Ebook da Unidade - Sistemas de Informação na Cadeia Produtiva

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Sistemas de Informação na Cadeia Produtiva 
Unidade 2 
Sistemas de 
Informações 
Gerenciais
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
TATIANA SOUTO MAIOR DE OLIVEIRA
AUTORIA
Tatiana Souto Maior de Oliveira
Olá! Meu nome é Tatiana Souto Maior de Oliveira. Sou doutora em 
Administração com ênfase em tecnologia, possuo Mestrado em Gestão 
Urbana pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná e especializações 
na área de Tecnologia da Comunicação e Informação. Atualmente sou 
professora universitária, profissão que exerço há 15 anos, trabalhando com 
pesquisa e consultoria na área de administração e atuando principalmente 
no elo dos seguintes temas: informação, tecnologia e negócio.
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Sistemas de gestão empresarial (ERP) ...............................................10
ERP .............................................................................................................................................................10
Vantagens de um ERP .............................................................................................. 13
Fatores críticos de sucesso .................................................................................. 15
Sistemas de tomada de decisão (SIG, DSS e EIS) ..........................19
Modelo de banco de dados para sistemas de apoio à decisão................... 21
Dificuldades na criação de sistemas de tomada de decisão .........................24
Customer Relationship Management (CRM) ..................................... 26
Vantagens do CRM ........................................................................................................................28
Estrutura do CRM ............................................................................................................................ 31
CRM como ferramenta de accountability ..................................................... 37
Supply Chain Management ..................................................................... 39
Vantagens do SCM ......................................................................................................................... 41
Soluções correlatas ao SCM ...................................................................................................42
E-procurement ...............................................................................................................42
 Partner Relationship Management (PRM) .................................................44
7
UNIDADE
02
Sistemas de Informações Gerenciais
8
INTRODUÇÃO
No passado, as empresas adotavam estratégias de controles 
manuais, por meio de livros, fichários e cadernos. Muitos empresários 
tinham de cor o nome e contato de seus principais clientes. O avanço 
tecnológico nos apresenta formas bem mais eficientes de guardarmos e 
manipularmos os dados importantes para o sucesso dos empreendimentos. 
Manter clientes satisfeitos envolve uma série de estratégias que 
demandam o controle de todos os dados relacionados a eles; desde suas 
preferências, escolhas e contatos, até suas experiências após consumir os 
produtos e/ou serviços que foram adquiridos. 
Poder gerenciar essas informações de forma integrada corresponde 
às aplicações empresariais dos Sistemas de Informações Gerenciais, e 
temos muito a estudar sobre isso. Ao longo desta unidade letiva iremos 
mergulhar neste universo!
Sistemas de Informações Gerenciais
9
OBJETIVOS
Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 2 da disciplina de Sistemas de 
Informações Gerenciais. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento 
das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de 
estudos:
1. Entender a finalidade e a arquitetura dos sistemas de gestão 
empresarial ou Enterprise Resource Planning  (ERP), identificando 
as principais segmentações e fornecedores nacionais e mundiais 
desses sistemas;
2. Compreender o conceito e a finalidade dos sistemas de apoio 
às tomadas de decisão (SIG, DSS E EIS), discernindo sobre suas 
características;
3. Discernir sobre as peculiaridades dos Sistemas de Relacionamento 
com Clientes, ou Customer Relationship Management (CRM), suas 
aplicações e perfis de empresas usuárias;
4. Entender o conceito e a finalidade dos Sistemas de Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management (SCM), 
identificando perfis de empresas usuárias e outras peculiaridades. 
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? 
Ao trabalho!
Sistemas de Informações Gerenciais
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Sistemas de gestão empresarial (ERP)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
a utilização dos sistemas de informação pelas empresas. 
Isso será fundamental para o exercício de sua profissão. 
Os profissionais que utilizaram sistemas de informações 
gerenciais sem a devida instrução tiveram problemas nos 
fluxos de controle de dados e de processos. E então? 
Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. 
Avante!
ERP
A partir do momento em que as empresas perceberam os 
benefícios dos sistemas de informação dentro da empresa, notamos 
um vertiginoso crescimento dos investimentos em sistemas. De fato, 
podemos dizer que a partir da década de 70 a área de tecnologia, também 
chamada simplesmente informática, vem movimentando o dia a dia das 
organizações.
Os Sistemas de Informações Gerenciais começam a ser desenvolvi-
dos primeiramente de forma isolada, ou seja, foram sendo desenvolvidos 
sistemas específicos para cada área organizacional (O’BRIEN, 2004). Des-
se modo, era normal em uma instituição, até a década de 90, encontrar a 
cada setor um sistema diferente que não conversavam entre si.
Sistemas de Informações Gerenciais
antonio.vieira
Realce
antonio.vieira
Realce
11
Na figura 1 podemos ver de forma exemplificada o cenário acima, 
onde cada setor desenvolvia seu sistema de forma isolada. Na grande 
maioria das empresas, os sistemas dessa época eram sistema de cunho 
operacional e atendiam as necessidades diárias do setor.
Figura 1: Estrutura de informação sistemas isolados
Marketing
Marketing 
de produtos
Vendas
Telemarketing
Vendedores
Operações
Processamento 
de ordens
Finanças
Cotas a 
receber
Sistema de Pedidos 
de Clientes (Grupo)
Sistema de Análise 
de Vendas (Pessoal)
Sistema de Geração de 
Receita (Institucional)
Fonte: Elaborada pela autora, 2021.
 A grande questão que começa a aparecer é que a tendência geral, 
quando falamos em uso da tecnologia, é que a partir do momento em que 
temos acesso a informações que nos ajudam a gerir as empresas, sempre 
queremos mais dessa tecnologia. A premissa é simples: informação é a 
chave da gestão de hoje. Quando os gerentes descobrem que podem ter 
acesso às informações, novademandas começam a surgir e o modelo de 
sistemas departamentalizado não consegue suprir. 
De fato, apesar das vantagens que eles representavam operacio-
nalmente e em alguns casos até gerencialmente, muitas das necessida-
des informacionais em nível de gestão envolviam informações de mais de 
um setor. Mas quais os principais problemas desse modelo?
Primeiramente podemos destacar o fato de que quando temos 
um cenário descentralizado temos uma fragmentação da informação, ou 
Sistemas de Informações Gerenciais
12
seja, para compormos uma determinada informação ou conhecimento 
precisamos de uma série de dados, lembram? Agora, imagine em um 
ambiente onde os sistemas são isolados, como conseguiremos cruzar 
informações financeiras e comerciais? Como vou saber qual seria meu 
produto mais lucrativo? Nesse caso, teríamos duas possibilidades:
 • Extrair informações dos sistemas financeiro e comercial e cruzá-
las manualmente ou por meio de planilhas de análise (ainda hoje 
muitas empresas fazem isso).
 • Outras opções é criar inputs (entradas) de dados financeiros nos 
sistemas comerciais e inputs comerciais nos sistemas financeiros.
Nos dois casos acima chegaríamos ao conhecimento desejado, 
mas em ambos os casos já imaginou o tempo que perderíamos para 
fazer isso? Desse modo, percebemos que quando temos uma série de 
sistemas isolados é muito mais difícil e custoso obter informações.
No segundo caso, se tivermos que duplicar os dados em 
vários sistemas, temos ainda outro problema, a possibilidade de uma 
inconsistência de dados. Toda vez que redigitamos determinado dado 
temos a possibilidade de erros de digitação, o que pode comprometer 
toda a informação gerada e consequentemente a tomada de decisão.
Os sistemas de informação quando utilizados isoladamente tiveram 
as seguintes características:
 • Fragmentação da informação.
 • Dificuldade de obter informações consolidadas.
