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Recursos Humanos

Colégio Objetivo

Um banco nacional iniciou um projeto de transformação digital para implantar novos sistemas de atendimento on-line. O RH foi envolvido desde o início, pois era necessário capacitar colaboradores em competências digitais. O cronograma previa fases como: diagnóstico das necessidades, escolha do fornecedor de tecnologia, treinamentos, implantação piloto e expansão para todas as agências. Para acompanhar o progresso, a equipe de RH sugeriu uma ferramenta visual que mostrasse as etapas distribuídas ao longo do tempo, permitindo identificar a duração de cada atividade, as dependências entre elas e possíveis atrasos no processo. A ferramenta também seria útil para comunicação com gestores de diferentes áreas, garantindo alinhamento na execução.
A ferramenta escolhida foi:
A Matriz SWOT.
B Balanced Scorecard.
C Diagrama de Gantt.
D Matriz BCG.

há 2 meses

há 2 meses

Fundamentos de Gestao

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Respostas

Ed

há 2 meses

Para identificar a ferramenta visual que melhor se encaixa na descrição do projeto de transformação digital do banco, vamos analisar as opções: A) Matriz SWOT - É uma ferramenta de análise que avalia forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, mas não é uma ferramenta de acompanhamento de cronograma. B) Balanced Scorecard - É uma ferramenta de gestão que mede o desempenho organizacional em várias perspectivas, mas também não é uma ferramenta de cronograma. C) Diagrama de Gantt - É uma ferramenta visual que representa o cronograma de um projeto, mostrando as etapas, a duração de cada atividade, as dependências entre elas e permitindo identificar atrasos. É ideal para comunicação e alinhamento entre equipes. D) Matriz BCG - É uma ferramenta de análise de portfólio que classifica produtos ou unidades de negócio, mas não serve para acompanhamento de cronograma. Diante da análise, a ferramenta escolhida que atende a todas as necessidades descritas no projeto é: C) Diagrama de Gantt.

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Uma rede hospitalar estabeleceu como meta estratégica ampliar sua atuação em saúde preventiva. O desafio era capacitar médicos e enfermeiros para oferecer novos serviços voltados à promoção da qualidade de vida. Para apoiar esse objetivo, o setor de RH desenvolveu um plano de médio prazo: mapeou competências necessárias, definiu programas de capacitação e organizou parcerias com instituições de ensino. Além disso, planejou indicadores para monitorar o progresso da equipe na adaptação ao novo modelo.
O planejamento do setor de RH corresponde a qual nível?
A Tático.
B Estratégico.
C Operacional.
D Financeiro.

Uma empresa de consultoria em Recursos Humanos foi contratada para apoiar um processo de expansão em uma rede de supermercados. O primeiro desafio identificado pelo RH foi a ausência de objetivos claros para orientar a abertura de novas unidades. Sem metas definidas, os gestores locais estavam confusos sobre a quantidade de profissionais a serem contratados, os prazos de treinamento e os indicadores de desempenho a serem atingidos. A diretoria então solicitou ao RH a elaboração de um plano estruturado, que incluísse análise do ambiente, definição de metas e estratégias para alinhar os recursos humanos às novas demandas. Esse plano serviria de guia para orientar todas as fases seguintes da gestão, garantindo que cada decisão fosse tomada com base em critérios claros e previamente estabelecidos.
Nesse contexto, a função administrativa em destaque é...
A Planejamento, pois define objetivos, metas e estratégias.
B Organização, pois distribui tarefas e responsabilidades.
C Controle, pois monitora o alcance dos resultados.
D Liderança, pois mobiliza a equipe para engajamento.

Uma startup de software, conhecida no mercado por se apresentar como uma empresa inovadora, começou a enfrentar dificuldades para reter seus melhores talentos. Nos processos seletivos, a área de RH destacava valores como criatividade e liberdade para testar novas ideias. Entretanto, ao ingressarem, os colaboradores percebiam que a realidade era diferente: gestores puniam erros, evitavam assumir riscos e exigiam estrito cumprimento de regras. Esse desalinhamento entre o discurso institucional e a prática cotidiana gerou frustração, insegurança e queda no engajamento. Diversos funcionários talentosos pediram desligamento, afirmando que a empresa “vendia um valor que não praticava”. O clima organizacional ficou comprometido, e o RH passou a ser pressionado a encontrar soluções para reduzir a rotatividade e recuperar a confiança dos profissionais.
Nesse contexto, a atuação mais adequada do RH é:
A Apoiar práticas que reforcem os valores declarados, alinhando discurso e comportamento.
B Aumentar a cobrança de metas rígidas para compensar a falta de inovação.
C Aceitar que cada gestor conduza sua equipe de forma independente.
D Alterar os valores da empresa, substituindo inovação por disciplina.

Uma indústria química desenvolveu um plano estratégico ambicioso para expandir sua atuação internacional, prevendo abertura de filiais em três países nos próximos cinco anos. A análise inicial considerou os recursos internos, o potencial de mercado e parcerias locais. No entanto, durante a execução, crises econômicas inesperadas e mudanças regulatórias internacionais alteraram completamente o cenário. Países que antes ofereciam incentivos fiscais endureceram suas regras, e o custo logístico aumentou em razão da instabilidade cambial. Além disso, colaboradores expatriados relataram insegurança quanto à permanência em suas funções. O RH foi diretamente impactado, tendo de lidar com o estresse dos funcionários e com ajustes emergenciais nos contratos de trabalho. Embora o planejamento tivesse sido bem elaborado, a empresa percebeu que não havia considerado a necessidade de maior flexibilidade diante de cenários altamente incertos.
Esse desafio corresponde principalmente a:
A Resistência cultural dos funcionários.
B Comunicação ineficaz entre setores.
C Volatilidade do mercado e incertezas externas.
D Falta de análise interna de recursos.

