Grupos Estratégicos em Restaurantes

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
SONIA SOLANGE MONTENEGRO 
 
 
 
 
 
OS GRUPOS ESTRATÉGICOS NO SETOR DE RESTAURANTES 
SELF-SERVICE DE BRASÍLIA/DF 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FLORIANOPÓLIS 
2003
 
 
 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO 
SONIA SOLANGE MONTENEGRO 
OS GRUPOS ESTRATEGICOS NO SETOR DE RESTAURANTES 
SELF-SERVICE DE BRASÍLIA/DF 
 
 
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da 
Universidade Federal de Santa Catarina como 
parte dos requisitos para obtenção do título de 
Mestre em Engenharia de Produção. 
Área: Gestão da Qualidade e Produtividade 
Ênfase: Planejamento e Estratégia Organizacional 
 
Orientador: Luís Carlos de Carvalho Júnior, Dr. 
 
 
 
 
 
 
 
FLORIANÓPOLIS 
2003 
 
 
 
 
 
 
 
SONIA SOLANGE MONTENEGRO 
 
OS GRUPOS ESTRATEGICOS NO SETOR DE RESTAURANTES 
SELF-SERVICE DE BRASÍLIA 
Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do título de Mestre em 
Engenharia de Produção e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina. 
 
 
Banca Examinadora: 
 
 
 
_________________________________ 
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. 
__________________________________ 
Prof. Luís Carlos de Carvalho Júnior, Dr. 
Coordenador Orientador 
 
 
___________________________________ 
Prof. Carlos Eduardo Freitas da Cunha, Dr. 
_________________________________ 
 Prof. Cícero França Barbosa, Dr. 
Membro Membro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
658.4012 
M777g 
MONTENEGRO, Sônia Solange. 
 Os Grupos Estratégicos no Setor de Restaurantes 
Self-Service de Brasília/DF. Florianópolis, UFSC, 
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de 
Produção, 2003. 
140 p.: il. 
Dissertação: Mestrado em Engenharia de Produção (Área: 
Gestão da Qualidade e Produtividade. Ênfase: 
Planejamento e Estratégia Organizacional). 
Orientador: Luís Carlos de Carvalho Júnior, Dr. 
1. Estratégias Competitivas 2. Grupos Estratégicos 
3. Restaurantes Self-Service. 
 I. Universidade Federal de Santa Catarina II. Título 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
À todas aquelas pessoas que transformam suas idéias e 
sonhos em projetos reais, ajudando a construir uma 
sociedade melhor. 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
A Deus, em primeiro lugar, por conceder-me o dom da vida e estar ao meu lado em 
todos os momentos. 
Ao Professor Luís Carlos de Carvalho Júnior, pelos conhecimentos transmitidos em 
sala de aula, pela orientação competente e pelo legado de dedicação e incentivo no 
transcurso da elaboração deste trabalho. 
Aos Professores Luiz Gonzaga, Pedro Alberto Barbetta, Antônio Alves Filho, José 
Francisco Salm, Ester Menegasso, Márcio Pires, Olga Regina Cardoso, Jane Iara, 
Gregório Varvakis e especialmente ao Professor Idone Bringhenti pela competência 
e dedicação no compartilhamento de conhecimentos. 
Aos Professores Carlos Eduardo Freitas da Cunha e Cícero França Barbosa, 
membros da banca, pelas sugestões valiosas e colaboração para o enriquecimento 
deste trabalho. 
A toda a equipe do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da 
Universidade Federal de Santa Catarina, pela coragem de oportunizar a realização 
do mestrado. 
A UNEB – União Educacional de Brasília, pela oportunidade concedida e apoio 
financeiro para realização do mestrado. 
A todos os restaurantes que cederam espaço para a realização deste trabalho. 
À minha família, mesmo distante, por me dar força nos momentos de incertezas e 
indecisões. 
Aos amigos mestrandos, pela união e incentivo vivenciados no decorrer deste 
caminho, em especial a Agostinho Fernandes, pelas sugestões e correções 
extremamente valiosas e proveitosas. 
Aos meus colegas do Tribunal Superior Eleitoral, pelo apoio e incentivo nos 
momentos de desânimo e incerteza, e a todos aqueles que de maneira direta ou 
indireta contribuíram para a realização deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Quando os homens fracassam, o que lhes faltou não foi 
inteligência: foi paixão”. 
(Struther Burt) 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
MONTENEGRO, Sônia Solange. Os grupos estratégicos no setor de restaurantes 
self-service de Brasília/DF. Florianópolis, 2003. 140f. Dissertação (Mestrado em 
Engenharia da Produção) – Programa de Pós-graduação em Engenharia da 
Produção, UFSC, 2003. 
 
O ambiente de crescente globalização, combinado com a difusão de novas 
tecnologias e novas técnicas de organização e produção, tem provocado profundas 
transformações na economia nacional. As mudanças têm obrigado as empresas que 
desejam permanecer competitivas a ter uma visão estratégica do ambiente em que 
se encontram inseridas. O setor de alimentação, especificamente os restaurantes 
self-service, vem sofrendo os impactos da globalização, em função do constante 
crescimento do mercado. Esta dissertação teve como objetivo levantar e analisar as 
estratégias concorrenciais adotadas pelos restaurantes self-service localizados na 
Asa Sul do Plano Piloto de Brasília/DF. Para realização do estudo, realizou-se uma 
pesquisa, caracterizada como descritiva e qualitativa e utilizando-se dados primários 
e secundários. Além da revisão bibliográfica, realizou-se um levantamento dos 
restaurantes self-service localizados no setor, por meio de amostragem não 
aleatória, e aplicou-se um questionário com perguntas abertas e fechadas, a fim de 
levantar o comportamento estratégico das empresas. Com base nas escolhas 
estratégicas, foram caracterizados cinco grupos estratégicos e analisado o 
posicionamento desses grupos em relação às cinco forças competitivas. O estudo 
permitiu constatar que os grupos recorrem a vários tipos de estratégias para se 
manterem competitivos. De modo geral, observou-se que a concorrência é mais 
acirrada entre as empresas dos grupos e menos intensa entre os grupos 
estratégicos. 
 
Palavras-chave: estratégias, grupos estratégicos, restaurantes self-service. 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
MONTENEGRO, Sônia Solange. Os grupos estratégicos no setor de restaurantes 
self-service de Brasília/DF. Florianópolis, 2003. 140f. Dissertação (Mestrado em 
Engenharia da Produção) – Programa de Pós-graduação em Engenharia da 
Produção, UFSC, 2003. 
 
The atmosphere of growing globalizacion, combined with the diffusion of new 
technologies and new organization techniques and production, it has been provoking 
deep transformations in the national economy. The changes have been forcing the 
companies that want to stay competitive to have a strategic vision of the atmosphere 
in that one find inserted. The feeding section, specifically the restaurants self-service, 
is suffering the impacts of the globalizacion, in function of the constant growth of the 
market. This dissertation had as objective gets up and to analyze the strategies 
adopted by the restaurants located self-service in the South Wing of the Pilot Plan of 
Brasília/DF. Para accomplishment of the study, took place a research, characterized 
as descriptive and qualitative and being used primary and secondary data. Besides 
the bibliographical revision, he/she took place a rising of the restaurants located self-
service in the section, through sampling no random, and a questionnaire was applied 
with open and closed questions, in order to lift the strategic behavior of the 
companies. With base in the strategic choices, five strategic groups were 
characterized and analyzed the positioning of those groups in relation to the five 
competitive forces. The study allowed to verify that the groups fall back upon several 
types of strategies for us to maintainif competitive. In general, it was observed that 
the competition is more intransigent among the companies of the groups and less 
intense among the strategic groups. 
 
Word-key: strategies, strategic groups, restaurants self-service. 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 RESUMO 
 ABSTRACT 
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 LISTA DE TABELAS E QUADROS 
 LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS 
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................. 1 
 1.1 Problema e Justificativa............................................................................... 1 
 1.2 Objetivos...................................................................................................... 5 
 1.2.1 Objetivo Geral.................................................................................... 5 
 1.2.2 Objetivos Específicos......................................................................... 5 
 1.3 Definições dos Principais Termos................................................................ 5 
 1.4 Estrutura do Trabalho.................................................................................. 7 
2. TIPOLOGIA DOS RESTAURANTES................................................................ 8 
 2.1 Introdução.................................................................................................... 8 
 2.2 Surgimento dos Restaurantes..................................................................... 8 
 2.3 Classificação dos Restaurantes.................................................................. 16 
 2.3.1 À La Carte.......................................................................................... 16 
 2.3.2 Auto-Serviço....................................................................................... 23 
 2.3.3 Direto ou Repetitivo............................................................................ 28 
 2.4 Considerações Finais.................................................................................. 29 
3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E OS GRUPOS ESTRATÉGICOS.............. 31 
 3.1 Introdução.................................................................................................... 31 
 3.2 Estratégia Empresarial................................................................................. 32 
 3.2.1 Abordagem Clássica........................................................................... 32 
 3.2.2 Abordagem Contemporânea............................................................... 33 
 3.3 Formação de Estratégias............................................................................. 36 
 3.4 Tipos de Estratégias.................................................................................... 41 
 3.4.1 Estratégias por Igor Ansoff................................................................ 41 
 3.4.2 Estratégias por Milles&Snow............................................................. 43 
 3.4.3 Estratégias por Henry Mintzberg....................................................... 45 
 3.4.4 Estratégias por Michael Porter........................................................... 51 
 3.5 Análise Estrutural da Indústria..................................................................... 61 
 3.5.1 Análise da Estrutura do Setor............................................................. 61 
 3.6 Grupos Estratégicos.................................................................................... 73 
 3.6.1 Grupos Estratégicos e Barreiras de Mobilidade................................. 76 
 3.6.2 Barreiras de Mobilidade e Formação de Grupos................................ 77 
 3.6.3 Grupos Estratégicos e as Cinco Forças da Concorrência.................. 78 
 3.6.4 Relação entre Grupos Estratégicos e Padrão de Concorrência......... 81 
 3.7 Cadeia de Valores........................................................................................ 82 
 3.8 Considerações Finais................................................................................. 86 
 
 
 
 
 
 
 
4. 
 
ASPECTOS METODOLÓGICOS......................................................................
 
88 
 4.1 Introdução.................................................................................................... 88 
 4.2 Descrição do Campo de Observação.......................................................... 88 
 4.3 A Pesquisa................................................................................................... 89 
 4.4 Métodos de Análise...................................................................................... 90 
 4.5 Coleta de Dados.......................................................................................... 92 
 4.6 População e Amostra................................................................................... 93 
 4.7 Perguntas da Pesquisa................................................................................ 95 
 4.8 Tratamento dos Dados................................................................................ 95 
5. RESULTADOS, ANÁLISE E DISCUSSÃO....................................................... 96 
 5.1 Introdução.................................................................................................... 96 
 5.2 Grupos Estratégicos no Setor de Restaurantes de Brasília........................ 97 
 5.2.1 Grupo Estratégico I............................................................................ 97 
 5.2.2 Grupo Estratégico II........................................................................... 103 
 5.2.3 Grupo Estratégico III.......................................................................... 107 
 5.2.4 Grupo Estratégico IV.......................................................................... 112 
 5.3 Considerações Finais.................................................................................. 118 
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES............................................................ 119 
 6.1 Conclusões.................................................................................................. 119 
 6.2 Recomendações.......................................................................................... 126 
 REFERÊNCIAS................................................................................................. 127 
 ANEXO 1........................................................................................................... 133 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
 
 
 
Figura 3.1 
 
Componentes do Vetor Crescimento........................................ 
 
42 
 
Figura 3.2 
 
Estratégias Genéricas............................................................... 
 
60 
 
Figura 3.3 
 
Cinco Forças Competitivas de Porter........................................
 
64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS E QUADROS 
 
 
 
 
 
Quadro 3.1
 
Famílias de Estratégias............................................................ 
 
51 
 
Quadro 3.2
 
Estratégias Competitivas e Corporativas.................................. 
 
61 
 
Quadro 5.3
 
Grupos Estratégicos no setor de restaurantes Self-Service..... 
 
97 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS 
 
 
 
 
 
ANFB Associação Nacional dos Fabricantes de Bebidas......................... 94 
CEASA Centrais de Abastecimento............................................................. 101 
EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo......................................................... 93 
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística................................. 90 
JCDF Junta Comercial do Distrito Federal................................................ 94 
SEBRAE Serviço Nacional de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.......... 93 
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial...............................101 
 
 
 
1 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
1.1 Problema e Justificativa 
 
 
Um dos principais objetivos das empresas no decorrer do tempo tem sido a obtenção 
de uma rentabilidade satisfatória, que lhes permita não só sobreviver como também 
crescer, já que o lucro é a fonte menos onerosa de financiamento dos investimentos 
da empresa. 
 
Até a década de 70, acreditava-se que para as empresas serem bem sucedidas no 
alcance dos lucros deveriam ser competitivas perante os seus concorrentes na 
indústria, já que as ações desses na tentativa de ampliar sua participação no 
mercado poderiam conduzir a uma queda da rentabilidade da empresa. 
 
No início dos anos 80, ocorreu a aceitação da idéia de que a rentabilidade das 
empresas era influenciada não só pelas ações dos seus concorrentes, mas também 
por aquelas desencadeadas por elementos externos, como: fornecedores, clientes e 
pelos concorrentes potenciais (Porter, 1991). Assim, para ser competitiva a empresa 
deveria implantar estratégias que melhorassem seu posicionamento perante todos 
esses elementos, o que poderia acontecer com aumento de produtividade, melhoria 
das técnicas de gestão e introdução de inovação de processos e produtos. 
 
A década de 90 ficou registrada como o marco da abertura de mercado no Brasil e 
uma referência para construção do novo ambiente competitivo que trouxe profundas e 
sucessivas transformações em sua dinâmica e estrutura. 
 
Atualmente, o ambiente em que se vive é incerto e repleto de profundas mudanças. 
A evolução da globalização comercial, aliada à realidade econômica nacional, vem 
modificando a forma da concorrência, bem como os padrões de competitividade. As 
empresas precisam competir em um cenário cada vez mais globalizado e atrelado às 
exigências de uma sociedade que não aceita mais consumir um produto somente 
 
 
2 
 
 
tangível para atender às suas necessidades, exige agora também um pacote de 
conveniências e vantagens. 
 
A globalização da economia, as tecnologias da informação e a informatização são 
apenas algumas dessas mudanças. Hoje, empresas competitivas são aquelas 
capazes de procurar incansavelmente a liderança em seu setor e as que dedicam 
tempo à antecipação das mudanças e construção do futuro. 
 
As mudanças têm obrigado as empresas que desejam permanecer competitivas no 
novo cenário a ter uma visão estratégica do ambiente em que se encontram 
inseridas, além de passarem a se preocupar com uma administração eficiente de 
suas operações internas. Isso as tem levado a buscar, em determinado momento, um 
alinhamento correto com o ambiente, e também a procurarem ser capazes de 
responder às constantes alterações dele. 
 
O setor de alimentos, mais especificamente os restaurantes self-service, vem 
sofrendo os impactos da globalização. Em função do constante crescimento desse 
mercado, atualmente é grande o número de empresas no ramo alimentício que se 
instala, mas não consegue sobreviver às exigências do mercado, o qual busca 
qualidade com baixo custo, em função do melhor preço, da lucratividade e da 
competitividade. 
 
Sobre esse forte crescimento e suas conseqüências, Garcia (1998) comenta que o 
ramo de alimentos e bebidas está sentindo como nunca o impacto do comportamento 
do consumidor, o que tem contribuído para o crescimento acelerado desse negócio. 
 
A maioria dos estabelecimentos é recente e apresenta diversificação de estilos. Os 
melhores estabelecimentos dos grandes centros urbanos foram criados nas últimas 
décadas. Tanto restaurantes quanto bares foram criados graças às condições 
econômicas geradas pela agressiva urbanização e pelo surto do desenvolvimento 
econômico. A gastronomia teve seu desenvolvimento acentuado com o 
 
 
3 
 
 
estabelecimento dos imigrantes nas grandes cidades, e mais recentemente com o 
fluxo de estrangeiros. 
 
Bares e restaurantes, além de estarem entre os estabelecimentos mais comuns, 
estão entre os que mais sofrem as influências do mercado. Dezenas de 
estabelecimentos abrem e fecham suas portas todos os dias, e é comum encontrar 
pessoas dispostas a ingressar nesse negócio. Há restaurantes de todos os tamanhos, 
níveis e qualidade. Vão dos mais simples aos que em termos de sofisticação 
equivalem a restaurantes de primeiro mundo. Todavia, nem todos conseguem ter 
sucesso e sobreviver em um mercado tão competitivo. 
 
Nesse contexto, vê-se que o ambiente atual é turbulento e a concorrência no setor é 
bastante acirrada. Aliado a esse ambiente global, figura outro ambiente mais restrito, 
que influencia as empresas que competem em determinado setor, composto por 
elementos, tais como seus concorrentes, fornecedores, clientes, produtos substitutos 
e entrantes potenciais. O relacionamento entre a empresa e os elementos de seu 
ambiente dão origem ao que Porter (1991) define como forças competitivas. E o grau 
de concorrência em um setor pode ser explicado pela intensidade dessas forças. 
 
Segundo Ferraz et al., (1995), para se diferenciarem no mercado, na maioria das 
vezes, as empresas procuram inovar tecnologicamente ou gerencialmente. Algumas 
adotam posturas mais agressivas, assumem riscos maiores e assim têm maior 
possibilidade de obterem mais parcelas de mercado. Outras são mais passivas, 
optam pela imitação e assumem um papel reativo diante das demandas do mercado. 
A maneira como cada empresa decide competir no mercado influencia sua 
capacidade de conquistar novas oportunidades. 
 
Porter (1991), apresentou uma nova concepção sobre estratégia competitiva, na qual 
a análise setorial das estratégias e o posicionamento da empresa dentro do setor 
permitem visualizar as estratégias com as quais quer competir. 
 
 
 
4 
 
 
Ao analisar a estrutura das indústrias, Porter (1998) observou que a finalidade da 
formulação e implantação de uma estratégia é lidar com a competição e encontrar um 
posicionamento adequado em relação às forças competitivas. 
 
Segundo Porter (1991, p.22), “a estrutura industrial tem forte influência na 
determinação das regras competitivas do jogo, como também das estratégias 
potencialmente disponíveis para a empresa”. Ele apresenta ainda alguns conceitos 
centrais que envolvem o estudo da estratégia competitiva. 
 
Nem todas as indústrias oferecem oportunidades iguais para manter rentabilidade. Da 
mesma forma, na maioria das indústrias existem algumas empresas que são bem 
mais rentáveis que outras, independentemente da rentabilidade da indústria. Tal fato 
decorre do tipo de estratégia utilizada pela empresa. 
 
As diferentes estratégias competitivas que as empresas adotam são denominadas de 
dimensões estratégicas. Essas dimensões em geral captam as diferenças possíveis 
entre as opções estratégicas de uma empresa em determinada indústria. 
 
As empresas que adotam estratégias semelhantes ao longo das dimensões tendem a 
competir mais acirradamente entre si do que com aquelas que apresentam 
comportamentos estratégicos diferentes. 
 
De acordo com Porter (1991), o conjunto de empresas que seguem estratégias 
semelhantes ao longo das dimensões estratégicas, e compete com muito mais 
intensidade entre si, denomina-se grupo estratégico. 
 
Conhecer a forma como as empresas estão selecionando suas estratégias e com isso 
identificar a que grupo determinadas empresas pertencem, pode ser um importante 
recurso para análise de tendências, mostrando como elas estão reagindo às 
mudanças que vêm ocorrendo a uma velocidade cada vez maior em seu ambiente 
competitivo. 
 
 
 
5 
 
 
Dentro dessa perspectiva, este estudo busca verificar quais são as ações que o 
segmento de restaurantes self-service, especificamente os que se encontram 
estabelecidos na Asa Sul do Plano Piloto de Brasília, vêm desenvolvendo na escolha 
por estratégias que possam responder às características apresentadas pelo ambiente 
concorrencial no qual estão inseridos. 
 
 
1.2 Objetivos 
 
 
1.2.1. ObjetivoGeral 
 
 
O objetivo geral deste trabalho é levantar e analisar as estratégias concorrenciais 
adotadas pelos restaurantes self-service localizados na Asa Sul do Plano Piloto de 
Brasília/DF. 
 
 
1.2.2. Objetivos Específicos 
 
 
Pretende-se, ainda, a partir do alcance do objetivo geral, atingir os seguintes objetivos 
específicos: 
 
a) verificar o comportamento estratégico dos restaurantes; 
b) agrupar os restaurantes em grupos estratégicos de acordo com suas 
características e decisões estratégicas; 
c) analisar o posicionamento dos grupos estratégicos em relação às cinco forças 
competitivas. 
 
 
1.3 Definições dos Principais Termos 
 
 
BANNER – Espécie de bandeira que é fixada em pontos estratégicos com a 
finalidade de chamar a atenção das pessoas. 
BRASSERIES – Restaurantes e casas de bebida ao mesmo tempo. 
 
 
6 
 
 
CASUAL DINNING – Restaurantes com características de coffee shops mesclados 
com fusion foods e grill. 
CATERING – Empresas especializadas em preparação de alimentação em meios e 
transporte. 
COFFEE SHOP – Pontos de venda em que se pode comer a qualquer hora, comida 
leve e rápida. 
DELIVERY – Termo utilizado para designar a entrega de mercadorias em domicílio. 
DRUG STORE – Conjunto de drogaria, farmácia, casa de especiarias e snack-bar. 
Conhecido no Brasil como lojas de conveniência. 
FUSION FOODS – Culinária de fusão. É a mescla entre elementos de várias 
culturas. 
GÊNEROS ALIMENTÍCIOS – Produtos provenientes do comércio de secos e 
molhados. 
GRILL – Casa de grelhados. Palavra de origem inglesa que significa grelha. 
HORTIFRUTIGRANJEIROS - Produtos de hortas, pomares e granjas. 
JOINT VENTURE – Empreendimento conjunto com fins lucrativos de que participam 
duas ou mais pessoas. 
MAITRE D’HOTEL – Profissional que supervisiona todas as atividades relacionadas 
com serviços de atendimento aos clientes nos restaurantes. 
MARKET-SHARE – Termo utilizado em administração para designar a participação 
da empresa no mercado. 
PROPAGANDA – É qualquer forma remunerada de apresentação não-pessoal e 
promocional de idéias, bens ou serviços por um patrocinador identificado. 
PUBLICIDADE – Conjugação de esforços para divulgar produtos específicos. 
ROTISSERIES – Casas de massas frescas ou italianas, que vendem pratos prontos 
e para viagem. 
SELF-SERVICE – Estabelecimentos em que o cliente mesmo se serve. 
SOMMELIER – Profissional que participa de todo processo referente ao serviço de 
vinho no restaurante e substitui o maitre d’hotel quando necessário. 
TRADE-OFF – Termo utilizado em administração que significa escolher mais alguma 
coisa em detrimento de outra. 
 
 
 
 
7 
 
 
 
1.4 Estrutura do Trabalho 
 
 
Este trabalho está dividido em seis capítulos. O capítulo introdutório procura definir o 
problema da pesquisa e a justificativa, estabelecendo os objetivos geral e 
específicos, as definições dos principais termos e a estrutura do trabalho. 
 
Os capítulos 2 e 3 apresentam o referencial teórico que deu suporte à pesquisa. No 
segundo capítulo apresenta-se uma contextualização acerca do surgimento dos 
restaurantes e da alimentação fora do lar, abordando o setor em estudo. O terceiro 
capítulo apresenta as estratégias e a sua formação, os tipos de estratégias, o 
padrão de concorrência no setor e os grupos estratégicos. 
 
No Capítulo 4 expõem-se os métodos utilizados para realização da pesquisa e os 
limites deste trabalho. 
 
No Capítulo 5 são apresentados e discutidos os resultados obtidos por meio da 
análise. 
 
No Capítulo 6 apresentam-se as conclusões. 
 
Por fim, colocam-se as referências e os anexos. 
 
 
8 
 
 
 
2. TIPOLOGIA DOS RESTAURANTES 
 
 
2.1 Introdução 
 
 
A época contemporânea caracterizou-se pela revolução industrial, que teve como 
conseqüência o êxodo rural e a urbanização, atingindo a história da alimentação em 
vários aspectos, principalmente o desenvolvimento das indústrias alimentares. 
 
Nessa época, a mulher passou a trabalhar fora de casa Tendo menos tempo para as 
tarefas domésticas, começou a adquirir aparelhos para ajudá-la na manutenção da 
casa e na preparação das refeições. Passou a ter necessidade de controlar seu 
tempo e aproveitá-lo eficientemente para o alcance de suas metas. 
 
Dessa forma, as pessoas economicamente ativas, que vivem nos centros urbanos, 
passaram a dar menor atenção à refeição e maior atenção ao trabalho. 
 
 
2.2 Surgimento dos Restaurantes 
 
 
Segundo o Dicionário Aurélio, a definição para restaurante é simples: 
“estabelecimento comercial onde se preparam e servem refeições”, ou, ainda, “lugar 
onde se servem refeições avulsas a certo número de pessoas”. Assim sendo, o 
objetivo do restaurante é claro: preparar e servir alimentos e bebidas, dentro do 
conceito que se propõe executar. Mas, como surgiram os restaurantes? 
 
Em 1674, o napolitano Francesco Capelli, conhecido como “Procope”, abriu o 
primeiro café de Paris. Neles eram servidos, também, chá, chocolate e bebidas 
exóticas, acompanhadas de bolo e sorvetes. (FLANDRIN& MONTANARI, 1985) 
 
Por volta de 1765, Boulanger abriu um estabelecimento nas proximidades de Louvre, 
e passou a vender, além de caldos à base de carne, pratos mais elaborados, dando 
início ao surgimento de um novo estabelecimento de alimentação. Assim, nos anos 
 
 
9 
 
 
que precedem a Revolução, multiplicaram-se os restaurantes que serviam, em 
porções, pratos requintados, não mais em mesa malcuidada comportando várias 
pessoas, mas em mesinhas cobertas de toalhas, individuais ou reservadas para 
determinado grupo de clientes. (CASCUDO, 1983) 
 
Uma segunda revolução na arte de comer bem fora de casa surgiu no final do século 
XIX associada ao desenvolvimento dos transportes rápidos e do turismo de luxo, com 
a abertura de grandes hotéis de luxo. 
 
Rebelato (1997, p.3), cita que: 
 
Na América, eles surgiram do modelo europeu de tabernas e estalagens. As 
tabernas eram casas públicas especializadas em bebidas e fornecimento de 
alimentos para a população local. Já as estalagens localizavam-se à beira 
da estrada oferecendo cama e comida ao viajante. No Brasil, o 
desenvolvimento da indústria de restaurantes está associado à indústria de 
hotéis. Sua grande expansão se deu no período de 1930 a 1951, com a 
abertura dos hotéis-cassino. Neste período, pouca notícia se teve de 
estabelecimentos exclusivos para comer. Depois da proibição dos cassinos 
pelo governo, essa indústria se estagnou e, somente a partir de 1964, 
iniciou uma nova e contínua expansão até os dias atuais. 
 
Nos tempos atuais, a refeição fora do lar deixou de ser uma opção de lazer e passou 
a ser uma questão de necessidade. Tornou-se uma tendência dentro do que se 
pode chamar de terceirização dos serviços familiares, acompanhados pelo 
surgimento de outros serviços como venda de comida congelada, entrega de pizzas 
a domicílio e lavanderias rápidas. Esses serviços tradicionalmente executados pelas 
mulheres dentro do lar surgiram recentemente em função do novo papel assumido 
no contexto atual da sociedade, no qual as mulheres passaram a buscar a 
independência econômica e a realização profissional por meio de um trabalho 
remunerado, bem como pela forte necessidade de auxílio financeiro familiar, em 
virtude das diversas ocorrências políticas e governamentais que vieram a alterar as 
necessidades básicas de sobrevivência e bem-estar da sociedade, deixando de 
exercer, dessa forma, essas atividades domésticas caracterizadas como não 
lucrativas. 
 
 
 
 
10 
 
 
Ainda, segundo Rebelato (1997, p.1): 
 
As pessoas, de um modo geral, exigem mais tempo de lazer no dia-a-dia e 
a taxa de expectativa de vida está crescendo. Aliado a esses fatos constata-
se a tendência crescente da urbanização e o aumento da renda per capita, 
que pode ser entendido como uma melhor distribuição da riqueza e 
potencializador dos gastos individuais. São fatores que impactam 
fortemente na geração dedemanda pelos serviços de alimentação. 
 
Hoje o homem necessita controlar seu tempo e aproveitá-lo eficientemente para o 
alcance de suas metas. A tendência das pessoas economicamente ativas que vivem 
nos centros urbanos é dar menor atenção à refeição e maior atenção ao trabalho, já 
que a refeição não pode ser encarada como uma atividade produtiva (REBELATO, 
1997). 
 
Nos dias atuais, há um tipo de público que passou a utilizar o restaurante 
diariamente por uma questão de comodidade, não se interessando pela 
contabilidade mais vantajosa. Essas pessoas preferem não lidar com empregada em 
casa ou ter de ir ao supermercado para fazer compras mensalmente e ainda 
correrem o risco de prejuízos quanto a perecibilidade dos alimentos em virtude do 
consumo inapropriado ou divergência entre a quantidade realmente consumida e a 
adquirida. 
 
Existe, ainda, outro cliente merecedor de destaque, que é o da terceira idade. Esse 
cliente come pouco e não se dispõe a fazer comida em casa por não compensar o 
trabalho e o tempo desperdiçados em relação à pequena quantidade de comida que 
necessita ser processada. 
 
Entretanto, nos finais de semana e feriados, a refeição fora de casa é tida como uma 
opção de lazer. Representa em alguns restaurantes um movimento maior, 
necessitando de um cardápio mais requintado, com preços também diferenciados. 
 
Nota-se ainda que, devido ao aumento populacional brasileiro e pela possibilidade 
de abertura de novos mercados, surgiram no país as redes de fast-food, que, 
segundo Rebelato (1997, p.7): 
 
 
11 
 
 
Começaram a se instalar aqui no início dos anos 80, preferencialmente em 
shopping centers ou em regiões de alta densidade populacional. Estima-se 
que em 1990 o país já contava com cerca de 10.000 estabelecimentos no 
ramo de serviços de alimentação. 
 
E assim, sob a idealização do MacDonald’s, os restaurantes self-service entraram no 
mercado com o objetivo de oferecer aos seus clientes uma opção de serviço rápido, 
limpeza e qualidade, mesmo que no início não fosse levada em consideração a 
eficiência do atendimento em relação à qualidade da refeição, pois surgiram para 
competir com as lanchonetes e com os restaurantes à la carte de baixo preço. Hoje, 
entretanto, esse panorama foi alterado, abrindo espaço para este novo segmento de 
mercado no ramo de alimentos que são os restaurantes self-service, por quilo ou 
não, os quais pela grande aceitação dos consumidores e pela crescente 
competitividade procuram atender a todos os requisitos de qualidade e eficiência em 
suas atividades pertinentes ao processamento de refeições variadas diárias e ao 
serviço de atendimento e distribuição. 
 
