Ecossistemas de Inovação

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<p>1 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>1</p><p>E C O S S I S T E M A S</p><p>DE INOVAÇÃO</p><p>METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO</p><p>VOLUME I</p><p>Teoria e cases de inspiração</p><p>Estação Conhecimento</p><p>Organizadores</p><p>Clarissa Stefani Teixeira</p><p>Jorge Audy</p><p>Josep Miquel Piqué</p><p>:</p><p>2 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>3</p><p>Organizadores</p><p>Clarissa Stefani Teixeira</p><p>Jorge Audy</p><p>Josep Miquel Piqué</p><p>ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO:</p><p>METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO</p><p>VOLUME I</p><p>Teoria e cases de inspiração</p><p>VIA ESTAÇÃO CONHECIMENTO</p><p>São Paulo</p><p>2021</p><p>Estação Conhecimento</p><p>2 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>3</p><p>www.via.ufsc.br</p><p>T266e</p><p>Ecossistemas de Inovação: Metamodelo para orquestração / Clarissa</p><p>Stefani Teixeira; Jorge Audy; Josep Miquel Piqué. (Orgs.) –</p><p>São Paulo: Perse.</p><p>245p.: il. v.1; 2021</p><p>1 e-book</p><p>Disponível em: <http://via.ufsc.br/>;</p><p>Teoria e cases de inspiração</p><p>ISBN 978-65-5879-107-2</p><p>1. Ecossistema de inovação. 2. Metamodelo. 3. Inovação I. Teixeira.</p><p>Clarissa Stefani II. Audy. Jorge III. Piqué. Josep Miquel IV. Via Estação</p><p>Conhecimento.</p><p>CDU: 330.341.1</p><p>ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO:</p><p>METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO</p><p>VOLUME I - Teoria e cases de inspiração</p><p>Autores</p><p>Clarissa Stefani Teixeira</p><p>Carmen Adán</p><p>Guilherme Paraol de Matos</p><p>Luiz Eduardo Brand Flores</p><p>João Vitor Tibincovski de Souza</p><p>Jorge Audy</p><p>Josep Miquel Piqué</p><p>Leonardo Gonçalves</p><p>Luiz Humberto de Mello Villwock</p><p>© 2021 dos autores</p><p>Diagramação: Mariana Barardi</p><p>Permitido que se façam download e os compartilhem desde que</p><p>atribuam crédito ao autor, mas sem que possam alterá-los de nenhuma</p><p>forma ou utilizá-los para fins comerciais.</p><p>Milena Maredmi Corrêa Teixeira CRB/SC 14/1477</p><p>4 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>5</p><p>A</p><p>PR</p><p>ES</p><p>EN</p><p>TA</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O UM METAMODELO PARA A GESTÃO</p><p>DE ECOSSISTEMAS INOVADORES</p><p>Depois do século XX baseado na economia industrial, na qual as</p><p>fontes de energia e as matérias primas marcaram a agenda de desenvol-</p><p>vimento econômico, entramos no século XXI onde o talento e a tecnologia</p><p>marcam o desenvolvimento da economia e da sociedade baseada em co-</p><p>nhecimento.</p><p>A partir da contribuição de universidades, empresas, administra-</p><p>ção e sociedade civil organizada, se pode desenvolver um ecossistema de</p><p>inovação que, sobre uma visão de futuro compartilhada, ativa seus ativos</p><p>instalados para fazer transformação urbanística, econômica e social em</p><p>um território. Os ecossistemas de inovação que maximizam as capacida-</p><p>des instaladas e desenvolvam novas, estarão em excelentes condições de</p><p>liderar o século XXI.</p><p>Este livro recorre, a partir de um trabalho de desenvolvimento</p><p>para estados brasileiros, um conjunto de funções que deveriam desenvolver</p><p>um ecossistema de inovação para ter uma maturidade em sua atuação por</p><p>parte de seus agentes. Informação, inovação, investimento, internacionali-</p><p>zação, setores, talento, território, sociedade, redes estaduais (governança)</p><p>e redes internacionais são as 10 funções planejadas, com cinco subfunções</p><p>para cada uma delas.</p><p>Para cada função se detalham um conjunto de subfunções vincu-</p><p>ladas, definindo-as (WHAT), expressando o por que foram agregados (WHY)</p><p>e incorporando um caso de inspiração para cada uma delas (WHO, WHEN,</p><p>WHERE).</p><p>4 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>5</p><p>Esperamos que este livro proporcione a gestores de ambientes de</p><p>inovação, responsáveis universitários, dirigentes empresariais e gestores pú-</p><p>blicos um metamodelo de ecossistemas de inovação que permita adaptá-lo as</p><p>realidades existentes para poder somar as capacidades instaladas nos territó-</p><p>rios e assim liderar suas sociedades para um futuro mais próspero.</p><p>6 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>7</p><p>ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO 9</p><p>GOVERNANÇA I ORQUESTRAÇÃO DE</p><p>ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO 20</p><p>O METAMODELO DE</p><p>ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO 37</p><p>1. INFORMAÇÃO 47</p><p>1.1 One-stop Shop 47</p><p>1.2 Comunicação 51</p><p>1.3 Agenda 55</p><p>1.4 Demonstração 58</p><p>1.5 Networking 61</p><p>2. INOVAÇÃO 65</p><p>2.1 Inspiração 65</p><p>2.2 Proteção 69</p><p>2.3 Incubação de empresas 73</p><p>2.4 Transferência de Tecnologia 78</p><p>2.5 Inovação Aberta 82</p><p>3. INTERNACIONAL 87</p><p>3.1 Posicionamento Internacional 87</p><p>3.2 Atração de Investimentos 91</p><p>3.3 Landing Empresarial (Soft Landing) 95</p><p>3.4 Plano de Internacionalização 99</p><p>3.5 Missões Internacionais 103</p><p>SU</p><p>M</p><p>Á</p><p>RI</p><p>O</p><p>6 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>7</p><p>4. INVESTIMENTO 106</p><p>4.1 Crédito 106</p><p>4.2 Investimento 111</p><p>4.3 Aval e Garantias 116</p><p>4.4 Merge and Acquisition 120</p><p>4.5 Investment Marketplace 124</p><p>5. TALENTO 128</p><p>5.1 Orientação 128</p><p>5.2 Formação 131</p><p>5.3 Talent Marketplace 134</p><p>5.4 Desenvolvimento 138</p><p>5.5 Atração e Retorno 142</p><p>6. TERRITÓRIO 146</p><p>6.1 Mapa Urbanístico 146</p><p>6.2 Mapa de Infraestruturas 150</p><p>6.3 Mapa de Edifícios Disponíveis 154</p><p>6.4 Marketplace de Espaços 158</p><p>6.5 Living Lab 162</p><p>7. SETORES 166</p><p>7.1 Agenda Tecnológica 166</p><p>7.2 Clusters 169</p><p>7.3 Projetos 173</p><p>7.4 Governança 176</p><p>7.5 Intersetorial 180</p><p>8 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>9</p><p>8. SOCIEDADE 184</p><p>8.1 Novas Gerações 184</p><p>8.2 Famílias 189</p><p>8.3 Terceira Idade 193</p><p>8.4 Associações e Atividades 197</p><p>8.5 Vertente Social 200</p><p>9. REDE DE AMBIENTES DE INOVAÇÃO 203</p><p>9.1 Serviços Compartilhados 203</p><p>9.2 Processos Compartilhados 207</p><p>9.3 Agenda Compartilhada 210</p><p>9.4 Infraestrutura de TIC Compartilhada 214</p><p>9.5 Governança 218</p><p>10. REDE INTERNACIONAL 222</p><p>10.1 Redes Acadêmicas 222</p><p>10.2 Redes Empresariais 226</p><p>10.3 Redes Institucionais 230</p><p>10.4 Redes de Parques e Incubadoras 234</p><p>10.5 Programa de Redes 238</p><p>CONCLUSÃO 240</p><p>8 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>9</p><p>O tema de ecossistemas de inovação tem crescido em</p><p>publicações e interesse tanto acadêmico quanto na prática de gestão.</p><p>Sendo ainda um assunto recente e em desenvolvimento, indica atenção</p><p>no uso do termo (OH et al., 2016), pois pode estar sendo utilizado para</p><p>os mais diferentes fins. As pesquisas sobre ecossistemas ainda são</p><p>subdesenvolvidas e subteorizadas (SPIGEL, 2017) e a utilização desses</p><p>conceitos de formas diferentes pode levar a contradições e, em alguns</p><p>casos, até a concorrências de entendimento.</p><p>A seguir são feitas algumas discussões sobre a aplicação</p><p>do termo, diferenciando-o dos diversos sistemas de inovação – e dos</p><p>demais tipos de ecossistemas e redes – e buscando compreender os</p><p>elementos da sua origem.</p><p>A Trajetória do conceito Ecossistema de Inovação</p><p>A literatura apresentou vários frameworks similares usados</p><p>para descrever, entender e explicar como os fatores contextuais modelam</p><p>e influenciam os arranjos colaborativos e o seu processo de inovação,</p><p>como Sistemas Nacionais, Regionais ou ainda Setoriais/Tecnológicos</p><p>de Inovação. A seguir um resumo das principais características desses</p><p>frameworks.</p><p>EC</p><p>O</p><p>SS</p><p>IS</p><p>TE</p><p>M</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>IN</p><p>O</p><p>VA</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO</p><p>10 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>11</p><p>Características principais Autores</p><p>Sistema Nacional</p><p>de Inovação</p><p>Funcionamento do conjunto de atores</p><p>envolvidos nos processos de inovação em</p><p>um contexto de nação.</p><p>LUNDVALL (1992);</p><p>FREEMAN (1995);</p><p>LUNDVALL (2007)</p><p>Sistema Regional</p><p>de Inovação</p><p>Foco em uma determinada região com</p><p>base em suas particularidades, limitações</p><p>e pontos fortes. Geralmente se refere a</p><p>uma área geográfica dentro de um país.</p><p>COOKE et al. (1997)</p><p>Sistema Setorial/</p><p>Tecnológico de</p><p>Inovação</p><p>Conjunto específico de empresas,</p><p>tecnologias ou setores que estão</p><p>relacionados e interagem entre si.</p><p>BRESCHI e</p><p>MALERBA (1997);</p><p>MALERBA (2002)</p><p>Redes de Valor Contexto em que os participantes</p><p>competem e resolvem os problemas dos</p><p>clientes com escopo e fronteira definidos</p><p>pelo paradigma dominante e trajetória</p><p>tecnológica.</p><p>CHRISTENSEN</p><p>e ROSENBLOOM</p><p>(1995)</p><p>Aliança</p><p>Estratégica</p><p>o que torna o fluxo das informações mais fácil e rápido.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Back in Motion.</p><p>Como desenvolve: A Back in Motion é uma empresa de serviços completos</p><p>de reabilitação, gestão de deficiências e serviços vocacionais em British Co-</p><p>lumbia, Canadá. A empresa foi eleita como um dos 30 melhores lugares para se</p><p>trabalhar do Canadá em 2005. Uma de suas culturas internas é a comunicação</p><p>transparente. A empresa baseia-se no trabalho em equipe e no alcance de me-</p><p>tas por meio de comunicação aberta e respeito pelos funcionários e clientes. A</p><p>equipe descreve isso como produtivo e profissional, divertido e amigável (IABC,</p><p>2018). A estratégia utilizada pela empresa é a comunicação “cara-a-cara”. Mes-</p><p>mo com diversas localidades, é prezado pelo compartilhamento de informações</p><p>pessoalmente, seja entre funcionários ou gerentes. Este tipo de comunicação</p><p>é realizado por meio de reuniões mensais e conversas diárias, menos formais,</p><p>entre a equipe. Os meios eletrônicos são utilizados como forma suplementar</p><p>aos meios pessoais (IABC, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Canadá.</p><p>52 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>53</p><p>Referências</p><p>ALVESSON, Mats. Communication, power and organization. Berlin: Walter de</p><p>Gruyter, 2013.</p><p>BAHIA, Juarez. Introdução à comunicação empresarial. Rio de Janeiro: Mauad</p><p>Editora, 2008.</p><p>CARDOSO, Onésimo de Oliveira. Comunicação empresarial versus comunicação</p><p>organizacional: novos desafios teóricos. Revista de Administração Pública, Rio</p><p>de Janeiro, v. 40, n. 6, p. 1123-1144, 2006.</p><p>INTERNATIONAL ASSOCIATION OF BUSINESS COMMUNICATORS (IABC). Small</p><p>Business Communication Practices Case Studies. 2018. Disponível em: <ht-</p><p>tps://goo.gl/mJKd1o>. Acesso em: 21 de ago 2018.</p><p>MCGREGOR, Peter K. (Ed.). Animal communication networks. Cambridge: Cam-</p><p>bridge University Press, 2005.</p><p>MCGREGOR, Peter K.; PEAKE, Tom M. Communication networks: social environ-</p><p>ments for receiving and signalling behaviour. Acta Ethologica, Newquay, v. 2, n.</p><p>2, p. 71-81, 2000.</p><p>52 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>53</p><p>1.3 Agenda</p><p>Conceito</p><p>Com o avanço das tecnologias o indivíduo tem a oportunidade, cada</p><p>vez mais, de assumir o controle da sua vida profissional, podendo escolher a</p><p>forma mais adequada de se atualizar, aprender e se conectar com outros pro-</p><p>fissionais. Uma das formas para se alcançar estes objetivos é encontrada por</p><p>meio da participação de eventos empresariais. Tais eventos têm caráter de ca-</p><p>pacitar e informar os profissionais, por meio da abordagem de temáticas rele-</p><p>Fonte: FREESTOCK.ORG. Calendar schedule. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/</p><p>photos/hRVrvH9-dG0>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>54 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>55</p><p>vantes para cada área (WADA; CARNEIRO, 2010). Os eventos comumente são</p><p>divulgados e informados ao público por meio de uma agenda. O Dicionário de</p><p>Cambridge (2018) define agenda como uma lista de objetivos ou possíveis rea-</p><p>lizações futuras, e programa de conferências, convenções e congressos.</p><p>Motivação</p><p>Uma agenda ou um calendário de eventos é um diferencial na organização e di-</p><p>vulgação de um evento. Os eventos têm passado por grandes transformações,</p><p>de simples reuniões de grupos a grandes encontros, tornando-se um mercado</p><p>lucrativo. Um evento pode compreender diversas áreas da economia, sendo ne-</p><p>cessário planejamento, programação, execução e monitoramento. Além disso,</p><p>ter uma agenda que contemple as atividades do ecossistema gera diversos be-</p><p>nefícios não apenas para os empreendedores, interessados em geral, mas tam-</p><p>bém para a região promotora e comércio local, entre outros (CARDOSO; PINTO,</p><p>2016).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Harvard Business School.</p><p>Como desenvolve: A Harvard Business School mapeia e torna público por</p><p>meio de uma agenda digital todos os eventos, feiras e congressos com a temá-</p><p>tica de empreendedorismo relacionado à universidade. A universidade dispo-</p><p>nibiliza as informações em seu site institucional https://entrepreneurship.hbs.</p><p>edu/Pages/calendar.aspx (HBS, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Anualmente.</p><p>Onde desenvolve: Estados Unidos.</p><p>54 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>55</p><p>Referências</p><p>CARDOSO, Danilo Pessoa; PINTO, Maria Márcia Matos. As redes sociais como</p><p>ferramentas de divulgação de eventos. FaSCi-Tech, São Caetano do Sul, v. 1, n.</p><p>5, p. 30-40, 2011.</p><p>CAMBRIDGE DICTIONARY. Agenda. 2018. Disponível em: <https://dictionary.</p><p>cambridge.org/pt/dicionario/ingles/agenda>. Acesso em: 27 de ago 2018.</p><p>HBS Harvard Business School. Entrepreneurship Calendar. Disponível em: <ht-</p><p>tps://entrepreneurship.hbs.edu/Pages/calendar.aspx>. Acesso em: 27 de ago</p><p>2018.</p><p>WADA, Elizabeth Kyoko; CARNEIRO, Natalie Arruda. As necessidades da geração</p><p>Y no cenário de eventos empresariais. Contribuciones a la Economia, [s.l.], v. 1,</p><p>n.5, p. 1-25, 2010.</p><p>56 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>57</p><p>1.4 Demonstração</p><p>Conceito</p><p>A demonstração significa mostrar algo (LEXICO, 2020), por exemplo,</p><p>um novo produto ou um novo serviço que foi desenvolvido. No ecossistema de</p><p>inovação a demonstração pode ser entendida como um showroom de soluções</p><p>inovadoras. O Dicionário de Cambridge (2020) define um showroom como um</p><p>grande espaço na qual as pessoas são encorajadas a olhar os produtos que</p><p>estão à venda antes de comprá-los. Desse modo, a demonstração no ecos-</p><p>Fonte: TEEMU PAANANEN. Conference. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/</p><p>photos/bzdhc5b3Bxs>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>56 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>57</p><p>sistema de inovação serve como um local onde são exibidas soluções, protó-</p><p>tipos, produtos, serviços e projetos inovadores desenvolvidos por inovadores,</p><p>empresas ou instituições que desejam demonstrar suas soluções para todo o</p><p>ecossistema.</p><p>Motivação</p><p>A demonstração de inovações serve para divulgar as ações inovado-</p><p>ras que estão sendo realizadas no ecossistema de inovação. Para as startups,</p><p>a demonstração de seus projetos também tem o propósito de divulgar suas so-</p><p>luções para o mercado, atrair investimentos e conectar com possíveis clientes</p><p>(REVISTAPEGN, 2013). A demonstração de soluções inovadoras também serve</p><p>como um meio de aproximação entre os diferentes atores do ecossistema de</p><p>inovação, por exemplo, entre indústria e startups (DIOUM; GAYA, 2019).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Associação Catarinense de Tecnologia (ACATE)</p><p>Como desenvolve: O LinkLab Open Day é um evento promovido pelo progra-</p><p>ma de inovação aberta da Associação Catarinense de Tecnologia (ACATE) cha-</p><p>mado LinkLab. No Open Day, as startups possuem a oportunidade de demons-</p><p>trar suas soluções para grandes corporações do mercado que fazem parte da</p><p>rede LinkLab. O objetivo é conectar startups com empresas de médio e grande</p><p>porte que precisam solucionar desafios. Além de apresentar seus projetos, as</p><p>startups também podem tirar dúvidas dos participantes (ACATE, 2019).</p><p>Quando desenvolve: Anualmente.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>58 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>59</p><p>Referências</p><p>ACATE. LINKLAB OPEN DAY. 2019. Disponível em: < https://www.acate.com.br/</p><p>agenda-de-eventos/linklab-open-day/ >. Acesso em: 29 de ago 2020.</p><p>CAMBRIDGE DICTIONARY. Showroom. 2020. Disponível em: < https://dictio-</p><p>nary.cambridge.org/pt/dicionario/ingles-portugues/showroom>. Acesso em:</p><p>29 de ago 2020.</p><p>DIOUM, L. C. P.; GAYA, I. PROGRAMA NACIONAL CONEXÃO STARTUP INDÚS-</p><p>TRIA: UM NOVO JEITO DE FAZER POLÍTICA PÚBLICA. In: CAVALCANTE, P. INO-</p><p>VAÇÃO E POLÍTICAS PÚBLICAS: SUPERANDO O MITO DA IDEIA. Brasília: Insti-</p><p>tuto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), 2019. p. 213-226.</p><p>LEXICO. Demonstração. 2020. Disponível em: < https://www.lexico.pt/demons-</p><p>tracao/ >. Acesso em: 29 de ago 2020.</p><p>REVISTAPEGN. Showroom de startups</p><p>é novidade na Feira do Empre-</p><p>endedor. Disponível em:< http://revistapegn.globo.com/Revista/Com-</p><p>mon/0,,EMI334206-17180,00-SHOWROOM+DE+STARTUPS+E+NOVIDA-</p><p>DE+NA+FEIRA+DO+EMPREENDEDOR.html >. Acesso em: 29 de ago 2020.</p><p>58 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>59</p><p>1.5 Networking</p><p>Conceito</p><p>O dicionário Oxford (2018) define networking como um grupo ou sis-</p><p>tema de pessoas interconectadas que trocam informações e contatos para fins</p><p>sociais e profissionais. Em concordância, Mitchell (1969), Swan et al. (1999) e</p><p>Scott (2017) estabelecem que networking é um processo de comunicação so-</p><p>cial que existe quando há o compartilhamento, físico ou digital, de informações</p><p>entre pessoas e comunidades, associações e conexões políticas, transações</p><p>Fonte: PRISCILLA DU PREEZ. Team. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/</p><p>XkKCui44iM0>. Acesso em: 06 dez 2018</p><p>60 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>61</p><p>econômicas entre empresas, relações geopolíticas nacionais e internacionais,</p><p>entre outros.</p><p>Se tratando de networking empresarial, Swan et al. (1999) ainda ci-</p><p>tam a existência de dois tipos de networking, o externo e o interno. O primeiro,</p><p>por exemplo, existe na troca de novas tecnologias, dados e informações entre</p><p>entidades. O autor ainda relata sobre a necessidade de diálogo interno sobre as</p><p>vantagens potenciais das informações adquiridas externamente.</p><p>Porter e Ketels (2003) afirmam que o networking interorganizacional</p><p>é fundamental para o desenvolvimento da capacidade inovadora dentro das</p><p>empresas. Este fenômeno, também pode ser observado em ecossistemas de</p><p>inovação, devido às conexões internas e externas, fortes e estreitas, proporcio-</p><p>nando um alto fluxo de informações entre os atores.</p><p>Motivação</p><p>Segundo Hansen (2000), Schweitzer (2017) e Scott (2017) o ne-</p><p>tworking se faz essencial para pessoas e empresas, já que o mesmo pode</p><p>promover apoio, parcerias, oportunidades, confiança da sociedade, sensação</p><p>de bem-estar e maiores chances de sucesso. Além disso, o networking é uma</p><p>oportunidade para encontrar inspiração profissional e descobrir novos negó-</p><p>cios ou projetos em desenvolvimento que podem ser perfeitos para o seu con-</p><p>junto de habilidades.</p><p>No âmbito dos ecossistemas de inovação a troca realizada por meio</p><p>do networking é importante para o desenvolvimento de uma rede de apoio. A</p><p>promoção do contato entre o detentor do problema e do solucionador é essen-</p><p>cial. Essa troca inclusive é incentivada pelos habitats de inovação, por exemplo,</p><p>por meio de eventos específicos.</p><p>60 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>61</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: The Innovation Hub.</p><p>Como desenvolve: Este é um centro de inovação sul-africano que dentre os</p><p>diversos serviços e tipos de apoio que oferece ao empreendedor, também dis-</p><p>ponibiliza eventos gratuitos para a promoção de networking. O objetivo destes</p><p>eventos é criar sinergia e construir redes que promovam a inovação e o empre-</p><p>endedorismo (THE INNOVATION HUB, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: África do Sul.</p><p>Referências</p><p>HANSEN, Morten; CHESBROUGH, Henry; NOHRIA, Nitin, SULL, Donald N. Ne-</p><p>tworked incubators. Harvard Business Review, Cambridge, v. 78, n. 5, p. 74-84,</p><p>2000.</p><p>MITCHELL, James Clyde. The concept and use of social networks. Manchester:</p><p>Manchester University Press, 1969.</p><p>OXFORD Dictionaries. Network Definition. 2018. Disponível em: <https://en.ox-</p><p>forddictionaries.com/definition/network>. Acesso em: 07 de jun 2018.</p><p>PORTER, Michael E.; KETELS, Christian. UK competitiveness: moving to the next</p><p>stage. [s.l.]: [s.n.], 2003.</p><p>SCHWEITZER, Sharon. The Importance and Value of Business Networking. 2017.</p><p>Disponível em: <https://www.huffingtonpost.com/entry/the-importance-an-</p><p>d-value-of-business-networking_us_5983209ae4b03d0624b0ac65>. Acesso</p><p>em: 09 de jun 2017.</p><p>62 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>63</p><p>SCOTT, John. Social network analysis. 4 ed. Londres: Sage, 2017.</p><p>SWAN, Jacky; NEWELL, Sue; SCARBROUGH, Harry; HISLOP, Donald. Knowledge</p><p>management and innovation: networks and networking. Journal of Knowledge</p><p>Management, Swindon, v. 3, n. 4 p. 262-275, 1999.</p><p>THE INNOVATION HUB. Space for Networking and Collaboration. 2018. Disponí-</p><p>vel em: <http://www.theinnovationhub.com/events-conferencing/networking>.</p><p>Acesso em: 10 de jun 2018.</p><p>62 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>63</p><p>2.1 Inspiração</p><p>Conceito</p><p>A criatividade ou o pensamento criativo carrega consigo a pro-</p><p>posta da inovação. Situações simples como quebra-cabeças ou ideias e</p><p>inovações que mudam o mundo, precisam passar por um processo criativo</p><p>(STERNBERG, 1999; WEISBERG, 2006). Entretanto, segundo Ward (1994), o</p><p>2.</p><p>IN</p><p>O</p><p>VA</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O 2. INOVAÇÃO</p><p>Fonte: BRUCE MARS. Creating. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/hE-</p><p>8Mog4qK4Y>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>64 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>65</p><p>conhecimento das pessoas é estruturado a partir de relações entre ideias pre-</p><p>viamente adquiridas, tornando um limitante para a solução de problemas. Ou</p><p>seja, para criatividade e inovação acontecerem é necessária a inspiração.</p><p>A inspiração vem do consumo de diversos conteúdos e da vivência</p><p>de diferentes experiências. Okada (2017) relata que na história da arte, diversos</p><p>artistas inspiraram-se em obras de outros autores para criar os seus próprios</p><p>trabalhos. Para que os conteúdos possam ser consumidos ou até tenham co-</p><p>nhecimento das pessoas, faz-se necessária uma comunicação visual ou oral.</p><p>Em empresas, Manini e Caldas (2017) asseguram que a comunicação</p><p>é o processo responsável pela dinâmica de inovação. Em adição, Allen (1997)</p><p>define o conceito de “comunicação para inspiração”, que tem como objetivo</p><p>criar o conhecimento por meio da comunicação entre pessoas que trabalham</p><p>em diferentes setores e projetos. A mesma lógica é seguida pelos ecossistemas</p><p>de inovação. Os atores criam conhecimento sobre novas tecnologias, talentos,</p><p>atores para fazer parcerias, por meio de newsletter, capacitações, congressos,</p><p>reuniões, etc.</p><p>Motivação</p><p>A criatividade se faz importante por diversas razões. Antes de tudo,</p><p>o mundo atual é recheado de produtos criativos, feitos por mentes criativas</p><p>(WEISBERG, 2006). No design thinking, por exemplo, a criatividade e a inspi-</p><p>ração trabalham juntas. Na fase de inspiração é quando se identifica o prob-</p><p>lema e suas possíveis formas de solucioná-lo, gerando insights por meio da</p><p>observação das pessoas frente ao problema identificado (BONINI, 2011).</p><p>Allen e Henn (2007) afirmam que em organizações que utilizam</p><p>soluções criativas, a comunicação para inspiração é fundamental. E por ser</p><p>64 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>65</p><p>transdisciplinar e transfuncional, ela possibilita a relação de diversas ideias,</p><p>levando a criatividade. Nos ecossistemas de inovação, a apresentação e troca</p><p>de novas tecnologias, ferramentas, talentos e conhecimentos é essencial para</p><p>aumentar a sabedoria dos atores, a fim de estimular a criatividade, solucionar</p><p>problemas e gerar inovações.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Embraer.</p><p>Como desenvolve: A empresa estimula a cultura de inovação. Se utiliza da co-</p><p>municação entre os todos os setores, mais especificamente da comunicação</p><p>para a inspiração. É por ter acesso a essa comunicação que um determinado</p><p>funcionário passa a raciocinar sobre possíveis soluções e inovar. E essa partic-</p><p>ipação do funcionário se dá por alguns meios, um deles sendo o Desafio Inno-</p><p>va. Este desafio é feito quando surge um problema na empresa e, por meio da</p><p>comunicação deste problema para todos os setores da empresa é que todos os</p><p>funcionários podem participar. A partir de seu desenvolvimento os funcionários</p><p>podem receber prêmios ou até serem promovidos (MANINI; CALDAS, 2017).</p><p>Quando desenvolve:</p><p>Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>ALLEN, Thomas J. Managing the flow of technology: Technology transfer and</p><p>the dissemination of technological information within the R and D organization.</p><p>Cambridge: MIT Press, 1984.</p><p>66 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>67</p><p>ALLEN, Thomas; HENN, Gunter. The organization and architecture of innovation.</p><p>Londres: Routledge, 2007.</p><p>BONINI, Luiz Alberto; SBRAGIA, Roberto. O modelo de design thinking como</p><p>indutor da inovação nas empresas: um estudo empírico. Revista de Gestão e</p><p>Projetos-GeP, São Paulo, v. 2, n. 1, p. 03-25, 2011.</p><p>MANINI, Ricardo; CALDAS, Graça. Céu azul: Comunicação para inspirar o com-</p><p>portamento econômico e inovar a Embraer. Comunicação & Inovação, São Cae-</p><p>tano do Sul, v. 18, n. 38, p. 46-61, 2017.</p><p>OKADA, Takeshi; ISHIBASHI, Kentaro. Imitation, inspiration, and creation: cogni-</p><p>tive process of creative drawing by copying others’ artworks. Cognitive Science,</p><p>Wheat Ridge, v. 41, n. 7, p. 1804-1837, 2017.</p><p>STERNBERG, Robert Jeffrey. Handbook of creativity. Cambridge: Cambridge</p><p>University Press, 1999.</p><p>WARD, Thomas B. Structured Imagination: The role of category structure in ex-</p><p>emplar generation. Cognitive Psychology, [s.l.], v. 27, n. 1, p. 1-40, 1994.</p><p>WEISBERG, Robert W. Creativity: Understanding innovation in problem solving,</p><p>science, invention, and the arts. Hoboken: John Wiley & Sons, 2006.</p><p>66 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>67</p><p>2.2 Proteção</p><p>Conceito</p><p>A propriedade intelectual é uma categoria de “posse” que inclui cria-</p><p>ções intangíveis do de pessoas ou empresas e abrange principalmente direi-</p><p>tos autorais, patentes e marcas registradas (WIPO, 2004). Trabalhos artísticos</p><p>como música e literatura, bem como algumas descobertas, invenções, palavras,</p><p>frases, símbolos e desenhos, também podem ser protegidos (GOLDSTEIN, 2002;</p><p>WORLD TRADE ORGANIZATION, 2018).</p><p>Fonte: SEAN POLLOCK. Buildings. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/</p><p>PhYq704ffdA>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>68 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>69</p><p>Como termo legal, ela engloba vários tipos de propriedade intan-</p><p>gíveis. Essa proteção refere-se ao produto final, como também ao processo,</p><p>envolvendo conhecimentos e técnicas. Estes também têm valor de mercado</p><p>(LONG, 1991; MAY, SELL, 2006).</p><p>Motivação</p><p>O principal objetivo das leis de propriedade intelectual é incentivar a</p><p>criação de uma variedade de bens intelectuais. Para conseguir isso, elas con-</p><p>cedem às pessoas e empresas direitos de propriedade sobre as informações</p><p>e bens intelectuais que foram criadas geralmente por um período limitado de</p><p>tempo. Como são passíveis de obtenção de lucro, a concessão gera um incenti-</p><p>vo econômico para fomentar as criações. Esses incentivos econômicos devem</p><p>estimular a inovação e contribuir para o progresso tecnológico dos países (FE-</p><p>DERICO, 1929; WIPO, 2004; FALVEY; FOSTER; MEMEDOVIC, 2006).</p><p>Empresas que se propõe a desenvolver uma nova tecnologia, me-</p><p>lhorar performance de produtos existentes ou tornar o processo mais barato,</p><p>se deparam com competidores de mercado tentando imitar suas inovações de</p><p>sucesso (HELPMAN, 1992). A proteção de produtos, serviços, conhecimentos,</p><p>invenções e inovações se dá para a prevenção dessas imitações.</p><p>Para as startups e pequenas empresas a proteção das suas criações</p><p>é um fator crítico. Já que são negócios com pouco poder monetário, produção</p><p>e venda reduzida e menos conhecidas, elas ficam mais vulneráveis a imitações</p><p>de grandes empresas. Por conta disso, é necessário que a rede do ecossistema</p><p>de inovação seja forte para dar suporte na proteção. Por sua vez, as leis devem</p><p>auxiliar empresas de pequeno porte à criação de propriedades intelectuais para</p><p>suas criações. O mesmo é válido para grandes empresas sendo inclusive um</p><p>respaldo legal para a produção e comercialização de bens e serviços.</p><p>68 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>69</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Amazon.</p><p>Como desenvolve: A Amazon recebeu uma patente da tecnologia de um (1)</p><p>clique em 28 de setembro de 1999 (EPO, 2018). Também conhecida como “one-</p><p>-click buying”, a tecnologia permite que os clientes façam uma compra on-line</p><p>em um único clique, sem precisar inserir manualmente informações de cobran-</p><p>ça e envio toda vez que comprar um produto. Em vez disso, um clique usa um</p><p>endereço de faturamento, um cartão de crédito ou outras informações de pa-</p><p>gamento que são mantidas em arquivo na conta do usuário (AMAZON, 2018).</p><p>Entretanto a patente teve seu fim no ano de 2017 (BUSINESS INSIDER, 2018).</p><p>Quando desenvolve: 1999 a 2017.</p><p>Onde desenvolve: Estados Unidos.</p><p>Referências</p><p>AMAZON. About 1-Click Ordering. 2018. Disponível em: <https://goo.gl/</p><p>QfYALk>. Acesso em: 20 de ago 2018</p><p>BUSINESS INSIDER. Amazon’s patent on one-click payments to expire. 2018.</p><p>Disponível em: <https://goo.gl/pSNtKn>. Acesso em: 20 de ago 2018</p><p>EUROPEAN PATENT OFFICE (EPO). Method and system for placing a purchase</p><p>order via a communications network. 2018. Disponível em: <https://goo.gl/yB-</p><p>Ceez>. Acesso em: 20 de ago 2018</p><p>FALVEY, Rodney E.; FOSTER, Neil; MEMEDOVIC, Olga. The role of intellectual pro-</p><p>perty rights in technology transfer and economic growth: theory and evidence.</p><p>Vienna: UNIDO, 2006.</p><p>70 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>71</p><p>FEDERICO, Pasquale Joseph. Origin and early history of patents. Journal of the</p><p>Patent Office Society, [s.l.], v. 11, p. 292, 1929.</p><p>GOLDSTEIN, Paul. Copyright, patent, trademark, and related state doctrines: ca-</p><p>ses and materials on the law of intellectual property. Nova Iorque: Foundation</p><p>Press, 2002.</p><p>HELPMAN, Elhanan. Innovation, imitation, and intellectual property rights. Na-</p><p>tional Bureau of Economic Research, Massachusetts, v. 61, n. 6, p. 1247-1280,</p><p>1992.</p><p>LONG, Pamela O. Invention, authorship,” intellectual property,” and the origin of</p><p>patents: Notes toward a conceptual history. Technology and Culture, Norman, v.</p><p>32, n. 4, p. 846-884, 1991.</p><p>MAY, Christopher; SELL, Susan K. Intellectual property rights: a critical history.</p><p>Boulder: Lynne Rienner Publishers, 2006.</p><p>WORLD INTELLECTUAL PROPERTY ORGANIZATION (WIPO). WIPO intellectual</p><p>property handbook: policy, law and use. Genebra: World Intellectual Property</p><p>Organization, 2004.</p><p>WORLD TRADE ORGANIZATION. What are intellectual property rights? Dispo-</p><p>nível em: <https://www.wto.org/english/tratop_e/trips_e/intel1_e.htm>. Acesso</p><p>em: 18 de jul 2018</p><p>WORLD TRADE ORGANIZATION. What are intellectual property rights? Dispo-</p><p>nível em: <https://www.wto.org/english/tratop_e/trips_e/intel1_e.htm>. Acesso</p><p>em: 18 jul. 2018</p><p>70 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>71</p><p>2.3 Incubação de empresas</p><p>Conceito</p><p>Ao longo do desenvolvimento crescente de inovações feitas por em-</p><p>preendedores, os habitats de inovações foram criados a fim de dar suporte nes-</p><p>sa jornada. Os habitats de inovação são ambientes propícios para o compar-</p><p>tilhamento de informações e geração de conhecimento para inovações. Além</p><p>disso, permitem minimizar os riscos e maximizar os resultados associados</p><p>Fonte: LYCS LYCS. Working space. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/</p><p>U2BI3GMnSSE>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>72 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>73</p><p>aos negócios (TEIXEIRA et al., 2016). Destacam-se como principais habitats de</p><p>inovação presentes no mundo: os parques tecnológicos, as incubadoras, e as</p><p>aceleradoras.</p><p>As incubadoras são entidades que auxiliam empreendimentos e em-</p><p>preendedores em fases iniciais, além de fornecer as condições e facilidades</p><p>necessárias para o surgimento de novas empresas. Elas oferecem suporte</p><p>por meio da disponibilização de espaço e serviços que possam consolidar a</p><p>ação empreendedora. Ademais, fazem o papel de conectar os empreendedores</p><p>ao mercado, clientes</p><p>e parceiros (BERGEK; NORRMAN, 2008; MIAN; LAMINE;</p><p>FAYOLLE, 2016).</p><p>O amparo feito pelas incubadoras é realizado por meio de um pro-</p><p>cesso pensado e arquitetado previamente, para que o sucesso das empresas</p><p>seja de menor risco. O processo de incubação guia-se por etapas sequenciais</p><p>especificadas que aumentam a taxa de desenvolvimento do empreendimento</p><p>no decorrer do processo de incubação (ALMEIDA, 2015). Os programas de in-</p><p>cubação são aplicados por um período de tempo. A permanência de empresas</p><p>em uma incubadora se dá em períodos entre 24 meses a 36 meses (MEDEIROS;</p><p>ATAS, 1995), tendo em vista as especificidades e os resultados do instrumento</p><p>de monitoramento e avaliação da empresa.</p><p>Logo, as incubadoras são ambientes que oferecem instalações, ser-</p><p>viços de apoio administrativo, conhecimento de mercado, de tecnologias e seus</p><p>aspectos legais às empresas que estão em fase de desenvolvimento e cresci-</p><p>mento (MEDEIROS; ATAS, 1995; LESÁKOVA, 2012). Por conta do papel significa-</p><p>tivo que exercem, as incubadoras devem estar conectadas ao ecossistema de</p><p>inovação para ligar as empresas incubadas às suas redes e conduzi-las para o</p><p>sucesso.</p><p>72 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>73</p><p>Motivação</p><p>O surgimento do empreendedor, conhecido como a pessoa que assu-</p><p>me riscos e começa algo novo, produz inovação em diversas áreas e criam suas</p><p>próprias empresas, levou ao aparecimento dos habitats de inovação.</p><p>As incubadoras de empresas surgem quando um grande número de</p><p>pessoas começa a formar empresas sem o conhecimento necessário ou até</p><p>mesmo sem o modelo de negócio validado. Dessa forma, o papel que uma in-</p><p>cubadora desempenha se faz importante já que ela se torna um espaço para</p><p>troca de experiências, com o intuito de consolidar estratégias e conectar os</p><p>empreendimentos com o mercado (COOPER, 1985; GRIMALDI; GRANDI, 2005).</p><p>Para Phillips (2002) as incubadoras de empresas oferecem outros</p><p>tipos de serviços. As incubadoras vinculadas a universidade, por exemplo,</p><p>também podem disponibilizar, aos incubados, diferenciais na infraestrutura. Os</p><p>diferenciais encontrados em incubadoras universitárias são: acesso a labora-</p><p>tórios de tecnologia avançada, equipamentos, auditórios, salas de reuniões, e</p><p>também outros recursos, tais como professores, funcionários, alunos e bibliote-</p><p>cas. Se as incubadoras apresentam gestão própria, sem intervenção de univer-</p><p>sidades, a ativação do ecossistema de inovação e recursos próprios permitem</p><p>que os benefícios sejam alcançados. As ações em rede reforçam a ideia de que</p><p>os ecossistemas de inovação precisam ter conexões estreitas e bem estabele-</p><p>cidas.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: T-Hub.</p><p>Como desenvolve: A T-Hub é uma parceria público-privada entre o governo</p><p>74 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>75</p><p>de Telangana (estado indiano), três dos principais institutos acadêmicos da Ín-</p><p>dia e o setor privado. A incubadora está na interseção dos setores de startup,</p><p>acadêmicos, corporativos, de pesquisa e governamentais. A T-Hub atrai as me-</p><p>lhores startups e organizações empresariais de todo o mundo para a capital do</p><p>estado, Hyderabad. Para seu processo de incubação, trabalha com uma rede de</p><p>parceiros para ajudar empreendedores a lançar e dimensionar empresas inova-</p><p>doras. Além disso, prepara equipes inovadoras e organizações com as habilida-</p><p>des de empreendedorismo necessárias para o sucesso, usando metodologias</p><p>que transcendem a aprendizagem tradicional. Durante a incubação, conecta,</p><p>educa e promove todas as partes interessadas relacionadas ao empreendedo-</p><p>rismo em Hyderabad e Telangana, incluindo startups, investidores, incubadoras</p><p>e aceleradoras, centros de pesquisa, etc. Com isso facilita conexões mais rá-</p><p>pidas entre talento, ideias e capital (JANAYALA, 2016; T-HUB, 2018; T-BRIDGE,</p><p>2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Índia.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, Pricila Santana de. Proposta de critérios para avaliação do ciclo de</p><p>maturidade das empresas incubadas, a partir do modelo cerne: um estudo na</p><p>incubadora tecnológica de Curitiba (INTEC). 2015. 171f. Dissertação (Mestrado</p><p>em Engenharia de Produção) - Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2015.