Economia- TPM

Prévia do material em texto

1 – Histórico do TPM
Para falarmos da história do TPM, estou colocando abaixo um gráfico que mostra melhor os eventos:
Figura 1- História do TPM
Vejamos brevemente cada um dos eventos mostrados na Figura1:
Até 1950 – A manutenção se baseava no conserto após a quebra. Dessa forma, havia intervenção no
equipamento apenas após o mesmo ficar inoperante.
1951 – A manutenção preventiva foi introduzida no Japão, baseando-se nas manutenções preventivas
que já ocorriam na América. Nesta época o Japão havia acabado de sair da guerra e as indústrias de
processo japonesas estavam começando a se organizar.
1957 – Foi introduzido o conceito de manutenção por melhoria, ou seja, quando o equipamento estava
produzindo, mas fosse detectada uma oportunidade de melhoria, eram feitas intervenções a fim de
melhorar as suas condições e evitar a quebra.
1960 – Surgiu o conceito de prevenção da manutenção. Sendo assim, os equipamentos começaram a
ser projetados focando a facilidade de manutenção e a confiabilidade, com análise das quebras que
poderiam ocorrer antes mesmo de fazer o novo equipamento.
1971 – Surgiu o TPM 1ª Geração com a estratégia na máxima eficiência dos equipamentos e análise
de perda por falha dos equipamentos com o conceito quebra zero.
Década de 80 – O TPM evolui para a 2ª Geração com um foco melhor na análise das perdas (seis
principais perdas) e com o conceito perda zero.
Década de 90 – A 3ª Geração coloca o foco nos sistemas de produção e acrescentando ferramentas
como o OEE (Overal Eficiency Equipment) agregado a redução de custos e objetivando o defeito zero.
A partir de 2000 – O TPM evolui para a 4ª Geração, se estendendo além da produção, atingindo
setores como logística e administrativos (companhia como um todo). As análises de perdas tornam
mais abrangentes, englobando perdas por máquinas, processos, pessoas e produtos.
2 – Quais os objetivos básicos do TPM?
O TPM objetiva a eliminação das causas das quebras e dos defeitos a fim de garantir a manutenção
planejada e programada. Ele se baseia no comportamento humano e entende que o aumento da
disponibilidade, fácil operação e manutenção das máquinas e equipamentos contribuem para manter
um ambiente produtivo e com qualidade total.
É fácil perceber que o TPM acaba proporcionando um ambiente limpo, organizado e seguro, e,
portanto, mais saudável. Por isto, costumamos dizer que seu objetivo principal é composto por três
sub-objetivos: a “Quebra Zero”, o “Defeito Zero” e o “Acidente Zero”.
Figura 2 – Quebra Zero, Defeito Zero e Acidente Zero.
Só é possível atingir estes três objetivos com mudanças de comportamentos e atitudes de todos os
funcionários da empresa. Se observarmos os japoneses, é fácil perceber porque eles possuem
sucesso com a implantação desta ferramenta. Eles simplesmente entenderam o conceito e
reorganizaram a empresa de forma a implantar uma cultura organizacional voltada a garantir a
integração entre homem, equipamento e produto com o envolvimento de todos os departamentos,
principalmente os de produção e manutenção, essenciais para o processo. A partir daí eles tornaram
isso um hábito, sempre buscando melhorar o processo disciplinarmente.
3 – Benefícios conquistados com o TPM:
No livro “TPM in Process Industries”, o autor Tokutaro Suzuki, menciona que podemos dividir os
benefícios conquistados com o TPM em duas categorias: os tangíveis (que podemos mensurar) e os
intangíveis (que não podemos mensurar mas podemos sentir o efeito). Antes de falar dos tangíveis, é
bom lembrar que estes resultados foram medidos em organizações que implantaram esta ferramenta e
consequentemente possuem fundamentos. Vamos lá:
Benefícios Tangíveis:
•Aumento da produtividade líquida de 50% a 100%;
•Quedas de paradas repentinas em 90%;
•Aumento global da eficiência da planta de 50% a 100%
•Quedas de 90% nos defeitos de processos;
•Quedas 75% de reclamações de clientes;
•Redução dos custos de produção em até 30%;
•Produtos e inventários de trabalho em processo (WIP) equilibrados;
•Aumento das sugestões de melhorias por parte dos funcionários de 5 a 10x;
Benefícios Intangíveis:
•Auto-gestão dos funcionários, onde os operadores cuidam dos seus próprios equipamentos sem
direcionamentos;
•Estabelecimento da autoconfiança e atitude nos colaboradores para redução das paradas e defeitos;
•Local de trabalho limpo, organizado e alegre;
•As pessoas que visitam uma planta com TPM ficam com a imagem de uma companhia altamente
organizada.
