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GESTIÓN DE PERSONAS Débora Frizzo 2GESTIÓN DE PERSONAS CONTEXTUALIZANDO GESTIÓN DE PERSONAS 3 Contextualizando todo esto: ¿De dónde vienen todas estas ideas? 11 PERSONALIDAD, COMPORTAMIENTO Y ACTITUDES 15 PERSONALIDAD, COMPORTAMIENTO Y ACTITUDES 16 Estructura de la Personalidad, de acuerdo con la Teoría Psicoanalítica 22 Fases del desarrollo de la personalidad y trazos de personalidad. 30 COMPETENCIAS INTERPERSONALES Y AUTOCONOCIMIENTO 41 Trazos de Personalidad o Perfiles de Personalidad 41 Segunda Competencia 48 ACTITUDES EN EL MUNDO DEL TRABAJO 56 Definiciones y Criterios para la Competencia Interpersonal 57 Las gafas que Usamos (O nuestros Modelos Mentales) 58 Resiliencia 64 Liderazgo 66 Motivación 69 Compromiso 70 Envolvimiento 72 La Niña Quebrada 75 ÍNDICE CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. Caxias do Sul/RS, Brasil RECTOR Claudino José Meneguzzi Júnior PRORRECTORA ACADÉMICA Débora Frizzo PRORRECTOR ADMINISTRATIVO Altair Ruzzarin DIRECTORA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA (NEAD) Lígia Futterleib Desarrollado por el Núcleo de Educación a Distancia (NEAD) Diseñadora Educativa Sabrina Maciel Diagramación, Ilustración y Alteración de Imagen Igor Zattera Traductora Paula Verónica L. S. Feiten, Renata Meneghel 3GESTIÓN DE PERSONAS CONTEXTUALIZANDO GESTIÓN DE PERSONAS La Trayectoria de “Arigó” 1 rumbo al “Sol al otro lado de la vereda” 2 En este capítulo comprenderemos qué es esta Gestión de Personas, la cual estudiaremos aquí. En esto, veremos sus bases teóricas y el proceso de transformación que podrá ocurrir con usted, nuestro alumno. “Mírese a sí mismo, para sus profundidades, aprenda primero a conocerse”. (Sigmund Freud) Queridos alumnos ¡Sean bienvenidos a nuestra asignatura de Gestión de Personas! Estamos en el momento en el que iniciamos nuestra asignatura, a través de un “viaje”, un encan- tador viaje sobre el ser humano, sobre nosotros mismos, sobre las personas que están a nuestro alrededor, sobre las personas con las cuales interactuamos y sobre nuestra capacidad de de- 1 palabra brasileña que se refiere al peón, pero en este caso será utilizada como un personaje. 2 Es una expresión inventada por la autora. 4GESTIÓN DE PERSONAS sarrollo durante la vida. A lo largo de este viaje, desarrollaremos varias habilidades y competencias, que son esenciales para perfeccionar nuestra principal herramienta de trabajo, ¡Nosotros mismos! Tales com- petencias son un diferencial competitivo para todo y cualquier profesional, por eso, que esta asignatura está presente en todos nuestros cursos universitarios, indepen- dientemente del área. Profesionales del área de gestión, de ingeniería, del área de tecnología de la in- formación, en fin, todas las áreas, necesitan aprender a autodesarrollarse para perfec- cionar sus habilidades comportamentales. Esto garantizará su supervivencia y, más, su sostenibilidad en un escenario tan com- petitivo y mutante como es el mundo, en el cual vivimos hoy. Hablaremos siempre sobre el mundo del trabajo, un concepto mucho más amplio que mercado de tra- bajo. Este mundo contemporáneo, en el cual vivimos, amamos y trabajamos, puede ser considerado como un mundo en cons- tante mutación, cada vez más complejo, dinámico, fluido, contradictorio, y, por eso mismo, nos exige cada vez más habilidades sofisticadas, presentes, sólo, en quien desea estar en constante autodesarrollo. Para fines de nuestra asignatura com- prenderemos Gestión de Personas como la competencia del lidiar, del convivir, del dirigir personas, de la manera más saluda- ble y productiva posible. De manera que podamos atender nuestros objetivos, tan- to individuales, como sociales y organi- zacionales. Saber dirigir personas, saber relacionarse con ellas y saber interactuar con las personas. Y, además de eso, saber dirigirse a sí mismo. Esta autogestión será nuestro enfoque principal. Ella siempre será nuestro guía. Todo lo que hablemos será para subsidiar nuestra autogestión. Sólo consigue dirigir personas, o relacionar- se con los otros, aquella persona que sabe dirigirse a sí mismo, que sabe conocerse y relacionarse consigo mismo. Por eso, a lo largo de nuestra asignatura, hablaremos mucho sobre autoconocimiento. Él es un pre requisito esencial para toda y cualquier forma de gestión de personas. Es muy importante que ustedes en- tiendan esta perspectiva de nuestra asig- natura. La mayoría de las veces, cuando se habla de Gestión de Personas, estamos refiriéndonos a la manera de como una organización lidia con las personas que están insertadas en ella. Se refiere al con- junto de políticas y prácticas adoptadas por el área de recursos humanos para lidiar con las personas que componen la plantilla de una organización. Nuestra perspecti- va aquí sería, entonces, un paso anterior a eso. ¿Cómo así? Si entendemos que, sea cual sea el área de actuación, de trabajo, del puesto de trabajo o la función de una per- sona, independiente de su cargo, para que ella pueda situarse de manera productiva en el contexto de una organización; ella necesita, antes, autodesarrollarse. Y, para autodesarrollarse será necesario desarrollar tres competencias básicas, esenciales, para aprender a lidiar con las personas. Aquí, no hablaremos sobre las prácticas de gestión de personas, hablaremos sobre las prácti- cas que necesitamos adoptar en relación a las otras personas y, principalmente, en relación a nosotros, de manera que seamos profesionales de éxito en el mundo del tra- bajo. Por eso, hablaremos de competencias comportamentales. 5GESTIÓN DE PERSONAS Estas competencias tienen por ob- jetivo desarrollar una serie de habilidades comportamentales. ¡Por lo tanto, queridos alumnos, nuestro objetivo, aquí, será su autodesarrollo! Existen estadísticas difundidas por ahí, en variadas fuentes, que nos dicen que un 80% de las despedidas de los ambientes de trabajo se debe a problemas comporta- mentales. Las personas son contratadas, por las organizaciones, por su competen- cia técnica, por su currículum, por aque- llo que saben hacer. Pero son despedidas, después, debido a la falta de competencias comportamentales. Son despedidas por ser personas que no saben convivir con las otras personas, por ser personas que causan conflictos improductivos, que dejan los am- bientes tensos, en fin, son personas que no poseen la habilidad de crear herramientas para la búsqueda de soluciones. Justamente, las competencias comportamentales que faltan, en la mayor parte de las personas, son las que desarrollaremos aquí. Lo que deseamos aquí, es que todos ustedes pue- dan, por lo menos, empezar a desarrollar estas competencias, para que, jamás, entren en estas estadísticas. Estas competencias comportamentales ayudarán, o servirán de “paño de fondo” para que ustedes puedan ejercitar, mostrar o desempeñar todas sus competencias técnicas, en cualquier con- texto del mundo del trabajo. A partir de ahora, la siguiente pregunta debe ser una reflexión constante en ustedes: Las personas que sólo desarrollan competencias técnicas encuentran, en el mundo del trabajo (e incluso en el mun- do privado de sus vidas), adversidades y situaciones complejas, naturales e inevi- tables, que las impiden de demostrar sus competencias técnicas. Si ellas no tienen la capacidad de dirigirse a sí mismas, de dirigir sus relacionamientos interpersonales, tales momentos serán una traba para su éxito profesional. Ellas presentan comportamien- tos y actitudes que provocan problemas en su ambiente de trabajo, causan conflictos y dificultades interpersonales, construyendo, de esa manera, el camino de su despedida. Por más habilidoso técnicamente que us- tedes sean, ante las complejidades de los ambientes del mundo del trabajo, de la di- versidad de personas con las cuales ustedes interactuarán, llegará un momento en que todas sus competencias técnicas “desapa- recerán” si ustedes no tienen la habilidad de dirigirsea sí mismos y a sus relacio- nes interpersonales. Podemos decir que es, prácticamente, imposible que ustedes desarrollen una carrera profesional y tengan una vida saludable sin interactuar con las personas. Las interacciones son inevitables y están presentes en todos los momentos de nuestra vida. ¿Por dónde ando, yo soy la solución o la causa de los problemas? 6GESTIÓN DE PERSONAS Actualmente, incluso las interaccio- nes virtuales son inevitables y necesarias, y exigen habilidades de comportamiento. Al escribir un e-mail, comentar una publi- cación en una red social, publicar una foto suya en su timeline, ustedes necesitan llevar en consideración ciertas cosas básicas, para que no haya problemas en la relación in- terpersonal con su interlocutor virtual. Por lo tanto, no hay como huir de esa máxima: ¡o ustedes saben dirigir a las personas o su éxito profesional está amenazado! ¡O us- tedes saben dirigirse a sí mismos, o serán una nube negra ambulante en los ambientes por donde pasen! Solemos ilustrar a las personas que no aprenden a desarrollar sus habilidades interpersonales o comportamentales, con la imagen que está al lado: ¡un ícono del cine o de las tiras cómicas, reconocible y comprensible para todos! Las personas sin habilidades comportamentales funcionan como una nube negra para los ambientes, donde están, y para las personas con las cuales interactúan. Ellas “contaminan” el ambiente, provocando el surgimiento de conflictos, de más dificultades, de emo- ciones negativas y deterioran las relaciones interpersonales. ¡Y, lo que es peor, sin dar- nos cuenta de eso! ¡Bueno! Entonces, ¿Cuáles son estas maravillosas y diferenciales competencias que les harán profesionales diferenciados, sea cual sea su área de actuación? 1. Comprender el comportamiento hu- mano, el comportamiento organiza- cional y las relaciones interpersonales en las organizaciones, desarrollando una perspectiva sistémica de la ges- tión de personas. 2. Desarrollar su Inteligencia Emo- cional, con el desarrollo gradual y constante de las cinco habilidades que la componen. 3. Desarrollar su Competencia Inter- personal, de manera que ustedes puedan establecer relaciones más funcionales y saludables en todos los ambientes, en los cuales ustedes an- dan, especialmente, en los ambientes organizacionales donde trabajan, pre- sentando comportamientos deseables en el mundo del trabajo. Miren la imagen, reflexionen y piensen: ¿Ustedes son el tipo de personas que, por donde andan, llevan consigo una nube negra? Si la respuesta es no, ¡Óptimo! Ustedes están en el camino cierto para ser profesionales de éxito, y, aquí en nuestra asignatura, mejorarán estas competencias que poseen. Si es sí, ¡Óptimo también! Pues ahora ustedes aprenderán a reflexionar, aprenderán a cambiar, y aquí encontrarán ayuda y recursos para desarrollar aspectos muy importantes para los cuales, aún, no dieron atención en su trayectoria como estudiantes y profesionales. 7GESTIÓN DE PERSONAS ¡Iniciaremos nuestro “viaje”, enton- ces! ¡Aprieten los cinturones, y accionen su más importante aplicación, su mente, la cual debe estar llena de ganas de aprender! Co- noceremos el Sol al otro lado de la vereda! ¡Ah! Antes de empezar nuestro viaje, quiero presentarles a un personaje, que es muy importante que lo conozcamos. Todas estas competencias que estudiaremos, nos ayudarán a no transformarnos o a no ma- tarnos, en el caso de que seamos un “Arigó” ¿Quién sería ese “Arigó”? El “Arigó” descrito aquí, no se refie- re a ninguna traducción o significado que este término pueda tener en cualquier otro contexto ya utilizado. En realidad, el “Arigó” descrito aquí, es una espe- cie de personaje, construido a partir de observaciones, a lo largo del tiempo, de decenas de trabajadores en sus ambientes de tra- bajo y sus gimientes locales. El término no se refiere a una clase específica de trabajadores o a una función de trabajo, ni a personas que se localicen en determinado estrato de las pirámides jerárquicas de las organiza- ciones. El término “Arigó” utilizado aquí, describe, antes de más nada, una actitud general de determinadas personas, ante la vida y el trabajo. Esta actitud está caracte- rizada por una serie de comportamientos, cogniciones y sentimientos que dejan al “Arigó” como un trabajador problemático en las más diversas organizaciones, y que exige de sus gestores y de los profesionales de recursos humanos, grandes esfuerzos para que pueda desempeñar, de manera mínimamente satisfactoria, sus actividades, llevando en consideración, las necesidades de la organización, y las suyas, mientras ser humano. Partimos del presupuesto que, la actitud “Arigó” puede estar presente en cualquier persona, de cualquier género, edad, poder adqui- sitivo o nivel educacional. Cualquier uno podrá, en su trayectoria profesional o en algunos momentos de su vida, tener una actitud “Ari- gó”, no importando si es un trabajador físico o un trabajador del conocimiento. La cues- tión clave es la magnitud o la durabilidad, a lo largo del tiempo, de esta actitud. Todos podemos “estar Arigós” en momentos pasa- jeros de la vida, pero no podemos “ser Arigó” todo el tiempo. Solemos decir que ¡“estar Arigó” es una silla en la cual nos podemos sentar por algún tiempo, pero no una ciudad para dónde debiéramos cambiarnos! Para él, trabajar, significa una tor- tura, un castigo, algo de lo que se debe- ría huir siempre que sea posible. Trabajar avergüenza, humilla. Vemos que la percep- 8GESTIÓN DE PERSONAS ción del trabajo del “Arigó” está vinculada a las cuestiones de sufrimiento, de dolor, de desgaste y cansancio del trabajo físico. Incluso actualmente, con las más variadas formas de trabajo físico e intelectual sien- do estudiadas y debatidas, para él, traba- jar significa algo que debe ser evitado, así como, se evita cualquier circunstancia que perjudique el cuerpo. No existe en el “Ari- gó” la percepción de que el trabajo puede ser considerado una obra, una producción que dignifica y que trae satisfacciones de las más variadas maneras. Hay una dicotomía prevalente en la percep- ción del Arigó: trabajar es sufrir, jamás es obtener placer. El placer y la satisfacción están destinados, en su per- cepción, a cualquier circunstancia, lugar o actividad que estén lejos del trabajo. El ocio sí es placer y prioridad en los días de la vida de un “Arigó”. Trabajar, jamás es prioritario. Dejar de divertirse, eventualmente, (por ejemplo, horas extras, actividades extra turno) para hacer actividades laborales y, con eso, obtener placer, es algo inconcebible. El sueño y proyecto de vida del “Arigó” es el ocio. El ocio físico y mental, jamás un ocio productivo y creativo, visto como un tiempo para pensar, reflexionar y crear (De Masi, 2000). Juntamente con eso, el “Arigó”, en su vida profesional, no busca trabajo, sino empleo, con los cuales pueda satisfacer sus necesidades de supervivencia, no está preo- cupado con la construcción de una carrera profesional. Empleos en los cuales él su- frirá, y buscará hacer el mínimo esfuerzo posible, sea físico o mental, cumpliendo, mínimamente, las atribuciones explicadas en su contrato de trabajo. ¡Nada más que eso! La vida profesional del “Arigó” se re- sume a tener un empleo y, en él, hacer el mínimo esfuerzo posible, y a recibir el sueldo que le deben. Pensar sobre sueños, proyectos, desafíos, evolución personal y gestión de la carrera son cosas completamente ajenas a las aspiraciones del “Arigó”. Como consecuencia de esta percepción, todas aquellas acti- tudes tan deseadas por el RH de las organizaciones, tales como motivación, compromiso y envolvi- miento, estarán completamente ausentes de su repertorio comportamental. En el em- pleo, el “Arigó” busca, apenas, el sueldo y los beneficios, siendo ellos sus únicos factores motivacionales. Jamás busca la realización profesional y el reconocimientode sus pares y de sus superiores. Y, además de eso, en el ambiente de trabajo, comúnmente, evalúa, peyorativamente, a los compañeros que tienen motivación, compromiso y envolvi- miento, calificándolos con desprecio y burla. Por lo tanto, queridos alumnos, ¿Sintieron que debemos huir de esta des- cripción, cierto? ¡Entonces, desarrollemos nuestras tres fundamentales competencias para que ningún rastro de ese triste per- sonaje exista dentro de nosotros! Pues el “Arigó” no sabe, no conoce, no quiere y ni desea aprender a hacer gestión de personas. El “Arigó” anda por el mundo con la nube negra volando sobre su cabeza y con- tagiando a los demás. 9GESTIÓN DE PERSONAS ¡VAMOS A HUIR DEL “ARIGÓ”! ¡ÉL NO SABE LO QUE SIGNIFICA AUTODESARROLLO! 10GESTIÓN DE PERSONAS ¡Piensen! ¡Reflexionen! ¡Respondan! Pero antes de continuar, necesitamos certificarnos de que ustedes entendieron perfectamente lo que será esta gestión de personas para nosotros. ¡Gestión de Perso- nas que estudiaremos aquí, en las próximas semanas! ¡Piensen! ¡Reflexionen! y respon- dan mentalmente la siguiente pregunta: ¿Qué significa dirigir personas? ¡Piensen! ¡Reflexionen! ¡Respondan! ¡Explíquenle a alguien! ¡Esta idea tiene que estar bien clara en su cabeza! 11GESTIÓN DE PERSONAS Contextualizando todo esto: ¿De dónde vienen todas estas ideas? Antes de continuar y de empezar a trabajar con las competencias de la asig- natura, necesitamos hacer una contextua- lización. Estamos hablando en nuestra asig- natura, sobre el desarrollo de habilidades comportamentales, sobre el autodesarro- llo, sobre no transformarnos en personas “Arigós” que sufren con el trabajo y que contaminan negativamente los ambientes por donde pasan. La propuesta es desarrollar compe- tencias que los hagan personas más produc- tivas, saludables y felices, que contribuyan positivamente en los ambientes donde están insertados. O, dicho de otra manera, perso- nas más desarrolladas, más evolucionadas, más saludables. Personas que, al revés de cargar una nube negra en la cabeza, ¡Vivan y estén en el Sol al otro lado de la vereda! “Estar en el Sol al otro lado de la vereda” es una expresión inventada por no- sotros, que significa comportarse y tener actitudes positivas que contribuyan para el propio bienestar y para el bienestar de las otras personas. El Sol al otro lado de la ve- reda es un lugar “abstracto”, que simboliza, metafóricamente, una manera de ser y de estar en el mundo, una manera saludable y que ilumina a los que están alrededor, por eso hacemos referencia a la luz solar. Las personas que están en el Sol al otro lado de la vereda son, simbólicamente, personas iluminadas, soleadas, porque cuidan de sí mismas y de sus relaciones interpersonales. Las personas que están en el Sol al otro lado de la vereda son afectuosas, carismá- ticas, tienen una expresión facial agradable, saben lidiar bien con sus emociones, pues desarrollaron su inteligencia emocional y se transformaron en personas resilientes. Son agradables en la convivencia, son promotoras de ambientes optimistas y con un clima agradable, buscan resolver o amenizar los conflictos, al contrario de cau- sarlos, buscan ser optimistas y esperanzadas y consiguen extraer los mejores aspectos de cada situación y de cada persona. No son personas “Arigós”, pues entienden y dis- frutan del trabajo, como algo positivo, que ennoblece, desarrolla y que es placentero. Si hiciéramos una línea continua imagi- naria, diríamos que las personas que están en el Sol al otro lado de la vereda están en el punto extremo contrario a las personas consideradas “Arigós”. Las personas que están en el Sol al otro lado de la vereda son auto-motivadas, empeñadas y comprome- tidas con sus actividades laborales. Sienten placer en el trabajo y, con eso, consiguen la maravillosa hazaña de, continuamente, estar desarrollando sus potencialidades. Están siempre en desarrollo. Siempre aprendien- do. Para que todo esto pueda ser posible, estas personas buscan conocerse y autode- sarrollarse continuamente, en un constante proceso de autorreflexión. Y, consecuente- mente, obtienen éxitos en sus tareas pro- fesionales, tienden a ser exitosas ante las adversidades de la vida, y consiguen superar bien los obstáculos. Consiguen desarrollar carreras pro- 12GESTIÓN DE PERSONAS fesionales afortunadas y sostenibles, pues todas sus características positivas enalte- cen sus competencias técnicas. Por eso son optimistas y llenas de energía, persistentes y seguras. Contaminan los ambientes, de forma positiva y constructiva. Las personas que están en el Sol al otro lado de la vereda saben dirigir personas y saben dirigirse a sí mismas. Están siempre usando gafas colo- ridas que, como más tarde veremos, tienen una función esencial. Todo esto, no quiere decir que las personas que están en el Sol al otro lado de la vereda no tengan problemas o dificul- tades a lo largo de la vida, y que no pasen por momentos difíciles. La gran diferencia, la diferencia clave, es la manera de lidiar con estas dificultades. Y, la manera cómo su autodesarrollo contribuye para que los problemas sean percibidos y tratados de una forma más optimista y esperanzada, lo que, a su vez, retroalimenta su modo de ser. Optimistas, cuando confrontados con desafíos y dificultades, tienden a actuar con confianza y persistencia, aunque los pro- gresos o éxitos sean difíciles o lentos. Y el optimismo es una de las características más fuertes de la persona que está en el Sol al otro lado de la vereda. Las personas optimistas, de acuerdo con Bastinaello & Hutz, (2015) “viven con menor ansiedad, se mantienen emprendien- do esfuerzos continuos y crean estrategias en dirección a los mejores resultados, in- cluso en las peores situaciones”. Los opti- mistas son seguros con relación al éxito que tendrán al realizar sus metas, por lo tanto, continúan emprendiendo esfuerzos, incluso ante las adversidades. Las ventajas de una orientación optimista, para la vida, también parecen estar presentes en el dominio de las relaciones interpersonales, puesto que, personas optimistas, con su tendencia a percibir los eventos de la vida de la mejor manera posible, acaban envolviendo más esfuerzos para la solución de problemas que mantiene relaciones vivas. ¡Podemos decir, que el optimista que vive en el Sol al otro lado de la vereda es un óptimo gestor de personas! Entonces, podríamos decir que, mientras el “Arigó” se queda “preso” en un círculo vicioso de pereza, de pesimismo, de relaciones interpersonales improductivas y poco saludables, y de falta de motivación, la persona que está en el Sol al otro lado de la vereda está “presa” en un círculo virtuoso de optimismo, de esperanza y de relaciones interpersonales satisfactorias. ¿Recuerdan que en la primera página de la asignatura dijimos que estábamos iniciando un viaje? ¡Un encantador viaje sobre el ser humano, sobre nosotros mis- mos, sobre las personas que están a nuestro alrededor, sobre las personas con las cuales interactuamos! Bueno, a lo largo de este viaje, que en realidad nunca termina, ¡Nos transporta- remos para el Sol al otro lado de la vereda! ¡Dónde es mucho más saludable vivir! La asignatura de Gestión de Perso- nas debe servir como el punto de partida para su autodesarrollo, que deberá ser un proceso continuo de evolución a lo largo de la vida. Esto, sí, los hará profesionales diferenciados, que agregan valor y diferen- cian los ambientes en los que trabajan. Sean por donde pasen: ¡Optimistas, persistentes y valientes! 