ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E QUALIDADE DE VIDA

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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E 
QUALIDADE DE VIDA 
 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 3 
O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .............................. 4 
AS LINHAS TEÓRICAS SOBRE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ....... 4 
Racionalização da tarefa e do cargo .................................................... 5 
O enriquecimento de cargos ................................................................ 6 
Grupos semiautônomos ........................................................................... 7 
UM MODELO DE CONTINGÊNCIA SOBRE ORGANIZAÇÃO DO 
TRABALHO ........................................................................................................ 8 
Tecnologia de produção e organização do trabalho ............................ 9 
Ambiente organizacional e organização do trabalho .......................... 10 
Um modelo de contingência sobre organização do trabalho .............. 12 
Teoria da Gestão Científica do Trabalho .............................................. 13 
Teoria Clássica da Administração .......................................................... 18 
Teoria das Relações Humanas .......................................................... 21 
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg ................................................ 23 
Abordagens Sociotécnicas ................................................................ 24 
NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E AUTONOMIA 
NO TRABALHO ................................................................................................ 25 
Perspectivas contrastantes sobre a evolução dos sistemas produtivos
 ...................................................................................................................... 27 
As novas formas de organização do trabalho: a ambiguidade do 
conceito ........................................................................................................ 30 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ................................................ 35 
Conceito de QVT ................................................................................... 36 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO VISANDO A BUSCA DA 
AUTOREALIZAÇÃO HUMANA ........................................................................ 38 
O PODER DO TRABALHO NA VIDA HUMANA ................................ 38 
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A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .................... 39 
A MOTIVAÇÃO DO EMPREGADO ....................................................... 40 
AS ORGANIZAÇÕES E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ...... 44 
Organização Racional e Qualidade de Vida no Trabalho................... 44 
O Escopo da Qualidade de Vida no Trabalho ........................................ 46 
REFERÊNCIAS ..................................................................................... 51 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia-se com a ideia visionária e da realização do sonho 
de um grupo de empresários na busca de atender à crescente demanda de 
cursos de Graduação e Pós-Graduação. E assim foi criado o Instituto, como uma 
entidade capaz de oferecer serviços educacionais em nível superior. 
O Instituto tem como objetivo formar cidadão nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em diversos setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e assim, colaborar na 
sua formação continuada. Também promover a divulgação de conhecimentos 
científicos, técnicos e culturais, que constituem patrimônio da humanidade, 
transmitindo e propagando os saberes através do ensino, utilizando-se de 
publicações e/ou outras normas de comunicação. 
Tem como missão oferecer qualidade de ensino, conhecimento e cultura, 
de forma confiável e eficiente, para que o aluno tenha oportunidade de construir 
uma base profissional e ética, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. E dessa forma, 
conquistar o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos 
de qualidade. 
 
 
 
 
 
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O CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
 
Entendemos organização do trabalho como "a especificação do conteúdo, 
métodos e inter-relações entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos 
organizacionais e tecnológicos, assim como os requisitos sociais e individuais do 
ocupante do cargo"(l). Sob essa perspectiva, o processo de organização do 
trabalho envolve dimensões técnicas e dimensões sociais, que caracterizam o 
enfoque sociotécnico. 
No levantamento bibliográfico inicial, observamos que os estudos sobre 
empresas industriais no contexto brasileiro privilegiam os aspectos sociológicos 
e políticos do processo de trabalho, pouco revelando do aspecto organizacional. 
Em função disto, nosso trabalho assumiu um caráter essencialmente 
exploratório. Por outro lado, constatamos que a literatura teórica sobre 
organização industrial é muito rica, e dela lançamos mão para elaborar um 
modelo conceituai que nos permitisse captar as reais dimensões do problema da 
organização do trabalho industrial. 
AS LINHAS TEÓRICAS SOBRE ORGANIZAÇÃO DO 
TRABALHO 
A literatura existente apresenta três linhas teóricas básicas a respeito de 
organização do trabalho industrial, a saber: 
a) racionalização da tarefa do cargo; 
b) enriquecimento de cargos; 
c) grupos semiautônomos. 
É importante enfatizarmos, desde o início, que, muito embora as 
premissas que sustentam cada uma das linhas teóricas sejam diferentes, todas 
são apresentadas como maximizadoras da produtividade. 
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Racionalização da tarefa e do cargo 
A consolidação e a formalização da linha de racionalização da tarefa e do 
cargo, também chamada administração científica, é atribuída a Frederick W. 
Taylor (2). 
Em fins do século passado e início deste, Taylor propôs o método da 
administração científica, ou determinação científica da tarefa, em substituição 
"às regras pessoais empíricas que vigoravam no processo", como a forma mais 
adequada para acabar com a "vadiagem no trabalho" e aumentar a produtividade 
no setor de produção. A racionalização da tarefa e do cargo baseia-se nas 
seguintes premissas: 
a) "Existe uma maneira ótima de se desempenhar uma tarefa; para 
estabelecê-la, deve-se examinar a realidade de forma científica." 
Para tornar operacional esta colocação, foi desenvolvido um conjunto de 
técnicas, hoje consolidado no chamado estudo de tempos e movimentos. A 
aplicação dessas técnicas implica, contudo, uma segunda premissa, que é a 
seguinte: 
b) "É necessário separar o planejamento da execução da tarefa." 
Isto porque, de acordo com a concepção taylorista, "o operário, ainda o 
mais competente, é incapaz de compreender esta ciência". 
Porém, na medida em que os elementos que planejam o trabalho não são 
aqueles que o executam, e também que tal planejamento resulta numa maneira 
ótima de executar a tarefa: 
c) "É necessário promover a seleção do melhor operário para cada 
tarefa, o seu treinamento e o seu desenvolvimento.' , 
O enquadramento do operário no esquema seria simples, na medida em 
que: 
d) "Todo trabalhador procura maximizar seus ganhos monetários." 
Isto deu ensejo ao desenvolvimento dos sistemas de incentivo salarial. 
Por outro lado, como "a experiência demonstra que quando os trabalhadoresdesempenhou sob a forma de coleta, de trabalho 
extrativo, quando veio surgir, mais tarde, a pesca, a caça e o pastoreio. Com a 
agricultura, veio a idéia de que se produzindo um excedente do que se poderia 
utilizar, seria possível escravizar pessoas. No mundo grego e romano, só ao 
trabalho de direção das atividades agrícolas se reconhecia dignidade e 
importância social, totalmente negada ao comércio, artesanato e atividades 
manuais. Na atualidade, ainda é impossível afirmar que desapareceram as 
situações de escravidão ou de exploração do trabalho, até mesmo nos países 
de economia avançada. 
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Os alicerces da produção social deslocaram-se da agricultura para a 
indústria quando o comércio se sobrepôs ao trabalho agrícola e ampliou suas 
atividades. Na revolução industrial, que se iniciou no século XVIII, as fábricas 
juntaram num só espaço trabalhadores e os novos meios de produção, as 
máquinas. 
O modo de produção social da época industrial aumentou a 
especialização das tarefas e a divisão do trabalho, contribuindo para o 
afastamento das pessoas do conteúdo de suas próprias atividades. E, 
finalmente, a revolução atual, que insere o trabalhador na era do conhecimento, 
requer dele o desenvolvimento de habilidade para lidar com um mundo 
extremamente complexo, incerto e instável. 
A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remontou em 
1950, com o surgimento da abordagem sociotécnica. Somente na década de 60, 
tomaram impulsos, iniciativas de cientistas sociais, líderes sindicais, empresários 
e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de 
minimizar só efeitos negativos do emprego na saúde e bem estar geral dos 
trabalhadores. Entretanto, a expressão qualidade de vida no trabalho só foi 
introduzida, publicamente, no início da década de 70, pelo professor Louis Davis 
(UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projeto de delineamento 
de cargos. 
Então, na década de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no 
trabalho, principalmente nos EUA, devido à preocupação com a competitividade 
internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos 
programas de produtividade japonesa, centrado nos empregados. Existia uma 
tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores através de 
práticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos. Outra tentativa era a de tentar 
maior motivação nos empregados, embasando suas filosofias nos trabalhos dos 
autores da escola de Relações Humanas, como Maslow, Herzberg e outros. 
Então, na década de 70, surge um movimento pela qualidade de vida no 
trabalho, principalmente nos EUA, devido à preocupação com a competitividade 
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internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos 
programas de produtividade japonesa, centrado nos empregados. Existia uma 
tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores através de 
práticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos. Outra tentativa era a de tentar 
maior motivação nos empregados, embasando suas filosofias nos trabalhos dos 
autores da escola de Relações Humanas, como Maslow, Herzberg e outros. 
A qualidade total teve bastante influência para o desenvolvimento da 
qualidade de vida no trabalho, pois das práticas anunciadas pelo sistema de 
controle da qualidade total, têm-se algumas que devem ser destacadas para 
melhor análise da influência, tais como: maior participação dos funcionários nos 
processos de trabalho, ou seja, uma tentativa de eliminação da separação entre 
planejamento execução, promovida principalmente pelos sistemas tayloristas e 
fordistas; descentralização das decisões; redução de níveis hierárquicos; 
supervisão democrática; ambiente físico seguro e confortável; além de 
condições de trabalho capazes de gerar satisfação; oportunidade de crescimento 
e desenvolvimento pessoal. Como se pode ver, estas práticas representam um 
esforço para a melhoria das condições de trabalho, ou seja, existe um movimento 
pela melhoria da qualidade de vida no trabalho na filosofia do controle da 
qualidade total. 
 
