GRUPO 2 TEMA ADMINISTRACIÓN MODERNA Y GESTIÓN - MARIA LUZ FUENTES RIOS

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Universidad Nacional de San Agustín
Facultad de Administración
Escuela Profesional de Administración
 
Curso:
Desarrollo y Comportamiento Organizacional
Docente:
Mg. Jorge Luis Manrique Las Heras
Integrantes Equipo 2
Fuentes Ríos, María Luz
Gonzales Shuan, Abigail Norka
Guillén Velasquéz, Victor Manuel
Ruelas Quispe, Wilfredo Jesús
Tema:
Administración moderna y gestión
9 de noviembre de 2021
Arequipa – Perú
Índice
Introducción	5
Capítulo I: Revisión de Literatura	6
1. Antecedentes	6
1.1. Antecedentes Internacionales	6
1.2. Antecedentes Nacionales	8
1.3. Antecedentes Locales	9
Capítulo II: Marco Teórico	10
2. Marco Teórico	10
2.1. Administración Moderna	10
2.2. Teoría Administrativa	12
2.3. Gestión	13
2.3.1. Acerca del Término Gestión	14
2.3.2. ¿Qué Significa Gestionar?	15
2.3.3. Tipos de Habilidades Necesarias en la Gestión de Organizaciones	17
2.3.4. Las Estrategias de Gestión, más Allá de lo Planificado	19
2.3.5. Gestión Compleja de la Organización	20
2.3.6. Gestión y Capacitación Judicial	22
2.4. Herramientas de la Administración Moderna y Gestión	23
2.4.1. Empowerment o Coaching	25
2.4.1.1 Principios del Empowerment	25
2.4.2. Just in Time	27
2.4.3. Outsourcing	28
2.4.4. Gestión del Conocimiento	29
2.4.5. Inteligencia de Negocios	29
2.4.6. Balanced Scorecard	30
2.4.7. Big Data	32
2.4.8. Calidad Total	34
2.4.8.1. Principios de la Calidad Total	34
2.4.8.2. Objetivos de la Calidad Total	35
2.4.9. E-commerce	36
2.4.9.1 Tipos de E-commerce	37
2.4.9.2 Ventajas del E-commerce	38
2.4.9.3 Desventajas del E-commerce	38
Capítulo III: Metodología	39
3.1 Diseño de investigación	39
3.2 Tipo de investigación	39
3.3 Nivel de investigación	39
3.4 Objetivo General	39
3.5 Objetivos Específicos	39
Capítulo IV: Casos de Aplicación de Herramientas de la Administración Moderna y de Gestión	40
4.1. Recursos Humanos -Empowerment	40
4.1.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación	40
4.1.2. Objetivos del Estudio	40
4.1.3. Breve Descripción de la Problemática	40
4.1.4. Marco Metodológico	40
4.1.5. Resultados	41
4.1.6 Conclusiones	42
4.2. Finanzas - Balanced Scorecard	43
4.2.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación	43
4.2.2. Objetivos del Estudio	43
4.2.3. Breve Descripción de la Problemática	43
4.2.4. Marco Metodológico	43
4.2.5. Resultados	44
4.2.6. Conclusiones	45
4.3. Producción - Calidad Total	45
4.3.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación	45
4.3.2. Breve Descripción de la Problemática	46
4.3.3. Objetivos del Estudio	46
4.3.4. Marco Metodológico	46
4.3.5. Resultados	47
4.3.6. Conclusiones	48
4.4. Marketing - E-commerce	49
4.4.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación	49
4.4.2. Breve Descripción de la Problemática	49
4.4.3. Objetivos del Estudio	50
4.4.4. Marco Metodológico	50
4.4.5. Resultados	50
4.4.5.1. Business to Consumer (B2B)	50
4.4.5.2. Business to Business (B2B)	51
4.4.5.3. Consumer to Consumer (C2C)	52
4.4.5.4. Consumer to Business (C2B)	52
4.4.6. Conclusiones	53
4.5. Logística - Just in Time	53
4.5.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación	53
4.5.2. Breve Descripción de la Problemática	54
4.5.3. Objetivos del estudio	54
4.5.4. Marco Metodológico	54
4.5.5. Resultados	55
4.6. Sistemas- Big data	56
4.6.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación	56
4.6.2. Breve Descripción de la Problemática	56
4.6.3. Objetivos del Estudio	57
4.6.4. Marco Metodológico	57
4.6.5. Resultados	58
4.6.6. Conclusiones	58
Capítulo V: Conclusiones Finales	59
Referencias	60
Lista de Tablas y Figuras 
Tabla 1 Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques	13
Figura 1 Habilidades necesarias en las tareas de gestión de las organizaciones	18
Introducción
La presente investigación se refiere al tema de la administración moderna y gestión, como nuevas estrategias empresariales que permiten mejorar competitivamente y adaptar mejor a las empresas frente a la volatilidad e incertidumbre del actual entorno. De esa forma, para el desarrollo de cada tema se ha realizado una revisión de diversas fuentes de información, como artículos de revistas, páginas web especializadas e investigaciones profesionales. Así mismo, el estudio tuvo como finalidad describir las herramientas de la administración moderna y gestión en las funciones de empresas peruanas, teniendo en cuenta los diversos estudios que revelan la importancia y los beneficios de la implementación de dichas herramientas en las diferentes áreas de las empresas. 
Se entiende a la administración moderna, como una orientación de las empresas hacia sus colaboradores, donde se considera la aplicación de nuevas herramientas de gestión destinadas no solamente a mejorar la posición competitiva de la empresa, sino también, darle mayores oportunidades para adaptarse a los mercados cambiantes e híper competitivos de hoy en día. Por otro lado, la gestión ha sido descrita como un acto de gestión de personas y su trabajo, para lograr un objetivo común utilizando los recursos de la organización. Crea un entorno en el que el gerente y su equipo puedan trabajar juntos para lograr el objetivo del grupo.  Es una actividad, una función, un proceso, en el que se planifica, organiza, lidera, coordina a fin de lograr los resultados deseados. Con respecto a la estructura del trabajo, en el primer capítulo se abordará una revisión de la literatura de estudios previos; en el segundo capítulo, se abordará los conceptos claves de la administración moderna y gestión; en el tercer capítulo, daremos a conocer algunos casos de aplicación de las herramientas de la administración moderna y gestión que son aplicados en cada una de las áreas de una empresa. Por último, cerraremos dicha investigación con las conclusiones y referencias. 
Capítulo I: Revisión de Literatura
1. Antecedentes
Para esta investigación, se ha recurrido a antecedentes internacionales, nacionales y locales. En este sentido, los antecedentes internacionales, han sido tres investigaciones, mientras que en el plano nacional y local se sustenta una investigación respectivamente.
1.1. Antecedentes Internacionales
Guevara (2020) en su tesis de grado denominada “Las Herramientas de la Administración Moderna a tener en cuenta por parte de un buen líder para la toma de decisiones” de la Universidad Militar Nueva Granada, Colombia, tuvo como objetivo, realizar un análisis de las diferentes herramientas de la administración moderna. Para cumplir con el objetivo utilizó como metodología de revisión documental para describir cada una de las herramientas, considerando la relevancia de cada una de ellas bajo el contexto del Covid-19. La investigación pudo dilucidar el funcionamiento de herramientas tales como: El empowerment o coaching, just in time, outsourcing, gestión del conocimiento e inteligencia de negocios. Asimismo, en una segunda parte de la investigación, se tomó 3 herramientas de las estudiadas en la primera parte, para ejemplificar su aplicación en la actualidad. Las tres herramientas fueron: Gestión del conocimiento (KM), tecnologías colaborativas (CT) e Inteligencia de Negocios (BI), por sus siglas en inglés. Por último, se concluye que las herramientas permiten a las empresas desarrollar mejores estrategias en referencia a sus actividades, procesos, talento humano, tecnologías y toma de decisiones en pro del logro de sus objetivos. Sin embargo, el uso de estas herramientas va a depender mucho del contexto, y de la capacidad de la empresa para adaptarse al cambio. En este caso, esta investigación, resulta de vital importancia porque nos permite conocer de manera somera el funcionamiento de las herramientas de la administración moderna. 
Por otro lado, Zerda (2018) en su tesis denominada “La Gestión administrativa en el mundo actual, y la necesidad de contar con los conocimientos de la administración moderna empresarial” de la Universidad Técnica de Machala, Ecuador, tuvo como objetivo exponer la realidad existente en gestión administrativa moderna de los administradores de empresas de la ciudad deMachala, a través de la observación y análisis de los actores, empleando como técnicas la entrevista y la encuesta. Otro de los objetivos de la investigación fue conocer si los administradores cuentan con conocimientos actualizados y cómo se han adaptado a los cambios tecnológicos. La investigación concluyó que los administradores de Machala no cuentan con conocimientos sobre gestión administrativa moderna, pues se basan en empirismos para la toma de decisiones, que limitan su crecimiento. Esto se debe a ciertas razones como la no capacitación en recursos tecnológicos, y el descuido de aspectos como la imagen corporativa, estrategias de administración moderna, distribución del espacio físico, entre otros. Si bien esta investigación, no describe las herramientas de administración moderna y gestión utilizadas hoy en la actualidad, nos acerca a una realidad muy común, que es muy probable que se asemeje a la realidad de Perú. 
Ponce et al. (2018) en su investigación denominada “Nivel de aplicación de estrategias y herramientas de administración en las Pymes hoteleras de Manabí, se buscó develar cómo están los niveles de la aplicación de la administración moderna en la unidad de estudio mencionada. En este sentido, se aplicó un método lógico inductivo, a través de una encuesta efectuada a 246 gerentes del sector, a partir de la información recolectada, se procedió a emplear el software SPSS 21, para el contraste de hipótesis y su validación, aplicó además una prueba de Alfa de Cronbach para medir la confiabilidad del instrumento utilizado en la investigación. Los resultados más resaltantes fueron que las aplicaciones de prácticas de marketing son empleadas el 26% de las veces por las pequeñas empresas, así como en un 28,8% y 34,2% por las medianas empresas tipo A y tipo B, respectivamente. Del mismo modo, los programas de capacitación y la aplicación de programas en los procesos administrativos son empleados en mayor proporción por las empresas medianas, lo que también se ve reflejado en su participación de mercado y rentabilidad del 38,2% y 45,2%; 61,6% y 79,5% de los tipos ya mencionados. Se concluye que, si bien se evidencia cierto grado de aplicación de estrategias que derivan en el uso de herramientas de la administración moderna y gestión comercial, en este caso, aún queda mucho por hacer, pues confirma un proceso de aprendizaje en las empresas estudiadas.
1.2. Antecedentes Nacionales 
Vara (2017) en su tesis de bachillerato denominada “La Administración moderna como herramienta estratégica para organizar con éxito una empresa de radiodifusión de la ciudad de Huánuco” de la Universidad Nacional de Hermilio Valdizán, tuvo como objetivo determinar la manera en que la administración como ciencia técnica puede incidir en el plano estratégico para mejorar la gestión de las empresas de radiodifusión en la ciudad de Huánuco, asimismo, se buscaba conocer la realidad del sector empresarial y el cómo eran gestionados. En este sentido, la investigación abordó las fases del proceso administrativo: planificación, organización, dirección y control, dentro de las cuales se trató las capacitaciones al personal, el estudio de mercado, el plan de negocio, la planificación estratégica, el organigrama, delegación de funciones, aspectos sobre las ventas, entre otros. Los resultados de la investigación encontraron que las empresas de radiodifusión de la ciudad de Huánuco no utilizan la planificación, la organización ni el control óptimamente, pero el 100% de los administradores emplean la dirección, es así que el 40% de estos se ha capacitado en temas relacionados a la gestión. Ante esto, la conclusión a la que se llegó es que las empresas de radiodifusión pueden organizarse con éxito si son administradas con las técnicas necesarias para su desarrollo, tomando en cuenta los conceptos de la administración moderna. 
1.3. Antecedentes Locales 
Rivera (2017) en su tesis denominada “Propuestas de Técnicas de gestión para una potencial empresa dedicada a la asesoría de Micro y pequeñas empresas de Arequipa-2017”, sostiene la elaboración de un modelo de negocio competitivo y atractivo que permita el rápido ingreso de la empresa mencionada, con el apoyo de diez técnicas de gestión ordenadas en tres categorías: modelo de negocio, análisis situacional y adecuación a los requerimientos del mercado, de las cuales derivará un plan estratégico, que no es realizado en la tesis, ya que la intención es crear una guía de técnicas para tales fines. En el primer grupo de técnicas se encuentran la lluvia de ideas, el Design Thinking y Canvas, en el segundo grupo están el Océano Azul, la Espina de Ishikawa y el FODA, y por último, el tercer grupo está constituido por la Casa de Calidad, el Benchmarking, el Knowledge Management y la gerencia basada en valores. Las conclusiones a las que llegó la autora estuvieron en función de sus objetivos específicos, uno de ellos fue que las Mypes de Arequipa, potencial mercado de la empresa, buscan resultados concretos como el incremento de ventas o de clientes, asimismo, desean un trato personalizado, confidencialidad, confianza y un precio no muy elevado. En cuanto al análisis de la competencia, esta se caracteriza por trabajar con empresas ya consolidadas, más no con aquellas que recién están empezando. El área clave del potencial de la empresa es el Talento Humano, Marketing y de Tecnología de la Información. Por último, se consideró las conclusiones acerca de técnicas empleadas para solucionar eventuales problemas que comprometan el futuro de la empresa, dentro de las cuales estuvo la espina de Ishikawa, que sirvió para mostrar las ventajas competitivas a los microempresarios respecto de la formalidad; el Knowledge Management, que aumentaría los niveles de preparación y capacidad de respuesta de la empresa, y la gerencia basada en valores, la que permitiría una visión de la empresa enfocada en la Responsabilidad Social Empresarial. 
Capítulo II: Marco Teórico
2. Marco Teórico
2.1. Administración Moderna
La administración, según Reyes Ponce (2007) se refiere al conjunto sistemático de reglas cuya finalidad es otorgar la maximización de la eficiencia en todas las formas de coordinación del organismo social. Es decir, la administración es aquella técnica especializada en la coordinación de recursos y personas para alcanzar la máxima eficiencia en las operaciones de las empresas. 
Por otra parte, desde el punto de vista de Chiavenato (2006), la administración es la dirección racional que se da en las actividades de una organización implicando la planeación, organización, dirección y control de las actividades que se realizan en la organización y que, a su vez, se encuentran diferenciadas por la división del trabajo. Por lo cual, la administración desempeñó un papel fundamental para garantizar la supervivencia y el crecimiento de las organizaciones, cuyo desarrollo recién se extendió gracias al aporte de diversos autores que trataron de conocer, definir y comprender la importancia de la administración desde varios enfoques durante buena parte del siglo XX. Donde las empresas operaban en un entorno con mayor estabilidad, y los diversos fenómenos económicos y sociales tenían una influencia aislada, sin embargo, en los tiempos actuales, las empresas tienen que afrontar nuevos retos que han sido en su mayoría influenciados por la expansión de la globalización.
De esa forma, el mundo ha experimentado una mayor internacionalización de las empresas, acompañada con la expansión de los mercados mundiales, el cual repercute en el incremento de la competitividad internacional, donde las empresas deben buscar mayores beneficios y priorizar su crecimiento para aumentar o mantener su participación en el mercado (Ruesga & Da Silva, 2007). Estos nuevos escenarios mundiales obligan a las empresas a transformar el concepto clásico de la administración en aras de desarrollar nuevas metodologías y herramientas más adecuadas para hacer frente al clima empresarial actual (Saavera Acosta, 2020). 
	En ese sentido, la administraciónmoderna surge como un cambio en las perspectivas administrativas que permiten a las organizaciones adaptarse mejor a los cambios acelerados y a la incertidumbre del entorno global de hoy en día. De esa forma, Restrepo de O. et al. (2009), define a la administración moderna como la orientación de la gestión de las empresas hacia sus colaboradores, para así favorecer la creación de una colaboración eficaz que permita el logro de los objetivos y metas de la organización, en concordancia con las aspiraciones personales de cada miembro de la empresa. A su vez, González (2020), añade que la implementación de la administración moderna implica para las empresas actuales una evolución cultural en base al cambio de estrategias, la actualización persistente de habilidades y competencias del talento humano, junto con la mayor incorporación de nuevas herramientas de gestión, encaminadas a optimizar la eficiencia, productividad y competitividad de las empresas en un escenario, que se torna cada vez más exigente y cambiante. Para ello, se harán uso de diversas herramientas, como el empowerment, just in time, outsourcing, gestión del conocimiento, inteligencia de negocios (Guevara Herrera, 2020); reingeniería, calidad total, benchmarking y el método de las 5’S (Quiroaa, 2021); mejora continua, downsizing, e-commerce y las siete S de Mckinsey (González, 2020). Todas bajo la finalidad común de mejorar la eficiencia de las organizaciones, mediante la reducción de los costos y el incremento de los niveles de producción, permitiendo así una mejor adaptación de las empresas ante la incertidumbre y el surgimiento de nuevas tendencias en el macroentorno de las organizaciones (Quiroa, 2021). 
2.2. Teoría Administrativa
En la trayectoria histórica de la administración surgieron diversas teorías, enfoques, y modelos a mediados de la segunda mitad del siglo XX, los cuales buscaron conocer, describir y explicar la disciplina de la administración, así como también se buscó predecir el comportamiento futuro de las organizaciones, objeto de estudio de la administración (Agüero, 2007). Al respecto, Chiavenato (2007), menciona que cada teoría administrativa nació como una respuesta de adaptación para dar solución a los principales problemas empresariales de su respectiva época, sin embargo, dichas teorías son hasta ahora aplicables, y los directivos o administradores de empresas deben tener conocimiento previo de ello para así disponer de una mayor diversidad de alternativas para hacer frente a cada situación. En la tabla 1, se visualiza un resumen de las principales teorías y enfoques de la administración. 
Tabla 1
 Las principales teorías administrativas y sus principales enfoques
	Énfasis
	Teorías Administrativas
	Enfoques principales
	En las Tareas 
	Administración Científica
	Racionalización del trabajo en el nivel operacional.
	En la Estructura 
	Teoría Clásica
	Organización formal
	