</p><p>BERGEK, Anna; NORRMAN, Charlotte. Incubator best practice: a framework. Te-</p><p>chnovation, Linköping, v. 28, n. 1-2, p. 20-28, 2008.</p><p>COOPER, Arnold C. The role of incubator organizations in the founding of grow-</p><p>th-oriented firms. Journal of Business Venturing, West Lafayette, v. 1, n. 1, p.</p><p>75-86, 1985.</p><p>74 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>75</p><p>GRIMALDI, Rosa; GRANDI, Alessandro. Business incubators and new venture</p><p>creation: an assessment of incubating models. Technovation, Bologna, v. 25, n.</p><p>2, p. 111-121, 2005.</p><p>JANYALA, Sreenivas. Telangana T-Hub, the biggest start-up incubator inaugu-</p><p>rated. The Indian Express, 2015. Disponível em: <https://goo.gl/KvJ7jb>. Aces-</p><p>so em: 19 de jul 2018</p><p>LESAKOVA, Lubica. The role of business incubators in supporting the SME star-</p><p>t-up. Acta Polytechnica Hungarica, Banská Bystrica, v. 9, n. 3, p. 85-95, 2012.</p><p>MEDEIROS, José Adelino; ATAS, Lucília. Incubadoras de empresas: balanço da</p><p>experiência brasileira. Revista de Administração da Universidade de São Paulo,</p><p>São Paulo, v. 30, n. 1, p. 19-31, 1995.</p><p>MIAN, Sarfraz; LAMINE, Wadid; FAYOLLE, Alain. Technology Business Incuba-</p><p>tion: An overview of the state of knowledge. Technovation, Nova Iorque, v. 50,</p><p>p. 1-12, 2016.</p><p>PHILLIPS, Rhonda G. Technology business incubators: how effective as tech-</p><p>nology transfer mechanisms? Technology in Society, Gainesville, v. 24, n. 3, p.</p><p>299-316, 2002.</p><p>T-HUB. T-HUB: Converge. Connect. Create. Disponível em: <https://www.t-hub.</p><p>co/>. Acesso em: 19 de jul 2018</p><p>T-BRIDGE. INDIA MARKET ACCESS & SOFT LANDING SERVICES. Disponível em:</p><p><https://www.t-hub.co/t-bridge/>. Acesso em: 19 de jul 2018</p><p>TEIXEIRA, Clarissa Stefani; EHLERS, Ana Cristina da Silva Tavares; ABDALA, Lu-</p><p>cas Novelino; MACEDO, Marcelo. Habitats de inovação: alinhamento conceitual.</p><p>Florianópolis: Perse, 2016. Disponível em: <http://via.ufsc.br/download-habi-</p><p>tats-deinovacao/>. Acesso em: 06 de set 2018.</p><p>76 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>77</p><p>2.4 Transferência de Tecnologia</p><p>Conceito</p><p>Transferência de tecnologia é o termo utilizado para a transferên-</p><p>cia de conhecimento técnico ou científico (pesquisas científicas), geralmente</p><p>gerado em universidades, para o mercado. Ou seja, este processo serve como</p><p>forma de tornar disponível para indivíduos, empresas ou governos habilidades,</p><p>conhecimentos, tecnologias, métodos de manufatura, tipos de manufatura e</p><p>Fonte: DEBIÈVE, Alexandre. Motherboard. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/</p><p>photos/FO7JIlwjOtU>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>76 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>77</p><p>outras facilidades. Além disso, esse processo tem como objetivo assegurar que</p><p>o desenvolvimento científico e tecnológico seja acessível para uma gama maior</p><p>de usuários que podem desenvolver e explorar a tecnologia em novos produ-</p><p>tos, processos aplicações, materiais e serviços (SOUDER; NASHAR; PADMANA-</p><p>BHAN, 1990; GROSSE, 1996; FRIEDMAN; SILBERMAN, 2003; AUTM, 2018).</p><p>A transferência de tecnologia pode ser categorizada como vertical ou</p><p>horizontal. Se o processo passar da pesquisa básica para a aplicada ou para o</p><p>desenvolvimento, ou seja, dentro da mesma área é uma transferência vertical.</p><p>Se o uso de uma tecnologia passa de uma área para aplicação em outra área,</p><p>então é caracterizada uma transferência horizontal (MANSFIELD, 1975; GROS-</p><p>SE, 1996).</p><p>Motivação</p><p>A transferência de tecnologia é geradora de diversos benefícios. Para</p><p>as empresas, o ganho é o aumento de lucro, conhecimento sobre o mercado</p><p>e inovação em tecnologias (CONTRACTOR, 1989). Em universidades, Freidman</p><p>e Silberman (2003) narram que gestores de universidades citam</p><p>a transferên-</p><p>cia de tecnologia como evidência da crescente contribuição das universidades</p><p>para a economia (difusão tecnológica mais rápida para o público e melhoria do</p><p>desenvolvimento econômico local/regional).</p><p>Os benefícios finais da transferência de tecnologia são públicos, já</p><p>que os produtos, processos, metodologias e conhecimentos que foram desen-</p><p>volvidos em universidades chegam ao mercado (AUTM, 2018). Entre os outros</p><p>benefícios da transferência de tecnologia para instituições acadêmicas estão</p><p>os efeitos positivos no currículo e uma ferramenta de marketing para atrair es-</p><p>tudantes, corpo docente e apoio adicional de pesquisa industrial (FRIEDMAN;</p><p>78 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>79</p><p>SILBERMAN, 2003). Além disso, o papel que a universidade desempenha é cada</p><p>vez mais importante já que há transição de uma economia baseada na manufa-</p><p>tura para uma economia baseada no conhecimento (AUTM, 2018).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Associação de Gerentes de Tecnologia Universitária</p><p>(AUTM).</p><p>Como desenvolve: A comunidade da AUTM é composta por mais de 3.200</p><p>membros que trabalham em mais de 800 universidades, centros de pesquisa,</p><p>hospitais, empresas e organizações governamentais em todo o mundo. A AUTM</p><p>se esforça para educar, promover e inspirar profissionais, ao longo de suas car-</p><p>reiras. Também apoia o desenvolvimento de pesquisas acadêmicas para que</p><p>posteriormente haja a transferência de tecnologia. Além disso, fornece, aos</p><p>membros, várias ferramentas que podem ser utilizadas impactar outras pesso-</p><p>as sobre vários assuntos ligados a transferência de tecnologia (ASSOCIATION</p><p>OF UNIVERSITY TECHNOLOGY MANAGERS, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Estados Unidos.</p><p>Referências</p><p>ASSOCIATION OF UNIVERSITY TECHNOLOGY MANAGERS (AUTM). About Tech-</p><p>nology Transfer. Disponível em: <https://www.autm.net/autm-info/about-tech-</p><p>-transfer/about-technology-transfer/> Acesso em: 23 de jul 2018.</p><p>78 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>79</p><p>CONTRACTOR, Farok J. Inter-firm technology transfers and the theory of mul-</p><p>tinational enterprise. The International Trade Journal, Nova Jersey, v. 4, n. 1, p.</p><p>21-48, 1989.</p><p>FRIEDMAN, Joseph; SILBERMAN, Jonathan. University technology transfer:</p><p>do incentives, management, and location matter? The Journal of Technology</p><p>Transfer, Dordrecht, v. 28, n. 1, p. 17-30, 2003.</p><p>GROSSE, Robert. International technology transfer in services. Journal of Inter-</p><p>national Business Studies, East Lansing, v. 27, n. 4, p. 781-800, 1996.</p><p>MANSFIELD, Edwin. International technology transfer: forms, resource require-</p><p>ments, and policies. The American Economic Review, Pittsburgh, v. 65, n. 2, p.</p><p>372-376, 1975.</p><p>SOUDER, Wm E.; NASHAR, Ahmed S.; PADMANABHAN, Venkatesh. A guide to</p><p>the best technology-transfer practices. The Journal of Technology Transfer,</p><p>[s.l.], v. 15, n. 1-2, p. 5-16, 1990.</p><p>80 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>81</p><p>2.5 Inovação Aberta</p><p>Conceito</p><p>A maioria das inovações falha e quem não inova morre. No mundo de</p><p>hoje, onde a mudança é constante, a tarefa de gerenciar a inovação é vital para</p><p>as empresas. Há situações em que empresas não se despertam para o mundo e</p><p>enrijecem seus modelos de negócio, apenas gerando a inovação fechada. Ches-</p><p>brough (2006a) afirma que este modelo não é mais sustentável e vê uma nova</p><p>abordagem para a inovação, que ele chama de inovação aberta.</p><p>Fonte: SHEA, Kari. Halogen bulbs. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/</p><p>QfAX7_xjxm4>. Acesso em: 06 dez 2018</p><p>80 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>81</p><p>O termo inovação aberta é uma referência à crescente aceitação de</p><p>grandes empresas à cooperação externa em um mundo complexo. O termo foi</p><p>cunhado em particular por Henry Chesbrough, professor adjunto e diretor do</p><p>Centro de Inovação Aberta da Haas School of Business na Universidade da Ca-</p><p>lifórnia em seu livro Open Innovation: o novo imperativo para criar e lucrar com a</p><p>tecnologia (2006) (WEST; VANHAVERBEKE; CHESBROUGH, 2006a; CHESBROU-</p><p>GH, 2006b). Assim, a inovação aberta vem sendo considerada como um para-</p><p>digma que pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas,</p><p>bem como internas, e caminhos internos e externos para o mercado, à medida</p><p>que as empresas buscam o avanço de sua tecnologia (CHESBROUGH, 2006a).</p><p>Chesbrough (2006b) afirma que as empresas não podem confiar in-</p><p>teiramente em suas pesquisas internas. O mundo possui um conhecimento for-</p><p>te e amplamente distribuído. Por isso é importante o fortalecimento das redes</p><p>e estreitamento de relações com habitats geradores de conhecimento como</p><p>universidades e institutos de pesquisa.</p><p>Motivação</p><p>Nos dias atuais, os limites entre uma empresa e seu ambiente tor-</p><p>naram-se mais permeáveis, graças a maior facilidade de comunicação. As</p><p>inovações podem facilmente transferir para dentro e para fora, entre empre-</p><p>sas e consumidores criativos, resultando em impactos ao nível do consumi-</p><p>dor, da empresa, de uma indústria e da sociedade (BORGES, 2017). Chesbrou-</p><p>gh (2006a) apresenta que alguns dos princípios da inovação aberta levam em</p><p>conta que: i) uma empresa nunca terá todas as pessoas inteligentes (talentos),</p><p>então deve-se trabalhar com pessoas inteligentes de dentro e de fora da empre-</p><p>sa; ii) a pesquisa e desenvolvimento externa e interna tem seu valor e; iii) saber</p><p>82 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>83</p><p>aproveitar o melhor das ideias internas e externas trará maior sucesso. Esses</p><p>princípios mostram o quanto a inovação aberta é importante para a evolução de</p><p>uma empresa.</p><p>Além disso, unir forças com parceiros externos geralmente facilita o</p><p>acesso da empresa à necessidade de informações, já que o contato direto com</p><p>distribuidores e clientes pode apresentar uma fonte de informações mais confi-</p><p>ável do que a pesquisa de mercado convencional (MOTZEK, 2006; CHESBROU-</p><p>GH, 2007).</p><p>A inovação aberta pode ampliar a capacidade de uma empresa para</p><p>a geração de informações sobre soluções, devido a recursos adicionais de co-</p><p>nhecimento e criatividade fornecidos por terceiros. Como resultado geral, a</p><p>inovação aberta permite que as empresas reduzam o risco associado a investi-</p><p>mentos em atividades de inovação (MOTZEK, 2006).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: FIAT.</p><p>Como desenvolve: O centro de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da Fiat no</p><p>Brasil vem projetando automóveis e avançando tecnologicamente desde 2003.</p><p>Para o Salão Internacional do Automóvel de 2010, evento que ocorre a cada</p><p>dois anos em São Paulo, a Fiat resolveu apresentar um carro inovador, não só</p><p>no conceito, mas também no processo de P&D. A empresa organizou o projeto</p><p>colaborativo Fiat Mio, que contava com a colaboração dos consumidores como</p><p>sendo codesenvolvedores. A partir de uma plataforma online (fiatmio.cc), os in-</p><p>ternautas poderiam dar ideias para a criação do carro do futuro. Um dos pilares</p><p>para o desenvolvimento desse produto é a cocriação entre os consumidores</p><p>e a Fiat. As ideias postadas eram avaliadas e, com base em estudos de viabi-</p><p>82 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>83</p><p>lidade técnica, eram transformadas em um componente do automóvel pelos</p><p>engenheiros e designers. São os consumidores que tomam todas as decisões</p><p>sobre o que o carro deve ou não conter, quais as tecnologias envolvidas, como</p><p>é o design, entre outras definições (BUENO; BALESTRIN, 2012).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>BOGERS, Marcel; ZOBEL, Ann-Kristin; AFUAH, Allan; ALMIRALL, Esteve;</p><p>BRUNSWICKER, Sabine; DAHLANDER, Linus; FREDERIKSEN, Lars; GAWER, An-</p><p>nabelle; GRUBER, Marc; PILLER, Frank T.; RADZIWON, Agnieszka; ROSSI-LA-</p><p>MASTRA, Cristina; SIMS, Jonathan; TER WAL, Anne L. J. The open innovation</p><p>research landscape: Established perspectives and emerging themes across</p><p>di-</p><p>fferent levels of analysis. Industry and Innovation, Londres, v. 24, n. 1, p. 8-40,</p><p>2017.</p><p>BUENO, Bruna; BALESTRIN, Alsones. Inovação colaborativa: uma abordagem</p><p>aberta no desenvolvimento de novos produtos. RAE-Revista de Administração</p><p>de Empresas, São Paulo, v. 52, n. 5, p. 517-530, 2012.</p><p>CHESBROUGH, Henry W. Open innovation: The New Imperative For Creating and</p><p>Profiting From Technology. Boston: Harvard Business Press, 2006a.</p><p>CHESBROUGH, Henry W. The era of open innovation. Managing Innovation and</p><p>Change, Londres, v. 127, n. 3, p. 34-41, 2006b.</p><p>CHESBROUGH, Henry W. Why companies should have open business models.</p><p>MIT Sloan Management Review, Cambridge, v. 48, n. 2, p. 22-29, 2007.</p><p>84 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>85</p><p>HAEFLIGER, Stefan; HAGEDOORN, John; HILGERS, Dennis; LAURSEN, Keld;</p><p>MAGNUSSON, Mats G.; MAJCHRZAK, Ann; MCCARTHY, Ian P.; MOESLEIN, Ka-</p><p>thrin M.; NAMBISAN, Satish; MOTZEK, Robert. Motivation in Open Innovation</p><p>- An Exploratory Study on User Innovators. Saarbrücken: [s.n.], 2006.</p><p>WEST, Joel; VANHAVERBEKE, Wim; CHESBROUGH, Henry. Open innovation: a re-</p><p>search agenda. Open innovation: Researching a new paradigm, Nova Iorque, v.1,</p><p>n.1, p. 285-307, 2006.</p><p>84 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>85</p><p>3.1 Posicionamento Internacional</p><p>Conceito</p><p>Ao abrir suas fronteiras para o comércio e investimentos estran-</p><p>geiros os países se tornam globais. A globalização é um processo que pos-</p><p>sibilita o contato múltiplo entre empresas, cidades e países, estabelecendo</p><p>3.</p><p>IN</p><p>TE</p><p>RN</p><p>A</p><p>C</p><p>IO</p><p>N</p><p>A</p><p>L 3. INTERNACIONAL</p><p>Fonte: GLENN, Kyle. Globe, table, world and travel. Disponível em: <https://images.unsplash.</p><p>com/photo-1521295121783-8a321d551ad2?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&</p><p>auto=format&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.</p><p>86 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>87</p><p>uma troca e comunicação por meio de redes e elos, financeiros ou culturais</p><p>(DAMIANI, 2006; GORODNICHENKO; SVEJNAR; TERRELL, 2008). De acordo com</p><p>Lastres et al. (1998), o rápido processo de globalização tem permitido tanto</p><p>a realização de pesquisas em escala mundial quanto à difusão acelerada das</p><p>tecnologias e conhecimentos gerados.</p><p>Se tratando de empresas, a característica mais latente da globaliza-</p><p>ção está em estabelecer diferença entre os mercados, definindo o posiciona-</p><p>mento internacional mais adequado para a entidade no destino de interesse,</p><p>possibilitando alcançar e administrar uma carteira de clientes internacional e</p><p>expandir suas oportunidades e trocas (SERRALVO; FURRIER, 2004). Uma mar-</p><p>ca pode estar posicionada de forma adequada no mercado interno, todavia um</p><p>novo posicionamento é imprescindível para atuar no mercado externo. Assim, é</p><p>preciso se adaptar aos concorrentes, clientes e oportunidades do país de inte-</p><p>resse (IKEDA; GARRÁN, 2013).</p><p>O conceito de posicionamento é comumente utilizado na área de</p><p>marketing quando uma empresa quer se diferenciar no mercado. O posiciona-</p><p>mento de mercado é uma estratégia que define a abordagem que a companhia</p><p>deve atuar de acordo com o mercado foco. Desta forma, para se diferenciar</p><p>perante os concorrentes é necessário conhecer a realidade do mercado e se</p><p>reestruturar perante a essa realidade (GREENLEY, 1989).</p><p>Motivação</p><p>A globalização traz novas oportunidades, mas também pressões</p><p>para as empresas, principalmente as de economias emergentes. Para obter um</p><p>posicionamento internacional competitivo é necessário inovar, tanto no mer-</p><p>cado interno quanto no externo já que a concorrência de ambos os mercados</p><p>86 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>87</p><p>está passando pelo mesmo processo. (GORODNICHENKO; SVEJNAR; TERRELL,</p><p>2008). Segundo Lastres e Cassiolato (2000) a inovação e o conhecimento são</p><p>importantes ferramentas que definem a competitividade em um processo de</p><p>globalização. O acelerado crescimento da competitividade internacional e a ne-</p><p>cessidade de introduzir em seus produtos os avanços tecnológicos, têm levado</p><p>as empresas a focar seus esforços no desenvolvimento da capacidade de ino-</p><p>var.</p><p>No exterior as empresas precisam lidar com clientes e fornecedores</p><p>diferentes, aprender a competir em novos mercados, desenvolver novos conhe-</p><p>cimentos e alavancar o conhecimento já existente, melhorando seu desempe-</p><p>nho tanto no seu mercado local quanto no de destino (GAUBINGER, et al., 2015).</p><p>No âmbito dos habitats de inovação o posicionamento internacional é feito com</p><p>o objetivo de estabelecer novas oportunidades, compreender o mercado inter-</p><p>nacional bem como a concorrência, além de monitorar os diversos setores eco-</p><p>nômicos.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: La Salle Technova.</p><p>Como desenvolve: La Salle, mediante a International Association of Science</p><p>Parks and Areas of Innovation (IASP), tem se posicionado internacionalmente</p><p>como um Parque de Inovação Tecnológica e Empresarial (LA SALLE TECHNOVA,</p><p>2020).</p><p>Quando desenvolve: Mediante a participação em congressos internacionais.</p><p>Onde desenvolve: Em mais de 50 ecossistemas.</p><p>88 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>89</p><p>Referências</p><p>GAUBINGER, Kurt; RABI, Michael; SWAN, Scott; WERANI, Thomas. Globalization</p><p>and Innovation. Springer, Berlin, Heidelberg, v. 1, n. 2, p. 259-281, 2015.</p><p>GORODNICHENKO, Yuriy; SVEJNAR, Jan; TERRELL, Katherine. Globalization and</p><p>innovation in emerging markets. National Bureau of Economic Research, Mas-</p><p>sachusetts, v. 2, n. 2, p. 194-226, 2008.</p><p>LASTRES, Helena Maria Martins; CASSIOLATO, José Eduardo. Sistemas de ino-</p><p>vação: políticas e perspectivas. Parcerias Estratégicas, Brasília, v. 5, n. 8, p.237-</p><p>255, 2000.</p><p>LA SALLE TECHNOVA. 2020. Disponível em: <http://technovabarcelona.org/</p><p>en>. Acesso em: 30 de ago 2020.</p><p>88 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>89</p><p>3.2 Atração de Investimentos</p><p>Conceito</p><p>Em um mundo cada vez mais conectado a movimentação internacio-</p><p>nal entre países, de pessoas, mercadorias e valores, cresce constantemente. A</p><p>abertura de fronteiras é uma realidade latente e, as economias mundiais pro-</p><p>curam meios de atrair investimentos advindos do exterior. Dentre as diversas</p><p>Fonte: ROY, Christine. U.S dollar banknote with map. 2018. Disponível em: <https://images.</p><p>unsplash.com/photo-1502920514313-52581002a659?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOj</p><p>EyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1047&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.</p><p>90 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>91</p><p>modalidades de investimentos, os de capital estrangeiro se constituem como</p><p>importantes apoiadores para o desenvolvimento econômico em um mundo glo-</p><p>balizado (HASTREITER, 2012).</p><p>O conceito de investimento pode ser definido como a utilização de re-</p><p>cursos por um período de tempo com a intenção de gerar retorno de benefícios</p><p>no futuro. O investimento no âmbito empresarial foca no lucro. Para realizar um</p><p>investimento é necessária uma expectativa de recuperação dos valores inves-</p><p>tidos com um valor adicional. Este é aspecto que mais interessa o investidor</p><p>já que o mesmo assume riscos ao investir (MARQUES, 1998; REILLY; NORTON,</p><p>2008).</p><p>O investimento é classificado como estrangeiro quando realizado por</p><p>pessoas ou instituições de outra nação. Na verdade, o trânsito de capital de</p><p>um país para o outro é que permite essa classificação (HASTREITER, 2012).</p><p>Como qualquer outro tipo de investimento, existe o risco de não obter o retorno</p><p>desejado. Além disso, investir fora do seu país de origem é ainda mais arriscado</p><p>por fatores econômicos, políticos e sociais. A exemplo dessas questões, cita-se</p><p>que a atração de investimento estrangeiro está relacionada tanto a economia</p><p>quanto com a situação política do país. Logo, uma nação que passa por dificul-</p><p>dades econômicas e instabilidade política tende a receber menos investimentos</p><p>de capital exterior, quando comparada a uma que tenha situação</p><p>estável, possi-</p><p>bilitando maiores garantias para o investidor (SCHNEIDER; FREY, 1985).</p><p>Motivação</p><p>O investimento estrangeiro contribui positivamente para o desenvol-</p><p>vimento do país ao qual foi atraído, não somente por conta do capital investido,</p><p>mas também pela carga de informações e influências que o capital pode trazer.</p><p>90 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>91</p><p>Como por exemplo, pode ser citada a transferência de tecnologias, habilidades</p><p>gerenciais e de marketing, experiência organizacional, inovação em produtos</p><p>entre outros. Essa modalidade de investimento não é só de interesse das em-</p><p>presas, é também do estado já que aumenta a riqueza do país, assim como</p><p>o nível de atividade econômica e bem-estar das instituições. Outra vantagem</p><p>comumente atrelada ao investimento estrangeiro é a conexão da empresa hos-</p><p>pedeira com o mercado mundial, levando a novas oportunidades tecnológicas e</p><p>assim a uma maior concorrência (SEID, 2018).</p><p>No âmbito da inovação, os autores Pirlogeanu e Bulău (2017) ressal-</p><p>tam que a disponibilidade de capital humano inovador é um fator decisivo para</p><p>atração de investimento estrangeiro. Multinacionais interessadas em pesquisa</p><p>e desenvolvimento de produtos tendem a investir em países onde a oferta deste</p><p>tipo de capital humano capacitado, capaz de inovar, é mais alta.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Governo da China.</p><p>Como desenvolve: Por meio da política Open Door (portas abertas) a China</p><p>findou a proibição de negócios e investimentos estrangeiros no país. O inves-</p><p>timento estrangeiro passou a ser visto como um meio de introduzir tecnologia</p><p>moderna e estimular o crescimento das exportações. Sendo assim uma série</p><p>de políticas de incentivos foi idealizada e posta em prática para atrair capital</p><p>advindo do exterior (HEAD; RIES, 1996).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: China.</p><p>92 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>93</p><p>Referências</p><p>HASTREITER, Michele Alessandra. Investimentos Estrangeiros Direitos no Bra-</p><p>sil-Um Panorama do Cenário Normativo Nacional e Internacional. Universitas e</p><p>Direito, Curitiba, v.1, n.1, p. 464-482, 2012.</p><p>HEAD, Keith; RIES, John. Inter-city competition for foreign investment: static and</p><p>dynamic effects of China’s incentive areas. Journal of Urban Economics, [s.l.], v.</p><p>40, n. 1, p. 38-60, 1996.</p><p>MARQUES, Albertino. Concepção e análise de projectos de investimento. 4 ed.</p><p>Lisboa: Edições Sílabo, 1998.</p><p>PIRLOGEANU, Dan; BULĂU, Vlad. Distribution at the level of development re-</p><p>gions of foreign direct investment: Determinants and causes of disparities. Re-</p><p>vista Economica, Curitiba, v. 69, n. 6, p. 75-89, 2017.</p><p>REILLY, Frank; NORTON, Edgar. Investimentos. São Paulo: Cengage Learning,</p><p>p.3, 2008.</p><p>SEID, Sherif. Global regulation of foreign direct investment. London: Routledge,</p><p>2018.</p><p>SCHNEIDER, Friedrich; FREY, Bruno. Economic and political determinants of fo-</p><p>reign direct investment. World Development, Londres, v. 13, n. 2, p. 161-175,</p><p>1985.</p><p>92 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>93</p><p>3.3 Landing Empresarial (Soft Landing)</p><p>Conceito</p><p>O desejo de ampliar suas operações, entrar em um mercado estran-</p><p>geiro e se tornar internacional é recorrente no mundo empresarial. Para não ter</p><p>nenhuma surpresa na entrada ao novo mercado é necessário se preparar com</p><p>antecedência, buscar informações, ter conhecimento dos procedimentos legais,</p><p>Fonte: STOE, Iller. Landing Airplane. 2018. Disponível em: <https://images.un-</p><p>splash.com/photo-1503944251010-cbf290919d9d?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJh-</p><p>cHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1000&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.</p><p>94 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>95</p><p>das práticas de negócios locais, do tamanho do investimento a ser feito entre</p><p>outros. Tudo para reduzir os riscos da expansão (NATERA, 2018).</p><p>Para atrair e auxiliar o empreendedor estrangeiro na sua expansão,</p><p>muitos ambientes de inovação e empreendedorismo disponibilizam ao empre-</p><p>endedor consultórios, incubadoras ou aceleradoras com foco nesse tipo de pro-</p><p>jeto. As práticas são chamadas de soft landing e consistem basicamente em</p><p>ajudar a empresa ou empreendedor a começar a trabalhar em uma economia</p><p>que não é a sua e assim expandir seu negócio em outro país. É um trabalho</p><p>de facilitação e atração de investimento estrangeiro, inclui diversos tipos de</p><p>serviços como ajuda para resolver obstáculos burocráticos, bem como toda a</p><p>informação e consultoria técnica para empresa se instalar no novo país (FER-</p><p>NÁNDEZ; JIMÉNEZ, 2011).</p><p>Motivação</p><p>Os serviços oferecidos pelo soft landing empresarial variam muito de</p><p>local para local, podendo oferecer desde suprimentos básicos até infraestrutura</p><p>física, como espaço físico apropriado em um local estratégico e uma rede de</p><p>contatos com pessoas e empresas de interesse. Também é uma característi-</p><p>ca desse modelo auxiliar a empresa recém instalada a captar capital humano,</p><p>tarefa que pode ser facilitada pela proximidade que estes ambientes têm com</p><p>as universidades, parques tecnológicos e centros de inovação (FERNÁNDEZ; JI-</p><p>MÉNEZ, 2011; FERNÁNDEZ; JIMÉNEZ; CUADRADO, 2015).</p><p>O soft landing empresarial é uma estratégia para alcançar objetivos</p><p>mais amplos, ao promover novas atividades e negócios, desenvolver o tecido</p><p>produtivo do local e transformar a política regional e social do mesmo. Os servi-</p><p>ços são apresentados como instrumento de fortalecimento econômico, geran-</p><p>94 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>95</p><p>do empregos e ajudando a superar as dificuldades do entorno, bem como ga-</p><p>rantir a sobrevivência das empresas que se instalarão (FERNÁNDEZ; JIMÉNEZ,</p><p>2011).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Vale do Silício.</p><p>Como desenvolve: Por meio de um modelo chamado US Market Access Cen-</p><p>ter, foi criado em 1995 e une serviços de consultoria, incubação e aceleração</p><p>para auxiliar empresas de diversos países e setores a expandirem seus negó-</p><p>cios e se instalarem no mercado norte-americano (MENCIN; ERIKSON, 2009).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Estados Unidos.</p><p>Referências</p><p>FERNÁNDEZ, Maria Teresa Fernández; JIMÉNEZ, Francisco José Blanco. Incu-</p><p>bación de empresas y soft landing empresarial en los países socios mediterrá-</p><p>neos. Economía, [s.l.], n. 861, p. 161, 2011.</p><p>FERNÁNDEZ, Maria Teresa Fernández; JIMÉNEZ, Francisco José Blanco; CUA-</p><p>DRADO, Juan Roura. Business incubation: innovative services in an entrepre-</p><p>neurship ecosystem. The Service Industries Journal, Oxford, v. 35, n. 14, p. 783-</p><p>800, 2015.</p><p>MENCIN, Omar; ERIKSON, Chuck. Silicon Valley’s US Market Access Center: the</p><p>incubator as a soft landing zone. The International Journal of Entrepreneurship</p><p>and Innovation, Londres, v. 10, n. 3, p. 233-241, 2009.</p><p>96 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>97</p><p>NATERA, Clara. 4 ventajas del soft landing empresarial. 2018. Disponível em:</p><p><https://www.negocios-internacionales.net/2017/07/13/4-ventajas-del-soft-</p><p>-landing-empresarial/>. Acesso em: 18 de jul 2018.</p><p>96 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>97</p><p>3.4 Plano de Internacionalização</p><p>Conceito</p><p>A abertura comercial e financeira das economias e o advento das</p><p>tecnologias da informação intensificaram o processo de globalização nas últi-</p><p>mas décadas, aumentando a concorrência em nível internacional. Este aumento</p><p>fez com que as empresas procurassem novas formas de crescer e expandir</p><p>Fonte: MIN, Kaung Myat. Country flags. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1525534240745-6b6f65e8a25f?ixlib=rb-1.2.1&ix-</p><p>id=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1490&q=80>. Acesso em: 05 dez.</p><p>2018.</p><p>98 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>99</p><p>o mercado. Sendo assim, um plano de internacionalização é uma ferramenta</p><p>estratégica para aumentar a participação no mercado internacional e consecu-</p><p>tivamente à competitividade entre as empresas (SZAPIRO; ANDRADE, 2001).</p><p>Um plano de internacionalização é importante no processo de tornar</p><p>uma empresa internacional já que desenvolve soluções concretas e abrangen-</p><p>tes, estimulando e informando as partes interessadas. Um plano de interna-</p><p>cionalização estruturado fornece direção, compromisso e define os objetivos</p><p>particulares de internacionalização da instituição (CHILDRESS, 2009). Childress</p><p>(2009) ainda identifica em seu estudo cinco benefícios e funções dos planos</p><p>de internacionalização, são eles: i) roteiro para a internacionalização, ii) veículo</p><p>para desenvolver buy-in (aquisição de empresas em outro país), iii) mecanismo</p><p>para explicar o significado e metas de internacionalização, iv) meio de colabo-</p><p>ração interempresarial, e v) ferramenta para angariação de fundos.</p><p>Motivação</p><p>O processo de internacionalização é historicamente mais frequen-</p><p>te em empresas de países desenvolvidos, onde geralmente as entidades são</p><p>maiores e tem mais recursos para esse tipo de investimento. Porém, com a</p><p>intensa globalização e a evolução das relações comerciais entre países, a aber-</p><p>tura dos mercados se tornou cada vez mais recorrente, aumentando o nível de</p><p>concorrência e desenvolvimento exigidos, facilitando a internacionalização de</p><p>empresas e diversificando os setores. Entrar em um mercado exterior, aumen-</p><p>tar o número de negócios internacionais significa para o empresário diminuir a</p><p>dependência das vendas do mercado interno e alcançar maior competitividade</p><p>(HEXSEL, 2003; ROSA; RHODEN, 2007).</p><p>98 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>99</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Marcopolo.</p><p>Como desenvolve: O plano de internacionalização da Marcopolo faz parte</p><p>de uma estratégia de crescimento da companhia com o objetivo de ampliar sua</p><p>representação em mercados externos, aumentando suas vendas. Fatores como</p><p>custo-benefício foram rigorosamente analisados para a elaboração do proces-</p><p>so de internacionalização com o objetivo de auxiliar nos investimentos (ROSA;</p><p>RHODEN, 2007).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Países da América Latina, África e Europa.</p><p>Referências</p><p>CHILDRESS, Lisa. Internationalization plans for higher education institutions.</p><p>Journal of studies in international education, Nova Iorque, v. 13, n. 3, p. 289-309,</p><p>2009.</p><p>HEXSEL, A. O entendimento do sucesso internacional da Marcopolo: uma visão</p><p>com base em recursos. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE</p><p>PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 27., 2003, Atibaia. Anais...</p><p>Atibaia: EnANPAD, 2003. p. 1-16.</p><p>SZAPIRO, Marina; ANDRADE, Mauro. Internacionalização de Arranjos e Siste-</p><p>mas MPME. In: LASTRES, Helena et al. Interagir para Competir: Promoção de</p><p>Arranjos Produtivos e Inovativos no Brasil. Brasília: SEBRAE/FINEP/CNPq, 2002.</p><p>p.225-248.</p><p>100 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>101</p><p>ROSA, Patrícia Rodrigues da; RHODEN, Marisa Ignez dos Santos. Internacionali-</p><p>zação de uma empresa brasileira: um estudo de caso. REAd: Revista Eletrônica</p><p>de Administração. Porto Alegre, v. 13, n. 3, p. 685-703, 2007.</p><p>100 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>101</p><p>3.5 Missões Internacionais</p><p>Conceito</p><p>Um dos maiores desafios dos altos executivos é fomentar a criação</p><p>de medidas específicas para a internacionalização das empresas. Uma das for-</p><p>mas de alcançar esse objetivo é a realização de programas de desenvolvimento</p><p>de novas competências que estabeleçam investimentos em socialização, por</p><p>Fonte: BALI, Artem. Small Globe. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/</p><p>photo-1525852472390-9b774301077c?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto</p><p>=format&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.</p><p>102 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>103</p><p>meio de viagens e missões internacionais, aprendizado de idiomas, documen-</p><p>tação e burocracia, possibilitando a transferência do conhecimento empresarial</p><p>(PRAHALAD, 1999). Engelham e Fracasso (2013) corroboram a importância de</p><p>se incentivar a participação de empresas em redes de relacionamentos e ne-</p><p>tworking internacional por meio da participação de eventos e missões interna-</p><p>cionais, atraindo investimentos estrangeiros.</p><p>Motivação</p><p>Novos e dinâmicos modelos de negócios empresariais surgiram vi-</p><p>sando o desenvolvimento e a manutenção da competitividade no meio empre-</p><p>endedor diante de um cenário de mudanças aceleradas. Neste ínterim tanto as</p><p>grandes empresas quanto as menores apresentam necessidade de buscar no-</p><p>vas formas de modernização tecnológica e gerencial, bem como permitir a tro-</p><p>ca de experiências e conhecimentos para se destacar perante a concorrência.</p><p>Sendo assim, uma das formas de alavancar estratégias de internacionalização,</p><p>atrair investimentos estrangeiros produtivos e promover intercâmbio tecnoló-</p><p>gico é incentivar ações de promoção comercial como participação de feiras e</p><p>missões internacionais (WEGNER et al., 2004; ENGELMAN; FRACASSO, 2013).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das</p><p>Empresas Inovadoras (ANPEI).</p><p>Como desenvolve: A associação promove missões internacionais com o ob-</p><p>jetivo de aproximar parceiros em inovação do Brasil com os de outros países,</p><p>102 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>103</p><p>incentivando processos de transferência ou licenciamento de tecnologias para</p><p>a promoção de trabalhos colaborativos. Cada missão promovida pela ANPEI é</p><p>desenhada visando as necessidades dos associados e disponibilidade do país</p><p>que será visitado (ANPEI, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referência</p><p>ANPEI Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas</p><p>Inovadoras. Missões Internacionais. 2018. Disponível em: <http://anpei.org.br/</p><p>internacional/missoes-internacionais/>. Acesso em: 06 de set 2018.</p><p>ENGELMAN, Raquel; FRACASSO, Edi Madalena. Contribuição das incubadoras</p><p>tecnológicas na internacionalização das empresas incubadas. Revista de Ad-</p><p>ministração - RAUSP, São Paulo, v. 48, n. 1, p.165-178, 2013.</p><p>PRAHALAD, Coimbatore Krishnarao. Reexame de competências. HSM Manage-</p><p>ment, São Paulo, v. 17, p. 40-46, 1999.</p><p>WEGNER, Douglas; COSTENARO, Alessandra; SCHMITT, Claudia Lunkes; WITT-</p><p>MANN, Milton Luiz. Fatores críticos para a formação de clusters e redes de em-</p><p>presas: um estudo exploratório. VII SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO–SEME-</p><p>AD. VII, Anais... São Paulo: USP, 2004.</p><p>104 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>105</p><p>4.1 Crédito</p><p>Conceito</p><p>Crédito é a relação de confiança que permite que uma parte for-</p><p>neça dinheiro ou recursos a outra (OXFORD, 2018). Normalmente, essa con-</p><p>cessão de dinheiro, recurso ou qualquer outro bem, é devolvida em uma</p><p>data posterior e com um valor igual ou superior ao inicial. O credor (aquele</p><p>4</p><p>. I</p><p>N</p><p>V</p><p>ES</p><p>TI</p><p>M</p><p>EN</p><p>TO 4. INVESTIMENTO</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Flatlay photography of calculator between stack of banknote and click</p><p>pen. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/5IiH_UVYdp0>. Acesso em: 06</p><p>dez 2018.</p><p>104 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>105</p><p>que concede o bem) só destina a um tomador (aquele que recebe o bem) pois</p><p>confia nos instrumentos de análise de crédito que tornaram o tomador um can-</p><p>didato para receber o crédito (FINLAY, 2009; FINLAY, 2010; LOGEMANN, 2012).</p><p>De maneira geral, as instituições credoras mais conhecidas do mundo são os</p><p>bancos. Entretanto, existem diversas outras maneiras de se obter crédito, sendo</p><p>que cada país tem as suas (FINLAY, 2010).</p><p>Motivação</p><p>O crédito, pela sua função, traz benefícios a economia do país que a</p><p>utiliza com prevalência (COHEN, 2007; LOGEMANN, 2012). De acordo com Fin-</p><p>lay (2009), países que o crédito foi e é utilizado amplamente, como os Estados</p><p>Unidos e o Reino Unido, tiveram um crescimento econômico mais elevado em</p><p>comparação</p><p>a outros países de primeiro mundo que não fazem tanto provei-</p><p>to. De uma perspectiva econômica, o crédito permite que bens e serviços se-</p><p>jam adquiridos quando a economia não vai tão bem (FINLAY, 2009; SIMKOVIC,</p><p>2016).</p><p>Duas funções importantes do crédito são: promover o consumo indi-</p><p>vidual e familiar, e estimular a produção e o desenvolvimento de grandes indús-</p><p>trias. O crédito permite as famílias adquirir itens de forma antecipada para as</p><p>quais suas poupanças não seriam suficientes. Por conta disso, o crédito esti-</p><p>mula o crescimento do consumo (FINLAY, 2009; SIMKOVIC, 2016). Além disso,</p><p>ele pode significar flexibilidade e escolha, já que permite às empresas comprar</p><p>itens essenciais, expandir suas linhas de produção ou até pagar os gastos em</p><p>meses de baixas vendas, se ficarem sem fundos. Os recursos permitem flexibi-</p><p>lidade no planejamento orçamentário, já que despesas em uma semana ou mês</p><p>podem ser compensadas com a renda em outro (FINLAY, 2009).</p><p>106 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>107</p><p>Simkovic (2016) afirma que o crédito funciona como um capô de car-</p><p>ro, ou seja, absorve o impacto de riscos inesperados. Entretanto, o crédito pode,</p><p>também, ser usado como forma de investimento, onde o credor empresta o di-</p><p>nheiro para um empreendedor ou uma empresa para que ela expanda. Para o</p><p>mundo das startups e empresas de pequeno porte, o crédito é uma ferramenta</p><p>essencial. Ele pode servir como uma sobrevida para aquelas empresas que ti-</p><p>veram algum tipo de prejuízo, como também é conveniente para empresas que</p><p>desejam expandir de alguma forma. Nestes casos, é importante que o ecossis-</p><p>tema de inovação tenha relação com instituições credoras e que a legislação</p><p>gere suporte e incentivo para a aquisição desse crédito.