Tesis de Lopez Avila Carmen Elena

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ESCUELA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN Modalidad Abierta y a Distancia 
TEMA: 
 
“Gestión del liderazgo y valores en la administración del 
Centro de la Institución “Vicente Rocafuerte” de la ciudad de 
Guayaquil provincia del Guayas”, durante el año lectivo abril 
2010 -2011”. 
Tesis de Grado previo a la obtención del título de Magíster en 
Gerencia y Liderazgo Educacional. 
 
 
AUTORA: 
Carmen Elena López Ávila 
 
DIRECTOR DE TESIS: 
MSc. Roberto Carlos Cuenca Jiménez 
 
CENTRO REGIONAL GUAYAQUIL 
2012 
 
 
 
 
 
 
 
Universidad Técnica Particular de Loja 
 
 La Universidad Católica de Loja 
 
 
 
AUTORIZACIÓN 
Msc. Roberto Carlos Cuenca Jiménez 
DIRECTOR DE TESIS 
 
CERTIFICA: 
 
Haber revisado el presente informe de investigación de las/los señor/a: 
LÓPEZ ÁVILA CARMEN ELENA, que se ajusta a las normas establecidas por 
la Escuela de Ciencias de la Educación, Modalidad Abierta, de la 
Universidad Técnica Particular de Loja; por tanto, autorizo realizar la 
impresión y anillados para su respectiva presentación. 
 
 
 
 
Msc. Roberto Carlos Cuenca Jiménez 
CI. 110343087-0 
Loja, noviembre de 2011 
 
 
 
 
 
 
 
íii 
ACTA DE CESiÓN DE DERECHOS DE TESIS DE GRADO 
CESiÓN DE DERECHOS 
Yo, Carmen Elena López Ávila, declaro conocer y aceptar la 
disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad 
Técnica Particular de Laja que en su parte pertinente textualmente 
dice: "Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad 
intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de 
grado que se realicen a través o con el apoyo financiero, académico o 
institucional (operativo) de la Universidad. 
Laja, noviembre de 2011. 
AUTORíA 
Las ideas y contenidos expuestos en el presente informe de 
investigación. son de exclusiva responsabilidad de sus autores. 
Cédula No 0906718861 
iv 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
 
 
A los maestr@s en general y particularmente a quienes forman parte de la 
Institución educativa que por circunstancias del destino dirijo actualmente, 
para que nos involucremos con nuestr@s jóvenes, abriendo caminos, 
utilizando todos los recursos pedagógicos, metodológicos y de 
información para llegar con amor a quienes están ávidos de aprender y 
aprehender ya que estamos comprometid@s en esta noble misión de 
servicio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTO 
 
 
Primero agradezco a Dios, 
por las bendiciones recibidas, 
ya que me permitió conocer 
personas que han coadyuvado 
a culminar mi tesis, así: 
Mi lealtad para mi esposo, 
el reconocimiento al Msc..Roberto Carlos Cuenca Jiménez 
y la gratitud a la Dra. Rita Navarrete Ramírez. 
 
 
 
vi 
 
 
 
CERTIFICADO INSTITUCIONAL (AUTORIZACIÓN) 
 
 
 
vii 
 
 
 
 
viii 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 Página 
Portada…………………………………………………………………… 
Certificación…………………………………………………………….. ii 
Acta de Cesión………………………………………………………….. iii 
Autoría…………………………………………………………………….. iii 
Dedicatoria………………………………………………………………… iv 
Agradecimiento……………………………………………………………….. v 
Certificado institucional……………………………………………………….vi 
Índice de Contenidos ………………………………………………………..viii 
 
Resumen…………………………………………………………..………........1 
Introducción………………………………………………………… …… 2 
2. Marco teórico……………………………………………………………...5 
2.1. La gestión educativa ………………………………………………….. 5 
2.2. Liderazgo educacional ………………………………………… 9 
2.3. Diferencias entre directivo y líder……………………………… .17 
2.4. Los valores y la educación…………………………………………..24 
3. Metodología……………………………………………………………. 32 
3.1. Participantes……………………………………………………………32 
3.2. Materiales e instrumentos…………………………………………….33 
3.3. Método y procedimiento………………………………………………34 
4. Resultados……………………………………………………………. …….35 
4.1. Diagnóstico……………………………………………………………… 35 
4.1.1. Los instrumentos de gestión educativa…………………………….. 35 
4.1.1.1. El manual de organización…………………………………………35 
4.1.1.2. El código de ética……………………………………………………37 
4.1.1.3. El plan estratégico…………………………………………………..41 
4.1.1.4. El POA………………………………………………… …………...45 
4.1.1.5. El Proyecto Educativo Institucional. ……………………………. 46 
4.1.1.6. Reglamento interno…………………………………………… ….. 49 
4.1.2. La estructura organizativa……………………………………………49 
 
Ii 
Iii 
Iii 
Iv 
v 
vi 
viii 
 
1 
2 
5 
5 
9 
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24 
32 
32 
33 
34 
35 
35 
35 
35 
37 
41 
46 
47 
49 
50 
ix 
 
 
 
4.1.2.1. Misión y visión……………………………………………………... 49 
4.1.2.2. Organigrama…………………………………………………… ……51 
4.1.2.3. Funciones por áreas………………………………………………..52 
4.1.2.4.El clima escolar y convivencia con valores……………………….54 
4.1.2.5. Dimensión pedagógica………………..........................................56 
4.1.2.6. Dimensión administrativa y financiera…………………………..57 
4.1.2.7. Dimensión comunitaria y valores…………………………………58 
4.1.2.8. Dimensión organizativa operacional……………………………..59 
4.1.3. ANÁLISIS FODA………………………………………………….. 62 
 4.2. RESULTADOS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS………………66. 
4.2.1. De los directivos……………………………………………………….67 
4.2.2. De los docentes……………………………………………………….75 
4.2.3. De los estudiantes………………………………………………….. 77 
4.2.4. De los padres de familia …………………………………. ………. .78 
4.2.5. Matriz de problemática…… ……………………………………… 79 
5. DISCUSIÓN………………………………………………………….. …..81 
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES………...82 
7. PROPUESTA DE MEJORA……………………………………………..82 
8. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………94 
9. APÉNDICES………………………………………………………………95 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
50 
51 
52 
55 
56 
57 
58 
60 
62 
66 
67 
75 
77 
78 
80 
81 
82 
84 
94 
95 
RESUMEN 
Este trabajo investigativo explora, describe e interpreta el campo de la 
administración y gerencia educacional que hoy es prioridad, en que los sistemas 
educativos de todo nivel orientan sus procesos en procura de alcanzar calidad. 
Los instrumentos, enfoque, fuentes bibliográficas y referenciales, testimonios 
recabados, reflexiones originadas por la práctica y el ejercicio directivo han sido 
insumos de este proceso investigativo, se reflejan en un producto que, validado 
por las respectivas instancias académicas, pretende ser un aporte de utilidad 
teórica y operativa: la construcción de una propuesta de mejora de la gestión del 
centro educativo, escenario de investigación. 
Aquí el diagnóstico efectuado no se limita solo a la determinación de 
problemáticas. También pretende generar un ejercicio de construcción a partir de 
lo investigado. 
La propuesta, se enmarca en los modelos de gestión innovadora, el liderazgo se 
torna un elemento transversal pero también explícito en las fases del proceso. Un 
liderazgo que tiene como característica mayor la horizontalidad en la toma de 
decisiones, contribuyendo positivamente en la conformación de un equipo 
directivo que, desde un estilo colegiado, dinamice la gestión del plantel. 
 
2 
 
 
 
1. INTRODUCCIÓN. 
La gestión institucional es un tema de prolongados, diversos y complejos 
debates en el contexto educacional. Es un componente esencial dentro de 
la administración de los centros educativos y, por ende, cuando se lo 
plantea para el análisis el interés se centra o focaliza en la dirección, en 
cualesquiera de sus formas y estilos de planteles (escuelas, colegios, etc.) 
 
Aunque muchos ya nos hemos acostumbrado a las expresiones “gestión 
institucional”, es necesario tener en cuenta que su aparición en los ámbitos 
educativos y en la bibliografía pedagógica es reciente. Tomada del 
lenguaje empresarial y aplicada a las organizaciones educativas, la palabra 
“gestión” hoy nos deja del rol de rector o rectora como administradoresy 
ejecutores de órdenes emitidas desde fuera del centro educativo y nos 
acerca a tareas que implican una actitud de mayor protagonismo en la 
toma de decisiones y en el gobierno de la institución del centro. 
 
También se puede observar la frecuente utilización de este concepto en los 
discursos de las reformas educativas de la última década. En ellos como 
producto de las políticas de descentralización, se revalorizan las decisiones 
que se resuelven en el nivel institucional teniendo en cuenta la participación 
de la comunidad educativa. Dichas reformas reconocen que la unidad de 
cambio no es el docente sino la institución y que es allí donde hay que 
influir y operar si se pretende mejorar el sistema educativo. Debido que 
sería imposible definir una estrategia de cambio que contemple todas las 
diferencias y todas las complejidades de los distintos contextos educativos, 
resulta imprescindible que cada institución pueda flexibilizar su trabajo en 
función de las particularidades de su comunidad y destinatarios. 
 
A su vez, la sociedad plantea nuevos desafíos. Somos conscientes y a 
veces también víctimas de las demandas que recaen sobre la escuela. Son 
demasiadas las críticas que recibimos quienes trabajamos en ella, pero al 
mismo tiempo siguen siendo altas las expectativas que recaen sobre 
3 
 
 
 
nuestra tarea. La sociedad exige cambios en el funcionamiento de la 
escuela. Briones (2002) sostiene que todas las sociedades 
contemporáneas enfrentan un desafío similar: elevar sus capacidades de 
generar conocimiento, de adquirirlo y de adaptarlo, de transmitirlo y 
distribuirlo a la población en su conjunto, participar en su evolución y de 
comunicarlo. Tedesco (1999), por su parte, afirma que la educación tiene 
que ser capaz de responder a los nuevos desafíos de mayor cohesión 
social, de participación política, de empleabilidad e ingreso al mundo 
laboral. Refiriéndose específicamente a los contenidos de la enseñanza, 
Narodowski (2005) propone pensar las mejoras del currículo en función de 
los problemas relativos al mundo del trabajo, de los avances tecnológicos y 
de la nueva configuración globalizada, a fin de abordar la formación de 
identidades conscientes de su singularidad. Estas exigencias se suman a la 
responsabilidad de trasmitir valores y promover actitudes que permiten 
aprende a ser y a vivir con otros (Delors, 1997) en un tiempo en el que se 
radicaliza la intolerancia y se acrecienten las inequidades. 
 
Crear estas condiciones es papel de la gestión educativa, con lo cual ésta 
adquiere un rol preponderante en los procesos de cambio, ya que a ella le 
corresponde proporcionarles sustentabilidad a las iniciativas innovadoras 
que los educadores intentan introducir en la rutina del centro educativo. 
Cuando muestra intención es concretar las metas y objetivos que nos 
planteamos, tenemos que pensar en seleccionar los medios que nos 
permitirán alcanzarlos. Saber gestionar estos medios que pueden hacer 
factible una meta es una competencia que deben adquirir todos los 
educadores, tanto los que cumplen tareas de dirección en el centro 
educativo como los que laboran en el aula. En esta visión amplia del hecho 
educativo, la gestión es un asunto que incumbe a todos los actores 
educativos. 
 
Una gestión educativa que promueva el cambio debe promover la 
autonomía en las tomas decisiones de los educadores en un ambiente que 
4 
 
 
 
favorezca la participación, el diálogo y el consenso; y sobre todo, debe 
reflexionar continuamente sobre la misma práctica como método de 
aprendizaje permanente en aras de mejorar su desempeño profesional. 
 
En este itinerario propio de toda gestión, la planificación se convierte en la 
etapa de la construcción colectiva del proyecto educativo del centro; 
momento importante porque es cuando directivos, educadores, educandos 
y los mismos padres y representantes tienen la oportunidad de soñar y 
decidir en consenso las finalidades de las acciones educativas que se 
desarrollarán en el centro. 
 
Por ello, la posibilidad que esta investigación ofrece al centro educativo 
será optimizada y canalizada en cuanto a implementación. Una 
investigación en que la se observó el contexto institucional y se recabó el 
punto de vista de los actores directos de la comunidad educativa. A su vez, 
se dio la posibilidad de construir una propuesta de mejora de la gestión que 
apuntará hacia un fortalecimiento y un reposicionamiento académico del 
Colegio Experimental Vicente Rocafuerte en la sociedad local. Además la 
propuesta a implementar tiene su fundamentación pedagógica y su 
respectivo sustento constitucional, en el enfoque de la actual Ley Orgánica 
de Educación Intercultural en cuanto a la mejora de la calidad educativa 
como insumo del Buen Vivir. Un Sumag Causay que implica la 
transparencia en cada instancia, en cada acto cotidiano. Un transparencia 
que debe ser reflejo del ejercicio democrático y la participación ciudadana 
de todos/as los involucrados en el hecho educativo. Una transparencia y 
una democracia que deben ser componentes sustanciales de cualquier 
modelo de gestión directiva. 
 
Los modelos de gestión directiva que se difunden, promueven e impulsan 
en los últimos años, nos invitan a la toma de decisiones en 
corresponsabilidad dentro de las instancias directrices. El enfoque del 
presente producto investigativo hace eco de dicha invitación conceptual 
5 
 
 
 
procurando contribuir a la mejora de la gestión, pero también a la mejora de 
la calidad educativa del sistema nacional. 
2. MARCO TEÓRICO. 
2.1. La gestión: concepto, importancia, tipos. 
2.1.1. Concepto 
En términos semánticos, la palabra gestión deriva del latín gestio: “acción 
y efecto de administrar”1. 
También se la define como la actividad profesional tendiente a establecer 
los objetivos y medios de su realización, a precisar la organización de 
sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del 
personal. 
Aunque es común encontrarse con la expresión “gestión institucional” en 
cualquier documento inherente a la pedagogía y/o a la gerencia 
educativa, es necesario tener en cuenta que su aparición en los ámbitos 
educativos y en la bibliografía pedagógica es reciente. Tomada del 
lenguaje empresarial y aplicada a las organizaciones escolares, la palabra 
gestión hoy nos aleja del rol del rector y de la rectora como 
administradores y ejecutores de órdenes emitidas desde fuera de la 
pertinencia de la institución y nos acerca a tareas que implican una 
actitud. 
Un reconocido Movimiento de Educación Popular y Promoción Social de 
América Latina como es Fe y Alegría, ha definido recientemente a la 
gestión como: “Hacer que las cosas sucedan”2. 
 
1
 Hpp:/www.wikipedia.org.ec/gestion_concepto 
2
 Fe y Alegría.(2010) Congreso Internacional de El Salvador. San Salvador. 
http://www.wikipedia.org.ec/gestion_concepto
6 
 
 
 
 Esto refleja – o anticipa, quizá- el enfoque que enmarca a la gestión en 
una lógica de liderazgo no piramidal. 
Por otra parte, M. Choque (2001) en su trabajo investigativo en torno a 
Rupturas y conexiones entre gestión pedagógica y gestión administrativa3 
afirma que: 
“La década de los noventa aporta un nuevo concepto, que en los últimos 
años ha adquirido mayor importancia como un factor determinante: el de 
gestión. 
 Este concepto hace referencia a la manera de dinamizar los distintos 
insumos que intervienen en la organización y funcionamiento de una 
unidad educativa”. 
 La misma autora nos da una definición global de la gestión en este 
contexto: 
“Se entiende la gestión educativa como el conjunto de estrategias 
diferenciadas dirigidas a la solución de problemas que deben ser 
claramente identificados y caracterizados, que propone un mayor número 
de alternativas posibles para un futuro más remoto debidoa grandes 
incertidumbres, que procura dejar un amplio margen para las acciones de 
ajuste, dando un gran peso a las prioridades, en la medida en que éstas 
indican dónde iniciar las acciones.”4 
El concepto gestión, en ese sentido, va vinculado a la acción. El énfasis 
que se hace en la acción, en la definición de gestión, es la diferencia que 
se tiene con el concepto de administración. La gestión no es considerada 
una ciencia o disciplina. 
 
3
 Choque M. (2001). Rupturas y conexiones entre gestión pedagógica y gestión 
 
Administrativa. Bolivia: Universidad Mayor de San Simón pp. 51-65. 
7 
 
 
 
Podemos considerarla como parte de la administración, o como un estilo 
de administración. 
 
Por otra parte, P. Pozner5 nos ofrece otra conceptualización de la gestión 
desde el contexto educacional: 
“La gestión educativa solo puede ser entendida como nueva forma de 
comprender y conducir la organización escolar, en la medida en que se 
reconozca como uno de sus fundamentos el cálculo estratégico 
situacional… de modo que llegue a convertirse en un proceso generador 
de decisiones y comunicaciones específicas.” 
La gestión es, por lo tanto, un proceso de planeación y manejo de tareas 
y recursos. Pero también un espacio en el que se desarrollan y se reflejan 
ciertas competencias comunicacionales del gerente y/o administrador 
educativo 
2.1.2. Importancia 
El concepto de gestión, tal como se lo utiliza actualmente, proviene del 
mundo de la empresa y atañe a la gerencia. La gestión se define como la 
ejecución y el monitoreo de los mecanismos, las acciones y las medidas 
necesarios para la consecución de los objetivos de la institución. La 
gestión, por consiguiente, implica un fuerte compromiso de sus actores 
con la institución y también con los valores y principios de eficacia y 
eficiencia de las acciones ejecutadas. 
Desde este marco conceptual se entiende que la conducción de toda 
institución supone aplicar técnicas de gestión para el desarrollo de sus 
acciones y el alcance de sus objetivos. 
 
5
 Pozner, Pilar (2000). Gestión educativa estratégica. Buenos Aires:. UNESCO.pp 10. 
8 
 
 
 
2.1.3. Tipos de gestión. 
Pero la gestión no es un concepto netamente universal o estandarizado. 
Por ello, se debe distinguir los tipos de gestión. Cuando se aborda el 
tema de la gestión relacionado con la educación, resulta necesario 
establecer distinciones conceptuales entre la gestión educativa y la 
gestión escolar. Mientras la primera se relaciona con las decisiones de 
política educativa en la escala más amplia del sistema de gobierno y la 
administración de la educación, la segunda se vincula con las acciones 
que emprende el equipo de dirección de un establecimiento educativo en 
particular. Tanto los procesos de gestión educativa como los de gestión 
escolar son secuencias de acciones deliberadamente elegidas y 
planificadas en función de determinados objetivos que posibiliten la tarea 
de conducción. 
La gestión educativa involucra las acciones y decisiones provenientes de 
las autoridades políticas y administrativas que influyen en el desarrollo de 
las instituciones educativas de una sociedad en particular. El ámbito de 
operación de dichas decisiones puede ser el conjunto del sistema 
educativo de un municipio, un partido o un departamento, una provincia, 
un estado o una nación. Generalmente, las medidas incluidas en la 
gestión educativa se articulan con otras políticas públicas implementadas 
por el gobierno o autoridad política, como parte de un proyecto político 
mayor. 
Las medidas relativas a la gestión escolar corresponden al ámbito 
institucional e involucran objetivos y acciones o directivas consecuentes 
con dichos objetivos, que apuntan a lograr una influencia directa sobre 
una institución particular de cualquier tipo. Se trata, en suma, de un nivel 
de gestión que abarca la institución escolar singular y su comunidad 
educativa de referencia. 
9 
 
 
 
Toda medida de gestión supone un componente político, en la medida en 
que tiende a la concreción de una intencionalidad. Cuando el ámbito de 
aplicación es la institución escolar, el interés de la acción es obtener 
determinados resultados pedagógicos a través de lo que suele 
entenderse por actividad educativa escolar, llevada a cabo por cada 
comunidad educativa particular. Por este motivo tal como señala Inés 
Aguerrondo, todos los miembros de la institución escolar implementan 
diariamente decisiones de política educativa cuando organizan equipos de 
trabajo en el aula y en la institución, cuando toman medidas 
administrativas y de gestión del establecimiento, cuando definen los 
mecanismos de inscripción de los estudiantes, las modalidades de 
evaluación de sus aprendizajes, etc. 
La gestión institucional, en particular, implica impulsar la conducción de 
la institución escolar hacia determinadas metas a partir de una 
planificación educativa, para lo que resultan necesarios saberes, 
habilidades y experiencias respecto del medio sobre el que se pretende 
operar, así como sobre las prácticas y mecanismos utilizados por las 
personas implicadas en las tareas educativas. En este punto, en estrecha 
relación con la actividad de conducción, el concepto de planificación cobra 
importancia debido a que permite el desarrollo de las acciones de 
conducción-administración y gestión, ya sean educativas o escolares. 
En la gestión escolar, la planificación hace posible la dirección de todo el 
proceso institucional, y resulta muy necesaria cuando se intenta producir 
cambios en el quehacer cotidiano. 
2.2. Liderazgo educacional: 
2.2.1. Concepto 
El liderazgo es un aspecto central en el modelo de gestión de calidad 
equivalente al corazón en el cuerpo humano. 
10 
 
 
 
Para Lepeley el liderazgo no es sino “el centro motor de cualquier 
organización.”6 
Para autores como Robbins, en cambio, el liderazgo es “la capacidad para 
influir en un grupo con objeto de alcanzar metas”.7 
Pocos términos del comportamiento organizacional dan lugar a tantas 
diferencias como la definición de liderazgo. Existen casi tantas 
definiciones de liderazgo como personas que han querido definir el 
concepto. 
A criterio de esta investigación definiremos que el liderazgo es el arte de 
influir sobre las personas positivamente para que trabajen con entusiasmo 
en la consecución de objetivos en pro del bien común, recordando que 
siempre que dos o más personas se reúnen con un propósito, habrá una 
oportunidad de asumir un liderazgo. 
Varios investigadores a lo largo de los años 1940 trataron de formular 
teorías que explicaran el comportamiento de algunos líderes y se 
enfocaron tanto en los rasgos como en sus conductas para definir estas 
hipótesis. Así mismo otros investigadores, en posteriores años, 
incorporaron variables adicionales a los modelos propuestos en los años 
1940 denominándoles ahora factores situacionales, con el objetivo de 
identificar si la eficacia de un líder se debía a estos factores u otros. Entre 
estos modelos se pueden mencionar el de Fiedler, la teoría situacional de 
Hersey y Blanchard. 
De estos modelos surgen los estilos de liderazgo que están orientados a 
satisfacer necesidades en pro de un objetivo común. 
 