•Isso tende a aumentar o número de pedidos.
No próximo artigo, irei explicar como o TPM impacta na cultura da empresa, qual é a estrutura
necessária para a sua implantação, quais são os pilares básicos e os objetivos de cada pilar. Se você
gostou e deseja receber toda a sequência de artigos sobre o TPM por e-mail, inscreva-se na lista
abaixo. Até o próximo artigo.
OEE
Nos últimos anos, o indicador chamado OEE (Overall Equipment Effectiveness), proposto na metodologia
TPM (Total Productive Maintenance), vem sendo aplicado por diversas empresas de produção em série e 
apresentando resultados significativos.
Com este indicador OEE é possível verificar o quanto a empresa está utilizando os recursos disponíveis 
(máquinas, mão-de-obra e materiais) na produção. Assista o vídeo (clique aqui), entenda como você pode 
obter este indicador OEE em tempo real e aumentar a produtividade no chão de fábrica.
Veja o vídeo sobre o OEE e entenda rapidamente como funciona.
A grande vantagem desse indicador é que ele desmembra a eficiência nos trêsindicadores que a compõe 
(disponibilidade, performance e qualidade), como pode ser observado na Figura 1.
1.DISPONIBILIDADE
É o percentual do tempo que o equipamento estava trabalhando, comparado ao total do tempo disponível 
para ser utilizado.
O tempo de parada pode ser classificado em:
•Paradas planejadas: como por exemplo, intervalo no almoço, manutenção planejada, fim de
semana e feriados.
•Paradas não planejadas: como por exemplo, as quebras das máquinas, falta de matéria prima,
falta de operador e entre outros.
As paradas planejadas não influenciam no indicador de disponibilidade (OEE) e compõem um outro 
indicador: a produtividade efetiva total dos equipamentos – TEEP (Total Effectiveness Equipment 
Performance) como pode ser visto na Figura 2.
2. PERFORMANCE
É a relação entre a velocidade real que o equipamento operou com a velocidade padrão que ele deveria 
operar.
A perda por performance é o tempo em que a máquina ficou trabalhando abaixo da velocidade ou ritmo 
adequado, podendo ser:
•Perda por pequenas paradas.
•Perdas por queda de velocidade.
As perdas causadas pela performance são muito difíceis de serem observadas de forma manual ou visual, 
devido aos tempos de ciclo muito curtos e pequenas variações no processo.
Normalmente as empresas não tem como calcular corretamente essa perda e fazem o cálculo da perda de 
performance de forma aproximada.
Porém, o conhecimento dessa perda é de extrema importância, pois grande parte das empresas utiliza o 
tempo padrão para o cálculo do custo da peça e para o cálculo da ocupação fabril mediante o plano de 
produção (carga máquina).
3. QUALIDADE
É a relação entre o tempo de produção total pelo tempo perdido com a fabricação de peças defeituosas.
Pode ser representada como “Perdas por refugo ou retrabalhos”.
Portanto o OEE permite analisar separadamente as atividades que influenciam a eficiência, e que, se 
consideradas juntas, poderiam mascarar os resultados.
Por exemplo, vamos considerar que o objetivo de um operador é produzir 1000 peças em um turno de 8 
horas, se ele consegue dobrar a velocidade do equipamento e produzir as 1000 peças em 4 horas, portanto 
ele poderá ficar com a máquina parada as próximas 4 horas que no fim do turno ele irá atingir a meta,qual
será o OEE?
