Tema 10 - Gestão de Pessoas em Serviços

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Gestão de Pessoas em Serviços
Luis Fernando Conduta
Introdução
Sabemos que as pessoas fazem parte do capital de valor estratégico de uma empresa. Espe-
cialmente em uma empresa de serviços, onde os colaboradores que estão na linha de frente pre-
cisam ser rápidos e eficientes, as pessoas certas fazem toda a diferença, uma vez que são não 
apenas insumos, mas insumos fundamentais que ajudam a obter uma excelência em serviço, 
assim como vantagem competitiva.
Objetivos de Aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • reconhecer a importância da gestão de pessoas em serviços, para o ganho de produti-
vidade e conquista da satisfação dos clientes e;
 • compreender as melhores práticas na gestão de pessoas para a gestão dos serviços 
da empresa. 
1 A importância das pessoas na gestão dos serviços
1.1 Atividades do Recursos Humanos (RH) eficaz.
Podemos perceber que atualmente as empresas que investem em seus ativos humanos são 
certamente bem-sucedidas, uma vez que este é um tipo de ativo que é de difícil compreensão e 
manutenção. Logo, dizemos que as empresas que se comprometem seriamente com a gestão 
eficaz de recursos humanos o fazem por meio das seguintes atividades: 
 • atrair as pessoas certas e realizar o recrutamento;
 • seleção eficaz;
 • treinamento;
 • motivação e;
 • retenção de funcionários.
Figura 1 – Liderança e motivação dos funcionários
Fonte: ESB Professional/shutterstock.com
SAIBA MAIS!
É importante destacar que em função de mudanças ocorridas no mercado de tra-
balho e da escassez de mão de obra qualificada, as empresas que investem na ges-
tão de pessoas também necessitam pensar estratégias que as ajudem a reter seus 
talentos. Para saber mais, leia o artigo “Retenção de talentos frente às mudanças 
no mercado de trabalho: uma pesquisa bibliográfica”. O texto está disponível em: 
<http://www.fucamp.edu.br/editora/index.php/getec/article/view/705/545>.
Podemos complementar essa ideia lembrando que os ativos humanos de alto desempenho 
estão mais inacessíveis à concorrência. Provavelmente, empresas que possuem essa visão são 
exemplos de liderança e têm uma cultura de distinção em serviço. É geralmente exercida por ges-
tores exemplares.
EXEMPLO
Em uma premiação realizada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) chamada “2º 
Prêmio FGV-EAESP de Responsabilidade Social no Varejo”, o Magazine Luiza foi 
considerado o melhor lugar para se trabalhar, em outubro de 2004. Eles explicaram 
que para alcançar esta posição, colocaram as pessoas em primeiro lugar, e para 
manter esse status, a cultura inicial da empresa é imperativa. Ou seja, traduz-se na 
valorização do ser humano, seja ele colaborador ou cliente. Sobre o RH, a pesquisa 
menciona que uma de suas estratégias é a análise do perfil comportamental para a 
contratação de colaboradores com perfil mais adequado ao cargo, além de orientar 
no desenvolvimento desses profissionais quando ingressam na empresa. Com isso 
seus líderes conhecem melhor a equipe e o colaborador.
1.2 Encontro de clientes e funcionários em serviços.
Vamos agora destacar outro aspecto fundamental sobre a gestão de pessoas. É preciso obser-
var o serviço sob duas perspectivas: a do cliente e a da empresa, conforme Lovelock (2011, p. 258):
Do ponto de vista do cliente, o encontro com o pessoal de serviço é provavelmente o as-
pecto mais importante de um serviço. Da perspectiva da empresa, os níveis de serviço e o 
modo como ele é entregue pela linha de frente podem ser importantes fontes de diferencia-
ção, bem como de vantagem competitiva.
Observe que nesse modelo de gestão especificamos que se deve incluir a definição de perfis 
profissionais adequados e necessários para atuar naquele cargo, e não apenas com o cargo em 
si. Além disso, é necessário estabelecer uma política de sustentabilidade de gestão, para manter o 
elevado nível que buscamos com a manutenção dos funcionários.
