Vista previa del material en texto
MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY1 Síguenos en Facebook como Ingenieros Lean en el siguiente enlace: https://www.facebook.com/Ingenieros-Lean-107102147649951 Somos la mejor comunidad virtual, donde puedes encontrar y disfrutar del material más novedoso aplicado a la ingeniería y la industria. https://www.facebook.com/Ingenieros-Lean-107102147649951 MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY2 TecnoQuality, Mejora continua, Primera edición / Autores: Lombana Del Rio Judith, Díaz Guevara César, Camargo César, Arrieta Quintana Sylvia Helena, De La Parra Molina Cristina Isabel, Reyes Bohórquez Andrés Benjamén, Anaya Sampayo Luis Alfonso, Barrios Campo Vernon, García Urrego Alexis, Lara Terán Reynaldo, Mendoza Mendoza Aura/ Sello Editorial Tecnólogico Comfenalco, Cartagena de Indias - Colombia, 2016. 40 p.; 21,59 x 27,94 cm Diciembre 21 de 2016 ISBN: 978-958-59656-5-2 1. Calidad 2. Mejora Continua 3. Herramientas de calidad Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco Cartagena Rector Mauricio Ricardo Ruiz Vicerrector Académico Alejandro Dáger Otero Director de Investigación, Innovación y Proyección Social Raynel Mendoza Garrido Decano de Facultad de Ingeniería Ramiro Barragán Director Programa Tecnología en Control de Calidad Alejandro Mejía Dáger TecnoQuality, Mejora continua, 1ª. Ed. © Judith Lombana Del Río et al., 2016 Editorial Tecnológico Comfenalco Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco Sede A: Barrio España Cr 44D Nº 30A - 91 Teléfonos: (57) (5) 6723700 Cartagena de Indias D. T. y C., Colombia www.tecnologicocomfenalco.edu.co Diseño y diagramación Alpha Editores Bosque, Tv. 51 # 20-109 Tels.: 57-5 672 2518 E-mail: comercial@alpha.co www.alpha.co Cartagena de Indias, Bolívar, Colombia ISBN: 978-958-59656-5-2 Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial Por cualquier medio sin permiso del editor. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY3 MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY4 MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY5 Editorial Apreciado lector: Bienvenido a su exploración, conquista, colonización y culturización de la calidad. La Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco desde el segundo semestre del año 1984, viene incentivando y cultivando en los cartageneros una nueva forma de hacer las tareas, de fabricar y comercializar productos u ofrecer y prestar excelente servicios. Y es por eso que se apostó desde el inicio de esta institución universitaria, a la creación del programa de Tecnología en Control de Calidad. La Tecnología en Control de Calidad de la Fundación Universitara Tecnológico Comfenalco se convirtió en el primer programa académico en Cartagena en ofrecer un perfil profesional que respondiera a las necesidades de los empresarios, principalmente, para el sector industrial de Mamonal. Para esa fecha (1984), dicha zona ya se había posicionado a nivel de la región caribe y en el contexto nacional, como un centro y polo de desarrollo de toda la cadena petroquímica-plástica y sus derivados. Los tecnólogos en Control de Calidad se han caracterizado por su capacidad para identificar problemas y anomalías, diseñar estrategias e implementar herramientas que permitan brindar soluciones viables y factibles a organizaciones de diferentes sectores como el petroquímico- plástico, logístico y portuario, construcción, turismo, alimentos, salud y servicios. La dinámica de la economía nacional e internacional; los tratados de libre comercio con la Unión Europea, Estados Unidos y Asia; los bloques económicos y políticos como la Alianza del Pacífico que ha constituido Colombia con México, Perú y Chile; la ampliación del canal de Panamá; la firma de un posible acuerdo de paz con la guerrilla más antigua del continente y las tecnologías de la información y las comunicaciones han hecho que los clientes y demás partes interesadas o grupos sociales objetivos de las organizaciones sean mucho más exigentes sobre el cumplimiento de las especificaciones técnicas y además, que deseen estar mejor informados sobre los productos o servicios a adquirir. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY6 Para dar respuesta a todos estos cambios que se han dado en tan corto tiempo, la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco propone formar personas integrales, con capacidad investigativa, innovadora y emprendedora a través de su modelo pedagógico vanguardista, contextualizado e interdisciplinario. La institución se plantea seguir construyendo a lo largo de su vida académica, puentes que se traduzcan en relaciones armónicas, estables y duraderas con gremios, asociaciones e instituciones que promuevan el crecimiento económico sostenido y la generación de más y mejores empleos. Dentro de este grupo de aliados de la educación de los tecnólogos en Control de Calidad, se encuentran la Asociación Nacional de Industriales (Andi), la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), la Cámara Colombiana de la Construcción (Camacol), la Corporación Turismo de Cartagena de Indias (Corpoturismo), la Corporación Calidad y el Instituto Colombialo de Normas Técnicas y Certificación (Icontec). Si los mercados son dinámicos, así mismo es el acelerado desarrollo tecnológico de nuestras empresas. Esto, a su vez, se traduce en nuevos procesos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos equipos, nuevos riesgos y en nuevas necesidades de formación y entrenamiento de los trabajadores que no da espera y que requiere que las universidades respondan de inmediato a todos estos requerimientos, porque hay varias premisas que aunque sencillas, son vitales para la competitividad y sostenibilidad del negocio, como son: La planta no puede parar la producción, porque no hay operarios en Cartagena; no se puede suspender el proceso hasta que se entrene a todo el personal; no se puede frenar el progreso, el desarrollo, la generación de riqueza para la empresa, porque en el momento no hay personal formado, capacitado y entrenado en la nueva tecnología. Por ningún motivo las anteriores sugestiones se pueden materializar y es allí donde la Tecnología en Control de Calidad focaliza todos sus esfuerzos y recursos: formar tecnólogos que estén preparados y entrenados en herramientas y metodologías de vanguardia que les permitan dar soluciones oportunas, eficientes y eficaces a los empresarios. Para poder formar Tecnólogos con base en las últimas tendencias y necesidades de los mercados, la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco ha realizado alianzas con varias instituciones a nivel internacional; por ejemplo, con el Suny Broome Community College, de New York, que en el año 2013, albergó a cinco (5) estudiantes de Tecnología en Control de Calidad y en el año 2014, a diez (10) docentes para que participaran en el Seminario Internacional de Calidad ASQ Body of Knowledge, en preparación para certificación Quality Improvement Associate. Además, en el año 2015, nueve (9) docentes viajaron a Santiago de Chile a realizar el curso de El Impacto de la Gestión de la Confiabilidad y el Riesgo en los Activos Físicos, en la Universidad Santiago de Chile (Usach). MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY7 Todos estos intercambios de conocimientos, experiencias, vivencias, reconocimientos e identificaciones de buenas prácticas de gestión han contribuido sin lugar a dudas a cambiar y actualizar no solo los planes de formación, ni los currículos, ni los perfiles profesionales, sino también a ampliar los campos ocupacionales de los tecnólogos en Control de Calidad, que actualmente, se pueden desempeñar como gerentes, jefes, coordinadores, asesores, auditores, analistas y auxiliares de calidad y sostenibilidad en organizaciones de diferentes sectores económicos. Alejandro Mejía Dáger Ingeniero Industrial Maestría en Sistemas Integrados de Gestión Especialización en Gerencia de la Producción y la Calidad Especialización en Salud Ocupacional