Gestão por Processos e Qualidade

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GESTÃO POR PROCESSOS 
E QUALIDADE
2
Eduardo de Faria Nogueira
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
GESTÃO POR PROCESSOS E QUALIDADE
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
 Nogueira, Eduardo de Faria
Gestão por processos e qualidade / Eduardo de Faria 
 Nogueira. – São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 
 2022 
 32 p.
ISBN 978-65-5356-413-8
 1. Eras da qualidade. 2. Processos. 3. Qualidade. 
I. Título.
3. Técnicas de speaking, listening e wrg. I. Título. 
CDD 658.0076
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N778g
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Qualidade empresarial: aspectos introdutórios ______________ 07
Gestão da qualidade total: conceitos e características ________ 18
Gerenciamento dos processos organizacionais ______________ 29
Ferramentas de gestão da qualidade e processos 
organizacionais ______________________________________________ 42
GESTÃO POR PROCESSOS E QUALIDADE
5
Apresentação da disciplina
O impacto dos sistemas de gestão da qualidade na elaboração dos 
produtos, serviços e processos, vem demonstrando sua força diante dos 
desafios empresariais da contemporaneidade. Empresas que enfatizam 
a superioridade da qualidade de suas atividades e resultados são 
organizações que tendem a se destacar diante da concorrência acirrada 
no mercado globalizado. Líderes, gestores e colaboradores inseridos no 
contexto empresarial, devem compreender a relevância da gestão da 
qualidade como algo contínuo, integrado e tão importante quanto as 
dimensões financeiras e estratégicas da organização.
De maneira geral, as organizações estão imersas em um ambiente de 
alta complexidade gerencial, dinâmico e em constante transformação. As 
modificações nas regras de mercado, o surgimento de novas abordagens 
gerenciais, as inovações tecnologias, os novos competidores, as extensas 
crises econômicas globais e os prejuízos ocasionados pela pandemia são 
alguns fenômenos contemporâneos que exigem dos gestores constante 
atualizações de seus modelos gerenciais, alto desempenho na entrega 
dos resultados e a capacidade contínua de produzir inovações.
Diante disso, a compreensão sobre as atuais perspectivas e 
metodologias de gestão da qualidade e processos organizacionais, 
embasadas em conhecimentos teóricos e práticos aplicados nos mais 
variados setores e modelos organizacionais, se torna um imperativo 
para todos os administradores, consultores e profissionais, de alguma 
forma, inseridos no ambiente dos negócios.
Dessa forma, a contribuição pedagógica da disciplina Gestão por 
processos e qualidade é muito oportuna. O material oferece, de modo 
6
acessível e abrangente, ótimos elementos técnicos e metodológicos 
sobre a gestão da qualidade, ferramentas e metodologias gerenciais, 
apresentando ao leitor conceitos consagrados, temas atualizados e 
visões gerenciais aplicáveis e bem-sucedidas no contexto organizacional.
7
Qualidade empresarial: 
aspectos introdutórios
Autoria: Eduardo de Faria Nogueira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Analisar os aspectos históricos e contextuais sobre a 
noção de qualidade empresarial.
• Compreender as dimensões teóricas e aplicáveis 
acerca do conceito de qualidade empresarial.
• Demonstrar a importância da qualidade empresarial 
frente aos processos e estratégias empresariais.
8
1. Qualidade no contexto empresarial
Ao completar o estudo deste tema, você deverá ser capaz de 
compreender os aspectos históricos e conceituais acerca do conceito 
de qualidade, bem como suas dimensões aplicadas ao contexto 
empresarial.
No contexto empresarial, o conceito de qualidade foi, inicialmente, 
sistematizado a partir da década de 1930, nas indústrias norte-
americanas e, posteriormente, nas fábricas japonesas e europeias, 
após a década de 1940. Neste período, a crescente produção 
industrial dos países economicamente mais desenvolvidos 
apresentava características influenciadas pelos princípios 
administração científica de Frederick Taylor e administração 
estruturalista de Henri Fayol, que estabeleceram pressupostos sobre 
a divisão do trabalho, eficiência produtiva e a segmentação entre as 
atividades de planejamento organizacional e execução das atividades 
de produção (BRITTO, 2015).
Com a implementação dos métodos tayloristas, as indústrias 
americanas passaram fragmentar suas atividades de produção, 
estabelecendo, entre outras coisas, a diferenciação entre os setores 
produtivos e departamentos de inspeção de qualidade. A partir 
de então, para além da eficiência produtiva, grandes organizações 
industriais passaram a se preocupar também com a elaboração de 
mecanismos de gerenciamento da qualidade. Com isso, os sistemas 
produtivos passaram a aplicar métodos e técnicas para verificação de 
resultados e avaliações quantitativas sobre a conformidade de seus 
produtos (SOUZA, 2018).
Até a década de 1950, do ponto de vista econômico, toda a produção 
industrial americana era praticamente absorvida pelo mercado 
interno e externo, sendo assim, não havia uma preocupação 
9
efetiva, por parte das empresas, em atender as exigências de 
qualidade estipuladas por clientes ou consumidores. Neste período, 
a noção de qualidade era definida com base nas características 
físicas dos produtos, ou seja, critérios associados a durabilidade, 
resistência e grau de padronização, por exemplo, eram requisitos de 
avaliação determinantes para a inspeção dos produtos fabricados e 
confirmação das boas práticas de produção (LANDIVA, 2021).
A partir dos anos 1960, com a expansão do mercado consumidor, 
surgiram também novos desafios para as indústrias americanas, os 
consumidores se tornaram mais exigentes quanto a qualidade dos 
produtos que estavam adquirindo. Além disso, inúmeras empresas 
começaram a surgir e se expandir, aumentando consideravelmente 
o nível de concorrência a patamares jamais presenciados até 
aquele momento. Em consequência disso, as empresas passaram a 
desenvolver novas abordagens produtivas e estudos de mercado, 
que deram origem a outras percepções sobre a noção de qualidade 
para além dos requisitos previamente estabelecidos, mas também 
considerando aspectos relacionados a percepção do cliente, 
condições de trabalho, rearranjo de processos empresariais, 
atividades logísticas e avaliações pós-venda (BRITTO, 2015).
No final dos anos 1970, um novo desafio foi imposto: alguns países 
asiáticos passaram a utilizar a tecnologia ocidental, porém, com 
ótimos níveis de qualidade e baixos custos de produção, desafiando 
a concorrência. Especialmente as indústrias japonesas, passaram a 
desenvolver novosmétodos e sistemas produtivos que permitiram 
ampliar o conceito de qualidade empresarial. Tendo em vista a 
necessidade de otimização de espaço, devido ao alto custo de 
ocupação do território japonês, as indústrias orientais desenvolveram 
metodologias produtivas considerando a redução significativa 
dos estoques pelo sistema just-in-time e métodos de produção 
flexíveis, criaram mecanismos de controle da produção feito por 
cartões (método kanban), estruturaram técnicas de trabalho em 
10
equipe, abordagens sistematizadas para resolução de problemas 
e desenvolveram técnicas de melhoria da limpeza e organização 
do local de trabalho, como o 5S (os cinco sensos) (LANDIVA, 2021; 
SOUZA, 2018).
Diante disso, a partir dos anos 1980, com os avanços tecnológicos 
incorporados aos sistemas de produção e todo o processo de 
globalização dos mercados, os sistemas de gestão industrial de 
diversos países da Europa (Inglaterra, França, Alemanha, entre 
outros) e da América Latina (especialmente o Brasil), passaram 
a adotar abordagens gerenciais considerando as técnicas e os 
sistemas produtivos apoiados nos métodos e noções de qualidade 
adotados pelas indústrias americanas e japonesas. A partir disso, 
como resposta ao fenômeno da globalização, sobretudo, as 
indústrias europeias sentiram a necessidade da criação de padrões 
internacionais de qualidade com objetivo viabilizar os processos 
de exportação e reduzir os custos operacionais, dando origem a 
série de normas ISO 9000, promovendo, assim, diretrizes de gestão 
da qualidade para o atendimento aos padrões internacionais de 
produção (TOLEDO, 2021; OLIVEIRA, 2012).
De maneira resumida, podemos compreender que as preocupações 
iniciais formalizadas sobre qualidade empresarial surgiram nos 
Estados Unidos, na primeira metade do século XX, originando 
diversos processos produtivos que se intensificaram com a 
Revolução Industrial. O aprimoramento da qualidade nos processos 
organizacionais se desenvolveu, posteriormente, no Japão, na 
segunda metade do século XX, inicialmente, patrocinado por 
estudiosos norte-americanos (Walter A. Shewhart; Willian Edwards 
Deming; Joseph M. Juran; Philip Crosby; Armand V. Feigenbaum) e, em 
seguida, desenvolvidos por empresários japoneses (Kaoru Iskikawa; 
Genichi Taguchi; Shigeo Shingo; Taiichi Ohno) que implementaram 
novas perspectivas e aplicações gerenciais (BRITTO, 2015).
