CAP 05

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JOCHEN WIRTZ MIGUEL ANGELO HEMZO CHRISTOPHER LOVELOCK Marketing de Serviços PESSOAS, TECNOLOGIA, ESTRATÉGIA 8a edição REVISÃO TÉCNICA Miguel Angelo Hemzo Professor da disciplina Marketing de Serviços no curso de bacharelado em Marketing da Escola de Artes, Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo (EACH-USP). Mestre e doutor pela Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Universidade de São Paulo (FEA-USP), em Marketing. Master of Philosophy pela London Business School, na Inglaterra. Possui mais de 30 anos de experiência acadêmica e profissional. Hemzo e Wirtz foram colegas na London Business School e vêm trabalhando em parceria desde 2011 no desenvolvimento contínuo das edições brasileiras deste livro. TRADUÇÃO Elaine Pereira saraiva uniDADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP) ANGÉLICA ILACQUA CRB-8/7057 Wirtz, Jochen Marketing de serviços pessoas, tecnologia, estratégia / saraiva saraiva Jochen Wirtz ; Miguel Angelo Hemzo ; Christopher Lovelock; EDUCAÇÃO tradução Elaine Pereira revisão técnica Miguel Angelo Hemzo. 8. ed. São Paulo : Saraiva Educação, 2020. Avenida Paulista, n. 901, Edifício CYK, andar 648 Bela Vista SP CEP 01310-100 Bibliografia ISBN 978-85-7144-122-4 (impresso) Dúvidas referentes a conteúdo editorial, SAC material de apoio e reclamações: 1. Administração. 2. Marketing serviço ao consumidor sac.sets@somoseducacao.com.br I. Título. II. Hemzo, Miguel Angelo. III. Lovelock, Christopher. CDD 658.8 20-0352 CDU 658.818.2 Direção executiva Flávia Alves Bravin Índices para catálogo sistemático: Direção editorial Renata Pascual Müller 1. Marketing Gerência editorial Rita de Cássia S. Puoço 2. Administração Coordenação editorial Fernando Alves Edição Ana Laura Valerio Traduzido do Services marketing: people, technology, strategy, Eighth edition, de Jochen Wirtz, Christopher Lovelock. Neto Bach Tradução em português acordada com a World Scientific Publishing Co. Pte. Thiago Fraga Ltd., Singapura. Produção editorial Daniela Nogueira Secondo Copyright © 2016 by World Scientific Publishing Co. Inc. USA. All rights reserved. This book, or parts thereof, may not be reproduced in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or any information Preparação Carla Morais storage and retrieval system now known or to be invented, without written per- mission from the Publisher. Revisão Queni Winters Portuguese translation arranged with World Scientific Publishing Co. Inc. USA. Diagramação Negrito Produção Editorial Copyright © Jochen Wirtz, Christopher Lovelock. Capa Deborah Mattos Direitos autorais © da World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd. Todos direitos reservados. Este livro, ou partes dele, não pode ser reproduzido em nenhuma Imagem de capa ©iStock/GettylmagesPlus/George forma e por nenhum meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação Hammerstein ou qualquer sistema de armazenamento e acesso a informações conhecido agora ou a ser inventado, sem permissão escrita do editor. Impressão e acabamento Gráfica Paym 2021 Saraiva Educação Todos direitos reservados. edição edição pela SaraivaUni Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Saraiva Educação. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei n. 9.610, de 1998, e punido pelo art. 184 do Código Penal. COD. OBRA 642818 CL 651820 CAE 7283215 Distribuição de serviços por meio de canais físicos e eletrônicos Pense globalmente, aja localmente. JOHN NAISBITT, autor americano do best-seller "Megatrends" Uma coisa que não estamos tentando estimular é a proliferação de mais e mais aplicativos [...] OS clientes não querem isso. Queremos criar a plataforma única que é agnóstica de dispositivo. SIMON POMEROY, diretor executivo de informação, Westpac New Zealand Ltd. OBJETIVOS DE APRENDIZADO (OA) Ao final deste capítulo, você deve ser capaz de: OA 1 Conhecer as quatro questões-chave que formam a base de qualquer estratégia de distribuição de © The Image Bank/ Yellow Dog Productions serviços: que, como, onde e quando. OA 2 Descrever os três fluxos inter-relacionados que mostram o que está sendo distribuído. OA 3 Estar familiarizado com a maneira como os serviços podem ser distribuídos usando-se três opções principais e entender a importância de distinguir a distribuição de serviços principais e a de complementares. OA 4 Identificar aspectos da prestação de serviços por meio de canais eletrônicos e discutir fatores que impulsionaram crescimento da prestação de OA 10 Saber como a franquia é uma maneira comum de serviços pelo ciberespaço. prestar serviços ao usuário final. OA 5 Entender determinantes das preferências de canal OA 11 Entender os desafios da distribuição de serviços em dos clientes. grandes mercados domésticos. OA 6 Saber a importância da integração de canais. OA 12 Estar familiarizado com as forças que impulsionam as OA 7 Descrever as decisões de local (onde) de canais empresas de serviços para a internacionalização. físicos e estar familiarizado com as considerações OA 13 Avaliar os desafios especiais da distribuição estratégicas e táticas em relação à localização. internacional de serviços. OA 8 Descrever as decisões de horário (quando) dos canais OA 14 Entender as principais barreiras ao comércio físicos e fatores que determinam horários de internacional em serviços. trabalho ampliados. OA 15 Explicar determinantes das estratégias de entrada OA 9 Entender papel, benefícios e os custos do uso de no mercado internacional. intermediários na distribuição de serviços. 140 PARTE II Aplicação dos 4 Ps de marketing aos serviçosPARA COMEÇAR! Tornar-se global em um instante? Ou demora uma vida? A Iguns serviços espalham-se como um incêndio e a uma velocidade inacreditável. Diversos modelos de negócios, como Airbnb, Uber, TripAdvisor e Coursera, tor- naram-se globais dentro de alguns anos. Outros serviços, entretanto, podem levar décadas para alcançar distribuição global. Pense em quanto tempo demorou para que a Starbucks ou fornecedores de solução na cadeia de su- primentos, como FedEx ou DHL alcançasse uma presença global! Esses exemplos contrastan- tes mostram tanto a diversidade do setor de serviços como a importância da diferenciação de serviços de processamento de informações, pessoas ou posses. Os serviços de processamento de pessoas ou posses demandam instalações em todos os mercados nos quais eles desejam es- tar presentes. Para a empresa em crescimento, existe também a necessidade de gerir mão de obra local, edificações, regulamentos de higiene alimentar e mais. Isso requer muito dinheiro e tempo de gestão! Pense em todas as decisões que tiveram de ser tomadas pela Starbucks para tornar seus serviços acessíveis no mundo inteiro. 5.1 DISTRIBUIÇÃO EM UM CONTEXTO DE SERVIÇOS OA 1 Conhecer as quatro o quê? Como? Onde? Quando? As respostas a essas quatro perguntas formam questões-chave que a base de qualquer estratégia de distribuição de serviços. Elas determinam a ex- formam a base de periência de serviço do cliente, que depende de como diferentes elementos qualquer estratégia da Flor de Serviço (Capítulo 4) são distribuídos e entregues por meio de canais de distribuição de físicos e eletrônicos. Listamos essas questões no modelo de fluxo de distribuição serviços: que, de serviços da Figura 5.1. O que" determina que exatamente vai fluir pelo como, onde canal de distribuição (isto é, informação, negociação, além de serviços princi- e quando. pais e outros complementares), e uma estratégia de distribuição precisa incluir, para todos esses fluxos, as três questões restantes: como, onde e quando. Esse modelo é a estrutura organizadora deste capítulo, e as seções a seguir descre- vem cada um dos componentes desse modelo. Capítulo 5 Distribuição de serviços por meio de canais físicos e eletrônicos 141Figura 5.1 O modelo de fluxo de distribuição de serviços Questões-chave para elaboração de uma estratégia efetiva de distribuição de serviços: quê Como Onde Quando "O que flui pelo canal?" "Como serviço deve "Onde o serviço deve "Quando serviço atingir cliente?" ser prestado?" deve ser prestado?" Fluxo de informação e Os clientes visitam local Considerações sobre Necessidades do cliente promoção (por exemplo, do serviço localização estratégica (por Avaliação econômica materiais promocionais) Os prestadores de serviço exemplo, necessidades do de horários incrementais Fluxo de negociação vão até seus clientes cliente e tipo de serviço) abertura (custos (por exemplo, fazer A transação é conduzida Considerações táticas (isto fixos versus variáveis) uma reserva ou vender remotamente (por exemplo, é, características específicas Disponibilidade de mão um ingresso) por Internet, telefone, da localização) de obra Fluxo de produto (por correspondência e e-mail) Restrições de localização Uso de instalações exemplo, serviços principais A integração de canal (por exemplo, em razão de autosserviço e serviços complementares é fundamental de economias de escala restantes)* necessárias) Intermediários "Que tarefas devem ser delegadas a intermediários?" Papéis Benefícios Custos (por exemplo, de franqueados, agentes e distribuidores) Distribuição internacional de serviços "Como o serviço deve ser distribuído?" Exportação do conceito do serviço Importação de clientes/posses Entrega remota Entrada em mercados internacionais "Como valor adicionado pode ser protegido?" Exportação do serviço Licenciamento, franquia, joint venture Investimento estrangeiro direto Observe que informação e negociação são tipos de serviços complementares, mas foram listados separadamente aqui, para enfatizar sua importância em qualquer estratégia de distribuição de serviços. OA 2 5.2 QUE ESTÁ SENDO DISTRIBUÍDO? Descrever os Quando se fala em distribuição, muitas pessoas provavelmente pensam em movimentar cai- três fluxos inter- -relacionados que xas por meio de canais físicos para distribuidores e varejistas, para venda a usuários finais. Em mostram que está serviços, porém, muitas vezes não há nada para ser movimentado. Experiências, execuções e sendo distribuído. soluções não são fisicamente despachadas e armazenadas. No entanto, transações informais estão sendo cada vez mais conduzidas por canais eletrônicos. Então, como a distribuição fun- ciona em um contexto de serviços? Em um ciclo de venda de serviço típico, a distribuição en- globa três fluxos inter-relacionados, que parcialmente tratam do que está sendo distribuído. 