Gestão de Pessoas e Recursos

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SUMÁRIO 
1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS .................................................. 4 
1.1 Gestão .................................................................................................. 5 
1.2 Os seis processos de Gestão de Pessoas ........................................... 6 
1.3 Características do Gestor e Inovações na Gestão de Pessoas ........... 8 
1.4 Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos ..................... 10 
1.5 Política de Gestão de Pessoas na Administração Pública ................. 11 
3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .............................................................. 14 
3.1 Processo de Aplicação de Pessoas ................................................... 16 
3.2 Acolhimento e Integração ................................................................... 16 
3.3 Sistemas de Recompensas ................................................................ 17 
3.4 Avaliação e Gestão de Desempenho ................................................. 18 
3.5 Formação e Desenvolvimento ............................................................ 19 
3.6 Desenvolvimento de Carreira ............................................................. 19 
3.7 Gestão de Conflitos ............................................................................ 20 
4 QUALIDADE DE VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO .......................... 25 
4.1 Autoconhecimento .............................................................................. 27 
4.2 Comunicação ..................................................................................... 28 
5 DEFINIÇÕES DA MOTIVAÇÃO ................................................................ 30 
5.1 Teorias da motivação ......................................................................... 33 
5.2 Inteligência emocional ........................................................................ 36 
6 LIDERANÇA E COMPETÊNCIAS NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS .... 38 
6.1 Habilidade para lidar com pessoas .................................................... 39 
6.2 A arte do ouvir .................................................................................... 41 
6.3 Concepção e Crenças ........................................................................ 45 
6.4 Decisão Estratégica............................................................................ 46 
 
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INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
Bons estudos! 
 
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1 EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 
Na década de 1930, o cenário das relações de trabalho no Brasil passou por 
transformações significativas. Durante o governo de Getúlio Vargas, que assumiu o 
poder após uma revolução, houve uma série de intervenções estatais nas questões 
trabalhistas, incluindo a criação do Ministério do Trabalho e a posterior Consolidação 
das Leis do Trabalho (CLT) em 1943. Nesse contexto, emergiu a Administração de 
Pessoal, caracterizada por uma abordagem legal, disciplinada e paternalista. O 
responsável por essa área se concentrava principalmente em tarefas burocráticas e 
disciplinares, sem focar na integração, produtividade ou bem-estar dos funcionários, 
mas sim na gestão de documentos e procedimentos legais. A evolução da gestão de 
pessoas pode ser dividida em três estágios distintos: 
• Administração de Pessoal: envolvia rotinas como geração de folha de 
pagamento, manutenção de registros e controle dos servidores. 
• Administração de Recursos Humanos: representou um avanço ao 
considerar o elemento humano e os processos de trabalho, com análise 
sistêmica da organização e destaque no ambiente laboral. 
• Gestão de Pessoas: as organizações passaram a valorizar as pessoas como 
seu principal componente de capital, reconhecendo-as como recurso capaz de 
gerar riquezas. 
Chiavenato (2009) destaca que gerenciar pessoas significa cuidar do capital 
humano da empresa, o recurso mais importante para atingir os objetivos 
organizacionais. A gestão de pessoas no setor público é entendida como um esforço 
para suprir, manter e desenvolver pessoas nas organizações públicas, alinhado com 
as normas constitucionais e legais, considerando as necessidades e condições do 
ambiente. 
No âmbito da administração pública, a história das políticas de gestão de 
pessoas é marcada por transformações significativas na estruturação dos sistemas 
principais. Nas últimas décadas, essa área tem passado por um processo de 
evolução, com novas perspectivas que estão provocando mudanças tanto no setor 
privado quanto no público. 
 
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As organizações públicas estão atualizando seus conceitos e exigindo de seus 
servidores valores baseados na ética, responsabilidade, transparência e 
comprometimento. Além disso, há uma necessidade crescente de qualificação 
profissional, onde os servidores devem estar mais capacitados e motivados para 
desempenhar suas funções públicas. Nesse contexto, surgem dois desafios 
primordiais para a política de gestão de pessoas no serviço público, o primeiro diz 
respeito ao desenvolvimento de mecanismos eficazes de capacitação e motivação 
dos servidores, o segundo, ao alinhamento das atividades de gestão de pessoas às 
estratégias dos órgãos e às diretrizes governamentais. 
Quanto as limitações dos indivíduos, Chiavenato (2009) as identifica nos dois 
seguintes grupos: 
• Capacidades biológicas: relacionadas a aspectos fisiológicos e naturais, 
como habilidades inatas, como aptidão para resolver problemas, concentração, 
criatividade e habilidades oratórias. 
• Fatores ambientais: a influência do meio sobre o comportamento do indivíduo, 
que pode ser positiva ou negativa, dependendo das circunstâncias. 
A gestão de pessoas no setor público deve buscar desenvolver um 
planejamento que inclua mecanismos de capacitação e desenvolvimento dos 
servidores públicos, melhorando a qualidade do ambiente de trabalho e do 
atendimento à população. Tradicionalmente, os departamentos de recursos humanos 
eram estruturados em setores independentes. Com as novas tendências, o foco 
mudou para a integração, priorizando processos em vez de tarefas, resultados em vez 
de meios, e trabalho em equipe em vez de cargos individualizados. 
1.1 Gestão 
Atualmente, a sociedade é composta por organizações de diversos tamanhos 
e naturezas, como hospitais, escolas, igrejas, empresas, governos e organismos 
oficiais, onde as pessoas trabalham juntas para alcançar objetivos que seriam 
inatingíveis individualmente. Para Teixeira (2013), a gestão é um processo que 
envolve obter resultados através do esforço coletivo, pressupondo a existência de 
uma organização com pessoas trabalhando em conjunto para atingir metas comuns. 
 
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Isso exclui a ação individual de profissionais que trabalham isoladamente, como os 
profissionais liberais. 
Na maioria dos casos, a gestão envolve não apenas a orientação e 
coordenação de pessoas, mas também o controle de recursos financeiros e materiais 
(TEIXEIRA, 2013). Peter Drucker (1994), consideradocondições físicas e ambientais de trabalho, 
salário, benefícios sociais, políticas da empresa, tipo de supervisão recebida, clima de 
relações entre a direção e os funcionários, regulamentos internos e oportunidades 
existentes. Esses fatores são limitados na capacidade de influenciar fortemente o 
comportamento dos empregados. Quando esses fatores são ótimos, aumentam o 
grau de satisfação, e quando são precários, causam insatisfação (CHIAVENATO, 
2010). 
 
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Por outro lado, a Teoria dos Fatores Motivacionais refere-se ao conteúdo do 
cargo, às tarefas e aos deveres relacionados a ele. São os fatores motivacionais que 
produzem um efeito duradouro de satisfação e aumento de produtividade em níveis 
de excelência. Quando esses fatores são ótimos, aumentam significativamente a 
satisfação, e quando são precários, causam insatisfação (CHIAVENATO, 2010). 
 A motivação tem se tornado um tema central no comportamento 
organizacional. Essa área tem sido amplamente estudada ao longo do tempo e é de 
grande interesse para as organizações e seus gestores. Um dos grandes desafios 
para um gestor de recursos humanos é motivar seus colaboradores, ajustando suas 
estratégias às pessoas com quem trabalha, já que cada pessoa é única e distinta de 
todas as outras Figura 3. 
Figura 3 – Pirâmide de Maslow 
 
Fonte: https://encurtador.com.br/VMQLC 
Atualmente, os colaboradores estão muito mais exigentes em relação à 
qualidade de vida no trabalho e buscam um equilíbrio entre vida pessoal e profissional. 
Com as diversas teorias explicando a motivação, as empresas estão ampliando o 
setor de Recursos Humanos para atuar de maneira eficaz, incentivando e implantando 
projetos motivacionais, como planos de carreira, liderança treinada, política salarial e 
condições de trabalho, entre outros fatores que influenciam o desempenho 
profissional. 
https://encurtador.com.br/VMQLC
 
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O desafio de motivar pessoas está na questão de que cada colaborador possui 
sua individualidade e o que estimula a motivação varia de pessoa para pessoa. Essa 
diversidade torna o processo motivacional contínuo e requer melhorias para alcançar 
cada colaborador de maneira personalizada. A dinâmica entre o indivíduo e a 
organização é fundamental para alcançar os objetivos de ambos. Essa relação é 
determinada pelas exigências do trabalho e da organização, bem como pelas 
demandas do empregado (TAMAYO; PASCHOAL, 2003). 
Contudo, motivar pessoas não é uma tarefa fácil. Às vezes, a primeira ideia é 
aumentar os salários. Embora essa medida ajude, não é sempre o fator principal. O 
que realmente satisfaz e motiva os funcionários é o reconhecimento e a recompensa 
por um bom trabalho; a confiança dos chefes e colegas; um ambiente de trabalho 
limpo, seguro e confortável; perspectivas de crescimento na empresa; e benefícios 
como saúde, educação, bônus salarial, brindes e lazer. Todos esses fatores levam os 
funcionários a trabalharem felizes, buscarem conhecimentos e terem ideias novas, 
aumentando a produtividade. Assim, as empresas alcançam grande sucesso e 
mantêm um ambiente de trabalho excelente. 
5.2 Inteligência emocional 
A inteligência emocional é a capacidade de compreender e expressar emoções, 
integrá-las ao pensamento e perceber e refletir sobre si mesmo e os outros. Indivíduos 
que desenvolveram a inteligência emocional são mais aptos a gerenciar suas 
emoções com precisão, lidam melhor com questões sociais e evitam comportamentos 
problemáticos. A inteligência emocional pode ser dividida em quatro domínios: 
• Autoconsciência: identificar as próprias emoções. 
• Autogestão: saber lidar com as próprias emoções. 
• Consciência social: identificar as emoções dos outros. 
• Administração de relacionamentos: saber lidar com as emoções dos outros. 
Para Daniel Goleman (1999), a inteligência emocional está relacionada à 
inteligência social. Uma pessoa emocionalmente inteligente é aquela que identifica e 
controla suas emoções. Segundo Goleman, inteligência emocional envolve a 
capacidade de criar motivações para si mesmo e persistir em objetivos, apesar dos 
 
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obstáculos; controlar impulsos e aguardar a satisfação dos desejos; manter-se em 
bom estado de espírito e impedir que a ansiedade interfira na capacidade de 
raciocínio; ser empático e autoconfiante. Trata-se de aprender a encarar as próprias 
emoções em diferentes momentos da vida, resultando em melhor comportamento, 
ações e reações para si e para os outros. 
A inteligência emocional (IE), de acordo com Goleman (1999), possui cinco 
habilidades básicas e interdependentes: autoconsciência, automotivação, 
autocontrole, empatia e sociabilidade. Essas habilidades se referem às reações 
internas, aos próprios sentimentos e às interações com os outros. Todos enfrentam 
diferentes desafios diários, relacionados a objetivos pessoais, carreira profissional, 
reuniões, família, amigos, saúde e finanças. Lidar com diversas emoções a cada 
instante é uma constante na vida. Desenvolver habilidades de inteligência emocional 
é essencial para manter a saúde física, mental e social. Goleman (1999) apresentou 
doze competências em seus estudos sobre inteligência emocional, a saber: 
• Autoconhecimento emocional: reconhecer as próprias emoções. 
• Gestão das emoções: gerenciar os impulsos. 
• Adaptabilidade: disposição para se adaptar a circunstâncias adversas. 
• Orientação para realização: foco no crescimento pessoal e profissional. 
• Otimismo: acreditar que é possível e enfrentar os obstáculos com coragem. 
• Empatia: capacidade de se colocar no lugar do outro. 
• Consciência organizacional: compreender o trabalho no contexto mais amplo 
e entender o ambiente de trabalho. 
• Influência: capacidade de influenciar as pessoas. 
• Coach e mentor: acompanhar o progresso e orientar os outros. 
• Gestão de conflitos: evitar problemas e extrair pontos positivos. 
• Trabalho em equipe: habilidade de trabalhar em conjunto. 
• Liderança inspiracional: inspirar outras pessoas. 
Um dos segredos para o sucesso em qualquer área da vida é o conhecimento 
das próprias emoções. Dessa forma, não é necessário as esconder, subestimá-las ou 
deixá-las de lado. Precisamos descobrir e aprender a lidar com as emoções de 
maneira saudável e construtiva. Como resultado, teremos uma visão de mundo 
 