Auditor de Sistemas Integrados de Gestión Evaluador del Premio Nacional a la Excelencia e Innovación en la Gestión MEJORACONTINUA TECNOQUALITY8 MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY9 Introducción La mejora continua de la calidad es un enfoque de gestión para el perfeccionamiento y el mantenimiento de esta. Revisa internamente y relativamente constante las posibles causas de los defectos de calidad, seguido de acciones encaminadas a evitar una disminución de esta o la corrección de fallas en una etapa temprana (ASQ, 2015). Basados en estos conceptos y con el fin de generar la apropiación y divulgación del conocimiento, se diseña TecnoQuality- Mejora continua, a partir de los artículos escritos por los estudiantes, docentes, egresados y profesionales del área, donde se muestran alternativas de aplicación a los conceptos emitidos en un contexto empresarial real. Desde el punto de vista del docente, se realiza un recorrido por los principales exponentes mundiales de la calidad, donde se recuerdan sus valiosos aportes y se lleva a cabo una síntesis de las herramientas y conceptos más usados para la solución de problemas. El autor sugiere la incorporación de estos elementos para el aumento de la productividad empresarial y que el ejercicio sobrepase los límites de la teoría, que se enfoque en la práctica. El egresado narra cómo desde su experiencia personal, la aplicación de las herramientas le ayudaron en la toma de decisiones, para así, convertirse en un referente hoy por hoy, para los jóvenes estudiantes que ven en los sistemas de gestión, la alternativa para garantizar competitividad empresarial. Además, señala cómo la American Society for Quality (ASQ) abrió su espectro laboral y personal mostrando muchas más bondades del significado de la noción mejora continua. El invitado, auditor de calidad certificado por la ASQ, lleva a cabo una reflexión desde su experiencia de cómo se rompe el paradigma de la calidad y le da un enfoque empresarial significativo a la aplicación del concepto. Hace un llamado a las nuevas generaciones a mantener la ética profesional y a actuar sobre preceptos y principios que identifican el perfil de quien se deja contagiar por la calidad. Desde el punto de vista de los estudiantes, los artículos muestran la aplicación en un contexto real de herramientas de mejoramiento como el QFD y DMAIC, donde se resume cómo la MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY10 aplicación metodológica de estas herramientas puede llegar a impactar positivamente en los procesos no solo de las empresas productoras, sino de las empresas de servicios. Esta recopilación de artículos nos da un preámbulo para la aplicación de la mejora en cualquier tipo de empresa, analizado desde la perspectiva de expertos conocedores, quienes han vivido exitosas experiencias que hoy difunden con el fin de motivar su uso y apropiación. Según Joseph Juran, la mejora significa la creación organizada de un cambio beneficioso, la consecución de niveles sin precedentes de rendimiento. Un sinónimo de avance. Jasmín Herrera de la Barrera Administradora de Empresas Especialista en Gerencia de la Calidad Certified Quality Improvement Associate (CQIA) MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY11 DOCENTE Filosofías de calidad Judith Lombana Del Río Magíster en Gerencia de Programas Sanitarios en Inocuidad de Alimentos Especialista en Gerencia de la Calidad Certified Quality Improvement Associate (CQIA) Química farmacéutico Una filosofía de calidad se define como «un sistema de fundamentos o principios de motivación que forman la base para la acción o convicción». (ASQ,2015) Una filosofía de calidad debe reflejar los valores, principios, actitudes y creencias de una organización. La filosofía debe centrarse en la mejora de la organización con base en su potencial. Los principios para la gestión de la calidad moderna han evolucionado. En ello, han contribuido los desarrollos de teorías y filosofías del grupo de expertos que con el tiempo, se convirtieron en los gúrus de la calidad. A partir de esos desarrollos, cada organización ha creado su propia filosofía de la calidad. Cronológicamente, los aportes de cada uno de estos gúrus inició con Walter A. Shewhart, quien introdujo por primera vez el método científico para la mejora de los procesos. Dicho método es descrito en tres pasos: la especificación, la producción y la inspección de la producción; estos conllevan a un proceso dinámico de adquisición de conocimientos. Shewhart representó gráficamente lo anterior como un círculo y así, transmitió la importancia de la mejora continua. Luego, la idea inicial de él fue modificada por Deming. Las enseñanzas de William Edwards Deming reflejan un componente estadístico fuerte, se centran en la variabilidad y la comprensión de las diferencias entre las causas especiales y las comunes. Además de lo anterior, a partir de las modificaciones realizadas sobre lo formulado por Shewhart, trabaja sobre un enfoque sistemático para la resolución de problemas, el cual toma el nombre de ciclo de deming o ciclo PDCA. Ello sirvió de base para que se involucraran activamente los altos directivos de las organizaciones en programas de mejora de calidad. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY12 Deming propone la necesidad de una nueva estructura, desde la base hacia arriba, con el fin de lograr la transformación necesaria a partir de catorce puntos dirigidos a la gestión de la alta dirección: a. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo. b. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio. c. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad. d. Acabar con la práctica de comprar con base solamente en el precio. e. Mejorar constantemente y siempre el sistema. f. Instituir el entrenamiento de habilidades g. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. h. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia. i. Eliminar las barreras entre departamentos y así, asegurar una cooperación gana-gana. j. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. k. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. l. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgulloso de su trabajo. m. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora. l. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación, ya que esta es el trabajo de todos. Joseph Juran (RIAC,2005) también consideraba que la alta gerencia debía participar en los aspectos relacionados con la calidad y que esta última no sucedía por accidente, debía ser planificada. Por ello, enseñó que la gestión de calidad en las organizaciones se basaba en tres niveles: la planificación de la calidad, el control de la calidad y la mejora de la calidad; esto lo denominó como la trilogía de la calidad. Dentro de todas las observaciones realizadas por Juran, impactó la distinción y separación de los pocos vitales y muchos triviales; propuso que que la mayoría de los efectos organizacionales resultan de solo unas pocas causas. Él fue el primero en incorporar el aspecto humano a la gestión de calidad, que ahora se incorpora en el concepto de gestión de calidad total. Kaoru Ishikawa (ASQ,2015) se asocia a la aplicación del control de la calidad en las compañía en Japón, que inició con las visitas de Deming y Juran a ese país. Ishikawa enfatiza en la recolección y presentación de datos y en la promoción del uso de las herramientas de calidad tales como: el diagrama de pareto y el digrama de causa y efecto, conocido también como espina de pescado. Ishikawa propone que este último funciona como un dispositivo para ayudar a los grupos o círculos de calidad en la mejora de esta. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY13 Aunado a los anteriores gurús de la calidad, Crosby (Escalante,2006) desarrolla un plan denominado cero defectos. Él define la calidad como la conformidad con los requisitos y consideraque esta solo puede medirse por el precio de la no conformidad. El plan contempla catorce puntos para producir sin defecto: a. Participación del director general. b. Participación en cascada. c. Indicadores de calidad. d. Evaluación del costo de la falta de calidad. e. Participación de todos los niveles. f. Solución de problemas. g. Planeación del día cero defectos. h. Capacitación de mandos inferiores. i. Celebración del día cero defectos. j. Establecimiento de metas de mejoramiento. k. Corrección de causas de error. l. Reconocimiento. m. Líderes en calidad. n. Empezando de nuevo. Otro maestro en el ámbito de la calidad fue Feingenbaum, (Escalante,2006) quien destacó el control total de la calidad como un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organización, para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad, con el fin de hacer posibles la plena satisfacción del cliente y a un nivel más economico. Freingenbaum recomienda diez aspectos clave para el éxito de la calidad total: a. La calidad es un proceso global de la compañía. b. Calidad es lo que el consumidor dice. c. Calidad y costos son una suma, no una diferencia. d. La calidad requiere compromiso individual y de grupo. e. Calidad es una forma de administrar. f. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. g. La calidad es una ética. h. La calidad requiere mejoramiento continuo. i. Calidad es el camino con menor inversión de capital y de mejor costo efectivo para elevar la productividad. j. La calidad requiere de un sistema total relacionado con clientes y proveedores. El último gurú del cual se exponen los aportes a la conceptualización de la calidad es Taguchi (ASQ,2015), quién planteó un concepto innovador de esta; la considera como «la pérdida que un producto causa a la sociedad después de haber sido entregado» (p. 33), puede ser MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY14 ocasionada por las desviaciones en las características de calidad y por los efectos secundarios del producto. A partir de ese razonamiento, Taguchi generó una metodología propia para la mejora de la calidad y reducción de costos en las organizaciones conocida como Métodos de Taguchi. La filosofía de calidad de Taguchi se basa en tres conceptos fundamentales. En primer lugar, considera que el diseño en la fase inicial del producto es primordial para lograr la calidad en el resultado final. Por otra parte, sostiene que la calidad de los productos mejora cuando se minimiza la variabilidad en torno al valor nominal u objetivo. Por último, entiende a los costos de la no calidad como resultado del accionar de toda la organización en su conjunto y, en particular, como función de la variabilidad en los procesos. Después de este recorrido por las diferentes posturas de los gurús frente la calidad, se pueden evidenciar dos categorías: una que enfatiza en el cumplimiento de las especificaciones del bien o servicio, soportada en Juran, Shewhart y Crosby; y la otra, centrada en la satisfacción del cliente, con base en lo expuesto por Demming, Feigenbaum e Ishikawa. Todas estas teorías persisten en el tiempo y son aplicadas exitosamente en las empresas. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Escalante, E. (2006). Análisis y mejoramiento de la calidad. México D. F.: Editorial Limusa. Garza, E. G. (2008). Administración de la calidad total. México D. F.: Editorial Pax. Hernández, A. B., De la Paz Guillon, M., y García, L. A. (2015). La metodología de Taguchi en el control estadístico de la calidad. Revista de la Escuela de Perfeccionamiento en Investigación Operativa, 23(37), 65-83. Reliability Information Analysis System (RIAC). (2005). Quality Toolkit,47-48. Westcott, R. T., & Duffy, G. L. (Eds.). (2015). The Certified Quality Improvement Associate Handbook. ASQ Quality Press. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY15 INVITADO ¿Cómo vender la calidad? César Díaz Guevara Magíster en Administración de Tecnologías de la Información Auditor de calidad certificado, American Society for Quality (ASQ) Ingeniero químico Ingeniero industrial ¿Cómo puedo convencer a la alta gerencia que la calidad es importante y una estrategia esencial para lograr la supervivencia de las organizaciones? Esa es una pregunta que ha estado presente en el mundo empresarial desde hace más de 70 años. Recuerdo la vida de Deming y el hecho que tuvo que pasar mucho tiempo para que sea reconocido en su propio país, y que las empresas tomaran sus ideas en serio. Pero, Deming hasta el final de sus días, siempre tuvo clara la misión en la vida: Promover la calidad. Definamos algunas estrategias, fruto de mi propia experiencia, que podrían ser útiles para generar las propias, ya que lo que da resultado con un cliente no necesariamente da resultado en otro entorno. • Para vender calidad, se debe ser un completo convencido de que esta es necesaria en todas las facetas de la vida humana, desde las cosas pequeñas de la cotidianidad, en las empresas y en la calidad ampliada que nos lleva a buscar una sociedad mejor. Si se quiere tener éxito en esta venta, se debe amar la calidad y tener un entusiasmo permanente que mira los obstáculos en el proceso como necesarios, pero que nunca deja de intentar convencer a los clientes. Que no siente que vende, sino que ayuda a los demás a mejorar sus resultados. Esta pasión interna se debe comunicar y motivar en todas los sitios donde podamos llevar ese mensaje. • Se debe estudiar permanentemente la calidad tanto en su filosofía como en su metodología y nunca sentirse que se sabe lo suficiente. Esa mente de principiante lleva a desarrollar el conocimiento profundo del cual nos hablaba Deming. • Se debe hablar el idioma de la gerencia, esto es, entender el impacto que tiene la calidad en los resultados, ya sea incrementando la eficacia organizacional (apoyo en la consecución de los objetivos) o la eficiencia (mejor uso de los recursos). Esto implica hablar con datos y evidencias de los resultados reales que se pueden obtener. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY16 • Se debe tener una estrategia para vender la calidad a los niveles adecuados y ver esa venta como un proceso con múltiples clientes. Primero, se debe vender a la alta gerencia; luego, a la gerencia media y posteriormente, a cada nivel de la empresa. Esa venta debe ser tanto de la filosofía como la metodología y se tiene que hacer con educación permanente. La venta a la gerencia es difícil, se necesita refuerzo permanente, puesto que todos los procesos se erosionan. • Es importante llegar al corazón de la empresa y por ello, trabajar con valores es vital. Luego del convencimiento con datos, se debe lograr que se llegue a amar la calidad; es la única manera de sostener el proceso, ya que esto hace que siempre se busque el mejoramiento como forma de vida. • Se debe motivar para que los mismos gerentes convenzan a otros gerentes de la necesidad de la calidad. Esa es la mejor forma de venta. Al dar el ejemplo y hablar sobre el tema, empiezan a tener un convencimiento de adentro hacia fuera. • Tenemos que aprender a convencer, a persuadir y a siempre tener acciones creativas poniendo el lado emocional de nuestro lado. La calidad es algo muy importante en la vida de las personas y las empresas, pero como no sienten la urgencia de adoptarla, se demoran en hacerlo. La pregunta es: ¿Cómo genero un sentido de urgencia hacia la misma? Un punto importante de reflexión es que cuando queremos vender la calidad enfocándonos solo en el lado económico, a largo plazo será contraproducente, puesto que no habrá compromiso basado en la pasión hacia la misma y con el tiempo, puede ser que la calidad disminuya. El vender la calidad es un proceso permanente y que se verá a lo largo de nuestras vidas. El éxito en esa venta llegará cuando deba llegar y en función de nuestra constancia y deseo permanente de alcanzar lo resultados. Recordemos que un síntoma de demencia es hacer lo mismo y esperar que las cosas cambien, por ello, side la manera que hemos estado vendiendo la calidad no ha funcionado, es tiempo de buscar las mejores prácticas e innovar en este proceso. Una reflexión final, leyendo el Código de Ética de la ASQ, creo que eso debería ser el punto inicial y final de la venta de cualquier proceso de calidad: • Ser honestos e imparciales en su manera de servir al público, sus empleados y sus clientes. • Luchar por incrementar la competencia y prestigio de la profesión de calidad. • Utilizar su conocimiento y habilidad para el desarrollo de la humanidad. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY17 EGRESADO Calidad para toda la vida César Camargo Ingeniero de Productividad y Calidad Especialista en Ingeniería y Gestión de la Calidad Certified Quality Improvement Associate (CQIA) A finales del siglo XX, yo cursaba el último año de bachillerato en el Colegio De La Salle y reflexionaba acerca de la decisión definitiva sobre cuál carrera universitaria iniciar, tal como lo hace la mayoría de jóvenes en esa etapa tan crucial. Poseía un abanico reducido de opciones para la toma de la decisión más importante en ese momento, pero mi padre, a quien considero mi mentor, me entregó una oferta educativa de Ingeniería de Productividad y Calidad en la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco. Fue allí donde inicié una etapa apasionante. Una fase que propende obtener satisfacción de vida, un peldaño que busca un mundo mejor, una travesía en el maravilloso mundo de la calidad. La Ingeniería de la Calidad es una profesión duradera y permanente, está implícita en todos los ámbitos de la vida, desde el seno de la organización básica de la sociedad, que es la familia, hasta los sistemas más complejos de la ingeniería aviónica y aeroespacial. La calidad ha estado inmersa durante muchos periodos de la historia contemporánea, pero fue en la década de los treinta del siglo pasado que el Dr. Walter Shewart aplicó por primera vez el concepto de control estadístico de la calidad. Después, llegaron los aportes maravillosos de los doctores Edward Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, Armand Feigembaum y Philip Crosby. Agradecidos con estos científicos por sus aportes a la calidad, podemos concluir que compartían todo en común para obtener resultados excepcionales en la mejora de los procesos, cuyo enfoque es hallar las causas en los sistemas y no en las personas. También compartieron que la clave para lograr una cultura de la calidad es comenzar con el compromiso e involucrar a la alta administración de la organización (Chief Executive officer, CEO). MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY18 Mi objetivo continuó. Me gradué como ingeniero de Productividad y Calidad en la Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco en 2006, con una meta cumplida, un hito alcanzado, un reto que exigía que luego de las enseñanzas desinteresadas de mis maestros, debía aplicar dichos conceptos en el mundo real, en la empresa, en la vida diaria. Cada día constato más que nuestro conocimiento de herramientas básicas para la mejora de la calidad es aplicable en cualquier escenario real. Así fue cuando trabajé como voluntario social con un grupo de jóvenes y teníamos el dilema de cuál tipo de servicio ofrecer y a quién. Con ellos, decidí aplicar un diagrama de afinidad para agrupar las actividades comunes y seleccionar las opciones, para luego, decidir cuál servicio realizar a través de la técnica de grupo nominal (Multivotación). Diagrama de afinidad Técnica de Grupo Nominal (Multivotación) Figura 1. Diagrama de afinidad y Ténica de Grupo Nominal. Finalmente, decidimos, por consenso, ayudar a una familia de Turbaco, Bolívar, con la organización y limpieza de las áreas verdes de su propiedad. La mayor recompensa fue ver los rostros de cada joven con la felicidad de prestar servicio desinteresado. Reflexionando acerca del concepto de la calidad, a veces, este se reduce en ponernos en los zapatos de los demás: escuchar, escuchar, escuchar. Esto me recuerda el dicho popular que dice «Dios nos dio dos oídos y una boca para que escuchemos el doble de lo que hablamos». Al tener claras las expectativas del otro, solo nos resta poner manos a la obra para cumplir y satisfacer dichas expectativas y necesidades. En ese proceso de escuchar, fue cuando en 2010 seguí los consejos de mi mentor y conocí la Asociación Americana de la Calidad (ASQ, siglas en inglés de American Society for Quality). El mundo se volvió grande para mí e inicié una etapa nueva dentro de la evolución profesional y personal. Así, empecé a conocer profesionales de la Calidad de todo el mundo; inicialmente con las plataformas virtuales. Posteriormente, un miembro del Board of Directors de la ASQ vino a Cartagena y me motivó a ser el Country Counselor para Colombia. Y hoy lo soy. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY19 Más tarde, decidí asistir a la Conferencia Mundial de la Calidad (WCQI, siglas del inglés World Conference on Quality and Improvement) que se celebró en 2014 en Dallas, Estados Unidos. Allí compartí con cientos de profesionales y estudiantes apasionados por la calidad. A partir de ese momento, asisto anualmente a ese magno evento. Esta jornada apenas comienza, ya que cada día aprendemos algo nuevo. Tal como lo citó el compositor Michel Legrand: «Cuanto más vivo, más aprendo. Cuanto más aprendo, más me doy cuenta de lo poco que sé». Esto no lo podría describir mejor que citando el prefacio a la primera edición del Certified Quality Engineer Handbook. ASQ Quality Press: Una vieja historia cuenta que un hombre joven que servía como aprendiz aprobó los exámenes y demostró sus habilidades y estaba listo para ser llamado trabajador independiente. Él regresó donde su maestro y le dijo que estaba listo para salir y establecer su propia práctica. El maestro le dijo que había un examen más que aprobar. El joven respondió “Estoy listo”. El maestro le pidió que describiera el verdadero significado de su credencial profesional. El joven inmediatamente respondió: “Significa el final de mi jornada, una merecida recompensa por todo mi arduo trabajo”. El maestro le dijo que él no tenía la perspectiva correcta. Después de un mes, el joven regresó diciendo que estaba listo para responder la pregunta. Nuevamente el maestro le preguntó el verdadero significado de su credencial profesional. Esta vez el joven respondió: “Es un símbolo de distinción y el signo de un alto logro”. Nuevamente el maestro estuvo insatisfecho y dijo “Regresa el próximo mes cuando entiendas el verdadero significado”. En humildad, el joven regresó después y el maestro nuevamente preguntó a lo que este respondió: “Esta credencial solo representa el inicio. Es el comienzo de un viaje interminable de trabajo, disciplina y compromiso incesante de aprendizaje continuo”. El maestro dijo: “Ahora estás listo para trabajar por tu propia cuenta” (2007: xxi). Estoy ciento por ciento convencido que eso es el viaje de la calidad, una jornada interminable en busca de la excelencia en todos los ámbitos de la vida. No importa cuál sea su profesión, negocio, trabajo, experiencia, debemos enfocamos en lograr esa armonía entre lo que decimos y lo que hacemos; en que si profesamos amar nuestra ciudad, por lo tanto, no tiramos la basura a la calle; en tener el carácter de cumplir promesas que damos; en hacer un seguimiento a aquellos objetivos que nos trazamos a comienzo de año y buscamos a toda costa cumplirlos; en aprender y aplicar los conocimientos permanentemente; en ser hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy. La calidad es más más que la certificación de un sistema de gestión. La calidad es un estilo de vida. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY20 MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY21 ESTUDIANTES Propuesta para la mejora de la satisfacción del usuario de la empresa Idimag Paramédicos S. A., sede Ejecutivos, a través de la aplicación del QFD Sylvia Helena Arrieta Quintana Cristina Isabel De La Parra Molina Andrés Benjamín Reyes Bohórquez Estudiantes de quinto semestre de Tecnología en Controlde Calidad Docente tutor: Jasmín Herrera De la Barrera Idimag Paramédicos S. A. es una empresa dedicada a la impresión de imágenes diagnósticas de alta complejidad que apoyan la toma de decisiones del médico especialista. Los servicios que presta son: rayos X, tomografías computarizadas, imágenes por resonancia magnética y ecografías. La empresa ha tenido una serie de situaciones negativas relacionadas con la atención del cliente, de manera informal presumen que se deben a que los empleados que tienen atención al público, estan en una proporción menor que la requerida para el flujo de clientes que diariamente acceden a los servicios. Consecuentemente con lo manifestado por la empresa, se requiere además un diagnóstico de la situación actual para llevar a cabo un análisis posterior y así, generar alternativas que se encaminen a la incorporación de mejoras sustanciales en el servicio, que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente. El cliente debería ser el referente al momento de diseñar el servicio, la empresa tendría que centrarse en éste; la dinámica indica que la voz del cliente debe ser escuchada para proporcionar las mejoras que se requieran en el diseño y en la ejecución del servicio. En el ámbito de la calidad, se han creado herramientas que ayudan a mejorar el diseño de productos, servicios y procesos, una de estas herramientas es el Quality Function Deployment ( QFD), también denominada “Casa de la calidad”, “Despliegue de la calidad”, aplicada en el caso en estudio. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY22 Akao, 1990,Chan y Wu, 2002, 2003, citados por Chowdhury, M. M. H., & Quaddus, M. A. (2016) escribieron: “QFD se utiliza con frecuencia en la gestión estratégica y en las operaciones de administración. Se considera que es una de las metodologías para encontrar estrategias organizativas para incorporar necesidades de los clientes y así lograr los objetivos de la organización” (p.169). Lo anteriormente citado corrobora la pertinencia de esta herramienta para la mejora en el servicio ofertado, con la inclusión de las necesidades actuales del cliente; si bien ya el servicio se diseñó con anterioridad , se pueden hacer las mejoras al mismo. La metodología QFD considera las siguientes etapas para su aplicación (Zaidi,1993): Etapa 1: las expectativas del cliente.Es una etapa de recogida y análisis de información. Su finalidad es conocer al cliente, escuchar y recoger sus expectativas. Aspectos : a) identificar y jerarquizar al cliente,b) identificar y enumerar las expectativas del cliente,c) jerarquizar as expectativas del cliente. Etapa 2: definición del producto.Es la etapa más decisiva para el éxito del producto o servicio. Los aspectos que se definen son: los QUES y COMOS; los QUES representan las expectativas del cliente y los COMOS, las características técnicas del producto o servicio, esta información proviene de la empresa;la matriz de correlaciones ; la jerarquización de los COMOS; la construcción de la casa de la calidad a partir de matriz de relaciones que permite poner en relación a las variables de percepción (atributos) con las variables de acción ( características del servicio o producto);la confrontación con la competencia. Etapa 3: definición de componentes .Esta etapa debe concluir con planes que permitan construir un prototipo Se definen las especificaciones técnicas del producto o servicio. Etapa 4: definición del proceso de producción. Se definen los medios y métodos de fabricación del protoitpo anteriormente concebido Etapa 5: organización de la producción. Se establecen las acciones que se requieren para cumplir con las exigencias del prototipoa fabricar. Incluye formación del personal para el puesto de trabajo,instructivos para la operación y mantenimiento de equipos . Resume todo el proceso de fabricación. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY23 DESARROLLO DE QFD EN CASO DE ESTUDIO Los pasos aplicados para la construcción de la matriz de calidad, en el caso de estudio fueron: 1. Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar 2. Obtener la Voz del Cliente 3. Extraer las Necesidades del Cliente 4. Organizar las Necesidades del Cliente 5. Priorizar las Necesidades del Cliente 6. Establecer los Parámetros de Diseño 7. Generar la Matriz de Relaciones 8. Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente 9. Correlacionar los Parámetros de Diseño 10. Analizar los Resultados 11. Iterar el Proceso Para la identificación de las necesidades de los clientes, se llevaron a cabo encuestas de satisfacción, en las que se evaluó la prestación del servicio y paralelamente, las quejas, reclamos o sugerencias expuestas por los clientes. La población para la encuesta correspondió a los usuarios que recibían los resultados de las pruebas; en este punto, ya habían recorrido el proceso completo de la prestación del servicio y podían responder a las siguientes preguntas: a. ¿Cómo calificaría el trato dado por la recepcionista que lo atendió? b. Califique la atención del médico o tecnólogo que lo atendió. c. ¿Considera usted que la empresa cumple con los tiempos estipulados para la entrega del resultado¿ d. Al recibir el reporte diagnóstico, ¿cómo le pareció la presentación (Bolsa, Resultado)? e. ¿Cómo calificaría las instalaciones de la empresa? f. El tiempo de espera desde su llegada hasta la realización del estudio considera que fue: g. ¿Cómo calificaría la atención telefónica para solicitudes de citas u otro requerimiento? h. En general, califique su satisfacción con el servicio prestado. La escala de calificación fue: Bueno, Regular o Malo. La muestra a la cual se aplicó la encuesta fue de 191 usuarios. Para determinar dicha muestra, se realizó la siguiente ecuación (1), MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY24 (1) Donde: Z = el nivel de confianza P = porción de la variable Q = 1 – p E = margen de error permitido N = Población estudiada n = Muestra Los datos obtenidos se analizaron con el diagrama de Pareto de primer y segundo nivel, el cual establece que del total de las personas encuestadas, el 60 % presenta no conformidad con la prestación del servicio Rayos X. Las causas asociadas a esto son: el tiempo de espera en las instalaciones antes de hacerse el estudio y la deficiente atención telefónica. A los usuarios, se les invitó a realizar sugerencias con respecto al servicio prestado en la empresa, algunas de estas fueron: • Incluir horario de entrega de resultados durante el itinerario de atención. • Disminuir tiempo de espera para la realización del estudio. • Realizar una guía que indique adónde se deben dirigir de acuerdo a lo que requieran. • Crear una sala de espera cómoda (sillas, espacio, aire a temperatura moderada). • Mejorar el trato de los tecnólogos encargados de la realización de los estudios. • Dar una atención telefónica eficiente. 1. Conceptos de los atributos de la empresa para el servicio al cliente • Disponibilidad: Capacidad de atender a los usuarios durante toda la jornada de trabajo de 8 a. m. a 6 p. m.; la atención para la realización de los estudios diagnósticos es en jornada continua, la entrega de resultados es de 2 a 5 p. m. • Organización: Distribución del espacio para la atención del cliente, adecuado con sala de espera amplia para 20 personas, televisor, cuatro consultorios espaciosos para la realización de los estudios, señalización de las salidas de emergencia, escaleras, rutas de evacuación y rotulación de lugares específicos (sala de espera, baño, consultorio, sala de Rayos X, entre otros). • Actitud: Comportamiento que emplea una persona para hacer las cosas. Para el caso de la empresa, se dice que es el trato de las recepcionistas hacia los usuarios que están atendiendo y el buen trato de los médicos que realizan los estudios. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY25 • Responsabilidad: Capacidad del personal de la empresa en tomar decisiones que no afecten la integridad física y moral de los usuarios, recordando siempre que se trata de la vida de un ser humano.