 
A MOTIVAÇÃO DO EMPREGADO 
Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a 
gerência, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes 
na satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam 
com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, 
fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Se as pessoas não estão 
motivadas a fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, pode-se convencê-las a 
fazer algo que elas preferiram não fazer, mas a menos que estejam prontos a 
assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos não será 
permanente. Segundo Davis e Newstron (1991, p. 47), “embora não haja 
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respostas simples para a questão da motivação um importante ponto de partida 
reside na compreensão das necessidades do empregado”. 
Dizer às pessoas que se espera que elas façam o melhor significa que 
estas são consideradas capazes de alcançar altos padrões sobre os quais 
concordam. Segundo Davis e Newstron (1991, p.28), “o resultado de um sistema 
eficaz de comportamento organizacional é a motivação que quando combinada 
com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade 
humana”. Os funcionários precisam saber o que a administração espera que 
produzam, e de que maneira. E estes mesmos administradores precisam saber 
o que os funcionários esperam que se faça para tornar possível esse trabalho. 
Responsabilidades são os resultados que se espera obter nas pessoas que se 
está procurando motivar. Se estas pessoas não sabem que resultado está se 
esperando delas, certamente não poderão atingi-los. Segundo Weiss (1991, p. 
29), “cada pessoa também deve conhecer suas responsabilidades individuais”. 
Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um 
papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela. 
Segundo Weiss, (1991, p.32) “As pessoas trabalham por recompensas. Essas 
não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser intangíveis, como no caso 
de deixar um funcionário ser líder de um grupo”. A vontade de trabalhar bem 
deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver obstáculos em 
seu caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho 
será avaliado. Os obstáculos mais sérios são criados freqüentemente pelos 
supervisores. Muitos deles pedem coisas impossíveis enquanto outros não 
pedem nada. Muitos deixam de fornecer os recursos necessários para execução 
das tarefas. Alguns não são coerentes em suas expectativas e as mudam com 
freqüência. Muitos têm uma constância excessiva em suas expectativas, 
tornando-se inflexíveis, e não são capazes de enfrentar alterações nas 
condições de trabalho. Outros ainda não são sensíveis a necessidades de seus 
empregados. 
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A falta de capacidade ou de habilidade do empregado, forma uma barreira 
enquanto que a empresa ergue barreiras quando não proporciona treinamento, 
oportunidades de carreira ou recompensas apropriadas. 
“Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve 
estabelecer padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas 
próprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar 
que o empregado pague o preço pelo mal resultado, ou receba a 
recompensa pelo sucesso” (WEISS, 1991, p. 36). 
De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente,sobre a motivação humana são: -Trabalho em grupo; - Reconhecimento, 
segurança e integração ao grupo; - Necessidades fisiológicas; - Necessidade de 
segurança material; - Necessidades sociais; - Necessidade do ego; - 
Necessidade de autorrealização. 
O ambiente das sociedades industriais avançadas nas quais a 
sobrevivência não constitui mais a principal motivação para o trabalho está 
gerando uma nova atitude face à organização. A capacidade de liderança de um 
administrador, quer dizer, sua capacidade de motivar, dirigir, influenciar e 
comunicar-se com seus subordinados. Os administradores só podem liderar se 
os subordinados estiverem motivados para segui-los. É importante porque os 
administradores, por definição, trabalham com as pessoas, e por intermédio 
delas. A motivação é curiosa porque os motivos não podem ser observados ou 
medidas diretamente, tem que ser inferidos do comportamento das pessoas. 
A motivação não é a única influência no nível de desempenho de uma 
pessoa. Dois outros fatores envolvidos são as capacidades do indivíduo e suas 
compreensões dos comportamentos necessários para conseguir um ótimo 
desempenho; este fator chama-se percepção do papel. A motivação, as 
capacidades e as percepções do papel estão interrelacionadas. Assim, se 
qualquer fator for baixo, o nível de desempenho provavelmente será baixo, 
mesmo que os outros fatores estejam em nível elevado. 
A perspectiva do conteúdo no estudo da motivação ressalta a 
compreensão dos fatores internos dos indivíduos que fazem com que eles ajam 
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de determinada maneira. Os indivíduos têm necessidades interiores, que são 
levados, pressionados ou motivados a reduzir ou satisfazer. Quer dizer, os 
indivíduos agirão para a satisfação de suas necessidades. Os administradores 
podem determinar as necessidades dos subordinados, observando o que eles 
fazem e podem prever e o que os subordinados farão, descobrindo quais são 
suas necessidades. Na prática, porém, a motivação é muito mais complicada. 
As necessidades diferem consideravelmente entre as pessoas e mudam com o 
tempo. Além do mais, diferenças individuais complicam demais o trabalho de 
motivação do administrador. Muitos administradores ambiciosos, altamente 
motivados para conseguir poder e status, acham difícil compreender que todos 
têm os mesmos valores e anseios que eles têm. 
As maneiras pelas quais as necessidades acabam sendo traduzidas em 
atos variam, consideravelmente, entre as pessoas. Quem tem uma grande 
necessidade de segurança pode “agir com segurança” e evitar aceitar 
responsabilidades por temer o fracasso ou a perda do emprego. As reações das 
pessoas à satisfação ou à não satisfação de uma necessidade variam. Quanto 
mais conseguirmos conhecer as pessoas que nos cercam (e a nós mesmos), 
mais capazes seremos de entender suas necessidades e o que as motivará. 
Todavia, o comportamento humano depende de tantas complexidades e 
alternativas que somos obrigados a fazer previsões incorretas num bom número 
de vezes. 
Todo o sistema de forças que atuam sobre o empregado tem que ser 
levado em consideração para que a motivação do mesmo possa ser 
adequadamente compreendida. Este sistema consiste em três variáveis que 
afetam a motivação nas organizações: as características individuais, as 
características do trabalho e as características da situação do trabalho. 
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AS ORGANIZAÇÕES E A QUALIDADE DE VIDA NO 
TRABALHO 
Organização Racional e Qualidade de Vida no Trabalho 
De acordo com Etzioni (1964, p. 9), “as organizações são unidades sociais 
(ou agrupamentos humanos) intencionalmente constituídas e reconstituídas, a 
fim de atingir objetivos específicos”. As organizações dependem das condições 
de pensar e de fazer da sociedade em que se inserem. As organizações 
estabelecem linhas mestras para suas atividades. Os objetivos constituem, 
também, uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma 
organização e, na verdade até sua existência. As organizações são sistemas 
sociais. As organizações combinam ciência e pessoas, menos tecnologia e 
humanismo. A tecnologia é suficientemente difícil em si mesma, mas quando se 
juntam pessoas, chega-se a um sistema social imensamente complexo cuja 
compreensão é realmente desafiante. 
A sociedade deve compreender as organizações e fazer delas um 
uso adequado porque são necessárias para que se atinja os benefícios 
da civilização. Elas são necessárias para a paz mundial, para o sucesso 
do sistema de ensino, bem como para outros objetivos benéficos que as 
pessoas perseguem. O progresso da nossa sociedade depende de 
organizações eficazes (DAVIS e NEWSTRON, 1992, p. 4). 
 
O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível, isso ocorre 
porque ele nasce de necessidades humanas e dos sistemas de valores. Todavia 
ele pode ser parcialmente compreendido em termos de pressupostos das 
ciências do comportamento da administração e outras disciplinas. Não existem 
fórmulas simples para se trabalhar com pessoas. Não existe uma solução 
perfeita aos problemas da organização. Tudo o que pode ser feito é aumentar o 
nosso conhecimento e habilidades de tal forma que os relacionamentos no 
trabalho possam ser mais bem avaliados. Os objetivos são desafiadores e valem 
a pena. 
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Quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas 
forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação de 
trabalho. Algumas vezes, são facilmente perceptíveis, mas 
frequentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e 
satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra. 
(DAVIS e NEWSTRON, 1991, p. 65). 
A organização racional, a qual obriga que se comporte segundo regras, é 
apenas uma parte do real funcionamento da organização, aliás, à parte 
procurada. Para: 
O organismo humano se ressente com as exigências da racionalidade, 
simplicidade e passividade que a teoria clássica da organização 
pressupõe. Os indivíduos são complexos, variados e animados. 
Apresentam necessidades, às vezes profundas, muito antes de entrarem 
em uma organização, e não as deixam de lado no momento de seu 
ingresso (TANNENBAUM, 1973, p. 53). 
 
Em termos comportamentais, a organização se move através de duas 
formas distintas: formal e informal. A organização formal, delineada pela 
racionalidade, é apenas um plano de conduta traçado pelos organizadores, a fim 
de dar perfeita execução ao funcionamento da organização. Porém, como 
explicam Simon, Smithburg, Wahrlich (1986, p. 51). “Quase sempre o quadro 
real de comportamento e de relações apresentado pelos membros de uma 
organização se afasta, ligeira ou amplamente, do plano formal de organização”, 
daí vem a sensação de perda de qualidade de vida. 
As organizações, na verdade, não funcionam exatamente como 
deveriam, mas a idealização [...] é bastante útil como ponto de partida, 
pois equipara-se, em vários aspectos, aos modelos clássicos descritos 
na literatura sociológica e da administração [...] tais modelos apresentam 
a organização como um sistema altamente racional e impessoal, no qual 
se ignora quase que totalmente a psicologia dos elementos que a 
compõem (TANNENBAUM, 1973, p.15). 
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A organização informal é a maneira pela qual os membros realmente se 
comportam, excetuando-se o comportamento traçado a eles pelo plano formal, 
ou seja, é a manifestação originária de sua vida privada em busca de qualidade 
de vida. Segundo Wahrlich (1976, p.52), “o plano administrativo formal não pode 
nunca refletir,adequada completamente, a organização concreta à qual se 
refere, pela razão óbvia que nenhum plano abstrato pode [...] descrever 
exaustivamente uma totalidade empírica”. 
O ponto vital é que a estrutura organizacional é um arranjo das relações 
de trabalho de indivíduos e não simplesmente um processo impessoal de 
unir tijolos para construir um edifício. Sendo um sistema de ordenação de 
seres humanos complexos, está sujeita, em determinados casos, as 
modificações que as possíveis combinações de personalidades possam 
exigir (WAHRLICH, 1986, p. 22). 
 