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diferente, melhoraremos nossos relacionamentos interpessoais e tomaremos 
decisões mais acertadas. 
6 LIDERANÇA E COMPETÊNCIAS NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
Chiavenato (2012b) define liderança como uma influência interpessoal exercida 
em uma situação específica e conduzida por meio da comunicação entre os 
indivíduos, com o objetivo de alcançar um determinado propósito. A liderança é 
primordial em todos os tipos de organizações, tornando fundamental que o 
administrador compreenda a natureza humana e saiba conduzir as pessoas. Esse 
processo é o que se chama liderar. 
Para que uma organização obtenha resultados positivos e alcance seus 
objetivos, é substancial contar com uma boa liderança. A influência do líder representa 
uma força psicológica que intencionalmente modifica o comportamento dos liderados. 
Essa influência pode ocorrer por meio de poder, autoridade ou outras maneiras de 
provocar mudanças em pessoas ou grupos. 
O primeiro ingrediente básico de um líder é ter uma visão clara do que deseja 
alcançar, tanto no campo profissional quanto no pessoal, e a persistência para 
enfrentar contratempos e até mesmo derrotas. Wagner e Hollenbeck (2010) afirmam 
que a liderança assume uma influência simbólica, relacionada à motivação e 
orientação dos funcionários para atingir objetivos e metas, sem a necessidade de 
interferir diretamente na direção e coordenação dessas atividades. No entanto, nem 
todo líder é um administrador. Algumas pessoas nascem com a capacidade de 
influenciar outras, enquanto outras podem se tornar líderes com o tempo. Existem 
também aqueles que sempreforam bons liderados. Chiavenato (2014b) classifica 
essa habilidade como um tipo de poder pessoal. 
Não há comportamentos exclusivos e específicos de líderes. Comportamentos 
típicos de liderança, como dirigir, planejar, controlar e supervisionar, também podem 
ser adotados por indivíduos que não ocupam posições de liderança. O líder e o tipo 
de liderança que exerce são fundamentais, pois suas atitudes influenciam o clima 
organizacional. Uma boa liderança permite que a organização funcione positivamente, 
mantendo a produtividade e as relações de trabalho. 
 
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O relacionamento entre indivíduos faz com que aquele que possui 
características de liderança exerça grande influência. Onde há um líder, haverá 
sempre os liderados. Chiavenato (2014b) destaca que a capacidade de influenciar, 
persuadir e motivar os liderados está relacionada ao poder, que é classificado em 
cinco tipos: 
• Poder coercitivo: o liderado teme não atender o líder por medo de punição ou 
penalidade. 
• Poder de recompensa: o liderado espera uma recompensa, incentivo, elogio 
ou reconhecimento do líder. 
• Poder legitimado: derivado do cargo ou hierarquia. Quem possui um cargo 
mais elevado é percebido como tendo mais poder. 
• Poder de competência: baseado no conhecimento técnico. Os liderados 
reconhecem que o líder possui conhecimentos e conceitos que excedem os 
seus. 
• Poder de referência: baseado na atuação e apelo pessoal. O líder é admirado 
por sua personalidade e carisma. 
Robbins, Judge e Sobral (2010) afirmam que todo líder é um administrador, 
mas nem todos os administradores são líderes. Em uma organização hierárquica, ter 
formalidade e autoridade não garante a capacidade de liderança. Os líderes veem o 
conflito como uma oportunidade positiva para motivar os envolvidos, unir o grupo, 
aumentar o conhecimento, a criatividade e incentivar o crescimento. No entanto, os 
desentendimentos também podem gerar efeitos negativos, que dependem de quem 
assume a responsabilidade e das estratégias e ferramentas utilizadas para gerenciá-
los. Portanto, o líder exerce um papel significativo na gestão de conflitos, devido ao 
seu poder de persuasão e suas características que o distinguem dos liderados. 
6.1 Habilidade para lidar com pessoas 
Um dos desafios diários é saber lidar com as pessoas, seja no ambiente 
familiar, de trabalho ou social. Ao longo da vida, encontramos indivíduos com 
diferentes tipos de personalidade, preferências e comportamentos. Em alguns casos, 
a aproximação é natural, evoluindo para amizades próximas. Em outros, o 
 
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desalinhamento de preferências, comportamentos, crenças e valores pode dificultar o 
convívio. 
É relevante desenvolver habilidades para lidar com as pessoas da melhor 
maneira possível, visando a um convívio satisfatório nas relações interpessoais, que 
contribuem para o desenvolvimento humano dos envolvidos. É comum que as 
pessoas tenham maior afinidade com aquelas que possuem comportamentos e 
objetivos semelhantes, facilitando o entendimento mútuo. No entanto, é inevitável 
encontrar pessoas com comportamentos e atitudes diferentes, como aprender a lidar 
com essas diferenças para que não afetem negativamente as relações. A seguir, 
descreveremos algumas ferramentas pessoais que podem auxiliar nesse processo. 
Inicialmente, é preciso identificar os motivos que levam um indivíduo a 
desenvolver determinado comportamento ou atitude, evitando pré-julgamentos sem 
conhecimento adequado da situação. No dia a dia, é comum vivenciarmos momentos 
em que colegas de trabalho estão estressados sem compreender os motivos. Às 
vezes, por medo ou falta de atenção, não conseguimos entender as atitudes e 
comportamentos apresentados. Em tais situações, é fundamental dialogar com a 
pessoa em um momento de calma, procurando compreender e mostrar que suas 
atitudes podem prejudicá-la e ao ambiente onde está inserida (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010). 
O diálogo sobre dificuldades encontradas é substancial para as relações 
interpessoais, buscando compreender adversidades e auxiliar nas soluções. É 
significativo trabalhar o contexto para que o outro entenda as diferenças e perceba 
seus maiores entraves. Em alguns momentos, é possível sentir que estamos no limite 
emocional. Quem nunca ouviu ou disse a frase: "estou no meu limite com fulano"? 
Isso significa que a pessoa está exausta, cansada de algo que alguém está fazendo 
ou da forma como se comporta. 
Nesse momento, é importante manter o controle, afastando-se 
temporariamente se necessário. Se o afastamento não for possível, evite conversar 
enquanto estiver cansado e exausto, prevenindo situações tensas e palavras que 
possam causar prejuízos pessoais e profissionais. Espere o momento mais 
complicado passar e, com calma, mostre à pessoa como está se sentindo, 
contribuindo para que ela melhore suas atitudes e comportamentos. 
 
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É substancial aprender a respeitar o espaço e o momento das outras pessoas. 
Quando se percebe que alguém próximo não está bem, é possível perguntar se há 
algo errado ou se é possível ajudar, deixando claro que se está à disposição. No 
entanto, não insistir com perguntas sobre os motivos do mal-estar. Uma atitude 
assertiva é deixar a pessoa à vontade para procurar ajuda quando necessário. 
Outra ferramenta relevante para lidar com pessoas é evitar comentários 
inadequados. Não fomentar intrigas e fofocas nos ambientes de convivência ajuda a 
manter relacionamentos e ambientes harmoniosos. Ambientes onde os comentários 
paralelos prevalecem sobre o diálogo tendem a ser problemáticos. Ter um diálogo 
claro e direto também é essencial para lidar com pessoas. Quando alguém não 
percebe que seus hábitos são incômodos, é pertinente esclarecer de forma tranquila 
e sem acusações. Isso resulta na superação de atitudes inadequadas e em 
relacionamentos interpessoais mais harmoniosos (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 
2010). 
6.2 A arte do ouvir 
Para os relacionarmos, é necessário nos comunicar de alguma forma. Com as 
constantes mudanças, será que realmente sabemos entender o outro? As palavras 
"escutar" e "ouvir" podem parecer sinônimos, mas possuem significados diferentes. 
Escutar é um processo fisiológico, em que recebemos estímulos sonoros pela 
audição. Ouvir é um procedimento que envolve aspectos físicos, emocionais e 
intelectuais, buscando entender a mensagem do outro. 
Para compreender bem a mensagem que alguém está transmitindo, é preciso 
escutar até o fim, permitindo que a pessoa fale sem interrupções. Muitas vezes, 
apenas escutamos, mas não compreendemos a mensagem, seja por pressa ou por 
não dar a devida importância ao que está sendo dito. Se for necessário interromper 
quem está falando, que seja de forma objetiva, fazendo questionamentos para um 
melhor entendimento (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010). 
Quem ouve deve escolher um momento sem pressa, aprendendo a ouvir em 
silêncio e refletir sobre o que está sendo dito antes de responder. Muitos conflitos 
ocorrem porque não ouvimos com atenção, interpretando mal o que está sendo 
vivenciado ou negligenciando informações importantes. Além disso, quem está 
 
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falando percebe a falta de interesse de quem ouve, o que pode prejudicar as relações, 
já que ninguém gosta de se sentir ignorado. 
As pessoas tendem a dar mais opiniões do que ouvir. Vamos refletir: quantas 
vezes alguém compartilhou uma experiência e outro complementou com sua própria 
vivência, ou você relatou algo e ouviu a experiência do outro? Embora experiências 
alheias possam nos ajudar a crescer e evitar erros, é preciso que a outra pessoa se 
sinta realmente ouvida. Ao escutar alguém com atenção genuína, e não de forma 
mecânica, é possível perceber o estado emocional da pessoa. Muitas vezes, a 
entonação da voz revela sinais de linguagem não verbal, tornando a comunicação 
mais eficaz. 
Um aspecto vital ao ouvir é manter contato visual, pois isso demonstraatenção 
e receptividade. Muitas pessoas já passaram pela situação desconfortável de falar 
com alguém que desvia o olhar. O desvio do olhar é frequentemente associado à falta 
de interesse. Para ser um bom ouvinte, mantenha o olhar na pessoa enquanto ela 
fala, sem a necessidade de encará-la fixamente, mas o suficiente para demonstrar 
atenção. 
Cada indivíduo tem uma maneira particular de expressar o que é importante, 
emocionante ou angustiante. Alguns conseguem ser claros e diretos, enquanto outros 
são mais subjetivos. É vital observar não apenas o que está sendo dito, mas também 
as expressões faciais e corporais, e o que está nas entrelinhas (CHIAVENATO, 
2014b). Aqui estão algumas características essenciais para ser um bom ouvinte: 
• Concentração: prestar atenção ao que está sendo dito, processando as 
informações para contribuir de forma significativa, motivando o interlocutor a ter 
insights e novos pontos de vista. 
• Capacidade de opinar: após ouvir, saber dar opiniões construtivas. Nem 
sempre é preciso confirmar ou negar o que o outro diz. Opiniões construtivas 
ajudam no desenvolvimento pessoal e profissional. 
• Não ser combativo: escutar sem ficar na defensiva, absorvendo críticas de 
forma tranquila e madura. 
• Promover um ambiente seguro: fazer com que o outro se sinta acolhido e 
seguro para falar, proporcionando uma comunicação confortável. 
 
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• Evitar preconceitos: entender que cada um tem suas opiniões, que podem 
ser diferentes das nossas. Não julgar o que o outro fala com base em nossos 
próprios valores e princípios. 
A importância do processo de ouvir é destacada pela necessidade de atenção 
e dedicação, especialmente nos dias de hoje, com o excesso de informações. Ser um 
bom ouvinte requer preparo, desenvolvido através das experiências cotidianas. 
Feedback como instrumento de relações 
O feedback é uma ferramenta relevante nas relações interpessoais, 
promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional no ambiente de trabalho e 
permitindo o alinhamento das equipes. Ele oferece a oportunidade para que os 
indivíduos percebam como estão se comportando e se há necessidade de melhorias. 
O termo feedback vem do inglês e significa retroalimentação. Na comunicação, refere-
se ao processo em que o emissor envia uma mensagem ao receptor, que, após 
compreender, envia uma resposta ou reação. 
Segundo Missel (2012), o feedback permite dar retornos regulares, tanto no 
trabalho quanto na vida pessoal, ajudando as pessoas a se conscientizarem de seus 
desempenhos, sejam eles negativos ou positivos. A habilidade de dar e receber 
resposta pode contribuir para o desenvolvimento eficaz do indivíduo. No entanto, 
muitas pessoas não estão preparadas para receber sugestão, o que pode gerar 
conflitos. Nesse caso, quem oferece deve estar preparado para as possíveis reações. 
Reagir bem a observação demonstra amadurecimento pessoal e aproveitamento da 
oportunidade para melhorias. Por outro lado, a recusa ao conselho indica falta de 
maturidade e resulta em prejuízo, pois a pessoa não aproveita a chance de crescer 
profissional e pessoalmente. 
Vamos começar pelo feedback positivo, que vai diante de um simples elogio, 
pois destaca as qualidades e competências de uma pessoa, valorizando sua 
capacidade pessoal ou profissional. O objetivo principal é incentivar a continuidade da 
conduta e atitude apresentadas, potencializando os resultados obtidos. Isso 
demonstra ao indivíduo que ele é uma referência para futuras ações, promovendo o 
aprendizado contínuo e estimulando o crescimento e aperfeiçoamento. Esse tipo de 
resposta fortalece as relações interpessoais, através de sentimentos de cordialidade, 
respeito, consideração e valorização dos esforços. 
 
