Comportamento Organizacional e Humano

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
 
 
 
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Sumário 
1- INTRODUÇÃO ........................................................................... 5 
1.1- METODOLOGIA ....................................................................... 8 
2- COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ................................... 10 
3- COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES ............. 12 
4- O COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL ............. 15 
5- MOTIVAÇÃO ............................................................................ 20 
6- RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO .... 24 
8- LIDERANÇA .................................................................................. 29 
9- GESTORES VERSUS LÍDERES ................................................... 31 
10- ABORDAGENS DA LIDERANÇA ............................................... 32 
11- OS ESTILOS DE LIDERANÇA DE LIKERT ............................... 40 
12-MODELO DE BLAKE E MOUTON (1964) ................................... 41 
13-O MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER ............................. 43 
14-COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA ...................................... 44 
15- SOCIALIZAÇÃO ......................................................................... 45 
15.1- COMUNICAÇÃO ................................................................... 45 
16- DIMENSÕES ESSENCIAIS DO PROCESSO DE 
COMUNICAÇÃO 47 
17-COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ........................................ 51 
18- BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL.............. 55 
19-TRABALHO EM EQUIPE ............................................................. 56 
21- CONFLITO ............................................................................... 61 
 
 
 
3 
22- O PROCESSO DE MEDIAÇÃO – FASE DE 
NEGOCIAÇÃO ............................................................................................. 62 
23- AS FASES DA MEDIAÇÃO ..................................................... 63 
24- NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL .................................................................................... 67 
25- CONCLUSÃO ........................................................................... 73 
26- REFERÊNCIAS ........................................................................... 74 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, 
como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes 
áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e 
para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e 
colaborar na sua formação contínua. Além de promover a divulgação de 
conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio 
da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou 
outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de 
forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de 
construir uma base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o 
espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos, 
primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e 
valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1- INTRODUÇÃO 
A complexidade dos relacionamentos entre pessoas é consequência 
natural da própria complexidade humana. Saber conviver com pessoas é tão 
importante quanto saber lidar com a técnica nas diferentes profissões 
existentes e, embora em proporções diferentes, uma é interdependente da 
outra. 
Para Schein (1982, p.10), a psicologia organizacional é um campo 
interdisciplinar de estudo que procura criar modelos conceituais, teorias e 
métodos aplicáveis à compreensão e à análise dos seres humanos como 
agentes organizacionais. Um dos pilares de sustentação da sociedade 
contemporânea são as organizações, que permitem superar as limitações 
individuais e alcançar realizações e benefícios que dificilmente seriam 
conseguidos de outra forma. 
Para Bergamini (1982, p. 75), "o sucesso da interação parece 
intimamente ligado a dois aspetos interdependentes: a caraterística de 
personalidade de cada um dos sujeitos e consequentemente, o sistema de 
lentes de percepção social que cada um deles utiliza para conhecer o outro". 
Para Moscovici (1996, p. 35), "a maneira de lidar com diferenças individuais 
tem grande influência sobre toda a vida em grupo". 
Nas situações de trabalho, nem sempre os processos de interação 
são realizados através de uma boa comunicação, cooperação, respeito, 
amizade, pois os sentimentos influenciam essas interações e as próprias 
atividades. A forma como são tratadas as diferenças individuais de 
percepção, opiniões e sentimentos, contribui para determinar o tipo do 
 
 
 
6 
relacionamento entre os membros de um grupo, colegas de trabalho, 
superiores e subordinados. 
As atitudes são as causas da forma como nos comportamos e a base 
para que o indivíduo adote certas posturas, embora nem sempre o sujeito 
possa vir a ter um comportamento baseado em suas crenças e valores, 
contrariando suas atitudes e comportando-se mais em função das 
expetativas das pessoas que com ele convivem. 
As atitudes são internalizadas, reações avaliativas, aprendidas, 
consolidadas no decorrer da experiência de vida do indivíduo. Sua formação 
possui como componente afetivo-emocional, os sentimentos, reações que o 
indivíduo tem diante de uma situação específica. 
 Como componente cognitivo, incluem-se as crenças, valores em 
relação à situação, objeto ou pessoa. Como componente comportamental, 
seriam as ações favoráveis ou desfavoráveis com relação à situação 
específica. As motivações, desejos, expetativas e necessidades, seriam os 
componentes volitivos. 
Não se pode dissociar o eu pessoal do eu profissional; ao 
desempenhar seu papel profissional, o sujeito carrega consigo os demais 
papéis que desempenha fora do ambiente de uma organização. As pessoas 
interagem com o ambiente, dele extraem suas escolhas e por ele são 
moldadas. Nossa personalidade delineia nossas interpretações e reações 
aos eventos; a maneira como nos vemos e tratamos as pessoas, influencia a 
forma como nos tratam e nosso comportamento é determinado por nossos 
genes, experiências e personalidade. 
A organização enquanto sistema com propósitos definidos vai 
influenciar outros comportamentos e não deve investir somente na qualidade 
de vida dentro da empresa, mas também fora do contexto organizacional. 
 
 
 
7 
O comportamento individual mostra as diversas reações inerentes ao 
indivíduo, sua conduta no ambiente organizacional e tem valor de 
comunicação; o comportamento grupal se refere à gama de reações dos 
indivíduos que formam um grupo, incluindo a interação, o sentimento, as 
tarefas, a comunicação e os objetivos. As reações que o indivíduo manifesta 
no contexto da organização, sofrem influência de vários fatores que são 
determinantes de seu comportamento. 
 As interações dentro e fora do contexto organizacional, estão 
associadas aos determinantes pessoais que retratam as posições que os 
indivíduos ocupam no contexto social. As políticas, procedimentos, 
contratos, necessidade de atingir novas metas, regras, cronogramas, 
incidem sobre o comportamento nas organizações e podem levar as 
pessoas ao sofrimento, se desempenham papéis que estejam aquém de sua 
capacidade. 
 O porquê da psicologia na gestão de pessoas: estudam atitudes, 
comportamentos, stress, práticas de supervisão, planos de carreira, 
satisfação, comprometimento, avaliação de desempenho e tudo o que possa 
gerar sofrimento no ambienteAo nível do relacionamento de pessoas e a sua comunicação 
organizacional podem ocorrer diversas barreiras e consideramos mais 
importantes as que se relacionam com o processo, com as caraterísticas 
pessoais, com as condições físicas e o discurso semântico. 
No que respeita ao processo, do qual faz parte o emissor, a 
codificação, a mensagem, o meio, a descodificação, o receptor, o 
feedback e o ruído, podemos dizer que este último constitui a maior 
barreira de processo e pode ocorrer em qualquer ponto do mesmo. 
 Isto acontece porque o ruído se interpõe tanto na transmissão 
como na recepção da mensagem, podendo enviesá-la e, 
consequentemente, reduzir a sua fiabilidade e credibilidade. O ruído pode 
ser originado de diferentes formas, nomeadamente fracas ligações 
telefónicas, vírus nos sistemas de computação, barulho que rodeia uma 
conversa ou reunião, erros de ortografia, dificuldade de oralidade, audição 
ou visão (cf. Cunha et al., 2003). 
Relativamente às barreiras pessoais compreendem a 
(in)capacidade de comunicar efetivamente, o modo como as pessoas 
processam e interpretam a informação, o nível de confiança interpessoal, 
estereótipos e preconceitos, fraca capacidade de escuta, julgamentos e a 
incapacidade de ouvir empaticamente. A personalidade de cada um, o 
estado de espírito, as emoções, os valores, são fatores influenciadores. 
Uma vez ultrapassadas estas barreiras a mensagem é transmitida da 
melhor forma e entendida de forma mais correta e com o verdadeiro 
sentido. 
Outras barreiras que surgem na comunicação são: a distância entre 
os funcionários (quando não é feita cara a cara, torna-se mais complicado 
perceber a mensagem que o outro quer transmitir, pois não nos permite 
 
 
 
56 
obter um feedback imediato), o barulho no trabalho, a qualidade e 
fiabilidade dos sistemas de informação que compreendem as barreiras 
físicas e, tal como as anteriores, devem ser reduzidas ou eliminadas. 
 
19-TRABALHO EM EQUIPE 
Definitivamente o conceito de trabalho de equipe não só está na 
moda como cada vez mais, do ponto de vista organizacional, se torna 
difícil desenvolver situações, projetos, tomar decisões sem estar envolvido 
em equipes de trabalho ou equipes de projeto. 
A existência de processos de tomada de decisão mais partilhados, 
o recurso ao trabalho de grupo para resolver situações e problemas, 
definir objetivos e estratégias para os atingir; organizar recursos, melhorar 
procedimentos e processos, desenvolver novos produtos são com mais 
frequência um modo de estar nas organizações que valoriza o trabalho de 
equipe. 
 GRUPO 
A nível tanto individual como organizacional os grupos são uma 
realidade de extrema importância na medida em que a existência destes e 
a pertença aos mesmos condiciona o comportamento individual dos 
membros de uma organização mais vasta. 
A organização também sofre a influência dos grupos que a 
compõem. Em algumas organizações a cultura de grupo pode ser muito 
marcada e condicionar a própria cultura da organização no sentido mais 
global como é o caso, por exemplo, dos hospitais que têm uma cultura da 
classe médica e a cultura da classe dos enfermeiros muito marcadas. 
Existem outros tipos de organizações onde por exemplo impera a cultura 
de engenheiros, de motoristas, de professores, etc.. 
 
 
 
57 
Muitos dos comportamentos que os indivíduos assumem são 
condicionados pela sua pertença a grupos. As relações intergrupais são, 
de acordo com vários autores dos quais se destaca (Tajfel, 1972,1981, 
1983) pelo seu pioneirismo, caracterizadas pelo assumir por parte de um 
indivíduo de um conjunto de comportamentos discriminatórios do seu 
próprio grupo ingroup em relação ao grupo dos outros outgroup. 
Assim, de acordo com a teoria da identidade social proposta por 
Tajfel (1981) a identidade social é entendida como o grau em que um 
indivíduo valoriza positiva ou negativamente a sua pertença a um grupo 
isto é de que forma a pertença a um grupo contribui para aumentar ou 
diminuir a autoestima do indivíduo. 
Em condições de pertença a grupo que contribui para a auto-estima 
positiva os comportamentos face a outros grupos é de acordo com a teoria 
da identidade social de: 
• aumento do favoritismo em relação ao ingroup e 
desvalorização do outgroup; 
• subavaliação das diferenças dentro do ingroup e sobre 
avaliação das semelhanças. 
As organizações apresentam na sua composição um conjunto de 
pessoas que se encontram organizados em grupos e dessa forma 
constroem um sentimento de pertença e de unidade. Mas do ponto de 
vista das organizações existem vários motivos para poder constituir um 
grupo: 
 Organização do trabalho: 
 Resolução de problemas: 
 Desenvolvimento de novas formas de operar 
 
 
 
58 
Os grupos, se bem liderados, podem funcionar como um importante 
estímulo ao desenvolvimento de um trabalho com maior motivação, com 
maior empenhamento e que pode ter o seu output organizativo na 
qualidade dos resultados de negócio quer do ponto de vista de 
desempenho estratégico como operacional. 
 EQUIPES 
As equipes tendem a apresentar muitas das características de um 
grupo mas com maiores níveis de profundidade. Assim as principais 
características de uma equipe são: 
 Níveis de interdependência elevados. 
 Funções diferenciadas mas fortemente complementares. 
 Relações afetivas fortes. 
 Papéis diferenciados. 
 Modelos mentais partilhados. 
Um outro aspecto altamente importante é o facto de nas equipes o 
sucesso individual ser, pelo menos em teoria, secundarizado pelo sucesso 
da equipe. Assiste-se a esta situação com enorme frequência quando se 
ouvem as entrevistas feitas a atletas em que perante a insistência dos 
jornalistas em quererem falar sobre o desempenho individual do atleta, 
este utiliza a técnica comunicacional do ―disco riscado‖ e insiste em que 
o mais importante é o desempenho da equipe, o importante é o trabalho 
desenvolvido por todos em benefício da equipe, é o empenhamento de 
todos ao longo do trabalho semanal e é o papel que todos desempenham 
para a equipe. 
 A existência de objetivos comuns, o estabelecimento de metas 
ambiciosas mas realistas, a capacidade de querer ir sempre um pouco 
mais além, a força de vontade individual conjugada no coletivo; o sacrifício 
pessoal de dar o melhor pela equipe, faz com que muitos obstáculos 
 
 
 
59 
sejam superados por vezes em situações contextuais difíceis e com 
poucos recursos disponíveis. Numa equipe existe lugar para o bom 
colaborador. 
Para o carácter de bom é bastante subjetivo, no entanto, e de 
forma sistematizada poder-se-á especificar que o bom colaborador é 
aquele que no dia a dia assume a responsabilidade do sucesso e do 
fracasso da organização em que se integra; tem um espírito proativo, 
fazendo coisas e promovendo iniciativas no sentido que a sua equipe e a 
organização a que pertence possa desenvolver-se mais e melhor; é 
aquele que com o seu comportamento contribui para os objetivos da 
equipe e da organização mais ampla em que se integra e para a 
manutenção do espírito de equipe. (Diridollou, 2002) 
 
 
 
 
60 
 
 
 
 
 
GRUPO X EQUIPES 
 
 
 
 
 
61 
 
 
 
21- CONFLITO 
a. Conflito surge inevitavelmente no interior das relações 
humanas; as pessoas possuem diferentes personalidades, 
valores, atitudes, comportamentos, motivações, expectativas, 
necessidades, que conduzem muitas vezes à confrontação 
de opiniões e ideias divergentes, criando assim conflitos entre 
elas. 
 