11
2. A importância da qualidade empresarial
Atualmente, a noção de qualidade é utilizada e implementada 
nas organizações considerando os aspectos característicos de sua 
trajetória histórica e suas diferentes dimensões: adequação as normas; 
conformidade aos requisitos previamente estabelecidos; redução 
de perdas; minimização de retrabalho; adaptação de produtos; 
atendimento às expectativas dos principais interessados; e valor 
percebido. Além disso, a qualidade deve ser considerada como um fator 
decisivo em termos de vantagem competitiva. Cada vez mais, clientes, 
consumidores e usuários, buscam empresas que ofereçam segurança, 
desempenho, boas experiências em serviços e alto nível de qualidade 
em seus produtos, a preços competitivos (MAINARDES; LOURENÇO; 
TONTINI, 2010).
Organizações que conseguem atingir resultados expressivos no 
mercado, desenvolvendo atividades de planejamento, controle e 
processos de melhoria contínua de qualidade de seus produtos e 
serviços são, muitas vezes, denominadas como empresas de vanguarda 
(empresas de classe mundial), pois seus resultados tendem a superar 
as expectativas e exigências de seus stakeholders (partes interessadas), 
e isso contribui para a geração de resultados empresariais sustentáveis. 
A busca pela excelência, com base nos métodos de gestão da qualidade, 
é fator fundamental para elevação da satisfação dos clientes, dos 
principais interessados e colaboradores, permitindo, assim, que a 
organização consiga sustentar altos níveis de performance no longo 
prazo (JURAN; DEFEO, 2015).
Bens e serviços que possuem valor qualitativo geram condições 
vantajosas para as organizações, seus clientes, consumidores e 
sociedade. Por um lado, as empresas se beneficiam dos mecanismos 
de qualidade, pois são atividades que contribuem para a melhoria dos 
contínua dos processos organizacionais (minimização dos desperdícios; 
12
eliminação de retrabalho; utilização racional dos recursos empresariais) 
e ganhos significativos em termos financeiros e posicionamento de 
marcas. Por outro lado, os clientes e/ou consumidores são beneficiados, 
à medida em que podem adquirir melhores produtos e serviços a 
preços acessíveis e compatíveis com as estruturas competitivas de 
mercado. Isso significa que a relação conjugada, entre os interesses das 
organizações e seus clientes, oferece ganhos importantes em termos de 
qualidade para sociedade de maneira geral (BRITTO, 2015).
É essencial que gestores e líderes compreendam as diferentes 
abordagens e dimensões sobre o conceito de qualidade empresarial. 
Do ponto de vista mais objetivo, qualidade pode representar adequação 
às normas, respeito aos procedimentos e atendimento aos requisitos 
pré-estabelecidos. Sob uma perspectiva mais subjetiva, qualidade pode 
significar vantagem competitiva, benefícios agregados, valor percebido, 
atendimento aos interesses e solução de problemas das partes 
interessadas (LANDIVA, 2021, LOBO, 2018).
De maneira geral, Juran e Defeo (2015) definem a noção de qualidade 
empresarial como a adequação dos produtos, serviços e informações 
aos objetivos delimitados pelas necessidades dos clientes, considerando 
também a isenção de falhas nos processos organizacionais. É importante 
que os gestores compreendam essa dupla distinção e suas conexões 
com os resultados empresariais. Sobre as características que atendem 
às necessidades e exigências dos clientes, uma organização que 
desenvolve níveis superiores de qualidade, favorece:
• O aumento da satisfação do cliente.
• A produção de produtos vendáveis e aderentes aos mercados.
• A criação de condições para o enfrentamento da concorrência.
• O aumento da participação de mercado.
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• A geração de receitas e estratégias de precificação.
• A redução significativa dos riscos.
Além disso, considerando a dimensão sobre a isenção de falhas, a 
adoção de níveis superiores de qualidade, permite que as empresas 
consigam:
• A redução dos índices de erros.
• A minimização do retrabalho e do desperdício.
• A diminuição de falhas de campo e encargos com garantias.
• A redução da insatisfação dos clientes e/ou consumidores.
• A diminuição de inspeções e testes de qualificação.
• A abreviação do tempo para lançamento de novos produtos e 
serviços.
• O aumento da capacidade produtiva e rentabilidade nos negócios.
• A melhoria de desempenho nas entregas.
São situações que impactam diretamente nos custos e nas receitas 
organizacionais. Bens ou serviços com problemas e deficiências 
não apenas contribuem para a distribuição de custos repassados 
aos fornecedores e aos clientes, mas também desestimulam a sua 
continuidade e minimizam sua performance nas vendas. Clientes e 
consumidores que percebem erros e/ou falhas nos produtos e serviços, 
consequentemente, se sentem menos dispostos a comprar novamente, 
muitas vezes, compartilham a experiência negativa, afetando 
diretamente outros potenciais compradores, com efeito trazendo 
impactos negativos para os custos e receitas da organização (JURAN; 
DEFEO, 2015).
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Nos dias de hoje, diante deste contexto gradativo de surgimento e 
modificações nas concepções e práticas de qualidade empresarial, o 
alcance de suas perspectivas foram se ampliando e passou a configurar 
todos os processos, departamentos e principais envolvidos dentro e fora 
da organização. O comprometimento da equipe interna e os principais 
interessados (fornecedores; parceiros; patrocinadores; clientes; 
consumidores etc.) se tornaram fundamentais para o desenvolvimento 
e aprimoramento nos níveis de qualidade empresarial, neste contexto, 
surgindo,então, o conceito de gestão da qualidade total (Total Quality 
Management–TQM) (LANDIVA, 2021; BRITTO, 2015).
3. Gestão da Qualidade Total (Total Quality 
Management–TQM)
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o conceito de gestão da 
qualidade foi desenvolvido por consultores norte-americanos (entre 
eles, Shewhart, Deming e Juran), com objetivo de oferecer aos 
empresários japoneses um conjunto de metodologias e ferramentas 
de administração aplicáveis aos processos industriais. Inicialmente, 
surgiram como ferramentas focadas em inspeção da qualidade dos 
produtos e serviços e, posteriormente, foi identificada a necessidade de 
ampliação do controle sobre as atividades internas para a manutenção 
da qualidade empresarial e dos mecanismos para sua melhoria contínua 
(BRITTO, 2015).
Diante disso, com a necessidade de atualização dos procedimentos 
gerenciais, acompanhando os avanços da tecnologia industrial, a 
expansão da concorrência mercadológica e a crescente complexidade 
dos produtos e processos de fabricação, os sistemas de gestão da 
qualidade centrados no controle logo se transforam em uma filosofia 
gerencial centrada na gestão da qualidade total (TQM: Total Quality 
Management). Sendo assim, a qualidade passou a ser considerada 
15
a partir do planejamento empresarial e se estendeu por todos os 
processos produtivos, até os serviços prestados aos produtos vendidos 
(LANDIVA, 2021).
A gestão da qualidade total (Total Quality Management–TQM) pode ser 
compreendida como uma abordagem mais abrangente da gestão da 
qualidade empresarial. Partindo deste pressuposto, podemos destacar 
três características essenciais em termos de orientação gerencial: 1) 
orientação para o cliente; 2) orientação para os trabalhadores; 3) e 
orientação por processos. São orientações que demonstram a noção de 
qualidade total sob perspectivas distintas e complementares, seguindo 
princípios que valorizam a ideia da melhoria contínua dos processos e 
coloca o gerenciamento da qualidade como tarefa fundamental da alta 
administração (KIRCHNER, 2010).
• Orientação para os trabalhadores: a motivação e o engajamento 
dos colaboradores são fatores críticos para o sucesso das 
atividades organizacionais. O desenvolvimento de habilidades e 
competências profissionais configura-se como grande vantagem 
competitiva de difícil imitação por parte das organizações 
concorrentes. Sendo assim, a TQM tem como um dos principais 
objetivos a utilização hábil e eficiente sobre os recursos humanos 
da empresa, bem como investimentos contínuo para sua melhoria, 
capacitação e desenvolvimento.
• Orientação por processos: os processos são atividades centrais 
dentro de qualquer atividade de produção. O nível de qualidade 
dos resultados empresariais pode ser diretamente relacionado 
com a qualidade dos processos sob controle da organização. 
Resultados ruins (peças com problemas de fabricação, por 
exemplo) indicam que os modelos de produção e/ou seus métodos 
de configuração de processos são inadequados, ineficientes e/
ou necessitam de melhorias. A concepção de melhoria contínua 
da TQM sugere exatamente a busca constante pelas causas dos 
defeitos nos processos e ações de prevenção e correção para 
16
sua mitigação. Sendo assim, a implementação da orientação por 
processos implica mudanças na organização.
• Orientação para o cliente: uma orientação de qualidade 
bem-sucedida e direcionada aos anseios dos clientes, tem 
por objetivo analisar detalhadamente os principais requisitos, 
comportamentos, expectativas e necessidades dos clientes frente 
aos produtos, serviços e informações oferecidas pela organização, 
buscando proporcionar boas experiências de compra e consumo, 
objetivando altos níveis de satisfação. O levantamento de 
informações sobre as necessidades dos clientes pode ser realizado 
de diversas formas: questionários aplicados, pesquisa de mercado, 
avaliação do nível de satisfação, entre outras ferramentas 
importantes para a coleta de dados e avaliação do nível de 
satisfação e engajamento do cliente. Essas informações servirão de 
base para a configuração dos processos e atividades atreladas ao 
desenvolvimento dos produtos e processos organizacionais.