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: A Administração de Pequenas Empresas.</p><p>Como desenvolve: A Administração de Pequenas Empresas (SBA) é uma</p><p>agência do governo dos Estados Unidos que presta apoio a empresários e</p><p>pequenas empresas. Desde a sua fundação em 30 de julho de 1953, já dis-</p><p>tribuiu milhões de empréstimos, garantias de empréstimo, contratos, sessões</p><p>de aconselhamento e outras formas de assistência a pequenas empresas. A</p><p>missão da Administração de Pequenas Empresas é “manter e fortalecer a eco-</p><p>nomia do país, permitindo o estabelecimento e viabilidade de pequenas empre-</p><p>sas e ajudando na recuperação econômica das comunidades após desastres”</p><p>(SMALL BUSINESS ADMINISTRATION, 2018a). A SBA fornece às pequenas em-</p><p>presas uma série de financiamentos, desde as menores necessidades de micro</p><p>empréstimos, até um capital substancial. A agência não empresta dinheiro di-</p><p>retamente para proprietários de pequenas empresas. Em vez disso, estabelece</p><p>diretrizes para empréstimos feitos por seus financiadores parceiros, organiza-</p><p>106 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>107</p><p>ções de desenvolvimento comunitário e instituições de micro empréstimos. O</p><p>SBA reduz o risco para os credores e facilita o acesso ao capital. Isso torna</p><p>mais fácil para as pequenas empresas obter empréstimos (SMALL BUSINESS</p><p>ADMINISTRATION, 2018b).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Estados Unidos.</p><p>Referências</p><p>COHEN, Maurie J. Consumer credit, household financial management, and sus-</p><p>tainable consumption. International Journal of Consumer Studies, Newark, v.</p><p>31, n. 1, p. 57-65, 2007.</p><p>FINLAY, Steven. Consumer credit fundamentals. 2 ed. Basingstoke: Palgrave</p><p>Macmillan, 2009.</p><p>FINLAY, Steven. The management of consumer credit: theory and practice. 2 ed.</p><p>Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2010.</p><p>LOGEMANN, Jan (Ed.). The development of consumer credit in global perspec-</p><p>tive: business, regulation, and culture. Nova Iorque: Palgrave Macmillan, 2012.</p><p>OXFORD Dictionaries. Definition of Credit. 2018. Disponível em: <https://en.ox-</p><p>forddictionaries.com/definition/credit>. Acesso em: 26 de jul 2018.</p><p>SIMKOVIC, Michael. What Can We Learn from Credit Markets? In: AMERICAN</p><p>LAW INSTITUTE’S 93RD ANNUAL MEETING, 93., 2016, Washington D.C.</p><p>Anais... Washington D.C.: American law institute, 2016. p. 1-6.</p><p>108 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>109</p><p>SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. What We Do. 2018a. Disponível em: <ht-</p><p>tps://www.sba.gov/about-sba/what-we-do>. Acesso em: 06 de set 2018.</p><p>SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. The SBA helps small businesses get lo-</p><p>ans. 2018b. Disponível em: <https://www.sba.gov/funding-programs/loans>.</p><p>Acesso em: 06 de set 2018.</p><p>108 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>109</p><p>4.2 Investimento</p><p>Conceito</p><p>Em geral, investir é alocar dinheiro (ou às vezes outro recurso, como</p><p>tempo) na expectativa de algum benefício no futuro. O retorno pode consistir</p><p>em ganhos de capital ou receita de investimento, incluindo dividendos, juros,</p><p>aluguéis, ou uma combinação desses (REILLY; BROWN, 2002; FEIBEL, 2003).</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Group of people talking about chart paper. 2018. Disponível em: <https://</p><p>unsplash.com/photos/HcZXiWL_piM>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>110 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>111</p><p>No mercado de startups e inovação é comum os investidores serem</p><p>chamados de investidores anjo. O investidor anjo é uma pessoa com experiên-</p><p>cia de mercado, pois é ou já foi um empresário/empreendedor que obteve su-</p><p>cesso e acumulou recursos suficientes para alocar uma parte do seu patrimô-</p><p>nio para investir em novas empresas. Entretanto, as práticas de investimentos</p><p>não se associam apenas ao recurso financeiro. Nestas, são feitas orientações</p><p>e mentorias a fim de apoiar a empresa (PROWSE, 1998; MORRISSETTE, 2007;</p><p>SHANE, 2012; ANJOS DO BRASIL, 2018; ENTREPRENEUR, 2018).</p><p>Morrissette (2007) e Shane (2012) afirmam que não existem só os</p><p>anjos como forma de investimento para startups, existem também os amigos</p><p>e familiares do empreendedor, investidores institucionais, como capitalistas de</p><p>risco e bancos, credores comerciais e uma série de outras entidades fornecem</p><p>capital para empresas privadas. Entretanto, Morrissette (2007) ainda afirma que</p><p>é importante dizer que os anjos dão suporte (financeiro e conhecimento) nas</p><p>fases iniciais do negócio, enquanto os outros só dariam tal suporte em fases</p><p>mais avançadas do negócio.</p><p>Além dos investidores anjos, existem também os ventures capitals</p><p>(capital de risco). O capital de risco, assim como os investidores anjo, é um</p><p>tipo de capital privado. Serve como uma forma de financiamento/investimento</p><p>fornecido por empresas ou fundos para pequenas empresas emergentes em</p><p>estágio inicial que são consideradas como tendo alto potencial de crescimento</p><p>ou que demonstraram alto crescimento. Pode-se dizer que, em geral são star-</p><p>tups (MANN, 1988; SAHLMAN, 1990).</p><p>Motivação</p><p>Os investidores geralmente esperam retornos mais altos de inves-</p><p>110 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>111</p><p>timentos mais arriscados. Os ativos financeiros variam de investimentos de</p><p>baixo risco e baixo retorno, como títulos públicos de alto grau, até aqueles com</p><p>maior risco e maior recompensa, como os investimentos em ações dos merca-</p><p>dos emergentes (BAIN, 1996; FEIBEL, 2003). Pelo lado da empresa, o investi-</p><p>mento servirá como forma de expandir sua produção de alguma forma, seja au-</p><p>mentando seu espaço, número de funcionários ou número de máquinas. Além</p><p>disso, os investimentos terão um grande impacto positivo para a sociedade por</p><p>meio da geração de oportunidades de trabalho e de renda (ANJOS DO BRASIL,</p><p>2018).</p><p>Para as startups, os investidores vão servir de suporte para a empre-</p><p>sa que está se iniciando. Muitas empresas que recebem investimentos anjo já</p><p>têm alguma receita, mas precisam de algum dinheiro para levar a empresa ao</p><p>próximo nível. Um investidor anjo pode, também, se tornar um importante men-</p><p>tor (ENTREPRENEUR, 2018).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Investidores anjo do Reino Unido.</p><p>Como desenvolve: Em um contexto europeu, o mercado britânico de busi-</p><p>ness angels é visto como um dos mais maduros e amplamente pesquisados.</p><p>Em termos de retorno, 35% dos investimentos produziram retornos entre um e</p><p>cinco vezes do investimento inicial, enquanto 9% produziram retornos de múlti-</p><p>plos de dez vezes ou mais. O retorno médio, no entanto, foi de 2,2 vezes o inves-</p><p>timento em 3,6 anos e uma taxa interna aproximada de retorno de 22% bruto. O</p><p>mercado de anjos do Reino Unido cresceu em 2009/2010 e, apesar das preo-</p><p>cupações recessivas, continua a mostrar sinais de crescimento. Em 2013, essa</p><p>dinâmica continuou acontecendo no Reino Unido, já que os investidores anjos</p><p>112 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>113</p><p>foram nomeados por dois terços dos empreendedores de tecnologia como for-</p><p>ma de financiamento. Em 2015, os investimentos anjo aumentaram em todo o</p><p>Reino Unido, com o número médio de investimentos feitos pelos anjos em cinco,</p><p>comparado a 2,5 em 2009. O mesmo relatório também encontrou um aumen-</p><p>to de investidores anjo fazendo investimentos de impacto, com 25% dos anjos</p><p>dizendo que fez um investimento de impacto em 2014 (UK BUSINESS ANGELS</p><p>ASSOCIATION, 2015).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Reino Unido.</p><p>Referências</p><p>ANJOS DO BRASIL. O que é um investidor-anjo. Disponível em: <http://www.</p><p>anjosdobrasil.net/o-que-eacute-um-investidor-anjo.html>. Acesso em: 28 de</p><p>jul 2018.</p><p>BAIN, William. Investment performance measurement. Cambridge: Woodhead,</p><p>1996.</p><p>ENTREPRENEUR. Getting Started With Angel Investing. Disponível em: <https://</p><p>www.entrepreneur.com/article/52742>. Acesso em: 28 de jul 2018.</p><p>FEIBEL, Bruce J. Investment performance measurement. Nova Iorque: John</p><p>Wiley & Sons, 2003.</p><p>MANN, Bruce Alan. Venture Capital: law, business strategies, and investment</p><p>planning. The Business Lawyer, Chicago, v. 44, n. 1, pp. 223-225, 1988.</p><p>MORRISSETTE, Stephen G. A profile of angel investors. The Journal of Private</p><p>Equity, [s.l], v. 10, n. 3, p. 52-66, 2007.</p><p>112 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>113</p><p>PROWSE, Stephen. Angel investors and the market for angel investments. Jour-</p><p>nal of Banking & Finance, Nova Iorque, v. 22, n. 6-8, p. 785-792, 1998.</p><p>REILLY, Frank K.; BROWN, Keith C. Investment analysis and portfolio manage-</p><p>ment. 10 ed. Texas: Cengage Learning, 2011.</p><p>SAHLMAN, William A. The structure and governance of venture-capital orga-</p><p>nizations. Journal of Financial Economics, Nova Iorque, v. 27, n. 2, p. 473-521,</p><p>1990.</p><p>SHANE, Scott. The importance of angel investing in financing the growth of en-</p><p>trepreneurial ventures. The Quarterly Journal of Finance, Los Angeles, v. 2, n. 02,</p><p>p. 1-42, 2012.</p><p>UK BUSINESS ANGELS ASSOCIATION. A Nation of Angels (2015) - The main</p><p>findings. Disponível em: <https://www.ukbaa.org.uk/news/nation-angels-</p><p>-2015-main-findings/>. Acesso em: 28 de jul 2018.</p><p>114 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>115</p><p>4.3 Aval e Garantias</p><p>Conceito</p><p>No direito contratual, uma garantia tem vários significados, mas ge-</p><p>ralmente significa uma promessa ou uma segurança que é fornecida de uma</p><p>parte à outra parte de que fatos ou condições específicas são verdadeiras ou</p><p>Fonte: CYTONN PHOTOGRAPHY. Person writing on white paper. 2018. Disponível em:</p><p><https://unsplash.com/photos/GJao3ZTX9gU>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>114 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>115</p><p>ocorrerão (PRIMACK, 2009; HOGG, 2011; DICIO, 2018; OXFORD, 2018). Esta</p><p>garantia pode ser aplicada se essa promessa não for verdadeira ou seguida.</p><p>Embora uma garantia seja, na sua forma mais simples, um elemento de um</p><p>contrato, algumas garantias são executadas com um produto para que um fa-</p><p>bricante faça a garantia a um consumidor com o qual o fabricante não tem</p><p>relação contratual direta (HOGG, 2011).</p><p>No caso de ecossistemas de inovação, os atores que criam suportes</p><p>e auxílios, sendo eles financeiros ou legislativos, devem dar garantias sobre os</p><p>riscos econômicos aos atores criadores da inovação, startups ou talentos. Os</p><p>atores garantidores podem ser o estado, bancos, órgãos de fomento, etc.</p><p>Motivação</p><p>Assim como o conceito traz, uma garantia tem como objetivo forne-</p><p>cer o cumprimento de termos de um contrato ou até termos implícitos. Muitas</p><p>vezes é usado para dar garantias de que um produto é como prometido ou que</p><p>existirão auxílios e/ou subsídios para que os objetivos sejam cumpridos (PRI-</p><p>MACK, 2009).</p><p>Empresas de pequeno porte precisam de garantias para conseguir</p><p>ganhar mercado, crescer e competir com as empresas grandes. Portanto, os</p><p>ecossistemas de inovação precisam estar bem conectados para facilitar a ob-</p><p>tenção de financiamento por startups e empreendedores, cujas empresas mui-</p><p>tas vezes ainda não têm faturamento ou ativos.</p><p>116 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>117</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Innovation Norway.</p><p>Como desenvolve: Como parte do novo foco do governo em indústrias cul-</p><p>turais e criativas, o governo norueguês está procurando identificar bons em-</p><p>preendedores e empresas com potencial de crescimento dentro dessas indús-</p><p>trias. O objetivo é liberar capital privado para investimento, mitigando o risco</p><p>no negócio. A Innovation Norway oferece uma gama de empréstimos, subsídios</p><p>e garantias para empresas de todos os setores em todo o país (INNOVATION</p><p>NORWAY, 2018). As garantias são dadas a empresários e empresas em cresci-</p><p>mento que estão tendo problemas para obter crédito operacional devido a um</p><p>alto risco. A Innovation Norway ajuda a melhorar as oportunidades de financia-</p><p>mento para empresas em tal situação por meio de acordos entre os bancos e as</p><p>empresas (INNOVATION NORWAY, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Noruega.</p><p>Referências</p><p>DICIO. Significado de Garantia. 2018. Disponível em: <https://www.dicio.com.</p><p>br/garantia/>. Acesso em: 31 de jul 2018.</p><p>HOGG, Martin. Promises and contract law: comparative perspectives. Cambrid-</p><p>ge: Cambridge University Press, 2011.</p><p>OXFORD Dictionaries. Definition of Warranty. 2018. Disponível em: <https://</p><p>en.oxforddictionaries.com/definition/warranty>. Acesso em: 31 de jul 2018.</p><p>116 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>117</p><p>PRIMACK, Marc. A. Representations, Warranties and Covenants: Back to the Ba-</p><p>sics in Contracts. 2009. Disponível em: <https://goo.gl/kEriH4>. Acesso em: 31</p><p>de jul 2018.</p><p>INNOVATION NORWAY. Loans and Guarantees. 2018. Disponível em: <https://</p><p>www.innovasjonnorge.no/en/start-page/our-services/cultural-and-creative-</p><p>-industries/loans-and-guarantees/>. Acesso em: 13 de set 2018.</p><p>118 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>119</p><p>4.4 Merge and Acquisition</p><p>Conceito</p><p>No Direito, o termo “Merge and Acquisition” é uma parte de uma ope-</p><p>ração societária, sendo “Merge” a fusão e “Acquisition” a incorporação. As ope-</p><p>rações societárias são as modificações na estrutura, no tipo ou composição</p><p>de uma sociedade empresária. Elas podem ser de quatro maneiras: a transfor-</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Two man doing shake hands. 2018. Disponível em: <https://unsplash.</p><p>com/photos/xDE_p0EXpc8>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>118 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>119</p><p>mação, a incorporação, a fusão e a cisão. Nos casos de fusão e incorporação,</p><p>ambas operações são transações nas quais a propriedade de empresas, outras</p><p>organizações empresariais ou suas unidades operacionais são transferidas ou</p><p>consolidadas com outras entidades. De um ponto de vista comercial e econô-</p><p>mico, essas transações geralmente resultam na consolidação de ativos e pas-</p><p>sivos sob uma entidade (INVESTOPEDIA, 2018; WOHLNER, 2018).</p><p>A fusão é a operação societária em que duas ou mais sociedades co-</p><p>merciais juntam seus patrimônios a fim de formarem uma nova sociedade. Com</p><p>isso, elas deixam de existir individualmente.</p><p>Coalizões para adquirir posições mais</p><p>competitivas em indústrias altamente</p><p>dinâmicas.</p><p>EISENHARDT e</p><p>SCHOONHOVEN</p><p>(1996)</p><p>Cluster Concentrações geográficas de empresas e</p><p>instituições interconectadas em um campo</p><p>específico.</p><p>PORTER (1998)</p><p>Cadeias de Valor</p><p>de Inovação</p><p>Processo sequencial que as empresas</p><p>avaliam e aproveitam para destacar</p><p>(vínculos fortes) ou ajustar (elos mais</p><p>fracos) suas práticas de inovação.</p><p>HANSEN e</p><p>BIRKINSHAW (2007)</p><p>Quadro 1 – Comparação dos Arranjos Colaborativos.</p><p>Fonte: Gonçalves (2020).</p><p>No entanto, essas aproximações sistêmicas e colaborativas podem</p><p>não capturar completamente as dinâmicas complexas do processo de inovação</p><p>(PAPAIOANNOU et al., 2009; RUSSELL; SMORODINSKAYA, 2018). Identifica-</p><p>se a inclusão nos debates acadêmicos do termo “eco” como uma metáfora</p><p>ecológica que destaca algumas dimensões esquecidas ou silenciadas na</p><p>10 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>11</p><p>Ecossistema de</p><p>Negócio</p><p>Características principais Autores</p><p>Ecossistema</p><p>Tecnológico</p><p>Relaciona a interdependência dos diferentes</p><p>atores e a coevolução que os unem ao longo</p><p>do tempo, trabalhando de forma cooperativa</p><p>e competitiva, ressaltada a necessidade de</p><p>sobrevivência.</p><p>MOORE (1993)</p><p>Ecossistema de</p><p>Empreendedo-</p><p>rismo</p><p>Plataformas de produtos definidas por compo-</p><p>nentes principais feitos pelo proprietário da pla-</p><p>taforma e complementos feitos por empresas</p><p>autônomas na periferia.</p><p>GAWER e CUSU-</p><p>MANO (2008);</p><p>WAREHAM et al.</p><p>(2014)</p><p>Ecossistema de</p><p>Conhecimento</p><p>Combinação de elementos para uso de lide-</p><p>ranças governamentais que, juntos, aceleram a</p><p>criação e o crescimento de empreendimentos.</p><p>ISENBERG</p><p>(2010)</p><p>Ecossistema de</p><p>Inovação</p><p>Foco nos geradores de conhecimento (empre-</p><p>sas baseadas em tecnologia, universidades</p><p>e organizações públicas de pesquisa) que</p><p>desempenham um papel central no avanço da</p><p>inovação nos locais em que estão.</p><p>VAN DER BORGH</p><p>et al. (2012);</p><p>CLARYSSE et al.</p><p>(2014)</p><p>Criação e captura de valor conjunto da inova-</p><p>ção pelo alinhamento multilateral dos parceiros</p><p>que precisam interagir para que uma proposta</p><p>de valor focal se materialize.</p><p>ADNER (2006);</p><p>ADNER e</p><p>KAPOOR (2010);</p><p>RITALA et al.</p><p>(2013); ADNER</p><p>(2017)</p><p>Quadro 2 – Comparação das Abordagens Ecossistêmicas</p><p>corrente principal dos estudos de gestão da inovação, como diversidade,</p><p>colaboração, complementaridade, interdependência e equilíbrio (MARTINS et al.,</p><p>2020). Surgem, assim, diferentes conceitos como o ecossistema de negócios, o</p><p>ecossistema tecnológico, o ecossistema de empreendedorismo, o ecossistema</p><p>de conhecimento e, finalmente, o ecossistema de inovação. A seguir um resumo</p><p>das características dessas abordagens ecossistêmicas.</p><p>Fonte: Gonçalves (2020).</p><p>12 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>13</p><p>Porém, um argumento mencionado dentro dessa trajetória de evolução</p><p>é que as definições exatas do que os ecossistemas realmente compreendem</p><p>são escassas e muitas vezes inconsistentes (AUDRETSCH et al, 2019). Alguns</p><p>autores inclusive questionam se o termo “Ecossistema de Inovação” não seria</p><p>apenas mais uma dessas novas gírias, que chamam muito a atenção, mas</p><p>desaparecem logo na sequência, refletindo meramente a natureza sistêmica</p><p>e em rede da inovação (OH et al., 2016; RITALA; ALMPANOPOULOU, 2017). A</p><p>seguir se busca fazer essa discussão e elucidar esse panorama.</p><p>Significado do prefixo “eco” em ecossistemas de</p><p>inovação</p><p>O termo “ecossistema” exige atenção em ambas as partes: “eco” e</p><p>“sistema” (RITALA; ALMPANOPOULOU, 2017). O prefixo “eco” está presente</p><p>tanto nas palavras “ecologia” como “economia” e é proveniente do grego</p><p>“oikos”, que representava “casa”, “lar”, “habitat”, ou seja, a unidade básica da</p><p>sociedade nas antigas cidades-estados gregas. Uma unidade autossuficiente</p><p>e autárquica que abrange pessoas, materiais e bens diferentes, além de</p><p>atividades de governo (AUDRETSCH et al., 2019). Já o termo “sistema” refere-</p><p>se a um conjunto complexo de componentes – como atores, organizações e</p><p>entidades – que são interdependentes, mas independentes de outros sistemas</p><p>(RITALA; ALMPANOPOULOU, 2017).</p><p>Na biologia, que o termo é amplamente utilizado, o ecossistema é um</p><p>conjunto entre componentes bióticos, como os organismos vivos – plantas,</p><p>animais e micróbios, e os componentes abióticos, elementos químicos e físicos</p><p>– como o ar, a água, o solo e os minerais (FOLZ; CARVALHO, 2014; MARTINS</p><p>et al., 2020) abrangendo seu ambiente físico e todas as interações possíveis</p><p>desses componentes. No contexto da administração, identifica-se que as</p><p>12 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>13</p><p>empresas, assim como os organismos biológicos, operam dentro de uma</p><p>rica rede de interações (PELTONIEMI, 2006) que se comportam em diferentes</p><p>escalas espaciais e diferentes frequências naturais, competindo, atacando,</p><p>consumindo e também se ajudando em situações mutualísticas (SHAW; ALLEN,</p><p>2018).</p><p>Assim, os conceitos foram transferidos do mundo da biologia para</p><p>o mundo social, a fim de explicar a natureza evolutiva das inter-relações</p><p>entre diferentes indivíduos, suas atividades inovadoras e seu ambiente</p><p>(PAPAIOANNOU et al., 2009), ou seja, seus componentes bióticos e abióticos</p><p>(MARTINS et al., 2020). Moore (1993), que introduziu o conceito de ecossistema</p><p>através do termo “ecossistema de negócio” nos estudos de gestão, faz uma</p><p>importante contribuição ao iniciar essa discussão e abre espaço para as demais</p><p>analogias com os ecossistemas naturais.</p><p>A estrutura de análise mais dinâmica dos ecossistemas, focada na</p><p>continuidade da vida apesar das adversidades do ambiente em que está imersa,</p><p>adequa-se ao fenômeno da inovação, em crítica à natureza estática dos modelos</p><p>de sistemas de inovação. Assim, as organizações são capazes de incorporar</p><p>inovações como oportunidades ambientais que podem gerar futuras vantagens</p><p>competitivas (MOORE, 2006). Se, por um lado, os ecossistemas naturais usam</p><p>a energia solar e os nutrientes para viver, crescer e se reproduzir, por outro lado,</p><p>os ecossistemas de inovação também usam seus recursos como fontes de</p><p>energia para se alimentar e criar valor, assim como utilizam as informações</p><p>para otimizar seus comportamentos em diferentes níveis do sistema (SHAW;</p><p>ALLEN, 2018).</p><p>Assim, pode-se verificar que o conceito de “ecossistema de inovação”</p><p>surge na literatura como uma nova e alternativa abordagem para ajudar a</p><p>entender mais profundamente o processo complexo que é experenciado</p><p>atualmente (JACKSON, 2011; RITALA; ALMPANOPOULOU, 2017), sendo uma</p><p>14 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>15</p><p>síntese de arranjos colaborativos (ADNER, 2006; ADNER, 2017; JACOBIDES et</p><p>al., 2018) e o mais amplo dos construtos baseados em rede (AUTIO; THOMAS,</p><p>2014).</p><p>Apesar de todas as analogias válidas com os ecossistemas naturais</p><p>mencionadas anteriormente – e que os diferenciam dos demais arranjos</p><p>colaborativos –, os ecossistemas humanos possuem características próprias.</p><p>Os seres humanos, por exemplo, são os únicos que podem perceber os ambientes</p><p>que estão inseridos de forma mais ampla e, portanto, podem ter intenções e</p><p>influências mais complexas (ISENBERG, 2010). Isso retoma a necessidade de</p><p>cuidado no uso da analogia, apesar de todas as relações válidas existentes e</p><p>que podem auxiliar no entendimento dos fenômenos no campo da gestão.</p><p>Referências</p><p>ADNER, Ron. Match your innovation strategy to your innovation ecosystem.</p><p>Harvard Business Review, v. 84, n. 4, p. 1-12, 2006.</p><p>ADNER, Ron; KAPOOR, Rahul. Value creation in innovation ecosystems: How</p><p>the structure of technological interdependence affects firm performance in new</p><p>technology generations. Strategic management journal, v. 31, n. 3, p. 306-333,</p><p>2010.</p><p>ADNER, Ron. Ecosystem as structure: an actionable construct for strategy.</p><p>Journal of management, v. 43, n. 1, p. 39-58, 2017.</p><p>AUDRETSCH,</p><p>Já a incorporação é a operação que</p><p>uma pessoa jurídica (empresa) absorve o patrimônio de outra, tendo como con-</p><p>sequência a extinção da adquirida e continuidade da primeira (INVESTOPEDIA,</p><p>2018; WOHLNER, 2018).</p><p>Motivação</p><p>Independentemente de sua categoria ou estrutura, todas as fusões e</p><p>aquisições têm um objetivo comum: elas são todas destinadas a criar sinergias</p><p>que tornam o valor das empresas combinadas maior do que a soma das duas</p><p>partes. O sucesso de uma fusão ou aquisição depende se essa sinergia é alcan-</p><p>çada (INVESTOPEDIA, 2018).</p><p>Um dos efeitos da incorporação é o aumento do capital da incorpora-</p><p>dora. Outro efeito da incorporação é o aumento da eficácia de atuação da socie-</p><p>dade no mercado, logo, reduzindo os custos e aumentando os lucros. Na fusão,</p><p>já que os sócios buscam somarem seus recursos patrimoniais e empresariais,</p><p>os objetivos podem ser: a racionalização da produção, a adoção dos progressos</p><p>tecnológicos, a reorganização das estruturas e a maior facilidade em evitar a</p><p>concorrência (WOHLNER, 2018).</p><p>120 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>121</p><p>Hudson (1994) e Phillips e Zhadanov (2012) argumentam que um</p><p>mercado que possui, ativamente, aquisições e incorporações de pequenas em-</p><p>presas, incentiva a inovação. Eles também acrescentam que as grandes em-</p><p>presas podem terceirizar o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D)</p><p>para pequenas empresas e depois adquirir aquelas que inovam com sucesso,</p><p>ao invés de produzir P&D internamente.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Google.</p><p>Como desenvolve: O potencial de aquisição proporciona incentivos mais</p><p>fortes para pequenas empresas. Um exemplo é o Google. O Google fez 48 aqui-</p><p>sições de empresas pequenas em 2010 (EFRATI, 2011). Até 2015, foram mais</p><p>60 aquisições, totalizando 108 aquisições nos seis anos após a oferta pública</p><p>inicial (IPO). No início de sua vida, o Google comprou três mecanismos de busca</p><p>menores para seus ativos e patentes de tecnologia. Cada uma dessas empresas</p><p>operava mecanismos de pesquisa com recursos adicionais que o Google incor-</p><p>porou em seus recursos de pesquisa on-line (PHILLIPS; ZHADANOV, 2012). A</p><p>empresa não descontinuou essa estratégia e busca, ainda, pequenas empresas</p><p>e startups que podem ser fontes de novas tecnologias, talentos e investimento</p><p>(EFRATI, 2011; HOF, 2013).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Mundo.</p><p>120 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>121</p><p>Referências</p><p>EFRATI, Amir. Google Cranks Up M&A Machine. 2011. Disponível em: <https://</p><p>goo.gl/pkb7DP>. Acesso em: 01 de ago 2018.</p><p>HOF, Robert. Attention Startups: Here’s How To Get Acqui-Hired By Google,</p><p>Yahoo Or Twitter. 2013. Disponível em: <https://goo.gl/YjMtKR>. Acesso em:</p><p>01 de ago 2018.</p><p>HUDSON, Bradford T. Innovation through acquisition. Cornell Hotel and Restau-</p><p>rant Administration Quarterly, Ithaca, v. 35, n. 3, p. 82-87, 1994.</p><p>INVESTOPEDIA. Mergers and Acquisitions - M&A. Disponível em: <https://www.</p><p>investopedia.com/terms/m/mergersandacquisitions.asp>. Acesso em: 01 de</p><p>ago 2018.</p><p>PHILLIPS, Gordon M.; ZHDANOV, Alexei. R&D and the Incentives from Merger</p><p>and Acquisition Activity. The Review of Financial Studies, Oxford, v. 26, n. 1, p.</p><p>34-78, 2012.</p><p>WOHLNER, Roger. Mergers and Acquisitions: Definition. Disponível em: <https://</p><p>www.investopedia.com/university/mergers/mergers1.asp>. Acesso em: 01 de</p><p>ago 2018.</p><p>122 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>123</p><p>4.5 Investment Marketplace</p><p>Conceito</p><p>Investir, conforme já abordado no tópico “Investimento”, é dispor uma</p><p>quantia de dinheiro a fim de um benefício no futuro. O retorno deste investimen-</p><p>to pode trazer ganhos de dinheiro, incluindo dividendos, juros, aluguéis, ou uma</p><p>combinação dos dois (REILLY; BROWN, 2002; FEIBEL, 2003). No mundo da ino-</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Person drawing flow chart. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/</p><p>photos/jBxLJt-fEvs>. Acesso em: 06 dez 2018</p><p>122 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>123</p><p>vação, como normalmente se trata de empresas pequenas e com alta escala-</p><p>bilidade, os tipos de investimento mais comuns são os venture capitals (capital</p><p>de risco) e investidores anjos (SAHLMAN, 1990; PROWSE, 1998; MORRISSETTE,</p><p>2007).</p><p>Por conta do universo de investidores, os centros de inovação e</p><p>outros habitats de inovação podem realizar eventos mensais, semestrais ou</p><p>anuais para o encontro dos investidores com as startups e empresas que es-</p><p>tão dando seus primeiros passos. Esta prática, pode ser realizada de diversas</p><p>formas, apresentando-se pitchs ou conversações informais. Por conta da ex-</p><p>posição das empresas e empreendedores que ocorre para os investidores, os</p><p>eventos podem ser chamados de investment marketplace.</p><p>Motivação</p><p>Como os investidores esperam retornos altos dos seus investimentos</p><p>e as empresas veem este aporte financeiro como uma forma de expandir sua</p><p>produção, os encontros se fazem necessários (BAIN, 1996; FEIBEL, 2003). Para</p><p>as startups, os investimentos têm uma importância ainda maior, porque vão</p><p>servir de suporte para a empresa que está se iniciando (ENTREPRENEUR, 2018).</p><p>Então, os eventos de investment marketplace servirão como vitrine, conexão e</p><p>possível aporte de investidores para os negócios conectados ao ecossistema</p><p>de inovação.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Rede de Investidore Anjos SC.</p><p>124 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>125</p><p>Como desenvolve: A Rede de Investidores Anjo SC (RIA) é uma iniciativa que</p><p>visa atrair e conectar investidores anjo de Santa Catarina e aproximá-los de</p><p>empreendedores que buscam apoio para seus projetos de base tecnológica.</p><p>No primeiro ano, 35 investidores se juntaram à RIA e foram realizados quatro</p><p>fóruns em que 16 startups apresentaram seus modelos de negócio em busca</p><p>de recursos. O valor médio investido nestas startups foi de R$ 220 mil (ACATE,</p><p>2018; SC INOVA, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Periodicamente.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>ACATE. RIA - Rede de Investidores Anjo SC. 2018. Disponível em: <https://www.</p><p>acate.com.br/node/76052>. Acesso em: 13 de set 2018.</p><p>BAIN, William. Investment performance measurement. Cambridge: Woodhead,</p><p>1996.</p><p>ENTREPRENEUR. Getting Started With Angel Investing. Disponível em: <https://</p><p>www.entrepreneur.com/article/52742>. Acesso em: 03 de ago 2018.</p><p>FEIBEL, Bruce J. Investment performance measurement. Nova Iorque: John</p><p>Wiley & Sons, 2003.</p><p>MORRISSETTE, Stephen G. A profile of angel investors. The Journal of Private</p><p>Equity, [s.l.], v. 10, n. 3, p. 52-66, 2007.</p><p>PROWSE, Stephen. Angel investors and the market for angel investments. Jour-</p><p>nal of Banking & Finance, [s.l.], v. 22, n. 6-8, p. 785-792, 1998.</p><p>124 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>125</p><p>REILLY, Frank K.; BROWN, Keith C. Investment analysis and portfolio manage-</p><p>ment. 10 ed. Texas: Cengage Learning, 2011.</p><p>SAHLMAN, William A. The structure and governance of venture-capital orga-</p><p>nizations. Journal of Financial Economics, Nova Iorque, v. 27, n. 2, p. 473-521,</p><p>1990.</p><p>SC INOVA. Como a Rede de Investidores Anjo, em um ano, se consolidou em</p><p>SC. 2018. Disponível em: <https://goo.gl/cSM4jX>. Acesso em: 13 de set 2018.</p><p>126 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>127</p><p>5.1 Orientação</p><p>Conceito</p><p>O ambiente de trabalho é tão importante quanto o indivíduo no</p><p>processo de escolha de um emprego, bem como o meio sociocultural ao</p><p>qual o mesmo está inserido. Nessa perspectiva, como ferramenta de auxílio</p><p>se encontra a orientação profissional, que foi concebida, inicialmente, com</p><p>uma prática de tornar a indústria mais eficiente por meio da detecção e</p><p>5.</p><p>T</p><p>A</p><p>LE</p><p>N</p><p>TO 5. TALENTO</p><p>Fonte: FEWINGS, Nick. Go right. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1525011268546-bf3f9b007f6a?ixlib=rb-1.2.1&ix-</p><p>id=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1050&q=80>.</p><p>Acesso em: 05 dez.</p><p>2018.</p><p>126 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>127</p><p>orientação de talentos com futuros trabalhadores (SPARTA, 2003; MELO-SILVA;</p><p>LASSANCE; SOARES, 2004).</p><p>Delgado e Albá (2001) definem a orientação profissional como um</p><p>processo contínuo com o objetivo de preparar o indivíduo de forma a ser efi-</p><p>ciente e qualificado no futuro emprego, contemplando seus objetivos individu-</p><p>ais e sociais já que ao mesmo tempo que resulta no desenvolvimento pessoal,</p><p>faz com que o mesmo contribua mais para a sociedade. Os mesmos autores</p><p>ainda estabelecem que este tipo de orientação significa ajuda e não imposição.</p><p>Neste sentido Melo-Silva, Lassance e Soares (2004) enfatizam que as pessoas</p><p>fazem suas escolhas pensando apenas no seu contexto, sem necessariamente</p><p>o auxílio de orientação profissional. Na visão dos orientadores, a disponibilida-</p><p>de de serviços de orientação profissional é essencial para o desenvolvimento</p><p>da carreira pessoal e profissional do indivíduo, bem como a do meio ao qual ele</p><p>está inserido.</p><p>Motivação</p><p>As mudanças no mercado mundial sofreram intenso aumento com</p><p>a aceleração da internacionalização da economia. Assim, principalmente após</p><p>os anos 90, maior atenção vem sendo dada ao campo da orientação profissio-</p><p>nal. Em decorrência de tais mudanças, cada vez mais é necessário entender as</p><p>necessidades humanas e sociais dos indivíduos e como elas influenciam no</p><p>desenvolvimento e processo de escolha profissional (ALMEIDA; MELO-SILVA,</p><p>2006). De forma geral, a orientação do indivíduo para sua carreira irá impactar</p><p>diretamente as escolhas profissionais e a condução dos negócios. Assim, uma</p><p>das formas de minimizar os riscos dos negócios e potencializar os resultados</p><p>presente em ecossistemas de inovação, se associa a forma com que pessoas e</p><p>empreendedores são orientados.</p><p>128 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>129</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Universidade de São Paulo (USP).</p><p>Como desenvolve: Presta serviços de orientação profissional gratuitos, por</p><p>meio de uma Clínica-Escola onde alunos da 4ª e 5ª fase do curso de psicologia</p><p>fornecem serviços que compreendem avaliação psicológica, aconselhamento e</p><p>orientação profissional (ALMEIDA; MELO-SILVA, 2006).</p><p>Quando desenvolve: Anualmente.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>ALMEIDA, Fabiana Hilário de; MELO-SILVA, Lucy Leal. Avaliação de um serviço</p><p>de orientação profissional: a perspectiva de ex-usuários. Revista Brasileira de</p><p>Orientação Profissional, Florianópolis, v. 7, n. 2, p. 81-102, 2006.</p><p>DELGADO, Basilia Collazo; ALBÁ, María Puentes. La Orientación en la activi-</p><p>dad pedagógica: el maestro, un orientador? Cuba: Editorial Pueblo y Educación,</p><p>2001.</p><p>MELO-SILVA, Lucy Leal; LASSANCE, Maria Célia Pacheco; SOARES, Dulce Hele-</p><p>na Penna. A orientação profissional no contexto da educação e trabalho. Revis-</p><p>ta Brasileira de Orientação Profissional, Florianópolis, v. 5, n. 2, p. 31-52, 2004.</p><p>SPARTA, Mônica. O desenvolvimento da orientação profissional no Brasil. Re-</p><p>vista Brasileira de Orientação Profissional, Florianópolis, v. 4, n. 1-2, p. 1-11,</p><p>2003.</p><p>128 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>129</p><p>5.2 Formação</p><p>Conceito</p><p>Como exemplificado em tópicos anteriores, a sociedade globalizada</p><p>está em constante mudança. Esse processo de transformação para uma so-</p><p>ciedade do conhecimento tem exigido mudanças nos sistemas educacionais,</p><p>impondo desafios que transcendem a abordagem linear na formação de pro-</p><p>Fonte: JESHOOTS. Teacher. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1509869175650-a1d97972541a?ixlib=rb-1.2.1&ix-</p><p>id=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 05 dez.</p><p>2018.</p><p>130 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>131</p><p>fissionais. É necessária atitude de abertura à mudança, considerando uma re-</p><p>flexão que aborda a criatividade e a inovação como fatores determinantes na</p><p>formação do trabalhador. Assim, são esses fatores que estimam o valor do ca-</p><p>pital humano perante a instituição contratante. Neste contexto, só a educação</p><p>é capaz de preparar os indivíduos para enfrentar os desafios da nova sociedade</p><p>moderna. Esse tipo de educação tem a missão de treinar o indivíduo para o</p><p>mundo do trabalho, gerando capital humano adequado para as entidades (DA</p><p>SILVA; DA CUNHA, 2002; HERNÁNDEZ; PÉREZ; LUNA, 2015).</p><p>Criatividade e inovação são habilidades necessárias para todo pro-</p><p>fissional, sendo assim, tais aspectos devem ser incentivados e desenvolvidos</p><p>pelo ensino técnico, superior e toda instituição formadora de profissionais. O</p><p>objetivo principal é o de capacitar capital humano, capaz de gerar ideias, ser</p><p>criativo, inovador e resolver problemas, se destacando no mercado de trabalho</p><p>(HERNÁNDEZ; PÉREZ; LUNA, 2015).</p><p>Motivação</p><p>O novo cenário estabelecido no século XXI com o avanço da globali-</p><p>zação e da chamada sociedade do conhecimento trouxe inúmeras transforma-</p><p>ções em todos os setores. O progresso tecnológico e da informação é evidente.</p><p>Desta forma, com o cenário de mudança, o conceito de emprego é substituído</p><p>pelo de trabalho e a permanência no mesmo passa a estar relacionada com</p><p>a qualificação do indivíduo. Portanto, o trabalhador para se destacar deve ser</p><p>capacitado, criativo, crítico e pensante, com capacidade de se adaptar cada vez</p><p>mais as novas mudanças. Assim, o diploma universitário deixa de significar ne-</p><p>cessariamente a garantia de emprego. Sendo, portanto, o profissional valoriza-</p><p>do também de acordo com a sua habilidade de se relacionar, assumir liderança</p><p>e tomar decisão (DA SILVA; DA CUNHA, 2002).</p><p>130 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>131</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Governo de Portugal.</p><p>Como desenvolve: Pela criação de políticas públicas e dos Centros de No-</p><p>vas Oportunidades (CNO), entidades cujo objetivo é ser uma “porta de entrada”</p><p>para jovens e adultos a partir dos 18 anos de idade, sem ou com qualificação</p><p>profissional insuficiente perante o mercado de trabalho. A partir das ações os</p><p>jovens são capacitados e encaminhados a partir de seu perfil e expectativas. Os</p><p>centros são uma aposta do governo em gerar desenvolvimento e crescimento</p><p>econômico por meio da qualificação da população. Em 2010 o país já contava</p><p>com 454 CNO’s (TÁVORA; VAZ; COIMBRA, 2012).