SGADMIN Lean Manufacturing

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SISTEMAS 
DE PRODUÇÃO 
Jesmael Grams 
Manufatura enxuta 
(lean manufacturing)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir a origem e conceito da manufatura enxuta.
 � Reconhecer os princípios para implementação de uma metodologia 
enxuta.
 � Descrever o sistema enxuto (lean system), o método 5S e o poka-yoke 
(à prova de erros).
Introdução
Ao longo dos anos, o método de produção industrial passou por várias 
transformações. O avanço da tecnologia, o aprimoramento de pessoas, 
os fluxos produtivos e outros tantos fatores colaboraram para o progresso 
como um todo. Processos, pessoas e metodologias fizeram com que pro-
dutos de boa qualidade pudessem ser comprados por um menor preço.
A indústria aprendeu a se reinventar com base na necessidade e desa-
fios em situações adversas, como guerras, crises financeiras e momentos 
em que a própria concorrência forçava a sua evolução natural. Uma das 
principais metodologias que provocaram essa evolução industrial foi a 
manufatura enxuta (em inglês: lean manufacturing), que teve suas raízes 
no sistema Toyota de produção. 
Neste capítulo, você vai estudar as origens e o conceito da manufatura 
enxuta. Além disso, analisará os princípios para implementação de uma 
metodologia enxuta e aprenderá sobre o sistema enxuto (lean system), 
o método 5S e a metodologia poka-yoke (à prova de erros).
Origem e conceito da manufatura enxuta
De acordo com Andrade (2006), o Sistema Toyota de Produção (STP) foi 
criado pela montadora japonesa Toyota em meados de 1940 por Taiichi Ohno 
e Eiji Toyoda. Como o STP revolucionou a produção industrial no mundo 
todo, os anos se passaram e a metodologia Toyota passou por atualizações e 
incrementos. Manteve, porém, sua essência e princípios iniciais. Estas trans-
formações resultaram em novas vertentes e nomenclaturas, originando assim, 
a metodologia enxuta.
A expressão manufatura enxuta (lean manufacturing) foi elaborada após 
uma pesquisa empresarial para denominar aqueles trabalhadores que desem-
penhavam suas atividades com o objetivo máximo de “fazer sempre mais com 
menos”. O precursor dessa pesquisa foi o Massachusetts Institute of Technology 
(MIT), tendo como resultado em 1992 o livro A máquina que mudou o mundo, 
de Womack e Jones, cuja distribuição disseminou o pensamento enxuto ao 
redor do mundo (WOMACK; JONES; ROOS, 1996).
A manufatura enxuta também trabalha, assim como o Sistema Toyota de 
Produção, com o objetivo maior de eliminação de perdas e redução de custos. 
Na época da criação do STP, a Toyota passava por um período pós-guerra 
marcado por muitas dificuldades, fazendo com que seu foco estivesse na 
redução dos custos e otimização dos estoques, evitando perdas. Sabendo 
que as perdas eram de certa forma inevitáveis, a Toyota propôs mapear os 
desperdícios, estabelecendo categorias que ficaram conhecidas como “as sete 
grandes perdas”. De acordo com Shingo (1996), são elas: 
a) superprodução;
b) espera;
c) transporte;
d) processamento;
e) movimentação;
f) produtos defeituosos; 
g) desperdícios de estoques.
Definida essa abordagem, a Toyota começou a desenvolver ferramentas 
para combater o desperdício. Com o passar do tempo, a montadora desenvolveu 
uma série de conceitos, essas ferramentas foram agrupadas no pensamento 
Toyota, que foi crucial para o pensamento enxuto.
Manufatura enxuta (lean manufacturing)2
O conceito de manufatura enxuta se relaciona diretamente com o Sistema 
Toyota de Produção adicionando algumas premissas à sua filosofia. Seu con-
ceito abrange todas as ações para entregar o máximo de valor ao cliente com 
a menor quantidade de recursos, valorizando também as pessoas ligadas ao 
processo produtivo. Dessa forma, a metodologia enxuta, além de ter o objetivo 
de “fazer mais com menos”, desafia as pessoas envolvidas no trabalho para 
que se tornem profissionais melhores. 
Figura 1. Pensamento lean: uma única lâmpada ilumina mais que cinco lâmpadas.
Fonte: Planet Lean (c2018).
Os cinco princípios da metodologia enxuta
A metodologia enxuta conta com uma série de princípios e ferramentas de 
aplicação. Para Womack e Jones (2003), a aplicação desses princípios resul-
tará no ciclo chamado “estado enxuto”. O estado enxuto é originado pela 
otimização do processo e pela eliminação de perdas. Em suma, os produtos 
serão desenvolvidos com o mínimo de custos, material, e esforço humano. 
Vejamos abaixo cada um desses princípios detalhadamente de acordo com 
Machado (2006).
3Manufatura enxuta (lean manufacturing)
O princípio do valor
Conhecer as especificações, necessidades e desejos do cliente é primordial. O 
princípio do valor trabalha na premissa que, se você fabricou um produto que 
não atende a expectativa do cliente, isso é contabilizado como desperdício. 
Trabalhar o valor do produto para saciar a necessidade e os desejos do seu 
cliente é fundamental para a sua marca, para a satisfação do cliente e a sua 
fidelização. De forma resumida, o objetivo é de ouvir o cliente e produzir um 
produto que o satisfaça.
O princípio do fluxo de valor
É o conjunto de atividades para a elaboração de um produto, independente 
qual for. O princípio do fluxo de valor trabalha de forma sistemática com 
solução de problemas, gerenciamento de informação e transformação da 
matéria prima em produto final. O objetivo desse princípio é o mapeamento 
total de todo fluxo produtivo, descobrindo atividades no meio do processo 
que geram ou não valor. 
O princípio do fluxo
Após mapear o fluxo de valor e eliminar as atividades que de fato não agregam, 
a próxima etapa é a de potencializar o rendimento das atividades que criam 
valor. Essa etapa é desafiadora, pois exige mudanças de pensamento. O ponto 
chave desse princípio é a inovação nas funções dos trabalhadores, criando 
maior valor em seus produtos pelo fluxo. Pelo fluxo, a empresa inteira pode 
remodelar sua forma de trabalho. O objetivo dessa etapa é de criar um fluxo 
contínuo para que os clientes recebam seus produtos de forma instantânea, com 
valor agregado e sem desperdícios na linha de produção, gerando economia 
à empresa.
Manufatura enxuta (lean manufacturing)4
O princípio do sistema puxado
O pensamento enxuto não só mede valores e necessidades dos clientes, mas 
também como e quando o produto chega ao cliente. Esse princípio notoriamente 
se relaciona ao sistema puxado do STP, que se resume em o cliente puxar o 
produto da empresa quando for necessário. Como os princípios trabalham de 
forma conjunta, é necessário que o princípio do fluxo seja realizado para que 
o sistema puxado tenha êxito. Vale ressaltar que o kanban (cartão) e o JIT 
(Just-In-Time) são importantes nesse fluxo.
O princípio da perfeição
O último princípio é a busca pela perfeição. Baseia-se na metodologia da 
melhoria contínua (kaizen) e melhoria radical (kaikaku) no fluxo de valor. Vale 
ressaltar que os quatro princípios anteriores trabalham de forma conjunta e o 
quinto princípio funciona como uma “meta traçada”, mostrando os resultados 
efetivos e fazendo com que o trabalho dos princípios leve ao estágio final, 
que é a perfeição.
Figura 2. Fluxograma da aplicação dos princípios da manufatura enxuta (lean).
Fonte: Lean it (2017).
Perseguir a 
PERFEIÇÃO
Especi�car
VALOR
Identi�car e 
mapear o 
FLUXO DE
VALOR
Criar
FLUO CONTÍNUO
Responder a
“puxada” do cliente
PRODUÇÃO PUXADA
MAXIMIZAR O 
VALOR
5Manufatura enxuta (lean manufacturing)
Fique atento com relação aos termos em inglês e japonês que se encontram nesse 
capítulo.
Sistema enxuto (lean system)
Um sistema enxuto trabalha de forma conjunta com todos os princípios men-
cionados, e também, com o Método 5S e a metodologia poka yoke (à prova de 
erros). De acordo com Cardoza e Carpinetti (2005), a base de funcionamento 
do Sistema Enxuto é o Just-In-Time, que representa o tempo e quantidade 
propícios (o que for necessário no tempo exato) e a autonomação (automação 
com toque humano).
No sistema de produção enxutoum dos objetivos é produzir e receber lotes 
pequenos de produtos e insumos. A lógica é que uma área específica só produza 
para a próxima etapa quando solicitada ou avisada de que os componentes já 
foram utilizados.
Uma empresa que pensa em adotar a metodologia enxuta, resultando em um 
sistema enxuto completo, deve ter também ferramentas que permitam analisar 
os dados com exatidão. Um exemplo de ferramenta de análise é o sistema de 
avaliação de desempenho, conhecido também como balanced scoreboard.
Segundo Ohno (1997), um dos maiores problemas em uma linha fabril é que 
cada área tem sua visão, e a fábrica não consegue andar com um pensamento 
único. Isso acaba trazendo complicações ao processo de tomada de decisão. 
Além disso, pode provocar o surgimento de gargalos na produção, e tornar mais 
difícil a sua identificação e tratamento. Frente a este cenário, o autor defende 
a implementação de um sistema enxuto como forma de mudar a mentalidade 
dos trabalhadores, que devem “respirar” o pensamento enxuto e aplicá-lo ao 
dia a dia, colaborando assim para a mudança do cenário apresentado.
A imagem abaixo mostra um comparativo entre o sistema enxuto (repre-
sentado pela Toyota) e um sistema de produção tradicional (representado pela 
Ford), sinalizando os principais benefícios derivados do primeiro.
Manufatura enxuta (lean manufacturing)6
Fonte: Adaptado de Shingo (1996).
Característica Ford Toyota Benefício
Fluxo de 
peças 
unitárias
Somente na 
montagem
Interligação 
do processo 
e montagem
 � Ciclos curtos
 � Inventários reduzidos 
de produtos acabados
 � Estoque intermediário 
pequeno
Tamanho 
do lote
Grande Pequeno � Redução de estoque 
intermediário
 � Produção contra 
pedido
Fluxo do 
produto
Produto 
único 
(poucos 
modelos)
Produto 
misto (muitos 
modelos)
 � Redução de estoque 
intermediário
 � Ajustes para mudanças
 � Promoção do equilíbrio 
de carga
Quadro 1. Comparativo entre um sitema enxuto e um sistema com produção tradicional
Para saber mais sobre a origem da manufatura enxuta e seus princípios e sistema, leia 
A máquina que mudou o mundo de Womack, Jones e Roos (1996).
Para que a metodologia enxuta seja aplicada com sucesso, é necessário 
um conjunto de ferramentas que atuem de forma integrada com os cinco 
princípios já apresentados. Entre estas ferramentas, cabe destacar o sistema 
5S e a metodologia poka yoke, que você conhecerá mais a seguir.
7Manufatura enxuta (lean manufacturing)
Método 5S 
O método 5Sfoi o alicerce de implementação da qualidade geral nas empresas, 
sendo considerado como base de sustentação da manufatura enxuta. Surgiu 
na década de 1960 no Japão e foi responsável pela recuperação de empresas 
japonesas no período, despertando interesse do próprio governo japonês.
O ponto chave do método 5S é a eliminação do desperdício em cinco 
fases, que são:
1. Seiri (descarte) – Tenha somente a quantidade certa.
Cada trabalhador deve saber diferenciar o que é útil ou não. Descartar o 
que é desnecessário resulta em maior concentração e eliminação da perda de 
tempo com coisas que não interessam no momento. O seiri tem como vantagens 
a redução de necessidades de estoques, otimização da ocupação do espaço e 
do transporte interno.
2. Seiton (arrumação) – Cada coisa no seu devido lugar.
O trabalhador deve saber também que, além de ter somente o necessário 
para suas funções, seus instrumentos de trabalho devem estar em seu devido 
lugar e próximo do seu local de trabalho, tendo como vantagem a acessibilidade.
3. Seiso (limpeza) – Todos devem ter a consciência da importância de 
um ambiente limpo.
O seiso preza pelo bom ambiente de trabalho e pela boa imagem da em-
presa, além de ter uma vantagem muito importante que é a identificação de 
pontos de contaminação, como invasão de insetos e outros agentes que podem 
prejudicar a limpeza do ambiente.
4. Seiketsu (padronização) – Repetição regular de todas as fases anteriores 
como práticas padrão.
Cumpridas todas as fases anteriores, deve ser elaborada uma rotina para 
que as mesmas ocorram de forma constante. A repetição regular e sistemática 
faz com que os anteriores tenham êxito e a empresa sempre permaneça com 
a sua qualidade interna em níveis adequados.
Manufatura enxuta (lean manufacturing)8
5. Shitsuke (disciplina) – Que as atividades anteriores se tornem sistêmicas 
e regulares.
Essa fase está relacionada a manutenção sistemática, permitindo que o 
5Sse torne um hábito com o passar do tempo. O shitsuke tem maior eficácia 
quando interligado a outros pensamentos do sistema enxuto, como a utilização 
dos princípios acima abordados. 
Um fator importante para o sucesso do 5Sé o estabelecimento de uma 
equipe de auditoria, com a finalidade de manter a constância do modelo. 
Sabe-se que toda transformação exige sacrifícios, e a criação de um hábito 
pode levar muito tempo; assim, uma equipe que audite os setores da empresa 
é fundamental no início e no andamento do trabalho.
Figura 3. Utilização do seiri (descarte): o que for desnecessário deve ser removido do local 
de trabalho e separado em local adequado para descarte.
Fonte: Nortegubisian (2016).
Quer expandir seus conhecimentos no assunto? Assista 
ao vídeo sobre pensamento enxuto em: 
https://goo.gl/SAhhTM
9Manufatura enxuta (lean manufacturing)
Poka yoke (à prova de erros)
Segundo Shingo (1996), poka yoke consiste em um mecanismo para detecção 
de anormalidades no fluxo produtivo, que, interligado à essa operação, impede 
a execução irregular de uma atividade operante. O poka yoke é uma maneira 
elaborada de bloquear os principais percalços que podem acontecer no meio de 
uma produção, podendo até antecipar e detectar possíveis defeitos no produto 
final. Dessa forma, o percentual de produtos defeituosos a serem entregues aos 
clientes diminui bruscamente, e os princípio de valor de um sistema enxuto 
se mantém forte na empresa.
Na própria Toyota, os dispositivos poka yoke são utilizados para detectar 
a raiz de defeitos que tiveram certa recorrência nos dados levantados, va-
lendo ressaltar que os próprios dispositivos também são auto avaliados com 
frequência, para que o próprio nome (à prova de erros) seja válido. De acordo 
com Ohno (1997), os defeitos ocorrentes são imperfeições, e imperfeições são 
resultados de erros passados, como por exemplo, simples descuidos por parte 
do trabalhador de estágios anteriores.
Se considerarmos uma montadora — que trabalha em linha contínua — caso um 
trabalhador venha a cometer um erro em estágio inicial da linha (como aparafusar 
uma peça de forma errada ou riscar a lataria), e um trabalhador do estágio seguinte 
cometer outro (como encaixar o farol de forma errônea), e estes erros passarem des-
percebidos, como você imagina que ficaria a qualidade do produto final? Certamente 
estaria bastante comprometida.
O mecanismo poka yoke trabalha de duas maneiras: a primeira se relaciona 
com o método de controle com o qual o sistema é ativado, parando a linha de 
processamento de acordo com a sua apuração. A segunda se relaciona com 
a advertência do operador por meio de sinal sonoro e iluminação. Assim, o 
mecanismo poka yoke se interliga com o conceito da autonomação ( jidoka), 
elaborado pelo Sistema Toyota de Produção. 
Manufatura enxuta (lean manufacturing)10
Figura 4. Imagem ilustrativa do método poka yoke: prevenção 
de pequenos defeitos.
Fonte: PDCA Home (2013).
Lean Seis Sigma 
No contexto da manufatura enxuta, a busca pelo aumento da qualidade e 
pela redução do desperdício, perdas e custos são demandas constantes, que 
fomentam o desenvolvimento das metodologias existentes e até mesmo o 
surgimento de novas metodologias adaptadas a novos cenários. Muitas vezes, 
ocorre também a utilização conjunta de filosofias, metodologias e programas, 
formando um novo modelo, como é o caso do lean Seis Sigma. 
O lean Seis Sigma surgiu tendo como pano de fundo o contexto da gestão 
da qualidade e é formado por um conjunto de ações planejadas e executadas 
em todoo ciclo produtivo. Essas ações são implantadas nas organizações com 
a finalidade de garantir a qualidade requerida e planejada, visando garantir a 
maior satisfação de seus clientes. Atrelado ao conceito de gestão da qualidade 
está a melhoria contínua (MC). Os programas de MC surgiram a partir de 
sistemas que se concentravam na linha de produção industrial para reduzir 
o desperdício e melhorar a qualidade do produto. A partir daí, evoluíram e 
se transformaram em programas que podem ser aplicados nos mais diversos 
aspectos de uma organização, do processo ao produto. Entre as iniciativas mais 
utilizadas pelas organizações na busca pela melhoria contínua da qualidade 
estão a gestão da qualidade total (também denominada TQM, do inglês total 
quality management), lean manufacturing, o Seis Sigma e o próprio lean Seis 
Sigma. Essas iniciativas estão intimamente relacionadas, como é o caso do 
Seis Sigma, que foi originalmente desenvolvido como parte da TQM (ALVES 
FILHO et al., 2019; JACOBS; CHASE, 2012).
11Manufatura enxuta (lean manufacturing)
Essas quatro iniciativas formam um conjunto chamado mecanismos de 
apoio da melhoria contínua, que tanto apoiam quanto difundem a MC. 
O Quadro 2 apresenta um breve resumo das características principais de cada 
mecanismo, incluindo a informação sobre o ano de surgimento, objetivos, 
princípios e ferramentas utilizadas.
Programas Início Objetivos Princípios
Métodos e 
ferramentas
TQM 1950 Melhorar e 
uniformizar o 
processo
Fazer com que 
todos estejam 
comprometidos 
com a qualidade e 
o foco no cliente
PDCA, 
ferramentas 
estatísticas e 
ferramentas 
gerenciais
Lean manu-
facturing
1960 Fornecer alto 
valor para 
o cliente 
e reduzir 
desperdícios
Usar as melhores 
práticas e proces-
sos para aprimorar 
a eficiência, elimi-
nar desperdícios, 
aumentar o foco 
no cliente, reduzir 
custos e acelerar 
e flexibilizar os 
processos
Mapa de 
fluxo de 
valor, 5S, 
poka-yoke, 
redução 
de set up, 
JIT, kanban, 
padronização 
do trabalho, 
entre outros.
Seis Sigma 1980 Aplicar a 
melhoria de 
produtos e 
processos e a 
minimização 
da variação
Diminuir a 
variabilidade e 
erros do processo
DMAIC, 
controle 
estatístico do 
processo e 
ferramentas 
estatísticas 
(ANOVA, 
teste de 
hipótese, 
entre outras)
Quadro 2. Resumo dos principais programas de suporte
(Continua)
Manufatura enxuta (lean manufacturing)12
O objetivo central das iniciativas voltadas à MC é essencialmente o mesmo: 
minimizar o desperdício e utilizar recursos por meio de melhorias, aumen-
tando a satisfação do cliente e os resultados financeiros. Contudo, ainda que 
compartilhem o mesmo objetivo central, possuem definições diferentes, como 
você verá a seguir (ALVES FILHO et al., 2019; JACOBS; CHASE, 2012; 
SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015).
A gestão da qualidade total (TQM) é uma abordagem destinada à pro-
moção de mudança organizacional que enfatiza a criação de um ambiente 
favorável a aspectos como inovação e criatividade e ainda promove a ação 
conjunta de gerentes, colaboradores e clientes, utilizando soluções participa-
tivas de solução de problemas. Assim, a TQM pode ser definida como um 
sistema estruturado que visa criar a ampla participação e um processo de 
melhoramento contínuo de modo a exceder as expectativas do cliente. Tem 
como base a ênfase no controle estatístico do processo, que é fundamentado 
na análise de variâncias e comportamentos amostrais. Para isso, utiliza ferra-
mentas como as sete ferramentas do controle da qualidade, as sete ferramentas 
gerenciais, gestão à vista e benchmarking, além de utilizar princípios como 
liderança e satisfação do cliente e também ferramentas estratégicas, como o 
desdobramento da função qualidade e o planejamento estratégico, conjunto 
esse que cria uma interface entre o nível corporativo e o operacional.
Fonte: Adaptado de Alves Filho et al. (2019).
Programas Início Objetivos Princípios
Métodos e 
ferramentas
Lean Seis 
Sigma
2000 Reduzir 
variação, 
acelerar a 
produção 
e reduzir o 
desperdício
Usar as melhores 
práticas do lean e 
do Seis Sigma para 
aumentar a satis-
fação do cliente e 
diminuir os erros
Ferramentas 
usadas no 
lean manu-
facturing 
e no Seis 
Sigma
Quadro 2. Resumo dos principais programas de suporte
(Continuação)
13Manufatura enxuta (lean manufacturing)
A filosofia lean manufacturing ou manufatura enxuta visa a geração de 
valor para o cliente, empregando práticas como 5S, poka-yoke, mapa de fluxo 
de valor, manutenção preventiva e kanban. A adoção dessa filosofia não requer 
necessariamente recursos altamente especializados, permitindo que, com algum 
treinamento, os seus princípios possam ser incorporados pela organização, 
proporcionando mudanças incrementais e redução de custos. O “pensamento 
enxuto” por ela proporcionado é focado na redução do desperdício, com o 
objetivo de diminuir o esforço humano, assim como estoque, tempo para 
o desenvolvimento de produtos, movimentação, tempo de espera, espaço, 
de modo a tornar a operação mais flexível na resposta à demanda, ao mesmo 
tempo que busca a perfeição. Ou seja, uma metodologia de gestão que otimiza 
custos e reduz o tempo e os desperdícios de uma empresa associada a uma 
estratégia de negócios voltada essencialmente à satisfação do cliente.
Pode-se dizer que a primeira organização a aplicar a manufatura enxuta foi a Toyota, 
já que a lean manufacturing surgiu a partir do Sistema Toyota de Produção (STP), um 
sistema integrado de filosofia e práticas de gestão que foi um divisor de águas da 
indústria (começando pela automobilística), permitindo uma grande evolução em 
termos de rapidez e qualidade. O STP deu origem a uma estrutura organizacional 
focada em integrar pessoas com as tecnologias disponíveis no local do trabalho, 
tendo como principais objetivos a prevenção de falhas e a eliminação do desperdício 
(em suas diversas formas). Tendo demonstrado sua valia na indústria automobilística, 
a manufatura enxuta se espalhou ao contexto geral, passando a ser adotado por 
diversas empresas, dos mais diversos segmentos e portes. Uma delas é a John Deere, 
multinacional que aplica lean manufacturing com sucesso no setor de produção 
de equipamento industriais, máquinas e implementos agrícolas. Para alinhar sua 
produção com os princípios da filosofia lean, a empresa, que é a maior fabricante de 
produtos agrícolas do mundo, investiu US$ 100 milhões, transformou seus processos e, 
principalmente, a mentalidade da equipe de engenharia de fabricação, identificando 
atividades que não agregavam valor e eliminando-as. O lean manufacturing foi usado 
para monitorar a produção de cada parte do processo produtivo, permitindo que a 
empresa passasse a não produzir mais do que o necessário e consumisse recursos de 
forma mais inteligente no processo. Muitos mecanismos de controle de qualidade 
foram 100% automatizados, o que resultou em mais peças verificadas quanto a defeitos 
em um período mais curto, com mais produtos fabricados diariamente e oferecidos 
ao consumidor por um preço menor.
Manufatura enxuta (lean manufacturing)14
O programa Seis Sigma (Six Sigma, em inglês) pode ser definido como 
uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa que possui o 
objetivo de aumentar a lucratividade das empresas por meio da melhoria de 
produtos e processos e, como consequência, aumentar a satisfação dos clientes. 
Para isso a metodologia tem como princípio central a minimização de defeitos 
a praticamente zero, o que é feito com a utilização do método DMAIC:
 � define — definir oportunidades;
 � measure — medir o desempenho;
 � analize — analisar as oportunidades;
 � improve — melhor o desempenho; 
 � Control — controlar o desempenho. 
O Seis Sigma é um programa de melhoria focado na redução de variabilidade 
nos processos, o que inclui não apenas aqueles voltados à manufatura, mas 
também aqueles desempenhados nas áreas administrativas da organização, 
podendo realizar melhorias tanto incrementais (com focona melhoria) quanto 
radicais (com foco no redesenho de um processo).
A letra grega sigma (δ) é usada para indicar o desvio-padrão de um processo, que 
possui direta relação com a variação apresentada pelo processo e impacta sobre a 
qualidade do que é produzido por ele. Um sigma de nível 6 indica que o processo gera 
menos de 4 defeitos a cada milhão de unidades produzidas, resultando em 99,99966% 
de conformidade, ou seja, defeito quase zero dadas as proporções. Já sigmas de níveis 
menores que seis indicam que o processo gera mais defeitos e por isso tem menores 
índices de conformidade: sigma de nível dois, por exemplo, equivale a 308.537 defeitos 
por milhão de unidades, gerando uma conformidade de 69,15% (RIBEIRO; TEN CATEN, 
2012). Sendo assim, no contexto da qualidade total, deseja-se que faixa de especificação 
de qualquer parte de um produto ou serviço seja de mais ou menos seis desvios-padrão 
do processo (sigma nível 6); daí a denominação Seis Sigma.
15Manufatura enxuta (lean manufacturing)
O Seis Sigma, assim como o poka-yoke, é um método que busca promover 
o zero defeito, tendo como característica marcante o foco na qualidade. Porém, 
o caminho utilizado pelo Seis Sigma para atingir este objetivo é a identifi-
cação, controle e eliminação da variabilidade nos processos. Assim, o Seis 
Sigma corresponde a um conjunto de práticas desenvolvidas para melhorar 
sistematicamente os processos ao eliminar defeitos, considerando-se que um 
defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com 
suas especificações. Refere-se a um conjunto de filosofias e métodos que as 
empresas utilizam para atingir o zero defeito em seus processos e produtos, 
tendo como base a análise estatística, que auxilia a descrição de um processo 
em termos de sua variabilidade. Um processo que esteja sobre o controle de 
nível Seis Sigma normalmente não produz mais do que quatro defeitos em 
cada milhão de unidades. Nesse ponto, observa-se a importância do conceito 
poka-yoke (à prova de erros), em que os produtos e processos são projetados 
de forma a eliminar qualquer possibilidade prevista de defeitos.
Entre os aspectos mais essenciais para a eficácia do Seis Sigma se desta-
cam o comprometimento da gerência com o programa, dada a necessidade 
da alocação de recursos para sua implementação e manutenção, e a mudança 
cultural, visto que a implementação da filosofia Seis Sigma requer ajustes na 
cultura da organização (alinhando-a à filosofia lean) e uma nova atitude por 
parte de seus integrantes, que devem se manter motivados para lidar com os 
desafios e o rigor que o programa impõe, especialmente no que diz respeito 
à coleta e mensuração dos dados dos processos.
A metodologia Seis Sigma tornou-se conhecida no fim da década de 1980, quando a 
Motorola a introduziu, a fim de controlar e melhorar a qualidade, por meio da utilização 
de ferramentas estatísticas. A empresa estava apresentando um nível de qualidade 
abaixo do desejado em seus produtos, que apresentavam elevados índices de defeitos. 
Para mudar esse cenário, foi traçada a meta de melhorar a qualidade em dez vezes 
dentro de cinco anos. Os executivos da empresa iniciaram então a elaboração de um 
programa corporativo que permitisse o atingimento da meta, programa mais tarde 
batizado de Seis Sigma. Partindo de uma metodologia já conhecida — o PDCA (medir, 
analisar, melhorar e controlar) —, a Motorola iniciou um programa de documentação 
Manufatura enxuta (lean manufacturing)16
Como forma de enfatizar os elementos das várias abordagens destinadas 
ao melhoramento das operações, algumas organizações mesclam duas ou 
mais abordagens para formar modelos híbridos que combinem suas melhores 
características. Uma das mais conhecidas dessas combinações é o lean Seis 
Sigma (também denominado Lean Six Sigma, Seis Sigma enxuto ou Lean-
-Sigma). Da combinação do lean manufacturing com o Seis Sigma, surgiu a 
metodologia do lean Seis Sigma, que consiste na união dos métodos “enxutos” 
e dos conceitos Seis Sigma: mescla a redução de desperdício da filosofia enxuta 
com o rigor decorrente do controle da variação de Seis Sigma. 
Tal combinação ajuda as organizações a maximizarem seu potencial de 
melhoria, pois no lean Seis Sigma o desperdício pode ser removido de forma 
rápida: as variações nos processos são percebidas e reduzidas mais facilmente, 
permitindo focar naquilo que efetivamente representa valor para o cliente e 
entregar o produto ou serviço com melhor qualidade. Tal condição se torna 
possível em função de que o lean Seis Sigma combina as ferramentas de 
implementação e controle de qualidade do Seis Sigma com os conceitos de 
gestão do lean manufacturing e seu pensamento enxuto.
dos processos-chave, alinhamento dos processos com os requisitos fundamentais 
dos clientes e instalação de sistemas de medição e análise para melhoria contínua 
dos processos. Com a implementação do programa, a qualidade foi melhorada em 
cem vezes, ou seja, dez vezes a meta traçada, e a empresa passou a ser reconhecida 
como referência em qualidade.
Com base no sucesso da Motorola, outras empresas passaram a utilizar com êxito 
o programa e a divulgar enormes ganhos, gerando interesse pela metodologia. 
O caso de maior notoriedade na aplicação do Seis Sigma foi o da General Eletric (GE), 
iniciada no final da década de 1990. A implantação da metodologia levou a empresa 
ao alcance de resultados financeiros expressivos, com ganhos de aproximadamente 
US$ 2 bilhões após dois anos da implementação. No Brasil, o Seis Sigma foi disseminado 
a partir de 1997, quando o Grupo Brasmotor introduziu o programa em suas atividades 
e apurou ganhos de R$ 20 milhões após dois anos.
17Manufatura enxuta (lean manufacturing)
O lean Seis Sigma é uma metodologia muito útil no ambiente organizacional, que 
pode ser aplicada nas mais diversas situações. Atualmente, esses programas e suas 
ferramentas são utilizadas não somente nas operações de manufatura, mas também 
em outros diversos processos, como contas a receber, vendas, finanças, sistemas 
da informação, marketing, jurídico, relações públicas, recursos humanos, pesquisa e 
desenvolvimento, serviços de proteção ambiental e saúde e segurança de empresas.
Pode-se concluir, portanto, que o lean Seis Sigma promove a junção dos 
objetivos propostos pelo lean “tradicional” e pelo Seis Sigma. Ou seja, no 
Lean Seis Sigma, busca-se gerar valor para o cliente por meio da qualidade 
e da redução de desperdícios, mas isso é feito de forma mais ágil, uma vez 
que o controle e redução da variabilidade nos processos permite identificar 
e solucionar mais rapidamente as inconsistências que levariam a defeitos. 
É possível dizer que o que diferencia as duas metodologias (lean e Seis Sigma) 
é o mesmo que as fazem complementares. Ao mesmo tempo que dividem 
um objetivo comum, elas se utilizam de meios distintos para identificar as 
fontes de resíduos processuais e os erros: o lean otimiza o processo enquanto 
o Seis Sigma elimina desperdícios decorrentes das variações desse processo. 
Dessa forma, as deficiências da organização são localizadas de maneira mais 
rápida e eficiente. Tendo isso em conta, percebe-se que a diferença mais 
básica entre lean “tradicional” e lean Seis Sigma é o fato de que o segundo 
tem a capacidade de fazer com que os objetivos do primeiro sejam atingidos 
de forma mais rápida e efetiva.
A implementação do lean Seis Sigma
A implementação do lean Seis Sigma requer a consideração de algumas 
recomendações e o cumprimento de algumas etapas. Para começar, é preciso 
destacar que o Lean Seis Sigma é mais do que uma metodologia de otimiza-
ção: é uma forma de pensar. É preciso ainda atenção para evitar que a ânsia 
por mudança acabe boicotando o projeto: deve-se cuidar para que cada uma 
das etapas seja efetivamente executada e a seu tempo, sem “pular” nenhuma. 
A tentativa de apressar o processo ou adaptá-lo demais à empresa pode ser 
prejudicial ao desempenho já atingido. Além disso, o leanSeis Sigma exige 
Manufatura enxuta (lean manufacturing)18
a consciência de que todos na empresa têm a capacidade e a responsabilidade 
de zelar pelo avanço contínuo da organização.