Com os pressupostos da qualidade ampliados pela perspectiva da TQM, 
pretendeu-se alcançar modelos eficientes de gestão como principais 
ferramentas de enfrentamento das turbulências e desafios impostos 
pelos mercados. O efeito cruzado das perspectivas integradas de 
gestão da qualidade total passou a exigir das empresas um esforço 
generalizado em busca da qualidade em todas as atividades e setores 
da organização. Dessa forma, com a TQM, novas orientações e diretrizes 
passaram a impactar líderes, gestores e colaboradores, oferecendo, 
assim, novos métodos de gestão baseados na participação integrada 
entre todos os setores da organização, valorizando uma orientação 
gerencial focada nos interesses dos stakeholders e destacando a 
noção de qualidade empresarial como sendo aspecto central para a 
estruturação do planejamento estratégico organizacional.
Explorando o conceito de qualidade no contexto empresarial, podemos 
compreender sua trajetória histórica como resultante de um longo 
processo de evolução, passando por diferentes momentos, situações 
17
singulares e desafios industriais inseridos em contextos sociais, 
políticos e econômicos, em constante mutação. Organizações que 
buscam constantemente a entrega de bens e serviços com alto nível de 
desempenho e qualidade, deixam para trás as organizações que não 
se preocupam e/ou não o fazem. Ao final deste percurso, podemos 
compreender melhor o estágio atual com o qual lidamos a respeito 
dos conceitos de qualidade e seu escopo ampliado, considerando a 
integração de todos os envolvidos dentro da organização, bem como as 
partes interessadas que impactam e são impactados pelas entregas e 
resultados organizacionais.
Referências
BRITTO, E. Qualidade Total. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2015.
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da Qualidade para Líderes. Porto Alegre: 
Grupo A, 2015.
KIRCHNER, A. Gestão da Qualidade. São Paulo: Blucher, 2010.
LANDIVA, T. H. Gestão da Qualidade Total. São Paulo: Saraiva, 2021.
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Saraiva, 2020.
MAINARDES, E. W.; LOURENÇO, L.; TONTINI, G. Percepções dos conceitos de 
qualidade e gestão pela qualidade total: estudo de caso na universidade. Gestão.
Org., v. 8, n. 2, p. 279-297. Pernambuco: UFPE, 2010. Disponível em: https://
periodicos.ufpe.br/revistas/gestaoorg/article/view/21631. Acesso em: 21 nov. 2022.
OLIVEIRA, O. J. Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage 
Learning Brasil, 2012.
SOUZA, S. M. de O. Gestão da Qualidade e Produtividade. Porto Alegre: Grupo A, 
2018.
TOLEDO, J. C. D.; BORRÁS, M. Á. A.; MERGULHÃO, R. C.; et al. Qualidade: gestão e 
métodos. São Paulo:Grupo GEN, 2012.
18
Gestão da qualidade total: 
conceitos e características
Autoria: Eduardo de Faria Nogueira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Compreender a trajetória de surgimento da 
abordagem organizacional centrada na qualidade 
total.
• Demonstrar as características centrais e definições 
conceituais acerca do conceito de qualidade total.
• Destacar os princípios gerenciais da qualidade total.
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1. Eras da qualidade: da inspeção à 
qualidade total
Ao completar o estudo deste tema, você deverá ser capaz de 
compreender os aspectos contextuais e conceituais acerca do conceito 
de gestão da qualidade total, bem como seus princípios e características.
A noção de qualidade total evidencia importantes transformações nos 
sistemas de produção das organizações, ao longo de todo o século 
XX. Com o expressivo avanço das tecnologias e sua incorporação 
aos processos industriais, as empresas passaram a expandir suas 
ofertas produtivas e, com isso, os problemas de qualidade passaram 
a fazer parte das preocupações dos líderes e gestores industriais. Em 
consequência disso, as abordagens gerenciaisa respeito do conceito de 
qualidade foram evoluindo e ganhando relevância no contexto da gestão 
estratégica organizacional (LANDIVA, 2021; BRITTO, 2015).
Em termos cronológicos, a evolução conceitual sobre a qualidade 
empresarial e seus modelos gerenciais, pode ser dividida em três 
grandes períodos subsequentes conhecidos como eras da qualidade: 
1) a era da inspeção; 2) a era do controle da qualidade; 3) a era da 
qualidade total (OLIVEIRA, 2012).
• Era da inspeção: no final do século XIX, pequenos produtores e 
artesãos começaram a desenvolver procedimentos práticos para 
a verificação a respeito da qualidade de seus produtos. A ênfase 
central das atividades de verificação (inspeção) estava na detecção 
de potenciais falhas e defeitos de fabricação dos produtos, porém, 
sem a estruturação de metodologias e/ou estratégias de execução. 
Por meio da observação direta e individual sobre os produtos 
manufaturados, os pequenos fabricantes separavam aqueles 
produtos em conformidade daqueles inadequados aos padrões 
aceitáveis da época. A separação e a verificação dos produtos eram 
as atividades principais exercidas pelas pequenas organizações 
20
naquele momento. Isso se estendeu até o início do século XX, 
sofrendo significativas transformações em virtude da expansão 
industrial, sobretudo, durante e após as grandes guerras mundiais.
• Era do controle da qualidade: nas primeiras décadas do 
século XX, as indústrias aumentaram exponencialmente sua 
capacidade de produção e isso causou um impacto significativo 
nos procedimentos de verificação da qualidade daquilo que 
era fabricado em larga escala. Naquele período, em função do 
crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados, 
os procedimentos de verificação (inspeção) foram amplamente 
aprimorados pelas indústrias, sobretudo, com a utilização 
de métodos estatísticos e novas técnicas de inspeção. Os 
pressupostos da qualidade eram ainda centrados nos requisitos 
técnicos e características dos produtos, mas também passaram 
a levar em consideração a importância dos processos industriais, 
desencadeando, assim, uma série de atividades operacionais 
focadas na inspeção de processos e produtos, na estruturação 
de técnicas de amostragem e no desenvolvimento de modelos 
estatísticos aplicados nas atividades de monitoramento e controle 
da produção.
• Era da qualidade total: posteriormente, após os anos de 1980 
até os dias atuais, com os grandes avanços tecnológicos e a 
globalização dos mercados, os modelos gerenciais pautados 
na qualidade empresarial passaram a inserir outros elementos 
fundamentais para sua estruturação, especialmente a ênfase 
na satisfação do cliente. A gestão da qualidade evoluiu 
gradativamente de uma perspectiva centrada exclusivamente 
nos requisitos dos produtos e nas características dos 
processos de produção, para uma abordagem cada vez mais 
abrangente considerando a noção de qualidade empresarial e 
suas intersecções com todos os setores da organização, seus 
stakeholders (principais interessados) e com as pessoas envolvidas 
direta ou indiretamente nos processos empresariais. Além disso, 
21
a noção de qualidade total passou a ser considerada como 
uma dimensão fundamental para os níveis estratégicos das 
organizações. A ampliação da noção de qualidade considerando os 
níveis de tomada de decisão da alta administração e a influência 
de agentes externos à organização, transformou a abordagem 
de controle de qualidade para uma perspectiva que compreende 
modelos gerenciais comprometidos com a ideia de qualidade em 
todos os níveis, atividades e processos empresariais.
Nesse sentido, com a ampliação das noções de qualidade para além das 
fronteiras individuais das empresas (envolvendo novos agentes, foco no 
cliente e abordagens estratégicas), isso teve um impacto transformador 
nos procedimentos de inspeção e controle da qualidade organizacional, 
deslocando a visão de qualidade centrada nos parâmetros operacionais 
para uma abordagem gerencial integrada conhecida como gestão da 
qualidade total (Total Quality Management – TQM) (OLIVEIRA, 2012).
2. Gestão da qualidade total: conceitos e 
características
A gestão da qualidade total pode ser compreendida com uma 
abordagem gerencial baseada na participação de todos os membros 
de uma organização, colocando o conceito de qualidade como aspecto 
central em todos os setores, objetivando o sucesso e benefícios tanto 
para a organização quanto aos seus principais interessados, mediante 
o atendimento dos parâmetros de satisfação dos clientes e/ou 
consumidores (KIRCHNER, 2010).
22
Figura 1–Abordagem ampliada da qualidade
Fonte: adaptado de Kirchner (2010, p. 70).
A gestão da qualidade total está associada a diversos conceitos 
administrativos com intuito de dimensionar uma série de ações 
integradas, com objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes, 
oferecendo produtos e serviços com o maior nível de qualidade 
possível. Para tanto, a ideia de qualidade total deve incluir processos 
organizacionais, competências operacionais e gerenciais, além de 
aspectos que possam contribuir para a integração entre a empresa e 
seus stakeholders (SOUZA, 2018).
Dessa forma, a abordagem da qualidade total deve considerar a 
elaboração de bens e serviços contando com as seguintes dimensões: 
colaboradores; fornecedores; e stakeholders (BRITTO, 2015).
• Colaboradores: os colaboradores devem ser constantemente 
capacitados e treinados para a realização das suas atividades 
com o mais alto nível de desempenho possível. É importante e 
necessário que os colaboradores compreendam sua importância 
frente aos objetivos e estratégias da organização, isso tende 
a contribuir para que seus níves de satisfação, engajamento e 
produtividade estejam alinhados às exigências da organização 
e necessidades dos clientes. Estratégias baseadas na gestão do 
23
conhecimento e estruturação de equipes multidisciplinares de 
trabalho, são alguns exemplos importantes nesse sentido.