13GESTIÓN DE PERSONAS Pero, además de entender este obje- tivo, necesitamos saber ¿De dónde “salió” todo esto? El referencial teórico, para com- prender todas estas cuestiones, es llamado de Psicología Positiva (Barros, Martin, & Pinto, 2010; Scorsolini-Comin & Santos, 2010). Durante toda su historia, mientras ciencia y profesión, la Psicología se pre- ocupó porestudiar, comprender y tratar los problemas y las enfermedades de las personas. Su enfoque siempre fueron los aspec- tos enfermizos que no funcionaban bien en las personas, sus problemas, sus limita- ciones, y las mejores formas de tratar todo eso. Como una respuesta a eso, surgió, en la década del 80, en Estados Unidos, la corriente llamada Psicología Positiva. Una de las teorías más jóvenes de la Psicología, que estudia las potencialidades, las motiva- ciones y las realizaciones humanas y analiza las condiciones que contribuyen para la promoción del funcionamiento óptimo de personas, grupos e instituciones. Ella se preocupa por entender las características personales positivas, que promueven el bienestar de las personas y de las organizaciones. La Psicología Posi- tiva es el estudio de las fuerzas y virtudes de las personas. Su enfoque deja de ser la cura o la reparación de los aspectos malos de la vida, y pasa a ser la construcción de cualidades positivas en los individuos y en las organizaciones. La Psicología Positiva pretende cen- trarse en las experiencias positivas (como emociones positivas, felicidad, esperanza y alegría) de las personas, en las característi- cas positivas individuales (como carácter, fuerzas y virtudes), y en las instituciones positivas (como organizaciones basadas en el éxito y potencial humano, ya sean locales de trabajo, escuelas, familias, hospitales, comunidades o sociedades). La Psicolo- gía Positiva cuida del “Sol al otro lado de la vereda”, usando nuestra metáfora. Esta corriente rescata el carácter preventivo que, hace mucho tiempo, fue abandonado por una Psicología exclusivamente focalizada en la enfermedad. Así, nuestra gestión de personas se inserta en el contexto de la Psicología Po- sitiva, pues busca, con sus competencias, comprender y promover aspectos saludables positivos en las personas, en las interaccio- nes y en los ambientes, de manera que, en todos los niveles de la vida de la persona, prevalezcan su bienestar y sus emociones positivas. La gestión de personas puede ser entendida entonces, como toda esta área que busca desarrollar a las personas y a las organizaciones que se mueven y que están sustentadas en el éxito del potencial humano. 14GESTIÓN DE PERSONAS ¡HORA DE PARAR Y PENSAR! Y ahora sí, en la última pausa antes de iniciar nuestras competencias, ¡Tendre- mos más un momento de reflexión! Tomen un papel, o cualquier dispositivo móvil en el cual ustedes puedan digitar, e intenten escribir un párrafo, solamente uno, que sin- tetice las ideas tratadas hasta aquí. Intenten construir un texto, un párrafo coherente, que una las siguientes ideas: el objetivo de la gestión de personas, nuestro persona- je Arigó, nuestro lugar deseable, el Sol al otro lado de la vereda, y las propuestas de la Psicología Positiva. Deben ser capaces de unir todas estas ideas antes de avanzar. La importancia de escribir esto, de construir esa unión en sus entendimientos, reside en el hecho de que esto les ayuda- rá a construir un todo, coherente en “sus cabezas”, sobre todo lo que estamos con- versando y aprendiendo. No basta leer y estudiar, tienen que entender, tienen que hacer una internalización, tienen que ab- sorber, para poder usar eso, de verdad, en su autodesarrollo. 15GESTIÓN DE PERSONAS PERSONALIDAD, COMPORTAMIENTO Y ACTITUDES ¿Cómo son construidos nuestros comportamientos? En este capítulo estudiaremos qué son nuestros compor- tamientos, actitudes y personalidad, y cómo ellos son construi- dos a lo largo de nuestra historia de vida personal. Con eso, desarrollaremos la primera competencia de nuestra asignatura. Primera Competencia: Comprender el comportamiento humano, el comportamiento organizacional y las relaciones interpersonales en las organizaciones, desarrollando una perspectiva sistémica y positiva de la gestión de personas. Para desarrollar una perspectiva positiva y sistémica de la gestión de personas dentro de nuestro enfoque de autodesarrollo, es necesario comprender bien los conceptos de comportamiento, actitudes, personalidad y formación de ellos. Eso, es lo que estudiaremos a continuación. Todo lo 16GESTIÓN DE PERSONAS que veamos deberá ayudarlos a compren- der el comportamiento humano, tanto el propio como el de las otras personas, y a comprender el comportamiento y las rela- ciones interpersonales que ocurren en las organizaciones. Ustedes deberán ser capaces de “mirar” para determinada situación, para determinada persona o para determinada interacción personal y comprender lo que está ocurriendo, percibir cuáles son las po- sibles razones y motivos, estén ellas claras o no. Toda esta comprensión es el primer paso para desarrollar la capacidad de diri- gir personas y, principalmente, dirigirse a sí mismo. PERSONALIDAD, COMPORTAMIENTO Y ACTITUDES Empezaremos nuestro estudio por la personalidad. Existen muchas y muchas teorías que estudian la personalidad, las definiciones de personalidad, las actitudes y los comportamientos. Todas están correc- tas, todas se complementan. Necesitamos comprender estos conceptos, ahora, al inicio de nuestra asignatura, para después com- prender el resto, pues ellos son conceptos básicos. Estaremos, todo el tiempo, hablando de desarrollo de competencias y habilidades, de autodesarrollo. Por lo tanto, estaremos, indudablemente, hablando de cambios, de nuestras capacidades de cambiar “cosas”, y de las dificultades y desafíos de hacer cambios en nosotros mismos. Cuando ha- blamos de cambios, es necesario discutir y entender bien los tres conceptos: persona- lidad, actitudes y comportamientos, pues es importante distinguir cuando los cambios ocurren en los comportamientos o en las actitudes de las personas. Podemos definir personalidad como “el conjunto peculiar y duradero de ca- racterísticas de una persona, que puede manifestarse de maneras diferentes, en si- tuaciones diferentes” (Schultz & Schultz, 2002). También puede ser entendida como el conjunto de aspectos internos y externos peculiares, relativamente permanentes, del Cambiar significa salir de una posición o de un lugar, en el cual estamos, e ir para otro lugar o posición. Exige movimiento, disposición y ganas. Salir de donde estamos para ir a otro lugar. 17GESTIÓN DE PERSONAS carácter de una persona que influyen en su comportamiento en situaciones diferentes. Estas características se van desarrollando a lo largo de la historia de vida de una perso- na. Por lo tanto, la personalidad, que es el fruto de una larga historia de vida de una persona, es algo estable, no suele cambiar. Cambiar significa salir de una posición o de un lugar, en el cual estamos, e ir para otro lugar o posición. Exige movimiento, disposición y ganas. Salir de donde estamos para ir a otro lugar. Los cambios ocurren a nivel de actitud y de comportamientos. La personalidad es responsable por las diferencias, interindividuales, que en- contramos entre los seres humanos. Nunca encontraremos dos personas iguales, porque nunca habrá dos personas con la misma personalidad. La personalidad es la que da el “colorido” único para cada ser humano, la manera de ser de cada persona, que no debe ser copiado. ¡Siempre comprenderla como resultado de su historia de vida! ¡Ahora, antes de continuar, hagamos una reflexión importante! ¡HORA DE PARAR Y PENSAR! A lo largo de toda nuestra asignatura estaremos hablando, estudiando y reflexio- nando sobre una cuestión paradoxal, o sea, que puede parecer ambigua, contradictoria y que merece toda nuestra atención: cambio x estabilidad. Cuando decimos que nuestra personalidad es algo estable, algo construido a lo largo del tiempo, durante los primeros años de nuestra vida, conectado a nuestro pasado, estamos diciendo que tendemos a tener estabilidad en nuestros comporta- mientos y actitudes, en nuestra manera de “funcionar” en la vida, en nuestra manera de ser y de actuar ante loseventos que ocurren a nuestro alrededor. Tendemos a ser siempre los mismos, a no cambiar, a tener un patrón que es típico y arraigado en nosotros. Como si fuéramos una construcción de nuestro pasado. Estamos moldeados, construidos de determinada manera y así seremos a lo largo de la vida, con el pasar de los años. ¡Cambiar no combina con todo ese enten- dimiento del concepto de personalidad! 18GESTIÓN DE PERSONAS Por otro lado, estaremos comentando mucho sobre cambios, sobre autodesarrollo, sobre desarrollo de habilidades compor- tamentales. ¿Serán contradictorias estas ideas? ¡No lo son! ¡Y eso ustedes necesitan entender bien! El hecho de que la personali- dad es algo estable, construido durante años en la infancia de las personas no impide que ocurran cambios. Los cambios ocurrirán en los comportamientos y en las actitudes. La idea de personalidad significa la ocurrencia de un patrón de comportamiento. Pero, los patrones pueden y deben ser alterados. ¡La idea de personalidad no debe funcionar como algo determinado, como un destino! “Soy hecho así y no hay nada que hacer” Nunca podemos concordar con esa frase, dicha por muchas personas y que, ciertamente, ya escucharon. Toda la propuesta de la Psicología Positiva, so- bre la cual ya hablamos, se basa en la po- tencialidad del ser humano de, siempre y continuamente, desarrollar los mejores aspectos de su personalidad, evolucionar, transformarse, y desarrollar nuevas habi- lidades, con la finalidad de, cada vez más, alcanzar su bienestar. En esta perspectiva, el determinismo que puede acompañar la idea de personalidad, será sustituido por el optimismo, del siempre posible cambio. Es por eso que estamos aquí estudiando todos estos conceptos. Comprender el pasado, las causas, las determinaciones, para poder cambiarlos. Ésta es la lógica del entendi- miento que debemos tener. Recordando a nuestro Sol al otro lado de la vereda, estar en el lado del sol será comprender el pasado para poder cambiarlo. Debemos comprender cómo funciona y de dónde vienen nuestros comportamientos y actitudes para, en seguida, poder modificarlos para mejor, para nuestro desarrollo personal y, consecuentemente, de los ambientes por donde circulamos. “Cuando el dolor de no estar viviendo sea mayor que el miedo al cambio, la persona cambia.” Sigmund Freud 19GESTIÓN DE PERSONAS Después de esta reflexión, que nece- sitará acompañarnos durante toda nuestra asignatura, volvamos a nuestros conceptos. Ahora hablaremos sobre comportamientos. ¿Qué es comportamiento, entonces? El comportamiento puede ser defi- nido como todo lo que una persona hace, sus acciones y reacciones. Son ejemplos de comportamientos: sentar, escribir, estudiar, mirar, comer, oler, sentir, pensar, caminar, cocinar, en fin, todo lo que hacemos, que puede ser visto o no por otra persona. Paren de leer, en este instante, y piensen: ¿Se están comportando? Cuan- do preguntamos esto, ¿Si alguien se está comportando?, normalmente tenemos en mente la idea de evaluar el comportamien- to de la persona, en lo que se refiere a la manera correcta o equivocada, si está “bien comportada”, si está obedeciendo alguna regla o norma. Comportarse, para el sen- tido común, significa “comportarse bien”, portarse adecuadamente en determinado contexto. ¡Pero, no! Nosotros estamos siem- pre comportándonos. En este momento, ustedes están comportándose porque están sentados, están leyendo, están rascándose la cabeza talvez, están mirando, en fin, haciendo ac- ciones, ejecutando acciones. Todo lo que hacemos es nuestro comportamiento. Nuestros comportamientos pue- den estar siempre acompañados por un pensamiento y por una emoción, forman- do un trío que “siempre anda junto”. En cada comportamiento, estamos viviendo una emoción, y teniendo un pensamien- to. Puede parecer que no, porque muchas veces, o en la mayoría de las veces, estos dos elementos del trío – la emoción y el comportamiento – son inconscientes, en el sentido de ser desconocidos para noso- tros. Entonces, llamamos de actitudes al conjunto de comportamiento, emoción y pensamiento. Actitud es el comportamiento acompañado de deseos y de ideas. Actitud es mucho más que actuar, significa actuar conscientemente y con una emoción. Puede ser entendida como algo “mayor”, más profundo que el comporta- miento. Dentro de la perspectiva que nos interesa aquí, que es aprender nuevas ha- bilidades comportamentales y, por lo tanto, cambiar, esta distinción se queda funda- mental. Una persona cambia cuando cambia sus comportamientos, pero también sus actitudes. Cambios de comportamiento pueden ser fáciles, pero no son resistentes al tiempo y no pueden ser generalizables para todos los contextos de la vida de una persona. Los cambios de actitudes son más duraderos, consistentes a lo largo del tiem- po y a lo largo de los ambientes, son más importantes porque acarrean un cambio legítimo en la persona. Por lo tanto, cuando queremos cambiar, cambiar verdaderamen- te, debemos cambiar nuestras actitudes. Aprender nuevas habilidades comporta- mentales, como en el caso de nuestra asig- natura, significa cambiar nuestras actitudes. ¿Entendieron la diferencia? 20GESTIÓN DE PERSONAS Ejemplo Vamos a un ejemplo que puede ayu- darnos en el entendimiento de la diferencia entre comportamiento y actitud. Digamos que ustedes sean gestores de determina- do sector de una organización y tienen un empleado, que es su subordinado, que siempre llega atrasado al trabajo, ocasiona- do trastornos en la ejecución de las tareas del sector. Después de sucesivos atrasos, ustedes deciden llamarlo para conversar, alertándolo sobre su comportamiento inadecuado de llegar atrasado, sobre los problemas causados. Lo alertan sobre la posibilidad de recibir una advertencia, y le piden que eso no se repita más. Después del día de esta conversación, el referido empleado no se atrasa, llega a la hora cierta por algunos días. Podemos suponer que hubo un cambio de comportamiento por parte de él. El comportamiento de atraso fue sustituido por el comportamiento de la puntualidad en el trabajo. Pero, ¿Cuál será la sorpresa, después de dos o tres días? Él vuelve al antiguo comportamiento, vuelve a atrasarse. Será necesario tener una nueva charla, un cambio en el abordaje con él, pues podemos presuponer que la primera charla provocó solamente un cambio de comportamiento en el funcionario, y no un cambio de actitud. Podemos presuponer que él cambió sólo, superficialmente, su comportamiento para atender una orden o un pedido suyo, por miedo de castigos, pero no hubo un legítimo cambio en su interior. Si hubiera habido un cambio de actitud, él permanecería siendo puntual porque ten- dría ganas de ser puntual y comprendería el porqué. Habría cambiado sus emociones y sus pensamientos. Podemos presuponer que él se comportó, puntualmente, por algunos días, pero no entendió la real necesidad de ser puntual, y, sus deseos no eran esos. La puntualidad, como resultado de un cambio legítimo de comportamiento, sería resultado de emociones y pensamientos de puntua- lidad, y sería duradera. 21GESTIÓN DE PERSONAS Esperamos que este ejemplo sencillo les haya ayudado a comprender la dife- rencia entre los posibles tipos de cambios que pueden ocurrir en el comportamiento humano, y a entender los cambios deseables, los cuales ayudan en el desarrollo de nuevas competencias. Éstos son los cambios de ac- titudes. Recuerden, el Sol al otro lado de la vereda. ¡Cambiarse para el Sol al otro lado de la vereda, significa cambiar de actitud ante las circunstancias de la vida! Anteriormente, en nuestro texto, mientras explicábamos la diferencia entre personalidad, actitudes y comportamien- tos, trajimos para nuestro estudio algunos conceptos nuevos. Luego, los veremos nue- vamente. Dijimos que algunas veces no cono- cemos algunos de nuestros pensamientos y de nuestras emociones. Que pensamientos,ideas y emociones pueden estar inconscien- tes. Ésta es una idea importante que debe ser bien entendida, cuando hablamos sobre comportamiento humano. Gran parte de nuestro mundo inte- rior, de aquello que compone nuestra per- sonalidad, son causas internas de nuestros comportamientos y actitudes inconscientes, lo que significa decir que está “escondido” de nosotros mismos, que está lejos del acceso inmediato de nuestra atención, de nuestra consciencia. Existe “un mundo” dentro de nosotros donde no tenemos acceso inme- diato, porque está inconsciente, es desco- nocido para nosotros. Buenos ejemplos, de esto, son todos los aspectos que componen nuestra personalidad, los pensamientos que acompañan nuestras acciones, y nuestras emociones. Si alguien les pregunta ahora por qué escogieron este curso superior que están haciendo, ustedes pueden citar varios motivos para la elección. Pero, ciertamente, existen otros motivos, inconscientes, a los cuales ustedes no tengan acceso inmediato con su atención y que determinaron, de manera bien importante, su elección. Además de ese sentido de desconoci- do, el término inconsciente puede referirse a “un lugar” que está dentro de nosotros, una parte de nuestra personalidad llama- da inconsciente. Esta parte inconsciente de nuestra personalidad, que es llamada, también, ID, compone aquello que la teoría psicoanalítica freudiana llama personalidad. Para esta teoría, que nos sirve mucho para alcanzar un entendimiento profundo sobre nuestro comportamiento, nuestra persona- lidad, está compuesta por tres partes: id, ego y superego (Schultz & Schultz, 2002). Entenderemos, un poco más, sobre esta teoría psicoanalítica de la personalidad. Ella nos ayudará a comprender las razones “escondidas” de nuestros comportamientos. Y comprender las razones escondidas de nuestros comportamientos nos dará subsi- dios para, posteriormente, poder cambiar- los. Por lo tanto, esta teoría, que es una de las varias teorías sobre personalidad que existen, merece nuestra atención. 22GESTIÓN DE PERSONAS Estructura de la Personalidad, de acuerdo con la Teoría Psicoanalítica De acuerdo con la teoría psicoanalí- tica de la personalidad (Schultz & Schultz, 2002), nuestra personalidad está compuesta de la siguiente manera. Describiremos y entenderemos cada una de estas partes. Pero antes, haremos algunas consideraciones importantes para comprender la formación de la personali- dad. Es importante destacar que, de estas tres partes, en tesis, la única, que está pre- sente cuando nascemos es el ID. El ego y el superego son resultado de una “construc- ción” a lo largo de los primeros años de la infancia. Esta construcción o formación ocurre durante, a través y dependiendo de las relaciones interpersonales que el niño establece con los adultos que lo cuidan. Decimos, normalmente, que las relaciones que los padres establecen con el niño son las que “forman” su personalidad. Es importante destacar aquí, que, cuando hablamos sobre padres, no nos estamos refiriendo necesariamente a los padres biológicos. Cuando hablamos sobre términos de estructuración de la personali- dad, el término “padres” se refiere a aquellas personas que establecen relaciones inter- personales y que crean vínculos afectivos con el niño, que son significativas para su socialización y educación, de manera ge- neral. Pueden ser los padres biológicos, los padres adoptivos, otros parientes, o cual- quier otra persona, sin vínculo biológico con él, pero que sea importante a lo longo de su infancia. ID: El id (también llamado incons- ciente) es una parte inconsciente de nuestra personalidad. Es la única parte que nace con nosotros, por lo tanto, es innato. El id es Teoría Psicoanalítica de la Personalidad Fonte: Igor G. Zattera (2016) 23GESTIÓN DE PERSONAS el depósito de nuestros instintos, contiene nuestro instinto de vida y nuestro instin- to de muerte y sus respectivas energías, llamadas libido y agresividad. Funciona como un depósito de energía psíquica y funciona, de acuerdo, con el llamado prin- cipio del placer. Esto quiere decir que el id “nos empuja” para buscar la satisfacción de nuestras energías instintivas. No tiene noción de la realidad y funciona como un bebé llorón que desea que todos sus deseos sean satisfechos inmediatamente. No sabe esperar, no tolera frustraciones. Es la par- te instintiva de nuestra personalidad, que quiere solamente gratificación y placer, no lleva en consideración el mundo real, las otras personas o la moralidad. Como de- cimos, en el lenguaje de sentido común, el id es nuestro lado “animal”, nuestro lado B, amoral e instintivo. Allí, también, quedan almacenadas nuestras memorias infantiles, experiencias que vamos “olvidando” a lo lar- go de la vida. En realidad, nada es olvidado. Todo va para ese depósito de emociones e instintos llamado inconsciente. Superego: el superego es el enemigo número uno del id. También inconsciente y funcionado como una barrera represora de los instintos del id. El superego es la parte de nuestra personalidad que funciona como una barrera, una censura interna para las satisfacciones impiedosas del id. Es el responsable por nuestros frenos morales, por nuestros límites, por el control interno de nuestros deseos instintivos. El superego no nace con nosotros, él es una parte de la personalidad desarrollada a través de la asi- milación, por parte del niño, de los límites y órdenes que recibe de los adultos respon- sables por su socialización y educación. Los sentimientos de remordimientos, de culpa, de “peso en la consciencia” cuando hacemos algo que puede ser juzgado o considerado errado, son frutos del superego. Entonces, el superego es nuestro lí- mite interno, nuestra ley, nuestra norma, que cargamos dentro de nosotros para li- mitar y controlar nuestro comportamiento. Si no tuviéramos superego, actuaríamos con base en el principio del placer, solamente, o sea, seríamos esclavos de nuestros deseos instintivos. Todos nuestros comportamien- tos serían para buscar placer y evitar sufri- miento, sin importar las consecuencias que ellos tendrían en el mundo real a nuestro alrededor. Esta parte, responsable por nuestra censura moral, difiere de intensidad en cada persona. Algunos sujetos tienen un supe- rego más rígido, casi como se estuviesen cargando un “tirano” dentro de sí, que los castiga y que les hace despertar intensos sentimientos de culpa y de remordimien- to ante el menor pensamiento, fantasía o acto que tenga por objetivo satisfacer algún deseo instintivo. Otras personas, a su vez, presentan un superego más tenue, menos severo, que no las castiga tanto ante sus deseos instintivos. Estas diferencias en la severidad del superego provocan algunas de las diferencias entre las personas, de- jándolas más o menos controladas, más o menos severas para consigo mismas o con los otros. Además de eso, esta diferencia de severidad del superego, también, responde por las diferencias de comportamientos, El superego posee una parte inconsciente y una parte preconsciente, que quiere decir, fácilmente, nuestra tensión. 