Os conflitos podem aparecer-nos mais variados e complexos 
cenários e contextos, desde as conversas entre amigos, aos ambientes 
organizacionais, no interior de um grupo de maior ou de menor dimensão, 
etc. São independentes do tempo e do espaço, o que permite afirmar de 
acordo com as palavras de : 
Cunha (2001:23) que o universo complexodas relações humanas e da 
interacção social é sempre potencialmente instável e conflitual. São vários os níveis em 
que os conflitos podem ocorrer: intragrupal, intergrupal, interpessoal, intra pessoal e 
revestirem formas tão diversificadas como sejam, como exemplo: laborais, políticos, 
religiosos, económicos, culturais, étnicos, género, etc. Na literatura existente sobre este 
tema, não é consensual uma definição de conflito. Muitas vezes o conflito é percebido 
como uma incompatibilidade entre dois ou mais sujeitos e a diversidade de 
 
 
 
 
 
 
 
O s conflito s surge m quando 
h á a necessidade de escolha 
entre algumas situações que 
podem ser consideradas 
incompatíveis. 
 
 
 
62 
comportamentos exibidos que podem advir dessas percepções. Segundo Pruitt & Rubin, 
referenciados por Cunha (2001:23), um conflito é uma percebida divergência de 
interesse(s), ou uma crença de que as actuais aspirações das partes não podem ser 
alcançadas simultaneamente. 
Neste caso a relevância é dada ao nível dos conflitos laborais, em 
contexto organizacional, que engloba tanto conflitos intra/interpessoais 
como conflitos intra/intergrupais, mas a ênfase surge ao nível dos 
processos e técnicas para gerir os efeitos desses conflitos no seio 
organizacional. 
 Em contexto organizacional é inevitável que ocorram conflitos, 
cabendo ao gestor, através da mediação e da negociação, atenuar os 
efeitos negativos, quer para os intervenientes do conflito quer para a 
organização, transformando a possível ameaça que o mesmo reveste em 
potencial oportunidade. 
 
22- O PROCESSO DE MEDIAÇÃO – FASE DE 
NEGOCIAÇÃO 
 
A mediação é um processo transversal a todas as áreas. 
Atualmente podemos assistir a processos de mediação em todo mundo 
nas mais diversas áreas e sobre os mais diversos assuntos: culturais, 
políticos, económicos, patronais e sindicais, comerciais, legais bem como 
nas mais diversas interações humanas: interpessoais, intergrupais, 
intragrupais. 
A prática da mediação permite focalizar-nos em três objetivos 
principais, o primeiro é o de perceber os efeitos e a dinâmica da mediação 
na prática da negociação, o segundo é desenvolver uma explicação 
 
 
 
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teórica para a prática atual da mediação e o terceiro é o de proporcionar 
àqueles que praticam a mediação, estratégias e técnicas concretas para 
ambas as partes terem facilitadas as resoluções de confronto. (cf. Moore, 
1998) 
 
 
O
 
m
e
di
a
dor surge assim como um terceiro ator, envolvido indiretamente na 
disputa, que traz uma nova perspectiva à mesma, uma vez que apresenta 
uma opinião mais desprendida sobre o objeto em discussão. Um mediador 
pode igualmente desempenhar outros papéis ou assumir outras 
responsabilidades como sejam procurar minimizar custos e danos 
psicológicos que advenham da discórdia ou fortalecer relacionamentos 
entre as partes da disputa. Muitas vezes a simples presença de alguém 
que é independente das partes em conflito, é em muitos casos um fator 
eficaz e significativo para a resolução de uma contenda. 
23- AS FASES DA MEDIAÇÃO 
As fases da mediação são difíceis de identificar, e em muitos casos 
variam mediante a cultura e o contexto em que surgem. Moore (1998) 
definiu um modelo com doze fases que o mediador deve seguir sendo que 
o não cumprimento de uma fase pode ter efeitos na fase seguinte e ter 
implicações na globalidade do processo de mediação. Nos casos em que 
o mediador entre na negociação numa fase avançada poderá abreviar 
algumas das etapas das fases sem, no entanto, as escamotear. 
 
 
Geralmente a mediação é definida como interferência 
numa negociação ou num conflito por uma terceira parte 
que, tendo um poder de decisão limitado, ajuda as partes 
envolvidas a chegarem voluntariamente a um acordo 
reciprocamente aceitável em relação aos pontos de 
discórdia (Moore, 1998). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
64 
Existem diferentes modelos sobre as fases da mediação, mas com 
ligeiras nuances entre si. Nos vários modelos existe um denominador 
comum, onde facilmente se percebem os pontos de convergência. 
Nesse caso o modelo abaixo, consiste em um modelo mais simples. 
Possuindo apenas seis fases, tem bastante aderência pelos gestores das 
organizações. 
Como se pode concluir é de crucial relevância que todas estas etapas 
sejam seguidas até para garantir uma maior viabilidade ao resultado final. 
 
A primeira fase que consiste na pré-mediação tem como objetivo 
criar as condições que facilitem o acesso ao processo da mediação. Nesta 
fase o mediador deve fazer apresentações, falar com cada uma das 
pessoas em separado para contar a sua versão e explicar-lhe o processo 
de mediação, através das normas, regras, procedimentos e 
comportamentos e mostrando e incentivando a importância da 
colaboração de todos. 
Na segunda fase fazem-se as apresentações e definem-se as 
regras do jogo. O objetivo é promover a confiança no processo da 
mediação. Neste caso o mediador faz as apresentações pessoais, explica 
o processo e os objetivos, revela as suas expectativas e o seu papel; 
apela para a importância da confidencialidade da sua colaboração. O 
 
 
 
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mediador tem de ter uma atuação irrepreensível a nível comportamental: 
utilização de uma linguagem cuidadosa (nunca ofensiva), ter uma boa 
postura corporal e tratar as pessoas de igual forma sem qualquer tipo de 
discriminação seja positiva ou negativa. Nesta fase tem ainda de definir o 
espaço onde decorrerá a mediação e o tempo previsto da atuação. 
A terceira fase consiste no desabafo. O objetivo é as partes 
poderem expor a sua versão do conflito existente expressando os seus 
sentimentos. O mediador tem nesta fase um papel muito relevante pois 
terá de criar e promover um ambiente positivo, controlar o intercâmbio de 
mensagens, perceber os objetivos e sentimentos pessoais existentes no 
conflito conseguir discernir no sentido de visar o verdadeiro problema e 
não os detalhes, motivar as pessoas a contarem e a desabafarem sem 
receios nem medos, escutar ativamente as preocupações e os 
sentimentos de cada parte, ajudar a focar nos temas mais importantes do 
conflito sem emitir qualquer juízo de valor, ter em atenção a relação 
estabelecida entre as partes e apoiar o diálogo entre ambas 
reconhecendo sentimentos e respeitando os silêncios. 
A quarta fase baseia-se na clarificação do problema. O objetivo 
consiste na identificação das bases e pilares em que assenta o conflito e 
consensualmente com as partes envolvidas escolher os temas mais 
importantes a tratar. Os mediadores neste caso têm de procurar assegurar 
a consenso entre as partes sobre os assuntos a tratar, de forma a 
encontrar soluções ou desbloquear os pontos que estão a ser um entrave 
para que se possa alcançar um acordo. Uma estratégia passa por primeiro 
tratar os temas comuns e aparentemente de mais fácil resolução visando 
criar confiança e manter o interesse e a satisfação das partes. 
Na quinta fase pretende-se propor soluções. O objetivo é tratar 
cada área do conflito com vista a encontrar diversas possibilidades de 
resolução. Os mediadores devem atuar de forma a facilitar a criatividade e 
 
 
 
66 
espontaneidade na procura de soluções. Solicita a ambas as partes que 
indiquem o que cada uma está disposta a fazer, realça os comentários 
positivos de uma parte envolvida relativamente à outra, pede para 
analisarem algumas das soluções já formuladas e solicita o acordo ou não 
das várias propostas apresentadas. 
A sexta fase consiste no acordo final estabelecido entre as partes 
envolvidas no conflito. O objetivo centra-se essencialmente na avaliação 
das propostas com as suas vantagens e desvantagens e no modo de 
chegar a uma resolução. Os mediadores pretendem ajudar as partes a 
definir claramente o acordo que seja equilibrado, realista, possível, 
concreto,claro e aceite por ambas as partes. O acordo deve ser redigido 
por escrito para que não ocorram más interpretações. Por fim o mediador 
deve felicitar as partes pela colaboração. 
 Algumas definições de Negociação 
• Sempre que se tenta influenciar outrem através da permuta 
de ideias ou de um valor material, está-se a negociar. Negociação é o 
processo que se utiliza para satisfazer as necessidades próprias quando 
alguém controla o que se pretende 
• A negociação, entre grupos, indivíduos, ou empresas, ocorre 
normalmente porque um tem algo que o outro deseja e está interessado 
em negociar para o conseguir. 
• Muitos de nós estamos quase permanentemente e de uma 
maneira ou de outra envolvidos em negociações. São múltiplos os 
exemplos e … podem ir desde a celebração de contratos até decidir onde 
se vai almoçar utilizamos processos de negociação.(Maddux,1991:14) 
As três etapas definidas por Douglas (1962) são: 
 
 
 
67 
Definição do Conteúdo e Limites da Negociação. Esta primeira 
fase é marcada por grande rivalidade e tensão entre os negociadores, 
pois estes defendem os seus interesses e demonstram poucos 
comportamentos de cedência. Nesta fase os negociadores separam 
igualmente os assuntos para são negociáveis dos que o não são (Cunha, 
2001). 
Dinâmica Negociadora. Nesta fase começa-se a evidenciar 
alguma flexibilidade entre os negociadores, estes apresentam as suas 
propostas e contrapropostas de forma dinâmica e táctica. (Cunha, 2001). 
Resolução e Acordos. Esta fase caracteriza-se por ser breve mas 
muito intensa na medida em que a necessidade de chegar a um acordo 
entre as partes torna o ambiente pesado, este ambiente produz uma 
pressão temporal na parte que se encontrar mais debilitada, podendo 
enfraquecer o seu desempenho no acordo final. (Cunha, 2001). 
Para concluir este processo os negociadores apresentam todas as 
suas propostas visando alcançar os seus objetivos e tentando obter o 
melhor possível da outra parte, estando sempre presente a incerteza e 
tensão dado que a proposta aceite foi a melhor proposta para ambos 
(Cunha, 2001). 
 
