AUDITORIA-EM-LOGÍSTICA

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AUDITORIA EM LOGÍSTICA 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Gradua-
ção. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educa-
cionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conheci-
mento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desen-
volvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de pro-
mover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou ou-
tras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiá-
vel e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e 
ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na 
oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento 
e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 4 
2.AUDITORIA E CONTROLADORIA ............................................................................... 5 
3.LOGÍSTICA ................................................................................................................... 8 
4.AUDITORIA NA LOGÍSTICA ....................................................................................... 10 
4.1.Modelo De Scovell Para A Auditoria Logística ......................................................... 14 
4.2.Modelo De Lambert, Stock & Vantine Para A Auditoria Logística ............................ 15 
4.3.Modelo De Karapetrovic & Willborn Para Um Sistema De Auditorias Integradas .... 17 
5.A AUDITORIA COMO FERRAMENTA GERENCIAL .................................................. 20 
5.1.A Importância Da Logística No Processo Produtivo ................................................. 22 
5.2.Avaliação Da Logística De Uma Empresa Por Meio De Uma Auditoria ................... 25 
6.CHECK LIST DA LOGÍSTICA INTERNA..................................................................... 28 
7.AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO E OBTENÇÃO DE 
DESEMPENHO SUSTENTÁVEL ................................................................................... 31 
8.AUDITORIA PERCORRENDO AS INSTALAÇÕES NO SETOR DE SERVIÇOS ....... 32 
8.1.O Impacto Do Sistema ERP No Processo De Auditoria ........................................... 33 
8.2.O Valor Da Auditoria Nos Processos Da Cadeia De Suprimentos E Operações ..... 34 
8.3.Proposta Franco-Brasileira Para Auditoria Logística Em Centros De Distribuição 
(CDS)...............................................................................................................................35 
9.CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 39 
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 41 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
A auditoria é um dos temas de maior relevância nos noticiários, a todo momento 
são anunciadas auditorias internas para apurar se há algum problema em diversos as-
pectos a fim de encontrar possíveis falhas que podem vir a prejudicar a organização. 
Com uma forte retração no mercado brasileiro, é necessário que cada empresa 
trabalhe de maneira mais segura para manter-se operante, evitando falhas administrati-
vas que possam agravar sua situação financeira, uma vez que o âmbito externo já se 
encontra em situação prejudicial, o que a afeta diretamente. A criação da auditoria não é 
conhecida ao certo, porém sabe-se que desde os Sumérios já eram aplicados conceitos 
de auditoria na administração pública. Também, os romanos nomeavam funcionários es-
pecíficos para verificação do controle financeiro (ALBERTON, 2002). 
Assim, essa busca por controle fez com que a auditoria se tornasse um instru-
mento fundamental para o melhoramento das empresas especificando cada vez mais ao 
passar do tempo juntamente com o aperfeiçoamento do capitalismo. Portanto, pode-se 
dividir a auditoria em tipos: externa ou interna; com relação ao campo de atuação: pública 
ou privada; e de acordo com objetivos de execução: integrada, operacional ou contábil. 
Ela ainda pode ser divisível em relação a execução dos trabalhos: 
i) Auditoria Contábil Independente: realizada por auditores sem vínculo em-
pregatício que emitem parecer sobre peças e registros contábeis com res-
paldo legal; 
ii) Auditoria Interna ou Operacional: (objeto da pesquisa) executada por pro-
fissionais com vínculo empregatício, exercendo a função de controle e as-
sessoria de empresas e 
iii) Auditoria Pública: voltada para o cumprimento das empresas junto com as 
entidades públicas observando as normas vigentes. 
 
 
 
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Dessa forma, o papel do auditor torna-se primário para apurar se ocorre ou não 
uma instabilidade interna. A auditoria tem como função auxiliar a organização para aper-
feiçoamento dos controles administrativos, contábeis e internos a fim de proteger, identi-
ficar e prevenir erros e irregularidades tendo como foco a eficácia dos processos. Logo, 
a audição traz uma segurança para o investidor, o qual pode creditar confiabilidade de 
que seu investimento terá retornos garantidos. 
Por isso, a auditoria segue padrões com foco minucioso, buscando trazer relatórios 
fidedignos. Assim, o aumento da competitividade mundial, com a abertura de mercados, 
fez com que as empresas começassem a reduzir gastos desnecessários, buscando, as-
sim, alternativas que correspondessem as suas verdadeiras necessidades. 
Desse modo, Lisboa (2009) conceitua a Auditoria Interna como uma forma de ela-
boração de planos de auxilio e organização com fins de alcançar os objetivos propostos 
pela alta Administração, utilizando abordagem sistêmica com foco na avaliação na me-
lhora da eficácia gerenciando os possíveis riscos a fim de melhorar os resultados da or-
ganização. Para isso, o auditor deve ter a liberdade para revisar e avaliar as normas, 
procedimentos e registros além de planos para que sua análise possa ser precisa. 
 
2. AUDITORIA E CONTROLADORIA 
Conforme já descrito, a auditoria está sempre ligada diretamente ao controle e 
conformidade desde os primórdios da gestão, representando de maneira direta o poder 
da fiscalização e buscando sempre a exatidão e confiabilidade das informações. Sob o 
olhar organizacional, o auditor torna-se aquele que contribui para que a ineficácia, a in-
capacidade, a improbidade e a negligência não ocorram durante a execução dos proces-
sos. 
A importância a qual o papel da auditoria vem ganhando dentro das organizações 
– independentemente de sua natureza (pública ou privada) – é fundamental perante as 
 
 
 
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diversas denúncias de fraude e projetos, não se restringindo somente a uma área como 
era outrora quando tinha ligação apenas com o setor contábil. 
Logo, a necessidade de desenvolvimento em outras áreas tornou-se primordial e, 
atualmente, existem auditoria financeira, de segurança, qualidade ambiental dentre ou-
tras. Além disso, a logística passou a ser foco de auditoria, o que será explanado adiante. 
Assim, pode-se compreender a auditoria como processo de avaliação, revisão além da 
emissão de um parecer técnico sobre determinada área para comprovar se as exigências 
estão ou não satisfazendo a alta Administração. 
Desse modo, o resultado dessa avaliação pode fazer com que a gerência deter-
mine, através do processo de audição, se a execução condiz com o planejamento (DE 
FIGUEIREDO, 2002). Delpim (2012)retrata que a utilização de ferramentas de controle 
se tornou indispensável no âmbito da competitividade. Para o alcance de maiores resul-
tados, é necessário que a organização coloque as ferramentas de controle em igual des-
taque que se dá para outros processos como o de planejamento ou de execução. 
Esse modelo de gestão aplica-se como diferencial, pois auxilia os gestores a terem 
condições de focarem no que realmente tem relevância e corrigirem falhas visando os 
objetivos estratégicos. Sem a utilização dessa ferramenta ao longo do ciclo do processo 
administrativo ou com a falha desta, ocorrerá um desgaste na gestão da empresa, le-
vando, consequentemente, à ineficácia do projeto. 
Para que isso não ocorra, a função da controladoria difundiu-se como fator primor-
dial caso exista falhas durante a execução que possam ser apuradas a fim de minimizar 
os conflitos entre gestores e acionistas. Partindo do pressuposto da integração da con-
troladoria e da auditoria, cria-se formas de superar os desafios enfrentados pelas organi-
zações. Essa promoção de objetivos fará com que a organização possa gerar resultados 
tanto para si quanto para o cliente. Porém os resultados só conseguirão ser efetivos se 
houver uma regularidade para se manter a qualidade ou o bom funcionamento da uni-
dade verificada. 
 
 
 
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Vieira e Roux (2012) assinalam que as organizações brasileiras ainda não têm na 
sua cultura a utilização de ferramentas de auditoria ou de controladoria, o que faz com 
que existem falhas em seus processos por simples inobservâncias, as quais geram um 
escape de valores que não são notados pelo gestor, uma vez que este desconhece os 
detalhes do seu investimento. Por meio das análises levantadas é que se poderá com-
preender, através da verificação/constatação/validação, se o que foi apurado condiz com 
o planejado pelos gestores. Consequentemente, o parecer do auditor servirá como base 
para a tomada de decisões. 
Dessa forma, Arter (1995 apud DE FIGUEIREDO, 2002) demonstra que pode clas-
sificar a auditoria em duas categorias, sendo elas: conformidade e gerência. A primeira 
busca ver se as regras foram respeitadas ou não. Assim, são reativas e binárias, exem-
plificando-se nas auditorias financeiras, de regularidade e impostos. Já a segunda relaci-
ona-se tanto com a conformidade às regras como também com a eficácia destas em 
atingir os objetivos propostos. Aqui, elas são contestadas, mas as exigências básicas 
não. 
Desse modo, têm-se as auditorias de qualidades, de logísticas, ambientais, ope-
racionais, de saúde e segurança. Logo, a composição entre a controladoria e a auditoria 
interna atua com o foco de aperfeiçoar os processos. Assim, as ferramentas de controle 
e avaliação se destacam como forma de evidenciar as exigências e revisar se são ne-
cessários os processos anteriores, os procedimentos utilizados para obtenção de respos-
tas precisas que devem ser atribuídos no relatório do auditor. 
Ao decorrer dos estudos, será analisada a importância da logística para a empresa 
e como a auditoria atua como fator estratégico para o crescimento desta perante o mer-
cado. 
 
