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Tabla de contenido esencialismo informacion registrada Prefacio al diálogo de la edición china con McGee Vaughn, El poder de lo esencial Diseña tu vida, de forma esencial Parte Ⅰ El modo de pensamiento central del esencialista El tiempo y la energía solo se utilizan para cosas significativas. Mode one choice, una fuerza invencible Proyección de modo 2, casi todo es ruido Modele tres compensaciones, ¿qué es exactamente lo que quiero? Parte Ⅱ El primer paso en el desarrollo de esencialistas: exploración Guía para Distinguir entre la Mayoría Insignificante y la Minoría Significativa Una vez que se eliminan los elementos, hay espacio para la exploración y el pensamiento. Elemento 2 Examinar y centrarse en lo que realmente importa Elemento tres juegos, abrazando la sabiduría del niño interior. Elemento 4 sueño, protege tus activos físicos y mentales Selección del elemento 5, solo acepte el 10 % de las mejores oportunidades Parte Ⅲ El segundo paso en el desarrollo de los esencialistas: la exclusión Guía para deshacerse de mayorías sin sentido Aclaración del elemento 6, toma una decisión que vale por mil SIETE ESENCIAL Coraje, el poder de decir no con gracia Elemento 8 Renunciar, detener la pérdida es la mayor ganancia Elemento Nueve Edición, Arte Invisible Elemento diez límites, establecer límites traerá libertad Parte Ⅳ El tercer paso en el desarrollo de esencialistas: ejecución La lectura guiada hace que los pocos significativos sean sin esfuerzo Tampón Element 11, la preparación suficiente aporta ventajas Elemento 12 barrido, bloquea tu "viajero más lento" Elemento 13 progreso, el valor de una pequeña victoria Los catorce elementos del flujo del corazón, las rutinas crean genios Elemento 15 Concentración, qué es lo más importante en este momento Existencia, diseña tu vida esencial De esencialista a líder esencial La posdata del traductor no es trivial entre triviales demasiado bueno para ser ignorado informacion registrada preguntas de prueba Frase Nadie paga por tus sueños Regla #1 No sigas tu pasión 01 Además de la pasión, ¿qué más no te dijo Jobs? 02 No te apresures a encontrar, la pasión es un subproducto del dominio 03 Problemas cada vez más profundos son causados por la pasión. Regla 2 El pensamiento artesanal triunfa sobre el pensamiento apasionado 04 Artesano pensando, nadie te debe un buen trabajo 05 Capital en el lugar de trabajo, las habilidades triunfan sobre la pasión 06 Destaca, todo el mundo puede ser un capitalista de carrera 07 Practica deliberadamente y esfuérzate por ser un buen "artesano" Regla 3 La felicidad viene de la autonomía 08 La panacea para el trabajo de tus sueños 09 Trampa 1 de autosuficiencia: Capital débil 10 Autonomía Trampa 2: Obstáculos clave 11 Haz cosas por las que otros pagarán Regla 4 Un sentido de propósito trae significado 12 Una misión significativa y una vida digna 13 Encontrar un sentido de propósito en la frontera 14 La misión requiere una "pequeña apuesta" 15 Sé visible u oscuro Conclusión Trabajar bien es mejor que trabajar bien Posdata Cómo creé un trabajo que amo Apéndice cómo lo hacen gracias posdata del traductor leer la guía Las leyes de la influencia de las personas altamente efectivas informacion registrada alabanza del libro Prefacio Las leyes de la influencia para personas altamente efectivas Cita El poder está dentro de ti una mejor manera 9 premisas positivas Formas no convencionales de ganar influencia puedes cambiar todo Parte 1 Todo el mundo quiere influencia Capítulo 1 El poder es influencia quien es mas influyente Tres formas de ganar influencia elige en todas partes proceso de influencia El “Proceso de Influencia” comienza contigo desertar a un campo de influencia Hay una influencia duradera. hacer un cambio positivo y grande Capítulo 2 Encuentra tu lado más fuerte En un dilema, ¿qué eliges? No siempre intentes resolver los problemas rápidamente. Haz algo, aunque no tengas nada. cada uno tiene su propia fuerza te has traicionado a ti mismo No seas débil por la ignorancia La retroalimentación negativa nos roba energía No te detengas por experiencias dolorosas "Aprender" a volverse indefenso Encuentra la fuerza para liberarte de la prisión del yo Segunda parte Tres modelos para generar influencia Capítulo 3 Todos tienen el poder de cambiar la situación Reexaminar las razones de la "impotencia" La revelación de Oliver la vida es interminable Tratar la desesperación con la actitud más correcta. sigue fortaleciendo tus creencias Capítulo 4 Influencia coercitiva: control de alta presión La coerción es una medida de emergencia eficaz Cuando la compulsión se convierte en una forma de vida La vida no es solo "lucha-huida" Factores emocionales y sociales que generan el deseo de controlar La coerción a menudo crea un círculo vicioso Deja que la gente use la creatividad para ayudarte, no en tu contra Cuando eres "hierro y sangre", que buenos resultados puedes obtener deshacerse de la influencia coercitiva Capítulo 5 Influencia simbiótica: beneficios mutuos Es un comercio justo y libre. Diez tipos de influencia simbiótica Herramienta de gestión en el ámbito empresarial Siete factores que determinan la eficacia de la influencia simbiótica intimidad Conveniencia Complejidad límite Ocio costo conciencia La influencia simbiótica trata los síntomas pero no la causa raíz a veces es feo tal vez estamos buscando la justicia de la manera equivocada fuera de la influencia simbiótica Capítulo 6 Influencia Basada en Principios de Valor: Nacidos del Respeto La influencia real no tiene que ser famosa La cantidad de influencia depende de cómo trates a los demás. Cultivar cualidades dignas de respeto. influenciarnos unos a otros de una manera amorosa Cuatro ventajas de la influencia basada en el respeto Por qué otros eligen seguirte La tercera parte tiene la influencia más poderosa. Capítulo 7 Diez principios de influencia de personas altamente efectivas Bueno para persuadir: dar a otros el poder de cuestionar Ten paciencia: dale a otros la oportunidad de crecer y desarrollarse Trata a los demás con amabilidad: permítete tener la capacidad de ser confiable Apertura de mente: Valorar las opiniones y experiencias de los demás. Acéptalo todo: el amor es más poderoso que ser amado el amor de un maestro Amabilidad y amistad: superación de malentendidos, vigilancia y hostilidad Conocer a los demás: conocer para influir mejor Disciplinado: Trate de mostrar a los demás una mejor manera Usa el 80% de tu energía para no volver a cometer errores Devoción sincera Persistencia: Las acciones hablan más que las palabras Honestidad y Sencillez: Cuanto más honesto, mayor es el impacto Unidad de palabras, sentimientos, opiniones y acciones. no soy ghandi vale la pena Capítulo 8 Cinco factores clave para mejorar el impacto Cinco factores clave ideal definido ¿Por qué estás dispuesto a morir? porque quieres vivir que ves cuando abres los ojos Los cuatro factores de objetivos claros La crisis lo deja todo claro Información oculta salió a la luz descubrimiento accidental La intuición o la inspiración encenderán el sueño en el corazón Consciente de los riesgos Salta de un acantilado y tal vez vueles aprender a confiar Juntos podemos liberar más energía tener una habilidad superior historia respetable pregúntate qué hiciste exactamente Exhibir cualidades dignas de confianza crear esperanza, generar confianza lista de influencia Capítulo 9 Venta de influencia: Respeto al cliente Vender a través del respeto mutuo para ganar fuerza de la desesperación Las conspiraciones de ventas a menudo se convierten en desastres La influencia simbiótica en los clientes no funciona bien La tercera estrategia de venta. Los mejores vendedores son ninjas. Todo lo que tienes que hacer es cambiar la perspectiva de ventas. Capítulo 10 Gestión de la influencia: Respetar a los empleados El liderazgo no se puede aprender de la historia Ningún carácter determina el liderazgo El liderazgo no se deriva de comportamientos específicos. El liderazgo no es la capacidad de distinguir tipos de personas Albergamoslas semillas de la grandeza dentro de nosotros mismos. Los líderes deben combinar las fortalezas de hombres y mujeres Estrategias Comunes para Mujeres y Nuevas Formas de Pensar en los Negocios Liderazgo nacido del respeto mutuo 200 cantantes y 1 líder gran maestro espiritual El liderazgo no se puede enseñar, pero se puede aprender Capítulo 11 Extender su influencia, comenzando en casa No sobreextiendas tu energía paterna Haz los cambios que tu hijo necesita El mando y la obediencia provocados por la coerción son ilusiones. Cambia la forma en que ejerces la patria potestad Nunca hagas tratos con niños. Los padres deben ser líderes. Crear un entorno seguro y de confianza para los niños. Todo lo que los niños necesitan es apoyo, escucha y compañía. realmente respeta a tu hijo Dar a los niños la libertad de elegir. El mejor regalo que le puedes dar a tu hijo Estímulo para padres solteros Pensar y actuar, ambos son indispensables Capítulo 12 El poder del respeto La oportunidad de elegir siempre está a tu lado 11 consejos para lidiar con un "obsesionado por el control" Un cambio en el pensamiento conducirá a un cambio en el comportamiento. Cuanto más das, más poder tienes operaciones de influencia Cuarta parte Reinventando todo sobre ti Capítulo 13 Tres procesos de cambio Tres procesos de cambio El despertar es la clave del proceso de transformación Dolor conocido en el cambio equilibrio entre el dolor y el anhelo Remodelar su pensamiento y comportamiento intenta algo nuevo En la pendiente de arena, aumenta tu ritmo. manejar las reacciones de otras personas El esfuerzo continuo traerá resultados consistentes cambia lo que quieras ir por un camino diferente aprender a dejar ir tu puedes cambiar A donde voy desde aqui Capítulo 14 Vivir de manera respetuosa Decidir quién ser es importante Haz un impacto positivo en los que más quieres Identifica tus herramientas de influencia espero inspirarte ejercer influencia a través de la virtud respetable El mayor bien es el servicio. El respeto reforzado marca la diferencia Los principios de supervivencia definen nuestro mundo Tabla de contenido esencialismo demasiado bueno para ser ignorado Las leyes de la influencia de las personas altamente efectivas informacion registrada La versión impresa de este libro fue publicada por la Editorial Popular de Zhejiang en abril de 2016. El autor autoriza a Cheers Publishing a publicar la versión electrónica en China continental (región) (solo en chino simplificado) Todos los derechos reservados · La infracción debe ser investigada Título del libro: Esencialismo Autor: Greg McGivaughn Cantidad de palabras: 210000 Precio del libro electrónico: $ 35.99 Greg McKeown. Esencialismo: la búsqueda disciplinada de menos Derechos de autor 2014 por Greg McKeown Tabla de contenido informacion registrada Prefacio al diálogo de la edición china con McGee Vaughn, El poder de lo esencial Diseña tu vida, de forma esencial Parte Ⅰ El modo de pensamiento central del esencialista El tiempo y la energía solo se utilizan para cosas significativas. Mode one choice, una fuerza invencible Proyección de modo 2, casi todo es ruido Modele tres compensaciones, ¿qué es exactamente lo que quiero? Parte Ⅱ El primer paso en el desarrollo de esencialistas: exploración Guía para Distinguir entre la Mayoría Insignificante y la Minoría Significativa Una vez que se eliminan los elementos, hay espacio para la exploración y el pensamiento. Elemento 2 Examinar y centrarse en lo que realmente importa Elemento tres juegos, abrazando la sabiduría del niño interior. Elemento 4 sueño, protege tus activos físicos y mentales Selección del elemento 5, solo acepte el 10 % de las mejores oportunidades Parte Ⅲ El segundo paso en el desarrollo de los esencialistas: la exclusión Guía para deshacerse de mayorías sin sentido Aclaración del elemento 6, toma una decisión que vale por mil SIETE ESENCIAL Coraje, el poder de decir no con gracia Elemento 8 Renunciar, detener la pérdida es la mayor ganancia Elemento Nueve Edición, Arte Invisible Elemento diez límites, establecer límites traerá libertad Parte Ⅳ El tercer paso en el desarrollo de esencialistas: ejecución La lectura guiada hace que los pocos significativos sean sin esfuerzo Tampón Element 11, la preparación suficiente aporta ventajas Elemento 12 barrido, bloquea tu "viajero más lento" Elemento 13 progreso, el valor de una pequeña victoria Los catorce elementos del flujo del corazón, las rutinas crean genios Elemento 15 Concentración, qué es lo más importante en este momento Existencia, diseña tu vida esencial De esencialista a líder esencial La posdata del traductor no es trivial entre triviales Prefacio de la versión china Una conversación con McGee Vaughn, El poder de lo esencial P: "Essentialism" se publicará pronto en China, ¿puede compartir con nosotros sus sentimientos en este momento? R: China es muy especial para mí. Cada vez que visito aquí, me conmueve profundamente el profundo respeto que los chinos tienen por sus predecesores. Este homenaje es importante y me llevó a creer que una perspectiva intergeneracional es la forma más efectiva de identificar lo que más importa en la vida . Momento tras momento pasa volando, correo tras correo consume el tiempo de la vida, y es fácil creer erróneamente que el correo electrónico que acaba de recibir no es trivial, cuando en realidad no es más que trivial. Una vez que nos centremos en el largo plazo y tengamos en mente una meta de diez años, tendremos una visión clara y profunda. Cuando estamos diseñando nuestras vidas, si podemos tener en mente a nuestros abuelos y nietos, tendremos una mente más clara y una percepción de la verdad. Por lo tanto, la herencia cultural intergeneracional del pueblo chino le da al Esencialismo una aplicabilidad especial. P: ¿Qué es el esencialismo? R: Vivo en Silicon Valley, California, donde tiene su sede mi empresa THIS. También fue allí donde descubrí un problema por primera vez, que también existe en China: centrarse en las cosas esenciales puede conducir al éxito, pero el éxito traerá demasiadas opciones y oportunidades, y el resultado es que el camino inicial hacia el éxito es Ese enfoque se vino abajo. El éxito se convierte en el catalizador del fracaso, lo que puede conducir a lo que Jim Collins llama "la búsqueda sin sentido de más". Para salir de este dilema, la salida es la búsqueda autodisciplinada de "menos pero mejor". Perseverar y perseverar en la búsqueda de los asuntos esenciales, eliminar todo lo que no es esencial y establecer un sistema de comportamiento que haga que la ejecución sea sin esfuerzo es de lo que trata este libro. P: "Los esencialistas creen que casi todo carece de importancia", muchas personas cuestionan este punto de vista. ¿Qué quieres transmitir a través de él? R: Muchas personas exitosas no pueden contribuir más porque insisten en que todo es importante. Pero los esencialistas saben cómo separar lo que realmente importa de todo lo demás. Vivimos en un mundo donde casi todo no vale nada y muy pocas cosas tienen un valor extraordinario, una realidad de la que no podemos escapar. Como escribió el gurú del liderazgo y las relaciones John Maxwell: “La importancia secundaria de casi todo no puede sobreestimarse”. P: Este libro ha estado varias veces en la lista de libros más vendidos del New York Times, lo que demuestra que la gente responde a este tema con mucho entusiasmo. ¿Qué tan generalizados son los problemas revelados en este libro? R: Lo extraño de esta pregunta que nos molesta es que no solo sabemos que existe, sino que nos encanta hablar de ella. Alguien se jactó recientemente de que en las últimas dos semanas estaba tan abrumada que dormía en promedio solo cuatro horas por noche. No solo no se queja, está orgullosa de ello. Este fenómeno es común. ¿Por qué las personas muy racionales se comportan de manera tan irracional?Creo que es porque estamos presos en una burbuja, que no tiene límites, si queremos sobrevivir en el mundo desarrollado de hoy, debemos ser afectados e infectados por ella. Es la burbuja de todas las burbujas: no solo refleja las burbujas pasadas (ya sea Tulip, Silicon Valley o vivienda), sino que las refuerza a todas. Yo lo llamo "burbuja mejorada". La naturaleza de una burbuja es que un activo está absurdamente sobrevaluado hasta que eventualmente la burbuja estalla y tenemos que rascarnos la cabeza y preguntarnos por qué fuimos tan agresivos e irracionales en primer lugar. En este momento, nuestro activo sobrevaluado es la ilusión de hacerlo todo, tenerlo todo y lograrlo todo. P: ¿Qué sabiduría convencional sobre el éxito está siendo cuestionada por la nueva visión esencialista? R: Éxito significa ser sobrehumano, poder con todo, este tipo de retórica nos engaña. Por supuesto, alardeamos de estar ocupados nosotros mismos, pensando que estar ocupados es el único criterio de éxito e importancia. El esencialismo tiene que ver con romper esta noción superficial de que el éxito se mide por el ajetreo. P: Su empresa ESTO ha cooperado con Apple, Airbnb, Pixar, Yahoo, Google, Twitter, Facebook, Symantec y otras empresas. ¿Puede decirnos qué buscan estas empresas en general? R: Debido a la maldición de la capacidad, estas empresas tienen una visión diferente de la ineficiencia de las personas y los equipos exitosos. Contratan trabajadores de élite que pueden hacer una amplia variedad de trabajos. Pero el riesgo de permitir que los empleados asuman múltiples trabajos es que pueden terminar progresando poco en un número infinito de direcciones. La gente piensa que se está moviendo rápido, pero en realidad es solo mareo, no impulso. Por lo tanto, en general, estas empresas quieren que sus empleados y equipos se centren en una pequeña cantidad de cosas, generando así un mayor retorno de la inversión. THIS ha desarrollado un sistema que ayuda a organizaciones enteras a eliminar reuniones sin sentido, correos electrónicos que hacen perder el tiempo y proyectos sin sentido y, en su lugar, invertir en una pequeña cantidad de proyectos críticos que marcan la diferencia. El esencialismo ha demostrado ser beneficioso tanto para las empresas como para las personas dentro de esas empresas. P: En su consultoría empresarial o personal, ¿hay algún caso inspirador que pueda compartir con usted? R: Personalmente, recientemente escuché de un hombre que solo podía trabajar de 15 a 20 horas a la semana después de un terrible accidente que lo dejó con migrañas. Dijo que el libro Esencialismo lo devolvió a la vida porque se dio cuenta de que podía hacer más con menos. Realmente lo hizo. Hablar con él fue muy significativo. En términos de negocios, acabo de hablar por teléfono con el CEO de una gran empresa que ha utilizado los Principios Esenciales para marcar una gran diferencia en la cara de toda su empresa. Esto es lo que hace THIS: ayudar a todos a concentrarse en las cosas más importantes, ayudando así a las empresas a lograr avances y actualizaciones. P: ¿Cuánto ha contribuido la educación formal a sus calificaciones actuales? R: Mi especialidad de pregrado fue periodismo, y es una de las únicas especialidades que te enseña cómo hacer las preguntas correctas; casi toda la educación formal te enseña cómo obtener las respuestas correctas. Eso está bien en sí mismo, pero hacer las preguntas correctas es una habilidad mucho más avanzada y valiosa. P: De las películas que ha visto, ¿cuál cree que ilustra mejor los Principios Esenciales? ¿por qué? R: Me gusta la película "Gandhi". El mismo Gandhi era un esencialista, y esta película captura eso. Con un solo propósito: lograr la independencia del pueblo de la India, excluyó todo lo demás de su vida. Cuando estaba hablando en Sudáfrica recientemente, visité la casa de Gandhi en Phoenix. Leí el poema de Gandhi, que se dice que es el único poema que escribió. En el poema, escribió la línea "reducete a cero". Esta línea puede ser el título de sus constantes y esenciales experimentos: vestía tela hilada en casa (India) y animaba a sus seguidores a hacer lo mismo, habría añadido un caos sin sentido a su vida, llevaba 35 años a dieta; él estaba en silencio un día a la semana. Sería un eufemismo decir que abandonó el consumismo: tenía menos de diez cosas cuando murió. Mientras se abstenía conscientemente de cualquier cargo político, se convirtió en el padre fundador de la India. La contribución de Gandhi va mucho más allá de la India. Albert Einstein dijo una vez: "En la era venidera, pocas personas creerán que tal cuerpo de carne y hueso se ha apresurado a cruzar la tierra". No podemos negar que la vida de Gandhi es una vida verdaderamente significativa. La clave de su éxito es su capacidad para concentrarse en lo esencial y su abandono decidido de lo no esencial. P: ¿Qué libro no empresarial le proporcionó la experiencia empresarial más valiosa? A: ¿ Puedo responder a esta pregunta con un artículo en lugar de un libro? Este artículo de Tennessee Williams, publicado originalmente en The New York Times, relata su experiencia tras la publicación de su obra aclamada por la crítica The Glass Menagerie . El título del artículo, " La catástrofe del éxito ", aclara su punto. En él, Williams describe los cambios en su vida después del éxito del guión y cómo se desvió de las cosas importantes que lo hicieron exitoso en primer lugar. Durante 15 años me ha perseguido una pregunta: "¿Por qué las personas y los equipos que ya tienen éxito no pasan al siguiente nivel?" La razón, como revela Williams, es el éxito. Esta es obviamente una respuesta contraria a la intuición, no obvia. Todos nosotros, necesitamos aprender cómo tener éxito en tener éxito. P: Peter Drucker dijo: “No hay nada más inútil que hacer un trabajo inútil con alta eficiencia.” ¿Qué piensas de esta frase? R: Esto demuestra el talento de Drucker, estoy completamente de acuerdo con este punto de vista. La mayoría de las formas de aumentar la productividad no son más que mejorar la adaptabilidad y mejorar la eficiencia. La esencia del esencialismo es excluir todo menos las cosas más importantes, porque gran parte de lo que estamos tratando de lograr nunca debería hacerse. P: Muchas personas se quejan de que no tienen tiempo para hacer ejercicio. ¿Cómo puede el Esencialismo ayudarlos a ganar tiempo para hacer ejercicio? R: Hacer ejercicio en sí no es difícil, pero decidir si hacer ejercicio todos los días es el verdadero dolor de cabeza. Solo tenemos tantos entrenamientos para hacer en un día determinado. La solución es desarrollar estos proyectos en un sistema o rutina que facilite su realización diaria en el futuro. P: ¿Cree que el esencialismo cobrará más importancia en el futuro? R: Creo que los desafíos que enfrentamos en el futuro seguirán siendo los mismos que ahora, pero será un punto débil más comúnmente aceptado. Drucker dijo: "En unos pocos cientos de años, si escribimos la historia de nuestra era desde una perspectiva más amplia, los historiadores pueden descubrir que lo más importante no es la tecnología, ni Internet, ni el comercio electrónico, sino los seres humanos. Nuestras circunstancias han cambiado como nunca antes. Por primera vez en la historia, la cantidad de personas con opciones ha crecido enormemente, y nuestra sociedad simplemente no está lista para manejarlo " . Entonces, el verdadero desafío para los directores ejecutivos es cómo capacitar a toda la organización para que se concentre en lo que realmente importa cuando hay tantas opciones para elegir. Los mejores directores ejecutivos pueden crear un propósito y unaestrategia claros entre 10K y 1M y alentar a las personas a trabajar juntas en torno a ese enfoque. Suena bastante simple, pero se necesita un esencialista para capacitar a todos los miembros de la organización para que se conviertan en esencialistas y los pongan en práctica. P: ¿Qué pregunta esperaba que le hicieran en una entrevista pero no lo hizo? ¿Cómo responderías? A: ¿ Qué es lo único que nunca harías? La respuesta es: "Escucha a los Rolling Stones" ¡Porque soy fan de los Beatles! P: Finalmente, ¿qué más quieres decir? R: Me gustaría decir que la publicación de la versión china de "Esencialismo" me hace sentir una gran responsabilidad. Cuando me levantaba a las 5 de la mañana todos los días para escribir este libro, esperaba una y otra vez que este libro traería cambios a los demás. Ahora, es significativo y agradecido para mí ver cuántas personas en todo el mundo tendrán un impacto duradero en este libro. Escanee y siga "Lukehui", responda "Essence" y comience la primera lección de vida esencial. prefacio El esencialista Diseña tu vida, de forma esencial La sabiduría de la vida radica en abandonar las cosas innecesarias. ——Lin Yutang sa Sam Elliot (Sam Elliot) 1 es un gerente talentoso en Silicon Valley, pero cuando su compañía es adquirida por una gran empresa burocrática, se encuentra distraído y abrumado. En su nuevo cargo, es serio y responsable, leal a sus deberes y accede a muchas solicitudes sin siquiera pensarlo. Como resultado, estaba constantemente corriendo entre reuniones tratando de complacer a todos y hacer todo. Sin embargo, la disminución de la calidad del trabajo le hizo sentir un fuerte aumento de la presión. Parecía haberse convertido en un experto en lo trivial, y no sólo su trabajo ya no le satisfacía, sino que también desagradaba a aquellos a quienes tanto se esforzaba por complacer. Frustrada, la compañía arregló un plan de jubilación anticipada para Sam, pero Sam, que tenía poco más de cincuenta años en ese momento, no quería jubilarse completamente así. Entonces, se le ocurrió la idea de iniciar una empresa de consultoría para brindar servicios de consultoría para las industrias en las que había trabajado antes, e incluso pensó en convertirse en consultor de la empresa actual para ganar dinero de su empleador. Pero ninguno de estos pensamientos lo conmovió. Entonces, le pidió consejo a un buen mentor y amigo, y recibió una sugerencia sorprendente: "Quédese en la empresa actual, pero solo haga trabajo de consultoría y nada más. No se lo diga a nadie". solo haga lo que crea que es importante e ignore todo lo demás que le pidan los demás. ¡Sam hizo caso al consejo! Hizo un plan diario para eliminar los trámites burocráticos y comenzar a decir "no". Al principio, dudó un poco, utilizando tentativamente un estándar más conservador para medir esas solicitudes: "Si tengo tiempo y condiciones, ¿puedo completar esta tarea?" Si la respuesta es no, entonces rechácelo. Para su sorpresa y deleite, la gente respetó su honestidad a pesar de la decepción que expresaron cuando fueron rechazados. Estas pequeñas victorias lo hicieron más audaz. Ahora, cuando se le pregunta, hace una pausa y evalúa con un estándar más riguroso: "¿Es esto lo más importante que tengo que hacer con mi tiempo y mis recursos en este momento?" Si no puede responder "sí" con absoluta certeza, rechazará la solicitud. Y para su deleite, sus colegas, que inicialmente estaban decepcionados por el rechazo, rápidamente comenzaron a respetarlo más. Inspirado, Sam comenzó a aplicar este criterio de selección a todo. En el pasado, siempre se ofrecía como voluntario para esos trabajos de última hora, ahora encuentra formas de dejar de no solicitar; en el pasado, a menudo era el primero de todos los destinatarios en responder, ahora ya no es competitivo; si no necesita información, deje de asistir a las sesiones informativas de actualización semanales; si no puede hacer una contribución directa, deje de asistir a las reuniones programadas. "Solo una invitación no es suficiente para que asista", explicó. Al principio, se sintió un poco autoindulgente al hacerlo. Pero al ser selectivo, compra espacio para sí mismo y encuentra la libertad para crear. Puede concentrarse en un proyecto, hacer planes cuidadosos, anticipar dificultades por adelantado y trabajar duro para eliminar los obstáculos. Dejar de intentar hacer todo a toda velocidad lo libera para concentrarse en lo que debe hacerse. Este nuevo enfoque de trabajar en lo que realmente importa e ignorar todo lo demás ha restaurado la calidad de su trabajo. En lugar de tratar de hacer un progreso gradual en varias cosas, se centró en cosas abrumadoras para hacer las cosas que realmente importaban. Después de algunos meses de persistencia, Sam descubrió que no solo tenía más tiempo para trabajar durante el día, sino que también tenía más tiempo para disfrutar de la vida familiar después de salir del trabajo por la noche. Él dijo: "¡He recuperado mi vida familiar! No tengo que trabajar horas extras hasta altas horas de la noche para ir a casa. Ahora, apaga su teléfono móvil después de salir del trabajo y ya no es un esclavo de su móvil. teléfono órdenes de trabajo todo el tiempo. También va regularmente al gimnasio para hacer ejercicio y sale a cenar con su esposa. Para su sorpresa, estos intentos no tuvieron un impacto negativo. El supervisor no lo avergonzó y sus colegas no lo resentían. Muy al contrario, se quedó con proyectos que significaban mucho para él y para la empresa, y su trabajo fue respetado y valorado aún más que antes. Obtuvo más satisfacción en su trabajo, su clasificación de desempeño también aumentó y finalmente ganó la recompensa más considerable de su carrera. Esta historia encarna la propuesta de valor fundamental de Essentials: para maximizar lo que es realmente importante, no sea demasiado y délo todo. ¿Y tú? ¿Cuántas veces has dicho que sí a la petición de alguien sin pensarlo? ¿Cuántas veces te has odiado a ti mismo por prometer hacer algo, solo para preguntarte después: "¿Por qué acepté esto?"? ¿A menudo asiente con la cabeza para complacer a los demás o para evitar problemas? ¿Se ha convertido "sí" en su respuesta predeterminada? Ahora, por favor responde las siguientes preguntas: ● ¿Alguna vez te has sentido exhausto? ● ¿Alguna vez se ha sentido sobrecargado de trabajo y subutilizado? ● ¿Alguna vez has sentido que solo eres bueno para hacer cosas triviales? ● ¿Alguna vez ha sentido que está ocupado pero es ineficiente? ● ¿Sientes que siempre estás en movimiento, pero no puedes llegar a ninguna parte? Si respondió afirmativamente a cualquiera de las preguntas anteriores, debe aprovechar el poder de lo esencial. menos pero mejor Dieter Rams ha sido el diseñador jefe de Braun durante muchos años. Siguió la filosofía de que "casi todo es ruido" y que poco importaba. Su trabajo es filtrar el ruido y llegar a lo esencial. Por ejemplo, a la edad de 24 años, la compañía hizo arreglos para que él co-desarrollara un tocadiscos. Era una práctica común en ese momento colocar el tocadiscos dentro de una cubierta de madera maciza, o tener el tocadiscos incrustado en un mueble de la sala de estar. Sin embargo, Deeter y su equipo redujeron la complejidad y diseñaron un tocadiscos con una cubierta de plástico transparente. Debido a que el diseño era el primero de su tipo en ese momento, y porque parecía tan escandaloso, a la gente le preocupaba que mataría a la empresa porque nadie compraría un tocadiscos así. Pero siempre se necesita coraje para dejar de lado lo no esencial. En la década de 1960, este diseño se hizo popular y finalmente se convirtió en el modelo de diseño que emulabantodos los demás tocadiscos. Los criterios de diseño de Dieter se pueden resumir en un típico principio de simplicidad, expresado en solo tres palabras en alemán: Weniger aber besser, que significa "menos pero mejor". Esta es también la definición más apropiada de esencial. El esencialismo es la búsqueda incesante de "menos, pero mejor". Esto significa no hacerlo ocasionalmente, sino hacer de la búsqueda de "menos, pero mejor" la ley de hierro de hacer las cosas. El esencialismo no es la resolución del próximo Año Nuevo para decir "no" a más cosas, no es eliminar la bandeja de entrada, no es dominar nuevas estrategias de gestión del tiempo, es la pausa constante para preguntarse: "¿Estas cosas valen mi tiempo y energía?" ?" Hay más eventos y oportunidades en el mundo de los que una sola persona puede captar con tiempo y recursos. Si bien hay algunas cosas buenas, algunas muy buenas, la gran mayoría son bagatelas y muy pocas cosas importantes. Aprende a distinguir la diferencia: filtrar y filtrar todas las opciones, y elegir la esencia real de ellas, es el principio de la esencia. El esencialismo no es cómo hacer más, sino cómo hacer bien lo correcto. Tampoco es abogar por hacer menos por hacer menos, sino abogar por hacer solo lo que se debe hacer, haciendo la inversión de tiempo y energía más sensata posible para lograr la máxima contribución personal. La diferencia de comportamiento entre esencialistas y no esencialistas se puede ver en la figura de la página siguiente. El esfuerzo es el mismo en estas dos imágenes muy diferentes. En la imagen de la izquierda, la energía se distribuye entre muchas cosas diferentes y el resultado es un progreso esporádico en todo, ninguno de los cuales es satisfactorio. En la imagen de la derecha, se ha aplicado la misma energía a algunas cosas y, debido a la concentración de energía, se ha logrado un progreso significativo en las cosas más importantes, con resultados satisfactorios. Los esencialistas rechazan la idea de que podemos hacer todo y, en cambio, nos piden que hagamos concesiones reales y tomemos decisiones difíciles. En muchos casos, podemos aprender a tomar decisiones únicas que equivalen a mil decisiones en el futuro, lo que nos evita tener que hacer las mismas preguntas una y otra vez. El esencialismo es diseñar y planificar tu propia vida en lugar de seguir la configuración predeterminada en todo. Los esencialistas no toman decisiones reactivamente, sino que distinguen conscientemente los pocos importantes de los muchos sin importancia, simplifican los no esenciales y luego eliminan los obstáculos para proporcionar una realización clara y fluida del camino esencial. En otras palabras, Essentials es un enfoque sistemático y autodisciplinado para decidir dónde se encuentra el pico de la contribución individual y luego ejecutarlo con facilidad. El esencialismo pone la elección personal en control. Es un camino que conduce a una nueva realización y significado. En este camino, disfrutamos la alegría del viaje, no solo la alegría de llegar al destino. Sin embargo, a pesar de todos sus beneficios, todavía hay demasiada resistencia a la ley de hierro de "menos es mejor", lo que puede explicar por qué tantas personas terminan perdiéndose en el camino sin elementos esenciales. la paradoja del exito En un soleado día de invierno en California, visité a mi esposa, Anna, en el hospital. Ana se veía radiante a pesar de estar en el hospital. Pero sé que en realidad está muy cansada, porque el día anterior nació nuestra hija mayor, ¡una bebé sana y viva que pesaba unos 3,2 kg! Sin embargo, lo que debería haber sido el día más feliz y tranquilo de mi vida estuvo lleno de tensión y ansiedad. Con mi hermoso recién nacido en los brazos de una madre cansada, todavía respondía llamadas y correos electrónicos del trabajo, lleno del estrés y la tensión de conocer a un cliente. Mi compañero de trabajo me envió un correo electrónico: "Mejor no tener un bebé entre la 1 y las 2 p. m. el viernes porque necesito que vengas a las reuniones y conozcas a los clientes". El correo electrónico era más que una broma, pero aún sentía la presión de ir a la reunión. Por supuesto que sé qué hacer. Obviamente debería estar con mi esposa y mi bebé en este momento. Entonces, cuando alguien me pregunta si voy a una reunión, me armo de valor para decir... "Sí." Fui a esa reunión mientras mi esposa y mi bebé recién nacido estaban en el hospital, y fue una pena. Después, mi colega dijo: "Decidiste venir a la reunión, lo que te hará ganar el respeto del cliente". Sin embargo, no encontré el llamado respeto en el rostro del cliente. En cambio, todos sintieron mi disgusto, y se mostró en sus rostros. ¿Qué diablos hice? Al aceptar asistir solo para no ofender a alguien, hacerlo daña a mi familia, va en contra de mis principios e incluso afecta las relaciones con los clientes. Como resultado, esa reunión no produjo ningún resultado. Pero incluso si funciona, es un trato estúpido. Para mantener a todos felices, sacrifiqué las cosas más importantes. Al reflexionar sobre este incidente, aprendí una lección importante: Esta experiencia reavivó mi interés por la lectura, y me preguntaba incansablemente por qué las personas inteligentes siempre toman decisiones en su vida personal y profesional de otras maneras. ¿Por qué nuestro potencial es mucho mayor de lo que realmente usamos? ¿Cómo podemos aprovechar más profundamente el potencial dentro de nosotros mismos y de todos los demás? Para encontrar respuestas a estas preguntas, abandoné la facultad de derecho en Inglaterra y fui a la escuela de posgrado en la Universidad de Stanford en California. Pasé más de dos años siendo coautor de un libro llamado Multiplicadores: cómo los mejores líderes hacen que todos sean más inteligentes . Inspirándome en este libro, fundé una empresa de estrategia y liderazgo en Silicon Valley que me permitió trabajar con algunas de las mentes más brillantes en algunas de las empresas más interesantes del mundo y ayudarlas a convertirse en esencialistas. En el trabajo, he visto personas de todo el mundo abrumadas y sin aliento. He entrenado a muchas personas "exitosas" que sufrieron indescriptiblemente atormentadas por su desesperada necesidad de hacer que todo fuera perfecto. También he visto personas en deuda con un líder manipulador que no se da cuenta de que no "tienen" que hacer todas estas cosas que otras personas les piden que hagan porque es solo un alboroto y la gente no lo aprecia. He trabajado incansablemente en por qué tantas personas inteligentes, inteligentes y capaces caen en la trampa del no esencialismo. Lo que encontré me tomó por sorpresa. Una vez trabajé con un gerente altamente motivado que creció trabajando y amando la tecnología. Con su conocimiento profesional y pasión por el trabajo, ha ganado cada vez más oportunidades. Ansioso por hacerse un nombre, leyó todo lo que pudo y persiguió con pasión todo lo que pudo. Cuando lo conocí, era hiperactivo, tratando de aprender y hacer de todo. Parece encontrar un nuevo pasatiempo todos los días, a veces cada hora. En este proceso, no tiene forma de encontrar la minoría importante de la mayoría sin importancia, y siente que todo es importante. Como resultado, su energía se dispersó cada vez más y solo pudo hacer progresos esporádicos en varias cosas. Con exceso de trabajo, pero infrautilizado. En ese momento, le dibujé la figura de la izquierda en la imagen de la página 8 de este libro. Se quedó mirando la figura durante mucho tiempo, hasta que se rompió el espeluznante silencio. Luego dijo emocionado: "¡Esta es mi vida!" Entonces, dibujé la figura de la derecha. “¿Quépasaría si pudieras averiguar qué es lo que más deberías estar haciendo para lograr tu máxima contribución personal?”, pregunté. Él respondió de todo corazón: "Eso es todo". De hecho, muchas personas inteligentes y ambiciosas tienen dificultades para responder a esta pregunta, y todos tienen razones muy razonables. Una de ellas es que en la sociedad somos castigados por hacer lo correcto (decir "no") y recompensados por hacer lo incorrecto (decir "sí"). El primero tiende a crear un ambiente incómodo, mientras que el segundo suele recibir cumplidos. Las consecuencias de esta situación son lo que llamo la "paradoja del éxito", que se pueden resumir en las siguientes cuatro etapas previsibles: ●Fase 1: Si realmente tenemos un objetivo claro, nos ayuda a tener éxito. ●La segunda etapa: cuando tengamos éxito, recibiremos el título de "alguien a quien podemos ir" y nos convertiremos en "buen viejo". Mientras necesites a esta persona, siempre puedes encontrarla. De esta manera, podemos obtener más opciones y oportunidades. ●La tercera etapa: cuando tenemos más opciones y oportunidades, en realidad estamos obligados a gastar más tiempo y energía, lo que conducirá a la dispersión de la energía. Cada vez somos más incapaces de concentrarnos porque estamos metidos en mil cosas. ●Fase 4: Debido a la distracción, no podemos lograr la contribución individual máxima que de otro modo podríamos lograr. Las consecuencias del éxito finalmente desentrañan el propósito muy claro que nos dirigió al éxito en primer lugar. Por extraño que parezca, la búsqueda del éxito se convierte en el catalizador del fracaso, y esto debe repetirse para que podamos tener éxito. En otras palabras, el éxito nos distrae de las cosas esenciales que fueron la fuente del éxito en primer lugar. Ejemplos como este abundan a nuestro alrededor. En How the Mighty Fall, Jim Collins explora por qué una vez los queridos de Wall Street terminan quebrando. Descubrió que la razón clave del fracaso final de muchas empresas es "la codicia y la perfección irreflexivas". Eso es cierto en muchas empresas, y también lo son muchas de las personas que trabajan en esas empresas. Pero, ¿cuál es la razón de esto? Huelgas de no esencialismo Bajo el efecto conjunto de varias tendencias importantes, el no esencialismo golpeó como una tormenta. El número de opciones crece exponencialmente Todos hemos notado el crecimiento exponencial en las opciones que enfrentan las personas durante la última década. Quizás por esto, entre las muchas opciones, no podemos ver la opción más importante. Como dijo Peter Drucker: "Cientos de años después, cuando miramos hacia atrás a la era actual en el torrente de la historia, los historiadores pueden descubrir que lo más importante no es la tecnología, ni Internet, ni el comercio electrónico, sino la condición humana. ha cambiado como nunca antes. Por primera vez en la historia, el número de personas con opciones ha crecido enormemente, y nuestra sociedad no está completamente preparada para enfrentarlo". No estábamos preparados, en parte porque, por primera vez, la cantidad de opciones que enfrentamos superó con creces nuestra capacidad para manejarlas. No podemos separar lo importante de lo no importante. Los psicólogos llaman a esto "fatiga de decisión": cuantas más decisiones tengas que tomar, menor será la calidad de tus decisiones. La hiperconectividad y la sobrecarga de información conducen a una mayor presión social Además del aumento exponencial del número de elecciones, también ha crecido el poder y el número de aquellas influencias externas que interfieren en nuestras decisiones. Si bien se ha dicho mucho sobre cómo se ve la era hiperconectada y cómo la sobrecarga de información puede distraer, la pregunta más importante es cómo esta conectividad conduce a un mayor estrés social. Hoy, la tecnología ha eliminado las barreras para que las personas compartan las preocupaciones de los demás, y el problema no es la sobrecarga de información, sino la sobrecarga de opiniones. El "Puedes Tenerlo Todo" Equivocado No estamos familiarizados con la idea de que puedo tenerlo todo y ser bueno en todo. Este mito se ha difundido durante mucho tiempo y creo que nadie vivo hoy es inmune a él. Se promociona en los anuncios, se busca en las empresas y se incluye en las descripciones de puestos, que a menudo vienen con una larga lista de requisitos de habilidades y experiencia. También aparece en las solicitudes de admisión a la universidad que requieren la participación en docenas de actividades extracurriculares. Lo que es nuevo es cuán dañino será este mito en la era actual de opciones y expectativas que aumentan exponencialmente. Puede contribuir a una vida ya ajetreada y abrumada; puede crear una cultura empresarial que afirme tener un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, pero que en realidad espera que los teléfonos inteligentes de los empleados estén activos las 24 horas del día, los 7 días de la semana; las reuniones de personal de Priorities" se llevaron a cabo sin ironía. La palabra "prioridad" entró en inglés por primera vez en el siglo XV. Es un sustantivo singular que significa primero o prioridad. Permaneció en la forma singular durante los siguientes 5 siglos. No fue sino hasta el siglo XX que la gente acuñó su plural y comenzó a hablar de "prioridades". Encontramos una razón ilógica para esto, que es cambiar la realidad cambiando la palabra. Ahora, de alguna manera podemos tener muchos "primeros", y muchas personas y empresas a menudo lo hacen. Un líder me contó sobre su experiencia en una empresa que tenía "Prioridad 1, Prioridad 2, Prioridad 3, Prioridad 4 y Prioridad 5". A primera vista, puede dar la impresión de que muchas cosas son prioritarias, pero en realidad nada lo es. Cuando nos esforzamos por ser y tenerlo todo, nos encontramos sacrificando ganancias que nunca hubiéramos buscado activamente. Cuando no elegimos a propósito dónde enfocar nuestra energía y tiempo, otros (jefes, colegas, clientes, incluso familiares) toman las decisiones por nosotros. En poco tiempo, estaremos ciegos a todo lo que es significativo e importante. O elige cuidadosamente por ti mismo, o sujétate a los planes de otras personas, ya sea uno o el otro. Había una vez una enfermera australiana llamada Bronnie Ware que atendía a pacientes en sus últimos tres meses y registraba sus arrepentimientos más discutidos. De estos arrepentimientos, el mayor arrepentimiento es: "Ojalá tuviera el coraje de vivir verdaderamente mi vida como yo quiero, no según las expectativas de los demás". Vivir para uno mismo no se trata solo de decir "no" de vez en cuando, sino de la eliminación estratégica, deliberada y decidida de cosas sin importancia; oportunidades; en lugar de sentirse abrumado por las presiones sociales que lo tienen luchando en múltiples frentes, aprenda a reducir, simplifique y concéntrese en lo que realmente importa eliminando todo lo demás. Divorcio entre la vida y la carrera Este libro hará con su vida y su carrera lo que un organizador profesional le hará a su armario. Imagina si nunca organizaras tu guardarropa, ¿cómo sería? ¿Estará ordenado, con solo algunas de tus prendas favoritas colgadas en los estantes? Por supuesto que no. Si nunca lo organiza conscientemente, estará desordenado y lleno de ropa que rara vez usa. A veces, incluso se vuelve tan inutilizable que hay que ordenarlo. Por lo tanto, a menos que tenga una forma muy estandarizada de organizarse, seguirá guardando la pila de ropaque rara vez usa porque no sabe qué ropa tirar o porque accidentalmente tira la ropa que puede usar y desea. guardar y arrepentirse, o tener un montón de ropa que realmente no quiere guardar pero que no puede usar porque no está seguro de dónde está y qué hacer con ella. A medida que la ropa que no usas se acumula, tu armario puede volverse desordenado y abarrotado. Del mismo modo, nuestras vidas pueden desorganizarse a medida que se acumulan promesas y promesas bien intencionadas. Además, la gran mayoría de tales esfuerzos nunca terminan. A menos que encontremos una forma sistemática de limpiarlo, este desorden continuará para siempre. Así es como los esencialistas organizan sus armarios. 1. Explora No preguntes: "¿Tendré la oportunidad de usar esto de nuevo?" Haz preguntas más formales y directas: "¿Me gusta este vestido?", "¿Me queda bien?", ¿Lo uso mucho?". Si la respuesta es no, entonces sabes que es hora de eliminarlo. En su vida personal y profesional, preguntarse qué prenda de vestir le gusta es como preguntarse: "¿Es probable que este evento o esfuerzo haga la mayor contribución a mis objetivos?" Ayudarlo a descubrir cuáles son esas cosas. 