6
 Lepeley, María Teresa (2003). Gestión y calidad en educación.USA:McGraw-
Hill/Interamericana 
7
 Robbins J.(1993) El liderazgo en la gestión. USA. 
11 
 
 
 
A lo largo de nuestra vida profesional hemos sustentado una sola idea, un 
tanto compleja, pero que puede expresarse como sigue: 
El desarrollo de la institución educacional contemporánea se basa en la 
filosofía del cambio, y se apoya en tres pilares fundamentales, que son: 
• El desarrollo de directivos, como condición necesaria y resultado 
del desarrolloinstitucional. 
• El trabajo en grupos, como portador de creatividad, calidad y 
compromiso en las decisiones y las acciones. 
• El liderazgo como la herramienta fundamental para el logro de los 
fines propuestos. 
Ahora bien… ¿Qué es liderazgo educacional? ¿Quién lo ejerce? 
El Liderazgo educacional, elabora presentaciones sistemáticas de 
hechos, ideas, habilidades y técnicas para transferir elementos 
cognoscitivos de manera eficaz a los estudiantes. A pesar de que los 
seres humanos han sobrevivido y evolucionado como especie por su 
capacidad para transmitir conocimiento, la enseñanza (entendida como 
una profesión) no aparece hasta tiempos relativamente recientes. Las 
sociedades que en la antigüedad hicieron avances sustanciales en el 
conocimiento del mundo que nos rodea y en la organización social fueron 
sólo aquellas en las que personas especialmente designadas asumían la 
responsabilidad de educar a los jóvenes. Hoy día es posible combinar 
ambos elementos para optimizar esta rama de la ciencia social a nivel 
Educacional. 
Muchas de las investigaciones demuestran que la habilidad del liderazgo 
se puede combinar en cuatro categorías: 
1. Relaciones humanas y participativas como comunicar, apoyar y 
construir equipos. 
12 
 
 
 
2. Competitividad y control como la seguridad en uno mismo, el poder 
y la influencia. 
3. Innovación y capacidad emprendedora, como la solución creativa 
del problema. 
4. Mantener el orden y la racionalidad, como la toma coherente de 
decisiones así como la administración del tiempo. 
La educación es un proceso contínuo tanto para el educando como para 
el profesional en la educación. El ser humano a lo largo de toda su 
trayectoria está adquiriendo conocimientos, aprendiendo, absorbiendo 
todo del medio que le rodea y es precisamente allí donde la función del 
líder educativo se extiende y profundiza. Todos los educadores coinciden 
en la necesidad de darle un giro, un cambio a la educación, pero esto 
requiere que el cambio comience por la misma institución. 
El desarrollo de la Institución Educacional contemporánea se basa en la 
filosofía del cambio, y se apoya en tres pilares fundamentales, que son: 
EL DESARROLLO DE DIRECTIVOS, como condición necesaria y 
resultado del desarrollo institucional. 
 EL TRABAJO EN EQUIPOS, como portador de creatividad, calidad y 
compromiso en las decisiones y las acciones. 
EL LIDERAZGO PEDAGÓGICO, como la herramienta fundamental 
para el logro de los fines propuestos. 
El Dr. Ortiz postula las siguientes afirmaciones para darnos una mejor 
comprensión del significado del líder educativo en este contexto. 
El liderazgo educacional debe propiciar el desarrollo de todos sus 
estudiantes o colaboradores, creando actividades mancomunadas, 
13 
 
 
 
retirando barreras y obstáculos, y logrando una alta activación para 
propiciar el cambio, en primer lugar en las personas. 
El Dr. Campos, complementa estos conceptos en su artículo “Liderazgo 
Académico”, postulando algunos retos con que el Líder Educacional debe 
enfrentarse: 
 Desafiar el proceso. Con la innovación y la realización de nuevos 
proyectos. 
Facultar a otros, para lograr que las personas sean independientes, que 
resuelvan por sí mismas, que cada colaborador sea líder de su función, 
que todos se involucren (Empowerment). 
Moldear el camino, enseñando con el ejemplo, mostrando claridad y 
determinación en los valores y las creencias. 
 Inspirar una visión compartida, todo objetivo común requiere una visión 
común, clara, definida y optimista. 
Alentar el corazón, motivando, reconociendo, a quien lo merece y 
premiando el esfuerzo y los logros. 
Fijar objetivos accesibles. Los objetivos a corto plazo refuerzan la 
seguridad y la motivación del equipo. Conseguir buenos resultados 
fortalece la moral y la confianza. 
La labor de un líder en cualquiera de sus multidisciplinarias facetas, no 
debe reducirse solo a explotar las facultades de cada individuo, “facultar 
no quiere decir darle poder a las personas, las personas ya lo tienen; el 
poder ejercido por sus conocimientos y motivaciones, facultar libera ese 
poder”. El líder al momento de compartir información, automáticamente 
crea un vínculo personal con su colaborador o estudiante quien este a su 
vez responde con reciprocidad en función de una labor en común. En 
cierta medida esta interrelación se encausa inmediatamente por una 
14 
 
 
 
motivación ejercida en la confianza que el líder propicia al manifestar 
confianza en su colaborador. El manejo de la motivación para un líder 
debe ser otra de las herramientas básicas que deben ser utilizadas 
inteligentemente tanto para obtener el producto deseado como para 
incrementar la curva de aprendizaje de los colaboradores o estudiantes. 
En otro orden de ideas es importante que se conozca las definiciones de 
fuerzas, motivos, actitudes y necesidades, tanto de un líder como las de 
sus colaboradores, para entender las múltiples interacciones que existen 
en este tipo de proceso grupal. 
En su gestión itinerante con sus colaboradores, educandos, padres, 
organizaciones del entorno y cualquier otra persona o institución con la 
cual sostenga relaciones el líder educacional lo considera como sus 
clientes. 
Desde el punto de vista él distingue, como su principal cliente, al 
conjunto de sus profesores, aunque no es menos cierto que el cliente 
fundamental de la escuela es el educando. Precisamente sobre la base 
del conocimiento más pleno de las necesidades de sus clientes 
establece de qué modo puede ofrecer un producto mejor y ello cae en el 
campo de la Mercadotecnia Educacional y en particular en las 
investigaciones de Mercadotecnia. 
Por otro lado el clima institucional u organizacional se refiere al ambiente 
interno entre los miembros de una empresa o institución, y está 
estrechamente relacionado con su grado de motivación. El clima 
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente que se percibe o 
experimenta por los miembros de la empresa, y que influye en su 
comportamiento. El clima organizacional puede percibirse dentro de una 
amplia gama de características cualitativas: saludable, malsano, cálido, 
frío, incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador, 
amenazador, etc., de acuerdo con la manera como cada participante 
15 
 
 
 
realiza sus transacciones con el ambiente organizacional, y pasa a 
percibirlo en función de éstas. 
En términos más prácticos, el clima organizacional depende del estilo de 
liderazgo utilizado, de las políticas y los valores existentes, de la 
estructura organizacional, de las características de las personas que 
participen en ella y de la etapa de vida de la Institución u Organización. 
A modo de conclusión se puede decir que es prácticamente inalcanzable 
pensar que el mejor perfil para un líder sea aquel que posea las ventajas 
de cada estilo de liderazgo. 
Sin embargo, un genuino estilo de liderazgo educativo es factible 
siempre y cuando el profesional en la educación posea grandes 
cualidades, valores y atributos que le permitan ser un modelo digno de 
admirar e imitar. 
Y no conforme con ello, el líder debe ser capaz de identificar los motivos 
y las necesidades de los miembros que conforman su equipo, pues cada 
individuo puede reaccionar de manera distinta ante el mismo estímulo. 
Paralelamente, el líder educacional debe romper con los paradigmas y 
dejar atrás la figura rígida e inflexible; debe actuar como un verdadero 
facilitador frente a sus alumnos, debe orientarlos y motivarlos; debe 
fungir como guía que aliente a sus colaboradores a descubrir y 
desarrollar su propio potencial. En pocas palabras debe ubicar a sus 
colaboradores en el punto de partida para que se planteen nuevos retos 
y estén dispuestos a recorrer otros horizontes inexplorados. 
2.2.2. Tipos 
 Ejercer un genuino estilo de liderazgo educativo implica ungran 
compromiso para el profesional, pues éste debe saber que sus acciones 
valen tanto como sus palabras. Que es definitivamente un ejemplo a 
16 
 
 
 
seguir y que su noble labor hace que otros se inspiren y logren un 
cambio radical y positivo. 
En la realidad se observa que en las instituciones educativas coexisten 
varios tipos de liderazgo educacional entre los cuales tenemos: 
 Líder Organizador 
 Líder Participativo 
 Líder Burócrata 
 Líder Emprendedor 
 Líder Paternalista y Demagogo 
 Líder Técnico 
 Líder Oportunista 
a. Líder organizador: 
Es aquel que establece relaciones jerárquicas y/o de responsabilidad. Se 
rodea de buenos colaboradores, los deja trabajar solos y cuando tiene 
problemas, los ayuda; es discreto en respetar a los demás. 
b. Líder Participativo: 
Es aquel que cree que el poder está en el equipo y no en una persona, 
para el jefe y subordinados forman un equipo. En este caso el poder 
significa adaptarse a los hombres y a las situaciones, dando importancia 
o valor a la lealtad y solidaridad, tomando decisiones con criterio. 
c. Líder Burócrata: 
Son los que dirigen a la organización desde su oficina, estructuran las 
organizaciones sobre la base de un sistema engorroso de trámites y 
17 
 
 
 
requisitos, otorgan gran importancia al estatus social, son soberbios y 
conflictivos, no son solidarios con sus colaboradores e inducen a sus 
colaboradores a que sientan miedo. No están encuadrados en la 
realidad, por lo que toman decisiones sin criterios y equivocadas. 
d. Líder Emprendedor: 
Dirige a sus colaboradores para que tengan los mejores resultados, 
tienen iniciativa y motivación: impulsa su gente hacia la consecución de 
los objetivos propuestos, establece las relaciones jerárquicas claras. No 
hace nada al azar, actúa con frialdad y realismo, combina la dureza y 
bondad; sabe ganarse el respeto de los demás. 
e. Líder Paternalista y Demagogo: 
Tiene el ego inflado, son protectores de manera neurótica, hablan 
demasiado, prometen cosas que después no cumplen. Hablan mucho de 
equipo y democracia, son muy influenciables, y más sus colaboradores 
pueden manipularlos sin que se den cuenta. 
f. Líder Técnico: 
Conformado por profesionales técnicos y especialistas competentes, son 
objetivos y realistas dan más importancia a la parte técnica. Estos 
líderes son exigentes, buscan resultados y se rodean de colaboradores. 
g. Líder oportunista: 
Son líderes que practican con frecuencia la ley de la jungla, son 
manipuladores y comodines, se sobreestiman demasiado y presionan a 
otros para obtener lo que desean ; siembran intrigas y cizañas, fingen 
sus verdaderos sentimientos para conseguir sus objetivos ambiciosos, 
siempre quieren salirse con las suyas, son inteligentes y hábiles para 
manipular al grupo, son egoístas y desleales. 
18 
 
 
 
2.3. Diferencias entre directivo y líder 
Directivo Líder 
Radica en el origen de la autoridad de cada uno, ya que ella constituye la 
premisa de la relación dominio - subordinación. 
La autoridad del líder proviene siempre de aquellos con los cuales 
interactúa y con quienes comparte su posición, normas y valores. Es 
autoridad moral. 
La autoridad del directivo proviene de los niveles superiores en la 
organización, en relación con el nivel que ocupa. Es autoridad oficial. 
Por ende, podemos afirmar que el concepto de líder siempre implica la 
existencia de un determinado vínculo entre una persona y otras, 
caracterizado por la existencia de una ascendencia más o menos estable 
del líder sobre esas personas, donde tal ascendencia resulta mayor que la 
que posee cualquier otro miembro del grupo sobre éste. 
Se debe subrayar, además, que el atributo más diferenciable en el líder, 
es decir, su autoridad, proviene de un acuerdo voluntario y tácito entre 
éste y los miembros de la agrupación. 
La condición de líder de un determinado individuo dentro de un colectivo 
descansa en la autoridad moral o real que éste ostenta ante el grupo. 
Por tanto, no tendría sentido pensar que tal atributo puede ser adjudicado 
desde fuera o auto adjudicado por algún miembro. 
Si los miembros del grupo vinieran obligados, de alguna forma, a aceptar 
la autoridad, no estaríamos hablando de líder. 
El director es un líder que dirige líderes. 
http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml
http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml
19 
 
 
 
Pero, ninguna definición sobre liderazgo permite identificar con claridad la 
diferencia entre dirigir y liderar. Warren ha sido el autor más preciso 
cuando expresa: 
“Hay que distinguir que 
 El directivo administra, el líder innova; 
 El directivo mantiene, el líder desarrolla; 
 El directivo acepta la realidad, el líder la investiga; 
 El directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el líder en las 
personas: 
 El directivo depende del control, el líder inspira confianza; 
 El directivo pregunta cómo y cuándo, el líder qué y por qué; el 
directivo hace correctamente las cosas, el líder hace las cosas 
correctas.”8 
Pero para tener éxito, las organizaciones necesitan tanto a los 
líderes como a los directivos. El desarrollo de ambos requiere 
centrarse en ejercicios de lógica y estrategia a favor de un entorno 
en el que la creatividad y la imaginación puedan prosperar. 
La diferencia entre los directivos y los líderes5, radica en las 
concepciones que tienen del caos y del orden en lo más profundo de 
su psiquis. 
 Personalidad del directivo frente a la del líder 
Una cultura directiva enfatiza la racionalidad y el control. Tanto si sus 
energías se dirigen hacia los objetivos como si se dirigen hacia los 
recursos, las estructuras de la organización o las personas, la 
función del directivo es solucionar los problemas. El directivo 
pregunta: “¿qué problemas hay que resolver y cuál es el mejor modo 
 
8
 Warren Bennis. (2000) Liderazgo directivo. USA. pp 34. 
20 
 
 
 
de obtener resultados de forma que las personas sigan 
contribuyendo a esta organización?". Desde esta perspectiva, el 
liderazgo es tan solo un esfuerzo práctico para dirigir la institución. 
Para llevar a cabo esta tarea con éxito, un directivo exige que 
muchas personas trabajen de forma eficiente en diferentes niveles 
de status y responsabilidad. No se precisa ser un genio ni un héroe 
para ser un directivo, sino más bien perseverancia, tenacidad, 
trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica, quizá lo más 
importante de todo, tolerancia y buena voluntad. 
Sin embargo, otra concepción del liderazgo atribuye casi creencias 
místicas a lo que es un líder. Durante años, las personas han 
debatido sobre si el líder nace o se hace. La respuesta es que hay 
las dos cosas. Hay muchos estilos personales de líderes, algunos 
son introvertidos y analíticos, otros proclaman sus ideas desde las 
cimas de las montañas. La misma importancia tiene el hecho de que 
diferentes situaciones requieren diferentes tipos de liderazgo. En 
cualquier caso, casi todos los líderes eficaces se parecen en un 
rasgo esencial: todos muestran un elevado grado de lo que ha 
denominado Daniel Goleman “inteligencia emocional”. No es que el 
coeficiente intelectual y las cualidades técnicas sean irrelevantes. 
Una persona puede contar con la mayor formación del mundo, con 
una mente incisiva y analíticay con un suministro inacabable de 
ideas inteligentes, pero aun así no se convertiría en un gran líder. 
 Actitudes con respecto a las metas 
Los directivos tienden a adoptar una actitud impersonal, por no decir 
pasiva con respecto a las metas. Las metas de los directivos son 
consecuencias de necesidades más que de los deseos y, por tanto, 
están profundamente arraigadas en la historia y la cultura de sus 
organizaciones. 
21 
 
 
 
Los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La 
influencia que un líder ejerce a la hora de modificar el estado de 
ánimo, de evocar imágenes y expectativas, generar deseos y 
objetivos específicos, determina la dirección que toma un negocio. El 
resultado neto de esta influencia modifica el modo en el que la gente 
piensa sobre lo que es deseable, posible y necesario. Son activos en 
lugar de reactivos, le dan forma a las ideas en lugar de responder a 
ellas. 
 
 Nociones del trabajo 
Los directivos tienden a considerar el trabajo como un proceso 
integrador que implica una combinación de personas e ideas que 
interactúan con el fin de establecer estrategias y tomar decisiones. 
Ellos contribuyen a que el proceso siga adelante calculando los 
intereses opuestos, planificando en qué momento podrían surgir 
temas polémicos y reduciendo la tensión. En este proceso integrador, 
las tácticas de los directivos dan la impresión de ser flexibles: por una 
parte, negocian y regatean; por otra, utilizan premios, castigos y otras 
formas de coacción. 
Los líderes trabajan en sentido contrario. Allí donde los directivos 
actúan para limitar las opciones, los líderes desarrollan enfoques 
nuevos para antiguos problemas y abren caminos hacia nuevas 
opciones. Para ser efectivos, los líderes deben proyectar sus ideas en 
imágenes que inspiren a la gente y sólo entonces deben desarrollar 
opciones que sustenten esas imágenes. 
Los líderes trabajan en posiciones con un elevado riesgo. De hecho, a 
veces dan la impresión de que, por su carácter, buscan el riesgo y el 
peligro, en particular cuando la oportunidad que se presenta llevará 
con ello la posibilidad de grandes recompensas. La razón por la cual 
22 
 
 
 
una persona busca el riesgo mientras otra enfoca los problemas de 
forma conservadora depende más de su personalidad que de sus 
elecciones conscientes. Para aquellos que se convierten en directivos, 
el instinto de supervivencia domina la necesidad del riesgo y, con, 
este instinto, va la capacidad para tolerar el trabajo rutinario y 
práctico. A veces, los líderes reaccionan ante el trabajo rutinario como 
si esta fuera una enfermedad. 
Dimensiones de la tarea directiva: 
 Apoya al claustro en el ámbito curricular. 
 Involucra a la comunidad en la tarea. 
 Controla y evalúa el rendimiento. 
 Crea un clima pedagógico que facilita el proceso pedagógico 
profesional. 
 Garantiza el desarrollo profesional de cada persona. 
 Las relaciones con los demás 
Los directivos prefieren trabajar con la gente y evitan las actividades 
en solitario porque les llena de ansiedad. La necesidad de buscar a 
otras personas con quien que trabajar y colaborar parece ser una 
característica importante de los directivos. 
Concilian las diferencias, buscan compromisos y establecen un 
equilibrio de poder. La historia ha demostrado que los directivos 
pueden carecer de empatía o de la capacidad para sentir 
instintivamente lo que piensan y sienten las personas que los rodean, 
pero no dejan de depender de ellas. 
Los directivos se relacionan con la gente de acuerdo con el papel que 
desempeñan en una secuencia de acontecimientos o en un proceso 
de toma de decisiones, mientras que los líderes, a los que les 
preocupan las ideas, se relacionan de forma más intuitiva y empática. 
http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtml
23 
 
 
 
La distinción reside, sencillamente, en la atención del directivo a 
“cómo se hacen las cosas” y la atención del líder a “qué significan 
para los participantes los acontecimientos y las decisiones”. 
En los últimos años, los directivos han adoptado, de la teoría del 
juego, la idea de que los acontecimientos en el proceso de toma de 
decisiones pueden ser de dos tipos: la situación en la que unos 
pierden y otros ganan, o la situación en la que todos ganan. Los 
directivos luchan para transformar las situaciones en las que unos 
pierden y otros ganan en situaciones en las que todos ganan como 
parte del proceso de conciliar las diferencias y mantener el equilibrio 
de poder. 
No obstante, el caso es que tales tácticas se centran en el propio 
proceso de toma de decisiones, el que interesa más a los directivos 
que a los líderes. Los intereses tácticos implican costes además de 
beneficios; hacen que aumenten las intrigas burocráticas y políticas 
en las organizaciones y que disminuyan las relaciones humanas 
directas, cálidas y de gran actividad. Por consiguiente, es frecuente 
oír a los subordinados calificar a los directivos de inescrutables, 
distantes y manipuladores. Estos adjetivos se derivan de la 
percepción que tienen los subordinados de formar parte de un 
proceso cuyo objetivo es mantener una estructura controlada, además 
de racional y equitativa. 
En cambio, a los líderes se les suele describir generalmente con 
adjetivos que contienen una importante carga emocional. Ellos atraen 
fuertes sentimientos de identidad. Las relaciones humanas en las 
estructuras dominadas por líderes dan la impresión de ser por lo 
general turbulentas, intensas e incluso, en algunas ocasiones, 
desorganizadas. Pero una atmósfera de este tipo intensifica la 
motivación personal y a veces da lugar a resultados inesperados, ya 
que en las organizaciones modernas el hombre significa el capital 
24 
 
 
 
humano y el mantenerlo sin grandes presiones emocionales les 
estimula la creatividad. 
Al analizar todas estas reflexiones es evidente que se necesitan tanto 
directivos como líderes para desarrollar una organización, que los 
directivos eficaces tienen muy distintas personalidades, talentos, 
defectos, valores y creencias, pero todos deben conseguir que se 
hagan las cosas adecuadas. Algunos hombres de éxito han nacido 
eficaces, otros se han formado pues la eficacia es una disciplina, y 
como cualquier disciplina, se puede aprender y se debe conseguir. 
Las entidades de formación son las encargadas de completar la 
formación del hombre capaz de llevar a su organización a la cima y 
con ella a su capital humano. 
2.4. Los valores y la educación 
 
¿Qué son los valores? 
 