Neste caso, o OEE será 100%. Com disponibilidade de 50% e performance de 200% o que indica que tem 
alguma coisa errada! Percebeu que ao analisar somente o OEE o gestor não consegue identificar como o 
processo se comportou, por isso é essencial analisar os três indicadores (Disponibilidade, Performance e 
Qualidade).
COMO CALCULAR O OEE ?
O produto destes três indicadores demonstrará o OEE do equipamento, que quanto mais próximo de 100%
estiver, melhor será.
O valor ideal para o OEE de uma empresa varia conforme o processo produtivo. A parametrização das 
paradas programadas e não programadas, a idade dos equipamentos, a tolerância da fadiga no cálculo do 
tempo de ciclo padrão, entre outros, podem fazer com que a meta do OEE varie entre processos.
Os indicadores do OEE podem ser visualizados através do gráfico de escada na Figura 2.
Figura 2 – Gráfico OEE
E O QUE VOCÊ GANHA COM ISSO ?
O ganho de um ponto percentual no OEE pode representar de três a sete pontos percentuais a mais no 
resultado financeiro.
O OEE pode ser considerado um integrador de áreas, já que fornece a informação de desempenho que 
afeta toda a fábrica. Deste modo, todas as áreas como manufatura, engenharia, qualidade e manutenção 
respondem pelo mesmo indicador e devem trabalhar em conjunto para a melhoria dele.
Além disso, o OEE fornece dados para a tomada de decisão estratégica. Através dele a alta gestão 
consegue visualizar a real capacidade da fábrica em atender a demanda, auxiliando em decisões do tipo:
•Qual a melhor máquina? E qual a pior máquina?
•É melhor reformar a máquina? Ou é melhor trocar a máquina?
•É preciso ampliar a fábrica ou incluir mais linhas de produção?
•Utilizar um quarto turno nos fins de semana, pode atender a carteira de pedidos?
•Qual a real utilização dos equipamentos? Entre outras.
Assim sendo, uma pequena melhoria no OEE pode proporcionar uma grande melhoria no resultado da 
fábrica. Este é um índice que é facilmente calculado, e pode mostrar o tamanho da “fábrica oculta”.
Há exemplos comprovados de que uma melhora de 10% no OEE leva a indústria a ter uma elevação em 
seu resultado de 30% ou mais. Isso nos mostra a importância de conhecer e controlar esses indicadores.
A forma de se calcular o retorno financeiro provocado pelo aumento na produtividade pode ser feita de 
várias maneiras, como, por exemplo:
•Retorno do valor investido no equipamento, visto que ele está produzindo mais.
•Aumento das vendas devido a maior produção do equipamento.
•Com o aumento de OEE, oito máquinas passam a fazer o serviço de dez. Isso traz economias.
Veja a figura 3, uma tabela bem simples que demonstra o cálculo do ganho financeiro com o acréscimo de 
5 p.p no índice de OEE, considerando-se que a empresa está operando em sua capacidade máxima e tudo 
que for fabricado a mais, o mercado absorverá.
Figura 3 – Demonstrativo financeiro com ganho no OEE.
Na Figura 3, pode-se observar que se trata de uma empresa com as seguintes informações.
•10 máquinas produtivas.
•Preço médio de venda para cada peça produzida: R$100,00.
1. Operando em um primeiro momento com uma eficiência OEE de 75%.
•O volume de venda mensal desta empresa é de 40.000 unidades.
•Faturamento bruto: R$ 4.000.000,00.
•Faturamento líquido: R$ 3.160.000,00, descontados os 18% de impostos e 3% com despesa 
variável de vendas.
– Custo de matéria prima: R$ 1.600.000,00.
– Custo de mão de obra R$ 600.000,00.
– Lucro bruto: R$ 960.000,00.
– Custos indiretos de fabricação: R$ 200.000,00.
– Despesas administrativas: R$ 200.000,00.
– Despesas comerciais: R$ 160.000,00
•Resultado líquido: R$ 400.000,00.
2. Em um segundo momento a análise foi feita com essa mesma empresa operando com um OEE de 80%,
e obtivemos os seguintes resultados.
•A quantidade produzida aumentou mais de 6%, de 40.000 unidades elevou-se para 42.666 
unidades.
•Acréscimo proporcional nos valores de impostos, despesas com vendas e custo de materiais 
diretos.