24GESTIÓN DE PERSONAS más o menos audaces, más o menos arries- gados que podemos encontrar en las per- sonas. Cuanto más severo sea el superego, más controlada, menos arriesgada y menos audaz será la persona. ¿De dónde viene esta diferencia del superego en las personas? ¿Por qué él es tan severo en algunas y tan permisivo en otras? Una de las principales causas de es- tas diferencias es lo que llamamos prácti- cas educativas parentales (Bee, 1997). Las prácticas educativas parentales son todos los comportamientos que los adultos, que educan a un niño, tienen con relación a él. Son las acciones que, los que educan, tienen, y la manera de relacionarse con el niño, en el intuito de socializarlo y enseñarle los comportamientos adecuados, a lo largo de su desarrollo. Cuando los adultos educan a un niño,utilizan acciones más enérgicas, autoritarias, con amenazas y castigos, castigándolo física y psicológicamente ante sus desobediencias, éstas acciones que, a su vez, son llamadas prácticas parentales autoritarias, se trans- forman en una probable estructuración de un superego más severo y rígido. Ocurre como si la autoridad punitiva y la severidad de los adultos se transforma- sen en una autoridad muy severa “dentro de la personalidad”. Por otro lado, si las prácticas parentales son menos severas, más amenas, más calurosas y más permisivas con los comportamientos y desobediencias del niño, su superego no será tan severo. Así, como los adultos eran más condescen- dientes con sus travesuras en la infancia, él será más condescendiente consigo mismo cuando sea adulto. Si ustedes no tuvieran superego, a la menor señal de algún deseo, o del surgi- miento de algo más placentero para hacer, abandonarían esta lectura, se levantarían del lugar donde están e irían a hacer algo que les trajera alguna sensación más placentera que leer y estudiar. Ustedes no necesitan que alguien les diga que deben quedarse ahí leyendo y estudiando hasta el final de la tarea. Ustedes saben y sienten que, eso, es lo correcto a ser hecho. Eso es el resul- tado de su autocontrol interno, efecto de su superego. Ego. Finalmente tenemos el ego, la parte más superficial de la personali- dad, que mantiene nuestro contacto con la realidad. Podemos definir el ego como el mediador entre los deseos instintivos del id, las demandas represivas del superego y las demandas del mundo externo. Vean que el ego, que también es desarrollado a lo largo de las experiencias de vida, posee muchos “señores” a quien servir, con quien negociar, y a quien atender. El ego debe siempre mantener el equilibrio entre todos los deseos internos advenidos del id y del superego, y el mundo real, que está fuera de la persona. Sin embargo, él necesita ser fuerte, para conseguir realizar todas estas tareas y mantener a la persona en contacto con la realidad. El ego no puede impedir, completamente, los deseos del id, él debe atenderlos llevando en consideración las limitaciones de la realidad y extraer su ener- gía y fuerza de él. Después de estas consideraciones, podemos percibir que nuestra personali- dad es prácticamente un ring de una lucha constante. Las tres partes: id, ego y supe- rego, están constantemente en conflicto, 25GESTIÓN DE PERSONAS luchando por intereses antagónicos, con deseos opuestos, y, mantener este equilibrio constante no es una tarea fácil. El ego ne- cesita ser capaz de comprender y atender a todos y, aún más, adecuarse a las presiones externas venidas de los ambientes. Vamos a usar un ejemplo lúdico para ilustrar esta constante lucha que se traba en nuestro interior. Digamos que ustedes están al aire libre, en la orilla de precipicio, en un paisaje increíblemente lindo. Sienten un deseo loco de saltar para experimen- tar una sensación nunca conocida antes. Imaginen, ustedes, con los pies bien en la orilla del precipicio, mirando para abajo. En este exacto momento, cada una de las partes les dice algo diferente: el id grita entusiasmado ¡“anden, tírense, será óptimo, sentirán un placer increíble”! El superego, aterrorizado, y afirmando un látigo en las manos, les mira severamente y dice con voz grave y firme: “ ¡De ninguna manera, no hagan eso, o serán severamente castigados! ¡No se arriesguen a ceder a los deseos de aquel loco!” Y, para resolver eso, llega el ego, con su racionalidad y paciencia y propone: “entonces, quien sabe vamos a buscar un paracaídas para poder saltar, para disfrutar del placer, pero sin tantos riesgos”. ¿Comprendieron cómo funciona el conflicto? ¡HORA DE PARAR Y PENSAR! Ahora, para ejercitar mentalmente esta comprensión sobre el llamado conflicto psíquico que es natural e inherente a nuestra personalidad, intenten imaginar o recordar una situación vivida por ustedes, en la cual hayan probado o sentido, estas diferentes fuerzas actuando en sí. Un deseo muy gran- de de hacer algo extremamente placente- ro, una censura interna o remordimiento diciéndoles que no lo hagan, y la solución mediadora, encontrada por ustedes, para salir de esa situación de conflicto. Si prestan atención en sí mismos, y se concentran, encontrarán muchos y muchos ejemplos de eso en su cotidiano. 26GESTIÓN DE PERSONAS Vivimos, todo el tiempo, en con- flicto y la manera como lidiamos con esos conflictos inconscientes es crucial para el desarrollo de nuestras habilidades com- portamentales, para la comprensión del comportamiento de los otros, y del propio. Cada vez que miramos para una persona, no podemos olvidarnos de que ella está viviendo una batalla interna, mismo sin saber, y que sus comportamientos y ac- titudes exprimen esta batalla. Vean que, conocer estas cuestiones sobre el conflicto de las partes de nuestra personalidad debe ayudarnos a entender mejor nuestro pro- pio comportamiento y comprender, de una manera más generosa, los comportamientos ajenos, sin juicios previos. Cada uno vive y lucha como puede y resuelve esta batalla interna de su perso- nalidad de la mejor manera que consigue. Es importante destacar que en esta batalla el papel del ego y de su capacidad de lidiar con todas las demandas, advenidas de dentro y de fuera es esencial. Las personas necesitan desarrollar aquello que llamamos ego fuerte, robusto, resistente. Que no se acobarde ante los deseos instintivos del id, que no se deje dominar por la censura y culpa causadas por el superego, y que no se preocupe solamente en atender las deman- das y patrones de la realidad externa de la persona. Él necesita ser capaz de atender, de forma eficaz, todos estos deseos juntos, ser un negociador, un mediador, utilizar la energía del id en favor de la productividad. De la energía del id el ego debe extraer su fuerza máxima para producir, vivir, estudiar, amar, en fin, vivir. El id funciona como una fuente de energía, que necesita ser bien utilizada por el ego. Por lo tanto, el ego no debe amedrentarse ante el id, pero, sí, saber extraer lo mejor de nuestros deseos instintivos. Anteriormente, cuando hablamos del superego, hablamos sobre su origen. Y el ego, ¿De dónde viene? ¿Cómo se forma? Antes de hablar sobre eso, vamos para otra reflexión importante, que puede ayudarlos a entender todo lo que estamos estudiando aquí. Cuando hablamos de desarrollo hu- mano, de manera general, o sea, cuando es- tamos dialogando sobre el largo y continuo proceso por el cual, una persona, desde su nacimiento, hasta su muerte, se desarro- lla, madura su cuerpo y perfecciona sus aptitudes físicas, emocionales, sociales e intelectuales (Bee, 1997), estamos remi- tiéndonos a algo que ocurre de fuera para dentro. El proceso de desarrollo requiere colocar cosas que “estaban fuera de la per- sona para dentro”. Cuando proferimos el desarrollo de la personalidad, esto es aún más relevante. Bueno, ¿Qué es eso? ¿Qué es ese proceso de “colocar para dentro lo que está fuera? Ese proceso de desarrollo, de evolución del ser humano ocurre a través de dos mecanismos psicológicos o mentales llamados de internalización e identificación. A través de ellos, colocamos para dentro de nosotros, todo lo que ocurre desde los primeros meses de vida; cosas, personas, eventos que están en el ambiente, fuera de nuestro cuerpo y de nuestra mente. Veamos dos ejemplos que nos ayu- darán a entender esto. Normalmente deci- mos, en el sentido común que, una persona adulta sólo sabrá amar si fue un niño amado durante su infancia. El amor de los padres 27GESTIÓN DE PERSONAS (que está fuera de él) pasa para dentro de él, a través de los mecanismos citados, él guarda ese amor dentro de sí, el cual pasa a formar parte de él, y, posteriormente, co- locará, nuevamente, ese amor para fuera en sus relaciones interpersonales. Otro ejemplo es aquel que describi- mos antes,cuando explicamos la formación del superego. ¿Recuerdan? Hablamos que la autoridad, las puniciones que son hechas por los padres (que están fuera del niño) son internalizados formando el superego. Cuando él está formado, la autoridad y la punición están dentro del niño (en el superego). Por supuesto, que todos estos procesos ocurren inconscientemente, lejos de la consciencia del niño o adulto, pero es así que las cosas internas, nuestro mundo interior, nuestra personalidad “va creando cuerpo” y existiendo. Bueno, en la formación del ego ocu- rre la misma cosa. Él no nace con nosotros, es formado a lo largo de la vida a través de las relaciones interpersonales que el niño y, después, el adulto, establecen con las per- sonas que están a su alrededor, y que son significativas para su vida. El ego es como un mosaico, formado por las relaciones in- terpersonales que vamos estableciendo des- de nuestro nacimiento. Cada relación que es importante es “colocada para dentro” a través de la internalización e identificación, y pasa a componer este ego. El ego es la suma de todas nuestras relaciones interpersonales. Pero, no es cual- quier relación interpersonal que construye el ego. Solamente aquellas relaciones que traen en sí aquello que llamamos de vínculo afectivo. Dicho de otra manera, podemos decir que nuestro ego está formado por los vínculos afectivos que vamos teniendo a lo largo de la vida. Pero, ¿Cuál es la diferencia entre relación interpersonal y vínculo afectivo? ¡Vamos a los ejemplos! ¡Presten atención, esto es muy importante! 28GESTIÓN DE PERSONAS VS Si ustedes están dentro de un ascensor o en una fila cualquiera y empiezan a interactuar con las personas, podrán hasta establecer una relación interpersonal con ellas. Ustedes conversarán, sonreirán, harán gestos, en fin, interactuarán con estas personas que, antes de aquel mo- mento, ustedes desconocían. Después que ustedes salgan del ascensor o de la fila, la relación terminará y, probablemente, estas personas no serán más significativas en sus vidas. Generalmente ocurre eso. Ustedes no formaron vínculos afectivos con ellas, solamente tuvieron una rela- ción interpersonal. No establecieron una relación de afecto, a principio, ustedes no tienen ningún afecto por aquellas personas del ascensor o de la fila, ellas no despertarán ninguna emoción en ustedes. Entonces, el vínculo afectivo es algo mayor, más profundo, más significativo que una relación interpersonal. Podemos tener relaciones personales que no tienen, no generan, no son acompañadas por vínculos afectivos. Establecer vínculo afectivo con alguien es conectarse, afecti- vamente, con alguien, y vivir un cambio de afectos, de emociones, tanto positivas como negativas. Vincularse afectivamente con alguien signi- fica que esa persona pasará a ser importante para ustedes. Ella pasará a formar parte de su ego, será significativa para ustedes. Relaciones con vínculos afectivos, como el propio nombre lo dice, son llenas de afecto, de emociones calurosas. Son conexiones afectivas, hilos de afecto que unen a las personas unas con las otras, de manera que establezcan cambios satisfactorios. Tienden a ser más duraderas y son, porque son “colocadas para dentro de la persona”, más importantes e impactantes para la vida. Es como si nuestro ego cargase en sí todas las personas con las cuales establecemos vínculos afectivos desde nuestro nacimiento. 29GESTIÓN DE PERSONAS Entonces, ¿De qué manera nuestro ego es importante?Recordando que él está formado por los vínculos afectivos que es- tablecemos a lo largo de la vida. Y, en esa formación, los vínculos afectivos iniciales, que establecemos durante los primeros años de vida, son los más importantes. Volvere- mos a hablar de eso más adelante, cuando entremos en el asunto de las fases del de- sarrollo de la personalidad. Mientras más satisfactorios sean los vínculos afectivos que un niño establezca en la infancia, más fuerte y robusto será su ego y, tendrá más fuerza para lidiar con las demandas internas y del ambiente externo. Pero, ¿Qué son vínculos satisfactorios en la infancia? ¿Qué tipo de vínculo entre niño y adultos consigue formar un ego saludable, fuerte y robusto? Son los vínculos verda- deramente legítimos. Aquellos que ocurren entre el niño y los adultos que lo rodean, con las siguientes características: respeto por las necesidades del niño, demostra- ciones verdaderas y naturales de afectos, y constancia. En resumen, vínculos que le hagan al niño sentirse respetado, aceptado, amado y en seguridad. También podemos recordar del Sol al otro lado de la vereda. Las personas que están en el Sol al otro lado de la vereda, nor- malmente, tienen un ego fuerte. Resultado de un buen desarrollo de la personalidad o de un proceso de autodesarrollo. A ellas les gusta establecer vínculos afectivos con las otras personas, se sienten bien vinculándose afectivamente con los otros, saben y les gusta demostrar sus afectos, y eso las deja muy carismáticas. Fíjense que, a lo largo de nuestra vida, se puede establecer un círculo virtuoso o vicioso, en términos de relaciones interper- sonales. Probablemente ellas tuvieron, en su infancia, algún tipo de relación interperso- nal muy satisfactoria, cargada de vínculos afectivos, que construyeron un ego fuerte y saludable. A ese ego fuerte, a su vez, en la edad adulta, le gusta y busca establecer vínculos afectivos con las personas, con las cuales interactúa, lo que refuerza las características positivas del ego, y dejan el ambiente de la persona mucho mejor. Así, todos queremos y necesitamos vincularnos afectivamente con los otros. Las personas que tienen un ego frá- gil, poco apto para lidiar con sus conflictos internos y con las presiones del ambiente externo, probablemente sean el resultado de historias de vida marcadas por relaciones interpersonales sin vínculos afectivos, poco afectivos o fríos. Y, a su vez, cuando sean adultos, tenderán a repetir este patrón de relaciones interpersonales frías, distantes, sin afecto, justamente, porque no vivieron eso. Pero nada, como ya dijimos anterior- mente, que no pueda ser alterado. Si quieren estudiar más sobre estos conceptos, deben buscar algún libro básico sobre Psicología y sus corrientes teóricas, o sobre teorías de la personalidad. Les aconsejo el libro clásico, Historia de la Psicología Moderna, de Schultz e Schultz, en cualquier edición. 30GESTIÓN DE PERSONAS Fases del desarrollo de la personalidad y trazos de personalidad. Después de los conceptos de com- portamiento, actitudes y personalidad, es importante que estudiemos más detalla- damente las fases del desarrollo de esta personalidad. Dijimos que este desarrollo es una especie de construcción, que ocu- rre en etapas sucesivas durante las nuevas adquisiciones que van ocurriendo, nuevos procesos de internalización e identifica- ción. Las etapas que veremos ahora, están descritas por la teoría psicoanalítica del desarrollo de la personalidad (Schultz & Schultz, 2002). Son consideradas etapas universales, lo que quiere decir que, con algunas varia- ciones, todos los niños, de todas las culturas, pasan por ellas a lo largo de su infancia. Las etapas acompañan la edad cronoló- gica, conteniendo pequeñas variaciones, que pueden estar relacionadas a los tipos de ambientes en que el niño está sometido. Lo importante es entender lo que cada etapa agrega en términos de formación de la personalidad, para que podamos pro- fundizar nuestro entendimiento sobre el comportamiento humano. En cada fase, o etapa, el niño tiene tareas para cumplir, demandas internas con las cuales tiene que aprender a lidiar, deseos que buscan satisfacción, demandas de su ambiente externo que lo presionan, y debe desarrollar determinadas características que la acompañarán por el resto de la vida. En cada fase, él aprenderá, convivien- do, interactuando y vinculándose con los adultosque están a su alrededor, un modelo, un patrón de relación social y afectiva, que tiende a cristalizarse y a formar parte de su perfil de personalidad, cuando llegue a la fase adulta. Es importante decir que, cuando hablamos de desarrollo humano, necesita- mos entender que es un proceso continuo de desarrollo de los varios aspectos del ser humano: aspectos físicos, aspectos cogni- tivos, aspectos sociales, aspectos afectivos. Aquí enfatizaremos el desarrollo afectivo y social porque será él que marcará la ma- nera como las personas se comportarán en interacción con las otras, y la manera como podrán modificar su personalidad, actitudes y comportamientos en la vida adulta. Las fases del desarrollo de la perso- nalidad son llamadas, dentro del contexto de la teoría psicoanalítica, fases o etapas psicosexuales del desarrollo de la perso- nalidad (Schultz & Schultz, 2002). Ellos tienen este nombre porque son una sucesión de fases, siendo que en cada una la energía instintiva del niño está “conectada” a un área de su cuerpo, que pasa a funcionar como una verdadera zona erógena, y que “comanda” todas sus relaciones interpersonales. Vemos, por lo tanto, que la cuestión de la sexualidad (no del sexo), es una cuestión importante para el desarrollo de la personalidad. El desarrollo de la personalidad es el propio desarrollo de la sexualidad de una persona. Pero, atención, cuando hablamos de sexualidad, ¿Qué es lo que queremos decir? 31GESTIÓN DE PERSONAS Sexualidad es energía. La energía vital que nos mueve, que nos impulsa para todas las formas de desarrollo que podemos probar en la vida. En este contexto, que estamos estudiando, el desarrollo de la perso- nalidad, a partir del punto de vista de la teoría psicoanalítica, sexualidad no significa actos sexuales. La sexualidad, que está presente en el ser humano desde nuestro nacimiento, tiene que ver con la obtención de un placer difuso en varias partes del cuerpo a lo largo de la vida, y con la constante búsqueda de placer, son impulsadas por nuestro instinto. La sexualidad tiene que ver con placer, con impulso para la ac- ción, con la búsqueda de varios tipos de placer, con el deseo de moverse de varias formas para buscar satisfacciones de varios tipos. En fin, la sexualidad es un término amplio, que significa el deseo de vivir, buscar placer y sentirse satisfecho. Podemos decir, que la sexualidad, en este amplio y vital sentido, tiene todo que ver con la postura de las personas que viven en el ¡Sol al otro lado de la vereda! 