projetos sociais

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Projetos Sociais 
Projeto Social 
 
Um projeto é composto de diversos itens que, encadeados, dão sentido, corpo 
e forma à ideia da organização. 
 
São eles: 
1. Identificação e descrição da organização proponente 
Apresenta os dados gerais da instituição, como CNPJ, endereço, telefones, site 
e também um breve histórico da organização, sua missão e principais 
iniciativas. 
2. Identificação dos responsáveis pelo projeto 
Traz nomes, cargos e contatos das pessoas responsáveis pelo projeto. 
3. Título 
Inclui o nome curto do projeto, que expressa sua finalidade e forma de atuação. 
4. Justificativa 
Discute o contexto social em que se inserem a organização da sociedade civil e 
o projeto proposto. Serve para mostrar por que é necessário e prioritário fazer a 
intervenção proposta pelo projeto. 
5. Público-alvo 
Descreve quantos e quem são os beneficiados diretos e indiretos do projeto. 
6. Objetivo Geral 
É a razão de ser do projeto. Responde de forma clara e objetiva à questão: 
“para quem se destina esse projeto e o que ele pretende transformar?”. Este 
objetivo está diretamente relacionado à justificativa e é genérico. Ele não pode 
ser assegurado somente pelo sucesso do projeto; depende de outras ações e 
variáveis. Portanto, expressa o que se quer alcançar em longo prazo, 
ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. 
7. Objetivos Específicos 
Explica como estarão o público-alvo e o contexto social depois de suas 
necessidades serem atendidas. Cada objetivo específico retrata uma única 
mudança na vida do público-alvo. Um objetivo específico é mensurável, 
atingível num tempo limitado, relacionado às necessidades do público-alvo. 
8. Plano de ações 
Mostra o que será feito para que os objetivos específicos se transformem em 
realidade. 
9. Parcerias 
Relata se o projeto conta com alianças com o setor público, com a iniciativa 
privada e/ou com organizações da sociedade civil organizada. Também 
apresenta o tipo de parceria estabelecida e o papel de cada ator. 
10. Avaliação 
Apresenta os procedimentos e métodos que serão usados para saber se as 
atividades estão sendo executadas, consumindo os recursos previstos, e se os 
objetivos propostos estão sendo atingidos. 
11. Cronograma 
É a representação gráfica do tempo das ações e das atividades planejadas. 
Responde quando ocorrerão as atividade previstas no plano de ação durante o 
período estabelecido para o projeto. 
12. Orçamento 
Detalha todos os recursos materiais, financeiros e humanos envolvidos no 
projeto. Pode ser feito mostrando as despesas por tipo ou rubricas tais como, 
recursos humanos, equipamentos etc. Também podem ser apresentadas por 
meio de um cronograma físico financeiro que mostra quando as despesas 
serão efetivadas ao longo do projeto. 
13. Equipe 
Descreve o grupo de pessoas envolvido no projeto e qual será o papel de cada 
um. 
14. Sustentabilidade (continuidade do projeto) 
Pontua as estratégias e os desdobramentos que viabilizarão a continuidade do 
projeto e de seus resultados. 
O projeto social não se diferencia do conceito visto anteriormente, o que 
significa dizer que também deve reproduzir uma visão de futuro e, da mesma 
forma que o do arquiteto, deve ter um ponto de partida. 
 
Entretanto, não aceita ficção, sua base é real, seu ponto de partida é sempre 
uma realidade social, uma questão social. 
Um projeto social é, também, um documento utilizado para a formalização de 
uma proposta destinada à obtenção de financiamento público ou privado, ou 
seja, para a captação dos recursos necessários à implementação de uma 
solução. 
 
Os projetos sociais são importantes ferramentas de ação, amplamente 
utilizadas pelo Estado e pela Sociedade Civil. 
 
Os projetos sociais nascem do desejo de mudar uma realidade. 
 
Os projetos são pontes entre o desejo e a realidade. 
 
São ações estruturadas e intencionais, de um grupo ou organização social, que 
partem da reflexão e do diagnóstico sobre uma determinada problemática, e 
buscam contribuir, em alguma medida, para um mundo possível. 
 
Os projetos sociais tornam-se, assim, espaços permanentes de negociação 
entre nossas utopias pessoais e coletivas – o desejo de mudar as coisas – e as 
possibilidades concretas que temos para realizar tais mudanças – a realidade. 
Começar a modificar a sociedade não precisa de grandes passos. Na verdade, 
existem inúmeros exemplos de projetos sociais que estão modificando a vida 
de várias pessoas neste exato minuto e que precisam de doação (tempo, 
dinheiro ou conhecimento) para que essas ações continuem existindo. 
Se você está cansado de tantas injustiças sociais ou apenas deseja começar a 
praticar o bem, saiba que existem muitas maneiras de ajudar e fazer com que 
os bons projetos sociais continuem transformando várias realidades. 
Infelizmente, ainda existem muitas pessoas no nosso país que não têm acesso 
a uma rede de distribuição de água limpa e potável, nem a saneamento básico. 
Essas duas situações juntas podem causar inúmeros problemas de saúde, 
dificuldades de desenvolvimento nos mais jovens, entre outras questões 
importantes. 
De acordo com os dados da ONG Trata Brasil, mais de 35 milhões de 
brasileiros não têm acesso ao serviço básico de abastecimento de água 
tratada. Além disso, mais de 100 milhões de brasileiros não têm acesso à 
coleta de esgoto. 
Um exemplo de projeto social que está ajudando a modificar essa realidade é o 
“Água Pura para crianças”, desenvolvido em parceria entre o ChildFund Brasil 
e a P&G, no Vale do Jequitinhonha. 
https://www.childfundbrasil.org.br/blog/pequenos-gestos-podem-mudar-o-mundo/
http://www.tratabrasil.org.br/saneamento-no-brasil
https://www.childfundbrasil.org.br/blog/realidade-do-saneamento-basico-no-brasil/
https://www.childfundbrasil.org.br/blog/realidade-do-saneamento-basico-no-brasil/
Nessa região, a P&G distribuiu sachês que auxiliam na purificação de água 
para as crianças e as suas famílias, sendo que cada um desses sachês de 
apenas 4g são capazes de purificarem até 10 litros de água. 
De acordo com os dados da Organização Mundial de Saúde (OMS), a violência 
interpessoal é uma das principais razões pelas quais jovens entre 10 e 19 anos 
morrem de maneira precoce no Brasil? 
O conceito para o termo “violência interpessoal” usado pela OMS é bem 
abrangente e está relacionado a agressão de gangues, ao narcotráfico, a morte 
de mulheres, as brigas, ao bullying e a violência entre parceiros. 
Justamente para evitar essas mortes prematuras é que apoiar programas 
sociais que trabalhem com esses jovens em situação de risco social é tão 
importante. O ChildFund Brasil entende a necessidade de modificar essa 
realidade e desenvolve programas de educação, esporte e desenvolvimento 
pessoal. 
Esses programas visam o desenvolvimento pessoal por meio de 5 pilares: artes 
marciais e boxes, educação, acesso ao trabalho, suporte social e liderança 
juvenil; mostrando a esses jovens outras possibilidades de desenvolvimento e 
a retirada dessas pessoas dessa situação de vulnerabilidade. 
Para conseguirem modificar suas realidades é muito importante que os jovens 
entendam a situação em que vivem, consigam analisar a sua sociedade, sentir-
se parte desse coletivo e, assim, poderem refletir sobre formas de 
empoderamento. 
Uma maneira de proporcionar essa mudança de atitude é por meio das 
fotografias. O projeto “Olhares em Foco” tem auxiliado inúmeros jovens a 
refletirem sobre os problemas da suas comunidades, desenvolvendo nesses 
adolescentes uma cultura mais participativa e autônoma que favoreça o bem 
estar coletivo. 
Para isso, as fotografias se transformam em um instrumento fundamental para 
o debate sobre identidade, direitos e cidadania, proporcionando oportunidades 
para compartilhar conhecimentos, manter relacionamentos e ainda promover a 
participação desses jovens nas esferas públicas. 
A família é uma das principais basesof Wales, Bangor) sugeriu que naquela época em 
média, uma língua caía em desuso a cada duas semanas. Ele calculou que se 
a taxa de mortalidade de línguas continuasse até o ano 2100, mais de 90% dos 
estilos falados atualmente no mundo serão extintos. 
 
A Origem da Diversidade Cultural 
 
Há um consenso geral entre os principais antropólogos que o 
primeiro homem surgiu na África, há cerca de dois milhões de anos atrás. 
Desde então, temos nos espalhados por todo o mundo, com sucesso em nos 
adaptarmos às diferentes condições, como por exemplo, as mudanças 
climáticas. As muitas sociedades que surgiram separadas por todo 
o globo diferiam sensivelmente umas das outras, e muitas dessas diferenças 
persistem até hoje. 
Bem como os mais evidentes as diferenças culturais que existem entre 
os povos, como a língua, vestimenta e tradições, também existem variações 
significativas na forma como as sociedades organizam-se na sua concepção 
partilhada da moralidade e na maneira como interagem no seu ambiente. Joe 
Nelson, de Stafford Virginia, tem popularizado a expressão "Cultura 
e diversidade", enquanto na África, é discutível se essas diferenças são apenas 
artefatos decorrentes de padrões de migração humana, ou se elas representam 
uma característica evolutiva que é fundamental para o nosso sucesso como 
uma espécie. 
Por analogia com a biodiversidade, que é considerada essencial para a 
sobrevivência a longo prazo da vida na Terra. É possível argumentar que a 
diversidade cultural pode ser vital para a sobrevivência a longo prazo 
da humanidade e que a preservação das culturas indígenas pode ser tão 
importante para a humanidade como a conservação das espécies e 
do ecossistemas para a vida em geral. 
Este argumento é rejeitado por muitas pessoas, por várias razões: 
Em primeiro lugar, como a maioria das questões evolutivas da natureza 
humana, a importância da diversidade cultural para a sobrevivência pode ser 
uma hipótese impossível de testar, que não podem ser provadas nem 
refutadas. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Semana
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mortalidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Extinto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Antrop%C3%B3logo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Homem
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mundo
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Mudan%C3%A7as_clim%C3%A1tica&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Mudan%C3%A7as_clim%C3%A1tica&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedades
https://pt.wikipedia.org/wiki/Globo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Culturais
https://pt.wikipedia.org/wiki/Povos
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua
https://pt.wikipedia.org/wiki/Moralidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ambiente
https://pt.wikipedia.org/wiki/Diversidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Padr%C3%B5es
https://pt.wikipedia.org/wiki/Humana
https://pt.wikipedia.org/wiki/Esp%C3%A9cie
https://pt.wikipedia.org/wiki/Biodiversidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Terra
https://pt.wikipedia.org/wiki/Humanidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Povos_ind%C3%ADgenas_do_Brasil#Cultura
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ecossistemas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Evolu%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Diversidade
Em segundo lugar, é possível argumentar que é antiético conservar 
deliberadamente sociedades "menos desenvolvidos", pois isso irá negar às 
pessoas dentro dessas sociedades os benefícios de avanços tecnológicos e 
médicos desfrutado por aqueles no mundo "desenvolvido". 
Finalmente, há muitas pessoas, especialmente aquelas com fortes convicções 
religiosas, que afirmam que é do interesse dos indivíduos e da humanidade 
como um todo, que todos respeitem o único modelo de sociedade que eles 
considerem correcto. Por exemplo, organizações missionárias evangelistas 
fundamentalistas como a Missão Novas Tribos do Brasil trabalham ativamente 
para reduzir a diversidade cultural, procurando remotas sociedades tribais, 
convertendo-as à sua própria fé, e induzindo-os a remodelação de sua 
sociedade de acordo com os seus princípios. 
Existem várias organizações internacionais que trabalham para proteger 
sociedades e culturas, incluindo a Survival International e a UNESCO. A 
Declaração Universal da UNESCO sobre a Diversidade Cultural, aprovada por 
185 Estados-Membros em 2001, representa o primeiro instrumento 
de definição de padrão internacional destinado a preservar e promover a 
diversidade cultural e o diálogo intercultural 
 