 • Inconsistência de dados.
Agora você deve estar pensando: como posso resolver essa 
situação? A solução é simples, precisamos integrar os dados dos vários 
sistemas, preferencialmente em uma mesma plataforma, assim será 
possível a consolidação dos dados e, consequentemente, geração de 
relatórios de cunho gerencial e estratégico.
Assim surgem os ERPs (Enterprise Resourse Planing) ou comumente 
chamados de sistemas de gestão, que têm como objetivo principal 
Sistemas de Informações Gerenciais
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possibilitar a integração entre as diversas áreas funcionais de uma 
empresa, gerando informações que possibilitem seu planejamento 
(RAINER; CEGLESKI, 2012).
Segundo O’ Brien e Marakas (2013, p. 290),
O ERP é a espinha dorsal dos negócios eletrônicos, uma 
arquitetura de transações que liga todas as funções de uma 
empresa, como processamento de pedido de vendas, controle 
e gerenciamento de estoque, planejamento de produção e 
distribuição e finanças.
A partir da implementação dos ERPs, as empresas conseguem 
controlar seus processos e suas atividades de uma maneira mais precisa, 
proporcionando principalmente uma melhoria operacional.
Os sistemas de gestão em sua maioria atendem no mínimo as 
necessidades básicas de gestão, ou seja, possuem módulos para os 
setores de recursos humanos, financeiro, comercial, produção e áreas 
correlatas. Na figura 2 podemos ver um exemplo de ERP básico.
 Figura 2: Principais componentes de um ERP
ERP
Inventário Financeiro Recursos 
humanos Produção Serviço Compras MRP
 
Fonte: Elaborada pela autora, 2021.
Agora imagine a quantidade de descobertas que podemos fazer 
integrando todas essas áreas? Vamos dar uma olhadinha em algumas 
vantagens que os ERPs conseguem gerar para a organização.
Vantagens de um ERP
 • Integração dos processos (informações atualizadas): as empresas 
são estruturadas a partir de processos e a grande maioria destes 
Sistemas de Informações Gerenciais
14
permeiam todos os setores das organizações. Com os sistemas 
isolados ficava difícil se perceber o todo de um processo e 
consequentemente não era possível manter sua continuidade. Já 
com o ERP é possível uma visão geral e atualizada por parte dos 
gestores da empresa. 
 • Acesso à informação, (permissão de acesso): a lógica da base do 
ERP é a unificação dos sistemas em uma única plataforma, o que 
possibilita um controle maior no acesso, garantindo segurança a 
informação.
 • Padronização dos processos: a grande maioria das empresas tem 
problemas com processos segmentados que geram uma série de 
formatos diferente. A padronização de procedimentos, além de 
permitir uma melhoria operacional, possibilita um melhor controle 
da organização como um todo.
 • Velocidade da informação (tempo real): como já falamos 
anteriormente, o processo de integração de processos em 
ambiente não integrado é muito custoso e demorado, e hoje o 
mercado demanda informações em tempo real. Por meio do ERP 
é possível integrar dados de todos os setores. Assim, a integração 
e o acesso a essas informações ocorrem quando o usuário as 
solicita.
 • Redução de custos: quando integramos os sistemas, eliminamos 
processos redundantes, diminuindo processos duplicados, e 
agilizamos a organização como um todo.
 • Agilidade empresarial: a integração de sistemas em uma única 
plataforma permite que a empresa tenha acesso às informações 
de forma mais rápida, aumentando a agilidade mercadológica da 
empresa.
 • Eficácia empresarial: os conceitos de eficácia estão relacionados 
à capacidade de as empresas atingirem seus objetivos. Quanto 
mais munidos de informações são os gestores, podemos imaginar 
que melhores serão suas ações e consequentemente maior a 
probabilidade do atingimento dos objetivos.
Sistemas de Informações Gerenciais
15
Como dito anteriormente, o ERP tem um papel de extrema 
importância para o alinhamento dos processos organizacionais, já que se 
tem acesso o processo da organização. Esse acompanhamento é feito de 
maneira integrada por todos os setores, permitindo um melhor controle 
e consequentemente resultado. Na figura 3, podemos ver a abrangência 
de atuação do ERP.
Figura 3: Funções e processos empresariais auxiliados pelo sistema ERP
Fo
rn
e
ce
d
o
re
s
Planejamento 
de demandas
Planejamento 
de produção
Planejamento 
logístico
Planejamento 
de distribuição
Inserção do 
pedido
C
lie
n
te
s
 ERP 
Compras e 
contas a pagar
Planejamento 
de materiais
Entradas 
estoque
Gerência da 
fábrica
Programação 
da produção
Controle de 
estoque e 
armazenagem
Distribuição 
e contas a 
receber
Finanças e contabilidade
Recursos humanos
Fonte: O’Brien e Marakas, 2013, p. 296.
Com base nessas vantagens, podemos chegar à conclusão de que a 
maioria das empresas buscam implantar um ERP pelos seguintes motivos: 
integração de informações, necessidade de informações gerenciais, 
busca de vantagem competitiva e redesenho de processos. Entretanto, 
percebemos que muitas empresas ainda não utilizam essa tecnologia, 
mas cada vez mais as pressões mercadológicas vêm pressionando as 
empresas a melhorar a sua gestão com base em informação e isso só 
é possível a partir da existência de informações integradas, ou seja, por 
meio da implementação de um ERP.
Fatores críticos de sucesso
É fato que os ERPs fazem muita diferença nas organizações, mas 
implementar essa ferramenta não é algo simples, já que ele envolve toda 
a organização. Normalmente, para a implementação, é necessário que a 
empresa se estruture com foco no projeto.
Sistemas de Informações Gerenciais
16
Segundo O’Brien e Marakas (2013, p. 297),
A implementação do ERP é comparável a um transplante 
de cérebro. Desativamos todos os aplicativos da companhia 
e passamos a utilizar o software da Peoplesoft. O risco, 
evidentemente, seria a interrupção das atividades da empresa, 
porque se o ERP não for implementado corretamente, com 
certeza você acabará matando a empresa. 
Segundo Valentin et al. (2001), para que as empresas tenham 
sucesso na implementação de um projeto de ERP, é necessário que elas 
tenham:• Missões claras e definidas.
 • Apoio da alta administração.
 • Usuários capazes e envolvidos.
 • Planejamento detalhado do projeto.
 • Gerente de projetos com habilidades necessárias.
 • Presença de consultoria externa.
 • Mudança nos processos de negócios.
Segundo Côrtes e Lemos (2009, p. 98),
 • A resistência a mudanças pelo usuário é o maior risco na 
implantação do ERP.
 • Treinar somente alguns usuários para serem multiplicadores de 
informação é um risco de insucesso do projeto ERP.
 • É importante o comprometimento e a dedicação em tempo 
integral da ..... equipe designada na implantação para o sucesso do 
projeto ERP.
 • É importante o comprometimento de todos, principalmente do(s) 
executivo(s) responsável(eis) da empresa, a fim de garantir o 
sucesso do projeto.
Sistemas de Informações Gerenciais
17
 • Deve haver um acompanhamento do projeto com reuniões 
periódicas.
 • A motivação é fator decisivo em cada fase do projeto ERP.
 • Usuários envolvidos somente na fase final do projeto têm uma 
resistência natural à utilização do ERP.
 • Treinamento insuficiente dos usuários é uma falha que repercute 
negativamente na implantação do ERP.
 • Os objetivos e as fases do projeto ERP devem ser claramente 
definidos para todos na empresa.