142 PARTE II Aplicação dos 4 Ps de marketing aos serviços1. Fluxo de informação e promoção: distribuição de informação e materiais de promo- ção relacionados à oferta do serviço. objetivo é fazer com que cliente se interesse por comprar serviço. 2. Fluxo de negociação: chegar a um acordo sobre as características e a configuração do serviço, e sobre termos da oferta, de modo que um contrato de compra possa ser fe- chado. O objetivo com frequência é vender direito de usar um serviço (por exemplo, vender uma reserva ou um ingresso). 3. Fluxo de produto: muitos serviços, especialmente OS que envolvem processamento de pessoas ou processamento de posses, demandam instalações físicas para entrega. Aqui, a estratégia de distribuição requer desenvolvimento de uma rede de unidades locais. Para serviços de processamento de informação, como Internet banking e ensino a distância, O fluxo de produto pode ocorrer por meio de canais eletrônicos, utilizan- do-se um ou mais locais centralizados. A perspectiva de fluxo sobre que está sendo distribuído pode estar relacionada ao serviço principal e também aos serviços complementares da Flor de Serviço. É importante distinguir serviços principais e complementares, pois muitos serviços principais deman- dam um local físico, que restringe muito a distribuição. Por exemplo, você só pode con- sumir férias na agência de turismo Club Med nas Club Med Villages, e uma apresentação ao vivo de um grande show de rock precisa ocorrer em um estádio como Allianz Parque. Por sua vez, muitos dos serviços complementares podem ser distribuídos ampla e eficien- temente, em termos de custos, por outros meios, isto é, fluxo de informação está rela- cionado à pétala de informações e, possivelmente, à de consulta, e fluxo de negociações está presente na pétala de emissão de pedido e, potencialmente, nas de faturamento e pagamento. No nosso exemplo, potenciais clientes do Club Med podem obter informações OA 3 e consulta com um agente de viagens (pessoalmente, on-line, por telefone ou por e-mail) e Estar familiarizado depois fazer uma reserva usando um desses mesmos canais. De modo semelhante, você com a maneira como pode comprar ingressos para show de rock em um site de ingressos como Tickets For os serviços podem Fun (T4F) sem a necessidade de uma ida prévia à instalação física em si. ser distribuídos usando-se três 5.3 UM SERVIÇO DEVE SER DISTRIBUÍDO? opções principais e entender a Como serviços devem ser distribuídos? Aqui, uma questão-chave é: O serviço ou a estraté- gia de posicionamento da empresa exigem que OS clientes entrem em contato direto com seus importância funcionários, equipamentos e instalações? (Como vimos no Capítulo 1, isso é inevitável para de distinguir a distribuição serviços de processamento de pessoas, mas pode não ser necessário para outras categorias.) de serviços Se exigirem, OS clientes precisam visitar as instalações da organização de serviço? Ou a orga- principais e a de nização de serviço envia funcionários e equipamentos para OS próprios locais dos clientes? complementares. Alternativamente, as transações entre prestador e cliente podem ser feitas a distância pelo uso de telecomunicações ou canais físicos de distribuição? (As três opções possíveis constam na primeira coluna do Quadro 5.1.) Para cada uma dessas três opções, a empresa deve manter uma única loja ou oferecer atendimento aos clientes em múltiplas lojas de diferentes locais? Quadro 5.1 Seis opções para prestação de serviço Natureza da interação entre cliente e Disponibilidade de lojas de serviço organização de serviço Local único Múltiplos locais O cliente vai até a organização de serviço Teatro Rede de cafeterias Oficina para carros Rede de locadora de veículos A organização de serviço vai até cliente Pintura de casas Entrega de correspondência Lavagem de carro em domicílio Serviço de assistência mecânica O cliente e a organização de serviço realizam Empresa de cartão de crédito Rede de radiodifusão a transação remotamente (correspondência Estação de TV local Empresa telefônica ou comunicação eletrônica) Capítulo 5 Distribuição de serviços por meio de canais físicos e eletrônicos 1435.3.1 Os clientes visitam local do serviço Quando OS clientes precisam visitar local do serviço, OS principais fatores a considerar são custos (por exemplo, aluguel do local), áreas de captação de cliente e conveniência de localização das lojas do serviço para cliente. Uma análise estatística elaborada que in- clua modelos de gravidade do varejo é utilizada para ajudar as empresas a tomar decisões de onde instalar supermercados ou lojas grandes semelhantes, em relação a residências e locais de trabalho de futuros clientes. 5.3.2 Os prestadores de serviço vão até seus clientes Para alguns tipos de serviços, prestador de serviço visita cliente. Por exemplo, as "sa- coleiras" geralmente microempresárias que visitam seus clientes em domicílio levando produtos como roupas, acessórios (bolsas, cintos, sapatos, lenços etc.), cosméticos, etc. são um exemplo de prestadoras de serviço que oferecem a conveniência de atender clien- tes no local e horário de sua preferência. Elas precisam visitar local do cliente porque suas necessidades são específicas de localização. Quando OS prestadores de serviço devem ir até seus clientes? Ir ao local do cliente é inevitável sempre que objeto do serviço é algum item físico inamovível, como uma árvore que vai ser podada, maquinário instalado a ser conser- tado ou uma casa que precisa de tratamento de controle de pragas. Pode haver um nicho lucrativo no atendimento de indivíduos que estejam dispostos a pagar mais pela conveniência de receber visitas pessoais ou pela entrega em domicí- lio. Pense no serviço de entrega da Domino's Pizza ou, ainda, na Starbucks, que só em 2015, nos Estados Unidos, começou a oferecer entrega para prédios comerciais. O ser- viço foi lançado em Seattle, com pessoas que trabalhavam no Empire State Building sendo as primeiras a poder desfrutar da conveniência de tomar seu Expresso Frappuc- cino favorito e outros energizantes entregues diretamente em suas mesas. Atualmente, há diversas empresas atuando como marketplaces, oferecendo serviços de entrega para terceiros, como Uber Eats, iFood, Rappi etc. Outro exemplo é de uma jovem médica veterinária que estabeleceu seu negócio com base em chamadas em domicílio para atender animais de estimação doentes. Ela descobriu que OS clientes ficam felizes em pagar mais por um serviço que não só econo- miza tempo para eles, mas também é menos estressante para seus animais, em compa- ração à espera em uma clínica veterinária lotada, cheia de outros animais e seus donos preocupados. Outros serviços a esse tipo de consumidor incluem lavagem de carro em domicílio, refeições no escritório ou em casa e serviços sob medida para executivos. Em áreas remotas, como Alasca ou OS Territórios do Noroeste do Canadá, OS prestado- res de serviço muitas vezes voam para visitar seus clientes, que acham difícil demais se deslocar. A Austrália é famosa por seu Royal Flying Doctor Service, no qual OS médicos vão de avião fazer visitas em domicílio em fazendas e ranchos de ovelhas no interior. Em geral, OS prestadores de serviço tendem mais a visitar clientes corporativos em suas instalações que indivíduos em suas casas, refletindo volume maior associado a tran- sações B2B. Uma atividade de serviço em crescimento envolve aluguel de equipamentos e mão de obra diretamente no local do cliente, para ocasiões especiais ou para atender a clientes que precisam expandir sua capacidade durante períodos de grande movimento. Em Insights de serviços 5.1, são descritos OS serviços B2B da Aggreko, uma empresa internacional que aluga geradores e equipamentos de resfriamento no mundo inteiro. 