INOVAÇÃO E ECONIMIA CRIATIVA

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e-Book 1
Marcelo Henrique Dos Santos
INOVAÇÃO E ECONOMIA 
CRIATIVA
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
CARACTERÍSTICAS DA INOVAÇÃO ��������������� 6
TIPOLOGIA DA INOVAÇÃO ���������������������������� 9
INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ��������������������14
MARKETING COMO INOVAÇÃO �������������������18
CULTURA DE INOVAÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES ������������������������������������������20
Um estudo de caso ������������������������������������������������������������� 26
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������������30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������32
2
INTRODUÇÃO
Com as constantes evoluções tecnológicas e trans-
formações digitais, surge um grande desafio nesse 
mercado competitivo: o desafio da inovação. Diante 
desse cenário, gostaríamos de encontrar alguns 
caminhos possíveis para responder as seguintes 
perguntas, ao longo da disciplina:
1) Que tipos de inovação são encontrados nas 
empresas criativas? 
2) Quais projetos criativos (produtos e serviços) 
são produzidos atualmente?
3) Quais métodos de produção são utilizados para 
melhorar todos os processos de criação?
A disciplina de Inovação e Economia Criativa con-
siste na apresentação de recursos e técnicas que 
podem ser aplicadas para implementar meios que 
promovam diversos benefícios econômicos, lucra-
tividade e cumprimento de objetivos financeiros a 
partir da criatividade�
Começaremos explorando o significado da palavra 
“criatividade” e a relação desse conceito com as 
indústrias criativas a partir da literatura da área 
de negócios e inovação. Revisaremos a literatura 
disponível sobre inovação nas empresas criativas, 
observando alguns estudos de caso, a partir de 
3
diversos recursos, como a indústria dos videoga-
mes, design de produtos, publicidade e produção 
independente de transmissão.
As indústrias criativas compartilham um número 
de características distintivas que definem diversas 
possibilidades de soluções. A definição mais influen-
te do processo criativo foi dada pelo Department 
for Culture, Media and Sport’s Creative Industries 
Taskforce, em que observamos que o processo 
criativo é baseado em atividades que têm origem 
na criatividade individual, habilidade, talento e po-
tencial de riqueza, na criação por meio da geração 
e exploração da propriedade intelectual. Foram 
identificados treze setores da indústria criativa nos 
quais podemos aplicar esses elementos: Publicida-
de, Arquitetura, Mercado de artes e antiguidades, 
Trabalhos manuais, Design, Design de Moda, Filme, 
Música, Artes performáticas, Publicação, Software 
e serviço de computador, Jogos de computador 
(lazer interativo), Rádio e TV. (DCMS, 1998)
Algumas indústrias criativas projetam ou produzem 
artefatos físicos. Na maioria das vezes, o traba-
lho é o veículo para transmitir a ideia, ao invés de 
desempenhar o papel puramente funcional de um 
bem econômico (THROSBY, 2001, p. 104). O valor 
dos artefatos é geralmente baseado no “conteúdo”, 
a partir do significado cultural ou das experiências 
que auxiliam no processo criativo. Muitas indústrias 
4
criativas produzem “produtos de informação” e 
isso significa que podem ser disponibilizados em 
formato digital. Então, surgem várias questões 
importantes� 
As categorias de bens e serviços têm características 
interessantes, pois a maioria desses elementos 
pode ser consumida repetidamente, essa dinâmica 
oferece oportunidades para inovação, por exemplo: 
a disponibilização do conteúdo digital pode ser 
reunida em novas maneiras, por meio de remixes 
de música, nova caixa de DVD ou como downloads 
pela internet ou por telefone celular� Essas opor-
tunidades também apresentam desafios, pois é 
necessário encontrar um equilíbrio para gerenciar 
a precificação, de acordo com o meio no qual o 
conteúdo será disponibilizado.
Ao final do módulo, perguntamos como e por que 
tais questões de inovação ocorrem e quais serão 
os próximos passos; além de observar uma série 
de recomendações para avaliar esse processo a 
partir de pesquisas de mercado.
5
CARACTERÍSTICAS DA 
INOVAÇÃO
A inovação sempre foi um fator que contribuiu para 
o sucesso de uma organização. As organizações 
que dispõem dos recursos necessários e o fator 
motivação para inovar permitem que o clima da 
organização possa ser utilizado para incentivar 
ideias inovadoras e obter sucesso�
A capacidade de inovar representa, portanto, a 
habilidade de criar continuamente conhecimentos 
e ideias em novos produtos, processos e sistemas 
para o benefício da organização e dos acionistas. 