Existem várias soluções de ERP atualmente no mercado, sendo 
que é possível encontrarmos para pequenas empresas até soluções mais 
robustas. Dentre os principais players do mercado podemos destacar:
 • TOTVs - https://www.totvs.com
 • Oracle - http://www.oracle.com/applications
 • SAP - http://www.sap.com
Pensando no cenário de pequenas empresas, podemos destacar 
o ERP Hábil empresarial (https://www.habil.com.br//), que tem versões 
escalonadas a partir de uma solução mais simples e gratuita até soluções 
com mais funcionalidades.
Com a evolução da tecnologia da informação e a tendência de 
estruturas descentralizadas e/ou sistemas distribuídos, cada vez mais 
percebemos a tendência de as empresas utilizarem soluções localizadas 
fora da empresa, ou seja, na nuvem.
Segundo Coulouris e Dollimore (2013, p. 18),
Definimos um sistema distribuído como aquele no qual os 
componentes de hardware ou software, localizados em com-
putadores interligados em rede, comunicam-se e coordenam 
suas ações apenas enviando mensagens entre si. Essa de-
finição simples abrange toda a gama de sistemas nos quais 
Sistemas de Informações Gerenciais
https://www.totvs.com
http://www.oracle.com/applications
http://www.sap.com
https://www.habil.com.br//
18
computadores interligados em rede podem ser distribuídos 
de maneira útil. 
Segundo Veras (2012, p. 32),
É um conjunto de recursos virtuais facilmente utilizáveis e 
acessíveis, tais como hardware, software, plataformas de 
desenvolvimento e serviços. Esses recursos podem ser 
dinamicamente reconfigurados para se ajustarem a uma carga 
de trabalho (WORKLOAD) variável, permitindo a otimização do 
seu uso. 
Existe hoje uma infinidade de sistemas de ERP que funcionam na 
nuvem e a maioria deles permite um teste gratuito. Aqui vale ressaltar 
que a grande vantagem do uso de sistemas na nuvem é que minimiza a 
necessidade de infraestrutura, mas essas soluções não são ideais para 
todos os cenários.
Assim antes de optar por uma solução ou outra, é importante um 
diagnóstico das necessidades da empresa. A organização deve ter clara 
as suas necessidades processuais e informacionais e verificar se a solução 
escolhida atende as necessidades identificadas.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Compreendemos o que 
é como se aplica o sistema de gestão empresarial ERP. 
Vimos sua estrutura em sistemas isolados, as vantagens de 
um ERP e os fatores críticos de sucesso na implementação 
dessa ferramenta.
Sistemas de Informações Gerenciais
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Sistemas de tomada de decisão (SIG, DSS 
e EIS)
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender os 
sistemas de tomada de decisão, como o SIG, DSS e EIS. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Vamos lá. Avante!
A partir da década de 70, as empresas começaram administrativa-
mente a demandar por informações que permitissem tomar decisões que 
normalmente resultam do cruzamento de dados de setores distintos da 
organização e surgem assim os sistemas de apoio à decisão (SAD), que 
além de relatórios operacionais, começaram a dar informações que per-
mitiam uma tomada de decisão, ou seja, o gestor agora não precisa mais 
ficar cruzando dados para ter informações que sinalizasse erros frequen-
tes ou estratégica malsucedidas (O’BRIEN, 2004).
Nesse contexto, começamos a falar de sistemas de apoio à tomada 
de decisão que possibilitam uma integração de informações de diferentes 
áreas funcionais para que fosse possível uma análise decisória.
À medida que as empresas começam a buscar por soluções que 
deem mais que dados e informações, começamos a perceber sistemas 
de cunho estratégico, que permitam a criação de cenários que subsidiem 
a tomada de decisão. Esses sistemas têm se destacado principalmente 
pelo fato de que a assertividade da tomada de decisão nunca foi tão 
importante. 
Hoje, no mercado, as empresas não podem perder possíveis 
oportunidades, muito menos tomar uma decisão errada, se isso ocorrer, 
dependendo do caso, não há tempo para se reverter e toda a operação 
pode ser comprometida. 
Sistemas de Informações Gerenciais
20
Como a empresa atua cada vez mais interligada interna e 
externamente, é necessário que essas decisões sejam tomadas com base 
em todos os dados possíveis.
SAIBA MAIS:
Um pouco de história. Um breve histórico sobre o SAD nos 
remete a duas grandes áreas de pesquisa: o estudo teórico 
da tomada de decisões nas organizações, realizado no 
Instituto de Tecnologia de Carnegie, no fim dos anos 50 
e início dos anos 60, e os trabalhos técnicos em sistemas 
computacionais interativos, realizados pelo Instituto de 
Tecnologia de Massachusetts (MIT), também nos anos 60. 
É de comum acordo que esses estudos sobre o conceito 
dos SAD se tornaram uma área de pesquisa nos anos 70, 
avançando a década de 80 com mais vigor. Ele passou 
pelo estudo dos sistemas de informação executiva (EIS - 
Executive Information System), sistemas de apoio à decisão 
de grupo (GDSS - Group Decision Support System) e 
sistemas de apoio à decisão organizacionais (ODSS - 
Organizational Decision Support Systems), envolvendo um 
único usuário e o SAD orientado à modelagem. Nos anos 
90, já consolidado, abrigou os conceitos de data warehouse 
e processamento analítico on-line (OLAP - On-line Analytical 
Processing). Na sequência, teve incremento das novas 
aplicações analíticas baseadas na web (GONÇALVES, 2017).
Segundo Turban (2007), podemos entender um SAD como um 
sistema baseado em tecnologia da informação que combina modelos 
que permitem o cruzamento de dado, buscam o entendimento e 
equacionamento de problemas organizacionais.
Os sistemas de apoio à decisão aparam todos os níveis da 
organização, pois apesar de as informações do nível estratégico serem 
relativamente mais importantes em função de seu impacto, existem 
decisões a serem tomadas em todos os níveis organizacionais, como 
podemos ver na figura 4.
Sistemas de Informações Gerenciais
21
Figura 4: Funções e processos empresariais auxiliados pelo sistema ERP
Nível 
estratégico
Decisões 
estratégicas
Planejamento 
estratégico
Nível tático Decisões 
táticas
Planejamento 
Tático
Nível 
operacional
Decisões 
operacionais
Planejamento 
operacional
Fonte: Gonçalves, 2017, p. 116.
A diferença entre os sistemas de apoio à decisão que trabalham 
no nível estratégico, gerencial e operacional é na realidade a quantidade 
de dados que estão envolvidos e que são cruzados, assim, o que muda 
é o nível de complexidade da decisão. Mas em todos os níveis é possível 
cruzamentos que permitam a tomada dedecisão.
Dessa forma, toda vez que temos um determinado problema 
podemos atrelá-lo a um sistema de tomada de decisão que permita 
a empresa encontrar a melhor possibilidade de solução para ele, ou o 
melhor caminho a ser seguido.
Modelo de banco de dados para sistemas 
de apoio à decisão
Como dissemos anteriormente, a base de um sistema de tomada 
de decisão é o banco de dados e a forma como os cruzamentos são 
realizados.
Segundo Gonçalves (2017, p. 116),
Os sistemas de apoio à decisão utilizam a “base de modelos” 
e também os bancos de dados como recursos-chave. Uma 
base de modelo DSS é um componente de software que 
consiste em modelos utilizados em rotinas computacionais 
e analíticas que expressam matematicamente uma lógica 
entre as diversas variáveis analisáveis, buscando com isso 
Sistemas de Informações Gerenciais
22
uma análise pautada na racionalidade. São projetados para 
serem sistemas ad hoc de resposta rápida, que são iniciados e 
controlados pelos usuários gerenciais.
É justamente a lógica desses cruzamentos que garantirão os 
resultados informacionais que as empresas precisam para gerir os 
negócios. Por isso, o modelo DSS permite que sejam realizados vários 
tipos de cruzamentos que possibilitam ao usuário a realização de 
pesquisas conforme sua necessidade. 