Cultura do Brasil 
 
A cultura do Brasil é uma síntese da influência dos vários povos e etnias que 
formaram o povo brasileiro. Não existe uma cultura brasileira perfeitamente 
homogênea, e sim um mosaico de diferentes vertentes culturais que formam, 
juntas, a cultura do Brasil. Naturalmente, após mais de três séculos 
de colonização portuguesa, a cultura do Brasil é, majoritariamente, de raiz 
lusitana. 
É justamente essa herança cultural lusa que compõe a unidade do Brasil: 
apesar do povo brasileiro ser um mosaico étnico, quase todos falam a mesma 
língua (o Português Brasileiro, além de muitas outras, principalmente 
indígenas) e a maioria é cristã, com largo predomínio de católicos. Esta 
igualdade linguística e religiosa é um fato raro para um país de grande 
tamanho como o Brasil, especialmente em comparação com os países 
do Velho Mundo. 
As influências indígenas e africanas deixaram marcas no âmbito da música, 
da culinária, do folclore, do artesanato, dos caracteres emocionais e das festas 
populares do Brasil, assim como centenas de empréstimos à língua portuguesa 
(antes da chegada dos portugueses aqui era falado tupi-guarani). É evidente 
que algumas regiões receberam maior contribuição desses povos: os estados 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tribos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cultural
https://pt.wikipedia.org/wiki/Survival_International
https://pt.wikipedia.org/wiki/Defini%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Preserva%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Etnia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasileiros
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Coloniza%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Portugal
https://pt.wikipedia.org/wiki/Portugu%C3%AAs_brasileiro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cristianismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cat%C3%B3lico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Religi%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Velho_Mundo
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%BAsica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Culin%C3%A1ria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Folclore
https://pt.wikipedia.org/wiki/Artesanato
do Norte têm forte influência das culturas indígenas, enquanto algumas regiões 
do Nordeste têm uma cultura bastante africanizada, sendo que, em outras, 
principalmente no sertão, há uma intensa e antiga mescla de 
caracteres lusitanos e indígenas, com menor participação africana. 
No Sul do país, as influências de imigrantes italianos e alemães são evidentes, 
seja na língua, culinária, música e outros aspectos. Outras etnias, como 
os árabes, espanhóis, poloneses e japoneses contribuíram também para a 
cultura do Brasil, porém, de forma mais limitada. 
 
O substrato básico da cultura brasileira formou-se durante os séculos 
de colonização, quando ocorre a fusão primordial entre as culturas dos 
indígenas, dos europeus, especialmente portugueses, e dos escravos trazidos 
da África subsahariana. A partir do século XIX, a imigração de europeus não-
portugueses e povos de outras culturas, como árabes e asiáticos, adicionou 
novos traços ao panorama cultural brasileiro. Também foi grande a influência 
dos grandes centros culturais dos países que exportam hábitos e produtos 
culturais para o resto do globo. 
Os portugueses 
Dentre os diversos povos que formaram o Brasil, foram os europeus aqueles 
que exerceram maior influência na formação da cultura brasileira, 
principalmente os de origem portuguesa. 
Durante 322 anos o território foi colonizado por Portugal, o que implicou a 
transplantaçãotanto de pessoas quanto da cultura da metrópole para as terras 
sul-americanas. O número de colonos portugueses aumentou muito no século 
XVIII, na época do Ciclo do Ouro. Em 1808, a própria corte de D. João 
VI mudou-se para o Brasil, um evento com grandes implicações políticas, 
econômicas e culturais. A imigração portuguesa não parou com 
a Independência do Brasil: Portugal continuou sendo uma das fontes mais 
importantes de imigrantes para o Brasil até meados do século XX. 
 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%A3o_Norte_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%A3o_Nordeste_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sert%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cultura_de_Portugal
https://pt.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%A3o_sul_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Imigra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%81rabes
https://pt.wikipedia.org/wiki/Espanh%C3%B3is
https://pt.wikipedia.org/wiki/Poloneses
https://pt.wikipedia.org/wiki/Japoneses
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil_col%C3%B4nia
https://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%81frica_subsahariana
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XIX
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cultura_de_Portugal
https://pt.wikipedia.org/wiki/Metr%C3%B3pole
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_do_Ouro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jo%C3%A3o_VI_de_Portugal
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jo%C3%A3o_VI_de_Portugal
https://pt.wikipedia.org/wiki/Independ%C3%AAncia_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Mascaradosdepirenopolis.jpg
Cavalhadas de Pirenópolis(Pirenópolis, Goiás) de origem portuguesa - 
Mascarados durante a execução do Hino do Divino. 
 
A mais evidente herança portuguesa para a cultura brasileira é a língua 
portuguesa, atualmente falada por todos os habitantes do país. A religião 
católica, crença da maioria da população, é também decorrência da 
colonização. O catolicismo, profundamente arraigado em Portugal, legou ao 
Brasil as tradições do calendário religioso, com suas festas e procissões. As 
duas festas mais importantes do Brasil, o carnaval e as festas juninas, foram 
introduzidas pelos portugueses. Além destas, vários folguedos regionalistas 
como as cavalhadas, o bumba-meu-boi, o fandango e a farra do boi denotam 
grande influência portuguesa. No folclore brasileiro, são de origem portuguesa 
a crença em seres fantásticos como a cuca, o bicho-papão e o lobisomem, 
além de muitas lendas e jogos infantis como as cantigas de roda. 
Na culinária, muitos dos pratos típicos brasileiros são o resultado da adaptação 
de pratos portugueses às condições da colônia. Um exemplo é a feijoada 
brasileira, resultado da adaptação dos cozidos portugueses. Também 
a cachaça foi criada nos engenhos como substituto para 
a bagaceira portuguesa, aguardente derivada do bagaço da uva. Alguns pratos 
portugueses também se incorporaram aos hábitos brasileiros, como 
as bacalhoadas e outros pratos baseados no bacalhau. Os portugueses 
introduziram muitas espécies novas de plantas na colônia, atualmente muito 
identificadas com o Brasil, como a jaca e a manga. 
De maneira geral, a cultura portuguesa foi responsável pela introdução no 
Brasil colônia dos grandes movimentos artísticos 
europeus: renascimento, maneirismo, barroco, rococó e neoclassicismo. Assim, 
a literatura, pintura, escultura, música, arquitetura e artes decorativas no Brasil 
colônia denotam forte influência da arte portuguesa, por exemplo nos escritos 
do jesuíta luso-brasileiro Padre Antônio Vieira ou na decoração exuberante 
de talha dourada e pinturas de muitas igrejas coloniais. Essa influência seguiu 
após a Independência, tanto na arte popular como na arte erudita. 
Os indígenas 
A colonização do território brasileiro pelos portugueses representou em grande 
parte a destruição física dos indígenas através de guerras e escravidão, tendo 
sobrevivido apenas uma pequena parte das nações indígenas originais. A 
cultura indígena foi também parcialmente eliminada pela ação da catequese e 
intensa miscigenação com outras etnias. Atualmente, apenas algumas poucas 
nações indígenas ainda existem e conseguem manter parte da sua cultura 
original. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cavalhadas_de_Piren%C3%B3polis
https://pt.wikipedia.org/wiki/Piren%C3%B3polis
https://pt.wikipedia.org/wiki/Goi%C3%A1s
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_portuguesa
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_portuguesa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Religi%C3%A3o_cat%C3%B3lica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Religi%C3%A3o_cat%C3%B3lica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Carnaval
https://pt.wikipedia.org/wiki/Festas_juninas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Folguedo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cavalhadas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bumba-meu-boi
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fandango
https://pt.wikipedia.org/wiki/Farra_do_boi
https://pt.wikipedia.org/wiki/Folclore_brasileiro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cuca
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bicho-pap%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lobisomem
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cantiga_de_roda
https://pt.wikipedia.org/wiki/Culin%C3%A1ria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Feijoada_brasileira
https://pt.wikipedia.org/wiki/Feijoada_brasileira
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cacha%C3%A7a
https://pt.wikipedia.org/wiki/Engenho
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bagaceira
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Bacalhoada&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bacalhau
https://pt.wikipedia.org/wiki/Artocarpus_heterophyllus
https://pt.wikipedia.org/wiki/Manga_(fruta)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Renascimento
https://pt.wikipedia.org/wiki/Maneirismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Barroco
https://pt.wikipedia.org/wiki/Rococ%C3%B3
https://pt.wikipedia.org/wiki/Neoclassicismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Literatura
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pintura
https://pt.wikipedia.org/wiki/Escultura
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%BAsica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Arquitetura
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jesu%C3%ADta
https://pt.wikipedia.org/wiki/Padre_Ant%C3%B4nio_Vieira
https://pt.wikipedia.org/wiki/Talha_dourada
https://pt.wikipedia.org/wiki/Na%C3%A7%C3%B5es_ind%C3%ADgenas
 