2. Excluir Suponga que clasifica la ropa en dos categorías, una que "debe conservar" y la otra que "debe deshacerse de ella". Pero, ¿realmente planeas meter ropa que "podría ser necesario desechar" en una bolsa y enviarla a la basura? En última instancia, hay un costo hundido involucrado: la investigación muestra que las personas valoran las cosas que ya poseen más de lo que realmente son, lo que hace que sea más difícil dejarlas ir. Si eso no te convence, prueba esta pregunta asesina: "Si no lo tuviera ahora, ¿cuánto pagaría por él?" Preguntar esto a menudo funciona. En otras palabras, no basta con identificar las cosas y los esfuerzos que no te ayudan a alcanzar tu máxima contribución personal, también tienes que eliminarlos activamente. La tercera parte de este libro le dirá cómo eliminar esas cosas no esenciales, no solo eso, también le dirá qué hacer para ayudarlo a ganarse el respeto de colegas, jefes, clientes y oponentes. 3. Ejecución Si quieres mantener tu armario ordenado, necesitas organizarlo regularmente. Usa una bolsa grande para las cosas que quieras tirar y haz montones pequeños para las cosas que quieras conservar. Conozca el horario de su almacén de chatarra y tiendas de segunda mano locales, y haga arreglos para ir allí con anticipación. Dicho esto, una vez que descubra qué actividades y esfuerzos debe mantener, los que conducen a la contribución personal máxima, necesita una forma de hacer que la ejecución sea sin esfuerzo. La cuarta parte de este libro le enseñará a crear una manera de hacer las cosas importantes sin esfuerzo. Por supuesto, la vida no es tan estática como la ropa en tu armario. La ropa puede permanecer tranquila en el armario, ya que salimos por la mañana y regresamos por la noche (¡a menos que haya niños en la casa!). Pero en el "armario" de la vida, constantemente entra ropa nueva, nuevas necesidades que ocupan nuestro tiempo. Imagina si cada vez que abres la puerta del armario, alguien más hubiera metido su ropa dentro. Si limpias el armario todas las mañanas, estaría lleno al mediodía. . Desafortunadamente, este es el verdadero retrato de la vida de muchas personas. ¿Cuántas veces ha comenzado su día a tiempo, solo para encontrarse ocupado con otras cosas a las 10 am o completamente retrasado? ¿Cuántas veces has hecho una lista de "cosas por hacer" en la mañana, solo para darte cuenta de que la lista se hace más y más larga a las 5 p. m.? ¿Cuántas veces has estado deseando pasar un fin de semana tranquilo en casa con tu familia, pero hasta el sábado por la mañana estás abrumado con recados, citas e imprevistos? Afortunadamente, hay una salida. El esencialismo se trata de crear una forma de organizar el "armario" de tu vida. Sin embargo, no es como organizar tu armario una vez al año, una vez al mes o una vez a la semana. Es una ley de hierro que debes hacer cumplir cada vez que te enfrentes a una decisión de sí o no. Es una forma de ayudarlo a hacer concesiones entre muchas cosas buenas y un puñado de cosas realmente importantes. Le mostrará cómo hacer menos, pero mejor, para que pueda aprovechar al máximo cada precioso momento de su vida. Este libro le dirá cómo vivir una vida que es verdaderamente suya, en lugar de vivir de acuerdo con las expectativas de otras personas. Le mostrará el camino para ser más eficiente, productivo e impresionante en su vida y carrera. Le mostrará una forma sistemática de descubrir qué es importante, eliminar lo que no lo es y ejecutar lo esencial con facilidad. En resumen, te enseñará a aplicar el "buscar menos" en todos los aspectos de tu vida. Del pensamiento esencial a la acción esencial Este libro se divide en 4 partes en total. La primera sección describe la mentalidad esencialista. Las siguientes tres partes convierten esta mentalidad en un procedimiento sistemático para hacer cumplir la ley de hierro de "ir por menos", que puede aplicar a cualquier situación y decisión que enfrente. El modo de pensamiento central de los esencialistas: el tiempo y la energía solo se usan para cosas significativas Esta sección destaca tres realidades que tratamos de evitar, sin las cuales el Pensamiento Esencial no tiene sentido o es imposible. ●Elección: Podemos elegir cómo gastar nuestra energía y tiempo. No tiene sentido discutir compensaciones si no hay otra opción. ● Discriminación: Casi todo es ruido, solo unas pocas cosas son de gran valor. Debido a esto, debemos tomarnos el tiempo y el esfuerzo para discernir qué es lo más importante. Algunas cosas son mucho más importantes que otras, por lo que luchar para encontrarlas es un trabajo tan bueno como el de un leñador. ●Compensación: no podemos tenerlo todo y no podemos hacerlo todo. Si pudiéramos, no tendríamos que evaluar y descartar opciones. Una vez que acepte la realidad de las compensaciones, deje de preguntarse: "¿Cómo puedo hacer esto?" y haga una pregunta más honesta: "¿Qué problema estoy tratando de resolver?". Solo entendiendo esto podemos pensar como esencialistas. Una vez que se acepten y entiendan por completo, muchos de los métodos proporcionados en este libro se volverán naturales e instintivos en nuestra vida y nuestro trabajo. Para practicar estos métodos, sigue estos 3 sencillos pasos. Exploración: Distinguir entre los muchos sin sentido y los pocos significativos Una de las paradojas del esencialismo es que los esencialistas en realidad exploran más opciones que los no esencialistas. Mientras que los no esenciales se esfuerzan por hacer todo, o casi todo, sin explorarlo realmente, los esencialistas exploran y evalúan sistemáticamente múltiples opciones antes de actuar porque lo harán. He estado trabajando duro en grandes ideas o proyectos, así que exploraré cuidadosamente más opciones en el momento. comenzando a asegurarme de tomar la decisión correcta. Aplicando criterios más estrictos, podemos desenterrar el complejo motor de búsqueda en el cerebro. Si buscamos "una buena oportunidad", encontramos muchas páginas de resultados de búsqueda. Pero y si pudiéramos hacer una búsqueda avanzada y hacernos 3 preguntas: ¿Qué me inspira? ¿En qué soy particularmente bueno? ¿Qué en este mundo puede satisfacer mi gran necesidad? Naturalmente, no habrá tantas páginas de resultados de búsqueda para mirar. Pero ese es el punto del ejercicio. No buscamos demasiadas cosas buenas que hacer, sino dónde está el pico de la contribuciónpersonal: las cosas importantes, la manera correcta, el momento adecuado. Los esencialistas pasan el mayor tiempo posible explorando, escuchando, debatiendo, cuestionando, pensando. Pero no es el final de la exploración, el objetivo final de la exploración es identificar la minoría significativa de la mayoría sin sentido. Excluir: deshacerse de la mayoría sin sentido Muchos de nosotros decimos que sí a las cosas porque estamos deseosos de complacer a los demás o de hacernos especiales. Sin embargo, decir "no" es la clave para lograr la máxima contribución personal. Peter Drucker dijo una vez: "Decir 'no' puede hacer que las personas sean eficientes, porque la persona que dice 'no' dirá 'esto no es asunto mío'". Eliminar lo no esencial significa decir no a algunas personas y decir no a menudo. Esto significa dejar de lado esas expectativas sociales, y se necesita coraje y compasión para hacerlo. Por lo tanto, eliminar lo no esencial no es solo un ejercicio mental, sino también emocional, como decir "no" a la presión social cuando es necesario. Dada la realidad de las compensaciones, no podemos optar por hacerlo todo. La verdadera pregunta no es cómo podemos hacer todo esto, sino quién decide lo que hacemos y lo que no hacemos. Recuerde, cuando renunciamos a nuestra elección, alguien más elegirá por nosotros. Por lo tanto, elija cuidadosamente no hacer algo, o sea involuntario y esté a merced de los demás. Esta parte del libro ofrece una forma de eliminar lo no esencial para que podamos ganar tiempo para las cosas realmente importantes. Solo entonces podremos construir una plataforma que haga que la ejecución sea lo más sencilla posible. Ejecución: hacerlo sin esfuerzo para unos pocos significativos Ya sea para completar una tarea de trabajo, para avanzar hacia un nuevo nivel de carrera o para organizar una fiesta de cumpleaños para un compañero, a menudo sentimos que el proceso de ejecución está lleno de dificultades y resistencias, y debemos morder la bala y obligarnos a "terminar"". El enfoque esencial es bastante diferente. En lugar de obligarte a hacerlo, ahorra tiempo y crea una manera de eliminar los obstáculos y hacer que la tarea sea lo menos dolorosa posible. La exploración, la eliminación y la ejecución no son eventos independientes en un ciclo cíclico, si podemos continuar usándolos, podemos obtener más y más beneficios. un ideal en el momento adecuado El dramaturgo y novelista francés Víctor Hugo dijo una vez: "Hay una cosa en el mundo que es más fuerte que todos los ejércitos, y eso es un ideal en el momento adecuado". tiempo. Una vez que nos permitimos ser más selectivos sobre lo que elegimos hacer, todo cambia. Inmediatamente tenemos la clave para la próxima fase gloriosa de nuestras vidas. Tenemos una libertad infinita para aprender a eliminar lo no esencial, para no estar más a merced de los demás y para tomar nuestras propias decisiones. Armados con este poder invencible, podemos encontrar la cima de nuestra contribución a nuestras vidas y carreras personales, y al mundo. ¿Qué pasaría si las escuelas eliminaran la tarea y la reemplazaran con proyectos importantes que marcan una diferencia en la comunidad? ¿Qué pasaría si todos los estudiantes tuvieran tiempo para pensar en su futura contribución personal máxima, para que no se gradúen sin ningún lugar a donde ir? ¿Qué pasaría si en lugar de celebrar reuniones sin sentido, las empresas dieran a los empleados espacio para pensar y trabajar en sus proyectos más importantes? ¿Qué pasaría si los empleados rechazaran un mar de correos electrónicos que les hacen perder el tiempo, proyectos mal definidos y reuniones improductivas para dar lo mejor de sí mismos para la empresa y sus propias carreras? ¿Qué pasaría si la sociedad dejara de decirnos que tengamos más y, en cambio, nos permitiera crear más espacio para respirar y pensar? ¿Qué pasa si la sociedad nos anima a negarnos a hacer cosas que no queremos, a comprar cosas que no necesitamos aunque no tengamos dinero, a complacer a la gente que no nos gusta? ¿Qué pasaría si ya no estuviéramos sobrevalorados por los beneficios de más y menospreciados por menos? ¿Qué pasaría si dejáramos de estar ocupados y de pensar complacientemente que éramos importantes? ¿Qué pasaría si nos importara cuánto tiempo pasamos escuchando, meditando y disfrutando el tiempo con las personas más importantes de nuestras vidas? Si las personas de todo el mundo dejan de perseguir ciegamente más, pero buscan autodisciplinadamente "menos pero mejor", ¿qué sucederá? Espero que todos tengan el coraje de vivir por lo que realmente les gusta, y ya no se sientan agobiados por las expectativas de complacer a los demás. Mi visión es que todos, niños, estudiantes, madres, padres, empleados, gerentes, ejecutivos y líderes de todo el mundo, aprendan a aprovechar más sabiduría, talentos y estrategias, y a participar más activamente en Una vida significativa para llevar. . Me imagino a la gente viniendo a este planeta para hacer algo, y pueden hacerlo con valentía sin cambiar sus intenciones originales. Mi visión es que una conversación puede inspirar una acción. Para aprovechar ese coraje, debemos emprender el camino correcto, porque la vida es muy corta, y lo que queremos lograr en esta corta vida restante requiere que reflexionemos. La poeta Mary Oliver escribió: "Dime, ¿qué quieres / en esta vida salvaje pero preciosa?" Con todo respeto, te pido que hagas algunas pausas más y te hagas esta pregunta. Con todo respeto pido tu compromiso inmediato para permitirte más espacio para disfrutar de la esencia y la esencia. ¿Alguna vez te arrepentiste de haber tomado esta decisión por un momento? ¿Es posible que un día te despiertes y digas: "Si tan solo no fuera tan fiel a mí mismo y solo hiciera todas las cosas sin importancia que otras personas me piden?" Con el debido respeto, lo ayudaré a construir un enfoque que favorecerá injustamente a los pocos importantes sobre los muchos sin importancia. Con toda la debida ofensa, les pido que se vuelvan esencialistas en mayor medida. Este libro no aboga por un regreso a los días más simples del pasado, no le pide que se mantenga alejado del correo electrónico, no le pide que no navegue por Internet y no le pide que viva aislado como un ermitaño. Eso sería hacer retroceder el reloj de los tiempos. Lo que propugna este libro es utilizar el principio de "menos pero mejor" para vivir el presente y el futuro. Eso sería una innovación. Así que les pido que no sean tan estúpidos como yo lo fui el día que nació mi hija. Estoy seguro de que esta decisión le beneficiará enormemente. Imagina cuánto mejor sería el mundo si todos en este planeta pudieran renunciar a una cosa agradable pero sin importancia y reemplazarla con algo realmente importante. Años (con suerte, muchos, muchos años) a partir de ahora, cuando llegue al final de su vida, es posible que todavía tenga muchos remordimientos, pero es poco probable que se arrepienta de haber seguido el Esencialismo. Volviendo a este momento, ¿a qué estás dispuesto a renunciar por esta oportunidad, una oportunidad de ser fiel a ti mismo? Al final de su vida, ¿qué decisiones desearía haber tomado hoy? Si está listo para buscar en lo profundo de sí mismo la respuesta a esta pregunta, entonces está listo para comenzar el camino del Esencialismo. Vamos juntos. ¡No estás leyendo solo! ¡Escanee el código QR para ingresar al grupo de lectores "New Business Thinking" de Zhanlu y "lean juntos" con sus amigos! El tiempo y la energía solo se utilizan para cosas significativas.El esencialismo no es una forma de enseñar a la gente a hacer una cosa más, sino una forma diferente de enseñar a la gente cómo hacer las cosas. Es una forma de pensar, pero no es fácil interiorizar esta forma de pensar. Debido a que ciertas ideas inherentes siempre se venden, nos siguen empujando de regreso a la lógica del No esencialismo. Cada capítulo de esta sección presenta una falacia No Esencialista y luego la corrige con la corrección Esencialista. Para actuar como esencialistas, debemos superar tres creencias arraigadas: "Tengo que hacerlo", "Todo esto es importante" y "Puedo hacer ambas cosas". Estos pensamientos son como sirenas míticas, peligrosas y seductoras, que nos atraen para que caigamos y nos ahoguemos en aguas poco profundas. Para captar la esencia del esencialismo, debemos abandonar este pensamiento falso y abrazar tres verdades fundamentales: "Elijo lo que hago", "Solo importa una pequeña cantidad de cosas" y "Puedo hacer cualquier cosa pero no todo". Estas simples verdades nos sacan del sueño del No-Esencialismo, liberándonos para perseguir las cosas que realmente importan y lograr la máxima contribución personal. Elimina la niebla del no esencialismo y reemplázala con la lógica central del esencialismo, y nos comportaremos natural e instintivamente como esencialistas. CAPITULO 01 ELEGIR El poder invencible de la elección modo uno Elección, una fuerza invencible Lo que hace a un ser humano es la capacidad de elegir. —Madeleine Engel I Sentado en el vestíbulo de un edificio de oficinas de rascacielos, mirando con los ojos muy abiertos una hoja de papel en la mano. Estaba anocheciendo y las pocas personas que quedaban en el edificio estaban pintando y vistiéndose para el evento de la noche. Las palabras y las flechas garabateadas en ese papel son el producto de una sesión de lluvia de ideas de 20 minutos sobre lo que ahora planeo hacer por el resto de mi vida. Observando y observando, me di cuenta de que faltaba algo: la facultad de derecho no figuraba en la lista. Puedo notar esto porque he estado estudiando derecho en Inglaterra durante medio año. Solicité estudiar derecho porque siempre me aconsejaron que "mantuviera abiertas mis opciones". Una vez completado, podría ejercer la abogacía, escribir libros jurídicos, impartir cursos de derecho o ejercer la consultoría jurídica. Entonces puedo usarme como quiera, o al menos esa es la inferencia. Sin embargo, casi desde el comienzo de mis estudios de derecho, no elegí entre esas actividades que intentaban ser multifacéticas. Leo libros de derecho durante el día, leo los trabajos de esos expertos en gestión de peso pesado por la noche y paso mi tiempo libre escribiendo. Esta es una típica "estrategia de expansión", tratando de atacar cara a cara al mismo tiempo. Como resultado, no fracasé por completo en ninguna búsqueda ni triunfé en ninguna. Pronto, comencé a preguntarme cuál era el punto de todas estas opciones abiertas. Justo cuando estaba desconcertado, un amigo en los Estados Unidos me llamó y me invitó a su boda. Ya compró el boleto de avión y lo envió. Acepté con gratitud su invitación de dejar Inglaterra para una aventura inesperada. En los Estados Unidos, aproveché todas las oportunidades para conocer a maestros y escritores. Una vez me reuní con el presidente de un grupo educativo sin fines de lucro. Cuando salí de su oficina, dijo casualmente: "Si decides quedarte en los Estados Unidos, deberías venir y unirte a nuestra junta asesora". Esta digresión es curiosa. No estaba haciendo una pregunta específica, pero estaba asumiendo que yo tenía una opción: "Si decides quedarte..." Él tomó eso como una opción real. Así que me puse a pensar. Salí de su oficina y tomé el ascensor hasta el vestíbulo. Tomé una hoja de papel del escritorio de otra persona, me senté en el pasillo y traté de responder a esta pregunta: "Si solo pudieras hacer una cosa en tu vida, ¿cuál sería?" Como resultado, como mencioné antes, no escribí facultad de derecho en ese papel. Antes de ese momento, aunque siempre supe lógicamente que podía optar por no estudiar derecho, pero emocionalmente no estudiar derecho nunca ha sido una opción para mí. En ese momento me di cuenta de que desperdicié mis opciones. Directamente a la facultad de derecho sin considerar nada más que la facultad de derecho, no porque realmente quisiera ir allí, sino porque no había otra opción. Creo que fue en ese momento cuando me di cuenta por primera vez de que una vez que renunciamos a nuestra capacidad de elegir, otras fuerzas u otras personas intervienen para elegir por nosotros. Unas semanas más tarde, abandoné oficialmente la facultad de derecho y me fui de Inglaterra a los Estados Unidos para seguir una carrera como escritor y profesor. Eres capaz de leer este libro precisamente por esa elección. Sin embargo, de todos los efectos que esta elección en particular ha tenido en la trayectoria de mi vida, lo que más valoro es que cambió aún más mi forma de pensar sobre las elecciones. La gente a menudo piensa en la elección como una cosa, pero no es una cosa. Las opciones que enfrentamos pueden contar como cosas, pero la elección es un acto. No son solo las cosas que poseemos, sino las acciones que hacemos. Esta experiencia me hizo darme cuenta de que es posible que no tengamos un control total sobre las opciones que tenemos, pero siempre podemos controlar cómo elegimos entre ellas. ¿Alguna vez has luchado porque sentías que no tenías otra opción? ¿Estás estresado por estar atrapado entre los pensamientos contradictorios de "No puedo hacer esto" y "Tengo que hacer esto"? ¿Has renunciado poco a poco a tu poder de elección, hasta dejar ciegamente que otros marcaran el camino por ti? Si lo hace, entonces está en el mismo barco que mucha gente. Indefensión aprendida y pérdida de elección Durante demasiado tiempo, la gente ha hecho demasiado hincapié en las condiciones externas de elección (las opciones a las que nos enfrentamos) y ha subestimado la capacidad intrínseca de elección (nuestras acciones). Esto no es solo una cuestión de semántica. Imagínese, las opciones (cosas) se eliminan, pero la capacidad central de elegir (libre albedrío) no. Una idea importante de cómo y por qué olvidamos la capacidad de elegir proviene de los clásicos de Martin Seligman 2 y Steve Maier. Se toparon con un fenómeno que luego llamaron "indefensión aprendida" mientras experimentaban con perros pastores alemanes. Seligman y Mel dividieron un grupo de perros en tres grupos. Al primer grupo de perros se les puso una correa y se les aplicaron descargas eléctricas, pero pudieron presionar la palanca para detener la descarga. A un segundo grupo de perros se les colocó la misma correa, se les dio el mismo joystick y se enfrentaron al mismo impacto, pero con un problema: el joystick se rompió, lo que hizo que los perros no pudieran manejar el impacto. A un tercer grupo de perros simplemente se les puso una correa y no se les administraron descargas. Luego, todos los perros se colocaron en una jaula con un divisor en el medio que era lo suficientemente alto para que los perros pudieran saltar fácilmente. Hay un choque en un lado de la partición y ningún choque en el otro. Surgió un fenómeno interesante. Los perros que pudieron detener la descarga o que no recibieron la descarga en experimentos anteriores aprendieron rápidamente a pasar por encima del divisor y alcanzar el lado sin descarga. Pero los perros que no pudieron hacer frente a la conmoción no lo hicieron, no respondieron ni se adaptaron, no hicieronnada para evitar la conmoción. ¿Por qué es esto? Porque no saben que hay otra opción que estar en shock. Han aprendido la impotencia. Este experimento proporciona evidencia de que los humanos desarrollan la indefensión aprendida de la misma manera. Escuché que había un niño que era muy diligente en aprender matemáticas al principio, lo intentó una y otra vez, pero sus calificaciones no eran lo suficientemente buenas, por lo que finalmente se dio por vencido. Piensa que todos sus esfuerzos son inútiles. También descubrí que esta indefensión aprendida existe en muchas de las organizaciones en las que he trabajado. Cuando las personas sienten que sus esfuerzos son irrelevantes, tienden a adoptar uno de dos enfoques para afrontarlo. A veces se retraen y dejan de intentarlo, como el niño que no podía hacer matemáticas. Otro enfoque pasa desapercibido al principio. En lugar de retraerse, actúan hiperactivos. Aprovecharán cada oportunidad, participarán activamente en cada trabajo, resolverán cada problema con entusiasmo y harán todo bien. A primera vista, este comportamiento no parece necesariamente indefensión aprendida. ¿No es el esfuerzo la prueba de que las personas se creen importantes y valiosas? Pero una mirada más cercana revela que esta forma de obligarte a hacer más no es más que una venda en los ojos. En lugar de creer que pueden elegir oportunidades, tareas y desafíos, estas personas creen que "tienen que hacerlo todo". Comenzaré admitiendo que la elección es difícil. Por definición, elegir significa rechazar una o más cosas, lo que puede generar una sensación de pérdida. Fuera del trabajo, la elección se vuelve más difícil. Cada vez que vamos a una tienda, un restaurante o cualquier lugar que venda algo, todo está bellamente diseñado y es atractivo. Ya sea un anuncio político o un discurso plenario, el objetivo es lograr que la audiencia se abstenga de votar por el otro lado de todos modos. Cada vez que mi suegra (excepto la mía) llamaba y nos pedía que lo hiciéramos, nunca sentimos que tuviéramos otras opciones de todos modos. Cuando miramos nuestra vida cotidiana bajo esta luz, no es de extrañar que nuestra capacidad de elegir se quede atrás. La elección, sin embargo, está en el corazón de ser esencialista. Los esencialistas deben otorgar un alto valor a la capacidad de elegir como una fuerza invencible que existe independientemente de todo lo demás, de cualquier persona y de cualquier fuerza. William James, el padre de la psicología estadounidense, escribió una vez: "Mi primer acto de libre albedrío fue creer en el libre albedrío". es la capacidad de tomar decisiones, que toca todos los aspectos de la vida. Ignorar la capacidad de elegir es elegir la impotencia. Al ver que mis habilidades se erosionaban poco a poco, finalmente tuve que servir a las elecciones de los demás o a mis elecciones pasadas. Como resultado, renunciamos a nuestra capacidad de elegir. Esto es lo que hacen los no esencialistas. Los esencialistas no solo valoran la capacidad de elegir, sino que celebran su existencia. Saben que al ceder su derecho a elegir, no solo otorgan ese poder a otros, sino que también facultan explícitamente a otros para que elijan por ellos. ● El esfuerzo sin pensar equivale a la indefensión aprendida. ● Ignore el “sentimiento de pérdida” que trae el rechazo. ● Valoramos mucho la capacidad de elegir, su existencia es independiente de cualquier otra cosa, de cualquier persona y de cualquier fuerza. CAPITULO 02 DISCERNIR La falta de importancia de todo lo práctico modo dos Cribado, casi todo es ruido La gran mayoría de las cosas que existen en el universo, las acciones humanas y todas las demás fuerzas, recursos, ideas, no tienen valor y no producen resultados. Solo hay unas pocas cosas que son extraordinarias y tienen un gran impacto. —Richard Coca-Cola existir la fábula clásica de George Orwell, Animal Farm , nos encontramos con un protagonista ficticio: un caballo llamado Boxer que se presenta como leal y fuerte. Cada vez que se encontraba con reveses y problemas, siempre decía: "Trabajaré más duro". Incluso en las situaciones más dolorosas, siguió este credo hasta que estuvo exhausto, herido y enfermo, y fue asesinado. Enviado al matadero. Es un personaje trágico: a pesar de sus mejores intenciones, sus esfuerzos constantes en realidad exacerban la desigualdad en la hacienda y causan más problemas. ¿Somos algo similares a "The Boxer" en algunos contextos? Frente a los contratiempos, ¿no solemos esforzarnos más, trabajar más duro y durar más tiempo? ¿Con qué frecuencia respondemos con un “sí, puedo hacerlo” cuando nos enfrentamos a desafíos? Después de todo, se nos ha enseñado desde la infancia que el trabajo arduo es la clave para obtener resultados fructíferos, y muchas personas hacen todo lo posible por las tareas y los desafíos que les impone el mundo exterior, y su desempeño y habilidades les han brindado grandes ganancias. Sin embargo, ¿existe un límite al valor del trabajo duro para aquellas personas capaces que ya están trabajando duro? ¿Hay un punto de inflexión en el que hacer más no conduce a más? ¿Hay un punto en el que hacer menos (y pensar más) produzca mejores resultados? Haz menos, hazlo mejor Recuerdo que cuando era niño, quería ganar algo de dinero por mi cuenta. En aquel entonces, en Inglaterra, ser repartidor de periódicos era uno de los pocos trabajos que podía conseguir un niño de 12 años, pagaba 1 libra al día y trabajaba alrededor de una hora. Así que, durante un tiempo, antes de irme a la escuela todas las mañanas, iba de puerta en puerta entregando periódicos durante una hora (por cierto, no podemos simplemente tirar los periódicos en los porches de las personas y marcharnos) con una bolsa que parecía más pesado que yo, no es lo mismo que en los EE. UU. Tenemos que recoger el periódico y meterlo entero en el buzón pequeño en la puerta de alguien). Realmente no es fácil ganar este pequeño dinero de bolsillo. El arduo trabajo que he hecho para ganar esta libra al día ha cambiado de forma permanente y completa mi perspectiva sobre el costo de las cosas que amo. Desde entonces, siempre que quiera comprar algo, lo mediré convirtiéndolo en cuántos días de periódicos necesito entregar. Una libra de paga equivale a una hora de correr. Descubrí que, a este ritmo, lleva mucho tiempo ahorrar para comprar un auto de juguete favorito. Entonces, comencé a pensar en cómo ahorrar dinero más rápido y pensé que en lugar de repartir periódicos los sábados por la mañana, podría lavar los autos de los vecinos. A dos libras por auto, puedo lavar tres autos en una hora. De repente, la relación entre horas de trabajo y libras pasó de 1:1 a 1:6. Esto me enseñó una lección importante: Ciertos trabajos pagan más que otros. Unos años más tarde, cuando estaba en la universidad, entré a trabajar en una empresa de formación. Allí trabajé en servicio al cliente por $9 la hora. No es difícil medir un trabajo por la relación entre tiempo y compensación, pero sé que lo que realmente importa es la relación entre tiempo y resultados. Así que me pregunté: "¿Qué es lo más valioso que puedo obtener en este trabajo?" Resultó que lo más valioso era retener a un cliente que, de lo contrario, abandonaría. Por lo tanto, trabajé duro para convencer a los clientes de que no abandonaran nuestra empresa y rápidamente logré cero abandonos. Recibo recompensas por cada cliente que mantengo, así que aprendo más, gano más y contribuyo más. El trabajo duro es, por supuesto, importante, pero eso no significa que trabajar más duro definitivamente traerá más ganancias. "Menos, pero mejor" funciona. Posiblementeel mejor chef del mundo, Ferran Adrià preside el Bulldog Español, el restaurante más famoso del mundo. Él personifica el principio de "menos es mejor" en al menos dos formas. ●Primero, es bueno para descomponer los ingredientes tradicionales en el estado molecular más básico y luego reorganizarlos de manera innovadora en formas que la gente nunca ha imaginado. ●En segundo lugar, a pesar de recibir alrededor de 2 millones de reservas para cenas al año, Bulldog solo atiende a 50 invitados por noche y está abierto solo seis meses al año. De hecho, en el momento de escribir este artículo, Phelan ha dejado de servir comidas por completo y, en cambio, ha transformado el Pitbull en una especie de laboratorio profesional de alimentos, donde lo único que continúa persiguiendo son sus actividades culinarias superiores. Acostumbrarse a la idea de "menos es mejor" puede no ser tan fácil como parece, especialmente cuando hemos dado mucho en el pasado. Pero en algún momento, un mayor esfuerzo puede conducir a una meseta sin cambios ni crecimiento, o incluso estancamiento. Es cierto que la idea de una correlación directa entre resultados y esfuerzo es atractiva y parece justa. Sin embargo, los resultados de la investigación en muchos campos muestran una imagen muy diferente. Los muchos sin sentido y los pocos significativos La mayoría de la gente ha oído hablar del "principio de Pareto", que fue propuesto por Vilfredo Pareto ya en la década de 1890, que establece que el 80% de los resultados son producidos por el 20% del esfuerzo. Mucho más tarde, Joseph Moses Juran, el padre de la gestión de calidad moderna, desarrolló esta teoría en 1951 en su Manual de control de calidad , llamándolo los "pocos importantes". La Ley de los Pocos Vitales establece que uno puede mejorar en gran medida la calidad de un producto. resolviendo una pequeña parte de un problema. Encontró una empresa dispuesta a experimentar en Japón, que en ese momento tenía una mala reputación de marca, conocida por sus bajos costos de producción y productos de mala calidad. Al concentrar mucha energía y atención en mejorar solo algunas cosas que realmente importaban, le dio a la frase "Hecho en Japón" un significado completamente nuevo. La revolución de la calidad condujo gradualmente al surgimiento de Japón como una economía global importante. La distinción entre los "muchos insignificantes" y los "pocos importantes" se puede aplicar a todo tipo de esfuerzos humanos, grandes y pequeños, y Richard Koch la ha practicado de manera convincente. Ha escrito varios libros sobre cómo aplicar el principio de Pareto (la regla del 80/20). De hecho, abundan ejemplos similares. Warren Buffett dijo célebremente: "Nuestra estrategia de inversión está cerca del coma." Con eso quiso decir que él y su empresa hicieron relativamente pocas inversiones y las mantuvieron durante mucho tiempo. En The Tao of Warren Buffett , Mary Buffett y David Clark explican: "Al principio de su carrera, Warren decidió que no podía tomar cientos de decisiones de inversión correctas, por lo que decidió invertir solo en industrias de las que estaba absolutamente seguro y apostó fuertemente en ellas". eso. El 90% de su riqueza provino de solo 10 inversiones. A veces, lo que no haces es exactamente lo que haces. Lo que haces es tan importante como lo que haces ". En resumen, hizo grandes apuestas en un puñado de críticas oportunidades de inversión y abandonó las que eran meramente buenas. Algunas personas creen que la relación entre el esfuerzo y la recompensa es incluso menos lineal y creen en lo que los científicos llaman una "ley de potencia". De acuerdo con la ley de potencia, ciertos tipos de esfuerzo producen resultados exponencialmente mayores en comparación con otros esfuerzos. Por ejemplo, el ex CTO de Microsoft, Nathan Myhrvold, dijo una vez (me lo confirmó personalmente): "Los mejores ingenieros de software no son 10 o 100 veces más productivos que el ingeniero de software promedio, ni siquiera 1000x, sino 10,000x ". Esto puede ser una exageración, pero aún muestra que ciertos esfuerzos mejoran mucho los resultados en comparación con otros esfuerzos. Es un hecho indiscutible que casi todo en el mundo en que vivimos no vale nada, con muy pocas excepciones. Como escribió John Maxwell: "La naturaleza secundaria de casi todo no puede sobreestimarse lo suficiente". Dejando de lado la lógica de 1:1, comenzamos a darnos cuenta del valor de perseguir la esencia. Hemos descubierto que muchas de las grandes oportunidades que perseguimos son mucho menos valiosas que las pocas verdaderas. Una vez que nos damos cuenta de esto, exploramos el entorno en busca de los pocos importantes y eliminamos con entusiasmo los muchos sin importancia. Solo así podemos rechazar las buenas oportunidades y abrazar las oportunidades reales. Esto explica por qué los esencialistas se toman el tiempo para explorar todas sus opciones. Esta inversión de tiempo adicional vale la pena porque algunas cosas son tan cruciales que valen 10 veces el esfuerzo realizado para encontrarlas. En otras palabras, los Esencialistas dedican más tiempo a discernir y menos tiempo a hacerlo, como el llamado afilar un cuchillo no falla a un leñador. Muchas personas capaces no logran aumentar sus contribuciones porque no pueden escapar de la idea de que todo importa. Pero los esencialistas aprenden a discernir la diferencia entre lo que es realmente importante y lo demás. Para poner en práctica las habilidades del Esencialista, podemos comenzar en un nivel simple, y una vez que se convierte en una segunda naturaleza para dar forma a nuestras decisiones diarias, podemos aplicarlo a lo personal y profesional más y más amplio en el campo de la vida. Para dominar completamente esta habilidad se requiere un gran cambio de mentalidad. Pero puede hacerse. ● Más esfuerzo no necesariamente trae más ganancias, "menos pero mejor" sí. ●La importancia secundaria de casi todo no se puede sobrestimar lo suficiente. ● Explorar el entorno para encontrar los pocos importantes y eliminar la mayoría sin importancia. ●Rechaza las buenas oportunidades y aprovecha las oportunidades reales. CAPÍTULO 03 COMPENSACIÓN ¿Qué problema quiero? modo tres intercambio, ¿qué es exactamente lo que quiero? La llamada estrategia es cómo hacer elecciones y hacer concesiones. Significa hacer una diferencia a través de elecciones deliberadas. —Michael Porter pensar Imagina que pudieras volver a 1972 e invertir un dólar en cada empresa S&P 500. Para el año 2002, ¿qué empresa le traerá el mayor retorno de la inversión? ¿Es General Motors? IBM? ¿Corporación Intel? Ninguna de las respuestas es cierta, según el análisis realizado por la revista Money y por Ned Davis Research. La respuesta correcta es Southwest Airlines. Esta respuesta es sorprendente, porque la industria de las aerolíneas es notoriamente pobre en ganancias. Pero Southwest Airlines, dirigida por Herb Kelleher, ha producido resultados financieros estelares año tras año. El pensamiento esencial de Herb es la clave del éxito de su negocio. Una vez participé en una entrevista sobre la estrategia comercial de Hebb. La campaña fue acertada en muchos sentidos, pero cuando Herb comenzó a hablar sobre el cuidado con el que hizo las concesiones en Southwest, se me aguzaron los oídos. Su empresa no vuela todas las rutas, sino que solo ofrece rutas de punto a punto; en lugar de aumentar los precios para cubrir el costo de las comidas, deciden no proporcionar comidas; en lugar de asignar asientos por adelantado, permiten que los pasajeros elijan asientos después embarque; vender a los clientesun deslumbrante servicio de primera clase y ofrecer solo autocar en su lugar. Ninguna de estas compensaciones proviene de la configuración predeterminada, sino que se realizan mediante un diseño cuidadoso. Cada uno es parte de una estrategia comercial bien pensada para reducir costos. Pero algunos clientes quieren ir a más destinos, quieren comprar comidas de avión caras, etc. ¿No tiene miedo la empresa de perder estos clientes al hacerlo? Sí, pero Herb sabía exactamente qué era su compañía, una aerolínea de bajo costo, y qué no era. Todo se nota en las concesiones que hace. Hay otro ejemplo que también refleja el uso que hace Hebb del pensamiento esencial en su obra. "Tienes que mirar cada oportunidad y decir, 'No, lo siento. No queremos hacer tantas cosas diferentes si no contribuyen mucho al resultado final que estamos tratando de lograr'". " dijo . Al principio, Southwest fue criticado por críticos, detractores y otros no esenciales que pensaron que era poco probable que el enfoque tuviera éxito. ¿Quién en su sano juicio elegiría una aerolínea que solo vuela a algunos destinos y no sirve comidas, sin importar cuán baratos sean los boletos? Sin embargo, unos años más tarde, el desempeño de Southwest Airlines comenzó a notarse. Los competidores tomaron nota de las ganancias vertiginosas de Southwest y comenzaron a emular su éxito. Pero en lugar de adoptar el enfoque lean de Hebb en todos los ámbitos, adoptaron lo que el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michel Porter, llama una "estrategia de straddle". En los términos más simples, straddling significa continuar manteniendo intacta la estrategia existente de uno y al mismo tiempo intentar adoptar la estrategia de un competidor. En ese momento, el ejemplo más obvio de esto fue el enfoque de Continental Airlines. Están llamando a su nuevo servicio punto a punto "Continental's Little Continental". Continental adoptó algunas prácticas de Southwest Airlines, como la reducción de los precios de los boletos, la eliminación de las comidas a bordo, la interrupción del servicio de primera clase y el aumento de la frecuencia de los vuelos. Pero el problema es que, debido a que aún conservan el modelo comercial existente (el modelo de servicio "Little Continental" de Continental es solo para una pequeña parte de los vuelos de la compañía), la eficiencia operativa no es lo suficientemente alta como para ayudarlos a ganar en la competencia de precios. Ventaja. Por lo tanto, tienen que reducir costos en otras áreas, lo que finalmente conduce a una disminución en la calidad del servicio. Southwest hizo concesiones sensatas y deliberadas en áreas estratégicas clave, mientras que Continental sacrificó algunas ganancias porque tenía que hacerlo, pero no era parte de una estrategia corporativa coherente. Según Porter, "un posicionamiento estratégico debe compensarse con otros posicionamientos para que sea sostenible" . Los intentos de emplear dos estrategias competidoras al mismo tiempo acabaron por debilitar la capacidad de Continental para competir. Esta estrategia de expansión le ha costado muy caro a Continental. Perdieron cientos de millones de dólares por retrasos en los vuelos y, según Porter, "hay mil quejas al día por retrasos y cancelaciones de vuelos". El presidente de la empresa terminó siendo despedido. Ignorar las compensaciones es una estrategia terrible para las empresas, como lo es para las personas. algo para tomar, algo para renunciar ¿Alguna vez has estado con alguien que siempre está tratando de apresurarse para hacer una cosa más? Esas personas saben que solo quedan 10 minutos antes de la reunión, y tardarán 10 minutos en llegar al lugar, pero tienen que sentarse y responder algunos correos electrónicos antes de irse; o prometen tener un informe listo para el viernes, incluso en Hay una fecha límite de trabajo importante el mismo día, o pueden aceptar asistir a la fiesta de cumpleaños de su primo el sábado por la noche, aunque haya un espectáculo a la misma hora. La lógica de este tipo de persona es que puedo hacer ambas cosas, así que no considero el intercambio en absoluto. El problema más importante es que esta lógica es incorrecta. Al final, llegan tarde a una reunión, pierden uno o ambos trabajos en un día límite (o les va mal en ambos), pierden la fiesta de cumpleaños de su primo o van a un espectáculo. En realidad, aprovechar cualquier oportunidad sin duda requerirá que renuncies a varias otras. Las compensaciones son reales, tanto en la vida personal como en la profesional. Si no aceptamos esta realidad, estamos condenados, como Continental Airlines, a quedar atrapados en una "estrategia de expansión" y vernos obligados a sacrificar algunos beneficios indiscriminadamente, lo que puede no ser por nuestro propio diseño. Erin Callan, ex directora financiera de Lehman Brothers, escribió un artículo de opinión perspicaz para The New York Times sobre los sacrificios que hizo para hacer concesiones indiscriminadamente. Ella escribió: "No tenía la intención de dedicar toda mi energía al trabajo al principio. Pero poco a poco, se volvió así. Cada año, habrá algunos ajustes leves, y se convierte en la nueva normalidad. Empecé gastando la mitad una hora los domingos revisando correos electrónicos, listas de tareas y mi calendario para que los lunes por la mañana fueran más fáciles. Más tarde, trabajé unas horas cada domingo y luego se convirtió en todo el día. era sólo trabajo”. Su historia revela una verdad crucial: o tomamos decisiones difíciles nosotros mismos, o permitimos que otros, ya sean nuestros colegas, jefes o clientes, tomen decisiones por nosotros. He notado en mi trabajo que los ejecutivos corporativos son los menos receptivos a la realidad de las compensaciones. Hace poco me comuniqué con el director ejecutivo de una empresa de $ 40 mil millones en Silicon Valley. Compartió conmigo una declaración de valores de la empresa que acababa de escribir para anunciar en toda la empresa: valoramos la pasión, la innovación, la ejecución y el liderazgo. Uno de los problemas de este manifiesto es, ¿quién no valora esto? Otro problema es que no le dice a los empleados qué es lo que más valora la empresa. No indica a los empleados qué deben elegir cuando estos valores entran en conflicto. Existen problemas similares en las empresas que afirman que su misión es servir a todas las partes interesadas (clientes, empleados, accionistas) por igual. Pretender dar la misma importancia a todos los involucrados crea problemas para la gerencia, porque no hay una indicación clara de cómo elegimos negociar con las personas a las que servimos. Compare eso con la historia del exitoso regreso de Johnson & Johnson de un desastroso escándalo de asesinato con cianuro en 1982. En ese momento, Johnson & Johnson tenía una participación de mercado del 37 por ciento y Tylenol era su producto más rentable. En ese momento, se informó que siete personas habían muerto después de tomar Tylenol. Después de la investigación, se descubrió que el frasco que contenía el medicamento había sido manipulado. ¿Cómo debería responder Johnson & Johnson? Esta pregunta es extremadamente compleja. ¿Su primer trabajo es retirar todos los productos Tylenol en los estantes de las farmacias para mantener seguros a los clientes? ¿O utilizar las comunicaciones de crisis para contener el daño y evitar que los accionistas se deshagan de las acciones de la empresa? ¿O es la primera vez para consolar y compensar a la familia de la víctima? Afortunadamente, tienen su propio credo: Robert Wood Johnson, elpresidente de la compañía en ese momento, escribió un manifiesto en 1943, grabado en su totalidad en una piedra en la sede de Johnson & Johnson. A diferencia de la mayoría de las declaraciones de misión corporativa, esta prioriza quiénes componen la empresa: los clientes primero, los accionistas al final. Como resultado, Johnson & Johnson rápidamente decidió retirar todos los productos Tylenol, a pesar de que le costaría mucho a la empresa (al parecer, hasta $ 100 millones). ¿Es la seguridad del cliente o los 100 millones de dólares? Esta no es una decisión que deba tomarse a la ligera. Pero el credo de la empresa no les dejó ninguna duda sobre la pregunta "¿qué es lo más importante?" y provocó una difícil compensación. Una vez trabajé con un equipo de gestión que necesitaba orientación para priorizar las cosas. En ese momento, un gerente en particular estaba luchando por identificar los cinco proyectos más importantes para que su división de tecnología terminara el próximo año fiscal. Ella insistió en identificar 18 elementos de "máxima prioridad" y yo insistí en que eligiera solo cinco. Regresó a su equipo con la lista de verificación y regresó dos semanas después con una versión que había trabajado tan duro para simplificar: ¡solo 1 elemento menos! (Siempre me he preguntado por qué el único proyecto que se optimizó no pasó el corte). Al negarse a hacer concesiones, terminó distribuyendo el tiempo y el esfuerzo que debería haberse invertido en 5 proyectos en 17 proyectos. Como era de esperar, ella no tuvo el resultado deseado. Su lógica: podemos manejar todo. Obviamente, este no es el caso. Empieza una gran empresa o crea una gran idea No es difícil entender por qué la gente está tan dispuesta a decir no a las compensaciones. Después de todo, las compensaciones implican, por definición, dos cosas que queremos. ¿Quieres más ingresos o más vacaciones? ¿Quieres terminar de responder el siguiente correo o llegar a tiempo a la reunión? ¿Valoras la rapidez del trabajo o la calidad? Claramente, cuando tenemos que elegir entre dos cosas que queremos, tendemos a favorecer ambas. Sin embargo, no importa cuánto quieras tener tu pastel y comerlo subjetivamente, en realidad no puedes hacerlo. Siempre que se enfrenta a una compensación, el No Esencialista siempre pregunta, "¿Cómo puedo tener ambos?" El Esencialista hace una pregunta más aguda pero más cautivadora: "¿Qué quiero?" ¿Qué es?" Los Esencialistas hacen las compensaciones y convertirse en dueños de sus propias acciones, en lugar de esperar que otros los dirijan. Como dijo el economista Thomas Sowell: “No hay soluciones, solo compensaciones”. la obra maestra de negocios " Good to Great" (De bueno a excelente ), una vez recibió un consejo de Peter Drucker: O creas una gran empresa o creas una gran idea, pero no puedes tener ambas cosas. Jim eligió crear ideas. Es precisamente por esta compensación que, aunque en su empresa solo hay 3 empleados a tiempo completo, sus pensamientos han entrado en el corazón de millones de lectores junto con sus libros. A pesar de lo dolorosas que a veces pueden ser las compensaciones, representan una oportunidad significativa. Obligándose a sopesar los dos y eligiendo estratégicamente el que funcione mejor para usted, puede aumentar en gran medida sus posibilidades de lograr sus objetivos. Al igual que