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O feedback negativo é mais difícil de ser dado e recebido. É utilizado quando 
alguém não consegue realizar algo adequadamente ou seu comportamento não está 
adequado. Nessa situação, é vital encorajar a pessoa a realizar mudanças, indicando 
claramente os pontos que precisam ser melhorados. Isso oferece ao indivíduo a 
oportunidade de fazer os ajustes necessários no seu dia a dia, melhorando suas 
atitudes e promovendo o crescimento pessoal e profissional. 
O feedback construtivo é o mais completo, pois abrange tanto os aspectos 
positivos quanto os negativos do comportamento ou atitudes de uma pessoa. O foco 
não está apenas em identificar erros e acertos, mas também em oferecer soluções, 
métodos e caminhos que podem ser seguidos. Quem recebe esse tipo de sugestão 
interpreta-o como um conselho, resultando em um sentimento mais leve e, na maioria 
dos casos, trazendo resultados positivos. 
O feedback ofensivo é o tipo que não deveria ser utilizado, embora seja comum 
em determinadas situações, especialmente no ambiente de trabalho. Nesse caso, 
quem dá a advertência ultrapassa os limites do respeito e faz críticas pessoais ao 
indivíduo ou grupo. Esse tipo de atenção pode prejudicar a saúde mental e física das 
pessoas (CHIAVENATO, 2014b). 
O feedback é uma ferramenta valiosa, especialmente no ambiente de trabalho, 
para alinhar os caminhos a serem seguidos em conjunto com as pessoas. Quando a 
observação é dada corretamente, produz resultados benéficos, motivando e 
engajando as pessoas, estabelecendo uma comunicação genuína e criando um 
ambiente mais tranquilo e seguro. Ressalta-se que dar recomendação não se resume 
a elogios ou apontar erros, mas sim a uma conversa clara, objetiva e baseada em 
fatos reais, sem achismos ou rumores. Deve ser uma prática que demonstre respeito 
e consideração pelos envolvidos, aprimorando o desempenho de todos. Quando a 
advertência se refere a condutas ou falhas impróprias, deve ser dado de forma 
individual para evitar exposição desnecessária. Abaixo estão alguns pontos a serem 
considerados ao dar feedback, seja individual ou em grupo: 
• Escolha um ambiente que deixe a pessoa ou grupo mais à vontade, diminuindo 
a tensão; 
• Antes de iniciar o feedback, familiarize-se com o assunto. Se necessário, faça 
um roteiro ou anotações de pontos positivos e negativos, com sugestões de 
melhorias; 
 
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• Mantenha contato visual durante a conversa; 
• Dê oportunidade para que a pessoa ou o grupo fale e demonstre atenção ao 
que está sendo dito; 
• Seja claro, objetivo e cordial; 
• Tenha a capacidade de motivar e reforçar as mudanças necessárias; 
• Esteja disponível para auxiliar no processo de mudança. 
Todo feedback gera consequências, por isso deve estar preparado para esse 
momento, buscando resultados satisfatórios para todos os envolvidos. O objetivo 
almejado é que os conselhos sejam uma oportunidade de amadurecimento e 
crescimento profissional e pessoal. 
6.3 Concepção e Crenças 
Os seres humanos possuem cinco sentidos: visão, audição, tato, olfato e 
paladar. Às vezes, a confiança nesses sentidos leva as pessoas a reagirem ao que 
percebem, e essas percepções nem sempre refletem a realidade. Wagner e 
Hollenbeck (2010) definem a percepção como o processo pelo qual os indivíduos 
selecionam, organizam, armazenam e recuperam informações. Essa percepção pode 
estar relacionada ao tamanho, forma, comprimento, bem como às intenções ou 
pensamentos das pessoas. As diferenças entre a realidade percebida e a objetiva 
podem gerar problemas, pois quanto maior a distância entre elas, maior a 
incompreensão, frustração e conflitos. 
A percepção é substancial no estudo do comportamento organizacional, pois 
as pessoas se comportam de acordo com sua percepção da realidade, e não com a 
realidade em si. "O mundo que importa para o comportamento é o mundo na forma 
em que é percebido" (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL; 2010 p.159). As percepções dos 
gestores sobre a realidade podem variar significativamente, determinando de forma 
radical como são as situações de fato. Duas pessoas podem olhar para a mesma 
coisa e cada uma perceber de maneira diferente. 
Robbins, Judge e Sobral(2010) identificam uma série de fatores que moldam 
e distorcem a percepção da realidade. Esses fatores podem estar no perceptor, 
apresentando características pessoais como atitudes, personalidade, motivações, 
interesses e expectativas. Podem também estar no objeto ou alvo da percepção, 
 
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incluindo fatores como novidade, movimento, sons, tamanho, cenário, semelhança e 
proximidade. Os fatores podem estar no contexto da situação, como o momento, 
ambiente de trabalho ou ambiente social. 
Existem também os valores, que são crenças e atitudes básicas que ajudam a 
determinar o comportamento individual. Os valores variam de pessoa para pessoa e, 
assim como a percepção, assumem diferentes interpretações sobre se determinado 
comportamento é ético ou não. Cada indivíduo defenderá seus próprios valores. 
Esses valores dão personalidade à empresa, definindo uma "ética" para a atuação 
das pessoas e da organização como um todo. Normalmente, as empresas 
determinam valores como honestidade, transparência, qualidade, valorização das 
pessoas e da sua qualidade de vida, espírito de equipe, política do ganha-ganha, 
respeito ao cliente e responsabilidade social e ambiental (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL; 2010). 
Mais do que apenas definir e divulgar formalmente os valores, é necessário 
praticá-los diariamente tanto com o público interno quanto com o externo. Esses 
valores fazem parte da Identidade Organizacional e têm efeito na gestão das pessoas, 
tornando-se visíveis aos stakeholders, pois representam a ética que rege a forma de 
agir das pessoas e da organização. Se uma organização não cultiva valores 
socialmente éticos, dificilmente alcançará resultados positivos a longo prazo. Ao nutrir 
bons valores, será possível alcançar processos internos mais robustos e uma melhor 
diferenciação externa. Assim, ao definir bem os valores e vivenciá-los na prática diária, 
o clima e a cultura organizacional serão mais favoráveis aos bons resultados e 
relacionamentos. 
6.4 Decisão Estratégica 
Diariamente, inúmeras ordens são tomadas em uma organização, tanto por 
administradores e líderes quanto por funcionários. Essas decisões variam desde as 
mais triviais até as que podem afetar diretamente o fluxo da empresa. As escolhas 
são influenciadas pelas experiências, percepções, crenças e valores das pessoas 
envolvidas, tornando difícil encontrar uma convicção perfeita. O objetivo é buscar a 
melhor opção que possa orientar a empresa rumo ao sucesso. 
 
47 
 
As organizações frequentemente enfrentam problemas complexos de escolhas 
que envolvem riscos e incertezas. Embora o líder possa analisar o problema e 
escolher a melhor alternativa de forma informal, esses problemas geralmente 
requerem a opinião e participação de várias pessoas em diferentes níveis funcionais. 
O processo de decisão deve ser estruturado e resolvido de maneira formal, detalhada, 
consistente e transparente. 
Cada pessoa dentro da empresa toma ordem, influenciadas por fatores como 
intuição, racionalidade e percepção. É fundamental que o administrador, entre várias 
alternativas, escolha a melhor para o processo decisório da empresa. Os autores 
enfatizam que o tomador de decisões deve analisar a situação para gerar alternativas, 
avaliá-las e optar pela melhor escolha, implementá-la na organização e 
posteriormente avaliar se a escolha foi satisfatória (BERTONCINI et al., 2013). 
O processo começa com a identificação de um problema. É substancial 
comparar o estado atual com algum padrão, que pode ser o desempenho anterior, 
decisões tomadas por outras áreas da organização ou situações semelhantes fora 
dela. Em seguida, deve-se avaliar a pressão para a tomada de escolhas, como prazos, 
crises financeiras e expectativas da diretoria. Depois, identificar a autoridade delegada 
para a deliberar e os recursos necessários para decidir. 
A tomada de decisão é essencial na administração, pois envolve identificar e 
selecionar o curso de ação mais adequado para lidar com problemas e aproveitar 
oportunidades. Portanto, deve distinguir quando algo é realmente um problema ou 
uma oportunidade. Chiavenato (2014b) destaca que o administrador é, por natureza, 
um tomador de escolhas. Existem elementos que auxiliam e estão sempre presentes 
no processo decisório. Os principais são: 
• Estado de natureza: o tomador de decisão enfrenta certezas, riscos e 
incertezas no ambiente de propósito. 
• Tomador de decisão: a pessoa ou grupo que, entre várias alternativas, 
escolhe apenas uma opção, sempre influenciada pela situação, modo de ver, 
perceber e interpretar as circunstâncias. 
• Objetivos: os resultados que o tomador de decisões deseja alcançar. 
• Preferências: os critérios utilizados na tomada de decisão, como rapidez, 
eficácia, agilidade e eficiência. 
• Situação: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão. 
 
48 
 
• Estratégia: o melhor curso de ação para atingir os objetivos. 
• Resultado: consequência ou resultado de uma determinada estratégia. 
Esses elementos fazem parte do processo, que está sempre ligado ao objetivo 
que a empresa deseja alcançar. A natureza da determinação, a área afetada, o tempo 
dos efeitos, os riscos, a racionalidade e a ética também estão presentes nesse 
processo. Chiavenato (2014b) também menciona que a tomada de decisão é 
composta por seis etapas: 
• Identificação da situação; 
• Obtenção de informações; 
• Geração de soluções ou alternativas de ação; 
• Avaliação e comparação das alternativas; 
• Ação efetiva da escolha; 
• Avaliação dos resultados obtidos. 
É preciso observar que os elementos e as etapas do processo decisório estão 
sistematicamente ligados, e cada etapa influencia diretamente as demais. Portanto, a 
tomada de determinação é um processo contínuo para o administrador. Analisar se a 
decisão tomada realmente solucionou o problema e se os objetivos desejados foram 
atingidos. Se o problema persistir ou não for resolvido, deve-se examinar 
cuidadosamente se ele foi definido adequadamente, se houve erros na avaliação das 
alternativas ou se foi implementado de maneira inadequada. 
Entender como ocorre o processo decisório é importante para relacioná-lo aos 
desentendimentos. O administrador deve conciliar os elementos e as etapas para 
resolver os conflitos existentes. Como as causas podem ser variadas, é necessária 
uma análise detalhada para que o resultado seja justo e não interfira no andamento 
da empresa. 
 