Quanto às etapas, a primeira deles, antes mesmo de traçar objetivos e 
metas, consiste no alinhamento da equipe: para que se possa atingir o resul-
tado esperado, é essencial que todos os envolvidos, direta ou indiretamente, 
entendam a metodologia, para que possam perceber valor no tempo e nos 
esforços exigidos pelo projeto. Após o estudo aprofundado do método, é feito 
um diagnóstico inicial, tendo como parâmetro o cenário vigente da empresa, e 
são traçados objetivos e metas. Neste ponto, é preciso lembrar que a empresa 
é um organismo, e assim tanto o diagnóstico quanto a implementação do lean 
Six Sigma deve percorrer todos os seus setores. Com base nesse panorama 
é que são aplicados os conhecimentos do lean e do Seis Sigma, tomando o 
cuidado de escolher as técnicas apropriadas para cada necessidade, evitando 
retrabalho ou até a inadequada interpretação de um problema. Afinal, certos 
problemas serão mais eficientemente resolvidos com as técnicas de algum dos 
métodos: em situações menos complexas onde há menor número de variáveis 
envolvidas, é apropriado um conhecimento mais lean que Seis Sigma, por 
exemplo. Por fim, com as mudanças já em ação, deve-se proceder com a 
constante revisão do projeto: esse é o caminho para garantir o sucesso não só 
no curto como também no longo prazo.
Além disso, cabe comentar que a implementação do lean Seis Sigma cos-
tuma demandar a utilização combinada de uma série de ferramentas, que 
formam um conjunto denominado ferramentas da qualidade. Elas consistem 
em técnicas gráficas específicas bastante úteis na resolução de problemas 
relativos à qualidade, entre as quais estão fluxograma, cartas de controle, 
diagrama de causa-efeito (espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa), folhas 
de verificação, histogramas, gráficos de dispersão e diagrama de Pareto.
Para oportunizar a melhor compreensão da metodologia do lean Seis Sigma, nada 
melhor que a verificação de um caso prático. No artigo “Implantação do lean Seis 
Sigma em uma indústria de fios têxteis”, publicado na revista digital GEPROS, você 
pode acompanhar, em detalhes, um exemplo da implantação do lean Seis Sigma em 
uma organização industrial.
19Manufatura enxuta (lean manufacturing)
ANDRADE, G. J. P. O. Um método de diagnóstico do potencial de aplicação da ma-
nufatura enxuta na indústria têxtil. 2006. 297 f. Tese (Doutorado em Engenharia de 
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Manufatura enxuta (lean manufacturing)20
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Leituras recomendadas
FELTRIN, J. A.; HORITA, R. Y. O sistema Toyota de produção e o balanced scorecard. 
In: SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO UNISALESIANO, 5., 2015, Lins. Anais... Lins: Unisalesiano, 
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FERREIRA, F. P. Análise da implantação de um sistema de manufatura enxuta em uma em-
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Regional) – Universidade de Taubaté, Taubaté, 2004. Disponível em: <http://www.
ppga.com.br/mestrado/2004/ferreira-fernando_pereira.pdf>. Acesso em: 24 jan. 2018.
RAMOS, E. M. L. S. ; ALMEIDA, S. S.; ARAÚJO, A. R. Controle estatístico da qualidade. 
Porto Alegre: Bookman, 2013.
SHINGO, S. Sistemas de troca rápida de ferramentas: uma revolução nos sistemas pro-
dutivos. Porto Alegre: Bookman, 2000.
21Manufatura enxuta (lean manufacturing)
DESENVOLVIMENTO 
DE SOFTWARE COM 
METODOLOGIAS 
ÁGEIS
Fabrício Leonard Leopoldino
Lean software 
development (LSD)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar a filosofia lean da Toyota e suas origens.
  Discutir os princípios da metodologia lean software development (LSD).
  Demonstrar o uso da metodologia lean no desenvolvimento de 
software.
Introdução
Em todo o mundo, gestores estão mudando as formas de gerenciar as 
suas empresas, com o objetivo de sobreviver em um ambiente cada vez 
mais competitivo, desde a produção de vassouras até a produção de 
naves espaciais. Se observarmos ao nosso redor, poderemos perceber 
diversas mudanças, principalmente, nos grandes centros comerciais, onde 
antes eram abarrotados de produtos e hoje muitos têm poucos produtos 
em suas prateleiras ou em seus estoques locais e, em diversas situações, 
quando buscamos por um determinado produto, somos direcionados 
aos seus portais na internet. E, com isso, a forma de produzir software 
também vem mudando, pois esse também é um produto que precisa 
ser desenvolvido.
Com o objetivo de auxiliar nesse processo de mudança, equipes 
de desenvolvimento estão adotando metodologias que contribuem 
para o enfrentamento de imprevistos durante o processo de desenvol-
vimento de um software, auxiliando o processo de gestão de projetos, 
que estimula a inspeção e os ajustes frequentes; essas metodologias são 
conhecidas como ágeis. As metodologias ágeis estimulam as atividades 
de uma equipe de desenvolvimento, a comunicação,a auto-organização, 
a atenção focada no cliente e, o melhor de tudo, que cada entrega deve 
ter valor, e não apenas entregar por entregar.
Neste capítulo, estudaremos o sistema lean de produção Toyota, o 
seu histórico e as suas características, a metodologia lean aplicada ao 
desenvolvimento de software, os seus princípios básicos, como aplicar a 
metodologia lean no processo de desenvolvimento de software e a meto-
dologia de treinamento para desenvolvimento de software Coding Dojo.
1 Sistema Toyota de Produção
Com a necessidade de busca por melhores resultados, a palavra redução vem 
sendo incluída no dicionário de muitas pessoas ao redor do mundo. É nesse 
ponto que o Sistema Toyota de Produção, criado entre 1947 e 1975, no qual 
a sua base consiste na absoluta eliminação do desperdício no processo de 
produção, tem dois pontos como itens essenciais ao sistema (OHNO, 1988).
Just-in-time consiste no processo em que somente as partes necessárias 
para a montagem correta de um produto são utilizadas, sem a necessidade de 
fazer estoque de tais partes. Como exemplo, vamos supor que queremos fazer 
um bolo e a receita pede apenas três ovos. Nessa situação, não é necessário 
comprar quatro ou mais ovos, sendo que o quarto ovo indica desperdício para 
a produção desse bolo. Mas leve em conta que para isso funcionar os três ovos 
devem estar perfeitos.
Autonomação consiste no processo de automação com um toque humano, 
no qual a máquina é acoplada a um dispositivo de parada automática, e quando 
algum problema é detectado, a máquina para de funcionar, evitando, dessa 
forma, a produção de produtos defeituosos. Esse sistema recebe o nome de 
jidoka (controle autônomo de prevenção de defeitos) (POPPENDIECK; PO-
PPENDIECK, 2010).
O criador desse sistema foi o engenheiro de produção Taiichi Ohno e, 
segundo ele, o Sistema Toyota de produção não é apenas um sistema de pro-
dução, mas um sistema gerencial adaptado à era atual de mercados globais 
e de sistemas de computadores de informações de alto nível (OHNO, 1988).
No Sistema Toyota de Produção, a habilidade individual e o trabalho em 
equipe são bem valorizados. Buscando uma relação prática com os pilares 
do sistema just-in-time e da autonomação, podemos fazer uma analogia com 
uma equipe de desenvolvimento de software ágil, na qual a autonomação 
corresponde à habilidade e ao talento individual que cada desenvolvedor tem, 
ao passo que o just-in-time corresponde ao trabalho da equipe envolvida para 
estabelecer um objetivo comum preestabelecido.
Lean software development (LSD)2
Taiichi Ohno nasceu em 12 de fevereiro de 1912, em Dalian, China, e depois frequentou 
a Escola Técnica de Nagoya. Após a formatura, ele começou a trabalhar na Toyoda 
Spinning e Automatic Loom Works, uma das primeiras empresas da família Toyoda. 
Esta família realizou um concurso para criar um novo logotipo para a empresa e o 
design vencedor usou a palavra Toyota — com o “t” no lugar do “d” — assim nasceu 
a Toyota Motor Company. Em 1943, Ohno era o engenheiro de produção da Toyota 
Motor Company. Ele subiu rapidamente entre as fileiras da Toyota. Em 1949, tornou-se 
gerente de oficina de máquinas e progrediu como diretor em 1954, diretor gerente em 
1964, diretor gerente sênior em 1970 e vice-presidente executivo em 1975 (OHNO, 1988).
No Sistema Toyota de Produção, o principal objetivo é reduzir custos e, 
consequentemente, menos custos geram maiores lucros ou podem ser compar-
tilhados com os clientes, oferecendo produtos com melhores preços. Mas, para 
conseguir essa redução, é necessário um sistema de gestão que desenvolva a 
habilidade humana até a sua mais plena capacidade de produção para melhorar 
a criatividade e a eficácia na utilização das instalações e dos equipamentos, 
com o objetivo de eliminar todo o desperdício (OHNO, 1988).
Durante o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, Taiichi Ohno 
identificou o que ele chamou de “os sete desperdícios” (KEMP, 2018), listados 
a seguir:
1. tempo de espera sem valor agregado;
2. superprodução — fazendo demais;
3. processamento excessivo ou adição de atividades sem valor;
4. transporte desnecessário;
5. movimentos ou movimentos excessivos;
6. inventário;
7. baixa qualidade e defeitos.
3Lean software development (LSD)
Em setembro de 2006, o então diretor sênior de engenharia da Corbis (empresa fundada 
por Bill Gates), David J. Anderson, decide projetar um sistema kanban que substituiria 
a então abordagem existente para a atualização de aplicativos baseado no kanban 
criado pelo engenheiro japonês Taiichi Ohno (BERNARDO, 2014).
O Sistema Toyota de Produção é regido pelas quatro regras implícitas 
(MARTINS; LAUGENI, 2015) listadas a seguir.
  Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo, se-
quência, tempo e resultado.
  Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, 
com um canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas.
  O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços deve 
ser simples e direto.
  Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob a coorde-
nação de um orientador e no nível mais baixo da organização.
O Sistema Toyota de Produção passou a ser chamado de lean production 
(produção enxuta) e muitas empresas buscaram aplicar essa metodologia; 
algumas sem sucesso por acharem a metodologia contraintuitiva e outras 
com grande sucesso. Os princípios pregados pela metodologia lean (enxuta) 
foram adotados para diversas áreas, como as cadeias de fornecimento, o 
desenvolvimento de produtos e o desenvolvimento de software.
2 Lean software development
Uma metodologia de desenvolvimento de software é um conjunto de atividades 
que auxiliam no desenvolvimento de um software, em que o resultado dessa 
atividade é um produto que refl ete a forma como o processo foi conduzido 
(KOSCIANSKI; SOARES, 2007). As equipes de desenvolvimento devem se 
preocupar em entregar um software de qualidade no menor tempo possível. 
Para Sommerville (2011), o processo de produção de software acontece de 
diferentes formas, seja para novos ou para os já em desenvolvimento, mas 
Lean software development (LSD)4
sempre as fases de análise de requisitos, projeto, implementação e testes 
devem estar incluídas (Figura 1).
Figura 1. Fases tradicionais de desenvolvimento do ciclo de vida do software.
Fonte: Brookshear (2013, p. 267).
Uma metodologia de desenvolvimento de software ágil consiste na rea-
lização das atividades de levantamento de requisitos, planejamento, projeto, 
implementação e testes, de fabricação rápida por meio de uma série de incre-
mentos de funcionalidades, interações de curtos espaços de tempo e entregas 
aprovadas pelo cliente. Esse tipo de metodologia é utilizado para produzir, 
rapidamente, software que entreguem valor ao cliente.
Quando se deseja utilizar métodos ágeis no desenvolvimento de um produto 
de software, a equipe deve ter em mente que o software deverá entregar um 
software de qualidade no menor tempo possível, reduzindo a burocracia por 
meio de poucos artefatos e de iterações de execução de atividade em pequenos 
espaços de tempo, sendo possível realizar as alterações solicitadas pelo cliente, 
tornando, dessa forma, um projeto leve.
Criado no Japão, o Sistema Toyota de Produção, que também pode ser 
conhecido como lean manufacturing, aplicado na produção de carros, surgiu 
logo após a Segunda Guerra Mundial na fábrica da empresa automobilística 
Toyota. Nessa época, a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa 
e sofria com a falta de recursos, o que consequentemente a impedia de adotar 
o modelo de produção em massa (OHNO, 1988). A filosofia da metodologia 
5Lean software development (LSD)
lean busca produzir melhor, com redução de recursos e tempo, incorporando 
maior valor ao cliente.
O termo desenvolvimento de software lean originou-se em um livro com o 
mesmo nome, escrito por Mary Poppendieck e Tom Poppendieck, em 2003. O 
livro reafirma os princípiosenxutos tradicionais, bem como um conjunto de 
22 ferramentas e compara as ferramentas às práticas ágeis correspondentes. 
O envolvimento dos Poppendiecks na comunidade de desenvolvimento de 
software agile, incluindo palestras em várias conferências agile, resultou 
em tais conceitos, sendo mais amplamente aceitos dentro da comunidade 
agile. A metodologia lean é distribuída em sete princípios (POPPENDIECK; 
POPPENDIECK, 2010):
1. eliminar o desperdício;
2. integrar qualidade;
3. criar conhecimento;
4. adiar comprometimentos;
5. entregar rápido;
6. respeitar as pessoas;
7. otimizar o todo.
Princípios são verdades subjacentes que não mudam no tempo ou espaço, enquanto 
práticas são a aplicação dos princípios a uma situação particular. As práticas podem e 
devem diferir conforme você muda de um ambiente para o próximo, e elas também 
mudam à medida que uma situação evolui (POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2010).
Sete princípios do desenvolvimento lean de software
Depois de conhecermos a metodologia lean desde o seu histórico até os 
princípios, fi ca a pergunta: como podemos implementar isso no processo de 
desenvolvimento de software? Não existe uma fórmula mágica para isso, mas 
Poppendieck e Poppendieck (2010) sugerem duas formas de começarmos a 
implementar os princípios do lean: o famoso "aprenda fazendo", no qual esco-
lhemos um conjunto de práticas já consolidadas que levarão ao entendimento 
Lean software development (LSD)6
dos princípios ou o "entenda antes de fazer", em que entendemos primeiro o 
princípio e, a partir dele, criamos práticas que resolvem melhor o problema 
dentro de um determinado contexto.
Mas, como citado, não existe uma fórmula mágica para isso. Quais das duas 
abordagens pode apresentar um melhor resultado? Poppendieck e Poppendieck 
(2010) indicam a junção das duas, pois copiar as práticas sem entender os 
princípios traz consigo um longo histórico de problemas. Quem nunca tentou 
copiar uma receita da Internet e no final o produto não condisse com que o 
estava descrito na receita? No entanto, quando entendemos os princípios, 
copiar práticas já consolidadas em situações parecidas pode ser o caminho 
mais eficiente. 
Então, trazendo isso para o nosso dia a dia, se iniciarmos um novo projeto 
adotando boas práticas usadas em outro projeto, e as aplicarmos no projeto sem 
entendermos o porquê aquilo foi feito, certamente dará certo. Além disso, se 
precisarmos de uma adaptação, é possível que não consigamos fazer. 
Para podermos implementar o lean com sucesso, precisamos entender um 
pouco mais sobre os princípios descritos por Poppendieck e Poppendieck (2010).
Princípio 1: eliminar o desperdício — no desenvolvimento de software, 
remova tudo o que não ajuda a entregar valor para o projeto, como, por exemplo, 
funcionalidades que o usuário não utilizará.
Princípio 2: integrar qualidade — evitar o problema e buscar a qualidade 
durante a produção em vez de procurar erros depois. Para isso, podemos utilizar 
metodologias de testes como o desenvolvimento guiado por comportamento, 
que é uma técnica de desenvolvimento ágil que encoraja a colaboração entre 
desenvolvedores, setores de qualidade e pessoas não técnicas ou de negócios 
em um projeto de software, relacionando-se com o conceito de verifi cação e 
validação. Lembre-se: a metodologia lean valoriza as pessoas.
Princípio 3: criar conhecimento — garantir que o conhecimento sobre o 
produto de software seja criado durante o seu desenvolvimento em vez de 
ter uma lista de requisitos e/ou um layout recomendando como deve ser o 
resultado da aplicação antes do início de seu desenvolvimento. Segundo Alan 
MacCormack, professor de Administração de Howard, existem quatro pilares 
que garantem uma boa aceitação no mercado: releases breves com um conjunto 
mínimo de funcionalidades para clientes avaliarem e darem feedback; builds 
diários e feedback rápido de testes de integração; uma equipe e/ou um líder com 
experiência e instintos para tomar boas decisões; e uma arquitetura modular 
7Lean software development (LSD)
que dê suporte à habilidade de adicionar facilmente novas funcionalidades 
(POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2010).
Princípio 4: adiar comprometimentos — comprometimentos são decisões 
tomadas que, por algum motivo, não podem voltar atrás. São decisões per-
manentes que serão adotadas dali para frente, dando certo ou não. Por isso, 
deve-se tentar trabalhar sempre com decisões planejadas que possibilitem 
colocar em prática, medir, aprender e validar. Lembre-se: estamos trabalhando 
com um produto volátil. Contudo, existem três passos básicos para identifi car 
quando estamos assumindo um comprometimento ou tomando uma decisão 
planejada: identifi car quando estamos fazendo uma escolha, identifi car se a 
escolha é reversível e quanto tempo precisamos para voltar atrás da decisão 
que está sendo tomada.
Princípio 5: entregar rápido — precisamos descobrir como entregar tão 
rápido que nossos clientes não tenham tempo para mudar de ideia. Porém, é 
importante ressaltar que a velocidade não serve de nada se não andar junto 
com um nível muito alto de qualidade. Para conseguirmos ter um processo de 
produção rápido e uma boa disciplina na linha de produção, precisamos nos 
preocupar com algumas coisas, como: muita organização, planos e processos 
detalhados, forma de trabalho padronizada, documentação do workfl ow e 
descrição de trabalho específi co. O objetivo é conseguir ter um projeto tão 
padronizado que a curva de aprendizado seja mínima quando precisarmos 
transferir as pessoas para outro projeto, indo ao encontro do princípio criar 
conhecimento.
Princípio 6: respeitar as pessoas — é o principal princípio de todos os sete da 
metodologia lean, pois sem o respeito às pessoas, nenhum dos outros princípios 
faz sentido. Respeitar as pessoas não é apenas tratar bem e ser educado com 
clientes e colaboradores que trabalham ao seu lado, mas deixar o orgulho e 
o ego fora do ambiente de trabalho. Independentemente do nível técnico de 
quem esteja propondo uma solução, essa opinião deve ser levada em conta e, 
se válida, deve ser implementada. Isso envolve não só respeito, mas também 
confi ança. Se uma pessoa está com alguma responsabilidade em mãos, ela é 
plenamente capaz de resolver aquilo e é nossa obrigação ajudar e confi ar nas 
decisões dessa pessoa.
Princípio 7: otimizar o todo — a otimização de apenas uma parte do processo 
pode trazer grandes problemas, como o excesso de responsabilidades ou muito 
Lean software development (LSD)8
desgaste das áreas responsáveis por parte do processo que estão tentando 
“otimizar”. O ideal não é olhar apenas para o desenvolvimento (o que muito 
comumente acontece), mas sim para como aquele pedido está sendo atendido, 
como ele está sendo detalhado e repassado para entrar em desenvolvimento, 
etc. Sem a otimização do todo, não é possível funcionar nenhum dos princípios 
anteriores, por isso, apesar de ser bem fácil o entendimento, é muito importante 
que esse princípio seja colocado em prática.
Agora que sabemos um pouco mais sobre os princípios da metodologia lean 
de desenvolvimento de software, o grande desafio é aplicar uma metodologia 
de desenvolvimento de veículos automotivos na produção de software, produtos 
completamente distintos, mas que atualmente se complementam.
3 Lean no desenvolvimento de software
O desenvolvimento de software tem tido cada vez mais importância na vida 
moderna, com aplicativos e hardwares embutidos, como podemos observar 
nos smartphones, sendo fundamental para a realização de diversas tarefas, 
desde assistir a um simples vídeo até pedir comida. Assim, o sistema criado 
pelo engenheiro japonês Taiichi Ohno, o lean, pode contribuir no processo 
de desenvolvimento de software para aumentar a produtividade e a qualidade 
desse tipo de produto.
O casal Mary Poppendieck e Tom Poppendieck, em seu livro Lean Software 
Development: An Agile Toolkit (2003), identifica sete princípios fundamentais 
da metodologia lean e os adaptapara o mundo do desenvolvimento de software, 
com o objetivo de tornar o desenvolvimento melhor, mais barato e rápido.
Todavia, deve ficar claro que a aplicação de uma metodologia ágil de 
desenvolvimento de software na produção de um software requer experiência, 
disciplina e respeito dos profissionais envolvidos no processo, buscando sem-
pre colocar o cliente como coadjuvante do processo. Não existe uma fórmula 
mágica nem uma receita de bolo de como aplicar a metodologia lean no de-
senvolvimento de software. Com base em alguns princípios apresentados por 
Poppendieck e Poppendieck (2003), vamos apresentar algumas dicas de como 
preparar a equipe para o uso da metodologia.
  Dica 1: estude sobre a metodologia. O primeiro passo para aplicar a 
metodologia lean de desenvolvimento de software foi dado, mas os 
estudos devem continuar. Sendo assim, busque compreender as suas 
vantagens e desvantagens.
9Lean software development (LSD)
  Dica 2: análise de empresas nas quais a metodologia lean foi aplicada. 
Esta dica pode parecer óbvia demais, mas pesquisar por empresas nas 
quais uma determinada metodologia foi aplicada irá auxiliar a entender 
se a metodologia serve para o produto que será desenvolvido.
  Dica 3: qualifique a sua equipe. No Sistema Toyota de Produção, a 
habilidade individual e o trabalho em equipe são bem valorizados, e 
como esse sistema foi o percursor da metodologia lean, essa afirmação 
é válida, indo diretamente ao encontro dos sete princípios levantados 
por Mary e Tom. O treinamento pode ser por meio de cursos presenciais 
ou on-line. Uma sugestão para uma melhor integração da equipe seria 
utilizar a técnica de aprendizagem de programação Coding Dojo; ela vai 
ao encontro dos sete princípios da metodologia lean de desenvolvimento 
de software, direta e indiretamente.
Coding Dojo
Um Coding Dojo (Dojo de Codifi cação) é uma reunião em que vários desen-
volvedores se reúnem para resolver um desafi o de programação (BACHE, 
c2013), sendo que os principais objetivos são a diversão e o envolvimento de 
práticas deliberadas de desenvolvimento, a fi m de melhorar as suas habilidades. 
O Coding Dojo tem as seguintes características:
  ambiente não competitivo, colaborativo e divertido;
  todos os níveis de habilidade são bem-vindos;
  seguro para experimentar novas ideias.
Dojo é o local especial onde se treinam artes marciais japonesas. Muito mais do que 
uma simples área de atividades físicas, o Dojo deve ser respeitado como se fosse um 
templo. Por isso, é comum ver o praticante fazendo uma reverência antes de entrar e 
ao sair do Dojo, tal como se faz nos templos japoneses (MENEZES, c2015).
As características do Coding Dojo estão de acordo com o sexto princípio da 
metodologia lean de desenvolvimento de software, respeitar as pessoas, além 
Lean software development (LSD)10
de fazer uma ótima integração na equipe de desenvolvimento. Os requisitos 
para que um Coding Dojo seja feito são listados a seguir:
  um computador conectado a um projetor;
  uma tela de projeção onde todos possam ver a solução do problema;
  um piloto, um copiloto e um mestre;
  mais pessoas que desejem participar; um bom número seria no mínimo 
cinco e no máximo nove.
Com os requisitos organizados, o mestre oferece um desafio ao grupo. O 
piloto, um dos participantes sentado ao computador, é a única pessoa que pode 
utilizá-lo para concluir o desafio, enquanto o copiloto permanece ao seu lado, 
mas somente para observá-lo em ação e oferecer indicações. Todos os demais 
observam e podem discutir entre si e com o copiloto e o piloto. Qualquer um 
pode ainda fazer perguntas ao mestre, mas este só pode responder com outra 
pergunta.
Um dos objetivos do Coding Dojo é a interação, por isso ao final de um 
tempo preestabelecido pelos participantes, em média entre 5 e 7 minutos, é 
feita uma troca entre um dos participantes da seguinte maneira: o piloto volta 
para a plateia, o copiloto se torna o próximo piloto e alguém da plateia passa 
a ser o copiloto, o que vai ao encontro do quarto princípio da metodologia 
lean, adiar comprometimentos.
Ao final do Coding Dojo é feita uma retrospectiva, na qual podem ser utili-
zadas diversas técnicas, com o objetivo de responder a três perguntas básicas.
1. O que aprendemos com o Coding Dojo de hoje?
2. O que podemos melhorar para a realização dos próximos Coding Dojos?
3. O que devemos continuar fazendo nos próximos Coding Dojos?
Esses são um dos pontos mais altos do Dojo, pois é o momento em que os 
conhecimentos são apresentados a todos, indo ao encontro do terceiro princípio 
da metodologia lean, criar conhecimento. 
11Lean software development (LSD)
No artigo “Coding Dojos como aprendizado interno”, de Vitor Ruiz Leonel (2013), 
podemos aprender como funciona o uso da técnica de Coding Dojo como ferramenta 
de aprendizado e de trocas de experiências em uma empresa. 
No artigo “Coding Dojo 101”, Humberto Rocha (2016) demonstra um vídeo de um 
Coding Dojo feito na empresa Globo.com.
No vídeo “Coding Dojo”, Daniel Cukier (2010) explica os conceitos básicos do Coding 
Dojo na empresa.
Além do ambiente altamente divertido e do espírito de equipe que os 
Coding Dojos proporcionam, também são ensinadas técnicas de programação 
que vão ao encontro dos princípios um, cinco e sete da metodologia lean, 
eliminar desperdícios, entregar rápido e otimizar o todo respectivamente, 
que são trazidos de outra metodologia ágil, a Extreme programming (TELES, 
2014), como as seguintes.
  Pair programming: programação em par.
  Passos de bebê: cada etapa para a solução deve ser pequena o suficiente 
para que todos possam compreender e replicar mais tarde.
  Refactoring: refatoração de código.
  Test driven development — TDD: antes de ser escrita uma implemen-
tação de código é escrito um teste.
Como podemos observar, no desenvolvimento de software, é imprescindível 
a adoção de uma metodologia de desenvolvimento ágil, com o objetivo de 
buscar competitividade no mercado, e o interessante é que todas as metodo-
logias valorizam o capital intelectual das pessoas, recurso mais precioso em 
todo o processo.
Lean software development (LSD)12
BACHE, E. The Coding Dojo handbook: a practical guide to creating a space where good 
programmers can become great programmers. [S. l.]: The Author, c2013.
BERNARDO, K. Kanban: do início ao fim. Cultura Ágil, 8 dez. 2014. Disponível em: https://
www.culturaagil.com.br/kanban-do-inicio-ao-fim/#. Acesso em: 1 set. 2020.
BROOKSHEAR, J. G. Ciência da computação: uma visão abrangente. 11. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2013.
KEMP, A. Taiichi Ohno: hero of the Toyota production system, 2018. Disponível em: 
https://www.qad.com/blog/2018/03/taiichi-ohno-toyota-production-system. Acesso 
em: 1 set. 2020.
KOSCIANSKI, A.; SOARES, M. S. Qualidade de software: aprenda as metodologias e técnicas 
mais modernas para o desenvolvimento de software. 2. ed. São Paulo: Novatec, 2007.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2015.
MENEZES, I. R. (adapt.). O Dojo: o lugar de iluminação. c2015. Disponível em: https://
www.segmentodojo.com.br/o-dojo/o-que-e-dojo/. Acesso em: 1 set. 2020.
OHNO, T. Toyota production system: beyond large-scale production. Portland, OR: 
Productivity Press, 1988.
POPPENDIECK, M.; POPPENDIECK, T. Implementando o desenvolvimento Lean de software: 
do conceito ao dinheiro. Porto Alegre: Bookman, 2010.
POPPENDIECK, M.; POPPENDIECK, T. Lean software development: an agile toolkit. Boston, 
MA: Addison-Wesley Professional, 2003.
SOMMERVILLE, I. Engenharia de software. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
TELES, V. M. Extreme programming: aprenda como encantar seus usuários desenvolvendo 
software com agilidade e alta qualidade. 2. ed. São Paulo: Novatec, 2014.
Leituras recomendadas
CUKIER, D. Coding Dojo: introdução. [S. l.: s. n.], 2010. 1 vídeo (11 min). Publicado pelo 
canal TecNoz. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=E-jFKkaAc7k. Acessoem: 1 set. 2020.
LEONEL, V. R. Coding Dojos como aprendizado interno. 2013. Disponível em: https://
partiu.loggi.com/coding-dojos-como-aprendizado-interno-203eb5ef8e92. Acesso 
em: 1 set. 2020.
ROCHA, H. Coding Dojo 101, 2016. Disponível em: https://humberto.io/pt-br/blog/
coding-dojo-101/. Acesso em: 1 set. 2020.
13Lean software development (LSD)
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Lean software development (LSD)14
EMPREENDEDORISMO 
E INOVAÇÃO 
Aguinaldo Ferreira dos Santos 
Lean startup
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conceituar startup.
  Caracterizar a metodologia lean startup.
  Aplicar as principais metodologias ágeis envolvidas na metodologia 
lean startup.
Introdução
Com o intuito de evitar desperdícios, surgiu, no mundo empresarial, a 
metodologia lean startup, que é aplicada em todas as fases do processo 
de produção para a identificação e resolução de focos de desperdício 
de custo, tempo e recursos.
Neste capítulo, você vai aprender sobre o conceito de lean startup, 
vendo como se conceitua startup, como se caracteriza, como se gerencia 
e quais objetivos devem permear essa metodologia. Além disso, vai 
compreender o que significa lean neste contexto, suas características 
e aplicações, especialmente no tocante às startups. Por fim, você vai 
entender quais são os aspectos envolvidos com metodologias ágeis 
(discutindo essa terminologia, suas características e aplicações) e como 
se aplicam nas lean startups.
O conceito de startup
O mundo corporativo, assim como o mundo em que vivemos, passa constante-
mente por mudanças de costumes e de formas de ver e entender as coisas. No 
entanto, nenhuma área ou setor da economia passa por uma mudança de forma 
tão radical como o mercado de tecnologia da informação, muitas vezes com 
o intuito de focar em algo mais rápido e prático (TEIXEIRA; LOPES, 2017).
Essas mudanças podem ser observadas com o surgimento e a aplicação de 
diferentes perceptivas e formas de fazer os negócios, como os atuais modelos 
de negócios. Esses planos, metodologias, modelos, ações e formas de identificar 
e agir frente a uma ideia que surge são determinados e mesmo associados à 
atual evolução tecnológica, que muito se deve ao advento da internet de uso 
comercial em meados dos anos 1990. 
Novas metodologias organizacionais têm se popularizado, principalmente 
na internet e em áreas correlatas. Nesse contexto, junto ao canvas, uma das 
metodologias organizacionais tidas como novas que vem se destacando é 
a de lean startup (em português, empresa iniciante enxuta). Para Dornelas 
(2016), o método lean startup foca na prototipação quando se trata de empre-
endedorismo, sendo encarado como empreendedorismo efectual, pois propõe 
uma abordagem prática e rápida, com a intenção e proposta de “testar” um 
conceito, um produto ou serviço, além de analisar os resultados obtidos com 
essa prototipação, de modo que seja possível fazer as devidas melhorias ou 
adaptações e lançar uma nova versão no mercado.
A Figura 1, a seguir, demonstra o fluxo considerado ideal para a metodo-
logia lean startup.
Figura 1. Lean startup.
Fonte: Adaptada de (2018).
Lean startup2
Lean
Segundo Romero e Andery (2016), o lean manufacturing foi criado na fábrica 
da Toyota, no Japão do pós-guerra, mas, ainda segundo esses mesmos autores, 
se voltamos um pouco mais no tempo, é importante marcar que, no ano de 1937, 
Sakichi Toyoda desenvolveu estudos sobre a automação de teares manuais. 
Com a criação e implementação desse sistema que automatizava os teares, 
marca-se o surgimento de um dos pilares mais importantes do sistema Toyota de 
produção, mundialmente conhecido e amplamente utilizado até os dias atuais.
No entanto, nem tudo é perfeito, e o sistema criado por Sakichi Toyoda, 
apesar de trabalhar sem a intervenção humana (já que operava automatica-
mente), sempre parava quando se tinha algum problema, como, por exemplo, 
falta de fio.
Essas metodologias do sistema Toyota de produção voltaram a ter evo-
luções no Japão do Pós-Guerra, muito devido à devastação em que o país 
se encontrava, o que influenciou a criação dos sete desperdícios do sistema, 
listados a seguir.
  superprodução (Overproduction);
  estoque (Inventory);
  espera (Waiting);
  transporte (Transportation);
  defeitos (Defects);
  movimentação nas operações (Staff movement/Excess Motion);
  processamento (Unnecessary processing/Inappropriate Processing).