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Portugal.</p><p>Referências</p><p>DA SILVA, Edna Lúcia; DA CUNHA, Miriam Vieira. A formação profissional no</p><p>século XXI: desafios e dilemas. Ciência da informação, Brasília, v. 31, n. 3, p.</p><p>77-82, 2002.</p><p>HERNÁNDEZ, Isabel Artega; PÉREZ, Juan Carlos Alvarado; LUNA, Sara María.</p><p>Creatividad e innovación: competencias genéricas o transversales en la forma-</p><p>ción profesional. Revista Virtual Universidad Católica del Norte, Medellin, v. 1, n.</p><p>44, p. 135-151, 2015.</p><p>TÁVORA, Antónia; VAZ, Henrique; COIMBRA, Joaquim. As crises da educação e</p><p>formação de adultos em Portugal. Saber & Educar, Porto, v. 1, n. 17, p. 28-40,</p><p>2012.</p><p>132 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>133</p><p>5.3 Talent Marketplace</p><p>Conceito</p><p>As organizações globais estão em buscas de novos talentos. São</p><p>muitas as empresas que compreendem o valor competitivo de pessoas talen-</p><p>tosas e estão dispostas a gastar tempo e recurso para identificar e recrutar</p><p>estes indivíduos. No entanto, são poucas as que dão a devida atenção para os</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Job. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/pho-</p><p>to-1535554467849-ca1305c79fc8?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=for-</p><p>mat&fit=crop&w=1073&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.</p><p>132 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>133</p><p>talentos internos. E, é neste cenário que surge o talent marketplace. No com-</p><p>plexo mundo corporativo, que envolve milhares de profissionais e gestores, a</p><p>melhor abordagem é formalizar o mercado de talentos,</p><p>que é criado para ligar o</p><p>interesse dos indivíduos com os interesses da empresa (BRYAN; JOYCE; WEISS,</p><p>2006; SAXENA, 2013).</p><p>Um mercado de talentos é uma estratégia de desenvolvimento e</p><p>treinamento de funcionários dentro de uma organização com o objetivo de</p><p>capacitar e valorizar o indivíduo. As atividades realizadas dentro de um talent</p><p>marketplace são feitas para aproveitar e vincular pessoas com habilidades es-</p><p>pecíficas (por exemplo, o gerenciamento de projetos em um campo particular)</p><p>com a tarefa mais adequada aos mesmos. Seja dentro de uma unidade orga-</p><p>nizacional específica ou em toda a empresa, para explorar atribuições variando</p><p>de projetos de curto prazo a projetos operacionais de longa duração (BRYAN;</p><p>JOYCE, 2005).</p><p>Motivação</p><p>As organizações devem investir em seus mercados de talentos para</p><p>garantir que homens e mulheres talentosas que procuram novos empregos se</p><p>conectem aos gerentes que buscam talentos. As empresas devem definir o</p><p>mercado de talentos especificando padrões e funções, validando as qualifica-</p><p>ções dos candidatos, determinando como os gerentes recebem as avaliações</p><p>de desempenho dos candidatos a emprego, e assim por diante. Os mercados de</p><p>talentos são mais apropriados para grandes empresas, com setores e divisões</p><p>mais complexas, sendo que uma proporção significativa de seus funcionários</p><p>deve estar envolvida nestes setores. As áreas em que esses tipos de ação são</p><p>mais comumente encontrados são as de: design de produto, engenharia de sof-</p><p>tware e marketing (BRYAN; JOYCE, 2007).</p><p>134 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>135</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: ALCOA S.A.</p><p>Como desenvolve: Por meio de um programa interno chamado “Novos En-</p><p>genheiros” a proposta busca não só reter os talentos já existentes na empre-</p><p>sa, mas também atrair, engajar e desenvolver engenheiros recém-formados,</p><p>criando um banco de talentos interno. Assim, o projeto tem a intenção de gerar</p><p>maior atratividade e evitar a dependência de profissionais externos relaciona-</p><p>dos a alta perda de funcionários para concorrentes. O programa tem um ano e</p><p>meio de duração e desenvolve atividades que vão desde treinamentos formais,</p><p>desenvolvimento de projetos de benchmarking, programa de mentoring a até o</p><p>direcionamento de carreira do jovem profissional (WALKER; FERREIRA, 2012).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Estados Unidos.</p><p>Referências</p><p>BRYAN, Lowell; JOYCE, Claudia. The 21st-century organization. The McKinsey</p><p>Quarterly, Nova Iorque, v. 3, p. 21-29, 2005.</p><p>BRYAN, Lowell; JOYCE, Claudia; WEISS, Leigh. Making a market in talent. Grow-</p><p>th, [s.l.], v. 34, n. 3, p. 51-66, 2006.</p><p>BRYAN, Lowell; JOYCE, Claudia. Better strategy through organizational design.</p><p>McKinsey Quarterly, Nova Iorque, v. 2, n. 07, p. 21-29, 2007.</p><p>SAXENA, Parul. Talent management: a strategic perspective. Anveshanam–A</p><p>National Journal of Management, Greater Noida, v. 1, n. 1, p. 49-55, 2013.</p><p>134 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>135</p><p>WALKER, Elisa Crestana; FERREIRA, Marcos Aurélio de Araujo. Contribuições</p><p>dos Motivadores de RH na Gestão e Retenção de Talentos: um estudo sobre</p><p>jovens engenheiros na Alcoa. Revista de Carreiras e Pessoas, São Paulo, v. 2, n.</p><p>1, p. 40-71, 2012.</p><p>136 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>137</p><p>5.4 Desenvolvimento</p><p>Conceito</p><p>A união das experiências universitárias junto do ambiente de traba-</p><p>lho tem papel importante na formação de profissionais. Assim, universidades</p><p>promovem os estágios por meio de programas de incentivo por entender a va-</p><p>liosa experiência prática dos mesmos. Os programas de estágio proporcionam</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Development. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1520328925293-b3f5fa2076ec?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJh-</p><p>cHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=825&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.</p><p>136 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>137</p><p>benefícios significativos aos alunos em termos de preparação e prospecção de</p><p>carreira e renda já que muitas empresas reconhecem o estagiário como futura</p><p>fonte de oportunidade para o trabalho. Assim, neste cenário, as organizações</p><p>e universidades também se beneficiam com as práticas de estágio já que te-</p><p>rão alunos e funcionários com experiência qualificada (GAULT; REDINGTON;</p><p>SCHLAGER, 2000; TOVEY, 2001).</p><p>Um dos objetivos dos estágios é atender as demandas de formação</p><p>prática requeridas pelas instituições de educação. Também são importantes</p><p>meios de inserção profissional progressiva, incentivando as universidades a</p><p>aumentarem sua prática. Estágios realizados no início do curso tendem a estar</p><p>mais relacionados com a familiarização do curso e suas atividades. Já os está-</p><p>gios realizados nas fases finais têm maior caráter de inserção ao meio profis-</p><p>sional e mercado de trabalho (OLIVEIRA, 2009).</p><p>As experiências que um estágio durante a formação acadêmica pode</p><p>proporcionar são significativas já que o estudante tem a oportunidade de apli-</p><p>car à teoria da sala de aula a prática, e vice-versa, quando um projeto do traba-</p><p>lho pode ser replicado na sala de aula. As condições do ambiente de trabalho</p><p>podem ajudar os alunos a identificar suas próprias forças, interesses e habilida-</p><p>des, além de ajudá-los a tomar decisões a respeito da sua educação, bem como</p><p>sua carreira após a formatura (TOVEY, 2001).</p><p>Motivação</p><p>Os programas de estágio podem fornecer uma experiência de traba-</p><p>lho valiosa, promover senso de profissionalismo e até mesmo resultar em uma</p><p>futura contratação para o estudante. Grandes empresas veem um enorme valor</p><p>neste tipo de programa já que por meio de um baixo custo pode-se gerar so-</p><p>138 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>139</p><p>luções, novas ideias e uma base de talentos que podem se tornar futuros em-</p><p>pregados (CANNON; ARNOLD, 1998). Autores como Knouse e Fontenot (2008)</p><p>corroboram indicando que um dos principais benefícios aos estudantes que</p><p>participam de estágios é que os mesmos têm mais vantagem no mercado de</p><p>trabalho, já que adquiriram mais experiência ao longo da formação acadêmica,</p><p>e assim, possuem mais oportunidades, além de serem contratados mais rapi-</p><p>damente.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: The Ohio State University.</p><p>Como desenvolve: O Programa de estágios da Ohio State University oferece</p><p>uma oportunidade para os alunos aplicarem o aprendizado da sala de aula em</p><p>desafios de negócios, enfrentando experiências de uma economia globalizada.</p><p>O programa oferece uma disciplina semestral e uma experiência de trabalho de</p><p>12 semanas, que proporciona aos estagiários a chance de trabalhar com em-</p><p>presas reais que exportam produtos reais (MEHTA, 2017).</p><p>Quando desenvolve: Semestralmente.</p><p>Onde desenvolve: Estados Unidos.</p><p>Referências</p><p>CANNON, J. Andrew; ARNOLD, Mark J. Student expectations of collegiate inter-</p><p>nship programs in business: A 10-year update. Journal of Education for Busi-</p><p>ness, [s.l.], v. 73, n. 4, p. 202-205, 1998.</p><p>GAULT, Jack; REDINGTON, John; SCHLAGER, Tammy. Undergraduate business</p><p>138 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>139</p><p>internships and career success: Are they related? Journal of Marketing Educa-</p><p>tion, Denver, v. 22, n. 1, p. 45-53, 2000.</p><p>KNOUSE, Stephen B.; FONTENOT, Gwen. Benefits of the business college inter-</p><p>nship: A research review. Journal of Employment Counseling, Norfolk, v. 45, n.</p><p>2, p. 61-66, 2008.</p><p>MEHTA, Vattsa. Ohio Export Internship Program. 2017. Disponível em: <https://</p><p>kb.osu.edu/bitstream/handle/1811/81506/1/STEP_Reporting_Back_Poster.</p><p>pdf>. Acesso em: 20 de ago 2018.</p><p>OLIVEIRA, Sidnei Rocha de. Estágios para Universitários: representações e im-</p><p>plicações na inserção profissional dos jovens brasileiros e franceses. 2009.</p><p>397f. Tese (Doutorado em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande</p><p>do Sul, Porto Alegre, 2009.</p><p>TOVEY, Janice. Building connections</p><p>between industry and university: Imple-</p><p>menting an internship program at a regional university. Technical Communica-</p><p>tion Quarterly, Philadelphia, v. 10, n. 2, p. 225-239, 2001.</p><p>140 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>141</p><p>5.5 Atração e Retorno</p><p>Conceito</p><p>Recurso humano é todo o capital humano sob o controle de uma or-</p><p>ganização por meio de relação de emprego direta. Já as práticas de recursos</p><p>humanos são as atividades de gestão voltadas para a administração deste ca-</p><p>pital, bem como a garantia de que se está cumprindo seus objetivos. Capital</p><p>Fonte: GOUW, Tim. Job Interview. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1459499362902-55a20553e082?ixlib=rb-1.2.1&ixid=ey-</p><p>JhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1049&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.</p><p>140 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>141</p><p>humano talentoso é cada vez mais citado como o principal fator de vantagem</p><p>competitiva entre grandes organizações. Ademais, essa tendência no âmbito</p><p>dos negócios está relacionada com as mudanças ocorridas e com a crescente</p><p>necessidade de profissionais serem globais com habilidades empreendedoras,</p><p>capazes de operar em diferentes culturas, estruturas e mercados. Em paralelo,</p><p>com o desenvolvimento de uma cultura competitiva acirrada, tem se tornado</p><p>cada vez mais difícil atrair e reter funcionários talentosos, refletindo no desem-</p><p>penho das organizações, que já enfrentam escassez deste tipo de recurso (WRI-</p><p>GHT; MCMAHAN; MCWILLIAMS, 1994; HILTROP, 1999).</p><p>Além da atração e da retenção, outra preocupação recorrente no mun-</p><p>do dos negócios é o retorno de capital humano ao seu local de origem. Saxenian</p><p>(2005) comenta sobre o êxodo da primeira geração de talentos que deixaram</p><p>seus respectivos países, principalmente economias emergentes como China e</p><p>Índia, atraídos pela indústria de alta tecnologia dos Estados Unidos. Todavia, o</p><p>autor estabelece o surgimento do chamado “fluxo reverso de conhecimento”</p><p>que nos últimos anos têm se observado pelo retorno destes talentos a seus</p><p>países, promovendo uma mobilidade cerebral, criando redes internacionais e</p><p>aplicando o conhecimento adquirido nos anos no exterior (SAXENIAN, 2005)</p><p>Motivação</p><p>Leon (2005) relaciona a atração do capital humano internacional</p><p>como catalisador de desenvolvimento econômico para as indústrias e con-</p><p>sequentemente para o país. Porém é necessário considerar as necessidades</p><p>desses indivíduos e assim, fazê-los permanecer. São diversas as táticas para</p><p>atrair e reter talentos nas organizações. Como exemplo, citam-se os progra-</p><p>mas de remuneração, com salários acima da média e recompensas. Entretanto,</p><p>142 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>143</p><p>observa-se que benefícios variados são fortemente relacionados com atração</p><p>e retenção de funcionários. Todavia, cada vez mais as empresas têm preocupa-</p><p>ção com outras formas de promover a contratação e a estada destes talentos.</p><p>Orientações fidedignas a respeito da vaga, oportunidades de desenvolvimento</p><p>de carreiras, trabalhos desafiadores e autonomia no desenvolvimento de proje-</p><p>tos são algumas ferramentas que podem ser utilizadas pelas organizações para</p><p>a atração e retenção de talentos (HILTROP, 1999).</p><p>Case de Inspiração</p><p>Quem desenvolve: Galp Energia.</p><p>Como desenvolve: Por meio do Galp Generation, localizada em Portugal, um</p><p>rigoroso programa trainee criado para desafiar, cativar e atrair os melhores do</p><p>setor de energia. Uma equipe de profissionais identifica e avalia os candidatos</p><p>com maior potencial e, ao decorrer do programa, os mesmos participam de di-</p><p>versos desafios cujo objetivo é selecionar e qualificar potenciais talentos para</p><p>a empresa e assim possibilitar a construção de uma carreira (MADEIRA, 2013).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Portugal.</p><p>Referências</p><p>HILTROP, Jean-Marie. The quest for the best: human resource practices to at-</p><p>tract and retain talent. European Management Journal, Berlim, v. 17, n. 4, p. 422-</p><p>430, 1999.</p><p>LEON, Nick. Attract and connect: the 22@ Barcelona innovation district and the</p><p>142 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>143</p><p>internationalisation of Barcelona business. Innovation, Santa Lúcia, v. 10, n. 2-3,</p><p>p. 235-246, 2008.</p><p>MADEIRA, João Diogo Jorge. Atração, desenvolvimento e retenção de talentos:</p><p>programa de trainees, Galp energia. 2013. Disponível em: <https://repositorio.</p><p>iscte-iul.pt/handle/10071/6433>. Acesso em: 15 de ago 2018.</p><p>SAXENIAN, AnnaLee. From brain drain to brain circulation: Transnational</p><p>communities and regional upgrading in India and China. Studies in Comparative</p><p>International Development, Nova Iorque, v. 40, n. 2, p. 35-61, 2005.</p><p>WRIGHT, Patrick; MCMAHAN, Gary; MCWILLIAMS, Abagail. Human resources</p><p>and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. Interna-</p><p>tional Journal of Human Resource Management, Bedford, v. 5, n. 2, p. 301-326,</p><p>1994.</p><p>144 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>145</p><p>6.1 Mapa Urbanístico</p><p>Conceito</p><p>Um mapa é uma representação simbólica que enfatiza os rela-</p><p>cionamentos entre elementos de algum espaço, como objetos, regiões ou</p><p>temas, podendo este espaço ser de cidade, país, continente (COSGROVE,</p><p>6.</p><p>T</p><p>ER</p><p>RI</p><p>TÓ</p><p>RI</p><p>O</p><p>6. TERRITÓRIO</p><p>Fonte: WILSON, Ryan. Aerial photography of city during daytime. 2018. Disponível em:</p><p><https://unsplash.com/photos/HkF6feHrGBE>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>144 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>145</p><p>1999; KNAAP, 2017; ICSM, 2018; OXFORD, 2018). Embora mais comumente</p><p>usados para representar algo geograficamente, os mapas podem representar</p><p>qualquer espaço, real ou imaginado, sem levar em conta o contexto ou a escala,</p><p>como no mapeamento do cérebro, mapeamento de DNA ou mapeamento de</p><p>topologia de rede de computadores. Estes mapas, com informações específi-</p><p>cas ou que querem passar uma informação mais detalhada, são chamados de</p><p>mapas temáticos (ICSM, 2018).</p><p>No caso de mapas urbanísticos para ecossistemas de inovação, são</p><p>mapas que apresentem as oportunidades para a implementação empresarial e</p><p>de grandes projetos dentro da área de influência do ecossistema. Os dois prin-</p><p>cipais atores que se encarregam de levantar os dados, alimentar e gerenciar</p><p>este mapa, são o município ou estado em cooperação com outros ambientes</p><p>de inovação, como por exemplo, o centro de inovação ou ainda os parques, pois</p><p>estes têm maior competência de fazê-lo. Esse mapa fica disponível online, em</p><p>uma plataforma para que todos possam ter acesso às informações.</p><p>Motivação</p><p>O mapa urbanístico para ecossistema de inovação traria consigo a formação de</p><p>novos negócios, por mostrar, em um mapa único e disponível online, as possí-</p><p>veis oportunidades disponíveis no mercado. Ferreiro (2014) diz que sempre há</p><p>novas oportunidades surgindo, e parte do talento em gestão está em identificar</p><p>quais são as melhores oportunidades que correspondem aos negócios da em-</p><p>presa. Portanto, um mapeamento das oportunidades de negócios auxiliaria na</p><p>identificação delas e em qual investir.</p><p>146 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>147</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: MPGM – Plan 22@Barcelona.</p><p>Como desenvolve: A Modificação do Plano Geral Metropolitano de Barcelona</p><p>definiu os usos do solo do distrito de inovação 22@, bem como os encargos e</p><p>benefícios dos proprietários. O Plano 22@Barcelona definiu a transformação de</p><p>200 hectares em 4.000.000 metros quadrados, combinando espaços para viver</p><p>e trabalhar na economia do conhecimento.</p><p>Quando desenvolve: 2000-2020.</p><p>Onde desenvolve: Barcelona.</p><p>Referências</p><p>COSGROVE, Denis. Mappings. Londres: Reaktion Books, 1999.</p><p>FERRERO, Eleonora. An effective way to map business opportunities. 2014. Dis-</p><p>ponível em: <https://goo.gl/pe5zzU>. Acesso em: 08 de ago 2018.</p><p>THE INTERGOVERNMENTAL COMMITTEE ON SURVEYING AND MAPPING</p><p>(ICSM). Thematic</p><p>Maps. 2018a. Disponível em: <https://goo.gl/j5m39L>. Aces-</p><p>so em: 08 de ago 2018.</p><p>THE INTERGOVERNMENTAL COMMITTEE ON SURVEYING AND MAPPING</p><p>(ICSM). What is a Map? 2018b. Disponível em: <https://goo.gl/8eX3uk>. Acesso</p><p>em: 08 de ago 2018.</p><p>KNAAP, Elijah; KNAAP, Gerrit-jan; LIU, Chao. Mapping Opportunity: A Critical As-</p><p>sessment. Maryland: National Center For Smart Growth, 2012. (37). Disponível</p><p>em: <http://smartgrowth.umd.edu/assets/images/oppmap/opportunity_ma-</p><p>pping_eli_gerrit_chao.pdf>. Acesso em: 08 de ago 2018.</p><p>146 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>147</p><p>KNAAP, Elijah. The cartography of opportunity: Spatial data science for equitable</p><p>urban policy. Housing Policy Debate, Blacksburg, v. 27, n. 6, p. 913-940, 2017.</p><p>OXFORD, Dictionaries. Definition of Map. 2018. Disponível em: <https://en.ox-</p><p>forddictionaries.com/definition/map>. Acesso em: 07 de ago 2018.</p><p>REECE, Jason. The geography of opportunity: review of opportunity mapping re-</p><p>search initiatives. Columbus: Kirwan Institute, 2008.</p><p>148 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>149</p><p>6.2 Mapa de Infraestruturas</p><p>Conceito</p><p>Os mapas são meios digitais ou analógicos que representam de for-</p><p>ma simbólica a superfície da terra, de uma região da terra ou até mesmo de</p><p>corpos celestes (COSGROVE, 1999; ICSM, 2018a; OXFORD, 2018b). O conteúdo</p><p>separa-se em dois grupos principais de mapas: mapas topográficos (mapas,</p><p>cartas náuticas, etc) e mapas temáticos (ICSM, 2018b).</p><p>Fonte: MOUNTFORD, Juan Cruz. time-lapse photography of city buildings and road. 2018. Dis-</p><p>ponível em: <https://unsplash.com/photos/HcZXiWL_piM>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>148 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>149</p><p>As infraestruturas são as instalações e sistemas fundamentais que</p><p>atendem a um país, cidade ou outra área, incluindo os serviços e instalações</p><p>necessários para que sua economia funcione. A infraestrutura, apesar das inú-</p><p>meras categorias, em geral é composta de estradas, pontes, túneis, abasteci-</p><p>mento de água, esgotos, redes elétricas, telecomunicações, etc (BUHR, 2003;</p><p>OXFORD, 2018b). Portanto, juntando os dois conceitos em um só, cria-se o</p><p>mapa de infraestruturas.</p><p>O mapa de infraestruturas nada mais é que um mapa apresentando</p><p>as informações de infraestrutura disponível em determinado local. Este mapa</p><p>leva em conta o planejamento urbano da região, pois é o planejamento urbano</p><p>que determina o processo técnico voltado para o projeto do uso da terra e do</p><p>ambiente construído (KAISER, 1995; MCGILL, 2018).</p><p>Motivação</p><p>O planejamento urbano é responsável pelo planejamento do ambien-</p><p>te construído, incluindo o ar, a água e a infraestrutura que entra e sai de áre-</p><p>as urbanas, como redes de transporte, comunicações e distribuição (TAYLOR,</p><p>1998). O alto grau de infraestrutura traz benefícios para a economia, reduzindo</p><p>os custos de produção e, assim, aumentando a produtividade. Além disso, traz</p><p>vantagens a todas as casas e negócios existentes na região (ASCHAUER, 1989;</p><p>ALBALA‐BERTRAND, 2004). Portanto, um planejamento urbano, aliado a um in-</p><p>vestimento em infraestrutura e um mapa de fácil acesso das infraestruturas</p><p>existentes traz um crescimento mais assertivo e acelerado ao setor empresarial</p><p>e demais hélices do ecossistema.</p><p>150 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>151</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).</p><p>Como desenvolve: O IBGE é um instituto público da administração federal</p><p>brasileira. Ele existe desde de 1934 com o objetivo de ser um centro nacional de</p><p>estatística. Hoje, o IBGE tem atribuições ligadas às geociências e estatísticas</p><p>sociais, demográficas e econômicas, o que inclui realizar censos (INSTITUTO</p><p>BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2018a). Uma de suas práticas foi</p><p>realizar o mapeamento de diversas infraestruturas do país. Alguns exemplos</p><p>são: infraestrutura de transportes, logística de energia, saneamento, entre ou-</p><p>tras (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2018b). Esses da-</p><p>dos podem ser utilizados para saber onde está disponível a maior concentração</p><p>de infraestruturas, a fim de abrir uma nova empresa ou até saber onde viver.</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>ALBALA BERTRAND, José M.; MAMATZAKIS, Emmanuel C. The impact of public</p><p>infrastructure on the productivity of the Chilean economy. Review of Develop-</p><p>ment Economics, Brighton, v. 8, n. 2, p. 266-278, 2004.</p><p>ASCHAUER, David Alan. Is public expenditure productive? Journal of Monetary</p><p>Economics, Rochester, v. 23, n. 2, p. 177-200, 1989.</p><p>BUHR, Walter. What is infrastructure? Siegen: Volkswirtschaftliche Diskussions-</p><p>beiträge, 2003.</p><p>COSGROVE, Denis. Mappings. Londres: Reaktion Books, 1999.</p><p>150 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>151</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). O IBGE. 2018a.</p><p>Disponível em: <https://goo.gl/oShCc5>. Acesso em: 09 de ago 2018.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Mapas: infra-</p><p>estrutura e logística. 2018b. Disponível em: <https://goo.gl/ombh7x>. Acesso</p><p>em: 09 de ago 2018.</p><p>THE INTERGOVERNMENTAL COMMITTEE ON SURVEYING AND MAPPING</p><p>(ICSM). Thematic Maps. 2018a. Disponível em: <https://goo.gl/j5m39L>. Aces-</p><p>so em: 07 de ago 2018.</p><p>THE INTERGOVERNMENTAL COMMITTEE ON SURVEYING AND MAPPING</p><p>(ICSM). What is a Map? 2018b. Disponível em: <https://goo.gl/8eX3uk>. Acesso</p><p>em: 07 de ago 2018.</p><p>KAISER, Edward; GODSCHALK, David; CHAPIN, Stuart. Urban land use planning.</p><p>Urbana: University of Illinois Press, 1995.</p><p>MCGILL, School of Urban Planning. About urban planning. 2018. Disponível em:</p><p><https://mcgill.ca/urbanplanning/planning>. Acesso em: 09 de ago 2018.</p><p>OXFORD Dictionaries. Definition of Infrastructure. 2018a. Disponível em: <ht-</p><p>tps://en.oxforddictionaries.com/definition/infrastructure>. Acesso em: 09 de</p><p>ago 2018.</p><p>OXFORD Dictionaries. Definition of Map. 2018b. Disponível em: <https://en.ox-</p><p>forddictionaries.com/definition/map>. Acesso em: 09 de ago 2018.</p><p>TAYLOR, Nigel. Urban planning theory since 1945. Londres: Sage, 1998.</p><p>152 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>153</p><p>6.3 Mapa de Edifícios Disponíveis</p><p>Conceito</p><p>Um mapa é uma representação simbólica que enfatiza os relacio-</p><p>namentos entre elementos de algum espaço, como objetos, regiões ou temas,</p><p>podendo este espaço ser de cidade, país, continente (COSGROVE, 1999; ICSM,</p><p>2018a; OXFORD, 2018b). Mapas com informações específicas ou que querem</p><p>Fonte: ALVIS, Thor. Brown and black city landscape 3D map. 2018. Disponível em: <https://un-</p><p>splash.com/photos/MAwW2lhmEJA>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>152 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>153</p><p>passar uma informação mais detalhada, são chamados de mapas temáticos</p><p>(ICSM, 2018b).</p><p>Um edifício, ou prédio, é uma estrutura com um telhado e paredes</p><p>permanentemente em pé em um lugar, como uma casa ou fábrica e que tem a</p><p>finalidade de abrigar atividades humanas (OXFORD, 2018a). Os edifícios pos-</p><p>suem diversos tamanhos, formas e funções, sendo estas funções divididas em:</p><p>residencial e comercial. Os edifícios residenciais atendem a diversas necessi-</p><p>dades da sociedade como proteção contra intempéries, segurança, espaço vital,</p><p>privacidade, para guardar pertences. Os comerciais têm praticamente as mes-</p><p>mas funções que os residenciais. Entretanto, estes são usados exclusivamente</p><p>para fins comerciais e fornecem um espaço de trabalho em vez de um espaço</p><p>vital (GELTNER, 2006; INVESTOPEDIA, 2018).</p><p>Para que pessoas e empresas se alojem em algum edifício ou um</p><p>segmento do edifício (apartamento ou sala comercial) é necessário que este</p><p>esteja desocupado, ou seja, esteja disponível para a ocupação. A união dos dois</p><p>conceitos citados forma uma ferramenta: o mapa de edifícios disponíveis. O</p><p>mapa de edifícios disponíveis é um mapa apresentando</p><p>edifícios ou parte dos</p><p>edifícios disponível no local determinado. Para o ecossistema, é relevante pois</p><p>demonstra as oportunidades de instalação de novos empreendimentos, por</p><p>exemplo.</p><p>Motivação</p><p>O mapa de edifícios disponíveis (ou parte deles) é de serventia públi-</p><p>ca, porque pessoas físicas e pessoas jurídicas têm acesso a esse mapa a fim</p><p>de procurar um espaço para se estabelecer. Em um cenário ideal e específico,</p><p>as empresas procuram lugares disponíveis para se instalarem e os funcionários</p><p>154 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>155</p><p>desta empresa podem procurar moradias próximas por meio do mesmo mapa.</p><p>Além disso, esta iniciativa ajuda a movimentar todo o mercado imobiliário do</p><p>local.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Commercial Real Estate.</p><p>Como desenvolve: A Commercial Real Estate é um mapa desenvolvido em</p><p>parcerias com diversas empresas internacionais. Entretanto, ele tem atuação</p><p>principal na Austrália. Envolvendo diversas categorias, o mapa mostra espaços</p><p>comerciais livres, empresas a venda, franquias e até coworkings com espaço</p><p>(COMMERCIAL REAL ESTATE, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Austrália.</p><p>Referências</p><p>COMMERCIAL REAL ESTATE. 2018. Disponível em: <https://www.commercial-</p><p>realestate.com.au/>. Acesso em: 14 de ago 2018.</p><p>COSGROVE, Denis. Mappings. Londres: Reaktion Books, 1999.</p><p>GELTNER, David. Commercial real estate. A Companion to Urban Economics, p.</p><p>211-227, 2006.</p><p>THE INTERGOVERNMENTAL COMMITTEE ON SURVEYING AND MAPPING</p><p>(ICSM). What is a Map? 2018. Disponível em: <https://goo.gl/8eX3uk>. Acesso</p><p>em: 07 de ago 2018.</p><p>154 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>155</p><p>THE INTERGOVERNMENTAL COMMITTEE ON SURVEYING AND MAPPING</p><p>(ICSM). Thematic Maps. 2018. Disponível em: <https://goo.gl/j5m39L>. Acesso</p><p>em: 07 de ago 2018.</p><p>INVESTOPEDIA. Commercial Real Estate. 2018. Disponível em: <https://www.</p><p>investopedia.com/terms/c/commercialrealestate.asp>. Acesso em: 14 de ago</p><p>2018.</p><p>OXFORD Dictionaries. Definition of Building. 2018a. Disponível em: <https://</p><p>en.oxforddictionaries.com/definition/building>. Acesso em: 14 de ago 2018.</p><p>OXFORD Dictionaries. Definition of Map. 2018b. Disponível em: <https://en.ox-</p><p>forddictionaries.com/definition/map>. Acesso em: 07 de ago 2018.</p><p>156 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>157</p><p>6.4 Marketplace de Espaços</p><p>Conceito</p><p>Pessoas precisam de espaços seja para se estabelecer, viver, crescer,</p><p>trabalhar, etc. Em se tratando de empresas, elas precisam de espaços para se</p><p>fixar, hospedar seus funcionários, colocar seus objetos de trabalhos, etc. Estes</p><p>locais podem ter diversos tamanhos, formas e funções, sendo estas funções</p><p>Fonte: SCHNOBRICH, John. Three person pointing the silver laptop computer. 2018. Disponível</p><p>em: <https://unsplash.com/photos/2FPjlAyMQTA>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>156 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>157</p><p>divididas em: residencial e comercial. Os residenciais são mais focados nas</p><p>pessoas e atendem a diversas necessidades da sociedade como proteção con-</p><p>tra intempéries, segurança, espaço vital, privacidade, para guardar pertences.</p><p>Os comerciais têm praticamente as mesmas funções que os residenciais, en-</p><p>tretanto estes são usados exclusivamente para fins comerciais e fornecem um</p><p>espaço de trabalho em vez de um espaço vital (GELTNER, 2006; INVESTOPEDIA,</p><p>2018).</p><p>Marketplace, diferente da descrição atual que se tem, é um local onde</p><p>as pessoas se reúnem para a compra e venda de produtos ou bens, geralmente</p><p>sendo um espaço aberto (OXFORD, 2018). O marketplace de espaços atualmen-</p><p>te é o online marketplace. Este último é um tipo de site de comércio eletrônico</p><p>no qual as informações sobre produtos ou serviços são fornecidas por tercei-</p><p>ros, enquanto as transações são processadas pelo operador do mercado (ALBA</p><p>et al., 1997; DUKES; LIU, 2015; KESTENBAUM, 2017).</p><p>Para que pessoas e empresas possam se estabelecer em algum es-</p><p>paço é necessária informação suficiente para a tomada de decisão. Além disso,</p><p>há necessidade de conhecimento para que empresas saibam o que há de de-</p><p>socupado nos espaços. É fundamental saber quais os locais disponíveis, em</p><p>quais áreas, quanto custam, o que possuem e qual a estrutura é primordial para</p><p>a atração de empreendimentos. Desta forma, um marketplace de espaços para</p><p>este público é uma solução eficaz.</p><p>Motivação</p><p>Os consumidores estão usando cada vez mais a internet para ava-</p><p>liar informações sobre produtos e fazer compras. Seguindo essa tendência, os</p><p>marketplaces online começaram a surgir e se desenvolver com muita velocida-</p><p>158 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>159</p><p>de, como o Mercado Livre, o eBay e o Amazon (DUKES, LIU, 2015; KESTENBAUM,</p><p>2017). Além disso, trazem o que os consumidores querem e uma variedades de</p><p>produtos. Na sociedade do conhecimento, é muito mais provável que consu-</p><p>midores baixem um aplicativo que ofereça uma gama de produtos mais ampla.</p><p>Esse é um dos principais recursos de um mercado (KESTENBAUM, 2017). O</p><p>marketplace de espaços tem a proposta de mostrar os lugares disponíveis e</p><p>suas informações para as empresas e pessoas poderem se instalar.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Commercial Real Estate Exchange, Inc. (CREXi).</p><p>Como desenvolve: A CREXi é empresa que desenvolveu a plataforma de tec-</p><p>nologia dedicada a apoiar a indústria de venda e aluguel de imóveis comerciais.</p><p>Desde o lançamento em 2016, o CREXi se tornou rapidamente o marketplace</p><p>mais ativo do setor, e a plataforma ajudou compradores, vendedores e corre-</p><p>tores a realizar negócios em mais de 90.000 listagens comerciais, totalizando</p><p>mais de US $ 450 bilhões em valor de propriedade. A CREXi cresceu para mais</p><p>de 50 funcionários e está sediada em Marina Del Rey, Califórnia (CREXi, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Estados Unidos.</p><p>Referências</p><p>ALBA, Joseph; LYNCH, John; WEITZ, Barton; JANISZEWSKI, Chris; LUTZ, Richard;</p><p>SAWYER, Alan; WOOD, Stacy. Interactive home shopping: consumer, retailer, and</p><p>manufacturer incentives to participate in electronic marketplaces. The Journal</p><p>of Marketing, [s.l.], v. 61, n. 3, p. 38-53, 1997.</p><p>158 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>159</p><p>COMMERCIAL REAL ESTATE EXCHANGE, INC. (CREXi). About us. 2018. Disponí-</p><p>vel em: <https://www.crexi.com/web/about-us/>. Acesso em: 09 de nov 2018.</p><p>GELTNER, David. Commercial real estate. In: A Companion to Urban Economics.</p><p>Malden: Blackwell Plublishing. p. 211-227, 2006.</p><p>DUKES, Anthony; LIU, Lin. Online shopping intermediaries: The strategic design</p><p>of search environments. Management Science, Catonsville, v. 62, n. 4, p. 1064-</p><p>1077, 2015.</p><p>KESTENBAUM, Richard. What are online marketplaces and what is their future?</p><p>2017. Disponível em: <https://goo.gl/LuTFrB>. Acesso em: 16 de ago 2018.</p><p>INVESTOPEDIA. Commercial Real Estate. 2018. Disponível em: <https://www.</p><p>investopedia.com/terms/c/commercialrealestate.asp>. Acesso em: 14 de ago</p><p>2018</p><p>OXFORD Dictionaries. Definition of Marketplace. 2018. Disponível em: <https://</p><p>en.oxforddictionaries.com/definition/building>. Acesso em: 16 de ago 2018.</p><p>160 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>161</p><p>6.5 Living Lab</p><p>Conceito</p><p>Em meados de 2003 o professor da universidade americana Massa-</p><p>chusetts Institute of Technology (MIT), Willian Mitchell, introduziu o conceito de</p><p>Living Lab para o mundo (GALLI, 2010). Existem diversas formas de se definir</p><p>um Living Lab, entretanto todas abordam que um Living Lab é um habitat de</p><p>Fonte: REYES, Alvaro. Two men using computer and laptop. 2018. Disponível em: <https://un-</p><p>splash.com/photos/fSWOVc3e06w>. Acesso em: 06 dez 2018</p><p>160 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>161</p><p>inovação aberta onde empresas privadas, pessoas, academia e setor público</p><p>colaboram no desenvolvimento e validação</p><p>de soluções (PALLOT, 2010; ALMI-</p><p>RALL; WAREHAM, 2011; MAZZUCO; TEIXEIRA, 2017). Os produtos e serviços</p><p>são testados em um contexto real, como, por exemplo, a própria cidade. Quanto</p><p>à inovação aberta, considera-se toda forma de incorporação de conhecimen-</p><p>tos externos à uma empresa para o desenvolvimento de um produto ou serviço</p><p>(CHESBROUGH, 2003). Assim, os desafios são colocados e os testes em am-</p><p>biente real podem ser desenvolvidos para se ter desta forma a validação das</p><p>soluções.</p><p>Motivação</p><p>Os principais objetivos consistem em explorar novas ideias e con-</p><p>ceitos, experimentar novos artefatos e avaliar cenários inovadores que possam</p><p>ser transformados em inovações de sucesso (PALLOT, 2010). Nem sempre a</p><p>validação interna dentro das empresas é o suficiente. Por essa razão, elas re-</p><p>correm aos Living Labs. O Living Lab é um meio para empresas e indivíduos</p><p>que desejam validar os seus produtos e serviços com o público alvo antes do</p><p>lançamento no mercado. Ele atua, principalmente, na lacuna existente entre a</p><p>pesquisa fundamental e a comercialização dessas soluções (ALMIRALL; WA-</p><p>REHAM, 2008; ALMIRALL; WAREHAM, 2011).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: European Network of Living Labs (EnoLL).</p><p>Como desenvolve: A European Network of Living Labs (EnoLL) foi fundada</p><p>162 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>163</p><p>em novembro de 2006 com intuito de organizar e promover o compartilhamento</p><p>de informações. Uma federação internacional é composta por Living Labs não</p><p>só na Europa, mas também no Brasil, África do Sul, Moçambique, China, Taiwan</p><p>e outros. Desde o início da EnoLL em 2006, 409 Living Labs foram reconhecidos.</p><p>Entre eles, atualmente apenas 150 são membros ativos da rede EnoLL. (EURO-</p><p>PEAN NETWORK OF LIVING LABS, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Internacionalmente.</p><p>Referências</p><p>ALMIRALL, Esteve; WAREHAM, Jonathan. Living labs and open innovation: Ro-</p><p>les and applicability. eJOV: The Electronic Journal for Virtual Organization & Ne-</p><p>tworks, [s.l.], v. 10, n, 1, p. 22-46, 2008.</p><p>ALMIRALL, Esteve; WAREHAM, Jonathan. Living Labs: arbiters of mid-and grou-</p><p>nd-level innovation. Technology Analysis & Strategic Management, [s.l.], v. 23,</p><p>n. 1, p. 87-102, 2011.</p><p>CHESBROUGH, Henry William. Open Innovation: the new imperative for creating</p><p>and profiting from technology. Boston: Harvard Business Press, 2003.</p><p>EUROPEAN NETWORK OF LIVING LABS (EnoLL). About Us. 2018. Disponível em:</p><p><https://enoll.org/about-us/>. Acesso em: 14 de ago 2018.</p><p>GALLI, Luca. In Memorian: Willian Mitchell. 2010. Disponível em: <http://blog.</p><p>lgalli.com/inmemoriam-william-mitchell/>. Acesso em: 14 de ago 2018.</p><p>MAZZUCO, Eduardo; TEIXEIRA, Clarissa Stefani. Living Labs: Intermediários da</p><p>Inovação. REAVI-Revista Eletrônica do Alto Vale do Itajaí, Florianópolis, v. 6, n.</p><p>9, p. 87-97, 2017.</p><p>162 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>163</p><p>PALLOT, Marc; TROUSSE, Brigitte; SENACH, Bernard; SCAPIN, Dominique. Living</p><p>lab research landscape: From user centred design and user experience towards</p><p>user cocreation. HAL archives-ouvertes, Paris, v.1, n.1, p. 1-11, 2010.</p><p>164 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>165</p><p>7.1 Agenda Tecnológica</p><p>Conceito</p><p>Uma agenda pode ser compreendida como uma lista de objetivos</p><p>ou possíveis realizações futuras. Assim, se refere a assuntos que precisam</p><p>ser tratados (CAMBRIDGE DICTIONARY, 2020). Uma agenda decisória é um</p><p>7.</p><p>S</p><p>ET</p><p>O</p><p>RE</p><p>S 7. SETORES</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Calendar. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1529910173308-89b53ef12f55?ixlib=rb-1.2.1&ix-</p><p>id=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1069&q=80>. Acesso em: 05 dez.</p><p>2018.</p><p>164 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>165</p><p>conjunto de problemas, demandas, assuntos que os que governam selecionam</p><p>e classificam como objetos sobre os quais decidem que vão atuar (DAGNINO,</p><p>2007). Por sua vez, a definição de determinadas tecnologias que irão fazer parte</p><p>de uma agenda comum é chamada de agenda tecnológica (BASSI; SILVA; LEIS,</p><p>2012).</p><p>Motivação</p><p>A definição de uma agenda tecnológica permite aos decisores uma</p><p>tomada de decisão inteligente por meio da priorização de tecnologias que es-</p><p>tão localizadas em setores estratégicos de atuação. Pode ser utilizada como</p><p>um instrumento político para elaboração de projetos específicos que visam o</p><p>desenvolvimento tecnológico e a promoção da inovação em temas relevantes</p><p>e estratégicos para o governo evitando esforços dispendiosos em áreas não</p><p>prioritárias (BASSI; SILVA; LEIS, 2012; ABIMO, 2014).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Comissão Europeia.</p><p>Como desenvolve: A Comissão Europeia por meio do programa de Espe-</p><p>cialização Inteligente definiu uma agenda tecnológica chamada Key Enabling</p><p>Technologies (KETs), em tradução livre, Tecnologias Facilitadoras Essenciais.</p><p>Segundo a Comissão Europeia (2020) as KETs são essenciais para o reforço da</p><p>capacidade da Europa de renovação e inovação industrial. As KETs sustentam a</p><p>competitividade global da economia europeia; são um meio de enfrentar gran-</p><p>des desafios sociais; facilitam um caminho para novos produtos e serviços que</p><p>166 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>167</p><p>levam ao crescimento inteligente, sustentável e inclusivo. As tecnologias que</p><p>fazem parte da agenda são: nanotecnologia; micro e nano eletrônica, incluindo</p><p>semicondutores; materiais avançados; fotônica; biotecnologia industrial; e, sis-</p><p>temas de manufatura avançada.</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: União Europeia.</p><p>Referências</p><p>ABIMO. 4º CIMES debate sobre a agenda tecnológica setorial. 2014. Disponível</p><p>em: <https://abimo.org.br/noticias/4o-cimes-debate-sobre-a-agenda-tecno-</p><p>logica-setorial/>. Acesso em: 29 de ago 2020.</p><p>BASSI, N. S. S.; SILVA, C. L.; LEIS, F. L. A definição da agenda de pesquisa em</p><p>ciência,Tecnologia e Inovação no Brasil: o caso da Embrapa e da Fiocruz.</p><p>[Anais…]. In: IX JORNADAS LATINOAMERICANAS DE ESTUDIOS SOCIALES DE</p><p>LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA, Ciudad de México, 2012.</p><p>CAMBRIDGE DICTIONARY. Agenda. 2020. Disponível em: <https://dictionary.</p><p>cambridge.org/pt/dicionario/ingles/agenda>. Acesso em: 29 de ago 2020.</p><p>DAGNINO, R. AS PERSPECTIVAS DA POLÍTICA DE C&T. Ciência e Cultura, v. 59,</p><p>n. 4, 2007.</p><p>166 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>167</p><p>7.2 Clusters</p><p>Conceito</p><p>O pensamento tradicional sobre gestão de inovação se concentra</p><p>quase exclusivamente nos fatores internos, as capacidade e processos dentro</p><p>das empresas para criar e comercializar tecnologia. A importância desses fato-</p><p>res é inegável, porém, o ambiente externo é no mínimo tão importante quanto.</p><p>Fonte: GALLOWAY, Callum. Pairs buildings. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1493439735625-188c61ec0cdc?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJh-</p><p>cHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.</p><p>168 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>169</p><p>A localização geográfica de uma empresa é um dos exemplos, já que</p><p>as empresas precisam constantemente ampliar suas redes de contato e apoio</p><p>para desenvolver e comercializar inovação no mesmo ambiente de outras em-</p><p>presas (PORTER; STERN, 2001). É nesse contexto que surge o conceito de clus-</p><p>ter, uma concentração de empresas que prosperam por causa de sua interação,</p><p>seja por meio de concorrência ou cooperação, seja por servirem como fornece-</p><p>dores ou clientes na cadeia de valor (PADMORE; GIBSON, 1998).</p><p>Para Porter (1998) clusters são concentrações geográficas tanto</p><p>de organizações quanto de instituições de um determinado setor que abran-</p><p>gem uma rede de indústrias inter-relacionadas bem como outras entidades</p><p>importantes para a existência de um fator competitivo. Estas concentrações</p><p>comumente incluem uma série de benefícios que vão além da proximidade de</p><p>empresas do mesmo</p><p>setor, como fornecedores específicos, recursos humanos</p><p>capacitados, recursos financeiros, provedores de serviço e infraestrutura espe-</p><p>cializada. Muitas vezes estes locais incluem também órgãos governamentais,</p><p>associações comerciais e universidades para o desenvolvimento de projetos</p><p>como as empresas, bem como prestar apoio às mesmas.</p><p>Cluster é um aglomerado econômico constituído por empresas insta-</p><p>ladas em um mesmo local, apoiadas por outras que disponibilizam de serviços</p><p>e produtos além de instituições que oferecem profissionais qualificados. Todas</p><p>essas entidades interagem entre si, tornando o ambiente mais propício para</p><p>negócios e as empresas mais competitivas. O objetivo de um cluster é a am-</p><p>pliação da capacidade produtiva e a promoção do desenvolvimento econômico,</p><p>ambiental e social da região (NETO LOPES, 1998; HADDAD et al. 1999).</p><p>168 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>169</p><p>Motivação</p><p>Estar em um cluster é muito mais vantajoso para uma empresa do</p><p>que se concentrar em uma indústria individual, já que estes aglomerados ofe-</p><p>recem vantagens potenciais tanto na percepção da necessidade de inovação</p><p>quanto na de oportunidades. Uma empresa instalada dentro de um cluster pode</p><p>obter mais rapidamente novos componentes, serviços, maquinários dentre ou-</p><p>tros elementos necessários para desenvolver inovações. Fornecedores e par-</p><p>ceiros locais podem e se envolvem no processo de inovação. Essas relações de</p><p>interação são mais facilmente encontradas e acessadas em cluster, facilitando</p><p>assim os processos das empresas instaladas (PORTER, 2001).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: 22@Barcelona.</p><p>Como desenvolve: O distrito criou cinco clusters urbanos, são eles: mídia,</p><p>tecnologia da informação e comunicação, tecnologias médicas, energia e de-</p><p>sign. O objetivo foi aproximar tanto geograficamente quanto incentivar a cola-</p><p>boração das empresas de cada setor. O distrito criou uma série de programas</p><p>transversais para facilitar essa aproximação como: uma política exclusiva para</p><p>os clusters, marketing, serviços para as empresas, incubadoras, programa de</p><p>internacionalização dentre outros (AJUNTAMENT DE BARCELONA, 2009).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Espanha.</p><p>170 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>171</p><p>Referências</p><p>AJUNTAMENT DE BARCELONA. 22@ Barcelona, el distrito de la innovació.</p><p>2009. Disponível em: <https://bcnroc.ajuntament.barcelona.cat/jspui/bitstre-</p><p>am/11703/86908/1/3214.pdf>. Acesso em: 25 de ago 2018.</p><p>HADDAD, Paulo. A competitividade do agronegócio e o desenvolvimento regio-</p><p>nal no Brasil: estudo de clusters. Brasília: CNPQ/Embrapa, 1999. Disponível em:</p><p><https://www.bdpa.cnptia.embrapa.br/consulta/busca?b=ad&id=293456&bi-</p><p>blioteca=CPACT&busca=autoria:%22%22&qFacets=autoria:%22%22&sort=&pa-</p><p>ginacao=t&paginaAtual=357>. Acesso em: 25 de ago 2018.</p><p>LOPES NETO, A. O que é o cluster? Fortaleza: Instituto de Planejamento do Ce-</p><p>ará, 1998.</p><p>PADMORE, T.; GIBSON, H. Modelling systems of innovation: a framework for in-</p><p>dustrial cluster analysis in regions. Research policy, [s.l.], v. 26, n. 6, p. 625-641,</p><p>1998.</p><p>PORTER, Michael Eugene. Clusters and the new economics of competition. Bos-</p><p>ton: Harvard Business Review, 1998.</p><p>PORTER, Michael Eugene; STERN, Scott. Location matters. MIT Sloan Manage-</p><p>ment Review, Cambridge, v. 42, n. 4, p. 28-36, 2001.</p><p>170 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>171</p><p>7.3 Projetos</p><p>Conceito</p><p>A humanidade tem experimentado uma dinâmica de mudanças,</p><p>transformações e uso de tecnologias cada vez mais rápido e intenso. Essa</p><p>dinâmica tem acontecido também no ambiente organizacional. O mundo dos</p><p>negócios demanda evoluções, exigindo ações imediatas e inovadoras dos em-</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Projects. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1519893578517-3252b77e8fdf?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJh-</p><p>cHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1049&q=80>. Acesso em: 05 dez. 2018.</p><p>172 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>173</p><p>preendedores para acompanhar o mercado (RUSSO; SBRAGIA, 2007). O concei-</p><p>to de projeto abrange diversos fatores como a individualidade, sendo que cada</p><p>projeto é singular (ALBERTIN, 2001; SABBAG, 2017).</p><p>As estratégias das organizações são convertidas em projetos a se-</p><p>rem realizados, não somente com a mudança do seu portfólio de produtos, mas</p><p>também como tática de reposicionamento de mercado ou ainda quando deseja</p><p>obter vantagem competitiva. Os projetos cooperativos, entre setores de uma</p><p>mesma organização e entre organizações, aumentam as chances de sucesso,</p><p>bem como a compartilhamento de recursos (ALBERTIN, 2001; SABBAG, 2017).</p><p>Motivação</p><p>Para desempenhar as mudanças necessárias e se manterem com-</p><p>petitivas, as organizações geralmente desenvolvem projetos, diferentemente</p><p>das operações que tem como característica principal serem contínuas e repe-</p><p>titivas. Os projetos são temporários e únicos, visando o desenvolvimento de</p><p>um novo produto, serviço ou alguma mudança operacional (KERZNER, 1995).</p><p>Há projetos espalhados entre os diversos setores das organizações, inclusive</p><p>projetos desenvolvidos entre os setores em caráter cooperativo, quanto mais</p><p>empreendedora a organização maior e mais ambiciosa será o número de proje-</p><p>tos desenvolvidos na mesma. O desenvolvimento de projetos está diretamente</p><p>interligado com a capacidade empreendedora da empresa e com a sua compe-</p><p>titividade perante o mercado (SABBAG, 2017).</p><p>172 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>173</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: BASF.</p><p>Como desenvolve: Em projeto específico, no início dos anos 2000 a multina-</p><p>cional alemã BASF por meio da subsidiária brasileira Suvinil buscava formas de</p><p>reduzir seus custos de produção. Para isso iniciou o projeto PET, que utiliza ma-</p><p>terial plástico reciclável da própria empresa e de fornecedores para produzir um</p><p>de seus produtos, a resina alquídica. A empresa foi pioneira na produção de re-</p><p>sina alquídica usando material reciclável (GIOVANNINI; KRUGLIANSKAS, 2008).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>ALBERTIN, Alberto Luiz. Valor estratégico dos projetos de tecnologia de infor-</p><p>mação. Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 3, p. 42-50, 2001.</p><p>GIOVANNINI, Fabrizio; KRUGLIANSKAS, Isak. Critical success factors for the</p><p>creation of an innovative sustainable recycling project: a case study. Revista de</p><p>Administração Contemporânea, v. 12, n. 4, p. 931-951, 2008.</p><p>RUSSO, Rosária de Fátima Segger Macri; SBRAGIA, Roberto. Tendência empre-</p><p>endedora do gerente: uma análise de sua relevância para o sucesso de projetos</p><p>inovadores. Gestão & Produção, v. 14, n. 3, p. 581-593, 2007.</p><p>SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. São</p><p>Paulo: Editora Saraiva, 2017.</p><p>174 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>175</p><p>7.4 Governança</p><p>Conceito</p><p>O conceito de governança é bem amplo, sendo utilizado tanto pela</p><p>esfera pública (DINIZ, 1995) quanto pelos setores privados (GONÇALVES, 2005).</p><p>Porém, com uma perspectiva mais ampla, governança é uma ferramenta, um</p><p>conjunto de mecanismos e processos que instituições utilizam para articular</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Unit. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1521189510502-3dbdb40d8bc0?ixlib=rb-1.2.1&ixid=ey-</p><p>JhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1049&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.</p><p>174 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>175</p><p>seus interesses, internamente ou externamente interagindo com outros agentes</p><p>(HERNÁNDEZ, 2005).</p><p>Para conseguir inovar é necessário envolver e interagir com diversos</p><p>agentes. O conceito de inovação está direcionado ao conceito de competitivi-</p><p>dade quando se fala do progresso e desenvolvimento de um país, bem como</p><p>no sucesso e crescimento de organizações, desenvolvimento e oferta de novos</p><p>produtos</p><p>e incentivo ao empreendedorismo. Um dos modelos de interação que</p><p>ao mesmo tempo estimula e integra diversos agentes no processo de inova-</p><p>ção é o modelo da tríplice hélice. Quando aplicado dentro das organizações,</p><p>o modelo da tríplice hélice busca potencializar as estratégias de negócios dos</p><p>envolvidos, aprimorar produtos e conquistar vantagem competitiva. Este mo-</p><p>delo é caracterizado pelas múltiplas interações entre as hélices, universidade,</p><p>governo e empresa com o objetivo de estimular a inovação entre as mesmas</p><p>(ETZKOWITZ, 2009; PAULA et al., 2013). De forma mais contemporânea já se</p><p>fala em outras hélices do ecossistema e para sua organização e operação são</p><p>necessárias ações de governança.</p><p>Motivação</p><p>A partir da revolução tecnológica da informação e sistemas de co-</p><p>municação, a proximidade aumentou entre as instituições, formando redes e</p><p>fóruns que elaboram e debatem novos paradigmas de relacionamento entre os</p><p>âmbitos locais, nacionais e globais (ETZKOWITZ, 2005; SOUZA et al., 2018). A</p><p>organização dessas redes e forúns perpassa a necessidade de uma orquestra-</p><p>ção ou ainda de uma governança que permite que esforços sejam maximizados</p><p>em um movimento colaborativo de diversos e diferentes atores.</p><p>176 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>177</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Ciudad del Saber.</p><p>Como desenvolve: O ambiente da Ciudad del Saber conta com a presença</p><p>de agentes da tríplice hélice, sendo 32 instituições acadêmicas representando</p><p>a universidade, sedes do Ministério da Educação e Ministério de Relações Ex-</p><p>teriores representando a hélice governamental e diversas empresas privadas</p><p>instaladas representando âmbito organizacional. As três hélices interagem e</p><p>produzem sinergia por meio do desenvolvimento de projetos comuns (SOUZA et</p><p>al., 2018) fazendo assim a governança de ações de diversos setores.</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Panamá.</p><p>Referências</p><p>DINIZ, Eli. Governabilidade, democracia e reforma do Estado: os desafios da</p><p>construção de uma nova ordem no Brasil dos anos 90. Estado e Sociedade,</p><p>Brasília, v.38, n.3, p.385-416, 1995.</p><p>ETZKOWITZ, Henry. Reconstrução Criativa: hélice tripla e inovação regional. Re-</p><p>vista Inteligência Empresarial, [s.l.], v. 2, n. 23, p. 2-13, 2005.</p><p>ETZKOWITZ, Henry. Hélice tríplice: universidade-indústria-governo inovação</p><p>em movimento. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.</p><p>GONÇALVES, Alcindo. O conceito de governança. In: XIV ENCONTRO NACIONAL</p><p>DO CONPEDI, 14., Anais... 2005. Disponível em: <https://social.stoa.usp.br/arti-</p><p>cles/0016/1432/GovernanA_a100913.pdf>. Acesso em: 29 de ago 2018.</p><p>176 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>177</p><p>HERNÁNDEZ, Rafael Grasa. Instituciones para una cooperación al desarrollo de</p><p>calidad: aclaraciones y propuestas iniciales. Revista CIDOB D’afers Internacio-</p><p>nals, Bracelona, v. 1, n.72, p. 85-95, 2005.</p><p>PAULA, Roberta Manfron de; FERREIRA, Marco Flávio; SILVA, José Sérgio da;</p><p>FARIA; Matheus Machado de. Aplicação do modelo hélice tríplice para incenti-</p><p>var o processo de inovação: a experiência da empresa Prática Produtos S/A. In:</p><p>CONGRESSO LATINO-IBERO-AMERICANA DE GESTÃO DE TECNOLOGIA. Anais...</p><p>2013. Disponível em: <http://www.altec2013.org/programme_pdf/1236.pdf>.</p><p>Acesso em: 25 de ago 2018.</p><p>SOUZA, João Vitor Tibincovski de; GASPAR, Jadhi Vincki; RAMOS, Danielle Nu-</p><p>nes; TEIXEIRA, Clarissa Stefani. Cidade do conhecimento: análise do case do</p><p>Panamá com a Ciudad del Saber. Revista Produção em Foco, Joinville, v. 8, n.</p><p>1, p. 60-74, 2018.</p><p>178 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>179</p><p>7.5 Intersetorial</p><p>Conceito</p><p>A inovação é atribuída como ferramenta essencial no desenvolvimen-</p><p>to de um país e é crescente o número de empresas que utilizam a inovação para</p><p>elevar seu grau de competitividade e sobreviver em um mercado em constante</p><p>mudança. Para buscar essa maior vantagem competitiva, as organizações têm</p><p>Fonte: SNAPS, Banter. Japan. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1490974490321-81ee04915455?ixlib=rb-1.2.1&ixid=ey-</p><p>JhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=634&q=80>. Disponível em:</p><p>178 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>179</p><p>procurado se relacionar com outros atores, incluindo outras empresas, com o</p><p>objetivo de alcançar objetivos comuns (KATO et al., 2009).</p><p>Nas últimas décadas, colaborações intersetoriais tornaram-se um</p><p>veículo amplamente adotado pelas empresas e também pela sociedade para</p><p>trabalhar em conjunto. Esse tipo de parceria tem se tornado cada vez mais co-</p><p>muns em áreas como educação, saúde, meio ambiente, desenvolvimento co-</p><p>munitário e econômico, artes e segurança pública, também podendo ocorrer</p><p>entre os três principais setores institucionais da sociedade, governo, empresas</p><p>e setor civil. As colaborações intersetoriais promovem o compartilhamento de</p><p>responsabilidades e ganhos (ARANGUREN; MAGRO; NAVARRO, 2011).</p><p>Googins e Rochlin (2000) estabelecem que o termo intersetorial é a</p><p>combinação de setores que facilitam o desenvolvimento de ideias inovadoras</p><p>para novos produtos e serviços. Sendo assim, a cooperação transetorial (ou</p><p>colaboração entre clusters) é um dos mecanismos utilizados entre organiza-</p><p>ções para gerar ideias e novas aplicações inovadoras, resultando em soluções</p><p>integradas.</p><p>Motivação</p><p>A sociedade contemporânea sofre constante dinamismo, provocando</p><p>diversas mudanças no cenário organizacional e exigindo que as organizações</p><p>se adaptem. As organizações precisam diminuir as fronteiras empresariais e</p><p>interagirem entre si para manter competitividade e agir estrategicamente no</p><p>ambiente de negócios. Nesse sentido, as parcerias intersetoriais são meca-</p><p>nismos utilizados por empresas para maximizar seus objetivos, contribuindo e</p><p>acelerando o processo inovador na busca de aumentar o desenvolvimento cien-</p><p>tífico e tecnológico entre as empresas (KATO et al., 2009; ARANGUREN; MAGRO;</p><p>NAVARRO, 2011).</p><p>180 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>181</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Honda e GM (Chevrolet).</p><p>Como desenvolve: Por meio de uma joint venture cujo objetivo é unir recur-</p><p>sos e tecnologias para co-desenvolver uma nova bateria para carros elétricos.</p><p>As duas empresas uniram suas equipes de desenvolvimento e compartilharam</p><p>propriedade intelectual sobre células de combustível de hidrogênio para cria-</p><p>rem uma solução comercial mais acessível de bateria. Além disso, irão investir</p><p>igualmente $85 milhões de dólares ao longo do projeto e criar cerca de 100</p><p>novos empregos (ELSEVIER, 2017).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Estados Unidos.</p><p>Referências</p><p>ARANGUREN, Mari Jose; MAGRO, Edurne; NAVARRO, Mikel. Smart specialisation</p><p>strategies: the case of the Basque country. Basque Institute of Competitiveness,</p><p>v. 1, n. 7, p. 1-24, 2011.</p><p>ELSEVIER. General Motors and Honda to set up joint fuel cell system production</p><p>in Michigan. Fuel Cells Bulletin, [s.l.]. v. 17, n. 2. P. 8-9, 2017. Disponível em:</p><p><https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S146428591730086X>.</p><p>Acesso em: 16 de ago 2018.</p><p>GOOGINS, Bradley; ROCHLIN, Steven. Creating the partnership society: unders-</p><p>tanding the rhetoric and reality of cross‐sectoral partnerships. Business and</p><p>Society Review, Waltham, v. 105, n. 1, p. 127-144, 2000.</p><p>180 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>181</p><p>KATO, Erika Mayumi; GOBARA, Caio; ROSSONI, Luciano; CUNHA, Sieglinde Kin-</p><p>dl da. Padrões de cooperação tecnológica entre setores na indústria brasileira:</p><p>uma análise quantitativa dos dados da pintec 2001-2003. RAI-Revista de Admi-</p><p>nistração e Inovação, [s.l.], v. 5, n. 3, p. 126-140, 2009.</p><p>182 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>183</p><p>8.1 Novas Gerações</p><p>Conceito</p><p>Uma geração é representada pelas pessoas que nasceram e vive-</p><p>ram mais ou menos na mesma época, consideradas coletivamente.</p><p>Alguns</p><p>8.</p><p>S</p><p>O</p><p>C</p><p>IE</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E 8. SOCIEDADE</p><p>Fonte: KOLODA, Vasily. Group of fresh graduates students throwing their academic hat in</p><p>the air. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/8CqDvPuo_kI>. Acesso em: 06</p><p>dez 2018.</p><p>182 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>183</p><p>autores registram que uma geração dura, em média, 30 anos (PARRY; URWIN,</p><p>2011; OXFORD, 2018). As gerações sociais são todo o conjunto de pessoas</p><p>nascidas no mesmo período e que compartilham experiências culturais seme-</p><p>lhantes. A ideia de uma geração social, no sentido em que é usada hoje, ganhou</p><p>força no século XIX (TOURINE, 1952; ROBERT, 1979).</p><p>A partir do final do século XIX as gerações foram sendo classificadas</p><p>a partir das características e acontecimentos da época em que viveram (RO-</p><p>BERT, 1979). Desde 1883, já existiram as gerações: Geração Perdida, Geração</p><p>Grandiosa, Geração Silenciosa, Baby Boomers, Geração X, Geração Y e, uma das</p><p>mais famosas e a mais atual, a Geração Z. A Geração Z é representada pelas</p><p>pessoas nascidas entre 1990 e 2010 e é caracterizada por ser muito conecta-</p><p>da às tecnologias digitais, compartilhamento digital de arquivos e à internet</p><p>(PRENSKY, 2001; TURNER, 2015; FERNÁNDEZ-CRUZ; FERNÁNDEZ-DÍAZ, 2016).</p><p>Nenhuma geração demonstrou um nível de proficiência ou conforto com a tec-</p><p>nologia em uma idade tão precoce quanto a Geração Z (PRENSKY, 2001; TUR-</p><p>NER, 2015). O impacto da tecnologia sobre esta e as gerações subsequentes,</p><p>tanto positivas como negativas, será importante para elas (PALLEY, 2012). Por-</p><p>tanto o estímulo ao melhor uso das tecnologias e estímulo de criatividade por</p><p>meio da incorporação de conteúdos ligados a tecnologia e ao empreendedoris-</p><p>mo, em escolas por exemplo, faz com que a Geração Z seja melhor aproveitada</p><p>e tenha maior conexão com o mundo do empreendedorismo.</p><p>Motivação</p><p>Toronto (2009) e Bers (2010) mostram o quanto o avanço tecnológico</p><p>auxiliou e auxilia na facilidade de se obter informações. Toronto (2009) também</p><p>ressaltou como a inundação de informações e recursos alterou a forma como</p><p>184 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>185</p><p>as pessoas conduzem negócios, mantêm contatos, se relacionam como seres</p><p>humanos e acessam informações de maneira rápida e eficiente. Bers (2010)</p><p>levanta o ponto que os computadores podem ser usados de maneiras positivas</p><p>como fornecer uma oportunidade para conhecer novas pessoas, manter conta-</p><p>to com familiares e amigos em todo o mundo, aprender coisas novas, conhecer</p><p>novas tecnologias, etc.</p><p>Turner (2015) concorda que as tecnologias são um ponto importante</p><p>para se conectar com as pessoas da Geração Z. Entretanto, salienta que é im-</p><p>portante tomar cuidado para nunca deixar de estimular o aprendizado por meio</p><p>das mesmas. Os professores estão usando recursos tecnológicos para me-</p><p>lhorar as experiências de aprendizado em sala de aula (XIAOQING; YUANKUN;</p><p>XIAOFENG, 2013). Assim, estão estimulando o aprendizado dos jovens da Ge-</p><p>ração Z e conectando-os com o mundo em que se sentem mais confortáveis e</p><p>possuem mais domínio.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Governo do município de Odder na Dinamarca.</p><p>Como desenvolve: Os tablets são usados por professores, alunos e diretores</p><p>de escolas em Odder, município na Dinamarca, pois todas as escolas da re-</p><p>gião acreditam que um ambiente aberto, tolerante e criativo é necessário para</p><p>o aprendizado. O governo disponibiliza estrutura tecnológica, em quase todas</p><p>as salas de aula, para alunos de seis a 16 anos. No ano de 2012 o governo do</p><p>município elaborou uma estratégia para as escolas públicas em que o objetivo</p><p>era criar ambientes de aprendizagem variados e desafiadores por meio de ferra-</p><p>mentas digitais no ensino. As escolas locais queriam encontrar uma maneira de</p><p>acompanhar os desenvolvimentos da sociedade em constante mudança. Eles</p><p>184 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>185</p><p>escolheram fazer isso introduzindo o mundo digital na sala de aula (BATEMAN,</p><p>2013; JAHNKE; NORQVIST; OLSSON, 2013).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Dinamarca.</p><p>Referências</p><p>BATEMAN, Kayleigh. Case study: how technology has transformed education in</p><p>Denmark. 2013. Disponível em: <https://goo.gl/E4iTj5>. Acesso em: 23 de ago</p><p>2018.</p><p>FERNÁNDEZ-CRUZ, Francisco-José; FERNÁNDEZ-DÍAZ, Mª-José. Los docen-</p><p>tes de la Generación Z y sus competencias digitales. Comunicar, [s.l.], v. 24, n.</p><p>46, p. 97-105, 2016.</p><p>JAHNKE, Isa; NORQVIST, Lars; OLSSON, Andreas. New Ways of Teaching Using</p><p>Media Tablets: Lessons learned from Odder. Umeå: Umeå University, 2013</p><p>OXFORD, Dictionaries. Definition of Generation. 2018. Disponível em: <https://</p><p>en.oxforddictionaries.com/definition/generation>. Acesso em: 22 de ago 2018.</p><p>PALLEY, Will. Gen Z: Digital in their DNA. New York: JWT Intelligence, 2012.</p><p>PARRY, Emma; URWIN, Peter. Generational differences in work values: a review</p><p>of theory and evidence. International Journal of Management Reviews, [s.l.], v.</p><p>13, n. 1, p. 79-96, 2011.</p><p>PRENSKY, Marc. Digital natives, digital immigrants part 1. On the Horizon, [s.l.],</p><p>v. 9, n. 5, p. 1-6, 2001.</p><p>186 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>187</p><p>WOHL, Robert. The generation of 1914. Boston: Harvard University Press. 1979.</p><p>TOURAINE, Alan. Essays on the sociology of knowledge. L’Année sociologique,</p><p>[s.l.], v.1, n. 6, p. 251-256, 1952.</p><p>TURNER, Anthony. Generation Z: technology and social interest. The Journal of</p><p>Individual Psychology, [s.l.], v. 71, n. 2, p. 103-113, 2015.</p><p>XIAOQING, Gu; YUANKUN, Zhu; XIAOFENG, Guo. Meeting the” Digital Natives”:</p><p>understanding the acceptance of technology in classrooms. Journal of Educa-</p><p>tional Technology & Society, [s.l.], v. 16, n. 1, p. 392-402, 2013.</p><p>186 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>187</p><p>8.2 Famílias</p><p>Conceito</p><p>No contexto da sociedade, uma família é um grupo de pessoas re-</p><p>lacionadas tanto por sangue quanto pela afinidade, ou seja, pelo casamento</p><p>ou outro relacionamento. Assim, determinam-se como os membros da família</p><p>imediata, geralmente, os cônjuges, pais, irmãos, irmãs, filhos e filhas (SHYAM;</p><p>Fonte: DUMMER, Alexander. Two babies and woman sitting on sofa while holding baby and</p><p>watching on tablet. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/photos/UH-xs-FizTk>. Acesso</p><p>em: 06 dez 2018.</p><p>188 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>189</p><p>KHAN, 2009; OXFORD, 2018). Uma das funções primárias da família envolve</p><p>fornecer uma estrutura para a formação de indivíduos, biologicamente e so-</p><p>cialmente falando (SCHNEIDER, 1984). Portanto, na maioria das sociedades,</p><p>a família é a principal instituição para a formação e orientação das crianças,</p><p>moldando e lapidando as mesmas para adentrarem na sociedade e se tornarem</p><p>independentes (MURDOCK, 1965; SHYAM; KHAN, 2009; RUSSON, 2010). Assim,</p><p>os atores do ecossistema podem criar programas de orientação dirigidos aos</p><p>pais de jovens e crianças com potenciais inovadores e empreendedores, a fim</p><p>de que tenham capacidade para dar suporte ao desenvolvimento de seus filhos.</p><p>Desta forma, no futuro haverá uma geração de inovadores e empreendedores</p><p>mais preparados do que as já conhecidas.</p><p>Motivação</p><p>Os pais, no olhar das crianças, são os representantes que conduzem</p><p>a formação dos fatores emocional e de personalidade, além de trazerem saúde,</p><p>felicidade e gerarem um olhar positivo sobre o mundo (SHYAM; KHAN, 2009).</p><p>A partir disso, a proximidade entre pais e filhos é importante para o futuro das</p><p>crianças, podendo servir como incentivo para a carreira que querem seguir. En-</p><p>tão, os programas de orientação para pais, disponibilizados pelo ecossistema</p><p>de inovação, faz com que as famílias se envolvam no contexto da inovação e do</p><p>empreendedorismo e no próprio espaço de apoio como os habitats de inovação.</p><p>Isso deve gerar uma maior conexão entre pais e filhos, revertendo</p><p>David B; CUNNINGHAM, James; KURATKO, Donald; LEHMANN,</p><p>Erik; MENTER, Matthias. Entrepreneurial ecosystems: economic, technological,</p><p>14 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>15</p><p>and societal impacts. The Journal of technology transfer, v. 44, n. 2, p. 313-325,</p><p>2019.</p><p>BRESCHI, Stefano; MALERBA, Franco. Sectoral innovation systems:</p><p>technological regimes, Schumpeterian dynamics, and spatial boundaries.</p><p>Systems of innovation: Technologies, institutions and organizations, p. 130-</p><p>156, 1997.</p><p>CHRISTENSEN, Clayton M.; ROSENBLOOM, Richard S. Explaining the attacker’s</p><p>advantage: Technological paradigms, organizational dynamics, and the value</p><p>network. Research policy, v. 24, n. 2, p. 233-257, 1995.</p><p>CLARYSSE, Bart; WRIGHT, Mike; BRUNEEL, Johan; MAHAJAN, Aarti. Creating</p><p>value in ecosystems: Crossing the chasm between knowledge and business</p><p>ecosystems. Research policy, v. 43, n. 7, p. 1164-1176, 2014.</p><p>COOKE, Philip; URANGA, Mikel Gomez; ETXEBARRIA, Goio. Regional innovation</p><p>systems: Institutional and organisational dimensions. Research policy, v. 26, n.</p><p>4-5, p. 475-491, 1997.</p><p>DURST, Susanne; POUTANEN, Petro. Success factors of innovation ecosystems-</p><p>Initial insights from a literature review. Co-create, p. 27-38, 2013.</p><p>EISENHARDT, Kathleen M.; SCHOONHOVEN, Claudia Bird. Resource-based view</p><p>of strategic alliance formation: Strategic and social effects in entrepreneurial</p><p>firms. Organization Science, v. 7, n. 2, p. 136-150, 1996.</p><p>FOLZ, C.; CARVALHO, F. Ecossistema de inovação. Brasília, DF: Embrapa, 2014.</p><p>16 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>17</p><p>FREEMAN, Chris. The ‘National System of Innovation’in historical perspective.</p><p>Cambridge Journal of economics, v. 19, n. 1, p. 5-24, 1995.</p><p>GONÇALVES, Leonardo. Projeto de Tese de Doutorado. A GOVERNANÇA NOS</p><p>DIFERENTES ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DOS ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO EM</p><p>CIDADES. 2020.</p><p>HANSEN, Morten T.; BIRKINSHAW, Julian. The innovation value chain. Harvard</p><p>business review, v. 85, n. 6, p. 121, 2007.</p><p>ISENBERG, Daniel J. How to start an entrepreneurial revolution. Harvard</p><p>business review, v. 88, n. 6, p. 40-50, 2010.</p><p>JACKSON, D. J. What is an innovation ecosystem? Research paper. Engineering</p><p>Research Centers. 2011.</p><p>JACOBIDES, Michael G.; CENNAMO, Carmelo; GAWER, Annabelle. Towards a</p><p>theory of ecosystems. Strategic Management Journal, v. 39, n. 8, p. 2255-2276,</p><p>2018.</p><p>LUNDVALL, Bengt-Ake. National systems of innovation: An analytical</p><p>framework. London: Pinter, 1992.</p><p>LUNDVALL, Bengt‐Åke. National innovation systems—analytical concept and</p><p>development tool. Industry and innovation, v. 14, n. 1, p. 95-119, 2007.</p><p>MALERBA, Franco. Sectoral systems of innovation and production. Research</p><p>policy, v. 31, n. 2, p. 247-264, 2002.</p><p>16 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>17</p><p>MARTINS, Bibiana V.; FACCIN, Kadígia; ESPINDULA, Eliandro; BALESTRIN,</p><p>Alsones. UNDERSTANDING INNOVATION ECOSYSTEMS: A BIOMIMETIC</p><p>APPROACH. Revue Internationale d’Intelligence Economique - R2IE, 2019.</p><p>MOORE, J. E. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard</p><p>Business Review, v. 71, n. 3, p. 75-83, 1993.</p><p>MOORE, J. E. Business ecosystems and the view from the firm. The antitrust</p><p>Bulletin, v. 51, n. 1, 2006.</p><p>OH, Deog-Seong; PHILLIPS, Fred; PARK, Sehee; LEE, Eunghyun. Innovation</p><p>ecosystems: A critical examination. Technovation, v. 54, 2016. https://doi.</p><p>org/10.1016/j.technovation.2016.02.004</p><p>PAPAIOANNOU, Theo; WIELD, David; CHATAWAY, Joanna. Knowledge ecologies</p><p>and ecosystems? An empirically grounded reflection on recent developments</p><p>in innovation systems theory. Environment and Planning C: Government and</p><p>Policy, v. 27, n. 2, p. 319-339, 2009.</p><p>PELTONIEMI, Mirva. Preliminary theoretical framework for the study of business</p><p>ecosystems. Emergence-Mahwah-Lawrence Erlbaum, v. 8, n. 1, p. 10, 2006.</p><p>PORTER, Michael E. Clusters and the new economics of competition. Boston:</p><p>Harvard Business Review, 1998.</p><p>RITALA, Paavo; AGOURIDAS, Vassilis; ASSIMAKOPOULOS, Dimitris; GIES,</p><p>Otto. Value creation and capture mechanisms in innovation ecosystems: a</p><p>18 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>19</p><p>comparative case study. International Journal of Technology Management, v.</p><p>63, n. 3-4, p. 244-267, 2013.</p><p>RITALA, Paavo; ALMPANOPOULOU, Argyro. In defense of ‘eco’in innovation</p><p>ecosystem. Technovation, v. 60, p. 39-42, 2017.</p><p>RUSSELL, Martha G.; SMORODINSKAYA, Nataliya V. Leveraging complexity for</p><p>ecosystemic innovation. Technological Forecasting and Social Change, v. 136,</p><p>p. 114-131, 2018.</p><p>SHAW, Duncan R.; ALLEN, Tim. Studying innovation ecosystems using ecology</p><p>theory. Technological Forecasting and Social Change, v. 136, p. 88-102, 2018.</p><p>SPIGEL, B. 2017. The Relational Organization of Entrepreneurial Ecosystems.</p><p>Entrepreneurship Theory and Practice, v. 41, n.1, p. 49–72. http://doi.wiley.</p><p>com/10.1111/etap.12167</p><p>THOMAS, Llewellyn DW; AUTIO, Erkko. The fifth facet: The ecosystem as an</p><p>organizational field. DRUID Society Conference. 2014. p. 16-18.</p><p>VAN DER BORGH, Michel; CLOODT, Myriam; ROMME, A. Georges L. Value</p><p>creation by knowledge‐based ecosystems: evidence from a field study. R&D</p><p>Management, v. 42, n. 2, p. 150-169, 2012.</p><p>WAREHAM, Jonathan; FOX, Paul B.; CANO GINER, Josep Lluís. Technology</p><p>ecosystem governance. Organization Science, v. 25, n. 4, p. 1195-1215, 2014.</p><p>18 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>19</p><p>Uma das características dos ecossistemas de inovação é</p><p>a existência de um sistema de governança, ou seja, a coordenação das</p><p>atividades dos participantes consistindo em elementos reguladores e</p><p>normativos, que têm regras e padrões que abrangem as interações entre</p><p>os participantes (THOMAS; AUTIO, 2014), permitindo o funcionamento e a</p><p>sobrevivência do ecossistema.</p><p>A governança possui destaque, especialmente, em um ambiente</p><p>de competição entre redes (ALBERS, 2017) e desempenha um papel</p><p>essencial na implementação bem-sucedida de um ecossistema de</p><p>inovação (DURST; POUTANEN, 2013). Adicionalmente, ela impacta todos</p><p>os demais itens de um ecossistema, podendo inclusive reajustá-los para</p><p>continuidade e sobrevivência. Assim, esse é um importante elemento no</p><p>cenário complexo dos ecossistemas de inovação.</p><p>Uma das formas de compreender esse tema é através das</p><p>macroestruturas de governança, analisando quem é autorizado a gerenciar</p><p>as atividades e quais as implicações dessas escolhas. Provan e Kenis (2008)</p><p>organizam o amplo campo de estudos de governança de redes. Apesar da</p><p>publicação ser relativamente antiga, a maioria dos artigos posteriores que</p><p>os citam o fazem apenas para se referir ao termo “governança de rede”</p><p>ou para indicar o modo de governança usado pelas redes pesquisadas, e</p><p>mesmo os artigos dedicados a progredir no ponto central da discussão não</p><p>avançaram consistentemente na proposição de estruturas para analisar a</p><p>governança de rede (WEGNER; TEIXEIRA; VERSCHOORE, 2019).</p><p>G</p><p>O</p><p>V</p><p>ER</p><p>N</p><p>A</p><p>N</p><p>Ç</p><p>A</p><p>I</p><p>O</p><p>RQ</p><p>U</p><p>ES</p><p>TR</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>EC</p><p>O</p><p>SS</p><p>IS</p><p>TE</p><p>M</p><p>A</p><p>S</p><p>D</p><p>E</p><p>IN</p><p>O</p><p>VA</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>GOVERNANÇA I ORQUESTRAÇÃO</p><p>DE ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO</p><p>20 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>21</p><p>Provan e Kenis (2008) propõem três modelos de governança:</p><p>compartilhada, com organização-líder e por meio de uma organização</p><p>administrativa da rede (OAR). A utilização de cada um deles depende</p><p>das características dos participantes e do ambiente, além do estágio de</p><p>desenvolvimento em que está a rede (WEGNER, 2019). A eficácia dessas formas</p><p>de governança está relacionada com alguns fatores chave como a confiança,</p><p>o número de participantes, o consenso de objetivos e a necessidade de</p><p>competências no nível da rede, conforme Quadro 3.</p><p>Formas de</p><p>Governança</p><p>Confiança Número de</p><p>Participantes</p><p>Consenso de</p><p>Objetivos</p><p>Necessidade</p><p>de Competên-</p><p>cias no Nível</p><p>da Rede</p><p>Governança</p><p>compartilhada</p><p>em maior</p><p>engajamento e motivação para os jovens empreendedores.</p><p>188 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>189</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Rede de Bibliotecas da Fundação EPM.