Uma maior participação, como a demanda pela gestão da qualidade, 
implica maiores esforços e energia da parte dos trabalhadores, bem como uma 
maior parcela de responsabilidade a assumir. E, nem como todos os 
trabalhadores possuem a mesma estrutura motivacional, o processo de 
mobilização implica uma ampla relação de fatores que afetam sua qualidade de 
vida no trabalho. 
O Escopo da Qualidade de Vida no Trabalho 
A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser utilizada para 
que as organizações renovem suas formas de organização no trabalho, de modo 
que, ao mesmo tempo em que se eleva o nível de satisfação do pessoal, eleve-
se também a produtividade das empresas como resultado de maior participação 
dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. 
A grande lição da teoria organizacional é a de que os indivíduos que 
compõem uma organização – e sobre tudo os membros menos 
categorizados na hierarquia recusam-se a ser tratados como 
instrumentos e reivindicam, através de comportamentos que a elite 
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administrativa frequentemente define como ineficientes, e ineficazes, a 
sua condição humana (RODRIGUES, 1994, p. 52). 
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar 
uma organização mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem, 
simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível do 
cargo, recebimentos de recursos de “feedback” sobre o desempenho, com 
tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal do indivíduo. É evidente 
que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e nem todo tipo 
de insatisfação do empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos pela 
Qualidade de Vida no Trabalho. 
Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou 
seja, sem que a empresa seja boa. Não confundir QVT com 
política de benefícios, nem com atividade festivas de 
congraçamento, embora essas sejam importantes em uma 
estratégia global. A qualidade tem a ver, essencialmente com a 
cultura da organização. São fundamentalmente os valores, a 
filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por 
pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento 
pessoal que criam a identificação empresa – empregado. O ser 
humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas 
estratégias (MATOS, 1997, p. 40). 
No entanto, sua aplicação conduz, sem dúvida, a melhores desempenhos, 
ao mesmo tempo em que evita maiores desperdícios, reduzindo custos 
operacionais. Segundo Fernandes (1996, p.24), ”a qualidade é antes de tudo 
uma questão de atitude. Quem faz e garante a qualidade são as pessoas, muito 
mais do que o sistema, as ferramentas e os métodos de trabalho”. A implantação 
da Qualidade de Vida no Trabalho passa, portanto, pela conscientização 
definitiva da presença da informalidade na organização. 
Quando contrata uma pessoa para trabalhar, a organização burocrática 
geralmente ignora a existência do indivíduo enquanto ser, que se comporta 
informalmente, ou seja, ignora a QVT. Embora seja verdade que as pessoas 
integrais é que são empregadas, não é verdade que todos os tipos de conduta 
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dos indivíduos tenham a mesma importância para a organização formal. Ela o 
quer formalmente na realização das atividades, com o intuito de executar uma 
função. 
Quando uma pessoa ingressa em uma organização, parte de sua 
personalidade não se integra à empresa, mesmo que esta 
desenvolva esforços máximos para absorve-la totalmente [...]. A 
fundamentação da inclusão parcial esta no fato de o homem 
pertencer a vários grupos simultaneamente, ser obrigado a 
representar vários papéis ao mesmo tempo. Além de ser 
empregado, o indivíduo pertence a outros grupos, como a família, 
as entidades de classe, o grupo religioso, de amigos, etc. E, sem 
dúvida, guarda fidelidade a eles, talvez em grau superior à própria 
empresa, pelo fato de neles encontrar oportunidades para dar 
vazão aos sentimentos. Entretanto, na empresa, a vinculação de 
caráter mecanicista e econômico dificulta ao homem externar sua 
totalidade como pessoa (AQUINO, 1979, p. 39). 
O empregado, ao atuar dentro de uma função previamente elaborada para 
executar, dá vazão ao seu real jeito de ser, expressando uma busca por uma 
qualidade de vida que possui na sua vida privada. 
Aparece e se agrava à medida que a organização obriga o 
indivíduo a se submeter a seus procedimentos, rotinas, regras, 
tornando-o submisso, obrigando-o a ter uma curta perspectiva 
temporal, fazendo-o atuar sob forte controle e, portanto, com 
pouca margem de liberdade e ação. Este conflito se agrava com 
a rigidez da estrutura, com a mecanização, e, do ponto de vista 
da pessoa, com o crescer do nível intelectual do indivíduo 
(CORADI, 1985, p. 99). 
O trabalho é visto como não tendo qualidade de vida, como não sendo 
humano. Segundo Rodrigues (1994, p.11), “o trabalho é indesejado, justamente 
porque na atual sociedade, com muita frequência, ele se configura de uma forma 
totalmente fragmentada e sem sentido, burocratizada, cheia de normas e rotinas, 
ou então, cheio de exigências e conflitivo com a vida social ou familiar”. 
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Por um lado, o indivíduo por ser humano, e porque a organização não 
corresponde à totalidade de sua vida, sempre manifestará, dentro das 
organizações, o comportamento informal. Por outro lado, este esquema racional 
que exige comportamento formal é importante e necessário para o 
funcionamento das organizações. É importante salientar que a organização não 
é nem jamais será o fórum substituto de sua vida privada. 
 
Incluem-se no conceito de organizações formais as corporações, os 
exércitos, as escolas, os hospitais, as igrejas e as prisões, além das 
empresas, clubes, sindicatos, partidos e o Estado, excluem-se as tribos, 
as classes, os grupos étnicos, os grupos de amigos e famílias. As 
organizações caracterizam-se por premissas estruturais, que não são 
casuais ou estabelecidas pela tradição, mas planejadas intencionalmente 
a fim de intensificar a realização de objetivos específicos (ETZIONI, 1974, 
p. 9). 
A organização, na sua contínua busca pela racionalidade, estabelece a 
melhor estrutura formal e assim tenta controlar o comportamento humano que 
nela se insere, pois está interessada na execução, por parte de cada pessoa, de 
suas funções dentro de seus cargos (trabalho). 
A cultura de grupo, com os valores, crenças, princípios e normas, 
estabelece uma maneira típica de comportamento, que muitas vezes é 
expressa através do que se convenciona denominar de “filosofia da 
empresa”, como artifício do que é permitido ou do que é rejeitado. Essas 
limitações culturais ganham foros de verdade, tão fortes em 
determinados ambientes, que se tornam barreiras e renovação. Passam 
a ser paradigmas que, por não serem questionados, levam a uma 
perigosa acomodação cultural. Não se desenvolve a visão crítica e assim 
poucos são capazes de perceber crises instaladas e riscos de tendências 
(MATOS, 1997, p. 37). 
No entanto, para a formação do meio em que se viveé imprescindível que 
se inclua, através de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivíduo como 
um todo. Ou seja, os seres humanos precisam de condições, que não são só 
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racionais, para expressar sua capacidade de trabalhar. Eles necessitam de 
remuneração justa em relação ao que fornecem como trabalho, condições físico-
psicológicas propícias e agradáveis ao trabalho, e benefícios sociais além do 
trabalho que preencha o restante do espaço não ocupado inteiramente pela 
racionalidade inseparável e necessária à organização. Se não houver uma 
preocupação com a condição humana global dentro do trabalho, não se poderá 
entender o que seja QVT, pois o ser humano não é uma simples peça. Na 
realidade, eles são funcionários, mas antes de serem, são seres humanos. Isto 
não significa que, dentro da organização, façam o que quiserem, mas que ao 
trabalhar, possam ter condições dignas da palavra ser humano. 
A palavra que designa QVT é, portanto, “respeito” e não “produtividade”, 
ou melhor, “humanismo”, e não “eficiência”. Humanismo segundo Amatuzzi 
(1999, p. 90), “pode ser aplicado a qualquer filosofia que coloque o homem no 
centro de suas preocupações, em relação a um desprezo pelo que é 
essencialmente humano, como o trabalho, por exemplo”. Para Gonçalvez (1998, 
p.51), “o trabalho submetido à ditadura de princípios econômicos jamais 
conduzirá ao pleno desenvolvimento do homem. E este será apenas possível 
quando, ao lado de diretrizes técnicas [...], o trabalho for regulado por imperativos 
de natureza ética.” Para Rodrigues (1991, p.83), “a expressão qualidade de vida 
tem sido usada com crescente frequência para descrever certos valores 
ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do 
avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico”. 
 
 
 
 
 
 
 
 51 
 
 
 
 
5
1 
 
 
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20036 
 
 
 
 
6
 
estão reunidos tornam-se menos eficientes do que quando a ambição de cada u 
um é pessoalmente estimulada", torna-se necessário: 
e) "Evitar grupos de trabalho." 
Em síntese, o esquema de racionalização da tarefa e do cargo prevê um 
completo serviço de apoio ao operário, desde a cuidadosa análise científica da 
tarefa que ele deve desenvolver até a criação de um sofisticado sistema de 
treinamento, de modo que cada operário receba instruções precisas acerca do 
que deve ser feito, como deve ser feito e o tempo exato para sua execução. A 
produtividade dependeria, então. apenas do desempenho do operário, e isto 
seria garantido por um sistema de incentivos salariais, que levaria o nível de 
produtividade ao seu ponto mais alto. 
O enriquecimento de cargos 
 
Para explicar o surgimento do método conhecido como enriquecimento de 
cargos é preciso considerar as experiências e as teorias acerca dos fatores 
psicológicos que afetam a produtividade, ou de motivação para o trabalho, que 
se sucederam desde o experimento pioneiro da Western Electric, em Hawthorne, 
iniciado em 1927. 
 Nessa ocasião, foi levantada a hipótese de que a produtividade seria bem 
maior desde que os aspectos psicológicos dos trabalhadores estivessem 
adequadamente tratados. No entanto, como pouco se conhecia sobre tais 
aspectos psicológicos, o resultado prático foi a adoção de medidas que visavam, 
fundamentalmente, melhorar o ambiente de trabalho. Deve-se a Maslow (3), 
Argyris (4), Herzberg (5), entre outros, os estudos que procuram elucidar os 
fatores psicológicos que afetam o comportamento das pessoas no trabalho. 
Da análise da obra desses autores, chega-se a duas colocações básicas: 
 1. A produtividade de uma pessoa é tanto maior quanto mais satisfeita 
ela estiver. 
2. A satisfação é decorrente de fatores intrínsecos ao trabalho. 
 7 
 
 
 
 
7
 
 Consequentemente, para que se atinja altos níveis de produtividade, o 
trabalho deve ser estruturado de forma a acarretar satisfação para os indivíduos, 
e isto será atingido desde que se propicie condições para que eles possam 
atingir as características de personalidade de pessoas maduras. A solução 
proposta para o problema assim colocado é apresentada num conjunto de 
técnicas que se convencionou chamar enriquecimento de cargos. Tais técnicas 
são as seguintes: 
a) rotação de cargos - implica o revezamento entre as pessoas envolvidas 
nas tarefas do sistema produtivo; 
b) ampliação horizontal - neste caso, agrupam-se diversas tarefas, de 
mesma natureza, num único cargo; 
c) ampliação vertical - é o caso onde se atribuem tarefas de diferentes 
naturezas (exemplo: produção, inspeção, manutenção) a um único cargo; 
d) enriquecimento de cargos - admite que se aplique a ampliação 
horizontal e a vertical a um único cargo. 
Em síntese, o enriquecimento de cargos prevê a ampliação do conteúdo 
do cargo, aumentando a diversidade de tarefas que a pessoa desenvolve e 
procedendo a uma parcial e gradual delegação de responsabilidade. 
 