Southwest Airlines, debido a que la elección es consistente, puede disfrutar los frutos del éxito. En un vuelo a Boston recientemente, noté un ejemplo así. Estaba charlando con unos padres que visitaban a su hijo en Harvard. Se ve que están orgullosos de tener un hijo que pueda estudiar en Harvard. Tengo mucha curiosidad sobre qué tipo de estrategia adoptó la familia para que el niño tuviera la oportunidad de estudiar en Harvard. "Lo hicimos probar muchas cosas diferentes, pero una vez que quedó claro que esto no iba a ser su 'gran cosa', hablamos de no dejarlo continuar", dijeron. niños a Harvard, pero son los padres que utilizan el Pensamiento Esencial quienes conscientemente deciden que su objetivo es que sus hijos ingresen a Harvard, y entienden que el éxito requiere una planificación estratégica. Esta lógica de pensamiento también es aplicable en la vida personal. Cuando recién nos casamos, Ana y yo conocimos a un hombre que, por lo que sabemos, estaba felizmente casado y tenía una familia feliz. Aprendemos de él. Una de las muchas cosas que nos contó fue que la pareja había decidido no unirse a ningún club. No se unió a la casa club local, y su esposa no se unió al club de lectura. Lo hacen no porque no les interesen estas cosas, sino porque deciden ahorrar tiempo para estar con sus hijos. A lo largo de los años, los niños se han convertido en sus mejores amigos, y es posible que se hayan perdido la oportunidad de hacer amigos en el campo de golf o de hojear una maltratada Anna Karenina, pero valió la pena. Los esencialistas ven las compensaciones como una parte inherente de la vida, no como algo inherentemente negativo. No preguntan: "¿A qué debo renunciar?" Preguntan: "¿En qué debo esforzarme?" Pequeños cambios como estos pueden sumarse con el tiempo para tener un impacto profundo. En un artículo titulado "Laugh, Kookaburra" ( Ríete, Kookaburra ) publicado en The New Yorker , David Sedaris escribe con humor Describe sus excursiones en la selva australiana. Mientras caminaba, su amigo y guía del día le contó algo que había escuchado en una clase de administración. "Imagine una estufa con cuatro quemadores, un quemador que representa a su familia, uno a sus amigos, uno a su salud y otro a su trabajo. Para tener éxito, debe quitar un quemador, para tener éxito de verdad, debe quitar dos". Por supuesto, esto es solo una broma, y no estoy sugiriendo que para vivir como un esencialista, debas elegir entre tu familia, tu salud y tu trabajo. Lo que estoy sugiriendo es que cuando tenemos que elegir entre una opción que prima sobre la familia y otra sobre los amigos, la salud o el trabajo, debemos preguntarnos: "¿Qué es lo que realmente quiero?" Las compensaciones no pueden ignorarse ni denigrarse. Deberíamos adoptarlo activamente y hacer concesiones estratégicas y bien pensadas conscientemente. ● Considere todas las oportunidades y no haga tantas cosas diferentes si no contribuyen mucho al resultado final que está tratando de lograr. ●Hacer compensaciones racionales y prudentes en áreas estratégicas clave. ● Oblíguese a sopesar los dos y elija estratégicamente lo que es mejor para usted. Guía para Distinguir entre la Mayoría Insignificante y la Minoría Significativa Una de las paradojas del esencialismo es que los esencialistas en realidad exploran más opciones que los no esencialistas. Casi todo puede interesar y responder a los No Esencialistas. Pero, debido a que están tan ocupados persiguiendo cada oportunidad y cada idea, en realidad gastan muy poca energía explorando opciones. En cambio, el enfoque esencialista es explorar y evaluar las opciones de forma amplia antes de centrarse en una sola cosa. Debido a que los esencialistas se enfocan solo en unas pocas ideas y cosas importantes para "ir a lo grande", inicialmente exploran más opciones, asegurándose de que las elecciones que hagan más adelante sean las correctas. En esta sección, discutiremos los 5 elementos de Discovery Essentials. La enorme tracción del no esencialismo podría hacer que las personas se sientan tentadas a omitir este elemento o simplemente echarle un vistazo. Sin embargo, este elemento en sí mismo es extremadamente importante para que las personas logren una búsqueda autodisciplinada de menos. Para reconocer loque es verdaderamente importante, necesitamos espacio para pensar, tiempo para observar y escuchar, un estado de ánimo para disfrutar del entretenimiento, la inteligencia para dejarnos dormir cuando deberíamos y el ejercicio autodisciplinado de disciplina en la toma de decisiones. criterios. Irónicamente, para los no esencialistas, el espacio, la escucha, el entretenimiento, el sueño y la elección son distracciones sin sentido. En el mejor de los casos, se los considera opcionales y agradables, y en el peor de los casos, pueden ser vilipendiados como evidencia de debilidad y desperdicio. Se sabe que las personas ambiciosas o productivas piensan: "Claro, me encantaría tomarme un tiempo de mi horario de trabajo para pensar, pero ese es un lujo que no podemos permitirnos en este momento". O: "¿Jugar? ¿Quién tiene ¿Es hora de hacerlo? ¡Estamos aquí para trabajar!" O, como me dijo un líder durante un proceso de incorporación de empleados: "Espero que duerma bien. Aquí, no es fácil de hacer". Si cree que estar demasiado ocupado y maximizar su energía es evidencia de un trabajo productivo, también puede creer que el tiempo dedicado a explorar, pensar y reflexionar debe reducirse al mínimo. Sin embargo, son estas actividades "agradables de tener" las que proporcionan un antídoto contra el ajetreo inquieto del no esencialista. Lejos de ser inútiles y de distraer, estas actividades son el vínculo clave que separa las verdaderas distracciones de las verdaderas prioridades. Los esencialistas pasarán el mayor tiempo posible explorando, escuchando, debatiendo, cuestionando y pensando. Sin embargo, la exploración en sí misma no es su propósito, el verdadero propósito es distinguir a los pocos significativos de la mayoría sin sentido. CAPITULO 04 ESCAPAR Las ventajas de no estar disponible elemento uno Aléjese para dejar espacio para la exploración y la reflexión. Nada serio puede hacerse sin una gran soledad. - Pablo Picasso Fu Frank O'Brien es el fundador de Conversations, Inc., una empresa de servicios de marketing con sede en Nueva York que figura en la lista 500/5000 de las empresas privadas de más rápido crecimiento de Estados Unidos. Frente al ritmo frenético del lugar de trabajo actual, ha adoptado un enfoque radical. Todos los meses, reúne a todos los miembros de su empresa de 50 personas en una habitación durante un día completo. Sin teléfonos celulares, sin correos electrónicos, sin puntos de agenda. El propósito de la reunión es simplemente alejarse y concentrarse en pensar y discutir. Tenga en cuenta que el viernes a mitad de mes es generalmente un momento de baja productividad, cuando las personas no progresan mucho en el "trabajo real". Pero él no hace este tipo de reunión en este día, sino el primer lunes de cada mes, y es un día. Tampoco es solo una disciplina interna, ya que incluso sus clientes saben que no deben esperar ninguna respuesta de la empresa en el "lunes de no llamar". Hizo esto porque sintió que si sus empleados estaban de guardia todo el tiempo, estarían confundidos acerca de lo que era importante. Necesitan espacio para pensar en lo que realmente importa. Escribió: "Creo que es esencial reservar un tiempo para recuperar el aliento, mirar alrededor y pensar en ello. Necesitas esta claridad tranquila para innovar y crecer". Para él, la reunión es una especie de prueba de fuego, alertándolo sobre si los empleados dedican demasiado tiempo a tareas no esenciales: "Si alguien está demasiado ocupado para asistir a esta reunión, significa que no está funcionando de manera eficiente o no tiene suficiente personal y debe reponerse". tan ocupados que ni siquiera tienen tiempo para pensar, entonces están demasiado ocupados, al menos por un tiempo. 3 Necesitamos espacio para escapar a fin de distinguir los pocos importantes de los muchos sin importancia. Desafortunadamente, en esta época en la que el tiempo es precioso, no tenemos ese espacio de forma predeterminada a menos que se programe de manera proactiva. Un líder con el que trabajé admitió que cinco años es demasiado tiempo para estar en una empresa. ¿Por qué? Porque cuando estaba trabajando en la empresa, estaba tan ocupado que ni siquiera tenía tiempo para pensar si debería quedarse allí. Las tareas diarias y las exigencias de su trabajo no le dejan tiempo para dar un paso atrás y ver la situación con claridad. Coincidentemente, el vicepresidente senior de una importante empresa de tecnología global me dijo que pasa hasta 35 horas a la semana en reuniones. Estas reuniones consumen tanto de su tiempo que no puede encontrar ni una hora al mes para planificar su carrera, y mucho menos para llevar a su equipo al siguiente nivel. En lugar de darse el espacio para discutir lo que realmente sucedió y qué hacer al respecto, perdió el tiempo en interminables informes comerciales y tediosas reuniones interfuncionales, que a menudo son problemáticas. No se puede resolver. Antes de evaluar la importancia de algo, debe explorar sus opciones. Los no esencialistas tienden a reaccionar al último pensamiento, aprovechando la oportunidad que surge o respondiendo al último correo electrónico. Los esencialistas eligen crear un espacio para ellos mismos para explorar y pensar. Haz espacio, diseña tu vida Durante mi tiempo en el Instituto de Diseño Hasso Plattner en Stanford, aprendí el valor de dejar espacio para explorar. Una vez, entré a un salón de clases donde estaba a punto de dar una clase. Lo primero que noté fue que no había sillas tradicionales en ese salón de clases, solo unos cubos de espuma que servían como asientos, y rápidamente descubrí que esos llamados asientos eran incómodos. Como todo en la escuela de diseño, es un diseño. Fue diseñado con la intención de que debido a que los cubos son incómodos para sentarse, los estudiantes preferirían levantarse después de unos minutos, caminar y conocerse unos a otros en lugar de solo a los compañeros de clase sentados a cada lado de ellos. Aquí es donde radica la idea clave del diseño. La Academia utiliza espacios físicos para fomentar la socialización y formas de pensar innovadoras. Para lograr tal propósito, la academia también estableció un espacio oculto llamado "el cubículo negro". Esta es una habitación pequeña, diseñada deliberadamente para que solo pueda acomodar de 1 a 3 personas para esconderse. La habitación no tiene ventanas, está completamente insonorizada y ha sido intencionalmente liberada de todas las distracciones. Según el libro Make Space de Scott Doorley y Scott Witthoft , este "cubículo negro" "ni siquiera es de baja tecnología, es simplemente contenido no técnico". Existe discretamente en la planta baja. Como señalan Dolly y Wishoff, no lleva a ninguna parte. Pensar es el único propósito de la gente que va allí. Con tal espacio para pensar y concentrarse, los estudiantes pueden dar un paso atrás y ver más claramente. Por alguna razón, la gente entiende mal el término "enfoque". Al igual que con la comprensión de la palabra "elección", la gente está acostumbrada a pensar en el enfoque como una cosa. Sí, el enfoque es ciertamente nuestra posesión, pero también es nuestro comportamiento. Cuando digo enfoque, no significa simplemente que tenemos que elegir un problema o una posibilidad y luego pensar obsesivamente en ello, sino crear un espacio para explorar cien problemas y cien posibilidades. Los esencialistas prestan atención a la forma en que enfocan los ojos, no para fijarse en algo, sino para ajustarse y adaptarse constantemente según los cambios en el campo de visión. En una reunión reciente en la Escuela de Diseño (en otra sala sin sillas ni escritorios, llena de pizarras blancas del piso al techo cubiertascon varios post-it transparentes), conocí a Jeremy Utter Lee (Jeremy Utley). Trabajó conmigo en los rudimentos de un nuevo curso que una vez llamó "Diseñando tu vida esencial", en una epifanía. El único propósito de esta clase es crear un espacio para que los estudiantes diseñen sus vidas. Cada semana, proporciona una razón planificada para su pensamiento. Esto los obliga a apagar sus computadoras portátiles y teléfonos inteligentes y dejar que sus mentes aceleren al máximo. Su tarea es practicar la identificación cuidadosa de los pocos esenciales de los muchos buenos. De hecho, no es necesario estar en una escuela de diseño para desarrollar tal hábito, podemos crear más oportunidades en nuestras propias vidas. Deje espacio para centrarse en la investigación Conozco a un gerente que es brillante, ingenioso y motivado, pero el único defecto es que está constantemente distraído. No puede prescindir de Twitter, Gmail, Facebook y varias otras herramientas de mensajería instantánea en todo momento. En un momento, le pidió a su asistente administrativo que desconectara el cable de red de su computadora para crear un espacio libre de distracciones. Pero aun así, aún podía encontrar muchas otras formas de conectarse. Entonces, cada vez que tenía dificultades para terminar un proyecto grande y particularmente importante, tenía que adoptar un enfoque drástico: dejar su teléfono y trabajar en un motel sin acceso a Internet. Le tomó ocho semanas de casi aislamiento antes de que pudiera completar el proyecto. Lamento un poco que el gerente se haya visto obligado a adoptar ese enfoque. Sin embargo, aunque sus medios son un poco extremos, su propósito está fuera de toda duda. Sabe que la cima de la contribución personal solo se puede alcanzar si sus pensamientos no se interrumpen ni se perturban, por lo que se esfuerza por crear ese espacio. El ejemplo de Sir Isaac Newton puede darnos algo de inspiración. Pasó dos años en el libro "Philosophiae Naturalis Principia Mathematica" ( Philosophiae Naturalis Principia Mathematica ), exponiendo su ley más famosa de la gravitación y tres leyes de la mecánica. Estas leyes fueron realmente grandes avances que establecieron el pensamiento científico durante los siguientes tres siglos, y no se puede discutir la importancia de este período de investigación casi aislada. Richard S. Westfall escribió: "En el apogeo de su fama, se le preguntó a Newton cómo descubrió la ley de la gravitación. 'La respuesta fue seguir pensando...' Cualquier cosa que pienses, piensa continuamente, es decir, piensa con el exclusión de todas las distracciones o casi todas las distracciones". En otras palabras, Newton creó el espacio para un pensamiento intenso y concentrado, y este espacio de pensamiento ininterrumpido lo hizo muy interesado en La exploración de los elementos constitutivos más básicos del universo se ha vuelto posible. Fuertemente inspirado por Newton, tomé un enfoque similar, aunque quizás menos extremo, para escribir este libro. 5 días a la semana, 8 horas al día de 5 am a 1 pm, me encierro y me concentro en escribir. Las reglas básicas que me impuse fueron: sin correos electrónicos, sin llamadas telefónicas, sin citas, sin interrupciones hasta la 1 p.m. Tal estado no siempre es posible, pero la regla hace maravillas. Configuré una respuesta automática por correo electrónico explicando que estaría en "modo de práctica" hasta que terminara el libro. No puedo sobreestimar la libertad que me ha dado este enfoque. Al crear un espacio para explorar, pensar y escribir, no solo terminé de escribir este libro antes de lo previsto, sino que también manejé mejor el tiempo restante. Esto puede no parecer difícil de entender, pero ¿con qué frecuencia se toma un tiempo de su ajetreado día para sentarse y pensar en ello? No me refiero a que te tomes 5 minutos todas las mañanas en tu viaje para hacer una lista de cosas por hacer para el día, o que te escapes de una reunión para decidir qué hacer con ese proyecto que tienes entre manos. Lo que quiero decir con eso es apartar conscientemente tiempo y espacio libre de distracciones y no hacer absolutamente nada más que pensar. En el mundo actual de artilugios y sobreestimulación, no es de extrañar que un pensamiento tan centrado sea más difícil de lograr en estos días. Un líder en Twitter una vez me preguntó: "¿Recuerdas lo que es estar aburrido? Nunca volverá a suceder". Y tenía razón, hace años, si te quedas atrapado en un aeropuerto con un vuelo retrasado o esperando en un sala de espera, puede que te quedes ahí sentado, aturdido, aburrido. Ahora, sin embargo, todos los que esperan en el aeropuerto y esperan en la sala de espera elegirán una herramienta de alta tecnología y la mirarán fijamente. Por supuesto, a nadie le gusta aburrirse, pero una vez que se eliminan todas las oportunidades para aburrirse, también se elimina el tiempo que podríamos dedicar a pensar. Hay otra paradoja que confrontar: cuanto más rápido y ajetreado sea nuestro trabajo, más tiempo debemos permitir en nuestros horarios para pensar. Cuanto más ruidoso se vuelve el mundo, más necesitamos crear un espacio para la reflexión tranquila, donde podamos concentrarnos verdaderamente y no tener nada más que hacer. No importa cuán ocupado crea que está, aún puede sacar tiempo y espacio de su jornada laboral para dedicarlo a pensar. El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, por ejemplo, se toma dos horas de su horario de trabajo cada día y no programa nada en absoluto. Debido a que una reunión tras otra le deja poco tiempo para pensar en lo que sucede en el mundo que lo rodea, ha desarrollado esta rutina simple. Al principio parecía una autocomplacencia y una pérdida de tiempo, pero finalmente descubrió que era la forma más valiosa y única de aumentar la productividad. Lo ve como una regla de oro para asegurarse de que puede ser dueño de su día, no ser su esclavo. Me explicó: “Hubo un día que todavía recuerdo vívidamente, por las circunstancias estaba en reuniones sin parar de 5 am a 9 pm, ya sea en conferencias telefónicas o en varias salas de conferencias, recuerdo vívidamente sentirme muy deprimido en al final del día cuando pensé que no tenía nada que decir sobre lo que estaba pasando ese día y que estaba a merced de ello, pero ese sentimiento de frustración fue reemplazado rápidamente por un sentimiento de gratitud, porque este es el único día que recuerdo haberme sentido deprimido desde que tomé el enfoque que tengo ahora". Este espacio le permite enfocarse en las preguntas más básicas: ¿Cómo será la empresa en los próximos 3 a 5 años? ¿Cómo puede refinar de manera más efectiva un producto que ya se vende o abordar una necesidad no satisfecha del cliente? ¿Cómo expandir la ventaja competitiva y cómo eliminar la desventaja competitiva? Al mismo tiempo, también usó el espacio para recargarse emocionalmente, permitiéndose cambiar entre el modo de resolución de problemas y el modo de tutoría que se esperaba de él como líder. Hacer espacio para Jeff no era solo una convención, sino parte de una filosofía más amplia. Ha sido testigo de los efectos adversos de la codicia ciega y la perfección en el desarrollo de la empresa y la vida de los ejecutivos. Así que hacer espacio nunca es un eslogan o una palabra de moda para él, sino una filosofía. Toma espacio, lee y piensa La historia de Bill Gates puede traerte más inspiración. Rutinariamente (y notoriamente) se tomaba una semana libre de su rutina diaria solo para pensar y leer. Una vez asistí a una sesión de preguntas y respuestas sobre Bill en la sede de la Fundación Bill y Melinda Gates en Seattle, Washington. Coincidentemente, acababa de regresar de su Think Week más reciente.Aunque había oído hablar de su práctica antes, no sabía que lo había estado haciendo desde la década de 1980, y continúa, incluso durante el apogeo de Microsoft. En otras palabras, durante el período más ocupado y rápido en la historia de la empresa, todavía creó tiempo y espacio para sí mismo, programando dos semanas de no hacer nada cada año para leer artículos (su récord es 112) y libros, aprender nuevas tecnologías y pintar. una imagen más grande Ahora, todavía se toma un tiempo libre de su trabajo diario en la Fundación, para nada más que para pensar. Separar una semana completa puede parecer un lujo e imposible, pero hay maneras de disfrutar un poco de "semana de pensamiento" cada día. Una práctica que he encontrado útil y simple es pasar los primeros 20 minutos de cada día leyendo literatura clásica (no blogs, ni periódicos, ni la última novela en la playa). Esto no solo eliminó mi impulso anterior de revisar el correo electrónico tan pronto como me despertaba, sino que le dio al día un propósito central. Este tipo de lectura amplió mis horizontes y me recordó muchos temas e ideas importantes, cuya esencia y color pueden resistir el paso del tiempo. Prefiero la literatura inspiradora, esta elección es un poco personal, pero cuando se trata de interesados, están los siguientes: "Zen, Razón Irracional", "La Sabiduría de Confucio", "Los Cinco Clásicos de Moisés", "La Biblia ", "Tao, el conocimiento y el no sé", "El significado profundo del Corán", "El hombre como piensa", "La colección de Gandhi", "Lago Walden", "Libro de Mormón", "Meditaciones ", "Upanishads". Hay muchos libros para leer, solo asegúrese de que los que elija estén escritos antes de nuestra era hiperconectada y tengan un valor atemporal. Libros como este pueden inspirarnos a cambiar nuestras ideas preconcebidas sobre lo que importa. No importa si pasas 2 horas al día, 2 semanas al año o incluso solo 5 minutos cada mañana, lo que importa es que crees un espacio donde puedas retirarte de tu ajetreada vida. ● Cree un espacio para explorar y pensar. ● Salga en el momento adecuado, dé un paso atrás y vea la situación con claridad. ●Utilice los primeros 20 minutos de cada día para leer clásicos. CAPÍTULO 05 MIRAR Vea lo que realmente importa elemento dos Inspeccione, concéntrese en lo que realmente importa Conocimiento, El conocimiento perdido en el mensaje, ¿Dónde puedo encontrarlo? —TS Eliot ya La narradora Nora Ephron es mejor conocida por sus obras, incluidas Silkwood, Sleepless in Seattle y When Harry Met Sally, cada una de las cuales fue nominada a un premio de la Academia. El éxito de Ephron como escritora y guionista se puede atribuir en gran parte a su capacidad para capturar la esencia de una historia, una habilidad que perfeccionó desde el principio como reportera. Pero la lección más profunda para Ephron en su carrera periodística de alta intensidad se remonta a sus días de escuela secundaria. Charlie O. Simms enseña una clase de periodismo en la escuela secundaria de Beverly Hills. El primer día de clases, su conferencia no fue diferente de cualquier curso de periodismo que Ephron haya tomado, y también explicó el concepto de "principal". Explicó que un lead debe contener los elementos de “cuándo”, “dónde”, “qué”, “por qué” y “quién” de la obra periodística, que son la información más importante e imprescindible. Luego, les dio a todos la primera tarea: escribir una introducción a una historia. Sims primero proporcionó algunos datos relacionados con esta historia: "El director de la escuela secundaria de Beverly Hills, Kenneth Peters, anunció hoy que todo el cuerpo docente de la escuela secundaria de Beverly Hills irá a Sacramento el próximo jueves para participar en un seminario sobre nuevos métodos de enseñanza. Un coloquio sobre derecho". Antropólogo Margaret Mead, el presidente de la universidad, Robert Maynard Hutchins, y el gobernador de California, Edmund Jay Brown, estarán presentes y hablarán". Los estudiantes golpeaban y golpeaban el teclado, tratando de seguir el ritmo del maestro. Luego, entregaron sus propias presentaciones de "capítulo urgente". Cada una de estas introducciones intenta resumir los elementos de "cuándo", "dónde", "qué", "por qué" y "quién" de la manera más concisa posible: "Margaret Mead, Mena De Hutchins y el gobernador Brown de California abordarán el profesores sobre el tema de..." "El próximo jueves, los profesores de secundaria..." Sims examina las pistas escritas por los estudiantes y las deja a un lado. A continuación, les dijo a los estudiantes que todos estaban equivocados. Dijo que la forma correcta de escribir la línea principal de la historia habría sido "No hay clases este jueves". "En esa fracción de segundo", recuerda Ephron, "comprendí que el periodismo no se trataba solo de regurgitar hechos, sino de ir al grano. Saber quién, qué, dónde y por qué no era suficiente". historia realmente significa y por qué es importante". Ephron agregó: "Algunas de las cosas que me enseñó se aplican no solo al periodismo sino también a la vida". Dentro de cada conjunto de hechos se encuentra la información más importante. Un buen periodista sabe que encontrar la información más importante requiere no solo investigarla, sino también encontrar conexiones entre ella (mi especialidad de pregrado fue periodismo, por lo que le doy un gran valor). Esto significa hacer explícitas esas relaciones, pero también significa construir la historia completa a partir de la integración de sus partes y comprender cómo encajan estas diferentes piezas de información para que tengan sentido para cada lector. Los mejores periodistas no solo difunden información, su valor radica en descubrir lo que realmente le importa a la gente. ¿Alguna vez te has sentido perdido, preguntándote en qué concentrarte? ¿Alguna vez te has sentido abrumado por el bombardeo de información y enredado en cómo usar esta información? ¿Alguna vez te has sentido mareado con todo tipo de solicitudes y no sabías cuáles eran importantes y cuáles no? ¿Alguna vez ha perdido el punto en el trabajo o en casa, y cuando lo captó, ya era demasiado tarde? En caso afirmativo, entonces el siguiente método esencial será muy valioso. mantén tus ojos en el panorama general El 29 de diciembre de 1972, el vuelo 401 de American Eastern Airlines se estrelló en los Everglades, Florida, matando a más de 100 personas a bordo. Fue el primer accidente de un avión de pasajeros de fuselaje ancho y uno de los peores desastres aéreos en la historia de Estados Unidos. Los investigadores de accidentes quedaron consternados más tarde al descubrir que, en todos los aspectos importantes, la aeronave funcionaba perfectamente bien. Entonces, ¿cuál es el problema? El Lockheed se estaba preparando para aterrizar cuando el copiloto Albert Stockstill notó el indicador de estado del engranaje, una pequeña luz verde que no estaba encendida. Pero, en realidad, el tren de aterrizaje estaba bajado y lo que estaba en juego era la luz indicadora, no la función del tren. Sin embargo, la tripulación estaba tan preocupada con el problema del tren de aterrizaje que no se dieron cuenta de que el piloto automático había fallado cuando ya era demasiado tarde. En otras palabras, la causa del desastre no fue el tren de aterrizaje, sino el descuido de la tripulación de un problema mayor: la altitud del vuelo estaba cayendo. Si el periodismo es su carrera de por vida, deje de concentrarse demasiado en detalles pequeños y sin importancia y concéntrese en el panorama general. No importa cuál sea su profesión, o incluso su vida personal, puede aplicaresta habilidad de ser periodista. Al entrenarse para buscar "clientes potenciales", de repente se encontrará capaz de encontrar cosas que ha pasado por alto. No solo puede ver los eventos puntuales de cada día, sino que también puede conectarlos para ver varias tendencias. En lugar de reaccionar ante los hechos, te concentrarás en las cosas importantes que realmente importan. Escuche la voz detrás de las palabras y comprenda el significado detrás de las palabras. Instintivamente sabemos que nadie tiene la capacidad de investigar cada pieza de información que encontramos en nuestras vidas. Para discernir lo que vale la pena estudiar, debemos disciplinarnos para investigar y tamizar todos los hechos, opciones y opiniones en competencia y en conflicto que reclaman nuestra atención. Recientemente me senté con el columnista del New York Times y periodista ganador del Premio Pulitzer Thomas Friedman para discutir cómo filtrar la información que realmente importa del clamor de la información inútil. Antes de conocerme, había almorzado con varias fuentes sobre una columna que estaba escribiendo. Uno de ellos pensó al principio que Friedman no se daría cuenta de las diversas bromas durante la cena. Pero, en realidad estaba escuchando. Toda la charla en la reunión del almuerzo se le escapaba de los oídos, y solo estaba filtrando toda la información que realmente no llamó su atención. Luego, para reunir la información dispersa, hizo muchas preguntas, pero solo las que despertaron su interés. Como Friedman compartió más tarde conmigo, los mejores periodistas escuchan lo que nadie más escucha. En los almuerzos, había estado escuchando no solo las cosas fuera de tema en la conversación, sino también las cosas no dichas. Los esencialistas son excelentes observadores y excelentes oyentes. Saben que la realidad de las compensaciones significa que no pueden prestar atención a todo, por lo que prestarán especial atención a escuchar la voz fuera de las palabras y comprender el significado entre las palabras. Como el famoso personaje de Harry Potter, Hermione Granger (ella no puede ser esencialista, con lo cual estoy de acuerdo, pero los esencialistas son todos iguales en este sentido) dijo: "En realidad soy buena en el pensamiento lógico, lo que me ayuda a ver a través de cosas irrelevantes". detalles y captar esa información clave que otros pasan por alto". No es que los No Esencialistas no escuchen, pero cuando escuchan, siempre quieren decir algo. Se distraen con ruidos irrelevantes y prestan demasiada atención a los detalles que no importan. Lo que escucharon fue la voz más fuerte, pero lo que obtuvieron fue información incorrecta. En su prisa por reaccionar, pierden el punto. Como resultado, para usar una de las metáforas de CS Lewis, estos No Esencialistas se comportan como correr con un extintor de incendios durante una inundación, y pierden el sentido del asunto. En el turbulento lugar de trabajo moderno, todo tipo de voces ruidosas a nuestro alrededor intentan tirar de nosotros en todas las direcciones, por lo que ahora más que nunca, se requiere que las personas aprendan a resistir la tentación de los cantos de sirena y se concentren en los titulares de las noticias. Usando los siguientes métodos, usted también puede convertirse en un periodista no registrado. Cuatro formas de desarrollar un "periodista" 1. Escribe un diario y conviértete en reportero de tu propia vida Obviamente, "diario" (diario) y "periodista" (reportero) pertenecen a la misma raíz. La palabra "periodista" se refiere literalmente a alguien que lleva un diario. Entonces, la forma más obvia y efectiva de convertirte en un reportero de tu propia vida es llevar un diario. Es una triste realidad que el hombre sea una criatura olvidadiza. Incluso me atrevería a decir que este tipo de olvido es bastante sorprendente. ¿No lo creo? Si no, puedes probar esta afirmación ahora mismo recordando lo que cenaste el jueves pasado, y si no, pregúntate en qué reuniones estuviste ese lunes hace tres semanas. Si no eres demasiado diferente, tu mente estará en blanco. Un diario es como un dispositivo de almacenamiento que proporciona una copia de seguridad cuando falla el disco duro de nuestro cerebro. Alguien me dijo una vez que una mala pluma es peor que una buena memoria. Durante la última década, he mantenido el hábito de escribir un diario de una manera contraria a la intuición pero efectiva: escribo menos de lo que quiero. Cuando las personas comienzan a escribir un diario, generalmente escriben varias páginas el primer día. Al día siguiente, la idea de escribir tanto puede desanimarlos y disuadirlos, por lo que tienden a postergar o simplemente dejar de escribir. Por lo tanto, también debe buscar "menos pero mejor" al escribir un diario Cuando no haya desarrollado el hábito de escribir un diario, no escriba demasiado. También me gustaría sugerir que cada 3 meses, tome 1 hora para leer las entradas del diario de ese período de tiempo. No se deje atrapar demasiado por los detalles, como la reunión de presupuesto de hace 3 semanas o la pasta del jueves pasado, pero concéntrese en el panorama general o las tendencias. Para capturar titulares, busque líneas principales en su propia vida diaria y semanal. Los cambios pequeños e incrementales son difíciles de detectar al principio, pero con el tiempo pueden tener un efecto acumulativo. 2. Exploración de campo para comprender la esencia del problema Jane es parte del equipo de una escuela de diseño para el curso Design for End Affordability. El desafío para el curso era diseñar una incubadora infantil que tuviera que costar el 1% del costo de una incubadora típica ($20,000). En los países en desarrollo, "cuatro millones de bebés con bajo peso al nacer mueren en los primeros 28 días de vida porque no tienen suficiente grasa para regular su temperatura corporal", dijo Jane. Si hubieran apresurado el proyecto simplemente por una cuestión de costo, podrían haber producido una incubadora de plástico barata, que parecía una solución razonable, pero resultó ser algo que no podrían resolver fundamentalmente el problema. En cambio, buscaron minuciosamente el quid del problema. Fueron a Nepal para ser testigos de la magnitud del problema y descubrieron que el 80 % de los bebés no nacían en hospitales sino en casa, en zonas rurales donde todavía no había electricidad. Con eso, quedó claro que el verdadero desafío del equipo era crear algún tipo de incubadora que no usara electricidad en absoluto. Armados con esta conciencia crítica, comenzaron a abordar seriamente el problema en cuestión. En última instancia, Jane y otros tres miembros de su equipo iniciaron una empresa sin fines de lucro llamada Embrace y crearon Embrace Nest, que utiliza una sustancia similar a la cera que se puede calentar en agua y luego se coloca en un saco de dormir con forma de vaina y se se puede utilizar para mantener a los bebés calientes durante seis horas o más. A través de la exploración de campo en profundidad y el estudio completo del problema, pueden comprender mejor la esencia del problema, enfocarse en los detalles más importantes y finalmente resolver el problema satisfactoriamente. 3. Captar lo anormal y lo inusual Mariam Semaan es una periodista galardonada del Líbano. Recientemente completó un proyecto de investigación de la Beca de Periodismo John S. Knight en la Universidad de Stanford, especializándose en innovación de medios y pensamiento de diseño. Le pedí que compartiera sus secretos profesionales, que son sus años de experiencia en ir más allá de la superficie de la multitud para llegaral verdadero corazón de la historia. Ella dio una respuesta alentadora: la capacidad de encontrar clientes potenciales y capturar información importante es algo que se puede aprender, lo que necesita es comprensión. Para absorber la esencia de una historia, debe comprender profundamente su tema y contexto, debe colocarlo en una imagen más grande para mirar hacia arriba y hacia abajo, y debe descubrir su conexión con otros campos. Así que lee todas las noticias relevantes, tratando de encontrar información que otras coberturas ignoran o no le prestan suficiente atención. "Mi objetivo", dice, "es dominar la 'tela de araña' de la historia, porque me permite captar detalles y comportamientos 'anormales' o 'inusuales' que no encajan con el flujo natural de la historia ." Mariam dice que encontrar "una perspectiva diferente sobre una historia determinada es realmente importante para aportar algo nuevo al tema, para que sea fresco, diferente y estimulante". Una de las técnicas que emplea es el juego de roles: ponerse en la piel de todos los personajes de la historia para comprender mejor sus motivaciones, razones y posiciones. 4. Salga del círculo vicioso de evitar el paso de buck Cualquiera que haya visto alguna vez cómo se entrevista a políticos expertos en política sabe cuán altamente capacitada está esta gente para responder preguntas irrelevantes. Existe la tentación de que todos eviten los problemas difíciles. A menudo, es más fácil dar una respuesta vaga e incoherente que recopilar los datos y la información necesarios para dar una respuesta bien pensada e informada. Pero evitar el engaño puede conducir a un círculo vicioso innecesario de mayor ambigüedad e información distorsionada. Una de las formas de salir de este círculo vicioso es aclarar el problema. Elay Cohen, vicepresidente sénior de Salesforce, una vez se acurrucó con otros cinco miembros del equipo en una habitación de hotel sofocante. Durante las próximas 3 horas, competirán con otros 5 grupos en una competencia de simulación empresarial. Se les encomendó responder a una serie de preguntas sobre cómo hacer frente a una supuesta situación de gestión. El tiempo corría, pero el equipo de Yili no podía empezar. Lo que debería haber sido un ejercicio de resolución de problemas bastante simple se convirtió rápidamente en un debate enredado y desorganizado, ya que cada respuesta propuesta generaba más opiniones y comentarios. Estaba observando y entrenando a su equipo, y después de 15 minutos de esto, los detuve y les pregunté: "¿Cuál es la pregunta que intentan responder?" Todos dejaron de discutir avergonzados, pero nadie respondió a mi pregunta. Luego, alguien hizo un comentario irrelevante y el grupo volvió a debatir fuera del tema. Entré y volví a hacer mi pregunta, y así sucesivamente. Finalmente, el grupo dejó de debatir y comenzó a pensar mucho sobre qué querían lograr exactamente y qué decisiones realmente necesitaban tomar para lograrlo. Detuvieron la discusión y clasificaron laboriosamente todos los pensamientos y opiniones aleatorios que se les arrojaron, escuchando los temas subyacentes y las grandes ideas que los unirían. Luego, finalmente salieron del estado de "mareo por movimiento" e hicieron algunos progresos. Establecieron un plan de acción, tomaron las decisiones necesarias y asignaron responsabilidades. Al final, el equipo de Yili salió victorioso. ●Mire el panorama general en lugar de detenerse en los detalles. ●Dispara a la escoria y selecciona la esencia, investiga y filtra de manera autodisciplinada. ●Escribe un diario y conviértete en un registrador de tu propia vida. ●Exploración sobre el terreno para reconocer la esencia del problema. ● Captura detalles inusuales e inusuales. ●Aclarar el problema y salir del círculo vicioso de eludir y prevaricar. CAPITULO 06 JUGAR Abraza la sabiduría de tu niño interior elemento tres Juegos, Abrazando la Sabiduría del Niño Interior Las personas más sabias escuchan alguna tontería de vez en cuando. - Roald Dahl existir clásico " Mary Poppins ", el irascible y adusto Mr. Banks regresa a casa "despedido, despedido, tirado a la calle". Sin embargo, se veía absolutamente extrañamente feliz, tan feliz que la criada pensó que era "anormal", y su hijo incluso pensó que "esto ya no suena como su padre". De hecho, el padre casi se transformó cuando les mostró a sus hijos la cometa reparada y comenzó a cantar "Let's Fly the Kite". Dejando atrás su aburrido trabajo en el banco, el niño interior de Banks renació repentinamente. Su buen humor fue tan eficaz que levantó el ánimo de toda la familia, y la tristeza y la melancolía anteriores desaparecieron, convirtiendo la casa de los Banks en un lugar de alegría, amistad y diversión. Por supuesto, esta es una historia ficticia, pero muestra el poder mágico de traer los juegos de vuelta a la vida cotidiana. A la mayoría de las personas nunca se les enseñó formalmente cómo jugar cuando eran niños. Imagine la alegría que muestran los pequeños cuando las mamás y los recién nacidos juegan al escondite. Imagine la imaginación desenfrenada cuando un grupo de niños juegan juntos a las casitas. O imagine a un niño en lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama “fluir” cuando construye su propio reino en miniatura con una pila de cajas de cartón viejas . Sin embargo, a medida que envejecemos, se nos dice que los juegos no son importantes, que son una pérdida de tiempo, que son innecesarios, que son infantiles. Desafortunadamente, gran parte de esta negatividad proviene precisamente de los lugares donde el juego imaginativo debería fomentarse en lugar de reprimirse. La palabra "escuela" proviene de la palabra griega "schole", que significa "ocio". Sin embargo, el sistema escolar moderno, nacido en la era de la revolución industrial, ha matado el tiempo libre en el aprendizaje y dejado poca diversión. Sir Ken Robinson5 ha hecho que el estudio del aprendizaje creativo en las escuelas sea el trabajo de su vida, señalando que las escuelas en realidad están matando la creatividad en lugar de estimularla a través del juego: "Nos hemos vendido a Hemos creado un modelo de educación de comida rápida que drena nuestro espíritu y vitalidad al igual que la comida rápida carcome nuestros cuerpos. La imaginación es la fuente de todo logro humano. Creo que la forma en que ahora estamos educando a nuestros hijos y a nosotros mismos es la destrucción sistemática de la imaginación". sin duda tiene razón. Esa mentalidad de "los juegos no importan" nos sigue hasta la edad adulta, y se arraiga aún más a medida que entramos en el lugar de trabajo. Desafortunadamente, hay muy pocas empresas e instituciones que fomentan el juego, y muchas empresas incluso desaconsejan el juego sin querer. Sí, algunos ejecutivos corporativos hablan de boquilla sobre el papel de los juegos en inspirar la creatividad, pero la gran mayoría de ellos no logran crear una cultura de juego que realmente inspire la exploración. Para estos, no nos sorprende. Las corporaciones modernas nacieron durante la Revolución Industrial, cuando toda su razón de ser era mejorar la eficiencia de los productos producidos en masa. Además, estos primeros ejecutivos buscaron inspiración en los militares, una organización aún menos ambiciosa (es cierto que el lenguaje militarizado todavía tiene una fuerte influencia en las empresas de hoy. Todavía decimos que los empleados estaban en primera línea, y la palabra "compañía" en síera un término para una unidad militar). Aunque la era industrial ya pasó, esas costumbres, estructuras y sistemas todavía están presentes en muchas organizaciones modernas. Los juegos, que prefiero definir como cualquier tipo de actividad que hacemos simplemente por el placer de hacerlo, en lugar de un medio para un fin, ya sea volar una cometa, escuchar música o lanzar una pelota de béisbol, tal vez parezcan como una actividad sin sentido. El juego es a menudo visto como una actividad sin sentido. Sin embargo, en realidad es significativo de varias maneras. El fundador del Instituto Nacional para el Juego, Stuart Brown (Stuart Brown) estudió la historia de los juegos de unas 6000 personas y llegó a la conclusión de que los juegos pueden ser extremadamente efectivos para mejorar la salud personal, incluidas las relaciones, la educación, las habilidades organizativas, todo . “Los juegos”, dice, “hacen que el cerebro sea plástico, adaptable e innovador.” Al mismo tiempo, lo expresa sucintamente, “los juegos no tienen paralelo en la estimulación de la función cerebral” . juegos de amor cerebral Los juegos tienen un valor extremadamente importante en nuestras vidas. La investigación en todo el reino animal muestra que el juego es fundamental para el desarrollo de habilidades cognitivas clave e incluso afecta la supervivencia de la especie. El investigador Bob Fagan estudió el comportamiento de los osos pardos durante 15 años y descubrió que los osos más juguetones vivían más tiempo. Cuando se le preguntó por qué, dijo: "En un mundo donde los desafíos serios son interminables e impredecibles, el juego permite que los osos enfrenten mejor las circunstancias cambiantes". Jaak Panksepp llegó a una conclusión similar en Affective Neuroscience: The Foundations of Human and Animal Emotions : "Es cierto que durante el juego, los animales tienden a volverse más flexibles y creativos en su comportamiento". Stuart Brown escribió: "Sin embargo, de todas las especies animales, los humanos son los más juguetones. Nacemos para jugar y para vivir y desarrollarnos en el juego. Cuando jugamos, la humanidad está en su estado más puro. ¿Es de extrañar que los momentos en el juego donde nos sentimos más vivos y de donde provienen nuestros mejores recuerdos?" Los juegos nos animan a hacer nuevos descubrimientos y ampliar los límites de nuestro pensamiento: a crear nuevas ideas, a echar un nuevo vistazo a las viejas. Nos hace más curiosos, más adaptables a la novedad y más deseosos de participar activamente. El juego es esencial para ser esencialista porque contribuye a la exploración humana en al menos tres formas específicas. En primer lugar, los juegos amplían la gama de opciones que tiene la gente. Puede ayudarnos a ver posibilidades que normalmente ignoraríamos y establecer conexiones que de otro modo no tendríamos; puede ampliar nuestros horizontes y abrir nuestras perspectivas; puede ayudarnos a desafiar viejas ideas y ser más receptivos a nuevas ideas no probadas; alienta expandir nuestra corriente de conciencia e imaginar nuevas historias. O, como dijo una vez Einstein: "Cuando me miro a mí mismo y mi forma de pensar, he llegado a la conclusión de que el don para la fantasía es más importante para mí que mi talento para la asimilación activa". En segundo lugar, los juegos alivian el estrés. Esta función es importante porque el estrés no solo reduce la productividad, sino que también inhibe la creatividad, sofoca la curiosidad y afecta la capacidad de exploración del cerebro. No es ajeno a la sensación de estar sofocado por el estrés del trabajo y de repente todo no se siente bien: no puede encontrar las llaves, se tropieza con cosas a cada paso y los informes importantes terminan en la mesa de la cocina. . Una nueva investigación sugiere que esto se debe a que el estrés provoca un aumento de la actividad en la parte del cerebro que controla las emociones (la amígdala) y, al mismo tiempo, una disminución de la actividad en la parte del cerebro responsable de la función cognitiva (el hipocampo), el resultado simple es que no podemos Pensar con claridad. He visto de primera mano el efecto contrario que tienen los juegos en mis hijos. Cuando están ansiosos y fuera de control, les pido que dibujen y los cambios aparecen casi de inmediato. Se alivia el estrés y se restaura la capacidad de exploración de los niños. Finalmente, los juegos pueden tener un impacto positivo en la función ejecutiva del cerebro. Como explicó Edward M. Hallowell, un psiquiatra especializado en ciencias del cerebro, 7 , "Las funciones ejecutivas del cerebro incluyen la planificación, la priorización, la programación, la preparación por adelantado, la delegación, la toma de decisiones y el análisis resumido; en resumen, las habilidades que cualquier líder debe poseer para sobresalir en los negocios". Los juegos estimulan las áreas del cerebro involucradas en el razonamiento lógico cuidadoso y la exploración despreocupada y sin ataduras. Dado esto, no sorprende que los mayores descubrimientos en el campo de la mente humana se hayan hecho durante los momentos de juego. Hallowell escribe: "Columbus estaba jugando y descubrió que la tierra era redonda. Newton estaba relajando su cerebro cuando vio el manzano y de repente descubrió la fuerza de la gravedad. Watson y