GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTERNACIONAL

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Universidade Católica de Moçambique 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EXAME NORMAL (TRABALHO) DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
INTERNACIONAL 
 
 
 
Nome da Estudante: Cecília Fernando Trigo 
 
 
 
Nome do Docente: Maria Teresa Amade 
 
 
Curso: Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos 
Disciplina: Gestão de Recursos Humanos Internacional 
Ano de Frequência: 4º Ano 
 
 
 
 
 
Quelimane, Agosto de 2020 
Índice 
Introdução ................................................................................................................................... 1 
Respostas ao questionário do exame .......................................................................................... 2 
1. O que é a Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH), segundo Idalberto 
Chiavenato .................................................................................................................................. 2 
Dê sua opinião pessoal ............................................................................................................... 2 
2. Faça uma síntese sobre as diferenças entre a gestão internacional de recursos humanos e a 
gestão doméstica (Moçambique) dos recursos humanos;........................................................... 2 
Dê a sua opinião pessoal sobre a GRH doméstica (Moçambique) ............................................. 3 
3. O ciclo da expatriação, atrair, preparar adaptar; Faça uma síntese e comente .................... 4 
4. A GRH em Portugal. Faça uma síntese e comente. ............................................................ 4 
Conclusão ................................................................................................................................... 6 
Bibliografia ................................................................................................................................. 7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
A gestão de pessoas é a capacidade de trabalhar bem com o outro. A estratégia empresarial no 
contexto internacional tem impactado a Gestão de Recursos Humanos (GRH) ao sinalizar a 
mudança de um enfoque local para uma visão global. Há a necessidade de gerir globalmente, 
como se o mundo constituísse um grande mercado e, simultaneamente, gerir localmente, em 
um mundo com mercados separados, mas interligados. 
Em termos de estrutura, existem a GRH doméstica e a GRH Internacional (GRHI), que é o 
meio de ligação entre as unidades. A GRHI assume o processo de expatriação e deve ter 
conhecimento das condições dos vários países e de como gerir trabalhadores de diferentes 
nacionalidades. Para isso, deve incluir a perspectiva dos empregados de todos os contextos, 
mesmo que isso implique a integração de culturas contrastantes ou distantes. 
No presente trabalho abordam-se Gestão Internacional de Recursos Humanos Internacional 
com os seguintes objectivos: 
Objectivo geral: 
 Compreender a Gestão Internacional de Recursos Humanos. 
Objectivos específicos: 
 Definir a Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH), segundo Idalberto 
Chiavenato e dar a opinião pessoal. 
 Fazer uma síntese sobre as diferenças entre a gestão internacional de recursos 
humanos e a gestão doméstica (Moçambique) dos recursos humanos; 
 Dar a opinião pessoal sobre a GRH doméstica (Moçambique); 
 Fazer um comentário ao ciclo da expatriação, atrair, preparar adaptar; 
 Fazer uma síntese da GRH em Portugal. 
Metodologia: Para a efectivação deste trabalho usou-se uma pesquisa bibliográfica cujas 
fontes aparecem devidamente citadas ao longo do texto e mencionadas na bibliografia final 
com recurso ao descrito nas normas APA. 
 
