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<p>A Editora Sextante agradece a sua escolha.</p><p>Agora, você tem em mãos um dos nossos livros</p><p>e pode ficar por dentro dos nossos lançamentos,</p><p>ofertas, dicas de leitura e muito mais!</p><p>https://especial.sextante.com.br/cadastroebooks-sextante</p><p>Título original: HBR’s 10 Must Reads: On Sales</p><p>Copyright © 2017 por Harvard Business School Publishing Corpora�on</p><p>Copyright da tradução © 2021 por GMT Editores Ltda.</p><p>Publicado mediante acordo com Harvard Business Review Press.</p><p>Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser u�lizada ou reproduzida sob</p><p>quaisquer meios existentes sem autorização por escrito dos editores.</p><p>tradução</p><p>Marcelo Schild Arlin</p><p>preparo de originais</p><p>Juliana Souza</p><p>revisão</p><p>Luis Américo Costa e Rayana Faria</p><p>adaptação de projeto gráfico e diagramação</p><p>DTPhoenix Editorial</p><p>capa</p><p>Duat Design</p><p>e-book:</p><p>Hondana</p><p>CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO</p><p>SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ</p><p>G317</p><p>Gerenciamento de vendas [recurso eletrônico] / Thomas V. Bonoma ... [et al.]; [tradução de</p><p>Marcelo Schild]. - 1. ed. - Rio de Janeiro: Sextante, 2021.</p><p>recurso digital (10 leituras essenciais : Haward Business Review)</p><p>Tradução de: HBR's 10 Must Read: on sales</p><p>Formato: e-book</p><p>Requisitos do sistema: autoexecutável</p><p>Modo de acesso: world wide web</p><p>http://www.hondana.com.br/</p><p>ISBN 978-65-5564-147-9 (recurso eletrônico)</p><p>1. Vendas - Administração. 2. Sucesso nos negócios. 3. Livros eletrônicos. I. Bonoma,</p><p>Thomas V. II. Schild, Marcelo. III. Série.</p><p>21-69632 CDD: 658.81</p><p>CDU: 658.811</p><p>Meri Gleice Rodrigues de Souza - Bibliotecária - CRB-7/6439</p><p>18/02/2021 19/02/2021</p><p>Todos os direitos reservados, no Brasil, por</p><p>GMT Editores Ltda.</p><p>Rua Voluntários da Pátria, 45 – Gr. 1.404 – Botafogo</p><p>22270-000 – Rio de Janeiro – RJ</p><p>Tel.: (21) 2538-4100 – Fax: (21) 2286-9244</p><p>E-mail: atendimento@sextante.com.br</p><p>www.sextante.com.br</p><p>https://sextante.com.br/</p><p>1.</p><p>2.</p><p>3.</p><p>4.</p><p>5.</p><p>6.</p><p>7.</p><p>8.</p><p>9.</p><p>Sumário</p><p>Vendas grandes: quem realmente faz as compras?</p><p>Thomas V. Bonoma</p><p>Acabando com a guerra entre vendas e marke�ng</p><p>Philip Kotler, Neil Rackham e Suj Krishnaswamy</p><p>Equipare a estrutura da sua equipe de vendas com o ciclo de vida do</p><p>seu negócio</p><p>Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha e Sally E. Lorimer</p><p>O fim das vendas de soluções</p><p>Brent Adamson, Matthew Dixon e Nicholas Toman</p><p>Vendendo para micromercados</p><p>Manish Goyal, Maryanne Q. Hancock e Homayoun Hatami</p><p>Desmontando a máquina de vendas</p><p>Brent Adamson, Matthew Dixon e Nicholas Toman</p><p>Vendendo por desempate</p><p>James C. Anderson, James A. Narus e Marc Wouters</p><p>Fazendo a venda de consenso</p><p>Karl Schmidt, Brent Adamson e Anna Bird</p><p>O jeito certo de usar compensações</p><p>10.</p><p>Mark Roberge</p><p>Como realmente mo�var vendedores</p><p>Doug J. Chung</p><p>BÔNUS</p><p>Indo além do “Só faço por dinheiro”</p><p>Uma entrevista com Andris Zoltners por Daniel McGinn</p><p>Autores</p><p>•</p><p>1</p><p>Vendas grandes</p><p>Quem realmente faz as compras?</p><p>Thomas V. Bonoma</p><p>Você não está entendendo: Willy é um vendedor... Ele não sabe o básico. Ele não lhe diz</p><p>qual é a lei ou indica remédios. Ele é um homem lá fora na rua, caminhando com um</p><p>sorriso e sapatos engraxados. E quando começam a não sorrir de volta... é como um</p><p>terremoto.</p><p>– Arthur Miller, A morte de um caixeiro-viajante</p><p>OS ESFORÇOS DE VENDAS DE MUITAS EMPRESAS são modelos de eficiência em</p><p>marke�ng. Planos de contas são cuidadosamente elaborados, as contas</p><p>principais recebem atenção especial da gerência e recursos substanciais são</p><p>dedicados ao processo de vendas, da prospecção de clientes ao serviço de</p><p>pós-venda. No entanto, com frequência até mesmo as estratégias de vendas</p><p>muito bem planejadas e executadas fracassam, porque a gerência não tem</p><p>um entendimento completo da psicologia das compras – o lado humano de</p><p>vender. Considere os dois exemplos a seguir:</p><p>Uma fabricante e vendedora de computadores gráficos sofis�cados</p><p>que vinha experimentando um rápido crescimento encontrava</p><p>dificuldades para vender para grandes clientes em potencial.</p><p>Contrária à prá�ca da indústria de cotar preços de tabela altos e dar</p><p>grandes descontos para usuários que comprassem em quan�dade,</p><p>essa companhia oferecia preços de 10% a 15% mais baixos do que os</p><p>•</p><p>concorrentes e dava descontos menores. Ainda que frequentemente</p><p>seu preço líquido fosse o mais baixo, a companhia enfrentava</p><p>resistência dos compradores. O mo�vo, a gerência descobriu mais</p><p>tarde, era que os compradores avaliavam a si mesmos e eram</p><p>avaliados por seus superiores menos pelo preço líquido dos</p><p>computadores sofis�cados do que pela quan�a deduzida do preço</p><p>durante as negociações. O desconto �nha uma importância para os</p><p>compradores que uma lógica sensata de definição de preços não</p><p>podia prever.</p><p>Vários anos atrás, na Divisão de Linhas de Longa Distância da AT&T,</p><p>um gerente de contas estava compe�ndo por uma conta importante</p><p>com um vendedor que possivelmente oferecia uma tecnologia</p><p>melhor. O cliente em questão desejava sair da operadora Bell e,</p><p>entre os execu�vos dele que poderiam tomar a decisão final,</p><p>estavam: um gerente de telecomunicações que já �nha sido</p><p>funcionário da Bell; um vice-presidente de processamento de dados</p><p>que era conhecido em seu trabalho anterior como um</p><p>“supercomprador de sistemas”, porque �nha subs�tuído todos os</p><p>computadores da IBM por máquinas de outros vendedores; e um</p><p>agressivo gerente da divisão de telecomunicações que parecia</p><p>inacessível para a equipe da AT&T.</p><p>O jovem gerente de contas nacionais da AT&T estava quase</p><p>paralisado pela ameaça. Sua equipe nunca �nha levado em conta o</p><p>poder, as mo�vações ou as percepções dos vários execu�vos na</p><p>empresa do cliente, a qual vinha comprando da AT&T havia muitos</p><p>anos. Sem essa análise e sem uma ação coordenada e eficiente a</p><p>curto prazo – o tempo habitual para reagir à ameaça da</p><p>concorrência –, o jovem gerente não conseguiria nada.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Abordando os fatores humanos</p><p>Como a psicologia pode ser usada para incrementar a eficiência das</p><p>vendas? Penso que a consciência do vendedor e a atenção aos fatores</p><p>humanos resultam em porcentagens mais altas de vendas concluídas e em</p><p>menos surpresas desagradáveis ao longo do processo de venda.</p><p>Em resumo</p><p>Quando um comprador não é de fato um comprador? Como o melhor produto pelo preço mais</p><p>baixo pode afugentar clientes? Existem líderes anônimos que tomam as reais decisões de</p><p>compra? Como essas perguntas indicam, a realidade de comprar e vender muitas vezes não é o</p><p>que parece. Além disso, vendedores com frequência negligenciam os fatores psicológicos e</p><p>emocionais, que desempenham um papel importantíssimo no processo de compra e venda.</p><p>Quando não observa com atenção esses aspectos menos tangíveis do ato de vender, uma</p><p>pessoa pode perder vendas sem entender o motivo.</p><p>Neste artigo, publicado pela primeira vez em 1982, Bonoma cria um procedimento para</p><p>analisar decisões de compra e ensina vendedores a executá-lo em situações especícas. O</p><p>método criado inclui os seguintes passos:</p><p>Identicar os verdadeiros tomadores de decisões. Por mais surpreendente que possa</p><p>parecer, ter o poder de decisão não tem relação direta com a posição que alguém</p><p>ocupa na organização. O autor descreve cinco bases de poder e oferece seis pistas</p><p>comportamentais para identicar os verdadeiros tomadores de decisões.</p><p>Determinar como os compradores reagem ao próprio interesse. Todos os</p><p>compradores agem de modo egoísta, mas às vezes erram os cálculos. Como resultado,</p><p>diagnosticar motivação é uma das tarefas de gerenciamento mais difíceis de se fazer</p><p>com precisão. O autor sugere várias técnicas para determinar como compradores</p><p>reagem ao próprio interesse.</p><p>Reunir e aplicar inteligência psicológica. Não existe uma fórmula mágica para que as</p><p>equipes de vendas façam análises psicológicas sensatas no trabalho. Contudo, o autor</p><p>oferece três orientações para ajudar os gerentes a aumentar a eciência das vendas:</p><p>assegure-se de que as visitas de vendas sejam altamente produtivas e informativas,</p><p>escute a equipe de vendas e recompense obtenção de fatos, análises e execuções</p><p>rigorosas.</p><p>Não seria correto chamar o lado humano das vendas de uma</p><p>preocupação</p><p>perspec�va tanto do cliente quanto do vendedor. (Mostramos um funil</p><p>�pico baseado na sequência de decisões do cliente no quadro ao lado, “O</p><p>funil de compras”.) Geralmente o marke�ng é responsável pelos primeiros</p><p>poucos passos – incu�r no cliente a consciência de marca e a preferência</p><p>pela mesma, criar um plano de marke�ng e gerar leads para vendas. Depois</p><p>o pessoal de vendas executa o plano de marke�ng e dá seguimento aos</p><p>leads. Essa divisão de trabalho tem seu mérito. Ela é simples e evita que o</p><p>marke�ng se envolva demais em oportunidades de vendas individuais à</p><p>custa de a�vidades mais estratégicas. Mas a transferência traz</p><p>consequências graves. Se as coisas não vão bem, o pessoal de vendas pode</p><p>dizer que o plano era fraco e o marke�ng pode dizer que os vendedores não</p><p>se esforçaram ou não trabalharam com inteligência suficiente. E, nas</p><p>empresas em que o marke�ng faz uma transferência, o pessoal de</p><p>marke�ng pode perder contato com clientes a�vos. Enquanto isso, o setor</p><p>de vendas geralmente desenvolve o próprio funil descrevendo a sequência</p><p>das tarefas de vendas.</p><p>Checklist da integração entre vendas e marketing</p><p>Para atingir a integração entre vendas e marketing, sua empresa precisa se concentrar nas</p><p>seguintes tarefas:</p><p>Funis desse �po – integrados ao sistema de CRM e em processos de</p><p>previsão de vendas e de revisão de contas – formam um pilar cada vez mais</p><p>importante para o gerenciamento de vendas. Infelizmente, com frequência</p><p>o marke�ng não desempenha papel algum nesses processos. Algumas</p><p>companhias do nosso estudo, no entanto, integraram o marke�ng ao funil</p><p>de vendas. Durante a prospecção e a qualificação, por exemplo, o pessoal</p><p>do marke�ng ajuda a equipe de vendas a criar padrões comuns para leads e</p><p>oportunidades. Durante o estágio em que é necessária uma definição, o</p><p>marke�ng ajuda o departamento de vendas a desenvolver propostas de</p><p>valor. Na fase de desenvolvimento de soluções, o marke�ng fornece</p><p>“material adicional de soluções” – modelos organizados e guias de</p><p>customização para que os vendedores possam desenvolver soluções para</p><p>clientes sem precisar reinventar a roda constantemente. Quando clientes</p><p>estão próximos de tomar uma decisão, o marke�ng contribui com material</p><p>de estudos de caso, histórias de sucesso e visitas ao local para ajudar a</p><p>elucidar as preocupações do cliente. E, durante negociações de contrato, o</p><p>marke�ng aconselha a equipe de vendas a respeito de planejamento e</p><p>definição de preços. Obviamente, o envolvimento do marke�ng no funil de</p><p>vendas deve ser equiparado ao envolvimento do pessoal de vendas nas</p><p>decisões estratégicas que o grupo de marke�ng está tomando. Vendedores</p><p>deveriam trabalhar com as equipes de marke�ng e de pesquisa e</p><p>desenvolvimento conforme elas decidissem como segmentar o mercado,</p><p>quais produtos oferecer a quais segmentos e como posicionar esses</p><p>produtos.</p><p>O funil de compras</p><p>Existe uma visão convencional que prega que o marketing deveria assumir a responsabilidade pelos</p><p>primeiros quatro passos do funil de compras padrão: consciência do cliente, consciência de marca,</p><p>consideração de marca e preferência pela marca. (O funil reete as maneiras como marketing e vendas</p><p>inuenciam as decisões de compra dos clientes.) O marketing constrói preferência pela marca, cria um</p><p>plano de marketing e gera leads para vendas antes de transferir a execução e as tarefas seguintes para</p><p>vendas. Essa divisão de trabalho mantém o marketing focado em atividades estratégicas e impede que o</p><p>grupo interra em oportunidades de venda individuais. Mas, se as coisas não vão bem, o jogo da culpa tem</p><p>início. O pessoal de vendas critica o plano para a marca e o marketing acusa o pessoal de vendas de não</p><p>trabalhar com esforço ou inteligência sucientes.</p><p>O grupo de vendas é responsável pelos últimos quatro passos do funil – intenção de compra, compra,</p><p>lealdade do cliente e defesa do cliente. O setor de vendas geralmente desenvolve o próprio funil para as</p><p>tarefas de vendas que ocorrem durante os dois primeiros passos: prospecção, denição de necessidades,</p><p>preparo e apresentação de propostas, negociação de contratos e implementação da venda. Exceto por</p><p>alguma geração de leads no estágio de prospecção, o marketing quase nunca auxilia nessas tarefas.</p><p>Divida o marketing em dois grupos. Existe um forte mo�vo para dividir</p><p>o marke�ng em grupos estratégico e tá�co. O pessoal de marke�ng tá�co</p><p>desenvolve campanhas de propaganda e de promoção, material adicional,</p><p>estudos de caso e ferramentas de vendas. Ajuda vendedores a desenvolver</p><p>e qualificar leads e usa pesquisa de mercado e feedback dos representantes</p><p>de vendas para ajudar a vender produtos existentes em novos segmentos</p><p>de mercado, a criar novas mensagens e a projetar melhores ferramentas de</p><p>vendas. O pessoal de marke�ng estratégico envolve-se em percepção do</p><p>cliente, ou seja, monitora a voz do cliente e desenvolve uma visão ampla</p><p>das oportunidades e ameaças aos negócios da companhia. Compar�lha</p><p>seus insights com altos gerentes e desenvolvedores de produtos e par�cipa</p><p>do desenvolvimento de produtos.</p><p>Estabeleça metas de faturamento e sistemas de recompensas. A</p><p>organização integrada não será bem-sucedida se vendas e marke�ng não</p><p>compar�lharem a responsabilidade pelos obje�vos de faturamento. Um</p><p>gerente de marke�ng nos disse: “Vou usar as ferramentas necessárias para</p><p>assegurar que o pessoal de vendas seja eficiente, porque, no fim das contas,</p><p>também sou avaliado pela meta de vendas.” Contudo, uma das barreiras a</p><p>obje�vos em comum é a complicada questão das recompensas</p><p>compar�lhadas. Historicamente, vendedores trabalham à base de</p><p>comissões, mas o pessoal de marke�ng não. Para integrar com sucesso as</p><p>duas funções, a gerência vai precisar revisar a polí�ca geral de</p><p>compensação.</p><p>Integre métricas de vendas e de marketing. A necessidade de métricas</p><p>comuns torna-se fundamental conforme o marke�ng vai se tornando mais</p><p>integrado ao processo de vendas e conforme o departamento de vendas vai</p><p>desempenhando papéis mais a�vos no setor de marke�ng. “Nossa empresa</p><p>consegue ter uma relação próxima com o cliente porque se baseia em</p><p>métricas que monitoram o desempenho tanto de vendas quanto do</p><p>marke�ng”, contou Larry Norman, presidente do Financial Markets Group,</p><p>parte das companhias operadas pela Aegon USA. Em um nível macro,</p><p>companhias como a General Electric têm “o número” – o obje�vo de</p><p>vendas com o qual tanto vendas quanto marke�ng se comprometem. Não</p><p>há como escapar do fato de que, por mais bem integrados que vendas e</p><p>marke�ng sejam, a empresa também vai desejar desenvolver métricas para</p><p>medir e recompensar cada grupo de forma apropriada.</p><p>Métricas de vendas são mais fáceis de monitorar e definir. Algumas das</p><p>medidas mais comuns são porcentagem da meta a�ngida, número de novos</p><p>clientes, número de vendas fechadas, lucro bruto médio por cliente e custos</p><p>de vendas em relação às vendas totais. Quando o pessoal do marke�ng</p><p>tá�co se integra ao processo de vendas – por exemplo, como membros de</p><p>equipes de contas principais –, é apenas lógico medir e recompensar seu</p><p>desempenho usando métricas de vendas. Mas então como a companhia</p><p>deveria avaliar seu pessoal de marke�ng estratégico? Tendo como base a</p><p>precisão de sua previsão para produtos ou o número de novos segmentos</p><p>de mercado que eles descobrem? A métrica vai variar de acordo com o �po</p><p>de trabalho do marke�ng. Altos gerentes precisam estabelecer medidas</p><p>diferentes para gerentes de marca, pesquisadores de mercado, gerentes de</p><p>sistemas de informação de marke�ng, gerentes de publicidade, gerentes</p><p>de promoção de vendas, gerentes de segmentos de mercado e gerentes de</p><p>produtos. É mais fácil estabelecer um conjunto de métricas se os propósitos</p><p>e tarefas do pessoal de marke�ng es�verem bem definidos. Ainda assim,</p><p>considerando que o pessoal de marke�ng estratégico está mais envolvido</p><p>em plantar as sementes para um futuro melhor do que em ajudar na</p><p>colheita atual, as métricas usadas para avaliar seu desempenho</p><p>necessariamente se tornam mais flexíveis e mais crí�cas.</p><p>Obviamente, a diferença entre</p><p>avaliar resultados atuais e futuros torna</p><p>mais complicado para as companhias desenvolver métricas comuns para</p><p>vendas e marke�ng. O pessoal de marke�ng estratégico, em par�cular,</p><p>precisa ser avaliado de acordo com o que entrega no decorrer de um</p><p>período mais longo. Vendedores, enquanto isso, estão tentando</p><p>transformar demandas potenciais nas vendas de hoje. À medida que o</p><p>relacionamento entre vendas e marke�ng se torna mais intera�vo e</p><p>interdependente, a organização integrada con�nuará a lutar contra esse</p><p>problema, que é di�cil, mas com certeza não insuperável.</p><p>_________</p><p>Altos gerentes com frequência descrevem o relacionamento de trabalho</p><p>entre vendas e marke�ng como insa�sfatório. Os dois setores, dizem eles,</p><p>não se comunicam o suficiente, não apresentam o desempenho esperado e</p><p>reclamam demais. Nem toda companhia vai querer – ou precisar –</p><p>transformar seus relacionamentos definidos em alinhados ou os</p><p>relacionamentos alinhados em integrados, mas toda empresa pode e deve</p><p>melhorar o relacionamento entre vendas e marke�ng. Melhorias</p><p>cuidadosamente planejadas vão trazer para o âmago da companhia o</p><p>conhecimento ín�mo que os vendedores têm de seus clientes. Essas</p><p>melhorias também vão ajudar você a atender melhor os clientes que tem</p><p>no momento e a construir melhores produtos para o futuro, além de fazer</p><p>sua empresa combinar habilidades mais flexíveis, de construção de</p><p>relacionamentos, com habilidades mais inflexíveis, ou analí�cas. Vão forçar</p><p>sua organização a considerar cuidadosamente como ela recompensa</p><p>pessoas e se esses sistemas de recompensas são justos para todas as</p><p>funções. O melhor de tudo é que esses aperfeiçoamentos vão ajudar você a</p><p>acelerar o crescimento de receitas brutas e líquidas.</p><p>Publicado originalmente em julho-agosto de 2006.</p><p>3</p><p>Equipare a estrutura da sua equipe de vendas</p><p>com o ciclo de vida do seu negócio</p><p>Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha e Sally E. Lorimer</p><p>PARA VENCER, EQUIPES DE CICLISMO INTELIGENTES equiparam suas estratégias aos</p><p>estágios de uma corrida. Nas retas planas, membros da equipe se revezam</p><p>pedalando na frente porque é mais fácil para o líder da equipe pedalar</p><p>quando alguém à sua frente está cortando o vento. Nas montanhas, alguns</p><p>ciclistas tornam a tarefa mais fácil para o líder definindo o ritmo e</p><p>escolhendo a melhor linha de subida. Nas provas de tempo, alguns ciclistas</p><p>mantêm velocidades constantes por longas distâncias para reduzir o tempo</p><p>médio da equipe. Talento sempre é importante, mas na maioria das</p><p>corridas a forma de empregar esse talento ao longo do tempo, em diversos</p><p>contextos e formações, faz a diferença entre vencer e perder.</p><p>Essa é uma lição que líderes de vendas devem aprender. Embora</p><p>companhias dediquem quan�dades consideráveis de tempo e dinheiro a</p><p>gerenciar suas equipes de vendas, poucas pensam o bastante em como a</p><p>equipe de vendas precisa mudar ao longo do ciclo de vida de um produto</p><p>ou negócio. Contudo, mudanças na estrutura da equipe de vendas são</p><p>essenciais se uma empresa deseja con�nuar vencendo a corrida por</p><p>clientes. Especificamente, as empresas precisam alterar quatro fatores ao</p><p>longo do tempo: os papéis que a equipe de vendas e os parceiros de vendas</p><p>desempenham; o tamanho da equipe de vendas; o grau de especialização</p><p>da equipe de vendas; e a forma dos vendedores de distribuir seus esforços</p><p>entre diferentes clientes, produtos e a�vidades. Essas variáveis são</p><p>fundamentais porque determinam a velocidade de reação das equipes de</p><p>vendas a oportunidades de mercado, influenciam o desempenho das</p><p>equipes de vendas e afetam as receitas, os custos e a lucra�vidade das</p><p>empresas.</p><p>Reconhecidamente, não é fácil para uma companhia mudar a</p><p>composição e as a�vidades de sua equipe de vendas. Vendedores e clientes</p><p>são resistentes a mudanças, muitas vezes com veemência. Se uma empresa</p><p>começa a contratar especialistas em vez de vendedores de propósito geral,</p><p>por exemplo, ou transfere contas de representantes de vendas de campo</p><p>para a equipe de televendas, os vendedores existentes vão precisar</p><p>aprender a vender novos produtos e encerrar alguns relacionamentos com</p><p>clientes. Se eles ganham comissões ou bônus, a renda deles pode cair no</p><p>curto prazo. Os clientes também vão precisar se ajustar a novos processos e</p><p>estabelecer relacionamentos com novos vendedores. Como resultado, as</p><p>empresas tendem a mudar suas estruturas de vendas somente quando</p><p>grandes acontecimentos – como fracasso em a�ngir metas, mudança nas</p><p>estratégias de rivais ou fusões – as obrigam a fazer isso.</p><p>Tal conservadorismo não é bom para as empresas. A estrutura da</p><p>equipe de vendas que funciona durante o período de startup é diferente da</p><p>que funciona quando o negócio está crescendo, durante sua maturidade e</p><p>seu declínio. As quatro fases do ciclo de vida podem coexis�r: algumas</p><p>companhias apresentam caracterís�cas de mais de um estágio ao mesmo</p><p>tempo. Muitos negócios passam pelos quatro estágios um de cada vez, mas,</p><p>quando novos mercados ou tecnologias emergem, as companhias também</p><p>podem passar pelos estágios do ciclo de vida em uma ordem aleatória.</p><p>Atualmente a tendência é passar pelas quatro fases mais rapidamente do</p><p>que antes, o que torna ainda mais importante ter uma equipe de vendas</p><p>flexível.</p><p>Em resumo</p><p>Embora companhias dediquem quantidades consideráveis de tempo e de dinheiro a gerenciar</p><p>suas equipes de vendas, poucas pensam o bastante em como a estrutura da equipe de vendas</p><p>precisa mudar ao longo do ciclo de vida de um produto ou de um negócio. Contudo, se uma</p><p>empresa deseja continuar vencendo a corrida por clientes, os objetivos da operação de vendas</p><p>precisam evoluir à medida que a própria empresa estiver passando pelo seu ciclo de vida:</p><p>startup, crescimento, maturidade e declínio.</p><p>Especicamente, empresas devem considerar e alterar quatro fatores ao longo do tempo:</p><p>os papéis que vendedores internos e parceiros de vendas externos precisam desempenhar, o</p><p>tamanho da equipe de vendas, seu grau de especialização e a forma dos vendedores de</p><p>distribuir seus esforços entre diferentes clientes, produtos e atividades. Essas variáveis são</p><p>fundamentais porque determinam a velocidade de reação das equipes de vendas a</p><p>oportunidades de mercado, inuenciam o desempenho de representantes de vendas e afetam</p><p>as receitas, os custos e a lucratividade das companhias.</p><p>Neste artigo os autores usam séries temporais de dados e casos para explicar como, em</p><p>cada estágio, empresas podem lidar melhor com questões relevantes e obter o máximo de</p><p>suas equipes de vendas. Enquanto são startups, companhias inteligentes se concentram em</p><p>decidir o tamanho que sua equipe de vendas deve ter e se podem depender de parceiros de</p><p>vendas. Na fase de crescimento, se concentram em alcançar o grau de especialização e o</p><p>tamanho corretos da equipe de vendas. Quando os negócios atingem a maturidade, as</p><p>companhias alocam melhor os recursos existentes e contratam mais vendedores de propósito</p><p>geral. Finalmente, conforme as organizações entram em declínio, líderes de vendas sábios</p><p>reduzem o tamanho das equipes de vendas e usam parceiros para manter o negócio de pé pelo</p><p>máximo de tempo possível.</p><p>Nos úl�mos 25 anos, nós e nossos colegas na ZS Associates estudamos</p><p>as estruturas das equipes de vendas de aproximadamente 2.500 negócios</p><p>em 68 países. Nossa pesquisa mostrou que companhias que mudam as</p><p>estruturas de suas equipes de vendas de maneiras que correspondem aos</p><p>estágios por que um produto ou um negócio passam em seu ciclo de vida</p><p>são mais bem-sucedidas do que aquelas que não o fazem.</p><p>Enquanto ainda são startups, companhias inteligentes se concentram</p><p>em decidir se devem depender de parceiros de vendas ou criar as próprias</p><p>equipes de vendas. Se decidem ter a própria equipe, tomam muito cuidado</p><p>para montá-la do tamanho correto. À medida que empresas crescem,</p><p>questões de tamanho se tornam ainda mais importantes. Além disso,</p><p>execu�vos precisam decidir quando inves�r em forças de vendas</p><p>especializadas. Quando os negócios a�ngem a maturidade, a ênfase passa a</p><p>recair em tornar equipes de vendas mais eficientes</p><p>– o que se faz por meio</p><p>de nomeação de gerentes de contas e melhor alocação dos recursos para os</p><p>vendedores – e em baratear a mão de obra – contratando, por exemplo,</p><p>funcionários de televendas e assistentes de vendas. Finalmente, à medida</p><p>que as organizações entram em declínio, a atenção dos líderes de vendas se</p><p>volta para a redução do tamanho da equipe de vendas e o uso de maneiras</p><p>ainda menos dispendiosas para abranger todos os mercados. Nas próximas</p><p>páginas vamos explorar em profundidade como companhias podem</p><p>desenvolver as melhores estruturas de equipes de vendas para cada um dos</p><p>quatro estágios do ciclo de vida dos negócios. (Veja a tabela “Os quatro</p><p>fatores para uma equipe de vendas bem-sucedida”.)</p><p>Startup: Fazendo os movimentos certos com antecedência</p><p>Líderes de vendas de novas companhias e de novas divisões de</p><p>companhias existentes estão ansiosos para explorar oportunidades de</p><p>mercado e se sentem pressionados a demonstrar sucesso rapidamente.</p><p>Embora uma startup tenha que se preocupar o tempo todo com custos de</p><p>vendas, uma nova divisão pode se valer de parte dos recursos financeiros e</p><p>humanos da empresa matriz. Ainda assim, como as equipes de vendas de</p><p>uma nova companhia e de uma divisão precisam criar consciência sobre</p><p>novos produtos e gerar vendas rápidas, ambos os �pos de organização</p><p>enfrentam os mesmos dilemas estruturais.</p><p>Os quatro fatores para uma equipe de vendas bem-sucedida</p><p>Uma companhia deve se concentrar em aspectos diferentes da estrutura da sua equipe de vendas ao</p><p>longo do seu ciclo de vida, assim como ela equipara a estratégia para clientes ao ciclo de vida de um</p><p>produto.</p><p>Fazer você mesmo ou terceirizar?</p><p>A decisão principal a se tomar quando se abre um novo negócio é se</p><p>seus produtos devem ser vendidos aos clientes diretamente ou por meio de</p><p>parceiros. Embora muitos empreendedores terceirizem a função de vendas,</p><p>essa nem sempre pode ser a decisão mais acertada.</p><p>É fato que, atrelando-se a outras companhias, novos empreendimentos</p><p>economizam os custos de montar e manter equipes de vendas. Parcerias</p><p>também podem ajudar execu�vos a administrar melhor os riscos, já que</p><p>startups com frequência só pagam comissões por vendas; se os produtos</p><p>não forem vendidos, os custos serão mínimos. Além disso, novos negócios</p><p>podem entrar rapidamente em mercados se estabelecerem parceria com</p><p>companhias que possuem experiência de vendas, influência sobre canais de</p><p>vendas e relacionamento com clientes em potencial. Por exemplo, na</p><p>década de 1990 a Siebel Systems usou consultores de integração de</p><p>sistemas, como a Accenture, para construir com rapidez seu</p><p>empreendimento de negócios de so�ware.</p><p>Companhias que decidem terceirizar a função de vendas devem</p><p>segmentar o mercado e desenvolver processos de venda que sa�sfaçam as</p><p>necessidades de cada segmento. Depois devem escolher um ou mais</p><p>parceiros que vão implementar esses processos de venda com eficiência.</p><p>Para ter sucesso, uma companhia precisa da atenção desses parceiros.</p><p>Startups precisam desenvolver sistemas de gerenciamento de parcerias que</p><p>incluam programas de marke�ng e esquemas de incen�vo e ofereçam aos</p><p>parceiros de vendas es�mulo, assistência nos processos, análise de vendas</p><p>e dados de usuários finais. Com muita frequência as empresas dependem</p><p>de inves�mento financeiro para mo�var parceiros, sem se dar conta de que</p><p>incen�vos não são um subs�tuto para sistemas e supervisão. As empresas</p><p>devem monitorar de perto o desempenho, encerrar rapidamente acordos</p><p>com parceiros que não atendam às expecta�vas e passar a vender</p><p>diretamente quando for de seu interesse de longo prazo fazer isso.</p><p>Pelo que observamos, muitos negócios ficam dependendo de seus</p><p>parceiros de venda por tempo demais. Quando terceirizam a função de</p><p>vendas, as companhias não controlam essa a�vidade, têm pouco poder</p><p>sobre os vendedores, não ganham nenhuma potência de canal e não</p><p>mantêm relacionamentos com clientes. Com o passar do tempo, torna-se</p><p>mais di�cil, e não menos, retomar essa responsabilidade e depender menos</p><p>de parceiros de vendas. Muitas empresas ficam presas em parcerias que</p><p>inibem o próprio crescimento. Veja o caso da SonoSite. Quando lançou a</p><p>primeira máquina de ultrassom portá�l em 1999, a empresa decidiu usar</p><p>um distribuidor conhecido para vender o produto nos Estados Unidos.</p><p>Como o aparelho de ultrassom era tecnologicamente complexo, o</p><p>distribuidor precisava dar muitas explicações aos clientes em potencial. Isso</p><p>demandava muitas etapas para o processo de venda, o que não acontecia</p><p>com os outros produtos que o distribuidor vendia. Depois de dois anos de</p><p>vendas decepcionantes, a SonoSite abandonou o distribuidor e começou ela</p><p>própria a vender o aparelho. Um ano depois de ela ter montado uma</p><p>equipe de vendas própria, seu faturamento aumentou 79%.</p><p>Embora a terceirização seja popular hoje em dia, estamos convencidos</p><p>de que companhias devem usar parceiros de vendas apenas se a intenção</p><p>for obter vantagens estratégicas, assim como bene�cios em termos de</p><p>custos. As possíveis vantagens são inúmeras. Muitos parceiros transformam</p><p>produtos em soluções, o que pode aumentar muito as vendas. Por exemplo,</p><p>revendedores de valor agregado criam sistemas que combinam o próprio</p><p>so�ware com o hardware de computadores de diferentes fabricantes.</p><p>Startups também ganham acesso a clientes quando seus produtos se</p><p>tornam parte de uma variedade oferecida pelo cliente. Por exemplo, um</p><p>fabricante de acessórios para computadores pode se beneficiar ligando-se</p><p>ao distribuidor CDW, que fornece uma gama de equipamentos de</p><p>informá�ca nos Estados Unidos. Somente quando os parceiros fornecem</p><p>vantagens estratégicas é provável que os relacionamentos resistam.</p><p>Qual deve ser o tamanho da equipe de vendas?</p><p>Durante a fase startup, equipes de vendas precisam explicar os produtos</p><p>para clientes potenciais e provocar mudanças nos processos de compra dos</p><p>clientes antes de tentar gerar vendas. Vendedores também precisam correr</p><p>atrás e fazer todas as vendas possíveis para impulsionar o negócio. Isso é</p><p>muito trabalhoso, mas novos empreendimentos possuem capital limitado</p><p>para inves�r em atração e desenvolvimento de bons vendedores. Como</p><p>resultado, muitos novos negócios adotam uma abordagem do �po</p><p>“Conquiste seu caminho” para definir o tamanho de suas equipes de vendas</p><p>– elas começam pequenas e vão crescendo conforme a empresa consegue</p><p>capital para pagar por mais vendedores.</p><p>Essa abordagem parece lógica, mas com frequência resulta em</p><p>companhias deixando de inves�r dinheiro onde seria fundamental para</p><p>gerar lucros (veja o esquema “Comparação entre estratégias de</p><p>dimensionamento da equipe de vendas” na página seguinte.) Entre 1998 e</p><p>2004, previmos as consequências de vendas e lucros de diferentes</p><p>tamanhos de equipes de vendas para onze startups no mercado da saúde.</p><p>Em dez dessas companhias, os líderes de vendas escolheram criar equipes</p><p>menores do que seria o ideal. Na verdade, o tamanho médio foi apenas</p><p>64% do ideal. Por não contratarem vendedores suficientes, cada uma</p><p>dessas companhias perdeu a oportunidade de lucrar dezenas de milhões de</p><p>dólares em vendas adicionais nos seus três primeiros anos. O mais</p><p>impressionante foi que apenas um negócio adotou o tamanho ideal de</p><p>equipe de vendas durante o estágio de startup – e progrediu para se tornar</p><p>líder em um segmento de mercado assoberbado.</p><p>Não culpamos os líderes de vendas por inves�r com cautela quando</p><p>estão com pouco dinheiro ou quando o futuro é incerto. O problema é que</p><p>a maioria das companhias não aumenta os inves�mentos em equipes de</p><p>vendas mesmo quando o futuro se mostra com ni�dez. No momento em</p><p>que sinais de sucesso surgem, as empresas devem, de forma rápida e</p><p>agressiva, aumentar o tamanho de suas equipes de vendas. Do contrário,</p><p>perderão vendas e lucros – e talvez até seu futuro.</p><p>Comparação entre estratégias de dimensionamento da equipe de vendas</p><p>As empresas geralmente começam a vida com equipes de vendas muito pequenas. Os grácos</p><p>mostram o impacto de três cenários diferentes de dimensionamento da equipe de vendas nos lucros</p><p>de uma companhia</p><p>farmacêutica. Os valores são projeções baseadas em modelos matemáticos.</p><p>A companhia farmacêutica, que começou com trezentos vendedores, descobriu que uma abordagem</p><p>do tipo “Conquiste seu caminho” (aumento da equipe conforme as receitas aumentam) resultou em</p><p>uma contribuição mais alta no primeiro ano, mas proporcionou a menor contribuição ao longo de</p><p>três anos. A contribuição de mais longo prazo foi a que teve mais lucros adotando uma estratégia de</p><p>“Cresça rápido” (rápido aumento do tamanho da equipe de vendas para o nível ideal de longo</p><p>prazo).</p><p>Crescimento: o sucesso como base</p><p>Durante o estágio de startup, as linhas de produtos de muitas empresas</p><p>são limitadas e as empresas operam em um número pequeno de mercados.</p><p>À medida que os negócios crescem, seus por�ólios de produtos aumentam</p><p>e suas equipes de vendas precisam visitar clientes em potencial em um</p><p>conjunto mais amplo de mercados. Isso repercute em dois desafios para os</p><p>gerentes de vendas: especialização e tamanho.</p><p>A necessidade de especialização</p><p>Na fase de crescimento, manter uma equipe de vendas de generalistas</p><p>que vendem toda sua linha de produtos para todos os mercados é uma</p><p>medida que pode não ser suficiente para muitas empresas. Vendedores</p><p>precisam dominar múl�plos produtos, mercados e tarefas de vendas nesse</p><p>estágio. À medida que vendas repe�das se tornam uma proporção maior</p><p>das vendas, os clientes vão exigir serviço e suporte, fazendo com que os</p><p>vendedores acumulem funções. À medida que os vendedores não</p><p>conseguem dar conta de todas as suas tarefas, eles ficam propensos a</p><p>abandonar os clientes, produtos e a�vidades de vendas mais di�ceis de</p><p>administrar. Infelizmente, isso pode significar que oportunidades lucra�vas</p><p>ou estratégicas para o negócio acabem ficando para trás. Nesse ponto, as</p><p>companhias devem montar equipes de vendas especializadas.</p><p>Algumas equipes de vendas especializadas se concentram em produtos,</p><p>outras em mercados e há ainda aquelas que se atêm a segmentos de</p><p>clientes. Equipes de vendas também podem se especializar em certas</p><p>a�vidades: alguns vendedores concentram-se em conquistar novos clientes</p><p>e outros em prestar serviços a clientes já existentes. Todo �po de</p><p>especialização tem bene�cios e custos. Por exemplo, especialização em</p><p>mercados reduz o foco dos vendedores em produtos, enquanto</p><p>especialização em produtos ou a�vidades obriga os clientes a lidar com</p><p>múl�plos vendedores. Muitas empresas, portanto, criam estruturas híbridas</p><p>que incluem ao mesmo tempo generalistas e especialistas em mercados,</p><p>produtos e a�vidades. Uma conhecida empresa de so�ware contratou</p><p>gerentes de contas para focar em todas as necessidades de seus principais</p><p>clientes. Seus especialistas em produtos visitam clientes de tamanho médio</p><p>que não geram transações que jus�fiquem o uso de um gerente de contas,</p><p>ao passo que seus vendedores generalistas dão conta das empresas</p><p>pequenas cujas necessidades não jus�ficam a visita de vários especialistas</p><p>em produtos.</p><p>A transição de uma equipe de vendas com propósitos múl�plos para</p><p>uma especializada é sempre di�cil. O trabalho muda consideravelmente e o</p><p>relacionamento com clientes acaba sofrendo interferência. O departamento</p><p>de vendas pode precisar adotar técnicas baseadas em equipes, tornando</p><p>vitais a coordenação e a colaboração. As pessoas que triunfam em um</p><p>cenário baseado em várias equipes provavelmente serão diferentes dos</p><p>lobos solitários que se saem bem em uma equipe de vendas tradicional.</p><p>Consequentemente, companhias podem precisar recontratar parte de suas</p><p>equipes de vendas.</p><p>Negócios que se reerguem enfrentam uma dificuldade um pouco</p><p>diferente. Quando uma companhia volta para a marcha de crescimento</p><p>depois de um período de maturidade ou declínio, suas novas ofertas terão</p><p>propostas de valor diferentes e poderão ser colocadas em novos mercados.</p><p>Vendedores vão precisar fazer negócios de outro modo e de treinamento</p><p>para fazê-lo. Companhias podem considerar dividir suas equipes de vendas</p><p>em dois grupos especializados: um cuida dos produtos an�gos e outro dos</p><p>novos. Se nem treinamento nem reestruturação derem resultado, a</p><p>companhia pode precisar subs�tuir a equipe de vendas.</p><p>Quando trocam-se equipes de vendas generalistas por especializadas, a</p><p>empresa precisa pensar novamente no dimensionamento desses grupos.</p><p>Por um lado, especialistas vão precisar cobrir distâncias maiores do que os</p><p>generalistas cobriam para visitar o mesmo número de clientes; isso significa</p><p>que eles vão perder mais tempo viajando. A companhia, portanto, precisará</p><p>de mais vendedores especialistas para atender toda sua base de clientes.</p><p>Por outro lado, especialistas são mais eficientes do que generalistas,</p><p>portanto cada visita de vendas será mais lucra�va.</p><p>Acertando o tamanho</p><p>Crescimento é geralmente um período feliz na evolução de uma equipe</p><p>de vendas. As vendas ocorrem de modo rela�vamente fácil e os vendedores</p><p>ficam cheios de o�mismo. Ainda assim, as companhias com frequência</p><p>cometem erros graves quando dimensionam suas equipes de vendas.</p><p>Con�nuam com uma equipe menor do que a necessária e, como resultado,</p><p>ficam incapazes de capitalizar todas as oportunidades que existem.</p><p>A maioria das empresas é conservadora ao inves�r em vendedores</p><p>porque não se dá conta de que aumentar o tamanho da equipe de vendas</p><p>tem consequências a curto e longo prazo. Quando novos vendedores</p><p>entram em jogo, eles inicialmente geram pouco aumento de receita. Com o</p><p>passar do tempo, o impacto deles se torna maior. Isso acontece por vários</p><p>mo�vos. Primeiro, novos vendedores não são tão eficientes quanto serão</p><p>quando se tornarem veteranos. Segundo, em mercados com longos ciclos</p><p>de vendas são necessários meses de esforço até que os vendedores fechem</p><p>vendas. Terceiro, muitas compras, especialmente em mercados de negócios,</p><p>não são encomendas únicas, mas sim contratos mul�anuais. Finalmente,</p><p>vendas carryover – aquelas que ocorrem no futuro mas são resultado de</p><p>esforços de vendas no presente – variam entre produtos e mercados, mas</p><p>representam uma porção significa�va da receita de longo prazo de toda</p><p>companhia.</p><p>Quando uma companhia aumenta o tamanho de sua equipe de vendas,</p><p>as vendas e os lucros não aumentam logo de início. Com o passar do tempo,</p><p>contudo, a companhia obterá mais lucros do que se �vesse começado com</p><p>uma equipe de vendas menor. Analisamos dados de estudos de</p><p>dimensionamento de equipes de vendas que a ZS Associates conduziu entre</p><p>1998 e 2001 em cinquenta companhias. Descobrimos que o tamanho da</p><p>equipe de vendas que aumenta os lucros em três anos é, em média, 18%</p><p>maior do que o que aumenta os lucros em um ano. Tais descobertas criam</p><p>prioridades conflitantes para líderes de vendas, que querem sucesso a</p><p>longo prazo, mas sentem pressão para a�ngir metas de lucros anuais. Além</p><p>disso, eles acreditam corretamente que projeções de três anos são menos</p><p>precisas do que projeções de um ano. Uma abordagem cautelosa é</p><p>jus�ficada se houver uma incerteza considerável quanto ao futuro, mas a</p><p>maioria dos líderes de vendas favorece tá�cas que minimizam custos em</p><p>vez de tá�cas que aumentam o lucro, mesmo quando a probabilidade de</p><p>sucesso é alta. Consequentemente, eles não contratam vendedores</p><p>suficientes para explorar o mercado de forma plena.</p><p>Influências comportamentais também pressionam execu�vos a manter</p><p>as equipes de vendas pequenas. A maioria dos vendedores resiste a abrir</p><p>mão de contas. Eles argumentam que não há jus�fica�va para novos</p><p>territórios de vendas; alguns ameaçam se juntar a concorrentes se a</p><p>gerência reduzir suas bases de contas. Por exemplo, em 2005, quando uma</p><p>companhia americana de equipamentos médicos decidiu cobrir mais 25</p><p>territórios, vendedores e gerentes de vendas resis�ram. Eles fizeram tanta</p><p>pressão que a companhia por fim decidiu cobrir apenas 12 novos</p><p>territórios, o que resultou em vendas e lucros menores do que o negócio</p><p>poderia ter gerado se �vesse contratado mais vendedores.</p><p>Líderes de vendas podem reduzir esse �po de resistência es�mulando</p><p>uma cultura de mudanças. Eles devem definir as expecta�vas cedo, de</p><p>modo que os vendedores</p><p>saibam desde o começo que, à medida que o</p><p>negócio crescer, haverá mudanças em territórios e em compensações.</p><p>Algumas companhias redistribuem os territórios entre as contas para</p><p>manter o equilíbrio. Outras estabelecem taxas de comissões mais baixas em</p><p>vendas repe�das ou, depois do primeiro ano, pagam comissões somente</p><p>depois que as receitas de um vendedor excedem certo nível. Essas tá�cas</p><p>dão às companhias flexibilidade para expandir territórios e equipes de</p><p>vendas no futuro.</p><p>Uma empresa deve determinar o tamanho mais apropriado para sua</p><p>equipe de vendas avaliando a provável dimensão da oportunidade de</p><p>crescimento e os riscos potenciais de adotar uma abordagem agressiva ou</p><p>conservadora. Uma estratégia agressiva é apropriada quando o negócio tem</p><p>alta probabilidade de sucesso e a gerência tem confiança nas projeções de</p><p>vendas. Uma estratégia mais conservadora funciona quando uma grande</p><p>incerteza ronda o sucesso do negócio.</p><p>Dois �pos de erro de dimensionamento são comuns. Primeiro, se o</p><p>crescimento da equipe de vendas for agressivo mas a oportunidade de</p><p>mercado for moderada, a companhia vai acabar precisando reduzir sua</p><p>equipe de vendas. Segundo, se o crescimento da equipe de vendas for</p><p>conservador mas a oportunidade de mercado for grande, um negócio pode</p><p>perder sua maior chance de se tornar um líder de mercado. Para tomar</p><p>melhores decisões sobre dimensionamento da equipe de vendas, as</p><p>companhias devem inves�r em pesquisas de mercado e em desenvolver</p><p>métodos de previsão e análise de resposta a vendas. (Veja o quadro</p><p>“Dimensionando a equipe de vendas pelos números” na página seguinte.)</p><p>Maturidade: a busca por eciência</p><p>Por fim, produtos e serviços começam a perder sua vantagem, a</p><p>concorrência se intensifica e as margens se desgastam. Nesse estágio, os</p><p>líderes de vendas devem buscar mais desenvoltura em vez de querer</p><p>aumentar o tamanho da equipe de vendas. A estratégia deles deve enfa�zar</p><p>a manutenção de clientes, o atendimento a segmentos existentes e o</p><p>aumento da eficiência da equipe de vendas.</p><p>Otimizando recursos</p><p>Na fase de maturidade, as companhias devem se concentrar em</p><p>o�mizar a eficiência das equipes de vendas. Um estudo que conduzimos em</p><p>2001 mostra que empresas maduras aumentaram suas margens brutas</p><p>em 4,5% quando redimensionaram suas equipes de vendas e alocaram</p><p>melhor os recursos. Enquanto 29% desses ganhos foram consequência da</p><p>alteração do tamanho das equipes de vendas, 71% deles foram resultado de</p><p>mudanças na u�lização de recursos.</p><p>As empresas não o�mizam a alocação de seus recursos de vendas por</p><p>várias razões. Primeiro, usam as regras erradas. Por exemplo, execu�vos</p><p>com frequência miram em clientes com o maior potencial, ainda que esses</p><p>clientes prefiram comprar de concorrentes. Companhias inteligentes alocam</p><p>mais recursos em produtos e mercados que respondem bem a seus</p><p>vendedores. Segundo, as empresas frequentemente não possuem dados</p><p>sobre o potencial de vendas de contas e territórios ou sobre a resposta de</p><p>clientes potenciais a seus esforços de vendas.