Segundo Gonçalves (2017, p. 118), os vários tipos de decisões que 
podem ser realizadas pelos usuários são:
Análise do tipo what if
Uma das pesquisas mais comuns da maioria dos executivos é 
aquela que existem variáveis que são correlacionadas e quando uma 
delas é alterada (variável independente) a outra sofre alterações (variável 
dependente). Essa análise é importante, pois no contexto atual da maioria 
das organizações, existe uma quantidade enorme de atividades que são 
afetadas por variáveis que são incontroláveis, necessitando de constante 
monitoramento.
Segundo Gonçalves (2017, p. 118), “nesse tipo de análise o usuário 
final introduz mudanças nas variáveis ou relações entre elas, observando 
as mudanças resultantes nos valores de outras variáveis correlacionadas”.
EXPLICANDO MELHOR:
Imaginem comigo o seguinte cenário: se reduzíssemos 
os investimentos e as amostras grátis no processo de 
divulgação dos produtos em 20%, qual seria o impacto nas 
vendas de novos produtos?
Análise de sensibilidade
Muitas vezes as análises demandam mais do que um cenário. 
Nesses casos são feitas várias hipóteses e se analisa como as variáveis 
dependentes se alteram e alteram o cenário como um todo.
Sistemas de Informações Gerenciais
23
Segundo Gonçalves (2017, p. 119), 
Trata-se de um caso especial de análise supositiva, em que 
o valor de uma única variável é alterado repetidas vezes e as 
mudanças ocasionadas em outras variáveis são observadas 
uma a uma. Sendo assim, a análise de sensibilidade é, na 
verdade, um caso de análise supositiva envolvendo mudanças 
repetidas em apenas uma variável de cada vez. Os usuários a 
utilizam quando estão ou ficam em dúvida quanto às premissas 
assumidas na estimativa do valor de certas variáveis-chave.
EXPLICANDO MELHOR:
Imagine comigo, fazer um cenário onde fosse reduzida a 
comissão dos vendedores, repetidas vezes, para que se 
analisasse o impacto nas vendas dos diversos produtos do 
portfólio dos produtos. 
Análise de busca de metas
Aqui, diferentemente dos casos anteriores, fixamos uma variável 
independente e se altera as outras para que se chegue a um resultado 
desejado.
Segundo Gonçalves (2017, p. 118), 
Esse tipo de análise inverte a direção da análise realizada na 
análise supositiva e na análise de sensibilidade. Ela não busca 
observar como as mudanças em uma variável afetam outras 
variáveis, mas sim fixa um valor alvo para uma variável e, em 
seguida, altera repetidas vezes as outras variáveis, até que o 
valor alvo seja alcançado.
Sistemas de Informações Gerenciais
24
EXPLICANDO MELHOR:
Vamos imaginar que tenha sido realizado um determinado 
cenário com uma variável, por exemplo, o aumento das 
vendas com base no aumento da remuneração dos 
representantes de vendas. E na sequência, queira-se saber 
quando seria necessário aumentar a remuneração dos 
representantes, para se obter um aumento nas vendas 
equivalente ao dobro do obtido no cenário anterior.
Análise de otimização
Segundo Gonçalves (2017, p. 119), 
Trata-se de uma extensão mais complexa da análise de busca 
de metas. Ela não fixa uma variável para um valor específico, 
mas em como encontrar o valor ótimo para uma ou mais 
variáveis-alvo, dadas certas limitações. Após, muda-se uma ou 
várias outras variáveis repetidas vezes, sujeitas às limitações 
especificadas, até que sejam descobertos os melhores valores 
para as variáveis-alvo.
EXPLICANDO MELHOR:
Nesse modelo se estima um objetivo almejado, faturamento 
anual e se o modelo vai paulatinamente aumentando a 
variável de remuneração do comercial até que chegue ao 
faturamento desejado.
Dificuldades na criação de sistemas de 
tomada de decisão
Agora que entendemos o que é e como funciona o sistema de 
tomada de decisão, percebemos que o processo não é simples e para 
que consigamos estruturar um sistema de apoio de decisão é necessário 
que se conheça as possíveis relações entre as diversas variáveis. Esse 
Sistemas de Informações Gerenciais
25
conhecimento dos processos e correlações é o que fundamentará toda a 
lógica de cruzamento do sistema.
Outro ponto importante e o fator que dificulta os processos 
tecnológicos e sem dúvida aparecem aqui também, é a mudança cultural 
necessária para que os conhecimentos referentes ao relacionamento 
das variáveis sejam compartilhados, gerando conhecimento para a 
organização.
RESUMINDO:
E então? Aprendeu tudo? Agora, só para termos certeza 
de que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Estudamos aqui 
os sistemas de apoio à decisão (SAD); vimos o modelo de 
banco de dados para sistemas de apoio à decisão e quais 
são as dificuldades na criação de sistemas de toma de 
decisão.
Sistemas de Informações Gerenciais
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Customer Relationship Management (CRM)
INTRODUÇÃO:
Com a competitividade mercadológica cada vez mais 
acirrada, as organizações buscam criar diferenciais que 
consigam manter os clientes fiéis. Uma das estratégicas 
utilizadas é a criação de um relacionamento diferenciado 
com os clientes com base fundamentalmente no 
conhecimento dele. A lógica é simples, quanto mais se 
conhece um cliente maior a chance de atender as suas 
necessidades. Desse modo, os clientes começam a ser 
entendidos como um dos pontos de relacionamento mais 
importantes nas empresas e a busca pelo entendimento 
de suas necessidades e expectativas começam a nortear 
as ações dela. Neste capítulo, conheceremos, portanto, a 
ferramenta Customer Relationship Management (CRM).
De acordo com Zenone (2007), as empresas estão percebendo 
que para conseguir uma diferenciação mercadológica é necessário uma 
aproximação e interação cada vez maior com o cliente e, assim, urge a 
necessidade do desenvolvimento de ferramentas que permitam esse 
novo relacionamento.
Nesse contexto, as organizações começam a utilizar a tecnologia 
da informação para obter não só o relacionamento diferenciado, mas que 
sobretudo permita a coleta e o cruzamento de informações dos clientes, 
conseguindo maior aproximação a eles. 
Dentre as ferramentas utilizadas como apoio a essa estratégia 
junto ao cliente, podemos destacar o Customer Relationship Management 
(CRM), que antes de mais nada pode ser entendido como uma nova 
postura de marketing referente ao cliente, onde o foco é conseguir, por 
meio do relacionamento com ele, desenhar um perfil mais detalhado e 
consequentemente aprimorar a oferta da empresa, possibilitando maior 
fidelidade.
De acordo com Swift (2001, p. 12), 
Sistemas de Informações Gerenciais
27
Gerenciamento de relacionamento com cliente é uma abor-
dagem empresarial destinada a entender e influenciar o com-
portamento dos clientes, por meiode comunicações signifi-
cativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a 
lucratividade deles.
Nesse sentido, percebemos que o relacionamento com o cliente é 
mais do que uma atividade pontual de vendas, como vem historicamente 
sendo realizado, trata-se de um processo interativo que coleta informações 
da clientela utilizando-as para conduzir os negócios com foco naquilo que 
o cliente deseja. 
Nesse interim, o CRM é a ferramenta que possibilita o tratamento 
dessas informações e consequentemente a determinação ou sugestão 
de possíveis estratégias mercadológicas, que vão desde a criação de 
produtos sob a percepção de valor do cliente (design thinking) até a relação 
de estratégias comunicacionais, como promoção de vendas específicas. 