 
 
 
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3. LOGÍSTICA 
A logística ganhou notoriedade tanto nas organizações quanto na comunidade 
acadêmica, tornando-se objeto de estudo de pesquisas e livros, os quais enaltecem sua 
importância utilizando-a como face estratégica da empresa. Com o crescimento da de-
manda gerada pelo e-commerce, as empresas – principalmente do setor varejista – foram 
obrigadas a se ajustar com alguns atributos (velocidade, custos, qualidade, flexibilidade, 
entre outros) utilizando como aspectos essenciais para competitividade no mercado. A 
cadeia de suprimentos apresenta riscos diversos e crescentes, os quais, segundo Vieira 
e Roux (2012), podem trazer – mesmo em cadeias robustas – a degradação. Por isso, 
elas necessitam se reinventar em busca do melhor desempenho possível e em todos os 
níveis, sejam estes tecnológicos ou organizacionais. Somente assim é que irá gerar sa-
tisfação no funcionamento da supply chain e na correção de operações. Desse modo, 
compreende-se que, para garantir que as correções sejam aplicadas em busca do “me-
lhor caminho” e que exista um alinhamento com o que foi planejado pela alta Administra-
ção, o papel da Auditoria visa a identificação e a garantia do escopo através da monitoria, 
buscando a eficácia nas operações logísticas. Consequentemente, busca “garantir a en-
trega de pacotes de valor na realização das operações” (VIEIRA; ROUX, 2012, p. IX). 
Essa nova busca pela obrigatoriedade de satisfação do cliente faz com que as 
organizações foquem na otimização de recursos. Portanto agilidade e eficiência torna-
ram-se o centro do debate para os gestores, os quais necessitam reduzir o tempo e os 
custos operacionais de uma empresa. Entretanto muitas organizações ainda insistem em 
promover funcionários que não possuem conhecimento na área para assumirem as ope-
rações logísticas, o que ocasiona falhas durante o processo. Fatalmente, ao serem audi-
tados, notarão que tanto o lucro quanto o negócio estarão diminuindo consideravelmente. 
De fato, com a economia mundial em queda, acima da recessão nacional, a preo-
cupação do gestor está além do transporte – as rotas as quais o veículo fará com seu 
produto –, deve-se ampliar para dentro de sua organização. A competitividade – partindo 
 
 
 
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do pressuposto da análise SWOT – afetará se houver falhas em armazenamento, lança-
mento de produtos, processo de compra, estoque, além do próprio inbound/outbound. 
Para facilitar o processo logístico, todas as fases deverão estar integradas; assim, o fluxo 
de trabalho pode ser aprimorado tornando-se uma vantagem competitiva. Para tanto, é 
necessária a integração em três níveis – geográficas, setoriais e funcionais –, os quais 
deverão utilizar métodos específicos. 
Dessa forma, a compreensão do que ocorre dentro e fora da organização pode ser 
vista e melhorada. Logo, o possível uso da logística com foco na visão estratégica da 
organização, uma vez que esta adota um gerenciamento integrado, agregará valor de 
tempo promovendo, assim, uma vantagem competitiva. Logo, ao desenvolver o recurso 
competitivo através da logística, serão combinadas ações estratégicas operacionais e 
empresariais. 
Conforme Delpim (2012), a logística integrada é um macroprocesso e, como tal, 
necessita de sistematização a fim de buscar o custo logístico total ótimo. Nesse caso, a 
mensuração de desempenho ganha espaço, uma vez que a avaliação de conformidade 
e consistência de resultados tornam-se primordiais. 
Contudo, a tecnologia se torna um fator determinante para a melhoria e para a 
audição, pois a organização dispõe de recursos tecnológicos que seguem padrões para 
que todos os produtos estejam de maneira fidedigna tanto no virtual quanto no real tra-
zendo, assim, maior exatidão no inventário. Vieira e Roux (2012) enaltecem a utilização 
do uso do Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazém), 
já que ele apresenta um grande avanço dentro do Centro de Distribuição (CD). 
Dessa forma: 
[...]. As vantagens de tal procedimento são inúmeras, a saber: Redução 
drástica do número de dados manuscritos [...]; Redução significativa do 
número de erros; em caso de erros, diagnóstico e resolução da anomalia 
em tempo real; eliminação de trajetos sem carga, para a busca de novas 
instruções e fornecimento de relatórios; redução dos tempos de espera 
entre a nova tarefa e aquela que acabou de ser concluída; atribuição de 
 
 
 
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meios (operadores e empilhadeiras) mais eficazes, graças ao conheci-
mento do lugar em que eles se encontram; maior exatidão no inventário; 
tracking sem falhas, sem perda de tempo. (VIEIRA; ROUX, 2012, p. 183) 
 
Portanto, com a utilização de um modelo de Tecnologia de Informação eficiente, o 
auditor poderá dar uma precisão maior em sua análise sobreo processo. Por isso, ao 
realizar avaliações periódicas dentro do sistema logístico, o auditor poderá encontrar fa-
lhas, as quais poderão ser corrigidas pelos gestores. 
 
4. AUDITORIA NA LOGÍSTICA 
A necessidade da auditoria na logística torna-se essencial quando se quer utilizá-
la como fator estratégico na organização. O sistema de controle efetivo logístico exige 
um levantamento periódico das informações armazenadas como também a relevância 
das informações contidas. 
Portanto, a avaliação periódica do sistema logístico deve ser estar integrada já no 
planejamento estratégico. Dessa forma, a auditoria se torna uma ferramenta útil, pois 
permite à alta Administração identificar e realizar um controle efetivo no gerenciamento 
de custos como também a confiabilidade do serviço oferecido, tempo de ciclo e a quali-
dade nos serviços ao cliente. 
Portanto, através dessa base de dados levantada pela análise, poderá oferecer 
uma melhoria contínua dos processos. De fato, ao realizar a auditoria, o gestor notará 
que a compreensão do ambiente ficará clara, podendo traçar objetivos rumo ao desen-
volvimento do processo logístico. Assim, o papel da auditoria na logística ultrapassa a 
análise ao situar-se como ponto de consolidação entre o planejamento e a execução, ou 
seja, “o quão bem o sistema logístico está adaptado às mudanças de mercado” (DE FI-
GUEIREDO, 2002, p.3). 
A periodicidade de audições na logística pode demonstrar se há perdas na eficácia 
do processo ou se existe imprecisão nas informações geradas. 
 
 
 
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Logo, as documentações geradas pelo auditor servem como pontos de referência 
para tomadas de decisão, devendo ser vistas de forma minuciosa para evitar a queda no 
desempenho. Contudo, se a alta Administração não der relevância para tais informações, 
ocasionará atritos entre ela e os acionistas, uma vez que seu cliente não irá dispor confi-
ança em seus produtos e métodos de agregação de valor. Essa visão crítica que a audi-
toria proporciona resulta para a organização na identificação de suas falhas perante o 
mercado ao constatar a insuficiência de desempenho ou qualquer fator de relevância que 
possa vir a atrapalhar os processos. 
Figueiredo (2002) demonstra que as empresas de excelência realizam auditorias 
constantemente ou ao menos uma vez por ano. Porém, caso a organização queira de-
monstrar uma resposta cada vez mais rápida, ela disponibilizará uma frequência maior 
de ser auditada visando o melhor monitoramento de seus processos logísticos. Para que 
isso ocorra de maneira plena, os critérios avaliados devem ser os mais objetivos possí-
veis em termos de classificação, uma vez que é a partir deles que se responderá quais 
medidas deverão ser tomadas em busca das melhorias, adotando especificidades dentro 
do questionário, já que os cenários apresentados poderão diferentes. 
Desse modo, a adequação do cenário e dos resultados obtidos pelo auditor deve 
ser comparada com o cenário que este julgaria aceitável, ou seja, atribuindo uma soma 
ponderada tanto dos pontos como das famílias das questões. Se possível, deve-se com-
parar com a auditoria anterior para manter um histórico de análises, o que facilitaria na 
compreensão de cenários futuros (VIEIRA; ROUX, 2012). 
O procedimento de indicação de desempenho torna-se necessário na atual com-
plexidade dos ambientes empresariais. Assim, o comportamento operacional compatível 
com a estratégia influencia diretamente no valor agregado ao negócio. 
Castro (2012) retrata que as organizações devem estabelecer o grau de estagna-
ção ou de evolução de seus processos como a adequação do uso de seus bens e servi-
 
