Sistema Toyota de Produção e Kanban

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Universidade Federal de Ouro Preto – Escola de Minas 
Departamento de Engenharia de Produção, Administração e Economia – DEPRO 
 
 
 
 
 
Sistema Toyota de Produção e Kanban: uma abordagem prática aos 
resultados esperados e às dificuldades inerentes à sua implantação 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia de Graduação em engenharia de Produção 
 
 
 
 
 
 
Thiago Giacchero Spósito 
 
 
 
 
 
 
Ouro Preto, Julho / 2003 
Thiago Giacchero Spósito 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sistema Toyota de Produção e Kanban: uma abordagem prática aos 
resultados esperados e às dificuldades inerentes à sua implantação 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao 
curso de Engenharia de 
Produção da Escola de Minas 
da Universidade Federal de 
Ouro Preto como parte dos 
requisitos para a obtenção de 
grau em Engenheiro de 
Produção. 
 
 
 
 
 
 
Orientadora: MSc. Jacqueline Elisabeth Rutkowski 
Co-orientador: MSc. João Esmeraldo Silva 
 
 
 
Ouro Preto 
Escola de Minas – UFOP 
Julho / 2003
 
 
 
 
 
 Monografia defendida e aprovada em 08 de maio de 2003 pela comissão 
avaliadora constituída pelos professores: 
 
 
 
 
 
 
 
 
_________________________ 
MSc. Jacqueline Elisabeth Rutkowski 
Professora orientadora 
 
 
 
_________________________ 
MSc. João Esmeraldo Silva 
Professor da disciplina PRO-104 
 
 
 
_________________________ 
MSc. Jorge Luiz Brescia Murta 
Professor convidado 
 
 
RESUMO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A economia mundial tem apresentado um crescimento lento, fazendo 
com que as empresas desenvolvam e busquem melhores maneiras de administrar seus 
recursos. 
 Atualmente, as empresas estão tentando se tornar “enxutas”, eliminando 
os desperdícios encontrados nos diversos tipos de indústrias para obter vantagens 
competitivas. Isso vem ocorrendo através da implantação dos conceitos do Sistema 
Toyota de Produção, também conhecido como Sistema de Produção Enxuta. 
 Esse trabalho discute as inovações desse sistema em relação aos métodos 
anteriormente adotados pela produção em massa, mostrando as possíveis vantagens 
obtidas por sua implantação bem sucedida. 
 Após uma revisão bibliográfica desses conceitos, é apresentado um 
estudo de caso da utilização do Kanban, o método utilizado pelo Sistema Toyota de 
Produção para programar a produção e atingir os objetivos do Just in Time. 
 Analisando os resultados obtidos, pode-se afirmar que o Kanban é uma 
excelente técnica para reduzir os estoques e organizar o sistema de produção. 
Entretanto, existem muitas dificuldades a serem enfrentadas pelas empresas ocidentais 
na tentativa de se implementar essas técnicas japonesas. 
 
 
 
Palavras chave: 
 
 Sistema Toyota de Produção; Kanban; Produção Enxuta; Estudo de Caso; Just in Time 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
 
 
 
 
 The world economy has been presenting a slow growth, forcing the 
companies to develop and look for better ways to administer their resources. 
 Nowadays, the companies are trying to become “lean”, eliminating the 
wastes found in the several industries to obtain competitive advantages. That is 
happening through the implantation of the Toyota Production System, also known as 
Lean Production. 
 This work discusses the inovations of the Toyota Production System, 
comparing with the methods adopted by the mass production, showing the possible 
advantages obtained by the sucessfull implementation. 
 After a bibliographic revision of those concepts, it is presented a case 
study of the use of Kanban, the technique used by the Toyota Production System to 
program the production and to reach the objectives of Just in Time. 
 Analyzing the results of the case study, it can be affirmed that Kanban is 
an excellent technique to reduce the stocks and to organize the production system. 
However, there are many difficulties to be faced by the western companies trying to 
implement those Japanese techniques. 
 
 
 
 
 
Key words 
 
Toyota Production System; Kanban; Lean Production; Case study; Just in Time 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
 
1.1 Contextualização 
 
 
 Os sistemas e métodos de produção têm evoluído e se adaptado à 
realidade econômica contemporânea de acordo com as dificuldades enfrentadas e 
oportunidades de desenvolvimento observadas. 
 Com a atual estagnação da economia mundial e o conseqüente declínio 
dos resultados apresentados por empresas que aplicavam os princípios do Sistema de 
Produção em Massa, estabeleceu-se uma busca aos conhecimentos difundidos pela 
Produção Enxuta, já que as empresas precursoras deste sistema pareciam não estar 
sendo tão fortemente impactadas pela nova realidade de crescimento econômico lento. 
 Para uma melhor compreensão dos sistemas de produção existentes e das 
causas que originaram o desenvolvimento de novas metodologias e práticas, 
explanaremos sucintamente a respeito do Sistema de Produção Artesanal, o Sistema de 
Produção em Massa e o Sistema de Produção Enxuta, inicialmente conhecido como 
Sistema Toyota de Produção. 
 O Sistema de Produção Artesanal apresentava uma força de trabalho 
altamente qualificada, utilizando ferramentas flexíveis para produzir exatamente o que o 
consumidor desejava. 
 Dessa forma, através de organizações descentralizadas, são atingidos 
baixos volumes de produção e o custo dos produtos torna-se elevado. Além disso, esses 
custos não são reduzidos de acordo com o número de itens produzidos. 
 Nesse contexto surge o Sistema de Produção em Massa, desenvolvendo-
se na indústria automobilística após a Primeira Guerra Mundial e sendo impulsionado 
pela intensa utilização de avanços tecnológicos. 
 A responsabilidade pelo desenvolvimento do Sistema de Produção em 
Massa é atribuída a Henry Ford, que descobriu a maneira de superar os problemas 
inerentes à produção artesanal. As novas técnicas de Ford, dentre elas a linha de 
 
montagem em movimento contínuo, reduziriam drasticamente os custos, aumentando ao 
mesmo tempo a produtividade e a qualidade do produto. 
 O Sistema de Produção em Massa utiliza mão de obra pouco qualificada, 
máquinas dispendiosas e especializadas em uma única tarefa. Esses equipamentos 
produzem itens padronizados em elevadas quantidades. Esse fato torna-se atrativo para 
os consumidores, pois apesar da restrição de variedade de produtos, os custos são 
reduzidos. 
 De acordo com os princípios deste sistema, o custo de um produto 
diminui drasticamente em proporção ao aumento das quantidades produzidas. Esse fato 
foi inteiramente comprovado na era de crescimento elevado. 
 Womack (1990) afirma que a história poderia ter prosseguido na trilha 
norte-americana se os preços dos combustíveis tivessem continuado a cair. Porém, com 
a ocorrência da crise do petróleo de 1973 e o conseqüente aumento vertiginoso do preço 
do combustível, houve uma drástica redução nas atividades econômicas mundiais. 
 Tal situação de estagnação na produção em massa norte-americana e 
européia teria prosseguido indefinidamente, não tivesse uma nova indústria 
automobilística emergido no Japão. 
 Os japoneses estavam desenvolvendo uma maneira inteiramente nova de 
se produzir, conhecida como produção enxuta. 
 A produção enxuta, segundo Womack (1990), unia as vantagens da 
produção artesanal, com trabalhadores altamente qualificados e ferramentas flexíveis 
para produzir exatamente o que o consumidor deseja, às vantagens da produção em 
massa, com elevada produtividade e baixo custo. Este sistema inovador objetivava 
produzir muitosmodelos em pequenas quantidades sem elevar os custos de produção. 
 Fabricantes de todo o mundo tentam agora, enfrentando uma época de 
crescimento lento, adotar a produção enxuta como uma forma de diferencial 
competitivo. Assim, espera-se eliminar de maneira consistente os desperdícios causados 
pelas práticas da produção em massa e produzir de acordo com a demanda. 
 
 
 
1.2 Origem do trabalho 
 
 
 O trabalho originou-se da observação da importância dos sistemas de 
produção para a evolução das indústrias de uma forma geral e as consequências trazidas 
pela escolha de determinado sistema como forma de diferencial competitivo. 
 A partir daí, pesquisou-se os sistemas de produção existentes e a 
evolução dos mesmos, de acordo com a conjuntura econômica de cada época. 
 Em virtude da disseminação de um desses sistemas de produção, o 
sistema de produção enxuta, por diversos tipos de indústrias, procurou-se focar o 
surgimento, desenvolvimento e aplicabilidade deste sistema. Essa metodologia prevê a 
mudança de paradigmas surgidos durante a expansão do sistema de produção em massa, 
quando a economia apresentava um elevado ritmo de crescimento, e busca a eliminação 
dos desperdícios encontrados nas indústrias como forma de adaptação à nova realidade 
econômica mundial de crescimento lento. 
 A transição do sistema de produção em massa para a produção enxuta e a 
aplicabilidade dos princípios deste último puderam ser observados através do estudo de 
caso demonstrado posteriormente neste trabalho. 
 
 
 
1.3 Importância do trabalho 
 
 
 Este trabalho torna-se relevante pela enorme influência da definição do 
sistema de gestão da produção de uma companhia sobre os resultados obtidos pela 
mesma. Procura-se insistentemente métodos inovadores que demonstrem a melhor 
maneira de se aplicar os recursos financeiros e humanos de uma empresa. 
 Womack (1990), ao esclarecer por que é tão importante os fabricantes em 
todo o mundo se livrarem de décadas de produção em massa em prol da produção 
enxuta, afirma: 
 
... a adoção da produção enxuta, na medida em que inevitavelmente se expanda além 
da indústria automobilística, resultará em mudanças globais em quase todas as 
indústrias: nas alternativas para os consumidores, na natureza do trabalho, no destino 
das companhias. 
 
 
 Essa constatação torna-se verdadeira à medida que a produção enxuta 
orienta suas atividades de acordo com as necessidades dos clientes, fornecendo uma 
maior variedade de produtos. Além disso, um dos objetivos deste sistema é trazer a 
responsabilidade para a base da pirâmide organizacional, motivando os funcionários a 
desenvolver suas habilidades e trabalhar em equipe. 
 Inúmeras companhias ocidentais compreendem hoje a produção enxuta. 
Entretanto, sobrepor os métodos da produção enxuta aos sistemas existentes de 
produção em massa traz grandes problemas e transtornos. Isso porque, segundo 
Womack (1990), a produção em massa de Henry Ford orientou a indústria 
automobilística por mais de meio século, e acabou sendo adotada em quase toda 
atividade industrial na Europa e América do Norte. Atualmente, porém, essas mesmas 
técnicas, tão arraigadas na filosofia de fabricação, estão frustrando os esforços de muitas 
companhias ocidentais no salto para a produção enxuta. 
 Dessa forma, o presente trabalho diferencia-se por, além de demonstrar 
os resultados obtidos pela adoção da produção enxuta, enfatizar as dificuldades de uma 
empresa tipicamente direcionada para a produção em massa em adotar esses novos 
conceitos e as conseqüências da implantação parcial dos princípios do Sistema Toyota 
de Produção. 
 
 
 
1.4 Objetivos 
 
 
 Após a contextualização e demonstração da importância dos temas a 
serem abordados, apresenta-se o objetivo geral e os objetivos específicos do presente 
trabalho. 
 
 
 
1.4.1 Objetivo geral 
 
 
 
 O objetivo geral do presente estudo é demonstrar os conceitos e 
princípios inovadores do Sistema Toyota de Produção, contrapondo às práticas do 
Sistema de Produção em Massa. Objetiva-se ainda analisar, através de um estudo de 
caso, as dificuldades e os resultados obtidos decorrentes da implantação desses 
conceitos em determinada empresa de manufatura. 
 
 
 
1.4.2 Objetivos específicos 
 
 
 O presente trabalho pretende analisar as características do Sistema 
Toyota de Produção, especificamente uma das inovadoras metodologias deste sistema. 
Trata-se do sistema Kanban, utilizado para realizar a programação da produção, de 
acordo com os princípios do Just in Time, buscando a produção do produto necessário, 
na quantidade necessária e no momento necessário. 
 Para se conseguir uma implantação bem sucedida do Kanban foram 
estabelecidas regras e pré-requisitos que também serão enfatizados no decorrer do 
presente trabalho. 
 Será realizada uma análise prática da implantação do sistema Kanban em 
uma conceituada empresa produtora de condutores elétricos, ressaltando as principais 
falhas, dificuldades e conseqüências da implantação parcial das regras e pré-requisitos 
do Kanban. 
 Nesse contexto, busca-se evidenciar as barreiras enfrentadas por uma 
empresa ocidental durante seu processo de adaptação ao sistema de produção enxuta 
que possam inviabilizar a implantação do sistema. 
 
 
 
1.5 Hipóteses 
 
 
 
 Considera-se como hipótese que a escolha ou implantação de um sistema 
de produção pode influenciar diretamente na competitividade da empresa e que existe 
um processo contínuo de melhorias destes sistemas buscando uma melhor utilização dos 
recursos das companhias. 
 
 
 
1.6 Limitações do trabalho 
 
 
 Pretende-se analisar a implantação do Sistema Toyota de Produção 
realizando uma análise crítica dos resultados obtidos e das dificuldades encontradas na 
implantação. Dessa forma, o presente estudo não detalhará, por exemplo, a forma ou o 
conteúdo dos treinamentos oferecidos aos funcionários ou mesmo a forma como foram 
desenvolvidos os trabalhos para melhoria do tempo de troca de ferramentas. 
 
 
 
1.7 Metodologia da pesquisa 
 
 
 As empresas vêm buscando diferenciais competitivos com o intuito de se 
destacarem em uma economia extremamente globalizada. Atualmente, a adoção das 
práticas do sistema de produção enxuta, de acordo com os resultados obtidos por 
empresas que o implantaram e a intensa divulgação a respeito do tema e seus benefícios, 
vem se tornando o objetivo de várias empresas com o intuito de permanecerem 
competitivas. 
 Entretanto, o processo de adaptação aos princípios dessa metodologia 
não pode ser realizado em curto prazo, pois requer uma transformação em toda a 
sistemática anteriormente utilizada na gestão da produção. 
 Dessa forma, buscando resultados imediatos, as empresas realizam 
pesquisas superficiais sobre o tema, e, devido à sua simplicidade, tentam implantar as 
 
técnicas sem obter o mínimo conhecimento necessário e, dessa forma, sem realizar o 
trabalho de preparação para utilizar esses princípios. 
 De acordo com esta constatação, buscou-se identificar fatores 
importantes relacionados à transição do Sistema de Produção em Massa para o Sistema 
de Produção Enxuta. 
 Como conseqüência do grande crescimento econômico atingido pelo 
Japão após a Segunda Guerra Mundial e o interesse despertado em pesquisadores do 
mundo inteiro sobre o tema, não houve grande dificuldade para realizar a pesquisa. 
 Porém, dentre o material pesquisado, encontrou-se uma intensa 
valorização dos pontos positivos do sistema e das vantagens obtidas a partir de sua 
implementação bem sucedida, sem umdevido aprofundamento nas dificuldades 
enfrentadas pelas empresas ocidentais na tentativa de se atingir a produção enxuta e as 
principais causas dos insucessos. 
 Dessa maneira, com o intuito de comprovar essas hipóteses, buscou-se 
analisar a fase de transição de uma empresa que utilizava tipicamente o Sistema de 
Produção em Massa para o Sistema de Produção Enxuta. 
 Uma empresa americana produtora de condutores elétricos com filial no 
Brasil tornou-se um excelente campo de estudo, já que a referida companhia empregou 
enormes esforços para se adequar aos princípios do Sistema de Produção Enxuta. 
 