Crick estaban jugando Al mirar varios modelos posibles de moléculas de ADN, yo descubrió accidentalmente el modelo de doble hélice. Shakespeare jugó al pentámetro yámbico toda su vida. Mientras esté despierto, Mozart no puede prescindir de jugar. Cuando se trata de juegos de amor cerebral, el experimento mental de Einstein es un gran ejemplo". Deja que el juego entre en el trabajo, deja que el juego entre en la vida Algunas empresas creativas finalmente se han dado cuenta del importante valor de los juegos. Dick Costolo, director ejecutivo de Twitter, alienta a los empleados a hacer comedia y ha comenzado una clase de improvisación en la empresa. Como ex comediante de stand-up, sabe muy bien que la improvisación obligará a las personas a ampliar su pensamiento, romper los grilletes de varios pensamientos inerciales y pensar de manera más flexible y creativa. Otros fomentan el juego en entornos físicos. IDEO realiza reuniones en autos diminutos. En el vestíbulo de Google Inc., es probable que te encuentres con un gigantesco dinosaurio cubierto de flamencos (uno de muchos ejemplos). En el estudio de animación de Pixar, la disposición de la "oficina" del artista varía desde una taberna del viejo oeste hasta una cabaña de troncos (la que más me sorprendió cuando la visité fue la del piso al techo) habitación con miles de Figuras de Star Wars). Una vez conocí a una mujer exitosa que trabajaba en una editorial que tenía un "Easy Button" de Staples en su escritorio. Todos los que salían de su oficina golpeaban con la palma de la mano ese gran botón rojo con entusiasmo infantil, y la voz grabada resonaba, anunciando a toda la oficina: "¡Es algo pequeño!" Al final del pasillo de la empresa, otra mujer tiene un marco decorativo. pintando en su despacho ilustraciones de un libro infantil, que siempre le recuerdan el placer de leer de niña. Para algunas personas, los juguetes de escritorio, los dinosaurios cubiertos de flamencos y una oficina llena de estatuas de películas de acción son distracciones sin valor, pero el punto es que hacen exactamente lo contrario. . Los esfuerzos de estos individuos “subvierten” la lógica de los no esencialistas de la falta de importancia de los juegos, y ven los juegos como importantesimpulsores de la creatividad y el descubrimiento. Entonces, ¿cómo hacemos que los juegos sean más accesibles para nuestro lugar de trabajo y nuestra vida? Brown proporciona una introducción en su libro para ayudar a los lectores a repasar el juego. Sugirió que los lectores deberían extraer sus recuerdos del juego de sus experiencias pasadas. ¿Qué juego te emocionaba de niño? ¿Cómo recreas esa emoción hoy? ●Deje que el juego vuelva a la vida cotidiana. ●Estimular la creatividad con juegos. ● Desarrolle recuerdos del juego a partir de experiencias pasadas y traiga de vuelta la emoción de la infancia. CAPITULO 07 DORMIR Proteja el activo elemento cuatro Duerme, protege tus bienes físicos y mentales Cada noche, cuando me duermo, me muero. Al día siguiente, cuando me desperté, renací. - Mahatma Gandhi Arrendajo El marido se sentó en la cama, aterrorizado. Sintió como si una bomba hubiera explotado en su cabeza. Estaba sudando profusamente, aturdido. Aguzó el oído y escuchó con nerviosismo. ¿Qué diablos pasó? Todo estaba en silencio. Tal vez fue algo que comió lo que desencadenó una reacción tan extraña. Intentó recostarse y volver a dormir. A la noche siguiente, volvió a ocurrir lo mismo. Unos días después, sucedió lo mismo al mediodía. Acababa de regresar de la India y al principio pensó que era una reacción a las drogas. Para ayudar a dormir durante el desfase horario, tomó difenhidramina, junto con medicamentos para la malaria. Sin embargo, a medida que la situación empeoró, descubrió que sus problemas eran más complicados. Lo que parece atormentarlo es un trastorno de ansiedad, pero no tiene ansiedad, solo algunos síntomas físicos. Las calificaciones de Jeff eran excepcionales y estaba ansioso por marcar la diferencia. Para dar un poco de historia de fondo, el abuelo de Jeff fue uno de los primeros oficiales del Cuerpo de Paz. Jeff es ambicioso, motivado y decidido a marcar la diferencia en el mundo: forma parte del directorio de Kiva; fue nombrado Emprendedor del Año por Ernst & Young; seleccionado como Líder Global Joven por el Foro Económico Mundial; co-fundó una exitoso fondo de inversión de impacto y se desempeñó como CEO de una organización global de microfinanzas que atiende a más de 12 millones de familias pobres en todo el mundo. Tiene solo 36 años, pero se ha convertido en un líder en su industria. Jeff viaja con frecuencia, lo que a veces le dificulta dormir. Su firma tiene su sede en Seattle pero tiene oficinas en San Francisco, India y Kenia. Habitualmente vuela a Londres para reuniones, luego viaja a cinco ciudades diferentes en la India durante seis días, va a Ginebra para unas horas de reuniones con inversionistas y luego regresa a Seattle por un día y medio. En los últimos tres años, pasó del 60% al 70% de su tiempo en viajes de negocios, y el promedio de horas de sueño por noche fue de solo 4 a 6 horas. A la edad madura de 36 años, este ritmo de trabajo comenzó a amenazar su salud y su capacidad para trabajar. Con la perturbación del sueño cada noche, su condición empeoraba cada vez más, y los órganos de su cuerpo comenzaron a tener problemas uno por uno: latidos cardíacos irregulares, dolor al ponerse de pie, trastornos digestivos que lo obligaban a mezclar alimentos, la presión arterial era demasiado baja. rápidamente, sus ojos estaban oscuros. Ha estado dos veces en urgencias. Se decía a sí mismo que debía reducir el ritmo de trabajo después del siguiente negocio, y luego la próxima vez, y luego la próxima vez. Pero, sin duda, no lo hizo. Está seguro de que aunque siga manteniendo el estado actual, podrá superar estas dificultades. La reducción de personal tiene costos y compensaciones que no está dispuesto a hacer. Sin embargo, probó rápidamente las consecuencias: a menudo se vio obligado a cancelar reuniones en el último minuto porque estaba demasiado débil, o iba a dar un discurso porque su cerebro estaba en una nube y su corazón demasiado débil. Comenzó a preguntarse si había hecho más daño a la empresa de lo que había contribuido, eso era seguro. Finalmente, después de un diagnóstico claro, el médico le dio dos opciones: medicación a largo plazo para el tratamiento sintomático, o una suspensión total del trabajo durante uno o dos años para su tratamiento y rehabilitación. Al principio, Jeff se resistió a hacer ese intercambio. Había sido un gran triatleta y pensó que podía aplicar la misma lógica a su situación actual como lo hizo con un esguince de tobillo o un desgarro del manguito rotador. Engreído, le dijo al médico que solo necesita descansar unos meses antes de poder volver al trabajo normal en general: "¡Solo espera y verás!" Tomó unas vacaciones de dos meses, pero para su sorpresa, no podía moverse en absoluto. ¡Duerme hasta 14 horas por noche! Luego descansa todo el día. Algunos días, ni siquiera podía levantarse de la cama. Durante seis semanas completas, no pudo hacer nada, ser un inútil. Se arrastró de regreso al médico y admitió que unos pocos meses no eran suficientes y que necesitaba descansar por más tiempo. Él predica con el ejemplo y se aleja de todo lo que estresa su vida. Renunció a varios directorios e incluso decidió dejar su propia empresa. Él dijo: "Fue algo muy, muy difícil tomar la decisión de salir de esto. Cuando salí de la sala de juntas con lágrimas en los ojos, le dije a mi esposa: 'No quiero dejar a mis hijos". de esta manera'! " Al llevar a cabo su plan de tratamiento, ideó una nueva vida, dedicándose de lleno a la recuperación de la salud. Cambió sus hábitos alimenticios y se llevó a su familia a vivir al sur de Francia durante un año. El tratamiento y los cambios de clima y estilo de vida han tenido un efecto. Comenzó a utilizar una nueva forma de pensar para comprender lo que había aprendido en el proceso. Dos años y medio después, Jeff estuvo en Tanzania para la selección de Jóvenes Líderes Globales del Foro Económico Mundial. Una noche, en un evento de micrófono gratuito, alguien que conocía a Jeff le pidió que compartiera su experiencia con un grupo de 200 personas exitosas. Les dijo a todos con emoción que había aprendido una lección simple pero extremadamente importante a un alto precio: "Proteja sus bienes más preciados". Invierte en tu mente, cuerpo y espíritu Cuando se trata de contribuir al mundo, no hay mayor activo que nosotros mismos. Si no invertimos lo suficiente en nosotros mismos, y me refiero a nuestra propia mente, cuerpo y espíritu, entonces destruiremos la mejor herramienta que tenemos para la máxima contribución personal. Una de las formas más comunes que las personas, especialmente las ambiciosas y exitosas, usan para destruir este activo es la privación del sueño. Si los 8 de personalidad tipo A toman la delantera, nos quemaremos como lo hizo Jeff, y nuestras vidas se consumirán demasiado rápido. Deberíamos ser tan estratégicos con nosotros mismos como lo somos con nuestras carreras y negocios. Debemos mantener nuestro ritmo, nutrir nuestras vidas y recargarnos para explorar, crecer y practicar. Durante el largo descanso, Jeff descubrió una paradoja interesante de su adicción al éxito: no es difícil para una personalidad tipo A obligarse a trabajar duro, ¡y es fácil esforzarse hasta el límite! El verdadero desafío es lograr que alguien que ha logrado algo al enfrentar un desafío deje de trabajar duro. Explicó a los grandes triunfadores: "Si crees que eres lo suficientemente fuerte para hacer cualquier cosa, entonces tengo un desafío para ti. Si realmente quieres hacer algo, habla con esta oportunidad 'No' para que puedas tomarte una siesta". ." También sentí a la edad de 21 años que dormir no es algo trivial, y que dormir menos no es gran cosa. Para mí, el sueño es una molestia ineludible: desperdicia tiempo que podría haberse producido productivamente,y solo los débiles o los débiles de voluntad pueden volverse adictos al sueño. Solía deleitarme con fantasías de ser Superman y dormir solo unas pocas horas por noche. Con ese fin, incluso he experimentado con varias formas muy radicales y poco convencionales de reducir el tiempo de sueño. Aprendí que un estudio del sueño hizo que los participantes durmieran solo 20 minutos cada cuatro horas durante el día, y lo probé. Si el tiempo no es largo, todavía es tolerable con este método. Pero pronto descubrí que aunque esta disposición del sueño es técnicamente suficiente para la supervivencia humana, también tiene inconvenientes. Por ejemplo, cuando estoy despierto, mi cerebro apenas funciona, y mucho menos planifica, prioriza o ve el panorama general; también es difícil tomar decisiones o elegir; separar lo importante de lo sin importancia es casi imposible. Este enfoque se vuelve insostenible muy rápidamente, pero sigo insistiendo en que cuanto menos duermas, más trabajo harás. Así que adopté un nuevo enfoque de quedarme despierto toda la noche una vez a la semana. Sin embargo, esto no tiene ningún efecto. Mi esposa, que es crítica con esta práctica, me mostró un artículo que cambió por completo mi forma de pensar sobre el sueño. El artículo refuta la noción de que el sueño es el enemigo de la productividad y demuestra de manera convincente que el sueño es en realidad el motor del máximo rendimiento. El artículo cita declaraciones orgullosas de algunos de los principales líderes empresariales acerca de dormir ocho horas. También recuerdo una cita de Bill Gates que decía que todos los errores graves de su vida se cometieron cuando no durmió lo suficiente. Desde entonces, he tratado de dormir 8 horas cada noche. ¿Cómo es tu situación? Solo piensa en la semana pasada. ¿Alguna vez has dormido menos de 7 horas por noche? ¿Duermes menos de 7 horas durante varias noches seguidas? ¿Alguna vez te encuentras diciendo o pensando con orgullo: "Sin incluirme a mí. No necesito dormir 8 horas. Solo necesito 4 o 5 horas (si estás leyendo esto ahora mismo, pensando así, entonces te beneficiarás mucho de este capítulo)". Otros necesitan dormir menos, pero entiendo que la mayoría de ellos se han acostumbrado tanto a estar exhaustos que han olvidado lo que se siente al estar completamente descansado. Para los No Esenciales, el sueño agrega otra carga a una vida ya sobrecargada, sobrecargada de responsabilidades, ocupada pero no siempre productiva. Los esencialistas, por otro lado, argumentan que dormir es más necesario para lograr una contribución personal máxima. Entonces, sistemática y conscientemente, hacen espacio para dormir en sus horarios de trabajo para que puedan hacer más, lograr más y expandir sus horizontes. Al "proteger sus activos", pueden conservar parte de su energía, creatividad y habilidades para resolver problemas en su vida cotidiana para cuando los necesiten, a diferencia de los no esenciales, que nunca saben que lo harán. por su propia fatiga y debilidad cuando y donde. Los esencialistas eligen hacer menos en el presente para hacer más en el futuro. Por supuesto, esto es una compensación. Pero, con el tiempo, poco suma y pequeños sacrificios conducen a grandes ganancias. ¿El sueño pertenece a los tontos? Si la "protección de los activos" es tan importante, ¿por qué la gente renuncia tan fácilmente al precioso sueño? En el caso de los grandes triunfadores, una de las razones puede ser que ellos, como yo, crean erróneamente que pueden lograr más si duermen menos. Sin embargo, hay buenas razones para desafiar esta noción, ya que cada vez más investigaciones muestran que una buena noche de sueño en realidad nos hace más productivos, y no al revés. K. Anders Ericsson hizo un famoso estudio de los violinistas, popularizado por Malcolm T. Gladwell como la "regla de las 10.000 horas". Anders descubrió que los mejores violinistas pasaban más tiempo practicando que aquellos que solo podían llamarse buenos estudiantes. Su hallazgo proporciona un apoyo lógico para la visión no esencialista de que dominar una habilidad requiere un enfoque cuidadoso y un esfuerzo dedicado. Y, alentadoramente, nos enseña que la excelencia está a nuestro alcance, no solo el privilegio de los más dotados naturalmente. Sin embargo, el peligro es que también puede reforzar la mentalidad no esencialista de "tengo que hacer todo", una falacia perjudicial que puede llevar a las personas a justificar pasar más y más tiempo en el trabajo. en realidad disminuyendo. Eso es cierto, pero deberíamos mirar un hallazgo menos conocido del estudio: el sueño es la segunda división más importante entre los mejores violinistas y los mejores violinistas. Los mejores violinistas duermen un promedio de 8,6 horas al día, aproximadamente una hora más que el estadounidense promedio. En el transcurso de la semana, tomaron una siesta de un promedio de 2,8 horas, aproximadamente 2 horas más que el promedio. Los investigadores concluyeron que el sueño ayudó a estos mejores artistas a reponer la energía necesaria para concentrarse más en su práctica. Entonces, cuando pasaban más tiempo practicando, sus horas de práctica producían mejores resultados porque habían descansado más. "Harvard Business Review" publicó una vez un artículo titulado "Sleep Deficit: The Performance Killer" ( Déficit del sueño: el asesino del rendimiento ), Charles A. Czeisler (Charles A.) en el que explica el efecto perturbador de la privación del sueño en el buen rendimiento. Comparó la falta de sueño con el consumo excesivo de alcohol, en el que el principio es que permanecer despierto toda la noche (es decir, no dormir durante 24 horas seguidas) o dormir solo de 4 a 5 horas por noche durante una semana, "en realidad induce el equivalente de niveles de alcohol en sangre que alcanzan el 0,1 % de daño. Piénselo: nunca vamos a decir '¡este tipo es un gran empleado! ¡Bebía todo el tiempo!'. Sin embargo, seguimos elogiando a las personas que sacrifican el sueño por el trabajo". A menudo se piensa que el sueño ayuda al cuerpo a descansar, pero investigaciones recientes sugieren que en realidad hace más por el cerebro. Dormir toda la noche estimula la función cerebral y mejora las habilidades para resolver problemas, según la evidencia de un estudio de la Universidad de Lübeck en Alemania. En el estudio, más de 100 voluntarios recibieron acertijos de adivinación de números con laberintos no convencionales, pidiéndoles que encontraran un "código oculto" para resolver el acertijo, informa la revista Nature. Los voluntarios se dividieron en dos grupos, a un grupo se le permitió 8 horas de sueño ininterrumpido, mientras que el sueño del otro grupo se interrumpió. Luego, los científicos observaron qué voluntarios encontraron el código oculto y cuánto tiempo les llevó encontrarlo. Como resultado, entre los que resolvieron el problema, el número de voluntarios del grupo de sueño continuo de 8 horas fue el doble que el del grupo privado de sueño. ¿Cuál es la razón que llevó a tal resultado? Durante el sueño, nuestros cerebros trabajan duro para codificar y reconstruir información, explicaron los investigadores. Entonces, cuando nos despertamos, nuestros cerebros pueden haber hecho nuevas conexiones entre las células nerviosas, abriendo así una imagen más amplia de la resolución de problemas y brindando más soluciones, y esto sucede casi de la noche a la mañana. Para los madrugadores y trasnochadores, hay buenas noticias: la investigación científica muestra que incluso tomar una siesta puede ayudara impulsar la creatividad. Como solo un ejemplo, un informe publicado en Proceedings of the National Academy of Sciences mostró que incluso un solo período de sueño con movimientos oculares rápidos (REM) puede ayudar a mejorar la integración de información no conectada. En otras palabras, un breve período de sueño profundo nos ayuda a establecer múltiples conexiones nuevas y a explorar mejor el mundo. En resumen, el sueño nos ayuda a alcanzar nuestra máxima contribución personal, permitiéndonos hacer más con menos tiempo. Si bien esa cultura de heroísmo que desperdicia el trabajo continuará, afortunadamente, los malos tiempos están decayendo, gracias en parte a aquellos que tienen grandes logros, especialmente entre aquellos que generalmente abogan por las velas. en una industria con doble quema y día y noche. Muchas de estas personas son esencialistas que entienden que los hábitos saludables de sueño les dan una gran ventaja competitiva, y con razón. Jeff Bezos, creador del centro comercial Amazon Web, es uno de ellos. Dijo: "Los buenos hábitos de sueño me hacen más receptivo y más claro. Si duermo ocho horas, me siento mejor a lo largo del día". Lo mismo ocurre con el cofundador de Netscape, Mark Andreessen. Solía trabajar hasta altas horas de la madrugada, pero aún insistía en levantarse a las 7. Ahora, ha cambiado el estado de falta de sueño en el pasado. "Me gustaría ir a casa todo el día y volver a la cama”, dijo. Ahora, según sus propias palabras, sus niveles de sueño han llegado a "7 horas comencé a ser menos funcional, 6 una hora no está a la altura". estándar, cinco horas causarán un gran problema, y cuatro horas significa que estaré apático". Los fines de semana dormía más de 12 horas. "Tuvo un impacto significativo en mi capacidad para jugar", dijo. Estos ejecutivos fueron citados en un artículo titulado El sueño es el nuevo símbolo de estatus para los empresarios exitosos . Nancy Jeffrey, de The Wall Street Journal, lo expresó de esta manera: "Es oficial. El sueño, un bien escaso, se ha convertido en el nuevo símbolo de estatus en la nerviosa América. Una vez el sueño fue ridículo como cobardía y fracaso, los mismos triunfadores de 'posteriores a los 80' que que alguna vez gritaron 'el almuerzo pertenece a los perdedores' también creen que 'el sueño pertenece a los tontos' ahora se promocionan como el compañero restaurador del pensamiento ejecutivo creativo". En un artículo del New York Times, Erin Callan, ex directora financiera de Lehman Brothers, relató: "En una fiesta de la oficina en 2005, un colega le preguntó a mi entonces esposo cuánto gastaba los fines de semana. Ella también sabe que yo "Soy una persona con mucha energía. '¿Hace kayak, escala rocas y luego corre una media maratón?', pregunta en tono de broma. 'No', él escuetamente 'Ella duerme'. Es verdad. Cuando estoy Sin prisa por ir al trabajo, paso los fines de semana recargando mi cuerpo y preparándome para la semana que viene". La cápsula de la siesta de Google Si el sueño continúa teniendo su estigma en su entorno de trabajo, podría considerar tomar algunas medidas proactivas en el trabajo para alentarlo explícitamente. Si eso suena radical, considere que los muchos beneficios del sueño, como una mayor creatividad, una mayor productividad e incluso costos médicos reducidos, tienen el potencial de tener un impacto directo en lo que más importa. Con este conocimiento, no es difícil imaginar alentar a su gerente o a RR. cual es real). Charles Chesler de la Facultad de Medicina de Harvard, por ejemplo, ha propuesto una política que evitaría que los empleados conduzcan al trabajo después de un vuelo nocturno, y otras empresas permiten que los empleados que trabajaron horas extra la noche anterior lleguen más tarde al día siguiente. Tales empresas y líderes entienden que "proteger sus activos" es una responsabilidad fiduciaria. Como resultado de escribir este libro, recientemente fui a Google para experimentar sus famosas cápsulas de siesta. Es una nave espacial blanca (como algo que podrías imaginar ver en el programa de televisión "Mork and Mindy" en la década de 1970), de unos 2 metros cuadrados de tamaño, suficiente para acostarse, pero no completamente plana. Tiene una tapa en forma de cúpula que cubre la mayor parte del cuerpo, pero no completamente, por lo que al principio me sentí un poco fuera de lugar y me preocupaba mi capacidad para dormir. Después de 30 minutos, la cápsula de la siesta vibra suavemente, recordándome que es hora y que no tengo nada de qué preocuparme. Después de despertarme de la siesta, realmente sentí cuánto necesitaba este descanso. Me siento más despierto, más agudo y más flexible. El pod de siesta de Google utiliza un calendario de firmas. Me encantaría saber cuántas personas lo usaron la semana que estuve allí. Un total de 50 personas trabajan en el piso donde se encuentra la cabina de siesta, y supongo que al menos 10-20 personas usan esta cabina. Pero estaba equivocado. Según el calendario de la firma, solo una persona aprovechó esta siesta de 30 minutos al mediodía para alimentar su cerebro y cuerpo. Sin embargo, la existencia de esta cabina de siesta en sí misma tiene un significado de señal importante, que les dice a los empleados la importancia del sueño. En esta parte del libro, discutimos cómo explorar y evaluar varias opciones para distinguir las pocas esenciales de las muchas cosas triviales, mediocres e incluso algunas buenas. Por definición, este es un proceso de priorización. El desafío aquí es filtrar las opciones que parecen importantes a primera vista. Sin embargo, la lógica esencial nos dice que, en realidad, solo unas pocas cosas tienen un valor extraordinario, y la mayoría del resto son mucho menos importantes. La falta de sueño puede conducir a una disminución de la discriminación, lo que a su vez perjudica nuestra valiosa capacidad para priorizar. Dormir te hace más capaz de explorar el mundo, hacer conexiones y hacer menos pero mejor mientras estás despierto. ● Invierte adecuadamente en tu mente, cuerpo y espíritu. ●Aplasta la notoriedad del sueño y protege tu activo más importante. ● Tome medidas en el trabajo para alentar explícitamente el sueño. CAPÍTULO 08 SELECCIONAR El poder de los criterios extremos elemento cinco Destacado, solo aceptando el 10% de las mejores oportunidades Los procesos internos requieren estándares externos. —Ludwig Wittgenstein existir Un artículo titulado "No casi. ¡Sino! Es No" ( No More Yes.lt's O HELL YEAH! Or NO ), el popular orador de TED Derek Sivers (Derek Sivers) describe una técnica simple que permite a las personas ser más sutiles en sus elecciones. La cuestión es poner esta decisión a prueba: si estás absoluta e incondicionalmente convencido de lo que vas a hacer, entonces di que sí, ese es el Método Drake. Cualquier cosa, mientras no estés tan seguro, la rechazarás de plano. O como me dijo una vez un líder en Twitter: " Si la respuesta no es un SÍ definitivo, entonces debería ser un NO definitivo ". Ese es un resumen sucinto del principio de Essentials que explora el papel fundamental en el proceso. El mismo Drake es un practicante vivo de este principio. Si ninguno de los candidatos que entrevistó le impresiona, los rechaza a todos. Al final, encontró exactamente a la persona adecuada. Cuando descubrió que tenía poco interés en las diversas conferencias celebradas en todo el mundo a las que se había inscrito, decidió quedarse en casa, deshacerse de ellas y dedicar los 12 días que ahorró a cosas más productivas. Para decidir dónde vivir, descartó algunos lugares quele parecían muy buenos (Sydney y Vancouver), hasta que llegó a Nueva York, supo de inmediato que ese era el lugar ideal para vivir. Piense de nuevo, cuando usamos un estándar amplio: ¿tendré la oportunidad de usar este vestido nuevamente en el futuro, qué pasará con el guardarropa? Estará sobrecargado y desordenado con ropa apenas usada. Pero si preguntas, ¿realmente me gusta? Entonces podemos decidirnos a limpiar esa ropa miscelánea y dejar espacio para ropa mejor. Podemos sacar inferencias de una instancia y aplicar este estándar para tomar otras decisiones, ya sean grandes o pequeñas, importantes o sin importancia, las decisiones en cualquier campo de la vida se pueden hacer de esta manera. regla del 90% Recientemente, un colega y yo seleccionamos a 24 de aproximadamente 100 solicitantes para nuestro curso Diseña tu vida esencial. Al principio, solo establecimos un conjunto de estándares mínimos, como "puede asistir a todas las clases". Luego establecemos un conjunto de criterios con atributos deseables, como "preparación para experimentar un viaje que cambia la vida". Utilizando estos criterios, calificamos a cada solicitante en una escala del 1 al 10. Para aquellos que obtuvieron 9 y 10 puntos, decidimos permitir la participación, y aquellos que obtuvieron menos de 7 puntos fueron automáticamente eliminados. Me encargaron evaluar a las personas que no obtuvieron puntajes ni altos ni bajos, es decir, 7 y 8, y fue un verdadero dolor de cabeza. En el difícil proceso de decidir si estos solicitantes son lo suficientemente buenos, seguí esta línea de pensamiento: si algo (en este caso, alguien) es correcto o cercano, es decir, exactamente 7 u 8, entonces el resultado es el desuso. Esto simplifica enormemente el problema y es un gran alivio para mí. Este enfoque se puede considerar como la regla del 90% que aplica a cada decisión que toma o cada dilema que enfrenta. Al evaluar cada opción, considere uno de los criterios de decisión más importantes y luego califique esta opción en una escala de 0 a 100. Si la tasa de puntuación es inferior al 90%, reduzca automáticamente la puntuación a 0 y elimínela categóricamente. Este enfoque evita la toma de decisiones indecisas o, peor aún, tener que aceptar opciones en los años 60 o 70. Solo imagina cómo te sentirías si obtuvieras un 65 en una prueba. Entonces, ¿por qué querrías sentirte así intencionalmente cuando tomas una decisión importante en tu vida? Para dominar las habilidades esenciales, lo más importante en este vínculo es prestar atención a la existencia de compensaciones. Por definición, la aplicación de criterios altamente selectivos es una compensación en sí misma y, a veces, tenemos que rechazar una opción aparentemente buena con la creencia de que la opción perfecta aparecerá pronto. Sin embargo, a veces aparece ya veces no. La clave es que el acto de utilizar criterios altamente selectivos te obligará a elegir qué opción perfecta estás esperando, en lugar de dejar que otros o el vasto universo elijan por ti. Como cualquier técnica esencial, requiere que tome decisiones por diseño en lugar de valores predeterminados. Este enfoque hiperselectivo tiene beneficios evidentes a la hora de tomar decisiones en todos los ámbitos de la vida: si nuestros criterios de selección son demasiado amplios, nos encontramos con demasiadas opciones. Más importante aún, calificar el valor de las opciones nos permite tomar decisiones de manera más consciente, lógica y racional, en lugar de seguir caprichos o emociones. Por supuesto, aplicar altos estándares requiere un alto grado de autodisciplina. Sin embargo, si no se utiliza, el costo será mayor. Los no esencialistas toman decisiones en su vida personal y profesional basándose en criterios ciegos y desarticulados. Por ejemplo, cuando se trata de decidir qué proyecto de trabajo emprender, el No Esencialista usa el servilismo, "Si el gerente me dice que lo haga, lo haré". , Entonces trataré de hacerlo". O algo más amplio que eso: "Si alguien más en la empresa está haciendo esto, entonces yo también debería hacerlo". , porque aumentará mucho las cosas no esenciales que "deberíamos" hacer. Un equipo ejecutivo con el que trabajé en un momento identificó tres criterios para la selección de proyectos a realizar. Pero, después de un tiempo, se volvieron cada vez menos selectivos y, finalmente, a la compañía parecía que solo le quedaba un estándar universal, y eso era lo que los clientes les decían que hicieran. Como resultado, la moral del equipo se desplomó, y no era solo que los miembros del equipo estuvieran agotados y abrumados por asumir demasiados proyectos. También porque ninguno de los proyectos valió la pena, su trabajo carecía de un claro sentido de propósito. Para empeorar las cosas, las prácticas comerciales de las empresas se han mercantilizado tanto en el mercado que han perdido reconocimiento en un mercado en el que anteriormente ocupaban un nicho único y lucrativo. Solo identificando estándares extremos pueden alejarse del trabajo que consume el 70% y el 80% de su tiempo y recursos, y enfocarse en el trabajo más interesante, maximizando así su reconocimiento instantáneo en el mercado. Además, este sistema permite a los empleados elegir sus propios proyectos de trabajo para lograr la máxima contribución personal. Una vez a merced de decisiones gerenciales caprichosas, ahora tienen algo que decir. Una vez vi a uno de los miembros más tranquilos y jóvenes del equipo rechazar una oferta de trabajo de la alta dirección. Su respuesta fue simple: "¿No deberíamos estar pensando en los estándares que ya estamos aplicando?" Pero ese nunca había sido el caso antes de los estándares que eran tanto selectivos como explícitos. Desarrollar un estándar que sea a la vez selectivo y específico nos brinda una herramienta sistemática para identificar lo que realmente importa y filtrar lo que no lo es. si no un SÍ definitivo El director gerente de Vitsoe, Mark Adams, ha pasado 27 años aplicando conscientemente criterios de selectividad a su trabajo. La empresa Vitsoe se dedica a la fabricación de muebles. La industria es conocida por su producción rápida y de alto volumen: cada temporada hay una gran variedad de productos en diferentes colores y estilos. Sin embargo, Vitsoe solo ha proporcionado un producto durante décadas: el sistema de casillero universal 606. ¿por qué? La razón es muy simple, Vitsoe tiene un estándar único y el sistema de casilleros universales 606 es el único producto que cumple con este estándar. Este sistema personifica el criterio esencialista de "menos es mejor" mencionado al comienzo de este libro, que Dieter Rams defiende tanto. Quizás sea una coincidencia entre coincidencias que el sistema de taquilla universal 606 también haya sido diseñado por Dieter. Sin embargo, Vitsoe utiliza criterios más selectivos en la selección de talentos. Al principio, siguieron un principio básico, es decir, preferían tener mano de obra insuficiente que reclutar apresuradamente a personas inapropiadas. Según esta norma, establecen un estricto y sistemático proceso de selección a la hora de buscar nuevos empleados. Como primer paso, realizan entrevistas telefónicas con los candidatos al puesto. Esto se hace a propósito, ya que quieren eliminar las imágenes de la imagen al formar la primera impresión. Asimismo, querían saber cómo se comportaba el posible empleado cuando contestaba el teléfono y si estaba lo suficientemente organizado como para encontrar un lugartranquilo durante el tiempo de entrevista que se le había asignado. Con este método eficiente, eliminaron a mucha gente. En el segundo paso, un solicitante de empleo es entrevistado por muchas personas de la empresa. Si puede pasar algunas rondas de entrevistas, puede ser invitado a trabajar con el equipo por un día. Luego, los gerentes envían una encuesta a todo el equipo sobre sus impresiones sobre el candidato. Sin embargo, no están haciendo las preguntas obvias, sino "¿le gusta trabajar aquí?", el solicitante de empleo tampoco hace promesas implícitas, el propósito es permitir que ambas partes se vean de la manera más imparcial posible. Si ambas partes se sienten aptas, el solicitante de empleo procederá a una entrevista final y recibirá una carta de oferta. Si el equipo no está 100% seguro de que la otra persona encaja bien, entonces diga que no. Un solicitante de empleo una vez solicitó un puesto para trabajar en el equipo de instalación de casilleros. Esta es una posición muy importante, el instalador representa la imagen del producto y de la empresa. El candidato hizo un gran trabajo al instalar el sistema de casilleros, pero al informar a Mark, el equipo estaba un poco preocupado por él. Al final del día, estaban guardando las herramientas y el solicitante de empleo simplemente arrojó las herramientas en la caja y colocó la tapa. Para usted y para mí, esto parece un paso en falso menor, que apenas vale la pena mencionar, y mucho menos que enturbia un día de trabajo impecable. Pero el equipo sintió que este comportamiento exponía negligencia y descuido, y que no era la persona adecuada que esperaban. Mark estuvo de acuerdo y luego le dijo cortésmente al candidato que él no era la mejor persona para encajar en la cultura de Vitsoe. Mark y su equipo creen que: Pero no es solo una reacción visceral (aunque eso es muy importante) que refuerzan este programa de detección altamente selectivo. Una decisión aparentemente caprichosa en realidad pasó por un proceso riguroso y continuo de descubrimiento de lo que funcionó y lo que no. Por ejemplo, aprendieron que había una alta correlación entre el entusiasmo de alguien por jugar con juegos de Lego cuando era niño y su adecuación a la cultura corporativa de Vitsoe. No hicieron esta conexión de la nada. Hicieron varios intentos a lo largo de los años, algunos perseveraron, otros se dieron por vencidos. El equipo también utilizó criterios claros al evaluar. Su primer criterio fue: "¿Esta persona encajará perfectamente?" Esto explica por qué incluyeron múltiples entrevistas en el proceso de selección que idearon, y por qué desarrollaron el método de prueba de jornada laboral, y su intención original de distribuir el cuestionario. Como cualquier verdadero esencialista, se esfuerzan por recopilar información específica para tomar una decisión informada, reflexiva y deliberada. El director ejecutivo de Box, Aaron Levie, utiliza criterios de contratación similares. Todo lo que le importa es si quiere trabajar con esta persona todos los días. “Una de las formas en que lo pensamos”, dice, “¿esta persona iba a ser uno de los miembros fundadores del equipo?” Si la respuesta era sí, sabía que había encontrado a la persona adecuada. Tres estándares mínimos + tres estándares extremos Ser selectivo al decidir qué oportunidades debe buscar es solo un aspecto del problema, que se vuelve más complicado cuando se presentan las oportunidades. Conseguí un trabajo, pero no era lo que quería; llegué a un proyecto, que no era mi negocio principal, pero era fácil conseguir dinero; los recursos de tiempo compartido se comparten, pero la ubicación no es la ideal, pero hay son descuentos. ¿Qué debemos hacer? El miedo a perderse algo bueno puede tener un gran impacto. ¿Cómo podemos decir "no"? La oportunidad está ahí, esperando que la aprovechemos. Es posible que hayamos aprovechado esa oportunidad una vez, pero ahora es tan fácil de conseguir y dudamos. Pero al aceptarlo simplemente porque está disponible, corremos el riesgo de tener que rechazar otra oportunidad más significativa en el futuro. Nancy Duarte enfrentó esta situación cuando estaba construyendo una agencia de publicidad general. En 2000, la compañía hizo de todo, desde la construcción de la identidad corporativa hasta el desarrollo de sitios web e impresos y el diseño de pantallas (un trabajo que todas las empresas de diseño odian hacer). Pero como no hay una especialidad que se mantenga sola, la firma no es diferente de cualquier otra firma de diseño. Más tarde, Nancy leyó "Good to Great" de Jim Collins. En el libro, el autor defiende que si solo te apasiona una cosa y eres el mejor en ella, entonces solo debes hacer esa. Fue entonces cuando Nancy se dio cuenta de que la verdadera oportunidad de diferenciar su empresa era hacer lo que otras empresas no estaban dispuestas a hacer: diseño de escaparates. Centrarse en hacer lo que otros no hacen les permite crear el conocimiento, las herramientas y la experiencia para posicionarse como líderes en el negocio de eventos globales. Pero para hacer eso, tienen que renunciar a cualquier otra oportunidad, incluso en una mala economía, incluso frente al trabajo remunerado. Ser único es el precio. En otras palabras, tienen que ser más críticos a la hora de elegir el negocio que quieren emprender, para poder centrar toda su energía en su campo de especialización y hacerlo cada vez mejor. Aquí hay un proceso simple y sistemático para implementar criterios cuidadosamente seleccionados cuando se le presenten oportunidades. El primer paso es anotar la oportunidad. En el segundo paso, escriba los tres "estándares mínimos" que deben cumplirse si se va a considerar la oportunidad. Paso 3. Escriba 3 criterios ideales o "extremos" que también deben cumplirse si se va a considerar la oportunidad. De acuerdo con este proceso, una vez que la oportunidad no cumple con el primer conjunto de criterios, la respuesta obviamente es No. Pero si no cumple con 2 de los 3 criterios extremos, la respuesta sigue siendo No. La mejor pizza de Brooklyn Al tomar decisiones importantes en la vida, los estándares más estrictos pueden permitirnos activar mejor las funciones complejas del motor de búsqueda en nuestros cerebros. Imagine la diferencia en la Búsqueda de Google de "buenos restaurantes en Nueva York" versus "la mejor pizza en el centro de Brooklyn". Si buscamos "una buena oportunidad de carrera", habrá muchas, muchas páginas de resultados en su mente para que explore y elija. En su lugar, ¿por qué no hacer una búsqueda avanzada y hacer 3 preguntas: "¿Qué es lo que me apasiona profundamente?" Como resultado, no habrá tantas páginas, pero para eso está el ejercicio. Lo que buscamos no es un gran número de cosas buenas que se puedan hacer, sino la única cosa correcta que nos permita alcanzar la cima absoluta de nuestra contribución personal. Así encontró Enric Sala su vocación en la vida. Anteriormente en su carrera, Enrique fue profesor en la prestigiosa Institución Scripps de Oceanografía en La Jolla, California, EE. UU. Pero siempre hubo una sensación persistente de que su trayectoria profesional en ese momento no era más que una aproximación de lo que realmente se suponía que estaba haciendo. Así que dejó la academia para dedicarse a National Geographic. Esta transformación exitosa le trajo oportunidades nuevas e interesantes en el estado de Washington, y sintió quese estaba acercando a la carrera correcta, pero aún no estaba en el camino correcto. Como muchas personas motivadas y ambiciosas, el éxito temprano de Enrique lo distrajo de una visión clara de sus objetivos. Más tarde, leyó la historia de Jacques Cousteau al mando del famoso barco de investigación científica Calypso (Calypso) en una expedición a vela.Desde ese momento, bucear en el océano más hermoso del mundo se convirtió en su pasión y sueño. Unos años más tarde, cuando surgió una gran oportunidad, volvió a dar un giro a sus ruedas profesionales, para conquistar el territorio que realmente puede alcanzar la cima de la contribución personal: convertirse en el explorador en residencia de National Geographic. Esto le permitiría dedicar gran parte de su tiempo a expediciones de buceo en los lugares más remotos, al mismo tiempo que utiliza sus puntos fuertes en ciencia y comunicaciones para influir en la política mundial. El precio de conseguir el trabajo de sus sueños es renunciar a muchos buenos trabajos, incluso a los mejores, y a todas las oportunidades que los rivalizan, para esperar al que pueda decir "SÍ" con entusiasmo esa oportunidad. Y la espera vale la pena. Hay pocas personas que son capaces de dedicarse a lo que aman, lo que pueden hacer y lo que necesitan para servir al mundo, Enrique es una de esas pocas personas. Su objetivo principal es ayudar a crear instituciones similares a parques nacionales para proteger las últimas áreas vírgenes en el océano, una contribución verdaderamente grandiosa. ●Si la respuesta no es un Sí definitivo, es un No definitivo. ●Acepte solo el 10 % de las mejores oportunidades. ●Desarrollar un estándar que sea a la vez selectivo y claro. ● Renuncie a lo "bueno" y espere lo "mejor". Guía para deshacerse de mayorías sin sentido Recuerde de nuevo la metáfora del guardarropa de la introducción de este libro. A estas alturas, ha revisado todo lo que cuelga en su armario y clasificado su ropa en montones de "debe guardarse" y montones de "probablemente debería tirarlo". Pero, ¿realmente vas a embolsar esa pila de ropa "probablemente debería tirarla" y regalarla? En otras palabras, no es suficiente identificar qué comportamientos y esfuerzos es poco probable que conduzcan a una contribución individual máxima, también debe eliminarlos activamente. Esta sección le mostrará cómo eliminar lo que no es importante para que pueda contribuir más a las cosas que realmente importan. No solo eso, sino que también aprenderá cómo lograr los objetivos anteriores y ganarse el respeto de sus colegas, líderes, clientes y oponentes. Tirar la ropa vieja no es fácil. Después de todo, la gente todavía está un poco apegada y preocupada por "qué pasaría si" dentro de unos años se arrepintieran de haber tirado esa camiseta con las hombreras grandes y las rayas elegantes. Es normal sentirse así, y las investigaciones muestran que las personas tienden a valorar las cosas que ya tienen más de lo que valen, lo que hace que sea más difícil tirarlas. Si aún dudas en deshacerte de esa blusa metafórica, hazte esta pregunta fatal: "¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por ella sin ella?" pregunta fatal: "Si no tuviera esta oportunidad, ¿qué estaría dispuesto a hacer para conseguirla?" Por supuesto, encontrar esa ley de hierro de decir no a las oportunidades, a menudo muy buenas, que se te presenten, en el trabajo y en tu vida, es mucho más difícil que tirar la ropa vieja en tu armario. Pero tienes que encontrarlo, porque tienes que recordar que cada vez que no dices "NO" a algo sin importancia, tácitamente le estás diciendo "Sí". Entonces, una vez que haya explorado las opciones lo suficiente, la pregunta que debe hacerse no es: "Entre esas prioridades en competencia, ¿cuál debo elegir?" En cambio, formule la pregunta esencial: "¿A cuál debo decir que no?" Esta pregunta puede revelar sus prioridades reales, realmente pueden abrir el mejor camino a seguir para su equipo, pueden mostrar sus verdaderas intenciones y pueden ayudarlo a lograr una contribución personal máxima, no solo para sus propios objetivos, sino también para la misión de su equipo. Esta pregunta puede transmitir la rara e invaluable claridad que es necesaria para lograr avances revolucionarios en su carrera y en su vida. CAPITULO 09 ACLARAR Una decisión que hace mil elemento seis Aclara, toma una decisión que valga mil Sin fin, avanzar hacia una meta, este es el secreto del éxito. ——Anna Pavlova dejar Primero hagamos un juego. A continuación se presentan las declaraciones de misión de 3 empresas. Vea si puede encontrar una declaración de misión coincidente para cada empresa. ¿Estás emparejado? Si te sientes desconcertado y abrumado, entonces estás en el mismo barco que mucha gente. Ante las mismas e irreconocibles declaraciones, todos sintieron que se trataba de una tarea imposible. Este tipo de declaraciones de misión vagas y grandiosas todavía se consideran "mejores prácticas" en algunas áreas, pero en muchos casos no funcionan como se esperaba y no logran inspirar un sentido claro de propósito en los empleados. Esta parte del libro trata principalmente de cómo eliminar lo no esencial para que puedas dedicar toda tu energía a las cosas más significativas. El primer tipo de cosa no esencial que aprenderemos a eliminar es cualquier cosa que no funcione en la dirección opuesta a la que te estás esforzando. Suena simple, pero para hacerlo, primero debe saber cuáles son sus objetivos, y eso es lo que aborda este capítulo. De "muy claro" a "muy claro" Los gerentes con los que he trabajado a menudo dicen que las metas o estrategias de su empresa son "claras", como si eso fuera suficiente. Sin embargo, cualquiera que use anteojos sabe que hay una gran diferencia entre "muy claro" y "realmente claro". El mismo problema también existe en la planificación de la carrera personal. Cada vez que le pregunto a la gente: "¿Cuál es su verdadero objetivo profesional en los próximos 5 años?", me sorprende cuán pocas personas pueden responder a esta pregunta hasta ahora. Esta pregunta sería menos importante si no fuera por el hecho de que la claridad del propósito siempre predice cómo trabaja la gente. Al trabajar con un equipo ejecutivo, me ha sorprendido lo que puede suceder si el equipo es "algo articulado" en lugar de "realmente articulado" qué hacer. En primer lugar, la motivación de las personas se reducirá considerablemente. Los hechos han demostrado que si no hay gol, se descontará el efecto de entusiasmo y cooperación del equipo. Puede dedicar mucho esfuerzo a capacitarse para mejorar la capacidad de los gerentes para comunicarse interpersonalmente, trabajar en equipo y realizar informes de retroalimentación de 360 grados, pero eso no lo llevará a ninguna parte. Si el equipo carece de objetivos claros y posicionamiento de roles, el problema será cada vez más grave y más y más. No es solo mi teoría, o algo que leí en algún libro de negocios. Al recopilar la experiencia de más de 500 personas en más de 100 equipos, encontré un hecho indiscutible: una vez que las personas carecen de una comprensión clara de las metas del equipo y su propio posicionamiento de roles, se sentirán confundidas, estresadas y frustradas; tienen un alto grado de claridad, se animarán positivamente. Sin un objetivo claro, las personas tienden a perder tiempo y energía en cosas sin sentido. Cuando tienen lo suficientemente claro acerca de su propósito, pueden lograr mayores avances e innovaciones en áreas que realmente importan, logros que ni siquiera ellos mismos se dan cuenta. En mi trabajo, veo dos patrones típicos que surgen cuando los equipos carecende un propósito claro. Modo 1: diseña tu propio juego, crea tus propias reglas En este modo, el equipo está muy interesado en ganarse el favor del jefe. El problema con este modelo es que cuando la gente no sabe cómo va a terminar el juego, se pierde tratando de ganarse al jefe. Como resultado, cada uno diseñó sus propios juegos, hizo sus propias reglas y compitió por el favor. En lugar de concentrar su tiempo y energía en hacer mayores contribuciones, hacen todo lo posible para jugar trucos, como tratar deliberadamente de superar a sus competidores, la arrogancia y hacerse eco y obedecer todo lo que dice el jefe. Lejos de ser inútiles, estas acciones son destructivas y contraproducentes. Hacemos algo similar en nuestra vida personal. Una vez que no sepamos cuál es el propósito de la vida, en otras palabras, cuando carezcamos de una conciencia clara de objetivos, actividades y valores, diseñaremos nuestros propios juegos sociales. Perdemos tiempo y energía tratando de compararnos con los demás. Sobreestimamos las cosas sin importancia, como los coches y las casas de lujo, el número de seguidores en Twitter o las fotos que subimos a Facebook. Como resultado, se descuidan las cosas que realmente importan, como pasar tiempo con los seres queridos, nutrir nuestra alma, cuidar nuestra salud, etc. Patrón 2: Pretende que todo está bien En este modelo, los equipos sin propósito se vuelven sin líderes. Debido a la falta de dirección, las personas solo persiguen ganancias a corto plazo, independientemente de si sus acciones contribuyen (o, en algunos casos, interrumpen) las metas a largo plazo del grupo como un todo. A veces, tales acciones tienen buenos motivos, y algunas incluso tienen un significado personal. Sin embargo, cuando las personas trabajan en equipo, las divergencias y discrepancias que surgen de múltiples tareas diferentes no conducen al logro de los objetivos generales del equipo. Por cada paso adelante, este equipo retrocede cinco pasos. De manera similar, cuando una persona está involucrada en demasiadas tareas diferentes, incluso buenas, puede llevar al fracaso a la hora de lograr la misión más importante. Una de las razones de esto es que las acciones múltiples no funcionan juntas y, por lo tanto, agregan poco al significado del todo. Por ejemplo, estudiar 5 carreras diferentes, cada una de las cuales es buena, no equivale a un título. Del mismo modo, tener 5 trabajos diferentes en 5 industrias diferentes no es garantía de avance profesional. Una dirección poco clara, la falta de propósito y hacer lo que es bueno no es suficiente para lograr una contribución máxima. Como dijo Ralph Waldo Emerson: "El mal que corrompe a los hombres y las naciones consiste en ese trabajo, que de vez en cuando se desvía del camino principal para un propósito oportuno". Por el contrario, cuando el equipo tiene un propósito verdaderamente claro y cada miembro entiende su rol, la dinámica del equipo puede cambiar mágicamente. Crecimiento de la motivación, listo para funcionar, la contribución del equipo en su conjunto se acumulará día a día y seguirá aumentando. Entonces, ¿cómo le das a los esfuerzos individuales y de equipo un propósito claro? Una forma de hacer esto es determinar cuáles son sus metas refinadas. Objetivos esenciales Quizás la mejor manera de entender qué es un objetivo esencial es determinar primero qué no es un objetivo esencial. Podemos usar una matriz de 2 × 2 para explorar las implicaciones. En el cuadrante superior izquierdo, podemos incluir una visión y una misión como "Queremos cambiar el mundo", una declaración que suena inspiradora pero que en realidad es demasiado mundana para causar alguna impresión. En el cuadrante inferior izquierdo, podemos encontrar una larga lista de valores vagos y ordinarios, como "innovación", "liderazgo" y "espíritu de trabajo en equipo", todos los cuales son típicamente sosos e iguales, y no despiertan ninguna pasión. en absoluto. En el cuadrante inferior derecho, podemos establecer algunas metas trimestrales a corto plazo a las que se debe prestar atención, como "aumentar las ganancias en un 5% con respecto al año pasado". Estas estrategias a corto plazo llamarán la atención porque son específicas. suficiente, pero a menudo carecen de inspiración. Los objetivos esenciales, por otro lado, son inspiradores y específicos, significativos y medibles. Un objetivo matizado es una decisión que vale la pena si se hace bien. Es como decidir que quieres ser médico en lugar de abogado. Una elección estratégica puede descartar todas las demás opciones, trazando un curso para su vida a 5, 10 o incluso 20 años en el futuro. Una vez que se ha tomado la gran decisión, todas las demás decisiones que siguen se pueden enfocar mejor. Martha Lane Fox fue nombrada por el Primer Ministro para convertirse en la primera 'Campeona Digital'9 del Reino Unido , se le dio la oportunidad de describir su nuevo rol. Puedes imaginar todas las formas vagas, secas u oscuras de explicar que Martha podría intentarlo, como una tira cómica de Dilbert. Sin embargo, Martha y su equipo se propusieron este objetivo simple: "A finales de 2012, garantizar que todos los británicos estén conectados a Internet". ¡Qué conciso, específico, inspirador y medible! Permite que cada miembro del equipo sepa exactamente lo que va a hacer para que pueda coordinar sus acciones y energía para agilizar todo lo demás. Esto empodera a todos los miembros del equipo, independientemente de su antigüedad, para retroceder y decir: "¿Pero esta nueva idea realmente nos ayudará a alcanzar nuestras metas?" Y también les empodera para ganarse mejor a los colaboradores. de lograr la meta. Incluso si no han logrado todas sus ambiciones, la claridad de propósito les permite hacer una contribución mucho mayor de la que habrían hecho de otra manera. Esta es la declaración de propósito que necesita nuestra empresa, nuestro equipo y nuestras carreras. Entonces, ¿cómo podemos elaborar una declaración de propósito que sea a la vez específica e inspiradora, significativa y medible? Dos claves para formular metas refinadas 1. Enfócate en la sustancia, no en la forma Al formular una declaración de propósitos, ya sea para su empresa, su equipo o para ellos mismos, las personas tienden a detenerse en detalles formales inocuos como: "¿Deberíamos usar esta palabra o esa palabra?" Entonces, los clichés y las palabras de moda son inevitables, y el El resultado son las declaraciones vagas y sin sentido que cité al principio de este capítulo. Una declaración concisa no necesita ser pulida, se trata de sustancia, no de forma. Haz una pregunta aún más importante que te recordará cada decisión que tomes en el futuro: "Si solo pudiéramos ser buenos en una cosa, ¿cuál sería?" 