Em função do constante crescimento desse mercado de alimentos, é atualmente 
grande e crescente o número de empresas do ramo alimentício que não conseguem 
sobreviver às exigências do mercado, o qual visa qualidade com baixo custo, em 
função da melhor precificação, da lucratividade e da competitividade. 
 
A respeito desse forte crescimento e suas conseqüências Garcia, (1998, p.21) 
comenta: 
 
O negócio de serviços de alimentos e bebidas está sentindo como nunca 
antes o impacto do comportamento do consumidor, o que está contribuindo 
para o crescimento acelerado desse ramo com toda a gama de prós e 
contras, competência desmedida e um alto grau de complexidade em sua 
operação contra uma rápida recuperação do investimento e liquidez 
imediata, que há poucos anos eram exclusivas dos grandes restaurantes. 
 
Relativamente aos sucessos e insucessos Fonseca (2002, p.10), comenta que a 
falta de planejamento é um dos muitos motivos para o fracasso nesse setor e 
acrescenta: 
 
 
 
12 
 
 
Não é admissível criar um restaurante sem saber qual será sua composição 
de custos, seu potencial de receita ou, ainda, qual a característica principal 
de seu negócio. Depois disso é necessário uma boa definição de como 
serão identificadas as informações importantes para verificar o desempenho 
do negócio e possibilitar as correções de rumo. E, por último, identificar as 
possíveis soluções para a readaptação dos planos ou uma modificação dos 
objetivos iniciais. 
 
Observa-se na realidade que isso ocorre devido à falta de preparo dos empresários 
nesse setor. Por acreditarem que fazer comida em casa é a mesma coisa que servir 
para dezenas de pessoas, com os mesmos padrões de qualidade, higiene e 
satisfação, fazem com que a tarefa de administrar um restaurante não seja facilitada 
e tampouco vencida. E, ao se defrontarem com os problemas cotidianos não 
conseguem tomar as decisões corretas, gerando uma grande chance de insucesso. 
Só encarando preço e qualidade, fatores fundamentais para a satisfação dos 
consumidores, é que se encontra o melhor valor possível. No entanto, em muitos 
casos isso não acontece, como abordam Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 20): 
 
Há complacência na administração das indústrias de serviços, descuido 
com a qualidade, negligência com as necessidades dos clientes e atenção 
voltada somente à orientação financeira em curto prazo, os quais são 
fatores que contribuem para arruinar o setor de serviços na economia. 
 
A gestão nessas empresas é outro fator que merece destaque. É praticamente toda 
centralizada e, em sua maioria, são empresas familiares administradas pelos seus 
proprietários. Enfrentam ainda problemas com o nível cultural das pessoas que se 
oferecem para exercer as funções operacionais. Isso gera incompatibilidade de 
responsabilidades, pré-determinação e controle total das atividades, bem como forte 
rotatividade dessa força de trabalho devido aos pisos salariais baixos, às condições 
de vida na maioria das vezes mínimas e, conseqüentemente, à tentação por 
quaisquer ofertas, mesmo insignificantes, que agreguem valor ao salário. 
 
Nota-se que o fato de a mão-de-obra ser praticamente toda artesanal dificulta a 
gestão dos restaurantes, ao contrário de outras empresas que estão investindo em 
tecnologia para minimizar custos e tentar maximizar lucros. A tecnologia é encarada 
como meio para o incremento da produtividade e um facilitador da garantia da 
qualidade. 
 
 
13 
 
 
 
Essas empresas também vivem problemas com relação à falta de profissionalização 
dos seus fornecedores. Nesse ramo é difícil encontrar fornecedores confiáveis, não 
somente em relação ao prazo de entrega como em termos de qualidade dos 
produtos. Vê-se que o processo de compras deve estar em plena sintonia com o 
planejamento da produção. Nessa atividade, comprar bem é vital para garantir boa 
rentabilidade. 
 
Relativamente aos problemas enfrentados por essas empresas, Rebelato (1997, p.3) 
cita que: 
 
A capacidade de racionalização e aprendizagem da empresa é fortemente 
prejudicada pela falta de informações, sejam essas internas ou externas. A 
empresa conhece mal a si própria e ao seu meio ambiente. Os indicadores 
de eficiência interna de cada recurso ou área não estão disponíveis porque 
não se criaram mecanismos para isso. Os dados não são colhidos e 
processados. Não se conhece bem o comportamento do mercado, sejam 
fornecedores, clientes ou concorrentes. Com isso, o processo de 
gerenciamento usualmente se baseia em informações incompletas a 
respeito de possíveis cursos de ação e suas possíveis conseqüências. O 
processo de decisão é caótico porque explora um número muito limitado de 
alternativas, baseando-se muitas vezes em regras empíricas ou na intuição. 
 
Sobre esse assunto Garcia (1998) também comenta que quando surge a idéia de 
estabelecer um restaurante, de maneira geral, somente se leva em consideração o 
montante do investimento, pois se considera um negócio que não requer maiores 
conhecimentos; no entanto, durante as atividades de abertura e posteriormente na 
fase operacional se compreende a magnitude real dos problemas de um restaurante. 
O que inicialmente parecia simples se torna muito mais complexo. 
Desafortunadamente, resultaem uma experiência dolorosa no momento em que a 
empresa se encontra em posição financeira delicada, derivada do desconhecimento 
do capital de giro e da atividade comercial do mercado. 
 
Outro ponto delicado que deve ser observado nos serviços de alimentação diz 
respeito à higiene de processamento, armazenagem e manipulação de alimentos. 
Um único problema de contaminação alimentar pode ter conseqüências desastrosas 
para o empreendimento. As empresas desse ramo devem buscar constantemente 
 
 
14 
 
 
padrões de higiene mais eficazes em cada etapa do processo de fornecimento, para 
diminuir a face vulnerável do negócio. Dessa forma, os procedimentos de higiene 
devem ser objetivos importantes no processo de treinamento de pessoal. 
 
As empresas ainda têm muitos outros problemas internos com armazenamento dos 
insumos, controle dos estoques, programação da produção e treinamento de 
pessoal. 
 
Além disso, geralmente, não utilizam um sistema de custeio nem programa para 
controle e garantia da qualidade. Os proprietários, envolvidos no stress do dia-a-dia 
e diante do desafio das mudanças estruturais extremamente necessárias, mostram-
se “sem fôlego” para pensar no futuro (REBELATO, 1997). 
 
Rebelato (1997) expõe que o problema de não conhecer os custos significa ignorar a 
real lucratividade dos clientes, produtos e serviços. Os restaurantes comerciais são 
empresas que na grande maioria não dispõem de adequado sistema de custeio ou 
mesmo de mecanismo de apropriação de custos. Esse desconhecimento provoca 
desvios de caixa para fins não centrais ou estratégicos, podendo comprometer as 
oportunidades e revelando, por fim, o desvio de foco do negócio. 
 
Sobre esse aspecto o autor comenta que, das cerca de 430.000 empresas nacionais 
que se lançaram no mercado em 1992, 50% já estavam fora de seu negócio antes 
do primeiro ano de atividades. Ressalta que essa impressionante rotação indica a 
falta de preparo para as decisões estratégicas por parte dos empresários. 
 
Em meio a um ambiente competitivo e turbulento como o de hoje, as companhias 
precisam de uma estratégia que especifique o tipo de vantagem competitiva a ser 
perseguida no seu ramo de mercado, além de saber articular como esta pode ser 
obtida. Porém, essas estratégias dependem muito do controle das atividades e da 
análise de desempenho na busca pela otimização dos seus processos. 
 
 
 
15 
 
 
Sobre esse assunto, Bornia (2002) aponta, em relação à empresa moderna e o novo 
ambiente competitivo, que o controle efetivo das atividades produtivas é condição 
indispensável para que qualquer empresa possa competir em igualdade de 
condições com seus concorrentes. Sem esse controle, ou seja, sem a capacidade de 
avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correção 
e melhoria dos processos, a empresa estará em desvantagem frente à competição 
mais eficiente. 
 
Na estrutura da gestão estratégica de custos, gerencia-los com eficácia exige um 
enfoque amplo externo à empresa. Porter (1989, p.31) denominou este enfoque de 
cadeia de valor: 
 
A cadeia de valor de qualquer empresa em qualquer setor é o conjunto de 
atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, 
passando por fornecedores de componentes e até o produto final entregue 
nas mãos do consumidor. Este enfoque é externo à empresa, vendo cada 
empresa no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da 
qual ela é apenas uma parte, desde os componentes de matérias-primas 
básicas até os consumidores finais. 
 
Nota-se que no ramo alimentício existem algumas divergências nas empresas que 
nele atuam, pois os custos e os desperdícios representam diferentes enfoques e 
importâncias em cada uma delas. Por exemplo, um restaurante à la carte possui 
cardápio e quantidade das porções definidas, por isso necessita de uma quantidade 
menor de insumos, daí não haver desperdícios por excesso de fabricação, e o pouco 
que existe vem embutido no custeio do prato. Dessa forma, o cliente paga pela 
quantidade que consumiu e também pela que foi jogada fora. 
 
No entanto, se analisarmos um buffet por quilo ou por preço fixo, a importância dos 
desperdícios é indiscutível, uma vez que o número de clientes diário é muito relativo, 
variando até com o clima da cidade. Desse modo, a quantidade de comida é difícil 
de ser planejada, podendo sobrar pouco, muito, ou ainda exigir habilidades rápidas 
de reposição pela falta. Nesse caso, em que o cliente só paga o que consome, os 
excedentes dos pratos preparados acabam necessitando de estratégias criativas de 
aproveitamento. Se isso não ocorrer, os desperdícios serão de valor muito elevado, 
 
 
16 
 
 
afetando consideravelmente os custos finais e a sobrevivência da empresa, visto 
que não podem ser repassados aos clientes e nem elevar excessivamente o custo 
da refeição. 
 
Vê-se, pois, que os restaurantes precisam ser criativos e administrar seus custos 
estrategicamente, para desenvolver uma vantagem competitiva sustentável e um 
diferencial, oferecendo mais valor ao cliente por um custo equivalente, ou ainda, 
valor equivalente por um custo inferior. 
 
Com o objetivo de atender às necessidades de uma clientela bastante diversificada, 
identificam-se vários tipos de estabelecimentos que se destinam à produção e venda 
de alimentos, todos eles semelhantes no que diz respeito aos processos de compra, 
armazenamento, produção, gestão, distribuição e venda. 
 
Pacheco (2000, p.19) cita que “no Brasil, assim como em outros países, existem 
diversos tipos de restaurantes e similares que têm por finalidade oferecer aos seus 
clientes as mais variadas opções de atendimento no que se refere ao preço dos 
produtos, à qualidade das instalações e ao tipo de serviço”. 
 
Sobre essa tipologia, Fonseca (2002, p.17) cita que os restaurantes podem ser 
classificados levando-se em consideração o serviço ofertado. Assim, classificou-os 
em três grupos distintos. Esses grupos são os restaurantes que utilizam o método à 
la carte, o método de auto-serviço e o método direto ou repetitivo, a seguir 
explicitados. 
 
 
2.3 Classificação dos Restaurantes 
 
 
2.3.1 À La Carte 
 
 
Neste grupo encontram-se todos os restaurantes e casas de alimentação que 
utilizam o método à la carte para servir seus clientes. A característica marcante 
desse método é o cardápio sempre igual, pré-definido e oferecido diariamente, no 
 
 
17 
 
 
qual o cliente faz sua escolha em relação ao menu. Os restaurantes que atendem 
nessa modalidade trabalham com garçons ou atendentes de balcão para anotar os 
pedidos dos clientes, levá-los à preparação e os atendem até o momento do 
fechamento da conta. 
 
Os locais podem ser clássicos, requintados ou muito simples segundo o tipo das 
refeições servidas, que podem ser: pratos típicos, frutos do mar, regionais, massas, 
lanches, pizzas ou petiscos diversos. Apresentam o mesmo processo produtivo, 
diferenciando-se em relação à matéria-prima utilizada, aos cardápios oferecidos e, 
por conseqüência, alguns equipamentos de cocção. 
 
São vários os tipos de estabelecimentos que se destinam a esse conceito de gestão e 
atendimento, podendo ser divididos em subgrupos conforme as características de 
cardápio, horários e estilos de atendimento, bem como pela própria clientela, tendo-
se entre eles: 
 
a) Restaurantes de Especialidades 
 
Caracterizam-se pelos cardápios típicos e específicos servidos, atendendo a clientes 
de diversas procedências e de diversas culturas. Geralmente são restaurantes mais 
requintados, porém alguns se apresentam de forma simples, tais como: 
 
Restaurante Internacional: são restaurantes, em sua maioria, localizados em hotéis 
ou em locais de hospedagem e que possuem cardápios com preparações 
reconhecidas e consagradas internacionalmente, desde as mais simples até as mais 
sofisticadas. São clássicos, com instalações, equipamentose utensílios de bom nível 
qualitativo. Oferecem serviço requintado e servem pratos da cozinha internacional, 
incluindo alguns pratos da cozinha brasileira de amplo consumo no mercado. 
Costumam apresentar música ambiente, piano-bar ou um simples piano. A carta de 
vinhos costuma ser bem representativa, sugerindo vinhos de diversas regiões, 
produtores e safras. (Pacheco, 2000) 
 
 
 
18 
 
 
Procuram atender a demanda de hóspedes de diversas procedências e culturas, os 
quais preferem pratos conhecidos por seu paladar, evitando muitas experiências 
gastronômicas, devido a problemas ocasionados com a mudança brusca de hábitos 
alimentares. 
 
Restaurante Gastronômico: caracteriza-se pela associação a um chefe de cozinha 
de renome e pelo cardápio com grande inventividade. Apresenta ambiente 
sofisticado, oferecendo pratos requintados da cozinha franco-italiana. Neles, os 
clientes experimentam diversos pratos, acompanhados de uma seleção de vinhos 
finos sugeridos pelo sommelier, profissional responsável pela elaboração da carta de 
vinhos, estoques e vendas desses produtos. O próprio chefe de cozinha costuma 
receber seus clientes, após reserva obrigatória, e aconselhar o menu, sendo essas 
as características marcantes do setor. 
 
Na Europa, conforme Fonseca (2002, p.18-19), “costuma estar fora dos centros 
urbanos e aproveitar alguns elementos regionais de arquitetura e decoração para 
compor seu ambiente, como, por exemplo, um moinho ou castelo”. 
 
São restaurantes de dimensões reduzidas. Oferecem geralmente entre 60 e 80 
lugares, dificilmente ultrapassando os 100 ou 120. No Brasil, esses restaurantes 
encontram-se nos principais centros urbanos, diferentemente da Europa. Já nos 
Estados Unidos podem ser encontrados tanto em centros urbanos quanto em áreas 
mais distantes (FONSECA, 2002). 
 
Restaurantes Típicos: Segundo Pacheco (2000, p.20), “podem ser de várias 
categorias e caracterizam-se por sua decoração típica e pelos pratos que oferecem. 
Geralmente são originários de uma região ou de um país bem marcados”. 
Normalmente apresentam as seguintes variações: 
 
• País – Apresenta preparações representativas da culinária específica de um 
determinado país, como japonesa, francesa, italiana, alemã, etc. 
 
 
19 
 
 
• Região – Apresenta preparações da culinária de determinada região de um 
país, como baiana, mineira, gaúcha, etc. 
• Gênero – Especialização em um gênero específico da culinária ou cultura de 
um país ou região, como os restaurantes macrobióticos, vegetarianos, créperies, 
entre outros. 
 
Casual Dinning: são restaurantes com características de coffee shops mesclados 
com fusion foods e grill. Apresentam cardápio mais representativo em termos 
gastronômicos, utilizando elementos de diversas culturas. Apresentam cardápio com 
preparações leves e rápidas. O serviço é atencioso e eficiente, em que se misturam 
características de um restaurante tradicional com um coffe shop. (FONSECA, 2002). 
 
Fusion Food: para Fonseca (2002, p.21) “a culinária de fusão ou sua versão em 
inglês, como é mais conhecida a fusion food, é a mescla entre elementos de várias 
culturas. Esses elementos podem ser diversos, como métodos de cocção, 
apresentação dos alimentos, molhos ou ingredientes”. 
 
Mesclam-se esses elementos para obter um resultado único, diferente e inusitado. 
Porém, depende de muito conhecimento e prática para combinação de insumos 
corretos para produzir pratos diferenciados e não exagerados. 
 
Cantina Italiana: conforme Pacheco (2000, p.21): 
 
É um restaurante típico italiano, de categoria e tamanho médios, geralmente 
instalado em antigas casas de residência, reformadas para comportar 
instalações, móveis e equipamentos de produção e venda de alimentos e 
bebidas. Sua decoração baseia-se em elementos típicos do sul da Itália, 
mais especificamente das cidades de Nápoles, Bari, Veneza e Roma. 
 
Essas cantinas geralmente servem cardápios à la carte oferecendo massas de um 
modo geral. Mas no Brasil também oferecem pratos com elementos mais variados, 
tais como pães, queijos, frios e pastas. 
 
 
 
 
20 
 
 
Casas de Sucos e Vitaminas: esses estabelecimentos tiveram uma grande expansão 
nos últimos anos, motivados pela valorização dos produtos naturais. Oferecem 
sucos, vitaminas e bebidas à base de leite ou água, produzidos a partir de frutas 
frescas ou polpas congeladas. Na Europa, estão associadas ao comércio de frutas 
exóticas (FONSECA, 2002). 
 
Vegetariano ou Natural: são restaurantes especializados em servir alimentos vegetais 
não derivados de carnes. Esses estabelecimentos destinam-se a atender clientes 
com hábitos alimentares vegetarianos, bem como pessoas que procuram alimentos 
mais leves e menos calóricos, sem uso de agrotóxicos. Oferecem ainda uma 
diversidade de sopas, caldos e alimentos derivados da soja. 
 
b)Estabelecimentos Noturnos 
 
Brasseries: são restaurantes e casas de bebidas ao mesmo tempo. Típicos da 
Baviera, passaram a ter expansão na Alemanha, Bélgica, França e Suíça, chegando 
ao Brasil, por intermédio de imigrantes alemães, devidamente ambientados e 
rebatizados de choperia. 
 
As brasseries européias possuem geralmente dois salões, um para serviço de 
bebidas, principalmente chope, e outro para os serviços de refeições, que incluem 
pratos variados e típicos (FONSECA, 2002). 
 
Choperias: as brasileiras são adaptações das brasseries européias, com significativa 
alteração no cardápio. Em vez de oferecer produtos típicos como chucrute oferecem 
batatas fritas, provolone à milanesa, calabresa, frango a passarinho, polenta frita, 
entre outros petiscos que acompanham bem as bebidas de maior destaque, cerveja 
e chope. As choperias não fazem diferenciação entre os salões, servem comidas e 
bebidas em um único ambiente (FONSECA, 2002). 
 
Casas Noturnas: aparecem constantemente nos grandes centros urbanos e 
turísticos. São lugares de distração, onde se encontra todo tipo de atrações, 
 
 
21 
 
 
espetáculos, variedades, música, danças, bebidas e comidas. Esses espaços têm se 
tornado ao longo do tempo cada vez mais multifuncionais, devido à diversificação de 
seus freqüentadores. Isso redundou em opções de ambientes para cada finalidade, 
todos integrados, e ainda agregando outros serviços, como restaurantes. Para que 
um maior número de clientes possa encontrar em um mesmo lugar muitas opções 
de lazer, oferecem serviços diversos e adaptam seus espaços, gerando uma receita 
maior (PACHECO, 2000). 
 
c) Alimentação Rápida (Fast-Food) 
 
Segundo Fonseca (2002, p.22), “os restaurantes de fast-food – comida rápida – 
podem apresentar diversas caracterizações. Todas, porém, têm um aspecto 
principal, que está representado em seu nome: rapidez no serviço”. 
 
Existe, ainda, toda uma dinâmica para facilitar e agilizar o processo. Assim, os 
produtos são vendidos de forma simples, os métodos são fáceis e descomplicados, 
procurando atender rapidamente às necessidades de seus clientes. 
 
Alguns conceitos de fast-food são: 
 
Coffee Shop: são restaurantes com cardápios de fácil preparação e apresentações 
simples. Costumam estar localizados em hotéis e aeroportos com atendimento 24 
horas, pois são pontos de venda onde se pode comer a qualquer hora uma comida 
leve e rápida, em razão da sua clientela ter horários extremamente variados. 
 
Oferecem em seus cardápios salgados, cafés e chás, sucos, lanches, pratos 
grelhados, sopas, massas e sobremesas. Atendem no método à la carte para 
facilitar o atendimento, o preparo e diminuir desperdícios com comidas elaboradas 
em grande variedade e quantidade (FONSECA, 2002). 
 
Lanchonetes: como o próprio nome diz, é uma casa especializada em lanches e 
pratos rápidos, além de bebidas. As lanchonetes possuem ambientação um pouco 
 
 
22 
 
 
mais simples que os coffee shops e não são encontradas em hotéis. Seu cardápio, 
geralmente, dá mais ênfase a sanduíchese petiscos. Simples ou sofisticada, a 
lanchonete é uma opção para quem quer comer rápido e gastar pouco, tanto que 
possui um serviço bem mais informal. (PACHECO, 2000). 
 
Catering: conforme Fonseca (2002, p.26), “são empresas especializadas em 
preparação de alimentação em meios de transporte, com exceção de navios. 
Fornecem para trens, ônibus intermunicipais ou interestaduais, ou ainda 
internacionais, e aviões”. 
 
Essas empresas têm estrutura muito bem montada, preocupando-se com padrões de 
higiene muito altos e atenção aos processos, bem como pela presença indispensável 
de chefes de cozinha e nutricionistas para o planejamento e gerenciamento da 
produção e das matérias-primas, como ainda pela preocupação com a apresentação 
e variedade dos alimentos. 
 
Trabalham com volume de alimentos muito grande, por isso é indispensável a 
preocupação em saber onde o passageiro será servido. As etapas de embalagem, 
reaquecimento, armazenamento devem ser estudadas e os cardápios, 
desenvolvidos para que a apresentação e o sabor se mantenham impecáveis. 
 
Restaurante de Auto-Estrada: segundo Pacheco (2000, p.20), “essa variedade de 
restaurante, com serviço simples e rápido, situa-se à beira de grandes rodovias e é 
destinado aos motoristas que desejam fazer uma refeição ligeira ou simplesmente 
tomar café ou outra bebida”. 
 
Rotisseries: são casas de massas frescas ou italianas, que vendem pratos prontos e 
para viagem, carnes assadas ou grelhadas, massas e molhos prontos. Surgiram 
para suprir a demanda de um segmento da classe média alta, em decorrência da 
diminuição ou do alto custo de mão-de-obra preparada para os serviços de 
alimentação doméstica, ou como alternativa às refeições nos restaurantes. 
 
 
 
 
23 
 
 
 
Sobre essas casas, Fonseca (2002, p.27) aponta: 
 
Algumas dessas casas são ainda especializadas em um ou outro tipo de 
comida, de determinada região, outras vendem dois ou três tipos de 
refeições e diversas guarnições, entradas, antepastos e pães especiais. 
Essas casas foram as primeiras a vender refeições pelo peso; pagava-se o 
valor correspondente à quantidade levada. 
 
Doçarias: as doçarias, apesar do nome, além de uma variada gama de doces finos, 
chocolates, tortas, bolos, apresentam também salgadinhos, queijos, sorvetes e 
produtos de panificação, os quais podem ser consumidos no local ou levados pelo 
cliente. Podem variar muito em relação ao porte. Podem ser muito pequenas como 
quiosques em shopping centers, ou grandes lojas, pertencentes a redes de doçarias. 
 
Sorveterias: os sorvetes artesanais são o grande diferencial desse segmento. Para 
melhor rentabilizar seus empreendimentos, transformaram-nos em doçarias, ou até 
mesmo em lanchonetes, para minimizar a sazonalidade da venda de seus produtos, 
maximizar seus recursos e custos e garantir a sobrevivência durante os períodos de 
inverno, principalmente em cidades onde o clima se apresenta muito variável 
(FONSECA 2002). 
 
Drugstores: Fonseca (2002, p.29) assim define: 
 
Na América do Norte e Grã-Bretanha, esse nome designa um conjunto de 
drogaria/farmácia/casa-de-especiarias e snack-bar, onde se encontra de 
tudo para a maioria das situações emergenciais. No Brasil, surgiram com o 
nome de lojas de conveniência, onde se encontra de uma torta pronta para 
comer até uma aspirina, ou um alicate de unha. 
 
 
2.3.2 Auto-Serviço 
 
 
Esta modalidade surgiu para atender à necessidade de uma alimentação mais 
variada e rápida, em que o serviço é assumido em sua maioria ou quase totalidade 
pelo cliente. Reduz os custos e, por conseguinte, os preços e aumenta a rapidez no 
serviço. Está ganhando uma parcela cada vez maior de mercado em todo o país. 
Evolui em termos de oferta e atendimento, em função da necessidade e 
 
 
24 
 
 
conveniência também crescente da população, que atualmente trabalha de forma 
exaustiva, depende de horários e não tem mais tempo de ir a casa almoçar, jantar, 
lanchar e até mesmo tomar café pela manhã, devido também às distâncias e 
congestionamentos, nas grandes cidades principalmente (FONSECA, 2002). 
 
Esses estabelecimentos surgiram para atender às necessidades cotidianas dos 
consumidores, variando em suas apresentações para satisfazer a diferentes 
parcelas do mercado. Apresentam o mesmo processo produtivo, variando somente 
em relação à elaboração de cardápios, ao preço ofertado, bem como na 
diversificação e quantidade de pratos quentes e frios. Dentro desse parâmetro, 
destacam-se os seguintes tipos de estabelecimentos: 
 
a) Restaurante Tradicional: apresenta como principais características um cardápio 
extenso, com preparações tradicionais e de aceitação geral. São restaurantes que 
servem a um público extremamente eclético, podendo atender desde as 
expectativas de uma criança até as de um senhor com idade avançada. Sua 
decoração é normalmente simples e tradicional, utilizando-se de louças e enxoval 
sem luxo ou sofisticação (PACHECO, 2000). 
 
b) Grill: segundo Fonseca (2002, p.19), “são casas especializadas em grelhados, já 
que grill é palavra de origem inglesa que significa grelha, equipamento utilizado para 
assar carnes”. 
 
Esse tipo de restaurante, que normalmente apresenta ambiente elegante, teve em 
meados de 80 uma grande expansão, por oferecer um produto diferenciado das 
então churrascarias do tipo rodízio. Oferecem cortes nobres, apresentados com 
guarnições bem trabalhadas, juntamente com uma mesa de frios farta, ingredientes 
finos e bem expostos, na qual são também encontrados frutos do mar, legumes, 
presuntos e queijos. 
 
 
 
 
25 
 
 
Trata-se de um produto de fácil aceitação e de grande variedade de opções, haja 
vista que homens, mulheres, crianças e idosos podem compor sua refeição da 
maneira que melhor lhes aprouver. Pode-se compor uma refeição muito bem 
equilibrada sob o ponto de vista nutricional e dietético, utilizando-se das mesas de 
saladas em combinação com os grelhados, método que utiliza pouca gordura na 
cocção. 
 
c) Self-Service: Fonseca (2002, p.23-24), assim define: 
 
Esta modalidade surgiu para atender a necessidade de uma alimentação 
mais variada e rápida, em que o serviço é assumido em sua maioria ou 
quase totalidade pelo cliente, evidentemente com a intenção de reduzir 
custos e, por conseguinte, os preços, aumentando a rapidez no serviço. 
 
Visa principalmente a clientela que possui uma limitação de tempo ou de orçamento 
para suas refeições, nos centros comerciais ou em localidades com grande afluxo de 
turistas. 
 
O cardápio desse tipo de restaurante é muito variado, tanto em relação à quantidade 
de pratos, quanto à diversificação em período de tempo, em função de atender a 
uma clientela regionalizada. A fidelidade deve ser conquistada, não gerando 
repetições exaustivas no cardápio. 
 
Nessa modalidade, atualmente, está sendo muito utilizado o sistema por quilo. O 
cliente, após servir-se à vontade tanto no buffet de saladas quanto nos pratos 
quentes, passa por uma balança onde sua refeição é pesada e pagará somente pelo 
que consumir. Foi idealizado para baratear o preço final ao consumidor. Esse 
sistema de pagamento passou a existir após 1990. Até então o serviço era cobrado 
através de uma taxa única a preço fixo por pessoa, independentemente do número 
de vezes que o cliente fosse até o balcão ou da quantidade de alimentos que 
consumisse. Por mais que o sistema por quilo seja mais ágil, é muito difícil evitar 
filas em horários de pico diante das balanças e do caixa (FONSECA, 2002). 
 
 
 
 
26 
 
 
 
Segundo Rebelato (1997): 
 
Os restaurantes self-service na modalidade ‘por quilo’ evoluíram e se 
superaram no momento em que uma demanda mais sofisticada foi se 
revelando e os estabelecimentos foram descobrindo uma ótima 
oportunidade a ser explorada. O eixo da estratégia competitiva deixou de 
ser apenas o preço e passou a valorizar mais a qualidade. Esse sistema 
surgiu para supriras deficiências do sistema à la carte, que é muito lento do 
ponto de vista do atendimento, além de ter maiores custos de operação, 
acarretando preços mais altos para o consumidor. 
 
O sistema “por quilo”, pela própria velocidade do atendimento, com um alto giro de 
vendas, barateia o custo de manutenção da estrutura de fornecimento, provando 
que, neste tipo de indústria, a economia de escala é primordial para garantir uma 
boa rentabilidade. Pode trabalhar sem garçons ou com pequeno número deles, 
servindo apenas as bebidas e retirando os pratos. A mesa de refeições utilizada é 
bem pequena. É necessário que comporte apenas uma bandeja com o prato, copo, 
sobremesa e bebida, permitindo a maximização do espaço do salão e da 
capacidade de atendimento a clientes. É o sistema que melhor se adapta às 
necessidades culturais e sociais brasileiras no tipo refeição rápida, considerando-se 
que o hábito da grande maioria dos brasileiros é almoçar com arroz e feijão. 
Preenche uma lacuna que as cadeias de fast-food não preencheram e os 
restaurantes self-service souberam aproveitar (REBELATO, 1997). 
 
d) Restaurantes de Coletividade: sobre esta especialidade Fonseca (2002, p.24), 
assim se manifesta: 
 
Trata-se de restaurantes situados em prédios ou complexos industriais ou 
comerciais, com o intuito de oferecer alimentação para os empregados da 
respectiva empresa. Esse tipo de restaurante possui uma responsabilidade 
muito grande perante os comensais e a empresa, pois sua clientela é cativa 
e muitas vezes responderá pela quase totalidade das alimentações do 
trabalhador. Normalmente atendem a um grande número de pessoas, haja 
vista que as empresas que possuem número menor de empregados 
oferecem vales de alimentação, com custos mais acessíveis para uma 
escala menor. O cardápio deve ser muito bem balanceado a fim de atender 
às necessidades nutricionais dos diferentes níveis da empresa e suas 
respectivas necessidades calóricas. 
 