É também uma estratégia empresarial com objetivo de maximizar o 
faturamento e principalmente o lucro das empresas, fornecendo ao 
cliente um atendimento personalizado.
Tecnicamente falando, o CRM é um sistema de informação que 
possibilita capturar, armazenar e compartilhar informações a partir de 
todas as possibilidades de contato da empresa com o cliente. De posse 
dessas informações, o sistema de CRM possibilita o cruzamento dessas 
informações, podendo gerar cenários estratégicos que orientam as ações 
da empresa.
O CRM pode ser entendido ainda como um conjunto de recursos 
técnicos e funcionais para a identificação e conquista de clientes, 
possibilitando a melhoraria da experiência do consumidor individual, de 
maneira que ele se torne um cliente para toda a vida (GREENBERG, 2009).
É uma plataforma tecnológica, que suporta o conjunto de 
estratégicas e processos com a finalidade de monitorar e alterar a forma 
como as organizações interagem com seus clientes, possibilitando a 
fidelização dos atuais e a conquista de novos (QUADROS, 2010).
 Segundo O’ Brien e Marakas (2013, p. 290), o CRM permite 
Sistemas de Informações Gerenciais
28
O gerenciamento de todas as nuanças da relação com o 
cliente que envolve dois objetivos relacionados: primeiro, 
oferecer à organização e a todos os funcionários que lidam 
com clientes uma visão única e completa de todo cliente 
em cada meio de contato e ao longo de todos os canais; e, 
segundo, proporcionar ao cliente uma visão única e completa 
da companhia e de seus canais estendidos. 
Na prática, de maneira genérica, na maioria das empresas os clientes 
podem entrar em contato pelo setor comercial, seja ele centralizado na 
empresa, por meio de representantes, ou ainda pelo site da empresa. 
Podem solicitar informações e fazer reclamações por meio do Serviço 
de Atendimento ao Consumidor (SAC). O cliente ainda pode mandar 
e-mails, preencher pesquisas de satisfação, entre outros. Sendo assim, 
um sistema de CRM contempla módulos que façam a interface direta ou 
indiretamente com o cliente. 
A partir do momento em que ocorre a inserção da informação de 
cada contato com o cliente, o sistema começa a fazer um monitoramento 
que permite a sinalização de ações táticas para o fechamento de 
negócios. Pensando em um nível mais estratégico, o CRM cruza todas 
as informações coletadas e os resultados das ações táticas, gerando um 
conhecimento estratégico.
Vantagens do CRM
CRM é, portanto, uma estratégia de negócio, voltada ao 
entendimento das necessidades do cliente e, mais do que isso, da 
antecipação das necessidades deles com base em inferência informativa, 
ou seja, a partir de um conjunto de informações, é possível determinar 
se aqueles produtos/serviços que a empresa tem vão ao encontro das 
necessidades, nem sempre explícitas, dos clientes.
De acordo com Dyché (2002), o CRM é uma infraestrutura capaz de 
aumentar o valor dos clientes, por meio de uma lealdade, baseada num 
relacionamento assertivo, o que faz com que eles acabem consumindo 
Sistemas de Informações Gerenciais
29
mais produtos/serviços da empresa, aumentando assim a rentabilidade 
por cliente. Ele permite também:
 • Descobrir potenciais clientes.
 • Conhecer clientes.
 • Manter comunicação adequada com os clientes.
 • Assegurar a entrega de valor aos clientes.
 • Reter clientes.
De acordo com o Gartner Group (1990, p. 59 apud ITO, 2006, p. 32) 
CRM é
Uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e 
à antecipação das necessidades dos clientes atuais e 
potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, 
CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda 
a empresa, consolidando todos os dados capturados interna 
e externamente em um banco de dados central, analisar os 
dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos 
vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação 
ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de 
contato com a empresa. 
De maneira macro, um sistema de CRM possibilita:
 • Identificar os valores dos clientes em determinado segmento 
de negócios.
 • Diferenciar seus clientes entendendo a importância relativa 
desses valores em cada segmento, formando então diferentes 
categorias de clientes.
 • Avaliar como o impacto dessa diferenciação pode trazer 
benefícios para o relacionamento por meio da constante, 
profunda e intensa interação com o cliente de forma sistêmica.
Sistemas de Informações Gerenciais
30
 • Personalizar todo o processo de relacionamento com o 
cliente, de forma que ele se comunique e receba os produtos, 
serviços e informações da forma que realmente deseja.
 • Rentabilizar todo o processo, para que se possa garantir 
ao cliente a sobrevivência da empresa ao longo do tempo, 
acrescentando-lhe valor como fruto desse relacionamento. 
(FRANCO, 2001, p. 183)
Ainda nesse sentido, segundo Madruga (2004), as principais 
vantagens de um CRM são: 
 • Aumento na eficácia do processo de vendas. 
 • Melhoria nos serviços prestados aos clientes. 
 • Melhoria nas comunicações com os clientes. 
 • Melhoria nas previsões, maior fornecimento de informações 
atualizadas. 
 • Aumento nas receitas das empresas.
 • Fornecimento de suportes a vendas em equipe.
 • Melhoria na administração de vendas.
 • Aumento na eficácia de marketing.
 • Aumento nas margens.
 • Redução de custos de vendas.
EXPLICANDO MELHOR:
Para saber mais sobre essa ferramenta, assista ao vídeo a 
seguir: https://bit.ly/3de6BDI.
Sistemas de Informações Gerenciais
https://bit.ly/3de6BDI
31
Estrutura do CRM
O CRM entra na organização no cenário em que a competitividade 
organizacional é cada vez mais importante, já que existe uma grande oferta 
de produtos similares no mercado e não há mais como reduzirmos os 
custos operacionais, é agora necessária a criação de uma diferenciação a 
partir da oferta de valor agregado, mas como saber o que é valor agregado 
para os clientes? 
É exatamente aí que entra o CRM, por meio do maior relacionamento 
com os clientes é possível conhecê-lo e consequentemente a orientação 
da oferta da empresa no caminho correto. Desse modo, o CRM é a 
estratégia que permite a mudança do foco das organizações de redução 
de custos para o alinhamento com o cliente.
Normalmente, as empresas começam a implantar o CRM 
Operacional, que se refere à interface de atendimento ao cliente, ou seja, 
é o ambiente virtual onde os atendentes incluem todas as solicitações 
e os dados do cliente. Essa interface é aquela utilizada pelos setores de 
vendas e SACs (Serviço de Atendimento ao Consumidor). 
De acordo com Greenberg (2012, p. 4), 
No segmento de CRM no estilo ERP (Enterprise Resource 
Planning, ou planejamento de recursos empresariais), 
encontram-se funções que envolvem serviço a clientes; 
gerenciamento de pedidos; faturamento e cobrança; e 
automação e gestão de marketing e vendas. É o uso primário 
do CRM, e uma de suas facetas é a integração eficaz com 
aplicações de ERP como PeopleSoft e SAP. Problemas para 
conseguir essa integração geram fracasso na implantação 
do CRM operacional em algo entre 55% e 75% das empresas, 
segundo o META Group.
Esse é o módulo do sistema que permite a interação com o cliente, 
a automação de vendasno ponto de vendas e que permite a geração de 
campanhas de marketing direcionadas.
Sistemas de Informações Gerenciais
32
Figura 5: CRM Operacional
ERP
Gerência de pedidos
Automação do 
atendimento
Gerência de Supply 
Chain
Produção
Automação do 
marketing
Acesso móvel de 
vendas
Sistemas legados
Automação de 
vendas (SFA)
Atendimento em 
campo
CRM Operacional
Back offi
ce
M
obile offi
ce
Front offi
ce
Fonte: Reis, 2007 (Adaptado).
