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OS ESTUDOS PIONEIROS SOBRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Edgar Schein, um dos principais teóricos da cultura organizacional, define cultura como um padrão de pressuposições básicas compartilhadas que um grupo desenvolve para resolver problemas de adaptação externa e integração interna. Esses padrões são transmitidos aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos desafios organizacionais.
Níveis da Cultura Organizacional (Schein):
1. Artefatos:
· São os elementos visíveis da cultura, como símbolos, rituais, linguagem, vestimentas e ambiente físico.
· Exemplo: Logotipos, cerimônias de premiação, código de vestimenta.
2. Valores Compartilhados:
· Representam os valores e normas que guiam o comportamento das pessoas na organização.
· Exemplo: Ênfase em inovação, atendimento ao cliente, segurança ou qualidade.
3. Pressuposições Básicas:
· São as crenças e percepções implícitas que orientam o comportamento e são difíceis de mudar.
· Exemplo: Crenças sobre a importância da hierarquia, do trabalho em equipe ou da competitividade.
· Chiavenatto: Define cultura organizacional como um conjunto de hábitos, crenças, valores, normas e expectativas compartilhados por todos os membros da organização.
· Simon Franco: Enfatiza que a cultura não é abstrata, mas se reflete em comportamentos concretos, como formas de comunicação, vestimenta e códigos de conduta.
Kotter e Herkett: Cultura e Desempenho
Em seu estudo "Corporate Culture and Performance", Kotter e Herkett investigaram o impacto da cultura organizacional no desempenho das empresas. Eles concluíram que:
1. A cultura tem um impacto significativo no desempenho a longo prazo.
2. É um fator crítico para o sucesso ou fracasso empresarial.
3. Pode ser mudada para melhorar o desempenho.
Níveis da Cultura (Kotter e Herkett):
1. Nível Visível: Normas e padrões de comportamento observáveis.
2. Nível Invisível: Valores compartilhados e crenças profundas.
Tipos de Cultura:
1. Culturas Adaptativas:
· São flexíveis, inovadoras e focadas na mudança.
· Valorizam clientes, empregados e investidores.
· Exemplo: Empresas de tecnologia como Google ou Apple.
2. Culturas Não-Adaptativas:
· São rígidas, burocráticas e resistentes à mudança.
· Exemplo: Organizações militares ou setores governamentais tradicionais.
Padrões de Excelência Organizacional
Kotter e Herkett identificaram sete variáveis que caracterizam culturas organizacionais de alto desempenho:
1. Propensão à Ação: Valorização da implementação e execução.
2. Proximidade do Cliente: Foco no atendimento e satisfação do cliente.
3. Autonomia e Espírito Empreendedor: Incentivo à inovação e à mudança.
4. Produtividade através das Pessoas: Valorização e desenvolvimento dos colaboradores.
5. Orientação para Valores: Missão e visão claramente definidas e difundidas.
6. Focalização no Negócio: Concentração no core business da organização.
7. Estrutura Simples e Staff Enxuto: Organização ágil e sem burocracia excessiva.
Aprofundando a teoria: outros conceitos de cultura organizacional
Henry Mintzberg
Mintzberg define cultura organizacional como um conjunto de pressupostos básicos que um grupo desenvolve ao lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Esses pressupostos, quando validados, são transmitidos aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir. Para Mintzberg, a cultura é a "mente da organização", refletida em tradições, hábitos, histórias, símbolos e práticas.
Robert Srour
Robert Srour descreve a cultura organizacional como um conjunto de representações mentais que permeiam todas as práticas da organização. Essas representações incluem:
· Saberes: Princípios, valores, códigos, conhecimentos, técnicas, tradições, usos e costumes.
· Expressões: Estilos, juízos morais, mitos, lendas, dogmas e superstições.