Assim, considera-se o sistema Toyota de produção como responsável pela 
definição do termo lean manufacturing, pois esse sistema pregava, desde sua 
origem, o uso racional dos recursos. De forma clara e resumida, lean significa 
usar apenas o necessário, mantendo um fluxo contínuo, com fluxo de valor, 
produção enxuta e busca pela perfeição.
Startup
Segundo Bortoli Neto et al. (2018), Schumpeter, já na década de 1960, trouxe 
uma perspectiva em que propunha que o desenvolvimento econômico sempre 
esteve diretamente ligado ao empreendedorismo e à inovação. Nesse sentido, 
3Lean startup
esses mesmos autores destacam os aplicativos, e em especial os de transporte 
individual, como atores que cada vez mais aumentam sua participação e 
importância no mundo das inovações:
Aplicativos criativos desestruturaram o negócio dos taxistas e a forma de 
atender os passageiros, como o Easy Taxi e o 99. Em seguida veio o Uber e, 
sem possuir nenhum ativo e com serviços mais baratos e mais sofisticados que 
o táxi, conseguiu atingir grande parte do público dos taxistas, revolucionando 
mais uma vez o setor. Foi a vez da entrada de concorrentes internacionais e 
da adaptação da 99 criando o 99 Black, com carros mais luxuosos e serviços 
especiais para enfrentar a concorrência. Mais uma vez, o Uber se transformou, 
criando o serviço compartilhado no qual cada passageiro paga parte da corrida 
(BORTOLI NETO et al., 2018, p. 144).
Mas antes mesmo de tratarmos das startup propriamente ditas, precisamos 
identificar três termos que comumente são confundidos e classificados como 
a mesma coisa, são eles: invenção, descoberta e inovação.
  Inovação: apenas a introdução de uma novidade não determina uma 
inovação, são necessários alguns requisitos para que uma mudança de 
inovação agregue valor e seja percebida e aceita pelos clientes. Apesar de 
o termo ser amplamente utilizado de maneira indiscriminada, segundo 
Bortoli Neto et al. (2018), o conceito se aplica no âmbito da empresa e 
de organizações e não é adequado para a vida e realizações individuais 
(BORTOLI NETO et al., 2018).
  Invenção: é a criação de algo novo, que ainda não tinha sido usado ou 
percebido, que tenha ou não relevância econômica — algumas invenções 
inclusive acabam não indo a cabo pelo fator econômico. As invenções 
podem ser caracterizadas como uma inovação quando se transformam 
em uma mercadoria, que ganha valor atribuído e é aceita (comprada) 
pelos clientes.
  Descoberta: é “ato ou efeito de descobrir (algo), de retirar a proteção, a 
cobertura, a capa, o invólucro etc.; e descobrimento da ação, processo 
ou efeito de patentear ou revelar (o que não se sabia ou se achava 
escondido)” (HOUAISS, 2009, p. 635).
Então, existe uma relação entre esses três termos e as startups? Sim, se-
gundo Moreira (2016), essa relação começou durante a época denominada 
“bolha da internet”. Startup significava um grupo de pessoas trabalhando 
com uma ideia diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Assim, 
Lean startup4
sempre foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento. 
Além disso, podemos caracterizar como startuptoda empresa em começo de 
operação, que está começando (start) seus trabalhos e operações.
Mas você sabe qual é a ligação entre startup e tecnologia?
É comum pensar em aplicativo quando se pensa em startup, e isso tem uma 
explicação: a tecnologia, em especial a internet e seus meios de comunicação, 
permitiu que cada vez mais indivíduos tenham oportunidade de demonstrar 
suas ideias e a importância e aplicabilidade das suas ideias. Assim, atualmente, 
temos um fenômeno de espalhamento de ideias e startups por meio dos apli-
cativos, sendo que existem para todas as demandas do dia a dia das pessoas 
(BORTOLI NETO et al., 2018).
O conceito de lean startup cada vez mais se expande no mundo do empreendedorismo. 
Acesse o link a seguir para descobrir como aplicar essa metodologia. 
https://qrgo.page.link/Y19pV
Diferenciando startup e lean startup
O conceito de lean startup não é novo, mas fi cou popular no mundo das 
startups (empresas de inovação geralmente envolvida com tecnologia 
embarcada) a partir da disseminação do modelo de negócio canvas, que 
foi seu propulsor.
Segundo Oliveira (2018), o canvas pode ser entendido como uma luva para 
o modelo lean startup, pois apresenta uma representação esquemática visual, 
em blocos, que resume os principais componentes do modelo de negócio de 
uma empresa. Como toda startup está em busca de um modelo de negócio 
sustentável e replicável, o lean startup é uma ferramenta aplicável, pois precisa 
criar protótipos, testar hipóteses para, então, começar a crescer. Essa é a maior 
vantagem da ferramenta startup aqui apresentada: o que difere o startup puro e 
simples do lean startup consiste basicamente nessa saída do modo generalista 
e na busca pelo foco. Nesse contexto, o pioneiro na discussão sobre esse termo 
e metodologia foi Eric Ries, em seu livro A startup enxuta (2012). Para o autor, 
o método lean startup está apoiado em três importantes pilares:
5Lean startup
  Em primeiro lugar, todo indivíduo que pretende se tornar um empre-
endedor precisa estar ciente de que, antes de lançar seu produto, não 
basta apenas se basear em pesquisa, tendo apenas hipóteses que precisa 
comprovar. Steve Blank (STEVE BLANK, 2009) sugere que, em vez de 
fazer um relatório, que pode ser longo e confuso (plano de negócios), a 
metodologia do lean startup propõe que o empreendedor use o canvas 
para montar o seu modelo.
  Em segundo lugar, o candidato a empreendedor precisa testar as suas 
hipóteses por meio do desenvolvimento com clientes (customer deve-
lopment). Nessa etapa, o empreendedor busca contato com usuários, 
compradores e parceiros para coletar opinião sobre todas as partes do 
modelo de negócios, incluindo características do produto e preços.
  Em terceiro lugar, a startup enxuta usa o chamado “desenvolvimento 
ágil”, que possui uma ligação direta da empresa com os consumidores, 
dando cada vez respostas mais rápidas às necessidades desses clientes. 
Nesse desenvolvimento ágil, não há perda de tempo ou de recursos.
Resumindo, para Eric Ries (2012), um modelo de criação de ideias e em-
presas, para se caracterizar como lean startup (startup enxuta), precisa se 
enquadrar nesses três passos: utilizar o canvas, por ser mais visual e demo-
crático entre todos os usuários, além disso, manter uma proximidade com o 
cliente e desenvolver o seu produto de acordo com a necessidade do cliente/
consumidor, para então utilizar metodologias ágeis no desenvolvimento da 
ideia, tornando-a mais dinâmica e flexível (RIES, 2012).
Outra contribuição para o mundo dos negócios oriundo do lean startup foi 
a criação do conceito de MVP (Minimum Viable Product — produto mínimo 
viável), que se discute na sequência e que é tido como uma das bases sólidas 
do lean startup.
MVP (Minimum Viable Product — produto 
mínimo viável)
Um MVP (do inglês Minimum Viable Product — produto mínimo viável) é 
como uma versão beta de um produto, praticamente prototipação, que tem a 
função de ser desenvolvido de forma ágil e econômica, o mais barato possí-
vel, para ser apresentada ao seus potencias clientes e receber retornos desses 
produtos iniciais, de forma a observar como ele se comportou no mercado. 
Trata-se de uma excelente ferramenta para obter informações sobre o seu 
mercado e validar premissas.
Lean startup6
Assim, inclui testar hipóteses, pegar devolutivas do cliente acerca do pro-
duto “lançado” e melhorar o produto antes desse lançamento, o que significa 
exatamente o contrário da corrente empresarial de meados do século XX, 
quando se gastava muito para criar e desenvolver um produto e lançá-lo no 
mercado — caso desse errado, tinha-se grande prejuízo e podia-se fechar a 
empresa (indiferentemente do seu porte).
 Assim, o MVP nasceu para ser um instrumento de teste e busca, dentre 
todas as vantagens que oferece, ajudar a antecipar problemas ou até a reescrever 
a estratégia do negócio. 
A seguir, veja alguns pontos que podem ajudar a determinar o MVP do 
seu produto ou empresa:
  formule hipóteses para validar;
  entenda o seu mercado;
  defina indicadores e estabeleça métricas;
  pense nas funcionalidades do seu MVP;
  não desista;
  não tenha medo de errar.
Acessando o link disponível a seguir, você terá acesso ao site de Steve Blank, que 
apresenta toda a história do autor e fatores relacionados aos temas aqui tratados 
(lean startup e MVP).
https://qrgo.page.link/xH5Wr
Aplicabilidade de metodologias ágeis 
em lean startup
O primeiro passo para a determinação uma metodologia ágil é o desenvolvi-
mento de uma equipe que seja ao mesmo tempo multidisciplinar e multifuncio-
nal, em que cada integrante saiba exatamente o que deve fazer em cada etapa 
do processo de desenvolvimento do produto ou serviço (OLIVEIRA, 2018). 
Segundo Oliveira (2018), devemos atentar para alguns aspectos que permitem 
formar uma equipe considerada com características ágeis, veja-as a seguir.
7Lean startup
  Busque sempre formar equipes multidisciplinares: formar equipes 
multidisciplinares consiste em recrutar para equipe os indivíduos com 
habilidades o mais diversificadas possível. Cada um deve saber o que 
fazer e principalmente como fazer.
  Forme equipes autogerenciáveis: equipes autogerenciáveis estão dire-
tamente ligadas à capacidade individual da pessoa, pois não existe a 
necessidade da figura de um gestor detentor das informações. A própria 
equipe com seus integrantes se autorregula, determina as regras e como 
se cumpre os prazos.
Após a escolha da equipe (multidisciplinar e auto gerenciável), torna-
-se necessário determinar qual metodologia ágil se pretende utilizar. Nesse 
sentido, com maior afinidade com o lean startup, abordaremos 2 vertentes, o 
XP (Extreme Programming) e o Scrum.
  XP: nasceu no final da década de 1990 e é uma metodologia ágil, 
com foco no aumento da qualidade e da produtividade do desen-
volvimento de sistemas de informação, com a inclusão de algumas 
técnicas práticas.
  Scrum: considerada uma das metodologias ágeis mais conhecidas 
e utilizadas, apresenta uma aplicabilidade em gestão de projetos e 
tecnologia da informação didático e de fácil entendimento.
Essas são apenas duas entre uma grande variedade de metodologias ágeis 
no mercado atualmente, que está sempre recebendo atualizações. XP e Scrum, 
nesse contexto, destacam-se por serem de mais fácil entendimento e aplicação, 
especialmente no tocante a startups, e ainda mais focado ainda em lean startup, 
que busca sempre manter o mais enxuto e ágil o processo de desenvolvimento 
de uma ideia ou empresa.
Como mencionado, a metodologia ágil possui uma ligação intrínseca com 
a metodologia lean startup, pois ambos termos e mesmo a forma de se pensar 
esses termos se assemelham, buscando:
  rapidez;
  agilidade;
  flexibilidade;
  envolvimento;
Lean startup8
  engajamento;
  multidisciplinaridade;
Assim, ambas as metodologias se complementam, cada uma na sua particu-
laridade e contribuindo com a outra, de forma que o lean startup fica melhor 
aplicadocom o Scrum, e o XP pode ser entendido como uso prático do lean 
process (startup) (Figura 2).
Figura 2. Processo Scrum.
Fonte: Adaptada de Elaine333/Shutterstock.com.
Não se pode pensar em metodologias ágeis sem considerar o manifesto 
ágil, que surgiu com a ideia de 17 profissionais que se reuniram em um resort 
de esqui em 2001 para discutir novos métodos focados em construção de 
softwares que estavam surgindo à época. Esses profissionais deram início ao 
manifesto ágil com base nos seguintes valores:
  indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;
  software em funcionamento mais que documentação abrangente;
  colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
  responder a mudanças mais que seguir um plano.
Segundo Teixeira e Lopes (2017), a principal metodologia aplicada nesse 
conceito é o Scrum, que tem esse nome a partir do método de reinício de uma 
9Lean startup
jogada específica do rúgbi, representando inteligência, trabalho em equipe e 
sincronia, em que o erro de um jogador é sentido por todos.
Tendo surgido com o objetivo de tornar o planejamento mais simples e 
rápido e aumentar o valor entregue para o cliente, as metodologias ágeis se 
tornaram populares devido à sua simplicidade e à capacidade de abraçar a 
incerteza e a criatividade.
Acessando o link disponível a seguir, você terá acesso a um fluxograma de como elaborar 
um Scrum de um projeto ou startup de uma ideia ou empresa. Esses 11 passos não são 
regras sólidas e obrigatórias, já que as metodologias ágeis são cada vez mais flexíveis. 
Sendo assim, o ideal é seguir as ideias postas nesse fluxo em todos os processos que 
você pretende realizar no futuro.
https://qrgo.page.link/ujEeQ
ALMADA, A. MVP: inicie seu negócio com lançamento rápido e menor investimento. 
2018. Disponível em: https://www.codus.com.br/blog/2018/08/23/mvp-solucao-para-
-o-seu-negocio/. Acesso em: 11 set. 2019.
BORTOLI NETO, A. et al. Manual prático para gestão de pequenas e médias empresas. 
Barueri: Manole, 2018.
DORNELAS, J. Plano de negócio: seu guia definitivo: o passo a passo para você planejar 
e criar um negócio de sucesso. 2. ed. São Paulo: Empreende, 2016. 
MOREIRA, D. O que é uma startup?. 2016. Disponível em: https://exame.abril.com.br/
pme/o-que-e-uma-startup/. Acesso em: 11 set. 2019.
OLIVEIRA, B. S. Métodos ágeis e gestão de serviços em TI: saiba como e por que montar 
equipes ágeis para gerenciar desenvolvimento, implantação e suporte de seus sistemas 
como serviço. Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua 
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Leya, 2012.
Lean startup10
ROMERO, F; ANDERY, P. Gestão de megaprojetos: uma abordagem Lean. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2016.
TEIXEIRA, T; LOPES, A. M. (Coord.). Startups e inovação: direito no empreendedorismo. 
Barueri: Manole, 2017. 
STEVE BLANK. Books for Startups. 2009. Disponível em: https://steveblank.com/books-
-for-startups/. Acesso em: 12 set. 2019.
Leitura recomendada
PEDRO, D. 11 passos essenciais para implantar Scrum no seu projeto. 2015. Disponível em: 
http://www.mindmaster.com.br/scrum-11-passos/. Acesso em: 11 set. 2019.
11Lean startup
SISTEMAS LEAN 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Conceituar lean product development process.
 > Descrever os princípios do lean product development process.
 > Exemplificar o uso do lean product development process.
Introdução
Buscando vantagem competitiva frente a seus concorrentes, sobretudo em função 
dos avanços tecnológicos, muitas empresas investem em processos que possam 
atender e superar as expectativas de seus clientes. Uma das formas é utilizando os 
princípios do pensamento enxuto no processo de desenvolvimento de produtos.
O processo de desenvolvimento enxuto de produto, do inglês lean product 
development process (LPDP), é relativamente recente e sua aplicação ainda 
sofre um pouco de resistência, visto que um processo de desenvolvimento 
de produto é cheio de incertezas e trabalha, principalmente, com dados no 
lugar de materiais tangíveis.
Neste capítulo, vamos conceituar LPDP, apresentar seus princípios e for-
necer alguns exemplos de sua aplicação.
Lean product 
development 
process (LPDP)
Aline Morais da Silveira
Introdução ao lean product development 
process
De acordo com Milan, Reis e Costa (2015, documento on-line):
Desenvolver produtos, em curtos espaços de tempo, com razoável carga de ino-
vação, que contribuam para atender às expectativas dos compradores e, por de-
corrência disso, gerando resultados consistentes (volume de vendas, participação 
de mercado, lucro e rentabilidade), tem se tornado um desafio de complexidade 
crescente para os gestores.
Nesse sentido, muitas empresas perceberam que utilizar a abordagem 
tradicional no processo de desenvolvimento de produtos apresenta algu-
mas limitações, incluindo o grande número de mudanças no projeto, o alto 
custo devido às mudanças, a possibilidade de não atender às necessidades 
dos clientes e o atraso no lançamento do produto (DAL FORNO et al., 2008). 
Ao encontro disso, há os inúmeros desperdícios que estão presentes no 
desenvolvimento de produtos e que foram divididos em sete categorias por 
Peralta et al. (2017). Vejamos.
1. Superprodução: dados e informações desnecessárias, disseminação 
desorganizada da informação e informações empurradas ao longo 
do processo.
2. Inventário: perda de controle, excesso de informação e informação 
desatualizada.
3. Transporte: incompatibilidade com o canal de informação e falhas de 
comunicação e de segurança.
4. Movimentos desnecessários: falta de acesso direto às informações, 
reformatações e retrabalhos.
5. Espera: atraso de informações e informações enviadas antes da hora.
6. Defeitos de produto: falta de revisões, de testes ou de verificações.
7. Processamento: produção desnecessária, formatação “customizada” 
desnecessariamente e excesso de interações.
Uma das formas de atender às necessidades do desenvolvimento de novos 
produtos combinando a redução e/ou eliminação de desperdícios é pelo LPDP, 
ou seja, utilizando os princípios enxutos no processo de desenvolvimento 
de produtos.
O LPDP pode ser definido como “[...] um conjunto de práticas e fluxos de 
valor operacional que devem ser projetados para executar de forma con-
sistente as atividades de desenvolvimento de produto de forma eficaz e 
Lean product development process (LPDP)2
eficiente, por meio da criação de conhecimento utilizável através da apren-
dizagem” (LERMEN et al., 2017). Mas você deve imaginar que, para que o LPDP 
seja corretamente aplicado, é preciso que processos sejam ajustados, não 
é mesmo? Isso ocorre por meio de padronização, nivelamento, engenharia 
simultânea, entre outros meios. Também é preciso que as pessoas envolvidas 
sejam capacitadas e estejam integradas de forma multifuncional, além do 
uso de ferramentas e de tecnologias efetivas.
No LPDP, busca-se reduzir ou até eliminar desperdícios com esforço 
humano, equipamentos, tempo e espaço. E você sabe como isso é 
possível? Para isso, o produto é desenvolvido seguindo a melhor sequência 
de ações, sem interrupções e em busca de uma melhoria contínua, além de 
sempre procurar aumentar o valor agregado para todos os stakeholders, ou 
seja, clientes, acionistas, fornecedores e sociedade.
O objetivo principal do LPDP é a integração entre as atividades de de-
senvolvimento de produto e o processo de fabricação. Para isso, é preferível 
que o novo produto use materiais que já fazem parte do inventário atual da 
fábrica, bem como a mesma base de fornecedores. Também se espera poucos 
componentes e/ou montagens, fluxo de processo semelhante aos já existentes 
e que seja possível a produção de pequenos lotes (PINHEIRO; TOLEDO, 2016).
Você sabia que o LPDP pode ser comparado à prática de desenvolvimento 
integrado de produtos? Essa comparação é feita porque os dois incluem as 
mesmas práticas, mas, no LPDP, há uma visãomais orgânica do processo, pois 
se busca a máxima simplificação, a diminuição da formalização do processo 
e a valorização dos trabalhos dos times (ROZENFELD et al., 2006). No LPDP, 
também há a exploração de múltiplas alternativas nas fases iniciais do projeto, 
descartando as alternativas inferiores conforme o nível de detalhamento do 
projeto avança, até que se obtenha a solução final. As decisões de detalhes 
muito específicos são adiadas e otimizadas somente ao final do projeto. 
Os benefícios da aplicação do LPDP incluem a melhor comunicação en-
tre as equipes envolvidas, a redução no tempo total de desenvolvimento e 
características como dinamismo e flexibilidade. Quando já existe um LPDP 
na empresa e se deseja melhorá-lo, pode-se seguir cinco passos específicos 
(LERMEN et al., 2017).: 
1. identificar e avaliar os desperdícios;
2. priorizar os desperdícios;
3. analisar a situação atual a nível de subprocessos;
Lean product development process (LPDP) 3
4. analisar as situações críticas dos subprocessos;
5. implementar ações corretivas. 
Princípios do lean product development 
process
Para que o pensamento lean possa ser implementado no desenvolvimento 
de produtos, é necessário seguir os seguintes princípios norteadores (MILAN; 
REIS; COSTA, 2015).
1. Determinar o valor definido pelo cliente para separar o valor agregado 
de resíduos.
2. Focar a equipe na exploração de alternativas e soluções.
3. Criar um fluxo nivelado no processo.
4. Utilizar padronização rigorosa para reduzir as variações de processo.
5. Definir um engenheiro-chefe para integrar o desenvolvimento do início 
ao fim.
6. Organizar o equilíbrio funcional, a especialização e a integração 
multifuncional.
7. Desenvolver uma vasta competência técnica em todo o corpo técnico 
envolvido.
8. Integrar totalmente os fornecedores ao processo de desenvolvimento.
9. Construir um sistema de melhoria contínua e de aprendizagem.
10. Construir uma cultura de excelência, de suporte e de melhoria.
11. Adaptar a tecnologia para atender aos processos e às pessoas.
12. Alinhar informações por meio de uma comunicação visual simples e 
sistemática.
13. Padronizar processos, atividades e aprendizagem organizacional.
Além desses princípios norteadores, é preciso que alguns antecedentes e 
elementos já estejam presentes, pois são fatores que afetam de forma positiva 
o desempenho no processo de desenvolvimento de produto. “Capacidade de 
liderança e de gestão, a cultura organizacional, as ferramentas utilizadas e 
o ambiente interno e externo à organização” (MILAN; REIS; COSTA, 2015, do-
cumento on-line), bem como a maturidade lean da empresa, a utilização da 
tecnologia da informação e a capacidade financeira devem estar presentes.
Na Figura 1, você pode ver um mapa conceitual para a implementação dos 
conceitos lean no processo de desenvolvimento de produtos.
Lean product development process (LPDP)4
Figura 1. Mapa conceitual para a implementação dos conceitos lean no processo de desen-
volvimento de produtos.
Fonte: Adaptada de Milan, Reis e Costa (2015).
Assim como no pensamento enxuto, no LPDP também são utilizados os 
mesmos cinco princípios, ou seja, especificar o valor, identificar o fluxo de 
valor, implantar fluxo contínuo, produção puxada e perfeição, como você 
verá a seguir.
 � Especificar o valor: o valor é definido pelo cliente final, então é preciso 
que o produto atenda às necessidades do cliente a um preço específico 
em um momento específico. Ou seja, o problema do cliente precisa ser 
definido, e a ação que resolve esse problema deve ser identificada.
 � Identificar o fluxo de valor: a empresa deve mapear e enxergar toda 
a sequência de operações e de atividades que agregam ou não valor 
ao processo produtivo e ao produto. Deve ser identificado o processo 
mais rápido, com menor custo e maior qualidade.
 � Implantar fluxo contínuo: as operações ou atividades que geram des-
perdícios devem ser eliminadas, de forma que as demais etapas fluam 
naturalmente e criem valor.
Lean product development process (LPDP) 5
 � Produção puxada: é produzido somente o que é necessário e quando 
é necessário, evitando acúmulo de estoques. A voz do cliente deve ser 
ouvida durante todo o processo de desenvolvimento.
 � Perfeição: é um processo contínuo, visto que, quando o valor flui 
mais rápido, desperdícios ocultos acabam sendo expostos, sendo 
constantemente eliminados. É indicada a introdução de métodos e 
de ferramentas de redução de custo.
“Quando um produto é modificado para melhorar a percepção de valor, 
cada alteração necessita de um compromisso de recursos. É importante 
identificar e perseguir apenas essas alterações, que fornecem uma melhoria 
máxima na percepção de valor” (PERALTA et al., 2017, documento on-line), 
pois, se muitas alterações forem realizadas, é possível que algumas delas 
não agreguem valor ao produto, acarretando desperdício de recursos como 
tempo e dinheiro.
Enquanto, na manufatura, o fluxo é de materiais, no desenvolvi-
mento de produtos, ele é de informações. Então, no LPDP, “[...] a 
informação flui durante o processo, as atividades executadas adicionam valor, 
transformando os dados brutos iniciais em valor a ser entregue ao cliente, 
através das dimensões de produto, processo e organização” (DAL FORNO et al., 
2008, documento on-line).
Ferramentas como kaizen, 5S, mapeamento de processos e outras ferra-
mentas básicas da qualidade podem ser adaptadas do lean manufacturing 
para serem utilizadas no desenvolvimento de produtos. Algumas práticas para 
um LPDP incluem engenharia simultânea baseada em conjuntos de possíveis 
soluções, envolvimento dos fornecedores e dos clientes, gestão visual, tra-
balho em grupo, times multifuncionais, padronização, redução do tamanho 
dos relatórios e um líder de projeto, também chamado de engenheiro-chefe 
(PINHEIRO; TOLEDO, 2016).
Você sabia que a presença do engenheiro-chefe (shusa) pode ser 
considerada a principal ferramenta do LPDP? Isso acontece porque 
é ele quem define os projetos a serem desenvolvidos, bem como os produtos a 
serem produzidos e comercializados — ou seja, ele representa o cliente.
Lean product development process (LPDP)6
O LPDP proposto por Lermen et al. (2017) é composto por quatro macrofases 
e nove fases. As fases são as seguintes.
1. Front end (estratégias e portfólio e gestão de projetos).
2. Projeto (necessidades e requisitos, sistema conceitual, projeto deta-
lhado e teste e validação).
3. Processo (manufaturar e lançamento do produto).
4. Pós-desenvolvimento (monitorar e descontinuar). 
Veja, a seguir, algumas das atividades de cada uma dessas fases.
 � Estratégias e portfólio: selecionar os melhores projetos, avaliar o con-
ceito do ciclo de vida do produto, quantificar os impactos ambientais 
do produto, escolher os melhores projetos a serem desenvolvidos.
 � Gestão de projetos: identificar o sensei (líder), instalar uma sala obeya, 
otimizar o fluxo de trabalho, identificar as melhores soluções.
 � Necessidades e requisitos: mapear os stakeholders e determinar seus 
desejos e necessidades, agrupar as opiniões e as informações, elaborar 
uma checklist de coleta de dados, quantificar requisitos que atendam 
às necessidades do consumidor.
 � Sistema conceitual: definir a função dos processos internos do sistema, 
desenvolver conjuntos de alternativas, comparar vários conceitos para 
escolher o melhor.
 � Projeto detalhado: detectar possíveis falhas e avaliar seus efeitos no 
projeto/processo, monitorar e controlar os projetos, reduzir custo, 
planejar experimentos, desenvolver o protótipo.
 � Teste e validação: estruturar um experimento, desenhar o processo 
produtivo, aplicar os conceitos da engenharia de valor, analisar gráficos 
de interação de cada projeto (o engenheiro-chefe escolhe o melhor 
projeto).
 � Manufaturar: o líder (sensei) e toda a equipe frequentam o chão de 
fábrica para identificar problemas, determinar o que deve ser produ-
zido, transportado ou comprado, reduzir o tempo depreparação dos 
equipamentos, realizar melhoria contínua dos processos por meio de 
reuniões, aplicar mecanismos para evitar erros, automatizar o processo.
 � Lançamento do produto: desenvolver processo de vendas e distribuição, 
promover marketing, lançar produto.
Lean product development process (LPDP) 7
 � Monitorar e descontinuar: descrever o desempenho do produto, re-
gistrar plano de vida do produto, refletir sobre o projeto para admitir 
os erros, medir o desempenho.
Sala obeya é um local de colaboração onde as informações estão 
disponíveis e são gerenciadas coletivamente por meio de reuniões 
curtas e periódicas.
Exemplos de aplicação
De um modo geral, os princípios lean podem ser aplicados em qualquer sistema 
em que há fluidez de um produto para atender à necessidade do cliente final. 
Porém, isso ainda ocorre de forma discreta, principalmente se comparado à 
aplicação dos princípios lean em processos de manufatura e administrativos. 
A seguir, veremos estudos de diferentes autores referentes à aplicação do 
LPDP em empresas brasileiras dos mais variados ramos.
Uma pesquisa realizada com 47 empresas dos ramos automotivo, de bens 
de consumo, metalúrgico, químico, alimentício, de higiene e saúde, siderúrgico 
e aeronáutico que já apresentavam lean manufacturing implantado há pelo 
menos cinco anos observou que as empresas estão migrando os princípios 
enxutos para o desenvolvimento de produtos e que, mesmo utilizando fer-
ramentas clássicas e já consolidadas, como FMEA (análise do modo e efeito 
de falha de projeto) e DfX (design for excellence), elas são orientadas por 
princípios lean (PINHEIRO; TOLEDO, 2016).
Além disso, o LPDP pode ser aplicado no setor eletroeletrônico. Um exem-
plo é o estudo realizado por Dal Forno et al. (2008), o qual verificou que a 
filosofia enxuta é utilizada na fase de projeto conceitual (busca, criação, 
representação e seleção de soluções para o problema de projeto). Devido 
à necessidade de reduzir o lead-time do processo de desenvolvimento até 
o lançamento do lote piloto, foram desenvolvidos alguns passos de acordo 
com os princípios enxutos. Foi realizado um mapeamento de fluxo de valor 
do “estado atual” e as atividades que não agregavam valor foram eliminadas, 
permitindo a elaboração do “estado futuro”. Pessoas foram alocadas em 
pequenos times multidisciplinares e a sistemática enxuta foi utilizada para 
seleção e desenvolvimento de alternativas para a o projeto, até que a mais 
compatível com as metas fosse selecionada. Para a realização desse projeto, 
Lean product development process (LPDP)8
foi necessário o aumento de 66% da equipe, mas isso, em conjunto com os 
princípios enxutos, resultou em uma redução de dois terços no tempo previsto 
para desenvolvimento (de 300 para 100 dias).
A aplicação do LPDP também foi estudada em uma empresa de pequeno 
porte que atua no mercado de autopeças. O desenvolvimento do produto 
acontece sob demanda de clientes específicos, não para o mercado como um 
todo. Esse tipo de desenvolvimento apresenta, como característica, mudanças 
mais profundas nas fases iniciais do processo. Foi selecionado um processo 
de desenvolvimento de produto com fluxo de valor a ser melhorado, defi-
nidos os elementos do fluxo de valor e desenhado o mapa do estado atual. 
Observou-se desperdícios como espera por liberação do projeto, problemas 
de incompatibilidade, reutilização pobre do conhecimento, reutilização pobre 
de projetos, deslocamento físico dos funcionários, reutilização pobre do 
conhecimento, retrabalho, tarefas interrompidas e filas no caminho crítico. 
Foi proposta a eliminação dos desperdícios e elaborado em mapa futuro 
com a implementação das melhorias, indicando uma redução de 54,8% no 
lead-time e 67,2% na eficiência (SALGADO et al., 2009).
Adicionalmente, em uma indústria produtora de implementos agrícolas, 
foi analisada a aplicação do LPDP na engenharia. A aplicação da filosofia lean 
no processo de desenvolvimento de produto passou pelas seguintes etapas: 
definição das famílias de produtos, diagnóstico dos principais problemas 
na engenharia e em sua interface com as áreas comercial e de produção e 
reestruturação da área de engenharia, criando líderes dedicados para cada 
família de segmentos e equipes multidisciplinares descentralizadas. Com 
essas alterações, espera-se redução no ciclo de desenvolvimento de produto, 
redução dos custos, aumento da capacidade de gerar inovações e aumento 
do ciclo de vida útil do produto (NAZARENO; JUNQUEIRA; RENTES, 2004).
Por fim, na indústria da construção civil o LPDP também pode ser aplicado, 
desde que observando algumas limitações, visto que a prestação de serviços é feita 
por várias empresas distintas, com culturas e processos de trabalho diferentes. 
Com isso, ocorre uma descentralização do processo de projeto, dificultando a 
implantação de conceitos relacionados à liderança e ao desenvolvimento de 
fornecedores. Já os princípios atrelados a trabalho colaborativo e entrega de valor 
são aplicados mais facilmente, e “[...] mesmo nos casos em que as empresas não 
praticam um processo enxuto, o mercado de edificações, seus clientes e usuários 
estão buscando uma melhoria do trabalho em equipe que resulte em um melhor 
produto final” (FRANCO, 2016, documento on-line).
Lean product development process (LPDP) 9
Referências
DAL FORNO, A. J. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: integrando a abordagem 
Lean no projeto conceitual. GEPROS, ano 3, nº 4, p. 45–58, 2008. Disponível em: https://
revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/view/503/198. Acesso em: 22 dez. 2020.
FRANCO, J. V. Referencial para a aplicação do processo enxuto de desenvolvimento de 
projetos de edificações. 2016. 140 f. Dissertação (Mestrado em Arquitetura, Tecnologia 
e Cidade) — Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo, Universidade 
Estadual de Campinas, Campinas, 2016. Disponível em: http://repositorio.unicamp.
br/bitstream/REPOSIP/305379/1/Franco_JessicaValejo_M.pdf. Acesso em: 22 dez. 2020.