Uma indústria de médio porte do setor metalúrgico vinha registrando altos índices de estresse e absenteísmo entre os colaboradores da produção. O RH recebeu a tarefa de propor um programa de bem-estar organizacional. Para isso, o gestor de RH iniciou um processo estruturado: coletou dados de faltas médicas, aplicou questionários de clima, promoveu rodas de conversa com funcionários e buscou informações junto a sindicatos sobre boas práticas no setor. Em seguida, a equipe levantou diferentes alternativas de ação, como ginástica laboral, apoio psicológico e flexibilização de horários. Cada opção foi analisada em termos de custos, benefícios e riscos. Após essa avaliação, a escolha recaiu sobre a contratação de uma empresa especializada em saúde ocupacional, que poderia oferecer serviços integrados. O plano foi então implementado em caráter piloto em uma das unidades.
Esse caso ilustra:
A Processo decisório estruturado, baseado em etapas de coleta, avaliação e escolha.
B Processo intuitivo, fundamentado em percepções pessoais.
C Decisão descentralizada, delegada ao grupo.
D Decisão informal, sem uso de dados.

Uma empresa do setor de saúde suplementar, com atuação em várias capitais do país, vem enfrentando forte pressão competitiva. Novas operadoras digitais oferecem planos mais baratos e ágeis, conquistando rapidamente espaço no mercado. A diretoria percebeu que simplesmente cortar custos ou aumentar metas de vendas não seria suficiente para garantir sustentabilidade. O desafio era maior: era preciso alinhar o posicionamento da organização ao novo cenário competitivo, considerando valores internos como atendimento humanizado, qualidade no serviço e confiança dos clientes. O setor de RH foi chamado para participar, já que teria de repensar práticas de capacitação, engajamento e reconhecimento dos colaboradores, essenciais para reforçar os diferenciais culturais da empresa. No entanto, durante as reuniões, parte da liderança confundia gestão estratégica com planejamento estratégico, tratando-os como sinônimos.
Nesse contexto, a compreensão correta é que:
A Gestão estratégica refere-se às rotinas do dia a dia, enquanto o planejamento lida com decisões de longo prazo.
B O planejamento estratégico substitui a gestão estratégica, já que ambos têm o mesmo objetivo.
C A gestão estratégica é mais ampla, pois define posicionamentos e objetivos, enquanto o planejamento estratégico operacionaliza esses objetivos em metas.
D Gestão estratégica e planejamento estratégico são sinônimos, usados de forma intercambiável nas empresas.

Uma empresa de logística nacional, com filiais em cinco estados, vinha enfrentando sérios problemas de clima organizacional. O índice de absenteísmo aumentou, a produtividade caiu e surgiram conflitos constantes entre supervisores e equipes operacionais. Ao analisar a situação, o setor de RH percebeu que vários fatores estavam contribuindo para o cenário negativo: inexistência de programas de treinamento, falhas de comunicação interna e ausência de mecanismos de reconhecimento dos colaboradores. Além disso, a empresa não possuía políticas claras de desenvolvimento profissional, o que fazia com que muitos funcionários sentissem que não havia perspectivas de crescimento. A diretoria estava preocupada, pois o descontentamento já afetava a qualidade dos serviços e a imagem da marca junto aos clientes. A responsabilidade de liderar um plano de ação recaiu sobre o RH, que deveria atuar de forma estratégica para reverter o quadro.
A área funcional que deve liderar as mudanças nesse caso é:
A Recursos Humanos.
B Marketing.
C Finanças.
D Operações.

Uma indústria de alimentos que emprega mais de 200 colaboradores em diferentes turnos vem enfrentando dificuldades em reter jovens aprendizes. Apesar de oferecer salários compatíveis com o mercado e benefícios básicos, o índice de rotatividade nessa faixa etária é muito alto. Ao investigar, o setor de RH descobriu que a empresa tinha regulamentos formais bem definidos (código de conduta, manual de procedimentos e normas de segurança), mas não valorizava elementos simbólicos ou práticos que pudessem reforçar o sentimento de pertencimento. Não havia programas de integração, rituais de reconhecimento de conquistas ou ações de valorização cultural. Muitos dos novos colaboradores relataram que se sentiam “mais um número” dentro da organização, o que gerava desmotivação e, consequentemente, pedidos de desligamento. O clima interno estava prejudicado e a imagem da empresa entre os jovens profissionais se tornou negativa.
Nesse cenário, a prioridade para o RH deve ser:
A Reforçar as normas disciplinares para aumentar o controle dos aprendizes.
B Fortalecer os elementos intangíveis da cultura, como rituais e símbolos de reconhecimento.
C Reforçar a comunicação de regulamentos formais, garantindo adesão.
D Substituir aprendizes por profissionais mais experientes e estáveis.

Uma rede varejista com mais de 40 lojas espalhadas pelo país começou a atrasar pagamentos de salários e benefícios por falhas de controle no fluxo de caixa. O RH percebeu que esses atrasos estavam desmotivando os colaboradores, aumentando a taxa de afastamentos médicos e alimentando um clima de desconfiança em relação à gestão. Muitos funcionários relataram que estavam considerando sair da empresa, pois não se sentiam seguros em permanecer onde não havia garantias de estabilidade. O problema se agravou a ponto de gerar reclamações trabalhistas. A diretoria, ciente do impacto humano e jurídico, determinou que o RH e outro setor-chave trabalhassem juntos para encontrar uma solução rápida que devolvesse confiança aos colaboradores e garantisse a continuidade das operações.
A área funcional que deve atuar em parceria com o RH para garantir estabilidade é:
A Tecnologia da Informação.
B Finanças.
C Marketing.
D Operações.