 
 
 
27 
 
 
O serviço é necessariamente simples; em grande parte, auto-serviço. Na maioria das 
vezes, a refeição é subsidiada pela empresa, que cumpre sua obrigação de 
empregadora e além disso recebe incentivos fiscais, tais como redução proporcional 
no imposto de renda a ser recolhido. 
 
Existem várias composições para esses restaurantes. Algumas empresas mantêm 
para os executivos um restaurante privativo, mais requintado, que pode ser tanto um 
self-service quanto um à la carte. Outras, entretanto, fazem questão de não 
discriminar seus funcionários e servem a mesma alimentação para todos os níveis 
hierárquicos. 
 
e) Buffets: são empresas especializadas no fornecimento de serviços de alimentação 
em domicílio ou em lugar definido pelo cliente, ou ainda no espaço reservado para 
um evento específico. Podem ser de maior ou menor porte e requinte. Geralmente 
têm condições de comportar simultaneamente diversos eventos (FONSECA, 2002). 
 
Quase sempre têm salões próprios, de tamanhos variados, bem como toda a 
estrutura para a realização dos mais diferentes tipos de festas. Porém, é importante 
que as atividades sejam bem planejadas e executadas com a maior atenção 
possível. De sua eficiência dependerá o sucesso do evento, o qual muitas vezes 
representa festividades de grande valor emocional para o cliente, como festa de 
casamento, de debutantes, de bodas, de formatura ou outras comemorações. 
 
f) Casa de Chá: segundo Fonseca (2002, p.28): 
 
É uma casa especializada em chás e cafés, mas também serve 
salgadinhos, doces, bolos, tortas, lanches e outras bebidas. Seu maior 
movimento concentra-se nos finais de tarde; muitas vezes promove chás 
beneficentes com shows e desfiles de moda. 
 
Normalmente possui ambientação em estilo colonial, com clientela bem 
diversificada, uma vez que os produtos servidos são de fácil aceitação por qualquer 
faixa etária. 
 
 
 
28 
 
 
 
2.3.3 Direto ou Repetitivo 
 
 
Classificam-se neste grupo todos os estabelecimentos que oferecem sempre os 
mesmos pratos e nos quais o serviço prestado é sempre igual. Normalmente são 
representados por rodízios, no qual são servidos vários tipos de alimentos de uma 
mesma espécie, tais como: carnes, massas, pizzas, frutos do mar e outros, 
diferenciando-se na apresentação e sabor por processos de cocção diferentes, 
como picanha alho e óleo, assada, na chapa, ao molho. Alguns restaurantes de 
coletividades também podem pertencer a este grupo quando oferecem em sua 
alimentação somente os elementos básicos de uma refeição. 
 
Possuem vários garçons, que circulam pelas mesas dos clientes oferecendo 
tipificações alimentícias. Geralmente são representados pelos seguintes tipos de 
restaurantes: 
 
a) Churrascaria: conforme Pacheco (2000, p.21): 
 
Trata-se de um tipo de restaurante especializado em churrascos e pode ser 
de várias categorias, da mais simples a mais requintada. Seu cardápio 
apresenta diversos tipos de carnes assadas na brasa, além de guarnições e 
outros acompanhamentos. 
 
Existem basicamente três tipos de serviço nas churrascarias: à la carte, rodízio ou 
espeto corrido e self-service. 
 
b) Pizzaria: caracteriza-se neste segmento por ser uma casa especializada em 
pizzas, mas às vezes serve outros tipos de produtos, como churrascos e pratos à la 
carte. Podem ser simples ou sofisticadas e, mesmo sendo servidas em diferentes 
sabores e tamanhos, representam tradicionais cardápios, repetitivos em quaisquer 
estabelecimentos do setor, mudando somente a qualidade devido ao estilo de 
produção. 
 
 
 
29 
 
 
No Brasil está crescendo o número de pizzarias em sistema de rodízio. Além dos 
diversos sabores das pizzas, podem oferecer também em seu rodízio outros tipos de 
massas, como calzones, lazanhas, espaguetti, nhoque, empadões e outras 
especialidades. 
 
c) Frutos do Mar: são restaurantes que oferecem seqüência de frutos do mar, ou 
somente de camarão em seus vários tipos de preparação. No Brasil estes 
restaurantes são muito comuns em cidades litorâneas, como Fortaleza, Recife, João 
Pessoa, Florianópolis, Salvador. Podem ser representados também por outras 
especialidades atendendo tipificação de outros países, regiões ou outros fatores 
determinantes e variam de acordo com a região e o ambiente. (FONSECA, 2002) 
 
 
2.4 Considerações Finais 
 
 
Neste capitulo apresentou-se uma abordagem sobre alimentação fora do lar, 
surgimento dos restaurantes, tipologia e classificação desses estabelecimentos. 
 
Observa-se que a alimentação fora do lar deixou de ser uma opção de lazer e 
passou a ser uma questão de necessidade. Atualmente, é uma tendência dentro do 
que se pode chamar de terceirização dos serviços familiares acompanhada pelo 
surgimento de outros serviços, tais como: venda de comida congelada, entrega de 
pizzas a domicílio e outras facilidades. Esses serviços surgiram recentemente, mas 
eram executados, tradicionalmente, dentro do lar, pelas mulheres que, em função do 
novo papel assumido no contexto atual da sociedade, passaram a buscar 
independência econômica e realização profissional por meio de um trabalho 
remunerado, bem como pela forte necessidade de auxílio financeiro familiar, em 
virtude das diversas ocorrências políticas e governamentais que vieram a alterar as 
necessidades básicas de sobrevivência e bem estar da sociedade. Deixam então de 
exercer atividades domésticas caracterizadas como não lucrativas. 
 
 
 
30 
 
 
Hoje, os self-service representam uma nova tendência no ramo e absorvem 
principalmente os clientes rotineiros, que necessitam alimentar-se fora de casa pela 
não-compensação entre custo, horário para refeição e volta ao trabalho. 
 
Esses restaurantes também apresentam complexidade maior de gestão e 
preparação dos alimentos. Precisam produzir quantidades de difícil previsão e 
controle, necessitando de planejamento criterioso para atender a possíveis faltas 
durante o horário de atendimento, bem como o reaproveitamentode sobras 
significativas. 
 
Observa-se, ainda, que as choperias e lanchonetes possuem maior facilidade no 
processo de gestão e preparação, visto que trabalham com solicitações de pedidos e 
produtos pré-preparados. Na hora do atendimento é necessário somente o processo 
de cocção, que varia conforme o produto solicitado. Esses estabelecimentos, 
geralmente, preferem trabalhar com produtos terceirizados, dispensando o processo 
produtivo dos alimentos por não compensar, muitas vezes, o custo-benefício dessa 
atividade, que agrega despesas com funcionários, processo exaustivo de compras, 
recebimento e estocagem de materiais. 
 
Em relação aos restaurantes do segmento à la carte, vê-se que apresentam também 
certa facilidade no processo de gestão, visto que trabalham com o sistema de 
solicitação de pedidos, havendo menores desperdícios e maior aproveitamento dos 
insumos. 
 
Para uma melhor compreensão das características do segmento auto-atendimento 
(self-service), bem como das dificuldades enfrentadas por eles, serão apresentadas, 
no Capítulo 5, a pesquisa exploratória realizada junto a uma amostragem de 
restaurantes selecionados e a análise dos resultados. 
 
 
 
 
31 
 
 
 
3. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E OS GRUPOS ESTRATÉGICOS 
 
 
3.1 Introdução 
 
 
Nas últimas décadas, as empresas têm vivido um acirramento enorme das suas 
condições concorrenciais. Esse fenômeno tem sido agravado pelo que se denominou 
de “globalização”, ou seja, a capacidade de qualquer organização, localizada em 
qualquer região do planeta, ter acesso quase que instantâneo a mercados, recursos, 
informações e tecnologia localizados por vezes a milhares de quilômetros de 
distância. 
 
O acirramento da concorrência trouxe consigo uma pressão competitiva cada vez 
maior sobre as empresas, onde a busca crescente por maior eficiência operacional 
tem levado a uma onda crescente de fusões, aquisições e incorporações e à redução 
contínua de custos (especialmente de mão-de-obra empregada), em busca do que 
Porter (1998) chama de fronteira da produtividade, ou seja, a melhoria contínua da 
eficiência organizacional. 
 
Por quase duas décadas, as organizações têm aprendido a jogar com uma nova série 
de regras. Elas precisam ser flexíveis para responder rapidamente às mudanças 
competitivas e de mercado. Precisam comparar e melhorar seu desempenho 
continuamente para adquirir a melhor prática e precisam ainda buscar informações 
agressivamente para ganhar eficiência e gerar algumas habilidades essenciais na 
corrida para estar à frente das rivais. 
 
Neste capítulo será realizada uma revisão bibliográfica acerca dos temas que serão 
necessários ao alcance dos objetivos propostos. Serão abordados temas 
relacionados a: 
 
• Estratégias e seu processo de elaboração dentro das empresas; 
• Tipos de estratégias propostos por Miles&Snow, Ansoff, Mintzberg e Porter; 
 
 
32 
 
 
 
• Análise estrutural da indústria; 
• Grupos estratégicos; e 
• Cadeia de valores. 
 
 
3.2 Estratégia Empresarial 
 
 
Os primeiros registros do termo “estratégia” datam mais de dois mil anos. O assunto 
tem sido abordado por diversos segmentos da sociedade, como também pela 
comunidade científica. Estratégia é uma palavra que vem sendo utilizada com maior 
freqüência em administração, a partir dos anos 80. No entanto, o conceito por trás 
dela não é novo, sobretudo em outras áreas da atividade humana. (Quinn apud 
Mintzberg e Quinn, 1992). 
 
Para maior clareza do significado da palavra “estratégia”, serão apresentadas duas 
abordagens em que esse termo é utilizado. A primeira abordagem, denominada por 
Quinn (1980), é aquela estratégia utilizada pelos militares como sendo clássica. A 
outra abordagem é considerada por Mintzberg (1988), como sendo contemporânea. 
 
 
3.2.1 Abordagem Clássica 
 
 
A palavra estratégia alcançou muita evolução de uso, surgiram muitas definições para 
o termo. Sua origem é grega e vem da palavra “strategos”, que significa a “Arte do 
General” (Quinn, Mintzberg e James, 1988). Nesse sentido, o significado literal 
mostra o modo de atuar nas batalhas para vencer a guerra. 
 
O resultado prático da estratégia, no sentido militar, consiste em enfraquecer o ânimo 
e disposição das frentes de combate, a quebra da organização das forças oponentes. 
(LOPES, 1978). 
 
 
Ainda na linha militarista, vale a pena citar o conceito dado pela Escola Superior de 
Guerra: “a estratégia geral é a arte de fortalecer e aplicar, tanto na paz quanto na 
 
33 
 
 
guerra, o poder nacional para superar ou vencer, em certos casos diferindo ou 
contornando...”. Silva (1981, p.153) conceitua: “Estratégia poderia ser definida como a 
arte de superar ou vencer antagonismos, atuais ou potenciais, desfavoráveis à 
consecução ou salvaguarda”. Esses antagonismos seriam entre duas vontades 
oponentes, podendo essas ser individuais ou coletivas, e os antagonismos poderiam 
ser de idéias, valores, objetivos e fins. 
 
 
3.2.2 Abordagem Contemporânea 
 
 
Dentro do conjunto, uma palavra pode ser usada de diversas maneiras, dependendo 
do contexto em que se encontra. Mintzberg adotou cinco definições formais de 
estratégia, que são: plano, manipulação ou manobra, padrão realizado, posição e 
perspectiva. (Quinn, Mintzberg e James, 1988, p.13). 
 
A seguir, serão abordadas cada uma das definições acima: 
 
Estratégia como plano: significa que existe um caminho a ser conscientemente 
seguido, ou seja, há uma linha guia, ou várias delas, que conduzirá determinada 
situação. Esses planos podem ser estabelecidos de forma explícita em documentos 
formais ou não, gerais ou específicos, e as estratégias são deliberadas. 
 
Estratégia como manipulação: como o próprio nome diz, significa uma manobra 
intencional para enganar um oponente ou competidor. É uma estratégia do tipo 
deliberada. 
 
Estratégia como padrão realizado: é aquela ocorrida, encontrada ou realizada 
independentemente de ter sido pretendida ou não. Essa estratégia possui um 
comportamento emergente. 
 
Estratégia como posição: é aquela que interage ou faz a mediação entre a empresa e 
o ambiente. Nas palavras de Holfer&Schendel (1978, p.4), “é um conjunto entre 
organizações e meio, isto é, um conjunto entre o contexto interno e externo. Essa 
 
 
34 
 
 
estratégia é importante pela relatividade das coisas ou fatos”. Segundo Rumelt (1979, 
p.197), “o que é estratégia para uma pessoa é tática para outra – aquilo que é 
estratégico depende do tempo de ocorrência ou de análise: o que parece tático hoje 
poderia ser estratégico amanhã, e vice-versa”. 
 
Estratégia como perspectiva: é um modo muito arraigado de concepção do mundo. 
Essa concepção de mundo, ou seja, essa forma de enxergar as coisas está presente 
no interior da organização. Estratégia é uma perspectiva conceitual, partilhada pelos 
membros (agrupados ou não) de uma organização por meio de suas intenções ou por 
suas ações. 
 
Ainda segundo Mintzberg et al. (2000), talvez não haja uma definição simples de 
estratégia, mas existem algumas áreas gerais de concorrência à respeito de sua 
natureza. São elas (adaptado de Chaffee apud Mintzberg et al., 2000): a estratégia 
diz respeito tanto à organização como ao ambiente; ela é complexa, pois as 
mudanças podem modificar as organizações; afeta o bem-estar da organização; 
envolve questões de conteúdo e de processo; geralmente não são realizadas 
totalmente como estipulado; existem em níveis diferentes (corporativo e de negócios); 
e, por último, a estratégia envolve vários processos de pensamento, ou seja, 
exercícios conceituais e analíticos. 
 
No que diz respeito às diversas definições atribuídas ao termo estratégia, 
apresentam-se algumas dentro da vasta literatura, de acordo com a visão dos 
autores. 
 
Chandler (1962) definiu estratégia como a determinação dos objetivos básicos de 
longo prazo e a adoção de cursos de ação e alocação de recursospara alcançar os 
objetivos. Essa é uma definição ampla de estratégia, a qual inclui o próprio objetivo 
mais os meios de como conseguir atingir o objetivo. Por outro lado, Kreikebaum 
(1988) denota que a estratégia indica como a empresa utiliza seus pontos fortes e 
fracos para aproveitar oportunidades e evitar ameaças, levando em conta seus 
 
 
35 
 
 
objetivos. Essa é uma definição de estratégia no sentido restrito, mostrando que a 
estratégia vem a ser os meios para atingir os objetivos almejados. 
 
Para Andrews, Christensen, Bower, Hamermesh e Porter (citados por Mintzberg et 
al.,2000, p.28), a estratégia é vista como “a união entre qualificações e oportunidades 
que posicionam uma empresa em seu ambiente”. 
 
Porter (1996) e Mintzberg et al. (2000) afirmam que a estratégia é a escolha de uma 
posição única e valiosa baseada em sistemas de atividades que são difíceis de copiar 
e que agregam valor. 
 
Para Shumpeter (apud Mintzberg et al., 2000) e Drucker (1980), a estratégia pode ser 
vista como novas combinações que visam explorar oportunidades novas e diferentes 
no futuro. 
 
Senge (1990) e Quinn (também citado por Mintzberg et al., 2000), afirmam que a 
estratégia é um processo de aprendizado, tanto individual como coletivo, ou seja, a 
estratégia pode fazer com que a organização aprenda ao longo do tempo. 
 
De acordo com Ansoff (1999, p.70), no contexto gerencial, estratégia significa “um 
conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma 
organização”. 
 
Scully (1991) apud Kotler (2000), ao transpor esse constructo para o marketing, diz 
que estratégia de marketing é uma série de ações integradas que levam a uma 
vantagem competitiva sustentável. 
 
Cada definição adiciona importantes elementos à discussão do conceito de 
estratégia, como será apresentado a seguir. Como plano, introduz a noção de 
intenção e enfatiza o papel de liderança consciente. Como padrão realizado, focaliza 
a ação efetiva (comportamento realizado) e introduz a noção de que estratégia pode 
emergir. Como posição, introduz o contexto ambiental encorajando a considerar 
 
 
36 
 
 
questões de competição, cooperação e podendo reforçar a importância da 
manipulação. Como perspectiva, observa-se que estratégia nada mais é do que 
conceito focando o aspecto interno da organização. (QUINN, MINTZBERG e JAMES, 
1988). 
 
De acordo com o que foi exposto anteriormente, pode-se verificar que existem 
diversas definições atribuídas ao termo estratégia, complementando-se umas às 
outras. As empresas são mais que um conjunto de bens e serviços, ou seja, também 
são sociedades humanas, por isso desenvolvem formas diferentes de cultura. Assim, 
como toda empresa possui uma linguagem própria, elas adotarão estratégias que 
estão de acordo com a sua cultura, com seus líderes, com seus funcionários e o 
ambiente em que estiverem inseridas. 
 
 
3.3 Formação de Estratégias 
 
 
Segundo Porter (1991), os organismos de produção em geral assumem estratégias 
competitivas, sejam elas formuladas de maneira explícita (processo de planejamento) 
ou implícita (atividades desenvolvidas pelos próprios departamentos da empresa). 
 
Uma estratégia pode ser elaborada de duas formas: deliberada e emergentemente 
(Mintzberg et al., 2000). A estratégia deliberada focaliza o controle. É dessa forma 
que as empresas implantam estratégias conforme o planejado. Já a estratégia 
emergente focaliza o aprendizado. É quando as empresas implantam estratégias 
que não estão previamente estabelecidas em um plano. 
 
Os autores afirmam que as estratégias eficazes surgem da mistura entre estratégias 
deliberadas e emergentes, de maneira que reflitam as condições existentes, que 
tenham capacidade para prever e reagir a eventos inesperados. 
 
No entanto, ainda na visão de Mintzberg et al., (2000), existem diversas formas de 
elaboração e implementação de estratégias, todas refletindo-se na prática gerencial, 
focalizando, cada uma, um aspecto importante nesse processo. A seguir, serão 
 
 
37 
 
 
expostos pontos de vista apresentados por Mintzberg et al., (2000) acerca do 
processo de formulação e implementação de estratégias. 
 
Inicialmente, tem-se a noção de SWOT como um meio para a formação de 
estratégias. A noção de SWOT propõe uma avaliação dos pontos fortes e dos 
pontos fracos da organização, à luz das oportunidades e das ameaças em seu 
ambiente. O modelo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna 
porque considera esses fatores como importantes para a formação da estratégia 
(ANDREWS, SELZNICK, CHANDLER, apud MINTZBERG et al., 2000; e PORTER, 
1991). 
 
Os pontos fortes e fracos a serem avaliados nas empresas podem ser relacionados 
a marketing, pesquisa e desenvolvimento, aos sistemas de informações gerenciais, 
às finanças, recursos humanos, etc. Relativamente às oportunidades e ameaças a 
serem levadas em consideração, podem ser citadas mudanças, quais sejam: 
sociedade, governo, legislação, economia, competição, fornecedores, mercados, 
concorrentes e avanços tecnológicos, etc. 
 
Existem, ainda, outros fatores considerados importantes para a formação de 
estratégias, estes chamados de valores gerenciais, crenças e preferências daqueles 
que lideram formalmente a organização, e responsabilidades sociais, especificamente 
os valores éticos da sociedade na qual a organização opera. 
 
Posteriormente à verificação das estratégias alternativas segue-se com a avaliação 
e a escolha da melhor. As estratégias resultantes desse processo devem ser únicas, 
simples, explícitas e deliberadas. 
 
Há outra forma de se formular a estratégia, que é mediante um processo de 
planejamento, extremamente formal, mais conhecido como planejamento 
estratégico. Esse plano envolve os fatores anteriormente citados sobre a formulação 
de estratégias. Entretanto, o modelo SWOT é dividido em etapas claramente 
delineadas, articulando-se cada uma delas com uma lista de verificação e técnicas, 
 
 
38 
 
 
na qual será dada atenção especial à fixação de objetivos no início e à elaboração 
de orçamentos e planos operacionais no final do planejamento. Nesse caso, as 
estratégias precisam ser deliberadas e explicitadas, para que possam ser 
implementadas pela organização (STEINER e ANSOFF, apud MINTZBERG et al., 
2000; GOOLD&CAMPBELL, 1998). 
 
Porter (1991, p.15) relata que: 
 
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o 
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como a empresa irá 
competir, quais deveriam ser suas metas e as políticas necessárias para 
levar-se a cabo estas metas. 
 
Por conseguinte, para elaboração de estratégias torna-se necessário analisar os 
ambientes interno e externo da organização, como também os valores pessoais dos 
principais implementadores e as expectativas da sociedade. A estratégia de uma 
empresa, segundo Porter (1991), deve ser baseada na estrutura do mercado no qual 
as empresas operam. Essa visão envolve a questão do posicionamento da empresa 
em determinado setor, não dando muito valor às capacidades internas da empresa, 
deixando a estratégia com um foco muito estreito. 
 
Existem autores que concordam com Porter a respeito do posicionamento: “...o 
posicionamento permitirá que você conquiste e mantenha uma vantagem 
competitiva no mercado global dos nossos dias”. (Tweed, 1998, p.81, Ries e Trout 
apud Milunovich, 1997), também afirmam que o posicionamento pode conquistar um 
lugar na mente do consumidor e assim a empresa pode se diferenciar de seus 
concorrentes. 
 
O resultado desse processo resulta em posições genéricas planejadas. As 
estratégias nesse modelo são deliberadas e explícitas antes de sua implementação 
formal (MINTZBERG et al., 2000). 
 
O processo de formação de estratégias também pode ser de uma representação 
mental da estratégia. Segundo Mintzberg et al., (2000), a intuição, a sabedoria, a39 
 
 
experiência e a inspiração levam a uma visão. As empresas que utilizam a visão 
para a formação de estratégias geralmente têm como resultado um processo 
deliberado e ao mesmo tempo emergente, por meio do qual a geração das 
estratégias é denominada pela busca constante de oportunidades, centralizada nas 
mãos do executivo principal. Mintzberg e Drucker apud Mintzberg et al., (2000) 
caracterizam essas organizações como empreendedoras, ou seja, o espírito 
empreendedor é a própria organização. 
 
As estratégias também podem ser formadas através de um processo de negociação. 
Esse processo enfatiza o uso do poder e da política para negociar as estratégias 
entre indivíduos, grupos e coalizações. As estratégias resultantes desse processo 
são emergentes e deliberadas (MINTZBERG et al., 2000). 
 
Quando as empresas utilizam-se da psicologia cognitiva, a formação das estratégias 
segue um processo mais mental e menos formal. As estratégias resultantes desse 
processo são emergentes e as mudanças nessas organizações são pouco 
freqüentes (MINTZBERG et al., 2000). 
 
Recentemente surgiu outro ponto de vista que é o da organização que aprende. 
Nesse caso, a formação de estratégias não está separada da implantação delas, ou 
seja, não existe uma dissociação entre pensar e agir. O fato é que em uma 
organização que aprende todas as pessoas que fazem parte da organização podem 
contribuir para o processo de criação das estratégias. A organização tem a 
possibilidade de experimentar e, conseqüentemente, aprender. Assim, a formação 
das estratégias passa a ser um processo de aprendizado coletivo e contínuo ao 
longo do tempo. As estratégias provêm de um processo emergente e informal e a 
mudança é permanente (MINTZBERG et al., 2000). 
 
Mintzberg (1998) afirma que a imagem de uma criação artesanal é a que melhor 
representa o processo de criação de uma estratégia, pois nesse caso a 
aprendizagem é contínua. 
 
 
 
40 
 
 
 
Outros autores concordam com a questão do aprendizado dentro das organizações. 
Prahalad&Hamel (1998) afirmam que o aprendizado depende das capacidades 
dinâmicas de uma organização. Essas capacidades favorecem identificar, cultivar e 
explorar as competências essenciais de uma organização e tornam o crescimento 
possível. Senge (1990) diz que as pessoas são o recurso mais precioso da empresa. 
Quinn et al., (1998) levantaram a questão do aprendizado e do conhecimento como 
de extrema importância para o processo de formação de estratégias. 
 
Sobre a elaboração de estratégias outros autores afirmam que ele surge da cultura, 
que o processo passa a ser coletivo e visa o interesse comum. Rhenman e Norman 
apud Mintzberg et al., (2000) afirmam que o processo de formação de estratégias 
provém de valores, crenças, mitos, ideologias, etc. No entanto, o processo básico 
nesse caso é ideológico e deliberado e a mudança é muito rara. 
 
Algumas organizações passam o tempo todo reagindo ao ambiente. A formação das 
estratégias nas organizações é uma espécie de espelho, ou seja, coloca-se o 
ambiente ao lado da liderança e da organização. O ambiente é considerado como 
um conjunto de forças gerais e é o agente central no processo de geração de 
estratégias. Nesse caso, as estratégias são emergentes e raramente ocorrem 
mudanças. 
 
Por fim, existem organizações que integram todos os pontos de vista anteriormente 
citados. A isso se dá o nome de configuração. 
 
Segundo Mintzberg et al. (2000, p.224), neste caso o processo de geração de 
estratégia pode ser: 
 
De concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou 
visão estratégica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, 
focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples resposta 
a forças do ambiente; mas cada um deve ser encontrado em seu próprio 
contexto. 
 
 
 
 
41 
 
 
 
Segundo os autores, as estratégias resultantes desse processo são deliberadas e 
emergentes, assumindo a forma de planos ou padrões, posições ou perspectivas. A 
mudança nesse caso é ocasional e também revolucionária. 
 
A seguir serão apresentados os tipos de estratégias segundo a visão dos autores 
Ansoff, Milles&Snow, Mintzberg e Porter. 
 
 
3.4 Tipos de Estratégia 
 
 
Neste item serão abordadas partes dos diversos tipos de estratégias encontrados na 
literatura, cuja formulação é fruto da pesquisa de estudiosos da área. 
 
 
3.4.1 Estratégias por Igor Ansoff 
 
 
Segundo Ansoff (1977), uma empresa pode adotar uma estratégia analisando a sua 
posição em termos de produtos e mercados. Este elo comum pode assumir a forma 
de um vetor de crescimento, que indica em que direção a empresa está andando em 
relação aos produtos e mercados. A fim de que se defina um elo comum, é 
importante se fazer uma descrição entre produtos e mercados, presentes e futuros, 
que permite a outras empresas perceberem em qual direção a empresa está 
avançando e dá orientação a sua própria administração. Ansoff (1977) apresenta uma 
matriz com quatro componentes: penetração de mercado, desenvolvimento de 
produtos, desenvolvimento de mercados e diversificação. 
 
 
A Figura n. 3.1, a seguir, apresenta essa matriz descrita por Ansoff (1977): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
 
 
PRODUTO 
 
MERCADO 
ATUAL NOVO 
ATUAL 
PENETRAÇÃO 
DE 
MERCADO 
DESENVOLVIMENTO 
DE 
PRODUTOS 
NOVO 
DESENVOLVIMENTO 
DE 
MERCADOS 
DIVERSIFICAÇÃO 
 Figura n. 3.1 - Componentes do Vetor Crescimento 
 Fonte: Ansoff (1977, p.92). 
 
 
• A penetração de mercado denota uma direção de crescimento por meio do 
aumento da participação relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos 
e mercados; 
 
• O desenvolvimento de mercados mostra que a empresa está buscando novos 
mercados para seus produtos atuais; 
 
• O desenvolvimento de produtos representa o processo no qual a empresa cria 
novos produtos para substituir os já existentes para o mesmo mercado; e 
 
• Na diversificação tanto os produtos como os mercados são novos para a 
empresa. 
 
O elo comum que a empresa pode ter ao analisar sua posição em termos de 
produtos e mercados pode ser percebido com clareza nas três primeiras alternativas 
do vetor crescimento, mas no caso da diversificação o elo comum é menos evidente. 
 
A vantagem competitiva procura identificar propriedades específicas e combinações 
individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição 
concorrencial. Esse é um outro modo de visualizar o elo comum que consiste em 
isolar as características de oportunidades típicas ao campo definido pelo conjunto de 
produtos e mercados e pelo vetor crescimento. 
 
 
 
43 
 
 
 
De acordo com Ansoff (1977), também há a sinergia, que pode ser entendida como 
uma medida de capacidade da empresa para tirar proveito de sua entrada numa 
nova área de produtos e mercados. Nesse caso, o elo pode ser agressivo exigindo 
que as novas linhas utilizem uma competência em que a empresa se destaca, ou 
pode ser defensivo, exigindo que as novas linhas forneçam alguma potencialidade-
chave que a empresa necessite. 
 
O trio de elementos, conjunto de produtos e mercados, o vetor de crescimento e a 
vantagem competitiva descrevem a trajetória da empresa em termos de produtos e 
mercados no seu ambiente externo. Segundo Ansoff (1977, p.93), “o primeiro 
elemento descreve o alcance da busca, o segundo indica direções seguidas e o 
terceiro as características de cada área nova”. No entanto, se a empresa não possuir 
a sinergia, poderá não tirar proveito de toda a rentabilidade potencial. Ansoff (1977) 
considera que a atuação conjunta dessas quatro características, complementares e 
não exclusivas, são componentes da estratégia. 
 
O autor observa, ainda, que uma mudança de estratégia representa um alinhamento 
de produtos e mercados da empresa, mas não significa necessariamente uma 
diversificação. Segundo ele, essa mudança pode se dividir em expansãoe 
diversificação. A expansão envolve penetração e desenvolvimento de mercados e 
produtos. A diversificação é mais drástica e arriscada, pois envolve um afastamento 
simultâneo de produtos e mercados conhecidos. 
 
 
3.4.2 Estratégias por Miles&Snow (apud Mintzberg et al., 2000) 
 
 
Esses autores classificaram os comportamentos corporativos em quatro categorias 
amplas, cada um deles com uma estratégia para se relacionar com o(s) mercado(s) 
que escolheu, bem como sua configuração particular de tecnologia, estrutura e 
processo. 
 
 
 
 
44 
 
 
 
a) Estratégia Defensiva: quando uma empresa utiliza essa estratégia, procura 
localizar e manter uma linha de produtos relativamente estável com enfoque mais 
limitado que seus concorrentes, tentando proteger seu mercado através de melhor 
qualidade, serviços superiores e menores preços. A eficiência tecnológica é 
importante, assim como um rigoroso controle sobre a organização. Nesse tipo de 
estratégia a empresa não procura estar entre os líderes, restringindo-se ao que sabe 
fazer tão bem ou melhor que qualquer um. Ela pode ser um híbrido entre as 
estratégias genéricas de Porter (1991), “baixo custo e diferenciação”. 
 
b) Estratégia Prospectiva: a empresa está continuamente ampliando sua linha de 
produtos e serviços, oferecendo-os a uma área de mercado mais ampla. Ela valoriza 
ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforços não 
se mostrem altamente lucrativos. Assim, as organizações que utilizam esta 
estratégia buscam ativamente oportunidades inovadoras de produtos e mercados. 
 
c) Estratégia Analítica (Equilibrada): procura manter uma linha limitada de produtos 
relativamente estável e, ao mesmo tempo, adicionar um ou novos produtos que 
foram bem sucedidos em outras empresas do setor. É na verdade uma posição 
intermediária entre as estratégias defensiva e prospectiva, ou seja, procura 
minimizar o risco e, ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro. 
 
d) Estratégia Reativa: o comportamento é mais inconsistente do que os outros tipos. 
É uma espécie de não-estratégia, pois não arrisca em novos produtos, a não ser 
quando ameaçada por competidores. A abordagem típica é esperar para ver e 
responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a perda 
de clientes importantes ou manter lucratividade. As empresas que adotam essa 
estratégia estão sempre reagindo ao ambiente. Por ser entendida como residual 
essa estratégia surge quando uma das três anteriores é seguida de maneira 
inadequada. 
 