“Valor” no es una palabra sencilla, cuyo significado profundo pueda ser 
encontrado con solo abrir el diccionario. A diferencia de otros términos 
como roca o automóvil, Valor implica una relación esencial con el ser 
humano. No tiene existencia real fuera de la persona, por eso posee 
complejas connotaciones personales.9 
 
Debemos saber que los valores existen en cuanto existen las personas que 
los poseen y, aunque aparentemente tengan una acepción general más o 
menos percibidas por todos, en su concreción cotidiana, los valores son 
comprendidos de manera diferente, porque forman parte de la identidad de 
los sujetos de manera individual e irrepetible. 
 
 
9
 Crespo Toral, Jaime. (2010) Educación: cuatro temas de fondo .Quito: CEISE. 
25 
 
 
 
Los valores son inherentes a la naturaleza del ser humano, que no 
solamente es capaz de percibir las ideas, como construcciones abstractas, 
sino como imágenes de algo racionalmente atractivo y digno de realizarse 
en la práctica a través de conductas y comportamientos. 
La educación es necesariamente normativa. Su función no es sólo instruir 
o transmitir unos conocimientos, sino integrar en una cultura que tiene 
distintas dimensiones: una lengua, unas tradiciones, unas creencias, unas 
actitudes,unas formas de vida. 
Educar es, así, formar el carácter, en el sentido más extenso y total del 
término: formar el carácter para que se cumpla un proceso de 
socialización imprescindible, y formarlo para promover un mundo más 
civilizado, crítico con los defectos del presente y comprometido con el 
proceso moral de las estructuras y actitudes sociales. 
 
A esto, a la formación del carácter, es a lo que los griegos llamaban 
"ética". Valores éticos son los valores "sencillamente humanos", de eso se 
trata, de recuperar el valor de la humanidad. 
En algunos estudios aparecidos en los últimos años se ha planteado la 
cuestión de la influencia que el sentido de los valores puede tener en la 
conducta de un niño. 7 
Los jóvenes, como los adultos, se enfrentan a un mundo de problemas y 
decisiones que reflejan la complejidad de la vida del hombre. En estas 
decisiones están en juego los valores como fuerzas directivas de acción. 
Éstos con frecuencia entran en conflicto; en parte por la poca claridad del 
sistema de valores de la sociedad y la desorientación de la existencia 
humana. 
http://www.monografias.com/Educacion/index.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtml
http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti
http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE
http://www.monografias.com/trabajos12/social/social.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO
http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml
26 
 
 
 
La tarea de educar y, con ello, la de educar en los valores, no queda 
circunscrita al ámbito escolar. Familia y sociedad son espacios sociales 
fuertemente comprometidos en esta responsabilidad. 
Hay una primera concesión de esta amplia responsabilidad que afecta a 
la persona del educador. Si el educador en la escuela ha de contribuir a 
que el hombre se descubra a sí mismo, descubra el mundo y su profundo 
significado, no es indiferente el concepto de hombre y de mundo que 
tenga. Y más que el concepto, más que la visión intelectual, importa su 
actitud valorativa de los demás hombres y de su inserción en el mundo; lo 
que él sea y el modo, incluso, de autoconocerse, constituye la aportación 
fundamental al proceso de autorrealización del alumno. 
Pero la educación no se reduce a la realización profesor-alumno. En el 
marco de la escuela como institución se da una interacción constante 
entre la estructura, la organización y la metodología didáctica. Estos 
conllevan a juicios de valores y convierten a estos medios en vehículos 
decisivos de esquemas de valoración y de adhesión a determinados 
valores. 
¿Cómo educar en valores? ¿Es posible en la escuela la educación en 
valores? 
Afirmamos que sí: La escuela debe educar en valores. Más aún, creemos 
que inmenso número de valores de la sociedad provienen de la escuela, 
en la misma forma en que muchísimos valores de la escuela provienen de 
la sociedad. Lo importante, y, en nuestro caso, vital, es examinar qué 
valores de la sociedad tienen su origen en la escuela y, recordando, 
aquello de los valores o “antivalores” preguntarnos: ¿Qué valores y qué 
antivalores de nuestra sociedad proceden de la institución? 
Hay otra inquietante pregunta que no podemos evitar. ¿Qué valores y 
antivalores produce el currículo implícito de la escuela, o de mi escuela? 
27 
 
 
 
Es insoslayable el análisis de la cultura de la escuela y de nuestra 
escuela. 
El hombre, centro de los valores Los valores no existen sin el hombre, 
que con ellos está en disposición de dar significado a la propia existencia. 
El centro o el "lugar" de los valores es el hombre concreto que existe con 
los demás en el mundo para realizar su propia existencia. Las cosas 
adquieren valor en la medida en que se insertan en este proceso de 
humanización del hombre.10 
Esta condición del encuentro con los valores reclama una actitud 
educativa en la que de nuevo hay que reconocer el lugar central del 
hombre en la constelación de los valores, reconocimiento que nos 
conduce de inmediato a la esfera de la libertad humana. Y, ¿no es éste el 
terreno educativo por excelencia?11 
La educación en y para la libertad, eje de la educación en los valores 
La perspectiva que se abre a partir de aquí es inmensa: actuar 
humanamente no supone sólo llegar a juzgar que un valor es valioso; 
supone también —con palabras de Dondeyne— ponerse al servicio de 
ese valor promoviéndolo para mí y para los demás por medio de gestos 
concretos y eficaces, dándole así al mismo tiempo un sentido a la vida y 
haciendo propio este sentido". 
Toda la acción educadora está encaminada a provocar un proceso que 
viene marcado por acciones tales como optar, preferir y adherirse a un 
sistema de valores. La libertad —la educación de la libertad— constituye 
el hilo conductor. 
 
8
 . Geraert, (1976). El problema del hombre. Introducción a la antropología filosófica, 
Salamanca , España: SIGUEME 
9
 La auténtica libertad implica tanto la capacidad de "optar por" como la capacidad 
de "adherirse a". 
28 
 
 
 
 En este trabajo se han formulado elementos que recogemos ahora como 
coordenadas de enmarque de una educación de la libertad bajo el 
enfoque de los valores. 
La libertad y el en-sí del valor. 
El en-sí constitutivo del valor impulsa en parte a la adhesión a él una vez 
descubierto. Las características de "sentido", "significado" y "valor" 
incluyen la de ser transpersonal, es decir, la de situarse más allá de la 
individualidad intrapersonal. 
La libertad desde el marco situacional 
La "situación" vivida por el sujeto que valora, la "situación" que rodea la 
misma realidad valorable y la "situación" ofrecida por el carácter del acto 
mismo de valoración. 
Elementos integrantes de lo situacional son factores diversos como el 
momento psicológico del sujeto, el conjunto de sus percepciones y 
creencias, las cualidades de sus grupos de pertenencia, la configuración 
del sistema social en que se desenvuelve, etc. Ante estas realidades 
cobra fuerza la expresión de Mounier: "Mi libertad no es sólo un surgir; 
está ordenada, o mejor aún, invocada".12 
La libertad en el entorno comunitario 
La condición de la intersubjetividad ya vista como dimensión ontológica de 
la comunicación de valores. Los valores no están exclusivamente en la 
línea del tener y poseer, sino también en la de dar y en la de reconocer a 
los demás. La dimensión intersubjetiva se expresa también en el hecho 
en que los valores presentan la exigencia de comunicarse. 
 
10
 Mounier, E. (1972) Manifiesto al servicio del personalismo, , Madrid, Taurus 
29 
 
 
 
 Al educador se le plantea de nuevo responsabilidades insoslayables ante 
la vivencia de los valores desde el "nosotros". Veamos brevemente dos 
importantes cuestionamientos que implican divergencia, pero que son 
susceptibles de integración. 
- El educador debe promoverlos en sí y en su mundo circundante a 
través de "gestos concretos y eficaces". 
- Cada hombre en formación ha de ser libre de optar por su propio 
sistema de valores. 
 Crear un orden de valores que permita reconocer el rostro del 
hombre es una importante propuesta de "humanidad" que exige de la 
acción educativa un serio compromiso con la historia que también 
nosotros, educadores, construímos.2. El ámbito afectivo y el proceso de valoración 
La importancia de la educación de los valores se planteen la urgencia de 
encontrar medios adecuados para llevar adelante este objetivo 
fundamental del quehacer educativo. 
 Desde la perspectiva de la educación de los valores nos parece un 
aspecto que hay que recuperar y potenciar, pues sin duda todo el 
proceso de valoración implica el desarrollo de este ámbito afectivo. 
 El proceso por el que un fenómeno o valor va integrándose progresiva y 
definitivamente en la vida del individuo es denominado internalización. 
Señalaremos algunas etapas de este proceso expresado en la obra de 
Bloom, Taxonomía de los objetivos de la educación: ámbito de la 
afectividad. 
Aceptación de un valor 
30 
 
 
 
Implica la asignación de mérito o valor a una realidad de bien, donde el 
valor puede venir bien por la reflexión personal o vivencia, o por el 
camino de la creencia, dándose la aceptación del testimonio a juicio de 
otro. 
 "Sólo cuando la elección es posible, cuando hay más de una alternativa 
de la cual escoger, decimos que puede surgir un valor. Y sólo puede 
surgir un verdadero valor cuando se ha meditado y considerado 
cuidadosamente cada alternativa, y sus consecuencias, entre un cierto 
número de alternativas"13. 
Preferencia por un valor 
Implica no sólo un grado mayor de aceptación de un valor determinado, 
sino incluso que el individuo esté tan comprometido con él como para 
buscarlo, desearlo o intentar obtenerlo. 
Compromiso 
Este nivel se define como "convicción" y certeza de la firme aceptación 
afectiva de comportamiento o conducta derivados de la aceptación y 
preferencia por un valor. 
 Raths14 dice que "cuando se han realizado o recorrido las fases 
anteriores, entonces estamos dispuestos a afirmar públicamente 
nuestros valores y luchar por ellos". 
Organización 
La tarea de la educación en este nivel será la de relacionar unos valores 
con otros, comparándolos y buscando el lugar que ocupen en la 
 
11
 Ibíd. 
14
 Raths, L (1967). El sentido de los valores y la enseñanza. Cómo emplear los 
valores en el salón de clases, México, Uthea. pp. 31 
31 
 
 
 
organización o jerarquía. Este sistema se elabora progresivamente para 
someterlo a constantes cambios al incorporarse los nuevos valores. 
Caracterización 
El carácter indica idea de profundidad, de interiorización o actualización 
de conciencia. 
 Una persona puede caracterizarse por un valor o sistema de valores 
cuando llega a un proceso de interiorización y dedicación a un valor. El 
alcance de este objetivo puede considerarse como la realización de la 
vida como unidad. 
Evaluación 
Para evaluar el arraigo de los valores que posee cada individuo 
podemos señalar los siguientes aspectos indicativos. 
a. La valoración de un objeto o fenómeno persistirá a lo largo de 
cierto periodo de tiempo. 
b. La posesión del valor debe satisfacer alguna de las más hondas 
exigencias del individuo. 
c. El valor debe traducirse en acto que por su propia esencia sea la 
proyección en la actitud de entrega. 
d. Verdadero entusiasmo por el objeto o fenómeno. 
e. La internalización puede presentarse en grados muy diversos, 
según la intensidad con que se aceptan los valores de los demás. 
Este proceso constituye una ininterrumpida modificación de la 
conducta. A lo largo del proceso de internalización, el sujeto va 
logrando captar los fenómenos, reaccionar ante ellos, evaluarlos y 
conceptuarlos. Simultáneamente, estructura sus valores dentro de 
un sistema que llegará a moldear su vida entera. 
 
32 
 
 
 
3. METODOLOGÍA. 
3.1. Participantes (población total de docentes y estudiantes, la muestra 
seleccionada) 
El Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte, está ubicado en la 
ciudad de Guayaquil, provincia de Guayas. Creado a inicios de la época 
republicana por quien fuera el primer presidente nacido en territorio 
ecuatoriano con el nombre de San Vicente, adoptó posteriormente el 
nombre de su fundador. Es una institución que cuenta actualmente con 
una población de 5.864 estudiantes, 250 docentes, 60 administrativos y 
un equipo directivo conformado por 4 personas tiene una estructura 
organizacional que, por un lado, debe responder a las exigencias del 
marco legal del sistema y de una sociedad que es consciente del prestigio 
de la oferta educativa que ha caracterizado al plantel y que, por ello, se 
encarga de incrementar la demanda de matrículas al inicio de cada 
periodo lectivo. Tradicionalmente y hasta la presente fecha, ha sido un 
plantel que acoge a estudiantes varones. Al momento de realizar el 
presente trabajo investigativo, una serie de reformas legales anuncian 
cambios en ese sentido. 
 La muestra seleccionada para efectos de la investigación estuvo 
constituida de la siguiente manera: 
 Personal directivo: dos (2). Sexo: M. Edad: 46. Sexo: F. Edad: 47. 
 Personal docente: un total de 12. Sexo: M 9, F 3; Edad: 35 – 40 años. 
 Población estudiantil: 24 estudiantes de 10° de Educación Básica: 
Sexo: M. Edad: 13 años. 
 Padres de familia: 14. Sexo: M 8, F: 6. Edad: 40 – 50 años. 
 
3.2. Materiales e instrumentos 
33 
 
 
 
Para el desarrollo de la investigación se utilizaron, como técnicas para la 
recolección de datos: la entrevista, la encuesta y la observación directa. 
La entrevista se constituyó en herramienta muy eficaz, debido a que 
permite la obtención de información completa. A través de ella el 
investigador puede explicar el propósito del estudio y especificar 
claramente la información que necesita; al igual que en el momento de 
realizar las preguntas pueden puntualizarse aclaraciones que sean 
pertinentes, para asegurar una respuesta clara y precisa. 
La entrevista supuso, en esta investigación, un contacto directo con los 
individuos, a fin de tratar problemas humanos, por lo cual pretende tres 
categorías; el proporcionar información al sujeto, la pretensión de 
conocer las motivaciones del mismo y el que busca obtener información 
del sujeto. 
Para la concreción de la entrevista, fue necesario utilizar como 
instrumento una guía estructurada, lo cual reclama el conocimiento de 
ciertos puntos de información respecto a cada constante; permitiendo al 
entrevistador reformular las preguntas de acuerdo con la situación. 
El instrumento utilizado en la presente investigación es la encuesta, la 
definiremos como un método de la investigación que consiste en obtener 
información de las personas encuestadas mediante el uso de 
cuestionarios diseñados en forma previa. 
El cuestionario o formulario para recabar datos es la principal 
herramienta que se utiliza en las encuestas; el cual, incluye una serie de 
preguntas pre-elaboradas en un orden pre-establecido e indicaciones 
claras para guiar la obtención de respuestas. 
El cuestionario de la encuesta que estaba dirigido a directivos tenía un 
total de 18 ítems. 
El de los docentes tenía 16. 
Por su parte, la ficha de encuestas dirigida a estudiantes constaba de 14 
ítems. 
Finalmente, la ficha dirigida a padres constaba de 12 preguntas. 
 
34 
 
 
 
3.3. Método y procedimiento. 
El presente trabajo se sustenta en un enfoque cuali-cuantitativo de 
carácter descriptivo. Además de tener como base la referencia 
bibliográfica, incluye la exploración situacional para recabar y constatar 
datos. Por ello, además de las encuestas se aplicaron técnicas 
adicionales como la entrevista y la observación. 
Métodos como el de análisis y síntesis con orientación científica 
permitieron confrontar teorías y amalgamar aportaciones de expertos en 
la materia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
 
4. RESULTADOS 
4. 1. DIAGNÓSTICO 
4.1.1. Los instrumentos de gestión educativa en donde se evidencia 
la gestión en liderazgo y valores, en el centro educativo 
El ColegioFiscal Experimental Vicente Rocafuerte de Guayaquil, 
construye conjuntamente con todos los actores de la comunidad 
educativa una serie de estrategias e instrumentos que procuran concretar 
la misión y visión institucionales, estos instrumentos son: 
Manual de Organización 
Código de ética 
Plan Estratégico 
Plan Operativo Anual (POA) 
Proyecto Educativo Institucional (PEI) 
Reglamento interno. 
 
4.1.1.1 El manual de organización 
El Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte forma parte de los 
centros educativos que regenta el Ministerio de Educación. 
La organización del plantel, conforme lo estipula su manual de 
organización, se caracteriza por lo siguiente: 
 Liderazgo democrático, que permita la motivación y participación 
mediante consenso de todos los miembros de la comunidad educativa. 
36 
 
 
 
 Apertura a opiniones e iniciativas de los demás miembros, dándole la 
oportunidad de adquirir nuevos conocimientos, experiencias y 
desarrollo de capacidades. 
 Propiciar un clima armónico del trabajo. 
 Comunicación clara y permanente entre los miembros de la Comunidad 
Educativa. 
 Delegar funciones, competencias y responsabilidades para la 
realización de actividades en el marco de la Legislación Educativa. 
 Reingeniería del personal de la Institución de acuerdo a su perfil. 
 Control y evaluación constante para un mejoramiento continuo. 
El Colegio a nivel organizativo demanda los esfuerzos de la Rectora, 
Vicerrectores de la sección matutina y vespertina, Inspector General, 
que a su vez es Jefe de Recursos Humanos, y hoy jefe de Talento 
Humano, Gestión Financiera y los diferentes departamentos de la 
Institución Educativa. 
El personal docente que labora en el Colegio, según estipula dicho 
manual, es rigurosamente seleccionado por concurso de oposición y 
merecimiento para lo cual debe reunir el siguiente perfil: 
Puntual en sus labores educativas. 
Planificador de sus clases con sentido de utilidad pedagógica. 
Responsable, respetuoso, democrático y solidario. 
Capacidad de trabajar en equipo. 
Demostrar dominio de grupo pero sobre todo liderazgo. 
Ser orientador y mediador del aprendizaje 
Investigativo de nuevas corrientes pedagógicas. 
Motivador de los estudiantes. 
37 
 
 
 
Fomentar la autoevaluación, la coevaluación y heteroevaluación. 
 
El objetivo de estas determinaciones es que todo el personal que labora 
en el Colegio, se apropie de la misión y visión con el fin de alcanzar sus 
objetivos estratégicos y operacionales a partir de un lenguaje y prácticas 
comunes para todos los actores de la comunidad educativa. 
4.1.1.2. Código de Ética 
El Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte enmarca su currículo en 
el modelo pedagógico social - constructivista, que propone el desarrollo 
máximo de las capacidades e intereses del estudiante el mismo que está 
influido por la sociedad, por la colectividad, el trabajo productivo y la 
educación están íntimamente unidos para garantizarles no solo el 
desarrollo del espíritu colectivo sino el conocimiento científico tecnológico y 
el fundamento de la práctica por la formación científica de las nuevas 
generaciones. 
Este modelo propicia oportunidades para que los estudiantes trabajen en 
forma cooperativa y solucionen problemas que no podrían resolver solos. 
El trabajo en grupo ayuda a los estudiantes a comprometerse en la 
solución de problemas comunitarios. 
Esta propuesta es regulada por el Código de ética de la institución. 
 Basados en la opción ética del modelo educativo, El Vicente Rocafuerte 
propone un modelo de personas que sean capaces de: 
 Utilizar la lengua como instrumento efectivo de comunicación. 
 Creativo, crítico, reflexivo y autónomo. 
 Emprender acciones del desarrollo personal hacia el logro de su 
proyecto de vida. 
 Demostrar inteligencia emocional. 
38 
 
 
 
 Asumir actitudes positivas hacia el trabajo valorándolo como 
autorrealización. 
 Poseer un alto nivel de preparación académica. 
 Ser competitivo en el campo laboral 
 Se capaces de trabajar en equipo. 
 Comprometido en la solución de problemas sociales y 
medioambientales. 
Respondiendo a este modelo, el plantel cuenta con un Código de 
Convivencia, que al amparo de las últimas reformas y actualizaciones 
ministeriales, procura constítuirse en una herramienta que regule las 
interacciones entre los diversos actores del hecho educativo desde una 
mirada de convivencialidad focalizada hacia el Buen Vivir como principio 
y fin social. 
En este punto, el Manual o Código de Convivencia es definido como el 
conjunto de acuerdos que rigen los estamentos de la institución, su 
cumplimiento racional es parte fundamental del cotidiano quehacer, 
ubicando al estudiante en un enfoque sistémico, donde tenga razón su 
existencia, desarrollo, construcción y trascendencia. 
 