2. Los objetivos específicos tienen el poder de la inspiración Dicho esto, para lograr claridad de propósito, la inspiración es más útil. Cuando pensamos en inspiración e inspiración, a menudo pensamos en palabras dulces y discursos animados. Pero si bien la retórica puede ser inspiradora, debemos recordar que los objetivos específicos pueden elevar no solo la moral, sino también las alturas. Un objetivo poderoso y matizado eleva la moral en parte porque es lo suficientemente específico como para responder a la pregunta: "¿Cómo sabemos que hemos tenido éxito?" El profesor Bill Meehan me explicó por qué esto es así. El Profesor Bill ha brindado servicios de consultoría estratégica a CEOs y ejecutivos de McKinsey & Companydurante 30 años, actualmente es docente en Stanford Business School, impartiendo el curso “Gestión Estratégica de Organizaciones Sin Fines de Lucro”. Tomé este curso como estudiante de posgrado y una de las tareas que nos dio fue evaluar las declaraciones de visión y misión de algunas organizaciones sin fines de lucro. Los participantes del curso analizaron más de 100 casos y descubrieron que las declaraciones más grandilocuentes eran las menos instructivas e inspiradoras. Por ejemplo, la misión de una de las organizaciones es "acabar con el hambre en el mundo", pero teniendo en cuenta que la organización solo tiene 5 miembros, esta misión es una palabrería. En esta masa de declaraciones idealistas injustificadas, hay una declaración que nos atrapa de inmediato y nos inspira mucho. Su origen es un poco inesperado: el actor/empresario social Brad Pitt, asombrado por la lentitud con la que se reconstruía la ciudad de Nueva Orleans después del paso del huracán Katrina, creó una agencia llamada "Getting It Back", con el objetivo central de "construir 150 ciudades asequibles y ecológicamente hogares amigables y resistentes a las tormentas para las familias que viven en el Lower Ninth Ward". La declaración está libre de pompa y vacío, y la claridad del propósito la hace auténtica, y esta autenticidad le da una fuerza inspiradora. "¿Cómo sabemos que hemos tenido éxito?" La respuesta está aquí. Solo cuando somos verdaderamente claros podemos ser verdaderamente excelentes. La aplicabilidad de los objetivos Lean va mucho más allá de las descripciones de trabajo o las declaraciones de la misión de la empresa. Un verdadero objetivo Lean puede guiarlo para obtener un sentido más claro de propósito y ayudarlo a trazar su camino en la vida. Por ejemplo, el expresidente sudafricano Nelson Mandela se convirtió en un esencialista durante sus 27 años en prisión. Cuando fue encarcelado en 1962, lo despojaron de casi todo: familia, reputación, orgullo y, por supuesto, libertad. Eligió pasar esos 27 años enfocándose en lo que realmente importaba y dejando atrás todo lo demás, incluido su propio resentimiento. Su misión fue erradicar el racismo en Sudáfrica y, en el proceso, creó un legado que sobrevive hasta el día de hoy. Establecer una meta de alto nivel no es fácil. Se necesita coraje, previsión y previsión para ver qué acciones y esfuerzos pueden elevar la contribución personal máxima. Requiere preguntas duras, compensaciones reales y la disciplina para dejar de lado las cosas importantes que son tan competitivas que nos distraen de nuestros verdaderos objetivos. Sin embargo, estos esfuerzos hacia los objetivos Lean valen la pena, porque solo cuando los objetivos son realmente claros, las personas, los equipos y las organizaciones pueden movilizarse por completo y ser realmente grandes. ● "Muy claro" no es suficiente, "muy claro" es suficiente. ●Los objetivos esenciales son específicos, alcanzables e inspiradores, significativos y fáciles de medir. ● Solo cuando el objetivo es realmente claro podemos alcanzar la excelencia real. CAPÍTULO 10 ATREVIMIENTO El poder de un “no” elegante elemento siete Coraje, el poder de decir no con gracia Coraje es gracia bajo presión. - Ernest Hemingway existir Decir "no" correctamente en el momento adecuado puede cambiar el curso de la historia. En uno de los innumerables ejemplos, la negativa silenciosa pero decidida de Rosa Parks a ceder su asiento en un autobús público en la ciudad segregada de Montgomery fue casi instantánea: el poder para hacer avanzar el movimiento por los derechos civiles se reunió entre ellos. "Cuando (el conductor del autobús) vio que todavía estaba en mi asiento, me preguntó si me iba a parar y le dije: 'No, no voy a ceder mi asiento'", recordó Parks. Contrariamente a la creencia popular, su coraje para decir "no" no se debe a una confianza particular oa una personalidad en general. De hecho, cuando fue elegida secretaria del presidente del capítulo de Montgomery de la NAACP, explicó: "Yo era la única mujer allí, y necesitaban una secretaria, y yo era demasiado tímida para decir 'no'". La decisión que tomó en el autobús fue más el resultado de su firme creencia en la elección que hizo deliberadamente en este momento. Cuando el conductor le ordenó que se levantara del asiento, ella dijo: "Sentí una especie de determinación que me cubría todo el cuerpo como una colcha en una noche de invierno". Sin embargo, ella sabía lo que necesitaba. Ella sabía, incluso en el momento del arresto, que "era la última vez que cabalgaría en tal humillación". Para despedirse de la humillación, incluso a riesgo de prisión, no duda. Sí, para ella, esta es la máxima prioridad. Por supuesto, todos deseamos no estar en una situación como la de Rosa Parks, pero aún podemos inspirarnos en ella. Cuando necesite el coraje de decir "no", piense en Rosa Parks. Recuerde la fuerza de sus convicciones, manteniéndose firme frente a la presión social y sin sucumbir a la falta de sentido. ¿Alguna vez has sentido la tensión entre lo que crees que es correcto y lo que otros te obligan a hacer? ¿Alguna vez has sentido que tus creencias internas están en desacuerdo con tus acciones externas? ¿Alguna vez ha dicho que sí en contra de su voluntad, solo para evitar conflictos y fricciones? ¿Alguna vez se sintió intimidado e intimidado cuando rechazó una invitación o solicitud de su jefe, compañero de trabajo, amigo, vecino o familiar porque temía que se decepcionarían? Si tu respuesta es sí, entonces no estás solo. Navegar por momentos como estos con coraje y gracia es una de las habilidades más importantes y más difíciles de dominar para ser un esencialista. No pienso dedicar un capítulo al coraje. Pero, a medida que mi comprensión del esencialismo se profundizó, se me hizo más claro que el coraje es la clave para eliminar la redundancia y la falta de ayuda. Sin coraje, la "búsqueda autodisciplinada de menos" es solo una charla vacía, otro tipo de charla después de la cena, y su profundidad no excederá el grosor de la piel. Cualquiera puede hablar de lo importante que es centrarse en lo que más importa, y muchos lo hacen, pero pocos se atreven a hacerlo. Lo digo sin ser crítico. Tenemos miedo de decir “no”, y tenemos buenas razones para ello. Nos preocupa perder una gran oportunidad. Tenemos miedo de alterar el statu quo, crear problemas, cruzar ríos y derribar puentes. No podemos soportar la idea de decepcionar a alguien que respetamos y amamos. Pero nada de eso es suficiente para convertirnos en malas personas. Es parte de ser humano. Sin embargo, por difícil que sea decir que no a los demás, nos perderemos algo mucho más importante si no lo hacemos. Una señora llamada Cynthia me contó una historia que una vez su padre planeó llevarla en un recorrido nocturno por San Francisco. Cynthia, que entonces tenía 12 años, y su padre habían estado esperando la "cita" planeada durante meses. Habían planeado su viaje hasta el último minuto: Cynthia asistiría a la última hora de conferencias de su padre, se reuniría en la parte trasera de la sala de conferencias a las 4:30 y saldría rápidamente antes de que todos los demás se apresuraran a hablar con él. Cogían un tranvía hasta Chinatown, comían su comida china favorita, compraban un recuerdo, disfrutaban de las vistas durante un rato y luego "verían una película", como le gustaba decir a su padre. A continuación, tomaban un taxi de regreso al hotel, saltaban a la piscina para darse un baño rápido (su padre era un maestro en meterse a escondidas después de que la piscina estaba cerrada) y pedíanuna ensalada de col almibarada caliente al servicio de habitaciones. un espectáculo de medianoche. Discutieron todos los detalles una y otra vez. Esa anticipación en sí misma es una parte integral de toda la experiencia. Todo iba según lo planeado hasta que su padre salía del centro de convenciones cuando se encontró con un viejo colega y socio comercial. Los dos no se habían visto en varios años, y Cynthia los vio abrazándose tan cálidamente. El amigo dijo: "No podría estar más feliz de verte trabajar con nuestra empresa. Cuando Lois y yo nos enteramos, pensamos que era perfecto. Queríamos tenerte y, por supuesto, Cynthia, ir a Fisherman's Wharf y disfrutar de un cena de mariscos". El padre de Cynthia respondió: "Bob, es tan bueno verte. ¡Es genial cenar en Fisherman's Wharf!" Cynthia estaba abatida y desanimada. Su anhelo de visitas turísticas y helados se esfumó en un abrir y cerrar de ojos. Además, a ella no le gustan los mariscos, y solo puede imaginar lo aburrido que sería escuchar a los adultos hablando sin parar toda la noche. Pero luego su padre dijo: "Pero no esta noche. Cynthia y yo tenemos una cita especial planeada, ¿no es así? Le guiñó un ojo a Cynthia, tomó su mano y salieron juntos. Para continuar esa memorable noche de San Francisco. Dio la casualidad de que el padre de Cynthia era el pensador de gestión Stephen R. Covey, quien murió unas pocas semanas antes de que Cynthia me contara esta historia. Cynthia, por tanto, recordaba con cariño aquella noche en San Francisco. ¡Su simple decisión "hace que él y yo estemos unidos para siempre, porque sé que para él, lo más importante soy yo"! ella dijo eso Uno de los pensadores de negocios más populares y leídos de su generación, Stephen Covey es un esencialista. No es solo que enseñe regularmente principios esencialistas a líderes clave y jefes de estado de todo el mundo, como "la máxima prioridad es hacer que la máxima prioridad sea la máxima prioridad", sino que él mismo lo vive. Y en esos momentos, cuando convirtió en una prioridad pasar tiempo con su hija, dejó recuerdos felices que perseguirían a su hija mucho después de su muerte. Desde algunos ángulos, su decisión de hacer eso parece poco destacable. Pero muchas personas en su posición podrían haber aceptado la invitación de un amigo, temiendo que negarse sería descortés y cínico, o que perderían la oportunidad de compartir la cena con un viejo amigo. Entonces, ¿por qué es tan difícil elegir audazmente las cosas importantes y renunciar a las cosas sin importancia en el momento presente? Una respuesta simple es que no sabemos lo que es importante. Cuando las cosas suceden, nos volvemos indefensos. Por el contrario, cuando estamos seguros de lo que es importante, tenemos un campo de fuerza que nos protege de lo no esencial que viene de todas direcciones. Rosa Parks poseía un sentido moral profundo y claro que le daba una convicción inusualmente fuerte. Stephen Covey tenía claras las expectativas, lo que llevó a una inolvidable noche de diversión con su amada hija. En casi todas las situaciones, la certeza de lo que importa nos da la fuerza para decir no a lo menos importante. Eficiente porque dices "no" La segunda razón por la que es tan difícil elegir lo que es importante en el momento presente es tan simple como nuestro miedo interno a la incomodidad social. De hecho, como seres humanos, todos disfrutamos de socializar con los de nuestra propia especie. Después de todo, hace miles de años, cuando los humanos vivían en grupos de recolectores y cazadores, dependían de las conexiones con los demás. Sin embargo, nuestra obediencia a las expectativas del grupo sobre nosotros, lo que los psicólogos llaman conformidad normativa, ya no es una cuestión de vida o muerte, sino que el deseo de obedecer sigue profundamente arraigado en nuestro cerebro. Por eso, ya sea un viejo amigo que te invita a cenar, tu jefe que te pone en un proyecto importante y de alto perfil, o un vecino que te pide que ayudes en una venta de pasteles de la PTA, incluso la idea de rechazo trae una sensación físicamente incómoda. Nos sentimos culpables, no queremos decepcionar a la gente, tenemos miedo de arruinar las relaciones. Pero estas emociones pueden confundir la claridad y distraer la atención del hecho de que las personas dicen que no y se arrepienten por unos minutos, o dicen que sí, y tienen días, semanas, meses e incluso años de arrepentimiento. La única forma de salir de este apuro es aprender a decir "no", con firmeza, con decisión, pero con gracia. Porque cuando lo hacemos, descubrimos que nuestros miedos de golpear a las personas y hacerlas enojar son exagerados, y descubrimos que las personas en realidad nos respetan más. Desde que me hice esencialista, descubrí que la gente generalmente respeta y admira a aquellos que tienen el coraje de decir "no" con fuertes convicciones. Peter Drucker, a quien considero el padre de la gestión moderna, fue un maestro en el arte del rechazo elegante. El profesor húngaro Mihaly Hiszantmihai, famoso por su investigación sobre el "flujo", fue entrevistado por escribir "Creatividad: flujo y la psicología del descubrimiento y la invención" (Creativity: Flow and The Psychology of Discovery and Invention) Un grupo de innovadores . Mihari estaba tan intrigado por la respuesta de Drucker que la citó textualmente: "Me sentí profundamente honrado y halagado por su carta del 14 de febrero, porque lo he admirado a usted y a su trabajo durante muchos años y me beneficié mucho de ello. Pero querido Prof. Hiszant Mihai, me temo que lo decepcionaré. Es posible que no pueda responder a su pregunta. Dice que soy una persona creativa, pero no sé qué significa eso. Qué diablos... solo me quedo con la cabeza gacha... Espero que no pienses que estoy siendo grosero o grosero si digo que uno de los secretos de la productividad (creo en la productividad pero no en la creatividad) es preparar una gran papelera para todas las invitaciones. como el que envías - la productividad en mi experiencia no es hacer ningún trabajo que ayude a otras personas sino pasar todo nuestro tiempo haciendo lo que Dios tiene para que hagamos las cosas, y hacerlo bien. ” Como esencialista, Peter Drucker creía firmemente que "eres eficiente porque dices que no". Los no esencialistas dicen que sí a todo porque sienten esa incomodidad y presión social. A menudo dicen "sí" automáticamente, sin siquiera pensarlo, en busca de la emoción que surge al complacer a los demás. Pero el Esencialista sabe que después de que pasa la euforia, sigue el tormento del arrepentimiento. Saben que si hacen esto, pronto se sentirán intimidados y resentidos, con los demás y consigo mismos. Finalmente, se dan cuenta de la desagradable realidad de que ahora tienen que sacrificar algo más importante para hacer una nueva promesa. Por supuesto, la clave no es rechazar todas las solicitudes, sino rechazar las cosas sin importancia para prometer las cosas realmente importantes. Di "no" a todo, a menudo y con gracia, excepto a las cosas absolutamente esenciales. Seis principios para decir no con gracia ¿Cómo podemos aprender a decir "no" con gracia? A continuación se presentan algunos principios básicos y soluciones específicas para enseñarle cómo decir "no" con gracia. 1. Separar las decisiones de las relaciones Cuando otros nos piden que hagamos algo, tendemos a confundir ese pedido con nuestra propia relación con ellos. A veces parecen tan interconectados que olvidamos que decir no a la petición no es lo mismo que negar a la persona. Solo sepuede tomar una decisión definitiva cuando uno separa la decisión de la relación y luego encuentra el coraje y la compasión para comunicarla. 2. Decir "no" con gracia no significa que tengas que decir "no" Los esencialistas no eligen más que decir no. Puede haber un momento en que la forma más elegante de decir "no" sea decir "no" sin rodeos. Pero, "Me halaga que hayas pensado en mí, pero me temo que no puedo evitarlo" o "Me encantaría, pero no puedo hacerlo", son formas de decir que no. clara y cortésmente sin usar la palabra "no" mucho. Más adelante en este capítulo, encontrará más ejemplos que le ayudarán a decir "no" con gracia. 3. Centrarse en las compensaciones Cuanto más pienses en lo que estás sacrificando cuando dices que sí, más fácil será decir que no. Sin una apreciación clara del costo de oportunidad, el valor de lo que estamos renunciando, es fácil caer en la trampa del no esencialismo, engañándonos a nosotros mismos pensando que podemos hacerlo todo. En realidad, no podemos. Un elegante "no" proviene de un cálculo claro pero tácito de compensaciones. 4. Recuerda, todo el mundo es un vendedor Eso no quiere decir que tengas que sospechar de otras personas. No estoy tratando de dar a entender que las personas no son dignas de confianza. Solo digo que todo el mundo está vendiendo algo: una idea, una opinión, una propuesta, a cambio de su tiempo. Saber exactamente lo que se vende nos ayuda a tomar una decisión más cuidadosa sobre si comprarlo. 5. Decir "no" requiere intercambiar popularidad por respeto Decir "no" generalmente tiene un impacto a corto plazo en la relación. Cuando se trata de eso, cuando alguien hace una solicitud y no se cumple, es probable que su primera reacción sea molestia, decepción o incluso enojo. La desventaja es obvia, pero la ventaja potencial es menos obvia: cuando la molestia inicial, la decepción o la ira desaparecen, surge el respeto. Cuando rechazamos efectivamente las solicitudes de otras personas, les decimos que nuestro tiempo es precioso. Esta es la línea divisoria entre el experto y el principiante. Un ejemplo a este respecto es el coraje del diseñador gráfico Paul Rand para decirle "no" a Steve Jobs. Cuando Jobs buscaba un logotipo para NeXT, le pidió a Rand, que había diseñado logotipos para IBM, UPS, Enron Corporation, Westinghouse Electric Corporation y American Broadcasting Corporation (ABC), que le proporcionara algunas opciones de diseño. Sin embargo, Rand no quiere ofrecer "algunas opciones". Solo quería hacer un diseño. Entonces él dijo: "No, solo te estoy ofreciendo una solución a tu problema y tienes que pagarme. Por supuesto, no tienes que usar esta solución. Si necesitas más de una solución, pregúntasela a otra persona". hacerlo". Sí. Pero se me ocurrirá mi mejor diseño. Ya sea que lo use o no, depende de usted". Como resultado, Rand resolvió el problema y diseñó el logotipo de "piedra preciosa" que Jobs quería. pero la verdadera preocupación en este episodio es el papel que jugó el "shirk" de Rand en Jobs. Hablando de Rand más tarde, Jobs dijo: "Es la persona más minuciosa con la que he trabajado en el sentido de que considera minuciosamente cada relación formal entre un cliente y un experto como él. Una de las más profesionales". riesgo cuando rechazó a Jobs. Su pérdida de popularidad a corto plazo por el respeto a largo plazo bien vale la pena. Los esencialistas aceptan que no pueden complacer a todos todo el tiempo. De acuerdo, decir no con respeto, de manera razonable y con gracia tiene un costo social a corto plazo. Pero la esencia de vivir una vida magra es darse cuenta de que ser respetado es mucho más importante que gustar a largo plazo. 6. Un “no” claro es más elegante que un vago “sí” Cualquiera que haya estado en el lado receptor de una declaración sabe que es mucho más fácil engañar deliberadamente a alguien que no responder, o engañar deliberadamente a alguien con una respuesta poco prometedora como "Trataré de resolverlo" o decir "Tal vez pueda a" cuando sabes que no puedes. , es mucho más valioso decir claramente "no lo hago". La ambigüedad no es lo mismo que la elegancia, y demorarse en decir el último "no" solo hace que sea más difícil decirlo y crea un resentimiento más profundo en la otra persona. Ocho Maneras de Decir No Efectivamente Recuerde, los esencialistas no solo dicen "no" de vez en cuando. Este es uno de sus trucos constantes. Di "no" regularmente y con gracia, y tendrás una variedad de formas de responder a las solicitudes de los demás. Aquí hay ocho métodos de afrontamiento que puede agregar a su arsenal de habilidades para decir "no". 1. Una pausa incómoda En lugar de ser retenido por el miedo al silencio incómodo, acéptalo. Piense en ello como una herramienta. Cuando te enfrentes a una solicitud (que obviamente solo funciona en persona), haz una pausa por un momento. Cuente hasta tres antes de hacer su propio juicio. O, si eres más valiente, simplemente espera a que alguien más llene los espacios en blanco. 2. Decir "no" o "no, pero" eufemísticamente Hace poco recibí un correo electrónico invitándome a tomar un café. Respondí: "Actualmente estoy ocupado escribiendo mi libro. Sin embargo, me gustaría reunirme contigo tan pronto como termine de escribirlo. Por favor, hazme saber si sería conveniente que nos reunamos al final del verano". El correo electrónico también es un ejercicio de decir "No, pero" es una buena idea porque te da la oportunidad de reflexionar y revisar tus palabras para que puedas decir ese "no" con la mayor gracia posible. Además, muchas personas encuentran que la distancia física del correo electrónico puede aliviar los temores de la vergüenza. 3. "Necesito mirar el calendario antes de volver a llamarte". Conozco a una líder que sintió que la estaban manipulando todo el día. Ella es una clásica No-Esencialista, inteligente y capaz pero incapaz de decir que no, y rápidamente se convierte en una persona que lo hace todo. La gente solía acercarse a ella y preguntarle: "¿Puedes ayudarme con el Proyecto X?" Para ser una buena ciudadana, ella decía que sí. Sin embargo, rápidamente se sintió abrumada por estos variados horarios de trabajo. Luego aprendió a responder a las solicitudes con una nueva frase: "Necesito revisar mi horario antes de volver a llamarte". Eso cambió su situación. Esta frase le da tiempo para hacer una pausa, pensar en ello y finalmente responder: Desafortunadamente, no puedo ayudar. La redacción también le permite recuperar el control sobre sus propias decisiones, en lugar de apresurarse a decir que sí a la solicitud de alguien. 4. Utilice la función de respuesta del correo electrónico Cuando el destinatario está fuera de la oficina o fuera de la oficina, es natural que el remitente espere una respuesta automática al correo electrónico. De hecho, esta es la forma más aceptada de decir "no". Las personas que usan este tipo de respuesta automática no dicen que no quieren responder a su correo electrónico, dicen que durante este período no pueden responderle. Entonces, ¿por qué usar esta función solo durante las vacaciones? Mientras escribía este libro, configuré una respuesta automática a los correos electrónicos con el asunto "Modo de práctica". El correo electrónico de respuesta decía: "Querido amigo, actualmente estoy trabajando en un nuevo libro, lo que requiere mucho de mi tiempo. Desafortunadamente, no puedo responderte de la manera que me gusta. Me disculpo por eso. - Greg". ¿Adivina qué? Todos parecían adaptarse a mi ausencia temporal y no les importaba mi comportamiento indiferente. 5. "Está bien. Entonces, ¿qué voy a cancelar?" Para muchas personas, decir "no" alos altos mandos de la unidad es casi inimaginable, incluso ridículo. Sin embargo, si decir "SÍ" le impide concentrarse en su trabajo, entonces es su responsabilidad decir "No" en este momento. En este caso, decir "no" no solo es legítimo, es crucial. Una forma efectiva de hacer esto es recordarles a sus superiores que si acepta hacer esto, no podrá hacer nada más y dejar que ellos resuelvan la compensación. Por ejemplo, si un gerente se acerca a usted y le pregunta si puede hacer X, puede responder: "Está bien, me encantaría priorizar esto. Pero, para centrarme en este nuevo proyecto, ¿qué proyectos debo priorizar? "¿Dejarlo ir?" O simplemente decir: "Me encantaría hacer bien este trabajo, pero dado que tengo otras responsabilidades, si asumo esta, no podré hacerlo lo suficientemente bien como para mi satisfacción". . " Conozco a un líder, y uno de sus subordinados le respondió de esta manera. No quería molestar en absoluto a este empleado eficiente y organizado, ¡así que retomó esta tarea menos importante y se la asignó a un empleado menos organizado! 6. Di “no” con sentido del humor Hace poco un amigo me invitó a entrenar para una maratón. Mi respuesta fue simple: "¡De ninguna manera!" Él sonrió y dijo: "Oh, realmente lo dices en serio". ¡Así que puedes ver cuán útil es la reputación del esencialista! 7. "Eres bienvenido a X. Estoy dispuesto a Y". Por ejemplo, "Puedes usar mi auto. Me gustaría garantizar que recibirás las llaves". Esta también es una expresión eufemística de "No puedo llevarte". Lo que dices es lo que no quieres hacer, pero el lenguaje que usas para expresar esa intención es lo que te gustaría hacer. Esta es una manera especialmente buena de navegar por una solicitud que le gustaría apoyar un poco, pero no puede hacer todo lo posible. Me gusta mucho esta respuesta estructurada porque muestra respeto por la otra persona, así como por tu propia capacidad de elegir. Llama la atención de ambas partes sobre las opciones disponibles para ellas. 8. "No puedo hacer esto, pero X podría estar interesado". Mucha gente tiende a pensar que su ayuda es incomparablemente valiosa, pero cuando la gente pregunta, por lo general no les importa si somos nosotros quienes los ayudamos, siempre y cuando alguien los ayude. Kay Krill, directora ejecutiva de Ann Taylor y LOFT, solía tener problemas para rechazar las invitaciones sociales. Como resultado, terminó participando en muchos eventos sociales que no le interesaban. Un montón de fiestas en la oficina, y se arrepintió de haber ido una vez que llegó allí. Entonces, un día, uno de sus buenos maestros y amigos serviciales le dijo que debería expulsar a esas personas y cosas irrelevantes de su vida, para que pueda dedicar toda su energía a las cosas que son realmente beneficiosas para ella. Este consejo la devolvió a la vida. Ahora, ella es bastante buena escogiendo y eligiendo. La práctica hace al maestro, y es fácil para ella rechazar cortésmente a los demás. Kay explicó: "No es difícil para mí decir 'no' porque sé lo que es importante para mí. Mi único deseo es haber aprendido a decir no antes". Decir "no" es una habilidad de liderazgo en sí misma, no solo una habilidad extrínseca. Inicialmente no teníamos experiencia en ninguna de las dos capacidades. También somos nuevos en decir "no". Luego, aprendemos algunas habilidades básicas, cometemos errores, aprendemos de ellos y luego desarrollamos más habilidades y seguimos practicando. En poco tiempo tenemos una enciclopedia de habilidades a nuestra disposición, y finalmente dominamos el arte de socializar. Podemos manejar casi todas las solicitudes de casi todos con gracia y decencia. Tom Friel, director ejecutivo de la consultora internacional Heidrick & Struggles, me dijo una vez: "Necesitamos aprender a decir 'sí' lentamente y 'no' rápidamente". ● Separar las decisiones de las relaciones. ● Decir "no" con gracia no significa que se deba usar "No". ● Centrarse en las compensaciones. ●Recuérdese, todo el mundo es un vendedor. ● Decir "no" es cambiar popularidad por respeto. ●Un "no" rotundo es más elegante que un vago "sí". CAPÍTULO 11 NO COMPROMETER Gane en grande reduciendo sus pérdidas Elemento Ocho Renunciar, detener la pérdida es la mayor victoria La mitad de los problemas de la vida provienen de decir sí demasiado rápido y decir no demasiado lento. —Josh Billings No En cualquier medida, el avión de pasajeros supersónico Concorde es una hazaña impresionante de la ingeniería aeronáutica. Solo se necesitan 2 horas, 52 minutos y 59 segundos para volar de Londres a Nueva York en este avión de pasajeros, que es la mitad del tiempo de vuelo de los aviones tradicionales, lo que lo convierte en el avión de pasajeros más rápido del mundo. Lamentablemente, sin embargo, el avión fue un fracaso financiero espectacular. Por supuesto, abundan las grandes ideas, las innovaciones y los productos que fracasan comercialmente. Pero lo que hace único a este fracaso es que siguió perdiendo dinero durante más de 40 años. Cada vez que superaba el presupuesto, los gobiernos británico y francés invertían más dinero. No lo hacen porque no saben que hay pocas esperanzas de recuperar estas inversiones adicionales, y la inversión inicial es aún más en vano. Con asientos limitados en el avión, pocas reservas y altos costos de producción, el proyecto habría sido poco rentable incluso para las estimaciones más exageradas. De hecho, cuando se publicaron los documentos del gabinete bajo las reglas de que los archivos estatales estarían disponibles para el público después de 30 años, se supo que los ministros del gobierno de entonces sabían desde hace mucho tiempo que las "perspectivas económicas" de la inversión eran sombrías. ¿Por qué estos inteligentes y talentosos funcionarios del gobierno británico y francés han invertido repetidamente en este negocio que genera pérdidas durante tanto tiempo? Una de las razones es el fenómeno psicológico común del "costo irrecuperable". Los costos hundidos deben ser ignorados El costo irrecuperable se refiere a la tendencia a continuar invirtiendo tiempo, dinero o energía en un negocio que genera pérdidas porque los costos ya invertidos no se pueden recuperar. No hay duda de que esto puede conducir fácilmente a un círculo vicioso: cuanto más invierte, más quiere quemar el barco hasta que la inversión valga la pena. Cuanto más invertido estás en algo, más difícil es desconectarte de ello. El costo irrecuperable de desarrollar y fabricar el avión supersónico Concorde es de alrededor de mil millones de dólares. Cuanto más dinero gastan en él los gobiernos británico y francés, más quieren detenerlo. Los individuos son fácilmente capturados por los costos irrecuperables. Esto explica por qué podemos soportar una mala película sin salir porque ya hemos pagado las entradas de cine. Las renovaciones de casas nunca parecen estar terminadas, sin embargo, seguimos invirtiendo dinero en ellas, presumiblemente por la misma razón. También está sujeto a costos irrecuperables, incluso si el autobús o el metro se retrasa, siempre esperaremos en lugar de llamar a un taxi; sabiendo que una relación es dañina y no beneficiosa, la mantendremos cuidadosamente, incluso si nuestro propio esfuerzo lo hará. solo empeora la situación. Ejemplos como este abundan. Henry Gribbohm, por ejemplo, recientemente gastó los ahorros de toda su vida, por un total de $ 2,600, en un juego de carnaval solo para ganar una muñeca gigante de plátano. Cuanto más gastaba, más decidido estaba a recuperarlo. "La idea de 'Tengo que recuperar mi dinero' era tan adictiva que resultó contraproducente", dice Henry. Cuanto más invertía en estaactividad sin sentido, menos podía sacar de ella. ¿También ha estado invirtiendo tiempo y esfuerzo en cosas sin sentido en lugar de recortar sus posiciones y detener sus pérdidas? ¿Alguna vez ha gastado más y más en una inversión que no funcionó, en lugar de salir? ¿Alguna vez has caminado por un callejón sin salida porque no querías admitir que elegiste la dirección equivocada desde el principio? Aunque han caído en el círculo vicioso de querer compensar las pérdidas y perder más, los no esencialistas todavía no están dispuestos a descarriarse, romper las barreras y liberarse de la trampa. Los esencialistas, por otro lado, tienen el coraje y la confianza para admitir sus errores y alejarse, ignorando los costos irrecuperables. Los costos irrecuperables son demasiado comunes, pero no son los únicos escollos no esenciales de los que debemos tener cuidado. Aquí hay varias otras trampas comunes y los consejos correspondientes para ayudarlo a rescatarse a sí mismo de manera cortés, elegante y con el mínimo esfuerzo. Seis trampas comunes y seis estrategias para hacerle frente Trampa 1, el efecto dotación Un sentido de propiedad es poderoso. Como dice el refrán, ¡nadie lava nunca un coche de alquiler! Este es el efecto de dotación (The Endowment Effect) en el trabajo, es decir, cuando una persona no tiene un artículo, tiende a subestimar el valor del artículo, y una vez que tiene el artículo, tiende a sobrestimar su valor. . En un estudio que confirma el poder del efecto dotación, el premio Nobel de economía Daniel Kahneman y sus colegas realizaron un experimento. Dividieron aleatoriamente a los sujetos en dos grupos y solo distribuyeron una taza de café a cada persona en el primer grupo. Luego pregunte al primer grupo por cuánto quieren vender la taza de café. Pregunte al segundo grupo cuánto estarían dispuestos a pagar por la taza. Como resultado, las personas que "poseen" la taza dijeron que no la venderían por menos de $ 5,25, mientras que aquellos que no tenían una taza solo pagarían $ 2,25 a $ 2,75 por la taza. En otras palabras, la mera posesión de estas copas ha hecho que sus dueños sobreestimen su valor y sean aún más reacios a desprenderse de ellas. Estoy seguro de que puedes pensar en cosas como esta en tu vida, y serán más valiosas una vez que tengas ganas de renunciar a ellas. Imagine un libro que permanece en un estante sin abrir durante años, un electrodoméstico de cocina que aún no está abierto o una sudadera que le compró a la tía Mildred pero que nunca usó. Independientemente de si han trabajado para ti o te han complacido en el pasado, el hecho de que te pertenezcan hace que se sientan más valiosos que si no te pertenecieran. Lamentablemente, todos tenemos este sesgo hacia las cosas sin importancia y los objetos sin importancia. Si es el líder del equipo, un elemento de trabajo que no avanza puede parecer particularmente urgente. Si eres el convocante de una recaudación de fondos, es aún más difícil no ser voluntario en una venta de pasteles. Cuando nos sentimos “dueños” de una actividad, somos doblemente adictos a ella. Sin embargo, aquí hay un pequeño truco útil. Estrategia #1, finge que no lo tienes Tom Stafford describe una forma sencilla de superar el efecto de dotación. En lugar de preguntar "¿Cuánto valoro este artículo?" pregúntese "¿Cuánto estaría dispuesto a pagar para obtenerlo si no lo tuviera?" Haga lo mismo con las oportunidades y obligaciones. En lugar de preguntar: "¿Cómo me sentiría si perdiera esta oportunidad?", pregúntese: "Si no tuviera esta oportunidad, ¿cuánto estaría dispuesto a pagar para obtenerla?" Aún no estoy involucrado en este proyecto. , ¿cuánto esfuerzo estoy dispuesto a hacer para participar en él?" Trampa 2, Miedo al desperdicio Cuando Hal Arkes, profesor de psicología en la Universidad Estatal de Ohio, estaba estudiando el problema del juicio en la toma de decisiones, se quedó perplejo ante un enigma. ¿Por qué los adultos son más susceptibles a los costos irrecuperables que los niños? La razón de esto, argumenta, es que los adultos se rigen toda su vida por la regla de "no desperdiciar", de modo que cuando somos adultos, hemos sido entrenados para evitar el desperdicio, incluso para nosotros mismos. “Renunciar a un proyecto en el que ha invertido tanto puede parecer que todo está desperdiciado, y a todos nos han enseñado que el desperdicio es algo que se debe evitar”, dice Yax. Para ilustrar esto, demostró el siguiente escenario a un grupo de participantes: Suponga que ha pagado $100 por un viaje de esquí de fin de semana a Michigan. Unas semanas más tarde, paga otros $50 por un viaje de fin de semana a Wisconsin para esquiar. Crees que te encantaría ese tour de esquí en Wisconsin aún más. Cuando guarda su pase de esquí de Wisconsin recién comprado en su billetera, resulta que ambos pases de esquí son para el mismo fin de semana. Era demasiado tarde para vender o devolver cualquiera de ellos. Tienes que elegir cuál usar. Yax preguntó: "¿A dónde vas a ir en un viaje de esquí?" Más de la mitad de los participantes dijeron que preferirían el más caro, aunque no les gustó mucho. La razón que dan para esto es que usar el boleto barato desperdiciará más dinero que usar el boleto más caro. Es natural que la gente no quiera renunciar a lo que ya se desperdició en una mala elección, pero una vez que lo hacemos, estamos condenados a desperdiciar aún más. Estrategia 2, admitir el fracaso y dejar que comience el éxito Recuerdo a un amigo que nunca detuvo su auto para pedir direcciones porque nunca quiso admitir que estaba perdido. Perdemos tiempo y energía dando vueltas y vueltas en nuestro automóvil y sin llegar a ninguna parte, un comportamiento clásico no esencial. Solo cuando admitimos que cometimos un error podemos dejar que ese error permanezca en el pasado. Y si seguimos negando nuestros errores, seguiremos dando vueltas sin rumbo, sin progresar. No hay nada vergonzoso en admitir errores, porque lo que realmente admitimos es que somos más inteligentes ahora que en el pasado. Trampa 3, ponte difícil En la película Toutsie , Dustin Hoffman interpretó a un actor que buscaba trabajo desesperadamente. La película comienza con una serie de audiciones hilarantemente fallidas. Durante una de las audiciones, se le dice al héroe "eres demasiado joven". Y en la siguiente audición me dijeron "estamos buscando a alguien más joven". Luego, la próxima vez, "Tu altura no cumple con los requisitos", respondió: "Puedo ser más alto". Pero el director respondió: "No, estamos buscando a alguien que sea más bajo". Porque desea desesperadamente entrar En este papel, el actor interpretado por Hoffman explicó: "Está bien si no soy tan alto. Mira, me he puesto una plantilla de aumento. Puedo ser más bajo". Pero el director también insistió: "Esto lo sé, pero no te estamos buscando". Sin inmutarse, el aspirante a actor respondió de nuevo: "Yo podría ser diferente". no es tuyo Ya sea en la vida personal o en la vida profesional, es fácil que las personas se obliguen a coincidir. Entonces, ¿dónde está la salida? Estrategia 3, busque una segunda opinión neutral Cada vez que nos sentimos incómodos por tener que forzar algo que es inapropiado, a menudo ayuda tener un asesor. Como no tiene nada que ver con nosotros, nuestra elección no lo afectará, por lo que puede permitirnos detener los esfuerzos ingratos de hacer cosas que no se pueden hacer en absoluto. Una vez desperdicié meses de energía tratando de forzar un proyecto que nunca se hizo. Mirando hacia atrás en el incidente, veo que cuanto más se invirtió, peor se puso. Pero la respuesta irracional es invertir más. ¡Pensé que podría manejarlo! No quiero aceptar el hecho de que he estado desperdiciando mi energía.Finalmente, le confié mis frustraciones a un amigo. No tenía ninguna emoción sobre el proyecto, no tenía la carga de los costos irrecuperables y podía evaluar mi decisión desde una perspectiva diferente. Después de escuchar mi narración, dijo: "No estás casado con este proyecto". Esa simple declaración me liberó para detener mi inversión interminable en este proyecto. Trampa 4, sesgo del statu quo La tendencia a seguir haciendo algo simplemente porque lo ha estado haciendo a veces se denomina sesgo de status quo. Una empresa para la que trabajé tenía un sistema de calificación de empleados que pensé que estaba muy desactualizado y me preguntaba cuánto tiempo había estado en uso. Cuando busqué al inventor de este sistema en la empresa, descubrí que ni siquiera el director senior de recursos humanos de la empresa conocía el origen de este sistema. Lo que fue aún más impactante fue que en los 10 años que la directora había estado en la empresa, nadie le había preguntado sobre el sistema. Solo porque ya existen, es demasiado fácil dejarlos ir y aceptarlos ciegamente, sin molestarse en hacer preguntas. Para tal sesgo del statu quo, podemos tomar prestada una cura de la contabilidad. Contramedida 4, utilice la presupuestación de base cero Por lo general, los contadores utilizarán el presupuesto del año anterior como base para la planificación presupuestaria del próximo año al realizar la asignación presupuestaria. Sin embargo, la presupuestación de base cero (presupuestación de base cero) es un método de presupuestación de base cero. En otras palabras, la necesidad de cada elemento de gasto en la propuesta de presupuesto debe justificarse desde cero. Hacerlo es laborioso, pero los beneficios son muchos: permite la asignación efectiva de recursos en función de las necesidades reales en lugar de la experiencia histórica, descubre necesidades presupuestarias exageradas, llama la atención sobre