 
 
 
 
45 
 
 
 
3.4.3 Estratégias segundo Henry Mintzberg 
 
 
De acordo com Mintzberg et al. (2000, p.18), existem estratégias deliberadas e 
emergentes. Quando uma empresa consegue realmente implantar uma estratégia 
conforme o planejado ou de acordo com o que foi proposto pelo planejamento 
estratégico, pode ser chamada de deliberada (focaliza o controle). No entanto, se 
uma empresa implanta estratégias que não estão previamente definidas em um 
plano, são chamadas de emergentes (focalizam o aprendizado). No entanto, poucas 
(ou nenhuma) estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas são 
totalmente emergentes. Como dizem os autores: “Todas as estratégias da vida real 
precisam misturar as duas [...] os estrategistas eficazes as misturam de maneira que 
reflitam as condições existentes, especialmente capacidade para prever e também a 
necessidade de reagir a eventos inesperados”. 
 
Além das formas que as estratégias podem assumir, Mintzberg (1992) apresenta 
tipos de estratégias organizadas em famílias de estratégias, dividindo-as em cinco 
opções: Localizando o Negócio Central, Distinguindo o Negócio Central, Elaborando 
o Negócio Central, Estendendo e Reconcebendo o Negócio Central. 
 
a) Localizando o Negócio Central: essa estratégia pode ser caracterizada pela 
junção de uma rede de indústrias comprando e vendendo. Pode ser descrita em 
função do estágio do negócio na rede e da indústria em particular. O estágio do 
negócio (ou estratégias do estágio de operações) engloba: 
 
• Estratégia de negócio “rio-acima”: está relacionada ao uso de matéria-prima 
em que um material básico se transforma em uma variedade de produtos. Utiliza 
tecnologia intensiva, capital e pessoas, estando direcionada para obtenção de 
vantagens de baixo custo; 
 
• Estratégia de negócio “rio-médio”: uma variedade de insumos é transformada 
por um processo simples de produção atendendo a uma variedade de usuários; e 
 
 
 
46 
 
 
 
• Estratégia de negócio “rio-abaixo”: define um processo em que uma grande 
variedade de entradas converge por um estreito funil, como produtos vendidos em 
uma loja de distribuição. 
 
Essas estratégias podem ser associadas à definição de integração para trás ou para 
frente em uma determinada indústria. 
 
b) Distinguindo o Negócio Central: é importante observar quais características da 
organização a tornam capaz de adquirir vantagens competitivas e sobreviver. Esse 
segundo estágio pode envolver todas as estratégias das várias áreas funcionais. 
Essas estratégias incluem as relacionadas às fontes (pessoal, finanças, aquisições), 
ao processamento (desenvolvimento de processo, operações), às saídas ou 
distribuição (preço, promoção de vendas, distribuição, canais de mercado) e ao 
suporte (treinamento, controle etc.). A distinção do negócio central envolve dois tipos 
de estratégias genéricas de Porter (1991), explicitadas a seguir: 
 
Estratégia de Diferenciação e Estratégia de Foco. Na realidade, o autor apresenta 
uma distinção com relação às estratégias genéricas de Porter (1991), considerando 
a estratégia de liderança em custos como uma estratégia de diferenciação. 
 
b.1) A Estratégia de Diferenciação relaciona-se às distinções observadas entre as 
empresas em função da diferença de seus serviços e produtos. São formas de 
diferenciação: 
 
• diferenciação por preço: é obtida pela cobrança de preço baixo, sendo a 
maneira mais básica para diferenciar um produto; 
 
• diferenciação por imagem: criação de uma imagem para o produto através de 
marketing (propaganda, técnicas de promoção etc.); 
 
 
 
 
47 
 
 
 
• diferenciação por suporte: consiste em oferecer algo mais além do produto, 
normalmente relacionado à ampliação do nível de serviços agregados (prazo de 
entrega menor, financiamento, assistência técnica etc.). Não tem efeito direto no 
produto; 
 
• diferenciação por qualidade: obtida pelo oferecimento de um produto que, 
embora não fundamentalmente diferente, é melhor que os concorrentes; 
 
• diferenciação por projeto (design): busca ofertar produtos com características 
distintas que rompem com o projeto tradicional, algo verdadeiramente diferente; e 
 
• não-diferenciação: é a inexistência de base de diferenciação como estratégia. 
 
b.2) A Estratégia de Foco envolve o foco nos produtos, levando em consideração a 
extensão dos mercados nos quais eles serão vendidos. A diferenciação está 
orientada para o fornecimento, enquanto o foco está relacionado com a orientação à 
demanda, ou seja, para a perspectiva do cliente, existindo somente quando este 
percebe alguma característica do produto que agrega valor. São estratégias de foco: 
 
• sem segmentação: a organização tenta capturar uma grande porção do 
mercado com a configuração básica de um produto; 
 
• de segmentação: apesar da segmentação do mercado, é possível distinguir 
um arranjo de uma segmentação simples até uma segmentação refinada, ou seja, 
algumas organizações objetivam atender todo o segmento, enquanto outras 
objetivam atender apenas um certo segmento; 
 
• de nicho: foca um simples segmento; 
 
• por encomenda (customizing strategies): cada cliente é tratado como um 
segmento de mercado separadamente. Quando o produto é desenvolvido para o 
 
 
48 
 
 
cliente a partir do zero, é denominada pura; é sob medida (tailored customization)quando um projeto básico é modificado, normalmente em um estágio de fabricação 
para as necessidades específicas de um cliente; e padronizada (standardized), 
significando que o produto final é montado de acordo com os pré-requisitos 
individuais dos componentes padrões existentes. 
 
c) Elaborando o Negócio Central: neste caso, pode-se dizer que as estratégias 
envolvem produtos e mercados (segundo Ansoff [1977], estratégias do vetor 
crescimento). As estratégias de negócio central são as seguintes: 
 
• de penetração: trabalha a partir de uma base de produtos existentes e 
mercados existentes, objetivando a penetração no mercado através da ampliação de 
sua participação. Isto pode ocorrer por expansão direta ou por absorção de 
competidores existentes; 
 
• de desenvolvimento de mercado: é a elaboração de um mercado, significa a 
promoção de produtos existentes em novos mercados; 
 
• de expansão geográfica: uma importante forma de desenvolvimento de 
mercado. Um produto já existente é oferecido para uma nova área geográfica; e 
 
• de desenvolvimento de produto: significa o oferecimento de um novo produto 
ou produto modificado na mesma base de negócios. 
 
d) Estendendo o Negócio Central: envolve estratégias que levam as organizações 
além dos seus negócios essenciais. Pode ser feito nas chamadas formas verticais 
ou horizontais, assim como pela combinação das duas. Vertical: significa regressão 
ou progressão na cadeia de operações. Horizontal ou diversificação plana: refere-se 
a incorporação de outros negócios paralelos, não na mesma cadeia de operações. 
 
 
 
 
 
49 
 
 
A Extensão do Negócio Central insere as seguintes estratégias: 
 
• de integração da cadeia: define a possibilidade da organização entender suas 
cadeias de operações “rio-abaixo” ou “rio-acima”, incorporando atividades de seus 
clientes na distribuição ou de seus fornecedores, ou seja, fazer ao invés de comprar 
e vender; 
 
• de diversificação: entrada de negócios que não fazem parte da mesma cadeia 
de operações. Podem as estratégias ser relacionadas, quando evidenciam potencial 
sinergético entre os novos negócios e o essencial (segundo Ansoff [1977], 
diversificação concêntrica); ou não relacionadas, também chamadas de 
conglomerados (diversificação conglomerada, Ansoff [1977]), em que os negócios 
são na verdade atividades de cadeia de valor, como a venda de diferentes produtos 
pela mesma força de vendas; 
 
• de entrada e controle: a integração da cadeia ou diversificação pode ser 
realizada pelo desenvolvimento interno ou aquisição, ou seja, pode-se entrar em um 
novo negócio através de seu desenvolvimento ou comprando uma organização 
pertencente àquele negócio. Ambas envolvem propriedades completas e formais do 
negócio diversificado. 
 
No entanto, o autor ainda observa que existem outras possibilidades estratégicas: 
Propriedade e Controle Total, englobando o desenvolvimento interno e a aquisição, 
e Propriedade e Controle Parcial, podendo ser majoritário ou minoritário, parcerias, 
inclusões (joint venture, etc.). 
 
e) Reconcebendo o Negócio Central: depois da identificação, distinção, elaboração e 
extensão dos negócios, com freqüência surge a necessidade de não apenas 
consolidá-lo, mas reconceber o negócio central. Isso se faz necessário porque 
algumas organizações podem perder seu próprio senso ou identidade. A 
reconcepção caracteriza a última forma de consolidação, racionalizando não só 
excessos como a essência da própria estratégia. 
 
 
50 
 
 
 
Três tipos básicos de estratégia são propostos: 
 
• de redefinição de negócio: reconcebe a “receita” de como o negócio é 
conduzido; 
 
• de recombinação de negócio: estabelece um esforço para combinar diferentes 
negócios de alguma forma, ao limite de reconceber vários negócios como um, os 
quais podem ser reconcebidos tangivelmente ou apenas conceitualmente; e 
 
• de mudança da essência: uma organização pode se movimentar ao longo da 
cadeia de operação “rio-acima” ou “rio-abaixo”; pode ocorrer uma translação entre 
funções dominantes, desde produção até marketing, ou para um novo negócio, no 
mesmo estágio ou não da cadeia de operações; ou mesmo uma translação para um 
novo tema central (função do produto). 
 
As estratégias propostas por Mintzberg (1992) visam complementar a proposta da 
matriz de quatro estratégias proposta por Ansoff (1977) que Mintzberg considera de 
difícil compreensão; e as estratégias genéricas de Porter (1991), incompletas 
segundo ele. O autor considera a estratégia de liderança em custos como uma 
estratégia de diferenciação. 
 
 
 
O quadro n. 3.1, a seguir, resume as famílias de estratégias na visão de Mintzberg. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
51 
 
 
 
 
FAMÍLIAS DE ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS 
1. Localizando o Negócio Central: pode ser 
caracterizada por uma rede de indústrias 
comprando e vendendo. 
1.a) Rio acima. 
1.b) Rio médio. 
1.c) Rio abaixo. 
2. Distinguindo o Negócio Central: envolve 
estratégias de áreas funcionais. (PORTER,, 
1991). 
2.a) Diferenciação: por preço, qualidade, 
suporte, imagem, projeto (design) e não 
diferenciação. 
2.b) Foco: sem segmentação, de 
segmentação, de nicho e por encomenda. 
3. Elaborando o Negócio Central: as 
estratégias envolvem produtos e mercados 
(ANSOFF, 1977). 
3.a) de penetração. 
3.b) de desenvolvimento de mercado. 
3.c) de expansão geográfica. 
3.d) de desenvolvimento de produto. 
4. Estendendo o Negócio Central: envolve 
estratégias que levam as organizações, além 
de seus negócios essenciais. (ANSOFF, 
1977). 
4.a) Integração de cadeia. 
4.b) Diversificação. 
4.c) Entrada e controle. 
4.d) Combinadas: de diversificação e 
integração. 
5. Reconcebendo o Negócio Central: 
necessidade de reconceber o negócio 
central, pois muitas vezes as organizações 
podem perder seu próprio senso de 
identidade. 
5.a) Redefinição de negócio. 
5.b) Recombinação de negócio. 
5.c) Mudança da essência. 
Quadro n. 3.1 – Famílias de Estratégias por Henry Mintzberg. 
Fonte: Mintzberg (1992). 
 
 
3.4.4 Estratégias segundo Michael Porter 
 
 
Porter (1997), afirma que existem dois níveis de estratégia em uma empresa 
diversificada: Estratégia de Unidades de Negócio, também denominadas de 
Estratégias Competitivas e Estratégia Corporativa, ou da totalidade do grupo 
empresarial. Esta pesquisa apresentará apenas as estratégias competitivas, ou seja, 
das unidades de negócios. 
 
 
52 
 
 
 
A Estratégia Corporativa representa a estratégia da empresa em sua totalidade, ou 
seja, leva em conta assuntos como o ramo de negócios no qual a empresa deve se 
posicionar ou como conduzir e integrar as estratégias das diferentes unidades com 
as da corporação. Ela estabelece a forma que a empresa irá competir. O autor 
afirma que para uma empresa desenvolver uma estratégia corporativa com sucesso, 
deve conhecer três premissas básicas: (1) que a concorrência acontece num nível 
de empresas e não de corporações, por isso a estratégia corporativa deve estar 
ligada à empresas; (2) que é importante fazer parte de um grupo de empresas e isso 
implicará custos inevitáveis para as unidades de negócios; e (3) a gerência da 
unidade de negócios deve submeter sua estratégia à aprovação de pessoas que não 
sabem muito sobre a empresa. 
 
Em função das forças que afetam a estrutura do setor, algumas estratégias são 
definidas por Porter (1991) como um conjunto de ações defensivas ou ofensivas. 
Esse conjunto de ações está fundamentado em pontos fortes e fracos e essas 
abordagens são: o Posicionamento, a Influência no Ponto de Equilíbrio e a 
Exploração da Mudança. 
 
a) Posicionamento: ajusta a companhia à estrutura em função de seus pontos 
fortes e fracos; 
 
b) Influência no Ponto de Equilíbrio: ocorre quando a empresa estabelece uma 
estratégia que assume a ofensiva e não visa apenas enfrentar as forças existentes, 
buscando alterar suas causas;e 
 
c) Exploração da Mudança: está associada à evolução da indústria, que assume 
importância decisiva na formulação da estratégia. 
 
O estudo das Estratégias Corporativas incorpora ainda o estudo da Integração 
Vertical, das Estratégias Preemptivas e das Estratégias Defensivas, quais sejam: 
 
 
 
53 
 
 
a) Integração Vertical: pode ser definida como sendo “a combinação de processos 
de produção, distribuição, vendas e outros processos econômicos tecnologicamente 
distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa” (Porter, 1991, p.278). 
Assim, a empresa utiliza suas transações internas para alcançar seus propósitos 
econômicos. As empresas costumam agir dessa forma porque acreditam que seja 
mais barato, menos arriscado ou mais fácil para coordenação quando as funções 
forem executadas internamente. 
 
A integração vertical tem papel preponderante no crescimento da empresa, sendo 
caracterizada como uma forma de diversificação. Essa integração envolve aumento 
no número de produtos intermediários produzidos pela firma para seu próprio uso, 
permitindo a substituição dos insumos comprados de outras empresas por produção 
própria, integrando-se “para trás”, ou para a distribuição e outros serviços “para 
frente” na cadeia de produção-distribuição-consumo. 
 
Segundo Porter (1991), os benefícios da integração vertical dependem do volume 
dos produtos ou serviços que a empresa compra ou vende nos estágios adjacentes 
em relação ao tamanho da instalação de produção eficiente naquele estágio. Os 
benefícios estratégicos da integração são: economias possíveis com a integração 
(operações combinadas, economias de informação, economias devido a 
relacionamentos estáveis); aprofundamento tecnológico; compensação do poder de 
negociação e das distorções nos custos dos insumos, maior habilidade para efetuar 
a diversificação; barreiras de mobilidade e de entrada elevadas; entrada em um 
negócio com retornos mais altos e, por fim, defesa contra o fechamento do acesso 
de fornecedores e clientes. 
 
A Integração Parcial e a Quase Integração também compõem o estudo da 
Integração Vertical, definida por Porter (1991, p.294) como sendo: 
 
Uma integração reduzida para frente ou para trás, em que a empresa 
continua adquirindo o restante de suas necessidades no mercado aberto. 
Requer que a empresa seja capacitada a mais do que apenas sustentar 
uma operação interna de dimensões diferentes, tendo ainda outras 
necessidades que são atendidas pelo mercado. 
 
 
 
54 
 
 
Segundo Porter (1991), a Quase Integração é o estabelecimento entre negócios 
verticalmente relacionados e situa-se entre contratos ao longo prazo e a propriedade 
integral. As formas mais comuns de “Quase Integração” são: investimentos em 
ações, empréstimos ou garantias de empréstimos, créditos de pré-aquisição, acordo 
de exclusividade nas negociações, instalações logísticas especializadas e 
planejamento e desenvolvimento cooperativos. 
 
b) Estratégia Preemptiva: é um método de expansão da capacidade em um mercado 
em crescimento, no qual a empresa procura apossar-se de uma maior parte do 
mercado a fim de desencorajar os seus concorrentes quanto às suas intenções de 
se expandirem e a fim de deter as entradas (PORTER, 1991). Essa estratégia requer 
investimentos em instalações, suportes para resultados financeiros a curto prazo 
marginais ou até mesmo negativos. Pode ser considerada arriscada, pois envolve o 
comprometimento, logo de início, dos principais recursos com um mercado, antes 
que os resultados desse mercado sejam conhecidos. Existem algumas condições 
que devem ser levadas em consideração para se obter uma estratégia preemptiva 
com sucesso. São elas: ampla expansão da capacidade em relação ao tamanho 
esperado do mercado; grandes economias de escala em relação à demanda total do 
mercado; credibilidade da empresa preemptora, habilidade em sinalizar a motivação 
preemptora antes que os concorrentes ajam e disposição dos concorrentes em 
retroceder. 
 
c) Estratégias Defensivas: também são conhecidas como movimentos defensivos. 
Porter (1991, p.106) cita que o problema da defesa é oposto ao problema do ataque: 
“Uma boa defesa consiste em criar uma situação na qual os concorrentes (...), após 
testarem realmente um movimento, concluirão que ele é inconveniente”. A defesa 
pode ser atingida forçando os concorrentes a recuar após uma batalha. Para impedir 
um movimento é importante que os concorrentes esperem uma retaliação com alto 
grau de certeza e acreditem que essa retaliação vai ser efetiva. 
 
 
 
55 
 
 
As Estratégias Competitivas não se preocupam mais com a empresa como um todo 
e sim com as unidades de negócio, ou seja, se relacionam à obtenção de vantagens 
em cada uma das unidades em que o grupo compete. 
 
Porter (1991, p.16) afirma que: 
 
A estratégia competitiva vem a ser o modo pelo qual uma empresa irá 
conseguir um posicionamento favorável na indústria e no mercado em que 
atua, através do desenvolvimento de estratégias básicas que visem 
neutralizar os efeitos dos concorrentes. 
 
A competitividade ou a estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva 
favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A 
estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as 
forças que determinam a concorrência na indústria (PORTER, 1991). 
 
No entanto, o posicionamento favorável na indústria e a atratividade das indústrias 
podem ser modificados através do tempo, mesmo porque determinadas empresas 
podem passar por períodos nos quais exista atratividade em termos lucrativos dentro 
da indústria, mas não possuam uma posição vantajosa e vice-versa. São essas 
características que tornam a escolha de uma estratégia por parte da empresa como 
algo a ser enfrentado em todos os momentos, modificando a postura estratégica, 
quando necessário. 
 
A estratégia competitiva surge com o objetivo básico de possibilitar às empresas uma 
visão de como se estruturar e sobreviver em um mercado concorrencial. Esse tipo de 
estratégia surgiu no cenário empresarial com Porter e procurou integrar conceitos de 
economia industrial e de estratégias de empresas utilizando-se basicamente de: 
 
a) os principais elementos do sistema de negócios da empresa; e 
 
b) as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade de uma indústria ou 
setor de atividade. 
 
 
 
56 
 
 
Segundo Porter (1991, p.18), é através da posse desse conhecimento que a 
empresa poderá competir estrategicamente frente à concorrência. 
 
O conhecimento dessas fontes da pressão competitiva põe em destaque os 
pontos fortes e os pontos fracos críticos da companhia, anima o seu 
posicionamento em sua indústria, esclarece as áreas em que mudanças 
estratégicas podem resultar no retorno máximo e põe em destaque as áreas 
em que as tendências da indústria são da maior importância, quer como 
oportunidades, quer como ameaças. 
 
Porter (1991) afirma que uma empresa pode utilizar três estratégias genéricas para 
enfrentar as cinco forças competitivas. A tipologia de estratégias genéricas 
desenvolvidas por Porter vem sendo bastante utilizada e estudada por diversos 
autores. Segundo o autor, a estratégia pode ser conceituada como sendo a criação 
de uma posição única e de valor no mercado, que envolve um conjunto diferente de 
atividades. Pode ser formulada nos seguintes aspectos: 
 
a) Liderança no Custo Total: prática bastante defendida na década de 70. Consiste na 
associação de rigorosa redução de custos e controle de despesas gerais, o que 
significa que a empresa deverá ter seus custos inferiores aos dos concorrentes. Essa 
estratégia faz com que a empresa tenha retornos acima da média em seu setor e se 
defenda contra a rivalidade dos concorrentes e dos compradores poderosos. Traz 
maior flexibilidade para enfrentar os fornecedores, gera barreiras de entrada e coloca 
a empresaem boa posição em relação aos produtos substitutos. Porter (1991, p.50) 
afirma que “atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige alta parcela 
de mercado relativa em outras posições vantajosas, como acesso favorável a 
matérias-primas”. Aquelas que optam por esse modelo devem ser fortes em 
engenharia, compras, produção, distribuição física, e necessitam de menos 
experiência em marketing. 
 
A vantagem de custos em uma indústria é obtida através de um conjunto de políticas 
funcionais voltadas para este objetivo, bem como o desenvolvimento de atividades 
econômicas e tecnológicas a um custo menor que o dos concorrentes. 
 
 
 
 
57 
 
 
Segundo Porter (1991, p.50), a liderança em custos exige investimentos pesados em 
equipamentos atualizados, construção de instalações em escala eficiente, redução de 
custos pela experiência (aumento da produtividade do trabalho proveniente da 
repetição das tarefas, com resultante redução no tempo necessário para sua 
execução), controle das despesas gerais, minimização de custo em áreas como P&D, 
assistência técnica, força de vendas e publicidade. Para atingir essas metas torna-se 
necessária uma intensa atenção administrativa ao controle dos custos. Custo baixo 
em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda estratégia, embora a 
qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas. 
 
As fontes de vantagem de custo, como foi citado anteriormente, são decorrentes de 
economias de escala (declínio nos custos de um produto, operação ou função que 
entra na produção de um produto à medida que o volume absoluto do período 
aumenta). 
 
Uma empresa conta com vantagem de custo se o seu custo acumulado na execução 
de todas as atividades de valor for mais baixo que os custos dos concorrentes. No 
entanto, a vantagem de custo leva a um desempenho superior caso a empresa 
ofereça um nível aceitável de valor ao comprador, de modo que sua vantagem de 
custo não seja anulada pela necessidade de cobrar preço inferior ao da concorrência. 
 
b) Diferenciação: é outra estratégia que a empresa pode utilizar para obter vantagem 
competitiva. Consiste na diferenciação de um produto ou serviço, “criando algo que 
seria único” no segmento em que a empresa atua. Significa que a empresa deverá 
concentrar esforços para alcançar desempenho superior em uma importante área de 
benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Essa 
estratégia pode proporcionar um isolamento contra a rivalidade devido à lealdade dos 
consumidores à marca, aumenta as margens, porque exclui a necessidade de 
posição de baixo custo. Ao adotar essa estratégia a empresa não irá ignorar os 
custos, mas eles não serão o alvo da estratégia principal. 
 
 
 
 
58 
 
 
Segundo Porter (1991, p.52), “atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar 
impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado, pois nem todos os clientes 
estão dispostos a pagar por preços mais caros”. O autor ainda afirma que, para 
desenvolver uma estratégia de diferenciação, é necessário escolher uma ou mais 
necessidades valorizadas pelos compradores. Ao mesmo tempo, é importante 
identificar quais são as atividades da cadeia de valor que são mais importantes para 
obter diferenciação. 
 
A diferenciação do produto oferecido pela empresa significa criar algo que seja 
considerado único no âmbito de toda a indústria, desenvolvendo para isso atividades 
com alta qualidade, de tal forma a gerar oferta de benefícios diferenciados que 
tornem seu produto mais atraente aos olhos do consumidor do que o de seus 
concorrentes. 
 
Essa diferenciação de qualidade equivale não apenas à qualidade tecnicamente 
melhor, como também às mercadorias que ofereçam uma qualidade superior ou 
preferível. Para Porter (1991), os métodos utilizados para diferenciação podem 
assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, desempenho e 
características dos produtos, serviços fornecidos, rede de fornecedores, qualidade 
dos insumos adquiridos para uma atividade, entre outras. 
 
Nesse sentido, o ponto central refere-se aos critérios segundo os quais o produto é 
avaliado por compradores, que podem basear sua escolha em uma única 
característica ou em um conjunto de aspectos de determinado produto. 
 
As principais características do produto são: tamanho, forma, cor, peso, desenho, 
material, tecnologia e ainda a sua performance em termos de confiabilidade, 
consistência, gosto, velocidade, durabilidade e segurança (CARVALHO JR., 1997). 
 
Nessas circunstâncias, a diferenciação do produto está associada efetivamente aos 
métodos de vendas para a conquista de novos mercados. 
 
 
 
59 
 
 
 
Porter (1992) afirma que qualquer que seja o produto ou serviço oferecido por uma 
empresa a seus compradores, esses em geral encontram dificuldades para avaliá-lo, 
ou seja, eles nem sempre conseguem medir com precisão o desempenho de uma 
empresa e de seus produtos, mesmo depois de o produto ter sido comprado e usado. 
Esse conhecimento incompleto de um comprador significa que a diferenciação obtida 
de fato pode perfeitamente estar baseada, em parte nos fatores empregados pelo 
comprador para inferir ou julgar se a empresa reduzirá seus custos ou melhorará seu 
desempenho em relação à concorrência. 
 
c) Enfoque: essa estratégia genérica procura enfocar um determinado grupo de 
compradores, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico (Porter, 
1991). Refere-se à escolha de um “alvo”, pressupondo que a empresa deve se fixar 
em um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande 
mercado. Ela deve conhecer as necessidades desse segmento e obter liderança em 
custos e diferenciação dentro desse segmento–alvo. O estrategista de focalização 
deve criar uma cadeia de valor especificamente projetada para este segmento 
(PORTER, 1997). 
 
Porter (1997) chama a atenção para os riscos vinculados ao uso das estratégias 
genéricas, pois pode haver falha em alcançar ou sustentar a estratégia, ou o valor 
das vantagens proporcionadas por ela pode ser desgastado pela evolução do setor. 
O autor afirma ainda que o desempenho de uma indústria depende de dois fatores: a 
estrutura do setor e a posição que uma empresa ocupa nesse setor. A estrutura do 
setor é composta por cinco forças competitivas que serão apresentadas com detalhes 
no decorrer do capítulo. 
 
 
A figura n. 3.2, a seguir, apresenta as diferenças entre as três estratégias genéricas 
descritas acima. 
 
 
 
 
60 
 
 
 
 
VANTAGEM ESTRATÉGICA 
 
 
 
DIFERENCIAÇÃO 
 
 
LIDERANÇA NO 
CUSTO TOTAL 
A
LV
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
O
 
 
ENFOQUE 
 
 Figura n. 3.2 – Estratégias Genéricas de Porter 
 Fonte: Porter (1991, p.53). 
 
 
A Figura n. 3.2 mostra que a empresa deve escolher um alvo estratégico para adquirir 
uma vantagem estratégica. Esse alvo pode ser em relação à indústria em geral ou a 
um segmento em particular. Relativamente à indústria, a empresa terá uma vantagem 
pela diferenciação ou pelo baixo custo. Caso a empresa decida pela diferenciação, 
sua vantagem estará assegurada quando a diferença for percebida pelo cliente. Se a 
decisão for pela liderança em custo, sua vantagem estará garantida quando a 
empresa adquirir uma posição de baixo custo. O alvo estratégico de um segmento em 
particular pode gerar uma vantagem estratégica por enfoque, que poderá ser nos 
clientes, nos custos, nos canais de distribuição, etc. 
 
Cada uma dessas estratégias apresenta riscos específicos. Por exemplo, a estratégia 
de liderança em custo total pode fracassar se ocorrer uma mudança tecnológica que 
anule investimentos e aprendizados, fazendo com que a empresa não consiga manter 
tais custos. Outra possibilidade de fracasso nesse tipo de estratégia pode ocorrer se 
houver falta de habilidade para observar mudanças no produtoou no mercado pela 
elevada atenção nos próprios custos. Na estratégia de diferenciação, pode-se citar o 
risco de redução da necessidade dos compradores em relação ao fator de 
diferenciação do produto ou serviço, eliminando vantagens antes adquiridas. Na 
estratégia de enfoque, um risco típico é o fato de os concorrentes encontrarem sub 
mercados dentro da estratégia do mercado-alvo. O Quadro n. 3.2, a seguir, apresenta 
as estratégias na visão de Porter (1991). 
 
 
 
61 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA CORPORATIVA 
 
 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
 
1. Integração; vertical, parcial e quase-integração. 1. Liderança total em custos. 
2. Preemptiva. 
 
2. Diferenciação. 
3. Defensiva. 
 
3. Enfoque. 
Quadro n. 3.2 – Estratégias segundo Michael E. Porter. 
Fonte: Adaptado de Porter (1991). 
 
 
3.5 Análise Estrutural da Indústria 
 
 
Neste item será apresentada uma revisão teórica acerca da análise da estrutura da 
indústria, na visão de Porter (1991). 
 
 
3.5.1 Análise da Estrutura do Setor 
 
 
No atual ambiente globalizado, exige-se cada vez mais capacidade de diferenciação 
por parte das empresas. Essas empresas têm sua performance constantemente 
avaliada tanto pelo ambiente interno como pelo externo (PORTER, 1991). 
 
Para se diferenciarem no mercado, na maioria das vezes as empresas procuram 
inovar tecnologicamente ou gerencialmente. Empresas inovadoras são aquelas que 
possuem posturas mais agressivas, assumem riscos maiores e, dessa forma, têm 
maior possibilidade de obter ganhos no mercado. Empresas mais passivas, que 
optam pela imitação, assumem um papel reativo diante das demandas do mercado 
(Ferraz et al., 1995). A maneira como cada empresa decide competir influencia sua 
capacidade de conquistar novas oportunidades. 
 
Embora freqüentes hoje em dia, os estudos sobre competitividade ressentem-se da 
ausência de consenso quanto ao conceito e, conseqüentemente, quanto às 
metodologias mais adequadas de avaliação. 
 