	Teoría Neoclásica 
	Principios generales de la administración 
	
	
	Funciones del administrador
	
	Teoría Burocrática 
	Organización formal burocrática 
	
	
	Racionalidad organizacional 
	
	Teoría Estructuralista 
	Enfoque múltiple 
	
	
	 Organización formal e informal
	
	
	 Análisis intraorganizacional y análisis interorganizacional 
	En las Personas 
	Teoría de las Relaciones Humanas 
	Organización informal 
	
	
	Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo
	
	Teoría del Comportamiento Organizacional 
	Estilos de administración 
	
	
	Teoría de decisiones 
	
	
	Integración de los objetivos organizacionales e individuales 
	
	Teoría del Desarrollo Organizacional 
	Cambio organizacional planeado
	
	
	Enfoque de sistema abierto 
	En el Ambiente 
	Teoría Estructuralista 
	Análisis intraorganizacional y análisis ambiental 
	
	
	Enfoque de sistema abierto 
	
	Teoría de la Contingencia 
	Análisis ambiental (imperativo ambiental) 
	
	
	Enfoque de sistema abierto 
	En la Tecnología 
	Teoría de la Contigencia 
	Administración de la tecnología (imperativo tecnológico) 
	En la Competitividad 
	Nuevos enfoques en la administración 
	Caos y complejidad 
	