• Fornecedores: é essencial que as organizações construam uma 
base de fornecedores que tenham alto nível de qualificação 
em termos de produção, atendimento e entrega. A prospecção, 
seleção e avaliação de fornecedores são atividades que devem 
seguir padrões rigorosos de qualificação e devem estar atreladas 
as principais estratégias de gestão da cadeia de suprimentos 
da organização. Critérios baseados em preços, condições de 
pagamentos, cumprimento de prazos e qualidade nas entregas, 
são alguns pontos importantes que devem ser avaliados 
pelos colaboradores e líderes da organização com objetivo de 
estabelecer bons relacionamentos com seus fornecedores.
• Stakeholders: o gerenciamento das partes interessadas é a 
área responsável pela integração e engajamento dos agentes 
impactados (clientes; consumidores; acionistas; parceiros; 
patrocinadores etc.), diretamente ou indiretamente, pelos 
resultados da organização. É essencial que a empresa mantenha 
um relacionamento ético, considerando as pessoas e organizações 
que estão à sua volta. Para que a empresa consiga fornecer 
produtos e serviços de qualidade, é importante que os resultados 
organizacionais estejam alinhados as exigências, necessidades e 
expectativas dos seus principais interessados, especialmente seus 
clientes e consumidores.
Além disso, em complemento aos aspectos anteriores, a alta 
administração deve buscar de maneira intransigente um compromisso 
permanente em direção aos parâmetros de gestão pautados nos 
princípios da qualidade total. Isso significa que, a partir de toda 
preparação das atividades internas e boas práticas de gestão do 
relacionamento, as organizações podem sustentar uma expectativa 
de produção de bens e serviços com altos níveis de desempenho e 
qualidade (JURAN, 2015).
24
Dessa forma, o reconhecimento, por parte do mercado, sobre o valor 
agregado dos produtos e serviços oferecidos, habilitará as empresas a 
aumentarem suas vendas (mantendo a oferta de produtos e serviços 
com garantiade qualidade, maior nível de confiança do cliente, produtos 
com alta durabilidade e serviços compatíveis com as exigências dos 
consumidores), ampliarem suas estruturas de produção, diminuirem 
seus custos e aumentarem suas margens de lucratividade (BRITTO, 
2015).
3. Princípios da qualidade total
Para o desenvolvimento e implementação bem-sucedida da qualidade 
total em organizações empresariais, é necessário desenvolver 
princípios atrelados a: ênfase na satisfação do cliente; gerência 
participativa; desenvolvimento de pessoas; constância de propósitos; 
aperfeiçoamento contínuo do sistema de gestão; gestão e controle de 
processos; disseminação de informações; assistência técnica; gestão do 
relacionamento com os stakeholders e; garantia da qualidade (OLIVEIRA, 
2012).
• Foco na satisfação do cliente: o cliente é o personagem central 
de todo processo organizacional, grande parte das decisões 
administrativas e atividades operacionais devem levar em 
consideração suas necessidades e expectativas.
• Gerência participativa: quando necessário, gestores e 
colaboradores devem desenvolver parâmetros de tomada de 
decisão de maneira conjunta e integrativa. Muitas vezes, o 
colaborador diretamente envolvido no processo operacional 
tem maiores condições de identificar as principais dificuldades 
na execução de determinada atividade e possui a competência 
necessária para sugerir propostas e soluções para possíveis 
problemas.
25
• Desenvolvimento de pessoas: o sucesso da organização depende 
diretamente do nível de desempenho de seus líderes, gestores 
e colaboradores. Deve haver uma preocupação permanente em 
desenvolver mecânismos de capacitação de pessoas, oferencendo 
de boas condições de trabalho (remuneração justa; treinamento; 
infraestrutura), com objetivo de aprimorar habilidades pessoais e 
construir conhecimento organizacional.
• Constância de propósitos: é importante que as empresas 
consigam alinhar seus objetivos estratégicos e operacionais com as 
expectativas e condições de trabalho oferecidas aos seus líderes, 
gestores e colaboradores, de maneira que haja persistência, 
continuidade e convergência de atitudes para conquista de 
objetivos previamente estabelecidos.
• Aperfeiçoamento contínuo do sistema de gestão: organizações 
bem-sucedidas são aquelas que estão permanentemente 
aperfeiçoando seus modelos produtivos e sistemas gerenciais. As 
mudanças do mercado e da sociedade de modo geral, exigem, das 
empresas, a capacidade de adaptação de modo contínuo para que 
seus processos, produtos e serviços consigam atender aos anseios 
dos clientes e as novas tendências mercadológicas.
• Gestão e controle de processos: para a implementação de um 
sistema gestão da qualidade total, é importante que líderes e 
gestores mantenham instrumentos atualizados de gerenciamento 
e controle dos processos organizacionais. Ferramentas de medição 
de desempenho, fluxograma de processos, análise de tempos e 
movimentos das atividades de produção, são alguns exemplos 
de ferramentas importantes para a melhoria dos processos 
organziacionais.
• Disseminação de informações: para que a empresa 
consiga atingir seus resultados preestabelecidos nas etapas 
de planejamento, é essencial a disponibilização eficiente e 
sistematizada de informações dentro e fora da organização. A 
26
comunicação entre líderes, gestores e colaboradores, devem 
estar alinhadas às atividades operacionais e aos parâmetros 
estratégicos da organização (missão, visão e valores), assegurando, 
assim, o compromisso das equipes com a busca permanente da 
qualidade em todas as situações de trabalho. Da mesma forma, 
a comunicação da empresa com seus stakeholders deve obedecer 
aos pressupostos éticos e garantir uma comunicação integrada 
com a possibilidade de avaliações e melhoria contínua, com base 
nas exigências das partes interessadas.
• Assistência técnica: mesmo com a utilização de metodologias, 
técnicas e ferramentas de gestão da qualidade, é possível 
que alguns produtos apresentem problemas com relação 
a sua utilização e/ou aplicação, em função de condições de 
imprevisibilidade que foge, muitas vezes, ao controle dos 
gestores. São situações que devem ser monitoradas e avaliadas 
detalhadamente para que os clientes possam receber produtos 
que atendam integralmente suas necessidades e cumpram os 
requisitos prometidos pela empresa fabricante. Sendo assim, 
é importante que as organizações desenvolvam metodologias 
e ferramentas para lidarem com tais situações problemáticas, 
criando procedimentos, setores exclusivos e sistemas de apoio 
aos clientes e consumidores, com objetivo de identificar potenciais 
problemas e buscar soluções para sua minimização e/ou 
eliminação.
• Gestão do relacionamento com os stakeholders: um dos 
grandes desafios presentes na implementação de sistemas de 
gestão da qualidade, consiste na gestão da relação de interesses, 
objetivos e visões distintas dos diversos agentes que impactam 
na cadeia produtiva, como os fornecedores, os órgãos públicos 
de fiscalização, os distribuidores, os intermediários, acionistas, 
clientes, consumidores e sociedade de modo geral.
• Garantia da qualidade: a implementação de todos os princípios 
anteriores permite que a empresa consiga ampliar seu 
27
desempenho produtivo, garantindo, assim, níveis elevados de 
qualidade e valor agregado de seus processos, produtos e serviços.
Sendo assim, as organizações devem simultaneamente desenvolver 
sistemas de controle produtivo e equipes qualificadas e consciente dos 
objetivos da organização. Além disso, a comunicação eficaz por meio de 
sistemas eficientes de informação e a adoção de procedimentos efetivos 
de assistencia técnica para minimização de falhas, são condições 
fundamentais para que as empresas consigam aprimorar seus 
processos, produzir produtos e serviços de qualidade, atendendo assim 
as principais exigêncisa e expectativas dos clientes e/ou consumidores 
(LANDIVA, 2021; LOBO, 2020).
Com as condições de concorrência cada vez mais acirradas no 
contexto organizacional, as novas exigências, por parte dos clientes e 
consumidores, juntamente com o crescente nível de compexidade dos 
produtos, serviços e processos de fabricação, não basta mais almejar 
somente a garantia da qualidade do produto final, é necessário que as 
organizações se preocupem com os parâmetros de qualidade em todas 
as atividades e níveis de decisões organizacionais. Desde o planejamento 
até as atividades operacionais, a qualidade deve ser entendida como 
um conceito integrado, sistêmico e abrangente que possa contribuir 
para a melhoria da eficiência produtiva e ampliação do desempenho 
mercadológico, garantindo processos, produtos e serviço de alto valor 
agregado e, ao mesmo tempo, atendendo necessidades e expectativas 
dos clientes e consumidores.
Referências
BRITTO, E. Qualidade Total. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2015.
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da Qualidade para Líderes. Porto Alegre: 
Grupo A, 2015.
KIRCHNER, A. Gestão da Qualidade. São Paulo: Blucher, 2010.
28
LANDIVA, T. H. Gestão da Qualidade Total. São Paulo: Saraiva, 2021.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. São Paulo: Saraiva, 2020.
OLIVEIRA, O. J. Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage 
Learning Brasil, 2012.
SOUZA, S. M. de O. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Grupo A, 
2018.
29
Gerenciamento dos 
processos organizacionais
Autoria: Eduardo de Faria Nogueira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Compreender a importância dos processos 
organizacionais no contexto gerencial. 