 
 
1.8 Estrutura do Trabalho 
 
 
 O trabalho compõe-se de cinco capítulos. O primeiro contextualiza o 
tema abordado, apresenta a proposta, o estudo de caso e a metodologia utilizada na 
pesquisa. 
 O segundo capítulo analisa, a partir de revisão bibliográfica, o Sistema 
Toyota de Produção, também conhecido como Sistema de Produção Enxuta. Buscou-se 
demonstrar o contexto histórico de seu surgimento, com a decadência do sistema de 
produção adotado amplamente pelos americanos e europeus e a ascensão da economia 
 
japonesa. São apresentadas suas principais características e princípios, contrapondo ao 
Sistema de Produção em Massa. 
 O capítulo três explica detalhadamente o método de programação da 
produção utilizado no Sistema de Produção Enxuta, o Kanban, organizando a sequência 
de produção de acordo com os princípios do Just in Time, produzindo os materiais 
necessários, na quantidade necessária e no momento necessário. Destaca-se os pré-
requisitos necessários à sua utilização e a importância destes para a implantação bem 
sucedida do método. 
 O capítulo seguinte descreve a empresa estudada e como o sistema 
Kanban foi nela aplicado. Também são analisadas as dificuldades enfrentadas e os 
resultados obtidos. Finalizando, faz-se uma análise sistemática das barreiras enfrentadas 
para a implantação do Kanban na referida empresa, com as conseqüências negativas da 
não implantação desses pré-requisitos. 
 O quinto e último capítulo apresenta a discussão dos resultados obtidos 
com a implantação do Sistema Kanban, demonstrando ser uma excelente ferramenta 
para auxiliar a implantação da produção enxuta em diversos tipos de empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 
 
 
 
2.1 Origem 
 
 
 O Sistema Toyota de Produção, que atualmente é conhecido como 
Sistema de Produção Enxuta, tem sua origem junto à indústria automobilística, quando 
engenheiros da empresa Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, fizeram várias visitas 
a fábricas americanas com o intuito de verificar o funcionamento do sistema de 
produção em massa e adaptá-lo à indústria japonesa. Isso porque, após o término da 
guerra, o Japão tentava reerguer sua economia e buscava alavancar a produtividade 
através da implantação de novas técnicas de produção. 
 Mas, apesar dos japoneses terem obtido um aprendizado considerável nas 
fábricas americanas através de técnicas gerenciais como o controle de qualidade (CQ), 
os engenheiros da Toyota perceberam que o sistema de produção em massa, devido às 
condições do mercado local, não poderia ser implantado no Japão. 
 Após a constatação de que seria impraticável a simples implantação do 
sistema de produção em massa no Japão e que não seria possível obter todas as 
vantagens conseguidas pelos EUA através da utilização desse sistema, os responsáveis 
pela transformação da indústria japonesa começaram a adaptar o sistema à sua 
realidade. 
E qual era essa realidade? O mercado japonês, afirma Womack(1990), dispunha 
de uma demanda limitada e necessitava de uma grande variedade de produtos. A força 
de trabalho nativa, com seus direitos fortalecidos frente às novas leis trabalhistas, estava 
reivindicando garantias de empregabilidade e participação nos lucros da empresa e já 
não aceitavam condições precárias de trabalho em troca de remuneração compensadora. 
Além disso, com sua economia em situação delicada, o país não dispunha de recursos 
para investimentos em tecnologia de ponta e aquisição de muitas máquinas dedicadas à 
manufatura de somente um tipo de produto, pouco versáteis, como exigia o sistema de 
produção em massa. No contexto internacional, o ocidente estava repleto de fabricantes 
 
de veículos motorizados ansiosos por operarem no Japão e dispostos a impor barreiras 
contra as exportações japonesas. 
De acordo com estas constatações, Taiichi Ohno (1997), um dos responsáveis 
pelo desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, afirma: “O Sistema Toyota de 
Produção desenvolveu-se a partir de uma necessidade. Certas restrições no mercado 
tornaram necessária a produção de pequenas quantidades de muitas variedades (de 
produtos) sob condições de baixa demanda; foi esse o destino da indústria 
automobilística japonesa no período de pós-guerra”. 
Segundo Womack (1990), os profissionais japoneses buscaram desenvolver um 
sistema que unia as vantagens da produção artesanal, com trabalhadores altamente 
qualificados e ferramentas flexíveis para produzir exatamente o que o consumidor 
deseja, às vantagens da produção em massa, com elevada produtividade e baixo custo. 
Este sistema inovador objetivava produzir muitos modelos em pequenas quantidades 
sem elevar os custos de produção. 
 Até o momento isso era impensável, pois o sistema de produção em 
massa, que vigorava nas empresas americanas e européias, reduzia os custos mediante 
uma produção em grande escala justificada pelo melhor aproveitamento das máquinas e 
da redução do número de setups, que chegavam a ter a duração de um dia e eram 
realizados somente a cada três meses. Dessa forma, as fábricas tentavam produzir o 
máximo possível com os mesmos recursos a fim de diluir os custos fixos por uma 
quantidade maior de produtos, reduzindo assim o custo unitário de seu produto final. 
Acreditava-se, na época de crescimento econômico elevado, que o custo de um 
automóvel diminuía drasticamente em proporção ao aumento das quantidades 
produzidas. 
Então, como as empresas japonesas conseguiriam tal feito? Ohno (1997) 
responde da seguinte forma: 
 
“O objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido aumentar a eficiência da 
produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios”. 
 
A eliminação do desperdício norteava todas as ações da Toyota para reduzir as 
desvantagens em relação à economia ocidental na busca pelo seu desenvolvimento, 
 
como será mostrado no decorrer do trabalho, no tópico sobre os princípios e práticas do 
Sistema Toyota de Produção. 
Dessa forma, devemos concordar com Shingo (1996), quando ele afirma que o 
potencial para produção em massa (produção em grande quantidade) é uma 
característica do mercado e nem sempre é uma opção que uma empresa possa escolher, 
pois a empresa não controla a demanda do mercado. 
Foi por isso que, não havendo condições de demanda para implantar um Sistema 
de Produção em Massa, a Toyota decidiu desafiar esses paradigmas com uma 
metodologia totalmente inovadora. 
Apesar do início da implementação das técnicas, que serão posteriormente 
expostas, ter ocorrido logo após o término da Segunda Guerra Mundial, o Sistema 
Toyota de Produção só obteve notoriedade com as adversidades decorrentes da crise do 
petróleo de 1973, com o embargo de óleo árabe e o conseqüente aumento vertiginoso do 
preço do combustível, que reduziu drasticamente as atividades econômicas do mundo. 
Até a ocorrência desse fato, a produtividade industrial japonesa, segundo 
Monden (1984), havia crescido cerca de 10% por ano em mais de duas décadas. Osgerentes japoneses se viram subitamente confrontados com crescimento zero e forçados 
a lidar com decréscimos de produção. Foi durante esta crise econômica que eles 
notaram, pela primeira vez, os resultados que a Toyota estava conseguindo com a sua 
implacável perseguição à eliminação do desperdício. 
Nesse contexto, Ohno (1997) afirma que o mundo já tinha mudado, de uma 
época em que a indústria podia vender tudo que produzisse, para uma situação na qual 
“só podemos vender nossos produtos se nos colocarmos dentro dos corações dos nossos 
consumidores, cada um dos quais com conceitos e gostos diferentes”. 
Ainda de acordo com Ohno (1997), a crise do petróleo em 1973, seguida de 
recessão, afetou governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a 
economia japonesa havia caído para um nível de crescimento zero e muitas empresas 
estavam com problemas. Mas na Toyota Motor Company, embora os lucros tenham 
diminuído, ganhos maiores do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 
1976 e 1977. A diferença cada vez maior entre ela e outras companhias fez com que as 
pessoas se perguntassem sobre o que estaria acontecendo na Toyota. 
 
Percebeu-se que uma empresa não poderia ser lucrativa usando o sistema 
convencional de produção em massa americano que havia funcionado tão bem durante 
tanto tempo. 
Com os resultados obtidos pelas empresas indicando um crescimento lento da 
economia, a Toyota se destacou mundialmente através de sua atuação na eliminação de 
desperdícios e focada no consumidor. 
Os resultados apresentados pela Toyota em relação às outras empresas japonesas 
após a crise do petróleo eram surpreendentes e a redução dos estoques e a confiabilidade 
dos fornecedores tiveram grande responsabilidade sobre esse fato. Monden (1984) 
demonstra que o período de inventário (estoque médio / venda mensal diária) na Toyota 
Motor Company no ano de 1980 foi mensalmente 0,138, ou seja, transformando esse 
valor para dias (0,138 * 30 = 4,14), temos que o período de inventário foi de apenas 
quatro dias. Isso significa que enquanto as empresas que atuavam de acordo com o 
Sistema de Produção em Massa armazenavam estoque necessários para meses de 
produção com o intuito de não correr o risco de faltar matéria-prima ou produtos em 
processo, a Toyota investia em estoque somente o necessário para quatro dias de 
produção. Atualmente tem-se alcançado resultados ainda melhores, reduzindo o período 
de inventário de alguns dias para horas e, em alguns casos, até minutos. 
 
 
 
2.2 Just in Time e Autonomação 
 
 
 Reafirmando, a base do Sistema Toyota de Produção é a eliminação total 
do desperdício. Para atingir este objetivo, surgiram os pilares deste sistema, o JIT (Just 
in Time) e a Autonomação (automação agregada à autonomia). 
 Just in time significa produzir o produto necessário na quantidade 
necessária no momento necessário. A relação entre clientes e fornecedores internos e 
externos é alterada, pois o fornecedor deverá prover seu cliente de seus produtos 
somente na quantidade e no momento que esses forem ser utilizados pelo processo do 
cliente, o que implica entregas frequentes em quantidades pequenas, para que não haja 
formação de estoques de matéria-prima e de produtos em processo. 
 
A propagação dessa atitude por toda a empresa implicará em uma significativa 
redução de custo, como afirma Monden (1984): “Se o JIT é realizado em toda a 
empresa, inventários desnecessários na fábrica são completamente eliminados, tornando 
almoxarifados e depósitos desnecessários. O custo de manter estoques é reduzido e a 
rotatividade do capital de giro aumentada”. 
 A autonomação pode ser interpretada como um controle autônomo de 
defeitos. Ainda de acordo com Monden (1984), apesar da autonomação envolver algum 
tipo de automação, ela não é limitada ao processo da máquina, e é utilizada em conjunto 
com a operação manual. É predominantemente uma técnica para detectar e corrigir 
defeitos de produção através de um dispositivo para detectar anormalidades ou defeitos 
(pokayoke), aliada a uma maior autonomia dada aos trabalhadores de chão de fábrica, 
que têm liberdade para buscar soluções para problemas de produção e até mesmo a 
possibilidade de parar a linha ou a máquina quando anormalidades ou defeitos ocorrem. 
Dessa forma, a autonomação apoia o JIT, pois impede a fabricação de produtos 
defeituosos, elimina a superprodução e pára automaticamente no caso de anormalidades 
na linha, permitindo que a situação seja investigada. Outra vantagem da autonomação é 
a possibilidade de se valer do saber operário não só para se evitar a produção defeituosa, 
e portanto, o desperdício, mas também para evitar que os problemas se repitam. 
 Para auxiliar a aplicação desses dois conceitos fundamentais na 
implantação do Sistema Toyota de Produção, foram estabelecidos princípios e técnicas 
que representam as principais diferenças em relação ao Sistema de Produção em Massa. 
 
 
 
2.3 Princípios e técnicas do Sistema Toyota de Produção 
 
 
 
2.3.1 Eliminação dos 7 tipos de desperdício 
 
 
 Shingo (1996) afirma que existem dois tipos de operação: as que 
agregam valor e as que não agregam valor. As operações que não agregam valor têm 
 
que ser vistas como desperdício e devem ser eliminadas ou minimizadas. Caminhar para 
pegar as peças, desembalar peças vindas de fornecedores são exemplos de atividades 
que não agregam valor. 
 As operações que agregam valor transformam realmente a matéria-prima 
modificando a forma ou a qualidade do produto, como a operação de montagem de 
partes, soldagem, tratamento térmico e pintura. 
 Essa classificação das operações é bastante válida, pois quando Ohno 
(1997) afirma que: “Os consumidores não estão dispostos a pagar pela ineficiência dos 
fabricantes”, significa que esta ineficiência está diretamente ligada às atividades que não 
agregam valor, pois os consumidores não aceitam que os custos do produto sejam 
aumentados em função do excesso desse tipo de atividade. 
 Todas as ações e práticas na Toyota têm como objetivo a eliminação do 
desperdício. Mas, para isso, deve-se identificar completamente todos os tipos de 
desperdício e operações que não agregam valor. Dessa forma eles foram divididos em 7 
categorias: 
 
ü Superprodução 
Produzir além da exigência do mercado 
ü Tempo disponível (espera) 
Espera da peça para ser processado, espera por transporte, entre outros 
ü Transporte 
Transporte de materiais e produtos 
ü Processamento 
Setups demorados ou excesso de máquinas 
ü Inventários 
Estoque excessivo em processo e de produto final 
ü Movimento 
Movimentos desnecessários à realização das tarefas 
ü Produção de produtos defeituosos 
Produtos que precisem ser retrabalhos, produção com defeito 
 
 
 Através dessa identificação, todos as idéias e ações inovadoras 
implementadas pela Toyota foram desenvolvidas para eliminar uma ou mais formas de 
desperdício. 
 
 
 
2.3.2 Nivelamento e balanceamento da produção 
 
 
 Taiichi Ohno (1997) nos lembra que: 
 
“O Sistema Toyota de Produção foi originalmente concebido para produzir pequenas 
quantidades de muitos tipos para o ambiente japonês. Consequentemente, com esta 
base, ele evoluiu para um sistema de produção que pode enfrentar o desafio da 
diversificação”. 
 
 Ohno se refere à diversificação como um desafio pois até então o sistema 
tradicional de produção planejada em massa estava acostumado a produzir grandes 
quantidades de uma variedade limitada de produtos, ou seja, pouco diversificados. Mas, 
as condições atuais de crescimento lento da economia e com os consumidores 
necessitando de umavariedade cada vez maior de produtos exigia uma mudança na 
forma de gerenciar a produção, que se adapte rapidamente às variações da demanda dos 
clientes. 
 Mas, para se conseguir produzir uma grande variedade de produtos de 
forma rápida e sem aumentar os custos existem algumas dificuldades, como a flutuação 
das vendas e a diferença de capacidade entre os processos. 
Flutuações na produção e nos pedidos no processo final têm um impacto 
negativo sobre todos os processos de fabricação, pois se o processo subsequente faz 
retiradas irregulares em termos de tempo e quantidade, o processo precedente deve ter 
mão de obra, equipamentos adicionais e manter estoques disponíveis para aceitar esses 
pedidos. Quanto maior a flutuação na quantidade retirada, maior a capacidade excedente 
e estoques requeridos do processo precedente. 
 
 Uma outra dificuldade para se atingir uma produção nivelada é a 
existência de capacidades diferentes entre as máquinas utilizadas em cada processo. 
Segundo Monden (1984), a produção em cada processo deve ser a mesma, tanto em 
quantidade quanto em tempo. Apesar de o tempo de ciclo ter que ser o mesmo em todos 
os processos há alguma variação no tempo de operação entre processos dependentes de 
pequenas diferenças e na capacidade dos operadores. Para minimizar estas diferenças, 
padronização de ações ou rotinas de operação são muito importantes. 
 Além disso, a produção nivelada exige a utilização de equipamentos 
versáteis, capazes de manufaturar vários tipos de produtos diariamente em pequenos 
lotes e que possuam um sistema de troca rápida de ferramentas, para que não exista 
queda na produtividade, ao contrário do sistema tradicional, que possuía máquinas 
robustas e dedicadas à produção em grande escala de determinado tipo de produto. 
 Apesar das dificuldades para se conseguir uma produção nivelada, esse 
sistema minimiza a variação na quantidade retirada de cada peça produzida em cada 
processo e pode adaptar-se rapidamente às variações da demanda dos clientes, o que 
atualmente é um diferencial competitivo. 
 
 
 
2.3.3 Produção em pequenos lotes, troca rápida de ferramentas e redução do tempo de 
processamento 
 
 
 Explicaremos estes três princípios de forma conjunta, pois os mesmos estão 
diretamente relacionados conforme afirma Monden (1984): “A fim de realizar a 
produção nivelada, a redução do tempo de execução da produção é necessária para 
prontamente e convenientemente produzir vários tipos de produtos. Então a redução no 
tempo de execução precisa reduzir o tempo de preparação para minimizar o tamanho do 
lote”. 
 As empresas tradicionais apresentavam muitas justificavas para produzir 
em grandes lotes, como: 
Ø Redução do custo unitário dos produtos 
Ø Redução das esperas causadas pelas trocas de ferramentas 
 
Ø Facilitam a divisão do trabalho 
Ø A simplificação do trabalho propicia oportunidades de emprego para 
trabalhadores sem qualificação 
Ø Ajudar a impulsionar o mercado 
 
A idéia de se produzir em pequenos lotes surge para eliminar alguns 
desperdícios gerados pela produção em massa, como a superprodução e os conseqüentes 
estoques de produtos intermediários e final, produzindo somente de acordo com a 
necessidade dos clientes. 
Além disso, os ciclos de produção são reduzidos significativamente eliminando-
se as esperas de lote, ou seja, quando se produz em grandes lotes, a espera até se 
terminar de produzir esta quantidade e transportar esse lote até o processo subsequente 
impacta negativamente no tempo de produção do produto, gerando uma resposta lenta 
às necessidades dos consumidores. Mesmo assim, muitas empresas toleram as esperas 
causadas pela produção de lote, porque acreditam que isso reduz os custos relativos de 
setup e proporciona economia de homens hora. 
Monden (1984) afirma que o tempo de produção de qualquer produto consiste de 
três componentes: tempo de processamento para suprir um lote para cada processo, 
tempo de espera entre processos e tempo de transporte entre processos. 
Na Toyota, o tempo de espera entre processos foi minimizado ou até eliminado 
pelo nivelamento da produção, pois através da sincronização entre os processos e 
dimensionamento das capacidades, os produtos de um processo eram quase que 
imediatamente utilizados pelo processo subsequente, não havendo esse desperdício com 
estoque intermediário. 
O tempo de transporte entre os processos foi significativamente reduzido através 
de utilização de pequenos lotes, ou até mesmo, em algumas fábricas, através do 
transporte unitário de peças ao processo seguinte. 
Entretanto, apesar da produção em pequenos lotes reduzir o tempo de 
processamento para suprir um lote, acarreta em um maior número de setups realizados 
e, se esses demandam um tempo significativo para sua execução, provocam uma baixa 
utilização do equipamento e consequentemente uma perda em produtividade. 
A troca de ferramenta era considerada um elemento que reduzia a eficiência e 
aumentava os custos, mas a Toyota estava convencida de que para se obter uma 
 
produção sincronizada e reduzir os tamanhos dos lotes, são necessárias trocas rápidas de 
ferramentas. 
Dessa forma iniciou-se uma série de treinamentos com os operadores na própria 
fábrica dos conceitos da técnica desenvolvida por Shigeo Shingo, denominada Troca 
Rápida de Ferramentas, que visa reduzir drasticamente os tempos de setup. 
Essa técnica considera dois tipos de setup: o setup interno, que consiste de 
operações de setup que podem ser executadas somente quando a máquina estiver 
parada, como a fixação e remoção de matrizes; e o setup externo, que refere-se a 
operações de setup que devem ser concluídas enquanto a máquina está funcionando, 
como o transporte de materiais. 
Após essa definição, busca-se a redução do tempo de setup através da separação 
das operações de setup internas e externas, identificando claramente quais operações 
atuais devem ser executadas enquanto a máquina está parada, (setup interno) e quais 
podem ser realizadas com a máquina funcionando (setup externo). Shingo (1996) afirma 
que simplesmente através da separação e organização das operações em internas e 
externas, o tempo de setup interno (paradas inevitáveis da máquina) pode ser reduzido 
de 30 a 50%. 
Após realizada a separação das atividades, é analisada a possibilidade de se 
converter setup interno em externo, através da reavaliação das operações para verificar 
se qualquer das tarefas foi equivocadamente tomada como interna e encontrar maneiras 
de converter estes setups internos em externos. 
Por fim busca-se a eliminação dos processos de ajustes de equipamentos e a 
eliminação da própria atividade de troca de ferramentas, já que é uma atividade que 
definitivamente não agrega valor. 
Através da implantação da troca rápida de ferramentas a Toyota obteve sucesso 
na produção em pequenos lotes, reduzindo o estoque de produtos intermediários e finais 
que o sistema de produção em massa exigiam, reduzindo o tempo de processamento de 
produtos, produzindo de acordo com a demanda real, e aumentando a precisão da 
produção, ou seja, evitando a fabricação de peças defeituosas. 
 