144 PARTE II Aplicação dos 4 Ps de marketing aos serviçosINSIGHTS DE SERVIÇOS 5.1 Aluga-se controle de energia e de temperatura V ocê provavelmente pensa que a eletricidade vem de compressores de ar que não demandam lubrificação e dispo- uma central elétrica distante, e que ar-condicionado sitivos de controle de temperatura que variam de resfriado- e aquecimento são instalações fixas. Então, como você li- res de água e equipamentos de ar-condicionado industriais a daria com os desafios a seguir? aquecedores e desumidificadores gigantes. A base de clientes da Aggreko é dominada por grandes Na Copa do Mundo da Fifa de 2014, no Brasil, havia a ne- empresas e agências governamentais. Apesar de muitos dos cessidade de energia temporária para possibilitar a trans- seus negócios serem provenientes de necessidades previstas, missão dos 64 jogos em 12 cidades-sede para mais de três como operações de suporte durante a manutenção planejada bilhões de pessoas no mundo inteiro. de uma fábrica, ou a filmagem de um filme do James Bond, Um ciclone tropical devastou a pequena cidade mineradora a empresa está preparada para resolver problemas que sur- de Pannawonica, no oeste da Austrália, destruindo tudo gem inesperadamente de emergências ou desastres naturais. que encontrou pelo caminho, inclusive linhas elétricas, e a Grande parte do equipamento para locação da empresa fica energia elétrica precisa ser restaurada mais rapidamente armazenada em estruturas com formato de caixa e à prova de possível, para que a cidade e sua infraestrutura possam ser som, que podem ser enviadas para qualquer lugar do mundo, reconstruídas. a fim de criar tipo e nível específicos de produção de energia Em Amsterdã, os organizadores da competição World Cham- elétrica ou capacidade de controle climático de que cliente pionship Indoor Windsurfing precisam fornecer energia a 27 precisa. A consulta, a instalação e suporte técnico contínuo turbinas eólicas que serão instaladas ao longo da extensão agregam valor ao serviço principal. Ênfase é dada à solução de uma piscina coberta gigante, criando ventos de 20 a 30 dos problemas do cliente, e não só à locação de equipamento. milhas por hora (32 a 48 quilômetros por hora). Alguns clientes têm uma ideia clara de suas necessidades com Um submarino da marinha dos Estados Unidos precisa de antecedência; outros precisam de aconselhamento sobre so- uma fonte de energia em terra quando está atracado em luções inovadoras e eficientes em termos de custo para que um porto remoto da Noruega. podem ser problemas únicos; outros, ainda, estão desespera- O Sri Lanka enfrenta uma grande falta de capacidade de dos para restaurar a energia que foi perdida após um desastre geração de eletricidade, depois que os níveis de água caí- inesperado. Nesse último caso, a velocidade é essencial, pois ram a números perigosamente baixos em grandes usinas o tempo sem energia pode ser extremamente caro, e vidas hidroelétricas, em virtude da insuficiência de chuvas de dem depender da celeridade da Aggreko. monção por dois anos seguidos. A prestação do serviço exige que a Aggreko envie seu equi- Hotéis na Flórida precisam ser enxugados após danos pamento ao local do cliente. Depois do ciclone em Pannawo- causados pela água por um furação. nica, a equipe da Aggreko do oeste da Austrália entrou em Uma grande usina geradora de energia de Oklahoma está ação, rapidamente preparando 30 geradores que variavam de buscando urgentemente capacidade temporária para 60 a 750 kVA, assim como cabeamento, tanques de reabaste- substituir uma de suas torres de resfriamento, destruída cimento e outros equipamentos. Os geradores foram trans- em um tornado um dia antes. portados por quatro "rodotrens", cada um composto de uma A ilha caribenha de Bonaire precisa de uma central elé- unidade de tração gigante que puxava três trailers de 40 pés trica temporária para estabilizar sua rede depois que um (13 metros). Técnicos e equipamentos adicionais foram en- incêndio danificou a usina principal, resultando em blac- viados de avião em duas aeronaves Hercules. Os técnicos da kouts generalizados. Aggreko permaneceram no local por seis semanas, prestando serviços 24 horas por dia, sete dias por semana, enquanto a Esses são desafios enfrentados por uma empresa chamada cidade estava sendo reconstruída. Aggreko, que se descreve como "líder mundial em soluções de aluguel temporário de serviços públicos" A Aggreko atende a Fontes: INTERNATIONAL MAGAZINE. Aggreko, 1997; AGGREKO. Welcome to our clientes no mundo inteiro e gerou US$ 2,4 bilhões em receita. corporate website. [S. n.], 2015. Disponível em: www.aggreko.com. Acesso em: 10 out. 2019; AGGREKO. In: WIKIPEDIA: the free encyclopedia, 11 sept. 2019. Disponível em: http:// Ela aluga uma "frota" de geradores de eletricidade móveis, en.wikipedia.org/wiki/Aggreko Acesso em: 10 2019. Capítulo 5 Distribuição de serviços por meio de canais físicos e eletrônicos 145OA 4 5.3.3 A transação de serviços é conduzida remotamente Identificar os Desenvolvimentos nas telecomunicações, tecnologia on-line e soluções de logística sofisti- aspectos da cadas impulsionaram muitas novas abordagens à prestação de serviços. Um cliente pode prestação de nunca ver as instalações de serviços ou conhecer pessoalmente OS funcionários de servi- serviços por meio de ços quando negocia com uma empresa por meio de transações remotas. As prestações de canais eletrônicos serviço com funcionários de serviços acontecem mais provavelmente por meio de um cen- e discutir OS fatores tro de contato com cliente, e-mail, chat ou Twitter, e, caso produtos físicos, documentos que impulsionaram ou outros tangíveis (por exemplo, cartões de crédito ou de afiliação) precisem chegar ao crescimento cliente, fornecedores de logística oferecem a essas empresas soluções integradas, confiáveis da prestação de e eficientes em termos de custos. A seguir, exemplos de transações de serviços a distância. serviços pelo ciberespaço. Serviços de conserto para pequenos equipamentos algumas vezes demandam que OS clientes enviem produto a uma instalação de manutenção, onde serviço é feito; de- pois, produto é devolvido por correspondência (com a opção de pagamento extra por envio expresso). Muitos prestadores de serviços oferecem soluções com a ajuda de em- presas de logística integradas, como FedEx, TNT ou UPS. Essas soluções variam de ar- mazenamento e entrega expressa de peças de reposição para aeronave (entrega B2B) até retirada de telefones celulares com defeito nas casas dos clientes e devolução dos apa- relhos consertados a eles (retirada e entrega B2C, também chamada "logística reversa"). Qualquer produto baseado em informações pode ser entregue quase que instantanea- mente por meio da Internet, de quase qualquer lugar do globo para qualquer dispositivo inteligente, como telefone, tablet e seus aplicativos conectados por meio de tecnologia de Internet de alta velocidade. Ao observar as oito pétalas da Flor de Serviço, você pode ver pelo menos cinco serviços complementares baseados em informações (Figura 5.2). Figura 5.2 Processos de informação e físicos da Flor de Serviço Processos Informações de informação Pagamento Consulta Núcleo Emissão Faturamento de pedido Exceções Hospitalidade Guarda de valores Processos físicos 146 PARTE II Aplicação dos 4 Ps de marketing aos serviçosInformações, consulta, emissão de pedido, faturamento e pagamento (por exemplo, via cartão de crédito) podem todos ser transmitidos com uso de canais on-line. Até empre- sas de serviços que envolvem produtos principais físicos, como varejo e consertos, estão mudando a entrega de muitos serviços complementares para a Internet, fechando lojas físicas e confiando em logística para negócios velozes, a fim de permitir uma estratégia de transações a distância com seus clientes. Serviços entregues pela web e por aplicativos estão ficando cada vez mais sofisticados, mas também mais fáceis de usar. Muitas vezes eles simulam OS serviços de um vendedor bem informado para guiar clientes a itens que provavelmente despertarão seu interesse. Alguns até oferecem a oportunidade de diálogo "ao vivo" por e-mail ou chat, com solícitos funcionários de atendimento ao cliente. Facilitar as buscas é outro serviço útil em muitos sites, variando de folhear livros disponíveis de um autor específico a encontrar horários de entre duas cidades em uma data específica. Fatores importantes que atraem clientes para uso de serviços on-line são: conveniência; facilidade de busca (obtenção de informações e busca de itens ou serviços desejados); uma seleção mais ampla; potencial para preços melhores; serviço 24 horas por dia, sete dias por semana, com entrega imediata. Isso é particu- larmente atraente para clientes cujas vidas ocupadas deixam-nos sem tempo. A distribuição de informações, consulta e emissão de pedido (ou reservas e vendas de ingressos) atingiu níveis extremamente sofisticados em algumas indústrias de servi- ços globais (pense nas indústrias hoteleiras, nas companhias aéreas e nas locadoras de automóveis), demandando vários canais cuidadosamente integrados em segmentos fun- damentais de clientes. Por exemplo, a Starwood Hotels & Resorts Worldwide cujos apro- ximadamente 1.200 hotéis incluem marcas como St. Regis, W Hotels, Westin, Le Méridien e Sheraton tem mais de 33 escritórios globais de venda (global sales offices, GSO) para ge- rir o relacionamento do cliente com suas principais contas globais, oferecendo uma solu- ção completa aos que planejam viagens corporativas ou reuniões, varejistas, agentes de viagem e grandes organizações de viagem.