49 
 
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WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. II. Comportamento Organizacional: criando 
vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.o inventor da administração 
moderna, define gestão como uma atividade complexa que combina e coordena 
recursos humanos, físicos e financeiros para produzir bens ou serviços que sejam 
simultaneamente procurados e oferecidos a um preço acessível, tornando o ambiente 
de trabalho agradável para todos os envolvidos. 
Mais recentemente, Reis (2020) descreve a gestão como um processo 
estruturado que permite a produção de bens e serviços com o empenho dos membros 
da organização. Isso envolve um conjunto de operações que visam garantir um bom 
desempenho dos recursos humanos, com o objetivo de atingir os objetivos e metas 
previamente estabelecidos de forma eficiente e eficaz, através das funções de 
planejamento, organização, direção e controle. 
Ao longo dos anos, as teorias sobre gestão evoluíram, mas mantêm o foco 
principal na compreensão das variáveis que determinam o desempenho das 
organizações e afetam sua capacidade de criar valor. A gestão tem se centrado 
principalmente na competitividade, no contexto e nos stakeholders das organizações. 
Ultimamente, a gestão tem sido associada à sustentabilidade e à importância da 
criação de valor social e ambiental, como também econômico, por parte das 
organizações (MENESES, 2012). 
1.2 Os seis processos de Gestão de Pessoas 
A gestão moderna de pessoas envolve uma série de atividades interconectadas 
que incluem atrair, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas. 
Quando várias pessoas trabalham juntas em direção a um objetivo comum, surgem 
dinâmicas que formam uma organização. No entanto, as organizações são compostas 
por indivíduos que superam suas limitações individuais ao desenvolver habilidades 
específicas e ao trabalhar em equipe. 
Os processos de gestão de pessoas ocorrem de forma sequencial, mas para 
avançar para uma etapa subsequente, é indispensável analisar os resultados 
 
7 
 
anteriores. Deve considerar que tanto fatores internos quanto externos podem 
influenciar esse processo, e um equilíbrio entre eles é necessário. Os fatores internos 
que influenciam os processos incluem a missão, visão, cultura e objetivos 
organizacionais, a natureza das tarefas e o estilo de liderança. Já os fatores externos 
incluem leis e regulamentos, sindicatos, condições econômicas, sociais e culturais, 
como também competitividade (CHIAVENATO, 2009). 
Figura 1 – Os seis processos básicos de Gestão de Pessoas são os 
seguintes 
 
Fonte: Chiavenato, 2009. 
A gestão de pessoas no setor público deve elaborar um planejamento voltado 
para a capacitação e o desenvolvimento dos servidores, promovendo a integração 
desses processos entre os colaboradores e os diferentes setores da instituição. O 
objetivo é melhorar a qualidade do ambiente de trabalho e otimizar os serviços 
realizados, beneficiando os clientes internos da organização. 
 
8 
 
1.3 Características do Gestor e Inovações na Gestão de Pessoas 
No cenário atual, a gestão de pessoas assume um papel estratégico, exigindo 
que essa área tenha um conhecimento profundo da organização e de cada uma de 
suas unidades para garantir a melhor utilização e distribuição dos recursos humanos. 
Ela deve ser responsável por possuir informações detalhadas sobre o perfil dos 
funcionários e os resultados obtidos, coordenando os esforços para atender às 
necessidades de pessoal de forma técnica, com a identificação de perfis profissionais 
adequados. Isso envolve criar oportunidades de crescimento profissional para os 
colaboradores, considerando que novas competências individuais podem ser 
necessárias. 
A atuação estratégica dessa área envolve reavaliar as práticas de contratação 
de funcionários, baseando-se na identificação das competências essenciais para a 
organização e daquelas que podem ser adquiridas externamente. O foco estratégico 
deve visar a obtenção dos melhores resultados com a melhor aplicação possível de 
todos os recursos (CHIAVENATO, 2009). 
A gestão de pessoas tem sido amplamente discutida nas instituições, com 
muitas alterações ocorrendo no contexto organizacional. Essa discussão apresenta 
um paradoxo significativo: por um lado, há uma ênfase na implementação de novos 
sistemas de gestão que colocam o ser humano no centro da administração das 
organizações; por outro, observa-se uma grande lacuna entre o discurso e a ação, o 
que exige das organizações novas formas de pensar e fazer gestão de pessoas. 
Partindo desse pressuposto, a gestão de pessoas continua a desempenhar um 
papel estratégico, devendo conhecer a essência da organização e suas áreas para 
garantir a melhor aplicação dos recursos humanos. Ela deve ser a guardiã das 
informações sobre o perfil dos funcionários e os resultados, coordenando esforços 
para suprir as necessidades de pessoal de forma técnica, com a identificação de perfis 
profissionais adequados. Isso inclui criar oportunidades de crescimento profissional 
para os colaboradores, considerando que novas competências podem ser 
necessárias. 
A modernização da administração pública é um processo contínuo em que 
modelos gerenciais são constantemente implementados na expectativa de que a 
estrutura governamental possa atender de modo mais eficiente e eficaz às demandas 
sociais. A administração pública, especialmente no que diz respeito à gestão de 
 
9 
 
pessoas, precisa revisar alguns procedimentos e atitudes para garantir o atendimento 
efetivo ao cidadão e evitar que os serviços prestados sejam comprometidos. 
Do ponto de vista da análise cultural, a gestão de pessoas atua como um canal 
que materializa a consistência interna da cultura organizacional. Isso ocorre por meio 
da definição de perfis compatíveis com os valores que orientam o recrutamento e a 
seleção, bem como o desenho de programas de treinamento e desenvolvimento. 
Gerenciar pessoas envolve conhecer tanto os processos operacionais e estratégicos 
quanto os aspectos pessoais. A principal dificuldade na gestão de pessoas é a falta 
de qualificação dos profissionais e os baixos investimentos em capacitação. Portanto, 
o setor responsável pela gestão de pessoas precisa contar com profissionais 
comprometidos e responsáveis, que busquem manter um clima organizacional 
favorável e sejam focados em resultados. Essas qualidades são relevantes para o 
sucesso da instituição. 
Na maioria dos órgãos públicos brasileiros, a área de Recursos Humanos ainda 
é limitada a um papel burocrático, conhecida como departamento de pessoal. A falta 
de diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos e a escassez de 
informações fazem com que essa área seja associada à ineficiência, muitas vezes se 
concentrando em resolver problemas emergenciais e priorizando tarefas rotineiras, 
enquanto atividades como definição de políticas para contratar, capacitar e remunerar 
são relegadas a segundo plano. 
A gestão de pessoas no setor público ainda está em um estágio de evolução, 
frequentemente exercendo atividades meramente burocráticas. No entanto, para que 
ocorra uma mudança significativa, o gestor responsável pela gestão estratégica de 
pessoas precisa estar preparado para lidar com as novas tendências e desafios no 
cenário da gestão de pessoas (CHIAVENATO, 2009). 
Os profissionais de Gestão de Pessoas são responsáveis por oferecer suporte 
necessário para a gestão estratégica de pessoas. Isso inclui estabelecer critérios para 
questões como planejamento da força de trabalho, implementação de ações de 
desenvolvimento profissional, criação de carreiras e estruturas remuneratórias, 
avaliação de desempenho e gestão por competências, entre outras. 
 
10 
 
1.4 Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos 
O conceito de "Recursos Humanos" é um legado da Era Industrial, quando as 
organizações eram vistas como um conjunto integrado de recursos financeiros, 
materiais, tecnológicos e humanos para atingir objetivos. Embora a ideia de consideraras pessoas apenas como um recurso tenha sido ultrapassada, o termo continua em 
uso. Atualmente, os recursos humanos são vistos como parceiros ativos e proativos 
do negócio, contribuindo com competências essenciais para a competitividade e 
sustentabilidade da organização (CHIAVENATO, 2009). 
Na literatura, dois modelos de gestão de recursos humanos são 
frequentemente discutidos: o modelo hard e o modelo soft. O modelo hard considera 
as pessoas como um recurso a ser gerido para maximizar a rentabilidade ao menor 
custo possível. Já o modelo soft adota uma visão mais humanista e pluralista, 
enfatizando a importância das pessoas no negócio. Este modelo busca motivar, 
envolver e incluir as pessoas nas decisões, promovendo uma cultura organizacional 
baseada na confiança e no trabalho em equipe (CUNHA, et al., 2014). 
Os colaboradores podem ser vistos como recursos produtivos das 
organizações, necessitando de administração, o que envolve planejamento, 
organização, direção e controle de suas atividades. No entanto, quando as pessoas 
são vistas como parceiros, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades e 
capacidades, proporcionando decisões racionais e direcionando os objetivos globais. 
Nesse sentido, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As 
organizações bem-sucedidas tratam seus colaboradores como parceiros, e não 
apenas como empregados contratados (CHIAVENATO, 2014a). O termo "Gestão de 
Pessoas" segundo Fischer (1994), não busca simplesmente substituir a noção de 
"gestão de recursos humanos", mas sim ressaltar a ação de gestão e seu foco nas 
pessoas. 
Chiavenato (2014a) identifica cinco aspectos fundamentais para o conceito de 
Gestão de Pessoas: as pessoas como seres humanos, como parceiros da 
organização, como ativadoras de recursos organizacionais, como fornecedoras de 
competências e como capital humano. A gestão de pessoas permite a colaboração 
eficaz das pessoas para alcançar objetivos organizacionais e individuais, 
influenciando as forças e fraquezas da organização dependendo de como são 
tratadas. 
 
11 
 
Os objetivos da gestão de pessoas são variados e incluem contribuir para a 
eficácia organizacional, ajudar a organização a alcançar seus objetivos, proporcionar 
competitividade, oferecer pessoal bem treinado e motivado, aumentar a auto-
atualização e satisfação no trabalho, melhorar a qualidade de vida no trabalho, 
administrar mudanças, manter políticas éticas e construir a melhor equipe. Para 
alcançar esses objetivos, os gestores devem tratar as pessoas como elementos 
básicos para a eficácia organizacional (CHIAVENATO, 2014a). 
1.5 Política de Gestão de Pessoas na Administração Pública 
As experiências com reformas das políticas e da gestão de recursos humanos 
no Brasil mostram que os governos estão em diferentes estágios de desenvolvimento 
sobre o tema. Esse processo de mudanças ocorre em etapas, começando com 
ajustes, seguidos pela implementação de políticas mais consistentes e, finalmente, 
pela integração dessas políticas aos objetivos estratégicos da organização. 
A implantação de políticas de gestão de pessoas que valorizam o 
desenvolvimento e a valorização dos colaboradores nas organizações deve resultar 
em produtos e serviços inovadores de alta qualidade, bem como em um atendimento 
mais flexível e atencioso. Isso ocorre porque um colaborador satisfeito e valorizado 
tende a realizar suas funções com mais dedicação. É amplamente reconhecido que, 
entre as políticas de recursos humanos, a capacitação do pessoal é significativa para 
consolidar a eficiência nas organizações. O desenvolvimento de metodologias 
adequadas para a implantação do modelo de gestão por competências em 
organizações públicas é um desafio significativo. 
O objetivo de um sistema de gestão de pessoas é auxiliar as organizações a 
desenvolver competências diferenciadas e alcançar um melhor desempenho, 
crescimento e desenvolvimento, tanto da organização quanto dos indivíduos que nela 
trabalham, por meio de políticas efetivas. Em muitas organizações públicas 
brasileiras, as áreas responsáveis pela gestão de pessoal ainda se concentram 
principalmente em atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios da 
aposentadoria e proposição de leis e regulamentos, bem como algumas ações 
pontuais de treinamento e capacitação. A forma de atuação dessas áreas é 
geralmente reativa, priorizando questões emergenciais e relegando a segundo plano 
 
12 
 
atividades estratégicas como o estabelecimento de objetivos e metas alinhados com 
a organização. 
No entanto, muitas organizações públicas não vinculam a realização do 
trabalho ao desempenho adequado, e este, por sua vez, está desvinculado dos 
mecanismos de remuneração. A falta de ênfase no desempenho e nos critérios de 
mérito reflete-se na ausência de mecanismos para o desenvolvimento profissional 
contínuo e no pouco estímulo à rotação de funções. 
Embora algumas organizações públicas brasileiras tenham iniciativas para 
transformar os departamentos de pessoal em unidades de gestão de pessoas, esse 
novo perfil de gestão estratégica precisa ser consolidado com a efetivação de políticas 
de gestão de pessoas. A implementação de uma nova política de Gestão de Pessoas 
permitirá a movimentação dentro das classes por critérios de merecimento. 
Em muitos casos, embora a estrutura organizacional tenha sido modificada 
para incluir áreas que realizam atividades típicas de gestão de pessoas, na prática 
esses campos não têm funcionado com a abrangência e profundidade necessárias. A 
substituição da denominação de "administração de pessoal" por "gestão de pessoas" 
requer a implementação de mudanças que, em conjunto, constituem a gestão 
estratégica de pessoas. 
As políticas sejam geridas de forma eficiente, contar com um sistema de 
informações ágil que apoie o processo decisório. Dessa forma, um banco de talentos 
deve ser estabelecido para acompanhar o desenvolvimento e promover a alocação 
adequada dos servidores. Uma legislação clara e consolidada, um sistema de 
comunicação eficaz e um sistema de atendimento que permitam a disseminação da 
política e o cumprimento de suas regras são igualmente importantes. Por fim, um 
sistema de avaliação das políticas deve ser implementado para analisar os resultados 
alcançados na área de recursos humanos e revisar as metas quando necessário 
(CHIAVENATO, 2014a). 
2 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
As tendências atuais apontam para a gestão estratégica das organizações, 
incluindo a gestão de pessoas. Nesse contexto, o modelo de gestão estratégica de 
pessoas foi adotado como base para formar profissionais alinhados às modernas 
 