24- NÍVEIS DE AVALIAÇÃO DO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
 Nível individual 
Aqui o indivíduo é avaliado a partir de seus objetivos, seus 
rendimentos atuais, o que atrapalha seu crescimento e quais são as 
diretrizes ou costumes da empresa que tornam seu clima de trabalho 
desfavorável. Além disso, são estudadas as expectativas, motivações, 
 
 
 
68 
habilidades e competências que cada colaborador demonstra 
individualmente através de seu trabalho, a fim de delegar-lhe as atividades 
mais compatíveis com suas capacidades e, deste modo, desfrutar de seus 
talentos e potencial plenamente. 
 NÍVEL DE GRUPO 
Ao contrário do nível individual, aqui a empresa é estudada como 
um todo entre um ou mais grupos. Na avaliação entra a formação das 
equipes ou grupos, as funções desempenhadas por estes, a qualidade de 
comunicação e interação uns com os outros, além da influência e o poder 
do líder neste contexto. 
A intenção dessa avaliação é justamente conseguir conectar as 
equipes e fazer com que as pessoas consigam trabalhar de maneira 
conjunta e efetiva, trazendo assim mais felicidade e motivação para os 
funcionários e mais resultados positivos para a empresa, uma vez que 
pessoas motivadas produzem mais e com mais qualidade por estarem 
felizes e sendo recompensadas. 
 
 
 NÍVEL DO SISTEMA ORGANIZACIONAL 
Neste nível o que é analisado é a forma como as diferentes 
dimensões da organização acaba por influenciar e impactar o 
comportamento organizacional. 
Entre os exemplos é possível dizer que as análises e os assuntos 
abordados são as políticas empresariais e as práticas da área de recursos 
humanos. Neste sentido os estudos realizados são para que se consiga 
entender de que maneira estes pontos exercem influência sobre os 
 
 
 
69 
componentes da organização e de que forma a cultura organizacional 
também influencia o comportamento dos colaboradores que fazem parte 
da empresa. 
Para que você entenda melhor esses níveis, bem como o conceito 
de comportamento organizacional, compartilho com você um vídeo em 
que explico de forma detalhada tudo isso: 
 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
Existem duas premissas que balizam o comportamento 
organizacional, ou seja, que devem estar presentes no comportamento e 
no dia a dia do colaborador e da empresa como um todo, contribuindo 
para que as atividades e os processos sejam realizados de forma 
satisfatória por todos. 
Confira quais são eles, a seguir: 
 ÉTICA 
Toda e qualquer tipo de empresa possui um código de ética, que 
precisa ser seguido por todos os profissionais que dela fazem parte. Neste 
sentido, ter um comportamento organizacional ético é seguir o que prega 
este código, ou seja, cumprir as regras, normas e padrões determinados 
pela organização, para que assim todos entendam quais são seus 
principais direitos e deveres dentro dos processos organizacionais. 
A ética está presente em todos os ambientes pelos quais 
transitamos, e é ela que garante que tenhamos uma boa convivência em 
sociedade, já que ela define os valores e atitudes que devemos seguir 
socialmente, para que isso aconteça. 
 
 
 
70 
Assim, no contexto empresarial, respeitar os colegas de trabalho, 
bem como não divulgar informações sigilosas, que dizem respeito apenas 
aos processos organização, são bons exemplos de como ter um 
comportamento organizacional ético. 
 RESPONSABILIDADE 
Das maiores às mais simples atitudes, ter responsabilidade no 
ambiente organizacional é quando o colaborador tem bem desenvolvida a 
consciência do que deve e precisa ser feito dentro da empresa. 
Seja apagar a luz ao deixar um ambiente, entregar a sua demanda 
no prazo, ou cuidar dos bens e do patrimônio da organização como um 
todo, ter responsabilidade socioambiental, empresarial, entre tantas 
outras, faz toda a diferença para os negócios e, principalmente, para 
todos aqueles que dele fazem parte. 
 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 
Abaixo constam alguns dos fatores que impactam diretamente a 
cultura comportamental da empresa e que devem ser avaliados sempre 
ponderando o aspecto individual e grupal. Confira: 
 Performance e desempenho de indivíduos e de equipes, tais 
como o crescimento, envolvimento, entrega de tarefas e 
entrosamento. 
 Absenteísmo (faltas) e no que elas impactam tanto para os 
indivíduos quanto para a corporação. 
 Participação ativa nos projetos em andamento e de como os 
talentos da empresa têm sido usados na resolução de 
problemas e criação de novas soluções. 
 Postura colaborativa das equipes e dos indivíduos. 
 
 
 
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 Adaptação às mudanças das equipes e dos indivíduos e de 
como a resistência afeta as transformações e evolução da 
empresa. 
 Receptividades a novos desafios e o que impede que os 
funcionários e equipes de estarem abertos a novas propostas 
dentro da empresa. 
 Comprometimento com os resultados e qual o impacto que a 
falta do mesmo causa na empresa. 
 Iniciativa e proatividade. 
 Criatividade e inovação para propor novas soluções tanto para 
a criação de tarefas quanto para melhorar o desempenho de 
equipes dentro da empresa. 
 Motivação e engajamento que são fatores que ajudam no 
aumento de desempenho das equipes e que melhora 
consideravelmente o clima organizacional. 
 Senso crítico e analítico para criação de estratégias. 
 Foco e produtividade. 
 Visão sistêmica. 
 Inteligência emocional para aceitar mudanças, desafios e 
situações adversas. 
 Auto-liderança, organização e disciplina. 
 Qualidade nos relacionamentos interpessoais. 
 Comunicação e profissionalismo. 
 Alinhamento com as metas e objetivos da empresa. 
 Percentual de rotatividade (turnover) e o que causa a alta 
rotatividade dos funcionáriosda empresa. 
 
 FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO 
 
 
 
72 
O maior diferencial competitivo de uma empresa é o seu capital 
humano. Além de construir um time de alta performance, através da 
captação dos melhores talentos, é preciso geri-lo com assertividade para 
obtenção de resultados extraordinários. 
Nesse sentido, contar com ferramentas efetivas, que lhe 
proporcionarão informações relevantes e pontuais a respeito do quadro de 
profissionais que compõe o time da organização, lhe ajudará a 
compreender o cenário com clareza para tomadas de decisões 
estratégicas poderosas e cada vez mais assertivas. 
Pensando nisso o Instituto Brasileiro de Coaching – IBC oferece 2 
softwares de alta competência para auxiliar empresas do Brasil e do 
mundo a despertarem seu potencial infinito, que são as ferramentas 
Coaching Assessment e Avaliação 360º. 
Grandes nomes como: Unilever, Grupo Muffato, L’oreal, Wickbold, 
Eternit, Anglo American, Nasa, International Paper, Bayer, entre muitas 
outras, confiam e utilizam essas ferramentas para maximizarem suas 
performances continuamente. 
 AVALIAÇÃO 360º 
 
A Avaliação 360°, também conhecida como Feedback 360°, é um 
dos mais poderosos processos de evolução profissional, um instrumento 
desenvolvido pelo IBC. 
O objetivo é oportunizar uma mensuração sistêmica do avaliado, 
sendo fiel às suas características como pessoa e profissional. Essa 
ferramenta proporciona informações sobre as percepções de suas 
habilidades, capacidades e competências, por ele mesmo, seus gestores, 
liderados e outros colaboradores da organização. O indivíduo será 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/como-funciona-avaliacao-360-graus/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/como-funciona-avaliacao-360-graus/
https://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching/como-funciona-avaliacao-360-graus/
 
 
 
73 
avaliado em 4 âmbitos: Estratégia, Comprometimento, Coaching e 
Credibilidade. 
Através da Avaliação 306° o colaborador/cliente terá acesso aos 
Pontos Fortes e Pontos de Melhoria pertinentes ao seu trabalho. A partir 
dos resultados obtidos é possível criar planos de ação para desenvolver 
melhorias necessárias, bem como, reforçar atitudes que já são 
congruentes e bem avaliadas. 
 
 
 
 
 
 
 
25- CONCLUSÃO 
 
Ele pode ser visto como o conjunto de comportamentos e atitudes 
praticadas pelas pessoas que compõem a empresa, tanto funcionários 
quanto seus diretores, e o impacto que tais condutas e costumes têm 
sobre o andamento e desenvolvimento da organização. 
Dessa maneira, o Comportamento Organizacional influencia todo o 
clima da corporação e pauta quais são as visões e impressões que as 
pessoas ligadas à ela possuem desse local de trabalho em questão. 
 
 
 
74 
Entender o comportamento organizacional é fundamental na 
dinâmica de manutenção e melhoria dos processos de gestão de pessoas, 
pois baliza o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de 
prever, e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os 
colaboradores, bem como estruturar métodos de liderança e estratégias 
de gestão efetivas para o alcance de metas e resultados desejados. 
Fazer o estudo e avaliação do comportamento organizacional 
também visa trazer maior entendimento sobre as lacunas empresariais, no 
sentido comportamental e cultural, para o desenvolvimento contínuo e 
assertivo de soluções, a fim de: atrair e reter talentos, evitar o turnover, 
promover engajamento, produtividade e harmonia entre os stakeholders. 
 
 
 
 
 
26- REFERÊNCIAS 
1. CABRAL-Cardoso, C. (1999). Gestão de recursos humanos: Evolução 
do conceito, perspectivas e novos desafios. In M.P. Cunha (Coord.), 
Teoria organizacional: Perspectivas e prospectivas (pp. 225-249). 
Lisboa: D. Quixote. Acessado em: 25/03/2020. Disponível em: 
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0870- 
82312013000400001 
2. CUNHA, M.P.,Rego, A., Cunha, R.C., Cabral-Cardoso, C. (2003). 
Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. (1ª Ed.). Lisboa: 
Editora RH. Acessado em: 25/03/2020. Disponível 
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0870-82312013000400001
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0870-82312013000400001
 
 
 
75 
em:. 
3. CÂMARA, P.B.; Guerra, P.B. & Rodrigues, J.B. (1997). Humanator: 
Recursos Humanos e sucesso empresarial. Lisboa: D. Quixote. 
4. CUNHA, P. (2001). Conflito e Negociação. (1º Ed.). Porto: ASA 
Editores II, S.A. Acessado em: 25/03/2020. Disponível em: 
. 
5. DIRIDOLLOU, B. (2002). Gerir a Sua Equipe Dia a Dia. Lisboa: 
Bertrand Editora. Acessado em: 25/03/2020. Disponível em: 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870- 
350X2007000100007 
6. RIBEIRO, João. Comportamento organizacional. Colecção 
Ferramentas para o Empreendedor. Fevereiro de 2008. Edição: 
ANJE - Associação Nacional de Jovens Empresários e EduWeb. Co-
financiado por: UNIÃO EUROPEIA - FUNDO SOCIAL EUROPEU , 
ESTADO PORTUGUÊS, POEFDS. Acessado em: 25/03/2020. 
Disponível em:. 
 
 
 
 
 
 
http://files.escolaaldascopel.webnode.com/200000010-b9c71bbbb0/fasciculo-e02.pdf
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http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-294X2002000300003&script=sci_arttext
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http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-294X2002000300003&script=sci_arttext
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-350X2007000100007
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-350X2007000100007
https://books.google.com.br/books?hl=pt-PT&lr=lang_pt&id=jbc4CQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT4&dq=comportamento+organizacional&ots=37pxmML1EJ&sig=yWLIB9TIGjvqF9-CCzxDW3R34J8#v=onepage&q&f=false
https://books.google.com.br/books?hl=pt-PT&lr=lang_pt&id=jbc4CQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT4&dq=comportamento+organizacional&ots=37pxmML1EJ&sig=yWLIB9TIGjvqF9-CCzxDW3R34J8#v=onepage&q&f=false
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https://books.google.com.br/books?hl=pt-PT&lr=lang_pt&id=jbc4CQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT4&dq=comportamento+organizacional&ots=37pxmML1EJ&sig=yWLIB9TIGjvqF9-CCzxDW3R34J8#v=onepage&q&f=false
 
 
 
76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Faculdade de Minasde trabalho. Estuda a cultura e o clima 
organizacional, os grupos, a administração de conflitos, liderança, poder, 
treinamentos, comunicação, criatividade e inovação. 
O mito da racionalidade no final do século XIX, com a ascensão do 
gerenciamento científico, visava controlar as emoções na organização. Bem 
administrada era a empresa que eliminasse a frustração, o medo, a raiva, 
amor, ódio, alegria; emoções de qualquer tipo eram destruidoras e 
interferiam na execução de um trabalho eficaz. 
Muitas pessoas sentem-se ainda incapazes de transmitir verbalmente 
seus sentimentos, sendo importante verificar sinais não verbais, expressões 
faciais, gestos, movimentos corporais e distância física, que demonstram o 
que a pessoa está sentindo, o que pode denotar existência ou ausência de 
 