• Definir aspectos conceituais acerca do 
gerenciamento de processos de negócio (Business 
Process Management - BPM). 
• Destacar a relevância das pessoas para a gestão da 
qualidade e processos organizacionais.
30
1. Processos organizacionais.
Ao completar o estudo deste tema, você deverá ser capaz de 
compreender a importância dos processos organizacionais, bem como 
os aspectos conceituaisacerca do gerenciamento de processos de 
negócio.
O gerenciamento eficiente dos processos organizacionais é tarefa central 
para a implementação, coordenação e execução bem-sucedida dos 
trabalhos envolvidos em um sistema de gestão da qualidade total e para 
o alcance dos objetivos corporativos. Em grande medida, as entregas e 
resultados de uma organização são diretamente impactados pelo nível 
de qualidade de seus processos (LANDIVA, 2021; LOBO, 2020).
Líderes, gestores e suas equipes devem elaborar procedimentos para 
a condução, análise e revisão periódica dos processos organizacionais, 
isso contribui para a verificação das potenciais limitações (gargalos 
produtivos; escassez de recursos; ruídos de informações etc.) e para o 
alinhamento entre os resultados e os parâmetros previstos nas etapas 
de planejamento da qualidade empresarial (SOUZA, 2018; JURAN, 2015).
O processo organizacional ou processo de negócio consiste na 
integração de atividades, tarefas e comportamentos logicamente 
relacionados e executados por pessoas, sistemas e/ou equipamentos 
para alcançar um ou mais resultados. Os processos definem a forma 
com que as organizações elaboram seus projetos, com o objetivo de 
entregar valor para seus principais interessados (stakeholders). A gestão 
eficiente dos processos é primordial para a construção de práticas 
empresariais efetivas que possam contribuir positivamente para o 
desenvolvimento de um sistema eficaz de gestão da qualidade (ABPMP 
BRASIL, 2013; LAUDON; LAUDON, 2010).
31
No sentido amplo, os processos empresariais podem ser segmentados 
em três categorias: processo primário; processo de suporte; processo de 
gerenciamento (ABPMP BRASIL, 2013):
• Processos primários: são processos que agregam valor 
diretamente para o cliente, muitas vezes, associados às atividades 
de entrega, desenvolvimento de produtos, serviços e operações 
comerciais. Atividades relacionadas às operações logísticas 
de entrega de um produto ao cliente; processos atrelados as 
atividades de marketing que impactam diretamente o consumidor; 
atividades e tarefas associadas aos serviços de pós-venda; 
processos inerentes ao desenvolvimento de produtos e serviços, 
são alguns exemplos gerais dentro desta classificação.
• Processos de suporte: são aqueles que oferecem sustentação 
para a condução dos processos primários e demais atividades 
organizacionais. Os processos de suporte, são importantes pois 
contribuem para a valorização de outros processos da organização, 
porém, não afetando diretamente os clientes e/ou consumidores. 
Estão associados às áreas funcionais da organização (finanças, 
contabilidade, suprimentos, produção, qualidade e pessoas etc) e, 
muitas vezes, são interfuncionais. Processos atrelados a montagem 
de um produto, atividades relacionadas ao abastecimento dos 
estoques, operações de suporte a área de suprimentos, podem ser 
descritos como exemplos práticos desta classificação.
• Processo de gerenciamento: os processos de gerenciamento 
são fundamentais para a estruturação de atividades de medição, 
monitoramento e controle das operações, ações e estratégias 
dos negócios. São processos que não impactam diretamente 
os clientes e/ou consumidores, no entanto, são primordiais 
para garantir que a organização opere de acordo com seus 
objetivos e suas metas de desempenho. Podem estar associados 
a áreas funcionais ou serem interfuncionais. Processos ligados 
as atividades de gerenciamento das entregas de um projeto, 
32
atividades atreladas ao controle do cronograma corporativo, 
processos associados às ações de melhoria contínua da gestão 
da qualidade, processos vinculados à gestão dos indicadores 
de desempenho, são alguns exemplos sugeridos dentro desta 
classificação.
Compreender a interação destes tipos de processos com outras 
atividades do cotidiano, é essencial para a implementação de estratégias 
de gestão da qualidade e procedimentos de melhoria continua da 
organização. Toda empresa pode ser vista como um emaranhado 
de processos. Grandes organizações têm inúmeros processos de 
negócios, uns mais importantes que outros. De modo geral, a eficiência 
empresarial depende do nível de coordenação, sistematização e gestão 
de seus processos (TURBAN; VOLONINO, 2013).
Um processo tem suas tarefas, entradas e saídas que são mensuráveis 
e, portanto, possíveis de ser gerenciadas. Muitos processos de 
negócios estão vinculados a uma área funcional específica. A função 
comercial, por exemplo, tem a responsabilidade de prospectar clientes e 
desenvolver boas negociações; a função de recursos humanos possui a 
responsabilidade pela seleção, avaliação e contratação colaboradores; a 
área de suprimentos tem o objetivo de abastecer os setores produtivos 
e administrativo das organizações; a função de manufatura tem o 
objetivo produzir os produtos de modo eficiente; e assim por diante. De 
maneira geral, desenvolver um novo serviço ou produto, elaborar um 
relatório comercial, contratar um novo funcionário, são exemplos de 
situações recheadas de processos organizacionais.
Em um sistema de gestão da qualidade, a revisão dos processos deve 
cumprir a função de avaliação das conformidades, bem como seus 
níveis de eficiência e eficácia para a maximização dos benefícios e 
satisfação dos parâmetros de gestão. As medologias de revisão de 
processos servirão de base para a verificação dos possíveis desperdícios, 
limitações e fatores que impedem o progresso das atividades dentro de 
33
uma organização, ou seja, é fundamenetal que os processos cumpram 
com os requisitos de qualidade (regulamentos; padrões de qualidade; 
políticas organizacionais) e consigam ainda produzir resultados 
satisfatórios as partes interessadas (BRITTO, 2015; OLIVEIRA, 2012; 
KIRCHNER, 2010).
A avaliação do nível de eficiência e eficácia dos processos organizacionais 
são atividades que podem ser realizadas por meio de procedimentos 
de auditoria (interna e externa), estruturação de relatórios gerenciais e 
métricas de performance. Estes são alguns exemplos de mecanismos 
gerenciais que oferecem possibilidade informacional para que as 
empresas consigam mensurar seus indicadores de entrega e analisar o 
desempenho de seus principais resultados corporativos (ABPMP BRASIL, 
2013).
2. Gerenciamento de processos de negócio
O gerenciamento de processos de negócio (Business Process 
Management–BPM) é uma abordagem gerencial focada no 
direcionamento correto dos processos e entrega de valor aos principais 
interessados de uma organização. O BPM permite conhecer as 
atividades centrais do negócio, de uma maneira sistêmica, e possibilita 
a elaboração de um planejamento de gestão mais eficiente para 
organização dos processos organizacionais (TURBAN; VOLONINO, 2013).
O BPM objetiva a articulação e a aplicação integrada de estruturas de 
trabalho, tecnologia da informação, métodos gerenciais, ferramentas 
de qualidade, práticas e técnicas operacionais, para a condução dos 
processos de negócio que são importantes para o funcionamento 
de uma organização. Consiste em uma visão holística no sentido de 
estruturar e conduzir um negócio e reconhece o papel central das 
pessoas, suas competências, habilidades e motivações, bem como a 
34
utilização correta de tecnologias para a obtenção de melhores produtos, 
serviços e alto desempenho gerencial (LAUDON; LAUDON, 2010).
Em outros termos, o BPM tem por objetivo desenvolver processos que 
auxiliem na conexão entre as estratégias e os objetivos da organização 
com as necessidades e expectativas de seus clientes e/ou consumidores, 
dando ênfase na implementação de ferramentas e procedimentos 
de melhoria contínua em todos processos organizacionais, de ponta 
a ponta, desde as atividades operacionais primárias até os processos 
gerenciais. Isso inclui o desenvolvimento de atividades e tarefas 
que contribuam positivamente para a construção dos parâmetros 
estratégicos, metas setoriais, aspectos culturais, definição de 
responsabilidades, medição da performance,capacidade de adaptação 
e gerenciamento eficiente dos recursos da organização. Na perspectiva 
do BPM, os processos de negócio são tão importantes quanto os 
ativos de uma organização, tal abordagem considera que os objetivos 
corporativos podem ser alcançados pela correta definição, execução, 
condução e monitoramento contínuo dos processos organizacionais 
(ABPMP BRASIL, 2013).
Para que uma organização consiga administrar e atualizar seu 
conjunto de atividades e tarefas, com alto desempenho e eficiência, 
é fundamental que tenham uma sólida estratégia de BPM. Do ponto 
de vista operacional/ estratégico, o BPM pode ser compreendido 
como a modelagem, implementação e monitoramento de processos 
de negócios. É uma técnica essencial de gestão que abrange 
ferramentas e métodos para suportar as fases do ciclo de vida dos 
processos, caracterizada por diferentes fases: desenho do processo; 
implementação; execução e; avaliação (TURBAN; VOLONINO, 2013).
35
Figura 1–Ciclo de vida dos processos de negócios
Fonte: adaptado de Turban e Volonino, (2013, p. 394).