LERMEN, F. H. et al. Framework baseado em práticas e ferramentas do lean product 
development: case de elevador com plataforma de acessibilidade. In: CONGRESSO 
DE SISTEMAS LEAN, 7., 2017, Niterói. Anais eletrônicos [...]. Disponível em: http://www.
producao.uff.br/lean7/arquivos/finalizados/artigos/31.pdf. Acesso em: 22 dez. 2020.
MILAN, G. S.; REIS, Z. C. dos; COSTA, C. A. A implementação dos conceitos lean no pro-
cesso de desenvolvimento de novos produtos (DNP). Revista Qualit@s, v. 17, nº 1, 2015. 
Disponível em: http://revista.uepb.edu.br/index.php/qualitas/article/view/2211/1275. 
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NAZARENO, R. R.; JUNQUEIRA, R. P.; RENTES, A. F. O impacto do sistema lean de de-
senvolvimento na estrutura organizacional da área de engenharia: um estudo de 
caso. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 11., 2004, Bauru. Anais eletrônicos 
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PERALTA, C. B. da L. et al. Princípios lean no processo de desenvolvimento de produto 
(PDP) – uma abordagem qualitativa. Revista Espacios, v. 38, nº 27, p. 35–50, 2017. Dis-
ponível em: https://www.revistaespacios.com/a17v38n27/a17v38n27p36.pdf. Acesso 
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PINHEIRO, L. M. P.; TOLEDO, J. C. de. Aplicação da abordagem lean no processo de 
desenvolvimento de produto: um survey em empresas industriais brasileiras. Revista 
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pdf/gp/v23n2/0104-530X-gp-0104-530X1313-15.pdf. Acesso em: 22 dez. 2020.
ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a 
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SALGADO, E. G. et al. Análise da aplicação do mapeamento do fluxo de valor na identi-
ficação de desperdícios do processo de desenvolvimento de produtos. Revista Gestão 
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Lean product development process (LPDP)10
SISTEMAS LEAN
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Comparar táticas e técnicas para a redução do tempo de setup em uma 
unidade fabril.
 > Identificar os estágios para implantação do método de troca rápida de 
ferramentas.
 > Exemplificar a aplicação de conceitos da troca rápida de ferramentas. 
Introdução
A competição no meio industrial é muito intensa: quem tem o produto mais inova-
dor, quem produz mais rápido, com maior qualidade e menor custo de produção 
ganha. Em função disso, é muito importante o desenvolvimento e a aplicação de 
técnicas para que conseguir um lugar de destaque nessa disputa. Nesse contexto, 
o sistema de troca rápida de ferramentas (TRF) foi desenvolvido com o intuito de 
melhorar a produção em vários aspectos com base na organização das tarefas para 
redução do tempo de preparação da máquina — esse tempo é conhecido também 
como tempo de setup. Para que seja possível alcançar resultados positivos, há 
diferentes técnicas que podem ser aplicadas, sendo necessário seguir algumas 
etapas na sua implantação. 
Neste capítulo, você vai conhecer as técnicas que são utilizadas para redução 
do tempo de preparação das máquinas, as etapas a serem seguidas para imple-
mentar o sistema de troca rápida de ferramenta e, ainda, vai ver uma abordagem 
prática de comparação entre diferentes estudos de caso, de modo a estar apto 
para aplicar esses conceitos e o sistema de TRF.
Troca rápida de 
ferramentas (TRF)
Ricardo Bega de Andrade
Táticas e técnicas para a redução do tempo 
de setup
A metodologia de troca rápida de ferramentas (TRF) não se detém apenas 
em conseguir a redução de tempo de setup, mas, também, busca alcançar os 
benefícios que essa redução provoca, pois possibilita a produção de lotes 
menores de produtos, economicamente viáveis, tornando a empresa mais 
flexível e pronta para se adaptar rapidamente às mudanças do mercado, além 
de auxiliar na redução dos custos de produção com a diminuição do estoque 
(FOGLIATTO; FAGUNDES, 2003).
De acordo com Harmon e Peterson (1991), com a redução do tempo de setup, 
geralmente, reduz-se o investimento para produção em função de três fatores: 
1. com o custo de setup alto, é necessário que a produção seja realizada 
em lotes grandes, para ser viável economicamente; com isso, é neces-
sário dispor de um grande estoque. 
2. com o desenvolvimento de técnicas mais simples e mais rápidas para 
as trocas das ferramentas, há também a redução da possibilidade de 
erros advindos da regulagem dos equipamentos. 
3. com a redução do tempo de setup, automaticamente, há um aumento 
de tempo da máquina em operação, o que aumenta, consequentemente, 
a produção. 
Na Figura 1, a seguir, você pode conferir a influência do tempo de setup 
com relação à produção.
Figura 1. Volume de produção que deixa de ser produzido para a preparação da máquina.
Troca rápida de ferramentas (TRF)2
Segundo Satolo e Calarge (2008), a TRF — originalmente chamada de SMED 
(do inglês Single Minute Exchange of Die) — foi amplamente difundida a partir 
da década de 1970 e desenvolvida no Japão por Shigeo Shingo. Foram neces-
sários 19 anos de pesquisas e seu desenvolvimento se deu, principalmente, 
em três plantas de indústrias concorrentes: Mazda, Mitsubishi e Toyota. 
Shingo (1996, 2000) desenvolveu a metodologia TRF a partir de uma ob-
servação estratégica que posteriormente resultou em conceitos e técnicas 
para a implantação da metodologia. Essa observação estratégica foi dividida 
em dois grupos: um com a estratégia envolvendo as habilidades e o outro 
envolvendo o tamanho do lote.
As habilidades são advindas do conhecimento do operador sobre a máquina 
juntamente com a habilidade e a experiência que esse operador possui nas 
atividades que envolvem o setup. Quando o TRF é aplicado em máquinas mais 
complexas, há um preparador, que é um operador especialista em preparação 
das máquinas (FOGLIATTO; FAGUNDES, 2003).
A estratégia envolvendo o tamanho do lote está relacionada ao custo do 
setup, pois, se esse for elevado, a produção de um lote pequeno é inviável; 
então, com a necessidade de aumentar a produção, há produção antecipada, 
aumentam-se os gastos com estoque e o risco de defeitos causados pelo 
desgaste de ferramentas e pela falta de regulagem da máquina (FOGLIATTO; 
FAGUNDES, 2003).
A metodologia TRF proposta por Shingo (2000) implica quatro etapas. A 
primeira delas inclui a análise da operação e de como ela está sendo realizada. 
Essa etapa é feita em conjunto com os operadores, mas não há distinção 
entre setup interno e setup externo (que ocorrem com a máquina parada e 
com a máquina em funcionamento, respectivamente). Na segunda etapa, é 
realizada a separação entre o setup interno e o setup externo — essa etapa 
é considerada a mais importante na implantação do TRF. Na terceira etapa, 
é analisado o setup visando a possibilidade de que ações que são realizadas 
no setup interno sejam realizadas no setup externo, com a máquina em fun-
cionamento. Na quarta etapa, é realizada a análise de todas as atividades 
— tanto do setup interno quanto do setup externo —, buscando organizar as 
operações, eliminar o máximo de ações possível e otimizar o setup.
Alguns autores propuseram diferentes pensamentos sobre a TRF, mas 
todos seguem como base o que foi desenvolvido por Shingo. Monden (1983), 
por exemplo, também propôs a metodologia TRF com quatro etapas. Nesse 
modelo, a primeira etapa realiza a diferenciação entre os setups internos 
e externos; a segunda e a terceira etapa se referem a estudos na fase de 
projeto do produto — a segunda buscando a padronização de ferramentas e 
Troca rápida de ferramentas (TRF) 3
a terceira visando a redução ou a eliminação de ajustes —; e a última etapa 
é a eliminação da troca de ferramenta, o que se dá por meio da utilização da 
mesma ferramenta para a produção de diferentes peças ou para a fabricação 
simultânea de várias peças.
Black (1998) encara a TRF como uma metodologia científica dividida em 
sete etapas, em que a primeira é a responsável por determinar o método já 
existente, realizado por meio do estudo das movimentações e da análise do 
tempo referente às atividades realizadas no setup. A segunda etapa consiste 
em separar o setup interno e o setup externo, a terceira etapa é voltada à 
conversão do setup interno em setup externo e a quarta etapa é eliminar, ou 
pelo menos reduzir, ações internas — essas três etapas são, basicamente, 
as etapas intermediárias (segunda e terceira) propostas pro Shingo. As três 
últimas etapas que Black (1998) propôs podem ser entendidas como a divisão 
da quarta etapa proposta por Shingo, sendo a quinta etapa realizada junta-
mente aos operadores analisando os métodos empregados no setup interno 
— também é realizado um trabalho de motivação com esses operadores com 
treinamentos e qualificações visando padronização, multifuncionalidade e 
prática dos setups. A sexta etapa se refere a eliminar os ajustes e a sétima 
etapa busca eliminação total do setup ou a sua realização automática, o 
que já é conseguido, por exemplo, em centros de usinagem mais modernos 
que possuem um magazine de ferramentas em que o operador pode incluir 
diversas ferramentas diferentes.
Para Moxham e Greatbanks (2001), se a empresa não estiver predisposta 
a adotar a metodologia TRF, será ineficaz; com isso, além das etapas pro-
postas por Shingo, para os autores, deve-se adicionar uma etapa inicial. 
Ou seja, antes de iniciar a análise do processo, é necessário que haja total 
comprometimentode toda a equipe, desde a alta gerência, até os operado-
res, criando-se afinidade entre os colaboradores, o que auxiliará os demais 
processos para a implantação da TRF.
Com isso, você pode entender que existem várias maneiras de aplicar a 
metodologia TRF em uma empresa, independentemente do ramo de atuação, 
basta saber escolher qual proposta de aplicação se adequa melhor ao caso 
escolhido. Para dar continuidade em seu processo de aprendizagem sobre 
TRF, a seguir, será detalhada a metodologia utilizada pelos autores Fagundes 
e Fogliato (2003), escolhida devido à riqueza de detalhes e distinção entre 
as etapas do processo. 
Troca rápida de ferramentas (TRF)4
Todos os métodos apresentados para troca rápida de ferramentas 
(TRF) são derivados da metodologia desenvolvida por Shingo, porém, 
cada um apresenta sua especificidade. Apesar disso, é importante lembrar que 
as fases para a implantação da TRF sempre incluem:
 � observação do processo atual. 
 � separação entre setup interno (com a máquina parada) e setup externo (com 
a máquina em funcionamento). 
 � análise de ações realizadas no setup interno e transferência dessas ações 
para o setup externo.
análise dos setups para organizar, buscando a máxima otimização do processo 
por meio da eliminação de ações desnecessárias.
Estágios de implantação do método de 
troca rápida de ferramenta
A proposta de metodologia de implantação da TRF de Fagundes e Fogliato 
(2003) é realizada por quatro estratégias e quinze técnicas. As quatro etapas 
estratégicas são divididas em estágio estratégico, estágio preparatório, 
estágio operacional e, por fim, estágio de comprovação.
Estágio estratégico
A primeira técnica apresentada pelos autores é o convencimento da alta 
gerência, o que se deve ao alto nível de influência na tomada de decisões que 
esses cargos possuem. Para iniciar o processo de convencimento, é necessário 
que você tenha pleno conhecimento das ações que realizará para a implan-
tação da TRF e uma noção de quais serão os resultados após a implantação.
A etapa seguinte é a definição das metas a serem alcançadas após a 
implantação da metodologia TRF. Para isso, é necessário ter os dados da 
situação inicial do setup e, após a análise desses dados, definir o percentual 
de redução de tempo que é possível conseguir com a aplicação da metodo-
logia. Por último, é preciso firmar um cronograma com todas as ações que 
serão realizadas e o tempo estimado para cada ação, que deverá ser escrita 
em um formulário-padrão disponibilizado a todos os membros da equipe 
de implantação.
A escolha da equipe de implantação é uma etapa extremamente importante 
no processo, pois é ela que ficará responsável por definir e acompanhar 
Troca rápida de ferramentas (TRF) 5
cada ação contida no cronograma, ou seja, essa equipe é responsável pelo 
andamento da implantação e pelo seu sucesso. Entre algumas caracterís-
ticas importantes que essa equipe deve possuir, podemos destacar: “[...] 
conhecimento dos processos, autonomia, capacidade de liderança, posição 
de respeito e presença de representantes de todas as áreas da empresa” 
(FOGLIATTO; FAGUNDES, 2003, p. 167).
 A próxima etapa é o treinamento da equipe de implantação. A metodo-
logia TRF deve ser passada à equipe bem detalhadamente, de uma maneira 
que todos que a compõem adquiram o conhecimento das etapas e técnicas 
e ainda sejam capazes de transmitir esse conhecimento. Para aumentar a 
probabilidade de sucesso na implantação, indica-se a realização de visitas em 
empresas que já utilizaram a mesma metodologia para redução do setup; se 
não for possível, deve-se utilizar como exemplos estudos de caso na mesma 
área, ou em áreas semelhante, de onde será implantado a metodologia. É 
importante que o número de participantes dessa equipe seja maior que o 
número de times de implantação, pois cada time de implantação deve conter 
pelo menos um colaborador da equipe de implantação para repassar o co-
nhecimento em caso de dúvidas durante o processo. O treinamento do time 
de implantação pode ser realizado por membros da equipe de implantação, 
que tem um enfoque diferente do treinamento da equipe, pois deve priorizar 
ministrar o conhecimento prático da metodologia, destacando a importân-
cia da redução do tempo de setup — os demais conhecimentos podem ser 
passados de uma maneira mais limitada. 
A equipe de implantação é composta por colaboradores da empresa 
em que está sendo realizada a implantação da TRF. Esses colabo-
radores receberão um treinamento completo, em que todas as características 
e possibilidades de implantação da metodologia lhes serão passadas. Já os 
times de implantação são compostos por colaboradores que atuam em setores 
específicos e podem ser treinados por membro da equipe — o treinamento dos 
times tem objetivos exclusivamente práticos.
A definição da estratégia de implantação é a última etapa do estágio 
estratégico. É nessa etapa em que se realiza o planejamento da implanta-
ção, identificando as ações a serem realizadas e o que será necessário para 
se conseguir realizar essas ações. Nessa fase, é definido um coordenador, 
que controlará e acompanhará as ações do cronograma de implantação. É 
importante que o coordenador tenha algumas características, como:
Troca rápida de ferramentas (TRF)6
[...] conhecimento das estratégicas e técnicas para aplicação da metodologia de 
TRF; capacidade de liderança; poder e autoridade para tomada de decisões quanto 
a investimentos e mudanças; e conhecimento de sistemáticas para trabalho em 
grupos (FOGLIATTO; FAGUNDES, 2003, p. 168).
Estágio preparatório
A primeira etapa desse estágio é a definição do produto que será inicialmente 
abordado — a metodologia TRF deve ser aplicada no(s) produto(s) de maior 
relevância. Se você possui conhecimento da curva ABC de uma determinada 
empresa, deverá aplicar essa metodologia nos produtos classificados como 
“A”, pois, assim, o resultado será mais impactante, estimulando a aplicação 
desta metodologia nos demais produtos. Todos os produtos devem fazer parte 
da aplicação da metodologia, e a curva ABC ajuda a encontrar a sequência 
dos produtos mais relevantes, que indicará a sequência de implantação. 
Curva ABC
A curva ABC foi desenvolvida com base no princípio de causa 
e efeito de Joseph Pareto e determina que 20% das causas geram 80% dos 
efeitos — por exemplo, em uma indústria, 20% da sua gama de produtos são 
responsáveis por 80% das vendas. Essa curva ajuda a determinar o grau de 
importância de cada produto (CAMARGO, 2018).
A etapa intermediária do estágio preparatório é a definição do processo a 
ser inicialmente abordado. Nessa etapa, é definida uma operação piloto, que 
tem o objetivo de aplicar na prática os conceitos adquiridos teoricamente. Na 
operação piloto, é possível identificar ações que, na prática, não correspondem 
como planejado, para corrigir antes que seja aplicado em mais processos. 
Essa operação deve ser realizada no produto escolhido na etapa anterior. A 
operação piloto é realizada pela equipe de implantação, que comparará os 
resultados esperados com os obtidos e apresentará os resultados positivos 
a toda equipe da empresa com intuito motivacional.
A última etapa do estágio preparatório é a definição da operação a ser 
inicialmente abordada. Essa etapa é realizada para solucionar as possíveis 
restrições que há na operação, eliminando, assim, a necessidade da compra 
de novos equipamentos. Essas restrições podem ser solucionadas pela teoria 
das restrições e, após identificadas, podem ser solucionadas pela aplicação 
prática da metodologia TRF, que se inicia logo após essa etapa.
Troca rápida de ferramentas (TRF) 7
Estágio operacional
A primeira etapa desse estágio é a análise da operação a ser inicialmente 
abordada. Nessa etapa, são listadas todas as atividades realizadas no setup. 
Devem ser relacionados nessa lista as atividades, os tempos médios de cada 
atividade e quem as realiza (caso seja realizado por mais de um operador). 
Comessa lista, realiza-se a identificação e a análise de cada atividade. Para 
isso, podem ser utilizadas técnicas de análise e soluções de problemas ou, 
o que é mais recomendado, essa atividade pode ser filmada. Quando você 
realiza a filmagem tanto do setup antes da aplicação da metodologia quanto 
após a aplicação da metodologia, é possível utilizar o vídeo como ferramenta 
motivacional para dar continuidade à implementação da TRF em mais ope-
rações. Na Figura 2, você confere 26 itens de uma lista.
Figura 2. Lista de atividades realizadas no setup.
Fonte: Trombeta et al. (2020, p. 49).
Após finalizada, a lista será analisada na etapa de identificação das 
operações internas e externas do setup e, nessa etapa, são identificados 
e separados os setups internos e externos. Para obter êxito nessa etapa, 
Troca rápida de ferramentas (TRF)8
é recomendado utilizar técnicas de análise e solução de problemas e da 
filmagem da operação de setup.
Após realizada a separação entre os setups, é hora de iniciar a próxima 
etapa, conversão de setup interno em externo, quando são examinadas todas 
as operações que ocorrem com a máquina parada. Se forem identificadas 
ações que podem ser realizadas com a máquina parada, essas deverão ser 
realocadas para serem realizadas com a máquina em funcionamento, e ações 
que não são necessárias para o setup deverão ser eliminadas. Técnicas de 
análise e solução de problemas e da filmagem da operação de setup também 
podem ser utilizadas nessa etapa. Com essas ações, já será possível identificar 
redução no tempo de setup.
Praticar e padronizar a operação de setup é uma etapa que tem como 
finalidade colocar em prática as alterações realizadas, contabilizando as 
melhorias obtidas e repetindo a operação de setup até conseguir o melhor 
resultado. Essa melhoria deve ser divulgada a todos que participam do setup 
e utilizada nas operações de setup seguintes. A padronização é conseguida 
quando há sincronia entre a máquina, o operador e os materiais e tem a 
finalidade de reduzir a troca de ferramentas na operação e no setup. Algumas 
técnicas são utilizadas para prática e padronização da operação de setup, 
como uso de dispositivos de fixação rápida (redução do tempo de montagem 
e desmontagem), padronização das partes necessárias dos equipamentos 
e ferramentas (ganho de tempo na padronização e menos investimento) e 
utilização der alguns elementos auxiliares com o objetivo de eliminação de 
ajustes com a máquina parada (setup interno), que está diretamente ligada 
à próxima etapa.
Essa etapa consiste em eliminação de ajustes e, até que a operação es-
teja produzindo peças em conformidade, são necessários pequenos ajustes 
no início da operação de produção — a geração de peças desconformes, 
por exemplo, acarreta gastos desnecessários à empresa. Com ajustes bem 
determinados, há a eliminação, ou pelo menos a redução, dos gastos com 
tempo e dinheiro. Isso é conseguido por meio do projeto estatístico de ex-
perimentos, em que serão identificados os melhores ajustes para o inicio 
mais rápido do processo.
A etapa seguinte é a eliminação do setup, o que segue o conceito ideal 
do JIT (just-in-time), porém, normalmente, é inviável sua realização. Essa 
etapa fica restrita a casos nos quais há a intercambialidade de peças e a 
automatização do processo. A eliminação do setup pode ocorrer na fase de 
projeto, em que já é planejado comprar equipamentos que realizem o setup 
automaticamente. 
Troca rápida de ferramentas (TRF) 9
Estágio de consolidação
Esse estágio é composto por apenas uma etapa, que é a consolidação da TRF 
em todos os processos da empresa. Os esforços de implantação da TRF não 
devem ser direcionados a processos que estão em fase final, nem aos que 
receberão investimentos em novas tecnologias e equipamentos — para esses 
casos, a TRF deve ser aplicada na fase de projeto. A efetiva consolidação pode 
ser comprovada pela análise de indicadores, que pode ser feita pelo cálculo 
do lote econômico de produção e a diferença entre o tempo de setup antes e 
depois da implementação da metodologia TRF, o que é facilmente verificado 
em todas as fases da implantação. A estabilidade de produção é outro fator 
importantíssimo após a implantação da TRF, mas, para isso, é imprescindível 
a calibração e a conservação do equipamento. Para garantir isso, é necessário 
que a manutenção preventiva e preditiva seja realizada corretamente.
Teoria das restrições
A teoria das restrições basicamente apresenta que em todo tipo 
de processo gerenciável há alguma restrição que não permite que a empresa 
avance, de modo que a melhor forma é identificar as restrições e solucioná-las 
da melhor maneira possível.
Projeto estatístico de experimentos
Projeto, ou planejamento, de experimentos busca minimizar o tempo de 
testes e encontrar os ajustes o quanto antes. 
Aplicação da implantação da metodologia 
TRF
Neste tópico, revisaremos os conceitos sobre a metodologia TRF aplicados 
na prática por meio de um estudo de caso realizado por Chiroli et al. (2019) 
em que o foco é no estágio operacional. 
Esse estudo foi realizado em uma indústria beneficiadora de sementes 
de grande porte. A planta estudada possui quatro linhas de recebimento 
de sementes e é composta por três atividades: o sistema de descargas por 
correia (SDC), despalhadeiras e secadores. O objetivo do estudo foi a redução 
do tempo de setup da limpeza dessas linhas de recebimento, que é neces-
sária para a eliminação dos resíduos de semente do lote anterior, deixando 
o equipamento em condições de recebimento de um novo lote de sementes 
Troca rápida de ferramentas (TRF)10
que será processado. A meta estabelecida antes do início da implantação da 
metodologia foi de redução de 30% do tempo de setup.
Para determinação do tempo de setup, foram realizadas 270 medições. O 
tempo médio de setup das quatro linhas de recebimento, antes da aplicação 
da metodologia TRF, é de aproximadamente 2,1 horas. 
As atividades que compreendem a limpeza no SDC são: 
 � apanhar os equipamentos de proteção individual (EPIs); 
 � limpeza do caminhão; 
 � limpeza onde o caminhão estava estacionado (em frente ao SDC); 
 � soprar ar nos transportadores (TRs) — ao mesmo tempo era realizada 
a vibração das calhas do WWB (Warm Water Bath). 
Ao finalizar essas atividades, o procedimento de setup na despalha era 
iniciado. O tempo médio de setup no SDC resultava em 0,5 horas.
A limpeza da despalha envolve as seguintes atividades: 
 � apanhar os EPIs; 
 � soprar ar comprimido na parte superior das despalhadeiras; 
 � remover as espigas presas nos rolos das máquinas — em paralelo, era 
soprado ar comprimido nas despalhadeiras para remover as sementes 
restantes; 
 � limpar as mesas de seleção; 
 � soprar ar nos TRs. 
Após essas atividades, era iniciada a limpeza no secador. O tempo médio 
de setup na despalhadeira resultava em 1,5 horas.
No secador, a sequência de atividades para limpeza era: 
 � apanhar os EPIs; 
 � realizar a limpeza dos TRs; 
 � realizar a limpeza do piso superior. 
O tempo médio de setup no secador era de 0,3 horas. 
Todas as atividades descritas no SDC, na despalhadeira e no secador eram 
realizadas com a máquina parada, resultando na totalidade das atividades 
realizadas em setup interno; com isso, o tempo necessário para a finalização 
desse o processo era uma média total de aproximadamente 2,1 horas. A relação 
Troca rápida de ferramentas (TRF) 11
entre a sequência de atividades para cada equipamento, o tempo de cada 
atividade e a somatória dos tempos estão descritos no Quadro 1, a seguir.
Quadro 1. Relação entre atividades e tempos 
Equipamento Atividade Tempo (min)
Total 
(horas)
SDC Apanhar os EPIs 2 0,0
Limpar o caminhão 5 0,1
Limpar em frente ao SDC 4 0,2
Soprar ar nos TRs 5 0,3
Vibração das calhas (WWB) 6 0,4
Despalhadeira Apanhar os EPIs 6 0,5
Soprar ar comprimido na parte superior 
da despalhadeira
34 1,0
Remover as espigas 29 1,5
Soprar ar comprimido na despalhadeira
Limparas mesas de seleção 10 1,7
Soprar ar nos TRs 8 1,8
Secador Apanhar os EPIs 2 1,9
Realizar a limpeza dos TRs 9 2,0
Limpeza do piso superior 5 2,1
Para efetivação da implantação da metodologia TRF, foram necessárias 
algumas alterações nos três setores estudados. O líder de produção assume 
a responsabilidade de avisar todos os setores quando a última carreta for 
acoplada e os procedimentos para que o setup seja iniciado — quando os 
operadores recebem esse aviso, um operador deve verificar se todos os 
EPIs e ferramentas necessárias para a realização do setup estão disponíveis. 
Melhorando a comunicação entre a equipe, há diminuição da probabilidade 
de falhas que produzem atrasos.
Troca rápida de ferramentas (TRF)12
Setup do sistema de descargas por correia (SDC)
No sistema de descargas por correia (SDC), os operadores, quando recebem 
o aviso, já iniciam a colocação dos EPIs e a pré-limpeza ao redor do SDC, em 
locais de fácil acesso e ao redor do caminhão que está descarregando ali, 
adiantando o serviço de limpeza para quando o caminhão sair daquele local. 
O tempo de descarregamento da carreta foi cronometrado pela equipe de 
implantação (33 vezes) e, com isso, determinou-se que, quando a carreta está 
com 30% de sua capacidade, um operador da SDC deverá avisar um operador 
da despalha que o setup da despalhadeira precisa ser iniciado. Esses 30% 
representam o tempo de 36 minutos para finalizar a descarga do produto.
Quando o nível da carreta chega a 1%, um operador da SDC deverá avisar 
um operador da despalha o volume da carreta. Em seguida, são tomados 
alguns cuidados referentes à segurança dos operadores para que dois deles 
entrem no caminhão e realizem a limpeza interna do caminhão. O caminhão é 
retirado pelo motorista e, então, realiza-se a retirada do excesso de material 
que está no chão, joga-se no SDC e outro operador já inicia a limpeza da 
tampa da moega com um soprador de ar comprimido.
O operador que jogou o resto do material no SDC já deve, em sequência, 
iniciar a limpeza dos TRs e da calha (WWB). Com todos os pontos limpos, o 
operador que realiza a vistoria preenche um checklist e indica que todos os 
itens do SDC estão limpos, sem risco de mistura com outros materiais.
Setup na despalha
Quando o aviso de que o último caminhão está descarregando chega, um 
operador da despalha verifica se as ferramentas e os EPIs que serão utilizados 
na limpeza estão disponíveis. Quando avisados sobre o nível da carreta em 
30%, um operador inicia a limpeza na parte superior das despalhadeiras e 
retira o excesso de semente do lado externo dos TRs. Quando chega o aviso 
de que o nível da carreta chegou a 1% no SDC, o flap que direciona as espigas 
de sementes direciona todo o fluxo para uma despalhadeira, permitindo que, 
então, outro operador realize um procedimento de segurança e que tenha 
início a limpeza das outras três despalhadeiras.
Um terceiro operador deve garantir que nenhuma espiga fique nas des-
palhadeiras após a sopra de ar comprimido. O primeiro operador deve ficar 
atendo, pois, assim que o caminhão finalizar o descarregamento, deve iniciar 
a limpeza nos TRs, localizados na parte superior das despalhadeiras; fina-
lizado esse processo, o mesmo operador deve iniciar a limpeza das mesas 
Troca rápida de ferramentas (TRF) 13
de seleção. Simultaneamente, os operadores das mesas de seleção (dois) 
devem começar a varrer o chão e recolher as espigas que caíram da mesa.
Nesse momento, o quarto operador deve avisar o operador do secador para 
que inicie a limpeza. Após o primeiro operador finalizar a limpeza das mesas 
de seleção, terá início a limpeza dos TRs que levam ao secador. Com todos 
os pontos limpos, o operador que realiza a vistoria preenche um checklist 
e indica que todos os itens das despalhadeiras estão limpos, sem risco de 
mistura com outros materiais. O operador do sacador é avisado para que a 
limpeza no secador tenha continuidade.
Setup no secador
No momento em que a última carreta é acoplada, o operador que realiza 
a vistoria final verifica se todos os EPIs e ferramentas necessárias para a 
limpeza no secador estão disponíveis. Quando avisados de que o setup nas 
despalhadeiras está na fase final, os operadores já iniciam a vestimenta dos 
EPIs e posicionam as ferramentas que serão utilizadas na limpeza dos TRs 
que chegam ao secador. Assim que finalizado o setup das despalhadeiras, o 
operador inicia a limpeza no TR e, quando finalizada, o operador que realiza 
a vistoria é chamado para preencher o checklist e indicar que todos os itens 
estão limpos, podendo, assim, receber outro caminhão com um carregamento 
diferente do anterior.
Ganhos com a aplicação da metodologia TRF
No Quadro 2, são apresentadas as alterações de setup para todos os setores. 
Com essas alterações e com otimização nos processos de setup interno, 
obteve-se um ganho de tempo expressivo — no SDC, o ganho foi de 0,3 horas; 
na despalha, de 0,9 horas e, no secador, de 0,2 horas.
Troca rápida de ferramentas (TRF)14
Quadro 2. Características das alavancas
Equipamento Atividade Antes Depois
SDC Apanhar os EPIs Setup interno Setup externo
Limpeza do 
caminhão
Setup interno Setup externo
Limpeza em 
frente ao SDC
Setup interno Setup externo
Soprar ar nos 
transportadores 
Setup interno Setup externo
Vibração das 
calhas (WWB)
Setup interno Setup externo
Despalhadeira Apanhar os EPIs Setup interno Setup externo
Soprar ar 
comprimido na 
parte superior da 
despalhadeira
Setup interno Setup externo
Remoção das 
espigas
Setup interno Setup interno
Soprar ar 
comprimido na 
despalhadeira
Setup interno Setup interno
Limpar das 
mesas de seleção
Setup interno Setup interno
Soprar ar nos 
transportadores
Setup interno Setup interno
Secador Apanhar os EPIs Setup interno Setup externo
Realizar a 
limpeza dos 
transportadores
Setup interno Setup interno
Limpeza do piso 
superior
Setup interno Setup externo
Na Figura 3, são apresentados os resultados obtidos em cada uma das 
linhas. Você pode observar que houve uma redução significativa do tempo 
de setup, o que resultou em 56% do tempo de setup inicial. 
Troca rápida de ferramentas (TRF) 15
Figura 3. Lista de atividades realizadas no setup.
Fonte: Chiroli et al. (2019, p. 9).
Na Figura 4, são apresentadas as reduções de tempo de setup para cada 
um dos setores e fica evidenciado que o setor gargalo do processo era a 
despalha, onde foi conseguido maior ganho de tempo.
Figura 4. Resultados obtidos por setor.
Fonte: Chiroli et al. (2019, p. 10).
A redução de 56% no tempo total do setup implicou um aumento da dispo-
nibilidade diária de 4,9 horas — se esse tempo for utilizado para aumentar a 
produção, isso leva a um aumento de 6,2% da produção. É importante observar 
que esse aumento foi resultado da aplicação da TRF apenas com organização 
e padronização das atividades — nenhum investimento em equipamento 
Troca rápida de ferramentas (TRF)16
foi realizado —, o que mostra o quão benéfica pode ser a utilização dessa 
ferramenta em uma indústria. No Quadro 3, são apresentados os indicadores 
dos resultados e os ganhos obtidos após a aplicação da metodologia TRF.