operaciones obsoletas, fomenta una mayor claridad de propósito y aumenta el gasto y la adecuación al proyecto. . También podemos utilizar la presupuestación de base cero en nuestro trabajo. En lugar de basar su presupuesto de tiempo en tareas existentes, asuma que nada es predecible y que todos los compromisos anteriores se han ido. Luego, comenzando desde cero, pregúntese qué tareas le gustaría agregar hoy. Puedes hacer esto con todo, ya sea un asunto financiero, un proyecto del que estés a cargo o incluso cualquier relación en la que estés. El tiempo, la energía y los recursos deben justificarse de nuevo cada vez que se utilicen. Si ya no se aplica, elimínelo por completo. Trampa 5, promesas casuales El tiempo de algunas personas está lleno de promesas suaves que sin darse cuenta hacen como resultado de un comentario casual o una conversación casual que han tenido con alguien en alguna parte. Ya sabes a qué me refiero: estás hablando con un vecino sobre su trabajo en la PTA, un compañero de trabajo sobre un nuevo proyecto en el que está trabajando ahora o un amigo sobre un restaurante al que le encantaría probar un nuevo restaurante. , y antes de que te des cuenta por completo, has hecho algún tipo de promesa. Contramedida 5, pausa primero, luego habla Esto puede sonar como algo obvio, pero hacer una pausa de cinco segundos antes de comprometerse con algo puede reducir en gran medida la probabilidad de hacer una promesa de la que te arrepientas. En lugar de dejar que cosas como "Esto suena genial, me encantaría", pregúntate "¿Importa esto?" Una buena manera de salir de eso. Discúlpate y dile a la otra persona que cuando hiciste este compromiso, no te diste cuenta completamente de lo que implicaría. Trampa 6, Miedo a perderse algo Este capítulo ha proporcionado suficientes ejemplos para decirle que la mayoría de las personas son naturalmente muy adversas a las pérdidas. Entonces, una de las barreras para desviarse del camino es el miedo a perderse algo bueno. Contramedida 6, juicio inverso, vencer el miedo En los últimos años, el concepto de "prototipado" se ha vuelto muy popular en el mundo empresarial. La construcción de un prototipo, o modelo a gran escala, permite a una empresa poner a prueba una idea o un producto sin realizar una gran inversión inicial. La misma idea se puede revertir, eliminando lo que no es importante de una manera de riesgo relativamente bajo que el director de LinkedIn, Daniel Shapero, llama un "piloto inverso". En un piloto inverso, prueba si cancelar un experimento o actividad tendría efectos negativos. Por ejemplo, un líder con el que trabajé asumió un nuevo rol ejecutivo en la empresa y se hizo cargo de un trabajo que su predecesor había tenido problemas para implementar: escribir informes largos e intuitivos que cubrían múltiples temas. Esto agotó en gran medida la energía de su equipo. Supuso que el informe no añadía mucho valor a la empresa. Para probar si esta suposición era correcta, realizó una prueba inversa. Dejó de publicar el informe y esperó a ver qué tipo de reacción habría. Descubrió que nadie parecía extrañar el informe y, después de algunas semanas, nadie lo mencionó. Como resultado, concluyó que el informe no tenía importancia para la empresa y podría cancelarse. En nuestra vida social, también se pueden llevar a cabo experimentos inversos similares. ¿Con qué frecuencia hace promesas a clientes, compañeros de trabajo, amigos o familiares que cree que tendrán un impacto importante en ellos, pero en realidad es posible que ni siquiera se den cuenta? Cancele discretamente o al menos reduzca un evento durante unos días o semanas, y probablemente pueda evaluar si es realmente importante o si a nadie realmente le importa. Incluso con estas técnicas, "romper tu promesa" sigue siendo más difícil que no comprometerse en primer lugar. Decir "no" a algo o a alguien que ya prometiste puede ser profundamente culpable, pero tenemos que enfrentarlo, y nadie quiere retractarse de lo que dijo. Pero aprender a hacerlo, ganarse el respeto por su valor, enfoque y disciplina, es la clave para convertirse en un esencialista. ●Cuidado con el efecto dotación, haz como si no lo tuvieras. ● Supere el miedo al desperdicio, admita el fracaso y deje que comience el éxito. ● No se fuerce a buscar una segunda opinión neutral. ● Tenga cuidado con el sesgo del statu quo y utilice la presupuestación de base cero. ● No prometa a voluntad, haga una pausa primero y luego hable. ● No tengas miedo de perderte, prueba inversa, supera el miedo. CAPÍTULO 12 EDITAR El arte invisible Elemento nueve editorial, arte invisible Vi un ángel en un bloque de mármol, y lo tallé y tallé hasta liberarlo. — Miguel Ángel Cada Lo más destacado de los Premios de la Academia 2019 es el "Premio a la Mejor Película". En las semanas previas a la transmisión de los premios, los medios predicen la atribución del premio y la mayoría de los espectadores se quedarán despiertos hasta tarde para ver el premio. Y hubo un premio menos publicitado esa noche: Mejor Edición. Solo mire los hechos: cuando se anuncia el premio a la Mejor Edición, la mayoría de los espectadores cambiarán de canal o correrán a la cocina para volver a llenar un enorme tazón de palomitas de maíz. Sin embargo, lo que la mayoría de la gente no sabe es que los dos premios están muy relacionados: desde 1981, todas las películas que han ganado el premio a la Mejor Película han sido nominadas al menos a un premio al Mejor Montaje. De hecho, alrededor de dos tercios de las películas nominadas a Mejor Montaje terminaron ganando Mejor Película. El editor de cine más respetado (si no el más famoso) en la historia de los Premios de la Academia es Michael Kahn, con ochonominaciones, más que nadie en el negocio, y tres premios. Si bien su nombre no es un nombre familiar, las películas que edita sí lo son. Las famosas películas editadas por él incluyen "Salvar al soldado Ryan", "En busca del arca perdida", "La lista de Schindler" y "Lincoln". Durante 37 años, editó casi todas las películas de Steven Spielberg y se convirtió en un ayudante indispensable en el trabajo cinematográfico de Spielberg. El nombre de Kahn, sin embargo, es poco conocido. Por esta razón, la edición de películas a veces se considera un "arte invisible". Evidentemente, editar es eliminar estrictamente contenido sin sentido, sin importancia o irrelevante, y es un oficio esencial. Entonces, ¿cómo se hace un buen editor? Cuando los miembros del gremio de edición de películas de la Academia de Artes y Ciencias Cinematográficas se sentaron para seleccionar a los nominados a la mejor edición, como escribió Mark Harris, "trabajaron muy duro para no ver lo que deberían ser". Dicho esto, un buen editor de cine puede hacer que sea difícil no ver lo que es importante porque ha eliminado todo menos los elementos que absolutamente deben estar allí. En el Capítulo 5 de este libro, comparamos el proceso de descubrimiento con ser un periodista, lo que requiere cuestionar, escuchar y conectar puntos para distinguir los pocos significativos de los muchos sin sentido. Entonces, en la próxima etapa de ser esencialista, eliminar las tonterías significa ser el editor de su propia vida y liderazgo. Jack Dorsey es cofundador y director ejecutivo de Twitter y de la empresa de pagos móviles Square. Tiene un raro enfoque de gestión lean. En una cena reciente a la que asistí, dijo que el CEO es como el editor en jefe de la empresa. En otra ocasión, en Stanford, explicó el problema con mayor profundidad: "Sobre la edición, quiero decir que hay miles de cosas que se pueden hacer, pero solo una o dos son importantes. Todo tipo de ideas... de ingenieros, seguidores, diseñadores, todo tipo de información entra, hay mucho que hacer... Como editor, estoy constantemente absorbiendo estas entradas y decidiendo qué punto o qué intersección vale la pena hacer”. eliminar la redundancia eliminar la redundancia El trabajo de un editor no es solo decir "no", incluso un niño de tres años puede hacerlo. La edición no solo elimina, en realidad agrega de alguna manera. Quiero decir, un buen editor agrega vida a las ideas, los escenarios, las tramas y los personajes a través de cortes bien pensados. De manera similar, en la vida, el trabajo editorial disciplinado puede elevar su contribución. Te permite concentrarte más y dedicar energía a las cosas que realmente importan. Le da a las relaciones y comportamientos más significativos más espacio para prosperar. La edición facilita la ejecución porque elimina distracciones, cosas innecesarias y espinosas. O, como dijo un editor de libros: "Mi trabajo es hacer que la vida de los lectores sea lo más fácil posible, ayudarlos a comprender la información y los principios más importantes con la mayor claridad posible, y ese es mi objetivo". Por supuesto, los editores también tienen compensaciones. Un editor no trata de organizar cada capítulo, cada transición de la trama, cada detalle, sino que pregunta: "¿Este capítulo, transición de la trama o detalle mejora la historia?" Y un autor, ya sea una película, un libro, si es autor de obras periodísticas, es fácil centrarse demasiado en un determinado concepto o en el cuerpo principal de la obra, especialmente en el tipo de trabajo minucioso. Puede ser insoportable eliminar párrafos, páginas o incluso capítulos de un trabajo que tomó semanas, meses y posiblemente años para escribir en primer lugar. Pero tal borrado disciplinado es vital para el oficio. Tienes que hacer lo que dijo Stephen King: "Elimine los despidos, elimine los despidos, incluso si les rompe el corazón a sus literatos egocéntricos, elimine los despidos". Por supuesto, editar una película, un libro o cualquier otro trabajo creativo no es lo mismo que editar tu propia vida. En la vida, no podemos esperar volver a escuchar esa conversación que acabamos de tener, o asistir a otra reunión que acabamos de presidir, o reproducir una presentación que acabamos de hacer. Sin embargo, se pueden usar cuatro principios simples inherentes al trabajo de edición para eliminar las tonterías de nuestras vidas. Cuatro principios para editar tu propia vida 1. Recorta, descarta esas buenas opciones con autodisciplina Lo obvio es que los editores deben eliminar el contenido que confunde al lector y oscurece el mensaje y la historia. Está bien documentado que las películas y los libros bien editados son agradables a la vista y fáciles de entender. Decidir eliminar opciones da miedo cuando tomamos decisiones, pero la verdad es que esa es la esencia del proceso de toma de decisiones. De hecho, la raíz latina de la palabra "decisión" es "cis" o "cid", que literalmente significa "cortar" o "matar". También se encuentra en palabras como "tijeras" (tijeras), "homicidio" (asesino), o "fratricidio" (hermano-asesino). Dado que, al final, tener menos opciones hace que las decisiones sean “más agradables a la vista”, debemos ser disciplinados al descartar buenas, o incluso muy buenas, opciones que se interponen en el camino. Es cierto que es doloroso decidirse a eliminar las cosas buenas. Pero cuando nos damos cuenta de que cada momento adicional que ganamos puede usarse para algo mejor, entonces, en última instancia, cada poda trae alegría, no de inmediato, tal vez, pero eventualmente. Esto puede explicar por qué Stephen King escribió: "El hombre escribe, Dios edita". 2. Minimice, reemplace las actividades sin sentido por otras significativas Debe ser fácil para muchas personas tener este pensamiento: "Tengo que disculparme, si tuviera más tiempo, escribiría una carta más corta". De hecho, hacer menos puede ser más difícil, ya sea en la creación artística, aún en la vida. , es lo mismo. Cada palabra, cada escena, cada actividad debe ser más valiosa. Para que cada palabra cuente, la edición debe ser despiadada. ¿Puedes dejarlo claro en una oración en lugar de dos? ¿Es posible usar solo una palabra donde ahora se usan dos palabras? Alan D. Williams en ¿Qué es un editor? (¿ Qué es un editor ?) señaló en el artículo: "El editor debe hacerle dos preguntas al autor: ¿Lo que dijiste es exactamente lo que querías decir? ¿Tu expresión es lo más clara y concisa posible?" Acortar significa Ser tan claro y conciso posible. Del mismo modo, en la vida, el encogimiento nos permite obtener el doble de resultado con la mitad de esfuerzo, usando uno como diez. Por ejemplo, cuando Graham Hill se mudó a su apartamento de 40 metros cuadrados en Nueva York, se preguntó hasta dónde podría simplificar las cosas. El resultado final es un diseño que él llama un "pequeño joyero". La caja funciona porque cada mueble es multifuncional. Por ejemplo, la pared en el lado izquierdo de la pintura es una gran pantalla de proyección, que se puede usar para ver películas. También hay dos camas para invitados escondidas en ella, que se pueden sacar para usar cuando los invitados vienen a quedarse. La pared de la derecha se pliega, más allá del sofá, en una cama doble. Cada mueble tiene una doble o triple función, es decir, todo aporta más a la vida del apartamento. El diseño fue tan innovador que Hill lo convirtió en un negocio centrado en el arte de hacer cosas grandes a partir de espacios pequeños. También le dio un nombre apropiado: LifeEdited.com (Life After Editing). Pero debe quedar claro que reducir el tamaño no significa hacer más inmediatamente, sinoreducir el desperdicio. Se refiere a expresar la misma idea con menos palabras, lograr la misma función en menos espacio o lograr el mismo logro con menos esfuerzo. Para aplicar el principio de parsimonia en nuestras vidas, debemos cambiar la relación entre acción y significado, eliminando muchas actividades sin sentido y reemplazándolas con una que sea particularmente significativa. Por ejemplo, un empleado de una empresa con la que trabajé (que estaba lo suficientemente establecido en la empresa como para no preocuparse por perder su trabajo) a menudo se saltaba la reunión semanal a la que asistían todos los demás y solo preguntaba qué se decía. De esta manera, condensó una reunión de 2 horas en 10 minutos y utilizó el tiempo restante para completar un trabajo importante. 3. Corrija, revise el núcleo, ajuste la dirección El trabajo de un editor incluye no solo podar y condensar, sino también corregir errores, lo que puede ser un cambio menor, como corregir un error gramatical, pero también puede ser un problema complejo, como corregir varias falacias en un argumento. Para hacer un buen trabajo de corrección de errores, el editor debe conocer el tema central del trabajo que está procesando. Michael Kahn explicó que no siempre hace lo que dice Spielberg, sino lo que cree que Spielberg realmente quiere. Debido a la comprensión de las intenciones centrales, Michael Kahn hizo correcciones que ni el mismo Spielberg pudo expresar con palabras. De la misma manera, en nuestra propia vida profesional o personal, podemos reflexionar regularmente sobre nuestros objetivos principales para ajustar nuestro rumbo. Como discutimos en el Capítulo 9 de este libro, tener un propósito general de alto nivel nos ayuda a examinarnos a nosotros mismos y ver si nuestras actividades y comportamientos son consistentes con nuestro propósito. Si el comportamiento es incorrecto, tenemos que editarlo y corregirlo. 4. Edite con moderación, sepa cuándo detenerse Puede parecer contradictorio, pero los mejores editores no ven la necesidad de cambiar todo. Saben que hay situaciones en las que ciertos contenidos deben dejarse como están, y ese es el mejor ejercicio de juicio editorial. Esto también muestra otra forma en que la edición es un arte invisible. Así como el mejor cirujano no es el que corta más, el mejor editor es a menudo el que cambia menos el trabajo y con más moderación. Ser el editor de su propia vida también requiere saber cuándo actuar con cautela y moderación. Una forma de hacerlo es la tendencia de los editores a intervenir. Por ejemplo, cuando nos vemos atrapados en un hilo de correo electrónico, resista la tentación de que a menudo tenemos que ser los primeros en responder a todos. Cuando estés en una reunión, resiste la tentación de interrumpir. Podemos esperar, observar y ver cómo cambian las cosas. Hacer menos no es solo una poderosa estrategia esencial, sino también una estrategia editorial muy útil. Los no esenciales ven la edición como una tarea discreta que se realiza solo cuando la carga de trabajo se vuelve abrumadora. Pero retrasar la edición durante demasiado tiempo puede obligarnos a hacer algunos sacrificios importantes que no fueron de nuestra elección. En cambio, la edición constante de nuestro tiempo y acciones nos permite hacer ajustes y cambios más pequeños pero reflexivos en el camino. Ser esencialista es hacer que cortar, acortar y corregir sea una parte natural de nuestro trabajo diario, y hacer de la edición un ritmo natural de vida. ●Eliminar, descartar esas buenas opciones de manera autodisciplinada. ● Acortar, reemplazar actividades sin sentido por otras significativas. ●Correcto, mire hacia atrás al núcleo y ajuste la dirección. ●Ediciones pequeñas, saber cuándo contenerse. CAPÍTULO 13 LÍMITE La libertad de establecer límites elemento diez Límites, establecer límites trae libertad "No", es una oración completa. —Anne Lamotte oro Young, una empleada de una empresa de tecnología en Corea del Sur, encuentra que los preparativos de su boda chocan con los preparativos para una reunión de la junta que tendrá lugar tres semanas antes de su gran día. El gerente de Kim Young, Lee Hyori, le ordenó que preparara los guiones y las diapositivas necesarias para la presentación en la reunión de la junta. Jin Yong trabajó 15 horas al día durante varios días y terminó el trabajo rápidamente para que el tiempo de preparación de la reunión de la junta pudiera usarse para prepararse para la boda. Su gerente estaba sorprendido y encantado de ver que terminó el trabajo antes de lo previsto. Kim Yong ahora tiene 5 días consecutivos para dedicarse a los preparativos de su boda. Pero luego, el gerente de Kim Young le pide con urgencia que termine un proyecto adicional antes de la reunión de la junta. Durante los años de trabajar juntos, Kim Young nunca dijo "no" a Lee Hyori, incluso si su "Sí" la llevaría al caos por un corto tiempo (esto sucede a menudo). Hasta ahora, Jin Yong ha pasado una cantidad desconocida de tiempo y ha hecho una cantidad desconocida de sacrificios para implementar cada solicitud y tarea, y entregó el trabajo de forma clara y completa. Esta vez, sin embargo, le dijo que no a su supervisor sin dudarlo. No se disculpó, ni defendió demasiado su respuesta. Ella simplemente dijo: "He planeado y trabajado duro para esta licencia por boda, y me lo merezco... no es mi culpa". Ocurrió lo impensable. Todos los demás en el equipo dijeron "no", y la gerente Lee Hyo-ri tuvo que asumirlo ella misma. Al principio, Lee Hyori estaba enojada. Le tomó una semana completa completar esta tarea y no estaba contenta con eso. Sin embargo, después de trabajar duro durante varios días, descubrió que había varios problemas en su trabajo. Rápidamente se dio cuenta de que si quería administrarse a sí misma de manera efectiva, tenía que detenerse y poner las cosas en orden, dejando claras las expectativas, las responsabilidades y los resultados para cada miembro del equipo. Al final, está agradecida de que Jin-young le haya hecho ver los errores en su forma de trabajar. Al establecer límites, Kim Yong no solo hizo que los gerentes vieran el estado poco saludable de la dinámica del equipo, sino que también creó un espacio para el cambio, y lo que hizo le valió una gratitud y un respeto duraderos. Límites borrosos y vidas erosionadas La pérdida de fronteras es típica de la era de la no-esencia. Por un lado, por supuesto, la tecnología ha desdibujado por completo las líneas entre el trabajo y el hogar. Ahora, no hay límites para lo que otros esperan que hagamos. Recientemente, un asistente administrativo me proporcionó horarios de reuniones con clientes que también incluían los sábados por la mañana. Aunque la reunión era menos urgente, a nadie le pareció raro que se programara para un sábado. Pero tengo curiosidad, ¿el sábado se ha convertido en el nuevo viernes? Sin embargo, lo que la mayoría de la gente no se da cuenta es que el problema no es solo que las líneas se hayan desdibujado, sino que los límites del trabajo han erosionado brutalmente el territorio de la vida familiar. Es difícil imaginar que la mayoría de los líderes corporativos se sientan cómodos al ver a los empleados llevar a sus hijos al trabajo un lunes por la mañana. Pero no parecen sentirse diferentes si ven a los empleados que llegan a la oficina un sábado o un domingo para trabajar horas extra en un proyecto. Clayton Christensen es profesor de la Harvard Business School y autor de The Innovator's Dilemma . 11 Él también fue llamado a hacer tal sacrificio. En ese momento, estaba trabajando en una firma de consultoría degestión cuando un socio vino y le pidió que trabajara horas extras un sábado para ponerse al día con un proyecto. Clayton respondió secamente: "Oh, lo siento. Me comprometí a estar con mi esposa e hijos todos los sábados". El tipo estaba molesto y se fue furioso, pero luego regresó y le dijo a Clayton: "Clayton, hablé con todos en el equipo y todos acordaron venir el domingo. Espero que tú también puedas venir. Clayton suspiró y luego dijo: "Gracias por hacer esto. Pero tampoco el domingo. Mi domingo se lo he dado a Dios, así que no puedo ir a trabajar". El compañero antes estaba muy deprimido y ahora aún más desanimado. . Clayton no perdió su trabajo por defender su posición y, aunque su elección fue impopular en ese momento, finalmente se ganó el respeto por ella. Los límites funcionan. Clayton recordó: "Este incidente me enseñó una lección importante. Si hice una excepción una vez, probablemente haya hecho una excepción muchas veces". Los límites son como las paredes de un castillo de arena. Una vez que caen, el resto se derrumbará instantáneamente. No niego que establecer límites nunca es fácil. El hecho de que Kim Young y Clayton se beneficien de ello no significa que los límites siempre funcionarán. Kim Young puede perder su oportunidad de trabajo. La renuencia de Clayton a trabajar los fines de semana podría limitar el desarrollo de su carrera. Los límites exigen un alto precio. Sin embargo, el precio de no eludir es más alto: pierde la capacidad de elegir sus principales prioridades en la vida. Ganarse el respeto en el lugar de trabajo y pasar tiempo con Dios y la familia eran primordiales para Kim y Clayton, por lo que establecieron estas prioridades de manera cuidadosa y estratégica. Al final del día, si no estableces límites, no tienes límites. O peor aún, hay límites, pero están establecidos por defecto o dictados por otros en lugar de por su propia iniciativa. Los no esencialistas siempre sienten que los límites son restricciones y limitaciones, obstáculos en el camino hacia su vida superproductiva. Para los no esencialistas, establecer límites equivale a demostrar cobardía. Creen que si son lo suficientemente fuertes, los límites son innecesarios. Pueden manejar cualquier cosa y hacer todo. Pero debido a que no hay límite, eventualmente se vuelven tan delgados como una telaraña y, después de todo, todo será una ilusión. En cambio, el horizonte esencialista es empoderador. Reconocieron que los límites protegían su tiempo de ser secuestrado, y que los liberaban de la carga de decir “no” a las cosas que servían a los objetivos de los demás en lugar de los propios. Saben que los límites claros les permiten eliminar de manera proactiva las demandas y redundancias que los distraen de concentrarse en lo que realmente importa. Cuatro formas de evitar distraerse con los asuntos de otras personas Por supuesto, el desafío de establecer límites se extiende mucho más allá del lugar de trabajo. En nuestra vida personal, es cierto que algunas personas no tienen sentido de los límites cuando nos piden que sacrifiquemos tiempo. ¿También sientes a menudo que tus fines de semana son secuestrados por los asuntos de otras personas? ¿Hay alguien en tu vida que no se dé cuenta de que está cruzando los límites de otra persona? Hay algunas personas en nuestras vidas, y mantener una relación con ellas es más difícil que mantener una relación con los demás. Estas personas siempre hacen de sus propios problemas nuestros problemas. Nos distraen de nuestros propios objetivos, solo les importa su propia agenda. Si los dejamos, nos robarán nuestro tiempo y energía para trabajar en sus prioridades en lugar de las nuestras, y no podremos alcanzar nuestras metas. Entonces, ¿cómo podemos aprender una lección de Kim Young y Clayton Christensen y establecer límites que nos protejan de los asuntos de los demás? Aquí hay algunos métodos para su referencia. 1. Los problemas de los demás no son tus problemas No digo que no debamos ayudar a los demás. Por supuesto que debemos estar al servicio de los demás, amándolos y marcando una diferencia en sus vidas. Pero si otras personas hacen de sus problemas nuestros problemas, entonces no los estamos ayudando, los estamos mimando. Una vez que nos hacemos cargo del problema por ellos, todo lo que hacemos es quitarles la capacidad de resolverlo. El autor Henry Cloud cuenta una historia en su libro Límites sobre una situación así. Una vez, un par de padres vinieron a verlo con la esperanza de que pudiera "curar" a su hijo de 25 años. Preguntó: "¿Por qué no vino el niño?" Los padres dijeron: "Él no creía que hubiera un problema con él". Después de escuchar su historia, Crowder llegó a una conclusión que sorprendió a los padres: "Yo cree que su hijo tiene razón. Él no tiene ningún problema... usted tiene un problema... usted paga, se preocupa, se preocupa, planifica, hace todo lo posible para que siga adelante. Bueno, él no tiene ningún problema. porque tú se lo has quitado". Entonces, Claude les dio una analogía. Imagine un vecino que nunca riega su césped, pero cada vez que enciende su aspersor, el agua se rocía sobre su césped. Tu césped se está poniendo amarillo y muriéndose, pero el vecino mira su césped verde y piensa para sí mismo: "Tengo un jardín bonito". Entonces, todos pierden: tus esfuerzos fueron en vano, y el vecino también. Nunca se metió en el hábito de regar la hierba. ¿Como lidiar con? Como dice Crowder: "Tienes que poner una valla para mantener sus problemas fuera de tu jardín y donde pertenecen". En el lugar de trabajo, alguien siempre querrá usar su aspersor para regar su propio césped. Tal vez su jefe le pidió que trabajara en uno de sus proyectos favoritos; tal vez un compañero de trabajo le pidió que contribuyera con su cerebro a un informe, presentación o proyecto que no tuvo tiempo de mejorar por sí mismo; tal vez un compañero de trabajo lo detuvo en el pasillo , bla, bla, bla, y está a punto de asistir a una reunión importante, tiene una llamada urgente o tiene un trabajo importante acumulado en su escritorio. Quien quiera exprimir su tiempo y energía para sus propios fines, la única solución es poner vallas. No cuando lo pidan, pero se deben erigir cercas con anticipación, delineando claramente lo que está más allá de la línea, para que la pérdida de tiempo y las violaciones de la línea se mantengan fuera de la puerta. No olvides que no solo te interesa obligar a estas personas a resolver sus propios problemas, también les interesa a ellos. 2. Sin fronteras, sin libertad Hay una historia sobre una escuela que ilustra hábilmente esta verdad. La escuela está cerca de una carretera muy transitada. Al principio, los niños estaban confinados en una pequeña área delimitada del patio de recreo, adyacente a un edificio residencial, donde los adultos podían vigilar a los niños. Pero entonces, alguien construyó un muro alrededor del patio de recreo. Ahora los niños pueden jugar en cualquier parte del patio de recreo. Su libertad en realidad se ha más que duplicado antes. Del mismo modo, si no establecemos límites en nuestras propias vidas, solo podemos ser aprisionados dentro de los límites que otros han establecido para nosotros. Por el contrario, si tenemos límites claros, somos libres de elegir entre todo el campo, o entre toda la gama de opciones que hemos elegido cuidadosamente para explorar y desarrollar. 3. Encuentra a tus malos actores Cuando les pido a los líderes que identifiquen sus límites, rara vez lo hacen. Saben que tienen límites, pero simplemente no pueden expresarlos con palabras. La simple verdad es esta: si no puede comunicar estos límites a usted mismo ya los demás,entonces probablemente no sea realista esperar que los demás respeten o encuentren sus límites. Piense en la persona que con frecuencia lo desvía del camino de lo esencial y haga una lista de los malos: esta persona hace solicitudes y acciones que usted rechaza a menos que se alineen con sus propias prioridades o prioridades. Hay superposición. Otra prueba rápida para encontrar a los malos actores es anotar cada vez que te sientas ofendido o engañado por la solicitud de alguien. No tienes que pasar por algunos métodos drásticos para notarlo. Incluso una pequeña "picazón" (creo que esta descripción ayuda a describir el tipo de pequeñas violaciones de sus límites) que lo hace sentir incómodo, ya sea por una invitación que no desea, una "oportunidad" no solicitada o una solicitud de una pequeño favor, es tu clave para descubrir tus límites ocultos. 4. Crea un contrato social Una vez me asocié con un colega cuyo enfoque de los proyectos era completamente opuesto al mío. Por lo tanto, algunas personas predijeron que habría muchos problemas entre nosotros. Sin embargo, nuestra relación de trabajo es muy armoniosa. ¿Por qué es esto? Porque desde el comienzo de la colaboración, expuse solemnemente mis prioridades y declaré qué trabajo extra estaba dispuesto a hacer y qué no estaba dispuesto a hacer durante la vida del proyecto. "Pongámonos de acuerdo en lo que queremos", corté al grano, "Las siguientes cosas son importantes para mí..." Y le pedí que hiciera lo mismo. De esta manera, completamos un "contrato social" que no es el mismo que hizo Jin Yong con su jefe en la historia de apertura de este capítulo. Alcanzar un consenso por adelantado sobre los objetivos que ambas partes realmente quieren trabajar duro para lograr y comprender los límites de cada uno, esto nos permite evitar perder el tiempo mutuamente, hacer demandas irrazonables entre nosotros y no distraer la atención de los demás. para centrarme en lo que importa. Como resultado, ambos logramos nuestras contribuciones personales máximas en el proyecto y, a pesar de nuestras diferencias, nos llevamos muy bien durante todo el trabajo. Con la práctica, descubrirá que establecer límites se vuelve cada vez más fácil. ● No conviertas los problemas de otras personas en tus problemas. ● Solo poniendo límites podemos tener libertad. ● Encuentra a tus malos actores. ● Crear un contrato social. La lectura guiada hace que los pocos significativos sean sin esfuerzo Hay dos formas de pensar en la ejecución. Mientras que los no esenciales suelen ejecutar con fuerza bruta, los esencialistas ahorran tiempo eliminando las tonterías e ideando un sistema que facilita la ejecución. En el prefacio de este libro, hablamos de la vida como un guardarropa repleto que los esencialistas mantienen en orden. Hablamos sobre la necesidad de una rutina regular de limpieza si desea mantener su armario ordenado. Necesita una bolsa grande para guardar las cosas que se van a eliminar, y solo hay una pequeña pila de cosas que se deben guardar. Tienes que saber dónde está el basurero y el horario de tu tienda local de segunda mano, y tienes que planificar con anticipación cuándo quieres ir allí. Es decir, una vez que hayas determinado qué comportamientos y esfuerzos quieres mantener en tu vida, debes configurar un sistema para llevarlos a cabo. No puedes esperar hasta que tu armario esté a punto de reventar antes de hacer un esfuerzo sobrehumano para limpiarlo. Tienes que tener un sistema para que mantener tu armario ordenado sea rutinario y sin esfuerzo. Está en la naturaleza humana hacer lo que es fácil. En esta parte del libro, aprenderá cómo hacer que hacer las cosas correctas, las cosas importantes, sea lo más fácil y sin fricciones posible. CAPÍTULO 14 BUFFER La ventaja injusta Elemento once Tampón, preparación suficiente trae ventajas Dame 6 horas para cortar un árbol y pasaré 4 horas afilando el hacha primero. --Abraham Lincoln existir Hay una historia en la Biblia acerca de José, quien salvó a Egipto de una terrible hambruna que duró siete años. El faraón de Egipto tuvo un sueño que no podía explicar por sí mismo, por lo que le pidió a sus mentes más sabias que se lo explicaran. Afortunadamente, alguien recordó que José en la prisión era bueno interpretando los sueños, por lo que José fue llamado para ayudar a Faraón a interpretar los sueños. Faraón soñó que estaba junto a un río y vio siete vacas gordas que subían del río y pastaban en la orilla. Entonces, 7 vacas flacas más subieron del río, y se comieron las 7 vacas gordas que subieron la primera vez. En respuesta, José explicó que el sueño significaba que Egipto marcaría el comienzo de siete años de buenas cosechas, pero que serían seguidos por siete años de hambre. Por lo tanto, sugirió que el faraón designara a una persona "prudente y sabia" para que se quedara con 1/5 de la cosecha en cada uno de los siete años de abundancia, y la guardara para las necesidades de los años de escasez. Faraón estuvo de acuerdo con la propuesta y nombró a José como su segundo funcionario más alto a cargo de los asuntos egipcios. José tuvo éxito en llevar a cabo su plan, y cuando llegaron los siete años de hambre, todos en Egipto y sus alrededores, incluso la familia extensa de José, sobrevivieron. La historia es simple, pero contiene una lección útil que los esencialistas usan para hacer que la ejecución sea sencilla. El mundo impredecible en el que vivimos es una realidad establecida. Sin mencionar los eventos extremos como las hambrunas, pero abunda lo inesperado. ¿Quién puede saber si la situación del tráfico es fluida o está congestionada? ¿Quién puede predecir que su vuelo se retrasará o cancelará? ¿Quién puede predecir si mañana resbalará y se lastimará la muñeca en un camino resbaladizo? De la misma manera, en la empresa no podemos saber de antemano que un proveedor llegará tarde, un compañero se equivocará o un cliente cambiará de opinión en el último momento. Impredecible es lo único que podemos predecir (seguro). Siendo ese el caso, o nos sentamos y esperamos a que llegue ese momento y reaccionamos ante él, o nos preparamos con anticipación, establecemos amortiguadores y planificamos para un día lluvioso. La interpretación literal de "amortiguador" es algo que se usa para evitar que dos cosas se toquen para no lastimarse. Por ejemplo, una zona de amortiguamiento en el borde exterior de un área protegida es un área que sirve como un espacio adicional que separa el área protegida de cualquier amenaza potencial que pueda invadirla. Una vez, estaba tratando de explicar el concepto de almacenamiento en búfer a mis hijos. En ese momento, estábamos sentados juntos en el automóvil y traté de explicar lo que significaba como si fuera un juego. Les pedí que imaginaran que teníamos que conducir 5 kilómetros directos a nuestro destino sin detenernos. Los niños inmediatamente sintieron el desafío. No podemos predecir lo que sucederá frente a nosotros, lo que sucederá a nuestro alrededor, cuánto tiempo estará encendida la luz verde, si el vehículo de enfrente hará un giro repentino o frenará repentinamente. La única forma de evitar una colisión es mantener la distancia con el vehículo de delante. Esta distancia es el amortiguador. Esta amortiguación nos da tiempo para reaccionar y ajustarnos si otro automóvil se mueve repentinamente, evitando la fricción de una parada o lanzamiento repentino. Asimismo, con un amortiguador en nuestro trabajo y vida, podemos reducir la resistencia a realizar las tareas necesarias. Mientras jugaban "juegos" de autos con los niños, notaron que cuando no me entusiasmaba reír y bromear, me olvidaba de mantener la zona de seguridad y me acercaba demasiado al auto de enfrente. Esto me deja teniendo que hacer movimientos "antinaturales" de últimominuto como desviarse o pisar los frenos para ajustar la distancia. En la vida, lo mismo puede suceder si los amortiguadores no se valoran y conservan. Estamos tan ocupados que no podemos concentrarnos, y antes de que nos demos cuenta, la fecha límite de la tarea ha terminado y es hora de hacer un informe importante, sin importar cuánto tiempo extra le dediquemos: freno de emergencia". Así como la química nos enseñó que el gas se difunde y llena todo el espacio en el que se encuentra, todos hemos experimentado que los proyectos y las tareas también son difusos y que, a pesar de nuestros mejores esfuerzos, ocupan todo el tiempo asignado. Piense con qué frecuencia aparecen cosas como esta en las presentaciones, conferencias y seminarios a los que ha asistido. ¿A menudo encuentra que alguien tiene que cubrir muchas diapositivas en un corto período de tiempo? ¿Ha estado en demasiadas conferencias en las que sintió que el orador principal cortó una conversación interesante porque tenía que terminar todo lo que había preparado? He visto que esto sucede tan a menudo que incluso se ha convertido en un modo predeterminado. Entonces, cuando trabajo con un orador principal que tiene una filosofía diferente, realmente se siente como salir de la jaula. Estaba planeando un seminario de 4 horas. Por lo general, los últimos 10 minutos de una reunión se dedican a preguntas y comentarios, pero recomienda reservar una hora completa. Al respecto, su explicación es: "Me gusta dejar suficiente tiempo para evitar accidentes". Al principio, su opinión no fue adoptada, porque todos sintieron que era demasiado innecesaria y le pidieron que hablara de acuerdo con la convención. Efectivamente, la conferencia excedió el tiempo programado y el orador tuvo que apresurarse durante el resto de la conferencia. Como resultado, el curso posterior se ajustó de acuerdo con su opinión para reservar una hora para preguntas y comentarios. Ahora las cosas van como él quiere, porque esta vez ha puesto un tope. Ahora, las clases pueden terminar a tiempo y el presentador puede concentrarse en la conferencia en lugar de apresurarse. Conozco a una madre que aprendió una lección similar mientras se preparaba para unas vacaciones con su familia. En el pasado, cuando se iban de vacaciones, ella no hacía las maletas hasta la noche anterior. De esta manera, ella inevitablemente se quedará hasta tarde, desanimada, falta de sueño, e incluso tendrá que quedarse despierta toda la noche para completar, y es propensa a la falta de cosas, lo que resulta en retrasos en la salida, e incluso tiene que apresurarse para hacer listo para eso Pero esta vez, la madre empezó a empacar con una semana de anticipación. La noche anterior, se aseguró de que el auto estuviera completamente cargado para que todo lo que tuviera que hacer por la mañana fuera despertar a los niños y subir a todos al auto. Este método es muy efectivo. Tuvieron una buena noche de sueño y se pusieron en camino temprano al día siguiente con todas sus cosas empacadas, incluso si se encontraban con atascos de tráfico, no tenían que preocuparse porque ya habían reservado tiempo extra para esto. Como resultado, no solo llegaron a tiempo, sino que también disfrutaron de unas felices vacaciones sin baches ni contratiempos. Basado en el mejor de los casos, considere el peor posible Los no esencialistas tienden a pensar en términos de los mejores escenarios. No somos ajenos a personas como esta (y la mayoría de nosotros, incluido yo mismo, lo hemos sido) que habitualmente subestiman cuánto tiempo tomará algo: "Solo tomará cinco minutos". Solo hazlo "o" Puedo terminar este trabajo para el viernes”, o “Un año es suficiente para terminar mi obra maestra”. Sin embargo, estas cosas inevitablemente llevarán más tiempo, ya sea por alguna situación inesperada, o porque la tarea es más complicada de lo esperado, o porque la situación es demasiado optimista desde el principio. Una vez que ocurra tal situación, no tendrán más remedio que luchar para lidiar con ella y cosechar las consecuencias. O se queda despierto toda la noche y trabaja horas extras, o toma atajos y atajos, y solo entrega productos a medio terminar, o peor aún, no puede hacerlo en absoluto, o simplemente echa el lío a otros colegas. No importa qué método se use para lidiar con eso, no pueden realizar la tarea en su nivel más alto. Los esencialistas lo hacen de manera muy diferente. Prevén, planifican, se preparan para las contingencias, se anticipan a lo inesperado y proporcionan amortiguadores para lo imprevisto para que tengan el margen de maniobra para maniobrar cuando inevitablemente ocurra lo imprevisto. Cuando un no esencialista recibe una ganancia inesperada, tiende a gastarla en lugar de ahorrar para los pobres. Esta situación se puede ver en las acciones tomadas por algunos países después de encontrar petróleo. En 1980, el Reino Unido descubrió yacimientos petrolíferos en el Mar del Norte, y el gobierno disparó una ganancia inesperada de impuestos, generando ingresos de hasta 166 000 millones de libras (250 000 millones de dólares) en 10 años. Hubo un acalorado debate sobre cómo gastar esta ganancia inesperada. Sin embargo, no importa cuánto se debatió, al final se gastó el dinero. En lugar de establecer un fondo para desastres imprevistos (por ejemplo, una Gran Depresión que se avecina en retrospectiva), el gobierno británico dedicó el dinero a otros usos. Por el contrario, los esencialistas tienden a planificar con anticipación para estar preparados. Noruega también obtuvo enormes ganancias de los impuestos al petróleo, pero a diferencia del Reino Unido, el gobierno noruego invirtió la mayor parte de estos enormes ingresos en un fondo. Ahora, el fondo ha crecido hasta la friolera de $ 720 mil millones en valor, lo que lo convierte en el fondo soberano de riqueza más grande del mundo y proporciona un amortiguador contra futuras incógnitas. Hoy en día, el ritmo de vida de las personas es cada vez más rápido, tan rápido como conducir a una velocidad de 160 kilómetros por hora en la carretera a sólo 2,5 centímetros del coche de delante. Si el vehículo de delante realiza un movimiento inesperado, aunque sea el más mínimo, como reducir un poco la velocidad o girar en una esquina muy pequeña, provocará una colisión trasera grave, por lo que no debe haber el menor error, y el resultado es que las cosas se volvieron estresantes y frustrantes de ejecutar. Tres consejos para establecer búferes Aquí hay algunos consejos sobre cómo mantener su trabajo al día y su cordura limpia al establecer un búfer. 1. Haz preparaciones perfectas Cuando era estudiante de posgrado en Stanford, descubrí que una buena preparación era la clave para obtener altas calificaciones. Cada vez que recibo el plan de estudios, hago algunas copias y las pego con el calendario escolar para todo el semestre. Incluso antes de comenzar la clase, sabía qué temas de investigación importantes había y comencé a prepararlos de inmediato. Este tipo de preparación elimina el estrés del semestre, sabiendo que tiene mucho tiempo para completar todas sus tareas, incluso si su carga de trabajo aumenta repentinamente o si tiene que faltar a algunas clases debido a una emergencia familiar u otras circunstancias inesperadas. surgir Muy grave. La historia del dúo Roald Amundsen y Robert Falcon Scott compitiendo para ver quién podría ser el primer hombre en llegar al Polo Sur en la historia moderna muestra lo que se necesita para ser el más importante. Lo importante que es estar total y completamente preparado. Las dos personas tienen el mismo objetivo, pero lo hacende manera muy diferente. Amundsen estaba preparado para todas las cosas que podrían salir mal, pero Scott se mostró optimista sobre todo. Scott solo había traído un termómetro para la expedición, por lo que no pudo evitar enfurecerse cuando se rompió, mientras que Amundsen se llevó cuatro para el viaje. Scott almacenó una tonelada de comida para su equipo de 17 hombres, mientras que Amundsen preparó tres veces más. Scott escondió los suministros para el viaje de regreso en un solo lugar, marcado solo con una bandera, lo que significa que si se desviaba aunque sea un poquito del rumbo, su equipo podría no ser capaz de encontrarlos. En marcado contraste con él, Amundsen hizo 20 marcadores, separados por kilómetros, para asegurarse de que su equipo los viera. Roald Amundsen se preparó minuciosa y extensamente para el viaje, pero Robert Falcon Scott hizo poco. Mientras que Amundsen planeó con contratiempos y topes en mente, Scott solo esperaba lo ideal. Mientras los hombres de Scott estaban exhaustos, hambrientos y con frío, los de Amundsen marcharon sin problemas. Al final, Amundsen llegó con éxito al Polo Sur, pero Scott y sus compañeros de equipo murieron trágicamente en el camino. La importancia de una preparación perfecta también aparece en las actividades empresariales. De hecho, Jim Collins y Morten Hansen han utilizado este ejemplo para ilustrar por qué algunas empresas pueden prosperar en circunstancias extremadamente difíciles, mientras que otras no. Los autores examinaron siete empresas de 20.400 y descubrieron que las empresas más exitosas no eran mejores para predecir el futuro que sus contrapartes menos exitosas. En cambio, reconocen que no pueden predecir lo inesperado y, por lo tanto, están mejor preparados de antemano. 