Desenvolver novas ideias e inovação se tornou 
uma prioridade para muitas organizações. A 
globalização, a alta concorrência e o avanço do 
desenvolvimento tecnológico fizeram da inovação 
uma fonte de vantagem competitiva�
A definição de inovação tem sido uma questão de 
interesse tanto para pesquisadores quanto para 
diferentes profissionais do mercado. Considera-
mos que a forma como ela é definida dentro de 
uma organização determinará quais atividades 
ocorrerão dentro da empresa. O sentido dado à 
inovação é o que determina seu grau e sua natureza 
dentro de uma organização. A inovação, por sua 
vez, como resultado de um processo, é fortemente 
6
afetada pelo modo como as organizações definem 
o seu próprio conceito� Isso ocasiona uma série 
de críticas e implicações para as organizações e 
cria uma nova ordem para a inovação em gestão.
Os termos revolucionário, perturbador, irregular 
ou descoberta (TUSHMAN; ANDERSON, 1986) 
definem inovação, em termos de efeitos e não 
em termos de seus atributos� Algumas de suas 
características variam de acordo com a organi-
zação, como algumas características variam de 
acordo com o tipo de inovação. Esses recursos 
são chamados de características secundárias da 
inovação. (DOWNS; MOHR, 1976)
Embora a inovação tenha adquirido uma importância 
cada vez maior para as empresas, alcançar sua capaci-
dade regular impõe enormes desafios para os gerentes. 
Estudos recentes analisam a experiência de algumas 
grandes empresas na criação de uma equipe com a 
missão específica de conduzir atividades de gestão da 
inovação. Com base nessa análise, a inovação pode ser 
apontada como uma função organizacional distinta e 
emergente�
Outros autores (DAMANPOUR, 1991; DEWAR & 
DUTTON, 1986) definiram algumas características 
FIQUE ATENTO
7
da inovação, como: a magnitude e seus efeitos nas 
competências das empresas, procurando explorar 
as diferenças entre incremental e inovação radical�
Tushman & Anderson (1986) identificam outra 
característica da inovação, a saber, o fator inten-
sificar ou destruir a competência. Uma inovação 
que estimula habilidades organizacionais leva a 
atingir diversas habilidades e o know-how da or-
ganização. Além disso, uma inovação que inibe a 
manifestação de habilidades tem um efeito negativo 
sobre esses itens. Esse recurso está enraizado nas 
particularidades de cada organização. Qualquer 
inovação pode, portanto, ser um incentivo para 
uma empresa e um obstáculo para outra�
Acesse o Podcast 1 em módulos
[vídeo] Murilo Gun – Criatividade, a base da inovação�
Como ser mais criativo? A criatividade é a imaginação a 
serviço da inovação, e a melhor ferramenta para solução 
de problemas�
[artigo] Moreira, M. F.; Vargas, E. R. (2012). Quando o go-
verno é o mercado: compras governamentais e inovação 
em serviços de software. Revista de Administração e 
Inovação, 9(2), pp. 175-197.
SAIBA MAIS
8
https://www.youtube.com/watch?v=wrZXq_xr_6g&themeRefresh=1
http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79268
http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79268
TIPOLOGIA DA INOVAÇÃO
No que diz respeito à tipologia das inovações, 
Damanpour (1991) mostra três pares de tipos de 
inovação: inovação administrativa (inovação técni-
ca, processo de inovação), inovação de produtos, 
e inovação radical (incrementar inovação).
Acesse o Podcast 2 em módulos
As inovações técnicas se referemaos produtos, 
serviços e tecnologias da produção. Elas se rela-
cionam às atividades básicas de uma organização 
e com foco no produto ou processo� Esse tipo de 
inovação é facilitado por um alto nível de profissio-
nalismo, baixa formalização e baixa centralização. 
As inovações administrativas envolvem estrutura 
organizacional e administrativa dos processos. 
Essas inovações estão indiretamente relacionadas 
às atividades básicas da organização e, mais dire-
tamente, para o gerenciamento dessas atividades� 
(DAMANPOUR, 1991)
As inovações administrativas são facilitadas por 
baixos níveis de profissionalismo, altas formaliza-
ções e centralização. As inovações de produtos são 
representadas pelos novos produtos ou serviços 
introduzidos para atender às necessidades de 
mercado. Tais inovações se refletem em novos 
produtos ou serviços no mercado, em benefício 
dos clientes. As inovações de processos são os 
9
novos elementos introduzidos nos vários proces-
sos realizados ao nível da organização. A adoção 
de inovações de produtos e processos é diferente 
nas várias etapas da organização. As inovações 
radicais são representadas pela reconceitualização 
fundamental de um negócio. Esse tipo de inovação 
pode ser abordado em três níveis: produto (novas 
ideias ou tecnologia), processo (novos métodos de 
entrega de produtos e serviços aos consumidores) 
e a combinação dos dois níveis mencionados. 