 
Grupos semiautônomos 
 
O conceito de grupos semiautônomos passou a ser difundido a partir de diversas 
experiências sobre diferentes formas de organizar trabalho. A primeira delas se 
desenvolveu nas minas de carvão em Durham, Inglaterra, por volta de 1948, e 
as mais recentes e famosas são aquelas que estão se desenvolvendo nos países 
escandinavos, como é o caso da Volvo e da Saab. 
 8 
 
 
 
 
8
 
Um grupo semiautônomo (GSA) é uma equipe de trabalhadores que executa, 
cooperativamente, as tarefas que são designadas ao grupo, sem que haja uma 
predefinição de funções para os membros. As justificativas para este esquema 
contemplam tanto o aspecto social quanto o aspecto técnico do trabalho. Sob o 
aspecto social, admite-se que o ponto mais relevante é a cooperação requerida 
entre os elementos constituintes do grupo, ou seja, o suporte para o inter-
relacionamento entre as pessoas são relações de trabalho, e não relações 
espontâneas de amizade como colocam os defensores do enriquecimento de 
cargos. Além disso, sob o prisma individual, requer o desenvolvimento de 
múltiplas habilidades. 
Sob o aspecto técnico, o conceito fundamental é o da autorregulação. Isto 
decorre da preocupação de se evitar a formalização dos cargos, e permite que 
o sistema de produção se caracterize por uma grande dose de flexibilidade. Em 
resumo, no esquema de grupos semiautônomos, o grupo recebe uma tarefa com 
baixo nível de detalhamento, recebe recursos para executá-la e tem autonomia 
para se estruturar durante o processo de desenvolvimento do trabalho. 
 
 
 
UM MODELO DE CONTINGÊNCIA SOBRE 
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
 
A coexistência de três métodos para organizar o trabalho no setor 
produtivo nos levou a investigar as razões da não preponderância de um método 
sobre os outros e das condições que permitem que os três métodos permaneçam 
em uso, simultaneamente. A análise da literatura existente resultou num modelo 
de contingência sobre organização do trabalho, pois a experiência parece indicar 
que o melhor método para a organização do trabalho numa empresa é função 
de características próprias da empresa. 
 9 
 
 
 
 
9
 
Os autores pesquisados concentraram sua atenção basicamente em duas 
dessas características, quais sejam: 
a) a tecnologia de produção; 
b) as características do ambiente da empresa. 
 
Tecnologia de produção e organização do trabalho 
 
Para caracterizar os diferentes tipos de tecnologia de produção, utilizamo-
nos do grau de automatização do processo produtivo, admitindo que, à medida 
que o processo produtivo passa a ser automatizado, ou seja, a ter os 
mecanismos de controle embutidos nas próprias máquinas, modifica-se o papel 
desempenhado pelos trabalhadores. Um sistema produtivo abriga três 
elementos básicos: homem, máquina e produto. Definem-se, assim, três tipos de 
relação: homem-máquina. Máquina produto e homem-produto. 
A primeira relação, homem-máquina, caracteriza o aspecto de 
manutenção da máquina. A segunda relação, máquina produto, estabelece o 
nível de automatização do processo. Finalmente, a terceira relação, homem-
produto, define o cargo da pessoa. Baseados neste esquema, definimos três 
tipos de sistema de produção, em função de seu grau de automatização: 
1. Não-automatizados são os sistemas de produção em que a relação 
homem-produto é a primordial para obtenção do produto; 
2. Automatizados - são aqueles em que a relação básica é a relação 
máquina-produto; 
3. Semiautomatizados - são os sistemas de produção que não 
apresentam preponderância de homens ou máquinas para a consecução do 
produto final. 
A análise da literatura (7) sugere que, quando o sistema de produção é 
não-automatizado, o que se requer é que o trabalhador tenha conhecimento e 
habilidade para desenvolver as tarefas que lhe são entregues, o que caracteriza 
 10 
 
 
 
 
1
0 
um esquema que guarda alguns traços do sistema artesanal, o qual 
denominaremos sistema semiartesanal. 
O fato de um sistema ser semiautomatizado e não totalmente 
automatizado geralmente decorre de restrições de caráter físico, como é o caso 
da indústria automobilística, ou de caráter econômico, como é o caso da indústria 
de calçados (8). Não obstante, a automatização, mesmo que parcial, indica que 
já houve um estudo detalhado e minucioso da tarefa. Homens e máquinas 
assumem, então, papéis semelhantes, e o que se exige dos trabalhadores é, 
basicamente, obediência a procedimentos preestabelecidos. 
O método de organizaçãodo trabalho mais adequado é o da 
racionalização da tarefa e do cargo. Quando o sistema de produção é 
automatizado, a função do homem se resume, na maior parte do tempo, às 
tarefas de rotina, de monitoração e controle das máquinas. 
No entanto, se algo de anormal acontecer, é preciso que o operário aja 
rápida e precisamente, para evitar danos consideráveis, decorrentes do alto 
custo dos equipamentos e dos materiais em transformação. Responsabilidade e 
iniciativa tornam-se, então, os fatores mais importantes para o trabalhador. 
O método de enriquecimento de cargos não é citado explicitamente na 
literatura, mesmo porque é um esquema que não leva em consideração variáveis 
tecnológicas. Não obstante, cremos ser possível caracterizar a sua aplicação a 
sistemas com um alto grau de' racionalização para minorar os problemas 
psicológicos, assim como a sistemas em transição de semiautomatizados para 
automatizados, quando se passa a requerer maior responsabilidade por parte do 
trabalhador. 
Ambiente organizacional e organização do trabalho 
A maior dificuldade enfrentada pelas pesquisas sobre ambientes 
organizacionais parece residir na dificuldade de estabelecer parâmetros que 
permitam criar uma tipologia de ambientes organizacionais, o que é condição 
necessária para qualquer tentativa de generalização. Para nossa análise, 
utilizamos uma simples dicotomia para caracterizar diferentes contextos 
organizacionais: ambientes quase-estacionários e ambientes dinâmicos. 
 11 
 
 
 
 
1
1 
Consideramos que uma empresa, em sua função de transformação, deve 
interagir com um grande número de agentes ambientais: fornecedores, clientes, 
concorrentes, entidades normalizadoras e regulamentadoras etc. Estes 
elementos que se relacionam com a empresa, inter-relacionam-se, também, 
entre si. 
Para nós, o traço mais importante para a caracterização do ambiente 
organizacional é a estabilidade ou não dessas inter-relações, no tempo. Se as 
interrelações forem estáveis - o que implica apresentarem uma configuração 
com baixa taxa de mudança _, consideraremos o ambiente organizacional como 
pouco dinâmico ou quase estacionário. Se, ao contrário, as inter-relações 
apresentarem uma alta ta xa de mudança, teremos caracterizado um ambiente 
dinâmico. 
Ao analisarmos as duas tipologias mais conhecidas, a de Lawrence e 
Lorsch (10) e a de Thompson (11), observamos que ambas propõem quatro 
classes de ambientes organizacionais, baseadas: a) na quantidade das inter-
relações empresa agentes ambientais; b) na estabilidade dessas inter-relações. 
Em nosso esquema, a quantidade de inter-relações não foi considerada um fator 
relevante. 
No que concerne à influência do ambiente organizacional sobre a 
organização do trabalho, a análise da literatura existente (12) revelou que para 
empresas em ambientes quase-estacionários o esquema de racionalização é o 
mais adequado, pois a estabilidade das inter-relações resulta em tarefas 
estáveis, às quais é possível aplicar a sistemática desenvolvida pela 
administração científica. 
Nas empresas que interagem com ambientes dinâmicos, as tarefas 
assumem um caráter de transitoriedade, que obriga a uma constante redefinição 
dos papéis dos trabalhadores. Isto requer sistemas produtivos com 
características de flexibilidade, que podem ser alcançadas com a implantação 
do esquema de grupos semiautônomos, ou ainda com a constituição de um 
sistema semiartesanal de trabalho. 
 12 
 
 
 
 
1
2 
Note-se que quanto mais dinâmico é o ambiente, mais complexo deve ser 
o processo de planejamento externo de trabalho, o que justifica o surgimento de 
esquemas que propõem a descentralização do processo e a sua atribuição aos 
próprios encarregados da execução. Neste contexto, em primeira instância, 
parte do processo de planejamento de trabalho seria transferido para um grupo 
previamente designado; em condições ainda mais dinâmicas, nem sequer o 
grupo seria planejado, resultando a configuração de homens-e-tarefas do próprio 
processo de interação entre essas pessoas em face da tarefa global que tem de 
ser desenvolvida. 
Um modelo de contingência sobre organização do trabalho 
Observamos, então, que a literatura existente sobre organização do 
trabalho lança mão de duas dimensões para justificar a adequação dos 
diferentes métodos existentes: tecnologia de produção e dinamismo ambiental. 
É necessário ressaltar, entretanto, que essas dimensões não são independentes 
pois, como já frisamos, a automatização do processo produtivo só se justifica 
para tarefas estáveis, ou seja, em um ambiente quase estacionário. Admitindo 
ainda que a recíproca seja verdadeira, isto é, em ambientes quase-estacionários 
existe propensão à automatização, pudemos delinear o seguinte modelo de 
contingência sobre organização do trabalho: 
Figura 1: Modelo de contingência 
 13 
 
 
 
 
1
3 
 
 
 
Teoria da Gestão Científica do Trabalho 
 
A primeira abordagem clássica surgiu nos Estados Unidos da América, 
Teoria da Gestão Científica do Trabalho, desenvolvida pelo engenheiro 
Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). Taylor teve inúmeros seguidores entre 
os quais Gantt, Gilbreth , Emerson, Ford e Barth. A sua principal preocupação 
foi tentar eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias 
americanas e elevar os níveis de produtividade através da aplicação de métodos 
e técnicas da engenharia industrial. 
Taylor veio de uma família de princípios rígidos e foi educado dentro de 
uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Nos seus 
primeiros estudos, contactou diretamente com os problemas sociais e 
empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Iniciou a sua vida profissional 
como operário, em 1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz , 
contramestre, chefe de oficina e engenheiro em 1885, quando se formou pelo 
Stevens Institute. 
 14 
 
 
 
 
1
4 
Taylor iniciou as suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, 
mais tarde, generalizou as suas conclusões para a administração geral. A sua te 
oria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. 
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu 
livro Shop Management, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de 
racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e 
Movimentos ( Motion-Time Study). Taylor começou pelo nível mais baixo 
da organização decompondo os movimentos e processos de trabalho, 
aperfeiçoando-os gradualmente. Verificou que o operário médio produzia muito 
menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível. 
Concluiu que se o operário diligente e mais predisposto à produtividade 
percebesse que ganharia tanto como um colega menos interessado e produtivo, 
acabaria por se desinteressar e não produzia de acordo com a sua capacidade. 
Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produzisse 
mais. 
Para conseguir esse objetivo, a administração deve aplicar métodos 
científicos de pesquisa e experimentais, a fim de formular princípios e 
estabelecer processos padronizados que permitam o controlo das operações 
fabris. Os empregados devem ser cientificamente instruídos para aperfeiçoarem 
as suas aptidões e, executarem um serviço ou tarefa de modo que a produção 
normal seja cumprida. Por último, uma atmosfera de cooperação deve ser 
cultivada pela administração e os trabalhadores. 
Mais tarde concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser 
acompanhada de uma estrutura geral da empresa e que tornassecoerente a 
aplicação dos seus princípios. Taylor assegurava ainda que as indústrias da 
sua época padeciam de três tipos de problemas. 
1. Vadiagem sistemática por parte dos operários; 
2. Desconhecimento, pela equipa de gestão, das rotinas de trabalho e do 
tempo necessário para a sua realização; 
3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. 
 15 
 