¹ A empresa opera também centros de contato com cliente estrategicamente localizados no mundo inteiro, para abranger todos fusos horários e OS principais requisitos de idioma. Isso ajuda a prestar atendimento completo a seus hóspedes, incluindo reservas de hotel no mundo todo, inscrição e resgate no programa de fidelidade da Starwood, em complemento ao seu atendimento geral ao cliente. Você só precisa ligar gratuitamente para um número para reservar qualquer hotel da Starwood. Alternativamente, você pode reservar quartos por meio de canais eletrônicos² e de seu aplicativo "SPG", que significa Starwood Preferred Guest (Hóspede Preferencial Starwood). OA 5 Entender os 5.3.4 As preferências de canal variam entre os clientes determinantes das O uso de diferentes canais para prestar o mesmo serviço não só implica diferentes custos preferências de para uma organização de serviços, mas também afeta drasticamente a natureza da expe- canal dos clientes. riência do serviço para cliente. Embora canais eletrônicos de autosserviço costumem ser os mais eficientes em termos de custos, nem todos OS clientes gostam de utilizá-los. A preferência de canal é em geral construída socialmente, ao longo da experiência de vida e de consumo do cliente. Pode ser um processo demorado mudá-la. Isso significa que, se qui- sermos migrar clientes para novos canais eletrônicos, podemos precisar de estratégias 1 WIRTZ, J.; HO, J. T. Westin in Asia: distributing hotel rooms globally. In: WIRTZ, J.; LOVELOCK, C. H. (eds.). Services marketing in Asia: a case book. Singapore: Prentice Hall, 2005. p. 253-259. MARRIOTT INTERNATIONAL, INC. Find & reserve. S. n.], 2015. Disponível em: Acesso em: 10 out. 2019. 2 Inclusive pelo site www.starwoodhotels.com. Capítulo 5 Distribuição de serviços por meio de canais físicos e eletrônicos 147diferentes para diferentes segmentos.³ Também devemos reconhecer que uma proporção dos clientes nunca vai voluntariamente sair de seus ambientes de entrega de alto contato preferidos. Pesquisas recentes exploraram como OS clientes escolhem entre canais pes- soais, impessoais e de autosserviço, tendo identificado motivadores principais a seguir.⁴ Para serviços complexos e de alto risco percebido, as pessoas tendem a confiar em ca- nais pessoais. Por exemplo, OS clientes não se importam em pedir cartões de crédito por canais remotos, mas preferem uma transação pessoal quando adquirem um em- préstimo com garantia de imóvel. Indivíduos mais confiantes e com mais conhecimento sobre um serviço e/ou sobre o canal têm mais chances de utilizar canais impessoais e de autosserviço (por exemplo, viajantes frequentes em geral estão dispostos a fazer check-in em máquinas para evitar filas e há aqueles que preferem comprar ingressos para cinema nessas máquinas em vez de enfrentar a demora das filas comuns). Clientes que procuram OS aspectos funcionais de uma transação preferem mais con- veniência. Isso muitas vezes significa uso de canais impessoais e de autosserviço. Clientes com motivos sociais tendem a utilizar canais pessoais. A conveniência é um motivador fundamental da escolha de canal para a maioria dos consumidores. Conveniência do serviço significa mais economia de tempo e esforço que de dinheiro. A busca de conveniência por um cliente não está confinada à compra do produto principal, mas se estende a horários e locais convenientes. As pessoas que- rem acesso fácil aos serviços complementares também especialmente informações, reservas e resolução de problemas. OA 6 Saber a importância 5.3.5 A integração de canais é fundamental da integração Sozinhos ou combinados, OS canais eletrônicos oferecem um complemento ou uma alterna- de canais. tiva aos canais físicos tradicionais para a prestação de serviços baseados em informações. De qualquer modo, a integração de canais é fundamental para uma entrega bem-sucedida por múltiplos canais.⁵ Como OS clientes estão usando mais dispositivos, embora ainda con- tinuem a utilizar OS canais tradicionais (por exemplo, caixas eletrônicos, lojas e call centers), é importante que as empresas de serviços ofereçam uma experiência de usuário coerente e consistente entre OS canais. Novos canais de entrega acabaram criando uma experiên- cia inconsistente e muitas vezes desarticulada para muitos clientes. Assim, conceito de omnichannel, apresentado em Insights de serviços 5.2, surge para facilitar a integração dos diversos canais e promover uma experiência satisfatória ao cliente. Por fim, OS prestadores de serviços precisam ter cuidado quando canais têm pre- diferentes. Cada vez mais OS clientes aproveitam a variação de preço entre canais e mercados, uma estratégia conhecida como arbitragem de canais.⁶ Por exemplo, OS clien- tes podem pedir aconselhamento ao corretor que oferece serviço completo e caro (e, tal- vez, fazer um pequeno pedido) e, depois, conduzir volume de suas transações com um corretor que oferece desconto e um preço muito mais baixo. Os prestadores de serviços precisam desenvolver estratégias de apreçamento eficientes que lhes permitam entregar valor e captá-lo por meio do canal adequado. 3 A pesquisa sobre adoção de tecnologias de autosserviço inclui: MEUTER, M. L. et al. Choosing among alternative service delivery modes: an investigation of customer trial of self-service technologies. Journal of Marketing, V. 69, p. 61-84, apr. 2005; CURRAN, J. M.; MEUTER, M. L. Self-service technology adoption: comparing three technologies. Journal of Services Marketing, V. 19, n. 2, p. 103-113, 2005. 4 A seção foi baseada na seguinte pesquisa: BLACK, N.J. et al. Modelling consumer choice of distribution channels: an illustration from financial services. International Journal of Bank Marketing, V. 20, n. 4, 161-173, 2002; LEE, J.A key to marketing financial services: the right mix of products, services, channels and customers. Journal of Services Marketing, V. 16, n. 3, 238-258, 2002; BERRY, L. L.; SEIDERS, K.; GRE- WAL, D. Understanding service convenience. Journal of Marketing, V. 66, n. 3, p. 1-17, july 2002; LIN, S. C.; HSIEH, P.L. The role of techno- logy readiness in customers' perception and adoption of self-service technologies. International Journal of Service Industry Management, 17, n. 5, p. 497-517, 2006. Veja também: FIGUEIREDO, K. F. et al. Tecnologias de autoatendimento: satisfação e comportamento futuro do usuário. Revista Alcance, V. 19, n. 1, p. 101-118, 2012. 5 BANERJEE, M. Misalignment and its influence on integration quality in multichannel services. Journal of Service Research, V. 17, n. 4, p. 460- 474, 2014. Quanto à otimização da integração de canais físicos e eletrônicos no varejo, consulte: MAHAR, S. et al. Optimizing marketer costs and consumer benefits across "clicks" and "bricks". Journal of the Academy of Marketing Science, V. 42, n. 6, p. 619-641, 2014. 6 NUNES, P. F.; CESPEDES, F. V. The customer has escaped. Harvard Business Review, V. 81, n. 11, 96-105, 2003. 148 PARTE II Aplicação dos 4 Ps de marketing aos serviçosINSIGHTS DE SERVIÇOS 5.2 Canais digitais e omnichannel MIGUEL ANGELO HEMZO surgimento dos canais digitais teve grande a sua conveniência. Nesses casos, a transição en- impacto na escolha de canal pelos clientes, tre canais pode ocorrer com alguns solavancos, pois eles oferecem uma nova alternativa altamente prejudicando a experiência do serviço. Em dife- prática e conveniente, com economia de tempo e rentes pontos podem acontecer falhas de aten- energia. Assim, muitas das atividades que antes dimento, falta de opções, erros em processos ou eram desempenhadas nas lojas físicas foram trans- mesmo atrito entre experiências diferentes. Por feridas para ambiente digital, embora as que es- isso, surge mais uma preocupação: a de tejam mais diretamente relacionadas à experiência uma experiência suave, integrada e simultânea ao de serviço em si ainda permaneçam, pelo menos longo de toda a jornada do consumidor. em parte, nas lojas físicas. Assim, o conceito de omnichannel busca garan- A Natura, empresa de produtos pessoais, que tir que a experiência projetada para seu cliente seja desde 1974 vendia por meio de equipe de venda entregue de forma homogênea, suave e sem tran- direta de consultoras que faziam venda porta a sições em todos os momentos. Esteja ele no web- porta, munidas de catálogo impresso, inaugurou site, no e-commerce, nas mídias digitais ou nas lojas o Portal Natura em 2014, site de e-commerce que físicas, tudo é planejado para que a experiência se preocupa em manter mesmo contato e re- com a marca seja a mesma. O cliente pode acessar lacionamento oferecidos pelas revendedoras. Em seu aplicativo na loja física, reservar seu produto 2016, a Natura abriu sua primeira loja física pró- pelo e-commerce, retirá-lo na loja física, consultar pria e, em 2017, iniciou suas franquias, mantendo estoque físico da loja a distância etc. Todos os mesmo padrão da experiência da consultora com pontos de contato da empresa com seus clientes suas clientes, independentemente do canal. funcionam de forma integrada, uniforme e simul- Outro exemplo é a Centauro, uma das maiores tânea. Trata-se de uma nova opção cada vez mais empresas de material esportivo da América Latina, valorizada pelos clientes, com alto potencial de que ampliou seus canais das lojas físicas para sites, diferenciação e satisfação. telefone e aplicativo. Mesmo comprando em ou- tros canais, o cliente pode experimentar ou trocar Fontes: baseado em BRANDÃO, B. Conheça 5 empresas que utilizam seus produtos em lojas físicas. omnichannel no Brasil, 25 jul. 2019. Disponível em: https://maplink.global/ Acesso em: 18 fev. 2020; Hoje, a jornada do consumidor percorre os di- JOÃO, B. N.; PASTORE, R. Pesquisa em varejo omnichannel: uma revisão ferentes ambientes ao longo de suas etapas, de sistemática e análise de conteúdo quantitativo. In: Proceedings... São Paulo: FGV (CLAV 2017) 2017. Disponível em: acordo com as preferências individuais. As empre- Acesso em: 18 fev. 2020; BARRETO, L.S. et al. Do multicanal ao omnichannel: integração de canais e sas são pressionadas a oferecer opções nos dois brand equity no varejo. 