(TUSHMAN; NADLER, 1986)
O incremento da inovação refere-se à melhoria 
de produtos, serviços e a processos existentes� A 
inovação arquitetônica é o tipo de inovação que 
muda apenas a arquitetura de um produto, sem 
influenciar seus componentes. A distinção entre 
o produto como um sistema e o produto como 
um conjunto de desafios de componentes é a 
ideia de que o desenvolvimento bem-sucedido de 
um produto requer o uso de dois tipos de conhe-
cimento: sobre os componentes de um produto 
e a arquitetura do produto, ou seja, como esses 
componentes são integrados e ligados para for-
mar um sistema coerente (HENDERSON; CLARK, 
1990). A essência da inovação arquitetônica é a 
reconfiguração do sistema existente, integrando 
componentes existentes de uma nova maneira 
para formar um todo coerente�
10
Ao observar a Função Inovação em empresas, podemos 
relacionar características em seis perspectivas, a saber: 
(1) propósitos gerais; (2) origens; (3) legitimidade; (4) 
pessoas; (5) atribuições, e (6) perspectivas futuras� É 
importante considerar que, para alguns, até certo ponto, 
as características particulares do ambiente industrial 
brasileiro atuam como modeladores das formas orga-
nizacionais. Portanto, generalizações e convergências 
para outros contextos devem ser discutidas com 
cuidado. Além disso, o surgimento e a consolidação 
de uma nova função organizacional é certamente um 
fenômeno dinâmico� 
Outra classificação de inovação é dada por Thomp-
son (2004): inovação criativa e inovação ado-
tiva. A inovação criativa refere-se à capacidade 
da organização implementar e executar ações 
tecnológicas por meio de seu próprio sistema, 
geralmente materializando em novos produtos 
ou serviços. Por outro lado, a inovação adotiva 
refere-se à capacidade de usar novas ideias fora 
da organização, adaptando essas ideias para 
implementar mudanças no sistema de gestão da 
organização ou no relacionamento entre o sistema 
de componentes� 
Uma abordagem adotiva da inovação é direcio-
nada principalmente para áreas como estratégia 
ou gestão por processos, conducentes a novas 
FIQUE ATENTO
11
estratégias, a uma nova imagem da empresa ou 
a novas estruturas organizacionais.
[vídeo] Cris Arcangeli faz palestra sobre Inovação e 
Empreendedorismo, no Painel de Inovação e Empreen-
dedorismo do Brazil Conference, em Boston, para os 
alunos de Harvard e do MIT.
[artigo] Caso você domine a língua inglesa, leia este 
artigo de K. Simmonds, The accounting assessment of 
competitive position, no European Journal of Marketing.
O conceito de pesquisa da inovação assume duas 
formas diferentes de design. A perspectiva vê a 
pesquisa como exploração e experimentação que 
leva ao avanço do conhecimento, ao desenvolvi-
mento de teorias, e à aplicação de teorias. Essa 
perspectiva está sujeita a reflexões, definições 
e classificações efetivas por teóricos do design.
A classificação da pesquisa em design inclui: 
pesquisa em design, pesquisa através do design, 
e pesquisa para o design. A outra perspectiva vê 
a pesquisa como qualquer atividade de coleta e 
análise de dados para uma melhor compreensão 
de um tópico (que, portanto, inclui a pesquisa de 
um estudante no ensino fundamental, no qual a 
escola o faz escrever um artigo sobre o que os 
tigres comem)� Essa perspectiva é usada pelos 
profissionais para indicar suas atividades de pes-
SAIBA MAIS
12
https://www.youtube.com/watch?v=gzEyiXZezbQ
https://www.youtube.com/watch?v=gzEyiXZezbQ
https://doi.org/10.1108/EUM0000000004626
https://doi.org/10.1108/EUM0000000004626
quisa. Por exemplo, eles podem usar pesquisas 
etnográficas ou observações sobre as atividades 
das pessoas como um meio de entender as ne-
cessidades dos usuários, como meio de identifi-
car possíveis soluções. A pesquisa de mercado é 
usada para esclarecer os tipos de produtos que as 
pessoas comprariam e sua sensibilidade a preços 
e pesquisa de usabilidade, indicando as interações 
entre pessoas e produtos� Nessa segunda perspec-
tiva, a pesquisa de design se concentra em como 
melhorar os produtos e as vendas�
A partir desses princípios, podemos apontar dois 
tipos de inovação: incremental e radical� Por 
exemplo, nessas categorias incluímos inovação 
de sistemas socioculturais, de ecossistemas, de 
modelos de negócios, de produtos, de serviços, 
de processos, de organizações, arranjos institu-
cionais, etc. As classificações também podem 
variar de acordo com os propulsores da inovação 
(tecnologias, mercados, design, usuários etc�) ou 
com a intensidade da inovação.