• Comodidad: Idimag ofrece a sus usuarios espacios amplios para su bienestar, además, cuenta con una sala para la entrega de resultados diferente a la sala de espera, para brindarles un mejor servicio. • Calidad: Según los usuarios, calidad se entiende como la prestación de un buen servicio, que incluye el trato ofrecido por el personal, resultados veraces y confiables. 2. Atributos de la competencia Idimag Paramédicos S. A. tiene dos empresas como competencia en Cartagena: Imágenes y Radiologías y Escanografías Bocagrande. A continuación, se comparan los servicios de acuerdo a los atributos identificados durante la realización de la encuesta a los usuarios de la empresa Idimag Paramédicos S. A. Tabla 1. Comparación entre Indimag Paramédicos S. A. y la competencia. Atributos Idimag Paramédicos S.A Imágenes y Radiologías Escanografías Bocagrande Accesibilidad Precios iguales a la competencia y más económicos en estudios especializados. Estudios más costosos que en Idimag Paramédicos S. A. Precios más costosos en estudios especializados y no especializados. Disponibilidad Entrega de resultado en horarios de la tarde: De 2:00 p. m. a 5:00 p. m.) Entrega de resultados durante todo el día: De 8 a. m. a 12 p. m. y de 2:00 p. m. a 5:00 p. m. Entrega de resultados en horas de la mañana: De 9:00 a. m. a 12:00 p. m. Organización Falta señalización de cargo en cada uno de los puestos en recepción. Todas los cargos señalizados acorde a los puestos de trabajo. Todas los cargos señalizados acorde a los puestos de trabajo Cordialidad El trato es cordial y amable con los usuarios durante la realización del estudio. El trato es cordial y amable con los usuarios durante la realización del estudio. El trato es cordial y amable con los usuarios durante la realización del estudio. Comodidad La espera es amena, la empresa cuenta con un televisor y dispensador de agua y café. Faltan sillas más cómodas. Cuentan con sillas cómodas, pero no ofrece dispensador de agua ni de café. Cuenta con sillas, aunque no tan cómodas. No ofrece dispensador de agua ni hay televisor en la sala de espera. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY26 La empresa Idimag Paramédicos S. A. en algunos atributos se encuentra por encima de la competencia, pero otros aún requieren mejoras. Por ello, se propone la implementación de la herramienta QFD para mejorar la calidad. 3. Implementación de la herramienta QFD Con base en la información analizada con anterioridad, se procede a la realización paso a paso del QFD. a. ¿Qué? (Requerimientos del cliente). Se nombran los requerimientos del cliente de acuerdo a lo realizado: • Horario de entrega de resultados durante el tiempo de atención. • Tiempo de espera para la realización del estudio. • Guía que indique adónde se deben dirigir de acuerdo a lo que requieran. • Sala de espera cómoda (sillas, espacio, aire a temperatura moderada). • Trato cordial de los tecnólogos encargados de la realización de los estudios. • Atención telefónica eficiente. b. Evaluación competitiva. La competencia de Idimag Paramédicos S. A. se centra en las siguientes empresas: • Imágenes y Radiología. • Escanografía Bocagrande. c. Quejas. Se determinan las quejas presentadas por los clientes en las encuestas con respecto a los qués expuestos en el ítem a. • La empresa tiene establecida la entrega de resultados solo para la jornada de 2:00 p. m. a 5:00 p. m. y no es un horario flexible para los usuarios. • El estudio de Rayos X no tiene sistema de programación de citas; se atiende por orden de llegada. Esto hace que cuando muchas personas llegan a la vez, haya algunas que se atiendan de inmediato mientras que otras esperan un poco más. • Al ingresar a las instalaciones de la empresa, hay usuarios que no tienen conocimiento sobre dónde deben dirigirse de acuerdo a lo que requieran. • Las personas que esperan largos periodos de tiempo en las instalaciones sufren de agotamiento físico; para reducir esto, se requieren sillas cómodas. El espacio es algo reducido para la cantidad de personas que llegan a la empresa. El aire acondicionado a veces se halla a una temperatura demasiado baja, lo que produce mucho frío a los usuarios. • Los estudios realizados en la empresa Idimag Paramédicos S. A. requieren contacto físico con los pacientes, por lo que se debe tener mucho cuidado con el trato que se les da. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY27 El teléfono de la empresa no es atendido con eficiencia y no se da la información solicitada por los usuarios. d. Importancia relativa Grado de importancia o preferencia para los qués. • Calificación de 1 a 5, siendo 5 el mayor valor. Tabla 2. Ponderación del grado de importancia. Ponderación 5 ↕ 4 ↑ 3 ● 2 ∞ 1 ─ e. ¿Cómo? Se expone la manera cómo se le dará respuesta a los requerimientos del cliente. • Entregar resultados durante toda la jordana de atención de la empresa. • Programar citas. • Colocar señalizaciones llamativas y claras para orientar a los usuarios. • Instalar en la sala de espera sillas cómodas, ampliar la sala de espera y mantener el aire acondicionado a temperatura adecuada. • Capacitar a los trabajadores en atención al cliente. • Asignar a una persona la atención telefónica. 1,22 1,44 1 1,22 1,56 1,67 ∞ ● ─ ∞ ↑ ↕ Ponderación QUÉ Entrega de resultados toda la jornada de atención Agendado de citas para Rayos X Instalar señalizaciones claras y llamativas Colocar sillas cómodas, mantener tempratura del aire moderada Capacitación sobre atención a los usuarios Persona encargada de atención telefónica Escanografía Bocagrande Imágenes y Radiología Idimag Paramédicos S.A. 1. Horario entrega de resultados ● ↕ ─ ↑ ─ ─ ● ↕ ↕ ● 2. Tiempo de espera en las instalaciones ↕ ● ↕ ↑ ↕ ● ↕ ↑ ↑ ● 3. Señalización del lugar ∞ ─ ─ ↕ ∞ ↑ ─ ● ● ↑ 4. Sala de espera comoda ↑ ● ─ ↑ ↕ ● ─ ↕ ↑ ↑ 5. Trato a usuarios ─ ─ ─ ─ ∞ ↕ ↑ ↑ ● ↑ 6. Atención telefónica ↑ ─ ↕ ─ ─ ↕ ↕ ● ● ● 98 165 63 116 252 320 1,555555556 2,61904762 1 1,841269841 4 5,079365079 Prioridad 5 3 6 4 2 1 Ponderación absoluta Ponderación relativa Figura 1. Casita de la calidad. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY28 4. Conclusiones Con el desarrollo de este estudio, se concluye que el análisis de la satisfacción del usuario, además de basarse en la encuesta de percepción del cliente, requiere de la evaluación de los factores del entorno y de las capacidades de la empresa para estandarizar la calidad del producto o servicio que se ofrece a los clientes. Para ello, la herramienta QFD permite establecer estrategias de mejoramiento y valoración de la voz del cliente. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Carlyle B., Stewart (2010). Manual de radiología para técnicos. Física, biología y proteccon radiológica. 9 ed. Madrid, España: El sevier Mosby. Camino, Solla, Muñiz, Devesa (2011). ABC de la ecografía abdominal. Teoría y práctica. 