 
 
8 
intimidade, agressividade, ou retraimento. Não há como ignorar a 
comunicação que vai além do que as pessoas expressam verbalmente: pelo 
tom da voz, amplitude e velocidade com que falam. 
As relações que o homem mantém com o social, em especial com o 
trabalho, podem ser percebidas ou interpretadas como fonte de prazer ou 
sofrimento, auto-realização, desafios, sobrevivência, salário, segurança, 
poder, status. 
Além de se considerar as caraterísticas do indivíduo no ambiente 
organizacional, há que se considerar o espaço por ele ocupado. 
Normalmente, são moldados de forma a adequá-los ao programa de 
atividades da organização. 
A análise do espaço organizacional mostra que a posição dos 
mesmos dá lugar a uma dinâmica social, que se traduz pelo comportamento 
organizacional manifesto pelo indivíduo. O comportamento territorial cria o 
sentimento de pertencer, pelo seu grau de comprometimento com a 
organização; a valorização do espaço de trabalho pode exprimir a identidade 
de um indivíduo ou seu nível de importância no interior da organização. 
Depreende-se que quanto mais o espaço é personalizado, maior a margem 
de autonomia. 
1.1- METODOLOGIA 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada 
de pesquisa bibliográfica, com o intuito de proporcionar um levantamento de 
maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
Através de pesquisa bibliográfica em diversas fontes, o estudo se 
desenvolve com base na opinião de diversos autores, concluindo que a 
formação e a motivação são energias que conduzem a atividade humana 
para o alcance dos objetivos de excelência na prestação de serviços 
 
 
 
9 
públicos e podem também se converter nos principais objetivos da gestão de 
pessoas no setor público e no fundamento de sua existência. 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um levantamento 
de informações e conhecimentos acerca de um tema a partir de diferentes 
materiais bibliográficos já publicados, colocando em diálogo diferentes 
autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual 
pode ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet 
entre outras fontes. 
 Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os 
desenvolvidos por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na 
tradição marxista, na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no 
legado de Wittgenstein -, das quais podem ser citados fenômenos como: 
conhecimento, significado, atividade humana, poder, linguagem, 
organizações, transformações históricas e tecnológicas, que assumem lugar 
e são componentes do campo das práticas para aqueles que delas 
compartilham. 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir 
para a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva, sobre os 
conhecimentos de aprendizagem organizacional e gerencial. 
 
 
 
10 
2- COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
De forma ampla, o comportamento organizacional pode ser 
compreendido como um campo de estudo que objetiva prever, explicar e 
compreender o comportamento humano nas organizações. Nesses 
termos, a abordagem: 
 Focaliza os comportamentos observáveis em membros de 
uma organização e também as ações interiores que eles 
realizam como pensar, perceber e decidir; 
 Estuda o comportamento das pessoas como indivíduos e 
como membros de grupos e organizações; e 
 Analisa o comportamento das unidades sociais mais, como 
grupos e organizações, pois estes não se comportam da 
mesma maneira que os indivíduos. 
Nesse contexto, podemos assinalar também os níveis de análise do 
comportamento organizacional, interagentes entre si: o micro, o meso e 
macro-organizacional. 
O comportamento micro-organizacional foi desenvolvido a partir 
de várias subáreas da psicologia, por exemplo, clínica, experimental, 
industrial. Esse nível de análise estuda o comportamento humano 
individual dentro de uma organização envolvendo questões sobre a 
habilidade individual, a motivação e a satisfação. 
O estudo do comportamento meso-organizacional 
Foi desenvolvido a partir das áreas de comunicação, de psicologia social 
e de sociologia interacionista. Por meio dele, os estudiosos procuraram 
compreender o comportamento das pessoas que trabalham em equipes e 
 
 
 
11 
grupos. Esse nível de análise aborda, portanto, temas como a liderança, a 
socialização e a dinâmica de grupo. 
 
Temos ainda o comportamento macro-organizacional‖, ampliado 
a partir da sociologia, economia, antropologia e ciência política. Esse nível 
de análise examina questões como a estrutura e o status social, o conflito, 
a negociação, a competição, a eficiência e as influências culturais e 
ambientais. 
 
Observe o quadro abaixo para entender um pouco melhor: 
 
A abordagem do comportamento humano sob a perspectiva dos 
aspetos formais e informais delineadores de uma organização pública 
exige que consideremos, inicialmente, a localização e a natureza 
particular das relações entre as pessoas (agentes públicos) e a 
organização (agentes em interação) que destacamos o fenômeno da 
motivação. 
O conjunto de comportamentos e atitudes praticadas pelas pessoas 
que compõem a empresa, tanto funcionários quanto seus diretores, e o 
 
 
 
12 
impacto que tais condutas e costumes têm sobre o andamento e 
desenvolvimento da organização. 
Dessa maneira, o Comportamento Organizacional influencia todo o 
clima da corporação e pauta quais são as visões e impressões que as 
pessoas ligadas à ela possuem desse local de trabalho em questão. 
Entender o comportamento organizacional é fundamental na 
dinâmica de manutenção e melhoria dos processos de gestão de pessoas, 
pois baliza o trabalho dos líderes e confere a estes a possibilidade de 
prever, e especialmente evitar problemas individuais ou coletivos entre os 
colaboradores, bem como estruturar métodos de liderança e estratégias 
de gestão efetivas para o alcance de metas e resultados desejados. 
 
3- COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Se analisarmos no contexto organizacional, os seres humanos são 
os principais agentes de transformação, pois por intermédio de seu 
desempenho, buscam tomar decisões e realizar mudanças que 
comprometem os domínios individuais e coletivos, bem como os aspetos 
tecnológicos e de estrutura física das organizações. 
 A autonomia da atuação humana nas organizações está inscrita 
em certos limites atribuídos pela racionalização e organização dos níveis 
de produção e pelas contingências e processos ambientais com as quais 
essas organizações lidam (ANGELONI, 2002). 
A mesma autora afirma ainda quea interação das três dimensões 
(pessoa, tecnologia e infraestrutura) é inerente à dinâmica organizacional, 
e que juntas elas compõem a força motriz da organização enquanto 
 
 
 
13 
organismo vivo, complexo, mutante. A integração entre pessoas, 
infraestrutura e tecnologia é completa, essencial e de caráter crítico para a 
existência de cada dimensão em particular (ANGELONI, 2002, p. 96). 
Dentro dessas três dimensões expostas anteriormente, destacamos 
aqui a dimensão pessoas, sendo que dentro desta existem algumas 
variáveis preliminares, sugeridas por Angeloni (2002): 
 Compartilhamento do conhecimento; 
 Criatividade e inovação; 
 Modelos mentais; 
 Aprendizagem e intuição. 
 
 
É necessário estudá-las, pois cada uma é constituída de 
caraterísticas únicas e solicitam das pessoas o uso de diferentes aptidões 
humanas. Nesse item em especial, daremos atenção à variável 
aprendizagem organizacional. 
 
A aprendizagem organizacional parece permitir à organização o 
alcance, o compartilhamento e a modificação do conhecimento, 
possibilitando uma perpetuação organizacional por meio da fluidez com 
que a empresa consegue lidar com os ciclos de mudanças. É notável que 
toda organização aprenda naturalmente, porém somente aquelas que 
conseguem situar estruturas sistemáticas de gerenciamento desse 
 
 
 
14 
aprendizado é que realmente abordam o desenvolvimento do 
conhecimento. 
Nesse desenvolvimento, a aprendizagem possui duas 
metodologias, uma em nível individual e outra em nível organizacional. 
Nesse processo, ocorre a transferência da primeira para a segunda, pois 
assim é possível gerenciar dirigindo-o às estratégias. Com isso se cria 
uma cultura organizacional que beneficia a aprendizagem (FERNANDES, 
2002). 
Para entendermos melhor esse processo de transferência, é 
necessário conceituarmos aprendizagem. 
 
CONCEITO 
Aprendizagem é um processo de 
mudança, resultante de prática ou experiência 
anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se 
em uma mudança perceptível de 
comportamento (FLEURY; FLEURY, 1995 
apud FERNANDES, 
2002, p. 99). 
 
Para compreendermos melhor, vejamos a aprendizagem por meio dos 
modelos behaviorista, cognitivo e da aprendizagem experiencial. 
O modelo behaviorista foca no comportamento observável e 
mensurável. Tal aprendizado ocorre à medida que as pessoas mudam seu 
comportamento em resposta a estímulos do ambiente. 
 Por sua vez, o modelo cognitivo foca nos aspetos objetivos e nos 
aspetos subjetivos do comportamento, além de levar em consideração as 
crenças e percepções dos indivíduos, que influenciam seu processo de 
apreensão da realidade. O aprendizado ocorre a partir de insights e da 
 
 
 
15 
compreensão das relações lógicas entre meios e fins, e entre causa e 
efeito. 
Já o aprendizado experiencial advém por natureza, é um 
processo de tensão e conflito que ocorre por meio da interação entre o 
indivíduo e o ambiente. Esse tipo de aprendizado envolve experiências 
concretas, observação e reflexão, que geram uma permanente revisão 
dos conceitos aprendidos. Neste modelo, o aprendizado é um processo, e 
não um produto. 
Dessa forma, e partindo do princípio de que aprendizagem é um 
processo de mudança, faz-se necessário definirmos o processo de 
aprendizagem individual, o qual é considerado o primeiro nível do 
processo de aprendizagem; e o processo de aprendizagem 
organizacional, para, então, entendermos como ocorre à transferência de 
um processo para o outro. 
 
4- O COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL 
 
Como já visto, o comportamento micro-organizacional analisa e 
estuda o comportamento humano individual dentro de uma organização 
envolvendo questões sobre a habilidade individual, a motivação e a 
 
 
 
16 
satisfação. 
 
 
A figura acima representa simbolicamente, o processo de 
aprendizagem individual, principalmente ao se imaginar que o garoto, ao 
estudar, está utilizando recursos passados e presentes para dessa forma 
atingir seus objetivos da melhor maneira possível. Tais objetivos podem de 
certa forma, levar resultados também à organização. 
Podemos verificar na figura seguinte como se estabelece o processo 
de aprendizagem individual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aprendizagem individual é o processo pelo qual 
o indivíduo traz lembranças do passado 
relacionadas às reações do ambiente presente, 
chegando a conclusões algumas sobre o novo 
fragmento de informações, e em seguida as 
armazena em seus modelos mentais individuais. 
Ao final do processo, o novo aprendizado pode 
gerar ou não uma ação FLEURY; ( FLEURY, 1995 
apud FERNANDES, , 2002 p. 99). 
 
 
 
 
17 
 
Como foi mencionado nas figuras anteriores, o processo de 
aprendizagem individual leva de certa forma ao processo de 
aprendizagem organizacional, pois podemos observar que o segundo é 
uma continuação do primeiro por ter uma caraterística peculiar de 
coletividade, bem como na absorção e repartição do conhecimento por 
todos os membros da organização. 
Em outras palavras, os processos de aprendizagem individual, de 
compreensão e interpretação, partilhado pelo grupo se institucionalizam e 
se expressa em diversos artefatos organizacionais. 
 Aprendizagem organizacional 
 
APRENDIZADO INDIVIDUAL 
 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDIZAGEM INTERPRETAÇÃO 
significado dos dados ( 
fornecidos) 
 
PROCURA 
( coleta de dados) 
 
REAÇÃO DO 
AMBIENTE 
 
MEMÓRIA 
 
AÇ Â O TOMADA 
MODELOS INDIVIDUAIS MENTAIS AÇÕES DO AMBIENTE 
 
 
 
18 
 
Para entendermos melhor o processo de aprendizagem 
organizacional, visualizaremos o esquema a seguir, que representa o ciclo 
desse aprendizado. Nele podemos verificar que as ações das pessoas se 
transformam em ações organizacionais, produzindo resultados os quais são 
denominados reações ambientais. 
Essas reações trabalham como uma retroalimentação do 
aprendizado de cada um, que influencia os modelos mentais individuais e 
a memória organizacional (FERNANDES, 2002, p. 101). 
 
 
Após conhecermos os processos de aprendizagem individual e 
organizacional, podemos verificar que eles são favoráveis ao crescimento 
das empresas e dos colaboradores, uma vez que estes são ―peças‖ 
 
 
 
 
 
 
 
 
― Aprendizagem organizacional é a capacidade de 
criar novas ideias multiplicadas pela capacidade 
de generalizá - por toda las empresa 
STEWART, ( 1998 apud FERNANDES, 2002 , p. 
100). 
 