 
 
62 
 
 
 
Segundo Ferraz et al. (1997, p.1) afirma que: 
 
A maior parte dos estudos recentes costuma tratar a competitividade como 
um fenômeno diretamente relacionado às características de desempenho ou 
de eficiência técnica e alocativa apresentadas por empresas e produtos e a 
considerar a competitividade das nações a agregação desses resultados. 
 
Os conceitos de competitividade são vistos como a convivência de duas famílias: em 
uma família a competitividade é vista como um desempenho, é o que se denomina 
competitividade revelada, que é de alguma forma expressa na participação de 
mercado (market-share) alcançada por uma empresa em um mercado em 
determinado momento. 
 
Numa segunda família, a competitividade é vista como eficiência. É o que se chama 
de competitividade potencial. Ou seja, busca-se de alguma forma traduzir a 
competitividade através da relação insumo-produto praticada pela empresa, isto é, a 
capacidade de a empresa converter insumos em produtos com o máximo de 
rendimento. Nesse caso, os indicadores são buscados em comparativos de custos e 
preços, coeficientes técnicos ou produtividade dos fatores (FERRAZ et al., 1997). 
 
Porter (1980, 1985 e 1990) apresentou ao mundo uma nova e geralmente aceita 
concepção sobre Estratégia Competitiva, Vantagem Competitiva e Vantagem 
Competitiva das Nações, na qual a análise setorial das estratégias e o 
posicionamento da empresa dentro do setor permitem visualizar as estratégias com 
as quais quer competir, focando as forças competitivas através das barreiras de 
entrada, barreiras de saída, poder de negociação dos fornecedores e dos clientes, a 
rivalidade entre os concorrentes e a substituição dos produtos. 
 
Além da análise estratégica das forças competitivas de mercado, Porter (1991) 
trouxe a descrição das vantagens competitivas tendo por principal a preferência dos 
consumidores, seguida por custos internos e externos baixos, diferenciação no 
negócio, capacidades especiais e posições privilegiadas. 
 
 
 
63 
 
 
Na realidade, a preferência dos consumidores é apenas o meio pelo qual as 
organizações buscam o objetivo de permanência no mercado, isto é, entendendo 
que o objetivo permanente da empresa é sua própria continuidade no ambiente. A 
eficácia em alcançar esse objetivo corresponde aos resultados de sua atuação em 
obter e manter as vantagens competitivas sustentáveis. A otimização do resultado 
será possível somente após o entendimento do comportamento das vantagens 
competitivas e a eliminação das incertezas em se alinhar as estratégias que são 
suportadas por essas vantagens competitivas. 
 
Entretanto, há algum tempo busca-se entendimento sobre a validade dessa 
concepção. O que se tem registrado é que a empresa ou organização de negócios 
tem sido redefinida por muitos estudiosos como Alfred Chandler (1962), que 
apresentava a discussão sobre “estrutura e estratégia”, afirmando que a escolha ou 
definição da estratégia e de como competir nos negócios determinava a estrutura da 
organização. 
 
Esse discernimento permitiu a outros pesquisadores enxergarem que planejar as 
empresas a partir da estrutura não era correto, já que o que definiria o sucesso do 
negócio não era a estrutura em si, mas a estratégia com a qual se estaria no jogo 
competitivo. 
 
No entanto, Porter (1991) afirma que uma indústria deve ser analisada por sua 
estrutura, que em última instância influencia na determinação das regras 
competitivas. Assim, a rentabilidade de uma indústria depende ou é função da sua 
estrutura e é ela quem estabelece as regras da concorrência. 
 
Dentre os vários termos utilizados para definir indústria, Porter (1989) conceituou 
indústria como um grupo de empresas que elaboram produtos substitutos bastante 
próximos entre si. Além disso, propôs uma forma diferenciada de analisar uma 
indústria. 
 
 
 
 
64 
 
 
À luz do referencial teórico, observa-se que a finalidade precípua de elaborar 
estratégias é relacionar a empresa ao seu ambiente. No entanto, o ambiente que 
apresenta maiores efeitos sobre a companhia é aquele no qual se desenvolve a 
competição entre as empresas, a qual envolve seus fornecedores, clientes, as 
indústrias que fabricam produtos substitutos e os entrantes potenciais. Além da 
indústria, a inclusão dos outros elementos deve-se ao reconhecimento de que a 
rentabilidade potencial de uma indústria depende não somente da concorrência 
entre as empresas que ali atuam, mas também das relações que mantêm com 
aqueles elementos. Porter (1991) denominou essas relações de forças competitivas 
e seu estudo de análise estrutural da indústria. A figura n. 3.3, a seguir, apresenta as 
cinco forças competitivas de Porter (1991): 
 
 
 Figura n. 3.3 - Forças Competitivas 
 Fonte: Porter (1991, p.23). 
 
 
 
65 
 
 
 
Segundo Porter (1991), as forças competitivas que agem na indústria são: 
 
a) ameaça de novos entrantes; 
b) ameaça de produtos ou serviços substitutos; 
c) poder de negociação dos compradores; 
d) poder de negociação dos fornecedores; e 
e) rivalidade entre as empresas existentes. 
 
O conjunto dessas cinco forças competitivas determinará o potencial de lucro final da 
indústria, sendo que a rentabilidade determinará a atratividade, porque cada uma 
delas afeta, em diferentes graus de intensidade, os preços, os custos e os 
investimentos do conjunto de empresas de determinado ramo industrial. 
 
A intensidade dessas cinco forças sofre alterações de indústria para indústria. Os 
melhores resultados, medidos pelas taxas médias de retorno, são superiores aos 
custos do capital investido e dependem da habilidade de cada empresa em relação a 
essas forças. Por meio da análise dessas forças competitivas poderão ser 
identificados os pontos fracos e os pontos fortes de cada empresa em relação à 
estrutura da indústria em que atuam. 
 
A seguir, serão apresentados as cinco forças competitivas e os fatores que explicamas suas intensidades: 
 
a) Ameaça de Novos Entrantes 
 
Existe sempre a possibilidade de entrada de novas empresas na indústria, o que 
pode acarretar profundas mudanças nas empresas existentes. Os entrantes 
geralmente trazem idéias novas e desejos de conseguir uma fatia de mercado, 
podendo vir munidos de recursos para tanto. A entrada de novo participante pode 
levar a uma queda nos preços, ou os custos poderão ser inflacionados, reduzindo 
consequentemente a rentabilidade da indústria. 
 
 
 
66 
 
 
Para Porter (1989), uma das formas de impedir a chegada de novos entrantes são as 
barreiras de entrada, as quais podem ser feitas por meio de: 
 
• Economias de Escala: declínio dos custos unitários de um produto, operação 
ou função à medida que o volume absoluto por período aumenta. Detêm a entrada 
por exigirem dos novos entrantes uma escala grande e adequada ou a convivência 
com a desvantagem no custo; 
 
• Diferenciação de Produto: significa que as empresas estabelecidas têm sua 
marca identificada por parcela dos consumidores de um dado produto e baseia-se em 
esforço passado de publicidade, serviço ao consumidor, diferenças dos produtos, ou 
simplesmente por terem entrado primeiro na indústria. A diferenciação de produto vai 
requerer do entrante potencial elevados gastos em marketing para abalar a fidelidade 
dos consumidores junto às empresas já existentes; 
 
• Necessidades de Capital: se o montante de capital necessário para ingressar e 
competir na indústria for elevado, isso poderá representar uma barreira de entrada 
para novas empresas. Os recursos requeridos seriam necessários não somente para 
as instalações de produção, mas também para crédito ao consumidor, estoques ou 
cobertura dos prejuízos iniciais; 
 
• Custos de Mudança: representam os custos com que um comprador se 
defronta quando muda de um fornecedor de produto para outro. Se esses custos de 
mudança são altos, os recém-chegados precisam oferecer um aperfeiçoamento 
substancial em custo ou desempenho para que o comprador se decida a deixar um 
produtor já estabelecido; 
 
• Acesso aos Canais de Distribuição: barreira que pode ser criada pela 
necessidade do novo entrante de assegurar a distribuição de seu produto. Como os 
canais lógicos já estão atendidos pelas empresas estabelecidas, é necessário grande 
esforço da empresa entrante (desconto de preço e verbas para publicidade em 
conjunto, dentre outras) para persuadir os canais a aceitar seus produtos, o que 
 
 
67 
 
 
reduz o lucro. Quanto mais limitados os canais do atacado e varejo e quanto maior o 
controle das concorrentes, mais difícil será a entrada na indústria. Porter (1998) 
observa que algumas vezes essa barreira é tão alta que para ultrapassá-la a empresa 
entrante precisará criar seus próprios canais para distribuição; 
 
• Desvantagens de Custos Independentes de Escala: são fatores que 
proporcionam vantagens plenas para as empresas já estabelecidas em um setor que 
não podem ser conseguidas pelos entrantes, qualquer que seja seu tamanho e sua 
escala (de produção, marketing, pesquisa e desenvolvimento e outras); 
 
• Política Governamental: o governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada de 
novas firmas em uma indústria com medidas tais como: restrição de importações, 
concessão para realização de atividades, estabelecimento de novas técnicas, 
estabelecimento de monopólios públicos. 
 
b) Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos 
 
Quando a indústria possui produtos substitutos, podem eles reduzir as taxas de 
retorno dos investimentos, à medida que forçam um teto nos preços que as empresas 
podem fixar com rentabilidade. Nesse sentido, quando existem produtos substitutos 
todas as empresas de uma indústria estão competindo com as indústrias de seus 
produtos substitutos. Assim, aquela que apresentar maior vantagem em termos de 
preço-desempenho será mais atrativa e forçará os lucros da indústria. Nesse aspecto, 
os produtos substitutos, com força competitiva, representam uma ameaça para as 
empresas já estabelecidas. 
 
c) Poder de Negociação dos Compradores 
 
Para Porter (1989), os compradores competem com a indústria forçando os preços 
para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os 
concorrentes uns contra os outros, tudo à custa da rentabilidade da indústria. 
 
 
 
68 
 
 
Dependendo da situação no mercado, os grupos de compradores podem exercer 
pressão em relação à redução dos preços, bem como da importância relativa de suas 
compras em comparação com seu negócio total. O poder de negociação de um grupo 
de compradores é alto se as seguintes situações forem verdadeiras: 
 
• os compradores estão concentrados ou adquirem grandes volumes em relação 
às vendas do fornecedor; 
 
• os produtos que eles compram não são diferenciados; 
 
• os compradores são uma ameaça concreta de integração para trás; 
 
• os produtos que os compradores adquirem da indústria representam uma 
fração significativa de seus próprios custos ou compras; 
 
• o lucro dos compradores é baixo. O que torna os compradores mais sensíveis 
a preços, criando condições para eles buscarem a redução dos custos na compra; 
 
• é importante o produto da indústria para a qualidade dos produtos ou serviços 
do comprador; 
 
• o comprador tem total informação sobre demanda, preço de mercado do 
produto ou dos custos do fornecedor. De posse da informação total, o comprador está 
em melhores condições de assegurar o recebimento dos preços mais favoráveis 
oferecidos a outros e pode contestar as queixas dos fornecedores de que sua 
rivalidade está ameaçada (PORTER, 1989). 
 
d) Poder de Negociação dos Fornecedores 
 
Dentro das leis de mercado, quanto menor o número de fornecedores mais fortes eles 
são. A mesma idéia aplica-se ao volume dos produtos comprados. Quem compra 
mais, ou em maiores quantidades, têm condições de obter maior vantagem junto aos 
 
 
69 
 
 
fornecedores. Essas vantagens são representadas por descontos, facilidades, prazos, 
etc. 
 
Os fornecedores em uma indústria representam uma ameaça se elevam os preços ou 
reduzem a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Caso os fornecedores sejam 
concentrados, o que os torna poderosos, podem comprometer a rentabilidade da 
indústria quando esta não conseguir repassar os aumentos de custos para os preços. 
 
Segundo Porter (1989), existem algumas circunstâncias que caracterizam um 
fornecedor poderoso: 
 
• fornecedores que são mais concentrados do que a indústria para a qual 
vendem; 
 
• fornecedores que não necessitam lutar contra os produtos substitutos na venda 
para indústria, devido a ausência desses produtos; 
 
• indústria que não é cliente importante para o grupo fornecedor. As vendas que 
os fornecedores fazem para a indústria não são significativas comparativamente ao 
total de suas vendas; 
 
• produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do 
comprador, principalmente se este não for armazenável; 
 
• produtos do grupo de fornecedores são diferenciados, ou o grupo desenvolveu 
custos de mudança (processos especiais, novos equipamentos, assistência técnica e 
outros); 
 
• grupo de fornecedores representa uma ameaça de integração para frente. 
 
Porter (1989) avalia que devem ser considerados como fornecedores os recursos 
humanos (mão-de-obra qualificada), uma vez que, quando a força de trabalho é bem 
 
 
70 
 
 
organizada ou quando acontece uma redução na oferta de mão-de-obra, o poder dos 
fornecedores de recursos humanos pode ser elevado. 
 
Por meio de estratégias, as empresas podem alterar a situação em relação ao poder 
dos fornecedores. 
 
e) Rivalidade entre as Empresas Existentes 
 
Segundo Porter (1989), as empresas são rivais em uma indústria porque disputam 
posições no mercado de atuação. Essa disputa caracteriza-se pelo uso de táticas 
como concorrências de preços, batalhade publicidade, introdução de produtos e 
aumento dos serviços ou das garantias aos clientes. 
 
A rivalidade em uma indústria ocorre porque os concorrentes (empresas) percebem o 
surgimento de uma oportunidade para melhorar a posição. A força com que essa 
rivalidade ocorre gera um padrão de ação e reação permitindo que a empresa e a 
indústria como um todo se aprimorem ou não. Para Porter (1989), a rivalidade é 
conseqüência de vários fatores estruturais, quais sejam: 
 
• Concorrentes numerosos e bem equilibrados: quando o número de 
concorrentes é grande, tende a ocorrer instabilidade na indústria, pois algumas 
empresas imaginam que podem fazer movimentos sem serem notadas. Quando a 
indústria é dominada por um pequeno número de empresas, há uma estabilização na 
concorrência; 
 
• Crescimento lento na indústria: as empresas no ímpeto de ganharem parcelas 
de mercado transformam a concorrência num jogo; 
 
• Custos fixos ou de armazenamento altos: custos fixos altos criam fortes 
pressões no sentido de que todas as empresas satisfaçam a capacidade, o que 
muitas vezes conduz rapidamente a uma escalada nas reduções de preços quando 
existe excesso de capacidade. Quanto maior o nível dos custos fixos nos períodos de 
 
 
71 
 
 
baixa demanda, tanto mais as empresas tentam evitar a ocorrência de capacidade 
ociosa, geralmente mediante a redução de preços. Para produtos em que o 
armazenamento é dispendioso, as firmas tendem também a reduzir seus preços para 
acelerar seu escoamento; 
 
• Ausência de diferenciação ou custos de mudança: nos produtos pouco 
diferenciados o consumidor baseia sua compra no preço, o que pode resultar em 
concorrência de preços na indústria, enquanto a diferenciação de produto protege a 
empresa dos concorrentes devido à lealdade do comprador; 
 
• Capacidade de produção aumentada em grandes incrementos: é o caso das 
economias de escala. Acréscimos elevados na capacidade de produção podem 
gerar desequilíbrio crônico entre a oferta e a procura na indústria; 
 
• Concorrentes divergentes: quando as estratégias e os objetivos entre as 
empresas são muito diferentes no que diz respeito à competição; 
 
• Grandes interesses estratégicos: ocorre quando determinadas empresas 
procuram a perpetuação no mercado com o sacrifício da lucratividade, trabalhando 
com preços abaixo da média, aumentando com isso a rivalidade e provocando maior 
instabilidade na indústria; 
 
• Barreiras de saída elevadas: são fatores econômicos, estratégicos e 
emocionais que mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que 
estejam obtendo retornos baixos, ou até negativos, sobre seus investimentos 
(PORTER, 1989). 
 
Elas serão elevadas quando existirem: 
 
• Ativos especializados: cujos valores de liquidação são baixos ou os custos de 
transferência ou conversão são altos; 
 
 
 
72 
 
 
• Custos fixos de saída: incluem acordos trabalhistas, custos de 
restabelecimento e capacidade de manutenção para componentes sobressalentes; 
 
• Inter-relações estratégicas: inter-relações entre as unidades da companhia 
em termos de imagem, capacidade de marketing, acesso aos mercados financeiros, 
instalações compartilhadas; 
 
• Barreiras emocionais: a relutância da administração em justificar 
economicamente as decisões de saída é causada pela identificação com a atividade 
em particular, pela lealdade com os empregados, orgulho, etc; 
 
• Restrições de ordem governamental e social: desencorajamento por parte do 
governo quanto à saída do negócio, em virtude do desemprego causado e dos 
efeitos sociais e econômicos que isso causaria na região. 
 
Segundo Porter (1991, p.45), “após diagnosticadas as forças que afetam a 
concorrência em uma indústria e suas causas básicas, a empresa estará 
posicionada para identificar seus pontos fracos e fortes em relação à indústria”. 
 
Nesse momento, ainda segundo Porter, torna-se necessário adotar uma estratégia 
competitiva efetiva assumindo uma ação de ataque ou de defesa, de modo a criar 
uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. De modo amplo, isso 
compreende algumas abordagens possíveis, quais sejam: 
 
• Posicionamento: Nessa abordagem são analisadas as capacidades da 
companhia procurando evidenciar as áreas em que a companhia deve enfrentar a 
concorrência e aquelas que deverão ser evitadas. Essa estratégia pode ser vista 
como a construção de defesas contra as forças competitivas ou como a 
determinação de posições onde estas forças sejam mais fracas. 
 
• Influenciar o equilíbrio: Nesse tipo de abordagem a companhia procura alterar 
as causas que orientam a concorrência ao invés de enfrentar as forças competitivas; 
 
 
73 
 
 
 
• Explorar a mudança: A companhia procura explorar as mudanças, 
provocando transformações nas fontes estruturais da concorrência; 
 
• Estratégia de diversificação: Nessa abordagem a companhia examina a 
decisão estratégica de entrar em um novo negócio ou diversificar o já existente. 
 
 
3.6 Grupos Estratégicos 
 
 
Existe uma maneira de afinar a análise da concorrência e definir quem são os seus 
concorrentes. Isso ocorre por meio de levantamento do número dos grupos 
estratégicos existentes no setor. Conceitua-se grupo estratégico como sendo um 
grupo de empresas semelhantes em termos de escopo de atividades e cobertura de 
mercado. Seguem estratégias semelhantes em termos de escopo de atividades e 
cobertura de mercado e competem com muito mais intensidade entre si do que com 
outros grupos (KOTLER, 1998 e PORTER, 1991). 
 
A análise do comportamento da indústria quanto ao seu posicionamento dentro de 
determinado grupo estratégico, deve ser apoiada nas dimensões estratégicas 
existentes e que são descritas a seguir. 
 
a) Especialização: o grau em que ela concentra seus esforços em termos da 
amplitude de sua linha, os segmentos de clientes-alvo e os mercados geográficos 
atendidos; 
 
b) Identificação de marcas: o grau em que ela busca a identificação de marca 
evitando a competição baseada basicamente em preços ou em outras variáveis. A 
identificação de marca pode ser alcançada via publicidade, força de vendas ou por 
diversos outros meios; 
 
 
 
74 
 
 
c) Política de canal: o grau em que ela busca desenvolver a identificação de 
marca diretamente com o consumidor final “versus” o apoio aos canais de distribuição 
na venda de seu produto; 
 
d) Seleção do canal: a escolha dos canais de distribuição variando de canais 
pertencentes à companhia a pontos de venda que são especializados em um dado 
produto até canais que distribuem amplas linhas de produtos; 
 
e) Qualidade do produto: o nível de qualidade do produto, em termos de matérias-
primas, especificações, observância das tolerâncias, características, etc. 
 
f) Liderança tecnológica: o grau em que ela procura a liderança tecnológica 
“versus” um comportamento imitativo. É importante notar que uma empresa pode ser 
líder em tecnologia, mas deliberadamente não fabricar o produto da mais alta 
qualidade do mercado, ou seja, qualidade e liderança tecnológica não andam 
necessariamente juntas; 
 
g) Integração vertical: o montante do valor agregado conforme refletido no nível 
de integração para frente e para trás adotado, incluindo o fato de a empresa ter canal 
de distribuição cativo, lojas de varejo exclusivas ou de sua propriedade, rede própria 
de assistência técnica, e assim por diante; 
 
h) Posição de custo: o grau em que ela busca a posição de mais baixo custo na 
fabricação e na distribuição por meio de investimento em instalações ou 
equipamentos para minimizar o custo; 
 
i) Atendimento: o grau em que ela proporciona serviços auxiliares com a sua 
linha de produto, como assistência técnica, uma rede própria de atendimento, crédito, 
e assim por diante. Este aspecto da estratégia poderia ser visto como parte da 
integração vertical, mas é considerado à parte com finalidades analíticas;75 
 
 
 
j) Política de preço: sua posição relativa de preço no mercado. A posição de 
preço estará em geral relacionada a outras variáveis, como a posição de custo e a 
qualidade do produto, mas o preço é uma variável estratégica distinta que deve ser 
considerada à parte; 
 
k) Alavancagem: o grau de alavancagem financeira e operacional de que ela dispõe; 
 
l) Relacionamento com a matriz: exigências sobre o comportamento de uma 
unidade baseada no relacionamento desta com sua matriz. A empresa pode ser uma 
unidade de um conglomerado altamente diversificado, um elo de uma cadeia vertical 
de negócios, parte de um grupo de negócios relacionados em um setor geral, uma 
subsidiária de uma companhia estrangeira, etc.; 
 
m) Relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões: em indústrias 
multinacionais, o relacionamento que a empresa desenvolveu ou a que está sujeita 
com o governo de seu país de origem, assim como com o governo de países 
estrangeiros em que esteja operando. 
 
Cada uma dessas dimensões estratégicas pode ser descrita para uma empresa em 
diferentes níveis de detalhe e outras dimensões podem ser acrescentadas para 
refinar a análise. Importante, porém, é que essas dimensões forneçam um quadro 
global da posição da empresa. 
 
Os grupos estratégicos podem divergir em suas abordagens de produto ou marketing, 
mas nem sempre isso ocorre. Depois que os grupos se formam, as empresas do 
mesmo grupo, além de possuírem estratégias e parcelas de mercado semelhantes, 
costumam responder também da mesma forma a acontecimentos externos 
(PORTER, 1991). 
 
As empresas que atuam em diferentes grupos estratégicos apresentam diferentes 
níveis de rentabilidade e de parcela de mercado, que podem ser explicados pelo nível 
 
 
76 
 
 
das barreiras à mobilidade, que são os obstáculos que uma empresa participante de 
um determinado grupo deve superar para entrar em outro. 
 
O conceito de barreiras à mobilidade se assemelha ao de barreiras de entrada. A 
diferença se localiza no grau de agregação, pois o primeiro refere-se às dificuldades 
que as empresas deverão superar para ingressar ou mudar de grupo estratégico, 
enquanto o segundo refere-se ao setor. Os fatores que estão na origem das barreiras 
à entrada no grupo ou de mobilidade entre grupos e que provêm de uma estratégia 
de concorrência, aumentam para as outras firmas o custo de adoção da estratégia, o 
que pode conduzir a uma redução substancial dos ganhos da entrada num grupo. 
 
 
3.6.1 Grupos Estratégicos e as Barreiras de Mobilidade 
 
 
Segundo Porter (1991, p.135), “as principais fontes de barreiras identificadas são: 
economias de escala, diferenciação do produto, custos de mudança, vantagens no 
custo, acesso aos canais de distribuição, necessidades de capital e política 
governamental”. No entanto, embora algumas das fontes de barreiras de entrada 
protejam todas as empresas na indústria, é evidente que barreiras de entrada globais 
dependem do grupo estratégico em particular ao qual o iniciante pretende se ligar. 
 
Observa-se que as diferenças na estratégia podem implicar distinções na 
diferenciação do produto, diferenças na obtenção de economias de escala, 
diferenças nas necessidades de capital, e possíveis diferenças em todas as outras 
fontes de barreiras de entrada. 
 
Diferenças no relacionamento das empresas com as matrizes podem afetar também 
as barreiras de entrada. O grupo estratégico composto de empresas que têm uma 
relação vertical com suas matrizes pode gozar de acesso mais favorecido a matéria-
prima ou de maior volume de recursos financeiros. 
 
Porter (1991, p.136) observa que as barreiras não só protegem as empresas em um 
grupo estratégico da penetração por empresas de fora da indústria como também 
 
 
77 
 
 
fornecem barreiras para a mudança de posição estratégica de um grupo estratégico 
para outro. 
 
As barreiras de mobilidade fornecem a primeira razão importante para o fato de 
algumas empresas em uma indústria serem persistentemente mais lucrativas do que 
outras. Grupos estratégicos diferentes caracterizam-se por níveis diferentes de 
barreiras de mobilidade, que concedem a certas empresas vantagens persistentes 
sobre as outras. 
 
Os fatores que criam barreiras de entrada resultantes da adoção de uma 
determinada estratégia elevam o custo da adoção dessa estratégia por outras 
empresas. Esse custo de adoção da estratégia pode anular os ganhos esperados 
com a alteração. Os mesmos fatores econômicos básicos que conduzem a barreiras 
de entrada podem, assim, ser enquadrados de modo mais generalizado como 
barreiras e mobilidade ou fatores que dissuadem os movimentos de empresas de 
uma posição estratégica para outra. 
 
As barreiras de mobilidade fornecem a primeira razão importante para o fato de 
algumas empresas em uma indústria serem persistentemente mais lucrativas do que 
outras. As empresas em grupos estratégicos com barreiras de mobilidade altas terão 
um maior potencial de lucro do que aquelas inseridas em grupos com barreiras de 
mobilidade mais baixas. Sem as barreiras de mobilidade, as empresas com 
estratégias bem-sucedidas seriam rapidamente imitadas pelas outras e a sua 
rentabilidade tenderia à igualdade, exceto pelas diferenças em suas habilidades em 
executar a melhor estratégia no sentido operacional (PORTER, 1991). 
 
 
3.6.2 Barreiras de Mobilidade e Formação de Grupos 
 
 
Porter (1991, p.137) afirma que “os grupos estratégicos são formados e modificam-se 
em uma indústria por várias razões”. Em primeiro lugar, as empresas geralmente 
iniciam ou desenvolvem mais tarde diferenças em recursos e potencialidades, 
selecionando, assim, estratégias diferentes. As empresas bem situadas distanciam-se 
 
 
78 
 
 
das outras na corrida em direção aos grupos estratégicos protegidos por barreiras de 
mobilidade altas à medida que a indústria vai se desenvolvendo. Depois, as 
empresas são diferentes quanto às suas metas e ao seu posicionamento em relação 
ao risco. 
 
O desenvolvimento histórico de uma indústria fornece outras explicações para as 
diferenças nas estratégias das empresas. Em algumas indústrias, o fato de ter 
entrado antes conduz a estratégias mais dispendiosas para os que entram por último. 
Barreiras de mobilidade derivadas de economias de escala, diferenciação do produto 
e de outras causas, podem também mudar tanto pelo resultado dos investimentos da 
empresa como por causas externas. A mudança nas barreiras de mobilidade significa 
que os primeiros a chegar em uma indústria podem seguir estratégias muito 
diferentes daqueles que chegarem mais tarde, sendo muitas dessas estratégias 
inacessíveis aos que entraram depois. 
 
 
3.6.3 Grupos Estratégicos e as Cinco Forças da Concorrência 
 
 
a) Grupos Estratégicos e o Poder de Negociação de Clientes e Fornecedores 
 
Segundo Porter (1991, p.139), “assim como grupos estratégicos diferentes são 
protegidos por barreiras de mobilidade diferentes, eles gozam de graus diferentes de 
poder de negociação com clientes e fornecedores”. 
 
Dessa forma, os grupos estratégicos contarão com diferentes níveis de poder em 
relação a compradores e fornecedores por duas categorias de razões: suas 
estratégias podem lhes conferir graus diferentes de vulnerabilidade a compradores 
ou fornecedores comuns; ou suas estratégias podem envolver um relacionamento 
com fornecedores ou compradores diferentes com níveis de também diferentes de 
poder de negociação. A extensão em que o poder relativo pode variar depende da 
indústria; em algumas indústrias, todos os grupos estratégicos poderiam estar 
essencialmente na mesma posição em relação a fornecedores e compradores 
(PORTER, 1991). 
 
 
 
79 
 
 
 
b) Grupos Estratégicos e Ameaça dos Substitutos 
 
Segundo Porter (1991), os grupos estratégicos podem enfrentar também diferentes 
níveis de exposição à concorrência de produtos substitutos caso eles enfoquemdiferentes partes da linha de produtos, atendam clientes diferentes, operem diferentes 
níveis de qualidade ou sofisticação tecnológica ou tenham posições diferentes de 
custo. Tais diferenças podem torná-los mais ou menos vulneráveis a substitutos, 
mesmo que os grupos estratégicos estejam todos na mesma indústria. 
 
c) Grupos Estratégicos e a Rivalidade entre Empresas 
 
Porter (1991, p.140), cita que “a presença de mais de um grupo estratégico em uma 
indústria tem implicações na rivalidade nessa indústria ou na concorrência de preços, 
publicidade, atendimento e outras variáveis”. 
 
De forma geral, a existência de múltiplos grupos estratégicos habitualmente conduz 
ao fato de que as forças da rivalidade competitiva não são sentidas da mesma forma 
por todas as empresas na indústria. 
 
O primeiro ponto a ser notado é que a presença de vários grupos estratégicos 
afetará quase sempre o nível global de rivalidade na indústria. Essa presença 
aumentará, em geral, a rivalidade, pois implicará maior diversidade ou assimetria 
entre as empresas. 
 
Diferenças na estratégia e nas circunstâncias externas significam que as empresas 
terão preferências diferentes quanto a assumir riscos, ao horizonte de tempo, aos 
níveis de preços, aos níveis de qualidade, etc. Essas diferenças complicarão o 
processo de entendimento das empresas quanto às intenções das outras e de sua 
reação a elas, aumentando, assim, a probabilidade de deflagrações repetidas de 
estados de guerra. A indústria com uma classificação complexa de grupos 
 
 
80 
 
 
estratégicos tenderá a ser mais competitiva em sua totalidade do que uma com 
poucos grupos. 
 
Segundo Porter (1991, p.140-1), quatro fatores determinam a intensidade com que 
os grupos estratégicos em uma indústria irão interagir na competição por clientes: 
 
• a interdependência no mercado entre os grupos, ou o grau de sobreposição 
dos clientes visados; 
• a diferenciação do produto atingida pelos grupos; 
• o número de grupos estratégicos e seus tamanhos relativos; 
• o distanciamento estratégico entre os grupos, ou o grau de divergência das 
estratégias. 
 