2 ed. Madrid, España: Editorial Médica Panamericana. Chowdhury, M. M. H., & Quaddus, M. A. (2016). A multi-phased QFD based optimization approach to sustainable service design. International Journal of Production Economics, 171, 165-178. Humberto, G. P., & de la Vara, S. R. (2009). Control estadístico de calidad y seis sigmas. México D. F.: Mc Graw Hill. Pagano, R. R. (2011). Estadística para las ciencias del comportamiento. Buenos Aires, Argentina: Cengage Leaming. Zaïdi, A. (1993). QFD: despliegue de la función de calidad. Madrid, ES: Ediciones Díaz de Santos. Retrieved from http://www.ebrary.com MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY29 ESTUDIANTES Propuesta de mejora para la identificación y control del producto no conforme de la empresa PanelMET S. A. S. Luis Alfonso Anaya Sampayo Vernon Barrios Campo Alexis García Urrego Reynaldo Lara Terán Aura Mendoza Mendoza Estudiantes de V semestre de Tecnología en Control de Calidad Docente tutor: Jasmín Herrera de la Barrera PanelMET S. A. S. es una empresa de fabricación continua y de comercializaciónde de paneles inyectados termo-acústicos tipo sándwich para cubiertas, fachadas y cerramientos refrigerados, con tecnología de punta italiana, de última generación. Cuenta una capacidad de una producción de 3.000.000 de metros cuadrados de páneles por año y sus procesos industriales son limpios y amigables con el medio ambiente. Los paneles que fabrica PanelMEt, tienen diversidad de uso y de acuerdo a este se han denominado como: econo roof,metal roof,panel frigo,panel roof SL,panel roof ,panel wall. De esa variedad de productos , durante el primer semestre del año 2015 se detectó que en la línea de producción de econoroof y panel roof SLse presentó producto no conforme , lo que implicó retraso en entrega de producto hacia el cliente y la insatisfacción de éste. La mayor proporción de producto no conforme estuvo en el panel econoroof, por posibles fallas en la etapa de espumado del poliuretano. Está problemática ha generado incumplimiento en las características de apariencia y funcionalidad del panel. Para el poliuretano, no existe una normativa a nivel país, la calidad del poliuretano está normalizada por las normas UNE 92120-1: Productos de aislamiento térmico para construcción. Espuma rígida de poliuretano producida in situ por proyección. Especificaciones MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY30 para los sistemas de poliuretano antes de la instalación y la UNE 92120-2: Productos de aislamientotérmico para construcción. Espuma rígida de poliuretano producida in situ por proyección. Especificaciones para la espuma instalada. El econoroof es un panel térmico y acústico tipo sandwich para cubiertas, con sistema de instalación macho-hembra compuesta por 2 láminas metálicas ( exterior-interior) en acero galvanizado,con recubrimiento de pintura poliéster hormeada, separadas por un núcleo central de espuma rígida de poliuretano de 10 mm, utilizando pentano como agente expandente (aislante ecológico) inyectado en alta presión inyectado,densidad 38+/-2. Estos productos de peneles sandwich se rigen por la norma (UNE-EN 14509:2014). La empresa estableció los defectos que usualmente son motivo de reclamación por parte del cliente, los cuales no están considerados en las normativas anteriormente mencionadas, estos son: Foil rasgado: La película protectora de papel Stretch se rasga. Foil corrido: La película protectora de papel Stretch se corre y no forra de manera homogénea el panel. Arruga foil: La película protectora de papel Stretch se corre y forma arrugas sobre la lámina galvanizada, generando. Talladura por apilación: La lámina galvanizada se hunde por problemas de manipulación Trapecio doblado: la lámina galvanizada se hunde en la parte trapezoidal del panel, sin permitir esto, la formación de las canales que se requieren para el ensamble. Borde derecho: la lámina galvanizada se hunde en la parte derecha del panel. Lámina superior: La lámina galvanizada de hunde en la parte superior del panel. Lámina rayada: La lámina galvanizada tiene rayones y marcas que son visibles a la hora de inyectar el panel. Desprendimiento: La lámina galvanizada tiene grasa o se encuentra sucia y no permite adhesividad. Vacío lado derecho o izquierdo: La lámina galvanizada queda con espacios libres de poliuretano. Abombamiento: significa el efecto de burbujas en el panel. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY31 Rechupe: De acuerdo al contexto de estas plantas de inyección de poliuretano hace referencia a que el material se absorbe hacia adentro. La generación de producto no conforme, actualmente obedece a algunos de los defectos listados; sin embargo este listado podría variar por que la detección del defecto se evidencia en el producto final que ha llegado al cliente; ante la situación planteada se requiere tomar acciones de mejora para el control de producto no conforme. En el estudio, se utiliza una herramienta de mejoramiento de la calidad, DMAIC, que es una de las metodologías Seis Sigma. Para este caso en particular, se utilizó como estrategia, después de identificar el problema en la empresa, con el fin de medir y analizar su impacto, para luego, implementar la mejora y proponer nuevos controles. Para analizar el desempeño a través de la metodología DMAIC del proceso de producción del Panel Econoroof, se aplicaron las siguientes fases: Fase 1: Definición (Define) En esta fase se define el alcance del proyecto, las metas y el proceso, se identifica el problema y las demandas del cliente. ¿Qué problema se desea resolver? Para el caso estudiado, se detallaron las etapas del proceso, se utilizaron como herramientas de apoyo, el diagrama de pareto para identificación del problema, caracterización del proceso productivo para describir las entradas y las salidas e identificar los proveedores y los clientes en la fabricación de páneles termoacústicos de PanelMET. El proceso de fabricación de páneles termoacústicos tipo sándwich es continuo, a continuación se describe cada una de las etapas del proceso. Figura 1. Línea de proceso panel sandwich MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY32 Desenrollado: Es en esta área donde se da inicio al proceso de fabricación, con la instalación de los rollos de acero galvanizado y el papel Stretch, estos dos componentes inician el recorrido de la línea de fabricación hasta el área de conformado del panel. Figura 2. Secuencia de la etapa de desenrrollado Conformado: A esta área llega el acero galvanizado para ser troquelado y dar forma trapezoidal al panel, continuando su recorrido al área de espumado. Figura 3. Secuencia de la etapa de conformado. Espumado: etapa en la cual se realiza la inyección del panel, cuyo proceso está definido mediante una reacción química asociada a la mezcla del Isocianato y el Poliol que en conjunto con su agente expansivo y su activador reaccionan, la mezcla de estos componentes ayudan a dar propiedades mecánicas y físicas a la estructura del panel para realizar las diferentes referencias de paneles, en este proceso se dosifica el poliuretano sobre las láminas que vienen en recorrido por la línea de fabricación, para pasar a la prensa. Inicialmente, se realizan actividades de alistamiento, tales como calibración y calentamiento de la prensa a temperaturas acordes a la fabricación del tipo de panel. Para el alistamiento del poliuterano, se realiza la prueba de saco con el fin de determinar densidad, visualización de apariencia y tiempos de reacción del poliuretano. Asimismo, se procede con el montaje del foil en la parte superior de la máquina espumadora, el cual se tensa por medio de un sistema de rodillos; manualmente, se lleva a cabo la adherencia del foil sobre un extremo de la lámina perfilada y la alineación. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY33 Figura 4. Secuencia de la etapa de espumado Prensado: en esta etapa se realiza la compactación entre el poliuretano y las láminas de acero galvanizado, se pasa la cinta adhesiva a los bordes de cada lámina consiguiendo así compactar los panales y determinar el espesor de la placa. Figura 5. Secuencia de la etapa de prensado Cortado: el panel continúa su recorrido por la línea de fabricación y cuando alcanza la longitud máxima de 12 metros, en el área de corte se pasa una Sierra automática, la cual realizar cortes a la medida que se haya programado la producción, usualmente siempre se realizan los Figura 6. Secuencia de la etapa de cortado MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY34 cortes a una longitud de 12 metros que es la medida estándar bajo la cual se realiza el corte, en algunas ocasiones estas medidas podrían variar si es para una producción especial que involucre un despiece y gran cantidad de metros lineales a fabricar. Embalaje: en esta área los paneles recorren aproximadamente 24 metros más hasta salir del área de corte, ya en el área de embalaje de manera automática son almacenados y apilados hasta la altura un metro y medio que equivale a 12 paneles, en ese momento , como la línea maneja un proceso continuo de fabricación retirala cantidad de paneles ya almacenados hasta la paletizadora la cual recibe la