 
 
19 
fundamentais para o desenvolvimento das organizações e, 
consequentemente, para o fortalecimento e amadurecimento pessoal e 
profissional dessas pessoas. 
Faz-se necessário, ainda, verificarmos rapidamente como acontece 
o processo de transição dos níveis de aprendizagem individual para o 
organizacional. 
 
Kim (1993 apud FERNANDES, 2002) 
propõe dois níveis de aprendizagem 
individual: operacional e conceitual. A 
aprendizagem operacional refere-se ao 
nível procedimental, passos para 
completar uma tarefa, o know how, 
enquanto a aprendizagem conceitual está 
relacionada ao porquê de as coisas serem 
feitas, algumas vezes desafiando a 
natureza ou existência de procedimentos 
ou concepções, possibilitando solucionar 
um problema de maneira radicalmente 
diferente. 
 
Primeiramente, tem-se a aprendizagem operacional, que se refere 
à aquisição e ao desenvolvimento de habilidades físicas para produzir 
ações. 
O segundo tipo, nessa transição, é a aprendizagem conceitual, 
que ocorre com a aquisição e o desenvolvimento da capacidade para 
articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência. 
A associação do conhecimento operacional ao conceitual é que 
determina a aprendizagem organizacional e quebra o paradigmataylorista 
que prega a separação entre o pensamento e a ação. 
Modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias que 
trazemos em nossas mentes acerca de nós mesmos, de outras 
 
 
 
20 
pessoas, das intuições e de diversos outros aspetos do mundo e da 
vida? Eles constituem verdadeiros mapas mentais cognitivos, com 
os quais navegamos através de ambientes complexos do mundo da 
vida (SARTOR apud ANGELONI, 2002, p. 111). 
 
5- MOTIVAÇÃO 
 
Ainda parte do comportamento micro-organizacional. Gondim e 
Silva (apud ZANELLI, 2004) afirmam que os psicólogos acreditam que 
dentre as razões principais da diversidade e variação pontual das 
condutas humanas nas organizações, a motivação é considerada como 
fator dominante. 
Ao contrário do que se acredita o local de 
trabalho ou organização em que uma pessoa elabora e 
operacionaliza suas atividades laborais não determina que 
todos trabalharão de uma mesma forma se ocupar uma 
mesma função. As pessoas podem alterar a forma de 
trabalho por diversos fatores internos e externos, e um 
fator que pode ser determinante para essa mudança é a 
motivação de cada trabalhador. É importante lembrar neste 
momento que a motivação é um fator intrínseco, e está 
ligado à forma de ser da pessoa, da sua construção do seu próprio eu. 
O que significa isso? Que cada pessoa imprimirá não só sua forma de atuar 
e se portar ao local de trabalho, ela usará sua vontade de exercer uma função, seu 
tônus disponível ao trabalho, ou seja, sua motivação fará de suas condutas, 
tomadas de decisão e desempenho no trabalho, elementos próprios e originais, 
mesmo em um trabalho essencialmente operacional pode ocorrer o aparecimento 
de condutas originais (GONDIM; SILVA apud ZANELLI, 2004). 
A premissa apresentada por Gondim e Silva (apud ZANELLI, 2004) 
é de que o aumento dos níveis de motivação de um indivíduo é capaz de 
melhorar seu desempenho geral ou específico em alguma tarefa que lhe 
interessa. 
 
 
 
21 
Os mesmos autores afirmam que a ação humana é multicausal, 
mas o que significa isso? Que os fatores físicos, psicológicos, sociais, 
lógicos, históricos, culturais, podem ser extremamente relevantes quando 
uma ação humana é elaborada por uma pessoa. Isso não é diferente nas 
organizações. 
A teoria de um fator multicausal pode reforçar a ideia de que a 
motivação para a realização de uma ação depende essencialmente da 
forma com que a pessoa lida com seus fatores intrínsecos, mesmo que 
fatores externos não devam ser excluídos nesse processo. 
A apreensão de aspetos relacionados à complexidade da ação 
humana e a ampliação da compreensão da conduta humana são fatores 
que justificam a importância do estudo da motivação de maneira geral. 
Ambrose e Kulik (1999 apud ZANELLI, 2004) afirmam que esse construto 
chegou a ser associado a alguns conceitos diversificados na tentativa de 
sua conceituação, tais como a satisfação, o desejo, as recompensas 
intrínsecas e extrínsecas, o comprometimento, o envolvimento, o 
ajustamento, o reforço, a necessidade, as metas, a criatividade, a cultura, 
o afeto e o trabalho em equipe. 
Podemos associar esse construto a conceitos diversos na tentativa 
apenas de rotulá-lo. A aproximação de termos existe, mas nenhum desses 
termos pode ser conhecido por sinônimo de motivação. Mas qual é a 
definição então de motivação? 
 
 
 
22 
 
No estudo da motivação, ou nas teorias sobre o construto, são 
mencionadas quatro ênfases que auxiliam na sua definição (ZANELLI, 
2004). São elas: 
 
 Primeira ênfase: ativação 
Essa ênfase se refere ao estado inicial de estímulo em que a 
pessoa se encontra. A pergunta central do estudo sobre essa ênfase é a 
questão sobre o que é capaz de desencadear o nível de ativação de uma 
pessoa. O que estaria motivando a pessoa a ficar além do horário de 
trabalho previamente estipulado? 
Dentre as inúmeras razões, duas podem se apresentar: a primeira é 
a expetativa de receber uma avaliação positiva de sua ação, resultando 
em uma promoção (fator extrínseco), e a segunda é a vontade de finalizar 
sua tarefa antes do prazo (fator intrínseco). 
 Segunda ênfase: direção 
Esta ênfase diz respeito ao objeto ou alvo da ação. A pergunta feita 
para entendermos essa questão é se há existência da escolha de um alvo 
e qual o nível de consciência da pessoa na escolha do objeto da ação. A 
pessoa dirige e controla o alvo? Ou a direção do alvo a conduz? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Motivação pode ser definida como ―uma 
ação dirigida a objetivos, sendo auto 
regulada, biológica ou cognitivamente, 
persistente no tempo e ativada por um 
conjunto de necessidades, emoções, 
valores e expetativas ( SALANOVA; 
HONTANGAS; PEIRÓ, 1996 apud 
ZANELLI, 2004, p. 146). 
 
 
 
 
23 
E se a conduz, está fora do alcance do seu controle consciente? 
Usaremos o mesmo exemplo da primeira ênfase. Se a busca de 
uma promoção é o motivo das horas extras realizadas diariamente, trata-
se de uma motivação consciente, ou seja, o alvo da ação é direcionado 
com controle da pessoa. Se essa mesma pessoa trabalha de maneira 
compulsória, sem saber o motivo, mas sente a necessidade de trabalhar, 
a direção da motivação é intrínseca. Nesse último caso, a direção da ação 
conduz o comportamento do sujeito. 
Terceira ênfase: intensidade 
 
A terceira ênfase está relacionada à variabilidade da força da ação, 
essa força pode estar ligada a um estado anterior ao processo de 
elaboração da ação (necessidade, desejo ou afeto) ou de um estado 
posterior a ser alcançado (alvo, meta ou objetivo). 
No primeiro caso, é relevante que a vontade, desejo de realizar a 
ação aumenta a intensidade da motivação da mesma. No segundo caso, a 
somatória ou avaliação dos benefícios da ação, do alcance do alvo é o 
fator que determinará a sua intensidade. 
Nessa ênfase, há pelo menos um aspeto que 
merece destaque, o que movimenta a intensidade da 
motivação é uma necessidade de realizar a ação, ou uma 
projeção dos ganhos de alcançar determinado alvo. Você 
percebe esses dois exemplos em sua atuação quando sua 
motivação é aumentada por um desejo ou pelos ganhos 
futuros de determinada ação. O que pode ser destacado 
aqui é que ambos os motivos podem ser suficientes para 
que o sujeito mobilizar forças para execução de uma ação. 
Quarta ênfase: persistência da ação 
 
 
 
 
24 
A última ênfase é referente à manutenção da ação. Nada mais é 
que a tentativa de compreensão da relação entre as outras ênfases, 
buscando encontrar a resposta para a seguinte pergunta: o que mantém 
determinada ação? Afinal, os fatores ligados à persistência da ação são 
relativos a aspetos individuais da pessoa, como necessidade, desejo, 
traços de personalidade, ou o ambiente em que a ação é realizada 
proporciona um padrão, já que fatores culturais, sociais e até proximidade 
de funções pode motivar a remissão de determinadas ações? 
Essa questão apontada representando a última ênfase é importante, 
pois além de nossas caraterísticas individuais, nossos movimentos 
pertinentes aos nossos desejos egoicos, o ambiente, pode gerar a remissão 
de ações, pois as condições físicas, a equipe de trabalho, salário, 
recompensas, entre outros fatores, é suficiente para atingir as ênfases da 
motivação. 
Antes de entrar no último tópico do comportamento 
microorganizacional – SATISFAÇÃO. É necessário entender outros 
comportamentos em questão – A RELAÇÃO ENTRE O INDIVIDUO E A 
ORGANIZAÇÃO. 
 
 
 
6- RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
25 
 
 
A reciprocidade entre indivíduo e organização é um processo que 
baseia a interação psicológica entre colaborador (funcionário) e 
empresa. A organização alcança certas coisas para e pelo colaborador, 
remunera-o, dá-lhe segurança e importância (status); mutuamente, o 
funcionário responde trabalhando edesempenhando suas tarefas. A 
organização tem a expetativa de que o empregado corresponda ao seu 
comando, e o funcionário por sua vez acredita que a organização seja 
bem comportada com ele e aja com honestidade. 
A organização reforça sua expetativa com base na sua autoridade e 
no poder que possui, enquanto colaborador (funcionário) reforça sua 
expetativa por meio de tentativas de influir na organização ou de limitar 
sua participação. 
As partes dessa interação são guiadas por regras e normas que 
definem o que está certo ou errado (CHIAVENATO, 2008). O mesmo 
autor ainda afirma que o contrato psicológico é a expetativa recíproca 
do indivíduo e da organização de estender-se muito além de qualquer 
contrato formal de empregado que estabeleça o trabalho a ser realizado e 
a recompensa a ser recebida (CHIAVENATO, 2008, p. 96). 
Esse contrato psicológico refere-se ainda a um componente 
primordial em qualquer relação de trabalho e de influência entre ambas as 
partes e o comportamento das mesmas, ou seja, é um acordo entre duas 
ou mais pessoas, e cada uma delas é parte desse contrato, desse acordo. 
 
 
 
26 
Uma delas é parte desse contrato, desse acordo. 
 
CURIOSIDADE 
A definição de contrato surgiu na 
psicologia de grupos, pois, para determinados 
autores dessa teoria, a vida humana como um 
todo é baseada em contratos e acordos que 
as pessoas mantêm consigo mesmas e com 
as demais pessoas a sua volta. Dessa 
maneira, contrato é um método de criação e 
troca de valores entre as pessoas 
(CHIAVENATO, 
2008). 
 
Por fim, conclui-se que as pessoas se inserem nas empresas 
porquê de certa maneira esperam que sua interação dentro da 
organização agrade algumas questões pessoais e, assim, satisfaça suas 
necessidades. Mas é claro que para isso as pessoas estão dispostas a se 
esforçar e, de certa forma, investir questões pessoais para conquistar o 
que desejam. Para compreendermos melhor a postura das pessoas nas 
organizações, devemos percebê-las como pessoas e como recurso. 
 
É o que se observa na figura a seguir. 
 