A influência mais importante sobre a rivalidade entre os grupos estratégicos é sua 
interdependência no mercado, ou o grau em que grupos estratégicos diferentes estão 
competindo pelos mesmos clientes ou competindo por clientes em segmentos 
distintos do mercado. Quando os grupos estratégicos têm uma alta interdependência 
no mercado, as diferenças na estratégia conduzirão a uma rivalidade mais vigorosa. 
 
O segundo fator básico influenciando a rivalidade é o grau de diferenciação do 
produto criado pelas estratégias dos grupos. Se as estratégias divergentes conduzem 
a preferências dos clientes por marcas distintas e diferentes, a rivalidade entre os 
grupos tenderá, então, a ser muito menor do que se os produtos oferecidos fossem 
vistos como intercambiáveis. 
 
Quanto mais numerosos e iguais em tamanho (parcela de mercado) forem os grupos 
estratégicos, mais sua assimetria estratégica aumentará a rivalidade competitiva, 
não sendo considerados outros fatores. Grupos numerosos implicam uma grande 
diversidade e uma alta probabilidade de que um grupo deflagre uma situação 
belicosa atacando a posição de outros grupos mediante reduções de preços ou 
outras táticas. 
 
 
 
81 
 
 
O último fator, distanciamento estratégico, refere-se ao grau em que as estratégias 
em grupos diferentes divergem em termos de variáveis básicas, como identificação 
de marca, posição de custo e liderança tecnológica, assim como quanto às 
circunstâncias externas, como relações com as matrizes ou com o governo. Quanto 
maior o distanciamento estratégico entre os grupos, não considerando outros 
fatores, mais vigoroso o conflito competitivo entre as empresas (PORTER, 1991). 
 
c) Grupos Estratégicos e a Posição de Custos 
 
Os grupos estratégicos competindo em outras bases que não o baixo custo precisam 
estar constantemente cientes do diferencial entre seus custos e os dos grupos 
estratégicos com custos baixos de modo global. Se este diferencial se torna muito 
grande, os clientes podem, então, ser induzidos a mudar para os grupos de custos 
mais baixos, frustrando um sacrifício na qualidade, no atendimento, na 
progressividade tecnológica, ou em outras áreas. Ainda de acordo com Porter (1991), 
também pode existir somente um grupo estratégico em determinado setor. Dessa 
forma, o potencial de rentabilidade das empresas é o mesmo. Os grupos estratégicos 
também auxiliam na análise estrutural do setor. 
 
 
3.6.4 Relação entre Grupos Estratégicos e Padrão de Concorrência da Indústria 
 
 
Em grande parte das indústrias, as empresas diferem quanto às estratégias 
adotadas, resultando em diferentes níveis de parcela de mercado e rentabilidade. 
Vimos que as indústrias que adotam estratégias semelhantes ao longo de algumas 
dimensões formam grupos estratégicos. 
 
Dessa forma, tende a existir, em qualquer indústria, um certo número de grupos 
estratégicos que tendem a apresentar diferentes parcelas de mercado e de 
rentabilidade. 
 
Ao mesmo tempo, é reconhecido que as indústrias competitivas são aquelas que 
concorrem com estratégias que são condizentes com o padrão de concorrência 
 
 
82 
 
 
vigente no mercado em que atuam. Em conseqüência disso, as indústrias do grupo 
estratégico que detêm as maiores parcelas de mercado e rentabilidade da indústria 
estariam seguindo estratégias que compõem o padrão de concorrência setorial. Num 
mercado globalizado as empresas deste grupo estariam competindo com as 
estratégias que compõem o padrão de concorrência da indústria mundial 
(CARVALHO JÚNIOR, 1997). 
 
 
3.7 Cadeia de Valores 
 
 
A atratividade de um setor ou mercado depende de como o valor econômico criado 
para os clientes é compartilhado na cadeia de valor. Entende-se por cadeia de valor, 
a cadeia de atividades que obtém e transforma os insumos e distribui o produto para 
o cliente final. Cada atividade desta cadeia agrega valor ao produto. O valor 
acumulado das atividades é o que o cliente está disposto a pagar pelos benefícios 
criados. E o valor criado para o cliente depende da influência dos concorrentes em 
um determinado setor, ou seja, depende das cinco forças apresentadas por Porter 
(DAY&REIBSTEIN, 1999 e PORTER, 1989). 
 
Porter (1989) cita que a vantagem competitiva não pode ser compreendida somente 
por meio da análise da empresa como um todo, sendo originária das inúmeras 
atividades que ela executa. Cada uma das atividades pode contribuir para a posição 
de custos relativos de uma empresa, criando bases para a diferenciação. 
 
A cadeia de valores desagrega uma empresa em suas atividades de relevância 
estratégica, visando a uma compreensão do comportamento dos custos e às fontes 
para potenciais diferenciações. A cadeia de valores integra o que Porter denomina de 
“sistema de valores”, envolvendo fornecedores, canais e compradores. Dessa forma, 
a obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da 
compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo 
como a empresa se enquadra no sistema de valores geral.(PORTER, 1989). 
 
 
 
83 
 
 
Shank&Govindarajan apud Relvas (1996) consideram que a cadeia de valor 
caracteriza um conjunto de atividades criadoras de valor e que abrangem desde a 
extração e processamento de matéria-prima até a entrega ao consumidor final. Nesse 
sentido, o que Porter denomina como “sistema de valores” define para eles a própria 
cadeia de valores. Assim, entende-se que a cadeia de valor de uma empresa 
estende-se para além das fronteiras da organização, inserindo-a em um sistema 
maior, através de um processo de inter-relações e interdependência. 
 
Ainda segundo Relvas (1996), uma empresa não agrega valor somente pelo 
processamento ou combinação de recursos, mas também pela rede de relações e 
interações que estabelece,envolvendo agentes internos e externos, viabilizando o 
suprimento de insumos, a transformação e a distribuição de produtos. 
 
Dentro de uma indústria particular, as diferenças entre as cadeias de valores 
concorrentes são determinantes para implementação de uma vantagem competitiva. 
O valor, nesse contexto, é definido por Porter (1989) como o montante que os 
compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece. 
Medida pela receita total, uma empresa é considerada rentável se o valor que ela 
impõe ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto. Assim, deve-se 
considerar o valor e não os custos para análise da posição competitiva. 
 
Complemente-se que a definição de valor passa, inevitavelmente, pela verificação do 
significado de valor para o cliente, o qual extrapola a percepção de custos. Csillag 
(1988) apresenta quatro tipos de valor econômico: o valor de custo, caracterizado 
como o total de recursos medido em dinheiro necessário para produzir ou obter um 
item; o valor de uso, medida monetária das propriedades ou qualidades de 
desempenho de uso, trabalho ou serviço; o valor de estima, medida monetária 
relacionada às propriedades ou características de um item que tornam desejável sua 
posse; e o valor de troca, relacionado à medida monetária das propriedades ou 
qualidades de um item que tornam viável sua troca por outro bem. 
 
 
 
84 
 
 
A cadeia de valores exibe o valor total, consistindo de margem e atividade de valor. A 
margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das 
atividades de valor. Essas não se caracterizam por atividades independentes dentro 
da empresa, mas sim interdependentes, que estão relacionadas por meio de “elos” 
dentro da cadeia de valores. (Porter, 1989, p.44) afirma que “estes elos são relações 
entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou desempenho de 
uma outra”. 
 
Os elos podem promover duas formas de vantagem competitiva: a otimização e a 
coordenação. Refletindo freqüentemente trade offs entre atividades para obter o 
mesmo resultado global, uma empresa precisa otimizar esses elos de modo a obter 
vantagem competitiva. A habilidade na coordenação dos elos, também, com 
freqüência reduz o custo e aumenta a diferenciação. Embora vitais para a vantagem 
competitiva, os elos normalmente são sutis e passam despercebidos. Porter (1989, 
p.46) afirma que a “...identificação dos elos é um processo de busca das formas pelas 
quais cada atividade de valor afeta ou é afetada por outras”. 
 
Os elos não estão apenas presentes na cadeia de valores de uma empresa, mas 
também entre a cadeia de uma empresa e as cadeias de valores de fornecedores e 
dos canais. Nesse caso, os elos são denominados de elos verticais. Assim, 
similarmente aos elos dentro da cadeia de valores, suas ações afetam o custo ou o 
desempenho das atividades de uma empresa ou vice-versa. 
 
Observa-se que os elos entre as cadeias de valores da empresa e dos funcionários 
permitem oportunidades para intensificar a vantagem competitiva. Os elos com o 
fornecedor significam uma relação que deve beneficiar a ambos. “...tanto a 
coordenação com fornecedores quanto a negociação com eles são importantes para 
a vantagem competitiva. Uma sem a outra resulta na perda de oportunidades.” 
(Porter, 1989, p.47). No relacionamento com os canais, o processo de coordenação e 
otimização pode promover a redução de custos ou intensificar a diferenciação. 
 
 
 
85 
 
 
A cadeia de valores da empresa relaciona-se, também, com a cadeia de valores do 
comprador. Conforme Porter (1989), a cadeia de valores dos compradores é 
caracterizada pelo insumo comprado de uma empresa para a cadeia do comprador. 
Esse relacionamento insere a influência da diferenciação na sua implementação. A 
Diferenciação está na forma como as cadeias se relacionam, ou seja, o modo como o 
produto físico do comprador é utilizado na atividade do consumidor. A criação do 
valor para o comprador é o fundamento da diferenciação. Um valor é criado quando 
uma empresa cria uma vantagem competitiva para o comprador, a qual deve ser 
percebida por ele. 
 
Os argumentos expostos permitem concluir que a percepção da dinâmica envolvida 
nas relações entre fornecedores, indústria e compradores, por meio do estudo das 
cadeias de valores, é fundamental para obtenção de competitividade. Entender e 
otimizar as relações entre os diversos agentes do sistema produtivo permite a 
obtenção de vantagem competitiva frente a seus concorrentes. Fundamentalmente, o 
processo de otimização e coordenação está condicionado à visualização da 
organização como componente de uma cadeia e na necessidade de cooperação para 
obtenção de benefícios e singularidade. 
 
Os elos existentes entre os integrantes das cadeias de valores estabelecem as 
condições e qualidade das relações entre os agentes e sua capacidade de obtenção 
de valor em suas atividades. A agregação de valor em seus produtos e processos 
definirá a competitividade da cadeia e consequentemente a condição de sucesso de 
todos os seus integrantes. 
 
Observa-se que o estudo da cadeia de valores contribui de várias formas para 
identificação, construção e sustentação de vantagens competitivas. Isso é viabilizado 
pela exploração das inter-relações e interações pela análise do modo como cada 
atividade de valor é executada para determinar sua contribuição na formação do valor 
para com o consumidor e pela comparação com cadeias de valores dos concorrentes 
(Relvas, 1996). 
 
 
 
86 
 
 
Em suma, a análise da cadeia de valor é essencial para determinar as possibilidades 
de incremento de valor na cadeia dos clientes, em que o valor pode ser aumentado 
ou os custos reduzidos (Shank&Govindarajan apud Relvas, 1996). Dessa forma, a 
visualização do desempenho competitivo das empresas como resultante do 
comportamento do conjunto de agentes, internos e externos, promove condições para 
otimização de suas ações como um todo. A verificação e a análise da contribuição de 
cada componente na agregação de valor na atividade permitem a adoção de medidas 
que possam maximizar as iniciativas e ações individuais, adicionando relevância e 
eficácia ao produto final. 
 
Conclui-se que a cadeia de valor é uma teoria destinada a examinar todas as 
atividades realizadas por uma empresa e as ligações existentes entre elas. 
 
 
3.8 Considerações Finais 
 
 
Neste capítulo foram apresentados posicionamentos teóricos relacionados aos 
objetivos propostos, ou seja, realizou-se uma revisão da literatura acerca das 
principais idéias sobre competitividade, estratégias competitivas, segundo a visão dos 
autores Miles&Snow apud Mintzberg et al.. (2000), Ansoff (1997), Mintzberg (1992) e 
Porter (1989 e 1991), análise estrutural dos setores, grupos estratégicos e, por fim, 
cadeia de valores. 
 
No que diz respeito à competitividade é importante que as empresas fiquem atentas 
às mudanças que ocorrem no ambiente, pois, como disse Shumpeter (citado por 
Porter, 1989), a competitividade depende de diversos fatores, tais como: qualidade, 
flexibilidade, tecnologia, recursos humanos, etc. Portanto, é importante que as 
empresas procurem sempre estar atualizadas no que diz respeito a esses atributos. 
 
No entanto, para as empresas vencerem a concorrência, é necessário que obtenham 
vantagens competitivas. Uma das formas que uma empresa pode utilizar para 
conseguir essas vantagens é elaborando estratégias. 
 
 
 
87 
 
 
Relativamente ao termo estratégia, observou-se que existem diversas definições e 
que umas complementam as outras. Verificou-se, ainda, que as empresas são mais 
que um conjunto de bens e serviços, ou seja, elas são sociedades humanas, 
desenvolvem formas diferentes de cultura e adotam as estratégias que estão de 
acordo com sua cultura, seus líderes, seus funcionários e com o ambiente em que 
estão inseridas. 
 
Constatou-se,também, por meio da revisão teórica e segundo os autores propostos, 
que existem diversos tipos de estratégias. No entanto, só as próprias empresas 
poderão identificar quais as estratégias e os fatores as levarão a obter sucesso. 
 
 
88 
 
 
 
4. ASPECTOS METODOLÓGICOS 
 
 
4.1 Introdução 
 
 
Após a exposição da revisão teórica, serão apresentados a seguir os métodos e 
materiais utilizados e os parâmetros que orientam esta pesquisa. 
 
Segundo Minayo, (1993), a metodologia, de uma forma geral, é o caminho e o 
instrumental próprios da realidade. Inclui as concepções históricas de abordagem, o 
conjunto de técnicas que possibilitam a apreensão da realidade como também o 
potencial criativo do pesquisador. 
 
 
4.2 Descrição do Campo de Observação 
 
 
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, o Distrito 
Federal é unidade autônoma, sede do Governo Federal com seus poderes 
Executivo, Legislativo e Judiciário. Tem as mesmas competências legislativas 
reservadas aos Estados e municípios e é regido por Lei Orgânica, sendo vedada sua 
divisão em municípios. Dividido em 19 regiões administrativas, popularmente 
conhecidas como cidades-satélite, o Distrito Federal possui uma área total de 
5.801,87 km², correspondendo a 0,07% da área total do território nacional e está 
encravado no Planalto Central, a uma altitude média de 1,1 mil. Nele se localiza a 
capital do país e o centro do poder político da União, Brasília. A cidade inaugurada 
em 1960 tem no Plano Piloto a forma de avião, com duas asas residenciais e um 
eixo central que as divide. Brasília recebe constante afluxo de pessoas de todos os 
Estados brasileiros e de outras nações. Essa diversidade cultural, que permite 
encontrar os mais variados sotaques, costumes e comidas típicas, é uma 
característica brasiliense marcante. 
 
A população do Distrito Federal em 2000, data em que foi realizado o último censo, 
era de 2.051.146 habitantes, sendo 981.356 homens e 1.069.790 mulheres. A 
 
 
89 
 
 
predominância da burocracia federal em Brasília se reflete no Produto Interno Bruto 
(PIB) da região. Dos 21,5 bilhões de reais anuais, 36,9% vêm da administração 
pública. Em 1999, a agropecuária representava apenas 1,6%; a indústria 11,1%; e o 
setor de serviços, 93,6%. Entre as indústrias destacam-se a de transformação, a 
gráfica e a da construção civil. Na carteira de importações, aparecem disparados os 
medicamentos, com 60% do total. A predominância dos medicamentos se deve às 
compras realizadas pelo Ministério da Saúde. 
 
O Distrito Federal apresenta, ainda, a maior renda média per capita do Brasil: 6.259 
dólares em 1999, mais que o dobro da média nacional, que era de 2.879 dólares. O 
desemprego, contudo, é alto e atinge, sobretudo, os trabalhadores menos 
qualificados das cidades satélites. 
 
Embora a densidade demográfica do Distrito Federal seja a mais alta do Brasil, de 
352,2 habitantes por quilômetro quadrado, o risco de uma explosão populacional 
parece afastado. Números do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE 
mostram que a taxa de crescimento demográfico recuou de 14,4% na década de 60 
para 1,1% entre 2000 e 2001. 
 
 
4.3 A Pesquisa 
 
 
Segundo o Dicionário Aurélio, “pesquisa” significa indagação ou busca minuciosa 
para averiguação da realidade; investigação, inquirição. Investigação e estudo, 
minudentes e sistemáticos, com o fim de descobrir ou estabelecer fatos ou princípios 
relativos a um campo qualquer do conhecimento. Em suma, pesquisar significa, de 
forma bem simples, procurar respostas para indagações propostas. 
 
De acordo com o Webster’s International Dictionary, apud Lakatos e Marconi (1999, 
p.17): 
 
A pesquisa é uma indagação minuciosa ou exame crítico e exaustivo na 
procura de fatos e princípios; uma diligente busca para averiguar algo. 
 
 
90 
 
 
Pesquisar não é apenas procurar a verdade; é encontrar respostas para 
questões propostas, utilizando métodos científicos. 
 
Minayo (1993, p.23), numa visão mais filosófica, considera a pesquisa como: 
 
Atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da realidade. É 
uma atitude e uma prática teórica de constante busca que define um 
processo intrinsecamente inacabado e permanente. É uma atividade de 
aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma 
combinação particular entre teoria e dados. 
 
Demo (1996, p.34) insere a pesquisa como atividade cotidiana, considerando-a 
como uma atitude, um “questionamento sistemático, crítico e criativo, mais a 
intervenção competente na realidade, ou o diálogo crítico permanente com a 
realidade em sentido teórico e prático”. 
 
Para Gil (1999, p.42), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo formal 
e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da 
pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de 
procedimentos científicos”. 
 
 
4.4 Métodos de Análise 
 
 
Neste estudo, a pesquisa caracteriza-se quanto ao conteúdo como sendo uma 
pesquisa aplicada, pois segundo Munhoz (1989, p.30), “utiliza desenvolvimentos 
teóricos para estudos empíricos para a realidade observada”. 
 
Quanto à amplitude, caracteriza-se como sendo descritiva. A pesquisa descritiva 
visa ao conhecimento do comportamento, sem necessariamente descer às análises 
sobre causas e efeitos, ou à tentativa de interpretação (MUNHOZ, 1989). 
 
Segundo Gil (1991), visa descrever as características de determinada população ou 
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de 
técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como: questionário e observação 
sistemática. 
 
 
91 
 
 
Segundo Cervo&Bervian (1983), os estudos descritivos se caracterizam por: 
 
a) observar, registrar e correlacionar os fatos ou fenômenos sem manipula-los; 
b) estudar os fatos e fenômenos do mundo físico e, especialmente, do mundo 
humano, sem a interferência do pesquisador; 
c) desenvolver nas ciências humanas e sociais abordando dados e documentos 
que não constam de documentos; e 
d) buscar conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida e nos 
aspectos do comportamento humano, tanto de indivíduos quanto de grupos. 
 
A pesquisa também caracteriza-se como qualitativa, por existir maior possibilidade 
de serem obtidos dados mais íntimos, mais profundos e pessoais, semelhantemente 
àqueles obtidos em estudos de caso. Com esse tipo de pesquisa busca-se 
responder por que as pessoas fazem determinadas coisas, ou por que determinados 
eventos acontecem. As amostras podem ser reduzidas, nem sempre representativas 
do universo, como conceitua Kirk&Miller (1986) apud Mattar (1987, p.77): 
“tecnicamente a pesquisa qualitativa identifica a presença ou ausência de algo, 
enquanto a quantitativa procura o grau em que algo está presente”. 
 
Minayo (1993), ainda afirma que na pesquisa qualitativa não existe a necessidade 
de quantificar, mas de explicar os meandros das relações sociais e retratar a 
realidade na análise de grupos sociais. 
 
A pesquisa qualitativa envolve a obtenção de dados descritivos, derivados do 
contato direto dos pesquisados com a situação estudada; enfatiza mais o processo 
do que o produto e se preocupa em retratar a perspectiva dos participantes 
(BODGAN&BIKLEN, apud LUDKE&ANDRÉ, 1996). 
 
 
O material utilizado na presente pesquisa compõe-se de informações que permitem 
identificar o grau de intensidade das cinco forças competitivas, das dimensões 
estratégicas, assim como permitem realizar a composição dos grupos estratégicos 
no setor de alimentos preparados do Plano Piloto em Brasília/DF, as quais foram 
coletadas diretamente dos restaurantes no período 01 de outubro a 14 de novembro 
 
92 
 
 
de 2002. As informações foram obtidas em entrevistas pessoais, mediante a 
aplicação de questionário padronizado (anexo 1) com os proprietários ou os 
responsáveispelos estabelecimentos. 
 
 
4.5 Coleta dos Dados 
 
 
Os dados utilizados nesta pesquisa são de dois tipos: primários e secundários. Os 
dados primários foram coletados na pesquisa de campo, por meio de entrevistas 
semi-estruturadas realizadas nas empresas estudadas, através de um roteiro 
previamente estabelecido (questionário) com perguntas abertas e fechadas. Nesta 
pesquisa também foi utilizado o método observacional. 
 
O questionário consiste num elenco de questões que são submetidas a um certo 
número de pessoas com o intuito de obter respostas para a coleta das informações 
(FACHIN, 1993). O questionário encontra-se no anexo 1 deste trabalho. 
 
Os dados secundários provêm de material bibliográfico, tais como: livros, revistas e 
periódicos, dissertações, teses e dados disponíveis na internet, em vista da 
importância dos mesmos em qualquer tipo de estudo. Por meio dos dados obtidos 
nas fontes bibliográficas utilizadas, foi possível fazer o referencial teórico, a 
justificativa e os aspectos metodológicos deste trabalho, também serviu para 
caracterizar o setor de alimentação descrito no capítulo 2. 
 
Os dados utilizados nesta pesquisa foram obtidos por meio de entrevista e coletados 
diretamente pela autora do trabalho, tendo-se utilizado as seguintes fontes: 
 
• Restaurantes localizados na Asa Sul do Plano Piloto de Brasília/DF; 
• Informações coletadas com proprietários e funcionários dos restaurantes; 
• Informações complementares que foram coletadas nos seguintes órgãos: 
• Instituto Brasileiro de Turismo – EMBRATUR. 
• Junta Comercial do Distrito Federal – JCDF. 
• Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE. 
 
 
93 
 
 
 
4.6 População e Amostra 
 
 
Segundo a ANFB – Associação Nacional dos Fabricantes de Bebidas, o Brasil tem 
1.200.000 pontos de vendas de bebidas. Desse total os bares e similares 
representam 46% e os restaurantes 9%. 
 
Conforme se pode observar, no Brasil existem aproximadamente 660.000 
estabelecimentos, entre bares, restaurantes e similares, que empregam 3.024.000 
funcionários e geram 1.512.000 empregos indiretos. Esses estabelecimentos 
apresentam faturamento mensal de US$7.560 milhões, e somam mensalmente 
impostos e encargos de US$1.890 milhões. 
 
No Distrito Federal entre 1999 e 2000, havia 443 empresas estabelecidas, entre 
bares e restaurantes, distribuídos entre o Plano Piloto e demais regiões 
administrativas. 
 
A fim de conhecer o número e a localização dos restaurantes do Plano Piloto de 
Brasília/DF, foi realizado um levantamento das empresas arroladas por meio de 
consulta à Junta Comercial do Distrito Federal – JCDF, ao site 
www.viabrasília.com.br, e ao Guia Oficial da Cidade de Brasília, publicado pela 
Embratur – Instituto Brasileiro de Turismo. Com base nessas informações realizou-
se a pesquisa. 
 
No setor estudado (Asa Sul) encontram-se estabelecidos 70 (setenta) restaurantes 
atendendo diversas especialidades. Para realização da análise foi extraída uma 
amostra de 50 (cinqüenta) restaurantes. Dessa amostra foram selecionados 35 
restaurantes e descartados 15 pelo fato de terem mudado de ramo ou fechado as 
portas no período do estudo. 
 
Com o propósito de gerar a amostra, escolheu-se a técnica “amostragem não 
aleatória”. Em geral, as técnicas de amostragem não aleatórias procuram gerar 
 
http://www.viabras�lia.com.br/
 
94 
 
 
amostras que de alguma forma, representam razoavelmente bem a população de 
onde foram extraídas (BARBETTA, 1998). 
 
Após o levantamento realizado, elaborou-se uma listagem com os nomes dos 
restaurantes, endereços e pessoas responsáveis, respectivamente. Para escolha 
dos restaurantes elaborou-se uma amostragem não aleatória por julgamento. 
 
Segundo Barbetta (1998, p.53), numa amostragem por julgamento “os elementos 
escolhidos são aqueles julgados como típicos da população que se deseja estudar. 
Numa população deste tipo, a utilização de uma amostragem aleatória pode não ser 
recomendável, já que temos uma população pequena”. 
 
Os restaurantes visitados foram escolhidos com base nas listagens. A intensidade 
da amostragem foi realizada de modo a cobrir o maior número possível de 
restaurantes self-service localizados na Asa Sul, do Plano Piloto. 
 
Para a coleta dos dados, foi elaborado um questionário composto de duas seções: a 
primeira, com questões relativas ao comportamento das empresas frente às 
dimensões estratégicas, que são: especialização; identificação de marca; qualidade 
do produto; integração vertical; posição de custos; diversificação de negócios; 
inovação; atendimento e política de preços. A segunda seção aborda questões 
referentes ao comportamento estratégico das empresas frente às cinco forças 
competitivas, quais sejam: ameaça de novos entrantes, ameaça de substitutos; 
rivalidade entre empresas; relacionamento com fornecedores; relacionamento com 
os clientes. 
 
O questionário foi elaborado com perguntas abertas e fechadas, sendo aplicado o 
método de contato direto com o entrevistado. Dessa forma, estabeleceu-se um 
contato inicial com o proprietário ou gerente, por meio do qual foi marcada uma 
entrevista com dia e hora previamente combinados, para maior eficiência na coleta 
dos dados. 
 
 
 
 
95 
 
 
 
 
4.7 Perguntas da Pesquisa 
 
 
Em relação às perguntas da pesquisa, essas estão relacionadas na entrevista semi-
estruturada (Anexo 1). Entretanto, as perguntas básicas podem ser resumidas da 
seguinte forma: 
 
a) Quais as estratégias utilizadas pelos restaurantes self-service localizados na 
Asa Sul, do Plano Piloto de Brasília/DF? 
b) Como os grupos estratégicos se posicionam em relação às cinco forças 
competitivas de Porter? 
 
 
4.8 Tratamento dos Dados 
 
 
A tabulação dos questionários utilizados na pesquisa foi realizada eletronicamente 
através do software Sphinx, que dentre outras coisas permite o cruzamento de 
várias questões fechadas, bem como o agrupamento de questões abertas, 
facilitando sobremaneira a análise das informações obtidas. Posteriormente, os 
resultados foram transferidos para a planilha eletrônica Microsoft EXCELL, para que 
pudessem ser elaboradas as tabelas e os gráficos, já que o software Sphinx não 
oferece esses recursos. 
 
Com base nos resultados da pesquisa, executada por meio do questionário 
mencionado anteriormente, foi possível identificar no setor as empresas que adotam 
comportamento semelhante em relação às estratégias concorrenciais adotadas e 
agrupá-las em 4 (quatro) grupos estratégicos. 
 
A análise e discussão dos resultados da pesquisa utilizada neste trabalho, serão 
apresentadas no Capítulo 5. 
 
 
96 
 
 
 
5. RESULTADOS, ANÁLISE E DISCUSSÃO. 
 
 
5.1 Introdução 
 
 
Neste capítulo foram caracterizados os grupos estratégicos do setor de restaurantes 
localizados na Asa Sul do Plano Piloto de Brasília, a partir do agrupamento de 
empresas que seguem estratégias semelhantes em várias dimensões. 
 
Para que fosse possível realizar uma caracterização mais apropriada com o tema 
escolhido, foi necessária uma segmentação do setor de restaurantes, recaindo a 
escolha sobre o segmento que trabalha com auto-atendimento (self-service). Esse 
setor é o de maior relevância na localidade estudada. 
 
O estudo incidiu sobre 35 (trinta e cinco) restaurantes localizados nos setores 
Comercial, Autarquias e Comércio Local da Asa Sul. Essa região caracteriza-se pela 
concentração de repartições públicas, bancos, escritórios, lojas comerciais e 
também por restaurantes e lanchonetes. 
 
A partir do levantamento realizado junto às empresas pesquisadas, foram formados 
os grupos estratégicos do setor, segmentando-os a partir do agrupamento de 
empresas que seguem estratégias semelhantes, levando-se em consideração as 
dimensões estratégicas definidas na parte teórica deste estudo. No entanto, não 
serão consideradas todas as dimensões propostas por Porter (1989), mas aquelas 
que foramusadas permitem alcançar o objetivo almejado. Algumas delas, tais como 
liderança tecnológica, política governamental e aliança, não apresentam relevância 
neste setor. Além do levantamento e análise, será estudado, também, o 
comportamento de cada grupo estratégico em relação às cinco forças competitivas 
de Porter (1991). 
 
 
 
 
 
 
 
97 
 
 
 
5.2 Os Grupos Estratégicos no Setor de Restaurantes Self-Service de Brasília 
 
 
Com base nas escolhas estratégicas dos restaurantes estabelecidos no setor 
estudado, foram encontrados 4 (quatro) grupos estratégicos que serão apresentados 
no quadro n. 5.1 a seguir. 
 
GRUPOS 
ESTRATÉGICOS 
RESTAURANTES 
Grupo I Taioba, Sancho Pança, Café Brasil, Don Durika, Cenarius Grilll, 
Panela Mágica, Cozinha Mineira, Fogão de Lenha, Veredas Grilll, 
Talher Brasil, Fiorella e Coisas da Terra. 
Grupo II Avenida, O Brasileiro, Comer – Comer, Pimenta Doce, Bom Paladar, 
Bom Grado, Bom Prato, Classe A e Pizzaria Germana. 
Grupo III Naturama, Terra do Sol, Amor à Natureza, Naturetto, Greens, Rei do 
Glúten e Flor de Lótus. 
Grupo IV Don Durika Buffet, Calaf, Assados e Grelhados, Chão Nativo, 
Esquina Mineira, Feitiço Mineiro e Cabana da Árvore. 
Quadro n. 5.1 - Grupos Estratégicos no Setor de Restaurantes Self-Service 
 
 
5.2.1 Grupo Estratégico I 
 
 
Componentes: Taioba, Sancho Pança, Café Brasil, Don Durika, Cenarius Grilll, 
Panela Mágica, Cozinha Mineira, Fogão de Lenha, Veredas Grilll, Talher Brasil, 
Fiorella e Coisas da Terra. 
 
Posicionamento do Grupo I em Relação às Dimensões Estratégicas 
 
 
a) Grau de Especialização: encontram-se estabelecidos na Zona Central e Asa Sul 
do Plano Piloto. Nessa região existe uma grande concentração de órgãos públicos, 
bancos e representações de grandes empresas. Como são muitos os clientes e eles 
se diversificam em suas exigências de consumo, os restaurantes procuraram 
identificar os segmentos de mercado que poderiam atender e focaram no mercado-
alvo que são: servidores públicos, bancários e executivos que almoçam próximo ao 
 
98 
 
 
local de trabalho, devido à dificuldade de se locomoverem até as suas residências 
no intervalo para o almoço. 
 