2. Quédese un 50% más de lo esperado Conozco a alguien que siempre piensa que puede llegar a la tienda en 5 minutos, porque una vez llegó en 5 minutos. Pero en realidad, 10-15 minutos no son suficientes. No era un gran problema en sí mismo, pero desafortunadamente, así es como ella estimaba la mayoría de las cosas en la vida. Como resultado, llegar tarde se convirtió en una rutina. Para empeorar las cosas, estaba constantemente bajo estrés, lo que la hacía sentir culpable. Viviendo en tal ciclo durante mucho tiempo, ni siquiera se dio cuenta de que estaba bajo una presión normalizada. La condición también afectó su salud. Sin embargo, se obstina en estar en la tienda en 5 minutos, hacer una llamada en conferencia en media hora, escribir un informe importante en una semana o cualquier otra cosa que pueda hacer, lo que hace de vez en cuando. Pero le costó caro a ella y a quienes la rodeaban. De hecho, solo necesita preparar algunos amortiguadores para hacer mejor las cosas que se hicieron apresuradamente. ¿Alguna vez has subestimado cuánto tiempo llevará completar una tarea? Si es así, entonces estás en el mismo barco que muchas personas. Este fenómeno se denomina "falacia de planificación". El término, acuñado por Daniel Kahneman en 1979, se refiere a la tendencia de las personas a subestimar cuánto tiempo llevará completar una tarea, incluso cuando la misma tarea se ha realizado antes. En un estudio, se preguntó a 37 estudiantes cuánto tiempo pensaban que les llevaría completar su disertación. Cuando se les pidió a los estudiantes que estimaran cuánto tiempo les llevaría completar su disertación suponiendo que "todo saliera tan bien como fuera posible", su estimación promedio fue de 27,4 días. Y cuando se les preguntó cuánto tiempo les tomaría terminar su tesis si "todo podría haber sido tan malo como podría ser", su estimación promedio fue de 48,6 días. Al final, estos estudiantes tardaron un promedio de 55,5 días en completar su tesis de graduación, y solo el 30% de los estudiantes completaron la tarea dentro del tiempo estimado. Es desconcertante que las personas admitan su tendencia a subestimar, pero al mismo tiempo creen que sus estimaciones actuales son precisas. De las muchas explicaciones de por qué las personas subestiman los tiempos de finalización de tareas, creo que la "teoría de la presión social" es la más interesante. Un estudio encontró que las personas se sentían menos culpables por la falacia de la planificación si calculaban de forma anónima cuánto tiempo les llevaría completar las tareas. Esto significa que a menudo sabemos que no podremos cumplir con el plazo establecido, pero no queremos admitirlo ante los demás. Cualquiera que sea la razón, el resultado es que, cuando lo hacemos, a menudo llegamos más tarde de lo que dijimos: tarde para las reuniones, tarde para el trabajo, tarde para las facturas, etc. De esta manera, la ejecución de tareas que podrían haberse completado con éxito se ha vuelto llena de resistencia y frustración. Para evitar esta situación, el método es muy simple, solo agregue un 50% de búfer al tiempo que estimamos que llevará completar la tarea o proyecto (si cree que el 50% de búfer es demasiado extravagante, solo piénselo. Cómo común es que el tiempo real de finalización sea un 50% más que el tiempo estimado). Si tiene una hora reservada para una conferencia telefónica, agregue 30 minutos adicionales. Si estima que le tomará 10 minutos llevar a su hijo a la práctica de fútbol, salga de la casa 15 minutos antes de que comience la práctica. Hacer esto no solo ayudará a aliviar el estrés de preocuparse por llegar tarde (imagínese, si tuviéramos más tiempo, no tendríamos que preocuparnos por quedarnos atrapados en el tráfico), sino también si descubrimos que las tareas se están haciendo más rápido y más fácil. de lo esperado (sin embargo, para la mayoría de las personas, la probabilidad de que esto suceda es muy pequeña), entonces el tiempo extra se siente como una bonificación. 3. Haz una planificación de escenarios Erwann Michel-Kerjan, director del Centro de Gestión de Riesgos y Procesos de Decisión de Wharton, sostiene que todos, hasta el jefe de Estado, deberían establecer una estrategia de gestión de riesgos. Por ejemplo, trabajó con el Banco Mundial para encontrar los países con la resistencia a los golpes más débil del mundo y descubrió que Marruecos, que ocupa el puesto 58 entre 85 países, ha establecido un plan de acción para hacer frente a los riesgos. En el proceso de trabajar con varios gobiernos nacionales para establecer estrategias de gestión de riesgos, Aiwan recomienda comenzar con 5 preguntas: ①¿Cuáles son los riesgos a los que nos enfrentamos y dónde están? ②¿Qué tipos de bienes y grupos estarán expuestos al riesgo y en qué medida? ③ ¿Qué tan vulnerables son a los ataques de riesgo? ④¿Qué carga financiera impondrán estos riesgos a las personas, las empresas y los presupuestos gubernamentales? ⑤ ¿Cómo hacer una inversión óptima para reducir los riesgos y mejorar la adaptabilidad económica y social? También podemos aplicar las 5 preguntas anteriores a nuestros propios intentos de construir amortiguadores. Averigüe cuáles son las tareas más importantes que desea realizar en el trabajo y en el hogar, luego haga estas 5 preguntas: ① ¿Cuáles son los riesgos que enfrenta en esta tarea? ② ¿Cuál es el peor de los casos? ③¿Qué tipo de impacto social tendrá? ④ ¿Qué impacto tendrá en las finanzas? ⑤¿Cómo hacer una inversión óptima para reducir el riesgo y mejorar la resiliencia financiera y social? Su respuesta a la quinta pregunta crucial lo llevará a construir amortiguadores para protegerse de lo desconocido, tal vez un aumento del 20% en el presupuestodel proyecto, o una persona de relaciones públicas para tratar los posibles informes negativos, tal vez convocar una reunión de la junta para reunirse. expectativas de los accionistas. Nunca podemos predecir y prepararnos para todas las situaciones y todas las posibilidades, el futuro es simplemente demasiado difícil de predecir. En lugar de evitar tales realidades, los esencialistas construyen amortiguadores para reducir la fricción de los eventos inesperados. ● Hacer preparaciones perfectas. ●Quédese un 50% más de lo esperado. ●Haga un buen trabajo de planificación de escenarios. CAPÍTULO 15 SUSTRAER Producir más mediante la eliminación de obstáculos Elemento Doce Barrer, bloquear su "viajero más lento" Por el bien de aprender más y más, por el bien del taoísmo. ——Lao Tse existir la novela comercial The Goal , la tarea de convertir una pequeña fábrica en ganancias en tres meses es abrumadora para el protagonista Alex Rogo. Al principio, no vio ninguna posibilidad. Más tarde, un profesor le indicó que mientras pudiera averiguar dónde estaba el "cuello de botella" de la fábrica, podría hacer un progreso increíble en un corto período de tiempo. Los llamados cuellos de botella, él lo sabe, son aquellos obstáculos que impiden el progreso de todo el sistema. El profesor le dijo que incluso si hacía mejoras en otros aspectos de la fábrica, mientras no se pudieran romper estos cuellos de botella, sería difícil que la fábrica lograra una mejora sustancial. Al tratar de averiguar qué significaban esas palabras, se fue de excursión con su hijo y un grupo de amigos. Como líder Scout, era responsable de llevar a todos los niños al campamento antes de que se pusiera el sol. Pero cualquiera que haya estado en un viaje así sabe que en realidad es muy difícil mantener a un grupo de jóvenes al mismo ritmo sin quedarse atrás. Alex pronto se encontró con un problema: algunos Scouts caminaban rápido, mientras que otros caminaban despacio. Un niño llamado Herbie en particular caminó más lento. Como resultado, había una distancia de varios kilómetros entre el chico que estaba al frente de la fila y Herbie que estaba detrás. Para resolver este problema, Alex utilizó el método de detener a los que iban delante y esperar a los que iban detrás. Este enfoque unió al equipo por un corto tiempo, pero una vez que el movimiento comenzó de nuevo, resurgieron las mismas brechas. Así que Alex decidió adoptar un enfoque diferente. Puso a Herbie al frente del grupo y clasificó a los otros niños en orden de velocidad: del más lento al más rápido. Aunque es contrario a la intuición poner a la persona más rápida al final de la fila, hacerlo permitirá que el grupo comience a marchar en uniforme. Cada niño puede seguir el ritmo del niño que tiene delante. La ventaja de este método es que puede ver a todo el equipo a la vez y los niños pueden llegar al campamento de manera segura y al mismo tiempo. La desventaja es que el equipo se está moviendo al ritmo de Herbie en este momento, por lo que llegarán tarde. Entonces, ¿qué debe hacer Alex? La contramedida que encontró fue hacer todo lo posible para aligerar la carga de Herbie. Dado que el niño más lento está justo al frente de la fila, si Herbie puede caminar un metro más rápido por hora, toda la fila llegará al campamento más rápido al mismo ritmo. Este descubrimiento significa mucho para Alex. Cualquier aceleración de Herbie, aunque sea extremadamente pequeña, tendrá un efecto inmediato en la velocidad de todo el equipo. Así que tomó el contenido de la mochila de Herbie (la comida y los suministros adicionales que tenía con él) y los distribuyó al resto del equipo. Este método funcionó de inmediato y la velocidad del equipo se aceleró de inmediato. Finalmente llegaron temprano al campamento. Como si tuviera una epifanía, Alex entendió cómo usar este método para cambiar su fábrica. En lugar de tratar de mejorar todo en la planta, encontró los "Herbies": las partes de la planta que funcionaban más lentamente que el resto del proceso. Para encontrar a este "Herbie", encontró la máquina con la mayor acumulación de material y trató de mejorar su eficiencia. Esto, a su vez, facilita la eficiencia del penúltimo "movimiento más lento". Por analogía, se ha mejorado la eficiencia de producción de toda la fábrica. ¿Quién es tu "Herbie"? ¿Cuál es el "movimiento más lento" en su trabajo o vida? ¿Cuál es el obstáculo que le impide alcanzar logros importantes? Al ubicar y eliminar sistemáticamente este "obstáculo", reducirá en gran medida la fricción que le impide realizar tareas importantes. Pero no se puede hacer casualmente. Encontrar sin rumbo algunas áreas para mejorar solo puede lograr algunas mejoras insignificantes y de corto plazo en el mejor de los casos, y en el peor de los casos, puede hacerle perder tiempo y energía en asuntos sin importancia. Sin embargo, si realmente desea mejorar el efecto operativo general del sistema, ya sea que el sistema sea un programa de producción, un flujo de trabajo departamental o asuntos de rutina en la vida diaria, debe encontrar el "movimiento más lento". Cuando los no esencialistas están ejecutando, siempre responden pasivamente y actúan precipitadamente. Debido a que siempre reaccionan pasivamente después de encontrarse con una crisis, en lugar de predecir la crisis de antemano, deben tomar medidas de emergencia, el equivalente a meter los dedos en las lagunas de la represa, imaginando que toda la represa no se derrumbará. Siendo bueno empuñando un martillo, el No esencialista piensa que todo es un clavo. De esta forma, utilizan cada vez más la fuerza, pero el resultado es más resistencia y más frustración. De hecho, hay situaciones en las que cuanto más presiones a una persona, más resistente será. Los esencialistas no aceptan la conveniencia. Los obstáculos obvios e inmediatos no son su objetivo, se preocupan por la resistencia que frena el progreso. Preguntan: "¿Cuáles son los obstáculos que se interponen en el camino de lo que importa?" Los no esenciales se entierran en una presión creciente y montañas de soluciones, mientras que los esencialistas deshacen los obstáculos con inversiones únicas. La importancia de este método no es solo resolver el problema, sino también ayudarlo a maximizar el beneficio con menos esfuerzo. Tres pasos para barrer al "movimiento más lento" Aristóteles habló de tres formas de trabajo, pero en la sociedad moderna tendemos a enfatizar solo dos. El primero es el trabajo teórico, cuyo fin último es la búsqueda de la verdad; el segundo es el trabajo práctico, cuyo fin es la acción. Pero existe un tercero: el trabajo creador (Trabajo Poiético). El filósofo Martin Heidegger describió la creación como "Producir". Este tercer tipo de trabajo es Lean Execution. Las personas rara vez se toman el tiempo para considerar seriamente qué tipo de esfuerzos serán y no serán productivos. Pero incluso cuando lo pensamos, es fácil pensar que la ejecución significa sumar en lugar de restar. Si queremos vender más productos, agregamos vendedores. Si queremos producir más productos, entonces ampliamos la producción. Este enfoque puede encontrar pruebas claras que lo respalden. Sin embargo, para mejorar el rendimiento, hay otras ideas a seguir. Los esencialistas no se centran en qué energías y recursos deben incrementarse, sino en qué limitaciones y obstáculos deben desarraigarse. ¿Entonces cómo lo hacen? 1. Aclarar los objetivos principales Solo cuando comprendemos cuál es el resultado deseado, podemos saber qué obstáculos deben eliminarse. Si no sabe lo que realmente quiere lograr, todoslos cambios son arbitrarios. Así que pregúntese: "¿Cómo sabe que ha tenido éxito?" Para este capítulo, supongamos que su objetivo es tener un borrador de informe de 15 páginas listo y enviado por correo electrónico a las 2 p. m. de este jueves a los clientes. Nota: Este resultado es muy preciso y nada ambiguo. 2. Barreras de bloqueo No se apresure a montar un caballo y piénselo dos veces antes de hacerlo. Pregúntese: "¿Cuáles son los obstáculos en mi camino para realizar la tarea?" "¿Qué me impide completar la tarea?" Haga una lista de estos obstáculos. Pueden incluir: falta de información necesaria, falta de energía, lucha por la perfección. "¿Después de que se elimine el obstáculo, los obstáculos restantes desaparecerán de inmediato?" Con base en esta pregunta, priorice todos los obstáculos. Lo más importante que debe recordar cuando se dirige a sus "más lentos" es que incluso las cosas "productivas" como investigar o enviar correos electrónicos a las personas para obtener información, o revisar un informe para buscar la perfección desde el primer borrador, pueden ser obstáculos. Recuerde, el objetivo a lograr es un borrador de informe. Cualquier actividad para retrasar la implementación de este objetivo es cuestionable. Las barreras para objetivos importantes son muchas y variadas. Sin embargo, hay una y solo una prioridad en un momento dado, y eliminar obstáculos a ciegas no servirá de nada si el obstáculo principal permanece en su lugar. Usando nuestra misión como ejemplo, si el acceso a la información es su principal obstáculo, puede contratar a alguien para que haga una investigación por usted, pero aún así no hay avances en la redacción del informe mencionado. Entonces, así como Alex reparó primero la máquina menos eficiente, luego la segunda menos eficiente, y así sucesivamente, en lugar de tratar de arreglar todas las máquinas a la vez, deberíamos arreglarlas una por una. 3. Eliminar obstáculos Si su "movimiento más lento" es su búsqueda de la perfección, tiene muchas, muchas ideas para mejorar el informe, pero en este caso, su objetivo principal es entregar el primer borrador. Así que, para despejar el camino, hay que pensar "es más importante hecho que perfecto" y olvidarse de "este informe tiene que ser perfecto". Date permiso para no pulir el primer borrador. Una vez que se eliminan los principales obstáculos, todos los demás aspectos del trabajo se vuelven más fáciles. El "movimiento más lento" podría ser incluso una persona, ya sea un jefe que le da luz verde a un proyecto, el departamento de finanzas que no aprueba un presupuesto o un cliente que no firmará en el bloque de aprobación. . Para reducir la fricción con otras personas, utiliza el enfoque de "atrapa más moscas con miel". Envíale un e-mail, pero en lugar de preguntarle si ha hecho X por ti (obviamente, no lo ha hecho), échale un vistazo y pregúntale: "¿Te has topado con algo mientras hacías X?" ¿Cuáles son los obstáculos? y dificultades, y ¿cómo puedo ayudarlo a eliminarlas?" En lugar de molestar a los demás, ofrezca apoyo genuino. Al hacer esto, obtendrá una respuesta mucho más cálida que si simplemente enviara un correo electrónico seguido de una solicitud. Cuando mis hijos eran muy pequeños, yo estaba en la escuela de posgrado y mi esposa estaba tan agotada por las demandas de cuidar niños desde la mañana hasta la noche que realmente no sabía qué hacer. En ese momento, estaba leyendo un libro sobre La teoría de las restricciones, por lo que estaba particularmente interesado en él. A medida que aplicamos los pasos anteriores, quedó claro que el principal obstáculo para la mayor contribución de mi esposa al desarrollo de sus hijos era que no tenía tiempo para planificar, pensar y hacer ejercicio. Después de todo, con tres niños muy pequeños, es casi imposible para ella tener tiempo ininterrumpido. Por ello, nos esforzamos por acabar con esta barrera. Dejé muchas actividades extracurriculares y me quedé en casa por la noche. También conseguimos a alguien para cuidar a los niños durante unas horas a la semana. Esto nos permite estar más presentes cuando estamos con nuestros hijos. En otras palabras, ambos hicimos mucho menos y obtuvimos muchos buenos resultados. Superar obstáculos no tiene por qué ser difícil, ni requiere un esfuerzo sobrehumano. En su lugar, podemos empezar poco a poco. Al igual que quitar una piedra en la cima de una colina, solo se necesita un ligero empujón y el impulso se crea de forma natural. ●Aclarar los objetivos principales y determinar qué obstáculos eliminar. ●Bloquea los obstáculos, pero no trates de eliminarlos todos a la vez. ●Quite los obstáculos y comience poco a poco. CAPÍTULO 16 PROGRESO El poder de las pequeñas victorias Elemento Trece Progreso, el valor de las pequeñas victorias Haz algo un poco más cerca de un futuro mejor cada día. —Doug Falbo pensar Piense en la última vez que conducía y un oficial de policía lo detuvo. ¿Alguna vez te has preguntado, "¿Es esta una buena lista o una mala lista?" Obviamente no es probable. Porque todo el mundo sabe que los avisos son malos, ¿no? Pero un oficial de policía reflexivo del Servicio de Policía de Richmond en Canadá cree que esta percepción debe ser anulada. Hay formas muy claras de combatir el crimen: leyes nuevas y más estrictas, sentencias más duras y un enfoque de tolerancia cero. En otras palabras, hacer más de lo que ya hacemos, solo que con más fuerza. Durante años, el Departamento de Policía de Richmond se ha aferrado a estas normas de larga data en el corazón de la gestión policial en todas partes, mientras sufre las consecuencias típicas: una tasa de reincidencia del 65 % y una tasa de delincuencia juvenil en espiral. Esto persistió hasta que Ward Clapham, un nuevo jefe joven y progresista, llegó y los desafió. Él pregunta: ¿Por qué toda nuestra vigilancia debe ser tan pasiva, pasiva y rezagada con respecto a la realidad? ¿Qué pasaría si no nos concentráramos solo en arrestar a los delincuentes después de que se cometieron los delitos e impusiéramos castigos más severos, sino que usáramos muchos recursos y energía para matar los delitos antes de que sucedieran? Para citar al ex primer ministro británico Tony Blair, ¿qué pasaría si nos pusiéramos duros no solo con los crímenes, sino también con las razones por las que se cometieron? Fue entre estos temas que nació la idea novedosa de "emitir votos positivos". Usando este enfoque, en lugar de enfocarse en arrestar a los jóvenes que cometen delitos, los oficiales buscan a los jóvenes que hacen buenas obras, tan pequeñas como tirar basura en un bote de basura en lugar de tirar basura, andar en bicicleta, usar casco, andar en patineta en un lugar designado o llegar a la escuela a tiempo, etc. Reconoce estas acciones positivas dando a estos jóvenes un voto positivo. Estos boletos, por supuesto, no se usan para sanciones como multas de estacionamiento, pero se pueden canjear por algunas pequeñas recompensas, como películas gratis o entrada gratuita al centro juvenil local.El efecto positivo de las personas que no hacen nada en la calle es generar problemas. Entonces, ¿cómo funciona el enfoque poco convencional de Richmond en el rediseño de la vigilancia? Resultó funcionar sorprendentemente bien. No produjo resultados inmediatos, pero implementaron el enfoque como una estrategia a largo plazo y, una década después, el voto afirmativo redujo la tasa de reincidencia del 60 por ciento al 8 por ciento. La gente puede no imaginar que el esencialismo también se puede encontraren un lugar como una estación de policía, pero de hecho, el sistema de voto afirmativo de Ward proporciona referencias importantes para una fácil implementación. El enfoque no esencialista no es más que hacer todo más grande: hacer todo, conseguir todo, conseguir que todo se haga. El No-Esencialismo sigue la lógica equivocada: cuanto más trabajas, más logras, pero la realidad es que cuanto más alcanzamos las estrellas, más difícil es despegar. Los esencialistas adoptan un enfoque muy diferente. No se pasan de la raya, no se apresuran por el éxito ni se esfuerzan en promedio, sino que empiezan poco a poco y celebran el progreso. Abandonan las grandes ambiciones, desprecian las cosas llamativas y se esfuerzan por perseguir cada pequeño y ordinario progreso en áreas importantes. Al capturar y recompensar estos "pequeños triunfos", el enfoque de Ward arroja luz sobre el poder de inspirar el progreso. Aquí hubo una historia conmovedora. Un niño rescató a una niña que casi es atropellada por un auto. El oficial de policía lo jaló a un lado de la carretera, le dio una multa positiva y le dijo: "Hiciste una gran cosa hoy. Va a marcar la diferencia". .” Cuando el niño llegó a casa, pegó el boleto sí en la pared. Unas semanas más tarde, su madre adoptiva le preguntó si pensaba canjear el boleto por un premio. Para su sorpresa, el chico dijo que nunca lo haría. Porque un adulto le dijo que podía salir adelante, que valía más que la pizza y los bolos gratis. Ese compromiso positivo ha crecido a 40 000 por año durante 10 años, por lo que puede ver por qué marca la diferencia. Cada vez que un joven es reconocido y elogiado por hacer una buena obra, tendrá más motivación para seguir haciendo buenas obras. Con el tiempo, hacer buenas obras se convierte en un hábito y se hace sin esfuerzo. El experimento de la prisión de Stanford y el proyecto de imaginación heroica Las personas a menudo sienten que para marcar la diferencia, deben comenzar con algo grande. Como un ejecutivo que conozco que anunció a bombo y platillo que iba a construir una elaborada casa de muñecas para sus hijas, pero luego, debido a que la meta era demasiado grande y grandiosa, tuvo que renunciar a esta carga que no podía soportar. Sobre este tema, la gente a menudo se confunde con una especie de lógica: para hacer grandes cosas, debes comenzar con grandes cosas. Sin embargo, piense en todas las hazañas "grandes" y emocionantes en el negocio que terminaron siendo como el proyecto de la casa de muñecas de ese gerente, que no funcionó. La investigación muestra que de todas las formas de motivación humana, ninguna es más efectiva que el progreso. ¿Por qué? Porque una victoria pequeña pero tangible crea impulso y confianza en el éxito futuro de uno. En 1968, Frederick Herzberg publicó un artículo titulado "Cómo motivar a sus empleados" (One More Time: How Do You Motivate Employees? ) en el artículo de Harvard Business Review, el artículo más popular en la historia de Harvard Business Review. En él, Frederick Herzberg escribe que la investigación muestra que el logro y el reconocimiento del logro son dos importantes impulsores intrínsecos del comportamiento humano. Recientemente, Teresa Amabile y Steven Kramer recopilaron miles de entradas de diarios anónimos de cientos de personas que describen el estado de sus jornadas laborales. Con base en estos miles de recuerdos, Amabile y Kramer concluyeron que "las mejoras diarias, incluso las pequeñas" , pueden marcar una gran diferencia en cómo se sienten y se desempeñan las personas. “De todos los estímulos que pueden ayudar a mejorar el estado de ánimo, la motivación y la cognición durante la jornada laboral, ninguno es más importante que lograr un progreso significativo”, dicen. Deje de empezar a lo grande y obtenga nada más que tiempo y energía desperdiciados. Para realmente hacer las cosas que importan, debe comenzar poco a poco y generar impulso. Luego, use ese impulso para crear la próxima victoria, y la siguiente, y así sucesivamente, hasta que se logre un gran avance. Si hacemos esto, podemos progresar sin resistencia ni esfuerzo, y los avances pueden suceder de la noche a la mañana. El educador Henry B. Eyring, exprofesor de la Universidad de Stanford, escribió: “La experiencia me ha enseñado que las personas y las organizaciones son tan completas que nada es mejor para mirar que los pequeños cambios que suceden con las cosas que hacemos todo el tiempo. La consistencia y la repetición son la fuente de la fuerza". Una vez, mientras almorzaba con el Dr. Philip Zimbardo, ex presidente de la Asociación Estadounidense de Psicología, 12 supe que él era el autor intelectual del famoso experimento de la prisión de Stanford. En el verano de 1971, Zimbardo invitó a un grupo de estudiantes saludables de la Universidad de Stanford a participar en el experimento, les asignó al azar los roles de "guardia de la prisión" y "prisionero", y luego los encerró en una "prisión" improvisada en el sótano de Universidad de Stanford. . A los pocos días, los "prisioneros" comenzaron a mostrar síntomas de depresión y estrés extremo, mientras que los "guardias" se volvieron brutales y sádicos (el experimento terminó prematuramente, por razones obvias). El problema de esto es que ser tratado como un preso y un guardia genera en pocos días una pulsión que motiva al sujeto a comportarse como un preso y un guardia. El experimento de la prisión de Stanford es legendario y se ha escrito mucho sobre sus implicaciones. Pero lo que tenía curiosidad era: si el solo hecho de ser tratado de cierta manera pudiera influir en estos estudiantes de Stanford para que adoptaran gradualmente estos comportamientos negativos, ¿podría usarse la misma situación para comportamientos más positivos? De hecho, Zimbardo ahora está utilizando esta idea para probar un experimento social a gran escala llamado "Proyecto de Imaginación Heroica". La lógica detrás de este proyecto es aumentar la probabilidad de que las personas realicen actos de valentía inculcando los principios del heroísmo. Zimbardo cree que al alentar y recompensar el comportamiento heroico, podemos diseñar conscientemente un sistema en el que el comportamiento heroico eventualmente se vuelve natural y fácil. Tres consejos para fomentar las pequeñas victorias Podemos elegir. Podemos trabajar para construir un sistema que haga que hacer lo esencial sea fácil, o podemos obedecer un sistema que realmente dificulte hacer lo esencial. El sistema de voto afirmativo de Ward pertenece al primero y ha logrado buenos resultados. Podemos aplicar los mismos principios a las elecciones que enfrentamos cuando diseñamos instituciones para nuestras vidas. Mi esposa, Anna, y yo tratamos de usar esta idea en nuestro sistema educativo. Solíamos preocuparnos por cuánto tiempo de pantalla teníamos en casa. Entre el uso alternativo de televisores, computadoras, tabletas y teléfonos inteligentes, el tiempo de los niños se desperdicia fácilmente en entretenimiento menos significativo. Tratamos de cambiar sus hábitos, pero como pueden imaginar, encontramos resistencia. Cada vez que apagamos la televisión o tratamos de limitar su tiempo frente a la pantalla, los niños se quejan. Como padres, debemos manejar conscientemente esta condición. Esto hace que tengamos que dejar ir cosas importantes. Por lo tanto, hemos adoptado un sistema de fichas. A partir de cada lunes, los niños pueden recibir 10 fichas. Cada token se puede canjear por 30 minutos de tiempo de pantalla, o 50 centavos los fines de semana, lo que suma $5 o 5 horas de tiempo de pantalla por semana. Si un niño leedurante 30 minutos, puede ganar una ficha adicional, que puede canjearse por tiempo frente a la pantalla o dinero. Los resultados fueron increíbles: de la noche a la mañana, el tiempo frente a la pantalla se redujo en un 90 %, el tiempo de lectura aumentó en el mismo porcentaje y cada vez teníamos que esforzarnos menos para administrarlo. Es decir, la actividad sin importancia disminuyó significativamente, mientras que la actividad significativa aumentó significativamente. Solo tomó un poco de esfuerzo construir un mecanismo, y ahora funciona sin problemas. Podemos construir mecanismos como este en casa y en el trabajo. La clave es comenzar poco a poco, fomentar el progreso y celebrar las pequeñas victorias. Aquí hay algunos consejos. 1. Centrarse en el progreso mínimo viable En Silicon Valley existe una filosofía de "hecho es más importante que perfecto". Esto no es para pedirles a todos que creen basura. La idea, en mi opinión, no es perder el tiempo en cosas sin importancia, sino hacer las cosas. En el mundo empresarial, esta idea se expresa como la creación de un "producto mínimo viable" (Minimal Viable Product). Se refiere a: "¿Cuál es el producto más simple posible que sea útil y valioso para el cliente objetivo?" Del mismo modo, también podemos tomar el enfoque de "Minimal Viable Progress" (Progreso mínimo viable). Pregúntese: "¿Cuál es el avance útil y valioso más pequeño hacia la importante tarea que estamos tratando de lograr?" He adoptado este enfoque al escribir este libro. Por ejemplo, cuando estaba en la fase exploratoria, compartía una pequeña idea (mi Producto Mínimo Viable) en Twitter antes incluso de escribir (o escribir). Si resuena en eso, escribiré una publicación de blog para HBR. A través de este proceso iterativo con un esfuerzo mínimo, pude ver dónde construir un puente entre lo que estaba pensando y lo que era más relevante para la vida de otras personas. Pixar Animation Studios utilizó este método en sus películas. La creación de estas películas no comienza con un guión, comienza con un guión gráfico o una versión de cómic de la película. Prueban varias ideas y ven qué funciona, haciendo cientos de experimentos a pequeña escala. Luego, haga una proyección de la película y muéstresela a un pequeño grupo de personas para recibir comentarios por adelantado. De esta manera, pueden crecer lo más rápido posible con la menor inversión posible. "En realidad, no estamos terminando una película, la estamos lanzando", dijo John Lasseter, director creativo de Pixar Animation Studios y asesor creativo en jefe de Disney Imagineering. 2. Hacer preparaciones mínimas viables Hay dos formas opuestas de abordar un objetivo importante o una fecha límite. Una es comenzar temprano y avanzar en pequeños pasos; la otra es comenzar tarde y progresar rápidamente. "Late and big" significa hacerlo todo en el último minuto, trabajando toda la noche, para hacerlo. "Temprano y pequeño" significa comenzar lo antes posible con la menor inversión de tiempo posible. No tiene que pasar horas luchando para llegar al trabajo en el último minuto dedicando solo 10 minutos de su tiempo dos semanas antes de la fecha de vencimiento de un proyecto o tarea. Con una meta o fecha límite, pregúntese: "¿Cuál es la preparación mínima factible que puedo hacer en este momento?" Hay un líder que es muy bueno dando charlas motivacionales. Su secreto, explicó, es empezar a prepararse para estos largos discursos seis meses antes del discurso. No preparar todo el discurso, solo el principio. Si tiene un gran informe en las próximas semanas o meses, abra el archivo ahora, tómese 4 minutos y escriba lo que se le ocurra. Luego, cierre el archivo. No exceda los 4 minutos. Es suficiente para empezar. Una colega en Nueva York tiene un método muy simple: cada vez que tiene una reunión programada o tiene que hacer una llamada, toma exactamente 15 segundos para anotar el tema de esa reunión. De esa manera, puede consultar el memorándum la mañana de la reunión cuando se siente a preparar sus puntos. Ella no necesita planificar una agenda de reunión completa, solo unos segundos para prepararse con anticipación valdrán la pena. 3. Premie visualmente el progreso ¿Recuerdas, cuando tenías 5 años, la escuela organizó una recaudación de fondos? ¿Recuerda ese gran termómetro que se usaba para mostrar visualmente el progreso de la escuela hacia sus metas? ¿Recuerdas lo emocionado y regocijado que te sentiste cuando el termómetro subió día a día? O tus padres te dan un gráfico de estrellas en el que cada vez que comes espinacas, o te acuestas a tiempo, o limpias tu casa, obtienes una estrella, y pronto lo estás haciendo sin ningún incentivo. Estas cosas desaparecen. Hay un tremendo poder en verse a sí mismo progresando intuitivamente hacia sus metas. Ya sea en casa o en el trabajo, no dude en aplicar este método a sus propios objetivos importantes. Puede lograr más al comenzar un progreso pequeño y gratificante que al establecer metas grandes, elevadas y poco realistas. Como beneficio adicional, este comportamiento que refuerza explícitamente el éxito nos hace sentir más felices y satisfechos en el proceso. ●Enfocarse en el progreso mínimo viable. ● Realizar preparaciones mínimas viables. ● Premie visualmente el progreso. CAPÍTULO 17 FLUIR El genio de la rutina Elemento Catorce Fluir, la rutina hace genio La rutina, para los sabios, no es diferente de la ambición. -WH Auden profundo El atlético nadador Michael Phelps siguió la misma rutina en todas las competencias en los años previos a su medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Beijing 2008. Llegue dos horas antes del evento, siempre siguiendo un patrón preciso de estiramientos y relajaciones: 800 ejercicios mixtos, 50 ejercicios de estilo libre, 600 patadas de tabla, 400 tirones de boya y algunos otros. Después de un calentamiento, se seca, se pone los auriculares y se sienta en una mesa de masaje en lugar de estar acostado. A partir de ese momento, no tuvo más conversaciones con el entrenador Bob Bowman hasta después del partido. 45 minutos antes del inicio del partido, se pondrá el uniforme de juego. 30 minutos antes del inicio de la carrera, saltó a la piscina de calentamiento y nadó entre 600 y 800 metros. Con solo 10 minutos para el final, entraría a la sala de preparación y encontraría un asiento solo, no al lado de nadie. Le gusta dejar vacíos ambos lados del asiento para poder guardar sus cosas: gafas de un lado, toalla del otro. Después de escuchar su transmisión, caminaba hacia la plataforma de competencia y, como siempre, hacía dos estiramientos, primero la pierna estirada, luego doblaba la rodilla, moviendo primero la pierna izquierda cada vez. Luego retire el auricular derecho. Cuando se llame su nombre, también se quitará el auricular izquierdo y pisará la plataforma de buceo, subiendo siempre desde el lado izquierdo. Se secaría la plataforma con una toalla, cada vez. Luego, se ponía de pie y balanceaba los brazos de tal manera que se golpeaba la espalda con las manos. "Es solo una rutina. Mi rutina. Ha sido toda mi vida. No quiero cambiarla", explicó Phelps. El entrenador Bob diseñó esta rutina para él, pero eso no es todo. El entrenador también estableció una rutina para lo que piensa Phelps cuando duerme y cuando se despierta, llamándolo "ver videos". Por supuesto, no es realmente una cinta de video, sino una imaginación del juego perfecto. Con exquisito detalle y cámara lenta, Phelps imagina cada momento, desde la posición inicial en la plataforma, hasta cada golpe, hasta salir a la superficie, bañado en victoria, dejando que el agua gotee del agua. Este tipo de rutina mental, Phelps no ocurre de vez en cuando,pero todos los días antes de acostarse, todas las mañanas cuando se despierta, ha estado haciendo esto durante varios años. Cuando Bob quería ponérselo más difícil en una práctica, gritaba: "¡Pon la cinta!" Luego, Phelps se esforzaba al máximo. Al final, esta rutina mental quedó tan profundamente arraigada en Phelps que Bob apenas necesitaba susurrar "Prepara la cinta" antes de un juego cuando Phelps estaba listo para "Presionar reproducir". Al hablar de esta rutina, Bob dijo: "Si le preguntaras a Phelps qué estaba pasando por su mente antes de un juego, te diría que en realidad no estaba pensando en nada. Solo estaba caminando. La rutina. Pero eso es no es cierto, son sus hábitos los que marcan el rumbo. Cuando llega la carrera, está a más de la mitad de su plan, y cada paso es un éxito. Haz todos los estiramientos según lo planeado, calentando como pensaba en su cabeza, jugando exactamente lo que quería escuchar en los auriculares que tenía en la cabeza. El juego real era solo un paso en un programa que había comenzado ese mismo día, y la victoria era la victoria. Es una extensión natural". Como todos sabemos, Phelps ganó un récord de ocho medallas de oro en los Juegos Olímpicos de Beijing 2008. Cuando visité Beijing unos años después de su hazaña, no pude evitar preguntarme por qué Phelps y otros atletas olímpicos pudieron realizar estos asombrosos milagros deportivos aparentemente sin esfuerzo. Claro, estos atletas olímpicos practican más tiempo y entrenan más duro que cualquier otro atleta en el mundo, pero cuando saltan a la piscina, saltan a la pista o pisan la pista de hielo, se ven tan naturales. Esta facilidad no es solo una extensión natural del entrenamiento duro, también es un testimonio de cuán beneficiosa puede ser la rutina correcta. Los no esencialistas creen que las cosas importantes están obligadas a hacerse. La ejecución no es más que un esfuerzo contundente. Para hacer las cosas, la gente agachó la cabeza y trabajó duro, usando la fuerza de nueve toros y dos tigres. Los esencialistas lo hacen de manera bastante diferente. Diseñan una rutina que permite que las transacciones esenciales que identifican se implementen a lo largo de la ruta predeterminada. Por supuesto, todavía hay situaciones en las que el Esencialista deberá esforzarse, pero con la rutina adecuada, cada gramo de esfuerzo vale la pena. hacer que las cosas parezcan fáciles La rutina es una de las herramientas más poderosas para eliminar obstáculos. Sin rutinas, las personas se ven abrumadas por asuntos sin importancia. Pero si podemos crear una rutina para hacer lo que importa, la ejecución puede estar en piloto automático. De esta manera, no necesitamos pedir cosas importantes intencionalmente, sino que sucederán naturalmente sin pensar en ello. Tampoco tenemos que gastar energía preciosa todos los días organizando qué hacer primero y qué hacer al final. Pero se necesita un poco de esfuerzo al principio para crear una rutina y luego simplemente seguirla. Numerosos estudios científicos explican cómo funcionan las rutinas para hacer las cosas difíciles más fáciles. Una explicación simple es que cuando realizamos una tarea repetidamente, las neuronas o células nerviosas establecen nuevas conexiones a través de puertas de enlace de comunicación llamadas "sinapsis". A través de la repetición, las conexiones se fortalecen y el cerebro puede activarlas más fácilmente. Por ejemplo, si aprende una palabra nueva, debe repetirla varias veces de vez en cuando para dominarla. Más tarde, para recordar la palabra, estas sinapsis deben activarse hasta que, eventualmente, sepas la palabra sin pensar conscientemente en ella. El mismo proceso también se puede usar para explicar, si manejamos del punto A al punto B todos los días, terminamos manejando allí sin siquiera pensarlo, por qué el trabajo mental se vuelve cada vez más fácil. En la repetición dominamos la rutina y la tarea se convierte en un hábito. La habilidad para realizar tareas importantes proviene de la práctica, como cualquier otra habilidad. Imagine que está realizando un deber importante en el trabajo por primera vez. Al principio, te sientes como un novato, inseguro y torpe. Pones toda tu fuerza de voluntad en concentrarte. Luego, se establece la fatiga de la decisión y puede distraerse a cada paso. Todos estos son fenómenos bastante normales. Sin embargo, una vez que realice ese deber una y otra vez, tendrá más confianza. Ya no pierdes tu objetivo. Puede realizar sus tareas mejor y más rápido con menos concentración y menos esfuerzo. La fuerza rutinaria proviene de la capacidad del cerebro para hacerse cargo y crecer hasta convertirse en un proceso completamente inconsciente. La rutina tiene otra ventaja cognitiva. Una vez que la actividad mental se transfiere a los ganglios basales, el espacio mental se libera para concentrarse en cosas nuevas. Esto nos permite dirigir de manera autónoma la ejecución de una tarea importante y trabajar activamente en otra al mismo tiempo, sin disminuir el nivel de enfoque y contribución. "De hecho, el cerebro comienza a volverse cada vez menos activo", dice Charles Duhigg, autor de The Power of Habit. "El cerebro puede apagarse por completo... es una verdadera ventaja porque significa que puedes dedicar toda tu actividad mental a otros cosas." Para algunos, la rutina suena como la muerte de la creatividad y la innovación, la máxima expresión del aburrimiento. La gente incluso lo usa como sinónimo de aburrido y soso, como "esto es solo una rutina para mí". Por supuesto, algunas rutinas se vuelven rutinarias, las que no son ciertas. Pero la rutina correcta en realidad puede impulsar la creatividad y la innovación porque requiere menos energía. En lugar de usar nuestra autodisciplina limitada para tomar las mismas decisiones una y otra vez, podemos redirigir esa autodisciplina a otros elementos esenciales simplemente integrando la toma de decisiones en la rutina. El experimento de creatividad de Mihari Hiszantmihai demuestra cómo las personas altamente creativas usan rutinas estrictas para liberar sus mentes. "La gran mayoría de las personas creativas descubren sus ritmos óptimos para dormir, comer y trabajar desde el principio y se adhieren a ellos, incluso cuando están haciendo otras cosas interesantes", dice Mihari. , "Se visten para estar cómodos, se llevan bien con otros, y solo hacer lo que es importante para ellos Por supuesto, estas preferencias no atraen a aquellos con los que tienen que tratar... Pero los patrones de comportamiento individualizados Ayudan a liberar la mente de las expectativas que distraen y demandan atención y ayudan a enfocarse. en las cosas importantes". El director ejecutivo de una de las empresas más creativas de Silicon Valley tiene una rutina que, a primera vista, parece aburrida y sofoca la creatividad. Tiene una reunión de tres horas todos los lunes por la mañana a las 9:00 a. m. y nunca la programa en otro momento. La regla se hizo cumplir de tal manera que todos los ejecutivos de la compañía global sabían que ningún viaje entraría en conflicto con la reunión. Esta es una ley de hierro. A primera vista, esto no es nada especial. Sin embargo, lo que lo hace único son las ideas de alta calidad que surgen de esta reunión periódica. Debido a que el CEO reduce a cero el costo intelectual de planificar la reunión y decidir quién asistirá o no, los asistentes pueden dedicarse a resolver problemas creativos. Y, su equipo realmente se sintió cómodo proponiendo ideas y soluciones innovadoras y únicas.Cinco maneras de liberar el poder de la rutina correcta La investigación en la Universidad de Duke muestra que el 40 por ciento de las elecciones que hacen las personas son profundamente inconscientes y no pensamos en ellas en el sentido habitual. Entre ellos coexisten el peligro y la oportunidad. La oportunidad es que podamos desarrollar nuevos talentos que eventualmente se conviertan en instintos, el peligro es que establezcamos rutinas que resulten contraproducentes. Sin plena conciencia, podemos dejarnos atrapar por hábitos no esenciales, como revisar el correo electrónico todas las mañanas cuando nos despertamos, comprar una dona en el camino a casa desde el trabajo todos los días o perder el tiempo del almuerzo navegando por Internet. piense, reflexione, recargue energías o conéctese con amigos y colegas. Entonces, ¿cómo nos deshacemos de las rutinas que mantienen a las personas atrapadas en hábitos no esenciales y las reemplazamos con rutinas que hacen que las cosas importantes funcionen sin esfuerzo? 1. Revisa tus factores desencadenantes Casi todo el mundo tiene comportamientos que quiere cambiar, ya sea comer menos comida chatarra, perder menos tiempo o preocuparse menos. Pero cuando lo intentamos, resulta que cambiar incluso el hábito más simple y diminuto es sorprendente e inquietantemente difícil. Es como si la gravedad nos empujara inexorablemente hacia el cálido abrazo de las papas fritas, ese sitio web con fotos de gatos tontos o preocupaciones crecientes sobre cosas que escapan a nuestro control. ¿Cómo te deshaces de la enorme atracción de estos hábitos? En una entrevista sobre el libro de Duhigg, The Power of Habit, dijo: "En los últimos 15 años, hemos aprendido cómo funcionan los hábitos, cómo nos cambian, y los científicos han explicado que cada hábito es impulsado por estímulos, rutinas, y Motivación. El estímulo es el disparador que le indica a su cerebro que entre en un modo automático y elija el hábito a usar. Luego está la rutina, el comportamiento en sí, que puede ser actividad física, mental o emocional. Por último, está es la motivación, que ayudará a su cerebro a determinar si vale la pena recordar el hábito. Con el tiempo, este ciclo (estímulo, rutina y motivación) se volverá más inconsciente a medida que la estimulación y la motivación se entrelazan neuronalmente ". Esto significa que si desea cambiar su rutina, en realidad no necesita cambiar su comportamiento. Debe encontrar el estímulo que desencadena actividades y comportamientos no esenciales, y tratar de conectar ese estímulo con algo que sea realmente esencial. Por ejemplo, si esa panadería en su camino a casa después de salir del trabajo fue el desencadenante que lo llevó a comprar una dona, la próxima vez que pase, pídale que le recuerde comprar una ensalada en la tienda de delicatessen al otro lado de la calle. O, si su alarma suena para revisar su correo electrónico, utilícelo como un incentivo para levantarse y leer. Resistir la tentación de entrar a la panadería o revisar su buzón puede ser difícil al principio. Pero cada vez que realiza un nuevo comportamiento, cada vez que toma una ensalada, refuerza la asociación en su cerebro entre ese estímulo y el nuevo comportamiento. Pronto, estará imponiendo la nueva rutina de manera subconsciente y automática. 2. Crea nuevos activadores Si queremos tener nuevos cambios en el comportamiento, no podemos limitarnos a los estímulos existentes, podemos crear nuevos estímulos para desencadenar la ejecución de rutinas importantes. He desarrollado una rutina de diario de esta manera y me ha funcionado de maravilla. Durante mucho tiempo, solo pescaba durante tres días y escribía casualmente durante dos días. Procrastino todo el día, y luego por la noche, invento excusas para escribir mañana por la mañana. Sin embargo, definitivamente no podré escribir a la mañana siguiente, y habrá dos días para escribir por la noche, y la carga de trabajo es demasiado grande. Así que procrastiné de nuevo, y procrastiné día tras día. Más tarde, escuché a alguien decir que se acostumbró a escribir unas pocas líneas todos los días a una hora fija. Suena fácil, pero sabía que necesitaba algún tipo de estímulo para recordarme escribir a una hora determinada todos los días, o simplemente pospondría las cosas como solía hacerlo. Entonces, comencé a guardar el diario en mi bolso, justo al lado del teléfono. De esa manera, cada noche, cuando saque mi teléfono de mi bolso para cargarlo (un hábito al que he llegado a apegarme), veré el diario y me recordará que debo escribir algo en él. Ahora, llevar un diario se ha convertido en un instinto mío, como si fuera algo natural, e incluso lo espero con ansias. He insistido en escribir durante 10 años y nunca me he perdido un día. 3. Mastique primero el hueso más duro Ray Zinn es el fundador y director ejecutivo de Micrel, una empresa de semiconductores en Silicon Valley. Ray Zinn es, en muchos sentidos, todo lo contrario. A los 75 años, trabajaba en una industria y una ciudad dominada por desertores universitarios de 20 años. En 1978, él y su socio comercial invirtieron $300,000 para iniciar la empresa, que ha sido rentable todos los años desde su creación (excepto el año en que fusionaron dos plantas de fabricación). Después de la cotización, el precio de las acciones de la empresa nunca ha caído por debajo del precio de emisión. Ray Zinn atribuye su éxito a su enfoque altamente disciplinado en la rentabilidad. Como director general, ha dirigido la empresa durante 35 años, y durante estos largos 35 años, Ray Zinn siempre ha seguido una rutina notablemente estable. Se despierta a las 5:30 todas las mañanas, incluso los fines de semana (lo ha estado haciendo durante más de 50 años). Luego, hace ejercicio durante una hora, desayuna a las 7:30 y llega al trabajo a las 8:15. Cena en familia a las 18.30h, cama a las 22h. Pero lo que realmente permitió a Ray Zinn alcanzar su máxima contribución personal fue que su rutina diaria siguió un principio básico: abordar primero las cosas más difíciles. Me dijo: "Ya tenemos mucho en qué pensar, ¿por qué no crear una rutina para reducir algo?" Utilice los consejos anteriores para crear una rutina en la que abordar la tarea más difícil del día sea lo primero que haga por la mañana. Encuentre un estímulo, ya sea el primer vaso de jugo de naranja en su escritorio, la alarma que puso en su teléfono o lo que sea que se haya acostumbrado a hacer a primera hora de la mañana, para activarlo. Siéntese y concéntrese en lo más difícil. . 