 
 
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ços, utilizando as informações contidas na análise a fim de obterem métodos de preven-
ção ou correção para que contribuam para o alcance das metas pretendidas no planeja-
mento. 
Essa visão mais clara do futuro, ocasionada pela auditagem, faz com que o cum-
primento dos objetivos propostos se torne mais fácil de ser alcançado, já que se baseia 
em fatos concretos. Para isso, Frazzon (2005 apud CASTRO, 2012) apresenta a neces-
sidade do desenvolvimento de indicadores em níveis, os quais compreendem: estratégico 
(nível macro), gerencial (intermediário) e operacional (micro). 
Entretanto, a autora ressalta a importância do detalhamento, principalmente a ní-
vel operacional, pois, como base, deve ter uma total atenção para quaisquer falhas de 
desempenho que possam ocorrer, destacando-se como pré-requisito para o alcance do 
sucesso almejado. A necessidade de ser minimalista ao auditar o processo logístico é o 
que fará diferença na concorrência da fidelidade do cliente, gerando, como consequência, 
valor agregado à organização. 
Delpim (2012) retrata que o retorno do valor ao acionista precisa ter objetivos cla-
ros, os quais são: “o monitoramento, controle e direcionamento das operações logísticas” 
(p.30). Uma vez que existem regras claras é que haverá uma excelência operacional; 
portanto, as decisões baseadas em análises concretas podem trazer impactos diretos 
que tornar-se-ão vantagens competitivas. 
Para a efetivação das estratégias, o autor cita Ballou (2006), o qual sugere uma 
melhor gestão dos estoques tendo em vista mantê-los em mais baixo nível possível para 
buscar o equilíbrio no trade-off a fim de obter o custo mínimo entre a disponibilidade do 
produto e o nível de serviço oferecido ao cliente. Desse modo, deve haver o máximo de 
informações possíveis, gerando a maximização dos resultados para a organização. As-
sim, o suporte informacional contribuirá para que ocorra sinergia entre os gestores. 
Nesse aspecto, a informação deve ser o centro da análise, ou seja, é necessário 
que ela seja exata. Para isso, Côrtes (2006) assinala que é fundamental a ação corretiva 
 
 
 
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quando o desempenho não condisser com as metas do sistema por ultrapassarem os 
limites toleráveis. Três tipos de ação deverão ser aplicados: ajustes menores (não reque-
rem mudanças significativas); replanejamento principal (gerar novos cursos de ação); e 
planos contingenciais (deverá ser implementado se ocorrer algum evento específico). 
Um efetivo sistema de controle logístico requer, dentre outras coisas, um levanta-
mento periódico, preciso e relevante das informações do desempenho das atividades 
realizadas. Uma grande fonte de informações são as avaliações logísticas, também de-
nominadas auditorias logísticas. Uma avaliação periódica do sistema logístico deve fazer 
parte da estratégia logística de qualquer organização. A auditoria logística é uma ferra-
menta útil pois permite: 
1) Identificar dados chave necessários para um efetivo gerenciamento dos custos, 
do serviço ao cliente, da confiabilidade, do tempo de ciclo e da qualidade dos 
serviços desenvolvidos dentro das funções logísticas. A auditoria não só le-
vanta os dados, ela fornece uma base de dados ao longo do tempo para uma 
avaliação continuada da performance logística. 
2) Detalhar e melhor entender o ambiente, o que é um primeiro passo essencial 
no processo de desenvolvimento da estratégia logística. 
3) Auditar as funções logísticas para verificar se o sistema logístico está atingindo 
os requisitos do mercado, a um custo competitivo, com flexibilidade e, dentro 
de um tempo adequado. Isso ajuda a empresa a determinar o quão bem o sis-
tema logístico está adaptado às mudanças de mercado. 
Segundo Ballou (2001), a auditoria logística é um exame periódico da situação das 
atividades logísticas. Um sistema de controle pode perder sua eficácia se a informação 
disponível for imprecisa. A informação da auditoria é usada para estabelecer novos pon-
tos de referência com os quais os relatórios são gerados e para corrigir erros que podem 
resultar do desempenho de determinadas atividades logísticas devido a informações 
ruins. 
 
 
 
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Auditorias logísticas são uma importante ferramenta gerencial e devemser incor-
poradas no processo de planejamento anual. É uma parte integrante do desenvolvimento 
da estratégia logística e faz parte das atividades de gestão, podendo oferecer uma visu-
alização ampla e crítica que possibilita a identificação dos pontos vulneráveis da empresa 
no mercado, os níveis de desempenho insuficientes, as questões críticas para os clientes 
e qualquer falha relevante nos processos. 
Empresas de excelência conduzem auditorias logísticas em uma base regular de 
pelo menos uma vez ao ano e algumas vezes com uma frequência maior para garantir 
um melhor monitoramento e uma capacidade maior de resposta rápida mediante as mu-
danças no mercado. 
4.1. Modelo De Scovell Para A Auditoria Logística 
De acordo com Scovell (1996) a auditoria logística no nível macro deve ser estru-
turada para responder as seguintes questões: 
1- Os atuais objetivos estratégicos do sistema logístico são consistentes com as 
estratégias de negócio, de marketing e de produção da corporação? 
2- Como a empresa está agindo com respeito aos desejos e preferências do cli-
ente? 
3- Qual é o verdadeiro custo total da função logística? Como ele se posiciona em 
relação a outras empresas concorrentes? 
4- A empresa usa a capacidade e os recursos logísticos efetivamente? 
5- A empresa gerencia efetivamente o fluxo de materiais através da sua Supply 
Chain? 
6- O sistema de informação e a tecnologia utilizados atendem as necessidades 
dos usuários, do negócio e dos clientes? 
Logicamente esses pontos não são estanques nem todas as questões são igual-
mente importantes para todas as empresas, mas de qualquer forma se pode utiliza-las 
 
 
 
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como um check list no planejamento de uma auditoria logística. Segundo o autor, os pas-
sos para o desenvolvimento da auditoria de forma consistente seriam: 
1° PASSO – Avaliar a consistência dos objetivos estratégicos da logística; 
2° PASSO - Determinar necessidades e preferências dos clientes e estabelecer 
metas de desempenho; 
3° PASSO – Detalhar as operações e práticas logísticas atuais; 
4° PASSO – Analisar os dados logísticos; 
5° PASSO – Identificar e analisar projetos e iniciativas de melhoria; 
6° PASSO – Priorizar projetos; 
7° PASSO – Desenvolver um plano de implementação; 
8° PASSO – Implementar e auditar. 
4.2. Modelo De Lambert, Stock & Vantine Para A Auditoria Logística 
Segundo Lambert, Stock & Vantine (1998), um programa de auditoria deve ser 
conduzido rotineiramente, embora o período entre as auditorias possa variar conforme a 
empresa. Uma razão da auditoria logística é desenvolver um banco de dados para avaliar 
os vários componentes do sistema operacional logístico e identificar as melhorias de pro-
dutividade. Consequentemente é necessário identificar, coletar e analisar os dados que 
melhor descreverão os atuais custos e níveis de serviço ao cliente. Ao conduzir uma 
auditoria logística em um ambiente de fabricação, a gerência deve acompanhar os se-
guintes passos: 
1- Montar uma força-tarefa para assessorar o processo de revisão. 
2- Determinar, sob ponto de vista logístico, as atuais estratégias e objetivos que 
podem influenciar ou ser influenciados. 
 