Este Código de Convivencia es producto del esfuerzo de la comunidad 
educativa. A continuación un fragmento tomado de dicho documento: 
 “PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASA EL CÓDIGO DE 
CONVIVENCIA 
 Democracia: La institución educativa se responsabiliza en brindar 
un espacio pleno de práctica y reflexión de la democracia, ejercicio 
ciudadano con civismo. 
 Ciudadanía: La institución educativa se responsabiliza de vivenciar 
la declaración constitucional de que todos ecuatorianos y todas 
39 
 
 
 
ecuatorianas somos sujetos de deberes y derechos civiles, políticos, 
económicos, sociales y culturales. 
 Cultura del buen trato: La Institución Educativa se compromete a 
promover el respeto y reconocimiento a los sujetos de la educación 
como ciudadanos y ciudadanas en sus individualidades y sus 
expresiones culturales. 
 Valores: La institución priorizará la práctica de valores en todas las 
áreas como ejes transversales. 
 Comunicación: La comunidad educativa será fuente de 
comunicación permanente para mejorar el aprendizaje, la 
convivencia, el aprendizaje, manejo y resolución de conflictos. 
 Disciplina y autodisciplina: Promoverá los procesos de reflexión 
autocrática por parte de los integrantes de la institución, de tal 
manera que cada uno sea responsable de sus acciones. 
 Honestidad académica: Los docentes, autoridades y estudiantes 
se sujetarán a los principios de honestidad académica, respetar la 
autoría intelectual y someter el trabajo propio a procesos de 
evaluación. 
 Trabajo en equipo: Los docentes, autoridades y estudiantes 
trabajarán en equipo para resolver problemas e ir hacia la 
consecución de objetivos comunes, manteniendo buenas relaciones 
interpersonales. 
 Uso de la tecnología informática: Para mejorar el aprendizaje de 
los estudiantes. prohíbe el uso de celulares dentro del salón del 
salón de clases por considerarlo un distractor y riesgo a la 
seguridad del estudiante fuera del plantel.” 
 
40 
 
 
 
Como puede visualizarse, estos principios del Código de Convivencia 
buscan convertirse en los ejes que orienten las interrelaciones sociales 
del centro educativo. 
En otro apartado, se alude a la resolución de los potenciales conflictos 
 
“DE LOS IMPREVISTOS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 
 Recurrir oportunamente a las instancias respectivas frente a algún 
imprevisto: Psicólogo, Médico, Rector/a/Vicerrector/a/ Inspector 
General. 
 Comunicar a tiempo de sus necesidades, dudas o contratiempos 
a la autoridad respectiva con veracidad y sin especulación. 
 Guardar prudencia ante las acciones o actitudes con las que no 
estamos de acuerdo. 
 Comunicar con tiempo al Rector/a su ausencia del plantel. 
 Apoyar en la organización de eventos sociales, cívicos o 
deportivos para fortalecer la formación y disciplina de los 
estudiantes. 
 Observar con atención las actitudes o cambios de conducta de los 
estudiantes y de ser necesario informar al Rector/a/ Vicerrector/a 
o al responsable del Departamento de Orientación y BienestarEstudiantil. 
 Llamar la atención o reportar al Inspector General el uso de 
celulares, video juegos, joyas, uso de artículos valiosos, aparatos 
de música u otros que se encuentren fuera de requerimientos 
académicos. 
41 
 
 
 
 Controlar y reportar al Inspector General acciones como: copia de 
tareas, agresiones físicas y verbales (correazos, pedradas, 
forcejeos, incidentes callejeros en el perímetro del plantel, etc.) 
 Mantener al estudiante dentro del salón de clase a pesar de su 
indisciplina y solo en caso extremo remitirlo al Inspector 
General/Rectorado.” 
 
4.1.1.3. Plan Estratégico 
El Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte forma parte de la red 
del Ministerio de Educación, por lo tanto, su Plan Estratégico se basa en 
el Plan Decenal de Educación. 
Como antecedente se indica que este Plan orientará los pasos durante 
el próximo quinquenio bajo la coordinación del rectorado. 
De manera general se afirma que los objetivos estratégicos se refieren 
al impulso de una educación de calidad, el fortalecimiento de los 
sistemas de gestión en general y la consolidación de la capacidad del 
Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte para posesionarse en la 
sociedad como una institución emblemática que por varias décadas ha 
aportado con importantes personajes en el campo de las letras y la 
política. 
Para el logro de los objetivos, el Plan considera los siguientes proyectos: 
Mejoramiento de la Calidad de la Educación Institucional, Mejoramiento 
de la Disciplina Escolar y Desarrollo de Valores de Convivencia Pacífica 
y Solidaria, Gestión Educativa, Réplicas de planteles emblemáticos para 
extensiones educativas en sectores estratégicos y populares y 
Fortalecimiento del Modelo Pedagógico. 
Por otra parte, este nuevo Plan Estratégico busca, en particular, mejorar 
la gestión educativa para dinamizar el trabajo de la Institución y de sus 
futuras extensiones educativas que buscan descongestionar la demanda 
42 
 
 
 
de estudiantes de la institución y brindar nuestro servicio educativo a los 
sectores populares. 
El Plan Estratégico constituye para el Vicente Rocafuerte una 
herramienta fundamental en la tarea de impulsar la acción corporativa 
de la organización para avanzar en su desarrollo y fortalecimiento 
institucional. 
 A continuación describiremos la identidad y trayectoria del Colegio 
Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte: 
 El 26 de diciembre de 1841 mediante Decreto Ejecutivo y firmado por el 
General Juan José Flores se creó el Colegio San Vicente. 
 Por afecto de la Convención Nacional de 1843 tuvo la categoría 
académica superior con enseñanza de Medicina y Jurisprudencia. 
En el año 1900 se le impone el nombre de Colegio Vicente Rocafuerte 
en homenaje al Primer Presidente Ecuatoriano Don Vicente Rocafuerte. 
En 1918 fue creada como anexo la Escuela de Bellas Artes anexa al 
Colegio Vicente Rocafuerte. Desde 1941 esa especialización se 
transforma en Instituto Superior de Pedagogía. 
En consideración a estos antecedentes que significa una permanente 
experimentación en las aulas Vicentinas en 1965 fue declarado Centro 
de Experimentación Pedagógica de la Provincia del Guayas mediante 
resolución ministerial 1979 del 1 de septiembre de 1965. 
Los cambios socio políticos nacionales de las décadas de los 60 y 70, 
transformaron el perfil institucional de la población escolar docente y 
discente del plantel. Las exigencias y presiones de toda índole, debido al 
prestigio del VICENTE ROCAFUERTE, a su tradición y magnífica 
estructura, dieron como resultado la masificación estudiantil y un 
crecimiento de hasta 50% de sus estudiantado hasta la década de los 
90, de aquí que el “Proyecto de Mejoramiento de la Calidad de la 
43 
 
 
 
Educación Institucional”, ha sido diseñado en base de una definición de 
los rasgos socio económicos de nuestros estudiantes, adolescentes y 
jóvenes (12 a 20 años) en su mayor parte pertenecientes a clases 
populares. El universo estudiantil en rasgos generales en el presente 
está conformado por estratos sociales bajos, por familias en alto 
porcentaje desorganizadas, de bajos ingresos económicos, empleados, 
obreros, comerciantes informales, inmigrantes y un bajo índice de 
profesionales. 
Con la aprobación del proyecto de Mejoramiento de la Calidad de 
Educación Institucional mediante tratamiento de las variables docentes y 
curricular, con acuerdo Nº 4189 de junio 2 de 1996, es ratificado el 
carácter de experimental tomado en cuenta la trayectoria del Plantel. 
Con acuerdo 1709 la Subsecretaria de Educación Regional en el año 
2001 aprobó el funcionamiento, del Proyecto Experimental de 
Mejoramiento de la Calidad de la Educación Institucional mediante las 
variables docente y curricular aplicada con el modelo alternativo MAEE 
en Educación Básica (octavo, noveno y décimo) y Bachillerato en 
Comercio y Administración en las especializaciones de: Contabilidad, 
Mercadotecnia e Informática. 
En el Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte, por lo antes 
expuesto, acogiéndonos a la normativa de los Colegios Experimentales 
de mantener una secuencia de innovaciones educativas y actualizadas 
presenta la siguiente oferta como anexo a ejecutarse en Educación 
Básica octavo, noveno y décimo año con el que enriquece el PEI, 
además el Proyecto de Reforzamiento de la Educación Técnica 
PRETEC que por disposición Ministerial deberá aplicarse en las 
Instituciones Educativas con especializaciones Técnicas con un 
Currículo basados en Competencias laborales, la misma que se 
implantó en nuestro Plantel en el período 2007 con el primer año común. 
¿Qué se busca con el Plan Estratégico? 
44 
 
 
 
El propósito del Plan es el servir de instrumento para cumplir nuestra 
misión desde nuestra identidad con eficiencia y calidad. 
Este Plan representa una plataforma común de trabajo, que permite 
consensuar propósitos y acciones institucionales. Es un plan que se 
sustenta en el espíritu de trabajo y de servicio de los vicentinos, en las 
realidades del entorno y las realidades internas que desafían al 
colectivo, de donde se desprenden un conjunto de retos y de objetivos 
para el trabajo cooperativo. 
Este plan debe responder a las exigencias internas de la 
organización: 
1. La necesidad de vivir una nueva cultura educativa. 
2. La necesidad de participar coherentemente con los objetivos 
institucionales. 
3. La necesidad de que el personal docente responda a su competencia 
y/o especialización. 
4. La necesidad de una comunicación clara y permanente entre los 
miembros de la comunidad educativa. 
5. La necesidad de mantener la tradición de educación transformadora 
de las desigualdades sociales. 
OBJETIVOS DEL PLAN 
Con el Plan 2010 - 2014, el Colegio Vicente Rocafuerte busca concretar 
los siguientes objetivos estratégicos: 
a. Impulsar una educación de calidad, que contribuya al desarrollo 
integral de las personas y a la promoción social comunitaria, que 
promueva la formación de sujetos libres y ciudadanos activos con 
conciencia crítica, conocimientos, habilidades y valores para 
incidir en la mejora de su calidad de vida y en la transformación 
de su entorno. 
45 
 
 
 
b. Promover el desarrollo de un modelo de gestión participativa, 
dinámica y transparente, centrado en las personas, que refuerce 
la unidad, la identidad, y la sostenibilidad económica y social de la 
organización. 
c. Consolidar la capacidad de la Institución Educativa para incidir en 
el medio educativo como modelo pedagógico a seguir. 
d. Ofrecer el servicio educativo a los sectores más populares a través 
de la extensión educativa. 
 
Se proponen además 8 objetivos operativos, cada uno de los cuales 
contribuye con mayor o menor fuerza al logro del conjunto de los 
objetivos estratégicos y, en consecuencia, a la imagen-objetivo 
trazada en el Plan: 
a) Implementar un sistema de mejora continua dela calidad 
educativa, para afianzar los principios y valores de la calidad en la 
cultura institucional de la organización, y para ampliar 
oportunidades y capacidades de los sectores sociales que más lo 
necesitan. 
b) Fortalecer y promover la formación para el trabajo a través de la 
educación en tecnología, la formación en competencias laborales 
generales, la capacitación técnica y la educación técnica-
profesional en los distintos niveles y programas educativos, para 
facilitar la inserción social y laboral de los egresados. 
c) Fortalecer el uso de las tecnologías de la información y 
comunicación en los procesos educativos. 
d) Promover procesos de formación de los docentes para que se 
desarrollen como personas identificadas con los valores y la misión 
y visión rocafortina. 
e) Desarrollar y fortalecer los sistemas de gestión de planificación, 
proyectos, talentos humanos, fondos y comunicación, coherentes 
con los valores y la misión de la organización, para mejorar el 
desempeño institucional. 
46 
 
 
 
f) Desarrollar una propuesta de educación en valores para fortalecer 
la identidad institucional y cimentar actitudes humanas y 
ciudadanas. 
g) Fortalecer el modelo pedagógico a fin de consolidarlo como 
modelo a seguir en nuestro medio. 
h) Extender la oferta educativa a otros sectores de la ciudad. 
 
4.1.1.4. Plan Operativo Anual (POA) 
El Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte elaboró su Plan 
Operativo Anual (POA). A continuación se mencionan algunas de las 
actividades que se están llevando a cabo en el Colegio como parte del 
POA 
 Asesoría a Docentes sobre las organizaciones estudiantiles que 
funcionan en la Institución. 
 Indicación a Estudiantes sobre Gobierno Estudiantil, Asamblea 
Estudiantil, Consejo Estudiantil, Consejo de Aula. 
 Formación y Elección de Lista de Gobierno Estudiantil 
 Acompañamiento de Funciones a Gobierno Estudiantil 
 Campaña para Elección de Listas Estudiantiles. 
 Formación de los clubes estudiantiles. 
 Jornadas Pedagógicas. 
 El Departamento de Bienestar Estudiantil: Proceso de Formación 
Juvenil 
 Seguimiento de parte del rectorado a todos los proyectos que se 
ejecutan en el colegio. 
Estas actividades son las más relevantes y que apuntan al tema de 
liderazgo. Esta herramienta ha hecho posible el seguimiento del avance 
de las metas que se ha propuesto el Centro, reorganizar y retomar 
aquellas que no se han podido lograr. 
4.1.1.5. Proyecto Educativo Institucional (PEI) 
47 
 
 
 
La necesidad de conocer la realidad del Colegio Fiscal Experimental 
Vicente Rocafuerte, se conformó una comisión especial de gestión para 
liderar el diseño cooperativo del Proyecto Educativo Institucional PEI. 
El Colegio Vicente Rocafuerte toma en cuenta diversos aspectos que 
evidencia el liderazgo educacional y organizacional: 
Principios 
 Mejorar la calidad de vida de los estudiantes y padres de familia 
 Formar adolescentes competentes, críticos, con identidad en valores 
y con conciencia social. 
 Lograr una amplia cultura y desarrollo técnico profesional para que 
pueda emprender actividades económicas de toda índole. 
Políticas 
La propuesta se fundamenta en un aseguramiento de la calidad de la 
gestión educativa que cumple el Colegio Vicente Rocafuerte, sin 
apartarse de los requerimientos nacionales, de los principios y fines 
generales que guían la educación ecuatoriana y el marco orientador del 
Programa Nacional de Bachillerato que ha contribuido al 
enriquecimiento del Proyecto Educativo Institucional (PEI), además se 
inscribe en el contexto económico, social, cultural de nuestra 
comunidad, lo que ha permitido lograr consenso con intencionalidad 
vivencial en las políticas educativas porque: 
 Se inspira en los principios de democracia, justicia, una cultura de 
paz abierta a todas las corrientes del pensamiento universal. 
 Tiene un sentido moral, histórico, social, ecológico tendente a 
fortalecer los valores de solidaridad, equidad y responsabilidad en 
permanente relación. 
 Es integral, enfrenta los retos del desarrollo, con formación 
humanística, investigativa, científica, técnica y productiva, que 
responsabiliza al individuo en su relación con otros, además le da 
una total concepción del mundo. 
48 
 
 
 
A continuación, se cita textualmente el contenido de los objetivos del PEI 
del plantel: 
“Objetivo general 
Mejorar la calidad de la educación institucional con un cambio en la 
actitud del docente y un proceso de inter aprendizaje que se ajuste a la 
realidad socio económica local, nacional, a través de los fundamentos 
curriculares establecidos en el Decreto Ejecutivo Nº 1786 Reforma 
Curricular del Bachillerato del 29 de agosto del 2001. 
Objetivos específicos 
a. Aplicar la reforma curricular del Bachillerato con el 
aprovechamiento de los componentes cualitativos que lo apoyan 
en lo administrativo y académico. 
b. Dar a cada nivel los fundamentos cognoscitivos, formativos y 
técnico-prácticos necesarios para atender los requerimientos de 
desarrollo socio-económico y permitir la realización individual y 
el aporte positivo de cada uno en el contexto social. 
c. Articular y reforzar los estamentos administrativos en función 
de los componentes académicos y formativos de los 
proyectos.” 
 
El Colegio Vicente Rocafuerte busca ofrecer a la sociedad, según lo 
planteado, una educación integral y de calidad y desarrollando al mismo 
tiempo, procesos de promoción social, teniendo por lo tanto como su 
centro al ser humano en su realidad y con su cultura. 
El proyecto educativo institucional es un proceso permanente de reflexión 
y construcción colectiva. Es un instrumento de planificación y gestión 
estratégica que requiere el compromiso de todos los miembros de una 
comunidad educativa, permite en forma sistematizada hacer viable la 
misión de un establecimiento, requiere de un programa de estrategias 
49 
 
 
 
para mejorar la gestión de sus recursos y la calidad de sus procesos, en 
función del mejoramiento de los aprendizajes. 
De acuerdo a información proveniente del Directivo institucional, el 
proceso de elaboración del PEI del Colegio se lo realizó mediante la 
conformación de una Comisión Especial de Gestión, integrada por 
personal del Departamento de Bienestar Estudiantil, profesores elegidos 
democráticamente, la rectora del plantel y el presidente del Comité de 
padres y madres de familia constituyéndose en una verdadera 
construcción comunicacional. 
La construcción del PEI ha ayudado a la institución en la toma de 
decisiones para la transformación de la realidad educativa de la 
Institución, en su elaboración ha participado la comunidad educativa de 
manera organizada, ha servido para articular los otros instrumentos de 
gestión, tal es el caso del reglamento interno, su construcción implica un 
liderazgo transformacional educativo. 
4.1.1.6. Reglamento interno y otras regulaciones 
El Reglamento Interno del Colegio Vicente Rocafuerte, fue elaborado, 
discutido y aprobado por el Consejo Directivo de conformidad a lo que 
establece el Art. 107 Literal C del Reglamento General de la Ley de 
Educación en vigencia. 
Este reglamento fue remitido a la Dirección Provincial de Educación del 
Guayas y revisado por la División de Asesoría Jurídica siendo aprobado 
en noviembre del 2003 por la directora Lic. Jenny Rodríguez de Flores. 
 El Reglamento Interno comprende: 
Título I Del Marco Referencial 
Título II Del Marco Filosófico 
Título III De la Estructura Institucional 
50 
 
 
 
Título IV De la Administración y Supervisión Educativa 
Título V De las Responsabilidades y Apoyo Corporativo. 
Título VI De los Premios 
Título VII De la Disciplina y Asistencia 
Título VIII De los Símbolos 
Título IX Disposiciones Generales y Finales. 
 Dentro de este marco normativo, el colegio es definido como una 
institución que se inspiraen valores como la democracia, libertad, justicia, 
la paz, solidaridad, equidad, honestidad, respeto y responsabilidad. 
En el 2010 se elaboró un Proyecto de Gestión utilizando el Marco Lógico. 
Este proyecto va dirigido al mejoramiento de la disciplina estudiantil y 
desarrollo de valores de convivencia pacífica y solidaria en los estudiantes 
de 8º, 9º y 10º año de Educación Básica y primero, segundo y tercer año 
de bachillerato en el Colegio Vicente Rocafuerte de la ciudad de 
Guayaquil. 
En este proyecto están involucrados todos los actores educativos y su 
concreción se está realizando dentro de los salones de clases a través de 
una mejor comprensión de la cultura juvenil y de la elaboración de actas 
de compromiso construidos democráticamente. 
4.1.2. La estructura organizativa de la Institución 
 
4.1.2.1. Misión y visión. 
 
La misión del Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte dice que el 
cometido del plantel es: 
“Formar bachilleres con capacidad reflexiva critica, solidaria, investigativa, 
participativa y productiva apto para continuar sus estudios superiores a 
51 
 
 
 
fines a sus intereses vocacionales y sean un aporte positivo a la sociedad 
y puedan enfrentarse al mundo laboral.” 
Por otra parte, su visión entendida como la imagen objetivo a desarrollar, 
dice: 
 “El Colegio Fiscal Experimental VICENTE ROCAFUERTE continúe con 
sus aspiraciones de fortalecer un sistema educativo, con identidad propia 
de excelente calidad y cultura organizacional abierta y flexible a los 
grandes cambios científicos – tecnológico que demanda la globalización 
siendo protagonistas al igual que sus estudiantes de un desarrollo 
sostenido y sustentable.” 
4.1.2.2 Organigrama. 
DIRECTIVOS DE LA INSTITUCION EDUCATIVA 
Rectora (E). Lcda. Carmen López Ávila 
Vicerrector Matutino Dr. Carlos Ramírez Jaramillo 
Vicerrector Vespertina Arq. Oscar Mejía Burgos 
Insp. Gral. Jefe RR - HH Ab. Luis Erazo Moncayo 
JEFES DEPARTAMENTALES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 
Gestión Financiera Ec. Virginia Cruz de Martínez 
Departamento RR-HH Ab. Luis Erazo Moncayo 
Secretario Ab. Carlos Aráus Jaramillo 
DIEE Lcda. Teresa Letamendi Jaramillo 
Depto. De Orientación y 
 Bienestar Estudiantil Dr. Juana Zhuco Durazno 
52 
 
 
 
Departamento Médico Dr. Joffre Guevara Encalada 
Departamento Dental Dr. Mercy de la Cruz Balón 
Departamento Deportes Ing. Félix Robledo Micolta 
Biblioteca Lcda. Sonia Moreta de Bran 
Guardalmacén Sr. William Rodríguez Onofre 
Imprenta Sr. Luis Moreira Mora 
Extensión Cultural Lcdo. Holger Coronado Winsor 
 Personal Docente 
Personal Administrativo 
Personal de Servicio 
4.1.2.3. Funciones por áreas y departamentos. 
Del rector: 
Es la primera autoridad y representante oficial de la institución. 
Las responsabilidades del rector están estipuladas en el artículo 96 del 
Reglamento General de la Ley de Educación y el artículo 8 del 
Reglamento Especial para los Planteles Experimentales. 
Es responsabilidad del rector/a orientar y coordinar las labores docentes, 
académicas, estudiantiles, administrativas y de servicio directamente o 
por intermedio de los vicerrectores, inspector general o sub inspector 
general. 
Propiciar las mejores relaciones entre el personal docente, administrativo 
y de servicio, en un ambiente en libertad, respeto y solidaridad. 
Vicerrector: 
La institución tiene 2 vicerrectores que son la segunda autoridad del 
establecimiento. Las responsabilidades constan en el artículo 99 del 
Reglamento General de la Ley de Educación y en los artículos 10, 11 y 12 
53 
 
 
 
del Reglamento Interno. Entre sus responsabilidades más destacadas 
son: 
 
Coordinar y supervisar las Comisiones especiales, organizar con los 
Directores de Área la Semana Cultural, ejercer la supervisión pedagógica 
institucional, coordinar con el rector y la comisión técnico pedagógica los 
diferentes cursos de perfeccionamiento docente. 
 