Características da Cultura Organizacional (Srour):
1. Aprendida e transmitida: A cultura é compartilhada e ensinada aos novos membros.
2. Socialmente condicionada: Resulta de uma aprendizagem influenciada pelo contexto social.
3. Expressão da identidade: Reflete a identidade única da organização.
4. Construída ao longo do tempo: Desenvolve-se gradualmente, com base em experiências históricas.
5. Distintiva: Diferencia uma organização de outras.
Campos de Saber na Cultura Organizacional (Srour):
1. Saber ideológico: Doutrinas e retóricas que orientam a organização.
2. Saber científico: Conhecimentos técnicos e explicativos.
3. Saber artístico: Expressões estéticas e criativas.
4. Saber técnico: Procedimentos, regras e práticas operacionais.
Clima Organizacional
O clima organizacional refere-se à percepção coletiva que os colaboradores têm da organização, influenciada por políticas, estruturas, processos e sistemas. É a "atmosfera psicológica" que envolve o ambiente de trabalho e afeta a motivação e a satisfação dos funcionários.
Itens Investigados em uma Pesquisa de Clima Organizacional:
1. O trabalho em si: Satisfação com as tarefas realizadas.
2. Integração setorial e interpessoal: Cooperação e relacionamento entre colegas e setores.
3. Salário: Satisfação com a remuneração.
4. Estilo gerencial: Percepção sobre a liderança e o comportamento dos gerentes.
5. Comunicação: Eficácia dos processos de comunicação interna.
6. Desenvolvimento profissional: Oportunidades de treinamento, promoção e crescimento.
7. Imagem da empresa: Sentimento de orgulho ou identificação com a organização.
8. Processo decisório: Grau de centralização ou descentralização das decisões.
9. Benefícios: Satisfação com os benefícios oferecidos.
10. Condições físicas do trabalho: Conforto e adequação das instalações.
11. Trabalho em equipe: Grau de colaboração e participação.
12. Orientação por resultados: Foco no alcance de metas e objetivos.
Diferença entre Cultura e Clima Organizacional
· Cultura Organizacional: Refere-se aos valores, crenças e pressupostos profundos que definem a identidade da organização. É mais estável e duradoura.
· Clima Organizacional: Refere-se às percepções e sentimentos dos colaboradores em relação ao ambiente de trabalho. É mais volátil e pode mudar rapidamente.
A TEORIA Z COMO EXEMPLO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: VIRANDO OS OLHOS PARA O ORIENTE
1. Origem:
· Inspirada nas práticas administrativas japonesas, a Teoria Z surgiu como resposta ao sucesso econômico do Japão no pós-Segunda Guerra Mundial.
· Baseia-se em valores como participação, consenso e valorização das pessoas.
2. Modelo Japonês (Zaibatsu):
· Durante a industrialização, o Japão desenvolveu os Zaibatsu – grandes conglomerados interligados em diversos setores (siderurgia, navegação, seguros etc.).
· Esses grupos eram apoiados por bancos poderosos e empresas-satélite, promovendo confiança, lealdade e cooperação.
3. Princípios da Teoria Z:
· Participação dos colaboradores: Envolvimento dos funcionários na tomada de decisões.
· Consenso: Decisões coletivas e busca por acordos.
· Valorização das pessoas: Foco no bem-estar, desenvolvimento e longo prazo dos colaboradores.
· Estabilidade no emprego: Redução da rotatividade e promoção da lealdade.
4. Objetivo:
· Combina a eficiência das práticas japonesas com a flexibilidade ocidental, criando um modelo de gestão que prioriza a harmonia organizacional e o desempenho sustentável.
Características da Cultura Organizacional Japonesa (Teoria Z):
1. Emprego Estável:
· Foco no emprego vitalício, garantindo segurança e lealdade dos funcionários.
· Essa prática foi predominante até o final dos anos 1980, quando começou a ser revisada.
2. Avaliação de Desempenho e Promoção Lenta:
· Avaliações constantes, mas promoções graduais, incentivando o desenvolvimento contínuo.
3. Treinamento Permanente:
· Ênfase no treinamento multifuncional, evitando a especialização excessiva e promovendo a versatilidade dos colaboradores.
4. Igualitarismo:
· Tratamento igualitário entre os funcionários, independentemente de hierarquia.
5. Busca pelo Consenso:
· Decisões tomadas por consenso, garantindo que todos os membros da equipe sejam ouvidos e envolvidos.
6. Valorizaçãodas Pessoas:
· Os funcionários são vistos como o principal ativo da empresa, com foco no bem-estar e no desenvolvimento pessoal.