 
 
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3- Identificar as perguntas-chave que devem ser elaboradas pela força-tarefa 
como base para auditorias internas e externas, para identificar os pontos fra-
cos no sistema corrente e sugerir melhorias. 
4- Identificar e conceituar as variáveis e medidas críticas que são precisas, con-
fiáveis e eficientes sob a ótica dos principais segmentos de clientes. 
5- Realizar uma auditoria externa das perspectivas e exigências do cliente para 
determinar o desempenho da empresa, as práticas competitivas e seus de-
sempenhos e os níveis específicos de serviço. 
6- Conduzir uma auditoria interna do atual desempenho logístico. Esta auditoria 
envolve dois processos distintos: 
a) Entrevistas pessoais com representantes das várias funções da empresa. 
b) Amostragem dos registros da empresa e dos dados sobre as transações para 
que o sistema existente possa ser analisado estatisticamente e o desempenho 
possa ser precisamente descrito. 
7- Identificar e analisar as alternativas de trocas compensatórias de custo e ser-
viço. 
8- Identificar e sugerir à gerência melhorias e modificações no sistema atual, con-
siderando as perguntas do item 3. 
9- Descrever o sistema que deverá ser operado após as mudanças sugeridas e 
estabelecer o desempenho esperado. 
Como ressaltado anteriormente, e evidenciado nas propostas de Scovell (1996) e 
Lambert, Stock & Vantine (1998), percebe-se que não existe uma única metodologia de 
auditoria logística, nem uma total equivalência à abordagem das auditorias gerencias. 
Entretanto, considerando-se que a auditoria do sistema logístico, assim como as demais 
auditorias de sistema, precisa estar integrada a um objetivo maior, apresenta-se a seguir 
uma proposta, que integra a auditoria logística a um sistema de auditoria organizacional. 
 
 
 
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4.3. Modelo De Karapetrovic & Willborn Para Um Sistema De Auditorias In-
tegradas 
Na proposta desenvolvida por Karapetrovic & Willborn (2000), o termo “Genérico” 
é utilizado para descrever sistemas ou estruturas que transcendem limites geográficos 
ou setoriais. As normas ISO 9000 e ISO 14000, por exemplo, são normas gerais de sis-
tema de gestão que são universalmente aplicáveis a qualquer organização independente 
do seu tamanho, atividade ou posição no mercado. Entretanto, ao analisar-se o foco po-
demos verificar que todas as questões associadas a qualquer uma dessas duas normas 
se referem especificamente a um aspecto da organização, inclusive as respectivas audi-
torias. 
Seja por questões associadas aos custos, à utilização de recursos, à velocidade 
na tomada de decisão ou à maior capacidade de atender as expectativas dos clientes, o 
desenvolvimento de sistemas de gestão integrados tem se mostrado mais eficientes e 
eficazes. Nesse contexto, e focando o aspecto do desenvolvimento de sistemas de audi-
torias, percebe-se que a implantação de sistemas específicos (qualidade, meio ambiente, 
contabilidade, logística, entre outros) que agem forma independente e desarticulada 
tende a levar a uma não otimização dessa ferramenta gerencial. Na medida que cada 
sistema de auditoria pode ter sua estrutura, recursos e procedimentos específicos pode-
se evidenciar alguns problemas: 
• Duplicação de esforços em diferentes programas de auditoria; 
• Conflitos em relação a procedimentos, condutas e princípios; 
• Desacordo entre as equipes de auditoria; 
• Desalinhamento entre os objetivos de cada auditoria; 
• Paralização nas atividades das áreas auditadas a cada nova auditoria; 
• Dificuldade de comparação dos resultados obtidos; 
• Dificuldade de compartilhas recursos e experiência dos auditores; 
• Inexistência de uma coordenação única e uma política norteadora geral. 
 
 
 
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A proposta então é do desenvolvimento das auditorias dentro de um contexto ge-
rencial sistêmico, onde a auditoria é vista genericamente sem caracterizar especifica-
mente um ou outro foco. 
A Figura: apresenta essa proposta. 
 
 
 
 
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Alguns princípios gerais de auditoria podem ser firmados para um melhor entendi-
mento do sistema anteriormente abordado. De acordo com Schandl in Karapetrovic & 
Willborn (2000) define-se “princípios de auditoria” como um grupo de diretrizes ou reco-
mendações para serem usadas nas práticas de auditoria ao se querer uma boa auditoria 
com um julgamento ou opinião corretos. A Figura 2 apresenta os princípios gerais de um 
sistema de auditorias que podem ser incorporados no desenvolvimento das auditorias 
logísticas. 
 
 
 
 
20 
 
5. A AUDITORIA COMO FERRAMENTA GERENCIAL 
Araújo (2001) classifica a auditoria quanto ao campo de atuação, quanto à forma 
de realização e quanto ao objetivo do trabalho. A partir de tal classificação, Araújo(2001) 
propõe algumas subdivisões. 
Quanto ao campo de atuação, subdividem-se em: 
i) Auditoria governamental, que é voltada para o acompanhamento das de-
cisões dos órgãos e entidades que integram direta ou indiretamente a ad-
ministração das três esferas do governo: o legislativo, o executivo e o judi-
ciário; 
ii) Auditoria privada, voltada para as entidades do mercado que visam lucros. 
No que se refere à forma de realização, subdividem-se em: 
i) Interna, que é realizada por profissionais com vínculo à entidade auditada. 
Tem um sentido mais amplo, não se limitando apenas às informações con-
tábeis e preocupando-se também com aspectos operacionais. Cria-se uma 
ligação direta entre os auditores e os membros da diretoria da empresa; 
ii) Externa, que é realizada por profissionais qualificados que não estão liga-
dos a empresa auditada, isto é, não são empregados, buscando uma opi-
nião independente e livre de possíveis vícios que os empregados da em-
presa poderiam ter quanto à sistematização da mesma. Esta opinião é em-
basada em normas técnicas, visando emitir um parecer sobre a adequação 
ou não das demonstrações contábeis. 
Já no que diz respeito aos objetivos de trabalho, subdividem-se em: 
i) Contábil ou financeira, que trata do arcabouço de procedimentos técnicos 
preestabelecidos utilizados, de forma independente, por um profissional ha-
bilitado. O objetivo é emitir um parecer sobre a adequação das demonstra-
ções contábeis na sua totalidade; 
 
 
 
21 
 
ii) Operacional ou de otimização de recursos, que se destina à avaliação do 
desempenho e da eficácia das operações, dos sistemas de informação da 
organização e dos métodos de administração. Em suma, trata de uma am-
pla avaliação do funcionamento da empresa para promover um melhor 
aproveitamento às oportunidades que aparecem referentes às decisões es-
tratégicas; 
iii) Integrada, conhecida como comprehensive audit ou auditoria de amplo es-
copo, estuda três aspectos relacionados, porém individualmente distinguí-
veis: o exame das demonstrações contábeis ou financeiras; o exame de 
conformidade com as normas técnicas; e exame de economia, eficiência e 
eficácia na administração dos recursos públicos ou privados. 
Através desta classificação, pode-se notar que a abrangência pela qual se norteia 
a auditoria interna se constitui como um importante fator para a tomada de decisões. 
Lajoso (2005) destaca que devido ao fato de a auditoria interna fornecer análises, pers-
pectivas e recomendações em qualquer atividade auditada, ela acaba por supervisionar 
a eficácia e a eficiência do sistema implementado, constituindo um meio de medir os 
recursos humanos, materiais, financeiros e informacionais. Deste modo, os responsáveis 
pela parte gerencial da empresa podem validar, consolidar ou alterar as suas estratégias. 
Por isso, Morais (2008) salienta que o profissional envolvido com a auditoria interna deve 
possuir uma ampla gama de conhecimentos, sendo estes nas áreas de contabilidade, 
técnicas de gestão, qualidade total, marketing, organização e métodos, planejamento es-
tratégico, informática, relações humanas, entre outras. Isto confere a auditoria uma ampla 
multidisciplinaridade que para ser efetiva, necessita de uma grande autonomia. 
Contudo, Araújo (2001), através da sua classificação, propõe que a verificação 
ampla do sistema implementado por uma empresa não é exclusividade apenas da audi-
toria interna. Isto porque a auditoria operacional, classificada pelo autor como um objetivo 
da atividade de auditoria, também tem como escopo a ampla avaliação do funcionamento 
da empresa e pode ser realizada tanto por auditores internos quanto externos. 
 