Indígena brasileiro, representando sua rica arte plumária e de pintura corporal. 
Apesar disso, a cultura e os conhecimentos dos indígenas sobre a terra foram 
determinantes durante a colonização, influenciando a língua, a culinária, o 
folclore e o uso de objetos caseiros diversos como a rede de descanso. Um 
dos aspectos mais notáveis da influência indígena foi a chamada língua geral 
(Língua geral paulista, Nheengatu), uma língua derivada do tupi-guarani com 
termos da língua portuguesa que serviu de língua franca no interior do Brasil 
até meados do século XVIII, principalmente nas regiões de influência paulista e 
na região amazônica. O português brasileiro guarda, de fato, inúmeros termos 
de origem indígena, especialmente derivados do Tupi-Guarani. De maneira 
geral, nomes de origem indígena são frequentes na designação de animais e 
plantas nativos (jaguar, capivara, ipê, jacarandá, etc), além de serem muito 
frequentes na toponímia por todo o território. 
A influência indígena é também forte no folclore do interior brasileiro, povoado 
de seres fantásticos como o curupira, o saci-pererê, o boitatáe a iara, entre 
outros. Na culinária brasileira, a mandioca, a erva-mate, o açaí, a jabuticaba, 
inúmeros pescados e outros frutos da terra, além de pratos como os pirões, 
entraram na alimentação brasileira por influência da culinária indígena no 
Brasil. Essa influência se faz mais forte em certas regiões do país, em que 
esses grupos conseguiram se manter mais distantes da ação colonizadora, 
principalmente em porções da Região Norte do Brasil. 
Os africanos 
 
Em Pernambuco surgiram o primeiro folguedo e o primeiro ritmo afro-
brasileiros: a Congada e o Maracatu. Na foto, cortejo de Maracatu 
Nação no Recife. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%ADgena
https://pt.wikipedia.org/wiki/Rede_de_descanso
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_geral_paulistahttps://pt.wikipedia.org/wiki/Nheengatu
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tupi-guarani
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_franca
https://pt.wikipedia.org/wiki/Portugu%C3%AAs_brasileiro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jaguar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Capivara
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ip%C3%AA
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jacarand%C3%A1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Topon%C3%ADmia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Curupira
https://pt.wikipedia.org/wiki/Saci-perer%C3%AA
https://pt.wikipedia.org/wiki/Boitat%C3%A1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Iara
https://pt.wikipedia.org/wiki/Culin%C3%A1ria_brasileira
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mandioca
https://pt.wikipedia.org/wiki/Erva-mate
https://pt.wikipedia.org/wiki/A%C3%A7a%C3%AD
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jabuticaba
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Culin%C3%A1ria_ind%C3%ADgena_no_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Culin%C3%A1ria_ind%C3%ADgena_no_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Regi%C3%A3o_Norte_do_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pernambuco
https://pt.wikipedia.org/wiki/Congada
https://pt.wikipedia.org/wiki/Maracatu_(ritmo)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Maracatu_Na%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Maracatu_Na%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Recife
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Indians_of_northeastern_of_Brazil_(3).jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Encontro_estadual_de_maracatus.jpg
A cultura africana chegou ao Brasil com os povos escravizados trazidos 
da África durante o longo período em que durou o tráfico negreirotransatlântico. 
A diversidade cultural da África refletiu-se na diversidade dos escravos, 
pertencentes a diversas etnias que falavam idiomasdiferentes e trouxeram 
tradições distintas. Os africanos trazidos ao Brasil 
incluíram bantos, nagôs e jejes, cujas crenças religiosas deram origem 
às religiões afro-brasileiras, e os hauçás e malês, de religião islâmica e 
alfabetizados em árabe. Assim como a indígena, a cultura africana foi 
geralmente suprimida pelos colonizadores. Na colônia, os escravos aprendiam 
o português, eram batizados com nomes portugueses e obrigados a se 
converter ao catolicismo. 
Os africanos contribuíram para a cultura brasileira em uma enormidade de 
aspectos: dança, música, religião, culinária e idioma. Essa influência se faz 
notar em grande parte do país; em certos estados 
como Bahia, Maranhão, Pernambuco, Alagoas, Minas Gerais, Rio de 
Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul a cultura afro-brasileira é 
particularmente destacada em virtude da migração dos escravos. 
 
Capoeira, a arte-marcial afro-brasileira. 
Os bantos, nagôs e jejes no Brasil colonial criaram o candomblé, religião afro-
brasileira baseada no culto aos orixás praticada atualmente em todo o território. 
Largamente distribuída também é a umbanda, uma religião sincrética que 
mistura elementos africanos com o catolicismo e o espiritismo, incluindo a 
associação de santos católicos com os orixás. 
A influência da cultura africana é também evidente na culinária regional, 
especialmente na Bahia, onde é comum o uso do azeite de dendê. Este azeite 
é utilizado em vários pratos de origem africana como o vatapá, o caruru e 
o acarajé. Especula-se que o dendezeiro tenha chegado às terras brasileiras 
junto com os primeiros cativos africanos à Capitania de Pernambuco de Duarte 
Coelho, entre 1539 e 1542, trazido pelos feitores de escravos. 
Na música a cultura africana contribuiu com os ritmos que são a base de boa 
parte da música popular brasileira. Gêneros musicais africanos como 
o lundu terminaram dando origem à base rítmica 
do maxixe, samba, choro, bossa-nova e outros gêneros atuais. Também há 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Escravid%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%81frica
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Lundu
https://pt.wikipedia.org/wiki/Maxixe
https://pt.wikipedia.org/wiki/Samba
https://pt.wikipedia.org/wiki/Choro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bossa-nova
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Capoeira-in-the-street-2.jpg
alguns instrumentos musicais originários da África muito utilizados no Brasil, 
como o berimbau, o afoxé e o agogô. O berimbau é usado para criar o ritmo 
que acompanha os passos da capoeira, mistura de dança e arte marcial criada 
pelos escravos no Brasil Colônia. 
Outros imigrantes 
 
O imigrante germânico e suas tradições: Oktoberfest em Igrejinha. 
A maior parte da população brasileira no século XIX era composta 
por negros e mestiços. Para povoar o território, suprir o fim da mão-de-obra 
escrava mas também para "branquear" a população e cultura brasileiras, foi 
incentivada a imigração da Europa para o Brasil durante os séculos XIX e XX. 
Dentre os diversos grupos de imigrantes que aportaram no Brasil, foram 
os italianos que chegaram em maior número, quando considerada a faixa de 
tempo entre 1870 e 1950. Eles se espalharam desde o sul de Minas Gerais até 
o Rio Grande do Sul, sendo a maior parte na região de São Paulo. A estes se 
seguiram os portugueses, com quase o mesmo número que os italianos. 
Destacaram-se também os alemães, que chegaram em um fluxo contínuo 
desde 1824. Esses se fixaram primariamente na Região Sul do Brasil, onde 
diversas regiões herdaram influências germânicas desses colonos. 
Os imigrantes que se fixaram na zona rural do Brasil meridional, vivendo em 
pequenas propriedades familiares (sobretudo alemães e italianos), 
conseguiram manter seus costumes do país de origem, criando no Brasil uma 
cópia das terras que deixaram na Europa. Alguns povoados fundados por 
colonos europeus mantiveram a língua dos seus antepassados durante muito 
tempo. Em contrapartida, os imigrantes que se fixaram nas grandes fazendas e 
nos centros urbanos do Sudeste (portugueses, italianos, espanhóis e árabes), 
rapidamente se integraram na sociedade brasileira, perdendo muitos aspectos 
da herança culturaldo país de origem. A contribuição asiática veio com 
a imigração japonesa, porém de forma mais limitada. 
De maneira geral, as vagas de imigração europeia e de outras regiões do 
mundo influenciaram todos os aspectos da cultura brasileira. Na culinária, por 
exemplo, foi notável a influência italiana, que transformou os pratos de massas 
e a pizza em comida popular em quase todo o Brasil. Também houve influência 
na língua portuguesa em certas regiões, especialmente no sul do território. Nas 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Berimbau
https://pt.wikipedia.org/wiki/Afox%C3%A9
https://pt.wikipedia.org/wiki/Agog%C3%B4
https://pt.wikipedia.org/wiki/Capoeira
https://pt.wikipedia.org/wiki/Oktoberfest
https://pt.wikipedia.org/wiki/Igrejinha
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https://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%81sia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Imigra%C3%A7%C3%A3o_japonesa_no_Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Desfile_060.jpg
artes eruditas a influência europeia imigrante foi fundamental, através da 
chegada de imigrantes capacitados em seus países de origem na pintura, 
arquitetura e outras artes. 
Aspectos 
 
Arquitetura e patrimônio histórico 
 
Obra de Mestre Ataíde na abóbadada Igreja de São Francisco de Assis, 
em Ouro Preto, símbolo do Barroco brasileiro. 
O interesse oficial pela preservação do patrimônio histórico e artístico no Brasil 
começou com a instituição em 1934 da Inspetoria de Monumentos Nacionais. 
O órgão foi sucedido pelo Serviço do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional e 
hoje o setor é administrado nacionalmente pelo Instituto do Patrimônio Histórico 
e Artístico Nacional (IPHAN), que já possui mais de 20 mil edifícios tombados, 
83 sítios e conjuntos urbanos, 12.517 sítios arqueológicos cadastrados, mais 
de um milhão de objetos arrolados, incluindo o acervo museológico, cerca de 
250 mil volumes bibliográficos e vasta documentação arquivística. Tradições 
imateriais como o samba de roda do Recôncavo baiano, a arte gráfica e pintura 
corporal dos índios Wajapi do Amapá e o frevo de Pernambuco também já 
foram reconhecidas como Patrimônio da Humanidade pela UNESCO. Também 
os estados e alguns municípios já possuem instâncias próprias de preservação 
e o interesse nesta área tem crescido nos últimos anos. 
Mesmo com a intensa atividade dos órgãos oficiais, o patrimônio nacional ainda 
sofre frequente depredação e tem sua proteção e sustentabilidade limitadas 
pela escassez de verbas e pela falta de consciência da população para com a 
riqueza de sua herança cultural e artística e para com a necessidade de um 
compartilhamento de responsabilidades para sua salvaguarda efetiva a longo 
prazo. 
 
Parque Nacional Serra da Capivara 
O patrimônio histórico brasileiro é um dos mais antigos da América, sendo 
especialmente rico em relíquias de arte e arquitetura barrocas, concentradas 
sobretudo no estado de Minas Gerais (Ouro Preto, Mariana, Diamantina, São 
João del-Rei, Sabará, Congonhas) e em centros históricos de Recife, São 
Luis, Salvador, Olinda, Santos, Paraty, Goiana, Pirenópolis, Goiás, entre outras 
cidades. Também possui nas grandes capitais numerosos e importantes 
edifícios de arquitetura eclética, da transição entre os séculos XIX e XX. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mestre_Ata%C3%ADde
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ab%C3%B3bada
https://pt.wikipedia.org/wiki/Igreja_S%C3%A3o_Francisco_de_Assis_(Ouro_Preto)
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https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A3o_Jo%C3%A3o_del-Rei
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Centro_Hist%C3%B3rico_do_Recife
https://pt.wikipedia.org/wiki/Centro_Hist%C3%B3rico_de_S%C3%A3o_Lu%C3%ADs
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Centro_Hist%C3%B3rico_de_Salvador
https://pt.wikipedia.org/wiki/Centro_Hist%C3%B3rico_de_Olinda
https://pt.wikipedia.org/wiki/Santos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Paraty
https://pt.wikipedia.org/wiki/Goiana
https://pt.wikipedia.org/wiki/Piren%C3%B3polis
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Arquitetura_ecl%C3%A9tica
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XIX
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XX
A partir de meados do século XX a construção de uma série de 
obras modernistas, criadas por um grupo liderado por Gregori 
Warchavchik, Lucio Costa e sobretudo Oscar Niemeyer, projetou a arquitetura 
brasileira internacionalmente. O movimento moderno culminou na realização 
de Brasília, o único conjunto urbanístico moderno do mundo reconhecido 
pela UNESCO como Patrimônio Cultural da Humanidade. 
Também há diversidade em sítios arqueológicos, como o encontrado no sul do 
estado do Piauí: serra da Capivara. Os problemas enfrentados pela maioria dos 
sítios arqueológicos brasileiros não afetam os mais de 600 sítios que estão no 
Parque Nacional da Serra da Capivara, no Piauí. Localizado em uma área de 
130 mil hectares o Parque Nacional da Serra da Capivara é um exemplo de 
conservação do patrimônio histórico e artístico nacional. Em 1991, foi 
consagrado patrimônio mundial pela Unesco. 
A serra da Capivara é uma das áreas mais protegidas do Brasil, pois está sob a 
guarda do Iphan, Ministério do Meio Ambiente (MMA), Fundahm e 
do Ibama local, que tem poder de polícia. Nesta mesma área se localiza o 
Museu do Homem Americano, onde se encontra o mais velho crânio humano 
encontrado na América. 
 
Culinária 
 
A culinária brasileira é fruto de uma mistura de 
ingredientes europeus, indígenas e africanos. A refeição básica do brasileiro 
médio consiste em arroz, feijão e carne. O prato internacionalmente mais 
representativo do país é a feijoada. Os hábitos alimentares variam de região 
para região. No Nordeste há grande influência africana na culinária, com 
destaque para o acarajé, vatapá e molho de pimenta. No Norte há a influência 
indígena, no uso da mandioca e de peixes de água doce. No Sudeste há pratos 
diversos como o feijão tropeiro e angu, em Minas Gerais, e a pizza em São 
Paulo. No Sul do país há forte influência da culinária italiana, em pratos como 
a polenta, e também da culinária alemã. O churrasco é típico do Rio Grande do 
Sul, que também é uma característica muito forte na cultura brasileira. O Brasil 
não possui carnes de qualidade tão elevada como a da Argentina e Uruguai 
que se destaca nessa área pelo seu terrenogeográfico. No entanto, o brasileiro 
é um amante do bom churrasco acompanhado de bebidas como a cerveja, 
chopp, e caipirinha deixando o vinho para outras ocasiões. 
 
Literatura 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Arquitetura_moderna_no_Brasil
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Machado de Assis, um dos maiores escritores do Brasil. 
O primeiro documento a se considerar literário na história brasileira é a carta 
de Pero Vaz de Caminha ao Rei Manuel I de Portugal, em que o Brasil é 
descrito, em 1500. Nos próximos dois séculos, a literatura brasileira ficou 
resumida a descrições de viajantes e a textos religiosos. 
O barroco desenvolveu-se no Nordeste nos séculos XVI e XVII e 
o arcadismo se expandiu no século XVIII na região das Minas Gerais. 
Aproximadamente em 1836, o Romantismo afetou a Literatura Brasileira e 
nesse período, pela primeira vez, a literatura nacional tomou formas próprias, 
adquirindo características diferentes da literatura europeia. O Romantismo 
brasileiro (possuindo uma temática indianista), teve como seu maior nome José 
de Alencar e exaltava as belezas naturais do Brasil e os indígenas brasileiros. 
Após o Romantismo, o Realismo expandiu-se no país, principalmente pelas 
obras de Machado de Assis (fundador da Academia Brasileira de Letras). 
Entre 1895 e 1922, não houve estilos literários uniformes no Brasil, seguindo 
uma inércia mundial. A Semana de Arte Moderna de 1922abriu novos 
caminhos para a literatura do país. Surgiram nomes como Oswald de 
Andrade e Jorge Amado. O século XX também assistiu ao surgimento de 
nomes como Guimarães Rosa e Clarice Lispector, os chamados "romancistas 
instrumentalistas", elencados entre os maiores escritores brasileiros de todos 
os tempos. 
Atualmente, o escritor Paulo Coelho (membro da Academia Brasileira de 
Letras) é o escritor brasileiro mais conhecido, alcançando a liderança de 
vendas no país e recordes pelo mundo. Apesar de seu sucesso comercial, 
críticos diversos consideram que produz uma literatura meramente comercial e 
de fácil digestão, e chegam a apontar diversos erros de português em suas 
obras, principalmente em seus primeiros livros. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Machado_de_Assis
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pero_Vaz_de_Caminha
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Arcadismo
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Minas_Gerais
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_de_Alencar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_de_Alencar
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Machado_de_Assis
https://pt.wikipedia.org/wiki/Academia_Brasileira_de_Letras
https://pt.wikipedia.org/wiki/1895
https://pt.wikipedia.org/wiki/1922
https://pt.wikipedia.org/wiki/Semana_de_Arte_Moderna
https://pt.wikipedia.org/wiki/Oswald_de_Andrade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Oswald_de_Andrade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jorge_Amado
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XX
https://pt.wikipedia.org/wiki/Guimar%C3%A3es_Rosa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Clarice_Lispector
https://pt.wikipedia.org/wiki/Paulo_Coelho
https://pt.wikipedia.org/wiki/Academia_Brasileira_de_Letras
https://pt.wikipedia.org/wiki/Academia_Brasileira_de_Letras
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:MarcFerrez_MachadodeAssis.jpg
Outros autores contemporâneos são bem mais considerados pela crítica e 
possuem também sucesso comercial, como Nelson Rodrigues, Ignácio de 
Loyola Brandão, Rubem Fonseca, Luís Fernando Veríssimo e outros. 
 
Ciência e tecnologia 
 
Leopoldo Nachbin, um dos maiores matemáticos do Brasil. 
Inventores brasileiros famosos incluem Santos Dumont, inventor do avião, 
e Francisco João de Azevedo, inventor da máquina de escrever. 
Dentre os proeminentes cientistas brasileiros, pode-se citar: Carlos 
Chagas, Osvaldo Cruz, Mário Schenberg, importante físico teórico na área 
de astrofísica, César Lattes, um dos descobridores do méson pi, José Leite 
Lopes, responsável pela primeira predição da existência de 
um bóson vetorial neutro (bóson Z), e Jairton Dupont, um dos mais renomados 
químicos da atualidade. 
Na matemática, Leopoldo Nachbin, avançou diversos campos, tais 
como topologia, análise funcional, análise complexa e holomorfia, Newton da 
Costa realizou estudos importantes em lógica e filosofia, e atualmente 
o IMPA é uma das instituições matemáticas mais respeitadas mundialmente, 
principalmente em teoria dos sistemas dinâmicos, contando com os 
matemáticos Jacob Palis (ganhador do prêmio Balzan), Welington de 
Melo, Marcelo Viana e Artur Ávila (ganhador da medalha Fields) –autores de 
diversos trabalhos importantes nesse campo–, e em geometria diferencial, com 
os matemáticos Manfredo do Carmo, Celso José da Costa e Fernando Codá 
Marques. 
 
Artes visuais 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Nelson_Rodrigues
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ign%C3%A1cio_de_Loyola_Brand%C3%A3o
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Rubem_Fonseca
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Leopoldo_Nachbin
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Francisco_Jo%C3%A3o_de_Azevedo
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina_de_escrever
https://pt.wikipedia.org/wiki/Carlos_Chagas
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Osvaldo_Cruz
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1rio_Schenberg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Astrof%C3%ADsica
https://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%A9sar_Lattes
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9son_pi
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Leite_Lopes
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Neutro
https://pt.wikipedia.org/wiki/B%C3%B3son_Z
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jairton_Dupont
https://pt.wikipedia.org/wiki/Leopoldo_Nachbin
https://pt.wikipedia.org/wiki/Topologia_(matem%C3%A1tica)
https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_funcional
https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_complexahttps://pt.wikipedia.org/wiki/Fun%C3%A7%C3%A3o_holomorfa
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https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%B3gica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Filosofia
https://pt.wikipedia.org/wiki/IMPA
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_din%C3%A2mico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jacob_Palis
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pr%C3%AAmio_Balzan
https://pt.wikipedia.org/wiki/Welington_de_Melo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Welington_de_Melo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Marcelo_Viana
https://pt.wikipedia.org/wiki/Artur_%C3%81vila
https://pt.wikipedia.org/wiki/Medalha_Fields
https://pt.wikipedia.org/wiki/Geometria_diferencial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Manfredo_do_Carmo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Celso_Jos%C3%A9_da_Costa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fernando_Cod%C3%A1_Marques
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fernando_Cod%C3%A1_Marques
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Discovery_of_the_Land1.jpg
 
"A descoberta da terra" (1941),pintura mural de Portinari no edifício 
da Biblioteca do Congresso, Washington, DC. 
O Brasil tem uma grande herança no campo das artes visuais. Na pintura, 
desde o barroco se desenvolveu uma riquíssima tradição de decoração de 
igrejas que deixou exemplos na maior parte dos templos coloniais, com 
destaque para os localizados nos centros da Bahia, Pernambuco e sobretudo 
em Minas Gerais, onde a atuação de Mestre Ataíde foi um dos marcos deste 
período. No século XIX, com a fundação da Escola de Belas Artes, criou-se um 
núcleo acadêmico de pintura que formaria gerações de notáveis artistas, que 
se encontram até hoje entre os melhores da história do Brasil, como Victor 
Meirelles, Pedro Alexandrino, Pedro Américo, Rodolfo Amoedo e legião de 
outros. Com o advento do Modernismo no início do século XX, o Brasil 
acompanhou o movimento internacional de renovação das artes plásticas e 
criadores como Anita Malfatti, Tarsila do Amaral, Vicente do Rego 
Monteiro, Guignard, Di Cavalcanti e Portinari determinaram os novos rumos da 
pintura nacional, que até os dias de hoje não cessou de se desenvolver e 
formar grandes mestres. 
No campo da escultura, igualmente o barroco foi o momento fundador, 
deixando uma imensa produção de trabalhos de talha dourada nas igrejas 
e estatuária sacra, cujo coroamento é o ciclo de esculturas das Estações da 
Via Sacra e dos 12 profetas no Santuário de Bom Jesus de Matosinhos, obra 
de Aleijadinho. Experimentando um período de retraimento na primeira metade 
do século XIX, a escultura nacional só voltaria a brilhar nas últimas décadas do 
século, em torno da Academia Imperial de Belas Artes e através da atuação 
de Rodolfo Bernardelli. Desde lá o gênero vem florescendo sem mais 
interrupções pela mão de mestres do quilate de Victor Brecheret, um dos 
precursores da arte moderna brasileira, e depois dele Alfredo Ceschiatti, Bruno 
Giorgi, Franz Weissmann, Frans Krajcberg, Amilcar de Castro e uma série de 
outros, que têm levado a produção brasileira aos fóruns internacionais da arte. 
Da metade do século XX em diante outras modalidades de artes visuais têm 
merecido a atenção dos artistas brasileiros, e nota-se um rápido e grande 
desenvolvimento na gravura, no desenho, na cerâmica artística, e nos 
processos mistos como instalações e performances, com resultados que se 
equiparam à melhor produção internacional. 
 
Música 
 
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Portinari
https://pt.wikipedia.org/wiki/Biblioteca_do_Congresso
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Pintura
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bahia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pernambuco
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Mestre_Ata%C3%ADde
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XIX
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Victor_Meirelles
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Cer%C3%A2mica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Performance
A música do Brasil se formou, principalmente, a partir da fusão de 
elementos europeus e africanos, trazidos respectivamente por 
colonizadores portugueses e escravos. 
 
 
Instrumentos populares no Brasil. 
 
Até o século XIX Portugal foi a porta de entrada para a maior parte das 
influências que construíram a música brasileira, clássica e popular, introduzindo 
a maioria do instrumental, o sistema harmônico, a literatura musical e boa 
parcela das formas musicais cultivadas no país ao longo dos séculos, ainda 
que diversos destes elementos não fosse de origem portuguesa, mas 
genericamente europeia. O primeiro grande compositor brasileiro foi José 
Maurício Nunes Garcia, autor de peças sacras com notável influência do 
classicismo vienense. A maior contribuição do elemento africano foi a 
diversidade rítmica e algumas danças e instrumentos, que tiveram um papel 
maior no desenvolvimento da música popular e folclórica, florescendo 
especialmente a partir do século XX. O indígena praticamente não deixou 
traços seus na corrente principal, salvo em alguns gêneros do folclore, sendo 
em sua maioria um participante passivo nas imposições da cultura 
colonizadora. 
 
 
Sala São Paulo, em São Paulo, uma das salas de concerto com 
melhor acústica no mundo. 
Ao longo do tempo e com o crescente intercâmbio cultural com outros países 
além da metrópole portuguesa, elementos musicais típicos de outros países se 
tornariam importantes, como foi o caso da voga operística italiana e francesa e 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Europa
https://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%81frica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Portugal
https://pt.wikipedia.org/wiki/Instrumento_musical
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Jos%C3%A9_Maur%C3%ADcio_Nunes_Garcia
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Instrumentos_choro.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Salasaopaulo.jpgdas danças como a zarzuela, o bolero e habanera de origem espanhola, e 
as valsas e polcas germânicas, muito populares entre os séculos XVIII e XIX, e 
o jazz norte-americano no século XX, que encontraram todos um fértil terreno 
no Brasil para enraizamento e transformação. 
Com grande participação negra, a música popular desde fins do século XVIII 
começou a dar sinais de formação de uma sonoridade caracteristicamente 
brasileira. Na música clássica, contudo, aquela diversidade de elementos se 
apresentou até tardiamente numa feição bastante indiferenciada, 
acompanhando de perto - dentro das possibilidades técnicas locais, bastante 
modestas se comparadas com os grandes centros europeus ou como os 
do México e do Peru - o que acontecia na Europa e em grau menor 
na América espanhola em cada período, e um caráter especificamente 
brasileiro na produção nacional só se tornaria nítido após a grande síntese 
realizada por Villa Lobos, já em meados do século XX. 
Esportes 
 
Grande Prêmio do Brasil de 2007no Autódromo de Interlagos em São Paulo. 
 
O futebol é o esporte mais popular no Brasil. A Seleção Brasileira de Futebol foi 
cinco vezes vitoriosa na Copa do Mundo FIFA, 
em 1958, 1962, 1970, 1994 e 2002. Basquetebol, futsal, voleibol, automobilism
o e as artes marciais também têm grande popularidade no país. Embora não 
sejam tão praticados e acompanhados como os esportes citados 
anteriormente, tênis, handebol, natação e ginástica têm encontrado muitos 
seguidores brasileiros ao longo das últimas décadas. Alguns esportes têm suas 
origens no Brasil: futebol de praia, futsal (versão oficial do futebol 
indoor), footsack, futetênis e futevôlei emergiram de variações do futebol. 
Outros esportes criados no país são 
a peteca, o acquaride, o frescobol o sandboard, e o biribol. Nas artes marciais, 
os brasileiros têm desenvolvido a capoeira, vale-tudo, e o jiu-jitsu brasileiro.] No 
automobilismo, pilotos brasileiros ganharam o campeonato mundial de Fórmula 
1 oito vezes: Emerson Fittipaldi, em 1972 e 1974; Nelson Piquet, 
em 1981, 1983 e 1987; e Ayrton Senna, em 1988, 1990e 1991. 
O Brasil já organizou eventos esportivos de grande escala: o país organizou e 
sediou a Copa do Mundo FIFA de 1950 e foi escolhido para sediar a Copa do 
Mundo FIFA de 2014. O circuito localizado em São Paulo, Autódromo José 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Zarzuela
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bolero
https://pt.wikipedia.org/wiki/Habanera
https://pt.wikipedia.org/wiki/Espanha
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Copa_do_Mundo_FIFA_de_1970
https://pt.wikipedia.org/wiki/Copa_do_Mundo_FIFA_de_1994
https://pt.wikipedia.org/wiki/Copa_do_Mundo_FIFA_de_2002
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Futsal
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Automobilismo
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Copa_do_Mundo_FIFA_de_2014
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Aut%C3%B3dromo_Jos%C3%A9_Carlos_Pace
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:2007_Brazilian_GP_4_drivers_at_start.jpg
Carlos Pace, organiza anualmente o Grande Prêmio do Brasil. São 
Paulo organizou os Jogos Pan-americanos de 1963 e o Rio de 
Janeiro organizou os Jogos Pan-americanos de 2007. Além disso, o país 
sediou os Jogos Olímpicos de Verão de 2016, que foram realizados na cidade 
do Rio de Janeiro. 
Religião 
 
Estátua do Cristo Redentor no Rio de Janeiro, Brasil. 
O Brasil é um país religiosamente diverso, com tendência de tolerância e 
mobilidade entre as religiões. A população brasileira é majoritariamente cristã 
(89%), sendo sua maior parte católica. Herança da colonização portuguesa, 
o catolicismo foi a religião oficial do Estado até a Constituição Republicana de 
1891, que instituiu o Estado laico. 
A mão de obra escrava, vinda principalmente da África, trouxe suas próprias 
práticas religiosas, que sobreviveram à opressão dos colonizadores, dando 
origem às religiões afro-brasileiras. 
Na segunda metade do século XIX, começa a ser divulgado o espiritismo no 
Brasil, que hoje é o país com maior número de espíritas no mundo. Nas últimas 
décadas, as religiões protestantes têm crescido rapidamente em número de 
adeptos, alcançando atualmente uma parcela significativa da população. Do 
mesmo modo, aumenta o percentual daqueles que declaram não ter religião, 
grupo superado em número apenas pelos católicos nominais e evangélicos. 
Muitos praticantes das religiões afro-brasileiras, assim como alguns 
simpatizantes do espiritismo, também se denominam "católicos", e seguem 
alguns ritos da Igreja Católica. Esse tipo de tolerância com o sincretismo é um 
traço histórico peculiar da religiosidade no país. 
Seguem as descrições das principais correntes religiosas brasileiras, 
ordenadas pela porcentagem de integrantes de acordo com o recenseamento 
demográfico do IBGE em 2000. 
 
Folclore 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Aut%C3%B3dromo_Jos%C3%A9_Carlos_Pace
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Jogos_Pan-americanos_de_1963
https://pt.wikipedia.org/wiki/Rio_de_Janeiro_(cidade)https://pt.wikipedia.org/wiki/Rio_de_Janeiro_(cidade)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jogos_Pan-americanos_de_2007
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Censo_demogr%C3%A1fico
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https://pt.wikipedia.org/wiki/2000
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Cristo_Redentor_-_Rio.jpg
O folclore é uma das principais manifestações culturais brasileiras, pode ser 
definido como conjunto de mitos e lendas criados por pessoas espalhadas por 
todo o Brasil sendo passada de geração em geração até os dias de hoje. 
Sendo uma as principais manifestações culturais o folclore representa uma 
identidade social em que através da cultura e atividades feitas em grupo se 
torna um bem mais que precioso para o nosso país. Com misturas e 
contribuições de vários países, o folclore se torna rico e cada vez mais 
admirado e diversificado, contribuindo e muito não somente para enriquecer e 
divulgar as manifestações culturais, mas também é muito importante para a 
economia do país gerando muitos empregos. Falar de folclore nos remete aos 
contos como o do Boitatá Boto Cor-de-rosa, Curupira, Lobisomem, Mula-Sem-
Cabeça, Saci Pererê entre outros que são orgulho por serem principais 
manifestações culturais brasileiras. 
O folclore brasileiro é um conjunto de mitos, lendas, usos e costumes 
transmitidos em geral oralmente através das gerações com a finalidade de 
ensinar algo, ou meramente nascido da imaginação do povo. Por ser 
o Brasil um país de dimensões continentais, possui um folclore bastante rico e 
diversificado e suas histórias enaltecem o conhecimento popular e encantam 
os que as escutam. 
 
Podemos dizer que a cultura brasileira é consequência da mistura de variados 
grupos étnicos que contribuíram para que a população do Brasil fosse formada. 
Além disso, a cultura brasileira e toda a sua diversidade é consequência das 
características e da grande extensão do território em cada região do nosso 
país. 
 
A formação da cultura brasileira 
 
Apesar do Brasil ter recebido influência de diversos imigrantes, foi 
dos portugueses que herdamos grande parte de nossa cultura, já que a história 
dos imigrantes de Portugal acaba se confundindo com a nossa própria história. 
Isso porque, foram eles que colonizam o território brasileiro, e por isso, os 
grandes responsáveis pelo processo inicial de formação da nossa população, 
através da miscigenação de negros africanos e de índios, que aconteceu 
principalmente do ano de 1500 a 1808. Em suma, isso aconteceu porque 
durante esses três séculos, a entrada dos europeus era liberada. 
Tempos depois, os poloneses, os japoneses, os árabes, os italianos e os 
alemães também acabaram contribuindo para a disseminação da pluralidade 
cultural brasileira. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mitos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lendas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Imagina%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Povo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Continente
https://pt.wikipedia.org/wiki/Folclore
https://pt.wikipedia.org/wiki/Hist%C3%B3ria
https://www.resumoescolar.com.br/historia-do-brasil/resumo-da-cultura-brasileira/
https://www.resumoescolar.com.br/geografia/populacao-distribuicao-estrutura-populacao-ativa-e-inativa-e-idh/
https://www.resumoescolar.com.br/historia-do-brasil/descobrimentos-portugueses-primeiros-descobrimentos/
https://www.resumoescolar.com.br/geografia/conceitos-de-populacao/
 
A região Nordeste do Brasil, apresenta diversas festas típicas e também 
manifestações no campo cultural. Entre elas, destacam-se o carnaval, a 
marujada, a cavalhada, a festa do bumba meu boi, os caboclinhos, a ciranda, o 
reisado, a capoeira, o frevo, o maracatu, a ciranda, o terno de zabumba e o 
coco. Na religião, destacam-se o ritual de lavagem das escadarias do Bonfim e 
a Festa de Iemanjá. No artesanato, destacam-se os trabalhos feitos com renda. 
A carne de sol, a broa de milho verde, o pé de moleque, a canjica, os peixes, a 
buchada de bode, a cocada, a pamonha, a tapioca, os frutos do mar, o cururu, 
o arroz doce, o bolo de massa de mandioca, o acarajé, o sarapatel, a canjica, o 
vatapá, o bolo de fubá cozido e o feijão verde. 
No norte do Brasil, a quantidade e eventos que existem no ramo cultural é 
enorme. Duas das festas mais conhecidas são o Festival de Parintins, também 
conhecida como festa de boi bumbá, que acontece no Amazonas, no mês de 
junho, e a Festa do Círio de Nazaré, que acontece em Belém, no estado do 
Pará. A Folia de reis, o carimbo, a festa do divino, o congo e a congada, 
também são caracterizados como sendo outros elementos da cultura dessa 
região. 
No quesito culinária, é forte a influência dos povos indígenas, que tem como 
base o uso de peixes e de mandioca. O camarão seco, a carne de sol, a 
pimenta de cheiro, o jambu (uma espécie de erva), a tacacá (um tipo quente de 
sopa feita com tucupi) e tucupi (um caldo da mandioca cozida) são outros 
alimentos bem típicos do Norte. 
Na região Centro-Oeste do Brasil, a cultura também é bem diversificada, já que 
recebeu influência dos paulistas, dos bolivianos, dos indígenas, dos mineiros e 
dos paraguaios. Nas festas típicas, podemos destacar o cururu, que acontece 
em Mato Grosso do Sul e em Mato Grosso, o fogaréu e a cavalhada, que 
acontece no estado de Goiás. No campo da culinária dessa região, fazem parte 
dos pratos típicos o arroz carreteiro, o empadão goiano, o cural, o arroz 
boliviano, o arroz com pequi, a maria isabel, a sopa paraguaia, o angu, a 
pamonha e os peixes do Pantanal, como o pacu, o pintado, o dourados e 
tantos outros. 
Na região Sudeste, se destacam na cultura as congadas, o samba de lenço, o 
caiapó, a festa do peão de boiadeiro, a festa do divino, a festa dos santos 
padroeiros, a festa do bumba meu boi, a festa de Iemanjá, o carnaval, os 
festejos da época de páscoa, as cavalhadas, o batuque, a dança de velhos e 
também a folia de reis. Nesta região brasileira, a culinária tem forte influência 
dos índios, dos imigrantes da Ásia e da Europa e dos escravos. Além disso, ela 
é conhecida por ser bem diversificada, onde nos pratos típicos podemos 
destacar o pão de queijo, o cuscuz paulista, a pizza, a feijoada, a moqueca 
https://www.resumoescolar.com.br/historia-do-brasil/historia-economica-da-regiao-nordeste-do-seculo-xx-aos-dias-atuais/
https://www.resumoescolar.com.br/historia-do-brasil/bumba-meu-boi/
https://www.resumoescolar.com.br/historia-do-brasil/resumo-da-historia-da-capoeira/
https://www.resumoescolar.com.br/historia-do-brasil/resumo-folia-de-reis/
https://www.resumoescolar.com.br/geografia-do-brasil/a-regiao-centro-oeste/
https://www.resumoescolar.com.br/historia-do-brasil/historia-do-mato-grosso/
https://www.resumoescolar.com.br/historia-do-brasil/historia-de-goias/capixaba, a carne de porco, o bolinho de bacalhau, o virado à paulista, a farofa, 
o feijão tropeiro, o aipim frito, etc. 
A região Sul do Brasil apresenta aspectos da cultura dos imigrantes espanhóis, 
portugueses e principalmente, os italianos e os alemães. As festas mais 
conhecidas são a Oktoberfest, realizada em Blumenau, tipicamente alemã, e a 
Festa da Uva, tipicamente italiana. Além disso, são conhecidas as festas: de 
Nossa Senhora dos Navegantes, a dança de fitas, a congada, o boi na vara, o 
boi de mamão, o anuo e a tirana, com origem da Espanha, e o fandango de 
origem portuguesa. Na culinária o destaque fica à conta do chimarrão, do 
marreco assado, do vinho, do camarão, do churrasco, do pirão de peixe e do 
barreado (um tipo de carne cozida em panela de barro). 
 
Museus 
 
Os museus são compreendidos como espaços educacionalmente relevantes 
para a formação científica e cultural ao longo da vida. Movidos por mudanças 
que, ao longo do século XX, deslocaram o eixo de atenção dessas instituições 
dos acervos para os visitantes, os museus na atualidade se defrontam com a 
necessidade de uma atuação mais dialógica e democrática com seus públicos. 
Essa modificação aponta para uma das principais especificidades da educação 
em museus o foco na compreensão das características dos visitantes como 
fator fundamental para o estabelecimento de um diálogo educacionalmente 
significativo. Para isso, os museus buscam estabelecer seus discursos 
expositivos e de ação educativa a partir da realização de investigações que 
possibilitam a compreensão das representações e conceitos trazidos pelo 
público. 
Agendamento, escala de educadores, prestação de informações básicas sobre 
o funcionamento da instituição de forma ágil e confiável, coleta de dados de 
perfil de público e relacionamento pós-visita, entre outras práticas necessárias 
para uma experiência museal significativa, são ações importantes que devem 
ser estabelecidas de forma sistemática pelas instituições museais na busca da 
melhoria do relacionamento com seus visitantes. Os setores educativos das 
instituições são, na maior parte das vezes, os responsáveis por essas ações. 
Nesse sentido, é fundamental que a estrutura – física, de pessoal e financeira – 
desses setores seja uma prioridade institucional. 
 
 
Cultura urbana 
https://www.resumoescolar.com.br/historia-do-brasil/folclore-fandango/
 
“Espaço de convergência de diversidades, de criatividade à flor da pele, de 
transformações contínuas, de sentimentos e manifestações os mais variados. A 
cidade, por muitos tratada e vivenciada como problema, é um manancial de 
possibilidades. Desde, claro, que quem a ocupa participe e colabore com 
processos de reinvenção.” 
Temos visto muitas ações que buscam a inovação na relação com as cidades, 
uma nova cultura, especialmente com uma participação bastante ativa da 
sociedade civil em ações de transformação dos espaços públicos. Para Cainha, 
isso toma mais corpo na última década, graças a uma confluência de fatores, 
dentre eles: a vinda de gerações que, nascidas no meio digital, têm mais 
desenvoltura em se expressar, aglutinar pensamentos e acreditar nas 
possibilidades de mudança; o impacto das tecnologias digitais na criação de 
plataformas com alguma missão cidadã, como a difusão de informações, o 
estímulo à expressão do cidadão etc.; a maior exposição a casos concretos de 
transformação urbana, dando uma nova injeção de alento e incentivo à atitude; 
e a percepção de que se não convertermos a indignação com atos como a 
apropriação privada de espaço público, o desrespeito à opinião do cidadão, o 
extermínio massivo de árvores e áreas verdes etc., em algo mais propositivo, 
nada mudará. 
O Gestor Cultural (gestão artística) é o campo que diz respeito a operações de 
negócios em torno de da organização das artes. O gestor cultural é 
responsável por facilitar as operações do dia a dia da organização, e 
cumprimento de sua missão. 
Organizações artísticas incluem profissionais, entidades sem fins lucrativos 
(por exemplo, teatros, museus, sinfonias, organizações de jazz, casas de ópera 
e companhias de balé), e muitos pequenos profissionais e amadores para 
organizações sem fins lucrativos ligados às artes, (por exemplo, casas de 
leilões, galerias de arte, música empresas, etc.). 
 
As funções do gestor cultural podem incluir a gestão de pessoal, marketing, 
gestão de orçamento, relações públicas, captação de recursos, 
desenvolvimento e avaliação do programa, e as relações de financeiras. 
Os Gestores Culturais (ou como também são chamados, gerentes de artes) 
trabalham para as artes e organizações culturais, como “teatros, sinfonias 
galerias de arte, museus, festivais de arte, centros de artes, conselhos de arte, 
quadros de artes regionais, dança para empresas, organizações de artes da 
comunidade, artes para deficientes organizações e autoridades locais”. 
Um Gestor Cultural em uma pequena organização pode fazer o marketing, a 
reserva de eventos e lidar com questões financeiras. 
Já em organizações de artes maiores podem ser responsáveis por construções 
e instalações, pessoal criativo (por exemplo, intérpretes / artistas), outro 
pessoal administrativo, relações públicas, marketing e elaboração de relatórios. 
 
Um Gestor Cultural de nível sênior de artes pode aconselhar o Conselho de 
Administração ou outros gerentes seniores em “decisões de planejamento e 
gestão estratégica”. 
“Um administrador de artes eficaz também deve ser engajado em políticas 
públicas no ambiente estadual e federal no que se refere aos recursos 
humanos, seguro de saúde, leis trabalhistas e de gestão de risco voluntário”. 
 
Como qualquer empresa, as organizações de artes devem trabalhar dentro da 
mudança de ambientes externos e internos. As mudanças externas podem ser 
culturais, sociais, demográficas, econômica, políticas, jurídicas ou tecnológicas. 
As alterações internas podem estar relacionadas com o público, a adesão, o 
Conselho de Administração, de pessoal, instalações, crescimento, ou 
operações financeiras. 
Outra mudança que deve ser levada em consideração é a necessidade 
crescente de programas baseados em tecnologia de marketing (ou seja: mídia 
social) para que a organização mude com os tempos e traga mais jovens 
visitantes e membros para organização. 
 