As origens do desenvolvimento organizacional (DO)
Influência da Pesquisa de Hawthorne
· A pesquisa de Hawthorne, realizada na década de 1920, marcou o início dos estudos sobre o impacto das relações humanas no ambiente de trabalho.
· Esses estudos revelaram que fatores psicológicos e sociais, como motivação, liderança e comunicação, têm um papel crucial na produtividade e no bem-estar dos colaboradores.
Criação do National Training Laboratory (NTL)
· Em 1942, foi fundado o National Training Laboratory (NTL), que se tornou um centro pioneiro para pesquisas sobre comportamento e dinâmica de grupo.
· O NTL desenvolveu técnicas de treinamento e intervenção para melhorar a eficácia dos grupos e das organizações.
Os conceitos DO
O Desenvolvimento Organizacional é uma estratégia de mudança planejada que visa melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos colaboradores. Ele se baseia em princípios das ciências comportamentais e enfatiza a mudança de cultura, atitudes, valores e comportamentos.
Objetivos do DO
1. Adaptação às Mudanças:
· Ajudar as organizações a se adaptarem a transformações externas e internas.
2. Integração de Indivíduos, Grupos e Ambiente:
· Promover a harmonia entre os objetivos individuais, grupais e organizacionais.
3. Melhoria da Eficiência Organizacional:
· Otimizar processos, estruturas e sistemas para aumentar a produtividade.
4. Desenvolvimento Humano:
· Garantir a satisfação, o crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores.
Problemas que Justificam a Mudança (Bennis, 1972)
Warren Bennis, um dos pioneiros do DO, identificou três categorias de problemas que exigem mudanças organizacionais:
1. Problemas de Destino, Crescimento, Identidade e Revitalização:
· Envolvem a definição da missão, visão e estratégias de longo prazo da organização.
2. Problemas de Satisfação e Desenvolvimento Humano:
· Relacionam-se ao bem-estar, motivação e crescimento dos colaboradores.
3. Problemas de Eficiência Organizacional:
· Envolvem a otimização de processos, estruturas e sistemas para melhorar o desempenho.
Características do DO
1. Ênfase na Mudança Cultural:
· O DO busca transformar a cultura organizacional, promovendo valores como colaboração, inovação e adaptabilidade.
2. Ações Educacionais:
· Utiliza treinamentos, workshops e intervenções para desenvolver habilidades e mudar comportamentos.
3. Abordagem Sistêmica:
· Considera a organização como um sistema interconectado, onde mudanças em uma área afetam outras.
4. Participação e Envolvimento:
· Envolve colaboradores em todos os níveis no processo de mudança, promovendo o comprometimento e o consenso.
Técnicas e Ferramentas do DO
· Diagnóstico Organizacional: Identificação de problemas e oportunidades de melhoria.
· Feedback de Dados: Coleta e compartilhamento de informações para promover reflexão e mudança.
· Team Building: Fortalecimento da coesão e da eficácia das equipes.
· Desenvolvimento de Liderança: Capacitação de líderes para promover mudanças.
· Gestão de Conflitos: Resolução de conflitos de forma construtiva.
· Planejamento de Mudanças: Definição de estratégias e ações para implementar mudanças.
Conceitos de Desenvolvimento Organizacional (DO)
1. French e Bell (1999):
· Definem DO como um esforço de longo prazo para melhorar a capacidade da organização de resolver problemas e aprender continuamente.
· Foco no gerenciamento colaborativo da cultura organizacional e no trabalho em equipe.
· Objetivo: Empoderar colaboradores para contribuir com os objetivos da organização.
2. Beckhard (1969):
· Descreve DO como um esforço planejado e abrangente, liderado pela alta direção, para aumentar a eficiência e a saúde organizacional.
· Utiliza intervenções planejadas nos processos organizacionais, baseadas em conhecimentos das ciências comportamentais.
· Foco: Melhorar a dinâmica interna e a capacidade de adaptação.
3. Gordon Lippitt (1969):
· Enfatiza o fortalecimento dos processos humanos dentro das organizações.
· Objetivo: Melhorar o funcionamento do sistema organizacional para alcançar metas de forma mais eficaz.
· Inclui desenvolvimento de habilidades, melhoria da comunicação e promoção de um ambiente colaborativo.