Quadro 3. Alterações de setup interno em setup externo
Indicadores
Linha 
1
Linha 
2
Linha 
3
Linha 
4 Total
Média carretas processadas/dia 6,1 6,5 10 8,3 30,9
Peso médio (ton)/carreta 22 22,4 23,1 23,2 90,7
Capacidade produtiva (ton)/dia 150 150 240 200 740
Média carretas/h 0,3 0,32 0,5 0,42 1,54
Média de setups/dia 1 1 1 1 4
Tempo disponibilizado pela 
metodologia SMED (h) 
1,1 1,3 1,3 1,1 4,8
Volume ganho (ton)/dia 7,5 9,4 15,5 10,9 43,3
Disponibilidade ganha em carretas/
dia 
0,34 0,42 0,67 0,47 1,9
Volume ganho (ton)/mês 224,4 282,2 464,3 327,1 1298
Disponibilidade ganha em carretas/
mês 
10,2 12,7 20,2 14,2 57,3
Fonte: Adaptado de Chiroli et al. (2019).
Além disso, foi confeccionado um manual de instruções para cada uma 
das operações para que, com o passar do tempo, esses ganhos não fossem 
perdidos. Nessesmanuais, consta um fluxograma do passo a passo que deve 
ser realizado durante o setup e também o checklist que deve ser preenchido 
para validação de cada setup. A meta inicial de redução do tempo de setup 
era de 30% e o resultado obtido foi bem melhor, 56%. 
Troca rápida de ferramentas (TRF) 17
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Janeiro: APREPRO, 2019.
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SATOLO, E. G.; CALARGE, F. A. Troca rápida de ferramentas: estudo de casos em diferentes 
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exchange of die and tool em uma indústria de calçados. Revista Iberoamericana de 
Ingeniería Mecánica, v. 24, n. 1, p. 43–58, 2020.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos 
testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os editores 
declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
Troca rápida de ferramentas (TRF)18
SISTEMAS LEAN 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Conceituar pensamento enxuto.
 > Descrever a evolução histórica do pensamento enxuto.
 > Enumerar as diferentes áreas de aplicação do pensamento enxuto.
Introdução
Devido à evolução dos processos produtivos ao longo dos anos, tornou-se neces-
sário reduzir e, até mesmo, eliminar desperdícios, visto que atividades que não 
agregam valor ao cliente final acabam por onerar o sistema produtivo, diminuindo 
os ganhos de um negócio.
Esses objetivos podem ser alcançados por meio do pensamento enxuto, que 
visa à melhoria contínua a fim de que o cliente receba um produto de qualidade, 
dentro do prazo estipulado. Esse pensamento pode ser aplicado nos mais dife-
rentes ramos, como na fabricação de produtos, na prestação de serviços, nas 
atividades administrativas, entre outros.
Neste capítulo, você poderá compreender o pensamento enxuto, conhecendo 
seus princípios, seu funcionamento e sua evolução histórica. Além disso, apresenta-
remos aqui algumas áreas que têm se beneficiado com a aplicação do pensamento 
enxuto em suas atividades.
O pensamento 
enxuto
Aline Morais da Silveira
Pensamento enxuto: definição e princípios
Surgido a partir de uma demanda por melhorias nos sistemas de produção, 
o pensamento enxuto, ou pensamento lean, “[...] é uma técnica que permite a 
uma empresa eliminar desperdícios onde quer que eles estejam e fazer com 
que o cliente receba somente aquilo que deseja, no momento e na quantidade 
requisitada” (CABRAL; ANDRADE, 1998, p. 2).
O pensamento enxuto foi idealizado por Taiichi Ohno e melhorado por 
James Womack e Daniel Jones, como veremos com maiores detalhes adiante. 
O termo “pensamento” mostra que esse conceito é abrangente, abarcando 
ações realizadas não apenas no chão de fábrica, mas também em áreas 
administrativas e pelos fornecedores, visto que “[...] busca atingir todas as 
atividades que geram valor ao produto, quer elas sejam realizadas na própria 
companhia ou em outro local” (CABRAL; ANDRADE, 1998, p. 2).
Segundo Azevedo (2020), o pensamento enxuto é pautado nos dois pilares 
apresentados a seguir.
 � Melhoria contínua: processo contínuo que ocorre mediante ações que 
visem à garantia da qualidade dos processos.
 � Respeito às pessoas: cultivo de um ambiente seguro, em que os tra-
balhadores sejam incentivados a dar o seu melhor em cada etapa do 
processo produtivo.
Conforme Lean Blog (O QUE..., 2018), o pensamento enxuto possui cinco 
princípios: valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e kaizen.
O valor “[...] é o ponto de partida da mentalidade enxuta”, sendo definido 
pelo cliente, de acordo com o que ele está disposto a pagar. “Especificar o 
valor do produto com precisão é o primeiro passo essencial no pensamento 
enxuto”. Todas as atividades que não agregam valor devem ser minimizadas 
ou eliminadas (MORO; BRAGHINI JUNIOR, 2016, p. 93).
O fluxo de valor pode ser determinado a partir do seu mapeamento. Nele, 
o processo produtivo é visto de forma macroscópica, de modo a definir a 
melhor sequência de atividades.
O fluxo contínuo, segundo Coutinho (2020), é um dos princípios mais 
difíceis de serem implementados, pois diz respeito à execução de atividades 
sem interrupções. Caso sejam necessários retrabalhos ou pausas, o lead time 
(tempo entre o início e o fim de uma atividade) é afetado.
A produção puxada se refere à produção realizada sob demanda, isto é, 
à produção personalizada para atender às demandas do cliente.
O pensamento enxuto2
Já o kaizen é a busca pela melhoria contínua dos processos, das pessoas 
e dos produtos, visto que o pensamento enxuto considera que sempre há 
algo a melhorar em busca da perfeição.
Você pode encontrar mais detalhes e alguns exemplos práticos a 
respeito dos cinco princípios do pensamento enxuto em “Os cinco 
passos do pensamento enxuto (lean thinking)” (2010), de Ricardo Sarmento Costa 
e Eduardo G. M. Jardim. O material está disponível na internet.
Segundo Ballé et al. (2019, documento on-line), para que ocorra uma trans-
formação lean, é preciso que exista “[...] uma transformação pessoal no nível 
da liderança em termos de como pensar sobre a solução de problemas antes 
que possa ocorrer uma transformação em nível corporativo”. O Quadro 1 
apresenta o funcionamento do pensamento lean, de acordo com o qual ini-
cialmente (1) se encontram os problemas para, em seguida, (2) enfrentá-los, 
(3) enquadrá-los em situações dinâmicas e, por fim, (4) desenvolver a solução.
Quadro 1. Pensamento lean
Pensamento Ação
Mente 3. Enquadrar a situação 
em termos dinâmicos de 
dimensões de melhoria 
e mecanismos de 
resistência.
4. Desenvolver a 
solução ao promover 
capacidades e 
moldá-las no processo 
ao lado das principais 
partes interessadas.
Mundo 2. Enfrentar os 
problemas reais ao 
comprometer-se em 
medir nossa experiência 
além dos números 
existentes para 
entender o que está 
acontecendo de fato.
1. Encontrar quais 
realmente são as 
questões relacionadas 
aos clientes, 
fornecedores e local de 
trabalho.
Fonte: Adaptado de Ballé et al. (2019).
As quatro fases do pensamento lean apresentadas no Quadro 1 acontecem 
não ao mesmo tempo, e sim em forma de um ciclo contínuo. Para Liker e Franz 
(2013), a alma do pensamento enxuto é o método de solução de problemas 
plano-execução-verificação-ação (PDCA, do inglês plan-do-check-act), mas, 
O pensamento enxuto 3
para Ballé et al. (2019, documento on-line), o pensamento enxuto começapela 
ação, ou seja, por “[...] resolver problemas imediatos para melhor entender 
as questões mais impactantes”. De acordo com Ballé et al. (2019), até hoje a 
Toyota considera o PDCA a principal ferramenta de melhoria, julgando que os 
fatos, e não somente os dados, são a grande fonte de conhecimento.
Ballé et al. (2019) destacam que o pensamento enxuto é dinâmico, de 
modo que as próprias equipes agregam valor para criar mais valor e menos 
desperdício. Nele, as pessoas trabalham para melhorar imediatamente as 
situações, encontrando os problemas reais que são enfrentados e medindo 
os resultados com vistas a uma reflexão profunda e à aplicação de mais 
melhorias, quando necessárias. No Quadro 2, há uma comparação entre o 
pensamento lean e o pensamento tradicional.
Quadro 2. Comparativo entre pensamento tradicional e pensamento lean
Pensamento tradicional Pensamento lean
Definir: o líder define a situação ao 
explicar como as coisas são, como 
deveriam ser e como pretende 
remediar a situação usando uma 
estratégia visionária.
Encontrar: o líder encoraja a melhoria 
para construir relacionamentos e 
descobrir quais são os problemas 
reais, de acordo com o que é fácil ou 
difícil de melhorar.
Decidir: o líder compromete sua 
organização com uma trajetória 
dentre várias para alcançar os 
objetivos escolhidos.
Enfrentar: ao criar medidas e 
indicadores pontuais, o líder 
compartilha os problemas com todos 
para que possam ver onde estão e se 
confrontar com a situação.
Desempenhar: o líder age por si ou 
promove as mudanças ao fazer com 
que sejam realizadas por meio de 
planos de ação executados pela 
hierarquia, exigindo lealdade à sua 
“visão”, recompensando seguidores e 
superando a resistência.
Enquadrar: ao refletir profundamente 
sobre o que a melhoria revelou sobre 
a situação e como as pessoas a 
veem, o líder enquadra a situação em 
termos de dimensões de melhoria, 
não um destino, e envolve todos no 
processo de dar seus próprios passos 
adiante.
Confrontar: o líder lida com as 
consequências (muitas vezes 
inesperadas) da sua ação e a reação 
das condições reais que afetam até 
mesmo as estratégias mais astutas.
Desenvolver: ao expandir as 
capacidades progressivamente com 
as próprias pessoas envolvidas ao 
longo das dimensões de melhoria, 
o líder molda a nova situação e 
resultados superiores a partir do 
desempenho aprimorado.
Fonte: Adaptado de Ballé et al. (2019).
O pensamento enxuto4
Como você pôde observar no Quadro 2, há nos dois pensamentos a pre-
sença constante de uma liderança. Entretanto, a atuação do líder é diferente 
em cada um dos casos. No pensamento tradicional, o líder é quem toma as 
decisões e assume as consequências, reduzindo a autonomia dos demais 
envolvidos. Já no pensamento lean, o líder se faz presente para motivar os 
demais envolvidos, a fim de que, juntos, possam encontrar e solucionar os 
problemas.
História e formação do pensamento enxuto
O pensamento enxuto surgiu após análises e melhorias dos processos produ-
tivos. Inicialmente, a construção dos produtos ocorria de forma artesanal e, 
segundo Dennis (2008), dependia da experiência do artesão, pois não existiam 
métodos nem padrões. Então, com a Revolução Industrial, foram criadas 
fábricas que dispunham de trabalhadores especializados e produção em 
massa, mas careciam de processos, padrões e procedimentos para a correta 
interação entre homem e máquina (SANTOS, 2016).
Depois da Revolução Industrial, começaram a surgir as figuras de geren-
tes, coordenadores e engenheiros de produção. Nesse contexto, ao final do 
século XIX, Frederick Winslow Taylor, um gerente de fundição da Filadélfia, 
sugeria que os gerentes passassem a estudar e melhorar o trabalho dos 
funcionários, buscando o aumento da produtividade. No sistema Taylor de 
produção, também chamado taylorismo, engenheiros determinavam, a partir 
de estudos sobre tempo e movimento, a melhor forma de realizar o trabalho 
— estabelecendo uma separação clara entre o planejamento e a mão de obra. 
Segundo Dennis (2008), o taylorismo possuía algumas inovações e vantagens 
em relação à produção artesanal, como a padronização do trabalho, a redução 
no tempo de ciclo, os estudos de tempo e movimento e a melhoria contínua 
do processo produtivo.
No início do século XX, Henry Ford — jovem empresário estadunidense 
idealizador do fordismo — buscava desenvolver um automóvel que oferecesse 
facilidade de fabricação e conserto, padronização para intercâmbio entre 
as peças e, consequentemente, economia. No entanto, colocava-se para ele 
uma grande dificuldade: coordenar a montagem de modo que não houvesse 
engarrafamentos na linha de produção. Então, como contorno à situação, foram 
reduzidas as ações de cada trabalhador e instaladas linhas de montagem 
em movimento. A partir dessas mudanças, o tempo de produção, que era 
contado em horas em 1908, passou a durar minutos em 1913 (DENNIS, 2008).
O pensamento enxuto 5
Nessa época, também houve um aumento na busca pela qualidade dos 
produtos. Isso tornou justificáveis a realização de inspeções e o cumprimento 
de normas, bem como um maior cuidado para evitar que os funcionários 
cometessem erros durante a execução de suas atividades.
Com o crescimento evidente da produção em massa, Alfred Sloan passou 
a aplicar inovações de gerenciamento e marketing na fábrica da General 
Motors (GM), descentralizando as operações em divisões automotivas e di-
visões de peças, sendo cada uma delas administrada por um gerente geral 
(DENNIS, 2008).
Uma mistura entre o sistema de Taylor, as inovações manufatureiras de 
Ford e as técnicas administrativas e de marketing de Sloan, a produção em 
massa tradicional apresentava alguns problemas. Dentre eles, podem-se 
destacar a alienação dos trabalhadores, que detestavam o sistema e “[...] 
lutavam constantemente para reduzir as horas de trabalho”, em um ambiente 
onde existia “[...] um baixíssimo sentimento de parceria entre a empresa e 
seus funcionários”; a baixa qualidade dos produtos e a alta taxa de defeitos; 
e uma menor comunicação entre os engenheiros, o que implicava um maior 
tempo para que um produto saísse do projeto e chegasse à produção (DENNIS, 
2008, p. 23–24).
Em 1950, o engenheiro japonês Eiji Toyoda visitou uma fábrica da Ford 
nos Estados Unidos que produzia, em média, 7 mil automóveis por dia. Essa 
situação era bem diferente da observada na Toyota, fábrica de sua família, 
que, depois de “[...] treze anos de esforço, [...] conseguira produzir apenas 
2.685 automóveis”. Então, após muito estudo, “[...] Eiji e seu gênio de produ-
ção, Taiichi Ohno, chegaram à conclusão de que a produção em massa não 
funcionaria no Japão” (DENNIS, 2008, p. 25).
Segundo Dennis (2008), a Toyota teve de enfrentar alguns desafios: o mer-
cado interno necessitava de uma grande variedade de veículos, a economia 
japonesa estava com pouco capital após a Segunda Guerra Mundial e existiam 
muitas outras fábricas de automóveis que queriam se fixar no Japão. Frente 
a esse cenário, Taiichi Ohno sabia que o trabalhador era seu recurso mais 
valioso e, desse modo, desenvolveu atividades de forma que todos os membros 
da equipe se envolvessem em melhorias. Além disso, foram desenvolvidas 
máquinas flexíveis e de tamanho adequado e foi criado um sistema de troca 
rápida entre um produto e outro na linha de produção.
O pensamento enxuto6
Os padrões estão presentes no sistema proposto por Taiichi Ohno, 
mas ele os deixa abertos para que cada trabalhador melhore o seu 
desempenho. Ademais, esse sistema permite que cada funcionário execute 
múltiplas atividades dentro da empresa.
O sistema Toyota de produção, ou sistema lean de produção, solucionou 
os problemas da Toyota. Ao final dos anos 1960, diversas inovações haviam 
sido implementadas na produção, tornando-se necessário que também os 
fornecedores adotassem esse sistema — o que se estendeu até o final dos 
anos 1970 (DENNIS, 2008).
No início dos anos 1990, pesquisadores do Instituto de Tecnologia de Mas-sachusetts (MIT, do inglês Massachusetts Institute of Technology) alertaram 
os países ocidentais sobre os métodos de produção que eram adotados em 
empresas automobilísticas japonesas. Posteriormente, dois desses pesqui-
sadores, James Womack e Daniel Jones, “[...] apresentaram uma proposta para 
empresas de produção em massa se transformarem em enxutas, introduziram 
alguns elementos que ampliaram a concepção inicial, e desenvolveram um 
novo conceito denominado Pensamento Enxuto” (CABRAL; ANDRADE, 1998, p. 2).
Áreas de aplicação do pensamento enxuto
O pensamento enxuto pode ser utilizado por áreas bastante diversas, por “[...] 
organizações de todos os setores e segmentos”, sendo possível aplicá-lo “[...] 
tanto em projetos e processos de produtos, quanto em serviços” (AZEVEDO, 
2020, documento on-line). A seguir, você poderá conhecer alguns exemplos 
de áreas de aplicação do pensamento enxuto.
Produção enxuta
A produção enxuta, ou manufatura enxuta (do inglês lean manufacturing), é 
a aplicação mais ampla e difundida do pensamento enxuto. Segundo Leão 
(2020), o seu objetivo é fazer mais com menos, minimizando ou eliminando 
os desperdícios. Além disso, ela também busca a melhoria contínua, tanto 
nos processos quanto nos produtos, de forma a encontrar a causa raiz dos 
problemas para que gastos com perdas e devoluções sejam reduzidos. Ainda, 
outro objetivo da manufatura enxuta é produzir conforme a demanda do 
cliente, evitando que produtos fiquem parados à espera da sua venda, o que 
causa depreciação e ocupação de estoques.
O pensamento enxuto 7
Desenvolvimento enxuto de produto
Segundo Machado (2006), o processo de desenvolvimento de produtos não é 
simples, visto que diferentes produtos necessitam de diferentes processos. 
Além disso, Moro e Braghini Junior (2016, p. 95) destacam que:
[...] a competição global acirrada resultou em mudanças rápidas nos ambientes 
tecnológicos, bem como dos gostos e preferências dos clientes, diminuindo o ciclo 
de vida do produto e fazendo com que as empresas tenham que introduzir novos 
produtos constantemente no mercado.
Para um desenvolvimento ágil, inédito e com melhores práticas em relação 
aos concorrentes, fez-se necessário que o desenvolvimento de produtos 
passasse a se basear nos princípios enxutos. Essa mudança deu origem ao 
desenvolvimento enxuto de produto (ou, no inglês, lean product development), 
cujas etapas seguem o princípio LAMDA (do inglês look-ask-model-discuss-
-act), descrito a seguir.
 � Look: olhar o problema.
 � Ask: perguntar, chegando à causa raiz.
 � Model: modelagem por meio de análise, simulação, protótipos e 
modelos.
 � Discuss: discussão.
 � Act: ação para testar de forma experimental.
De acordo com Moro e Braghini Junior (2016), alguns dos principais bene-
fícios oferecidos pelo desenvolvimento de produtos lean são menor tempo 
de desenvolvimento, menos problemas de qualidade, aumento da inovação, 
reutilização de peças e sistemas e redução dos custos de desenvolvimento, 
o que leva, consequentemente, ao aumento da competitividade.
Tecnologia da informação enxuta
A tecnologia da informação enxuta (lean IT, do inglês lean information tech-
nology), tem a função de integrar corretamente a tecnologia da informação 
(TI) ao negócio, levando valor de forma mais rápida ao cliente.
Segundo Lean TI (O QUE..., c2020), a aplicação dos conceitos lean na área 
de TI busca aproximar essa área dos responsáveis pelos negócios, facilitar as 
entregas de valor, modificar a forma de execução das tarefas, mudar a forma 
de resolução dos problemas e promover uma mudança cultural.
O pensamento enxuto8
A lean IT pode ser aplicada tanto em empresas de TI quanto em 
empresas que fazem parte de outros ramos, mas utilizam a TI.
Manutenção enxuta
Conforme Teles (2018), a manutenção surgiu com a intenção de ser enxuta, 
mas muitas vezes passa a ser fonte de despesas por problemas de gestão. 
Ao longo dos anos, a manutenção sofreu algumas evoluções, passando de 
uma manutenção corretiva para uma preventiva e, posteriormente, preditiva.
Com a manutenção enxuta (ou, no inglês, lean maintenance), busca-se 
reduzir ao máximo ou até mesmo eliminar as fontes de improdutividade, o 
que melhora a confiabilidade e a disponibilidade dos equipamentos e, con-
sequentemente, aumenta a produtividade e os ganhos. Algumas das fontes 
de improdutividade na manutenção citadas por Teles (2018) são a instrução, 
a obtenção de ferramentas, o deslocamento até o equipamento, os atrasos, 
a ociosidade, as interrupções e o excesso de mão de obra.
De acordo com Santos (2017), os principais conceitos da manutenção enxuta 
são os seguintes: proativo, planejado e agendado, manutenção produtiva 
total (TPM, do inglês total productive maintenance), manutenção centrada 
em confiabilidade (RCM, do inglês reliability-centered maintenance), equi-
pes capacitadas, processo 5S, eventos de melhorias Kaizen, manutenção 
autônoma, técnico de manutenção multiespecialista, sistema de ordem de 
serviço, sistema de manutenção gerenciado por computador, gerenciamento 
de ativos corporativos, armazém distribuído e peças e materiais just-in-time.
Teles (2018, documento on-line) destaca que, com a manutenção enxuta, 
espera-se “Fazer cada vez menos trabalhos de manutenção, porém com maior 
eficácia. Fazer cada vez menos inspeções e encontrar um número maior de 
defeitos. Ter cada vez menos estoque de peças de reposição e garantir que 
seja suficiente”.
Logística enxuta
A logística enxuta (ou, no inglês, lean logistics), segundo Camelo et al. (2010), 
objetiva simplificar os mais diversos processos logísticos a partir da identi-
ficação do que agrega valor ou não. Então, com a redução ou eliminação de 
desperdícios, minimizam-se custos e pode-se obter vantagem competitiva 
em relação aos concorrentes.
O pensamento enxuto 9
Como a logística possui clientes internos e externos, não é tão fácil espe-
cificar os princípios enxutos. De acordo com Camelo et al. (2010), atividades 
como transporte, movimentação e estoque são vistas pela produção como 
desperdício; porém, na logística essas atividades agregam valor. No Quadro 
3, há uma comparação entre as perdas na logística enxuta e as perdas na 
produção enxuta.
Quadro 3. Comparativo entre perdas na produção enxuta e na logística enxuta
Sete perdas na produção enxuta Sete perdas na logística enxuta
Perdas por superprodução Superoferta por quantidade
Perdas por transporte Superoferta por antecipação
Perdas por processamento Perdas por processamento
Produtos defeituosos Perdas por defeitos
Perdas por movimentação Perdas por movimentação
Perdas por esperas Perdas por esperas
Perdas por estoque Perdas P (previsão, planejamento, 
programação, prazo)
Fonte: Adaptado de Camelo et al. (2010).
Saúde enxuta
A saúde enxuta (ou, no inglês, lean healthcare) visa a “[...] desenhar as ope-
rações na perspectiva de geração de valor para o paciente”. Ao eliminar 
atividades que não geram valor e acarretam desperdícios, o pensamento 
enxuto aplicado à saúde permite que o paciente percorra “[...] sem interrup-
ções, desvios, retornos ou esperas, todo o processo de tratamento” (ARAUJO 
et al., 2009, p. 4).
Alguns desperdícios que devem ser minimizados ou eliminados no ambiente 
hospitalar são os seguintes (BARBOSA; BARBOSA; SANTOS, 2015).
 � Defeito: medicamento errado ou administrado na dose errada.
 � Superprodução: procedimentos, tratamentos e diagnósticos 
desnecessários.
O pensamento enxuto10
 � Transporte: movimentação de pacientes ao longo dos corredores para 
realização de exames.
 � Espera: esperas para consultas, exames, leitos, resultados, documentos.
 � Estoques: descarte de medicamentos vencidos.
 � Movimento: leiaute malplanejado, levando a grande deslocamento 
de funcionários.
 � Excesso de processamento: paciente respondendo às mesmas per-
guntas diversas vezes.
Construção enxuta
A construção enxuta (ou, no inglês, lean construction) “[...] expressa um sis-
tema de trabalho baseado em qualidade totalcom agregação de valor sobre 
o produto final, eliminação de desperdícios na execução de projetos e entrega 
do produto dentro do prazo” (NOVELLI, 2018, documento on-line).
De acordo com Lima (2019, documento on-line), a principal diferença entre 
a construção tradicional e a construção enxuta é que “A construção enxuta 
considera que só agrega valor ao produto aquilo que o cliente está disposto 
a pagar. Além disso, para agregar valor, a atividade precisa transformar de 
alguma maneira o produto e deve ser feita corretamente desde a primeira vez”.
Com a construção enxuta, é possível um melhor aproveitamento de ma-
teriais, insumos, equipamentos e mão de obra. Ademais, ela pode oferecer 
redução de custos, otimização de transporte e verificações dos serviços, 
maximização do valor do produto e sustentabilidade ambiental (NOVELLI, 2018).
Alguns dos princípios gerais da construção enxuta são reduzir atividades 
que não agregam valor, garantir padrão de qualidade da obra, diminuir a 
variabilidade, otimizar a produção, reduzir etapas, flexibilizar a execução 
do projeto, manter todos informados de forma transparente, controlar todo 
o processo, trabalhar com melhoria contínua e praticar o benchmarking 
(NOVELLI, 2018).
Escritório enxuto
Diversos conceitos e ferramentas lean passaram a ser utilizados em escritórios 
e ambientes administrativos, dando origem aos termos “escritório enxuto”, 
“administração enxuta” ou, no inglês, lean office. Com o lean office, reduz-se 
o desperdício dentro de um sistema administrativo como um todo, abran-
gendo desde os setores comercial e financeiro, até os setores de compras e 
de qualidade, entre outros.
O pensamento enxuto 11
No Quadro 4, pode-se ver um comparativo entre os princípios do pensa-
mento enxuto na manufatura e no escritório.
Quadro 4. Comparativo entre os princípios enxutos na manufatura e no 
escritório
Manufatura Office
Valor Visível em cada passo, 
sendo objetivo e bem 
definido
Difícil de enxergar e de 
fácil mutação
Fluxo de valor Itens, materiais, 
componentes
Informações e 
conhecimento
Fluxo contínuo Desperdícios 
atrapalham a fluidez
A fluidez depende 
muito das interações
Produção puxada Definida pelo talk time Definida pela 
necessidade da 
empresa
Zero defeitos Repetição do processo 
sem erros
O processo vai gerar 
melhoria organizacional
Fonte: Adaptado de Coutinho (2018).
Em um escritório enxuto, observam-se alguns benefícios, como, por exem-
plo, redução no tempo de processamento de atividades, redução de pilhas de 
papel nas mesas, redução de estoques, reorganização do ambiente de traba-
lho, redução de etapas do processo, maior envolvimento dos colaboradores, 
maior controle das informações, melhor forma de identificação de problemas 
e maior flexibilidade para as alterações na demanda (COUTINHO, 2018).
Referências
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Brasileiros. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 6., 2009, Resende, 
RJ. Anais [...]. Resende, RJ: Associação Educacional Dom Bosco, 2009. Disponível em: 
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos09/131_Enxuta_seget.pdf. Acesso em: 1 
dez. 2020.
AZEVEDO, G. O que é o pensamento Lean? Blog FM2S Educação e Consultoria, 19 ago. 
2020. Disponível em: https://www.fm2s.com.br/o-que-e-o-pensamento-lean/. Acesso 
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BALLÉ, M. et al. A estratégia lean: para criar vantagem competitiva, inovar e produzir 
com crescimento sustentável. Porto Alegre: Bookman, 2019. E-book.
BARBOSA, R. M.; BARBOSA, E. M.; SANTOS, S. S. A Metodologia Enxuta Aplicada à Realidade 
dos Serviços de Saúde. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 11., 2015, 
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CABRAL, R. H. Q.; ANDRADE, R. S. Aplicabilidade do pensamento enxuto. In: ENCONTRO 
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 1998, Rio de Janeiro, RJ. Anais [...]. Rio de 
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CAMELO, G. R. et al. Logística enxuta: a abordagem lean na cadeia de suprimentos. In: 
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TELES, J. Manutenção Enxuta: O que você precisa saber. Engeteles, 21 mar. 2018. Disponí-
vel em: https://engeteles.com.br/o-que-e-manutencao-enxuta/. Acesso em: 1 dez. 2020.
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testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os editores 
declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
O pensamento enxuto14
SISTEMAS LEAN
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Explicar o que é o trabalho padronizado.
 > Identificar os requisitos para a aplicação do trabalho padronizado.
 > Apresentar um exemplo práticopara utilização.
Introdução
Os trabalhadores do setor de produtos e serviços executam muitas atividades, 
as quais envolvem desde as etapas de produção até os serviços organizacionais. 
Diante dessa grande variedade, cabe se perguntar se todas as atividades realizadas 
pelos trabalhadores são de fato necessárias, ou, ainda, se a sequência dessas 
atividades está sendo executada da melhor maneira possível. Para responder 
essas perguntas, é preciso entender o trabalho padronizado e a sua aplicação.
Neste capítulo, você poderá compreender como a metodologia do trabalho 
padronizado foi desenvolvida, quais são os seus conceitos relevantes, as ferra-
mentas utilizadas para a sua implantação e os benefícios que ela proporciona ao 
trabalho. Por fim, apresentaremos um estudo de caso realizado em uma empresa 
de plástico, de modo que você possa entender o processo de implantação do 
trabalho padronizado.
Trabalho 
padronizado
Ricardo Bega de Andrade
Trabalho padronizado: origem e definição
O trabalho padronizado foi criado com vistas a melhorar os métodos de 
trabalho, de modo a atingir o menor custo possível e a maior produtividade. 
Baseando-se nos princípios da engenharia industrial, proposta por Frederick 
Taylor, essa metodologia começou a ser desenvolvida no final do século XIX 
(LIKER, 2005; MARTINS; LAUGENI, 2005).
Anos mais tarde, já no início do século XX, foi a vez de Henry Ford empregar 
os princípios do trabalho padronizado, ao idealizar o sistema de produção em 
série alicerçado na padronização das tarefas (CHIAVENATO, 1983). Em seguida, 
no ano de 1940, diante da Segunda Guerra Mundial e da necessidade de um 
aumento expressivo na produção, foi criada a metodologia Training Within 
Industry (TWI), que influenciou o desenvolvimento do trabalho padronizado 
mais do que o Taylorismo e o Fordismo. A metodologia TWI inclui os chamados 
“programas J”, que evoluíram e proporcionaram resultados positivos nas 
indústrias durante a guerra (HUNTZINGER, 2005). De acordo com Mariz (2012, 
p. 7), os programas J são os seguintes.
• Instrução de Trabalho (Job Instruction) — o objetivo era ensinar os supervisores 
a desenvolver uma mão de obra bem treinada; 
• Métodos de Trabalho (Job Methods) — o intuito era fornecer aos supervisores 
uma técnica para se conseguir melhorias na fábrica usando um método prático 
em vez de um método técnico; 
• Relações de Trabalho (Job Relations) — implantadas para suprir a carência dos 
supervisores em lidar com questões de relações humanas com os trabalhadores, 
pois os líderes do programa sabiam que relacionamentos problemáticos geravam 
resultados ruins na produção e bons relacionamentos levavam a bons resultados.
Após a Segunda Guerra Mundial, a metodologia TWI foi levada ao Japão, 
onde se disseminou, sendo empregada até mesmo pela Toyota, que a utiliza 
para o treinamento dos supervisores de produção. O trabalho padronizado 
é baseado no programa de instrução do trabalho (job instruction) do TWI 
(HUNTZINGER, 2005; SMALLEY, 2005).
Para conhecer mais detalhes sobre o Taylorismo, o Fordismo e o 
Toyotismo, os três sistemas de produção que revolucionaram o meio 
industrial e se tornaram muito importantes para a humanidade, sugerimos a 
leitura do texto “Qual a diferença entre taylorismo, fordismo e toyotismo?”, 
publicado no site Diferença.
Trabalho padronizado2
Quando se fala a respeito de sistemas lean, é comum que se pense di-
retamente em lean manufacturing (em português, “produção enxuta”). Uma 
das práticas essenciais da produção enxuta é o trabalho padronizado, pois 
ele é fundamental para garantir o fluxo contínuo de produção. Essa meto-
dologia busca garantir que as atividades sejam realizadas sempre na mesma 
sequência, da mesma forma, em um mesmo intervalo de tempo e com o menor 
nível de desperdícios, a fim de obter alta produtividade e alta qualidade, 
mantendo todos esses fatores estáveis (SILVEIRA; COUTINHO, 2008). Além 
disso, no trabalho padronizado, os desvios devem ser identificados durante 
a produção e tratados imediatamente, de forma que o processo fique sempre 
otimizado (FAZINGA; SAFARO, 2012).
O trabalho padronizado é, então, uma maneira de otimizar o processo produ-
tivo. Ele possibilita que o trabalho seja executado corretamente desde a primeira 
vez e que as operações tenham repetitividade, o que garante a melhor qualidade 
possível e otimiza o gerenciamento dos recursos disponíveis. A padronização 
das operações envolve o estabelecimento, a comunicação, a adesão e a melhoria 
dos padrões. Entre esses fatores, a adesão se mostra particularmente impor-
tante, pois, se os colaboradores apresentarem resistência às mudanças, haverá 
dificuldades na implantação dessa metodologia (CECCONELLO; HUPPES, 2020).