2018. Dissertação (Especialização em Administração) formatos, para que cliente escolha de acordo com Universidade Federal de Uberlândia. 2018.OA 7 5.4 ONDE UMA INSTALAÇÃO DE SERVIÇO DEVERIA ESTAR LOCALIZADA? Descrever as decisões de local A menos que um serviço seja prestado remotamente, decisões de localização para lojas fí- (onde) de canais sicas precisam ser tomadas.⁷ A localização de uma loja física demanda investimento consi- físicos e estar derável e compromisso de longo prazo. Devido à sua natureza fixa, que resulta de locações familiarizado com longas e altos investimentos em uma loja, uma empresa não pode facilmente mudar para as considerações outra loja ou convertê-la em outro formato. Mesmo que OS custos não recuperáveis sejam estratégicas e amortizados, uma mudança para outro local causa problema da perda de uma propor- táticas em relação ção de clientes leais e de funcionários; quanto maior a distância entre novo e antigo à localização. local, maior prejuízo. Como, então, devem gestores de serviço tomar decisões sobre OS locais onde ser- viço é prestado? Frequentemente, uma abordagem de duas etapas é utilizada; primeiro, são estabelecidas considerações de localização estratégica, para ajudar a identificar OS ti- pos gerais de localização que uma empresa de serviços deve ter como objetivo. Segundo, considerações táticas são usadas para escolher entre lojas específicas de tipo semelhante que se encaixem na estratégia geral de localização. 5.4.1 Considerações estratégicas de localização A localização da loja é parte integrante da estratégia geral de serviço: deve ser um local con- sistente com sua estratégia de marketing e com público-alvo, por um período de tempo longo. Para desenvolver uma estratégia de localização, comece entendendo as necessida- des e expectativas do cliente, a atividade da concorrência e a natureza da operação de ser- viço. Como observamos anteriormente, as estratégias de distribuição usadas para alguns dos elementos de serviço complementares podem diferir das utilizadas para a entrega do produto principal em si. Por exemplo, como cliente, você provavelmente está disposto a ir a um local em particular em um horário específico para assistir a um evento de esporte ou entretenimento. Mas você provavelmente quer maior flexibilidade e conveniência ao reser- var um assento com antecedência, então espera que serviço de reservas esteja aberto por horário estendido, permita reserva e pagamento por cartão de crédito tanto por telefone como pela Internet e entregue ingressos por canais postais ou eletrônicos. Da mesma maneira, as empresas devem facilitar para as pessoas acesso a serviços comprados com frequência, especialmente OS que enfrentam concorrência ativa.⁸ Exem- plos incluem bancos comerciais e restaurantes de fast-food. No entanto, OS clientes podem estar dispostos a deslocar-se para mais longe de suas casas ou de seus locais de trabalho para chegar a serviços especializados. Por exemplo, milhões de pessoas do mundo inteiro se dispõem a viajar para Munique a fim de aproveitar a Oktoberfest. Em geral, as empresas precisam buscar equilíbrio entre facilidade de acesso e con- veniência para seus clientes, levando em conta custo de oferecer esse acesso e essa conveniência! Os mercados, muitas vezes, podem ser segmentados por preferências de acessibilidade e sensibilidade em termos de preço. Sempre haverá segmentos dispostos a pagar mais por facilidade de acesso e conveniência (mesmo que isso seja aplicável so- mente a determinadas situações de consumo, como pedido ocasional de pizza para jantar em casa, em frente à TV, para serviços de entrega em domicílio) e segmentos dis- postos a deslocar-se e gastar tempo em troca de um preço mais baixo. 7 A localização de uma loja de serviço é, de muitas maneiras, semelhante à localização de uma de varejo. Uma discussão de- talhada sobre a localização no contexto de varejo consta em: BERMAN, B.; EVANS, J. R. Retail management: a strategic approach. 12. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2013. De particular interesse são OS Capítulos 9 (Trading-Area Analysis) e 12 (Site Selection) da re- ferida obra; partes desta seção foram adaptadas de ambos capítulos. 8 JONES, M.A.; MOTHERSBAUGH, D. L.; BEATTY, S. E. The effects of locational convenience on customer repurchase intentions across ser- vice types. Journal of Services Marketing, 17, n. 7, p. 701-712, 2004. 150 PARTE II Aplicação dos 4 Ps de marketing aos serviços5.4.2 Considerações táticas de localização Na segunda etapa da seleção de um local específico, fatores fundamentais que devem ser considerados incluem: tamanho e características da população (isto é, para avaliar densidade e número de clientes do público-alvo que podem ser atendidos nessa loja); tráfego de pedestres e de veículos e suas características (isto é, para avaliar número de clientes do público-alvo que passam por um local e que poderiam ser atendidos por essa loja); conveniência de acesso para clientes (por exemplo, transporte público, estaciona- mento); concorrentes na área; natureza de negócios e lojas da vizinhança; disponibilidade de mão de obra; disponibilidade de locais para a loja, custos de locação e condições contratuais (por exemplo, duração da locação, restrições jurídicas) e regulamentos (por exemplo, sobre zoneamento e horários de atendimento). Análises e modelos estatísticos sofisticados são utilizados para ajudar as empresas a to- mar decisões sobre onde estabelecer supermercados ou lojas grandes semelhantes, levando em conta residências e locais de trabalho de futuros clientes. Ferramentas de sistema de informação geográfica (SIG) combinam mapas com dados fundamentais de localização, in- cluindo demografia populacional, dados de compra e listagem de locais atuais e propostos da concorrência. Um software de mapeamento pode ser acessado ou alugado por um preço que varia de US$ 100 a vários milhares de dólares.⁹ Essas ferramentas ajudam as empresas a encontrar locais com OS atributos mais desejados e a obter potencial de vendas desses locais. Por exemplo, a Starbucks utiliza software SIG como parte de sua seleção de locais para lojas. Patrick O'Hagan, gerente de planejamento global de mercado da Starbucks, diz: Minha equipe fornece análises, apoio à tomada de decisão, inteligência empresarial e inteligência geoespacial aos nossos parceiros imobiliários [...] Precisamos de ferramentas que forneçam apoio à tomada de decisão para responder a perguntas críticas que está acontecendo nessa área comercial; quais são as tendências gerais das lojas; onde estão OS concorrentes; quem são esses concorrentes; onde negócios são gerados; onde está maior volume de tráfego; onde as pessoas estão morando; onde elas estão trabalhando; e como elas se deslocam para o trabalho?¹⁰ Insights de serviços 5.3 fornece detalhes sobre o funcionamento do geomarketing e mostra como algumas empresas têm usado esse recurso para fazer a abertura estratégica de novas lojas. 9 A Autodesk é um desses fornecedores: AUTODESK, INC. Pronto para criar tudo que você quiser. [S. S. n.], 2019. Disponível em: https:// Acesso em: 10 out. 2019. 10 HARRIS, E. Inside Starbucks' GIS strategy. [S. S. n.], 22 apr. 2011. Disponível em: www.retailsolutionsonline.com Acesso em: 10 out. 2019. Capítulo 5 Distribuição de serviços por meio de canais físicos e eletrônicos 151INSIGHTS DE SERVIÇOS 5.3 Geolocalização em marketing MIGUEL ANGELO HEMZO C enas dos filmes de aventuras em que vilão é (informação relacionada à pessoa natural identifi- seguido por algum sistema de rastreamento cada ou identificável, como nome, idade, estado ci- não são mais ficção de um tempo futuro. Hoje, vil, documentos) só podem ser coletados mediante já existem diversas tecnologias que permitem consentimento do usuário (com vigência prevista geofencing serviço que localiza clientes, acom- a partir de agosto de 2020). panha sua movimentação e, quando entra em de- Também é possível cruzar os dados de repre- terminados limites, definidos no software através sentação gráfica da localização do cliente com de suas coordenadas, ativa ações de acordo com os dados de outros bancos de dados, criando um a movimentação. perfil rico em informações sobre seu comporta- Uma forma de geolocalização é pela identifi- mento, a partir de técnicas de Data Science (visto cação do código IP do computador, 0 qual con- anteriormente neste livro), a fim de desenvolver tém informações sobre seu país, cidade e horário. geomarketing, que envolve ações do composto de Por meio do IP é possível, por exemplo, indicar a marketing definidas de acordo com a localização e loja mais próxima do cliente. A identificação por deslocamento do cliente. Outra iniciativa cres- radiofrequência (Radio-Frequency IDentification, cente tem sido a aplicação de tags de localização RFID), por sua vez, consiste em um transmissor em mapas, permitindo analisar a distribuição geo- de rádio de curto alcance que, ao aproximar-se de gráfica dos clientes, o que auxilia nos estudos de um sensor, pode disparar ações de marketing para localização dos pontos de atendimento. clientes na vizinhança, como promoções, descon- A Starbucks, por exemplo, tem usado geo- tos, eventos etc. marketing para analisar a localização e concentra- Ademais, Global Positioning System (GPS) é ção de seus clientes, a fim de selecionar os pontos um sistema que, pelo cruzamento de sinais pro- de maior potencial para abertura de novas lojas. venientes de diferentes satélites geoestacionários, Acompanha, inclusive, as variações geográficas na permite identificar coordenadas dos aparelhos (ce- demanda, usando as informações para otimização lulares ou qualquer um que tenha GPS), sendo am- de seus estoques nos pontos nos quais identifica plamente utilizado em navegação, em associação tendências de variação, assim consegue evitar fal- com aplicativos de mapas. tas ou excessos de estoque. Atualmente há uma preocupação ética com No Brasil, por exemplo, Boticário foi um dos uso dessas informações e tem crescido a preocupa- pioneiros no uso do geomarketing para selecio- ção das empresas. A legislação, por sua vez, asse- nar os melhores pontos para localização de suas gura que essas informações sejam autorizadas pelo franquias, com base em fatores como concentra- cliente para uso. No Brasil, a Lei Geral de Proteção ção de clientes, concorrência e presença de mer- de Dados Pessoais (LGPD), Lei n. 13.709/2018, re- cado, entre outros. gula as atividades de tratamento de dados pessoais e altera os artigos 7° e 16° do Marco Civil da Inter- Fonte: BRASIL. Lei n. 13.709, de 14 de agosto de 2018. Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD). Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ net, determinando que todos os dados pessoais Acesso em: 18 fev. 2020.5.4.3 Restrições de local Embora a conveniência do cliente seja importante, a necessidade de economias de escala e requisitos operacionais pode restringir a escolha de locais. Grandes hospitais oferecem muitos serviços de assistência à saúde em um único lo- cal, demandando uma instalação muito grande. Clientes que necessitam de tratamento complexo com internação precisam ir à fábrica de serviços, não podendo ser tratados em casa. No entanto, é possível enviar uma ambulância ou até mesmo um helicóp- tero para buscá-los. Especialistas médicos, ao contrário de clínicos gerais, muitas ve- zes acham conveniente instalar seus consultórios perto de um hospital para economizar tempo quando precisam tratar de seus pacientes. Aeroportos, por exemplo, têm, em geral, localização inconveniente em relação a casas, escritórios ou destinos dos viajantes. Em razão de ruído e fatores ambientais, encontrar locais adequados para a construção de aeroportos ou para a expansão dos existentes é uma tarefa muito difícil. Um governador de Massachusetts certa vez foi questionado sobre o local aceitável para um segundo aeroporto que atendesse Boston; ele pensou por um momento e então respondeu: "Nebraska!". Uma maneira de tornar acesso ao aeroporto mais conveniente é instalar conexões rápidas por trem, como serviço Bay Area Rapid Transit (Bart), de São Francisco, ou Heathrow Express, de Londres. 5.4.4 Estratégias de localização inovadoras Estratégias de distribuição/localização inovadoras podem estar no cerne de novos e pode- rosos modelos de serviço. Nas seções a seguir, destacamos as minilojas (e suas relativas estratégias de localização) e as instalações multifuncionais. O que essas estratégias têm em comum é a acessibilidade, componente fundamental da proposta de valor desses serviços. Minilojas. Uma inovação interessante entre empresas de serviços na forma de multiloja consiste na criação de várias e pequenas fábricas de serviços, para maximizar a cobertura geográfica. Exemplos são listados a seguir. Quiosques automatizados são um exemplo. Os caixas eletrônicos oferecem muitas das funções de uma agência bancária dentro de uma máquina de autosserviço¹¹ que pode estar localizada dentro de lojas, hospitais, faculdades, aeroportos e prédios comerciais. Máquinas de venda automática (ou vending machines) são outro exemplo (Figura 5.3). Figura - S © iStock/ Getty Images Plus/ Aleksej Sarifulin Quiosques automatizados são uma forma de miniloja 11 Ou, mais popularmente, ATM ou máquinas de autoatendimento. Capítulo 5 Distribuição de serviços por meio de canais físicos e eletrônicos 153Outra abordagem resulta de separar palco dos bastidores da operação. A estratégia inovadora da Taco Bell, a K-Minus, envolve restaurantes sem cozinhas. A preparação da comida ocorre em um local central. As refeições são então enviadas aos restauran- tes (que podem, assim, dedicar mais da sua dispendiosa área de terreno para uso dos clientes) e a outros "pontos de acesso" (como carrinhos móveis de comida), onde a co- mida pode ser reaquecida antes de ser servida. Cada vez mais, as empresas que oferecem um tipo de negócio em serviço estão com- prando espaço de outro prestador de um campo complementar. Talvez você tenha observado pequenas agências bancárias dentro de supermercados e, também, lojas de comida como a Dunkin' Donuts e Subway dividindo espaço com um restaurante de fast-food como Burger King. Localização em instalações multifuncionais. Os locais mais óbvios para serviços ao consumi- dor ficam perto de onde OS clientes moram ou trabalham. Edifícios modernos são muitas vezes projetados para serem multifuncionais, oferecendo não só espaço para escritórios ou produção, mas também serviços de banco (ou ao menos um caixa eletrônico), além de restaurante, salão de cabeleireiro, várias lojas e, inclusive, uma academia. Algumas empresas até incluem uma instalação de creche para facilitar a vida de pais ocupados que trabalham. Modelos de novos negócios inteiros baseiam-se em estratégias de colocalização. Por exemplo, a Wallgreens, uma cadeia de farmácias dos Estados Unidos, vem posicionando clínicas cada vez mais em shopping centers, competindo para oferecer serviços de assistên- cia à saúde convenientes e a custos (mais) baixos. Suas clínicas parecem um consultório médico, mas não funcionam como tal. Os pacientes podem verificar tempo de espera on-line antes de ir à loja e consultar um enfermeiro para um diagnóstico em uma sala pri- vada; e, nos quiosques, eles utilizam touch screens para retirar receitas e pagar por elas. Os farmacêuticos dedicam seu tempo às questões dos pacientes, enquanto O trabalho de atendimento da farmácia é feito centralmente em outro local. Alguns médicos e seus lo- bistas reclamam que essas clínicas estão fornecendo assistência à saúde de baixo Mas existe pouca evidência disso um estudo feito pela RAND Corporation determinou que as clínicas do tipo loja são menos caras para tratamento de condições de saúde mais simples, sem nenhuma perda aparente da qualidade.¹² Tem crescido interesse no estabelecimento de lojas e outros serviços em rotas de transporte e em terminais de ônibus, ferroviários e aéreos. A maioria das grandes em- presas petrolíferas desenvolveu cadeias de pequenas lojas a varejo para complementar as bombas de combustível em seus postos de serviço, oferecendo aos clientes a conve- niência de uma compra completa de combustível, suprimentos para veículo, comida e uma seleção de produtos domésticos básicos. As paradas de caminhão nas grandes estradas com frequência incluem lavanderias, sanitários, caixas eletrônicos, acesso à Internet, restaurantes e acomodação barata, além de vários serviços de manutenção e conserto de veículos. No Habib's, seu projeto de postos de gasolina, Posto H, denominado complexo de con- veniência, e iniciado em 2109, além dos serviços tradicionais dos postos, como combustí- veis, lubrificantes e peças, incluem dezoito tipos de serviços, desde a rede de restaurantes Habib's e Ragazzo, suas marcas próprias, com drive-thru, até marcas franqueadas que estão sendo testadas, dentro de sua estratégia de oferecer produtos e serviços de baixo custo. Há previsão de diversos serviços, como agências de turismo, lavanderias, correio, agências bancárias, farmácia, minimercados etc. 12 HEALTH care in America: medicine at the mall. The Economist, p. 66, 6 apr. 2013. 154 PARTE II Aplicação dos 4 Ps de marketing aos serviçosOs terminais de aeroporto projetados como parte da infraestrutura para serviços de transporte aéreo foram transformados em shopping centers movimentados. Nos super- mercados Extra, por exemplo, encontramos lojas parceiras oferecendo grande variedade de serviços vendas de pneus, cosméticos, refeições, farmácias, cafeterias, presentes, den- OA 8 tistas, relojoarias, manutenção de computadores etc. Descrever as decisões de horário 5.5 QUANDO os SERVIÇOS DEVEM SER ENTREGUES? (quando) dos canais físicos e fatores No passado, a maioria das lojas e dos serviços profissionais em países industrializados que determinam seguia um horário tradicional de disponibilidade por, em média, 40 ou 50 horas por se- horários de trabalho mana. Em grande parte, essa rotina refletia normas sociais (e também exigências legais ampliados. ou acordos de sindicatos) relativas ao que eram horários adequados para as pessoas trabalharem e para as empresas venderem coisas. Historicamente, a abertura aos do- mingos foi fortemente desencorajada na maioria das culturas cristãs, e muitas vezes proibida por lei, refletindo uma longa tradição baseada na prática religiosa. A situação era inconveniente para as pessoas que trabalhavam e tinham de fazer compras durante seu horário de almoço ou aos sábados. Hoje, a situação mudou. Para algumas operações de serviço altamente ativas, padrão tornou-se serviço 24 horas por dia, sete dias por semana, no mundo inteiro. Os principais fatores que determinam OS horários de funcionamento de uma insta- lação de serviço incluem necessidades e desejos do cliente, bem