 
 
 
1
5 
 
Apesar da sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, já que 
considera o operário como irresponsável, vadio e negligente, Taylor preocupou-
se em criar um sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho 
em busca da eficiência empresarial. 
Segundo esta teoria, a organização e a administração devem ser 
estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve 
dar lugar ao planeamento e o empirismo à ciência. 
O facto de Taylor ter sido o primeiro a fazer uma análise completa 
do trabalho, inclusive dos tempos e movimentos, de ter sido ele que 
estabeleceu padrões precisos de execução, que treinou o operário, que 
especializou o pessoal, inclusive o de direção, que instalou uma sala de 
planeamento, eleva-o a uma altura não comum no campo da organização. 
Para Taylor as bases de aplicação da Administração Científica são: 
1. Estudo de tempo e padrões de produção; Supervisão funcional; 
2. Padronização de ferramentas e instrumentos; Planeamento das 
tarefas e cargos; 
3. Princípio da execução; 
4. Utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar 
tempo; 
5. Fichas de instrução de serviço; 
6. Ideia de tarefa, associada a prémios de produção pela sua 
execução eficiente; 
7. Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na 
manufatura; 
8. Sistema de delineamento da rotina de trabalho. 
Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar tarefas 
do trabalho através da observação dos companheiros vizinhos. Essa observação 
levava a diferentes maneiras e métodos de realizar a mesma tarefa, e a uma 
grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. 
 16 
 
 
 
 
1
6 
Como entre os diferentes métodos e instrumentos usados em cada 
trabalho há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado 
que os restantes, estes métodos e instrumentos podem ser melhorados através 
de uma análise científica do trabalho associada à determinação de tempos e 
movimentos em vez de ficar ao critério de cada operário. 
Para Taylor e seus seguidores, o instrumento básico para se racionalizar 
o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos. Verificou que o 
trabalho pode ser executado melhor e de forma mais económica através da 
análise do trabalho, ou seja, da divisão e subdivisão de todos os movimentos 
necessários à execução de cada operação ou tarefa. 
Os movimentos inúteis eram eliminados. Os movimentos úteis eram 
simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para 
proporcionar uma economia de tempo e de esforço ao operário. 
O estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização 
dos métodos de trabalho do operário e a fixação do tempo padrão para a 
execução das operações e tarefas trouxe outras vantagens, tais como: 
1. Eliminar movimentos inúteis; 
2. Tornar mais racional a seleção e formação de pessoal; 
3. Melhorar a eficiência do operário; 
4. Distribuir uniformemente o trabalho; 
5. Ter uma base uniforme para os salários; 
6. Calcular com mais precisão o custo unitário. 
Frank B. Gilbreth (1868 – 1924) foi um engenheiro americano que 
acompanhou Taylor no seu interesse pelo esforço humano como meio de 
aumentar a produtividade. Foi o responsável pela introdução do estudo de 
tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a 
racionalização do trabalho, aplicando inicialmente os métodos de Taylor 
passando posteriormente a desenvolver as suas próprias técnicas. Chegou à 
conclusão de que todo o trabalho manual pode ser reduzido a movimentos 
elementares, aos quais deu o nome de therblig (anagrama de Gilbreth), para 
 17 
 
 
 
 
1
7 
definir os movimentos necessários à execução de uma tarefa qualquer. Por 
exemplo, a tarefa de colocar parafusos pode representar sete movimentos 
elementares: 
1. Pegar no parafuso; 
2. Transportá-lo até à peça; 
3. Posicioná-lo; 
4. Pegar na chave de fenda até ao parafuso; 
5. Utilizar a chave de fenda; 
6. Colocar a chave de fenda no lugar inicial. 
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos procurava 
encontrar -se a melhor maneira ( the best way) de se executar uma tarefa e 
elevar a eficiência do operário. 
Para Gilbreth, o estudo dos movimentos é realizado com uma tripla 
finalidade: 
1. Evitar os movimentos inúteis na execução de uma tarefa; 
2. Executar o mais economicamente possível – do ponto de 
vista fisiológico – os movimentos úteis; 
3. Dar a esses movimentos selecionados uma seriação 
apropriada (princípios de economia de movimentos). 
 
A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram 
condições para uma total reestruturação das operações industriais, eliminando 
os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma 
consequência do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a 
especialização do operário, a fim de elevar a produtividade. 
Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais 
económica através da subdivisão das tarefas chegou -se à conclusão de que o 
trabalho de cada pessoa. 
 18 
 
 
 
 
1
8 
Uma vez analisado o trabalho, realizadas as tarefas e padronizado o 
tempo para a sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinado 
de acordo com o método estabelecido, restava fazer com que o operário 
colaborasse com a empresa e trabalhasse dentro dos padrões de tempo 
previsto. Para alcançar a colaboração do operário, Taylor e os seus seguidores 
desenvolveram planos de incentivos salariais ou prémios de produção. 
A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização 
do supervisor e não de uma centralização da autoridade. Taylor propunha 
a chamada supervisão funcional, que corresponde à existência de diversos 
supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem 
autoridade funcional (relativa apenas à sua especialidade sobre os mesmos 
subordinados. Essa autoridade é relativa e parcial. 
 
Teoria Clássica da Administração 
 
Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a 
Administração Científica, em 1916 surgia na França, a chamada Teoria Clássica 
da Administração , desenvolvida por um engenheiro francês , Henry Fayol (1841 
– 1925), a quem já chamaram “o pai da moderna teoria da gestão”, não por ter 
sido o primeiro a investigar o comportamento dos gestores, mas por ter sido o 
primeiro a sistematizá-lo. Esta teoria caracterizava -se pela ênfase na estrutura 
que a organização deveria possuir para ser eficiente. Nesta teoria partia-se do 
todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes 
envolvidas, fossem elas órgãos ou pessoas. Fayol partiu de uma abordagem 
sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem 
anatómica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem ana lítica e 
concreta de Taylor. 
Fayol dividiu as operações empresariais em seis atividades ou 
funções fundamentais. 
 19 
 
 
 
 
1
9 
 
 
A função administrativa engloba os elementosda administração ou seja, 
as funções do administrador. Os elementos da administração constituem o 
chamado processo administrativo e estão associadas ao trabalho do gestor, 
qualquer que seja o nível em que este se encontre. 
Embora Fayol considere administração como sinónimo de organização, 
ele faz uma profunda distinção entre ambos os conceitos. Para ele administração 
é constituída por vários elementos e da qual a organização é uma das partes. A 
organização pode ser usada com dois significados distintos. 
a) Usada como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas 
interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Nesta 
perspectiva a organização pode ainda ser entendida como formal 
(baseada numa organização do trabalho racional, na diferenciação 
e integração dos participantes de acordo com algum critério 
estabelecido por quem tem poder de decisão) ou informal (emerge 
espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam 
posições na organização formal e a partir dos relacionamentos 
como ocupantes de cargos); 
 20 
 
 
 
 
2
0 
b) Usada como função administrativa e parte do processo 
administrativo e parte do processo administrativo ( como a 
previsão, comando, coordenação e controlo). 
Segundo Fayol existem catorze princípios gerais da gestão 
(administração). 
1. Divisão do trabalho 
2. Autoridade 
3. Disciplina 
4. Unidade de comando 
5. Unidade de direção 
6. Subordinação do interesse individual ao interesse coletivo 
7. Remuneração 
8. Centralização 
9. Cadeia de comando 
10. Ordem 
11. Equidade 
12. Estabilidade de emprego 
13. Iniciativa 
14. Espírito de equipe 
A teoria clássica da administração preocupa -se essencialmente com a 
estrutura e com a forma da organização. Neste sentido concebe a organização 
em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem, além 
do interrelacionamento entre essas partes. Limita-se apenas aos aspectos da 
organização formal. 
 
Para esta teoria, os aspectos organizacionais são analisados de cima 
para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese 
para a análise). 
 
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2
1 
Teoria das Relações Humanas 
A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, como 
consequência imediata das conclusões obtidas na experiência de Hawthorne, 
desenvolvida por Elton Mayo (1880 – 1948) e seus colaboradores. Foi 
essencialmente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da 
Administração. 
A teoria das relações humanas nasceu da necessidade de se corrigir a 
forte tendência à desumanização surgida com a aplicação de métodos rigorosos, 
científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente ser 
submetidos. 
As principais origens desta teoria são as seguintes: 
 Necessidade de se humanizar e democratizar a administração, 
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da teoria 
clássica; 
 Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente 
a psicologia e 
 a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e 
suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial; 
 Conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 
e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo pondo em xeque os 
principais postulados da teoria clássica da administração. 
 
 
A experiência de Hawthorne tentava verificar a correlação entre 
produtividade e iluminação do local de trabalho dentro dos pressupostos básicos 
de Taylor e Gilbreth. Procurava saber até que ponto a produtividade estava 
relacionada com o nível de iluminação do ambiente de trabalho. A administração 
científica salientava que as condições de trabalho influenciam a produtividade, 
principalmente pelo facto de reduzirem a fadiga do operário. 
 22 
 
 
 
 
2
2 
Pouco tempo antes de 1923, Mayo conduzira uma pesquisa numa 
indústria têxtil que tinha problemas de produção, uma rotação de pessoal muito 
elevada (cerca de 250%) e tinha tentado várias formas de incentivos, mas sem 
resultados. Inicialmente, Mayo introduziu um intervalo de descanso, deixou ao 
critério dos empregados a decisão de quando as máquinas deveriam ser paradas 
e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, surgiu um espírito de grupo, a 
produção aumentou e a rotação de pessoal diminuiu. 
Mais tarde, em 1927, foi iniciada uma experiência numa fábrica da 
Western Electric Company, localizada em Chicago no bairro de Hawthorne, 
que procurava determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a 
eficiência dos operários, medida através da produção. Esta experiência 
coordenada por Elton Mayo estendeu-se também ao estudo da fadiga, dos 
acidentes de trabalho, da rotação de pessoal e dos efeitos das condições físicas 
de trabalho sobre a produtividade dos empregados. 
Os responsáveis pelo estudo verificaram que os resultados desta 
experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica e não 
encontraram uma relação direta entre o efeito da iluminação e o rendimento 
dos operários. Verificaram ainda a existência de outras variáveis, difíceis de 
isolar. Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico: os operários reagiam 
à experiência de acordo com as suas suposições pessoais. 
 