É, portanto, fundamental a participação dos funcionários na implantação 
do trabalho padronizado, uma vez que são eles as pessoas que realizarão as 
atividades e que detêm o conhecimento sobre o processo. Ademais, é impor-
tante observar que a aplicação das ideias dos funcionários no aprimoramento 
das instruções de trabalho, além de contribuir efetivamente para a obtenção 
de bons resultados, estimula a sua adesão às mudanças propostas pela 
metodologia que está sendo implantada. Fazer os funcionários se sentirem 
membros participativos de algo importante os motiva, tornando a implantação 
mais efetiva (LIKER, 2005).
De acordo com Nito (2010), os benefícios oferecidos pelo trabalho padro-
nizado são os seguintes:
 � aumento da qualidade dos produtos;
 � redução do tempo das operações;
 � redução das falhas;
 � melhoria do leiaute.
A metodologia de trabalho padronizado visa a estabelecer procedimentos 
para as atividades de cada operador. Apresentam-se como base os três 
elementos descritos a seguir (CECCONELLO; HUPPES, 2020; O QUE..., [2020]).
Trabalho padronizado 3
 � Tempo takt: tempo de produção até que o produto esteja acabado para 
atender às demandas dos clientes. Pode ser definido dividindo-se o 
tempo total disponível para a produção em um turno pela quantidade 
demandada pelo cliente.
 � Sequência: ordem exata das atividades realizadas pelo operador dentro 
do tempo takt.
 � Estoque padrão: quantidade mínima de estoque, incluindo os itens nas 
máquinas necessários para manter o processo produtivo.
Nos casos em que, antes da implantação, o tempo de ciclo de operação é 
maior do que o tempo takt, pode haver gargalo na produção. Com a redução 
no tempo de ciclo de operação, esse gargalo é solucionado e a espera na 
operação posterior é reduzida ou eliminada.
Antes de seguirmos para a próxima seção, importa salientar que existem va-
riadas ferramentas, propostas por diversos autores, que auxiliam na implantação 
da metodologia de trabalho padronizado, sendo elas complementares ou dire-
cionadas para casos específicos. Aqui, no entanto, visamos a uma compreensão 
generalista tanto dessa metodologia quanto da forma como implantá-la.
Aplicação do trabalho padronizado
A implantação do trabalho padronizado deve iniciar pela apresentação da 
metodologia aos operadores da empresa, não necessariamente de todos os 
setores, mas aos operadores do setor em que será implantado o trabalho 
padronizado e aos operadores de setores em que seria interessante aplicar 
essa metodologia, como um estímulo à sua adesão. A maneira como os deta-
lhes da metodologia serão comunicados aos operadores ficará a critério de 
quem estiver responsável pela implantação. Isso poderá ser feito por meio 
de workshop, palestras, treinamento, etc.; o importante é que seja dinâmico 
e dê conta de explicar o modo como é implantada a metodologia e quais são 
os benefícios trazidos por ela (KISHIDA; SILVA; GUERRA, 2006).
Após os conceitos do trabalho padronizado serem disseminados para 
os operários, o tempo takt deverá ser calculado para verificar se o tempo 
de ciclo dos operadores é suficiente para atender à demanda do cliente. É 
importante salientar que, se o tempo takt for menor do que o tempo de ciclo 
do operador, a empresa deverá recorrera horas extras, o que vai gerar um 
custo excessivo para a produção (KISHIDA; SILVA; GUERRA, 2006).
Então, inicia-se a coleta de dados, que é realizada mediante observação ou 
gravação do trabalho executado. O tempo operacional é anotado e separado 
Trabalho padronizado4
de acordo com as atividades realizadas no chão de fábrica. Tempos com a 
máquina em operação e de atividades adicionais (como a caminhada entre um 
posto de serviço e outro) também devem ser anotados, pois é necessário que 
todas as atividades sejam identificadas (KISHIDA; SILVA; GUERRA, 2006). Todos 
esses dados são utilizados para a confecção dos documentos de implantação.
Para a criação do trabalho padronizado, três documentos básicos são 
utilizados pelos engenheiros e supervisores para planejar o processo e pelos 
operadores para propor melhorias em suas próprias atividades. Esses docu-
mentos são o quadro de capacidade do processo, a tabela de combinação do 
trabalho padronizado e o diagrama de trabalho padronizado, os quais serão 
apresentados a seguir (O QUE..., [2020]).
O quadro de capacidade do processo é um formulário utilizado para cal-
cular a capacidade máxima de produção de cada máquina. A partir desse 
quadro, é possível identificar e eliminar os gargalos do processo produtivo, 
bem como confirmar a capacidade real da máquina. Na Figura 1, pode-se 
observar que esse formulário leva em consideração fatores como o tempo 
de ciclo das máquinas, o tempo de setup e os tempos de trabalhos manuais 
e automáticos (máquina em funcionamento) (MARIZ, 2012; O QUE..., [2020]).
Figura 1. Exemplo de quadro de capacidade do processo.
Fonte: O que... ([2020], documento on-line).
O passo seguinte é analisar os tempos e realizar as alterações na sequência 
de trabalho a fim de que a produção seja executada com alta qualidade no 
menor tempo possível. As atividades avaliadas como desnecessárias ao pro-
Trabalho padronizado 5
cesso devem ser eliminadas, e as atividades realizadas com a(s) máquina(s) 
parada(s) devem ser analisadas para que se identifique a possibilidade de elas 
serem realizadas enquanto a(s) máquina(s) estiver(em) em funcionamento. 
Por exemplo, enquanto uma máquina está executando a usinagem de uma 
peça, o operador pode inspecionar a peça anterior e preparar a que será 
usinada em seguida.
Para facilitar a visualização da sequência de atividades e da possibilidade 
de atividades em paralelo, confecciona-se a tabela de combinação do trabalho 
padronizado. Ainda, outro elemento importante é a relação entre as atividades 
dos operadores e o tempo takt, que constituem a tabela.
A tabela de combinação do trabalho padronizado apresenta a combinação 
de tempos de processamento para cada operador em uma sequência de 
produção, sendo eles o tempo do trabalho manual, o tempo de caminhada e 
o tempo de processamento da máquina, conforme apresentado na Figura 2. 
Com a tabela finalizada, é possível observar as interações entre o operador 
e a(s) máquina(s), o que permite que se recalculem as atividades referentes 
ao trabalho do operador, observando se o tempo takt se expande ou se 
contrai (MARIZ, 2012; O QUE..., [2020]). É interessante que essa tabela seja 
confeccionada antes e depois da aplicação do trabalho padronizado, de modo 
que se possam visualizar a situação real anterior à implantação do método 
e, em um segundo momento, as melhorias acarretadas por essa mudança.
Figura 2. Exemplo de tabela de combinação de trabalho.
Fonte: Rother e Harris (2002 apud MARIZ, 2012, p. 24).
Trabalho padronizado6
Muitas vezes, o leiaute da fábrica deve ser alterado a fim de reduzir o 
desperdício de tempo ocasionado por caminhadas entre um setor e outro ou 
entre postos de serviço. Por exemplo, quando uma máquina finaliza a usinagem 
de uma peça, esta deve ser retirada e guardada, um tarugo deve ser colocado 
para iniciar a usinagem e, frequentemente, também a ferramenta deve ser 
alterada. Se o armário com os tarugos e o armário com as ferramentas não 
estiverem próximos à máquina, será necessário que o operador se desloque 
para buscar a ferramenta e o tarugo. Esse problema pode ser solucionado com 
o uso de um armário portátil que fique ao lado da máquina e abrigue todas as 
ferramentas e os tarugos de que o operador precisa no processo produtivo.
Para facilitar a visualização das atividades e movimentações do(s) 
operador(es) durante a operação, deve ser confeccionado o diagrama de 
trabalho padronizado. Esse diagrama mostra o leiaute do processo realizado, 
no qual são discriminadas a localização das máquinas, a movimentação do 
operador e a localização do material, conforme apresentado na Figura 3. O 
diagrama também deve conter os três elementos do trabalho padronizado, isto 
é, o tempo takt atual para o trabalho, a sequência de trabalho e a quantidade 
de estoque padrão para garantir a operação.
Figura 3. Exemplo de diagrama de trabalho padronizado.
Fonte: O que... ([2020], documento on-line).
Trabalho padronizado 7
Esses diagramas devem ser continuamente revisados e atualizados a cada 
mínima alteração que ocorrer nas condições da estação de trabalho. Ademais, 
eles devem ficar expostos nas estações de trabalho, pois são utilizados como 
uma ferramenta visual para a gestão e para o kaizen (MARIZ, 2012; O QUE..., 
[2020]). De maneira análoga à tabela de combinação do trabalho padroni-
zado, é interessante confeccionar o diagrama antes e depois da aplicação da 
metodologia, a fim de que seja possível visualizar a situação real, efetuar as 
alterações das atividades com base no diagrama e, após a implantação do 
trabalho padronizado, visualizar as melhorias alcançadas.
Normalmente essas três ferramentas básicas — o quadro de capacidade 
de processo, a tabela de combinação do trabalho padronizado e o diagrama 
de trabalho padronizado — são utilizadas em conjunto com outras duas fer-
ramentas: a folha de padrões de trabalho e a folha de instruções de trabalho. 
A folha de padrões de trabalho resume como fabricar o produto conforme 
as especificações determinadas pela engenharia, fornecendo requisitos 
operacionais para garantir a sua qualidade. Já a folha de instruções de tra-
balho é utilizada no treinamento de novos operadores, pois nela são listadas 
detalhadamente as etapas das atividades a serem realizadas, a fim de que 
o trabalho seja executado com segurança, qualidade e máxima eficiência 
(O QUE..., [2020]). Além das que apresentamos, diversas outras ferramentas 
são propostas para o uso na aplicação do trabalho padronizado. Porém, elas 
normalmente são direcionadas para casos específicos ou para casos mais 
complexos.
Importa salientar que o trabalho padronizado não tornará a operação 
perfeita na primeira análise realizada. Para otimizar ao máximo as operações, 
empregam-se ferramentas de controle e melhoria contínua do processo. Duas 
ferramentas muito utilizadas para dar continuidade ao trabalho padronizado 
são o kaizen e o ciclo PDCA.
Partindo do entendimento de que quem mais conhece a operação é o 
operador, o kaizen (palavra do japonês que costuma ser traduzida para o 
português como “melhoria contínua”) é uma técnica que busca a perfeição. 
Para tanto, essa ferramenta envolve todas as pessoas da empresa no de-
senvolvimento de soluções e na aplicação de melhorias. Já o ciclo PDCA (do 
inglês plan, do, check and act) é, talvez, o ciclo mais utilizado para controle e 
melhoria contínua de processos e produtos. Trata-se de um circuito composto 
pelos quatro estágios apresentados a seguir.
1. Planejar (plan): decide-se, a partir de análises, o caminho a ser seguido 
para alcançar os objetivos.
Trabalho padronizado8
2. Executar (do): coloca-se em prática o que foi planejado.
3. Verificar (check): analisam-se indicadores e se realiza uma avaliação 
sobre a conformidade do que foi executado.
4. Agir (act): padroniza-se o que está pronto, isto é, o que não demanda 
alterações. Se houver pontos a melhorar, o PDCA deverá ser iniciado 
novamente.
É interessante ressaltar as semelhanças existentesentre a aplicação do 
trabalho padronizado e o ciclo PDCA. Basicamente, o trabalho padronizado 
pode ser realizado por meio dessa ferramenta. Na fase de planejamento, 
são obtidos os dados. Na fase de execução, são analisadas as atividades e 
realizadas as alterações necessárias por meio das ferramentas. Na fase de 
verificação, analisam-se os resultados e se observam as melhorias obtidas 
e os pontos que ainda podem ser melhorados. Por fim, na fase de ação, as 
melhorias obtidas são padronizadas por meio das ferramentas de padrões 
e instruções de trabalho, e, em atividades que ainda podem ser melhoradas, 
implantam-se ações de correção. Como já mencionado, o PDCA é um ciclo 
que pode ser iniciado novamente de modo a manter a melhoria contínua.
Para saber mais sobre o kaizen e o ciclo PDCA, sugerimos, respec-
tivamente, os vídeos “Kaizen: o que é o Kaizen? Como funciona o 
Kaizen?”, do canal Instituto Montanari, e “PDCA NA PRÁTICA - O QUE É PDCA - COMO 
FUNCIONA O CICLO PDCA”, do canal Brains Desenvolvimento Profissional. Ambos 
estão disponíveis no YouTube.
Trabalho padronizado na prática
Para você compreender melhor o processo de implantação do trabalho pa-
dronizado, apresentaremos nesta seção um estudo de caso conduzido por 
Cecconello e Huppes (2020), que utilizaram a metodologia proposta por Mon-
den (2015). O estudo foi realizado na região Sul do Brasil, em uma indústria 
de plásticos, mais especificamente no setor de preparação de matéria-prima.
Para a implantação do trabalho padronizado, primeiramente foi realizado 
o diagnóstico do processo. Em cada turno, há um operador responsável por 
liberar as cores — exercendo a função chamada “colorista”. Desde o início 
das operações dessa indústria, nunca havia sido estabelecido um sequencia-
mento de atividades para esse colorista. Então, ele foi acompanhado por um 
Trabalho padronizado 9
período (alguns dias), no qual foram observadas oportunidades de melhora 
nas suas atividades.
Após se estudarem as atividades realizadas pelo operador, elas foram 
descritas da seguinte maneira.
 � Deslocamento entre setores para coleta de amostra que deverá passar 
pela correção de cores: 3 minutos.
 � Início do processo de correção de cor. Para aprovar a cor, são ne-
cessárias em média cinco etapas: homogeneizar a matéria-prima no 
Drais; prensar; realizar as inspeções de qualidade e de qualidade da 
produção; e formular a cor. Esse processo dura 1 hora e 15 minutos.
 � Durante o ciclo de correção de cor, o operador é solicitado para realizar 
inspeções de cores que estão no processo produtivo, o que dura cerca 
de 14 minutos.
Os tempos discriminados para cada etapa de produção são apresentados 
na Figura 4.
Figura 4. Tempos de operações.
Fonte: Cecconello e Huppes (2020, p. 12).
Durante essa observação prévia, foram sugeridas duas alterações sim-
ples, a curto prazo, ao operador, para reduzir o tempo. A primeira delas diz 
respeito ao deslocamento do operador ao outro setor para coletar amostra 
da matéria-prima a ser formulada: sugeriu-se que, no início do seu turno, 
ele coletasse todas as amostras que seriam formuladas, a fim de eliminar o 
tempo do deslocamento entre um setor e outro. A outra alteração sugerida 
foi que o operador realizasse as inspeções enquanto o material estivesse 
em processamento, seja no homogeneizador Drais ou na prensa, de modo a 
evitar interrupções do sequenciamento.
Trabalho padronizado10
Ainda, foi sugerida outra alteração, mas para ser efetuada a longo prazo. 
Recomendou-se a criação de um catálogo de cores com amostras de cada cor 
disponível ao operador para mistura. Nesse momento, a amostra era esco-
lhida em formato de grão, o que impossibilita a visualização da tonalidade e 
da tendência da cor. A criação do catálogo facilitaria o processo de escolha 
da melhor cor para a formulação da matéria-prima, reduzindo o tempo de 
formulação.
Finalizada a etapa de diagnóstico do processo, tem início a aplicação das 
etapas do trabalho padronizado. O primeiro passo é determinar o tempo takt. 
Para o cálculo de tempo, foram coletados os seguintes dados.
 � Demanda para abastecer a fábrica diariamente: 20 acertos de cores.
 � Tempo disponível de produção: três turnos, com duas pausas de 60 
minutos para refeição, resultando em 22 horas, ou 1.320 minutos.
O tempo takt é, então, obtido pela divisão do tempo disponível de produção 
pela demanda para abastecer a fábrica diariamente, conforme a fórmula a 
seguir:
A etapa seguinte consiste em determinar a capacidade de produção, sendo 
criada, para isso, a folha de capacidade de produção (Quadro 1). Nessa folha, 
especificaram-se as principais máquinas utilizadas no processo produtivo, 
o tempo de ciclo de produção e, por fim, determinou-se a capacidade de 
produção. Nesse caso, não foram diferenciados os tempos de setup, nem 
tempo máquina ou tempo homem. Assim, o cálculo se deu por meio do tempo 
de disponibilidade por operação dividido pelo tempo de produção unitária. 
Como o valor obtido foi superior a 1, concluiu-se que a capacidade produtiva 
era suficiente para atender à demanda diária.
Trabalho padronizado 11
Quadro 1. Folha de capacidade de produção
Folha de capacidade de produção
Ordem dos 
processos
Nome do 
processo
Principais 
máquinas e 
dispositivos 
utilizados
Tempo de 
fabricação 
de uma 
unidade 
(min)
Capacidade 
de produção 
em 66 min
1 Acerto de 
cor
Drais, prensa, 
espectrofotômetro 
e balança
41,5 1,59
Fonte: Adaptado de Cecconello e Huppes (2020).
A próxima etapa é a determinação da rotina de operações-padrão. Nessa 
etapa, identificam-se a sequência das atividades e os seus respectivos tempos, 
que são analisados com relação ao tempo takt, conforme apresentado na 
Figura 5. Pode-se observar que o tempo de ocupação do operador está distante 
do tempo takt, o que significa que há um período de ociosidade do operador.
Figura 5. Folha de rotina de operações-padrão.
Fonte: Cecconello e Huppes (2020, p. 14).
A última ferramenta utilizada nesse estudo de caso foi a elaboração da 
folha de operações-padrão, apresentada na Figura 6. Nessa folha, constam a 
movimentação do operador, os itens de qualidade e segurança e o leiaute ana-
lisado. Essa representação possibilita um melhor entendimento da sequência 
Trabalho padronizado12
das ações e dos movimentos do operador, além de facilitar a análise das 
atividades a fim de verificar se estão sendo realizadas da maneira correta.
Figura 6. Folha de operações-padrão.
Fonte: Cecconello e Huppes (2020, p. 15).
Tanto a folha de rotina das operações-padrão quanto a folha de operações-
-padrão foram disponibilizadas no setor, juntamente com o documento de 
procedimentos.
Ao final dessas etapas, o trabalho padronizado foi construído e apresen-
tado ao operador, ao monitor e ao gestor, e, em seguida, novos tempos foram 
tomados e analisados. Os resultados obtidos estão apresentados na Figura 7.
Figura 7. Cenário atual e cenário proposto.
Fonte: Cecconello e Huppes (2020, p. 16).
Trabalho padronizado 13
As maiores reduções de tempo ocorreram na formulação de cor, na inspe-
ção de qualidade e na disponibilização do padrão para produção (47%, 44% e 
46%, respectivamente). Os ganhos de tempo no homogeneizador Drais e na 
prensa resultam do fato de o operador estar atento ao ciclo do equipamento, 
e não distraído com outras atividades alheias ao processamento, o que 
acarretou uma redução de tempo de 23% em cada processo.
Isso demonstra que é possível ganhar tempo e reduzir falhas e retrabalho 
quando se mantém a realização individual de apenas aquelas atividades que 
realmente favorecem o processo produtivo, convertendo-se as que não o 
favorecem em atividades a serem realizadas em paralelo com o processamento 
das máquinas ou a serem eliminadas.
O operador se adaptou facilmente à nova sequência de atividades, o 
que foi auxiliado pela visualização e interpretação da folha de rotina de 
operações-padrão e da folha de operações-padrão, que ficaram disponíveis 
para ele. Como programado,seu turno iniciou com a coleta de amostras e 
seguiu com o acerto das cores. Nos momentos em que foi necessário sair 
do posto de trabalho para realizar alguma inspeção, isso foi feito quando a 
interação do operador não era demandada, isto é, quando a máquina estava 
em funcionamento.
Tais ganhos, concluíram Cecconello e Huppes (2020, p. 18), “[...] demonstram 
o quanto atividades paralelas às funções são prejudiciais a esse processo. 
A padronização do processo permitiu que as tarefas fossem executadas de 
forma a produzir um produto de maior qualidade em menor tempo, validando 
o modelo proposto”. Ainda, segundo os autores, há outros estudos que ob-
tiveram resultados semelhantes.
Referências
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setor plástico. Journal Of Lean Systems, v. 5, n. 2, p. 1–18, 2020.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: McGraw-
-Hill, 1983.
FAZINGA, W. R.; SAFFARO, F. A. Identificação dos elementos do trabalho padronizado 
na construção civil. Ambiente Construído, v. 12, n. 3, p. 27–44., 2012. Disponível em: 
https://seer.ufrgs.br/ambienteconstruido/article/view/23878. Acesso em: 23 jan. 2021.
HUNTZINGER, J. The Roots of Lean: Training Within Industry: the origin of Japanese 
Management and Kaizen. Lean Enterprise Institute, 14 jun. 2005. Disponível em: https://
www.lean.org/common/display/?o=106. Acesso em: 23 jan. 2021.
KISHIDA, M.; SILVA, A. H.; GUERRA, E. Benefícios da implementação do Trabalho Padro-
nizado na ThyssenKrupp. Lean Institute Brasil, 2006. Disponível em: https://www.lean.
org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_95.pdf. Acesso em: 11 dez. 2020.
Trabalho padronizado14
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. 
Porto Alegre: Bookman, 2005.
MARIZ, R. N. Método para aplicação do trabalho padronizado em serviços de construção. 
2012. 164 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Faculdade de Engenharia 
Civil, Arquitetura e Urbanismo, Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2012. 
Disponível em: http://repositorio.unicamp.br/jspui/handle/REPOSIP/258698. Acesso 
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MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção: Uma abordagem integrada ao just-in-time. 
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NITO, L. C. Aplicação do trabalho padronizado com foco na produtividade: um estudo 
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Engenharia Mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2010. 
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O QUE é Trabalho Padronizado? Lean Institute Brasil, [2020]. Disponível em: https://www.
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SILVEIRA, A. O.; COUTINHO, H. H. Trabalho Padronizado: A Busca Por Eliminação De 
Desperdícios. Revista INICIA, n. 8, p. 7–15, 2008. Disponível em: https://fai-mg.br/
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9 dez. 2020.
SMALLEY, A. The Starting Point For Lean Manufacturing: achieving basic stability. 
Management Services, v. 49, n. 4, p. 8–12, 2005.
Leituras recomendadas
KAIZEN: o que é o Kaizen? Como funciona o Kaizen? [S. l.: s. n.], 2017. 1 vídeo (10 min). 
Publicado pelo canal: Instituto Montanari. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=9tlMbXohJb0&ab_channel=InstitutoMontanari. Acesso em: 23 jan. 2021.
PDCA NA PRÁTICA - O Que É PDCA - Como Funciona O Ciclo PDCA. [S. l.: s. n.], 2020. 1 
vídeo (9 min). Publicado pelo canal: Brains Desenvolvimento Profissional. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=h02nyBNMB5U&ab_channel=BrainsDesenvo
lvimentoProfissional. Acesso em: 23 jan. 2021.
QUAL a diferença entre taylorismo, fordismo e toyotismo? Diferença, c2021. Disponível 
em: https://www.diferenca.com/taylorismo-fordismo-e-toyotismo/#:~:text=O%20
primeiro%20iniciou%20o%20estudo,um%20novo%20ritmo%20de%20trabalho. Acesso 
em: 23 jan. 2021.
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testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
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Trabalho padronizado 15
MODELOS DE 
NEGÓCIOS
Marcia Cristina Alves dos Anjos Almeida
Metodologia start-up 
enxuta (lean start-up)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar o Lean Canvas como ferramenta para expressar os modelos 
de negócios iniciais.
  Identificar as peças mais arriscadas do plano de negócio.
  Aplicar testes no plano de negócios a partir da iteration meta-pattern.
Introdução
O empreendedor leva consigo muita energia, vibração e vontade de 
colocar em prática sonhos e talentos. No entanto, é preciso colocar os 
conceitos em prática para que o negócio tenha sucesso. A start-up enxuta 
apresenta ciência, metodologias e técnicas que certamente reduzirão o 
desperdício de talento e aumentarão as chances de os empreendimentos 
atuais darem certo.
É importante enfatizar que o que separa as start-ups de sucesso das 
que não alcançaram o sucesso não é necessariamente o fato de iniciarem 
com um plano, mas sim o fato de encontrarem um plano que funcione 
antes de ficarem sem recursos. 
Assim, o Lean start-up ou start-up enxuta busca no mercado a opi-
nião de potenciais clientes sobre os elementos do modelo de negócios, 
incluindo as peças do Lean Canvas, como características do produto ou 
serviço, preços, canais de distribuição e estratégias econômicas. O novo 
negócio cria com rapidez um mínimo produto viável (MVP, do inglês 
minimum viable product) e busca a opinião dos clientes de forma rápida 
e prática. Com base nos retornos desses clientes, a empresa busca novas 
versões e ajustes, até chegar no produto ou serviço ideal. 
Neste capítulo, você estudará sobre o mundo das start-ups e da ino-
vação radical. Além disso, verá a importância de um novo método para 
a inovação diante da economia moderna. Por fim, conhecerá as peças-
-chave do Lean Canvas e como essa metodologia pode expressar os 
modelos de negócios iniciais, a avaliação de risco de cada componente 
e o teste do produto ou serviço com os clientes.
1 O Lean Canvas como ferramenta para 
expressar os modelos de negócios iniciais
Segundo Ries (2012, p. 26), “[...] a start-up enxuta é um conjunto de práticas 
para ajudar os empreendedores a aumentar suas chances de desenvolver uma 
start-up de sucesso”. Para Maurya (2012), existem muitas técnicas para capturar 
hipóteses de modelo de negócios. O autor refi nou propostas de outros autores, 
porém decidiu pelo formato Lean Canvas para visualizar as hipóteses. Segundo 
ele, comparado a outros formatos para documentar modelos de negócios, como 
planilhas ou planos de negócios, o Lean Canvas possui algumas vantagens, 
listadas a seguir. 
  Rapidez: leva-se várias semanas ou meses para se criar um plano de 
negócios construído basicamente com suposições não testadas, ao 
passo que, com a ferramenta Lean Canvas, um pode de negócios pode 
ser construído utilizando uma única tela e em menos tempo, conforme 
demonstrado nas Figuras 1 e 2 (MAURYA, 2012). 
  Concisão: a tela força o usuário a escolher suas palavras com cuidado e 
ir direto ao ponto. Essa é uma ótima prática para evidenciar a essência 
do produto ou serviço. De acordo com Maurya (2012), em relação aos 
dados de mercado, tem-se, em média, 30 segundos para atrair a atenção 
de um investidor durante uma conversa e apenas 8 segundos para atrair 
a atenção de um cliente em uma página de vendas, por exemplo.
  Portátil: um modelo de negócios de uma página é muito mais fácil 
de compartilharcom as pessoas interessadas, o que significa que será 
lido por mais pessoas e poderá ser atualizado com mais frequência.
De acordo com Maurya (2012), as peças do modelo de negócios Lean 
Canvas apresentam uma sequência a ser preenchida, conforme demonstra a 
numeração ilustrada na Figura 1.
Metodologia start-up enxuta (lean start-up)2
Figura 1. Lean Canvas.
Fonte: Maurya (2012, p. 17). 
O Lean Canvas é uma ferramenta visual com o objetivo de ajudar a estruturar o modelo 
de negócios de uma start-up. A diferença do Canvas para Lean Canvas é que o Canvas 
consegue construir um modelo que otimiza a estrutura do negócio, ao passo que 
Lean Canvas otimiza a ideia para a geração de vantagem competitiva (OLIVEIRA, 2018). 
Peças do Lean Canvas 
Segundo Maurya (2012), as peças do Lean Canvas envolvem campos rela-
cionados com o produto ou serviço e com a operação da empresa, tais como: 
problema e segmentos de clientes, proposta única de valor, solução, canais, 
estrutura de custo e fl uxos de receitas, métricas-chave e vantagem injusta. A 
seguir, confi ra um exemplo de caso prático da empresa Amazon:
3Metodologia start-up enxuta (lean start-up)
1. Problema e segmentos de clientes (problem and customer seg-
ments): listar os três principais problemas que devem ser resolvidos. 
Avaliar como os potenciais clientes estão resolvendo, hoje, os pro-
blemas listados. Distinguir quem são os clientes, segmentar o seu 
mercado e esboçar um cenário para cada segmento. Por exemplo: 
menor procura por livros físicos/pessoas, empresas e consumo global.
2. Proposta única de valor (unique value proposition): criar um 
argumento de alto conceito, deixando claro o que é o seu produto 
ou serviço e para quem ele se destina. Por exemplo: conveniência, 
preço, vasta seleção e leitura eletrônica.
3. Solução (solution): elaborar três melhores soluções para a lista de 
problemas definida na peça 1. Por exemplo: tornar on-line a leitura 
de livros.
4. Canais (channels): pensar no conjunto de organizações interde-
pendentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou 
serviço para uso ou consumo. Por exemplo: amazon.com, aplicativo, 
afiliadas.
5. Estrutura de custo e fluxos de receitas (cost structure and revenue 
streams): envolvem as peças com maior risco dentro do modelo de 
negócios, pois é preciso garantir a sustentabilidade financeira do 
negócio. Por exemplo: desenvolvimento de uma infraestrutura de 
baixo custo, infraestrutura de tecnologia da informação (TI) e aten-
dimento, economias de escala/venda de ativos, e-books e conteúdo, 
comissão sobre vendas do vendedor, taxas mensais de assinaturas 
e aquisições e investimentos.
6. Métricas-chave (key metrics): escolher as métricas essenciais que 
definem o negócio. O Lean Canvas deve focar em poucas métricas-
-chave fundamentais, focadas, por exemplo, no valor do produto/
serviço apresentado. Por exemplo: número de assinaturas mensais.
7. Vantagem injusta (unfair advantage): esse é o momento de pensar 
em construir o diferencial de mercado e fazê-lo permanecer depois. 
Talvez seja a peça mais complexa a ser preenchida. Por exemplo: 
qualidade dos e-books. 
Metodologia start-up enxuta (lean start-up)4
Confira, a seguir, exemplos da peça “solução” do Lean Canvas:
  Problema: os modelos de negócios precisam ser mais portáteis.
  Solução: use o formato Lean Canvas para capturar hipóteses em uma página.
  Problema: medir o progresso é um trabalho árduo.
  Solução: forneça uma maneira simples de fazer experiências no “painel”.
  Problema: comunicar a aprendizagem é fundamental.
  Solução: utilize um recurso para facilitar o compartilhamento das lições aprendidas.
A vantagem diferencial ou vantagem injusta funciona como uma proteção do sucesso 
do seu negócio a partir de um determinado grau de maturação da start-up, estando 
esse campo em branco na maior parte dos Lean Canvas iniciais de um potencial 
negócio. Assim que uma start-up conquista um relativo sucesso, o surgimento de um 
ou mais concorrentes, ou até mesmo dos copiadores (copycats), é inevitável. Todavia, 
o diferencial competitivo poderá fazer a diferença (CASTILHO, 2016).
A Figura 2 apresenta o modelo de negócios da empresa Uber, ou melhor, como 
poderia ter sido preenchido o Lean Canvas quando a Uber estava no período 
de desenvolvimento. O preenchimento do Lean Canvas deve iniciar com os 
itens problema e segmentos de clientes. O problema abordado pela empresa é a 
mobilidade urbana nos grandes centros, problema este evidenciado pela grande 
circulação de veículos nas cidades, pelos altos preços praticados pelas empresas 
de táxis e pela falta de transportes alternativos para toda a população. Logo, os 
segmentos de clientes passam ser os passageiros, que usufruirão do transporte, 
e os motoristas, responsáveis por levar os passageiros. A proposta única de 
valor envolve a solicitação de táxi por demanda, a facilidade da não utilização 
de dinheiro em espécie para pagamento, a praticidade para solicitar o serviço e 
5Metodologia start-up enxuta (lean start-up)
um curto tempo de espera. A solução apresentada pela empresa é tornar útil o 
espaço ocioso de carros particulares, ou seja, facilitar o transporte de passageiros, 
fazendo girar a economia local, empregando pessoas com habilidades para a 
profissão que possuam veículos e estejam ociosas ou desempregadas. 
A peça canais da empresa Uber optaria por trabalhar com aplicativo mobile, 
por meio das mídias sociais e relações públicas. A estrutura de custo envolve o 
desenvolvimento da plataforma, custos com vendas e marketing, salários e paga-
mentos dos motoristas. As fontes de receitas virão pelo pagamento das corridas 
e podem criar segmentos premium. Um dos indicadores para verificar o sucesso 
do negócio é a quantidade de motoristas afiliados ao aplicativo. O diferencial de 
mercado da empresa é a possibilidade de ganhos para os motoristas de até R$ 7.000. 
Figura 2. Exemplo de preenchimento do Lean Canvas da empresa Uber.
Fonte: Castilho (2016, documento on-line). 