Atendem no sistema self-service. O cardápio é divulgado antecipadamente, 
servindo diariamente um buffet com mais ou menos 15 tipos de saladas e 25 pratos 
quentes, além do tradicional churrasco com carnes variadas. Além dos pratos 
comuns, a cada dia da semana são servidas especialidades, tais como: frutos do 
mar, comida árabe, comida japonesa e feijoada. 
 
b) Identificação de Marcas: realizam poucos investimentos em propaganda e 
publicidade. Porém, quando o fazem, a forma de divulgação mais utilizada ocorre 
por meio de sites na Internet e anúncios em páginas de gastronomia e turismo de 
Brasília. No entanto, os restaurantes têm tradição por seu cardápio e a maior 
publicidade acaba sendo o boca a boca, já que a freqüência é muito grande. 
 
c) Qualidade dos Produtos e Serviços: apresentam certo requinte no ambiente, na 
decoração e nos pratos servidos. Os salões de atendimento são confortáveis, com 
ar condicionado ou sistema de ventilação. Os funcionários trabalham uniformizados 
e com os cabelos presos e os que manipulam os alimentos usam proteção nos 
cabelos e máscara para cobrir o nariz e a boca. 
 
São restaurantes que prezam a qualidade e a variedade no cardápio. O controle de 
qualidade dos alimentos ocorre desde a aquisição dos insumos utilizados na 
preparação das refeições. Observa-se uma grande preocupação com a 
manipulação dos alimentos servidos, com os equipamentos utilizados na cocção e 
com a apresentação dos pratos. 
 
O processo de higienização dos utensílios e do ambiente produtivo, incluindo 
dependências dos salões de distribuição, representa outra preocupação constante 
dos proprietários, uma vez que qualquer falha pode acarretar perda de clientes e 
conseqüente publicidade negativa. Outro fator preocupante diz respeito ao 
reaproveitamento dos alimentos que sobram nas bandejas e travessas. Há um 
 
 
99 
 
 
rigoroso controle, por parte da Secretaria de Vigilância Sanitária, para evitar a 
contaminação dos alimentos. Os restaurantes Sancho Pança, Café Brasil e Taioba 
têm a cozinha aberta para que o cliente possa verificar as instalações e a forma 
como os alimentos são manipulados. Contam ainda com a orientação de 
nutricionista na elaboração dos pratos. 
 
Praticamente inexistem gastos com treinamento dos funcionários, já que os próprios 
donos, na maioria das vezes, realizam treinamento dentro da empresa, uma vez 
que os cursos oferecidos periodicamente pelo SENAC destinam-se apenas a 
cozinheiros e garçons. Esses treinamentos podem ocorrer quando um funcionário é 
contratado ou, periodicamente, para enfatizar a importância da higiene, da 
manipulação dos alimentos e principalmente do atendimento ao cliente. 
 
d) Integração Vertical: não apresentam nenhum tipo de integração vertical, os 
gêneros alimentícios, hortifrutigranjeiros e demais ingredientes são adquiridos de 
terceiros. 
 
e) Atendimento e Serviços: os funcionários são orientados a atender o cliente 
procurando responder às suas expectativas e satisfazê-lo, mesmo porque se o 
desempenho não alcançar as expectativas o cliente ficará insatisfeito e 
provavelmente não voltará. 
 
Visando atrair a clientela, oferecem como serviço complementar a entrega de 
refeições (delivery) e aceitam vários cartões de crédito e ticktes refeição e 
alimentação. Em alguns restaurantes desse grupo encontra-se em estudo o 
lançamento de programa de fidelização de clientes. 
 
f) Política de Preços: os preços são considerados elevados em relação aos demais 
restaurantes estabelecidos nas imediações e são reajustados com base nos preços 
de mercado praticados por estabelecimentos de mesmo nível e qualidade. Nas 
entrevistas com os proprietários e gerentes, foi informado que existe uma espécie 
de cartel, ou seja, quando um restaurante reajusta o preço da refeição (quilo) os 
 
 
100 
 
 
demais seguem o mesmo procedimento e assim os preços ficam sempre muito 
próximos. 
 
g) Inovação de Produtos e Serviços: estão sempre promovendo inovações nos 
serviços e produtos oferecidos. Nos últimos dois anos, todos fizeram reforma na 
cozinha ou no salão de atendimento e inovaram nos pratos servidos. Os 
restaurantes Taioba e Talher Brasil passaram a servir lanches no período vespertino 
e os restaurantes Fiorella e Veredas Grill servem caldos, sopas e variada mesa de 
frios no período noturno. 
 
Posicionamento do Grupo I em Relação às Cinco Forças Competitivas 
 
a) Ameaça de Novos Entrantes: as dificuldades para novas empresas ingressarem 
não são tantas, uma vez que as economias de escala não se mostram elevadas. 
Um fator que pode dificultar a entrada de novas empresas é o fato de os 
restaurantes pertencentes a esse grupo terem sua marca identificada por uma 
parcela dos consumidores em razão da quantidade e qualidade dos produtos e 
serviços oferecidos. Outro fator é o capital inicial necessário para ingressar e 
competir no setor, que gira em torno de R$150.000,00 para as instalações de 
produção, mobiliário, estoques e capital de giro inicial. Os custos de mudança não 
representam barreira à entrada, mesmo porque as empresas que entram nesse 
setor já conhecem os fornecedores e o mercado, e têm os equipamentos 
necessários para iniciar as atividades e a mão-de-obra que pode ser aproveitada de 
outros estabelecimentos. Os restaurantes desse grupo não têm programa de 
fidelidade, porém o Don Durika e o Veredas Grill estão estudando a possibilidade de 
oferecerem bônus a cada dez refeições servidas. 
 
b) Ameaça de Produtos Substitutos: os principais substitutos dos produtos e 
serviços oferecidos pelos restaurantes são as lanchonetes, tais como Mac Donald’s, 
Giraffas, Trucks e Mariettas, que oferecem refeições rápidas e sanduíches variados. 
Não existe, porém, grande preocupaçãocom esses produtos, visto que oferecem 
 
 
101 
 
 
cardápio bem variado e os clientes (mercado-alvo) dificilmente substituirão uma 
refeição com orientação nutricional por lanches mais calóricos e menos nutritivos. 
 
c) Poder de Negociação dos Compradores: de modo geral, os clientes têm relativo 
poder de barganha, isso porque os restaurantes oferecem produtos homogêneos e 
com preços semelhantes. No que diz respeito aos preços não existe negociação, 
uma vez que os alimentos são servidos no sistema self-service, com os preços já 
fixados e registrados na balança. No entanto, existe certa pressão em relação à 
qualidade e variedade dos alimentos servidos, fazendo com que os restaurantes 
procurem inovar e variar no cardápio. 
 
d) Poder de Negociação dos Fornecedores: o fornecimento de gêneros alimentícios 
é feito por diversos fornecedores (distribuidores e atacadistas). Os produtos 
vendidos pelos fornecedores podem ser facilmente encontrados no mercado interno 
ou ser substituídos com facilidade. Para os restaurantes optarem por outro 
fornecedor praticamente não existem custos de mudança, uma vez que todos os 
distribuidores fornecem produtos para o Distrito Federal e fazem entregas 
semanais. Como são várias as empresas fornecendo os gêneros, os restaurantes 
têm relativo poder de barganha em relação à qualidade dos insumos e ao prazo de 
pagamento. 
 
O fornecimento de carnes vermelhas, frango e peixes é feito por poucos açougues e 
frigoríficos, previamente selecionados, tornando os restaurantes fiéis a esses 
fornecedores e mais vulneráveis em relação a preço, prazo e forma de pagamento. 
Esses fornecedores são mais concentrados e dessa forma torna-se mais difícil 
substituí-los. 
 
Os hortifrutigranjeiros são adquiridos de produtores rurais estabelecidos na região e 
previamente selecionados. Existe dificuldade em substituí-los devido à grande 
procura pelos produtos. Esses produtores exercem certo poder de barganha, uma 
vez que a qualidade dos produtos é de suma importância para os restaurantes. No 
entanto, ocorre negociação nos preços e na forma de pagamento, principalmente 
 
 
102 
 
 
quando são adquiridas grandes quantidades. Na falta desses insumos, os 
restaurantes procuram substituí-los por outras espécies ou adquirir diretamente de 
atacadistas na CEASA, ou em verdurões estabelecidos nas imediações. 
 
e) Rivalidade entre as Empresas (do mesmo grupo): a rivalidade entre as empresas 
do grupo é elevada, visto que existem vários restaurantes no setor e os produtos e 
serviços oferecidos apresentam qualidade superior, maior variedade, serviço 
diferenciado e ambiente requintado. Outro ponto levantado mostra que os 
restaurantes desse grupo não estão dispostos a baixar seus preços ou fazer 
promoções quando a freqüência diminui. Ao contrário de outras empresas 
localizadas no setor, eles inovam no cardápio oferecendo pratos bem mais caros e 
elaborados para que os clientes retornem. Os restaurantes deste grupo competem 
por qualidade e variedade. 
 
À exceção do restaurante Veredas Grill, os demais fazem parte de uma rede de 
empresas, o que proporciona certa vantagem em relação ao custo dos produtos 
adquiridos e um poder maior de negociação em relação a preço e forma de 
pagamento. 
 
Sobre os custos, levantou-se na pesquisa que algumas empresas chegaram a 
utilizar sistemas de custeio em planilha eletrônica, porém não acharam 
compensativo e passaram a controlar minuciosamente os custos e mensurar todos 
os elementos quantificáveis. São somadas todas as compras e as despesas do mês 
e, posteriormente, relacionadas com as receitas do mesmo período, obtendo-se, 
assim, o lucro operacional. Essas empresas conseguem obter lucros através do 
volume de refeições vendidas. Verificou-se, também, pelas informações colhidas 
com os proprietários, que os custos fixos representam a maior parcela em relação 
ao custo total e os valores que mais oneram são os salários e encargos sociais e o 
aluguel do imóvel no qual o restaurante funciona. 
 
f) Rivalidade entre as Empresas (em relação a outros grupos): a rivalidade entre 
empresas desse grupo e as dos demais é relativamente baixa, uma vez que os 
 
 
103 
 
 
restaurantes dos demais grupos, embora sirvam no sistema self-service, oferecem 
cardápio e serviços diferenciados. 
 
 
5.2.2 Grupo Estratégico II 
 
 
Componentes: Avenida, O Brasileiro, Comer & Comer, Pimenta Doce, Bom Paladar, 
Bom Grado, Bom Prato, Classe A e Pizzaria Germana. 
 
Posicionamento do Grupo II em relação às Dimensões Estratégicas 
 
a) Grau de Especialização: encontram-se localizados na Asa Sul de Brasília, onde 
existe uma grande concentração de escritórios e lojas comerciais. Os principais 
clientes desses restaurantes são comerciários e outros trabalhadores de menor poder 
aquisitivo que dependem de transporte coletivo para se deslocarem até as suas 
residências no intervalo para o almoço. O ambiente é simples e o cardápio pouco 
variado, mas oferecem comida caseira saborosa. 
 
b) Identificação de Marcas: realizam pequenos investimentos em propaganda e 
publicidade, fazendo divulgação por meio de banners e panfletos. Alguns desses 
restaurantes figuram em guias oficiais do Distrito Federal e em sites de gastronomia e 
turismo de Brasília. 
 
c) Qualidade dos Produtos e Serviços: apesar de demonstrarem preocupação com a 
qualidade dos alimentos servidos, não fazem investimentos em programas de 
qualidade ou em processos mais modernos de cocção. O atendimento é feito por 
poucos funcionários, o cliente muitas vezes precisa se dirigir ao balcão para solicitar 
bebidas ou qualquer outro serviço. A maioria dos funcionários trabalha na cozinha ou 
colocando os alimentos em bandejas e travessas. 
 
O processo de higienização dos utensílios e do ambiente produtivo, incluindo 
dependências dos salões de distribuição, representa uma preocupação constante 
para os proprietários. E qualquer falha poderá ser fatal para a sobrevivência desses 
 
 
104 
 
 
estabelecimentos. Existe outra preocupação em relação à quantidade dos alimentos 
servidos, principalmente em relação aos excedentes para evitar desperdícios. A 
comida que excede se transforma em outros pratos que serão servidos no dia 
seguinte. Outro ponto observado refere-se à apresentação dos empregados, que se 
vestem de forma inadequada para manipular os alimentos, trabalhando em alguns 
casos sem avental e sem proteção nos cabelos. 
 
Nesse grupo praticamente não são feitos investimentos em treinamento e 
qualificação de pessoal. Como a maioria dos proprietários tem experiência na 
elaboração de pratos, eles mesmos trabalham na cozinha orientando e até ajudando 
cozinheiros e auxiliares. Os demais funcionários, ao serem contratados, recebem 
orientação dentro da própria empresa sobre o processo de higienização dos 
utensílios e do ambiente produtivo e, principalmente, em relação ao atendimento. 
 
d) Integração Vertical: não apresentam nenhum tipo de integração vertical, os 
gêneros alimentícios, hortifrutigranjeiros, carnes vermelhas, frango e demais 
acompanhamentos são adquiridos de fornecedores e produtores. 
 
e) Atendimento e Serviços: procurando atrair os clientes, em sua maioria 
comerciários e trabalhadores de escritórios, os restaurantes componentes deste 
grupo aceitam tickets alimentação e refeição. Alguns fazem convênios com 
empresas para recebimento mensal. Apenas o restaurante O Brasileiro oferece 
música ao vivo no horário do almoço, os demais não oferecem serviços 
complementares. Observou-se, mais, que são gerenciados pelos proprietários ou 
familiares, que trabalham no preparo, reposição, atendimento e caixa. 
 
f) Política de Preços: competem por preços, considerados baixos em relação aos 
praticados pelos demais restaurantes estabelecidos nas imediações. Por sinal, 
destacam-se por praticarem os preços mais acessíveis do setor em que se 
encontram localizados.Os preços baseiam-se em valores praticados por 
estabelecimentos de mesmo nível e qualidade e são reajustados de acordo com a 
inflação. 
 
 
105 
 
 
 
g) Inovação de Produtos e Serviços: promoveram poucas inovações nos últimos dois 
anos, mesmo porque a rotatividade nesse tipo de estabelecimento é muito grande e 
a maioria encontra-se estabelecida há menos tempo. As mudanças promovidas 
referem-se ao sistema de atendimento e às instalações físicas. Relativamente aos 
pratos servidos, praticamente não ocorreram inovações. 
 
Posicionamento do Grupo II em Relação às Cinco Forças Competitivas 
 
a) Ameaça de Novos Entrantes: pode-se considerar que inexistem barreiras à 
entrada de novas empresas no setor, uma vez que os pratos servidos são simples e 
pouco variados e não há grande diferenciação nos serviços oferecidos. O capital 
inicial necessário para ingressar e competir no setor é considerado baixo, em torno 
de R$60.000,00 e R$80.000,00 (incluindo o ponto comercial) para as instalações de 
produção, mobiliário, máquinas, estoques e capital de giro inicial. Os custos de 
mudança também não representam barreira à entrada, uma vez que os insumos 
utilizados podem ser adquiridos com facilidade. Os equipamentos necessários para 
iniciar as atividades e a mão-de-obra não representam dificuldade para novas 
empresas ingressarem no setor. 
 
b) Ameaça de Produtos Substitutos: os principais substitutos dos produtos e serviços 
oferecidos pelos restaurantes são as lanchonetes e vendedores ambulantes 
estabelecidos na região, que oferecem lanches rápidos a preços bem acessíveis. No 
setor também são vendidas refeições em embalagens descartáveis (quentinha) por 
ambulantes estabelecidos no local, que também podem substituir os pratos servidos 
por esses restaurantes. Existe preocupação em relação à concorrência, visto que o 
mercado-alvo tem pouco poder aquisitivo e facilmente substituirá uma refeição mais 
elaborada por pratos feitos ou lanches menos nutritivos. 
 
Embora não sirvam no sistema à la carte, os restaurantes oferecem pratos à base de 
carnes vermelhas, frango, legumes e saladas, além de pratos quentes, dando 
opções ao consumidor que não queira ingerir um lanche rápido. 
 
 
106 
 
 
 
c) Poder de Negociação dos Compradores: de modo geral, os clientes têm pouco 
poder de barganha. Os alimentos são servidos no sistema de buffet com preço único 
ou self-service, com os preços já fixados e registrados na balança. No entanto, todos 
os restaurantes recebem tickets refeição e alimentação. Alguns concedem maiores 
prazos para pagamento mediante convênios com empresas estabelecidas no setor. 
 
d) Poder de Negociação dos Fornecedores: os gêneros alimentícios são adquiridos 
de diversos fornecedores (atacadistas e supermercados). As compras são realizadas 
diretamente pelos proprietários, os quais procuram os gêneros que estão em 
promoção. Podem trocar de fornecedor a qualquer momento. Como os produtos são 
facilmente encontrados, os fornecedores podem ser substituídos com maior 
facilidade, tornando-se menos poderosos em relação aos restaurantes. 
 
As carnes vermelhas, frango e peixes são adquiridos diretamente em feiras 
populares ou em grandes supermercados. Os restaurantes procuram se manter fiéis 
aos fornecedores. Como os fornecedores são concentrados existe certa dificuldade 
em substituí-los. Se faltar algum desses insumos ou se o preço aumentar em 
demasia, os restaurantes os substituem por outro acompanhamento, podendo servir 
almôndegas, carne moída ou outro acompanhamento de preço mais acessível. 
Relativamente ao preço, inexiste negociação, mas os prazos de pagamento 
geralmente são negociados. 
 
e) Rivalidade entre as Empresas (do mesmo grupo): a rivalidade entre as empresas 
deste grupo é bastante elevada. Existem vários restaurantes no setor e a 
competição se dá em nível de preço. Normalmente os proprietários arrendam o 
ponto ou têm apenas um estabelecimento que serve como renda para toda a família. 
Ao contrário de outras empresas localizadas no setor, quando a freqüência diminui 
são realizadas promoções e oferecidos bônus para que os clientes retornem. 
 
Os problemas com custos representam grande parte das reclamações, uma vez que 
os entrevistados não utilizam sistema de custeio adequado, ou mecanismos de 
 
 
107 
 
 
apropriação de custos. Mesmo aqueles que possuem softwares para tentar nortear 
melhor os custos inerentes ao setor, não conseguem sucesso e acabam 
confrontando somente as receitas com as despesas do mês, para obter o lucro geral 
do período. Porém, nesse cálculo não são considerados os desperdícios de 
alimentos, nem os encargos de depreciação dos equipamentos. Esse problema 
reflete-se sobre os preços de venda, o que faz com que a lucratividade final seja 
uma incógnita para essas empresas. 
 
Segundo informações colhidas nas empresas, os custos fixos representam a parcela 
mais significativa em relação ao custo total. Porém, o aluguel, os salários e os 
encargos são os custos mais representativos. 
 
f) Rivalidade entre as Empresas (em relação a outros grupos): é baixa, visto que tais 
empresas competem por preços e os restaurantes dos outros grupos praticam 
preços mais elevados. 
 
 
5.2.3 Grupo Estratégico III 
 
 
Componentes: Naturama, Terra do Sol, Amor à Natureza, Naturetto, Greens, Rei do 
Glúten e Flor de Lótus. 
 
Posicionamento do Grupo III em Relação às Dimensões Estratégicas 
 
a) Grau de Especialização: encontram-se localizados na Asa Sul de Brasília, onde 
se concentram repartições e escritórios de grandes empresas. O mercado-alvo é 
formado de servidores públicos, aposentados e pessoas que seguem dietas ou são 
adeptas da alimentação natural. O cardápio desses restaurantes é divulgado 
antecipadamente. Neles são servidos alimentos naturais à base de soja e alimentos 
orgânicos, no sistema self-service. 
 
b) Identificação de Marcas: realizam poucos investimentos em propaganda e 
publicidade. A forma de divulgação mais utilizada ocorre por meio de sites na 
 
 
108 
 
 
Internet, anúncios em páginas de gastronomia e turismo de Brasília, ou por meio de 
panfletos distribuídos em lojas que comercializam produtos naturais e esotéricos. 
 
c) Qualidade dos Produtos e Serviços: apresentam ambiente agradável e certo 
requinte nos pratos servidos. Fazem pequenos investimentos em programas de 
qualidade para evitar falhas no processo de produção e cocção dos alimentos 
servidos. Oferecem variado cardápio de alimentos naturais e orgânicos. Servem 
diariamente em torno de 40 pratos entre quentes e frios. A maioria desses 
restaurantes oferece orientação nutricional e os empregados procuram informar aos 
clientes a importância dos alimentos servidos. 
 
O controle de qualidade dos alimentos ocorre desde a produção. Nesse grupo, os 
restaurantes procuram servir alimentos orgânicos ou naturais, produzidos sem a 
utilização de agrotóxicos. Os proprietários é que fazem as compras e recebem os 
produtos ou designam uma pessoa para recebê-los, verificar o estado de 
conservação em que se encontram e realizar o processo de higienização, 
principalmente dos hortifrutigranjeiros, devido a perecibilidade. 
 
O processo de higienização dos utensílios, do ambiente produtivo, incluindo as 
dependências dos salões de distribuição e o reaproveitamento dos alimentos são 
preocupação constante dos proprietários. Qualquer falha pode acarretar perda de 
clientes. 
 
Em função disso, os alimentos em boas condições de qualidade podem ser 
reaproveitados ou reprocessados. Como quase todos os restaurantes componentes 
desse grupo trabalham com sistema de refeições noturnas, servindo caldos e sopas, 
parte dos alimentos que ficam do almoço são utilizadas na preparação dessas 
refeições. 
 
As empresas pertencentes a este grupo investem em treinamento dos funcionários, 
realizado normalmente por lojas ou empresas especializadas em produtosnaturais. 
Muitas vezes os proprietários procuram orientar os funcionários dentro da empresa, 
 
 
109 
 
 
uma vez que os cursos oferecidos destinam-se apenas a ensinar manipulação e 
cocção dos alimentos. Os treinamentos podem ocorrer quando um funcionário é 
contratado, ou, periodicamente, para enfatizar a importância da alimentação natural, 
higiene, manipulação dos alimentos e atendimento ao cliente. 
 
d) Integração Vertical: neste grupo ocorre integração para trás, visto que parte dos 
insumos utilizados no preparo dos alimentos é produzida nos próprios 
estabelecimentos. Os proprietários normalmente têm chácaras e sítios onde são 
plantados alguns hortifrutigranjeiros que serão consumidos no restaurante. Os 
gêneros alimentícios e demais insumos são adquiridos de empresas distribuidoras 
de alimentos orgânicos. Nesses restaurantes não servidas carnes, aves ou peixes. 
Os insumos utilizados, tais como trigo, soja e milho, são adquiridos diretamente de 
produtores especializados ou preparados no próprio restaurante. 
 
e) Atendimento e Serviços: oferecem como serviço complementar a entrega de 
refeições (delivery) e a venda de produtos naturais como: soja, arroz, trigo, mel, 
fibras e também produtos esotéricos. Todos os restaurantes pesquisados e 
enquadrados neste grupo aceitam cartões de crédito e tickets refeição, como forma 
de atrair clientes. 
 
Nesses restaurantes o cliente sempre tem contato com a gerência ou com os 
proprietários, que nos horários de pico sempre se encontram no salão observando o 
atendimento, orientando funcionários e tirando dúvidas de clientes menos 
informados sobre o tipo de alimentação servida. 
 
f) Política de Preços: os preços praticados são considerados elevados em relação 
aos demais restaurantes que servem no sistema self-service (por quilo). Os insumos 
utilizados na preparação dos pratos são mais caros e mais difíceis de ser 
encontrados. Nas entrevistas com os proprietários e gerentes, foi informado que os 
preços são reajustados tendo como base o valor de mercado praticado por 
restaurantes que servem esse tipo de alimentação. No entanto, como os insumos 
 
 
110 
 
 
utilizados são mais caros, sempre que ocorre aumento substancial nos produtos os 
preços são reajustados. 
 
g) Inovação de Produtos e Serviços: estão sempre promovendo inovação nos 
serviços e produtos oferecidos. Nos últimos dois anos, todos promoveram inovações 
no cardápio, nos serviços prestados ou nos produtos comercializados. 
 
Posicionamento do Grupo III em Relação às Cinco Forças Competitivas 
 
a) Ameaça de Novos Entrantes: neste grupo existe alguma dificuldade para novas 
empresas ingressarem, não por causa do investimento, visto que o capital 
necessário para ingressar e competir no setor gira em torno de R$130.000,00. As 
dificuldades ocorrem em relação à aquisição de produtos orgânicos e desvantagem 
de custos, uma vez que o preço dos insumos é bastante elevado, e, principalmente, 
a falta de experiência na produção e manipulação dos alimentos naturais ou 
orgânicos. Os custos de mudança representam outro obstáculo, uma vez que mudar 
de um fornecedor de insumos comuns para um de produtos orgânicos, ou treinar os 
funcionários na preparação desse tipo de alimento pode onerar bastante os custos 
do novo entrante. Observou-se, ainda, que não existem programas de fidelidade. 
 
b) Ameaça de Produtos Substitutos: não existem nas imediações substitutos para os 
produtos e serviços oferecidos. Algumas lanchonetes servem sanduíches naturais o 
que pode atrair o cliente por oferecer-lhe opção se não deseja almoçar. Todavia, não 
há preocupação com isso, visto que os clientes dificilmente substituirão uma refeição 
balanceada e com orientação nutricional por um sanduíche, mesmo natural. Não são 
servidas refeições à la carte, mas existem muitas opções de saladas e pratos à base 
de trigo, milho, soja e outras iguarias. 
 
c) Poder de Negociação dos Compradores: não é relevante o poder dos 
compradores neste grupo, uma vez que os preços são registrados na balança ou o 
preço é único no buffet. Além disso, os consumidores de alimentos naturais ou 
 
 
111 
 
 
orgânicos sabem muito bem o que querem encontrar. E sabem que os preços são 
mais altos devido à qualidade dos alimentos servidos. 
 
d) Poder de Negociação dos Fornecedores: não existe grande poder de negociação, 
porque grande parte dos insumos é produzida pelos proprietários, que possuem 
chácaras ou locais para produção dos alimentos. Alguns gêneros são adquiridos de 
empresas distribuidoras de alimentos orgânicos ou em feiras populares no Distrito 
Federal. Os demais insumos, como temperos, condimentos e outras iguarias, são 
adquiridos em lojas especializadas. Quando necessário, os hortifrutigranjeiros são 
adquiridos diretamente de produtores previamente selecionados, estabelecidos em 
chácaras localizadas nas cidades-satélite. 
 
Os fornecedores de gêneros alimentícios são mais concentrados e exercem um 
certo poder sobre os restaurantes deste grupo, devido à grande procura por esses 
alimentos e à pouca oferta. Os fornecedores não concedem descontos, visto serem 
produtos caros e difíceis de encontrar, porém negociam forma e prazo de 
pagamento. Os produtores rurais, fornecedores de hortifrutigranjeiros, concedem 
pequenos descontos se a quantidade adquirida for elevada e negociam prazo para 
pagamento. 
 
e) Rivalidade entre as Empresas (do mesmo grupo): apresenta-se baixa, quase 
inexistente. Os restaurantes, mesmo os estabelecidos no mesmo setor, encontram-
se em quadras diferentes, relativamente distantes dos concorrentes diretos. 
 
f) Rivalidade entre as Empresas (em relação a outros grupos): também é 
considerada baixa, uma vez que os restaurantes dos demais grupos oferecem 
produtos e serviços a base de carnes e essas empresas oferecem alimentação 
natural, o que torna a concorrência menos acirrada. 
 
Outro ponto levantado é que esses restaurantes não estão dispostos a baixar seus 
preços quando a freqüência diminui. Ao contrário de outras empresas localizadas no 
 
 
112 
 
 
setor, para que os clientes retornem promovem inovação no cardápio, com pratos 
bem elaborados. 
 
Em relação aos custos, verificou-se que apenas o restaurante Naturetto faz parte de 
uma rede de empresas. Todos, porém, comercializam produtos naturais e esotéricos 
em lojas instaladas dentro do próprio restaurante, o que pode representar vantagem 
de custos. 
 
Aliás, os custos são um dos maiores problemas enfrentados, uma vez que todos os 
entrevistados não utilizam sistema de custeio adequado. Os restaurantes Naturetto 
utilizam-se de um sistema de custeio em planilhas Microsoft EXCELL e procuram 
controlar os custos e mensurar todos os elementos quantificáveis. Neles são 
somadas todas as compras e as despesas do mês e, posteriormente, relacionadas 
com as receitas do mesmo período. Separam as atividades do restaurante das 
operações realizadas na loja e obtêm, assim, o lucro operacional do período em 
cada estabelecimento. Nos demais, não são utilizados sistemas de custeio, mas são 
registradas as compras e as despesas do mês e relacionadas com as receitas. Os 
resultados, entretanto, nem sempre são satisfatórios ou confiáveis. Por meio da 
pesquisa, levantou-se que em todos eles os aluguéis, os salários e os encargos são 
os valores mais expressivos em relação ao custo total. 
 
 
5.2.4 Grupo Estratégico IV 
 
 
Componentes: Don Durika Buffet, Calaf, Assados e Grelhados, Chão Nativo, 
Esquina Mineira, Feitiço Mineiro e Cabana da Árvore. 
 
Posicionamento do Grupo IV em Relação às Dimensões Estratégicas 
 
a) Grau de Especialização: estão localizados na Asa Sul de Brasília, onde existe 
uma grande concentração de órgãos públicos, bancos e representações de grandes 
empresas. O cardápio desses restaurantes é divulgado antecipadamente e servem 
 
 
113 
 
 
diariamente, no sistema buffet, comidaregional (mineira, goiana, etc.), além de frios, 
saladas e sobremesas. Atendem a vários tipos de consumidores. 
 
b) Identificação de Marcas: realizam gastos em propaganda e publicidade. A forma 
de divulgação mais utilizada ocorre por meio de sites na Internet e anúncios em 
páginas de gastronomia e turismo de Brasília. Há também há divulgação em 
comerciais na TV. 
 
c) Qualidade dos Produtos e Serviços: trabalham com auto-atendimento, no sistema 
de preço único (buffet) e apresentam requinte no ambiente e nos pratos servidos. 
Normalmente são servidos pratos regionais (cozinha mineira ou goiana) e o cliente 
sempre tem como opção saladas e churrasco. Os restaurantes Calaf, Manhathan e 
Don Durika Buffet não servem comida regional nem churrasco, mas têm variado 
buffet à base de carnes, peixes, saladas e massas semiprontas. 
 
Possuem características diferentes em relação ao ramo de alimentação específica 
em que estão inseridos e apresentam, também, uma grande preocupação com a 
qualidade dos alimentos, temperos e equipamentos utilizados na prestação do 
serviço. Mas a maior preocupação ocorre em relação ao atendimento ao cliente. 
 