Percebemos assim que o CRM Operacional é responsável por toda a 
entrada de dados em um sistema de CRM. Assim, quanto mais informação 
conseguirmos coletar, mais análises conseguimos realizar.
De acordo com Stefano e Zattar (2016), o CRM Operacional pode ser 
dividido em três grandes áreas processuais, conforme a figura 6.
Sistemas de Informações Gerenciais
33
Figura 6: Áreas processuais do CRM operacional
Vendas
.........................................
Gestão de contas
.........................................
Gestão de 
oportunidades
.........................................
Gerenciamento 
de ordens
.........................................
Planejamento de 
vendas
.........................................
Campo das 
vendas
.........................................
Vendas analíticas
Marketing
.........................................
Gerenciamento 
de campanhas
.........................................
gerenciamento 
do canal de 
promoção
.........................................
Gerenciamento 
de eventos
.........................................
Planejamento de 
mercado
.........................................
Operações de 
marketing
.........................................
Marketing 
analítico
Serviços
.........................................
Entrega do 
serviço
.........................................
Gestão da 
satisfação do 
cliente
.........................................
Gestão dos 
retornos
.........................................
Planejamento dos 
serviços
.........................................
Central de 
atendimento e 
ajuda
.........................................
Serviços 
analíticos
Fonte: Stefano e Zattar, 2016 (Adaptado).
Outra parte do CRM que vem sendo bastante utilizada é o CRM 
Colaborativo, que de acordo com Greenberg (2012, p. 4) “trata-se do centro 
de comunicação, da rede de coordenação que fornece os caminhos para 
clientes e fornecedores. Abrange as funções de CRM que provêm pontos 
de interação entre cliente e canal”.
A base dos sistemas de CRM são as informações coleadas e 
sistematicamente armazenadas dos clientes e esse processo operacional 
deve ocorrer a todo o momento. Esse processo de coleta de informações 
é algo demorado e deve ser criterioso e contínuo.
Toda vez que um cliente interagir com a empresa, independente do 
meio, as informações dessa interação devem ser armazenadas, ou seja, 
sempre que qualquer colaborador da empresa falar com o cliente, ele 
deve anotar/gravar o que foi tratado.
Sistemas de Informações Gerenciais
34
Para que isso seja possível, e necessário que a empresa possua 
instrumentos, interfaces que permitam esse armazenamento, cobrindo os 
mais distintos formatos existentes de interação.
Portanto, o CRM colaborativo compõe-se de uma série de interfaces 
que possibilitam que os colaboradores ou o próprio cliente registre seu 
contato, fazendo com que toda informação seja armazenada no banco. 
Estamos falando de todos os tipos de pontos de contato, como telefone, 
cartas, interação direta com lojas físicas, quiosques, distribuidores, lojas 
virtuais, chats, entre outros. 
Normalmente, o CRM colaborativo é composto pelas interfaces 
tecnológicas, apresentadas na figura a seguir.
Figura 7: Interface tecnológica do CRM Colaborativo
CRM Colaborativo
Voz
URA/ACD
Conferência
Conferência 
via web
E-mail
Gerência de 
respostas
Fax
Cartas
Interação
Direta
Integração com
 o cliente
Fonte: Reis, 2007 (Adaptado).
Na opinião de Dyché (2001), O CRM Colaborativo pode ser entendido 
como aquele relacionado com os pontos de interação entre empresa e 
cliente, normalmente interfaceado por tecnologia da informação.
De acordo Serra (2002 apud com ITO, 2006, p. 44), 
O CRM colaborativo engloba a integração de todos os canais 
(internos e externos) de relacionamento entre a empresa e 
os clientes, a colaboração ocorre através da tecnologia que 
permite a automação e a integração entre todos os canais e 
pontos de contato entre o cliente e a empresa. É fundamental 
que esses pontos de contato estejam preparados para interagir 
Sistemas de Informações Gerenciais
35
com o cliente e disseminar as informações levantadas para os 
sistemas do CRM Operacional.
Nesse sentido, percebemos que os principais itens relativos ao 
CRM Colaborativo estão correlacionados à possibilidade de captura 
e armazenamento das informações, o que permitirá que estas sejam 
compartilhadas entres os membros da organização e, mais do que isso, 
que sejam trabalhas para a criação de conhecimento estratégico.
Dessa forma, o CRM colaborativo integra um pool de ferramentas 
que são implantadas para atender a demanda de input de informações 
nos vários pontos de contato com os clientes e deve contemplar os mais 
diferentes formatos. Estamos falando da automatização e integração do 
atendimento telefônico ativo e receptivo, carta, web, e-mail etc. e com isso 
a disseminação das informações coletadas, bem como da potencialização 
de análises estratégicas.
Por meio do CRM Colaborativo é possível a integração dos vários 
setores da organização, possibilitando assim a automação e integração de 
todas as áreas que interagem com os clientes, permitindo a disseminação 
das informações e isso se dá por meio da integração direta dos sistemas, 
por meio da internet.
Por exemplo, às vezes a insatisfação dos clientes tem origens em 
diferentes áreas da organização, como problemas financeiro, logística, 
entre outros, o CRM Colaborativo ajuda na integração de todos os 
departamentos envolvidos.
Hoje, quando falamos em colaboração, devemos pensar e extrapolar 
as ferramentas baseadas na internet com todas as suas potencialidades, 
como chats, WhatApp, entre outras.
Quando uma empresa já tem consolidada as implantações do 
CRM Operacional e o Colaborativo e já estão devidamente integrados, é 
possível falamos de CRM Analítico.
De acordo com Greenberg (2012, p. 4), “é aqui que ocorrem a 
captação, armazenagem, extração, processamento, interpretação e 
apresentação dos dados do cliente a um usuário”.
Sistemas de Informações Gerenciais
36
Os resultados gerados pelo CRM Analítico têm como base o 
cruzamento das informações obtidas a cada contato do cliente com a 
empresa possibilitando assim a criação de conhecimentos específicos em 
relação a cada cliente. É uma ferramenta de cruzamento de informações 
e em alguns casos possibilita a inferência de comportamentos ou desejos 
o que poderá conduzir as ações da empresa.
Na prática, é possível a sinalização de tendências com base histórica, 
não só em vendas ocorridas, mas também em soluções distendidas e 
oportunidades perdidas. Ele permite, dessa maneira, traçar possíveis 
comportamentos dos clientes e a partir disso adequar a estratégia da 
organização.
Graficamente, um CRM busca os dados de uma grande base de 
dados (Data warehouse) e gera extrato menores direcionados, como 
produtos ou clientes, e a parir daí sugere as ações, como mostra a figura 
a seguir.
Figura 8: Interface tecnológica - esquema CRM Analítico
Data warehouse
Data 
mart de 
atividade 
do clientes
Data mart 
Clientes
Data mart 
Produtos
CRM Analítico
Processamento 
em loop fechado
Aplicações 
verticais
Automação de 
marketing
Gerenciamento 
de campanhas
Fonte: Reis, 2007 (Adaptado)
Sistemas de Informações Gerenciais
37
É por meio do CRM Analítico que a organização consegue medir 
os resultados das ações, ele na realidade possibilita o cruzamento das 
informações que são coletadas durante todo o relacionamento do cliente 
com a empresa.Essa funcionalidade vai ao encontro da necessidade por 
informações das organizações. De acordo com Heinrichs e Lim (2003 
apud FORTULAM; GONÇALVES, 2005, p. 57),
Para competir no mercado global de hoje, as empresas 
precisam deter mais conhecimento do que antigamente e, 
ainda, para obter sucesso, elas precisam saber mais sobre 
seus clientes, mercados, tecnologias e processos, e precisam 
ter essas informações antes que seus concorrentes.