	
	Aprendizaje organizacional 
	
	
	Capital intelectual 
Fuente. Introducción a la Teoría General de la Administración, Chiavenato (2007). 
2.3. Gestión 
María Palma, L. (2016) en su artículo titulado “Modernización judicial, gestión y Administración en América Latina” se refiere a Gestión como el trabajo en las unidades judiciales, su organización, distribución interna y ejecución a través del desempeño de quienes en ellas laboran.
2.3.1. Acerca del Término Gestión
La palabra gestión proviene de “gestus”, una palabra latina que significa: actitud, gesto, movimiento del cuerpo. En principio, este significado remite a lo que el sociólogo Pierre Bourdieu ha designado la hexis, esto es: el modo en que un hábitus (una serie de esquemas, dispositivos e interpelaciones culturales internalizadas por los sujetos) se expresa a través del cuerpo en gestos, posiciones, movimientos, etc. Pero este significado no nos dice nada sobre el carácter activo de la gestión, ya que pone énfasis en movimientos y actitudes vividas como “naturales” por los sujetos de una determinada cultura. Sin embargo, “gestus” es derivada de otra palabra latina: “gerere”, que posee varios significados:
· Llevar adelante o llevar a cabo
· Cargar una cosa
· Librar una guerra o trabar combate
· Conducir una acción o un grupo
· Ejecutar, en el sentido de un artista que hace algo sobre un escenario
La palabra gestión proviene directamente de “gestio-onis”: acción de llevar a cabo y, además, está relacionada con “gesta”, en tanto historia de lo realizado, y con “gestación”, llevar encima. Necesitamos hacer dos observaciones sobre los significados posibles de la palabra gestión:
1. El primero se refiere al carácter activo, pero ligado a la guerra que tiene la palabra. En este sentido, gestión está estrechamente ligada a “estrategia” (de “stratos-ego”: yo conduzco), que, según el teórico de la guerra del siglo XIX, Karl Von Clausewitz, significa organizar los encuentros aislados con el fin de derrotar/destruir al enemigo: a sus fuerzas, a su voluntad y a su territorio, que es el objetivo ideal de la guerra. Aquí, las “estrategias de gestión” son planteadas para o sobre el otro, lo que inmediatamente significa (como lo explica el pedagogo brasileño Paulo Freire) actuar contra el otro.
1. El segundo significado, retoma necesariamente el carácter cultural del “gestus”, pero reformulándolo en un sentido activo. Esto es: parte de un reconocimiento de las prácticas culturales de una sociedad, un grupo, una organización, una institución; luego, también reconoce su historia, sus recorridos y trayectorias a través del tiempo que han hecho de esa organización esta organización con la que nos encontramos hoy. Sólo desde allí, desde ese reconocimiento, se conduce se dirige (“-duce”) con los otros (“con- “). En este sentido, la gestión es una suerte de acción artística, en cuanto creativa (y no repetitiva o meramente estructurada por recetas) que tiende a la gestación de procesos colectivos, con los otros (y no a pesar de los otros y de lo existente, o contra los otros).
2.3.2. ¿Qué Significa Gestionar?
Conviene hacer algunas otras precisiones. En el segundo sentido que se presentó, gestionar no es exclusivamente administrar (o “gerenciar”), ni simplemente organizar y, mucho menos, conducir (en sus sentidos autocrático, carismático, paternalista, etc.). Tampoco es algo que siga la lógica de las “recetas”, tantas veces relacionadas con el marketing estratégico o la producción de imagen corporativa. 
Pensar y realizar la gestión es un desafío de cada momento. Porque cambiaron (y cambian permanentemente) las coordenadas de las realidades en las que nos movemos y, al mismo tiempo, nosotros (como instituciones o como personas) somos partícipes de esas transformaciones de los escenarios sociales dentro de los cuales actuamos. El desafío de gestionar, en cuanto actuar creativamente gestando procesos colectivos, nos llevaa adoptar una actitud histórica y analítica: nunca el pasado puede repetirse (sino sólo como farsa, decía Marx) y nunca el futuro como imagen debe llevarnos a negar las condiciones del presente. Forzar las situaciones presentes y a las personas u organizaciones en función de un fantasma del pasado o del futuro, significa desaprovechar las condiciones existentes y destruir a los otros. De lo que se trata, en cambio, es de producir procesos colectivos a partir de las situaciones y las condiciones vividas, que tienen un sentido histórico
Según expresan Claudia Villamayor y Ernesto Lamas (1998), gestionar es una acción integral, entendida como un proceso de trabajo y organización en el que se coordinan diferentes miradas, perspectivas y esfuerzos, para avanzar eficazmente hacia objetivos asumidos institucionalmente y que desearíamos que fueran adoptados de manera participativa y democrática. En esta línea, gestionar implica una articulación de procesos y resultados, y también de corresponsabilidad y cogestión en la toma de decisiones, en contraposición a la visión empresarial capitalista que se basa en la idea de centralización/descentralización y en el problema de la verticalidad/horizontalidad en las decisiones, sobre la base del derecho que da la propiedad, en forma directa o mediante la delegación que se hace en gerencias y direcciones. Las nuevas formas de gestionar, entonces, toman en cuenta la necesidad de desarrollar procesos de trabajo compartido y asumen la realización personal de quienes participan del proyecto.
Por lo tanto, no podríamos hablar de una gestión “exitosa” si nos estamos refiriendo tan sólo al equilibrio de fuerzas o la estabilidad lograda a partir de las habilidades de quien coordina o conduce. La estabilidad y el equilibrio tienen que basarse realmente en la corresponsabilidad de roles y de tareas diferenciadas, en el diseño de estrategias participativas que articulen los procesos de trabajo a partir de las búsquedas personales y del proyecto colectivo. Todo ello para concretar los objetivos, con los recursos y las posibilidades de desarrollo del proyecto y de las personas que lo integran.
Cuando se habla de gestionar, entonces, se hace referencia a la forma a través de la cual un grupo de personas establece objetivos comunes, organiza, articula y proyecta las fuerzas, los recursos humanos, técnicos y económicos. En este sentido, la gestión es un proceso de construcción colectiva desde las identidades, las experiencias y las habilidades de quienes allí participan. Esto quiere decir que el proceso de gestión no debe apuntar a la negación o aplanamiento de diferencias, o al acallamiento de conflictos; sino que necesariamente debe articularlos, construyendo procesos colectivos, donde lo “colectivo” no es lo homogéneo, sino una plataforma y un horizonte común, una trama de diferencias articuladas en una concreción social. Lo que implica el reconocimiento y la producción de una cultura colectiva, organizacional o institucional.
2.3.3. Tipos de Habilidades Necesarias en la Gestión de Organizaciones
Chiavenato (2004) hace referencia a Kats (1974), quien distingue tres tipos de habilidades necesarias en las tareas de gestión de las organizaciones. En primer lugar, están las capacidades conceptuales y de decisión, relacionadas con la facilidad para analizar “lógicamente” las situaciones que se presentan, es decir, lograr establecer las relaciones de causa y efecto de los problemas, y elaborar cursos de acción para resolverlos. Implica desarrollar habilidades para identificar y resolver problemas empleando herramientas formales de análisis y procesamiento de información. 
Estas son habilidades que se adquieren en las instituciones de educación, en las carreras de administración, y que permiten a los administradores profesionales comprender una estructura organizacional y su funcionamiento. 
Además de estas habilidades, también se requieren capacidades técnicas, las cuales hacen referencia a los conocimientos específicos para el desarrollo de las tareas requeridas en un puesto. Saber operar una determinada máquina, manejar determinado software, saber de contabilidad o cómo realizar un presupuesto, saber cocinar, etc., hacen referencia a capacidades técnicas. Son las habilidades específicas que se obtienen en cursos de capacitación y cuya experticia se obtiene mediante la práctica. 
Las capacidades interpersonales y humanas están relacionadas con la facilidad que las personas pueden tener para desempeñarse en grupos multidisciplinarios, para relacionarse con otros individuos, para coordinar trabajos de equipo, para comunicarse, para liderar, motivar y orientar el comportamiento de sus compañeros. Según el nivel de la estructura organizacional, es necesaria una combinación de habilidades diferentes en función de la naturaleza misma de las tareas características del nivel. Como puede verse en la siguiente figura basado en lo expuesto por Chiavenato.
Figura 1 
Habilidades necesarias en las tareas de gestión de las organizaciones 
Fuente: Modelo de Gestión de Calidad Total dirigido a PYMES de automatización industrial en Venezuela. Errante Porras, Daniela (2015).
En el nivel operativo, las habilidades de carácter técnico son las más relevantes, así como también son de gran importancia las habilidades humanas. En cambio, en este nivel de la estructura organizacional, las habilidades conceptuales poseen una relevancia menor. 
En el nivel medio, para el cumplimiento de las funciones inherentes son esenciales las habilidades relacionadas con las relaciones humanas. Sin embargo, también es necesario combinar estas habilidades con una serie significativa de habilidades técnicas y conceptuales para el desarrollo de las tareas. 
En el nivel de dirección estratégica, es esencial una combinación de habilidades conceptuales y humanas a fin de garantizar la conducción eficaz de la organización en la persecución de los objetivos establecidos.
2.3.4. Las Estrategias de Gestión, más Allá de lo Planificado
Una estrategia es una secuencia general y flexible de acciones a implementar para conseguir un conjunto de objetivos. Según expresa Washington Uranga, las estrategias de gestión deben ser diseñadas, en cada caso, en función de nuestros objetivos, los medios con los que contamos y los obstáculos que van surgiendo. Es por eso que la secuencia diagnóstico-planificación-gestión, así presentada en forma lineal, puede resultar engañosa. En realidad, se trata de una totalidad cuyos elementos no se suceden linealmente, sino que forman parte de un todo inseparable. A los fines prácticos, diagnosticamos desde y para la gestión, y planificamos desde y para la gestión. Ambas actividades -diagnosticar y planificar- son funciones de la gestión.
¿Qué implica la gestión más allá de poner en práctica lo planificado? En la gestión nos enfrentamos a lo imprevisible de los acontecimientos y al desafío de encontrar alternativas sobre la marcha. Los pilotos de los barcos o de los aviones trazan un rumbo sobre la base de una carta de navegación, tomando en cuenta los datos que le aportan los meteorólogos, las experiencias de otros navegantes, etc. Sin embargo, al acometer la travesía surgirán siempre nuevos datos, otros elementos no previstos que requieren de los conocimientos, de la destreza y hasta de la creatividad del navegante para decidir el recorrido en poco tiempo y ante nuevas situaciones. De esta capacidad de gestionar depende que se arribe a puerto seguro.
Gestionar es el arte de hacer posible un rumbo y alcanzar una meta en medio de las dificultades y de la imprevisibilidad de los acontecimientos. No se trata de soslayar las dificultades o de silenciar los conflictos, sino de crear alternativas de viabilidad para los procesos que vive un grupo, una organización o una institución. Para ello es necesario ponderar, negociar, producir siempre nuevos consensos. Porque cuando nos referimos a la gestión, en definitiva, estamos hablando de una acción política. De allí que, de camino, sea necesario prestar atención a diferentesindicios (que nos anuncian dificultades, o nos confirman el camino recorrido); en este sentido, la acción de gestionar se parece a las del “rastreador” (del Facundo, de Domingo F. Sarmiento) quien, poniendo en juego su observación y su sensibilidad, va reconociendo el territorio a través de pequeñas señas, de indicios que indican las sendas a seguir.
Podemos hacer muy buenos pronósticos en base a un profundo conocimiento de la realidad; podemos trabajar con intensidad para encauzar el futuro en una u otra dirección, pero nunca tendremos la certeza total acerca de lo que va a ocurrir hasta el momento de llevar adelante nuestro proyecto. La interacción con esa novedad es exclusiva de la gestión. Más aún, la incertidumbre, el desorden y el conflicto, en muchos casos, puede ser el comienzo de nuevos órdenes imprevistos, pero que debemos atender y con los que tenemos que interactuar para provocar nuevos procesos, que requieren de nuestra creatividad.
2.3.5. Gestión Compleja de la Organización
En la actualidad, al abocarse al análisis del desarrollo de competencias, las teorías avanzadas sobre gestión compleja en las organizaciones sociales, plantean que ésta comprende una red que desarrolla procesos de auto-organización. Martínez (2005: 42) señala que dichos procesos involucran en forma relacional aspectos cruciales como: identidad organizacional, iniciativa individual, acción colectiva, racionalidad democrática, procesos paradójicos de orden y desorden, centralización y descentralización, autodeterminación o autogestión. Las decisiones relacionadas con el abordaje de los referidos procesos, se toman para manejar información, importar y exportar insumos, energía y conocimiento, buscando contribuir a la solución de problemas sociales, físicos, biológicos y ecológicos, directamente vinculados con la organización.