</p><p>Como desenvolve: Medellín é exemplo nas áreas de educação e cultura. Em</p><p>2006, a partir de um acordo, o governo metropolitano permitiu a criação da Rede</p><p>de Bibliotecas da Fundação Empresas Públicas de Medellín (EPM). Essa rede é</p><p>responsável pelo início de uma grande parceria que criou bibliotecas e reuniu as</p><p>já existentes em um grupo de mais de 115 bibliotecas públicas na província de</p><p>Antioquia, sendo 33 só na cidade de Medellín. Além disso, possui um conjunto</p><p>de serviços, conteúdos digitais e eventos sociais que favorecem a apropriação</p><p>social do conhecimento, a alfabetização e a inclusão digital, para as comunida-</p><p>des e famílias (RED DE BIBLIOTECAS, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Colômbia.</p><p>Referências</p><p>HERBERT, Martin; HOLLIN, Clive R. Clinical child psychology: social learning, de-</p><p>velopment and behaviour. New York: Wiley, 1991.</p><p>MURDOCK, George Peter. Social structure. New York: Free Press, 1965.</p><p>OXFORD Dictionaries. Definition of Family. 2018. Disponível em: <https://en.ox-</p><p>forddictionaries.com/definition/family>. Acesso em: 27 de ago 2018.</p><p>RED DE BIBLIOTECAS. Quién somos. 2018. Disponível em: <http://reddebiblio-</p><p>tecas.org.co/quienes-somos>. Acesso em: 14 de set 2018.</p><p>190 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>191</p><p>RUSSON, John. Human experience: philosophy, neurosis, and the elements of</p><p>everyday life. New York: SUNY Press, 2010.</p><p>SCHNEIDER, David Murray. A Critique of the study of kinship. Ann Arbor: The</p><p>University of Michigan Press, 1984.</p><p>SHYAM, Radhey; KHAN, Azizuddin. Clinical child psychology. New Delhi: Gyan</p><p>Publishing House, 2009.</p><p>190 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>191</p><p>8.3 Terceira Idade</p><p>Conceito</p><p>A exclusão digital ou divisão digital é uma desigualdade econômica</p><p>e social no que diz respeito ao acesso, utilização ou impacto das tecnologias</p><p>da informação e comunicação (TIC). Essa divisão, geralmente relacionada a</p><p>indivíduos, acontece por conta da diferença entre níveis socioeconômicos ou</p><p>categorias demográficas, como a idade, por exemplo (HARGITTAI, 2003; MOS-</p><p>Fonte: VESA, Val. Two man playing chess in shallow focus lens. 2018. Disponível em: <https://</p><p>unsplash.com/photos/P0F_zH39qhs>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>192 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>193</p><p>SBERGER; TOLBERT; STANSBURY, 2003). Bez, Pasqualotti e Passerino (2006)</p><p>afirmam que a tecnologia atinge com diferente intensidade dentro de uma famí-</p><p>lia, sendo assim os mais velhos tendem a ficar mais excluídos digitalmente por</p><p>conta da dificuldade de manuseio.</p><p>Barbosa, Cheiran, Vieira (2008) e Franco (2015) afirmam que é funda-</p><p>mental o fornecimento de cursos de inclusão digital para que a distância entre</p><p>aqueles que dominam a tecnologia e os que a desconhecem diminua. Isso faz</p><p>com que a parcela da população com menor domínio da tecnologia possa se</p><p>sentir mais incluída socialmente e realizar tarefas de forma digital (BEZ; PAS-</p><p>QUALOTTI; PASSERINO, 2006). Essa função pode ser expandida também a in-</p><p>corporação das práticas de habitats de inovação ou ainda por empresas, por</p><p>estarem ligados fortemente com tecnologia e inovação.</p><p>Motivação</p><p>Conforme apresentado por Hilbert (2014), a divisão digital tem ficado</p><p>cada vez menor, ou seja, a taxa de desigualdade tem caído aos poucos. Entre-</p><p>tanto, o problema ainda não foi resolvido. Pessoas com menos instrução digital</p><p>ou até mesmo sem acesso às tecnologias digitais ficam desprivilegiadas de</p><p>informações, conhecimentos e comunicação (HARGITTAI, 2003; MOSSBERGER;</p><p>TOLBERT; STANSBURY, 2003; BEZ; PASQUALOTTI; PASSERINO, 2006; FRANCO,</p><p>2015).</p><p>Franco (2015) mostrou que a inclusão digital das pessoas de terceira</p><p>idade traz benefícios para a vida das mesmas. Idosos adquirirem confiança,</p><p>auto estima, conhecimento e maior facilidade de acesso às informações. Bez,</p><p>Pasqualotti e Passerino (2006) e Franco (2015) ainda salientam que o aces-</p><p>so da terceira idade no meio digital possibilita a manutenção de seus papéis</p><p>192 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>193</p><p>sociais, aumenta a sua autonomia, cria acesso a uma sociedade dinâmica e</p><p>complexa e mantém a mente ativa.</p><p>Por isso, o ecossistema de inovação, por meio de seus diversos ato-</p><p>res, pode abrir programas que envolvam a terceira idade. Os programas ensi-</p><p>nam sobre tecnologia, inovação, serviços que podem ser feitos pela internet e,</p><p>como consequência, incluem digitalmente os mais idosos. Além de todos os</p><p>benefícios citados, estes programas podem envolver a participação de jovens e</p><p>crianças para que se crie uma maior conexão entre as gerações.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Feevale no Brasil.</p><p>Como desenvolve: A universidade Feevale já possui programas com a tercei-</p><p>ra idade desde abril de 1993, a fim de gerar a participação cidadã da população</p><p>idosa e trazer maior qualidade de vida. Entretanto, a universidade identificou</p><p>a necessidade de iniciar um programa para ensinar informática básica e que</p><p>se consolidou em 1997. A proposta inicial foi evoluindo para a construção de</p><p>um projeto que envolve, também, os interesses dos idosos (BEZ; PASQUALOT-</p><p>TI; PASSERINO, 2006). O curso visa proporcionar um tratamento diferenciado</p><p>para aqueles que têm pouco conhecimento de informática. A proposta aborda</p><p>conhecimentos sobre o ensino do que é o computador e ensino de Windows.</p><p>Nas ações podem ser encontradas práticas para a criação de apresentações</p><p>animadas, acessar e navegar na internet, fazer pesquisas e downloads, entrar</p><p>em salas de bate-papo, visitar lojas virtuais e utilizar recursos comuns disponi-</p><p>bilizados pela internet para trabalho ou lazer (FEEVALE, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>194 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>195</p><p>Referências</p><p>BARBOSA, Angelo Alexandre Marcelino; CHEIRAN, Jean Felipe Patikowski; VIEI-</p><p>RA, Maristela Compagnoni. Inclusão digital na terceira idade: avaliação de usa-</p><p>bilidade em sites de cadastro de correio eletrônico. RENOTE, [s.l.], v. 6, n. 1, p.</p><p>1-10, 2008.</p><p>BEZ, Maria Rosangela; PASQUALOTTI, Paulo Roberto; PASSERINO, Liliana Ma-</p><p>ria. Inclusão digital da terceira idade no centro Universitário Feevale. Anais do</p><p>Simpósio Brasileiro de Informática na Educação-SBIE, Brasília, p. 61-70. 2006.</p><p>FEEVALE. Informática para Melhor Idade. 2018. Disponível em: <https://www.</p><p>feevale.br/cursos-e-eventos/informatica-para-melhor-idade>. Acesso em: 28</p><p>de ago 2018.</p><p>FRANCO, Juliana Aparecida; DE SOUZA, Dércia Antunes. Inclusão Digital para</p><p>pessoas de terceira idade: A importância do acesso à informação. In: XII SIM-</p><p>PÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 12., Anais... 2015.</p><p>HARGITTAI, Eszter. The digital divide and what to do about it. New economy</p><p>handbook. San Diego: Elselvier, p. 821-839, 2003.</p><p>HILBERT, Martin. Technological information inequality as an incessantly moving</p><p>target: The redistribution of information and communication capacities between</p><p>1986 and 2010. Journal of the Association for Information Science and Techno-</p><p>logy, [s.l.], v. 65, n. 4, p. 821-835, 2014.</p><p>MOSSBERGER, Karen; TOLBERT, Caroline; STANSBURY, Mary. Virtual inequality:</p><p>beyond the digital divide. Washington: Georgetown University Press, 2003.</p><p>194 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>195</p><p>8.4 Associações e Atividades</p><p>Conceito</p><p>Uma organização ou associação sem fins lucrativos dedica-se, geral-</p><p>mente, para promover uma causa social específica e, normalmente, usando seu</p><p>excedente de receitas para atingir seu objetivo final. Eles podem operar em am-</p><p>bientes religiosos, científicos, de pesquisa, educacionais e até de inovação (CI-</p><p>CONTE; JACOB, 2011). As associações</p><p>que pretendem ter algum envolvimento</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Group of people wearing blue shirt taking groupie. 2018. Disponível em:</p><p><https://unsplash.com/photos/SK74m0d1vxs>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>196 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>197</p><p>com a inovação realizam a inovação social. As inovações sociais envolvem</p><p>novas estratégias, conceitos, ideias e organizações que visam atender às ne-</p><p>cessidades sociais resultantes das condições de trabalho, educação, desenvol-</p><p>vimento comunitário e saúde (MULGAN, 2006; MULGAN et al., 2007; MOULAERT,</p><p>2013). E, para facilitar a conexão entre os atores devem haver nós, conectando</p><p>diversos atores do ecossistema para que as inovações sociais sejam divulga-</p><p>das e as necessidades da sociedade sejam ouvidas.</p><p>Motivação</p><p>De acordo com Murray, Caulier-Grice e Mulgan (2010) as ferramentas</p><p>políticas do governo e as soluções de mercado não se mostraram adequadas</p><p>para resolver os problemas sociais. Acrescentam ainda que o mercado, por si</p><p>só, carece de incentivos e modelos apropriados para resolver muitos desses</p><p>problemas. Afirmam também que a sociedade civil em conjunto com institui-</p><p>ções de doação são os locais mais comuns de inovação social - em campa-</p><p>nhas, movimentos sociais, organizações não-governamentais (ONGs) e asso-</p><p>ciações.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Social Good Brasil (SGB).</p><p>Como desenvolve: O Social Good Brasil tem como objetivo promover solu-</p><p>ções para problemas sociais por meio de tecnologias exponenciais. Este projeto</p><p>se dá por meio de programas, eventos e capacitações para protagonistas so-</p><p>ciais, empreendedores e organizações impulsionarem o impacto social de suas</p><p>196 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>197</p><p>ações, negócios e projetos para uma escala exponencial. Um dos destaques do</p><p>SGB é o evento que acontece anualmente para promover a inovação social, o</p><p>Social Good Brasil Festival ou SGB Festival (SOCIAL GOOD BRASIL, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>CICONTE, Barbara L.; JACOB, Jeanne. Fundraising basics: a complete guide. Su-</p><p>dbury: Jones & Bartlett Publishers, 2011.</p><p>MOULAERT, Frank (Ed.). The international handbook on social innovation: col-</p><p>lective action, social learning and transdisciplinary research. Northhampton:E-</p><p>dward Elgar Publishing, 2013.</p><p>MULGAN, Geoff. The process of social innovation. MIT Press, [s.l.], v. 1, n. 2, p.</p><p>145-162, 2006.</p><p>MULGAN, Geoff; TUCKER, Simon; ALI, Rushanara; SANDERS, Ben. Social inno-</p><p>vation: what it is, why it matters and how it can be accelerated. Oxford: The</p><p>Basingstoke Press, 2007.</p><p>MURRAY, Robin; CAULIER-GRICE, Julie; MULGAN, Geoff. The open book of social</p><p>innovation. London: National endowment for science, technology and the art,</p><p>2010.</p><p>SOCIAL GOOD BRASIL (SGB). Social Good Brasil. 2018. Disponível em: <https://</p><p>socialgoodbrasil.org.br/>. Acesso em: 29 de ago 2018.</p><p>198 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>199</p><p>8.5 Vertente Social</p><p>Conceito</p><p>Uma questão social é um problema que influencia um número con-</p><p>siderável de indivíduos dentro de uma sociedade. É uma união de fatores que</p><p>geram consequências que se estendem além do controle de um indivíduo. Os</p><p>tipos de questões sociais podem ser inúmeros, alguns exemplos são: saúde</p><p>pública, educação, desigualdade social, racismo, pobreza, fome, etc. E, esses</p><p>Fonte: COLLAMER, Matt. Man holding card with seeking human kindness text. 2018. Disponível</p><p>em: <https://unsplash.com/photos/8UG90AYPDW4>. Acesso em: 06 dez 2018</p><p>198 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>199</p><p>problemas também variam de acordo com cada país e cultura (QUORA, 2018;</p><p>STUDY.COM, 2018).</p><p>Uma boa prática para a sociedade é a elaboração de uma agenda</p><p>de desafios locais e regionais. Essa ação pode ser promovida por atores do</p><p>ecossistema. Os problemas podem ser levantados junto a sociedade e um mo-</p><p>vimento conjunto e colaborativo, por meio da inovação aberta pode ser utilizado</p><p>para a busca de solução viáveis.</p><p>Motivação</p><p>Esta ação entra como uma prática em prol da sociedade nos planos</p><p>de atividade do ecossistema de inovação. Os problemas internos de uma socie-</p><p>dade, que movimentam menos o mercado, podem gerar prejuízos na educação,</p><p>diminuir a qualidade de vida das pessoas e isso afeta diretamente a inovação.</p><p>Portanto, o ecossistema, em colaboração com governos locais, deve estimular</p><p>a resolução dos problemas sociais utilizando seu conhecimento sobre o ecos-</p><p>sistema e sobre tecnologia.</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Rede de Investidores Sociais (RIS).</p><p>Como desenvolve: A Rede de Investidores Sociais é um espaço social, uma</p><p>forma de organizar coletivamente várias pessoas para que todas tenham opor-</p><p>tunidade de contribuir com uma causa específica. Os integrantes de cada rede</p><p>formada decidem de forma colaborativa qual iniciativa e comunidade a ajudar</p><p>por meio da RIS. Além de decidir para onde vai o investimento social, os parti-</p><p>200 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>201</p><p>cipantes do círculo se tornam investidores, contribuindo mensalmente para a</p><p>rede (ICOM, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>ICOM. Conheça Rede de Investidores Sociais – RIS. 2018. Disponível em:</p><p><http://www.icomfloripa.org.br/ris/>. Acesso em: 14 de set 2018.</p><p>QUORA. What is “social issue”? 2018. Disponível em: <https://www.quora.com/</p><p>What-is-social-issue>. Acesso em: 31 de ago 2018.</p><p>STUDY.COM. Social Issues: Definition & Examples. 2018. Disponível em: <ht-</p><p>tps://study.com/academy/lesson/social-issues-definition-examples.html>.</p><p>Acesso em: 31 de ago 2018.</p><p>200 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>201</p><p>9.1 Serviços Compartilhados</p><p>Conceito</p><p>A terminologia serviços compartilhados surgiu pela primeira vez</p><p>no setor privado, no final dos anos 80, quando grandes empresas começa-</p><p>9.</p><p>R</p><p>ED</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>A</p><p>M</p><p>BI</p><p>EN</p><p>TE</p><p>S</p><p>D</p><p>E</p><p>IN</p><p>O</p><p>VA</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O 9. REDE DE AMBIENTES DE</p><p>INOVAÇÃO</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Communication. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1534236874052-bef0ac071a50?ixlib=rb-1.2.1&ix-</p><p>id=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 06 dez.</p><p>2018.</p><p>202 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>203</p><p>ram a concentrar suas unidades de negócios de divisões organizacionais em</p><p>uma única unidade. A ênfase inicial era a redução de custo das operações, sen-</p><p>do que a unidade poderia focar exclusivamente na entrega do serviço no menor</p><p>tempo possível e ao menor custo (WALSH; MCGREGOR; LOWNDES; NEWTON,</p><p>2008).</p><p>Atualmente, o conceito de serviços compartilhados é definido como</p><p>a prática em que unidades de negócios de empresas e organizações compar-</p><p>tilham entre si uma série de serviços para se apoiarem, ao invés de ter essas</p><p>funções duplicadas dentro das suas organizações (QUINN; COOKE; KRIS, 2000).</p><p>De acordo com Ulrich (1995), existe também o conceito de centros de serviços</p><p>compartilhados, que normalmente integra serviços de uma mesma empresa,</p><p>padronizando os processos e serviços de determinadas unidade e centralizan-</p><p>do os trabalhos administrativos. Estes centros empregam especialistas em ad-</p><p>ministração para melhor gerenciar e controlar estes serviços.</p><p>Motivação</p><p>Segundo Bergeron (2002) unir as unidades de serviços da organiza-</p><p>ção, compartilhando seus recursos e conhecimentos, aumenta, desde que ha-</p><p>jam critérios de performance e gerenciamento adequados, o sucesso das suas</p><p>funções comerciais. Em um modelo de serviços compartilhados a produção ou</p><p>os serviços selecionados para serem compartilhados são concentrados, geo-</p><p>graficamente ou por meio de controle de comunicações e de processos, princi-</p><p>palmente quando se trata de serviços de tecnologia.</p><p>O compartilhamento de serviços, é um movimento mundial, tendo</p><p>surgido primeiro no âmbito das grandes empresas norte americanas</p><p>nas áre-</p><p>as financeiras, de recursos humanos e tecnologia da informação. Atualmente</p><p>202 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>203</p><p>os serviços compartilhados tem ganhado espaço em outros setores, princi-</p><p>palmente nas áreas de mídia, telecomunicações e tecnologias no geral, sendo</p><p>utilizada como uma ferramenta para otimizar os recursos e integrar conheci-</p><p>mentos, processos e pessoas (DELOITTE, 2017).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Regus.</p><p>Como desenvolve: A empresa Regus está presente em mais de 120 países e</p><p>tinha problemas com a padronização dos setores de contabilidade e finanças.</p><p>Assim, foi criado um Centro de Serviços Compartilhados em Manila, capital das</p><p>Filipinas, que ficou responsável em padronizar e concentrar os setores proble-</p><p>máticos. A princípio, o centro era para ser responsável apenas pelas filiais asiá-</p><p>ticas, porém com o sucesso do projeto atualmente mais de 500 pessoas traba-</p><p>lham no local, responsáveis por processos globais de finanças e contabilidade</p><p>da empresa (BACANI, 2013).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Filipinas.</p><p>Referências</p><p>BACANI, Cesar. Case Study: Creating a finance Shared Services Centre. 2013.</p><p>Disponível em: <https://www.cfoinnovation.com/case-study-creating-a-fi-</p><p>nance-shared-services-centre>. Acesso em: 30 de ago 2018.</p><p>BERGERON, Bryan. Essentials of shared services. Hoboken: John Wiley & Sons,</p><p>2002.</p><p>204 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>205</p><p>DELOITTE. Pesquisa Global de Serviços Compartilhados 2017. 2017. Disponível</p><p>em: <https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/operations/articles/global-sha-</p><p>red-services-survey.html>. Acesso em: 30 de ago 2018.</p><p>QUINN, Barbara; COOKE, Robert; KRIS, Andrew. Shared services: mining for cor-</p><p>porate gold. London: Financial Times Prentice Hall, 2000.</p><p>ULRICH, Dave. Shared services: From vogue to value. People and Strategy, [s.l.],</p><p>v. 18, n. 3, p. 1-12, 1995.</p><p>WALSH, Peter; MCGREGOR‐LOWNDES, Myles; NEWTON, Cameron. Shared servi-</p><p>ces: Lessons from the public and private sectors for the nonprofit sector. Aus-</p><p>tralian Journal of Public Administration, [s.l.], v. 67, n. 2, p. 200-212, 2008.</p><p>204 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>205</p><p>9.2 Processos Compartilhados</p><p>Conceito</p><p>O mundo empresarial é constantemente impactado por mudanças do</p><p>ambiente externo. Essas mudanças demandam das empresas a capacidade de</p><p>adaptação para manter sua posição e sobreviver em um mercado competitivo.</p><p>Esse cenário de mudanças é chamado de sociedade do conhecimento (DRU-</p><p>CKER, 2017).</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Network. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/pho-</p><p>to-1520492943297-59dc5f2d0fe6?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=for-</p><p>mat&fit=crop&w=1057&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.</p><p>206 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>207</p><p>Assim, nesse contexto de adaptações, uma alternativa para as com-</p><p>panhias é compartilhar seus conhecimentos entre si. O compartilhamento de</p><p>informações entre atores de uma rede produz ganhos para todos os envolvi-</p><p>dos. O relacionamento visando a cooperação entre empresas se tornou ponto</p><p>central de uma nova forma organizacional. Além disso, os processos de com-</p><p>partilhamento de informações, conhecimento e recursos promovem interações</p><p>entre redes, e essas interações acabam por resultar no desenvolvimento de ino-</p><p>vações, novos conhecimentos e produtos para essas organizações (TOMAÉL,</p><p>2005).</p><p>Motivação</p><p>O compartilhamento de informação entre atores é benéfico pois, ao</p><p>compartilhar, os mesmos melhoram, utilizando também as informações que</p><p>passam a ter acesso. Essa troca reduz as incertezas e promove o crescimento</p><p>mútuo, já que cada ator envolvido vai desenvolver novas ações utilizando como</p><p>base as informações compartilhadas. Para assegurar que o compartilhamento</p><p>de processos e informações sejam realmente vantajosos é necessário que as</p><p>empresas tenham a capacidade de identificar pontos para o aperfeiçoamento</p><p>dessa relação, como a manutenção de padrões, e a interação e parcerias volta-</p><p>das para a disseminação e uso dos conhecimentos coletivos (TOMAÉL, 2005;</p><p>ALVES; BARBOSA, 2010).</p><p>Hammer (2001) ressalta que a dinamização dos processos compar-</p><p>tilhados com outras empresas é um passo para reduzir custos e propiciar agili-</p><p>dade e mais qualidade nas operações das empresas envolvidas. O autor afirma</p><p>ainda que as empresas precisam trabalhar associadas a seus parceiros na exe-</p><p>cução de projetos e na administração de processos, podendo assim alcançar</p><p>eficiência.</p><p>206 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>207</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: PolyOne Corporation (Anteriormente Geon Company).</p><p>Como desenvolve: A companhia integrou os seus processos de compras a</p><p>dois de seus maiores fornecedores. Assim, todos são geridos como se fossem</p><p>um só, sem nenhum tipo de reserva em relação a empresa a que pertencem. As-</p><p>sim, o objetivo foi de diminuir os custos indiretos e erros. Após a integração dos</p><p>processos, os erros nos pedidos para compras caíram 8%, junto com o volume</p><p>dos estoques, que diminuiu em 15% (HAMMER, 2001).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Estados Unidos.</p><p>Referências</p><p>ALVES, Alessandra; BARBOSA, Ricardo Rodrigues. Influências e barreiras ao</p><p>compartilhamento da informação: uma perspectiva teórica. Ciência da Informa-</p><p>ção, [s.l.], v. 39, n. 2, p. 115-121, 2010.</p><p>DRUCKER, Peter. The age of discontinuity: guidelines to our changing society.</p><p>New York: Routledge, 2017.</p><p>HAMMER, Michael. The superefficient company. Harvard Business Review, Bos-</p><p>ton, v. 79, n. 8, p. 82-93, 2001.</p><p>TOMAÉL, Maria Inês. Redes de conhecimento: o compartilhamento da informa-</p><p>ção e do conhecimento em consórcio de exportação do setor moveleiro. 292f.</p><p>Tese (Doutorado em Ciência da Informação). Universidade Federal de Minas</p><p>Gerais, 2005.</p><p>208 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>209</p><p>9.3 Agenda Compartilhada</p><p>Conceito</p><p>As novas gerações estão presenciando um momento de transição do</p><p>ambiente econômico onde a gestão e o compartilhamento de conhecimento</p><p>exercem papel de importância como ferramenta para a competitividade das</p><p>empresas. Diferentemente do passado, onde localização geográfica, aces-</p><p>Fonte: QUICKORDER. Shared Calendar. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/</p><p>photo-1499083097717-a156f85f0516?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=form</p><p>at&fit=crop&w=1051&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.</p><p>208 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>209</p><p>so mão de obra barata, recursos naturais e capital financeira tinham papéis</p><p>muito mais relevantes (TERRA, 2005), hoje o meio digital apresenta facilidades</p><p>que não impedem a execução de muitas das ações necessárias nas diferentes</p><p>organizações. Nesse cenário, novas ferramentas surgem para facilitar o com-</p><p>partilhamento de informações, como a agenda compartilhada por exemplo, que</p><p>permite agendar atividades e criar um repertório de arquivos sobre um determi-</p><p>nado tópico. Além disso, também permite a criação, manutenção e consultas de</p><p>arquivos e agendas pessoais, bem como a visualização e interação com outros</p><p>usuários (VIANA, 2003; BRITO; PEREIRA, 2004).</p><p>Motivação</p><p>Uma agenda compartilhada é utilizada para compartilhar compro-</p><p>missos e eventos entre usuários, é uma ferramenta colaborativa utilizada para</p><p>objetivos pessoais ou empresariais. Algumas das vantagens de utilizar uma</p><p>agenda compartilhada são: acesso a eventos e compromissos de terceiros,</p><p>manter informações armazenadas de forma organizada e centralizada e dis-</p><p>por de um sistema de negociação de horários para os usuários (IELPO; ROCHA,</p><p>2004).</p><p>Considerando a prática dos ecossistemas de inovação, ter agendas</p><p>compartilhadas entre diferentes atores e considerando as diferentes práticas e</p><p>ações em prol do movimento do empreendedorismo e da inovação é estratégia</p><p>para maximizar</p><p>os resultados encontrados e incorporar um número maior de</p><p>pessoas com esforços conjugados.</p><p>210 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>211</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Associação Catarinense de Tecnologia (ACATE).</p><p>Como desenvolve: A Associação Catarinense de Tecnologia (ACATE) possui</p><p>uma agenda de eventos em sua página na internet com eventos de todo o ecos-</p><p>sistema de inovação do Brasil. A agenda apresenta informações sobre o nome</p><p>do evento, tipo do evento (webinar, curso, palestra; etc.), local do evento (nome</p><p>da cidade ou online), descrição do evento e palestrantes. É possível ainda por</p><p>meio da agenda se inscrever nos eventos, assim como, filtrá-los por data e ca-</p><p>tegoria. Ainda, é permitido cadastrar um novo evento na agenda (ACATE, 2020).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>ACATE. Eventos. 2020. Disponível em: <https://www.acate.com.br/agenda-de-</p><p>-eventos/>. Acesso: 30 de ago 2020.</p><p>IELPO, Daniel Neves; ROCHA, Fábio Rachid da. Agenda Compartilhada. 43f. Tra-</p><p>balho de Conclusão de Curso (Graduação em Informática) – Universidade Fe-</p><p>deral do Estado do Rio de Janeiro, 2004. Disponível em: <http://bsi.uniriotec.br/</p><p>tcc/textos/200408IelpoRachid.pdf>. Acesso: 10 de set 2018.</p><p>TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio em-</p><p>presarial. 2005. Disponível em: <http://sinop.unemat.br/site_antigo/prof/fo-</p><p>to_p_downloads/fot_105186_c-gestao_do_conhecimento_o_gbande_desafio__</p><p>pdf.pdf>. Acesso em: 10 de set 2018.</p><p>210 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>211</p><p>VIANA, Luis Roberto Rodrigues. Agenda compartilhada: Modelagem e imple-</p><p>mentação. Trabalho de Conclusão de Curso. Centro de Informática, Universida-</p><p>de do Estado do Rio Janeiro, 2003.</p><p>212 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>213</p><p>9.4 Infraestrutura de TIC Compartilhada</p><p>Conceito</p><p>Comunicação é um dos principais fatores do desenvolvimento da</p><p>sociedade. Neste contexto, a troca de informações por meio da tecnologia é</p><p>algo inédito, contribuindo para o avanço e evolução da comunicação bem como</p><p>das tecnologias de informação (CASTRO, 2014). A tecnologia da informação e</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Workplace, technology. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1527067669193-6a36380de229?ixlib=rb-1.2.1&ixid=ey-</p><p>JhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=936&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.</p><p>212 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>213</p><p>comunicação (TIC) tem uma longa história relacionada a indústria, como as te-</p><p>lecomunicações, música, cinema, rádio, televisão e como ferramenta de admi-</p><p>nistração. Porém, o conceito atual está mais próximo a fusão de tecnologias de</p><p>comunicação e processamento de dados (RØPKE; CHRISTENSEN, 2013).</p><p>A TIC está diretamente relacionada com as telecomunicações, inter-</p><p>net, e outras redes pelas quais informações são transmitidas, armazenadas e</p><p>entregues. Para acessar, se comunicar e trocar informações é necessária uma</p><p>infraestrutura composta por hardwares, softwares e redes globais, como a in-</p><p>ternet por exemplo (GUSLAIN, 2003).</p><p>Em ecossistemas de inovação o compartilhamento de infraestrutura</p><p>permite a maximização das ações e a redução dos custos entre os atores.</p><p>Motivação</p><p>A flexibilidade de utilização da TIC é ampla, podendo ser aplicada</p><p>em muitos produtos, sejam eles para o consumo do público em geral, ou mais</p><p>específicos como ferramentas administrativas para processamento de dados,</p><p>escrita e cálculos (RØPKE; CHRISTENSEN, 2013). A infraestrutura de TIC é uma</p><p>composição de fatores humanos, tecnológicos e metodologias baseadas em</p><p>recursos computacionais. A união desses fatores tem o objetivo de obter efici-</p><p>ência, eficácia e competitividade, facilitando o desenvolvimento da área na qual</p><p>for aplicada (SCHMEIL, 2013).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: CISCO.</p><p>214 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>215</p><p>Como desenvolve: A empresa CISCO desenvolveu uma tecnologia chamada</p><p>WebEx Telepresence que promete ser a próxima geração da videoconferência,</p><p>utilizando a telepresença. Segundo a empresa, essa tecnologia cria experiên-</p><p>cias pessoais imediatas para se realizar o que precisa, sem demora. A tele-</p><p>presença está disponível por meio da Cisco WebEx que funciona na nuvem. Os</p><p>usuários podem utilizar os terminais de telepresença da Cisco em questão de</p><p>minutos pela Internet, e também podem adicionar recursos de videochamada</p><p>aos computadores.</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Mundo.</p><p>Referências</p><p>BYGSTAD, Bendik; AANBY, Hans-Petter. ICT infrastructure for innovation: a case</p><p>study of the enterprise service bus approach. Information Systems Frontiers,</p><p>[s.l.], v. 12, n. 3, p. 257-265, 2010.</p><p>CASTRO, Jeremias. Tecnologia de informação e comunicação. 66f. 2014. Tra-</p><p>balho de Conclusão de Curso (Graduação em Ciências Humanas do Instituto de</p><p>Humanidades e Letras) – Universidade da Integração Internacional da Luso-</p><p>fonia Afro-Brasileira. 2014. Disponível em: <http://www.repositorio.unilab.edu.</p><p>br:8080/xmlui/handle/123456789/172>. Acesso em: 29 de ago 2018.</p><p>SCHMEIL, Marcos Augusto. Saúde e tecnologia da informação e comunicação.</p><p>Fisioterapia em Movimento, [s.l], v. 26, n. 3, p. 477-478, 2013.</p><p>GUISLAIN, Pierre. Society in Latin America: Challenges financing the informa-</p><p>tion society in Latin America: Challenges and new models and new models.</p><p>Santiago, Chile: The World Bank. 2003. Disponível em: <http://www.worldbank.</p><p>org/ict/S>. Acesso em: 29 de ago 2018.</p><p>214 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>215</p><p>RØPKE, Inge; CHRISTENSEN, Toke Haunstrup. Energy impacts of ICT–Insights</p><p>from an everyday life perspective. Telematics and Informatics, [s.l.], v. 29, n. 4,</p><p>p. 348-361, 2012.</p><p>216 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>217</p><p>9.5 Governança</p><p>Conceito</p><p>O conceito de governança possui relação com outros conceitos como</p><p>o de governo. Já no contexto de organização, a governança corporativa está</p><p>associada ao estabelecimento de uma estrutura ética de tomada de decisão e</p><p>ação gerencial, baseadas na transparência, responsabilidade e funções pré-de-</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Workspace. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/pho-</p><p>to-1529302374944-90ecd276bdb8?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=for-</p><p>mat&fit=crop&w=1538&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.</p><p>216 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>217</p><p>finidas. Todavia, na literatura tanto prática quanto acadêmica, o termo gover-</p><p>nança é apresentado com diferentes significados e associado a outras termino-</p><p>logias (KLAKEGG et al., 2008; TOO; WEAVER, 2014; MULLER, 2017).</p><p>Uma subcategoria da governança corporativa, presente nas organi-</p><p>zações, tanto públicas quanto privadas, é a governança de projetos (MULLER,</p><p>2017) que, segundo Turner (2016), fornece a estrutura nas quais os objetivos</p><p>dos projetos da organização são definidos, bem com os meios para se alcançar</p><p>esses objetivos e seu controle e monitoramento. Já Pinto (2014), define gover-</p><p>nança de projetos como o uso de sistemas, estruturas de controle e processos</p><p>para alocar recursos e coordenar as atividades em um projeto. Sendo assim, o</p><p>desafio para as organizações é, portanto, reconciliar a sua gestão de projetos</p><p>com a sua estrutura de governança para que a gestão dos projetos esteja ali-</p><p>nhada com objetivos estratégicos da organização (TOO; WEAVER, 2014). Espe-</p><p>cificamente tratando dos ecossistemas, ter uma governança permite com que</p><p>as ações entre os atores sejam maximizadas.</p><p>Motivação</p><p>A governança é utilizada para definir objetivos, definir as formas de</p><p>alcançá-los e os meios de acompanhar e monitorar seus desempenhos (TUR-</p><p>NER, 2006). A mesma se faz necessária devido às restrições de tempo e de</p><p>recurso no desenvolvimento de projetos em grandes organizações. Assim a go-</p><p>vernança pode</p><p>ser associada com tecnologia para facilitar a administração do</p><p>fluxo de informações auxiliando no controle de dados (SHAPIRA, 2000).</p><p>Esse tipo de governança ainda define e articula de forma clara fun-</p><p>ções estruturadas e responsabilidade dentro de um projeto, o que acaba facili-</p><p>tando a tomada de decisões. Tais pontos são muito importantes, principalmen-</p><p>218 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>219</p><p>te quando são encontradas dificuldades. A governança define quem serão os</p><p>impactados e como lidar com este impacto (ALIE, 2015).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Pacto Alegre.</p><p>Como desenvolve: O Pacto Alegre é uma proposta de movimento de arti-</p><p>culação e eficiência na realização de projetos transformadores e com amplo</p><p>impacto para a cidade de Porto Alegre, capital do Rio Grande do Sul, Brasil, ini-</p><p>ciado pela Aliança para Inovação e Prefeitura de Porto Alegre. O objetivo é criar</p><p>condições para que a cidade se transforme em um polo de inovação, atração</p><p>de investimentos e empreendedorismo. O convênio prevê o compartilhamento</p><p>de recursos e parcerias com o poder público e a iniciativa privada. A ideia é</p><p>unir forças da cidade, de todos os segmentos, em prol de uma agenda comum</p><p>(PACTO ALEGRE, 2020).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Porto Alegre, Brasil.</p><p>Referências</p><p>ALIE, Salina Sandra. Project Governance:# 1 Critical Success Factor. Philadel-</p><p>phia: Project Management Institute. 2015.</p><p>KLAKEGG, Ole Jonny; WILLIAMS, Terry; MAGNUSSEN, Ole Morten; GLASSPOOL,</p><p>Helene. Governance frameworks for public project development and estimation.</p><p>Project Management Journal, [s.l.], v. 39, n. 1, p. 27-42, 2008.</p><p>218 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>219</p><p>MULLER, Ralf. Project governance. London: Routledge, 2017.</p><p>PACTO ALEGRE. O QUE É. 2020. Disponível em: <https://pactoalegre.poa.br/in-</p><p>dex.php/o-que-e>. Acesso em: 30 de ago 2020.</p><p>PINTO, Jeffrey. Project management, governance, and the normalization of de-</p><p>viance. International Journal of Project Management, [s.l.],v. 32, n. 3, p. 376-387,</p><p>2014.</p><p>SHAPIRA, Zur. Governance in organizations: A cognitive perspective. Journal of</p><p>Management and Governance, [s.l.], v. 4, n. 1-2, p. 53-67, 2000.</p><p>TOO, Eric G.; WEAVER, Patrick. The management of project management: A con-</p><p>ceptual framework for project governance. International Journal of Project Ma-</p><p>nagement, [s.l.], v. 32, n. 8, p. 1382-1394, 2014.</p><p>TURNER, J. Rodney. Towards a theory of project management: The nature of the</p><p>project governance and project management. International Journal of project</p><p>management, [s.l.], v. 2, n. 24, p. 93-95, 2006.</p><p>220 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>221</p><p>10.1 Redes Acadêmicas</p><p>Conceito</p><p>Sempre presente nas análises da sociedade contemporânea, o</p><p>conceito de rede é utilizado de diversas formas, para definir o fluxo infor-</p><p>macional dentro da era globalizada, bem como novas formas de socializa-</p><p>10</p><p>. R</p><p>ED</p><p>E</p><p>IN</p><p>TE</p><p>RN</p><p>A</p><p>C</p><p>IO</p><p>N</p><p>A</p><p>L 10. Rede Internacional</p><p>Fonte: KOLODA, Vasily. Graduation. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/</p><p>photo-1523050854058-8df90110c9f1?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=f</p><p>ormat&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.</p><p>220 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>221</p><p>ção (ENNE, 2004). A sociedade globalizada tem exigido, cada vez mais, pessoas</p><p>empreendedoras e capazes de gerenciar projetos, e para isso é necessário edu-</p><p>car as pessoas. A educação em geral, e em especial a educação superior, tem</p><p>a capacidade de formar empreendedores capazes de enfrentar os desafios do</p><p>mundo contemporâneo (ZOROB, 2012).</p><p>O conceito de Rede Acadêmica ou Universitária é definido como uma</p><p>estrutura organizacional que regula e une instituições acadêmicas e de fo-</p><p>mentos, sob acordos, para atingir objetivos comuns, desenvolver projetos em</p><p>conjunto e oferecer programas acadêmicos (ARANGO, 2010). As redes também</p><p>podem ser vistas como ferramenta para alavancar e reunir recursos para o fi-</p><p>nanciamento de pesquisa e outros fins (MORRISON; LYNCH; JOHNS, 2004).A</p><p>troca de experiências e a construção de conhecimento também podem ser cita-</p><p>das na existência de ações em rede.</p><p>Motivação</p><p>A globalização e o uso da tecnologia da informação e comunicação</p><p>quebraram apenas barreiras geográficas e econômicas em prol do desenvol-</p><p>vimento de redes internacionais, beneficiando todos os âmbitos da sociedade,</p><p>inclusive o universitário, criando e fortalecendo redes acadêmicas. As redes</p><p>acadêmicas permitem a globalização educacional por meio de transferência de</p><p>conhecimento, gerando mudanças no ambiente universitário e eliminando as</p><p>barreiras físicas, além de conectar a universidade com as empresas e com a</p><p>sociedade (ZOROB, 2012).</p><p>222 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>223</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: RedCLARA.</p><p>Como desenvolve: A RedCLARA é uma rede que conecta todas as institui-</p><p>ções acadêmicas que integram as Redes Nacionais de Pesquisa e Educação de</p><p>cada país latino-americano. O objetivo da rede é que as instituições afiliadas se</p><p>comuniquem entre universidades, centros de pesquisa e comunidade científica</p><p>a nível mundial. As afiliadas se conectam por meio de uma rede de internet in-</p><p>dependente, altamente veloz e segura, permitindo a troca de dados acadêmicos</p><p>e a interação entre as instituições (REDCLARA, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: América Latina.