13 
 
tendências de gestão. Atualmente, a sociedade exige do poder público uma atuação 
cada vez mais eficiente, focada no alcance de resultados e na eficiência. A eficácia e 
a efetividade da ação governamental são os principais objetivos. Não basta apenas 
obter a melhor relação custo-benefício se os resultados almejados não forem 
alcançados e não atenderem às necessidades legítimas. 
Os usuários dos serviços públicos têm aumentado a cobrança em relação à 
satisfação de suas demandas. A qualidade e a adequação dos serviços às 
necessidades dos clientes são aspectos críticos para o bom desempenho de qualquer 
órgão ou entidade da administração pública. A exigência de transparência e ética, a 
escassez crescente de recursos e a necessidade de aproximação do usuário em 
relação aos serviços públicos reforçam a abordagem por meio da eficácia e da 
descentralização. Isso requer um aumento da flexibilidade, prontidão e capacidade de 
adaptação dessas organizações, implicando o uso de novas tecnologias, 
especialmente a tecnologia da informação, e a modernização da estrutura normativa, 
organizacional e de pessoal. 
Embora essas transformações não sejam novidade nas organizações privadas, 
nas públicas elas representam uma grandemudança, não apenas nas formas de 
estrutura e funcionamento, mas também na ressignificação dos sentidos que tanto o 
servidor quanto a sociedade atribuem ao que é público. Tal cenário tem levado as 
organizações públicas a reavaliar seus objetivos e rever suas estruturas e processos 
para alcançar o desempenho desejado (CHIAVENATO, 2014a). 
A transformação dos órgãos públicos para um modelo pautado por resultados 
pressupõe a ruptura com alguns padrões gerenciais vigentes e um profundo repensar 
de outros. Nessa perspectiva, os servidores públicos precisam estar preparados para 
adquirir e se atualizar em relação às novas competências conceituais, técnicas e 
humanas, sistematizadas em um novo perfil, que os permita atender tanto os usuários 
internos quanto os externos à organização. 
As pessoas têm o potencial de ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma 
organização, dependendo de como são tratadas. Para que os objetivos da gestão de 
pessoas sejam alcançados, os gerentes devem considerar as pessoas como 
elementos fundamentais para a eficácia organizacional (CHIAVENATO, 2014a). A 
gestão de pessoas envolve políticas, práticas e sistemas que influenciam o 
comportamento, as atitudes e o desempenho dos membros da organização, com o 
 
14 
 
objetivo de aumentar a competitividade e a capacidade de aprendizagem da 
organização (CUNHA et al., 2014). 
3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
Os processos de recrutamento e seleção são reconhecidos como práticas na 
gestão de pessoas. Essas atividades, embora distintas, compõem um mesmo fluxo, 
cujo objetivo é integrar novos colaboradores à organização. O recrutamento consiste 
em ações de atração, divulgação e comunicação, enquanto a seleção envolve etapas 
de análise, classificação e tomada de decisão (CHIAVENATO, 2014a). 
Do ponto de vista estratégico, essas práticas possuem grande relevância para 
as empresas. A capacidade dos colaboradores de gerar valor, sua singularidade, a 
dificuldade de imitação, a impossibilidade de substituição por alternativas estratégicas 
e sua integração nas políticas organizacionais contribuem para a construção de 
vantagens competitivas (CUNHA et al., 2014). 
O recrutamento utiliza métodos e técnicas para captar profissionais qualificados 
e aptos a assumir funções na empresa. Funciona como um sistema de comunicação 
que divulga e disponibiliza ao mercado oportunidades de trabalho a serem 
preenchidas. Esse processo pode ocorrer de forma interna ou externa. No primeiro 
caso, a organização recorre a seus próprios membros para ocupar vagas, seja por 
meio de transferências ou promoções. Já no recrutamento externo, a busca é 
direcionada a candidatos fora da empresa, com o intuito de incorporar conhecimentos 
e competências ainda não presentes no quadro atual de colaboradores 
(CHIAVENATO, 2014a). 
A seleção consiste em um conjunto de procedimentos pelos quais a 
organização identifica e classifica, entre os candidatos recrutados, aqueles que 
apresentam maior adequação ao ambiente e potencial para desempenhar as funções 
do cargo em questão. Trata-se de um processo que combina análise comparativa e 
tomada de decisão: comparativa, pois envolve a avaliação entre as exigências da 
vaga e as características dos candidatos; e decisória, já que cabe à equipe de seleção 
indicar aos responsáveis pela contratação os indivíduos considerados mais 
preparados para a função (CHIAVENATO, 2014a). 
 
15 
 
As informações necessárias sobre o cargo podem ser coletadas por meio de 
diferentes métodos e ferramentas. Entre as abordagens mais comuns para identificar 
os requisitos da vaga e as competências desejadas estão: 
• Consulta a manuais de descrição e análise de cargos; 
• Análise de fichas ou documentos de requisição de pessoal; 
• Pesquisa de mercado, especialmente quando se trata de uma função nova e 
ainda não totalmente definida na organização. 
As técnicas utilizadas no processo seletivo variam conforme os dados que se 
pretende obter sobre os candidatos. Faissal (2005) categoriza as principais 
metodologias da seguinte forma: 
• Testes: psicológico, de conhecimento e situacional; 
• Dinâmicas de grupo; 
• Entrevistas: técnica, psicológica, tradicional, situacional e comportamental. 
Por sua vez, Chiavenato (2012a) classifica as técnicas de seleção em: 
• Entrevista de seleção: método subjetivo que demanda preparo do 
entrevistador e uma estrutura bem definida para o processo; 
• Provas de conhecimentos ou capacidades: abordagem objetiva que avalia 
o nível de habilidades e conhecimentos dos candidatos; 
• Testes psicológicos: técnica padronizada que analisa comportamentos em 
condições controladas, comparando os resultados com dados estatísticos; 
• Testes de personalidade: método subjetivo que identifica traços de caráter 
(adquiridos) e temperamento (genéticos); 
• Técnicas de simulação: abordagem subjetiva que observa o comportamento 
dos indivíduos em grupo, utilizando dinâmicas e dramatizações. 
A escolha adequada dos profissionais é considerada uma das principais 
contribuições que um especialista em recursos humanos pode oferecer à organização. 
 
16 
 
3.1 Processo de Aplicação de Pessoas 
Trata-se do processo em que a organização apresenta ao colaborador 
selecionado as atividades relacionadas ao cargo que ocupará. Em outras palavras, a 
aplicação de pessoas envolve ações voltadas para orientar e integrar os novos 
contratados, definir as funções dos cargos e avaliar o desempenho dos funcionários. 
Essas práticas podem variar conforme o perfil da empresa, sendo mais ou menos 
tradicionais. A orientação e a socialização são etapas em que a empresa se apresenta 
aos novos colaboradores, explicando sua identidade e funcionamento. 
Orientação 
Por meio da orientação, a organização busca alinhar os indivíduos à sua 
realidade. Esse processo inclui formalidades, como cerimônias de boas-vindas e 
palestras, que visam informar o novo contratado sobre a estrutura formal da empresa, 
suas responsabilidades, sua posição na hierarquia, a missão do cargo, os objetivos 
organizacionais e a cultura que deve ser seguida (CHIAVENATO, 2014a). 
Socialização 
A socialização tem como objetivo receber e integrar os novos colaboradores ao 
ambiente da empresa. Utilizando diferentes métodos, essa etapa busca ajustar o 
comportamento do indivíduo às expectativas e necessidades da organização. Entre 
as abordagens mais comuns para facilitar a adaptação dos novos funcionários, 
destacam-se: 
• Grupos de trabalho: a integração é conduzida por uma equipe que influencia 
as crenças e atitudes do novo membro; 
• Programas de integração: iniciativas institucionais que visam treinar o 
colaborador e familiarizá-lo com os diversos aspectos da organização. 
3.2 Acolhimento e Integração 
As organizações necessitam, cada vez mais, de criar estratégias de 
acolhimento e integração que permitam aos novos colaboradores tornarem-se 
produtivos de forma rápida, contribuindo para o sucesso da empresa e garantindo que 
suas expectativas individuais sejam atendidas. A integração na organização e no 
 
17 
 
cargo é um processo contínuo e dinâmico, que busca alcançar objetivos tanto para a 
empresa quanto para o indivíduo. Requer um esforço mútuo de adaptação e 
compreensão, começando com a fase de acolhimento e estendendo-se ao longo do 
tempo por meio de práticas formais ou informais de socialização. 
Esse processo tem como finalidade diminuir a ansiedade e a incerteza do novo 
colaborador, promover uma visão positiva da organização, desenvolver um senso de 
pertencimento e incentivar o desejo de permanência. Nesse sentido, busca criar 
condições para que o recém-contratado se torne um membro efetivo, contribuindo 
com comprometimento e resultados. Uma integração adequada do novo funcionário 
não apenas minimiza sentimentos de insatisfação e instabilidade, mas também reduz 
custos e problemas associados à possível saída precoce do colaborador.A socialização organizacional é o meio pelo qual a integração é alcançada, 
desempenhando um dever significativo na gestão de pessoas. Consiste em um 
conjunto de práticas formais e informais que capacitam o indivíduo a tornar-se um 
membro funcional e bem-sucedido do grupo. Diversos autores descrevem fases nesse 
processo, que, embora variem em nomenclatura, geralmente incluem: socialização 
antecipatória, encontro, ajustamento e estabilização (FERREIRA et al., 2015). 
3.3 Sistemas de Recompensas 
O sistema de recompensas é uma prática estratégica de gestão de recursos 
humanos que visa alinhar os objetivos dos colaboradores com as metas 
organizacionais. Essa ferramenta está diretamente relacionada a outras práticas de 
gestão, especialmente à avaliação de desempenho. Consiste em um conjunto de 
benefícios oferecidos aos funcionários em reconhecimento ao seu desempenho, 
contribuição de longo prazo para o negócio e adesão aos valores e princípios 
operacionais da empresa (CÂMARA; GUERRA; RODRIGUES, 2013). 
Segundo Bustamam, Teng & Abdullah (2014), as recompensas representam 
tudo o que o colaborador pode receber em troca de seu trabalho e dedicação à 
organização. A ausência de recompensas pode gerar desmotivação, impactando 
negativamente o desempenho individual. Por isso, a implementação de sistemas de 
recompensas tem ganhado importância crescente. 
 