</p><p>No entanto, não existem atalhos no caminho para a eficiência.</p><p>Organizações alocariam melhor os recursos se medissem a resposta de</p><p>diferentes produtos e mercados a esforços de vendas. Execu�vos podem</p><p>fazer isso comparando resultados de vendas de clientes de tamanho</p><p>parecido a quem dedicaram níveis diferentes de esforço. Essa análise</p><p>permite que uma companhia avalie as implicações financeiras de diversos</p><p>cenários de alocação. A empresa pode, então, gerenciar sua equipe de</p><p>vendas, inclusive oferecendo incen�vos ocasionalmente, para que</p><p>vendedores se esforcem de maneiras mais produ�vas. (Ver a tabela</p><p>“O�mizando a fase de maturidade”.)</p><p>1.</p><p>2.</p><p>3.</p><p>4.</p><p>Dimensionando a equipe de vendas pelos números</p><p>Toda empresa em expansão deve conduzir uma análise do seu ponto de equilíbrio (break-even point) para</p><p>conferir se sua equipe de vendas tem o tamanho certo. Isso envolve calcular a proporção desse ponto de</p><p>equilíbrio (a proporção do faturamento incremental de vendas por vendedor adicional para que o negócio</p><p>não tenha lucro nem prejuízo), estimando as taxas de carryover e usando essas estimativas para</p><p>determinar o retorno em três anos relativo ao investimento na equipe de vendas.</p><p>Para determinar a proporção do ponto de equilíbrio:</p><p>Estime o custo anual de um vendedor (C), a margem bruta (M), que é a</p><p>receita de vendas que o negócio mantém como lucro depois de deduzir</p><p>custos variáveis, e a taxa de margem bruta (TM), que é a margem bruta</p><p>expressa como uma porcentagem da receita de vendas.</p><p>Calcule o ponto de equilíbrio do setor de vendas dividindo o custo anual de</p><p>um vendedor pela taxa de margem bruta (C ÷ TM = PE). Essa é a quantidade</p><p>que precisa ser vendida em um ano para que um vendedor cubra os</p><p>próprios custos.</p><p>Estime o faturamento incremental de vendas que um vendedor adicional</p><p>poderia gerar em um ano (I).</p><p>Divida esse valor pelo ponto de equilíbrio do setor de vendas para calcular a</p><p>proporção do ponto de equilíbrio (I ÷ PE). Uma proporção de 2,00, por</p><p>exemplo, implica que um novo vendedor vai gerar uma margem bruta</p><p>correspondente ao dobro do próprio custo em um ano.</p><p>5.</p><p>6.</p><p>7.</p><p>8.</p><p>Para determinar a porcentagem de vendas carryover:</p><p>Estime a porcentagem, baseada em tendências de anos anteriores, das</p><p>vendas do ano corrente que a companhia vai reter nos anos seguintes sem</p><p>qualquer esforço da equipe de vendas. Essas são as porcentagens de</p><p>vendas carryover (K2 para o próximo ano e K3 para o ano posterior).</p><p>Para determinar o retorno sobre investimento (ROI) da equipe de vendas em três anos:</p><p>Some a margem bruta do faturamento incremental de vendas que um</p><p>vendedor adicional pode gerar no ano 1, a margem bruta incremental de</p><p>vendas carryover no ano 2 e a margem bruta incremental de vendas</p><p>carryover no ano 3.</p><p>Subtraia desse total o custo anual de um vendedor adicional.</p><p>Divida o total pelo custo anual de um vendedor adicional. O resultado é</p><p>expresso como uma porcentagem. A fórmula é a seguinte: [(TM x I) + (TM x I</p><p>x K2) + (TM x I x K3) – C] ÷ C</p><p>A proporção do ponto de equilíbrio e a taxa carryover do primeiro ano podem lhe dizer como dimensionar</p><p>sua equipe de vendas. Na tabela a seguir, os números em cada célula representam retornos em três anos</p><p>de investimento em equipe de vendas. Cada empresa pode denir os próprios critérios, mas pelo que</p><p>observamos as companhias têm dimensionado suas equipes de vendas de forma ideal quando o ROI está</p><p>entre 50% e 150%. Se o ROI for menor que 50%, isso indica que a equipe de vendas é grande demais, e se</p><p>for maior que 150%, é porque é muito pequena.</p><p>Com frequência esforços de vendas são desperdiçados. Alguns</p><p>vendedores tentam vender tudo que existe em seu catálogo; outros passam</p><p>tempo demais com produtos com os quais têm familiaridade ou que acham</p><p>fáceis de vender. Gerentes de produtos podem se valer de incen�vos</p><p>errados, fazendo os vendedores deixarem de passar tempo com ofertas</p><p>mais lucra�vas. Em termos matemá�cos, uma companhia amplia os lucros a</p><p>longo prazo de sua equipe de vendas quando o retorno incremental pelo</p><p>esforço da equipe de vendas é igual em todos os produtos. Mas, de acordo</p><p>com um estudo que a ZS Associates conduziu em 2001, a proporção do</p><p>maior retorno incremental em relação ao menor retorno com frequência</p><p>alcança a al�ssima taxa de 8:1. Isso indica um grave erro de distribuição de</p><p>esforços de vendas entre os produtos. Por exemplo, um negócio que</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>estudamos queria que cem vendedores vendessem 37 produtos. Cada item</p><p>teria recebido, em média, apenas 2,7% do tempo da equipe de vendas.</p><p>Uma análise revelou que os lucros da companhia aumentariam muito se a</p><p>equipe de vendas se concentrasse em apenas oito produtos. Na verdade,</p><p>nossos estudos mostram que estratégias que trabalham com foco em</p><p>poucos elementos geralmente alcançam melhores resultados em</p><p>comparação a abordagens gerais. Portanto uma companhia obtém os</p><p>maiores lucros quando sua equipe de vendas passa o tempo com o</p><p>subconjunto mais valioso de clientes ou com</p><p>os produtos mais valiosos de</p><p>seu catálogo.</p><p>Otimizando a fase de maturidade</p><p>Companhias maduras otimizam seus recursos quando equipes de vendas se concentram nos</p><p>clientes, produtos e atividades de vendas que dão maior retorno a seus esforços de vendas. Para</p><p>conseguir essa otimização, líderes de vendas devem fazer a si mesmos as seguintes perguntas:</p><p>DECISÕES DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS</p><p>Cliente Produto Atividade</p><p>Em quais segmentos de</p><p>mercado devemos nos</p><p>concentrar:</p><p>Grande volume ou</p><p>pequeno volume?</p><p>Altamente lucrativo ou</p><p>pouco lucrativo?</p><p>Contas de nível</p><p>nacional ou contas</p><p>menores?</p><p>Contas novas ou</p><p>antigas?</p><p>Quais setores</p><p>visitamos?</p><p>Em quais áreas geográcas</p><p>nos concentramos: local,</p><p>regional, nacional ou</p><p>internacional?</p><p>Quais contas a equipe da</p><p>sede deveria visitar e de</p><p>Em quais produtos devemos nos</p><p>concentrar:</p><p>Existentes ou novos?</p><p>Grande volume ou pequeno</p><p>volume?</p><p>Fáceis de vender ou difíceis de</p><p>vender?</p><p>Familiares ou não familiares?</p><p>Diferenciados ou não</p><p>diferenciados?</p><p>Produtos com ciclos de vendas</p><p>longos ou curtos?</p><p>Produtos com alto impacto a</p><p>curto prazo e baixo carryover</p><p>ou com baixo impacto a curto</p><p>prazo e alto carryover?</p><p>Em quais atividades</p><p>devemos nos concentrar:</p><p>Procurar novos</p><p>clientes ou reter os</p><p>antigos?</p><p>Vendas ou</p><p>atendimento?</p><p>Como alocamos</p><p>especialistas em</p><p>relacionamentos, em</p><p>produtos e em setor de</p><p>atividade?</p><p>quais vendas de campo</p><p>deveriam participar?</p><p>Um bom alinhamento territorial – a designação de contas, clientes em</p><p>potencial ou áreas geográficas para a equipe de vendas – é uma ferramenta</p><p>de produ�vidade frequentemente negligenciada. Quando uma organização</p><p>adota abordagens não sistemá�cas para definir territórios, o esforço da</p><p>equipe de vendas não atende as necessidades dos clientes. Para medir a</p><p>extensão do problema, no ano 2000 analisamos dados de 36 estudos de</p><p>alinhamento territorial que �nhamos conduzido em oito setores de</p><p>a�vidade nos Estados Unidos e no Canadá. Nossa análise mostrou que 55%</p><p>dos territórios de vendas eram ou grandes demais ou pequenos demais. Por</p><p>causa dessas incongruências, os negócios estavam perdendo entre 2% e 7%</p><p>de receitas ao ano. As companhias podem criar e manter o alinhamento</p><p>territorial medindo o tempo e o esforço necessários para atender clientes a</p><p>cada ano, assim como �rar contas de vendedores que não conseguem dar</p><p>conta de todo o trabalho e transferi-las para aqueles que não têm trabalho</p><p>suficiente.</p><p>O surgimento do gerente de contas</p><p>Muitos negócios descobrem, no estágio de maturidade, que o uso de</p><p>especialistas em produtos está criando problemas de coordenação e</p><p>confundindo clientes que acabam precisando lidar com vários vendedores.</p><p>Companhias inteligentes nomeiam gerentes para as contas maiores. Esses</p><p>gerentes de contas coordenam o esforço de vendas e chamam especialistas</p><p>em produtos quando os clientes precisam de atendimento especializado.</p><p>Além de aumentar as receitas, a nomeação de gerentes de contas aumenta</p><p>a sa�sfação do cliente e com frequência reduz os custos de vendas. Durante</p><p>sua fase de crescimento, na década de 1990, uma companhia americana de</p><p>produtos médicos acrescentou uma equipe de vendas especializada para</p><p>quase todo novo produto que lançava. Por fim, toda semana alguns</p><p>hospitais grandes recebiam a visita de mais de trinta vendedores da mesma</p><p>empresa, muitos dos quais se encontravam com os mesmos contatos. Os</p><p>custos de viagens aumentaram muito e, ainda pior, os clientes ficaram</p><p>confusos por causa do grande número de vendedores que ia até eles.</p><p>Quando se deu conta do problema, a empresa reduziu o número de</p><p>vendedores especializados e acrescentou gerentes para coordenar as</p><p>a�vidades de vendas em contas grandes. Isso ajudou a companhia a reduzir</p><p>custos e a fortalecer o relacionamento com os clientes.</p><p>As empresas também precisam encontrar maneiras mais baratas de</p><p>realizar o trabalho. Uma opção é usar assistentes de vendas e vendedores</p><p>que trabalham meio período para cortejar clientes pequenos ou</p><p>geograficamente dispersos e para trabalhar com produtos fáceis de vender.</p><p>Outra opção é u�lizar a equipe de televendas para desempenhar a�vidades</p><p>que não exigem contato presencial com os clientes. Por exemplo, uma</p><p>empresa jornalís�ca para a qual demos consultoria contratou assistentes de</p><p>vendas em 2005 para assumir várias tarefas administra�vas que não �nham</p><p>a ver com vendas. Antes da chegada dos assistentes, os vendedores</p><p>passavam apenas 35% de seu tempo com clientes potenciais e clientes</p><p>existentes. A chegada dos assistentes os liberou para passar mais tempo em</p><p>tarefas relacionadas a vendas.</p><p>Declínio: vivendo para lutar mais um dia</p><p>Empresas entram em declínio quando produtos perdem sua vantagem</p><p>compe��va e clientes passam a comprar de concorrentes. Conforme os</p><p>CEOs buscam estratégias bem-sucedidas, as equipes de vendas devem fazer</p><p>todo o possível para ajudar a manter a viabilidade do negócio. As decisões</p><p>mais vitais estão relacionadas, como durante o estágio de startup, ao</p><p>tamanho da equipe de vendas e ao papel desempenhado por parceiros de</p><p>vendas, mas os execu�vos fazem suas escolhas a par�r do momento em</p><p>que preveem ou não alguma reviravolta.</p><p>Quando é provável haver uma reviravolta</p><p>Alguns negócios sabem que seu declínio é apenas temporário. Eles</p><p>planejam aumentar as receitas e os lucros em um futuro não muito distante</p><p>lançando novos produtos ou fazendo fusão com outras companhias.</p><p>Contudo, para que uma reviravolta seja possível, é comum que a estrutura</p><p>da equipe de vendas seja diferente da que outras companhias possuem.</p><p>Portanto uma companhia inteligente determina que �po de estrutura será</p><p>necessária para que a equipe de vendas a�nja os novos obje�vos. Depois</p><p>iden�fica e preserva os elementos da estrutura atual que são consistentes</p><p>com aquela da qual vai precisar. Isso é fundamental. Execu�vos não devem</p><p>desmontar as partes da organização de vendas que serão valiosas no futuro.</p><p>Por exemplo, empresas com frequência reduzem o tamanho da equipe de</p><p>vendas para economizar custos a curto prazo, embora possam precisar de</p><p>mais vendedores para implementar novas estratégias, e não de menos.</p><p>Muitos líderes de vendas �ram vantagem de declínios temporários para</p><p>eliminar a mediocridade de suas equipes de vendas. Quando a reviravolta</p><p>começa, eles contratam vendedores mais qualificados do que aqueles que</p><p>demi�ram. Às vezes o que parece uma alocação equivocada de recursos é,</p><p>na verdade, um desempenho medíocre. Veja o caso de uma companhia de</p><p>so�ware de Chicago que estava em declínio na década de 1990. Seu</p><p>processo de vendas evoluiu de forma apropriada, com vendedores se</p><p>tornando habilidosos em proteger negócios atuais. Quando a empresa</p><p>lançou alguns produtos novos, notou-se que poucos de seus vendedores</p><p>�nham as habilidades ou a garra necessárias para procurar novos clientes e</p><p>mercados de forma agressiva. Em vez de demi�r vendedores, a empresa de</p><p>so�ware criou dois cargos: gerentes de contas atuais, ou “fazendeiros”, e</p><p>desenvolvedores de novos negócios, ou “caçadores”. Os veteranos</p><p>con�nuaram a gerenciar os clientes existentes, o que estava de acordo com</p><p>suas capacidades, enquanto líderes de vendas contratavam a maioria dos</p><p>desenvolvedores de novos negócios de fora da organização. Isso ajudou a</p><p>companhia de so�ware a mudar rapidamente do declínio para o</p><p>crescimento.</p><p>Quando não é provável haver uma reviravolta</p><p>Quando é inevitável que o declínio se instaure, a única coisa que</p><p>organizações de vendas podem fazer é se assegurar de que permaneçam</p><p>lucra�vas pelo maior tempo possível. As empresas deveriam usar seus</p><p>vendedores para atender os clientes mais lucra�vos, leais e</p><p>estrategicamente importantes, e atender outras contas por meio de</p><p>recursos de vendas de baixo custo, como televendas ou parceiros externos.</p><p>Proteger os clientes mais leais e os melhores vendedores é a principal</p><p>prioridade. As empresas precisam dar atenção especial a clientes</p><p>importantes que, temendo que os vendedores que gerenciam suas contas</p><p>vão embora, podem considerar ofertas da concorrência. Devem tranquilizar</p><p>essas contas essenciais</p><p>sobre o futuro imediato, par�cularmente retendo os</p><p>melhores vendedores. Quando a equipe de vendas começa a se preocupar</p><p>com corte de pessoal, os melhores vendedores são os primeiros a par�r.</p><p>Mesmo enquanto se preparam para demi�r outras pessoas, as empresas</p><p>devem pagar salários generosos para manter seus melhores funcionários.</p><p>Além disso, uma liderança forte é essencial durante o corte de pessoal e</p><p>somente a comunicação oportuna e obje�va dos líderes de vendas pode</p><p>manter um nível razoável de moral e mo�vação.</p><p>Para decidir o ritmo da redução da equipe, uma companhia deve avaliar</p><p>a oportunidade de mercado que ainda existe e os riscos envolvidos em</p><p>diferentes estratégias de corte de pessoal. Uma redução gradual da equipe</p><p>de vendas funciona bem quando as oportunidades estão se reduzindo em</p><p>ritmo modesto, mas é uma estratégia ruim quando o mercado está</p><p>desaparecendo rapidamente. Erros são comuns. Muitos negócios fazem o</p><p>corte de pessoal aos poucos, esperançosos de que a tendência se reverta.</p><p>Quando isso não acontece, a empresa deixa de ser lucra�va em muito</p><p>menos tempo por conta do alto custo da equipe de vendas. Uma tá�ca</p><p>comum para um corte de pessoal gradual é o congelamento de</p><p>contratações. Essa não é uma maneira eficaz de reduzir equipes de vendas,</p><p>par�cularmente quando o declínio de oportunidades é significa�vo. A</p><p>redução da equipe de vendas geralmente não deve ser feita de forma</p><p>rápida e, se as pessoas que cobrem contas importantes forem embora, um</p><p>congelamento de contratações resultará em uma cobertura de mercado</p><p>abaixo do ideal.</p><p>Uma redução rápida da equipe de vendas é a melhor opção quando o</p><p>mercado está em declínio acentuado. Os sobreviventes vão saber que</p><p>possuem algum �po de segurança no emprego, clientes terão maior</p><p>confiança sobre o que o futuro lhes reserva e líderes de vendas podem</p><p>começar a montar uma organização de vendas menor e mais focada.</p><p>Contudo, o risco de uma rápida redução da equipe de vendas é que, se o</p><p>declínio acabar sendo menos grave do que o esperado, o número de</p><p>pessoas que perderão o emprego será maior do que o necessário. Embora o</p><p>negócio permaneça lucra�vo por algum tempo, nesse caso a taxa de</p><p>declínio será maior do que se o corte de pessoal �vesse sido modesto. Se há</p><p>muita incerteza sobre o ritmo de encolhimento do mercado, as empresas</p><p>devem considerar reduzir a equipe de vendas a passos lentos, mas dis�ntos.</p><p>É fundamental melhorar a eficiência da equipe de vendas e buscar</p><p>canais de vendas de menor custo quando uma empresa está em declínio.</p><p>U�lizando recursos de vendas menos dispendiosos, as organizações podem</p><p>con�nuar a vender para alguns segmentos. Isso envolve trocar vendedores</p><p>especializados por generalistas e vendedores de campo por uma equipe de</p><p>televendas para cobrir alguns clientes. Como no estágio de maturidade, as</p><p>companhias podem deixar a venda de produtos fáceis de compreender e a</p><p>execução de tarefas administra�vas a cargo de recursos menos</p><p>dispendiosos, como assistentes de vendas, equipe de televendas,</p><p>vendedores de meio período e a internet.</p><p>Não é fácil, mas um programa sistemá�co de redução de custos pode</p><p>ajudar as empresas a viver para lutar mais um dia. Veja o caso de um</p><p>fabricante americano de lubrificantes que, no começo de 2005, precisou</p><p>cortar custos radicalmente para preservar seus lucros. A companhia revisou</p><p>sua estratégia de canais, transferindo a cobertura de milhares de clientes</p><p>para parceiros de vendas. Esses parceiros �nham despesas gerais menores,</p><p>tais como espaço corpora�vo e bene�cios aos funcionários. Então os custos</p><p>deles eram mais baixos do que os do fabricante. A empresa diminuiu sua</p><p>equipe de vendas e fez os vendedores restantes se concentrarem em</p><p>vender apenas para grandes clientes. No fim daquele ano a companhia de</p><p>lubrificantes �nha se recuperado.</p><p>_________</p><p>Líderes de vendas que tentam equiparar a estrutura de sua equipe de</p><p>vendas com os ciclos de vida de seu negócio enfrentam diferentes desafios</p><p>em cada estágio. Contudo, o ponto em comum é que eles precisam superar</p><p>a resistência organizacional a cada passo e sacrificar lucros a curto prazo</p><p>para assegurar o sucesso de seus negócios com o passar do tempo.</p><p>Publicado originalmente em julho-agosto de 2006.</p><p>4</p><p>O fim das vendas de soluções</p><p>Brent Adamson, Matthew Dixon e Nicholas Toman</p><p>A COISA MAIS DIFÍCIL EM VENDAS B2B (business to business, ou de empresa para</p><p>empresa) atualmente é que os clientes não precisam de você da maneira</p><p>que costumavam precisar. Nas úl�mas décadas, representantes de vendas</p><p>tornaram-se adeptos de descobrir as necessidades dos clientes e de vender</p><p>“soluções” para eles – em geral, combinações complexas de produtos e</p><p>serviços. Isso funcionava porque os clientes não sabiam como solucionar os</p><p>próprios problemas, ainda que �vessem uma boa compreensão do que</p><p>havia de errado. Mas agora, devido a equipes de compras cada vez mais</p><p>sofis�cadas e a consultores de compras munidos de um grande volume de</p><p>dados valiosos, as empresas podem prontamente definir soluções para si</p><p>mesmas.</p><p>Na verdade, em um estudo recente da Corporate Execu�ve Board com</p><p>mais de 1.400 clientes B2B descobriu-se que esses par�cipantes definiam,</p><p>em média, 60% de uma decisão de compra �pica – pesquisando soluções,</p><p>classificando opções, definindo exigências, comparando preços e daí em</p><p>diante – antes mesmo de conversar com um fornecedor. Neste mundo, o</p><p>celebrado “representante de vendas de soluções” pode ser mais um</p><p>incômodo do que uma vantagem. Clientes em uma série de setores, de TI a</p><p>seguros e terceirização de processos de negócios, com frequência estão</p><p>bem à frente dos vendedores que os estão “ajudando”.</p><p>Mas essa no�cia não é de todo ruim. Embora representantes de vendas</p><p>tradicionais estejam com uma desvantagem considerável nesse ambiente,</p><p>um grupo seleto de vendedores de alto desempenho está florescendo.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Esses representantes superiores têm abandonado muito da sabedoria</p><p>convencional ensinada em organizações de vendas. Esse �po de vendedor:</p><p>avalia clientes potenciais de acordo com critérios diferentes</p><p>daqueles usados por outros representantes, visando a organizações</p><p>ágeis em estado de fluxo em vez daquelas com um entendimento</p><p>claro das próprias necessidades;</p><p>procura um conjunto muito diferente de partes interessadas,</p><p>preferindo agentes de mudança cé�cos a informantes amigáveis;</p><p>ensina esses agentes de mudança a comprar em vez de ques�oná-</p><p>los sobre o processo de compra da sua companhia.</p><p>Esses profissionais de vendas não apenas vendem de forma mais</p><p>eficiente – eles vendem de modo diferente. Isso significa que aumentar o</p><p>desempenho de vendedores médios não é uma questão de melhorar a</p><p>maneira como eles vendem; isso envolve mudar completamente como eles</p><p>vendem. Para conseguir isso, as organizações precisam repensar, sobretudo,</p><p>o treinamento e o apoio dado aos seus representantes.</p><p>Desapontando</p><p>Sob o método convencional de venda de soluções que tem prevalecido</p><p>desde a década de 1980, vendedores são treinados para alinhar uma</p><p>solução com uma necessidade do cliente e demonstrar por que ela é</p><p>melhor do que as demais oferecidas pela concorrência. Isso pode ser</p><p>traduzido em uma abordagem muito prá�ca: um representante começa</p><p>iden�ficando clientes que reconhecem um problema que o fornecedor</p><p>pode resolver e dá prioridade àqueles que estão prontos para agir. Então,</p><p>por meio de perguntas, ele detecta um “anzol” que lhe possibilita ligar a</p><p>solução de sua companhia ao problema do cliente. Um elemento essencial</p><p>dessa abordagem é a capacidade do representante de encontrar e cul�var</p><p>alguém dentro da organização cliente – um defensor ou um mentor – que</p><p>possa ajudá-lo a navegar pela companhia e levar à conclusão do negócio.</p><p>Mas os clientes se afastaram radicalmente das an�gas maneiras de</p><p>comprar e líderes de vendas estão descobrindo cada vez mais que suas</p><p>equipes são relegadas a compe�ções baseadas em preços. Um diretor de</p><p>estratégia (CSO) em uma organização de alta tecnologia nos disse: “Nossos</p><p>clientes já chegam armados até os dentes com um entendimento profundo</p><p>de seu problema e uma</p><p>solicitação de proposta bem dimensionada para</p><p>chegar a uma solução. Isso está transformando muitas das nossas conversas</p><p>de vendas em conversas sobre sa�sfação.” Representantes devem aprender</p><p>a envolver os clientes muito mais cedo, bem antes de esses interlocutores</p><p>compreenderem plenamente suas necessidades. De muitas maneiras, essa</p><p>é uma estratégia tão an�ga quanto as próprias vendas: para fechar um</p><p>negócio, você precisa ficar à frente da solicitação de proposta. Mas nossa</p><p>pesquisa mostra que, embora isso seja mais importante do que nunca, não</p><p>é mais suficiente.</p><p>Para descobrir o que profissionais de vendas de alto desempenho</p><p>(definidos como os 20% no topo em termos de cumprimento de metas)</p><p>fazem de diferente, a Corporate Execu�ve Board conduziu três estudos. No</p><p>primeiro foram entrevistados mais de 6 mil representantes de 83</p><p>companhias, de todos os principais setores, para saber como eles priorizam</p><p>oportunidades, miram e envolvem partes interessadas e executam o</p><p>processo de venda. No segundo foram examinados cenários complexos de</p><p>compras em quase seiscentas empresas de vários setores para</p><p>compreender as diversas estruturas e influências de equipes de compras</p><p>formais e informais. No terceiro foram estudadas mais de setecentas partes</p><p>interessadas de clientes envolvidos em compras complexas de B2B para</p><p>determinar o impacto que �pos específicos de partes interessadas podem</p><p>exercer sobre decisões de compras organizacionais.</p><p>Nossa principal descoberta: os representantes de melhor desempenho</p><p>abandonaram as regras tradicionais e desenvolveram uma nova e até</p><p>mesmo radical abordagem de vendas baseada nas três estratégias descritas</p><p>anteriormente. Vamos nos aprofundar um pouco mais em cada uma delas.</p><p>Em resumo</p><p>Representantes de vendas são adeptos de vender “soluções”, mas os clientes se tornaram</p><p>habilidosos em encontrar as próprias soluções para seus problemas; eles não precisam de</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>representantes de vendas como um dia já precisaram. Nesse cenário, surgiu um grupo de</p><p>vendedores de alto desempenho – representantes que abandonaram as regras tradicionais e</p><p>desenvolveram uma nova estratégia de vendas.</p><p>Esses representantes:</p><p>buscam organizações ágeis em estado de uxo em vez daquelas com uma compreensão</p><p>clara das próprias necessidades;</p><p>buscam um conjunto muito diferente de partes interessadas, preferindo agentes de</p><p>mudança céticos a informantes amigáveis;</p><p>dão a esses agentes de mudança treinamento sobre como comprar em vez de</p><p>questioná-los sobre o processo de compra de sua companhia.</p><p>Diferentemente de vendedores de soluções tradicionais, os vendedores de alto</p><p>desempenho se valem de insights para subverter o processo de compra das companhias e não</p><p>têm medo de retirar os clientes de sua zona de conforto.</p><p>Estratégia 1: Evite a armadilha da “demanda estabelecida”</p><p>A maioria das organizações diz aos seus vendedores para dar prioridade</p><p>a organizações clientes cuja alta gerência atenda a três critérios: ter uma</p><p>necessidade reconhecida de mudança, uma visão clara de seus obje�vos e</p><p>processos bem estabelecidos para tomar decisões de compra. Na maioria</p><p>dos casos esses critérios são facilmente observáveis e tanto os</p><p>representantes quanto seus líderes costumam contar com eles para prever</p><p>a probabilidade e o progresso de negócios em potencial. Na verdade,</p><p>muitas companhias registram esses dados em um quadro de resultados, um</p><p>indicador de desempenho (scorecard) projetado para ajudar representantes</p><p>e gerentes a o�mizar sua forma de dividir o tempo, alocar ajuda de</p><p>especialistas, fazer propostas e melhorar suas projeções.</p><p>Nossos dados, no entanto, mostram que os vendedores de alto</p><p>desempenho atribuem pouco valor a indicadores tão tradicionais. Em vez</p><p>disso, eles enfa�zam dois outros critérios. Primeiro, eles levam em conta a</p><p>agilidade dos clientes: será que um cliente consegue agir de forma rápida e</p><p>decisiva quando apresentado a um caso atraente ou fica paralisado por</p><p>estruturas e relações que sufocam mudanças? Segundo, eles procuram</p><p>clientes que têm uma necessidade emergente ou estão em estado de fluxo</p><p>organizacional, seja por causa de pressões externas, como uma reforma</p><p>regulamentar, ou por causa de pressões internas, como uma aquisição</p><p>recente, uma mudança de liderança ou insa�sfação geral com as prá�cas</p><p>correntes. Como já estão no processo de examinar a estrutura atual, esses</p><p>clientes estão buscando insights e são naturalmente mais recep�vos a</p><p>ideias inovadoras que vendedores de alto desempenho colocam na mesa.</p><p>(Ver o quadro “Como subverter a maneira de pensar do seu cliente” na</p><p>página seguinte.) Vendedores de alto desempenho, em outras palavras,</p><p>colocam maior ênfase no potencial de um cliente para mudar do que em</p><p>seu potencial para comprar. Eles são capazes de se antecipar e propor uma</p><p>solução inovadora porque visam a contas nas quais a demanda ainda está</p><p>emergindo, ou seja, ainda não está estabelecida – contas que estão prontas</p><p>para mudanças, mas ainda não geraram o consenso necessário e muito</p><p>menos chegaram a um acordo quanto a um plano de ação.</p><p>Um novo guia de vendas para representantes</p><p>Os melhores vendedores estão substituindo a tradicional “venda de soluções” por uma “venda de</p><p>insights” – uma estratégia que exige abordagem radicalmente diferente em várias etapas do</p><p>processo de compra.</p><p>Venda de soluções Venda de insights</p><p>A que tipo de companhia visar</p><p>Organizações que possuem visão clara e demandas</p><p>estabelecidas</p><p>Organizações ágeis que têm demandas</p><p>emergentes ou estão em estado de uxo</p><p>Que tipo de informação inicial obter</p><p>Qual é a necessidade do cliente? Qual necessidade não reconhecida o cliente</p><p>tem?</p><p>Quando se envolver</p><p>Depois que o cliente identicou um problema que o</p><p>fornecedor pode resolver</p><p>Antes de o cliente abordar um problema</p><p>Como iniciar a conversa</p><p>Faça perguntas sobre a necessidade do cliente e</p><p>busque um “gancho” para expor a sua solução</p><p>Ofereça insights provocativos sobre o que</p><p>os clientes deveriam fazer</p><p>Como dirigir o uxo de informações</p><p>Faça perguntas de modo que o cliente o conduza</p><p>pelo processo de compra</p><p>Dê ao cliente treinamento sobre como</p><p>comprar e apoie-o durante o processo</p><p>Uma consequência dessa orientação é que vendedores de alto</p><p>desempenho tratam solicitações para apresentações de vendas de um</p><p>modo muito diferente dos vendedores médios. Enquanto os úl�mos</p><p>percebem um convite para uma apresentação como o melhor sinal de uma</p><p>oportunidade promissora, os primeiros a reconhecem pelo que ela de fato</p><p>é: um convite para fazer uma oferta de um contrato que provavelmente</p><p>está des�nado a ser fechado com um vendedor favorecido. O representante</p><p>de vendas de alto desempenho usa a ocasião para reformular a discussão e</p><p>transformar um cliente com exigências claramente definidas em um com</p><p>necessidades emergentes. Mesmo quando é convidado tarde, ele tenta</p><p>voltar a decisão de compra para um estágio muito anterior.</p><p>Certa vez um líder de vendas em uma companhia de serviços</p><p>empresariais nos contou sobre um dos melhores vendedores da empresa.</p><p>Pediram-lhe que fizesse uma apresentação de solicitação de proposta e ele</p><p>rapidamente conduziu a reunião para os próprios fins. “Aqui está nossa</p><p>resposta para sua solicitação de proposta – tudo que vocês estavam</p><p>querendo”, anunciou aos execu�vos reunidos. “Contudo, como só temos</p><p>uma hora, deixarei que leiam o material por conta própria. Eu gostaria de</p><p>usar nosso tempo para lhes explicar as três coisas que acreditamos que</p><p>deveriam estar na solicitação mas não estão e o mo�vo da importância</p><p>delas.” No final da reunião, o cliente mandou para casa os outros dois</p><p>vendedores que ainda estavam aguardando sua vez, cancelou o processo de</p><p>solicitação de proposta e recomeçou: o representante �nha deixado claro</p><p>para os execu�vos que eles estavam fazendo as perguntas erradas. Ele</p><p>reformulou a negociação para adequá-la às capacidades fundamentais da</p><p>sua companhia e, no fim do processo, fechou o negócio. Como outros</p><p>vendedores de alto desempenho, ele sabia que a maneira de conseguir não</p><p>era tentar atender as necessidades existentes do cliente, e sim</p><p>redefini-las.</p><p>Em vez de adotar uma abordagem convencional de venda de soluções, ele</p><p>usou uma estratégia de “venda de insights”, revelando ao cliente</p><p>necessidades que ele nem sabia que �nha.</p><p>Como subverter a maneira de pensar do seu cliente</p><p>A venda de soluções tradicional é baseada na premissa de que vendedores deveriam conduzir a</p><p>negociação com perguntas abertas projetadas para revelar necessidades reconhecidas de clientes. Já a</p><p>venda baseada em insights parte do pressuposto de que vendedores devem conduzir a negociação com</p><p>ideias inovadoras que tornarão os clientes conscientes de necessidades desconhecidas.</p><p>Em A venda desaadora (Portfolio-Penguin, 2013), lançamos mão de dados de mais de 6 mil</p><p>vendedores ao redor do mundo para mostrar que todos os representantes de vendas possuem um de cinco</p><p>pers – o construtor de relacionamentos, o solucionador reativo de problemas, o empenhado, o lobo</p><p>solitário e o desaador. Vendedores de alto desempenho são muito mais propensos a se mostrar do tipo</p><p>desaador do que de qualquer outro tipo. Por quê? Eles são os debatedores na equipe de vendas. Possuem</p><p>um ponto de vista provocativo que pode subverter as práticas atuais do cliente e não têm medo de retirar</p><p>os clientes de sua zona de conforto. (Essa ideia foi explorada por Philip Lay, Todd Hewlin e Georey Moore</p><p>no artigo da HBR de março de 2009 “In a Downturn, Provoke Your Customers” [Em uma queda nas vendas,</p><p>provoque seus clientes].)</p><p>Em nosso estudo, desaadores corresponderam a quase 40% dos vendedores de alto desempenho – e</p><p>o número salta para 54% em ambientes complexos, motivados por insights. Os clientes valorizam a</p><p>abordagem do desaador; em um estudo conclusivo, descobrimos que o maior motivador de lealdade em</p><p>clientes B2B é a capacidade do fornecedor de apresentar novos insights.</p><p>Para aplicar a abordagem correta do desaador, são necessárias capacidades organizacionais, assim</p><p>como habilidades individuais. Enquanto vendedores precisam estar confortáveis com a tensão que surge</p><p>em uma conversa de vendas orientada para ensinamentos, líderes de vendas e de marketing devem ter,</p><p>antes de mais nada, insights que sejam capazes de explicar e apresentar. Quando utilizados com</p><p>habilidade, esses insights orientam a conversa para áreas nas quais o fornecedor pode superar o</p><p>desempenho dos concorrentes.</p><p>A abordagem do desaador está se tornando um procedimento operacional padrão nas principais</p><p>organizações de vendas. Representantes da Dentsply International, uma fornecedora mundial de produtos</p><p>e serviços dentários, falam a dentistas sobre a ausência dos mesmos em trabalhos relacionados a</p><p>síndrome do túnel do carpo e lesões similares. Eles demonstram como os equipamentos de higiene mais</p><p>leves e sem o da Dentsply podem reduzir o desgaste do pulso. Vendedores da empresa de produtos e</p><p>serviços agrícolas Cargill discutem como a volatilidade de preços em mercados internacionais faz</p><p>fazendeiros desperdiçarem tempo tentando prever mudanças nos preços de commodities. Eles passam a</p><p>falar sobre denição de preços de grãos, o que ajuda os fazendeiros a reduzir sua exposição a utuações de</p><p>preços.</p><p>Em vez de conduzir uma discussão sobre os benefícios técnicos de seus produtos, as equipes de</p><p>contas da Ciena, um fornecedor mundial de equipamentos, softwares e serviços de telecomunicações,</p><p>focam nos benefícios para os negócios, tais como reduzir ineciências operacionais em redes. Por exemplo,</p><p>eles falam sobre quanto dinheiro o cliente economizaria se eliminasse chamadas de serviço desnecessárias</p><p>por meio da melhoria da automatização de redes. E representantes da empresa de serviços alimentícios</p><p>Aramark usam insights obtidos a partir de determinado segmento de clientes (digamos, estudantes</p><p>universitários) para mudar a maneira como clientes em potencial em outros segmentos pensam sobre</p><p>gerenciar seus negócios (por exemplo, como as Forças Armadas alimentam seus membros).</p><p>– Brent Adamson e Matthew Dixon</p><p>A pesquisa na prática</p><p>Lançando mão de dados que incluem entrevistas com quase cem</p><p>vendedores de alto desempenho em todo o mundo, desenvolvemos um</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>novo scorecard que gerentes podem usar para treinar seus representantes e</p><p>ajudá-los a adotar os critérios e abordagens mais u�lizados pelos</p><p>vendedores de alto desempenho. (Ver a tabela “Priorizando suas</p><p>oportunidades” na página 83.) Uma organização de automação industrial</p><p>com a qual trabalhamos os empregou eficazmente, com alguns ajustes por</p><p>conta de idiossincrasias próprias do seu setor. Quando seus gerentes se</p><p>reúnem com representantes para priorizar a�vidades e avaliar</p><p>oportunidades, o scorecard lhes proporciona uma maneira concreta de</p><p>reorientar vendedores de desempenho médio na direção de oportunidades</p><p>que, de outra forma, eles poderiam negligenciar ou aproveitar com menos</p><p>ímpeto e para conduzir a conversa naturalmente para buscar demandas</p><p>emergentes. (Um alerta: scorecards formais podem dar origem a processos</p><p>burocrá�cos e superplanejados para avaliar clientes potenciais. Líderes de</p><p>vendas devem u�lizá-los como iniciadores de conversa e guias de</p><p>orientação, e não como checklists invioláveis.)</p><p>Estratégia 2: Mobilizadores de metas, não defensores</p><p>Como destacamos anteriormente, no treinamento para vendas</p><p>convencionais, representantes são ensinados a encontrar um defensor, ou</p><p>coach, dentro da organização cliente para ajudá-los a fechar negócio. Eles</p><p>recebem uma lista de atributos que devem procurar. A listagem abaixo,</p><p>compilada de materiais de treinamento de dezenas de companhias, indica</p><p>que o defensor ideal:</p><p>é acessível e está disposto a se reunir quando solicitado;</p><p>concede informações valiosas que não costumam estar disponíveis</p><p>para fornecedores externos;</p><p>tem predisposição a apoiar a solução do fornecedor;</p><p>é bom em influenciar os outros;</p><p>diz a verdade;</p><p>possui credibilidade perante os colegas;</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>transmite novas ideias para os colegas de maneira inteligente e</p><p>persuasiva;</p><p>honra compromissos;</p><p>tem ganhos pessoais com a venda;</p><p>ajuda representantes a formar redes e se conectar com outras</p><p>partes interessadas.</p><p>Ouvimos a mesma lista, ou uma variação dela, de líderes de vendas e</p><p>treinadores em todo o mundo. Contudo, acontece que esse defensor</p><p>idealizado não existe. Cada atributo pode ser encontrado em algum lugar na</p><p>organização cliente, mas nossa pesquisa mostra que essas caracterís�cas</p><p>raramente aparecem todas juntas em uma pessoa. Portanto representantes</p><p>de vendas acabam se dando por sa�sfeitos com alguém que tenha apenas</p><p>algumas delas. E descobrimos que, ao escolher um defensor, a maioria dos</p><p>representantes passa direto justamente pelas pessoas que poderiam ajudá-</p><p>los a fechar o negócio – aquelas que vendedores de alto desempenho</p><p>aprenderam a reconhecer e com quem sabem que podem contar.</p><p>Priorizando suas oportunidades</p><p>O scorecard abaixo, derivado da forma como vendedores de alto desempenho avaliam clientes em</p><p>potencial, pode ajudar você a decidir se deve ou não buscar fechar um negócio.</p><p>1.</p><p>2.</p><p>3.</p><p>Não mire nos faladores</p><p>Ser um mobilizador tem pouco a ver com cargo, papel ou alto desempenho. Tomadores de decisões de alto</p><p>nível são igualmente propensos a ser faladores ou bloqueadores. O perigo para a maioria dos</p><p>representantes é que seu instinto lhes diz para mirar nos faladores e eles veem um falador de alto nível,</p><p>como um diretor executivo ou de nanças, como o cálice sagrado – alguém que possui o controle do</p><p>dinheiro e está ansioso para ter reuniões. Mas esses tomadores de decisões com frequência não estão</p><p>dispostos ou não são capazes de conseguir o consenso necessário para uma mudança em grande escala –</p><p>portanto o que parece um “negócio ideal” é mais propenso a ir para a vala do que para a declaração de</p><p>imposto de renda.</p><p>Em nossa pesquisa de clientes que cons�tuem partes interessadas,</p><p>pedimos a eles que avaliassem a si mesmos de acordo com 135 atributos e</p><p>perspec�vas. Nossa análise revelou sete perfis dis�ntos de partes</p><p>interessadas e mediu a capacidade rela�va de indivíduos de cada �po de</p><p>conseguir consenso</p><p>e mo�var ação em torno de uma grande compra ou</p><p>inicia�va corpora�va. Os perfis não são exclusivos; a maioria das pessoas</p><p>possui atributos de mais de um deles. Ainda assim, os dados mostram com</p><p>precisão que pra�camente toda parte interessada adota a mesma postura</p><p>quando se trata de trabalhar com fornecedores e liderar mudanças</p><p>organizacionais.</p><p>Aqui estão os sete perfis que iden�ficamos:</p><p>Empreendedores: Mo�vados pela melhoria organizacional e</p><p>constantemente em busca de boas ideias, os empreendedores</p><p>defendem ação em torno de grandes insights onde quer que os</p><p>encontrem.</p><p>Professores: Apaixonados por compar�lhar insights, colegas de</p><p>trabalho procuram os professores em busca da sua opinião. Eles são</p><p>especialmente bons em convencer os outros a adotar um plano de</p><p>ação específico.</p><p>Cé�cos: Desconfiados de projetos grandes e complicados, os cé�cos</p><p>rechaçam quase tudo. Mesmo quando defendem uma nova ideia,</p><p>4.</p><p>5.</p><p>6.</p><p>7.</p><p>eles aconselham uma implementação cuidadosa e ponderada.</p><p>Guias: Dispostos a compar�lhar a úl�ma fofoca da organização, os</p><p>guias fornecem informações que normalmente não estão</p><p>disponíveis para pessoas de fora.</p><p>Amigos: Tão agradáveis quanto o nome sugere, os amigos são</p><p>prontamente acessíveis e terão boa vontade em ajudar os</p><p>representantes a se conectarem com outras partes interessadas na</p><p>organização.</p><p>Alpinistas: Focados principalmente em ganho pessoal, os alpinistas</p><p>apoiam projetos que elevem a si próprios e esperam ser</p><p>recompensados quando esses projetos são bem-sucedidos.</p><p>Bloqueadores: Talvez melhor descritos como “an�partes</p><p>interessadas”, os bloqueadores são fortemente orientados a seguir o</p><p>status quo. Eles têm pouco interesse em falar com vendedores</p><p>externos.</p><p>Nossa pesquisa também revelou que representantes medianos gravitam</p><p>em torno de três perfis de partes interessadas: guias, amigos e alpinistas –</p><p>�pos que agrupamos como faladores. Essas pessoas são agradáveis e</p><p>acessíveis e compar�lham livremente informações da companhia, o que as</p><p>torna muito atraentes. Mas se seu obje�vo é fechar um negócio, e não</p><p>apenas bater um papo, faladores não o levarão muito longe: com</p><p>frequência eles são ruins em conseguir o consenso necessário para decisões</p><p>de compra complexas. Ironicamente, o treinamento de vendas tradicional</p><p>empurra os representantes para os braços de faladores – reforçando, assim,</p><p>justamente o desempenho inferior que as companhias buscam melhorar.</p><p>Por outro lado, os representantes de alto desempenho buscam perfis</p><p>muito melhores em conseguir consenso: batalhadores, professores e</p><p>cé�cos. Chamamos esse �po de mobilizadores. Uma conversa com um</p><p>mobilizador não é necessariamente fácil. Como eles estão concentrados</p><p>acima de tudo em conduzir mudanças produ�vas para a própria companhia,</p><p>é sobre isso que eles querem falar – a companhia deles, e não a sua. Na</p><p>verdade, em muitos aspectos mobilizadores são agnós�cos em relação a</p><p>fornecedores. Eles são menos propensos a apoiar um fornecedor específico</p><p>do que um insight específico. Representantes que contam com uma</p><p>abordagem de vendas tradicional baseada em caracterís�cas e bene�cios</p><p>provavelmente vão fracassar se envolverem mobilizadores na jogada.</p><p>Ques�onamentos sem fim e diagnós�cos de necessidades não têm valor</p><p>para os mobilizadores. Eles não querem conversas banais; estão buscando</p><p>especialistas de fora para compar�lhar insights sobre o que a companhia</p><p>deles deveria fazer e se mostram envolvidos por ideias grandes e</p><p>inovadoras. Contudo, ao ouvirem essas ideias, mobilizadores fazem muitas</p><p>perguntas di�ceis – empreendedores porque querem fazer, professores</p><p>porque querem compar�lhar e cé�cos porque querem testar. Cé�cos são</p><p>especialmente propensos a examinar minuciosamente um insight antes de</p><p>prosseguir com a negociação. Isso pode ser in�midador para muitos</p><p>representantes, que podem se confundir e achar que as perguntas do cé�co</p><p>demonstram hos�lidade em vez de envolvimento. Mas representantes de</p><p>alto desempenho vivem para esse �po de conversa. Falamos com um que</p><p>disse: “Se o cliente não for cé�co e não me pressionar, então ou fiz algo</p><p>errado ou ele simplesmente não está levando o trabalho a sério.”</p><p>A pesquisa na prática</p><p>Trabalhamos com representantes de alto desempenho em todo o</p><p>mundo para desenvolver um guia prá�co para iden�ficar mobilizadores.</p><p>(Veja o esquema “Encontrando os aliados certos”.) O primeiro passo é</p><p>avaliar a reação de um cliente a um insight provoca�vo. (Por exemplo,</p><p>representantes da companhia de suprimentos industriais Grainger</p><p>começam suas conversas citando dados que mostram que uma parcela</p><p>absurdamente alta – 40% – da despesa das companhias em manutenção,</p><p>consertos e operações vai para compras não planejadas.) O cliente</p><p>desconsidera o insight de cara, aceita o que é dito ou testa o representante</p><p>com perguntas di�ceis? Ao contrário do que pensa a sabedoria comum,</p><p>perguntas di�ceis são um bom sinal: indicam que o contato tem o ce�cismo</p><p>saudável de um mobilizador. Se o cliente aceita a afirmação sem ques�onar,</p><p>você está lidando com um falador ou um bloqueador – a diferença é que o</p><p>falador pelo menos vai oferecer informações úteis sobre sua organização,</p><p>enquanto que um bloqueador não vai conversar sobre nada.</p><p>Depois o representante deve observar atentamente como o cliente</p><p>discute o insight à medida que a conversa progride. Fique atento ao cliente</p><p>que diz algo como “Você está pregando para conver�dos. Tenho feito lobby</p><p>para esse �po de coisa há anos!”. Se ele vê a ideia como um meio de levar</p><p>adiante as próprias intenções pessoais – falando principalmente em termos</p><p>de “eu” em vez de “nós” –, esse é um forte sinal de que ele é um alpinista. E</p><p>alpinistas podem ser perigosos. Uma série de representantes de alto</p><p>desempenho nos contou que alpinistas não são óbvios só para eles; eles são</p><p>óbvios também para colegas e, com frequência, disseminam ressen�mento</p><p>e desconfiança.