Para cada uma dessas etapas, é fundamental que o gestor se atente aos 
detalhes, utilize ferramentas adequadas e tenha uma equipe capacitada 
para que toda a cadeia de desenvolvimento de um processo possa ser 
trabalhada de modo sistêmico e direcionado aos objetivos do negócio. 
Nesse sentido, uma estratégia robusta de BPM é essencial para que 
todo esse processo possa ser implementado com alta performance e 
eficiência. Vejamos cada uma das etapas:
• Desenho dos processos: etapa de mapeamento dos processos. 
É o momento em que os processos devem ser desenvolvidos 
e documentados, utilizando tecnologias da informação, 
procedimentos metodológicos e ferramentas gerenciais da 
qualidade. Durante esta fase, os especialistas iniciam a elaboração 
dos processos, discutem as possíveis soluções e oportunidades e 
definem as especificações técnicas e funcionais dos processos.
• Implementação dos processos: etapa que inclui a integração com 
outros processos organizacionais, inclui procedimentos de testes 
e verificações para averiguação dos pontos positivos e negativos. 
Nesta etapa, são realizadas verificações, por parte dos usuários 
do processo, ou seja, testes para avaliação a respeito do desenho 
36
do processo entre outras questões práticas e funcionais. Além 
disso, os processos são colocados a prova por especialistas que 
atestam o correto desempenho de suas funções e se os processos 
analisados estão integrando corretamente com outras entradas e 
saídas de demais fonte de dados e processos de negócios.
• Processos em execução e avaliação: fase de execução, 
monitoramento e reavaliação dos processos elaborados. Muitas 
vezes, os processos podem apresentar problemas, erros, ou 
mesmo a dinâmica do mercado e demandas externas poderão 
impactar para a atualização e redesenho de processos de negócio. 
A medida em que novos processos são incrementados, removidos, 
redesenhados, a equipe de gerenciamento da qualidade deve estar 
preparada para que as correções e/ou atualizações possam ser 
trabalhadas de maneira dinâmica, flexível de modo a minimizar os 
impactos frente a outros processos de negócio.
Diante disso, o BPM se apresenta como uma técnica fundamental 
para que a empresa possa desenvolver ferramentas e métodos para 
atender a todas as fases do ciclo de vida dos processos de negócios 
em um sistema de gestão da qualidade total. O desenvolvimento de 
uma estratégia robusta e bem construída de BPM possibilita que uma 
empresa possa (ABPMP BRASIL, 2013; TURBAN; VOLONINO, 2013):
• Obter maior visibilidade sobre os processos organizacionais.
• Identificar as causas e gargalos que impactam nas atividades.
• Identificar questões envolvendo tempo de entrega.
• Melhorar o desempenho dos processos de negócio.
• Obter alavancagem operacional em termos de produtividade.
• Desenvolver inovações e sistemas integrados.
37
Além disso, outros benefícios também são apresentados frente a 
implementação correta do BPM. No curto prazo, o BPM auxilia as 
organizações na melhoria de sua rentabilidade, na redução dos 
desperdícios e redução dos custos. No longo prazo, o BPM contribui para 
manter as companhias sensíveis e flexíveis as mudanças organizacionais 
(TURBAN; VOLONINO, 2013).
3. O papel das pessoas no gerenciamento de 
processos de negócio
Uma organização pode ser tão boa quanto as pessoas que a constitui. 
Para que uma empresa consiga gerenciar seus processos de negócios, 
são necessários diferentes tipos de conhecimentos e pessoas, isso 
inclui desde administradores estratégicos até colaboradores da 
linha operacional. Uma equipe multidisciplinar pode contribuir para 
o desenvolvimento mais aprofundado das diferentes habilidades e 
competências, dentro de um modelo de negócio. A combinação de 
pessoas capacitadas, com conhecimentos distintos e interdisciplinares, 
tende a produzir melhores soluções e estratégias bem-sucedidas, em 
todas as áreas e processos de uma organização (BRITTO, 2015; OLIVEIRA, 
2012).
A implementação de uma abordagem centrada no BPM, exige alto 
nível de comprometimento das pessoas envolvidas. Diferentes papéis 
e responsabilidades devem ser considerados e todos os envolvidos 
devem compreender sua parcela de contribuição, seus direitos e suas 
principais obrigações. O estabelecimento de uma cultura corporativa 
que possibilite a disseminação de valores e crenças para todos aqueles 
envolvidos, são também questões essenciais para o desenvolvimento 
das pessoas dentro de uma perspectiva orientada ao gerenciamento de 
processos (LAUDON; LAUDON, 2010).
38
Uma cultura corporativa, envolve a sinergia entre as questões 
comportamentais, a infraestrutura tecnológica, planos de capacitação e 
valores que orientam projetos e processos inovadores dentro de uma 
organização. Desenvolver uma cultura orientada ao gerencamento de 
processos pode contribuir para a melhoria da qualidade empresarial e 
desempenho organizacional, bem como para a obtenção de vantagem 
competitiva frente as empresas concorrentes. Nesse sentido, é 
extremamente importante a criação de ambiente favorável a inovação, 
por meio do incentivo a fatores que destacam uma cultura mais 
participativa (FARIA; FONSECA, 2014).
Sendo assim, o BPM pressupõe o engajamento das pessoas, desde as 
lideranças (que definem e dão suporte as práticas de gerenciamento), 
até a linha funcional operacional (equipes funcionais e especializadas), 
que deve contribuir com os executivos e gestores na definição do 
desenho, execução e avaliação dos processos integrados. Os papéis das 
pessoas relacionados a abordagem de BPM, evidenciam a ampla gama 
de perspectivas para se atingir ótimos resultados, por meio de uma 
gestão participativa dos processos de negócios (ABPMP BRASIL, 2013).
A criação de uma cultura e sinergia no BPM, exige a construção de 
um ambiente em que as pessoas se sintam inseridas nos processos 
organizacionais. Isso corresponde a uma identificação frente a um 
conjunto de procedimentos, sistemas, padrões, normas, ferramentas, 
valores e crenças, que vinculam aspectos da capacitação humana e os 
objetivos da organização. Nesse sentido, é importante que a empresa 
valorize o trabalho compartilhado e participativo, dando ênfase nas 
equipes.
Os gestores têm o papel de liderar seu pessoal, oferecendo recursos, 
delegando funções e responsabilidades. Os funcionários, ou 
colaboradores, devem ser estimulados a produzir ideais e refletir 
sobre a melhoria contínua de seus processos de trabalho. Além disso, 
é necessário que haja transparência quanto ao desempenho dos 
39
processos executados, sistemas de recompensas e valorização dos 
resultados, para que as pessoas possam compreender seu papel e sua 
relevância frente aos processos da organização.
A amplitude do BPM impõe um trabalho coletivo, integrado e com 
divisão de responsabilidades bem detalhadas e definidas. Alguns 
profissionais assumirão postos de trabalho de caráter técnico 
(modelagem;automação; desenho de processos; analista de dados), 
outros darão ênfase as atividades de cunho estratégico (gestores; 
diretores; consultores), isso significa que os diversos papéis e 
especializações requeridos deverão ser pensados de maneira integrada, 
de modo que a gestão tenha uma visão holística dos processos e suas 
relações com as estratégias empresariais (ABPMP BRASIL, 2013).
A função central dos administradores, dentro de uma estrutura de BPM, 
é compreender a lógica de funcionamento das situações enfrentadas 
pela organização e seus processos de negócio. O gestor deve elaborar 
mecanismos de controle e planos de ação para a resolução de 
problemas organizacionais, além de desenvolver um senso crítico para 
avaliação e tomada de decisão. Os administradores devem perceber os 
desafios impostos à empresa, precisam estabelecer estratégias e alocar 
recursos humanos, produtivos, técnicos e financeiros para coordenar o 
trabalho e cumprir os objetivos propostos dentro de um gerenciamento 
estruturado de processos (O´BRIEN; MARAKAS, 2007).
Para que uma empresa seja capaz de administrar seus processos, de 
modo eficiente e obtendo alto nível de performance, é faz necessária 
a elaboração de métodos gerenciais otimizados, sistemas de gestão 
da qualidade eficazes, equipes altamente capacitadas e tecnologias 
da informação apropriados para as diferentes situações do cotidiano 
corporativo. Nesse contexto, a capacidade gerencial se caracteriza pela 
conjuntura de fatores, envolvendo pessoas, metodologias de gestão e 
infraestrutura de tecnologia, que, de maneira integrada, possibilitam 
40
à empresa oferecer valor aos seus principais interessados, bem como 
formas eficientes para alcancem seus objetivos organizacionais.
Todo o tipo de organização formal (empresas, órgãos governamentais, 
organizações sem fins lucrativos etc.) consome recursos, agregam 
valor a esses recursos e propiciam resultados aos seus stakeholders. 
Para que isso ocorra, é necessário que haja planejamento e uma 
coordenação adequada dos processos organizacionais. Os avanços 
em termos de gerenciamento de processos têm sido essenciais para 
a melhoria contínua dos sistemas de gestão da qualidade e progresso 
das organizações de maneira geral. Diante dos desafios colocados 
pelo mundo corporativo, as organizações necessitam melhorar sua 
capacidade de antecipar e responder tanto a mudanças de mercado 
quanto as demandas de seus principais interessados.
Referências
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRASIL. 
ABPMP BPM-CBOK V3.0: guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. 1. 
ed. 2013.