32GESTIÓN DE PERSONAS Después de esta observación, que es importante para el entendimiento de este desarrollo de la personalidad que estamos estudiando, vamos a volver para las fases. Al lado, presentamos una tabla con las fases psicosexuales del desarrollo de la personalidad y, a seguir, veremos la explica- ción de cada una de ellas, recordando que lo que ocurre con la energía sexual – libido – es lo que comandará el surgimiento de las fases y la importancia que, cada una de ellas, tiene en la formación de las características de la personalidad. Es importante, en este momento, como siempre, que rescatemos el propósito de estar estudiando las fases del desarrollo de la personalidad. Estamos aprendiendo sobre eso, para tener subsidios de com- prensión, de una manera más profunda y robusta, sobre los comportamientos huma- nos, sean los nuestros, o los de las personas que nos rodean. Es siempre importante recordar eso, para ir “formando”, en sus mentes, ideas coherentes y cohesivas sobre el entendimiento del ser humano. Fase oral: primera fase del desarrollo, que va desde el nacimiento hasta el segun- do año de vida. En esta fase, la principal fuente de placer de la libido del niño son las actividades relacionadas a su alimentación. Ella obtiene placer en la succión, y poste- riormente, en las mordidas, y la sensación del alimento (leche) entrando por su cuerpo es una fuente maravillosa de placer. El placer viene, también, de todo el contacto corporal que el niño tiene con la madre, tales como la caricia, el acurruco, el olor de la madre, su seguridad al ser tocado. Todo eso, junto con la alimentación, com- pone el conjunto de fuentes de placer del niño y contribuyen para la formación del ego incipiente. El niño está totalmente de- pendiente de la figura materna que lo cuida, Nome da Fase Idade Média Características ORAL 0-1 Predominancia del id, siendo la boca la principal fuente de placer, obtenido por la succión. ANAL 1-3 En función del entrenamiento de los hábitos de higiene, la re-gión anal pasa a ser la principal fuente de placer. FÁLICA O GENITAL INFANTIL 4-5 Fase del placer con fantasías incestuosas. Fase del Complejo de Edipo. Formación del superego. LATENCIA 5 - Pubertad Fase de sublimación de los instintos sexuales. GENITAL ADULTA Adolescencia en adelante Fase del desarrollo de la identidad sexual, del papel sexual y de relaciones adultas. Consolidación de la personalidad. Tabla de las Fases Psicosexuales del Desarrollo de la Personalidad Fo nt e: B ee (2 00 7) 33GESTIÓN DE PERSONAS y entre esta figura y el niño va ocurriendo un aprendizaje: ambos aprenden a amarse. Ésta será la primera relación interpersonal del niño, su primer vínculo afectivo, y por eso mismo, el más poderoso de su vida. La manera cómo la madre consigue atender las necesidades del niño, que son solamente instintivas, será fundamental para el inicio de la formación de su mundo interior, de su ego. Será en el contexto de esta relación, dependiendo de lo que ocu- rre con este dúo, que el niño aprenderá si el mundo es bueno o malo, si es un lugar satisfactorio o no para sus necesidades, si es seguro o peligroso. Toda esta relación oral y de dependencia, que es fuente de placer, será internalizada, “colocada para dentro”, empezando a formar el ego del niño. En esta fase el niño pequeño nece- sita aprender a sentir que la figura mater- na satisfará sus necesidades, que él estará amparado y que la madre es alguien en quien puede confiar, pues lo ayudará con sus necesidades. Los comportamientos orales que demostramos en la edad adulta, que nos dan satisfacción, tales como besar, comer o beber, hablar mucho, son comportamientos originados en esta fase de la vida, donde el placer provenía de actividades relacionadas a la boca. Fase anal: con el crecimiento y de- sarrollo físico, a partir del segundo año de vida, el niño va disminuyendo su total de- pendencia de la figura materna. Se empieza a percibir como un ser separado de la madre, más autónomo, con las posibilidades de locomoción, tiene mayor independencia y autonomía. En esta fase, también son fundamentales las prácticas educativas parentales, relacionadas al entrenamiento del control de los esfínteres. Este entrena- miento tendrá importancia fundamental en la continuidad de la Formación de la personalidad. Para esta teoría, la defecación trae un placer sexual para el niño. El placer que él sentía en la fase anterior, al alimentarse, ahora lo siente al defecar y al controlar sus propios esfínteres. Además de eso, los productos fecales serán percibidos por el niño como el primer pro- ducto que él hace y entrega al mundo, “su hez es algo valioso”, que él hace y entrega para los adultos, y espera que sea recibida con cuidado y cariño. Entonces, ahora, diferente de la fase anterior, el niño tendrá que aprender a li- diar con un obstáculo en la búsqueda de la gratificación de sus necesidades: el en- trenamiento higiénico impuesto por sus padres, que no permitirá que él dé flujo a todos sus instintos libidinosos. Él tendrá que aprender a abandonar el placer anal tan deseado para agradar a sus padres. Esta fase será, por lo tanto, más con- flictiva, para todos los envueltos, que la anterior: niños y padres. El niño aprende que tiene un arma para ser usada contra los padres: la desobediencia a sus pedidos de control de la hez y de la orina. Élaprende que tiene el control sobre algo importante, su entrenamiento de higiene, y que pue- de optar o no por actuar de acuerdo con las demandas de los padres. De acuerdo con el grado de exigencia de los padres, el niño aprenderá a manipularlos, pudien- do presentar comportamientos de rabie- ta, desobediencia, protesta, haciendo sus necesidades en locales y de maneras bien diferentes de aquellas que los padres tanto le piden. También podrá aprender a rete- ner sus heces, lo que podrá ser otra técnica de manipulación de los adultos. Lo cierto es que, cuanto mayor sea la rigidez de los adultos con relación al entrenamiento de la higiene, más el niño aprenderá formas de combatir esta rigidez y manipular a los padres, pues él entiende que tiene derecho 34GESTIÓN DE PERSONAS a tener placer y a comandar estos aspectos tan importantes y recién descubiertos de sí mismo: sus actividades fecales. Entonces, perciban que la relación de puro amor y satisfacción de la fase oral cede lugar a una relación conflictiva, que es presentada para el niño con los dramas y los desafíos que tendrá que enfrentar desde aquí en adelante: la satisfacción de sus de- seos instintivos x la obediencia a los otros que están en el mundo externo. A partir de la fase anal, el ego (que está aprendiendo a relacionarse y, simul- táneamente, formándose a través de las interiorizaciones e identificaciones) tendrá que aprender a lidiar con relaciones inter- personales más conflictivas, más frustran- tes. Los vínculos afectivos pasan a no ser establecidos, solamente, en relaciones de amor y satisfacción, pero sí en relaciones de amor y odio, de gratificación y frustración. Vean que, en esa fase ocurre un pro- ceso largo y suave de socialización del niño, la cual traerá grandes cambios graduales en la formación de su ego. La socialización es un proceso continuo, en el cual, el individuo, a lo largo de la vida, aprende e identifica hábitos y valores característicos que lo ayu- dan en el desarrollo de su personalidad y en la integración de su grupo, dejándolo sociable. Estos hábitos no son innatos. Es importante notar que existen dife- rentes procesos de socialización, de acuerdo con la sociedad que estamos insertados, que utilizan diferentes prácticas educativas. Cualquiera que sea la clase social y la reali- dad, los procesos de socialización son muy diversos y pueden ocurrir entre personas que viven en un barrio pobre, por ejemplo, o entre los burgueses que viven en una gran capital. Pero todos estos procesos tienen un objetivo común: “domar” los deseos instin- tivos del niño y enseñarle a comportarse de acuerdo con los parámetros de la sociedad, en la cual está siendo educado. Fase Fálica o Genital Infantil: con su crecimiento continuo, con su entendi- miento de la realidad siendo ampliado, el niño entra en la tercera fase del desarrollo. En esta fase, el enfoque del placer pasa de la región anal del cuerpo para los genitales, trayendo un nuevo conjunto de conflictos para las relaciones interpersonales del niño con sus padres. Nuevamente, el niño en- contrará batallas entre la búsqueda de la satisfacción de sus deseos inconscientes y Antes de continuar las fases del desarrollo, ¡Haremos una pausa! A estas alturas, ustedes deben estar pensando: ¡“Cuanta cosa que ocurre y pasa en la cabeza de un niño tan pequeño”! ¡“No me acuerdo de eso en mi propia infancia”! Es importante que recordemos que todos estos acontecimientos, la memoria afectiva de ellos, los resultados de todas estas fases están guardados en nuestro inconsciente. ¿Recuerdan cuando hablamos que el in- consciente guarda todas nuestras memorias infantiles? Las experiencias, emociones, sentimientos, afectos, los vínculos vivi- dos a lo largo de estas fases, todo eso está guardado en el fondo de nuestra mente, en nuestro inconsciente. Y, desde allá, coman- dan e influyen nuestros comportamientos y actitudes. 35GESTIÓN DE PERSONAS las demandas de la sociedad, materializadas en las prácticas educativas de sus padres. Ahora el placer sexual será obtenido en la explotación y manipulación de sus genitales. El niño también empieza a tener mucha curiosidad sobre su origen, sobre el cuerpo humano, sobre el nacimiento de los bebés, y con relación a todos los asuntos relacionados a la sexualidad. Los conflictos vividos por el niño son, para muchas perso- nas, difíciles de ser comprendidos, porque envuelven temas considerados complicados en nuestra cultura, tales como fantasías sexuales y el tabú del incesto. Los conflictos básicos de esa fase se concentran en el deseo inconsciente que el niño siente por su genitor del sexo opuesto, y acompañado por el deseo agresivo incons- ciente de sustituir el genitor del mismo sexo. Fantasías amorosas y agresivas, de rivalidad de pasión, pueblan el inconsciente del niño, chico o chica, y moldarán sus comporta- mientos en esta edad. El chico desea ser “el príncipe”, el amor de la madre, y la chica desea ser “la princesa”, el amor de su padre. Cabe recordar, aquí, que estas vivencias no son necesariamente relacionadas a los padres biológicos. Cualquier persona adul- ta que sea importante en la vida del niño, podrá desempeñar estos papeles de padre y madre y despertar estos sentimientos de amor y odio en el niño. Y, por sentir sentimientos tan inten- sos, ambivalentes y considerados condena- bles, el niño siente culpa y remordimiento. Culpa y remordimiento por desear cosas malas para el genitor del sexo opuesto, con- siderado rival en sus fantasías de amor. En realidad, en esta fase, el niño vive un trián- gulo amoroso con sus padres, con todas las emociones y dolores que un triángulo amoroso puede traer. Para encerrar esta fase, el niño necesitará, a través de las prácticas educativas firmes, pero amorosas, de sus padres, comprender que necesita abando- nar sus deseos amorosos, que ese triángu- lo amoroso es inviable, y que él tiene que conformarse con eso. Al final de la fase, el niño necesitará estar apto para comprender y vivir la sensación de que todos sus deseos instintivos no son y no podrán ser satisfe- chos, ni ahora, ni a lo largo de su vida. Y, ese fundamental entendimiento, será obra del superego, el cual estará completamente formado. Es él que hará que el niño abdi- que de sus fantasías amorosas, dejándolo conformado con los límites impuestos por el mundo externo. A través de las tres fases que descri- bimos, que esta parte de la personalidad, llamada superego, y que tiene un papel tan importante en nuestra vida, se fue forman- do, y ahora está en pleno funcionamiento. A partir del final de la fase fálica, el niño estará más apto para controlar su impulsividad, sus ganas y deseos, llevando en consideración las realidades externas y los impedimentos para la plena e inmediata satisfacción de sus deseos. ¡Eso será un avance increíble y fundamental en su desarrollo! 36GESTIÓN DE PERSONAS Y, en esta formación, el equilibrio de las prácticas educativas parentales es fundamental. Los padres, en su compor- tamiento, en relación al niño, no pueden ser ni muy austeros, ni muy autoritarios y ni muy severos, ni muy permisivos y ni muy condescendientes. A los ojos del niño, los padres pueden parecer muy severos y punitivos. Pero la creciente imposición de límites, al niño, es fundamental para la es- tructuración adecuada de la personalidad. 37GESTIÓN DE PERSONAS La personalidad del niño está en construcción. Y, para que eso ocurra de la forma más saludable posible, para que la edad adulta de él sea capaz de lidiar con el mundo, es necesario hacer un balance entre autoridad y permisión, además de, mucho afecto, siempre. Los vínculos afectivos van ocurriendo mientras son dadas, órdenes, comandos, reglas y cariños, para el niño. Son ellos que van consolidando el ego y van dando fuerza para esta obra que está en construcción – la personalidad. Recordando, siempre, del Sol al otro lado de la vereda,consolidemos en nosotros el entendimiento de que, la mayor parte de nuestra personalidad fue montada hasta estas fases que terminamos de ver. En el Sol al otro lado de la vereda las personas tienen autoconocimiento, y este entendi- miento será bien importante para desa- rrollarlo. Hasta el final de la fase fálica, las tres estructuras de la personalidad – id, ego y superego - están formadas, así como, las relaciones están consolidándose y estable- ciéndose entre ellas, de forma cada vez más clara, y con el papel bien definido. Siendo así, en estas fases que estudiamos está la base, el origen de muchos de nuestros com- portamientos, y necesitamos entenderlos bien para ver nuestros comportamientos con una mirada diferenciada. Usando un ejemplo bien sencillo e incluso burlesco, es necesario entender que cuando sufrimos alguna frustración en la vida y reaccionamos como un “bebé llorón”, gritando y pataleando para que nuestros deseos sean atendidos inmediatamente, estamos comportándonos como cuando estábamos en la fase oral, y, cuando estába- mos con hambre, gritábamos y llorábamos llamando por el alimento, sin paciencia ni tolerancia alguna. Este entendimiento au- mentará mi capacidad de autoconsciencia y, con eso, la capacidad de dejar de actuar, en ciertas situaciones, como un “bebé llorón”. ¡Pasamos por las fases del desarrollo, pero ellas no pasan por nosotros! ¡Ellas se quedan dentro de nosotros! Vamos para la próxima fase, la laten- cia, considerada una fase de descanso para los niños y para los propios padres, que vienen de una caminada de años luchando para domar instintos infantiles sin frustrar ni cercenar mucho al niño. Una caminada de años que simboliza bien lo que es el de- sarrollo humano: creciente y, cada vez más compleja, la habilidad de luchar y de lidiar con fuerzas externas e internas, de manera que se obtenga un equilibrio que promueva el bienestar y la salud de la persona. Bien- estar, relacionado, en la perspectiva de esta teoría, con la reducción de la tensión y de la frustración. ¡Y, en esa caminada de lucha, la próxima fase, la latencia, será un oasis en el desierto! Latencia: la formación plena del su- perego permitirá que el niño evolucione para esta nueva fase, la latencia. Ella sólo será posible con el pleno funcionamiento del superego. Será ella la que permitirá la completa represión de todos los dramas afectivos vividos en las fases anteriores. Anhelos, ganas, deseos instintivos serán, ahora, todos olvidados, reprimidos y la vida del niño será marcada por una “calma” ins- tintiva. No surgen nuevas áreas del cuerpo que funcionen como zona erógena, y el 38GESTIÓN DE PERSONAS placer de los instintos queda relegado a segundo plano. Ahora, el niño destinará su ener- gía instintiva para otras actividades que no tienen finalidades sexuales directas de placer sexual, como, por ejemplo, el estudio y los juegos. Esto será posible gracias a un proceso psicológico llamado sublimación, que ocurrirá por primera vez en esta fase, y, que, acompañará toda la vida de la persona. Sublimación es, justamente, el proceso de canalizar energía instintiva para actividades que no tienen finalidad sexual, pero que pueden ser, igualmente, fuentes de pla- cer. Esta sublimación sólo ocurre ahora en la vida del niño, porque ella es la obra de un acuerdo entre el ego y el superego. La energía instintiva será utilizada para otras actividades, quedándose a disposición del ego, como una fuente inagotable. Esta capacidad de sublimar, de te- ner placer en actividades productivas sin carácter sexual, será una de las cualidades o aptitudes más importantes para la perso- nalidad adulta, pues ella permite aliviar las presiones instintivas y atender demandas externas de la vida adulta. Trabajar y estu- diar son los mayores y mejores ejemplos de sublimación. Freud, al escribir toda esta teoría, ya decía que la persona adulta normal y saludable, es aquella capaz de amar y de trabajar, o sea amar y sublimar. Ahora que estamos hablando de su- blimación, este mecanismo que nos per- mite tener energía para el trabajo y para el estudio y obtener placer en las activi- dades, cabe recordar a nuestro personaje “Arigó”. El “Arigó”, por sus características, que ya describimos, es una persona que, por problemas ocurridos durante sus fases del desarrollo, no posee una plena capacidad de sublimación. Para él, trabajar, jamás es sentido o percibido como una fuente de placer. Trabajar nunca será fuente de placer, al contrario, siempre será fuente de dolor y sufrimiento, siempre será una carga pesada demás, de la cual quiere librarse. Trabajar es apenas una forma de conseguir y mantener su subsistencia, algo totalmente disociado de la palabra placer. Es importante recordar eso, pues nuestra capacidad de sublimación está re- lacionada con nuestra capacidad de dis- frutar y sentir placer en el trabajo. En el caso de que esto no ocurra, tenemos aquí una oportunidad para cambiar alguna cosa en el leve y frágil equilibrio de nuestros comportamientos. No debemos acostum- brarnos a no tener placer en el trabajo y en el estudio. Debemos, entender que, cuan- do ese placer no ocurre, alguna cosa no está funcionando bien dentro de nosotros. Necesitamos descubrir que es lo que está bloqueando esta capacidad de sublimación. No podemos, a favor de nuestro bienestar, acostumbrarnos a trabajar y estudiar sola- mente por obligación, por deber, dejando de lado el placer que podríamos obtener con estas actividades. Habiendo hablado sobre la sublima- ción y su importancia para la vida adulta, vamos ahora para la última fase psicosexual del desarrollo de la personalidad, la fase genital adulta. 39GESTIÓN DE PERSONAS Fase Genital Adulta: esta fase em- pieza cuando las transformaciones físicas de la pubertad, con toda su explosión de hormonas “empuja” al niño para fuera de la latencia. Los cambios corporales difi- cultan el mantenimiento de la latencia, el mantenimiento de los deseos instintivos reprimidos por el superego. Ahora, du- rante la fase llamada adolescencia, todos los conflictos y dramas instintivos vuelven a formar parte de la vida interior del niño, que no es más niño ahora, es un joven, con un cuerpo apto para satisfacerlo. Vean que los dramas y emociones relacionados a los deseos instintivos no se habían ido, esta- ban apenas reprimidos, represados, y ahora vuelven con fuerza total. Por eso, esta fase es considerada, normalmente, una de las fases más complicadas, más atormenta- das de la vida. Una fase de definiciones, de descubiertas, de conflictos, internos y externos. Al final de esa vida, llegando a la personalidad, en la edad adulta, tendremos la completa definición de la identidad de la persona y la capacidad de atender, tanto las presiones instintivas internas, como las demandas de la realidad. Freud destacó, en toda su teoría, como estamos viendo, la importancia que las fases de los primeros años de la infan- cia tienen en la determinación de cómo será la personalidad adulta. Según él, los primeros cinco años son cruciales, hasta la fase genital infantil o fálica. Para él, lo que somos como adultos, cómo es nuestro ego, cómo nos comportamos, pensamos, actuamos y determinamos tipos, cualidad e intensidades de todos estos conflictos, a los que estamos expuestos en las primeras etapas de la vida. Como dicen los autores en Psicología, mucho antes de prender a leer, a escribir y a hacer cuentas, necesitamos aprender a lidiar con emociones y conflictos y sobrevivir a ellos. Entonces, como dijimos anterior- mente, sobre el ego, y la importancia de tener un ego fuerte, robusto, ahora al final de estas fases, vemos que este ego robusto es el resultado de una larga y dramática caminada de fases del desarrollo. Una ca- minada a lo largo de la cual el niño necesita algunas cosas esenciales: sentirse amado y aceptado, sentirse libre para buscar sus gratificaciones y, almismo tiempo, sentirse limitado en esta búsqueda. Una medida cierta de libertad y límites, siempre con mucho afecto, aceptación y cariño. ¡Esto es los que construye un ego fuerte! Esto es lo que prepara a la persona para que, en la vida adulta, esté y desee permanecer, en el Sol al otro lado de la vereda. En el Sol al otro lado de la vereda, se comprende bien que necesitamos atender a dos señores: nuestro mundo interno con sus arrebatos y deseos, y el mundo externo, con sus limitaciones, obligaciones y límites. Éste es el equilibrio de la vida. Éste es el mundo dentro del cual debemos equilibrarnos, en un constante movimiento de satisfacciones internas y externas. ¡Atender a los otros y a nosotros mismos, es eso lo que hacemos en el Sol al otro lado de la vereda! Y, en el caso de que esta aptitud tan compleja no haya sido construida, podremos ver, más adelante, aquí en nuestros estudios, que podemos encontrar formas de aprender esto, de recuperar o de reconstruir lo que no fue posible a lo largo de la caminada del desarrollo – el cambio tan necesario. 40GESTIÓN DE PERSONAS ¡Las fases del desarrollo no son un destino inexorable, son un camino que pue- de ser mejorado siempre! Dentro de esta perspectiva psicoa- nalítica encontraremos esta propuesta que dice que, conforme ocurren los conflictos, las relaciones y los vínculos en cada una de las fases estudiadas, tendremos como herencia aquello que llamamos trazos de personalidad. Los trazos son los compo- nentes de la personalidad, responsables por la durabilidad y constancia en los compor- tamientos de las personas. No podemos visualizar los trazos de personalidad, pero podemos “verlos” en los comportamientos y actitudes de las personas. Cuando, en las fases anteriores, el niño tuvo sus necesidades, muy satisfechas o muy frustradas, en virtud de la incapaci- dad de los adultos para atender sus reales necesidades, tendremos la formación de los trazos que pueden ser entendidos como fuerzas que llevan a la persona a funcionar como si estuviera fijada, en una de las fases por las cuales pasó, que salió “equivocada”. Equivocada, en este caso, fue la extrema frustración o extrema gratificación de las necesidades del niño. Recuerden lo que dijimos anteriormente, que para que el de- sarrollo ocurra de la forma más saludable posible, necesitamos equilibrio: ni mucho placer, ni mucha frustración. Todos tendre- mos los trazos como herencia, ya que todos pasamos por las mismas fases. La cuestión es que, cuanto más turbulenta sea este pa- saje, cuanto más “equivocación” ocurra, más intensos y más fuertes serán los trazos. ¡Eso es un problema! ¿Por qué? Porque los trazos son responsables por la durabilidad e inmutabilidad de los patrones de comportamiento. Cuanto más fuertes e intensos sean los trazos, la persona tendrá menos flexibilidad ante las tareas de la vida, tendrá menos adaptabilidad, conse- cuentemente, ella será más rígida. Tenderá a actuar de la misma manera, en todas las situaciones de la vida. Aún en situaciones nuevas, ella tendrá una incapacidad para cambiar su patrón de pensamiento, de sen- timiento y de comportamiento. Ella tendrá dificultad para comprometerse en algún proceso de cambio, aunque esté sufriendo con los contratiempos de la vida. Por eso, necesitamos conocer los tipos de trazos de personalidad, no para juzgar o etiquetar a una persona, pero sí, para comprender su comportamiento y entender el grado de cambio al cual ella está apta en la vida. Éste sí es un consejo precioso para nuestro estudio: conocer y comprender los trazos de la personalidad es muy importante, no para etiquetar a las personas, o para tener una actitud conformista ante sí mismo. Eso es importante, porque es el primer paso para el autodesarrollo: forma parte del autoconocimiento. ¡Hablaremos mucho más sobre eso, en el próximo capítulo de nuestra clase! ¡El autoconocimiento está en el tope del interés y en toda parte de las personas en el Sol al otro lado de la vereda! 