•Um acréscimo de 5 pontos percentuais mantém a empresa com os mesmos custos fixos.
•Custos com mão-de-obra direta: esse aumento de produtividade não exige que mais 
funcionários sejam contratados.
•As despesas administrativas permanecem as mesmas.
•Os custos fixos e indiretos da produção também permanecem inalterados.
Desta forma o resultado financeiro da empresa, aumentou de R$ 400.000,00 para R$ 504.000,00, o que 
representa um aumento de 26% no resultado do período.
O que é o TEEP?
O termo TEEP vem de “Total Effectiveness Equipment Performance” que é um indicador que mede 
a efetividade global de um processo/linha/equipamento considerando todo o seu tempo, isto é, 24 horas do 
dias, todos os dias do ano.
Qual a diferença entre TEEP e OEE?
Enquanto o OEE mede a efetividade de um processo durante o tempo programado para produzir, 
o TEEPmede a efetividade global do processo em relação à sua capacidade máxima.
A diferença entre eles está no tempo considerado como base para medir a efetividade: o OEE usa como base 
o tempo programado para produzir, enquanto o TEEP utiliza como base todo o tempo. A imagem abaixo ilustra
o conceito e a diferença entre TEEP e OEE.
 
Como calcular o TEEP?
Utilizaremos um exemplo simples para ilustrar o cálculo do TEEP do mês de um processo.
Vamos supor um processo que produza 100 unidades/hora.
Capacidade máxima de produção no mês: 30 dias * 24 horas * 100 un/hr = 72.000 produtos.
Supondo que o processo trabalhe todos os dias em dois turnos de 8 horas com 1 hora de refeição em cada 
turno, teremos:
Tempo programado para produzir no mês: 30 dias * 14 horas = 420 horas.
Capacidade de produção quando programado para produzir: 420 horas * 100 un/hr = 42.000 produtos.
Produtos bons produzidos no mês: 40.300 produtos.
TEEP% = 100% * 40.300 produtos / 72.000 produtos = 55,97%.
OEE% = 100% * 40.300 produtos / 42.000 produtos = 95,95%
Como podemos ver neste exemplo, apesar do processo rodar com OEE de 95,95% durante o tempo 
programado para produzir, seu TEEP é de 55,97%.
Ou seja, o processo possui uma perda de capacidade de 4,05% durante o tempo programado para produzir, 
mas em relação à capacidade máxima, possui 44,03% da capacidade não sendo utilizada. Observe que os 
4,05% da perda de capacidade do OEE encontra-se dentro dos 44,03% da capacidade máxima não utilizada.
Uma outra forma de calcular o TEEP é através da fórmula abaixo:
TEEP% = OEE% * Utilização%
Onde a Utilização% é calculada da seguinte formula:
Utilização% = 100% * Tempo Programado para Produzir / Tempo Total
Utilizando o exemplo acima temos:
Utilização% = 100% * (30 * 14) / (30 * 24) = 58,33%
TEEP% = 95,95% * 58,33%
TEEP% = 55,97% (o mesmo valor encontrado logo acima)
Horários não alocados
Os horários não alocados são basicamente os turnos não trabalhados do processo, por exemplo: para um 
equipamento que trabalha em dois turnos, o terceiro turno é um horário não alocado para este equipamento. 
Finais de semana, para aqueles processos que não trabalham nos finais de semana. Feriados.
Horários não programados para produzir
É o tempo em que a equipe de produção não pode utilizar o processo por razões alheias às suas 
responsabilidades, ou seja, é um tempo que não é de sua responsabilidade. Exemplos: equipamento parado 
por não haver demanda, ou por sobre-capacidade, ou por estar sendo utilizado por outro departamento 
(produção de um lote de teste pela engenharia).
É comum ser colocado nesta categoria também, alguns tempos que o setor de planejamento da produção já 
considera que não haverá produção, tais como: horários de refeições, reuniões de qualidade, limpeza do 
equipamento, entre outros.
A boa gestão no uso destes tempos é fundamental para se conseguir alavancar o aumento da capacidade do 
processo.
Tempo programado para produzir
O tempo programado para produzir é o tempo total semos horários não alocados e sem os horários não 
programados para produzir.