18 
 
A eficácia desse sistema pode ser medida pelo nível de satisfação dos 
colaboradores. Um sistema de recompensas eficaz deve resultar em um alto grau de 
satisfação no trabalho, sendo necessário avaliar periodicamente esse indicador para 
identificar e corrigir possíveis falhas. Cada colaborador deve ser recompensado de 
acordo com suas necessidades prioritárias, considerando sua função e posição na 
organização. Essa abordagem deve seguir a hierarquia das necessidades proposta 
por Maslow, permitindo que os gestores personalizem as recompensas para atender 
às expectativas específicas de cada nível hierárquico. 
3.4 Avaliação e Gestão de Desempenho 
A avaliação de desempenho consiste em uma análise sistemática do 
rendimento de cada colaborador, considerando suas responsabilidades, metas 
estabelecidas, resultados alcançados e potencial de crescimento. Esse processo 
permite mensurar o valor, a qualidade e a contribuição individual para os objetivos da 
organização, bem como revisar a produtividade passada para entender o impacto das 
ações dos indivíduos no alcance das metas administrativas (CHIAVENATO, 2014a). 
A gestão de desempenho é um fluxo contínuo que envolve a identificação, 
medição e desenvolvimento de indivíduos e equipes, alinhando seus resultados aos 
objetivos estratégicos da empresa. O sucesso organizacional está diretamente ligado 
a essa prática. Embora frequentemente associada à avaliação de desempenho, 
reconhecendo que o rendimento da organização depende da soma das contribuições 
individuais de seus membros. 
Os objetivos de um sistema de gestão de desempenho são mais abrangentes 
do que os da avaliação tradicional. Busca-se assegurar o sucesso estratégico 
sustentável da empresa, não apenas melhorando os comportamentos dos 
colaboradores, mas também otimizando aspectos organizacionais, tecnológicos e 
processuais para alcançar altos níveis de competitividade (CUNHA et al., 2015). 
Esses sistemas são projetados para atender a duas categorias de 
necessidades: organizacionais e individuais. A primeira envolve a produção de 
análises sistemáticas que fundamentam decisões sobre recompensas, promoções, 
transferências ou desligamentos. A segunda inclui a comunicação ao colaborador 
sobre seu progresso, sugerindo o desenvolvimento de competências alinhadas às 
 
19 
 
demandas da organização, da função e da carreira. O feedback e o aconselhamento 
do avaliador são elementos-chave para aprimorar comportamentos e resultados. 
3.5 Formação e Desenvolvimento 
A formação desempenha um papel primordial na atração, desenvolvimento e 
retenção de profissionais qualificados, como também fortalecer a coesão e o senso 
de pertencimento à organização. Deve ser encarada como um investimento 
estratégico, gerando impactos positivos a médio e longo prazo. A formação é um 
processo estruturado que auxilia o indivíduo a aprimorar habilidades, conhecimentos 
e competências necessárias para desempenhar funções específicas, alinhando-se a 
objetivos profissionais e organizacionais (FERREIRA et al., 2015). 
Essa prática traz diversos benefícios para as empresas, especialmente no que 
diz respeito ao desempenho dos colaboradores. Ao capacitar ou aperfeiçoar 
competências, a formação eleva a motivação, pois os funcionários percebem o 
investimento como um sinal de valorização por parte da organização. Isso resulta em 
maior engajamento e produtividade. Nesse sentido, contribui para a resolução de 
desafios internos, como a redução da rotatividade, acidentes de trabalho e conflitos. 
Os ganhos da formação refletem-se no fortalecimento da aprendizagem e do 
desenvolvimento, elementos essenciais para construir organizações mais 
competitivas e adaptáveis. Essas empresas, conhecidas como "organizações 
aprendentes" (learning organizations), estão preparadas para responder de forma 
flexível às demandas atuais e futuras (CUNHA et al., 2014). O processo formativo é 
composto por quatro etapas principais: diagnóstico das necessidades, planejamento 
e organização da formação, execução das atividades e avaliação dos resultados 
(FERREIRA et al., 2015). 
3.6 Desenvolvimento de Carreira 
Um sistema de gestão de carreiras deve acompanhar e preparar o 
desenvolvimento dos colaboradores dentro da estrutura hierárquica da organização, 
geralmente por meio de decisões de promoção. Essa gestão precisa considerar, tanto 
no presente quanto no futuro, as necessidades da empresa e as expectativas dos 
 
20 
 
trabalhadores. Para isso, é essencial implementar um sistema de avaliação que 
permita personalizar a gestão de empregos, estabelecer planos de carreira, definir 
políticas de mobilidade e promoção, e estruturar uma matriz de fluxos de saída 
(PERETTI, 2011). 
Atualmente, as organizações têm reduzido seus níveis hierárquicos, resultando 
em estruturas mais planas. Como consequência, a progressão na carreira ocorre de 
forma lateral, com colaboradores movendo-se entre diferentes funções, em vez de 
seguir uma trajetória ascendente tradicional. Essa abordagem permite que os 
profissionais ampliem seu conhecimento sobre o negócio da organização e 
desenvolvam novas competências (GARCIA, 2016). 
3.7 Gestão de Conflitos 
Para que ocorra uma evolução nas instituições, é necessário que estas 
promovam comportamentos alinhados às expectativas de seus colaboradores. A 
redução de conflitos internos pode ser alcançada por meio de medidas simples, como 
comunicação clara e direta, saber ouvir, expressar críticas de forma construtiva, 
discutir ideias com respeito e valorizar as opiniões dos envolvidos. 
Alguns conflitos, quando bem administrados, podem ser positivos e contribuir 
para o crescimento tanto dos profissionais quanto da organização. A chave está em 
resolver os conflitos de maneira eficaz, especialmente quando geram impactos 
negativos. Assim como em grupos familiares, desentendimentos são naturais e, em 
certos casos, podem trazer benefícios. Para isso, é relevante que a empresa adote 
políticas eficientes de gestão de conflitos. 
O Clima Organizacional é definido como um conjunto de características 
mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pelos 
colaboradores, que influenciam sua motivação e comportamento. Segundo 
Chiavenato (1999), o clima reflete a maneira como as pessoas interagem entre si, com 
clientes e fornecedores, bem como indicar o nível de satisfação com o ambiente 
organizacional. 
A cultura organizacional representa o conjunto de valores, normas, crenças e 
expectativas compartilhadas por todosos membros da empresa, distinguindo-a das 
demais. Trata-se de um sistema de significados que orienta comportamentos e 
 
21 
 
práticas internas. O conflito é uma realidade presente na vida organizacional 
contemporânea. Manifesta-se de forma explícita, como greves, disputas e processos 
judiciais, ou de maneira menos visível, como tensões entre colegas, dificuldades de 
colaboração e resistência a diretrizes da gestão. 
Nas últimas décadas, fatores como o aumento da diversidade no ambiente de 
trabalho e as pressões por mudanças e inovação ampliaram o potencial de conflitos 
nas organizações. Essa diversidade trouxe desafios relacionados a questões éticas, 
etárias e de gênero, exigindo dos gestores habilidades para lidar com essas 
complexidades (FERREIRA et al., 2015). 
A ocorrência de conflitos também é intensificada pela crescente carga de 
trabalho, insegurança no emprego e necessidade constante de adaptação. Diante 
desse cenário, os gestores devem desenvolver competências e estratégias para 
administrar divergências de forma positiva, transformando-as em oportunidades de 
crescimento. A relação entre empregadores e empregados é regida por normas 
formais e informais que abrangem aspectos como horários, salários, ritmo de trabalho 
e responsabilidades. Independentemente do contexto, cada um desses elementos 
pode se tornar uma fonte potencial de conflito. 
O ser humano possui características individuais que tornam as divergências 
uma ocorrência natural. Cabe às lideranças das organizações gerenciar 
adequadamente esses conflitos, visando preservar a coesão da equipe e a 
produtividade. Nesse contexto, os conflitos podem ser classificados em três 
categorias: 
• Pessoais: relacionados a inquietações internas que afetam um indivíduo, 
podendo levar ao estresse ou a desentendimentos com outras pessoas. 
• Interpessoais: surgem quando duas ou mais pessoas possuem perspectivas 
distintas sobre uma mesma situação. 
• Organizacionais: originam-se das constantes mudanças nas dinâmicas da 
organização, muitas vezes influenciadas por fatores externos, e não de valores 
pessoais. 
Um sistema de gestão de conflitos consiste em um conjunto de ações 
integradas que incluem o diagnóstico das causas dos conflitos, a aplicação de práticas 
eficazes e metodologias colaborativas para prevenção e resolução, com o objetivo de 
 
22 
 
promover uma governança organizacional eficiente. As ações preventivas buscam 
criar um ambiente favorável à redução de conflitos interpessoais, por meio da 
implementação de práticas que resultem em acordos prévios bem negociados. Essas 
decisões, sejam estratégicas, táticas ou operacionais, devem envolver os 
colaboradores e demais partes interessadas. 
4 O PODER DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
O intercâmbio entre pessoas ocorre de maneira constante nas organizações e 
exerce influência direta nos resultados alcançados. A interação no ambiente de 
trabalho pode apresentar desafios, especialmente na ausência de uma compreensão 
clara sobre o comportamento de cada colaborador. Embora muitos possuam 
percepções intuitivas ou habilidades empíricas para lidar com diferentes 
personalidades, confiar apenas nessas percepções pode não ser a abordagem mais 
adequada. 
Nas organizações, é importante reconhecer que os comportamentos humanos 
nem sempre seguem padrões previsíveis. As interações interpessoais podem 
impactar significativamente o desempenho e alterar expectativas previamente 
estabelecidas. Segundo Moscovici (1994), a interação humana nas empresas ocorre 
em dois níveis interdependentes: o nível da tarefa, relacionado à execução de 
atividades individuais e coletivas, e o nível socioemocional, que abrange os 
sentimentos gerados pela convivência. Quando as emoções são positivas, as tarefas 
tendem a fluir com maior eficácia, promovendo bons resultados. Por outro lado, um 
clima emocional desfavorável pode comprometer tanto as interações quanto a 
produtividade, refletindo-se em atitudes de antipatia, insatisfação e rejeição. 
A conexão socioemocional pode impactar positivamente os resultados laborais 
e as relações entre colegas. Processos bem definidos fomentam a colaboração e um 
ambiente positivo, fortalecendo a união da equipe. Em contrapartida, a falta de 
harmonia pode gerar conflitos internos. Para um bom desempenho em equipe, os 
indivíduos necessitam não apenas de habilidades técnicas, mas também de 
competências emocionais. 
A realização pessoal é um importante fator nas interações. A percepção que 
cada pessoa tem de si mesma, suas motivações e crenças influenciam as relações 
 
23 
 
interpessoais. A harmonia interna, autoaceitação e bem-estar físico e mental 
contribuem para um equilíbrio nas interações com os outros. Muitas dificuldades nas 
relações surgem quando há um desequilíbrio interno, tornando o autocuidado vital 
para uma convivência saudável. 
No ambiente organizacional, a figura de um líder capacitado se destaca. Um 
líder que possui inteligência emocional e prioriza o bem-estar de sua equipe tem o 
potencial de conduzi-la ao sucesso, exercendo uma influência positiva no clima de 
trabalho. A qualidade de vida no trabalho transcende a remuneração e os benefícios, 
abrangendo um tratamento humanizado que valoriza a cordialidade, o respeito e a 
liberdade de expressão. Cada colaborador vivencia e expressa suas emoções de 
maneira única, e essas interações moldam atmosferas distintas em cada setor. As 
relações interpessoais são moldadas pelo autoconhecimento e pela empatia, 
aprimorando a compreensão do comportamento humano no contexto profissional. 
Bom Sucesso (2002) identifica algumas dificuldades comuns na dimensão 
interpessoal: 
• Falta de objetivos pessoais: algumas pessoas enfrentam dificuldades em 
estabelecer metas para o futuro, desanimando diante de obstáculos e não 
sendo criativas na busca de soluções. Como resultado, elas frequentemente 
mudam de direção e dependem dos outros para orientação. Muitas vezes, 
permanecem em profissões que não apreciam, sem tomar iniciativas para 
mudar essa realidade. Um exemplo é uma professora do ensino fundamental 
que, após participar de um programa de integração de equipes, expressou 
indignação pelos baixos salários da categoria. Dez anos depois, ao participar 
de outro projeto, ainda se queixava da mesma situação. Ao refletir sobre sua 
trajetória, reconheceu as consequências paralisantes de sua falta de objetivos 
pessoais e o tempo perdido esperando por valorização profissional. Ela 
percebeu que poderia ter investido esse período em sua formação acadêmica, 
permitindo-se atuar em instituições de ensino superior. 
• Dificuldade em priorizar: muitas pessoas reclamam da "falta de tempo" para 
realizar suas tarefas, mas essa situação geralmente decorre da dificuldade em 
estabelecer prioridades. Elas acumulam compromissos sem avaliar sua 
viabilidade ou têm dificuldade em recusar novas responsabilidades, o que 
compromete sua capacidade de cumprir o que se propõem. Um exemplo é uma 
 