 
 
2.3.4 Programação da produção 
 
 
 
 Para colocar em prática todo este sistema até agora descrito de produção 
nivelada e em pequenos lotes a Toyota precisaria de uma eficiente programação da 
produção para harmonizar as necessidades dos clientes à realidade da fábrica. 
 Existem duas formas de controlar a produção, através do método de 
empurrar a produção e puxar a produção. No primeiro método, utilizado amplamente 
nas indústrias, a quantidade planejada de produção é determinada pelas previsões dedemanda e pelos estoques disponíveis. Períodos sucessivos de produção são 
determinados a partir de informações padronizadas enviadas a cada processo de 
produção. O produto é então produzido seqüencialmente desde o primeiro processo. No 
sistema puxado, o processo final retira as quantidades necessárias do processo 
precedente num determinado momento, e este procedimento é repetido na ordem 
inversa passando por todos os processos anteriores. 
 O Sistema Toyota de Produção utiliza o sistema puxado, mas antes de 
emitir as ordens de produção ao último processo, existe todo um trabalho de 
planejamento e análise de mercado. Primeiramente a Toyota Motor Company tem um 
plano anual. Isso significa o número aproximado de carros a ser produzido e vendido 
durante o ano corrente. Em seguida, existe a programação mensal da produção, 
especificando os tipos e as quantidades de carros que serão produzidos no próximo mês. 
Tanto a programação anual quanto a mensal são enviadas aos fornecedores para que os 
mesmos também possam se preparar para produzir de acordo com uma programação 
estabelecida. Com base nestes planos, a programação diária da produção é determinada 
em detalhe e inclui o nivelamento da produção. 
 Durante a última metade do mês anterior, cada linha de produção é 
informada da quantidade de produção diária para cada tipo de produto. Por outro lado, a 
seqüência diária programada é enviada a apenas um lugar, a linha de montagem final. 
Em outras empresas, a informação da programação é enviada para todos os processos de 
produção. 
 As informações da programação diária são gerenciadas pelo sistema 
Kanban, utilizando cartões informativos. Através deste sistema, o processo precedente 
fabrica somente a quantidade utilizada pelo processo subsequente, eliminando a 
 
necessidade de uma programação para todos os processos de produção e impedindo a 
superprodução. 
 O sistema Kanban será explicado detalhadamente no próximo capítulo 
deste trabalho. 
 
 
 
2.3.5 Gerenciamento visual 
 
 
 O sistema de gerenciamento de informações nas fábricas da Toyota é 
baseado na comunicação binária, de forma bem simples, fornecendo somente as 
informações necessárias a cada momento para que nunca haja dúvidas a respeito da 
atitude que deve ser tomada quanto à seqüência e quantidade a ser produzida ou 
mediante alguma anormalidade. 
 Como não existem estoques de segurança entre os processos, qualquer 
problema ocorrido na linha de produção, seja por quebra de máquinas ou por não 
cumprimento de uma tarefa no tempo correto, trará conseqüências negativas para todas 
as etapas de produção, pois o processo precedente terá que parar de produzir, já que o 
processo que apresenta dificuldades não está absorvendo sua produção e não é 
permitido de forma alguma a superprodução, e o processo subsequente também poderá 
parar por falta de matéria-prima para iniciar o seu processo. 
 No sistema tradicional esse tipo de ocorrência não é tão preocupante, 
pois estoques entre processos são mantidos justamente para que não exista a 
possibilidade de parar toda a produção devido a um problema em um processo isolado. 
 Já no Sistema Enxuto a produção é vista como um todo, em fluxo 
contínuo, e não é permitida existência de inventários. Dessa forma, quando ocorre uma 
anormalidade na linha de produção, foi desenvolvido um dispositivo, chamado Andon 
para auxiliar no controle autônomo, que é acionado quando o operador de algum 
processo está com problemas para cumprir sua tarefa no tempo determinado para que 
não comprometa o fluxo para o próximo processo ou quando ocorre a parada do 
processo devido a quebra de máquina. 
 
 O Andon, ou luzes indicadoras, é colocado em local visível para toda a 
fábrica com o objetivo de informar a todos onde está o problema. Quando as operações 
estão normais, a luz verde está ligada. Quando um operário deseja ajustar alguma coisa 
na linha ou está com alguma dificuldade em cumprir com sua tarefa no tempo 
especificado e solicita ajuda, ele acende uma luz amarela. Ao solicitar ajuda os 
operadores do processo precedente e subsequente, caso já tenham terminado sua tarefa, 
são treinados para ajudar o operador com problemas. Os equipamentos e máquinas são 
dispostos de forma a permitir que os operadores não fiquem isolados e possam se 
ajudar. Em algumas plantas são mantidas equipes de apoio que constam de operadores 
treinados a ajudar o processo em dificuldade para que não haja necessidade de parar a 
linha e comprometer todo o processo. 
Se uma parada na linha for necessária para corrigir um problema, a luz vermelha 
é acesa, indicando que o processo se encontra interrompido, geralmente devido a uma 
quebra de máquina ou produção de peças defeituosas. Dessa forma, os problemas são 
visualmente comunicados para que soluções possam ser implementadas rapidamente. 
O gerenciamento visual é bastante útil, mas torna-se essencial a implementação 
de medidas corretivas definitivas em resposta ao problema para que o mesmo não volte 
a ocorrer. E se é objetivo da empresa prevenir a repetição do problema, deve-se 
primeiramente identificar e tomar conhecimento da causa básica desse problema. Nesse 
contexto, a Toyota utiliza a técnica dos 5 Por quê’s, descrita abaixo. 
 
 
 
2.3.6 5 porquê´s (técnica de análise da causa raiz dos problemas) 
 
 
 Seria de pouca utilidade a existência de um sistema eficaz de controle visual que 
informa de anormalidades ocorridas na planta se esses problemas não fossem tratados 
de forma a não se repetirem. 
 Esta preocupação da Toyota em descobrir a causa raiz do problema e solucioná-
lo definitivamente de forma que o mesmo não venha a ocorrer outra vez é enfatizada 
quando Shingo (1996) afirma: “Na Toyota, existe somente um motivo para parar a linha 
– garantir que não seja necessário parar a linha novamente”. 
 
 A adoção de medidas paliativas ou temporárias, embora façam com que a 
operação volte ao normal de maneira mais rápida, permite que esse problema ocorra 
com uma certa periodicidade, o que é totalmente inaceitável na Toyota, que atua de 
forma a descobrir e implementar soluções que impeçam de forma definitiva a 
recorrência do problema. 
 Na busca pela causa raiz do problema e sua solução definitiva a Toyota utiliza a 
técnica dos 5 Por quê’s, que é uma forma de investigação utilizada toda vez que ocorre 
uma anormalidade. 
 Utilizaremos um exemplo criado por Ohno (1997) para demonstrar a 
aplicação desta técnica simples e eficaz: Suponha que uma máquina parou de funcionar. 
1. Por que a máquina parou? 
Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou. 
2. Por que houve uma sobrecarga? 
Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado. 
3. Por que não estava suficientemente lubrificado? 
Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente. 
4. Por que não estava bombeando suficientemente? 
Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando. 
5. Por que o eixo estava gasto? 
Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha. 
 Podemos perceber que, se essa técnica não fosse aplicada, provavelmente 
a medida para solucionar o problema seria a substituição do fusível, ação que não 
impediria a entrada de limalha, ou seja, provavelmente este problema (a entrada de 
limalha) seria responsável por parar a máquina novamente. Em contrapartida, após a 
descoberta da verdadeira causa do problema e realizada uma ação para corrigi- lo 
definitivamente, não haverá nova parada do equipamento por esse motivo. 
 Além desta técnica amplamente difundida, existem outras ferramentas 
simples desenvolvidas e/ou utilizadas pelos japoneses para análise e solução conjunta de 
problemas. Dentre elas podemoscitar: 
 
Ø Análise de Pareto 
Ø Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa 
Ø Histograma 
 
Ø Diagrama de Afinidades 
Ø Diagrama de Relações 
Ø Diagrama de Matriz 
Ø Diagrama da Matriz de Priorização 
 
 
 
2.3.7 Operadores multifuncionais 
 
 
 No Sistema de Produção em Massa os operadores realizam somente um 
tipo de atividade. Por exemplo, um torneiro mecânico opera somente tornos, tornando-
se operadores especializados em determinada função. Por esse motivo o layout das 
fábricas foi desenvolvido de forma a agrupar os operadores de cada processo, não sendo 
incomum encontrar todos os equipamentos e operadores destinados a uma mesma tarefa 
dispostos em um mesmo local. Dessa forma, após a realização de um processo, as peças 
são enviadas ao processo seguinte em grandes lotes até se obter o produto final. 
Produzindo e transportando em grandes lotes, apesar de se conseguir minimizar 
o custo médio unitário, aumenta-se a quantidade de estoque de produtos em processo e 
também o tempo de produção. 
 Com o intuito de se evitar esses desperdícios, em 1947, foi realizada uma 
experiência na Toyota. Algumas máquinas foram organizadas em linhas paralelas ou em 
forma de L e um operador era o responsável por operar 3 ou 4 máquinas de processos 
adjacentes. 
 Após essa tentativa, Ohno enfrentou algumas dificuldades. Primeiro, para 
o sucesso do sistema “um operador, muitos processos” havia a necessidade da 
implantação de um outro conceito, o da Autonomação, já que as máquinas precisariam 
estar preparadas para parar quando o trabalho termina, já que o operador pode estar 
operando outras máquinas. Outro obstáculo foi a resistência dos operadores, que apesar 
de não ter aumentado o trabalho ou as horas trabalhadas, inicialmente rejeitaram a nova 
forma de trabalhar que exigia que eles se tornassem operadores de múltiplas 
habilidades. 
 
 Entretanto, após ser comprovado a eficiência do sistema, que aumentava 
a produtividade, reduzia a quantidade de estoque em processo, reduzia o tempo de 
produção e capacitava os operadores para diferentes atividades, o sistema se expandiu. 
 Assim, na Toyota, as máquinas foram equipadas com dispositivos que 
permitiam paradas automáticas, de maneira que um operador poderia deslocar-se entre 
as máquinas, fixando e removendo produtos nas máquinas e dando partida a elas. Isso 
permitiu a operação simultânea de várias máquinas. Posteriormente, foi também 
introduzida nas máquinas a capacidade de detectar anormalidades. (Shingo,1996) 
Após o estudo mais aprofundado do sistema, Monden (1984) descreve os pré-
requisitos para operações multifuncionais: 
 
a) Projeto adequado do Layout das máquinas 
b) Operadores versáteis e bem treinados 
c) Avaliação contínua e revisões periódicas das rotinas de operações 
padronizadas 
 
 Além dos benefícios já citados, a Toyota trouxe as decisões para a base da 
hierarquia, dando mais poder e responsabilidade aos operadores, como por exemplo a 
responsabilidade de parar a linha(autonomação) caso exista algum problema, algo que 
só poderia ser feito pelo supervisor no Sistema de Produção em Massa 
 Com a implantação desse conceito a Toyota conseguiu inovar a forma de 
trabalhar da indústria automobilística, acostumada com operadores especializados, e em 
geral, de baixa qualificação. Já nas empresas americanas e européias não seria 
facilmente implementado em função da cultura taylorista-fordista, determinando que 
cada trabalhador deveria executar somente uma tarefa, sem nenhuma autonomia. Além 
disso, outra dificuldade era a existência de sindicatos estabelecidos por tipo de tarefa e 
muitos sindicatos em cada empresa estabelecendo que, por exemplo, um torneiro 
mecânico só poderia operar tornos e nenhum outro operador qualificado a realizar outra 
tarefa poderia fazê- lo. 
 Buscou-se resolver esta questão através da criação do sindicato empresa, 
organizado de forma a manter a colaboração entre os trabalhadores e a empresa. Isso foi 
conseguido através do estabelecimento de políticas prevendo que somente trabalhadores 
regulares poderiam se filiar e dirigir as entidades sindicais. Além disso, os escolhidos 
 
dirigentes, em geral, são supervisores que futuramente se tornarão gerentes da empresa. 
Essas atitudes são tomadas com o intuito de dificultar a contradição de interesses entre 
gerência e sindicato. 
 
 
 
2.3.8 Padronização das tarefas 
 
 
 Com o objetivo de reduzir a ineficiência das operações, o Sistema Toyota 
modificou o método de padronização das operações utilizado em empresas tradicionais 
que trabalhavam com tempos médios de realização das tarefas. 
 A utilização de tempos médios na determinação de um tempo padrão de 
realização de tarefas não garante movimentos de trabalho idênticos, já que as diferenças 
nos tempos são causadas pelas diferenças nos movimentos. 
 O Sistema Toyota de Produção, por sua vez, busca intensamente reduzir 
o tempo padrão de realização de determinada tarefa através da eliminação de ações e 
movimentos desnecessários realizados por operadores. Além disso, a folha de trabalho 
padrão é afixada em local bem visível em cada estação de trabalho, atuando como um 
meio de controle visual, contendo informações simples e objetivas. Também é utilizada 
no treinamento de novos funcionários, garantindo um aprendizado rápido e eficaz, pois 
eles continuam a utilizar o roteiro da operação padrão até que estejam familiarizados 
com as técnicas. 
 Como a Toyota trabalha insistentemente com a redução dos estoques, as 
tarefas devem ser minuciosamente descritas e de fácil acesso aos operadores para que, 
qualquer funcionário responsável por executar determinada atividade possa fazê- la da 
mesma forma, sem realizar ações e movimentos desnecessários, mantendo a mesma 
qualidade e tempo de execução para não comprometer o processo seguinte com atrasos 
de produção ou produtos defeituosos. 
 Para auxiliar a compreensão dos operadores, a folha de trabalho padrão 
contém alguns elementos importantes descritos por Ohno (1997), como o tempo de 
ciclo, a seqüência do trabalho e o estoque padrão. 
 
 O tempo de ciclo é o tempo necessário para se produzir uma peça ou 
unidade. É calculado dividindo-se as horas de operação pela quantidade necessária por 
dia. Esse tempo é estabelecido para evitar a superprodução, gerando estoques, ou um 
atraso da produção, comprometendo o processo seguinte. 
 A seqüência de trabalho não se refere à ordem de processos, mas à ordem 
de operações em que um operário processa itens. Essa seqüência é descrita de forma 
bem detalhada para que não haja dúvidas quanto à realização de uma tarefa e para que a 
mesma não seja desenvolvida com movimentos desnecessários. 
 Com o objetivo de eliminar os estoques excessivos em processo, a folha 
de trabalho padrão também informa o estoque padrão, ou seja, uma quantidade mínima 
de peças que devem ser mantidas em estoque para manter a continuidade do processo. 
 A folha de trabalho funciona como uma forma de controle visual que 
objetiva a obtenção de alta produtividade através de práticas efic azes, sem desperdício 
de movimentos, atingir o balanceamento da produção entre todos os processos e manter 
somente uma quantidade mínima de material em processo necessária às atividades. 
Onho (1997) descreve a importância da simples prática da padronização das 
atividades afirmando: “A alta eficiência da produção foi mantida pela prevenção da 
ocorrência de produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes e pela incorporação 
das idéias dos trabalhadores. Tudo isso é possível por causa da imperceptível folha de 
trabalho padrão”. 
 
 
 
2.3.9 Melhoria contínuaCom a implantação de alguns conceitos e práticas do Sistema Toyota de 
Produção já abordados neste trabalho e a disseminação desses conhecimentos por toda a 
fábrica através de treinamentos de todos os funcionários, houve um maior envolvimento 
e interesse por parte dos funcionários na busca por soluções de problemas do cotidiano 
da empresa. 
 
 A mudança do perfil do operador, que tornou-se multifuncional, 
adquirindo uma visão geral do processo também colaborou na formação de equipes com 
o objetivo de discutir formas de melhorias sob todos os aspectos na fábrica. 
O Sistema de Produção em Massa foi muito criticado pois gerava um elevado 
grau de insatisfação entre os operadores em função da simplificação e repetibilidade das 
tarefas. 
Já o Sistema Toyota de Produção, de acordo com Monden (1984) busca 
aumentar a produtividade e reduzir os custos de produção, porém, sem perda da 
dignidade do trabalhador. 
A criação dos Círculos de Controle de Qualidade enfatiza essa preocupação da 
Toyota com seus funcionários, que são vistos como os responsáveis pelo sucesso da 
empresa. Os CCQ são grupos de funcionários com liberdade de fazer sugestões e propor 
melhorias no seu próprio ambiente de trabalho e em toda a empresa. 
Dessa forma a Toyota estimula o trabalho em equipe e busca a melhoria 
contínua, adotando algumas práticas como o CCQ, o plano de sugestões e o sistema de 
recompensas, sempre desafiando paradigmas e estipulando metas ousadas a serem 
atingidas por um grupo de funcionários motivados. 
 Após a discussão de alguns princípios do Sistema Toyota de Produção na 
busca e eliminação dos desperdícios, pode-se concluir que os mesmos estão 
relacionados fortemente, impactando diretamente na performance do sistema e é através 
da interação precisa desses princípios que a Toyota se destacou no cenário da indústria 
automobilística. 
 
3. KANBAN 
 
 
 
3.1 Histórico e definição 
 
 
Para definir Kanban, deve-se, primeiramente, distingui- lo do conceito de 
Sistema Toyota de Produção, dois termos frequentemente vistos como sinônimos, o que 
dificulta a compreensão dos mesmos. 
Ohno (1997) os distingue da seguinte forma: “O Sistema Toyota de Produção é 
sustentado pelo sistema Just in Time e pela autonomação e o método Kanban é o meio 
pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui suavemente”. 
 Ou seja, o Kanban é simplesmente a ferramenta desenvolvida para 
colocar em prática os conceitos inovadores do Sistema Toyota de Produção no que diz 
respeito ao controle e nivelamento da produção e à minimização dos estoques de 
produtos intermediários e finais. 
 Conforme apresentado no capítulo anterior, a programação da produção 
na Toyota é realizada em etapas. Primeiro é desenvolvido um plano anual de produção, 
em seguida um planejamento mensal é elaborado. Com base nestes planos, a 
programação diária da produção é determinada em detalhe. As informações da 
programação diária são gerenciadas pelo sistema Kanban, utilizando cartões 
informativos. Através deste sistema, que adota o método de produção puxada, o 
processo precedente fabrica somente a quantidade utilizada pelo processo subsequente, 
eliminando a necessidade de uma programação para todos os processos de produção e 
impedindo a superprodução. 
 Dessa forma, o Kanban organiza a seqüência de produção de acordo com 
os princípios do Just in Time, produzindo os materiais necessários, na quantidade 
necessária e no momento necessário. 
A implementação do Kanban, a princípio, utiliza dois tipos de cartão, o Kanban 
de Produção e o Kanban de Movimentação. 
 