4. Warren Bennis (1969):
· Define DO como uma estratégia educacional para a mudança organizacional planejada.
· Foco na transformação de atitudes, valores e comportamentos por meio de aprendizagem e desenvolvimento contínuos.
O Conceito de Empoderamento (Empowerment)
O empoderamento é um conceito central no DO, especialmente nas abordagens modernas que valorizam a participação e a autonomia dos colaboradores. Ele se refere ao processo de reconhecer, criar e utilizar recursos pelos indivíduos, grupos e comunidades, aumentando seu poder psicológico, sociocultural, político e econômico.
Técnicas de DO Relacionadas ao Empoderamento
1. Team Building: Fortalecer a coesão e a eficácia das equipes.
2. Feedback 360 Graus: Promover a autoavaliação e o desenvolvimento contínuo.
3. Gestão Participativa: Envolver os colaboradores na tomada de decisões.
4. Programas de Treinamento e Desenvolvimento: Capacitar os colaboradores para assumirem novas responsabilidades.
5. Comunicação Aberta: Garantir transparência e diálogo constante.
As técnicas de Desenvolvimento Organizacional (DO) são ferramentas essenciais para promover mudanças planejadas nas organizações, visando melhorar a eficácia, a coesão e a adaptabilidade. Essas técnicas são aplicadas em diferentes níveis (indivíduos, grupos, processos, estrutura e cultura) e têm como objetivo resolver conflitos, fortalecer a colaboração e alinhar metas e objetivos. Abaixo, detalhamos as principais técnicas de DO e suas aplicações.
Técnicas de DO
1. Desenvolvimento de Equipes (Team Building)
· Objetivo: Fortalecer a coesão, a comunicação e a eficácia das equipes de trabalho.
· Aplicação:
· Realização de workshops e dinâmicas que promovem a confiança e a colaboração.
· Identificação e resolução de conflitos internos.
· Definição de metas coletivas e alinhamento de expectativas.
· Exemplo: Atividades em grupo que simulam desafios reais, como jogos de estratégia ou exercícios de resolução de problemas.
2. Grupos de Confrontação
· Objetivo: Identificar e resolver conflitos entre grupos ou departamentos.
· Aplicação:
· Reuniões estruturadas onde os grupos discutem suas diferenças e buscam soluções conjuntas.
· Promoção do diálogo aberto e da empatia entre as partes.
· Exemplo: Um workshop onde equipes de diferentes departamentos discutem problemas de comunicação e propõem melhorias.
3. Espelho Organizacional
· Objetivo: Permitir que um grupo ou departamento receba feedback sobre seu desempenho e comportamento a partir da perspectiva de outros grupos.
· Aplicação:
· Reuniões onde representantes de outros setores avaliam e fornecem feedback sobre o grupo em questão.
· Promoção da autorreflexão e da melhoria contínua.
· Exemplo: Um departamento de vendas recebe feedback do departamento de produção sobre como suas demandas afetam os processos internos.
4. Laboratório de Sensibilidade (T-Groups)
· Objetivo: Desenvolver a autoconsciência e a sensibilidade interpessoal dos participantes.
· Aplicação:
· Sessões de treinamento onde os participantes interagem em um ambiente controlado, explorando seus comportamentos e reações.
· Foco na comunicação não verbal, na escuta ativa e na empatia.
· Exemplo: Um workshop onde os participantes praticam técnicas de comunicação e recebem feedback imediato sobre seu desempenho.
5. Análise Transacional
· Objetivo: Melhorar a comunicação e os relacionamentos interpessoais por meio da compreensão dos estados do ego (pai, adulto e criança).
· Aplicação:
· Treinamentos que ensinam os colaboradores a identificar e ajustar seus padrões de comunicação.
· Redução de conflitos e melhoria da colaboração.
· Exemplo: Um gerente aprende a se comunicar de forma mais assertiva, evitando comportamentos autoritários ou passivos.
6. Feedback 360 Graus· Objetivo: Coletar feedback de múltiplas fontes (superiores, pares, subordinados) para avaliar o desempenho e o comportamento de um indivíduo.