2 As peças mais arriscadas do plano de negócios
Com as hipóteses do modelo de negócios documentadas, a próxima etapa é 
validá-las sistematicamente. A ordem em que isso é feito é ditada pelo estágio 
da inicialização (MAURYA, 2012). Os estágios listados a seguir apresentam 
as peças mais arriscadas do plano de negócios. 
Metodologia start-up enxuta (lean start-up)6
  Estágio 1 – Ajuste do problema/solução: o primeiro estágio é sobre a 
validação do ajuste do problema/solução. Nesse estágio, a questão-chave é: 
tenho um problema que vale a pena resolver? Essa questão é resolvida 
dissociando-se o problema da solução e testando-o por meio de entrevistas 
com clientes. Testar o problema dessa maneira permite verificar se há um 
problema que vale a pena resolver em primeiro lugar antes de investir 
esforços na construção de uma solução. A partir disso, é possível derivar 
o conjunto mínimo de recursos que soluciona o conjunto correto de pro-
blemas — também chamado de mínimo produto viável (MVP). O MVP 
é o conjunto mínimo de funcionalidades para resolver o conjunto certo de 
problemas. Segundo Ries (2012, p. 58), “[...] o MVP é aquela versão do 
produto que permite uma volta completa do ciclo construir-medir-aprender, 
com o mínimo de esforço e o menor tempo de desenvolvimento”.
  Estágio 2 – Ajuste do produto/mercado: depois de definido um problema 
que vale a pena resolver e construído o MVP, será preciso iniciar o processo de 
aprender com os clientes e testar o quão bem sua solução resolve o problema. 
As start-ups enxutas ajudam a maximizar esse tipo de aprendizado. Dessa 
forma, a questão-chave nessa etapa é: criei algo que as pessoas querem?
  Estágio 3 – Escala: depois de atingir o alinhamento entre produto 
e mercado, algum nível de sucesso é quase sempre garantido. Nesse 
estágio, o foco passa a ser crescer ou escalar seu modelo de negócios. O 
próximo passo é otimizar o modelo de negócios para a escalabilidade, 
e a principal perguntaé: como acelerar o crescimento?
Atingir o alinhamento entre produto e mercado é o primeiro ponto im-
portante para uma start-up, pois afeta diretamente a estratégia e as táticas 
utilizadas. Antes desse alinhamento, a start-up está focada em aprender e 
pivotar. Depois disso, a concentração passa a ser no crescimento e na otimi-
zação, conforme ilustrado na Figura 3. 
Pivotar é um termo utilizado por Eric Reis para descrever uma mudança de direciona-
mento de uma start-up ao mesmo tempo que ela se mantém firmemente enraizada 
na aprendizagem. A melhor maneira de diferenciar as pivotagens das otimizações é 
lembrar que pivotagem diz respeito a encontrar um plano que funcione, ao passo que 
as otimizações se voltam a acelerar esse plano (MAURYA, 2018).
7Metodologia start-up enxuta (lean start-up)
Figura 3. Antes e depois do alinhamento entre produto e mercado.
Fonte: Maurya (2012, p. 21).
Em um experimento de pivotagem, a tentativa é de validar parte das hipóteses 
do modelo de negócios, a fim de encontrar um plano de funcione, ou seja, fazer as 
correções da rota. Já em um experimento de otimização, a tentativa é de refinar 
parte das hipóteses do modelo de negócios, a fim de acelerar um plano que já 
está funcionando, ou seja, o objetivo é a eficiência (MAURYA, 2012; 2018). 
Após o alinhamento entre produto e mercado, deve ocorrer maior aporte de 
financiamento externo. Embora seja preciso levantar parte do financiamento nas 
etapas iniciais, esse é o momento ideal para isso, pois, nesse estágio, a start-up 
e os investidores possuem o mesmo objetivo: escalar o negócio. Nesse ponto, os 
investidores se importam mais com a tração, ou seja, com a medida de engaja-
mento do produto com o mercado (MAURYA, 2012; 2018). A Figura 4 ilustra 
essa relação. É importante entender que, após elaborar um plano de negócios 
e identificar as partes mais arriscadas dele, tentar vender isso aos investidores 
sem testes ou validações constitui um desperdício de tempo e dinheiro.
Figura 4. Financiamento externo.
Fonte: Maurya (2012, p. 31). 
Metodologia start-up enxuta (lean start-up)8
Diante disso, dois conceitos são fundamentais: runway e bootstrapping. O 
runway consiste em uma reserva de caixa suficiente para que a start-up possa 
começar a testar e validar seu modelo de negócios com os clientes. Por exemplo: 
quanto de dinheiro você precisará se a sua ideia envolve a produção de um protótipo 
de patinete para testar? Já o bootstrapping “[...] envolve técnicas para criar start-ups 
de baixo consumo de recursos ao eliminar o desperdício por meio da maximização 
dos recursos existentes antes de gastar energia na aquisição de recursos novos ou 
externos” (MAURYA, 2012, p. 33). Segundo Gitahy (2011), bootstrap significa 
criar sua start-up usando somente recursos próprios, apertando os cintos do time 
e não recorrendo a investidores externos. Se há alguma entrada de capital, ela 
necessariamente vem dos primeiros clientes. A metáfora de fazer bootstrapping 
indica o processo autossustentável de alavancar a si próprio. Os bootstrappers 
costumam envolver empreendedores com capacidade acima da média, raramente 
iniciantes, como, por exemplo, a Dell e a Microsoft. 
3 Aplicação de testes no plano de negócios 
a partir da iteration meta-pattern
De acordo com Ries (2012, p. 50), no modelo de start-up enxuta: 
[...] um experimento é mais do que apenas uma pesquisa teórica; também é o 
primeiro produto. Se esse ou qualquer outro experimento for bem-sucedido, 
permitirá que o gerente desencadeie sua campanha arrolando os adotantes 
iniciais, adicionando funcionários para cada novo experimento ou iteração 
e, no fim, começando a construir um produto. 
Quando o produto estiver pronto para ser distribuído, já terá tido contato 
com clientes e solucionado problemas reais, bem como terá especificações 
detalhadas para o que precisa ser desenvolvido. Uma vez definido o modelo de 
negócios Lean Canvas e priorizados os riscos iniciais, a start-up estará pronta 
para iniciar os testes do plano. Em uma start-up enxuta, isso é realizado por 
meio de uma série de experimentos (MAURYA, 2018). Nesse ponto, faz-se 
necessário o entendimento de experimento e iteração. 
Em start-up enxuta, o experimento é um ciclo de aprendizagem vali-
dada, bem como um ciclo de feedback construir-medir-aprender. Para Ries 
(2012), esse ciclo está no centro do modelo, pois é preciso concentrar a 
energia na minimização do tempo total gasto nesse ciclo de feedback. Nesse 
momento, é fundamental concentrar energias na aprendizagem validada, 
a fim de evitar desperdícios e economizar tempo e dinheiro.
9Metodologia start-up enxuta (lean start-up)
Segundo Maurya (2018), o ciclo inicia-se na fase construir com um con-
junto de ideias ou hipóteses utilizadas para criar algum artefato, com o ob-
jetivo de testar uma hipótese. Em seguida, coloca-se esse artefato diante 
dos clientes e mede-se a reação deles utilizando uma combinação de dados 
qualitativos e quantitativos. Para Ries (2012, p. 57), “[...] à medida que os 
clientes interagem com os produtos, geram feedback e dados. O feedback 
é tanto qualitativo (por exemplo, o que gostam ou não) como quantitativo 
(por exemplo, quantas pessoas utilizam o produto e consideram que ele tem 
valor)”. Por fim, os dados são utilizados para aprender, validando ou refu-
tando uma hipótese, o que, por sua vez, orienta o próximo grupo de ações. 
A Figura 5, a seguir, apresenta o processo do ciclo de feedback de três etapas.
Figura 5. Ciclo de feedback construir-medir-aprender.
Fonte: Ries (2012, p. 57).
APRENDER CONSTRUIR
PRODUTO
MEDIR
DADOS
IDEIAS
Minimizar o tempo total por meio do ciclo
CICLO DE FEEDBACK CONSTRUIR-MEDIR-APRENDER
Portanto, o experimento auxilia a validar ou invalidar uma hipótese 
específica sobre o modelo de negócios. A iteração, por sua vez, une muitos 
experimentos para atingir um objetivo específico, como o alinhamento 
entre produto e mercado (MAURYA, 2018). Assim, para aplicar o método 
científico a uma start-up, é preciso identificar quais hipóteses testar. Ries 
(2012) denomina atos de fé os elementos mais arriscados do plano de uma 
Metodologia start-up enxuta (lean start-up)10
start-up. As duas suposições mais importantes são a hipótese de valor 
e a hipótese de crescimento, pois dão origem a variáveis de ajuste, que 
controlam o motor de crescimento da start-up. Dessa forma, cada iteração 
é uma tentativa de acionar o motor para verificar seu funcionamento, e, 
assim, o processo se repete, mas avançando o potencial do produto ou 
serviço. É como começar com uma ideia de desenvolver um carro e iniciar 
com um skate, conforme demonstra a evolução do produto da Figura 5. A 
Figura 6, a seguir, apresenta a iteration meta-pattern, ou seja, as fases do 
metapadrão de iterações.
Figura 6. Iteration meta-pattern.
Fonte: Adaptada de Maurya (2018).
Portanto, enquanto uma experiência ajuda a validar ou invalidar uma 
hipótese específica do modelo de negócios, uma iteração reúne várias expe-
riências para atingir uma meta específica, como obter o ajuste do produto/
mercado. Na figura 6, é possível observar as etapas do iteration meta-pattern, 
conforme detalhadas a seguir: 
  Dois primeiros estágios (entender o problema e definir a solução): 
são sobre como ajustar o problema ou encontrar um que valha a pena 
resolver. Em seguida, é preciso iterar o ajuste do produto/mercado, 
testando se a empresa criou algo que as pessoas desejam. 
  Abordagem em dois estágios (validar qualitativamente e verificar 
quantitativamente): primeiro, qualitativo ou em microescala, ou 
seja, a quantidade de pessoas é menor em virtude da análise ser 
mais complexa (o que gosta ou não do produto/serviço). Depois, 
quantitativo ou em macroescala, ou seja, a quantidade de pessoas 
que utilizam o produto pode ser maior, pois, para a análise, é indi-
ferente ter 50 ou 100 pessoas utilizando o produto (quantas pessoas 
utilizam o produto/serviço).
11Metodologia start-up enxuta (lean start-up)CASTILHO, T. Construa modelos de negócios para startups. In: HSM EXPERIENCE. [S. l.: 
s. n.], 2016. Disponível em: https://experience.hsm.com.br/posts/lean-canvas. Acesso 
em: 6 abr. 2020.
GITAHY, Y. O que é boostrapping? [Entrevista cedida a] Daniela Moreira. Exame, jul. 
2011. Disponível em: https://exame.abril.com.br/pme/o-que-e-boostrapping/. Acesso 
em: 6 abr. 2020.
MAURYA, A. Comece sua start-up enxuta. São Paulo: Saraiva, 2018.
MAURYA, A. Running lean: iterate from plan a to a plan that works. Sebastopol: O’Reilly, 
2012.
OLIVEIRA, P. Lean canvas: como validar sua startup. 2018. Disponível em: https://ucj.
com.br/lean-canvas-business-plan/. Acesso em: 6 abr. 2020.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua 
para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de Papel, 2012.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Para ler um estudo de caso sobre a metodologia Lean start-up para negócios digitais, 
acesse o site cc.uenf. Aproveite a leitura para verificar uma aplicação dos conceitos do 
Lean start-up em um empreendimento de tecnologia chamado GoPages. 
Para ler sobre uma abordagem do estado de arte da metodologia Lean start-up, 
cuja aplicação prática foi documenta por meio do relato do percurso de uma start-up 
(a Wishmood) que segue os seus princípios, acesse o site run.unl.
Metodologia start-up enxuta (lean start-up)12
SISTEMAS LEAN 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Definir balanceamento de operações.
 > Descrever o nivelamento de recursos em sistemas produtivos.
 > Resolver problemas de heijunka.
Introdução
Neste capítulo, você vai estudar o balanceamento de operações e como é 
possível aplicá-lo no dia a dia de uma operação produtiva. Você vai compre-
ender em que momento do sistema lean pode ser aplicado o balanceamento 
e com quais outras ferramentas ele pode ser utilizado em conjunto, como o 
kanban e o kaizen.
Você vai aprender que uma produção nivelada, mesmo contando com maio-
res setups em uma operação diária, apresenta mais vantagens e resultados 
em comparação com uma produção com grandes lotes do mesmo produto. 
Ainda, você vai estudar as ferramentas que auxiliam no balanceamento, como 
o gráfico de balanceamento das operações (GBO). Por fim, você vai verificar 
a resolução de alguns exercícios que auxiliam a visualizar a aplicação dos 
conteúdos teóricos abordados. 
Balanceamento 
e nivelamento 
(heijunka)
Giovana Gavioli Ribeiro da Silva
Balanceamento de operações
A palavra “balancear” tem como sinônimos “equilibrar”, “nivelar”, “reduzir 
impacto” e “igualar”, que podem ser usadas para descrever o balanceamento 
das operações produtivas. O objetivo do balanceamento é otimizar o tempo 
dos operadores e das máquinas ao mesmo tempo em que reduz o lead time 
(tempo de entrega) do cliente. Ele é atingido quando a produção consegue 
montar um mix de volumes constantes ao longo do tempo.
Antes de nos aprofundarmos no tema, vamos entender onde o balance-
amento se encaixa dentro do sistema lean. Existe uma concepção errada de 
que o sistema lean se relaciona somente com a redução de perdas (muda). 
Ele também visa a trabalhar outros fatores dentro da produção, entre eles o 
desnivelamento (mura) e a sobrecarga (muri). Veja como eles se relacionam 
na Figura 1.
Figura 1. Inter-relação entre as perdas, o desnivelamento e 
a sobrecarga no sistema lean.
Fonte: Liker e Ross (2019, p. 89). 
O balanceamento da produção representa uma nova forma de enxergar 
como se produz, evitando que ocorram produções de um mesmo produto 
muito longas, que podem transformar o processo em picos e vales.
Balanceamento e nivelamento (heijunka)2
Picos e vales
A maior parte das empresas realiza a sua produção a partir de um pedido 
ou de uma demanda. O sistema de planejamento, programação e controle 
da produção realiza a programação de forma a completar um pedido único, 
aproveitando ao máximo os recursos disponíveis e evitando realizar muitos 
ajustes ou setups de máquina, que poderiam diminuir a eficiência da linha 
produtiva. No sistema lean, enxerga-se de outra forma a produção.
A Figura 2 mostra uma empresa que trabalha como a lebre: possui produ-
ções que oscilam conforme o atendimento de pedidos. Em um momento, ela 
faz grandes lotes de produtos, e em outros, ela faz lotes pequenos, formando 
picos e vales em uma representação de gráfico de produção. Isso pode levar 
a problemas de desnivelamento e sobrecarga das estações de trabalho, 
que acabam resultando em entregas fora do prazo e acúmulo de grandes 
quantidades de estoque. 
Figura 2. Produção em picos e vales (lebre) e produção balanceada (tartaruga).
Fonte: InkArena ([2020?], documento on-line).
1. A Toyota identificou quatro causas principais para esses problemas 
(BALLÉ et al., 2019), descritas a seguir. Lotes grandes de produção: se, 
por um lado, os lotes aumentam a eficiência dos recursos da produção e 
diminuem o tempo de setups, por outro lado, eles resultam em grandes 
estoques, pois é preciso armazenar as peças em algum lugar. Caso a 
Balanceamento e nivelamento (heijunka) 3
produção seja para atender a um pedido já realizado, levará um tempo 
até que a produção seja concluída e o material possa ser transportado, 
aumentando o estoque em processo (WIP, do inglês work in progress). 
Já na produção para atender à previsão de demanda, ela poderá sofrer 
alterações, e a quantidade pode não se concretizar, fazendo com que a 
empresa tenha que realizar promoções para escoar itens parados em 
estoque, reduzindo qualquer vantagem de custo que a eficiência tenha 
trazido. Especificamente quanto ao tempo de entrega, ele pode sofrer 
grandes impactos com lotes grandes, já que é necessário um tempo 
maior de atendimento para um cliente que deseja algo diferente do que 
se está produzindo no momento. A qualidade também é prejudicada, já 
que um erro pode se repetir em toda a produção até que seja detectado.
2. Fluxos complexos: cada peça de um determinado pedido percorre um 
caminho próprio na produção. Assim, pode ser que alguns materiais 
fiquem prontos antes que outros, adiando a montagem final e tornando 
difícil terminar tudo dentro do prazo, acumulando WIP em diversos 
pontos da produção.
3. Falta de sincronização entre produção e vendas: a eficiência produtiva, 
reflexo dos sistemas tayloristas, visa ao esforço máximo de todos 
os recursos. Isso pode resultar em acúmulo de peças, materiais ou 
produtos que simplesmente foram fabricados para aproveitar a janela 
de produção, sem necessariamente ter um pedido ou uma previsão. 
Por outro lado, faltam tempo e espaço para produzir peças ou produtos 
que efetivamente possuem demanda, resultando em um desencontro 
das necessidades da empresa e do mercado.
4. Problemas de transporte e logística: o sistema lean deve ocorrer em 
todas as esferas da empresa. De nada adianta reduzir o lotes e realizar 
setups mais frequentes, se isso não ocorrer também na distribuição 
da empresa aos seus consumidores.
A programação nivelada ou o balanceamento das operações, conhecido 
na filosofia lean como heijunka, significa transformar uma produção com 
grandes e pequenos lotes em uma produção contínua, como a linha traçada 
na Figura 2 pela tartaruga. Isso levaria a empresa a obter ganhos produtivos, 
de estoque, de aproveitamento de recursos e de lead time. Por isso, muitos 
autores da área de administração da produção colocam o heijunka dentro 
do just in time quando falam do sistema lean.
Balanceamento e nivelamento (heijunka)4
No Japão, os clientes sabem quando devem vender seus carros, 
uma vez que os impostos sobre os veículos mais antigos são muitoaltos. Por isso, eles encomendam os seus veículos com antecedência. Sobre 
essa encomenda, a Toyota realiza o seu planejamento de produção de forma 
nivelada, combinando a programação de vendas, as operações e as demandas 
da cadeia de suprimentos.
Já nos Estados Unidos, a programação da produção é feita com base em 
previsões regionais, alocando um mix previsto de veículos para cada área. A 
partir disso, a produção realiza um mix de produção de forma a criar pequenos 
estoques-pulmão, fazendo com que as fábricas não precisem produzir exa-
tamente o que os clientes querem, na ordem em que compram. Dessa forma, 
quando o cliente vai procurar o produto, a concessionária tem três opções 
(LIKER; ROSS, 2019):
1) negociar um veículo similar ao que ele deseja (a maioria das vendas ocorre 
dessa forma);
2) buscar no estoque de outras concessionárias e trocar com o que o cliente 
deseja (representa de 25 a 30% das vendas);
3) encomendar o veículo exato (representa de 5 a 10% das vendas). Nesse caso, 
o cliente se dispõe a esperar o lead time necessário. 
A partir do exemplo, percebemos que o balanceamento otimiza o tempo de 
entrega ao consumidor final, já que disponibiliza o produto o tempo inteiro, 
criando pequenos estoques de todo um mix.
Nivelamento de recursos em sistemas 
produtivos
Agora que entendemos o que significa o balanceamento, vamos entender 
como ele pode ser feito na prática. O primeiro passo é entender a demanda 
do consumidor. Dennis (2008) determina três fatores essenciais a serem 
avaliados para definir a demanda do cliente, descritos a seguir.
 � Volume: como a demanda se modifica ao longo do tempo? Ela sofre 
algum fator de sazonalidade? Qual é o movimento médio da demanda? 
O objetivo é identificar um padrão na movimentação.
Balanceamento e nivelamento (heijunka) 5
A sazonalidade pode ser identificada por variações grandes de de-
manda causadas por eventos específicos, como Dia dos Namorados, 
Dia das Mães, feriados, estações do ano etc. Dependendo do tipo de produto ou 
serviço prestado pela empresa, a sua demanda pode variar consideravelmente a 
partir desses fatores, e isso deve ser adicionado ao planejamento da produção. 
 � Combinação: que produtos ou serviços são comercializados pela em-
presa? Quais possuem maior movimentação? Quais possuem maior 
faturamento? Essa classificação é essencial para determinar quais 
produtos devem ser priorizados ao se realizar o balanceamento.
 � Variação: qual é o coeficiente de variância da demanda de cada produto 
(desvio-padrão dividido pela média)?
Uma vez que a empresa tenha mapeado a sua demanda, deve-se então 
identificar a capacidade dos seus colaboradores. Se eles vão realizar diversas 
preparações e trocas de máquinas ao longo de um dia, é essencial que eles 
sejam devidamente treinados para isso, tanto em diferentes máquinas como 
com diferentes recursos e materiais. É ideal que o processo seja padronizado 
para que ele possa ser disseminado à maior quantidade de colaboradores 
possível e não fique atrelado ao conhecimento de um só colaborador.
Outro ponto importante é avaliar a capacidade das máquinas, não com 
relação à quantidade a ser fabricada, mas quanto à flexibilidade de alteração 
de mix. É necessário avaliar a velocidade e a facilidade com que a mudança 
pode ser feita, evitando perda de tempo na troca de lotes de fabricação. 
Em alguns casos, vale o investimento em troca de recursos produtivos, pos-
sibilitando essa otimização de mudanças de mix. É necessário realizar uma 
avaliação financeira para isso.
Por fim, a capacidade de fornecimento também deve ser medida. Uma 
vez que o mix de fabricação será variado, os fornecedores também deverão 
estar aptos a alterar o seu formato de abastecimento, tornando a entrega 
de matéria-prima diferenciada e não padronizada, evitando que a empresa 
mantenha altos estoques de entrada.
Balanceamento e nivelamento (heijunka)6
Para exemplificar de forma prática como aplicar o heijunka, vamos con-
siderar uma empresa que comercializa quatro tipos de produto (A, B, C e D). 
Em uma semana, ela teve as seguintes vendas:
 � Produto A = 10 unidades
 � Produto B = 20 unidades
 � Produto C = 25 unidades
 � Produto D = 15 unidades
Identificamos que o produto C foi o que teve maior volume, seguido do 
produto B, do produto D e do produto A, nessa ordem. Sabendo que a em-
presa tem uma capacidade diária de 14 unidades por dia e que ela trabalha 
de segunda a sexta em horário comercial, a programação tradicional seria 
representada conforme o Quadro 1.
Quadro 1. Exemplo de uma produção tradicional
Capacidade = 14 unid./dia C B D A TOTAL/dia
Segunda-feira 14 — — — 14
Terça-feira 11 3 — — 14
Quarta-feira — 14 — — 14
Quinta-feira — 3 11 — 14
Sexta-feira — — 4 10 14
TOTAL 25 20 15 10
Para transformar essa produção em uma produção nivelada, ainda priori-
zando o item mais vendido, teremos a programação do Quadro 2, considerando 
a mesma capacidade e horas de produção.
Balanceamento e nivelamento (heijunka) 7
Quadro 2. Produção nivelada
Capacidade = 14 unid./dia C B D A TOTAL/dia
Segunda-feira 5 4 3 2 14
Terça-feira 5 4 3 2 14
Quarta-feira 5 4 3 2 14
Quinta-feira 5 4 3 2 14
Sexta-feira 5 4 3 2 14
TOTAL 25 20 15 10
Perceba que, na segunda-feira, ao final do dia, teremos estoques de todos 
os produtos com a produção nivelada, o que não acontece com a produção 
tradicional. Isso servirá para amortecer qualquer alteração na demanda do 
produto B, por exemplo, que poderá ser atendida parcialmente.
Alterações de combinação da demanda — ou seja, se um produto passa 
a ser mais solicitado do que o outro — também podem ser absorvidas pelo 
sistema de nivelamento. Suponhamos que de segunda a quarta a demanda 
permaneceu a mesma, porém, na quinta, o produto B passou a ser o mais 
vendido, seguido dos produtos D e A. O lote permanece o mesmo, porém, a 
sequência da produção será diferente. Veja no Quadro 3.
Quadro 3. Produção nivelada com alteração de demanda
Capacidade = 14 unid./dia C B D A TOTAL/dia
Segunda-feira 5 4 3 2 14
Terça-feira 5 4 3 2 14
Quarta-feira 5 4 3 2 14
Alteração de demanda B D A C
Quinta-feira 4 3 2 5 14
Sexta-feira 4 3 2 5 14
Balanceamento e nivelamento (heijunka)8
Como existe produção de todos os elementos em todos os dias da semana, 
quaisquer alterações na demanda serão facilmente absorvidas. Da mesma 
forma, a negociação com o cliente final também fica mais fácil, uma vez que 
entregas parciais podem ser realizadas, evitando o acúmulo de estoques de 
produtos acabados tanto na minha produção como no meu cliente. Entregas 
mais frequentes também reduzem os custos de frete, pois podem ser utilizados 
veículos menores, que gastam menos combustível e possuem maior facilidade 
de acesso aos centros de comércio.
Ao praticar o heijunka, a empresa poderá obter os seguintes benefícios 
(BALLÉ et al., 2019):
 � redução no lead time;
 � maior confiabilidade na operação;
 � menor estoque de produtos em processo (WIP) e produtos finais;
 � menor desnivelamento e sobrecarga;
 � equipe com alto conhecimento e treinamento;
 � parque fabril flexível para maior mix de produtos;
 � melhor relacionamento com fornecedores;
 � maior agilidade de atendimento;
 � valores menores de frete.
Ferramentas de controle do balanceamento
Existem diversas ferramentas de controle da produção, porém, duas se aplicam 
exclusivamente ao heijunka. Uma delas é operacional, conhecida como caixa 
de heijunka. Basicamente, ela consiste em um elemento visual na produção, 
similar ao objetivo do kanban, e pode ser utilizada em conjunto com ele. Feito 
o balanceamento, os pedidos programados para a produção são colocados 
na caixa de heijunka, a partir dos horários e dos operadores definidos.
Existem caixas de heijunka prontas para serem utilizadas na pro-
dução. Assista ao vídeo “Quadro Heijunka Box | Nivelamento da 
produção | Gestão à Vista”, do canal ISOFLEX - Soluções para Gestão Visual, no 
YouTube, para entender melhor como elas funcionam. 
Balanceamento e nivelamento(heijunka) 9
Outra ferramenta de controle é o GBO. O gráfico pode ser utilizado tanto 
para controlar e melhorar o balanceamento feito como para executar o ni-
velamento em si, uma vez que ele identifica todas as operações e os seus 
tempos previstos e realizados. Ele oferece um mapeamento da operação, 
identificando pontos que estejam críticos e que precisam ser solucionados 
para fazer o balanceamento. 
A partir do GBO, é possível identificar operações ociosas e operações 
sobrecarregadas e redistribuí-las de forma que a produção fique nivelada, 
reduzindo as perdas e, consequentemente, o custo. Ao mesmo tempo, au-
menta-se a eficiência das operações e se força a melhoria contínua (kaizen). 
Para fazer o GBO, são necessários:
 � o sequenciamento das operações;
 � o tempo takt (takt time);
 � os tempos de ciclo das operações.
Veja na Figura 3.
Figura 3. Exemplo de gráfico de balanceamento das operações.
Fonte: Tempo... (2017, documento on-line).
Balanceamento e nivelamento (heijunka)10
Segundo Tempo... (2017), o tempo de ciclo deve ficar entre 75% a 90% do 
takt time. Abaixo de 75%, há perda de eficiência, e acima de 90%, a empresa 
pode perder em tempo de resposta para mudanças inesperadas e pode haver 
uma parada de linha. Vemos na figura que o takt time é de 28,5. A etapa 2 
possui um tempo de ciclo maior que o takt, por isso, ela deve ser reavaliada 
e pode ser quebrada em duas, ou ser realizada com dois operadores, para 
que ela fique abaixo do takt. Já a etapa 4 possui um tempo bem menor, sendo 
necessário, nesse caso, verificar se a etapa pode ser combinada com alguma 
outra, a fim de evitar tempo ocioso na produção. Veja na Figura 4 um exemplo 
de GBO sem balanceamento e outro com balanceamento.
Figura 4. Comparativo de gráficos sem e com balanceamento de operações.
Fonte: Balanceamento... (2016, documento on-line).
Perceba, a partir da Figura 4, que, em vez de diferentes tempos de ciclo entre 
as etapas, com muito tempo ocioso em algumas delas, como as operações 3, 
5 e 8 no GBO à esquerda, elas foram agrupadas em células de trabalho, para 
que possam ter um resultado o mais próximo possível do takt time previsto.
A aplicação do heijunka pode se modificar a partir do sistema puxado 
da empresa, que pode ser dividido em três tipos. Leia mais sobre isso 
e as estratégias para cada um dos sistemas na obra Produção lean simplificada 
— um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do mundo, de 
Pascal Dennis (2008). 
Balanceamento e nivelamento (heijunka) 11
Problemas de heijunka
Existem diversos métodos para balancear a operação, que podem ser aplicados 
de formas diferentes pelas empresas. A seguir, você vai conhecer dois deles. 
O primeiro é apresentado por Slack et al. (2002) e descrito a seguir.
Suponha que uma empresa possui as seguintes necessidades de material 
no período de 20 dias:
 � Produto A: 1.920
 � Produto B: 1.200
 � Produto C: 960
Assumindo que o dia de trabalho dela é de 8 horas, o tempo de ciclo de 
cada produto é calculado usando a seguinte fórmula de tempo de ciclo (TC):
TC = Tempo de produção/ Quantidade de peças necessárias
 � Produto A = 20 x 8 x 60 / 1.920 = 5 minutos
 � Produto B = 20 x 8 x 60 / 1.200 = 8 minutos
 � Produto C = 20 x 8 x 60 / 960 = 10 minutos
Na sequência, encontra-se o mínimo múltiplo comum entre os tempos 5, 
8 e 10, que é 40. A produção precisará produzir, portanto:
 � 8 unidades de A a cada 40 minutos (40/5);
 � 5 unidades de B a cada 40 minutos (40/8);
 � 4 unidades de C a cada 40 minutos (40/10).
Qualquer sequência de produção que misture 8 unidades de A, 5 uni-
dades de B e 4 de C e seja repetida a cada 40 minutos vai gerar a produção 
necessária ao final dos 20 dias. O mix poderá ser realizado de várias formas 
diferentes, a partir dos tempos de setup e dos materiais disponíveis; por 
exemplo: BACABACABACABACAB.
Outro exemplo para calcular o balanceamento, dado por Martins e Laugeni 
(2005), é apresentado por meio do problema a seguir. Vamos considerar a linha 
de montagem da empresa X, cujos processos estão expressos na Figura 5.
Balanceamento e nivelamento (heijunka)12
Figura 5. Linha de montagem da empresa X — os tempos são em minutos 
por peça.
Fonte: Adaptada de Martins e Laugeni (2005).
A partir da Figura 5, percebemos que a empresa possui vários processos, e 
precisamos fazer o seu dimensionamento. Sabendo que desejamos produzir 
10 peças por hora, e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, vamos 
determinar:
1. o TC e o número teórico de operadores (N);
2. o número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles;
3. a eficiência do balanceamento (E).
Assim, temos:
TC = Tempo de produção/Quantidade de peças necessárias
TC = 45 / 10 = 4,5 minutos por peça
Para calcular N, precisaremos descobrir o Ti, que é o tempo da peça em 
cada operação. Analisando o diagrama, temos:
Ti = 3,0 + 3,5 + 1,0 + 1,7 + 3,0 + 2,8 + 2,5 = 17,5 minutos
Assim, N será:
N = Soma de Ti / TC = 17,5 / 4,5 = 3,89 operadores, teoricamente
Balanceamento e nivelamento (heijunka) 13
Para encontrar o NR, precisamos simular os operadores em cada posto, 
alocando o menor número possível em cada um deles, ou no limite, para um 
resultado igual ao TC. Uma das soluções pode ser encontrada no Quadro 4.
Quadro 4. Proposta de balanceamento com o número real de operadores
Posto 1 2 3 4 5 TC
Operações A B + C F + D G E
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 2,5 3,0 4,5 min
Ocupação (O) 66,7% 100,0% 100,0% 55,6% 66,7%
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 147).
Perceba que no tempo (T), o agrupamento das operações teve o cuidado 
de não ultrapassar o tempo de ciclo de 4,5 minutos. Portanto, temos, no 
máximo, cinco operadores:
 � um trabalhando no posto 1, realizando a operação A, produzindo 3 
peças por minuto;
 � um trabalhando no posto 2, realizando as operações B + C, levando 
4,5 minutos por peça;
 � um nas operações F e D, no posto 3, também com 4,5 minutos;
 � um para a operação G no posto 4, com ociosidade, já que trabalha com 
2,5 peças por minuto; e
 � um operador no posto 5, na atividade E, com 3 peças por minuto.