bandeja de los paneles y de manera automática toma las estibas y papel Stretch, realizando el embalaje. Fase 2: Medición (Measure) En esta fase, se revisa cómo se realiza el proceso y se evalúan los sistemas de medición. Para el caso en estudio, se recolectó información del proceso de fabricación de diferentes referencias de páneles termoacústicos del primer trimestre del año 2015. Después del análisis de la información, se identificó que en la etapa de espumado, se presentaba producto no conforme de las referencias Econo Roof y Panel Roof SL; esto permitió la localización de la ocurrencia de los problemas. Con la información recolectada, además de lo anteriormente descrito, se llevó a cabo un análisis de capacidad y se calculó el sigma del proceso con una métrica común basada en el rendimiento del proceso (Yepes y Pellicer, 2005); para ello, se utilizaron los programas Staphgraphic y Excel. Otro requerimiento de la metodología Dmaic es la optimización de las salidas del proceso. Matemáticamente, esto se describe con una ecuación: Y = f(x) (1) Figura 7. Secuencia de la etapa de embalaje MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY35 Expresado como Y, que es una función de z, donde Y es una variable dependiente de una salida del proceso, un efecto o síntoma que hay que monitorear y x, una variable independiente de entradas o proceso que representa las causas o problemas que se deben controlar o que son controlables (Polesky, 2006). Es importante establecer el desempeño para la Y, con la finalidad de ampliar y diagnosticar la situación real del proceso. A continuación, se expone en la Tabla 1 el nivel de desempeño existente de la Y. Tabla 1. Niveles de desempeño de la variable dependiente. Y(s) Medición Situación actual Objetivo Variable/ Atributo Primaria Cantidad de defectos medida en mm/Total de mm procesados en cada Orden de Producción ¿Qué está mal? En el primer trimestre del 2015, se reportaron costos por defectos las referencias Econo Roof y Panel Roof SL. ¿En dónde ocurre? Este suceso se presentó en la etapa de la espumadora. ¿Qué tanto ocurre? Ocurre en cada puesta en marcha para la fabricación de las referencias Econo Roof. Al finalizar el trimestre, se cerró con 517.885 mm de material defectuoso. ¿Cómo se sabe qué ocurre? Los datos se obtuvieron mediante las bitácoras de registros llevada por cada orden de producción procesada y las inconformidades de los consumidores del producto. Reducción de los defectos de las referencias Panel Econo Roof y Panel Roof SL Variable continua. Secundaria Aumento en los costos de No calidad. No se tiene registrado. N/A N/A Posteriormente, se analizaron las quejas y reclamos presentadas por el cliente, porque ellas representan la fuente para la determinación de las no conformidades del proceso. La suma de MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY36 todos los análisis permitió la identificación de la causa raíz, que se expone más adelante. En la Tabla 2, se muestra información cuantitativa de los diferentes defectos. Tabla 2. Defectos Descripción del defecto mm de defecto Porcentaje Arruga foil 333020 41.55% Novedad (Daño en el izaje de Puente Grúa) 126135 15.74% Lámina superior redondeada 123150 15.37% Talladura por la apiladora 63820 7.96% Lámina inferior tachada 45000 5.61% Lámina superior tallada 31600 3.94% Garantía 25630 3.20% Trapecio doblado 24000 2.99% Golpe manipulación manual 20000 2.50% Panel colapsado 9100 1.14% De la información expuesta en la tabla anterior, se destaca que el 41,55 % es perteneciente a la arruga foil. El resto de defectos se descalificaron, debido a que no estaban relacionados directamente con producto no conforme proveniente de la etapa de espumado y/o de las buenas prácticas u operación efectiva en cada arranque de las referencias Panel Roof SL y Econo Roof. 3. Fase de análisis (Analize) En esta fase, se define cuándo y dónde ocurren los defectos y se evalúa la estabilidad y capacidad del proceso. Para ello, se identificaron las x que originan las variaciones de la Y. En función de lo anterior, se organizó una lluvia de ideas para la determinación de las causas, con aplicación del diagrama de causa-efecto como herramienta de análisis, ARRUGA FOIL Eje de foil desalineado Exceso de humedad Inexistencia de instructivos Inexistencia de guías para Referencias Panel Roofs y Econo Roof Procedimientos de limpieza insuficientes Prensa sucia Defectos en materia prima Programa guía mecánica Falta llenado Figura 8. Diagrama causa-efecto para arruga foil. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY37 Con los datos recolectados, se determinó la distribución de estos en Y, a fin de reconocer la habilidad del proceso para producir páneles termoacústicos dentro de especificaciones; por ello, se efectuó una carta de control X-R. Figura 9. X-bar para defecto. Figura 10. Rangos para Col_1-Col_3. Los resultados mostraron que el proceso no es capaz, debido a que hay puntos por fuera del límite superior. Se realizó depuración, que se evidencia en las siguientes figuras: Figura 11. X-Bar para defecto. 0,39 1,58 -0,80 X -b ar Gráfico X-bar para Defecto 0 20 40 60 80 Subgrupo 0 2 4 6 8 10 12 1,13 2,93 0,00 Gráfico de Rangos para Col_1-Col_3 0 10 20 30 40 50 60 Subgrupo 0 5 10 15 20 25 30 R an go 0,000,000,00 X- ba r Gráfico X-bar para Defecto 0 20 40 60 80 Subgrupo 0 2 4 6 8 10 Periodo #1-64 Media de proceso 0,389267 Sigma de proceso 0,678135 Rango promedio 1,12471 Período #1-64 LSC: +3,0 sigma 1,57552 Línea Central 0,389267 LIC: -3,0 sigma -0,796986 Período #1-64 LSC: +3,0 sigma 2,92861 Línea Central 1,12554 LIC: -3,0 sigma 0,0 MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY38 0,000,000,00 Gráfico de Rangos para Col_1-Col_3 0 10 20 30 40 50 60 Subgrupo 0 5 10 15 20 25 30 Ra ng o Figura 11. Rangos para Col_1-Col_3. La depuración se realizó para demostrar el ideal de producción a largo plazo. También, se evidenció el comportamiento del producto no conforme dentro de la línea productiva de páneles termoacústicos de las referencias con Foil. 4. Fase de Mejora (Improve) En esta fase, si el proceso no es capaz, se debe optimizar para reducir su variación; para ello, se establecieron las actividades para eliminar las causas-raíz. Se desarrolló un instructivo con la finalidad de estandarizar la puesta en marcha del proceso en la fabricación de los páneles Econo Roof y Panel Roof SL, referencias relevantes en esta problemática. Además, se utilizó la herramienta AMEF (Análisis de Modo y Efecto de Falla), con el objetivo de determinar las acciones para minimización de riesgos. En esta fase de la metodología Dmaic, participaron todas las áreas involucradas con sus diferentes niveles jerárquicos. 5. Fase de control Esta fase es para monitorear y mantener en control el proceso. Federico, M., & Beaty, R. (2003) recomiendan documentar el nuevo método implementado. Con base en ello, se crearon planillas de control para las actividades desarrolladas en la etapa de espumado y un check list para diagnosticar el estado de los equipos que intervienen en la estabilización del Foil. Todo esto será en búsqueda de tomar acciones preventivas que conlleven a la estabilización del proceso y a la disminución de producto no conforme y no conformidades. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY39 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ATEPA - Asociación Técnica del Poliuretano Aplicado (2009).Guía de ventajas y soluciones de espuma rígida de poliuretano proyectado para aislamiento térmico, acústico e impermeabilización, conforme al CTE. Libro blanco del poliuretano proyectado. Capítulo 2: normalización. Recuperado de :http://www.interempresas.net/FeriaVirtual/ Catalogos_y_documentos/144844/PUR.PDF Federico, M., & Beaty, R. (2003). Rath & Strong’s Six Sigma team pocket guide. Massachussets: McGraw-Hill. Paque, A., Ardila, D. y Corredor, N. (2014). Diseño e implementaciónde la técnica Six Sigma en mejora del proceso empaquetado del molino XYZ. IngEam, (1), 42-49. MEJORA CONTINUA TECNOQUALITY40