Un modelo teórico representativo del comportamiento real de las organizaciones complejas, supone entre sus propiedades fundamentales, la posesión de una serie de rasgos que las hacen: impredecibles, dependientes de la historia, analíticamente indeterminables, con capacidad de auto-organización, de carácter “negantrópico” autocontrolado, entendido este último como la capacidad del sistema de diseñar o crear sus propios mecanismos o procesos de orden, adaptación y equilibrio dinámico. Navarro (2000: 141-142) señala algunos principios clave, transferibles a la gestión organizacional compleja:
1. Creación y Expansión de la Complejidad y la Incertidumbre 
Aceptando la inestabilidad inherente a toda organización, adquiere especial interés, una gestión que añade complejidad e incertidumbre. Al hacer esto, se está facilitando la auto-organización espontánea de la organización, dado que se está incorporando nueva información que el sistema organizacional puede utilizar en su beneficio
1. Creación Permanente de Información y Significados 
La generación de información es un principio activo en la gestión organizacional compleja, haciendo énfasis en la importancia de la creación de flujos de información y conocimiento, partiendo de la ventaja que para toda organización representa: “…convertir la información que proviene de diversas fuentes, en conocimiento aprovechable y útil, acerca del diseño, elaboración o intercambio de procesos y productos innovadores, sumado al beneficio de la compartición de costos, adquisición de información técnica y facilidades para el emprendimiento conjunto de proyectos” (Gutiérrez y otros, 2006). Este aspecto supone la necesidad de acceso a la libre circulación de información, garantizando de este modo su trascendencia, más allá del propio tejido estructural de la organización.
1. Impulso a la Existencia de Fuerzas Contrapuestas en la Organización y el Empleo Positivo del Conflicto 
Anteriormente los niveles directivos de la gestión desestabilizaban otros procesos de la empresa utilizando mecanismos de presión como: crear y exponer diferencias, reforzar conflictos sobre esas diferencias para generar nuevas vías de actuación que animaran la reflexión retrospectiva a partir de los antagonismos. En la actualidad, la gestión organizacional compleja favorece la aparición de contraculturas dentro de la organización, favoreciendo y dinamizando procesos como la innovación y el emprendimiento.
1. Gestión Centrada en Valores Nucleares
El paradigma emergente estudia los fenómenos del mundo asumiendo su complejidad, haciendo uso de modelos predictivos que incorporan a su forma de abordar la realidad, una carga de azar, indeterminación, incertidumbre, caos, borrosidad y conflicto; metodología que este enfoque extiende no solo a las ciencias experimentales sino también hasta aquellas que como las ciencias administrativas y gerenciales, examinan muy de cerca la dinámica de la gestión organizacional compleja, la cual responde a valores nucleares relacionados, (holismo, entropía, neguentropía, autopoiesis, dialógica, homeóstasis, ambiocentrismo, simplificación, morfogénesis, entre otras).
2.3.6. Gestión y Capacitación Judicial
María Palma, L. (2016) analiza, desde enfoque sistémico, la modernización judicial, donde se identifica la corriente basada en la capacitación en gestión para mejorar los modelos existentes. 
De manera creciente y cada vez más generalizada, son desarrolladas actividades de formación continua en gestión judicial que tienen por destinatarios a integrantes del grupo social de la justicia. Se propicia a través de ellas el aprendizaje de técnicas de manejo de casos, liderazgo, trabajo en equipo, mejora en el funcionamiento de las unidades, utilización de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), indicadores, etc. 
La gestión es una disciplina en general desconocida por los agentes judiciales, según éstos lo revelan al participar de las actividades de capacitación, criticando el carácter teórico y abstracto de la educación legal que recibieran como carente de toda inserción en la realidad de su tarea. Para revertir tal déficit, desde fines del siglo XX, se dio en la región una gradual introducción a cambios en la formación a través de la capacitación y la labor de escuelas judiciales, organismos internacionales, agencias públicas, redes de cooperación, y universidades mediante cursos de posgrado y programas específicos. Se aspira así a capacitar a los agentes en el uso de actuales y nuevas técnicas, y promover un cambio cultural para lograr su proactividad en la elaboración de soluciones a problemas que encuentran en sus ámbitos de desempeño.
2.4. Herramientas de la Administración Moderna y Gestión
Dolly (2007) señala: “Las últimas dos décadas del siglo XX se caracterizaron por el surgimiento o florecimiento de diversas teorías y herramientas administrativas tales como, reingeniería, calidad total, benchmarking, dirección por políticas, enfoque sistémico, teoría del aprendizaje organizacional, inteligencia emocional, gestión del conocimiento, gestión por valores, capital social, talento humano, capital intelectual, empowerment, trabajo de equipo, liderazgo, cuadro de mando integral o tablero de comando y gerencia general.” (p.41).
Guevara (2020) nos dice que, por la situación actual del país, las empresas atraviesan por una circunstancia fundamental para tomar decisiones, como puede ser la utilización de las herramientas de la administración, las cuales han sido muy importante para muchas empresas, las cuales hoy en día tienen un posicionamiento muy importante no solo en el mercado nacional sino también internacional. Hacia este enfoque de toma de decisiones se puede hablar de 3 condiciones como son:
· Riesgo: Significa, una decisión tiene metas claras y que se dispone de buena información para esperar un resultado exitoso, pero los resultados futuros asociados con cada alternativa están sujetos al azar. La medida del riesgo establece la posibilidad de que los eventos futuros hagan que la alternativa carezca de éxito. El riesgo de una actividad puede tener dos componentes: la posibilidad o probabilidad de que un resultado negativo ocurra y el tamaño de eseresultado. Por lo tanto, mientras mayor sea la probabilidad y la pérdida potencial, mayor será el riesgo (Echemendía Tocabens, 2011)
· Incertidumbre: Significa que los administradores saben cuáles son las metas que desean alcanzar, pero la información acerca de las alternativas y los eventos futuros es incompleta; los administradores no tienen suficiente información para ser claros en relación con las alternativas o para estimar su riesgo, pero sí pueden realizar supuestos a partir de los cuales es posible tomar una decisión. Muchas de las decisiones que se toman en condiciones de incertidumbre no producen los resultados deseados, pero los administradores se enfrentan a la incertidumbre todos los días y por esto deben encontrar formas creativas de enfrentarla y tomar decisiones efectivas.
· Ambigüedad: es la condición más difícil. Muchos administradores la catalogan como un problema de decisión maléfico porque se asocia con conflictos sobre las metas, circunstancias rápidamente cambiantes, información ambigua y vínculos poco claros entre los elementos de las decisiones; aun así, la presencia de ambigüedad no es muy los administradores deben establecer metas y desarrollar escenarios razonables para las alternativas de decisión en ausencia de la información.
Para ello vamos a mencionar algunas herramientas muy útiles que muchas organizaciones están implementando en la actualidad ya que las herramientas de la administración moderna son importantes para el soporte de la toma de decisiones, especialmente en el cumplimiento de los objetivos, de tal manera que les permite desarrollar una serie de actividades que las convierte en organizaciones de éxito.
2.4.1. Empowerment o Coaching 
Según Acosta (2013) menciona que el empowerment es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En otras palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación, mientras el coaching es una actividad donde interviene la persona, es la especialidad centrada en alcanzar siempre las metas (Guevara, 2020).
También el coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
2.4.1.1 Principios del Empowerment
El empowerment se basa en 10 principios:
· Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar.
· Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.
· Definir estándares de excelencia.
· Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad.
· Proveer la información y el conocimiento necesario.
· Proveer retroalimentación sobre el desempeño.
· Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
· Confiar totalmente en los empleados.
· Dejar espacios para el proceso.
· Colaborar con dignidad y respeto.
Para Acosta (2013) el coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:
· Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
· Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
· Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
· Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
· Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligatorio hacia el trabajo de entrenamiento, alegría y desarrollo.
Podemos decir que estos dos conceptos parecen diferentes, pero en realidad no lo son, cada uno se complementa el uno del otro y van en la misma dirección. Esta es una buena herramienta, especialmente en el momento de liderar equipos de trabajo, en el cumplimiento de las metas, donde es necesario realizar actividades en conjunto unificando habilidades y destrezas en pro del equipo y de la organización, quien es la que se beneficia finalmente de la utilización de esta herramienta.
2.4.2. Just in Time
Para Serrano (2017) consiste en tener productos, en cantidades correctas, justo en el momento en el que se necesitan. Así se busca el ahorro de almacenaje, de la intervención de colaboradores, entre otros. Su concepto base es de calidad, ya que su filosofía es fijada en la mejora continua empresarial a través de la búsqueda de procesos de excelencia que comprende la empresa: proveedores, clientes, personal, etc. (pp.26-28).
También podemos definirla como la filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribución. Y sus principales objetivos son: Atacar problemas fundamentales, eliminación de despilfarro. búsqueda de la simplicidad y diseño permanente de sistemas de identificación de problemas.
Por otro lado, Horngren et al (2007) afirman que se enfoca en obtener un sistema de inventarios que logre minimizar el tiempo de llegada del material en la cantidad y tiempo necesario, esto sirve de igual manera para los insumos que luego son usados para un producto final. Esta filosofía ha sido utilizada por compañías de gran prestigio como; TOYOTA y KAWASAKI como otras de EUA, esta filosofía pretende en 100% eliminar los desperdicios (p.22). El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilización frente a demandas cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el almacenamiento al mínimo.
2.4.3. Outsourcing
Para el autor Bolaños (2016) el outsourcing o tercerización es una figura cuyo objetivo es colaborar con las empresas en la realización de tareas y actividades, ya sean operativas o de soporte, que permite a éstas concentrarse en las actividades que sí dominan y, por ende, en el logro de sus objetivos, incrementando su productividad, eficiencia y crecimiento. (p. 62)
Por otro lado, para Guevara (2020) consiste en la contratación de servicios externos, conocido también como subcontratación tanto a nivel nacional como a nivel internacional, estos servicios no deben ser la actividad pilar de la empresa, sino actividades secundarias, ya que las empresas deben utilizar sus recursos en innovar y en la actividad principal.
Durante décadas, la subcontratación ha sido una práctica utilizada por muchas organizaciones para asegurar el ahorro en los costos de producción u operación, mejorar la eficiencia y eficacia en la prestación de algunos servicios, entre otros. Esto resulta posible debido a algunas potencialidades del grupo proveedor, su alta especialización, experiencia, aprovechamiento de economías de escala y encuentro de sinergias (Arce et al, 2017).
El outsourcing permite a la organización acceder a expertos y a tecnologías de punta alcanzando un mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en equipamiento tecnológico o formación de personal informático; posibilidad de transformar costos fijos en costos variables, lo que puede redundar en una reducción de costos tanto de la operación informática como del personal; el outsourcing es flexible y selectivo, solo se externalizan las aplicaciones que el cliente necesita; el outsourcing puede usarse para enfocar las estrategias de la compañía en su negocio principal, o para acelerar la transición hacia la incorporación de nuevas tecnologías; tal vez la más importante es permitir que la empresa oriente sus esfuerzos al mantenimiento y desarrollo de sus competencia básicas.
2.4.4.Gestión del Conocimiento
Para Gutiérrez, (2016) asegura que la gestión del conocimiento se abre hacia dos campos de estudio: la economía de la innovación y la economía de las competencias; quiere decir, que el conocimiento es la capacidad de actuar, procesar e interpretar información para generar más conocimiento o dar solución a un determinado problema.