</p><p>Encontrando os aliados certos</p><p>Identicamos sete tipos diferentes de partes interessadas dentro de organizações clientes.</p><p>Representantes de alto desempenho eliminam os tipos menos úteis e miram naqueles que podem</p><p>ajudar a fechar o negócio. Veja aqui como fazer o mesmo.</p><p>Representantes de alto desempenho nunca presumem que</p><p>iden�ficaram um mobilizador até que a pessoa tenha provado isso por meio</p><p>de ações. Geralmente pedem a partes interessadas que eles acreditam que</p><p>sejam mobilizadores que marquem uma reunião com tomadores de</p><p>decisões cruciais ou forneçam informações que só podem ser ob�das</p><p>inves�gando a�vamente uma questão ou debatendo com colegas. Uma</p><p>representante de alto desempenho de uma companhia mundial de</p><p>telecomunicações nos explicou que sempre testa o que seus contatos no</p><p>cliente dizem a ela que podem fazer. Em par�cular, ela pede a eles que</p><p>convidem altos tomadores de decisões, frequentemente de outras funções,</p><p>para reuniões de acompanhamento. Se eles fracassam em conseguir que as</p><p>pessoas certas par�cipem, ela sabe que, embora eles possam aspirar a</p><p>mobilização, provavelmente carecem das conexões ou da influência</p><p>necessárias para concre�zá-la.</p><p>Estratégia 3: Dê aos clientes treinamento sobre como comprar</p><p>Líderes de vendas com frequência negligenciam o fato de que, por mais</p><p>di�cil que seja para alguns fornecedores vender soluções complexas, é</p><p>ainda mais di�cil para a maioria dos clientes comprá-las. Isso é</p><p>especialmente verdade quando mobilizadores tomam a frente, pois eles são</p><p>“pessoas de ideias” que tendem a ter muito menos familiaridade com os</p><p>detalhes de processos internos de compra do que os faladores.</p><p>Como já testemunharam negócios parecidos degringolarem em outras</p><p>organizações, fornecedores costumam ser mais bem posicionados do que o</p><p>cliente para conduzir uma compra pela organização. Fornecedores podem</p><p>prever objeções, antecipar poli�cagem entre nichos e, em muitos casos,</p><p>desviar de problemas antes que eles surjam. O processo é parte da</p><p>estratégia abrangente de oferecer insight em vez de extraí-lo. Enquanto a</p><p>maioria dos representantes conta com um cliente para treiná-los durante</p><p>uma venda, representantes de alto desempenho treinam o cliente.</p><p>emergente nesse campo. Apenas as empresas mais avançadas</p><p>reconhecem a importância da psicologia das compras como um fator a ser</p><p>considerado na hora de aprimorar a seleção de contas e os resultados</p><p>de vendas. Contudo, na maioria das indústrias, grande parte dos</p><p>negócios de uma companhia vem de uma pequena minoria de seus clientes.</p><p>Reter essas contas cruciais está ficando cada vez mais di�cil à medida que</p><p>compradores procuram constantemente não apenas o negócio mais</p><p>vantajoso, mas também o vendedor que melhor compreende eles próprios</p><p>e suas necessidades. São essa percepção e as vendas com metas que</p><p>resultam desse processo que mais podem beneficiar gerentes de marke�ng.</p><p>Comprando um jatinho corporativo</p><p>Os aspectos pessoais e suas complexidades tornam-se aparentes</p><p>quando se olha atentamente para o seguinte exemplo: a compra de um</p><p>ja�nho corpora�vo cujo preço excede os 3 milhões de dólares. O mercado</p><p>desse �po de aeronave divide-se em dois segmentos: aquelas companhias</p><p>que já possuem ou operam aeronaves corpora�vas e aquelas que não.</p><p>No mercado de proprietários, o processo de compra pode ser iniciado</p><p>pelo CEO, por um membro da diretoria (desejando aumentar a eficiência ou</p><p>a segurança), pelo piloto-chefe da companhia ou por vendedores que se</p><p>u�lizam de anúncios ou fazem visitas de vendas. O CEO será essencial para a</p><p>decisão de comprar ou não o ja�nho, mas será fortemente influenciado</p><p>pelo piloto da companhia, pelo diretor financeiro e talvez pela diretoria.</p><p>Cada grupo envolvido no processo de compra tem papéis e</p><p>necessidades su�s. Por exemplo, o vendedor que tenta impressionar tanto</p><p>o CEO com cronogramas de amor�zação quanto o piloto-chefe com</p><p>esta�s�cas de pista de decolagem mínima quase certamente não venderá</p><p>um avião sequer se negligenciar os componentes psicológicos e emocionais</p><p>da decisão de compra. “Se for falar com o CEO”, observa um vendedor,</p><p>“será necessário ter todos os números como apoio, mas, se você não</p><p>conseguir encontrar a criança dentro do CEO e deixá-la empolgada com a</p><p>beleza do novo ja�nho, você jamais venderá o equipamento. Se você</p><p>vender a empolgação, venderá o ja�nho”.</p><p>O piloto-chefe, como um especialista em equipamentos, com frequência</p><p>tem poder de veto sobre decisões de compra e pode impedir a compra de</p><p>uma ou outra marca de ja�nho simplesmente expressando uma opinião</p><p>nega�va sobre, por exemplo, a capacidade do avião para enfrentar</p><p>condições meteorológicas ruins. Nesse sen�do, o piloto não apenas</p><p>influencia a decisão como também serve de fonte de informações, dando</p><p>conselhos sobre qual equipamento selecionar. Embora a equipe jurídica</p><p>corpora�va formule o acordo de compra e o departamento de compras</p><p>fique na linha de frente durante o processo, esses grupos podem ter pouco</p><p>a dizer sobre se e como o ja�nho será ob�do, além do �po de aeronave que</p><p>será negociado. Os usuários do ja�nho – gerentes médios e superiores da</p><p>companhia compradora, clientes importantes e outros – podem ter pelo</p><p>menos um papel indireto na escolha do equipamento.</p><p>O envolvimento de muitas pessoas nas decisões de compra cria uma</p><p>dinâmica de grupo que a companhia vendedora deve levar em consideração</p><p>ao criar o planejamento de vendas. Quem cons�tui o grupo comprador?</p><p>Como os grupos vão interagir? Quem vai exercer o papel principal e quem</p><p>serão os secundários? Quais prioridades os indivíduos têm?</p><p>As companhias que já possuem ou operam aeronaves levam cerca de</p><p>três meses para tomar uma decisão. Como até o vendedor mais bem-</p><p>sucedido não vende mais do que noventa aviões por ano, toda perspec�va</p><p>séria de venda é uma conta principal. Os não proprietários, o que não é de</p><p>surpreender, representam um mercado ainda mais complexo, já que nunca</p><p>lidaram com esse �po de negociação e não contam com especialistas em</p><p>aviação.</p><p>O processo de compra para outros �pos de equipamento e para serviços</p><p>será mais ou menos similar, dependendo da companhia, do produto e das</p><p>pessoas envolvidas. A compra de equipamentos de informá�ca, por</p><p>exemplo, faz um paralelo com a decisão do avião, exceto pelo fato de que as</p><p>perspec�vas de vendas provavelmente incluirão processamento de dados e</p><p>execu�vos de produção e o mercado está dividido em pequenas e grandes</p><p>perspec�vas em vez de em proprietários e não proprietários. Em outros</p><p>casos (tais como aprimorar a rede de comunicações corpora�va, adquirir</p><p>uma frota ou lançar a expansão de uma fábrica), o processo de compra</p><p>pode ser muito diferente. Quais fatores comuns conduzirão com</p><p>confiabilidade o gerenciamento da companhia vendedora até essas</p><p>considerações humanas que provavelmente vão melhorar as vendas?</p><p>Existem diferentes psicologias de compras que dificultam a execução de</p><p>vendas eficientes. Por um lado, não são as companhias que compram, mas</p><p>sim as pessoas. Esse conhecimento mo�va o vendedor a analisar quem são</p><p>os compradores importantes e o que eles querem. Por outro lado, muitos</p><p>indivíduos, alguns dos quais desconhecidos pelo vendedor, estão envolvidos</p><p>na maioria das compras importantes. Ainda que todas as partes</p><p>envolvidas sejam iden�ficadas, o resultado da interação delas pode ser</p><p>imprevisível com base apenas no conhecimento delas como indivíduos. Para</p><p>vender com eficiência é necessário combinar de modo ú�l as dinâmicas de</p><p>compra individuais com as de grupo para prever o veredicto final da</p><p>“unidade de tomada de decisões” rela�va às compras. Para que essa</p><p>combinação seja prá�ca, a companhia vendedora deve responder a quatro</p><p>perguntas fundamentais.</p><p>Pergunta 1: Quem está no centro de compras?</p><p>O conjunto de papéis, ou tarefas sociais, que os compradores podem</p><p>assumir é o mesmo independentemente do produto a ser vendido ou dos</p><p>par�cipantes envolvidos na decisão de compra. Esse conjunto pode ser</p><p>imaginado como um grupo fixo de nichos comportamentais que diferentes</p><p>gerentes ocupando diferentes funções podem ser convocados para ajudar a</p><p>compreender. Juntos, os gerentes compradores que assumem essa função</p><p>podem ser considerados um “centro de compras”.1</p><p>O esquema “Membros do centro de compras e seus papéis”, na página</p><p>14, mostra seis papéis que compradores executam em qualquer situação de</p><p>venda. Ilustrei essas funções usando a compra ou o upgrade de um sistema</p><p>de telecomunicações como exemplo. Consideremos um triângulo, ou o</p><p>papel que o comprador representa, de cada vez.</p><p>O iniciador do processo de compra, seja de um avião, toalhas de papel</p><p>ou serviços de comunicação, reconhece que pode resolver ou evitar um</p><p>problema da empresa ao adquirir determinado produto ou serviço. Um</p><p>avião turboprop pode não oferecer nem a velocidade nem muito menos o</p><p>alcance para garan�r rapidamente operações de nível superior em várias</p><p>localidades. O possível comprador de equipamentos de comunicações pode</p><p>querer �rar vantagem de melhorias tecnológicas ou reduzir custos sendo</p><p>proprietário em vez de locatário.</p><p>Um ou mais guardiões estão envolvidos no processo de compra. Esses</p><p>indivíduos, que podem ter o �tulo de comprador ou de gerente de compras,</p><p>geralmente atuam como especialistas em problemas ou produtos. Eles são</p><p>pagos para acompanhar a gama de ofertas dos vendedores. No exemplo do</p><p>ja�nho, o piloto-chefe normalmente desempenharia esse papel. No</p><p>exemplo das telecomunicações apresentado no esquema, o departamento</p><p>de compras corpora�vas, a equipe de telecomunicações corpora�va ou</p><p>especialistas em processamento de dados podem ser consultados. Como</p><p>controlam as informações e, às vezes, o acesso do vendedor a tomadores</p><p>de decisões corpora�vos, os guardiões determinam em grande parte quais</p><p>vendedores têm chance de fechar negócio. Em algumas compras, os</p><p>guardiões ganham esse status por terem e usarem uma lista de vendedores</p><p>aprovados, ou seja, uma declaração por escrito de quem pode ou não pode</p><p>vender para a companhia.</p><p>Influenciadores são aqueles que têm voz para dizer se uma compra deve</p><p>ser feita e para opinar sobre o que será comprado. A gama de</p><p>influenciadores torna-se mais abrangente à medida que grandes compras</p><p>são feitas, porque muitos recursos corpora�vos estão envolvidos e muitas</p><p>pessoas são afetadas. Em</p><p>Tendo isso em mente, é importante refle�r sobre quanto tempo e</p><p>esforço organizações de vendas investem em equipar seus representantes</p><p>para “descobrir” o processo de compra do cliente. A maioria os treina para</p><p>fazer uma série de perguntas sobre como decisões são tomadas e como o</p><p>negócio deve progredir, presumindo que o cliente terá respostas precisas.</p><p>Essa é uma estratégia fraca.</p><p>Líderes de vendas consideram essa estratégia profundamente</p><p>perturbadora. Como um representante pode guiar um cliente pelo processo</p><p>de compra quando ele provavelmente não compreende as idiossincrasias da</p><p>organização do cliente? O processo de compra de cada cliente não é único?</p><p>Em uma palavra: não. Um representante de alto desempenho que</p><p>entrevistamos explicou: “Não desperdiço muito tempo perguntando aos</p><p>meus clientes sobre quem deve estar envolvido no processo de aprovação,</p><p>até porque precisamos obter a adesão dessa pessoa, ou sobre quem tem o</p><p>controle do dinheiro. Os clientes não vão saber – eles são novos nesse �po</p><p>de compra. Na maioria das minhas negociações, sei mais do que os clientes</p><p>sobre como a compra vai se desenrolar. Eu os deixo defender a visão</p><p>internamente, mas é meu trabalho ajudá-los a fechar o negócio.”</p><p>A pesquisa na prática</p><p>A Automa�c Data Processing (ADP), líder mundial em soluções de</p><p>terceirização de negócios, recentemente introduziu uma metodologia</p><p>projetada para reorientar seus representantes de vendas – e a companhia</p><p>inteira – em torno dos processos de compra de seus clientes. Ela é chamada</p><p>Compra Facilitada (Buying Made Easy).</p><p>O obje�vo é reduzir o fardo sobre o cliente fazendo representantes de</p><p>vendas seguirem passos predeterminados, cada qual com as próprias</p><p>ferramentas e os documentos necessários para dar suporte aos clientes</p><p>durante todo o processo. Em vez de representar um conjunto de a�vidades</p><p>de venda, como nos programas tradicionais, os passos representam um</p><p>conjunto de a�vidades de compra (“reconhecer necessidade”, “avaliar</p><p>opções”, “validar e selecionar uma solução”), juntamente com ações</p><p>recomendadas que vão ajudar os vendedores a orientar o cliente. Qualquer</p><p>conversa na ADP sobre o status de uma negociação leva em conta o que o</p><p>cliente precisa fazer em seguida e como a ADP pode ajudá-lo na respec�va</p><p>etapa.</p><p>Além disso, a ADP elaborou etapas de verificação para assegurar que</p><p>representantes consigam documentar de forma precisa e plena o progresso</p><p>de compra do cliente. Por exemplo, um verificador é o compromisso que</p><p>um cliente faz por escrito de que vai fazer um diagnós�co pré-vendas,</p><p>avaliando a exposição da companhia a riscos e sua tendência a optar por</p><p>uma solução terceirizada. Cada verificador é um indicador claro e obje�vo</p><p>de onde exatamente um cliente está no processo de compra.</p><p>_________</p><p>É o fim das vendas de soluções tradicionais. Os clientes vêm cada vez mais</p><p>se esquivando de representantes; estão usando informações disponíveis</p><p>publicamente para diagnos�car as próprias necessidades e recorrendo a</p><p>departamentos de compras sofis�cados e a consultores externos para</p><p>ajudá-los a fechar os negócios nas melhores condições possíveis. Essa</p><p>tendência só tende a aumentar. Para vendas, isso não é apenas mais um</p><p>verão longo e quente; é a mudança climá�ca por atacado.</p><p>Muitos representantes vão simplesmente ignorar essa reviravolta e</p><p>con�nuar com vendas de soluções, e seus clientes vão rejeitá-los</p><p>progressivamente. Mas os representantes adaptáveis, que procuram</p><p>clientes prontos para mudanças, se u�lizam de insights provoca�vos para</p><p>desafiar esses clientes e dão a eles treinamento sobre como comprar, se</p><p>tornarão indispensáveis. Pode até ser que eles ainda estejam vendendo</p><p>soluções – mas, em um sen�do mais abrangente, estão vendendo insights.</p><p>E nesse novo mundo há um diferencial entre uma proposta que não vai a</p><p>lugar algum e outra que assegura o negócio com o cliente.</p><p>Publicado originalmente em julho-agosto de 2012.</p><p>5</p><p>Vendendo para micromercados</p><p>Manish Goyal, Maryanne Q. Hancock e Homayoun Hatami</p><p>DURANTE ANOS, REPRESENTANTES DE VENDAS de uma companhia líder de produtos</p><p>químicos e serviços trabalharam seus territórios com sucesso, mas nos</p><p>úl�mos meses o volume de vendas se estabilizou por causa da</p><p>concorrência e de mudanças na demanda. Usando sua capacidade analí�ca</p><p>emergente, a companhia mundial analisou seu negócio de modo mais</p><p>granular. Ela dividiu suas sete regiões nos Estados Unidos em setenta</p><p>“micromercados” e concentrou-se naqueles com maior potencial. Depois</p><p>re�rou representantes de territórios superatendidos, criou “jogadas” de</p><p>vendas para os pontos quentes recém-iden�ficados e remobilizou a equipe</p><p>de vendas. Em um ano, a taxa de crescimento de vendas dobrou – sem</p><p>aumento de custos de marke�ng ou de vendas.</p><p>O segredo para a notável reviravolta da companhia foi sua nova</p><p>capacidade de combinar, filtrar e separar grandes volumes de dados (big</p><p>data) para desenvolver uma estratégia de vendas altamente eficiente.</p><p>Enquanto as companhias B2C (business to consumer, ou empresa para</p><p>consumidor) tornaram-se adeptas de explorar os petabytes de dados</p><p>transacionais ou de outro �po de compra que os clientes geram quando</p><p>interagem on-line, só recentemente as organizações de vendas B2B</p><p>começaram a usar big data tanto para informar sua estratégia geral quanto</p><p>para personalizar propostas de venda para clientes específicos em tempo</p><p>real. Mas a recompensa pode ser enorme. Como um execu�vo de vendas</p><p>na companhia de produtos químicos nos disse: “Não há mais necessidade</p><p>de contar com a intuição e com conjecturas.”</p><p>Para compreender como organizações de vendas estão usando big</p><p>data, entrevistamos 120 execu�vos de vendas de inúmeras companhias ao</p><p>redor do mundo que ob�veram um desempenho significa�vamente</p><p>melhor que o de seus concorrentes em receitas e lucra�vidade. Essas</p><p>conversas aprofundadas indicam que a estratégia de micromercados talvez</p><p>seja a nova aplicação de análise de big data mais potente em vendas B2B.</p><p>Embora costumem ser compreendidos como regiões �sicas, os</p><p>micromercados nem sempre precisam ser delimitados dessa forma; como</p><p>veremos, até uma rota aérea de transporte de carga pode ser um</p><p>micromercado. Descobrir e explorar novos pontos quentes de crescimento</p><p>envolve três passos: definir seus micromercados e determinar seu</p><p>potencial de crescimento; usar essas informações para distribuir recursos e</p><p>orientar a equipe de vendas; e incorporar a mentalidade de big data nas</p><p>operações e na cultura organizacional.</p><p>Vamos abordá-los em detalhes:</p><p>Encontre novos bolsões de crescimento</p><p>Muitas companhias acreditam que têm uma boa noção das</p><p>perspec�vas de crescimento de seus territórios ou regiões de vendas, mas</p><p>os líderes de vendas nunca vão conseguir saber quais municípios, códigos</p><p>postais ou outras áreas circunscritas são subexplorados e quais não têm</p><p>potencial de crescimento se não dividirem essa geografia em dezenas ou</p><p>centenas de micromercados. Além disso, não vão saber com clareza se</p><p>estão mobilizando suas equipes de vendas a fim de obter o retorno</p><p>máximo.</p><p>O primeiro passo para adotar uma estratégia de micromercados é criar</p><p>um “mapa de oportunidades” de pontos quentes potencialmente</p><p>lucra�vos. (Veja o quadro “Cinco passos para encontrar bolsões de</p><p>crescimento” na página 94.) O mapa explora conjuntos de dados internos e</p><p>externos de várias fontes e usa análises sofis�cadas para construir um</p><p>panorama de oportunidades futuras, e não da realidade histórica – um</p><p>elemento fundamental para posicionar a equipe de vendas rumo ao</p><p>sucesso.</p><p>Em resumo</p><p>Organizações de vendas sosticadas estão combinando e analisando minuciosamente as</p><p>montanhas de dados agora disponíveis sobre clientes, concorrentes e suas próprias</p><p>operações para dividir suas regiões de vendas existentes em dezenas ou centenas de</p><p>“micromercados” e identicar novos pontos quentes de crescimento.</p><p>Análises de micromercados são realizadas em cinco passos: denir o tamanho ideal do</p><p>micromercado; determinar o potencial de crescimento de cada um; medir a fatia de mercado</p><p>em cada um; compreender as causas da variação entre fatias de mercado;</p><p>e priorizar</p><p>mercados de alto potencial.</p><p>Estratégias de micromercados só funcionam se as equipes de vendas possuem</p><p>ferramentas simples para facilitar sua implementação, especialmente “jogadas” de vendas</p><p>adaptadas para as oportunidades que micromercados similares representam. Essas</p><p>estratégias exigem novos tipos de colaboração interfuncional – por exemplo, entre vendas e</p><p>marketing, que devem funcionar como uma única equipe.</p><p>Para pintar esse quadro de alta resolução, uma companhia começa</p><p>determinando o tamanho e as posições ideais de seus micromercados,</p><p>considerando os obje�vos e recursos da empresa. Depois gerentes</p><p>examinam o que mo�va as compras dos clientes em cada mercado,</p><p>determinam a fa�a de mercado da empresa em cada um e buscam as</p><p>causas da variação entre mercados. Com base nessa análise, a companhia</p><p>iden�fica quais mercados representam as maiores oportunidades de</p><p>crescimento.</p><p>Reunir os dados e fazer as análises necessárias para essa tarefa é algo</p><p>muito complexo, então é muito mais eficiente unir vendas e marke�ng</p><p>para criar um mapa de micromercados do que ter grupos dispersos em</p><p>funções diferentes procurando pedaços e depois tentar uni-los para dar</p><p>origem a um quadro coerente. O obje�vo é definir o problema, os métodos</p><p>para solucioná-lo e, principalmente, traduzir os insights resultantes em</p><p>ferramentas que a equipe de vendas possa u�lizar.</p><p>Cinco passos para encontrar bolsões de</p><p>crescimento</p><p>A BuildCo, uma companhia de materiais de construção, identicou pontos quentes lucrativos em seu</p><p>mercado no Texas por meio de cinco passos. (Este exemplo ctício se utiliza das experiências de uma</p><p>grande companhia americana de B2B com a qual trabalhamos.)</p><p>Um mapa de oportunidades é a base da estratégia de micromercados. Aqui examinamos mais</p><p>atentamente cada etapa do processo.</p><p>1. Dena o tamanho do micromercado</p><p>Comece por determinar o tamanho ideal para seus micromercados. Eles devem ser delimitados por</p><p>município, código postal ou outra característica? Para responder a essa pergunta, determine o raio do</p><p>território dos seus representantes – a distância média que eles viajam de um ponto central no campo.</p><p>Escolher um tamanho menor do que o raio do território seria subutilizar a equipe de vendas. Depois</p><p>identique os pontos em que as dinâmicas de mercado mudam – por exemplo, nos limites da região de</p><p>um concorrente ou o limite a partir do qual a densidade de clientes muda. Por m, avalie se a equipe de</p><p>vendas será capaz de executar a estratégia com eciência. Um micromercado de nível municipal pode</p><p>parecer ideal de um ponto de vista estratégico, mas a equipe de vendas pode carecer dos recursos ou da</p><p>capacidade para cobrir uma região desse tamanho.</p><p>Utilizando fatores como o raio do território dos representantes como guia, a BuildCo segmentou suas dez</p><p>regiões de vendas no Texas em 254 municípios, cada um representando um micromercado.</p><p>2. Determine o potencial de crescimento</p><p>Para determinar o potencial de crescimento de cada micromercado, identique o que motiva as</p><p>compras de todos os seus clientes, inclusive os potenciais. Elabore uma lista com quinze a vinte</p><p>motivadores usando seu conhecimento sobre o setor, entrevistas com clientes e representantes, e</p><p>hipóteses informadas. Os motivadores podem ser custos de informações, custos de capital, demograa</p><p>local e daí em diante. Determine até que ponto cada motivador inuencia as compras dos clientes – por</p><p>exemplo, estabeleça correlações simples de crescimento usando dados históricos dos dois ou três anos</p><p>anteriores. Compreender quais motivadores têm a maior inuência sobre a demanda dos clientes ajuda</p><p>você a determinar em quais micromercados é mais provável que haja crescimento. Além disso,</p><p>informações sobre demanda no nível do cliente individual, quando agregadas, podem ajudar a denir</p><p>ainda mais áreas geográcas de alto crescimento.</p><p>Examinando os motivadores de compra de clientes em cada micromercado, tais como terreno e idade do</p><p>parque imobiliário, a empresa estimou quais mercados estavam mais propensos a crescer.</p><p>3. Determine a fatia de mercado</p><p>Usando dados de vendas passadas, determine a fatia de mercado em cada micromercado. Os dados</p><p>cruciais são receitas e margens em diversas linhas de negócios. Muitas companhias consideram essa</p><p>etapa difícil, pois não têm acesso imediato aos dados necessários.</p><p>Depois calcule as tendências de vendas em cada micromercado nos dois ou três trimestres anteriores</p><p>– ou dois ou três anos para negócios sazonais – e compare-as com dados de seu mapa de oportunidades.</p><p>Isso vai mostrar a tendência da sua fatia de mercado. A fatia de mercado de alguns micromercados pode</p><p>chegar a ser cinco vezes maior que a dos outros pares; a fatia de crescimento consegue alcançar o dobro</p><p>dessa taxa.</p><p>A BuildCo determinou que a fatia de mercado estava longe de ser uniforme em diferentes micromercados,</p><p>chegando a uma proporção de 5:1.</p><p>4. Identique as causas da variação entre fatias de mercado</p><p>Depois determine o que explica a variação de fatia entre os micromercados. Reúna dados internos e</p><p>externos nas atividades de marketing e de vendas que podem impactar a fatia de mercado. Entre essas</p><p>informações coletadas costuma haver dados sobre a cobertura de representantes em cada mercado e</p><p>sobre metas e desempenho dentro de cada um; dados relativos a seus parceiros no mercado; suas</p><p>despesas com marketing; e denição de preços por canal e por produto. O importante é compreender</p><p>como tanto sua estratégia de vendas quanto seus fatores competitivos afetam a fatia de mercado em</p><p>cada um dos micromercados.</p><p>A seguir determine se variações nesses fatores explicam a variação na fatia de mercado. Por exemplo,</p><p>em um micromercado que possui uma fatia de mercado pequena, a culpa é dos representantes, que não</p><p>zeram uma cobertura adequada, ou da demograa em constante mudança?</p><p>Líderes de vendas identicaram as principais causas de fatias de mercado menores em micromercados de</p><p>alto potencial de crescimento. Pouca cobertura por parte dos representantes e pouca despesa em</p><p>marketing foram as mais fáceis de resolver.</p><p>5. Priorize bolsões de crescimento</p><p>Compreender as causas originais de variação na fatia de mercado permite que você priorize seus</p><p>micromercados e determine quais bolsões de crescimento devem ser o seu foco. Por exemplo,</p><p>companhias podem querer direcionar recursos a áreas em que seja fácil resolver a causa de fatias de</p><p>mercado menores, o que acontece quando o motivo é pouca cobertura de representantes, em vez de</p><p>alocá-los em áreas onde a causa seja, digamos, preços pouco competitivos em locais onde a estrutura de</p><p>custos faria com que uma guerra de preços fosse difícil de vencer.</p><p>Priorizar micromercados é um exercício iterativo. A alta gerência desenvolve orientações para a</p><p>abordagem, de cima para baixo, especícas a cada grupo de micromercados. Para assegurar a adesão dos</p><p>vendedores de campo, é importante que gerentes de vendas tenham exibilidade em nível local para,</p><p>digamos, decidir quantos e quais representantes serão movidos de uma área de baixa prioridade para um</p><p>ponto quente.</p><p>Tendo como base a análise, a BuildCo moveu mais representantes e receitas de marketing para os 20% no</p><p>topo dos micromercados de alto crescimento e com uma fatia de mercado menor sem alterar as</p><p>despesas totais.</p><p>Facilite o trabalho da equipe de vendas</p><p>Para que uma estratégia de micromercados funcione, a gerência deve</p><p>ter coragem e imaginação para agir a par�r dos insights revelados pela</p><p>análise. A maioria dos líderes de vendas emprega recursos baseados no</p><p>desempenho atual ou histórico de determinada região de vendas.</p><p>Acreditamos que, embora buscar oportunidades futuras no nível de</p><p>micromercados possa parecer arriscado, basear estratégias em visões</p><p>an�gas de mercado e em seu desempenho passado é ainda pior.</p><p>Uma vez que a gerência esteja envolvida, a equipe de vendas precisa</p><p>compreender o raciocínio por trás da estratégia de micromercados e ter</p><p>ferramentas simples que facilitem sua implementação. Isso significa</p><p>alinhar</p><p>a cobertura de vendas com oportunidades e criar “jogadas” de vendas</p><p>obje�vas para cada �po de oportunidade.</p><p>Alinhe cobertura de vendas com oportunidade</p><p>Durante o processo anual de planejamento de vendas, os gerentes</p><p>determinam como inves�r recursos para capturar a demanda esperada. O</p><p>primeiro passo é alocar recursos em diferentes mercados tendo como base</p><p>seus potenciais gerais. Mas, em vez de sair distribuindo seus vendedores</p><p>entre os clientes logo em seguida, os gerentes usam insights sobre</p><p>oportunidades de crescimento e recomendam modelos de cobertura para</p><p>vários �pos de mercado de modo a repensar a distribuição de seus</p><p>representantes.</p><p>Por exemplo, no caso de um bolsão urbano de alto crescimento e baixa</p><p>intensidade compe��va que uma companhia não explora tanto, esta</p><p>deveria enviar um “caçador” para a área; dependendo da densidade de</p><p>clientes, esse mercado pode sustentar alguns representantes desse �po,</p><p>cada um especializado em um conjunto específico de segmentos de</p><p>clientes. Um mercado de crescimento menor sobre o qual a companhia</p><p>possui ampla cobertura exigiria “cul�vo defensivo” – isto é, menos</p><p>representantes, mas com muita habilidade em gerenciamento de contas.</p><p>Gerentes de vendas locais deveriam ser treinados para usar os dados do</p><p>mapa de oportunidades para iden�ficar mais precisamente aonde querem</p><p>que seus representantes dediquem seu tempo e como desejam</p><p>dimensionar seus territórios.</p><p>O que é big data?</p><p>Big data refere-se a vastos conjuntos de dados tipicamente coletados de muitas maneiras e de muitas</p><p>fontes, com frequência em tempo real. Em contextos de B2B, esses dados podem ser obtidos de redes</p><p>sociais, sites de e-commerce, registros de visitas a clientes, entre outros. Esses não são os conjuntos de</p><p>dados regulares que as companhias possuem em seus bancos de dados CRM. Variando de algumas</p><p>dezenas de terabytes até muitos petabytes, o acervo é tão extenso e complexo que são necessárias</p><p>ferramentas especiais de software e perícia em análises para reuni-lo, administrá-lo e extrair algo dele.</p><p>Esse acervo pode ser usado para tudo, de extração de insights de vendas de dados não estruturados (tais</p><p>como comentários sobre marcas especícas na internet) a avaliação de padrões de clima regionais para</p><p>prever o consumo de cerveja e compreender o panorama competitivo em seus pormenores.</p><p>Considere o caso da companhia de produtos químicos. Em vez de olhar</p><p>para as vendas atuais por região, como sempre fizera, a companhia</p><p>examinou a fa�a de mercado dentro de setores da indústria cliente em</p><p>municípios específicos dos Estados Unidos. A análise de micromercados</p><p>revelou que, embora de�vesse 20% do mercado geral, a companhia</p><p>de�nha até 60% em alguns mercados, mas tão pouco quanto 10% em</p><p>outros, incluindo alguns dos segmentos de crescimento mais rápido. Com</p><p>base nessa análise, a empresa redistribuiu sua equipe de vendas para</p><p>explorar o crescimento.</p><p>Por exemplo, uma representante de vendas vinha gastando mais da</p><p>metade de seu tempo a 320 quilômetros de seu escritório, ainda que</p><p>apenas um quarto das oportunidades de sua região es�vesse naquela</p><p>região. Isso acontecia simplesmente porque os territórios de vendas</p><p>haviam sido designados de acordo com o desempenho histórico, e não</p><p>com perspec�vas de crescimento. Agora ela passa 75% do seu tempo em</p><p>uma área onde estão 75% das oportunidades – a 80 quilômetros de seu</p><p>escritório. Mudanças como essa aumentaram o índice de crescimento de</p><p>contas novas da empresa de 15% para 25% em apenas um ano.</p><p>Crie jogadas de vendas para cada tipo de oportunidade</p><p>Análises de micromercados apresentam várias novas oportunidades,</p><p>portanto o desafio para as companhias é descobrir uma forma de ajudar</p><p>uma equipe de vendas generalista a adaptar eficientemente mensagens e</p><p>materiais para cada oportunidade.</p><p>As empresas deveriam iden�ficar grupos de micromercados – ou</p><p>“pares” – que compar�lham certas caracterís�cas. Por exemplo,</p><p>determinados pares podem ter alto crescimento com baixa intensidade</p><p>compe��va. Já outros podem ter mercados com estruturas de custos</p><p>operacionais parecidas. Por serem estruturalmente similares, os pares</p><p>representam oportunidades de vendas similares. As empresas costumam</p><p>achar que quatro a dez pares é um número administrável.</p><p>Para cada conjunto de pares, gerentes de marke�ng desenvolvem uma</p><p>estratégia e uma “jogada” – a melhor maneira de vender para aquele</p><p>segmento de clientes ou de mercado. Por exemplo, a companhia de</p><p>produtos químicos agrupou seus setenta micromercados em quatro</p><p>conjuntos de pares e desenvolveu uma estratégia para cada um, como</p><p>“inves�r”, a par�r da qual ela buscava obter uma fa�a de mercado maior, e</p><p>“manter”, quando ela buscava conservar sua fa�a de mercado enquanto</p><p>ampliava a eficiência operacional. A jogada geralmente inclui orientação na</p><p>oferta, na definição de preços e nas comunicações, e pode incluir materiais</p><p>adicionais sob medida para cada micromercado.</p><p>As empresas costumam desenvolver e aperfeiçoar jogadas de duas</p><p>formas: adaptando abordagens que foram bem-sucedidas em condições</p><p>similares ou testando novas jogadas em mercados-piloto. Uma companhia</p><p>de telecomunicações que pesquisamos sempre testava jogadas em</p><p>diferentes segmentos de clientes para determinar quais ofertas, a que</p><p>preços e de quais �pos de serviço eram mais bem-sucedidos em diversos</p><p>mercados.</p><p>Finalmente, gerentes de vendas comunicam para a equipe de vendas</p><p>de campo o raciocínio que os fez designar mercados ou clientes para os</p><p>grupos de pares e as estratégias e jogadas para cada grupo. Essa</p><p>transparência será importante para mo�var representantes e ajudá-los a</p><p>compreender as expecta�vas de desempenho, como discu�remos adiante.</p><p>Tudo isso foi levado em consideração no caso de uma companhia aérea</p><p>de carga que usava a estratégia de micromercados de forma bem-sucedida.</p><p>Em um movimento inovador, essa empresa delimitou micromercados não</p><p>por área geográfica, mas de acordo com rotas de voo – considerando cada</p><p>rota um micromercado. Depois ela observou a demanda em cada uma –</p><p>examinando variáveis como volume e tempo – e dividiu os clientes em</p><p>grupos de pares. Um cliente, por exemplo, precisava enviar robalo fresco</p><p>da Itália às quartas-feiras para que fosse consumido nos fins de semana em</p><p>Nova York. Para outro cliente, uma estufa comercial, o pico de demanda</p><p>ocorria durante a semana anterior à do Dia dos Namorados.</p><p>Lançando mão dessa análise, a companhia desenvolveu uma jogada de</p><p>negociação diferente para cada grupo de pares. Por exemplo, ela poderia</p><p>aumentar os preços para clientes que solicitavam remessas em períodos</p><p>ou rotas de alta demanda e relaxar os limites de volume para clientes que</p><p>precisavam de rotas de menor demanda. Ela também podia ajustar os</p><p>preços de acordo com a capacidade disponível em um voo ou uma rota</p><p>específicos e reconhecer quais clientes estavam contribuindo mais dentro</p><p>de micromercados desafiadores e visar a eles – e recompensá-los – de</p><p>forma apropriada.</p><p>Apoie a equipe de vendas na execução das jogadas</p><p>Para que uma estratégia de micromercados seja bem-sucedida, a</p><p>equipe de vendas precisa fazer treinos experimentais. Os vendedores</p><p>devem se envolver com os mapas de oportunidades que revelam</p><p>micromercados quentes (e frios) em dada área geográfica e testar sua</p><p>intuição em comparação com dados sólidos. (Pode ser revelador para eles</p><p>descobrir que nesse ramo com frequência há mais análise de dados do que</p><p>rumores.) O treinamento também deve permi�r que eles pra�quem e</p><p>aperfeiçoem as jogadas de vendas recomendadas. Esse envolvimento</p><p>prá�co não apenas ajuda a conquistar os representantes de vendas como é</p><p>um método de ensino muito mais eficiente do que palestras ou</p><p>demonstrações.</p><p>Além de treinamento intera�vo, representantes vão precisar pra�car</p><p>também alguns argumentos de venda específicos. Para alcançar esse</p><p>obje�vo, várias companhias líderes criaram win labs (laboratórios de</p><p>vitória) internos, nos quais especialistas em vendas e marke�ng ajudam os</p><p>representantes a elaborar seus argumentos de venda. (O mapa de</p><p>oportunidades, desenvolvido cedo</p><p>em uma análise de micromercados,</p><p>oferece informações ines�máveis como quais são os mo�vadores de</p><p>demanda ou o que mo�va determinado cliente a comprar.) Pede-se que os</p><p>vendedores levem seus argumentos de venda para o win lab (em geral</p><p>virtualmente) e então a equipe do laboratório fornece dados, insights e</p><p>propostas de valor adicionais sobre o mercado ou clientes similares que o</p><p>representante pode usar para criar uma jogada de vendas para um cliente</p><p>específico.</p><p>Por exemplo, a companhia de produtos químicos que acompanhamos</p><p>produziu pacotes de argumentos de venda para cada setor econômico a</p><p>que servia. Os pacotes eram ainda mais customizados para o tomador de</p><p>decisões com quem o representante de vendas iria interagir. “Antes, meus</p><p>documentos pareciam um monte de rabiscos”, disse um representante</p><p>com eloquência. “Agora tenho materiais apresentáveis, variando de um</p><p>resumo de quatro páginas para um gerente de fábrica a um documento</p><p>técnico mais aprofundado para um gerente de pesquisa e</p><p>desenvolvimento.”</p><p>Obviamente, ajudar a equipe de vendas a executar estratégias de</p><p>micromercados não é um esforço que se faz uma única vez; a gerência</p><p>deve ser capaz de dar esse suporte de forma con�nua. Por exemplo, na</p><p>companhia aérea de carga, a gerência desenvolveu um painel de</p><p>desempenho simples para ajudar representantes em negociações de preço</p><p>e de volume com grandes clientes por rota, tempo, capacidade e</p><p>concorrência. O painel exibe informações imprescindíveis em tempo real,</p><p>como se houve overbooking em algum voo específico e dados sobre os</p><p>i�nerários semanais da linha aérea e de seus concorrentes. O gerente de</p><p>vendas realiza reuniões semanais de estratégia de vendas com cada</p><p>representante para assegurar que ele está bem preparado para sugerir os</p><p>melhores negócios. Esse esforço teve como resultado um aumento de 20%</p><p>a 50% no número de negociações com clientes principais.</p><p>Ponha os dados no centro das vendas</p><p>Para sustentar as vitórias iniciais de uma estratégia de micromercados,</p><p>as empresas precisam mudar sua abordagem em relação ao</p><p>gerenciamento da equipe de vendas de três maneiras: repensando o</p><p>gerenciamento do desempenho, abrindo novos canais entre vendas e</p><p>marke�ng e inves�ndo em desenvolvimento de talentos.</p><p>Gerenciamento do desempenho</p><p>Poucas medidas gerenciais serão tão eficazes em destruir novas</p><p>inicia�vas mais rápido do que con�nuar a recompensar comportamentos</p><p>an�gos. Para início de conversa, os gerentes devem deixar de avaliar o</p><p>desempenho do representante em comparação com toda a equipe de</p><p>vendas e passar a avaliá-lo em relação às oportunidades. Você não</p><p>necessariamente quer que Maria tente obter um desempenho melhor do</p><p>que o de João; você quer que ela a�nja ou supere uma meta que você</p><p>definiu com base nos micromercados e nos grupos de pares para os quais</p><p>ela está vendendo.</p><p>Um novo guia de vendas para representantes</p><p>Os melhores vendedores estão substituindo a tradicional “venda de soluções” pela “venda de</p><p>insights” – uma estratégia que exige abordagem radicalmente diferente em várias etapas do</p><p>processo de compra.</p><p>Abordagem tradicional Estratégia de micromercados</p><p>Gerenciamento de dados</p><p>Departamento de vendas reúne dados de</p><p>clientes de fontes internas (CRM, contas,</p><p>bancos de dados de serviços ao cliente)</p><p>Dados são atualizados e analisados</p><p>trimestral ou semestralmente</p><p>Analistas externos fornecem ferramentas,</p><p>conselhos e serviços estatísticos</p><p>Departamento de vendas combina enormes bancos</p><p>de dados internos e externos como demograa,</p><p>conversas em redes sociais e intensidade</p><p>competitiva</p><p>Dados são atualizados e analisados mensal,</p><p>semanal e diariamente</p><p>A obtenção de dados e as análises são realizadas</p><p>por especialistas internos</p><p>Alocação de recursos</p><p>A cobertura de vendas é denida por</p><p>grandes regiões e territórios</p><p>Recursos de vendas são alocados de acordo</p><p>com o desempenho histórico de uma região</p><p>A cobertura de vendas é segmentada em dezenas</p><p>ou centenas de micromercados</p><p>Recursos são empregados no nível do</p><p>micromercado de acordo com a expectativa de</p><p>oportunidades futuras</p><p>Gerenciamento do desempenho</p><p>O desempenho de representantes (e de</p><p>canais parceiros) é avaliado em relação a</p><p>outros representantes (e outros canais</p><p>parceiros)</p><p>O desempenho é avaliado tendo como base a</p><p>oportunidade dentro de micromercados</p><p>Colaboração</p><p>Vendas, marketing e outros departamentos</p><p>trabalham de forma independente</p><p>Vendas, marketing, estratégia, serviço ao cliente e</p><p>outras funções são colaborativos</p><p>O gerenciamento do desempenho em um ambiente de vendas rico em</p><p>dados pode estar mais próximo do que nunca de medir o desempenho real</p><p>de uma equipe de vendas. Uma recorrente fonte de frustração (e de</p><p>impressões distorcidas) é que um ó�mo vendedor que trabalha um</p><p>mercado em declínio pode estar fazendo milagres mas vai parecer ter um</p><p>desempenho ruim se for avaliado em comparação com dados históricos ou</p><p>com colegas que cubram mercados em crescimento. Dividindo</p><p>micromercados ou conjuntos de clientes em grupos de pares de acordo</p><p>com as oportunidades futuras de vendas que eles representam, as</p><p>companhias podem criar planos de vendas e metas mais bem</p><p>fundamentados. Ao fazer isso, elas também serão capazes de, finalmente,</p><p>comparar maçãs com maçãs olhando para o desempenho das vendas de</p><p>representantes trabalhando no mesmo grupo de pares e avaliando esses</p><p>vendedores levando em conta metas cuidadosamente elaboradas para</p><p>esse grupo em vez de números de crescimento arbitrários.</p><p>Colaboração interfuncional</p><p>Em organizações focadas em micromercados, o setor de marke�ng com</p><p>frequência assume mais funções, par�cularmente porque fornece análises</p><p>de dados ao setor de vendas e apoia o desenvolvimento e testes de</p><p>jogadas de vendas para um micromercado ou grupo de pares específico.</p><p>Considere o caso de uma companhia asiá�ca de telecomunicações que</p><p>descobriu, por meio de uma análise de micromercados, que 20% do seu</p><p>orçamento de marke�ng estava sendo desperdiçado em mercados com o</p><p>menor valor de tempo de vida do cliente. A empresa passou a usar esses</p><p>fundos em seus mercados mais lucra�vos, onde estavam dois terços das</p><p>oportunidades. O marke�ng então se uniu ao departamento de vendas</p><p>para redefinir metas de aquisição de clientes no nível do micromercado,</p><p>tomando por base o potencial de cada mercado; antes, os obje�vos eram</p><p>uniformes em todos os mercados. No passado, quando o marke�ng definia</p><p>metas de forma difusa, o setor de vendas as via com ce�cismo e tentava</p><p>reduzi-las; contudo, sob a nova estratégia de micromercados, marke�ng</p><p>passou a colaborar com vendas para definir metas de modo transparente.</p><p>Longe de reduzir as metas, o setor de vendas almejou cotas 10% mais altas</p><p>do que as do ano anterior – e conseguiu cumpri-las.</p><p>Usando análise de big data para visar a clientes</p><p>potenciais individuais</p><p>Análises de micromercados são ferramentas poderosas para identicar oportunidades de crescimento</p><p>granular e áreas de vendas promissoras negligenciadas pelos concorrentes, mas saber quais contas</p><p>dentro de cada micromercado são os melhores clientes potenciais transforma um alvo amplo em uma</p><p>agulha num palheiro.</p><p>Para denir ofertas, campanhas e preços, as companhias devem buscar dados especícos sobre os</p><p>clientes em potencial, tais como histórico de compras e experiência de serviço, satisfação com ofertas e</p><p>padrões de uso. Por exemplo, uma fabricante de equipamentos agrícolas que tinha dividido suas regiões</p><p>de vendas em micromercados se deu conta de que suas equipes de vendas tinham muito menos insights</p><p>relativos às necessidades de usuários individuais nais do que possuíam de grupos de foco, que com</p><p>frequência incluíam clientes “amigáveis”. As equipes de vendas começaram a reunir e combinar grandes</p><p>conjuntos de dados de parceiros sobre os padrões de pedidos de clientes individuais e de grupos de</p><p>clientes e suas localizações e então desenvolveu hipóteses sobre o comportamento de compras para</p><p>cada grupo de pares.</p><p>Com base em seu sucesso ao explorar dados de compras, a companhia conduziu uma iniciativa mais</p><p>audaciosa</p><p>que usou dados de sensoriamento remoto para determinar as atividades de fazendeiros</p><p>individuais. Esse procedimento forneceu os insights para programas de vendas customizados para</p><p>fazendeiros individuais de acordo com o tipo de produto que eles cultivavam. Isso exigiu análises</p><p>sosticadas, mas a recompensa foi signicativa.</p><p>Algumas empresas B2B usam análises de mídias sociais para criar listas de leads muito especícas.</p><p>Certa companhia de tecnologia identicou palavras-chave ou termos de busca que indicavam</p><p>oportunidades de vendas (por exemplo, perguntas sobre como usar determinados produtos ou</p><p>aplicativos). Cientistas de dados monitoraram gerentes de TI usando as palavras-chave em redes como</p><p>Twitter, Quora, LinkedIn e Facebook em tempo real e determinaram sua localização (usando o endereço IP</p><p>ou dados de localização de celulares). Os dados de localização eram conferidos junto com dados internos</p><p>para situar as pessoas em companhias especícas. Esses leads foram então enviados aos representantes</p><p>de vendas com um conjunto simplicado de insights de vendas relacionados às perguntas especícas</p><p>feitas nas redes sociais. Os representantes converteram esses leads sólidos em quase 80% das vezes.