41GESTIÓN DE PERSONAS COMPETENCIAS INTERPERSONALES Y AUTOCONOCIMIENTO ¿Cómo desarrollar las competencias relacionadas a la gestión de otras personas y, principalmente a la gestión de sí mismo? En este capítulo estudiaremos y comprenderemos las competencias que podemos desarrollar, en la edad adulta, y especialmente, en el mundo del trabajo, para transformarnos en profesionales de éxito - gestores de sí mismos. Trazos de Personalidad o Perfiles de Personalidad Si ustedes hacen una búsqueda en la literatura sobre trazos de personalidad, disponible en las bibliotecas o en In- ternet, encontrarán una infinidad de denominaciones y tipos de trazos. Todos están correctos, cada uno con su enfoque. Más o menos como hablamos sobre la personalidad, hay una infi- 42GESTIÓN DE PERSONAS nidad de teorías, todas correctas dentro de su perspectiva. Aquí, citaremos solamente los tres tipos de trazos que tienen rela- ción con el tema que estamos estudiando – fases psicosexuales del desarrollo - y que son originadas por experiencias o vínculos complicados entre niños y adultos al inicio de la vida. Personalidades con trazos orales pa- sivos: éstos son trazos originados en las experiencias de la fase oral. Llevan a la persona a tener una predisposición don- de hay una dependencia, fuera de lo co- mún, de otras personas, debido al exceso de gratificación oral. Necesitan, mucho, a otras personas para tomar actitudes, ha- cer elecciones y satisfacer sus necesidades. Esa dependencia excesiva incluye la toma de decisiones en cosas sencillas de la vida, como, por ejemplo, qué color de zapatos comprar, o incluso decisiones importantes, como, por ejemplo, qué curso universitario hacer. Normalmente, esas personas con es- tos trazos son muy crédulas y confían en los otros, confían demasiado y esperan siem- pre el consejo o la orientación de alguien para tomar cualquier actitud en la vida. Son personas con poca iniciativa, con poca proactividad y temerosas de hacer eleccio- nes equivocadas en la vida. Esa extrema dependencia las deja personas inseguras, miedosas, poco aptas para lidiar con los desafíos cotidianos con los cuales, todos se deparan en la vida. El Sol al otro lado de la vereda, para ellas, depende, y sólo ocurre cuando alguien dice que es para allá que deben ir, y cómo hacer eso. Personalidades con trazos anales: éstos son trazos originados en las experien- cias de la fase anal. Llevan a la persona a tener una predisposición para comporta- mientos tercos y mezquinos, marcados por la necesidad de controlar todo y a todos. Les gusta guardar, organizar y retener cosas, porque las sensaciones de bienestar y de seguridad dependen de lo que es ahorrado, y, del orden en que las cosas y todos los otros aspectos de la vida son mantenidos. Son personas rígidas, obstinadas, concienzudas, que aprecian y necesitan mucho la limpieza, el orden y la organiza- ción, desde el orden en sus cajones, hasta el orden en su vida amorosa. A estas per- sonas no les gusta y no saben lidiar con los imprevistos, con los riesgos, con nada que salga de su organización y orden. Les gusta mucho planear todo en su vida, desde las cosas más sencillas, como una refección cotidiana, hasta las cosas más complejas, como la vida amorosa. 43GESTIÓN DE PERSONAS Normalmente, tienden a infringirles a las personas, que están a su alrededor, en cualquier ambiente, esta necesidad imperio- sa de orden, de planificación y de control. Decimos que, si pudieran, estas personas colocarían la vida, en todos sus aspectos, en una planilla de Excel, para ser calculada y organizada, en todas sus variables. Suelen hablar muy poco de sentimientos y afectos, pues estas cosas son de una dimensión muy difícil de ser organizadas y colocadas en orden. Suelen tener una apariencia física más sobria y seria, que denota su rigidez y su necesidad de contener las cosas que puedan salir del control.La variabilidad y las incertidumbres de la vida suelen hacer sufrir mucho a es- tas personas, pues son incapaces de lidiar bien con la ausencia de control de la vida, sea cual sea. Para ellas, el Sol al otro lado de la vereda sólo será realmente soleado y atractivo, si es muy bien organizado y planificado, en todos sus detalles. ¡Es casi imposible! Personalidades con trazos fálicos o histriónicos: éstos son trazos originados en las experiencias de la fase fálica o genital infantil. Llevan a la persona a tener una predisposición para una necesidad imperio- sa de conseguir, obtener y mantener, de las otras personas, atención, reconocimiento y elogios continuos. Si reciben este reconoci- miento se sienten bien, en el caso contra- rio se sienten frustradas e inferiores. Son personas que les gusta llamar la atención, les gusta ser el centro de las atenciones y tener, todo el tiempo, su valor reconocido por los otros. Necesitan “aplausos”, reconocimien- to, visibilidad, necesitan “llamar la atención” siempre. Generalmente tienden a ser per- sonas expansivas, extrovertidas, vistosas, alegres, que se destacan por donde andan. Les gusta expresar sus sentimientos, ha- ciendo eso, casi siempre, de manera teatral, incluso usando el lenguaje corporal de ma- nera muy intensa. ¡Cabe recordar aquí, que, en los tiempos actuales, de redes sociales, estas personas tienen una herramienta más, aliada a su necesidad de exhibición y aten- ción! ¡Ellas adoran el Sol al otro lado de la vereda, porque en este lado del sol de la vida, el clima está siempre caliente, colorido y animando! Pero, ellas pueden irritar a las otras personas con esa necesidad de reco- nocimiento y ganas “de parecer”, pueden parecer, ante los ojos de los demás, personas superficiales, fútiles y poco confiables. — Perciban que los diferentes tipos de trazos generan diferentes tipos de compor- tamientos, diferentes modos de funcionar en el mundo, diferentes maneras de lidiar con las presiones internas y externas. Los trazos son, efectivamente, responsables por la inmensa e increíble variabilidad del com- portamiento humano. Algunas personas tienden a tener apenas uno o dos de los trazos. Otras, tienen una mezcla de todos, presentando más “colorido” en su persona- lidad, más flexibilidad de comportamiento, porque se comportan, dependiendo de la 44GESTIÓN DE PERSONAS situación, de maneras diferentes, “usando” todos sus trazos. Entonces, como dijimos anterior- mente, esperamos que esa comprensión de los trazos pueda contribuir para desa- rrollar una visión menos rasa y superficial del comportamiento de las otras personas. Ahora, retomando nuestra com- petencia inicial – ¿Recuerdan cuál era? - Comprender el comportamiento humano, el comportamiento organizacional y las relaciones interpersonales en las organiza- ciones, desarrollando una perspectiva sisté- mica y positiva de la gestión de personas. Vamos, al final de este capítulo, abordar dos cuestiones importantes. Una de estas cuestiones se refiere a la ambivalencia emocional. Vamos a entender qué es eso. Como vimos anteriormente, en nues- tro id están presentes energías instintivas de dos órdenes: la energía instintiva sexual, llamada libido, y la energía instintiva agre- siva, llamada agresividad. Tenemos, por lo tanto, dentro de nosotros, una energía sexual, llamada energía de vida, y una ener- gía agresiva, llamada energía de muerte. Ambas actuantes, todo el tiempo, en el id, impulsando nuestros comportamientos. Por lo tanto, podemos decir que tenemos, dos fuerzas impulsoras, todo el tiempo, en acción dentro de nosotros: el amor y el odio. Estos dos afectos, uno positivo – el amor, y otro negativo – el odio - se manifiestan siempre, al mismo tiempo, en nuestros com- portamientos. Esto es la ambivalencia afectiva. En todos nuestros vínculos afectivos, en todas nuestras relaciones interpersonales, estos dos afectos, opuestos, estarán presentes y se manifestarán, simultáneamente. En la práctica, ¿Qué quiere decir esto? ¿Qué significa esto, para nuestro tan deseado conocimiento sobre el comporta- miento humano? Esto quiere decir que, en todas nuestras relaciones interpersonales tenemos, en relación a las personas con las cuales interactuamos y con las cuales esta- blecemos vínculos afectivos, sentimientos positivos y negativos. Sentimos, por todas ellas, amor y odio. Nunca una relación in- terpersonal afectiva será pura, solamente de amor, o solamente de odio. Nunca ten- dremos, en relación a alguna persona que sea significativa para nosotros, sentimientos totalmente puros de amor, por más que esto sea impactante. Siempre sentiremos un poco de odio en relación a quien amamos. Y siempre tendremos un poco de amor, incluso en relación a quien más odiamos. Esto significa que necesitamos acep- tar y tolerar la ambivalencia inevitable, pre- sente en todas nuestras relaciones afectivas. Un ego, fuerte, maduro, tolera y acepta que nada, ni mismo, las más amorosas relaciones interpersonales sean puras. Siempre, las ganas, los deseos, los anhelos y los afectos opuestos están presentes en todos los ám- bitos de nuestra vida. Nada es solamente bueno, amor, puro y positivo. Nada es sola- mente odio, malo y negativo. Los opuestos siempre están juntos, conviven inevitable- mente y debemos saber lidiar con eso. En el Sol al otro lado de la vereda, sabemos y toleramos que hay momentos en los cuales sentimos sentimientos negativos 45GESTIÓN DE PERSONAS en relación a una persona que amamos. Que, por ejemplo, podemos sentir una en- vidia enorme de una óptima amiga, que podemos desear quedarnos, por instantes, lejos de un hijo amado, y que podemos tener momentos de mucha rabia en relación a un compañero con el cual tenemos una óptima relación en el día a día. Esta comprensión y aceptación de la ambivalencia inevitable, presente en todas nuestras relaciones, trae muchos beneficios. Uno de ellos es que entendemos que nada es perfecto y puro. Desistimos de buscar relaciones in- terpersonales y personas puras y perfectas. La perfección no existe. Las personas son como son. Las relaciones son como son, dentro de las posibilidades de cada perso- na, con eso, desarrollamos una actitud más comprensiva y de aceptación ante aquello que, en el sentido común, llamamos im- perfecciones. Comprender la ambivalencia afectiva nos deja más tolerantes y nos per- mite sufrir menos en la búsqueda de cosas, de personas y de relaciones interpersonales perfectas. Citando un ejemplo, conforme diji- mos anteriormente, las personas que tie- nen perfiles de personalidad marcados por trazos anales, tienen una incapacidad de entender y aceptar la ambivalencia afectiva presente en todas las relaciones interper- sonales. Estas personas, con su búsqueda constante por orden, organización y perfec- ción, buscan la relación perfecta, que es una relación jamás maculada por el odio y por la agresividad. Esa idea de idealización de una relación interpersonal perfecta, imposible, e inexistente en la práctica, les causa mucho sufrimiento y frustración. En fin, es importante comprender que, en virtud de la propia constitución de nuestra personalidad, el amor y el odio, el lado bueno y el lado malo, lo negativo y lo positivo, están siempre presentes, dentro de nosotros, y fuera de nosotros. Para recordar cómo esa cuestión de la ambivalencia es importante y presente, todo el tiempo, en nuestra vida, basta recor- dar este símbolo, tan difundido por ahí: el símbolo del “yin y yang”, fuerzas opuestas presentes en todos los fenómenos de la naturaleza. Por lo tanto, dentro de nuestra temá- tica de autodesarrollo, necesitamos entender que la ambivalencia, los opuestos, las ambi- güedades, los contradictorios, los paradojos, son inherentes a la naturaleza humana y, por lo tanto, necesitamos aprender a lidiar con ellos, sin negarlos o intentar eliminarlos. Tolerar y lidiar, de forma constructiva y paciente, conla ambivalencia afectiva será una característica de egos fuertes, que viven en el ¡Sol al otro lado de la vereda! Entonces, para concretizar esta cues- 46GESTIÓN DE PERSONAS tión de la ambivalencia en un ejemplo bien sencillo: imaginen que aquí, en nuestra asignatura de gestión de personas, ustedes encuentren algún tema que les desagrade, el cual no les guste ni un poco. Ustedes deberán tolerar ese tema, tolerar el dis- gusto por él, para poder seguir adelante en sus estudios. No será porque la asignatura tiene un tema que no agrada que ustedes la abandonarán por completo. Éste es un ejemplo sencillo de tolerancia, la ambiva- lencia. Y, de cómo ella puede interferir en nuestra vida cuando no es bien tratada por nosotros. Otra cuestión importante, que tiene relación con el desarrollo de las fases de la personalidad, es que debemos tratar aquí el tipo de relación interpersonal que somos capaces de establecer. Sobre este tópico, apenas abordaremos algunas ideas inicia- les. Más adelante, en otra asignatura de este curso, llamada Relaciones Humanas, lo veremos más profundamente. ¡Por aho- ra, sólo hablé de esto para despertarles la curiosidad de reflexionar! Éste es un tema muy importante para nuestra cuestión del autodesarrollo. ¡Vamos! Volviendo para las fases psicosexuales del desarrollo de la personalidad. En la pri- mera y segunda fases del desarrollo – fase oral y anal respectivamente, vimos que la figura materna tiene un papel fundamental en la vida del niño. Pues, atiende todas sus necesidades. Ella existe para satisfacer sus necesidades y para darle toda la sensación de seguridad y comodidad necesaria. La madre vive para el niño y para atender sus necesidades. Necesita estar, al inicio de la vida, totalmente disponible, física y afectivamente, para él. Esto permi- tirá un desarrollo saludable en la base de la personalidad. Para el niño, a su vez, no interesa si la madre está disponible o no, si la madre quiere o no esta dependencia, si la madre puede o no estar disponible. Los deseos y las necesidades de la madre, mientras persona, no entran en discusión. La madre, mientras tal, existe para ejercer su papel de madre y satisfacer al niño. A este tipo de vínculo afectivo, o de relación interpersonal lo llamamos relación dual. Dual, porque involucra a dos personas solamente, y porque no lleva en conside- ración los deseos y las necesidades de una de las partes. Solamente los deseos y las necesidades de una de las partes pautan la relación y, ella sólo sirve para satisfacer, para gratificar, las necesidades de una de ellas. No se establece una relación de reciproci- dad, de intercambio, de consideración con las necesidades de ambas, solamente de una. El mundo de una de las partes debe ser la búsqueda de la satisfacción de la otra parte. Ella sólo existe – en este caso, la madre – mientras fuente de placer, de gratificación para la otra parte – el niño. Sus propias gratificaciones no existen y no son llevadas en consideración. Vean que este tipo de relación dual necesariamente está cargada de un cierto grado de dependencia y egoísmo. Claro que no podemos decir que el niño es egoísta, pues él no tiene consciencia de lo que esto significa, sólo se interesa por sus gratifica- ciones. Sin embargo, la relación dual de las fases iniciales del desarrollo se basa en la posición egocéntrica del niño (Bee, 1997). 47GESTIÓN DE PERSONAS Es su mundo y su perspectiva que cuentan y que deben pautar lo que ocurre a su alrede- dor. El otro no consigue ser percibido como un ser aparte, con sus propias necesidades y peculiaridades. Bueno, este tipo de relación dual, a medida que el niño va progresando en las fases del desarrollo e ingresa en la fase fálica o genital infantil, este proceso es sustituido por aquello que llamamos relación trian- gular. En la fase fálica, el niño se deparará con este tipo de relación por la primera vez. En la relación triangular, bien diferente de la relación dual, las partes involucradas necesitan percibirse, aceptar, saber lidiar con las peculiaridades, necesidades y de- seos de las otras partes. El niño necesita entender el triángulo: él, la madre, y todo un otro mundo de relaciones y elementos de todas las especies que forman parte del mundo de la madre, que son importantes, y de los cuales, el niño no forma parte. El triángulo es justamente eso: el otro que tiene la atención y el interés de la madre, y que no es el niño. Ese otro puede ser otra persona, el trabajo, un interés profesional, una diversión, un hobby, una tarea, cualquier cosa, pero necesita ser algo de la madre, donde el niño no forme parte. Él necesita sentirse excluido de esa tercera parte. Y tolerar, aceptar y saber aprender con esa exclusión. Hablaremos de eso nuevamente en la asignatura de Relaciones Humanas, pues esto es muy importante para el tipo de ca- lidad de las relaciones interpersonales que las personas establecen en la vida adulta. Ser capaz de evolucionar de modos de re- laciones duales, para modos de relaciones triangulares es una evolución muy impor- tante en la vida de la persona. Egos fuertes son capaces de establecer relaciones trian- gulares, ellos abandonan, en la infancia, las relaciones duales egoístas. Relaciones duales de dependencia y de egoísmo no forman parte del Sol al otro lado de la vereda. De esta manera, llegamos al final de nuestra primera competencia. Es muy im- portante que ustedes hagan una reflexión en este momento, que intenten organizar sus pensamientos, sus reflexiones para evaluar, efectivamente, si alcanzaron lo que espera- mos hasta aquí: empezar a desarrollar una comprensión más amplia, más profunda, sobre el comportamiento humano, sea de su propio comportamiento o del compor- tamiento de las otras personas. Con este objetivo en mente, continuaremos nuestro viaje para construir nuestro Sol al otro lado de la vereda, con nuestra segunda compe- tencia que será desarrollada. Esperamos, sobre todo, que ustedes estén apreciando el viaje, que estén cada vez más fascinados por la posibilidad de aprender a dirigir personas, empezando por su propia autogestión. ¡Vamos, para nuestra segunda competencia! 48GESTIÓN DE PERSONAS Segunda Competencia Desarrollar su Inteligencia Emocional, con el desarrollo gra- dual y constante de las cinco habilidades que la componen. Fíjense en la figura del lado. Paren un minuto su lectura y piensen sobre lo que ella despierta en ustedes. ¿Qué ideas y sentimientos ella despierta? ¿Qué es lo que está saliendo de la mano? Si esa mano de la figura fuese su mano, ¿Qué podría salir de ella, de manera tao colorida, leve y bonita como lo que aparece en la figura? Bueno, esta imagen debe servir para inspirarlos en esta nueva temática que abordaremos. Nuestro objetivo es despertar, en uste- des, la consciencia de cuán importante será desarrollar, en ustedes mismos, esta competencia llamada inteligencia emocional. La inteligencia emocional es una competencia que está total- mente presente en las actitudes y comportamientos de las personas que están en el Sol al otro lado de la vereda. Ella es una competencia que permite que la persona desarrolle y pruebe todas sus potencia- lidades, todos los mejores aspectos de su personalidad, sean cuales sean sus trazos de personalidad. Dentro de la perspectiva teórica que ya abordamos aquí, la Psicología Positiva, diríamos que la inteligencia emocional es el auge del autodesarrollo. Bueno, espe- ramos que ustedes se comprometan en esta parte de nuestro viaje con mucho entusiasmo y sed de aprender, porque la inteligencia emocional será un verdadero diferencial competitivo en su vida, tanto privada, como profesional. 49GESTIÓN DE PERSONAS Llamaremos a la inteligencia emo- cional de competencia. Ella es una compe- tencia que puede ser desarrollada por todas las personas. No nacemos con ella. Ella puede ser aprendida en cualquier momento de la vida, y es eso loque queremos aquí. Claro que el desarrollo de esta competencia exige mucha disciplina y esfuerzo, pero ese trabajo mental será gratificante. El desarrollo de la inteligencia emo- cional no tiene, absolutamente, nada que ver con la inteligencia intelectual, con nues- tro CI. Por otro lado, podemos decir que una persona inteligente emocionalmente, consecuentemente, se transformará en una persona más inteligente, de manera general. Con el objetivo de destacar la im- portancia de esta competencia, solemos dividir todas las personas del mundo, de una manera bien genérica y casi lúdica, en dos grandes grupos de personas: el grupo de las que presentan la inteligencia emo- cional y el grupo de las que no presentan la inteligencia emocional. Aquí ustedes deben preguntarse dos cosas: ¡HORA DE PARAR Y PENSAR! E¿En cuál de estos dos grupos es- toy?¿En cuál de estos dos grupos quiero estar, por opción? ¡Espero que el estudio, hasta aquí realizado, haya despertado en ustedes la actitud de querer desarrollar su inteligencia Emocional! Vayamos para al- gunos argumentos más. Las personas del grupo que tienen la inteligencia emocional bien desarrollada son personas que poseen capacidad para lidiar con los problemas de una manera más eficaz, sin desarrollar un sufrimiento exagerado ante las dificultades de la vida. Ellas presentan más tranquilidad, más se- renidad y, consecuentemente, utilizan su energía en actividades productivas, al revés de utilizar su energía en enfoques negati- vos, tales como problemas y conflictos. Se transforman en personas más sociables, agradables y con buenas relaciones. Saben dirigirse a sí mismas y, naturalmente, son personas inspiradoras para las que están a su alrededor. ¡Decididamente, son personas que viven y que cultivan el Sol al otro lado de la vereda! 