A Inovação incremental engloba as melhorias 
dentro de um determinado quadro de soluções 
(ou seja, “fazendo melhor o que já executamos”); 
e a Inovação radical apresenta uma mudança de 
estrutura (ou seja, “fazer o que nós não fizemos 
antes”)� A principal diferença entre as duas é se 
a inovação é percebida como uma modificação 
contínua das práticas adotadas ou se é novo, único 
e descontínuo�
13
INOVAÇÃO 
ORGANIZACIONAL
Muitas pesquisas existentes sobre os determinan-
tes da inovação visam a identificar características 
específicas da empresa que podem ter impacto 
no processo de inovação e/ou impacto ambiental. 
(WOLFE, 1994)
Estudos revelaram fatores estruturais específicos 
das grandes empresas (DAMANPOUR, 1991). 
Os fatores internos e externos podem ter um 
impacto direto sobre a inovação organizacional 
pelo número de inovações adotadas. Fatores 
internos – orientação para o mercado, política de 
aprendizado e tecnologia – são projetados para 
melhorar o comportamento inovador de uma em-
presa. Fatores externos (concentração de setor e 
barreiras à entrada) afetam diretamente a atitude 
da organização em relação à inovação, inibem ou 
estimulam o processo�
A inovação organizacional é unidimensional. Existe 
a tendência de as empresas iniciarem e/ou imple-
mentarem vários tipos de inovação: tecnológica, 
administrativa, de produto e processo� Esse conceito 
pode ser visto de diferentes perspectivas dentro do 
quadro organizacional – perspectiva tecnológica, 
perspectiva comportamental e à luz do produto. Na 
literatura, a área de inovação tem demonstrado a 
ligação entre orientação estratégica – orientação 
para o mercado, orientação para a aprendizagem 
e para a tecnologia – e inovação organizacional�
14
Segundo Kohli e Jaworski (1993), faltam modelos 
sobre inovação relacionados ao mercado. Os auto-
res argumentam que a literatura sobre orientação 
para o mercado apenas recentemente começou a 
reconhecer os efeitos da inovação. Orientando-se 
para o mercado, as empresas são mais inovadoras 
porquesão mais responsivas às mudanças que 
ocorrem nas necessidades dos clientes� Uma forte 
intensidade da orientação de mercado reflete uma 
compreensão absoluta nas necessidades dos 
clientes e da situação competitiva.
Da mesma forma, NARVER, et al. (1998) mostram 
que uma empresa liderada pelo mercado pode 
antecipar as necessidades em desenvolvimento 
e pode responder a partir da comercialização de 
produtos inovadores. Persistência em atender às 
necessidades e desejos dos consumidores, que 
estão em constante mudança, é uma fonte de 
inovação.
O progresso econômico continua a ser fortemente 
influenciado pelo desenvolvimento e adoção de 
inovações pelas organizações. Pesquisas sobre a 
implementação e difusão de inovações são feitas 
no nível macroeconômico, baseando-se em víncu-
los estabelecidos entre várias entidades� Alguns 
autores defendem a ideia de que a difusão e a 
implantação de uma inovação estão fortemente 
interconectadas�
15
“O processo de difusão envolve a disseminação da 
inovação entre seus futuros seguidores” (DRURY; 
FARHOOMAND, 1999). A maneira pela qual a 
inovação é percebida, inicialmente, influencia a 
realização da difusão, a busca de informações e 
o treinamento para inovação. A estrutura organi-
zacional também contém dimensões que afetam 
a probabilidade da sua execução.
No estágio inicial do processo de adoção da ino-
vação, crenças e percepções são formadas que 
podem levar a um ambiente favorável ou atitude 
desfavorável no estágio de persuasão. Na fase de 
confirmação, o tomador de decisão adota uma 
conduta que pode ser seguida por mudanças devi-
do à tentativa de reduzir a dissonância cognitiva, a 
partir do efeito causado pela adoção da inovação. 