O percentual de ocupação (O) nos ajuda a identificar o grau de ociosidade 
do balanceamento. Nos postos 1 e 5, temos 66,7% de ocupação (3,0/4,5 min); 
nos postos 2 e 4, temos 100% de ocupação; e, no posto 4, temos 55,6% de 
ocupação. Utilizamos essas informações para calcular a eficiência do balan-
ceamento (E). Para calcular E, divide-se o número teórico de operadores (N) 
pelo número real (NR). Assim, temos:
E = N/NR = (3,89/5) * 100 = 77,8%
Balanceamento e nivelamento (heijunka)14
A partir desse exercício e analisando o balanceamento, teríamos um GBO 
conforme mostra a Figura 6.
Figura 6. Gráfico de balanceamento das operações da linha da empresa X, balanceadas.
Vimos, portanto, que a empresa X não consegue trabalhar produzindo 10 
peças por hora com somente 3,89 (4) operadores. Ela poderia trabalhar com 
quatro operadores se ela balanceasse as operações G e E, executadas por 
somente um operador. Seu resultado ficaria conforme o Quadro 5.
Quadro 5. Proposta de balanceamento com o número real de operadores
Posto 1 2 3 4 TC
Operações A B + C F + D G + E
Tempo 3,0 4,5 4,5 5,5 5,5 min
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 147).
Com essa alteração, o TC passaria a ser de 5,5 minutos por peça, tendo 10 
peças ao final de 55 minutos, 10 a mais do que o trabalho por hora do operador 
inicialmente previsto. A empresa poderia aumentar o tempo de trabalho do 
operador, reduzindo tempos de intervalo ou aumentando a carga horária com 
horas extras, por exemplo.
Balanceamento e nivelamento (heijunka) 15
Contudo, como estamos falando de processos lean, é possível fazermos al-
gumas considerações que podem melhorar o processo produtivo da empresa X. 
Olhando para o GBO da Figura 6, vemos que os postos 2 e 3 estão trabalhando 
com 100% da sua ocupação. É necessário melhorar esses processos, revisando 
suas atividades e buscando aprimorar o trabalho feito a partir do kaizen, o 
que resultariaem tempos de ciclo menores e otimizaria o trabalho dos postos 
e dos operadores.
Percebemos que o balanceamento trabalha com uma diversidade de con-
ceitos da administração da produção, a partir de uma filosofia lean, tentando 
sempre equalizar o processo produtivo e otimizá-lo, de forma que ele possa 
trabalhar de forma contínua, porém, com redução de estoques e melhor 
lead time ao consumidor final. Esses processos trarão menores custos para 
a empresa e certamente uma vantagem competitiva.
Referências
BALANCEAMENTO de linha e takt time. 1 vídeo (24 min). [S. l.: s. n.], 2016. Publicado pelo 
canal Alexandre Avila. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=gZjK2i-mrcA. 
Acesso em: 29 dez. 2020.
BALLÉ, M. et al. A estratégia lean: para criar vantagem competitiva, inovar e produzir 
com crescimento sustentável. Porto Alegre: Bookman, 2019.
DENNIS, P. Produção lean simplificada: um guia para entender o sistema de produção 
mais poderoso do mundo. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
INKARENA. Pensamentos. In: PINTEREST. [S. l.: s. n., 2020?]. Disponível em: https://www.
pinterest.ie/pin/549720698243231579/. Acesso em: 29 dez. 2020.
LIKER, J.; ROSS, K. O modelo Toyota de excelência em serviços: a transformação lean 
em organizações de serviço. Porto Alegre: Bookman, 2019.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2005.
SLACK, N. et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
TEMPO de ciclo. 1 vídeo (3 min). [S. l.: s. n.], 2017. Publicado pelo canal Renato Moura. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Kk6EUD1aOKs. Acesso em: 29 dez. 
2020.
Leituras recomendadas
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas lean thinking. 5. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 1998.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 17. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 1992.
Balanceamento e nivelamento (heijunka)16
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos 
testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os edito-
res declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
Balanceamento e nivelamento (heijunka) 17
PROCESSOS
CONSTRUTIVOS
Bianca Funk 
Weimer 
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
P963 Processos construtivos / André Luís Abitante ... [et al.] ; 
 [revisão técnica: Shanna Trichês Lucchesi]. – Porto
 Alegre : SAGAH, 2017.
 271 p. : il. ; 22,5 cm.
 ISBN 978-85-9502-224-9
 1. Engenharia civil. 2. Processos construtivos. 
CDU 624
Revisão técnica:
Shanna Trichês Lucchesi
Mestre em Engenharia de Produção 
Professora do curso de Engenharia Civil
Processos construtivos_Impressa.indd 2 06/10/2017 16:28:50
Construção enxuta 
(lean construction)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer as de� nições e os conceitos básicos do modelo de 
processo da construção enxuta (lean construction), bem como suas 
diferenças para o modelo de processo tradicional.
  Elencar os princípios para a gestão de processos da construção enxuta 
e o conceito de perdas nesse contexto.
  Identi� car as ferramentas aplicáveis ao planejamento e controle da 
produção na construção civil.
Introdução
Nos últimos tempos, ocorreram mudanças significativas na indústria 
da construção civil, principalmente no que diz respeito ao aumento da 
competitividade no ambiente empresarial, à elevação das exigências 
dos clientes e às reivindicações, por parte da mão de obra, de melhores 
condições de trabalho. Em virtude desses fatos, as empresas têm concen-
trado grandes esforços na área de gestão da produção com o intuito de 
aumentar a eficiência dos processos, reduzindo custos e conquistando 
o mercado com produtos mais inovadores pela aplicação de uma nova 
filosofia de produção: a construção enxuta (lean construction). 
Neste capítulo, você vai conhecer a construção enxuta, quais os seus 
conceitos básicos e os seus princípios e como essa filosofia gerencial 
contribui para a melhoria dos processos construtivos.
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Definições e conceitos básicos da construção 
enxuta (lean construction)
A construção enxuta (em inglês, lean construction) é o nome dado a uma 
fi losofi a que vem sendo aplicada nos processos da construção civil, tanto 
em nível de projeto e planejamento quanto em nível de execução de obras. 
O termo faz referência ao sistema de produção enxuta (lean production) e 
é um paradigma gerencial que passou a ser concebido a partir dos anos 1990 
com o intuito de adaptar alguns conceitos da área de Gestão da Produção 
ao setor de gestão de processos na construção civil. As ideias da produção 
enxuta surgiram nos anos 1950, no Japão, a partir de duas fi losofi as básicas:
  TQM (Total Quality Management)
  JIT (Just in Time)
O Sistema Toyota de Produção foi a sua aplicação mais destacada, por-
tanto seus conceitos e princípios básicos tiveram origem na própria indústria, 
especialmente na automotiva. A produção enxuta é baseada na ideia de que a 
redução do custo é alcançada pela eliminação dos desperdícios — qualquer 
processo que não agregue valor ao produto final.
Contudo, mais recentemente, a produção enxuta vem sendo disseminada 
para os demais setores de atividades econômicas. Com relação à indústria 
da construção civil, esse momento foi marcado pela publicação de Lauri 
Koskela, em 1992, com a posterior criação do IGLC (International Group 
for Lean Construction), que é o responsável pela difusão da nova filosofia 
em diversos países.
Para saber mais sobre a publicação precursora na disseminação da filosofia da produção 
enxuta no setor da construção civil, leia o trabalho “Application of the new production 
philosophy in the construction” (KOSKELA, 1992).
As diferenças entre a produção enxuta e a filosofia gerencial tradicional são, 
substancialmente, conceituais — sendo que a modificação mais importante é 
a introdução de uma maneira diferente de compreender um processo. 
Construção enxuta (lean construction)256
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Modelo de processo tradicional
O modelo que domina os processos na construção civil é chamado de modelo 
de conversão, pois defi ne a produção como um conjunto de ações denominadas 
atividades de conversão. Tais atividades transformam insumos (materiais, 
informações etc.) em produtos intermediários (estruturas, alvenaria, revesti-
mentos etc.) ou no produto fi nal (edifi cação). 
Um esquema para o modelo de processo tradicional (modelo de conversão) 
é mostrado na Figura 1, e suas principais características são apresentadas a 
seguir:
  Os processos de produção podem ser subdivididos em mais de um 
subprocesso; como exemplo, tem-se a execução da estrutura (viga, pilar), 
que é subdividida em execução de formas, colocação da armadura e 
concretagem.
  Os esforços para a minimização do custo total de um processo são 
focados, usualmente, em esforços de minimização do custo de cada 
um dos subprocessos envolvidos separadamente.
  O valor do produto de um subprocesso está vinculado apenas ao valor 
(custo) de seus insumos (materiais, equipamento, mão de obra etc.); 
por conseguinte, pode-se melhorar o valor de um produto por meio da 
utilização de mão de obra mais bem qualificada ou materiais melhores.
Figura 1. Modelo de processo tradicional (modelo de conversão).
Fonte: Isatto et al. (2000).
257Construção enxuta (lean construction)
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Modelo de processo da construção enxuta
O modelo de processo da construção enxuta admite que é por um fl uxo de 
materiais queum processo é fundamentado. As atividades que compõem 
esse processo, desde a matéria-prima até o produto fi nal (edifi cação), são de:
  Transporte
  Espera
  Processamento (conversão)
  Inspeção
Pelo fato de as atividades de transporte, espera e inspeção não agregarem 
valor ao produto final, elas são chamadas de atividades de fluxo. Alguns itens 
que são definidos em orçamentos e planos de obra possuem atividades de fluxo 
implícitas, e, caso elas não sejam evidenciadas nos modelos de processos (a 
exemplo do modelo de conversão), sua percepção fica dificultada, e a gestão 
da produção é prejudicada.
O modelo de processo tradicional apresenta apenas as atividades de conversão ou 
processamento, ou seja, atividades que agregam valor ao produto. 
Já no modelo de processo da construção enxuta, são apresentadas tanto atividades 
de processamento quanto atividades de fluxo (que não agregam valor ao produto).
A Figura 2 apresenta um esquema para o modelo de processo da construção 
enxuta contendo todas as atividades citadas.
Construção enxuta (lean construction)258
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Figura 2. Modelo de processo da construção enxuta.
Fonte: Adaptada Koskela (1992, p. 15).
Além das atividades de fluxo, há atividades de processamento que também 
não agregam valor ao produto. Quando as especificações de um dado produto 
não forem atendidas depois da realização de um processo, por exemplo, é 
preciso que seja feito o retrabalho, e isso quer dizer que as atividades de 
processamento que foram previamente realizadas não agregaram valor.
Nos processos da construção enxuta, a geração de valor é um aspecto muito 
importante. O conceito de “valor” está associado à satisfação do cliente, não 
estando ligado, diretamente, à execução de um processo. Portanto, apenas 
quando as atividades de processamento transformam matéria-prima em pro-
dutos demandados por clientes, diz-se que um processo gera valor.
O modelo de processo da construção enxuta da Figura 2 não só é aplicado 
para o caso de fluxo de processos de produção, em que o caráter é físico (fluxo 
de materiais), mas também em processos gerenciais, como planejamento e 
controle, projeto etc., em que o caráter é informativo (fluxo de informações). 
Além do fluxo de materiais, de informações e de montagem, o fluxo de trabalho 
demanda atenção especial no gerenciamento, pois ele representa o conjunto 
de atividades (trabalhos) realizadas no canteiro de obras pelas equipes ou 
máquinas.
É muito importante esclarecer que o modelo de processo tradicional (de 
conversão) é eficientemente aplicável em sistemas de produção simples, no 
qual o foco se dá em apenas um processo de conversão. Com o aumento da 
complexidade nos sistemas de produção, tal modelo tornou-se insuficiente 
para representá-los de modo apropriado, pois as atividades de fluxo tiveram 
sua parcela aumentada e necessitaram de maior atenção, tornando o modelo 
de processo da construção enxuta mais adequado. No entanto, os mercados 
mais competitivos fazem com que o nível de exigência dos clientes aumente, 
voltando o foco para a gestão dos processos (atividades de conversão).
259Construção enxuta (lean construction)
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Essa nova filosofia de produção, portanto, concebe os processos como 
sendo a interação entre as atividades de conversão e as atividades de fluxo, 
em que se deve aperfeiçoar as primeiras e minimizar (ou eliminar, quando 
possível) as de fluxo.
Construção enxuta: princípios para a gestão de 
processos
A construção enxuta apresenta uma série de princípios que interagem entre 
si para que seja realizada a gestão de processos e a consequente melhoria no 
sistema de produção. Os princípios apresentados aqui foram sintetizados com 
base no trabalho de Koskela (1992): 
  Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: é um dos 
princípios fundamentais, o qual infere que a eficiência de um processo 
é melhorada não só tornando as atividades de conversão mais eficazes, 
mas também eliminando as atividades de fluxo, já que não agregam 
valor ao produto final; como exemplo, tem-se a exclusão de atividades 
de transporte de materiais; deve-se tomar cuidado, pois há muitas 
atividades de fluxo que são extremamente necessárias à produção, 
como treinamento da mão de obra, inspeções de qualidade, medidas 
de segurança etc.
  Aumentar o valor do produto pela consideração das necessidades 
dos clientes: com base no conceito de que um processo gera valor, 
deve-se reconhecer, com precisão, quais são as necessidades dos clientes 
(internos e externos), pelo mapeamento do processo com a identifica-
ção sistemática de clientes e as suas exigências em cada etapa; como 
exemplo, tem-se a realização de pesquisas de mercado com potenciais 
compradores do empreendimento e, ainda, a solicitação de avaliações 
de clientes que já tiveram suas edificações entregues.
  Reduzir a variabilidade: a variabilidade nos processos produtivos pode 
estar ligada a: (a) processos anteriores, quando o estado atual depende 
dos estados precursores (p. ex., blocos com variações dimensionais); (b) 
o próprio processo, na sua execução (p. ex., duração variada de execu-
ção de determinada atividade); e (c) a demanda, com as pretensões dos 
clientes (p. ex., mudanças de projeto solicitada por clientes). Há duas 
convenientes razões para que se reduza a variabilidade: (1) um produto 
uniforme satisfaz mais o cliente, pois sua qualidade está ligada ao que 
Construção enxuta (lean construction)260
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foi previamente estabelecido; (2) o aumento da variabilidade irá acrescer 
o número de atividades que não agregam valor (atividades de fluxo) e o 
tempo de execução do serviço, pois fluxos de trabalho serão interrom-
pidos e não serão tolerados produtos fora das conformidades exigidas 
pelos clientes; como exemplo, tem-se a utilização de procedimentos 
padrões, com treinamento dos envolvidos, para a execução de instalações 
hidrossanitárias com o intuito de minimizar o surgimento de vazamentos.
  Reduzir o tempo de ciclo: fundamentada na filosofia Just in Time, o 
tempo de ciclo representa a soma das durações de todas as etapas da 
produção de um produto (transporte, espera, processamento e inspeção) 
e a sua redução força a eliminação de atividades de fluxo, além de 
contribuir para: entrega mais rápida ao cliente, facilitação da gestão 
dos processos, aumento do efeito de aprendizagem, mais precisão nas 
estimativas de futuras demandas e menor vulnerabilidade do sistema 
de produção a mudanças de demanda; como exemplo, tem-se a mais 
rápida identificação de possíveis erros que, assim que identificados 
nos primeiros lotes da execução de um empreendimento, podem ser 
corrigidos nos lotes subsequentes.
  Simplificar pela redução do número de passos ou partes: quanto 
maior for o número de partes em um processo, maior será a chance de 
existirem atividades que não agreguem valor ao produto, geralmente 
ligadas a tarefas auxiliares de preparação e conclusão de um processo; 
como exemplo, tem-se a utilização de estruturas pré-moldadas que, 
diferentemente das moldadas no local, não irão interromper a execução 
da alvenaria e não resultarão em atividades que não agregam valor.
  Aumentar a flexibilidade de saída: consiste em alterar as caracterís-
ticas dos produtos finais de um processo entregue aos clientes sem que 
haja a elevação significativa dos custos, mantendo-se a produtividade 
elevada; como exemplo, tem-se o adiamento da execução das divisó-
rias internas de gesso acartonado, flexibilizando o produto final sem 
comprometer a eficiência do sistema de produção.
  Aumentar a transparência do processo: com processos mais trans-
parentes, os erros ficam mais facilmente visíveis e identificáveis, e as 
informações se tornam mais disponíveis, o que facilita o trabalho e pode 
ser um meio de envolver a mão de obra na instauraçãode melhorias; 
como exemplo, tem-se a retirada de obstáculos visuais no canteiro 
(tapumes, divisórias), utilização de cartazes (sinalizadores e demarca-
dores) e também a exibição dos indicadores de desempenho (nível de 
produtividade, número de peças rejeitadas).
261Construção enxuta (lean construction)
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  Focar o controle no processo global: tem como propósito focar as 
melhorias nos processos (fluxo de materiais, montagem, informações) 
para, após, melhorar as operações (tarefas de pessoas e máquinas), já 
que a execução de uma obra é realizada em processos de produção 
fragmentados, devendo existir um responsável por realizar o controle 
do processo como um todo; como exemplo, tem-se a introdução da 
paletização por parte do fornecedor de blocos e, assim, a redução de 
custos com carregamento e descarregamento, entregas com hora mar-
cada, estoques etc., sendo bem mais vantajosa do que a paletização 
restrita apenas ao canteiro de obras.
  Introduzir a melhoria contínua no processo: componente principal 
das filosofias TQM e JIT, esforços de redução de perdas e aumento do 
valor agregado na gestão de processos precisam existir continuamente 
por trabalho em equipe e gestão participativa; como exemplo, tem-se 
a aplicação de ferramentas da qualidade pela equipe responsável pelos 
processos de suprimentos, formada por pessoas de vários setores (com-
pras, produção, planejamento e financeiro), a qual realiza o mapeamento 
do processo e coleta dados sobre os problemas, discutindo as causas e 
propondo correções.
  Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões: 
os processos mais complexos sofrem impactos maiores quando há 
melhorias de fluxo, que requerem investimentos baixos e são indicadas 
como prioritárias, ao contrário das melhorias nas conversões (processa-
mento), que são indicadas para quando há perdas relativas à tecnologia 
empregada, já que seus efeitos são imediatos; como exemplo, tem-se 
a execução de paredes de alvenaria com foco na eliminação de perdas 
nas atividades de fluxo (transporte, inspeção, estoque) para, então, se 
passar à melhoria nas conversões utilizando, em vez de blocos cerâmicos, 
divisórias leves ou painéis pré-moldados; volta-se, então, à melhoria 
nos fluxos, buscando, assim, a melhoria contínua.
  Fazer benchmarking: o benchmarking nada mais é do que a utilização 
de boas práticas de outras empresas, trazendo os aprendizados (externos) 
para dentro da própria empresa que, somados aos esforços de melhoria 
contínua (internos), tornam a empresa competitiva; como exemplo, 
tem-se o conhecimento do setor que controla as perdas de materiais de 
uma empresa, identificando suas boas práticas, bem como os fatores 
que levaram ao seu desempenho melhorado.
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Perdas na construção civil
Na construção civil, o conceito de perdas é motivo de divergências com relação 
ao seu signifi cado. A defi nição de que perdas são sinônimos de entulhos (resto 
de madeira, blocos, concreto, argamassa e outros materiais) nem sempre é 
apropriada. Quando se fala na crescente competição no âmbito da construção, 
essa defi nição passa a ser limitada.
Se as perdas fossem entendidas apenas como todo e qualquer material 
potencialmente sem valor, seria relativamente simples estimar o custo gerado 
pelas perdas em uma obra, bastando multiplicar a quantidade de material 
perdido pelo seu valor unitário. Isso resultaria em uma ideia errônea sobre 
o potencial de melhorias de uma obra, já que ficaria implícito que uma obra 
sem entulho é eficiente e não precisa de aperfeiçoamento.
Para a construção enxuta, o conceito de perdas tem um sentido bem mais 
amplo. Perdas estão associadas à agregação de valor, ao consumo de recursos 
de qualquer natureza (mão de obra, equipamentos, capital) acima da quantidade 
mínima necessária, não apenas ao consumo demasiado de materiais. Sendo o 
trabalho dividido em atividades que agregam valor e que não agregam (mas 
que são essenciais ao processo), diz-se que as perdas são as atividades que não 
agregam valor e que podem ser eliminadas do processo. Assume-se, assim, que 
há um nível de perdas que é admissível, podendo apenas ser eliminadas com 
mudanças importantes na empresa. Classificam-se, portanto, as perdas em:
  Perdas inevitáveis (naturais): representam o nível aceitável de perdas, 
verificado quando o investimento necessário à redução da perda é maior 
do que a economia que será gerada.
  Perdas evitáveis: representam as perdas que, quando ocorrem, geram 
custos maiores do que os custos para que sejam evitadas.
Planejamento e controle da produção: 
princípios e ferramentas
Muitos estudos vêm sendo realizados com a intenção de que os conceitos e 
princípios da construção enxuta sejam aplicados em empresas na construção 
civil. O planejamento e controle da produção é um meio potencial para que 
sejam implantadas as inovações acerca dessa fi losofi a, pois é nessa etapa que 
são tomadas as decisões que contribuem para a redução de atividades que não 
agregam valor aos processos produtivos. O planejamento e controle da produção 
263Construção enxuta (lean construction)
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(PCP), portanto, é uma das técnicas capazes de introduzir a construção enxuta 
em empresas construtoras.
Define-se planejamento como um processo gerencial no qual são estabele-
cidos os objetivos e os procedimentos básicos para atingi-los. O planejamento 
só será eficaz se, concomitantemente a ele, for realizado o controle, podendo-
-se afirmar, desse modo, que não há função controle sem planejamento e que 
o planejamento é ineficiente sem o controle. O conceito de planejamento e 
controle como processo é possível de ser assimilado pelo modelo proposto por 
Laufer e Tucker (1987), na Figura 3, que possui 5 etapas principais:
1. Preparação do processo de planejamento.
2. Coleta de informações.
3. Elaboração dos planos.
4. Difusão das informações.
5. Avaliação do processo de planejamento.
Figura 3. Modelo para o processo de planejamento e controle.
Fonte: Laufer e Tucker (1987).
Por serem complexos e possuírem variabilidade, os processos construtivos 
têm o PCP dividido em três níveis hierárquicos, e, para cada um deles, as 
etapas 2, 3 e 4 serão adaptadas. Os níveis hierárquicos de planejamento são: 
  Longo prazo: planejamento tático para etapa de produção inteira; definem-
-se, por exemplo: data de entrega da obra, conclusão das fundações etc.
  Médio prazo: planejamento tático móvel, que serve de elo entre o 
longo e o curto prazo, com seu horizonte de planejamento maior do 
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que a frequência do replanejamento, ou seja, planejam-se mensalmente 
decisões para até 3 meses seguintes.
  Curto prazo: planejamento para o dia a dia da obra, com a definição 
das atividades que serão realizadas, o momento da execução e os re-
cursos necessários.
Ferramentas para o controle da produção
Algumas das principais ferramentas utilizadas para o controle da produção na 
construção civil serão apresentadas resumidamente. É importante compreender 
que uma ferramenta, por si só, não irá gerar resultados caso não seja mane-
jada por uma pessoa habilitada e, caso for usada de modo inadequado, pode 
gerar resultados prejudiciais. Além disso, é necessário conhecer o propósito 
de cada ferramenta para que o seu uso seja adequado a cada tipo de situação 
e saber que muitas delas precisam ser usadas simultaneamente para que um 
determinado objetivo seja atingido.
De modo geral, as ferramentas podem pertencer a dois grandes grupos, 
de acordo com a sua aplicação:
  Avaliação e diagnóstico: de caráter descritivo, avaliam qualitativa e 
quantitativamente os tópicos da produção e dos processos (movimenta-
ção e armazenamento de materiais,segurança, sequência de atividades, 
fluxos de pessoas, materiais etc.) e descrevem o contexto dos processos, 
identificando problemas mais evidentes e as causas prováveis de obs-
táculos com relação à eficiência e à eficácia da produção.
  Acompanhamento da produção: de uso periódico (em intervalos pre-
definidos), possibilitam avaliar o desempenho ao longo do tempo pela 
comparação entre ações e resultados, com identificação de problemas; 
basicamente, avaliam a eficiência e a eficácia da produção.
A eficiência mede a relação entre o valor do produto e o custo dos recursos utilizados 
para gerá-lo (p. ex., área construída/quantidade de homens-hora gastos).
A eficácia está relacionada ao atendimento das metas que foram estabelecidas 
e é apresentada, comumente, em forma de sequência de tarefas e de prazos das 
etapas da obra.
265Construção enxuta (lean construction)
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Para cada um desses grupos são apresentadas algumas ferramentas para a 
melhoria dos processos produtivos. As ferramentas de análise e diagnóstico 
da produção são:
  Diagrama de processo: é o registro de como os processos são realiza-
dos, permitindo sua visualização e análise, a avaliação da relação entre 
as atividades de fluxo e o total de atividades do processo e também a 
quantificação do tempo, distância e número de pessoas envolvidas no 
processo; a Figura 4 apresenta um exemplo de diagrama de processo 
para a alvenaria.
Figura 4. Exemplo de diagrama de processo para a alvenaria.
Fonte: Isatto et al. (2000).
  Mapofluxograma: representa as atividades de um processo sobre 
plantas ou croquis, permitindo uma visualização espacial do mesmo, 
sendo apropriado para estudos de layout; a Figura 5 mostra um exemplo 
de mapofluxograma para uma central de formas em que é possível 
visualizar os fluxos de materiais e os seus cruzamentos (a simbologia 
utilizada é a mesma para o diagrama de processo).
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Figura 5. Exemplo de mapofluxograma para uma central de formas.
Fonte: Isatto et al. (2000).
  Listas de verificação: possibilitam uma avaliação qualitativa imediata 
acerca dos processos, os quais podem ser verificados pela marcação de 
uma das 3 colunas existentes (“sim”, “não” e “não se aplica”) ao lado 
de cada um dos itens que envolve o processo em questão.
  Registro de imagens do processo: feito por imagens ou vídeos, permite 
uma avaliação qualitativa dos processos, com a possível identificação 
de problemas e/ou soluções, complementando as demais ferramentas.
As ferramentas de acompanhamento da produção são:
  Cartão de produção: mede a produção dos operários ou da equipe 
em um determinado tempo, possibilitando o cálculo da produtividade 
da mão de obra; como forma de avaliação do progresso físico da obra, 
pode ser feito de duas maneiras: controle por período (registra a quan-
tidade semanal de revestimento de argamassa produzido, por exemplo) 
e controle por evento (registra o tempo necessário para a montagem de 
formas de concreto armado de um pavimento, por exemplo).
  Controle de consumo de materiais: aumenta a transparência dos 
processos e disponibiliza informações para que se promova a redução 
de perdas na produção; para cada material, deve haver um registro que 
controle os estoques no início e no fim de cada etapa, as transferências 
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ocorridas (entrada ou saída de materiais da obra) e os desvios para 
utilização em outros processos; com o consumo de materiais, é possível 
calcular a eficiência do uso desses recursos.
  Last planner: de caráter operacional, tem como propósito formalizar os 
planejamentos de curto prazo por uma planilha que contém os seguintes 
elementos em cada coluna: o que e onde (quais os serviços e os locais), 
quem (as equipes responsáveis pela execução), quando (os dias da 
semana em que cada tarefa será realizada), avaliação da eficácia (se as 
tarefas foram concluídas ou não) e a razão (causa do não cumprimento 
da tarefa); o foco do last planner está na eficácia do projeto, não na 
eficiência, como nas outras ferramentas, por isso sua ênfase está na 
execução da obra dentro dos prazos, não na otimização dos recursos.
1. Dentre as alternativas, qual delas 
apresenta a afirmativa correta 
para o porquê de o modelo de 
processo da construção enxuta, em 
comparação ao modelo tradicional, 
ser mais apropriado para a 
representação de processos. 
a) O modelo da construção enxuta 
contém apenas as atividades 
de conversão/processamento, 
por isso se torna mais simples 
e objetivo de se usar.
b) Além das atividades de 
conversão, o modelo da 
construção enxuta apresenta 
também as atividades de fluxo, 
o que facilita a transparência 
dos processos e permite que 
elas sejam minimizadas.
c) É possível melhorar o valor 
de um produto apenas com 
a melhora dos materiais e da 
mão de obra envolvida no 
processo, não sendo necessária 
a representação das atividades 
que não agregam valor ao 
produto (atividades de fluxo).
d) Por poder ser subdividida em 
mais processos, os modelos da 
construção enxuta permitem 
que os custos de cada um dos 
subprocessos sejam diminuídos, 
o que é mais eficiente do que 
avaliar o processo como um todo.
e) As atividades de conversão 
e as atividades de fluxo são 
representadas separadamente 
no modelo de processo da 
Construção Enxuta, pois a 
interação entre elas torna 
os processos ineficientes.
2. A gestão de processos sob a visão da 
construção enxuta apresenta alguns 
princípios que melhoram o sistema 
de produção se levados em conta. 
Todas as alternativas apresentam 
tais princípios, exceto: 
a) Fazer benchmarking, aumentar 
a transparência do processo, 
reduzir a variabilidade.
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b) Reduzir as atividades que não 
agregam valor, a variabilidade 
e o tempo de ciclo.
c) Introduzir a melhoria 
contínua, aumentar a 
transparência do processo 
e a flexibilidade de saída.
d) Focar o controle no processo 
global, reduzir número de 
passos/partes, aumentar 
as atividades de fluxo.
e) Aumentar o valor do produto 
de acordo com as necessidades 
do cliente, equilibrar melhorias 
nos fluxos e nas conversões.
3. Com relação às perdas na construção 
civil, é possível classificá-las em dois 
tipos: perdas _______, consideradas 
admissíveis, e perdas _______, que 
geram custos ________ do que os 
custos de prevenção. As palavras que 
preenchem corretamente as lacunas 
são, respectivamente: 
a) inevitáveis; evitáveis; menores
b) evitáveis; naturais; maiores
c) naturais; inevitáveis; menores
d) evitáveis; inevitáveis; maiores
e) naturais; evitáveis; maiores
4. Os princípios da construção enxuta 
são adequados para o planejamento 
e controle da produção, pois é 
nessa fase que é tomada a maioria 
das decisões que podem reduzir as 
atividades que não agregam valor 
aos processos. Sobre o planejamento 
e o controle, a afirmativa que melhor 
define a relação entre eles é: 
a) Um não pode existir sem o outro.
b) A função controle existe 
sem o planejamento.
c) O planejamento será eficaz 
quando o controle for 
realizado concomitantemente 
a ele.
d) O controle é um processo 
gerencial no qual se 
estabelece o planejamento.
e) O planejamento é eficiente 
sem o controle.
5. Sobre a ferramenta de 
acompanhamento da 
produção last planner, é 
correto afirmar que: 
a) Permite a visualização 
espacial de um processo pela 
representação das atividades 
sobre croquis e plantas da obra.
b) Torna viável a avaliação 
qualitativa dos processos 
por meio da marcação de 
colunas com “sim”, “não” e 
“não se aplica” ao lado dos 
itens referentes a eles.
c) É representado por uma planilha 
com uma série de elementos 
(o que, onde, quem quando 
etc.) acerca de uma tarefa 
programada,cujo foco está 
na eficácia do planejamento 
e controle da produção.
d) Registra a forma que os 
processos são realizados e 
permite sua visualização e 
análise, sendo possível avaliar 
a importante relação entre as 
atividades de fluxo e o total de 
atividades de um processo.
e) Promove a redução de perdas 
na produção pelo aumento da 
transparência dos processos 
e contém os registros que 
controlam os estoques de 
materiais e os desvios para a 
utilização em outros processos.
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ISATTO, E. L. et al. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas 
na construção civil. Porto Alegre: SEBRAE/RS, 2000.
KOSKELA, L. Application of the new production philosophy to construction. Stanford: 
Stanford University, 1992. Disponível em: <https://cife.stanford.edu/sites/default/
files/TR072.pdf>. Acesso em: 19 set. 2017.
LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction planning really doing its job? A critical 
examination of focus, role and process. Construction Management and Economics, 
London, v. 5, n. 3, p. 243-266, maio 1987.
Leituras recomendadas
PÁDUA, R. C. Implementação de práticas de Lean Construction em uma obra residencial 
em Goiânia: estudo de caso. 2014. 61 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação 
em Engenharia Civil) – Escola de Engenharia Civil, Universidade Federal de Goiás, 
Goiânia, 2014.
PERETTI, L. C. et al. Aplicação dos princípios da construção enxuta em construtoras 
verticais: estudo de casos múltiplos na região metropolitana de São Paulo. In: EN-
CONTRO NACIONAL ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA 
EM ADMINISTRAÇÃO, 37. 2013, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2013. 
Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GOL681.
pdf>. Acesso em: 27 ago. 2017.
Construção enxuta (lean construction)270
Processos construtivos_U4_C18.indd 270 06/10/2017 14:54:42
https://cife.stanford.edu/sites/default/
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_GOL681.
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esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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