Inspector General: 
 Es la tercera autoridad del establecimiento. Las responsabilidades están 
estipuladas en el artículo 101 del Reglamento General de la Ley de 
Educación y los artículos 13 y 14 del Reglamento Interno. 
Entre sus responsabilidades se tiene: organizar y controlar la labor de 
inspección de acuerdo con las disposiciones emanadas del nivel superior; 
mantener informados a las autoridades del plantel de las novedades que 
se produjeran sobre aspectos disciplinarios, asistencia de profesores, 
personal administrativo, de servicio y estudiantes; responsabilizarse de los 
registros de asistencia, del correcto uso del leccionario y coordinar con el 
personal de inspectores las estrategias para lograr una autodisciplina 
estudiantil. 
Gestión financiera: 
Dentro de la gestión financiera tenemos al colector y contador. 
El colector tiene como responsabilidad participar en la elaboración de la 
proforma presupuestaria anual de la institución, atender oportunamente 
los egresos que sean debidamente justificados, cumplir con las normas de 
control de gestión. 
El contador tiene como responsabilidad elaborar con precisión y exactitud 
los asientos contables, supervisar y coordinar las actividades contables. 
Departamento de Recursos Humanos: 
Entre las responsabilidades consta aplicar y hacer cumplir en la institución 
el sistema de administración del personal, mantener actualizado el 
54 
 
 
 
expediente del personal y llevar el registro de vacantes, nombramientos, 
movimientos de personal y asistencia. 
Secretaría: 
El secretario del colegio será un profesional probo. Entre sus 
responsabilidades está mantener su ética, reserva de lo adecuado y 
secreto profesional que el cargo amerita, organizar las labores de la 
Secretaría del Plantel, asesorar jurídicamente al rector y consejo directivo 
de los asuntos legales que involucren a la institución y redactar, tramitar la 
correspondencia oficial y llevar el registro de comunicaciones enviadas y 
recibidas y redactar, suscribir y llevar las actas de la junta general de 
directivos y profesores. 
Departamento de Investigación y Experimentación Educativa (DIEE) 
Es un departamento técnico docente de investigación y experimentación 
educativa, el que como organismo asesor y consultor del proceso 
educativo, justifica los fundamentos científicos y técnicos del mismo. 
Departamento de Orientación y Bienestar Estudiantil 
Es el organismo técnico docente responsable de investigar, planificar, 
organizar, ejecutar, coordinar, asesorar y evaluar los objetivos y acciones 
de bienestar estudiantil, en concordancia con el Proyecto Educativo 
Institucional, por ser la orientación consustancial al proceso de formación 
de los estudiantes. 
Departamento de Deportes 
Es un organismo técnico, responsable de desarrollo y promoción de la 
cultura física, deportes y recreación a nivel institucional, en coordinación 
con los profesores de la respectiva área pedagógica. 
Departamento de Pasantías 
Es responsable de coordinar y supervisar las prácticas empresariales que 
efectúen los estudiantes al finalizar el segundo año de bachillerato. 
Departamento de Relaciones Públicas 
Se encarga de difundir la imagen institucional y los proyectos educativos y 
establecer un mecanismo de información interna y externa idónea y 
eficiente. 
55 
 
 
 
Departamento de Extensión Cultural 
Coordina toda la expresión cultural de la institución. 
 
4.1.2.4. El clima escolar y convivencia con valores 
 
Se entiende como clima escolar el conjunto de características 
psicosocialesde un centro educativo, determinado por todos aquellos 
factores o elementos estructurales, personales y funcionales de la 
institución que, integrados en un proceso dinámico específico confieren 
un peculiar estilo o tono a la institución, condicionante, a su vez, de los 
distintos productos educativos. 
 
Se distingue del clima de “clase”, en cuanto que ésta, como unidad 
funcional dentro del centro, está influida por variables específicas de 
proceso que inciden en un contexto tanto de los profesores como de los 
estudiantes, la interacción de ambos y en consecuencia, la dinámica de la 
clase confieren un peculiar tono o clima de clase distinto del que pudiera 
derivarse variando alguno de estos elementos. 
Como podemos ver entre clima institucional y clima de clase existe una 
cierta independencia, dada la naturaleza de las variables que más 
directamente inciden en cada uno de ellos. 
Para algunos, el clima institucional representa la personalidad de un 
centro, en cuanto es algo original y específico del mismo con un carácter 
relativamente permanente y estable en el tiempo, cuya evolución se 
realiza lentamente aunque se modifiquen las condiciones. 
El concepto de clima institucional tiene un carácter multidimensional y 
globalizador. En él influyen numerosas variables: estructura organizativa, 
tamaño, formas de organización, estilo de liderazgo, características de 
sus miembros (profesores, estudiantes, etc.), comunidad en la que está 
integrado el propio centro. Son éstas las que van a determinar el 
ambiente del centro. También inciden variables vinculadas al rendimiento 
56 
 
 
 
del centro. Dentro de la institución podemos distinguir a su vez 
microclimas. 
La gestión y liderazgo de los directivos es importante para equilibrar el 
clima institucional y el clima de clase para crear un clima escolar 
armónico, en ello la convivencia en valores juega un papel preponderante, 
ya que una organización que práctica valores de convivencia pacífica y 
solidaria es factible que se desempeñe mejor y armónicamente dentro del 
trabajo corporativo que aquella organización que no tiene liderazgo, ni 
metas comunes, ni valores corporativos. 
La construcción de los códigos de convivencia es un proceso de 
integración institucional y la vez es un proceso de aprendizaje de nuevos 
comportamientos y relacionamientos a partir de las acciones, 
interrelaciones, aportes y la experiencia de todos. Los códigos de 
convivencia coadyuvan a crear esa armonía dentro del clima escolar pues 
es el puente de comunicación y convivencia tendido entre los actores 
educativos. 
4.1.2.5. Dimensión pedagógica curricular. 
El modelo pedagógico social constructivista es dinámico pues incentiva 
el potencial del aprendizaje de los estudiantes que se vuelve real a 
través de la enseñanza. 
 El modelo pedagógico del plantel pretende que los estudiantes: 
a) Solucionen problemas reales. 
b) Busque soluciones a los problemas de manera integral ya que se 
trabaja con la comunidad involucrada. 
c) Se motiven a desarrollar procesos ideológicos mediante la fuerza 
de sus argumentos, la coherencia y utilidad de las propuestas y la 
capacidad de persuasión. 
57 
 
 
 
d) Actúen en base a principios cimentados en valores humanos. 
Este modelo pedagógico se complementa con el proyecto de gestión 
construido con marco lógico sobre el mejoramiento de la disciplina 
estudiantil y educación en valores de convivencia pacífica y solidaria 
que pretende equilibrar el modelo pedagógico y la formación actitudinal 
de los estudiantes. El comité de gestión está trabajando en la 
implementación de este proyecto contando con la colaboración de los 
docentes, padres de familia y el Departamento de Bienestar Estudiantil. 
Los objetivos de este proyecto formativo son: 
 Formación en valores. 
 Crear espacios de comunicación entre padres e hijos. 
 Mejorar la autoestima de los estudiantes. 
 Capacitar a los docentes en la solución de conflictos. 
 Docentes democráticos y abiertos al diálogo. 
 Construir acuerdos entre todos los miembros de la comunidad 
educativa. 
 4.1.2.6. Dimensión administrativa y financiera. 
El análisis de esta dimensión escolar permitirá el reconocimiento del tipo 
de actividades que desde la administración institucional favorece o no los 
procesos de enseñanza y de aprendizaje y la formación en valores con el 
propósito de que puedan modificarse para mejorar los rendimientos y 
actitudes de los estudiantes y las prácticas de docentes y directivos, así 
como del personal de apoyo y asistencia. 
La administración de los recursos institucionales se realiza con 
honestidad, transparencia y responsabilidad. Así se lo hace constar 
dentro de las funciones de cada miembro que integra el Nivel de Apoyo 
58 
 
 
 
Administrativo. Las acciones van dirigidas a la coordinación permanente 
de recursos humanos, materiales, financieros y de tiempo. 
Las personas que integran este Nivel de Apoyo Administrativo son: 
 El secretario quien deberá ser un profesional probo y de altísimos valores 
éticos. 
 Los asistentes administrativos quienes son solidariamente responsables 
de la integridad, reserva, inviolabilidad y buen manejo de libros, registros y 
demás documentos a su cargo. 
El colector tiene a su cargo los fondos y bienes del establecimiento. 
El contador es un profesional encargado de elaborar con precisión y 
exactitud los asientos contables, supervisar y coordinar las actividades 
contables. 
El proveedor es la persona responsable de las adquisiciones, que 
legalmente aprobadas realice la institución. 
El guardalmacén es el responsable de la recepción, custodia, 
clasificación, preservación y distribución de bienes e insumos existentes 
en el almacén del colegio. 
El departamento de recursos humanos tiene a su cargo hacer cumplir las 
normativas legales; promover, fomentar, organizar e intervenir en la 
realización de programas educativos y de capacitación para el personal 
del establecimiento, cumplir y hacer cumplir el sistema administrativo del 
personal. 
4.1.2.7. Dimensión comunitaria y valores 
Esta dimensión involucra la participación de los padres de familia y de 
otros miembros de la comunidad donde se ubica la Institución Educativa. 
Mediante el análisis habrá que identificar el modo como el colectivo, 
59 
 
 
 
directivo y docentes, conocen, comprenden y satisfacen las necesidades y 
demandas de los padres de familia, así como la forma en que se integran 
y participan en las actividades del Colegio, principalmente en aquellas que 
desde el hogar pudieran favorecer los aprendizajes y la formación en 
valores. 
En cada salón de clase está estructurado un Comité de Curso de Padres 
de Familia y a nivel institucional está conformado el Comité Central de 
Padres de Familia que tiene como responsabilidades: 
 Colaborar con las autoridades del plantel. 
 Mantener relaciones de cortesía, respeto, apertura al diálogo y 
colaboración con el Consejo Directivo 
 Desplegar gestiones tendientes al mejoramiento de las condiciones 
físicas y pedagógicas de la institución en beneficio de los 
estudiantes vicentinos. 
 Fomentar el fortalecimiento de la comunidad educativa y trabajar 
corporativamente en programas de desarrollo de la comunidad. 
 Realizar una gestión transparente e informar de las labores 
realizadas. 
 La Institución en su proyecto de mejoramiento de la disciplina 
estudiantil y de educación en valores contempla: 
 Charlas de formación familiar. 
 Orientación psicológica. 
 Actividades para integración familiar. 
 Involucrar a los padres de familia en la formación de sus hijos. 
 Escuela para padres 
60 
 
 
 
 
4.1.2.8. Dimensión organizativa operacional. 
Reflexionar acerca del contenido de esta dimensión es contribuir a 
identificar a la importancia de las formas como se organizan los actores 
escolares para el buen funcionamientodel centro. 
¿Qué sentido tiene revisar las formas de organización estudiantil? ¿Qué 
trascendencia tiene en el aprovechamiento de los estudiantes la toma de 
decisiones mediante la cual se define la organización de las tareas del 
Colegio? ¿Cómo son las relaciones que se establecen entre el personal, 
los estudiantes, las autoridades y los padres de familia u otros miembros 
de la comunidad? ¿Cómo se caracteriza el clima o ambiente escolar en el 
que se desempeña? ¿La organización de los actores escolares considera 
la planeación y evaluación, como herramienta de mejora? 
En los espacios que tiene para las reuniones del Consejo Directivo: 
¿Cuáles son los temas que se tratan con frecuencia? ¿Logran acuerdos y 
compromisos y se les da seguimiento? 
Responder a tales cuestionamientos en lo individual permitirá identificar 
situaciones que al dialogarse en el colectivo ayudan a reconocer la 
presencia de varios elementos, entre los que se destacan los valores y las 
actitudes que prevalecen en los actores educativos. 
 Los valores traducidos en actitudes son los sustentos que sirven a la 
organización de la institución para tomar las decisiones que consideran 
más convenientes al enfrentar diversas situaciones. Comúnmente las 
decisiones que en colectivo se toman buscan favorecer a los directivos y 
docentes. 
Los directivos del Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte centran 
sus decisiones en el logro educativo. 
61 
 
 
 
De ahí la permanente búsqueda de mejorar la calidad educativa 
innovando con modelos pedagógicos que respondan a las necesidades e 
intereses de los estudiantes y que contribuyan al desarrollo de sus 
habilidades y mejore sus actitudes a través de la formación en valores. 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
En cuanto al clima organizacional la Institución pretende que las 
relaciones entre sus miembros sean armónicas y pacíficas, donde impere 
el respeto al criterio ajeno, se trabaje cooperativamente hacia metas 
comunes y se alcance la excelencia humana. Esto favorecerá el 
aprendizaje de los estudiantes quien encontrará en sus directivos y 
maestros modelos de personas que trabajan por una cultura de paz. 
ACTITUD PROFESIONAL 
Directivos y docentes han asumido profesionalmente la misión vicentina 
esforzándose por mejorar sus procesos y resultados, siempre están 
buscando oportunidades de mejora, organizándose para la búsqueda de 
estrategias, acuerdos y asumir compromisos de acción. 
LIDERAZGO 
El liderazgo educativo de la Institución radica en la toma de decisiones y 
asumir los compromisos en lo individual y colectivo así se lo hace constar 
en el Proyecto de Gestión. 
 ASIGNACIONES DE RESPONSABILIDADES 
En esta dimensión se considera delegar responsabilidades a los 
diferentes actores educativos: Consejo Directivo, Junta General de 
Directivos y Profesores, Departamento de Investigación y 
Experimentación Educativa, Departamento de Orientación y Bienestar 
Estudiantil, Departamento de Deportes, Departamento de Relaciones 
Públicas, Departamento de Recursos Humanos, Organizaciones 
estudiantiles, Comité de Padres de Familia. 
62 
 
 
 
 REUNIONES DE CONSEJO DIRECTIVO 
 El Consejo Directivo es el organismo que asesora, administra, planifica 
y evalúa la gestión educativa institucional. Un aspecto clave en las 
reuniones del Consejo es que se dedica tiempo a temas académicos, a 
plantear alternativas a las diversas situaciones que impiden o no 
favorecen el mejoramiento de los aprendizajes de los estudiantes, de 
las prácticas de los profesores y directivos, o bien mejorar las 
relaciones con los padres de familia para contar con mayor apoyo para 
sus hijos. 
El espacio del Consejo Directivo es una oportunidad valiosa de 
intercambiar con los pares inquietudes y formas de cómo mejorar lo 
que ha se ha venido haciendo. 
Otro aspecto de esta dimensión es crear vínculos con el Comité de 
Padres de Familia. 
 
4.1.3. Análisis FODA 
Se aplicó la técnica diagnóstica FODA para recabar y procesar 
información sobre infraestructura física, recursos humanos, proceso de 
aprendizaje e integración de comunidad educativa, como referentes 
necesarios para la elaboración del PEI. 
A continuación, la matriz FODA: 
63 
 
 
 
FORTALEZAS OPORTUNIDADES 
Infraestructura física en buen estado. Capacitación a maestros mediante convenios interinstitucionales que 
fortalezcan nuestro colegio 
Personal docente existente idóneo, con alto índice de preparación 
y experiencia académica 
Capacitación del Ministerio de Educación 
Coordinación entre vicerrectorado y las áreas pedagógicas Convenios con empresas e instituciones para el desarrollo de las pasantías 
Instituto Superior Tecnológico anexo que permite a los 
estudiantes especializarse en carrera técnicas 
Aprovechamiento de la instrumentación tecnológica donada por empresas 
como: Cyber para Informática. 
Estudiantes con predisposición al aprendizaje, disciplina y 
orgullosos de su colegio 
Aprovechar el proceso regeneración urbana, para promoción de actividades 
prácticas, visitas e investigaciones históricas y elevación de la autoestima. 
Prestigio, aceptación y confianza de la sociedad para con la 
Institución 
Educación gratuita 
Pago puntual a los docentes titulares y administrativos Textos para la Educación Básica y Bachillerato donados por el ME. 
DEBILIDADES AMENAZAS 
Cableado de red elaborado inadecuadamente en los laboratorios 
de Informática. 
Entorno familiar y social inestable motivado por la emigración y 
desocupación 
Pocos Docentes que no cumplen con las planificaciones micro-
curriculares 
Bajos resultados académicos 
64 
 
 
 
Deficiencia de profesores especializados para diferentes áreas 
técnicas 
Dificultad para concretar los planes curriculares. 
Falta de instalaciones eléctricas en las aulas. Deficiente innovación pedagógica. 
Desconocimiento de metodologías actualizadas de ciertos 
docentes. 
Limitaciones en los procesos 
Aulas sin recursos didácticos pedagógicos y mobiliario Nivel de aprendizaje regular. 
Excesivo número de estudiantes por paralelo Deficiente atención personalizada 
65 
 
 
 
 
La institución educativa posee unas adecuadas herramientas para la 
gestión educativa, pero aun presenta dificultades con los padres de 
familia, existe un buen grupo de padres que no asumen el compromiso 
con sus hijos. En cuanto a los docentes, hay deficiencias en cuanto a 
profesores capacitados para las áreas técnicas y metodologías, así 
como pocos profesores que no realizan su planificación micro curricular, 
por lo que es necesario que el directivo conjuntamente con el 
Departamento de Investigación y Experimentación y el Departamento de 
Recursos Humanos que inicien capacitaciones a todos los docentes. 
En cuanto a las aulas y laboratorios se gestionará en el DINSE la 
adecuación de los espacios donde trabajan los estudiantes. 
El Centro Educativo tiene grandes ventajas externas, una de ellas es 
que hay oportunidades de capacitación de los docentes gracias 
convenios internacionales lo que puede ser aprovechado para mejorar 
el desempeño pedagógico de los docentes en aquellos aspectos que 
presentan falencias. 
Este año se ha incrementado el número de estudiantes considerando 
que en Nueva Prosperina se ha construido una réplica del Colegio 
Vicente Rocafuerte el mismo que tiene una capacidad de 700 
estudiantes, son estudiantes que provienen de sectores populares del 
Noroeste de Guayaquil. 
 Los estudiantes que estudian en el Vicente Rocafuerte provienen de 
sectores urbano marginales son jóvenes que están en riesgo 
incursionar en pandillas y drogas, más aun considerando que un alto 
porcentaje provienen de hogares desorganizados. El Departamento de 
Bienestar Estudiantil (DOBE) está realizando grandes esfuerzos por 
ayudar a estos jóvenes a mejorar sus condiciones de vida intrafamiliar. 
66 
 
 
 
 Relatoría del proceso de aplicaciónde los instrumentos de 
investigación. 
Equipo directivo 2 
Jefes de área 2 
Docentes 20 
Estudiantes 18 
Padres de familia 20 
El Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte, está ubicada en 
las calles Vélez 2002 y Lizardo García en la parroquia Urdaneta, 
Suroeste de Guayaquil. 
La comunidad destaca el estilo directivo. Manifestaron que existe 
optimización de recursos. 
 Equipo directivo: Tanto la rectora – vicerrector se mostraron muy 
colaboradores durante la encuesta así también los jefes de área. 
 Docentes: Todo el personal docente se mostró colaborador, se les 
informó el objetivo de la encuesta y procedieron a ejecutarla. 
 Estudiantes: Se seleccionó 20 integrantes de los Gobiernos 
Estudiantiles, no hubo dificultad en el momento de aplicar la 
encuesta. 
 Padres y Madres de familia: no tuvieron inconvenientes para 
responder las preguntas. 
 