Debemos tener en cuenta que los epicentros de las actividades innovadoras yacen en la capacidad de una empresa para generar nuevos conocimientos, difundirlo entre sus empleados y materializarlos en productos o en mejoras organizacionales. La Gestión del Conocimiento es aquel conjunto de procesos que identifica y utiliza el valor más importante de las organizaciones, siendo este el conocimiento que los humanos poseen y aportan a la organización (Arce et al, 2017) lo cual es un aspecto muy importante que las organizaciones deben tener en cuenta y saber manejarlo frente a sus competidores, ya que gestionar el conocimiento hace referencia a que la empresa aprenda todos los días, y que gracias a ese aprendizaje produzca mejores resultados y que sea más eficiente y efectiva para que así consiga mayor ventaja competitiva.
2.4.5. Inteligencia de Negocios 
A partir de la gestión del conocimiento, surge el concepto de inteligencia de negocios (Business Intelligence, inteligencia empresarial o inteligencia de negocios); se llama así al conjunto de estrategias, acciones y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa (Ahumada et al, 2015). El objetivo básico de la Inteligencia de Negocios es apoyar de forma sostenible y continuada a las organizaciones para mejorar su competitividad, facilitando la información necesaria para la toma de decisiones. (Ayala et al, 2018). La inteligencia de negocios abarca estrategias, metodologías y herramientas que permiten convertir los datos de una organización en información, y la información en conocimiento útil, relevante y oportuno, para apoyar el proceso de toma de decisiones y conducir de forma eficaz las actividades del negocio.
En las empresas, al pasar de los años hemos aprendido que los datos que generan información, han convertido los datos en conocimiento y allí inicia todo el proceso de inteligencia de mercados, es decir, que los datos dan información y la empresa está en la capacidad de interpretarlo para mejorar los procesos. “Con la inteligencia de mercados, se habla de que estamos en la era de la Big Data, lo que quiere decir que hay datos que se generan en todo momento, tanto dentro como fuera de las empresas, donde lo importantes es cómo manejar esa información o datos, los cuales permiten conocer mucho más a fondo las mismas organizaciones y su entorno, lo que ayuda a la toma de decisiones para el cumplimiento de las metas u objetivos” (Guevara, 2020).
Todas estas herramientas son indispensables para la administración y gestión moderna, ya que estamos bajo nuevos modelos de administración y el gran valor que aportan para las organizaciones en cuestiones de toma de decisiones empresariales. El gran reto para las organizaciones está en cómo implementan estas herramientas al constante avance de la globalización y la evolución de las teorías administrativas. 
2.4.6. Balanced Scorecard 
Según Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral es un sistema completo de gerencia que permite la integración tanto de aspectos del direccionamiento estratégico, como la misma evaluación de desempeño que ha tenido el negocio. Uno de los indicadores más destacados durante años y a lo mejor el más tenido presente para la evaluación organizacional, ha sido el aspecto financiero. Hoy podría afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son otras las prioridades que están orientadas a tener la capacidad de lograr excelentes resultados, a partir de tener una planeación estratégica integradora de los diferentes aspectos de la empresa, lo que representa una revolución con relación al tradicional enfoque gerencial: es decir asumir el autocontrol.
Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral (CMI) conserva la medición financiera como un resumen de la actuación gerencial, en la cual se involucra una serie de mediciones de forma general e integral, vinculando los clientes, los procesos internos y los empleados. “El Balanced Scorecard no se originó de los conceptos de la administración estratégica”, (Scaramussa, 2010) sino que nace por los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, con la idea de diseñar una estrategia que posibilitará una medición de la satisfacción del cliente final. Esta estrategia consta de cuatro indicadores:
· Cliente
· Negocio interno
· Innovación y aprendizaje
· Perspectiva financiera
Con el Balanced Scorecard la organización se verá obligada a realizar una redefinición de sus estándares en tal sentido que puedan ajustarse a las necesidades de los clientes, ya que éste sistema de gerencia suple ese vacío existente en la mayoría de los sistemas de gestión por la ausencia de un proceso sistémico para poner en práctica y con ello establecer un proceso de comunicación o feedback sobre la misma estrategia; es por lo anterior que Ricardo Martínez argumenta que: “los procesos de gestión alrededor del Balanced Scorecard permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo, el Balanced Scorecard se convierte en la base para gestionar las organizaciones de la era de la información.” (Martínez, R., 2002, p.85).
2.4.7. Big Data 
Para Arthur (2013), el término Big-Data se puede entender como la recolección de datos tanto de fuentes tradicionales como de fuentes digitales (no tradicionales) que representan una fuente para posteriores descubrimientos y análisis. Ventajas y novedades del Big-Data en siete puntos (Capgemini, 2012):
· Los volúmenes de información son mucho más grandes de lo que cualquier organización/empresa está acostumbrada a procesar.
· Los volúmenes de información son mucho más amplios de lo que cualquier base de datos tradicional de una organización/empresa está acostumbrada a manejar.
· La información externa es "traída" a la organización/empresa de terceras personas y fuentes públicas.
· Alguna de la información proviene de las redes sociales.
· Una cantidad significativa de la información puede ser altamente desestructurada (ej. Voz o video)
· Varios conjuntos de información distintos están integrados conjuntamente para su análisis
· Análisis en tiempo real ó cercano a tiempo real es requerido.
Sin embargo, para (Capgemini, 2012) estas novedades que presenta Big-Data son insuficientes para definir y enmarcar lo que realmente significa este concepto. Se debe añadir tres dimensiones más: la información misma, el proceso del tratamiento de la información y la "visión" holística que puede proveer a la organización.
Un claro ejemplo práctico de cómo se puede trabajar con Big-Data incorporando a los estudios de mercado -en el sector turístico español en particular- con macro datos de la actividad electrónica de turistas extranjeros anónimos (Telefónica & Roca Salvatella, 2014). 
El análisis de grandes paquetes de datos derivados de la actividad digital abre un abanico de posibilidades para que las empresas puedan mejorar los servicios que ofrecen y la gestión de los negocios. El estudio de Telefónica & Roca Salvatella cruzó datos de dos empresas españolas, Telefónica Móviles España y BBVA. En la primera se estudió a los extranjeros que utilizaron la infraestructura de Telefónica durante un cierto periodo de tiempo en Madrid y Barcelona y de BBVA se obtuvieron los datos de pagos electrónicos por tarjetas extranjeras transmitidas por la red de terminales de banco durante el mismo periodo de tiempo y en las mismas ciudades. Se estudiaron extranjeros procedentes de 21 países y el número de terminales móviles objeto de estudio fue de 680,928 y 168,921 tarjetas. Obteniendo resultados muy interesantes de estancia,desplazamiento entre ciudades estudiadas, alojamiento y gasto.
Otra perspectiva más social, pero no menos importante, es la que defiende el World Economic Forum acerca del Big-Data, se piensa que puede llegar a tener un gran impacto en cuatro sectores primordiales de la sociedad, haciendo un ejercicio y habiendo tomado como base el servicio de telefonía móvil, se plantearon los siguientes postulados de mejora humanitaria (World Economic Forum, 2012):
1. Servicios Financieros: Los datos de telefonía móvil pueden proveer datos con una perspectiva muy profunda de temas como el gasto y hábitos de ahorro entre sectores y regiones del mundo.
1. Educación: La información derivada del uso de servicios con valor agregado de la telefonía móvil puede ser utilizada por el sector público con el fin de entender necesidades de educación y brechas de conocimiento.
1. Salud: La información recolectada mediante teléfonos móviles puede convertirse en una herramienta crucial en el entendimiento de las tendencias de la salud poblacional o cuando surgen desastres.
1. Agricultura: Los pagos realizados mediante telefonía móvil de productos agrícolas, compras de abastecimiento y subsidios pueden ayudar a los gobiernos a predecir tendencias de producción de alimentos e incentivos pertinentes.
2.4.8. Calidad Total 
La percepción acerca de la calidad, sea de productos o servicios, ha ido evolucionando a lo largo del siglo XX gracias al aporte de diversos investigadores, como Joseph M. Jurán, Philip B. Crosby, W. Edward Deming y Kaoru Ishikawa (López Gumucio, 2005), quienes ayudaron a especializar y expandir las mejores prácticas de calidad a lo largo del mundo. En ese sentido, la calidad total fue definida por Chiavenato (2002), citado por López Gumucio (2005), como una filosofía de gestión en donde participan todos los miembros de la organización para la búsqueda constante del perfeccionamiento y la autosuperación continua 
Por otro lado, De la Cruz Rojas (2017), define a la calidad total como una gestión empresarial que está enfocada hacia los resultados, por medio de una permanente mejora y control de todas las áreas y procesos de la empresa; que se encuentran enfocadas hacia la satisfacción asidua de las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos, por medio de la mejora continua y la alta competitividad (Castillo Galarcep, 2015). 
2.4.8.1. Principios de la Calidad Total
Según Castillo Galarcep (2015), la calidad total está basada en los siguientes principios:
· Obtención de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente externo e interno. 
· Desarrollo de un proceso de mejora continua aplicada en todas las actividades y procesos de la empresa.
· Compromiso de la alta dirección y su liderazgo activo para dirigir y coordinar la gestión de calidad total en la empresa.
· Fomento del trabajo en equipo y participación de todos los colaboradores hacia la gestión de calidad total. 
· Identificación y gestión de todos los procesos clave que realice la organización sobre las barreras departamentales y estructurales. 
Por otro lado, Quesada Madriz (2013) considera los siguientes principios sobre la cual está fundamentada la calidad total:
· Enfoque al Cliente
· Liderazgo
· Participación del personal
· Enfoque basado en procesos
· Enfoque de sistema para la gestión
· Mejora continua
· Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
· Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
2.4.8.2. Objetivos de la Calidad Total
De acuerdo con Castillo Galarcep (2015), la calidad total busca cumplir con diversos objetivos a partir de diversas dimensiones, entre los cuales, encontramos los siguientes:
· Objetivos Comerciales: Donde se busca conocer y satisfacer las necesidades de los clientes, fidelizarlos y atraer nuevos clientes, y mejorar la imagen de la empresa en el mercado.
· Objetivos Económicos: Disminuir costos, e incrementar los beneficios y la competitividad de la organización.
· Objetivos Técnicos: Optimización de los procesos, prevención y mejora continua, investigación e implementación de nuevas tecnologías.
· Objetivos Humanos: Potenciar la iniciativa y responsabilidad de los colaboradores, incrementar y canalizar la información y formación, alcanzar la participación e implementación de la calidad total en todos los departamentos de la empresa. 
2.4.9. E-commerce 
Hoy en día, la capacidad y el volumen de las comunicaciones han experimentado una expansión a niveles revolucionarios gracias al mayor desarrollo de tecnologías, y a la liberalización de las telecomunicaciones a nivel global, dentro de este escenario, ha surgido el concepto del comercio electrónico, como una herramienta capaz de superar las barreras del tiempo y del espacio (Gariboldi, 1999) en las operaciones comerciales de las organizaciones a nivel mundial. En estos lineamientos, el comercio electrónico, o también conocido como e-commerce, se define como la compraventa de productos y/o servicios por medio del internet, la cual brinda un nuevo soporte para las actividades comerciales de las empresas, permitiéndoles tener mayor accesibilidad y rapidez en sus transacciones durante todos los días del año, en cualquier momento del día y sin límites espaciales (Carazo Alcalde, 2020). Además, Gariboldi (1999) destaca que el e-commerce participan también las transacciones comerciales relacionadas con la producción, publicidad y distribución de bienes y servicios, efectuadas tanto por personas y empresas en un medio virtual carente de límites temporales y geográficos. Por lo tanto, en el actual contexto, el e-commerce se ha convertido en una latente necesidad para muchas empresas que deseen mantener o incrementar su competitividad (Gariboldi, 1999) en el mercado global, que cada vez opera bajo un entorno de mayor volatilidad e incertidumbre que dificulta las planificaciones estratégicas de la dirección de las organizaciones. 
2.4.9.1 Tipos de E-commerce
· Business to Business (B2B): Es la relación comercial que se da cuando una empresa intercambia sus productos y servicios con otras empresas (Murillo, 2009). Es decir, el B2B es la compraventa entre fabricantes y sus proveedores (Carazo Alcalde, 2020), para distribuir sus productos en un mercado. 