 
Como 
recursos 
 
PESSOAS 
Como 
pessoas 
Personalidade e individualidade, 
aspirações, valores, atitudes, 
motivações e objetivos pessoais 
Tratamento 
individual e 
personalizado 
 
Tratamento pela 
média, igual e 
genérico 
Habilidades, capacidades, 
experiências, destrezas e 
conhecimentos necessários 
 
 
 
27 
7- RELAÇÃO DE INTERCÂMBIO ENTRE INDIVÍDUO E 
ORGANIZAÇÃO 
É importante que você saiba que as relações de intercâmbio são 
como sistemas sociais, e estes são encarados como grupo de pessoas 
que ocupam uma espécie de influência mútua de recursos, conhecimento, 
sentimentos, valores, ideias, habilidades, entre outros, baseados em 
expetativas geradas por esta interrelação. 
Nessa relação de intercâmbio dentro dos sistemas sociais, são 
desenvolvidos os chamados contratos psicológicos, relatados 
anteriormente. Nesses casos, esses contratos psicológicos são 
desenvolvidos por homens, grupos, sistemas e subsistemas, 
preponderando o sentimento de reciprocidade que, segundo Chiavenato 
(2008, p. 96), significa que cada um avalia o que está oferecendo e o que 
está recebendo em troca‖, pois nesse tipo de permuta de recursos 
minimiza ou até mesmo desaparece o sentimento de reciprocidade, 
acontecendo uma mudança dentro do sistema social. 
A seguir, observaremos as expetativas das pessoas para com a 
organização, e da organização para com as pessoas. Veja: 
 
 O QUE AS PESSOAS ESPERAM DA 
• Excelente lugar para trabalhar; 
• Oportunidade de crescimento pessoal e profissional; 
• Reconhecimento e recompensas; 
• Liberdade e autonomia; 
• Apoio e suporte por parte dos líderes; 
• Empregabilidade e ocupabilidade; 
• Coleguismo; 
• Qualidade de vida no trabalho; 
• Participação nas decisões; 
• Divertimento, alegria e satisfação. 
 O QUE A ORGANIZAÇÃO ESPERA 
 
 
 
28 
• Foco na missão organizacional; 
• Foco na visão de futuro da organização; 
• Foco no cliente interno e externo; 
• Foco em metas e resultados a alcançar; 
• Atenção na melhoria e desenvolvimento contínuo; 
• Trabalho participativo em equipe; 
• Comprometimento e dedicação; 
• Talento, habilidade e competências; 
• Aprendizado constante e crescimento profissional; 
• Ética e responsabilidade social. 
 
Como vimos, as pessoas se inserem em uma organização para 
atender a metas e expetativas pessoais, e estão dispostas a incidir em 
custos, investimentos e esforços na organização por acreditar que tais 
expetativas pessoais sejam maiores do que o ônus. 
Para concluir, destacamos que as pessoas analisam suas 
satisfações esperadas e os custos por intermédio de seus sistemas e 
valores. Sucessivamente, ocorrerá um processo de permuta entre as 
pessoas e a organização. A maneira como os objetivos individuais são 
agradados origina a percepção desse tipo de relacionamento, que pode 
ser observado pelas pessoas que entendem que suas gratificações 
extrapolaram as questões feitas sobre elas. O indivíduo só se insere na 
organização à medida que percebe que suas expetativas sejam maiores 
que seus esforços pessoais (CHIAVENATO, 2008). 
Assim concluímos também o último tópico do comportamento micro-
organizacional – SATISFAÇÃO. 
 
 
 
29 
 
8- LIDERANÇA 
A liderança é a par da motivação um dos temas do domínio do 
Comportamento Organizacional que mais interesse tem suscitado tanto a 
nível teórico como prático. Com uma extensa lista de trabalhos de 
investigação pura mas fundamentalmente aplicada, este conceito suscita 
paixões, debates arrebatados, certezas relativas, ambiguidades, 
contradições e uma multiplicidade de definições. Ao nível de definições 
quase se pode dizer que existem tantas definições de liderança quantos 
os estudos efetuados. 
Como referem Cunha, Rego, Cunha e Cabral-Cardoso, (2003) 
apesar de algum arrefecimento durante os anos 80 nomeadamente no seu 
início devido à enorme proliferação de estudos efetuados (muitos deles 
fornecendo resultados contraditórios entre si), o estudo da liderança 
ganhou novo entusiasmo. Contrariando as opiniões que referiam dever 
abandonar-se o estudo de tal tema ou diminuir a sua importância, o que 
aconteceu foi precisamente subsistir o entusiasmo devido à crença que a 
liderança é um fator de sucesso das organizações. 
 A liderança enquanto um dos processos da gestão é a capacidade 
de um indivíduo para influenciar, motivar, promover o empenhamento dos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELEMBRANDO: 
 
do meio Por meso comportamento - organizacional os 
estudiosos procuraram compreender o comportamento 
das pessoas que trabalham em equipes e grupos. Esse 
portanto, temas como a análise de nível aborda, 
liderança, a socialização e a dinâmica de grupo . A 
seguir estudaremos esses tópicos. 
 
 
 
30 
outros a fim destes contribuírem para a eficácia e sucesso das 
organizações a que pertencem. Muitos estudos colocam a liderança ao 
nível da capacidade de um indivíduo ou grupo exercer ou possuir 
capacidade de influenciar outros indivíduos, grupos ou organizações na 
prossecução ativa e entusiástica dos objetivos da organização a que 
pertence. 
 
Nesta asserção de liderança poder-se-á falar sobre o caráter de 
adesão voluntária ou imposta que o líder exerce, ou os outros indivíduos, 
grupos ou organizações deixam que aquele exerça. Outro aspeto 
interessante deste conceito tem a ver com o caráter relacional da 
liderança, isto é, o fato desta se exercer sempre por e com referência a 
algo. A liderança não ocorre no vazio; sem liderados não só não há 
liderança, como o líder é igualmente inexistente ou inútil. 
A liderança pode constituir-se para um grupo ou organização como 
um importante fator de promoção de maior eficiência e eficácia. Destaforma a liderança assume o valor de variável instrumental, sendo que 
poderão existir diferentes atores individuais a exercer a liderança em 
diferentes momentos dos diversos processos organizacionais. 
Em conclusão o líder é-o dentro da sua própria circunstância e das 
especificidades que o momento organizacional releva em diferentes 
momentos. 
 
 
 
31 
9- GESTORES VERSUS LÍDERES 
 
Aparentemente a questão que se coloca é se gestão e liderança 
são ou não a mesma coisa. Esta pergunta tem suscitado e contribuído 
para separar as águas organizacionais no que toca à especificidade de 
cada uma; enquanto dimensões organizacionais são ambas percebidas 
como muito importantes para o êxito da organização. 
Existem referências que apontam no sentido de ninguém poder ser 
bom nos dois domínios mas também é verdade que alguns trabalhos 
designadamente de caráter prático revelam que um gestor pode ser um 
bom líder e este pode ser um bom gestor. 
 
Em síntese podemos falar em processos distintos mas que se 
complementam e inter influenciam. Por uma questão de maior 
sistematização e compreensão optamos por colocar no seguinte quadro 
alguns aspetos que distinguem os dois conceitos: 
 
 
 
32 
 
 
10- ABORDAGENS DA LIDERANÇA 
 
Analisando a evolução do conhecimento humano constata-se que 
existe, desde há muito tempo, a necessidade por parte do ser humano em 
procurar entender os fenómenos, situações e dúvidas para as quais não 
existisse uma resposta ou relação de causalidade direta, mais ou menos 
explícita. Esta necessidade de explicação e entendimento do que sucede 
à sua volta é intrínseca ao próprio indivíduo. 
Por um lado resolve um aspeto da natureza humana que tem a ver 
com o desconforto de estar ou poder vir a estar em situações imprevistas 
ou sem controlo e ajuda a diminuir esse estado de vulnerabilidade 
percebida e sentida. 
Por outro lado a curiosidade de procurar respostas e soluções 
aguça o engenho, o que permitiu estabelecer na sociedade as ideias de 
que o progresso/evolução se pode fazer de formas contínuas ou 
 
 
 
33 
descontínuas, que a aprendizagem é um processo voluntário que permite 
ao indivíduo conhecer as diferentes maneiras de conjugar os diferentes 
recursos. 
Por último, os processos de mudança são muito frequentemente a 
mola de desenvolvimento e evolução. Outra estratégia que o ser humano 
tem para estabilizar e melhor compreender o seu meio envolvente, de 
tornar mais previsível a realidade, é criando categorias. 
A existência de categorias facilita a gestão do dia-a-dia e traz 
consequentemente maior segurança ao indivíduo. A este nível há 
interesse em perceber que apesar do processo de categorização ser um 
processo essencialmente cognitivo, conduz a possíveis interpretações que 
de acordo com alguns autores da psicologia social (Tajfel, 1972,1981, 
1983; Turner, 1982) podem gerar duas situações: 
1. Tendência para diminuir ou subvalorizar as diferenças dentro 
de cada categoria criada; 
2. Tendência para sobrevalorizar as semelhanças dentro de cada 
categoria. 
A nível da liderança esta situação aplica-se na medida em que pela 
proliferação de definições, conceitos de liderança e consequências 
práticas do que é ou pode ser liderar, torna-se quase impossível não criar 
um conjunto de tipologias que têm entre si não só diferenças de estrutura, 
conteúdo, forma e processo mas também pontos de semelhança ou 
sobreposição. 
 
 ABORDAGEM DOS TRAÇOS E COMPETÊNCIAS 
 
 
 
34 
Os primeiros estudos realizados sobre liderança tenderam a 
enfatizar a importância do inato, referindo a existência de traços físicos 
(e,g. estatura, aparência), caraterísticas de personalidade (e.g. auto-
confiança, autoestima) e aptidões (inteligência geral, fluência verbal) como 
sendo as variáveis que conduziam alguns a serem líderes e outros a não 
terem esse dom natural(cf. Cunha et al., 2003). 
As explicações com base no inato foram utilizadas em muitas áreas 
do comportamento humano, não sendo por isso de estranhar que na 
explicação da liderança tivesse inicialmente imperado a ideia de que o líder 
nasce. 
Em 1948, Stogdill citado por Cunha et al. (2003) ao rever 124 
estudos, concluiu que um indivíduo não é necessariamente um líder ao 
reunir um conjunto de traços; um líder com certos traços poderia ser eficaz 
numa situação e ineficaz noutra e que dois líderes com diferentes traços 
poderiam ser ambos eficazes na mesma situação. 
Mais tarde, em 1974 o mesmo autor ao efetuar uma revisão de 
mais de centena e meia de estudos concluiu que existem de fato alguns 
traços que podem ser importantes, deixando, no entanto, de enfatizar o 
caráter inato, referindo apenas que a presença de certos traços de 
personalidade, aptidões comportamentais podem aumentar as 
possibilidades de êxito enquanto líder. 
Alguns dos traços que Stogdill (1974) fez referência foram: 
criatividade, autoestima, controlo emocional, capacidade de trabalhar e de 
resistência em situações de estresse, persistência, capacidade de 
persuasão, vontade e apetência por funções e lugares de poder. 
Quando alguns autores, defensores acérrimos da teoria dos traços 
poderiam ver neste trabalho de Stogdill um regresso em força à 
causalidade direta entre a existência de certos traços físicos e 
 
 
 
35 
psicológicos e o grau de eficácia no exercício de funções de liderança o 
próprio autor veio relativizar as suas conclusões ao referir: 
a) Uma pessoa que tenha certos traços poderá ter mais 
possibilidades de aspirar a posições de liderança, mas isto não 
significa uma relação direta e automática para ser ou vir a ser 
eficaz como líder. 
b) As situações concretas condicionam a maior ou menor 
importância de certos traços ou seja a liderança é uma função 
contingente. (cf. 
Cunha et al, 2003). 
 