As conclusões obtidas com esta experiência permitiram introduzir novas 
variáveis ao dicionário da administração de entre as quais se destaca: 
 A integração social e o comportamento social dos empregados; 
 As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas 
formas de recompensas e sanções não materiais; 
 O estudo de grupos informais e da chamada organização informal; 
O despertar para as relações humanas dentro das organizações; 
 A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do 
comportamento das pessoas; 
 23 
 
 
 
 
2
3 
 A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas 
que os realizam e executam. 
Pelo que se torna necessário conciliar duas funções básicas da 
organização: a função económica cujo objetivo era produzir bens ou serviços 
para garantir o equilíbrio externo e a função social cujo objetivo era distribuir. 
 
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg 
 
A teoria dos dois fatores, desenvolvida na década de 50 do século XX por 
Frederick Herzberg, um psicólogo norte-americano, coloca a tónica no 
significado do trabalho em si mesmo, como fator de motivação e satisfação do 
trabalhador. Segundo esta teoria existem dois fatores que permitem 
compreender o comportamento das pessoas no desempenho da sua atividade 
profissional. 
 Fatores higiénicos ou fatores extrínsecos localizados no 
ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro 
das quais elas desempenham o seu trabalho. De acordo com o 
trabalho desenvolvido por Herzberg, quando os fatores higiénicos 
são óptimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, 
uma vez que eles não conseguem elevar de forma permanente a 
satisfação e, quando a elevam não a conseguem manter por muito 
tempo. Quando estes fatores são péssimos, eles provocam a 
insatisfação dos empregados. Os fatores higiénicos apenas evitam 
a insatisfação, mas não provocam a satisfação. 
 Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, estão relacionados 
com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o 
indivíduo executa. Estes fatores são controlados pelo indivíduo, 
pois estão relacionadas com aquilo que ele faz. Envolvem 
sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento 
profissional, necessidades de auto -realização e dependem das 
 242
4 
tarefas que o indivíduo executa no desempenho das suas funções. 
Quando estes fatores são óptimos provocam a satisfação das 
pessoas, quando são precários evitam a satisfação. 
Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns dos 
seus críticos referem a subjetividade e a pouca aplicabilidade a todo s os 
elementos da organização. É criticado o facto de esta teoria focar 
essencialmente o nível de satisfação e não o desempenho, argumentando que 
satisfação e desempenho não são sinónimos. 
 
Abordagens Sociotécnicas 
 
Neste tipo de abordagem as componentes técnicas e sociais são 
integradas e interligadas porque para se perceber o funcionamento de uma 
organização deve conhecer -se o seu contexto social. Uma vez que existe uma 
interação permanente entre o contexto em mudança e a organização técnica do 
trabalho , são necessárias revisões permanentes da situação. 
 
A parte social da abordagem refere -se às pessoas e grupos que 
trabalham em organizações e ao modo como o trabalho é organizado e 
coordenado. A parte técnica da abordagem diz respeito às matérias -primas, 
ferramentas, máquinas e processos utilizados para converter as entradas 
organizacionais em produtos. 
A figura 2 ilustra os três principais componentes da abordagem 
sociotécnica. O sistema social inclui todos os elementos humanos – como 
comportamentos individuais e em equipa, cultura organizacional, práticas 
administrativas e grau de abertura na comunicação – que podem influenciar o 
desempenho do trabalho. O sistema técnico diz respeito ao tipo de tecnologia 
de produção, o nível de interdependência, a complexidade das tarefas. 
Figura 2: Componentes da abordagem sociotécnica 
 25 
 
 
 
 
2
5 
 
O objetivo da abordagem sociotécnica é projetar a organização para a 
optimização conjunta, o que significa que uma organização apenas funcionará 
melhor quando os seus sistemas sociais e técnicos forem projetados para 
atender às respectivas necessidades. 
Projetar a organização para atender a necessidades humanas e ignorar 
o sistema técnico, ou mudar a tecnologia para melhorar a eficiência ign orando 
as necessidades humanas podem inadvertidamente provocar problemas de 
desempenho. 
A abordagem sociotécnica tenta encontrar um equilíbrio entre o que os 
trabalhadores desejam e necessitam e os requisitos técnicos do sistema de 
produção e organização. 
NOVAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO 
TRABALHO E AUTONOMIA NO TRABALHO 
 
A designação “novas formas de organização do trabalho” (NFOT) foi muito 
utilizada na Europa, nos anos 70 do séc. XX. Tratou-se de uma perspectiva 
centrada no fator humano e inserida num movimento de humanização do 
trabalho e de democratização da empresa. 
 26 
 
 
 
 
2
6 
Atualmente, a renovação organizacional está na ordem do dia, porque é 
entendida como um dos meios essenciais para a sobrevivência e melhoria da 
competitividade das empresas no contexto de concorrência intensificada da 
economia global. Não é por acaso que a Comissão Europeia lançou o debate 
sobre a renovação da organização do trabalho em 1997, sublinhando, a este 
propósito, um conjunto de características interligadas, tais como hierarquias 
mais planas, horizontalização das estruturas, conteúdos funcionais mais ricos e 
diversificados, trabalho em equipa, centralidade das competências, autonomia 
na realização do trabalho, confiança nas relações laborais e envolvimento e 
participação dos trabalhadores. 
Porém, hoje não se trata da realização de programas de mudança com 
base em valores de democratização e de humanização do mundo do trabalho, 
mas da prevalência de uma perspectiva centrada na eficiência que fundamenta 
uma nova vaga de racionalização a que podemos chamar “racionalização 
flexível”. 
A flexibilização referente às formas de organização das estruturas 
produtivas, às modalidades de organização, às relações de trabalho e às 
competências dos recursos humanos visa conferir às empresas capacidade de 
adaptação às mudanças. 
O termo novas formas de organização do trabalho, utilizado tanto nos 
discursos políticos como académicos, é ambíguo porque não distingue estas 
duas perspectivas. Rejeitando a tese de mudanças unilaterais e uniformes e da 
generalização do trabalho inteligente implicando alto grau de autonomia, 
defende-se a ideia que o conteúdo do trabalho e o grau de autonomia no trabalho 
são muito diferenciados em função de diversos fatores. 
Entre eles, o tipo de divisão de trabalho entre empresas no contexto de 
uma economia cada vez mais globalizada, as lógicas organizacionais seguidas 
pelas empresas e suas opções em termos de tipo de organização do trabalho, 
bem como as situações de trabalho concretas de acordo com os níveis de 
formação/qualificação exigidos e o grau de estabilidade do emprego. Os 
contextos sócio-históricos, institucionais, culturais e a natureza das relações 
 27 
 
 
 
 
2
7 
laborais, entre outros, também constituem fatores de diferenciação.1 A 
autonomia no trabalho, em sentido restrito, refere-se à liberdade no exercício das 
funções e na realização das tarefas. 
No entanto, optámos por utilizar um sentido mais lato, isto é, entendendo 
a autonomia no trabalho como um espaço de decisão e intervenção nos 
processos de trabalho, abrangendo também a possibilidade de autocontrolo e 
autoavaliação, e ainda, a participação na organização e no funcionamento da 
empresa, bem como a oportunidade de influenciar as decisões sobre mudanças 
na organização do trabalho e nas condições de trabalho em geral. Muito mais do 
que falar da tendência geral para o aumento da autonomia no trabalho, o objetivo 
deste artigo é defender a tese segundo a qual se verifica uma tendência para a 
crescente diferenciação das situações concretas de trabalho e, por conseguinte, 
para uma maior diversificação e desigualdade, no que se refere à autonomia no 
trabalho. 
As desigualdades referentes à autonomia no trabalho tendem a agravar-
se com a expansão de formas flexíveis e, sobretudo, com as formas precárias 
de emprego, com a diversificação e a individualização das relações laborais. 
Perspectivas contrastantes sobre a evolução dos sistemas 
produtivos 
Não há consenso acerca da natureza e da direção da transformação do 
modo de produzir os bens e serviços. Para uns estamos numa nova era, 
caracterizada pela passagem da produção em massa de produtos e serviços 
estandardizados em quadros organizacionais rígidos para um novo sistema 
produtivo caracterizado pela diversidade, flexibilidade, inovação e cooperação. 
Uma abundante literatura amplamente divulgada pelos mass media, em revistas 
especializadas e livros best-seller anuncia a substituição do velho paradigma 
pelo novo paradigma e a chegada de uma nova era pós-taylorista/fordista. Num 
contexto de forte competição em mercados globais, as empresas têm de 
melhorar simultaneamente a produtividade e a qualidade dos seus produtos, 
reduzir os custos e, ao mesmo tempo, adaptar-se rapidamente ao mercado 
incerto e variado. Para poder responder a estas exigências, as empresas têm de 
 28 
 
 
 
 
2
8 
renovar o seu modelo de produção. Este novo modelo implica a valorização dos 
recursos humanos, nomeadamente o aumento do nível de qualificações, novas 
competências, responsabilidade e iniciativa, trabalho em equipa, bem como o 
abandono do clima de confronto a favor do diálogo e do envolvimento dos 
trabalhadores. 
O tecno-optimismo futurista postula uma marcha inevitável em direção “à 
sociedade da informação/conhecimento”. Esta sociedade centra-se na produçãode bens e serviços intensivos em alta tecnologia e em conhecimento/informação 
no seio de redes organizacionais caracterizadas pela flexibilidade, pelas 
relações de cooperação e pelas parcerias. Por outras palavras, as novas 
tecnologias levam à era pós-taylorista, pós-burocrática, isto é, à generalização 
do trabalho inteligente realizado em estruturas organizacionais mais planas e 
descentralizadas, nas quais o trabalho se torna imaterial, mais complexo, 
exigindo conhecimentos mais amplos e de nível mais elevado, autonomia, 
iniciativa, responsabilidade, criatividade, capacidade de aprendizagem contínua, 
autocontrolo, investimento subjetivo e a mobilização da inteligência. 
Nesta óptica, pessoas e organizações têm de se adaptar às mudanças 
produzidas pelas tecnologias de informação e comunicação (TIC) que são 
consideradas como as grandes forças que modelam as relações sociais, 
económicas e políticas, dando origem a um novo tipo de sociedade, a sociedade 
da informação. Está subjacente a ideia que o caminho do futuro já está traçado 
pelas TIC, entendidas como forças atuantes e autónomas do contexto 
sociocultural. Não há atores sociais, mas apenas sujeitos passivos que têm de 
se ajustar aos inevitáveis processos de transformação. Ao mesmo tempo, a 
abertura dos mercados e a intensificação da concorrência são encaradas como 
mecanismos poderosos de progresso económico que “impele o desenvolvimento 
da competitividade geral das nossas economias, aumenta o bem-estar geral 
tornando mais eficaz a distribuição mundial de recursos” (Comissão Europeia, 
1995: 24. 
Numa perspectiva crítica e de cariz pessimista há, pelo contrário, uma 
tendência para o reforço dos princípios tayloristas e do controlo e, por 
 29 
 