50GESTIÓN DE PERSONAS Después de esto, vamos al concepto de inteligencia emocional. Existen muchas definiciones de Inteligencia Emocional. Este concepto tiene sus orígenes relacio- nados al psicólogo Howard Gardner, en el contexto de su Teoría de las Múltiples Inteligencias, creada en la década del 80. Él desarrolló una propuesta que decía que, todas las personas poseen ocho tipos de inteligencia, siendo que dos de ellas son la inteligencia interpersonal y la intrapersonal. La suma de estas dos inteligencias formaría la inteligencia emocional. Posteriormente, otro psicólogo, Daniel Golemann, con sus libros sobre Inteligencia emocional, po- pularizó el concepto. La figura, que está al lado, ilustra esta Teoría de las Múltiples Inteligencias. Todas las definiciones encontradas en la literatura para la IE (Inteligencia Emocional) están correctas, pero podemos usar las consideraciones de Caruso y Sa- lovey (2007) que dicen que, la inteligencia emocional es la capacidad para utilizar, de manera coherente, emociones y razones, con el objetivo de identificar, denominar y dirigir nuestras propias emociones y las Fonte: adaptado de Howard Gardner (1983) 51GESTIÓN DE PERSONAS emociones de los otros. Así, la inteligencia emocional es una competencia, que puede ser desarrollada por cualquier persona, y que tiene un papel fundamental en la vida privada y en la vida profesional de las per- sonas, como ya lo dijimos anteriormente. Más adelante, cuando hablemos so- bre liderazgo, veremos que, en nuestro mun- do actual, un líder podrá ser líder legítimo, solamente, si él desarrolla su inteligencia emocional. Y, obviamente, recordando a nuestro personaje, necesitamos decir que el “Arigó” no presenta ningún trazo de esta inteligencia emocional. Él, incluso, no tiene y no piensa que sería importante tenerla. Piensa y dice que toda esa charla sobre emociones y sus gerenciamientos no pasa de “consejo de psicólogo”. Pero, como no somos “Arigós”, cono- ceremos las cinco habilidades que compo- nen la inteligencia emocional. Es impor- tante destacar que las habilidades tienen un determinado orden, ellas no pueden ser desarrolladas aleatoriamente. Para que una pueda ser desarrollada, la anterior, que funciona casi como un requisito previo, debe estar en pleno funcionamiento en la persona. Vean que, para cada habilidad, colo- camos nuestro Sol, que nos ha acompañado a lo largo de la asignatura. Esta misma es la idea: por cada habilidad desarrollada, más soleada quedará la persona. O, relacionando con otra temática ya abordada por noso- tros, mientras más inteligencia emocional desarrollemos, más fuerte y robusto quedará nuestro ego, para lidiar con las presiones provenientes del mundo interno o externo. Autoconsciencia o Auto-Observa- ción: habilidad para reconocer y entender su temperamento, sus emociones e ini- ciativas, así como sus efectos en los otros. La auto-observación es la capacidad de identificar, en el momento en que están ocurriendo, sus pensamientos, emociones y comportamientos. La marca de esta ha- bilidad es la presentación de un sentido de autoconfianza, resultante de una au- toevaluación realista y sentido de humor con los propios defectos, y orgullo con las propias virtudes. La persona que desarrolla la auto-observación conseguirá ampliar, continuamente, un excelente grado de au- toconocimiento. Autodisciplina o Autocontrol: ha- bilidad para controlar o desviar impulsos y temperamentos desordenados. Es una propensión a retardar juicios y a pensar antes de actuar. La persona que consigue hacer esto, despierta confianza e integridad y está apta para lidiar con las incertidum- bres. Esta habilidad se refiere a la capaci- dad que la persona tiene para controlar la 52GESTIÓN DE PERSONAS expresión externa de sus deseos y pensa- mientos, siempre con el objetivo de dirigir las relaciones interpersonales en las cuales está involucrada. Después de desarrollar la auto-observación, el autocontrol surge como consecuencia natural. Automotivación: es una pasión por el trabajo y por la productividad, de manera general, por razones que van más allá del dinero, del poder o de la posición. Es una propensión a perseguir metas con energía y persistencia. La habilidad de ser auto mo- tivado deja a la persona, independiente, de la existencia de recompensas y premios ve- nidos del ambiente externo. Ella se motiva por motivos internos, conocidos por ella, como resultado de su autoconocimiento bien desarrollado. La persona auto motiva- da no se queda aplazando sus realizaciones con especulaciones. Ella piensa, planifica y realiza, movida por sus energías internas. Podemos decir, también, que ella tiene una óptima capacidad de sublimación. ¡Acuér- dense de la sublimación! Empatía: es la capacidad para enten- der la manera de ser emocional de las otras personas. La persona con esta habilidad tiene facilidad para construir y mantener relaciones y consigue sensibilizarse con las cuestiones ajenas. Ésta es la habilidad, más fácilmente reconocida, todos sienten cuando están ante una persona empática. La empatía puede ser considerada como un “abono” para las relaciones interpersonales saludables, para los vínculos afectivos que promueven su bienestar. Habilidad Social: es la capacidad para dirigir relaciones y desarrollar una am- plia y significativa red de relaciones inter- personales. La persona con esta habilidad, tiene un amplio repertorio de conductas y sabe utilizarlas con flexibilidad, de acuerdo con las demandas de su ambiente social. Ella tiene una eficiente y eficaz capacidad para la comunicación verbal y no verbal. Sabe hablar, oír y responder, de forma em- pática, para los otros que, necesitan y quie- ren comunicarse con ella. Esta habilidad es fundamental para el profesional que lidiará con personas y dirigirá equipos (¡Para casi todos, entonces!). En realidad, esta habi- lidad es la culminación de todas las otras habilidades de la inteligencia emocional. 53GESTIÓN DE PERSONAS Todas estas habilidades pueden ser aprendidas o perfeccionadas. Por supuesto que ese proceso de aprendizaje no es fácil.Es lento, exige persistencia, tiempo y com- promiso. Pero, los beneficios que advienen de una inteligencia emocional, bien desarrollada, tanto para el individuo, como para la organi- zación donde él está insertado, dejan válido el esfuerzo, como ya explicamos anteriormente. Es importante citar que la inteligencia emocional crece con la edad, o sea, a medida que la persona va adquiriendo madurez, se va volviendo más inteligente emocionalmente. Los entrenamientos que tengan el objetivo de desarrollar la inteligencia emocional de- ben ayudar a las personas a abandonar sus viejos hábitos y comportamientos y estable- cer otros nuevos, preferencialmente, en un abordaje individualizado. Además de eso, la construcción de la inteligencia emocional no pode ocurrir sin el sincero deseo de cambiar. Una conferencia, un seminario, un libro, un manual, no ayudan. Es necesario vivir los problemas y probar nuevas maneras de ser. Lo fundamental para este aprendizaje es la motivación y experimentación. O sea, el so- leado deseo de cambiar. 54GESTIÓN DE PERSONAS ¡Piensen! ¡Reflexionen! ¡Respondan! Pararemos un poco de leer y nos de- tendremos en la tarea: Escriban una carta para ustedes mismos disertando, en ella, sobre estas cinco habilidades. Escriban una autorreflexión que muestre como estas ha- bilidades están presentes en sus actitudes y comportamiento. Escriban sobre, cuán- to ustedes las tienen desarrolladas, cuáles son más desarrolladas, cuáles son menos desarrolladas, cuál hace más falta en sus relaciones interpersonales, e ideas de cómo ustedes podrían comprometerse en un pro- ceso para desarrollarlas todas. El objetivo de esta carta debe ser una autorreflexión sobre cómo está la calidad de su Inteligencia Emocional. Esta carta funcionará como un ejercicio de la primera habilidad, de la auto-observación. Después de escribir la carta léanla y guárdenla. Periódicamente lean la carta, nuevamente, para que ella les ayude en este proceso de autodesarrollo. 55GESTIÓN DE PERSONAS Recordando nuevamente a nuestro personaje “Arigó”, ¡Imaginen si él escribiría esta carta! Él consideraría esta tarea como pura pérdida de tiempo, una tarea sin sen- tido, porque para él reflexionar y pensar en estas cuestiones de autodesarrollo no tiene el menor sentido. Como estamos aquí para extirpar cualquier rescoldo, en nosotros mismos, del espíritu “Arigó”, ¡Esmérese en la carta para sí mismo! Ella puede ser una herramienta interesante para su cambio personal. Bueno, ahora que ya hablamos sobre nuestra segunda competencia de la asig- natura, vamos para la última competencia. ¡Etapa final de nuestro fascinante viaje! En cada página que ustedes lean, bus- quen evaluar cuánto están predispuestos a comprometerse en un proceso de cambio, de autodesarrollo. Evalúen cuánto están dispuestos a cambiarse para el Sol al otro lado de la vereda y a cultivar comporta- mientos y actitudes que contribuyan para su evolución. En la tercera competencia que desarrollaremos, abordaremos temas que tienen relación con nuestra postura en los ambientes organizacionales por donde pasamos, con la posibilidad de ser un tra- bajador empeñado y comprometido con los objetivos de productividad de nuestro trabajo. Todo lo que estudiamos hasta ahora debe servir como base, como contenido para que nuestra postura, en el mundo del trabajo, sea cada vez más productiva, más comprometida y más soleada. ¡Vamos adelante! 56GESTIÓN DE PERSONAS ACTITUDES EN EL MUNDO DEL TRABAJO En este cuarto capítulo estudiaremos las actitudes que una persona, que está en proceso de autodesarrollo, presenta ante las adversidades del cotidiano profesional. Nuestra tercera competencia será desarrollar su Compe- tencia Interpersonal, de manera que ustedes puedan establecer relaciones más funcionales y saludables en todos los ambientes en los cuales ustedes transitan, especialmente en los ambientes organizacionales donde trabajan. Crecientemente, el mundo del trabajo necesita menos personas “Arigós”, y más, de personas que estén en el Sol al otro lado de la vereda. Fíjense que es- tamos usando el término mundo del trabajo y no mercado de trabajo, y esto, no es solamente una cuestión de nomenclatura. Para el “Arigó”, lo que importa en la vida es conseguir un em- pleo, lo que le importa es el mercado de trabajo, en el cual se establecen relaciones de trabajo bien definidas, reguladas por la legislación laboral. De esta relación de trabajo pretende extraer su sustento. ¡Y es sólo eso! El trabajo sirve para la subsistencia. Sin embargo, cuando hablamos de mundo del trabajo, nuestra 57GESTIÓN DE PERSONAS visión se amplía. El mundo del trabajo incluye, las re- laciones formales del mercado de trabajo entre empleados y empleadores, pero no se restringe a eso. El mundo del trabajo inclu- ye empleos, trabajo, productividad, creación de oportunidades, motivación, situaciones que le permiten a las personas conseguir su sustento, pero, más que meramente su sustento. Incluye situaciones cuyas personas puedan desarrollar todas sus potencialida- des, puedan sentir el significado del término sublimación, puedan incluir sus actividades laborales en el contexto de aquello que les da placer y sentido en la vida. En el mundo del trabajo, trabajar, producir son actividades placenteras, agra- dables. En el Sol al otro lado de la vereda, hablamos, pensamos y queremos estar en el mundo del trabajo, un mundo mucho más amplio y lleno de posibilidades de au- todesarrollo que en el mercado de trabajo. Por lo tanto, estudiaremos algunos tópicos que son indispensables para que nos preparemos para este mundo del trabajo, cada vez más dinámico, complejo y que clama por personas competentes, emocio- nalmente e interpersonalmente. Definiciones y Criterios para la Competencia Interpersonal Decimos que una persona tiene competencia interpersonal, especialmen- te en el mundo del trabajo, cuando sabe relacionarse. Las personas que están en el Sol al otro lado de la vereda tienen esa competencia muy desarrollada. Ellas tienen esa competencia bien desarrollada porque tuvieron una historia de vida saludable, que “construyó” un ego fuerte y apto para los embates que existen en el contexto de las relaciones interpersonales, o, porque aprendieron a evaluarse y a desarrollar esta competencia a lo largo da vida. Pero, ¿Qué significa saber relacionar- se? Si les dijera para hacer una reflexión, por algunos segundos, sobre esa cuestión: ¿Ustedes saben relacionarse con las perso- nas? Probablemente sus repuestas serían: sí, ¡Por supuesto que sabemos! Bueno, todas las personas tienen una tendencia a afirmar que saben relacionarse con las otras. Pero, ¡Reflexionemos! Las relaciones interper- sonales pueden ser una fuente inagotable de satisfacción, de bienestar, de calidad de vida en el cotidiano de las personas. Sin embargo, pueden ser una fuente inagotable de problemas, de conflictos, de insatisfac- ciones y de dolores (y la mayor parte de las veces, lo son así). Por lo tanto, si todos supieran relacio- narse de la manera como, optimistamente, evalúan su propia capacidad interpersonal, tendríamos menos conflictos, menos pro- blemas, más Sol en las relaciones humanas en nuestro cotidiano. Siendo así, es importante que de- sarrollemos una perspectiva humilde de nuestra competencia interpersonal, pen- sando que ella siempre puede y debe ser perfeccionada, para que podamos establecer relaciones satisfactorias, en todos los ámbi- tos de nuestra vida: afectiva, familiar, social, escolar y laboral. Lo bueno de eso, es que quien aprende a relacionarse, no se olvida más. Podrá utilizar su competencia en todas 58GESTIÓN DE PERSONAS las áreas de su vida y siempre aprenderá más con las relaciones que establezca. Para reflexionar sobre nuestra capaci- dad para relacionarnos adecuadamente, de manera saludable, con las otras personas, vamos a conocer dos criterios que podemos utilizar paraevaluar nuestras relaciones interpersonales y saber si ellas pueden ser tenidas como satisfactorias, en los varios contextos de la vida. El primer criterio se refiere a la re- ciprocidad. Las relaciones interpersonales pueden ser consideradas saludables cuando involucran la reciprocidad, o sea, los dos in- volucrados establecen cambios igualitarios y justos. Estos cambios pueden ser: atención, afectos, tiempo, favores, cosas materiales, disponibilidad, etc. Sin embargo, los dos involucrados necesitan tener la sensación de que están dando y recibiendo, de manera igualitaria. En una relación interpersonal saludable, sea en el contexto que sea, los involucrados no se sienten explotados ni tratados injustamente. Hay un intercambio entre las personas, no dependencia, ni aquel terrible sentimiento de sentirse dando, sin recibir nada, o recibiendo mucho menos de lo que necesitaría. Otro criterio es la mejora de la auto- estima en los involucrados. Podemos decir que las relaciones que establecemos son saludables cuando ellas promueven, por la manera como son conducidas, un aumento, una mejora en la autoestima de las perso- nas. Siempre que estemos relacionándonos, interactuando con alguien, al término de esta relación, ya sea ella con duración de algunos minutos, de una hora, de un turno, o de meses, las personas involucradas deben quedarse con la sensación de que aquella interacción les hizo bien, promovió su de- sarrollo, trajo cosas buenas, en fin, hizo que se sintieran mejor. Eso se refiere a aquella sensación buena que tenemos cuando en- contramos, conversamos o interactuamos con una persona, y, después de la interac- ción, nos quedamos con aquella sensación: ¡“Cómo me hizo bien”! ¡” Cómo fue bueno estar con ella”! ¡Las relaciones interper- sonales son saludables cuando dejan este rastro positivo en quien participó de ellas! Entonces, para que podamos disfru- tar de todos los beneficios que una rela- ción interpersonal pueda traer, necesitamos pensar nuestras relaciones en el contexto de algunas ideas, que veremos ahora. La primera idea importante para reflexionar sobre nuestra competencia interpersonal será la idea de evaluar ¿Qué gafas usamos? pero, ustedes pueden estar pensando ¡“Yo no uso gafas”! ¡Se engañan! ¡Todos usamos gafas, todo el tiempo! Las gafas que Usamos (O nuestros Modelos Mentales) “Todo es una cuestión de punto de vista: para la hormiga, una gota de lluvia es un tsunami.” Matheus Rocha 59GESTIÓN DE PERSONAS ¡Ustedes sabían que todos usamos gafas, todo el tiempo! A partir de ahora, ¡Ustedes saben de eso! Son gafas invisibles, que están siempre “delante” de nuestros ojos, y con ellas miramos e interpretamos el mundo que está a nuestro alrededor. Estas gafas invisibles son aquello que llamamos Modelos Mentales. Los Modelos Mentales son repre- sentaciones mentales de situaciones reales o imaginarias. Son las lentes o filtros por los cuales vemos las cosas, y, como cual- quier filtro o lente, pueden proporcionar distorsiones (Mariotti, 2010). Estos mo- delos mentales tienden a ser fijos, pero no son una representación exacta de aquello que vemos, son una construcción de nuestra mente, llena de “coloridos” particulares. Ellas existen para darnos explicaciones so- bre lo que ocurre a nuestro alrededor. Ellas nos ayudan a percibir la realidad, o mejor diciendo, en realidad, ellas son el filtro que percibe la realidad, a nuestro alrededor. Por lo tanto, no existe realidad, existe la reali- dad construida por nuestro modelo mental. Solemos construir y usar, todo el tiempo, modelos mentales sobre nosotros mismos, sobre las otras personas y sobre aconteci- mientos que ocurren a nuestro alrededor. Llamaremos aquí a nuestros modelos mentales de gafas, las gafas que usamos todo el tiempo para ver el mundo. Son nuestros filtros cognitivos para entender el mundo y para organizar nuestra acción en el mundo. Estás gafas pueden ser de varias formas, de varios tipos o co- lores. Básicamente, así como dividimos a las personas en dos grandes grupos sobre su inteligencia emocional, aquí también dividiremos en dos grandes grupos sobre el tipo de gafas que utilizamos. Podemos dividir a las personas en dos grupos: el gru- po de personas que usa gafas coloridas y el grupo de personas que usa gafas oscuras. Su desafío ahora, será comprender cuáles son las diferencias entre estos dos grupos, cuál es la relación del tipo de gafas con todo aquello que estudiamos anterior- mente y escoger, por fin, cuál es el grupo más adecuado para estar llevando en con- sideración las necesidades contemporáneas del mundo del trabajo. Recuerden que estas gafas, mientras proceso de interpretación del mundo, son un pro- ceso inconsciente. No estamos, todo el tiem- po, atentos a la calidad de nuestra interpretación, ella funciona en el automático. Por eso, es importante ser capaz de salir de ese funcionamiento en piloto automático y darse cuenta del tipo de gafas que usamos. Aquí tenemos otro ejemplo de ejercicio de la primera habilidad de la inteligencia emocional, la auto-observación. ¡Ah!, ¡Ya nos estábamos olvidando! Ustedes deben identificar, también, en cuál de estos grupos nuestro personaje “Arigó” está situado. ¡Eso será bien fácil! Las personas que usan las gafas oscu- ras, obviamente, no están en el Sol al otro lado de la vereda. El “Arigó” usa gafas os- curas. Estas gafas oscuras funcionan como una lente negativa que hace que la persona se perciba, de forma negativa, a sí misma, a las otras personas y a los eventos que la rodean. En virtud de la oscuridad de sus gafas ella acaba teniendo una percepción 60GESTIÓN DE PERSONAS selectiva del mundo, que capta solamente los aspectos negativos de todo. Son estos aspectos negativos, cap- tados negativamente, que servirán como balizadores para sus actitudes y compor- tamientos. El pesimismo funciona como un paño de fondo donde esta persona actua- rá. Ella actúa siempre esperando lo peor de cada situación, siendo que esta percepción negativa de las cosas, en general, afecta, de manera muy mala, su competencia interper- sonal. En sus interacciones la persona tiene siempre una tendencia para hacer interpre- taciones negativas de la persona que está delante de ella y de la propia interacción. En realidad, el hecho de usar gafas oscuras la predispone a no gustar de las interacciones interpersonales y a no conseguir disfrutar del placer que es una interacción positiva. Esta manera de filtrar la vida, negativa, pesimista, sin esperanza, obviamente, tienen consecuencias muy malas. Esta persona tiene en su vida, mucho más, emociones negativas que positivas, y tiende a presen- tar comportamientos que despiertan, en el mundo que la rodea, hostilidad y aversión. Y así, ella se queda presa en un círculo vicioso: sus gafas oscuras generan comportamientos poco competentes interpersonalmente que, a su vez, crean eventos malos a su alrededor, que sólo confirman su percepción negativa de la realidad. La tendencia de ella será esquivarse de las relaciones interpersonales y vivir de la manera menos interactiva posible. Siendo así, las deman- das y los desafíos del mundo del trabajo son siempre perci- bidas como problemas y no como demandas, llevándolo a una sensación de irritabilidad, desconfianza e incompetencia. Tales emociones, obviamente, no contribuyen en nada para una postura activa y solucionadora de los problemas. Por el contrario, los problemas tienden a agigantarse. Aquí, nuevamente, nos recordaremos de aquella imagen que vimos en el inicio de nuestra materia. Estas gafas oscuras impiden, comple- tamente, el desarrollo de nuevas habilidades comportamentales, impidiendo el inicio de cualquier proceso de cambio. Por otro lado, y menos mal, existe el grupo de las personas que usan gafas coloridas. Obviamente, son éstas las que viven y hacen el Sol al otro lado de la vere- da. Son las personas que funcionandentro del precepto estipulado por la Psicología Positiva, de desarrollar una perspectiva optimista sobre sí mismo, sobre el mundo y sobre las otras personas. Estas personas tienen, como consecuencia de estas gafas coloridas, un funcionamiento mucho más saludable, mucho más adecuado para la vida, quedando, naturalmente competentes interpersonalmente. La Psicología Positiva (Bastianello & Hutz, 2015) no dice que el optimismo, tanto desde el punto de vista de la sabi- duría popular, pasando por las discusiones filosóficas hasta los estudios científicos en Psicología, está fuertemente asociado a una visión positiva de la vida, especialmente ante los eventos difíciles. Las personas con una disposición optimista sustentan expec- tativas generalizadas positivas de éxito y realización en el futuro, aunque enfrenten 61GESTIÓN DE PERSONAS grandes dificultades o fracasos. Un crecien- te número de estudios sustenta la idea de que el optimismo da más beneficios en los ámbitos intra e interpersonal en la vida de la persona, que el pesimismo. En el ámbito organizacional estos efectos son percibidos, a través, del desa- rrollo de comportamientos más eficaces, motivados y autónomos, exactamente lo que se espera de un profesional no “Arigó”, en el mundo del trabajo contemporáneo. Estas personas están, al contrario que el grupo anterior, siempre involucradas en un círculo virtuoso: su percepción positiva de sí mismo, del mundo y de las personas las llevan a gustar y a buscar interacciones interpersonales. En sus interacciones, a su vez, son extremamente amables, positivas, empáticas y habilidosas, lo que las hace crear un mundo a su alrededor marcado por interacciones que sólo aumentan su autoestima. Todo esto, a su vez, refuerza sus gafas coloridas. Y ahora piensen y respondan: ¡HORA DE PARAR Y PENSAR! ¿En cuál de los grupos están hoy?No importa en cuál de los dos grupos estén, de aquellos que usan gafas coloridas, o de aquellos que usan gafas oscuras. Lo im- portante, para su autodesarrollo, será justa- mente desarrollar esta capacidad de pensar sobre sus gafas, de no considerar que, su manera de ver, de percibir y de reaccionar ante el mundo, sea la única manera posi- ble.Reflexionen sobre sus gafas y sobre las consecuencias que ellas traen en términos de calidad de vida, de competencia inter- personal y de posibilidades de éxito en el mundo del trabajo. 