Aula_3_exercícios_-_Questões_sobre_estratégia_empresarial

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro, o planejamento estratégico é um processo de formulação 
de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua. 
Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do 
futuro considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as 
atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face 
às expectativas alimentadas. 
O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definirem os 
resultados e se conduzirem os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica. 
A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão 
Sapino, consiste em refletir sobre a intenção estratégica da organização em torno de algumas questões centrais e 
básicas, a saber: 
1. MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de 
mercado. Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com essa missão. Ela 
corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização. 
É a explicação por escrito das intenções e aspirações da organização. O objetivo de uma missão é difundir o espírito da 
empresa, que está ligado a sua visão e a todos os membros da organização, de forma a concentrar esforços para 
alcançar seus objetivos. A missão é a razão de existência da organização. 
2. VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual a organização se vê no futuro. É a explicação do porque, 
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organização onde trabalham, 
investem ou fazem negócios. Como o negócio da organização será no futuro? 
A visão pode ser definida como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização 
pode satisfazê-las. Então, a visão ajuda a empresa a unir-se em torno de valores comuns que possibilitam direcioná-la 
para o aproveitamento de uma oportunidade, como vantagem competitiva. A visão corporativa é composta pela ideologia 
central e pela visão aonde se quer chegar. 
3. VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos e às virtudes prezados pela organização, como a 
prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que é 
importante para a organização? 
4. STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS DE INTERESSE – são pessoas, grupos ou organizações capazes de influenciar ou 
ser influenciados pelos resultados estratégicos alcançados e participam direta ou indiretamente do sucesso do negócio, 
contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornos dessa contribuição. Referem-se a todos os envolvidos 
em um processo, como acionistas, clientes, funcionários, investidores, fornecedores, comunidade em torno, entre outros. 
5. PROPOSTA DE VALOR – Quais são os clientes e o que eles consideram valioso na organização, em seus produtos e 
serviços? 
6. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – A missão organizacional e a visão de negócios são eficazes na medida em que 
são associados objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo. O objetivo organizacional é uma 
situação desejada que a organização deseja alcançar. Quais são os resultados esperados da organização? 
 
 
TIPOS DE PLANEJAMENTO 
 
O planejamento é feito através de planos e estes podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem 
envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função 
administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais, embora apresentando características diferentes em 
cada nível. 
Na consideração dos níveis organizacionais, podem-se distinguir três tipos de planejamento: 
• ESTRATÉGICO – Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor 
direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis 
– e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito 
tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando 
em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas 
básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação 
decisória. O resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco 
anos (longo prazo). 
• TÁTICO – Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma 
determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. É a metodologia administrativa que tem por finalidade 
otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos 
objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Desenvolvido pelos níveis organizacionais 
intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para consecução dos 
objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientativas para o 
processo decisório da empresa. 
• OPERACIONAL – É elaborado pelos níveis organizacionais inferiores. O curto prazo, com foco nas atividades do dia a 
dia da empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Os 
planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os 
procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. 
 
De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e 
ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos 
de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa. 
 
BALANCED SCORECARD 
O Balanced Scorecard, idealizado por Robert Kaplan e David Norton, constitui uma ferramenta administrativa que 
traduz a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que 
devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia. O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio 
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos: 
• Perspectiva FINANCEIRA – como a organização é vista pelos acionistas, proprietários e investidores. Essa perspectiva 
visa verificar se a estratégia organizacional está contribuindo para os resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre 
o investimento, entre outros. 
• Perspectiva do CLIENTE – como a organização é vista pelo cliente e como atendê-lo da melhor maneira possível. 
Exemplos: satisfação do cliente, participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de clientes potenciais, nível de 
serviços agregados à sociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem. 
• Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais os processos de negócios em que a organização 
precisa ter excelência e se os processos e a operação estão alinhados. Exemplo: qualidade, inovação, produtividade, 
logística, comunicação interna. 
• Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, 
aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, 
competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Exemplos: 
índice de renovação de produtos, motivação das pessoas. 
 
 
Relaçõesentre as perspectivas e a estratégia no BSC. 
 
Os aspectos mais importantes do BSC são a medição de resultados e a utilização de direcionadores que levam a 
organização a atuar de acordo com suas estratégias. A sinergia é alcançada pela correlação dos objetivos financeiros e 
estratégicos corporativos com os objetivos de níveis hierárquicos inferiores. Assim, os funcionários passam a entender 
como suas ações vão causar impacto nas estratégias da organização. 
O BSC enfatiza a existência de relações de causa e efeito nas medições. Assim, a organização é capaz de 
compreender como os indicadores não financeiros, como a qualidade do produto ou serviço, direcionam os indicadores 
financeiros, como a de rentabilidade. 
É muito importante compreender que todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de 
relações de causa e efeito que termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de 
negócios. 
Etapas de elaboração do BSC: 
1) Definição da estratégia – determinação dos objetivos de longo prazo da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o 
diagnóstico de seus ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e desvantagens competitivas. Como 
resultado, define seus objetivos e as estratégias para atingi-los. 
Em seguida a estratégia deverá ser descrita e comunicada para a organização de maneira significativa através de um 
mapa estratégico. 
2) Montagem do mapa da estratégia – significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas (financeira, cliente, 
processos internos, inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso gráfico para ajudar a comunicar 
uma visão unificada da estratégia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a inteligência da estratégia e como 
os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratégicos fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como 
seus objetivos, projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global da empresa. 
3) Montagem do BSC – trata-se traduzir a estratégia em termos operacionais para que ela seja executada 
adequadamente. Nesta etapa os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos e planos de ação ao longo da 
cadeia de comando da organização. 
 