BRITTO, E. Qualidade Total. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2015.
FARIA, M. de F. B.; FONSECA, M. V. de A. Cultura de Inovação: conceitos e modelos 
teóricos. RAC, Rio de Janeiro, v. 18, n. 4, art. 1, p. 372-396, 2014.
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da Qualidade para líderes. São Paulo: 
Grupo A, 2015.
KIRCHNER, A. Gestão da Qualidade. São Paulo: Blucher, 2010.
LANDIVA, T. H. Gestão da Qualidade Total. São Paulo: Saraiva, 2021.
LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informação gerenciais. 9. ed. São Paulo: 
Pearson Pretince Hall, 2010.
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Saraiva, 2020.
O´BRIEN, J.; MARAKAS, G. Administração de Sistemas de Informação: uma 
introdução. 13. ed. São Paulo: McGraw-Hill. 2007.
OLIVEIRA, O. J. Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage 
Learning Brasil, 2012.
41
SOUZA, S. M. de O. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Grupo A, 
2018.
TURBAN, E.; VOLONINO, L. Tecnologia da Informação para gestão: em busca do 
melhor desempenho estratégico e operacional. 8. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013. 
42
Ferramentas de gestão 
da qualidade e processos 
organizacionais
Autoria: Eduardo de Faria Nogueira
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Compreender a importância das ferramentas 
gerenciais de qualidade e seus impactos nos 
processos organizacionais. 
• Definir aspectos conceituais acerca das 
ferramementas gerenciais conhecidas como: ciclo 
PDCA (plan; do; check; act) e diagrama de Ishikawa 
(espinha de peixe). 
• Destacar a relevância da construção de um plano de 
ação ilustrado pela ferramenta 5W2H.
43
1. O ciclo PDCA (plan, do, check, act)
Ao completar o estudo deste tema, você deverá ser capaz de 
compreender a importância das ferramentas de gerenciamento dos 
processos organizacionais representadas pelo o ciclo PDCA, diagrama 
de Ishikawa e 5W2H, destacando suas dimensões conceituais e práticas, 
bem como suas conexões com os sistemas de gestão da qualidade.
No ambiente organizacional altamente competitivo, a utilização correta 
das metodologias e ferramentas de gestão associadas aos sistemas e 
tecnologia da informação são aspectos preponderantes para o sucesso 
dos negócios e para a obtenção de vantagem competitiva frente aos 
concorrentes.
Existem diversas ferramentas analíticas que auxiliam as empresas a 
compreenderem melhor seus processos e a monitorar seus resultados 
de maneira eficiente e lucrativa. Ferramentas como o ciclo PDCA, o 
diagrama de Ishikawa e 5W3H, são alguns exemplos que destacaremos 
a seguir e podem ser descritos como modelos fundamentais para a 
melhoria dos processos de uma organização (JURAN, 2015; OLIVEIRA, 
2012).
O ciclo PDCA é uma metodologia de gestão consagrada e muito 
utilizada para o controle de processos organizacionais. Consiste em 
uma abordagem gerencial constituída por quatro etapas, contidas em 
um círculo contínuo de atribuições e que se inicia após a observação 
de alguma não conformidade (resultado indesejado) relacionada aos 
processos inseridos em um sistema de gestão da qualidade. Ao se 
identificar algum tipo de não conformidade, os dirigentes responsáveis 
devem direcionar esforços em busca de soluções (corretivas e 
preventivas) e estratégias de melhoria contínua dos processos 
organizacionais (BRITTO, 2015).
44
A mecânica de funcionamento do ciclo PDCA como ferramenta gerencial, 
denota a associação das principais funções da administração conduzidas 
de maneira integrada e contínua, por meio de atividades permanetes 
e organizadas seguindo as etapas de: planejamento (plan); a execução 
(do); a verificação (check); e a ação (act) (MELO; CARAMORI, 2001).
Figura 1–Ciclo básico PDCA (plan, do, check, act)
Fonte: adaptada de ABPMP BRASIL (2013, p. 53).
Nas empresas, o Ciclo PDCA é ampliado e em cada uma de suas 
dimensões, novas informações são prospectadas e eventuais não 
conformidades são tratadas com maior nível de profundidade. Entre 
as etapas, aquela que mais demanda atenção é o planejamento, ou 
seja, é fundamental que o planejamento seja bem executado para que 
as demais etapas sejam eficientes em seus processos e eficazes em 
seus resultados. Vale descacar que esta metodologia é uma ferramenta 
importante para o tratamento de problemas advindos de falhas no 
controle de processos, largamente utilizada por diversas empresas e em 
diferentes aplicações (BRITTO, 2015).
45
A ferramenta gerencial deve ser utilizada como um modelo dinâmico, 
sendo que a conclusão de todas as etapas do ciclo fluirá no começo 
do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo uma abordagem 
focada na melhoria contínua da qualidade dos processos do negócio, 
as atividades sempre poderão ser reanalisadas e um novo processo de 
mudança poderá ser iniciado.
A aplicação do Ciclo PDCA engloba diversas possibilidades, podendo 
ser implementado para a definição de metas de melhoria provenientes 
dos objetivos da alta gestão ou pode ser utilizada ainda com o intuito 
de coordenar esforços de melhoria contínua do sistema de gestão da 
qualidade. Sendo assim, cada programa de melhoria deve começar 
com um planejamento detalhado, resultar em ações efetivas, em 
comprovação da eficácia das ações, para, enfim, obter os resultados da 
melhoria que possam assegurar um melhor desempenho dos processos 
organizacionais (CAMPOS, 2004).
Vejamos cada uma das etapas do ciclo:
• Planejamento(plan): etapa de identificação de problemas, 
não conformidades e definição dos parâmetros gerais para 
o desenvolvimento de procedimentos de melhorias. No 
planejamento, a empresa deve estruturar seu plano de ação, seus 
recursos, sua equipe de trabalho e principais objetivos a serem 
alcançados.
• Execução (do): envolvimento da equipe de trabalho, distribuição 
de tarefas, atribuições e responsabilidades. A execução conta 
com o apoio das ferramentas e tecnologias de gestão para que 
as pessoas possam executar suas atividades de acordo com os 
parâmetros planejados.
• Verificação (check): monitoramento contínuo dos processos 
executados e avaliação daquilo que foi planejado. A verificação 
consiste na avaliação comparativa entre os indicadores de 
46
performance, os objetivos planejados e os resultados efetivamente 
alcançados. Nesta etapa, sistema de monitoramento e avaliação 
de desempenho são ferramentas importantes para o controle das 
informações.
• Ação (act): etapa de esclarecimento dos resultados, 
compartilhamento do aprendizado e padronização de processos 
que apresentaram resultados e soluções para os problemas. 
Neste momento, o gestor deve analisar todos os procedimentos 
aplicados, revisar etapas de trabalho e refletir sobre quais são 
os aspectos que necessitam de mudanças, atualizações ou 
descontinuidade.
Em suas bases iniciais, os pressupostos teóricos do ciclo PDCA foram 
desenvolvidos tendo em vista a aplicação de ações corretivas e 
procedimentos operacionais de melhoria contínua para o benefício dos 
sistemas de gestão da qualidade em modelos industriais de organização. 
Com o passar dos anos, devido a sua abrangência, facilidade de 
implementação e adaptação as diferentes realidades empresariais, 
o PDCA é, hoje, uma ferramenta importante para a compreensão de 
processos empresariais e utilizada para a estruturação de um ciclo de 
resoluções de problemas, para além das avaliações restritas a gestão da 
qualidade (MELO; CARAMORI, 2001).
O Ciclo PDCA pode ser aplicado tanto como metodologia para 
implementação de novas abordagens gerenciais quanto para solução de 
problemas rotineiros. Devido a sua abrangência gerencial, o ciclo PDCA 
pode ser aplicável em todos os diretórios e níveis de uma organização, 
considerando, assim, processos que impactam desde as decisões da alta 
administração até as atividades táticas e tarefas operacionais, ou seja, 
os princípios teóricos e os mecanismos metodológicos, que caracterizam 
o ciclo PDCA, podem ser utilizados por qualquer modelo de negócio 
independentemente do seu tamanho e/ou área de atuação.
47
2. O diagrama de Ishikawa (espinha de peixe)
Também conhecido como diagrama causa e efeito ou de espinha de 
peixe, o diagrama de Ishikawa é uma ferramenta importante para o 
detalhamento, análise e solução de problemas inerentes aos produtos, 
serviços e processos organizacionais. O diagrama apresenta, em sua 
estrutura, dados coletados e classificados de acordo com categorias pré-
estabelecidas e representando potenciais fatores de influência (causas) 
sobre um problema existente a ser solucionado (efeito) (LANDIVA, 2021; 
KIRCHNER, 2010).
Em outros termos, o diagrama de causa e efeito foi elaborado para 
representar a relação entre um efeito que se pretende avaliar e todas 
as possibilidades que podem estar associadas à sua ocorrência. É uma 
ferramenta que deve ser construída para mostrar de forma visual as 
causas potenciais que afetam um processo, classificando e relacionando 
aos seus fatores de impacto (LANDIVA, 2021).
Figura 2–Exemplo bruto do diagrama de causa e efeito
Fonte: adaptada de Landiva (2021, p. 39).