62GESTIÓN DE PERSONAS Tal vez, aquello que ustedes consi- deran como natural e inevitable a lo largo de sus vidas, no sea nada más que las con- secuencias estáticas de sus gafas oscuras. ¡Piensen sobre eso! Sin esa reflexión el ca- mino para el autodesarrollo queda com- pletamente obstaculizado. Pero, sabemos que esta reflexión ni siempre es fácil. Ella exige aquello que tantos escuchan hablar por ahí, exige que ustedes salgan de sus zonas de confort. Pero, las ventajas que vendrán serán, sin dudas, enormes. ¡Ustedes necesitan estar convencidos de eso para cambiar la oscuridad por el Sol al otro lado de la vereda! Estos filtros cognitivos que usamos para interpretar la realidad, que estamos llamando gafas, no son innatos. No na- cieron con nosotros, son el resultado de las vivencias que tuvimos en aquellas fases del desarrollo, que ya estudiamos. Ellos son desarrollados, o, dicho de otra manera, aprendidos. Esto significa una buena noti- cia. Si ellos son el resultado de un aprendi- zaje – aprendemos a ver el mundo de una determinada manera – ellos pueden estar sujetos a cambios, modificaciones. Obviamente, las personas que tie- nen gafas coloridas ven esta posibilidad de una manera más receptiva, pues, justa- mente, sus colores en la interpretación del mundo les dicen que siempre es posible y es bueno cambiar. Por otro lado, quien usa gafas negativas son aquellos que más necesitarían modificar su percepción de la realidad. Enfrentan este cambio como algo muy trabajoso, difícil, inútil o imposible. El primer paso para esa posibili- dad de cambio de las gafas que usamos será la autopercepción del tipo de gafas que usamos. Normalmente, consideramos como natural la percepción que tenemos de las cosas, al final, siempre percibimos de la misma forma. Entonces, lo que abre la posibilidad de cambio de las gafas será admitir que existen otras maneras, otras percepciones, del mundo, diferente de aque- lla que, nosotros, usualmente tenemos. La percepción de la realidad que tenemos no está en nosotros como algo inmutable, no nació con nosotros. Podemos cambiar. Basta entender que se puede cambiar. Ahora, para ilustrar esta temática de la manera cómo percibimos las cosas – nuestras gafas – hablaremos un poco sobre lo que los últimos avances de la ciencia están diciendo con relación a eso. Sabemos que las personas que usan gafas oscuras tien- den a tener un patrón de comportamiento quejumbroso y suelen reclamar mucho de las cosas de la vida, sea de lo que sea. Inclu- so eventos positivos, como una fiesta, por ejemplo, pueden ser blanco de comentarios y reclamos, pues la oscuridad de las gafas apunta dificultades incluso en una fiesta. La ciencia, actualmente, nos explica porque no debemos reclamar, porque eso puede alterar negativamente nuestro cerebro y nuestro ambiente, por consecuencia. Vean que interesantes esas ideas. Oír a alguien reclamar, aunque sean ustedes mismos, nunca hace bien. Algunas personas dicen que reclamar puede actuar como una catarsis, una manera de descargar emociones y experiencias negativas. Pero, mirar con más atención a lo que el acto de reclamar realmente hace para el cerebro nos da motivos reales para luchar por un estado de espíritu más positivo y eliminar el “mimimi” (lamentación) de nuestras vidas, 63GESTIÓN DE PERSONAS o sea, aprender a cambiar de gafas y usar unas gafas coloridas. El cerebro es un órgano complejo que, de alguna manera, funciona en conjunto con la consciencia para crear la personalidad de un ser humano, siempre aprendiendo, siempre recreando y regenerándose. Es, al mismo tiempo, el producto de la realidad y el creador de la realidad, y, la ciencia está finalmente empezando a entender cómo el cerebro crea la realidad. Steven Parton, un científico y filósofo que estudió esta temática, examinó cómo las emociones negativas, en la forma de re- clamos, tanto expresas por ustedes mismos, o venidas de otros, afectan el cerebro y el cuerpo, ayudándonos a entender por qué algunas personas parecen no conseguir salir de un estado negativo. Su teoría sugiere que la negatividad y el reclamo, realmente, alteran físicamente la estructura y la función de la mente y del cuerpo. Como si las gafas oscuras, que son un filtro mental, gana- ran raíz en el cuerpo. El cerebro construye sus conexiones con base en todo lo que es repetidamente expuesto. Negatividad y reclamos reproducirán más de lo mismo, como esa teoría destaca. El autor explica que: el principio es sencillo: en todo su cerebro hay una colección de sinapsis (responsables por transmitir las infor- maciones de una célula para otra) separadas por espacios vacíos llamados hendidura sináptica. Siempre que ustedes tienen un pensamiento, una sinapsis dispara una reacción química a través de la hendidura para otra sinapsis, construyendo, así, un puente por donde una señal eléctrica puede atravesar, cargando la información relevante de su pensamiento du- rante la descarga. […] todas las veces que esa descarga eléctrica es accionada, las sinapsis se acercan más, con el fin de disminuir la distancia que la descarga eléctrica necesita recorrer… el cerebro rehará sus propios circuitos, alterándose física- mente para facilitar que las sinapsis adecuadas compartan la reacción química y, dejando más fácil para el pensamiento se propague. Además de eso, la comprensión de ese proceso incluye la idea de que las conexiones eléctricas más utilizadas por el cerebro se quedarán más cortas, por lo tanto, escogidas más frecuentementepor el cerebro. Esto explica como actitudes y comportamientos pueden ser alterados. Sin embargo, como seres conscientes, y deseosos de autodesarrollo, tenemos el poder de mo- dificar ese proceso, simplemente al quedar- nos conscientes de cómo el juego universal de la dualidad actúa en el momento que surgen los pensamientos. Tenemos el poder de escoger, crear pensamientos positivos conscientes de amor y harmonía, garanti- zando, así, que el cerebro y la personalidad sean positivamente alterados. Esa línea de raciocinio científico se extiende hasta la dinámica entre dos personas, explicando científicamente como el reclamo tira otras personas para abajo. Toda esa charla sirve para alertar so- bre los grandes beneficios o maleficios que nuestras gafas pueden tener, principalmente en el comportamiento organizacional. Así, cuando alguien “derrama un camión de chismes”, de negatividad y drama sobre us- tedes, tenga la seguridad de que está siendo afectado bioquímicamente, disminuyendo sus oportunidades de ser feliz y de estar en 64GESTIÓN DE PERSONAS el Sol al otro lado de la vereda. La exposición a este tipo de explosión emocional real- mente provoca efectos negativos en su mente y en su cuerpo. Por lo tanto, reclamos y negatividad pueden contribuir seriamente para que se enfermen, para su estagnación profesional, para el debilitamiento de su ego. ¡Presten atención en sus gafas! ¡Piensen sobre ellas! Sabemos que eso no significa una tarea fácil, exige esfuerzo y atención. ¡Exige querer estar en el Sol al otro lado de la vereda! ¿Recuerdan a nuestro conocido “Arigó”? A él le gusta mucho derramar quejas, chismes, reclamos, negatividad, por los ambientes por donde pasa. ¡Imaginen los da- ños y las imposibilidades de desarrollo que él causa a sí mismo y a las personas con las cuales interactúa! Este patrón negativo y quejumbroso imposibilita, de acuerdo con las ideas traídas por el texto, todo y cualquier cambio en comportamientos o actitudes, que podrían traer beneficios para la vida de la persona. Y, si relacionamos ahora nuestros entendimientos a los filtros que usamos para percibir la realidad, su inmenso impacto sobre nuestra competencia interpersonal, lle- garemos a otro concepto que puede ayudarnos en este “viaje” rumbo al autodesarrollo que estamos haciendo, la resiliencia. Resiliencia Después de estudiar sobre inteli- gencia emocional, sobre nuestras “gafas”, el camino inevitable que tendremos que seguir, será abordar el tema de la resilien- cia, pues toda nuestra charla de hasta aquí, todos estos conceptos que promueven el autodesarrollo nos llevan al desarrollo de la resiliencia. Este término está de moda hasta los días de hoy, pero no debemos verlo como, más un modismo importado para la gestión, sino que como una habilidad para lidiar con las adversidades de la vida. Entonces, es justamente sobre eso que trata la resiliencia, sobre sobrevivir. Se trata de un término que el área de la Psico- logía “tomó prestado” de la Ingeniería. En ingeniería se habla de material resiliente, que es aquél que, cuando es sometido a grandes presiones, presenta alguna defor- mación, pero ella no es tan grave al punto de afectar su estructura molecular. Una vez pasada la presión externa, el material vuel- ve a su estado o funcionamiento normal, habitual. 65GESTIÓN DE PERSONAS Como nos sugiere la figura de arriba, la resiliencia es la capacidad de sobrevivir a los priores días, a los peores eventos, a los peores acontecimientos que ocurren a nuestro alrededor, manteniendo la capaci- dad de regenerarse, de “superar”, de sufrir, pero sin desarrollar grandes y profundos trastornos y enfermedades. La persona resi- liente consigue lidiar bien con la adversidad de la vida, sin dejarse caer, manteniendo su capacidad de vivir y de ser productiva en las varias áreas de la vida. Llegando, con nuestro viaje, en nues- tra tercera competencia – el desarrollo de la inteligencia interpersonal -, esperamos que ustedes perciban que esta competencia debería, o se espera que sea desarrollada, o surgir, naturalmente, después del desarrollo de las dos anteriores. Las tres competencias de nuestra asignatura no son separadas, aisladas, son una cadena, formando una corriente única – su autodesarrollo. Si ustedes desarrollan una compren- sión positiva y sistémica del comporta- miento humano, individualmente y en las organizaciones, si entienden y desarrollan su inteligencia emocional, consecuente- mente, se transformarán en una persona competente interpersonalmente. ¡Una per- sona residente en el caliente Sol al otro lado de la vereda! ¡Por lo tanto, vamos a ella! Pero, imaginamos que nada de lo que hablamos ahora sea extraño o nuevo para ustedes. Aquí, todo necesita hacer sentido para ustedes. Mientras ustedes reflexionan sobre todo esto, y sobre sus gafas, hablaremos de uno de los temas más placenteros, más estudiados y más debatidos en gestión de personas, el tema del liderazgo. Con todas estas competencias sobre las cuales estamos hablando, ustedes están aptos para desarrollar su papel de líderes, cuando sea necesario, en virtud de su carrera profesional, y para entregar comportamien- tos y actitudes diferenciados en el ambiente de trabajo, en el cual está insertado – com- portamientos, totalmente ajenos y ausentes en el “Arigó”. ¿Cuáles son? Motivación, compromiso y envolvimiento en el trabajo. 66GESTIÓN DE PERSONAS Liderazgo Obviamente, no agotaremos, aquí, el tema del liderazgo. Éste es el tema so- bre el cual más se escribe, más se estudia, más se discute y más se enseña en Gestión de Personas. Son millares de teorías, de propuestas de liderazgos, de tipos de li- derazgos, de estilos de liderazgo. Aquí no estudiaremos todo ese marco teórico, pero apuntaremos un ítem actual, que nos parece importante para la gestión de sí mismo y para la gestión de los otros, en el mundo del trabajo contemporáneo. Antes de todo, será importante dife- renciar líder de jefe. Todo lo que hablamos hasta ahora, en nuestra asignatura, debe ser- vir para desarrollarlos, no para ser jefe - una mera posición en algún nivel jerárquico de alguna organización – sino que para que- rer ser un líder. Y, en los tiempos actuales, ¿Qué es lo que un líder debe hacer? ¿Cuáles son sus desafíos y tareas? En el mundo del trabajo, como lo hemos entendido hasta aquí, el liderazgo tiene el papel de inspirar a las personas. Inspirarlas para que hagan lo que necesita ser hecho, sea lo que sea, de manera comprometida, empeñados, con competencia interpersonal y sintiéndose bien. El liderazgo debe inspirar a las per- sonas para que desarrollen sus más altas y profundas potencialidades. El liderazgo debe servir como una herramienta para los propósitos de la Psicología Positiva, sobre la cual hablamos anteriormente. Cuando esta temática se refiere a los cambios presentes en los tiempos actuales, en el mundo del trabajo, crisis, gestión de la crisis, esta cuestión del líder y de su estilo de liderazgo, el papel alcanza una importancia, aún mayor. Un líder es la pieza fundamental en el gerenciamiento de equipos, pues es con su influencia y credibilidad que guiará al equipo para alcanzar los objetivos organiza- cionales y concomitantemente, desarrollar las competencias individuales, incluyendo las competencias comportamentales. Por lo tanto, ustedes necesitan entender lo que es liderazgo y cuales aspectos fortalecen ese liderazgo en el mundo del trabajo de hoy. La presencia de un líder como alia- do de las organizaciones es la línea frente de las organizaciones de hoy. Por eso, el líder, necesita ir, más allá, de la actuación de facilitador de operaciones, procesos y tareas, también actuará como un facilitador de cambios. Él debe preocuparse con el aprendizaje constante de su equipo, y con el suyo, con su autodesarrollo, dejando a su liderazgo, aquello que llamamos liderazgo sostenible (Hargreaves & Fink, 2007). Si ustedes desarrollantodas estas competencias, estarán aptos para dirigirse a sí mismos, lo que es un requisito previo fundamental para el liderazgo. En este sentido, veremos el vídeo de abajo, que ilustra lo que un líder debe hacer en los tiempos actuales. Link El vídeo nos inspira a entender cuánto la cuestión del liderazgo siempre es central, sea cual sea la temática, que esté hablando de gestión de recursos humanos o de personas. 67GESTIÓN DE PERSONAS Este abordaje del liderazgo, mientras fenómeno que debe preocuparse con su sostenibilidad, parece ser el más adecuado en los tiempos actuales. De acuerdo con estos autores, el lide- razgo sostenible, tal como el perfecciona- miento sostenible, empieza con un sentido fuerte e inquebrantable del propósito moral. El sentido central del líder será el de sus- tentar, que es “mantener erguido; soportar peso; estar apto para soportar (mucha exi- gencia, sufrimiento y cosas parecidas) sin caer”. Convicción interna, fe inquebrantable y un esperanzado e impuesto sentido de propósito que se extiende para mucho más allá del self – estos son elementos inaliena- bles del carácter moral que verdaderamen- te sustentan a las personas en tiempos de dificultades aplastadoras y de sufrimiento casi insoportable. El liderazgo sostenible está, por lo tanto, totalmente direccionado para el desarrollo de la resiliencia del propio líder y de sus liderados. Es, sin duda, un enorme desafío, construir la sostenibilidad y consolidar un liderazgo, una vez que, para crear la sos- tenibilidad de su liderazgo, el líder debe desarrollar la competencia del aprendiza- je para poder, no solamente, enseñar a su equipo, sino que también aprender con él, dando siempre prioridad al aprendizaje colectivo, pues aprendiendo con sus lide- rados, el equipo y el trabajo fluirán con más energía y productividad. Para ser un líder sostenible Hargreaves y Fink (2007) argumentan que será necesario, que, el líder comprenda, integralmente, la naturaleza y el proceso de aprendizaje, de cambio. El liderazgo sostenible nunca engaña, esconde o niega los eventos difíciles o adversos. Al contrario, ella pone el aprendizaje en el cen- tro de todo lo que los líderes y las personas hacen, y el aprendizaje y el cambio pasan a ser los caminos para resolver los problemas y las situaciones adversas. Por lo tanto, líderes sostenibles tienen un sentido de optimismo constante en la capacidad de cambio de las personas. Esto significa, en la práctica, crear oportunidades, de aprendizaje, poderosas e igualitarias para todas las personas, de- sarrollando una percepción optimista de que, todos pueden aprender a desarrollarse. Incluso el “Arigó”, nuestro personaje, para el líder sostenible, no deja de ser una oportunidad de aprendizaje y de trabajo constructivo. Transformar un “Arigó” en un trabajador comprometido, empeñado, que vive en el Sol al otro lado de la vereda, será misión del líder sostenible. Todos estos cuidados, como el apren- dizaje, el cambio, transformarán al líder sostenible en una base para la sostenibilidad de la organización, sea cual sea. Por eso, el líder, si está bien desarro- llado en su competencia interpersonal, en su competencia del aprendizaje y, de manera complementar, están dando atención a los procesos y tareas, garantizará el bienestar de la organización y de todos los que la componen. Es importante percibir que todas aquellas competencias sobre las cuales es- tamos estudiando aquí, culminan en la pro- puesta de liderazgo - el liderazgo sostenible. 68GESTIÓN DE PERSONAS Tales competencias y el liderazgo sostenible constituyen un espiral positivo para las personas y para las organizacio- nes. Sintetizando lo que hablamos hasta ahora, el líder sostenible debe y necesita preocuparse y operacionalizar el desarro- llo de las competencias comportamentales que promueven el autodesarrollo. Porque el autodesarrollo presupone la constante capacidad de aprender, de cambiar. Y eso, a su vez, deja a las personas y al propio líder, sostenibles. El mundo del trabajo, hoy, exige que las personas, siendo ellas líderes o no, sean sostenibles. Ahora haremos una pausa. ¡Reflexio- nemos! ¡HORA DE PARAR Y PENSAR! Piensen sobre lo que estudiamos hasta aquí, y, escriban una relación entre lo que fue presentado sobre el liderazgo sostenible y la necesidad de desarrollo de nuestra segunda competencia, la inteli- gencia emocional. Diserten sobre cómo la inteligencia emocional se relaciona con la capacidad que el líder tiene para desa- rrollar una postura sostenible en relación a su propio liderazgo y a los aprendizajes de sus liderados. 