 
 
22 
 
Logo, não se pode limitar a noção de que uma auditoria externa trata somente da 
verificação das demonstrações contábeis, embora este seja o seu foco principal. Por-
tanto, a auditoria operacional auxilia no rumo de uma organização. Haller (1985) citado 
por Araújo (2001) enfatiza que as vantagens geradas por uma auditoria operacional bem 
planejada e executada podem gerar resultados positivos que sobrepujam os custos rela-
tivos para a sua realização, mesmo que estes sejam relevantes. 
5.1. A Importância Da Logística No Processo Produtivo 
Souza et al. (2006) afirmam que a palavra logística provém do grego logistikos, 
que significa cálculo e raciocínio no sentido matemático. O desenvolvimento da logística 
está intrinsecamente relacionado aos progressos das atividades militares e de suas de-
correntes necessidades. O exército persa foi o primeiro a utilizar uma organização logís-
tica na expedição de Xerxes no combate contra os gregos em 481 a.C., na qual foram 
utilizados mais de 3000 navios de transporte para sustentar o exército. Entretanto, le-
vando em consideração o conceito atual utilizado em administração, a origem da palavra 
decorre do termo militar de origem francesa logistique, que define a logística como a 
aplicação prática da arte de mover exércitos, entendendo os meios e arranjos que permi-
tem aplicar os planos militares estratégicos e táticos, conforme elucida Tixier et al. (1983) 
citado por Silva (2000). 
Embora a logística tenha desenvolvido diversos fatores no decorrer das décadas 
anteriores, Ballou (1993) afirma que somente na década de 50, após a Segunda Guerra 
Mundial, a mesma passou a ganhar força e relevância no ambiente empresarial, devido 
a diversos fatos, tais como a alteração nos padrões e atitudes da demanda dos consumi-
dores, a pressão pela diminuição dos custos na indústria, o avanço da tecnologia dos 
computadores e a influência da logística militar. Da década de 50 até meados da década 
de 60, o principal enfoque da logística foi a distribuição física dos materiais e produtos, 
preocupação oriunda da inadequação dos instrumentos para a realização desta. 
Em seguida, houve o problema com a expansão das indústrias de bens manufa-
turados, o que gerou certa escassez de matérias-primas de alta qualidade, acrescendo-
 
 
 
23 
 
se a este fato as crises do petróleo na década de 70, que acabaram por encarecer o 
custo de transporte das mesmas. Isto resultou em mais uma preocupação para o setor 
industrial: a gestão dos suprimentos. Masters et al. (1994) citados por Silva (2000) pro-
põem a divisão da logística empresarial em três fases: 
1) Gestão Funcional (1960-1970) – ocorreu uma transição gradual da adminis-
tração de processos individuais, na qual se enquadram o transporte, as com-
pras, a armazenagem, o controle de estoques, a programação da produção e 
o atendimento ao cliente, para uma integração da administração, que conver-
giam para duas áreas: a gestão de materiais e a distribuição física. Isto foi 
possível principalmente graças ao início da utilização dos computadores, que 
auxiliaram na gestão de materiais, e à desregulamentação da indústria de 
transporte. 
2) Integração interna (década de 80) – houve uma mudança na gestão dos flu-
xos de materiais no âmbito interno das empresas, com uma maior integração 
entre as atividades de aquisição, produção e distribuição. Surge então o termo 
logística integrada. Este desenvolvimento só foi possível em virtude da desre-
gulamentação e a expansão de serviços de transporte marítimo, o início do 
desenvolvimento da Tecnologia da Informação (TI) e do desenvolvimento de 
novos princípios e ferramentas de gestão como o Just-in-Time e o Materials 
Requirement Planning (MRP). A figura ilustra, de forma esquemática, o fluxo 
de materiais no âmbito interno de uma empresa. 
 
Fonte: Pereira-Filho (2002, p. 14) 
 
 
 
24 
 
3) Integração externa (década de 90) – houve o surgimento do conceito de ges-
tão da cadeia de suprimento, com a busca da eficiência logística não somente 
no âmbito interno da empresa, mas também na relação com fornecedores, 
distribuidores, prestadores terceirizados de serviço e clientes. As principais in-
fluências que motivaramna alteração do modo como a logística é encarada 
foram a globalização, os movimentos demográficos e o desenvolvimento de 
novas tecnologias de informação. A figura ilustra, esquematicamente, o fluxo 
de informações e materiais no âmbito externo à empresa. 
 
Fonte: Pereira-Filho (2001, p. 14) 
No decorrer do século XX, a logística foi sofrendo mudanças na sua conceituação 
e consequentemente na sua importância no decorrer dos fluxos produtivos. O velho con-
ceito de um fluxo simples de matérias-primas e produtos acabados foi aos poucos ga-
nhando novos fatores e incorporando, já na década de 90, a importância do fluxo de bens 
e serviços. Mazzali (2008) traz a definição atual de logística dada pelo Council of Supply 
Chain Management Professionals no qual está é um processo de planejamento, imple-
mentação e controle do fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações, desde a 
o ponto no qual começa a produção do produto até o ponto no qual este é consumido. 
 
 
 
25 
 
Deste modo, um bom planejamento e desenvolvimento da logística de produção 
se tornam fundamentais para atender aos requisitos de tempo, qualidade e custos espe-
rados pelos clientes, bem como no bom desempenho e inserção da empresa produtora 
no mercado. 
5.2. Avaliação Da Logística De Uma Empresa Por Meio De Uma Auditoria 
Costumeiramente as empresas, de acordo com Markham (2003), cuidaram dos 
elementos do processo logístico como uma série de funções discretas e por consequên-
cia disto, os encarregados pelas compras, estoques, transporte, entrada de pedidos e 
planejamento de produção tinham seus próprios objetivos e orçamentos, ou seja, criava-
se prioridades distintas. 
Essa falta de coordenação causou muitos conflitos, muitos destes evitáveis, e a 
necessidade de uma mudança no gerenciamento isolado dos elementos da logística para 
o gerenciamento do processo se torna fundamental. Todavia, a sistematização dos pro-
cessos logísticos exigiu um controle mais amplo das atividades visando manter os diver-
sos elementos da logística alinhados e efetivos, momento no qual se faz necessária a 
auditoria logística. 
Segundo Ballou (2001), a auditoria logística é um exame periódico das condições 
das atividades logísticas. Figueiredo (2002) reforça que a auditoria logística é uma parte 
integrante do desenvolvimento da estratégia logística, fazendo parte das atividades de 
gestão. Por meio desta, é possível ter uma visualização ampla e crítica, o que possibilita 
a identificação dos pontos fracos da empresa no mercado, os níveis de desempenho 
insuficientes, ineficiências no atendimento do cliente e, em síntese, qualquer falha impor-
tante no processo. 
Oliveira (2002) analisa a auditoria logística de curto, médio e longo prazo. No curto 
prazo, quando o sistema de logística deve ser capaz de otimizar os fluxos físicos do início 
ao fim do processo, o que decorre da exploração das previsões comerciais e carteira de 
encomendas de curto prazo a fim de programar a produção, estocagem e entrega, a 
 
 
 
26 
 
auditoria deve avaliar: a amplitude e a validade dos planos de contingência previstos para 
a empresa; os procedimentos de atualização desses planos; a qualidade das coberturas 
de segurança colocadas em prática; e a qualidade dos sistemas de informação, respon-
sáveis por conectar os fluxos físicos. 
No médio prazo, o sistema de logística deve permitir a diminuição nos custos de 
serviço de logística que foi implantado na empresa, assim como deve permitir aos diri-
gentes escolher as operações a serem feitas com segurança. Para isto a auditoria ne-
cessita julgar: a qualidade das ferramentas e das previsões comerciais que condicionam 
os fluxos físicos; ajustamento dos meios de armazenamento; e a flexibilidade dos contra-
tos de transporte. 
Por fim, no longo prazo o sistema logístico deve estar muito 14 bem estruturado e 
conhecido pelas pessoas responsáveis pela logística na empresa, o que obriga a audito-
ria a verificar: as operações relacionadas à entrega do produto pelo cliente; as expecta-
tivas dos clientes no que tange aos meios de transportes preferidos, acondicionamento 
do produto e data das entregas; a individualização dos custos das operações logísticas 
no sistema contábil da empresa; o conhecimento da empresa quanto ao sistema logístico 
implementado pelos seus concorrentes, bem como, se possível, os seus custos; o co-
nhecimento da empresa quanto aos fornecedores para suprir os seus serviços. 
Para que a verificação desses componentes seja algo contínuo dentro da em-
presa, Oliveira (2002) complementa que a auditoria deve garantir que: 
i) A pessoa encarregada pela logística disponha de dados confiáveis e regu-
lares no que se refere ao grau de satisfação dos seus clientes, tendo o co-
nhecimento das reclamações; 
ii) A realização de uma análise sobre causas e soluções, de modo a facilitar 
ações corretivas; 
iii) Exista um acompanhamento e análise dos custos da logística; 
iv) Seja feita uma aferição dos serviços logísticos prestados pelos responsá-
veis na gestão dos fluxos físicos. 
 