</p><p>Dada a tensão histórica entre marke�ng e vendas, a gerência deve</p><p>estabelecer processos claros e padronizados em pontos em comum que</p><p>sejam cruciais. Entre eles estão a entrega de dados e ciclos de feedback,</p><p>que, a propósito, possibilitam que insights fornecidos pelo setor de</p><p>marke�ng sejam testados pelo setor de vendas de campo e assim os</p><p>resultados sejam entregues de volta para o marke�ng de modo a orientar</p><p>mais pesquisas e análises.</p><p>Mas essa interação próxima não aumenta o potencial de uma real</p><p>colaboração. Para isso é necessário colocar marke�ng e vendas no mesmo</p><p>barco, como fizeram algumas das organizações mais progressistas, nas</p><p>quais eles aprendem a funcionar como uma equipe. Uma maneira de</p><p>conseguir isso é propor, formal e fisicamente, tarefas que marke�ng e</p><p>vendas precisem executar juntos, como promover os win labs. Outra forma</p><p>é responsabilizar o departamento de marke�ng pelo crescimento das</p><p>vendas, um arranjo eficaz e cada vez mais comum.</p><p>Desenvolvimento de talentos</p><p>Para �rar vantagem das oportunidades oferecidas pela estratégia de</p><p>micromercados, tanto a equipe de vendas quanto a de marke�ng vão</p><p>precisar elevar suas capacidades, par�cularmente o talento analí�co. Isso</p><p>será um desafio. As organizações de vendas mais eficientes serão aquelas</p><p>que colocarem a análise de dados no centro de suas estratégias.</p><p>O componente essencial nessa equação de talentos é a ponte entre</p><p>análise e ação. Embora talento analí�co seja importante, os melhores</p><p>líderes de vendas atribuem a mesma importância a traduzir os insights dos</p><p>analistas em orientações para os vendedores de campo. Companhias de</p><p>alto desempenho costumam incluir alguns gerentes de vendas experientes</p><p>e respeitados na equipe analí�ca. Eles funcionam como um elo com o</p><p>campo e traduzem insights em uma linguagem que os vendedores de</p><p>campo podem acompanhar e disseminar como melhores prá�cas em</p><p>diferentes mercados. Algumas empresas iden�ficam alguns poucos</p><p>vendedores talentosos que são ó�mos em solucionar problemas, ensinam</p><p>a eles a base da metodologia de dados e os desafiam a elaborar jogadas</p><p>inovadoras que �rem o máximo proveito da análise de big data. As</p><p>empresas concluem financiando suas ideias-piloto. Esse �po de construção</p><p>de talento e de capacidade na linha de frente é essencial e produzirá o �po</p><p>de pensadores cria�vos que é fundamental para produzir estratégias bem-</p><p>sucedidas de micromercados.</p><p>_________</p><p>O crescimento com análise de big data é mais do que um adicional; isso</p><p>afeta todos os aspectos de um negócio, exigindo uma mudança de</p><p>mentalidade desde a liderança até as linhas de frente. Esse é um tema que</p><p>esteve presente em nossas conversas com execu�vos de vendas em todo o</p><p>mundo. Descrevendo essa transformação na Pioneer Hi-Bred, uma</p><p>companhia de produtos agrícolas da DuPont, Alejandro Muñoz, vice-</p><p>presidente das Américas e de produção mundial, nos disse: “Essa visão</p><p>detalhada é de fato uma nova maneira de pensar... e leva tempo para que</p><p>se torne parte do DNA da companhia.” Segundo ele, a Pioneer levou anos</p><p>para conseguir isso, mas hoje em dia dá orientações sobre “como</p><p>conduzimos nossas operações comerciais, como inves�mos em função de</p><p>oportunidades e como mobilizamos vendas e marke�ng”.</p><p>Estratégias de micromercados são complexas, mas oferecem uma</p><p>consistente vantagem compe��va para vendas. Líderes de vendas</p><p>deveriam se perguntar se podem se dar ao luxo de não abraçar a análise de</p><p>big data.</p><p>Publicado originalmente em julho-agosto 2012.</p><p>6</p><p>Desmontando a máquina de vendas</p><p>Brent Adamson, Matthew Dixon e Nicholas Toman</p><p>HÁ MUITO TEMPO LÍDERES DE VENDAS estão obcecados por processos disciplinares.</p><p>Eles criaram scorecards de oportunidades, critérios de qualificação e</p><p>métricas de a�vidade – tudo parte de um processo de vendas projetado</p><p>para ajudar os membros da sua equipe a replicar as abordagens de</p><p>funcionários de alto desempenho. Este é o mundo da máquina de vendas,</p><p>construída para vender mais do que concorrentes menos focados e menos</p><p>disciplinados por meio de eficiência em estado bruto e de ferramentas e</p><p>treinamento de primeira classe.</p><p>Há anos fazer essa máquina funcionar tem sido o principal meio para</p><p>aumento da produ�vidade. Porém recentemente as vendas foram pegas de</p><p>surpresa por uma mudança drás�ca no comportamento de consumo do</p><p>consumidor. Mesmo enquanto a liderança segue à risca processos que já</p><p>funcionaram tão bem no passado, o desempenho das vendas vem se</p><p>tornando cada vez mais inconstante. Companhias estão reportando ciclos</p><p>de vendas de maior duração, taxas de conversão mais baixas, previsões</p><p>menos confiáveis e margens comprimidas. A máquina de vendas está</p><p>enguiçando.</p><p>A boa no�cia é que o caminho para avançar é claro. Em nossa pesquisa</p><p>na CEB Marke�ng, descobrimos que os mesmos processos que tornavam a</p><p>máquina de vendas tão eficiente agora tornam as vendas mais di�ceis.</p><p>Também iden�ficamos o que é necessário para vencer nesse novo</p><p>ambiente: os líderes devem abandonar sua fixação em seguir o processo e</p><p>adotar uma abordagem flexível mo�vada pela confiança dos representantes</p><p>de vendas em insights e julgamentos.</p><p>A ascensão da venda por insight</p><p>Até recentemente, clientes em busca de soluções �nham que pedir aos</p><p>fornecedores orientação logo no começo do processo de compra, porque</p><p>não �nham como obter informações cruciais em nenhum outro lugar. Hoje</p><p>em dia, porém, os clientes estão mais bem informados do que nunca.</p><p>Quando acionam os fornecedores, eles geralmente já têm uma ideia clara</p><p>do problema que precisam resolver, das soluções disponíveis e do preço</p><p>que estão dispostos a pagar por elas. No mundo atual, abordagens</p><p>baseadas na máquina de vendas movida por processos são insuficientes,</p><p>pois não dão espaço para os representantes de vendas exercitarem o</p><p>julgamento e a cria�vidade ao lidar com clientes altamente bem</p><p>informados. Esse �po de consumidor deixa os representantes com pouco a</p><p>fazer além de oferecer preços compe��vos. Como exploramos no ar�go “O</p><p>fim das vendas de soluções” (neste livro, a par�r da página 74), o novo</p><p>ambiente favorece vendedores cria�vos e adaptáveis que desafiam clientes</p><p>com insights provoca�vos sobre seus negócios e oferecem soluções</p><p>inesperadas (veja o quadro “Vendendo para clientes bem informados” na</p><p>página 112).</p><p>A “venda por insights” é flexível, levando-se em consideração as muitas</p><p>rotas possíveis para uma venda. Apresentar o insight correto da maneira</p><p>correta exige determinar o que o cliente já concluiu sobre suas</p><p>necessidades e as soluções disponíveis, quem são os tomadores de decisões</p><p>(em geral não são os “suspeitos” habituais) e o que será necessário para</p><p>fazê-los mudar de ideia. A abordagem mais eficiente para uma venda varia</p><p>de um negócio para o outro, às vezes radicalmente. Como resultado, nos</p><p>úl�mos anos as vendas têm testemunhado uma drás�ca desconexão entre</p><p>a�vidades específicas de</p><p>vendas e seus resultados; as tá�cas sequenciais</p><p>que um dia levaram a um progresso previsível em uma venda já não</p><p>funcionam.</p><p>Em resumo</p><p>O problema</p><p>A abordagem de vendas disciplinada e orientada por processos que predominou por anos</p><p>está fraquejando. O tempo dos ciclos de vendas está aumentando, as taxas de conversão estão</p><p>caindo, as margens estão encolhendo e as previsões estão se tornando menos conáveis.</p><p>O argumento</p><p>Os clientes estão cada vez mais inteirados de suas necessidades e das soluções</p><p>disponíveis, por isso os representantes de vendas precisam desaá-los oferecendo insights</p><p>provocativos e soluções inesperadas. Eles não vão conseguir fazer isso se continuarem a agir</p><p>orientados por processos.</p><p>As lições</p><p>Representantes de alto desempenho usam seu julgamento e sua criatividade para instigar</p><p>os comportamentos de clientes que indicam progresso rumo a uma venda. Para apoiá-los,</p><p>gerentes estimulam o desenvolvimento de estratégias e soluções de problemas colaborativos;</p><p>comunicação de forma ampla e informal nos diversos níveis; e foco em desempenho de longo</p><p>prazo em vez de em curto prazo.</p><p>Como os líderes de vendas podem dar melhor suporte à venda por</p><p>insights? Para descobrir, a CEB passou o úl�mo ano entrevistando 2.500</p><p>profissionais de vendas de mais de trinta companhias B2B representando</p><p>todos os maiores setores, localidades e modelos go-to-market (planos para</p><p>lançar um produto ou serviço da forma mais precisa e eficiente possível)</p><p>entre nossos clientes. Focamos nos atributos gerenciais e organizacionais</p><p>mais in�mamente relacionados com o sucesso de vendedores de alto</p><p>desempenho. Além disso, corroboramos descobertas quan�ta�vas por</p><p>meio de mais de cem entrevistas com chefes de vendas, operações de</p><p>vendas, excelência de vendas e gerentes de vendas da linha de frente.</p><p>Vendendo para clientes bem informados</p><p>A estratégia de vendas costumava focar em responder a uma simples pergunta: em um mundo no qual</p><p>clientes recebem informações principalmente dos fornecedores, como garantir que você seja o primeiro a</p><p>ensinar algo a eles? Quando conseguiam chegar na frente, os fornecedores moldavam e, por m, fechavam</p><p>negócios. A abordagem era assim: identicar clientes no começo de seu processo de aprendizado;</p><p>apresentar uma solução para eles antes de qualquer outra pessoa; destacar como essa solução atendia às</p><p>demandas do cliente; e fechar o negócio mais rápido do que os concorrentes.</p><p>Como o pessoal de manufatura, líderes de vendas investiram pesado em sistemas de gerenciamento</p><p>do desempenho projetados para medir a eciência dos representantes ao seguir esse processo,</p><p>aprimorando continuamente o desempenho de sua máquina de vendas. Tal abordagem funcionou bem</p><p>enquanto os fornecedores ofereciam produtos distintos e controlavam a informação sobre eles.</p><p>Mas hoje, conforme fornecedores passaram de vender produtos individuais facilmente comoditizados a</p><p>oferecer “soluções” complexas, os clientes – cautelosos com a escala, o fator provocativo e os custos –</p><p>passaram a responder com avaliações mais atentas dos negócios. Eles exigem consenso de mais partes</p><p>interessadas do que nunca; os dias do tomador de decisões único chegaram ao m. Executivos de vendas</p><p>de TI reclamam que devem “passar por cima do diretor de TI para vender” e fornecedores de</p><p>equipamentos médicos choramingam diante da necessidade de vender para organizações de compras. E</p><p>pior, mesmo depois de já terem identicado as partes interessadas e de tê-las conquistado, os</p><p>representantes de vendas ainda precisam unir a aceitação desses indivíduos a uma decisão organizacional.</p><p>Clientes bem informados agora abordam fornecedores munidos de uma ideia clara das próprias</p><p>necessidades, das potenciais soluções e do que estão dispostos a pagar. Quando fornecedores encontram</p><p>clientes desse tipo, com frequência resta pouco para negociar além do preço.</p><p>Como resultado, o maior desao competitivo de um fornecedor hoje é mais a capacidade do cliente de</p><p>se informar do que a habilidade da concorrência de vender. Enquanto concorrer contra a aptidão de um</p><p>rival exige uma disciplina de vendas maior – mais chamadas por hora, mais visitas por semana e daí em</p><p>diante –, concorrer com a capacidade de um cliente de se informar exige atributos superiores para ensinar,</p><p>um talento para revelar informações importantes que o cliente ainda não tinha. Os melhores</p><p>representantes de vendas se saem muito bem nesse tipo de procedimento e conseguem conectar os</p><p>insights que surgem às soluções que sua empresa fornece.</p><p>O estudo mostrou que a maioria das grandes organizações B2B ainda</p><p>espera que seus representantes adotem um comportamento “ideal”</p><p>estabelecido para a�ngir o auge de eficiência. Essas empresas, todas</p><p>exemplos vívidos de uma máquina de vendas, são marcadas por forte</p><p>valorização dos processos, linhas claras de hierarquia e comando atento por</p><p>meio de regras formais. Elas enfa�zam par�cularmente o desempenho</p><p>individual, cul�vando uma atmosfera compe��va caracterizada por</p><p>frequentes concursos, campanhas e atualização do quadro de líderes. E</p><p>monitoram os representantes de vendas por meio de atenção me�culosa a</p><p>métricas de curto prazo – especialmente tempos de ciclo e taxas de</p><p>fechamento de negócios.</p><p>Quando olhamos para o clima organizacional mais frequentemente</p><p>associado a comportamentos de vendas por insight, contudo, encontramos</p><p>uma imagem espelhada da máquina de vendas, com duas caracterís�cas</p><p>principais: julgamento dos representantes baseado no aspecto</p><p>organizacional, e não no seguimento de protocolos da empresa; e foco</p><p>gerencial em fornecer orientação e apoio em vez de inspeção e direção.</p><p>Transformar uma organização de vendas tendo essas duas dimensões como</p><p>base é crucial para dar aos representantes o apoio e o espaço de que eles</p><p>precisam para ser bem-sucedidos no novo ambiente.</p><p>O novo mundo das vendas</p><p>Mudando o clima organizacional</p><p>Em uma organização de vendas mo�vada por julgamentos, o clima é</p><p>similar ao que você encontraria em outros grupos de trabalhadores do</p><p>conhecimento: gerentes servem mais como treinadores do que como</p><p>fiscais; grande parte dos colaboradores se autogerencia; o foco está na</p><p>colaboração em vez de na compe�ção; e o grupo é julgado por resultados</p><p>de longo prazo, não por seguir protocolos de curto prazo.</p><p>Para criar esse �po de ambiente, os líderes de vendas devem repensar</p><p>como gerenciam e o que medem. Em vez de exigir que um representante</p><p>siga à risca uma lista de a�vidades de vendas, os gerentes devem focar nos</p><p>comportamentos do cliente, especialmente em quaisquer sinais de que o</p><p>cliente responderia a um novo insight sobre seu negócio. Tais sinais incluem</p><p>reconhecer que o próprio status quo não está funcionando, reconhecer que</p><p>as soluções de outros vendedores são menos viáveis, fornecer informação</p><p>que não costuma disponibilizar para outros fornecedores e revisar</p><p>exigências e especificações de compra de uma maneira que reflita as</p><p>vantagens do fornecedor. Essa mudança de foco dá aos representantes</p><p>maior margem de manobra para usar seus julgamentos sobre as maneiras</p><p>mais eficazes de conduzir uma venda.</p><p>Nossa pesquisa aponta para uma série de mudanças exigidas para dar</p><p>suporte a um novo clima organizacional. Primeiro, nossos dados revelam</p><p>que organizações de vendas mo�vadas por julgamentos dão forte ênfase a</p><p>criar demanda no começo do funil de vendas em vez de muito depois. Isso</p><p>promove construção de pipeline, e não velocidade de pipeline. Se</p><p>compensações, quadros de desempenho e campanhas de vendas priorizam</p><p>eficiência e velocidade, os líderes de vendas, inadver�damente, conspiram</p><p>com clientes bem informados para forçar que seus representantes se</p><p>envolvam em vendas mo�vadas por preços, as quais esperavam evitar. É</p><p>mais rápido fechar um negócio com um cliente que sabe o que quer e está</p><p>comprando pelo preço mais baixo do que desafiar o pensamento do cliente</p><p>e demonstrar que sua solução oferece o melhor valor.</p><p>Segundo, os dados destacam que gerentes nessas organizações estão</p><p>dando aos representantes maior margem de manobra para</p><p>qualificação,</p><p>priorização e busca de oportunidades individuais. Nossos dados não</p><p>indicam que processos e estrutura sejam sempre ruins. De todo modo,</p><p>representantes são mais propensos a ter sucesso nas suas interações com</p><p>clientes bem informados quando sentem que têm apoio, e não quando são</p><p>monitorados, e quando são responsabilizados por resultados em vez de por</p><p>executar determinadas a�vidades. Como um líder de vendas disse: “Hoje</p><p>não existe ‘um único caminho para o des�no certo’, somente muitos</p><p>caminhos para o des�no certo que podem igualmente ser caminhos para o</p><p>des�no errado. Portanto devemos focar não na jornada, mas no des�no</p><p>final.”</p><p>Terceiro, observamos uma forte ênfase em es�mular inovação e senso</p><p>de propriedade do negócio entre representantes de vendas, com</p><p>representantes avaliados menos pela execução consistente de uma</p><p>abordagem do �po tamanho único do que pelo crescimento lucra�vo geral</p><p>de sua carteira de clientes.</p><p>Essas descobertas deixam muitos líderes de vendas nervosos. Os</p><p>melhores representantes vão prosperar em um ambiente mo�vado por</p><p>julgamentos, mas e os outros vendedores? Muitos representantes de</p><p>desempenho médio se beneficiam – na verdade, dependem – de uma</p><p>orientação clara. É importante notar que fornecer o apoio de que esses</p><p>representantes precisam não significa retornar à abordagem da máquina de</p><p>vendas. A chave é que eles tenham poder de decisão considerável em</p><p>relação às suas a�vidades enquanto recebem orientação por meio de – e</p><p>são considerados responsáveis por – marcos específicos no caminho para</p><p>uma venda.</p><p>Vejamos duas maneiras que as organizações têm de criar um clima</p><p>mo�vado por julgamentos. A primeira – um “funil de vendas verificado pelo</p><p>cliente” – é uma abordagem bem conhecida, mas pouco aplicada, baseada</p><p>na era da máquina de vendas. Tradicionalmente, nesse modelo vendedores</p><p>e seus gerentes usam uma combinação de a�vidades de representantes e</p><p>de “verificadores” de clientes, ou comportamentos, para monitorar o</p><p>progresso de uma negociação. Um exemplo simples de verificador é um</p><p>cliente usando um aplica�vo-piloto que um representante sugeriu. As</p><p>empresas monitoram e medem esses verificadores, mas de modo geral dão</p><p>a mesma importância, ou mais, às ações dos representantes que levam aos</p><p>verificadores. Essas ações são monitoradas em sistemas de CRM e a</p><p>informação é agregada em uma previsão de vendas ou numa revisão de</p><p>pipeline.</p><p>Organizações líderes de vendas implementaram duas mudanças</p><p>importantes ao adotar essa prá�ca. Primeiro, passaram a monitorar e</p><p>relatar somente os verificadores do cliente, e não as ações do</p><p>representante. Essa mudança es�mula de forma explícita os representantes</p><p>a se concentrar em a�ngir certos resultados da melhor maneira em vez de</p><p>simplesmente executar a�vidades da maneira prescrita. Como resultado, os</p><p>representantes são livres para pensar de forma mais cria�va sobre como</p><p>evocar certas reações de clientes individuais. Em um ambiente de vendas</p><p>altamente variado, algumas a�vidades podem ou não ser o melhor</p><p>caminho.</p><p>Segundo, as organizações de vendas mais avançadas estão verificando</p><p>os comportamentos de um cliente não apenas no fim do processo, para</p><p>observar se ele está propenso ou não a fazer uma compra, mas também</p><p>logo no começo da negociação, de modo a conferir se o cliente está pronto</p><p>e disposto a mudar. Essa abordagem de vendas busca criar demanda, e não</p><p>simplesmente reagir a ela, portanto verificar se um cliente está pronto para</p><p>mudanças é um pré-requisito para tentar fechar um negócio. Para</p><p>monitorar essa mudança de a�tude no cliente é necessária uma avaliação</p><p>mais profunda. Por exemplo, além de perceber se o cliente agendou outra</p><p>demonstração, vendedores precisam observar indícios de que o grupo de</p><p>compras não está achando o desempenho deles bom o suficiente.</p><p>Vamos ver como o funil de vendas verificado pelo cliente funciona na</p><p>ADP, uma líder global em gerenciamento de capital humano. A ADP</p><p>iden�ficou uma série de verificadores que refletem como seus clientes</p><p>tomam uma decisão de compra complexa. Compreender esses verificadores</p><p>capacitou os gerentes de vendas a projetar melhores ferramentas e a</p><p>fornecer melhor orientação à equipe de vendas. Revisões de pipeline, por</p><p>exemplo, adquiriram um tom bastante diferente. Em vez de se envolver em</p><p>“coaching de planilhas” (“Você marcou hora com os tomadores de</p><p>decisões? Conseguiu saber se eles têm dinheiro para esta compra? Enviou</p><p>nossa proposta?”), os gerentes da ADP colaboram com os representantes</p><p>para refle�r sobre a melhor maneira de evocar determinados verificadores</p><p>de clientes. Por exemplo, se o verificador procurado for “O cliente concorda</p><p>que o status quo está insustentável”, o gerente pode perguntar ao</p><p>representante: “Como demonstramos ao cliente que sua abordagem atual o</p><p>deixará exposto a riscos substanciais?” Se o verificador for “O cliente</p><p>confirma que dispõe do dinheiro para comprar nossa solução”, o gerente</p><p>pode perguntar: “Como podemos ajudar o cliente a pensar cria�vamente</p><p>sobre financiamento se o valor não es�ver previsto no orçamento deste</p><p>ano?” Os representantes de vendas, gerentes e execu�vos da ADP fazem</p><p>uma imersão profunda nessa maneira de pensar durante um curso de</p><p>vendas por insights com duração de três dias.</p><p>Uma empresa líder mundial de manufatura, que chamaremos de Alpha,</p><p>adota uma abordagem muito diferente – raramente vista em uma equipe</p><p>de vendas de campo de grande escala – para criar um novo clima de</p><p>vendas. A Alpha montou “equipes de mercado” de três pessoas – cada uma</p><p>com um execu�vo de contas, um especialista em soluções de projetos e um</p><p>gerente de implementação de projetos – com a tarefa de conquistar entre</p><p>50 e 150 clientes em um território específico. Cada equipe serve como uma</p><p>espécie de franquia da empresa, reportando-se diretamente ao gerente-</p><p>geral da região. Consequentemente, cada equipe tem autoridade plena</p><p>sobre os negócios e total responsabilidade pelos resultados para</p><p>desenvolver contas da maneira que achar apropriada, desde que a</p><p>abordagem não viole as polí�cas da companhia. Uma equipe pode cumprir</p><p>ou não as etapas preestabelecidas de um processo de venda. Ela pode</p><p>vender ou não certos produtos e soluções. Cabe aos membros da equipe</p><p>decidir tudo cole�vamente. A única exigência é fornecer uma taxa de</p><p>crescimento lucra�vo para o território. Como na ADP, os representantes são</p><p>responsabilizados pelos resultados que obtêm, e não pelos meios que</p><p>u�lizam para chegar a eles.</p><p>A Alpha fornece a cada equipe um gerente de vendas que funciona não</p><p>como um diretor, mas como um guia de mesmo nível, ajudando a iden�ficar</p><p>e a implementar abordagens inovadoras em negócios estagnados (uma</p><p>reformulação da função de gerente que nunca vimos antes). Embora</p><p>gerentes tenham os mesmos obje�vos que as equipes de mercado que eles</p><p>orientam, a empresa credita à equipe a responsabilidade por a�ngi-los.</p><p>Além disso, cada equipe se reúne com um controlador financeiro a cada</p><p>duas semanas para avaliar sua estratégia e revisar sua probabilidade de</p><p>a�ngir crescimento.</p><p>Depois de u�lizar as equipes por um ano, agora a companhia mais do</p><p>que dobrou seu tamanho médio de negócios nessas regiões, enquanto</p><p>reduziu os custos de desenvolvimento de negócios em quase 40%, e prevê</p><p>um faturamento significa�vamente mais alto para o próximo ano. Para</p><p>completar, representantes de vendas de todo o ramo de a�vidade agora</p><p>estão buscando empregos na Alpha, atraídos pelo seu clima de vendas.</p><p>Mudando o que gerentes fazem</p><p>Nossas pesquisas com representantes revelaram que, apesar da pressão</p><p>para criar um clima de vendas orientado por julgamentos, a maioria dos</p><p>gerentes de vendas ainda busca compliance, ou orientação por processos,</p><p>em vez de julgamento e cria�vidade (ver o gráfico “Clima de compliance</p><p>ainda predomina”). Apesar disso, um subconjunto de gerentes – de</p><p>companhias como Cargill, Oakwood Worldwide, A�on Chemical, Esri</p><p>Australia e Centurion Medical Products, para citar algumas – destaca-se por</p><p>sua capacidade de modificar o clima local com o intuito de es�mular e dar</p><p>apoio a uma nova abordagem</p><p>de vendas. Em entrevistas com eles,</p><p>descobrimos que três comportamentos os dis�nguem do resto.</p><p>Facilitação</p><p>Em vez de dizer às suas equipes o que fazer – ou, como é comum em</p><p>vendas, simplesmente assumir os negócios –, nossos gerentes de vendas</p><p>exemplares servem como conectores dentro e fora de suas equipes,</p><p>es�mulando o desenvolvimento de estratégias e de soluções de problemas</p><p>de modo colabora�vo. Eles vivem usando quadros brancos, trazendo</p><p>membros da equipe para revisões de negócios e sessões de planejamento.</p><p>Es�mulam pensamento inovador e encorajam os membros de suas equipes</p><p>a desafiar uns aos outros. Como resultado, seus funcionários diretos sabem</p><p>muito mais sobre a�vidades em todos os territórios do que os</p><p>representantes de outras equipes de vendas e compar�lham ideias sobre</p><p>como lidar com uma negociação especialmente arriscada ou para avaliar se</p><p>vale a pena insis�r em uma oportunidade ou não. Um alto gerente, por</p><p>exemplo, fez questão de ter dois vendedores novos e dois experientes para</p><p>ajudarem a lidar com cada desafio apresentado por um membro da equipe.</p><p>Descobrimos por meio da pesquisa extensiva da CEB sobre</p><p>produ�vidade de funcionários – de todas as funções, não só de vendas –</p><p>que um dos principais mo�vadores é o desempenho de rede: em que</p><p>medida os funcionários são eficientes quando usam sua rede de</p><p>relacionamentos para melhorar tanto a própria produ�vidade quanto a de</p><p>seus colegas. Os gerentes de vendas exemplares que estudamos são</p><p>especialistas em aumentar o desempenho de rede dentro de suas equipes;</p><p>eles es�mulam seus funcionários a construir, alavancar e contribuir para</p><p>suas redes.</p><p>Clima de compliance ainda predomina</p><p>Representantes de vendas precisam de algum espaço de manobra para lidar com clientes altamente</p><p>informados e cautelosos. Mas em muitas organizações – inclusive naquelas que vêm tentando adotar</p><p>uma nova abordagem de vendas – os representantes relatam que o clima de vendas é voltado para</p><p>monitorar o cumprimento de processos prescritos em vez de estimular o exercício de julgamentos.</p><p>Comunicação informal</p><p>Esses gerentes se comunicam regularmente para cima, para baixo e</p><p>lateralmente. Fornecem um fluxo constante de informações. Como</p><p>resultado, conhecem in�mamente os territórios de seus representantes,</p><p>muito além do que conferem em uma planilha ou escutam em uma revisão</p><p>de pipeline. Com frequência, a�vidades de comunicação ocorrem fora de</p><p>situações estruturadas, como reuniões agendadas. Da mesma forma, o</p><p>coaching gerencial não é restrito a revisões de negócios e reuniões de</p><p>pipeline, tampouco é baseado nas métricas de performance de um</p><p>representante no quadro de desempenho mais recente. Na verdade,</p><p>costuma ser transparente, e ocorre por meio de diálogo constante. Estes</p><p>gerentes estão constantemente no modo de ensinamento, escutando suas</p><p>equipes, fazendo perguntas e orientando. Como um gerente nos disse: “Não</p><p>preciso forçar minha equipe a compilar anotações sobre visitas e fazer</p><p>relatórios de negócios, pois estamos sempre conversando, mesmo quando</p><p>minha equipe está trabalhando em campo. Mas eu não conseguiria</p><p>gerenciar desta maneira se todos eles es�vessem lá fora buscando negócios</p><p>ruins. Para podermos ser tão informais, toda conversa tem que ser</p><p>significa�va e fazer o negócio progredir.”</p><p>Clima versus cultura</p><p>Alguns líderes de vendas que entrevistamos manifestaram reservas acerca da própria capacidade de</p><p>mudar a cultura de suas organizações de modo a encorajar os representantes a exercitar julgamento e</p><p>criatividade sem modicar a cultura geral da companhia – uma tarefa difícil.</p><p>Mas eles não estavam levando em conta a distinção importante, como descrita por nosso colega</p><p>William Macey, entre “cultura” e “clima”. A cultura é o conjunto de crenças e premissas profundamente</p><p>arraigadas (às vezes não ditas) de líderes e funcionários de uma companhia, e é solidicada por partes</p><p>interessadas externas, incluindo clientes. É difícil para um líder individual inuenciar a cultura, pois ela é</p><p>fruto da tradição e da história da empresa, as mesmas coisas que também a reforçam. Já o clima é mais</p><p>exível, como observam psicólogos industriais e organizacionais. É um produto não de crenças implícitas,</p><p>mas de práticas e atividades organizacionais explícitas. Reete a experiência dos funcionários no dia a dia</p><p>em seu ambiente de trabalho. Líderes podem criar um novo clima em vendas por meio dos sinais que</p><p>enviam, das prioridades que estabelecem e do ambiente operacional de suas equipes.</p><p>Foco de longo prazo</p><p>Em vez de recompensar os representantes por volume e velocidade de</p><p>negócios no curto prazo, esses gerentes os es�mulam a cul�var pipelines de</p><p>negócios projetados para gerar um crescimento substancial a longo prazo. É</p><p>necessária uma disciplina enorme para ignorar o canto de sereia do</p><p>fechamento de trimestre, o que leva representantes a fechar negócios com</p><p>descontos e a vender produtos simples em vez de soluções complexas. Para</p><p>manter o foco no longo prazo, é preciso que os gerentes monitorem</p><p>verificadores de clientes, façam suas previsões de vendas baseados neles e</p><p>direcionem a cria�vidade e o pensamento crí�co dos representantes para</p><p>as oportunidades mais promissoras em vez de supervisionar processos e</p><p>a�vidades em uma vasta gama de negócios em potencial.</p><p>Um novo tipo de talento</p><p>Um clima de vendas mo�vado por julgamentos tem como consequência</p><p>a divisão da equipe de vendas, despertando o potencial latente em muitos</p><p>vendedores e exigindo esforço daqueles que encontram conforto no mundo</p><p>dire�vo da máquina de vendas. À medida que líderes de vendas recrutam</p><p>representantes, eles precisam repensar sua abordagem para assegurar que</p><p>as novas contratações vão prosperar nesse clima.</p><p>Usando dados que a CEB reuniu a respeito de mais de 4 milhões de</p><p>profissionais de negócios em todo o mundo, descobrimos que apenas 17%</p><p>dos funcionários de vendas possuem um número alto de competências</p><p>necessárias para ter sucesso na venda por insights. Além disso, a força de</p><p>trabalho de vendas está fortemente ligada à inteligência emocional, e não</p><p>ao QI – refle�ndo um forte viés de contratação na área de vendas. Mas,</p><p>como hoje em dia as vendas exigem mais julgamento do que nunca, o fardo</p><p>cogni�vo sobre o vendedor é significa�vamente maior – inteligência</p><p>emocional já não é o bastante. Além de usar ferramentas de seleção e de</p><p>avaliação para iden�ficar a pequena porcentagem de vendedores que</p><p>possui uma capacidade natural para ter sucesso nesse novo clima, gerentes</p><p>deveriam considerar contratar profissionais que não trabalham com vendas</p><p>atualmente mas possuem excelente pensamento crí�co e estão dispostos a</p><p>vender.</p><p>Para atrair e reter essas contratações não tradicionais, os líderes devem</p><p>reformular sua proposta de valor do emprego de duas maneiras: primeiro,</p><p>eles devem enfa�zar a importância da colaboração e do julgamento. Para</p><p>que essas caracterís�cas floresçam é necessário um ambiente que apoie</p><p>decisões individuais. Para tanto, como uma medida prá�ca, líderes de</p><p>vendas deveriam seguir o bom conselho de evitar ao máximo ofertas de</p><p>emprego elaboradas da seguinte forma: “Procuram-se profissionais com</p><p>experiência em vendas buscando ampliar o potencial de faturamento em</p><p>uma organização de vendas de ritmo rápido e compe��va.” Em vez disso,</p><p>deveriam divulgar vagas desta forma: “Procuram-se pessoas de pensamento</p><p>crí�co que buscam exercer seu poder de julgamento e assumir uma</p><p>responsabilidade significa�va para o crescimento do negócio.”</p><p>Como representantes usam o julgamento</p><p>Aqui estão algumas formas de usar o julgamento em cada passo do processo de vendas.</p><p>Segundo, eles devem mudar a ênfase de recompensas extrínsecas de</p><p>curto prazo, tais como compensação variável aumentada, para mo�vadores</p><p>intrínsecos de longo prazo, como autonomia e a oportunidade de gerar</p><p>valor para os clientes. Há quem diga que os vendedores são mo�vados por</p><p>dinheiro. Mas nossos dados (e o trabalho de outros pesquisadores,</p><p>incluindo Daniel H. Pink em “A Radical Prescrip�on for Sales” [Uma receita</p><p>radical para vendas], HBR de julho-agosto</p><p>de 2012) demonstram que,</p><p>embora incen�vos de curto prazo sejam úteis para mo�var vendas simples</p><p>e transacionais, a eficiência dessas estruturas de pagamento tradicionais</p><p>diminui conforme as vendas se tornam mais complexas.</p><p>Nossa pesquisa mostrou que construir um clima dentro da equipe com</p><p>os incen�vos e recompensas corretos pode aumentar em 10% o empenho</p><p>dos vendedores em fazer além das exigências básicas de seu trabalho e em</p><p>30% a intenção deles de permanecer na empresa.</p><p>_________</p><p>A morte da máquina de vendas é parte de uma história muito maior, que</p><p>atravessa funções e setores econômicos e fala da natureza mutável do</p><p>trabalho. Conforme a base do crescimento econômico muda de trabalho</p><p>transacional para trabalho de conhecimento, o gerenciamento acompanha</p><p>a mudança alterando seu foco de construir processos de manufatura com</p><p>zero taxa de erro para recrutar e envolver funcionários de alto desempenho</p><p>para mo�var a inovação.</p><p>Em vendas, essa mudança está ocorrendo bem diante dos nossos olhos.</p><p>As organizações que con�nuam a abraçar o modelo da máquina de vendas</p><p>estão assis�ndo a suas margens caírem conforme suas soluções são</p><p>comodi�zadas e seus melhores profissionais de vendas procuram outros</p><p>ambientes para trabalhar. Como trabalhadores do conhecimento sabem, a</p><p>chave para o sucesso, nos termos mais simples, é contratar os melhores</p><p>funcionários, criar um ambiente empoderador, fornecer as ferramentas e a</p><p>orientação necessárias e depois sair do caminho deles.</p><p>Publicado originalmente em novembro de 2013.</p><p>7</p><p>Vendendo por desempate</p><p>James C. Anderson, James A. Narus e Marc Wouters</p><p>CLIENTES EM MERCADOS B2B estão se tornando cada vez mais sofis�cados ao</p><p>comprar. Reconhecendo que a maioria dos produtos e serviços que eles</p><p>compram não é estratégica para seus negócios, eles começam buscando</p><p>apenas fornecedores que atendam suas especificações básicas a um preço</p><p>compe��vo. Então, depois que selecionaram os concorrentes, os clientes</p><p>com muita frequência pedem aos finalistas que ofereçam “algo mais”.</p><p>Muitos fornecedores entendem mal esse pedido. Eles respondem com</p><p>a tá�ca ba�da de enfa�zar as caracterís�cas que suas ofertas possuem,</p><p>mas as dos concorrentes não, e quando isso não funciona propõem</p><p>concessões nos preços. Mas acontece que os clientes não estão</p><p>procurando nenhuma dessas duas coisas.</p><p>Durante uma pesquisa conduzida ao longo de três anos, descobrimos</p><p>que, quando gerentes de compras pedem algo mais, eles na verdade estão</p><p>buscando o que chamamos de jus�ficador: um elemento de uma oferta</p><p>que faria uma diferença notável para a sua companhia. O valor de um</p><p>jus�ficador para o cliente é evidente por si só e oferece uma razão clara</p><p>para que um fornecedor seja escolhido em detrimento de outros,</p><p>efe�vamente desempatando entre os concorrentes finais. Uma empresa</p><p>de aluguel de carros, por exemplo, pode dar aos clientes a opção de</p><p>cancelar sem penalidades certa quan�dade de contratos antes do</p><p>acordado. Uma companhia de materiais de construção pode oferecer</p><p>designar a um cliente um gerente sênior de projetos com o qual ele tenha</p><p>�do uma experiência bem-sucedida, de modo que o cliente se sinta seguro</p><p>de que o trabalho não precisaria de auditoria e seria feito no tempo certo e</p><p>com segurança. Um distribuidor de peças técnicas padrão pode colocar</p><p>rótulos com os números de peças do próprio cliente nas embalagens,</p><p>eliminando o transtorno e o custo de traduzir os números do distribuidor</p><p>para o sistema de inventário do cliente.</p><p>O jus�ficador, ou fator de desempate, ajuda o gerente de compras a</p><p>demonstrar para a alta gerência que está fazendo uma contribuição para o</p><p>negócio. Isso não é pouca coisa. Pessoas responsáveis por compras não</p><p>estratégicas têm uma tarefa di�cil, com frequência ingrata. Elas estão sob</p><p>pressão para concluir transações da forma mais rápida e eficiente possível.</p><p>Sempre que algo dá errado com o que compraram, são elas que levam a</p><p>culpa. Mas sua diligência e sua compreensão do negócio costumam</p><p>receber pouco reconhecimento.</p><p>Colocando de maneira simples: os fornecedores vendem a par�r do</p><p>momento que ajudam gerentes de compras a sair dessa ro�na, dando a</p><p>eles uma “vitória” visível. Eles obtêm uma parcela maior do negócio dos</p><p>clientes – e, potencialmente, a capacidade de definir o preço de suas</p><p>ofertas no limite máximo, ou próximo, da faixa aceitável de cada cliente.</p><p>Por que os fornecedores entendem mal os clientes</p><p>Compras estratégicas são aquelas que um negócio decidiu que</p><p>contribuem de forma significa�va para diferenciar as próprias ofertas. A</p><p>maioria das compras não é estratégica. Contudo, compras não estratégicas</p><p>podem ser importantes, considerando seu alto custo. Como as companhias</p><p>precisam fazer muitas delas, o processo para negócios não estratégicos</p><p>tende a ser rela�vamente simples e os critérios para avaliar cada decisão</p><p>são superficiais: não consumir recursos demais e não haver reclamações</p><p>ou problemas com o item selecionado.</p><p>Descobrimos que fornecedores não apreciam negociações que</p><p>envolvem produtos e serviços não estratégicos. Portanto, quando tentam</p><p>fechar uma venda, cometem dois erros comuns:</p><p>Ficam obcecados pelas características distintivas de suas ofertas</p><p>mesmo quando os clientes não as querem ou não precisam delas.</p><p>A esperança é de que as caracterís�cas que vão além das</p><p>especificações do produto ou serviço conquistem o cliente e façam com</p><p>que ele pague um valor adicional por este. Mas tentar convencer um</p><p>cliente cé�co de que tais “extras” vão agregar valor não é uma tarefa fácil,</p><p>como ilustra uma história que ouvimos da diretora de gerenciamento de</p><p>suprimentos de um hospital universitário dos Estados Unidos. Ela contou</p><p>que o representante de um fornecedor que desenvolvera um reves�mento</p><p>an�microbiano para suturas sempre lhe oferecia o produto com o preço</p><p>mais alto, ainda que suturas comuns sejam suficientes para a maioria das</p><p>aplicações cirúrgicas.</p><p>Oferecem concessões em preços que os clientes não querem.</p><p>Durante os pedidos iniciais de cotações para ofertas não estratégicas,</p><p>gerentes de compras verificam fornecedores potenciais baseados em</p><p>caracterís�cas básicas e preço. Enquanto os fornecedores atendem o</p><p>primeiro pré-requisito e suas cotações de preços ficam dentro de uma faixa</p><p>razoável – o comum é que sejam mais ou menos 3% a 5% do preço dos</p><p>outros finalistas –, os compradores permitem que eles con�nuem na</p><p>compe�ção e depois perguntam o que mais os fornecedores podem</p><p>oferecer. A reação de muitos fornecedores é reduzir o preço.</p><p>Mas esse movimento pode na verdade gerar mais trabalho para</p><p>gerentes de compras. Eles com frequência precisam voltar para os outros</p><p>finalistas e lhes oferecer uma oportunidade de reduzir os preços também,</p><p>para que todos os preços voltem a ficar dentro de uma variação aceitável</p><p>entre si. E, depois de aceitar de bom grado qualquer redução nos valores, o</p><p>gerente de compras novamente faz o pedido por “algo mais”, o que não é</p><p>de surpreender. Se o único obje�vo fosse obter o menor preço possível,</p><p>por que o negócio precisaria do gerente de compras? Um pregão</p><p>eletrônico poderia realizar esse trabalho.</p><p>Em resumo</p><p>O problema</p><p>Em mercados B2B, fornecedores de produtos e serviços não estratégicos presumem que</p><p>só têm duas opções para fechar vendas: enfatizar características que suas ofertas possuem,</p><p>mas as dos concorrentes não, e ter preços competitivos.</p><p>A pesquisa</p><p>Um estudo feito com 46 companhias indicou que essa abordagem é inecaz, pois os</p><p>clientes com frequência não se importam muito com as características promovidas e não</p><p>estão buscando concessões em preços. Depois de limitarem a concorrência a nalistas que</p><p>atendem especicações básicas e estão dentro de uma faixa de preços aceitável, os clientes</p><p>seguem querendo “algo mais”.</p><p>A solução</p><p>Dedicar tempo a compreender o negócio e as prioridades do cliente de modo a identicar</p><p>um justicador para o desempate – um adicional notável cujo valor seja evidente por si só e</p><p>que melhore a posição dos gerentes de compras em suas organizações – vai ajudar o</p><p>vendedor a fechar o negócio com mais ecácia.</p><p>Descobrimos que, mesmo quando os outros fornecedores finalistas não</p><p>reduzem seus preços, gerentes de compras costumam se manter</p><p>relutantes em escolher a oferta de valor mais baixo, temendo que seja boa</p><p>demais para ser verdade. Um execu�vo do setor de construção nos disse</p><p>que se preocupa que tais fornecedores estejam tentando comprar o</p><p>negócio ou não compreendam plenamente suas estruturas de custos. De</p><p>todo modo, há duas coisas que eles podem fazer se ganharem o negócio:</p><p>tentar recuperar a concessão mais adiante cobrando penalidades rigorosas</p><p>por quaisquer mudanças ou economizar e comprometer a qualidade.</p><p>Por que os fornecedores recaem nessas prá�cas ineficazes em vez de</p><p>propor jus�ficadores? Muitos concluem cegamente que, já que suas</p><p>ofertas básicas são mais ou menos as mesmas dos concorrentes, não</p><p>compensa inves�r recursos em promover essas vendas e é melhor se</p><p>concentrar em gerenciar custos. Tal mentalidade leva fornecedores a</p><p>pressionar seus representantes a aceitar qualquer negócio o mais rápido</p><p>possível, fazendo-os passar menos tempo do que costumam com a maioria</p><p>dos clientes. Como resultado, esses representantes às vezes ignoram</p><p>pedidos diretos de clientes que podem facilmente levar a jus�ficadores.</p><p>Às vezes o gerente de compras vai preferir fazer negócio com um dos</p><p>finalistas e, em vez de compar�lhar uma preocupação com todos eles, vai</p><p>falar apenas com uma empresa específica. Se o vendedor dedicar tempo a</p><p>escutar e desenvolver uma solução, o gerente de compras terá seu</p><p>jus�ficador e poderá então fechar a compra e seguir para outros negócios.</p><p>Essa era a situação da divisão de segurança alimentar de uma</p><p>companhia líder em prevenção de pragas, a qual equipou seus técnicos</p><p>com tablets que os ajudavam a seguir protocolos de serviços e gerar</p><p>faturas. A companhia queria subs�tuir os disposi�vos, que estavam sendo</p><p>alugados de diversos lugares diferentes. Uma questão complicada foi que,</p><p>durante o período de transição, a divisão precisaria fazer pagamentos de</p><p>aluguéis duplicados enquanto não terminasse de pagar todos os aluguéis</p><p>an�gos, o que afetaria nega�vamente seu balanço por três meses e, como</p><p>resultado, os bônus dos gerentes de operações.</p><p>O gerente de compras estava inclinado a fechar negócio com a finalista</p><p>que �nha um relacionamento especialmente bom com o provedor de</p><p>equipamentos. Então ele perguntou ao representante de vendas: “O que</p><p>podemos fazer para nos livrar dos pagamentos duplicados de aluguel?” O</p><p>fornecedor ofereceu adiar por três meses o pagamento dos novos aluguéis,</p><p>consolidando os 36 pagamentos mensais em 33. Embora a companhia na</p><p>verdade fosse pagar o mesmo valor total pelos tablets, ela não teria que</p><p>arcar com as duas contas ao mesmo tempo e os gerentes de operações</p><p>receberiam seus bônus. O gerente de compras nos contou que, se essa</p><p>companhia locadora não �vesse oferecido tal solução, ele teria analisado</p><p>mais atentamente os outros finalistas.</p><p>Como descobrir justicadores</p><p>Estudamos 46 companhias localizadas nos Estados Unidos e na Europa</p><p>que operavam em vários setores, incluindo bebidas, materiais de</p><p>construção, manutenção de instalações, saúde, logís�ca e transporte,</p><p>geração de energia e serviços de fornecimento de pessoal. Para obter a</p><p>perspec�va do cliente, entrevistamos os altos execu�vos, diretores de</p><p>cadeias de suprimentos e gerentes de compras em 31 companhias; para</p><p>obter a perspec�va do fornecedor, entrevistamos os altos gerentes,</p><p>vendedores e execu�vos de marke�ng e de desenvolvimento de negócios</p><p>de 15 companhias.</p><p>A par�r dessa pesquisa, descobrimos que fornecedores excepcionais –</p><p>ou vendedores que vencem no desempate – investem recursos em um</p><p>processo para encontrar, verificar e desenvolver jus�ficadores. Eles</p><p>inves�gam três fontes potenciais de ideias para jus�ficadores:</p><p>Como clientes realmente usam a oferta</p><p>Vendedores que vencem no desempate treinam sua equipe de vendas</p><p>a explorar esse tópico com clientes e a envolvê-los em uma conversa sobre</p><p>suas preocupações. Considere a Gerdau Long Steel North America, um</p><p>fornecedor líder de vergalhões, as hastes de aço usadas para reforçar</p><p>concreto. Vergalhões podem parecer o produto mais comodi�zado possível</p><p>– di�cil de diferenciar e com possibilidade de venda apenas com base no</p><p>preço. Mas a Gerdau descobriu que esse não é o caso.