· Business to Consumer (B2C): Son las ventas que realizan las empresas directamente hacia sus clientes, pudiendo emplear portales web’s para realizar ventas en línea (Murillo, 2009), un claro ejemplo de esta práctica es Amazon (EALDE, 2020), el cual presenta sus ofertas de forma directa a sus clientes a través de su página web. 
· Consumer to Business (C2B): Hace referencia a clientes particulares que venden sus bienes o servicios a empresas, un ejemplo de este tipo de e-commerce son los blogs de terceros que ofertan su espacio para la publicidad de empresas (Carazo Alcalde, 2020). 
· Consumer to Consumer (C2C): Representa la comercialización que se da entre los clientes finales mediante ofertas clasificadas en línea (Murillo, 2009). Algunos ejemplos del e-commerce C2C son las tiendas como Ebay o Wallapop (EALDE, 2020). 
2.4.9.2 Ventajas del E-commerce 
Carazo Alcalde (2020) menciona que, gracias al comercio electrónico, las empresas pueden tener mayor flexibilidad en sus transacciones comerciales, debido a la mayor posibilidad de realizar compras las 24 horas del día, sin limitaciones territoriales, permitiendo a su vez un mayor acceso a la información de productos, donde se los clientes podrán comparar los precios, y leer las opiniones de los demás consumidores. A su vez, Peña Jiménez (2019) adiciona también que el comercio electrónico permite a las organizaciones obtener un número mayor de clientes gracias al incremento de su visibilidad por internet, junto con menores costos de mantenimiento a comparación de un negocio tradicional, existe mayor facilidad y celeridad para encontrar los productos que desea el comprador, se ahorra tiempo en las transacciones, y se facilita la comparación de bienes, en razón de sus precios y características. 
2.4.9.3 Desventajas del E-commerce 
Seincrementa la competitividad, puesto que ahora resulta ser más fácil emprender negocios donde se ofertan productos y/o servicios por medio del e-commerce, existen consumidores escépticos con las compras en línea, los gastos para realizar los envíos resultan ser caros para los pequeños negocios, existen mayores dificultades para fidelizar a los clientes, y finalmente, los clientes tienden a ser más exigentes, al desear productos o servicios al menor precio posible, con el mejor servicio y atención personalizada, lo que resulta ser un gran inconveniente para la mayoría de empresas pequeñas que no pueden competir contra empresas más grandes y experimentadas en el mercado (Peña Jiménez, 2019). 
Carazo Alcalde (2020) añade también que los vendedores presentan dificultades al desarrollar su e-commerce, pues es necesario contar con un equipo técnico sofisticado que diseñe y programe la plataforma digital, suponiendo un costo adicional encontrar y contratar al personal profesional más adecuado para el negocio. 
Capítulo III: Metodología
3.1 Diseño de investigación
La investigación es de diseño no experimental ya que no se manipula deliberadamente variables.
3.2 Tipo de investigación
La investigación es de tipo básica, ya que no busca aplicar conocimientos adquiridos, sino crear nuevos conocimientos. 
3.3 Nivel de investigación
Tomando en cuenta que los niveles de investigación pueden ser: exploratorio, correlacional, descriptivo, explicativo y predictivo (Ticona, 2017). La investigación es de nivel descriptivo, porque busca describir las herramientas de la administración moderna y de gestión y su aplicación en las empresas. 
3.4 Objetivo General 
Describir las herramientas de la administración moderna y de gestión.
3.5 Objetivos Específicos
· Conceptualizar las principales herramientas de la administración moderna y de gestión. 
· Conocer el funcionamiento de las herramientas de la administración moderna y de gestión.
· Describir la aplicación de las herramientas de la administración moderna y de gestión en empresas peruanas.
Capítulo IV: Casos de Aplicación de Herramientas de la Administración Moderna y de Gestión
4.1. Recursos Humanos -Empowerment 
4.1.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación
	Castro Rojas y Núñez Campos (2017) desarrollaron la tesis de licenciatura titulada, “Empowerment como herramienta de mejora en el rendimiento laboral de los colaboradores en el área de R.R.H.H. de la empresa Agropucalá S.A.A., Pucalá 2017.
4.1.2. Objetivos del Estudio
	El estudio tuvo como finalidad explicar cómo la herramienta del empowerment mejorará el rendimiento de los colaboradores del área de recursos humanos de la empresa Agropucalá S.A.A., mediante los siguientes objetivos específicos: Diagnosticar la existencia de la herramienta del empowerment en la empresa, y luego, determinar el rendimiento laboral de los colaboradores en la organización. 
4.1.3. Breve Descripción de la Problemática
	El área de recursos humanos de la empresa Agropucalá S.A.A., muestra una aplicación empírica del empowerment, evidenciándose que sus colaboradores presentan una autoridad parcial en la toma de decisiones importantes, y además se observa, que el personal del área estudiada en la investigación no se encuentra debidamente empoderada en sus puestos de trabajo.
4.1.4. Marco Metodológico 
	La investigación desarrollada por Castro Rojas y Núñez Campos (2017) tuvo un enfoque cuantitativo, de diseño no experimental, transversal, descriptivo y propositivo, bajo el método deductivo. Así mismo, la población estuvo constituida por el total del tamaño de la muestra, el mismo que fue conformado por 61 personas, entre jefes y colaboradores del área de R.R.H.H. de la empresa Agropucalá S.A.A. Por otro lado, se empleó la encuesta y el cuestionario como técnica e instrumento de recolección de información. 
4.1.5. Resultados 
	Los resultados arrojados del estudio, revelan que el 86,3% de los encuestados consideran que no existe un ambiente de confianza entre los colaboradores y sus jefes, lo que implica, según los autores, la existencia de una significativa deficiencia en las relaciones laborales en el área de recursos humanos de la empresa. Por lo cual, se recomienda implementar una reestructuración de la cultura organizacional que promueva el desarrollo de lazos de confianza y familiaridad entre el personal, puesto que la creación de confianza es un punto indispensable para la implementación del empowerment para fortalecer el ambiente organizacional de la empresa, favoreciendo así la delegación, y facilitando la eficiencia del trabajo en equipo.
	Además, los resultados de la encuesta indican que el 37,3% de los colaboradores consideran que siempre y casi siempre tienen la autoridad debida en sus puestos de trabajo, mientras que el 25,5% están de acuerdo con que nunca y casi nunca tienen la autoridad, y el 37,3% perciben a veces tienen la autoridad en sus puestos laborales. Estos resultados demuestran una deficiencia en la autoridad en el puesto de trabajo. 
	Asimismo, el 74,5% de los encuestados desconocen la visión empresarial de Agropucalá S.A.A., lo que podría suponer que el proceso de la difusión del plan estratégico de la empresa hacia sus colaboradores ha sido ineficaz. Agregando a lo anterior, el 40% de los jefes consideran los factores familiares influyen positivamente sobre el rendimiento laboral del personal del área de R.R.H.H., de igual manera, el 50% de los jefes consideran que los factores personales influyen negativamente en el rendimiento laboral de sus colaboradores. 
	Finalmente, el 60% de los jefes encuestados considera como regulará el rendimiento laboral de sus colaboradores, frente a un 20% que considera un rendimiento negativo, el resto percibe un rendimiento satisfactorio. Finalmente, la encuesta aplicada permitió conocer que el 70% de los jefes encuestados están de acuerdo con que el estrés, como factor ambiental, es el que influye más sobre el rendimiento en sus áreas laborales, frente a un 10% que estuvo a favor del factor iluminación, y otro 20% que consideró el ruido y el clima. 
4.1.6 Conclusiones
	La investigación pudo determinar la existencia de la aplicación empírica del empowerment en el área de R.R.H.H. de la empresa AgroPucalá S.A.A., reflejando mínimos intentos por empoderar a los colaboradores de dicha área. Por otro lado, se logró identificar el deficiente rendimiento laboral de los colaboradores, mediante los informes de rendimiento laboral realizados por los jefes. 
	Agregando a lo anterior, se halló una relación determinante entre las variables: Empowerment y rendimiento laboral, puesto que el empoderamiento mejora el desenvolvimiento del personal, otorga mayores grados de libertad y autoridad en la toma de decisiones, por lo cual, se verá impactado favorablemente en el rendimiento laboral. De esta forma, la aplicación de la herramienta del empowerment permitirá un mayor incremento en el rendimiento laboral de los colaboradores del área de R.R.H.H. de la empresa estudiada, por lo cual, será necesario reestructurar la cultura empresarial de la organización para generar un clima de confianza propicia para la delegación de funciones y autoridad en los puestos de trabajo, donde además será pertinente realizar mayores esfuerzos para comunicar efectivamente el plan estratégico de la empresa, a fin de mejorar el conocimiento de la visión de la empresa en todo su personal. 
4.2. Finanzas - Balanced Scorecard 
4.2.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación
Hernández y Sánchez (2017) en su tesis titulada “El modelo de gestión Balanced Scorecard en la empresa chiclayana Transportes Yakos S.A.C. para el año 2016-2017”. 
4.2.2. Objetivos del Estudio
La investigación busca determinar el modelo de gestión basado en el Balanced Scorecard que permita mejorar el control de la empresa de Transportes Yakos S.A.C., para lograr este objetivo general, se propusieron los siguientes objetivos específicos: analizar la situación actual de la empresa, diseñar el plan estratégico basado en lasperspectivas del modelo en cuestión y establecer indicadores de gestión. 
4.2.3. Breve Descripción de la Problemática
La empresa no cuenta con un plan de trabajo diario, a pesar de que es considerada una de las mejores entre la competencia por el precio y la calidad del servicio. En este sentido, una de las principales preocupaciones del dueño de la empresa, es la dependencia de un solo proveedor y la existencia de burocracia administrativa con este último, por lo que, se considera la adquisición de un terreno y la construcción de una planta procesadora de agua potable. Asimismo, últimamente los resultados de la empresa se han visto mermados por el incremento de la demanda, y su capacidad de respuesta frente a esta. 
4.2.4. Marco Metodológico 
La investigación guarda un enfoque mixto, con un diseño exploratorio y de nivel explicativo. La metodología empleada se ha basado en el uso de técnicas como la entrevista, la encuesta y la revisión documentaria. Para el caso de las primeras técnicas se ha empleado un cuestionario y para el caso de la revisión documentaria se ha recurrido a la revisión de la memoria anual, los estados financieros, el registro de compras y ventas, entre otros. 
4.2.5. Resultados 
En primer lugar, a partir de la entrevista, se ha podido reconocer la problemática de la empresa. En segundo lugar, se ha aplicado una encuesta a tres operarios de la empresa, donde se puede destacar, que la misión y visión de la empresa no son del todo aplicadas, asimismo, se reconoce que la estrategia de la empresa se basa en contar con certificaciones de calidad y la productividad es medida, según el número de viajes y la duración de cada viaje, que oscila entre 2 y 2.5 horas. En tercer lugar, se aplicó un cuestionario de control interno, identificando que las ventas diarias son registradas en Microsoft Excel y que se tiene un tarifario para 3 destinos: ciudad de Chiclayo, Chiclayo - Lambayeque y Chiclayo - Ferreñafe. En cuarto lugar, aplicando la revisión documentaria, a través de la cual, se realizó un análisis financiero, se identificó que la causa de las bajas ventas son la falta de unidades de transporte, ya que la empresa solo cuenta con 3 unidades, por ello es que no logra satisfacer la demanda actual, los ingresos han bajado generando la disminución de utilidades. 
Se diseñó el Balanced Scorecard en cooperación con los dueños y trabajadores. En este sentido, el plan estratégico se dividió en cuatro perspectivas: la financiera, la de los clientes, la de los procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento, estableciendo objetivos generales y específicos para cada una de ellas. 
Se establecieron diez indicadores de gestión, para el área administrativa y el área de operaciones. Los indicadores fueron: el crecimiento de las ventas, la reducción de costos de servicio, tiempo promedio de entrega, nivel de calidad, captación de nuevos clientes, eficiencia del petróleo, rotación del personal, grado de capacitación, oportunidad de la respuesta y mantenimiento del motor. Asimismo, se buscó la sincronización de los objetivos generales, los cuales fueron: elevar utilidades, mejorar la satisfacción del cliente, incrementar la productividad de la empresa y elevar el compromiso del personal.
Finalmente, se estimó el costo total de la implementación del plan, donde principalmente, se rescata la perspectiva financiera, en la cual se propuso una expansión de la flota de camiones, con la adquisición de una cisterna, cuyo costo sería de S/. 172,359.00, que sería pagado en un plazo de 36 meses con una cuota mensual de S/. 5,925.00 incluyendo el seguro desgravamen, el ITF y el seguro Mibanco, ya que se ha optado por un préstamo con la entidad ya mencionada. Asimismo, desde la perspectiva de los clientes, se busca ampliar la cartera de clientes, con la inscripción de la empresa en la cámara de comercio de Lambayeque; desde la perspectiva de los procesos internos, se busca generar una alianza estratégica con estacionamientos de servicios, establecer un sistema de costos por destinos y un mantenimiento constante de las unidades, por último, desde la perspectiva del aprendizaje se desarrollará programas y cursos de capacitación al personal. 