Tecnicamente falando, essa parte do CRM equivale exatamente a 
uma solução de business intelligence com toda a robustez dessa solução 
no que diz respeito à análise de dados e geração de cenários.
Dentre as soluções existentes, podemos destacar o Clarify 
(http://clarify.com.br/), o Siebel (http://www.oracle.com) e o 
Pivotal (http://www.aptean.com/products/pivotal-crm), e para 
desenvolvimento interno existe a ferramenta Microsoft Dynamics 
(https://www.microsoft.com/pt-br/dynamics/crm.aspx).
CRM como ferramenta de accountability
Com a evolução do mercado e a multiplicação de concorrentes, a 
maioria das organizações vem percebendo que a estratégia mercadológica 
baseada somente em produtos não traz mais tanta vantagem competitiva.
Percebe-se agora a necessidade da mudança de foco ao invés de 
se analisar e estudar estruturas mercadológicas com foco em produtos, 
começamos a desenhar os processos e estratégias com base nas 
demandas do cliente.
Surge assim o marketing de relacionamento e as organizações 
começam a buscar a compreensão e o mapeamento de seus clientes 
como base para a tomada de decisão.
Sistemas de Informações Gerenciais
http://clarify.com.br/
http://www.oracle.com
http://www.aptean.com/products/pivotal-crm
https://www.microsoft.com/pt-br/dynamics/crm.aspx
38
Essa nova abordagem acaba fazendo com que se obtenha muitos 
dados dos clientes e, assim, se personalize as ações organizacionais para 
cada nicho específico.
Do ponto de vista do marketing, surge uma forte amarração entre 
informações, clientes e estratégias, permitindo maior rastreabilidade das 
ações e consequentemente contabilização destas.
Nesse contexto, percebemos que o uso de ferramentas que 
viabilizem o marketing de relacionamento acaba facilitando o processo 
de accountability. Sendo assim, o CRM é a principal ferramenta para o 
marketing de relacionamento e já é visto como uma das ferramentas de 
apoia para se realizar o accountability marketing.
O accountability marketing, entendido como processo de contabili-
zação dos investimentos e resultados das ações de marketing, necessita 
de informações referentes não somente às ações de marketing, mas so-
bretudo da relação destas, principalmente com os resultados financeiros 
oriundos de vendas.
O CRM é uma ferramenta que permite a coleta e correlação das 
informações necessárias para as decisões e análises de marketing, 
trazendo uma visão dos resultados das ações numa visão de curto, médio 
e longo prazo.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Estudamos a ferramenta 
Customer Relationship Management (CRM), conhecemos 
suas vantagens e estrutura. Além disso, analisamos o CRM 
como ferramenta de accountability.
Sistemas de Informações Gerenciais
39
Supply Chain Management
INTRODUÇÃO:
Se pensarmos na evolução administrativa das empresas, 
percebemos que durante muito tempo as elas trabalharam 
de modo isolado e pensando somente em seu contexto 
interno. Somente a partir da Teoria Contingencial 
percebemos que o “mundo externo” começa a influenciar 
mais proximamente às empresas e elas começam a se 
aproximar do mundo externo. Neste capítulo, vamos 
estudar sobre o Supply Chain Management, uma ferramenta 
fundamental no processo logístico das empreas.
Com o advento do Toyotismo e a sua expansão pelo mundo, 
não há mais como pensar que uma empresa não esteja aberta a 
possíveis integrações. Uma das premissas do Toyotismo é o controle 
de desperdícios, o que impacta diretamente no controle de estoques e 
a criação dos conceitos de estoque mínimo, kanban e just in time, que 
amarrou uma integração com os fornecedores para a garantia de que não 
faltem matérias-primas na linha de produção.
SAIBA MAIS:
Para conhecer mais sobre o Taylorismo, Fordismo e Toyo-
tismo, clique aqui. 
Atualmente, falamos do conceito de logística integrada, que pode 
ser entendido como o ato de coordenar todas as atividades relacionadas 
à aquisição, estocagem, movimentação, expedição de materiais até a 
entrega ao cliente. Na figura a seguir podemos ver o processo de logística 
integrada.
Sistemas de Informações Gerenciais
https://revistas.pucsp.br/ls/article/viewFile/26678/pdf
40
Figura 9: Processos de logística integrada
Fornecedor 
de matéria-
prima
Fábrica de 
componentes
Montadora de 
equipamentos
AtacadoVarejoConsumidores
Fonte: Elaborada pela autora, 2021.
Nesse contexto, uma das principais ferramentas que vem sendo 
desenvolvida e utilizada pelas organizações são aquelas que ligam as 
empresas com fornecedores e cadeia de distribuição. É nesse contexto 
que falamos em Supply Chain Management (SCM), que pode ser entendido 
como um sistema por meio do qual empresas e organizações entregam 
produtos e serviços a seus consumidores em uma rede de organizações 
interligadas (POIRIER; REITER, 1997 apud PARRA; PIRES, 2003, p. 2). 
Quando falamos em integração interorganizacional antes da 
internet, normalmente elas eram realizadas por meio de Eletronic Data 
Interchange (EDI), que envolve um custo fixo bastante alto, o que impedia 
que empresas menores usufruíssem dessa tecnologia. Desse modo, SCM 
era possível somente em grandes empresas. 
Hoje, com o desenvolvimento de aplicações que utilizam a internet 
e soluções na nuvem, a solução já está acessível para praticamente 
toda empresa e muitos sistemas de gestão já estão preparados para 
integrações que contemplem o conceito de SCM.
EXEMPLO: O melhor exemplo de uso do SCM é sem dúvida nenhuma 
o segmento automobilístico, em que toda a cadeia de suprimentos está 
integrada. Nesse segmento, a integração é tal que os novos projetos são 
planejados em conjunto e o planejamento de produção é compartilhado 
com os fornecedores de forma que estes tenham uma visão da demanda 
paulatinamente, conforme os dados planejados vão se consolidando.
Sistemas de Informações Gerenciais
41
Vantagens do SCM
O SCM é uma solução que permeia toda a organização e acaba 
gerando benefícios não só para a área de produção ou logística, mas 
para a empresa como um todo. Esse é um dos motivos pelos quais o 
SCM vem sendo buscado pela maioria das empresas, pois os benefícios 
competitivos que ela proporciona são bastante significativos.
Segundo O’ Brien e Marakas (2013, p. 290), as principais vantagens 
de um SCM são:
 • Otimização da rede de fornecedores, fábricas e centros de 
distribuição.
 • Previsão precisa de demanda de clientes, com compartilhamento 
simultâneo de previsões de demanda e fornecimento entre os 
diversos níveis da cadeia.
 • Cooperação pela internet, como planejamento, previsão e 
reabastecimento, e controle de estoque pelo fornecedor.
 • Compartilhamento de informações precisas de estoque e 
requisição de compra.
 • Certeza de disponibilidade do material necessário para a produção 
no local e tempo corretos.
 • Redução de gastos com matéria-prima, custos de requisição 
e compra; redução no estoque de matéria-prima e produtos 
acabados.
 • Comprometimento com os prazos de entrega em tempo real.
 • Atendimento no prazo dos pedidos de todos os canais mediante 
controle do pedido, planejamento de transporte e programação 
dos veículos. 
 • Suporte a todo o processo logístico, incluindo separação, empa-
cotamento, remessa e entrega dos itens em países estrangeiros.
Sistemas de Informações Gerenciais
42
 • Monitoramento de cada etapa do processo da cadeia de 
suprimentos, desde a cotação de preços até́o momento em que 
o cliente recebe o produto e os avisos quando surgem problemas.
 • Fornecimentos de dados básicos da cadeia de suprimentos, com 
os índices de cumprimento, tempo de ciclo do pedido e utilização 
da capacidade.