4.2. RESULTADOS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS. 
El Colegio Fiscal Experimental Vicente Rocafuerte, escenario de la 
presente investigación ofreció todas las facilidades del caso para la 
aplicación de los instrumentos pertinentes. 
67 
 
 
 
4.2.1. De los directivos. 
A continuación la tabla de resultados de la encuesta aplicada a Directivos: 
FORMA DE ORGANIZACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EN EL 
CENTRO EDUCATIVO 
Tabla 6 
 
 
 
 
 
Como puede visualizarse, la forma de organización que sigue la gestión 
del Equipo de Directivo es responsabilidad operativa de las respectivas 
Coordinaciones de áreas. 
Esta estrategia de gestión es utilizada por el 100% del Equipo Directivo 
siendo considerada como la más idónea ya que permite coordinar el 
trabajo académico con los respectivos coordinadores de área que a su 
vez coordinan las actividades con los docentes especializados. 
 
Tabla 7 
ASPECTOS QUE SE TOMAN EN CUENTA PARA MEDIR EL TAMAÑO DE LA 
ORGANIZACIÓN. 
 
 
Formato de organización f % 
a. El director organiza las tareas 
en una reunión general cada 
trimestre 
0 0 
b. Coordinadores de área 2 100 
c. Por grupos de trabajo 0 0 
d. Trabajan individualmente 0 0 
e. No contestan 0 0 
68 
 
 
 
 
 
 
 
 
El 50% del Equipo Directivo considera que para medir el tamaño de la 
organización hay que considerar el número de miembros de la institución 
y el otro 50% considera los resultados o logros obtenidos en la institución 
que le permiten posicionarse dentro de la comunidad educativa como una 
institución de prestigio por su trayectoria y por la educación de calidad 
que brinda. 
Como puede apreciarse, hay un equilibrio entre los aspectos que se 
toman en cuenta al momento de establecer el volumen de la institución. 
Tabla 8 
LAS TAREAS DE LOS MIEMBROS DE LA INSTITUCIÓN Y EL 
MANUAL DE NORMAS. 
 
En la tabla se refleja una unanimidad de criterios en cuanto a considerar 
las tareas de cada integrante como ceñidas a lo estipulado en el manual 
de normas de la institución. 
Aspectos f % 
a. El número de miembros de la 
institución 
1 50 
b. Los resultados obtenidos en la 
institución 
1 50 
c. Valor y tiempo empleados en la 
institución 
0 0 
d. Otros 0 0 
e. No contestan 0 0 
Aspectos que se 
toman en cuenta 
f % 
a. Si 2 100 
b. No 0 0 
TOTAL 2 100 
69 
 
 
 
En este aspecto es positivo por cuanto el manual se basa en la 
participación democrática y motiva el mejoramiento continuo de sus 
integrantes. 
Tabla 9 
 
 
 
EL CLIMA DE RESPETO Y CONSENSO EN LA TOMA DE DECISIONES 
Hay una uniformidad de criterios, es decir el 100% del Equipo Directivo 
considera positivo el considerar que lo fundamental a la hora de tomar 
decisiones es el clima de respeto y de consenso. 
El respeto permite que se valore los intereses y las necesidades de los 
miembros de la organización y tomar en cuenta sus opiniones para lograr 
acuerdos. 
 
 
 
Tabla 10 
DELEGACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES PARA RESOLVER 
CONFLICTOS. 
Aspectos que se 
toman en cuenta 
f % 
a. Si 2 100 
B. No 0 0 
TOTAL 2 100 
70 
 
 
 
El 100% del Equipo Directivo considera que delegar funciones es 
prioritario si hay que resolver un conflicto. Dato que resulta sumamente 
llamativo, ya que el directivo deja de ser “todólogo” y se delega a la 
persona más idónea por experiencia y capacidad. 
 
Tabla 11 
LA ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO DEL CENTRO EDUCATIVO 
PROMUEVE: 
Orden Se promueve Siempre
 
A Veces Nunca 
f % f % f % 
a. Excelencia 
académica 
2 100 
b. El desarrollo 
profesional de los 
docentes 
2 100 
c. La capacitación 
continua de los 
docentes 
2 100 
d. Trabajo en 
equipo 
2 100 
e. Vivencia de 
valores 
institucionales y 
personales 
2 100 
f. Participación de 
los padres de 
familia en las 
actividades 
programadas 
2 100 
g. Delegación de 
autoridad a los 
grupos de 
decisión 
2 100 
 
Aspectos que se toman en 
cuenta 
f % 
a. Si 2 100 
b. No 0 0 
TOTAL 2 100 
71 
 
 
 
El 100% del Equipo Directivo promueve a través de su administración y 
liderazgo: 
La excelencia académica, el desarrollo profesional de los docentes, la 
capacitación continua de los docentes, el trabajo en equipo, la vivencia de 
valores institucionales, la participación de los padres de familia y la 
delegación de autoridad a los grupos de decisión. 
Esta igualdad de criterios es la que ha permitido que en los últimos años 
la institución brinde una educación de calidad y por consiguiente ha 
aumentado la demanda de la población estudiantil que desea formarse 
integralmente en nuestra institución. 
 
Tabla 12 
HABILIDADES DE LIDERAZGO QUE SE REQUIEREN PARA DIRIGIR 
UNA INSTITUCIÓN. 
Orden Se promueve Siempre A Veces Nunca 
f % f % f % 
a. Son innatas 2 100 0 0 0 0 
b. Se logran 
estudiando las 
teorías de liderazgo 
1 50 0 0 1 50 
c. Se adquieren a 
partir de la 
experiencia 
1 50 0 0 1 50 
d. Se desarrollan con 
estudios en 
gerencia 
1 50 1 50 0 0 
e. Capacitación 
continua que 
combine la práctica, 
la teoría y reflexión 
2 100 0 0 0 0 
 
Llama la atención que predomina el 100% de que el liderazgo es innato, 
es decir que el líder nace y no se hace. Sin embargo hay que considerar 
que una persona que tiene condiciones de líder requiere formación para 
72 
 
 
 
potenciar esas condiciones y también que aquel que nos la posee 
también es capaz de desarrollarla de ahí que el 50% considera que las 
habilidades de liderazgo se logran estudiando, se adquieren a través de la 
experiencia o se desarrollan con estudios de gerencia. Hay un criterio 
unánime en un 100% de que promueve mucho la formación del liderazgo 
la capacitación continua que combine la práctica, la teoría y la reflexión. 
 
Tabla 13 
PROMOCIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO Y PROGRESO DE 
LA INSTITUCIÓN ESCOLAR. 
 
Una constante que es ratificada en la tabla precedente es la opinión en 
cuanto a la utilidad del conocimiento de la información para emprender los 
respectivos caminos de mejoramiento. 
Orden Se promueve Siempre A Veces Nunca 
f % f % f % 
a. El uso de la 
información de 
resultados de 
desempeño de 
estudiantes, docentes 
y directivos como 
referencia para saber 
que les falta mejorar 
2 100 0 0 0 0 
b. La disminución del 
número de estudiantes 
por aula. 
0 0 2 100 0 0 
c. La mejora de los 
mecanismos de 
control. 
1 50 0 0 1 50 
d. La existencia de 
ambientes cordiales de 
trabajo 
2 100 0 0 0 0 
73 
 
 
 
El 100% considera que para promover el desempeño y progreso de la 
institución es necesaria la utilidad del conocimiento de la información para 
emprender los respectivos caminos de mejoramiento y que la existencia 
de ambientes cordiales de trabajo resulta motivadora para sus miembros. 
Un criterio también unánime que representa el 100% es la no considerar 
que la disminución del número de estudiantes por aula propicie el 
progreso y desempeñode la institución ya que la educación es un 
derecho de todos. 
Un 50% considera que es importante los mecanismos de control y el otro 
50% expone que no. 
 
Tabla 14 
ORGANISMOS QUE INTEGRAN LA INSTITUCIÓN. 
Orden Se promueve Siempre A Veces Nunca 
f % f % f % 
a. De dirección (director(a), 
Consejo Escolar, 
Consejo Académico etc. 
2 100 
b. De gestión (secretario, 
subdirector, comisión 
económica, etc.) 
1 50 1 50 
c. De coordinación (jefe de 
estudios, coordinador, 
etc.) 
 1 50 1 50 
d. Técnica (departamentos, 
equipo docente, etc.) 
2 100 
e. Otros (¿cuáles?) 
 
74 
 
 
 
Los organismos que integran la institución son directivos, 100%; de 
gestión, 50% y técnica, 100%. Puede apreciarse que existen todas las 
instancias de coordinación que forman parte de la estructura 
organizacional. 
 
Tabla 15 
ACTIVIDADES DEL EQUIPO EDUCATIVO, EQUIPO DIDÁCTICO, 
JUNTA DE PROFESORES. 
Orde
n 
 Se promueve 
 
Siempre A Veces Nunca
 
f % f % f % 
a. Llevar a cabo la evaluación o 
seguimiento global del grupo 
de alumnos 
1 50 1 50 
b. Establecer las acciones 
necesarias para mejorar el 
clima de convivencia del 
grupo 
1 50 1 50 
c. Tratar de formar coordinada 
los conflictos que puedan 
surgir en el grupo y 
establecer las medidas 
oportunas para resolverlos 
1 50 1 50 
d. Coordinar las actividades de 
enseñanza y aprendizaje que 
se proponga a los alumnos 
2 100 
 
Las actividades del Equipo Directivo y Académico tienen claro sus 
funciones en cuanto a procesos didácticos. 
75 
 
 
 
Los equipos promueven el 50% de actividades de evaluación o 
seguimiento global del grupo de alumnos; 50% establecen las acciones 
necesarias para mejorar el clima de convivencia del grupo; el 50% trata en 
forma coordinada los conflictos que puedan surgir en el grupo y 
establecer las medidas oportunas para resolverlas y un 100% coordina las 
actividades de enseñanza aprendizaje que se proponen a los alumnos. 
 
Tabla 16 
LOS DEPARTAMENTOS DIDÁCTICOS Y SUS ACCIONES 
 
 
 
Orden 
 
Los departamentos se encargan de 
S i No 
f % f % 
a. Organizar y desarrollar las enseñanzas 
propias de cada materia 
2 100 
b. Formular propuestas al equipo directivo y al 
claustro, referente a la elaboración de los 
proyectos, planes y programaciones de la 
institución 
2 100 
c. Elaborar la programación didáctica de las 
enseñanzas de la materia o área 
correspondiente 
2 100 
d. Mantener actualizada la metodología 2 100 
76 
 
 
 
e. Promover la investigación educativa y 
proponer actividades de perfeccionamiento 
para sus miembros 
2 100 
f. Colaborar con el Departamento de 
Orientación en la prevención y detección de 
problemas de aprendizaje 
2 100 
g. Elaborar una memoria periódica en la que 
se valore el desarrollo de la programación 
didáctica, la práctica docente y resultados 
obtenidos 
2 100 
h. Los departamentos didácticos formulan 
propuestas al equipo directivo 
2 100 
i. Los departamentos didácticos elaboran la 
programación didáctica de las asignaturas 
2 100 
j. Los departamentos didácticos mantienen 
actualizada la metodología 
2 100 
El 100% de las acciones de los Departamentos didácticos son 
propositivas y muestran paridad en sus respuestas dejando entrever un 
equilibrio en la conceptualización de este aspecto. Este trabajo 
contribuye a la mejora de la calidad de enseñanza y de aprendizaje de la 
institución en materia de programación didáctica, investigación y 
superación de problemas de aprendizaje. 
 
Tabla 17 
LA GESTIÓN PEDAGÓGICA, DIAGNÓSTICO Y SOLUCIONES. 
77 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El 100% de la gestión pedagógica, de diagnóstico y de soluciones es 
valorada de manera favorable. Esto permite la búsqueda de soluciones 
idóneas a la diversidad y potencialidades de la comunidad y del entorno. 
 
 
 
Tabla 18 
MATERIAL DE PLANIFICACIÓN EDUCATIVA 
 
Orden 
 
Material de planificación 
Si No 
f % f % 
a. Reingeniería de procesos 1 50 1 50 
b. Plan estratégico 2 100 
c. Plan operativo anual 2 100 
d. Proyectos de capacitación dirigido a 
directivos y docentes 
1 50 1 50 
 
 
Orden 
 
Acciones 
Si No 
f % f % 
a. La gestión pedagógica en el Centro 
Educativo, fomenta la producción 
de diagnósticos y de soluciones 
propias y adecuadas a la diversidad 
y potencialidades de la comunidad 
y del entorno geográfico 
2 100 
78 
 
 
 
El 100% prioriza el plan estratégico y el plan operativo como referentes de 
todo el accionar de la planificación. En cuanto a la reingeniería de 
procesos y de proyectos de capacitación dirigido a directivos y docentes 
muestra un criterio compartido en cuanto a su priorización representando 
el 50%. 
 
4.2.2. De los Docentes. 
Tabla 19 
RESULTADOS DE LA ENCUESTA A DOCENTES 
 
Declaraciones 
Siempre A Veces Nunca 
f % f % f % 
1. El rol del docente se define 
como una persona que posee 
la actitud y las habilidades para 
cuestionar las órdenes existentes. 
7 58.33 5 41.67 0 0 
2. El liderazgo en la unidad 
educativa está intrínsecamente 
ligado a la búsqueda de la 
innovación y el cambio a través 
del cuestionamiento constante de 
transporte las formas habituales 
de la escolarización 
9 75 2 16.67 1 8.33 
3. La gerencia educativa 
promueve en los padres, 
representantes, comunidad en 
general la importancia de brindar 
a los estudiantes un ambiente de 
aprendizaje agradable, armónico, 
seguro y estimulante. 
11 91.67 1 8.33 0 0 
4. Los directivos y docentes 
promueven la investigación a nivel 
educativo porque es un producto 
de la participación colectiva donde 
se integran docentes-estudiantes-
familias-asociación civil-padres y 
representantes-consejo comunal 
con el fin de desarrollar y 
materializar metas del centro 
educativo. 
9 75 3 25 0 0 
5. Resistencia o escepticismo en 
los padres cuando se intenta 
llevar a cabo nuevos métodos de 
2 16.67 8 66.66 2 16.67 
79 
 
 
 
enseñanza. 
6. Trabajo en equipo, para tomar 
decisiones de cambio de 
metodologías de enseñanza 
aprendizaje. 
9 75 3 25 0 0 
7. En el proceso de enseñanza 
aprendizaje los valores son el eje 
transversal de la formación 
integral del estudiante. 
11 91.67 1 2.33 0 0 
8. Resistencia en los compañeros 
o director/rector cuando intento 
desarrollar nuevos métodos de 
enseñanza. 
1 8.33 5 41.67 6 50 
9. Sentirme poco integrado en la 
escuela y entre los compañeros. 
0 0 2 16.67 10 83.33 
10. Desacuerdo continuo en las 
relaciones con el director del 
centro educativo. 
0 0 1 8.33 11 91.67 
11. Admiro el liderazgo y gestión 
de las autoridades educativas. 
10 83.33 0 0 2 16.67 
12. Me siento comprometido con 
las decisiones tomadas por el 
director/rector del centro 
educativo. 
9 75 2 16.67 1 8.33 
13. Lo directivos mantienen 
liderazgo y gestión en el área 
académica. 
11 91.67 0 0 1 8.33 
14. Los directivos mantienen 
liderazgo y gestión en el área 
administrativa – financiera. 
11 91.67 0 0 1 8.33 
15. Actividades de integración en 
los ámbitos deportivos y socio 
culturales con la participación de 
autoridades, padres de familia, 
docentes, estudiantes. 
8 66.67 3 25 1 8.33 
16. Los valores predominan en las 
decisiones de directivos y 
profesores. 
11 91.67 0 0 1 8.33 
El 8.33% de los docentes muestran resistencia al cambio de métodos de 
enseñanza; pero un 50,00% muestra apertura a la innovación 
metodológica. Aunque hay un 41.67% es dubitativo al cambio. 
El 58,33% considera que el rol del docente es de una persona dirimente 
capaz de cuestionar las órdenes existentes. 
El 75,00% declara que el liderazgo educativo busca la innovación y el 
cambio, promueve la investigación y el trabajo en equipo que ha 
80 
 
 
 
despertado admiración y compromiso con las decisiones tomadas por el 
Equipo Directivo y que se incentiva las actividades de integración dentro 
de la comunidad educativa.El 83,33% se considera integrado como miembro de la organización y no 
sentirse en desacuerdo con el equipo directivo. 
El 91,67% de los docentes consideran que los valores son el eje de la 
enseñanza aprendizaje y de las decisiones de los directivos y que un 
ambiente de armonía familiar motiva el aprendizaje. Ven en los directivos 
liderazgo y gestión en el área académica, administrativa – financiera. 
En conclusión las ponderaciones recabadas dejan entrever que hay un 
favorable criterio de liderazgo, desde la percepción de los docentes. 
 
4.2.3. De los estudiantes. 
Tabla 20 
RESULTADOS DE LA ENCUESTA A ESTUDIANTES. 
DECLARACIONES 
 
Completam
ente de 
acuerdo Acuerdo 
 En 
desacuerdo 
 
Completam
ente en 
desacuerdo 
 f % f % f % f % 
 1. El director /rector tiene en 
cuenta las opiniones de de los 
docentes y estudiantes. 
 
12 
 
50,0
0 9 37,50 1 
 
4,17 
 
2 
 
8,33 
 2. Las autoridades hablan más 
que escuchan a los problemas 
de los estudiantes. 
 
5 
 
20,8
3 7 29,17 5 
 
20,83 
 
7 
 
29,17 
 3. El liderazgo conductual 
orientado hacia la realización 
de tareas es el que observas 
cotidianamente en el ambiente 
escolar. 
 
9 
 37, 
5 
 10 41,67 5 
 
20,83 
 
- 
 
- 
 4. Rara vez se llevan a cabo 
nuevas ideas en las clases. 
7 
 
29,1
7 5 20,83 6 
 
25,00 
 
6 
 
25,00 
81 
 
 
 
 5. En las clases se espera que 
todos los alumnos hagan el 
mismo trabajo, de la misma 
forma y en el mismo tiempo. 
 
7 
 
29,1
7 7 29,17 4 
 
16,66 
6 
 
25,00 
 6. Los docentes inician la clase 
con frases de motivación en 
"valores y virtudes", 
considerando la realidad del 
entorno familiar y/o 
comunitario. 
 
17 
 
70,8
4 
 3 12,50 4 
 
16,66 
 
- 
 
- 
 7. El profesor propone 
actividades innovadoras para 
que los estudiantes las 
desarrollen. 
 
17 
 
70,8
4 
 5 20,83 2 
 
8,33 
 
- 
 
- 
 8. Los métodos de enseñanza 
en tus clases se caracterizan 
por la innovación, la variedad, 
la participación y la interacción 
con los docentes. 
 
12 
 
50,0
0 
 11 45,83 1 
 
4,17 
 
- 
 
- 
 9. Los docentes no se 
interesan por los problemas de 
los estudiantes. 
 
4 
 
16,6
6 
 2 
 
8,33 
 5 
 
20,83 
 
13 
 
54,17 
 10. En las clases se dan 
oportunidades para que los 
estudiantes expresen su 
opinión. 
 
14 
 
58,4
0 
 8 33,33 2 
 
8,30 
 
- 
 
- 
 11. Es el profesor quien decide 
qué se hace en esta clase. 
 
10 
 
41,6
7 3 12,50 5 
 
20,83 
 
6 
 
25,00 
 12. Se realizan trabajos en 
grupo (en equipo) con las 
instrucciones claras y 
participación del docente. 
 
16 
 66, 
67 
 8 33,33 - - 
 
- 
 
- 
 13. Los docentes se sienten 
comprometidos con la gestión 
y liderazgo de las autoridades 
eduactivas. 
 
12 
 
50,0
0 
 11 45,83 1 
 
4,17 
 
- 
 
- 
 14. La ética y los valores se 
enseñan con el ejemplo. 
 
18 
 
75,0
0 
 5 20,83 1 
 
4,17 
 
- 
 
- 
 
El 37,50 al 50,00% ven que el directivo toma en cuenta las opiniones de 
los docentes y estudiantes. 
82 
 
 
 
Existe casi paridad (20,8-29,17%) en cuanto a que las autoridades hablan 
mucho y escuchan poco. 
Entre el 37,5 y 41,67% considera que el liderazgo conductual está 
orientado hacia la realización de tareas siendo cotidiano en el ambiente 
escolar. Mientras que un 20,83 % está en desacuerdo. 
El 29,17% declara estar completamente de acuerdo y un porcentaje 
similar estar de acuerdo en que durante las clases se espera que todos 
los alumnos hagan el mismo trabajo, de la misma forma y al mismo 
tiempo. El porcentaje totaliza un 58,34% versus un 41,66% que está entre 
desacuerdo y completamente en desacuerdo. 
El 70,8% se sienten que son motivados al inicio de clases y que el 
docente propone actividades innovadoras para que los estudiantes las 
desarrollen. 
Entre el 45,83 y 50,00% ven favorable la metodología de enseñanza 
empleada en las clases. 
Del 20,83 al 54,17% de estudiantes no están de acuerdo en las 
declaraciones sobre que los docentes no se interesen por sus problemas 
Entre el 58,4 y 33,33 % consideran que sus opiniones son consideradas. 
El 41,6 y 12,50 % esta de acuerdo que el docente es quien decide lo que 
se hace en la clase. Totalizando un 54,1%. 
El 66,67 y 33,33% los estudiantes ven favorable el trabajo en equipo con 
instrucciones claras y participación del docente como acompañante. 
Entre el 50,00 y 45,83% ven compromiso con la labor educativa de la 
gestión y liderazgo de las autoridades educativas. 
Del 75,00 al 20,83% consideran que se enseña la ética y los valores se 
enseñan con el ejemplo. 
83 
 
 
 
Puede apreciarse una opinión favorable de los estudiantes en cuanto a 
temas como valores, metodología y motivación durante el proceso de 
enseñanza aprendizaje no obstante hay aspectos que aún hay que 
mejorar como es el considerar que el maestro es quien decide en la clase 
y no hay de por medio un consenso o aquellas declaraciones de que las 
autoridades hablan mucho y escuchan poco. 
 