</p><p>Vergalhões são cortados em pedaços de 20 metros, agrupados em</p><p>feixes de uma a cinco toneladas e amarrados em quatro ou cinco pontos</p><p>diferentes. Se os vergalhões ficam retos quando os feixes são abertos, é</p><p>mais fácil inseri-los em uma cortadora ou dobradeira, onde são cortados</p><p>em comprimentos específicos e transformados em reforços de concreto.</p><p>Mas com frequência os vergalhões chegam entrelaçados, então um</p><p>trabalhador precisa sacudir cada um para deixá-lo reto, o que retarda o</p><p>processo e aumenta os custos do cliente.</p><p>A Gerdau se deu conta desse problema em uma revisão trimestral de</p><p>negócios com um de seus grandes clientes. Muitos clientes classificam seus</p><p>fornecedores e compar�lham essa classificação com eles nessas revisões.</p><p>Na Gerdau, o vendedor e o gerente de vendas regional é que costumam</p><p>conduzir essa reunião com o cliente, mas, dependendo da ordem do dia, a</p><p>alta gerência ou especialistas em departamentos como metalurgia,</p><p>logís�ca e operações também podem par�cipar.</p><p>Os vendedores da Gerdau foram ensinados a usar essas revisões para</p><p>iniciar um diálogo: em quais tópicos o cliente mais gostaria que a Gerdau</p><p>melhorasse sua classificação? O que exatamente querem dizer com tópicos</p><p>específicos como “facilidade de fazer negócios”? Como a Gerdau poderia</p><p>melhorar suas classificações?</p><p>O pessoal de vendas também se cer�fica de fazer uma pergunta aberta</p><p>ao final de cada revisão: “Como podemos ser um fornecedor melhor para</p><p>você?” Isso es�mula os gerentes do cliente a responder de maneira</p><p>expansiva e a levantar questões que, de outra forma, poderiam ter</p><p>negligenciado. Foi essa pergunta, na verdade, que pron�ficou o grande</p><p>cliente a mencionar o emaranhamento de vergalhões.</p><p>Essa preocupação foi transmi�da aos altos execu�vos de vendas na</p><p>reunião de vendas mensal da Gerdau, na qual são discu�das e</p><p>implementadas soluções potenciais para problemas singulares. Ela então</p><p>foi avaliada na reunião mensal de melhorias da Gerdau, na qual os altos</p><p>execu�vos e especialistas em áreas dis�ntas examinam questões mais</p><p>complexas e inves�gam novas maneiras de fornecer valor aos clientes. A</p><p>Gerdau logo descobriu a causa do emaranhamento: depois que uma haste</p><p>era cortada na extensão, ela caía entre 60 e 120 cen�metros, o que gerava</p><p>energia mecânica nos vergalhões e os envergava. A companhia então</p><p>modificou seu processo de produção para evitar que isso acontecesse.</p><p>As hastes que ficam retas reduzem em 25% o custo de fabricar e</p><p>posicionar vergalhões, determinou a Gerdau. A vantagem compe��va é</p><p>intui�va para os clientes, mas, ao compar�lhar essas es�ma�vas de</p><p>economia, a Gerdau capacita gerentes de compras a mostrar a seus altos</p><p>execu�vos que estão ajudando a reduzir custos.</p><p>A Randstad, uma fornecedora de equipes temporárias e de outros</p><p>serviços de recursos humanos, adota uma abordagem diferente para</p><p>verificar como os clientes u�lizam suas ofertas. Além de fazer seus</p><p>gerentes de contas sondarem os departamentos de compras e de recursos</p><p>humanos dos clientes, a Randstad envia seus gerentes de processos, que</p><p>são especialistas em montagem de equipes e em tendências regionais e</p><p>setoriais, para falar com gerentes de operações nos locais dos clientes. Os</p><p>gerentes de processos usam um ques�onário que começa com perguntas</p><p>gerais, sobre flexibilidade e prazos de entrega que os clientes dos clientes</p><p>esperam. Depois focam nas operações do próprio cliente e entram em</p><p>detalhes buscando saber quais a�vidades exigem uma formação de equipe</p><p>flexível e quais habilidades são necessárias para executar tais a�vidades.</p><p>Isso ajuda os gerentes de processos a iden�ficar um jus�ficador provável</p><p>para cada cliente, como assistência para determinar formas de</p><p>compar�lhar os funcionários entre departamentos diferentes.</p><p>Venda de valor versus</p><p>decisões importantes, comitês de diretoria,</p><p>acionistas de uma empresa pública e até “humildes” mecânicos podem se</p><p>tornar influenciadores. Uma companhia de maquinário de mineração</p><p>encontrou dificuldades em vender um novo �po de máquina para seus</p><p>clientes de mineração subterrânea. Acontece que o pessoal de manutenção</p><p>da mina, que �nha influência direta sobre as decisões de compra, resis�a a</p><p>essa aquisição porque precisariam aprender a consertar a máquina nova e</p><p>abastecer um novo estoque de peças sobressalentes.</p><p>O resolu�vo é aquele que diz sim ou não à compra almejada. Com</p><p>frequência, no caso de compras grandes, muitos dos altos execu�vos atuam</p><p>em conjunto para desempenhar o papel de resolu�vo. Normalmente,</p><p>contudo, um deles se torna defensor da compra almejada e a leva à</p><p>concre�zação. Sem o defensor, muitas compras jamais seriam feitas. É</p><p>importante destacar que resolu�vos não costumam finalizar as compras.</p><p>Isso fica a cargo de outras pessoas. Embora aqueles que assinam as</p><p>compras muitas vezes se iden�fiquem como resolu�vos, tal iden�ficação</p><p>pode ser enganosa. É possível que um vendedor com poucas noções sobre</p><p>o centro de compras nunca saiba quem são os reais agentes na companhia</p><p>compradora.</p><p>Membros do centro de compras e seus papéis</p><p>Iniciador O gerente-geral da divisão propõe substituir o sistema de telecomunicações da</p><p>empresa.</p><p>Resolutivo O vice-presidente administrativo seleciona, sob inuência de terceiros, o</p><p>vendedor com o qual a companhia vai lidar e o sistema que vai comprar.</p><p>Inuenciadores O departamento de telecomunicações e o vice-presidente do setor de</p><p>processamento de dados têm uma opinião importante sobre o sistema que</p><p>pretendem comprar e o vendedor que tentará fechar o negócio.</p><p>Comprador O departamento de compras completa as especicações da compra negociando</p><p>ou fazendo uma proposta.</p><p>Guardiões Os departamentos de compras e de telecomunicações analisam as necessidades</p><p>da companhia e recomendam vendedores em potencial.</p><p>Usuários Todos os funcionários da divisão que usam o equipamento de telecomunicações.</p><p>A compra de computadores para execu�vos ilustra claramente tanto a</p><p>importância do defensor quanto o papel que o resolu�vo desempenha nos</p><p>bas�dores. Um execu�vo de alto nível pode decidir disponibilizar</p><p>computadores melhores para todos os seus funcionários e, então, pedir ao</p><p>pessoal de processamento de dados da empresa – que por sua vez é</p><p>propenso a ser bastante resistente e avessa a interferências execu�vas –</p><p>para cotá-los. Quando compras de teste são feitas, o execu�vo de alto nível</p><p>pode tranquilamente ajudar a conduzir o processo de escolha levando à</p><p>aceitação de algum dos produtos ou a mais compras. O vendedor, lidando</p><p>diretamente com o pessoal de processamento de dados, pode nunca vir a</p><p>saber que esse resolu�vo existe.</p><p>O comprador e os usuários são aqueles interessados, respec�vamente,</p><p>em obter e consumir o produto ou serviço. O departamento de compras</p><p>geralmente desempenha o papel de comprador. O produto ou serviço em</p><p>questão é que vai determinar quem ocupará o papel de usuário.</p><p>Lembre-se de que estou discu�ndo papéis sociais, e não de indivíduos</p><p>ou grupos de indivíduos. Sendo assim, o número de gerentes</p><p>desempenhando o papel de comprador varia de um a 35. Em situações</p><p>muito triviais, tais como um gerente comprando uma calculadora de bolso</p><p>em uma viagem de negócios, apenas uma pessoa ocupa todos os seis</p><p>papéis. Os triângulos no esquema ficariam sobrepostos: o gerente inicia</p><p>(percebe a necessidade), é o “guardião” (qual é a marca da calculadora que</p><p>esqueci em casa?), influencia a si mesmo (isto é mais do que eu preciso,</p><p>mas custa apenas 39 dólares), decide, compra e usa o equipamento.</p><p>Em situações de compras mais importantes, o número de gerentes</p><p>assumindo papéis aumenta. Em um estudo de 62 aquisições de</p><p>equipamentos e serviços de capital em 31 companhias, Wesley J. Johnston e</p><p>eu quan�ficamos o centro de compras.2 Numa �pica compra de</p><p>equipamentos de capital, uma média de quatro departamentos (engenharia</p><p>e compras estavam sempre incluídos), três níveis de hierarquia gerencial</p><p>(por exemplo, gerente, gerente regional, vice-presidente) e sete pessoas</p><p>preenchiam os seis papéis compradores. Para serviços, foram necessários</p><p>quatro departamentos, dois níveis de hierarquia gerencial e mais cinco</p><p>pessoas. Como é de esperar, quanto mais complexa a decisão de compra,</p><p>maior a unidade de decisão e mais cautelosas suas decisões. Por exemplo,</p><p>quando encomendavam-se suprimentos para embalagens, havia pouca</p><p>busca por vendedores ou avaliação pós-venda. Quando um novo boiler era</p><p>comprado, realizavam-se cuidadosas comparações entre vendedores e</p><p>auditorias pós-venda.</p><p>Pergunta 2: Quem são os compradores poderosos?</p><p>Por mais ú�l que seja o centro de compras, é di�cil detectá-lo, pois</p><p>gerentes não usam crachás que dizem “tomador de decisões” ou “pessoa</p><p>sem importância”.3 Os poderosos com frequência permanecem invisíveis,</p><p>pelo menos para representantes de vendas.</p><p>Infelizmente, o grau de poder não tem relação direta com a posição que</p><p>a pessoa ocupa na hierarquia organizacional. Como ilustra o caso do pessoal</p><p>de manutenção da mina, aqueles com pouco poder formal podem ser</p><p>capazes de impedir uma venda ou de dificultar sua concre�zação. Um</p><p>gerente de compras que não quer colocar na linha de frente um comprador</p><p>pouco favorecido ou a secretária que filtra os vendedores de um fornecedor</p><p>por causa de um desprezo real ou imaginário também pode mudar</p><p>dras�camente o resultado de uma compra. Esforços de vendas não podem</p><p>ser mensurados por meio de uma simples leitura de organogramas; a</p><p>companhia vendedora deve iden�ficar os membros poderosos do centro de</p><p>compras.</p><p>Na tabela “Bases de poder” enumero as cinco principais bases de poder</p><p>em uma corporação. Além disso, indiquei se sua influência é posi�va</p><p>(defensor) ou nega�va (poder de veto).</p><p>Poder de recompensa refere-se à capacidade de um gerente de</p><p>es�mular compras fornecendo a outros bene�cios monetários, sociais,</p><p>polí�cos ou psicológicos. Em uma empresa pequena, por exemplo, a vice-</p><p>presidente de marke�ng esperava melhorar as decisões de marke�ng de</p><p>seu setor dando melhores computadores à equipe de vendas. Prevendo</p><p>objeções, ela se sen�u forçada a oferecer um computador ao próprio vice-</p><p>presidente de vendas. A compra foi feita.</p><p>Bases de poder</p><p>Tipo de poder Defensor Veto</p><p>De recompensa</p><p>Capacidade de fornecer recompensas monetárias, sociais, políticas ou</p><p>psicológicas a outros por cumprimento de normas e metas</p><p>N</p><p>Coercitivo</p><p>Capacidade de aplicar punições monetárias ou de outros tipos por não</p><p>cumprimento</p><p>N</p><p>De referência</p><p>Capacidade de conseguir cumprimento dos outros porque eles gostam de você</p><p>N N</p><p>De perícia</p><p>Capacidade de conseguir cumprimento por causa de</p><p>conhecimento técnico, tanto verdadeiro quanto por reputação</p><p>N</p><p>Legítimo</p><p>Capacidade de obter cumprimento derivado de uma posição legítima de poder</p><p>em uma companhia</p><p>N</p><p>Nota: Estas cinco bases de poder foram propostas originalmente há mais de vinte anos pelos</p><p>psicólogos J. R. P. French, Jr. e Bertram Raven. Ver “The Bases of Social Power” (As bases do poder</p><p>social) em D. Cartwright, ed., Studies in Social Power (Estudos em poder social, University of</p><p>Michigan Press, 1959).</p><p>Poder coerci�vo refere-se à capacidade de um gerente de impor</p><p>punições. Obviamente, ameaçar punir não é o mesmo que ter o poder de</p><p>impor a punição. Os gerentes que brandem porretes de forma mais vigorosa</p><p>geralmente são os menos capazes de provocar qualquer consequência além</p><p>de uma brisa suave.</p><p>Poder de referência é a capacidade de uma pessoa de encantar ou, de</p><p>alguma outra maneira, persuadir pessoas a agirem de acordo com suas</p><p>preferências. Ao lado da capacidade de recompensar e de coagir, o poder</p><p>de referência é a base de poder mais forte no meio gerencial. Mesmo CEOs</p><p>acham di�cil contradizer um cliente-chave com quem eles têm voado</p><p>durante dez anos que diz: “Joe, como seu amigo, estou lhe dizendo que</p><p>comprar este avião seria um erro.”</p><p>Quando um gerente faz com que outros concordem com seu julgamento</p><p>venda por desempate</p><p>Com a venda de valor, fornecedores elaboram um argumento para provar que suas ofertas</p><p>proporcionam mais valor aos clientes do que as oferecidas pelos concorrentes. Mas, quando as</p><p>compras não são estratégicas, essa abordagem é inecaz e os fornecedores precisam de “algo</p><p>mais” cujo valor seja evidente por si só para conseguir fechar o negócio.</p><p>Venda de valor Venda por desempate</p><p>Oferta</p><p>principal do</p><p>fornecedor</p><p>Altamente diferenciada O produto</p><p>ou serviço tem características únicas</p><p>que os clientes apreciam</p><p>Indiferenciada Os clientes querem</p><p>apenas as especicações básicas a um</p><p>preço competitivo</p><p>Visão do</p><p>cliente sobre</p><p>a compra</p><p>Estratégica A compra se destaca por</p><p>diferenciar as ofertas do fornecedor</p><p>de modo signicativo</p><p>Não estratégica A compra não é</p><p>fundamental para diferenciar as ofertas</p><p>do fornecedor</p><p>Disposição</p><p>do cliente a</p><p>avaliar a</p><p>oferta de</p><p>forma</p><p>extensiva</p><p>Alta Baixa</p><p>Vencedor do</p><p>negócio</p><p>Valor quanticado da oferta A</p><p>oferta agrega um valor bem maior do</p><p>que as ofertas dos concorrentes, o</p><p>que mais do que compensa seu preço</p><p>mais alto</p><p>Um “justicador” O fornecedor oferece</p><p>um adicional que o cliente acha valioso</p><p>sem precisar analisar e que mostra a</p><p>contribuição do gerente de compras para</p><p>o negócio</p><p>Objetivo do</p><p>fornecedor</p><p>Um aumento signicativo no preço</p><p>(> 5%)</p><p>Um aumento sutil no preço (3% a 5%)</p><p>Oportunidades para integrar ofertas com as de outras</p><p>companhias</p><p>Os fornecedores deveriam verificar se seus produtos ou serviços têm</p><p>alguma relação com outras compras que o cliente está fazendo e de que</p><p>forma esses produtos ou serviços podem ser combinados para oferecer</p><p>valor agregado. Essa foi a abordagem de um fornecedor de disposi�vos de</p><p>GPS para a companhia de prevenção de pragas mencionada</p><p>anteriormente. A empresa de GPS com frequência se via envolvida em</p><p>negócios que incluíam compras de fornecedores complementares e tomou</p><p>a inicia�va de contatá-los.</p><p>Essa companhia conseguiu fechar negócio com a empresa de</p><p>prevenção de pragas propondo que ela integrasse seus dados sobre o</p><p>comportamento do motorista (por exemplo, se acelerava ou freava rápido</p><p>demais e se ficava muito tempo em ponto morto) com os dados das</p><p>companhias que man�nham a frota da empresa de prevenção de pragas e</p><p>forneciam os cartões que os motoristas usavam para comprar combus�vel.</p><p>Os relatórios resultantes possibilitaram à empresa de prevenção de pragas</p><p>gerenciar melhor seus custos de manutenção de veículos e determinar</p><p>quando usavam seus cartões para abastecer veículos não autorizados.</p><p>As prioridades de negócios dos clientes</p><p>Os principais obje�vos anuais da alta gerência de um cliente podem ser</p><p>uma ó�ma fonte de ideias para determinar um jus�ficador. Ao visitar o site</p><p>de um cliente ou examinar seu relatório anual, um fornecedor pode</p><p>iden�ficar inicia�vas que visam melhorar a segurança em áreas específicas,</p><p>reduzir o desperdício e coisas do gênero. Contudo, gerentes de compras</p><p>nos contaram que vendedores raramente conduzem tal pesquisa</p><p>rudimentar ou dedicam tempo a aprender sobre os obje�vos de seus</p><p>clientes.</p><p>Isso é uma negligência, porque um pouco de pesquisa pode render</p><p>muito. Uma empresa de embalagens que vende para a Bayer CropScience</p><p>– um fornecedor de sementes, de proteção de plantações e controle de</p><p>pragas não agrícolas – fez duas perguntas ao final da revisão trimestral do</p><p>desempenho do gerente de compras da Bayer: “O que é importante para</p><p>você?” e “De que os seus clientes precisam?”. O obje�vo da primeira foi</p><p>iden�ficar os obje�vos corpora�vos que mais importavam para o gerente</p><p>de compras. O da segunda foi compreender os obje�vos que a Bayer</p><p>estava ajudando seus clientes a alcançar. A empresa de embalagens ficou</p><p>sabendo que a Bayer tornara uma prioridade reduzir todos os custos</p><p>relacionados a inventário e logís�ca e que muitos de seus clientes estavam</p><p>tentando ser mais sustentáveis. Portanto, quando o gerente de compras</p><p>pediu “algo mais”, o vendedor retornou com uma oferta de compar�lhar</p><p>suas capacidades de design e de engenharia para ajudar a Bayer a</p><p>reformular suas embalagens – algo que a Bayer não conseguiria fazer por</p><p>conta própria, por falta de conhecimento técnico na área.</p><p>A nova embalagem seria mais leve e exigiria menos embalagens</p><p>secundárias, o que alinhou a Bayer com as inicia�vas de sustentabilidade</p><p>de seus clientes. A nova configuração também permi�u que a Bayer</p><p>colocasse mais produtos em um palete. Assim, foi possível colocar mais</p><p>produtos em cada caminhão e empilhá-los mais alto nos armazéns. Isso</p><p>proporcionou uma vitória para o gerente de compras, que estava sendo</p><p>avaliado pelas economias em logís�ca que ajudou a gerar.</p><p>Criando novos negócios</p><p>Às vezes a busca por um jus�ficador pode levar a uma nova fonte de</p><p>receitas e de lucros. Um serviço oferecido pela TLC Van/Pickup Upfi�ers,</p><p>baseada na Carolina do Norte, é um exemplo disso.</p><p>A companhia projeta e instala prateleiras, racks para equipamentos e</p><p>outros itens funcionais em vans comerciais. A maioria de seus</p><p>concorrentes considera o próprio trabalho realizado depois que concluem</p><p>uma instalação. A TLC não. Depois de uma instalação, ela vai até os clientes</p><p>para inspecionar as vans sem custos. Se o cliente desejar, a TLC então faz</p><p>qualquer manutenção necessária – aperto de parafusos frouxos, conserto</p><p>de prateleiras que estejam se soltando das paredes ou de gavetas que não</p><p>estejam abrindo – por um preço razoável.</p><p>Isso pode fazer os clientes economizarem muito dinheiro: se não forem</p><p>abordados cedo, um problema pequeno que a TLC consertaria por 30</p><p>dólares pode se tornar um reparo de mil dólares e �rar uma van de</p><p>serviço. Além de economizar tempo e evitar dores de cabeça dos gerentes</p><p>de frotas, a TLC lhes proporciona uma vitória: exemplos concretos das</p><p>economias de custos que reparos no momento adequado propiciam, que</p><p>os gerentes de frotas repassam para os alto execu�vos.</p><p>A TLC detectou esse jus�ficador há alguns anos, quando ajudou um</p><p>grande cliente a resolver um problema com racks para escadas. A empresa</p><p>tomou conhecimento de que muitos técnicos que dirigiam as vans</p><p>achavam que não era responsabilidade deles fazer o reparo dos</p><p>equipamentos e com frequência não informavam os gerentes de frotas</p><p>sobre questões emergentes de manutenção.</p><p>Fazer as inspeções permi�u à TLC se posicionar como um fornecedor</p><p>preferencial e conquistar mais clientes. E o serviço de manutenção</p><p>preven�va tornou-se parte integral das ofertas da companhia: três anos</p><p>depois de seu lançamento, ele correspondia a 15% das receitas da TLC.</p><p>Identicando justicadores novos</p><p>Por sua natureza, jus�ficadores bem-sucedidos têm um período de vida</p><p>limitado. As prioridades e preocupações dos clientes mudam e</p><p>concorrentes se informam e copiam seus movimentos. Isso significa que</p><p>um fornecedor precisa estar em constante busca por novos jus�ficadores.</p><p>Os fornecedores exemplares que estudamos executam tal tarefa por</p><p>meio de um processo estruturado. Veja a UPS. Compreendendo a</p><p>necessidade de constante busca por jus�ficadores para segmentos</p><p>específicos, a empresa de logís�ca e serviços de transporte reorganizou</p><p>seus esforços de marke�ng e de vendas em torno de segmentos-alvo de</p><p>seu setor, como saúde, varejo e serviços profissionais, assim como em</p><p>regiões dos Estados Unidos com forte potencial de crescimento. Cada</p><p>segmento e região têm os próprios gerentes de vendas e de marke�ng que</p><p>residem na mesma área.</p><p>No passado, ideias para novos serviços e jus�ficadores vinham</p><p>principalmente da unidade de desenvolvimento de novos produtos em</p><p>Atlanta e, com frequência, levavam muito tempo para ser implementadas.</p><p>Hoje a UPS es�mula seus gerentes de segmento e de marke�ng e vendas</p><p>regionais a propor ideias em reuniões periódicas. Além de uma reunião</p><p>anual em Atlanta, da qual todos par�cipam, a UPS realiza duas</p><p>teleconferências mensais, uma em nível regional e outra em nível nacional.</p><p>As duas teleconferências têm muito brainstorming estruturado. As</p><p>conferências começam com discussões sobre negócios recentes que a UPS</p><p>ganhou ou perdeu. Os par�cipantes então apresentam</p><p>novos desafios</p><p>enfrentados pelos clientes que tenham a ver com o negócio e exploram</p><p>lacunas entre as ofertas atuais da UPS e as exigências emergentes de</p><p>clientes, assim como qualquer esforço da concorrência para preencher tais</p><p>lacunas. As reuniões são concluídas com a proposta de novos serviços e</p><p>jus�ficadores que possam preencher as lacunas de forma efe�va e</p><p>lucra�va.</p><p>Um novo jus�ficador que emergiu das reuniões foram os Customized</p><p>Express Envelopes (Envelopes expressos customizados). Durante uma</p><p>teleconferência regional, um gerente de marke�ng observou que, embora</p><p>a construção da marca seja uma exigência fundamental de serviços</p><p>profissionais, poucas empresas pequenas e médias possuem recursos</p><p>suficientes para empreendê-la. Ele então fez uma observação reveladora:</p><p>aquelas empresas usavam muitos envelopes expressos para encomendas</p><p>que deveriam ser entregues de um dia para outro e quase todos ficavam</p><p>em branco. Ele propôs que a UPS imprimisse o logo�po ou anúncio do</p><p>cliente neles. Durante aquela conferência e na conferência nacional</p><p>subsequente, os par�cipantes discu�ram em detalhe a ideia e examinaram</p><p>seus custos. Vários representantes de contas então sugeriram essa ideia</p><p>informalmente aos clientes e descobriram que havia interesse. Depois que</p><p>um teste-piloto gerou um aumento razoável em vendas e lucros, a UPS</p><p>lançou os Customized Express Envelopes. Os gerentes da UPS relatam que</p><p>os envelopes possibilitaram novos negócios significa�vos no segmento de</p><p>empresas pequenas e médias.</p><p>_________</p><p>A maioria dos fornecedores de produtos e serviços não estratégicos pensa</p><p>que tem poucas opções além de vender com base no preço ou</p><p>empurrando caracterís�cas dis�n�vas que na verdade não importam para</p><p>os clientes. Na vasta maioria dos casos, esses fornecedores estão</p><p>desperdiçando tempo e recursos. A abordagem do jus�ficador é uma</p><p>alterna�va atraente.</p><p>Mas, como qualquer mudança grande, essa não ocorrerá com</p><p>facilidade. Ela exige inves�mentos em novas estruturas e novos processos</p><p>e com frequência vai significar que fornecedores precisarão mudar a</p><p>mentalidade estabelecida em seus execu�vos e vendedores. Mas o sucesso</p><p>com a abordagem que descobrimos demonstra que com determinação</p><p>suficiente até o fornecedor de um produto ou serviço não estratégico pode</p><p>convencer os gerentes de compras e a liderança de seus clientes de que</p><p>tem algo especial a oferecer.</p><p>Publicado originalmente em março de 2014.</p><p>8</p><p>Fazendo a venda de consenso</p><p>Karl Schmidt, Brent Adamson e Anna Bird</p><p>HÁ MUITO TEMPO REPRESENTANTES DE VENDAS vêm sendo ensinados a procurar o</p><p>execu�vo que pode aprovar sozinho um negócio em uma companhia. Mas,</p><p>estejam eles vendendo para um cliente com cinquenta ou cinquenta mil</p><p>funcionários, representantes hoje em dia raramente encontram um</p><p>tomador de decisões unilateral. É mais frequente que eles descubram que</p><p>a autoridade para tomar decisões está em grupos de indivíduos – todos</p><p>eles executando papéis diferentes e com poder de veto. Chegar a um</p><p>consenso e fechar negócios tornou-se um processo cada vez mais doloroso</p><p>e arrastado tanto para clientes quanto para fornecedores.</p><p>Para compreender o impacto que grupos de compras exercem em</p><p>vendas, a CEB conduziu recentemente quatro pesquisas com mais de 5 mil</p><p>partes interessadas envolvidas em compras B2B. Descobrimos que,</p><p>atualmente, em média 5,4 pessoas precisam autorizar formalmente cada</p><p>compra. Para complicar ainda mais a questão, a variedade de cargos,</p><p>funções e localidades que esses indivíduos representam é muito mais</p><p>ampla do que costumava ser. Em outros tempos, um fornecedor de TI</p><p>poderia vender diretamente para um diretor de TI e sua equipe; já hoje a</p><p>mesma empresa pode precisar também da adesão dos diretores de</p><p>marke�ng, de operações e financeiro, de aconselhamento legal, de</p><p>execu�vos de compras, entre outros. As pessoas nos grupos de compras</p><p>possuem prioridades cada vez mais diversas e para conquistá-las os</p><p>fornecedores precisam conciliar essas diferenças. As consequências são</p><p>tempos de ciclo mais longos, negócios menores, margens menores e, no</p><p>pior e cada vez mais comum dos casos, um impasse que faz o negócio</p><p>afundar. (Veja o esquema “O tamanho do grupo importa” na página 140.)</p><p>Fornecedores inovadores, contudo, estão descobrindo maneiras</p><p>efe�vas de chegar a um consenso nesses grupos de compras. Este ar�go</p><p>ilustra como essas empresas preparam grupos com uma linguagem comum</p><p>e perspec�vas compar�lhadas, mo�vam defensores internos a favorecer as</p><p>soluções da empresa e equipam esses defensores para ajudar grupos a</p><p>chegar a um consenso. Como vamos ver, para realizar tudo isso são</p><p>necessários um novo nível de colaboração entre vendas e marke�ng e</p><p>algumas abordagens novas.</p><p>Compreendendo o consenso do cliente</p><p>As pesquisas da CEB incluíram uma vasta gama de setores, localidades,</p><p>modelos go-to-market (planos para lançar um produto ou serviço da forma</p><p>mais precisa e eficiente possível) e um leque ainda maior de questões</p><p>associadas a grupos de compras – tudo, desde demografias de grupos de</p><p>compras a dinâmicas de processos de compras e comportamento</p><p>individual. Três conclusões cruciais emergiram das respostas:</p><p>1. Customização pode dar errado</p><p>A sabedoria convencional diz que quanto mais customizada uma</p><p>mensagem for, mais ela vai mo�var uma venda. E, de fato, as pesquisas da</p><p>CEB descobriram que partes interessadas individuais dos clientes que</p><p>percebiam que o conteúdo do fornecedor era customizado para suas</p><p>necessidades específicas ficavam 40% mais inclinados a comprar daquele</p><p>fornecedor do que as partes interessadas que não �nham essa percepção.</p><p>Profissionais de marke�ng compreendem esse dado: em outra pesquisa,</p><p>95% de quase duzentos diretores de marke�ng de B2B iden�ficaram</p><p>“melhor customização de conteúdo” como a principal prioridade. Mas a</p><p>customização possui um lado complicado. Quando indivíduos em um</p><p>grupo de compras recebem mensagens diferentes, cada uma enfa�zando</p><p>que uma oferta atende suas necessidades específicas, isso pode enfa�zar</p><p>obje�vos e prioridades diferentes no grupo, criando uma divisão entre os</p><p>membros e dificultando o consenso.</p><p>Em resumo</p><p>O problema</p><p>Cada vez mais, decisões sobre compras de companhias grandes são feitas não por</p><p>executivos individuais, mas por um grupo de executivos. Como em geral os membros do</p><p>grupo têm prioridades diferentes, fazê-los chegar a um acordo impõe um grande desao aos</p><p>fornecedores.</p><p>A solução</p><p>Vendedores precisam aprender a conseguir consenso. Eles podem fazer isso ajudando</p><p>membros do grupo de compras a descobrir uma linguagem e objetivos compartilhados;</p><p>motivando membros individuais do grupo a se tornarem defensores das soluções de suas</p><p>empresas; e equipando esses defensores com material para informar e persuadir.</p><p>Os benefícios</p><p>Para obter consenso são necessárias capacidades dentro dos departamentos tanto de</p><p>vendas quanto de marketing. Companhias que estimulam os dois setores a colaborar em</p><p>estratégias focadas no consenso estão vendo melhorias decisivas no desempenho de vendas.</p><p>A consequência para fornecedores é clara: a melhor maneira de</p><p>conseguir consenso entre os clientes não é fazer um trabalho melhor em</p><p>conectar partes interessadas individuais do cliente com o fornecedor, mas</p><p>sim conectar as partes interessadas dos clientes umas com as outras.</p><p>2. Conseguir consenso é mais difícil no começo do processo de</p><p>compra</p><p>Para ajudar grupos na tomada de decisões, é fundamental</p><p>compreender em que parte do processo de compra eles se deparam com</p><p>problemas. Nossa pesquisa dividiu o processo �pico em três fases:</p><p>definição de problemas, iden�ficação de soluções e seleção do fornecedor.</p><p>Depois pedimos a partes interessadas dos clientes que avaliassem tanto as</p><p>decisões em grupo quanto as individuais e definissem quais fases delas</p><p>eram mais di�ceis.</p><p>Dois resultados se destacaram: compradores B2B consideraram a</p><p>tomada de decisões em grupo duas vezes mais di�cil do que decisões</p><p>tomadas de forma individual. Mais importante, a fase que pareceu</p><p>apresentar maior dificuldade foi a de iden�ficação de soluções – concordar</p><p>quanto</p><p>ao melhor curso de ação independentemente do fornecedor. A</p><p>maioria dos fornecedores está focando no estágio errado do processo de</p><p>compra, esforçando-se para convencer os consumidores a fechar negócio</p><p>em vez de ajudá-los a definir uma solução.</p><p>O tamanho do grupo importa</p><p>A probabilidade de conclusão de uma compra cai acentuadamente conforme o número de</p><p>tomadores de decisões aumenta.</p><p>Fonte: CEB/Motista: pesquisa de marcas B2B de 2013.</p><p>Nossos dados mostram que os clientes estão, em média, em 37% do</p><p>percurso de um processo de compra quando chegam ao estágio de</p><p>iden�ficação de soluções, e em 57% antes de acionarem um representante</p><p>de vendas. Portanto, com muita frequência o consenso do cliente já</p><p>desmoronou antes que os representantes entrassem em cena. Se os</p><p>fornecedores não se prepararem para superar o obstáculo dessas</p><p>desconexões entre partes interessadas antes mesmo de se envolverem nas</p><p>vendas, eles provavelmente vão perder muitos negócios – sem sequer</p><p>saber disso.</p><p>Conseguir o consenso do cliente apresenta não apenas um problema</p><p>para vendas, mas também uma oportunidade para o marke�ng.</p><p>Departamentos de marke�ng estão bem armados para conseguir o</p><p>consenso por dois mo�vos: possuem ferramentas que podem alcançar os</p><p>clientes com mais eficiência do que o departamento de vendas; e podem</p><p>combinar o conhecimento que têm sobre o comportamento de compra de</p><p>certos clientes com a própria pesquisa de mercado para iden�ficar padrões</p><p>de comportamento de clientes e insights amplos rela�vos a clientes que</p><p>podem se reverter em abordagens de marke�ng e materiais escaláveis.</p><p>3. Disposição para comprar e disposição para defender não são a</p><p>mesma coisa</p><p>Como um fornecedor tem acesso limitado a membros do grupo de</p><p>compras durante o estágio inicial do processo de compra, ele precisa da</p><p>ajuda a�va de um defensor dentro da organização do cliente. Chamamos</p><p>essas pessoas de “mobilizadores”. Há mobilizadores de vários �pos, mas os</p><p>melhores estão mo�vados a melhorar a própria empresa; são apaixonados</p><p>por compar�lhar seus insights; fazem perguntas inteligentes e</p><p>de sondagem; e possuem influência organizacional para unir tomadores de</p><p>decisões.</p><p>Mas, para usar mobilizadores de forma eficiente, os fornecedores</p><p>devem enfrentar dois desafios: a vontade dos indivíduos de defender a</p><p>proposta de um fornecedor e a capacidade deles de fazer isso. Uma</p><p>pesquisa da CEB com quase seiscentos compradores B2B descobriu que</p><p>metade das pessoas que relatavam vontade de comprar um produto ou</p><p>serviço não estava disposta a defendê-lo publicamente. Isso representa um</p><p>obstáculo enorme para fornecedores em busca de mobilizadores capazes</p><p>de obter consenso.</p><p>A pesquisa mostra que potenciais mobilizadores são inibidos pelos</p><p>riscos inerentes a lutar por mudança e promover consenso. Até metade</p><p>deles teme perder respeito ou credibilidade em sua organização caso</p><p>insistam em uma compra impopular, não consigam apoio ou que a compra</p><p>em questão acabe se provando imprudente. Doze por cento relatam,</p><p>inclusive, que tal defesa poderia ameaçar seu emprego. (Quando dizem</p><p>“Ninguém jamais foi demi�do por comprar da IBM”, é disso que estão</p><p>falando: defensores em potencial não querem ser a pessoa que se esforçou</p><p>pelo fornecedor “errado”.) O medo dessas consequências cresce</p><p>dras�camente conforme o tamanho de uma equipe de compras aumenta.</p><p>No fim das contas, a decisão de defender mudanças publicamente é</p><p>mo�vada muito mais pelo valor individual atribuído ao mobilizador do que</p><p>pelo valor atribuído à empresa daquele indivíduo. Ao estudar o que inspira</p><p>os mobilizadores, descobrimos que saber que uma solução pode ajudar</p><p>alguém a avançar na carreira ou a ser visto como um líder melhor é cinco</p><p>vezes mais convincente do que o fator “valor do negócio” da oferta – coisas</p><p>como caracterís�cas superiores de produtos, o impacto provável no</p><p>resultado dos negócios ou retorno sobre inves�mento.</p><p>Passar pelo obstáculo das percepções de risco pessoal de um</p><p>mobilizador exige um atra�vo pessoal, e não apenas organizacional. Esse é</p><p>um ponto altamente revelador, porque as ferramentas mais comuns nos</p><p>kits dos fornecedores – por exemplo, calculadoras de retorno sobre</p><p>inves�mento, avaliações de valor do tempo de vida e scorecards do custo</p><p>total de propriedade – levam em conta riscos e recompensas</p><p>organizacionais, mas dizem muito pouco a respeito de riscos e</p><p>recompensas individuais. Repe�ndo: fornecedores estão enfa�zando as</p><p>informações erradas em seus inves�mentos em vendas e marke�ng.</p><p>Mas, mesmo quando alguém vê o valor pessoal a ser ob�do e está</p><p>mo�vado a se tornar um mobilizador, ele vai precisar de apoio. O</p><p>marke�ng tem um papel crucial a desempenhar, tanto encorajando</p><p>mobilizadores quanto equipando essas pessoas para obter consenso.</p><p>Obtendo consenso no cliente</p><p>Em uma pesquisa com centenas de organizações e milhares de</p><p>execu�vos de vendas e de marke�ng, iden�ficamos três estratégias cruciais</p><p>quando o obje�vo é tentar obter consenso. A seguir descreveremos cada</p><p>uma em detalhes, ilustrando-as com exemplos selecionados de abordagens</p><p>que se provaram eficazes nas companhias que pertencem à CEB Marke�ng.</p><p>1. Preparar grupos de compras de clientes para o acordo criando</p><p>uma linguagem comum e perspectivas compartilhadas em torno</p><p>de um problema e uma solução</p><p>O ponto de par�da em qualquer programa para se conseguir consenso</p><p>é iden�ficar o que há em comum entre as partes interessadas. Se es�ver</p><p>vendendo soluções de marke�ng e gerenciamento para empresas, você</p><p>estará lidando no mínimo com os diretores de marke�ng, de TI e financeiro</p><p>e com aquisições, todos com interesses em comum, porém diferentes e, às</p><p>vezes, conflitantes. Ajudar essas partes interessadas a ver seus interesses</p><p>compar�lhados abrirá caminho para o consenso e tornará mais fácil – e</p><p>menos arriscado – para os mobilizadores advogar a seu favor.</p><p>Duas abordagens podem incen�var tomadores de decisões a se</p><p>concentrarem no que os une em vez de naquilo que os separa:</p><p>Mapeamento de linguagem. Como muitas companhias, a Cisco,</p><p>provedora de redes e de soluções de segurança, analisa mídias sociais e</p><p>publicações on-line para monitorar termos e temas que são tendências em</p><p>seu espaço. Avaliando as frases em torno de temas de interesse, a Cisco</p><p>captura o contexto de conversas on-line e consegue iden�ficar as</p><p>prioridades de várias partes interessadas, assim como tópicos que podem</p><p>ser atraentes para elas. Por exemplo, em discussões sobre disposi�vos</p><p>inteligentes, a empresa descobriu que diretores tanto de marke�ng quanto</p><p>de informações focavam em “conec�vidade”, embora os primeiros se</p><p>referissem bastante a “desenvolvimento de produto” e “inovação”,</p><p>enquanto os úl�mos falassem mais sobre “upgrades de sistemas” e</p><p>“arquitetura de rede”.</p><p>A área de interseção – “conec�vidade” – deu ao pessoal de marke�ng</p><p>da Cisco o material bruto para desenvolver mensagens. Eles elaboraram</p><p>uma série de mensagens experimentais (tais como “A conec�vidade não é</p><p>tão alta quanto você pensa” e “Apenas 1% dos disposi�vos está conectado</p><p>até agora”) e jogaram nas mídias sociais e depois rastrearam a adoção da</p><p>linguagem em conversas on-line entre os dois grupos de partes</p><p>interessadas. Então a equipe de marke�ng integrou conceitos já</p><p>cristalizados e testou mensagens em materiais adicionais, tais como tuítes,</p><p>blogs e livros brancos, ou whitepapers, para ajudar a criar uma linguagem</p><p>comum e perspec�vas compar�lhadas entre as partes interessadas. Os</p><p>representantes de vendas da Cisco relatam que essa abordagem aumentou</p><p>o interesse em conec�vidade – o que os produtos da Cisco possibilitam –</p><p>entre os diretores de marke�ng e de informações, aumentando o</p><p>alinhamento entre duas partes com frequência desconectadas.</p><p>Aprendizado compartilhado. Em alguns casos, as partes interessadas</p><p>acreditam que não possuem nenhum interesse em comum e que seus</p><p>interesses não podem ser atendidos ao mesmo tempo. Uma gerente de</p><p>produção, por exemplo, pode achar que seus obje�vos para eficiência são</p><p>totalmente diferentes daqueles de um execu�vo de segurança – embora,</p><p>na verdade, não sejam. Em casos como</p><p>esse, experiências de aprendizado</p><p>compar�lhado podem expor prioridades em comum.</p><p>A Kimberly-Clark Professional (KCP) vende produtos de saúde e de</p><p>segurança para empresas de todo o mundo. Para fazer vendas</p><p>empresariais, tais como oferecer soluções de manutenção de estruturas de</p><p>aviões, a KCP pode precisar alinhar os interesses aparentemente diversos</p><p>de gerentes de produção, execu�vos de segurança, gerentes de</p><p>sustentabilidade, gerentes de compras e outros que precisem concordar</p><p>com uma compra. Uma das formas que a KCP encontrou de fazer isso foi</p><p>por meio de avaliações de instalações, ou pesquisas de locais, que</p><p>oferecem aprendizado compar�lhado. O departamento de marke�ng</p><p>promove as pesquisas em seu site e envia convites a clientes potenciais</p><p>explicando os bene�cios dos “tours de aprendizado” em que especialistas</p><p>da KCP visitam instalações, oferecem conselhos para melhorias e</p><p>respondem a perguntas. Nos materiais de acompanhamento costuma</p><p>haver a promessa de orientação sobre como controlar custos, aumentar a</p><p>produ�vidade, reduzir a exposição de funcionários a materiais perigosos e</p><p>aumentar o desempenho ambiental – destacando as necessidades</p><p>compar�lhadas das partes interessadas. Depois do tour, a KCP fornece um</p><p>relatório com um resumo de suas descobertas e recomendações.</p><p>A Greif, uma fabricante mundial de embalagens industriais, usa outra</p><p>abordagem para o aprendizado compar�lhado. As empresas de seu setor</p><p>geralmente lutam contra a comodi�zação, já que a maioria das decisões de</p><p>compra é baseada somente no preço. Percebendo que conectar ofertas</p><p>com os obje�vos de sustentabilidade dos clientes poderia elevar as</p><p>decisões em relação às embalagens a um nível mais estratégico, a Greif</p><p>desenvolveu uma ferramenta de diagnós�co que clientes potenciais</p><p>podem usar para avaliar os bene�cios ambientais de várias mudanças</p><p>operacionais, incluindo passar a usar contêineres leves para transportes.</p><p>Para u�lizar o recurso (chamada Ferramenta Verde) é necessária a</p><p>par�cipação de múl�plas partes interessadas e, como os tours de</p><p>aprendizado da KCP, essa ferramenta ajuda tomadores de decisões com</p><p>obje�vos diferentes a descobrir suas áreas de alinhamento. Um chefe de</p><p>sustentabilidade, por exemplo, ao compreender que uma troca de</p><p>embalagens reduziria as emissões de CO2 de sua companhia, poderia</p><p>procurar gerentes de compras e de fábricas para conseguir os dados que a</p><p>ferramenta exige – tais como peso e volume dos contêineres, distâncias de</p><p>transporte e índice de reu�lização (uma medida da vida ú�l de um</p><p>contêiner reu�lizável) – e calcular o impacto de emissões de vários</p><p>contêineres ao longo de seus ciclos de vida. A Ferramenta Verde revela</p><p>bene�cios de custo e de sustentabilidade que geram iden�ficação com</p><p>cada parte interessada – não apenas com o chefe de sustentabilidade –,</p><p>guiando o grupo na direção de uma decisão de compra em comum. Nos</p><p>três anos que se seguiram à introdução da ferramenta, houve um aumento</p><p>significa�vo da venda de produtos e serviços sustentáveis da Greif. Por</p><p>exemplo, as vendas de tonéis de plás�co leves cresceram cerca de 15% de</p><p>2011 para 2013.</p><p>2. Motivando mobilizadores</p><p>1.</p><p>2.</p><p>3.</p><p>Como já foi discu�do, seus mobilizadores em potencial podem temer</p><p>prejudicar a própria credibilidade e a segurança no emprego por defender</p><p>uma solução específica. Eles precisam acreditar que as recompensas por</p><p>defender seu produto ou sua solução vão superar o risco e o esforço</p><p>despendidos. Existem dois recursos importantes que o pessoal de</p><p>marke�ng pode usar para que a balança risco/recompensa penda para o</p><p>lado certo.</p><p>Convertendo ferramentas de vendas em</p><p>ferramentas para mobilizadores</p><p>Fornecedores com frequência possuem materiais de vendas que poderiam ser adaptados para ajudar</p><p>defensores internos, ou “mobilizadores”, a obter consenso em relação a compras na empresa dos</p><p>clientes. Para adaptar esses materiais, o pessoal de marketing deve levar em conta estes três princípios:</p><p>O fornecedor de conteúdo deve ser neutro. Mobilizadores vão rejeitar</p><p>qualquer coisa que os faça parecer anunciantes. Para ter credibilidade,</p><p>nenhuma informação, tanto sobre o problema quanto sobre a solução,</p><p>deve promover alguma oferta do fornecedor, embora seja aceitável</p><p>esclarecer elementos do problema ou a solução que sua companhia é a</p><p>única capaz de implementar.</p><p>Minimize os esforços dos mobilizadores. Mobilizadores só vão atuar se</p><p>sentirem que o valor pessoal de promover um produto ou serviço supera o</p><p>esforço de fazer isso. Assegure-se de que as recomendações incluídas nos</p><p>materiais sejam claras e simples de executar. Remova linguagem técnica,</p><p>otimize processos e deixe explícito quanto tempo e quanta informação</p><p>serão necessários para customizar materiais para as organizações dos</p><p>mobilizadores.</p><p>Aborde lacunas de conhecimento ou de habilidades. Mobilizadores não</p><p>possuem o benefício da experiência dos seus representantes de vendas. Dê</p><p>ênfase a qualquer material que documente a expertise dos seus</p><p>representantes, tais como conhecimento do processo de compra,</p><p>perspectivas interfuncionais ou táticas de persuasão. Onde for necessário,</p><p>crie novas ferramentas estabelecendo uma parceria com o departamento</p><p>de vendas para compreender obstáculos em comum e maneiras fáceis de</p><p>contorná-los.</p><p>Reduza o risco perceptível pelo indivíduo. Mobilizadores potenciais</p><p>com frequência hesitam em recomendar uma compra, pois não têm</p><p>certeza se outros na organização vão apoiar sua posição. O resultado de</p><p>uma das nossas pesquisas – feita com 3 mil funcionários de várias</p><p>empresas diferentes – reforçou esse ponto: a disposição para defender um</p><p>produto ou serviço mais do que dobrava conforme aumentava o apoio</p><p>organizacional a sua compra. O desafio para fornecedores, portanto, é</p><p>trazer esse apoio à tona. Os eventos de aprendizagem compar�lhada</p><p>descritos anteriormente podem ajudar, mas abordagens mais focadas que</p><p>visam a defensores individuais e os es�mulam a se manifestar são</p><p>fundamentais para fazer o grupo do cliente par�cipar de tais eventos ou</p><p>querer u�lizar ferramentas de diagnós�co em primeiro lugar.</p><p>A Holcim, fornecedora mundial de cimento e produtos e serviços</p><p>relacionados à indústria da construção, usa uma tá�ca simples e efe�va</p><p>para fazer isso. Como um componente de suas operações de vendas, essa</p><p>empresa regularmente entrevista pessoas em suas organizações clientes</p><p>para coletar Pontuação de Promotores de Rede, ou PPR, que avalia a</p><p>probabilidade das pessoas de recomendar um produto ou uma companhia.</p><p>Se um gerente de contas encontra em um cliente existente um defensor</p><p>potencial de uma nova oferta, um representante da Holcim pode</p><p>apresentar a essa pessoa dados PPR de outros setores que demonstram</p><p>um apoio amplo às ofertas da Holcim. Representantes reportam que</p><p>defensores com frequência não conhecem os aliados dentro de sua</p><p>organização até verem a PPR e perceberem que esses dados dão aos</p><p>aliados a confiança para promover uma compra.