Figura 2 – Todos trabalhando pelo mesmo objetivo 
Fonte: totallypic/shutterstock.com
Podemos dizer que a função da gestão de pessoas é criar meios para que a equipe alcance 
os objetivos estabelecidos pela organização, incentivando também que cada colaborar alcance 
seus objetivos. Trata-se de alinhar o foco da empresa com o foco do funcionário e, assim, obter 
um feedback positivo do cliente que busca o serviço. 
Como já sabemos, o pessoal da linha de frente em serviços é a porta de entrada e saída dos 
consumidores. Se pararmos para pensar, todos temos alguma história de experiência satisfaria 
ou insatisfatória em algum serviço. Por esse motivo, a equipe de trabalho cumpre um importante 
papel para o posicionamento competitivo da empresa. De acordo com Lovelock (2011), isso se 
deve a três motivos. Vamos a eles.
 • O pessoal de serviço é uma parte essencial do produto, uma vez que é quem entrega e 
determina parte significativa de sua qualidade;
 • O pessoal de serviço é a própria empresa de serviço, segundo a perspectiva do cliente;
 • Ele é a própria marca da empresa, uma vez que estando na linha de frente, também 
ajuda a determinar se a promessa realizada pela marca é mesmo cumprida.
FIQUE ATENTO!
Lembre-se de que além das funções citadas acima podemos pensar sobre o pesso-
al da linha de frente de uma maneira mais abrangente. Esses colaboradores desem-
penham um papel fundamental de previsão de necessidades, adequando a entrega 
de serviços às necessidades e expectativas do cliente. Desta forma, auxiliam no 
desenvolvimento de um serviço personalizado, o que ajuda a criar um clima de con-
fiabilidade e lealdade para com a prestadora de serviços.
Perceba que nesta perspectiva podemos pensar que um dos aspectos estratégicos mais 
importantes de uma empresa é o seu alinhamento com o RH, pois por meio dele será possível 
estabelecer os objetivos organizacionais e a maneira de alcançá-los, auxiliando simultaneamente 
o alcance dos objetivos organizacionais, dos funcionários e dos clientes.
SAIBA MAIS!
É importante citar que o pessoal da linha de frente em serviços trabalha sob 
pressão, podendo viver situações conflitantes que podem afetar o desempenho. 
Para aprofundar esse assunto e entender melhor o papel da gestão nesse processo, 
não deixe de ler o artigo “Os empregados de linha de frente no ambiente de serviços: 
paradoxos, conflitos e ambiguidades”, disponível em: http://www.revista.ufpe.br/
gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/386/356. 
2 A gestão e importância dos processos dos serviços
Agora, vamos conhecer os processos que envolvem os serviços e o papel que desempenham.
2.1 O que são os processos de serviços 
e qual sua importância?
Para compreender melhor, podemos dizer que os processos são estruturas que descrevem 
o método e a sequência em que funcionam sistemas de operações de serviços, e também como 
estes se interligam para criar as experiências e os resultados de serviços, que terão valor sob a 
ótica do cliente (LOVELOCK, 2011).
Assim, surgem as práticas de gestão por processos ou Business Process Management (BPM). 
Traduzindo, significa Gerenciamento de Processos de Negócios. Essas práticas estão voltadas 
para um sistema horizontal de processos, buscando reduzir diversas falhas que correm durante 
seu desenvolvimento e que ocasionam prejuízos, perda de tempo, perda de agilidade e eficiência, 
custos elevados, métricas diferentes e divergentes de trabalho (COBRA, 2009). 
A literatura está voltada a entender como se dá a prática do BPM, uma vez que a prática se 
deu antes de uma teoria ser formulada e implantada. As ações foram validadas pela prática, e 
a literatura dedica-se a desenvolver teorias baseadas nos resultados significativos que a prática 
apresenta por meio de saltos qualitativos.
Como sabemos, em serviços os clientes fazem parte da operação. Eles podem ficar insatisfei-
tos e frustrados diante de uma entrega mais lenta ou de má qualidadedo serviço em decorrência de 
processos mal elaborados. A boa execução de outros processos também é importante no conjunto, 
para não acarretar baixa produtividade e aumentar o risco de falhas. Acompanhe no quadro.