como a economia de horários de funcionamento, por meio da qual OS custos fixos da instalação e custos variáveis de horários de funcionamento prolongados (inclusive custos de mão de obra e energia) são comparados com a contribuição esperada, gerada por aumento de ven- das e potenciais benefícios operacionais (por exemplo, mudança da demanda de pe- ríodos de pico para horários de funcionamento estendidos). Para um panorama mais detalhado dos fatores por trás da mudança para horários mais prolongados, consulte Insights de serviços 5.4. Algumas empresas, por sua vez, resistiram à tendência de operações de sete dias por semana. A Chick-fil-A, sediada em Atlanta, uma cadeia de restaurantes muito bem-su- cedida, declara que "o fechamento aos domingos faz parte da nossa proposta de valor" e alega que dar aos gerentes e à equipe um dia de folga é um fator que contribui para a taxa de rotatividade extremamente baixa. Capítulo 5 Distribuição de serviços por meio de canais físicos e eletrônicos 155INSIGHTS DE SERVIÇOS 5.4 Fatores que incentivam horários de funcionamento prolongados xistem pelo menos cinco fatores que motivam as receitas, são economicamente atraentes. Exis- E a transição para horários de funcionamento tem custos envolvidos em fechar e abrir uma ins- prolongados e operações por sete dias. A tendên- talação como um supermercado, pois controle cia, que se originou nos Estados Unidos e no Ca- climático e parte da iluminação precisam ser dei- nadá, desde então se propagou para muitos outros xados em funcionamento a noite toda, e os fun- países no mundo inteiro. cionários de segurança precisam receber horas extras para cobrir plano de 24 horas por dia, 1. Pressão dos clientes. O número crescente de fa- sete dias por semana. Assim, ainda que nú- mílias com duas rendas e pessoas com um único mero de clientes extras atendidos seja mínimo, salário que moram sozinhas e precisam de tempo existem vantagens operacionais e de marketing fora do horário normal de trabalho para fazer para que estabelecimento permaneça aberto compras e utilizar outros serviços. Outros clien- por 24 horas. tes gostam de aproveitar a conveniência de fazer 4. Disponibilidade de funcionários para traba- compras e suas transações de serviço a qualquer Ihar durante horas "não sociais". A mudança hora do dia e da semana. Quando uma loja ou de estilo de vida e desejo de trabalho de meio empresa de determinada área prolonga seu horá- período levaram a um crescente grupo de pes- rio para atender às necessidades desses segmen- soas dispostas a trabalhar à noite e durante a tos de mercado, os concorrentes normalmente madrugada. Isso inclui estudantes que procu- sentem a necessidade de fazer mesmo. Cadeias ram trabalho de meio período fora do horário de lojas foram as pioneiras nisso. das aulas, pessoas que estão trabalhando em seu 2. Mudanças na legislação. O apoio à visão reli- segundo emprego, pais que tentam equilibrar as giosa tradicional de que um dia específico (o do- responsabilidades do cuidado com as crianças mingo, nas culturas predominantemente cristãs) e outros que simplesmente preferem trabalhar deve ser legalizado como dia de descanso para à noite e relaxar ou dormir durante dia. todos, independentemente de afiliação religiosa, 5. Instalações automatizadas de autosserviço. diminuiu. Em uma sociedade multicultural, na- Os equipamentos de autosserviço tornaram-se turalmente, é discutível qual dia deve ser desig- cada vez mais confiáveis e fáceis de utilizar. Mui- nado como especial. Para judeus ortodoxos e tas máquinas agora aceitam pagamentos com adventistas do sétimo dia, sábado é Sabbath; cartão e celular, além de moedas e notas. As- para muçulmanos, sexta-feira é dia sagrado; e sim, a instalação de máquinas autônomas pode agnósticos e ateus são presumidamente indife- ser uma alternativa economicamente viável para rentes. Houve uma erosão gradual dessa legis- locais que não podem manter uma instalação lação nas nações ocidentais nos últimos anos. com funcionários. A menos que uma máquina 3. Incentivos econômicos para melhorar a utili- precise de manutenção frequente ou seja par- zação dos recursos. Uma grande quantidade de ticularmente vulnerável a vandalismo, custo capital costuma ser direcionada para as instala- adicional de passar de um horário limitado para ções de serviço. O custo adicional dos horários operação 24 horas é mínimo. Na verdade, pode prolongados tende a ser relativamente pequeno, ser mais simples deixar as máquinas funcionando e, se eles reduzem a aglomeração e aumentam continuamente que ligá-las e desligá-las. PARTE II Aplicação dos 4 Ps de marketing aos serviços5.6 PAPEL DOS INTERMEDIÁRIOS OA 9 Como já discutimos que está sendo distribuído e como, vamos discutir quem deve es- Entender papel, tar envolvido na prestação de quais partes do serviço (isto é, informações, negociação, bem benefícios e os custos do uso de como OS serviços principais e complementares restantes) ao cliente. Uma organização de intermediários serviços deveria prover todos aspectos do serviço sozinha ou envolver intermediários que assumissem determinadas partes da prestação do serviço? Na prática, muitas organizações na distribuição de serviços consideram eficiente, em termos de custos, terceirizar determinados aspectos de serviços. da distribuição. Na maior parte dos casos, a atividade delegada relaciona-se a elementos do serviço complementar. Por exemplo, apesar do aumento do uso de call centers telefônicos e da Internet, as linhas de cruzeiro e hotéis do tipo resort ainda dependem de agentes de via- gem para tratar de uma parte significativa de suas interações com cliente, como dar infor- mações, fazer reservas, aceitar pagamento e emitir bilhetes. 5.6.1 Benefícios e custos de canais de distribuição alternativos Como um prestador de serviços deve trabalhar em parceria com um ou mais intermediários para entregar um pacote de serviços completo aos clientes? Na Figura 5.4, utilizamos a estru- tura da Flor de Serviço para mostrar um exemplo no qual produto principal e determinados elementos complementares, como informações, consulta e exceção, são entregues pelo forne- cedor original. A prestação de outros serviços complementares é delegada a um intermediário, completando a oferta que é experimentada pelo cliente. Em outros casos, vários prestadores de serviços terceirizados especializados podem ser envolvidos como intermediários para ele- mentos específicos. O desafio para O fornecedor original é atuar como curador de todo pro- cesso, garantindo que cada elemento oferecido pelos intermediários se encaixe no conceito global do serviço, para criar uma experiência de serviço coerente e consistente com a marca. Figura 5.4 Divisão de responsabilidades na prestação do serviço Como é criado pela Como é aprimorado Como é experimentado empresa de origem pelo distribuidor pelo cliente Principal + = Principal Produto principal com alguns Serviços Experiência e serviços complementares complementares benefícios totais Além da "terceirização" de determinadas tarefas, OS intermediários são úteis para difu- são e geração de negócios. Pense nos vários canais de venda e reserva utilizados na indús- tria de viagens (Figura 5.5). Cada canal oferece diferentes benefícios e também tem custos muito diferentes. O canal de distribuição com menor custo seria website da própria em- presa de serviço (os custos adicionais são tipicamente de menos de $ 1 por transação de venda), seguido de seus sistemas de reserva centrais baseados em call centers (tipicamente entre $ 5 e $ 25 por transação de venda observe que uma transação de venda pode envol- ver mais de uma chamada). Agentes de viagens em lojas costumam cobrar uma comissão de 10%, e as operadoras de turismo tipicamente têm uma margem de lucro de 20 a 30% do valor da transação. Os canais mais caros são normalmente distribuidores on-line, como Ex- pedia e Priceline, que podem cobrar até 30% do valor da transação. Assim, muitas empresas de serviços que obtiveram patrimônio de marca têm como objetivo migrar seus clientes e Capítulo 5 Distribuição de serviços por meio de canais físicos e eletrônicos 157suas vendas para canais com custo mais baixo, a fim de contornar ou remover OS interme- diários, processo também denominado desintermediação. Imagine as implicações de lucro se uma empresa puder economizar até 30% distribuindo diretamente aos clientes finais. Figura 5-5 Canais de venda alternativos na indústria de hospitalidade Indústrias-chave Canais de venda alternativos de hospitalidade Hotéis Operadora Agente de viagem de viagem Linhas de cruzeiro Companhias aéreas Agente de viagem Locação de automóveis Clientes Operadora de viagem Parques temáticos Entretenimento Intermediário on-line (por exemplo, Expedia) Restaurantes Venda direta por operação local (por exemplo, impulsionamento de vendas para hotéis individuais) Etc. Venda direta por central de reservas ou website Como exemplo de campanha recente para mudar as transações para canais de distribui- ção diretos, a Swissôtel Hotels & Resorts executou uma campanha inteira para aumentar as reservas on-line, especialmente no importante segmento de viajantes a negócios. Den- tro de sete meses do lançamento, seu website repaginado mais que dobrou as receitas on- -line. Além da aprimoração de funções de reserva expressa (com menos cliques), da fácil navegação e de promoções e incentivos on-line, a "garantia de melhor tarifa" da empresa foi um impulsionador fundamental do seu sucesso.