</p><p>Referências</p><p>ARANGO, Diana Elvira Soto. Redes universitarias en colombia. Nueva concepci-</p><p>ón histórica para la universidad. Revista História de la Educación Latinoameri-</p><p>cana, [s.l.], v. 15, n. 10, p. 241-270, 2010.</p><p>ENNE, Ana Lúcia. Conceito de rede e as sociedades contemporâneas. Comuni-</p><p>cação & Informação, [s.l.], v. 7, n. 2, p. 264-273, 2004.</p><p>MORRISON, Alison; LYNCH, Paul; JOHNS, Nick. International tourism networks.</p><p>International Journal of Contemporary Hospitality Management, [s.l.], v. 16, n. 3,</p><p>p. 197-202, 2004.</p><p>REDCLARA. Que Diferencia a RedCLARA de otras redes. 2018. Disponível em:</p><p><https://www.redclara.net/index.php/pt/red/redclara/que-diferencia-a-redcla-</p><p>ra-de-otras-redes>. Acesso em: 03 de ago 2018.</p><p>222 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>223</p><p>ZOROB, Sención Raquel Yvelice. Estrategia curricular para la formación de la</p><p>competencia de emprendimiento en negocio en redes universitarias. Pixel-Bit:</p><p>Revista de Medios y Educación, [s.l.], v. 12, n. 41, p. 149-161, 2012.</p><p>224 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>225</p><p>10.2 Redes Empresariais</p><p>Conceito</p><p>Ser competitivo em mercados globais é uma necessidade visto princi-</p><p>palmente as mudanças das últimas décadas nos modelos de gestão e operação</p><p>das organizações. As empresas promoveram essas mudanças em suas fábri-</p><p>cas, em seus produtos e tornaram seus serviços globais, sempre integrando a</p><p>Fonte: HUNTERS RACE. The boss. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/pho-</p><p>to-1507679799987-c73779587ccf?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fi</p><p>t=crop&w=1051&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.</p><p>224 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>225</p><p>tecnologia a esses processos. Na história, a competição sempre foi vista como</p><p>uma empresa concorrendo com outras que eram consideradas suas concorren-</p><p>tes. Todavia, atualmente, em alguns setores, as empresas estão se organizando</p><p>em grupos, formando redes empresariais, para se apoiarem e competirem com</p><p>redes concorrentes (DUTRA; ZACCARELLI; SANTOS, 2008).</p><p>Uma rede empresarial é um conjunto de organizações engajadas em</p><p>conjunto cujo objetivo é desenvolver ações para serem mais competitivas. A</p><p>criação de redes organizacionais pressupõe a necessidade de conexão e inte-</p><p>ração entre as empresas participantes, fomentando a construção e os ganhos</p><p>coletivos, sendo necessária a confiança mútua e a colaboração</p><p>de todos os</p><p>envolvidos (VALE; AMÂNCIO; LIMA, 2006).</p><p>Motivação</p><p>São diversas as motivações para a formação de redes empresariais.</p><p>Alguns exemplos são: o desenvolvimento de produtos mais complexos, apren-</p><p>dizagem organizacional, a disseminação de informação e, principalmente a tro-</p><p>ca de conhecimentos. A troca de conhecimentos, capacidades e recursos são</p><p>objetivos presentes nas redes empresariais, bem como a justificativa da criação</p><p>das mesmas (HÅKANSSON; SNEHOTA, 1989; DYER, 1996).</p><p>A cooperação entre as empresas é essencial pois passa a utilizar os</p><p>recursos das mesmas de forma mais eficiente e consequentemente a coope-</p><p>tição, competição aliada a cooperação, passa a ser uma tática eficaz. Os be-</p><p>nefícios das redes empresariais são muitos, os custos de desenvolvimento de</p><p>projetos são divididos entre as empresas, os prazos de entrega acabam sendo</p><p>menores já que há um maior número de pessoas envolvids e cada empresa</p><p>pode contribuir com seu conhecimento (BENGTSSON; KOCK, 2000).</p><p>226 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>227</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Associação Catarinense de Tecnologia (ACATE).</p><p>Como desenvolve: A ACATE incentiva a criação de redes entre suas empre-</p><p>sas associadas, chamadas verticais, com propósito de conectar empresas,</p><p>startups, governos e academia que atuem em mercados semelhantes e com-</p><p>plementares, estimulando o associativismo, gerando valor e inovação para as</p><p>empresas, bem como para a sociedade. A ACATE conta com 14 verticais, nas</p><p>áreas de Agronegócios, Conectividade & Cloud, Construtech, Educação, Energia,</p><p>Fintech, Games, Governança & Sustentabilidade, IoT, Manufatura, Segurança,</p><p>Saúde e Varejo e Peopletech (ACATE, 2020).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>ACATE ASSOCIAÇÃO CATARINENSE DE TECNOLOGIA. Verticais. 2020. Disponí-</p><p>vel em: <https://www.acate.com.br/verticais>. Acesso em: 01 de abr 2020.</p><p>BENGTSSON, Maria; KOCK, Sören. “Coopetition” in business Networks: to coo-</p><p>perate and compete simultaneously. Industrial Marketing Management, [s.l.], v.</p><p>29, n. 5, p. 411-426, 2000.</p><p>DYER, Jeffrey. Specialized supplier networks as a source of competitive advan-</p><p>tage: Evidence from the auto industry. Strategic Management Journal, [s.l.], v.</p><p>17, n. 4, p. 271-291, 1996.</p><p>226 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>227</p><p>DUTRA, Ivan de Souza; ZACCARELLI, Sérgio Baptista; SANTOS, Sílvio Aparecido</p><p>dos. As Redes Empresariais de Negócios e o seu Poder Competitivo: Raciona-</p><p>lidade Lógica ou Estratégica? Revista de Negócios, [s.l.], v. 13, n. 1, p. 11-27,</p><p>2008.</p><p>HÅKANSSON, Håkan; SNEHOTA, Ivan. No business is an island: The network</p><p>concept of business strategy. Scandinavian Journal of Management, [s.l.], v. 5,</p><p>n. 3, p. 187-200, 1989.</p><p>VALE, Gláucia Maria Vasconcellos; AMÂNCIO, Robson; LIMA, Juvêncio Braga de.</p><p>Criação e gestão de redes: uma estratégia competitiva para empresas e regiões.</p><p>Revista de Administração-RAUSP, [s.l.], v. 41, n. 2, p. 136-146, 2006.</p><p>228 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>229</p><p>10.3 Redes Institucionais</p><p>Conceito</p><p>As redes têm tornado as relações entre instituições mais estreitas.</p><p>Isso gera uma troca de informações mais volumosa, consequentemente difun-</p><p>dindo o conhecimento (GIDDENS, 1994). Segundo Best (1990) os sistemas de</p><p>rede permitem a criação de mecanismos de governança dentro de um território,</p><p>Fonte: TOWNER, John. La défense architecture. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.</p><p>com/photo-1472148083604-64f1084980b9?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto</p><p>=format&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.</p><p>228 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>229</p><p>facilitam processos de inovação e movimentam mercados e, por fim, proporcio-</p><p>nam o crescimento econômico.</p><p>No caso particular das redes institucionais, sua conformação geral-</p><p>mente tem como objetivo o fornecimento de bens públicos (planos estratégi-</p><p>cos, agendas de desenvolvimento, etc.). Nessa perspectiva, a criação de redes</p><p>institucionais constitui um meio para a resolução de problemas políticos, isto</p><p>é, casos de busca coletiva de objetivos ou de realização de propósitos comuns</p><p>(DIEZ; URTIZBEREA, 2015).</p><p>Por conta disso, os atores de um ecossistema de inovação podem</p><p>desempenhar um papel fundamental para diminuir os obstáculos e facilitar as</p><p>informações para todas as instituições. Para encaminhamento das informa-</p><p>ções, os atores precisam ser conhecimentos e estes podem estar mapeados em</p><p>plataformas que indiquem quem faz parte do ecossistema.</p><p>Motivação</p><p>Hénard, Diamond e Roseveare (2012) afirmam que diversos países</p><p>e instituições estão inseridos em redes globais com objetivo de troca de know</p><p>how e expertise, fazendo com que sejam criados novos programas e novos</p><p>métodos de ensino e pesquisa. A literatura sobre desenvolvimento econômi-</p><p>co também dá destaque ao papel dessas redes colaborativas na disseminação</p><p>de conhecimento e informação, salientando a eficiência positiva de estratégias</p><p>coletivas de aprendizagem sobre o potencial econômico do território (DIEZ; UR-</p><p>TIZBEREA, 2015; RAMOS; TEIXEIRA, 2018).</p><p>230 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>231</p><p>Case internacional</p><p>Quem desenvolve: Rede Iberoamericana de Investigação em Políticas de</p><p>Educação (RIAIPE).</p><p>Como desenvolve: A Rede Iberoamericana de Investigação em Políticas de</p><p>Educação foi criada a fim de coordenar as ações de um grupo de centros de</p><p>pesquisa na América Latina e Europa, para observar, analisar, avaliar e propor</p><p>políticas educacionais em favor da equidade e da coesão social na educação. A</p><p>Rede estabeleceu como objetivo geral o de reforçar (e coordenar) a investigação</p><p>realizada sobre os impactos da globalização nas políticas públicas de educa-</p><p>ção. Isso a partir da construção de um quadro teórico e analítico que permitisse</p><p>mapear e analisar as políticas públicas de educação das últimas décadas (TOR-</p><p>RES; ROMÃO; TEODORO, 2012).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: América Latina e Europa.</p><p>Referências</p><p>BEST, Michael. The new competition: institutions of industrial restructuring.</p><p>Boston: Harvard University Press, 1990.</p><p>DIEZ, José Ignacio; URTIZBEREA, Nicolás. Redes institucionales y desarrollo</p><p>económico en ciudades pequeñas: el caso de la localidad de Pigüé (Argentina).</p><p>EURE, Santiago, v. 41, n. 123, p. 263-287, 2015.</p><p>GIDDENS, Anthony. Beyond left and right: The future of radical politics. Palo</p><p>Alto: Stanford University Press, 1994.</p><p>230 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>231</p><p>HÉNARD, Fabrice; DIAMOND, Leslie; ROSEVEARE, Deborah. Approaches to inter-</p><p>nationalisation and their implications for strategic management and institutio-</p><p>nal practice. IMHE Institutional Management in Higher Education, [s.l.], v. 11, n.</p><p>12, 1-51, 2012.</p><p>RAMOS, Danielle Nunes; TEIXEIRA, Clarissa Stefani. Redes: alinhamento con-</p><p>ceitual. Florianópolis: Perse, 2018</p><p>TORRES, Carlos Alberto; ROMÃO, José Eustáquio; TEODORO, António. Redes</p><p>institucionais na América Latina: construindo as Ciências Sociais Contempo-</p><p>râneas e a Educação. Revista Lusófona de Educação, [s.l.], v. 1, n. 21, p. 13-32,</p><p>2012.</p><p>232 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>233</p><p>10.4 Redes de Parques e Incubadoras</p><p>Conceito</p><p>A competição tecnológica cada vez mais acirrada devido à globali-</p><p>zação obrigou as empresas a apostarem em conhecimento e investir em alta</p><p>tecnologia. Essa mudança inseriu cada vez mais a inovação no contexto em-</p><p>presarial para auxiliar as organizações a aumentar produtividade, diminuir cus-</p><p>Fonte: FRANCK IN JAPAN. Startup day. 2018. Disponível em:</p><p><https://images.unsplash.com/photo-1523575166472-a83a0ed1d522?ixlib=rb-1.2.1&ixid=ey-</p><p>JhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=format&fit=crop&w=975&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.</p><p>232 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME</p><p>I</p><p>233</p><p>tos, desenvolver produtos e adquirir vantagem competitiva. Sendo assim, cada</p><p>vez mais surgem redes de inovação entre organizações com o intuito de unir</p><p>conhecimentos e recursos (LANÇA, 2011). Uma rede de inovação é uma ação</p><p>conjunta e cooperada entre diversos atores internos e externos em benefício</p><p>comum (ROTHWELL, 1995). Esse agrupamento em rede acontece também nos</p><p>habitats de inovação (NUNES; PINTO; TEIXEIRA, 2017), como as incubadoras de</p><p>empresas e os parques por exemplo.</p><p>Motivação</p><p>Nas últimas décadas a economia mundial se transformou e se rees-</p><p>truturou e tais mudanças foram também incentivadas pela competição entre</p><p>organizações, setores e países. Esse cenário colocou a inovação como uma</p><p>das principais ferramentas de estratégia competitiva para as empresas, sendo</p><p>o acesso a conhecimento e informações científicas e tecnológica uma necessi-</p><p>dade latente. Como consequência dessa necessidade notou-se um aumento do</p><p>número de agrupamentos de colaboração e cooperação entre organizações, as</p><p>chamadas redes. Desta forma, a união de atores reflete diretamente na compe-</p><p>titividade das organizações, que se unem para acelerar seu progresso e trocar</p><p>conhecimento (LASTRES, 1995).</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empre-</p><p>endimentos Inovadores (ANPROTEC).</p><p>Como desenvolve: A Associação Nacional de Entidades Promotoras de Em-</p><p>234 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>235</p><p>preendimentos Inovadores (Anprotec) reúne cerca de 300 associados, entre in-</p><p>cubadoras de empresas, parques tecnológicos, aceleradoras, coworkings, ins-</p><p>tituições de ensino e pesquisa, órgãos públicos e outras entidades ligadas ao</p><p>empreendedorismo e à inovação. Líder do movimento no Brasil, a Associação</p><p>atua por meio da promoção de atividades de capacitação, articulação de políti-</p><p>cas públicas e geração e disseminação de conhecimentos (ANPROTEC, 2020).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: Brasil.</p><p>Referências</p><p>ANPROTEC. Sobre. 2020. Disponível em: <https://anprotec.org.br/site/sobre/>.</p><p>Acesso em: 30 de ago 2020.</p><p>LANÇA, Joana da Costa Lopes. Redes de inovação. 58f. Dissertação (Mes-</p><p>trado em Gestão de Ciência, Tecnologia e Inovação) – Universidade Técni-</p><p>ca de Lisboa, 2011. Disponível em: <https://www.repository.utl.pt/bitstre-</p><p>am/10400.5/3745/1/DM-JCLL-2011.pdf>. Acesso em: 01 de abr 2020.</p><p>LASTRES, Helena Maria Martins. Redes de inovação e as tendências internacio-</p><p>nais da nova estratégia competitiva industrial. Ciência da Informação, [s.l.], v.</p><p>24, n. 1, p. 1-9, 1995.</p><p>NUNES, Danielle Ramos; PINTO, Sofia Urrutia, TEIXEIRA, Clarissa Stefani. A</p><p>Análise das Redes Catarinenses de Apoio à Inovação e aos Negócios. In: CON-</p><p>GRESSO INTERNACIONAL: PESQUISA & DESENVOLVIMENTO. 1., Anais... 2017.</p><p>Disponível em: <http://via.ufsc.br/wp-content/uploads/2017/11/A-An%C3%A-</p><p>1lise-das-Redes-Catarinenses-de-Apoio-%C3%A0.pdf>. Acesso em: 13 de set</p><p>2018.</p><p>234 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>235</p><p>ROTHWELL, Roy. Industrial innovation: success, strategy, trends. In: The Han-</p><p>dbook of Industrial Innovation. Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 1995.</p><p>236 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>237</p><p>10.5 Programa de Redes</p><p>Conceito</p><p>Como primeiro passo para a produção de conhecimento existem as</p><p>pesquisas realizadas em universidades. O segundo, é a aplicação destas pes-</p><p>quisas e conhecimentos para a solução de problemas interdisciplinares (GI-</p><p>BBONS, 1994). O último passo, que engloba os anteriores, é a criação de redes</p><p>de inovação a fim de criar, difundir e utilizar todo o conhecimento gerado (CA-</p><p>Fonte: SPISKE, Markus. Code on computer. 2018. Disponível em: <https://images.unsplash.com/</p><p>photo-1487058792275-0ad4aaf24ca7?ixlib=rb-1.2.1&ixid=eyJhcHBfaWQiOjEyMDd9&auto=for-</p><p>mat&fit=crop&w=1050&q=80>. Acesso em: 06 dez. 2018.</p><p>236 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>237</p><p>RAYANNIS; CAMPBELL, 2006; CARAYANNIS; CAMPBELL, 2011).</p><p>As redes de inovação são infraestruturas reais ou virtuais que servem</p><p>para estimular diversas características relacionadas à inovação. Alguns bene-</p><p>fícios são: incentivar a criatividade, estimular a invenção e catalisar a inovação</p><p>em um contexto público e privado, podendo, também, estimular a parceria pú-</p><p>blico-privada (CARAYANNIS; ALEXANDER, 1999). As redes enfatizam interação,</p><p>conectividade e complementaridade mútua e reforço. Além disso, conectam</p><p>indivíduos, startups, universidades, centros de pesquisa, associações, corpo-</p><p>rações maduras e outras organizações que são alinhadas para o global e que</p><p>se destacam em inovação, experimentação e comercialização rápidas (ENGEL;</p><p>DEL-PALACIO, 2009; CARAYANNIS; CAMPBELL, 2011).</p><p>Em resumo, as redes de inovação são o centro do ecossistema de</p><p>inovação do século XXI onde pessoas, cultura e tecnologia se encontram e in-</p><p>teragem para catalisar a criatividade, acionar a invenção e acelerar a inovação</p><p>nas disciplinas científicas e tecnológicas, setores públicos e privados (CA-</p><p>RAYANNIS; GONZALEZ, 2003).</p><p>Motivação</p><p>As redes de inovação criam conexões de diversos tipos e intensidade</p><p>principalmente entre ambientes que favorecem a criação e desenvolvimento de</p><p>empreendimentos de alto potencial empreendedor. Com elas, também há uma</p><p>maior mobilidade de recursos (principalmente pessoas, capital e informação -</p><p>incluindo propriedade intelectual) e maior velocidade de desenvolvimento de</p><p>negócios. A partir da criação da cultura de mobilidade, surge uma afinidade pela</p><p>colaboração, ao desenvolvimento de relacionamentos fortes e duradouros (EN-</p><p>GEL; DEL-PALACIO, 2009).</p><p>238 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>239</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: The Indus Entrepreneurs (TiE).</p><p>Como desenvolve: A TiE é uma empresa sem fins lucrativos dedicada a em-</p><p>preendedores em todos os setores, em todos os estágios, desde a incubação,</p><p>durante todo o ciclo de vida do empreendedor. Foi fundada em 1992 por em-</p><p>presários e profissionais de sucesso com raízes na região Indu para promover</p><p>a colaboração cultural e empresarial entre esse grupo de afinidade. Com um</p><p>alcance global e um foco local, os esforços da TiE estão em cinco programas</p><p>fundamentais, sendo i) mentoring, ii) networking, iii) education, iv) funding e v)</p><p>incubation (TIE GLOBAL, 2018). A TiE tornou-se uma organização multinacional</p><p>com mais de 15.000 membros em 2.800 filiais. Ela já é a maior organização</p><p>sem fins lucrativos e tem efeito de rede. A TiE conecta o ecossistema de empre-</p><p>endedores em estágio inicial, profissionais de empresas líderes, capital de ris-</p><p>co, investidores anjos, líderes de pensamento, entre outros. O slogan da rede é</p><p>“promover o empreendedorismo globalmente”, e traz, implicitamente, um papel</p><p>de programa de rede global (ENGEL, 2009; TIE GLOBAL, 2018).</p><p>Quando desenvolve: Sempre.</p><p>Onde desenvolve: 17 países.</p><p>Referências</p><p>CARAYANNIS, Elias; ALEXANDER, Jeffrey. Winning by co-opeting in strategic</p><p>government-university-industry R&D partnerships: the power of complex, dy-</p><p>namic knowledge networks. The Journal of Technology Transfer, [s.l.], v. 24, n.</p><p>2-3, p. 197-210, 1999.</p><p>238 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>239</p><p>CARAYANNIS, Elias; GONZALEZ, Edgar. Creativity and innovation = competitive-</p><p>ness? When, how, and why. In: The International Handbook on Innovation. Ox-</p><p>ford: Elselvier, p. 587-606, 2003.</p><p>CARAYANNIS, Elias; CAMPBELL, David. Knowledge creation, diffusion, and use</p><p>in innovation networks and knowledge clusters: A comparative systems appro-</p><p>ach across the United States, Europe and Asia. London: Greenwood Publishing</p><p>Group, 2006.</p><p>CARAYANNIS, Elias; CAMPBELL, David. Open innovation diplomacy and a 21st</p><p>century fractal research, education and innovation (FREIE) ecosystem: building</p><p>on the quadruple and quintuple helix innovation concepts and the</p><p>“mode 3”</p><p>knowledge production system. Journal of the Knowledge Economy, [s.l.], v. 2,</p><p>n. 3, p. 327, 2011.</p><p>ENGEL, Jerome; DEL-PALACIO, Itxaso. Global networks of clusters of innova-</p><p>tion: Accelerating the innovation process. Business Horizons, [s.l.], v. 52, n. 5, p.</p><p>493-503, 2009.</p><p>GIBBONS, Michael (Ed.). The new production of knowledge: the dynamics of</p><p>science and research in contemporary societies. Londres: Sage, 1994.</p><p>TIE GLOBAL. About. 2018. Disponível em: <https://tie.org/about/>. Acesso em:</p><p>11 de set 2018.</p><p>240 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>241</p><p>O desenvolvimento de Ecossistemas Inovadores requer</p><p>um olhar holístico e abrangente baseado na contribuição dos Agentes</p><p>da Tríplice Hélice para a transformação urbana, econômica e social das</p><p>cidades e territórios onde se desenvolvem.</p><p>Este livro explicita 10 dimensões a serem consideradas com 5</p><p>subdimensões operacionais que permitem sistematizar todas as ativi-</p><p>dades necessárias ao desenvolvimento de um Ecossistema de Inovação.</p><p>Aqueles territórios que desejam ativar seu Ecossistema devem analisar</p><p>o estágio de desenvolvimento de cada um deles.</p><p>As funções de Informação, Inovação, Investimento, Internacio-</p><p>nalização, Setores, Territórios, Talento, Sociedade, Redes Locais e Redes</p><p>Internacionais devem ser desenvolvidas a partir das capacidades dos</p><p>agentes e, se for o caso, ser complementadas por novos agentes quando</p><p>não suficientemente desenvolvidos. O reconhecimento do “quem faz o</p><p>quê” como ponto de partida ajudará a identificar as funções já desenvol-</p><p>vidas e ao mesmo tempo identificar quais novas funções devem ser ini-</p><p>ciadas, quer a partir dos agentes pré-existentes, quer através da atração</p><p>de novos agentes.</p><p>Como resumo, podemos concluir:</p><p>1 - É necessário ativar todos os agentes do Ecossistema</p><p>Um ecossistema se desenvolve a partir da contribuição de</p><p>agentes do ecossistema. As Universidades, as Empresas e o Governo,</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>C</p><p>LU</p><p>SÃ</p><p>O CONCLUSÃO</p><p>240 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>241</p><p>em conjunto com a Sociedade Civil organizada, devem contribuir desde as suas</p><p>capacidades instaladas e, por sua vez, desenvolver novas capacidades, para a</p><p>transformação de um território nas suas dimensões urbana, econômica e so-</p><p>cial.</p><p>2 - Não há futuro comum sem visão compartilhada</p><p>Não há projeto coletivo sem visão conjunta de seus agentes. Po-</p><p>der envolver os agentes ecossistêmicos para formular coletivamente a visão</p><p>do ecossistema, garantirá a cocriação de um projeto e o compromisso com o</p><p>seu desenvolvimento. Capacidades instaladas combinadas com oportunidades</p><p>identificadas garantirão uma visão forte e de longo prazo.</p><p>3 - Compreender as dimensões do Metamodelo</p><p>Ecossistemas são modelos complexos, tanto por suas funções,</p><p>quanto por seus mecanismos de governança. Uma compreensão coletiva das</p><p>funções de Informação, Inovação, Investimento, Internacionalização, Setores,</p><p>Territórios, Talento, Sociedade, Redes Locais e Redes Internacionais com suas</p><p>subdimensões operacionais, vai garantir um ecossistema pleno e consistente.</p><p>4 – Em direção a articulação do Ecossistema Local, Regional e Na-</p><p>cional</p><p>Os Ambientes de Inovação devem estar articulados garantindo a arti-</p><p>culação local, regional e nacional dos agentes que podem intervir em cada ter-</p><p>ritório. A articulação local garante que todos os agentes do ecossistema local</p><p>compartilhem visões, desafios e projetos de forma consensual. A identificação</p><p>de quais agentes nacionais e regionais podem intervir com suas políticas na</p><p>dimensão local, garante a soma de forças para a ativação de um Ecossistema</p><p>Inovador.</p><p>242 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>243</p><p>5 - Ecossistemas como centros de conexão internacional</p><p>No mundo existem centenas de Ecossistemas Inovadores que contri-</p><p>buem localmente para o desenvolvimento de seus territórios. Uma das dimen-</p><p>sões que tem a contribuir é a internacionalização. A Conexão de Ecossistemas</p><p>de Inovação locais entre eles, transforma os Ecossistemas em Polos Interna-</p><p>cionais para promover tanto a internacionalização de seus mercados, quanto a</p><p>mobilidade de talentos, tecnologia, financiamento. A formalização das relações</p><p>internacionais, promovendo os SuperClusters de Inovação, facilita e acelera o</p><p>crescimento internacional.</p><p>6 - Os ecossistemas de inovação evoluem</p><p>Ecossistemas de inovação podem ser formalizados ou espontâneos.</p><p>Em ambos os casos, eles evoluem à medida que seus agentes desenvolvem no-</p><p>vas funções ou estimulam outros agentes a desenvolvê-las. Saber em que fase</p><p>um ecossistema se encontra pode nos ajudar a estabelecer políticas e ações</p><p>desde o início ou lançamento até o crescimento ou maturidade.</p><p>7 - Da Gestão à Governança</p><p>A participação ativa dos agentes em um ecossistema requer coor-</p><p>denação estratégica e operacional. Ter mecanismos de coordenação entre os</p><p>agentes para promover projetos conjuntos e avaliar o andamento dos projetos</p><p>garante uma articulação do ecossistema. Por outro lado, a gestão das funções</p><p>operacionais requer coordenação técnica para garantir a gestão dos projetos.</p><p>8 - Rumo a um impacto urbano, econômico, social e ambiental</p><p>Um Ecossistema Inovador deve servir para o desenvolvimento ur-</p><p>bano, econômico e social. Na dimensão urbana é garantida a transformação</p><p>do território, na dimensão econômica a criação e desenvolvimento tanto de</p><p>242 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>243</p><p>negócios como de ocupação, na dimensão social é garantido o bem-estar e a</p><p>prosperidade dos cidadãos. Os ecossistemas que garantem uma abordagem</p><p>holística maximizarão suas contribuições, garantindo um crescimento inclusi-</p><p>vo, inteligente e sustentável.</p><p>9 - Ecossistemas especializados de forma inteligente</p><p>Os ecossistemas devem escolher em quais setores e tecnologias de-</p><p>sejam se especializar. A criação de massa crítica facilitará o reconhecimento da</p><p>Especialização Inteligente. Esta especialização exigirá que tanto geradores de</p><p>conhecimento (universidades e Centros de Tecnologia) e transformadores de</p><p>valor (empresas, empresários e investidores), bem como mercados especiali-</p><p>zados (consumidores ou compras públicas inovadoras) estejam alinhados na</p><p>forma de clusters.</p><p>10 - Centros de inovação como epicentros de ecossistemas de ino-</p><p>vação</p><p>Ecossistemas podem ser desenvolvidos a partir de capacidades ins-</p><p>taladas como Parques de Ciência e/ou Tecnologia ou combinando os agentes</p><p>da Tríplice Hélice. Em qualquer caso, é necessário estabelecer Centros como</p><p>Epicentros de Ecossistemas para implementar certas funções centralizadas</p><p>(como Informação), ou para organizar eventos e atividades que facilitem a inte-</p><p>ração e networking (como Inovação, Investimento ou Internacionalização).</p><p>244 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>245</p><p>Estação Conhecimento</p><p>Realização</p><p>244 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>245</p><p>Alta densidade Poucos Alto Baixo</p><p>Governança</p><p>com organiza-</p><p>ção-líder</p><p>Baixa densi-</p><p>dade,</p><p>altamente</p><p>centralizado</p><p>Moderado Moderada-</p><p>mente baixo</p><p>Moderado</p><p>Governança</p><p>por meio de</p><p>uma organiza-</p><p>ção adminis-</p><p>trativa da rede</p><p>(OAR)</p><p>Moderada</p><p>densidade,</p><p>OAR moni-</p><p>torada pelos</p><p>membros</p><p>Moderado para</p><p>mais</p><p>Moderada-</p><p>mente alto</p><p>Alto</p><p>Quadro 3 – Fatores preditores de eficácia das</p><p>Formas de Governança de Rede</p><p>Fonte: Provan e Kenis (2008).</p><p>20 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>21</p><p>Esses fatores auxiliam a escolha do modelo mais adequado para</p><p>cada contexto, mas são montados originalmente no contexto de redes, sendo</p><p>necessária à sua adequação. Gonçalves (2020) chega a um modelo adaptado</p><p>para os ecossistemas de inovação, que são resumidos no Quadro 4, e que</p><p>destacam as alterações propostas com sublinhado.</p><p>Formas de</p><p>Governança</p><p>Confiança Número de</p><p>Projetos Cola-</p><p>borativos</p><p>Alinhamento</p><p>com a Propos-</p><p>ta de Valor</p><p>Necessidade</p><p>de Competên-</p><p>cias no Nível</p><p>da Rede</p><p>Governança</p><p>compartilhada</p><p>Alta densidade Poucos Alto Baixo</p><p>Governança</p><p>com organiza-</p><p>ção-líder</p><p>Baixa densi-</p><p>dade,</p><p>altamente</p><p>centralizado</p><p>Moderado Moderada-</p><p>mente alto</p><p>Moderado</p><p>Governança</p><p>por meio de</p><p>uma organiza-</p><p>ção adminis-</p><p>trativa da rede</p><p>(OAR)</p><p>Moderada</p><p>densidade,</p><p>OAR moni-</p><p>torada pelos</p><p>membros</p><p>Moderado para</p><p>mais</p><p>Moderada-</p><p>mente alto</p><p>Alto</p><p>Quadro 4 – Fatores preditores de eficácia das formas de governan-</p><p>ça adaptados para ecossistemas de inovação em cidades.</p><p>Fonte: Gonçalves (2020).</p><p>Pode-se ainda incluir na discussão o fato de o processo de</p><p>desenvolvimento dos ecossistemas de inovação ser dinâmico (e não estático),</p><p>mudando de intensidade ao longo do tempo, ou seja, ao longo das suas</p><p>diferentes etapas de evolução.</p><p>22 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>23</p><p>Estágios de evolução</p><p>Os autores concordam que resta muito ainda por compreender, a</p><p>partir de uma perspectiva dinâmica, de como os ecossistemas de inovação</p><p>se desenvolvem ao longo do tempo e se adaptam às novas configurações</p><p>contextuais (SPIGEL, 2017; DEDEHAYR et al., 2018). A seguir constam os</p><p>modelos que descrevem as etapas de evolução, mesmo que não se referindo</p><p>exatamente ao termo “ecossistema de inovação”.</p><p>Moore (1993), dentro do contexto de ecossistemas de negócio,</p><p>propõe 04 estágios evolucionários: (a) Nascimento, momento que define a</p><p>nova proposta de valor baseando-se uma semente de inovação; (b) Expansão,</p><p>que traz a oferta à tona e busca chegar no máximo de mercado; (c) Liderança,</p><p>fase em que deve-se promover uma visão convincente de futuro para que</p><p>fornecedores e clientes continuem melhorando a oferta; e (d) Auto Renovação,</p><p>momento que se trabalha com os inovadores para trazerem novas ideias ao</p><p>ecossistema existente.</p><p>Etzkowitz e Klofsten (2005), tratando de regiões inovadoras, propõem</p><p>a evolução dos ecossistemas de inovação em 04 etapas: (a) Incipiente,</p><p>que é o momento da ideia do novo modelo de desenvolvimento regional; (b)</p><p>Implementação, quando iniciam as novas atividades; (c) Consolidação e ajuste,</p><p>que é a fase em que ocorre a integração de atividades difíceis e flexíveis; e</p><p>(d) Crescimento autossustentável ou renovação, que é o momento de evitar o</p><p>declínio e criar uma renovação contínua.</p><p>Rabelo e Bernus (2015) trazem um modelo de 05 etapas de</p><p>desenvolvimento que se repetem à medida que o ecossistema de inovação</p><p>passa no tempo, sendo expostas como processos: (a) Análise, no qual é</p><p>exposto o tipo de ecossistema desejado; (b) Projeto, que é a fase que é montada</p><p>o desenho ou arquitetura do ecossistema. Também os atores, a infraestrutura</p><p>e as regulações são preparadas levando em consideração a análise anterior;</p><p>22 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>23</p><p>(c) Implantação, em que as fundações do ecossistema são feitas através</p><p>da construção de infraestruturas físicas e da efetivação do recrutamento</p><p>dos atores; (d) Execução, momento em que de fato a inovação ocorre dentro</p><p>do ambiente desenvolvido. Nessa fase é feita a gestão do ecossistema com</p><p>apoio de relatórios e indicadores; e (e) Conclusão, em que o ecossistema pode</p><p>terminar suas atividades ou ter sua missão e perfil radicalmente alterados,</p><p>exigindo o retorno a algumas fases anteriores.</p><p>Dedehayr et al. (2018) abordam três fases iniciais dos ecossistemas</p><p>de inovação: (a) Preparação, momento que ocorre a construção da premissa e</p><p>o estabelecimento das condições. Nessa etapa são fornecidas as inovações</p><p>científicas e é feito o contato inicial com os atores; (b) Formação, que é a fase</p><p>que dá forma e propósito ao ecossistema de inovação nascente à medida</p><p>que as funções são redefinidas para atingir o objetivo. Nesse momento são</p><p>ativadas as interações e colaborações entre os atores; e (c) Crescimento, que</p><p>é a fase de orquestração das colaborações e dos fluxos de recursos, assim</p><p>como o momento de criação e captura do valor. Nesse momento solidifica-se a</p><p>extensão da rede e as complementaridades são oferecidas.</p><p>Pique et al. (2019), tratando da evolução de áreas de inovação,</p><p>mapeiam 04 fases: (a) Início, que é o estágio de identificação do contexto local</p><p>e que precisa garantir que talentos, tecnologia e capital possam fluir livremente.</p><p>Nesse momento ocorrem as decisões estratégicas sobre localização, se</p><p>promove a infraestrutura urbana inicial e se faz a formalização; (b) Lançamento,</p><p>quando chegam os primeiros inquilinos e as instituições âncora. Nesse</p><p>momento são criadas as incubadoras e se promove uma cultura de colaboração;</p><p>(c) Crescimento, que é o momento de atração das empresas e dos investidores,</p><p>montando redes de negócios. Nessa fase a infraestrutura é implementada e são</p><p>agregados universidades, indústria e governo em projetos comuns. Promove-se</p><p>ainda sinergias entre grandes empresas, novos empreendedores e investidores;</p><p>24 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>25</p><p>e (d) Maturidade, em que são feitas atividades que maximizam a “ecologia da</p><p>inovação” e a conexão com outros centros internacionais de inovação. É o</p><p>momento de atração e retenção de talentos internacionais e desenvolvimento</p><p>de talentos locais. Adicionalmente, nessa fase exporta-se o modelo para outras</p><p>cidades.</p><p>A seguir, no Quadro 5, está o resumo comparativo com os modelos</p><p>descritos.</p><p>Quadro 5 – Modelos de etapas evolutivas dos ecossistemas de</p><p>inovação.</p><p>Moore</p><p>(1993)</p><p>Etzkowitz</p><p>e Klofsten</p><p>(2005)</p><p>Rabelo e Bernus</p><p>(2015)</p><p>Dedehayr et al. (2018) Pique et al. (2019)</p><p>Nasci-</p><p>mento:</p><p>define</p><p>a nova</p><p>proposta</p><p>de valor</p><p>sobre</p><p>uma se-</p><p>mente de</p><p>inovação</p><p>Incip-</p><p>iente:</p><p>ideia</p><p>sobre</p><p>o novo</p><p>modelo</p><p>de desen-</p><p>volvi-</p><p>mento</p><p>regional</p><p>Análise: exposto</p><p>o tipo de ecoss-</p><p>istema desejado</p><p>Preparação: con-</p><p>strução da premissa e</p><p>estabelecimento das</p><p>condições. Inovações</p><p>científicas são forne-</p><p>cidas e contato inicial</p><p>com atores</p><p>Início: identificação</p><p>do contexto local</p><p>que garanta que</p><p>talento, tecnologia</p><p>e capital possam</p><p>fluir livremente. De-</p><p>cisões estratégicas</p><p>sobre localização.</p><p>Infraestrutura</p><p>urbana inicial.</p><p>Formalização</p><p>Expansão:</p><p>traz a</p><p>oferta e</p><p>busca</p><p>chegar no</p><p>máximo</p><p>de mer-</p><p>cado</p><p>Imple-</p><p>men-</p><p>tação:</p><p>iniciando</p><p>novas</p><p>ativi-</p><p>dades</p><p>Projeto: monta-</p><p>da arquitetura</p><p>do ecossiste-</p><p>ma. Atores,</p><p>infraestrutura e</p><p>regulações são</p><p>preparadas</p><p>Formação: dá forma</p><p>e propósito ao ecos-</p><p>sistema de inovação</p><p>nascente, à medida</p><p>que as funções são</p><p>redefinidas para</p><p>atingir o objetivo.</p><p>Interação e colabo-</p><p>ração entre os atores</p><p>ativadas</p><p>Lançamento: pri-</p><p>meiros inquilinos e</p><p>instituições âncora.</p><p>Criação de incuba-</p><p>doras. Cultura de</p><p>colaboração</p><p>24 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>25</p><p>Liderança:</p><p>visão</p><p>convin-</p><p>cente de</p><p>futuro</p><p>para con-</p><p>tinuarem</p><p>mel-</p><p>horando a</p><p>oferta</p><p>Consol-</p><p>idação e</p><p>Ajuste:</p><p>inte-</p><p>gração de</p><p>ativi-</p><p>dades</p><p>difíceis e</p><p>flexíveis</p><p>Implantação:</p><p>fundações do</p><p>ecossistema,</p><p>construção de</p><p>infraestruturas</p><p>físicas e recru-</p><p>tamento dos</p><p>atores</p><p>Operação: orques-</p><p>tração de colabo-</p><p>rações e fluxos de</p><p>recursos, criação</p><p>e captura do valor.</p><p>Solidifica a extensão</p><p>da rede. Fornece com-</p><p>plementaridades</p><p>Crescimento: at-</p><p>ração de empresas</p><p>e investidores em</p><p>redes de negócios.</p><p>Infraestrutura é</p><p>implementada e</p><p>agrega universi-</p><p>dades, indústria e</p><p>governo em proje-</p><p>tos comuns. Siner-</p><p>gias entre grandes</p><p>empresas, novos</p><p>empreendedores e</p><p>investidores</p><p>Auto Ren-</p><p>ovação:</p><p>trabalho</p><p>com</p><p>inovador-</p><p>es para</p><p>novas</p><p>ideias no</p><p>ecoss-</p><p>istema</p><p>existente</p><p>Cresci-</p><p>mento</p><p>autos-</p><p>suste-</p><p>ntável:</p><p>evita o</p><p>declínio e</p><p>cria uma</p><p>ren-</p><p>ovação</p><p>contínua</p><p>Execução: in-</p><p>ovação ocorrem</p><p>dentro do ambi-</p><p>ente desenvolvi-</p><p>do. Gestão do</p><p>ecossistema,</p><p>relatórios e</p><p>indicadores</p><p>- Maturidade:</p><p>atividades que</p><p>maximizem a eco-</p><p>logia da inovação</p><p>e a conexão com</p><p>outros centros</p><p>internacionais de</p><p>inovação. Atração e</p><p>retenção de talen-</p><p>tos internacionais</p><p>e desenvolvimento</p><p>de talentos locais.</p><p>Exportação do</p><p>modelo para outras</p><p>cidades</p><p>Conclusão: ter-</p><p>mina suas ativ-</p><p>idades ou altera</p><p>radicalmente</p><p>sua missão/per-</p><p>fil (pode exigir o</p><p>retorno a fases</p><p>anteriores)</p><p>-</p><p>Fonte: Gonçalves (2020).</p><p>26 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>27</p><p>Verifica-se que os autores diferem nas nomenclaturas, mas seguem</p><p>uma sequência lógica similar nos ecossistemas, acontecendo fases evolutivas</p><p>que passam por estágios iniciais de nascimento, depois de formação, depois de</p><p>crescimento e, por fim, de maturidade/renovação. O último estágio que envolve</p><p>a renovação leva a uma consequente ciclicidade no modelo – alguns modelos</p><p>analisados inclusive levam no seu nome o termo “ciclo de vida” –, porém com</p><p>algum resíduo de experiência/aprendizagem para o próximo ciclo.</p><p>Atores e Interações</p><p>Importante considerar que em cada uma das fases existem atores</p><p>que, a partir das suas contribuições com recursos materiais ou humanos, vão</p><p>moldando as fases subsequentes e impulsionando ou dificultando a evolução</p><p>(PIQUE et al., 2019). Os atores estão em diferentes camadas e possuem inte-</p><p>rações cooperativas e competitivas entre si (OVERHOLM, 2015; RITALA; ALM-</p><p>PANOPOULOU, 2017), além de uma significativa autonomia (JACOBIDES et al.,</p><p>2018).</p><p>O modelo da tríplice hélice (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000) con-</p><p>sidera a dinâmica das relações entre os seguintes atores: indústria, governo e</p><p>academia, trazendo uma visão evolucionária e sistêmica da inovação. Depois</p><p>foi incluída ainda uma quarta hélice (CARAYANNIS; CAMPBELL, 2009) deno-</p><p>minada de sociedade civil por considerar a maneira como a realidade pública</p><p>é construída e comunicada pela mídia e validada pela sociedade civil. Surge</p><p>ainda uma quinta hélice (CARAYANNIS; CAMPBELL, 2010) que trata do meio</p><p>ambiente, mas que não é usado nesse estudo pois, conforme os próprios au-</p><p>tores mencionam, não é o modelo mais adequado para o ponto de partida de</p><p>algumas análises, como é o caso dos ecossistemas de inovação em cidades.