 
 
27 
 
Uma forma bastante eficaz de avaliar os dados levantados na empresa são os 
indicadores de desempenho que, de acordo com Neves (2009), permitem mensurar a 
performance de uma empresa e direcionar todos os indivíduos da empresa, independen-
temente do nível hierárquico, para as mesmas metas e estratégias. 
Rossi (2009) reforça que o indicador de desempenho é uma variável, característica 
ou atributo que pode resumir, mostrar ou enfatizar o que se deseja avaliar, auxiliando no 
entendimento dos elementos fundamentais ao processo de gestão, o que é extrema-
mente relevante para a logística, em que o controle é essencial. Com relação à gênese 
do indicador de desempenho, Neves (2009) salienta três diferentes momentos nos quais 
este é desenvolvido. 
A princípio, o indicador de desempenho se origina de um processo intuitivo, no 
qual a partir do conhecimento dos gestores mede-se o que os mesmos julgam relevantes 
para ser avaliado. Em seguida, esses gestores vislumbram processos críticos que devem 
ser monitorados, em virtude da interferência de clientes internos e externos a empresa. 
Por último há um alinhamento do indicador com a estratégia da empresa, no qual se tem 
conhecimento do que realmente deve ser medido, isto é, este é o momento em que são 
definidos os indicadores-chave da empresa. 
Bowersox e Closs citados por Ganga et al. (2005), identificaram uma alta correla-
ção entre níveis superiores de desempenho e a realização e o emprego de métodos de 
avaliação de desempenho, sendo que os indicadores são pilares principais para a sus-
tentação dos modelos de excelência em logística. Em adição, Markham (2003) revela 
que um correto gerenciamento da logística é reconhecidamente um fator de evidente im-
portância nos resultados de uma empresa. Dentro os benefícios obtidos destacam-se: 
i) Redução nas falhas do serviço, o que é fundamental para a fidelização dos 
clientes no longo prazo, já que a confiabilidade dos serviços prestados au-
menta a satisfação destes; 
 
 
 
28 
 
ii) Redução no tempo do ciclo dos pedidos, o que auxilia os fornecedores a 
ofertarem a quantidade certa de produtos no mercado além de promover 
reduções drásticas nos níveis de estoque; 
iii) Aumento da produtividade, acarretando redução dos custos de pesquisa e 
marketing. Por conseguinte, há um melhoramento dos preços no futuro, be-
neficiando diretamente o cliente. 
Deste modo, a auditoria logística colabora para que a empresa atinja níveis de 
excelência e possa conhecer toda a sua estrutura, o que lhe permite saber das suas 
potencialidades e fraquezas, para traçar planos de melhorias e estratégias diversificadas. 
 
6. CHECK LIST DA LOGÍSTICA INTERNA 
Moura (1998) propõe uma sequência de 12 check lists, abordando os temas lista-
dos a seguir, com a finalidade de ajudar a identificar as oportunidadesde melhoria em 
movimentação e armazenagem de materiais. 
a. Logística: visão geral referente ao posicionamento estratégico quanto ao aten-
dimento ao cliente em termos de nível de serviço, prazo de entrega, custos 
operacionais e qualidade da operação; 
b. Recebimento: porta de entrada da empresa é onde se iniciam muitos proble-
mas de movimentação e armazenagem e se espalham para dentro da em-
presa; 
c. Almoxarifado: área de estocagem das matérias-primas, componentes e mate-
riais indiretos adquiridos de terceiros, após passarem pelo recebimento e se-
rem aprovados. 
d. Movimentação e estocagem em processo: considerando-se que movimentação 
interna não agrega valor deve-se analisar o fluxo de materiais para verificar o 
que pode ser eliminado, reduzido, simplificado ou automatizado; 
 
 
 
29 
 
e. Embalagem no fluxo da movimentação e armazenagem de materiais: cuja fi-
nalidade é promover, proteger com segurança e favorecer todas as atividades 
de movimentação, armazenagem e transporte do produto; 
f. Armazém de produtos acabados: onde se estocam os produtos entre o fabri-
cante e o cliente, exercendo uma função reguladora que permite a ambos man-
terem seus ritmos operacionais. 
g. Expedição: atividade oposta ao recebimento é onde ocorre o início da viagem 
dos produtos para o cliente e cuja eficiência e eficácia exercem um papel im-
portante na sua satisfação; 
h. Arranjo Físico da planta (plant-layout): definido como a análise, conceituação e 
projeto de um arranjo de instalações físicas (terrenos, prédios, equipamentos 
e utilidades) destinados à fabricação de um produto ou prestação de um ser-
viço; 
i. Métodos de trabalho: leva em conta o esforço, ergonomia, segurança, satisfa-
ção e produtividade do trabalhador, bem como o controle, o custo e a qualidade 
do produto ou serviço realizado; 
j. Segurança e ergonomia: estes aspectos, que levam em conta o fator execu-
tante de todas as operações, as pessoas, estão presentes em todas as ativi-
dades da logística interna, tais como recebimento, processos administrativos, 
armazenagens, movimentações e expedição; 
k. Planejamento Programação e Controle da Produção (PPCP): entendido como 
a coordenação da sequência de atividades num plano, para utilizar economi-
camente as instalações e regular eficientemente a movimentação dos materiais 
ao longo do ciclo produtivo; 
l. Manutenção de Equipamentos: cujo objetivo geral é manter todos os equipa-
mentos e instalações em condições adequadas de operação, visando a conti-
nuidade da função produção, podendo ser preventiva, corretiva, preditiva ou 
produtiva total. 
Para todas estas check lists, dos 12 temas abordados, Moura (1998) sugere: 
 
 
 
30 
 
• Avaliar as atividades, comparando o desempenho atual com o desejado; 
• Analisar as oportunidades de melhoria identificadas; 
• Aperfeiçoar as atividades escolhidas, utilizando as suas sugestões de melho-
ria. 
Assim, o check list de cada tema é composto de 20 itens para avaliação, totali-
zando 240 questões, nos 12 temas. Para cada item existem 3 respostas possíveis: sim, 
em parte e não, sendo atribuído 1 ponto para cada resposta “sim”. 
Portanto a pontuação de cada tema pode variar de 0 a 20. Para melhor visualiza-
ção e controle dos resultados da auditoria, o autor propõe a plotagem da pontuação de 
cada um dos 12 check lists em um gráfico do tipo radar (ou “aranha”), com 12 escalas de 
0 a 20, conforme pode ser visto na figura abaixo. Além disso, são propostos, conside-
rando os check lists dos 12 temas, 240 tópicos para análise e 280 sugestões para aper-
feiçoamento da operação logística. 
Figura: modelo de gráfico tipo “radar” para check list de 12 tópicos. Fonte: Mouta 
(1998. P 70.) 
 
 
 
 
31 
 
7. AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO E OB-
TENÇÃO DE DESEMPENHO SUSTENTÁVEL 
Markham (2003) que considera fundamental para as empresas, que têm a satisfa-
ção do cliente como o elemento principal de suas estratégias competitivas, entender o 
gerenciamento da logística como um processo, apresenta um guia para avaliar e alcançar 
a excelência do processo logístico. Este modelo de auditoria é estruturado conforme mos-
trado a seguir: 
a. Parte 1- Auditoria da Logística: examina o processo de realizar a auditoria lo-
gística, abordando os 7 passos de condução da equipe através da auditoria, 
que são: 
• Auditoria das relações com os clientes; 
• Auditoria do processo de planejamento logístico a longo prazo; 
• Auditoria do relacionamento com os fornecedores; 
• Auditoria do planejamento das operações multifuncionais; 
• Auditoria dos indicadores de desempenho; 
• Auditoria do processo de melhoria contínua; 
• Avaliação dos indicadores de desempenho: abordagem quantitativa dos indi-
cadores. 
b. Parte 2 – O Processo de Auditoria: aborda este processo propriamente dito e 
fornece a estrutura que define alguns requisitos logísticos e de processos para 
a condução de uma auditoria, conforme descrito a seguir: 
• Criação da equipe de auditoria: quantidade de pessoas e os respectivos perfis 
(conhecimentos, habilidades e experiências) requeridos; 
• Planejamento da auditoria: definição de recursos, tempos, tarefas e relatórios; 
• Estabelecimento da base para a auditoria: informação e envolvimento dos au-
ditados; 
• Análise dos resultados da auditoria: priorização das oportunidades oriundas 
das descobertas da auditoria; 
 
 
 
32 
 
• Compartilhamento dos resultados da auditoria: reunião para a equipe de audi-
toria apresentar aos gestores da organização as descobertas da auditoria e 
fazer recomendações de melhoria; 
• Apresentação de relatórios eficazes de auditoria: bem escrito, de fácil entendi-
mento, complementar a reunião de feedback, apresentar as conclusões e fazer 
recomendações; 
• Como lidar com as resistências às recomendações da auditoria: sugestões 
para que as recomendações sejam implementadas; 
• Construção de um programa contínuo de auditoria: permite o monitoramento 
do desempenho, das mudanças e das melhorias dos processos de forma sis-
temática; 
c. Parte 3 – Implementação da Auditoria: apresenta uma série de 50 perguntas e 
63 check lists, baseadas nos 7 passos da parte 1, que auxiliam a planejar e 
implementar a auditoria, de uma maneira simples e prática, abrangendo todas 
as partes importantes na sequência certa. 
 