 
 
 
2
9 
conseguinte, para a redução da autonomia no trabalho, bem como para o 
aumento do desemprego e da desqualificação (Braverman, 1977; Noble, 1995). 
Recentemente, o autor que, provavelmente, mais popularizou esta perspectiva, 
é Jeremy Rifkin (1995). De acordo com este autor, as TIC, que penetram em 
todas as actividades, vão suprimir grande parte dos postos de trabalho. Na 
economia high-tech o único sector em expansão é o do conhecimento. Porém, 
este sector garante emprego apenas para uma elite cosmopolita (manipuladores 
de símbolos e controladores da tecnologia e das forças produtivas), mas é 
incapaz de criar emprego para os milhões cujo posto de trabalho vai ser 
eliminado nos três sectores tradicionais. A sociedade tende para a dualização: 
de um lado, encontra-se a elite qualificada detentora de competências-chave 
exigidas pelo trabalho high-tech com acesso ao emprego bem pago, estável e 
garantido e, do outro lado, situa-se a massa de trabalhadores sujeita ao trabalho 
incerto, mal pago e socialmente degradado. 
Existe ainda uma terceira perspectiva não determinista com a qual me 
identifico. Segundo esta perspectiva não há uma única tendência, uma evolução 
pré-determinada, mas há opções entre várias alternativas (Castel, 1995; 
Castells, 1998; Grozelier, 1998; Beck, 2000; Kovács 2002). O futuro depende 
dos atores sociais, dos seus valores, dos seus interesses e do grau de 
democraticidade dos processos de mudança. Esta perspectiva implica pensar 
não em termos de ruptura (antes e depois), mas em termos de processos 
complexos, e ver realidades organizativas (eventualmente) 
paralelas/simultâneas, bem como a extensão de formas organizativas “em 
manchas de leopardo”, inclusive numa mesma empresa (Castillo, 1994a: 56-57). 
Ou seja, podem coexistir tendências contraditórias comportando vários modelos 
de produção num determinado país, sector, região e até dentro da mesma 
empresa (Kovács e Castillo, 1998). Os processos de mudança são complexos e 
ambíguos; podem implicar tanto a aplicação de princípios neotayloristas como 
pós-tayloristas de trabalho; tanto a melhoria das qualificações como a 
desqualificação; tanto o aumento como a redução da autonomia no trabalho. Na 
“era da informação” e da globalização, o trabalho autónomo altamente 
 30 
 
 
 
 
3
0 
qualificado coexiste com o trabalho rotineiro e pouco qualificado e ambos podem 
ser transacionados à escala mundial (Reich, 1993). 
Não partilho a tese dos teóricos do fim da centralidade do trabalho (Gorz, 
1997; Méda, 1995), segundo a qual o trabalho assalariado é um mero meio de 
subsistência e de consumo; é uma atividade heterônoma, alienada, sem 
significado, sem interesse e submetida à racionalidade produtivista e burocrática. 
Nesta óptica, a autonomia dos indivíduos apenas é possível na esfera das 
atividades livres da pressão de obrigações e da submissão à racionalidade 
produtivista e ao poder decisório empresarial. A meu ver, o trabalho é ambíguo: 
constitui um ato compulsório, mas também de criação; é um meio de 
subsistência e de consumo, mas também é fonte de desenvolvimento, de 
satisfação e de identidade; pode ser submetido à racionalidade burocrática, ao 
poder autoritário, mas também pode constituir um espaço de autodeterminação, 
de intervenção e de autorrealização. Não estamos perante a generalização ou a 
falta de autonomia no trabalho, mas perante o aumento da diferenciação do 
trabalho e das condições de trabalho em geral, implicando tipos e graus de 
autonomia muito diferentes. 
As novas formas de organização do trabalho: a 
ambiguidade do conceito 
O Livro Verde: Parceria para uma Nova Organização do Trabalho (1997), 
divulgado pela Comissão Europeia, identifica as novas formas de organizar o 
trabalho com a “empresa flexível”. Deste modo, “embora não exista um único 
modelo para uma nova organização do trabalho, este conceito implica (…) 
estruturas mais inovadoras e flexíveis, assentes na excelência de competência 
e no primado da confiança, bem como na maior participação dos trabalhadores 
(Comissão Europeia, 1997: 1). Esta definição, utilizada frequentemente nos 
discursos políticos e académicos, mistura abordagens diferentes das NFOT: a 
perspectiva humanista de tradição europeia (sobretudo dos países nórdicos) e a 
perspectiva centrada na eficiência de inspiração japonesa e americana. Assim 
sendo, é importante fazer a distinção entre estas duas perspectivas. 
 31 
 
 
 
 
3
1 
A perspectiva centrada no fator humano pode ser encarada como a via 
alta (high road) da inovação da organização do trabalho, por visar não apenas 
altos níveis de produtividade e altos níveis de qualidade dos produtos e dos 
serviços, mas também altos salários, altos níveis de qualificação e alto nível de 
qualidade de vida no trabalho. Desta forma, a ênfase está na perspectiva holista, 
na divisão das tarefas, na importância dos conhecimentos e capacidades 
especificamente humanos, na utilização da tecnologia como meio para melhorar 
as qualificações e as competências e na autonomia das equipas de trabalho e 
dos indivíduos. Estudos de caso sobre experiências na Comunidade Europeia 
indicam que é possível compatibilizar performances económicas competitivas2 
com a melhoria da qualidade de vida no trabalho e com a defesa do ambiente. 
Porém, a larga aceitação da ideia da difusão de novos princípios de 
racionalização (lean production e business process reengineering), fez recuar as 
experiências europeias inovadoras inspiradas na perspectiva centrada no fator 
humano (modelo sociotécnico, modelo antropocêntrico ou produção reflexiva). 
A perspectiva centrada na eficiência pode ser encarada como a via baixa 
(low road) da inovação organizacional com vista à redução de custos e à 
adaptação a curto prazo. Consequentemente, a ênfase está na utilização da 
tecnologia para substituir trabalhadores, no emagrecimento da organização por 
via daexternalização e deslocalização das funções que não fazem parte do core 
business (outsoursing) e nos métodos de just-in-time. A descentralização e a 
maior responsabilização dos trabalhadores por um conjunto de tarefas e funções 
têm como objetivo o aumento da flexibilidade e a redução de custos. Muitos 
autores utilizam o conceito de high performance work organizations, que devido 
aos resultados em termos financeiros e de produtividade é considerado como 
best practice management cuja difusão permite a melhoria da competitividade 
das empresas. Alguns estudos mais recentes sublinham os efeitos negativos 
existentes neste sistema de trabalho, ou seja, os ganhos em termos de 
autonomia são largamente ultrapassados pela intensificação do trabalho, 
insegurança e stress (Ramsay, Scholarios e Harley, 2000). 
A perspectiva centrada no fator humano está enraizada na experiência 
europeia, mais concretamente na tradição dos países nórdicos. De facto, já nos 
 32 
 
 
 
 
3
2 
anos 50, foi proposto um modelo alternativo ao modelo taylorista-fordista e foram 
realizadas intervenções nas empresas numa nova perspectiva que veio a ser 
designada como a “abordagem sociotécnica” elaborada por investigadores 
(sociólogos, antropólogos e psicólogos) do Tavistock Institut of Human Relations 
de Londres. 
Nos anos 70, podemos falar de um movimento de humanização do 
trabalho e de democratização da empresa, principalmente nos países nórdicos 
e na Alemanha (Thorsrud, 1975; Emery e Thorsrud, 1976; Herbst, 1976). Esta 
abordagem ganhou uma crescente aceitação também nos EUA e tornou-se 
conhecida como a abordagem “Qualidade de Vida no Trabalho”. Caracterizam-
na o empenhamento na promoção das competências e da participação na 
organização (high-involvement organization) (Lawler, 1982). 
Em finais da década de 1980, no âmbito do programa FAST e no 
seguimento dos princípios sociotécnicos, foi proposta a difusão dos princípios do 
modelo antropocêntrico como o melhor meio para aumentar a competitividade 
da indústria europeia (Kidd, 1992; Lehner, 1992). Os objetivos económicos e 
sociais estavam estreitamente ligados: melhorar os resultados económicos e, ao 
mesmo tempo, melhorar a qualidade de vida no trabalho (Kovács e Castillo, 
1998). A autonomia no trabalho, nesta perspectiva, inscreve-se no 
individualismo-emancipação ao mesmo tempo que proporciona maior liberdade 
e capacidade de ação aos trabalhadores. 
A perspectiva da inovação organizacional centrada na eficiência, 
atualmente predominante, está enraizada nas experiências japonesa e 
americana. A década de 1990 foi marcada pela ressurgência da racionalização 
(Abrahamson, 1997). Gurus de gestão e consultores exaltam os benefícios da 
mudança através da aplicação de novos métodos e técnicas de organização, tais 
como: just-in-time, outsoursing, downsizing, business process reengineering, 
qualidade total, empowerment, como panaceias para os múltiplos problemas que 
as empresas têm de resolver. A reengenharia promete alcançar saltos gigantes 
e drásticos nos resultados da organização propondo para esse fim um conjunto 
de inovações radicais que arrasam as estruturas e os procedimentos existentes 
 33 
 
 
 