Na fase de confirmação, se as expectativas ante-
riores não corresponderem ao nível econômico, 
organizacional e comportamental, o tomador da 
decisão tentará eliminar a dissonância, mudando 
sua atitude, ações ou mesmo conhecimento� Tam-
bém nessa fase a inovação pode ser ligeiramente 
alterada para cumprir as necessidades específicas 
a partir da estrutura organizacional. (DRURY; FA-
RHOOMAND, 1999)
16
[vídeo] Palestra: “Inovação Organizacional” – Wagner 
Siqueira 
Assista à palestra do presidente do CRA-RJ, Wagner 
Siqueira, durante o evento de lançamento do 110º Con-
gresso da RH – Leste Fluminense.
SAIBA MAIS
17
https://www.youtube.com/watch?v=_fdIKiwVp1c
MARKETING COMO 
INOVAÇÃO
Um paradigma é um conjunto de conceitos e 
construções que emergem do foco em um atributo 
fundamental de uma disciplina e em torno do qual 
um corpo significativo de teoria é elaborado, com 
propostas sujeitas a teste, suposições e leis, que 
não são cobertas por outro paradigma. (HARVEY, 
1992)
O marketing pode ser visto como um processo 
racional, organizado a partir da inovação; função 
preocupada em identificar as oportunidades de mu-
dança, induzindo a ação necessária e monitorando 
a mudança, uma vez que tenha sido induzida. Esse 
ponto de vista estabelece a inovação como o oitavo 
paradigma de marketing, o único que se concentra 
em função de marketing – o que o profissional 
dessa área faz para aplicar as alterações. Os sete 
paradigmas resumidos por Simmonds (1986) são: 
mercado, sistema, satisfação do cliente, escolha, 
troca, conflito e influência. Sem um paradigma de 
inovação, o marketing aparecerá como uma função 
separada da inovação.
O papel central da inovação no marketing foi 
reconhecido por Alderson (1965), que conside-
rou que a inovação em marketing é a expressão 
18
direta da concorrência no mercado: elaborar pro-
dutos melhorados e aprimorar os métodos para 
comercializá-los. O marketing é uma disciplina 
multiparadigma, composta de diversas teorias e 
conceitos delimitados por uma coleção de paradig-
mas, nenhum deles cobrindo todos os conceitos 
incluídos no marketing�
Cada paradigma básico descreve o marketing a 
partir de uma preocupação por um atributo. O 
entendimento alcançado é derivado do poder dos 
conceitos e da teoria adquirida, concentrando-se 
nesse atributo. Embora a inovação não seja reco-
nhecida como um paradigma na teoria do marke-
ting, o entendimento que pode dar ao processo 
de criação de mudança contínua não é dado por 
nenhum dos outros sete paradigmas conhecidos� 
(SIMMONDS, 1986)
O paradigma da inovação reúne conhecimento 
de implicações significativas para a gestão de 
marketing�
[vídeo] Marketing de relacionamento – Palestra Flávio 
Muniz – CRM
Trecho da Palestra sobre Marketing de Relacionamen-
to, ministrada por Flávio Muniz, nas dependências da 
Universidade Federal de Lavras – MG (UFLA).