4.2.4. De los padres de familia 
Tabla 21. 
RESULTADOS DE LA ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA 
 
DECLARACIONES 
 SIEMPRE A VECES NUNCA 
 f % f % f % 
 1. Mantiene usted buena 
comunicación con las autoridades 
del plantel. 
 9 
 
64,28 
 5 35,72 - - 
 2. Acude regularmente a la 
institución para saber de su 
representante. 
 12 
 
85,72 
 2 14,28 - - 
 3. Los docentes son respetuosos y 
corteses con usted. 
 13 
 
92,85 
 1 7,15 - - 
 4. Apoya a su representado en las 
actividades educativas que el 
colegio ejecuta. 
 12 
 
85,72 
 2 14,28 - - 
 5. Cuando se acerca al colegio 
para averiguar sobre el 
aprovechamiento y conducta, los 
profesores son represivos al dar la 
información. 
 6 
 
42,86 
 6 42,86 2 
 
14,28 
 6. Cree usted que el colegio brinda 
una buena educación a sus hijos/as. 11 
 
78,57 3 21,43 - 
 - 
 7. Su hijo se siente feliz de estudiar 
y formarse en este centro educativo. 10 
 
71,43 4 28,57 - 
 - 
 8. Su representado recibe 
educación en valores en el colegio. 12 
 
85,72 2 14,28 - 
 - 
 9. Su representado acude 
puntualmente a clases. 9 
 
64,29 3 21,43 2 
 
14,28 
84 
 
 
 
 10. Los profesores del plantel le 
bajan el autoestiman a los niños y 
jóvenes que allí se educan. 1 
 
7,15 5 35,71 8 
 
57,14 
 11. Pasa usted la mayor parte del 
tiempo con su hijo. 8 
 
57,14 6 42,86 - 
 - 
 12. Considera usted que el colegio 
brinda un buen ambiente para su 
representado 9 
 
64,29 5 35,71 - 
 - 
 
El 64,28% de padres de familia considera que las autoridades mantienen 
con ellos una buena comunicación. 
Un 85,72% acude al plantel para informarse del rendimiento académico y 
disciplinario de su representado y apoya las actividades educativas que el 
colegio ejecuta. 
El 42,86% declaran que cuando se acercan al colegio para averiguar 
sobre el aprovechamiento y conducta, indicanque los profesores son 
represivos al dar la información. Un 7,15% declara que los docentes 
afectan la autoestima de los estudiantes; pero en un gran porcentaje, 
57,14% declara que eso nunca sucede. 
El 78,57% declaran que sus hijos reciben una buena educación de parte 
del colegio y un 85,72% ven positiva la formación en valores. 
El 71,43% de los hijos de los padres de familia declara sentirse feliz de 
estudian en la institución. Con un ambiente favorable para su 
representado, esto representa el 64,29%. 
El 92,85% ven a los docentes como personas respetuosas y corteses. 
La puntualidad en la asistencia a clases es del 64,29%. 
El 57,14% de padres de familia declara pasar la mayor parte del tiempo 
con su hijo, mientras que un 42,86% declara que a veces por motivos de 
trabajo. 
85 
 
 
 
Aunque hay un par de factores que por su escasa valoración serían la 
excepción del proceso, un tercer indicador que totaliza el 42,86% es 
objeto de una valoración negativa, teniendo en cuenta que hace 
referencia a que los docentes bajan la autoestima de los estudiantes. 
 
4.2.5. Matriz de problemática. 
Problemas 
observados 
Causas Efectos 
Problema 1. 
Inadecuado trato de 
los docentes hacia el 
educando. 
Docentes con una 
formación y práctica 
profesional 
tradicionalista. 
Estudiantes que se 
ven afectados en su 
autoestima en el trato 
con sus docentes. 
Rigurosidad en las 
formas y 
procedimientos 
institucionales. 
Ambiente sancionador 
y represivo de la 
institución hacia el 
educando. 
Problema 2. 
Gestión directiva con 
un enfoque y estilo 
piramidal. 
Estructura 
organizacional muy 
verticalista. 
Bajo nivel de 
participación de todos 
los actores en la toma 
de decisiones. 
 
 
 
Matriz 2 
86 
 
 
 
RESULTADOS DE LA ENTREVISTA A DIRECTIVOS. 
N° Pregunta 
 
Respuesta 
positiva 
 f 
 
Respuesta 
débil 
 f 
 
1 
 ¿Qué es la comunicación para Ud. ¿En qué se 
diferencia de la información? 0 0 0 0 
 
2 
 ¿El centro educativo, cuenta con un manual 
o reglamento que contemple el cómo, 
cuándo y quién debe realizar las tareas de 
liderazgo? 1 1 0 0 
 
3 
 ¿Cómo actuaría frente a un conflicto entre la 
dirección de su centro y el profesorado? 
 
4 
 ¿Cuáles deben ser las características de un 
líder educativo? 1 1 0 0 
 
5 
 ¿Cuál es el tipo de liderazgo que predomina 
en la dirección, docencia y alumnado? 0 0 0 0 
 
6 
 ¿Cuáles son los valores institucionales que 
busca desarrollar el centro educativo? 0 0 0 0 
 
7 
 ¿Cuáles son los valores que predominan en 
los profesores y alumnos? 0 0 0 0 
 
8 
 En el caso de existir antivalores, ¿cuáles son? 
 0 0 0 0 
Hay que resaltar que la mayoría de los ítems no obtuvieron respuesta por 
parte de los actores consultados. 
 
5. DISCUSIÓN. 
Hay varios aspectos que llaman la atención de los resultados procesados 
y expuestos en líneas anteriores. Algunas contradicciones en las 
apreciaciones dejan entrever que al interior de la institución al 
discrepancias entre los distintos actores. 
El equipo directivo tiene un enfoque muy favorable de su gestión como 
colectivo y sobre la generalidad de aspectos del proceso. 
87 
 
 
 
Sin embargo, al contrastar las distintas miradas de los demás 
involucrados, se puede constatar que no hay la misma uniformidad de 
opinión. 
El equipo directivo tiene una concepción muy enfocada hacia lo normativo 
y lo académico. Percepción que no es compartida con algunos docentes y 
estudiantes y por un significativamente elevado número de padres y 
representantes consultados como parte del muestreo. 
Así mismo, se evidencia como debilidad del centro que no hay una pre 
disponibilidad hacia una re ingeniería de procesos, entendida esta como 
la posibilidad de autoevaluar la gestión de todos los actores y modificar el 
rumbo y objetivos de la misma: predomina el respeto hacia lo ya 
establecido como reglamentación antes que la circunstancia del contexto 
o de los actores del contexto, es decir, los estudiantes. 
El tema de la comunicación también es un aspecto que resalta en la 
muestra recabada: la comunicación no se entiende –según lo expresado 
por los encuestados- como un espacio de acercamiento e interrelación 
social sino como un acto de transmisión de la información. 
Todo esto, apunta hacia la gestión y las posibilidades que tiene el equipo 
directivo de empezar un proceso de reflexión desde una mirada 
autocrítica y autorreflexiva. 
 
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES. 
Es importante trabajar a fondo sobre algunos problemas precisos y, al 
mismo tiempo, no perder de vista el todo. Implica poder juzgar con el 
análisis de las partes y el todo, poder mirar bien de cerca y también mirar 
de lejos. 
Una vez analizado y detectado lo que es necesario mejorar, se requiere 
conjugar la voluntad política de cambio con el reconocimiento de la 
88 
 
 
 
comunidad educativa de que el cambio es necesario y conseguir un 
compromiso de ellos en el proceso de mejora. De otro modo, todo puede 
convertirse en un gran “como si”. 
La evaluación es hoy quizá uno de los temas con mayor protagonismo del 
ámbito educativo, y no porque se trate de un tema nuevo en absoluto, 
sino porque administradores, educadores, padres, alumnos y toda la 
sociedad en su conjunto, son más conscientes que nunca de la 
importancia y las repercusiones del hecho de evaluar o de ser evaluado. 
Existe quizá una mayor consciencia de la necesidad de alcanzar 
determinadas cotas de calidad educativa, de aprovechar adecuadamente 
los recursos, el tiempo y los esfuerzos y, por otra parte, el nivel de 
competencia entre los individuos y las instituciones también es mayor. 
El centro educativo, conforme a lo anotado anteriormente, puede empezar 
a trazar un camino de mejoramiento focalizando su atención en los 
siguientes aspectos: 
Un proceso de autoevaluación de cada uno de los actores y componentes 
de la gestión institucional. 
Un proceso sistemático de recolección de datos incorporando al sistema 
general de actuación educativa, que permita obtener información válida y 
fiable para formar juicios de valor acerca de la situación. Estos juicios, a 
su vez, se utilizarán en la toma de decisiones consecuente, con el objetivo 
de mejorar la actividad educativa valorada. 
Generar espacios de diálogo y reflexión con los distintos actores para 
analizar la problemática del centro y plantear estrategias de solución o de 
mejora. Asumir que el hecho educativo actual tiene el carácter de 
horizontal y participativo y que es necesario escuchar y considerar las 
voces objetivas de todos los actores de la comunidad educativa que son 
co responsables en su misión. 
89 
 
 
 
Desarrollar un sistema de evaluación permanente con referencia a la 
calidad educativa y al mejoramiento. 
Articular los resultados de la evaluación con los planes institucionales en 
desarrollo. 
Mejorar en forma continua y creciente la calidad de los programas 
académico del colegio y a la gestión del centro. 
En todo proceso educativo, la evaluación forma parte de éste. No se 
puede olvidar el marco social y político que lo envuelve. Nuestro entorno 
democrático nos alerta al considerar que para alterar cualquier situación 
educativa es preciso tener en cuenta la presencia de los factores que 
coexisten en el sistema. Deben participar, entre otras razones, porque sin 
su colaboración, convicción y motivación, resultaría estéril cualquier 
intento de cambio, que es lo mismo que decir un intento evaluador. 
Transformar la gestión de un colegio para mejorar la calidad de la 
educación básica y el bachillerato tiene varios significados e 
implicaciones; se trata de un proceso de cambio a largo plazo, quetiene 
como núcleo el conjunto de prácticas de los actores educativos 
(autoridades, docentes, alumnos, padres de familia, supervisores, 
asesores y personal de apoyo) y conlleva a crear y consolidar formas de 
hacer distintas, que permitan mejorar la eficacia y la eficiencia, lograr la 
equidad, la pertinencia y la relevancia de la acción educativa. 
En todo proceso de cambio surge tanto el desánimo como la confianza. 
Es necesario requerir de un mayor gasto de energía y al principio puede 
como no verse recompensado. En este caso, sostener los cambios 
depende de en gran medida del estímulo que se pueda proporcionar a los 
involucrados en el proceso de trabajo y en las búsquedas de las 
evidencias que nos permitan tomar conciencia de los beneficios del 
cambio. 
 
90 
 
 
 
 
7. PROPUESTA DE MEJORA. 
A continuación el plan o propuesta de mejora que se ha formulado al 
tenor de los resultados de la investigación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
91 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA 
MODALIDAD A DISTANCIA 
 
 
PROPUESTA DE MEJORA: 
 
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO PARTICIPATIVO 
DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL EN EL COLEGIO 
NACIONAL VICENTE ROCAFUERTE DE LA CIUDAD DE 
SANTIAGO DE GUAYAQUIL DURANTE EL PERIODO LECTIVO 
2010 – 2011. 
 
 
 
 
 
 
Guayaquil - 2011 
 
92 
 
 
 
ANTECEDENTES 
La ola de ingentes cambios y/o transformaciones de la educación 
contemporánea implican no solo reorientar la gestión del docente en el 
aula. El dinamismo de la realidad educacional contempla y requiere 
cambiar profunda y positivamente la estructura de la gestión directiva y 
organizacional de la institución educativa. Y dentro de la gestión, desde 
una mirada amplia, global e integral –pero, al mismo tiempo, integradora- 
es necesario que la gestión institucional explicite el componente 
evaluativo direccionado ya no solamente a la medición de los 
aprendizajes de los educandos, sino a valorar la totalidad de los 
contenidos y procedimientos que desarrolla la institución desde los 
distintos ámbitos o dimensiones. Una evaluación que debe y puede ser 
conceptualizada como autoevaluación en la que los distintos actores de 
la comunidad educativa puedan devenir de ser simples sujetos evaluados 
a ser corresponsables de la evaluación institucional. Entendida esta como 
un proceso de acercamiento, visualización, comprensión y valoración de 
las fortalezas y debilidades de la gestión para participar 
responsablemente del respectivo proceso de mejora de dicha gestión. 
En el sistema educativo ecuatoriano, la evaluación institucional, salvo 
meritorias excepciones, sigue siendo asumida como un compromiso 
formal que, en la mayoría de casos, representa un terrible desperdicio de 
recursos, tiempo y talentos. Esto en tanto los resultados no son 
socializados con los actores directos e indirectos. Y, cuando lo son, no 
son interpretados ni contextualizados por quienes lo reciben. 
En este sentido y coyuntura, el Colegio Nacional Vicente Rocafuerte, 
institución que es un referente histórico del ámbito educativo nacional, es 
el escenario propicio para impulsar una transformación de la gestión 
educativa institucional en lo referente a los procesos y modelos de 
evaluación. La confluencia entre la historia gloriosamente acumulada y las 
exigencias y complejidades del presente, es la oportunidad para enrumbar 
93 
 
 
 
las prácticas, principios, criterios y contenidos de una evaluación 
realmente integral en el marco de una revolución educativa. 
No hay datos sobre experiencias desarrolladas en esta temática dentro de 
la institución. Por tanto, este será un camino que se pretende iniciar. Y 
todo inicio es un desafío. 
 
JUSTIFICACIÓN 
Y claro, las propuestas pueden y deben muy bien ser generadas, 
diseñadas e impulsadas desde el interior de la misma institución. En este 
ámbito, la investigación cuenta con la fortaleza de ser pensada desde 
adentro. Lo que la convierte en una propuesta de gestión factible, 
pertinente, coherente y con el suficiente nivel de participación y 
aceptación de todos/as aquello/as que integran el plantel. 
El aval académico lo aporta el conjunto de herramientas teórico –
metodológicas de la Universidad Técnica Particular de Loja, que a partir 
del espacio formativo del Programa de Pos grado permite que se genere 
una propuesta que responde a la necesidad de mejorar la gestión dentro 
del, a su vez, caudaloso curso de la mejora de la calidad educativa. 
Y cuando se plantea el tema de la calidad educativa, se plantea también 
un enorme desafío: pensar en la población beneficiaria. Una población 
compuesta por estudiantes, docentes, etcétera, que tiene la urgencia de 
asumir un rol protagónico del universo educativo. Una población que no 
puede seguir limitándose a ser un dato estadístico más, una cifra de los 
procedimientos y procesos evaluativos (que tienen más de inquisitivos 
que de valorativos). Esta población merece el espacio oportuno en una 
autoevaluación que debe tener como propósito no asignarle no solo una 
calificación al colegio sino una caracterización integral. Esta 
caracterización a la que se ha hecho alusión establecerá una visión 
94 
 
 
 
amplia del qué y cómo evaluar. Abrirá el debate del para qué y cuándo 
evaluar. 
 
POBLACIÓN OBJETIVO 
El proyecto es factible de implementar en cuanto es coherente y 
pertinente con la realidad socio – educativa en la que está inmerso el 
plantel. Una institución que cuenta actualmente con una población de 
5.864 estudiantes, 270 docentes, 60 administrativos y un equipo directivo 
conformado por 4 personas tiene una estructura organizacional que, por 
un lado, debe responder a las exigencias del marco legal del sistema y de 
una sociedad que es consciente del prestigio de la oferta educativa que 
ha caracterizado al plantel y que, por ello, se encarga de incrementar la 
demanda de matrículas al inicio de cada periodo lectivo. Por otra parte, 
dicha estructura requiere de procesos que le permitan concretar 
exitosamente la gestión. Requiere, también, de propuestas que estén en 
plena concordancia con los cambios paradigmáticos que caracterizan a la 
educación de un mundo al que la globalización le ha ido derribando 
algunos de sus muros. Y con ese derribar de muros, aparecen nuevos 
conflictos en las aulas de los planteles. Nuevas necesidades para todos 
los involucrados en el quehacer educativo. Nuevas interrogantes que 
motivan respuestas. Pero, dichas respuestas deben emerger de 
propuestas. 
La presente procura ir en la ruta de propuestas factibles. 
 
OBJETIVOS 
Objetivo general: 
 Diseñar e implementar un modelo de autoevaluación institucional 
que involucre el análisis, reflexión y acción de cada uno de los 
95 
 
 
 
actores directos e indirectos de la comunidad educativa para 
mejorar la calidad de la gestión. 
Objetivos específicos: 
 Analizar, interpretar y contextualizar las diferentes teorías y 
enfoques sobre modelos participativos de evaluación y 
autoevaluación institucional. 
 Recabar y valorar las percepciones, opiniones y sugerencias de los 
distintos actores de la comunidad educativa para la construcción 
del modelo de autoevaluación institucional. 
 Construir y socializar una propuesta teórica y metodológica de 
autoevaluación institucional que contribuya a la mejora de la 
gestión. 
 
PRINCIPALES IMPACTOS 
El proyecto pretende alcanzar los siguientes impactos socio –
educativos: 
 Fortalecer el posicionamiento del Colegio Nacional Vicente 
Rocafuerte como institución referente de las innovaciones en la 
gestión académica y organizacional en el contexto local y nacional. 
 Impulsar la mejora de la calidad educativa y organizacional de otros 
planteles del sistema nacional a partir de la construcción e 
implementación de un modelo participativo de autoevaluación. 
 Contribuir a la mejora de la calidadeducativa oficial desde la 
concreción de los principios de la transparencia y participación 
establecidos en el marco constitucional. 
 
96 
 
 
 
 
SOSTENIBILIDAD DE LA PROPUESTA. 
Preguntarse acerca del significado de la evaluación institucional es una 
tarea ineludible definir y diseñar el trabajo que ella supone. En esta 
reflexión partimos de pensar que la evaluación institucional supone un 
proceso complejo para determinar el valor de algo, que implica una 
delicada tarea de interpretación de un conjunto de elementos que 
interactúan configurando una realidad particular y significativa. De hecho 
evaluar no es, rigurosamente, la etapa posterior o final de un continuar. Si 
se sigue profundizando, se puede decir que la evaluación que se formula 
debe aspirar a la credibilidad y al consenso. 
Una evaluación, asimismo, no es los “datos”, aunque éstos sean 
indispensables, sino el proceso por el que se aprecia y discierne el valor 
de las acciones y realizaciones; un proceso profundamente humano que 
se nutre y se articula en el diálogo, la discusión y la reflexión. 
Además, en estos tiempos, todos los modelos de gestión, dirección y 
administración traen consigo y plantean como eje y componente 
sustancial la participación de los sujetos o actores. La evaluación debe ir 
en la misma ruta de participación. 
 Los planteamientos participativos, como afirma Teixidó, han tenido 
gozado de una extensa tradición en los centros educativos.15 Como este 
autor afirma, la participación tiene cierto paralelismo con el desarrollo 
social, político y económico. A mayor grado de exigencia de calidad en la 
gestión, mayor es la cuota de participación que se les debe asignar a los 
sujetos que integran la institución u organización. 
 
15
 Teixidó J. /2003). La dirección participativa. España: Universidad de Girona. pp. 5. 
97 
 
 
 
El enriquecimiento de los niveles de cooperación, los inter aprendizajes y 
un mayor índice de apropiación de los sujetos son algunas de las 
características de estos modelos. 
Y no se trata solo de una distribución técnica o administrativa de la toma 
de decisiones: se trata de asumir esta participación como una opción 
ideológica. 
Así, una evaluación institucional asumida desde el enfoque participativo 
sitúa a la institución educativa en la posibilidad de concretar el eje 
transversal de Formación para la ciudadanía. Qué mejor espacio para 
educar en participación y en democracia que impulsando dichos 
componentes desde el currículo y desde la misma estructura 
organizacional del colegio. 
La implementación del modelo de autoevaluación institucional que plantea 
el proyecto propone un cambio sustancial en las antiguas estructuras y 
esquemas de los actores. Afecta, para expresarlo con mayor precisión, las 
raíces de la cultura de la institución. 
Pero, ¿acaso educar no es –o debe ser- un acto de transformación? ¿La 
educación no implica también modificar o renovar comportamientos en el 
sujeto y en la sociedad? ¿Debe el colegio seguir educando a estas 
generaciones que no solo son de hoy sino también de mañana con una 
tradición que no se ajusta al vértigo y a la problemática del mundo 
contemporáneo? 
Para ello el presente proyecto plantea los siguientes momentos o fases: 
 
1. Exploración, análisis y discusión de la realidad institucional frente a 
los nuevos enfoques, modelos y paradigmas de la gestión y de la 
evaluación. 
2. Construcción cooperativa de una propuesta de autoevaluación 
contextualizada en la institución. 
98 
 
 
 
3. Intervención e implementación que parten de una sensibilización y 
retroalimentación constante a los distintos actores involucrados. 
4. Sistematización de esta práctica para reflexionarla y posicionarla 
como modelo dentro del sistema educativo de nuestro país. 
5. Una metaevaluación que será un eje de transversalidad en el 
proceso. 
Estos momentos, se convertirán, en ciclos permanentes del proceso. 
 