Quadro 1 – Quadro - Entendendo a gestão por processos
Gestão por função Gestão por processos
Visão restrita á estrutura organizacional. Abordagem focada no cliente.
Nenhum departamento possui a responsabilida-
de total por um processo de trabalho completo.
Busca gerenciar, medir e melhorar os processos 
organizacionais de forma global, e não apenas 
localizada.
Muitas vezes o departamento não compreende 
completamente seu papel na produção de produ-
tos ou serviços entregues ao cliente.
Gestão orientada à eficiência e eficácia, objetivos 
e tomadas de decisão baseadas nas necessida-
des dos clientes.
Barreiras interdepartamentais dificultam a gestão 
do fluxo de informações à otimização do trabalho.
Estabelecimento de metas, idicadores de desempe-
nho e controles através de equipes interfuncionais.
Foco baseado apenas na gestão dos recursos 
internos.
Foco na satisfação das necessidades dos clien-
tes e nos resultado.
Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Cruz (2010).
FIQUE ATENTO!
É importante que o profissional de Marketing entenda como o processo de serviço 
funciona e onde os clientes se encaixam nele. Do contrário, isso pode trazer conse-
quências, obstruindo o sistema e impedindo seu fluxo de funcionamento.
EXEMPLO
O envolvimento de pessoas erradas, principalmente em cargos de gestão, pode 
acarretar uma falta de limites e um direcionamento confuso da empresa.
2.2 Benefícios da gestão por processos
Como vimos, é importante que os processos estejam bem definidos, pois assim haverá uma 
padronização do fluxo de trabalho local. De acordo com Mello (2010), há uma série de benefícios 
que compõe a gestão correta dos processos. Temos que nos lembrar de que esse é um conceito 
novo, por isso algumas empresas, principalmente as mais antigas, não veem sua real importância. 
Alguns paradigmas vêm sendo quebrados, a partir dos resultados obtidos nas organizações. 
Esse padrão passa, então, a se tornar consciente, e as empresas se pautam em melhorar suas 
estruturas. 
Figura 3 – Comparação dos benefícios da gestão por processos
Benefícios
Sa
le
rn
o 
(1
99
9)
Ve
rn
ad
at
 
(1
99
6)
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(2
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0)
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Ka
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(2
00
2)
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 e
 
Fi
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(2
00
3)
Uniformização de entendimentos sobre a forma de trabalho     
A melhoria do floxo das informações em função do uso da modelagem 
por processos    
Automatização do fluxo das informações    
Padronização dos processos     
Aumento da conceituação organizacional sobre processos    
Redução de tempo e custos dos processos   
Redução no tempo de entrega dos produtos  
Aumento da satisfação de clientes    
Aumento da produtividade  
Redução de falhas e defeitos   
Alinhamento da visão de negócios com tecnologia da informação   
Reduzir o tempo de implementação de solução de informática  
Fonte: Mello (2010, p. 35)
Sobre a gestão por processos, como podemos analisar no quadro, os autores concordam 
em dizer que exerce um papel relevante dentro de uma organização, podendo habilitá-las a lidar 
melhor com as mudanças advindas em sua área de atuação.
Fechamento
Neste tema pudemos conhecer a importância das pessoas em serviços, da gestão de pes-
soas e de um RH bem estruturado. E, também, sobre a relevância da organização de processos, 
enfatizando a gestão por processos para a elevação do nível da empresa de serviços.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • compreender atividades do Recursos Humanos (RH) eficaz;
 • entender a relação entre clientes e funcionários em serviços;
 • saber o que são os processos de serviços e qual sua importância;
 • identificar benefícios da gestão por processos.
Referências 
2º Prêmio FGV-EAESP de Responsabilidade Social no Varejo. Magazine Luiza: as pessoas em pri-
meiro lugar. Finalistas na categoria grande empresa. Fundação Getúlio Vargas, outubro/2004. Dis-
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