 O Kanban de Produção funciona como uma etiqueta de identificação e 
de instrução de tarefa, especificando o tipo e a quantidade do produto que o processo 
precedente terá que produzir. Já o Kanban de Movimentação funciona como etiqueta 
de identificação e de transferência, especificando o tipo e quantidade do produto que o 
processo subsequente deverá retirar do processo precedente. 
 Torna-se interessante observar que a filosofia do JIT tenha surgido de 
algo tão presente no nosso cotidiano, os supermercados. 
 O idealizador do sistema, Taiichi Ohno, observou que no supermercado 
um cliente pode obter o que é necessário, no momento em que é necessário, na 
quantidade necessária e que os funcionários do supermercado, portanto, devem garantir 
que os clientes possam comprar o que precisam em qualquer momento. 
 O próprio Ohno (1997) afirma: “Do supermercado pegamos a idéia de 
visualizar o processo inicial numa linha de produção como um tipo de loja. O processo 
final (cliente) vai até o processo inicial (supermercado) para adquirir as peças 
necessárias (gêneros) no momento e na quantidade que precisa. O processo inicial 
imediatamente produz a quantidade recém retirada (reabastecimento das prateleiras)”. 
 Apesar de parecer inovador, houve várias dificuldades para colocar esse 
modelo em prática. O maior problema, afirma Ohno (1997), foi como evitar causar 
confusão no processo inicial quando um processo final tomasse grandes quantidades de 
uma só vez. Isso porque se o processo subsequente faz retiradas irregulares em termos 
de tempo e quantidade, o processo precedente deve ter mão de obra, equipamentos 
adicionais e manter estoques disponíveis para aceitar esses pedidos, o que contradiz os 
conceitos até aqui abordados. 
 Em resposta a essa dificuldade foi elaborada a sincronização da 
produção, pois percebeu-se a necessidade de alterar também os métodos de produção. 
 Na fábrica principal da Toyota, a sincronização entre a linha de 
montagem final e a linha de usinagem foi estabelecida em 1950 e começou em pequena 
escala. Depois continuou-se na direção dos processos iniciais. Esse processo ocorreu 
aos poucos, ganhando a compreensão de todas as pessoas envolvidas. Foi somente em 
1962 que conseguiu-se ter o Kanban instalado em toda a empresa. Após o término da 
 
implantação na própria fábrica, as empresas cooperantes foram chamadas para estudar o 
sistema e iniciar a implantação também em suas plantas. 
 Podemos perceber que, como não havia nenhum manual ou publicação a 
respeito, a implantação desses conceitos foi realizada através de tentativas e erros, e por 
isso, de forma lenta, realizando testes em processos piloto e expandindo de acordo com 
os resultados e o convencimento das pessoas envolvidas. 
Essas observações preliminares tornam-se importantes à medida que, o interesse 
despertado pelo Kanban se dá, muitas vezes, pela forma de controle visual e objetiva 
que este método busca implantar. Ou seja, enfatiza-se o aspecto dos cartões, as 
informações nele contidas, a forma de utilização dos quadros Kanban e como o Kanban 
circula pela fábrica, puxando a produção sem a necessidade de serem emitidas ordens de 
fabricação para todos os processos. 
 Porém, essas informações tornam-se superficiais e insuficientes para 
quem busca a implantação do Kanban, visto que, se não houver um trabalho de 
transformação da empresa buscando atender aos pré-requisitos e regras do Kanban, a 
simples utilização de cartões na tentativa de se conseguir uma produção puxada não 
surtirá os efeitos esperados, pelo contrário, poderá ocasionar esperas, atrasos de entrega 
e outros desperdícios. 
 Dessa forma, neste capítulo serão comparados os métodos de produção 
utilizados no Sistema de Produção em Massa ao utilizado pelo Sistema Toyota de 
Produção. Detalharemos o funcionamento do Kanban, com suas regras e interações 
entre os processos, além das vantagens e restrições de sua implantação. Por fim, serão 
discutidos os pré-requisitos necessários para se realizar a implantação bem sucedida do 
Kanban. 
 
 
 
3.2 Comparação entre o Sistema deEmpurrar e o Sistema de Puxar a produção 
 
 
O Sistema de Produção em Massa aplicou amplamente o método de produção 
empurrada, fornecendo materiais de um processo inicial para um processo final. 
 
Nesse sistema são geradas várias ordens de produção para cada processo. Dessa 
forma, um processo inicial envia continuamente produtos para um processo final, 
seguindo sua seqüência de produção, independente da utilização desses materiais pelo 
processo final, podendo gerar estoques intermediários caso ocorra algum problema no 
processo subsequente ou alguma variação na demanda que exija alguma alteração das 
ordens de produção. 
Para lidar com um mercado em constante flutuação, a linha de produção deve ser 
capaz de responder a mudanças na programação. Na realidade, entretanto, o sistema de 
informações e as restrições na produção tornam a mudança relativamente difícil. 
 Essa falta de flexibilidade da programação da produção gera algumas 
dificuldades, enfatizadas por Monden (1984): 
a) Quando acontecem mudanças drásticas de demanda ou dificuldades de 
produção, é virtualmente impossível renovar os planos para cada processo. 
Portanto, é provável que tais dificuldades causem estoque em excesso. 
b) É praticamente impossível para o pessoal de controle de produção examinar 
todas as situações relativas ao índice de produção e nível de estoque. Assim, 
um plano de produção deve ter um estoque com excesso de segurança. 
c) Melhoramentos quanto ao tamanho de lote e tempo de processamento podem 
não progredir, porque é muito incômodo computar em detalhe os planos de 
produção ótimos. 
 
 
 
 
Figura 3.1 - Programação da produção (produção empurrada) 
 
 
A idéia original do método de puxar a produção surgiu das observações de Ohno 
olhando para o fluxo de produção na ordem inversa: um processo final vai para um 
processo inicial para pegar apenas o componente exigido na quantidade necessária no 
exato momento necessário. 
Desse modo, não é necessário a emissão da programação para todos os 
processos simultaneamente. Em seu lugar, é suficiente que a linha de montagem final 
 
seja informada das alterações na programação da produção na montagem de cada 
veículo. A fim de informar todos os processos acerca do tempo e quantidade de peças de 
produção necessárias, a Toyota utiliza o Kanban. 
 Simplesmente porque a Toyota produz Just in Time em resposta às 
necessidades do mercado, não significa que pode operar sem planejar. Para se obter uma 
operação tranqüila, o programa de produção da Toyota e o sistema de informação 
devem estar estreitamente relacionados. 
Após a realização da programação anual e mensal, a seqüência diária 
programada é enviada a apenas um lugar, a linha de montagem final. Em outras 
empresas, a informação da programação é enviada para todos os processos de produção. 
 Em função dessas características, o sistema Kanban somente pode ser 
aplicado em fábricas com produção repetitiva, não sendo aplicado em empresas com 
produção sob projeto, com pedidos infreqüentes ou imprevisíveis. 
 Ohno (1997) afirma que o objetivo de eliminar desperdício também é 
enfatizado pelo Kanban. Sua utilização mostra imediatamente o que é desperdício, 
permitindo um estudo criativo e propostas de melhorias. Na planta de produção, o 
Kanban é uma força poderosa para reduzir mão de obra e estoques, eliminar produtos 
defeituosos e impedir a recorrência de panes. 
 
 
 
 
 
Figura 3.2 - Programação da produção (produção puxada) 
 
 
 
3.3 Fluxo do Kanban 
 
 
Após ter-se discutido as diferenças entre o sistema de empurrar a produção e o 
sistema de puxar a produção, descreveremos a forma com que a programação é 
estendida aos processos precedentes de acordo com o segundo método, aplicado pela 
Toyota, através da utilização de cartões. 
 
Conforme afirmado anteriormente, para se implantar o Kanban, utiliza-se dois 
tipos de cartão, o Kanban de Produção (instrução de tarefa) e o Kanban de 
Movimentação (transferência). 
Monden (1984) descreve detalhadamente as etapas seguidas pelo Kanban da 
seguinte forma: 
 
1. O abastecedor do processo subsequente se dirige, com empilhadeira ou trator 
com carretas, ao estoque do processo precedente com o número necessário 
de Kanbans de retirada e os contentores (paletes) vazios. Executa esta ação 
quando um número predeterminado de Kanbans de Requisição 
(movimentação) tiver sido destacado (ou seja, os produtos referentes àquele 
Kanban começaram a ser processados) e acumulado em seu posto de Kanban 
de Requisição (caixa recebedora ou arquivo) ou em horários regulares 
predeterminados. 
2. Quando o abastecedor do processo subsequente retira as peças do estoque A 
ele destaca o Kanban de Ordem de Produção que estava fixado à unidade 
física no palete (note-se que cada palete tem um Cartão de Kanban) e coloca 
estes Kanbans no posto de recebimento. Ele também deixa os paletes vazios 
no local designado pelo pessoal do processo precedente. 
3. Para cada Kanban de Ordem de Produção destacado, anexa-se, em seu lugar, 
um de seus Kanbans de Requisição. Ao trocar os dois tipos de Kanbans, ele 
cuidadosamente compara o Kanban de Requisição com o Kanban de Ordem 
de Produção para verificar a consistência. 
4. Quando o trabalho é iniciado no processo subsequente, o Kanban de 
Requisição tem que ser colocado no seu respectivo posto. 
5. No processo precedente, o Kanban de Ordem de Produção deve ser coletado 
no posto de Kanban de recebimento, em determinado horário ou quando um 
certo número de unidades tiver sido produzido, e tem que ser colocado no 
posto de Kanban de Ordem de Produção, na mesma seqüência em que o 
mesmo foi destacado do estoque A. 
6. Produzir as peças de acordo com a seqüência do Kanban de Ordem de 
Produção no posto. 
 
7. A unidade física e o Kanban têm que se mover como um par, quando 
processado. 
8. Quando as unidades físicas são completadas no processo, elas e o Kanban de 
Ordem de Produção são colocadas no estoque A, permitindo que o 
abastecedor do processo subsequente possa retirá- las a qualquer tempo. 
 
Essa seqüência tem início sempre que o processo subseqüente necessita de 
alguma peça ou produto de um determinado processo precedente e ela é repetida da 
linha de montagem final aos processos iniciais. 
Para que essa transferência ocorra de forma eficaz, o Kanban utiliza algumas 
informações contidas nos cartões para que não haja nenhuma dúvida para o abastecedor 
em relação à quantidade, momento ou local para colocação dos materiais, fornecendo os 
produtos e informações necessárias no momento necessário, evitando a superprodução. 
Essas informações podem variar de acordo com a necessidade de cada empresa, 
porém alguns dados são fundamentais e devem estar contidos nos Kanbans: 
 
a) Especificação da peça a ser produzida ou transportada 
b) Quantidade a ser produzida ou transportada de determinado produto 
c) Processo responsável pela produção e pela utilização da peça especificada 
(processo precedente e subseqüente) 
d) Local para ser armazenado determinado produto 
e) Quando deve ser realizado o abastecimento (por exemplo: quando houver 
acúmulo de um determinado número de Kanbans ou em um horário 
determinado do dia) 
 
 
 
3.4 Outras formas de implementação do Kanban 
 
 
 O primeiro Kanban desenvolvido por Ohno utilizava como cartão uma 
folha de papel dentro de um envelope retangular de vinil, porém, após sua implantação e 
extensa divulgação para outras empresas, foram sendo feitas adaptações de acordo com 
 
o perfil e forma de atuação de cada fábrica, surgindo cartões com design e materiais 
diferenciados e até mesmoa utilização de cartões virtuais ou Kanban eletrônico, que 
informa as necessidades de produção para cada processo através da utilização de 
computadores. 
 Além do surgimento de diferentes tipos de cartões e formas de transmitir 
as informações a todos os processos produtivos, Monden (1984) cita outros tipos de 
Kanban utilizados frente a alguma situação de anormalidade ou como forma de 
adaptação a determinada característica de uma fábrica específica, como por exemplo, a 
distância entre os processos produtivos. Entretanto, apesar dessas alterações, procura-se 
sempre manter os princípios de funcionamento do Kanban. 
 
a) Kanban Expresso 
Um Kanban expresso é emitido quando existe falta de peça ocorrido em 
função de alguma anormalidade, como a quebra de equipamentos ou falta de 
matéria-prima. Apesar de existir tanto o Kanban de Requisição quanto o de 
Ordem de Produção para este tipo de problema, o Kanban Expresso é emitido 
somente em situações extraordinárias e deve ser retido após o seu uso. 
 
b) Kanban de Emergência 
Um Kanban de Emergência é emitido temporariamente quando o inventário 
requerer a reposição de unidades defeituosas e haver problemas de máquinas, 
inserções extras ou operações de emergência em um fim de semana. Este 
Kanban tem o mesmo formato do Kanban de Requisição ou de Ordem de 
Produção e deve ser retido logo após o seu uso. 
 
c) Kanban Integrado 
Se dois ou mais processos são estritamente conectados entre si, tornando um 
processo simples e não havendo necessidade de trocas de cartões entre os 
mesmos, por serem adjacentes, um cartão comum é utilizado. Tal Kanban é 
denominado Kanban Integrado. Esse tipo de Kanban é utilizável, por exemplo, 
nas linhas de usinagem, onde a peça pode ser transportada após a linha seguinte, 
através de calhas, nos processos de fábricas , tais como tratamento térmico, 
cromagem, galvanoplastia ou pintura. 
 
 
d) Kanban Comum 
Um Kanban de Requisição pode também ser usado como um Kanban de 
Ordem de Produção, se a distância entre dois processos é muito pequena, e são 
supervisionados por um único operário. O abastecedor do processo subsequente 
traz as caixas vazias e os cartões Comuns ao estoque do processo precedente. 
Em seguida, leva os cartões ao ponto de recebimento dos mesmos e retira tantas 
caixas quantos forem o número de cartões trazidos. Todavia, ele não precisa 
trocar os cartões no estoque. 
 
e) Carreta ou Carrinho como um Kanban 
O Kanban é muito eficiente quando utilizado em combinação com um 
carrinho de transporte de peças mais robustas. A quantidade de carrinhos ou 
containers funciona como o próprio Kanban. Dessa forma, quando não há 
carrinho vazio na linha de montagem da unidade, não há onde colocar unidades 
terminadas. A superprodução é automaticamente verificada, mesmo se alguém 
quiser produzir mais. A linha de montagem final tampouco pode manter 
qualquer estoque adicional além daquilo que está nos carrinhos de transporte. 
 
 Ohno (1997) estimula o desenvolvimento dessas modificações do 
Kanban afirmando: 
 
“Diz-se que o aperfeiçoamento é eterno e infinito. Deve ser o dever daqueles que 
trabalham com o Kanban aperfeiçoá-lo constantemente com criatividade e inteligência, 
sem permitir que ele se torne cristalizado em qualquer estágio”. 
 
 Como exemplo dessas adaptações do sistema Kanban às necessidades 
específicas de cada fábrica, podemos citar uma fábrica de alumínio, que utiliza placas 
metálicas coloridas como Kanbans. Isso porque o produto em questão é um recipiente 
(cadinho) que transporta dez toneladas de alumínio líquido a uma temperatura em torno 
de 800oC. Nesse sistema o número de cadinhos disponíveis informa a quantidade de 
Kanbans, evitando a superprodução. As placas metálicas de cores diferentes indicam a 
qualidade do alumínio (tipo de produto) requerido. Com essas condições ambientais 
 
seria impossível a utilização de frágeis cartões de vinil, ou seria incômodo para o 
operador consultar as instruções de trabalho em uma chapa metálica a altas 
temperaturas. 
 Outra forma inovadora dispensa a utilização de cartões. Quando 
processos consecutivos são muito próximos, destina-se uma área entre esses processos 
para a estocagem de materiais, delimitando a quantidade máxima a ser estocada e a sua 
forma de armazenamento. Desse modo, o operador do processo precedente, 
simplesmente olhando para a área de estocagem, toma conhecimento da necessidade ou 
não de se produzir de acordo com o espaço vazio na área de estocagem. Geralmente é 
estabelecido um ponto de gatilho para se iniciar a produção. Por exemplo, se a área tem 
capacidade para armazenar dez peças, o ponto de gatilho pode ser três peças, ou seja, 
quando forem utilizadas sete peças pelo processo subseqüente o processo precedente 
inicia a reposição das sete peças já utilizadas. 
 Outra forma mais moderna de implementação do Kanban é chamada de 
Kanban eletrônico. Esse conceito exige um maior investimento, pois utiliza-se 
computadores, impressoras e leitores de códigos de barra como meio de comunicação 
entre os processos. Dessa forma, o processo precedente é informado dos produtos 
utilizados pelo processo subseqüente através da leitura do código de barras de cada peça 
ou lote produzido, sem nenhuma preocupação com cartões ou quadros Kanban 
informativos. 
 
 
 
3.5 Determinação do número de Kanbans 
 
 
Shingo (1996) afirma que no Sistema Toyota de Produção, a determinação do 
número de Kanbans está muito longe de ser tão importante quanto o aperfeiçoamento do 
sistema de produção para minimizar o número de Kanbans. 
Apesar disso foram desenvolvidas fórmulas para a determinação do número de 
Kanbans que consideram fatores como previsão de demanda, tempo de processamento 
dos produtos e o tempo de espera entre processos. Entretanto, com o intuito de facilitar 
o cálculo do número de Kanbans e agilizar o início da implantação do sistema Shingo 
 
(1996) apresenta uma fórmula simples que pode ser utilizada para determinar o número 
de cartões necessários. 
 