Este é o tempo que a equipe de produção tem para produzir o que foi planejado, sendo este tempo a base 
para cálculo do OEE.
Conclusão
Os indicadores OEE e TEEP complementam-se e devem ser usados em conjunto, principalmente quando se 
trata de processos que são gargalo. Enquanto o OEE nos revela as oportunidades de capacidade não 
utilizadas durante o tempo programado para produzir, o TEEP nos revela as oportunidades não utilizadas em 
relação à capacidade total.
Estas informações auxiliarão os gestores na tomada de decisões para melhoria do processo, alocação de 
novos horários de trabalho, reforma ou compra de novos equipamentos, planejamento da produção, entre 
outras decisões importantes.
Empresas que possuem alta efetividade em sua planta conseguem melhores resultados financeiros e maior 
vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, portanto a boa gestão de sua performance e das 
capacidades não utilizadas são fundamentais para as empresas manterem-se competitivas neste mercado 
cada vez mais globalizado.
Dúvidas? Comentários? Entre em contato conosco por aqui.
Estratégias TPM
Para aumentar a produtividade, a TPM procura eliminar 6 grandes perdas sofridas no 
processo:
•Perda 1 – Quebras: quantidade de itens que deixam de ser produzidos 
porque o equipamento quebrou. Caso tivesse sido realizada a 
manutenção preventiva, provavelmente esse problema não ocorreria.
•Perda 2 – Setup (ajustes): quantidade de itens que deixam de ser 
produzidos porque a máquina está sendo ajustada para a produção de 
um novo. A empresa deve combater esta
perda através de trocas rápidas.
•Perda 3 – Pequenas paradas/tempo ocioso: quantidade de itens que 
deixam de ser produzidos devido a paradas no processo para pequenos 
ajustes.
•Perda 4 – Baixa velocidade: é a quantidade de itens que deixam de ser 
produzidos porque o equipamento está operando em uma velocidade 
menor que a normal. Esse fato dá-se devido à falta de manutenção 
preventiva.
•Perda 5 – Qualidade insatisfatória: é a quantidade de itens perdidos, 
quando o processo já entrou em regime (quando ocorre algum problema 
durante a operação, que vai gerar a perda do produto).
•Perda 6 – Perdas com start-up: é a quantidade de itens perdidos, quando 
o processo ainda não entrou em regime (quando é identifcado 
problemas com os insumos, o que impede sua entrada no processo e 
gera sua perda).
 O que as perdas definem?
•As perdas 1 e 2 defnem o índice de disponibilidade do equipamento;
•As perdas 3 e 4 defnem o índice de efciincia do equipamento;
•As perdas 5 e 6 defnem o índice de qualidade do equipamento.
A filosofia TPM gera um comprometimento de todos os funcionários, aos quais são 
transferidos uma maior responsabilidade sobre as operações realizadas, pois se o 
equipamento está com um ruído diferente ou operando abaixo da velocidade, o 
funcionário comprometido com o processo vai tentar solucionar o problema ou comunicar 
quem possa resolvê-lo. Portanto, é esse envolvimento que a TPM cria nas pessoas, mas 
para isso, a empresa não deve esquecer-se que além da manutenção dos equipamentos, 
deve cuidar também da manutenção e motivação de seus colaboradores, pois são eles os
principais elementos do processo.
REFERÊNCIAS
MARTINS, Petrônio G. LAUGENI, Fernado P. Administração da Produção.São Paulo:
Saraiva, 5ª ed., 2005.
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada para
a qualidade: padrão seis sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
	1 – Histórico do TPM
	2 – Quais os objetivos básicos do TPM?
	3 – Benefícios conquistados com o TPM:
	Benefícios Tangíveis:
	Benefícios Intangíveis:
	COMO CALCULAR O OEE ?
	E O QUE VOCÊ GANHA COM ISSO ?
	O que é o TEEP?
	Qual a diferença entre TEEP e OEE?
	Como calcular o TEEP?
	Horários não alocados
	Horários não programados para produzir
	Tempo programado para produzir
	Conclusão
	Estratégias TPM
	 O que as perdas definem?