48
Considerando um processo de fabricação de um determinado produto, 
de modo geral, de acordo com a metodologia, os fatores problemáticos 
de influência estão atrelados a sete grandezas de perturbação: 1) ser 
humano; 2) máquina; 3) método; 4) gestão; 5) ambiente; 6) material 
e; 7) medição. De acordo com a metodologia, estas são categorias 
frequentemente definidas e representadas como ramificações (espinhas) 
principais do diagrama. Os aspectos influentes de cada categoria são 
detalhados e colocados em menores ramificações, e assim por diante, 
conforme a necessidade de especificação e detalhamento do problema 
analisado (KIRCHNER, 2010).
Diante disso, do ponto de vista operacional, o diagrama de causa e efeito 
pode ser construído com base nos seguintes pontos:
• Descrição do problema: faça a descrição de modo detalhado 
do problema averiguado (onde ocorre, quando ocorre e sua 
extensão).
• Métodos de verificação: utilize metodologias (reuniões setoriais, 
brainstorming, observação de processos etc.) para o levantamento 
de dados e informações sobre das potenciais causas dos 
problemas destacados.
• Esboço inicial do diagrama: elabore visualmente o diagrama 
de causa e efeito, inserindo o problema já delimitado e faça a 
descrição das tradicionais categorias analíticas na sua base (ser 
humano; máquina; método; gestão; ambiente; material; medição).
• Análise de dados: faça a interpretação dos dados coletados, no 
sentido de avaliar as causas gerais do problema, observando 
aqueles pontos que apareçem com maior frequência e 
intensidade.
• Construção do diagrama: descreva o problema e, com base 
nas informações coletadas, por meio de diferentes métodos de 
49
pesquisa e levantamento de dados, desenvolva o detalhamento 
das potenciais causas no diagrama.
Veja o exemplo da imagem a seguir:
Figura 3–Exemplo da aplicação do diagrama de Ishikawa
Fonte: adaptada de Kirchner (2010, p. 88).
De maneira geral, como observado, a imagem apresenta o problema 
técnico referente a peça/ compotente que deverá ser resolvido, sua 
descrição detalhada, os possíveis fatores influentes (causas) são 
levantados (preferencialmente, com a participação de diferentes 
membros da equipe envolvidos) e, em seguida, os potenciais fatores 
influentes são classificados com base nas categorias (grandezas de 
perturbação) e colocados como ramos ou espinhas no diagrama.
Sendo assim, é possível verificar, com mais precisão, os fatores que 
estão impactando diretamente no problema inicialmente destacado. 
Com a conclusão das etapas, é importante seguir com a aplicação de 
ferramentas de resolução de problemas e, posteriormente, com a 
utilização de ferramentas de estruturação do plano de ação, como a 
feramenta 5W2H (LANDIVA, 2021; LOBO, 2020).
50
3. Plano de ação: 5W2H
O 5W2H consiste em um instrumento metodológico utilizado para a 
construção de um plano de ação organizacional. A ferramenta contribui 
para que o dirigente e/ou o colaborador faça a descrição detalhada 
das principais atividades e tarefas que deverão ser executadas em 
um plano sistematizado de ações operacionais, com objetivo de 
resolução de problemas, implementação de processos e/ou melhorias 
organizacionais. Trata-se de uma abordagem metodológica que 
estabelece sete parâmetros, que devem ser estruturados para a 
sequência ordenada de atividades e tarefas que deverão ser executadas 
(CAMPOS, 2004):
5W:
• What (o que será feito?).
• Why (por que será feito?).
• Where (onde será feito?).
• When (quando será feito?).
• Who (por quem será feito?).
2H:
• How (como será feito?).
• How much (quanto vai custar?).
Os questionamentos destacados em cada etapa da metodologia são 
diretrizes centrais para que as organizações percebam as principais 
atividades, objetivos, recursos e tecnologias necessárias para a execução 
de determinada atividade, tarefa, processo ou projeto de negócio. Com 
51
base nessas diretrizes, as empresas podem estruturar seu plano de 
ação.
Tabela 1–Exemplo de checklist de atividades – plano de ação: 5W2H.
(objetivos, 
justificativa e 
resposabilida-
des pelo geren-
ciamento do 
plano de ação) 
Plano de ação – Checklist (5W2H)
Objetivo: Implementação de um sistema de informação para gerenciamento das vendas.
Motivo: Ausência de mapeamento de dados e informações no setor comercial.
Setor Res-
ponsável: Departamentocomercial.
Datas: Início: fev/2022 até jul/2022.
(parâmetros 
do do plano de 
ação baseados 
na metodolo-
gia 5W2H)
5W 2H
WHAT
(QUE?)
WHO
(QUEM?)
WHY
(POR QUE?)
WHERE
(ONDE?)
WHEN
(QUAN-
DO?)
HOW
(COMO?)
HOW 
MUCH
(QUANTO?)
(exemplo de 
detalhamento 
das principais 
atividades e 
tarefas corres-
pondentes ao 
plano de ação, 
para a imple-
menação de 
um sistema de 
gestão comer-
cial)
DEMANDA SETOR RES-
PONSÁVEL
JUSTIFICA-
TIVA LOCAL PRAZO RECURSOS/ 
MÉTODOS
ORÇAMEN-
TO
Aquisição de 
novos com-
putadores e 
acessórios.
Departamen-
to de Com-
pras.
Falta de equi-
pamentos 
compatíveis 
com o novo 
sistema.
Departamen-
to comercial 
e marketing.
Mar/2022.
Cotações e 
negociação 
dos equipa-
mentos, com 
base nos pro-
cedimentos 
de aquisição.
R$ 
20.000,00.
Treinamento 
e capacitação 
da equipe co-
mercial para 
utilização dos 
sistema.
Departamen-
to Comercial 
e Marketing.
Melhoria da 
performance 
da equipe 
com relação 
a utilização 
do sistema.
Treinamento 
in company 
e conteúdo 
on-line.
Abr/2022.
Plataformas 
on-line de 
cursos; con-
tratação de 
profissionais 
especializa-
dos.
R$ 
10.000,00.
Auditoria 
interna para 
consolidação 
do sistema 
implemen-
tado.
Deparamento 
Comercial e 
Departamen-
to de Quali-
dade.
Verificação 
da eficácia 
das proce-
dimentos e 
tecnologias 
implementa-
das.
Departamen-
to Comercial 
e Marketing.
Jul/2022.
Utilização 
de manuais 
específicos 
e das tecno-
logias imple-
mentadas.
R$ 300,00.
Fonte: elaborada pelo autor.
O plano de ação é importante para o gerenciamento de processos, 
pois auxilia as equipes de trabalho no direcionamento das ações, na 
aplicação dos recursos e na organização das principais ideias a serem 
implementadas. O desenvolvimento de um processo efetivo, utilizando 
o 5W2H, dá o suporte metodológico para alcance dos objetivos, 
reduz erros e desperdícios nos processos, além de contribuir para a 
52
maximização do desempenho nos processos de negócio (LANDIVA, 2021; 
LOBO, 2020).
Considerando as constantes transformações no ambiente econômico 
global, as organizações precisam desenvolver ferramentas, metodologias 
e estratégias de gestão cada vez mais flexíveis e dinâmicas para 
sobreviver no mercado altamente competitivo. Isso se deve a sociedade 
dos tempos atuais, que vem estabelecendo como base a utilização 
das tecnologias da informação associadas aos métodos e ferramentas 
gerenciais como parâmetros para o desenvolvimento organizacional. 
Ferramentas de gestão, instrumentos e métodos de medição de 
desempenho, sistemas integrados de processamento de dados, 
modelos de pesquisa em ambientes e plataformas virtuais, redes sociais 
digitais, entre outras tantas ferramentas de controle e gerenciamento 
de processos, vem se destacando na contemporaneidade e são 
fundamentais para a implementação de procedimentos operacionais e 
sistemas de gestão da qualidade.
Referências
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRASIL. 
ABPMP BPM-CBOK V3.0: guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. 1. 
ed. 2013.
BRITTO, E. Qualidade Total. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2015.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. 8. ed. Belo 
Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2004.
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da Qualidade para líderes. São Paulo: 
Grupo A, 2015.
KIRCHNER, A. Gestão da Qualidade. São Paulo: Blucher, 2010.
LANDIVA, T. H. Gestão da Qualidade Total. São Paulo: Saraiva, 2021.
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Saraiva, 2020.
OLIVEIRA, O. J. Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Cengage 
Learning Brasil, 2012. 
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BONS ESTUDOS!
	Sumário
	Apresentação da disciplina
	Qualidade empresarial: aspectos introdutórios
	Objetivos
	1. Qualidade no contexto empresarial 
	2. A importância da qualidade empresarial 
	3. Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management-TQM)
	Referências 
	Gestão da qualidade total: conceitos e características
	Objetivos
	1. Eras da qualidade: da inspeção à qualidade total
	2. Gestão da qualidade total: conceitos e características
	3. Princípios da qualidade total 
	Referências 
	Gerenciamento dos processos organizacionais
	Objetivos
	1. Processos organizacionais. 
	2. Gerenciamento de processos de negócio 
	3. O papel das pessoas no gerenciamento de processos de negócio
	Referências 
	Ferramentas de gestão da qualidade e processos organizacionais
	Objetivos
	1. O ciclo PDCA (plan, do, check, act) 
	2. O diagrama de Ishikawa (espinha de peixe) 
	Referências