4.2.6. Conclusiones
Se llegó a la conclusión que el Balanced Scorecard mejorará los resultados de la empresa Transportes Yakos S.A.C., debido a que el modelo cuantifica objetivos, establece estrategias y controla el cumplimiento de esto de mes a mes; y las estrategias propuestas son económicamente viables, ya que la capacidad económica de la empresa los puede solventar. 
4.3. Producción - Calidad Total 
4.3.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación
Errantes Porras, Daniela en su tesis para optar al título de Maestría en Administración de Empresas titulada “Modelo de gestión de Calidad Total dirigido a Pymes de automatización industrial en Venezuela” en el año 2015.
4.3.2. Breve Descripción de la Problemática
El sector empresarial de Venezuela está conformado por un gran porcentaje de PYMES; entre ellas encontramos a las PYMES de automatización industrial, cuyo sector tiene una importante demanda de productos y servicios en el país, y cuya posición actualmente se encuentra en un entorno económico y financiera difícil por la situación de crisis del país.
4.3.3. Objetivos del Estudio
El estudio tuvo como objetivo general, desarrollar un modelo de gestión de Calidad Total dirigido a las PYMES de automatización industrial en Venezuela, mediante la consecución de los siguientes objetivos específicos. 
1. Describir la situación del sector de las PYMES de automatización industrial en el marco del mercado venezolano y en función a los conceptos de calidad y Calidad Total
1. Estudiar la gestión de la Calidad Total con una visión estratégica para las PYMES de automatización industrial en el marco del mercado venezolano.
1. Analizar el panorama de las PYMES de automatización industrial venezolanas desde la perspectiva de gestión de calidad como principal aportación relacionada con el desarrollo de un modelo de gestión
1. Diseñar un modelo de gestión de Calidad Total dirigido a las PYMES de automatización industrial venezolanas.
4.3.4. Marco Metodológico
Atendiendo a los objetivos planteados, la investigación se ubicó en el tipo de investigación descriptiva, la cual, según Hernández, Fernández y Baptista (2006), se basa en recabar información y describir el comportamiento de la variable de estudio. En el mismo orden de ideas, Chávez (2001), explica que una investigación descriptiva es aquella que está orientada a recabar información relacionada con el estado real de las personas, objetos, situaciones o fenómenos tal como se presentan en el momento de su recolección. Hurtado (2010), por su parte, menciona que este tipo de investigación permite identificar las características del evento estudiado.
Adicionalmente también es una investigación de tipo proyectiva debido a que diseñó un modelo de gestión de la calidad total dirigido a las PYMES de automatización industrial en Venezuela. Según Hurtado (2000), “Consiste en la elaboración de una propuesta o de un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social, o de una institución, en un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generadores involucrados y las tendencias futuras”. (p.325)
El diseño presentado de la investigación fue de tipo combinada (de campo y documental), como lo presentan Hernández y Fernández (2006), son investigaciones que manejan casi equitativa la parte de campo y la documental, estos porcentajes varían dependiendo de las condiciones y necesidades propias de la investigación.
4.3.5. Resultados
Se presenta el análisis de los resultados obtenidos luego de la aplicación del instrumento de recolección de datos a la muestra seleccionada para la realización del presente trabajo; en este orden de ideas, los resultados obtenidos fueron procesados de tal manera que pudo obtener informaciónrelevante para desarrollar un modelo de gestión de calidad total dirigido a las PYMES de automatización industrial en Venezuela.
Los resultados obtenidos determinaron la necesidad de implementar modelos de gestión que sirvan de pilar para que este tipo de empresas asuman la gestión de la calidad total, lo que implica la planificación, el diseño, el desarrollo de productos y servicios, y gestión de talento humano para la calidad. Por lo que se diseñó un modelo de gestión de la calidad total con un enfoque sistémico, basado en la filosofía de trabajo en equipo, mejora continua de procesos y capacitación constante del talento humano.
4.3.6. Conclusiones 
En la actualidad es vital que las organizaciones estén preparadas ante el entorno dinámico influenciado por la economía, la política, la cultura, la globalización, la difusión de innovaciones y la aceleración del progreso tecnológico, así como los cambios generalizados de consumidores de productos y servicios para demandar mayores estándares de calidad. Por lo que hay que desarrollar estructuras flexibles que permitan asumir los cambios para permanecer en el mercado cada vez más competitivo. Bajo estas condiciones se hace necesaria la adopción de los modelos de gestión de la calidad total que sirvan de guía a los procesos permanentes de mejora de los productos y servicios.
El modelo de gestión de calidad propuesto representa una oportunidad para que las organizaciones del sector puedan crecer y avanzar en pro del aumento de la ventaja competitiva.
Es importante considerar la disposición de recursos para garantizar la aplicación del modelo en el tiempo, con las necesarias adecuaciones, recordando que este tipo de empresas posee recursos escasos y deben administrarlo lo mejor posible.
En el marco de la adopción del modelo de gestión de calidad, la gerencia de la PYME debe orientar su compromiso hacia el liderazgo, por lo que es importante la responsabilidad que tiene la alta gerencia en la aplicación y la implantación de un modelo eficaz. Las directrices deben ser impartidas en cadena a través de los líderes, los cuales deben velar por que el personal aplique sus habilidades en el pro de los objetivos organizacionales, asegurándose de impartir la cultura y los principios de la calidad y que el personal se mantenga motivado.
Por lo que se debe fortalecer las condiciones necesarias para que el talento humano participe en el proceso de implementación y realice contribuciones significativas en pro de aumentar el nivel de competitividad. Establecer lineamientos propios de calidad total partiendo de estrategias basadas en la filosofía de trabajo en equipo y capacitación constante del talento humano. Además, se debe crear un ambiente que permita el desarrollo de las habilidades del talento humano y que este se sienta identificado con la empresa, motivado y comprometido con el logro de los objetivos.
Adicionalmente se debe considerar los aportes de los diversos modelos de Gestión de Calidad Total disponibles en la literatura especializada y los aspectos que sean necesarios en función de los resultados obtenidos, y en las debilidades observadas luego del análisis de las PYMES en el presente trabajo.
El sector PYMES de automatización industrial debe tomar este tipo de iniciativas de calidad, ya que esto hace que cada día este tipo de empresas sean más exitosas. Por lo que estas empresas deben estar a la vanguardia con estos conceptos y teorías que pueden apoyar aún más el fortalecimiento de los modelos de calidad.
4.4. Marketing - E-commerce 
4.4.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación
Tarazona (2018) en su tesis de Licenciatura denominada “E-commerce y rentabilidad empresarial de la Distribuidora Belaunde, Comas, 2018”
4.4.2. Breve Descripción de la Problemática
La problemática de la empresa se enmarca en la siguiente pregunta: ¿Cómo se relaciona el e-commerce y la rentabilidad empresarial en la Distribuidora Belaunde, Comas, 2018?
4.4.3. Objetivos del Estudio
El objetivo general de la investigación fue determinar la relación entre el e-commerce y la rentabilidad empresarial en la Distribuidora Belaunde, del cual se desprendieron cinco objetivos específicos, cuatro de ellos relacionados a las dimensiones del e-commerce: B2C. B2B, C2C y C2B, el último objetivo específico estuvo relacionado a evaluar un plan estratégico orientado a las dos variables estudiadas, para conocer su impacto a través de los cambios que origine en la empresa. 
4.4.4. Marco Metodológico
El método utilizado en la investigación fue el hipotético deductivo, con un enfoque cuantitativo, de tipo aplicado, de diseño no experimental y de nivel descriptivo-correlacional. Se utilizó como técnica de recolección de datos a la encuesta, y como instrumento el cuestionario, formado por 20 preguntas. Esto fue aplicado a una muestra de 132, de un total de 200 personas, las cuales constituyen los clientes de la empresa Distribuidora Belaunde. Asimismo, los datos obtenidos fueron procesados en el software SPSS 22, aplicando luego la prueba del Rho de Spearman para la aceptación o rechazo de la hipótesis, la cual expresaba la relación entre las variables estudiadas. 
4.4.5. Resultados
4.4.5.1. Business to Consumer (B2B)
Los resultados de la investigación se basan en las dimensiones del E-commerce. En primer lugar, con respecto al nivel B2C, el 73% de los clientes están conformes con que la empresa tuviera una página web, que permitiera, agilizar el proceso de ventas y mejorar la relación entre empresa y consumidor. Sin embargo, el 18% se muestra indiferente y el 9% en desacuerdo. Por eso, ante estos resultados se propone difundir el contacto virtual en los clientes por medio de la página web y realizar la promoción de los productos nuevos al mercado a través del mismo medio. Para cumplir con lo primero se hará uso de un folleto, que logre incentivar e instruir el ingreso a la página, así como la publicación de datos y ubicación actual de la empresa con el uso de Google Maps. Para cumplir con el segundo objetivo, se elaborará un catálogo virtual, se mantendrá la publicación de promociones, añadidura de suscripciones y la información sobre cambios y garantías en los productos. 
4.4.5.2. Business to Business (B2B)
En segundo lugar, en relación al nivel B2B, se comprueba que el 70% de los encuestados está conforme que la empresa envíe cotizaciones por correo electrónico, lo que se manifiesta como un modelo del E-commerce, en el que no se tiene contacto con el consumidor final, sino que se vende o compra productos a otra empresa. Es así que si la empresa conoce los procesos comerciales de las otras empresas, esto permitirá incrementar las ventas. Se debe tomar en consideración que del total de encuestados el 19% fueron indiferentes y el 11% estuvieron en desacuerdo con el envío de cotizaciones por el medio ya mencionado. Ante esto, se propuso los siguientes objetivos: incentivar el sistema pos[footnoteRef:1] como un medio seguro de transacción e incentivar el envío de la facturación virtual a otras empresas. Respecto del primer objetivo, se informará al cliente sobre las condiciones de la tarjeta de crédito para lo cual se tiene previsto una capacitación en la que se detalle el uso responsable de este instrumento de pago. Respecto del segundo objetivo, se generará una base de datos e informará sobre el procedimiento del registro para la autorización de SUNAT, respecto de la emisión de la factura electrónica. [1: Más conocido como Punto de Venta o Point of Sale por sus siglas en inglés. El sistema POS permite administrar las ventas, inventarios y gestión de clientes (Villamil, 2021). ] 
4.4.5.3. Consumer to Consumer (C2C)
El 70% de los encuestados está de acuerdo con la creación de una página web en la que se subasten productos entre clientes, que según Martínez y Rojas (2016), este modelo establece intercambio de información entre clientes, lo que puede conllevar a recomendaciones sobre el producto, entre los clientes y compradores potenciales. Respecto de los otros encuestados, el 20% deestos, son indiferentes y el 10% están en desacuerdo. Ante esto, se propuso incentivar la socialización mediante un chat virtual entre clientes y promover la participación de los clientes por afinidad de gustos en diversos grupos. Ambos objetivos serán desarrollados de la siguiente manera: el primer objetivo se cumplirá mediante enlaces de mensajes automatizados para contactar con los clientes potenciales, así como la mensajería de promociones y el seguimiento de los clientes potenciales para conocer los productos más demandados. El segundo objetivo será cumplido por medio de la segmentación de grupos por afinidad, a los que se podrá ingresar si se realiza 3 compras del mismo producto, adicionalmente se efectuará invitaciones para ser parte de eventos, como la cata de vino o el lanzamiento de un nuevo producto. 
4.4.5.4. Consumer to Business (C2B)
Respecto de este nivel, el 71% de los encuestados está conforme con una mensajería en la que se brinde mayor información de consulta. Este modelo permite a los clientes adquirir un producto y al mismo tiempo hacer sugerencias y comentarios a la empresa. En este sentido, se ha propuesto también dos objetivos, que ayuden a que el 21% de los encuestados dejen de ser indiferentes y el 9% de los mismos, estén de acuerdo con la creación de mensajería de respuesta inmediata. Los objetivos propuestos han sido: incentivar a los clientes que visiten la página web para consultar sobre recetas de cócteles y motivar a los mismos a que creen nuevas recetas de cócteles. El primer objetivo logrará ejecutarse con la presentación atractiva de las recetas y videos correspondientes, mientras que el segundo objetivo será logrado a través del uso de las redes sociales, medio por el cual se informará sobre los pasos para participar del concurso, la subida de vídeos, y posterior a ello, se efectuará la premiación de los ganadores. 