SAIBA MAIS
19
https://www.youtube.com/watch?v=--245Gddlhw
CULTURA DE INOVAÇÃO 
NAS ORGANIZAÇÕES
A intensidade da competição e incessante mo-
dernização no setor de tecnologia da informação 
tornou a inovação inevitável, como meio de as 
empresas aproveitarem as oportunidades, seja 
por meio do desenvolvimento de novos produtos 
ou reinventando seus próprios mercados� A inova-
ção não é exclusivamente baseada em pesquisa, 
desenvolvimento e tecnologia; isso também deve 
ser baseado em habilidades de gerenciamento e 
marketing, em conhecimento dos modelos de ges-
tão organizacional e consciência de fatores sociais 
e econômicos. A inovação tende a ser produzido 
por uma rede de atores e não por organizações ou 
indivíduos autônomos. (KUBOTA, 2009)
Diferentes tipos de inovações podem estar relacio-
nados a: prestação de um novo serviço; modificação 
de procedimentos empregados para preparação 
ou produção de um serviço; introdução de novas 
técnicas para planejamento; descoberta de novos 
mercados; ou resultados de um processo de solu-
ção de problemas. (GALLOUJ, 2002)
Estudos de estratégia que abordam o assunto 
desde a perspectiva da visão baseada em recur-
sos (RBV – Resource-based View) preocupam-se 
20
com o equilíbrio entre a exploração dos recursos 
existentes e o desenvolvimento de novos recursos 
organizacionais (BARNEY, 1991). Os recursos 
fornecem oportunidades estratégicas quando 
envolvem habilidades gerenciais, organizacionais, 
conhecimento, marca, informações sobre clientes, 
cultura organizacional, recursos financeiros ou 
outros atributos controlados por uma empresa, 
especialmente quando combinados de maneira 
única. (BARNEY, 2001)
O conhecimento gerado em comum pelos membros 
de uma organização atinge sua devida importância 
quando aplicado às práticas cotidianas. Compar-
tilhado e armazenado, o conhecimento possibilita 
a criação de uma organização que promove a 
aprendizagem contínua e o desenvolvimento de 
competências. Além disso, a capacidade de trans-
ferir o conhecimento, o aprendizado e a adaptação 
influencia o processo criativo sobre o desempenho 
organizacional. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008)
Dessa mesma perspectiva, o processo de inovação 
está ligado à criação e à transferência de conhe-
cimento e, como tal, destaca o imperativo para as 
organizações gerarem novas ideias e estimular 
pessoas eficazes no processo de gestão, resultan-
do em diferenciação das práticas organizacionais 
e conduzindo suas atividades com competência. 
(SORDI; AZEVEDO, 2008)
21
[vídeo] Como desenvolver cultura de inovação – Sebrae 
Trends
Assista, neste vídeo, a uma entrevista exclusiva com 
Luiz Serafim, head de marketing da multinacional 3M 
do Brasil.
[artigo] Conhecimento, aprendizagem e inovação em 
organizações: 
Leia uma proposta de articulação conceitual, na Revista 
de Administração e Inovação (ISIDRO, A.; GUIMARÃES, 
T� A�)� 
Desde que as inovações foram classificadas pela 
primeira vez como radicais (aqueles que tendem 
a provocar grandes mudanças no mundo) ou 
incrementais (aqueles que conduzem continua-
mente o processo de mudança), muitas definições 
diferentes surgiram na literatura sobre inovação. 
(SCHUMPETER, 1961)
A inovação pode ser vista como a implementação 
deliberadamente feita para melhorar o desempenho 
da empresa, explorando oportunidades no mercado 
e respondendo a desafios no ambiente de negócios 
(MOREIRA; VARGAS, 2012).Ou as inovações podem 
ser limitadas e descritas por alterações medidas 
em termos de características de desempenho� As 
práticas organizacionais necessárias para a ino-
SAIBA MAIS
22
https://www.youtube.com/watch?v=hJurECZpbcA
http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79173
http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79173
vação podem ser classificadas a partir de quatro 
tipos de inovação, definidas como inovações em 
produto, processo, aspectos organizacionais ou 
de marketing. (OCDE, 2005)
A inovação própria é vista como serviços baseados 
em novas funções, entrando em uma nova área da 
esfera de atividade (HAUKNES, 1996). A inovação 
tecnológica é a implementação de um produto com 
melhorias de desempenho, resultando na provisão 
de novos serviços aos clientes (SCHUMPETER, 
1961). Ela pode empregar novos conhecimentos 
ou tecnologias, ou basear-se em novos usos ou 
combinações de conhecimentos ou tecnologias� 
Aqui, o termo “produto” abrange bens e serviços 
e inovações no produto incluem a introdução de 