 
 
( ) ( )( )npaletedecapacidade
aQmáximoestoque
NKanbandeNúmero
1
+
= 
 
 
 
N = Número de cartões Kanban 
Q = Quantidade de produtos do lote de produção 
a = Estoque mínimo de segurança 
 n = Quantidade de produtos transportados em 1 palete 
 
 
Se o processo é melhorado seja pela redução do tamanho do lote de produção ou 
pela redução do tempo de processamento, o número de Kanbans pode ser reduzido. 
Além disso, Shingo (1996) afirma que a experiência nos ensina que flutuações na ordem 
de 10 a 30% podem ser administradas sem alterar o número de Kanban em circulação. 
A implementação real é o guia mais confiável, e esses valores irão variar de acordo com 
a natureza da fábrica. 
 
 
 
3.6 As 6 regras do Kanban 
 
 
 A determinação do número de Kanbans e o perfeito entend imento do 
fluxo dos cartões entre os processos surtirá pouco efeito se não forem seguidas as seis 
regras desenvolvidas para o perfeito funcionamento do sistema. 
Descreveremos de forma detalhada cada uma dessas regras, contrapondo às 
formas de atuação anteriormente adotadas pelo Sistema de Produção em Massa. 
 
 
Ø Regra 1 – O processo subsequente apanha o número de itens indicados pelo 
Kanban no processo precedente 
A aplicação desta regra exige que olhemos para o fluxo de produção na ordem 
inversa: um processo final vai até um processo inicial para pegar apenas o componente 
exigido na quantidade necessária no exato momento necessário. Dessa forma, o fluxo 
convencional de produção, transferência e entrega é invertido para que possamos ter 
umaprodução puxada, de acordo com as necessidades dos clientes internos e externos 
de cada processo. 
Para o processo precedente, entretanto, isso significa eliminar o programa de 
produção com que eles contaram durante muito tempo. Os operários da produção tem 
uma grande dose de resistência psicológica à idéia de que simplesmente produzir tanto 
quanto possível não é mais uma prioridade. 
 
Ø Regra 2 – O processo inicial produz itens na quantidade e seqüência 
indicadas pelo Kanban 
O processo precedente irá produzir de acordo com a necessidade do processo 
subsequente, ou seja, produzirá somente para repor as peças utilizadas pelo processo 
posterior. 
Mas, para não ocorrer o problema de faltar peças no processo precedente, a 
retirada desses materiais deve ser feita de forma balanceada, nivelada, para que o 
processo precedente possa responder a essa demanda sem precisar manter estoques de 
produtos. 
Para fazer a segunda regra do Kanban funcionar a força de trabalho e o 
equipamento em cada processo de produção devem estar preparados, em todos os 
aspectos, para produzir as quantidades necessárias no momento necessário. 
Tentar produzir somente os itens retirados também significa fazer a troca de 
ferramentas com mais freqüência a fim de produzir em pequenos lotes para atender os 
pedidos (retiradas) de materiais em quantidade e variedade, a menos que a linha de 
produção esteja dedicada a um único item. 
Essa regra é muito importante, pois, segundo Shingo (1996), os Kanbans 
previnem o desperdício por superprodução, atuando como um meio de controle visual e 
restringindo o fluxo total de peças. O Kanban também mantém o estoque 
 
interprocessos a um nível mínimo, de maneira que produzir peças em qualquer ordem 
que não seja a especificada pelo Kanban pode provocar a falta de produtos. 
O excesso de produção é evitado através da determinação de um número de 
Kanbans para cada tipo de produto, especificando a quantidade máxima a ser produzida, 
de acordo com a necessidade do processo subseqüente. Entretanto, como a quantidade 
de Kanbans deve ser mantida ao menor número possível a fim de se reduzir cada vez 
mais os estoques, a programação da produção estabelecida pelos Kanbans deve ser 
rigidamente obedecida em termos de seqüência e quantidades para não comprometer o 
fornecimento de produtos ao processo subseqüente. 
 
Ø Regra 3 – Nenhum item é produzido ou transportado sem um Kanban 
Nenhuma peça deve ser feita sem referência a um Kanban. Esta regra proíbe que 
se retire qualquer material ou que se produza qualquer mercadoria sem um Kanban. 
Vale ressaltar a importância do envolvimento e comprometimento dos 
funcionários em aplicar essa regra para não haver desvios de cartões (Kanbans) ou 
produção sem que exista a requisição feita por um Kanban. 
 
Ø Regra 4 – Os Kanbans acompanham sempre as próprias peças 
O Kanban é sempre movido juntamente com as mercadorias necessárias e assim 
se torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma o Kanban pode 
evitar a superprodução, pois os cartões atuam como um controle visual da produção, ou 
seja, se não existem cartões não há necessidade de produção. Porém, para que o sistema 
funcione perfeitamente, é muito importante que esses Kanbans estejam sempre 
acompanhando todas as peças. 
Esse princípio é garantido pela verificação de todos os lotes, já que não pode 
existir nenhuma peça produzida sem um Kanban a acompanhando e, da mesma forma, 
não é permitido o início da produção de qualquer produto sem existir um Kanban 
fazendo referência a essa necessidade. 
 
Ø Regra 5 – Produtos defeituosos não são enviados para o processo seguinte. 
O resultado é mercadorias 100% livres de defeitos 
Produtos defeituosos não devem ser enviados ao processo subsequente. Para 
garantir que teremos produtos 100% livres de defeitos, devemos estabelecer um sistema 
 
que automaticamente nos informe se qualquer processo estiver gerando produtos 
defeituosos, quer dizer, um sistema no qual o processo gerador de produtos defeituosos 
possa ser reprimido. 
A menos que esse trabalho defeituoso seja reduzido é difícil assegurar um 
fornecimento adequado para ser retirado pelo processo posterior ou atingir o objetivo de 
produzir tão barato quanto possível. 
 
Ø Regra 6 – Reduzir o número de Kanbans aumenta sua sensibilidade aos 
problemas 
De acordo com Monden (1984), como o número de Kanbans exprime o estoque 
máximo para uma peça ou um produto, esse deve ser mantido tão pequeno quanto 
possível. Se o nível de estoque aumenta, surgem desperdícios de todos os tipos. 
 Se o processo é melhorado seja pela redução do tamanho do lote de produção 
ou pela redução do tempo de processamento, o número de Kanbans pode ser reduzido. 
Se o número de Kanbans for gradualmente reduzido, afirma Shingo (1996), os 
seguintes benefícios podem ser esperados: 
 
a) O limite para redução de estoque ao nível de controle atual pode ser 
identificado. O número de Kanbans é definido ao menor número possível de 
acordo com a capacidade de resposta do processo, considerando fatores 
como por exemplo, tempo de setup. 
b) Redução adicional de Kanbans irá detectar processos gargalo, que poderão, 
então, ser melhorados. Reduzindo-se a quantidade de Kanbans pode-se 
identificar qual o processo está apresentando alguma dificuldade em cumprir 
com o novo ritmo de produção para fornecer quantidades necessárias no 
momento necessário ao processo subseqüente. 
c) Os estoques não podem exceder o número fixado de Kanbans para evitar a 
superprodução e problemas de falta de materiais aos processos subseqüente. 
 
Ressaltando a importância dessas observações, Ohno (1997) afirma que 
introduzir o Kanban sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle de 
produção esperado pela implementação do Kanban nem a redução dos custos. Assim, 
uma introdução parcial do Kanban traz uma centena de malefícios, mas nem um ganho 
 
sequer. Qualquer um que reconheça a efetividade do Kanban como uma ferramenta de 
gestão da produção para reduzir custos deve estar determinado a observar as regras e a 
superar todos os obstáculos. 
Ohno (1997) relaciona as funções do Kanban às seis regras de utilização do 
método descritas na tabela abaixo: 
 
Tabela 3.1 - Funções e regras para utilização do Kanban, extraído de Ohno (1997) 
Funções do Kanban Regras para Utilização 
1. Fornecer informação sobre apanhar ou 
transportar 
1. O processo subsequente apanha o 
número de itens indicados pelo Kanban 
no processo precedente 
2. Fornecer informação sobre a produção 2. O processo inicial produz itens na 
quantidade e sequência indicadas pelo 
Kanban 
3. Impedir a superprodução e o transporte 
excessivo 
3. Nenhum item é produzido ou 
transportado sem um Kanban 
4. Servir como uma ordem de fabricação 
afixada às mercadorias 
4. Os Kanbans acompanham sempre as 
próprias peças 
5. Impedir produtos defeituosos pela 
identificação do processo que os produz 
5. Produtos defeituosos não são enviados 
para o processo seguinte. O resultado é 
mercadorias 100% livres de defeitos 
6. Revelar problemas existentes e manter 
o controle de estoques 
6. Reduzir o número de Kanbans torna os 
problemas visíveis 
 
 
 
 
3.7 Pré-requisitos para a implantação do Kanban 
 
 
 O principal problema em conceituar o Sistema Toyota de Produção 
simplesmente como Kanban é imaginar que através da implantação do Kanban, tenha-se 
implantado toda a cultura da Toyota, o que poderá trazer conseqüências desastrosas, já 
 
que o Kanban, sendo uma ferramenta para conseguir o Just in Time, só trará resultados 
expressivos se aplicadoapós a utilização de algumas metodologias vistas como pré-
requisitos para o seu bom desempenho. 
 Monden (1984) afirma que a menos que os vários pré-requisitos deste 
sistema sejam implantados perfeitamente, será difícil obter o Just in Time, ainda que o 
sistema Kanban seja introduzido. Os pré-requisitos para a implantação do Kanban são 
citados abaixo: 
 
Ø Produção Nivelada 
 Com o intuito de reduzir os estoques, a produção deve ser realizada de 
forma balanceada, ou seja, não se deve dedicar muito tempo das máquinas para a 
produção de um determinado produto em quantidades que não serão absorvidas 
rapidamente pelo processo subsequente. A produção deve ser realizada de acordo com 
as necessidades do processo subsequente, refletindo as necessidades do mercado em 
quantidade e variedade de produtos. 
 
Ø Redução de tempo de preparação 
 Implantação da Troca Rápida de Ferramentas para que permita aos 
processos produzirem em pequenos lotes uma maior variedade de produtos, adaptando-
se rapidamente às variações de demanda e reduzindo ao máximo os estoques. 
 
Ø Layout das máquinas 
 O posicionamento das máquinas deve ser alterado visando permitir que 
um operador seja responsável pela operação de mais de um equipamento, também 
conhecido como sistema “um operador, muitos processos” ou operador multifuncional. 
 
Ø Padronização dos trabalhos 
Com o objetivo de reduzir a ineficiência das operações, as tarefas devem ser 
minuciosamente descritas e de fácil acesso aos operadores para que, qualquer 
funcionário responsável por executar determinada atividade possa fazê- la da mesma 
forma, sem realizar ações e movimentos desnecessários, mantendo a mesma qualidade e 
tempo de execução para não comprometer o processo seguinte com atrasos de produção 
ou produtos defeituosos. 
 
 
Ø Aperfeiçoamento das atividades 
 Todas as atividades devem ser freqüentemente analisadas e questionadas 
para verificar se existe alguma tarefa que não agregue valor sendo realizada ou se existe 
alguma possibilidade de melhoria a ser acrescentada. 
 
Ø Autonomação 
 Com a atuação de operadores multifuncionais, os mesmos são 
capacitados a operarem mais de um equipamento e não dedicam atenção exclusiva a um 
determinado processo, dessa forma, as máquinas devem possuir um sistema de parada 
automática e de identificação de defeitos sem necessitar da presença constante do 
operador ao lado do equipamento.Além disso, é dada maior autonomia ao operador 
conforme descrito no capítulo anterior. 
 
 Analisando todas as regras e pré-requisitos necessários para a 
implantação dos conceitos abordados pelo Sistema Toyota de Produção e pelo Kanban, 
podemos perceber que o diferencial não está nos altos investimentos em tecnologias 
inovadoras ou aquisição de equipamentos e sim na busca da melhor forma de 
administrar os recursos em uma época de crescimento lento da economia, exigindo que 
as empresas busquem ao máximo eliminar as atividades que não agregam valor, 
produzindo de acordo com as necessidades dos clientes. 
 Essa nova estratégia de gerenciamento propõe uma alteração de vários 
conceitos previamente estabelecidos pelo Sistema de Produção em Massa. 
 Nesse contexto, uma das dificuldades enfrentadas na migração para a 
Produção Enxuta é o fato de ser um processo lento, pois depende fundamentalmente da 
compreensão e envolvimento dos funcionários para fazê- lo funcionar perfeitamente. Por 
exemplo, leva um certo tempo para um operador, normalmente motivado a bater 
recordes de produção, entender que produzir o máximo possível não é mais prioridade. 
Em contrapartida, torna-se vital para a empresa produzir de acordo com a demanda do 
cliente. Assim, é necessário compreender que é melhor realizar mais setups, produzindo 
uma maior variedade de produtos em um menor intervalo de tempo, mesmo que isso 
comprometa a produtividade de uma forma geral. 
 
 
4. ESTUDO DE CASO 
 
 
 
 
 
4.1 Introdução 
 
 
 
 Esse estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa produtora de 
condutores elétricos, a Phelps Dodge Brasil, que estava passando por uma fase de 
transformação de sua gestão, buscando aplicar os princípios da Produção Enxuta. 
 A referida empresa foi criada através de uma joint-venture com a divisão 
de fios e cabos da Alcoa Alumínio S.A. e seguia os princípios do sistema de gestão da 
Alcoa, o ABS(Alcoa Business System), que baseava sua atuação nos conceitos e 
práticas do Sistema Toyota de Produção. 
 A Phelps Dodge Brasil desenvolveu seu próprio programa, o PLS (Phelps 
Lean System) e já havia realizado o treinamento de seu corpo diretivo e de liderança. O 
treinamento dos operadores estava em desenvolvimento e, de acordo com o avanço 
desses treinamentos, foram sendo criadas algumas equipes de melhoria. Essas equipes 
foram denominadas Times PLS, com o objetivo de aplicar os conceitos discutidos 
durante os treinamentos na busca pela eliminação dos desperdícios. 
 Alguns Times PLS foram criados com objetivos específicos, como: 
 
a) Reduzir o índice de sucata gerada 
b) Eliminação de retrabalhos 
c) Implantação do sistema de Troca Rápida de Ferramentas 
 
 O desafio de uma dessas equipes era implantar o sistema de produção 
puxada em determinada linha de produtos, com o intuito de reduzir o nível de estoque e 
produzir de acordo com a demanda. 
 
 Dessa forma, o estudo de caso aqui apresentado demonstrará as etapas de 
implantação do sistema de produção puxada através do Kanban, enfatizando as 
dificuldades de adaptação do sistema anteriormente adotado e os resultados obtidos. 
 
 
 
4.2 Histórico da empresa – Phelps Dodge Brasil 
 
 
 
 A Phelps Dodge Brasil Ltda (PDBR) foi criada em 1997, através de uma 
joint-venture entre a divisão de fios e cabos da Alcoa Alumínio S.A. e a Phelps Dodge 
Corporation. 
 A Phelps Dodge Corporation está entre as maiores produtoras de cobre 
do mundo. A empresa é, também, uma das maiores produtoras fio esmaltado, possuindo 
operações e investimentos em minerações de cobre, produzindo fios e cabos em todo 
mundo e atuando em 27 países. 
 A PDBR está localizada em Poços de Caldas (MG), em uma área total de 
500.000 m² e uma área construída de 50.000 m². É a maior produtora brasileira de cabos 
de alumínio nus e isolados para linhas de transmissão e distribuição de energia elétrica. 
Produz também toda a linha de cabos isolados de cobre de baixa, média e alta tensão, 
para os segmentos industriais e construção civil. 
 Um breve histórico da empresa é demonstrado na Tabela 4.1, abaixo: 
 
Tabela 4.1 - Breve histórico da Phelps Dodge Brasil 
1975 Fundação da Termocanadá Condutores Elétricos - Poços de Caldas 
(fabricante de fios e cabos de cobre e alumínio) 
1980 Aquisição da Termocanadá Condutores Elétricos pela Alcoa Alumínio S.A. 
1987 Aquisição da Ifema Condutores Elétricos 
(cabos de alumínio nu, alumínio liga e multiplexados) 
1987 Aquisição da Forest Condutores Elétricos 
(cabos padronizados, cabos de potência, cabos de uso móvel, 
cabos especiais e telefônicos) 
 
1996 Joint – venture Alcoa / Alcatel para telecomunicação 
1997 Joint – venture Alcoa / Phelps Dodge para energia 
2001 Aquisição de 100% das ações pela Phelps Dodge 
 
 A empresa vem atingindo excelentes resultados nas áreas de segurança, 
saúde e meio ambiente, fornecendo treinamento a seus parceiros para a conscientização 
da importância da preservação do meio ambiente. Nesse contexto, a empresa recebeu 
dois prêmios da Phelps Dodge Corporation, de melhor unidade em termos de segurança 
e saúde: 
· Chairman's Health and Safety Award 
· PDI James Douglas Safety Award 
 
 Em 1989 a fábrica, em Poços deCaldas, recebeu do INMETRO o 
certificado ISO 9001 
 A partir de então foram muitas as conquistas: 
· 1996 - PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade pela FPNQ; 
· 1997 - Certificação da AFL para fornecimento de cabos automotivos; 
· 1997 - Certificação da Nuclen/Certificação do IBQN (Instituto Brasileiro 
de Qualidade Nacional Nuclear) - Eletronuclear para fornecimento de 
cabos para usinas nucleares; 
· 1997 - Projeto NBR-19000 para fornecimento a empresas do grupo 
Eletrobrás (Furnas); 
 
 Em outubro de 2001 a empresa recebeu o certificado ISO 14001, tendo 
seu sistema de Gestão Ambiental certificado pela UCIEE. 
 A PDBR acredita que um ambiente de trabalho seguro é compromisso de 
todos e que a proteção ao meio ambiente é responsabilidade de cada um de seus 
colaboradores e fornecedores. 
 