</p><p>26 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>27</p><p>Figura 1 – Quadrupla Hélice.</p><p>Fonte: Adaptado de Carayannis e Campbell (2010).</p><p>Sabe-se que cada hélice não é cada um dos atores individualmente,</p><p>mas o que surge das suas interações. Portanto, a importância de identificar</p><p>as ações conjuntas dos atores, pois são as definidoras das hélices propostas</p><p>nesses modelos teóricos, sem desconsiderar as ações e eventos isolados.</p><p>Papéis</p><p>A dinâmica do ecossistema de inovação faz com que esses atores</p><p>assumam múltiplos papéis ao longo dos diferentes estágios de construção do</p><p>ecossistema (RABELO; BERNUS, 2015; PIQUE et al., 2019). O papel é o conjunto</p><p>de comportamentos ou atividades realizadas pelos atores do ecossistema de</p><p>inovação à medida que ocupam o palco (DEDEHAYR et al., 2018). Esses papéis</p><p>presentes no ecossistema, possivelmente, são naturalmente emergentes ao in-</p><p>vés de prescritos por mecanismos externos de governança (DEDEHAYR et al.,</p><p>2018).</p><p>28 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>29</p><p>Considerando a natureza dos ecossistemas, os atores podem tam-</p><p>bém ter diferentes intensidades de participação. Quando falta uma esfera, ou</p><p>seja, um papel não é completado, parte de uma estratégia baseada no conhe-</p><p>cimento substitui esse ator e preenche a lacuna (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF,</p><p>2000). Por isso que conhecer o elenco de papéis é valioso para que as diferentes</p><p>partes reconheçam e ocupem as atividades necessárias à medida que o ecos-</p><p>sistema de inovação se desdobra ao longo do tempo (DEDEHAYR et al., 2018).</p><p>A seguir os papéis adaptados de Dedehayr et al. (2018), considerando as carac-</p><p>terísticas dos ecossistemas de inovação tratados nesse estudo, sendo dividi-</p><p>dos em papéis relacionados com (a) liderança; (b) criação de valor; (c) suporte</p><p>a criação de valor; e (d) empreendedorismo:</p><p>a. Os papéis relacionados com a liderança são: (i) Governança do</p><p>ecossistema, que envolve projetar o papel dos outros atores e coordenar as</p><p>interações entre eles, além de catalisar e acelerar o processo como um todo e</p><p>orquestrar os fluxos de recursos entre os membros. Também inclui construir</p><p>ativos específicos de relacionamento e confiança interorganizacional; (ii) Cria-</p><p>ção de parcerias, que envolve formar vínculos entre os membros para a criação</p><p>de alianças, além do compartilhamento da proposta de valor entre os atores,</p><p>buscando consenso para obter uma verdadeira colaboração. Esse papel envol-</p><p>ve também o estímulo ao compromisso das complementaridades. (iii) Geren-</p><p>ciamento de valor, que trata de auxiliar na criação e captura do valor produzindo</p><p>pelo agregado de ofertas dos atores do ecossistema e, ao mesmo tempo, ga-</p><p>rantindo que outros atores possam agregar seu próprio valor. Esse papel envol-</p><p>ve uma preocupação com uma justiça e bem-estar geral do ecossistema.</p><p>b. Os papéis relacionados com a criação de valor são: (i) Fornece-</p><p>dor, que é o provimento de materiais, tecnologias e serviços essenciais para o</p><p>uso de outros atores no ecossistema; (ii) Montador, que, ao receber os insumos</p><p>do fornecedor, integra a outros insumos para criar produtos ou serviços úteis,</p><p>28 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>29</p><p>como exemplo de hospitais que integram seus serviços internos aos de médi-</p><p>cos para criar serviços holísticos para os pacientes; (iii) Complementador, que</p><p>trata de agregar valor que de atores afastados do caminho direto da criação de</p><p>valor e que funcionem em conjunto com as ofertas de outros atores do ecoss-</p><p>istema; e (iv) Usuário, que é aquele que define o problema ou a necessidade e</p><p>podem ser a fonte de ideias de inovação.</p><p>c. Os papéis relacionados com o suporte à criação de valor são: (i)</p><p>Especialista, que é aquele que gera conhecimento, invenções e descobertas que</p><p>podem ser usados por atores diretos e que criam valor no desenvolvimento de</p><p>produtos e serviços. Esse papel também inclui a atividade de consultoria; e (ii)</p><p>Campeão, que é o papel que ajuda a construir conexões entre os atores, geral-</p><p>mente desempenhado por indivíduos e não organizações.</p><p>d. Por fim, os papéis relacionados com o empreendedorismo são: (i)</p><p>Empreendedor, que é assumido em resposta de parceria ou oportunidades para</p><p>comercializar descobertas e invenções de especialistas; (ii) Patrocinador, que</p><p>além de prestar assistência financeira também pode codesenvolver produtos</p><p>ou adquiri-los, ou ainda conectar novos empreendimentos em potencial com</p><p>outros atores, como mentores, e fornecer educação empresarial; e (iii) Regu-</p><p>lador, que catalisa a formação de novos empreendimentos, criando condições</p><p>econômicas, políticas e regulatórias favoráveis.</p><p>Pique et al. (2019) propõem uma configuração baseada na tríplice</p><p>hélice demonstrando o papel chave de governança</p><p>em cada etapa, conforme</p><p>Figura 2. Apesar de que alguns desses papéis parecem corresponder natu-</p><p>ralmente a alguns atores, Pique et al. (2019) coloca que as partes envolvidas</p><p>podem assumir papéis diferentes dos tradicionais e que isso gera, inclusive,</p><p>oportunidades de inovações. O tamanho das elipses é uma ilustração teórica</p><p>da evolução (PIQUE et al., 2019) e não o resultado de um indicador específico.</p><p>30 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>31</p><p>Estudos empíricos têm demonstrado como cada um dos atores po-</p><p>dem atuar como catalizadores dos processos em um ecossistema de inovação.</p><p>O papel das universidades, por exemplo, pode ser de liderança em um ecoss-</p><p>istema de inovação em cidades devido a indução para o desenvolvimento e a</p><p>transferência de conhecimentos e tecnologias disruptivas. Schwartz e Bar-El</p><p>(2015) argumentam que os governos nem sempre realizam adequadamente o</p><p>papel dessa liderança, podendo levar a um fracasso na obtenção de um cresci-</p><p>mento econômico ótimo em detrimento tanto da economia nacional como da</p><p>própria indústria.</p><p>Verifica-se que a responsabilidade de liderança não pode ser total-</p><p>mente terceirizada pelo governo, pois faz parte da sua função, com agendas de</p><p>intenções, proposta de valor, preocupação com a justiça e o bem-estar geral,</p><p>além de articulações e de incentivos ao longo de todas as fases de um ecoss-</p><p>istema de inovação, no entanto pode ser compartilhada (ALMIRALL et al., 2014;</p><p>DEDEHAYR et al., 2018; PIQUET et al., 2019). O nascimento do processo está</p><p>caracterizado por uma liderança também das universidades, pilares da econo-</p><p>mia baseada no conhecimento, envolvidas com a definição do tipo de ecoss-</p><p>istema desejado (RABELOS; BERNUS, 2015), além da formação dos talentos, da</p><p>Fonte: Adaptado de Pique et al. (2019).</p><p>Figura 2 – Papel chave de governança em cada etapa.</p><p>30 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>31</p><p>transferência de conhecimento e das capacidades de aprendizado (DOLOREUX,</p><p>2002; PIQUE et al., 2019). Para a formação do ecossistema de inovação são</p><p>requeridas intensificação das interações, parcerias e um livre fluir de talentos,</p><p>tecnologias e capital (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000), com sinergia de uni-</p><p>versidades, governo, empresas e sociedade como um todo, gerando envolvi-</p><p>mento e liderança de todos os tipos de atores (DEDEHAYR et al., 2018; PIQUE et</p><p>al., 2019). Já o crescimento e a maturidade do processo consideram que a lider-</p><p>ança assume os riscos e as perspectivas de retornos, com sintonia das grandes</p><p>empresas com os novos empreendedores, que ocorre através da indústria, além</p><p>do foco na conexão internacional com outros ecossistemas de inovação, atrain-</p><p>do e retendo talentos (PIQUE et al., 2019), que podem ser a energia necessária</p><p>para a renovação do ecossistema de inovação.</p><p>Os elementos citados indicam um caminho de condução que pode</p><p>ser ilustrado por alguns projetos induzidos para desenvolver o ecossistema de</p><p>inovação das cidades, como Skolkovo em Moscou, 22@ em Barcelona, Porto</p><p>Digital em Recife (NIKINA; PIQUE, 2016), além do caso de Florianópolis (GARAY,</p><p>2019). Com base nos elementos levantados anteriormente, pode-se verificar</p><p>que a academia e o governo tendem a assumir o papel de liderança no primeiro</p><p>momento, sendo depois esse papel compartilhado entre todos os atores da</p><p>quádrupla hélice para sua formação e, ao final, durante os processos de cresci-</p><p>mento e maturidade, a condução passa a ser feita pela indústria e pelo governo.</p><p>Referências</p><p>ALMIRALL, Esteve; LEE, Melissa; MAJCHRZAK, Ann. Open innovation requires</p><p>integrated competition-community ecosystems: Lessons learned from civic</p><p>open innovation. Business horizons, v. 57, n. 3, p. 391-400, 2014.</p><p>32 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>33</p><p>ALBERS, Sascha. Competition dynamics of alliance networks. Managing Alli-</p><p>ance Portfolios and Networks, p. 91-110, 2017.</p><p>CARAYANNIS, Elias G.; CAMPBELL, David FJ. ‘Mode 3’and’Quadruple Helix’: to-</p><p>ward a 21st century fractal innovation ecosystem. International journal of tech-</p><p>nology management, v. 46, n. 3-4, p. 201-234, 2009.</p><p>CARAYANNIS, Elias; GRIGOROUDIS, Evangelos; CAMPBELL, David; MEISSNER,</p><p>Dirk; STAMATI, Dimitra. The ecosystem as helix: an exploratory theory‐building</p><p>study of regional co‐opetitive entrepreneurial ecosystems as Quadruple/Quin-</p><p>tuple Helix Innovation Models. R&D Management, v. 48, n. 1, p. 148-162, 2018.</p><p>DEDEHAYR, Ozgur; MÄKINEN, Saku J.; ORTT, J. Roland. Roles during innovation</p><p>ecosystem genesis: A literature review. Technological Forecasting and Social</p><p>Change, v. 136, p. 18-29, 2018.</p><p>DOLOREUX, David. What we should know about regional systems of innovation.</p><p>Technology in society, v. 24, n. 3, p. 243-263, 2002.</p><p>ETZKOWITZ, Henry; LEYDESDORFF, Loet. The dynamics of innovation: from Na-</p><p>tional Systems and “Mode 2” to a Triple Helix of university–industry–govern-</p><p>ment relations. Research policy, v. 29, n. 2, p. 109-123, 2000.</p><p>ETZKOWITZ, Henry; KLOFSTEN, Magnus. The innovating region: toward a the-</p><p>ory of knowledge‐based regional development. R&D Management, v. 35, n. 3, p.</p><p>243-255, 2005.</p><p>32 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>33</p><p>GARAY, Jerusa Garcia. Formação de um ecossistema de inovação o caso da</p><p>cidade de Florianópolis. 2019.</p><p>GAWER, Annabelle; CUSUMANO, Michael A. Platform Leaders. MIT Sloan man-</p><p>agement review, p. 68-75, 2008.</p><p>GONÇALVES, Leonardo. Projeto de Tese de Doutorado. A GOVERNANÇA NOS</p><p>DIFERENTES ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO DOS ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO EM</p><p>CIDADES. 2020.</p><p>MOORE, James, E. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard</p><p>Business Review, v. 71, n. 3, p. 75-83, 1993.</p><p>NIKINA, Anna; PIQUÉ, Josep; MIQUEL, Josep. Areas of innovation in a global</p><p>world: concept and practice. Campanillas: IASP, 2016.</p><p>OVERHOLM, Harald. Collectively created opportunities in emerging ecosystems:</p><p>The case of solar service ventures. Technovation, v. 39, p. 14-25, 2015.</p><p>PIQUE, Josep Miquel; MIRALLES, Francesc; BERBEGAL-MIRABENT, Jasmina.</p><p>Areas of innovation in cities: the evolution of 22@ Barcelona. International Jour-</p><p>nal of Knowledge-Based Development, v. 10, n. 1, p. 3-25, 2019.</p><p>PROVAN, Keith G.; KENIS, Patrick. Modes of network governance: Structure,</p><p>management, and effectiveness. Journal of public administration research and</p><p>theory, v. 18, n. 2, p. 229-252, 2008.</p><p>34 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>35</p><p>RABELO, Ricardo J.; BERNUS, Peter. A holistic model of building innovation eco-</p><p>systems. IFAC-PapersOnLine, v. 48, n. 3, p. 2250-2257, 2015.</p><p>RITALA, Paavo; ALMPANOPOULOU, Argyro. In defense of ‘eco’in innovation eco-</p><p>system. Technovation, v. 60, p. 39-42, 2017.</p><p>SCHWARTZ, Dafna; BAR-EL, Raphael. The role of a local industry association as</p><p>a catalyst for building an innovation ecosystem: An experiment in the State of</p><p>Ceara in Brazil. Innovation, v. 17, n. 3, p. 383-399, 2015.</p><p>SPIGEL, Ben. 2017. The Relational Organization of Entrepreneurial Ecosystems.</p><p>Entrepreneurship Theory and Practice, v. 41, n.1, p. 49–72. http://doi.wiley.</p><p>com/10.1111/etap.12167</p><p>THOMAS, Llewellyn DW; AUTIO, Erkko. The fifth facet: The ecosystem as an or-</p><p>ganizational field. DRUID Society Conference. 2014. p. 16-18.</p><p>WEGNER, Douglas. Redes, Alianças e Parcerias: Práticas e Ferramentas para a</p><p>Gestão da Cooperação Empresarial, 2019.</p><p>WEGNER, Douglas; TEIXEIRA, Eduardo Künzel; VERSCHOORE, Jorge Renato.</p><p>“Modos de Governança de Redes”: Que Avanços Foram Feitos Até o Momento?.</p><p>BASE-Revista de Administração e Contabilidade da Unisinos, v. 16, n. 1, p. 002-</p><p>026, 2019.</p><p>34 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>35</p><p>O</p><p>M</p><p>ET</p><p>A</p><p>M</p><p>O</p><p>D</p><p>EL</p><p>O</p><p>D</p><p>E</p><p>EC</p><p>O</p><p>SS</p><p>IS</p><p>TE</p><p>M</p><p>A</p><p>S</p><p>D</p><p>E</p><p>IN</p><p>O</p><p>VA</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O O METAMODELO DE</p><p>ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO</p><p>Um ecossistema de inovação cria as condições necessárias para</p><p>transformar desafios (oportunidades e/ou problemas)</p><p>em valor (econômi-</p><p>co, social e/ou ambiental).</p><p>Os ecossistemas atingem sua plenitude quando os agentes ecos-</p><p>sistêmicos fornecem as funções adequadas para que talento, tecnologia e</p><p>financiamento sejam uma alavanca para a transformação.</p><p>Compreender as funções que devem ser desenvolvidas dentro de</p><p>um ecossistema de inovação são fundamentais para diagnosticar ecossis-</p><p>temas e, por sua vez, para compreender os papéis dos agentes na constru-</p><p>ção do ecossistema.</p><p>Este livro apresenta o conjunto de funções que um ecossistema</p><p>de inovação deve desenvolver para ter um amadurecimento na atuação dos</p><p>seus agentes (universidades, empresas, governo e sociedade civil organiza-</p><p>da).</p><p>1. Informação</p><p>A função informação expressa a necessidade de incorporar nos</p><p>ecossistemas as informações necessárias para interagir entre os agentes.</p><p>A redução do tempo na busca de dados e informações sobre serviços pú-</p><p>blicos e privados, clientes, fornecedores, parceiros e/ou eventos, reduz os</p><p>custos de transação e ativa a inter-relação dos agentes.</p><p>36 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>37</p><p>É fundamental que em cada ecossistema haja uma única porta de en-</p><p>trada (one stop shop) para que empresas e empreendedores saibam onde está</p><p>a porta de soluções para seus problemas ou novas oportunidades. Por sua vez,</p><p>o conjunto de agentes prestadores de serviços no ecossistema pode encontrar</p><p>no one stop shop o local para encontrar os clientes de seus serviços.</p><p>Para tanto, é necessário que o ecossistema se dote de mecanismos</p><p>de comunicação para informar, divulgar, demonstrar, convocar ou alertar os</p><p>agentes do ecossistema, com o objetivo de ativar o capital relacional em rede</p><p>e, por sua vez, proporcionar uma agenda comum para orquestrar o conjunto de</p><p>eventos a fim de construir um capital de conversação no ecossistema.</p><p>2. Inovação</p><p>A função inovação inclui o conjunto de subfunções necessárias para</p><p>estimular a transformação de oportunidades em ações. É uma função básica</p><p>no ecossistema da inovação, pois dá o significado diferencial ao ecossistema.</p><p>Inovar é transformar desafios em soluções, e para isso é necessário compre-</p><p>ender que desafios, sejam problemas novos ou antigos (geralmente de merca-</p><p>do) ou oportunidades (geralmente de origem científico-tecnológica), podem ser</p><p>aplicados ou resolvidos por empresas existentes ou novas buscando ainda o</p><p>desenvolvimento de empreendedores.</p><p>O ecossistema deve inspirar a criatividade pelo exemplo de quem</p><p>inova, ou por meio de metodologias que estimulem a criatividade diante dos</p><p>desafios. A criação de novos produtos, serviços ou processos deve ser acompa-</p><p>nhada da necessária proteção da propriedade intelectual. O ecossistema deve</p><p>promover a proteção das inovações e fornecer agentes especializados em pro-</p><p>priedade intelectual.</p><p>36 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>37</p><p>Quando não existem soluções no mercado, o surgimento de novas</p><p>empresas de empreendedores surge como o mecanismo mais rápido para vali-</p><p>dar novas propostas. Para tanto, é fundamental que o ecossistema forneça ser-</p><p>viços de incubação onde os novas startups tenham apoio e acompanhamento</p><p>para prototipação, espaços de empreendedorismo e conexão com o mercado e</p><p>investidores.</p><p>Novas tecnologias de grupos de pesquisa ou centros universitários</p><p>podem ser fontes de inovações disruptivas. Assim, fornecer escritórios de</p><p>transferência de resultados de pesquisas ao ecossistema facilita a relação uni-</p><p>versidade-empresa e formaliza a universidade como fonte de tecnologia.</p><p>As estratégias de inovação aberta das corporações como mecanismo</p><p>para absorver inovação do ecossistema por meio da compra de startups de</p><p>base tecnológica, incorpora novas formas de inovação que o ecossistema deve</p><p>promover e fornecer.</p><p>3. Internacionalização</p><p>Um ecossistema deve articular os agentes localmente e, por sua vez,</p><p>conectá-los globalmente a outros ecossistemas do mundo. Para tanto, é ne-</p><p>cessário posicionar o ecossistema internacionalmente por meio de sua espe-</p><p>cialização setorial e/ou tecnológica e vinculá-lo a empresas, universidades e</p><p>governos remotos que tenham a mesma especialização ou complementarida-</p><p>de.</p><p>Estratégias de atração de investimentos com o objetivo de atrair em-</p><p>presas ou investidores para o território são necessárias para complementar o</p><p>tecido empresarial existente e o capital local. Estes investimentos servem para</p><p>acelerar o crescimento do território de uma forma não orgânica e por sua vez</p><p>38 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>39</p><p>proporcionar novos atores no ecossistema que enriquecem a capacidade pro-</p><p>dutiva ou comercial, ou valorizam startups, talentos e tecnologia do território.</p><p>A atração deve ser aliada a um mecanismo de aterrisagem de negócios (cha-</p><p>mado Soft Landing) onde as empresas sejam acompanhadas na implementa-</p><p>ção territorial tanto na dimensão econômica (fornecedores, clientes, parceiros)</p><p>como na sua dimensão jurídica e fiscal. Nestas ações, a ligação com fontes de</p><p>talento (universidades) com o ecossistema de inovação também é fundamental.</p><p>O ecossistema também deve se preparar para a internacionaliza-</p><p>ção de produtos e serviços. Para tanto, dada uma posição e especialização,</p><p>o desenvolvimento de uma agenda de internacionalização deve priorizar a</p><p>quais ecossistemas se conectar. Essa conexão pode usar redes universitárias,</p><p>empresariais e governamentais para conectar e acelerar o intercâmbio e a in-</p><p>ter-relação. Com o objetivo de promover e ativar a internacionalização, certos</p><p>ecossistemas organizam missões internacionais nas quais os agentes da tripla</p><p>hélice participam ativamente institucionalmente, empresarial, acadêmica e cul-</p><p>turalmente.</p><p>4. Investimentos</p><p>Um ecossistema precisa ter o capital necessário em todas as fases</p><p>da inovação e do empreendedorismo, do nascimento ao crescimento, até a</p><p>abertura do capital. Para isso, os agentes especializados devem fornecer smart</p><p>money às empresas e empreendedores de acordo com sua fase de desenvolvi-</p><p>mento. Tanto o capital de investimento quanto os créditos e as garantias cons-</p><p>tituem o conjunto de tipos de dinheiro necessários ao ecossistema.</p><p>O crédito em suas diversas expressões será fundamental para as em-</p><p>presas que têm planos de retorno da dívida baseados na geração de caixa para</p><p>38 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>39</p><p>as vendas. Normalmente são os Bancos, que, com base no histórico financeiro</p><p>da empresa e nos planos futuros, fornecem esse tipo de dinheiro.</p><p>No caso de empreendedores ou necessidades de capitalização, as</p><p>empresas precisam de investimento de capital. Para isso, é necessário que o</p><p>ecossistema da inovação tenha investidores anjos (que investem seu próprio</p><p>dinheiro) ou investidores de capital de risco (que investem o dinheiro de ter-</p><p>ceiros). A criação de escolas de Business Angels ou o apoio à constituição de</p><p>fundos de Capital de Risco (agregando fundos públicos e privados) devem ser</p><p>ações que o ecossistema deve promover se pretende ter a quantidade e quali-</p><p>dade de investidores. Em alguns casos, e dada a falta de informação histórica</p><p>sobre os empreendedores que iniciam novos negócios, serão necessários me-</p><p>canismos de garantia ou garantia para determinados tipos de operações.</p><p>Como estratégia de saída, as startups podem abrir o capital ou espe-</p><p>rar que as corporações as absorvam por meio de mecanismos de Aquisição ou</p><p>Fusão. Em ecossistemas maduros, as startups nascem para serem compradas</p><p>por corporações, sendo o mecanismo pelo qual os investidores anjos e fundos</p><p>de capital de risco têm o retorno do seu investimento e, portanto, facilitando</p><p>que esse capital possa ser reinvestido em novas startups, criando um círculo</p><p>virtuoso.</p><p>É fundamental que, em ecossistemas inovadores, existam mercados</p><p>de conexão entre startups e investidores. Promover e facilitar encontros regula-</p><p>res entre empresários,</p><p>investidores anjos e fundos de capital de risco enriquece</p><p>e acelera o ecossistema de inovação, criando uma sistematização para o cres-</p><p>cimento.</p><p>40 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>41</p><p>5. Talento</p><p>O talento é a matéria-prima da economia do conhecimento. Para isso,</p><p>um ecossistema deve criar, desenvolver, reter e atrair talentos. Uma das chaves</p><p>é a orientação das vocações dos jovens para estudos que se conectem com as</p><p>oportunidades de trabalho em empresas do ecossistema. O despertar de voca-</p><p>ções em tenra idade e a orientação profissional nos momentos críticos em que</p><p>os jovens escolhem os seus estudos são fundamentais na estratégia de talento</p><p>do ecossistema.</p><p>O ecossistema deve também proporcionar a oferta de formação pro-</p><p>fissional e universitária aos jovens, de forma a garantir a criação e o desenvol-</p><p>vimento de talentos, combinando-a com a formação contínua de trabalhadores</p><p>ativos que devem atualizar as suas competências de forma permanente. Para</p><p>tanto, é necessário criar pontes de relação universidade-empresa que promo-</p><p>vam práticas que facilitem a aprendizagem de habilidades para o trabalho.</p><p>O diálogo entre as necessidades de talento das empresas a curto,</p><p>médio e longo prazo, e a oferta por fontes de talento, exige que o ecossistema</p><p>sistematize os mercados de talento para conectar a oferta e a procura, e adap-</p><p>tar a oferta educacional as necessidades futuras do ecossistema.</p><p>A necessidade de talentos no ecossistema também suscita o desen-</p><p>volvimento de estratégias de atração de talentos para o território, oferecendo</p><p>oportunidades de crescimento profissional e pessoal. Estabelecer redes de co-</p><p>nexão com ex-alunos ou profissionais expatriados ou realocados favorece a</p><p>conexão com ecossistemas remotos e pode facilitar o retorno de talentos no</p><p>futuro.</p><p>40 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>41</p><p>6. Território</p><p>Um ecossistema se desenvolve em um território onde estão localiza-</p><p>das universidades, instituições, centros de tecnologia, empresas, empreende-</p><p>dores, incubadoras ou mercados, entre outros. Para tanto, é fundamental pre-</p><p>parar o território para atrair incorporadoras, incorporadoras de infraestrutura e</p><p>investidores.</p><p>Para iniciar o desenvolvimento de um território é necessário ter um</p><p>mapa urbano que detalhe os usos do solo e os volumes permitidos. O Plano</p><p>Urbano é um grande instrumento de transformação do território que permite</p><p>definir as atividades a realizar e por sua vez dita as regras do jogo urbano para</p><p>que incorporadores, investidores e construtores possam desenvolver edifícios</p><p>ao serviço do desenvolvimento económico e social.</p><p>Complementando o Plano Urbano, um território deve definir quais as</p><p>infraestruturas de que necessita para se desenvolver econômica e socialmente.</p><p>Água, energia, mobilidade, resíduos ou telecomunicações devem ser equipados</p><p>para a tipologia de cidadãos e empresas que irão se instalar no ecossistema.</p><p>Uma transformação urbana pode nascer do zero (transformação gre-</p><p>enfield) ou regenerar uma área pré-existente (transformação brownfield). Em</p><p>ambos os casos, é fundamental ter um mapa atualizado das edificações dis-</p><p>poníveis para poder ofertar às empresas ou empreendedores que ingressam no</p><p>ecossistema da inovação. Para o efeito, pode ser promovido um Marketplace of</p><p>Spaces para facilitar a inter-relação entre a oferta e a procura de espaços.</p><p>O território, além de ser a plataforma do ecossistema da inovação,</p><p>pode ser objeto de inovação. Para tal, o desenvolvimento de Living Labs permi-</p><p>te a implementação de pilotos para validação de produtos e/ou serviços com</p><p>clientes reais.</p><p>42 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>43</p><p>7. Setores</p><p>A especialização inteligente dos territórios implica a seleção de seto-</p><p>res priorizados e, por sua vez, das tecnologias necessárias para esses setores.</p><p>O desenvolvimento de uma Agenda Tecnológica para o ecossistema que for-</p><p>neça as tecnologias necessárias para a competitividade dos setores é funda-</p><p>mental. Para tanto, os Institutos de Pesquisa e Centros de Tecnologia deverão</p><p>disponibilizar as tecnologias de acordo com a Agenda Tecnológica acordada.</p><p>Ao mesmo tempo, a aglomeração das cadeias de valor de ciência,</p><p>tecnologia, negócios e mercado no mesmo território expressa o grau de espe-</p><p>cialização e, por sua vez, expressa o grau de agrupamento. Os clusters são ins-</p><p>trumentos fundamentais para o desenvolvimento dos territórios e contribuem</p><p>para a criação de massa crítica em ecossistemas inovadores.</p><p>Muitas vezes o trabalho conjunto dos agentes ecossistêmicos se tor-</p><p>na tangível no desenvolvimento de projetos onde empresas, centros de tecno-</p><p>logia e grupos de pesquisa trabalham juntos para desenvolver uma nova inova-</p><p>ção.</p><p>Será necessário articular universidades, empresas e o governo de um</p><p>mesmo território por meio de órgãos de governança que coordenem o conjunto</p><p>de ações que existem em um ecossistema de inovação.</p><p>A inovação é promovida por meio de hibridização. A promoção da</p><p>inovação intersetorial permite a transmissão de aplicações tecnológicas de</p><p>um setor para outro. A inter-relação de clusters deve ser um dos objetivos dos</p><p>ecossistemas de inovação.</p><p>42 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>43</p><p>8. Sociedade</p><p>A inovação não é apenas econômica, é e deve ser social. A promoção</p><p>de uma sociedade inovadora também deve ser objeto de trabalho do ecossiste-</p><p>ma. Começando pelos mais jovens, é fundamental desenvolver novas gerações</p><p>de jovens inovadores e empreendedores. Para isso, as vocações científicas e</p><p>tecnológicas dos meninos e meninas garantem talentos futuros para o ecos-</p><p>sistema. O papel das famílias no acompanhamento vocacional é fundamental.</p><p>As unidades familiares são plataformas de descoberta das crianças,</p><p>onde a participação dos pais na aprendizagem dos filhos estimula e fomenta</p><p>uma cultura empreendedora e inovadora.</p><p>A sociedade é também de idosos, cheia de experiência e muitas ve-</p><p>zes com disponibilidade temporária. A contribuição dos idosos na tutoria ou no</p><p>desenvolvimento de projetos sociais contribui para um ecossistema inovador</p><p>também na dimensão social.</p><p>A articulação das associações civis que desenvolvem atividades no</p><p>território, permite contribuir para uma sociedade vibrante e organizada como</p><p>uma hélice quádrupla na ligação com as universidades, empresas e o governo.</p><p>Para tanto, é imprescindível a criação de mecanismos de participação estáveis</p><p>que veiculem e estimulem as capacidades da sociedade civil organizada.</p><p>Para promover uma sociedade justa e inclusiva, o ecossistema da</p><p>inovação deve incorporar os desafios sociais como foco de sua atuação. Na</p><p>medida em que o ecossistema coloca as necessidades dos cidadãos em pri-</p><p>meiro lugar, ele promove soluções fornecidas por universidades, empresas e</p><p>administração.</p><p>44 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>45</p><p>9. Redes de Ambiente de Inovação</p><p>No mesmo estado ou nação, diferentes ecossistemas de inovação</p><p>podem se desenvolver. O compartilhamento de serviços gera economias de es-</p><p>cala e, por sua vez, a inter-relação entre os ecossistemas. Além disso, o com-</p><p>partilhamento de infraestrutura e tecnologia facilita o trabalho coletivo.</p><p>Compartilhar processos de inovação, como compartilhamento de de-</p><p>safios, chamadas para startups ou conexão com investidores, cria mais massa</p><p>crítica em ecossistemas de inovação e, por sua vez, homogeneíza as formas de</p><p>funcionamento dos ecossistemas, sendo mais compreensíveis pelos usuários</p><p>(empresas, empresários).</p><p>O desenvolvimento de uma Agenda Ecossistêmica Compartilhada ga-</p><p>rante o alinhamento dos agentes e a coordenação das atividades desenvolvidas</p><p>no território. É fundamental que um ecossistema seja dotado de mecanismos</p><p>de governança que articulem a contribuição dos agentes da quádrupla hélice.</p><p>10. Redes Internacionais</p><p>A conexão do ecossistema</p><p>local com ecossistemas remotos é funda-</p><p>mental para o desenvolvimento de redes internacionais. Aproveitando as redes</p><p>acadêmicas, empresariais e governamentais já estabelecidas, acelera as cone-</p><p>xões internacionais e promove novos usos das redes existentes. Destacam-se</p><p>as redes de inovação desenvolvidas por Parques de Ciência e Tecnologia, Incu-</p><p>badoras, Aceleradoras e Living Labs.</p><p>A sensibilização e promoção de um Programa de Redes, no qual va-</p><p>lorizar as redes pré-existentes, desenvolve a função de Rede Internacional ao</p><p>serviço do ecossistema de inovação que se desenvolve.</p><p>44 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>45</p><p>1.1 One Stop Shop</p><p>Conceito</p><p>O one stop shop ou one stop shopping é um modelo de empresa,</p><p>instituição ou organização que oferece uma grande variedade de produtos e</p><p>serviços aos seus clientes em um local unificado. Na sua origem, nos anos</p><p>de 1920, o conceito se aplicava a lojas que contemplavam em seu portfó-</p><p>1.</p><p>IN</p><p>FO</p><p>RM</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O 1. INFORMAÇÃO</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Meeting with the boss. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/</p><p>photos/-zUg56LG0tY>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>46 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>47</p><p>lio uma ampla gama de produtos. Ao longo do tempo ocorreu uma evolução</p><p>no conceito, e serviços também foram incluídos nesses espaços (INVESTING</p><p>ANSWERS, 2018; INVESTOPEDIA, 2018).</p><p>No mundo dos ecossistemas de inovação, a porta de entrada única</p><p>(one stop shop) tem como função principal orientar o cliente para o ator condi-</p><p>zente com a sua necessidade. Sendo estes oriundos internamente do ecossis-</p><p>tema ou conectados a sua rede de parceiros. Empresas e empreendedores são</p><p>os principais clientes do one stop shop, já que o mesmo pode possuir variadas</p><p>necessidades, precisando se conectar com diferentes atores do ecossistema.</p><p>Motivação</p><p>O one stop shop tem como principal objetivo economizar tempo do</p><p>cliente ao juntar diversos serviços e produtos num mesmo local. Além de au-</p><p>xiliá-lo com maior efetividade e conectá-lo aos serviços e produtos mais con-</p><p>venientes. No setor público, pode ser utilizado para facilitar o acesso a servi-</p><p>ços de bem-estar para pessoas menos favorecidas financeiramente, promover</p><p>uma maior interação entre administradores e políticos e aumentar coordenação</p><p>entre os diversos setores (WETTENHALL; O’BRIEN; KIMBER, 1996; ONGARO,</p><p>2004).</p><p>Já se tratando de ecossistemas de inovação, o conceito é utilizado</p><p>para direcionar o empreendedor ao habitat de inovação que coincide com a sua</p><p>demanda ou ainda direcionar o empreendedor para o local ou organização que</p><p>contém a possível solução. Por exemplo: o empreendedor necessitado de in-</p><p>vestimento seria encaminhado a um edital de fomento ou conectado a uma rede</p><p>de investidores anjos.</p><p>46 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>47</p><p>Case de inspiração</p><p>Quem desenvolve: PricewaterhouseCoopers (PWC) e governo da Austrália.</p><p>Como desenvolve: Com o objetivo de melhorar a prestação de serviços do</p><p>setor público para a população, o governo da Austrália resolveu criar um one</p><p>stop shop de serviços. Este one stop shop tem como objetivo permitir que ci-</p><p>dadãos tenham um único ponto de acesso a transações de informações e ser-</p><p>viços. Os principais elementos que um modelo como esses pretende entregar</p><p>são: velocidade, engajamento, ser responsivo, dar poder de escolha ao cliente,</p><p>passar valor que esse modelo tem e gerar uma ótima experiência (PWC, 2012).</p><p>Cumprir essas demandas está levando a modelos de prestação de serviços</p><p>centrados no cidadão. Estes modelos podem melhorar significativamente a</p><p>experiência do cliente, fornecendo resultados baseados nas necessidades, ex-</p><p>pectativas e preferências dos cidadãos. Este modelo de serviço pode melhorar</p><p>significativamente a experiência e os resultados do cliente por meio de níveis de</p><p>serviço aprimorados com um custo igual ou menor (PWC, 2012).</p><p>Quando desenvolve: 2012.</p><p>Onde desenvolve: Austrália.</p><p>Referências</p><p>INVESTOPEDIA. What is a ‘One-Stop Shop’. 2018. Disponível em: <https://www.</p><p>investopedia.com/terms/o/onestopshop.asp>. Acesso em: 30 de mai 2018.</p><p>INVESTING ANSWERS. One Stop Shop: What it is. 2018. Disponível: <http://www.</p><p>investinganswers.com/financial-dictionary/economics/one-stop-shop-526>.</p><p>Acesso em: 30 de mai 2018.</p><p>48 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>49</p><p>ONGARO, Edoardo. Process management in the public sector: the experience</p><p>of one-stop shops in Italy. International Journal of Public Sector Management,</p><p>Milão, v. 17, n. 2, p. 81-107, 2004.</p><p>PRICEWATERHOUSECOOPERS (PWC). Transforming the citizen experience One</p><p>Stop Shop for public services. 2012. Disponível: <https://www.pwc.com/gx/en/</p><p>government-public-sector-research/pdf/one-stop-shop-2016.pdf>. Acesso</p><p>em: 21 de ago 2018.</p><p>WETTENHALL, Roger Llewellyn; O’BRIEN, John; KIMBER, Megan. One-stop sho-</p><p>pping: Notes on the concept and Some Australian Initiatives. Centre for Resear-</p><p>ch in Public Sector Management, Canberra, 1996.</p><p>48 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>49</p><p>1.2 Comunicação</p><p>Conceito</p><p>A comunicação é um comportamento social fundamental na vida dos</p><p>animais, racionais e irracionais. É importante para formação e fortalecimento de</p><p>relações, para a sobrevivência e até para reprodução e perpetuação da espécie</p><p>(MCGREGOR, 2005). A comunicação permeia praticamente todos os aspectos</p><p>sociais importantes e para que ela ocorra são necessários pelo menos dois in-</p><p>Fonte: RAWPIXEL. Coworkers reunion. 2018. Disponível em: <https://unsplash.com/pho-</p><p>tos/U-Xppa7Co68>. Acesso em: 06 dez 2018.</p><p>50 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>51</p><p>divíduos, um sinalizador e um receptor (MCGREGOR; PEAKE, 2000). Assim, a</p><p>evolução e especialização da comunicação facilita a troca de informações entre</p><p>os agentes (BAHIA, 2008).</p><p>No meio empresarial, a comunicação é caracterizada como sendo</p><p>planejada e estratégica, com o objetivo de criar relacionamentos e conexões</p><p>entre empresas e setores, ou seja, externa e interna (CARDOSO, 2006). A comu-</p><p>nicação interna se verifica entre a organização e seu pessoal. Já a comunicação</p><p>externa é aquela que se estende a consumidores, clientes, fornecedores, parcei-</p><p>ros e o público atingido por todas as mídias (ALVESSON, 1996; BAHIA, 2008).</p><p>Os ecossistemas de inovação seguem uma linha de comunicação bastante se-</p><p>melhante com a citada. Estes criam redes de conexão entre os atores do ecos-</p><p>sistema, formando uma comunicação interna entre eles, gerando ou utilizando</p><p>inúmeras ferramentas para promover e informar sobre projetos, eventos, novi-</p><p>dades e etc. ao público externo ao ecossistema, realizando assim, a comunica-</p><p>ção externa.</p><p>Motivação</p><p>O princípio e objetivo de qualquer forma de comunicação é a trans-</p><p>missão de uma informação, pois esta é um aspecto fundamental da comunica-</p><p>ção (MCGREGOR, 2005; CARDOSO, 2006). A transmissão de informações pode</p><p>ser feita de variadas formas, umas mais eficazes que outras. Afunilando para a</p><p>comunicação empresarial, essa transmissão, com eficiência e objetividade, se</p><p>torna muito mais difícil e complexa. Além disso, a necessidade da comunicação</p><p>está sendo cada vez mais requisitada, visto que a responsabilidade das em-</p><p>presas e empresários para com a sociedade cresce com o tempo (ALVESSON,</p><p>1996; CARDOSO, 2006; BAHIA, 2008).</p><p>50 ECOSSISTEMAS DE INOVAÇÃO: METAMODELO PARA ORQUESTRAÇÃO - VOLUME I</p><p>51</p><p>A comunicação interna e externa às instituições assume o papel de</p><p>auxiliar o empresário a se conectar com os seus funcionários e compreender</p><p>melhor o mercado ao qual está inserido (BAHIA, 2008). O mesmo acontece com</p><p>os ecossistemas de inovação, onde a criação de redes de contato entre os ato-</p><p>res internos e externos é importante para compartilhamento das informações</p><p>de todos e entre todos. Na conjuntura ideal as conexões dessas redes são bas-</p><p>tantes estreitas,</p>