novos bens e serviços. (TIDD, et al., 2008)
A inovação em processos pode reduzir os custos de 
produção, melhorar a qualidade ou levar à produção 
ou distribuição de produtos novos ou aprimora-
dos. Pode envolver alterações em equipamento e 
software usado por empresas focadas em servi-
ços ou mudanças nos procedimentos e técnicas 
empregados para a distribuição de serviços. A 
inovação em marketing está focada em atender as 
necessidades dos clientes, abrindo novos mercados 
ou reposicionando o produto de uma empresa no 
mercado, com o objetivo de aumentar as vendas� 
O elemento que faz uma inovação em marketing 
23
ser diferente é a implementação de uma estraté-
gia de marketing que não tenha sido previamente 
utilizada pela empresa. (TIDD, et al., 2008)
A inovação organizacional pode ter como objetivo 
melhorar o desempenho da empresa, reduzindo 
custos administrativos ou de transação, melho-
rando a produtividade do trabalho, melhorando o 
conhecimento adquirido interna e externamente, 
ou reduzindo o custo dos materiais. Inclui a im-
plementação de novas práticas organizacionais e 
procedimentos de trabalho. (MOREIRA; VARGAS, 
2012)
As características do processo de inovação diferem 
de uma organização para outra, criando comporta-
mentos e histórias, e forças externas ou internas 
que podem estar envolvidas nesse processo. As 
organizações devem estar preparadas para se 
adaptar às rápidas mudanças no mercado e ao 
progresso tecnológico; os funcionários devem ser 
criativos e devem se dedicar à singularidade dos 
produtos e serviços fornecidos e devem poder 
aceitar os riscos e lidar com o sucesso e com o 
mercado e sua ambiguidade e incerteza. (HSIEH; 
CHEN, 2011) Para conseguir isso, os recursos e 
capacidades estratégicas devem ser constante-
mente gerenciados. (WERNERFELT, 1984)
24
Para que uma empresa crie uma inovação no 
contexto organizacional, espera-se que tenha um 
conjunto mínimo de capacidades criativas para 
habilitá-lo e para conduzir seus negócios e gerar 
novas ideias. Em muitos casos, uma inovação de 
serviço pode ser apenas uma inovação de tipo e, 
nesses casos, as empresas são capazes de ofe-
recer um novo serviço ou novas características de 
serviço, sem alterar o método usado para fornecer 
o serviço. (MIRANDA; FIGUEIREDO, 2010)
O termo inovação no sentido de novo aplica diversas 
combinações de recursos como o resultado de pro-
cessos de aprendizagem em que o conhecimento 
é estruturado em novas soluções e significados 
compartilhados (ISIDRO; GUIMARÃES, 2010). Por 
sua vez, os recursos podem ser classificados como 
ativos tangíveis e ativos intangíveis. Os tangíveis 
incluem pessoas, tecnologia, produtos, ferramentas, 
instrumentos, equipamento, mercado ou produtos. 
Já os intangíveis incluem conhecimento, marca ou 
recursos humanos� As habilidades de uma orga-
nização também podem ser consideradas como 
recursos intangíveis, por exemplo, a maneira como 
conduz a gestão interna e as características de sua 
relação com os clientes. (CARVALHO, et al., 2010)
A visão baseada em recursos (RBV) analisa os 
atributos dos recursos e competências e como eles 
podem ajudar as empresas a se diferenciarem das 
25
outras e manter essa diferença em longo prazo. Se 
uma empresa possui recursos que criam valor que 
são raros e difíceis de imitar e é capaz de organi-
zar e explorar esses recursos, isso pode fornecer 
uma fonte de vantagem competitiva sustentável� 
(BARNEY, 1991)
A teoria da RBV pode ser apropriada para identificar 
novas capacidades, trabalhando com a premissa 
de que a distribuição de recursos é heterogênea 
entre as empresas concorrentes� Nesse contexto, 
a inovação é vista como o resultado dos proces-
sos de aprendizagem que geram e aplicam novos 
conhecimentos em rotinas, processos e procedi-
mentos. A mensuração desse resultado permite 
identificar seu impacto na adoção, criação ou 
desenvolvimento de novos produtos ou serviços� 
Nesse sentido, a inovação é contextualizada, con-
siderando as demandas, intenções e requisitos 
do ambiente interno ou externo à organização. 
(ISIDRO; GUIMARÃES, 2010)
UM ESTUDO DE CASO
A Netflix é a principal rede de internet de televisão 
baseada em assinatura do mundo, usando o OTT 
(Over-the-Top) para fornecer serviços personalizados 
de mídia de streaming sob demanda para milhões 
de clientes em todo o mundo. Fundada em 1997, a 
26
empresa sediada em Los Gatos, Califórnia, possui 
receita superior a 11 bilhões de dólares.