8. AUDITORIA PERCORRENDO AS INSTALAÇÕES NO SETOR DE 
SERVIÇOS 
Considerando-se o fato de o cliente ser um participante no processo do serviço, 
as suas percepções sobre a qualidade do serviço são influenciadas pelas suas muitas 
observações, afirmam Fitzsimmons, J. e Fitzsimmons, M. (2005), para justificar que uma 
auditoria no ambiente pode ser um boa ferramenta de gerenciamento para a avaliação 
sistemática da visão que o cliente tem sobre o serviço fornecido. 
Assim, uma auditoria percorrendo as instalações é uma verificação para avaliar a 
experiência do serviço e descobrir setores a serem melhorados, a partir da perspectiva 
do cliente, que muitas vezes observam detalhes que passaram despercebidos pelos ge-
 
 
 
33 
 
rentes da empresa. Na prática, esta ferramenta pode ser aplicada a partir de um questi-
onário, com as questões agrupadas por temas, tais como: a localização e chegada ao 
local da prestação do serviço; a recepção; as informações (no site ou no local); a experi-
ência do serviço, em si; as instalações; a satisfação com o serviço; e espaço para co-
mentários. 
Para cada questão é sugerido o uso de uma escala de 1 a 5 pontos para se estimar 
as percepções do cliente, com os seguintes significados: (1) discordo completamente; (2) 
discordo; (3) não tenho certeza; (4) concordo e (5) concordo completamente. Segundo 
os referidos autores a auditoria percorrendo as instalações também pode ser utilizada 
como um instrumento de diagnóstico, fazendo com que empregados ou gerentes do pres-
tador de serviços respondamao questionário de avaliação. 
8.1. O Impacto Do Sistema ERP No Processo De Auditoria 
As organizações implantam sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) para 
resolver divergências que afetam as áreas operacionais e conquistar vantagens compe-
titivas, segundo Kelechi (2007), para quem os sistemas ERP, tipicamente, proporcionam 
soluções tecnológicas elegantes para as necessidades de informação das organizações 
através de mudanças radicais na orientação do processamento de dados. Devido à na-
tureza robusta destes aplicativos e às mudanças associadas à sua implantação, audito-
res podem precisar ajustar os processos e procedimentos de auditorias quando audita-
rem tais ambientes. 
Para investigar o impacto da implantação de sistemas ERP nos processos e pro-
cedimentos de auditoria de uma organização, fez-se uma pesquisa, na Suécia, através 
de envio de questionário, via internet, com 15 questões (14 de múltipla escolha e 1 aberta) 
a 365 auditores, que obteve 100 respostas. O objetivo da pesquisa foi identificar a exis-
tência de diferenças nas auditorias entre organizações com e sem ERP implantado e se 
estas diferenças são benéficas na opinião dos auditores. Os resultados mostram que a 
implantação de sistemas ERP provocam significativo impacto nos processos de auditoria, 
pois: 
 
 
 
34 
 
• Os auditores gastam mais tempo em exames de controle nestas organizações; 
• A auditoria conduz à redução de testes substanciais, devido a maiores dificul-
dades de abordagem; 
• Os auditores sentem que os sistemas ERP não lhes proporcionam acesso efi-
ciente às informações, bem como a convenientes pistas de auditoria. 
8.2. O Valor Da Auditoria Nos Processos Da Cadeia De Suprimentos E Ope-
rações 
Para Salama et al (2009) as organizações enfrentam, atualmente, mercados alta-
mente dinâmicos, que se caracterizam pela necessidade de ambientes operacionais 
ágeis, flexíveis e alinhados como boas práticas de gestão para obter vantagens compe-
titivas sustentáveis. 
Para estes autores a auditoria na cadeia de suprimentos e operações representa 
um passo fundamental para acompanhar as mudanças sistemáticas do mercado e, além 
disso, suportar adequadamente projetos de melhoria. O elemento fundamental da audi-
toria é o estágio de diagnóstico, pois nenhuma auditoria pode ser bem sucedida a menos 
que ela proporcione um completo entendimento de como os elementos constituintes de 
uma organização (pessoas, processos e tecnologia) interagem entre si, quais são as in-
terações que restringem o sistema e como estas interações se refletem nos desempe-
nhos chave dirigidos ao mercado. 
Portanto, o principal resultado do diagnóstico é o desenvolvimento de um mapa 
explanatório de relações de causa-efeito. Após analisarem várias metodologias e ferra-
mentas de diagnóstico existentes, estes autores propuseram uma nova metodologia de 
auditoria baseada em 2 suposições fundamentais. Algumas vezes, problemas relaciona-
dos a processos não são resolvidos porque as organizações falham em identificá-los. 
Por outro lado, a avaliação de tecnologias ou práticas de gestão inovadoras pode 
representar um modo não somente de resolver problemas ocultos, mas de desenvolver 
novos modelos de negócios e permitir fazer coisas que a organização ainda não está 
 
 
 
35 
 
fazendo, sem a tendência de ficarem obscurecidos pelos esforços em andamento na 
mesma. Foram investigados os facilitadores essenciais para a construção de consenso 
e como as etapas primárias da auditoria influenciam o resultado final nos projetos de 
melhoria do negócio. A aplicação e a utilidade da auditoria nos processos da cadeia de 
suprimentos e operação foi testado, em diferentes condições, num grupo de 3 empresas 
europeias, de segmentos da economia diversos, no conceito de pesquisa-ação. 
Como esclarecimento, segundo Thiollent (2007), pesquisa-ação é um tipo de pes-
quisa, muito utilizado em ciências sociais, com base empírica, que é concebida e reali-
zada em estreita associação com uma ação ou com a solução de um problema coletivo 
e na qual os pesquisadores ou participantes representativos da situação ou do problema 
estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Ao final os autores elaboraram 
uma matriz do tipo SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), que ava-
lia os pontos fortes e fracos da metodologia (visão interna), bem como as oportunidades 
e ameaças do ambiente (visão externa). 
Concluem pela validade da metodologia e propõem a aplicação da mesma em 
outras organizações ou em outros processos das organizações diferentes dos de cadeia 
de suprimentos ou operações. 
8.3. Proposta Franco-Brasileira Para Auditoria Logística Em Centros De 
Distribuição (CDS) 
De acordo com Vieira e Roux (2012) é importante a criação de um mecanismo de 
permanente acompanhamento do funcionamento da cadeia de suprimentos e correção 
de rumo das operações. 
Assim, após um correto projeto dos processos, alinhados com as exigências da 
cadeia de suprimentos, o melhor caminho é monitorar as operações logísticas através de 
uma auditoria logística, que é uma forma eficaz de se garantir maior valor agregado na 
 
 
 