· Aplicação:
· Avaliações periódicas que ajudam os colaboradores a identificar pontos fortes e áreas de melhoria.
· Promoção do desenvolvimento pessoal e profissional.
· Exemplo: Um gerente recebe feedback de sua equipe, colegas e superiores, identificando oportunidades para melhorar sua liderança.
7. Planejamento de Cenários
· Objetivo: Preparar a organização para enfrentar mudanças e incertezas futuras.
· Aplicação:
· Workshops onde os participantes exploram diferentes cenários e desenvolvem estratégias para cada um.
· Promoção da flexibilidade e da resiliência organizacional.
· Exemplo: Uma empresa do setor de tecnologia explora cenários futuros, como mudanças regulatórias ou avanços tecnológicos, e planeja ações para cada situação.
8. Mapeamento de Processos
· Objetivo: Identificar e otimizar processos organizacionais para aumentar a eficiência e a qualidade.
· Aplicação:
· Análise detalhada dos fluxos de trabalho, identificando gargalos e oportunidades de melhoria.
· Envolvimento dos colaboradores no redesenho dos processos.
· Exemplo: Uma equipe mapeia o processo de atendimento ao cliente e propõe mudanças para reduzir o tempo de resposta.
A TEORIA DOS SISTEMAS GERENCIAIS: O ESTUDO PIONEIRO DE LIKERT
1. Sistema 1: Autoritário Forte e Explorador
· Características:
· Estilo de Gestão: Autocrático, coercitivo e arbitrário.
· Controle: Centralizado e baseado no medo e na coação.
· Comunicação: Unidirecional (de cima para baixo), com pouca interação.
· Tomada de Decisão: Centralizada no topo da hierarquia.
· Ambiente Organizacional: Desconfiança, punições e castigos são comuns.
2. Sistema 2: Autoritário Benevolente
· Características:
· Estilo de Gestão: Autoritário, mas menos rígido e mais condescendente.
· Controle: Centralizado, com alguma flexibilidade nas decisões operacionais.
· Comunicação: Limitada, com pouca interação entre níveis hierárquicos.
· Tomada de Decisão: Decisões estratégicas centralizadas; decisões operacionais podem ser descentralizadas.
· Ambiente Organizacional: Menos hostil que o Sistema 1, mas ainda com baixa participação dos colaboradores.
3. Sistema 3: Consultivo
· Características:
· Estilo de Gestão: Participativo, com uso de críticas e incentivos.
· Controle: Decisões estratégicas centralizadas; decisões táticas e operacionais descentralizadas.
· Comunicação: Bidirecional (de cima para baixo e de baixo para cima), com diálogo entre gestores e colaboradores.
· Tomada de Decisão: Participação limitada dos colaboradores em decisões táticas.
· Ambiente Organizacional: Maior envolvimento e participação dos empregados, com recompensas e reconhecimento.
4. Sistema 4: Participativo
· Características:
· Estilo de Gestão: Colaborativo, com total confiança e participação.
· Controle: Descentralizado, com envolvimento de todos os níveis hierárquicos.
· Comunicação: Multidirecional, fluindo em todos os sentidos.
· Tomada de Decisão: Participativa, com colaboradores envolvidos em decisões estratégicas e operacionais.
· Ambiente Organizacional: Alto nível de confiança, colaboração e engajamento.
Modelos de Gestão: Autoritário vs. Participativo
Likert categorizou os sistemas gerenciais em dois modelos principais:
1. Modelo Autoritário:
· Inclui o Sistema 1 (Autoritário Forte e Explorador) e o Sistema 2 (Autoritário Benevolente).
· Caracteriza-se por controle centralizado, comunicação limitada e baixa participação dos colaboradores.
· Gera ambientes de trabalho desmotivadores e de baixo desempenho.
2. Modelo Participativo:
· Inclui o Sistema 3 (Consultivo) e o Sistema 4 (Participativo).
· Caracteriza-se por maior descentralização, comunicação aberta e alta participação dos colaboradores.
· Promove ambientes de trabalho motivadores e de alto desempenho.
Administração por Objetivos (APO)
1. Origem:
· Desenvolvida na década de 1950 por Peter Drucker e John Humble.
· Surgiu como uma abordagem revolucionária para alinhar objetivos organizacionais e individuais.