 
3
3 
nas organizações e criam formas completamente novas de realizar o trabalho. 
Ainda que as teses em torno da reengenharia reivindiquem uma perspectiva 
inovadora, os seus críticos afirmam que se trata de retomar os princípios 
sociotécnicos antigos (trabalho de grupo centrado nos processos, introdução de 
feedbacks no processo de trabalho, etc.), mas colocando-os numa nova 
embalagem (Mumford, 1994). 
Após a publicação e ampla divulgação do relatório do MIT (Womack, 
Jones e Roos, 1990) sobre o futuro do sector automóvel, o modelo de origem 
japonesa (toyotismo) ficou conhecido como lean production (produção magra). 
Trata-se de um modelo orientado para eliminar qualquer desperdício e tudo o 
que não produza valor acrescentado aproveitando, para isso, a experiência e os 
conhecimentos acumulados pelos trabalhadores. 
Enquanto que na década de 1970 a difusão de novas formas de 
organização do trabalho ocorreu num ambiente de reformas sociais, atualmente 
ela está ligada a objetivos económicos e tende a instrumentalizar-se ao serviço 
da competitividade das empresas. Hoje, tal como já foi referido, no contexto da 
intensificação da competição global, não se trata da realização de programas de 
mudança com base em valores de democratização e de humanização do mundo 
do trabalho, mas de uma nova vaga de racionalização a que podemos chamar 
“racionalização flexível”. 
Enquanto que “a crise económica dos anos 70 incitava experiências com 
novas formas de organização do trabalho, a crise económica do início da década 
de 1990 parece ter levado à paragem destas experiências” (Thordelli, Dhondt e 
Milsome, 2002: 26). As experiências inovadoras baseadas na perspectiva 
humanista relativas aos sistemas antropocêntricos4 ficaram ofuscadas pela 
grande difusão das ideias e das práticas da racionalização flexível. A grande 
difusão das ideias e práticas da racionalização flexível prende-se também com 
poderosos mecanismos e canais de divulgação. 
O discurso de racionalização flexível, muito em voga, não conquista 
apenas adeptos; está-se sobretudo perante uma verdadeira indústria de 
consultoria que lucra com uma série de atividades, como sejam: a organização 
 34 
 
 
 
 
3
4 
de seminários, a edição e divulgação de livros e a intervenção nas empresas 
com vista à sua reorganização e optimização. 
O programa BPR (business process reengineering) não se confina apenas 
à divulgação maciça de um discurso através de canais diversificados (empresas 
fornecedoras de equipamento, consultores, associações profissionais, escolas 
de gestão, publicações, etc.); tem-se revelado também um grande negócio, 
estimado em 51 biliões de dólares em 1995 (Nevell e Galliers, 1999). Como 
chama a atenção Sennett, a ruptura das organizações provocada pela 
reengenharia tornou-se lucrativa por permitir retornos a curto prazo para os 
acionistas. 
Note-se ainda que as “práticas de sucesso” (excelent companies) 
amplamente divulgadas são imitadas por milhares de empresas que procuram 
sobreviver e/ou vencer na batalha travada pela competitividade. Os numerosos 
cursos de licenciatura e de mestrado, as empresas de consultoria, os media, os 
livros best seller dos gurus, os seminários, a grande variedade de revistas são 
outros tantos meios que desempenham um papel muito importante na difusão 
dos princípios, dos métodos e das técnicas da racionalização flexível. A 
racionalização flexível exalta a subjetividade e a autonomia do indivíduo. Porém, 
estamos perante um processo ambíguo. 
Este discurso apela a uma moral individualista baseada na realização do 
indivíduo, na sua criatividade, no seu empenhamento e não no interesse coletivo 
ou em valores sociais. Individualização dos valores, exaltação da subjetividade 
e responsabilidade individual são os princípios para a mobilização dos recursos 
humanos ao serviço das empresas (Linhart, 2002). As práticas de gestão 
recorrem cada vez mais à responsabilização individual no trabalho, à 
individualização das remunerações, das carreiras, da formação, da 
informação/comunicação e da avaliação das potencialidades pessoais. 
Estas práticas são apresentadas pelos seus defensores como 
manifestações do desenvolvimento das situações e das relações de trabalho no 
sentido da sua personalização. Porém, segundo os seus críticos, elas 
inscrevem-se numa estratégia de racionalização da gestão que pretende, por um 
 353
5 
lado, uma maior liberdade para os empregadores no que se refere à utilização 
do trabalho como fonte de competitividade e, por outro lado, impedir a 
mobilização coletiva dos trabalhadores que possa pôr em perigo a rendibilidade 
das empresas. 
 Tende a prevalecer, por conseguinte, não o individualismo-emancipação 
proporcionador de maior liberdade, autonomia e capacidade de ação, mas um 
individualismo-fragilização que torna o indivíduo num ser isolado submetido à 
insegurança, à desfiliação e à fragilização do laço social (Fitoussi e Rosenvallon, 
1997). 
A racionalização flexível engendra não a autonomia, mas um novo poder, 
novos controlos que são pouco visíveis, como escreve Richard Sennett: Ao 
atacar a burocracia rígida e enfatizar o risco, afirma-se, a flexibilidade dá mais 
liberdade às pessoas para moldar a sua vida. De facto a nova ordem institui 
novos controlos, em vez de abolir pura e simplesmente as regras do passado — 
mas esses novos controlos também são difíceis de entender. 
O novo capitalismo é um regime de poder muitas vezes ilegível (Sennett, 
2001: 8). Resumindo, o reforço mútuo das pressões da concorrência 
intensificada em mercados globais e a atuação de agentes e canais de 
divulgação da inovação organizacional são alguns dos principais fatores da 
prevalência da perspectiva centrada na performance económica e do recuo das 
práticas inspiradas na perspectiva centrada no fator humano, orientada para a 
conciliação da performance económica com a qualidade de vida no trabalho. 
 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
Frise-se que, já na década de 1970, Guerreiro Ramos (1981) rediscutia a 
unidimensionalidade humana, focada exclusivamente na ótica do mercado. O 
fato, porém, é que esse ritmo vai sendo assimilado por todos na sociedade e 
passa a ser um novo padrão. Trabalha-se aos sábados, domingos, desaparecem 
os feriados etc. Tudo parece ir bem até que uma ou mais das esferas da vida do 
ser humano (familiar, social, física...) passam a apresentar problemas como, por 
 36 
 
 
 
 
3
6 
exemplo: um filho drogado, um pedido de divórcio, um enfarte ou outros 
problemas de saúde. 
Nesse momento o superprofissional desperta-se, então, para as outras 
dimensões do ser humano e questiona-se: Como conciliar a situação de 
empresária ou funcionária de longas jornadas diárias, com o papel de esposa, 
mãe e administradora do lar? Como conciliar os papéis de provedor financeiro 
do lar com o papel de pai, participando efetivamente da vida dos filhos? Esse 
painel chama nossa atenção para a necessidade de refletirmos sobre qualidade 
de vida e principalmente sobre qualidade de vida no trabalho, conhecida como 
QVT. 
A importância da QVT reside simplesmente no fato de que passamos em 
ambiente de trabalho mais de 8 horas por dia, durante pelo menos 35 anos de 
nossas vidas. Não se trata mais de levar os problemas de casa para o trabalho, 
e sim de levarmos para casa os problemas, as tensões, os receios e as angústias 
acumulados no ambiente de trabalho. É um assunto importante a ser discutido, 
independentemente se o cenário econômico mostra recessão ou crescimento, 
perda de poder aquisitivo ou aumento do desemprego. 
Conceito de QVT 
Há uma década os autores Kaplan e Norton (1997) definiram o Balanced 
Scorecard como uma forma de avaliar o desempenho da empresa em 
consonância com a missão, visão e valores. Os autores propuseram quatro 
perspectivas: financeira, cliente, processos internos e pessoas. Neste quarto 
critério, que efetivamente é por onde devemos começar, consta algo como 
qualidade de vida no trabalho. É muito provável que funcionários motivados, 
capacitados e bem remunerados passem a ter um desempenho acima da média, 
reduzindo custo, apresentando melhores soluções aos clientes e gerando como 
desdobramento maior vitalidade financeira, que, mais do que nunca, pode 
significar a sobrevivência da empresa. 
Mas vamos ao conceito e critérios para a qualidade de vida no trabalho. 
Podemos entendê-la como um programa que visa facilitar e satisfazer as 
necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, 
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tendo como ideia básica o fato de que as pessoas são mais produtivas quanto 
mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho. Feigenbaum 
(1994) entende que QVT é baseada no princípio de que o comprometimento com 
a qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os funcionários 
se encontram intrinsecamente envolvidos nas decisões que influenciam 
diretamente suas atuações. 
Fernandes (1996) conceitua QVT como a gestão dinâmica e contingencial 
de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e 
renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na 
produtividade das empresas. A QVT deve ser considerada como uma gestão 
dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e é 
contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto em 
que está inserida. Além disso, pouco resolve atentar-se apenas para fatores 
físicos, pois aspectos sociológicos e psicológicos interferem igualmente na 
satisfação dos indivíduos em situação de trabalho; sem deixar de considerar os 
aspectos tecnológicos da organização do próprio trabalho, que, em conjunto, 
afetam a cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na 
produtividade e na satisfação dos empregados. 
A meta principal do programa de QVT é a conciliação dos interesses dos 
indivíduos e das organizações, ou seja, ao melhorar a satisfação do trabalhador, 
melhora-se a produtividade da empresa De acordo com Campos (1992), um dos 
mais importantes conceitos dos programas de qualidade está na premissa de 
que somente se melhora o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para 
melhorar. Assim, faz-se necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos 
profissionais da empresa, pois, nesse processo de autoconhecimento, as 
sondagens de opinião interna são uma importante ferramenta para detectar a 
percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida 
e na organização do trabalho. Questões como o posicionamento do funcionário 
em relação ao posto de trabalho ocupado, ao ambiente, às formas de 
organização do trabalho e à relação chefia/ subordinado são itens que não 
podem deixar de ser avaliados. 
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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO VISANDO A 
BUSCA DA AUTOREALIZAÇÃO HUMANA 
A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma forma 
de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se 
destacam dois aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do 
trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação dos trabalhadores 
nas decisões e problemas do trabalho. Muito se tem falado sobre a qualidade de 
vida no trabalho. 
Mas a satisfação no trabalho não pode estar isolada da vida do indivíduo 
como um todo. Segundo Rodrigues (1994, p.93), “Os empregados que possuem 
uma vida familiar insatisfatória têm o trabalho como o único ou maior meio para 
obter a satisfação de muitas de suas necessidades, principalmente, as sociais”. 
Assim, o trabalho assume dimensões enormes na vida do homem. 
 
O PODER DO TRABALHO NA VIDA HUMANA 
Como meio de se manter, o trabalho é também o elemento mais 
importante da produção social. Todo trabalho exige uma certa quantidade de 
energia física e psíquica, que, nesse processo, é chamado de força do trabalho. 
O trabalho é, assim, o resultado que se pode medir da força de trabalho. 
Durante muitos anos, o trabalho servia para a manutenção e a reprodução 
biológica do ser humano e se