Las cuatro dimensiones del E-commerce fueron contrastadas con las dimensiones de la rentabilidad empresarial: el beneficio obtenido, el capital invertido y el tiempo transcurrido, y con los datos: media, desviación estándar y coeficiente de variabilidad, se efectuó la prueba de hipótesis en la que las dos variables analizadas muestran una relación positiva moderada de 0.467, empleando el coeficiente de Rho de Spearman. 
4.4.6. Conclusiones
La investigación concluye que sí existe relación entre las variables estudiadas, así como con cada una de las dimensiones del E-commerce, respecto de la rentabilidad empresarial de la Distribuidora Belaunde. Asimismo, se recomienda que la empresa informe a los clientes sobre las ventajas de la implementación de la factura electrónica en el proceso de ventas, para reducir tiempos y errores en la emisión de facturas. Asimismo, la empresa debe elaborar una base de datos de los clientes con los que se trabaje a crédito, así como de los que pagan por anticipado. Por otro lado, la empresa debe indicar en la página web que las compras pueden ser canceladas con tarjeta de crédito Visa o Mastercard. 
4.5. Logística - Just in Time
4.5.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación
Adin (2018) en su tesis titulada “Just in Time y productividad de la empresa Godyear – Callao, 2018”
4.5.2. Breve Descripción de la Problemática
En la actualidad las empresas peruanas están adaptando esta herramienta del Just in Time, por el simple hecho de que ayuda a mejorar los métodos de producción de la compañía, ya que, si se realiza de manera óptima, existiría mayor planificación y organización, siendo este un factor clave por lo que permitiría mejorar la logística, el control de las mercancías producidas en el día con el fin de que no existan pérdidas de insumos y aumente la rentabilidad de las compañías. Tal es el caso de la empresa Goodyear, localizada en el Callao, empresa líder mundial en la elaboración y la comercialización de neumáticos. Es por ello, que la investigación presentada por el autor busca dar razones a la siguiente problemática ¿Cómo influye el just in time en la productividad de la empresa Goodyear – Callao, 2018?
4.5.3. Objetivos del estudio
El objetivo general de dicha investigación fue Determinar si el just in time influye en la productividad de la empresa Goodyear.
4.5.4. Marco Metodológico
El presente estudio, fue de diseño no experimental, transversal, con enfoque cuantitativo, método hipotético, deductivo, tipo de investigación aplicada, nivel de investigación explicativo – causal, la actual investigación, cuenta con dos variables, las cuales son la independiente “just in time” y la otra variable es dependiente “productividad”. La población fue de 90 colaboradores de la compañía Goodyear del distrito callao y de la población general, se seleccionaron 50 trabajadores que presentaban características adecuadas para la investigación. Siendo conformado por hombres de 30 a 45 años de edad y la técnica de la muestra fue probabilístico aleatorio simple, la técnica realizada en el estudio fue la encuesta y el instrumento cuestionario.
4.5.5. Resultados
Los resultados de este estudio demostraron que el 56.8 % de la muestra, conformado por los trabajadores de la empresa Goodyear, manifestaron que están muy de acuerdo con referencia a la dimensión de “planificación” de la variable independiente Just in Time. Asimismo, se percibe que el 20.5% respondieron que están de acuerdo, mientras que el 4.5% indicó indiferencia. Por otro lado 6.8% manifestaron que están en desacuerdo y un 11.4% indicaron que están muy en desacuerdo. Por otro lado, el 61.4% de la muestra, se percibe que están muy de acuerdo con la dimensión “cuellos de botella” Asimismo, se aprecia que el 25.0% respondieron que están de acuerdo, mientras que el 2.3% indicó indiferencia. Por otro lado 4.5% manifestaron que están en desacuerdo y un 6.8% mencionaron que están muy en desacuerdo.
El 56.8% de la muestra, manifestaron que están muy de acuerdo con respecto a la variable productividad. Asimismo, se observa que el 29.5% respondieron que están de acuerdo, mientras que el 2.3% indicó indiferencia. Por otro lado 4.5% manifestaron que están en desacuerdo y un 6.8% indicaron que están muy en desacuerdo con referencia a la dimensión “eficiencia” Por otro lado, el 54.5% de la muestra, manifestaron que están muy de acuerdo con referencia a la dimensión “eficacia” Asimismo, se percibe que el 25.0% respondieron que están de acuerdo, mientras que el 6.8% indicó indiferencia. Por otro lado 4.5% manifestaron que están en desacuerdo y un 9.1% manifestaron que están muy en desacuerdo.
4.5.6. Conclusiones
Se observó que el just in time influye en la productividad en la empresa Goodyear, llegando a arrojar resultados positivos y alcanzando un grado de significancia menor a 0.005, considerando como barrera. Se presentó, porque el instrumento pasó por la validez del contenido, a través del juicio de expertos y la fiabilidad, la cual ayudó a proporcionar seguridad en la investigación, consiguiendo así, un resultado óptimo para el estudio. Se identificó que la planificación influye en la productividad en la empresa Goodyear, evidenciándose resultados positivos en la investigación. Aceptando, que la planificación, según los resultados estadísticos, que determina la tabla de coeficientes, es un componente sustancial a considerar en un 90.8% para el adecuado desarrollo en la productividad. 
Se identificó que la organización influye en la productividad en la empresa Goodyear, mostrándose resultados positivos en la presente investigación. Certificando, que la organización, según los resultados estadísticos, que determina la tabla de coeficientes, es un hecho relevante a considerar en un 97.0% para el óptimo desarrollo en la productividad. Se identificó que el cuello de botella influye en la productividad en la empresa Goodyear llegando arrojar resultados positivos en la presente investigación. Aceptando, que los cuellos de botellas los resultados estadísticos, que determina la tabla de coeficientes, es un factor relevante a considerar en un 97.6% para el óptimo desarrollo en laproductividad.
4.6. Sistemas- Big data
4.6.1. Apellidos del Autor, Año y Título de la Publicación
Mescua (2020) en su tesis doctoral titulada “El big Data Analytics y la Competitividad Empresarial Peruana”
4.6.2. Breve Descripción de la Problemática
La problemática en dicha tesis se presenta por el crecimiento exponencial de la información digital que tienen que ser procesadas en las organizaciones, todo ello complica aún más el escenario. Los datos se han convertido en un activo valioso en las organizaciones, Big Data Analytics como complemento en la ciencia de datos, procesa y analiza los datos estructurados y no estructurados para proveer una acertada información analítica en aras de mantener la competitividad empresarial. Frente a la problemática que presenta el autor se plantea la siguiente pregunta ¿En qué medida el Big Data Analytics influye en la Competitividad Empresarial Peruana?
4.6.3. Objetivos del Estudio
El objetivo general del estudio fue determinar en qué medida el Big Data Analytics influye en la Competitividad Empresarial Peruana, asimismo algunos de los objetivos específicos fueron determinar en qué medida el Big Data Analytics en la Fase de Monitoreo del Negocio influye en la Competitividad Empresarial Peruana y determinar en qué medida el Big Data Analytics en la Fase de Información Empresarial influye en la Competitividad Empresarial Peruana.
4.6.4. Marco Metodológico
La investigación guarda un enfoque mixto, con un diseño no experimental y transeccional. La metodología empleada se ha basado en el uso de técnicas como la entrevista, y cuestionarios. La población para el estudio está compuesta por el número de directores y/o gerentes responsables de cada fase de implementación de Big Data Analytics en los procesos de negocios de las principales empresas seleccionadas (Empresas de Telecomunicaciones, Finanzas, Energía y Públicas del Perú). Para la descripción de procedimientos de análisis e interpretación de la información se utilizó el paquete estadístico de análisis de datos SPSS versión 24.x. 
4.6.5. Resultados
Los resultados de la investigación del autor indica que el 66.7%, están aplicando el Big data Analytics, significa que los datos implementados integrados, están dando resultados favorables para las empresas; por otro lado, un 33.3%, no lo está tomando en cuenta; por lo tanto, ello refleja que hay empresas que emplean otro tipo de tecnología que no favorece a las empresas y como consecuencia no le rinde buena rentabilidad en el mercado. También en este estudio indica que el 66,7%, de la fase del Monitoreo del negocio que es favorable, en donde el desarrollo de su arquitectura de datos estructurados está bien implementado y aplicado, por y un 33,3% que poseen falta en sus procesos de negocio que deberían ser más integrados para que las empresas tengan mejores resultados.
Con respecto a la fase de la Información Empresarial el 73.3.7%, realizan sus análisis predictivos de datos a tiempo real, lo cual es muy favorable y el 26.7% no están realizando el análisis de los datos estructurados como los no estructurados. Por último, los resultados de la encuesta realizada, se pudo observar que el 60,0%, indica que, en la Competitividad Empresarial ha sido aceptado debido al uso e implementación del Big data analytics en las organizaciones peruanas esto favorece con apoyo de mejores prácticas tecnológicas, por otro lado, se pudo observar que el 40,0 % estaría en un proceso de cambios por ello necesitaría soporte a mejoras para que pueda haber una mejor competitividad empresarial peruana.
4.6.6. Conclusiones
En este estudio se pudo llegar a las siguientes conclusiones, el uso del Big Data Analytics en la Fase de Monitoreo del Negocio deben estar integrados todos los procesos de negocios, con una arquitectura de datos bien establecida. El uso del Big Data Analytics en la fase de información empresarial deben contemplar el procesamiento de datos estructurados y no estructurados para toda la organización, el análisis predictivo de los datos debe realizarse en tiempo real. Para lograr una mejor competitividad empresarial en las organizaciones peruanas con el uso el Big Data Analytics, esta debe ser implementada con las mejores prácticas en tecnología de la información.
Conclusiones 
1. El Empowerment resulta ser una herramienta fundamental para mejorar el desempeño de los colaboradores en todas las áreas de la empresa puesto que, gracias al empoderamiento, los niveles de confianza en el ambiente laboral se verán favorecidos, lo que luego supondrá una mejora en las relaciones laborales del personal de la organización, beneficiando así también a la mayor eficiencia de los equipos de trabajo. En esos lineamientos, resultó necesario la reestructuración de la cultura empresarial de la empresa Agropucalá S.A.A. para dar paso al a la formación de un clima laboral propicio para el desarrollo de la confianza entre los colaboradores del área de recursos humanos, el cual mejorará su desenvolvimiento y otorgará mayor grado de autoridad y libertad en la toma de decisiones. 
2. Respecto de la aplicación de la herramienta del Balanced Scorecard, resultó beneficiosa para la empresa Transportes Yakos S.A.C., principalmente porque se estableció un plan de trabajo diario, con indicadores que permiten la medición de las estrategias y un control permanente en su cumplimiento mes a mes. 
3. Por otro lado, la implementación de la herramienta del E-commerce, se ha identificado que incide en la rentabilidad empresarial de la empresa Distribuidora Belaunde, a través, de sus dimensiones, sin embargo, esto debe de ir a la par, con la creación de un plan estratégico, que permita, el cumplimiento de los objetivos propuestos. 
4. El Balanced Scorecard es mucho más que una herramienta, puesto que esta permite a los diferentes niveles de la dirección empresarial poder enfocarse hacia los niveles críticos de la organización.
5. Existen varias herramientas para trabajar con Big Data, estas herramientas estructuran los datos de tal manera que el análisis se pueda realizar de una forma ordenada, el big data proporciona una manera más completa de análisis de datos para generar una estrategia de acción en una organización.
6. Con respecto a la aplicación del Just in Time, se observó que esta herramienta es beneficiosa y de gran influencia en la planificación, organización y en los cuellos de botella y su gran impacto en la productividad, en la empresa Goodyear.
7. Respecto al uso del Big Data Analytics se pudo comprobar que en algunas fases tienen cierto grado de influencia en la Competitividad Empresarial Peruana, también se pudo conocer que la innovación tecnológica en las organizaciones peruanas se está empleando con más frecuencia en el Perú con el propósito de obtener el liderazgo en el sector donde se desenvuelven, aunque varias de estas organizaciones se encuentran en diferentes fases de implementación de Big Data Analytics.
8. Finalmente, con respecto a la aplicación de la herramienta de Producción, Calidad Total, en el marco de la adopción de este, la gerencia de la PYME debe orientar su compromiso hacia el liderazgo, por lo que es importante la responsabilidad que tiene la alta gerencia en la aplicación y la implantación de un modelo eficaz.
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