Seu enorme sucesso começou em setembro 1999, 
quando introduziu o conceito de assinatura men-
sal, iniciando seu modelo de negócios com base 
em aluguel ilimitado de taxa fixa sem datas de 
vencimento, taxas atrasadas, taxas de remessa e 
manuseio ou por taxas de aluguel de títulos. Três 
anos depois, em maio de 2002, a Netflix fez sua 
oferta pública inicial de 5.500.000 ações a um preço 
de US$ 15 cada. Mais tarde, em 2006, foi lançado o 
Prêmio Netflix – uma campanha prometendo US$ 
1 milhão ao cliente que atingisse certas metas de 
precisão ao recomendar filmes baseados em pre-
ferências pessoais, enfatizando a personalização 
e a avaliação do conteúdo como características-
-chave que distinguissem sua própria visão sobre 
o futuro da indústria da TV. (Netflix, 2013)
Um ano depois, o streaming foi introduzido como 
a maneira mais conveniente de distribuir o con-
teúdo, permitindo que os membros assistissem, 
instantaneamente, a filmes e programas de TV em 
seus computadores pessoais, sem a necessidade 
de armazenar localmente os dados. A rede ficou 
ainda mais aberta um ano depois, com a intro-
dução de uma variedade maior de plataformas, 
como o Xbox 360, leitores de Blu-ray, decodifica-
dores de TV e computadores Apple, incorporando 
27
o conceito de abertura como um fator-chave de 
sua estratégia de expansão. Consequentemente, 
o PS3, TVs interconectadas, Nintendo Wii, iPad, 
iPod e as famílias de dispositivos do iPhone foram 
integradas à Netflix, permitindo que seu conteúdo 
fosse acessado convenientemente em um número 
maior de plataformas e dispositivos, resultando 
em uma base de clientes com mais de 2 milhões 
de assinantes, em 2010.
As premissas mencionadas fornecem base sufi-
ciente para discussão sobre os aspectos econô-
micos do sucesso da Netflix. Pode ser um desafio 
tentar olhar para a “bola de cristal” da indústria 
da TV e tentar adivinhar para onde o processo de 
personalização e convergência dos serviços irá, 
em um futuro próximo�
As maiores indústrias de TV do outro lado do 
Atlântico, como HBO e BBC, estão imitando os 
negócios da Netflix, desenvolvendo suas próprias 
redes OTT para distribuição de conteúdo e alimen-
tando seus projetos com conteúdo exclusivo� No 
entanto, como o número de assinantes é crescente, 
diversos consumidores estão “eliminando seus 
cabos” e mudando para os serviços de TV OTT, 
a Netflix aparece em uma posição que atingiu a 
sua maturidade de mercado e se concentra no 
desenvolvimento de conteúdo, enquanto os rivais28
estão se esforçando para maximizar suas quotas 
de mercado e refinar suas plataformas.
Em relação a essa possibilidade, o diretor de 
conteúdo da Netflix, Ted Sarandos, afirma que 
o principal objetivo incorporado à estratégia da 
empresa é “tornar-se a HBO mais rápido do que a 
HBO poderia se tornar” (HASS, 2013). Tal decla-
ração ilustra claramente o processo intensificado 
de convergência entre a TV e a indústria que são 
alimentadas pelo desenvolvimento de tecnologia 
e pela evolução da internet.
29
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O campo da inovação é muito amplo. A habilidade 
de desenvolver novas ideias e inovações tornou-
-se uma prioridade para muitas organizações. A 
intensa competição global e o desenvolvimento 
tecnológico fizeram da inovação uma fonte de 
vantagem competitiva� A capacidade de uma em-
presa de apresentar uma ideia de um valor mais 
alto pode ser uma fonte de vantagem competitiva 
e representa o motivo pelo qual um cliente pode 
optar por uma empresa em detrimento de outra�
As empresas que conseguem criar essa vantagem 
competitiva podem melhorar sua atividade com 
a experiência e o conhecimento adquirido que, 
com o tempo, pode ser fontes de competências 
distintas no mercado�
Ao longo deste módulo, estudamos que a capaci-
dade de inovar representa a capacidade de criar 
continuamente conhecimentos e ideias em novos 
produtos, processos e sistemas, para benefício da 
organização e dos acionistas. A capacidade de 
desenvolver essas novas ideias e a inovação se 
tornou uma prioridade para muitas organizações.
No que diz respeito à tipologia das inovações, 
aprendemos sobre os tipos de inovação: inovação 
administrativa, de produtos e inovação radical. Des-
30
cobrimos, também, que a inovação organizacional 
é unidimensional; e que há uma tendência em que 
as empresas podem iniciar e/ou implementar os 
seguintes tipos de inovação: tecnológica, admi-
nistrativa, de produto e processo�
Discutimos sobre a importância do marketing e 
aprendemos que ele pode ser visto como um pro-
cesso racional, organizado a partir da inovação. Isso 
estabelece a inovação como o oitavo paradigma 
de marketing� 
Finalizamos a unidade discutindo sobre os diferentes 
tipos de inovação que podem estar relacionados 
a: prestação de um novo serviço; modificação 
de procedimentos empregados para preparação 
ou produção de um serviço; introdução de novas 
técnicas para planejamento; descoberta de novos 
mercados; ou resultados de um processo de solu-
ção de problemas.
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	Considerações finais
	Referências Bibliográficas & Consultadas