¹³ Companhias aéreas líderes contavam com canais de venda direta para minimizar OS custos de distribuição muitas vezes desde início. Por exemplo, a easyJet afirma que faz quase 100% das reservas dos clientes pelo seu website, promovendo slogan "Reserve baratos no site oficial easyJet.com para obter OS melhores preços garantidos para mais de 140 destinos", e a Southwest Airlines diz que seu website é único lugar onde encontrar OS preços da Southwest Airlines À medida que as empresas voltaram sua atenção e seus recursos ao processo produtivo, como core business, ou seja, seu negócio principal, elas se afastaram de seu cliente final, que passou a ser atendido mais diretamente pelos varejistas. Esse novo ambiente competitivo, em que era necessário reconquistar clientes submetidos às muitas ofertas concorrentes, fez com que as empresas desenvolvessem parcerias com varejo por meio de uma nova função, trade marketing (veja Insights de serviços 5.5). 13 SWISSÔTEL HOTEL & RESORTS. Find a hotel. [S. S. n.], 2015. Disponível em: www.swissotel.com. Acesso em: 11 2019; EYEFORTRA- VEL LTD. Swissôtel Hotels & Resorts has stated that room reservations made via its enhanced website www.swissotel.com have grown. [S. S. n.], 29 aug. 2015. Disponível em: http://www.eyefortravel.com/node/9187 Acesso em: 11 out. 2019. 14 EASYJET. Cheap fights. [S. S. n.], 2015. Disponível em: Acesso em: 11 out. 2019; SOUTHWEST AIRLINES CO. Book a flight. [S. S. n.], 2015. Disponível em: Acesso em: 11 out. 2019. 158 PARTE II Aplicação dos 4 Ps de marketing aos serviçosINSIGHTS DE SERVIÇOS 5.5 Trade marketing serviços e indústria integrados FRANCISCO ALVAREZ trade marketing surge como uma resposta da planogramas (representação gráfica do posiciona- indústria ao novo ambiente de mercado: am- mento de um produto ou da sua categoria em uma pliação do composto de produtos dos fabricantes, determinada gôndola, prateleira, expositor etc.), concentração do varejo em grandes redes e tomada a melhor forma de exposição e a atratividade ao de decisão de compra do consumidor ocorrendo no consumidor, com discussões sobre preço de venda ponto de venda. A consequência desse ambiente é ao público, que envolve markup aplicado pelo uma enorme quantidade de opções de produtos e varejo e retorno sobre investimento (Return on marcas no ponto de venda, que deixa os consumi- Investment, ROI) impactado pelo giro do produto, dores confusos; além disso, poder sobre a indús- atrelado ao estoque. tria, no processo de negociação e nas decisões sobre A logística, nesse aspecto, ganha uma nova di- alocação de produtos, fica nas mãos do varejista. mensão ao ter de solucionar desafio de traba- As atividades de trade marketing concentram-se Ihar com baixos níveis de estoque e atender a uma em entender o ponto de venda e tornar produto demanda que não é previsível no curto espaço de cada vez mais atrativo aos olhos do consumidor. tempo. O abastecimento automático da gôndola Partindo do princípio de que varejo é uma ativi- é um fator diferenciador que motiva varejista a dade de serviços, pode-se perceber a indústria vol- escolher um produto, e instrumentos como a troca tando-se aos serviços. eletrônica de dados (Electronic Data Interchange, trade marketing tem sua plenitude no varejo EDI) por meio da qual fabricantes e varejistas in- de autosserviço, no qual produto tem de "vender- tegram-se eletronicamente e fazem a reposição de -se sozinho", e, nesse aspecto, todo ambiente de produtos de forma automática após a compra do serviços impacta no processo de decisão de com- consumidor impactam na preferência de compra. pra do serviço de abastecimento torna-se, assim, A análise concentra-se na área de vendas, sob um dos pilares do trade marketing, pois, quando ponto de vista do consumidor, particularmente na há ruptura, ou seja, quando falta um produto, não questão da visibilidade: importante não é quan- somente se perde uma venda como também se fa- tos produtos estão expostos, mas, sim, quantos vorece o concorrente. A própria atividade de mer- produtos estão sendo vistos. O desafio é torná- chandising concentra-se mais em chamar a atenção -los visíveis de forma atrativa e diferenciada para do consumidor e prestar-lhe um serviço do que em que um seja escolhido no universo de produtos apenas alocar produtos. e marcas disponíveis. O trade marketing traz muitas inovações para Esse processo inicia-se pela concepção dos a interação da indústria com varejo, mas talvez produtos, que deve considerar os fatores de atra- sua principal mudança tenha sido na forma como tividade no ponto de venda já na composição os fabricantes olham negócio, deixando de ter da embalagem e do portfólio, então segue para foco exclusivo em produtos e passando a pensar processo de vendas ao varejo, estudando os mais amplamente na prestação de serviços.Toda essa discussão demonstra que papel e valor agregado (isto é, benefícios), bem como OS custos de cada intermediário, precisam ser cuidadosamente considerados ao elaborar a estratégia de distribuição de uma empresa. A franquia é uma das estra- tégias de distribuição mais comumente utilizadas em serviços, a qual discutiremos em OA 10 detalhes a seguir. Saber como a franquia é uma 5.7 FRANQUIAS maneira comum Até mesmo a entrega do produto principal pode ser terceirizada para um intermediário. A de prestar serviços ao usuário final. franquia tornou-se uma maneira popular de expandir a prestação de um conceito de ser- viço eficiente, incluindo todos 8 Ps (Capítulo 1) em múltiplos locais. Isso é feito sem nível de investimento monetário necessário para uma expansão rápida de lojas de proprie- dade da empresa e por ela gerenciadas. Um franqueador recruta empresários que estejam dispostos a investir tempo, esforços e patrimônio na gestão de um conceito de serviço já desenvolvido. Em troca, franqueador fornece treinamento sobre como operar e fazer marketing do negócio, vende suprimentos necessários e oferece suporte promocional em âmbito nacional ou regional. As atividades de marketing local são tipicamente pagas pelo franqueado, mas precisam estar de acordo com diretrizes de cópia e mídia estabele- cidas pelo franqueador.¹⁵ A International Franchise Association, a maior e mais antiga organização do mundo a representar franqueamento no globo, definiu franquia como segue: Uma franquia é contrato ou a licença entre duas partes juridicamente independentes que con- cede: (a) a uma pessoa ou grupo (franqueado) O direito de comercializar um produto ou serviço com uso da marca registrada ou nome comercial de outra empresa (franqueador); (b) ao franqueado di- reito de comercializar um produto ou serviço com uso dos métodos operacionais do franqueador; (c) ao franqueado a obrigação de pagar as taxas de franquia por esses direitos; e (d) ao franqueador a obrigação de fornecer direitos e suporte aos franqueados.¹⁶ A franquia é uma estratégia particularmente atraente para empresas de serviço nos casos a seguir. A empresa tem recursos limitados e é necessário um crescimento rápido para ante- cipar-se à concorrência. As empresas de serviços têm pouca proteção além de suas marcas, pois quase todo resto pode ser copiado por outros. A empresa que primeiro conseguir maior destaque em seu mercado-alvo para uma categoria em particular (por exemplo, rede de cafeterias), conhecida como estratégia de first mover, tende a tor- nar-se líder de mercado em longo prazo. Um compromisso de longo prazo do gerente da loja é crucial. Os franqueados tendem a ser altamente motivados para garantir a alta satisfação do cliente, construir a leal- dade do cliente e conduzir operações de serviço de alta qualidade.¹⁷ conhecimento local é importante. Os franqueados em geral vêm da comunidade local, sendo, portanto, muitíssimo eficientes em lidar com autoridades locais (por 15 Para questões especiais sobre franquias em serviços que apresentem pensamentos acadêmicos mais recentes sobre esse tópico, consulte: RIBEIRO, D.; AKEHURST, G. Franchising in services. The Service Industries Journal, V. 34, n. 9-10, 2014. Special double issue; DANT, R. P.; GRÜNHAGEN, M.; WINDSPERGER. J. Franchising and retailing. Journal of Retailing, V. 87, n. 3, 2011. Special issue; MARICATO, P. Fran- quias: bares, restaurantes, lanchonetes, fast-foods e similares. São Paulo: Senac, 2017. 16 INTERNATIONAL FRANCHISE The top resource for franchise opportunities worldwide. [S. S. n.], 2019. Disponível em: franchise.org. Acesso em: 11 out. 2019. Se estiver muito interessado em iniciar seu próprio negócio como franqueado, deve pesquisar minuciosamente a indústria de franquias, modelo de franquias e prós e contras de ter uma franquia em específico. A Internatio- nal Franchise Association desenvolveu um recurso cheio de dicas e informações para ajudá-lo a começar. Veja (em inglês) website e as oportunidades de franquias postadas: INTERNATIONAL FRANCHISE ASSOCIATION. What is your passion? [S. S. n.], 2019. Disponível em: Acesso em: 11 out. 2019. 17 CROSS,J. WALKER, B.J. Addressing service marketing challenges through franchising. In: SWARTZ, T. A.; IACOBUCCI, D. (eds.). Handbook of services marketing & management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2000. 473-484; ALTINAY, L. Implementing international fran- chising: the role of intrapreneurship. International Journal of Service Industry Management, V. 15, n. 5, P. 426-443, 2004. 160 PARTE II Aplicação dos 4 Ps de marketing aos serviços