Nesses restaurantes são oferecidos em média 30 pratos quentes e 20 frios. Todos 
são servidos com certo requinte na apresentação. O salão de atendimento tem 
sistema de ar condicionado ou ventilação, som ambiente, lavabo, iluminação, balcão 
de saladas e pratos regionais, churrasco com carnes variadas e aves, além de 
servirem, incluídas no preço, sobremesas regionais diversas. No Feitiço Mineiro e 
Cabana da Árvore foi montado um palco para shows de artistas regionais e outras 
atrações. 
 
O processo de higienização dos utensílios e do ambiente produtivo, incluindo 
dependências dos salões de distribuição, é preocupação constante dos 
proprietários. Qualquer falha pode acarretar perda de clientes e conseqüentemente 
publicidade negativa. O reaproveitamento dos alimentos é outro fator que preocupa. 
 
 
114 
 
 
Como servem no sistema de buffet, geralmente sobram alimentos que podem ser 
reaproveitados, mas que devem ser manipulados cuidadosamente a fim de evitar a 
contaminação. Como há rigorosa fiscalização por parte da Secretaria de Vigilância 
Sanitária em relação à contaminação de alimentos, procura-se conservar em 
geladeiras e freezers os alimentos excedentes, e apenas aqueles que ficaram 
expostos por pouco tempo poderão ser servidos novamente. Os demais alimentos 
são transformados em outros pratos, como farofas, bolinhos, caldos e tortas. 
 
Identificou-se, ainda, que a mão-de-obra é outro grande problema para todas as 
empresas, pois não é qualificada. Os que participam de treinamento no SENAC, 
única entidade que oferece qualificação para garçons e cozinheiros, acabam sendo 
contratados por grandes hotéis ou restaurantes. No entanto, as empresas investem 
no treinamento desses funcionários e também realizam investimentos com empresas 
especializadas em recursos humanos para orientar os novos contratados, 
principalmente em relação ao atendimento e manuseio de equipamentos. 
 
d) Integração Vertical: não apresentam nenhum tipo de integração vertical, todos os 
gêneros alimentícios, hortifrutigranjeiros e demais ingredientes são comprados de 
fornecedores. 
 
e) Atendimento e Serviços: oferecem como serviço complementar a entrega de 
refeições (delivery) e aceitam diversos cartões de crédito e tickets refeição como 
forma de atrair clientes. O Cabana da Árvore oferece estacionamento gratuito. 
Nesses restaurantes o cliente sempre tem contato com a gerência ou com os 
proprietários, que nos horários de pico permanecem no salão de atendimento 
trabalhando ou observando o movimento. 
 
 
 
115 
 
 
f) Política de Preços: são considerados elevados em relação aos demais 
restaurantes estabelecidos nas imediações. Baseiam-se em estabelecimentos de 
mesmo nível e qualidade, adotando como política de preços o valor de mercado. 
Nas entrevistas com os proprietários e gerentes, foi informado que os preços são 
reajustados levando em consideração as variações de preço dos insumos utilizados. 
 
g) Inovação de Produtos e Serviços: os restaurantes Don Durik Buffet e Cabana da 
Árvore já atendiam no sistema self-service, mas no último ano abriram novas casas 
servindo no sistema preço único (buffet). Os demais componentes deste grupo 
promoveram inovação no salão de atendimento, como troca de mobiliário, 
iluminação, sistema de ventilação e principalmente no cardápio. Passaram a 
oferecer massas pré-cozidas e variada mesa de frios. 
 
Posicionamento do Grupo IV em Relação às Cinco Forças Competitivas 
 
a) Ameaça de Novos Entrantes: as dificuldades para novos entrantes ingressarem 
são maiores, uma vez que as economias de escala se mostram elevadas. Os 
restaurantes deste grupo têm sua marca identificada por uma parcela dos 
consumidores em razão da qualidade e quantidade de produtos e serviços 
oferecidos. O capital inicial necessário para ingressar e competir no setor gira em 
torno de R$200.000,00 para as instalações de produção, mobiliário, estoques e 
capital de giro inicial. Os custos de mudança não representam barreira à entrada, 
uma vez que as empresas que entram nesse setor já conhecem os fornecedores e o 
mercado, têm os equipamentos necessários para iniciar as atividades e a mão-de-
obra que pode ser aproveitada de outro estabelecimento. 
 
Observou-se também que os restaurantes Esquina Mineira e Calaf trabalham com 
programas de fidelidade. Oferecem bônus de uma refeição a cada dez consumidas 
dentro do mês. 
 
b) Ameaça de Produtos Substitutos: os principais substitutos dos produtos e serviços 
oferecidos são os restaurantes self-service que servem na modalidade por quilo. 
 
 
116 
 
 
Esse fato preocupa os proprietários porque, como os preços são elevados, os 
clientes podem optar por outro restaurante, por quilo, com preço mais acessível. 
 
c) Poder de Negociação dos Compradores: neste grupo os clientes têm um certo 
poder de negociação quando fazem reservas e chegam em grandes grupos. 
Havendo comemoração, o Don Durika, Cabana da Árvore e Esquina Mineira 
oferecem a sobremesa (torta ou bolo) para a comemoração. 
 
Todos têm um setor de compras centralizado na matriz. Em geral um funcionário é 
designado para receber os insumos e verificar o estado de conservação, devolvendo 
os produtos que se encontram impróprios para consumo. Costumam contar com 
nutricionistas no quadro, que orientam a cocção e manipulação dos alimentos, 
principalmente daqueles que necessitam do pré-preparo, processo produtivo. 
 
d) Poder de Negociação dos Fornecedores: o fornecimento dos gêneros alimentícios 
é feito por empresas distribuidoras de alimentos de outras regiões e por atacadistas 
estabelecidos no Distrito Federal, o que os torna menos concentrados. Os produtos 
vendidos por esses fornecedores podem ser encontrados com facilidade no mercado 
interno e praticamente inexistem custos de mudança, uma vez que vários 
atacadistas distribuem produtos para o Distrito Federal e fazem entregas semanais. 
Como são várias as empresas fornecedoras na região, os restaurantes têm relativo 
poder de barganha em relação à qualidade e ao prazo de pagamento. 
 
O fornecimento de carnes vermelhas, frango e peixes é feito três vezes por semana 
por poucos açougues e frigoríficos, previamente selecionados, tornando os 
restaurantes fiéis a esses fornecedores e mais vulneráveis em relação a preço, 
prazo e forma de pagamento. Os fornecedores são mais concentrados, por isso 
torna-se mais difícil substituí-los. 
 
Os hortifrutigranjeiros são adquiridos de produtores rurais estabelecidos na região e 
previamente selecionados. Existe certa dificuldade em substituí-los, devido à grande 
procura pelos produtos. Esses produtores exercem certo poder de barganha, uma 
 
 
117 
 
 
vez que a qualidade dos produtos é de suma importância para esses restaurantes.No entanto, ocorre negociação nos preços e na forma de pagamento, principalmente 
quando são adquiridas grandes quantidades. Na falta desses insumos, os 
restaurantes procuram substituí-los por outras espécies ou adquirir diretamente de 
atacadistas na CEASA ou em verdurões estabelecidos nas imediações. 
 
e) Rivalidade entre as Empresas (do mesmo grupo): observa-se que a concorrência 
entre as empresas desse grupo não é elevada, mesmo porque os restaurantes, 
embora localizados no mesmo setor, se encontram distantes dos seus concorrentes 
diretos. 
 
f) Rivalidade entre as Empresas (em relação a outros grupos): Também não é 
elevada, uma vez que os restaurantes dos demais grupos servem em modalidades 
diferentes. O ambiente, além de ser requintado, é apropriado para receber grandes 
grupos. Outro fato levantado é que não estão dispostos a baixarem seus preços 
quando a freqüência diminui. Ao contrário de outras empresas localizadas no setor, 
fazem inovação no cardápio e oferecem bônus de fidelidade para que os clientes 
retornem. 
 
Os custos também representam um problema para essas empresas. O Don Durika 
Buffet e Cabana da Árvore utilizam sistemas de custeio desenvolvidos por empresas 
de consultoria ou de informática. Neles os custos são minuciosamente controlados e 
mensalmente são apresentados as compras realizadas, as despesas do mês e os 
estoques médio e mínimo. Posteriormente são confrontados os gastos e as receitas 
do período, obtendo-se, assim, o lucro operacional bruto e o resultado após a 
dedução dos tributos. Os demais confrontam as despesas e as receitas e encontram 
o lucro operacional. 
 
Na pesquisa, identificou-se também que os custos fixos representam a maior parcela 
em relação ao custo total. Os valores que mais oneram são os salários e encargos 
sociais e o aluguel do imóvel onde o restaurante funciona. 
 
 
 
118 
 
 
 
5.3 Considerações Finais 
 
 
Neste capítulo foram apresentados os resultados da pesquisa aplicada no setor de 
restaurantes self-service, localizados na Asa Sul do Plano Piloto de Brasília. 
Inicialmente foram formados os grupos estratégicos I, II, III e IV, constituídos pelos 
restaurantes pesquisados e caracterizados pela similaridade nas estratégias 
adotadas. Também procurou-se analisar o comportamento das empresas em 
relação às dimensões estratégicas e o posicionamento dos grupos em relação às 
cinco forças competitivas de PORTER (1991). 
 
Verificou-se que a maioria dos restaurantes, apesar de ter comportamentos 
semelhantes, não segue estratégias específicas e tendem a imitar o comportamento 
das empresas que apresentam mais rentabilidade ou que se destacam no setor. 
 
No capítulo 6, a seguir, serão apresentadas as conclusões e recomendações do 
trabalho, enfocando o comportamento das empresas em relação às dimensões 
estratégicas e o posicionamento dos grupos estratégicos em relação às forças 
competitivas de Porter (1991). 
 
 
 
 
119 
 
 
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 
 
 
6.1 Conclusões 
 
 
Neste estudo, buscou-se levantar e analisar as estratégias concorrenciais adotadas 
pelos restaurantes que servem na modalidade self-service localizados na Asa Sul do 
Plano Piloto de Brasília/DF, no que diz respeito às estratégias empreendidas dentro 
dos diferentes grupos estratégicos. Para alcançar o objetivo geral, foi necessário 
identificar o comportamento das empresas frente às dimensões estratégicas e, 
posteriormente, analisar o posicionamento dos grupos em relação às cinco forças 
competitivas. 
 
O método para alcançar os objetivos propostos foi fundamentado na pesquisa 
bibliográfica e na pesquisa de campo realizada junto às empresas do setor, 
possibilitando agrupar os restaurantes em 4 quatro grupos estratégicos. 
 
Atendendo ao segundo objetivo específico, “verificar o comportamento estratégico 
dos restaurantes em relação às dimensões estratégicas”, prosseguimos: 
 
a) Grau de Especialização 
 
Todos os estabelecimentos atendem ao mercado geográfico dos setores Comercial, 
Autarquias, Bancário e Comércio Local Sul. Focalizam o mercado-alvo composto por 
servidores públicos, bancários e comerciários. O grupo II apresenta ambiente 
simples e cardápio pouco variado. Os restaurantes dos grupos estratégicos I, II e III 
atendem no sistema self-service (quilo) e o grupo IV na modalidade buffet (preço 
único). 
 
b) Identificação de Marcas 
 
 
A maior parte dos estabelecimentos não realiza gastos com propaganda e 
publicidade. O grupo II faz pequenos investimentos em panfletos e banners e o 
grupo IV investe em comerciais na TV em horário nobre. Os demais apenas figuram 
 
120 
 
 
em páginas de gastronomia na internet ou em guias de turismo. No entanto, o boca 
a boca é a maneira mais utilizada para divulgar os produtos e serviços e atrair 
clientes. 
 
c) Qualidade dos Produtos e Serviços 
 
Todos os grupos demonstraram preocupação com a qualidade, principalmente em 
relação ao sabor dos alimentos, preparação dos pratos e processo de higienização 
dos ambientes. 
 
Os grupos I e III se diferenciam pela qualidade dos produtos e serviços. Oferecem 
cardápio variado com orientação de nutricionistas e também ambiente confortável. 
Em geral, realizam pequenos investimentos em treinamento dos funcionários 
(cozinheiros e atendentes). Geralmente os proprietários e gerentes orientam os 
empregados dentro da própria empresa, uma vez que a oferta de cursos é escassa, 
e quando são oferecidos se destinam a cozinheiros e garçons. O grupo III realiza 
investimentos principalmente visando à elaboração dos pratos e a orientação dos 
clientes. O grupo IV investe em treinamento procurando especializar cozinheiros e 
garçons. Alguns desses restaurantes chegam a contratar empresas especializadas 
em recursos humanos, visto que o atendimento e a apresentação pessoal é de suma 
importância para essas empresas. 
 
d) Integração Vertical 
 
Neste setor praticamente inexiste integração vertical. A maior parte dos 
estabelecimentos adquire todos os ingredientes de fornecedores e não demonstra 
intenção de fazer qualquer tipo de integração. Apenas os restaurantes do grupo III 
possuem um nível de integração para trás e produzem grande parte dos insumos 
utilizados na elaboração dos pratos, principalmente hortifrutigranjeiros, devido à 
dificuldade de adquirir alimentos orgânicos ou sem agrotóxicos. 
 
 
121 
 
 
 
e) Atendimento e Serviços 
 
Os restaurantes do grupo I, III e IV, em geral, aceitam cartões de crédito e tickets 
refeição. O grupo II aceita tickets alimentação e refeição. Alguns restaurantes fazem 
convênios com empresas para fornecimento de refeições, com pagamentos 
mensais. Os grupos I e III fazem entrega de refeições (delivery) e alguns 
restaurantes do grupo IV oferecem serviço diferenciado como reserva antecipada, 
música ao vivo e estacionamento privativo. 
 
f) Política de Preços 
 
Os grupos I e III praticam preços considerados elevados para restaurantes self-
service (quilo). Os do grupo II têm preços relativamente baixos em relação aos 
demais restaurantes estabelecidos no mesmo setor, mesmo porque são 
restaurantes mais simples. Os do grupo IV praticam os preços mais elevados, porém 
servem no sistema preço único (buffet), havendo semelhança de preços entre os 
estabelecimentos, principalmente por apresentarem similaridade nos produtos, 
serviços e instalações. Nesse grupo os restaurantes procuram selecionar os clientes 
de nível de renda mais elevado, que buscam diferenciação e não preço. No grupo IV 
há outro fator que deve ser levado em consideração: os clientes desses restaurantes 
não fazem refeições diariamente, freqüentam-nos normalmente uma vez por semana 
ou mesmo em ocasiões especiais. 
 
g) Inovação de Produtos e Serviços 
 
Em geral todos restaurantes promoveram inovação nos produtos e serviços 
oferecidos. No grupo I as inovações ocorreram na cozinha, no salão de atendimento 
e nospratos servidos. 
 
O grupo II promoveu poucas inovações, mas as que foram feitas se destinaram às 
instalações no salão de atendimento. O grupo III promoveu inovações no cardápio e 
 
 
122 
 
 
nos produtos comercializados. O grupo IV foi o que mais inovou, passando a 
oferecer cardápio e ambiente diferenciado. Também realizou reformas no salão de 
atendimento. 
 
Atendendo ao terceiro e último objetivo específico “analisar o posicionamento dos 
grupos estratégicos em relação às cinco forças competitivas”, apresentam-se as 
conclusões resultantes da análise da estrutura do setor, com base nas cinco forças 
competitivas de Porter. 
 
a) Ameaças de Novos Entrantes 
 
Nos grupos I e II, praticamente não existem barreiras à entrada de novas empresas 
no setor. Os investimentos em capital são relativamente baixos e a preparação dos 
alimentos não apresenta dificuldades para os novos entrantes. No grupo III, o que 
configura uma barreira é a diferenciação da marca, mesmo porque esses 
restaurantes possuem clientes bastante fiéis. Outras barreiras também podem 
dificultar o ingresso de novas empresas, como: aquisição de produtos orgânicos e 
sem agrotóxicos, desvantagem de custos e preparação dos alimentos, além dos 
custos de mudança. No grupo IV as barreiras são as mais elevadas devido à 
diferenciação dos produtos e serviços oferecidos e, principalmente, ao investimento 
necessário, já que as instalações são maiores e mais requintadas e o próprio ponto 
comercial torna-se um obstáculo para os novos entrantes. 
 
b) Ameaça de Produtos Substitutos 
 
A influência dos produtos substitutos é diferenciada para cada grupo estratégico. No 
grupo I, os principais substitutos são as lanchonetes, como Mac Donalds, Giraffas e 
Mariettas estabelecidas no setor, mas não há grande preocupação das empresas. 
No grupo II, os principais substitutos são bares, lanchonetes e ambulantes que 
oferecem opções de alimentação em substituição às refeições. Especificamente 
nessa região, esses substitutos são bastante fortes, visto que existem vários no 
setor e são muito procurados por trabalhadores do local. No caso do grupo III, 
 
 
123 
 
 
praticamente não são afetados pela concorrência dos substitutos devido ao tipo de 
alimentação servida. Os demais restaurantes servem no sistema self-service, mas 
não oferecem comida natural. Quanto ao grupo IV, os substitutos são os que servem 
refeição por quilo ou à la carte, mas como ficam localizados em áreas mais 
distantes, torna-se mais difícil a substituição. 
 
c) Poder de Negociação dos Compradores 
 
Praticamente inexiste poder de negociação dos clientes, devido à concentração dos 
restaurantes e a modalidade como as refeições são servidas (self-service e buffet) 
com preços fixos. O fato de os clientes fazerem suas refeições nas proximidades do 
local de trabalho, devido à dificuldade de se locomoverem até as suas residências 
também diminui o poder de barganha. Alguns restaurantes do grupo II fazem 
convênios com empresas e negociam o pagamento mensalmente. No grupo IV, se 
os clientes chegarem em grandes grupos e com reserva antecipada para 
comemorações, receberão como brinde uma sobremesa, normalmente uma torta. 
Observa-se nos grupos I, III e IV que os clientes possuem poder de barganha em 
relação à qualidade e diferenciação dos produtos, mas não em relação ao preço. 
 
d) Poder de Negociação dos Fornecedores 
 
Pode-se dividir os fornecedores em três categorias: a de gêneros alimentícios (não 
perecíveis), a de carnes vermelhas, aves e peixes e a de hortifrutigranjeiros. Em 
relação à primeira, o poder de negociação dos fornecedores nos grupos I, II e IV é 
relativamente baixo, visto que os produtos são facilmente encontrados e existem 
várias empresas distribuindo no Distrito Federal. 
 
Os fornecedores da segunda categoria são mais concentrados e há mais dificuldade 
em substituí-los, isso porque os produtos são considerados de maior risco de 
contaminação e necessitam de controle de qualidade mais rígido. Dessa forma, os 
restaurantes procuram se manter fiéis, mesmo que pratiquem preços mais elevados. 
 
 
 
124 
 
 
Quanto à terceira categoria, que fornece os hortifrutigranjeiros, observa-se que 
também são mais concentrados, o que os torna mais poderosos em relação às 
empresas. Nessa categoria os produtos são de fácil deterioração e perecibilidade e a 
garantia de fornecimento é de suma importância para os restaurantes, que procuram 
se manter fiéis aos produtores e distribuidores. 
 
No grupo III, os fornecedores não possuem praticamente poder frente aos 
restaurantes, apesar de serem mais concentrados. Isso ocorre por que os principais 
insumos são produzidos ou preparados nas empresas ou em chácaras dos 
proprietários. 
 
e) Rivalidade entre as Empresas 
 
Neste item foram realizadas duas análises: a primeira entre as empresas do grupo e 
a segunda entre os grupos estratégicos. Em relação à rivalidade entre as empresas 
do mesmo grupo, pode-se observar que apresentam diferentes graus de rivalidade. 
Nos grupos I e II, a rivalidade é mais acirrada, uma vez que se encontram 
estabelecidos no mesmo setor. Oferecem produtos e serviços semelhantes e 
praticam preços muito próximos. No grupo I a competição está relacionada à 
qualidade, ambiente e atendimento. Entre as empresas do grupo II a rivalidade é 
maior por competirem por preço. Para as empresas do grupo III a rivalidade é menor 
devido à localização dos estabelecimentos; embora estando no mesmo setor, há 
uma certa distância a percorrer até chegar ao concorrente direto. No grupo IV 
praticamente não existe rivalidade entre as empresas, visto que os restaurantes 
estão estabelecidos em setores distintos e também oferecem cardápio e ambientes 
diferentes. 
 
No tocante à rivalidade entre os grupos, observou-se que não se mostra elevada 
porque, embora sirvam no sistema self-service (quilo ou buffet), oferecem produtos e 
serviços diferenciados, bem assim ambientes e preços. 
 
 
 
 
125 
 
 
Conclui-se que os restaurantes do Grupo I se destacam pelo ambiente mais 
sofisticado, qualidade e variedade nos pratos servidos. Os restaurantes do Grupo II 
se diferenciam por praticarem os menores preços do setor e oferecerem ambiente 
mais simples e informal. No Grupo III a diferença se dá pelo tipo de alimentação 
servida e a própria cultura da alimentação natural e orgânica. O Grupo IV se 
diferencia pelo ambiente rústico, com salões apropriados para grandes recepções, 
pela música ao vivo e pelos pratos oferecidos, normalmente da cozinha regional. 
 
Com esta pesquisa, analisou-se o posicionamento dos restaurantes self-service ante 
as dimensões estratégicas e as cinco forças competitivas de Porter. 
 
É importante destacar algumas considerações a respeito das dificuldades 
encontradas para a execução deste trabalho, assim como sua contribuição e 
relevância. 
 
Apesar da cordialidade da maioria das empresas estudadas, foram encontradas 
algumas dificuldades em relação à falta de bibliografia. Das encontradas, poucas 
são brasileiras e na maioria tratam de hotelaria e nutrição, devido ao fato de não 
encararem os restaurantes como uma empresa que presta serviços como qualquer 
outra, tendo a administração como ferramenta importantíssima para sua 
sobrevivência. 
 
Por fim, sua principal contribuição refere-se ao fato de proporcionar um estudo 
empírico, aliado a uma teoria sobre o comportamento de empresas de um setor com 
grande destaque e relevância para a economia local, proporcionando algum 
conhecimento a respeito da concorrência nesse setor que até o momento não é alvo 
de estudos mais direcionados, sendo esse um ponto negativo para o 
desenvolvimento desse ramo de negócio que demonstra grande necessidade de 
acompanhamento administrativo por parte de órgãos competentes, o que 
possibilitaria uma maior profissionalização e crescimento do mercado.126 
 
 
 
6.2 Recomendações 
 
 
Esta pesquisa não procurou estudar a relação entre o tipo de estratégia e o tamanho 
ou condições financeiras das empresas analisadas. Nesse sentido, uma boa 
sugestão para futuros trabalhos seria a avaliação dos efeitos desse relacionamento. 
 
Da mesma forma, o estudo aqui realizado não leva em consideração a evolução 
histórica do setor, o que parece também uma recomendação interessante para uma 
pesquisa de natureza longitudinal. 
 
 
127 
 
 
 
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132 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
133 
 
 
ANEXO 1 
 
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS RESTAURANTES ESTUDADOS 
 
Nome da Empresa: 
Localização: 
Telefone: 
Pessoa Entrevistada: 
Cargo: 
Data da Entrevista: 
Especialidade do Restaurante: Self Service 
 
 
QUESTÕES 
 
Relativamente às Dimensões da Estratégia Competitiva 
 
 
Especialização 
 
 
1) Principais clientes do restaurante ? 
 
 Executivos Servidores públicos e bancários Comerciários Outros 
 
2) Mercado geográfico (área) que a empresa procura atender: 
 
 Setor de Autarquias Sul Setor Bancário Sul Setor Comercial Sul 
 Comércio Local Sul 
 
 
Identificação de Marcas 
 
 
3) O restaurante faz propaganda e publicidade? 
 
 sim não 
 
4) De que forma? 
 
 rádio jornal televisão panfletos 
 
 
 
 
 
 
134 
 
 
 
Qualidade dos Produtos e Serviços Oferecidos 
 
 
5) Existe controle de qualidade com os produtos/serviços oferecidos 
(refeições/atendimento)? 
 
 sim não. 
 
6) De que forma é feito? 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
7) A empresa investe em treinamento dos funcionários? 
 
 sim não 
 
8) Caso a resposta do item anterior seja positiva, que tipo de treinamento é 
dado? 
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________ 
 
9) Com que freqüência faz o treinamento? 
 
 semestralmente uma vez por ano sempre que surgem ofertas de 
cursos. 
 
10) Os pratos servidos apresentam algum requinte? 
 
 sim não 
 
11) Como ocorre o atendimento ao cliente? 
 
 reservas por telefone 
 lista de espera 
 cliente entra e vai se servir 
 cliente entra e é atendido por um garçom 
 
 
Integração Vertical 
 
 
12) Os ingredientes (matéria-prima, iguarias, temperos) utilizados na preparação dos 
pratos são adquiridos diretamente do fornecedor ou a empresa industrializa 
algum desses ingredientes? 
 
 
 
135 
 
 
 empresa adquire a matéria-prima 
 empresa adquire os temperos 
 empresa industrializa algumas iguarias 
 adquire todos os ingredientes de fornecedores 
 
 
Atendimento e Serviços 
 
 
13) Que tipos de serviços auxiliares/complementares a empresa oferece aos seus 
clientes? 
 
 música ao vivo 
 estacionamento próprio 
 manobrista 
 outros 
 
14) Além do fornecimento de refeições preparadas, a empresa oferece algum outro 
tipo de serviço? 
 
 sim não 
 
15) Qual tipo ? 
 delivery alimentos congelados alimentos ligth ou diet 
 
16) O restaurante aceita cartões de crédito, tickets restaurante, etc. 
 
 sim não. 
 
17) Quais os cartões ? 
 
 Credicard Visa American Express Dinners Outros. 
 
18) O cliente tem contato com a gerência/supervisão? 
 
 sim não 
 
 
Política de Preços 
 
 
19) Os preços praticados pela empresa são elevados? 
 
 sim não 
 
 
 
 
 
136 
 
 
20) Política de preços adotada pela empresa: 
 
 com base nos custos dos ingredientes. 
 com base na inflação. 
 com base em preços de mercado. 
 com base em tabela de preços divulgada pelo SINDIBARES. 
 
 
Inovação dos Produtos e Serviços 
 
 
21) Nos últimos 2 anos a empresa fez inovação em relação aos produtos/serviços 
oferecidos? 
 sim não 
 
22) Quais ? 
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________ 
 
Relativamente às Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria 
 
 
Ameaça de Novos Entrantes 
 
 
23) Para montar um restaurante, qual seria o investimento necessário, 
aproximadamente,? 
 
 Instalações: R$__________________________________________________ 
 Ponto Comercial: R$______________________________________________ 
 Imóvel: R$______________________________________________________ 
 
24) Existem programas de fidelidade para reter os clientes ? 
 
 sim não 
 
25) Quais ? 
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________ 
 
 
 
 
137 
 
 
 
Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos 
 
 
26) Existem produtos que podem substituir os pratos servidos pela empresa? 
 
 sim não 
 
27) Além da especialidade, a empresa oferece serviços à la carte ? 
 
 sim não 
 
 
Poder de Negociação dos Compradores 
 
 
28) No local em que o restaurante está situado existem outros estabelecimentos da 
mesma natureza, que o cliente possa escolher? 
 
 sim não 
 
29) Quantos, aproximadamente ? 
 
 dois três quatro mais de quatro 
 
 
Poder de Negociação dos Fornecedores 
 
 
30) O fornecimento dos produtos utilizados na preparação das refeições é feito por 
vários fornecedores? 
 
a - gêneros alimentícios sim não 
b – carnes, aves e peixes sim não 
c – frutas e verduras sim não 
 
31) Existe fidelidade da empresa para com os fornecedores? 
 
a - gêneros alimentícios sim não 
b – carnes, aves e peixes sim não 
c – frutas e verduras sim não 
 
32) Os fornecedores concedem descontos e maiores prazos, caso o restaurante faça 
grandes compras? 
 
 sim não 
 
 
 
 
138 
 
 
 
33) A empresa tem algum poder de negociação com os fornecedores dos alimentos, 
ou o restaurante não é um cliente importante para o fornecedor ? 
 
 negocia preços. 
 negocia forma e prazo de pagamento. 
 não negocia, visto que o cliente não é importante para o fornecedor. 
 
 
34) A empresa se mantém fiel aos fornecedores ou eles são facilmente substituídos ? 
 
 existe dificuldade na substituição dos produtos dos fornecedores. 
 os produtos são facilmente substituídos. 
 
 
Rivalidade entre as Empresas Existentes 
 
 
35) O restaurante faz parte de uma rede de empresas ? 
 
 sim não 
 
 
36) Caso faça parte de uma rede, isso proporciona vantagem de custos? 
 
 sim não 
 
 
37) Existem muitos concorrentes no mesmo setor ? 
 
 sim não 
 
 
38) É elevada a rivalidade entre os concorrentes existentes no setor ? 
 
 sim não 
 
 
39) A rivalidade ocorre em relação à: 
 
 preço. promoção. publicidade. 
 
 
40) A empresa se utiliza de sistemas de custeio ? 
 
 sim não 
 
41) Os custos fixos (aluguel, salários, depreciação das instalações, etc.) são altos? 
 
 sim não 
 
 
139 
 
 
 
 
42) Quanto, aproximadamente ? 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
43) Quando a freqüência diminui, o que a empresa faz para que o cliente retorne? 
 
 propaganda nos meios de comunicação. 
 promoção nos preços. 
 oferece bônus. 
 inova no cardápio. 
 
 
	RESUMO
	ABSTRACT
	
	
	SUMÁRIO
	LISTA DE ILUSTRAÇÕESCEASA
	SENAC
	1.1 Problema e Justificativa
	1.2 Objetivos
	1.3 Definições dos Principais Termos
	1.4 Estrutura do Trabalho
	
	
	
	
	
	
	2.3.1 À La Carte
	a) Restaurantes de Especialidades
	
	
	
	
	
	a\) Restaurante Tradicional: apresenta como prin
	2.3.3 Direto ou Repetitivo
	VANTAGEM ESTRATÉGICA
	ENFOQUE
	5. RESULTADOS, ANÁLISE E DISCUSSÃO.
	
	RESTAURANTES
	d\) Integração Vertical: não apresentam nenhum
	e\) Atendimento e Serviços: oferecem como servi�
	f\) Política de Preços: os preços praticados s
	g\) Inovação de Produtos e Serviços: estão se�
	d\) Integração Vertical: não apresentam nenhum
	e\) Atendimento e Serviços: oferecem como servi�
	f\) Política de Preços: são considerados eleva
	g\) Inovação de Produtos e Serviços: os restau
	5.3 Considerações Finais
	a\) Grau de Especialização
	
	d\) Integração Vertical
	e\) Atendimento e Serviços
	f\) Política de Preços
	REFERÊNCIAS
	
	
	
	
	ANEXOS
	ANEXO 1
	QUESTIONÁRIO APLICADO AOS RESTAURANTES ESTUDADOS
	QUESTÕES
	Relativamente às Dimensões da Estratégia Compet