24 
 
executiva que, fora trabalhar oito horas por dia, gerenciava a vida pessoal com 
quatro filhos, levava-os à escola e ainda praticava atividades como tênis, yoga 
e um curso de inglês. Constantemente atrasada, ela acreditava que todas as 
suas atividades eram essenciais e resistia a abrir mão de qualquer uma delas. 
Essa postura resultava em baixa qualidade de vida e alta tensão. Ao reavaliar 
suas prioridades, percebeu que sua busca por prazer em atividades alternativas 
se tornara uma obsessão, aumentando seu estresse. Decidiu, então, tornar 
essas atividades eventuais e focar em sua carreira, de delegar novas 
responsabilidades aos filhos, que estavam se tornando acomodados. Este 
exemplo ilustra a dificuldade em priorizar o que realmente importa, levando ao 
acúmulo de tarefas inexecutáveis. 
• Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos surge da dificuldade em ouvir e 
compreender o outro.As pessoas frequentemente julgam os outros com base 
em seus próprios valores, desconsiderando as diferenças individuais. Essa 
dificuldade de escuta se intensifica quando há divergências de opinião. Muitos 
gerentes avaliam suas equipes a partir de seus próprios paradigmas, sem 
considerar as perspectivas alheias. Para melhorar a dinâmica, é substancial 
que um gestor busque entender o ponto de vista de sua equipe, faça perguntas 
antes de emitir juízos, incentive sugestões e crie espaços para diferentes 
percepções. Grandes corporações reconhecem que a resolução de muitos 
problemas está na habilidade de ouvir e permitir que os colaboradores 
contribuam com soluções para o cotidiano (MACKAY, 2002). 
Saber ouvir 
O respeito na comunicação se manifesta através da escuta ativa. Isso implica 
não apenas ouvir as palavras, mas também perceber as nuances da voz, o tom, o 
ritmo e a linguagem corporal do outro. Para demonstrar que estamos realmente 
ouvindo, podemos fazer perguntas relevantes, incentivando a pessoa a se expressar. 
No entanto, sinais como sorrisos e expressões faciais positivas confirmam nosso 
interesse e atenção. 
Demonstrar interesse genuíno, com frases como 'compreendo', 'e então?' ou 
'isso é interessante', incentiva o interlocutor a prosseguir. Além disso, reconhecer e 
validar as emoções expressas, através de perguntas como 'você se sente...' ou 'o que 
te faz pensar assim?', demonstra empatia e consideração pelo ponto de vista alheio. 
 
25 
 
A escuta ativa é, portanto, uma postura de respeito e envolvimento, não uma simples 
ausência de fala (MACKAY, 2002). 
4 QUALIDADE DE VIDA NO AMBIENTE DE TRABALHO 
A busca pela qualidade de vida no trabalho (QVT) envolve a criação de um 
ambiente profissional que priorize o bem-estar dos colaboradores, visando tanto o 
aumento da satisfação quanto o da produtividade. Essa abordagem holística contribui 
para a eficiência e para o atendimento das necessidades fundamentais dos 
trabalhadores. No entanto, é substancial compreender que os programas de QVT não 
são uma panaceia para todos os desafios relacionados à produtividade ou à 
insatisfação. Ainda assim, sua implementação tende a melhorar o desempenho 
organizacional e reduzir custos, ao minimizar desperdícios e engajar os funcionários, 
refletindo positivamente nos resultados. 
Embora os programas de QVT incluam aspectos técnicos do processo 
produtivo, muitas empresas priorizam investimentos em máquinas e equipamentos, 
negligenciando o desenvolvimento humano. Para alcançar seus objetivos de forma 
sustentável, as organizações devem atender às demandas dos colaboradores e 
promover seu crescimento, equilibrando o investimento em tecnologia com a atenção 
ao clima organizacional. 
A priorização do investimento em tecnologia em detrimento do desenvolvimento 
humano pode levar à insatisfação dos funcionários, impactando negativamente a 
qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Para mitigar esse risco, é substancial 
compreender as expectativas e necessidades dos colaboradores, garantindo que 
esses aspectos sejam considerados para não comprometer a qualidade do trabalho. 
A insatisfação profissional, frequentemente decorrente da subutilização do 
potencial e de condições de trabalho inadequadas, pode levar à queda no rendimento 
e impactar a saúde física e mental dos trabalhadores, resultando em diminuição da 
rentabilidade da organização. O alto desempenho está intrinsecamente ligado à 
qualidade de vida dos colaboradores em suas atividades. 
A qualidade de vida no trabalho visa, portanto, valorizar o ser humano e o 
ambiente, elementos frequentemente negligenciados em prol do avanço tecnológico 
e do crescimento econômico. É possível, e desejável, conciliar produtividade com 
 
26 
 
condições de trabalho aprimoradas, reconhecendo a intrínseca relação entre a 
qualidade dos produtos e a qualidade de vida dos trabalhadores (BOM SUCESSO, 
2002). 
Conduta assertiva 
A conduta assertiva é a habilidade de expressar necessidades, sentimentos e 
opiniões de forma clara e respeitosa, evitando conflitos. Essa competência é essencial 
para uma comunicação eficaz e relacionamentos interpessoais saudáveis, permitindo 
que os indivíduos defendam seus direitos sem desrespeitar os dos outros e 
promovendo um ambiente colaborativo. Em dinâmicas de grupo, diferentes papéis são 
desempenhados, como o porta-voz, o bode expiatório, o sabotador e o líder. Bom 
Sucesso (2002) destaca a importância da assertividade em contextos profissionais, 
onde se posicionar com clareza pode impactar positivamente as interações. A 
comunicação assertiva é caracterizada pela transparência e objetividade, facilitando 
a compreensão das mensagens. 
Essa habilidade social pode ser aprimorada por meio da prática e do 
autoconhecimento. Indivíduos assertivos tendem a ser mais autoconfiantes e 
expressam suas opiniões mesmo em situações desafiadoras. É relevante notar que 
assertividade não é sinônimo de agressividade ou passividade; ela busca um 
equilíbrio saudável entre as necessidades pessoais e as dos outros, enquanto a 
agressividade ignora os direitos alheios e a passividade desconsidera as próprias 
necessidades. A conduta assertiva é uma ferramenta valiosa que contribui para 
relações mais saudáveis e produtivas, tanto na vida pessoal quanto profissional. 
Conduta assertiva 
Quando uma criança, em seus primeiros anos de vida, é exposta a mensagens 
positivas e convive com adultos que respeitam as diferenças, ela tem um bom ponto 
de partida para desenvolver a assertividade. No entanto, aqueles que não tiveram 
essa experiência podem aprender comportamentos assertivos posteriormente, por 
meio da reflexão e da observação constante de suas atitudes e das dos outros. Esse 
processo contribui para identificar ações que favorecem ou dificultam as relações 
interpessoais. 
Uma pessoa assertiva reconhece seus deveres e responsabilidades, ao mesmo 
tempo em que entende que os outros também possuem direitos e obrigações. Ao 
 
27 
 
assumir suas responsabilidades, ela passa a valorizar e respeitar seus próprios 
desejos, ampliando a consciência sobre seus sentimentos. No ambiente 
organizacional, busca-se promover um espaço voltado ao diálogo, o que requer uma 
mudança de postura baseada na aceitação de diferentes perspectivas, no respeito às 
diferenças e na convivência harmoniosa. 
4.1 Autoconhecimento 
Ao abordar este tema, surge a pergunta: a pessoa tem um conhecimento 
suficiente sobre si mesma para identificar suas vontades e necessidades? Muitas 
vezes, acredita-se ter clareza sobre o próprio ser e suas exigências, mas, ao enfrentar 
decisões, percebe-se que essa percepção não é tão precisa. O autoconhecimento é 
primordial para tomar decisões assertivas. 
Essa habilidade é primordial para o crescimento pessoal e profissional de um 
indivíduo. A forma como alguém reage a situações externas é influenciada por 
processos mentais internos, e reconhecê-los é vital para uma vida equilibrada e 
saudável. A busca pelo autoconhecimento certamente resulta em um maior 
entendimento de si mesmo. Tanto o autoconhecimento quanto o autodesenvolvimento 
são essenciais para alcançar objetivos e entender o espaço do outro. Segundo 
Boechat (2009), o autognose refere-se ao processo psicológico em que o ego se torna 
gradualmente consciente de sua própria natureza, permitindo uma diferenciação das 
identidades coletivas. 
Edinger (2004) observa que, no caminho do autoconhecimento, o indivíduo 
reúne partes de si mesmo e as traz à consciência. Ao se tornar consciente, ele começa 
a perceber aspectos que anteriormente não notava, reconhecendo suas diferenças 
em relação aos grupos sociais, familiares e profissionais. A busca pelo 
autoconhecimento envolve um compromisso em entender todos os aspectos de si 
mesmo. Compreender as próprias qualidades e limitações resulta em 
amadurecimento e na capacidade de aproveitaras oportunidades de aprendizado que 
surgem diariamente. Esse processo favorece tanto o desenvolvimento pessoal quanto 
profissional, além de visar promover uma melhor compreensão das pessoas ao redor. 
Os seres humanos são indivíduos complexos, e para muitos, o 
desenvolvimento do autoconhecimento é um desafio. Quando uma pessoa consegue 
 
28 
 
alcançá-lo, torna-se ciente de seus desejos, objetivos e metas, revisita suas atitudes, 
fortalece suas qualidades, enfrenta mudanças, aumenta sua coragem, reconhece e 
aceita emoções negativas e se empenha em transformá-las. Esse processo permite 
um crescimento pessoal e uma melhor compreensão de sua essência, resultando em 
uma qualidade de vida superior e bem-estar, ainda proporcionar autonomia sobre sua 
vida. O autoconhecimento inicia-se em um ponto, mas nunca chega a um fim 
definitivo, pois estamos sempre em um processo contínuo de construção desse saber. 
Para aprimorar o autoconhecimento, é benéfico fazer perguntas a si mesmo 
com coragem e consciência, respondendo sem receio de confrontar fraquezas. 
Analisar situações sob diferentes perspectivas e identificar aspectos positivos e 
negativos contribui para esse processo. Cada pessoa possui suas forças e fraquezas, 
sendo fundamental descobrir quais são elas para utilizá-las da melhor maneira. As 
forças devem ser empregadas a favor do indivíduo, facilitando a conquista de objetivos 
e resultados almejados, enquanto as fraquezas precisam ser reconhecidas para que 
possam ser superadas, evitando que se tornem barreiras à felicidade e ao sucesso. 
Buscar a conscientização sobre quem realmente somos permite trabalhar 
comportamentos e atitudes prejudiciais, levando a uma transformação significativa. 
Conhecer-se melhor abre portas para novas oportunidades e experiências, 
incentivando a superação de limites diariamente. Esse é o caminho para alcançar 
realizações. Uma pessoa que compreende seus pontos fortes, dificuldades, objetivos 
e necessidades tem maiores chances de sucesso em suas escolhas. O 
autoconhecimento pode servir como motivação para implementar mudanças em 
diversas áreas da vida, tanto pessoal quanto profissional. 
4.2 Comunicação 
A comunicação é o processo de troca de informações entre duas ou mais 
pessoas, utilizando sinais verbais e não verbais. Por meio dela, expressam-se 
sentimentos, pensamentos, opiniões, obter respostas e estabelecendo conexões com 
o ambiente. Os recursos comunicativos incluem fala, gestos, sorrisos, cores, olhares, 
expressões faciais, sons e melodias (NEVES, 2009). 
Esse processo desempenha funções substanciais na natureza humana, sendo 
utilizado para informar, influenciar comportamentos e atitudes, motivar, interagir, 
 
29 
 
realizar atividades ou promover inovações. Ao enviar uma mensagem, é relevante 
estar atento aos significados associados a palavras, gestos e expressões, que podem 
transmitir informações corretas ou distorcidas. 
Para que a comunicação ocorra de forma eficaz, são necessários elementos 
como emissor, receptor, mensagem, código, canal, ruído e feedback. O emissor é a 
pessoa que envia a mensagem, que deve ser clara para que o receptor a compreenda. 
O receptor é quem recebe a mensagem. A mensagem consiste no conteúdo da 
comunicação e é composta por sinais que possuem significado. O código refere-se 
aos sinais e regras que possibilitam a compreensão e decodificação da mensagem 
pelo receptor. O canal é o meio utilizado para a comunicação, podendo ser televisão, 
telefone, rádio, redes sociais, e-mail, blogs corporativos, revistas ou jornais. O ruído 
pode interferir ou distorcer a comunicação. Por fim, o feedback representa a resposta 
do receptor, permitindo avaliar se a comunicação foi eficaz. 
A comunicação eficaz vai diante da simples troca de informações; envolve a 
compreensão das emoções e intenções por trás da mensagem do interlocutor, tem 
que transmitir claramente o que se deseja expressar. Trata-se de entender o que está 
sendo comunicado e demonstrar que a outra pessoa está sendo ouvida e 
compreendida. Esse tipo de interação é denominado comunicação interpessoal. 
É preciso ter cautela ao enviar mensagens, pois uma comunicação inadequada 
pode resultar em conflitos. O emissor pode ser mal interpretado, gerando desconforto 
entre ele e o receptor, o que pode levar a situações desnecessárias. A habilidade de 
se comunicar é substancial para a construção de relacionamentos interpessoais, 
estabelecendo laços de empatia e confiança por meio de postura adequada, gestos, 
palavras e tom de voz. 
Uma forma de cultivar relacionamentos interpessoais é utilizar palavras 
apropriadas para cada situação: saber agradecer, cumprimentar, fazer elogios 
sinceros, evitar críticas a terceiros, escutar ativamente e oferecer feedback construtivo 
sem interesses pessoais. A comunicação efetiva pode transformar a realidade dos 
envolvidos, permitindo o compartilhamento de experiências, ideias e sentimentos. 
Sem essa interação, as pessoas seriam como ilhas isoladas (BORDENAVE, 1997). 
Para se tornarem bons comunicadores, é substancial desenvolver competências em 
inteligência emocional, que favorecem a argumentação, persuasão e inspiração nas 
interações. 
 