 NO MUNDO DAS COMPETÊNCIAS 
Vivemos atualmente a era das competências, o que em traços 
gerais significa que para muitas organizações mais importante que 
descrever, analisar e qualificar funções e responsabilidades é saber que 
tipo de competências as organizações necessitam. 
Até ao início da década de oitenta do passado século XX, o 
paradigma que imperou ao nível da gestão foi o da produtividade. Face a 
este paradigma, a questão que mais interessava responder em termos de 
gestão de pessoas era a de saber quantas pessoas necessitavam as 
organizações para atingir os objetivos ênfase explícita no número e nas 
funções. (Cabral-Cardoso, 1999) 
 A partir dos citados anos oitenta o paradigma alterou-se passando a 
dar-se maior relevo à competitividade e a pergunta de base passou a ser: 
quais as competências requeridas para atingir os objetivos da organização? 
Desta forma surgiu igualmente a necessidade de definir as 
competências que podem contribuir para a eficácia dos líderes: 
 
 
 
36 
a) Técnicas: competências voltadas para o saber-fazer que têm a 
ver com conhecimentos práticos acerca do modo de realizar as 
tarefas, de resolver problemas, de transformar informação em 
conhecimento através da aplicação daquela na busca de novas 
soluções para os problemas que vão surgindo. 
b) Comportamentais: competências voltadas para o saber-ser ou 
saber-estar e que se reportam ao conhecimento sobre o ser 
humano e o seu complexo modo de funcionamento a nível 
individual, grupal e organizacional. 
 Por exemplo, perceber o modo como a realidade é apreendida por 
cada indivíduo; as formas de comunicação, as motivações, as atitudes, etc. 
c) Cognitivas: competências relativas ao saber-saber e que se 
relacionam com a vertente conceptual do funcionamento 
humano. 
A forma como utilizamos a informação: recepção, transformação e 
reutilização; a capacidade de transformar informação em conhecimento e 
aplicar este nas mais variadas situações de caráter teórico ou prático. 
Têm igualmente a ver com a forma como por exemplose pensa 
analítica e logicamente; como ocorre o raciocínio dedutivo, indutivo, 
abstrato, verbal, etc. Estas categorias de competências podem ser 
relacionadas, do ponto de vista da sua utilização, mais diretamente com 
alguns tipos de cargos de gestão organizacional. 
Como referem alguns autores (Gregersen, Morrison & Black, 1998; 
Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs & Fleishman 2000), estas diferentes 
competências sendo úteis para todos os gestores acabam por ser mais 
fundamentais para uns ou outros em função de aspetos vários como 
sejam a posição ocupada na hierarquia, a dimensão da organização, o 
tipo, grau e distância da autoridade exercida, a estrutura organizacional, 
 
 
 
37 
os recursos disponíveis, as relações intergrupais existentes, fatores sócio-
politicoculturais, tipo de cultura, etc. 
Assim e a título de exemplo: 
 As competências técnicas são muito importantes para 
gestores operacionais e empreendedores na medida em que 
a potenciação do binómio experiência. 
 Aprendizagem é fundamental neste nível de gestão. 
 Os gestores intermédios pelo papel que ocupam na estrutura 
da organização e pelas funções e responsabilidades que lhes 
são solicitadas têm de recorrer aos três tipos de competências 
na medida em que servem de referência e exemplo face aos 
seus subordinados, necessitam perceber as diferentes formas 
de reação e ritmos de aprendizagem e adesão a projetos 
variados e por outro lado têm de conseguir simplificar certas 
situações, adaptar formas de comunicação, compreender os 
mecanismos de raciocínio em jogo em diferentes situações e 
principalmente conseguirem colocar os diferentes tipos de 
saberes ao serviço da sua função particularmente naquilo que 
a mesma implica de relacionamento ascendente e 
descendente e de tomada de decisão sobre questões, 
funcionamento e situações do sistema organizacional, 
mantendo sempre presente os objetivos da organização. 
 Os gestores de topo enquanto responsáveis pelo tratamento 
e transformação de informação mais vasta e supostamente 
de maior complexidade, pela necessidade de definir o 
pensamento e as diretrizes estratégicas para a organização 
necessitarão mais de competências ao nível conceptual. 
 Técnicos altamente especializados em áreas definidas carecem 
igualmente de competências ao nível conceptual. 
 
 
 
38 
Em conclusão pode afirmar-se que, em teoria, a existência deste 
tipo de competências numa organização contribuirá para potenciar os 
níveis de eficácia da mesma, no entanto, na prática é extremamente 
importante o contexto, o momento, as questões a resolver, e os atores em 
acção. Algumas competências específicas podem adquirir maior ou menor 
significado num determinado cenário fazendo com que um tipo de gestor 
que exerce determinado tipo de liderança possa ser mais eficaz num 
momento mas no momento seguinte já a sua liderança deixe de fazer 
sentido. 
 A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
A origem desta abordagem ocorre nos anos 50 surgindo, de certa 
forma, como uma forma de responder às limitações que os investigadores 
atribuíam às abordagens centradas nos traços e na dificuldade destas 
conseguirem explicar a natureza, o grau e a intensidade da eficácia da 
liderança. 
Foram desenvolvidos múltiplos estudos sobre o que carateriza de 
fato um gestor, sendo os mais conhecidos, e simultaneamente dos mais 
desmistificadores da função, os desenvolvidos por Mintzberg (1973 e 
1975). 
Através destes estudos percebe-se com rigor científico que o 
estereótipo classicamente atribuído ao gestor como sendo alguém que 
apenas se preocupa com questões de elevado grau de complexidade, que 
passa os seus dias a tratar de assuntos da maior importância, que tem 
sempre reuniões ao mais alto nível, que se refugia para poder pensar e 
definir as grandes linhas estratégicas de uma organização cai por terra. 
Tal estereotipo acaba por ser ultrapassado na medida em que no 
seu dia-a-dia o gestor acaba, por exemplo, por ter de realizar tarefas muito 
rotineiras, participar em rituais variados, representar a organização numa 
 
 
 
39 
série de eventos, tomar decisões de impacto limitado e ter de se 
preocupar com um conjunto de pequeníssimas coisas que não encaixam 
nem em termos de forma nem de conteúdo com aquilo que 
mediaticamente é dito sobre esta função e que a sétima arte propõe e 
apresenta sobre o glamour da função e responsabilidades do gestor. 
 Uma outra linha de trabalhos desenvolvidos ao nível desta 
abordagem são os realizados, quase em simultâneo, pelas Universidade 
de Ohio e de Michigan e que procuravam perceber que tipos de 
comportamentos distinguem os líderes eficazes dos não eficazes. A par 
da filosófica e retórica discussão sobre o que é ou o que se entende por 
eficácia, os trabalhos desenvolvidos naquelas universidades norte 
americanas revelaram a existência de dois tipos de orientação da 
liderança: para as tarefas e para as pessoas. 
 De forma simples poder-se-á referir que o que caracteriza o 
comportamento de orientação para a tarefa é como referem Cunha et al. 
(2003: 284) o grau em que o líder define a estrutura do seu próprio trabalho 
e o dos subordinados, tendo em vista o alcance dos objetivos. 
 Para os mesmos autores o comportamento de orientação para as 
pessoas é o grau em que o líder age de modo amistoso e apoiante e se 
preocupa com os subordinados e com o respetivo bem–estar. Também 
nesta abordagem comportamental os estudos empíricos desenvolvidos 
foram inúmeros, não tendo no entanto os resultados obtidos trazido a 
consistência que se pressupôs à partida, sendo inclusive mais as 
inconsistências resultantes. 
O único resultado de maior consistência e consenso foi que a 
existência de comportamentos de consideração tendem a relacionar-se 
positivamente com a satisfação dos trabalhadores. 
 
 
 
40 
 
11- OS ESTILOS DE LIDERANÇA DE LIKERT 
 
Este autor desenvolveu um trabalho (1961 a 1967) referenciado por 
Cunha et al. (2003) em que aponta quatro sistemas ou estilos de liderança: 
 Autocrático/explorador: 
 Autocrático/benevolente 
 Democrático/Participativo 
 Consultivo. 
O pressuposto central deste modelo radica na afirmação de que o 
grau de eficácia de uma organização entendida como o seu nível de 
produtividade e a satisfação dos trabalhadores, aumenta à medida que se 
passa de um estilo autocrático para um estilo participativo em termos de 
liderança. 
 
 
 
41 
 
Este modelo apresenta entre vários méritos o fato de ser facilmente 
percebido, simples, bem como, o fato de ter colocado os comportamentos 
de liderança num continuum, operacionalizando cada um dos quatro 
sistemas e suscitando mais investigação neste domínio como é o caso do 
que a seguir se apresenta. 
 
 
 
12-MODELO DE BLAKE E MOUTON (1964) 
 
 
 
 
42 
Este modelo cruza também os dois eixos de orientação 
comportamental: para as tarefas e para as pessoas, extraindo cinco estilos 
de liderança: 
 Autocrático. 
 Intermédio. 
 Integrador. 
 Simpático. 
 Anémico 
 
A proliferação de pesquisas em torno deste modelo conduziu há 
existência de duas versões do mesmo: 
a) A versão aditiva baseia-se no pressuposto que as duas 
orientações são independentes relativamente ao grau de 
eficácia na liderança e produzem respetivamente os 
seguintes resultados: a orientação para as tarefas permite 
uma melhor clarificação dos papéis de todos os atores 
organizacionais envolvidos no (s) processo (s), uma melhor 
articulação e coordenação dos colaboradores e uma 
utilização mais racional e apropriada dos vários recursos 
disponíveis; a orientação para as pessoas conduz por seu 
lado a maiores e melhores níveis de satisfação e 
envolvimento nas tarefas, funções e organização por parte 
dos colaboradores, conduz a um estímulo potenciado para a 
coesão dos grupos e do trabalho em equipe e fomenta a 
morale a auto-estima no indivíduo e no grupo. 
b) A versão multiplicativa baseia-se no pressuposto que as 
duas orientações funcionam como subsistemas interagindo 
entre si e inter influenciando-se no sentido em que cada uma 
 
 
 
43 
facilita os efeitos da outra. Assim uma orientação gera mais 
efeitos positivos quanto mais forte for a outra orientação e 
consequências menos benéficas quando a outra é fraca. 
 A tendência das pesquisas também não é conclusiva havendo um 
certo denominador comum que refere que um líder será tendencialmente 
mais eficaz na medida em que denote pelo menos uma moderada 
orientação para ambos os comportamentos (cf. Cunha et al., 2003). 
 
13-O MODELO CONTINGENCIAL DE FIEDLER 
 
Este modelo desenvolvido por Fiedler (1967, 1970) e referido por 
Cunha et al. (2003) conjuga três elementos: o primeiro é o estilo de liderança 
no qual o indivíduo pode ser prioritariamente orientado para as tarefas ou 
para as relações com os outros. 
O segundo elemento tem a ver com o desempenho do grupo 
enquanto variável que nos pode dar informação sobre o grau de eficácia 
do líder. 
O terceiro elemento diz respeito à favorabilidade da situação que é 
por seu turno determinada pelas relações existentes entre o líder e os 
seus colaboradores, pela posição de poder do líder e a forma como essa 
posição é percepcionada pelos colaboradores e pelo grau de estruturação 
da tarefa. Um sinal positivo em cada um destes três fatores pode garantir 
maior eficácia na liderança. 
Por ordem de importância temos em primeiro lugar a relação líder 
membros, a estruturação da tarefa e por último a posição de poder do 
líder. Quando a situação apresenta baixa ou alta favorabilidade a 
 
 
 
44 
orientação do líder para a tarefa surge como mais eficaz; quando a 
situação é moderadamente favorável gera maior eficácia, de acordo com 
este modelo, a orientação para as pessoas, para o relacionamento. 
Um dos pontos fortes deste modelo é que o mesmo foi testado 
sendo que, apesar de existirem alguns aspetos envoltos em controvérsia e 
não totalmente validados, outros aspetos nomeadamente os seus 
principais pressupostos foram genericamente verificados. Um outro ponto 
forte tem a ver com a quantidade de pesquisa que este mesmo modelo 
gerou e que passa desde já a apresentar-se. 
 
14-COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA 
 
De acordo com Yukl (1989) a classificação dos comportamentos de 
liderança são: 
Tomar decisões: 
1. Planear e organizar 
2. Resolver problemas 
3. Consultar as pessoas e convidá-las a participarem nas 
decisões 
4. Delegar responsabilidades Influenciar as pessoas: 
5. Motivar, inspirar, apoiar 
6. Reconhecer (elogiar, apreciar esforços…) 
7. Recompensar 
 
 
 
45 
Construir relações: 
8. Apoiar (ajudar, ouvir…) 
9. Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas 
10. Gerir conflitos e conseguir espírito de grupo 
11. Desenvolver rede de contatos, visando obter 
informações e apoios 
Obter e disseminar informações: 
12. Informar (disseminar informações relevantes) 
13. Clarificar (comunicar com clareza as responsabilidades, 
objetivos, prazos, desempenho esperado,…) 
14. Monitorar (reunir informações, avaliar o desempenho dos 
indivíduos e organização, analisar tendências,…). 
 