São aspectos essenciais no BSC: 
1) Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os funcionários precisam compreender a estratégia; 
2) Fazer da estratégia um processo contínuo da organização; 
3) Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivos deverão motivar a organização a mudar 
e seguir os objetivos estratégicos. 
 
MATRIZ SWOT 
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e significa Strengths (Forças), Weaknesses (Fraqueza), 
Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). A matriz SWOT (ou análise F.O.F.A. em português) foi 
desenvolvida como uma metodologia de análise do ambiente externo e interno da organização. A ANÁLISE SWOT é um 
sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A aplicação da 
matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da 
organização com as forças (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) dessa organização. 
FORÇAS E FRAQUEZAS – São variáveis internas que a organização tem controle como, por exemplo, recursos 
financeiros adequados (Força) ou instalações obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organização 
deve ressaltá-lo e quando há um ponto fraco é necessário corrigi-lo 
ou pelo menos minimizar seus efeitos. 
• AMEAÇAS E OPORTUNIDADES – são fatores externos os quais a empresa não pode controlar, mas é importante 
monitorá-los. Entre as ameaças e oportunidades a serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos, 
históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros. 
 
 
 
 
Questões: 
 
1) (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010) 
Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto: 
a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário. 
b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário. 
c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada. 
d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual. 
e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura. 
 
2) (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTÃO I/ 2012) O planejamento: 
I. a longo prazo classifica-se como estratégico, possui maiores riscos e amplitude de ação; 
II. a longo prazo classifica-se como tático, a flexibilidade é maior e os riscos menores; 
III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude são menores; 
IV. a médio prazo classifica-se como tático, os riscos são menores e a amplitude restrita. 
É correto o que consta APENAS em 
(A) I, III e IV. 
(B) I e III. 
(C) II e III. 
(D) II e IV. 
(E) I e IV. 
 
 
3) (FCC/ DNOCS / ADMINISTRADOR/ 2010) O Planejamento Estratégico deve definir os rumos do negócio e responder 
às perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a empresa está para chegar à situação desejada? 
PORQUE 
Seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio prazo da organização e intervir nos seus pontos 
fortes e fracos e nas variáveis externas. 
 
 
É correto afirmar que: 
(A) as duas afirmativas são falsas. 
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira. 
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa. 
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira. 
 
 
4) (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVO / 2011) O nível de planejamento que tem como objetivo 
otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o: 
(A) setorial. 
(B) operacional. 
(C) estratégico. 
(D) departamental. 
(E) tático 
 
5 (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relação aos níveis de decisão de uma organização, o planejamento tático 
relaciona-se com as ações de: 
(A) direção. 
(B) supervisão ou gerência. 
(C) operação. 
(D) longo prazo. 
(E) curto prazo. 
 
 
6) (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2006) Porter, no delineamento do seu modelo de estratégia 
competitiva genérica afirma que, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em 
comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode 
possuir: baixo custo e diferenciação. Esses dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de 
atividades, levam a três estratégias genéricas que são liderança de custo, 
 
a) enfoque e diversificação. 
b) diferenciação e diversificação. 
c) diferenciação e enfoque. 
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado. 
e) enfoque e desenvolvimento de produto. 
 
Comentários: 
Segundo Porter, as estratégias podem ser classificadas em: 
• LIDERANÇA EM CUSTO - busca liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas 
oferecer um produto ou serviço mais barato. 
• DIFERENCIAÇÃO - consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne 
nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, 
como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, entre outros. 
• FOCO – a estratégia do foco, também chamada estratégia da concentração ou do nicho, consiste em escolher um 
nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratégia do foco, a empresa procura dominar os 
recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés de procurar enfrentar todos os concorrentes 
no grande mercado. A estratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito de mercados ou produtos e serviços 
selecionados de forma estreita. 
Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem defender-se contra as forças 
competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguidooferecendo-se bons produtos a preços baixos ou 
usando a diferenciação e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor estará disposto a pagar um 
preço melhor. 
 
 
7) (ESAF/ MPOG / ANALISTA DE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO/ 2010) Sobre o tema planejamento estratégico, é 
correto afirmar: 
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da organização é mais importante que a análise dos 
pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. 
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica, compreendendo todas as suas potencialidades e 
capacidades. 
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o outro. 
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas 
ou privadas. 
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revisões tenham sido previstas em sua 
formatação original.