30 
 
5 DEFINIÇÕES DA MOTIVAÇÃO 
A motivação, como processo psicológico básico, pode ser definida como uma 
ação orientada por objetivos, sendo autorregulada de maneira biológica ou cognitiva, 
persistente ao longo do tempo e ativada por uma combinação de necessidades, 
emoções, valores, metas e expectativas (SALANOVA; HONTANGAS; PEIRÓ, 1996). 
Na Figura 2, são especificados os principais aspectos envolvidos no conceito 
de motivação que influenciam a construção de teorias sobre esse processo 
psicológico: ênfase, foco, pergunta e resposta. A ênfase refere-se ao que se considera 
importante para abordar a motivação (ativação, direção, intensidade e persistência). 
O foco é o alvo ou objeto de atenção, intimamente relacionado à ênfase da abordagem 
escolhida (estado inicial, alvo, força e manutenção). A pergunta é a indagação feita 
sobre o objeto; e a resposta é o nível de explicação ou compreensão que se pretende 
obter (GODOI, 2002). 
Nas teorias da motivação, as definições adotadas para explicar esse fenômeno 
escolhem como objeto de estudo uma ou mais das quatro ênfases listadas na Figura 
2. A primeira ênfase é a ativação, que se refere ao estado inicial de estimulação do 
indivíduo. O alvo central de estudo é a indagação sobre o que pode desencadear a 
ativação, que pode ser extrínseca ou intrínseca à pessoa. 
Figura 2 – Listagem dos principais fatores implicados na motivação 
 
Fonte: https://encurtador.com.br/rCmhA. 
Por exemplo, o que motivaria uma pessoa a permanecer no trabalho fora do 
horário estipulado no contrato formal? Entre as inúmeras razões, duas podem ser 
apresentadas: a primeira é a expectativa de obter uma avaliação positiva do chefe, 
https://encurtador.com.br/rCmhA
 
31 
 
com chances de resultar em uma futura promoção (fator extrínseco); e a segunda é a 
vontade de concluir a tarefa, característica da pessoa que não gosta de deixar nada 
para o dia seguinte (fator intrínseco). 
A segunda ênfase é a direção, que se refere ao objeto ou alvo da ação, 
questionando o nível de consciência do indivíduo na escolha desse alvo. A pessoa 
controla a direção de sua ação ou essa direção está fora de seu controle consciente? 
Isso significaria que a pessoa está ciente do que motiva sua ação de continuar 
trabalhando até tarde, pois busca uma promoção. Caso contrário, a permanência fora 
do horário pode ser atribuída a um impulso incontrolável (fora do controle consciente), 
que faz a pessoa continuar trabalhando sem clareza do alvo de sua ação (repetição 
da conduta). 
A terceira ênfase é a intensidade, que está ligada à variabilidade da força da 
ação. A força depende de um estado anterior de carência (necessidade ou afeto) ou 
de um estado posteriora ser alcançado (alvo). No primeiro caso, o fato de nunca ter 
sido promovida pode aumentar o interesse da pessoa em suprir essa carência. No 
segundo, a avaliação positiva dos benefícios que uma promoção traria pode ser 
suficiente para mobilizar forças para a ação, visando atingir essa meta. 
Por último, a persistência da ação tenta compreender o fenômeno da motivação 
pela articulação entre ativação, direção e intensidade da ação, atribuindo sua 
manutenção a fatores pessoais (necessidades, desejos, características de 
personalidade ou impulsos) ou ambientais (tipo de tarefa, equipe de trabalho, chefia, 
condições físicas, clima organizacional, recursos tecnológicos, salário, recompensas 
externas, etc.). 
As possíveis combinações das quatro ênfases apresentadas na Figura 1 — 
ativação, direção, intensidade e persistência da conduta, formam a base da 
construção das teorias da motivação. Existem pelo menos três modelos de 
classificação das teorias da motivação na literatura. O primeiro é a classificação 
unidimensional proposta por Campbell e colaboradores (1970), que diferencia as 
teorias de conteúdo das teorias de processo. O segundo é a classificação 
bidimensional proposta por Thierry (1994), que adiciona a dimensão reforçamento 
versus cognição à dimensão conteúdo versus processo. O terceiro é o modelo 
unidimensional de Kanfer (1992), que organiza as teorias em um continuum entre 
proximidade e distanciamento da ação. 
 
32 
 
O primeiro modelo de classificação divide as teorias da motivação em dois 
grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. As teorias de conteúdo explicam a 
motivação humana a partir das necessidades (ou carências), afirmando que a conduta 
é orientada para sua satisfação. O foco está em identificar os diferentes tipos de 
necessidades que orientam as ações humanas (PÉREZ-RAMOS, 1990). Por outro 
lado, as teorias de processo compreendem a motivação como um processo de tomada 
de decisão, envolvendo percepções, objetivos, expectativas e metas pessoais. 
No segundo modelo de classificação proposto por Thierry (1994), as teorias de 
conteúdo são diferenciadas das de processo, adicionando uma nova dimensão que 
distingue entre reforço da conduta e cognição. A inclusão dessa nova dimensão é 
justificada pelo argumento de que algumas teorias focam no que acontece após a 
ação (fator externo), ou seja, no que aumenta a probabilidade de repetição dessa ação 
(reforço). Por outro lado, as teorias que enfatizam a cognição concentram-se no que 
ocorre no sistema cognitivo da pessoa (fator interno), ou seja, nas percepções, 
interpretações e informações armazenadas, tratadas e recuperadas, conforme a 
necessidade de tomar decisões. Nesse sentido, a motivação resulta não do que ocorre 
após a ação (recompensa), mas do que acontece na mente do indivíduo (desejos, 
intenções e metas), orientando suas futuras ações. 
No terceiro modelo de classificação, proposto por Kanfer (1992), as dimensões 
apresentadas nos dois modelos anteriores não são consideradas. A distinção entre 
teorias de conteúdo e processo, ou a relação entre motivação e o que ocorre após a 
ação (reforço) ou na mente do indivíduo que decide agir (cognição), não é o fator 
central para diferenciar as teorias da motivação. Para Kanfer (1992), a motivação é 
fundamentalmente uma teoria da ação. Sua relevância deve ser destacada na medida 
em que influencie ativamente a orientação da mudança de ação do indivíduo. Ou seja, 
uma teoria da motivação ganha importância na medida em que oferece perspectivas 
de intervenção para reorientar a ação individual. Esse terceiro modelo organiza as 
teorias da motivação com base no uso de conceitos mais próximos ou distantes da 
ação. 
Nos três modelos de classificação apresentados, é possível observar de 
maneira geral como as teorias da motivação podem ser organizadas, já que os 
modelos de classificação ordenam e simplificam os conhecimentos teóricos 
produzidos sobre determinado tema. Recentemente, no entanto, as teorias da 
 
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motivação têm sido discutidas em novos arranjos mais complexos, buscando ir 
adiante de uma concepção centrada apenas no instinto (direção ativada 
biologicamente), na homeostase (busca por retorno ao estado de equilíbrio) e no 
hedonismo (busca pelo autoaperfeiçoamento contínuo), mesmo com o desafio de 
entender a motivação em seu contexto (SCHUNK, 2012). 
Na psicologia evolutiva, a discussão dos processos psicológicos, incluindo a 
motivação, foi reposicionada ao redirecionar o foco para sistemas gerais adaptativos 
e centrados na aquisição do conhecimento. Isso envolve sistemas especializados de 
regulação, presumidamente mais eficazes na tomada de decisão de comportamentos 
adaptativos a serem transmitidos às gerações futuras. 
Dessa forma, a resolução de problemas motivacionais requer elementos 
computacionais que não são propriamente crenças, metas, desejos e preferências, 
como tratados pelas teorias motivacionais tradicionais, mas variáveis regulatórias 
internas que ajudam na tomada de decisão. Para situar melhor essa nova 
configuração, é vital recuperar alguns aspectos históricos das teorias da motivação 
(COSMIDES; TOOBY, 2013). 
5.1 Teorias da motivação 
A motivação leva as pessoas a realizarem tarefas com empenho, vigor e 
atenção. Contudo, o nível de motivação varia de pessoa para pessoa, pois é 
influenciado por fatores internos e externos. Para as organizações, entender como 
motivar seus funcionários é importante, pois dependem deles para alcançar metas e 
objetivos. Portanto, a motivação é considerada uma estratégia organizacional para 
manter os indivíduos satisfeitos, motivados e felizes em suas atividades. 
A motivação como um desejo interno de satisfazer uma necessidade. Em uma 
organização, a motivação está relacionada ao alcance dos objetivos organizacionais. 
Cada indivíduo age com a intenção de atender suas necessidades e desejos 
específicos. O processo de motivação leva os funcionários da necessidade ao 
comportamento, à consequência e à satisfação ou insatisfação. 
Certos comportamentos dos colaboradores numa organização podem indicar 
motivação ou desmotivação. Assim, a motivação é inferida pelos comportamentos 
observáveis dos trabalhadores. Os níveis de motivação dos colaboradores refletem-
 
34 
 
se no desempenho, seja ele bom ou ruim. Manter os funcionários motivados é 
essencial para que alcancem altos padrões de desempenho, ajudando as 
organizações a atingirem seus objetivos e metas. 
A motivação afeta diretamente o desempenho, pois um funcionário motivado 
se esforçará mais do que um desmotivado para realizar um bom trabalho. Chiavenato 
(2010) afirma que a teoria de Maslow é a mais conhecida entre as teorias de 
motivação. Segundo essa teoria, existe uma hierarquia de cinco necessidades 
humanas: 
• Necessidades fisiológicas: necessidades básicas de sobrevivência biológica; 
• Necessidades de segurança: busca por estabilidade e proteção; 
• Necessidades sociais: envolvem amor, pertencimento e relacionamento 
humano; 
• Necessidades de estima: fatores internos e externos de estima; 
• Necessidades de autorrealização: impulso para ser aquilo que se é capaz de 
ser e maximizar as aptidões e competências. 
Assim, pode-se observar que as necessidades estão organizadas em uma 
ordem hierárquica e são ilimitadas, pois, à medida que uma necessidade é satisfeita, 
surgem novas. Embora a teoria de Maslow seja aceita por administradores devido à 
sua simplicidade, ela carece de sustentação empírica, pois não apresenta 
mensurações claras de seus conceitos. No entanto, é um dos modelos pioneiros sobre 
a motivação. Outro modelo é a Teoria dos Dois Fatores, proposta por Frederick 
Herzberg, conhecida também como teoria dos fatores higiênicos e motivacionais, ou 
teoria da higiene-motivação 
A Teoria dos Fatores Higiênicos refere-se às condições que cercam o 
funcionário enquanto trabalha, como