 
 
15- SOCIALIZAÇÃO 
15.1- COMUNICAÇÃO 
 
A comunicação pode ser concebida como a troca de informação simples 
 ou complexa entre um interlocutor designado de emissor (E) e um receptor (R) e 
através dessa troca, o E codifica uma mensagem e o R procura 
descodificá-la atribuindo significados aos vários elementos que 
compõem a mesma (cf. Kreitner & Kinicke, 1998). 
 
 
 
 
46 
Como de certa forma já foi referido, a comunicação é um processo 
bidireccional de trocas entre E e R, elementos que de um modo geral 
alternam em cada momento a sua condição de E para R. 
Durante esta troca de informações, ocorrem fenómenos 
interessantes nomeadamente ao nível dos significados atribuídos àquilo 
que é dito por cada um. As diferenças perceptivas são de fato um fator 
presente e a considerar, nomeadamente no que respeita aos seus 
conteúdos, formas de construção e implicações no comportamento dos 
intervenientes. 
Um dos problemas do processo comunicacional e que será 
entretanto aprofundado tem a ver com o fato dos significados atribuídos a 
uma comunicação do emissor não serem necessariamente os mesmos 
que o receptor lhes dá. 
Também ao nível da literatura são várias as definições que podemos 
encontrar: 
A comunicação é processo gerador de comportamento 
organizacional e o resultado da interacção simbólica entre os membros 
da organização, o que implica que uma das suas competências seja 
promover e gerir a criação de significados simbólicos nas organizações. 
(Ricardo, 2006:1) 
Comunicar é, como sabemos, tornar comum uma realidade, uma 
informação, uma ideia, um pensamento ou uma atitude, através de um 
qualquer meio efetivo. Como tal exige a presença de um conjunto de 
elementos: um emissor ou fonte, um receptor ou destinatário, uma 
mensagem, um canal, uma situação ou circunstância e uma intenção, 
propósito ou necessidade (Ruão, 1999:3) 
Dada a diversidade de definições torna-se importante refletir sobre 
as várias dimensões do processo de comunicação que serão abordadas 
no ponto seguinte. 
 
 
 
47 
 
16- DIMENSÕES ESSENCIAIS DO PROCESSO DE 
COMUNICAÇÃO 
 
No processo comunicacional é extremamente importante prestar 
atenção aos pequenos detalhes, subtilezas de pormenores, para tentar 
reduzir ao máximo o efeito dos ruídos que podem perturbar, alterar ou 
mesmo subverter toda uma comunicação. 
 No processo de comunicação como anteriormente se referiu a 
maior sensibilidade vai para a linguagem verbal embora existam formas 
muito variadas de comunicação e que são, consoante as situações, tão ou 
mais poderosas que a comunicação verbal como seja por exemplo a 
comunicação não verbal. 
 
 Emissor 
O emissor pode ser uma pessoa, um grupo ou mesmo uma 
organização que pretende transmitir uma mensagem a um receptor 
(Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003:355). 
 
 
 
48 
O emissor assume na comunicação um papel 
fundamental na medida em que é o primeiro estímulo para o 
desenvolvimento de uma qualquer comunicação. 
 Codificação 
Enquanto codificador de uma mensagem é fundamental que o emissor 
tenha bem claro qual o objetivo que visa com a comunicação. Ter clareza no 
que pretende transmitir e ter a sensibilidade necessária para perceber qual é 
a melhor forma de chegar ao(s) receptor(es) é fundamental para o sucesso 
da comunicação. 
A mensagem que o emissor pretende transmitir é por este 
configurada através do recurso a um código que aquele pressupõe ser 
conhecido pelo receptor e dessa forma conseguir chegar ao pretendido 
que é a descodificação adequada e eficaz da mensagem. 
Na fase da codificação da mensagem podem ocorrer uma 
multiplicidade de influências, conscientes ou inconscientes e que podem 
gerar ineficiências e dificuldades no processo de comunicação. 
 A Mensagem 
A mensagem além do conteúdo tem uma forma que, dependendo das 
circunstâncias, poderá ser tão ou mais relevante que o próprio conteúdo. 
 A comunicação não verbal além de ser, muitas vezes, por si só 
uma comunicação poderosa e de consequências efetivas, pode também 
servir para dar forma à comunicação verbal e, particularmente, ao 
conteúdo da mensagem, reforçando esse mesmo conteúdo. 
A mensagem apesar de poder ser muito objetiva pode, para o 
receptor, revestir-se de significados diferentes daqueles que o emissor 
pretendia transmitir. O conhecimento do contexto físico e psicológico 
 
 
 
49 
existente entre emissor e receptor poderá ajudar a explicar algumas 
situações em que tal ocorre. 
 Seleção de Meio e Canal 
De acordo com alguma literatura das teorias comunicacionaisexiste 
alguma diferença entre canal e meio, no entanto, a maior parte da 
literatura não considera relevante ou pertinente esta diferença. O canal ou 
meio é a forma através da qual a mensagem é transmitida e que é 
condição imprescindível para que se estabeleça a comunicação entre 
emissor e receptor. 
A existência de múltiplos e diferentes canais vai condicionar a 
natureza dos códigos que podem ser transmitidos através deles (Cunha et 
al., 2003). 
 Receptor 
O receptor tem um papel muito importante no processo de 
comunicação na medida em que pode pelo seu comportamento contribuir 
para o sucesso da comunicação. A escuta ativa é um dos 
comportamentos que o receptor pode assumir a fim de contribuir para um 
aumento de eficácia da comunicação. A qualidade com que o receptor 
assume o seu papel no processo comunicacional vai condicionar a forma 
como este mesmo receptor assumirá o papel de emissor. 
 Descodificação e Criação do Significado 
A descodificação não é mais que a tradução que o receptor faz dos 
símbolos verbais e sinais não verbais (ou de outro tipo) que o emissor lhe 
fez chegar. Um dos problemas na descodificação tem a ver com a 
relatividade e subjetividade que pode existir nos processos de 
comunicação. As palavras podem, ao serem descodificadas, adquirir um 
significado totalmente diferente daquele que o emissor pretendeu dar. 
 
 
 
50 
 Os significados atribuídos não podem ser estudados fora dos 
contextos, culturas, valores em que os receptores se movem. O próprio 
momento temporal em que a comunicação acontece tem de ser tido em 
conta. 
 Feed-back 
Este é provavelmente um dos principais processos do sistema 
comunicacional, com maior impacto no grau de eficiência e eficácia da 
comunicação. 
Muitas comunicações falham devido ao fato dos intervenientes por 
razões diversas não darem nem pedirem feed-back. 
As funções do feed-back são múltiplas: favorece a comunicação 
entre o emissor e o(s) receptor(es), aumenta os potenciais de confiança, 
ajuda a reduzir ou mesmo a eliminar obstáculos, ajusta expetativas e 
necessidades, corrige possíveis erros do processo de comunicação, etc. 
O feedback adequado e ajustado pode impedir todo um conjunto de 
dificuldades que ocorrem no processo de comunicação como sejam os 
conflitos e a escalada que nestes pode assumir a não existência de 
feedback. 
 Ruídos 
O ruído é um dos principais fatores de perda de eficácia da 
comunicação, credibilidade e aumento do número de enviezamentos e de 
distorções. Existem situações de ruídos totalmente imprevistas, em que a 
única atuação, passa por de imediato, e se possível, minimizar as suas 
consequências, detectar as suas causas de forma a poder precaver 
situações futuras. 
De acordo com Cunha et al. (2003: 366-367) são imensos os 
fatores de ruído: …diferentes quadros de referência, percepção seletiva e 
 
 
 
51 
afetiva, não saber ouvir, falta de confiança, juízos de valor, estereótipos e 
preconceitos, credibilidade da fonte, problemas semânticos, diferenças 
culturais, barreiras físicas, arranjos espaciais, impreparação do 
comunicador, estilos pessoais de comunicação, filtragem, pressões de 
tempo, sobrecarga de comunicação, fracas primeiras impressões, género, 
heterogeneidade da audiência, contexto temporal, fornecimento e 
recebimento de feed-back, emoções e caraterísticas do canal…. 
 
 
 
17-COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
Pelo comum entre os autores é a preocupação em definir e 
caracterizar comunicação organizacional e seu campo de abrangência, 
evidenciando a necessidade de lhe atribuir um lugar de destaque nas 
organizações. 
A comunicação organizacional abrange todas as formas de 
comunicação utilizadas pela organização para se relacionar e interagir 
com seus públicos. 
 TIPOS: 
Num ambiente organizacional existem vários tipos de comunicação, 
nomeadamente comunicação formal/ informal e comunicação 
interna/externa: A comunicação formal segue as interações hierárquicas 
entre os membros da organização, tipicamente vertical, limitando-se 
apenas à comunicação de tarefas, através de diretivas, ordens e 
relatórios, mantendo uma certa distância da chefia com os seus 
subordinados. 
 
 
 
52 
Este tipo de comunicação é feito numa rede formal, podendo tomar 
variadas formas, destacando-se três: a cadeia (onde os níveis 
hierárquicos inferiores dependem dos superiores), a estrela (forma de 
comunicação em que um superior comunica com vários subordinados, no 
entanto estes não têm comunicação direta entre si) e por fim, canais 
múltiplos onde todos comunicam com todos (Rego, 1999). 
Na comunicação informal a informação move-se em todas as 
direções, não obedecendo a linhas formais de autoridade. Pode ajudar, 
uma vez que circula mais rapidamente, ou criar dificuldades à realização 
das tarefas, na medida em que pode não ser feita de um modo claro e 
preciso podendo mesmo impedir o bom funcionamento da empresa. 
É de salientar que a comunicação formal pode dar origem a uma 
comunicação informal, exemplo disso é o caso de uma reunião de trabalho, 
previamente formal, onde os seus intervenientes através das suas interações 
criem um contexto informal. 
Por outro lado, também pode acontecer o reverso, ou seja, um 
ambiente informal pode dar origem a situações onde se tenha de 
comunicar formalmente. Por exemplo, um simples café pode levar a que 
sejam tratados problemas da empresa. Relativamente à comunicação 
interna, é aquela que circula nos circuitos internos da organização e nela 
se mantém. É usada por todos os colaboradores organizacionais podendo 
ser formal ou informal. 
 
 
 
53 
 Redes de comunicação mais comuns (baseado em Rego, 
1999) 
 
Relativamente à comunicação interna, é aquela que circula nos 
circuitos internos da organização e nela se mantém. É usada por todos os 
colaboradores organizacionais podendo ser formal ou informal. 
Este tipo de comunicação pode ser feito verticalmente, através de 
uma comunicação ascendente onde os subordinados tentam fazer chegar a 
informação aos seus superiores, informação que permite às chefias 
conhecer as necessidades, as reações, os desejos, e sentimentos dos níveis 
hierárquicos inferiores (cf. 
 
 
 
 
 
54 
Câmara, Guerra & Rodrigues, 1997); ou através de uma 
comunicação descendente na qual a chefia faz chegar a informação aos 
seus subordinados, de modo a fazê-los sentir orientados e desta forma 
incentivando-os a contribuírem para o desenvolvimento e consolidação da 
empresa. 
Pode também processar-se horizontalmente, isto é, no mesmo nível 
hierárquico, permitindo não só um conhecimento mútuo, como também 
um desenvolvimento de um quadro de referência e de uma identidade da 
empresa como um todo. 
A nível interno a comunicação pode também ser feita na diagonal. 
Este tipo de comunicação é bastante importante, como nos pode mostrar 
o seguinte exemplo: um diretor de marketing que necessita urgentemente 
de dados acerca dos clientes pode solicitar telefonicamente as 
informações diretamente com o especialista do departamento financeiro 
em vez de fazê-lo através do diretor desse departamento (Cunha et al., 
2003). 
 É importante salientar que a evolução dos meios eletrônicos de 
comunicação, nomeadamente o correio eletrônico, têm contribuído para o 
progresso deste tipo de comunicação. 
Por fim a comunicação externa, que é a comunicação realizada 
entre a empresa e o exterior (que podem ser outras organizações ou 
empresas ou o próprio meio social). Este tipo de comunicação é mais 
cuidada de forma a proteger e melhorar a imagem que o exterior tem da 
organização, aumentando a sua legitimidade institucional. O contato com 
a envolvente externa pode influenciar o formato organizacional atuando 
sobre o comportamento das pessoas e dos sistemas organizacionais. 
 
 
 
 
55 
18- BARREIRAS À COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL