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GESTÃO DE SERVIÇOS
CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD
Gestão de Serviços – Profª. Drª. Sonia Valle Walter Borges de Oliveira
Meu nome é Sonia Valle Walter Borges de Oliveira. Sou livre-do-
cente em Administração Geral pela FEA-RP-USP. Além disso, sou 
doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Admi-
nistração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, mestre 
em Engenharia Civil – Hidráulica e Saneamento – pela Escola de 
Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo e gradua-
da em Arquitetura e Urbanismo pela Faculdade de Arquitetura e 
Urbanismo da Universidade de São Paulo. Sou, também, profes-
sora associada do Departamento de Administração da FEA-RP da 
Universidade de São Paulo, com atuação nas áreas de Administra-
ção Geral, Planejamento Estratégico, Responsabilidade Socioam-
biental e Gestão do Meio Ambiente.
E-mail: soniavw@terra.com.br
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação
GESTÃO DE SERVIÇOS
Caderno de Referência de Conteúdo
Sonia Valle Walter Borges de Oliveira
Batatais
Claretiano
2013
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação
© Ação Educacional Claretiana, 2010 – Batatais (SP)
Versão: dez./2013
 
 
 
658.5 O45g 
 Oliveira, Sonia Valle Walter Borges de 
 Gestão de serviços / Sonia Valle Walter Borges de Oliveira – Batatais, 
 SP : Claretiano, 2013. 
 196 p. 
 ISBN: 978-85-67425-12-2 
 
 1. Conceitos básicos de serviços. 2. Evolução e situação atual do setor de serviços 
 no mundo e no Brasil. 3. Tipologias de serviços. 4. Planejamento, programação e 
 controle em serviços. 5. Serviços: interface com a função marketing. 6. Serviços: 
 interface com a função logística. 7. Tomada de decisão em serviços.8. Tecnologia 
 em serviços. 9. Qualidade em serviços. 10. Gestão estratégica de serviços. 
 11. Tendências em gestão de serviços. I. Gestão de serviços. 
 
 
 CDD 658.5 
Corpo Técnico Editorial do Material Didático Mediacional
Coordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação 
Aline de Fátima Guedes
Camila Maria Nardi Matos 
Carolina de Andrade Baviera
Cátia Aparecida Ribeiro
Dandara Louise Vieira Matavelli
Elaine Aparecida de Lima Moraes
Josiane Marchiori Martins
Lidiane Maria Magalini
Luciana A. Mani Adami
Luciana dos Santos Sançana de Melo
Luis Henrique de Souza
Patrícia Alves Veronez Montera
Rita Cristina Bartolomeu 
Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli
Simone Rodrigues de Oliveira
Bibliotecária 
Ana Carolina Guimarães – CRB7: 64/11
Revisão
Cecília Beatriz Alves Teixeira
Felipe Aleixo
Filipi Andrade de Deus Silveira
Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz
Rodrigo Ferreira Daverni
Sônia Galindo Melo
Talita Cristina Bartolomeu
Vanessa Vergani Machado
Projeto gráfico, diagramação e capa 
Eduardo de Oliveira Azevedo
Joice Cristina Micai 
Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Luis Antônio Guimarães Toloi 
Raphael Fantacini de Oliveira
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SUMÁRIO
CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 9
2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO ............................................................................ 11
UNIDADE 1 – CONCEITOS INICIAIS EM SERVIÇOS
1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 39
2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 39
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ................................................... 40
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 40
5 DEFINIÇÃO DE SERVIÇOS .................................................................................... 41
6 CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS ...................................................................... 43
7 CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇOS E TIPOLOGIAS ..................................................... 49
8 TEXTO COMPLEMENTAR .................................................................................... 57
9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ............................................................................ 58
10 CONSIDERAÇÕES ................................................................................................ 59
11 E-REFERÊNCIAS ................................................................................................. 60
12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 60
UNIDADE 2 – EVOLUÇÃO E SITUAÇÃO ATUAL DO SETOR DE SERVIÇOS NO 
MUNDO E NO BRASIL
1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 61
2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 61
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ................................................... 62
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 62
5 SOCIEDADES PRÉ-INDUSTRIAL, INDUSTRIAL E PÓS-INDUSTRIAL ....................... 63
6 NATUREZA DO SETOR DE SERVIÇOS ................................................................... 65
7 EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS .................................................................. 66
8 SETOR DE SERVIÇOS NO BRASIL ......................................................................... 70
9 TEXTO COMPLEMENTAR .................................................................................... 75
10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ............................................................................ 77
11 CONSIDERAÇÕES ................................................................................................ 78
12 E-REFERÊNCIAS .................................................................................................. 78
13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 79
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE EM 
SERVIÇOS
1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 81
2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 82
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ................................................... 82
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 82
Claretiano - Centro Universitário
5 PLANEJAMENTO EM SERVIÇOS .......................................................................... 83
6 PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE ...................................................................... 85
7 PROGRAMAÇÃO E CONTROLE EM SERVIÇOS: 
UMA ABORDAGEM DE FILAS .............................................................................. 87
8 TOMADA DE DECISÃO EM SERVIÇOS .................................................................cliente ou de um bem de sua prioridade e o fato de que geralmente 
os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.
Então, vamos estudar melhor cada um desses itens, soman-
do-os a outros, também característicos dos serviços. Segundo Fitz-
simmons e Fitzsimmons (2005), as características dos serviços po-
dem ser descritas em cinco itens, como veremos a seguir.
Participação do cliente no processo dos serviços
Diferentemente dos processos de manufatura, como em 
uma fábrica de automóveis, o cliente de um serviço estará presen-
te no ambiente físico em que esse serviço será efetuado. Dessa 
forma, as características desse ambiente são de suma importância 
para o conjunto de atributos de qualidade que o cliente espera do 
serviço. Se o cliente perceber que o ambiente em que ele recebe-
rá o serviço foi projetado com as características que ele gostaria, 
poderá haver um reforço na qualidade do serviço. Itens como o 
mobiliário, a iluminação, o conforto térmico e acústico e as cores 
usadas na decoração podem fazer a diferença do local na percep-
ção do cliente. 
44 © Gestão de Serviços
Aos clientes, também podem ser apresentados os locais de 
retaguarda ou de apoio aos serviços, como uma cozinha de um res-
taurante em que se permite ao cliente dar uma volta para conhe-
cer ou uma oficina de automóveis em que se permite ao cliente o 
acompanhamento do serviço. Isso demonstra o quanto o cliente é 
uma parte ativa do processo na prestação de serviços. 
Outra característica que tem consolidado cada vez mais a par-
ticipação do cliente no processo dos serviços é o uso do autoaten-
dimento, conhecido, sobretudo nos restaurantes do tipo fast-food, 
como self-service. Essa modalidade ajuda na redução substancial 
do número de funcionários necessários ao atendimento e à lim-
peza, podendo levar à redução de custos que serão repassados ao 
cliente. Nesse tipo de restaurante, o cliente é, geralmente, respon-
sável pela elaboração de seu pedido (a partir de uma lista prede-
finida de opções), por pegar o seu alimento e os demais utensílios 
relacionados e, ainda, por levar esses utensílios e os resíduos para 
um local de descarte, deixando a mesa praticamente limpa para 
um próximo cliente. Em termos de processo, isso permite que a 
capacidade de atendimento fique mais relacionada à demanda do 
que às restrições de funcionários do estabelecimento. Na verdade, 
o cliente passa a ser um "funcionário temporário" do restaurante, 
sendo utilizado exatamente quando ele for necessário. 
Essa mesma estratégia tem sido largamente utilizada em 
bancos e instituições financeiras, bem como em vendas pela in-
ternet. É o consumidor quem faz seus depósitos, suas transações, 
seus seguros, seus empréstimos, dentre outros, podendo ser uti-
lizadas três formas principais: o caixa eletrônico, o telefone ou o 
site da instituição na internet. Em relação ao comércio eletrônico, 
além de o cliente poder fazer suas transações pela internet, pro-
porciona-se a ele uma possibilidade muito maior de conhecimento 
do produto ou do serviço de que necessita, já que as informações 
e as características estão muito bem detalhadas no site. Mesmo 
que um cliente desconfiado opte por comprar em uma loja física, 
geralmente, quando ele vai até ela, já possui todas as informações 
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Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Conceitos Iniciais em Serviços
do produto, além do preço e das possibilidades de pagamento, fa-
cilitando e agilizando o processo de compra na loja física. 
Simultaneidade
Uma característica dos serviços é que eles são criados e con-
sumidos simultaneamente; por isso, não podem ser estocados. 
Isso tem fundamental importância na sua administração, uma vez 
que, diferentemente do que ocorre com os produtos, os estoques 
não podem ser usados para ajustes na flutuação da demanda. 
Na gestão de serviços, quando há uma sobrecarga no sistema 
ocorrida devido a uma demanda superior à sua capacidade, não 
há como recorrer aos estoques. Isso irá provocar uma espera para 
o cliente, gerando uma fila. A definição da capacidade do serviço 
deverá ser feita com base em uma previsão de demanda, porém, 
sempre equilibrando a utilização efetiva das instalações com o seu 
tempo ocioso, tendo em vista o valor do serviço e a qualidade que 
serão oferecidos aos clientes. 
Como já comentamos, a simultaneidade da produção e do 
consumo dos serviços não dá ao cliente a possibilidade antecipa-
da de avaliar a sua qualidade por meio de uma inspeção antes da 
entrega, como ocorre com a compra de produtos. Por isso, outros 
elementos adjacentes ao serviço a ser adquirido são importantes 
indicativos de qualidade, gerando uma boa expectativa ao cliente 
sobre o serviço que irá receber.
Mercadoria perecível
Por que um serviço deve ser considerado uma mercadoria 
perecível? Essa visão é possível quando você pensa em uma pol-
trona que não foi ocupada em um avião ou ônibus, em um quarto 
de hotel que não teve hóspede ou em um profissional da saúde 
sem paciente em alguns momentos do dia.
Na verdade, todas essas empresas ou profissionais perde-
ram uma oportunidade, ou seja, como os serviços não podem ser 
estocados, se não foram usados, foram perdidos. 
46 © Gestão de Serviços
Novamente, é importante você correlacionar esse fato às 
flutuações da demanda. Na maior parte das vezes, a demanda por 
serviços apresenta ciclos, porém, com sazonalidades e períodos de 
picos e de baixas. É só pensar no caso de um restaurante que serve 
almoço. As pessoas, geralmente, almoçam entre 11h30 e 13h30, 
devendo ter um pico maior entre 12h e 13h. Seria muito mais fácil 
ter o dia todo para servir o almoço, principalmente se os clientes 
ainda viessem com hora marcada, mas não é isso que ocorre.
Essa sazonalidade também pode ser observada em agências 
de correios, bancos, emergência em hospitais, dentre muitos outros 
serviços, gerando uma preocupação quanto à capacidade de serviço 
a ser estabelecida em termos de necessidade e ociosidade. 
No setor de transportes, bem como em serviços relaciona-
dos ao lazer, também há ondulações na demanda. Isso gera so-
brecarga nos períodos de férias e feriados e baixa utilização nos 
demais períodos do ano. 
Para minimizar esses problemas, Fitzsimmons e Fitzsimmons 
(2005, p. 48) fazem as seguintes sugestões:
1. Suavizar a demanda:
a. usando reservas ou agendamento de entrevistas ou consul-
tas;
b. usando incentivos nos preços (por exemplo dando descon-
tos para chamadas telefônicas à noite e em finais de sema-
na);
c. desestimulando a demanda em períodos de pico (por exem-
plo, alertando os clientes para realizarem suas compras mais 
cedo para evitarem a correria do Natal). 
2. Ajustar a capacidade dos serviços:
a. utilizando funcionários extras durante o horário de pico;
b. programando os turnos de trabalho de modo a variar a ca-
pacidade de acordo com a demanda (por exemplo, quanti-
dade de telefonistas variando de acordo com a demanda);
c. incrementando o auto-atendimento do serviço.
3. Permitir que os clientes esperem. 
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Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Conceitos Iniciais em Serviços
A opção de, simplesmente, deixar o cliente esperando gera 
insatisfação nele, que poderá procurar os concorrentes na busca 
de melhor atendimento. Contudo, as empresas podem oferecer 
preços mais baixos para o cliente que se predispõe a esperar, já 
que isso as favorece em não precisar aumentar a capacidade de 
serviço, mantendo o cliente razoavelmente satisfeito – ele espera, 
mas paga menos pelo serviço. 
Intangibilidade
A grande diferença entre serviços e produtos está no fato de 
os primeiros estarem relacionados a ideias e conceitos e os segun-
dos serem objetos. Assim, uma das restrições em serviços é que as 
inovações não são patenteáveis, como ocorre com produtos. 
Quando as empresas lançam serviços inovadores, elas pre-
cisam tirar o máximo de proveito no mais curto espaço de tempo, 
pois, rapidamente, a concorrência irá imitá-las. Uma forma de pre-
servar características inovadorasem serviços é usar as franquias, 
vendendo as ideias a empreendedores locais. Assim, é possível ter 
as mesmas características dos serviços, mas com maior segurança 
e controle sobre os riscos. 
Como o consumidor de serviços não tem como o avaliar an-
tes de ele ser fornecido, como no caso de bens físicos, a reputação 
da empresa torna-se um fator de muita força no momento da sua 
escolha pelo cliente. Medidas de desempenho, licenças, registros, 
normatização e certificações podem mostrar ao consumidor que a 
empresa possui padrões de qualidade, principalmente quando se 
trata de prestação de serviços públicos.
Heterogeneidade
Há dois aspectos já vistos que podem trazer heterogeneida-
de aos serviços: a sua intangibilidade e o fato de o cliente fazer 
parte do sistema de prestação do serviço. 
48 © Gestão de Serviços
Nos processos produtivos de bens físicos, a verificação dos 
padrões do produto final pode ser feita antes de ele chegar às 
mãos do cliente, além de haver dispositivos que controlam a ho-
mogeneidade dos produtos na linha de produção. Em serviços, 
não ocorre o mesmo, já que eles dependem, mutuamente, do ser 
humano que está prestando o serviço, mesmo que auxiliado por 
máquinas ou por tecnologia, somado ao próprio consumidor, que 
pode interferir na prestação do serviço. Dessa forma, em serviços, 
é mais fácil ocorrer heterogeneidade nos serviços prestados por 
um funcionário ao longo do dia em relação a diferentes clientes.
Somam-se a esse fato as questões relacionadas à satisfação do 
funcionário com sua empresa. Você nunca teve a impressão de ter 
sido mal atendido porque o funcionário não estava satisfeito com 
seu trabalho? Como isso pode ser medido pelo gerente de serviços? 
Na verdade, um grande indicador é o número de reclamações, mas 
aí o fato já ocorreu e há chances de se perder o cliente. 
Em processos produtivos de bens, pode ser mais fácil contro-
lar os "defeitos" provocados por um funcionário insatisfeito, já que 
o produto pode ser inspecionado no final do processo. Entretan-
to, em serviços, é necessário investir nos funcionários para que o 
problema de insatisfação no trabalho seja minimizado ao máximo, 
reduzindo os erros e as reclamações dos clientes.
Todos os clientes gostariam de ser tratados da mesma for-
ma, recebendo serviços com a mesma qualidade. Assim, para se 
minimizar a heterogeneidade nos serviços, é preciso estabelecer 
padrões e manter treinamentos dentro de uma periodicidade su-
ficiente para que o funcionário mantenha ao máximo as caracte-
rísticas dos serviços prestados a diferentes clientes. Esses procedi-
mentos são necessários tendo em vista que é impossível controlar 
constantemente a qualidade dos serviços prestados por cada fun-
cionário. 
As empresas de serviços devem, também, desenvolver pro-
gramas relacionados à garantia da motivação e da satisfação de 
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Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Conceitos Iniciais em Serviços
seus funcionários para que alcancem um clima organizacional ade-
quado e favorável à energização dos colaboradores. Isso pode ser 
feito por meio de ações efetivas que tragam bem-estar aos funcio-
nários e boas perspectivas para seu futuro. 
A seguir, abordaremos a classificação dos serviços e os ele-
mentos importantes que interferem em seus processos.
7. CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇOS E TIPOLOGIAS
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre as principais clas-
sificações de serviços, é importante frisar que não há um consenso 
entre os diversos autores que trataram do tema. 
Historicamente, Melo et al. (1998) comentam que os servi-
ços passaram a ser considerados nas análises econômicas a partir 
dos anos 30 do século 20. Inicialmente, foram genericamente de-
nominados de "terciário"; aliás, foi Fisher (1933 apud MELO et al., 
1998) quem criou a classificação das atividades econômicas em 
primárias, secundárias e terciárias. Essa última caracterizava-se 
por produzir bens imateriais. Outro autor citado por Melo et al. 
(1998) é Clark (1940), que reafirmou a classificação de Fisher, su-
gerindo para o terciário o termo “serviços", que poderia expressar 
com mais propriedade as diversas atividades nele incluídas. 
Assim, para definir algumas tipologias de serviços, vamos 
abordar vários aspectos que são levados em conta para se fazer 
a classificação, independentemente de seguir uma linha exclusiva 
de um único autor. Esses aspectos serão apresentados em itens 
para facilitar o seu entendimento. Observe-os a seguir.
Grau de atividades com pessoas ou equipamentos
O grau de atividades com pessoas ou equipamentos refere-se 
à ênfase que o serviço fornecido dá ao uso de equipamentos ou ao 
trabalho de pessoas. 
50 © Gestão de Serviços
Serviços em que há ênfase em equipamentos ou máquinas 
são mais fáceis de padronizar, medir e obter maior homogeneida-
de no fornecimento. Como exemplos, podem ser citados as lavan-
derias e os lavadores automáticos para automóveis.
Já os serviços com ênfase em pessoas favorecem a flexibili-
dade ou a customização; no entanto, são mais difíceis de padroni-
zar, havendo maior tendência à heterogeneidade no fornecimento. 
Exemplos de serviços com ênfase em pessoas são cabeleireiros, con-
sultorias, muitos serviços de profissionais liberais, dentre outros.
Há, ainda, exemplos mistos, nos quais os serviços necessi-
tam quase que de forma igualitária de pessoas e equipamentos, 
como é o caso dos serviços bancários ou das Unidades de Terapia 
Intensiva (UTIs) de hospitais. 
Grau de contato com o cliente
Dependendo do tipo de serviço, poderá haver um contato 
maior ou menor entre o consumidor e o prestador do serviço. Esse 
contato está relacionado ao tipo de atividade desenvolvida no ser-
viço, ou seja, se é preciso um contato direto ou indireto com o 
cliente final. 
O grau de contato pode ser observado em diferentes tipos 
de serviços. Em um serviço de barbeiro, há um alto grau de conta-
to; em uma agência bancária, esse contato é menor; em uma ofici-
na de conserto de automóveis, ele é menor ainda. Quanto mais o 
serviço estiver voltado à manufatura, provavelmente, menor será 
o grau de contato entre o cliente final e o prestador do serviço. Em 
um restaurante, por exemplo, dificilmente conheceremos o cozi-
nheiro e os auxiliares que prepararam a nossa refeição; o contato 
maior será com o garçom, que, simplesmente, nos traz a comida. 
Dentro desses conceitos, podemos destacar dois sistemas 
importantes de contato com o cliente: o front office e o back room. 
A seguir, entenderemos melhor o que são esses sistemas e as suas 
características.
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Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Conceitos Iniciais em Serviços
O front office, em português, é chamado de “linha de frente" 
e é nele que se encontram as atividades que estão em alto contato 
com o cliente. Esse sistema tem as características que descreve-
mos anteriormente para atividades com ênfase em pessoas, sen-
do, portanto, de alta variabilidade e de difícil controle, bem como 
incerto. Um exemplo é o balcão de atendimento de um hotel.
O back room, em português, é chamado de "retaguarda". 
Nele, desenvolvem-se atividades de baixo contato com o cliente, 
como em atividades de manufatura. Então, nesse sistema, é mais 
provável se conseguir maior padronização, previsibilidade e con-
trole. Um exemplo é o setor de separação de correspondências da 
empresa de correios.
Devido às diferentes características desses dois sistemas, a 
sua gestão também será feita de forma diferenciada, de acordo 
com as necessidades de cada serviço. 
Grau de envolvimento do cliente
Neste item, vamos analisar o quanto o cliente participa das 
atividades do serviço, ou seja, o nível de autosserviço envolvido. 
Na modalidade de serviço total, o servidor executa todas as 
atividades sem que o cliente necessite participar com o próprio 
serviço. Isso ocorre, por exemplo, na arrumação dos quartos em 
um hotel de luxo ou no serviço de táxi. 
Já na modalidade de autosserviço, mais conhecida como 
self-service, é o cliente quemexecuta quase todas as atividades, 
sendo, algumas vezes, auxiliado por máquinas ou equipamentos. 
Como exemplo, há os caixas eletrônicos e os restaurantes fast-
food, em que os clientes se servem e, depois, ainda retiram os 
restos e os utensílios da mesa, deixando o espaço limpo para o 
próximo cliente.
Pode haver um nível de autosserviço intermediário, no qual 
parte significativa do serviço é executada por um funcionário e par-
52 © Gestão de Serviços
te cabe ao próprio usuário. É o caso dos supermercados, nos quais 
os clientes se servem do que necessitam, mas são assessorados na 
saída por um caixa que pesa os alimentos e efetua o recebimento 
enquanto o cliente empacota seus produtos. 
Grau de personalização dos serviços
Para alcançar a satisfação dos clientes e superar a concor-
rência, as empresas têm personalizado, ou "customizado", cada 
vez mais seus produtos e seus serviços. O cliente não quer mais 
receber aquilo que todos já conhecem e que é possível conseguir 
em qualquer empresa. Mas a personalização deve ser equilibrada, 
em relação à expectativa do cliente e à sua percepção final, com 
o custo que ela poderá produzir no serviço e o preço que o cliente 
acha justo e realmente quer pagar por ele. 
Esses fatores estão relacionados às estratégias de marketing 
do negócio e precisam ser muito bem planejados para satisfazer o 
cliente e manter o rendimento do negócio. 
Nesse aspecto, os serviços podem oferecer algo extrema-
mente padronizado com um preço mais acessível, satisfazendo 
certos clientes que procuram o baixo investimento.
Por outro lado, há sempre os clientes dispostos a pagar mais 
pelas diferentes possibilidades que o serviço pode lhes oferecer, 
de acordo com suas reais necessidades. Nesse caso, há a perso-
nalização dos serviços, que são oferecidos com as características 
solicitadas pelos clientes.
O nível de personalização, portanto, é uma decisão que a 
empresa precisa tomar levando em conta a sua demanda e as ca-
racterísticas de seus clientes.
Grau de intensidade de mão de obra
Este item refere-se aos custos relativos à mão de obra aplica-
da nos serviços e ao custo de capital investido, principalmente, nas 
instalações e nos equipamentos que lhe dão suporte.
53
Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Conceitos Iniciais em Serviços
Há serviços em que, claramente, o valor das instalações e 
dos equipamentos supera em muito os custos relacionados ao pa-
gamento da folha de pessoal. Alguns exemplos são as empresas 
de transportes, as unidades médicas, os consultórios dentários, os 
parques de diversão, dentre outros.
Em contrapartida, pode ocorrer o inverso em outros serviços, 
nos quais o valor da mão de obra supera em muito o investimento 
nas instalações. Como exemplos, podem ser citados os escritórios 
de advocacia com profissionais de renome, grande parte dos pro-
fissionais liberais, como engenheiros, arquitetos, psicólogos e nu-
tricionistas, ou consultores em geral.
Grau de julgamento pessoal dos funcionários 
O julgamento pessoal dos funcionários está relacionado à ne-
cessidade maior ou menor de ele interpretar as necessidades do 
cliente e interferir nas características do serviço a ser oferecido a ele. 
Serviços com maior personalização geralmente envolvem 
um maior grau de julgamento dos funcionários. Isso também exi-
ge funcionários habilitados a compreender as necessidades dos 
clientes e a transformá-las em atributos do produto, necessitando, 
muitas vezes, de criatividade para tanto. Essa empatia necessária 
a esse profissional nem sempre é encontrada em qualquer pessoa, 
embora um bom treinamento possa ajudá-lo a desenvolver me-
lhor esse aspecto. 
Em serviços mais padronizados, o grau de julgamento pesso-
al dos funcionários é reduzido, não sendo necessários, portanto, 
profissionais tão hábeis nesses aspectos e criativos, já que o servi-
ço será, basicamente, o mesmo para todos os clientes. 
Analisando alguns autores que propuseram classificações 
para os serviços, Melo et al. (1998, p. 8) apresentam uma classifi-
cação proposta por Browning e Singelmann (1978), como segue:
54 © Gestão de Serviços
Nos anos 80 assistiu-se a uma efervescência de classificações so-
bre o setor Serviços, a OCDE e alguns organismos vinculados a esta 
organização estimularam pesquisas e estudos sobre classificação 
ou tipologias das atividades de serviços. Browning e Singelmann 
(1978) propuseram uma divisão dos serviços em quatro grupos, 
identificados segundo a orientação da demanda, que estão discri-
minados abaixo:
• Serviços Produtivos: utilizados pelas empresas durante o pro-
cesso produtivo, atividades intermediárias por natureza (seguro, 
serviços bancários, serviços jurídicos, propaganda e publicidade, 
comunicação, corretagem);
• Serviços Distributivos: após completado o processo produtivo 
são as atividades de distribuição dos bens (transporte, comér-
cio, armazenagem);
• Serviços Sociais: atividades prestadas à coletividade (educação, 
saúde, lazer, administração pública);
• Serviços Pessoais: atividades prestadas aos indivíduos (hotela-
ria, restaurantes/bares, cabeleireiros, domésticos). 
Durante a década de 80 do século 20, Meirelles (2006) des-
tacou diversos autores, como pode ser visto a seguir.
Nusbaumer (1984 apud MEIRELLES, 2006) classificou os ser-
viços em três tipos, de acordo com as funções desempenhadas e 
posição ocupada no circuito de produção e troca:
• Serviços Primários: fornecidos pelos fatores de produção em to-
das as atividades econômicas.
• Serviços Intermediários: relacionados à comercialização e distri-
buição de bens e outros serviços.
• Serviços Finais: relacionados ao bem-estar e à qualidade de vida 
dos consumidores finais, englobando inclusive os serviços públi-
cos de segurança, saúde e educação (MEIRELLES, 2006, p. 129).
Marshall (1988 apud MEIRELLES, 2006) também propôs três ti-
pos, com base no conteúdo de expertise e função desempenhada:
• Serviços de Processamento de Informações.
• Serviços relacionados à produção de bens e mercadorias.
• Serviços de suporte às necessidades pessoais (MEIRELLES, 2006, 
p. 129).
55
Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Conceitos Iniciais em Serviços
Walker (1985 apud MEIRELLES, 2006) propôs uma classifica-
ção com quatro tipos, a partir do vínculo estabelecido no processo 
produtivo e resultado final (tangível ou intangível):
• Serviços de suporte à produção de mercadorias cujo resultado é 
um produto concreto e palpável.
• Serviços de circulação de mercadores, trabalho, dinheiro e in-
formação e serviços relacionados a aluguel e transferência de 
propriedade de ativos.
• Serviços baseados essencialmente em trabalho (labour servi-
ces). 
• Serviços Governamentais (MEIRELLES, 2006, p. 129).
Somando-se a grande parte desses elementos estudados, é 
apresentada uma classificação de serviços proposta por Fusco et 
al. (2003) baseada nos tipos de processos em operações de servi-
ços. Os autores utilizaram os parâmetros "volume" e "variedade" 
para definir a classificação em três tipos: serviços profissionais, 
serviços de massa e lojas de serviços. Veja a definição dada para 
cada um deles a seguir.
Serviços profissionais
Os serviços profissionais são aqueles em que há alto grau de 
contato com o cliente, que despende tempo considerável dentro 
do processo do serviço. Geralmente, são caracterizados pela alta 
personalização e pela flexibilidade para atender, da melhor ma-
neira possível, às exigências dos clientes. O front office é de vital 
importância; além disso, deve haver um alto grau de julgamento 
pessoal dos funcionários para proporcionar autonomia no aten-
dimento aos clientes. Também há intensidade de mão de obra no 
serviço, exigindo-se um tempo considerável do funcionário com 
cada cliente. De maneira geral, há maior ênfase no serviço forne-
cido do que no uso de equipamentos, da mesma forma que o jeito 
que o serviço foi prestado, ou o seu "processo", acaba sendo mais 
relevante que o serviço prestado em si, ou o "produto"(FUSCO et 
al., 2003). 
56 © Gestão de Serviços
Os autores sugerem os seguintes exemplos: “serviços profis-
sionais compreendem consultores de gestão, advogados, arquite-
tos, cirurgiões, auditores, inspetores de segurança e alguns serviços 
especiais na área de computadores" (FUSCO et al., 2003, p. 74). 
Serviços de massa
Os serviços de massa são aqueles com pouca personalização 
e baixo tempo de contato com o cliente. A ênfase em equipamen-
tos é maior que a ênfase em pessoas, sendo o back room mais 
importante que o front office. A orientação é para o "produto" e 
não para o "processo do serviço", exigindo-se baixo grau de jul-
gamento pessoal dos funcionários. Nessa classificação, há maior 
padronização dos trabalhos, o que não exige muito profissionalis-
mo do pessoal, já que há divisão das tarefas; estas, aliás, são bem 
definidas e, geralmente, repetitivas e preestabelecidas (FUSCO et 
al., 2003).
Os autores dão algumas sugestões de exemplos:
Como exemplos de serviços de massa, podemos citar supermer-
cados, redes nacionais de estradas de ferro, aeroportos, serviços 
de telecomunicações, livrarias, emissoras de televisão, o serviço de 
polícia e o atendimento em um serviço público. Por exemplo, os 
serviços prestados pela Companhia do Metrô Paulista, movimen-
tam grande número de passageiros com grande volume de patri-
mônio móvel, percorrendo uma imensa infra-estrutura de linhas 
e instalações. Os passageiros podem escolher uma dentre poucas 
alternativas de viagem. O pessoal do setor de vendas de passagens 
da empresa pode aconselhar os passageiros a respeito de qual a 
melhor forma de sair de A para B, mas não pode "customizar" o 
serviço colocando uma composição especial para levá-los (FUSCO 
et al., 2003, p. 74-75). 
Lojas de serviços
Nas lojas de serviços, há um grau elevado de contato com o 
cliente, uma alta personalização, um grande volume de clientes e 
um alto grau de julgamento do pessoal. Essa modalidade encontra-
se entre as duas vistas anteriores, isto é, entre o serviço profissio-
nal e o serviço de massa. Há combinações de atividades de front 
57
Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Conceitos Iniciais em Serviços
office e de back room, bem como de pessoas e de equipamentos, 
além de ênfase tanto no "produto" quanto no seu processo de ser-
viço (FUSCO et al., 2003). 
Nesse caso, os autores fazem as seguintes observações:
Lojas de serviços compreendem bancos, lojas em ruas comerciais 
e shopping centers, operadores de excursões de lazer, empresas de 
aluguel de autos, escolas, a maior parte dos restaurantes, hotéis e 
agentes de viagens. Por exemplo, uma rede de lojas que alugam 
e comercializam “pacotes" de software no varejo. Sua gama de 
produtos é mostrada e demonstrada em seus pontos de venda (o 
que chamamos de "linha de frente"), enquanto as operações de 
retaguarda procuram adquirir os melhores produtos das fábricas e 
produtores e administrar. O pessoal da "linha de frente" não está lá 
somente para tirar os pedidos e receber o dinheiro pela venda dos 
produtos. Tais elementos necessitam ter algum treinamento técni-
co e podem aconselhar os clientes durante o processo de venda. 
Ainda que o cliente esteja comprando essencialmente um produto 
com certo grau de padronização, será certamente influenciado ao 
longo do processo de venda. O processo de venda pode ser pen-
sado como sendo customizado no sentido de que as necessidades 
dos clientes individuais são diagnosticadas e atendidas, dentro dos 
limites ou na gama de produtos oferecida pelas lojas (FUSCO et al., 
2003, p. 75). 
Outras classificações apresentadas na literatura trazem tipo-
logias relacionando menores e maiores graus das características 
que vimos nesta unidade.
Assim, para complementar este estudo inicial sobre as bases 
conceituais da gestão de serviços, você verá, na próxima unidade, 
vários aspectos do processo histórico que envolveu esta área do 
conhecimento, sendo mostrados, ao longo do tempo, como houve 
mudanças significativas no oferecimento dos serviços e como eles 
podem ser vistos atualmente.
8. TEXTO COMPLEMENTAR
Para complementar os estudos desta unidade, confira, a se-
guir, um texto sobre a abordagem do self-service que mostra al-
guns aspectos em relação às opções e à aceitação, pelo cliente, 
dessa modalidade de serviço.
58 © Gestão de Serviços
A abordagem do self-service –––––––––––––––––––––––––––
Em contraste à abordagem da linha de produção, C. H. Lovelock e R. F. Young 
(1979) propuseram que os processos de serviços podem ser realçados, fazendo 
com que o cliente tenha uma participação maior na produção do serviço. Os 
sites das empresas, os caixas automático 24 horas, os postos de gasolina de 
self-service, os restaurantes por quilo e as máquinas de fazer café encontradas 
nos quartos de hotéis e motéis, são abordagens que transferem a carga de ser-
viço para o consumidor. Com base na matriz do projeto do sistema de serviço, 
esses são grandes exemplos do uso da Internet e da tecnologia no site. Muitos 
clientes gostam do self-service porque este os deixa em controle. Para outros, 
esta filosofia requer certa vendagem, por parte das organizações de serviço, 
para convencer os clientes de que pode ajudá-los. Para esse fim, Lovelock e 
Young propõem uma série de etapas, incluindo o desenvolvimento da confiança 
do cliente; a promoção dos benefícios dos custos, velocidade e conveniência; 
e o acompanhamento para se certificar de que os procedimentos estão sendo 
eficazmente usados. Em essência, isso transforma os clientes em “funcionários 
parciais", que precisam ser treinados sobre o que fazer e, conforme foi obser-
vado anteriormente, precisam estar protegidos “do fracasso" em caso de erros. 
Geralmente é mais rentável prestar o serviço completo e o self-service na mesma 
instalação. Como relataram Globerson e Maggard (1991, p. 34), “as análises das 
vendas de gasolina, depois do descontrole do mercado americano de gasolina 
de 1981, mostra que cortar os preços da gasolina em postos self-service, ao 
mesmo tempo aumentando o preço nos postos de gasolina de serviço completo, 
aumentou os lucros do comerciante, apesar do fato de as vendas em postos de 
gasolina self-service terem aumentado de aproximadamente 22% em 1978 para 
41% em 1984". Hoje é exatamente assim que as empresas que têm ambos, 
vendas pela Internet e vendas em lojas locais, como a Barenes & Noble e Circuit 
City alcançam o sucesso 
Fonte: (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006, p. 234-235).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Aqui no Brasil, já há muitos tipos de serviços em que o clien-
te faz seu autoatendimento, mas ainda há modalidades em que, 
por restrições legais ou culturais, ele não é utilizado, como no caso 
de postos de gasolina.
9. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Agora, você deve responder às questões autoavaliativas pro-
postas a seguir para testar seus conhecimentos e verificar quais 
aspectos precisam ser mais aprofundados.
 A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para 
você testar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em 
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estuda-
59
Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Conceitos Iniciais em Serviços
dos para sanar as suas dúvidas. Esse é o momento ideal para que 
você faça uma revisão desta unidade. Lembre-se de que, na Edu-
cação a Distância, a construção do conhecimento ocorre de forma 
cooperativa e colaborativa; compartilhe, portanto, as suas desco-
bertas com os seus colegas.
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu 
desempenho no estudo desta unidade:
1) Faça uma análise crítica das definições de serviços apre-
sentadas nesta unidade, comparando-as. Ademais, veri-
fique se há ou não alguns pontos comuns. 
2) Quais as principais características dos serviços que os 
tornam diferentes dos produtos? Explique-as sintetica-
mente, refletindo sobre exemplos do dia a dia que você 
já vivenciou.
3) Para se classificar os serviços, são analisados algunspa-
râmetros importantes que eles possuem ou não. Desse 
modo, reflita sobre os principais parâmetros vistos na uni-
dade e dê os detalhes da classificação aqui estudada.
10. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, você conheceu algumas definições de servi-
ços apresentadas por diversos autores que estudam o tema.
Além disso, você também tomou conhecimento das caracte-
rísticas que fazem um serviço ser diferente de um produto, conhe-
cendo alguns de seus atributos.
Para finalizar, viu alguns elementos importantes para a clas-
sificação dos serviços e conheceu um tipo de classificação utilizada 
pelos pesquisadores em serviços.
Na próxima unidade, você fará uma viagem no tempo para 
conhecer a evolução do setor de serviços no mundo e no Brasil; 
conhecerá, também, a natureza do setor de serviços, além de as-
pectos específicos utilizados em nosso país. 
60 © Gestão de Serviços
11. E-REFERÊNCIAS 
MELO, H. P. et al. O setor serviços no Brasil: uma visão global – 1985/95. Texto para 
discussão nº 549. Rio de Janeiro: IPEA, 1998. Disponível em: . Acesso em: 4 ago. 2010.
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção para a vantagem 
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GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços: operações para a 
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LOVELOCK, C. H.; YOUNG, R. F. Look to custommers to increase produtivity. Harvard 
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MEIRELLES, D. S. O conceito de serviço. Revista de Economia Política, v. 26, n. 1, p. 119-
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ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Services marketing. New York: McGraw-Hill, 1996.
EA
D
Evolução e Situação Atual 
do Setor de Serviços no 
Mundo e no Brasil
2
1. OBJETIVOS
• Apresentar os estágios econômicos das sociedades 
pré-industrial, industrial e pós-industrial.
• Mostrar a natureza do setor de serviços.
• Identificar os principais elementos da evolução do setor 
de serviços.
• Conhecer o setor de serviços no Brasil. 
2. CONTEÚDOS
• Sociedades pré-industrial, industrial e pós-industrial.
• Natureza do setor de serviços.
• Evolução do setor de serviços.
• Setor de serviços no Brasil.
© Gestão de Serviços62
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) Para iniciar esta unidade, procure rever o Esquema dos 
Conceitos-chave para se posicionar em relação aos con-
teúdos que serão abordados nela. 
2) Para você acompanhar melhor esta unidade, conheça 
o site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 
acessando os links do sistema de identificação da Classi-
ficação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE). 
3) Procure, também, verificar as informações contidas na 
Pesquisa Anual de Serviços (PAS) no site do Ministério do 
Planejamento, Orçamento e Gestão.
4) É importante que você acompanhe constantemente 
pelos jornais as informações sobre o setor de serviços 
do Brasil, as quais são importantes para a sua carreira e 
para você como cidadão brasileiro. 
5) Para um maior aprofundamento nos assuntos aborda-
dos, procure realizar sempre a leitura dos livros e dos 
artigos citados na unidade. 
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
O setor de serviços que temos atualmente é fruto de diver-
sos fatores históricos que envolvem, principalmente, fatores eco-
nômicos, sociais e produtivos.
Nesta unidade, você poderá começar suas análises sobre 
essa evolução, conhecendo características e acontecimentos das 
sociedades pré-industrial, industrial e pós-industrial. 
A evolução do setor de serviços teve diversas fases, que você 
conhecerá com detalhes, até chegar ao modelo que temos atual-
mente. 
No Brasil, esse setor basicamente acompanhou os aconteci-
mentos do resto do mundo, embora tenha características próprias. 
63
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Evolução e Situação Atual do Setor de Serviços no Mundo e no Brasil
Portanto, vamos conhecer essa evolução, somando-a ao que 
você já aprendeu em termos de conceitos, para poder prosseguir 
nas outras unidades. Boa leitura! 
5. SOCIEDADES PRÉ-INDUSTRIAL, INDUSTRIAL E 
PÓS-INDUSTRIAL
Para entender melhor a evolução do setor de serviços, fa-
laremos um pouco dos estágios de desenvolvimento econômico 
pelos quais o mundo passou, principalmente conhecendo os perí-
odos das sociedades pré-industrial, industrial e pós-industrial.
Vamos a esse túnel do tempo?
Sociedade pré-industrial
A sociedade pré-industrial foi marcada pelas atividades de 
subsistência; nela, a vida não passava de uma disputa contra a 
natureza. Realizavam-se atividades primárias, caracterizadas pelo 
trabalho braçal, como a agricultura, a mineração e a pesca. O cli-
ma, o solo e a disponibilidade de água eram fatores condicionan-
tes para o sucesso das atividades, com grandes interferências das 
estações do ano. Com pouca tecnologia, havia pouca eficiência e 
baixa produtividade. A vida girava em torno da família, geralmente 
numerosa, havendo uma grande população em condição de su-
bemprego. Havia ocupação em serviços, muitos dos quais de baixa 
qualificação, como serviços pessoais e domésticos. Essa sociedade 
baseava-se em tradições, rotina e autoridade (FITZSIMMONS; FIT-
ZSIMMONS, 2005). 
Sociedade industrial
Na busca da eficiência, a sociedade industrial foi marcada 
pelo foco de se fazer mais com menos em atividades de produção 
de mercadorias, dominantes nesse período. Foi possível ampliar 
a produção por hora trabalhada com a invenção de máquinas e o 
© Gestão de Serviços64
uso de energia, somados ao modelo de divisão do trabalho. Nesse 
último, os trabalhadores recebiam tarefas rotineiras e constantes, 
tornando-se semiespecialistas dentro de um ambiente fabril. A 
paisagem urbana foi moldada pelas fábricas e pelas construções, 
diferentemente do período anterior, que era voltado para o cam-
po. O tempo passou a ter um valor fundamental, sendo regulado 
por relógios de ponto no caso dos operários e calculado com rigor 
durante o planejamento das atividades. Foram criadas grandes or-
ganizações burocráticas com modelos hierárquicos para suportar a 
nova sociedade de consumo, na qual os bens materiais passaram 
a servir de medida para a ostentação do sucesso. O mecanicismo 
tomou conta não apenas dos processos produtivos, como também 
das próprias atitudes dos seres humanos em relação ao formato 
do trabalho e dos meios de aferi-lo. Nesse cenário industrial, havia 
a força das corporaçõesde um lado e a força dos sindicatos de 
trabalhadores do outro, com os operários sendo pressionados por 
ambos (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). 
Sociedade pós-industrial
Na sociedade pós-industrial, os bens materiais deixam de 
ditar o padrão, sendo substituídos por aspectos que tragam qua-
lidade de vida ao ser humano, como serviços de saúde, educação 
e lazer. Nessa sociedade, a máquina, elemento-chave da socieda-
de industrial ao lado do homem como "força bruta", é substituída 
pela informação ao lado do homem como “profissional", tornando 
o intelecto mais importante que o físico. Há competição entre as 
pessoas, que, agora, externalizam suas opções políticas e reivindi-
cam direitos sociais. A comunidade torna-se a unidade social, não 
mais o indivíduo. Esta, cada vez maior, acaba trazendo transtornos, 
como congestionamentos e problemas ambientais. Tudo isso ocor-
re, principalmente, com a ajuda do setor de serviços, como trans-
portes e serviços públicos. A substituição do trabalho humano pela 
automação nos processos industriais também leva os trabalhado-
res a tarefas de serviços, como manutenção de instalações e con-
65
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Evolução e Situação Atual do Setor de Serviços no Mundo e no Brasil
sertos. Aliás, o setor de serviços também passou a operacionalizar 
a máquina do consumo de bens, crescente junto à população, com 
tarefas relacionadas a empresas de atacado e de varejo, ao lado 
de bancos, imobiliárias e seguradoras. Com o aumento da renda 
da população, há uma migração dos gastos com alimentos e habi-
tação para investimentos em bens duráveis e em serviços que tra-
gam mais comodidade e conforto. Nesse contexto, os serviços de 
saúde ganham um espaço muito maior como suporte ao aumento 
da expectativa de vida por meio da redução de enfermidades. Ao 
lado da saúde, o Ensino Superior torna-se cada vez mais necessá-
rio a esse novo modelo para dar suporte ao profissional de servi-
ços, que necessita de conhecimentos para desenvolver as novas 
atividades. O setor governamental também precisa acompanhar 
as mudanças, tendo de apoiar as reivindicações por mais serviços 
sociais e justiça social, bem como acompanhar a proteção do meio 
ambiente. A humanidade passa a ter problemas mais holísticos, 
até globais, muitas vezes, de difícil solução (FITZSIMMONS; FITZ-
SIMMONS, 2005).
6. NATUREZA DO SETOR DE SERVIÇOS
Como vimos no modelo criado pela sociedade pós-industrial, 
o setor de serviços passou a ter maior relevância e crescimento 
significativo nos últimos 50 anos.
O que se tem acompanhado é uma tendência à redução dos 
empregos nos setores de manufatura (atividades primárias, como 
mineração) e nos setores do Governo Federal (FITZSIMMONS; FIT-
ZSIMMONS, 2005). Muitas atividades de atendimento público vêm 
sendo descentralizadas, passando a fazer parte das responsabili-
dades dos Governos Estaduais e, muitas vezes, Municipais.
Têm havido uma redução dos postos de trabalho em ativi-
dades de produção e um aumento nas atividades administrativas. 
Essa inversão ocorreu nos Estados Unidos de forma significativa já 
© Gestão de Serviços66
nos anos 50 do século 20, fortalecendo a necessidade de profissio-
nais de nível superior para ocupar cargos de gestão ou áreas de co-
nhecimento técnico-profissional. As mulheres passam a concorrer 
a esses cargos, deixando, também, os postos de trabalho em áreas 
de manufatura (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
A partir dessa mudança nos modelos sociais e econômicos, 
houve, praticamente em todo o mundo, uma tendência à substitui-
ção do trabalho relacionado à produção de bens por aquele voltado 
às atividades de serviço, fazendo que esse último se tornasse o maior 
provedor do Produto Interno Bruto (PIB) de grande parte dos países.
Pensando-se, então, na natureza dos serviços, estes divergem 
dos produtos manufaturados até em momentos de crise. Muitos 
produtos deixam de ser adquiridos durante períodos de recessão, 
porém, serviços essenciais, tais como: saúde, educação, bancos, ser-
viços públicos, bombeiros e polícia, praticamente não são afetados. 
Esse fato também torna os serviços mais estáveis em relação à de-
manda do que os produtos manufaturados. Cabe lembrar que, em 
períodos de crise, são reduzidos os investimentos em equipamentos 
novos, tornando necessária uma maior manutenção e restauração 
dos equipamentos existentes, o que traz mais atividade ao setor de 
serviços (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Com inovação, criatividade, tecnologia e automação, cada 
vez mais, o ser humano deixa as tarefas braçais, substituindo-as 
por atividades do setor de serviço, o que, consequentemente, gera 
mais renda, satisfação pessoal e qualidade de vida. Isso, porém, 
exige competência, conhecimento e experiência para quem busca 
uma boa vaga. 
7. EVOLUÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS
Melo et al. (1998) apresentam algumas características sobre 
a evolução do setor de serviços, mostrando que houve uma altera-
ção no valor da mão de obra e nos propósitos dos serviços.
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Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Evolução e Situação Atual do Setor de Serviços no Mundo e no Brasil
Em um primeiro momento, os autores comentam que houve 
um aumento do valor das atividades com mão de obra intensiva, 
não substituível por máquinas ou equipamentos, uma vez que a 
produtividade do ser humano é, de certa forma, limitada a um 
teto, mesmo que assessorada por instrumentos. Esse fato acabou 
introduzindo o autosserviço como minimizador desses custos, 
além de diversos tipos de equipamentos que auxiliassem a redu-
ção do trabalho humano nas tarefas.
O segundo momento caracterizou-se pela introdução de ino-
vações e tecnologias nos processos produtivos (revolução microe-
letrônica), gerando empregos e atividades de apoio a elas princi-
palmente para o pessoal mais especializado. Esses novos empregos 
foram criados em paralelo às organizações de produção, não sendo 
incorporados diretamente por elas (MELO et al., 1998).
No terceiro momento, Melo et al. (1998) mostram que a ter-
ceirização começa a ser a solução para baixar os custos e facilitar 
a operacionalização da mão de obra, inchada dentro das organiza-
ções por estruturas muito hierarquizadas. Somada a esses aspec-
tos, a legislação trabalhista também interferiu nas despesas dos 
empregadores com seus empregados, aumentando os encargos. 
Assim, a terceirização possibilitou a retirada de empregados inter-
nos à organização, que passaram a ser geridos por empresas pres-
tadoras de serviços, facilitando a gestão e reduzindo os custos. A 
terceirização passa, então, a ser utilizada tanto para serviços espe-
cializados, de alta qualificação, quanto para serviços de baixa qua-
lificação, como, por exemplo, limpeza, segurança e alimentação. 
Nessa primeira década dos anos 2000, ainda não foi identi-
ficada uma nova tendência concreta distinta das anteriores. Há a 
continuidade de um misto entre as terceirizações, o autosserviço e 
o constante uso de inovação e tecnologia, que são mesclados com 
informalidade e muita competitividade.
Cabe lembrar que modelos com utilização de alta tecnologia 
necessitam, cada vez mais, de pessoal de alta qualificação. Des-
© Gestão de Serviços68
sa forma, ao criar o setor de vendas pela internet, muitas empre-
sas deixam de abrir novas lojas físicas. Isso tem gerado rumores 
de que a empresa deixou de criar empregos ou até demitiu an-
tigos funcionários, uma vez que há tendência de crescimento do 
e-commerce. Na verdade, o que vem ocorrendo é a redução da 
necessidade de mão de obra de baixa qualificação utilizada nas 
lojas físicas e o crescimento de mão de obra muito qualificada e 
especializada para desenvolver todo o back room de apoio às ven-
das eletrônicas. 
 Além desse exemplo, em diversas outras atividades e tipos 
de serviços, vem sendo reduzido o número de empregos mais bra-
çais, que passam a ser substituídos por pessoal qualificado, en-
volvido, principalmente, no desenvolvimento de tecnologias ou no 
seu suporte.Um setor de serviços eficiente tem consequências diretas no 
crescimento econômico. A recente mudança setorial para os servi-
ços tem contribuído para um aumento da produtividade agregada, 
principalmente, dos países do Leste Europeu e da Ásia Central. Um 
setor de serviços eficiente também tem consequências indiretas 
no crescimento por meio do aumento da eficiência de outros se-
tores da economia. A alta qualidade de serviços como transpor-
tes e telecomunicações afeta os custos de produção e, portanto, a 
competitividade e o grau de integração no mercado global de em-
presas de todos os setores. Além disso, serviços de alta qualidade 
podem influenciar a atratividade de um local para investimentos 
externos diretos (FERNANDES, 2008). 
Alguns determinantes são cruciais para o desempenho das 
organizações, tais como: a intensidade de capital, o tamanho do 
mercado e da escala em que os serviços podem ser vendidos, o ca-
pital humano, as inovações tecnológicas – em especial, o uso das 
Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) – e as políticas e 
instituições (FERNANDES, 2008). 
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Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Evolução e Situação Atual do Setor de Serviços no Mundo e no Brasil
Embora as TICs tenham um papel fundamental no desenvol-
vimento do setor de serviços, bem como na sua competitividade, 
muitos países com acesso a tecnologias de ponta acabam não sen-
do competitivos no setor de serviços devido a fortes regulamen-
tações governamentais, que impedem, por exemplo, a entrada de 
investimentos de capital estrangeiro (FERNANDES, 2008). 
A agenda econômica de muitos países europeus inclui políti-
cas para aumentar o grau da concorrência em mercados de produ-
tos e serviços. Especialmente nos setores de serviços, a concorrên-
cia, muitas vezes, é limitada por uma regulamentação, que prevê 
barreiras à entrada e restrições dos preços. A regulamentação ex-
cessiva pode dar às empresas o poder de mercado e permitir que 
elas utilizem margens elevadas sobre os custos, limitando a pro-
dução e a riqueza material. Conforme recomendado por diversas 
instituições econômicas internacionais, aumentar a concorrência 
nos mercados é um objetivo político essencial (FORNI; GERALI; PI-
SANI, 2009).
No Brasil, o setor de serviços presenciou um histórico muito 
próximo do que vimos anteriormente, embora, nos países em de-
senvolvimento, geralmente, os fenômenos sejam mais tardios. 
De forma idêntica à que ocorreu nas economias desenvol-
vidas, as atividades do setor de serviços respondem por parcelas 
significativas da geração de emprego e da renda no Brasil. A con-
centração nas atividades industriais foi uma nítida tendência, des-
de o pós-guerra até a década de 70 do século 20, na economia 
brasileira (MELO et al., 1998). Nesse período, houve uma gradativa 
redução das atividades agropecuárias, um aumento da importân-
cia das atividades industriais e um posterior declínio em função de 
novos postos de trabalho em atividades de serviços. 
Entre 1980 e 1983, período de alta recessão na economia, o 
Brasil adotou políticas econômicas que ocasionaram uma estagna-
ção em todos os setores.
© Gestão de Serviços70
A partir de 1984, houve continuidade no aumento da partici-
pação do setor de serviços na ocupação total, passando de 49,3% 
em 1985 para 54,4% em 1990 e para 54,5% em 1995 (MELO et al., 
1998). 
Entre 1999 e 2003, foi possível verificar que o setor de ser-
viços cresceu mais que o comércio e a indústria em relação ao nú-
mero de empresas e ao pessoal ocupado. Além disso, em relação 
à remuneração, cresceu tanto quanto o comércio e mais que a in-
dústria (SILVA; NEGRI; KUBOTA, 2006). 
A situação mais recente do setor de serviços no Brasil será 
vista no próximo tópico.
8. SETOR DE SERVIÇOS NO BRASIL
Da mesma forma que vimos o mundo migrar de processos 
produtivos voltados à produção de bens para uma economia forte 
baseada em serviços, o Brasil também vivenciou o mesmo proces-
so nas últimas décadas. O setor de serviços passou a representar 
cerca de dois terços do emprego urbano metropolitano no Brasil, 
formando mais da metade do PIB, como ocorreu nos países desen-
volvidos (MELO et al., 1998).
Vamos compreender melhor esse crescimento?
Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE
A CNAE é a classificação oficialmente adotada pelo Sistema 
Estatístico Nacional na produção de estatísticas por tipo de ativi-
dade econômica e pela Administração Pública na identificação da 
atividade econômica em cadastros e registros de pessoa jurídica 
(IBGE, 2010a).
A seguir, conheça um pouco o histórico da CNAE:
A CNAE, oficializada pela primeira vez com a publicação no Diário 
Oficial da União em dezembro de 1994, resultou de um processo de 
revisão das classificações de atividades econômicas, mais extenso 
71
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Evolução e Situação Atual do Setor de Serviços no Mundo e no Brasil
que os procedimentos periódicos de atualização e aperfeiçoamen-
to até então adotados pelo IBGE como parte do planejamento dos 
censos econômicos. A participação dos órgãos gestores de cadas-
tros e registros da Administração Pública, de entidades privadas 
e de outros produtores de informação refletiu uma nova postura 
com relação à gestão da classificação e ao compromisso de padro-
nização nacional e de harmonização internacional.
A partir do entendimento de que as classificações são instrumentos 
cujo uso excede o interesse exclusivo da instituição de estatística, 
foi instituída a Comissão Nacional de Classificação – Concla, criada 
pelo Decreto n.º 1.264, de 11 de outubro de 1994, e instalada em 
25 de abril de 1995. Essa comissão tem por finalidade estabelecer 
normas e padronizar as classificações e tabelas de códigos usadas 
no sistema estatístico e nos cadastros e registros da Administração 
Pública.
Em 2002, a estrutura da CNAE foi atualizada e as notas explicativas 
aperfeiçoadas, adaptando-se às alterações da revisão 2002 da CIIU/
ISIC 3.1 e incorporando ajustes adicionais pontuais, resultando na 
versão 1.0 da CNAE (Resolução Concla n.º 6, de 09/10/2002).
Com a versão 2.0, pela primeira vez desde a definição original, a 
CNAE passa por uma revisão ampla (IBGE, 2010b). 
Quando alguém vai iniciar uma atividade no Brasil, é neces-
sário identificar qual a classificação dessa atividade por meio da 
CNAE. Em serviços, a classificação da CNAE abrange diversas se-
ções e divisões, como pode ser conferido no Quadro 1.
 
Quadro 1 Classificações da CNAE para a área de serviços. 
SEÇÃO DIVISÕES DESCRIÇÃO CNAE
G 45 a 47 COMÉRCIO; REPARAÇÃO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES E 
MOTOCICLETAS
H 49 a 53 TRANSPORTE, ARMAZENAGEM E CORREIO
I 55 a 56 ALOJAMENTO E ALIMENTAÇÃO
J 58 a 63 INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
K 64 a 66 ATIVIDADES FINANCEIRAS, DE SEGUROS E SERVIÇOS 
RELACIONADOS
L 68 a 68 ATIVIDADES IMOBILIÁRIAS
M 69 a 75 ATIVIDADES PROFISSIONAIS, CIENTÍFICAS E TÉCNICAS
N 77 a 82 ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E SERVIÇOS 
COMPLEMENTARES
O 84 a 84 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA, DEFESA E SEGURIDADE 
SOCIAL
© Gestão de Serviços72
SEÇÃO DIVISÕES DESCRIÇÃO CNAE
P 85 a 85 EDUCAÇÃO
Q 86 a 88 SAÚDE HUMANA E SERVIÇOS SOCIAIS
R 90 a 93 ARTES, CULTURA, ESPORTE E RECREAÇÃO
S 94 a 96 OUTRAS ATIVIDADES DE SERVIÇOS
T 97 a 97 SERVIÇOS DOMÉSTICOS
U 99 a 99 ORGANISMOS INTERNACIONAIS E OUTRAS INSTITUIÇÕES 
EXTRATERRITORIAIS
Fonte: Brasil (2010).
A partir dessa classificação geral, as atividades são, também, 
subdivididas em grupos, classes e subclasses. Como exemplo, você 
pode conferir no Quadro 2 a classificação completa para "Hotéis", 
incluindo a descrição das atividades previstas nessa classificação.
Quadro 2 Hierarquia de classificação de Hotéis pela CNAE.
HIERARQUIA
Seção: I ALOJAMENTO E ALIMENTAÇÃO
Divisão: 55 ALOJAMENTO
Grupo: 551 HOTÉIS E SIMILARES
Classe: 5510-8 HOTÉIS E SIMILARES
Subclasse: 5510-8/01 HOTÉIS
Esta subclasse compreende:
- as atividades dos hotéis e pousadas combinadas ou não com o serviço de 
alimentação.
Esta subclasse não compreende:
- a venda de títulos,com direito a uso por tempo determinado, de hotéis – time 
sharing (7990-2/00). 
Fonte: adaptado de Brasil (2010).
É importante frisar que a CNAE só representa a atividade 
econômica, independentemente da forma jurídica de proprieda-
de ou administração da organização. Isso pode ser explicado pelo 
texto que segue:
A CNAE não faz distinção entre tipo de propriedade, natureza jurí-
dica, tamanho do negócio e modo de operação, uma vez que tais 
critérios não interferem na caracterização da atividade em si. As 
unidades engajadas num mesmo tipo de atividade econômica são 
classificadas numa mesma categoria da CNAE, quer sejam parte de 
uma entidade empresarial, produtores independentes (autôno-
mos) ou órgãos do governo, quer a empresa a que pertençam seja 
estrangeira ou nacional, tenha um ou mais estabelecimentos. Não 
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© U2 - Evolução e Situação Atual do Setor de Serviços no Mundo e no Brasil
há, portanto, um vínculo estrito entre a CNAE e a classificação de 
setores institucionais das contas nacionais ou a tabela de natureza 
jurídica da Concla (IBGE, 2010b). 
Além dos usos já descritos para a CNAE, a seguir, você vai 
ver como ela é importante na Pesquisa Anual de Serviços (PAS), 
desenvolvida pelo IBGE.
Pesquisa Anual de Serviços – PAS – IBGE
A Pesquisa Anual de Serviços (PAS) é uma publicação que ob-
jetiva fazer uma apresentação produtiva do setor de serviços não 
financeiros do Brasil. A composição do Produto Interno Bruto (PIB) 
tem forte contribuição da atividade de serviços, uma vez que gera 
empregos, valor e renda na economia. A PAS traz uma importante 
fonte de dados para estudos setoriais e mostra o comportamento 
do mercado formal pelo lado da oferta (IBGE, 2007). 
Para a montagem da PAS, utilizaram-se várias divisões e clas-
ses da Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) para 
a área de serviços. A PAS utilizou, ainda, uma segmentação das ativi-
dades de serviço em sete partes distintas, de acordo com o critério 
de finalidade de uso, que podem ser identificadas a seguir:
Serviços prestados às famílias – Serviços de alojamento; Serviços 
de alimentação; Atividades recreativas e culturais; Serviços pesso-
ais; e Atividades de ensino continuado.
Serviços de informação – Telecomunicações; Atividades de infor-
mática; Serviços audiovisuais; e Agências de notícias e serviços de 
jornalismo.
Serviços prestados às empresas – Serviços técnico-profissionais; 
Seleção, agenciamento e locação de mão de obra temporária; Ser-
viços de investigação, segurança, vigilância e transporte de valores; 
e Serviços de limpeza em prédios e domicílios e outros serviços 
prestados às empresas.
Transportes, serviços auxiliares aos transportes e correio – Trans-
portes ferroviário e metroviário; Transporte rodoviário de passa-
geiros; Transporte rodoviário de cargas e outros tipos de transpor-
tes; Transporte aquaviário; Transporte aéreo; Agências de viagens 
e organizadoras de viagens; Serviços auxiliares dos transportes; e 
Correio e outras atividades de entrega.
© Gestão de Serviços74
Atividades imobiliárias e de aluguel de bens móveis e imóveis – 
Incorporação, compra e venda de imóveis por conta própria; Admi-
nistração, corretagem e aluguel de imóveis de terceiros; e Aluguel 
de veículos, máquinas e objetos pessoais e domésticos.
Serviços de manutenção e reparação – Manutenção e reparação 
de veículos; Manutenção e reparação de objetos pessoais e domés-
ticos; e Manutenção e reparação de máquinas de escritório e de 
informática.
Outras atividades de serviços – Serviços auxiliares da agricultura; 
Agentes de comércio e representação comercial; Serviços auxiliares 
financeiros, dos seguros e da previdência complementar; e Limpe-
za urbana e esgoto (IBGE, 2007, p. 34-35). 
Como resultados da PAS para 2007, última versão lançada 
em 2009, temos os dados a seguir:
Em 2007, a PAS estimou a existência de 1.001.922 empresas exer-
cendo atividades de serviços no Brasil, que geraram R$ 580,6 bi-
lhões de receita operacional líquida e R$ 326,2 bilhões de valor 
adicionado, pagaram R$ 106,8 bilhões em salários, retiradas e ou-
tras remunerações e ocuparam 8.704 mil pessoas. O estrato certo 
reuniu 43.745 empresas (4,4% do total) responsáveis por 76,1% da 
receita operacional líquida (R$ 442,0 bilhões), 70,8% do valor adi-
cionado, 72,8% da massa salarial e 60,6% das ocupações.
Transportes, serviços auxiliares aos transportes e correio geraram 
R$ 165,6 bilhões em receita operacional líquida, representando a 
maior participação, 29,9% do total. Também destacaram-se na ge-
ração de receita, Serviços de informação, 28,7% do total, e Serviços 
prestados às empresas, 21,5%. Estes três segmentos, em conjunto, 
responderam por mais de 80,0% do total de receita operacional lí-
quida do setor de serviços.
Os Serviços prestados às famílias apresentaram o maior número de 
empresas em 2007, 327.107 (32,6% do total). A participação dos 
Serviços prestados às empresas também foi relevante, represen-
tando 22,9% do total das empresas de serviços (228.958).
O segmento de Transportes, serviços auxiliares aos transportes e 
correio obteve a maior parcela da receita operacional líquida do 
setor, R$ 165,6 bilhões (28,5%). Também destacaram-se os Serviços 
de informação, 27,9% (R$ 162,2 bilhões) e os Serviços prestados 
às empresas, 23,1% (R$ 133,7 bilhões). A receita destes três seg-
mentos representou quase 80,0% da receita operacional líquida do 
setor de serviços em 2007.
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Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Evolução e Situação Atual do Setor de Serviços no Mundo e no Brasil
Os Serviços prestados às empresas foram responsáveis pela maior 
parcela dos salários e do pessoal ocupado nos serviços. Este seg-
mento pagou R$ 35,0 bilhões em salários, retiradas e outras remu-
nerações (32,5% do total) e ocupou 3.191 mil pessoas (36,7%), se-
guido dos Transportes, serviços auxiliares aos transportes e correio, 
que contribuíram com 27,1% da massa salarial (R$ 29,0 bilhões) e 
21,9% das ocupações (1.906 mil pessoas).
As atividades dos Serviços prestados às empresas também obtive-
ram a maior participação no valor adicionado 30,0% do total (R$ 
98,0 bilhões), o que mostra que geraram um valor bruto de pro-
dução elevado (R$ 133,9 bilhões) ante ao consumo intermediário 
(R$ 36,0 bilhões). Os Serviços de informação (24,3% do total ou R$ 
79,3 bilhões) e os Transportes, serviços auxiliares aos transportes e 
correio (23,5% do total ou R$ 76,6 bilhões) também destacaram-se 
na adição de valor (IBGE, 2007, p. 35-37). 
Esses dados demonstram o quanto o setor de serviços é im-
portante para a economia brasileira, gerando muitos empregos e 
trazendo uma grande contribuição para o PIB do nosso país.
9. TEXTO COMPLEMENTAR
Para você complementar seus estudos, leia o texto a seguir, 
que mostra um panorama dos empregos na área de serviços no 
Brasil. Você perceberá a importância das empresas de serviços 
para o cenário econômico brasileiro.
Serviços já empregam 13 milhões –––––––––––––––––––––––
08/02/2010 - 10:17
Um em cada dois empregos criados no Brasil em 2009 foi no setor de serviços. E 
é nesse segmento da economia que se encontra o campeão das vagas na última 
década, a categoria dos empregados na área de turismo. Ao todo, os serviços 
empregam mais de 13 milhões de pessoas quase tanto quanto os trabalhadores 
do comércio e da indústria somados. 
Com novo perfil, serviços lideram contratações 
João Villaverde, de São Paulo
De cada dois empregos criados no ano passado, um foi no setor de serviços. 
Desses, metade ocorreu entre trabalhadores ligados ao turismo e ao comércio 
e administração de imóveis. Essas categorias são as campeãs de vagas dentro 
no setor que mais cria empregos no Brasil e 2009 repetiu esse padrão. Ao todo, 
segundo dados oficiais, os serviços já empregam mais de 13 milhões de pessoas 
– pouco menos que os trabalhadores do comércio e indústria somados.
© Gestão de Serviços76
Até 2006, o setor criava empregos formais a umataxa inferior à soma das demais 
atividades – indústria, comércio e agricultura. Esse quadro se alterou nos últimos 
três anos. Nos primeiros cinco anos da década, o mercado de trabalho, sem as 
vagas de serviços, cresceu 22,4%, enquanto o setor ampliou vagas em 18%. 
A partir de 2006, com o aumento da renda das famílias, a relação se inverteu. 
Enquanto indústria, comércio e campo ampliaram pessoal em 14%, o setor de 
serviços cresceu 16,9%.
Na década, a heterogeneidade característica do setor – que engloba desde ope-
radores de telemarketing a administradores terceirizados, passando por profes-
sores, médicos, motoboys e garçons – aumentou. Os serviços, tradicionalmente 
concentrados em intermediação financeira nos grandes centros urbanos, muda-
ram de perfil: cresceram mais as atividades voltadas às famílias, como turismo, 
restaurantes, call centers e transportes.
A taxa de geração de empregos no setor de serviços foi superior ao Produto Inter-
no Bruto (PIB) em todos os anos da década. Entre os subsetores capturados pela 
Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), até 2008 e pelo Cadastro Geral 
de Empregados e Desempregados (CAGED) no ano passado os que obtiveram 
maior expansão média na década foram os setores de comércio, administração 
de imóveis e serviços técnicos (56,5% em dez anos), e serviços de alojamento 
e comunicação, com 53,1%. Nos últimos anos, no entanto, é essa última quem 
cresce rapidamente.
A categoria agrega os funcionários de hotéis e pousadas, além de trabalhadores 
em restaurantes e lanchonetes. Nos últimos três anos, esse subsetor ampliou 
sua participação em mais de 5% ao ano.
Por outro lado, o período entre 2000 e 2009 viu o setor de transportes e comu-
nicação, que agrega motoristas e também operadores de telemarketing e call 
center, passar de 1,3 milhão de pessoas para quase 2,1 milhões – crescimento 
de 48,2% – ao mesmo tempo que o setor de instituições financeiras, preenchido 
por bancários, obter o menor crescimento – 32,5%. 
A forte alta dos serviços no ano passado, que responderam por 500 mil das 995 
mil vagas criadas, serviu para amortecer os efeitos da crise mundial na atividade 
e no mercado de trabalho, afirmam os analistas. Para eles, parte expressiva 
dessa ampliação decorre do caráter endógeno do setor, uma vez que depende 
mais das oscilações do mercado doméstico, como viagens de turismo interno, 
refeições fora de casa ou serviços de telecomunicações, que do exterior. 
Segundo Luís Kubota e João Maria de Oliveira, pesquisadores do Instituto de 
Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), as atividades de serviços de alojamento e 
de alimentação, as mais expressivas do segmento, suportaram a crise graças ao 
mercado interno do turismo, que manteve seu desempenho e até substituiu os 
ganhos advindos do mercado externo. A indústria teve saldo de 10,8 mil postos 
em 2009, enquanto comércio encerrou o ano com pouco mais da metade do 
gerado em serviços – 297,1 mil empregos.
Segundo Oliveira, há neste movimento um processo de corte de custos natural 
em períodos de crise. “Uma firma industrial, pressionada pelos custos, resolve 
demitir parte de seu pessoal e contrata uma empresa de terceirizados que presta 
o mesmo serviço. Na ponta do lápis, diminuiu o pessoal ocupado na indústria e 
aumentou em serviços", afirma. Para Kubota, a indústria está sendo “artificial-
mente contaminada por esse fenômeno. Trata-se de uma questão contábil que 
ilustra a dificuldade que é realizar mensurações do setor". 
77
Claretiano - Centro Universitário
© U2 - Evolução e Situação Atual do Setor de Serviços no Mundo e no Brasil
Concomitantemente ao processo de incremento econômico dos serviços, há, na 
atual década, um processo de descentralização regional. Entre 2000 e 2009, 
o pessoal ocupado no setor aumentou em média 36,4% ao ano, tendo Norte 
(42,5%) e Nordeste (39,4%) à frente. Na década, a região que menos criou em-
pregos no setor foi o Sudeste – dez pontos percentuais menos que o Norte.
Os serviços no Norte e Nordeste cresceram, na última década, apoiados em 
diferentes vetores. Enquanto no Norte o principal segmento empregador de mão 
de obra dentro do setor é a prestação de serviços às empresas – especialmente 
na Zona Franca de Manaus (AM) –, no Nordeste é o turismo, com bares, hotéis 
e restaurantes, que lidera. Assim, em 2009, o saldo de empregos criados foi dis-
tinto entre as duas regiões na comparação com o resto da década. Os Estados 
do Norte registraram a menor expansão entre as regiões, com 2,8%, enquanto o 
Nordeste apresentou o melhor resultado: 4,5%.
A difusão do crescimento, segundo analistas, deriva de uma mudança estrutural 
no eixo econômico do país, que até a década de 1990 era muito concentrado no 
setor industrial. Antes orientados pela indústria, que contratava serviços de apoio 
à sua produção – como transporte e atendimento ao cliente –, os serviços, agora, 
se difundem em subsetores mais ligados à atividades da família. 
Segundo analistas, isso decorre das políticas de ampliação do salário mínimo e 
de transferências de renda implementadas desde o ano 2000 
Fonte: (IPEA, 2010). 
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
10. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Como fizemos na Unidade 1, aproveite este momento para 
exercitar o que aprendeu até agora. Faça uma leitura proveitosa 
dos conteúdos desta segunda unidade e responda com atenção às 
questões autoavaliativas. 
Além disso, procure sempre revisar os conteúdos estudados 
para sanar as suas dúvidas.
Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu 
desempenho no estudo desta unidade:
6) Identifique os elementos característicos das três socieda-
des estudadas – pré-industrial, industrial e pós-industrial 
–, relacionando as características atuais dos serviços com 
aquelas indicadas na época.
7) O que vem a ser a Classificação Nacional de Atividades 
Econômicas (CNAE)? Como ela é constituída para espe-
cificar determinada atividade? Por que ela é tão impor-
tante no setor econômico?
© Gestão de Serviços78
11. CONSIDERAÇÕES
Com esta segunda unidade, você consolidou melhor os seus 
conhecimentos ao estudar como foi a evolução do setor econômi-
co no Brasil e no resto do mundo. 
Além disso, você viu grandes diferenças entre as sociedades 
pré-industrial, industrial e pós-industrial, conhecendo os primei-
ros elementos que geraram grande parte das características atuais 
do setor de serviços. 
Ao longo do texto sobre a evolução do setor de serviços, 
você pôde conhecer a importância que esse setor passou a ter na 
economia dos países, incluindo-se o Brasil, e os diferentes aspec-
tos que ele assumiu ao longo das décadas. 
Mais especificamente em relação ao Brasil, você conheceu a 
Classificação Nacional das Atividades Econômicas (CNAE) e a sua 
importância na abertura de empresas e no acompanhamento das 
atividades desenvolvidas no Brasil. Em relação às características 
atuais do setor de serviços não financeiros, a Pesquisa Anual de 
Serviços (PAS) é uma ótima fonte de dados para se conhecer me-
lhor as nossas atividades econômicas dessa área. 
A próxima unidade trará conhecimentos sobre o planeja-
mento, a programação e o controle em serviços, importantes para 
o seu bom desenvolvimento nas organizações.
12. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Classificação Nacional 
de Atividades Econômicas. Disponível em: . Acesso em: 26 jul. 2010.
FORNI, L.; GERALI, A.; PISANI, M. Macroeconomic effects of greater competition in the 
service sector: the case of Italy. 2009. Disponível em: . Acesso em: 28 jul. 2010.
IBGE – INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Classificação Nacional 
de Atividades Econômicas. Disponível em: . Acesso em: 26 jul. 2010a.
79
Claretiano - Centro Universitário© U2 - Evolução e Situação Atual do Setor de Serviços no Mundo e no Brasil
______. Introdução à Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE versão 
2.0. Disponível em: . Acesso em: 26 jul. 2010b.
IPEA – INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA. Serviços já empregam 13 
milhões. 08 fev. 2010. Disponível em: . Acesso em: 28 jul. 2010.
MELO, H. P. et al. O setor serviços no Brasil: uma visão global – 1985/95. Texto para 
discussão nº 549. Rio de Janeiro: IPEA, 1998. Disponível em: . Acesso em: 4 ago. 2010.
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
FERNANDES, A. M. Structure and performance of the service sector in transition 
economies. Washington, DC: The World Bank, 2008.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, 
estratégias e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
IBGE – INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa Anual de Serviços 
– PAS. Rio de Janeiro: IBGE, 2007. v. 9. 
SILVA, A. M.; NEGRI, J. A.; KUBOTA, L. C. Estrutura e dinâmica do setor de serviços no 
Brasil. Brasília: IPEA, 2006.
WEILL, P.; BROADLENT, M. Leavering the new infrastruture: how market leaders capitalize 
on IT. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1998. 
WEILL, P.; VITALE, M. R. Place to space: migrating to e-business models. Boston: Harvard 
Business Scholl Press, 2001.
Claretiano - Centro Universitário
EA
D
Planejamento, 
Programação e Controle 
em Serviços
3
1. OBJETIVOS
• Estudar os aspectos teóricos e práticos do planejamento 
em serviços. 
• Conhecer os principais elementos para se dar início ao 
planejamento em serviços.
• Entender a importância do planejamento de capacidade 
em empresas de serviço.
• Identificar aspectos importantes da programação e do 
controle em serviços.
• Entender o problema das filas de espera.
• Analisar alguns pontos relevantes na tomada de decisão 
no setor de serviços.
© Gestão de Serviços82
2. CONTEÚDOS
• Planejamento em serviços.
• Planejamento de capacidade. 
• Programação e controle em serviços: uma abordagem de 
filas. 
• Tomada de decisão em serviços.
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) É fundamental que você, ao iniciar os seus estudos, rela-
cione os elementos desta unidade aos muitos conceitos 
e definições vistos na Unidade 1. Eles serão importantes 
para você entender melhor os novos conteúdos e fixá-
-los de maneira mais efetiva.
2) É imprescindível, também, que você leia os livros da bi-
bliografia indicada para que possa ampliar seus conhe-
cimentos. 
3) Procure, ainda, acompanhar com entusiasmo o material 
didático e discutir a unidade com os seus colegas e com 
o tutor.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Com os conteúdos das Unidades 1 e 2, você já teve um bom 
suporte conceitual e teórico sobre a Gestão de Serviços, conhe-
cendo melhor como foi a evolução dos serviços e como eles são 
importantes na economia de um país. 
Agora, começaremos a ver aspectos mais práticos relaciona-
dos à gestão de serviços, como o planejamento, o conhecimento 
da capacidade, pontos sobre a programação e o controle em servi-
ços, com a abordagem do problema das filas.
83
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Planejamento, Programação e Controle em Serviços
Esses aspectos estarão muito relacionados aos atributos que 
os serviços precisam ter para serem bem recebidos e valorizados 
pelos clientes. A competitividade das empresas de serviço será 
tanto maior quanto elas conseguirem dominar esses atributos, ge-
rando benefícios aos clientes no sentido de fidelizá-los.
Agora, posicione-se também como um cliente e entenda o 
porquê de algumas empresas conseguirem e outras não consegui-
rem obter a satisfação de seus clientes.
5. PLANEJAMENTO EM SERVIÇOS
Em qualquer atividade que você for iniciar, o planejamento deve 
ser o primeiro passo. O planejamento em serviços tem algumas carac-
terísticas específicas que o diferem do planejamento de produção. 
Uma característica que já analisamos é que os serviços não 
podem ser estocados; por esse motivo, para o projeto de organiza-
ções de serviço, deverá ser levado em conta que não será possível 
manter um estoque, durante os períodos de folga, para desafogar 
picos de demanda. O suposto "estoque" terá de ser provido com o 
planejamento da capacidade do serviço. A definição da capacida-
de vai ser baseada em diversos elementos para que o cliente não 
procure a concorrência ao encontrar seu restaurante lotado e, ao 
mesmo tempo, para que a ociosidade não comprometa os rendi-
mentos do negócio. 
Para o planejamento de uma organização de serviço, devem 
ser considerados quatro elementos principais, de acordo com Cha-
se, Jacobs e Aquilano (2006). O primeiro é a identificação do mer-
cado-alvo (“quem é o cliente?"); o segundo é o conceito de serviço 
(“como o nosso serviço se diferencia no mercado?"); o terceiro é 
a estratégia do serviço (“qual é o pacote de serviços oferecido e o 
seu foco operacional?"); e o quarto está relacionado ao sistema 
de entrega do serviço (“quais são os processos atuais, a equipe de 
funcionários e as instalações nas quais o serviço é conduzido?"). 
© Gestão de Serviços84
Então, vamos ver, a seguir, alguns aspectos importantes que 
poderão contribuir para um bom planejamento da capacidade dos 
serviços, os quais estão relacionados ao tempo, à localização e à 
volatilidade da demanda. 
Tempo
Uma vez que, diferentemente dos bens, os serviços não po-
dem ser armazenados, a capacidade deve estar disponível para 
produzir ou prestar um serviço exatamente quando ele for neces-
sário. Chase, Jacobs e Aquilano (2006) comentam, como exemplo, 
que seria impossível colocar um passageiro em uma poltrona de-
socupada de um voo anterior, já que o voo atual está lotado. Da 
mesma forma, o cliente não tem como comprar uma poltrona em 
um voo de certo dia e levá-la para casa para usar quando lhe fosse 
conveniente.
Localização
A localização é outro aspecto-chave mostrado por Chase, 
Jacobs e Aquilano (2006), visto que o cliente procura serviços pró-
ximos a ele. Na produção de bens, o processo de distribuição traz 
os produtos até o cliente, mesmo que tenham sido produzidos a 
longas distâncias. Entretanto, isso não ocorre com os serviços, pois 
eles não são "transportáveis" ou não podem estar disponíveis em 
locais a que o cliente não tem acesso. Os autores dão como exem-
plo o fato de um quarto de hotel ou de um carro para aluguel es-
tarem disponíveis em uma cidade, mas não serem acessíveis ou 
úteis para um cliente de outra cidade, ou seja, o serviço deve estar 
onde o cliente estiver quando precisar dele. 
Volatilidade da demanda
Outra questão citada por Chase, Jacobs e Aquilano (2006) 
é a volatilidade da demanda, que é muito mais alta em um siste-
ma de entrega de serviço do que em um sistema de produção de 
85
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Planejamento, Programação e Controle em Serviços
bens por conta de três razões. Em primeiro lugar, como os serviços 
não podem ser armazenados, não há estoque para estabilizar a de-
manda, como em manufaturas. Em segundo lugar, os clientes têm 
interação direta com o sistema de produção, muitas vezes, com 
necessidades distintas e diferentes níveis de experiência com o 
processo, podendo causar diferentes números de transações. Des-
sa forma, pode ocorrer maior variabilidade de tempo no processo 
para cada cliente, causando variabilidade na capacidade mínima 
necessária. Em terceiro lugar, os autores comentam que a maior 
volatilidade na demanda do serviço pode ser devida ao fato de 
que esta é diretamente afetada pelo comportamento do consu-
midor. Fatores climáticos, férias, eventos comemorativos, horários 
de pico, dentre outros, podem afetar diretamente a demanda por 
serviços,92
9 TEXTO COMPLEMENTAR .................................................................................... 96
10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ............................................................................ 98
11 CONSIDERAÇÕES ................................................................................................ 99
12 E-REFERÊNCIA .................................................................................................... 99
13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 100
UNIDADE 4 – SERVIÇOS: INTERFACE COM MARKETING E LOGÍSTICA
1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 101
2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 101
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ................................................... 102
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 102
5 SERVIÇOS: INTERFACE COM A FUNÇÃO MARKETING ........................................ 103
6 SERVIÇOS: INTERFACE COM A FUNÇÃO OPERAÇÕES ......................................... 108
7 SERVIÇOS: INTERFACE COM A FUNÇÃO LOGÍSTICA ........................................... 112
8 TEXTO COMPLEMENTAR .................................................................................... 117
9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ............................................................................ 119
10 CONSIDERAÇÕES ................................................................................................ 119
11 E-REFERÊNCIAS .................................................................................................. 120
12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 121
UNIDADE 5 – TECNOLOGIA EM SERVIÇOS
1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 123
2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 123
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ................................................... 124
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 124
5 IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA EM SERVIÇOS .................................................. 125
6 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO EM SERVIÇOS ..................... 134
7 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM SERVIÇOS ........................................................... 138
8 TEXTO COMPLEMENTAR .................................................................................... 144
9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ............................................................................ 145
10 CONSIDERAÇÕES ................................................................................................ 146
11 E-REFERÊNCIAS .................................................................................................. 147
12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 147
UNIDADE 6 – QUALIDADE EM SERVIÇOS
1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 149
2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 149
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ................................................... 150
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 150
5 PACOTE DE SERVIÇOS ........................................................................................ 151
6 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS ......................................................... 156
7 MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS ................................................... 158
8 TEXTO COMPLEMENTAR .................................................................................... 164
9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ............................................................................ 169
10 CONSIDERAÇÕES ................................................................................................ 170
11 E-REFERÊNCIA .................................................................................................... 170
12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 170
UNIDADE 7 – GESTÃO ESTRATÉGICA EM SERVIÇOS
1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 173
2 CONTEÚDOS ....................................................................................................... 173
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ................................................... 174
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE .................................................................................. 174
5 PRIORIDADES COMPETITIVAS ............................................................................ 175
6 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM SERVIÇOS ...................................................... 179
7 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA EM SERVIÇOS .................................. 186
8 TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE SERVIÇOS ............................................................. 190
9 TEXTO COMPLEMENTAR .................................................................................... 192
10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ............................................................................ 193
11 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................... 194
12 E-REFERÊNCIAS .................................................................................................. 195
13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 196
Claretiano - Centro Universitário
CRC
Caderno de 
Referência de 
Conteúdo
1. INTRODUÇÃO 
Vamos dar início aos estudos de Gestão de Serviços. Essa 
área de atividade dos administradores vem crescendo a cada dé-
cada desde o término da Segunda Guerra Mundial. Aliás, o seu 
crescimento foi tão representativo que, hoje, é o segmento com 
maior contribuição ao Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil, além 
de gerar um número cada vez maior de postos de trabalho. 
É importante notar que os serviços estão cada vez mais rela-
cionados aos produtos, mostrando que um produto não tem tanto 
valor se não forem analisados atributos como a conveniência, a 
entrega, a embalagem, a personalização, dentre inúmeros outros. 
Esses atributos podem fazer que dois produtos idênticos sejam 
vendidos a preços bem diferentes dependendo dos “serviços” in-
cluídos na sua compra. 
Ementa –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Conceitos básicos de serviços. Evolução e situação atual do setor de serviços no 
mundo e no Brasil. Tipologias de serviços. Planejamento, programação e contro-
le em serviços. Serviços: interface com a função marketing. Serviços: interface 
com a função logística. Tomada de decisão em serviços. Tecnologia em serviços. 
Qualidade em serviços. Gestão estratégica de serviços. Tendências em gestão 
de serviços.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
© Gestão de Serviços10
Desse modo, a Unidade 1 será dedicada ao entendimento 
dos principais conceitos sobre serviços, das suas características, da 
sua classificação e das suas tipologias.
Na Unidade 2, estudaremos como foram os estágios econô-
micos das sociedades pré-industrial, industrial e pós-industrial, 
bem como conheceremos a natureza do setor de serviços e identi-
ficaremos os principais elementos da sua evolução. Também apre-
sentaremos algumas características do setor de serviços no Brasil, 
sendo mostradas a Classificação Nacionalaumentando-a ou diminuindo-a de maneira significativa. 
Isso tudo faz que a capacidade do serviço seja, muitas vezes, pla-
nejada em incrementos muito curtos, como dez e 30 minutos, di-
ferentemente de incrementos em manufatura, que podem ser de 
uma semana (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).
Além do planejamento da capacidade, o planejamento em 
serviços precisa considerar a programação e o controle dos pro-
cessos de serviços, influenciados, basicamente, pelas característi-
cas das filas. 
A seguir, iremos abordar, especificamente, o planejamento 
da capacidade e, na sequência, a abordagem de filas dentro da 
programação e controle de serviços.
6. PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 505) definem a capaci-
dade como a "aptidão de prestar um serviço através de um período 
no tempo em particular". Os autores comentam que o horizonte 
de tempo na definição dos serviços pode ter uma grande variação, 
como, por exemplo, de décadas (para a decisão de se construir um 
© Gestão de Serviços86
hotel tipo resort) ou de horas (para a decisão do número de fun-
cionários de uma lanchonete na hora do almoço). 
Para a determinação da capacidade, devem ser estudados os 
recursos disponíveis, como as instalações, os equipamentos e a mão 
de obra. Assim, o planejamento da capacidade passa a ser o proces-
so em que se definem os tipos e as quantidades de recursos exigidos 
para implementar um plano estratégico de negócios em uma orga-
nização (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Segundo os autores, 
o planejamento estratégico da capacidade tem por objetivo a deter-
minação do nível apropriado da capacidade de serviço, de acordo 
com a especificação de um mix de instalações, equipamentos e mão 
de obra necessário para atender à demanda antecipada.
Devido à sua instabilidade, o planejamento de capacidade 
é um desafio em atividades de serviço. A capacidade ociosa aca-
ba ocorrendo sempre, ou seja, sistemas prontos para atender aos 
clientes, porém, à espera deles. Há flutuação de demanda ao lon-
go do tempo, muitas vezes, em períodos curtos, de apenas um mi-
nuto, por exemplo, como no caso de chamadas de telemarketing. 
O planejamento acaba tornando-se uma tarefa complexa, já que 
alguns clientes podem levar mais tempo que outros em restauran-
tes, por exemplo, alterando as projeções de uso das mesas (FITZ-
SIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). 
Como o nível de congestionamento tem impacto sobre a 
qualidade no serviço, a decisão pela capacidade procura levar em 
conta as diferenças entre os clientes, já que eles são participantes 
do processo do serviço. A "lotação" de um serviço também pode 
ter conotações diferentes, dependendo da modalidade e do públi-
co a que atende. Em um voo, por exemplo, a empresa aérea gos-
taria de preencher todos os lugares; já o passageiro gostaria de ir 
sozinho em um conjunto de poltronas. Entretanto, no caso de uma 
casa noturna para jovens, estes procuram os dias e os horários de 
maior pico, e, em jogos de futebol, quanto mais lotada a plateia, 
mais emoção para o jogo (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). 
87
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Planejamento, Programação e Controle em Serviços
Podemos ver, então, que a capacidade também está rela-
cionada à qualidade do serviço esperada ou percebida pelo clien-
te. Dessa forma, a fila de espera passa a ser um diferencial para 
o cliente, principalmente em relação ao valor pago pelo serviço. 
Pensando-se em um equilíbrio entre a taxa de chegada de clientes, 
os clientes atendidos e os clientes em espera, gostaríamos de iden-
tificar a taxa ótima de utilização do serviço.
Chase, Jacobs e Aquilano (2006) fazem algumas observações 
quanto a essa taxa ótima, lembrando que, dependendo do tipo de 
serviço prestado, a incerteza da ocorrência e a relevância do servi-
ço podem levar a altas taxas de ociosidade para se ter certeza de 
atendimento caso o serviço seja necessário; é o caso dos bombei-
ros, de atendimentos médicos de emergência ou de socorros a aci-
dentes de trânsito. Já para serviços mais constantes e previsíveis, 
como metrô ou correios, os autores indicam uma utilização muito 
mais próxima de 100% na hora de se fazer o planejamento.
Para fechar esse conteúdo, vamos citar Chase, Jacobs e Aqui-
lano (2006), que dizem que o planejamento estratégico da capaci-
dade deve envolver uma decisão de investimento que combine as 
capacidades de recursos com uma previsão de demanda a longo 
prazo. Os autores recomendam, ainda, alguns fatores que devem 
ser levados em conta para a seleção dos aumentos de capacidade 
em serviços, considerando sempre o efeito na qualidade do servi-
ço oferecido. Alguns deles são: prováveis efeitos de economias de 
escala, efeitos de curvas de experiência e grau de flexibilidade das 
instalações e da mão de obra.
Para entender melhor a interferência que uma fila pode tra-
zer a um serviço, falaremos dela no próximo tópico. 
7. PROGRAMAÇÃO E CONTROLE EM SERVIÇOS: UMA 
ABORDAGEM DE FILAS
O tempo de espera pelo atendimento pode interferir mui-
to na satisfação do cliente, sendo considerado um dos fatores de 
grande importância na qualidade do serviço. A impressão do clien-
© Gestão de Serviços88
te em relação a uma organização na qual ele sempre chega e preci-
sa esperar em uma fila pode ser bem diferente em relação a outra 
organização, na qual ele é prontamente atendido. 
Falando de competitividade, o tempo de atendimento pode 
ser um grande fator, já que as pessoas têm cada vez menos tempo 
disponível para suas atividades.
As filas são encontradas em praticamente todos os tipos de 
serviços: bancos, supermercados, serviços de saúde, pontos de 
ônibus, entradas de cinema, lojas em geral, dentre tantas outras 
atividades. 
Para se ver livre de filas, a criatividade tem levado a outras 
formas de atender ao cliente, principalmente com o auxílio dos 
sistemas de informação, da telecomunicação e das redes de com-
putadores, cada vez mais sofisticados e ágeis.
As vendas por catálogo são muito difundidas nos Estados 
Unidos e em grande parte do mundo. Para operacioná-las, os si-
tes de vendas estão cada vez mais consolidados, oferecendo ao 
cliente não só a facilidade de não ter de se deslocar para o esta-
belecimento para adquirir um produto, como também produtos a 
preços mais acessíveis e com entregas, muitas vezes, antecipadas 
em relação às das lojas físicas. No Brasil, isso também vem ocor-
rendo, facilitando a vida do cliente e reduzindo custos de ambos os 
lados: cliente e empresa.
As operações de telemarketing tiveram um momento de ex-
plosão para atender a todos os pedidos, feitos, agora, de forma 
remota, eliminando a presença física do vendedor junto ao cliente. 
Nesse setor, também encontramos o problema de filas de espe-
ra. As filas não devem ser estudadas apenas naquele modelo que 
conhecemos de pessoas alinhadas umas atrás das outras. O seu 
conceito estende-se a toda situação em que há uma necessidade 
de atendimento, com atendentes e atendidos, na qual o número 
de atendentes define o tempo de espera em função da demanda 
de atendidos. 
89
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Planejamento, Programação e Controle em Serviços
Por trazer facilidades ou dificuldades aos clientes, as filas são 
um fator de qualidade no atendimento. Por esse motivo, os ges-
tores precisam tomar decisões quanto à contratação e à alocação 
de pessoas e de equipamentos auxiliares para o atendimento em 
relação à demanda. 
Um bom exemplo de estudo de filas é o das vendas por catá-
logo da L. L. Bean, nos Estados Unidos (RUSSEL; TAYLOR III, 2003). 
Aliás, nos EUA, as vendas por catálogo já ultrapassam 13,6 bilhões 
de catálogos de dez mil empresas, mostrando a importância des-
sa modalidade de vendas. Na empresa citada anteriormente, as 
decisões de curto prazo estão relacionadas à escala de serviço e 
à capacidade de atendimento. Já as decisões de médio prazo di-
zem respeito ao número de pessoas a contratar e a treinar. A em-
presa teve problemas nas três semanas queantecedem o Natal, 
que concentra 20% da venda anual. Em 1988, as vendas foram de 
US$580 milhões, e as perdas foram estimadas em US$10 milhões. 
Isso ocorreu pelo fato de 80% das chamadas terem dado sinal de 
ocupado. Nas demais chamadas, a espera pelo atendente era de 
dez minutos. Por essa razão, foi feito um estudo das filas para de-
terminar as suas características e poder melhorar o nível de atendi-
mento. Em 1989, após os estudos realizados, foi feito um aumento 
de atendentes (de 500 para 1275) e de linhas-tronco (de 150 para 
576). Com isso, a empresa teve resultados surpreendentes: 
1) O atendimento aumentou 24%.
2) Os pedidos aumentaram 16,7%.
3) A renda aumentou 16,3 % (US$15 milhões).
4) As chamadas abandonadas caíram 81,3%.
5) O tempo de resposta passou de 93 minutos para menos 
de 15 minutos.
6) O lucro aumentou US$10 milhões.
7) Os custos caíram US$1,6 milhões.
8) Houve uma melhoria da imagem.
9) E o projeto só custou US$40 mil.
© Gestão de Serviços90
Viu como estudar as filas pode ser muito útil aos negócios? 
Então, agora, vamos entender melhor alguns elementos que inter-
ferem na sua dinâmica.
Em relação ao estudo das filas, Chase, Jacobs e Aquilano 
(2006, p. 226) comentam que problemas do tipo "‘quantos caixas 
deveríamos ter em um banco' ou 'quantas linhas de telefone preci-
samos em uma operação de serviço de Internet'" podem ser anali-
sados com base em modelos matemáticos para filas, os quais são 
facilmente implementados com planilhas.
Os primeiros elementos que devemos conhecer para iniciar 
as análises de uma fila de espera são as chegadas de clientes, os 
servidores e as estruturas de fila. As chegadas indicam os clientes 
(usuários) chegando para serem atendidos, as chamadas telefôni-
cas etc.; os servidores são os atendentes dos usuários; e as estru-
turas de fila de espera indicam como estão distribuídos os usuários 
em função dos servidores. 
Vamos descrever, neste momento, a população que será 
atendida. Pode haver dois tipos de fonte de usuários, a saber:
• População infinita: pressupõe ser tão grande que sempre 
haverá a possibilidade de um ou mais usuários chegarem 
para serem atendidos. 
• População finita: consiste em um número contável de 
usuários potenciais. 
A taxa de chegada representa a frequência de usuários che-
gando ao sistema, e o tempo de serviço é o tempo que o servidor 
leva para atender ao usuário. 
Há duas modalidades mais comuns de filas: o sistema de filas 
em paralelo, em que há uma fila específica para cada servidor (Fi-
gura 1), e o sistema de fila única, em que há uma única fila sendo 
atendida por mais de um servidor (Figura 2). Esse segundo modelo 
traz uma garantia maior de que o cliente que chega primeiro é 
quem será atendido primeiro.
91
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Planejamento, Programação e Controle em Serviços
Fonte: Morabito e Lima (2000, p. 62).
Figura 1 Sistema de filas em paralelo.
Fonte: Morabito e Lima (2000, p. 62).
Figura 2 Sistema de fila única.
A teoria matemática das filas não fornece soluções melhores 
ou ótimas. Em vez disso, são descritas as características da opera-
ção para a análise do desempenho do sistema.
Em situação de continuidade, obtém-se o valor médio das 
características de desempenho que o sistema alcançará após um 
período longo de tempo.
Os modelos matemáticos de cálculo de filas utilizam os se-
guintes parâmetros:
1) Número médio de usuários no sistema (esperando e 
sendo atendidos).
2) Número médio de usuários na fila.
© Gestão de Serviços92
3) Tempo médio gasto pelo usuário no sistema (esperando 
e sendo atendido).
4) Tempo médio gasto pelo usuário na fila. 
5) Probabilidade de zero usuário no sistema. 
6) Probabilidade de “n" usuários no sistema. 
7) Taxa de utilização: proporção do tempo em que o siste-
ma é usado. 
Por meio da formulação matemática das filas, o gestor pode-
rá identificar se seria mais vantajoso, por exemplo, contratar um 
novo funcionário para o atendimento ou investir em um novo bal-
cão ou equipamento de autoatendimento, tendo em vista a perda 
de clientes por motivo de espera excessiva de atendimento. 
A fim de complementar o seu conhecimento sobre o plane-
jamento em serviços, vamos estudar, agora, alguns pontos impor-
tantes sobre a tomada de decisão em serviços.
8. TOMADA DE DECISÃO EM SERVIÇOS
No primeiro tópico desta unidade, quando falamos de plane-
jamento, mostramos alguns aspectos com os quais o gestor preci-
sa se preocupar ao desenhar um serviço.
Neste tópico, veremos, estrategicamente, como as decisões 
em serviço podem mudar os rumos do nosso negócio e dos negó-
cios da concorrência. 
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), as de-
cisões sobre capacidade de serviços podem ter uma importância 
estratégica se as formos analisar em um horizonte de tempo. A 
instalação de certos negócios, como, por exemplo, um hotel de 
luxo em uma determinada cidade, pode acabar com uma possível 
concorrência caso essa cidade não comporte mais que um desses 
modelos. Uma decisão desse tipo, portanto, deve ser embasada 
em um estudo de viabilidade econômica: será que é realmente 
recomendável a instalação de um hotel de luxo com 500 quartos 
93
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Planejamento, Programação e Controle em Serviços
nessa localidade, ou um motel econômico de 100 quartos seria 
mais interessante (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005)? Para se 
tomar essa decisão, devem ser avaliados os retornos previstos 
para os dois tipos de alojamentos com base em uma probabilida-
de de ocupação. Muito provavelmente, se o porte da cidade não 
for grande, o retorno não compensará a instalação de um grande 
hotel de luxo, pois a taxa de ocupação não será suficiente para 
manter a rentabilidade do investimento. 
Muitos projetos acabam fracassando porque não foram fei-
tos estudos prévios de viabilidade, os quais podem mostrar, com 
certa precisão, o retorno sobre o investimento dentro de um de-
terminado período de tempo. 
Como vimos no tópico sobre filas, decisões quanto ao número 
adequado de funcionários para atendimento no horário de pico de 
um restaurante, por exemplo, podem ser a diferença ou o fracas-
so do estabelecimento, conseguindo manter clientes ou levando-os 
para a concorrência (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). 
Ainda segundo os autores, decisões mal tomadas em relação 
à capacidade de atendimento podem levar a um desequilíbrio en-
tre a demanda, a expectativa dos clientes e os custos com vendas 
perdidas.
Para auxiliar o gestor na tomada de decisões em serviço, 
além dos modelos matemáticos de filas, podem ser usadas diver-
sas ferramentas, tais como: as árvores de decisão, as simulações 
e os diagramas de causa-efeito, bem como as análises de séries 
históricas.
A localização do serviço também poderá ser estudada por 
meio de modelos matemáticos, como, por exemplo, a classificação 
por fator de localização. Essa técnica compreende a identificação 
de fatores importantes que influenciam a localização, como as va-
riáveis apresentadas a seguir. Inicialmente, devem-se definir quais 
fatores são realmente importantes; depois, deve-se atribuir peso a 
eles (0,00 – 1,00) em relação à sua importância e, então, subjetiva-
© Gestão de Serviços94
mente, dar-lhes nota (0 – 100). Finalmente, deve-se achar a soma 
(pesos versus pontuações). O local mais adequado será o que obti-
ver a maior soma de pesos versus pontuações. 
Para auxiliar na tomada de decisão sobre o melhor local para 
se instalar um serviço, podem ser avaliadas as seguintes variáveis:
1) Proximidade dos clientes. 
2) Custo de construção ou de arrendamento.
3) Custo de terrenos.
4) Tamanho do local. 
5) Transportes disponíveis.
6) Serviços públicos (água, luz, telefone, internet etc.).
7) Restrições legais de localização.
8) Disponibilidade de mão de obra adequada.
9) Tráfego. 
10) Segurança.
11) Competição. 
12) Clima empresarial da área. 
13) Nível de renda dos prováveis usuários. 
Além da definição da capacidade e da localização, a tomadade decisões em serviço envolve, ainda, uma vasta gama de fatores, 
dependentes do tipo de serviço e da pessoa para quem ele será 
fornecido. Cabe ao decisor, portanto, identificar e caracterizar o 
maior número de alternativas para poder escolher a quem indicar 
o maior número de vantagens. 
Para ilustrar este tópico, vamos analisar, a seguir, um exem-
plo de planejamento de capacidade apresentado por Fitzsimmons 
e Fitzsimmons (2005).
Planejamento de capacidade para a Cookies & Cream ––––––
Para abrir uma loja de biscoitos e sorvetes em uma praça de alimentação, à qual 
dará o nome de Cookies & Cream, um estudante empreendedor deve, inicial-
mente, fazer observações em relação à demanda. Desse modo, durante a hora 
do almoço, ele observou uma demanda de pico potencial de 50 clientes, os quais 
pediam, em média, um sundae, seis biscoitos de chocolate e um refrigerante de 
autosserviço e ficavam cerca de 20 minutos na mesa. 
95
Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Planejamento, Programação e Controle em Serviços
Ele também precisa conhecer algumas restrições e as características do serviço, 
já que as necessidades de capacidade são determinadas pelo cálculo das uni-
dades da instalação, bem como dos equipamentos e pessoal necessários para 
atender à demanda de pico antecipada. Uma delas é que, em uma fôrma, cabem 
apenas 12 biscoitos, os quais são preparados em dez minutos. Assim, são ne-
cessários, aproximadamente, seis minutos para um funcionário anotar o pedido, 
preparar os biscoitos e o sundae, fazer o troco e montar o pedido.
Ademais, para analisar as necessidades de instalação, esse estudante empreen-
dedor deve saber o número de cadeiras necessárias para os clientes previstos. 
Para isso, pode-se usar a relação conhecida como “Little’s Law", que estabelece 
que o número médio de clientes em um sistema (L) é igual à taxa de chegada 
(λ) vezes o tempo médio de espera (W), ou L= λ.W. Dessa forma, quando 50 
clientes chegam na hora de pico, permanecendo no estabelecimento por volta 
de 20 minutos (1/3 de hora), são necessárias (50).(20/60), o que equivale a 16,7 
cadeiras.
Em relação aos equipamentos, as fôrmas de biscoito necessárias deverão ser 
calculadas pela divisão do número total de biscoitos pedidos em determinada 
hora pela capacidade máxima da fôrma, lembrando que são necessários dez 
minutos para cada fornada, o que perfaz um total de seis usos por hora. Para oti-
mizar o serviço, poderão ser feitas combinações de pedidos para completar cada 
fôrma. Portanto, para o cálculo do número necessário de fôrmas de biscoito, 
têm-se 50 clientes por hora, com uma média de seis biscoitos por pedido, com a 
restrição de 12 biscoitos por fôrma e seis ciclos por hora. Matematicamente fa-
lando, temos (50 clientes/hora)(6 biscoitos/pedido)/(12 biscoitos/forma)(6 ciclos/
hora), o que equivale à necessidade de 4,16 fôrmas.
Quanto ao pessoal necessário, ou seja, quanto ao número ideal de funcionários, 
o empreendedor pode seguir o mesmo raciocínio. Da mesma forma que se fez 
nos cálculos de equipamentos, pode-se dividir o total de minutos do tempo dos 
funcionários demandados por hora por uma unidade de capacidade de serviços, 
ou seja, há 60 minutos disponíveis em cada hora. Assim, podemos calcular o 
número de funcionários necessários a partir da demanda de 50 clientes por hora 
e do tempo médio de atendimento de seis minutos. O cálculo resume-se a (50 
clientes/hora)(6 minutos)/(60 minutos/hora), o que equivale à necessidade de 
cinco funcionários. 
Porém, nem sempre os cálculos são tão simplistas assim, pois podem aparecer 
outras variáveis a serem estudadas. Devem-se levar em conta as expectativas 
dos clientes, já que filas poderão ser formadas quando a capacidade estiver 
aquém do necessário. Por outro lado, se houver capacidade em excesso, esta 
poderá ser transformada em capacidade ociosa, a qual se perderá. Cabe lem-
brar, ainda, que os cálculos das necessidades de capacidade se baseiam em 
médias, o que pode tornar os resultados impraticáveis em períodos distintos das 
médias 
Fonte: (Adaptado de FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Quando você estiver estudando os modelos de filas, poderá 
rever essa análise de planejamento de capacidade para a Cookies 
& Cream, fazendo um estudo mais sofisticado.
© Gestão de Serviços96
9. TEXTO COMPLEMENTAR
Para complementar seus conhecimentos, vamos realizar 
a leitura do texto a seguir, que aborda a satisfação dos clientes. 
Como sabemos, diversos fatores interferem nessa variável e a ges-
tão de serviços deve estar atenta a eles. Isso pode trazer modelos 
diferentes durante o planejamento e programação dos serviços.
Desse modo, vamos acompanhar a matéria apresentada 
para elucidar alguns aspectos sobre os valores que as empresas 
podem trabalhar para que os clientes fiquem satisfeitos, no mode-
lo de empresa “foco no cliente".
Atendimento a clientes: valores que não implicam gastos ––
A equação do desenvolvimento e apuração de bons resultados, na área de aten-
dimento ao cliente, representa despesas para sua empresa? Preste atenção 
para esta informação: “estatísticas estimam que, se uma empresa gasta de 2% a 
5% de sua folha de pagamento anual com treinamento de funcionários, ela terá 
cerca de 10% de aumento no lucro bruto. Além disso, empresas com alto nível 
de serviço a clientes, e uma base de clientes leais, podem cobrar até 10% mais 
que seus concorrentes. Numa soma simples, se você treinar seus funcionários 
para fornecer melhor atendimento aos clientes, seu lucro bruto pode aumentar 
em 20%".
Então basta treinar meus funcionários para a excelência no atendimento, que 
posso gerar mais lucros para minha empresa? A resposta é não! E é exatamente 
isso que analisaremos nesse artigo.
O desafio é justamente esse: sempre tornar o cliente o foco das estratégias de 
sua empresa. A recomendação é ser uma empresa orientada ao cliente. Na di-
nâmica da economia atual, empresas, em todos os ramos de atividades, buscam 
caminhos para aumentar a satisfação dos clientes.
Vender visando atender as expectativas de seus clientes, deve ser o norte da 
bússola de sua empresa. Esse conceito já foi muito explorado e, se não é prati-
cado por sua empresa, tenha certeza, sua empresa está ultrapassada. A ordem 
agora é exceder as expectativas dos clientes.
Portanto, a questão é: quem é o meu cliente, quais são suas necessidades, de-
sejos e expectativas? Seja qual for o porte de sua empresa, criar um banco de 
dados de seus clientes e mantê-lo atualizado é a primeira providência. O segun-
do passo é estabelecer um relacionamento, ou seja, cuidar de seus clientes. 
Como em qualquer relacionamento, se você cuidar deles, o resultado será a 
lealdade e fidelidade. E qual empresa não deseja manter clientes leais e fiéis? 
Mas, para isso a empresa deve estar totalmente envolvida, desde o proprietário, 
gerentes e demais funcionários – seja qual for o organograma de sua empresa, 
em atividades e valores que não envolvem custo algum, pois são desenvolvidas 
por pessoas. 
Que valores são esses que estou citando?
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Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Planejamento, Programação e Controle em Serviços
1. Credibilidade, confiança, reputação
No mundo dos negócios, como em qualquer relação, credibilidade é tudo. Se 
você promete que seus serviços ou produtos atendem as expectativas de seus 
clientes, então cumpra a promessa.
2. Conveniência
No mundo atual, disponibilidade de acesso rápido e conveniência são fundamen-
tais. As pessoas têm cada vez menos tempo, menos dinheiro e mais opções. É 
fundamental atender seu cliente no tempo que ele exige, dentro de suas neces-
sidades e onde ele quer ser atendido.
3. Facilidade
Torne tudo muito simples e fácil ao seu cliente. Eles já possuem outros tipos 
de preocupações. Não se torne mais uma preocupação. Se você causou algum 
inconveniente, assuma pedindo desculpas e seja sincero. Mas, acima de tudo, 
solucione seu problema no prazo mais curto possível,sem tomar seu tempo.
4. Excelência
Todos na empresa, sem exceção, devem retribuir com excelência a escolha de 
seus clientes. Todos nós queremos trabalhar com excelentes pessoas e exce-
lentes empresas. Supere. Se as pessoas de sua empresa são boas, não é o 
suficiente. Se elas são ótimas, não é o suficiente. Motive a superação sempre.
5. Antecipação
Ação, e não reação. Não espere que seu cliente peça. Ofereça dentro de suas 
necessidades e perfil. Não espere que ele reclame, pergunte antes. Faça uma 
pesquisa de satisfação e antecipe. Chegue antes para surpreender seus clientes 
e a aceitação será mais fácil.
Esses cinco valores e características envolvem o esforço de recursos que sua 
empresa já possui, ou seja, o recurso humano.
O próximo passo é estabelecer um canal para monitorar a reação dos seus clien-
tes, transformar sua empresa em uma que seja orientada ao cliente, capaz de 
avaliar o nível de satisfação dos mesmos.
Antes, torne clara, de preferência por escrito, a política de atendimento da em-
presa, para que não haja enganos ou desentendimentos. Para manter um canal 
aberto de comunicação com os clientes você deverá avaliar as características 
de seus clientes e dentro de seu perfil oferecer as ferramentas de aferição que 
podem ser feitas por e-mail, telefone ou visitas pessoais.
Determine em cada área da empresa quem será o responsável pelo atendimen-
to, ou seja, delegue. E aplique os cinco conceitos de valores acima descritos. Es-
teja pronto para aprender com as reclamações. Encare-as como oportunidades 
de conhecer melhor as necessidades dos clientes. Todas essas recomendações 
não envolvem custo e estão ao alcance da pequena e micro empresas 
Fonte: (BELLO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
© Gestão de Serviços98
10. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Vamos, neste momento, novamente, testar os seus conhe-
cimentos.
A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para 
você avaliar o seu desempenho. Se você encontrar dificuldades em 
responder a essas questões, procure revisar os conteúdos estuda-
dos para sanar as suas dúvidas. Esse é o momento ideal para que 
você faça uma revisão desta unidade. Lembre-se de que, na Edu-
cação a Distância, a construção do conhecimento ocorre de forma 
cooperativa e colaborativa; compartilhe, portanto, as suas desco-
bertas com os seus colegas.
A seguir, estão as questões propostas para esta unidade. Siga 
em frente!
1) Relacione os principais elementos aos quais um gerente 
de serviços deve estar atento para desenvolver um bom 
planejamento. Em seguida, enumere os quatro aspectos 
mais importantes que precisam ser considerados para 
um bom planejamento em serviços, mostrando o por-
quê da importância de cada um.
2) O planejamento da capacidade é uma importante de-
cisão a ser tomada na gestão de serviços, já que pode 
trazer um diferencial ao serviço ou comprometer a sua 
qualidade. Desse modo, reflita sobre os elementos aos 
quais o gestor de serviços precisa estar atento nessa de-
cisão e sobre como essas variáveis podem comprometer 
o serviço ou o negócio.
3) As filas sempre foram motivo de insatisfação dos clien-
tes, já que, cada vez mais, eles contam com menos tem-
po disponível. Com base nessa afirmação, faça um passo 
a passo de como se deve fazer um estudo de filas, mos-
trando os diferentes modelos e os elementos que fazem 
parte da sua avaliação. 
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Claretiano - Centro Universitário
© U3 - Planejamento, Programação e Controle em Serviços
11. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, você viu conceitos teóricos e, também, al-
guns aspectos práticos relacionados à gestão de serviços.
Além disso, viu a importância de se fazer um planejamen-
to em serviços para que o cliente tenha o melhor atendimento e 
a empresa seja competitiva e lucrativa. Para isso, estudaram-se o 
tempo, a localização e a volatilidade da demanda. 
Para definir a capacidade de um serviço, você estudou que 
é muito relevante o equilíbrio entre a ociosidade e o congestio-
namento. Mas não se pode esquecer de que, dependendo da ur-
gência e da relevância do serviço a ser prestado, é preciso uma 
ociosidade muito maior para garantir que haverá atendimento su-
ficiente quando este for necessário. É o caso do corpo de bombei-
ros, da polícia e da unidade de emergências médicas.
Você também conheceu os elementos que constituem uma 
fila, os tipos de fila e como elas são importantes para os clientes 
de serviços.
Somando todos esses elementos, fechamos a unidade abor-
dando um pouco a tomada de decisão em serviços, que necessita 
de um bom número de informações para que a empresa conhe-
ça as necessidades dos clientes e possa trazer-lhes um serviço de 
qualidade.
A próxima unidade abordará a interface das questões de 
marketing e de logística na gestão dos serviços. Essas duas fun-
ções têm elementos essenciais para o andamento dos serviços e 
devem ser constantemente abordadas nas estratégias dos ges-
tores.
12. E-REFERÊNCIA
Site pesquisado
BELLO, W. Atendimento a clientes: valores que não implicam gastos. Disponível em: 
. Acesso em: 4 set. 2010. 
© Gestão de Serviços100
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção para a vantagem 
competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, 
estratégias e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
OMC/EAN. A percepção do consumidor para com os sistemas de automação em 
supermercados. Relatório Técnico, Organon Marketing Consulting / EAN Sistemas do 
Brasil, São Paulo, SP, ago. 1996.
RUSSEL, R. S.; TAYLOR III, B. W. Operations management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: 
Prentice Hall, 2003. 
SUPERHIPER. Revista SuperHiper, Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), ano 
24, n. 277, São Paulo, SP, set. 1998.
EA
D
Serviços: Interface com 
Marketing e Logística
4
1. OBJETIVOS
• Identificar os principais elementos de marketing associa-
dos à gestão dos serviços.
• Conhecer as principais dimensões do serviço orientadas 
ao marketing.
• Mostrar as principais questões da função operações rela-
cionadas à gestão dos serviços.
• Identificar os principais pontos do serviço ao cliente.
• Conhecer os estágios do serviço ao cliente sob o ponto de 
vista da logística.
2. CONTEÚDOS
• Serviços: interface com a função marketing. 
• Serviços: interface com a função operações.
• Serviços: interface com a função logística.
© Gestão de Serviços102
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) Tenha sempre à mão o significado dos conceitos expli-
citados no Glossário e suas ligações pelo Esquema dos 
Conceitos-chave para o estudo de todas as unidades 
deste CRC. Isso poderá facilitar sua aprendizagem e seu 
desempenho.
2) Reveja, sempre que necessário, os conceitos vistos nas 
unidades anteriores para não deixar dúvidas durante 
seu processo de aprendizagem. 
3) Procure sempre mentalizar exemplos que você já viven-
ciou para ilustrar os aspectos práticos abordados nas 
unidades. Isso aumenta a gravação dos conceitos e re-
força o aprendizado.
4) Ademais, é fundamental que você faça a leitura das 
obras indicadas na unidade, complementando-as com 
outros autores e pesquisas recentes.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Na Unidade 3, conhecemos a importância do planejamento 
em serviços, da definição da capacidade do serviço e do entendi-
mento das filas. Fechamos nossos estudos com algumas observa-
ções sobre a tomada de decisão em serviços. 
Nesta unidade, entenderemos melhor as relações das fun-
ções marketing e logística na gestão dos serviços. Para ilustrar me-
lhor os aspectos logísticos, abordaremos, inicialmente, a interface 
da função operações, na qual a logística está inserida. 
Você verá que o marketing tem um papel fundamental no 
conhecimentodas necessidades do cliente e na definição do paco-
te de serviços a ser oferecido a ele.
Já a logística trará a sustentação de como esse serviço chega-
rá ao cliente, procurando atender às suas expectativas.
Tenha um bom estudo!
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Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Serviços: Interface com Marketing e Logística
5. SERVIÇOS: INTERFACE COM A FUNÇÃO MARKETING
A função marketing está diretamente relacionada aos servi-
ços, já que é responsável pela avaliação das necessidades do clien-
te e pela definição do mix que será oferecido a ele. 
A satisfação do cliente é um dos pontos que a empresa pre-
tende atingir para que consiga a sua fidelização. Essa satisfação 
está relacionada àquilo que o cliente espera do produto ou do 
serviço e àquilo que ele realmente percebe após o seu consumo. 
Quando o cliente cria uma expectativa que não é atendida pelo 
produto ou serviço adquirido, há insatisfação, que pode levar à di-
minuição do interesse do cliente pela empresa ou, até mesmo, ao 
seu abandono. 
É importante ressaltar que o cliente faz distinção entre os 
atributos obrigatórios e aqueles que trazem diferencial ao serviço. 
Aliás, esses conceitos são citados por Tontini e Sant’ana (2008, p. 
113): 
Os atributos obrigatórios são aqueles considerados básicos ao 
serviço, cuja presença o cliente não notará e não trarão satisfação 
superior. Já sua ausência traz forte insatisfação. Atributos unidi-
mensionais, também chamados de atributos de performance, são 
aqueles cuja satisfação é proporcional ao desempenho. Quanto 
maior o desempenho maior a satisfação e vice-versa. Atributos 
atrativos são aqueles cuja presença, ou desempenho superior, traz 
satisfação superior, porém sua ausência, ou desempenho inferior, 
não causa insatisfação. 
Atributos básicos não trarão satisfação superior se a empresa tiver 
desempenho acima dos concorrentes e acima da média do merca-
do. Neste caso, o esforço de melhoria seria desnecessário. Por ou-
tro lado, introduzir um atributo atrativo, de alto custo, por se estar 
com desempenho inferior aos concorrentes também pode ser um 
erro, pois um desempenho inferior nestes atributos não traz insa-
tisfação aos clientes. Neste caso a empresa poderia estar desviando 
recursos de outras áreas mais relevantes.
Para o projeto de produtos e serviços, é importante fa-
zer um estudo dessas interações, já que devem ser identificados 
quais atributos são mais relevantes para a satisfação dos clientes, 
© Gestão de Serviços104
tendo sempre o intuito de chegar a uma combinação ótima que 
lhes atenda sem prejudicar os rendimentos da empresa (TONTINI; 
SANT’ANA, 2008). 
A avaliação que o cliente faz do produto ou do serviço que 
adquiriu está ligada ao preço que pagou e à qualidade que espe-
rava. Dessa forma, pode-se falar do valor percebido, que, justa-
mente, relaciona os dois elementos: preço e qualidade. É claro que 
um consumidor, ao adquirir um serviço a um custo muito inferior 
ao custo da maioria das empresas concorrentes, não espera que 
esse serviço tenha muita qualidade e acaba ficando satisfeito, pois 
pagou exatamente o que o serviço valia. No entanto, quando, ao 
contrário, o cliente paga um preço elevado por um serviço com 
a expectativa de receber algo realmente diferenciado e isso não 
ocorre, a sua insatisfação é justificada pelo valor percebido de a 
qualidade não fazer jus ao preço que pagou.
Segundo Tontini e Sant’ana (2008), a satisfação do consumi-
dor está relacionada ao atendimento de suas necessidades explí-
citas e implícitas por meio dos atributos do serviço. Os autores 
comentam que:
A satisfação está relacionada com o atendimento de necessidades 
explícitas e implícitas do consumidor por meio do conjunto de ca-
racterísticas, ou atributos, do serviço. Então, torna-se importante 
descobrir como o desempenho dos diferentes atributos está rela-
cionado com a satisfação dos clientes. Para tanto, tradicionalmen-
te, tenta-se descobrir quais atributos podem satisfazer as neces-
sidades dos clientes perguntando-se qual sua importância para o 
consumidor e o grau de desempenho atual de cada um em relação 
à concorrência. Esta técnica pressupõe que a relação entre o de-
sempenho dos atributos e a satisfação do consumidor seja linear, 
isto é, quanto maior o desempenho maior a satisfação (TONTINI; 
SANT'ANA, 2008, p. 113).
Para analisar os aspectos de marketing na interface com os 
serviços, vamos conhecer algumas dimensões que fazem parte 
dessa inter-relação. 
Segundo Cook, Goh e Chung (1999), as dimensões do serviço 
orientadas ao marketing incluem a tangibilidade, a diferenciação, o 
objeto de transformação, o tipo de cliente e o comprometimento.
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Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Serviços: Interface com Marketing e Logística
A seguir, veremos as características de cada uma dessas di-
mensões.
Tangibilidade
A tangibilidade é uma das principais dimensões apresenta-
das na literatura utilizadas para classificar os serviços, sendo defi-
nida como a medida em que um produto pode ser visto, provado, 
sentido, ouvido ou cheirado antes que ele seja comprado. Um au-
tomóvel, por exemplo, é tangível de acordo com a definição an-
terior. Por outro lado, produtos de uma empresa de consultoria 
podem ser considerados intangíveis, uma vez que a organização 
contratante possui, apenas, uma promessa da empresa para cum-
prir a sua obrigação (COOK; GOH; CHUNG, 1999). 
Diferenciação
O grau de diferenciação pode ser utilizado como uma dimen-
são para a classificação de serviços. Ele se refere à medida que um 
serviço individual é diferenciado de serviços concorrentes, a fim 
de proporcionar uma oferta de serviços exclusivos. Essa dimensão 
não ajuda na diferenciação entre os diferentes grupos de serviços, 
mas, ao contrário, permite discriminar um serviço entre as ofertas 
existentes dentro de um grupo de serviços (COOK; GOH; CHUNG, 
1999).
Objeto de transformação 
O objeto do processo, seja uma pessoa, sejam bens, é outra 
dimensão comumente encontrada na literatura. Dessa forma, os 
serviços podem ser divididos em duas categorias: aqueles que fa-
zem algo para os próprios consumidores e aqueles que fazem algo 
para um produto dos consumidores. Viajar de avião é um serviço 
que faz algo para o consumidor, enquanto uma troca de óleo é 
algo que é feito para um produto do consumidor, que, no caso, é o 
automóvel (COOK; GOH; CHUNG, 1999).
© Gestão de Serviços106
Tipo de cliente
O tipo de cliente também é visto como uma dimensão ao 
longo da qual os serviços podem ser classificados. Os indivíduos 
(pessoas físicas) e as instituições (empresas ou organizações) são 
dois tipos de clientes. As implicações para a distinção entre as ins-
tituições e os indivíduos são, potencialmente, significativas. Insti-
tuições e indivíduos terão, provavelmente, necessidades e caracte-
rísticas divergentes. As instituições são mais propensas a comprar 
grandes quantidades ou a exigir um serviço mais sofisticado em 
relação ao indivíduo (por exemplo, as quantidades de material de 
escritório adquirido ou a sofisticação dos serviços fiscais exigida 
por uma instituição vão, provavelmente, ultrapassar as de um in-
divíduo). Isso tem implicações no pacote de produtos oferecido a 
uma instituição contra o oferecido a um indivíduo, desde a forma 
como deve ser concebido até como deve ser comercializado e en-
tregue (COOK; GOH; CHUNG, 1999). 
Compromisso
A dimensão "compromisso" diz respeito à relação de poder 
entre o consumidor e o prestador do serviço. “Compromisso" pode 
ser definido como o período de tempo de obrigação que envolve a 
compra do serviço pelo cliente e pode, também, estar relacionado 
à habilidade de um cliente em alternar suas escolhas entre as ofer-
tas dos diferentes fornecedores concorrentes. Se um cliente tem 
um baixo grau de poder relativo para com o prestador do serviço, 
pode ter um alto grau de comprometimento com esse fornecedor 
de serviço. Por exemplo, clientes de empresas de utilidade pública 
têm, normalmente, um altonível de compromisso, porque, habi-
tualmente, há apenas uma empresa que serve cada comunidade. 
Os clientes podem, também, tornar-se comprometidos com os 
fornecedores por meio do desenvolvimento de marca ou de leal-
dade pessoal (por exemplo, um paciente pode querer consultar-se 
apenas com um médico específico). A discussão anterior, focada 
no compromisso do comprador para com o fornecedor de um pro-
107
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Serviços: Interface com Marketing e Logística
duto, no entanto, também pode ter a versão de compromisso do 
prestador de serviço para com o comprador por meio de obriga-
ções contratuais, tais como garantias de desempenho. 
O comprometimento, seja do comprador, seja do fornece-
dor, é potencialmente importante porque pode influenciar as es-
tratégias necessárias para implementar as prioridades competiti-
vas mais relevantes, tais como: custos, qualidade e flexibilidade 
(COOK; GOH; CHUNG, 1999). 
Para ilustrar alguns dos pontos que vimos neste tópico sobre 
a interface do marketing com serviços, você pode fazer a leitura do 
texto a seguir. Nesse artigo, o autor mostra outros atributos que 
podem fazer a diferença para a criação de um bom ambiente para 
os clientes, os quais têm uma percepção muito forte do serviço em 
função de pequenos detalhes que, muitas vezes, não são levados 
a sério pela empresa.
A percepção do cliente é um ponto-chave a ser analisado e, 
dela, dependerá a sua satisfação ou não.
Vamos à leitura?
Criando um bom ambiente para seus clientes –––––––––––––
Todo consumidor gosta de ser bem atendido, isto é um fato. Porém, um atendi-
mento começa pelas informações que são fornecidas aos clientes, antes mesmo 
do atendimento pessoal desse cliente. 
Sobre quais informações deverão ser prestadas aos clientes existem regras 
específicas estabelecidas em nossa legislação. Veremos neste artigo algumas 
dessas regras. 
Etiqueta dos produtos expostos: 
Nossa legislação (Decreto Federal n.º 5.903/06 e Lei Estadual n.º 10.499/00) 
determina que os preços de produtos e serviços que estejam expostos na loja, 
seja na vitrine ou em seu interior, deverão ser informados adequadamente, de 
forma correta, clara, precisa, ostensiva e legível para todos os clientes, sem que 
haja necessidade desse cliente perguntar tais informações ao vendedor. Tal in-
formação poderá ser fornecida através de etiquetas afixadas diretamente nos 
produtos expostos. 
Vendas a prazo: 
No caso de vendas a prazo, ou seja, mediante a abertura de crediário, deverão 
constar da etiqueta dos produtos além do preço do produto à vista, as seguintes 
informações:
© Gestão de Serviços108
• o valor total a ser pago a prazo;
• o valor de cada prestação;
• o número de prestações;
• os juros cobrados na caso da venda a prazo e eventuais acréscimos e encar-
gos financeiros que incidirem sobre o valor do parcelamento.
Utilização do código de barras: 
A utilização do código de barras como instrumento de afixação de preços será 
admitida apenas para os produtos expostos no interior da loja, e não em suas 
vitrines. As empresas que deles se utilizarem deverão disponibilizar nas áreas 
de vendas equipamentos de leitura ótica para consulta pelos consumidores, es-
tando tais equipamentos situados na área de vendas de forma que a distância 
máxima entre eles e os produtos não seja superior a quinze metros. 
Vale ressaltar que somente quando for impossível a utilização de etiquetas de 
preços ou do código de barras é que será admitida a utilização de relação de pre-
ços dos produtos expostos. Neste caso, a relação deverá ser exposta de forma 
ostensiva aos clientes. 
Com a aplicação das regras acima, o lojista criará um ambiente de respeito e 
transparência para seus clientes, o que sem dúvida será favoravelmente notado 
por sua clientela. 
Fonte: (HERMANSON, 2009).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Como operacionalizar tudo isso? Agora, você verá as impor-
tantes tarefas da função operações para que tudo o que foi crite-
riosamente planejado possa, realmente, ser efetuado.
6. SERVIÇOS: INTERFACE COM A FUNÇÃO OPERAÇÕES
As dimensões orientadas a operações, segundo Cook, Goh e 
Chung (1999), incluem o contato com o cliente, a intensidade de 
capital (baseada nas pessoas ou em equipamentos), o envolvimen-
to do cliente, o julgamento pessoal dos funcionários e o processo 
de produção. Essas dimensões já foram estudadas na Unidade 1 e, 
agora, serão retomadas sob o aspecto da função operações.
A seguir, analisaremos cada uma delas, procurando enten-
der as suas diferenças em relação às características vistas na orien-
tação ao marketing. 
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Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Serviços: Interface com Marketing e Logística
Contato com o cliente
O contato com o cliente é um dos principais critérios utiliza-
dos para classificar as operações de serviço e refere-se à presença 
física do cliente no sistema de serviço durante a sua prestação. É 
importante que a gestão de serviços seja feita de forma eficien-
te. O gestor precisa de um sistema de classificação de serviço que 
indique com precisão as demandas colocadas sobre o sistema de 
serviço em termos de requisitos operacionais. Os sistemas de ser-
viço podem ser identificados em uma escala que varia de "alto con-
tato com o cliente" para "baixo contato com o cliente" durante a 
criação do serviço. Essa escala pode ser dividida em quatro níveis. 
No serviço puro, há intenso contato com o cliente (por exemplo, 
centros de saúde e serviços pessoais), representando o maior nível 
de contato com o cliente. Na redução desse contato, os próximos 
níveis são: serviços mistos, em que há uma mistura de serviços 
não tão próximos ao cliente (por exemplo, nos escritórios dos cor-
reios); semimanufatura, em que os serviços estão mesclados com 
processos produtivos com reduzido contato com o cliente (por 
exemplo, escritórios internos dos bancos); e manufatura, que está 
relacionada aos processos produtivos com, praticamente, nenhum 
contato com o cliente (por exemplo, montadoras de automóveis) 
(COOK; GOH; CHUNG, 1999). 
Outra forma de abordar o atendimento ao cliente citada por 
Cook, Goh e Chung (1999) seria com o uso de três elementos: 
• tempo de comunicação;
• intimidade; 
• riqueza de informações. 
A intimidade pode ser definida como o grau em que os epi-
sódios de serviço demonstram confidências e confiança mútuas 
entre o prestador do serviço (fornecedor) e o destinatário (clien-
te). A riqueza de informações pode ser considerada uma função da 
velocidade de feedback entre o trabalhador do serviço e o cliente. 
Nesse quesito devem ser analisadas algumas variáveis como: tipo 
© Gestão de Serviços110
de interação (se é pessoal ou impessoal), meios de comunicação 
entre o trabalhador do serviço e o cliente (visual, visual e áudio, re-
mota) e o tipo de linguagem utilizada na comunicação (numérica, 
escrita, verbal). 
Intensidade do capital
De acordo com Cook, Goh e Chung (1999), a intensidade de 
capital do sistema de serviço também serve de base para a classi-
ficação e avaliação do serviço. Na Unidade 1, vimos essa dimensão 
no sentido da avaliação do trabalho empregado no serviço, sendo, 
lá, denominada de "intensidade de mão de obra". Essa intensida-
de varia de baixa a alta e está relacionada à intensidade de traba-
lho dos processos de negócio de serviços, que é definida como a 
relação entre o custo do trabalho incorrido no valor da planta e 
os equipamentos. Um valor baixo da relação de custo do trabalho 
para o valor de máquinas e equipamentos indica um baixo grau de 
intensidade de capital.
Sistemas de serviços baseados em pessoas são, geralmente, 
considerados como tendo um baixo grau de intensidade de capital, 
enquanto os sistemas de serviços baseados em equipamentos têm 
um alto grau de intensidade de capital. Os serviços de um pintor, 
por exemplo, seriam considerados baseados em pessoas (de baixa 
intensidade de capital), dado que a tarefa de pintar uma casa exige 
mão de obraintensiva; já um lava rápido automático é um servi-
ço baseado em equipamentos, pois exige um dispêndio de capital 
relativamente grande e, normalmente, é acompanhado por um 
atendente não qualificado (COOK; GOH; CHUNG, 1999).
Envolvimento do cliente
O envolvimento do cliente, para Cook, Goh e Chung (1999), 
significa o nível que o cliente tem com o sistema do serviço e o 
nível que o cliente pode, realmente, afetar o processo de presta-
ção de serviços. Quando um cliente contrata um arquiteto para 
111
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Serviços: Interface com Marketing e Logística
projetar uma casa, cria-se um relacionamento em que ocorre alto 
envolvimento do cliente. Por outro lado, um cliente que comprou 
um bilhete de avião tem pouca oportunidade de participar na 
prestação de serviços ou de impactar na forma como o serviço vai 
ser prestado.
Critério do empregado
Este item também já foi estudado na Unidade 1 como "jul-
gamento pessoal dos funcionários", porém, Cook, Goh e Chung 
(1999) utilizam a expressão "critério do empregado" para identi-
ficá-la. 
O critério do empregado, ou critério do provedor, relaciona-
se à intensidade em que um empregado pode exercer um juízo na 
criação e na entrega de um serviço. A expressão "critério do em-
pregado" pode ser um pouco enganadora, uma vez que o indivíduo 
que presta o serviço pode não ser um "empregado" da organiza-
ção. Um médico que presta serviços de saúde a um paciente pode 
não ser um empregado da organização. Portanto, a descrição do 
empregado pode ser denominada, mais apropriadamente, de "cri-
tério do provedor". Duas preocupações verificadas nessa dimen-
são são estas: até que intensidade de julgamento o empregado, ou 
provedor, pode exercer na definição do serviço oferecido e qual é a 
extensão do grau de personalização que ele pode oferecer. Quanto 
mais padronizado for o serviço oferecido, menor será a chance de 
sua personalização, como, por exemplo, em viagens aéreas. Um 
médico, por outro lado, pode exercer um grande poder de decisão 
no atendimento aos pacientes. O critério do empregado pode ser 
de grande impacto nas decisões do processo de design e qualidade 
potencial da oferta de produtos (COOK; GOH; CHUNG, 1999). 
Você pôde ver que, nessa dimensão, os autores relaciona-
ram, ao mesmo tempo, dois fatores que estudamos na Unidade 1, 
que são: "julgamento pessoal dos funcionários" e "personalização 
dos serviços". 
© Gestão de Serviços112
Processo de produção
Os processos de produção dividem-se em manufaturados e 
não manufaturados. As operações não manufaturadas são aquelas 
que não realizam operações de transformação ou montagem para 
a produção de produtos tangíveis. Podem ser subdivididas em ca-
tegorias, com base no grau de padronização dos seus produtos e/
ou dos processos que executam. Desse modo, as operações não 
manufaturadas podem ser divididas em: projeto (por exemplo, o 
desenvolvimento de software e projetos de pesquisa), serviço per-
sonalizado (por exemplo, de reparação de automóveis), e padrão 
de serviços (por exemplo, fast food e serviço de correio regular). 
Algumas operações não manufaturadas lidam, principalmente, 
com resultados tangíveis (por exemplo, atacadistas), apesar de 
não produzirem os itens. Nesses tipos de empresas, são passíveis 
os usos de muitos dos mesmos princípios de gestão e técnicas que 
uma operação de manufatura pode utilizar. Outras empresas de 
serviços têm produtos intangíveis como suas saídas primárias (por 
exemplo, o imposto sobre serviços de preparação e os cuidados de 
saúde) (COOK; GOH; CHUNG, 1999). 
Vamos ver, agora, como a função logística, que está inserida 
nas operações de uma empresa, pode ter grande interferência nos 
serviços. 
7. SERVIÇOS: INTERFACE COM A FUNÇÃO LOGÍSTICA
A logística está dentro da função operações, mas, devido à 
sua importância no atendimento ao cliente, vamos dedicar um ca-
pítulo especial somente a ela. 
O primeiro ponto que devemos explorar da relação da lo-
gística com os serviços se refere ao serviço ao cliente. Já vimos a 
importância da função marketing em relação às dimensões que 
os serviços assumem em uma empresa de serviços orientada ao 
marketing. 
113
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Serviços: Interface com Marketing e Logística
Agora, você verá como a logística está inter-relacionada ao 
marketing na medida em que proporciona ao cliente o atingimen-
to das estratégias de serviço propostas no composto de marketing 
do serviço. 
Para iniciar esse tema, vamos, primeiro, conceituar o que 
vem a ser o serviço ao cliente, o qual pode ser definido como o 
conjunto de atividades que ocorre desde o pedido do cliente até a 
entrega final e que pode incluir, também, o suporte técnico e a ma-
nutenção de equipamentos. Os principais elementos do serviço ao 
cliente podem ser subdivididos em: elementos de pré-transação, 
elementos de transação e elementos de pós-transação. 
Vamos, a seguir, entender melhor o que significa cada um 
deles.
Elementos de pré-transação
Os elementos relacionados à pré-transação podem fazer a 
diferença na qualidade do serviço prestado e, por consequência, 
na satisfação do cliente. Balou (2006, p. 94) considera os seguintes 
elementos nesse estágio:
[...] tempo máximo de entrega das mercadorias após a formulação 
da encomenda, os procedimentos relativos a eventuais devoluções, 
pedidos em aberto e também os métodos de embarque. 
Esses elementos permitem que o cliente conheça, com exa-
tidão, como o serviço será prestado a ele. 
Balou (2006) aconselha algumas políticas que a empresa deve 
adotar para manter um bom relacionamento com seus clientes. O 
autor comenta a importância de estabelecer planos de contingên-
cia e criar estruturas organizacionais para o caso de imprevistos, 
como greves ou desastres naturais, que possam comprometer a 
qualidade do serviço ao cliente. Para isso, é necessário que a em-
presa desenvolva o treinamento do pessoal, bem como manuais 
com esclarecimentos sobre como proceder nos casos anteriores. 
© Gestão de Serviços114
Elementos de transação
Os elementos de transação estão diretamente relacionados 
à entrega do produto ao cliente. Balou (2006, p. 94) faz as seguin-
tes recomendações para esse estágio: "estabelecer os níveis de es-
toque, selecionar as modalidades de transporte e determinar mé-
todos de processamento dos pedidos". O autor comenta que esses 
elementos vão interferir no "tempo de entrega, na exatidão das 
especificações da encomenda, nas condições das mercadorias na 
entrega e na disponibilidade de estoques" (BALOU, 2006, p. 94). 
Elementos de pós-transação
No estágio dos elementos de pós-transação, estão relacio-
nados os elementos que representam os serviços de suporte ao 
produto para que ele possa ser bem utilizado. 
Balou (2006, p. 94-95) identifica as seguintes atitudes que a 
empresa deve tomar:
[...] assegurar aos clientes a reposição de mercadorias danificadas; 
providenciar a devolução de embalagens (garrafas retornáveis, câ-
maras frias reutilizáveis, paletes etc.) e para gerenciar reivindica-
ções, queixas e devoluções. 
Cabe lembrar que, no Brasil, foi aprovada a Política Nacional 
de Resíduos Sólidos, a qual vai exigir de muitas empresas a respon-
sabilidade sobre os resíduos e as embalagens de seus produtos. 
Isso já é prática antiga em países desenvolvidos e deverá gerar um 
volume considerável de logística reversa não só de embalagens re-
tornáveis.
Para resumir esses elementos, vamos apresentar os diversos 
fatores enumerados por Balou (2006, p. 95) para esses três está-
gios:
1. Elementos de pré-transação: 
• Compromisso de procedimento; 
• Compromisso entregue ao cliente; 
• Estrutura organizacional; 
115
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Serviços: Interface com Marketing e Logística
• Sistema flexível; 
• Serviços técnicos.
2. Elementos de transação:
• Níveis de estoque;
• Pedidos em carteira;
• Elementos do ciclo de pedidos;
• Tempo;
• Transbordo;
• Sistema confiável;• Conveniências do pedido;
• Substituição de produtos.
3. Elementos de pós-transação: 
• Instalação, garantia, alterações, consertos, peças;
• Rastreamento do produto; 
• Queixas e reclamações dos clientes;
• Embalagens; 
• Substituição temporária de produtos danificados. 
Com base nesses três conjuntos de elementos que fazem 
parte do serviço ao cliente, podemos analisar melhor os aspectos 
logísticos relacionados a eles.
A logística relacionada ao serviço ao cliente deve estar in-
tegrada a diversas outras funções da empresa, como marketing e 
vendas, por exemplo. Tanto quanto o preço ou a qualidade do pro-
duto, o serviço logístico tem forte influência na satisfação do con-
sumidor. A efetividade e a qualidade da logística podem influenciar 
nas vendas e na fidelização de clientes. Para ilustrar esses concei-
tos, veja, no texto a seguir, a importância da logística em relação à 
sobrevivência das organizações. Com essa verdadeira guerra entre 
as empresas para conseguir novos clientes e manter os existentes, 
elas estão revendo sua gestão logística para dar maior suporte ao 
consumidor.
© Gestão de Serviços116
Logística como forma de sobrevivência ––––––––––––––––––
O conceito de Logística existe desde a década de 40, sendo utilizado, primeira-
mente, pelo exército dos EUA. Sua principal função era de abastecer, ou melhor, 
garantir o abastecimento de toda a tropa norte-americana na 2ª Guerra Mundial, 
compreendia desde a aquisição dos materiais, até sua distribuição no local cor-
reto na hora desejada. Imagine uma tropa sem munição ou comida? Perderia a 
guerra sem lutar.
Segundo o Council of Logistic Management, entidade americana, que possui 
milhares de associados em todo o mundo, “logística é o processo de planejar, 
implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem 
de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos acabados. Além 
das informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o pon-
to de consumo, com o propósito de atender aos requisitos do cliente".
Com o passar dos anos, esse conceito foi evoluindo, e, na empresa, passou a 
existir a integração de diversas áreas tais como: produção, transportes, comuni-
cação, estoques, surgindo um novo conceito que é o Supply Chain ou logística 
integrada.
Para resumir, logística envolve armazenagem e transporte. No exemplo de uma 
pizzaria delivery, não basta fazer uma excelente pizza ou ter um excelente preço. 
É imperativa uma excelente entrega, pois de acordo com a vontade dos clientes 
“os produtos devem estar nos lugares certos, na hora certa, nas quantidades 
certas, ao menor custo possível". Quem vai querer uma pizza que tem massa de 
um lado e mussarela do outro e totalmente fria?
Em um ambiente altamente competitivo, os fatores qualidade e preço já não fa-
zem tanta diferença, pois existe certa semelhança entre os concorrentes, mas a 
entrega certa a um custo baixo determina quem continuará no comércio e quem 
sairá dele. Daí as empresas começarem a voltar a aplicar conceitos logísticos 
para transporte e distribuição, ou seja, para continuarem competindo e sobrevi-
vendo. 
Fonte: (ALENCAR, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Os efeitos dos serviços sobre as vendas podem mostrar o 
quanto um cliente considera a empresa ótima ou regular, incluin-
do, muitas vezes, elementos logísticos em sua análise. O tempo 
de entrega de um produto, por exemplo, caso não seja o que foi 
combinado no início da transação, pode levar à redução de com-
pras desse cliente na empresa ou, até, à perda do cliente em casos 
extremos. Isso vai impactar diretamente nas vendas, lembrando, 
ainda, que o cliente insatisfeito também divulga a sua insatisfação 
a outros clientes ou a possíveis clientes, que também poderão re-
duzir ou nunca utilizar a empresa mal comentada. 
Da mesma forma, a qualidade dos serviços ao cliente influen-
ciará na sua fidelização. Aspectos positivos em transações realiza-
117
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Serviços: Interface com Marketing e Logística
das anteriormente poderão promover uma fidelização duradoura 
em clientes satisfeitos. Cabe ressaltar as observações de Balou 
(2006), que comenta que, aproximadamente, 65% dos negócios 
de uma empresa são realizados com seus clientes permanentes. 
Isso mostra a importância de cativar os clientes e de mantê-los na 
sua base de negócios. O autor ainda complementa que:
Em média, custa seis vezes mais desenvolver um cliente novo do 
que conservar um antigo. Do ponto de vista financeiro, então, os 
recursos investidos em atividades de serviços ao cliente proporcio-
nam retorno substancialmente mais alto do que os utilizados na 
promoção e desenvolvimento de outras ações de atração de clien-
tes (BALOU, 2006, p. 95).
Com todas essas informações, você pôde ver o quanto a 
função logística está relacionada à gestão de serviços, sempre de 
mãos dadas, também, com a função marketing.
8. TEXTO COMPLEMENTAR
Para refletir sobre os conhecimentos adquiridos nesta uni-
dade, faça a leitura do texto a seguir, que aborda a importância da 
qualidade dos serviços para a satisfação dos clientes, mostrando 
alguns atributos que devem ser analisados para se alcançar a com-
petitividade. 
Vamos à leitura?
Agilizando serviços aos clientes ––––––––––––––––––––––––
O mundo dos negócios tem evidenciado que uma empresa bem sucedida é 
aquela concentradora de esforços em serviços, aumentando o grau de satis-
fação de seus clientes sem encarecer a operação. O negócio tem como meta 
utilizar de todos os meios e recursos disponíveis para melhor prestar serviços. 
Clientes, quando adquirem um produto, na verdade desejam receber a melhor 
solução para atender a seus anseios e desejos. Vamos explorar um pouquinho, 
quais são esses anseios e desejos. Lá no fundo, o que nossos clientes buscam 
são “soluções com qualidade", concorda. Vamos explicar.
Uma grande preocupação deles é com relação ao valor da mercadoria, e esse 
é um dos componentes da qualidade. Como podemos dar esta parte da “solu-
ção" a eles? Só conheço uma forma: planejar, analisar e controlar custos. Como 
no nosso ramo de negócio o custo das peças utilizadas nos serviços tem uma 
grande importância no preço, devemos sempre escolher fornecedores idôneos 
© Gestão de Serviços118
e competitivos no mercado, e estabelecer uma honesta relação “ganha-ganha" 
de parceria. Além disso, devemos estar sempre atentos quanto às despesas e 
gastos gerais de nosso negócio, nunca perdendo a chance de reduzi-los.
Outra grande preocupação é com a confiabilidade daquilo que adquirimos. Nin-
guém fica satisfeito em pagar por algo que não funciona, ou que não ofereça 
“garantia de qualidade" reconhecida pelo mercado. Os produtos devem atender 
aos padrões técnicos especificados pelo mercado e demonstrar confiabilidade. 
Em nosso negócio de autopeças, muitos componentes são itens de segurança 
e envolvem a vida do cliente, e assim sendo, só cliente vivo compra novamente! 
Em qualidade isto é o que chamamos de “qualidade intrínseca".
Se o preço e a “qualidade intrínseca" já fazem parte da solução, só falta agora 
acabar com aquela famosa expressão: “Entrego assim que puder!" O prazo de 
entrega faz parte da solução! Mas, como tornar as entregas mais rápidas e lu-
crativas, atendendo aos clientes no espaço de tempo adequado? Vamos sugerir 
uma forma de buscar a solução para esta questão analisando o problema em 4 
partes: trajeto; transporte; pessoal; planejamento (2Ps e 2Ts).
• Trajeto: neste item devemos planejar as melhores rotas, e horários, para se-
rem efetuadas as entregas. Bem como, o estabelecimento de roteiros alter-
nativos para horários de pico e acidentes de percurso, tais como enchentes 
e interdições. Assim sendo, dispor de um mapa atualizado da região de atu-
ação, demarcando a localização dos clientes, é condição imprescindível para 
um melhor desempenho.
• Transporte: aqui, planejamos a escolha do meio de transporte mais apropria-
do, levandoem conta o tipo de produto, a capacidade de carga, velocidade 
média desenvolvida no trajeto, facilidade de carga e descarga, bem como 
gastos envolvidos com consumo, manutenção e seguros. Logo, criar um rela-
tório que aponte os tempos de operação e gastos, envolvidos por cada meio 
de transporte disponível no negócio, é condição indispensável para conhecer, 
controlar e reduzir os custos da operação.
• Pessoal: aqui reside grande parte do sucesso da operação! Gente treinada e 
comprometida garante resultados satisfatórios. O pessoal responsável pelas 
entregas é o último elo da nossa cadeia de fornecimento. É a turma que chega 
lá. Responsabilizam-se pelos horários, cumprem os roteiros determinados, in-
fluenciam nos gastos de consumo, manutenção e mais ainda, estabelecem a 
comunicação final com o cliente. Em função disto, vale sempre a pena avaliar 
vantagens e desvantagens do pessoal ser parte do negócio ou contratados de 
terceiros para apenas efetuar entregas.
• Planejamento: a alma do negócio! Temos que conhecer bem nossos clien-
tes, seus hábitos e potenciais de consumo (o que, quanto e quando com-
pram), a fim de termos sempre à mão um estoque adequado e disponível para 
atendê-los, no menor espaço de tempo. Além disso, uma parceria ágil com o 
distribuidor que garanta o suprimento de faltas em tempo hábil. Um sistema 
de comunicação eficiente com clientes e fornecedores, seja por telefone, fax 
ou on-line, é uma das ferramentas mais fundamentais. Com o planejamento 
racionalizamos e consolidamos trajeto, transporte e pessoal, adequando os 
estoques e embalagens que assegurem a integridade no manuseio, garantin-
do prazos e gastos compatíveis.
Assim, se as ações referentes a cumprimento de prazos forem analisadas atra-
vés dos 2Ts 2Ps, estaremos acrescentando pontualidade e confiabilidade na 
entrega de produtos. Além de estarmos zelando pelos custos e acrescentando 
maior índice de satisfação aos serviços oferecidos aos clientes.
119
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Serviços: Interface com Marketing e Logística
Para finalizar, deixamos uma última recomendação. Em tempos onde serviços 
aos clientes garantem a vantagem competitiva do negócio, centralize todos os 
esforços para que, quando um consumidor necessitar de um produto, tenha em 
mente a sua empresa, pois, mais que produto, ele estará adquirindo serviços 
com confiabilidade e pontualidade a preços competitivos de mercado, e você 
estará conquistando um cliente fidelizado, garantindo a continuidade de seus 
negócios 
Fonte: (MESSIAS, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
9. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Chegou, novamente, a hora de você verificar se está acom-
panhando bem as informações abordadas nesta unidade!
Aproveite este momento para testar os seus conhecimentos 
e para rever algum conceito que não tenha ficado claro, voltando, 
inclusive, às unidades anteriores caso você sinta dificuldade em 
algum ponto.
A seguir, você tem as questões propostas para o conteúdo 
desta unidade. Boa sorte!
5) A função marketing é de fundamental importância para 
a definição de vários elementos do serviço a ser prestado 
ao cliente. Relacione os principais pontos considerados 
importantes na avaliação do serviço para que a empresa 
possa satisfazer seus clientes e tentar fidelizá-los.
6) Diversas dimensões orientadas à função operações de-
vem ser analisadas para se determinarem as característi-
cas do serviço a ser prestado. Enumere essas dimensões, 
caracterizando, sinteticamente, cada uma delas.
7) Vários elementos de logística devem fazer parte do pa-
cote de serviços oferecido aos clientes. Comente a im-
portância da função logística na satisfação dos clientes e 
como ela pode influenciar a qualidade do serviço. 
10. CONSIDERAÇÕES
Esta unidade ateve-se ao estudo das interfaces das funções 
marketing, operações e logística com a gestão dos serviços. 
© Gestão de Serviços120
Em relação à função marketing, você percebeu como é im-
portante a definição do mix que será oferecido ao cliente. Dessa 
forma, você viu que a sua satisfação está relacionada ao que ele 
espera do produto ou do serviço e ao que ele realmente percebe 
após o seu consumo. O cliente poderá ficar insatisfeito, satisfeito 
ou encantado dependendo da avaliação que fizer do serviço rece-
bido. Para ilustrar esses pontos, foram vistas cinco dimensões do 
serviço orientadas ao marketing.
Também discutimos diversas dimensões e elementos orien-
tados a operações, mostrando como eles podem interferir na ava-
liação do cliente e na qualidade do serviço oferecido. 
Por fim, vimos, especificamente, a interface com a função 
logística, que está integrada à função operações, porém, com ca-
racterísticas específicas que devem ser sempre bem avaliadas pelo 
prestador do serviço.
Na Unidade 5, estudaremos como a tecnologia influencia os 
serviços, seja aplicada aos processos relacionados ao serviço, seja 
aplicada diretamente a ele. A inovação também será comentada, 
mostrando-se o quanto as empresas podem trazer novidades a 
seus clientes na área de serviços.
11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ALENCAR, J. T. Logística como forma de sobrevivência. Disponível em: . Acesso em: 4 
set. 2010. 
HERMANSON, B. Criando um bom ambiente para seus clientes. Disponível em: . Acesso em: 4 set. 2010. 
MESSIAS, R. M. Agilizando serviços aos clientes. Jun. 2009. Disponível em: . Acesso em: 8 ago. 2010. 
121
Claretiano - Centro Universitário
© U4 - Serviços: Interface com Marketing e Logística
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2006. 
COOK, D. P.; GOH, C. H.; CHUNG, C. H. Service typologies: a state of the art survey. 
Production and Operations Management, v. 8, n. 3, p. 318-338, 1999.
TONTINI, G.; SANT'ANA, A. J. Interação de atributos atrativos e obrigatórios de um serviço 
na satisfação do cliente. Produção, v. 18, n. 1, p. 112-125, jan./abr. 2008.
Claretiano - Centro Universitário
EA
D
Tecnologia em Serviços
5
1. OBJETIVOS
• Mostrar a importância da tecnologia em serviços. 
• Elencar os ganhos trazidos pela tecnologia no setor de 
serviços.
• Conceituar Tecnologia da Informação (TI) e Tecnologia da 
Informação e Comunicação (TIC). 
• Apresentar conceitos sobre a inovação e sua aplicação em 
serviços. 
2. CONTEÚDOS
• Importância da tecnologia em serviços.
• Tecnologia da Informação e Comunicação em serviços. 
• Inovação tecnológica em serviços.
© Gestão de Serviços124
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) Verifique quais são os termos do Glossário que você pre-
cisa conhecer para prosseguir no estudo desta unidade.
2) Acompanhe as relações desses conceitos com os aspec-
tos já vistos nas unidades anteriores, procurando iden-
tificar tecnologias que poderiam ser implantadas para 
alcançar maior satisfação dos clientes.
3) Em relação à inovação, procure identificar quais elemen-
tos têm sido incorporados aos serviços que trazem novi-
dades interessantes para conquistar os clientes e agilizar 
os processos.
4) Como essa área da tecnologia é muito dinâmica, procure 
na internet informações recentes em notícias de gran-
des portais que tragam novidades de última geração em 
Tecnologias da Informação e Comunicação. 
5) Leia os materiais indicados e complemente os seus co-
nhecimentos com a bibliografia da unidade.
6) Procure trocar informações com os colegas sobre as últi-
mas novidades que podem revolucionar o setor de ser-
viços. 
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Na Unidade 4, abordamos as interfaces das funções marke-
ting, operaçõese logística na gestão de serviços, conhecendo e es-
tudando diversas dimensões que devem ser analisadas pelo gestor 
para definir o pacote de serviços a ser oferecido ao cliente.
Nesta unidade, veremos como a tecnologia pode contribuir 
com o setor de serviços principalmente em relação à gestão da 
informação e comunicação. 
A tecnologia em serviços pode trazer uma gama variada de 
possibilidades de melhoria no atendimento ao consumidor, geran-
do maior satisfação e fidelidade dele. 
125
Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
Com tantos avanços tecnológicos, especialmente em Tecno-
logia da Informação, os serviços têm recebido grandes impactos, 
independentemente do tipo ou da área de atuação. Exemplos do 
uso de tecnologia em serviços, como os checkouts de hotéis den-
tro dos quartos, os caixas automáticos de bancos, os sistemas de 
reservas de companhias aéreas e a internet, têm mostrado como a 
tecnologia pode afetar a oferta de serviços. 
A Tecnologia da Informação tem possibilitado certo "esto-
que" de demanda, que permite nivelar a carga de trabalho ao lon-
go das 24 horas do dia. Isso é muito importante para as empresas 
de serviço, pois elas conseguem gerenciar melhor sua demanda e 
promover mais qualidade ao serviço oferecido.
A inovação também pode trazer um grande diferencial ao 
setor de serviços com a introdução de novidades no processo ou 
diretamente no serviço oferecido. 
Mesmo que você não seja um cibernauta fanático, vamos 
entrar nesse tema high-tech e entender melhor como os gestores 
de serviços podem se aproveitar de tantas novidades e oportuni-
dades!
5. IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA EM SERVIÇOS
A tecnologia deve e precisa ser incorporada aos serviços ten-
do em vista os ganhos de produtividade, rapidez e disponibilida-
de, bem como as demais facilidades que podem ser geradas por 
ela. No entanto, os gestores devem fazer análises detalhadas em 
relação ao retorno sobre o investimento. Nem sempre altos inves-
timentos em tecnologia levam aos aumentos esperados de produ-
tividade, que resultam em maiores rendimentos para a empresa 
(DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). Os autores citam a pesquisa 
de Quinn e Bailey (1994), que identificaram razões que não exata-
mente a elevação da produtividade para uma empresa investir em 
tecnologia:
© Gestão de Serviços126
• Manter participação no mercado.
• Evitar perdas catastróficas.
• Criar maior flexibilidade e adaptabilidade.
• Melhorar a resposta a novos produtos.
• Melhorar a qualidade dos serviços.
• Elevar a qualidade de vida.
• Elevar a previsibilidade das operações (QUINN; BAILEY, 1994 
apud DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 84-85).
Com relação ao retorno sobre o investimento em TI, Mah-
mood e Szewczak (1999 apud ALBERTIN; ALBERTIN, 2008, p. 283) 
propõem algumas proposições e diretrizes. As proposições estão 
descritas a seguir:
• a natureza multidimensional do retorno dos investimentos em TI 
requer que diferentes categorias de medidas sejam criadas para 
tratar as várias dimensões, quantitativas, qualitativas e orienta-
ção a processos;
• a natureza multidimensional do retorno dos investimentos em 
TI requer que diferentes métodos sejam utilizados para medir o 
retorno dos investimentos em TI em dada situação; 
• para aumentar as chances de sucesso, deve-se medir o retorno 
dos investimentos em TI em vários níveis e para diferentes tipos 
de TI.
Já as diretrizes de Mahmood e Szewczak (1999 apud ALBER-
TIN; ALBERTIN, 2008, p. 283) são estas:
• adotar uma visão multidimensional da mediação do retorno de 
investimentos em TI; 
• identificar e utilizar medidas não-quantitativas do retorno de in-
vestimentos em TI; 
• ser favorável a utilizar vários enfoques de medidas de retorno de 
investimentos em TI ao mesmo tempo; 
• medir o retorno de investimentos em TI em vários níveis da or-
ganização; 
• medir o retorno de investimentos em TI separadamente para di-
ferentes tipos de TI.
127
Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
Assim, com a implantação da tecnologia adequada, é possí-
vel que uma empresa altere significativamente a forma de realizar 
seus negócios e, por consequência, usufrua de aumentos subs-
tanciais na participação no mercado, além de aumento nos lucros 
(DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). Os autores comentam que o 
inverso também é verdadeiro, ou seja, a falta de tecnologia ade-
quada pode levar uma empresa ao fracasso, principalmente pela 
perda de clientes para a concorrência. Dessa forma, Davis, Aquila-
no e Chase (2001) sugerem quatro estratégias que as empresas de 
serviço podem adotar em relação ao investimento em tecnologia: 
reforçar as relações com o cliente, promover crescimento rápido e 
controlado, melhorar o desempenho e aumentar a eficiência. 
A seguir, vamos estudar um pouco essas quatro estratégias.
Reforçar as relações com o cliente
As relações com os clientes podem ser reforçadas com a in-
trodução de Tecnologias da Informação que lhes tragam mais ra-
pidez e proximidade do serviço. Davis, Aquilano e Chase (2001) 
referem-se a dois exemplos que conseguiram cativar os clientes 
em empresas de serviços, sendo um em uma grande cadeia de 
hotéis e outro em uma empresa aérea. 
No primeiro caso, já nos anos 1950, uma grande rede de ho-
téis ofereceu a seus clientes a possibilidade de efetuar reservas 
em qualquer hotel da rede gratuitamente, a partir de outro hotel 
pertencente à mesma rede, por uma chamada telefônica. Apesar 
de ser uma forma simples de comunicação para o século 21, na 
época, a atitude teve muito sucesso, facilitando a vida dos hóspe-
des e fidelizando os clientes do hotel. 
O segundo exemplo citado pelos autores foi o caso de uma 
empresa aérea que instalou um sistema de reserva de passagens 
diretamente com as agências de viagens. Isso permitiu que as 
agências pudessem fornecer informações on-line, em tempo real, 
sobre a disponibilidade e sobre a reserva de passagens. Atualmen-
© Gestão de Serviços128
te, a maioria das empresas, além desse modelo, também tem si-
tes rápidos e seguros que fazem a transação diretamente com o 
cliente, incluindo o pagamento das passagens e o check-in, sem 
necessitar do intermediário agente de viagens. 
Hoje, as possibilidades são tantas que as empresas que não 
optarem por elas estão fora do mercado. 
Cabe lembrar, também, que, para melhorar as relações com 
os clientes, é necessário conhecê-los. A Tecnologia da Informação 
poderá ser utilizada com um forte papel em marketing, fornecen-
do informações preciosas dos clientes para que a empresa tome 
decisões acertadas para poder atendê-los, buscando a sua maior 
satisfação. Esse tema pode ser melhor elucidado a partir da leitura 
do texto a seguir. Nele, são comentados os benefícios que os sis-
temas de informação de marketing podem trazer aos clientes e à 
própria empresa. Vamos lá?
Sistemas de informação de marketing –––––––––––––––––––
Na dinâmica da economia atual não é mais admissível que as empresas tomem 
decisões por intuição, ou por decisões sob a ótica de donos de negócio.
Explico: dono de negócio é o indivíduo que toma decisões para confirmar o que 
ele acha ou segundo suas preferências ou de sua mulher.
O empresário contemporâneo procura conhecer o seu cliente e toma decisões 
que atendam a necessidade ou a um problema de seus clientes.
A base para tornar-se uma empresa moderna calcada em decisões que podem 
levar a empresa para o caminho do sucesso, orientada aos clientes, é um bom 
sistema de informações de marketing. 
A designação “sistema" parece que envolve alta tecnologia e/ou investimentos 
que muitas vezes fogem ao alcance da micro e pequena empresa.
Um bom sistema realmente está baseado em tecnologia, processos e pessoas.
Mas pequenos negócios, como pizzarias delivery de bairros, já possuem e prati-
cam as três bases de um bom sistema, citadas acima. 
Através do cadastro de clientes, um programa simples implementado pode iden-
tificar a chamada de telefone e rapidamente identificar o nomede Atividades Econômi-
cas (CNAE) e a Pesquisa Anual em Serviços (PAS), ambas do Institu-
to Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). 
A Unidade 3 está relacionada ao planejamento, à programa-
ção e ao controle em serviços. Nela, serão abordados os aspectos 
teóricos e práticos do planejamento em serviços, incluindo-se o 
planejamento da capacidade em empresas de serviço. Serão ana-
lisados, ainda, os problemas de programação e controle em ser-
viços envolvendo, principalmente, a análise das filas. Encerrando 
essa unidade, serão abordados os conceitos de tomada de decisão 
nas atividades de serviço.
A Unidade 4 abordará as interfaces de serviços com as fun-
ções marketing e logística, incluindo-se análises das interfaces 
com a função operações. Nela, serão estudados os principais ele-
mentos de marketing associados à gestão dos serviços, bem como 
as principais dimensões do serviço orientadas ao marketing. Além 
disso, também serão avaliadas as principais questões da função 
operações relacionadas à gestão dos serviços, além de verificados 
os principais pontos do serviço ao cliente. Por fim, a unidade apre-
sentará os estágios do serviço ao cliente sob o ponto de vista da 
logística. 
Na Unidade 5, abordaremos o uso da tecnologia em serviços. 
Para isso, mostraremos a importância da tecnologia em serviços, 
elencando os ganhos trazidos pela tecnologia nesse setor. Concei-
tuaremos, também, Tecnologia da Informação (TI) e Tecnologia da 
Informação e Comunicação (TIC), bem como apresentaremos con-
ceitos sobre a inovação e a sua aplicação em serviços. 
11
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
Na Unidade 6, veremos os principais aspectos da qualidade 
em serviços e conheceremos como a empresa deve definir o seu 
pacote de serviços, estudando as suas cinco características. Vere-
mos, ainda, a definição de qualidade em serviços e, por fim, estu-
daremos as dimensões da qualidade em serviços, bem como o seu 
emprego nos modelos de mensuração da qualidade em serviços.
A sétima e última unidade tem o intuito de mostrar os prin-
cipais conceitos teóricos e práticos da gestão estratégica em servi-
ços. Nessa unidade, vamos conhecer as origens da administração 
estratégica e os principais autores sobre o tema. Vamos, juntos, 
estudar a importância da competitividade para as empresas de 
hoje, identificando os principais fatores que podem torná-las mais 
competitivas. Em seguida, vamos analisar as estratégias compe-
titivas em serviços e conhecer as diferenças entre planejamento 
e gestão estratégica em serviços. Para encerrar a unidade, vamos 
identificar algumas tendências sociais que poderão trazer novas 
oportunidades na gestão de serviços.
No decorrer dos estudos, é importante que você procure, 
principalmente na internet, materiais recentes sobre o tema para 
que possa se familiarizar melhor com o que está acontecendo hoje 
no setor de serviços. Essa área é muito dinâmica, e você precisa 
estar atento às suas últimas novidades. 
Aproveite, também, para verificar se as suas experiências 
com organizações de serviços foram satisfatórias ou não, fazendo 
uma análise crítica sobre pontos fortes e fracos.
Tenha um ótimo aproveitamento! 
2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO
Abordagem Geral
Sonia Valle Walter Borges de Oliveira 
 Livre-docente em Administração Geral 
12 © Gestão de Serviços
Aqui, você entrará em contato com os assuntos principais 
deste conteúdo de forma breve e geral e terá a oportunidade de 
aprofundar essas questões no estudo de cada unidade. No entan-
to, essa Abordagem Geral visa fornecer-lhe o conhecimento bási-
co necessário a partir do qual você possa construir um referencial 
teórico com base sólida – científica e cultural – para que, no fu-
turo exercício de sua profissão, você a exerça com competência 
cognitiva, ética e responsabilidade social. Vamos começar nossa 
aventura pela apresentação das ideias e dos princípios básicos que 
fundamentam este estudo. 
Conceitos iniciais em serviços
Vamos iniciar nossos estudos em Gestão de Serviços buscan-
do definições para serviços. Vários autores trouxeram diferentes 
definições. Uma das boas definições foi apresentada por Fitzsim-
mons e Fitzsimmons (2005, p. 30): “Um serviço é uma experiência 
perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que de-
sempenha o papel de co-produtor”. 
Algumas características são muito utilizadas na maioria das 
inúmeras definições encontradas sobre serviços. Podemos destacar 
as seguintes: é intangível; é perecível, uma vez que sua produção 
e seu consumo são simultâneos; não pode ser estocado, embora 
seus efeitos possam ser mantidos; e pode trazer valor agregado 
a partir de aspectos como conveniência, diversão, oportunidade, 
conforto ou saúde. 
Os bens e os serviços possuem características diferentes. As 
características dos serviços podem ser descritas em cinco itens, a 
saber: 
1) Participação do cliente no processo dos serviços: refere-
-se à presença do cliente no ambiente do serviço, cujas 
características são atributos de qualidade, bem como à 
sua participação no processo, podendo ser utilizado o 
autoatendimento. 
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Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
2) Simultaneidade: os serviços são criados e consumidos 
simultaneamente; por isso, eles não podem ser estoca-
dos. 
3) Mercadoria perecível: como os serviços não podem ser 
estocados, se não foram usados, foram perdidos, ou 
seja, a empresa perdeu uma oportunidade. 
4) Intangibilidade: os serviços são difíceis de serem medi-
dos, já que muitos atributos estão relacionados a ideias 
e a conceitos, fazendo que não sejam patenteáveis e fa-
cilmente imitados pela concorrência. 
5) Heterogeneidade: como os serviços são intangíveis e 
têm a participação do cliente no processo, pode haver 
muita variabilidade entre serviços prestados a diversos 
clientes. 
Para fazer a classificação em serviços, vamos abordar os vá-
rios aspectos que são levados em conta nessa classificação, tais 
como: 
1) Grau de atividades com pessoas ou equipamentos: esse 
aspecto refere-se à ênfase que o serviço fornecido dá ao 
uso de equipamentos ou ao trabalho de pessoas. 
2) Grau de contato com o cliente: dependendo do tipo de 
serviço, poderá haver um contato maior ou menor en-
tre o consumidor e o prestador do serviço. Dentro desse 
conceito, há dois sistemas importantes de contato com 
o cliente: o front office e o back room. No front office (li-
nha de frente), encontram-se as atividades que estão em 
alto contato com o cliente; já no back room (retaguarda), 
desenvolvem-se as atividades que têm baixo contato 
com o cliente, como em atividades de manufatura. 
3) Grau de envolvimento do cliente: esse aspecto analisa o 
quanto o cliente participa das atividades do serviço, ou 
seja, o nível de autosserviço envolvido. No serviço total, 
o servidor executa todas as atividades sem que o clien-
te necessite participar com o próprio serviço; já no au-
tosserviço (self-service), é o cliente quem executa quase 
todas as atividades, sendo, algumas vezes, auxiliado por 
máquinas ou equipamentos. 
© Gestão de Serviços14
4) Grau de personalização dos serviços: refere-se às modi-
ficações feitas no produto ou no serviço de acordo com 
a necessidade e o gosto do cliente. 
5) Grau de intensidade de mão de obra: esse item refere-
se aos custos relativos à mão de obra aplicada aos servi-
ços e ao custo de capital investido, principalmente, nas 
instalações e nos equipamentos que dão suporte ao ser-
viço. 
6) Grau de julgamento pessoal dos funcionários: está rela-
cionado à necessidade maior ou menor de o funcionário 
interpretar as necessidades do cliente e interferir nas ca-
racterísticas do serviço a ser oferecido a ele. 
Vários autores propuseram classificações de serviços. A se-
guir, vamos conhecer duas delas. 
Melo et al. (1998, p. 8) apresentam uma classificação pro-
posta por Browning e Singelmann (1978), como segue:do cliente que 
chama, seu endereço e até mesmo os últimos pedidos feitos.
Portanto o início de todo o processo é o cadastro de clientes. O sistema só fun-
cionará se existir um banco de dados que possua um cadastro de clientes atu-
alizado.
É necessário possuir um cadastro de clientes e analisá-lo para identificar o perfil 
e comportamento de seus clientes e, encontrar oportunidades para seu negó-
cio.
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Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
É fundamental conhecer o cliente para não oferecer um produto ou serviço que 
não seja relevante para seu cliente, como por exemplo oferecer uma viagem 
radical com atividades de rapel, tracking e rafting para a terceira idade.
Somente um bom cadastro de cliente trará informações relevantes para o seu 
negócio.
Um bom cadastro busca informações além do nome, endereço, telefone, e-mail, 
profissão e data de aniversário. Busca também as preferências do cliente, sua 
necessidade, seu comportamento de compra. Como no exemplo citado de pizza-
ria, quais são os sabores preferidos pelo cliente, qual a quantidade que ele com-
pra e tamanho, e de quanto em quanto tempo ele compra. Será que ele gosta de 
vinho ou prefere refrigerantes ou cerveja.
O histórico de venda dos clientes organizado, atualizado e disponível trará estas 
informações que são fundamentais para ações futuras desenvolvidas no contex-
to do cliente e mais, que sejam de seu interesse.
Ações de fidelização de clientes, para tornar seu negócio mais rentável e que 
seja de interesse do cliente só conseguem resultados através do bom tratamento 
destas informações, como por exemplo oferecer um prêmio, como um CD de 
música clássica para quem gosta de música clássica e não para quem tem um 
perfil mais arrojado, como o gosto por rock and roll.
Trate bem as informações de venda de seu negócio juntamente com o cadastro 
de seus clientes. Estabeleça metas baseadas em histórico de vendas e monitore 
estas informações para efetuar adequações ao seu negócio. 
Estas ações só terão êxito com um bom sistema de informações de marketing. 
Fonte: (BELLO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Promover crescimento rápido e controlado
As empresas precisam estar atentas a aspectos de tecnolo-
gia relacionados a seus clientes, bem como a seus processos inter-
nos. 
Um ponto-chave de empresas de serviços com alto grau de 
contato em relação aos clientes refere-se à proximidade de seu pú-
blico-alvo, como operações de varejo, restaurantes, hotéis e agên-
cias de aluguel de automóveis (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). 
Em relação aos aspectos internos, as empresas estão cada 
vez mais integradas, em termos de gestão e informações, às de-
mais unidades que fazem parte da rede. Dessa forma, qualquer 
problema ou sucesso de desempenho em uma das filiais é rapi-
damente passado para a matriz e demais filiais para que sejam 
tomadas as medidas necessárias. Também é possível aproveitar a 
© Gestão de Serviços130
Tecnologia da Comunicação para fazer entrevistas com potenciais 
colaboradores a serem contratados ou remanejados. 
Muitos modelos de Tecnologia da Informação e Comunicação 
podem ser desenvolvidos para gerar maior interação não somente 
entre as unidades da empresa, mas também destas com toda a 
cadeia de suprimentos. Grandes redes de supermercados têm se 
utilizado desses elementos para promover seu crescimento, que 
é pautado sempre em informações precisas que possibilitem uma 
gestão consistente e sustentável. Isso também gera transparência 
dentro e fora das empresas, eliminando possíveis boatos e falhas 
na informação (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). 
Melhorar o desempenho
As empresas devem reconhecer que a tecnologia deve ser 
implantada para aumentar não somente a produtividade, mas 
também o desempenho (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). Os au-
tores salientam que uma maior vantagem competitiva poderia ser 
alcançada por meio do aumento tanto da produtividade quanto do 
desempenho, e a implantação da tecnologia correta pode produzir 
esses dois efeitos. O desempenho é definido pelos autores pelos 
seguintes critérios: serviço mais rápido, maior conhecimento so-
bre seus clientes e personalização. 
Com relação ao desempenho, Lucas (1999 apud ALBERTIN; 
ALBERTIN, 2008, p. 281-282) definiu que: 
[...] a relação entre a TI e o desempenho empresarial é influenciada 
pelo processo de gerenciamento de empreendimento de TI e pela 
TI em si, e que os dois componentes contribuem para o uso ade-
quado dessa tecnologia. O desempenho empresarial é influenciado 
pelo uso de TI e de outras variáveis.
Com as possibilidades atuais de Tecnologia da Informação, 
muitos serviços podem ser agilizados, como, por exemplo, a pas-
sagem e o pagamento de compras no supermercado a partir da 
lista de itens já identificados no próprio carrinho de compras pelo 
cliente. Como já havíamos comentado, sistemas automáticos de 
check-in em empresas aéreas e de check-out em hotéis têm faci-
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Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
litado muito a vida do cliente, que deixa de participar de grandes 
filas à espera de um atendente. 
O uso de sistemas de informação como o Customer Relation-
ship Management (CRM) pode fornecer informações importantes 
sobre os clientes. Dentre elas, as suas características de compra 
podem direcionar as empresas à implantação de estratégias que 
levem à satisfação dos clientes mais representativos. 
Bases de dados em hotéis podem mostrar que tipo de cama 
ou vinho o hóspede prefere, além de registrar reclamações, inci-
dentes ou elogios feitos por ele (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). 
Com essas informações, as empresas podem tomar providências 
ou decisões mais acertadas quanto a que componentes do serviço 
devem ser melhorados ou implantados. 
Supermercados geram dados sobre os clientes a partir de 
cartões fidelidade. Em contrapartida, como "pagamento" sobre as 
informações, os clientes têm direito a descontos e a prêmios. 
Para fechar os conceitos sobre a relação entre TI e desem-
penho empresarial, Mahmood e Szewczak (1999 apud ALBERTIN; 
ALBERTIN, 2008, p. 282):
[...] argumentaram que o desempenho empresarial é influenciado 
pela governança de TI, pelo investimento em TI, pela estruturação 
da função de TI e o próprio uso dessa tecnologia. A conversão efeti-
va de TI inclui o investimento em TI, a estruturação da função de TI 
e o próprio uso da tecnologia.
Com boas informações, os gerentes podem promover mu-
danças que proporcionem maior variedade de opções aos clientes, 
bem como identificar nichos, para fornecer produtos e serviços 
adaptados a eles (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). 
Para completar essas ideias, leia o texto a seguir. Esse artigo 
mostra como pode ser feita a implantação de Tecnologia da Infor-
mação nas pequenas empresas. Além disso, nele, o autor mostra 
três estágios importantes para essa implantação. Lembrando que 
o Brasil possui um número muito significativo de pequenas empre-
sas, confira esses passos básicos com sua leitura. 
© Gestão de Serviços132
Implantar TI nas pequenas empresas ––––––––––––––––––––
Existe um enorme mercado de TI ainda por explorar no universo das pequenas 
empresas, desde a comercialização de equipamentos e aplicativos, até a oferta 
de serviços específicos como de consultorias, suporte técnico, manutenção, etc., 
porém muitas destas oportunidades de novos negócios estão, ainda, camufla-
das.
Para você interessado em ingressar neste mercado pouco compreendido, são 
necessários alguns cuidados, que podem ser divididos em três estágios:
1º Estágio – Diagnóstico do Mercado
Para entender as angústias, frustrações e desejos do mercado, você precisa 
inicialmente estudar a cultura dominante no momento e a linguagem usual mais 
adequada para o relacionamento comercial. 
Encontrar a localização e analisar os melhores caminhos para chegar até eles, 
sem alarde e projetos megalomaníacos. 
Reconhecer as carências dos diversos nichos de mercados através de conver-
sas eanálises das conveniências de cada possível cliente. 
Proceder à adequação dos produtos e serviços para os consumidores previa-
mente estudados. 
Realizar a negociação do orçamento, de forma a atender as expectativas merca-
dológicas e financeiras dos dois lados, fornecedor e consumidor.
2º Estágio – Conquista
Uma vez que você tenha a percepção correta dos seus futuros clientes, chegou o 
momento de entrar nas suas empresas e demonstrar que quando os produtos e 
serviços adquiridos forem utilizados adequadamente, o sucesso e o desenvolvi-
mento serão alcançados com menor esforço que antes do apoio das tecnologias 
da informação. 
Lembre-se que possivelmente alguém no passado, possivelmente, já esteve ofe-
recendo alguma coisa relacionada com TI, com arrogância técnica, com algum 
profissionalismo ou mesmo transbordando ganância, por meio de aplicativos so-
fisticados demais para as necessidades do mercado pretendido.
3º Estágio – Implantação e Comercialização
Para que a implantação dos equipamentos ou serviços de TI não isole tempo-
rariamente o empresário das informações da empresa, a utilização de procedi-
mentos de inserção gradual e horizontal dos sistemas pode significar o êxito ou o 
fracasso da comercialização, ou seja, inserir o aplicativo até onde as informações 
atualmente possam atender, evitando a busca de novos dados, ainda inexisten-
tes na empresa.
É sempre bom lembrar que os três requisitos básicos, controles de estoque, ca-
dastros (produtos, clientes e fornecedores) e os controles financeiros (faturamen-
to, fluxo de caixa, demonstrativo de resultados do exercício – DRE e a formação 
de preços de venda), precisam estar direcionados à realidade do negócio e pron-
tos para atender as solicitações de utilização e análise por parte do empresário 
- cliente. 
Fonte: (PEREIRA, 2006).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
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Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
Viu como os gestores têm dificuldades em fazer a medição 
do quanto a implantação de tecnologias efetivamente afetou a 
empresa? Vamos, agora, ver a quarta estratégia a ser estudada: 
aumentar a eficiência. 
Aumentar a eficiência
A tecnologia em serviços também pode promover a redu-
ção dos custos operacionais por meio do aumento da eficiência. A 
eficiência é mais facilmente identificada em processos de manufa-
tura; no entanto, em serviços, ela também é necessária e pode le-
var à redução de custos, como nos processos produtivos de bens, 
segundo Davis, Aquilano e Chase (2001). Esses autores indicam 
dois modelos para aumentar a eficiência ou a produtividade: "[...] 
economias de escala e [...] custos diretos de mão-de-obra reduzi-
dos, reconhecendo que há uma sobreposição entre os dois" (DA-
VIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 86). Os autores também fazem 
recomendações em relação ao treinamento tanto dos funcionários 
quanto dos clientes, pois, se há autosserviço feito pelo cliente, ele 
deve saber como proceder, afinal, se não obtiver o resultado espe-
rado, sua insatisfação pode prejudicar muito a sua relação com a 
empresa. 
Embora a tecnologia seja tão relevante para as empresas de 
serviços, cabe lembrar que estes não são fornecidos apenas por 
empresas do segundo setor, ou seja, que visam a lucros. Os órgãos 
do governo também são grandes prestadores de serviços nos âm-
bitos federal, estadual ou municipal. Por isso, a implantação de 
tecnologia nesse setor também pode auxiliar muito o "cliente", ou 
seja, o cidadão, que paga os seus impostos e não quer perder tem-
po em filas ou em sistemas atrasados e inoperantes. 
Como falamos muito de Tecnologia da Informação e Comu-
nicação, vamos ater-nos, especificamente, a esse aspecto no pró-
ximo tópico. 
© Gestão de Serviços134
6. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO 
EM SERVIÇOS
Atualmente, a Tecnologia da Informação (TI) tem sido consi-
derada um dos principais componentes do ambiente organizacio-
nal, e, no Brasil, as organizações também a tem utilizado, desde o 
nível estratégico até o operacional (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008).
A TI refere-se às diversas formas de ferramentas que auxiliam 
no gerenciamento da informação, principalmente às relacionadas 
a sistemas de informações e a bancos de dados, bem como a todos 
os elementos que, de alguma forma, se relacionam a eles. 
A Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) é outro ele-
mento estratégico do ambiente das empresas e envolve muitos ele-
mentos de TI, porém, direcionados ao aspecto da comunicação.
As TICs baseiam-se em tecnologias de informática e de tele-
comunicações para auxiliar o processamento, o armazenamento e 
a transmissão de informação em formato digital (CARR, 2003 apud 
VILLAS; MACEDO-SOARES, 2008). Dentre essas tecnologias, pode-
mos citar: os aparelhos de comunicação, como telefones celulares, 
iPods, iPhones, palms, pagers, telefones via satélite, GPS e compu-
tadores; os equipamentos digitais de captação e gravação de som 
e/ou imagem, como câmaras, filmadoras, gravadores, webcams e 
scanners; a televisão por assinatura, seja por cabo, seja por antena; 
os recursos com auxílio da internet, como sites, e-mails, softwares 
de comunicação e relacionamento, streaming (fluxo contínuo de 
áudio e vídeo via internet) e podcasting (transmissão sob deman-
da de áudio e vídeo via internet); e os meios de armazenagem e 
transporte de informação, como pendrives, CDs, DVDs, cartões de 
memória e discos rígidos móveis. Tudo somado às tecnologias de 
acesso remoto (sem fio, ou wireless), Bluetooth, RFID e EPVC. 
A cada dia, novas TICs e aparelhos cada vez mais sofisticados 
aparecem, aproveitando todo esse arsenal de som e imagem dis-
ponível. Também tem havido redução dos preços e alta dissemi-
135
Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
nação desses produtos na sociedade, tornando-os bastante aces-
síveis e disponíveis para praticamente todas as faixas etárias e de 
renda. 
As TICs agilizam os processos nas empresas, trazendo mais 
velocidade e confiabilidade. Villas e Macedo-Soares (2008) apre-
sentam cinco elementos importantes que uma empresa possui em 
relação à TIC:
1) Infraestrutura: inclui as instalações, os computadores 
(servidores, estações de trabalho, mainframes), as redes 
de computadores (rede lógica, acesso à internet, firewall 
etc.) e os programas básicos (sistemas operacionais, sis-
temas gerenciadores de banco de dados etc.) e de pro-
dutividade (processador de texto, planilha eletrônica, 
correio eletrônico etc.). 
2) Aplicações: representam os sistemas de informação que 
apoiam os processos de negócio da empresa, incluindo 
os sistemas interorganizacionais (IOS). 
3) Processos: relacionados às atividades de atendimento 
aos usuários; à aquisição, ao suporte, à manutenção, 
ao acompanhamento e à gestão da infraestrutura; e ao 
desenvolvimento, à aquisição e à manutenção de apli-
cações. 
4) Equipe: inclui os recursos humanos, que executam os 
processos da função de TIC e a sua organização, em 
equipes, papéis e responsabilidades.
5) Gestão: é responsável por processos como planejamen-
to estratégico de TIC e gerenciamento de orçamentos, 
despesas e equipe de TIC. 
A definição da TIC precisa estar alinhada à estratégia da or-
ganização e de seus negócios, adequando-se às mudanças tecno-
lógicas, sociais, ambientais e econômicas sofridas pelo setor do 
negócio. Essa flexibilidade mantém a competitividade da empresa, 
que deve ser constantemente medida e analisada em relação às 
empresas concorrentes.
© Gestão de Serviços136
Ao mesmo tempo em que a TI traz grandes ganhos em ter-
mos de melhoria de desempenho, facilidades de comunicação, ge-
renciamento da informação, redução de distâncias, dentre outros 
benefícios, ela também precisa ser prudentemente dosada e ge-
renciada para que não venha a se traduzir em altos investimentos 
e pequenos retornos. 
É preciso analisar com cautela os verdadeiros benefícios que 
a TI pode trazer ao negócio. Albertin e Albertin (2008) apresentam 
algumas dimensõessobre esse aspecto que devem ser verificadas. 
Alguns aspectos que os autores comentam como relevantes nessa 
abordagem são o "contexto com seus direcionadores, os tipos de 
uso de TI, os benefícios oferecidos, o desempenho empresarial, a 
governança e a administração de TI", além do "papel dos executi-
vos de negócio em de TI e a relação que existe entre as dimensões" 
(ALBERTIN; ALBERTIN, 2008, p. 277). As dimensões do uso de TI em 
benefício dos negócios foram estudadas por diversos autores. Al-
bertin e Albertin (2008) sintetizaram esses estudos, identificando 
as principais características de seis dimensões, a saber: contexto, 
tipos de uso de TI, benefícios oferecidos, desempenho empresa-
rial, governança e administração de TI e executivos de negócios e 
de TI. A seguir, são apresentados mais detalhes dessas dimensões, 
segundo os autores. 
1) Contexto:
O uso de TI deve considerar o contexto, definido neste artigo pe-
los direcionadores das respostas organizacionais e do uso de TI, in-
cluindo as pressões de mercado, de indivíduo e da própria tecnolo-
gia. O valor que a TI poderá agregar à organização está diretamente 
relacionado com a qualidade do estudo desses direcionadores (HA-
CKETT, 1990; MORTON, 1991; KANTER, 2001; AMOR, 2000 apud 
ALBERTIN; ALBERTIN, 2008, p. 277). 
2) Tipos de uso de TI:
O uso de TI também será determinado pela visão e valor que essa 
tecnologia tem para a empresa, assim como pelas várias aplicações 
de TI que estão à disposição das organizações (WEILL; BROADLENT, 
1998) e que têm níveis diferentes de reconfiguração de negócio 
(VENKATRAMAN, 1991), dependendo da necessidade definida pe-
los direcionadores. No nível mais elevado, a TI pode contribuir de 
137
Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
forma definitiva para a criação de novos modelos de negócio (ME-
ANS; SCHNEIDER, 2000; SAMPLER, 1998; MURPHY, 2002; WEILL; 
VITALE, 2001 apud ALBERTIN; ALBERTIN, 2008, p. 277).
3) Benefícios oferecidos:
O uso de TI oferece benefícios para os negócios que incluem cus-
to, produtividade, qualidade, flexibilidade e inovação, e cada uso 
tem uma composição própria desses benefícios. O desafio das 
organizações é determinar o mais precisamente possível quais os 
realmente ofertados e desejados, pois tal identificação será a base 
para a confirmação desses benefícios no desempenho empresarial 
(ALBERTIN; ALBERTIN, 2008, p. 278).
4) Desempenho empresarial: 
Esse desempenho certamente tem sido afetado pelo uso de TI, po-
rém a maneira que isso ocorre depende da perspectiva usada na 
relação entre a organização e a TI, que pode ser desde a considera-
ção de TI como simples decorrência das diretrizes organizacionais, 
até a TI como facilitadora e fornecedora de inovações de negócio. 
Tais perspectivas determinam o valor que é dado e que se espera 
do uso de TI. O desempenho empresarial inclui aspectos financei-
ros e não-financeiros (VENKATRAMAN, 1989; MURPHY, 2002 apud 
ALBERTI; ALBERTIN, 2008, p.278). 
5) Governança e administração de TI: 
A governança de TI pode ser entendida como a autoridade e res-
ponsabilidade pelas decisões referentes ao uso de TI. A adminis-
tração de TI, com seus processos de planejamento, organização, 
direção e controle, tem como objetivo garantir a realização bem-
sucedida dos esforços para o uso de TI, desde a sua definição com 
o alinhamento estratégico, influenciado pelo contexto, até a men-
suração dos seus impactos no desempenho empresarial. Ela não 
deve ser realizada apenas pelos executivos dessa área, mas como 
uma responsabilidade organizacional pelos executivos de negócio, 
que têm participação decisiva no seu sucesso (SCHEIN, 1989 apud 
ALBERTIN; ALBERTIN, 2008, p. 279). 
6) Executivos de negócios e de TI: 
Os executivos de negócio devem ter uma atitude em relação à TI 
adequada ao que se espera dessa tecnologia, de forma crítica e rea-
lista, permitindo que as suas inovações sejam aproveitadas, e parti-
cipando ativa e decisivamente na administração de TI em conjunto 
com os executivos da área, que devem ter um papel ativo e deci-
sivo nos negócios, assim como os demais. Eles devem participar 
nos negócios e não só permitir, mas incentivar a participação dos 
demais executivos. Elementos relacionados: Papel nos negócios; 
Participação nos negócios; Atitude em relação a TI; Participação na 
TI (ALBERTIN; ALBERTIN, 2008, p. 279).
© Gestão de Serviços138
É interessante notar que, nos países desenvolvidos da Co-
munidade Europeia, nem sempre há disponibilidade adequada 
de TIC, mesmo em hotéis e em locais com alta incidência de es-
trangeiros. Serviços de internet têm altos preços e, muitas vezes, 
qualidade duvidosa. Muitos países da América Latina, incluindo-se 
o Brasil, possuem sistemas mais eficientes de acesso à internet, 
muitas vezes, gratuitos.
7. INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM SERVIÇOS
A inovação tecnológica em serviços está relacionada às "im-
plantações de serviços tecnologicamente novos, bem como subs-
tanciais melhorias tecnológicas em serviços existentes" (SIMAN-
TOB; LIPPI, 2003, p. 137). Muitas vezes, confunde-se inovação com 
um produto novo ou com uma forma nova de se fazerem as tare-
fas, mas a melhoria de produtos e de processos pode ser, também, 
uma inovação.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 89), "os gran-
des ganhos na produtividade agrícola e manufatureira vêm da 
substituição do esforço humano pela tecnologia". Os autores fri-
sam que a tecnologia não precisa estar, necessariamente, volta-
da às máquinas e aos equipamentos, mas a sistemas inovadores, 
como, por exemplo, à aplicação de Tecnologias da Informação e 
Comunicação em um sistema já existente, melhorando os proces-
sos de trabalho. 
Em relação ao cliente, é interessante perceber a diferença 
entre a inovação tecnológica em processos produtivos e a inovação 
tecnológica em serviços. No primeiro caso, muitas vezes, ele nem 
percebe a diferença, já que as inovações podem estar intrínsecas 
no processo produtivo do produto e não aparecem com evidência 
no produto em si. Por outro lado, quando há uma inovação signifi-
cativa em um serviço, geralmente, o cliente consegue percebê-la, 
principalmente porque ele faz parte do processo de "produção" do 
139
Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
serviço. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) ressaltam que o "pro-
cesso é o produto" e colocam como exemplo desse fato as má-
quinas de emissão de passagens de empresas aéreas, nas quais o 
cliente faz a sua compra via cartão de crédito e a máquina já emite 
as passagens para ele instantaneamente. Há, ainda, em muitos pa-
íses, um leitor de cartão de créditos localizado junto à bomba de 
combustível que já efetua o pagamento do abastecimento. 
Cabe lembrar que o cliente também tem de estar habilita-
do para fazer parte desse novo processo inovado. Será que ele 
consegue assimilar rapidamente essas novas tecnologias e operar 
sozinho máquinas eletrônicas que facilitam a sua vida, mas que 
podem se tornar uma tormenta caso ele não tenha destreza para 
operá-las? É só lembrar como foi o início dos caixas eletrônicos 
nos bancos, no começo da década de 80 do século 20, aqui no Bra-
sil. Muitos clientes tinham verdadeiro pavor daquelas máquinas, 
como se elas fossem capazes de "engolir" o depósito do cliente 
ou, até mesmo, "engolir" o próprio cliente. Durante muitos anos, 
grande parte dos clientes continuou preferindo ser atendida nos 
caixas, mesmo que isso lhe custasse horas de intermináveis filas. 
Com o aumento gradativo do domínio de informática, a população 
passou a ver essas máquinas como uma coisa corriqueira que po-
dia reduzir o seu tempo de espera e agilizar o processo do serviço. 
Hoje, quem não domina essa tecnologia praticamente não con-
segue operar sua conta, já que os cheques estão sendo cada vez 
menos aceitos.
Tendo em vista essa participação do cliente na tecnologia dos 
serviços, é muito importante que a empresa avalie a efetividade da 
sua implantação, o treinamento necessárioaos clientes e o investi-
mento a ser feito antes de implantá-la. Isso também deve ser feito 
com os funcionários no caso de inovações tecnológicas internas, 
conforme recomendam Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005). Os au-
tores dão como exemplo dois tipos de inovação que têm interfe-
rências diferentes nos funcionários, a saber: nos supermercados, a 
introdução da leitora ótica do código de barras dos produtos não 
© Gestão de Serviços140
necessitou de muito treinamento dos funcionários para operá-la; 
no entanto, a substituição de editores de texto, em computadores, 
levou a um treinamento severo das secretárias, que, até então, 
datilografavam em máquinas de escrever.
O empresário deve ficar atento às interferências que a intro-
dução de novas tecnologias pode causar tanto aos clientes quanto 
aos funcionários. Além dos investimentos necessários, há que se 
programar como será absorvida essa nova tecnologia, consideran-
do, também, o tempo que levará essa absorção. Outra complicação 
citada por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) é que inovações em 
serviços geralmente não podem ser patenteadas, pois são "ideias" 
e não "produtos". Isso facilita a cópia e a implementação das novas 
ideias pela concorrência de forma muito rápida. 
Para facilitar o entendimento das aplicações da automação 
em serviços, Collier (1983 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 
2005) propôs uma classificação com base em categorias de auto-
mação, como você pode ver nos itens a seguir.
1) Categoria sequência fixa (F): 
[...] uma máquina que realiza repetitivamente passos sucessivos 
em uma dada operação de acordo com uma seqüência, condição 
e posição pré-determinadas, e cujo conjunto de informações não 
pode ser mudado facilmente. Exemplo em serviços: portão auto-
mático de estacionamento (COLLIER, 1983 apud FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2005, p. 91).
2) Categoria sequência variável (V):
[...] uma máquina que é o mesmo que um robô de seqüência fixa, 
mas cujo conjunto de informações pode ser mudado facilmente. 
Exemplo em serviços: caixa automática de banco (COLLIER, 1983 
apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 91).
3) Categoria repetidora (playback) (P): 
[...] uma máquina capaz de desencadear operações, a partir de 
uma memória, que eram originalmente executadas sob o contro-
le humano. Exemplo em serviços: secretária eletrônica (COLLIER, 
1983 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 91).
141
Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
4) Categoria controle numérico (N): 
[...] uma máquina capaz de realizar uma tarefa de acordo com uma 
seqüência, condições e uma posição que são comandadas por ins-
truções armazenadas que podem ser facilmente reprogramadas. 
Exemplo em serviços: painel eletrônico de caracteres em um par-
que de diversões (COLLIER, 1983 apud FITZSIMMONS; FITZSIM-
MONS, 2005, p. 92).
5) Categoria inteligente (I):
[...] uma máquina com dispositivos sensoriais de percepção, tais 
como receptores táteis ou visuais, que pode detectar alterações no 
ambiente de trabalho ou na própria tarefa, e tem capacidade pró-
pria para tomar decisões. Exemplo em serviços: piloto automático 
para um avião comercial (COLLIER, 1983 apud FITZSIMMONS; FITZ-
SIMMONS, 2005, p. 92).
6) Categoria sistema inteligente (E): 
[...] um programa de computador que usa uma máquina de infe-
rência (i.e., regras de decisão) e uma base de conhecimento (i.e., 
informação sobre um determinado assunto) para diagnosticar pro-
blemas. Exemplo em serviços: identificador automático de falhas 
e defeitos para a manutenção de elevadores (COLLIER, 1983 apud 
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 92).
7) Categoria sistema totalmente automatizado (T):
[...] um sistema de máquinas e computadores que realizam todas 
as atividades físicas e intelectuais necessárias para fabricar um pro-
duto ou prestar um serviço. Exemplo em serviços: transferência 
eletrônica de recursos (COLLIER, 1983 apud FITZSIMMONS; FITZ-
SIMMONS, 2005, p. 92). 
Também deve ser analisado com precisão o processo de 
adoção de novas tecnologias. É importante fazer um planejamen-
to cuidadoso para que seja facilitada a incorporação das inovações 
no cotidiano da empresa, de seus funcionários e de seus clientes. 
Para isso, Radhuck (1982 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 
2005, p. 93) sugere dez etapas para se gerenciar o processo de 
implantação. Confira-as no texto a seguir.
Gerenciamento do processo de adoção de novas 
tecnologias ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Etapa 1: Orientação e educação. Esta etapa envolve aprender sobre a nova tec-
nologia e qual sua orientação; visitar feiras de negócios e outros usuários para 
adquirir familiaridade; assegurar o envolvimento ativo de um gerente sênior na 
© Gestão de Serviços142
justificação da tecnologia.
Etapa 2: Análise da oportunidade tecnológica. Realização de um estudo para de-
finir oportunidades, estimar custos e identificar benefícios; tomar como referência 
o uso da tecnologia em outros setores.
Etapa 3: Análise dos requisitos de aplicação. Definição das exigências para a 
aplicação da nova tecnologia e identificação dos equipamentos computacionais 
a serem comprados; refinar as estimativas de custos e benefícios.
Etapa 4: Especificação funcional. A quarta etapa envolve a definição das caracte-
rísticas operacionais da aplicação, incluindo dados de entradas, dados de saída, 
as interfaces com os operadores e o tipo de equipamento a ser usado. Este 
documento de operação será usado na interação com os usuários do sistema; 
por isso, deve ser uma definição explícita, em termos leigos, de como o sistema 
funcionará.
Etapa 5: Especificações de projeto. Produzir um projeto específico de formata-
ção, com base nas experiências de usuários, empregados e clientes, para avaliar 
a eficiência das interfaces do sistema. Por exemplo [...], o Burger King tem, em 
um armazém em Miami, uma réplica de uma loja típica, onde idéias a partir de 
novas tecnologias são testadas em um ambiente simulado antes de sua introdu-
ção no mercado.
Etapa 6: Planejamento da implementação. Usando técnicas de planejamento de 
projetos, tais como Microsoft® Project for Windows, desenvolve-se um plano de-
talhado da implementação. Esse plano deve responder por todas as atividades, 
tais como familiarização e treinamento do pessoal, planejamento dos recursos, 
teste do protótipo e uma operação inicial em paralelo com o sistema atual, até a 
validação da nova tecnologia.
Etapa 7: Seleção de equipamentos e compromissos contratuais. Contratar as 
compras e programar as entregas dos equipamentos de acordo com plano de 
implementação.
Etapa 8: Implementação. Executar o plano de implementação e preparar relató-
rios do andamento para a gerência sênior.
Etapa 9: Testes da tecnologia. Antes do comprometimento efetivo das opera-
ções, testar a tecnologia. Se não for possível fazer uma simulação, a nova tec-
nologia deverá ser aplicada primeiramente em um ou mais locais da rede, antes 
de envolver toda a rede de serviços. Testes específicos devem ser definidos 
antecipadamente para avaliar as respostas do sistema aos níveis de demanda 
esperados. 
Etapa 10: Análise crítica dos resultados. Documentação das informações que 
foram aprendidas a partir da experiência de implementação, comparando as ex-
pectativas iniciais com o resultado real. Esta etapa final pode ser a mais impor-
tante, pois a habilidade no gerenciamento da implementação de novas tecnolo-
gias pode ser uma vantagem competitiva.
Fonte: (RADHUCK, 1982 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 93). 
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Com essas instruções, o empresário terá mais chances de fa-
zer uma boa implantação, além de ter controle sobre o processo, 
identificando falhas ao longo da implantação e sugerindo ajustes 
caso estes sejam necessários. 
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Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
A seguir, você poderá conferir algumas informações sobre 
como se encontram o Brasil e outros países em relação à implanta-
ção de tecnologianos negócios, com foco principal em Tecnologias 
da Informação e Comunicação.
 
Brasil apresenta melhora em ambiente de negócios ––––––––
O ranking de economia Digital, realizado pela divisão de consultoria da IBM e 
pela Unidade de Inteligência do The Economist, aponta que o Brasil apresentou 
crescimento de 0,8% na categoria ambiente de negócios.
O País registrou as melhores pontuações em oportunidade de mercado (7,8 pon-
tos) e política de investimento estrangeiro (7,75 pontos).
Em contrapartida, o desempenho em visão e política do governo e ambiente so-
cial e cultural piorou, com queda na nota de 7,5 pontos para 6 pontos.
A categoria infraestrutura de tecnologia e conectividade indica que a internet al-
cançou um percentual de crescimento menor do que em 2009 e, por isso, o Brasil 
recebeu nota 3.
Já o acesso a celulares cresceu neste ano, o que rendeu 9 pontos, a melhor pon-
tuação do País em todas as categorias. A pesquisa não aponta alterações nas 
notas de ambiente jurídico e adoção por empresas e consumidores no País.
Ranking mundial
Além do Brasil, foram avaliados 69 países. O objetivo da pesquisa é analisar a 
capacidade de absorção de novas tecnologias de informação e comunicação por 
essas nações e como elas aplicam-nas a favor do desenvolvimento econômico 
e social.
No ranking mundial de economia digital, o Brasil ocupa a 42ª posição. A Suécia 
ocupa o primeiro lugar, com 8,49 pontos, seguida de Dinamarca, Estados Unidos 
e Finlândia, cada um deles com 8,41 pontos.
Na América Latina, o Brasil ocupa o segundo lugar do ranking, perdendo para o 
Chile, em 30º lugar na classificação geral. Com pontuação total de 5,27 do total 
de 10, o Brasil mantém a mesma posição de 2009, apesar da nota inferior aos 
5,42 pontos conquistados no ano passado.
Também estão na pesquisa a Argentina (46ª posição), o Peru (53º), a Venezuela 
(55º) e o Equador (60º). Entre os países do Bric (Brasil, Rússia, Índia e China), o 
Brasil manteve a liderança, apresentando o melhor ambiente geral para o cres-
cimento do e-commerce.
Sobre o levantamento
A pontuação é uma medida de quão amigável é o mercado local às oportunida-
des baseadas na internet. Foram analisados mais de cem critérios quantitativos 
e qualitativos, organizados em seis categorias: infraestrutura de tecnologia e co-
nectividade, ambiente de negócios, ambiente social e cultural, ambiente jurídico, 
visão e política do governo e adoção por empresas e consumidores 
Fonte: (MAMONA, 2010). 
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 
© Gestão de Serviços144
Apesar de ser um país considerado em desenvolvimento, o 
Brasil tem feito muito uso da tecnologia, desenvolvendo, inclusi-
ve, novos modelos aqui mesmo, em nosso território. Vamos somar 
a isso nossa criatividade e flexibilidade, reconhecidas em todo o 
mundo, para alcançar melhores posições a cada ano!
8. TEXTO COMPLEMENTAR
Para complementar o que abordamos nesta unidade, reali-
ze a leitura do texto a seguir, que mostra como as mídias sociais 
têm causado mudanças significativas nos negócios e, também, nos 
consumidores. 
Mídias sociais transformam consumidores em parceiros –––
“Nós não estamos numa época de mudanças, mas sim em uma mudança de 
época". A frase de Chris Anderson, editor da revista Wired e autor dos livros “A 
Cauda Longa e Free" resume muito bem o nosso atual período e abre espaço 
para conjunturas do que vem por aí. 
A crescente interação social promovida na internet nos últimos anos mudou de 
maneira definitiva o papel de como nos relacionamos com produtos e marcas e 
entre nós mesmos. O fácil acesso à informação e a rápida multiplicação das nos-
sas opiniões gerou milhares de artigos e teses que tentam explicar, ou ao menos 
nos situar, sobre as mudanças ocasionadas na maneira como fazemos negócios 
e nos expomos nesse início da era das mídias sociais.
Há, porém, no extenso material criado sobre essas mudanças, um denominador 
em comum. A mudança das relações existentes entre empresas, colaboradores 
e consumidores. Tudo bem que cada um desses ainda possui o seu papel bem 
definido, porém, está na interação entre eles a grande mudança.
Partindo do princípio que são as pessoas (e não os seus papéis sociais) que na 
internet emitem opiniões, indicam, idolatram ou destroem a reputação de algo 
ou alguém, porque continuará a empresa a tratar o consumidor como se fosse 
somente um número? Afinal, hoje a sua opinião tem meios reais de proporcionar 
efeitos de manada em um tempo incrivelmente curto. Como na natureza, a ne-
cessidade está criando uma mudança de atitude.
A empresa que ouve, colabora, atua junto e conhece o seu consumidor tem em 
troca uma pessoa que aprova, indica, se apaixona e atua junto com a marca. 
Uma relação harmônica onde os interesses ficam claros e todos ganham.
Resistir a essas mudanças é inútil. Há pouco tempo, no final dos anos 90, gra-
vadoras americanas travaram uma luta contra o compartilhamento de música 
através do Napster. Em vez de se adaptarem às mudanças, tentaram de todo 
modo manter a fórmula do seu negócio ao ponto de acusar os seus consumido-
res (aqueles que compartilhavam música) de criminosos. Hoje, rendidos, tiveram 
que mudar sua fórmula.
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Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
Por outro lado, no Brasil empresas como a CityBest, a ClickOn e o Peixe Urbano 
estão conquistando legiões de fãs por apostar exatamente no poder das multi-
dões.
É hora de esquecer a massificação. Pessoas são diferentes e gostam de ser 
tratadas como tal. Com a facilidade na aquisição de dados e com os cruzamen-
tos de informações através de técnicas de Data Mining, hoje podemos conhecer 
cada vez melhor o nosso público.
Conversar, tratar e oferecer ao consumidor o que ele deseja está mais fácil do 
que nunca. Enfim, a possibilidade de transformar consumidor em parceiro quebra 
um paradigma e abre uma oportunidade. O que sua empresa irá fazer? Nadar 
contra a maré ou aceitar o novo mundo? 
Fonte: (CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
9. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Para formalizar o aproveitamento de seus estudos sobre o 
conteúdo desta unidade, vamos, neste momento, responder às 
questões autoavaliativas.
Lembre-se de que a autoavaliação é uma ferramenta impor-
tante para você testar os seus conhecimentos e o seu desempe-
nho. 
Procure fazer uma revisão do conteúdo que aprendeu nesta 
unidade, voltando sempre às unidades anteriores caso tenha a ne-
cessidade de revisar algum conteúdo. Isso facilitará o desenvolvi-
mento do seu raciocínio e fortalecerá, mais uma vez, os conceitos 
já vistos. 
Procure, também, trocar ideias com seus colegas, já que, 
neste assunto, todo mundo tem participação ativa como cliente e 
pode dar opiniões interessantes a respeito.
Veja, a seguir, as questões propostas para verificar o seu de-
sempenho no estudo desta unidade:
1) As empresas de serviço podem tirar muito proveito da 
tecnologia para agilizar seus processos e incrementar 
seus serviços. Comente as principais vantagens que po-
dem ser alcançadas com a introdução da tecnologia nos 
serviços.
© Gestão de Serviços146
2) Atualmente, as empresas estão utilizando diversas Tec-
nologias da Informação e Comunicação (TICs). Comente 
o que são as TICs e dê exemplos de seu uso no setor de 
serviços. 
3) A inovação tecnológica em serviços deve ser constante-
mente considerada para que a empresa mantenha sua 
competitividade no setor. Fale dos conceitos de inova-
ção tecnológica em serviços, mostrando exemplos de 
como ela pode ser implantada. 
10. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, abordamos diversos aspectos da tecnologia 
aplicada aos serviços, mostrando como as empresas de hoje preci-
sam estar atentas às novidades que aparecem a cada dia.
Mediante essa abordagem, você pôde analisar como as dife-
rentes tecnologias, que podem ser aplicadas no processo ou dire-
tamente no serviço, podem trazer ganhos à empresa e satisfação 
aos clientes. Por outro lado, empresas quenão se aterem a essas 
mudanças correm o risco de perderem mercado e de serem es-
quecidas por seus clientes ávidos por novidades tecnológicas.
Você viu, também, que há diversas Tecnologias da Informa-
ção (TI) e Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) que es-
tão fazendo parte do setor de serviços, trazendo diversos ganhos 
aos clientes e às empresas que souberem dosá-las no pacote de 
serviços oferecido ao cliente.
Além disso, estudamos a inovação e os seus aspectos volta-
dos para o setor de serviços, que mostram o quanto as empresas 
devem estar atentas às novidades e às formas de implementá-las.
Na próxima unidade, veremos como a qualidade interfere 
na prestação dos serviços. Ela pode trazer a satisfação do cliente 
quando ele a percebe como adequada ou, então, pode destruir 
uma relação antiga caso ele perceba que foi lesado. Confira na pró-
xima unidade. 
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Claretiano - Centro Universitário
© U5 - Tecnologia em Serviços
11. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
BELLO, W. Sistemas de informação de marketing. Disponível em: . Acesso em: 5 set. 2010. 
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consumidores em parceiros. Disponível em: . Acesso em: 2 ago. 
2010.
MAMONA, K. S. Brasil apresenta melhora em ambiente de negócios. Disponível em: 
. Acesso em: 1º ago. 2010.
PEREIRA, J. L. R. Implantar TI nas pequenas empresas. Disponível em: . Acesso em: 
5 set. 2010. 
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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EA
D
Qualidade em Serviços
6
1. OBJETIVOS
• Conhecer como a empresa deve definir o seu pacote de 
serviços.
• Estudar as cinco características do pacote de serviços.
• Entender a definição de qualidade em serviços.
• Apresentar as dimensões da qualidade em serviços.
• Analisar formas de mensuração da qualidade em serviços. 
2. CONTEÚDOS
•	 Pacote de serviços.
•	 Definição de qualidade em serviços.
•	 Mensuração da qualidade em serviços.
© Gestão de Serviços150
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) Novamente, procure no Glossário os conceitos que fa-
zem parte desta unidade e identifique a sua interação 
com os conceitos vistos nas outras unidades.
2) Você já deve ter passado por várias experiências boas e 
ruins que podem ser retomadas como exemplos ao es-
tudar esta unidade. Teste sua memória sobre os fatos 
de que se lembrar e relacione-os aos conceitos que ve-
remos na presente unidade, identificando o porquê de 
eles terem ocorrido e, no caso de experiências ruins, 
como poderiam ser sanados ou minimizados.
3) Também aproveite para ficar atento, no seu dia a dia, à 
qualidade de tudo aquilo que está ao seu redor, tornan-
do-se um crítico e, ao mesmo tempo, um pesquisador 
do assunto.
4) Leia os conteúdos das obras sugeridas na bibliografia, já 
que esta unidade tem um bom número de conceitos que 
podem ser gravados com mais efetividade se fundamen-
tados em uma leitura mais profunda. Além disso, troque 
ideias com seus colegas sobre as experiências pelas quais 
eles já passaram, identificando as falhas e os acertos das 
empresas de serviços.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
A Unidade 5 direcionou-se ao estudo das tecnologias aplica-
das ao setor de serviços, com ênfase às Tecnologias da Informação 
(TI) e às Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs). Nessa 
unidade, você conheceu, também, um pouco sobre a inovação e a 
sua importância na competitividade das empresas de serviço.
Mas, tão importante quanto as tecnologias, avaliando, mui-
tas vezes, as tecnologias implantadas pela empresa, está a quali-
dade dos serviços prestados.
151
Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
A qualidade é um aspecto que, dificilmente, o cliente não 
procura. Pode ser que, ao buscar produtos ou serviços de preço 
muito inferior, ele acabe não relevando tanto a qualidade do que 
está adquirindo. Mas, em geral, a qualidade é um diferencial do 
serviço, e o cliente começa a avaliá-la tão logo se inicie o contato 
com o prestador do serviço.
Assim, nesta unidade, conheceremos o que vem a ser o pa-
cote de serviços que a empresa oferece ao cliente, estudando as 
suas cinco principais características.
Vamos entender, também, como funciona a qualidade quan-
do se trata de serviços e como o cliente a percebe. Para isso, es-
tudaremos as dimensões da qualidade em serviço, bem como as 
formas de mensurá-la.
O cliente que perceber que o serviço que está recebendo 
não condiz com o valor que está pagando por ele tende a ficar 
insatisfeito e, muitas vezes, deixa de usar aquele prestador, procu-
rando seus concorrentes.
As empresas de serviços devemestar atentas àquilo que o 
cliente está sinalizando, já que é ele e não a empresa que diz se um 
serviço tem ou não qualidade.
Vamos a esse conteúdo?
5. PACOTE DE SERVIÇOS 
Antes de falarmos, especificamente, da qualidade em ser-
viços, vamos definir um ponto-chave da prestação de serviços: o 
pacote de serviços. 
O pacote de serviços pode ser definido como "um conjunto 
de mercadorias e serviços que são fornecidos em um ambiente" 
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 44). Esse pacote contém 
cinco características, que serão analisadas individualmente a se-
guir: instalações de apoio, bens facilitadores, informações, servi-
ços explícitos e serviços implícitos.
© Gestão de Serviços152
Instalações de apoio
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), as instalações 
de apoio são os recursos físicos disponíveis antes de o serviço ser 
oferecido. Elas podem representar um cartão de visita ao cliente e, 
de certa forma, dar indícios sobre a qualidade do serviço que será 
prestado em seguida. Exemplos: campos de golfe, elevadores de 
estações de esqui, hospitais e aviões. 
Para se avaliarem as instalações de apoio ao pacote de servi-
ços, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 45) sugerem os seguin-
tes critérios: 
1) Localização
• É acessível por transporte público?
• É localizada em zona central?
2) Decoração interior
• Está apropriada?
• Qualidade e coordenação do mobiliário.
3) Equipamento de apoio
• O dentista usa broca mecânica ou a ar?
• Qual o tipo e o ano da aeronave utilizada?
4) Adequação da arquitetura
• Arquitetura renascentista para campus universitário.
• Característica singular e reconhecível de um teto de azulejos 
azuis.
• Fachada de granito de uma agência bancária.
5) Layout das instalações
• Existe um fluxo natural de tráfego?
• Há áreas de espera adequadas?
• Existem movimentações desnecessárias? 
Bens facilitadores
Os bens facilitadores relacionam-se ao material de apoio 
ao serviço adquirido ou consumido pelo comprador, bem como 
153
Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
aos itens fornecidos pelo cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 
2005). Os autores sugerem os seguintes exemplos de bens facilita-
dores: tacos de golfe, esquis, itens de alimentação, autopeças para 
reposição, documentos legais e suprimentos médicos. 
Da mesma forma que as instalações de apoio, a qualidade e 
a forma de oferecimento desses itens podem comprometer a qua-
lidade do serviço ou a percepção do cliente em relação a ela.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 45) sugerem os seguin-
tes critérios para a avaliação dos bens facilitadores: 
1) Consistência:
• Batatas fritas crocantes.
• Controle de porções.
2) Qualidade:
• Bebida pequena, média ou grande.
3) Seleção:
• Variedade de silenciadores para substituição.
• Número de itens no cardápio.
• Disponibilidade de carros para aluguel.
Informações 
As informações são muito importantes para a personalização 
dos serviços. Elas devem ser repassadas pelo cliente com precisão 
para que lhe seja fornecido um serviço eficiente e customizado 
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Caso o consumidor não forneça essas informações de forma 
adequada e no momento certo ao prestador do serviço, poderão 
ocorrer falhas ou, até mesmo, inadequação do serviço prestado. 
Da mesma forma, no fluxo contrário, o prestador de serviços tam-
bém precisa dar todas as informações necessárias ao cliente para 
que este tenha noção de diversos detalhes relacionados ao serviço 
a ser adquirido. 
© Gestão de Serviços154
Como exemplos em relação às informações, Fitzsimmons e 
Fitzsimmons (2005, p. 44) fazem as seguintes sugestões: "registros 
médicos de pacientes, assentos disponíveis em um vôo, preferên-
cias do cliente a partir de visitas anteriores e a localização de um 
cliente para mandar um táxi”. 
Serviços explícitos
Os serviços explícitos referem-se aos "benefícios que são 
prontamente percebidos pelo cliente, e que consistem nas carac-
terísticas essenciais ou intrínsecas dos serviços" (FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2005, p. 44). Eles podem fazer a diferença do for-
necedor em relação aos concorrentes no caso de o cliente ficar 
satisfeito, conferindo a sua fidelização. Os exemplos sugeridos por 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 44) são: “[...] a ausência de 
dor após a restauração de um dente, um automóvel rodando sua-
vemente após um conserto e o tempo de resposta dos bombeiros 
a um chamado”.
Para se avaliarem os serviços explícitos do pacote de servi-
ços, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 45) sugerem os seguin-
tes critérios: 
1) Treinamento do pessoal prestador de serviços:
• O mecânico tem o certificado [...]?
• Até que ponto os assistentes estão sendo aproveitados?
• Os médicos têm registro profissional?
2) Abrangência:
• Desconto do corretor comparado com seu serviço total.
• Hospital geral comparado com uma clínica.
3) Consistência:
• Registros de pontualidade de uma empresa aérea.
• Atualização profissional dos médicos.
4) Disponibilidade:
• Serviço 24 horas
• Existe um site na Internet?
• Existe um número para ligação gratuita? 
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Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
Serviços implícitos 
Os serviços implícitos incluem os aspectos psicológicos sen-
tidos pelo cliente de forma vaga ou as características propriamen-
te extrínsecas dos serviços (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
O que o cliente sente ou percebe em relação aos diversos 
fatores que englobam os serviços vai, provavelmente, influenciar 
muito a sua satisfação sobre o serviço. 
A segurança é um dos valores importantes que podem dei-
xar o cliente sossegado em relação ao serviço que está adquirindo. 
Essa segurança pode estar relacionada à idoneidade de quem está 
prestando o serviço, à qualidade dos materiais e dos equipamen-
tos utilizados no serviço ou mesmo à garantia posterior que o pres-
tador oferece ao cliente caso ocorra algum problema. 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 45) sugerem os seguin-
tes critérios para a avaliação dos serviços implícitos: 
1) Atitude do serviço 
• Bom-humor do comissário de vôo.
• Policial autuando uma multa com tato.
• Atendimento rude em um restaurante.
2) Ambiente 
• Decoração do restaurante.
• Música em um bar.
• Sensação de confusão ao invés de ordem.
3) Espera 
• Entrar no drive-in de um banco. 
• Ficar aguardando atendimento.
• Saborear um Martini no bar do restaurante.
4) Status 
• Diploma de universidade de prestígio nacional.
• Camarotes em um evento esportivo.
© Gestão de Serviços156
5) Sensação de bem-estar 
• Avião comercial de grande porte.
• Estacionamento bem iluminado.
6) Privacidade e segurança 
• Advogado aconselhando cliente em escritório particular.
• Cartão magnético para apartamento de hotel.
7) Conveniência 
• Uso de equipamentos / mobiliários.
• Estacionamento grátis. 
Agora que você já conhece os aspectos relacionados ao pa-
cote de serviço e sabe como avaliá-los, vamos passar à definição 
de qualidade em serviços. 
6. DEFINIÇÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS
A qualidade dos serviços é um aspecto que interfere subs-
tancialmente na satisfação do cliente e na sua fidelização. Quando 
percebemos que um serviço não atingiu o nível de expectativa que 
tínhamos em relação a ele, geralmente, deixamos de adquirir o 
serviço daquele fornecedor. E a empresa? Será que ela percebe o 
quanto está espantando seus clientes por não fornecer um serviço 
adequado, condizente com o que o cliente espera, a partir do pre-
ço que ele está disposto a pagar? 
Vamos, então, procurar uma boa definição de qualidade em 
serviços. Diversos autores citam Edward Deming e Philip Crosby, 
dois especialistas mundiais no assunto, ao mostrarem o que se-
ria qualidade. Deming propôs que a qualidade está relacionada ao 
conceito de “zero defeito” (BLOOM; KOTLER; HAYES, 2002, p. 41); 
na visão de Crosby, qualidade é "estar em conformidade com as 
especificações" (BLOOM; KOTLER; HAYES, 2002, p. 43). 
A definição de qualidade em serviços sugeridapor Fitzsim-
mons e Fitzsimmons (2005, p. 146) está, na verdade, relacionada 
157
Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
à satisfação do cliente com a qualidade do serviço: "pode ser de-
finida pela comparação da percepção do serviço prestado com as 
expectativas do serviço desejado". Os autores comentam que, ao 
serem excedidas as expectativas do cliente, o serviço é visto como 
de qualidade excepcional, mas, ao contrário, quando as expecta-
tivas não são atendidas, a sua qualidade é vista como inaceitável. 
No meio-termo, quando as expectativas são equivalentes às per-
cepções do cliente, a qualidade é vista como satisfatória.
Tanto a qualidade quanto a falta dela são comentadas pelos 
clientes com outros clientes ou consumidores potenciais, lembran-
do sempre que há mais ênfase na divulgação dos aspectos negati-
vos do que dos positivos.
Agora, veremos outro aspecto importante na avaliação da 
qualidade, que são as dimensões da qualidade em serviços. 
Dimensões da qualidade em serviços 
A qualidade dos serviços pode ser avaliada por algumas di-
mensões que os poderão distinguir dos serviços oferecidos pela 
concorrência. As cinco primeiras dimensões utilizadas pelos clien-
tes no julgamento da qualidade dos serviços, apontadas por Pa-
rasuraman, Zeithaml e Berry (1988 apud FITZSIMMONS; FITZSIM-
MONS, 2005), são: confiabilidade, responsabilidade, segurança, 
empatia e aspectos tangíveis.
Vamos ver, a seguir, como essas dimensões foram descritas 
pelos autores:
Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço prometido com 
confiança e exatidão. O desempenho de um serviço confiável é 
uma expectativa do cliente e significa um serviço cumprido no pra-
zo, sem modificações e sem erros. Por exemplo, receber a corres-
pondência em uma hora determinada todos os dias é importante 
para a maioria das pessoas. A confiabilidade também vale para as 
atividades de retaguarda, das quais se espera exatidão na elabora-
ção de contas e na manutenção de registros.
Responsabilidade: é a disposição para auxiliar os clientes e fornecer 
o serviço prontamente. Deixar o cliente esperando, principalmente 
© Gestão de Serviços158
por razões não aparentes, cria desnecessariamente uma percep-
ção negativa da qualidade. Se ocorrer uma falha em um serviço, a 
capacidade para recuperá-la rapidamente e com profissionalismo 
pode gerar muitas percepções positivas da qualidade. Por exemplo, 
servir bebidas como cortesia durante a espera de um vôo que está 
atrasado pode transformar a má experiência do cliente em algo a 
ser lembrado favoravelmente. 
Segurança: está relacionada ao conhecimento e à cortesia dos fun-
cionários, bem como sua capacidade de transmitir confiança e con-
fidencialidade. A dimensão da segurança inclui as seguintes carac-
terísticas: competência para realizar o serviço, cortesia e respeito 
ao cliente, comunicação efetiva com o cliente e a idéia de que o 
funcionário está realmente interessado no melhor para o cliente.
Empatia: é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clien-
tes. A empatia inclui as seguintes características: acessibilidade, 
sensibilidade e esforço para entender as necessidades dos clientes. 
Um exemplo de empatia é a capacidade de um funcionário de uma 
empresa aérea de encontrar a solução para um cliente que perdeu 
sua conexão, como se o problema fosse realmente daquele funcio-
nário.
Aspectos tangíveis: é a aparência das instalações físicas, equipa-
mentos, pessoal e materiais para comunicação. A condição do am-
biente (por exemplo, limpeza) é uma evidência tangível do cuidado 
e da atenção aos detalhes exibidos pelo fornecedor do serviço. Esta 
dimensão de avaliação também pode estender-se à conduta de ou-
tros clientes que estejam utilizando o serviço (por exemplo, o baru-
lho de um hóspede no quarto ao lado, em um hotel) (PARASURA-
MAN; ZEITHAML; BERRY, 1988 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 
2005, p. 146-147).
Com base nessas dimensões, será possível criar escalas para 
a mensuração da qualidade em serviços. 
Veremos, a seguir, o que já foi desenvolvido nessa área.
7. MENSURAÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Saber como o serviço está sendo percebido pelo cliente é 
uma importante tarefa para que o prestador do serviço possa fazer 
as devidas correções. No entanto, como os serviços são perme-
ados por fatores intangíveis, não é fácil fazer essa medição. Um 
produto pode ser medido com uma régua para se verificar se ele 
159
Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
está na dimensão correta, mas não há uma "régua" ou um apa-
relho que meça a intensidade da satisfação do cliente com certo 
serviço. Isso precisa ser medido indiretamente por ferramentas de 
pesquisa, como, por exemplo, o SERVQUAL, o SERVPERF, dentre 
outros modelos.
A seguir, vamos acompanhar os seis principais modelos 
apresentados na literatura, os quais foram estudados por Miguel e 
Salomi (2004), que podem auxiliar na avaliação da qualidade dos 
serviços.
Modelo de qualidade de serviço (GRÖNROOS, 1984)
No modelo de qualidade de serviço de Grönroos (1984 apud 
MIGUEL; SALOMI, 2004), a qualidade percebida de um serviço é 
função do serviço esperado e do serviço percebido, bem como de 
um terceiro fator, chamado de imagem da empresa. Esse modelo 
não utiliza representação algébrica em sua avaliação e, sim, um 
questionário com respostas na forma de escala de Likert de cinco 
pontos. Segundo Miguel e Salomi (2004), nesse modelo, a intera-
ção entre o comprador e o vendedor é mais importante do que 
as atividades de marketing, e o contato entre eles tem mais influ-
ência na formação da imagem do que as atividades de marketing. 
Segundo esses autores, o modelo de qualidade de Grönroos pode 
ser aplicado em diversos tipos de serviços.
Modelo SERVQUAL (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985, 
1988)
O modelo SERVQUAL é muito difundido e aplicado para a 
avaliação da qualidade de serviços de diversos tipos. Ele é com-
posto por 22 itens, os quais estão distribuídos nas cinco dimensões 
da qualidade. Aliás, você já conheceu essas cinco dimensões ante-
riormente, que são: confiabilidade, responsabilidade, segurança, 
empatia e aspectos tangíveis. 
© Gestão de Serviços160
Nesse modelo, a avaliação de um serviço pelos seus clien-
tes em relação a uma dimensão é feita pela diferença entre a sua 
expectativa e o seu julgamento sobre o serviço (MIGUEL; SALOMI, 
2004). Dessa forma, a diferença entre a expectativa e a percepção 
do desempenho passa a ser uma medida de qualidade do serviço, 
além de ser, segundo Miguel e Salomi (2004), uma medida da sa-
tisfação do cliente.
No seu desenvolvimento, foram feitos grupos de foco para 
identificar mais elementos sobre a percepção da qualidade de ser-
viços pelos pontos de vista do prestador do serviço e dos clientes. 
Foram identificados cinco tipos de falhas, ou “gaps”, como colo-
cam os autores, no modelo SERVQUAL, os quais serão descritos 
sinteticamente a seguir: 
O Gap 1 compreende a discrepância entre as expectativas do clien-
te e a percepção gerencial. Exemplo: [...] uma empresa improvável 
de ser apontada como detentora de alto nível de qualidade, mas 
que fosse considerada pelos seus executivos como tendo a qualida-
de dos seus serviços como ponto forte.
O Gap 2 consiste na discrepância entre a percepção gerencial so-
bre as expectativas dos clientes com as especificações da qualidade 
dos serviços. [Exemplo]: [...] fornecimento de um serviço de baixa 
qualidade, mesmo em empresas que tinham procedimentos deta-
lhados sobre o que fazer e como tratar seus clientes. 
[...] o Gap 3 exprime a discrepância entre os padrões e especifica-
ções da empresa e o que realmente é fornecido ao cliente. 
O Gap 4 considera a discrepância entre a promessa realizada pelos 
meios de comunicação e o que realmente é fornecido. Por exem-
plo, a propaganda pode anunciar características de um serviço que 
podem não ser cumpridas, e assim gerar uma distorção na expecta-
tiva do cliente, ocasionando uma diminuiçãona percepção do nível 
de qualidade do serviço. 
[...] o Gap 5 [se refere à] discrepância entre a expectativa do cliente 
e a sua percepção do serviço, podendo ser expresso como função 
dos outros Gaps. [...] Concluiu-se que julgamentos de serviços con-
siderados como de alta ou de baixa qualidade dependiam de como 
os clientes percebiam o real desempenho do serviço, no contexto 
de suas próprias expectativas (MIGUEL; SALOMI, 2004, p. 15-16). 
161
Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
Miguel e Salomi (2004, p. 29) resumem algumas conclusões 
sobre o uso do modelo, dizendo que "a qualidade de serviços pode 
ser quantificada" e que o modelo "determina cinco dimensões ge-
néricas para todos os tipos de serviços"; além disso, a "qualidade 
dos serviços é a diferença entre a expectativa e desempenho ao 
longo das dimensões".
Modelo percepção-expectativa (BROWN; SWARTZ, 1989)
O modelo percepção-expectativa é representado por uma 
equação algébrica semelhante à do SERVQUAL que considera a 
"qualidade como a diferença entre a expectativa e percepção do 
desempenho" (MIGUEL; SALOMI, 2004, p. 19). Segundo os auto-
res, o modelo utiliza as dez dimensões desenvolvidas por Parasu-
raman, Zeithaml e Berry (1985), com as seguintes falhas ou discre-
pâncias (gaps): 
Gap 1 = Percepção de desempenho do profissional julgado pelo 
cliente.
Gap 2 = Percepção do profissional em relação à expectativa do 
cliente.
Gap 3 = Percepção do profissional em relação ao desempenho jul-
gado pelo cliente. (MIGUEL; SALOMI, 2004, p. 19 e 21). 
Esse modelo faz uma simplificação na análise do serviço no âm-
bito gerencial, não se diferindo substancialmente do SERVQUAL, po-
rém, sua aplicação está relacionada ao atendimento em consultórios 
da área médica, segundo Miguel e Salomi (2004). Os autores resu-
mem que o modelo indica que a qualidade dos serviços é a diferença 
entre o desempenho e a expectativa ao longo das dimensões. 
Modelo de avaliação de serviço e valor (BOLTON; DREW, 1991)
O modelo de avaliação de serviço e valor é representado por 
várias equações algébricas e foi desenvolvido para avaliar a quali-
dade dos serviços de telefonia (MIGUEL; SALOMI, 2004). Segundo 
os autores, nesse modelo, é utilizado um método de avaliação que 
envolve o valor a ser pago pelo serviço como parte do comporta-
mento do cliente. 
© Gestão de Serviços162
Esse modelo utiliza quatro das cinco dimensões desenvol-
vidas por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) – confiabilidade, 
responsabilidade, segurança e empatia – e, segundo Miguel e Sa-
lomi (2004), introduz o conceito de valor na avaliação da qualidade 
do cliente. Os autores mostram que a "avaliação de valor do servi-
ço é uma função da qualidade do próprio serviço e dos sacrifícios 
envolvidos na sua aquisição", bem como das "características dos 
clientes" (MIGUEL; SALOMI, 2004, p. 23).
Após a aplicação do modelo em mais de 1.400 respondentes, 
os autores concluíram que as "características dos clientes influen-
ciam as avaliações de qualidade e valor pelo cliente" e que "a não 
confirmação das expectativas está mais fortemente correlaciona-
da com a qualidade dos serviços" (MIGUEL; SALOMI, 2004, p. 29). 
Modelo SERVPERF (CRONIN; TAYLOR, 1992)
Segundo Miguel e Salomi (2004), o modelo SERVPERF utili-
za as cinco dimensões de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) 
– confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e aspectos 
tangíveis – e pode ser aplicado em diversos tipos de serviços.
Miguel e Salomi (2004) ainda ressaltam que os autores do 
modelo SERVPERF, Cronin e Taylor (1992), desenvolveram um mo-
delo baseado somente na percepção de desempenho de serviços. 
Os autores desse modelo também observam que a qualidade é 
conceituada mais como uma atitude do cliente nas suas dimen-
sões e que ela não deve ser medida por meio das diferenças entre 
a expectativa e o desempenho, mas somente pelo desempenho. 
Seguem algumas observações importantes quanto à qualidade em 
serviços que justificam a escolha dos autores em relação ao quesi-
to "desempenho" como o principal na sua medição. 
• qualidade perceptível de serviços é mais bem conceituada como 
uma atitude;
• o modelo proposto é mais eficaz na operacionalização da quali-
dade dos serviços;
• a medida de desempenho captura mais adequadamente a per-
cepção da qualidade dos serviços pelo cliente (CRONIN; TAYLOR, 
1992 apud MIGUEL; SALOMI, 2004, p. 25).
163
Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
Ao longo do desenvolvimento do modelo SERVPERF, de Cro-
nin e Taylor (1992), houve manifestações dos criadores do SERV-
QUAL, com um jogo de prós e contras sendo defendidos em artigos 
acadêmicos publicados na época. 
Por fim, após a aplicação do SERVPERF, verificou-se que a 
avaliação da qualidade de serviços é mais bem representada pelo 
desempenho ao longo das dimensões (MIGUEL; SALOMI, 2004). 
Modelo de desempenho ideal (TEAS, 1993)
O modelo de desempenho ideal também utiliza as cinco 
dimensões gerais de Parassuraman, Zeithaml e Berry (1988), po-
rém, com críticas ao modelo SERVQUAL em relação ao fato de a 
percepção de qualidade poder ser interpretada como uma atitude 
(MIGUEL; SALOMI, 2004). Esse modelo é representado por uma 
equação algébrica que define a qualidade percebida do serviço em 
função do desempenho, da importância e das características do 
serviço.
Embora tenha utilizado um conjunto limitado de itens da 
escala SERVQUAL e não abranja todos os setores de serviços, a 
pesquisa desenvolvida por Teas (1993) "aponta para o modelo do 
desempenho ideal (DI) como o mais representativo da satisfação 
do cliente, intenção de recompra e preferências de compra" (MI-
GUEL; SALOMI, 2004, p. 27). 
Miguel e Salomi (2004, p. 29) comentam que "o modelo do 
desempenho ideal tem maior correlação com as preferências de 
compra, intenções de recompra e satisfação com os serviços".
A partir desses conceitos, você ficou mais apto a identificar as 
características de mensuração que podem ser utilizadas na avalia-
ção da qualidade dos serviços. Mas esse não é um processo simples, 
já que os aspectos intangíveis dos serviços, somados a diversos as-
pectos intangíveis da qualidade, tornam a tarefa bastante árdua.
© Gestão de Serviços164
8. TEXTO COMPLEMENTAR
Para você associar todos os conceitos vistos nesta unidade, 
faça a leitura do artigo a seguir, que traz uma matéria sobre os vá-
rios quesitos relacionados à qualidade de serviços em empresas. 
Nesse artigo, foram analisados os seguintes aspectos: padrões de 
qualidade e conformidade, criatividade em relacionamento, for-
mas usadas para manter clientes, mix de produtos, uniformidade 
de linha de produtos, merchandising, arranjo físico, iluminação, 
ética e moral e necessidade dos clientes. Confira, agora, como es-
ses aspectos podem ser abordados pelo gestor de serviços.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O empresário tem que focar seu negócio no cliente, pois sem ele, não existe em-
presa. Tem que cuidar do seu público de forma extremamente profissional, pois 
no mundo de competitividade em que vivemos o espaço para amadores será 
cada vez mais reduzido e, Sua Majestade, O Cliente, será cada vez mais disputa-
do, e mais privilegiado neste contexto. O empresário sempre terá que aprimorar 
os recursos/ferramentas para atraí-lo, encantá-lo e mantê-lo.
É importante que este se capacite constantemente para aumentar, e melhorar, 
o grau de conhecimento da atividade, visite feiras do setor, ou ainda lojas que 
estão aplicando novos conceitos de exploração do negócio, para possibilitar ou-
tras alternativas criativas de atuação. Conhecer a concorrência, principalmente, 
aquela que está obtendo sucesso, se torna condição sine qua non para manter, 
e perpetuar o negócio.
Baseado na estrutura funcional, um diferencial positivo, sobre todos os aspectos, 
é o atendimento ao cliente, que merece menção especial. É este quesito que 
estabelece o contato direto com a clientela, sendo o responsável pelasua volta 
e sua fidelidade. Um cliente satisfeito é a ferramenta de marketing mais eficiente 
para atrair outros novos. Não existem meios mecânicos que possam substituir o 
sorriso e a solicitude de um atendente, sua presteza ao servir, seu conhecimento 
técnico de orientação. Bem como, seu bom senso na ajuda e decisão de uma 
compra - quando não se tratar de medicamentos éticos -, seu discernimento na 
distinção dos vários tipos de consumidores, colocando sempre em evidência a 
educação e a disposição de entendê-lo, para poder melhor atendê-lo.
Simplesmente vender não é mais o suficiente. É preciso informar as contra-in-
dicações, fórmulas, efeitos colaterais, prazos de validade. Isso é prestação de 
serviço, agregado à venda.
Relacionaremos a seguir algumas ações que devem ser incorporadas à empre-
sa, porém advindas do empresário:
Padrões de Qualidade e Conformidade: o estabelecimento de padrões de qua-
lidade e conformidade para todas as ações, seja nos produtos ou nos serviços, 
passará a ser um referencial positivo da empresa no seu relacionamento com 
os:
165
Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
• clientes; 
• concorrentes; 
• fornecedores; 
• órgãos públicos; 
• funcionários.
Padrões de qualidade e conformidade devem ser preservados e melhorados, 
sendo objetivos básicos e permanentes da empresa, buscando o aperfeiçoamen-
to constante dos processos e dos materiais aplicados, definindo a identidade da 
empresa e o estilo de negócio. Padrão fundamental é a Qualidade no Atendimen-
to ao Cliente, que deverá ser ágil e rápido, com cortesia, gentileza e simpatia.
Criatividade em Relacionamento: a Criatividade em Relacionamento deve re-
sultar em ações para manter os clientes. Mantê-los é o mesmo que buscar a 
sua fidelização, que exigirá uma relação transparente e comprometida com eles, 
conforme os padrões de ética, moral e bons modos, obtida principalmente pela 
qualidade no atendimento e dos produtos.
A capacitação dos empresários, o treinamento dos funcionários é fundamental 
para que uma filosofia de trabalho, e padronização de atendimento seja mantida.
Formas usualmente aplicadas para manter os clientes:
• serviços de entregas com pagamento mensal; 
• atendimento personalizado; 
• telemarketing de pós-vendas; 
• divulgação do aniversário dos clientes em luminoso interno; 
• etiquetas e embalagens com logomarca e telefone da loja, etc.; 
• prazos para pagamentos (cheques pré-datados, cartão de crédito etc.); 
• sacolas com logomarca/propaganda da loja; 
• mala direta comunicando promoções; 
• mensagem ou um pequeno brinde parabenizando o cliente pelo seu aniver-
sário.
Mix de Produtos: uma farmácia que tenha, em média, 2,5 mil itens na área de 
venda, terá, segundo pesquisa, 500 itens que devem ter “preços percebidos” e 2 
mil sem percepção de preço. Por mix de produtos entende-se variedade de linha, 
e não variedade de marca. Para cada linha ter, no máximo, 4 marcas:
• uma top (cara); 
• duas medianas; 
• e uma barata.
Obs.: deve-se considerar sempre o público-alvo e a região em que se situa a 
loja.
Uniformidade de Linha de Produtos: a manutenção das marcas oferecidas ao 
consumidor nas prateleiras da loja fideliza o cliente.
© Gestão de Serviços166
Merchandising: conjunto de processos, ou atividades, destinados a valorizar os 
produtos e serviços aos olhos do cliente, aumentando a possibilidade da tomada 
de decisão para a efetivação da compra.
Em resumo, significa ter produto no lugar, no tempo e na quantidade certas, 
agregando valor e técnicas de exposição, objetivando estimular a compra por 
impulso.
O “merchandising” deve proporcionar:
• máximo de vendas possível; 
• reduzir custos ao máximo; 
• diminuir riscos.
Os benefícios proporcionados com a aplicação das técnicas de “merchandising” 
resultam em:
• melhoria na imagem da empresa; 
• segurança na decisão de compra; 
• aumento do faturamento; 
• aumento da rentabilidade; 
• otimização da administração de estoques; 
• parceria e alianças com fornecedores; 
• satisfação de clientes internos e externos, entre outros.
Para atingir os objetivos de “merchandising”, devem ser utilizados, com inteligên-
cia, os recursos disponíveis, como:
• decoração; 
• iluminação; 
• ambiente; 
• expositores; 
• gôndolas; 
• espaços diversos; 
• visualização, etc.
Paralelo ao atendimento personalizado, no sentido de causar boa impressão e 
bem-estar ao cliente, tem um conjunto de fatores agregados, de suma importân-
cia, para o sucesso do negócio que é: arranjo físico (layout), visual e iluminação. 
Pois, pouco adiantará a farmácia estar com um bom estoque, se a sua atrativida-
de de vendas, baseado no conforto físico do seu público, não estiver condizente 
com as exigências deste público específico, já que o apelo visual do estabeleci-
mento é poderosa peça de atração para o acesso do cliente.
Layout (Arranjo Físico): é a disposição física dos vários itens que compõem a 
planta da loja, da organização dos equipamentos, móveis e até dos acessórios 
da farmácia, objetivando o conforto dos clientes e a praticidade da operação. A 
organização inteligente e criativa é fundamental para o melhor aproveitamento 
167
Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
do ponto de venda, gerando aumento no faturamento e contribuindo para a satis-
fação da clientela. O “layout” deve proporcionar:
• facilidade na circulação dos clientes; 
• boa visão da loja, de suas seções e áreas; 
• mobiliário não deve ocupar mais de 40% do espaço; 
• possibilitar variações conforme a época do ano; 
• portas e fachadas amplas; 
• lógica entre áreas da loja (área de vendas, de serviços, etc.).
• Iluminação: esta deve:
• aumentar as características sensoriais do consumidor; 
• valorizar as cores, as formas; 
• transmitir segurança, transparência.
Obs.: Luzes incidentes são usadas para destacar os produtos e lançamentos.
A Competência é entendida como os atributos pessoais de cada um, podendo 
ser expandida/evoluída através de capacitação, seja através de cursos, treina-
mentos, ou leituras. Sendo um aprendizado contínuo ou, ainda, agregando vi-
vência e experiência. Contudo, a aplicação, no tempo certo, está diretamente 
relacionada à sensibilidade do empresário, e percepção das oportunidades de 
negócios. Nada mais é do que oferecer os produtos ou serviços conforme a na-
tureza do negócio, em termos de quantidade, qualidade, preço, praticidade e 
agilidade, satisfazendo as necessidades do cliente.
Ética e Moral: as regras de conduta do empresário, e da empresa, devem ser 
coerentes com os padrões de moral e ética, fazendo parte da cultura dela. Por 
exemplo, se o padrão moral e ético do empresário for o de enganar os clientes, 
que atitude se pode esperar de seus funcionários, perante os mesmos clientes, 
ou perante o próprio empresário?
Todos da empresa deverão seguir os padrões definidos como base no relacio-
namento com os clientes, fornecedores, concorrentes, com os órgãos públicos e 
principalmente na relação entre empresário x funcionários.
O empresário deve adotar uma postura clara e firme em todas as ações, e orien-
tar a todos da empresa sobre os valores éticos e morais que deverão ser segui-
dos, de acordo com a cultura, particularidades locais, padrões correntes da ética 
e moral nas relações da empresa.
Não misturar preferências pessoais com o negócio, de forma ostensiva e até pro-
vocativa, como: por partidos políticos; por clubes de futebol; por religião; por cren-
dices e superstições; por cores; por fragrâncias e odores; preconceitos de todos 
os níveis; a não ser que, excluindo dos preconceitos, essas particularidades sejam 
um diferencial para exploração do negócio, pois a pessoa jurídica não pode ser 
influenciada negativamente pela pessoa física, isto é, pelo próprio empresário.
A preocupação para facilitar o acesso e a circulação de deficientes físicos ao 
estabelecimento, denota no empresário o respeito e a solidariedade com esse 
consumidor.A classificação proposta por Browning e Singelmann (1978) 
sugere quatro tipologias de serviços, a saber: 
Serviços produtivos: utilizados pelas empresas durante o processo 
produtivo, atividades intermediárias por natureza (seguro, serviços 
bancários, serviços jurídicos, propaganda e publicidade, comunica-
ção, corretagem). 
Serviços distributivos: após completado o processo produtivo são 
as atividades de distribuição dos bens (transporte, comércio, arma-
zenagem). 
Serviços sociais: atividades prestadas à coletividade (educação, 
saúde, lazer, administração pública). 
Serviços pessoais: atividades prestadas aos indivíduos (hotelaria, 
restaurantes/bares, cabeleireiros, domésticos) (MELO et al, 1998, 
p. 8). 
Já a classificação sugerida por Fusco et al. (2003) oferece três 
tipologias: 
• Serviços profissionais: são aqueles em que há alto grau 
de contato com o cliente, que despende tempo conside-
rável dentro do processo do serviço. 
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Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
• Serviços de massa: são aqueles com pouca personaliza-
ção e baixo tempo de contato com o cliente. Neles, a ên-
fase em equipamentos é maior que a ênfase em pessoas. 
• Lojas de serviços: nessa classificação, há um grau eleva-
do de contato com o cliente, alta personalização, grande 
volume de clientes e alto grau de julgamento do pessoal. 
Essa modalidade encontra-se entre as duas vistas ante-
riormente. 
Evolução e situação atual do setor de serviços no mundo e no 
Brasil
É possível identificar diversas fases pelas quais o setor de 
serviços passou até que tivesse as características que possui atu-
almente. No Brasil, esse setor basicamente acompanhou o que 
aconteceu no resto do mundo, mantendo, é claro, muitas caracte-
rísticas próprias.
Dessa forma, veremos, resumidamente, alguns dos estágios 
de desenvolvimento econômico que interferiram na evolução do 
setor de serviços. Vamos abordar as sociedades pré-industrial, in-
dustrial e pós-industrial:
• Sociedade pré-industrial: essa sociedade caracteriza-se 
pelas atividades voltadas à subsistência, pois, nessa épo-
ca, a vida baseava-se em uma disputa contra a natureza. 
Nela, realizavam-se atividades em que havia maior uso do 
trabalho braçal, incluindo-se a agricultura, a mineração e 
a pesca. 
• Sociedade industrial: a sociedade industrial caracteriza-
va-se pela busca da eficiência e, nela, procurava-se fazer 
mais com menos. O foco principal desse período era a 
produção de mercadorias. A ampliação da produção por 
hora trabalhada foi possível com a invenção de diversas 
máquinas, às quais se somou o uso de energia. A divisão 
do trabalho também caracterizou essa fase. 
© Gestão de Serviços16
• Sociedade pós-industrial: nessa sociedade, os aspectos 
relacionados à qualidade de vida do ser humano passam 
a substituir os bens materiais, tão presentes na sociedade 
industrial. Começam a ser relevantes itens como serviços 
de saúde, educação e lazer. A informação vem substituir 
a máquina, que foi o elemento-chave na sociedade indus-
trial. Dessa forma, o homem aparece como um “profissio-
nal” e não mais como “força bruta”, havendo a valoriza-
ção do intelecto sobre a força física. 
Com base no modelo criado pela sociedade pós-industrial, 
houve uma maior relevância e um crescimento significativo do se-
tor de serviços nos últimos 50 anos. No entanto, isso acarretou a 
redução dos postos de trabalho em relação às atividades de pro-
dução e, por consequência, o aumento das atividades administra-
tivas.
Na evolução do setor de serviços, houve uma alteração no 
valor da mão de obra e nos propósitos dos serviços. Inicialmente, 
viu-se um aumento do valor das atividades que utilizavam mão de 
obra intensiva, para as quais não era possível a substituição por 
máquinas ou equipamentos. Como consequência, passou-se a uti-
lizar o autosserviço para minimizar os custos. A segunda fase, por 
sua vez, caracterizou-se pelo uso de inovações e tecnologias nos 
processos produtivos (revolução microeletrônica), trazendo em-
pregos e atividades de apoio a elas, porém, com a utilização de 
mão de obra mais especializada. Durante a terceira fase, houve 
a introdução da terceirização como solução tanto para baixar os 
custos quanto para facilitar o processo de redução das estruturas 
muito hierarquizadas, que haviam trazido o inchaço da mão de 
obra nas organizações. 
Não há, ainda, uma tendência clara, distinta das anteriores, 
identificada pelos autores de estudos em serviços para esta pri-
meira década dos anos 2000. O que pode ser visto é uma continui-
dade de aspectos que trazem uma mistura de terceirização com 
17
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
autosserviço, sempre com uso de inovação e tecnologia, além de 
muita informalidade e competitividade. 
Há, também, no Brasil, os mesmos aspectos históricos vis-
tos anteriormente, lembrando que os fenômenos são, geralmente, 
mais tardios em países em desenvolvimento. Também é importan-
te ressaltar que as atividades do setor de serviços são responsá-
veis por parcelas significativas da geração de empregos e renda no 
Brasil. Esse setor cresceu mais que o comércio e a indústria, entre 
1999 e 2003, em relação ao número de empresas e ao pessoal 
ocupado. Dessa forma, como ocorreu nos países desenvolvidos, 
o setor de serviços passou a representar mais da metade do PIB, 
com cerca de dois terços dos empregos urbanos metropolitanos 
no país.
No Brasil, a Classificação Nacional de Atividades Econômicas 
(CNAE) é adotada oficialmente pelo Sistema Estatístico Nacional 
para a produção de estatísticas por tipo de atividade econômica. 
Essa classificação também é utilizada pela Administração Pública 
em cadastros e em registros de pessoa jurídica para a identificação 
da atividade econômica das empresas. Para se iniciar uma ativi-
dade no país, deve ser identificada a sua classificação por meio 
da CNAE. Em serviços, a classificação da CNAE abrange diversas 
seções, divisões, grupos, classes e subclasses. 
A apresentação produtiva do setor de serviços não financei-
ros do Brasil é feita pela Pesquisa Anual de Serviços (PAS), que traz 
uma importante fonte de dados para os estudos setoriais e mos-
tra o comportamento do mercado formal pelo lado da oferta. De 
acordo com os resultados da PAS para 2007, última versão lançada 
em 2009, foi estimada a existência de 1.001.922 de empresas exer-
cendo atividades de serviços no Brasil, as quais geraram R$580,6 
bilhões de receita operacional líquida e R$326,2 bilhões de valor 
adicionado, pagaram R$106,8 bilhões em salários, retiradas e ou-
tras remunerações e ocuparam 8.704 mil pessoas. 
© Gestão de Serviços18
Planejamento, programação e controle em serviços
O planejamento em serviços tem algumas características es-
pecíficas que o diferem do planejamento de produção. Como ele 
não pode ser estocado, o projeto deverá prever como será deter-
minada a capacidade do serviço para que possa atender aos clien-
tes sem muita espera, mas para que, ao mesmo tempo, não tenha 
uma ociosidade que comprometa os rendimentos. 
Durante o planejamento, devem-se identificar o mercado-
alvo, o conceito de serviço (como o serviço se diferencia no merca-
do), a estratégia do serviço (definição do pacote de serviços ofere-
cido) e o sistema de entrega do serviço (em relação aos processos, 
à equipe de funcionários e às instalações).
São importantes três aspectos no planejamento, a saber: 
• Tempo: uma vez que o serviço não pode ser armazenado, 
deve-se planejar a sua capacidade de tal forma que ele 
possa estar disponível exatamente quando for necessá-
rio. 
• Localização: deve ser a mais interessante para o cliente. 
• Volatilidade da demanda: como cada cliente tem carac-
terísticas específicas, o tempo despendido em serviços 
pode ser variável de cliente para cliente. Isso pode causar 
variabilidade na capacidade mínima necessária.
Podemos definir a capacidade como “aptidão de prestar um 
serviço através de um© Gestão de Serviços168
Necessidade dos Clientes: para identificar o que o cliente quer, o empresário 
deve adotar cinco atitudes:
1) Perguntar: pesquisa junto a, no mínimo, dez clientes por semana. Essa é a 
maneira menos nobre de saber o que o cliente deseja, pois, na maioria das ve-
zes, nem ele mesmo sabe o que quer. Identifique entre os seus clientes aqueles 
que têm o perfil de formadores de opinião, bem como aqueles que demonstram 
possuir as necessidades semelhantes ao perfil base de sua clientela.
2) Observar: verificando, em pontos estratégicos dentro da loja, a postura dos 
clientes, e também, como é reação deles perante os serviços e produtos.
3) Vivenciar: fazendo o papel do cliente pelo menos uma vez por bimestre, ou 
seja, o empresário deve fazer compras na sua própria loja. Isso ajudará a perce-
ber quais são as dificuldades dos clientes. É interessante também o empresário 
fazer compras nos concorrentes, avaliando seu potencial.
4) Pesquisar: procurar, no mercado, pesquisas atualizadas com o perfil de con-
sumidores de farmácias e drogarias. Ter informações com as tendências do seg-
mento farmácias e drogarias, bem como dos consumidores, é importante tam-
bém. Identificar no mercado novos produtos, embalagens e tecnologia para o 
segmento de farmácias e drogarias.
5) Promover: evidenciar a preocupação com os clientes portadores de doenças 
crônicas como diabetes, hipertensão, bronquite, asma, colesterol, etc., promo-
vendo dias ou semanas específicos, nas quais, com criatividade e com parcerias 
saudáveis e competentes, poderá privilegiar aqueles que são os clientes mais 
assíduos da farmácia, não esquecendo, nunca, de manter um cadastro atuali-
zado deste público. Promoções do tipo “pague 2 e leve 3”, premiações, brindes, 
formas de pagamento facilitadas, sorteios, pontuações por volume de compras, 
descontos, cartões de crédito, etc., são boas estratégias. Além destes temas, 
outros, como Semana (ou dia) da Maquiagem, da Depilação, do Bronzeamento, 
dos Cabelos, dos Cuidados com as Mãos, com os Pés, etc., sempre em parceria 
com profissionais idôneos e capacitados. Outros assuntos que poderão ser abor-
dados, que têm pertinência com o tema relacionamento/gestão:
• preços; 
• segurança; 
• treinamento; 
• higiene e limpeza; 
• segurança; 
• legislação (*); 
• dicas de Arranjo Físico.
(*) trabalhista, sanitária, ambiental, tributária, Código de Defesa do Consumidor. 
Fonte: (ROSE, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Por meio da leitura do texto anterior, você pôde ver como 
pequenos detalhes podem fazer a diferença para uma empresa. 
169
Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
Portanto, da próxima vez que você for a uma empresa de serviços, 
lembre-se de verificar como os gestores trataram desses aspectos, 
identificando os pontos fortes e fracos do serviço prestado.
9. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Vamos à avaliação dos seus conhecimentos? 
Caso haja alguma dificuldade em responder às perguntas se-
guintes, retome os conteúdos das unidades anteriores para não 
perder a ideia do conjunto. Muitas vezes, algum conceito impor-
tante não foi bem fixado lá atrás, e você acaba não acompanhando 
adequadamente os próximos tópicos. 
Aproveite para discutir com seus colegas alguns exemplos 
relacionados à qualidade de serviços nas empresas e nas organiza-
ções governamentais, afinal, essa integração é importante para a 
disseminação das ideias. 
As questões autoavaliativas desta unidade são apresentadas 
a seguir. Vamos lá?
1) O pacote de serviços pode ser o diferencial da empresa 
em relação a seus concorrentes. Reflita sobre a impor-
tância dele para o cliente e descreva as cinco caracterís-
ticas que o compõem. 
2) A qualidade em serviços tem algumas semelhanças com 
a qualidade de produtos. Identifique alguns parâmetros 
discutidos nesta unidade que são muito próximos na 
avaliação da qualidade de serviços e de produtos e se-
pare os que, especificamente, estão relacionados à qua-
lidade em serviços.
3) Nesta unidade, diversos atributos sobre a qualidade em 
serviços foram apresentados. Comente como os mode-
los estudados de avaliação da qualidade em serviços uti-
lizam esses parâmetros para fazer suas análises. 
© Gestão de Serviços170
10. CONSIDERAÇÕES
Nesta unidade, você conheceu os parâmetros utilizados para 
se avaliar a qualidade em serviços.
Inicialmente, você estudou o que é o pacote de serviços, a 
sua importância para o cliente e as suas cinco características: ins-
talações de apoio, bens facilitadores, informações, serviços explí-
citos e serviços implícitos.
Viu, também, algumas definições de qualidade e a definição 
específica de qualidade em serviços. Basicamente, os autores res-
saltam que a qualidade está relacionada à avaliação que o clien-
te faz do serviço recebido em função das suas expectativas sobre 
ele. Além disso, você conheceu algumas dimensões que podem 
ser analisadas no julgamento da qualidade em serviços, como a 
confiabilidade, a responsabilidade, a segurança, a empatia e os as-
pectos tangíveis.
Para finalizar a unidade, viu alguns modelos de avaliação da 
qualidade de serviços, como, por exemplo, o SERVQUAL e o SER-
VPERF, que utilizam essas dimensões da qualidade na avaliação. 
Na próxima unidade, discutiremos como pode ser feita a 
gestão estratégica em serviços, analisando aspectos como a com-
petitividade, os modelos estratégicos em negócios e em serviços e 
o planejamento estratégico em serviços.
11. E-REFERÊNCIA
ROSE, G. Relação com clientes. Disponível em : . Acesso em: 6 set. 2010.
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
BLOOM, P. N.; KOTLER, P; HAYES, T. Marketing de serviços profissionais. 2. ed. São Paulo: 
Manole, 2002.
BOLTON, R. D.; DREW, J. H. A multistage model of customers’ assessment of service 
171
Claretiano - Centro Universitário
© U6 - Qualidade em Serviços
quality and value. Journal of Consumer Research, v. 17, n. 4, p. 375-84, 1991.
BROWN, S. W.; SWARTZ, T. A. A gap analysis of professional ser vice quality. Journal of 
Marketing, v. 53, n. 2, p. 92-8, 1989.
CRONIN, J.; TAYLOR, S. Measuring service quality: a reexamination and extension. Journal 
of Marketing, v. 56, n. 3, p. 55-68, 1992.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: operações, estratégia 
e tecnologia da informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.
GRÖNROOS, C. A service quality model and its marketing implications. European Journal 
of Marketing, v. 18, n. 4, p. 36-44, 1984. 
MIGUEL, P. A. C.; SALOMI, G. E. Uma revisão dos modelos para medição da qualidade em 
serviços. Revista Produção, v. 14, n. 1, p. 12-30, 2004.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of services quality 
and its implication for future research. Journal of Marketing, v. 49, n. 4, p. 41-50, 1985.
______. SERVQUAL: a multiple-item scale for measuring customer perceptions of service 
quality. Journal of Retailing, v. 64, n. 1, p. 12-40, spring 1988.
TEAS, R. K. Expectations, performance evaluation and consumer’s perceptions of quality. 
Journal of Marketing, v. 57, n. 4, p. 18-34, oct. 1993.
Claretiano - Centro Universitário
EA
D
Gestão Estratégica em 
Serviços
7
1. OBJETIVOS
• Conhecer as origens da administração estratégica e os 
principais autores sobre o tema.
• Mostrar a importância da competitividade para as empre-
sas atuais.
• Identificar os principais fatores que podem tornar a em-
presa mais competitiva.
• Analisar as estratégias competitivas em serviços. 
• Conhecer as diferenças entre planejamento e gestão es-
tratégica em serviços.
• Identificar algumas tendências sociais que poderão trazer 
novas oportunidades na gestão de serviços. 
2. CONTEÚDOS
• Prioridades competitivas.
• Estratégias competitivas em serviços. 
© Gestão de Serviços174
• Planejamento e gestão estratégica em serviços.
• Tendências em gestão de serviços.
3. ORIENTAÇÕESPARA O ESTUDO DA UNIDADE 
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) Analise novamente o Glossário para conhecer os princi-
pais conceitos relacionados a esta unidade.
2) Verifique, no Esquema dos Conceitos-chave, como es-
ses conceitos interligam-se aos demais, vistos nas outras 
unidades. Lembre-se de que esta unidade de fechamen-
to vai utilizar muitos conteúdos que você já estudou, 
agora, de forma bem prática, ou seja, de “como fazer”.
3) Procure realizar a leitura completa dos livros e dos arti-
gos indicados na bibliografia desta unidade para ter um 
conhecimento mais sólido sobre as áreas de planeja-
mento estratégico e gestão estratégica em negócios.
4) Verifique se realmente dominou a sequência de conhe-
cimentos que foi apresentada desde a primeira unidade. 
Este fechamento só terá efetividade se você conseguiu 
fazer todas as relações dos temas desde o começo deste 
estudo.
5) Procure sempre trocar ideias com os seus colegas, apro-
veitando para testar seus conhecimentos e ganhar novas 
visões sobre os temas estudados. 
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Você viu, na Unidade 6, como a qualidade pode ter grande 
interferência na percepção do cliente, fazendo que ele fique satis-
feito com o serviço ou que procure uma empresa concorrente no 
caso de insatisfação. A competitividade começou a ser estudada, 
mostrando-se como as empresas precisam estar atentas à qualida-
de dos serviços que estão prestando aos seus clientes. 
175
Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
Nesta última unidade, utilizaremos muitos conceitos que vi-
mos ao longo das outras unidades, mas, agora, mostraremos fer-
ramentas mais práticas de como fazer o planejamento estratégico 
em serviços e de como prosseguir com a gestão estratégica. 
No decorrer desta unidade, veremos as prioridades competi-
tivas que as empresas precisam implantar para não serem jogadas 
fora do mercado. 
Em seguida, estudaremos, especificamente, estratégias com-
petitivas em serviços, mostrando que sempre há uma proximidade 
de conceitos estratégicos em produtos, porém, com algumas ca-
racterísticas inerentes aos serviços.
No tópico subsequente, veremos a diferença entre o plane-
jamento estratégico e a gestão estratégica, mostrando a importân-
cia de ambos no setor de serviços.
Para finalizar, estudaremos algumas tendências, principal-
mente sociais, que não somente poderão trazer muitas oportu-
nidades para as empresas de negócios, como também poderão 
mudar os rumos dos modelos atuais de produtos.
Com este último conteúdo, você terá conhecido importantes 
aspectos sobre a gestão de serviços. 
5. PRIORIDADES COMPETITIVAS 
Antes de estudar as estratégias de serviços, falaremos um 
pouco de estratégias de forma geral. Vários autores, ao longo da 
história da administração estratégica, trouxeram grandes contri-
buições, com diferentes formas de a empresa criar novos rumos 
para seus negócios e tornar-se mais competitiva. 
Nas últimas décadas, é possível identificar uma evolução da 
administração estratégica, que se moldou a diferentes cenários so-
ciais, econômicos, tecnológicos e ambientais. A segunda metade 
do século 20 foi palco de diversas fases da administração, trazendo 
© Gestão de Serviços176
diferentes modelos de negócios. Nos anos 1950, houve um aumen-
to significativo da competição entre as empresas com o apareci-
mento de muitas organizações novas no pós-guerra. Entre os anos 
1960 e 1970, o foco foi no planejamento, sendo mostrada a sua 
importância em relação à definição de ações a longo prazo para as 
empresas. São dessa época ferramentas de marketing como a Ma-
triz BCG, do Boston Consulting Group, e a Análise S.W.O.T. A Matriz 
BCG identifica estratégias para produtos em distintas fases do ciclo 
de vida, e a Análise S.W.O.T. define estratégias a partir da avaliação 
tanto dos pontos fortes e fracos do ambiente da empresa quanto 
das ameaças e oportunidades do ambiente externo a ela. Nos anos 
1980, o foco passou a ser na visão, tentando-se identificar um ce-
nário futuro, a partir da imaginação do possível, para se traçarem 
as estratégias. Já nos anos 1990, o foco foi para o aprendizado, 
procurando-se mapear e enfrentar o futuro. O começo do século 
21 traz uma mistura dessas estratégias; os consumidores passam 
a exigir qualidade de vida, e as empresas precisam se voltar a esse 
aspecto para definirem suas estratégias internas e de negócio. 
Os principais autores de obras voltadas à estratégia foram: 
Peter Drucker, com o livro A prática da Administração (1962); Al-
fred Chandler, com Estratégia e Estrutura (1962); H. Igor Anso-
ff, com Estratégia Empresarial (1977); Raymond Miles e Charles 
Snow, com Estratégia Organizacional (1978); Michael Porter, com 
Estratégia Competitiva (1980); e Samuel Certo e Paul Peter, com 
Administração Estratégica (1993). Você poderá ter mais conheci-
mento dessas obras em diversos trabalhos publicados na internet 
que discutem o que elas significaram para a época e como elas 
podem ser utilizadas até os dias de hoje. 
Desses modelos de estratégias, Davis, Aquilano e Chase 
(2001) apontam para quatro prioridades competitivas básicas de 
uma estratégia de produção, que são: custos, qualidade, entrega 
e flexibilidade. O valor do produto pode ser aumentado à medida 
que há mais valor agregado a ele em função desses elementos. A 
quinta prioridade identificada pelos autores é o serviço. Foi justa-
177
Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
mente ele que fez a diferença entre as empresas a partir da década 
de 90 do século 20 (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).
Veremos, a seguir, algumas características de cada um des-
ses elementos, lembrando que ainda estamos falando de produ-
tos. No próximo tópico, iremos abordar, mais especificamente, as 
estratégias em serviços.
Custos 
A importância dos custos está em conseguir produzir com 
baixo custo para oferecer aos clientes produtos com preços abaixo 
do preço da concorrência. 
Nesse modelo de estratégia, não se pretende oferecer pro-
dutos personalizados, mas, sim, um produto para todos. A forma 
de se conseguir a redução de custos está, justamente, em atingir 
grandes volumes de produção de bens padronizados e, com isso, 
conseguir uma economia de escala. 
Nesse tipo de estratégia, geralmente, as margens de lucro 
são pequenas, e a concorrência é acirrada. Ganha-se o cliente que 
está interessado no preço baixo, não no produto personalizado.
Qualidade 
A qualidade, segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), pode 
ser dividida em qualidade do produto e qualidade do processo. A 
qualidade do produto garante que ele tenha as características de-
finidas pela empresa e desejadas pelo cliente que o quer adquirir. 
Já a qualidade do processo está relacionada aos meios em que o 
produto será produzido, a fim de que não tenha defeitos. 
Os mesmos autores comentam que a importância está em 
atender ao que o mercado está procurando. O nível de qualidade 
de um produto é percebido pelo cliente, e o preço muito alto ou 
muito baixo não é, necessariamente, o único fator que o sensibili-
za em relação à qualidade do que está adquirindo. 
© Gestão de Serviços178
As empresas precisam estar atentas ao nível de qualidade 
que devem dar aos seus produtos em relação ao nível de exigência 
do cliente que os vai adquirir. Deve-se chegar ao "nível adequado" 
de qualidade, no qual o cliente percebe que o preço que ele está 
pagando pelo produto condiz com o que ele está recebendo (DA-
VIS; AQUILANO; CHASE, 2001). 
A empresa que utiliza a estratégia de qualidade deve ter pleno 
conhecimento de seu mercado para direcionar a produção a bens 
que estejam dentro dos padrões definidos por esse mercado.
Entrega 
A entrega de um produto fora do prazo acordado entre o 
cliente e o seu fornecedor pode comprometer totalmente a re-
lação de compra e venda entre eles. Quem não fica chateado em 
não receber seu produto no prazo estipuladopelo vendedor? 
A estratégia de entrega, quando bem desempenhada, é ou-
tro ponto importante que agrega valor ao produto. O cliente pode 
escolher determinada empresa porque ela tem o menor prazo de 
entrega, mesmo que pague a mais por isso (DAVIS; AQUILANO; 
CHASE, 2001). 
Dentro do conceito de “entrega”, também podemos frisar o 
aspecto da "confiabilidade", já que a empresa que cumpre os pra-
zos predeterminados de entrega tende a ser muito mais confiável 
ao cliente, podendo ser um fator de sua fidelização.
Flexibilidade
A flexibilidade está relacionada à facilidade ou não que a em-
presa tem de se adaptar a mudanças ou de oferecer um grande con-
junto de opções aos clientes (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001). 
No primeiro caso, muitas empresas "engessadas" demoram 
longos períodos de tempo para se adaptar a novas tecnologias, 
a novas leis, a novas matérias-primas ou a outros aspectos rela-
179
Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
cionados aos seus processos produtivos. Essa demora pode deixar 
uma brecha para a concorrência ganhar espaço e chegar primeiro 
ao cliente. Com tantas mudanças e com a rapidez que elas vêm 
ocorrendo, as empresas precisam ser muito flexíveis para se ajus-
tar rapidamente a qualquer novo modelo que surja. 
Quanto aos produtos, até mais ou menos os anos 1980, mui-
tas empresas restringiam-se a uma pequena gama de cores, tama-
nhos ou tipos que, em média, satisfaziam a maioria dos clientes. 
Com a abertura dos mercados, impulsionada, principalmente, pela 
globalização, os clientes ficaram muito mais exigentes, procuran-
do empresas que fornecessem exatamente a cor, o volume, o ta-
manho etc. que procuravam e pelos quais se dispunham a pagar. 
Dessa forma, as empresas passaram a atender, da melhor maneira 
possível, a essa demanda, fundamentando-se em processos que 
facilitassem a produção de uma maior variedade de produtos. 
Muito do que vimos nessas quatro estratégias de produção 
anteriores já se refere a alguns elementos que constam nos con-
ceitos de serviços ou que estão diretamente relacionados a eles, 
como no caso da entrega. 
No próximo tópico, abordaremos, especificamente, as estra-
tégias competitivas em serviços.
6. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM SERVIÇOS
As estratégias em serviços seguem as mesmas ideias das es-
tratégias em manufatura e entrega de produtos, porém, com al-
guns pormenores que veremos neste tópico. 
Como base, usaremos o modelo estratégico de Porter (1999). 
Segundo o autor, a vantagem competitiva é o fator que determina 
o porquê de uma empresa apresentar desempenho (lucrativida-
de) superior ao de outras. Para entender melhor essa ideia, vamos 
apresentar algumas definições, de acordo com Porter (1999): 
© Gestão de Serviços180
• Valor: é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar.
• Proposta de valor: por que alguém deveria comprar de 
mim?
• Benefício: é aquilo que o comprador obtém ao adquirir 
meu produto.
As quatro estratégias propostas por Porter (1999) são: lide-
rança global em custos, diferenciação, foco em custo e foco em 
diferenciação. A seguir, vamos ver cada uma delas com maiores 
detalhes. 
Liderança global em custos
Na liderança global em custos, busca-se a obtenção de cus-
tos mais baixos que os da concorrência a partir do próprio proje-
to do produto ou serviço e do desenvolvimento do processo, com 
inovação e uso de tecnologias de ponta. Busca-se, também, maior 
eficiência e flexibilidade da produção. 
Em serviços, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), as 
empresas têm utilizado diversos métodos para alcançar a lideran-
ça em custo, como veremos nos modelos a seguir. 
Procura por clientes de baixo custo 
A empresa pode procurar grupos específicos de clientes que 
tenham certas necessidades ou características de compra que os 
colocam como foco do negócio. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) 
dão como exemplo lojas de varejo de baixo custo tipo clube, em que 
os clientes cadastrados têm o costume de comprar em quantidade e 
servem-se sem necessitar de funcionários para orientá-los. 
Padronização de um serviço personalizado 
Na padronização de um serviço personalizado, a empresa 
procura criar rotinas de atendimento a clientes específicos. Em-
bora seja um serviço personalizado, ele é feito da mesma maneira 
para um grupo muito grande de clientes, reduzindo o seu custo. 
181
Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
Redução na interação na prestação dos serviços 
A redução na interação na prestação dos serviços tem o in-
tuito de reduzir o contato pessoal dos prestadores de serviço com 
os clientes, fazendo que o autosserviço seja estimulado. Foi o que 
ocorreu com a introdução dos caixas eletrônicos nos bancos, em 
que se ampliou o período de atendimento ao cliente e se reduziu 
a necessidade de caixas físicos. 
Redução dos custos de rede 
A redução dos custos de rede procura reduzir os custos 
criando polos de serviços que centralizam as operações e que as 
distribuem sempre a partir deles, deixando de oferecer intercone-
xões entre as cidades-satélites. Isso está sendo utilizado por com-
panhias aéreas de baixo custo, cujas rotas sempre passam por um 
ponto central e, de lá, seguem para os seus destinos. 
Operações de serviços off-line 
Nas operações de serviços off-line, a ideia é desacoplar par-
te do serviço prestado ao cliente do contato direto com ele. Por 
exemplo, o cliente vai solicitar o conserto de um calçado; para tan-
to, ele faz a sua entrega em um ponto, e o calçado vai receber o 
conserto em uma instalação que pode estar bem afastada de onde 
ele foi entregue. Esse serviço off-line de consertos funciona como 
uma "fábrica" com a qual o cliente não tem contato. 
Diferenciação
A diferenciação visa à obtenção de produtos e serviços de va-
lor superior ao da concorrência por serem diferenciados e percebi-
dos como únicos pelos clientes. A diferenciação pode ser alcançada 
tendo-se como base a qualidade, a inovação ou a intimidade com 
os clientes. Esse tipo de estratégia está, geralmente, relacionado 
às empresas que desenvolvem pesquisas de base tecnológica com 
criatividade e empreendedorismo e que valorizam o conhecimen-
© Gestão de Serviços182
to e o aprendizado organizacional. É importante frisar que esse 
modelo, na maioria das vezes, traz um sobrecusto ao produto que 
o cliente está disposto a pagar em troca do diferencial recebido.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) indicam cinco maneiras 
de se alcançar a diferenciação: 
1) Tornar tangível o intangível: esse modelo tem o propó-
sito de criar formas para que o cliente não se esqueça 
do serviço tão logo ele tenha sido prestado por ser algo 
intangível, isto é, que não pode ser guardado após o re-
cebimento. Como exemplo, os hotéis têm oferecido aos 
seus hóspedes itens de toalete, como xampus e sabone-
tes, para levar para casa e, assim, continuar lembrando-
se do hotel. 
2) Personalização do produto-padrão: pequenos detalhes 
podem personalizar um produto ou serviço-padrão, 
aumentando as chances de fidelização do cliente. Um 
exemplo é um atendente de um hotel chamar o clien-
te pelo nome ou uma lanchonete de hambúrguer trocar 
alguns itens do sanduíche conforme a preferência do 
cliente. 
3) Redução do risco percebido: nesse item, a empresa deve 
ampliar as informações sobre o serviço para que o clien-
te não tenha dúvidas quanto ao que ele receberá. Como 
exemplo, podemos citar uma empresa de manutenção 
de automóveis que explica, detalhadamente, ao cliente 
quais eram os problemas com o automóvel, o que eles 
poderiam trazer de risco ao motorista e à própria preser-
vação do automóvel, o que foi feito para sanar os pro-
blemas e quais são as garantias previstas para o serviço 
prestado. Essas informações podem elevar o custo do 
serviço, porém, o cliente prefere pagar e recebê-las. 
4) Valorização do treinamento de pessoal: o valor alcan-
çado pelo serviço que apresenta qualidade em função 
do treinamento e da capacitação dos funcionáriospode 
trazer-lhe um diferencial em relação à concorrência. 
Algumas empresas têm universidades próprias só para 
treinar seus funcionários e manter o padrão de qualida-
de dos serviços. 
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Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
5) Controle de qualidade: significa manter o mesmo pa-
drão de qualidade em vários locais diferentes. Para al-
cançar esse padrão, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) 
sugerem algumas maneiras: treinamento de pessoal, 
padronização de procedimentos, uso de tecnologia, de-
limitação do escopo do serviço, modelos de supervisão, 
pressão dos colegas ou outras. 
Focalização
A focalização tem como base a seleção de um segmento li-
mitado de clientes ao qual se consegue servir melhor do que a 
concorrência. Usa-se a especialização para atender a segmentos 
ou a nichos específicos, sendo essa uma estratégia típica de pe-
quenas empresas, em que há maior contato e conhecimento sobre 
os clientes.
Podem ser utilizadas estratégias de foco em custo ou em di-
ferenciação. Veja, a seguir, algumas de suas características.
Foco em custo 
O foco em custo utiliza os conceitos da estratégia de lideran-
ça global em custos, porém, para determinado nicho de mercado. 
Nesse caso, a empresa procura atender a um determinado conjun-
to de clientes que visa a serviços de preço baixo com serviços, de 
certa forma, padronizados especificamente para o público a ser 
atendido. 
Foco em diferenciação 
O foco em diferenciação utiliza os conceitos da estratégia de 
diferenciação, porém, para determinado nicho de mercado. Para 
atingir seus objetivos, a empresa procura atender a determinado 
conjunto de clientes que visa a serviços personalizados, desenhan-
do seus serviços com as características solicitadas pelo cliente. 
Dependendo da competição e das necessidades pessoais, os 
clientes selecionam um prestador de serviços utilizando diversos 
© Gestão de Serviços184
critérios. A seguir, são apresentados alguns critérios bem impor-
tantes que a maioria dos clientes acaba procurando nos serviços:
Disponibilidade: [...] o uso de caixas eletrônicos pelos bancos criou 
uma disponibilidade de 24 horas para alguns serviços bancários 
(isto é, serviços além do tradicional "horário bancário"). O uso de 
números telefônicos 0800 (discagem gratuita) por muitas empre-
sas de serviços facilita o acesso após o horário normal de funcio-
namento. 
Conveniência: a localização do serviço define a conveniência para 
os clientes que precisam se deslocar até lá. Postos de gasolina, res-
taurantes fast-food e lavagens a seco são exemplos de serviços que 
devem definir a sua localização em ruas movimentadas para serem 
bem-sucedidos. Confiabilidade: o serviço é confiável? Por exemplo, 
uma vez que o dedetizador acabou o seu trabalho, em quanto tem-
po os insetos retornarão? Uma reclamação comum a respeito de 
manutenção de automóveis é com a incapacidade de solucionar o 
problema na primeira visita. Para empresas aéreas, o cumprimento 
de horários é uma estatística coletada pelo órgão federal [respon-
sável pela fiscalização das empresas].
Personalização: você está sendo tratado como um indivíduo? Os 
hotéis, por exemplo, descobriram que seus clientes respondem 
satisfatoriamente ao serem cumprimentados pelos seus nomes. O 
grau de customização permitido na prestação do serviço, por me-
nor que ele seja, pode ser percebido como um serviço mais perso-
nalizado.
Preço: competir em preço não é tão eficaz em serviços quanto 
em produtos pela dificuldade de comparar os custos dos serviços 
de forma objetiva. Pode ser fácil comparar custos na prestação 
de serviços rotineiros, tais como troca de óleo, mas, em serviços 
profissionais, a competição em preço pode ser considerada con-
traproducente, porque, muitas vezes, é vista como uma substituta 
da qualidade. 
Qualidade: a qualidade dos serviços é uma função da relação entre 
as expectativas prévias dos clientes e as suas percepções durante e 
após a respectiva prestação. Ao contrário da qualidade de um pro-
duto, a qualidade de um serviço é julgada pelo processo de presta-
ção do mesmo e pelos resultados.
Reputação: a incerteza na escolha de um prestador de serviços é 
muitas vezes resolvida em conversas com outras pessoas a respeito 
de suas experiências antes de a decisão ser tomada. Ao contrário 
do que ocorre com um produto, uma experiência ruim com um ser-
viço não pode ser resolvida ou trocada por um modelo diferente. 
A propaganda boca-a-boca positiva é a forma de publicidade mais 
eficaz.
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Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
Segurança: bem-estar e segurança são questões importantes, pois, 
em muitos serviços, como em viagens aéreas e na medicina, os 
clientes colocam as suas vidas nas mãos do prestador de serviços.
Rapidez: quanto tempo devo esperar pelo serviço? Para serviços de 
emergência, tais como combate a incêndios e proteção policial, o 
tempo de resposta é o principal critério de desempenho. Em outros 
serviços, a espera pode ser compensada com serviços mais perso-
nalizados ou taxas reduzidas (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, 
p. 68-69). 
Para ilustrar melhor essa abordagem, neste momento, va-
mos falar de formas interessantes de ganhar clientes nesse merca-
do cada vez mais competitivo. Para isso, vamos utilizar três mode-
los citados por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005):
• Qualificadores: aqui, analisa-se o grau em que a empresa 
se encontra em relação aos requisitos mínimos necessá-
rios a determinado tipo de serviço. Sem eles, ela estará 
fadada a perder cliente e competitividade. Como exem-
plo, podemos citar: qualquer restaurante que se preze 
deve apresentar todos os espaços com alta qualidade em 
limpeza; lojas de varejo devem aceitar cartões de crédi-
to ou débito, senão estão fora do mercado; e um banco 
deve possuir sistema de caixas eletrônicos distribuídos no 
território. 
• Ganhadores de serviços: os clientes buscam elementos 
como preço, conveniência ou reputação na escolha de 
seus fornecedores de serviços. As empresas devem bus-
car o conhecimento dessas necessidades dos clientes no 
direcionamento do que irão oferecer a eles, ficando mais 
competitivas naquele determinado ramo de serviços. Es-
ses atributos podem ser diferentes dependendo do horá-
rio que o cliente vai utilizar o serviço. Por exemplo, para 
um almoço rápido em dias de semana, o cliente pode 
procurar conveniência em um restaurante; porém, esse 
mesmo cliente, para um jantar romântico, procurará re-
putação no restaurante a ser escolhido.
© Gestão de Serviços186
• Perdedores de serviços: uma das formas de perder clien-
tes está na incapacidade de o prestador de serviços aten-
der ao cliente à altura ou acima do nível exigido. Atributos 
como confiabilidade, personalização e rapidez, quando 
esperados pelo cliente e não oferecidos pelo prestador, 
podem tornar a empresa perdedora de serviços. Como 
exemplos, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) citam uma 
oficina que não consegue resolver o problema do auto-
móvel ou uma entrega que não cumpriu o prazo preesta-
belecido.
Agora que você conhece diversos aspectos relacionados às 
estratégias competitivas em serviços, vamos falar um pouco de 
planejamento estratégico e de gestão estratégica em serviços. 
7. PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA EM SER-
VIÇOS 
O planejamento estratégico e a gestão estratégica são duas 
atividades diferentes que, muitas vezes, são confundidas como a 
mesma coisa. 
O planejamento estratégico refere-se ao “projeto”, muitas 
vezes, elaborado com a ajuda de terceiros, como consultores ex-
ternos.
Já a gestão estratégica é a "ação", geralmente, exercida pela 
própria equipe da organização, com vistas a manter as característi-
cas definidas no planejamento estratégico.
O planejamento estratégico traça uma visão específica do 
futuro de uma empresa, utilizando, por exemplo, as seguintes per-
guntas, sugeridas por Tiffany e Peterson (1998):
1) Como será o setor da empresa?
2) Em que mercados a empresa vaicompetir?
3) Que produtos e serviços ela vai oferecer?
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Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
4) Que valor vai oferecer aos clientes?
5) Que vantagens a longo prazo a empresa terá?
6) Quais serão o porte e a lucratividade da empresa?
O planejamento estratégico em serviços segue as mesmas 
fases de qualquer planejamento estratégico, como as que são de-
finidas de forma sintética a seguir:
1) Análise do negócio: a empresa precisa identificar o real 
negócio em que atua, sinalizando as principais ativida-
des que desenvolve com limites preestabelecidos da sua 
atuação. 
2) Análise do ambiente externo: a empresa precisa estar 
atenta ao que está ocorrendo em seu ambiente externo. 
As mudanças estão cada vez mais rápidas, e as empresas 
e seus negócios precisam acompanhar essas mudanças. 
Para isso, deve ser feita a avaliação do Macroambiente, 
por meio da análise PEST (avaliação dos fatores políticos, 
econômicos, sociais e tecnológicos), e do Ambiente Se-
torial (avaliação dos consumidores, fornecedores, con-
correntes e agências regulamentadoras).
3) Análise do ambiente interno: a empresa deve identificar 
os seus pontos fortes e reconhecer os seus pontos fracos, 
verificando como estão as suas principais áreas funcio-
nais. Além disso, deve-se ter um panorama das habilida-
des e dos recursos da organização por meio da avaliação 
dos níveis de desempenho gerais e funcionais.
4) Análise S.W.O.T.: essa ferramenta faz o cruzamento das 
forças e das fraquezas do ambiente interno (organização) 
com as oportunidades e as ameaças do ambiente exter-
no. Os objetivos da Análise S.W.O.T. são: tirar vantagem 
de determinadas oportunidades do ambiente, evitar ou 
minimizar as ameaças ambientais, enfatizar os seus pon-
tos fortes, moderar o impacto de seus pontos fracos e 
alcançar a vantagem competitiva. A sigla S.W.O.T. vem 
dos seguintes termos em inglês: “strengths” (“forças”), 
“weaknesses” (“fraquezas”), “opportunities” (“oportu-
nidades”) e “threats” (“ameaças”), conforme citado por 
Motta, Pimenta e Tavares (2006). 
© Gestão de Serviços188
5) Missão e objetivos da organização: a empresa precisa 
definir sua missão, que deve estabelecer o propósito ou 
as razões para a sua existência, com base nas necessida-
des dos clientes. Devem ser considerados os interesses 
dos stakeholders, ou seja, de todos os públicos – inter-
nos e externos – relacionados à empresa. A missão deve 
ser dinâmica como os seus ambientes; por isso, poderá 
mudar ao longo do tempo. A empresa também deve de-
finir seus objetivos, os quais estão relacionados à situa-
ção desejada que ela pretende alcançar e devem estar 
em sintonia com a missão. Além disso, os objetivos de-
vem ser apresentados ou comunicados em documentos 
oficiais da empresa, como estatuto, atas, relatórios etc. 
6) Estratégias: a empresa precisa tomar decisões para atin-
gir os objetivos estratégicos, utilizando diversos tipos de 
estratégias. A formulação das estratégias deverá ser feita 
com base nas análises dos ambientes externo e interno. 
A Análise S.W.O.T. auxilia na formulação dessas estraté-
gias da empresa.
7) Implementação de estratégias: é a hora em que a em-
presa coloca os planos em ação. Liga a decisão à execu-
ção e pode exigir alterações internas em relação à sua 
estrutura organizacional, ao seu sistema de informações, 
às suas tecnologias de produção ou aos seus recursos. 
8) Controle estratégico: a empresa precisa ter ferramentas 
para verificar se as estratégias organizacionais são efi-
cazes para atingir seus objetivos. Geralmente, há falta 
de sistemas de medição de desempenho adequados às 
estratégias das empresas. Nesse caso, podem ser utili-
zados indicadores que tragam informações sobre as me-
didas relacionadas a um produto, a um processo, a um 
sistema ou a uma grandeza ao longo de um tempo de-
terminado. 
A gestão estratégica, também conhecida como administra-
ção estratégica, deve ser um processo permanente e contínuo. Al-
guns pontos são importantes para que realmente haja efetividade 
na gestão estratégica, a saber: deve haver interligação entre os vá-
rios objetivos departamentais; deve-se dar ênfase na mensuração 
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Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
e no controle dos resultados; é importante a contínua avaliação, 
revisão e reciclagem dos resultados; e deve haver a participação 
atuante das gerências.
Para se alcançar o sucesso na gestão estratégica, deve ser uti-
lizado o ciclo PDCA (“plan” – “planejar”, “do” – “executar”, “check” 
– “checar” e “act” – “agir”). Essa ferramenta foi desenvolvida para 
se ter melhoria contínua e foi largamente utilizada na revolução da 
qualidade, desenvolvida pelos japoneses após a Segunda Guerra 
Mundial. 
A gestão estratégica é um desafio, já que a maioria das em-
presas tem não apenas problemas com a comunicação, como tam-
bém dificuldades em fazer a implantação de novos modelos e pro-
cessos. Pior ainda, a maioria dificilmente possui modelos eficazes 
de medição, dificultando o processo de avaliação e o controle dos 
processos. 
Há diversas vantagens trazidas pelo planejamento estratégi-
co e pela gestão estratégica nas empresas. De forma geral, há uma 
modificação na comunicação dentro das empresas, o que facilita a 
tomada de decisão a partir de um aumento da capacidade geren-
cial. Eles podem, ainda, promover uma integração maior da equipe 
e facilitar uma visão mais holística dos processos de trabalho e de 
todos os elementos que integram a organização e seus clientes.
Para analisar se um serviço está bem desenhado, Chase, Ja-
cobs e Aquilano (2006, p. 237) propõem a avaliação de sete carac-
terísticas de um "Sistema de Serviços Bem Elaborado": 
1. Cada elemento do sistema de serviços é consistente com o 
foco de produção da empresa. Por exemplo, quando o foco 
está na velocidade da entrega, cada etapa do processo deve 
ajudar a promover a velocidade.
2. É amigável ao usuário. Significa que o cliente pode interagir 
facilmente – ou seja, é bem sinalizado, tem formatos compre-
ensíveis, etapas lógicas no processo e funcionários de serviços 
disponíveis para responder às perguntas.
3. É robusto. Isto é, consegue agüentar eficazmente as variações 
na demanda e disponibilidade dos recursos. Por exemplo, se o 
© Gestão de Serviços190
computador parar de funcionar, sistemas eficazes de backup es-
tão nos seus lugares para permitir que o serviço continue. 
4. É estruturado para que seja facilmente mantido o desempe-
nho consistente por parte do pessoal e sistemas. Significa que 
as tarefas exigidas dos funcionários são realizadas, e as tecnolo-
gias de apoio são verdadeiramente incentivadoras e confiáveis.
5. Proporciona ligações eficazes entre os dois escritórios (back 
office e front office) para que nada escape. No linguajar do fu-
tebol americano, "não se deve deixar a bola cair em nenhuma 
jogada".
6. Administra a evidência da qualidade dos serviços de manei-
ra que os clientes vejam o valor do serviço fornecido. Muitos 
serviços fazem um trabalho excelente nos bastidores, mas dei-
xam de torná-lo visível para o cliente. Isto é realmente verda-
de quando é feita uma melhoria no serviço. A menos que os 
clientes fiquem sabendo da melhoria, através da comunicação 
explicita sobre esta, o desempenho melhorado provavelmente 
não obterá um impacto máximo.
7. É de custo eficaz. Há pouco desperdício de tempo e recursos na 
entrega/prestação do serviço. Mesmo que o resultado do servi-
ço seja satisfatório, os clientes geralmente não se entusiasmam 
com uma empresa de serviços que pareça ineficiente.
Para fechar todo o conteúdo apresentado até o momento, 
vamos, então, abordar algumas tendências em gestão de serviços 
relacionadas, principalmente, a novos modelos sociais e demográ-
ficos que o mundo vem presenciando.
8. TENDÊNCIAS EM GESTÃO DE SERVIÇOS
Muitas mudanças estão ocorrendo no cenário mundial, tra-
zendo oportunidades e novos modelos de consumo. Isso poderá 
afetar, de formasignificativa, o setor de serviços, criando novas 
necessidades e modificando a atual estrutura de mercado e mão 
de obra que conhecemos.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), alguns elemen-
tos serão muito expressivos nas tendências sociais em serviços, 
tais como: o envelhecimento da população, o aumento do número 
191
Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
de famílias com duas fontes de renda e o aumento do número de 
solteiros. De acordo com os autores, isso poderá trazer oportu-
nidades para aposentados trabalharem meio período, tendo em 
vista a redução da entrada de jovens no mercado de trabalho. 
O antigo modelo familiar, no qual a esposa não trabalhava 
fora e era a dona de casa que cuidava dos filhos e das demais tare-
fas, tem sido substituído, até em países em desenvolvimento, pela 
esposa que também tem fonte de renda. Nesse contexto, o tempo 
passa a ser um fator tão imprescindível que se paga muito para 
tê-lo. Se, por um lado, isso cria a necessidade de diversos serviços, 
como restaurantes, lavanderias, creches e diversos tipos de en-
tregas rápidas de produtos, por outro lado, segundo Fitzsimmons 
e Fitzsimmons (2005), com o aumento de renda da família, esta 
pode, também, desfrutar de mais serviços de lazer, entretenimen-
to e turismo, aumentando as possibilidades de desenvolvimento 
de diversos novos serviços nessa área. 
Ainda de acordo com os autores, com o aumento do número 
de solteiros, outros serviços também tornam-se mais difundidos, 
como, por exemplo, as academias de ginástica e outras atividades 
voltadas para grupos, que possibilitam o encontro com outras pes-
soas solteiras.
No Brasil, as tendências citadas anteriormente também são 
uma realidade. Em novembro de 2008, o IBGE divulgou os resul-
tados de estudos sobre a população brasileira, concluindo que, 
em 2039, a taxa de crescimento no Brasil seria igual a zero (FARID, 
2008). No levantamento, mostrou-se que, no período entre 1950 
e 1960, a taxa de crescimento da população era de 3,04% ao ano 
e, em 2008, ela não ultrapassou 1,05% ao ano. 
Como você pode ver, o Brasil deverá apresentar um potencial 
de crescimento populacional até 2039, quando a expectativa é de 
que a população atinja o chamado “crescimento zero”. A partir dessa 
data, deverão ser registradas taxas de crescimento negativas, como 
a estimada para 2050, que deverá ser de -0,291% (FARID, 2008).
© Gestão de Serviços192
Esse aspecto relacionado ao aumento da população da "me-
lhor idade" poderá trazer várias oportunidades de negócio em ser-
viços ou, ainda, aumentar a demanda pelos serviços atuais. Com o 
aumento da expectativa de vida, teremos um número muito maior 
de idosos que necessitarão de atenção durante os períodos em 
que seus parentes não poderão atendê-los, principalmente dentro 
do horário comercial. Alguns dos serviços que poderão ser criados 
ou ampliados são os seguintes: creches para idosos, turismo para a 
terceira idade, cuidadores especializados e cursos para cuidadores 
de idosos, clínicas especializadas em atendimento a idosos e casas 
de repouso para idosos em estágio precário de saúde, novos mo-
delos de planos de saúde, políticas públicas para atender a todos 
esses novos elementos, além de escolas de idiomas e informática 
para a terceira idade.
Outra informação relevante foi divulgada pelo Instituto de Po-
lítica Econômica Aplicada (IPEA) sobre o aumento da população da 
área urbana, que passará da média do 81% registrado em 2000 para 
83% em 2030. O estudo também mostra que, cada vez mais, os jo-
vens deixam o campo, tornando mais velha a população do meio ru-
ral e mais jovem a oferta de mão de obra urbana (RIBEIRO, 2006).
Com esse contingente urbano em crescimento, haverá uma 
demanda cada vez maior por serviços, seja para facilitar a vida dos 
consumidores, seja por novas necessidades que, cotidianamente, 
aparecem. 
Agora, com todas essas informações sobre a gestão de ser-
viços, você está apto a identificar o que as empresas e demais or-
ganizações precisam fazer para conquistar novos clientes, manter 
seus clientes atuais e criar novos negócios. 
9. TEXTO COMPLEMENTAR
Para complementar o que vimos nesta unidade, apresenta-
mos um texto a você para que conheça outra oportunidade de ne-
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Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
gócios, a qual é resultante das últimas tendências sociais. Além da 
ampliação do mercado da melhor idade, as empresas também estão 
com uma fonte de novas demandas: a classe D. Veja, a seguir, como 
as empresas podem fortalecer suas vendas atingindo esse público.
Poder de consumo da classe D já supera o da B –––––––––––
Pela primeira vez neste ano, a massa de renda das famílias da classe D vai ultra-
passar a da classe B, apontam cálculos do instituto de pesquisas Data Popular. 
Em 2010, as famílias com ganho mensal entre R$511,00 e R$1.530,00 têm para 
gastar com produtos e serviços R$381,2 bilhões ou 28% da massa total de ren-
dimentos de R$1,380 trilhão. Enquanto isso, a classe B vai ter R$329,5 bilhões 
(24%). A classe B tem renda entre R$5.101,00 e R$10.200,00. O maior potencial 
de compras, no entanto, continua no bolso da classe C: R$427,6 bilhões. 
“Mas é a primeira vez que a classe D passa a ser o segundo maior estrato social 
em termos de consumo”, afirma o sócio diretor do Data Popular e responsável 
pelos cálculos, Renato Meirelles. Ele considerou nos cálculos a expectativa de 
7% para o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) neste ano.
De oito categorias de produtos avaliados pelo instituto de pesquisas, em quatro 
delas o potencial de consumo da classe D supera o da B para este ano. São 
elas: alimentação dentro do lar (R$68,2 bilhões), vestuário e acessórios (R$12,7 
bilhões), móveis, eletrodomésticos e eletrônicos para o lar (R$16,3 bilhões) e 
remédios (R$9,9 bilhões).
Em artigos de higiene, cuidados pessoais e limpeza do lar, os potenciais de con-
sumo das classes D e B são idênticos (R$11 bilhões). Os gastos da classe B 
são maiores que os da D em itens diferenciados: a alimentação fora do lar, lazer, 
cultura e viagens e despesas com veículo próprio. A dança das cadeiras das 
classes sociais no ranking do potencial de consumo reflete, segundo Meirelles, 
as condições favoráveis da macroeconomia para as camadas de menor renda. 
Isto é, o aumento do salário mínimo, os benefícios sociais, como o Bolsa Família, 
e a geração de empregos formais. As informações são do jornal O Estado de S. 
Paulo. 
Fonte: (CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
10. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
Para encerrar seus estudos, responda às questões autoava-
liativas, procurando fechar e amarrar todos os seus conhecimentos 
sobre os temas estudados em relação às estratégias em serviços. 
Sempre utilize a autoavaliação para acompanhar o seu 
aprendizado e verificar quais são os pontos que ainda precisam 
ser revistos. Caso não se sinta seguro em responder às perguntas 
propostas com propriedade, releia os conteúdos.
© Gestão de Serviços194
A seguir, são apresentadas as questões propostas para verifi-
car o seu desempenho no estudo desta unidade:
1) Disponibilidade, conveniência e rapidez são três dos vá-
rios aspectos que os clientes procuram quando necessi-
tam de serviços. Embora eles tenham certa semelhan-
ça, semanticamente falando, são abordagens distintas 
na gestão de serviços. Desse modo, explique cada uma 
dessas semelhanças, distinguindo-as com base em suas 
características, e dê exemplos de como elas podem ser 
utilizadas em serviços.
2) O planejamento estratégico e a gestão estratégica são 
duas atividades distintas, embora, muitas vezes, sejam 
confundidas. Com base nessa afirmação, conceitue cada 
uma dessas atividades, apresentando a sua relevância 
no processo de gestão das empresas. 
3) Temos visto diversas modificações sociais nos cenários 
mundial e brasileiro que poderão trazer grandes opor-
tunidades de serviços, interferindo,provavelmente, nos 
modelos de pacote de serviços que utilizamos atual-
mente. Fundamentado nessa informação, enumere es-
sas tendências, mostrando o que as empresas de serviço 
poderão criar para atender a esse novo mercado. 
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com esta última unidade, fechamos os conteúdos sobre Ges-
tão de Serviços. 
No primeiro tópico, você conheceu a evolução dos concei-
tos sobre planejamento e administração estratégica, bem como a 
importância da competitividade para as empresas. Viu, também, 
as prioridades competitivas utilizadas pelas empresas em geral, 
como custos, qualidade, entrega e flexibilidade.
Em seguida, abordamos as estratégias competitivas em ser-
viços, mostrando suas particularidades em relação às estratégias 
de produção e operações. Analisamos, também, as quatro estra-
195
Claretiano - Centro Universitário
© U7 - Gestão Estratégica em Serviço
tégias propostas por Porter (1999): a liderança global em custos, 
a diferenciação, o foco em custo e o foco em diferenciação. Além 
disso, apresentamos alguns atributos que, geralmente, os clientes 
procuram nos serviços que lhes são oferecidos. 
Depois, estudamos o que vem a ser planejamento estratégi-
co e gestão estratégica, mostrando que essas duas atividades são 
diferentes dentro das rotinas das organizações. 
Para finalizar, apresentamos a você algumas características 
dos cenários mundial e nacional que demonstram tendências so-
ciais que deverão dar novos rumos à prestação de serviços. Esses 
cenários deverão estar mais direcionados ao público da terceira 
idade, aos solteiros e a uma população cada vez mais ocupada 
com diversas atividades, bem como à procura de elementos que 
tragam a essa população qualidade de vida. 
Além desses tópicos, você também pode fazer pesquisas so-
bre a gestão de serviços em outras fontes e, assim, engrandecer os 
seus conhecimentos. 
Bons estudos!
12. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO – SP. Clipping News. Poder de consumo da 
classe D já supera o da B. Disponível em: . Acesso em: 2 ago. 2010.
FARID, J. População brasileira vai parar de crescer em 2039. Estadão on-line, São Paulo, 
27 nov. 2008. Disponível em: . Acesso em: 6 set. 2010. 
RIBEIRO, A. P. Brasil terá 225 milhões de habitantes em 2030, diz Ipea. Folha On-line, 
São Paulo, 09 ago. 2006. Disponível em: . Acesso em: 11 out. 2009.
© Gestão de Serviços196
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da 
estratégia. São Paulo: Makron, 1993.
CHANDLER, A. Strategy and structure. Boston: MIT Press, 1962.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da produção para a vantagem 
competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B. Fundamentos da administração da produção. 
3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
DRUCKER, P. F. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 
1962.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços: operações, estratégia 
e tecnologia da informação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process. New York: Mc 
Graw Hill, 1978. 
MOTTA, P. R.; PIMENTA, R.; TAVARES, E. M. Novas ideias em administração. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2006. 
PORTER, M. E. Competitive strategy. New York: Free Press, 1980. 
______. Competição: estratégias competitivas essenciais. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 
1999. 
TIFFANY, P.; PETERSON, S. D. Planejamento estratégico: o melhor roteiro para um 
planejamento estratégico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998.período no tempo em particular” (FITZSIM-
MONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 505). Essa definição deverá levar 
em consideração os recursos disponíveis, como, por exemplo, as 
instalações, os equipamentos e a mão de obra. O planejamento da 
capacidade pode ser considerado um desafio para atividades de 
serviço, tendo em vista a sua instabilidade. Deve-se sempre consi-
derar que a capacidade está relacionada à qualidade esperada ou 
percebida pelo cliente em relação ao serviço. Ademais, a decisão 
pela capacidade do serviço deve levar em conta as diferenças en-
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Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
tre os clientes, que são participantes do processo do serviço. Cabe 
lembrar que o nível de congestionamento tem grande impacto so-
bre a qualidade do serviço. 
O tempo de espera pelo atendimento também deve ser ava-
liado, uma vez que pode interferir muito na satisfação do cliente. 
Aliás, o tempo de espera é considerado um dos fatores de grande 
importância nos elementos que interferem na qualidade do servi-
ço. A espera do cliente em uma fila traz uma impressão importante 
quanto às organizações de serviços: a satisfação pode ser muito 
diferente em uma organização em que o cliente sempre encontra 
uma fila para ser atendido, ou em uma organização em que ele 
sempre é prontamente atendido. Pode ser chamada de fila toda si-
tuação em que o cliente necessita de atendimento, há atendentes 
e atendidos e o número de atendentes definirá o tempo de espera 
em função da demanda de atendidos.
Os elementos de análise de uma fila de espera são: chega-
das de clientes – indicam os clientes (usuários) chegando para se-
rem atendidos, as chamadas telefônicas etc., servidores – são os 
atendentes dos usuários; estruturas de fila – indicam como estão 
distribuídos os usuários em função dos servidores: sistema de filas 
em paralelo (na qual há uma fila específica para cada servidor) e 
sistema de fila única (em que há uma única fila sendo atendida por 
mais de um servidor). 
Há dois elementos importantes no estudo das filas: a taxa 
de chegada – relacionada à frequência de usuários que chegam 
ao sistema – e o tempo de serviço – relacionado ao tempo que o 
servidor leva no atendimento ao usuário. Para se estudar melhor 
as filas, pode ser utilizada a formulação matemática, com a qual 
o gestor terá a identificação de alternativas mais vantajosas em 
relação à contratação de novos funcionários para atendimento e 
ao investimento em mudanças de layout ou em instalação de equi-
pamentos para autosserviço.
© Gestão de Serviços20
Para tomar decisões em serviços, devem ser avaliados os re-
tornos previstos em relação aos investimentos necessários. É im-
portante que os gestores elaborem estudos prévios de viabilidade 
em relação ao retorno sobre o investimento em determinado pe-
ríodo de tempo, já que muitos projetos acabam fracassando pela 
falta desses estudos. A tomada de decisões em serviços pode ser 
auxiliada por modelos matemáticos de filas, bem como por diver-
sas ferramentas de simulação, árvores de decisão, diagramas de 
causa-efeito e análises de séries históricas.
Serviços: interface com marketing e logística
A avaliação das necessidades dos clientes e a definição do mix 
a ser oferecido a eles são importantes tarefas da função marketing 
dentro das empresas. Deve-se lembrar que a satisfação do cliente 
é o ponto-chave para a sua fidelização com a empresa. O que ele 
espera do produto ou do serviço em relação ao que realmente per-
cebe após o seu consumo levará ou não à sua satisfação. 
As dimensões do serviço orientadas ao marketing incluem o 
seguinte: 
1) Tangibilidade: está relacionada à possibilidade de o pro-
duto ser visto, provado, sentido, ouvido ou cheirado an-
tes de ser adquirido. 
2) Diferenciação: está relacionada à oferta de serviços ex-
clusivos, ou seja, como o serviço individual se diferencia 
dos serviços da concorrência. 
3) Objeto de transformação: os serviços podem trazer 
transformações em dois sentidos: em relação ao ato de 
eles fazerem algo para os próprios consumidores ou em 
relação ao ato de eles fazerem algo para um produto dos 
consumidores. 
4) Tipo de cliente: os indivíduos (pessoas físicas) e as ins-
tituições (empresas ou organizações) são dois tipos de 
clientes. Ambos têm necessidades e características di-
vergentes. 
21
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
5) Comprometimento: pode ser entendido como a relação 
de poder entre o consumidor e o prestador do serviço, 
ou seja, refere-se ao período de tempo de obrigação que 
envolve a compra do serviço pelo cliente. 
Podemos identificar cinco dimensões orientadas a opera-
ções, a saber: o contato com o cliente, a intensidade de capital 
(com base em pessoas ou em equipamentos), o envolvimento 
do cliente, o julgamento pessoal dos funcionários e o processo 
de produção. Como as quatro primeiras dimensões já foram dis-
cutidas anteriormente, vamos à quinta: o processo de produção. 
O processo de produção relaciona-se a dois modelos: às opera-
ções manufaturadas (que se referem aos processos de produção 
de bens) e às operações não manufaturadas (entendidas como as 
que não necessitam de operações de transformação ou montagem 
para a produção de produtos tangíveis, em que se encontra grande 
parte dos serviços). 
A logística está dentro da função operações. O primeiro pon-
to que devemos explorar da relação da logística com os serviços se 
refere ao serviço ao cliente, que pode ser definido como o conjun-
to de atividades que ocorre desde o pedido do cliente até a entre-
ga final, podendo incluir, também, o suporte técnico e a manuten-
ção de equipamentos. O serviço ao cliente pode ser subdividido 
em: elementos de pré-transação (anteriores ao recebimento do 
serviço), elementos de transação (estão diretamente relacionados 
à entrega do produto ao cliente) e elementos de pós-transação 
(estão relacionados aos elementos que representam os serviços 
de suporte ao produto para que ele possa ser bem utilizado). 
Deve-se integrar a logística relacionada ao serviço ao cliente 
às demais funções da empresa, como, por exemplo, ao marketing 
e às vendas. É importante perceber que os efeitos dos serviços so-
bre as vendas vão interferir no grau em que o cliente considera a 
empresa ótima ou regular, e os elementos logísticos, muitas vezes, 
fazem parte de sua análise.
© Gestão de Serviços22
Tecnologia em serviços
A maior satisfação do cliente e a sua fidelização podem ser 
alcançadas por meio de melhorias no atendimento ao consumidor, 
muitas das quais possibilitadas por uma variada gama de tecno-
logias em serviços. Com elas, é possível ter ganhos de produtivi-
dade, rapidez, disponibilidade, dentre outras facilidades. Mas os 
gestores precisam estar atentos à viabilidade de seus investimen-
tos nessas tecnologias, tendo em vista os prováveis retornos que 
poderão produzir. 
As empresas podem investir em tecnologia não somente 
para elevar sua produtividade, mas também por outras razões. 
Dentre algumas delas, podemos destacar: manter a participação 
no mercado, evitar grandes perdas, ser mais flexível e adaptável, 
melhorar a resposta a novos produtos, melhorar a qualidade dos 
serviços, elevar a qualidade de vida e elevar a previsibilidade das 
operações.
Desse modo, as empresas de serviço podem adotar quatro 
estratégias em relação ao investimento em tecnologia: 
1) Reforçar as relações com o cliente: introduzindo Tecno-
logias da Informação com o propósito de trazer ao clien-
te mais rapidez e proximidade do serviço.
2) Promover o crescimento rápido e controlado: podem 
ser desenvolvidos modelos de Tecnologia da Informação 
e Comunicação que gerem maior interação não apenas 
entre as unidades da organização, como também entre 
toda a cadeia de suprimentos. 
3) Melhorar o desempenho: por meio de um serviço mais 
rápido, de maior conhecimento sobre seus clientes e de 
facilidades na personalização. 
4) Aumentar a eficiência: promovera redução dos custos 
operacionais e aumentar o conhecimento dos funcioná-
rios por meio de treinamento.
Diversas ferramentas podem auxiliar no gerenciamento da 
informação dentro das organizações. Essas ferramentas estão re-
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© Caderno de Referência de Conteúdo
lacionadas à Tecnologia da Informação (TI), que pode incluir siste-
mas de informações, bancos de dados e demais elementos ligados 
a eles. A Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) envolve 
muitos elementos de TI, porém, direcionados ao aspecto da comu-
nicação, os quais se baseiam em tecnologias de informática e de 
telecomunicações para auxiliar no processamento, no armazena-
mento e na transmissão de informação em formato digital. As TICs 
agilizam os processos nas empresas, trazendo-lhes mais velocida-
de e confiabilidade. 
Para uma boa definição da TIC a ser utilizada em uma empre-
sa, deve-se partir da estratégia da organização e de seus negócios. 
É importante que a empresa sempre se adéque às mudanças tec-
nológicas, sociais, ambientais e econômicas envolvidas no setor de 
negócios. A flexibilidade está diretamente relacionada à competi-
tividade da empresa e deve ser constantemente avaliada e medida 
em relação às empresas concorrentes.
Na implantação de inovação tecnológica em serviços, há 
duas possibilidades: implantação de serviços tecnologicamente 
novos ou melhorias tecnológicas em serviços existentes. Contudo, 
sob o ponto de vista do cliente, há diferenças entre a inovação 
tecnológica em processos produtivos e a inovação tecnológica em 
serviços. Na primeira forma, o cliente, muitas vezes, não tem como 
perceber as inovações, uma vez que elas podem ter sido feitas no 
processo produtivo do produto e não aparecem claramente no 
produto em si. Em serviços, isso pode ser diferente, já que uma 
inovação significativa pode ser mais facilmente percebida pelo 
cliente, principalmente pelo motivo de ele fazer parte do processo 
de “produção”do referido serviço. Cabe ressaltar, também, que as 
inovações tecnológicas podem necessitar de treinamentos tanto 
dos funcionários como dos clientes, que, muitas vezes, têm fun-
ções importantes no desenvolvimento do serviço quando há au-
toatendimento. 
© Gestão de Serviços24
Por isso, o processo de adoção de novas tecnologias deve ser 
analisado com precisão por meio de um planejamento cuidadoso 
para facilitar a incorporação das inovações no cotidiano da empre-
sa, de seus funcionários e de seus clientes. 
Qualidade em serviços 
A qualidade é um aspecto que, dificilmente, o cliente não 
procura. É um diferencial do serviço, e o cliente começa a avaliá-
la tão logo se inicia o contato com o prestador do serviço. Nesse 
contexto, de acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 44), 
o pacote de serviços, que é o “conjunto de mercadorias e serviços 
oferecido ao cliente em um ambiente”., deve ser muito bem dese-
nhado. 
O pacote de serviços contém cinco características, as quais 
são descritas a seguir: 
1) Instalações de apoio: são os recursos físicos disponíveis 
antes de o serviço ser oferecido; incluem a localização, a 
decoração, os equipamentos etc. 
2) Bens facilitadores: relacionam-se ao material de apoio 
ao serviço adquirido ou consumido pelo comprador, 
bem como aos itens fornecidos pelo cliente. 
3) Informações: são muito importantes para a personali-
zação dos serviços e devem ser repassadas pelo cliente 
com precisão para que seja fornecido um serviço eficien-
te e customizado. 
4) Serviços explícitos: referem-se aos benefícios que são 
prontamente percebidos pelo cliente, e que consistem 
nas características essenciais ou intrínsecas dos servi-
ços. 
5) Serviços implícitos: incluem os aspectos psicológicos 
sentidos pelo cliente de forma vaga ou as características 
propriamente extrínsecas dos serviços. 
Diversos autores sugeriram definições para a qualidade em 
serviços. A maioria delas traz relações entre a satisfação do cliente 
e a qualidade do serviço na medida em que comparam a percep-
ção do serviço prestado com as expectativas do serviço desejado.
25
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© Caderno de Referência de Conteúdo
As principais dimensões da qualidade em serviços são: 
1) Confiabilidade: “é a capacidade de prestar o serviço pro-
metido com confiança e exatidão”. [...] (PARASURAMAN; 
ZEITHAML; BERRY, 1988 apud FITZSIMMONS; FITZSIM-
MONS, 2005, p. 146-147).
2) Responsabilidade: “é a disposição para auxiliar os clien-
tes e fornecer o serviço prontamente”.[...] (PARASURA-
MAN; ZEITHAML; BERRY, 1988 apud FITZSIMMONS; FIT-
ZSIMMONS, 2005, p. 146-147).
3) Segurança: “está relacionada ao conhecimento e à cor-
tesia dos funcionários, bem como sua capacidade de 
transmitir confiança e confidencialidade”. [...](PARASU-
RAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1988 apud FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2005, p. 146-147). 
4) Empatia: “é demonstrar interesse, atenção personaliza-
da aos clientes”. [...](PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 
1988 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 146-
147). 
5) Aspectos tangíveis: “é a aparência das instalações físi-
cas, equipamentos, pessoal e materiais para comunica-
ção”. [...] (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1988 apud 
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 146-147).
Há diversos modelos encontrados na literatura para a men-
suração da qualidade em serviços. No entanto, como os serviços 
são permeados por fatores intangíveis, não é fácil fazer sua medi-
ção. Alguns modelos que podem ser mencionados são: modelo de 
qualidade de serviço – no qual a qualidade percebida de um servi-
ço é função do serviço esperado e do serviço percebido, bem como 
de um terceiro fator, chamado de imagem da empresa –, modelo 
SERVQUAL – muito difundido; nele, a qualidade é adquirida pela 
diferença entre a expectativa e o julgamento do cliente sobre o 
serviço em relação à confiabilidade, à responsabilidade, à seguran-
ça, à empatia e aos aspectos tangíveis – modelo percepção-expec-
tativa – é representado por uma equação algébrica que considera 
a “qualidade como a diferença entre a expectativa e percepção do 
desempenho” (MIGUEL; SALOMI, 2004, p. 19); é semelhante ao 
© Gestão de Serviços26
SERVQUAL –, modelo de avaliação de serviço e valor – é represen-
tado por várias equações algébricas e foi desenvolvido para avaliar 
a qualidade de serviços de telefonia –, modelo SERVPERF – utiliza 
as cinco dimensões do SERQUAL, mas baseia-se somente na per-
cepção de desempenho de serviços – e modelo de desempenho 
ideal – também utiliza as cinco dimensões gerais do SERVQUAL e 
é representado por uma equação algébrica que define a qualidade 
percebida do serviço em função do desempenho, da importância 
e das características do serviço. 
Gestão estratégica em serviços
Na história da administração estratégica, há várias contribui-
ções de autores que estudaram diferentes formas que a empresa 
pode utilizar para criar novos rumos para seus negócios em busca 
de maior competitividade. Diferentes cenários sociais, econômi-
cos, tecnológicos e ambientais moldaram a evolução da adminis-
tração estratégica nas últimas décadas.
Em uma estratégia de produção, as suas quatro prioridades 
competitivas básicas são: 
1) Custos: conseguir produzir com baixo custo para ofere-
cer aos clientes produtos com preços abaixo da concor-
rência. 
2) Qualidade: pode ser dividida em qualidade do produto e 
qualidade do processo. 
3) Entrega: cumprimento dos prazos preestabelecidos com 
o cliente. 
4) Flexibilidade: está relacionada à facilidade ou não que a 
empresa tem de se adaptar a mudanças ou de oferecer 
um grande conjunto de opções aos clientes. 
Em serviços, as quatro estratégias propostas por Porter 
(1999) são: 
1) Liderança global em custos: nesse modelo, procura-se 
a redução de custos, principalmente em relação à con-
corrência, iniciada no projeto do produto ou serviço e 
27
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permeada no desenvolvimento do processo com a intro-
dução de inovaçõese tecnologia de ponta. 
2) Diferenciação: busca o desenvolvimento de produtos e 
serviços com valor superior ao da concorrência por apre-
sentarem aspectos diferenciados e percebidos como 
únicos pelos seus clientes. 
3) Foco em custo: emprega os conceitos relacionados à es-
tratégia de liderança global em custos, porém, com foco 
em um determinado nicho de mercado.
4) Foco em diferenciação: emprega os conceitos da estra-
tégia de diferenciação, porém, com foco em um deter-
minado nicho de mercado. 
Para a seleção de um prestador de serviços, os clientes po-
dem utilizar diversos critérios com base na competição e nas suas 
necessidades pessoais, tais como: disponibilidade, conveniência, 
confiabilidade, personalização, preço, qualidade, reputação, segu-
rança e rapidez. 
Dessa forma, podem ser destacados três modelos de servi-
ços em relação à sua competitividade: 
• Qualificadores: aqui, é analisado o grau em que a empre-
sa se encontra, tendo em vista os requisitos mínimos que 
os clientes consideram necessários para aquele determi-
nado serviço. 
• Ganhadores de serviços: nesse modelo, são avaliados os 
elementos que os clientes buscam para a escolha de seus 
fornecedores de serviços, como, por exemplo, o preço, a 
conveniência e a reputação.
• Perdedores de serviços: aqui, avalia-se a incapacidade do 
prestador de serviços em atender ao cliente com um nível 
mínimo exigido ou acima deste. 
É importante ressaltar que o planejamento estratégico e a 
gestão estratégica são atividades distintas, embora, muitas vezes, 
sejam confundidas ou utilizadas como sinônimos.
© Gestão de Serviços28
O planejamento estratégico está mais relacionado ao “pro-
jeto”, e muitas organizações buscam a consultoria de terceiros, 
externos a ela, para lhe ajudarem na sua elaboração. Nele, são 
usados diversos passos: análise do negócio, análise do ambiente 
externo, análise do ambiente interno, análise S.W.O.T. (cruzamento 
da análise dos ambientes interno e externo), definição da missão 
e objetivos, definição das estratégias, implementação das estraté-
gias e controle estratégico.
Já a gestão estratégica está mais relacionada à “ação” que 
levará às características definidas no planejamento estratégico. 
Por ser um processo contínuo, é desenvolvida pela própria equi-
pe da organização. Para se alcançar sucesso na gestão estratégica, 
deve ser usado o ciclo PDCA (“plan” – “planejar”, “do” – “execu-
tar”, “check” – “checar” e “act” – “agir”). 
Podem ser identificadas diversas vantagens alcançadas pelo 
planejamento estratégico e pela gestão estratégica nas organiza-
ções, como, por exemplo, modificação na comunicação, mais fa-
cilidade na tomada de decisão, aumento da capacidade gerencial, 
maior integração da equipe e visão mais holística. 
O cenário mundial tem presenciado diversas mudanças que 
podem trazer muitas oportunidades, bem como novos modelos de 
consumo. O setor de serviços poderá ser bastante afetado, já que 
novas necessidades poderão ser criadas, com a modificação da 
atual estrutura de mercado e da mão de obra que temos. Alguns 
elementos serão muito expressivos nas tendências sociais em ser-
viços: o envelhecimento da população, o aumento do número de 
famílias com duas fontes de renda e o aumento do número de sol-
teiros. 
Essas mesmas tendências já são uma realidade no Brasil. 
Estima-se que, a partir de 2030, teremos uma população urbana 
de, aproximadamente, 87% contra apenas 13% de população ru-
ral. Ademais, em 2039, estaremos com uma taxa de crescimento 
zero. Com um contingente urbano em crescimento, haverá uma 
29
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demanda cada vez maior por serviços, seja para facilitar a vida dos 
consumidores, seja por novas necessidades que, cotidianamente, 
aparecem. Com o aumento da expectativa de vida, teremos um 
número muito maior de idosos que necessitarão de atenção e cui-
dados, gerando oportunidades de novos produtos e serviços.
Com todas essas informações sobre Gestão de Serviços, 
você está apto a identificar o que as empresas e as demais organi-
zações precisam fazer para conquistar novos clientes, manter seus 
clientes atuais e, também, criar novos negócios.
Glossário de Conceitos 
O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rá-
pida e precisa das definições conceituais, possibilitando-lhe um 
bom domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área de 
conhecimento dos temas tratados em Gestão de Serviços. Veja, a 
seguir, a definição dos principais conceitos: 
1) Autosserviço (self-service): é o cliente quem executa 
quase todas as atividades, sendo, algumas vezes, auxi-
liado por máquinas ou equipamentos. 
2) Back room (retaguarda): nele, desenvolvem-se ativida-
des de baixo contato com o cliente, como em atividades 
de manufatura. 
3) Benefício: é aquilo que o comprador obtém ao adquirir 
determinado produto.
4) Capacidade: aptidão de prestar um serviço através de 
um período no tempo em particular.
5) Classificação Nacional de Atividades Econômicas 
(CNAE): é a classificação oficialmente adotada pelo Sis-
tema Estatístico Nacional na produção de estatísticas 
por tipo de atividade econômica e pela Administração 
Pública na identificação da atividade econômica em ca-
dastros e registros de pessoa jurídica.
6) Compromisso: período de tempo de obrigação que en-
volve a compra do serviço pelo cliente.
© Gestão de Serviços30
7) Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço pro-
metido com confiança e exatidão.
8) Conveniência: adequação do serviço ao desejo do clien-
te principalmente em relação à sua localização.
9) Diferenciação: medida que um serviço individual é dife-
renciado de serviços concorrentes, a fim de proporcio-
nar uma oferta de serviços exclusivos.
10) Disponibilidade: refere-se à facilidade de atendimento 
ao cliente em um prazo aceitável, principalmente fora 
do período normal de funcionamento.
11) Empatia: é demonstrar interesse e dar atenção persona-
lizada aos clientes. 
12) Flexibilidade: está relacionada à facilidade ou não que a 
empresa tem de se adaptar a mudanças ou de oferecer 
um grande conjunto de opções aos clientes.
13) Front office (linha de frente): é nele que se encontram 
as atividades que estão em alto contato com o cliente. 
14) Inovação tecnológica em serviços: está relacionada às 
implantações de serviços tecnologicamente novos, bem 
como às substanciais melhorias tecnológicas em servi-
ços existentes.
15) Intangível: algo de difícil mensuração.
16) Nível adequado de qualidade: nele, o cliente percebe 
que o preço que ele está pagando pelo produto condiz 
com o que ele está recebendo.
17) Pacote de serviços: pode ser definido como o conjunto 
de mercadorias e serviços que é fornecido em um am-
biente. 
18) Personalização (customização): modificações feitas no 
produto ou no serviço de acordo com a necessidade e o 
gosto do cliente.
19) Planejamento estratégico da capacidade: deve deter-
minar o nível de capacidade total de recursos de capital 
intensivo que melhor apoia a estratégia competitiva da 
empresa a longo prazo.
20) Proposta de valor: razão pela qual alguém deveria com-
prar de determinada empresa.
31
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
21) Qualidade em serviços: pode ser definida pela compara-
ção da percepção do serviço prestado com as expectati-
vas do serviço desejado. 
22) Responsabilidade: é a disposição para auxiliar os clien-
tes e fornecer o serviço prontamente.
23) Segurança: está relacionada ao conhecimento e à cor-
tesia dos funcionários, bem como à sua capacidade de 
transmitir confiança e confidencialidade.
24) Serviço ao cliente: pode ser definido como o conjunto 
de atividades que ocorre desde o pedido do cliente até a 
entrega final, podendo incluir, também, o suporte técni-
co e a manutenção de equipamentos. 
25) Serviços explícitos: referem-se aos benefícios que são 
prontamente percebidos pelo cliente e que consistem 
nas características essenciaisou intrínsecas dos servi-
ços.
26) Serviços implícitos: incluem os aspectos psicológicos 
sentidos pelo cliente de forma vaga ou as características 
propriamente extrínsecas dos serviços.
27) Serviço total: o servidor executa todas as atividades, 
sem que o cliente necessite participar com o próprio 
serviço.
28) Tangibilidade: é a medida em que um produto pode ser 
visto, provado, sentido, ouvido ou cheirado antes de ser 
comprado.
29) Tangível: aquilo que pode ser medido.
30) Taxa ótima de utilização do serviço: equilíbrio entre a 
taxa de chegada de clientes, clientes atendidos e clientes 
em espera. 
31) Tecnologia de Informação (TI): refere-se às diversas for-
mas de ferramentas que auxiliam no gerenciamento da 
informação, principalmente às relacionadas aos siste-
mas de informações e aos bancos de dados, bem como 
a todos os elementos que, de alguma forma, se relacio-
nam a eles. 
32) Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC): baseia-
se em tecnologias de informática e de telecomunicações 
© Gestão de Serviços32
para auxiliar no processamento, no armazenamento e 
na transmissão de informação em formato digital.
33) Valor: é aquilo que os compradores estão dispostos a 
pagar.
Esquema dos Conceitos-chave 
Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais 
importantes deste estudo, apresentamos, a seguir (Figura 1), um 
Esquema dos Conceitos-chave. O mais aconselhável é que você 
mesmo faça o seu esquema de conceitos-chave ou até mesmo o 
seu mapa mental. Esse exercício é uma forma de você construir o 
seu conhecimento, ressignificando as informações a partir de suas 
próprias percepções. 
É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos 
Conceitos-chave é representar, de maneira gráfica, as relações en-
tre os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos mais 
complexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar você 
na ordenação e na sequenciação hierarquizada dos conteúdos de 
ensino. 
Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-
se que, por meio da organização das ideias e dos princípios em 
esquemas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu co-
nhecimento de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos pe-
dagógicos significativos no seu processo de ensino e aprendiza-
gem. 
Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem es-
colar (tais como planejamentos de currículo, sistemas e pesquisas 
em Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se, ainda, 
na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que es-
tabelece que a aprendizagem ocorre pela assimilação de novos 
conceitos e de proposições na estrutura cognitiva do aluno. Assim, 
novas ideias e informações são aprendidas, uma vez que existem 
pontos de ancoragem. 
33
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
Tem-se de destacar que “aprendizagem” não significa, ape-
nas, realizar acréscimos na estrutura cognitiva do aluno; é preci-
so, sobretudo, estabelecer modificações para que ela se configure 
como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante con-
siderar as entradas de conhecimento e organizar bem os materiais 
de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os novos concei-
tos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez 
que, ao fixar esses conceitos nas suas já existentes estruturas cog-
nitivas, outros serão também relembrados. 
 Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é 
você o principal agente da construção do próprio conhecimento, 
por meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações in-
ternas e externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por ob-
jetivo tornar significativa a sua aprendizagem, transformando o 
seu conhecimento sistematizado em conteúdo curricular, ou seja, 
estabelecendo uma relação entre aquilo que você acabou de co-
nhecer com o que já fazia parte do seu conhecimento de mundo 
(adaptado do site disponível em: . Acesso em: 
11 mar. 2010). 
© Gestão de Serviços34
Figura 1 Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de Conteúdo Gestão de 
Serviços. 
35
Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
Como você pode observar, esse Esquema dá a você, como 
dissemos anteriormente, uma visão geral dos conceitos mais im-
portantes deste estudo. Ao segui-lo, você poderá transitar entre 
um e outro conceito e descobrir o caminho para construir o seu 
processo de ensino-aprendizagem. Por exemplo, o conceito de 
qualidade em serviços está relacionado aos atributos que o clien-
te percebe no serviço, os quais, se estiverem de acordo com suas 
expectativas, podem ou não levar à sua satisfação.
O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de 
aprendizagem que vem se somar àqueles disponíveis no ambien-
te virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem como 
àqueles relacionados às atividades didático-pedagógicas realiza-
das presencialmente no polo. Lembre-se de que você, aluno EAD, 
deve valer-se da sua autonomia na construção de seu próprio co-
nhecimento. 
Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões 
autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados, as quais podem 
ser de múltipla escolha ou abertas com respostas objetivas ou dis-
sertativas. Vale ressaltar que se entendem as respostas objetivas 
como as que se referem aos conteúdos matemáticos ou àqueles 
que exigem uma resposta determinada, inalterada. 
Responder, discutir e comentar essas questões, bem como 
relacioná-las com a prática do ensino de Administração pode ser 
uma forma de você avaliar o seu conhecimento. Assim, median-
te a resolução de questões pertinentes ao assunto tratado, você 
estará se preparando para a avaliação final, que será dissertativa. 
Além disso, essa é uma maneira privilegiada de você testar seus 
conhecimentos e adquirir uma formação sólida para a sua prática 
profissional. 
© Gestão de Serviços36
As questões dissertativas obtêm por resposta uma interpretação 
pessoal sobre o tema tratado. Por isso, não há nada relacionado a 
elas no item Gabarito. Você pode comentar suas respostas com o 
seu tutor ou com seus colegas de turma.
Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus 
estudos, mas não se prenda só a ela. Consulte, também, as biblio-
grafias complementares.
Figuras (ilustrações, quadros...)
Neste material instrucional, as ilustrações fazem parte inte-
grante dos conteúdos, ou seja, elas não são meramente ilustra-
tivas, pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no 
texto. Não deixe de observar a relação dessas figuras com os con-
teúdos, pois relacionar aquilo que está no campo visual com o con-
ceitual faz parte de uma boa formação intelectual. 
Dicas (motivacionais)
 Este estudo convida você a olhar, de forma mais apurada, 
a Educação como processo de emancipação do ser humano. É 
importante que você se atente às explicações teóricas, práticas e 
científicas que estão presentes nos meios de comunicação, bem 
como partilhe suas descobertas com seus colegas, pois, ao com-
partilhar com outras pessoas aquilo que você observa, permite-se 
descobrir algo que ainda não se conhece, aprendendo a ver e a 
notar o que não havia sido percebido antes. Observar é, portanto, 
uma capacidade que nos impele à maturidade. 
Você, como aluno dos Cursos de Graduação na modalidade 
EAD e futuro profissional da área, necessita de uma formação con-
ceitual sólida e consistente. Para isso, você contará com a ajuda 
do tutor a distância, do tutor presencial e, sobretudo, da interação 
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Claretiano - Centro Universitário
© Caderno de Referência de Conteúdo
com seus colegas. Sugerimos, pois, que organize bem o seu tempo 
e realize as atividades nas datas estipuladas. 
É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em 
seu caderno ou no Bloco de Anotações, pois, no futuro, elas pode-
rão ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de produ-ções científicas.
Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie 
seus horizontes teóricos. Coteje-os com o material didático, discu-
ta a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às videoau-
las. 
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões 
autoavaliativas, que são importantes para a sua análise sobre os 
conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram significativos 
para sua formação. Indague, reflita, conteste e construa resenhas, 
pois esses procedimentos serão importantes para o seu amadure-
cimento intelectual.
Lembre-se de que o segredo do sucesso em um curso na 
modalidade a distância é participar, ou seja, interagir, procurando 
sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores.
Claretiano - Centro Universitário
1
EA
D
Conceitos Iniciais em 
Serviços
1. OBJETIVOS
• Apresentar algumas definições de serviços e conhecer as 
suas características.
• Compreender as diferenças entre fornecer produtos e 
serviços.
• Estudar algumas classificações de serviços.
2. CONTEÚDOS
• Definição de serviços. 
• Características dos serviços.
• Classificação de serviços e tipologias.
40 © Gestão de Serviços
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) Tenha sempre à mão o significado dos conceitos expli-
citados no Glossário e suas ligações pelo Esquema dos 
Conceitos-chave para o estudo de todas as unidades 
deste CRC. Isso poderá facilitar sua aprendizagem e seu 
desempenho.
2) Como o conteúdo desta unidade traz muitos conceitos e 
muitas definições, é importante que você procure com-
plementar seus estudos investigando outras obras para 
ver o ponto de vista de outros autores.
3) Esta área em que você está iniciando seus estudos está 
muito relacionada ao seu dia a dia como cliente. Por 
isso, cada vez que você aprender um novo conceito ou 
aspecto, relacione-o àquele que você já vivenciou ao ser 
atendido por empresas de serviços ou mesmo por orga-
nizações governamentais que lhe prestaram serviços.
4) Leia os livros da bibliografia indicada para que você am-
plie seus horizontes teóricos. Complemente o seu co-
nhecimento com a leitura crítica e profunda do material 
didático e discuta esta unidade com os seus colegas e 
com o tutor. 
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Você já parou para pensar nas diferenças entre comprar pro-
dutos e comprar serviços? Um produto, você pode pegar na prate-
leira e, muito antes de iniciar o processo da compra propriamente 
dita, pode inspecioná-lo, avaliá-lo ou experimentá-lo, conseguindo 
obter praticamente todas as informações sobre ele nesse período 
da pré-compra. Isso é possível porque os produtos são bens tangí-
veis, ou seja, eles podem ser vistos, apalpados, medidos ou senti-
dos. Dessa forma, é razoavelmente fácil avaliar a qualidade de um 
produto antes de sua aquisição.
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Claretiano - Centro Universitário
© U1 - Conceitos Iniciais em Serviços
Os serviços têm aspectos intangíveis, ou seja, elementos de 
difícil mensuração. Dentre os atributos intangíveis dos serviços, 
podem ser citados os benefícios emocionais ou a satisfação abs-
trata do cliente. Assim, o consumidor terá dificuldades em avaliar 
a qualidade e o resultado antes de sua aquisição. 
Em geral, a prestação de serviços depende da presença do 
cliente. Então, a produção e o consumo são simultâneos. 
Embora, cada vez mais, a humanidade necessite de serviços, 
e eles tenham passado para um lugar de destaque na estratégia 
das organizações, não é verdade simplesmente dizer que a área de 
serviços é uma área nova. Não se pode esquecer de que, muito an-
tes de serem valorizados os serviços agregados a produtos, como 
muito se estuda atualmente, os serviços fazem parte da história 
da humanidade, principalmente os oferecidos pelo poder público 
para seus cidadãos. Nesse conjunto, encontram-se, por exemplo, 
os serviços de infraestrutura, transporte, saneamento, iluminação 
pública, segurança, saúde e educação. 
Vamos entender melhor alguns aspectos dos serviços, que 
serão apresentados nesta primeira unidade para que você tenha 
uma base conceitual sólida para acompanhar as demais. 
Desse modo, nesta unidade, você conhecerá algumas defini-
ções de serviços, as suas principais características, especialmente 
a partir de atributos percebidos pelo consumidor, e, por fim, algu-
mas classificações e tipologias de serviços. Vamos lá? 
5. DEFINIÇÃO DE SERVIÇOS
Vamos iniciar esta unidade buscando definições de serviços. 
Vários autores trouxeram diferentes definições. A primeira tentati-
va de definir os serviços foi apresentada pelo Comitê de Definições 
da American Marketing Association em 1960, como comentam 
Cook, Goh e Chung (1999, p. 319), que definem os serviços como: 
42 © Gestão de Serviços
Atividades, benefícios ou satisfações que são oferecidos para ven-
da, ou são fornecidas em conexão com a venda de mercadorias. 
Exemplos disso são diversões, serviço de hotel, serviço de eletrici-
dade, transporte, serviços de barbearias e salões de beleza, serviço 
de reparação e manutenção, ou o trabalho de agências de crédito. 
Esta lista é meramente ilustrativa e nenhuma tentativa foi feita para 
completá-la. O termo também se aplica às várias atividades, tais 
como a extensão de crédito, aconselhamento e ajuda do pessoal de 
vendas, entrega, para as quais o vendedor atende a conveniência 
de seus clientes. 
As definições de outros autores foram apresentadas por Fit-
zsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 30): 
Serviços são atos, processos e o desempenho de ações (ZEITHAML; 
BITNER, 1996, p. 5).
Serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza 
mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessaria-
mente, ocorre em interações entre consumidores e empregados de 
serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor 
do serviço, que são oferecidos como soluções para os problemas 
do consumidor (GRÖNROOS, 1990, p. 27).
A maior parte dos experts nessa área considera que o setor de ser-
viços abrange todas as atividades econômicas cujo produto não é 
um bem físico ou fabricado; geralmente ele é consumido no mo-
mento em que é produzido e fornece um valor agregado em formas 
(tais como conveniência, diversão, oportunidade, conforto ou saú-
de) que representam essencialmente interesses intangíveis do seu 
primeiro comprador (QUINN; BARUCH; PAQUETTE, 1987, p. 50). 
Uma definição precisa de bens e serviços deve distingui-los com 
base em seus atributos. Um bem é um objeto físico tangível ou 
produto que pode ser criado e transferido; ele tem uma existência 
através do tempo e, desse modo, pode ser criado e usado poste-
riormente. Um serviço é intangível e perecível; é uma ocorrência 
ou processo que é criado e usado simultaneamente ou quase si-
multaneamente. Embora o consumidor não possa conservar o ser-
viço real após ele ter sido produzido, o efeito do serviço pode ser 
mantido (SASSER; OLSEN; WYCKOFF, 1978, p. 8).
Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida 
para um consumidor que desempenha o papel de co-produtor. 
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 30). 
Como você pôde ver, embora os serviços possam ter diversas 
definições, há uma unanimidade entre algumas de suas caracterís-
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© U1 - Conceitos Iniciais em Serviços
ticas: são intangíveis; são perecíveis, pois são produzidos e consu-
midos simultaneamente; não há como os estocar, mas seu efeito 
pode ser mantido; e podem trazer um valor agregado em relação 
a itens como conveniência, diversão, oportunidade, conforto ou 
saúde.
No tópico a seguir, analisaremos melhor essas e outras ca-
racterísticas dos serviços.
6. CARACTERÍSTICAS DOS SERVIÇOS
Como vimos anteriormente, os bens e os serviços possuem 
características diferentes. Os autores Gianesi e Corrêa (1996, p. 
32) indicam as principais características dos serviços: 
[...] a intangibilidade dos serviços, a necessidade da presença do