2. Conceito:
· Modelo de gestão que foca na definição clara de objetivos em todos os níveis da organização.
· Promove uma cultura orientada a resultados e à participação dos colaboradores.
Principais Características da APO
1. Estabelecimento de Objetivos:
· Envolve a definição de objetivos claros e mensuráveis, em todos os níveis da organização.
· Os objetivos são estabelecidos em conjunto entre chefes e subordinados, promovendo o alinhamento e o comprometimento.
2. Foco em Resultados:
· A APO é centrada na obtenção de resultados, com ênfase na eficiência e na eficácia organizacional.
· Os objetivos são vinculados aos indicadores de desempenho, como lucratividade e rentabilidade.
3. Planejamento Estratégico e Operacional:
· Integra o planejamento estratégico (longo prazo) com os planos táticos e operacionais (curto prazo).
· Garante que as ações diárias estejam alinhadas com os objetivos globais da empresa.
4. Cultura Participativa:
· Promove a participação dos colaboradores na definição de metas e objetivos, fortalecendo o engajamento e a responsabilidade.
5. Avaliação e Controle:
· Inclui a avaliação periódica dos resultados, permitindo ajustes e melhorias contínuas.
· Introduziu a prática de avaliar o desempenho com base em resultados, e não apenas em processos ou tarefas.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
O ciclo da APO envolve as seguintes etapas:
1. Fixação dos Objetivos Globais da Empresa:
· Definição dos objetivos estratégicos de longo prazo, alinhados à missão e visão da organização.
2. Elaboração do Plano Estratégico:
· Desenvolvimento de estratégias para alcançar os objetivos globais.
3. Fixação dos Objetivos Departamentais (Anual):
· Definição de metas específicas para cada departamento ou área funcional, alinhadas aos objetivos globais.
4. Elaboração dos Planos Táticos ou Operacionais:
· Criação de planos de ação detalhados para implementar as estratégias e alcançar as metas.
5. Implementação dos Planos:
· Execução das ações definidas nos planos táticos e operacionais.
6. Avaliação dos Resultados:
· Medição do desempenho em relação às metas estabelecidas, utilizando indicadores de desempenho.
7. Revisão dos Planos:
· Ajustes nos planos e objetivos com base nos resultados alcançados e nas mudanças no ambiente externo.
O CICLO PDCA: A ÊNFASE NOS OBJETIVOS DO PROCESSO
1. Origem:
· Desenvolvido por Walter A. Shewhart na década de 1920.
· Popularizado por W. Edwards Deming na década de 1950.
2. Etapas:
· Plan (Planejar): Definir objetivos e planos de ação.
· Do (Executar): Implementar o plano e coletar dados.
· Check (Verificar): Avaliar resultados e identificar desvios.
· Act (Agir): Padronizar melhorias e ajustar o plano.
3. Objetivo:
· Melhoria contínua de processos e controle de qualidade.
APO VIA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
1. Objetivo:
· Revisão e melhoria contínua de processos organizacionais.
· Maximização de objetivos como redução de custos, aumento da produtividade, inovação e melhoria no atendimento.
2. Vantagens:
· Foco em processos individuais.
· Maior adesão e credibilidade das equipes envolvidas.
· Criação de equipes multifuncionais para análise e melhoria.
3. Desvantagens da APO Tradicional:
· Suscetível a boicotes e resistência às mudanças.
· Escopo amplo, com ênfase no desempenho dos gerentes, não nos resultados do negócio.
· Facilita a departamentalização, dificultando a integração entre áreas.
4. Etapas do Gerenciamento de Processos:
· Definição dos processos: Escolha dos processos macro para análise.
· Criação de equipes multifuncionais: Participação de representantes de todas as áreas envolvidas.
· Análise dos processos: Decomposição em subprocessos, identificação de problemas e causas.
· Definição do processo ideal: Estabelecimento de métodos, procedimentos, objetivos e padrões.
· Implementação: Treinamento e execução das ações de melhoria.
· Monitoramento e avaliação: Acompanhamento dos resultados e ajustes necessários.
5. Diferencial:
· Integração entreáreas funcionais.
· Foco em resultados do negócio, não apenas no desempenho gerencial.