69GESTIÓN DE PERSONAS Y ahora, en la última parte de nuestro viaje, después de haber reflexionado sobre ese abordaje del liderazgo, que llamamos li- derazgo sostenible, hablaremos sobre aque- llo que llamamos actitudes en el mundo del trabajo - motivación, envolvimiento y compromiso. ¡Pero antes, preste atención en nuestro viaje! Empezamos, atrás, hablando sobre lo cuanto necesitamos comprender: el origen de nuestros comportamientos y el de los otros, para poder modificarlos. Después hablamos sobre la fundamental inteligencia emocional, y sobre nuestras relaciones interpersonales. La importancia de cuidar las gafas que usamos, de evaluar los filtros cognitivos que usamos para ac- tuar en el mundo. Todas estas temáticas se materializarán en aquello que llamamos liderazgo sostenible. Un líder que cambia y aprende, constantemente, y que promueve el cambio y el aprendizaje de todos. Recordando que, todos estos temas tienen como base teórica aquello que se llama Psicología Positiva, corriente teórica que se preocupa en promover la salud y el bienestar de las personas, estimulándolas para desarrollen todo aquello que tienen de mejor mientras potencialidades. Así, después de esta trayectoria, lle- gamos a los últimos temas que abordare- mos, las llamadas actitudes en el mundo del trabajo: motivación, compromiso y envolvimiento. ¿Por qué estamos hablando sobre eso, ahora, al final de nuestro viaje? Porque sabemos que hoy, más que nunca, en la historia de la humanidad, la creatividad, la constante renovación de competencias técnicas y comportamentales, la flexibili- dad, la disposición para enfrentar nuevos desafíos, la iniciativa y la capacidad para actuar en situaciones de crisis, de manera resiliente, son vitales. Actualmente, se debe invertir en la búsqueda de algo más, pues prepararse para mantener el empleo ya no es más suficiente. Se buscan, entonces, profesionales traba- jables, o sea, que necesitan desarrollarse y renovar capacidades y habilidades que sean valoradas en el mundo del trabajo, que sientan placer en invertir en su desarrollo, actualizándose y administrando su propia carrera, en un mundo de ambigüedad e incertidumbres. Por eso, hablaremos de motivación, envolvimiento y compromiso. Motivación Así, como el liderazgo, la motivación viene a ser uno de los temas más discuti- dos y estudiados en el área de Gestión de Personas. Existe una infinidad de teorías que explican los principales factores moti- vacionales que pueden actuar para generar y mantener la motivación (Robins, 2010). En estas teorías motivacionales, la motivación está siempre asociada a una infinidad de factores o circunstancias, o varias, algunas internas, otras externas. Dentro del con- texto, de nuestra asignatura, necesitamos pensar esta actitud – motivación- como una de las mayores propulsoras de los com- portamientos adecuados en el mundo del trabajo. La motivación está relacionada a la ejecución de comportamientos con la persistencia deseada, y con la capacidad de siempre aprender, con ahínco, nuevos comportamientos. Por lo tanto, viene a ser un componente fundamental en la gestión 70GESTIÓN DE PERSONAS de sí mismo y de otras personas. Después de estudiar la Inteligencia Emocional no nos parece adecuado, sin embargo, hablar de motivación.Motivación, en virtud del sentido común y de algunas teorías motivacionales, recuerda siempre la dependencia de algún factor externo que “empuje” o “tire” a la persona. Pensamos que es mejor hablar de automotivación. Solamente la automotivación sería la ver- dadera y legítima motivación, que soporta los reveses de los ambientes externos y que mantiene a las personas persistiendo en los comportamientos que necesitan ser hechos. Solamente la automotivación sería sosteni- ble. Solamente la motivación que independe de cualquier factor externo, pero que se alimenta solamente de factores internos de la persona, sería la legítima motivación, necesaria y deseada por el mundo del tra- bajo de hoy. Dentro de esta perspectiva, debemos pensar y descubrir cuáles son los factores que afectan esta automotivación, la única motivación legítima y sostenible. Esa au- tomotivación interna está directamente relacionada a las gafas que desarrollamos y que usamos. Si utilizamos gafas positivas, conseguiremos percibir que nuestro com- portamiento tiene la capacidad de generar éxitos y de conseguir superar obstáculos. Conseguimos entender que somos capaces de producir, en los ambientes por donde pasamos, resultados positivos y deseables. Por otro lado, si utilizamos filtros o gafas negativas, pesimistas, no percibiremos cuán somos capaces de generar, con nuestro es- fuerzo, los resultados deseados. Entonces, ¿Por qué comprometerse, motivarse, si nada de lo que deseamos o necesitamos que ocu- rra depende de nuestro esfuerzo y empeño? Vean que gafas positivas, sobre la propia capacidad para generar resultados deseables, son la fuente de la automotiva- ción. Esta idea está relacionada al concepto de creencia de autoeficacia, concepto desa- rrollado por un psicólogo llamado Albert Bandura (Wiener, 1980). La autoeficacia de una persona se refiere a cuánto ella cree que su esfuerzo es capaz de producir resultados deseables en todos los ámbitos de su vida. Se refiere a cuánto ella cree que será capaz de lidiar con los eventos y circunstancias de la vida con sus características personales, de manera que produzca resultados esperados. Se refiere a su creencia en la propia capaci- dad de auto-dirigirse y autodesarrollarse, de manera que se mantenga constantemente motivada. Decididamente, las personas que utilizan gafas coloridas, poseen creencias de autoeficacia bien firmes, que permiten su constante automotivación. Son estas personas las que están en el Sol al otro lado de la vereda. Son optimistas sobre su habilidad para lidiar con las circunstancias Compromiso Compromiso es una actitud en el trabajo que, hoy, posee un papel estratégico fundamental en las organizaciones, y en el mundo del trabajo en general (Siqueira, 2008). Imaginen compromiso como una alianza, un casamiento, entre el individuo y su trabajo. El trabajador comprometido quiere y actúa para estar en la empresa, 71GESTIÓN DE PERSONAS adopta sus valores y metas como suyos, y participa activamente para que ellos sean realizados. El trabajador comprometido hace lo que le toca, si es necesario, hace más de lo que le toca, para que la organización crezca. Se supone que cualquier proceso en las organizaciones necesite relaciones de compromiso entre las partes involucradas, y más, el compromiso fomenta posibilidades de éxitos en situaciones adversas frente al mercado, reforzando la justificativa de que el compromiso es estratégico. El compromiso con el trabajo puede ser importante para ayudar a las empresas a conquistar mejores mercados, quedando más competitivas, una vez que el ambiente organizacional y los aspectos psicológicos están comprometidos. Este compromiso va más allá de recompensas financieras. Significa que el individuo conoce la organización y quiere participar en ella. Él acepta las políticas y los valores de la empresa, y percibe como puede contribuir para ayudar con esos valo- res y objetivos. Siendo así, comprometerse en el trabajo es positivo, tanto para el in- dividuo como para la empresa. La persona comprometida tiene la agradable sensación de plena realización de sus potenciales, de que consigue alcanzar metas personales y profesionales, lo que le posibilita ser más seguro de sus tareas y habilidades. El in- dividuo se queda más motivado para con- tribuir con los objetivos de la empresa en el momento que se fortalece como persona y como profesional y se siente involucrado con su trabajo. Son tres los componentes del com- promiso: el compromiso afectivo, que ocu- rre cuando el trabajador quiere esforzarse considerablemente en privilegio de la or- ganización, cuando asimila y acepta valores y creencias de la organización y cuando posee un deseo fuerte de permanecer en la organización. Resumiendo, es estar co- nectado a algo, y querer permanecer en ese movimiento. Comprometerse es identificar y asentir los valores de la empresa, sien- do así, empeñarse, más allá de la función, para que la empresa pueda alcanzar metas y objetivos. Después, tenemos el compromiso instrumental, que ocurre cuando el traba- jador permanece junto a la organización en función de las ganancias de remuneración y beneficios que tiene. Él se compromete porque gana con eso. En realidad, en este compromiso, él permanece en la organiza- ción por necesidad. Tenemos, también, el compromiso que se refiere al enfoque del trabajador en las reglas, normas, misión de la organización que son transmitidas en ella. Se percibe que, lo más importante que será desarrollado será el compromiso afectivo, pues en él existe un vínculo emo- cional y no una evaluación con relación a costos y beneficios. Todos podemos pre- sentar los tres tipos de compromiso, pero, debe ser el compromiso afectivo el más fuerte. Solamente él tiene la posibilidad de afectar las gafas que usamos ante nuestra vida laboral. Los empleados afectivamente com- prometidos tienden a auxiliar en el desem- peño de la empresa, siendo así, ella tiene un menor índice de absentismo y de otros problemas en su área de Gestión de Per- 72GESTIÓN DE PERSONAS sonas. Probablemente los empleados con el compromiso afectivo adoptan más compor- tamientos positivos, que se originan en la satisfacción que sienten en el trabajo, en la identificación con la organización, así como en la confianza en sus líderes. Siendo así, el compromiso afectivo será responsable por la sostenibilidad de comportamiento activo, asertivo y positivo en el ambiente de trabajo. Envolvimiento El envolvimiento se refiere al acto o efecto de involucrar o involucrarse con algo, significa desarrollar una conexión afectiva con el trabajo y con la organización. El envolvimiento no es un aspecto externo, un comportamiento como era el compromiso, él es una condición interior de la persona, una emoción. De acuerdo con Siqueira (2008) involucrarse con el trabajo ocurre cuando el desempeño afecta e influye en la autoestima de esa persona en el trabajo. Para la persona, su ocupación representa algo importante para su imagen propia, para su autoestima. El envolvimiento presupone un nivel profundo de afinidad psicológica entre la persona y su trabajo. El envolvimiento es apuntado como uno de los principales vínculos afectivos de la persona, en relación a sus actividades profesionales. El envolvimiento utiliza toda la capacidad de producir del trabajador, incentivando el compromiso constante, en un proceso que se denomina participativo y resulta en el éxito de una organización. Luego, el trabajador involucrado, se vuelve, dentro de lo que se refiere a sus demandas, más motivado y se compromete con el tra- bajo y la empresa. Se vuelve productivo, y tiende a estar satisfecho con el empleo. Existen algunas variables, relaciona- das a la manera como las cosas funcionan en la organización, que son clave en lo que se refiere al envolvimiento del empleado. Ellas son: tener acceso a las informaciones, poder tomar decisionese influir, participar en recompensas y, por fin, tener reconoci- miento. El envolvimiento de empleados está relacionado directamente al compromiso y a la motivación. Cuando el empleado Entonces, está en la hora de desarrollar esta motivación interna, el compromiso y el empeño. 73GESTIÓN DE PERSONAS se encuentra en condición de involucra- do, absorbe el trabajo y coopera para que sus actividades sean vividas positivamente. Aun hablando del envolvimiento, él está compuesto por características como vigor, dedicación y absorción. Es importante re- saltar que el individuo involucrado tiene características diferentes de las del traba- jador compulsivo, o viciado en su trabajo, llamado de workaholic. El workaholic es extremamente rígido, y posee dificultades para dejar el trabajo, pensando mucho en él. El envolvimiento es algo saludable, que presupone dedicación e importancia del trabajo en la vida de la persona. Podemos concluir, después de visitar estos tres conceptos – motivación, compro- miso y envolvimiento – que ellos componen aquello que la Psicología Positiva llamaría de potencialidades. Los involucrados, mo- tivados y comprometidos no se preocupan por “librarse” del trabajo para tener placer en el final de semana, porque consiguen obtener placer mientras están trabajando, no después del trabajo. El trabajo no es una tortura o un peso. El trabajo significa realización. ¡HORA DE PARAR Y PENSAR! Ahora, nuevamente hagan una pausa para reflexionar. Ustedes deben ejercitar la primera habilidad de la inteligencia emo- cional, la auto-observación, y evaluar cuánto ustedes poseen de estas tres actitudes: mo- tivación, compromiso, y envolvimiento. Y, cuánto, al pensar sobre eso, sus gafas dijeron que estas actitudes dependen de su empresa, de su empleo, de sus jefes, o de otras cosas externas a ustedes. Piensen sobre lo que sus gafas dijeron sobre su motivación, sobre su compromiso, y su envolvimiento con el trabajo. Piensen sobre su autoeficacia. 74GESTIÓN DE PERSONAS Son potencialidades que pueden y deben ser desarrolladas en la carrera pro- fesional, porque agregan ventajas competi- tivas para la empresa. Pero, principalmen- te, porque trae ventaja para la salud y el bienestar de las personas. Los trabajadores que están en el Sol a l otro lado de la vere- da, presentan estas tres actitudes en altos niveles. Los trabajadores que presentan gafas coloridas en su vida profesional y en la organización donde trabajan desarrollan estos tres comportamientos, pues consi- guen comprender que ellos les garanti- zan productividad, sinergia con el trabajo, bienestar y la posibilidad de un constante autodesarrollo. Quiero encerrar nuestro viaje con un texto que habla, de forma indirecta, sobre todas estas cosas que abordamos en nuestra asignatura de Gestión de Perso- nas. Los considero un buen encerramiento pues habla de las “quebraduras” que vivi- mos inevitablemente a lo largo de la vida, y de cómo necesitamos “arreglar” nuestros pedazos quebrados. Deseo que todo lo que vimos aquí, haya despertado en ustedes el deseo de “pe- garse”, de arreglarse, de pegar todos los pedazos en los cuales, alguna vez, usted se transformará. Eso se llama Inteligencia Emocional. Eso se llama autodesarrollo. Deseo también, que las tres compe- tencias que guiaron nuestro estudio sirvan, no como tres competencias que deben ser estudiadas para la aprobación en una asig- natura, sino que sirvan como una brújula, que será usada constantemente. Si ustedes hacen esto, aumentarán, constantemente, su autoeficacia, fortalecerán su ego, y, con- secuentemente, se mantendrán auto-mo- tivados para la vida, para el trabajo y para el estudio. Ustedes conseguirán conocer, gustar y estar en el Sol al otro lado de la vereda. Recuerden siempre que, en Ges- tión de Personas, ustedes aprendieron a comprender el comportamiento humano, a comprenderse a sí mismos y a las demás personas, y, que aquí, ustedes descubrieron que existe un lugar, una manera de ser, un estilo de vida, llamado en el Sol al otro lado de la vereda. En el Sol al otro lado de la vereda se encuentran las personas que están aptas para lidiar con el contempo- ráneo mundo del trabajo, que, por sus ca- racterísticas, están aptas a, constantemente, aprender y a prender de nuevo. Personas a las que les gusta el éxito y se preparan para él. ¡Ustedes están en este lugar! ¿Verdad? 75GESTIÓN DE PERSONAS Era una fiesta. Conmemorábamos la llegada de un bebé que aún vivía en el vientre de la madre. Yo había acabado de afirmarla para que ella pasase la pequeña mano en el agua de la fuente del jardín. Ella intentaba colocar el dedo gordito en el agujero para que el agua se esparciese, como había visto a un niño mayor hacer. Parecía encantada con la posibilidad de controlar el agua. Tiene 1 año y ocho meses, cabellos rizados que le dan una apariencia de ángel barroco y unos ojos bien abiertos. Con ojeras, Catarina es un bebé con ojeras, aunque duerma bien y mucho. De repente, ella contrajo el cuerpo y gritó: “La niña... La niña... Se quebró”. Era un grito de horror. El primero que yo le oía. Animación, berrinche, dolor físico, todo eso ya lo había oído de su boca bonita. Aquél era un grito diferente. No parecía un tono que se pudiese esperar de alguien que aún necesitaba esforzarse para hablar frases completas. Catarina estaba aterro- rizada. “La niña... La niña...” Ella continuaba repitiendo. Miré para los lados y demoré un poco para ver lo que ella había visto en medio a tanta gente. Una chica, de unos 10, 12 años, tal vez, con una pierna enyesada. “Quebró...” Catarina repetía. “La niña... se quebró.” Ella no me miraba, como solía hacerlo cuando esperaba que le aclarara alguna novedad del mundo. Era más una denuncia. Por el resto de la fiesta, ella gritó la misma frase, en el mismo tono aterrorizado, siempre que la niña quebrada pasaba cerca. Nos aproximamos de la chica, para que Catarina pudiese ver que ella parecía bien, y que los amigos se divertían escribiendo y dibujando cosas en el yeso, pero nada parecía disminuir su horror. Los adultos que estaban cerca intentaron explicarle que era algo pasajero. Pero ella no creía. En aquel sábado de enero Catarina descubrió que las personas se quebraban. La tomé en brazos, la miré bien, ojo a ojo, e intenté usar mi supuesta credibilidad de madrina: “La niña se cayó, la perna se quebró, ahora la perna está pegándose, y después ella volverá a ser como antes”. Catarina me miró con los ojos bien abiertos, y yo tuve la certeza de que ella no creía. Nos quedamos mirando, en silencio, y ella debe haber visto un poco de vergüenza en el fondo de mis ojos. Era la primera vez que yo le mentía. Y, desde ahí en adelante, ella, tal vez, intuyese, que las mentiras no cesarían. En aquella noche, después de la fiesta, me fui a dormir avergonzada. ¿Qué podría decirte Catarina? ¿La verdad? La verdad ya la sabías, habías acabado de descubrirla. Las personas quiebran. La Niña Quebrada Eliane Brum 76GESTIÓN DE PERSONAS Hasta las niñas quiebran. Y, si las niñas quiebran, tú también puedes quebrarte. Anda, Catarina. Anda a quebrarte. Tal vez no la pierna, pero otras partes de ti. Miembros invisibles pueden fracturar en tantos pedazos cuanto una pierna o un brazo. Y puede doler mucho más. Y, duele más cuando son los otros que te quiebran, a veces por la espalda, en otras haciendo una caricia, en general, contando mentiras o inventando verdades. Gente llena de miedo, Catarina, que tiene tanto miedo de quebrarse, que quiebran otros para mantener la ilusión de que son indes- tructibles y pueden controlar el curso de la vida. Y dan nombres más aceptables para la envidia y para el odio que los quema. Pero en la noche, Catarina, en la noche, ellos saben. Y, Catarina, tú tienes toda la razón para dudar. Después de quebrar, nunca más volvemos a ser como antes. Habrá siempre una marca que será tan tuya cuanto el tanto tuyo que aún noquebró. Vivir, Catarina, es reorganizar nuestros fragmentos y dar sentido a nuestros pedazos, los nuevos y los viejos, ya que no existe la posibilidad de pegar lo que fue quebrado y continuar como era antes. Eso, es más difícil que aprender a caminar y a hablar. Esto es más difícil que cualquier una de las grandes aventuras contadas en libros y películas. Esto es más difícil que cualquier otra cosa que tú harás. Existe gente, Catarina, que no consigue dar sentido, o cree que las cascarillas de sentido que consigue escavar de las piedras son insuficientes para justificar una vida humana, y se quiebra. Se quiebra entera. Éstos debes respetar, porque sufren de delicadeza. Y, hay gente, Catarina, que sólo es capaz de darle un sentido bien pequeñito, un sentido de papel, que puede ser derrumbado con una brisa. Y esa brisa, Catarina, no puede ser soplada por tu boca. Ser fuerte, Catarina, no es quebrar a los otros, sino que saber ser quebrado. Es ser capaz de cuidar de sus barcos de papel – y también de los barcos de los otros – no como una niña que los imagina poderosos, de acero. Pero sabiendo que son de papel y que pueden hundirse de repente. No, creo que yo no debería haberte dicho eso, Catarina. No en aquella noche, no ahora. Al asegurarte, llena de autoridad de adulto, que todo estaba bien con la niña quebrada, con cualquiera y con todas las niñas quebradas, lo que te di fue una vislumbre de mi abisal fragilidad. Ésta, Catarina, es una verdad entre las tantas mentiras que te conté, al intentar hacer que creyeras que yo sería capaz de protegerte. Llegará un momento, si es que ya no hubo, en que nos mirarás a todos, tus padres, tus “padrinos”, tus abuelos y tíos, y percibirás que todos vivimos en pedazos. Y, yo espero que puedas amarnos más por eso. Esa conversación, Catarina, está apenas pospuesta. Tal vez, de aquí a algunos años, necesites preguntarme cómo se hace para vivir quebrada. O por qué vale la pena vivir, mismo sabiendo que 77GESTIÓN DE PERSONAS estás quebrada. Voy a contarte una historia. Ella ocurrió algunos días des- pués de aquella fiesta donde descubriste que hasta las niñas se quiebran. Estábamos en la fila de la caja del supermercado, cerca de casa, con un canasto lleno de compras, y había un hombre atrás de nosotros. Era un hombre vestido con ropas viejas y sucias, parte de ellas casi harapos. Y él olía mal. Podría ser alguien que duerme en la calle, o alguien que se perdió en la calle por un tiempo. Nos quedamos con miedo de que el guardia del supermer- cado intentase sacarlo de allí, o que la chica de la caja lo tratase con rispidez, o que las otras personas, en la fila, empezaran a de- mostrar su incomodidad, como sabemos que ocurre y que jamás debería ocurrir. Mientras pensábamos en eso, él nos abordó. Y pidió, con mucha educación, pero con los ojos dolorosamente bajos: “Por favor, ¿Podría pasar delante de ustedes, porque tengo pocas cosas?”. Cuando le dimos pasaje, vimos que el hombre no tenía pocas cosas. Él sólo tenía una. ¿Sabes lo que era, Catarina? Un jabón. Era lo que había entre las manos con uñas largas y sucias, junto con algunas monedas y billetes doblados, como en general son los billetes que valen poco. Aquel hombre, que parecía haber perdido casi todo, aquel hombre tal vez aún más quebrado que la mayoría, porque había perdido también la posibilidad de esconder sus fracturas, ¿Qué hizo? Cuando consiguió juntar unas monedas, ¿Qué escogió comprar? Un jabón. Catarina, tal vez un día, de aquí a algunos años, vuelvas a mirarme a los ojos y digas: “La niña... se quebró”. O: “Yo... me quebré”. Y tal vez me preguntes cómo continuar o por qué continuar, mismo quebrada. Y yo podré decirte, Catarina, por lo menos una verdad: “Por causa del jabón”. 78GESTIÓN DE PERSONAS SOLÉENSE ARIGÓ: manera de ser y de estar en el mundo, marcado por una constante falta de deseo y de energía para trabajar y producir de manera general. Esta manera de ser presenta bajos índices de motivación, compromiso y envolvimiento, buscando siempre comportarse de manera que exija el menor esfuerzo posible. No posee inteligencia emocional, ni el menor grado de envolvimiento en procesos de autodesarrollo. MIMIMI: postura de vida marcada por una acentuada y constante actitud quejumbrosa ante los hechos y las otras personas. Esta actitud quejumbrosa viene acompañada de pensamientos pesimistas y desmotivados, generando una visión negativa del mundo. GAFAS: filtros cognitivos formados por pensamientos y creencias, conscientes e inconscientes, que influyen la manera como interpretamos el mundo, a nosotros mismos y a las otras personas. Pueden ser divididos en dos grandes conjuntos: gafas coloridas, o positivas, y gafas negativas u oscuras. SOL AL OTRO LADO DE LA VEREDA: postura de vida, o estilo de vida marcado por una constante actitud positiva, optimista y animada ante la vida. Tiene como consecuencia la externalización constante de comportamientos entusiasmados y asertivos, pensamientos positivos, y la vivencia predominante de emociones positivas, mismo ante momentos de vida adversos. 79GESTIÓN DE PERSONAS Referencias Bibliográfica ARAÚJO, Silvia Maria de; BRIDI, Maria Aparecida; MOTIM, Benilde Lenzi. Sociologia: Um Olhar Crítico. São Paulo: Contexto, 2009. BARROS, R.M.A; MARTIN, J.I.G; PINTO, J.F.V.C. Investigação e Pratica em Psicologia Positiva. Psicologia Ciência e profissão, 2010, 30 (2), 318-327. 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