Soluções correlatas ao SCM
E-procurement
Uma das áreas que primeiramente percebeu o potencial da 
internet foi a área de compras, que aliou a internet à compra e venda de 
suprimentos, possibilitando a automatização desse processo e, em alguns 
casos, a integração com o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
O e-procurement pode ser entendido como uma modalidade de B2B 
onde se realizam cotações on-line de produtos com vários fornecedores, 
fechando a transação com integração com o Enterprise Resource Planning 
(BATISTA, 2005). Ele normalmente tem funcionalidade como compra de 
materiais diretos e indiretos e emprega várias funções com base na web, 
como contratos, pedidos, notificações e leilões (STEFANO; ZATTAR, 2016).
Para entendermos a importância do e-procurement, precisamos 
entender a realidade do setor de compras. Um dos grandes problemas 
da maioria dos setores das empresas é não ter tempo para analisar 
estrategicamente seus setores em função do grande envolvimento dos 
profissionais com as atividades operacionais. 
As soluções de e-procurement, ao automatizar os processos 
operacionais, “livram” os usuários desse trabalho, permitindo que 
eles façam atividades mais nobres. Esse tempo “extra” permite que os 
compradores se dediquem a monitorar o processo de aquisição de 
suprimentos de valor mais relevante para a organização, como é o caso 
das matérias-primas.
Na prática, o processo de automatização consegue consolidar os 
dados operacionais, que subsidiam o setor estratégico para a tomada 
Sistemas de Informações Gerenciais
43
de decisão. Com essa solução é possível saber, por exemplo, quanto se 
gasta com suprimentos de informática e manutenção de impressoras, 
o que serve para a tomada de decisão em relação a uma possível 
terceirização da área de impressão da empresa, pela comparação entre 
os gastos mensais e o valor de uma terceirização, possibilitando uma 
redução de gastos, não pela diminuição da qualidade dos serviços, mas 
pela mudança da estratégica de fornecimento.
Os dados gerados pelo sistema ainda permitem que a empresa 
aumente seu poder de negociação, já que agora ela tem estatísticas 
de consumo, ou seja, o que compra, quanto se compra e de quem vem 
comprando, permitindo o estabelecimento de contratos de médio e longo 
prazos, possibilitando ganhos de escala.
O e-procurement possibilita que os compradores se dediquem 
mais ao processo negocial, função nobre do setor. Dessa forma, é 
possível aprimorar o conhecimento e relacionamento dos atuais e novos 
fornecedores e a criação de uma melhor estratégia de fornecimento.
As soluções de e-procurement podem ser desenvolvidas 
internamente ou externamente e a maioria dos grandes sistemas de 
gestão já possuem módulos que operacionalizam essa funcionalidade. 
Tecnicamente falando, as soluções de e-procurement têm três grandes 
módulos, tendo como base o conjunto de funcionalidades e os seus 
usuários-chaves.
O primeiro módulo reúne os processos de solicitação de compras 
e normalmente é utilizado pelos colaboradores internos da empresa. 
Estamos falando basicamente de uma interface web muito parecida 
com um site de e-commerce, onde cada colaborador pode efetivamente 
comprar o item desejado.
O segundo módulo permite o gerenciamento dos fornecedores, 
nesses ambientes é possível negociar e atualizar valores e em alguns 
casos até criar leilões virtuais. Essa interface normalmente é liberada para 
os compradores e fornecedores com contratos pré-estabelecidos.
Sistemas de Informações Gerenciais
44
O terceiro módulo é utilizado somente pelos colaboradores do 
setor de compras e é utilizada para se traçar a estratégia de fornecimento 
da organização.
Como exemplos, podemos destacar os sites Mercado Eletrônico 
(https://www.me.com.br) e TradeOut.com (http://www.tradeout.com), 
em especí f ico na área governamental temos o Gompras .Gov 
(ht tp ://www.compras .es .gov.br ) .
 Partner Relationship Management (PRM)
Outros parceiros importantes para as empresas são os canais de 
distribuição, que podem ser considerados cada vez mais como chave 
para a competitividade das organizações. Nesse sentido, o Partner 
Relationship Management (PRM) pode ser entendido como uma estratégia 
de negócios para a otimização dos processos de comunicação entre as 
empresas e seus canais de venda ou parceiros por meio do uso de um 
extranet organizacional.
Um PRM nada mais é do que uma interface que possibilita que o 
parceiro obtenha todas as informações necessárias para a comercialização 
dos produtos, bem como ferramentas que auxiliam no andamento do 
processo comercial até a sua finalização com a efetiva venda dos produtos.
De acordo com Stefano e Zatter (2016, p. 186), o PRM “oferece à 
empresa ferramentas para avaliar o desempenho dos seus parceiros, a fim 
de que, dessa forma, possa se certificar de que seus melhores parceiros 
obtenham o apoio necessário para fechar um volume maior de negócios”.
Assim, essa solução normalmente possibilita a transmissão por 
meio eletrônico da maioria das atividades relativas aos canais de venda, 
permitindo que a empresa e seus parceiros possuam informações em 
tempo real. Além da automatização do processo operacional, ela permite 
todo um acompanhamento analítico do desempenho dos canais e 
consequentemente de suas regiões.
Para que seja possível o acompanhamento do processo comercial e 
em paralelo a empresa consiga dar suporte a esse processo, é necessário 
que todas as informações da evolução do processo sejam inseridas no 
Sistemas de Informações Gerenciais
https://www.me.com.br
http://www.tradeout.com
http://www.compras.es.gov.br
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sistema. São essas informações que permitirão uma análise estratégica e 
a criação de cenários e ações específicas a cada parceiro comercial.
Vamos analisar o caso de uma empresa que revende um 
determinado produto em nível nacional e o gestor comercial possui 
uma meta de expansão comercial, tendo uma verba para promover essa 
expansão. Nesse cenário, o PRM poderá, com base nos dados coletados 
de vendas, por parceiro ou região, sugerir onde deve ser investida a verba, 
otimizando assim o investimento a ser realizado.
Dessa forma, dentre as vantagens de uma solução de PRM, 
podemos destacar: 
 • Ampliação do alcance da empresa e aumento das receitas através 
de uma rede de parceiros bem administrada.
 • Otimização da lucratividade do programa de parceiros através da 
melhor compreensão do valor e do desempenho dos parceiros.
 • Otimização de operações e redução de custos pela automatização 
dos processos manuais e integração de operações de parceiros 
em toda a empresa.
Entre as soluções específicas de mercados para a criação de 
um PRM, de acordo com Turban (2004), podemos destacar: o NetSuit 
(http://www.netsuite.com). Outra possibilidade é o desenvolvimento 
interno, a Microsoft tem uma ferramenta, o Microsoft Dynamics, que pode 
ser utilizada para tal.
Sistemas de Informações Gerenciais
http://www.netsuite.com
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RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Estudamos 
sobre Supply Chain Management (SCM), vimos quais são 
suas vantagens e as soluções correlatas ao SCM. Além 
disso, compreendemos o que é e-procuramente e sua 
aplicabilidade, bem como os a importância dos canais de 
distribuição, analisando a ferramenta Partner Relationship 
Management (PRM). Chegamos ao final de mais uma 
unidade letiva e esperamos que você desenvolva com 
excelência todas as competências trabalhadas, pois elas 
serão extremamente úteis na sua jornada profissional. 
Contamos com sua dedicação e comprometimento com 
os estudos.
Sistemas de Informações Gerenciais47
REFERÊNCIAS
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implantação de sistemas integrados de gestão-ERP. GEPROS. Gestão da 
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Paulo: Novatex editora, 2007.
Sistemas de Informações Gerenciais
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