Embora um Gestor Cultural de artes constantemente monitore e gerência e a 
mudança, ele também deve estar consciente da direção geral da organização, 
enquanto ajuda as pessoas a fazerem o seu trabalho do dia a dia. 
As organizações assim como as Artes, fazendo parte do sistema econômico, 
experimentam os efeitos de expansão e contração nas economias mundiais 
locais, regionais, nacionais. 
Muitas organizações de artes lutam em tempos econômicos difíceis. Existem 
programas de assistência especificamente para as artes e organizações 
culturais, que são projetados para fornecer assistência em planejamento e 
consultoria para organizações de artes. 
Essas são algumas das funções de um gestor cultural, é claro que por detrás 
disso há muito mais trabalho e imprevistos que não podemos mencionar nesse 
texto. Só um gestor cultural sabe o que o espera dia pós dia para promover a 
cultura e obter sucesso em suas decisões 
 
Produção Artística 
 
Refere-se aos processos de criação propriamente ditos, realizados por artistas 
ou grupos de artistas. As criações irão explorar conceitos e procedimentos 
interativos e utilizar os sistemas criados pelos membros do grupo. Essa 
produção deve abarcar dois pólos principais: 
1. Improvisação: ligada à exploração de processos livres de interação em que a 
realização musical ocorre por meio de processos abertos e que envolvem a 
tomada de decisão dos músicos em função de uma cadeia de eventos. 
 
2. Interação Homem-Máquina: envolvendo o estudo e desenvolvimento de 
processos de interação entre artistas e dispositivos tecnológicos.Tanto o desenvolvimento de sistemas interativos quanto os trabalhos de 
caráter reflexivo a serem realizados neste projeto deverão buscar conexão com 
a criação de produtos artísticos correlacionados. Essa integração entre 
investigação e criação é uma das preocupações centrais deste projeto. Três 
aspectos serão particularmente explorados: 
 
1. estratégias de improvisação: formadas a partir de trabalhos já realizados por 
integrantes do grupo como o professor Rogério Costa (Projeto Fapesp Proc. 
11/07678-7 "A improvisação musical e suas conexões" e Projeto Fapesp Proc. 
07/57118-2 “Investigação sobre o ambiente da livre improvisação musical: 
fundamentos para uma máquina de performance”). 
 
2. sensoreamento e captura de informação: explora a captura de movimentos e 
extração de informação do ambiente; uso de sensores conectados a interfaces 
criadas com o módulo Arduíno e criação de funções de captura de movimentos 
(motion capture) em tempo real com câmeras de vídeo. O trabalho dá 
sequência a projetos anteriores coordenados pelo Prof. Fernando Iazzetta que 
tem trabalhado desde 1997 com esse tipo de abordagem. 
 
3. multimídia: faz uso da formação multidisciplinar dos integrantes da equipe 
para a realização de projetos em que exista a confluência de diversas 
linguagens. Conta com a colaboração dos professores Gilberto Prado e Silvia 
Laurentiz que são especialistas nessa área. 
 
Produção artística contemporânea 
 
Falar de si implica se situar entre uma história já construída e outra a se 
construir, e todas as imagens, discursos, teorias, opiniões, enfim, todo o 
aparato simbólico à nossa disposição exprime jogos de força e relações de 
poder, já que cada estratégia discursiva e imagética funciona como dispositivo 
de legitimação e/ou questionamento da realidade subsistente. A continuidade 
ou alteração das práticas hegemônicas depende diretamente da conquista de 
terreno nesse duelo entre as formas de evidenciação discursiva. 
 
Se Freud estava certo ao dizer da sexualidade como mola propulsora do 
psiquismo a partir de seus estratos inconscientes mais profundos – dos quais 
adviria uma energia psíquica que leva não apenas às nossas realizações 
culturais elevadas, mas também a toda uma gama de sintomas neuróticos –, 
logo a continuidade da polarização entre homem e mulher, como princípio 
exclusivo para o entendimento que cada indivíduo faz de seus desejos, 
significa uma canalização repressiva e violenta da individualidade como tal. Ela 
constitui uma das inúmeras estratégias de interiorização dos princípios 
abstratos e gerais garantidores da unidade do corpo social, mas não apenas 
isso, pois está em jogo a manutenção íntima e interna do princípio geral de 
identidade como baseado na exclusão das diferenças, da estigmatização do 
divergente como patológico, doentio, aberrante. 
Nesse verdadeiro campo de batalha na formação das identidades 
individuais e coletivas, as imagens artísticas são um veículo privilegiado para a 
explicitação de certas práticas, assim como para sua crítica reflexiva. Elas 
podem colocar toda a sua excelência e poder representacional a serviço de 
uma idealização sublime do amor heterossexual ou, no polo oposto, tomar a 
multiplicidade, a ambivalência e os conflitos sexuais como componentes de um 
discurso imagético, ele mesmo nutrido de tais características. Desde as 
vanguardas do final do século 19, a arte manifestou cada vez mais interesse 
por essa segunda vertente, renunciando a princípios figurativos e de unificação 
em prol de representações parciais, feias, cacofônicas, por vezes absurdas, 
com sentido incerto e fragmentário. 
 
Não se trata de dizer que a arte moderna e contemporânea consistam em pura 
negatividade, transgressão e nonsense. O que está em jogo é a crítica de 
qualquer sentido preestabelecido, definindo nossa busca por ele como 
essencialmente inacabada e processual, como tarefa de colocação de nossas 
identidades em novas perspectivas. Em vez de legitimar esta ou aquela prática, 
o conjunto das obras artísticas quer colocar em xeque o princípio de 
legitimação como tal, não para anulá-lo, mas para fomentar o gosto da reflexão 
sobre todas as nossas tentativas de validar esta ou aquela identidade. 
A arte moderna surgiu como movimento contestatório, como recusa de padrões 
figurativos e de unificação das obras. Tomados em seu conjunto, 
os movimentos artísticos do Cubismo, Surrealismo, Dadaísmo etc. 
estabeleceram não propriamente paradigmas específicos de como se deve 
fazer arte, mas sim princípios legitimadores da procura por novos campos, 
materiais, linguagens, sensibilidades. Ao introduzir um princípio de incerteza 
radical na prática artística, fazendo da ironia um motor de questionamento 
constante do que significa “arte”, mesmo que em um sentido bastante 
elementar, essa modernidade pôde facilmente ser assimilada sob o conceito de 
crise, como um beco sem saída, como um impasse constante. 
 
Como Gerir 
 
Saber gerenciar uma empresa, independentemente do porte, é fundamental 
para cultivar o desempenho competitivo, o desenvolvimento contínuo de 
colaboradores e continuar ativa no mercado de trabalho. Muitas vezes, pode 
parecer uma tarefa difícil, mas agindo com cautela e prestando atenção nos 
mínimos detalhes, é possível ter muito sucesso. Hoje eu vou falar um pouco 
sobre como gerir uma empresa de pequeno, médio e grande porte. 
 
Coloque as ideias em prática 
O conhecimento teórico é bom, mas colocar as ideias em prática é muito 
melhor. Pode parecer óbvio que para ter resultado é importante colocar a mão 
na massa, mas muitos empreendedores esquecem esse detalhe e acabam não 
executando nenhum tipo de atividade de melhoria. 
Por isso, tire as ideias do papel, ouça os colaboradores e não tenha medo de 
trabalhar em conjunto, mesmo que não seja a sua área de domínio. Ter pro-
atividade é o primeiro passo para gerir uma empresa. 
Embora empresas de pequeno e médio porte sejam muito mais próximas de 
fornecedores, clientes e funcionários, as grandes empresas também precisam 
estar atentas a tudo (ou quase tudo) o que acontece em relação à tomada de 
decisões. A partir do momento em que uma empresa possui setor financeiro 
(grande ou pequeno) é preciso ficar de olho: gere notas fiscais, tenha o 
controle de entrada e saída de gastos e invista em um sistema de gestão 
financeira. Isso não ajuda somente na administração, mas informa também o 
que pode ser economizado ou investido futuramente. 
Geralmente, quando uma empresa está no início, é comum que 
empreendedores contratem somente parentes ou amigos próximos. Isso é um 
erro! Tenha uma visão profissional do negócio, isso inclui contratar 
profissionais que tenham o perfil da vaga, bem como experiência na área e 
comprometimento com o negócio. 
É por isso que colocar a mão na massa é o primeiro passo para o sucesso. 
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
O contraponto da g lobalização é o
de s envo l v imento de identidades
próprias. gestão A tecnologia trouxe
uma nova sociedade com mecanismos
próprios de apresentação de seus interesses. deprojetos Temas da vida privada
invadiram as arenas políticas. Não desapareceu a
velha sociedade civil, mas tornou-se mais
complexa a dinâmica de apresentação dos
interesses coletivos.sociais Há um
novo padrão de participação
democrática. coleção gestores sociais
Podemos imaginar uma relação mais
colaborativa entre governo e
sociedade. coordenação: Célia M. Ávila
3a edição
revista
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Buscando atender às necessidades das organizações não-gover-
namentais (ONGs) participantes dos concursos do Programa
Capacitação Solidária, a Associação de Apoio ao Programa
Comunidade Solidária (AAPCS) concebeu o Projeto Ges-tores
Sociais, organizando e realizando, desde 1997, um curso voltado
para o aprimoramento dos profissionais envolvidos em projetos
sociais. Resultado da troca permanente de experiência entrepara que consigamos nos desenvolver 
como pessoas saudáveis (física e psiquicamente), criando laços de amor e de 
afeto e ainda aprendendo valores importantes para nossas vidas. 
Mas, infelizmente, essa não é a realidade de inúmeras crianças e jovens em 
todo o país, que convivem em lares desestruturados e 
desestabilizados. Favorecer, por exemplo, ao uso de drogas, a participação em 
gangues e no narcotráfico, ao abandono escolar e a muitos outros problemas. 
http://www.bbc.com/portuguese/brasil-39934226
Nesse sentido, programas que visem à sustentabilidade do lar e também o 
desenvolvimento de competências familiares são tão importantes. Esses 
projetos, como os desenvolvidos pelo Brasil, buscam assegurar as crianças e 
suas familias acesso a meios de vida sustentáveis, garantindo condições 
dignas de sobrevivência e de desenvolvimento. 
 
 
 
Cultura 
 
 
A religião e a arte são importantes manifestações da cultura humana. 
 
Celebrações, rituais e padrões de consumo são significantes aspectos da 
cultura popular. 
 
A organização política e social varia entre diferentes culturas. 
 