 
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Respostas ao questionário do exame 
1. O que é a Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH), segundo Idalberto 
Chiavenato 
Segundo Chiavenato (2004) o campo de GIRH “é uma ramificação dos estudos que investiga 
o arranjo e as práticas de gestão de pessoas nas organizações em contextos interculturais”. A 
vasta literatura de GIRH de Chiavenato (2004) está focada prioritariamente nas empresas 
multinacionais abrangendo as seguintes temáticas: atitudes dos executivos na gestão das 
subsidiárias; processo de adaptação dos expatriados; estudos comparativos de GRH entre 
diversos países, salientando os aspectos culturais; modelos de GIRH notadamente 
funcionalistas e que pregam ser possível a transferência das melhores práticas. 
No entanto, autores críticos como Martins (2011) apontam a necessidade de levar em 
consideração a variedade contextual quando se trata de implementar políticas de gestão no 
nível local (Finuras, 2011) questionando a existência de um modelo universal de GIRH. Além 
disso, como a literatura contemporânea de GIRH considera os expatriados como “recursos 
estratégicos” as pesquisas se desviaram dos problemas humanos da adaptação intercultural. 
Este tema, segundo Martins (2011) precisa ser retomado. 
Dê sua opinião pessoal 
Gestão internacional de recursos humanos é mesmo que gestão de pessoas numa perspectiva 
internacional que envolve um conjunto de habilidades, métodos e práticas que visa o 
desenvolvimento e potencialização do capital humano de uma organização, bem como a 
melhor gerência dos comportamentos e aproveitamento dos diferentes talentos e 
características encontradas no quadro de colaboradores, sem deixar de lado as diferentes 
culturas e proveniências. Assim, esta gestão se baseia em critérios universalmente aplicáveis. 
2. Faça uma síntese sobre as diferenças entre a gestão internacional de recursos 
humanos e a gestão doméstica (Moçambique) dos recursos humanos; 
Enquanto a gestão internacional de recursos humanos prevê modelos democráticos e 
participativos onde a adaptabilidade intercultural é valorizada, seguindo modelos 
internacionais; temos a gestão doméstica em Moçambique que aparenta modelos paternalistas. 
Ainda que considere que o estilo paternalista de gestão possa conduzir ao servilismo e a 
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formas de submissão extrema à autoridade, Reiche & Harzing (2010) admitem que a 
combinação de modelos simultaneamente hierárquicos e protectores da comunidade podem 
prevenir a indisciplina na empresa e limitar os conflitos sociais. Silva e Reis (2014) 
acrescentam que este estilo de gestão colmata as inúmeras carências do Estado ao nível da 
protecção social dos cidadãos ou da respectiva formação profissional. Este estilo paternalista 
transforma as empresas numa verdadeira comunidade social e não num simples tecido de 
relações contratuais. 
Finuras (2011) fornece, no entanto, uma opinião mais pessimista sobre esta forma de gestão 
doméstica de recursos humanos usada em Moçambique. O autor considera que este sistema 
social perpetua atitudes de submissão das populações para com as autoridades e para com 
ordens divinas. Condicionando o futuro a forças mágicas e sobrenaturais, o Homem limita a 
sua capacidade de influenciar o próprio destino. 
Para Martins (2011) a inter-relação do comportamento dos actores em contexto 
organizacional na gestão de recursos humanos em Moçambique, com os modelos afectivos 
dos contextos domésticos é evidente não só ao nível da importância dos aspectos relacionais 
no seio da empresa, como do carácter colectivo conferido aos rendimentos dos trabalhadores 
– o rendimento oriundo de um emprego de um membro da família é considerado pelo grupo 
doméstico como propriedade familiar. 
Dê a sua opinião pessoal sobre a GRH doméstica (Moçambique) 
A GRH domestica em Moçambique tem algumas especificidades pouco abonatórias como o 
facto de, por exemplo, o modelo de contratação usado poder se chamar de “brothismo” (do 
inglês brother ou irmão em português) pois apesar de algumas ofertas de emprego serem 
publicadas nos jornais, sobretudo para os postos de trabalho que exigem maiores 
qualificações, nos processos de recrutamento os gestores conferem, normalmente, preferência 
a familiares,amigos ou amigos de amigos. De facto, se a família constitui um elemento 
fundamental na estruturação das relações entre os indivíduos, não deixa de se constatar a 
existência de uma visão utilitarista da família. 
Outra marca da GRH domestica em Moçambique é que os índices salariais nas empresas são 
caracterizados sobretudo pelo carácter assimétrico. Enquanto a remuneração das posições de 
topo analisadas (cargos de gerência), pode atingir vários milhares de dólares norte-
americanos, os índices salariais dos funcionários menos qualificados de posições mais 