 
4.2.1 Produtos e clientes 
 
 
 
 A PDBR fornece uma linha completa de fios e cabos de cobre e alumínio 
atendendo o mercado de transmissão e distribuição de energia elétrica. Dentre esses 
produtos podemos citar: 
 
· Fios e cabos de alumínio nus, com ou sem alma de aço. 
· Fios e cabos de alumínio liga. 
· Cabos de alumínio isolados multiplexados para rede de distribuição. 
· Cabos de alumínio protegidos (anti-tracking). 
· Fios e cabos de cobre isolados para baixa, média e alta tensão. 
· Fios e cabos de cobre nus. 
 
 A empresa é líder no mercado brasileiro de fios e cabos de alumínio nus 
e isolados destinados ao segmento de energia elétrica. Possui destacada posição no 
mercado de cabos de cobre padronizados e especiais de baixa, média e alta tensão, 
destinados aos mais variados segmentos de mercado. 
 No mercado brasileiro, a PDBR fornece a empresas nacionais e 
internacionais como: 
· Iberdrola (COELBA, CELPE E COSERN) 
· Endesa (COELCE E CERJ) 
· AES (Eletropaulo e AES-Sul) 
· Enelpower do Brasil 
· ABB Ltda 
· Siemens Ltda 
· Alstom Power 
· Balfour Beathy 
· Bombardier Transportation Brasil Ltda 
 
 A Phelps Dodge Brasil está presente ainda no mercado externo, 
exportando seus produtos para toda a América Latina. 
4.3 Aplicação dos principais fios e cabos de energia 
 
 
 
 Um sistema de potência pode ser dividido em geração, transmissão e 
distribuição de energia elétrica, e para cada aplicação, existem cabos apropriados. 
 Na geração, outras formas de energia são transformadas em energia 
elétrica por usinas termoelétricas ou hidroelétricas, por exemplo. A energia elétrica é 
gerada em uma tensão não muito elevada, e para a economia dos condutores de 
transmissão, esta tensão é elevada para níveis de 138; 220 e 500kV. A transmissão pode 
ser feita por cabos aéreos ou subterrâneos, sendo a forma aérea a mais comum por ser a 
mais barata, utilizando cabos nus instalados em torres de transmissão. Para economia na 
quantidade de torres a serem utilizadas, convém que a distância entre torres seja a maior 
possível, por isso, os cabos têm de suportar seu peso próprio, mais a ação de ventos, 
esforços de tração e etc. Convém também que os cabos não sejam muito pesados para 
que as torres que os suportam não necessitem ser reforçadas. Por estes motivos, na 
transmissão aérea são utilizados cabos de alumínio tipo ACSR (Aluminum Conductor 
Steel Reinforced ou Cabo de Alumínio com Reforço de Aço). 
 Na transmissão subterrânea, são utilizados os cabos com isolação 
extrudada de XLPE ou EPR. A tecnologia dos cabos de transmissão com isolação 
extrudada é muito complexa, devido aos altos valores de tensões elétricas envolvidas. 
 Próximo aos centros consumidores, a tensão de transmissão é abaixada 
para níveis de distribuição, normalmente com valores na ordem de 13,8kV. Nos 
circuitos de distribuição aéreos, como a distância entre postes não é muito grande, em 
geral não há a necessidade dos cabos de alumínio nu terem reforço de fios de aço, 
utilizam-se então os cabos ASC (Aluminum Stranded Conductors ou Cabos de 
Alumínio Torcidos). 
 Em locais com grande quantidade de interferências externas, como 
árvores, poluição, etc, começou a ser utilizado a partir da década de 80, cabos 
protegidos ou ainda cabos isolados para distribuição aérea. Ambos estes sistemas de 
distribuição, são adotados em locais onde há a necessidade de maior confiabilidade 
deste tipo de sistema. 
 Nas redes de distribuição existem transformadores que abaixam a tensão 
de distribuição aos níveis de baixa tensão (110, 220 e 380V). As linhas de distribuição 
em baixa tensão são na maioria aéreas, utilizando cabos de alumínio nu e cabos 
multiplex neutro sustentados. Estes cabos multiplex são compostos por dois ou mais 
 
condutores sendo as fases isoladas com polietileno ou XLPE, enrolados ao redor de um 
condutor neutro, que também possui a função de sustentação do conjunto. 
 Ao chegarmos no consumidor final em baixa tensão, conforme a 
aplicação da energia elétrica, são utilizados os seguintes produtos: 
 
 - Fios e Cabos Foreplast BWF 
 Próprios para instalações elétricas residenciais e prediais. Como são 
destinados à instalações fixas, o condutor é formado por um fio de cobre sólido ou por 
corda redondo normal/compactado. Sua isolação é composta por PVC do tipo BWF 
(resistente a chama); 
 
 - Cabo Foreplast Flexível BWF 
 São utilizados principalmente em conexões internas de painéis. São 
compostos por um condutor de cobre flexível e isolação composta por PVC do tipo 
BWF (resistente a chama); 
 
 - Cordões Foreplast Torcidos e Paralelos 
 São formados por condutor de cobre flexível e isolação de PVC flexível. 
São utilizados para ligações de pequenos aparelhos elétricos, tais como 
eletrodomésticos, luminárias e extensões; 
 
 - Cabo Forenax FR 
 São indicados para instalações fixas de baixa tensão. São compostos por 
condutor de cobre encordoamento classe 2/compacto, isolação de PVC FR (resistente a 
chama) e cobertura também de PVC FR (resistente a chama). Estes cabos são fabricados 
normalmente com um, dois, três e quatro condutores. 
 
 - Cabo PP 
 Também são cabos flexíveis como o Foreplast Flexível, porém, possuem 
cobertura externa. São compostos por condutor de cobre flexível, isolação de PVC 
flexível e cobertura externa também de PVC flexível. Estes cabos são utilizados em 
ligações de bombas d’água, ligações de eletrodomésticos, etc. 
 
 
4.4 Processos de produção 
 
 
 
4.4.1 Trefilação 
 
 
 Durante o processo de trefilação, o vergalhão de cobre ou alumínio é 
transformado em fio no diâmetro desejado, fazendo o material passar através de várias 
fieiras de diâmetros decrescentes. 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.1 – Trefilação 
 
 
4.4.2 Reunião 
 
 
 Na fabricação de condutores elétricos existem várias fases responsáveis 
pela torção de elementos em torno de outros, tais como encordoamento de condutores, 
reunião de veias isoladas em cabos múltiplos e aplicações de armação. 
 Esta fase é processada em vários tipos de equipamentos: torcedeiras 
tubulares, rígidas ou planetárias, estranguladeiras, torcedeiras SZ, que são máquinas 
girantes permitindo a reunião de vários elementos. 
 
 
 
 
Figura 4.2 – Processo de Reunião 
 
 
 
 
4.4.3 Extrusão 
 
 
 A extrusão executa duas funções básicas: 
· Fundir o material a ser aplicado sobre um elemento (condutor, núcleo do 
cabo, etc); 
· Pressionar a saída deste material através da fieira 
 
 Para a produção de Fio Foreplast, por exemplo, o PVC é colocado em um 
funil ou silo de alimentação em forma de grãos, descendo então para a extrusora 
propriamente dita, encontrando a rosca. A temperatura nesta rosca aumenta 
progressivamente, fundindo o PVC e empurrando o mesmopara a frente. No final desta 
rosca existe um distribuidor que, através de um sistema de pino e fieira, aplica o PVC 
fundido sobre o fio que passa pelo pino. Em seguida o material extrudado encontra a 
calha de resfriamento, e então se solidifica. Este processo se aplica a materiais do tipo 
termoplástico, tais como o PVC e o polietileno. 
 Os materiais do tipo termofixos, tais como o EPR e o XLPE, após a 
extrusão e antes do resfriamento, devem ser reticulados, ou seja, deve-se trabalhar sua 
cadeia molecular. São linhas de produção conhecidas como “catenárias”, que não 
possuem calhas de resfriamento, e sim tubos fechados por onde circulam gases ou vapor 
para reticulação (vulcanização) no material termofixo, e então, o material é resfriado. 
 
 
 
Figura 4.3 – Processo de Extrusão 
 
 
 
4.4.4 Acondicionamento 
 
 
 
 O Acondicionamento pode ser considerado a linha de montagem final da 
empresa. Todos os itens produzidos, após a realização de testes de qualidade no 
Laboratório, são direcionados para este setor a fim de serem preparados para a entrega 
ao cliente. 
 Como exemplo podemos citar os produtos da família Building Wire, que 
são fornecidos da Extrusão para o Acondicionamento em espulas contendo, dependendo 
do item, 20.000 metros de fio/cabo. Esta quantidade de material será processada pelo 
Acondicionamento e disponibilizada em embalagens contendo 100 metros de material, 
que serão colocados em pallets padronizados. 
 
 
 
 
Figura 4.4 – Processo do Acondicionamento 
 
 
4.5 Descrição dos produtos em estudo: Linha Building Wire 
 
 
 
 Os produtos da família Building Wire são constituídos por fios e cabos 
flexíveis de cobre com isolamento a base de cloreto de polivinila (PVC), recomendados 
para instalações fixas internas em prédios residenciais, comerciais e industriais, 
conhecidos como fio foreplast e cabo foreplast flexível. 
 Os produtos em questão são comercializados em rolos de 100 metros, 
embalados uniformemente e, de acordo com sua utilização, possuem uma seção (área) 
diferenciada. Os produtos da família Building Wire são listados da Tabela 4.2. 
 
 
 
 
Tabela 4.2 - Produtos da família Building Wire 
Produto Seção (mm2) 
 
 
 
Fio Foreplast 
1,5 
2,5 
4,0 
6,0 
Cabo Foreplast Flexível 
0,5 
0,75 
1,0 
1,5 
2,5 
4,0 
6,0 
 
 Cada um desses produtos ainda possui como diferenciação opções de cor 
conforme mostrado na Tabela 4.3. 
 
 
Tabela 4.3 - Cores disponíveis para cada produto 
Cores disponíveis para cada 
produto 
Preto 
Branco 
Vermelho 
Verde 
Amarelo 
Cinza 
Azul Claro 
 
 
 
 Dessa forma, cada produto com a mesma especificação descrita na 
Tabela 4.2 pode ser comercializado de 7 formas diferentes, totalizando 77 produtos a 
serem gerenciados pelo setor de Planejamento e Controle da Produção. 
 
 
 
4.5.1 Programação e controle da produção – Família Building Wire 
 
Os produtos da família Building Wire são considerados itens de estoque, ou seja, eles 
devem estar disponíveis para comercialização imediata junto aos clientes, que em geral 
são grandes construtoras e comércios de material de construção. 
 Esta condição de manter estoques torna-se um fator de conforto para a 
produção se não houver um controle sobre as quantidades produzidas e um eficiente 
trabalho de previsão de demanda, gerando estoques excessivos. 
 Em função do baixo giro do estoque provocado pelo excesso de produção 
de determinados produtos, decidiu-se mudar a estratégia e iniciar a produção somente 
de acordo com pedidos aprovados pela área comercial, ao invés de manter estoques sem 
perspectiva real de venda. 
 A área comercial da empresa, localizada em São Paulo, é responsável por 
receber, aprovar e enviar os pedidos realizados pelos clientes para a fábrica em Poços de 
Caldas. 
 Para atender a esses pedidos, a fábrica deve fazer um grande esforço a 
fim de conseguir produzir e entregar todos os itens dentro do prazo determinado pelo 
cliente. 
 O departamento comercial, através do sistema de informação da empresa, 
consegue visualizar todos os itens que estão em estoque na fábrica. Dessa forma, 
quando é aprovado um pedido, a área comercial já tem conhecimento se todos os 
produtos estão disponíveis para entrega ou se ainda devem ser produzidos. Com essa 
informação o setor comercial pode programar a entrega imediatamente ou negociar 
prazos de acordo com um lead time (tempo de processamento) estabelecido pela área de 
Planejamento e Controle da Produção. 
 O PCP só vai ter o conhecimento da necessidade de produção de 
determinados itens quando já houverem pedidos que ultrapassem a capacidade de 
 
atendimento imediato da fábrica, ou seja, quando o estoque já não for suficiente para 
cumprir os compromissos com os clientes. 
Após a liberação dos pedidos pela área comercial, o PCP, com base nos pedidos em 
carteira e os prazos de entrega vai organizar, fazer o sequenc iamento das prioridades e 
emitir as ordens de produção para todos os processos de acordo com o sistema de 
produção empurrada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.5 – Fluxograma do processo de colocação de pedidos 
 
 
 A programação da produção, especificamente em relação aos produtos da 
família Building Wire envolve três processos, a Trefilação, a Extrusão e o 
Acondicionamento, até que se obtenha o produto final, que é padronizado em um rolo 
de cem metros, perfeitamente embalado e de fácil utilização pelos consumidores. 
 
 
 
 
 
 
Departamento 
Comercial 
 
CLIENTE 
 
Pedido 
excede o estoque 
disponível? 
NÃO 
SIM 
 
FÁBRICA Definir 
prazo 
Pedido 
Emitir ordens 
de produção 
 
PCP 
 
 
 
Figura 4.6 – Pátio de estocagem de produtos Building Wire 
 
 
 Dessa forma, a partir de uma necessidade, o setor de PCP envia as ordens 
de produção para esses 3 processos de acordo com as prioridades de entrega. 
Após a emissão das ordens de produção, o responsável por cada processo inicia 
a produção de acordo com as prioridades indicadas nas ordens de produção e com a 
disponibilidade de matérias-primas. 
Essa metodologia de programação de produção pode acarretar vários problemas 
e dificuldades para atender os cliente, impactando negativamente nos resultados da 
empresa: 
 
a) Atrasos de entrega, pois no momento da colocação do pedido a fábrica 
pode estar totalmente ocupada na produção de outros itens anteriormente 
programados. 
b) Excesso de produção, pois, para evitar novas faltas desse determinado 
material, o PCP programa quantidades em excesso para que esse item 
não volte a faltar tão brevemente, com o intuito de reduzir o número de 
setups realizados e aumentar a produtividade. 
c) Utilização em excesso dos equipamentos, já que, ao produzir mais que o 
necessário para atender às demandas atuais, utiliza-se o equipamento em 
excesso, evitando a disponibilidade do mesmo para produzir outros 
produtos, gerando atrasos nos compromissos com os clientes. 
d) Falta de matéria-prima necessária para a produção de itens mais urgentes, 
já que existe produção acima da quantidade requerida pelos clientes. 
 
 A análise dessas dificuldades, que impactavam diretamente nos 
resultados da empresa, fez com que fossem analisados os procedimentos da 
programação e controle da produção e as características específicas dos produtos da 
família Building Wire. Também foram estabelecidas algumas metas relacionadas à 
melhoria dessas atividades. 
 
 
a) Produtos padronizados e com alta repetibilidadeOs fios foreplast e os cabos foreplast flexíveis citados na Tabela 3.1 são todos 
comercializados da mesma forma, em embalagens contendo 100 metros de cada produto 
e também são produzidos com muita frequência. Essas características são duas 
premissas para o bom funcionamento de um sistema Kanban. 
 
b) Fluxo simples e bem definido 
Para se produzir esses 77 tipos de produtos o fluxo é o mesmo, ou seja, para esta 
família, ao sair de um processo, o produto já é automaticamente direcionado para o 
processo subsequente, que é sempre realizado no mesmo equipamento, não havendo 
dificuldades relacionadas ao caminho que o produto deve percorrer. Além disso, a 
distância entre os processos é mínimas, facilitando o fluxo dos produtos, a comunicação 
e a interação entre os processos. 
 
c) Poucos processos envolvidos 
São necessários somente 3 processos para se fabricar esses produtos, a 
Trefilação, a Extrusão e o Acondicionamento. Esse número é bastante reduzido se 
comparado a outros produtos que necessitam passar por mais de 8 processos até se obter 
o produto final. 
 
d) Reduzir o tempo de processamento 
 De acordo com o sistema utilizado anteriormente, os produtos da família 
Building Wire possuíam um tempo de processamento de 20 dias, ou seja, quando o 
cliente realizava um pedido desses produtos e não havia em estoque, a entrega era 
programada somente para 20 dias após a aprovação do pedido, o que ocasionava em um 
alto número de desistências de clientes em função da demora na entrega do produto, já 
que as empresas concorrentes estavam disponibilizando esses produtos em um tempo 
bastante inferior. 
 
e) Diminuir atrasos de entrega 
 Existia um alto índice de atrasos na entrega dos produtos aos clientes 
devido à falta de cumprimento das ordens de produção emitidas e também a uma falta 
 
de sincronização entre os processos. Não era incomum um processo subseqüente ficar 
aguardando o processo precedente disponibilizar determinados itens para poder iniciar a 
produção, pois o mesmo equipamento produz diferentes tipos de produtos e existe uma 
certa concorrência de utilização desses equipamentos pelos diferentes tipos de produtos 
fabricados. 
 
f) Reduzir o estoque 
 Outro problema relacionado a essa linha de produtos é que exis tia uma 
elevada quantidade de produtos estocada e o giro do estoque era bastante baixo. 
 As ordens de produção eram enviadas aos processos com o intuito de se 
conseguir um aumento da produtividade, além de atender às quantidades demandadas 
pelos clientes. Isso era feito aumentando-se as quantidades a serem produzidas, 
reduzindo-se assim os números de setups a serem realizados em cada equipamento, o 
que gerava um estoque de produtos acabados desnecessário e impossibilitava a 
produção de uma maior variedade de produtos para atender a um maior número de 
pedidos. 
 Além da elevada quantidade de estoque de produtos acabados, existia 
também estoque intermediário desnecessário. A falta de nivelamento da produção dos 
produtos da família Building Wire a deficiência de sincronização entre os processos 
fazia com que o processo precedente produzisse uma quantidade superior à que o 
processo subseqüente demandava para aquele momento, gerando estoques de produtos 
ainda em processo, o que resulta em um custo desnecessário para a empresa. 
 