</p><p>Aumente recompensas percebidas. Há muito tempo, estabelecer</p><p>conexão com as emoções dos clientes tem sido um elemento essencial</p><p>para o marke�ng de consumo. Isso é menos comum no mundo do B2B, no</p><p>qual vendas e marke�ng costumam focar em transmi�r o valor de negócios</p><p>de produtos e serviços. Mas combinar valor percebido com um laço</p><p>emocional pode fazer toda a diferença na hora de mo�var um mobilizador.</p><p>A W. W. Grainger, um fornecedor mundial de soluções de manutenção,</p><p>reparos e operações (MRO), tradicionalmente vendia para gerentes de</p><p>instalações que �nham grande espaço de manobra para escolher</p><p>fornecedores de MRO. Mas, com a pressão crescente para diminuir custos,</p><p>esses gestores passaram a precisar cada vez mais defender suas escolhas. A</p><p>Grainger descobriu que muitos não estavam mo�vados a defendê-la,</p><p>apesar de suas ofertas diferenciadas, pois outros fornecedores com</p><p>frequência eram percebidos como “bons o bastante”.</p><p>Por meio de sua pesquisa de mercado, a Grainger descobriu que</p><p>gerentes de instalações se consideram solucionadores de problemas nos</p><p>bas�dores e que enfrentam obstáculos diários para manter suas fábricas</p><p>funcionando com segurança e eficiência. Dessa descoberta veio uma</p><p>famosa campanha projetada para demonstrar uma ligação direta entre as</p><p>capacidades únicas da Grainger e o desejo dos gerentes de fazer as fábricas</p><p>funcionarem em sua capacidade máxima. A campanha refle�a a realidade</p><p>dura do trabalho e transmi�a a informação de que a Grainger compreendia</p><p>os desafios que gerentes de instalações enfrentam e seu medo de dar</p><p>passos errados que poderiam ter como consequência tempo de</p><p>ina�vidade.</p><p>O resultado da campanha? Representantes relatam que esses gerentes</p><p>sentem que a Grainger “os entende” melhor do que os concorrentes e se</p><p>mostram mais mo�vados a defender os produtos da empresa. A campanha</p><p>apresentou um desempenho dras�camente superior às expecta�vas,</p><p>entregando 175% do retorno esperado.</p><p>3. Equipando mobilizadores para que sejam ecientes</p><p>Os mobilizadores não costumam ser vendedores. Eles geralmente não</p><p>têm experiência com processos de mudança, podem carecer de uma</p><p>perspec�va interfuncional e não são habilidosos em persuasão.</p><p>Fornecedores podem ajudá-los em todas essas áreas. Na verdade, 80% dos</p><p>mobilizadores que entrevistamos nos disseram que queriam apoio de seus</p><p>fornecedores para comunicar o valor das soluções que defendiam.</p><p>Até algum tempo atrás, prover esse suporte teria sido uma tarefa</p><p>sobretudo do setor de vendas. Porém os desafios de se chegar a um</p><p>consenso com frequência surgem antes que o departamento de vendas</p><p>tenha entrado em cena, por isso essa tarefa tem recaído cada vez mais</p><p>sobre o pessoal de marke�ng. Descobrimos que departamentos de</p><p>marke�ng progressistas estão convertendo habilmente materiais para</p><p>capacitação de vendas com o obje�vo de apoiar mobilizadores,</p><p>disponibilizando esses materiais logo no começo do processo de tenta�va</p><p>de obter consenso e os distribuindo por meio de e-mails cul�vadores de</p><p>leads e blogs, entre outros.</p><p>Considere uma abordagem usada pela Marketo, uma fornecedora de</p><p>so�ware de automação de marke�ng. A Marketo criou um kit de</p><p>ferramentas para mobilizadores de cem páginas, “O guia defini�vo para</p><p>automação de marke�ng”, que ela envia para leads e disponibiliza em seu</p><p>site. O material fala sobre tudo, desde o que é automação de marke�ng</p><p>até o futuro da tecnologia. Mas seus capítulos mais importantes focam nos</p><p>mobilizadores específicos necessários para estabelecer seu argumento de</p><p>negócios internamente. Fornecem orientação detalhada sobre como</p><p>comunicar o valor da automação de marke�ng para diversas partes</p><p>interessadas, incluindo os diretores execu�vo, de marke�ng, financeiro, de</p><p>informações e o chefe de vendas, conduzindo os leitores pelas principais</p><p>preocupações de cada execu�vo e pelas formas de abordá-las. Também</p><p>apresentam dicas sobre a arte da persuasão, incluindo a necessidade de</p><p>compreender os obje�vos da gerência e de criar um argumento financeiro,</p><p>e a importância de “discu�r, não apresentar”. Os argumentos apresentados</p><p>têm estudos de caso como base. Finalmente, o kit conduz os mobilizadores</p><p>pelo processo de compra por meio de um manual sobre alinhamento de</p><p>partes interessadas internas e seleção de vendedores. Embora o kit</p><p>carregue a marca Marketo, ele é notoriamente agnós�co em relação a</p><p>fornecedores, dedicando somente uma página, no fim, à solução da</p><p>Marketo.</p><p>A CEB apresentou o caso da Marketo para centenas de execu�vos de</p><p>marke�ng em dezenas de sessões. Em cada uma delas, pelo menos um</p><p>diretor de marke�ng revelou já ter usado o kit de ferramentas da Marketo</p><p>ao comprar so�ware de automação de marke�ng. Pam Boiros, vice-</p><p>presidente de marke�ng corpora�vo da Skillso�, achou o conceito tão</p><p>persuasivo que decidiu criar uma ferramenta parecida para sua empresa.</p><p>Segundo Boiros: “Muitos membros das nossas equipes de vendas estão</p><p>usando esse guia – totalmente ou em parte – para definir expecta�vas com</p><p>clientes, buscar orientação sobre decisões de compra e influenciar pedidos</p><p>de proposta.”</p><p>_________</p><p>A maior mudança em vendas e marke�ng hoje em dia é a forma de</p><p>comprar dos clientes. A nova necessidade de obter consenso está virando</p><p>de ponta-cabeça décadas de sabedoria de vendas convencional –</p><p>subs�tuindo a necessidade de o departamento de vendas se concentrar</p><p>primeiro em conectar o cliente com o fornecedor pela necessidade de</p><p>conectar tomadores de decisões entre si dentro de uma organização. A</p><p>outra grande necessidade, mais implícita do que explícita neste ar�go, é</p><p>que o relacionamento entre vendas e marke�ng finalmente mude. Há</p><p>muito tempo as empresas vêm apoiando falsamente a necessidade de</p><p>vendas e marke�ng jogarem bem juntos. Mas, considerando a pressão</p><p>atual para mo�var consenso, é seguro afirmar que os fornecedores que</p><p>não alinharem vendas e marke�ng como uma única equipe com um</p><p>obje�vo comum serão derrotados por aqueles que fazem isso.</p><p>Publicado originalmente em março de 2015.</p><p>9</p><p>O jeito certo de usar compensações</p><p>Mark Roberge</p><p>FUI O QUARTO FUNCIONÁRIO CONTRATADO pela HubSpot. Eu �nha conhecido os dois</p><p>cofundadores quando estávamos fazendo pós-graduação na Sloan School</p><p>of Management, do MIT. Eles são caras inteligentes com uma grande</p><p>missão: ajudar companhias a transformar seu marke�ng usando conteúdo</p><p>on-line para atrair clientes potenciais para seus sites – uma prá�ca</p><p>conhecida como marke�ng de atração (inbound marke�ng).</p><p>Meu trabalho era montar a equipe de vendas. Engenheiro de formação,</p><p>eu nunca �nha trabalhado com vendas – comecei minha carreira</p><p>escrevendo códigos de programação. Mas meu histórico provou ser mais</p><p>vantajoso do que eu esperava. Ele me levou a desafiar muitas noções</p><p>convencionais de gerenciamento de vendas usando a lente mo�vada por</p><p>métricas e voltada para processos através da qual eu fora treinado a ver o</p><p>mundo. Por exemplo, em vez de contratar por ins�nto, eu rastreava</p><p>me�culosamente dados sobre vendas, iden�ficava previsores de sucesso e</p><p>buscava pessoas cujas caracterís�cas e habilidades lembrassem bastante as</p><p>dos nossos melhores vendedores. Em vez de treinar novos recrutas</p><p>fazendo-os acompanhar uma visita de venda de um vendedor de sucesso,</p><p>criei um programa de treinamento regulamentar que os fazia ter</p><p>experiência em primeira mão com nossa tecnologia e depois lhes ensinava</p><p>a trabalhar com leads de forma sistemá�ca.</p><p>Essa abordagem funcionou bem: sete anos depois de sua fundação, a</p><p>HubSpot superou a marca de 100 milhões de dólares de faturamento e</p><p>�nha ob�do mais de 10 mil clientes em mais de sessenta países. Na</p><p>segunda metade de 2014, nossa empresa tornou-se de capital aberto a</p><p>par�r de uma oferta de 125 milhões de dólares.</p><p>Quando olho em retrospecto para as diversas estratégias que usei para</p><p>que nossa equipe de vendas chegasse a ter várias centenas de pessoas,</p><p>percebo que uma das maiores lições que aprendi envolve o poder de um</p><p>plano de compensações para mo�var vendedores não apenas a vender</p><p>mais, mas também a agir de maneiras que apoiem o modelo de negócios</p><p>em evolução de uma startup e sua estratégia geral.</p><p>Seja você um diretor execu�vo ou um vice-presidente de vendas, o</p><p>plano de compensação de vendas é provavelmente a ferramenta mais</p><p>poderosa que pode ter. A maioria das mudanças drás�cas que a HubSpot</p><p>fez enquanto negócio foi executada por meio de alterações no plano de</p><p>compensação de vendas. Neste ar�go examinarei como fizemos isso e os</p><p>princípios gerais que você precisa ter em mente ao projetar o plano da sua</p><p>empresa.</p><p>Sabendo do que você precisa e quando</p><p>Com frequência, líderes de negócios querem saber: “Qual é a melhor</p><p>estrutura de compensação de vendas?” A pergunta é complexa. O plano</p><p>ideal depende do contexto – personalizado tanto para o �po de negócio</p><p>quanto para o estágio de crescimento em que a companhia se encontra.</p><p>Em geral, startups passam por três estágios principais: obtenção de</p><p>clientes; retenção de clientes e sucesso; e crescimento sustentável. Nos</p><p>primeiros sete anos na HubSpot, usamos três �pos diferentes de plano de</p><p>compensação de vendas, cada um apropriado para o estágio em que nosso</p><p>negócio se encontrava na época.</p><p>Em resumo</p><p>O desao</p><p>Com frequência, uma startup muda de direção ao</p><p>crescer. Conforme a estratégia se</p><p>modica, é fundamental que os funcionários que geram as receitas – a equipe de vendas –</p><p>compreendam e se comportem de uma maneira que apoie a nova estratégia. O sistema de</p><p>compensação de vendas pode ajudar os empreendimentos a obter esse alinhamento.</p><p>A receita</p><p>Revise o sistema de incentivos para que os vendedores se concentrem em novos objetivos</p><p>em cada fase de crescimento. A startup HubSpot fez isso: implementou um plano que</p><p>estimulava a obtenção rápida de clientes no começo, mas mudou para um segundo plano cuja</p><p>intenção era promover a retenção de clientes e depois para um terceiro voltado para</p><p>crescimento sustentável.</p><p>O resultado</p><p>Mudanças no plano de compensação de vendas ajudaram a HubSpot a chegar</p><p>rapidamente à marca de US$ 100 milhões em faturamento anual e a acumular mais de 10 mil</p><p>clientes em sessenta países.</p><p>1. O plano de obtenção de clientes</p><p>O primeiro plano de compensação da HubSpot �nha como obje�vo</p><p>“caçar” novos clientes. Quando o instauramos, �nhamos cem clientes, com</p><p>uma previsão de faturamento anual de quase 300 mil dólares. Como a</p><p>maioria das startups nesse estágio de desenvolvimento, precisávamos</p><p>obter clientes depressa para que pudéssemos conferir em que medida</p><p>nossa oferta era de fato valiosa para eles. Tínhamos sido muito bons em</p><p>obter feedback de clientes potenciais enquanto desenvolvíamos nosso</p><p>produto – o que acontece com a maioria dos novos empreendimentos –,</p><p>mas o teste defini�vo seria pedir dinheiro aos clientes.</p><p>O primeiro plano pagava aos vendedores um salário-base de 2 dólares</p><p>adiantados a cada dólar de receita recorrente mensal que eles ob�vessem.</p><p>Para proteger a companhia caso os clientes nos abandonassem,</p><p>implementamos um clawback de quatro meses nas comissões. Isso</p><p>significava que, se um cliente abandonasse o navio nos primeiros quatro</p><p>meses, a HubSpot tomava todos os adiantamentos de volta (deduzindo-os</p><p>das comissões recebidas pelo vendedor no mês seguinte). Se um cliente</p><p>permanecesse na plataforma por quatro meses, o vendedor poderia ficar</p><p>com a comissão integral mesmo que o cliente cancelasse posteriormente.</p><p>Esse plano era simples, claro e voltado para a caça. Ele funcionou bem</p><p>para acelerar o ritmo da obtenção de novos clientes. Em menos de seis</p><p>meses, nossa base disparou para mil clientes e nosso faturamento a�ngiu a</p><p>marca de 3 milhões de dólares.</p><p>2. O plano de sucesso de retenção de clientes</p><p>Com bastantes clientes a bordo, agora podíamos avaliar o progresso da</p><p>empresa rumo ao “encaixe de produto/mercado” – o ponto em que as</p><p>caracterís�cas e os preços dos produtos estão alinhados com as</p><p>preferências do mercado. O maior sinal de que o encaixe não estava</p><p>perfeito era um problema claro com a retenção de clientes. Entre nossos</p><p>primeiros clientes, o nível de evasão se mostrava insustentável. Isso não</p><p>era de surpreender. É raro que uma startup encontre um encaixe na sua</p><p>primeira tenta�va com clientes. É por isso que durante esse estágio são</p><p>necessários um ciclo de feedback rápido, um diagnós�co apropriado dos</p><p>problemas e iteração rápida e disciplinada. Nesse ponto da evolução de</p><p>uma startup, é fundamental descobrir quem são seus melhores clientes e</p><p>que medidas os tornarão bem-sucedidos.</p><p>Em busca de respostas, estudamos os dados. Na época, designávamos</p><p>um consultor pós-vendas para cada novo cliente. Ele instalava nosso</p><p>serviço e ensinava a equipe do cliente a usá-lo. Nossa primeira teoria foi</p><p>que alguns dos consultores pós-vendas estavam fazendo um trabalho</p><p>melhor do que outros. Se conseguíssemos iden�ficar quais consultores</p><p>eram mais eficientes, poderíamos analisar seus processos, compreender o</p><p>que eles estavam fazendo de diferente e introduzir as melhores prá�cas</p><p>em toda a equipe. Contudo, quando examinamos a evasão de clientes por</p><p>consultor pós-venda, notamos que os níveis eram similares em toda a</p><p>equipe. Aquela teoria específica não se confirmou.</p><p>Depois analisamos as taxas de evasão de clientes por vendedor. Ali</p><p>estava nossa resposta! Em toda a organização, a proporção entre as taxas</p><p>de evasão de clientes mais baixas e mais altas entre vendedores era de</p><p>mais de 10:1. Não �nhamos problema em conseguir clientes. Tínhamos um</p><p>problema de vendas. Nossa retenção de clientes estava baseada nos �pos</p><p>de cliente em que os vendedores escolhiam focar e nas expecta�vas que</p><p>eles estabeleciam a cada conta nova.</p><p>Imediatamente compar�lhei essa análise com a equipe de vendas,</p><p>revelando a taxa de evasão de clientes de cada vendedor e comparando os</p><p>dados com a média do grupo. Expliquei à equipe a importância da</p><p>retenção, tanto para nosso negócio quanto para nossos clientes. Eu disse</p><p>que ajustaria o plano de compensação de vendas para alinhar o</p><p>desempenho de retenção de clientes com as comissões.</p><p>É claro que, no trimestre seguinte, cumpri minha promessa. Fiz um</p><p>ranking posicionando desde a pessoa com a melhor taxa de retenção até a</p><p>pessoa com a pior taxa. Depois segmentei a equipe em quar�s. O quar�l</p><p>de melhor desempenho receberia 4 dólares a cada dólar de receita</p><p>recorrente a par�r daquele momento. “Parabéns”, falei para esse grupo,</p><p>“vou dobrar suas comissões. Por quê? Porque vocês trazem os melhores</p><p>clientes. Con�nuem assim.”</p><p>Passei para o quar�l seguinte: “Bom trabalho. Agora vocês ganham 3</p><p>dólares a cada dólar de receita recorrente mensal, um aumento de 50% em</p><p>relação à sua taxa anterior.”</p><p>“Para o pessoal no terceiro quar�l, não há mudança. Vocês receberão a</p><p>mesma taxa de 2 dólares a cada dólar de receita recorrente mensal.”</p><p>Concluí falando com o grupo mais di�cil: “Para o quarto quar�l, que é</p><p>também o que teve a pior performance, os ganhos passaram a ser de</p><p>1 dólar para cada dólar de receita recorrente mensal. Por quê? Porque seus</p><p>clientes não estão tendo sucesso. Comparados com a média, eles não são</p><p>lucra�vos para nossa companhia. E o mais importante: vocês estão</p><p>desperdiçando o dinheiro dos nossos clientes, uma vez que não</p><p>estabelecem expecta�vas apropriadas sobre como ter sucesso com nosso</p><p>negócio. Elaboramos um treinamento para melhor estabelecimento da</p><p>expecta�va dos clientes. Precisamos que vocês levem esse treinamento a</p><p>sério. Estamos aqui para ajudar vocês a desenvolver essa habilidade.”</p><p>Melhorando o desempenho com campeonatos de</p><p>vendas</p><p>Campeonatos são quase tão ecientes quanto planos de compensação quando se trata de motivar uma</p><p>equipe de vendas. Eles dão um clima divertido e dinâmico a uma rotina às vezes entediante. Também</p><p>servem para promover comportamentos desejados e, diferentemente de planos de comissão, podem ser</p><p>temporários. Eles são usados inclusive para construir uma cultura de equipe.</p><p>Por esses motivos, z um campeonato de vendas na HubSpot quase todo mês, especialmente nos</p><p>primeiros anos de desenvolvimento da equipe. Aqui estão minhas seis melhores práticas para o projeto de</p><p>um campeonato de vendas:</p><p>1.</p><p>2.</p><p>3.</p><p>4.</p><p>Alinhe o campeonato com uma mudança comportamental de curto</p><p>prazo. Por exemplo, temendo uma queda das vendas no verão, você pode</p><p>querer aumentar a atividade nesse período. Seria difícil obter esse aumento</p><p>por meio do plano de comissões, mas realizar um campeonato com</p><p>duração de um mês baseado em atividades funcionaria.</p><p>Faça o campeonato organizado em equipes. Essa abordagem tem um</p><p>efeito notável na cultura da equipe, especialmente no começo. Nos meus</p><p>primeiros três anos na HubSpot, todo campeonato que conduzi foi baseado</p><p>em equipes. Eu sempre via vendedores de alto desempenho ajudando</p><p>colegas de equipe que estavam cando para trás, e os de baixo</p><p>desempenho trabalhando até mais tarde para evitar decepcionar suas</p><p>equipes. Quando resolvi conduzir um campeonato baseado em</p><p>desempenho individual, ouvi acusações de trapaça e presenciei traições</p><p>pela primeira vez. Voltamos imediatamente para os campeonatos em</p><p>equipe.</p><p>Faça o prêmio organizado por equipes. Escolha uma recompensa que a</p><p>equipe aproveite junto: alugue uma limusine para levar os vencedores a um</p><p>passeio. Leve-os para jogar futebol. Envie-os para velejar por um dia. Fazer</p><p>o prêmio organizado por equipes aumenta</p><p>o impacto positivo na cultura.</p><p>Os vencedores voltam para o escritório com fotos de quanto se divertiram</p><p>– juntos. As pessoas se sentem bem em relação aos colegas. Equipes se</p><p>sentem motivadas a vencer no mês seguinte.</p><p>Envie atualizações sobre o campeonato diariamente. Pelo menos uma</p><p>vez por dia, publique o andamento do campeonato para a equipe de</p><p>vendas inteira (se não para a companhia inteira), mesmo que você precise</p><p>fazer isso manualmente. Esse é um ponto de execução fundamental. Sem</p><p>atualizações diárias, a efetividade do campeonato cairá abruptamente.</p><p>5.</p><p>6.</p><p>Escolha a duração do campeonato com sabedoria. O campeonato</p><p>precisa durar tempo bastante para que a mudança comportamental</p><p>desejada aconteça, mas curto o suciente para manter os vendedores</p><p>engajados. Um período de um dia é muito pouco. Campeonatos de uma</p><p>semana são o mínimo aceitável. Um período trimestral é provavelmente</p><p>longo demais. Campeonatos mensais são o ideal.</p><p>Evite fazer muitos campeonatos. Nunca implemente cinco campeonatos</p><p>ao mesmo tempo. Sobrepor campeonatos diluirá o efeito deles. Conduza</p><p>um campeonato por vez para cada grupo especíco de vendedores.</p><p>A combinação de um conjunto diferente de incen�vos e melhor</p><p>treinamento funcionou: em seis meses, a taxa de evasão de clientes caiu</p><p>70%. Mais uma vez, um plano de compensação de vendas mo�vou os</p><p>resultados do negócio.</p><p>3. O plano de crescimento sustentável</p><p>Graças em parte ao plano dois, a HubSpot alcançou rapidamente o</p><p>equilíbrio produto/mercado. Agora expecta�vas irreais definidas pela</p><p>equipe de vendas quase nunca estavam entre as razões citadas pelos</p><p>clientes para abandonar nosso serviço. A taxa de evasão de clientes em</p><p>geral estava muito menor e as razões para cancelamento não eram</p><p>alarmantes. Estava na hora de nossa startup se concentrar em a�ngir um</p><p>crescimento mais rápido e sustentável – em outras palavras, aumentar a</p><p>escala do negócio. Para fazer isso, precisávamos alinhar as compensações</p><p>de vendas a esse obje�vo.</p><p>Para assegurar um crescimento sadio, eu precisava incorporar o que já</p><p>�nhamos aprendido em nossa jornada. Eu certamente queria um forte</p><p>incen�vo para a equipe de vendas conseguir obter novos clientes depressa.</p><p>Contudo, precisava manter a equipe alinhada ao obje�vo de aumentar a</p><p>retenção de clientes, já que isso obviamente compensaria os custos de</p><p>aquisição e aumentaria a lucra�vidade.</p><p>Um insight importante que �nhamos �do anteriormente era que seria</p><p>importante para o cliente estar comprome�do a adotar o marke�ng de</p><p>atração. Embora possa transformar a maneira como uma organização</p><p>transmite sua mensagem aos clientes, esse �po de marke�ng não é uma</p><p>solução simples. Sua implementação exige trabalho. Os clientes precisam</p><p>compreender isso para ter sucesso. Nós já havíamos trabalhado para que</p><p>os vendedores estabelecessem expecta�vas realistas, mas agora</p><p>precisávamos encontrar uma maneira de fazê-los focar em clientes que</p><p>fariam um inves�mento real (de tempo, energia e dinheiro) em aprender a</p><p>usar o serviço da HubSpot. Como eu poderia alinhar a equipe de vendas a</p><p>esse obje�vo de uma maneira clara e mensurável?</p><p>A resposta era: estabelecendo termos de pagamentos adiantados por</p><p>novos clientes. Quando analisamos os dados, nos demos conta de que</p><p>nossos clientes que pagavam mensalmente eram menos comprome�dos</p><p>com o serviço geral da HubSpot e muito mais propensos a nos abandonar.</p><p>Aqueles que pagavam com antecedência pelo ano inteiro se mostravam</p><p>mais comprome�dos e, no fim das contas, mais bem-sucedidos.</p><p>(Obviamente, pagamentos antecipados também exerciam um impacto</p><p>posi�vo sobre o fluxo de caixa da HubSpot – outro fator que se torna</p><p>importante para uma startup quando ela cresce.)</p><p>Como resultado, nosso terceiro plano foi projetado da seguinte</p><p>maneira: (1) vendedores receberiam 2 dólares a cada dólar de receita</p><p>recorrente mensal; (2) a comissão seria paga da seguinte maneira: 50% no</p><p>primeiro mês de pagamento do cliente, 25% no sexto mês e 25% no 12o.</p><p>Portanto, se um cliente escolhesse fazer pagamentos mensais, o</p><p>vendedor esperaria um ano inteiro para receber o úl�mo quarto da</p><p>comissão por aquele cliente. Contudo, se o cliente pagasse um ano inteiro</p><p>de assinatura adiantado – um fator que estava totalmente sob o controle</p><p>do vendedor –, a comissão integral seria recebida de imediato.</p><p>Antes de colocarmos esse plano em prá�ca, o comprome�mento de</p><p>pré-pagamento durava em média 2,5 meses. Depois que o plano entrou</p><p>em vigor, a média saltou para sete meses. A evasão de clientes foi con�da;</p><p>a retenção aumentou. Os novos clientes eram lucra�vos para a HubSpot.</p><p>Vendedores sen�am que estavam no controle do próprio des�no. Missão</p><p>cumprida.</p><p>Antes de mudar o plano de compensação...</p><p>A HubSpot ainda é uma companhia jovem e em crescimento, e é</p><p>possível que ainda seja necessário ajustar novamente a fórmula de</p><p>compensação de vendas conforme o negócio evoluir. Tendo por base o que</p><p>aprendemos durante nossos oito primeiros anos, minha equipe</p><p>desenvolveu algumas perguntas que fazemos sobre qualquer mudança</p><p>potencial: Ela é simples? Está alinhada aos nossos propósitos? É imediata?</p><p>Permita-me discorrer sobre isso.</p><p>Simplicidade</p><p>Vendedores não deveriam precisar de uma planilha para calcular seus</p><p>rendimentos. Quando existem muitas variáveis em jogo, eles ficam sem</p><p>saber quais comportamentos vão resultar na comissão mais alta. Eles</p><p>podem deixar o plano de lado e simplesmente voltar a vender da maneira</p><p>que sabem. Perde-se a oportunidade de usar o plano de compensação</p><p>para mo�var o comportamento desejado. Opte por planos simples. Você</p><p>deve deixar explícito quais resultados está recompensando.</p><p>Alinhamento</p><p>Olhe para o próximo ano e reflita: “Qual é o obje�vo mais importante</p><p>que a companhia precisa alcançar: Sucesso do cliente? Fa�a de mercado?</p><p>Distribuição de um produto novo? Nova penetração no mercado?” Depois</p><p>que �ver iden�ficado o obje�vo, pergunte a si mesmo: “Como o plano de</p><p>compensação de vendas pode ser alinhado a esse obje�vo?” Não</p><p>subes�me o poder do plano de compensação. Você pode fazer ajustes no</p><p>treinamento de vendas, refazer materiais de marke�ng, par�cipar de</p><p>conferências de clientes – a escolha é sua. Independentemente desses</p><p>esforços, se a maior parte das receitas da sua companhia é gerada por</p><p>vendedores, alinhar o seu plano de compensação de forma apropriada terá</p><p>um impacto maior do que qualquer outra medida.</p><p>Imediatismo</p><p>Quando vendedores têm sucesso, eles devem vê-lo refle�do em seus</p><p>rendimentos imediatamente. Quando fracassam, devem sen�r a dor nos</p><p>próprios rendimentos imediatamente. Qualquer intervalo entre</p><p>comportamento bom (ou ruim) e sua consequência reduzirá o impacto do</p><p>plano.</p><p>Sempre que considerava mudar o plano de compensação, eu envolvia a</p><p>equipe de vendas no replanejamento. Para começar, geralmente realizava</p><p>uma “reunião de condomínio”. Depois de comunicar os obje�vos que eu</p><p>buscava ao implementar o plano, abria espaço para ideias estruturais. O</p><p>brainstorming começava. À medida que as reuniões iam acontecendo, eu</p><p>compar�lhava algumas das estruturas que estavam sendo consideradas e</p><p>convidava pessoas a compar�lhar seu feedback.</p><p>Para fazer o acompanhamento, costumava criar uma página no site</p><p>colabora�vo da companhia reiterando as razões para mudar o plano,</p><p>anunciando os obje�vos e descrevendo algumas das estruturas que</p><p>estavam sendo consideradas. A conversa então con�nuava on-line com</p><p>ideias e reações. Eu respondia à maioria dos comentários. O formato digital</p><p>permi�a que os vendedores se atualizassem do assunto e par�cipassem da</p><p>conversa quando �vessem tempo.</p><p>Durante todo o processo, eu era muito explícito ao dizer que o projeto</p><p>do plano de compensação não era democrá�co. Era fundamental que os</p><p>vendedores não confundissem transparência e envolvimento com um</p><p>convite para projetar o plano de modo egoísta em torno das próprias</p><p>necessidades. A maioria deles apreciou aquela abertura, mesmo quando as</p><p>mudanças não eram favoráveis às suas situações individuais. Durante o</p><p>processo, a equipe de vendas contribuiu com algumas ó�mas ideias. Cada</p><p>mudança</p><p>de plano de comissões que fizemos incluía pelo menos um</p><p>elemento estrutural que �nha sido sugerido por um vendedor durante</p><p>nossas discussões. Por causa desse envolvimento, quando um novo plano</p><p>era implementado, a equipe de vendas compreendia por que determinada</p><p>estrutura fora escolhida.</p><p>_________</p><p>Compensação é apenas uma das ferramentas que aprendi a usar ao</p><p>escalonar a equipe de vendas da HubSpot. Nossos programas de coaching</p><p>de contratação, de treinamento e de vendas também têm sido cruciais</p><p>para nosso sucesso. O que há em comum entre eles é que todos são</p><p>baseados em uma análise cuidadosa do que funciona e do que não</p><p>funciona, no uso rigoroso de dados e métricas em vez de intuição ou</p><p>improviso e em conversão sistemá�ca do que realmente funciona em uma</p><p>fórmula que pode ser replicada.</p><p>Estou recomendando a mesma evolução de planos de compensação</p><p>para todos os negócios? De forma alguma. O plano de compensação de</p><p>vendas deve refle�r o seu �po de negócio e o estágio em que ele se</p><p>encontra. A evolução do plano da HubSpot ilustra esse ponto e oferece um</p><p>exemplo real do impacto que uma mudança no plano pode exercer sobre</p><p>resultados empresariais. E também mostra que, em uma era em que</p><p>gerentes podem acessar dados sobre tudo que acontece dentro de suas</p><p>empresas, gerenciar com sucesso uma equipe de vendas deveria ser</p><p>considerado muito menos uma arte e muito mais uma ciência.</p><p>Publicado originalmente em abril de 2015.</p><p>10</p><p>Como realmente motivar vendedores</p><p>Doug J. Chung</p><p>ANTES DE ME TORNAR PROFESSOR de uma faculdade de administração, trabalhei</p><p>como consultor de gestão. Um projeto específico teve influência profunda</p><p>na minha carreira: trabalhei com a equipe de vendas de uma companhia</p><p>global de produtos de consumo baseada na Ásia. Essa empresa pra�cava</p><p>“vendas por rotas”, o que significa que os representantes passavam seus</p><p>dias visitando lojas de conveniência administradas por famílias para prestar</p><p>atendimento a algumas contas. Uma coisa sobre a empresa me</p><p>surpreendeu: seus gerentes de vendas passavam um tempo excessivo</p><p>ouvindo os representantes reclamarem de suas compensações.</p><p>As reclamações vinham do que os representantes viam como vários</p><p>problemas. As metas estabelecidas eram altas demais, de modo que era</p><p>impossível a�ngi-las. Ou o território deles era de qualidade inferior,</p><p>limitando sua capacidade de conseguir novas contas. Às vezes as</p><p>reclamações focavam em igualdade de condições: um representante que</p><p>es�vesse batendo suas metas e ganhando um valor sa�sfatório queria que</p><p>um gerente fizesse algo com relação a um colega “preguiçoso” que estava</p><p>recebendo um pagamento maior simplesmente porque trabalhava em um</p><p>bom território. Imagine qualquer reclamação concebível que um vendedor</p><p>possa ter sobre remuneração e garanto que os gerentes de vendas na</p><p>companhia do meu cliente já a escutaram.</p><p>Os representantes não eram os únicos obcecados pelo sistema de</p><p>compensação. A companhia gostava de usar os componentes do sistema</p><p>para tentar encontrar maneiras melhores de mo�var os representantes e</p><p>aumentar o faturamento ou para aumentar o retorno do dinheiro usado</p><p>para pagar os vendedores – uma parte grande de seu orçamento de</p><p>marke�ng. O sistema de compensação dessa companhia era bastante</p><p>básico: representantes recebiam um salário e uma comissão que girava em</p><p>torno de 1% das vendas. A companhia se preocupava com o fato de que,</p><p>por ser focado demais em resultados, o sistema pudesse compensar</p><p>representantes para mais ou para menos por fatores fora do controle deles.</p><p>Portanto ela começou a basear a compensação no esforço e no</p><p>comportamento dos vendedores, e não apenas no faturamento bruto das</p><p>vendas. Por exemplo, sob o novo sistema, uma parte da compensação</p><p>levava em conta pesquisas de sa�sfação dos clientes, o número de contas</p><p>em potencial visitadas (mesmo que não fechassem negócio) e retenção de</p><p>contas existentes.</p><p>Principalmente por causa dessa tarefa de consultoria, fiquei tão curioso</p><p>sobre as melhores maneiras de compensar vendedores que comecei a ler</p><p>ar�gos acadêmicos sobre o tema. Por fim ob�ve um ph.D. em marke�ng em</p><p>Yale, onde estudei a teoria e a prá�ca de como as empresas podem e</p><p>devem gerenciar e pagar seus vendedores – pesquisa que con�nuo agora na</p><p>Harvard Business School.</p><p>Existem menos acadêmicos estudando compensação e gerenciamento</p><p>de equipes de vendas do que pesquisando assuntos de marke�ng da moda,</p><p>como o uso de mídias sociais ou propaganda digital, mas mesmo assim o</p><p>primeiro campo avançou rapidamente na úl�ma década. Embora algumas</p><p>das teorias estabelecidas nas décadas de 1970 e 1980 ainda se apliquem,</p><p>acadêmicos começaram a testá-las usando dois novos métodos: análise</p><p>empírica de vendas de companhias e de dados de pagamento, e</p><p>experimentos de campo nos quais pesquisadores aplicam várias estruturas</p><p>de pagamento a grupos diferentes de vendedores e depois comparam o</p><p>esforço e a produ�vidade dos grupos.</p><p>Em resumo</p><p>A pesquisa</p><p>Na última década, pesquisadores que estudam compensações de equipes de vendas têm</p><p>saído do laboratório para o campo a m de realizar uma análise empírica dos dados de</p><p>pagamento e de vendas de uma companhia e conduzir experimentos com representantes reais.</p><p>As descobertas</p><p>Empresas vendem mais quando removem tetos para comissões; “ajustes” – aumento da</p><p>meta de um representante depois de um ano bom – diminuem a motivação; e um sistema de</p><p>pagamento com múltiplos componentes (como vários tipos de bônus e de comissão) pode</p><p>engajar uma ampla gama de vendedores.</p><p>As implicações</p><p>Muitas empresas usam experimentos para melhorar denição de preços, ações de</p><p>marketing e projetos de sites. Como a compensação por vendas implica uma despesa grande e</p><p>a eciência da equipe de vendas é o principal motivador de faturamento, companhias também</p><p>deveriam aplicar análises e experimentação para descobrir as melhores maneiras de pagar e</p><p>motivar seus vendedores.</p><p>Essa nova onda de pesquisa já está fornecendo provas de que algumas</p><p>prá�cas padrão de compensação provavelmente prejudicam as vendas. Por</p><p>exemplo, pesquisadores concluíram que um teto para comissões, o que</p><p>muitas companhias grandes usam, reduz a mo�vação e o esforço de</p><p>representantes de alto desempenho. Da mesma forma, a prá�ca de</p><p>“ajustar” metas (elevando a meta anual de uma pessoa se ela a ultrapassou</p><p>no ano anterior) pode prejudicar resultados a longo prazo. Pesquisas</p><p>baseadas em experimentos de campo (em oposição aos experimentos de</p><p>laboratório que os acadêmicos vêm realizando há muitos anos) também</p><p>estão trazendo novos insights sobre como o momento e a rotulação de</p><p>bônus podem afetar a mo�vação dos vendedores.</p><p>Neste ar�go vou conduzir os leitores pela evolução dessa pesquisa e</p><p>sugerir as melhores maneiras de aplicá-la. Com sorte, esse conhecimento</p><p>não apenas ajudará companhias a pensar sobre maneiras melhores de</p><p>compensar vendedores como também pode significar que os gerentes vão</p><p>passar menos horas ouvindo seus funcionários reclamar de pagamentos</p><p>injustos.</p><p>Os perigos dos sistemas de compensação complexos</p><p>Há muito tempo pesquisadores que estudam compensação de equipes</p><p>de vendas têm sido guiados pela teoria do principal/agente. A teoria,</p><p>extraída do campo da economia, descreve o problema que resulta do</p><p>conflito de interesses entre um principal (uma empresa, por exemplo) e um</p><p>agente contratado por esse principal (um funcionário). Por exemplo, uma</p><p>companhia quer a produ�vidade máxima de um funcionário, mas um</p><p>funcionário assalariado pode ficar de preguiça e mesmo assim con�nuar</p><p>impune caso a empresa não consiga se cer�ficar do desempenho dele. A</p><p>maioria dos esquemas de compensação ou de remuneração variável –</p><p>incluindo opções de ações para os altos execu�vos – é uma tenta�va de</p><p>alinhar os interesses de principais aos de agentes. Planos baseados em</p><p>comissões para vendedores são apenas um exemplo.</p><p>Vendedores eram pagos por comissão há séculos antes que os</p><p>economistas começassem a escrever sobre o problema do principal/agente.</p><p>As empresas escolheram esse sistema por pelo menos três razões. Primeiro,</p><p>é fácil mensurar a produ�vidade</p><p>a curto prazo de um vendedor, o que não é</p><p>o caso com a maioria dos trabalhadores. Segundo, representantes de</p><p>campo costumam trabalhar com pouca (ou nenhuma) supervisão;</p><p>pagamentos baseados em comissões dão aos gerentes algum controle,</p><p>compensando a própria incapacidade de saber se um representante está de</p><p>fato visitando clientes ou se foi jogar golfe. Terceiro, estudos de �pos de</p><p>personalidade mostram que geralmente vendedores possuem um ape�te</p><p>maior por riscos do que outros trabalhadores, de modo que se sentem</p><p>atraídos por um plano de pagamentos que ofereça potencial lucra�vo.</p><p>Durante a década de 1980, várias pesquisas importantes influenciaram</p><p>o uso que as companhias fazem de sistemas baseados em comissões. Uma</p><p>delas, realizada por Rajiv Lal, meu colega de Harvard, e por vários</p><p>coautores, explorou como o nível de incerteza no ciclo de vendas de um</p><p>setor deveria influenciar sistemas de pagamento. Eles concluíram que</p><p>quanto mais incerto for o ciclo de vendas de uma empresa, mais o</p><p>vendedor deveria receber um salário fixo; e quanto menos incerto o ciclo,</p><p>mais o pagamento deveria depender de comissões. Considere a Boeing,</p><p>cujos vendedores podem passar anos conversando com uma companhia</p><p>aérea antes que ela de fato encomende novos 787. Uma empresa desse</p><p>�po teria dificuldade em reter representantes se os pagamentos</p><p>dependessem principalmente de comissões. Por outro lado, setores em que</p><p>vendas acontecem de forma rápida e frequente (um vendedor de porta em</p><p>porta pode ter a chance de registrar faturamento a cada hora) e se</p><p>correlacionam mais diretamente com esforço e, portanto, são menos</p><p>caracterizados por incertezas, pagam principalmente (se não inteiramente)</p><p>por meio de comissões. A pesquisa mostra ainda como companhias fazem</p><p>combinação entre salários e comissões.</p><p>Outro estudo importante, do final da década de 1980, foi conduzido</p><p>pelos economistas Bengt Holmström e Paul Milgrom. Em seu ar�go muito</p><p>teórico, baseado em muitas premissas, eles descobriram que uma fórmula</p><p>de comissões lineares (diretamente proporcionais a quanto foi vendido,</p><p>independentemente de se foi muito ou pouco) é geralmente a melhor</p><p>maneira de pagar representantes. Eles argumentam que, se você usa uma</p><p>fórmula de compensação de vendas muito complicada – com muitos bônus</p><p>ou mudanças na estrutura de comissões dependendo do alcance de metas</p><p>ao longo de certo período –, os representantes descobrirão um jeito de usá-</p><p>la a seu favor. A maneira mais comum de fazer isso é por meio de</p><p>manipulação do �ming das vendas. Se um vendedor precisa a�ngir uma</p><p>meta anual, por exemplo, ele pode pedir a um cliente amigável que lhe</p><p>permita registrar no fim de dezembro uma compra que normalmente seria</p><p>feita em janeiro (isso é conhecido como “puxar” uma venda); um</p><p>representante que já bateu sua meta, por outro lado, pode ficar tentado a</p><p>“empurrar” as vendas de dezembro para janeiro para começar o ano</p><p>seguinte com alguma vantagem.</p><p>Embora um plano de compensações tão simples como o defendido por</p><p>Holmström e Milgrom possa ser atraente (para começar, ele é mais fácil e</p><p>menos custoso de administrar), muitas companhias optam por algo mais</p><p>complexo. Elas fazem isso em reconhecimento ao fato de que cada</p><p>vendedor é único, com mo�vações e necessidades individuais, portanto um</p><p>sistema com múl�plos componentes pode ser mais atraente para um grupo</p><p>grande de representantes. Na verdade, para obter a produ�vidade ideal de</p><p>um vendedor específico, você deveria desenvolver um sistema de</p><p>compensação personalizado para esse indivíduo. Por exemplo, algumas</p><p>pessoas são mais mo�vadas por dinheiro, outras por reconhecimento e há</p><p>ainda quem prefira ganhar uma viagem ou um vale-presente. Algumas</p><p>reagem melhor a bônus trimestrais, enquanto outras são mais produ�vas se</p><p>focarem em uma meta anual. Contudo, tal plano individualizado seria</p><p>extremamente di�cil e custoso de administrar, e companhias temem o disse</p><p>me disse: representantes poderiam compar�lhar entre si informações sobre</p><p>suas compensações o que levantaria preocupações sobre a igualdade de</p><p>condições e levaria a ressen�mentos. Portanto, por enquanto, planos</p><p>individualizados permanecem incomuns.</p><p>A preocupação com igualdade de condições cria outras pressões na</p><p>elaboração de planos de compensações. Por exemplo, as companhias se</p><p>dão conta de que sucesso em qualquer área, inclusive em vendas, envolve</p><p>certa quan�dade de sorte. Se o representante de uma companhia de</p><p>refrigerantes cobre um território no qual um Walmart está abrindo, suas</p><p>vendas (e sua comissão) vão aumentar, mas ele não é responsável pelo salto</p><p>nas receitas – portanto, essencialmente, a empresa está lhe pagando por</p><p>ter sorte. Mas, quando a compensação de um vendedor diminui por causa</p><p>de azar, ele pode ficar irritado e sair da empresa. Esse atrito pode ser um</p><p>problema. Portanto, ainda que haja desvantagens em tornar um sistema de</p><p>compensação mais complexo, muitas companhias o adotam na esperança</p><p>de se tornar atraentes para diferentes �pos de vendedor e de limitar o</p><p>impacto da sorte u�lizando tetos ou compensando pessoas por informações</p><p>ou esforço (tal como o número de visitas realizadas) em vez de</p><p>simplesmente por fecharem vendas.</p><p>Usando dados reais da companhia para construir conhecimento</p><p>A grande diferença entre as primeiras pesquisas sobre compensação de</p><p>vendas e as pesquisas que surgiram na úl�ma década é que as mais</p><p>recentes não são baseadas apenas em teorias. Embora as empresas</p><p>costumem guardar segredo sobre seus planos de pagamento,</p><p>pesquisadores começaram a convencê-las a compar�lhar dados. Assim, as</p><p>empresas têm se aberto aos pesquisadores, em parte por causa da atenção</p><p>dada à análise de big data; os gerentes esperam que o fato de permi�r que</p><p>pesquisadores apliquem matemá�ca e técnicas de es�ma�va poderosas aos</p><p>seus números os ajude a desenvolver ferramentas melhores para mo�var</p><p>sua força de trabalho. De fato, esses novos estudos empíricos têm revelado</p><p>algumas surpresas, mas também confirmado parte do que já sabíamos</p><p>sobre as melhores maneiras de efetuar pagamentos.</p><p>Como criar um plano de compensação de vendas</p><p>Planos de compensação de vendas precisam apoiar a estratégia de uma empresa; motivar uma</p><p>vasta gama de funcionários com desempenhos diferentes; ser justos e simples de explicar e de</p><p>entender; e resultar em pagamentos que estejam dentro do orçamento de uma companhia. Aqui</p><p>estão os passos que gerentes de vendas devem seguir para elaborar um plano que atenda a esses</p><p>critérios.</p><p>Em 2008, Tom Steenburgh, professor da Darden School of Business da</p><p>Universidade da Virgínia, publicou um dos primeiros desses ar�gos. Ele</p><p>convenceu uma empresa B2B que vendia equipamentos de escritório a lhe</p><p>dar informações sobre vários anos de vendas e compensações. Esse</p><p>conjunto único de dados permi�u que Steenburgh analisasse os dados de</p><p>vendas e de pagamentos de vendedores individuais e os usasse para chegar</p><p>a premissas sobre como o pagamento influencia o comportamento. A</p><p>companhia �nha um plano de compensação complexo: representantes</p><p>recebiam um salário, comissões, bônus trimestrais baseados no</p><p>cumprimento de metas, um bônus anual adicional e uma comissão por</p><p>“desempenho excepcional” oferecida quando eles superavam certas metas</p><p>de vendas. Ele focou na questão da manipulação de �ming: havia evidências</p><p>de que os vendedores es�vessem “puxando” ou “empurrando” vendas de</p><p>um trimestre para outro para ajudá-los a bater metas e ganhar pagamento</p><p>de incen�vos? Essa é uma pergunta importante, pois puxar e empurrar não</p><p>aumentam o faturamento da empresa, então é um desperdício pagar mais</p><p>aos vendedores por fazerem isso.</p><p>Ainda que os vendedores no estudo recebessem (ou deixassem de</p><p>ganhar) bônus substanciais por a�ngir (ou não) metas, Steenburgh não</p><p>encontrou nenhuma evidência de manipulação de �ming. Ele concluiu que</p><p>os clientes da firma exigiam que as vendas fossem fechadas de acordo com</p><p>as próprias necessidades (ao final de um trimestre ou de um ano, por</p><p>exemplo) e que os gerentes da empresa �nham a possibilidade de</p><p>monitorar suficientemente de perto os representantes</p><p>para impedi-los de</p><p>influenciar o momento das vendas de modo a aumentar seus pagamentos</p><p>de incen�vo. Essa descoberta foi importante, pois metas e bônus são uma</p><p>grande parte da maioria dos planos de compensações de vendas.</p><p>Em 2011, Sanjog Misra, da UCLA, e Harikesh Nair, de Stanford,</p><p>publicaram um estudo que analisou o plano de compensação de vendas de</p><p>uma companhia de produtos ó�cos da Fortune 500. Em contraste com a</p><p>empresa que Steenburgh estudou, essa companhia �nha um plano</p><p>rela�vamente simples: pagava um salário mais uma comissão padrão sobre</p><p>vendas depois que a meta era a�ngida, e estabelecia um teto para quanto</p><p>um representante poderia receber a fim de prevenir pagamentos muito</p><p>altos em vendas grandes. Tais tetos são rela�vamente comuns em grandes</p><p>organizações.</p><p>Ao analisar os dados, Misra e Nair concluíram que o teto estava</p><p>prejudicando as vendas totais e que a companhia estaria melhor sem essa</p><p>prá�ca. Eles também perceberam que a mo�vação de muitos</p><p>representantes estava sendo prejudicada pela prá�ca de ajustes da</p><p>empresa. Definir e ajustar metas são uma parte muito delicada da fórmula</p><p>de compensação de vendas e há desacordo em relação a suas prerroga�vas:</p><p>alguns acham que, se as metas não são ajustadas, acaba se tornando fácil</p><p>demais para representantes ganhar grandes comissões e bônus, enquanto</p><p>outros argumentam que, se a meta de alguém sofre um aumento depois de</p><p>um ano muito bom, a companhia está efe�vamente penalizando os</p><p>funcionários de melhor desempenho.</p><p>Misra e Nair es�maram que, se aquela empresa removesse os tetos dos</p><p>faturamentos dos representantes e eliminasse metas, as vendas</p><p>aumentariam 8%. A companhia implementou as recomendações e no ano</p><p>seguinte o faturamento como um todo aumentou 9%.