subalternas são marcados sobretudo pela precariedade. 
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3. O ciclo da expatriação, atrair, preparar adaptar; Faça uma síntese e comente 
O ciclo de expatriação inclui quatro procedimentos: preparação; deslocamento físico; 
transição e reajuste (Rego, Pina e Cunha, 2009). As subsidiárias desempenham importante 
papel na transição dos repatriados de volta para seu país de origem e para sua posição interna. 
No entanto, existem outras questões, além de os tipos de apoio disponíveis para o 
repatriamento, que precisam ser consideradas na formulação de um programa de 
repatriamento estratégico (Cunha e Rego, 2009). 
O modelo exposto evidencia que alguns desses procedimentos começam antes da repatriação 
e há outras etapas que precisam ser mais detalhadas, visando ao planeamento da repatriação, 
bem como mostrar a relação estratégica dessas fases e procedimentos, remuneração, 
orientação ao expatriado e à família (desde plano de saúde, escola para os filhos, locais de 
moradia no país estrangeiro e provimento de visto e documentos necessários na viagem, 
suporte psicológico para o expatriado e a família). Este último procedimento deve ser 
constantemente analisado, durante a expatriação e a repatriação, visto que muitas missões têm 
como causa de insucesso esse factor. O acompanhamento psicológico busca amenizar os 
problemas psicológicos que a família possa vir a sofrer pelas mudanças que a expatriação 
impõe. 
4. A GRH em Portugal. Faça uma síntese e comente. 
A GRH em Portugal é simultaneamente um conjunto de conhecimentos e uma actividade, 
estruturando-se cada um em estreita interdependência. Frequentemente rebaptizada em 
virtude de maiores exigências de integração na estratégia da organização, a GRH enquanto 
saber é algo bastante heterogéneo que visa conseguir resultados, influenciando os 
comportamentos e atitudes das pessoas mediante um sistema de gestão definido 
aprioristicamente. 
Uma análise aos manuais de GRH em Portugal revela um conjunto de teorias implícitas a 
propósito do modo de funcionamento das organizações, dos grupos e dos indivíduos e um 
conjunto de práticas apelidadas de GRH, cujas designações são frequentemente referidas por 
dimensões como recrutamento e selecção, formação e desenvolvimento, remunerações e 
recompensas, relações sociais, higiene e segurança, análise e descrição de funções, avaliação 
do desempenho, comunicação e integração, gestão de carreiras, planeamento de efectivos, 
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gestão administrativa e jurídica, etc., dimensões estruturadas na base de escolas de 
pensamento, as quais fornecem os alicerces de natureza teórica para se estruturar o conjunto 
de dimensões da GRH. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conclusão 
Percebe-se com o trabalho realizado que um dos desafios da GRHI, portanto, é o uso 
estratégico de expatriados, pois, nas missões internacionais, estes empregados adquirem 
competências que lhes permitem equilibrar a integração global e local e, consequentemente, 
alterar o posicionamento da GRH (etnocêntrico, policêntrico, geocêntrico e regiocêntrico). 
Ademais, a GRHI deve fomentar o uso de diferentes configurações de expatriados, tais como: 
 Os impatriados - empregados das subsidiárias que trabalham em missões na matriz da 
empresa e que vão com o intuito de aprender a cultura da empresa matriz e levá-la 
para a subsidiária; 
 Repatriados - expatriado que retorna para a empresa matriz; 
 Patriado - empregado que retorna para a empresa, depois de uma sequência de 
múltiplas realocações; 
 Flexpatriados - empregado que circula entre países, em estadas de curta duração; 
 Autoexpatriados - profissionais que fazem a sua própria expatriação sem o auxílio de 
um meio facilitador no estrangeiro; 
 Cidadão do mundo - pessoa que transita por diversos países, se adapta facilmente a 
outras culturas e já perdeu a identidade de cidadão de um único país; e, 
 Empregado transnacional - lida com pessoas de várias origens culturais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Bibliografia 
Chiavenato, I. (2004). Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações, 3ª Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier 
Cunha, M. e Rego, A. (2009). Gestão Multicultural. Lisboa: Editora RH 
Finuras, P. (2011). Gestão Intercultural - Pessoas e Carreiras na Era da Globalização. 
Lisboa: Edições Sílabo 
Martins, J. (2011). Internacionalização e Globalização de Empresas. Lisboa: Edições Sílabo 
Rego, A. & Pina e Cunha, M. (2009). Manual de Gestão Transcultural de Recursos 
Humanos., Editora RH. 
Reiche, S., & Harzing, A.-W. (2010).; International assignments. , Harzing, A.W.K.; 
Pinnington A.. (ed.) International Human Resource Management, London: Sage 
Publications. 
Silva, V. e Reis, F. (2014). Capital Humano - Temas para uma boa gestão das organizações. 
Lisboa: Edições Sílabo