 
 
4.5.2 Sistema Kanban – Primeira implantação na linha Building Wire 
 
 
 Analisando a metodologia utilizada para realizar a programação e 
controle da produção de uma forma geral, verificou-se as características específicas dos 
produtos da linha Building Wire, como: 
 
a) Produtos padronizados (rolos de 100 metros) 
 
b) Produção em lote (pallet) 
c) Alto giro do estoque desses itens 
d) Fluxo simples e bem definido (somente 3 processos envolvidos) 
 
 De acordo com essas características, percebeu-se que seria possível 
implantar uma forma diferenciada de programação da produção desses itens. Decidiu-se 
pela utilização do Kanban Integrado, utilizando um cartão comum. A aplicação desse 
método torna-se possível porque os processos são estritamente conectados entre si, 
tornando um processo simples e não havendo necessidade de trocas de cartões entre os 
mesmos, por serem adjacentes. 
 A empresa também oferece vários outros produtos padronizados, que 
também poderiam utilizar essa metodologia de programação da produção para evitar os 
problemas já citados, mas optou por implantar na família de produtos Building Wire 
como uma área piloto, para realizar testes, verificar o desenvolvimento e, de acordo com 
os resultados obtidos, expandir a implantação para realizar a programação de outros 
produtos. 
 Primeiramente foram definidos os lotes de produção, relacionando-os 
com a capacidade que cada pallet contém de armazenar uma determinada quantidade de 
cada tipo de fio e cabo, conforme mostra a Tabela 4.4. 
 
 
 
 
 
Tabela 4.4 - Quantidade de rolos de 100 metros por cartão 
 
 Seção 
(mm2) 
Lote = 1 cartão 
(número de rolos de 100 metros) 
1,5 250 
2,5 200 
4,0 200 
Fio Foreplast 
6,0 108 
Cabo Foreplast 0,5 300 
 
0,75 300 
1,0 250 
1,5 250 
2,5 200 
4,0 200 
Flexível 
6,0 108 
 
 Como os maiores problemas relacionados à forma de programação eram 
a respeito do atraso com relação aos prazos de entrega e o pouco tempo disponível para 
a fábrica fornecer esses produtos de acordo com os compromissos com os clientes, a 
gerência determinou um estoque de segurança para esses itens. Esse estoque seria 
determinado com base na média de vendas dos últimos 3 meses. 
 Definido o estoque máximo permitido para cada item, precisávamos 
estabelecer a forma de programação desses itens. Optou-se pela utilização de cartões 
fixados aos produtos como forma de visualização do giro do estoque e da necessidade 
de produção. 
 Como exemplo da definição do número de cartões (Kanbans), a Tabela 
4.5 demonstra os valores utilizados para se calcular o número de cartões definidos para 
o fio foreplast 2,5 mm2 e para o cabo foreplast flexível 2,5 mm2. 
 
 
 
Tabela 4.5 - Definição do número de Kanbans por produto 
 
PRODUTO 
(A) Média de Venda 
 (rolos de 100 m) 
Mai-Jul/02 
(B) Qtde de 
rolos/pallet 
(LOTE) 
(A / B) 
Número de 
Kanbans 
Fio Foreplast 2,5mm2 PR 3551 200 18 
Fio Foreplast 2,5mm2 BR 1891 200 9 
Fio Foreplast 2,5mm2 VH 3163 200 16 
Fio Foreplast 2,5mm2 VD 2771 200 14 
Fio Foreplast 2,5mm2 AM 1163 200 6 
 
Fio Foreplast 2,5mm2 CZ 194 200 1 
Fio Foreplast 2,5mm2 AC 3365 200 17 
CB Flexível 2,5 mm2 PR 2943 200 15 
CB Flexível 2,5 mm2 BR 1311 200 7 
CB Flexível 2,5 mm2 VH 2222 200 11 
CB Flexível 2,5 mm2 VD 2053 200 10 
CB Flexível 2,5 mm2 AM 537 200 3 
CB Flexível 2,5 mm2 CZ 405 200 2 
CB Flexível 2,5 mm2 AC 2481 200 12 
 
 Agindo dessa maneira, estaríamos eliminando um dos maiores 
desperdícios encontrado nas indústrias, o excesso de produção, pois a quantidade 
máxima a ser produzida seria limitada pelo número de cartões, que por sua vez estaria 
relacionada à quantidade efetivamente demandada pelo mercado. Além disso, a atuação 
do PCP seria desnecessária, pois o setor de Logística seria responsável por recolher 
esses cartões quando efetuasse alguma entrega e enviar para a fábrica, ordenando sua 
produção. 
 Além de evitar a superprodução, o sistema seria capaz de evitar atrasos 
de entrega, pois estaria sendo implantado o sistema de produção puxada. A produção 
seria realizada de acordo com a demanda, ou seja, uma certa quantidade de produtos 
seria processada para repor os produtos consumidos pelo processo subseqüente. 
 A questão agora é definir comoe onde colocar este cartão. Foram 
montados quadros Kanban (Heijunka Box), onde esses cartões seriam colocados para 
informar a todos os processos da necessidade de produção de determinados itens. 
 Esta colocação dos cartões, para definir a prioridade de produção, foi 
baseada no prazo de entrega, o principal problema da programação anterior. As 
prioridades foram definidas de acordo com o demonstrado na Tabela 4.6. 
 
 
Tabela 4.6 - Definição das prioridades de produção 
 
Cor Condição Prazo de entrega 
 
Verde Normal Maior que 15 dias 
Amarelo Atenção Entre 7 e 15 dias 
Vermelho Urgência Até 7 dias 
 
 Foi designado a um funcionário do setor de Logística a responsabilidade 
de atuar no recolhimento dos cartões quando houver baixa no estoque, ou seja, toda vez 
que um pallet de um determinado produto da família Building Wire for retirado da 
prateleira, o cartão referente a este produto, que deverá estar fixado ao pallet, é 
recolhido e, de acordo com o prazo da próxima entrega do mesmo produto, colocado no 
quadro do último processo da fábrica, o Acondicionamento. 
 
 
 
Figura 4.7 – Quadro com cartões indicando as prioridades de produção (Verde, Amarelo e 
Vermelho) 
 
 
 
Como existem três processos de produção seqüenciais para a obtenção dos fios e 
cabos foreplast flexível, foi montado um quadro para cada processo e também foram 
confeccionados três tipos de cartão, um para cada processo. 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.8 – Cartões Kanban 
 
 
 Os cartões foram desenvolvidos com o mínimo de informações possíveis 
para que fossem evitadas confusões, já que havia uma grande variedade de produtos a 
serem controladas. Os Kanbans simplesmente informavam o tipo do produto (fio ou 
 
cabo foreplast flexível), a especificação de área, a quantidade a ser produzida (número 
de rolos de 100 metros) e a cor do produto final, que é a própria cor do cartão. 
 Especificamente no Kanban da Trefilação, não havia a necessidade de se 
informar a cor do produto final, pois o produto fornecido por esse processo trata-se do 
fio ou cabo ainda sem a cobertura de isolamento que confere a cor ao produto. Dessa 
forma, independente da cor do produto final, o líder do processo subsequente (extrusão) 
utilizava um cartão indicando somente o tipo do produto e a quantidade necessária para 
realizar o pedido de matéria-prima na trefilação. 
 Os cartões não continham informações sobre as instruções das tarefas 
necessárias para a produção de cada tipo de produto porque, para se iniciar a produção 
de qualquer dos produtos envolvidos deve-se consultar um tipo de check-list para 
conferir as ferramentas necessárias e as especificações de qualidade de cada produto.
 Para organizar todo o fluxo dos cartões é necessário um maior 
envolvimento do pessoal da fábrica, líderes e operadores, pois o colaborador do setor da 
Logística recolhe os cartões, coloca-os no quadro do acondicionamento, o último 
processo de produção antes da obtenção do produto final, de acordo com a quantidade 
necessária e o prazo do próximo pedido. Então, o responsável pelo acondicionamento, 
visualizando as quantidades necessárias e os prazos a serem cumpridos, vai realizar o 
pedido desses produtos para o processo precedente, a Extrusão. Coloca-se os cartões do 
processo da Extrusão referentes aos mesmos cartões dispostos no quadro do 
Acondicionamento. 
O líder do acondicionamento é responsável por manter o quadro do processo 
anterior atualizado, ou seja, de acordo com a colocação dos cartões no quadro do 
Acondicionamento, ele tem que fazer a colocação dos cartões do processo anterior no 
quadro da extrusora com as mesmas prioridades anteriormente informadas. 
O responsável pelo processo de Extrusão, por sua vez, analisa o quadro de seu 
processo e realiza o pedido dos materiais necessários para o processo precedente, a 
Trefilação. 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.9 – Fluxo dos cartões Kanban (Primeira implantação) 
 
 
 
 
 
4.5.2.1 Dificuldades encontradas 
 
 Com a implantação dessa nova metodologia de programação da 
produção, conseguiu-se realmente controlar a superprodução, já que as quantidades a 
serem produzidas eram definidas pelo número de cartões Kanban e, dessa forma, 
reduziu-se o volume de produtos estocados. 
 Porém, apesar deste sistema demonstrar conceitualmente ser eficaz, sua 
implantação fez com que surgissem algumas deficiências que precisavam ser corrigidas, 
principalmente relacionadas ao rendimento dos equipamentos, à necessidade de 
interação direta de um número excessivo de operadores e aos atrasos de entrega. 
Algumas dessas dificuldades são citadas abaixo: 
 
a) A definição das prioridades está baseada no prazo disponível para produzir e 
entregar o produto, o que exige alterações freqüentes dos 3 quadros em relação 
aos prazos de entrega (verde, amarelo e vermelho). 
b) Dificuldade de cada líder encontrar a quantidade de cartões do processo anterior 
necessárias para atender a demanda demonstrada em cada quadro Kanban 
(Heijunka Box). 
c) Envolvimento de um número excessivo de pessoas para fazer o sistema 
funcionar (operadores da Logística, líderes de cada processo e operadores de 
cada processo), o que dificultava o fluxo dos cartões, pois perdia-se até 2 dias 
para o cartão chegar até a trefila, onde se iniciaria a produção. Sob esse princípio 
o método anterior (com o PCP utilizando ordens de produção) mostrava-se mais 
eficaz, já que as ordens de produção chegavam quase que simultaneamente em 
todos os processos. Esse longo período entre a emissão do cartão da Logística 
até o primeiro processo ocorria porque o novo método exigia uma verificação e 
atualização constante dos quadros Kanban e não havia a conscientização de que 
se o cartão não fosse levado imediatamente ao processo anterior, este não ficaria 
 
sabendo da necessidade de produzir determinado produto, gerando a falta de 
matéria-prima e atrasos de produção. 
d) Apesar de ter-se realizado alguns trabalhos com o intuito de reduzir o tempo de 
setup das máquinas, a produção em pequenos lotes (cartões) gerava mudanças 
freqüentes de tipos de produtos a serem processados pela extrusora, gerando 
uma perda em produtividade e uma maior quantidade de sucata, além do tempo 
de máquina parada para troca de ferramenta e cor de produto. 
e) A seqüência de produção, de acordo com os critérios de prazo estabelecidos, era 
definida pelo operador de cada processo e o mesmo, manipulava o sistema e 
procurava produzir itens que geravam uma maior comodidade e produtividade. 
Por exemplo, os fios e cabos foreplast flexíveis 6,0 mm2 eram sempre deixados 
por último, pois são de difícil manuseio e o equipamento tem que trabalhar em 
uma velocidade reduzida. 
f) A trefila, responsável pelo processo inicial de produção dos produtos da família 
Building Wire também fornece matérias-primas para diversos outros processos, 
ou seja, existe uma certa concorrência para a utilização do mesmo equipamento. 
Dessa forma, quando chegavam cartões Kanban na trefila informando a 
necessidade de produção de determinados itens gerenciados pelo Kanban, a 
trefila poderia estar ocupada produzindo outras variedades de produtos, gerando 
atrasos na produção dos itens de Kanban. 
g) A falta de determinadas matérias-primas fornecidas pelo processo da Trefilação 
gerava uma interrupção da linha de produção ou a produção de itens fora da 
prioridade indicada no quadro Kanban. 
 
 
 
4.5.3 Sistema Kanban – Segunda implantação na linha Building Wire 
 
 
 
 De acordo com essas adversidades enfrentadas na primeira tentativa de 
melhoria da programação da produção dos produtos da linhaBuilding Wire e a busca de 
 
conhecimento de experiências de outras empresas na implantação do Kanban, foi 
proposto um novo modelo para se realizar a programação da produção. 
 A principal mudança foi referente às prioridades de produção, que não 
seriam mais vinculadas ao prazo de entrega dos produtos, mas estaria relacionado ao 
nível de estoque de cada item. Dessa forma, seriam reduzidos drasticamente os atrasos 
nos compromissos com os clientes. 
 Todos os quadros Kanban seriam inutilizados e os cartões seriam 
substituídos, passando a utilizar somente um tipo de cartão. 
 As definições do número de Kanbans e os lotes de produção seriam 
mantidos. Além disso, o sistema será implantado de forma diferenciada em cada 
processo, adaptando-se da melhor forma possível à realidade da fábrica. 
 
 
 
4.5.3.1 Kanban na Trefilação 
 
 
No processo de produção dos fios foreplast e cabos foreplast flexíveis, a trefilação é o 
primeiro processo na linha de produção desses produtos. 
 O cobre é a matéria prima principal, sendo este adquirido em forma de 
vergalhão pesando em torno de 2 toneladas, necessitando ser trefilado para atingir os 
diâmetros necessários exigidos pelo processo subsequente (estrusão) para a produção 
dos condutores elétricos. 
Este processo é realizado somente por uma máquina, a Trefila 20, que também 
produz outras matérias-primas para diversos tipos de produtos. Dessa forma, como este 
equipamento não está exc lusivamente disponível para a utilização dos produtos 
controlados pelo sistema Kanban, a resposta deste processo torna-se ser lenta. Isto é, 
perde-se um tempo considerável entre a requisição de produção de um determinado 
produto por um cartão Kanban e o seu processamento, pois a Trefila 20 pode estar 
empenhada processando outros produtos. 
 Em função desta dificuldade, ou seja, a resposta lenta do processo, que 
pode aumentar o tempo de processamento, dificultar a sincronização e o nivelamento 
 
entre os processos, premissas do sistema Kanban, decidiu-se por implementar uma 
forma diferenciada de programação da produção que dispensa a utilização de cartões. 
 Neste método, os produtos finais deste processo são alocados em espaços 
identificados com a quantidade de produtos que se deseja manter como estoque de 
segurança para que o processo subseqüente possa retirar a quantidade necessária para a 
sua utilização imediata. 
 Dessa forma, não são necessárias ordens de produção ou cartões Kanban 
para se iniciar a produção. O sistema é operacionalizado de acordo com gerenciamento 
visual. Inicia-se a produção de itens da família Building Wire de acordo com a redução 
do número de produtos na área de estocagem, ou seja, de acordo com a utilização desses 
itens pelo processo subseqüente, a Extrusão. Geralmente existe um gatilho, ou seja, um 
limite que, quando atingido, significa que a produção deve ser iniciada para não haver 
risco de faltar determinado produto para o processo subseqüente. 
 Esse tipo de sistema Kanban é adaptável ao processo de Trefilação, pois 
este processo trabalha com uma variedade bastante reduzida de produtos, o que não 
compromete o volume de estoque intermediário da empresa. Esta metodologia é 
utilizada somente para a produção dos fios 1,5 mm2, 2,5 mm2, 4,0 mm2 e 6,0 mm2. Os 
cabos foreplast flexíveis são adquiridos de fornecedores externos e podem ser utilizados 
diretamente no processo de Extrusão. O controle de estoque dos cabos foreplast 
flexíveis é realizado pelo setor de compras, que também tenta manter uma quantidade 
suficiente para atender à demanda do processo de extrusão, que vai realizar a isolação 
do material. 
 O número máximo de espulas (que contém os fios ainda sem isolamento) 
a serem produzidas também foi determinado de acordo com a média mensal de venda de 
cada produto. 
 
 
 
Figura 4.10 – Área para estocar produtos da Trefilação 
 
 
 
 
 
4.5.3.2 Kanban na Extrusão 
 
 
 
 O processo subseqüente à Trefilação é o processo da Extrusão, que 
utiliza os fios produzidos pela trefila e é responsável por realizar o isolamento dos fios e 
cabos, revestindo-os com PVC. 
 Nesse processo, a gama de produtos gerenciados pelo sistema Kanban é 
aumentada, pois além da diferenciação das especificações (área) de fios e cabos, 
também existem as cores que diferenciam os produtos, ou seja, multiplicando por 7 a 
quantidade de produtos trabalhados pela trefila. 
 Dessa forma, fica impossível aplicar a mesma sistemática de Kanban 
desenvolvida no processo de Trefilação, pois com o aumento considerável nos tipos de 
produto torna-se incoerente manter uma determinada quantidade de cada tipo de 
produto intermediário à disposição do próximo processo. 
 De acordo com essa perspectiva, o processo de extrusão torna-se 
primordial para o bom desempenho da produção dos produtos da linha Building Wire. 
Este processo é realizado somente por um equipamento (Extrusora 42), que é 
responsável pela produção de uma variedade considerável de produtos. Dessa forma, 
com o intuito de atender aos pedidos de acordo com os prazos estabelecidos, deve-se 
trabalhar com um elevado ritmo de produção, produzindo em pequenos lotes de forma 
nivelada todos os produtos. 
 Com o objetivo de não deixar faltar os itens da linha Building Wire no 
estoque, optou-se também por mudar a forma como a programação era realizada. Ao 
invés de produzir de acordo com o prazo de entrega, a produção será responsável por 
manter um determinado nível de cada produto final em estoque, realizando a produção 
somente quando houver baixa considerável no estoque. 
 Então, conforme o número de Kanbans estabelecidos para cada produto, 
determinou-se um ponto de gatilho para se iniciar a produção, de 30 a 40% do estoque 
máximo permitido. Por exemplo, se foram definidos 10 pallets (cartões Kanban) como 
estoque máximo para o fio foreplast 2,5 mm2 deve-se iniciar a produção quando 
existirem somente 4 pallets desse produto no estoque. 
 