</p><p>Um terceiro estudo empírico sobre o pagamento de representantes de</p><p>vendas, do qual sou o autor principal, foi publicado na Marke�ng Science</p><p>em 2014. Como Steenburgh, usamos dados de uma fornecedora B2B de</p><p>equipamentos de escritório com um plano de compensações complexo.</p><p>Examinamos como os componentes do plano afetavam todos os �pos de</p><p>representante: de alto, baixo e médio desempenho.</p><p>Descobrimos que, embora o salário e a comissão linear afetassem os</p><p>três grupos de maneiras similares, outros componentes criavam incen�vos</p><p>diferentes dependendo do subgrupo da equipe de vendas. Por exemplo,</p><p>comissões por desempenho excepcional eram importantes para manter os</p><p>funcionários de desempenho mais alto mo�vados e engajados depois de</p><p>baterem suas metas. Bônus trimestrais eram mais interessantes para os</p><p>vendedores de desempenho mais baixo: enquanto os de alto desempenho</p><p>poderiam ser incen�vados por meta e bônus anuais, obje�vos mais</p><p>frequentes ajudavam a manter os de desempenho inferior na linha.</p><p>Algumas pessoas comparam a forma de compensar uma equipe de vendas</p><p>à maneira como professores incen�vam alunos: os melhores vão se sair</p><p>bem em uma matéria em que a nota total seja determinada por uma prova</p><p>final, mas os de desempenho inferior precisam de ques�onários e testes</p><p>frequentes durante o semestre para se sen�rem mo�vados a acompanhar</p><p>as aulas. Nosso estudo mostrou que a mesma regra geral se aplica a</p><p>compensações de vendas.</p><p>Nossa pesquisa também indicou que a empresa se beneficiaria se</p><p>mudasse de bônus trimestrais para bônus trimestrais cumula�vos. Por</p><p>exemplo, digamos que um vendedor precise vender trezentas unidades no</p><p>primeiro trimestre e trezentas unidades no segundo trimestre. Sob um</p><p>plano trimestral regular, um vendedor que não cumpre a meta no primeiro</p><p>trimestre mas consegue no segundo vai receber o bônus do segundo</p><p>trimestre. Sob um sistema cumula�vo, o representante precisa vender (do</p><p>começo do ano até o prazo final) seiscentas unidades para receber o bônus</p><p>do segundo trimestre, independentemente do desempenho no primeiro</p><p>trimestre. Metas cumula�vas funcionam melhor para manter os</p><p>representantes mo�vados durante períodos em que apresentam resultados</p><p>ruins, pois os representantes sabem que, mesmo que não consigam a�ngir</p><p>o número, qualquer venda que conseguirem realizar os ajudará a a�ngir o</p><p>número cumula�vo no período seguinte. Na verdade, antes mesmo que</p><p>fizéssemos recomendações para a companhia do nosso estudo, seus altos</p><p>execu�vos decidiram mudar para o esquema de metas cumula�vas.</p><p>Fora do laboratório, dentro do campo</p><p>Além de compar�lhar dados de vendas e de compensações com</p><p>acadêmicos, nos úl�mos anos as companhias têm permi�do experimentos</p><p>de campo controlados e de curta duração para que os pesquisadores</p><p>ajustem os pagamentos dos representantes e meçam os efeitos disso. Antes</p><p>do uso de experimentos de campo, a maioria dos experimentos acadêmicos</p><p>rela�vos a compensação de equipes de vendas era realizada em</p><p>laboratórios e envolvia voluntários (geralmente alunos de graduação) em</p><p>vez de vendedores reais. Mudar desse cenário ar�ficial para empresas reais</p><p>ajuda a tornar os resultados desses estudos mais prá�cos e convincentes.</p><p>Como exemplo de um desses experimentos, considere o trabalho</p><p>recente que meu colega Das Narayandas e eu realizamos em uma</p><p>companhia sul-asiá�ca que tem uma equipe de vendas de varejo para seus</p><p>produtos de consumo duráveis. A companhia usa um sistema simples de</p><p>comissões lineares – os representantes recebem uma porcentagem fixa das</p><p>vendas, não precisam bater metas nem ganham bônus ou comissões por</p><p>excelente desempenho. Os gerentes estavam interessados em saber em</p><p>que medida a ins�tuição de bônus afetaria o desempenho dos</p><p>representantes, então, ao longo de seis meses testamos várias maneiras de</p><p>estruturar essas compensações e definir quando seriam pagas – sempre</p><p>comparando o resultado com um grupo de controle.</p><p>Para um de nossos grupos experimentais, criamos um bônus que seria</p><p>pago no final da semana se um representante vendesse seis unidades. Para</p><p>outro grupo, estruturamos os bônus de maneira diferente, usando o</p><p>conhecido conceito de aversão à perda, segundo o qual a dor que as</p><p>pessoas sentem por uma perda é maior que a felicidade que elas</p><p>experimentam por terem ganhado algo. Em vez de dizer aos representantes</p><p>que eles receberiam um bônus se vendessem seis unidades, dissemos que</p><p>eles receberiam um bônus a não ser que não conseguissem vender seis</p><p>unidades. Para testar ainda mais o conceito, os gerentes da companhia</p><p>sugeriram outro experimento no qual pagávamos os bônus no começo da</p><p>semana e depois fazíamos os representantes devolverem o dinheiro se não</p><p>a�ngissem a meta.</p><p>Os resultados mostraram que os três �pos de bônus exerciam efeitos</p><p>similares e que, em todos os casos, o grupo que recebia o bônus vendia</p><p>mais do que o grupo de controle. A aversão à perda não sur�u muito efeito.</p><p>Acreditamos que isso tenha acontecido em parte porque estávamos usando</p><p>dinheiro, que é líquido e intercambiável; no futuro, podemos fazer o</p><p>experimento com recompensas não monetárias, como objetos �sicos.</p><p>Também tentamos medir o impacto que pagamentos em dinheiro</p><p>oferecidos como presentes (e não como bônus) exerciam sobre o esforço</p><p>dos representantes de vendas. Enquanto bônus são vistos como</p><p>transacionais, a pesquisa mostra que apresentar algo como um presente</p><p>cria uma forma par�cular de boa vontade entre o doador e o receptor. No</p><p>nosso estudo, usamos dinheiro mas dissemos aos funcionários que se</p><p>tratava de um presente, pois não precisavam a�ngir meta nenhuma para</p><p>recebê-lo. Descobrimos que o momento em que o presente é dado</p><p>influencia diretamente a resposta dos representantes: se você dá o</p><p>presente no começo de um período, eles o veem como uma recompensa</p><p>pelo desempenho passado e tendem a ficar relapsos. Se você diz a eles que</p><p>receberão um presente no final de um período, eles se esforçam mais.</p><p>Concluímos que, se as empresas quiserem es�mular esse �po de</p><p>reciprocidade, elas vão precisar escolher com muita cautela o momento em</p><p>que o presente será dado.</p><p>Outros pesquisadores estão usando experimentos de campo para</p><p>compreender melhor como vendedores reagem a mudanças em esquemas</p><p>de pagamento, mas a maior parte desse trabalho é tão recente que ainda</p><p>não foi publicada. Um ar�go apresentado</p><p>por causa de conhecimento real ou percebido em uma área, o poder de</p><p>perícia está sendo exercido. Um gerente de telecomunicações achará di�cil</p><p>argumentar com um renomado especialista em computadores que afirma</p><p>que comprar determinado sistema de chaveamento telefônico é essencial</p><p>para um “escritório do futuro” – ou que não comprá-lo agora acabará</p><p>impossibilitando a comunicação efe�va. Com o poder de perícia, as</p><p>habilidades de seu detentor não precisam ser reais, se por “reais”</p><p>queremos dizer que o indivíduo realmente possui o conhecimento que</p><p>esperam que ele tenha. Basta que acreditem que o perito tem habilidades</p><p>especiais ou que estejam dispostos a respeitar sua opinião por causa de</p><p>realizações em um campo totalmente diferente da área em questão.</p><p>Uma pessoa possui poder legí�mo quando ocupa uma alta posição na</p><p>corporação. Essa noção de poder tem a ver com o significado da palavra</p><p>“autoridade”. Ela se refere ao �po de influência que um presidente tem</p><p>sobre um supervisor de primeira linha e é mais restrita do que as outras</p><p>bases de poder. A princípio, o poder legí�mo pode ser considerado parecido</p><p>com os poderes de recompensa ou coerci�vo, mas existem diferenças</p><p>significa�vas entre esses �pos. Primeiro, a a�vidade de maior influência</p><p>dessas posições de autoridade corpora�va é a persuasão, e não a</p><p>recompensa ou a punição. As pessoas que ocupam altos cargos conversam</p><p>pacificamente em vez de a�rar pedras porque outros na empresa também</p><p>têm um poder significa�vo que podem invocar em retaliação.</p><p>Segundo, o gerente de status elevado só consegue se valer de sua</p><p>legi�midade repe�damente porque os subordinados permitem. Em uma</p><p>divisão de máquinas pesadas, por exemplo, a con�nua requisição de</p><p>fornecedores favorecidos por um gerente da fábrica (com frequência a</p><p>preços desfavoráveis) levou a uma “revolta no palácio” entre os demais</p><p>gerentes que estavam sendo mal avaliados com relação ao custo de</p><p>componentes. Terceiro, a base de poder daqueles em posições de</p><p>autoridade é muito restrita, já que a autoridade tende a funcionar apenas</p><p>em direção descendente no organograma e se limita a pedidos específicos</p><p>relacionados ao trabalho. Poder legí�mo é uma das bases de poder mais</p><p>fracas.</p><p>Centros de compras e gerentes individuais geralmente representam</p><p>uma base de poder dominante em decisões de compra. Em uma empresa</p><p>pequena, um fator importante é saber se o gerente que briga por uma</p><p>posição é membro da família fundadora – um �po de combinação de poder</p><p>legí�mo e poder de referência. Em uma grande empreiteira de defesa de</p><p>alta tecnologia, quase todas as decisões são tomadas com base em</p><p>especialidade real ou de reputação. Isso ocorre mesmo quando o assunto</p><p>em questão não tem qualquer relação com hardware ou engenharia.</p><p>A chave para melhorar as vendas está na observação e na inves�gação a</p><p>fim de compreender a cultura de poder corpora�va dos clientes em</p><p>potencial. A equipe de vendas também precisa descobrir o �po de poder</p><p>que os gerentes principais da companhia compradora possuem ou que</p><p>aspiram a ter. Descontos podem não ser especialmente significa�vos para</p><p>um jovem de uma companhia compradora que está mais preocupado com</p><p>poder legí�mo; uma visita dos altos execu�vos de vendas da empresa pode</p><p>se provar muito mais eficiente do que qualquer outra coisa para bajular o</p><p>ego do comprador e finalizar a venda. De forma semelhante, gerentes de</p><p>vendas podem querer fazer apelos de venda mais técnicos para</p><p>1.</p><p>2.</p><p>engenheiros ou outra equipe da companhia compradora cuja base de poder</p><p>é a de perícia.</p><p>As duas úl�mas colunas da tabela mostram que o �po de poder</p><p>invocado pode permi�r ao gerente apoiar ou se opor a uma proposta, mas</p><p>quase nunca as duas coisas. Acredito que poderes legí�mo e de perícia são</p><p>mais frequentemente usados por seus detentores para vetar decisões com</p><p>as quais não concordam. Como os demais envolvidos na compra almejada</p><p>com frequência estão “vendidos”, vetá-la geralmente exige ou a capacidade</p><p>de ver aspectos que o gerente médio não percebeu por não possuir</p><p>determinada especialização, ou a visão mais ampla que um elevado status</p><p>corpora�vo proporciona. Poderes de recompensa e coerci�vo são mais</p><p>frequentemente usados para forçar compras e a escolha de vendedores</p><p>favorecidos. O poder de referência parece ú�l e é usado tanto por</p><p>defensores quanto por aqueles que têm poder de veto. O ponto central</p><p>aqui é que muitos membros do centro de compras acreditam que o poder</p><p>tende a ser unilateral.</p><p>Seis pistas comportamentais</p><p>Pautado na análise precedente de bases de poder, enumerei seis pistas</p><p>para iden�ficar os poderosos:</p><p>Embora poder e autoridade formal com frequência andem juntos,</p><p>nem sempre há correlação automá�ca entre os dois. A companhia</p><p>vendedora deve conseguir outras pistas sobre onde está o</p><p>verdadeiro poder comprador.</p><p>Uma maneira de iden�ficar detentores de poder do centro de</p><p>compras é observar as comunicações na empresa compradora.</p><p>Obviamente, os poderosos não são ameaçados por ninguém,</p><p>tampouco oferecem recompensas com frequência. Ainda assim,</p><p>mesmo os gerentes mais poderosos são propensos a ser</p><p>influenciados, especialmente por aqueles cuja base de poder é de</p><p>referência ou de perícia. Aqueles com menos poder usam persuasão</p><p>e argumentação racional para tentar influenciar os mais poderosos.</p><p>3.</p><p>4.</p><p>5.</p><p>6.</p><p>Gerentes a quem os outros dirigem muita atenção mas que recebem</p><p>poucas ofertas de recompensa ou ameaças de punição geralmente</p><p>possuem um considerável poder de tomada de decisões.</p><p>Pessoas com pouco poder podem não gostar dos tomadores de</p><p>decisões do centro de compras. Portanto, quando alguém manifesta</p><p>preocupação sobre as opiniões de um membro do centro de</p><p>compras, especialmente se demonstrando desagrado ou hesitação,</p><p>vendedores têm fortes pistas sobre quem é o comprador poderoso.</p><p>Compradores de poder elevado tendem a ser centros de</p><p>informações de mão única, servindo como pontos focais para</p><p>recebimento de informações. O vice-presidente que não vai a</p><p>reuniões mas recebe cópias de todas as trocas de mensagens sobre</p><p>uma questão rela�va a compras é provavelmente um influenciador</p><p>ou resolu�vo central.</p><p>Os membros mais poderosos do centro de compras provavelmente</p><p>não são os mais fáceis de iden�ficar ou os mais falantes de seus</p><p>grupos. Na verdade, os membros de fato poderosos enviam outros</p><p>funcionários para representá-los em negociações crí�cas, pois estão</p><p>convencidos de que pouco de substancial será resolvido sem sua</p><p>aprovação.</p><p>Não existe qualquer correlação entre a área funcional de um gerente</p><p>e seu poder dentro de uma companhia. De nada vai adiantar</p><p>abordar cegamente o departamento de processamento de dados</p><p>para encontrar tomadores de decisões para um novo sistema de</p><p>computadores, ao contrário do que muitos vendedores de</p><p>mainframes aprenderam. Tampouco se pode simplesmente</p><p>depreender que o CEO é o tomador de decisões que vai fechar a</p><p>compra de um avião corpora�vo. Não há subs�tuto para o trabalho</p><p>árduo de entender as dinâmicas da companhia compradora.</p><p>Pergunta 3: O que eles querem?</p><p>Diagnos�car mo�vação com precisão é uma das tarefas gerenciais em</p><p>que é mais fácil cometer erros e uma das mais di�ceis de acertar. A maioria</p><p>dos gerentes possui muita experiência em diagnos�car as vontades de</p><p>outros, mas, embora seja di�cil admi�r, a maioria simplesmente não é</p><p>muito precisa ao tentar decifrar o que outra pessoa deseja e vai fazer. Uma</p><p>regra básica de mo�vação é a seguinte: todos os compradores (na verdade,</p><p>todas as pessoas) agem de forma egoísta ou tentam ser egoístas, mas às</p><p>vezes calculam mal e não servem aos próprios interesses. Portanto, em</p><p>situações de compra, os compradores tentam aumentar ganhos e minimizar</p><p>perdas. Como compradores definem os próprios interesses? O que vem a</p><p>seguir são insights a par�r de pesquisas sobre esse processo de tomada de</p><p>decisões.</p><p>Primeiro, compradores agem como se fosse possível decompor um</p><p>produto ou serviço complexo em vários bene�cios, como caracterís�cas do</p><p>produto, preço, confiabilidade e daí em diante.</p><p>Segundo, compradores segmentam os bene�cios potenciais em várias</p><p>categorias.</p><p>em uma conferência em 2014</p><p>mostrou que, se vendedores receberem incen�vos em dinheiro por</p><p>passarem em testes sobre o produto que estão vendendo, eles vão vender</p><p>mais. (Esse é um exemplo de compensação de vendas baseada em esforço</p><p>em vez de em resultados.) Outro experimento de campo feito há pouco</p><p>tempo descobriu que representantes de vendas valorizam incen�vos não</p><p>monetários (como trocar pontos por uma viagem ou por itens como</p><p>aparelhos de TV) mais do que o valor em dinheiro do bem que os pontos</p><p>poderiam comprar. À medida que mais pesquisadores e companhias</p><p>abraçarem o uso de experimentos de campo, gerentes de vendas vão</p><p>descobrir ainda mais sobre as melhores maneiras de mo�var suas equipes.</p><p>Experimentar compensa</p><p>Depois de passar uma década no mundo acadêmico estudando</p><p>compensações de equipes de vendas, às vezes me pergunto o que</p><p>aconteceria se eu fosse transportado de volta para meu trabalho como</p><p>consultor de gestão. O que eu diria para os gerentes das equipes de vendas</p><p>fazerem de diferente?</p><p>Alguns dos meus conselhos seriam obje�vos: eu incitaria os gerentes a</p><p>remover o teto para comissões ou, se precisassem manter algum teto por</p><p>questões polí�cas, a defini-lo com o valor mais alto possível. A pesquisa é</p><p>clara nesse ponto: companhias vendem mais quando eliminam limites para</p><p>que os incen�vos sejam recebidos. Pode haver problemas se o faturamento</p><p>de algum representante exceder dras�camente o de seus chefes ou até</p><p>rivalizar com compensações de altos execu�vos, mas as evidências mostram</p><p>que as empresas se beneficiam quando esses tetos arbitrários são</p><p>removidos.</p><p>Eu diria aos gerentes de vendas que fossem extremamente cautelosos</p><p>ao definir e ajustar metas. Por exemplo, a pesquisa mostra claramente que</p><p>ajustar metas é prejudicial. É tentador olhar para um representante de</p><p>vendas que ultrapassa em muito sua meta anual e concluir que a meta deve</p><p>estar baixa demais – e metas de fato precisam ser ajustadas de vez em</p><p>quando. Mas, no geral, é importante evitar que representantes pensem que</p><p>injus�ça ou sorte desempenham um papel na compensação, e redefinir</p><p>metas pode contribuir para essa percepção. E se algo fora do controle do</p><p>vendedor – como uma retração econômica – tornar mais di�cil a�ngir um</p><p>obje�vo, eu consideraria reduzir a meta no meio do ano. É importante</p><p>manter metas no nível adequado para mo�var as pessoas de forma</p><p>apropriada.</p><p>Baseado em minha pesquisa, eu defenderia um sistema de pagamento</p><p>com múl�plos componentes – um que não seja complicado demais, mas</p><p>que tenha elementos suficientes (tais como bônus trimestrais e bônus por</p><p>desempenho excelente) para manter vendedores de alto, baixo e médio</p><p>desempenho mo�vados e engajados o ano todo.</p><p>Finalmente, eu incitaria minhas companhias clientes a considerar fazer</p><p>testes com seus sistemas de pagamento. Ao longo da úl�ma década,</p><p>gerentes tomaram conhecimento do valor da experimentação (testes A/B,</p><p>em par�cular); hoje, muitas companhias de bens de consumo fazem vários</p><p>experimentos para tentar o�mizar a definição de preços. Existem lições</p><p>importantes a serem aprendidas em experimentos com pagamento dos</p><p>representantes de vendas, porque os comportamentos es�mulados por</p><p>mudanças em incen�vos podem exercer grande influência nas receitas de</p><p>uma empresa e porque a compensação de equipes de vendas representa</p><p>um custo alto que deve ser gerenciado da maneira mais eficiente possível.</p><p>Envolver pesquisadores acadêmicos nesses experimentos pode ser</p><p>benéfico: isso geralmente resulta em um ambiente mais controlado, um</p><p>processo mais cien�fico e em descobertas mais sólidas. Esses estudos</p><p>também ajudam o mundo como um todo, porque pesquisas que melhoram</p><p>a forma das companhias de mo�var vendedores resultarão em negócios</p><p>melhores e mais lucra�vos para funcionários e acionistas.</p><p>Publicado originalmente em abril de 2015.</p><p>BÔNUS</p><p>Indo além do “Só faço por dinheiro”</p><p>Uma entrevista com Andris Zoltners por Daniel McGinn</p><p>QUANDO ERA UM JOVEM PROFESSOR de uma faculdade de administração, Andris</p><p>Zoltners ficou fascinado por duas perguntas: de quantos vendedores uma</p><p>companhia precisa e como ela deveria dividir os territórios deles para</p><p>equilibrar a carga de trabalho e o potencial de mercado de modo a</p><p>aumentar os lucros? Para descobrir as respostas, ele desenvolveu e aplicou</p><p>modelos matemá�cos complexos, e em 1983 havia tantas empresas</p><p>clamando pelos insights de Zoltners, naquela altura um professor da</p><p>Kellogg School da Northwestern University, que ele e um colega, Prabha</p><p>Sinha, fundaram a ZS Associates. Hoje a empresa é uma das maiores</p><p>consultoras de vendas do mundo, com 3.500 funcionários, e Zoltners,</p><p>agora professor emérito depois de 35 anos no corpo docente da</p><p>Northwestern, é considerado uma autoridade quando o assunto é definir</p><p>as melhores maneiras de gerenciar e remunerar uma equipe de vendas. Ele</p><p>foi coautor de oito livros sobre o tema. Zoltners conversou recentemente</p><p>com Daniel McGinn, da HBR, sobre por que companhias dependem tanto</p><p>de sistemas de compensações para mo�var resultados, por que gerentes</p><p>de campo são fundamentais para uma equipe de vendas de alto</p><p>desempenho e o que mudou ao longo dos anos que ele passou</p><p>observando o campo. Aqui estão alguns destaques dessa conversa:</p><p>HBR: Quais são os erros mais comuns que as empresas</p><p>cometem ao compensar uma equipe de vendas?</p><p>Zoltners: Com muita frequência, elas incen�vam demais ou muito</p><p>pouco produtos essenciais, resultando em esforços mal orientados da</p><p>equipe de vendas – esse é um erro clássico. Ou pagam pouco seus</p><p>melhores vendedores: você precisa “alimentar as águias”. Às vezes pagam</p><p>demais a vendedores com bons territórios – e pagam pelo território, não</p><p>pelo talento. Ou definem metas altas ou baixas demais. Se forem baixas</p><p>demais, as pessoas as ultrapassam e ganham uma remuneração alta sem</p><p>precisar de grandes esforços. Além disso, é muito di�cil desacostumar os</p><p>vendedores desse �po de pagamento. Por outro lado, se as metas são altas</p><p>demais, as pessoas desistem e deixam de trabalhar. Adiam as vendas para</p><p>o próximo período de pagamento, quando o obje�vo é mais baixo. Nos</p><p>úl�mos trinta anos, as companhias melhoraram em estabelecer metas, em</p><p>parte porque passaram a dispor de dados mais específicos para mensurar o</p><p>potencial de territórios. E melhoraram em desenvolver planos de incen�vo</p><p>porque podem usar análises e há mais conhecimento disponível. Por meio</p><p>de análises, você pode começar a es�mar as consequências do que</p><p>acontecerá se mudar um plano em vez de precisar adivinhar. Você pode</p><p>olhar não só para o faturamento geral, mas também para quem é ajudado</p><p>e quem é prejudicado pelas mudanças. Se seus melhores vendedores</p><p>forem prejudicados por um novo plano, você vai querer saber disso antes</p><p>de implementá-lo.</p><p>Líderes de vendas dependem muito de compensações para se</p><p>sentirem motivados?</p><p>Para contextualizar um pouco, 85% das companhias vão mudar seu</p><p>plano de compensação este ano. Elas não estão apenas mudando as</p><p>metas; trata-se de mudanças estruturais. E por que elas vão fazer isso?</p><p>Algumas estão entrando em novos mercados ou introduzindo novos</p><p>produtos e precisam fazer a equipe de vendas focar em novas</p><p>oportunidades. Oportunidades estratégicas precisam ser abordadas. Mas a</p><p>realidade é que até existem vários mo�vadores para o sucesso – você pode</p><p>reestruturar a equipe de vendas, contratar representantes melhores,</p><p>selecionar gerentes de vendas diferentes, oferecer um coaching mais eficaz</p><p>–, mas muitos deles podem demorar muito para sur�r efeito. Embora seja</p><p>apenas um mo�vador, mudar um plano de compensação é rela�vamente</p><p>fácil e os resultados chegam rápido. É também uma área na qual sempre</p><p>há espaço para melhorias – é di�cil acertar. Quando você cria um plano, é</p><p>quase impossível não pagar de mais a algumas pessoas e pagar de menos a</p><p>outras. E você pode ter certeza de que o segundo grupo vai perceber isso e</p><p>defender mudanças.</p><p>Representantes diferentes deveriam ter planos de pagamento</p><p>diferentes?</p><p>Tenho colegas que defendem que algum dia veremos planos de</p><p>compensação customizados, por meio dos quais os vendedores serão</p><p>capazes de escolher as caracterís�cas e recompensas que desejam. Não sei</p><p>se concordo. O risco é que alguns vendedores façam a escolha errada e se</p><p>arrependam. A companhia também pode lhes pagar mais do que precisa.</p><p>A maioria das companhias possui o grau certo de</p><p>“alavancagem” em seus planos de incentivo?</p><p>Algumas companhias não entendem de fato como seus planos são</p><p>alavancados por causa de “vendas gratuitas” – vendas que ocorrem neste</p><p>ano mas que são devidas a esforço passado no território. Em muitas</p><p>categorias de produtos, se você vende algo em um ano, há uma alta</p><p>probabilidade de que terá vendas residuais no ano seguinte sem qualquer</p><p>esforço. Se um vendedor recebe uma comissão ou um bônus por vendas</p><p>gratuitas, chamamos isso de “salário oculto”, já que é um incen�vo pago</p><p>por algo que é quase automá�co. Muitas empresas não levam em conta</p><p>salários ocultos quando projetam seus planos de compensação e definem</p><p>obje�vos. Uma empresa pode pensar que está pagando aos vendedores</p><p>60% em salário e 40% em comissões, de modo que as pessoas teriam</p><p>fortes incen�vos para vender. Mas, se os vendedores �verem muitas</p><p>vendas gratuitas, eles podem na verdade estar recebendo 85% em salário e</p><p>15% em comissões, o que representa um incen�vo menor.</p><p>Você já argumentou que muitos planos de compensações de</p><p>vendas são complicados demais. Por que as companhias</p><p>favorecem a complexidade?</p><p>Esse é um problema sério de muitos planos. Já vi planos que possuem</p><p>diferentes pagamentos para até 28 obje�vos diferentes. Isso acontece</p><p>porque múl�plos gerentes de mercado precisam captar a atenção da</p><p>equipe de vendas para suas marcas. Mas as pessoas não conseguem se</p><p>concentrar em tantas coisas assim – quatro ou cinco obje�vos são o</p><p>máximo que se pode estabelecer e qualquer caracterís�ca que afete</p><p>menos de 15% do pagamento de incen�vo de alguém provavelmente será</p><p>ignorada, pois não é significa�va. Algumas pessoas defendem que</p><p>empresas com um processo de vendas complexo ou muitas ofertas de</p><p>produtos precisam de um plano de pagamento complexo, mas não</p><p>acredito que isso seja verdade. A IBM tem um processo de vendas</p><p>complexo e vende muitos produtos e serviços complicados, mas seu plano</p><p>de pagamento tem três componentes, que podem ser escritos em um lado</p><p>de um cartão de visita. É assim que um bom plano deve funcionar.</p><p>A qualidade ou a atitude das pessoas que entram no ramo de</p><p>vendas mudou ao longo de seus anos na área?</p><p>Uma equipe de vendas geralmente cobre diferentes gerações com</p><p>expecta�vas diferentes em relação ao emprego. Os millenials podem</p><p>querer uma qualidade de vida melhor e mais propósito em seu trabalho.</p><p>Eles esperam se comunicar bastante e eletronicamente e anseiam por</p><p>feedback frequente sobre seu desempenho. Os baby boomers querem</p><p>garan�r uma aposentadoria confortável. Aqueles no meio dos dois podem</p><p>estar trabalhando por segurança financeira. Um plano de compensações</p><p>bem-sucedido precisa acomodar todos esses obje�vos.</p><p>As companhias deveriam deixar de basear os pagamentos em</p><p>vendas para levar em conta atividades, como número de</p><p>visitas feitas?</p><p>Não. Na maioria dos setores econômicos, vendedores ganham um bom</p><p>salário mesmo antes de os incen�vos entrarem na jogada. Esse salário está</p><p>sendo pago por a�vidade – por número de visitas de vendas. Pagar</p><p>vendedores por desempenhar as tarefas básicas do trabalho é uma</p><p>abdicação do gerenciamento; o gerente deve se assegurar de que essas</p><p>a�vidades sejam realizadas. Há pelo menos mais duas razões para não se</p><p>pagar por a�vidade. Primeiro, é di�cil de medir: as pessoas podem relatar</p><p>os dados só quando for conveniente e se enganar quanto ao que de fato</p><p>fazem. Segundo, monitorar as a�vidades vai mo�var um aumento na</p><p>quan�dade, mas também um declínio na qualidade.</p><p>Você vê problema na desintermediação, ou pouca influência</p><p>dos vendedores sobre as receitas da empresa?</p><p>Sim. Nós a descrevemos usando dois conceitos. O primeiro é</p><p>causalidade: se você não pode afetar o resultado, não deveria ser</p><p>recompensado por resultados. Um vendedor de carros de fato faz você</p><p>comprar um carro ou ele está apenas negociando o desconto e</p><p>preenchendo a papelada, já que você provavelmente está decidido a</p><p>respeito do que vai comprar por ter visitado sites antes de ir ao</p><p>showroom? O outro é mensurabilidade: você pode medir com precisão as</p><p>vendas e os lucros gerados por um único vendedor? Par�cularmente em</p><p>vendas B2B, nas quais grandes equipes de vendas atendem contas</p><p>nacionais, é di�cil medir a contribuição de um indivíduo. Conheci</p><p>vendedores que dizem não ter ideia de como suas comissões são</p><p>calculadas, pois são parte de uma equipe e o crédito é dividido por meio</p><p>de um algoritmo obtuso. Para que incen�vos realmente funcionem, você</p><p>precisa ter causalidade e mensurabilidade individuais, o que está em</p><p>declínio em muitos setores. Há quem pense que por isso as companhias</p><p>devem reduzir o pagamento de incen�vos. Até agora a maioria das</p><p>empresas não o fez porque os incen�vos estão imbuídos na cultura e as</p><p>empresas temem que, se os removerem, perderão seus melhores</p><p>vendedores.</p><p>A globalização está mudando a maneira como as empresas</p><p>pagam seus vendedores?</p><p>Algumas empresas globais querem usar o mesmo plano de</p><p>compensações em todo o mundo. Não consigo imaginar como isso</p><p>funcionaria. Você vai pagar pessoas nos Estados Unidos, na Tailândia, no</p><p>México e na Dinamarca da mesma forma? Os sistemas de impostos são</p><p>completamente diferentes – na Escandinávia, pagamentos de incen�vo são</p><p>muito mais taxados do que o salário, então lá as pessoas seriam</p><p>penalizadas por um plano de altos incen�vos. A China, a Índia e a América</p><p>La�na preferem planos de maior risco. Dito isso, é ú�l ter algumas</p><p>diretrizes e estruturas de incen�vos/compensações globais para ajudar</p><p>equipes locais a fazer boas escolhas sobre como pagar seus vendedores –</p><p>escolhas que reflitam as necessidades e a cultura de seu mercado</p><p>específico, mas que também estejam alinhadas ao negócio, às estratégias</p><p>de compensação e aos valores da companhia.</p><p>No decorrer da última década tem havido muita discussão</p><p>sobre mudanças em metodologias de vendas – por exemplo, a</p><p>mudança de “venda de soluções” para “venda desafiadora”.</p><p>Isso é importante?</p><p>É tudo a mesma coisa – só muda a embalagem. Fico preocupado com o</p><p>fato de que alguns métodos de vendas sejam prescri�vos demais: eles</p><p>querem inventar uma abordagem que possa ser u�lizada com qualquer</p><p>cliente. Alguns líderes de vendas preferem uma abordagem prescrita</p><p>porque isso dá a eles a possibilidade de controlar as a�vidades, mas</p><p>vendedores não são robôs. Minha visão é que clientes são diferentes e</p><p>vendedores precisam compreender as necessidades de cada um deles e ter</p><p>a capacidade de se adaptar. Seria melhor se as empresas focassem mais no</p><p>que realmente mo�va o sucesso em vendas – questões mais abrangentes,</p><p>como contratação e gerenciamento – em vez de focar no que os</p><p>vendedores deveriam dizer para fechar um negócio.</p><p>Por que gerentes de vendas de campo são tão importantes?</p><p>Muitas empresas transferem seus melhores vendedores para cargos de</p><p>gerenciamento de vendas, mas as habilidades não necessariamente se</p><p>aplicam ao novo cargo. Gerenciar alguém nunca é fácil. Se eu quiser dizer</p><p>que você está fazendo uma péssima entrevista, você vai estar pronto para</p><p>ouvir isso? Algumas pessoas são rea�vas a crí�cas; outras são defensivas.</p><p>Gerentes também precisam trabalhar por meio de um vendedor – eles não</p><p>têm como efetuar as vendas por conta própria –, e isso pode ser</p><p>desafiador. Em vendas, o que importa sou eu, o que eu faço. Em</p><p>gerenciamento, o que importa é você e como eu posso ajudar você a ter</p><p>sucesso. Bons gerentes capacitam seu pessoal para fazer as vendas. Além</p><p>disso, gerentes de vendas que são promovidos de dentro em geral são</p><p>amigos das pessoas que passam a gerenciar, o que torna o trabalho mais</p><p>di�cil. Mas o cargo é extremamente importante. Se você tem um vendedor</p><p>ruim, isso afeta um território. Se tem um gerente de vendas ruim, afeta o</p><p>distrito inteiro.</p><p>Boa parte do seu trabalho de consultoria envolve usar</p><p>matemática para otimizar a forma de vender</p><p>das companhias,</p><p>mas é impressionante como você fala sobre questões soft –</p><p>especialmente cultura da empresa – como um motivador de</p><p>resultados.</p><p>Isso é verdade – cultura é muito importante. Os melhores líderes de</p><p>vendas moldam a cultura adequando comportamentos e contando</p><p>histórias. Certa vez convidei o vice-presidente de uma companhia de</p><p>desfibriladores para falar em uma das minhas turmas na Northwestern. Ele</p><p>chegou parecendo muito cansado. O fato é que ele passara a noite inteira</p><p>viajando por Chicago em uma ambulância, pois queria ver como os</p><p>consumidores usavam seus produtos. Isso ilustra seu comprome�mento</p><p>em ouvir clientes. Histórias assim ficam conhecidas. Culturas têm a ver</p><p>com escolhas – a cultura leva você a fazer isso ou aquilo. O plano de</p><p>compensações é parte da cultura – ele está dizendo às pessoas quais</p><p>escolhas a companhia quer que elas façam. Dito isso, acho que análise de</p><p>vendas é importante sobretudo na era dos big data.</p><p>As startups de tecnologia gerenciam bem suas equipes de</p><p>vendas?</p><p>Muitas precisam de ajuda. Muitas delas contratam líderes que são</p><p>pessoas muito inteligentes mas possuem pouquíssima experiência em</p><p>vendas. Elas se concentram em fazer tudo muito rápido e, se não</p><p>funcionar, a ideia é simplesmente consertar mais tarde. Liderar uma</p><p>equipe de vendas exige compreender o sistema de vendas, e em novos</p><p>setores e novas companhias costuma haver muito pouco disso. É muito</p><p>di�cil que a estratégia de consertar mais tarde dê certo.</p><p>Alguns especialistas em inovação apontam vendedores como</p><p>uma fonte importante de ideias. Existem empresas que os</p><p>usam dessa maneira?</p><p>Os vendedores não vão desempenhar esse papel a menos que você</p><p>tenha sistemas para capturar essa informação. Gerar ideias não é natural</p><p>ou inerente ao que eles fazem. Mas eles de fato reúnem informações e as</p><p>empresas deveriam elaborar procedimentos para descobrir o que eles</p><p>estão ouvindo dos clientes.</p><p>O número de vendedores vai diminuir por causa da tecnologia</p><p>e do autosserviço?</p><p>As pessoas previram isso antes, e estavam erradas. Estamos ouvindo</p><p>essas previsões de novo. O trabalho de vendas certamente vai mudar. As</p><p>companhias vêm usando mídias sociais, videoconferências e</p><p>webconferências ou webinars para se conectar com clientes e com clientes</p><p>em potencial. Haverá mais televendas e trabalhos de vendas internos, e</p><p>mais cargos de contas nacionais ou de contas principais. Em muitos</p><p>setores, pode haver menos venda cara a cara. Mas o vendedor precisa</p><p>con�nuar sendo o capitão, no controle da interação. Esse con�nuará sendo</p><p>o papel dele. No mundo dos negócios, nada acontece até que uma venda</p><p>seja feita, e a maioria dos trabalhos envolve algum �po de venda. Como</p><p>professor, estou vendendo ideias. Vender é ser curioso e tentar ajudar as</p><p>pessoas. É um papel que precisa ser executado em lugares inesperados. Eu</p><p>passei por uma cirurgia de subs�tuição de joelho e havia um cara de</p><p>vendas na sala de operações assegurando que o médico usasse os</p><p>instrumentos certos. Esse é um trabalho bastante importante, não é?</p><p>Considerações finais?</p><p>Sabe, não é apenas uma questão de incen�vos. O gerenciamento</p><p>ocorre por meio da cultura. Por meio de gerentes. O gerente define</p><p>tamanhos, estruturas, projetos de territórios, treinamento e contratação –</p><p>existem muitas decisões que mo�vam a eficiência da equipe de vendas.</p><p>Existe essa ideia de que, a menos que você invista algum dinheiro nisso,</p><p>você não obterá nada de alguém – que as pessoas são mo�vadas por</p><p>dinheiro. Precisamos construir um novo paradigma.</p><p>Publicado originalmente em abril de 2015.</p><p>Autores</p><p>ANDRIS A. ZOLTNERS é professor de Marke�ng na Kellogg School of Management, da Northwestern</p><p>University em Evanston, Illinois. Ele também é copresidente da ZS Associates, uma empresa global</p><p>de consultoria de negócios baseada em Evanston. Zoltners, Sinha e Lorimer são autores de três</p><p>livros sobre gerenciamento de equipes de vendas.</p><p>ANNA BIRD é diretora de pesquisa estratégica da CEB Marke�ng.</p><p>BRENT ADAMSON é gerente administra�vo da Corporate Execu�ve Board.</p><p>DOUG J. CHUNG é professor-assistente de Marke�ng na Harvard Business School.</p><p>HOMAYOUN HATAMI é sócio da McKinsey em Paris e coautor de Sales Growth: Five Proven Strategies</p><p>from the World’s Sales Leaders (Crescimento de vendas: cinco estratégias comprovadas dos líderes</p><p>mundiais de vendas; Wiley, 2012).</p><p>JAMES A. NARUS é professor de Administração na Wake Forest University.</p><p>JAMES C. ANDERSON é o professor de Marke�ng e Distribuição por Atacado na Kellogg School of</p><p>Management, da Northwestern University.</p><p>KARL SCHMIDT é gerente de prá�cas da CEB Marke�ng.</p><p>MANISH GOYAL é sócio da McKinsey em Dallas.</p><p>MARC WOUTERS é professor de Contabilidade Administra�va no Ins�tuto de Tecnologia de</p><p>Karlsruhe, na Alemanha, e na Universidade de Amsterdã, na Holanda.</p><p>MARK ROBERGE é diretor de receitas da HubSpot, uma empresa de marke�ng de atração, ou</p><p>inbound marke�ng, baseada em Boston. “O jeito certo de usar compensações” é adaptado de seu</p><p>livro The Sales Accelera�on Formula (A fórmula de aceleração de vendas; 2015), com permissão de</p><p>sua editora, Wiley.</p><p>MARYANNE Q. HANCOCK é sócia da McKinsey em Atlanta.</p><p>MATTHEW DIXON é diretor execu�vo da Corporate Execu�ve Board.</p><p>NEIL RACKHAM é professor visitante na Universidade de Portsmouth, na Inglaterra, autor de</p><p>Alcançando excelência em vendas (Mbooks, 2008) e coautor de Rethinking the Sales Force</p><p>(Repensando a força de trabalho de vendas; McGraw Hill, 1999).</p><p>NICHOLAS TOMAN é diretor de pesquisa da Corporate Execu�ve Board.</p><p>PHILIP KOTLER é professor de Marke�ng Internacional na Kellogg School of Management, da</p><p>Northwestern University.</p><p>PRABHAKANT SINHA é copresidente da ZS Associates.</p><p>SALLY E. LORIMER é consultora de marke�ng e vendas e escritora de administração. Mora em</p><p>Northville, Michigan.</p><p>SUJ KRISHNASWAMY é fundadora e diretora da S�nsights (www.s�nsights.com), uma empresa de</p><p>estratégia de negócios e de pesquisa de mercado especializada na interface vendas-marke�ng com</p><p>base em Chicago.</p><p>http://www.stinsights.com/</p><p>THOMAS V. BONOMA foi professor de Marke�ng na Harvard Business School, em Boston, e fundou a</p><p>Renaissance Cosme�cs em Stanford, Connec�cut. Ele escreveu vários livros, além de ar�gos para a</p><p>HBR.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>CONHEÇA OUTROS TÍTULOS DA COLEÇÃO HARVARD 10 LEITURAS</p><p>ESSENCIAIS</p><p>Desafios da gestão</p><p>Prepare-se não apenas para lidar com as transformações, mas para liderá-</p><p>las.</p><p>As mudanças são uma constante no trabalho e precisamos nos adaptar</p><p>para não ficarmos obsoletos. Mas alguns desafios permanecem os</p><p>mesmos, e é isso que torna este livro tão valioso.</p><p>Selecionados pela Harvard Business Review, os 10 ar�gos desta edição</p><p>apresentam com obje�vidade e clareza os conceitos fundamentais para</p><p>entender o mundo dos negócios e, sobretudo, gerar transformações</p><p>significa�vas e os melhores resultados.</p><p>Você irá beber na fonte e aprender com Michael Porter sobre</p><p>vantagem compe��va, com Daniel Goleman sobre inteligência emocional,</p><p>com Peter F. Drucker sobre como gerenciar a própria carreira, com</p><p>Theodore Levi� sobre marke�ng e com Clayton M. Christensen sobre</p><p>inovação disrup�va.</p><p>Este livro também vai lhe mostrar como:</p><p>usar a inteligência emocional para melhorar seu desempenho</p><p>avaliar seus pontos fortes e fracos para gerir sua carreira</p><p>entender quem são seus clientes e descobrir o que desejam</p><p>es�mular a inovação em empresas tradicionais</p><p>criar vantagem compe��va e dis�nguir sua empresa da</p><p>concorrência</p><p>• criar um plano para realizar mudanças</p><p>Ao final da leitura, você se sen�rá capaz não só de lidar com as</p><p>transformações, como de liderá-las.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Gerenciando pessoas</p><p>Mais que um chefe, seja o líder de que seus funcionários precisam.</p><p>Gerenciar pessoas é uma tarefa extremamente desafiadora, mesmo</p><p>para quem já tem alguma experiência. Este livro vai ajudar você a lidar com</p><p>esses desafios.</p><p>Se você não �ver tempo para ler mais nada sobre como gerenciar</p><p>pessoas, leia estes 10 ar�gos. Eles foram selecionados pela Harvard</p><p>Business Review entre centenas de textos publicados para maximizar o</p><p>desempenho e a sa�sfação de sua</p><p>equipe.</p><p>São textos ricos e transformadores, escritos com clareza e obje�vidade</p><p>por professores e pensadores que se tornaram referências mundiais pela</p><p>qualidade de suas pesquisas e a força de suas ideias.</p><p>Este livro vai inspirar você a:</p><p>adequar seu es�lo de gestão à necessidade de seu pessoal</p><p>mo�var dando mais responsabilidade e não mais dinheiro</p><p>ajudar os gestores e líderes de equipe de primeira viagem</p><p>desenvolver confiança pedindo a opinião e a colaboração dos</p><p>outros</p><p>ensinar pessoas inteligentes a aprender com os próprios erros</p><p>desenvolver equipes de alta performance</p><p>gerenciar o seu chefe</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Gerenciando a si mesmo</p><p>O caminho para uma carreira bem-sucedida começa por uma autoanálise</p><p>sincera.</p><p>Que critérios pautarão sua vida?</p><p>A pergunta que serve de �tulo para o celebrado texto de Clayton M.</p><p>Christensen que abre este livro revela a profundidade e a contribuição das</p><p>ideias que você encontrará aqui.</p><p>Selecionados entre os mais relevantes da Harvard Business Review, os</p><p>ar�gos de Gerenciando a si mesmo apresentam conceitos que farão você</p><p>encarar os desafios pessoais e profissionais com clareza, obje�vidade e</p><p>sabedoria.</p><p>Eles o ajudarão a traçar uma estratégia para sua vida e a inves�r seu</p><p>tempo, sua energia e seu talento de acordo com seus obje�vos maiores.</p><p>Você também irá aprender a:</p><p>renovar sua energia �sica e mental</p><p>reduzir a dispersão e a agitação frené�ca</p><p>espalhar energia posi�va em sua organização</p><p>recuperar-se de momentos di�ceis</p><p>conectar-se a seus valores profundos</p><p>solicitar feedback honesto</p><p>buscar o equilíbrio entre trabalho, família, comunidade e suas</p><p>próprias necessidades</p><p>delegar e desenvolver o espírito de inicia�va das pessoas</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Inteligência emocional</p><p>Os líderes mais competentes têm um ponto crucial em comum: elevado</p><p>grau de inteligência emocional.</p><p>Em seu trabalho defini�vo sobre inteligência emocional, Daniel</p><p>Goleman explica que ela é duas vezes mais importante que as demais</p><p>habilidades na formação de um líder excepcional.</p><p>Se você não �ver tempo para ler mais nada sobre inteligência</p><p>emocional, leia estes 10 ar�gos escritos por especialistas no assunto. Eles</p><p>foram selecionados pela Harvard Business Review entre centenas de textos</p><p>publicados com o obje�vo de ajudar você a aprimorar suas habilidades,</p><p>melhorar os relacionamentos e garan�r seu sucesso profissional.</p><p>Aprenda com este livro a:</p><p>monitorar e canalizar seu humor e suas emoções</p><p>tomar decisões inteligentes e empá�cas envolvendo pessoas</p><p>gerenciar conflitos e ajustar as emoções dentro da equipe</p><p>reagir a situações di�ceis com resiliência</p><p>compreender melhor seus pontos fortes e fracos, suas</p><p>necessidades, seus valores e suas metas</p><p>desenvolver agilidade emocional</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Para novos gerentes</p><p>Se você acabou de se tornar líder de uma equipe, estes 10 ar�gos serão de</p><p>extrema u�lidade.</p><p>Selecionados pela Harvard Business Review, eles apresentam com</p><p>obje�vidade e clareza os conceitos fundamentais da liderança e da gestão</p><p>para elevar o desempenho de seus colaboradores a outro patamar.</p><p>São textos ricos e transformadores, escritos por professores e</p><p>pensadores que se tornaram referências mundiais pela qualidade de suas</p><p>pesquisas e a força de suas ideias.</p><p>Este livro vai inspirar você a:</p><p>desenvolver sua inteligência emocional</p><p>influenciar os colegas por meio da ciência da persuasão</p><p>avaliar a equipe e elevar seu desempenho</p><p>melhorar o relacionamento com colaboradores, chefes e pares</p><p>fazer networking para alcançar metas profissionais e pessoais</p><p>obter apoio dos superiores</p><p>ver o quadro mais amplo ao tomar decisões</p><p>ajudar a equipe a alcançar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Desafios da liderança</p><p>Se você acha que não tem a personalidade ou o carisma necessários para</p><p>se tornar um grande líder, Desafios da liderança mostrará que as</p><p>verdadeiras habilidades de liderança podem ser adquiridas e</p><p>aperfeiçoadas.</p><p>Com ar�gos de Jim Collins, Daniel Goleman, Peter Drucker, John Ko�er,</p><p>Peter Senge e outros grandes pensadores do mundo empresarial, você vai</p><p>aprender a:</p><p>desenvolver a autoconfiança de sua equipe</p><p>provocar mudanças posi�vas</p><p>definir uma direção</p><p>mo�var os outros a alcançar a excelência</p><p>extrair força das adversidades</p><p>encorajar a tomada inteligente de riscos</p><p>dar crédito a outras pessoas pelo seu sucesso</p><p>gerenciar com empa�a</p><p>aumentar a autoconsciência das pessoas</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>Lições de estratégia</p><p>A estratégia é um componente fundamental do sucesso de uma empresa,</p><p>mas nem sempre se traduz em melhores resultados.