ORGANIZACIÓN METODOLÓGICA 
El proyecto está orientado por un enfoque de investigación cualitativa que 
no excluye la posibilidad de acudir a datos de carácter cuantitativo. 
El análisis profundo de la realidad o contexto en el que se investiga es la 
base de este enfoque cualitativo. Por ello, se ha realizado una lectura 
reflexiva del tema de la evaluación institucional. 
Esta lectura reflexiva implica la visualización y recolección de las diversas 
problemáticas que afectan o inciden en la gestión del Colegio Nacional 
Vicente Rocafuerte. Y esto se lo ha confrontado con la exploración de 
fuentes documentales que sustentan la propuesta. 
Por ello, la investigación es de tipo analítico, descriptivo y bibliográfico. 
En cuanto a métodos y técnicas aplicadas: 
 Análisis y síntesis (de la información documentada y de las 
percepciones de los actores del contexto). 
 Entrevista informal. 
 Observación. 
Otro de los pasos en este proceso investigativo es la conformación de 
Grupos de Análisis y Reflexión entre representantes de los actores y 
99 
 
 
 
ámbitos involucrados para debatir, proponer y construir el referente 
conceptual y operativo del modelo de autoevaluación institucional. 
 
PRESUPUESTO 
Fase de diseño del proyecto: $ 200 
Suministros (fotocopias, impresiones, folletos) $300 
Movilizaciones. $ 200 
Refrigerios reuniones y talleres: $ 250 
Otros. $ 300 
 
Presupuesto estimado: $ 1250 
 
 
 
 
 
CRONOGRAMA 
A continuación el cronograma de la propuesta. 
 
 
 
100 
 
 
 
ACTIVIDAD RESPONSA
BLES 
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Planificación de 
las distintas 
fases 
Equipo 
Directivo 
 
Exploración, 
análisis 
investigativo de 
la realidad 
institucional. 
Equipo 
Directivo. 
 
Brigadas 
/Comisiones 
 
Sensibilización y 
socialización de 
las bases del 
proyecto 
Equipo 
Directivo. 
 
Brigadas 
/Comisiones 
 
Elaboración del 
documento 
referencial de la 
propuesta de 
autoevaluación 
Equipo 
directivo 
Asesor 
Jurídico 
 
Presentación de 
la propuesta 
para su 
aplicación 
Equipos 
Directivos 
 
Implementación 
Sistematización 
/ evaluación. 
 
101 
 
 
 
ACCIONES A DESARROLLAR EN LA PROPUESTA 
Planificación y organización de las distintas fases. 
Designación de miembros e instalación del Equipo de Gestión para la 
autoevaluación institucional. 
Elaboración del cronograma de actividades del proceso. 
Exploración, análisis investigativo de la realidad institucional. 
Diseño de estrategias para la recolección, procesamiento y análisis de la 
información. 
Definición y Selección de Muestras / Diseño y Validación de Instrumentos. 
Recolección, Procesamiento y Análisis de Información. 
Sensibilización y socialización de las bases del proyecto. 
Realización de Conferencias y Charlas Informativas a toda la comunidad 
educativa. 
 
Elaboración del documento referencial de la propuesta de 
autoevaluación. 
Elaboración del Primer Borrador del Informe General de Autoevaluación. 
Análisis de las fortalezas y debilidades y determinación de las acciones a 
seguir. 
Elaboración del Plan de Mejoramiento por Factor. 
Presentación de la propuesta para su aplicación. 
Audiencias Plenarias y sustentación del Informe Final de Autoevaluación y 
Plan de Mejoramiento. 
Integración de recomendaciones de las audiencias al Informe Final. 
102 
 
 
 
Impresión del Informe de Autoevaluación Institucional y Plan de 
Mejoramiento. 
Implementación 
Designación del equipo de veedores encargados de verificar la 
implementación del Plan de Mejoramiento. 
Sistematización/evaluación 
Elaborar el plan de sistematización. 
Evaluación periódica de las actividades de implementación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
103 
 
 
 
8. BIBLIOGRAFÍA 
ALVAREZ FERNÁNDEZ, Manuel. El liderazgo educativo. Caracas: 
Laboratorio Educativo, 2005, p. 1-176 
ALVARADO OYARCE Otoniel. Gestión de proyectos educativos. Perú: 
Fondo Editorial, 2005, p. 1-197. 
CORREA PIÑERO, ANA. Investigación e innovación educativa. España: 
La Muralla, 2006, p. 327 
CRESPO TORAL, Jaime. Educación: cuatro temas de fondo. Quito: 
CEISE, 2010, p. 1-118. 
CHOQUE, M. Rupturas y conexiones entre gestión pedagógica y gestión 
administrativa. Bolivia: Universidad Mayor de San Simón, 2001, pp. 51-65. 
GERAERT. El problema del hombre: introducción a la antropología 
filosófica. Salamanca, España: SÍGUEME, 1976, p. 1-4. 
LEPELEY, María Teresa. Gestión y Calidad en educación. USA: McGraw-
Hill/Interamericana, 2003, p. 1-118. 
LÓPEZ, Alfonso. Liderazgo creativo. Argentina: Brujas, 2007, p. 328. 
ISBN 978-957-591-074-4. 
LORENZO, Manuel. Procesos de cambios educativos a partir de 
evaluaciones externas. España: CIDE, 2006, p. 1-134. 
LUGGIANI, L. El riesgo de Educar. USA: Loreto Marchant, 2007, p. 1-197. 
MANES, Juan Manuel. Gestión estratégica para instituciones. Buenos 
Aires: Granica SA, 2005, p. 1-21. ISBN 950-641-122-0. 
MONREAL, Juan y VIÑAO Antonio. Modelos de administración educativa 
descentralizada. España: Consejería de Murcia, 1982, p. 1-381. 
104 
 
 
 
MORA V., Ana. La evaluación educativa: concepto, período y modelos. 
Actualizaciones investigativas de educación, 2004, vol. 4, no. 002, p. 1-29. 
ISSN 1409- 4703. 
MOUNIER, Emmanuel. Manifiesto al servicio del personalismo. Madrid: 
Taurus, 1972. p. 1-4. 
MURILLO, Javier. La dirección escolar. Madrid: CIDE, 1999, p. 1-241 
NAVARRO, María José. En busca de un porque. España: Casiopea, 
1972, p. 1-199. 
PONS, Beatriz. Mejorar el liderazgo escolar. México: OCDE, 2009, p. 1-
116. 
POZNER, Pilar. Gestión educativa estratégica. Buenos Aires: UNESCO, 
2000, pp. 10. 
RATHS, L. El sentido de los valores y la enseñanza: cómo emplear los 
valores en el salón de clases. México: Uthea, 1967, p. 1-90. 
ROBBIN, J. El liderazgo en la gestión. USA: Loreto Marchant, 1993, p. 1-
148. 
TEIXIDÓ, Joan. La dirección participativa. España: Universidad de Girona, 
2003 p. 1-5. 
WARREN, Bennis. Liderazgo directivo. USA: Loreto Marchant, 2001, p. 1-
34. 
 
 
 
 
105 
 
 
 
9. APÉNDICES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este cuestionario intenta recabar sus opiniones ace rea de la ADMINISTRACION, GESTI6N y L1DERAZGO DE LAS
AUTORIDADES DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO en que actualmente se encuentra. EI cuestionario evalua sus
percepciones sobre el AMBIENTE REALI CLiMA ESCOLAR que existe en el establecimiento.
a. Fiscal
b. Fiscomisional
c. Municipal
d. Particular Laico
e. Particular religioso
( )
( )
( )
( )
( )
DECLARACION ES CA A D CD
1. EI rector tiene en cuenta las opiniones de los
docentes y estudiantes.
2. Las autoridades hablan mas que escuchan los
problemas de los estudiantes.
3. EI liderazgo conductual orientado a la
realizaci6n de tareas es el que observas
cotidianamente en el ambiente escolar.
4. Rara vez se Ilevan a cabo nuevas ideas en las
clases.
5. En las clases se espera que todos los
estudiantes hagan el mismo trabajo, de la
misma forma, y en el mismo tiempo.
6. Los docentes inician la clase con frases de
motivaci6n en "valores del entorno" familiar yfo
comunitario.
7. EI profesor fa propone actividades innovadoras
para que los estudiantes la s desarrollen.
8. Los metodos de ensenanza en tus clases se
caracterizan por la innovaci6n, la variedad, la
participaci6n y la interacci6n con los docentes.
9. Los docentes no se interesan por los problemas
de los estudiantes.
10. En las clases se dan oportunidades para que
los estudiantesexpresen su opini6n.
11. Es el profesorfa quien decide que se hace en
esta clase.
12. Se realizan trabajos en grupo (en equipo) con
instrucciones claras y participaci6n del docente.
13. Los docentes se sienten comprometidos con la
gesti6n y liderazgo de las autoridades
educativas.
14. La etica y los valores se enselian con el
ejemplo.
La presente encuesta, ha side disenada con fines de investigaci6n. Respetuosamente
solicitamos a Ud. Contestar el siguiente cuestionario. Sus respuestas seran de gran validez
para nuestra investigaci6n.
a. Fiscal ( )
b. Fiscomisional ( )
c. Municipal ( )
d. Particular Laico
a. No Ie hace caso ( )
b. muestra rebeldia ( )
c. no cum pie con las tareas escolares (
5.- Su representado vive con:
a. Padres ( )
b. Solo Madre ( )
c. 5610 Padre ( )
d. Tios ( )
e. Abuelos ( )
DECLARACION ES SIEMPRE A VECES NUNCA
1. Mantiene usted buena comunicacion con las
autoridades del plantei.
2. Acude regularmente a la institucion para saber
de su representado.
3. Los docentes son respetuosos y corteses con
usted.
4. Apoya a su representado en las actividades
educativas que el colegio ejecuta.
5. Cuando se acerca al colegio para averiguar
sobre el aprovechamiento y conducta, 105
profesores son represivos al dar la informacion.
6. Cree usted que el colegio brinda una buena
educacion a sus hijos/as
7. Su hijo/a se siente feliz de estudiar y formarse
en este centro educativo
8. Su representado/a recibe educacion en valores
en el colegio.
9. Su representado acude puntualmente a c1ase
10. Los profesores del plantel Ie bajan el
autoestima a los ninos y jovenes que all[ se
educan
11. Pasa usted la mayor parte del tiempo con su
hijo/a
12. Considera usted que el colegio brinda un buen
ambiente para su representado/a
EI inventario de 5ituaciones de Enseiianza (1.5.E.) contiene 55 declaraciones que se refieren a aspectos de
la actividad del profesor 0 profesora.
Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada uno de 105 para metros establecido. A continuaci6n responda,
SEGUN SU PROPIA EXPERIENCIA PERSONAl.
1. 51EM PRE
2. A VECE5
3. NUNCA
a. Fiscal ( )
b. Fiscomisional ()
c. Municipal ( )
d. Particular Laico ()
e. Particular religioso ()
1. EI rol del docente Iider se define como una persona
que posee la actitud y las habilidades para
cuestionar las 6rdenes existentes.
2. EI liderazgo es la unidad educativa que esta
intrinsicamente ligado a la busqueda de la
innovaci6n y el cambio a traves del cuestionamiento
constante de transformar las formas habituales de la
escolarizaci6n.
3. La gerencia educativa, se promueve en los padres,
representantes, comunidad en general, la
importancia de brindar a los estudiantes un ambiente
agradable, arm6nico, seguro y estimulante.
4. Los directivos y docentes promueven la investigaci6n
a nivel educativo porque es un producto de la
participaci6n colectiva donde se integran docentes -
estudiantes - familias - asociaci6n civil - padres y
representantes- consejo comunal con el fin de
desarrollar y materializar metas del centro educativo.
5. Existe resistencia 0 escepticismo en los padres
cuando se intenta lIevar a cabo nuevos metodos de
enserianza.
6. Trabajo en equipo para tomar decisiones de cambio
de metodologias de enserianza aprendizaje.
7. En el proceso de enserianza aprendizaje los valores
es el eje transversal de la formaci6n integral del
estudiante.
8. Resistencia en los comparieros 0 rector cuando
intento desarrollar nuevos metod os de enserianza.
9. Sentirme poco integrado (a) en el colegio y entre los
comparieros.
10. Desacuerdo continuo en las relaciones con el rector
del centro educativo.
11. Admiro el liderazgo y la gesti6n de las autoridades
educativas.
12. Me siento comprometido (a) con las decisiones
tomadas por el rector del centro educativo.
13. Los directivos mantienen liderazgo y gesti6n en el
area academica
14. Los directivos mantienen liderazgo y gesti6n en el
area administrativa - financiera.
15. Actividades de integraci6n en los ambitos deportivo y
sociocultural con la participaci6n de autoridades,
padres de familia, docentesyestudiantes.
16. Los valores predominan en las decisiones de los
directivos y profesores.
La presente encuesta, ha side disenada con fines de investigaci6n. Respetuosamente
solicitamos a Ud. Contestar el siguiente cuestionario. Sus respuestas seran de gran validez
para nuestra investigaci6n.
a. Fiscal (
b. Fiscomisional (
c. Municipal ( )
d. Particular Laico ( )
e. Particular religioso ()
a. EI rector organiza tareas en una reuni6n general cada trimestre ( )
b. Coordinadores de area ( )
c. Por grupos de trabajo ( )
d. Trabajan individualmente ( )
b. Los resultados obtenidos en la institucion )
c. EI valor y tiempo empleados en la institucion (
4. Las tareas de 105 miembros de la instituci6n se encuentran escritas en un manual de
normas, reglas y procedimientos.
6.- Para la resoluci6n de conflictos y promover soluciones pertinentes y oportunas en el
tiempo, usted delega la toma de decisiones a un grupo de colaboradores.
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca-
Excelencia academica
a
Desarrollo profesional de
b los docentes.
La capacitacion continua de
c los docentes
Trabajo en equipo
d
Vivencia de valores
e institucionales y personales.
Participacion de los padres
f de familia en las actividades
proqramadas
Delegacion de autoridad a
9 los grupos de decision
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
Son innatas
a
Se log ran estudiando las teorfas
b contemporaneas sobre liderazqo
Se adquieren a partir de la
c experiencia
Se desarrollan con estudios en
d qerencia.
Capacitaci6n continua que combine
e la practica, la teorfa y reflexi6n
9.- Para mejorar el desempeiio progreso de la instituci6n educativa, usted como rector
promueve:
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
EI uso de la informaci6n de
a resultados de desempeno de los
estudiantes, docentes y directivos
como referencia para saber que les
falta mejorar.
La disminuci6n del numero de
b estudiantes por aula
La mejora de los mecanismos de
c control
La existencia de ambientes cordiales
d de trabaio.
10.- De los diferentes 6rganos escritos a continuaci6n, (,Cuales se encuentran en su
instituci6n?
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
De direcci6n (Rector (a), Consejo
a escolar, Consejo Academico etc.
De gesti6n (Secretarfa, subdirector,
b comisi6n econ6mica, etc.)
De coordinaci6n (Jefe de estudios,
c coordinador, etc.)
Tecnica (departamentos, equipo
d docente, etc.)
Otros (GCuales?)
e
11.- EI equipo educativo 0 equipo didactico 0 junta de protesores de su instituci6n es el
encargado de:
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
a L1evar a cabo la evaluaci6n 0
seguimiento global del grupo de
estudiantes.
b Establecer las acciones necesarias
para mejorar el clima de convivencia
del Qrupo.
c Tratar de forma coordinada los
conflictos que puedan surgir en el
grupo y establecer las medidas
oportunas para resolverlos
d Coordinar las actividades de
enser'ianza y aprendizaje que se
proponQa a los estudiantes
b. ( ) Formular propuestas al equipo directivo y al claustro, referente a la elaboraci6n de los
proyectos, planes y programaciones de la instituci6n.
c. ( ) Elaborar la programaci6n didactica de las enser'ianzas de la materia 0 area
correspondiente.
e. ( ) Promover la investigaci6n educativa y proponer actividades de perfeccionamiento
para sus miembros.
f. ( ) Colaborar con el departamento de Orientaci6n en la prevenci6n y detecci6n de
problemas de aprendizaje.
g. ( ) Elaborar una memoria peri6dica en la que se valore el desarrollo de la programaci6n
didactica, la practica docente y los resultados obtenidos.
13.- La gesti6n pedag6gica en el Centro Educativo, tomenta la producci6n de
diagnostico y de soluciones propias y adecuadas a la diversidad y potencialidades de la
comunidad y del entorno geogratico.
14.- En la instituci6n educativa que usted dirige se ha realizado:
a. Un reingenierfa de procesos ( )
b. Plan estrategico ( )
c. Plan operativo anual
d. Proyecto de capacitaci6n dirigido a los directivos y docentes. (
 
 
 
 
COLEGIO FISCAL EXPERIMENTAL VICENTE ROCAFUERTE. 
170 AÑOS FORMANDO JÓVENES Y SIRVIENDO A LA COMUNIDAD 
DEPARTAMENTO MÉDICO 
DRA. BRENDA LÓPEZ 
 
 
 
CONVENIO CON LA M.I. MUNICIPALIDAD DE GQUIL. CONCEJALA 
CRISTINA REYES. ( EQUIDAD DE GÉNERO – MALTRATO CERO ) 
COLEGIO FISCAL EXP. VICENTE ROCAFUERTE. 
170 AÑOS DE CREACIÓN 
 
 
AUTORIDADES DEL COLEGIO Y SUB.EDUCACIÓN EN EL SALON DE 
ACTOS JAIME ROLDOS AGUILERA 
Dra. MONICA FRANCO – SUB-EDUCACIÓN APORTANDO CON 
IMPLEMENTACIÓN DE LABORATORIOS PARA EL COLEGIO 
 
 
ENTREVISTA CON EL MARINO ARMANDO BACO FIALLOS UNICO 
SABREVIVIENTE COMBATE JAMBELÍ. ESTUDIANTE GANÒ CONCURSO DE 
ORATORIA. 
INTER RELACIÓN CON LA COMINIDAD. 
 ESTÍMULO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO. 
SRA. ISABEL RAMÍREZ (SECRETARIA) 
DEPARTAMENTO DENTAL. 
DRA. MERCY DE LA CRUZ 
 
 
 
BANDA MUSICAL. 
DEMOSTRACIÓN DE HABILIDADES Y DESTREZAS 
TALENTOS DEPORTIVOS. 
PREMIACIÓN POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS. 
ESTÍMULO AL ESFUERZO ACADEMICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIRECTIVOS CICLO BÁSICO (JORNADA VESPERTINA) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONFORMACIÓN DE LA UNIDAD DE MEDIACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONFERENCIAS Y CHARLAS INFORMATIVAS (PROPUESTA) 
LA SRA. RECTORA CON EL SR. PRESIDENTE DE LA REPUBLICA SOCIALIZANDO 
SOBRE LOS CAMBIOS POSITIVOS QUE SE DARÁN EN LA INSTITUCIÓN 
 
 
 
ACTO CÍVICO ESTUDIANTES DE TERCER AÑO DE BACHILLERATO. 
SOCIALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS. PLAN DE MEJORAMIENTO 
(SALA DE PROFESORES) 
 
 
 
ESTUDIANTES Y MAESTROS PARTICIPANDO CON LA COMUNIDAD 
ESTUDIANTES CONOCIENDO PROPUESTA. 
 
 
 
ESTUDIANTES INVOLUCRADOS EN LABOR SOCIAL. 
PROGRAMA DESPARASITACIÓN. 
MAESTROS Y PADRES DE FAMILIA INMERSOS EN LA PROPUESTA 
 
 
ANALISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES - ACCIONES A SEGUIR 
DESIGNACIÓN DE EQUIPO DE VEEDORES ENCARGADOS DE 
VERIFICAR IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MEJORAS 
 
 
 
ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES, DETERMINACIÓN DE LAS 
ACCIONES A SEGUIR. SOCIALIZACIÓN CON PADRES Y MADRES DE FAMILIA. 
 
 
 
SUSTENTACIÓN INFORME FINAL DE AUTOEVALUACIÓN. 
SOCIALIZACIÓN SEÑORES ESTUDIANTES. 
SOCIALIZACIÓN CON LA COMUNIDAD 
 
 
CONFORMACIÓN DE BRIGADAS CON PADRES DE FAMILIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	tesis octubre final3
	autoriza
	Encuestas
	fotostotal