 Outra diferença em relação à metodologia de programação anterior é que 
a organização da seqüência dos produtos a serem produzidos durante o turno de 
trabalho, que era deixada a cargo do operador do equipamento, passa a ser 
responsabilidade do líder do processo da Extrusão. Agora este tem a responsabilidade 
de analisar o nível de estoque de cada item e realizar a programação de acordo com os 
estoques máximos e ponto de reposição de materiais (gatilhos) definidos. Além disso, o 
líder deve ponderar a respeito das conseqüências de cada seqüência de produção 
estabelecida em relação à produtividade do equipamento e ao tempo de setup 
necessário. 
 Por exemplo, ao parar de produzir um fio 1,5 mm2 e iniciar a produção 
de um fio 6,0 mm2 é disponibilizado um tempo crítico de setup, visto que existe a 
necessidade de trocar e pré-aquecer as ferramentas de extrusão, trocar os cavaletes, o 
que impacta negativamente na produtividade. Ao contrário, continuar produzindo o 
mesmo produto, alterando somente a cor do isolamento torna a operação de troca de 
ferramentas muito mais rápida e eficaz. 
 Estão sendo desenvolvidos trabalhos internamente buscando a redução 
desses impactos do setup na produtividade dos equipamentos de extrusão. Porém, o 
programador deve analisar essas alternativas a fim de conseguir um alto índice de 
atendimento ao cliente sem comprometer a produtividade. 
 Para que o líder do processo da Extrusão conseguisse visualizar o nível 
de estoque de cada produto foi adquirido um quadro para comportar todos os Kanbans 
de todos os produtos. 
 Como todos os produtos produzidos estão acompanhados de seus 
Kanbans, este quadro tornou-se a representação visual do estoque,ou seja, todo cartão 
que estiver colocado no quadro significa um pallet a menos no estoque que deve ser 
reposto. 
 O fluxo do cartão também foi alterado. Ao invés do setor da Logística 
retirar o cartão do pallet no momento da entrega do produto e transportá- lo até o quadro 
do Acondicionamento, este cartão agora é levado para o novo quadro Kanban, 
localizado junto à extrusora. 
 
 
Figura 4.11 – Quadro Kanban 
 
 
 Agindo dessa forma tentou-se reduzir o tempo de processamento dos 
produtos da linha Building Wire por dois motivos: 
1. Haveria uma redução considerável do tempo despendido para fazer com 
que os cartões chegassem em todos os processos. De acordo com essa 
nova metodologia o cartão é levado diretamente do estoque para a 
Extrusão, onde os itens podem ser imediatamente produzidos. 
2. A matéria-prima necessária para realizar o processo de extrusão já estará 
disponibilizada pela trefila de acordo com o estoque de produtos 
intermediários implantado entre a Trefilação e a Extrusão. Isso implicará 
na redução de um processo a ser realizado entre a chegada do cartão e a 
produção desses itens. 
 
 
 
 
Figura 4.12 – Fluxo dos cartões Kanban (Segunda implantação) 
 
 
 
4.5.3.3 Kanban no Acondicionamento 
 
 
 A participação do Acondicionamento na nova formatação do Kanban 
também foi bastante simplificada. 
 Com a implantação de um único tipo de cartão, este acompanhará os 
produtos desde a extrusora (processo precedente ao Acondic ionamento) até o estoque. 
 Ao ser realizada a entrega do material, o cartão é recolhido e enviado 
diretamente ao quadro Kanban localizado no processo de Extrusão. Dessa forma o 
Acondicionamento tem a única responsabilidade de recolher o cartão das espulas, 
processar o material e colocar o cartão no pallet, que será direcionado para o estoque. 
 Porém, torna-se de suma importância a seqüência que o 
Acondicionamento segue para processar os materiais. Pois teria pouco significado a 
 
Extrusora seguir uma seqüência de produção de acordo com o nível de estoque de cada 
produto se o Acondicionamento processasse esses itens de forma aleatória, já que não 
existe outro quadro Kanban ou cartões Kanban específicos para orientar a ordem de 
produção deste processo. 
 Para se garantir que o Acondicionamento seguiria a mesma seqüência de 
produção do processo precedente (Extrusão), convencionou-se que os itens deveriam ser 
processados de acordo com a teoria FIFO (first in, first out), seguindo a data e horário 
de produção indicados nas etiquetas dos produtos. Dessa forma, analisando o estoque de 
produtos intermediários a ser processado, o Líder do Acondicionamento realiza a 
programação da produção somente verificando nas etiquetas de cada produto as datas e 
horários de produção da Extrusora. 
 
 
 
 
 
Figura 4.13 – Estoque de produtos intermediários (matéria-prima do Acondicionamento) 
 
 
 Assim, mesmo sem utilizar um cartão em cada processo, é possível 
estabelecer uma produção nivelada de acordo com as necessidades dos clientes. 
 
 
 
4.5.4 Resultados obtidos 
 
 
 
 A primeira implantação do sistema Kanban na linha de produtos Building 
Wire teve inicio em maio de 2002. Nesse período estavam sendo realizados os 
treinamentos do Sistema PLS (Phelps Lean System), que transmitia de forma prática e 
aplicável os conceitos do Sistema Toyota de Produção. O objetivo era se obter a 
produção enxuta, eliminando completamente os desperdícios. 
 
 Dessa forma, mesmo sem ter treinado todos os funcionários, alguns 
projetos começaram a ser desenvolvidos, dentre eles a implantação do Sistema Kanban. 
 Após seis meses de implantação, com mudanças de metodologias e 
algumas deficiências ainda não solucionadas, cabe realizar uma análise crítica das 
conseqüências da alteração da sistemática de programação e controle da produção dos 
produtos da linha Building Wire. 
 
 
4.5.4.1 Resultados positivos 
 
 
 
a) Melhor organização e controle da produção 
 
 Através da utilização dos cartões como forma de gerenciamento visual, 
conseguiu-se controlar as quantidades produzidas e evitou-se a superprodução. Além 
disso, a comunicação entre os processos tornou-se mais eficiente, com o processo 
precedente produzindo somente de acordo com as necessidades do processo 
subseqüente, reduzindo-se os estoques intermediários. 
 
b) Redução do tempo de processamento 
 
 A implantação de um estoque de segurança de produtos intermediários 
entre os processos de Trefilação e Extrusão e a maior agilidade no fluxo das 
informações das necessidades de produção fez com que se reduzisse significativamente 
o tempo entre o pedido do produto (envio do cartão Kanban) e o término de sua 
produção. Conseqüentemente conseguiu-se um maior índice de atendimento dos 
clientes. 
 
c) Melhoria da performance de atendimento aos clientes 
 
 Uma das maiores dificuldades enfrentadas pela programação da produção 
anteriormente realizada era referente aos atrasos constantes de produção, não 
 
conseguindo cumprir os prazos de entrega estabelecidos pelos clientes. Após seis meses 
podemos observar que houve um aumento significativo no índice de atendimento ao 
cliente. 
 Entretanto, esses valores ainda não são satisfatórios, o que indica a 
necessidade de realizar melhorias no sistema. 
 
 
 
 
 
Figura 4.14 – Índice de atendimento ao cliente 
 
 
d) Produção quase autônoma, sem intervenção do setor do PCP 
 
 Com a eliminação da necessidade de serem emitidas ordens de produção 
para todos os processos e de se analisar os prazos de entrega previstos para cada 
produto, a atuação direta do setor de Planejamento e Controle da Produção tornou-se 
secundária. No sistema atual, à medida que os produtos são entregues, o cartão referente 
a este produto é enviado até o Quadro Kanban, requisitando novamente este material. 
 Cabe ao líder do processo de Extrusão analisar o nível de estoque de 
cada produto conforme indicado no quadro Kanban, retirar os cartões mais críticos e 
realizar a programação do equipamento. 
 
e) Redução dos estoques de produto final 
 
 Com o controle mais eficiente da produção no que diz respeito à 
superprodução, conseguiu-se reduzir os estoques de produtos finais e aumentar o giro 
do estoque. Porém, em função de uma deficiência da previsibilidade de demanda, que 
auxilia na definição do número de Kanbans para cada produto, esse montante de estoque 
está variando de acordo com a sazonalidade. Ou seja, os estoques estão se alterando em 
relação aos picos de venda em determinados períodos e a baixa comercialização de 
produtos em outros meses. 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.15 – Valor dos estoques dos produtos Building Wire 
 
f) Estuda-se outra linha de produtos a serem produzidos de acordo com os 
princípios do Kanban 
 
 Com a experiência obtida na implantação do Kanban na linha de 
produtos Building Wire e devido aos bons resultados obtidos, encontra-se em estudo a 
implantação desta metodologia em outra linha de produtos da empresa. 
 
 
 
4.5.4.2 Resultados negativos 
 
 
a) Dificuldade em gerenciar a concorrência dos equipamentos 
 Apesar de o Kanban ter sido utilizado para realizar a programação da 
produção de somente uma determinada linha de produtos, os equipamentos não são 
dedicados exclusivamente para manufaturar esses itens. Dessa forma, o mesmo 
equipamento era programado de duas maneiras diferentes: através das ordens de 
produção enviadas pelo PCP; e através dos cartões Kanban. Isso causou uma certa 
confusão entre os operadores para determinar qual seriaa prioridade, acarretando 
atrasos de produção para determinados itens. 
 
b) Deficiência da operação de troca de ferramenta 
 
 Foram realizados alguns trabalhos dos Times PLS com o intuito de 
reduzir o tempo de setup de determinadas máquinas considerados mais críticos. A 
operação de troca de ferramentas de um equipamento de Extrusão, por exemplo, pode 
 
levar mais de uma hora, se houver a necessidade de troca de cavaletes, ferramentas de 
extrusão e troca de cor do produto. Porém, apesar dos sucessos obtidos por esses times, 
o tempo de setup dos equipamentos envolvidos com o sistema Kanban ainda tornam-se 
críticos para a melhoria dos resultados do método. Isso porque o Kanban prevê a 
produção em pequenos lotes e de uma grande variedade de produtos, o que aumenta 
significativamente o número de operações de troca de ferramentas realizadas. 
 
c) Falta de preparação dos operadores 
 
 O Sistema Toyota de Produção traz as decisões para a base da empresa, 
exigindo um maior envolvimento e atuação direta dos operadores de forma 
multifuncional. 
 A empresa estudada tentou transmitir este conceito a seus funcionários 
através de alguns treinamentos realizados. Porém, percebeu-se que para este conceito 
ser adotado pelos operadores demandaria um período mais longo de tempo, já que os 
operadores estão acostumados a simplesmente cumprir ordens. 
 
d) Falta de flexibilidade da produção 
 
 A metodologia estabelecida para a definição do número de Kanbans para 
cada item, baseada na média de vendas dos últimos três meses, tornou-se um fator 
decisivo nos índices de estoque da empresa. 
 Esse método não prevê as variações sazonais de demanda, o que vai 
impactar diretamente no excesso de estoques ou na falta de produtos, de acordo com um 
aumento ou redução das vendas. 
 
 
4.5.5 Conclusão 
 
 
 
 O estudo de caso , de acordo com os resultados obtidos, vem confirmar a 
eficácia do Sistema Kanban na programação da produção, eliminando os excessos de 
estoques e outros desperdícios praticados nas empresas. 
 
 Entretanto, o Kanban não deve ser visto como uma ferramenta de 
aplicabilidade rígida. Pelo contrário, antes de sua implantação é conveniente realizar 
uma análise das características da empresa e adaptar os conceitos desta metodologia de 
forma a melhor atender as metas estabelecidas, em função das características 
identificadas. 
 Essa informação é confirmada na primeira tentativa de implantação do 
Sistema Kanban na empresa em estudo. Tentou-se aplicar fielmente uma prática do 
Kanban já conhecida e amplamente divulgada, sem analisar a fundo sua adaptabilidade 
à realidade da empresa. Como conseqüência obteve-se, além da perda de tempo e 
resultados tímidos, o aprendizado necessário para desenvolver-se uma metodologia 
própria de aplicabilidade dos conceitos do Kanban. 
 Outra conclusão trata da importância dos pré-requisitos e regras do 
Kanban.A simples implantação do gerenciamento visual oferecido pelo Kanban, ou 
seja, a utilização de cartões puxando a produção de acordo com a demanda, não é 
suficiente para garantir a eficácia do sistema. 
 O controle visual deve ser implantado de acordo com as regras 
estabelecidas para seu funcionamento a fim de garantir a utilização bem sucedida do 
Kanban. 
 No entanto, a adoção dessas práticas por empresas que adotam os 
princípios do Sistema de Produção em Massa exige um grande esforço por parte de 
todos os colaboradores, desde a gerência até o chão de fábrica. Isso porque a busca pela 
produção enxuta prevê alterações de princípios amplamente difundidos e praticados 
pelos sistemas tradicionais de produção. 
 Nesse contexto, cabe ressaltar as barreiras que dificultam a adoção dos 
pré-requisitos do Kanban e as conseqüências de negligenciar esses conceitos. 
 
 
Tabela 4.7 - Principais dificuldades e conseqüências da implantação parcial do Kanban 
 
Pré-requisito 
Dificuldades para se implantar 
os pré-requisitos 
Conseqüências da não 
implantação 
Produção 
Nivelada 
 
Diferença de capacidade entre as 
Processo precedente deve ter 
mão de obra, equipamentos 
 
máquinas utilizadas em cada 
processo. 
Flutuações na produção e nos 
pedidos do processo final. 
 
adicionais e manter estoques 
disponíveis para adaptar-se às 
flutuações de demanda. 
Produção em 
pequenos lotes 
Máquinas dedicadas à produção 
de uma pequena variedade de 
produtos. Pouca flexibilidade da 
produção. 
Produzindo em grandes lotes a 
empresa não consegue produzir 
de acordo com as necessidades 
dos clientes, gerando estoques 
de produtos intermediários e 
atrasos de entrega. 
Troca rápida de 
ferramentas 
Falta de um estudo e da 
conversão do setup interno em 
setup externo. Conceito de 
economia em escala: Quanto 
mais se produzir, menor será o 
custo fixo de determinado 
produto. 
Queda da produtividade, pois 
torna-se impossível produzir em 
pequenos lotes se o tempo 
necessário para a realização do 
setup for incompatível com as 
quantidades produzidas. 
Padronização 
das tarefas 
Falta de um estudo e 
convencimento dos operadores 
das melhores maneiras de se 
realizar cada tarefa de acordo 
com um tempo determinado e 
mantendo um estoque máximo 
permitido entre os processos. 
Produtividade irregular de 
acordo com cada operador 
executando determinada tarefa. 
Operadores 
Multifuncionais 
Exige uma mudança de cultura da 
organização e na escolaridade e 
capacitação dos operários. 
Falta de envolvimento dos 
funcionários na resolução de 
problemas e sugestões de 
melhorias. 
Melhoria 
Contínua 
Funcionários desmotivados. 
Exige envolvimento dos 
funcionários e um trabalho 
Estagnação do processo de 
melhoria e dos resultados da 
empresa. 
 
continuado de avaliação de 
possibilidades de melhoria. 
Autonomação 
Necessidade de investimentos. 
Layout inadequado. 
Alto índice de produtos com 
defeito. Impossibilita a 
implantação do conceito “um 
operador, várias máquinas”. 
 
 
 
5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES 
 
 
 
 
 Através de toda revisão bibliográfica exposta e do caso estudado, pode-se 
afirmar que a implantação bem sucedida dos princípios do Sistema Toyota de Produção 
e do Kanban exige um conhecimento apurado dessas práticas e envolve um grande 
esforço por parte de toda a empresa para se adaptar aos novos desafios. 
 Caso contrário, podem surgir resultados negativos como os destacados 
caso estudado. 
 Analisando os resultados insatisfatórios obtidos no estudo de caso, pode-
se traçar novas metas e campos de atuação para a empresa. 
 Quanto à dificuldade em gerenciar a concorrência dos equipamentos, 
pode-se reservar uma determinada capacidade do equipamento para cada tipo de 
programação utilizada, (Kanban e ordens de produção) ou expandir o sistema, 
implantando o Kanban como forma de programação da produção de todos os itens 
manufaturados por determinado equipamento. 
 Outro problema mencionado está relacionado à deficiência da operação 
de troca de ferramentas. Deve-se estimular o desenvolvimento de atividades de melhoria 
contínua visando uma redução significativa do tempo de setup dos equipamentos 
através da transformação de setup interno em setup externo, focando os equipamentos 
com os tempos de troca de ferramenta mais críticos. Além disso, deve-se analisar 
possibilidades de investimentos visando reduzir ao máximo o impacto dessa atividade 
que não agrega valor. 
 A dificuldade relacionada à falta de preparação dos operadores torna-se 
um pouco mais complexa à medida que, com a implantação da produçãoenxuta, 
ocorrem conflitos com vários conceitos que os operadores haviam adotado como regra. 
Dessa forma, deve ser feito um esforço para criar um ambiente propício ao 
desenvolvimento das habilidades de cada funcionário, treinando-os estimulando o 
trabalho em equipe. 
 Com o intuito de se conseguir uma maior flexibilidade da produção, seria 
interessante desenvolver um programa de previsão de demanda mais eficiente e que 
 
trabalhe em conjunto com o gerenciamento do Kanban, determinando o número de 
cartões para cada produto, de acordo com a variação da demanda. 
 Apesar de todas as dificuldades enfrentadas e falhas observadas pela 
empresa na implantação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção, esta pode ser 
considerada bem sucedida. Isso porque os objetivos principais da empresa, reduzir o 
nível do estoque e aumentar a performance de atendimento aos prazos determinados 
pelo cliente, foram atingidos. 
 Talvez esses valores ainda representem uma modesta evolução, porém 
existem possibilidades claras de melhoria a serem trabalhadas para se atingir os níveis 
almejados pela empresa. 
 O sistema Kanban implantado na linha de produtos Building Wire ainda 
se encontra em processo de desenvolvimento e melhoria, porém a empresa já estuda a 
implantação do sistema para realizar a programação da produção de outros itens, o que 
comprova a eficácia da implantação do sistema. 
 
 
 
 
6. BIBLIOGRAFIA 
 
 
 
 
Bibliografia 
 
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produção da Toyota.” IMAM, 1984. 
 
Ø Ohno, Taiichi. “O sistema Toyota de produção – Além da produção em larga 
escala”.Bookman, 1997 
 
Ø Shingo, Shigeo. “O sistema Toyota de produção – Do ponto de vista do 
engenheiro de produção”.Bookman, 1996 
 
 
Ø Womack,J.P.;Jones,D.T.;Roos,D. “A Máquina que Mudou o Mundo.” Editora 
Campus, 1992. 
 
Ø Rutkowski, Jacqueline;Clientes ou Cidadãos? Qualidade e Eficiência no Serviço 
Público.Dissertação Mestrado. PPGEP/EE-UFMG. BH. 1998.