</p><p>Elaborar uma estratégia coerente e vencedora é apenas o primeiro</p><p>passo. Sem uma execução eficiente, que envolva os colaboradores de</p><p>todos os níveis hierárquicos, nenhuma organização consegue ir muito</p><p>longe.</p><p>Com este livro, você vai aprender a:</p><p>deixar bem claras suas prioridades</p><p>determinar os obje�vos da sua organização</p><p>diferenciar sua empresa da concorrência</p><p>elaborar uma visão com valores sólidos diante de um futuro incerto</p><p>criar oceanos azuis, espaços de mercado prontos para o</p><p>crescimento</p><p>avaliar seu modelo de negócios</p><p>CONHEÇA OS TÍTULOS DA</p><p>HARVARD BUSINESS REVIEW</p><p>COLEÇÃO HARVARD</p><p>10 LEITURAS ESSENCIAIS:</p><p>Desafios da gestão</p><p>Gerenciando pessoas</p><p>Gerenciando a si mesmo</p><p>Para novos gerentes</p><p>Inteligência emocional</p><p>Desafios da liderança</p><p>Lições de estratégia</p><p>Gerenciando vendas</p><p>COLEÇÃO HARVARD</p><p>UM GUIA ACIMA DA MÉDIA:</p><p>Negociações eficazes</p><p>Apresentações convincentes</p><p>Como lidar com a polí�ca no trabalho</p><p>Faça o trabalho que precisa ser feito</p><p>A arte de dar feedback</p><p>Para saber mais sobre os �tulos e autores da Editora Sextante, visite o nosso site e siga as nossas</p><p>redes sociais. Além de informações sobre os próximos lançamentos, você terá acesso a conteúdos</p><p>exclusivos e poderá par�cipar de promoções e sorteios.</p><p>sextante.com.br</p><p>http://sextante.com.br/</p><p>https://www.facebook.com/esextante</p><p>https://twitter.com/sextante</p><p>https://www.youtube.com/user/sextantetv</p><p>https://www.instagram.com/editorasextante</p><p>https://www.linkedin.com/company/editorasextante</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>O conceito de centro de compras foi proposto na sua forma atual por Frederick E. Webster Jr. e</p><p>Yoram Wind em Organiza�onal Buying Behavior (Comportamento organizacional de compras,</p><p>Pren�ce-Hall, 1972).</p><p>Wesley J. Johnston e Thomas V. Bonoma, “Purchase Process for Capital Equipment and Services”</p><p>(“Processo de compra para equipamentos e serviços de capital”), Industrial Marke�ng</p><p>Management, vol.10, 1981.</p><p>Visando economizar espaço, não vou fundamentar cada referência a pesquisas psicológicas.</p><p>Referências às minhas afirmações podem ser encontradas em Thomas V. Bonoma e Gerald</p><p>Zaltman, Management Psychology (Psicologia do gerenciamento, Kent Publishing, 1981). Ver o</p><p>Capítulo 8 para a literatura sobre poder e o Capítulo 3 para material sobre mo�vação.</p><p>Créditos</p><p>1. Vendas grandes: quem realmente faz as compras?</p><p>2. Acabando com a guerra entre vendas e marketing</p><p>3. Equipare a estrutura da sua equipe de vendas com o ciclo de vida do seu negócio</p><p>4. O fim das vendas de soluções</p><p>5. Vendendo para micromercados</p><p>6. Desmontando a máquina de vendas</p><p>7. Vendendo por desempate</p><p>8. Fazendo a venda de consenso</p><p>9. O jeito certo de usar compensações</p><p>10. Como realmente motivar vendedores</p><p>BÔNUS: Indo além do “Só faço por dinheiro”</p><p>Autores</p><p>Conheça outros títulos da coleção Harvard 10 Leituras Essenciais</p><p>Conheça os títulos da Harvard Business Review</p><p>Informações sobre a Sextante</p><p>As mais comuns são financeiras, produto-serviço, sociopolí�cas</p><p>e pessoais. Para alguns compradores, os bene�cios financeiros são os mais</p><p>importantes, enquanto, para outros, são os sociopolí�cos – o que os outros</p><p>funcionários da empresa vão achar da compra – que pesam mais.</p><p>Obviamente, essas dimensões podem coexis�r, como quando obter o</p><p>produto de menor custo (financeiro) resulta em boas avaliações de</p><p>desempenho e em uma promoção (sociopolí�co).</p><p>Finalmente, em geral compradores não estão certos de que comprar o</p><p>produto de fato trará o bene�cio desejado. Por exemplo, um computador</p><p>vendido por sua confiabilidade e montagem industrial pode ou não</p><p>sa�sfazer as expecta�vas do comprador. Como bene�cios só têm valor se</p><p>forem realmente entregues, o comprador deve estar confiante de que a</p><p>companhia vendedora vai cumprir suas promessas. Vendedores conhecidos,</p><p>como a IBM ou a Xerox, podem ter alguma vantagem sobre empresas</p><p>menos conhecidas do ramo.</p><p>Como vendedores sabem, nem todos os clientes vão desejar os mesmos</p><p>bene�cios. Todos os compradores possuem classes de máximas prioridades,</p><p>ou “pontos sensíveis”. A tabela “Mo�vos dominantes para adquirir um</p><p>sistema de telecomunicações” mostra esquema�camente as quatro classes</p><p>de bene�cios que os compradores levam em conta.</p><p>Iden�ficar a mo�vação do comprador indica várias possíveis</p><p>abordagens. O vendedor pode tentar direcionar a atenção do comprador</p><p>para bene�cios que este ainda não tenha levado em consideração. Por</p><p>exemplo, um representante de vendas de revistas desenvolveu um</p><p>ques�onário para ajudar um cliente indeciso a comprar espaço publicitário.</p><p>O ques�onário buscava informações sobre os bene�cios mais valorizados –</p><p>em termos de alcance, composição do público e custo por mil leitores. Ao</p><p>preenchê-lo, o comprador potencial convencia a si mesmo do valor superior</p><p>da revista do vendedor com os mesmos argumentos que estava usando</p><p>para desvalorizá-la.</p><p>Motivos dominantes para adquirir um sistema de telecomunicações</p><p>Os benefícios na coluna sombreada são muito mais valorizados do que os outros e representam o</p><p>ponto sensível da empresa.</p><p>Inversamente, vendedores podem deses�mular o desejo do comprador</p><p>por bene�cios que eles não podem oferecer. Por exemplo, se o avião de um</p><p>vendedor concorrente oferece maior economia de combus�vel, a</p><p>companhia vendedora pode tentar redirecionar a atenção do comprador</p><p>para velocidade superior ou custos de manutenção inferiores.</p><p>O vendedor também pode tentar aumentar a confiança do comprador</p><p>de que suas expecta�vas sobre determinado produto ou serviço serão</p><p>atendidas. Uma companhia de so�ware que vende sistemas administra�vos</p><p>legais, por exemplo, fornece um serviço de consultoria para o qual usuários</p><p>remotos podem ligar se es�verem tendo problemas, cópias de backup do</p><p>programa principal para o caso de os usuários destruírem o original, um</p><p>conjunto completo de formulários para es�mular a entrada plena de dados</p><p>e conferências regulares para manter os usuários em dia com as</p><p>atualizações no sistema. Esses serviços são projetados para aumentar a</p><p>confiança de administradores e advogados extremamente conservadores</p><p>que estão comprando um sistema.</p><p>Finalmente, vendedores com frequência tentam mudar o que o</p><p>comprador deseja ou a sua classe de bene�cios preferida. Minha visão de</p><p>mo�vação conclui que tal abordagem é quase sempre malsucedida.</p><p>Estratégias de vendas precisam trabalhar com as mo�vações do comprador,</p><p>e não contorná-las.</p><p>Pergunta 4: Como eles nos percebem?</p><p>A impressão que os compradores têm da companhia vendedora, de</p><p>seus produtos e de seu pessoal é muito importante para vender com</p><p>eficiência. Invariavelmente, compradores poderosos têm uma vasta gama</p><p>de percepções sobre uma empresa vendedora.</p><p>Um comprador terá um amigo em outra companhia que usou um</p><p>produto similar e alegou que “ele quase nos arruinou”. Outro amigo pode</p><p>ter dito a um comprador interessado em um produto similar que a</p><p>companhia vendedora “até enviou um cara de avião para o Havaí para</p><p>consertar o equipamento lá rapidamente. Essas pessoas realmente se</p><p>importam”.</p><p>O representante de uma empresa farmacêu�ca relata a história de</p><p>como a companhia foi rejeitada por todos os principais hospitais em uma</p><p>cidade porque um único médico acreditava que um dos novos produtos da</p><p>companhia �nha relação direta com a morte de um paciente. Esse médico</p><p>não apenas generalizou suas impressões para todos os produtos da</p><p>companhia como também es�mulou seus amigos a boicotar a empresa.</p><p>Um esquema simples para iden�ficar de que forma os compradores</p><p>percebem vendedores é pedir aos agentes de vendas que es�mem como os</p><p>compradores importantes julgam a companhia e suas ações. Esse</p><p>julgamento pode ser registrado em um con�nuum variando de nega�vo a</p><p>posi�vo. Se desejar um julgamento mais detalhado, a companhia pode</p><p>colocar seus produtos e seu pessoal em dois eixos perpendiculares da</p><p>seguinte forma:</p><p>A escassez de verba para ações de marke�ng e a eficiência de</p><p>defensores no processo de compra são um forte argumento para que os</p><p>recursos sejam injetados onde provavelmente trarão melhores resultados.</p><p>Esforços de marke�ng deveriam visar àqueles na companhia compradora</p><p>que gostam da companhia vendedora, já que eles estão parcialmente</p><p>convencidos. Embora seja impossível negar a frase “É importante vender</p><p>para todos”, aqueles que distribuem seus esforços dessa maneira com</p><p>frequência não vendem para ninguém.</p><p>Reunindo inteligência psicológica</p><p>Eu gostaria muito de afirmar que existe uma fórmula mágica para que a</p><p>sua equipe de vendas faça análises psicológicas sensatas sobre os possíveis</p><p>compradores, mas tal fórmula não existe. Porém tenho usado a abordagem</p><p>do lado humano em várias companhias para aumentar a eficiência das</p><p>vendas – e existem apenas três orientações necessárias para fazer isso bem:</p><p>Torne visitas de vendas produtivas uma norma, e não algo</p><p>extraordinário</p><p>Preocupados com o rápido aumento do custo de uma visita de vendas,</p><p>gerentes estão procurando abordagens de venda alterna�vas. O pessoal de</p><p>vendas com frequência não sabe muito bem por que está indo para a</p><p>maioria das visitas, o que espera descobrir nem quais perguntas lhe darão</p><p>as respostas de que precisa. Fazer um planejamento de visitas de vendas</p><p>não serve apenas para minimizar os quilômetros viajados ou para incluir</p><p>visitas de cortesia a clientes potenciais sem importância, mas sim para</p><p>determinar qual estratégia deve ser u�lizada com compradores cruciais e</p><p>quais perguntas ou solicitações devem garan�r essa informação.</p><p>Certa vez viajei com um representante de contas grandes de uma</p><p>companhia de equipamentos de duplicação e o acompanhei em cinco</p><p>visitas feitas ao longo de um dia. O representante não reteve sequer 10% da</p><p>informação psicológica potencial, ou de outro �po, que poderia usar em</p><p>visitas futuras, apesar de os clientes em potencial terem disponibilizado</p><p>essas informações repe�damente.</p><p>Por exemplo, em uma companhia, um administrador nos contou que o</p><p>CEO era um semirrecluso que insis�a que ele próprio aprovasse as</p><p>solicitações de equipamentos; que um dos gerentes divisionais �nha (contra</p><p>a vontade do nosso anfitrião) trazido equipamento de um concorrente para</p><p>testar; e que uma nova duplicadora que �nha sido vendida à empresa</p><p>passava mais tempo fora de serviço do que funcionando. O vendedor não</p><p>usou nenhuma dessas informações oferecidas livremente, tampouco</p><p>considerou qualquer uma delas importante o suficiente para anotar ou</p><p>repassar ao gerente de vendas. A visita foi desperdiçada porque o vendedor</p><p>não sabia o que estava procurando ou como usar o que lhe foi oferecido.</p><p>A “Matriz para obter informações psicológicas”, na página a seguir,</p><p>mostra um ques�onário que pode ser usado para agrupar em uma única</p><p>folha de papel dados psicológicos essenciais sobre um cliente.</p><p>Anteriormente, neste ar�go, dei algumas pistas sobre como preencher esse</p><p>ques�onário, mas o que os representantes de vendas precisam fazer para</p><p>obter a informação depende da indústria, do produto e, sobretudo, do</p><p>cliente. Em todos os casos, contudo, as avaliações</p><p>de vendas essenciais</p><p>incluem (1) iden�ficar os membros poderosos do centro de compras, (2)</p><p>iden�ficar o que eles procuram em termos tanto de seus pontos sensíveis</p><p>quanto de suas necessidades específicas e (3) avaliar suas percepções da</p><p>situação. Além disso, obter informação psicológica é com frequência mais</p><p>uma questão de escutar atentamente do que de fazer perguntas</p><p>inteligentes durante a entrevista de vendas.</p><p>Escute a equipe de vendas</p><p>Nada deses�mula mais o uso de inteligência do que a convicção dos</p><p>membros da equipe de vendas de que seu chefe na verdade não quer ouvir</p><p>o que eles sabem sobre uma conta. Muitas empresas exigem que os</p><p>vendedores entreguem volumosos relatórios de visita e forneçam outros</p><p>dados – os quais desaparecem a menos que um representante de vendas</p><p>esteja prestes a ser punido por uma razão ou outra.</p><p>Para evitar esse obstáculo potencialmente fatal, recomendo uma</p><p>auditoria de vendas. Avalie todos os formulários de controle da equipe de</p><p>vendas e relatórios de visita e descarte aqueles que não �verem sido</p><p>usados pela gerência para planejar ou controlar metas no ano anterior. Essa</p><p>abordagem surte um efeito mo�vador maravilhoso em todos os aspectos:</p><p>exime as forças de vendas de preencher formulários que todos sabem que</p><p>são inúteis, o chefe de vendas de obter relatórios com os quais não sabe o</p><p>que fazer e o pessoal do processamento de dados de processar relatórios</p><p>que ninguém solicita. Em vez disso, use um formulário de controle de</p><p>vendas simples, claro e preciso do �po sugerido no exemplo a seguir – de</p><p>preferência em uma única folha de papel para um período específico de</p><p>vendas. Essa recomendação pode parecer drás�ca, mas medidas extremas</p><p>são apropriadas em áreas em que a gerência não está conseguindo obter e</p><p>usar a inteligência da equipe de vendas.</p><p>Matriz para obter informações psicológicas</p><p>Quem está no centro de compras e qual é a sua base de poder?</p><p>Quem são os compradores poderosos e quais são suas prioridades?</p><p>Quais benefícios especícos cada comprador importante quer?</p><p>Como os compradores importantes veem a nossa empresa?</p><p>Estratégia de vendas</p><p>Enfatize trabalho de casa e detalhes</p><p>Estabelecer técnicas para obter inteligência de vendas e prestar atenção</p><p>em relatórios não é suficiente. O chefe de vendas deve enfa�zar que a</p><p>companhia recompensa obtenção de fatos cuidadosa, análise minuciosa e</p><p>execução impecável. Essa mensagem é mais significa�va quando vem do</p><p>topo.</p><p>Notas de advertência</p><p>O grupo que influencia uma compra não chama a si mesmo de centro</p><p>de compras. Tampouco tomadores de decisões e influenciadores se</p><p>autoin�tulam como tal. Gerentes devem tomar cuidado para não confundir</p><p>o processo de análise e de pedido com as ações dos próprios compradores.</p><p>Além disso, obter dados da maneira que recomendei é uma questão</p><p>delicada. Por razões que não sei descrever, é considerado menos aceitável</p><p>fazer es�ma�vas psicológicas do que econômicas dos compradores.</p><p>Computar os números sem compreender a psicologia por trás deles, no</p><p>entanto, leva a perda de vendas. Finalmente, a ideia implícita ao longo</p><p>deste ar�go é que vendedores devem entender o que é comprar, assim</p><p>como compradores devem entender o que é vender. Quando isso acontece,</p><p>psicologia e marke�ng começam a se unir de modo ú�l. Vendas efetuadas</p><p>acontecem quase como uma consequência natural.</p><p>Publicado originalmente em julho-agosto de 2006.</p><p>2</p><p>Acabando com a guerra entre vendas e</p><p>marketing</p><p>Philip Kotler, Neil Rackham e Suj Krishnaswamy</p><p>DESIGNERS DE PRODUTOS APRENDERAM, anos atrás, que economizariam tempo e</p><p>dinheiro se consultassem seus colegas do setor de fabricação em vez de</p><p>simplesmente lhes entregar novos designs. Os dois setores se deram conta</p><p>de que não bastava coexis�r – não quando eles poderiam trabalhar juntos</p><p>para criar valor para a empresa e para os clientes. Você deve imaginar que</p><p>equipes de marke�ng e de vendas, cujo trabalho também é in�mamente</p><p>interligado, já concluíram algo parecido. Via de regra, contudo, as duas</p><p>exercem funções diferentes dentro de uma organização e, quando</p><p>trabalham juntas, nem sempre se entendem. Quando as vendas são</p><p>decepcionantes, o departamento de marke�ng culpa a equipe de vendas</p><p>pela execução ruim de um brilhante plano de lançamento. A equipe de</p><p>vendas, por sua vez, alega que o departamento de marke�ng estabelece</p><p>preços altos demais e usa uma parcela muito grande do orçamento, um</p><p>dinheiro que poderia ser empregado na contratação de mais vendedores ou</p><p>em comissões mais altas aos representantes de vendas. De modo mais</p><p>amplo, departamentos de vendas tendem a acreditar que o pessoal de</p><p>marke�ng está desconectado da realidade dos clientes. O departamento de</p><p>marke�ng acredita que a equipe de vendas é míope – focada demais em</p><p>experiências individuais dos clientes, pouco ciente do mercado mais amplo</p><p>e cega para o futuro. Em resumo, é frequente que cada grupo desvalorize as</p><p>contribuições do outro.</p><p>•</p><p>Essa falta de alinhamento acaba prejudicando o desempenho</p><p>corpora�vo. Repe�das vezes, durante pesquisas e trabalhos de consultoria,</p><p>vimos os dois grupos tropeçarem (e a organização sofrer) porque não</p><p>estavam sincronizados. Inversamente, não há dúvida de que, quando</p><p>vendas e marke�ng trabalham bem juntos, as empresas experimentam uma</p><p>melhoria substancial em importantes métricas de desempenho: os ciclos de</p><p>vendas são mais curtos, os preços de entrada no mercado caem e o custo</p><p>das vendas é mais baixo. Foi isso que aconteceu quando a IBM integrou</p><p>suas equipes de vendas e marke�ng para criar uma inicia�va chamada</p><p>Capacitação de Canal. Antes da integração dos grupos, Anil Menon e Dan</p><p>Pelino, altos execu�vos da IBM, nos disseram que os departamentos de</p><p>vendas e marke�ng operavam de modo independente um do outro.</p><p>Vendedores só se preocupavam em atender a demanda por produtos, não</p><p>em criá-la. O pessoal de marke�ng fracassava em associar dinheiro gasto</p><p>em publicidade com vendas efetuadas, de modo que o pessoal de vendas</p><p>obviamente não conseguia ver o valor dos esforços de marke�ng. E, uma</p><p>vez que os grupos eram mal coordenados, os anúncios de novos produtos</p><p>do departamento de marke�ng costumavam acontecer quando o</p><p>departamento de vendas ainda não estava preparado para capitalizar em</p><p>cima deles.</p><p>Curiosos sobre essa desconexão entre vendas e marke�ng, conduzimos</p><p>um estudo para iden�ficar as melhores prá�cas que poderiam ajudar a</p><p>ampliar o desempenho conjunto e as contribuições gerais desses dois</p><p>setores. Entrevistamos diretores de marke�ng e vice-presidentes de vendas</p><p>para analisar suas perspec�vas. Examinamos a fundo a relação entre vendas</p><p>e marke�ng em diversos �pos de empresa: de máquinas pesadas, materiais</p><p>de construção, serviços financeiros, sistemas médicos, energia, seguros,</p><p>duas de produtos eletrônicos de alta tecnologia e uma aérea. Seguem</p><p>algumas de nossas descobertas:</p><p>O marke�ng assume diferentes formas em diferentes empresas em</p><p>diferentes estágios do ciclo de vida dos produtos – e todas essas</p><p>formas podem afetar profundamente a relação entre vendas e</p><p>marke�ng.</p><p>•</p><p>•</p><p>•</p><p>O desgaste entre vendas e marke�ng pode se enquadrar em duas</p><p>categorias principais: econômica ou cultural.</p><p>Não é di�cil avaliar a qualidade da relação de trabalho entre vendas</p><p>e marke�ng. (Este ar�go inclui uma ferramenta de diagnós�co para</p><p>fazer isso.)</p><p>Empresas podem adotar medidas prá�cas para fazer com que as</p><p>duas funções tenham um relacionamento mais produ�vo entre si</p><p>depois de estabelecerem o ponto de par�da dos setores.</p><p>Diferentes funções para o marketing</p><p>Antes de olharmos atentamente para a relação entre os dois grupos,</p><p>precisamos reconhecer que a natureza da função exercida pelo marke�ng</p><p>varia significa�vamente de uma empresa para outra.</p><p>A maioria dos pequenos negócios (e a maioria dos negócios é pequena)</p><p>não estabelece um grupo formal de marke�ng. Suas ideias de marke�ng</p><p>vêm de gerentes, da equipe de vendas ou de uma agência de propaganda.</p><p>Tais negócios equiparam marke�ng com vendas; não concebem o marke�ng</p><p>como uma maneira mais abrangente de posicionar suas</p><p>empresas.</p><p>Por fim, pequenos negócios bem-sucedidos acrescentam uma ou mais</p><p>pessoas de marke�ng para ajudar a aliviar a equipe de vendas de algumas</p><p>tarefas. Esses novos membros conduzem pesquisas para avaliar o tamanho</p><p>do mercado, escolher os melhores mercados e canais e determinar os</p><p>mo�vos e as influências de compradores potenciais. Eles trabalham com</p><p>agências externas em publicidade e promoções. Desenvolvem materiais</p><p>adicionais para ajudar a equipe de vendas a atrair clientes e fechar vendas.</p><p>E, finalmente, usam mala direta, telemarke�ng e feiras de negócios para</p><p>encontrar e qualificar leads (informações sobre possíveis clientes) para a</p><p>equipe de vendas. Tanto vendas quando marke�ng veem o grupo de</p><p>marke�ng como um auxiliar da equipe de vendas nesse estágio e em geral a</p><p>relação entre as duas funções é posi�va.</p><p>•</p><p>•</p><p>Em resumo</p><p>Departamentos de vendas tendem a acreditar que departamentos de marketing estão</p><p>desconectados do que está de fato acontecendo no mercado. O pessoal de marketing, por sua</p><p>vez, acredita que a equipe de vendas é míope – focada demais em experiências individuais dos</p><p>clientes, pouco ciente do mercado mais amplo e cega para o futuro. Em resumo, cada grupo</p><p>desvaloriza as contribuições do outro. Ambos tropeçam – e o desempenho organizacional sofre</p><p>as consequências – quando não estão sincronizados um com o outro. Contudo, poucas</p><p>empresas parecem tomar iniciativas sérias no sentido de analisar e ampliar o relacionamento</p><p>entre esses dois setores fundamentais.</p><p>Curiosos sobre o desalinhamento entre vendas e marketing, os autores entrevistaram</p><p>diretores de marketing e vice-presidentes de vendas para analisar suas perspectivas. Eles</p><p>examinaram a fundo a relação entre vendas e marketing em várias companhias em setores</p><p>diferentes. Seu objetivo era identicar as melhores práticas que poderiam ampliar o</p><p>desempenho conjunto e aumentar as contribuições desses dois setores. Entre as descobertas</p><p>deles, estão:</p><p>O marketing assume diferentes formas em diferentes empresas em diferentes estágios</p><p>do ciclo de vida dos produtos. A inuência crescente do setor de marketing em cada</p><p>fase do crescimento de uma organização afeta seu relacionamento com o setor de</p><p>vendas.</p><p>O desgaste entre vendas e marketing pode se enquadrar em duas categorias principais:</p><p>econômica (um único orçamento costuma ser dividido entre vendas e marketing, e nem</p><p>sempre igualmente) ou cultural (as duas funções atraem tipos de pessoa muito</p><p>diferentes que atingem o sucesso passando o tempo de maneiras muito diversas).</p><p>Neste artigo os autores descrevem os quatro tipos de relação que vendas e marketing</p><p>costumam ter. Fornecem uma ferramenta de diagnóstico para ajudar os leitores a avaliar o</p><p>nível de integração que existe em suas empresas e oferecem recomendações para alinhar os</p><p>dois setores.</p><p>À medida que as empresas se tornam maiores e mais bem-sucedidas,</p><p>execu�vos reconhecem que o marke�ng é muito mais do que definir os</p><p>quatro Ps: produto, preço, ponto de venda e promoção. Eles determinam</p><p>que o marke�ng eficiente exige pessoas habilidosas em segmentação,</p><p>definição de alvos e posicionamento. Depois que as companhias contratam</p><p>equipes de marke�ng com essas habilidades, o marke�ng se torna um setor</p><p>independente. Para conseguir financiamento, ele começa a compe�r com o</p><p>setor de vendas. Embora a missão de vendas não tenha mudado, a missão</p><p>do marke�ng mudou. Surgem desentendimentos. Cada setor assume</p><p>tarefas que acredita que o outro deveria estar realizando mas não está.</p><p>Com muita frequência, organizações descobrem que alguém está</p><p>desempenhando uma função de marke�ng dentro do setor de vendas e</p><p>vice-versa. Nesse estágio, os vendedores desejam que a equipe de</p><p>marke�ng se preocupe apenas com oportunidades futuras (estratégia de</p><p>longo prazo) e deixe as oportunidades atuais (vendas individuais e em</p><p>grupo) para eles.</p><p>Quando começa a lidar com tarefas de nível mais elevado, como</p><p>segmentação, o grupo de marke�ng começa a trabalhar mais in�mamente</p><p>com outros departamentos, especialmente planejamento estratégico,</p><p>desenvolvimento de produtos, financeiro e produção. A companhia começa</p><p>a pensar em termos de desenvolvimento de marcas em vez de produtos e</p><p>os gerentes de marca ganham poder dentro da organização. O pessoal de</p><p>marke�ng não é mais um humilde auxiliar do departamento de vendas. Ele</p><p>almeja ir muito mais alto: acredita que é essencial fazer a empresa girar em</p><p>torno do marke�ng. À medida que eles introduzem essa retórica, outros na</p><p>companhia – incluindo a equipe de vendas – ques�onam se o pessoal de</p><p>marke�ng tem as competências, a experiência e a compreensão para</p><p>conduzir a organização.</p><p>Embora o setor de marke�ng aumente sua influência em unidades de</p><p>negócios separadas, ele raramente se torna uma força maior no nível</p><p>corpora�vo. Existem exceções: Ci�group, Coca-Cola, General Electric, IBM e</p><p>Microso� possuem um diretor de marke�ng em nível corpora�vo. E é em</p><p>empresas grandes de bens de consumo não duráveis, como General Mills,</p><p>Kra� e Procter & Gamble, que o marke�ng tem mais poder para mo�var a</p><p>estratégia da organização. Ainda assim, durante períodos de retração</p><p>econômica, o setor de marke�ng é cobrado mais de perto – e sua força de</p><p>trabalho fica mais sujeita a ser cortada – do que o setor de vendas.</p><p>Por que eles não podem se entender?</p><p>Existem duas fontes de atrito entre vendas e marke�ng. Uma é</p><p>econômica e a outra é cultural. O atrito econômico acontece por causa da</p><p>necessidade de dividir o orçamento total concedido pela alta gerência. Na</p><p>verdade, a equipe de vendas tende a cri�car a forma do marke�ng de gastar</p><p>dinheiro em três frentes: preço, promoção e produto. Vamos falar sobre os</p><p>preços. O grupo de marke�ng está sob pressão para a�ngir metas de</p><p>faturamento e quer que a equipe de vendas “venda o preço” em vez de</p><p>“vender pelo preço”. Os vendedores geralmente preferem preços mais</p><p>baixos porque conseguem vender o produto com mais facilidade, uma vez</p><p>que preços baixos lhes dão mais margem para negociar. Além disso, existem</p><p>tensões organizacionais em torno de decisões de precificação. Enquanto o</p><p>marke�ng é responsável por definir preços sugeridos de varejo ou de tabela</p><p>e por estabelecer preços promocionais, o setor de vendas tem a palavra</p><p>final sobre preços transacionais. Quando preços baixos especiais são</p><p>necessários, o marke�ng não costuma poder opinar. O vice-presidente de</p><p>vendas procura diretamente o diretor financeiro. Isso não deixa o pessoal</p><p>do marke�ng feliz.</p><p>Custos de promoção também são uma fonte de atrito. O marke�ng</p><p>precisa gastar dinheiro para gerar no cliente consciência, interesse,</p><p>preferência e desejo por um produto. Mas a equipe de vendas com</p><p>frequência considera as grandes quan�as gastas em divulgação –</p><p>par�cularmente em propagandas na TV – um desperdício. O vice-presidente</p><p>de vendas tende a pensar que esse dinheiro seria mais bem gasto no</p><p>aumento do tamanho e da qualidade da equipe de vendas.</p><p>Quando o pessoal de marke�ng ajuda a preparar o outro P, o produto a</p><p>ser lançado, o pessoal de vendas com frequência reclama que o item não</p><p>tem as caracterís�cas, o es�lo ou a qualidade que os clientes desejam. Isso</p><p>acontece porque a visão de mundo do grupo de vendas é moldada pelas</p><p>necessidades de seus consumidores individuais. A equipe de marke�ng,</p><p>contudo, está preocupada em lançar produtos cujas caracterís�cas</p><p>despertem o interesse de um leque maior de pessoas.</p><p>O orçamento para ambos os grupos também indica qual departamento</p><p>possui mais poder dentro da organização, o que é um fator significa�vo.</p><p>Diretores execu�vos tendem a favorecer o grupo de vendas quando</p><p>calculam o orçamento. Um deles nos disse: “Por que eu deveria inves�r</p><p>mais em marke�ng se posso obter resultados melhores contratando mais</p><p>vendedores?” Esses diretores costumam pensar que as vendas são mais</p><p>tangíveis, com maior impacto de curto prazo. As contribuições do</p><p>departamento de vendas para o resultado final da empresa são também</p><p>mais fáceis de mensurar do que as contribuições do departamento de</p><p>marke�ng.</p><p>O conflito cultural entre vendas</p><p>e marke�ng é, por outro lado, ainda</p><p>mais arraigado do que o conflito econômico. Isso ocorre em parte porque as</p><p>duas funções atraem �pos diferentes de pessoa com a�vidades muito</p><p>diversas. Os funcionários de marke�ng, que até recentemente eram mais</p><p>formalmente instruídos do que os vendedores, são altamente analí�cos,</p><p>voltados para dados e focados em projetos. O que importa para eles é</p><p>construir vantagem compe��va para o futuro. Eles avaliam o desempenho</p><p>de seus projetos com um olhar frio e são impiedosos quando uma inicia�va</p><p>fracassa. Contudo, seus colegas de vendas nem sempre interpretam esse</p><p>foco em desempenho como algo em execução, porque tudo acontece entre</p><p>quatro paredes e não em campo. Vendedores, em comparação, passam seu</p><p>tempo falando com clientes existentes e potenciais. Eles são habilidosos</p><p>construtores de relações: são inteligentes para perceber não só a vontade</p><p>de um cliente de comprar um produto como também quais</p><p>caracterís�cas de um produto vão funcionar ou não. Eles querem</p><p>permanecer em movimento. Estão habituados à rejeição e isso não os</p><p>deprime. Eles vivem para fechar vendas. Não é de surpreender que esses</p><p>dois grupos achem di�cil trabalhar juntos.</p><p>Se a empresa não alinhar incen�vos com cuidado, os dois grupos vão</p><p>acabar entrando em conflito por conta de coisas aparentemente simples –</p><p>como, por exemplo, na hora de decidir quais produtos devem ser o foco das</p><p>vendas. Vendedores podem tentar vender produtos com margens mais</p><p>baixas que sa�sfazem metas, enquanto o marke�ng quer que eles vendam</p><p>produtos com margens de lucro mais altas e futuros mais promissores.</p><p>Falando de forma mais abrangente, o desempenho dos dois grupos é</p><p>avaliado de modo muito diferente. Vendedores ganham a vida fechando</p><p>vendas, ponto final. É fácil ver quem (e o que) é bem-sucedido quase</p><p>imediatamente. Mas o orçamento do marke�ng é dedicado a programas, e</p><p>não a pessoas, e leva muito mais tempo para saber se um programa ajudou</p><p>a criar vantagem compe��va a longo prazo para a empresa.</p><p>Quatro tipos de relacionamento</p><p>Dados os potenciais conflitos econômicos e culturais, é de esperar que</p><p>haja desgaste entre os dois grupos. E, de fato, é comum exis�r algum nível</p><p>de disfunção, mesmo quando os diretores de vendas e de marke�ng têm</p><p>uma boa relação. Os departamentos de vendas e de marke�ng das</p><p>companhias que estudamos exibem quatro �pos de relacionamento. Estes</p><p>mudam à medida que as funções de marke�ng e de vendas amadurecem –</p><p>os grupos passam de desalinhados (e com frequência conflitantes) para</p><p>plenamente integrados (e geralmente sem conflitos) –, embora tenhamos</p><p>visto apenas poucos casos nos quais as duas funções estavam plenamente</p><p>integradas.</p><p>Indenido</p><p>Quando o relacionamento é indefinido, vendas e marke�ng cresceram</p><p>de forma independente; cada um está preocupado sobretudo com as</p><p>próprias tarefas e intenções. Cada setor não sabe muito o que o outro está</p><p>fazendo – até surgir um conflito. Reuniões entre os dois, �picamente ad</p><p>hoc, são em geral dedicadas a resolução de conflitos em vez de cooperação</p><p>proa�va.</p><p>Denido</p><p>Em um relacionamento definido, os dois grupos estabelecem processos</p><p>– e regras – para evitar disputas. Existe uma orientação do �po “Boas cercas</p><p>fazem bons vizinhos”; o pessoal de marke�ng e o de vendas sabem quem</p><p>deve fazer o quê e na maior parte do tempo executam o próprio trabalho.</p><p>Os setores começam a construir uma linguagem comum em áreas de</p><p>conflito potencial, como, por exemplo: “Como definimos um lead?”</p><p>Reuniões tornam-se mais reflexivas, pessoas fazem perguntas como “O que</p><p>esperamos um do outro?”. Os grupos trabalham juntos em grandes eventos</p><p>como conferências de clientes e feiras.</p><p>Alinhado</p><p>Quando vendas e marke�ng estão alinhados, existem limites claros</p><p>entre os dois, mas eles são flexíveis. Os grupos envolvem-se em</p><p>planejamento e treinamento conjuntos. O grupo de vendas entende e usa</p><p>terminologia de marke�ng, como “proposta de valor” e “imagem da</p><p>marca”. O pessoal de marke�ng debate com vendedores sobre contas</p><p>importantes. Eles também desempenham um papel nas vendas</p><p>transacionais ou de commodi�es.</p><p>Integrado</p><p>Quando vendas e marke�ng estão plenamente integrados, os limites se</p><p>tornam difusos. Os dois grupos redesenham o relacionamento para</p><p>compar�lhar estruturas, sistemas e recompensas. Marke�ng e vendas –</p><p>este em menor grau – começam a se concentrar em tarefas estratégicas,</p><p>voltadas para o futuro (percepção de mercado, por exemplo), e às vezes se</p><p>dividem em grupos estratégicos e tá�cos. O pessoal de marke�ng está</p><p>profundamente integrado na administração das contas principais. Os dois</p><p>grupos desenvolvem e implementam métricas compar�lhadas. O</p><p>planejamento do orçamento torna-se mais flexível e menos contencioso.</p><p>Desenvolve-se uma cultura de “se erguer ou cair juntos”.</p><p>Projetamos uma ferramenta que pode ajudar organizações a avaliar o</p><p>relacionamento entre os departamentos de vendas e de marke�ng. (Ver a</p><p>tabela na página seguinte.) Desenvolvemos essa ferramenta originalmente</p><p>para nos ajudar a compreender os dados que colhemos para a nossa</p><p>pesquisa, mas os execu�vos par�cipantes do estudo apropriaram-se</p><p>rapidamente dela para uso próprio. Sem esse �po de ferramenta obje�va os</p><p>gerentes têm dificuldade para julgar suas culturas e seus ambientes de</p><p>trabalho.</p><p>Movendo para cima</p><p>Quando uma organização compreende a natureza do relacionamento</p><p>entre os departamentos de marke�ng e de vendas, seus altos gerentes</p><p>podem desejar um alinhamento mais forte entre esses dois setores. (Mas</p><p>nem sempre isso é necessário. O quadro “Precisamos ser mais alinhados?”,</p><p>na página 41, pode ajudar as empresas a decidir se mudam ou não.)</p><p>Em que medida vendas e marketing trabalham bem juntos?</p><p>A intenção desta ferramenta é ajudar você a avaliar em que medida seus departamentos de vendas</p><p>e de marketing estão alinhados e integrados. Peça aos seus diretores de vendas e de marketing</p><p>(assim como às suas equipes) para avaliar cada uma das declarações abaixo em uma escala de 1 a 5</p><p>na qual 1 é “Discordo plenamente” e 5 é “Concordo plenamente”. Some os totais e use os intervalos</p><p>de pontuação para determinar o tipo de relacionamento que vendas e marketing possuem na sua</p><p>empresa. Quanto mais alta a pontuação, mais integradas as equipes. (Várias empresas descobriram</p><p>que suas equipes de vendas e de marketing possuem percepções bastante diferentes sobre em que</p><p>medida trabalham bem juntas – o que por si só já é bastante interessante.)</p><p>Mudando de indenido para denido</p><p>Se a unidade de negócios ou a empresa é pequena, membros de vendas</p><p>e de marke�ng podem desfrutar de relacionamentos bons e informais que</p><p>não precisam sofrer interferências. Isso é especialmente verdadeiro se o</p><p>papel principal do marke�ng é apoiar a equipe de vendas. Contudo, altos</p><p>gerentes devem intervir se conflitos surgem com frequência. Como</p><p>destacamos antes, isso geralmente acontece porque os grupos estão</p><p>compe�ndo por recursos escassos e porque seus respec�vos papéis não</p><p>foram claramente definidos. Nesse estágio, gerentes precisam criar regras</p><p>de convívio claras, incluindo pontos de entrega de tarefas importantes</p><p>como dar seguimento a leads de vendas.</p><p>Mudando de denido para alinhado</p><p>O estado definido pode ser confortável para ambas as partes. “Pode não</p><p>ser perfeito”, opinou um vice-presidente de vendas, “mas está bem melhor</p><p>do que antes.” No entanto, permanecer nesse nível não vai funcionar se seu</p><p>ramo de a�vidade es�ver mudando de maneiras significa�vas. Se o</p><p>mercado está se tornando comodi�zado, por exemplo, uma equipe de</p><p>vendas tradicional pode se tornar dispendiosa. Se es�ver se movendo rumo</p><p>à customização, a equipe de vendas precisará atualizar suas habilidades. Os</p><p>diretores de vendas e de marke�ng podem querer alinhar o relacionamento</p><p>entre seus setores e acrescentar novas habilidades em conjunto. Para</p><p>transformar um relacionamento definido em alinhado:</p><p>Estimule a comunicação disciplinada. Quando se trata de melhorar o</p><p>relacionamento entre quaisquer segmentos que sejam, o primeiro passo,</p><p>inevitavelmente, envolve melhorar a comunicação. Mas isso</p><p>não é tão</p><p>simples quanto aumentar a comunicação entre dois grupos. Custa caro</p><p>estabelecer mais comunicação. Isso requer tempo e atrasa a tomada de</p><p>decisões. Em vez disso, defendemos uma comunicação mais disciplinada.</p><p>Faça reuniões regulares entre vendas e marke�ng (no mínimo uma vez a</p><p>cada três meses). Assegure-se de que oportunidades importantes, assim</p><p>como qualquer problema, estejam na ordem do dia. Concentre as</p><p>discussões em medidas que vão resolver problemas e talvez até criar</p><p>oportunidades. As equipes de vendas e de marke�ng precisam saber</p><p>quando e com quem eles devem se comunicar. As companhias devem</p><p>desenvolver processos sistemá�cos e dar orientações como “Você deve</p><p>envolver o gerente de marca sempre que a oportunidade de vendas for</p><p>acima de 2 milhões de dólares”, “Não vamos imprimir nenhum material de</p><p>marke�ng que os vendedores não tenham revisado” ou “O marke�ng será</p><p>convidado a revisar as dez contas mais importantes”. As empresas também</p><p>precisam estabelecer um banco de dados de “quem chamar” atualizado e</p><p>fácil de usar. Pessoas ficam frustradas – e desperdiçam tempo – procurando</p><p>por ajuda nos lugares errados.</p><p>Precisamos ser mais alinhados?</p><p>A natureza dos relacionamentos entre vendas e marketing na sua organização pode ser de todos os tipos –</p><p>de indenida (os grupos atuam independentemente um do outro) a integrada (os grupos compartilham</p><p>estruturas, sistemas e recompensas). Nem toda empresa vai querer – ou precisar – mudar de indenida</p><p>para denida ou de denida para alinhada. A tabela a seguir pode ajudar você a decidir sob quais</p><p>circunstâncias sua empresa deve fortalecer a integração entre vendas e marketing.</p><p>Crie tarefas conjuntas; faça rotação de cargos. Conforme as funções</p><p>vão ficando mais bem alinhadas, é importante criar oportunidades para que</p><p>o pessoal de marke�ng e o de vendas trabalhem juntos. Isso os deixará mais</p><p>familiarizados com o jeito do outro de pensar e de agir. É ú�l que a equipe</p><p>do marke�ng, par�cularmente gerentes de marca e pesquisadores,</p><p>par�cipe ocasionalmente das visitas de vendas. Eles devem focar em</p><p>desenvolver soluções alterna�vas para clientes no começo do processo de</p><p>vendas e também estar presentes em sessões de planejamento de contas</p><p>importantes. Vendedores, por sua vez, precisam ajudar a desenvolver</p><p>planos de marke�ng e par�cipar de revisões de planejamento de produtos.</p><p>Devem ver anúncios e campanhas promocionais com antecedência e</p><p>compar�lhar seu profundo conhecimento sobre os hábitos de compra dos</p><p>clientes. Juntas, as equipes de marke�ng e de vendas devem gerar um</p><p>manual estratégico para expandir os negócios com as dez contas principais</p><p>em cada segmento de mercado e também planejar eventos e conferências.</p><p>Nomeie um intermediário de marketing para trabalhar com a equipe de</p><p>vendas. O intermediário precisa ser alguém em quem os dois grupos</p><p>confiem. A função dessa pessoa será ajudar a resolver conflitos e</p><p>compar�lhar com cada grupo o conhecimento tácito do outro grupo. É</p><p>importante não microgerenciar as a�vidades do intermediário. Um dos</p><p>par�cipantes do nosso estudo, do setor de marke�ng, descreveu o papel do</p><p>intermediário da seguinte maneira: “Trata-se de uma pessoa que vive com a</p><p>equipe de vendas. Ela vai às reuniões da equipe, às reuniões com clientes e</p><p>às reuniões de estratégia para clientes. Não desenvolve produtos; ela volta</p><p>e diz: ‘O mercado precisa disto aqui. Isto é o que está despontando.’ Depois</p><p>ela trabalha juntamente com os vendedores e com os clientes principais</p><p>para desenvolver produtos.”</p><p>Coloque o pessoal de marketing e de vendas no mesmo espaço. É uma</p><p>verdade simples e an�ga que, quando pessoas estão fisicamente próximas,</p><p>elas interagem com mais frequência e ficam mais propensas a trabalhar</p><p>bem juntas. Um banco que estudamos alocou suas equipes de vendas e de</p><p>marke�ng em um shopping center vazio: grupos diferentes dentro de</p><p>vendas e de marke�ng ficaram posicionados cada um diante de uma loja.</p><p>Par�cularmente nos primeiros estágios da mudança para um</p><p>relacionamento mais alinhado, esse �po de proximidade é uma grande</p><p>vantagem. A maioria das empresas, contudo, mantém o pessoal de</p><p>marke�ng todo junto, enquanto os membros da equipe de vendas ficam</p><p>geograficamente dispersos. Tais organizações precisam se esforçar mais</p><p>para facilitar a comunicação entre vendas e marke�ng e para criar</p><p>a�vidades compar�lhadas.</p><p>Melhore o feedback da equipe de vendas. O pessoal de marke�ng</p><p>costuma reclamar que os vendedores estão ocupados demais para</p><p>compar�lhar seus insights, experiências e ideias. De fato, pouquíssimos</p><p>vendedores se sentem es�mulados a despender seu precioso tempo</p><p>passando informações sobre clientes para o departamento de marke�ng.</p><p>Afinal de contas, eles têm metas a cumprir e tempo limitado para se</p><p>encontrar com os clientes e fazer suas vendas. Para tornar vendas e</p><p>marke�ng mais alinhados, altos gerentes precisam assegurar que a</p><p>experiência da equipe de vendas possa ser explorada com o mínimo de</p><p>interrupções. Por exemplo, o marke�ng pode pedir ao vice-presidente de</p><p>vendas para resumir qualquer insight da equipe de vendas para o mês ou o</p><p>trimestre. Ou então projetar formulários mais curtos, revisar relatórios de</p><p>visita a clientes e dados da gestão do relacionamento com o cliente (CRM)</p><p>de forma independente, ou ainda pagar vendedores para que fiquem</p><p>disponíveis para entrevistadores do grupo de marke�ng e façam um resumo</p><p>sobre o que seus colegas de vendas estão pensando.</p><p>Mudando de alinhado para integrado</p><p>A maioria das organizações funcionará bem quando os departamentos</p><p>de vendas e de marke�ng es�verem alinhados. Isso é especialmente</p><p>verdade se o ciclo de vendas for curto, o processo de vendas bastante</p><p>obje�vo e a companhia não �ver uma cultura forte de responsabilidade</p><p>compar�lhada. Em situações complicadas ou de mudanças rápidas, há boas</p><p>razões para que o relacionamento entre vendas e marke�ng seja integrado</p><p>(a tabela “Checklist da integração entre vendas e marke�ng” enumera as</p><p>questões sobre as quais você vai precisar refle�r). Isso significa integrar</p><p>a�vidades obje�vas como planejamento, definição de público-alvo,</p><p>avaliação de clientes e desenvolvimento de propostas de valor. No entanto,</p><p>é mais di�cil integrar os processos e sistemas dos dois grupos: estes</p><p>precisam ser subs�tuídos por processos, métricas e sistemas de</p><p>recompensas em comum. As empresas precisam desenvolver bancos de</p><p>dados compar�lhados, assim como mecanismos para melhoria con�nua. O</p><p>mais di�cil de tudo é mudar a cultura para apoiar a integração. Os melhores</p><p>exemplos de integração que encontramos foram em companhias que já</p><p>enfa�zavam responsabilidade compar�lhada e planejamento disciplinado,</p><p>se guiavam por métricas, atrelavam recompensas a resultados e eram</p><p>gerenciadas por meio de sistemas e processos. Para transformar um</p><p>relacionamento alinhado em um integrado:</p><p>Nomeie um diretor de receitas (ou de clientes). O principal argumento</p><p>para integrar vendas e marke�ng é que esses dois setores possuem um</p><p>obje�vo comum: a geração de receitas crescente. Faz sen�do colocar os</p><p>dois setores sob a chefia de apenas um alto execu�vo. Companhias como</p><p>Campbell’s Soup, Coca-Cola e FedEx têm um diretor de receitas (CRO) que é</p><p>responsável por planejar e entregar o faturamento necessário para a�ngir</p><p>obje�vos corpora�vos. O CRO precisa ter controle sobre os aspectos que</p><p>afetam as receitas – especificamente marke�ng, vendas, serviços e</p><p>definição de preços. Esse execu�vo também poderia ser um diretor de</p><p>comunicações (CCO), �tulo usado em companhias como Kellogg’s, Sears</p><p>Roebuck e United Air Lines. O CCO pode ser mais como um ombudsman de</p><p>clientes ou defensor dos clientes em algumas companhias, mas o �tulo</p><p>também pode indicar a responsabilidade maior de um execu�vo sobre o</p><p>gerenciamento das receitas.</p><p>Dena os passos nos funis de marketing e de vendas. Os setores de</p><p>vendas e de marke�ng são responsáveis por uma sequência de a�vidades e</p><p>eventos (às vezes chamada de funil) que conduzem clientes à compra final</p><p>e, espera-se, a relacionamentos con�nuos. Tais funis podem ser descritos</p><p>da</p>
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