4. Crea una rutina híbrida Hacer lo mismo a la misma hora, todos los días, puede resultar aburrido. Para evitar este cansancio de rutina, definitivamente puedes programar una rutina diferente para cada día de la semana. Jack Dorsey, el mencionado cofundador de Twitter y de la empresa de pagos móviles Square, organiza su rutina semanal con gusto. Divide la semana en varios temas. El lunes se trata de reuniones y tratar el lado comercial de las cosas. El martes se centra en el desarrollo de productos. Miércoles de marketing, comunicación y desarrollo. El jueves se centra en los desarrolladores y socios. El tema del viernes es la construcción de cultura corporativa. Este tipo de diseño convencional ayuda a esta empresa emergente de rápido crecimiento a lidiar con calma y lidiar con las cosas con calma cuando se enfrenta a una gran cantidad de pistas. Al mismo tiempo, también le permite concentrarse en un tema todos los días, para no sentirse abrumado y abrumado. Sigue la misma rutina todas las semanas, sin excepciones, para que, con el tiempo, las personas aprendan sobre su rutina y puedan programar reuniones y eventosen torno a ella. 5. Rompe los malos hábitos uno por uno Sería un desastre obsesionarse tanto con los beneficios de las rutinas que la tentación de reparar y mejorar varias rutinas a la vez sería desastrosa. Hemos aprendido de los capítulos anteriores de este libro que para obtener grandes resultados, debe comenzar poco a poco. Así que comience por hacer un cambio en su rutina diaria o semanal y comience su viaje de progreso desde allí. No quiero decir que los pequeños cambios de cualquier tipo sean fáciles. Muchas rutinas no esenciales están arraigadas y cargadas emocionalmente. Están forjados por emociones fuertes. Sería ingenuo pensar que con un movimiento de un dedo se pueden deshacer y reemplazar por nuevas rutinas. Aprender nuevas habilidades significativas nunca es fácil. Sin embargo, una vez que adquirimos estas nuevas habilidades y las hacemos automáticas, es un gran éxito, porque estas habilidades permanecerán con nosotros por el resto de nuestras vidas. Lo mismo ocurre con las rutinas, que, una vez establecidas, se convierten en dones inagotables. ● Revise sus factores desencadenantes. ● Crear nuevos disparadores. ●Coma primero el hueso más duro. ● Crear rutinas híbridas. ●Los estereotipos y malos hábitos se rompen uno a uno. CAPÍTULO 18 ENFOCAR ¿Qué es importante ahora? Elemento quince Enfócate en lo que es más importante en este momento Vive solo el momento. Si sueltas el momento presente, no podrás vivir cada momento de tu vida en detalle y profundidad. —— Thay Maestro colgante jalar Larry Gelwix fue el entrenador de fútbol de Highland High School Durante sus 36 años como entrenador, el equipo ganó 418 veces, ganó 20 campeonatos nacionales y perdió solo 10 veces. En cuanto a su éxito, lo describió así: “Somos invencibles.” Con el brillante historial de Highland Middle School, lo dijo con justificación y confianza. Pero, de hecho, a lo que realmente se refería era más significativo que estas ilustres hazañas militares. Cuando dice "ganar", también está acrónimo de una pregunta que da forma a las expectativas de sus jugadores: ¿Qué es importante ahora? (¿Qué es importante en este momento?) Al hacer que sus jugadores aprecien completamente el aquí y el ahora, para que se concentren en lo que más importa, no en el juego de la próxima semana, no en la práctica de mañana, no en el próximo juego, sino en este momento, Larry ha hecho que ganar sea casi imposible. ¿Pero cómo lo hizo él? Primero, ¿qué es importante en este momento? Fue una pregunta que los jugadores mantuvieron en mente durante todo el juego. En lugar de insistir en la pérdida del último juego, y de no preocuparse más por si perderá el juego, porque no hay ningún beneficio en hacerlo, Larry alienta a los jugadores a que solo se concentren en el juego que está sucediendo. Segundo, ¿qué es importante en este momento? Esta pregunta los mantiene enfocados en cómo les está yendo en este momento. Larry cree que ganar depende en gran medida de si los jugadores se concentran en su propio juego o en el juego del oponente. Si los jugadores empiezan a pensar en otros equipos, se pierde el foco. Ya sea intencional o no, si comienzan a querer jugar el juego con las tácticas de otros equipos, distraerá la atención y dividirá la efectividad del combate. Al concentrarse en el juego en este momento, pueden unificar sus tácticas y unir su efectividad de combate. Este alto grado de unidad puede hacer que la ejecución de la estrategia del juego sea fluida y sin obstáculos. Lo que es seguro es que Larry tiene una estrategia fundamentalmente refinada para ganar y perder. Les dijo a los jugadores: "Perder un juego no es lo mismo que ser derrotado. Ser derrotado significa que alguien es mejor que tú. Es más rápido, más fuerte y más talentoso".Para Larry, perder Competición tiene un significado diferente. Significa que pierdes tu centro de gravedad, significa que no puedes concentrarte en las cosas importantes. Una filosofía simple pero poderosa nos dice que para lograr la máxima contribución personal, debe concentrarse completamente en lo que importa aquí y ahora. Nada más que el presente Piensa en cómo puedes aplicar esta idea en tu vida. ¿Alguna vez se ha detenido en los errores del pasado... una y otra vez, como una videograbadora con el botón de reproducción presionado, reproduciendo sin cesar? ¿Te preocupas por el futuro y dejas que el tiempo pase volando? ¿Pasas más tiempo pensando en las cosas que no puedes controlar que en las cosas que puedes controlar? ¿Alguna vez te has encontrado tan preocupado con la planificación de la próxima reunión, la próxima tarea o la próxima fase de tu vida que estás distraído por el presente? También está en la naturaleza humana ser incapaz de olvidar los errores del pasado, o estar bastante preocupado por las cosas que se enfrentarán en el futuro. Sin embargo, cada segundo que pasas preocupándote por el pasado o el futuro te distrae de lo que es importante en el aquí y ahora. Los antiguos griegos tenían dos palabras para el tiempo. El primero es Chronos y el segundo es Kairos. El dios griego Chronos fue retratado como un anciano canoso cuyo nombre literalmente significa el tictac de un reloj, el tipo de tiempo físico que medimos (y usamos eficientemente contra el reloj). Kairós era diferente. Aunque es difícil de traducir exactamente, se refiere a exacto, correcto y diferente. Chronos representa cantidad, mientras que Kairos representa calidad y oportunidad. Este último solo se puede experimentar cuando estamos completamente presentes en el momento presente, viviendo en el momento. Realmente solo tenemos el momento presente, que es desconcertante para pensar. Entendido literalmente, no podemos controlar el futuro, solo el presente. Por supuesto, podemos aprender del pasado e imaginar el futuro. Sin embargo, es solo en el aquí y ahora que podemos hacer lo que realmente importa. Los no esencialistas se concentran en los éxitos o fracasos del pasado, y se preocupan tanto por los desafíos y oportunidades del futuro que se pierden el aquí y el ahora. Están distraídos, desenfocados y distraídos. Los esencialistas se centran en el momento presente. Experimentan la vida en momentos Kairos, enfocándose en lo que realmente importa, no ayer, no mañana, sino ahora. Recientemente, Anna y yo nos reunimos para almorzar en un ajetreado día de trabajo. Por lo general, cuando nos reunimos para almorzar, estamos demasiado ocupados para saber en qué está ocupada la otra persona por la mañana o qué actividades organizar por la noche, y no tenemos tiempo para disfrutar del almuerzo que estamos teniendo en ese momento. Pero esta vez, cuando se sirvió la comida, Ana sugirió un experimento: el momento en que nos sumergimos en la comida. No más cavilaciones sobre la reunión de la mañana, no hay discusiones sobre quién recogerá a los niños después de su práctica de karate, y no hay discusiones sobre qué cocinar esta noche. Disminuimos intencionalmente la velocidad de nuestra comida, masticamos lentamente y disfrutamos plenamente el momento del almuerzo. Estoy muy interesado en esto. Mientras tomaba lentamente mi primer bocado, se produjo el cambio. Noté mi respiración. Casi inconscientemente, noté que mi respiración se hacía más lenta. Por un instante, incluso el tiempo pareció ralentizarse. En lugar de estar distraída, siento que estoy completamente presente, física y mentalmente. Estesentimiento me acompañó hasta la tarde, cuando noté otro cambio. Sin nada que distraiga e interrumpa mis pensamientos, puedo concentrarme en mi trabajo. Estaba tranquilo y sereno, totalmente comprometido con la tarea que tenía entre manos, por lo que todo transcurrió sin problemas. En lugar de distribuir mis energías en muchos, muchos temas en competencia, como suelo hacer, me concentré en el que era más importante en ese momento. No solo es más fácil hacer el trabajo, sino que también es muy divertido. En este momento, la mente se ilumina y el alma se nutre. Jiro Ono es el maestro de sushi más grande del mundo y el protagonista de la película " Jiro Dreams of Sushi " dirigida por David Geld. A la edad de 85 años, ha estado haciendo sushi durante décadas, y para él, hacer sushi es pan comido. Sin embargo, lo que su historia quiere contar no es de ninguna manera el principio de que la práctica hace al maestro y la habilidad hace al maestro. Al verlo hacer sushi, encontrarás a una persona completamente inmersa en el momento. Los esencialistas pasan toda su vida de esta manera. Debido a esto, dedicarán toda su energía a la tarea en cuestión, sin distracción y concentración. Saben que la dificultad de las cosas depende de si trabajas duro o no, si trabajas duro será fácil, si estás ocioso será difícil. Enfoque multitarea y multipunto Años después de graduarme de Stanford, me encontré por casualidad con un antiguo compañero de clase en la escuela. Estaba trabajando en una computadora en una de las oficinas de la escuela cuando vino a saludarme. Después de unas breves bromas, me dijo que estaba desempleado. Me dijo qué tipo de trabajo estaba buscando y me preguntó si podía ayudarlo. Así que le hice algunas preguntas para ver cómo podía ayudar. Pero después de solo chatear durante 20 segundos, recibió un mensaje de texto en su teléfono móvil. Luego, sin decir nada, miró su teléfono y comenzó a responder mensajes de texto. Ante esta situación, me detuve y esperé, como siempre lo hago. Pasaron 10 segundos. Me quedé allí y él continuó enviando mensajes de texto como el demonio, sin decir nada e ignorándome. Por curiosidad, estoy esperando a ver cuánto durará esto. Pero después de esperar 2 minutos completos, que ya es mucho tiempo para los que esperan, dejé de esperar, volví a mi escritorio y continué con mi trabajo. Después de otros 5 minutos, reapareció e interrumpió mi trabajo. Esta vez, él quería continuar la conversación justo ahora y me pidió que lo ayudara a encontrar un trabajo nuevamente. Sabía que había una vacante y lo iba a recomendar, pero después de lo que acaba de pasar, comencé a dudar si recomendarlo para una entrevista porque podría estar ausente repentinamente: el cuerpo puede estar ahí, pero la mente tiene alejado. En este punto, puede esperar que hable sobre las desventajas de la multitarea: un verdadero esencialista nunca intenta hacer más de una cosa a la vez. Pero, en realidad, es fácil hacer dos cosas al mismo tiempo: escuchar la radio mientras se lavan los platos, comer y conversar, ordenar el escritorio mientras se decide dónde almorzar, enviar mensajes de texto mientras se ve la televisión, etc. Lo que no podemos hacer es concentrarnos en dos cosas al mismo tiempo. Cuando hablo del momento presente, no abogo por una sola cosa a la vez. Estoy hablando de enfocarse en una cosa a la vez. La multitarea no entra en conflicto con lo esencial, pretender que puedes concentrarte es enemigo de lo esencial. Tres consejos para vivir el momento ¿Qué hacemos para estar plenamente presentes en el momento presente? Aquí hay algunos consejos simples como referencia. 1. Piensa claramente qué es lo más importante en este momento Recientemente, hablé sobre esencialismo durante un día completo en Nueva York a un equipo de liderazgo. Disfruté el día al máximo y me sentí presente en todo momento. Pero cuando regresé a mi habitación de hotel, de repente me sentí atraído en todas direcciones. Todo lo que me rodea me recuerda todo lo que debería estar haciendo: revisar correos electrónicos, escuchar mensajes, leer un libro que me siento obligado a leer, dedicar algunas semanas a partir de ahora a preparar un informe y poner en práctica la experiencia del día. abajo, entre otras cosas. No es solo la cantidad de cosas lo que me hace sentir abrumado, es la presión de tener tantas cosas compitiendo para ser priorizadas al mismo tiempo con lo que estoy muy familiarizado. La ansiedad y el nerviosismo me dieron pausa. Me arrodillé, cerré los ojos y me pregunté: "¿Qué es importante ahora?" Después de pensar un rato, me di cuenta de que antes de saber qué es importante ahora, es importante averiguar el concepto de "lo que es importante ahora". ! Me puse de pie y comencé a ordenar. Guardé todas las cosas que estaban esparcidas a mi alrededor y las puse donde debían estar, para que no me distrajeran y me obligaran a cumplir sus órdenes cada vez que pasaba. Apagué el teléfono. Fue un gran alivio que nadie más pudiera enviarme un mensaje de texto. Abrí mi cuaderno para documentar el día, y me quitó el corazón. Hice una lista a lápiz de todas las cosas que se me ocurrieron. Para aclarar la misión, me pregunté: "¿Qué necesitas hacer para dormir en paz?" Decidí que la prioridad número uno era conectarme con mi esposa e hijos. Lo siguiente que debe hacer es hacer que las primeras horas de la mañana siguiente sean lo más fáciles posible: organice las llamadas de despertador y el desayuno en la habitación, copie las diapositivas en la computadora y planche las camisas. Taché cosas que no eran importantes en ese momento. Cuando te enfrentas a tantas tareas que no sabes por dónde empezar, detente y respira hondo. Entra en el momento presente y pregúntate qué es lo más importante en este momento, no qué es lo más importante mañana, ni siquiera dentro de una hora. Si no está seguro, haga una lista de todas las cosas que compiten por su atención y tache todo lo que no sea importante en este momento. 2. Centrarse en el presente y despejar el futuro Al borrar el futuro de tu mente, estarás más enfocado en lo que es importante en el presente. En este punto, el siguiente paso que doy es sentarme y hacer una lista de cosas que podrían ser importantes, no en el momento. Así que abrí otra página de mi diario. Esta vez me pregunté: “¿Qué quieres hacer algún día por algo que pasó hoy?” Esta lista no es para anotar compromisos en firme, es solo para despejar esos pensamientos de tu mente Sal, solo quédate en la libreta . Esto tiene dos propósitos: primero, asegura que no olvide estas ideas, que pueden resultar útiles en el futuro, segundo, me libera del estrés y la distracción de tener que actuar sobre ellas ahora. 3. Prioriza cada lista A continuación, clasifiqué cada lista en orden. Luego, comencé a hacer las cosas en la lista de "lo que es importante en este momento", una a la vez. Trabajé con calma en los elementos de mi lista, tachándolos cada vez que los completaba. Cuando llegó el momento de ir a la cama, no solo hice todo lo que tenía que hacer en ese momento, sino que también lo hice mejor y más eficientemente porque estaba concentrado. Momento Kairós A Jeffrey A. Rodgers, vicepresidente ejecutivo de Cornish & Carey Commercial Newmark Knight Frank, se le enseñó a hacer una pausa para relajarse. En ese momento, Jeffrey se dio cuenta de que cuando llegaba a casa del trabajo todas las noches, su mente todavía estaba firmemente clavada en algo relacionado con el trabajo. Estoy seguro de que tanto tú como yo nos hemos sentido así: el cuerpo está fuera de la oficina, pero la mente sigue ahí, porque la mente siempre está reproduciendolos eventos del día en un bucle sin fin y preocupándose por tener que terminar el día siguiente. de varias cosas. Así que ahora, cuando llega a la puerta, hace lo que llama una "pausa para renovarse". El método es muy simple, simplemente se detiene por un momento, cierra los ojos y respira lenta y profundamente. Cuando exhaló, las cosas en el trabajo se desvanecieron. De esta manera, cuando entró por la puerta principal y se acercó a su familia, ya no estaba pensando en eso. Esto está exactamente en línea con la proposición de Lao Tzu: "Aquellos que hacen el bien pueden hacerlo en el momento adecuado". Thich Nhat Hanh, un monje budista zen vietnamita que ha sido llamado "el hombre más pacífico del mundo", ha pasado su vida descubriendo cómo vivir los momentos de Kairos, aunque puede llamarse de otra manera. Aboga por permanecer en la atención plena o mantener la "mente original". Una vez escribió: "La atención plena nos ayuda a volver y vivir en el momento presente. Cada vez que regreses al momento presente, te darás cuenta de tu situación feliz y la felicidad vendrá". Centrarse en el momento presente influyó en todo lo que hizo. Pasa una hora completa todos los días disfrutando de una taza de té con otros monjes. Explicó: "Si estás bebiendo una taza de té, cuando sostienes la taza, pareces inhalar, traer los pensamientos de regreso a ti mismo, por lo que estás completamente en el momento presente. Cuando estás realmente presente, la vida está ahí". también, y la taza de té es un reflejo. En el momento presente, eres real, y el té es real. No serás tragado por el pasado, el futuro, tu trabajo o tus pensamientos. Serás libre. de todos estos Angustiados, disfruta de esta taza de té en un estado de libertad. Esto es felicidad, esto es paz”. Sea consciente de sus momentos Kairos cada día. Escríbelas en tu diario. Piensa en lo que desencadenó el momento y lo que te alejó de él. Ahora que sabe qué desencadenó el momento, trabaje para recrearlo. Adaptarse a los momentos Kairos no solo puede ayudarlo a lograr una contribución personal máxima, sino que también puede hacer que su vida sea más feliz. ●Piense claramente en lo que es más importante en este momento. ●Enfócate en el presente y despeja el futuro. ● Priorizar cada lista. epílogo SER La vida esencialista Existencia, diseña tu vida esencial Evita la mediocridad. - Sócrates mes Handas Gandhi (Mohandas K.Gandhi) estudió en Inglaterra en sus primeros años y estudió derecho. Su familia es acomodada y rica, sus perspectivas de carrera son atractivas, su futuro es brillante y se despierta todos los días con confianza. En cuanto a su objetivo principal, lo tiene muy claro: obtener el título de abogado y luego vivir una vida cómoda. Sin embargo, cuando aprovechó la oportunidad de viajar por el mundo, todo cambió. Gandhi viajó a Sudáfrica y fue testigo de la opresión allí. De repente, encontró un propósito más noble: liberar a los oprimidos de todo el mundo. Para lograr este objetivo con determinación, renunció a todas las demás cosas en la vida. Él llama a este proceso "reducirse a sí mismo a cero". Viste ropa tejida a mano (hilada en casa en la India) y alienta a sus seguidores a hacer lo mismo. No leyó periódicos durante 3 años, porque sintió que el contenido de los periódicos solo traería confusión innecesaria a su vida. Redujo las comidas durante 35 años. Estaba en silencio un día a la semana. Decir que rechazó el consumismo sería quedarse corto: murió con menos de 10 cosas. Más importante aún, por supuesto, dedicó su vida a la gran causa de ayudar al pueblo indio a luchar por la independencia. Nunca tuvo la intención de ocupar un cargo político de ningún tipo, pero es venerado como el "Padre de la Nación" de la India. Y sus contribuciones van mucho más allá de la India. Cuando Gandhi falleció, el Secretario de Estado General de los Estados Unidos, George C. Marshall, dijo: "Mahatma Gandhi es la voz de la conciencia humana. Fue él quien, con humildad y el poder de la verdad, derrotó al imperio". Einstein comentó que dijo: " En la era venidera, pocas personas probablemente creerán que tal cuerpo de carne y hueso haya trotado alguna vez por la tierra". La vida de Gandhi fue una vida verdaderamente significativa, me temo que no hay duda al respecto. Gandhi fue un ejemplo de vivir plena y completamente de la manera esencial, pero no necesitamos imitarlo para beneficiarnos del ejemplo. Podemos purificar la vida no esencial y abrazar la vida esencial, a nuestra manera, en nuestro propio tiempo, dentro de los límites de nuestra propia energía. La vida que queremos vivir no es lo suficientemente simple, pero tiene un gran aporte y un gran significado. vida esencial Hay dos formas de pensar sobre el esencialismo. La primera es pensar en ello como algo ocasional; la segunda es pensar que tú lo eres. En el primer tipo de pensamiento, el esencialismo es solo otra adición a su vida ya sobrecargada. En el último tipo de pensamiento, el esencialismo es un enfoque diferente, una forma más sencilla de hacer todo. Es una forma de vida, un enfoque integral para vivir y liderar. Es lo que somos. El esencialismo tiene profundas raíces en muchas tradiciones religiosas. Sakyamuni renunció a la vida de la familia real y voluntariamente eligió practicar mucho. A partir de esto logró la epifanía y fundó el budismo. El judaísmo tiene un origen similar: su fundador, Moisés, también abandonó su vida próspera como príncipe adoptivo en Egipto para vivir la vida de un pastor en una tierra salvaje. Fue allí donde Moisés vio al ángel del Señor aparecer ante él desde la zarza ardiente, y supo que su misión más importante era sacar a los israelitas de la esclavitud en Egipto. El profeta Mahoma también vivió una vida esencial: remendaba sus propios zapatos y ropa, ordeñaba sus ovejas y pedía a sus seguidores del Islam que hicieran lo mismo. Juan el Bautista es también un ejemplo de vida frugal: vivió en el desierto, se vistió con pelo de camello áspero y se alimentó de langostas y miel silvestre. Los cuáqueros cristianos también son firmes en mantener los elementos esenciales de su fe: por ejemplo, practican "demostraciones simples" y se comprometen a vivir solo lo mínimo. Y, por supuesto, Jesús, que había trabajado como carpintero y luego predicó sin oro ni plata, sin cargo político, sin propiedad. Se puede ver que hay muchos personajes famosos de todo tipo en la historia que han seguido la filosofía de "menos es mejor" en sus vidas. Steve Jobs, Leo Tolstoy, Michael Jordan, Warren Buffett, la Madre Teresa, Henry David Thoreau (quien escribió: “Sí creo en la simplicidad. Es sorprendente y triste. De cuántos asuntos triviales incluso el hombre más sabio cree que debe encargarse por al día... Entonces, simplifica los problemas de la vida, y distingue lo necesario de lo real"). De hecho, entre los líderes en todos los campos de la actividad humana podemos encontrar esencialistas. Entre ellos se encuentran líderes religiosos, periodistas, políticos, abogados, médicos, inversores, deportistas, escritores, artistas, etc. Cada uno de estos individuos logró la máxima contribución personal de diferentes maneras. Pero comparten una cualidad común: lejos de decir simplemente "menos es mejor", han optado por adoptar el esencialismo en todos los ámbitos con una elección deliberada. No se preocupe por su carrera, campo o industria, también podemos hacer la misma elección. Abrazar completamente el esencialismo En esta parte del libro, ha aprendido y absorbido todos los principios y habilidades esenciales. En este capítulo, debemosdar el paso final de aprender a usar estas habilidades, no solo para practicar el esencialismo ocasionalmente, sino para convertirnos en un verdadero esencialista. Hay una gran diferencia entre un No esencialista que adopta el Comportamiento esencial y un Esencialista que ocasionalmente regresa al Comportamiento no esencial. La pregunta es ¿cuál tomas primero y cuál es el segundo? La mayoría de las personas tienen algunos rasgos esenciales y algunos no esenciales, pero la pregunta es: ¿qué tipo de núcleo es tu núcleo interno? Las personas que son esencialistas en el fondo obtienen mucho más de sus inversiones que las que son esenciales en la superficie. Sí, los beneficios se suman. Cada elección que hacemos para seguir el camino esencial y eliminar lo no esencial es la base para que el Esencialismo se desarrolle, y se volverá cada vez más natural hasta que se vuelva virtualmente habitual. Con el tiempo, ese núcleo interno se expande hacia el exterior hasta oscurecer casi por completo esa parte de nosotros que todavía está sumida en lo no esencial. Es fácil caer en la "paradoja del éxito" que discutimos en la introducción de este libro. Tenemos objetivos claros, que pueden guiarnos hacia el éxito. Pero el éxito nos trae nuevas opciones y oportunidades. Esto suena maravilloso, pero recuerda que estas opciones pueden distraernos sin darnos cuenta, encantarnos y desviarnos del camino. La claridad de propósito se nubla, y pronto podemos encontrarnos agotados por hacer demasiadas cosas a la vez. En este momento, no podemos alcanzar la cima de la contribución individual, solo podemos progresar en innumerables direcciones. En última instancia, nuestro éxito se convierte en un catalizador para el fracaso. Y la única salida de este círculo vicioso es el Esencialismo. Pero el esencialismo no se trata solo del éxito, se trata de vivir una vida con sentido y propósito. Cuando miramos hacia atrás en nuestro trabajo y nuestras vidas, ¿preferiríamos ver una larga lista de "logros" que no tienen mucho sentido, o una lista de solo unos pocos logros importantes que realmente importan? Si te permites abrazar completamente el Esencialismo, ya sea en casa o en el trabajo, vivir de esa manera y usarlo para guiar todo lo que haces, entonces se convertirá en tu forma de observar y entender el mundo, en un método. Cambia profundamente tu forma de pensar hasta que los Métodos Esenciales que hemos discutido y los otros que desarrollarás se vuelvan naturales, como el instinto. Hay una palabra en griego llamada "metanoia" que significa un cambio de mentalidad. La gente suele pensar que la transformación solo ocurre en la mente. Pero como dice un proverbio, “Lo que un hombre piensa en su corazón, así lo piensa.” Una vez que nuestras mentes están llenas de la esencia de lo esencial, somos Esencialistas. Nos convertimos en una mejor y diferente versión de nosotros mismos. Y una vez que te conviertas en un esencialista, descubrirás que eres diferente de todos los demás. Cuando los demás están de acuerdo, te encuentras diciendo "No"; cuando los demás están trabajando duro, te encuentras pensando mucho; cuando estás luchando por tu propio beneficio, estás dispuesto a sentarte en el banco y esperar el día en que brillarás. ; cuando otros están interesados en embellecer sus currículos y actualizar sus archivos personales en los sitios web de contratación, usted está ocupado construyendo un efectivo ladrillo por ladrillo. Una construcción de carrera significativa; cuando otros se quejan (presumen) de lo ocupados que están, usted se ríe. apagado, lleno de simpatía, pero no estoy de acuerdo en absoluto; Una vida eficiente y satisfactoria. En la sociedad actual, donde suceden tantas cosas en un momento dado, vivir como un esencialista equivale en muchos sentidos a un acto revolucionario silencioso. Vivir una vida completamente esencial no siempre es fácil. En muchos sentidos, todavía lucho con eso yo mismo. Cuando alguien me pide que haga algo, instintivamente quiero complacerlo, incluso cuando sé que no es importante. Cuando surgen oportunidades, especialmente las buenas, todavía no puedo evitar pensar "puedo hacerlo todo", cuando en realidad no puedo. También lucho con la necesidad de revisar mi teléfono y, en el peor de los casos, me pregunto si mi epitafio dirá "Revisó el correo electrónico". Seré el primero en admitir que la transformación no ocurre de la noche a la mañana. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, naturalmente se volverá más y más fácil de hacer. El rechazo se hizo menos doloroso. La decisión es más clara. Se vuelve cada vez más natural e instintivo descartar lo irrelevante. Me siento más en control de mis elecciones y mi vida ha cambiado. Abre tu corazón y abraza el Esencialismo, y estos cambios también serán tuyos. Ahora, el esencialismo no es solo algo que hago. Me estoy convirtiendo constantemente en un esencialista. Comenzó como unas pocas elecciones deliberadas, luego se convirtió en una forma de vida y luego me transformó en el núcleo mismo de lo que soy. Casi todos los días me encuentro haciendo cada vez menos, para contribuir más. Lo que significa para mí ser esencialista se captura en unos breves momentos. Significa: ●Renunciar a las actividades sociales y luchar con los niños en el trampolín. ●Rechazado cliente internacional del año pasado por escribir. ●Separe un día a la semana para no revisar ningún software social, para que pueda sumergirse completamente en su hogar. ●Para completar la escritura de este libro, me levanté a las 5 am todos los días durante 8 meses y escribí hasta la 1 pm. ● Posponer los plazos de trabajo y salir de campamento con los niños. ● Cuando viaje, no mire televisión ni películas para tener tiempo para pensar y descansar. ● A menudo pasa todo el día haciendo el trabajo más importante del día, incluso si eso significa no poder hacer sus propias tareas. Otras cosas en la lista. ● Deja de lado la novela que estás leyendo, porque hoy no es la primera prioridad. ●En los últimos 10 años, he mantenido el hábito de escribir un diario casi todos los días. ● Renunciar a una oportunidad de hablar para pasar una noche de cita con su esposa Anna. ● Sacrificar tiempo en Facebook por una llamada telefónica regular con el abuelo de 93 años. ● Rechacé una oferta de trabajo reciente como profesor de Stanford sabiendo que significaba que no tendría tiempo para difundir el esencialismo a través de conferencias y pasar tiempo con mi familia. La lista sigue y sigue, pero lo que quiero enfatizar aquí es que centrarse en lo que importa es una elección. Es tu elección. Fue increíblemente liberador en sí mismo. Hace unos años, después de dejar la facultad de derecho, estaba pensando en mi próximo paso profesional. Ana fue mi persona a quien acudir para tomar la decisión, y probé docenas, tal vez cientos, de ideas diferentes. Estábamos manejando a casa un día y dije: "¿Qué tal si voy a Stanford para la escuela de posgrado?" Hay tantas preguntas de "qué pasaría si" como esa. La mayoría de las veces, estos pensamientos son fugaces. Pero esta vez, sentí una certeza de inmediato: en esa fracción de segundo, mientras las palabras salían de mi boca, supe que ese era mi camino esencial. Porque cuando pienso en otros planes, esa claridad desaparece y me hace estar bastante seguro de que estoy en el camino correcto. Ha habido varias ocasiones en las que comencé a lanzarme a otros proyectos, solo para que se detuvieran en unos minutos, algo andaba mal. Por lo tanto, concentré mi energía en este único plan. Mientras esperaba la respuesta de la escuela, se me presentaron muchas otras oportunidades, algunas bastante atractivas, pero las rechacé todas. Aunque había incertidumbresobre si la escuela me aceptaría, no me sentía ansiosa o nerviosa. En cambio, estoy tranquilo, concentrado y en control. Solo solicité ingreso a Stanford, en ambas ocasiones. Cuando finalmente recibí la invitación por segunda vez, me quedó claro que esto era lo más importante que debía hacer. Este es el camino correcto en el momento correcto. Es una sobria autoafirmación del Esencialismo. Si no hubiera elegido el esencialismo en primer lugar, es posible que nunca hubiera seguido la estrategia de "Stanford o falla". Probablemente nunca escribí para HBR. Y, sin duda, es posible que nunca pueda escribir las palabras que ahora están leyendo, asimilando o, con suerte, pensando mucho en cómo traducir esto en sus propias vidas. Disciplinado para perseguir menos Convertirse en un esencialista es un largo camino, pero las recompensas son infinitas. El uso de los siguientes métodos de autodisciplina para perseguir menos hará que su vida continúe mejorando. 1. Mayor claridad ¿Recuerdas la metáfora del guardarropa de la que hablamos en la introducción de este libro? A medida que continúe limpiando el armario de su vida, se dará cuenta de que está reorganizando las cosas que realmente importan. La vida ya no se tratará de tachar de manera eficiente los elementos de tu lista de tareas pendientes o de apurar todo en tu horario de trabajo, sino de cambiar lo que pones en tu lista en primer lugar. Cada día, verá más claramente que el día anterior cómo lo más importante puede ser mucho más importante que lo que le sigue en importancia. De esta manera, será cada vez más fácil llevar a cabo estas tareas más importantes. 2. Mayor control Tendrá más confianza en su capacidad para hacer una pausa, retroceder o actuar deliberadamente. Sentirá cada vez más que ya no está disponible para completar las listas de tareas pendientes o los horarios de trabajo de otras personas. Recuerda, si no priorizas tu vida, alguien más lo hará. Pero si decides priorizar tu vida, puedes hacerlo. La decisión es tuya. Es tu fuerza interior. 3. Más diversión sobre la marcha Centrarse en las cosas importantes en el momento presente le permitirá disfrutar plenamente de la vida en este momento. Para mí, una de las mejores cosas de vivir el momento es que puedo crear recuerdos felices que solo suceden cuando estoy en el momento. Sonrío más, amo la sencillez, tengo más alegría. vivir una vida que realmente importe y tenga sentido La vida esencialista es una vida significativa que tiene verdadera importancia. En este punto, pensé en una historia. Muere una hija de tres años del protagonista de la historia. En su dolor, planea combinar los fragmentos de la corta vida de su hija en un solo video. Pero cuando revisó todos los videos caseros, algo faltaba. Graba videos de cada salida y viaje familiar, tiene muchas imágenes, ese no es el problema. Más tarde descubrió que, si bien había suficiente material de archivo de los lugares que visitaron (las vistas que la familia vio, la comida que probaron, los puntos de referencia que visitaron), había muy pocos primeros planos de su hija. Estaba ocupado grabando el paisaje circundante, pero me perdí lo más importante. Al escribir este libro, he llegado a apreciar dos de las verdades más personales de esta historia. Primero, la familia juega un papel extremadamente importante en mi vida. Todo lo demás degenerará en una falta de sentido en comparación. En segundo lugar, la vida nos deja con muy poco tiempo. Para mí, esto no me frustra, pero me inspira. Me quitó el miedo a tomar la decisión equivocada y me dio coraje. Me desafía a usar mi precioso tiempo, tal vez "precioso" es una palabra demasiado plana, para ser aún más irracionalmente crítico. Conozco a un hombre que ha visitado cementerios de todo el mundo cuando viaja. Lo encontré un poco extraño al principio, pero ahora me doy cuenta de que este hábito le permite poner su propia mortalidad en primer plano. Una vida esencial es una vida sin remordimientos. Si ha identificado correctamente lo que es realmente importante e invertido su tiempo y energía en ello, es difícil arrepentirse de las decisiones que ha tomado. En cambio, estarás orgulloso de la vida que has elegido. ¿Preferirías elegir vivir una vida significativa y con propósito, o mirar hacia atrás en esta vida única con el dolor del arrepentimiento? Si solo puede obtener un poco de inspiración de este libro, espero que sea esta: no importa qué decisión, desafío o encrucijada esté enfrentando en la vida, simplemente pregúntese: "¿Qué es importante?" y descarte todas las opciones. descansar. Si se está preparando para buscar en su corazón la respuesta a esta pregunta, entonces ya está bien encaminado hacia lo esencial. apéndice Fundamentos de liderazgo De esencialista a líder esencial No hay duda de que unas pocas personas muy reflexivas y profundamente comprometidas pueden cambiar el mundo. Y esa es realmente la única manera de cambiar el mundo. —Margaret Mead El CEO de LinkedIn, Jeff Weiner, cree que "menos es mejor" es el mecanismo operativo de liderazgo más poderoso. Cuando está al mando de la empresa, puede adoptar fácilmente el mismo enfoque al que están acostumbradas tantas empresas emergentes en Silicon Valley y hacer que la empresa haga todo. Sin embargo, rechazó muchas oportunidades realmente buenas, solo para poder aprovechar las mejores oportunidades. Utiliza el acrónimo "FCS" (de FOCUS) para enseñar sus ideas a sus empleados. Estas letras representan: ●Menos cosas hechas mejor (menos, pero mejor) ● Comunicar la información adecuada a las personas adecuadas en el momento adecuado (entregar la información adecuada a las personas adecuadas en el momento adecuado) ●Velocidad y calidad de la toma de decisiones (velocidad y calidad de la toma de decisiones) De hecho, de esto se trata el liderazgo esencial. Equipo elite Essentials, como forma de pensar y actuar, no se trata solo de cómo lideran las empresas y los equipos, sino también de cómo gestionamos nuestras propias vidas. De hecho, muchas de las ideas que comparto contigo en este libro se aclararon por primera vez a través de mi trabajo con algunos equipos de liderazgo. Hasta el momento he recopilado la experiencia laboral de más de 500 personas en más de 1.000 equipos. Les pedí que respondieran una serie de preguntas sobre cómo se sentían cuando trabajaban en un equipo cohesionado, qué papel desempeñó el gerente y cuál fue el resultado. Luego les pedí que compararan cómo era cuando trabajaban en un equipo dividido, qué papel desempeñó el gerente y cómo afectó eso al resultado final. Los hallazgos fueron sorprendentes: cuando los objetivos eran muy específicos, los equipos y sus miembros prosperaron abrumadoramente. Y cuando no tienen muy claros los objetivos del equipo y su propio posicionamiento y papel, surgirá confusión, tensión, desilusión y, en última instancia, el fracaso. Al observar los resultados de su equipo, un vicepresidente senior lo resumió de manera sucinta: "La claridad vale tanto como el éxito". Esto, en parte, explica por qué el principio de "menos es mejor" no solo es de gran beneficio para construir equipos productivos, sino que también ayuda a las personas a vivir vidas verdaderamente significativas. Los equipos de hoy tienen que ver con la velocidad y la oportunidad. La abundancia de oportunidades puede ser algo bueno cuando los equipos se unen como uno solo. Sin embargo, cuando un equipo carece de un propósito claro, puede ser difícil discernir cuáles de estas oportunidades son realmente importantes. Una consecuencia no deseada es que los gerentes no esenciales hacen que sus equipos persigan demasiados objetivos, haciendo demasiado ellos mismos y, como resultado, el equipo se estanca. Un LíderEsencial toma una decisión muy diferente. Debido al objetivo claro, puede aplicar el principio de "menos pero mejor" a todos los aspectos de la selección de talentos, orientación de dirección, posicionamiento de roles, comunicación y responsabilidad. Como resultado, su equipo puede trabajar al unísono, superar dificultades y alcanzar nuevas alturas. Elementos de un líder esencial En este punto del libro, ha visto las desventajas del pensamiento no esencial y ha reemplazado la lógica defectuosa con los principios básicos del esencialismo. Pero el esencialismo no solo tiene sentido para los individuos. Si tiene alguna forma de liderazgo, ya sea en un equipo de 2 colegas, un departamento con 500 empleados o un club en la escuela, los siguientes pasos que tomará en el camino de Essentials Un paso es aplicar las mismas habilidades y mentalidad a su trabajo de liderazgo. Los beneficios de aplicar el enfoque de Essentials a todos los aspectos importantes del liderazgo son claros. No obstante, tomemos un momento para abordarlos brevemente para que podamos obtener una comprensión más clara de lo que se necesita para ser un líder esencialista. 1. Ridículamente exigente con la adquisición de talento Los no esencialistas tienden a ser locos e impulsivos cuando contratan personas, y luego están demasiado ocupados despidiendo empleados o capacitando a los que se están quedando atrás para enfocarse en el negocio. Al principio, esta ola de contrataciones parecía justificable para mantener el ritmo de desarrollo. Pero en realidad, el costo de una mala contratación es mucho mayor que el de un déficit. El costo de contratar a demasiadas personas equivocadas (una contratación equivocada tiende a generar más contrataciones equivocadas, porque una persona equivocada atrae a más personas equivocadas) es lo que Guy Kawasaki llama "explosión de Bozo", un término que usa para describir lo que sucede cuando una persona por lo demás excelente equipo o empresa cae en la mediocridad. Por el contrario, un líder esencial es extremadamente selectivo con respecto al talento. Será muy autodisciplinado y se apegará a los estándares de reclutamiento perfectos. No importa cuántos currículums leer, cuántas entrevistas asistir y cuántas encuestas de talento realizar, no dudará en eliminar a aquellos que obstaculizan el equipo. Como resultado, el equipo se convirtió en un equipo estelar y juntos crearon una fuerza colectiva que era mayor que la suma de sus habilidades individuales. (Para saber más sobre este tema, consulte el Capítulo 8 de este libro). 2. No dejes de discutir hasta que la intención central sea realmente clara Sin metas claras, los líderes no esenciales se sientan en la cerca: intentan perseguir muchas metas y hacer muchas cosas. Como resultado, la energía del equipo se dispersa en innumerables direcciones, con poco o ningún progreso en cada dirección. Pasan sus días en cosas sin importancia, mientras descuidan las cosas realmente importantes (ver el Capítulo 9 de este libro sobre la importancia de las metas y las intenciones centrales). Se habla mucho sobre la "alineación" en las organizaciones corporativas en estos días y, de hecho, cuanto más alineadas están las metas de un equipo, mayor es su contribución. Las metas claras conducen a la alineación, mientras que las direcciones vagas invariablemente conducen al sesgo. 3. Apoyar la autorización extrema Los no esencialistas no empoderan a los empleados y siempre son vagos sobre quién está haciendo qué. Esto a menudo tiene sentido en términos de mantener la flexibilidad del equipo. Pero la verdadera consecuencia de hacerlo es una falsa flexibilidad. Cuando las personas no saben exactamente de qué son responsables y cómo se juzgará su desempeño, cuando las decisiones son o parecen ser caprichosas, cuando los roles no están claros, se rinden rápidamente. O peor aún, se obsesionan con parecer ocupados e importantes sin hacer nada de su trabajo real. Los esencialistas entienden que la clave para el empoderamiento es la claridad. No hará que el posicionamiento del rol sea demasiado vago y basado en principios. Se asegura de que todos en el equipo realmente entiendan lo que están contribuyendo y lo que están contribuyendo otros empleados. Recientemente, un CEO se sinceró sobre la falta de claridad en su equipo ejecutivo que estaba frenando a toda la empresa. Para compensar la pérdida, simplificó en gran medida el proceso de trabajo hasta que solo quedaron cuatro informes directos, cada uno con una clara responsabilidad funcional para el desarrollo de la empresa. El fundador de Paypal, Peter Thiel, es un empresario inconformista y capitalista de riesgo que ha llevado el principio de "menos es mejor" a alturas poco ortodoxas. Insistió en que los empleados de PayPal elijan solo una tarea prioritaria y se concentren solo en esa tarea. Keith Rabois, director general de PayPal, recordó: "Peter pidió a todos que se les asignara una sola prioridad. Se negó a hablar con usted de nada que no fuera la máxima prioridad asignada a usted. Otros asuntos. Incluso nuestro formulario de revisión anual de 2001 requiere que cada empleado identifique solo una contribución personal que sea más valiosa para la empresa”. De esta manera, los empleados están empoderados para hacer cualquier cosa que consideren que contribuirá más a la misión compartida de la empresa. 4. Entregar el mensaje correcto a la persona correcta en el momento correcto Los líderes no esenciales son crípticos, por lo que los empleados no están seguros de lo que quieren decir, y sus órdenes a menudo son demasiado generales para llevarlas a cabo o cambian tan rápido que los toma por sorpresa. Los líderes esenciales entregan el mensaje correcto a la audiencia correcta en el momento correcto. Hablan de manera sucinta y con moderación en su comunicación para mantener al equipo enfocado; hablan de manera clara y comprensible, evitando la jerga sin sentido y entregando un mensaje consistente que puede sonar un poco soso. Pero al hacerlo, los miembros del equipo pueden filtrar el ruido trivial hacia información importante. 5. Regístrese con frecuencia para garantizar un progreso significativo Los líderes no esenciales no valoran la responsabilidad. La razón principal y obvia de esto es que cuantos más objetivos se persiguen, más difícil es cumplirlos todos. De hecho, los líderes no esenciales pueden, sin darse cuenta, enseñar a los empleados a no esperar un buen comienzo y un buen final en absoluto. A su vez, los miembros del equipo aprenden rápidamente que el fracaso no tiene consecuencias y toman atajos o priorizan las cosas fáciles sobre las importantes. Porque entienden que todos los objetivos anunciados por el líder no se tomarán en serio por mucho tiempo y pronto serán reemplazados por otras cosas que pueden despertar un interés instantáneo. Los líderes esenciales se toman el tiempo para identificar lo que realmente se necesita hacer para que el seguimiento sea fácil, fluido y realmente comience y termine bien. A menudo verificarán el progreso del trabajo con los empleados, los recompensarán por cada avance, los ayudarán a eliminar obstáculos, mejorarán la dinámica del equipo, mantendrán al equipo enfocado y permitirán que los empleados logren un progreso más significativo (consulte el Capítulo 16 de este libro). información relacionada). Administrar según el principio de "menos es mejor" ayuda a los equipos a aprovechar sus fortalezas colectivas y lograr cosas verdaderamente grandiosas. Una notable esencialista y una verdadera líder visionaria, la Sra. Ela Bhatt ha logrado muchas cosas a lo largo de su vida, como recibir el prestigioso Premio de la Paz Indira