36 
 
realização das operações. A motivação destes autores para propor uma metodologia fo-
cada na logística de centros de distribuição (CDs), mas que pode também ser adaptada 
e aplicada em qualquer operação logística, deveu-se às seguintes considerações: 
a. A importância do CD: na cadeia de suprimentos, do “fornecedor do fornecedor 
ao cliente do cliente”, uma mercadoria pode passar por 2 a 10 CDs; com isto 
os custos de armazenagem e preparação de pedidos podem representar de 
15% até 50% do valor agregado da mercadoria, dependendo do tipo de ativi-
dade (maior representatividade no caso de distribuidores) e da natureza da 
mercadoria (maior representatividade no caso de mercadorias de baixo valor 
agregado); 
b. A grande disparidade no nível de desempenho apresentado entre diferentes 
CDs: o porte da empresa não influencia no desempenho de suas operações 
logísticas, pois certas empresas multinacionais de grande porte, líderes mun-
diais em seus setores ou que desenvolveram tecnologias de alto nível, sequer 
aplicam princípios básicos de logística; além disso, na indústria é comum haver 
disparidade entre os grandes esforços dedicados na otimização da produção e 
a pouca dedicação ao processo logístico, notadamente aos seus armazéns e 
CDs; 
c. O aumento constante na quantidade de pedidos recebidos diariamente nos 
CDs, notadamente com a forte e crescente presença do comércio eletrônico na 
vida das empresas, em especial as do varejo, provocando uma mudança radi-
cal nas estruturas de recepção, processamento e distribuição de mercadorias 
e exigindo das empresas maior flexibilidade, velocidade e qualidade, com cus-
tos operacionais competitivos. 
A abordagem de Vieira e Roux (2012) para a auditoria de um CD foi dividida em 
11 famílias de temas a serem auditados, descritas a seguir: 
a. Princípios que fundamentaram o projeto do CD: nesta etapa, na qual residem 
as maiores oportunidades de concepção de um CD de alto desempenho ope-
racional, questiona-se como foram realizados os dimensionamentos estático e 
 
 
 
37 
 
dinâmico, como foi pensado o crescimento do CD, como poderão ser feitas as 
adequações às soluções de automatização disponíveis e como o projeto previu 
o ajuste às necessidades evolutivas do CD; 
b. Execução e recebimento das obras: verifica se a execução da obra e instala-
ções do CD está de acordo com o projeto; o objetivo é de se evitar os inúmeros 
problemas identificados nos CDs brasileiros, devido a improvisos na constru-
ção; 
c. Integração do CD à cadeia de suprimentos: verifica o alinhamento entre os di-
versos elos da cadeia de suprimentos objetivando aumentar as economias ope-
racionais do CD, que tem se tornado um elo de importância cada vez maior 
nesta cadeia;por isso é importante pensar, projetar e, especialmente, gerenciar 
o CD baseando-se nas restrições da cadeia de suprimentos; 
d. Medidas de segurança no CD, abrangendo os aspectos de: segurança patri-
monial dos bens armazenados, das edificações e das instalações (contra con-
taminação, roubo, incêndio e outros sinistros); segurança e saúde ocupacional 
(das pessoas que trabalham no CD, com relação aos materiais manuseados, 
às instalações, aos equipamentos utilizados e demais condições de trabalho); 
segurança das pessoas que estão fora do CD (o meio ambiente em geral) e 
segurança do transporte na saída do CD (normas regulatórias de transporte); 
e. Operação do CD: verifica a adequação da forma de organização do trabalho, 
dos equipamentos, das instalações, da manutenção e do desempenho às exi-
gências das melhores práticas nas operações realizadas no CD; inclui a gestão 
dos funcionários, dos equipamentos, das instalações, dos processos operacio-
nais e dos volumes movimentados; 
f. O software de gerenciamento do CD: aborda a solução WMS - Warehouse Ma-
nagement System (Sistema de Gerenciamento de Armazém) com relação à 
existência do software, à abrangência da base de dados; à correta parametri-
zação do sistema, às funcionalidades disponíveis ou utilizadas com relação a 
recebimento, armazenagem, expedição, inventários, equipamentos e ao uso 
dos dados de gestão; 
 
 
 
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g. Indicadores de controle: analisa se os indicadores utilizados respondem às exi-
gências do dinamismo das cadeias de suprimentos, levando em conta a exis-
tência, a variedade e a pertinência dos indicadores escolhidos; verifica se es-
pecificamente os aspectos referentes às condições gerais da operação, ao ní-
vel de atividade (volumes processados), à produtividade, à qualidade, aos erros 
de operação e à segurança são contemplados pelos indicadores; 
h. Utilização de terminais de radiofrequência: verifica a existência e as funciona-
lidades utilizadas dos terminais de radiofrequência; 
i. Utilização de identificação automatizada: verifica a existência e as funcionali-
dades utilizadas de recursos como a tecnologia do código de barras ou das 
etiquetas inteligentes, também conhecidas como transponder ou Radio Fre-
quency Identification (RFID); 
j. Gerenciamento dos orçamentos: analisa a existência de orçamento próprio 
para o CD, aspecto importante para análise e tomada de decisão referente ao 
valor próprio que a operação do CD agrega ao negócio como um todo; verifica 
os custos com mão de obra, equipamentos, materiais de consumo, manuten-
ção, facilidades e utilidades; 
k. Ações de melhoria: analisa as ações empreendidas referentes à melhoria con-
tínua do CD, quanto ao seu nível de serviço, obtida através de atualização do 
conhecimento (treinamento, participação em eventos ou leituras técnicas), ben-
chmarking (comparação de níveis de desempenho com outros CDs), realiza-
ção de auditorias e planos de melhoria contínua da qualidade e da produtivi-
dade. 
No total, as famílias de auditorias propostas por Vieira e Roux (2012) apresentam 
285 questões, para a maioria das quais são sugeridas 4 respostas (com pontuação de 0 
a 3) associadas a um determinado nível de qualidade ou de desempenho, conforme um 
guia de resposta existente para cada questão; algumas questões apresentam apenas 2 
respostas, sim ou não (com pontuação 0 ou 3). 
 
 
 
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Segundo os autores, o questionário pode ser adaptado para outros tipos de ope-
rações logísticas que necessitem de auditoria, através de supressão de questões, com-
plemento de outras questões que se julgar importantes, ponderação das questões de 
acordo com a sua importância para determinado CD a ser auditado ou ponderar cada 
família de questões. 
 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Cada vez mais a guerra comercial se dá no campo do conhecimento e informação, 
onde uma empresa torna-se competitiva quando ela tem capacidade de coletar e fazer 
uso de informações relevantes com propriedade, discernimento e inteligência. Satisfazer 
clientes com produtos e serviços de qualidade, certamente requer um levantamento de 
informações confiáveis e a tempo. 
Entretanto, para alcançar tal objetivo, não é suficiente que as empresas saibam o 
que o cliente quer, mas que saibam também, se seus recursos e práticas operacionais 
são capazes disso. Um processo de auditoria bem estruturado e incorporado ao sistema 
gerencial vem a ser uma ferramenta valiosíssima, pois os gestores podem ter em mãos, 
as informações corretas, no tempo adequado, dos processos e sistemas que eles geren-
ciam, para uma apropriada tomada de decisões. 
Nesse sentido, tem-se verificado que cada vez mais que as organizações tem per-
cebido a auditoria como uma fonte de informações bastante útil, especialmente com o 
aumento da complexidade e da dinâmica nos negócios. Exemplos típicos, que tem se 
tornado presentes nas organizações, e que extrapolam as tradicionais auditorias contá-
beis, são as auditorias de qualidade e as auditorias ambientais, fruto das normas 
ISO9000 e ISO14000, as auditorias de manutenção e segurança dentre outras. 
Portanto, considera-se que as auditorias logísticas também são uma importante 
ferramenta gerencial e devem ser incorporadas no processo de planejamento das orga-
nizações. É uma parte integrante do desenvolvimento da estratégia logística e faz parte 
 
 
 
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das atividades de gestão, podendo oferecer uma visualização ampla e crítica que possi-
bilita a identificação dos pontos vulneráveis da empresa no mercado, os níveis de de-
sempenho insuficientes, as questões críticas para os clientes e qualquer falha relevante 
nos processos. Após a investigação teórica, neste artigo, pôde-se evidenciar a relevância 
do tema. 
Sendo assim, estabeleceu-se a hipótese de que pequenas e médias empresas 
que atuam no comércio exterior, exportando seus produtos, conduzem auditorias logísti-
cas associadas ao seu sistema de auditoria organizacional, para garantir um melhor mo-
nitoramento e uma capacidade maior de resposta mediante as mudanças no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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restauração e conservação ambiental. Piracicaba – 2009. Acessado em 18 de janeiro de 
2021. Disponível em: . 
FIGUEIREDO, Liana Almeida de. Auditoria e sua utilização na logística. XXII Encontro 
Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002. Aces-
sado em 18 de janeiro de 2021. Disponível em: . 
GUINA, Leonardo Novaes. Auditoria dos Processos Logísticos. Faculdade IETEC. Aces-
sado em 18 de janeiro de 2021. Disponível em: . 
JACINTHO, José Carvalho De Ávila. JUNIOR, Orlando Fontes Lima. Auditoria operacio-
nal como ferramenta para aumento da competitividade e da lucratividade de operadores 
logísticos. Campinas – 2013. Acessado em 18 de janeiro de 2021. Disponível em: 
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