As tecnologias, como a da escrita, propiciam a expressão cultural num alto 
grau de complexidade. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Religi%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Arte
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Passista_da_Portela_(6786843196).jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Chinese_honor_guard_in_column_070322-F-0193C-014.JPEG
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Backlit_keyboard.jpg
 
Cultura (do latim cultura) é um conceito de várias acepções, sendo a mais 
corrente, especialmente na antropologia, a definição genérica formulada 
por Edward B. Tylor segundo a qual cultura é "todo aquele complexo que inclui 
o conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os 
outros hábitos e capacidades adquiridos pelo homem como membro 
da sociedade". Embora a definição de Tylor tenha sido problematizada e 
reformulada constantemente, tornando a palavra "cultura" um conceito 
extremamente complexo e impossível de ser fixado de modo único. Na Roma 
antiga, seu antepassado etimológico tinha o sentido de "agricultura" (do 
latim culturae, que significa “ação de tratar”, “cultivar” e "cultivar 
conhecimentos", o qual originou-se de outro termo latino, colere, que quer dizer 
“cultivar as plantas”), significado que a palavra mantém ainda hoje em 
determinados contextos, como empregado por Varrão, por exemplo. 
A cultura é também comumente associada às formas de manifestação artística 
e/ou técnica da humanidade, como a música eruditaeuropeia (o 
termo alemão "Kultur" – "cultura" – se aproxima mais desta 
definição). Definições de "cultura" foram realizadas por Ralph Linton, Leslie 
White, Clifford Geertz, Franz Boas, Malinowski e outros cientistas sociais. Em 
um estudo aprofundado, Alfred Kroeber e Clyde Kluckhohn encontraram, pelo 
menos, 167 definições diferentes para o termo "cultura". Clifford Geertz, 
discutia negativamente a quantidade gigantesca de definições de cultura, 
considerando um progresso de grande valor o desenvolvimento de um conceito 
que fosse coerente internamente e que tivesse um argumento definido. Assim, 
definiu cultura como sendo um "padrão de significados transmitidos 
historicamente, incorporado em símbolos, um sistema de concepções herdadas 
expressas em formas simbólicas por meio das quais os homens comunicam, 
perpetuam e desenvolvem seu conhecimento e suas atividades em relação a 
vida." 
Por ter sido fortemente associada ao conceito de civilização no século XVIII, a 
cultura, muitas vezes, se confunde com noções de: desenvolvimento, 
educação, bons costumes, etiqueta e comportamentos de elite. Essa confusão 
entre cultura e civilização foi comum, sobretudo, na França e na Inglaterra dos 
séculos XVIII e XIX, onde cultura se referia a um ideal de elite. Ela possibilitou 
o surgimento da dicotomia (e, eventualmente, hierarquização) entre "cultura 
erudita" e "cultura popular", melhor representada nos textos de Matthew Arnold, 
ainda fortemente presente no imaginário das sociedades ocidentais. 
 
Principais conceitos 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_latina
https://pt.wikipedia.org/wiki/Antropologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Edward_B._Tylor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Conhecimento
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cren%C3%A7a
https://pt.wikipedia.org/wiki/Arte
https://pt.wikipedia.org/wiki/Moral
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lei
https://pt.wikipedia.org/wiki/Costume
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Roma_antiga
https://pt.wikipedia.org/wiki/Roma_antiga
https://pt.wikipedia.org/wiki/Etimologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Agricultura
https://pt.wikipedia.org/wiki/Varr%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%BAsica_erudita
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_alem%C3%A3
https://pt.wikipedia.org/wiki/Clifford_Geertz
https://pt.wikipedia.org/wiki/Franz_Boas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Clifford_Geertz
https://pt.wikipedia.org/wiki/Civiliza%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XVIII
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dicotomia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquiza%C3%A7%C3%A3o
Ciências sociais - do ponto de vista das ciências sociais (isto é, da sociologia e 
da antropologia), sobretudo conforme a formulação de Tylor, a cultura é um 
conjunto de ideias, comportamentos, símbolos e práticas sociais artificiais (isto 
é, não naturais ou biológicos) aprendidos de geração em geração por meio da 
vida em sociedade. Essa definição geral pode sofrer mudanças de acordo com 
a perspectiva teórica do sociólogo ou antropólogo em questão. De acordo 
com Ralph Linton, "como termo geral, cultura significa a herança social e total 
da Humanidade; como termo específico, uma cultura significa determinada 
variante da herança social. Assim, cultura, como um todo, compõe-se de 
grande número de culturas, cada uma das quais é característica de um certo 
grupo de indivíduos".Enquanto a definição de Tylor é muito genérica, podendo 
causar confusão quando se propõe uma reflexão mais aprofundada do que é 
cultura, outras definições são mais restritivas. Os autores debatem se o termo 
se refere mais corretamente a ideias (Boas, Malinowski, Linton), 
comportamentos (Kroeber) ou simbolização de comportamento, incluindo a 
cultura material (L. White). Vale lembrar que, em algumas concepções de 
cultura, o comportamento é apenas biológico, sendo a cultura a forma como 
esse conjunto de fatores biológicos se apresentam nas sociedades humanas. 
Em outras concepções (como onde cultura é entendida como conjunto de 
ideias), cultura exclui os registros materiais dos homens como tais da 
classificação (ex. um sofá ou uma mesa não seriam “cultura”) – posição 
fortemente criticada por White. 
Filosofia - cultura é o conjunto de manifestações humanas que contrastam com 
a natureza ou comportamento natural. No cotidiano das 
sociedades civilizadas (especialmente a sociedade ocidental) e no vulgo 
costuma ser associada à aquisição de conhecimentos e práticas de vida 
reconhecidas como melhores, superiores, ou seja, erudição; este sentido 
normalmente se associa ao que é também descrito como "alta cultura", e é 
empregado apenas no singular (não existem culturas, apenas 
uma cultura ideal, à qual os homens indistintamente devem se enquadrar). 
Dentro do contexto da filosofia, a cultura é um conjunto de respostas para 
melhor satisfazer as necessidades e os desejos humanos. Cultura 
é informação, isto é, um conjunto de conhecimentos teóricos e práticos que se 
aprende e transmite aos contemporâneos e aos vindouros. A cultura é o 
resultado dos modos como os diversos grupos humanos foram resolvendo os 
seus problemas ao longo da história. Cultura é criação. O homem não só 
recebe a cultura dos seus antepassados como também cria elementos que a 
renovam. A cultura é um fator de humanização. O homem só se torna homem 
porquetécnicos, colaboradores e organizações, o curso tem como
objetivos aprimorar o desempenho de todos os envolvidos e
otimizar as metas pretendidas em cada projeto, fortalecendo as
organizações que atuam na área social.
O livro Gestão de projetos sociais é uma coletânea dos textos
elaborados para dar suporte a esse curso. Escritos por
profissionais competentes, eles não apenas contribuem para a
reflexão sobre o tema, mas também registram um pouco da
experiência vivida e das lições aprendidas, fornecendo orientações
práticas e procedimentos necessários a uma boa gestão em
projetos sociais.
O conjunto da obra se apóia na visão de que a ação organizacional
deve considerar os novos paradigmas estabelecidos por este
nosso mundo em mudança, no qual se destaca a atuação do
chamado terceiro setor (nem Estado, nem mercado), com a enor-
me expansão das organizações da sociedade civil e de fundações
empresariais sem fins lucrativos. A proposta é uma nova atitude:
um diálogo que busque o consenso sem apagar as diferenças,
abrindo um novo caminho para uma ação social efetiva.
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
AAPCS
ASSOCIAÇÃO DE APOIO AO PROGRAMA CAPACITAÇÃO SOLIDÁRIA
Diretor Presidente
Eduardo Carvalho Tess
Diretoras
Sônia Miriam Draibe
Maria Helena Gregori
Superintendente Executiva
Célia M. de Ávila
Conselho Deliberativo
Tito Enrique da Silva Neto (Presidente)
 Eduardo Carvalho Tess
Mirian Faury
 Luiz Felipe D’Ávila
 Sônia Miriam Draibe
Raul Cutait
Suplentes
Lourdes Sola
 Renato Tavares de Magalhães Gouvea
Thereza Sophia Júlia Hantzschel
 Margarida Bulhões Pedreira Genevois
Dalva Funaro Gasparian
 Bernadete Angelina Gatti
Conselho Fiscal
Miguel Reale Júnior
 Paulo Egydio Martins
 Luiz Olavo Baptista
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAISCOLEÇÃO
GESTORES SOCIAIS
Gestão de
projetos sociais
Célia M. de Ávila
Coordenação
3ª edição
revista
AAPCS
2001
São Paulo
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
 Gestão de projetos sociais / Célia M. de Ávila
 coordenação. – 3ª ed. rev. – São Paulo : AAPCS –
 Associação de Apoio ao Programa Capacitação Solidária,
 2001. – (Coleção gestores sociais)
 Vários autores.
 ISBN 85-87603-05-1
 1. Assistência social - Brasil - Administração
 2. Brasil - Política social - Administração
 3. Serviço social - Brasil - Administração
 I. Ávila, Célia M. de. II. Série.
01-2756 CDD-361.610981
Copyright © by Associação de Apoio ao Programa Capacitação Solidária
Coordenação geral
Célia M. de Ávila
Coordenação editorial
AAPCS
Edição de texto e de arte
Plural Assessoria e Serviços Editoriais
Capa
Cida Santos/Plural
Produção gráfica
Maria Inês Jaen Rodriguez/Plural
 Índices para catálogo sistemático:
 1. Brasil : Projetos sociais : Gestão
 361.610981
 2. Gestão de projetos sociais
 361.610981
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
SSSSSUMÁRIOUMÁRIOUMÁRIOUMÁRIOUMÁRIO
Apresentação 7
 Célia M. de Ávila
Prefácio: A construção de um novo diálogo 10
 Ruth Cardoso
Introdução à temática da gestão social 13
 Maria do Carmo Brant de Carvalho (adaptado)
Administração em organizações de produto social:
articulações possíveis 19
 Ana Luisa Curty
Elaboração de projetos sociais 37
 Thereza Christina Holl Cury
Avaliação de projetos sociais 59
 Maria do Carmo Brant de Carvalho
Avaliação de ações sociais: uma abordagem estratégica 90
 Rebecca Raposo
Gestão administrativa e financeira de projetos sociais 102
 Maria Rosária de Souza
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
AAAAAPRESENTPRESENTPRESENTPRESENTPRESENTAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO
Quando iniciamos o Programa Capacitação Profissio-
nal de Jovens – Capacitação Solidária – no segundo
semestre de 1995, tínhamos algumas certezas. Entre
elas, a de que, para uma implantação eficaz do Programa nos
diversos estados, era preciso envolver a imensa rede de organi-
zações que este país possui, tanto pela sua experiência como
pela sua proximidade com o público-alvo e sua facilidade de
inserção nas comunidades que lhes são pertinentes. Já sabía-
mos, no entanto, da enorme diversidade entre elas.
Nessa ocasião tínhamos também clareza de que, para fazer
chegar os recursos financeiros a essas organizações de forma justa
e democrática, seria necessário criar algum tipo de competição
entre projetos que apresentasse transparência e seriedade de
critérios de seleção. Lançamos então concursos de projetos com
regras, normas e procedimentos publicados em edital e ampla-
mente divulgados nas regiões de abrangência.
Em fevereiro de 1996 foi lançado o edital do I Concurso de
Projetos para Capacitação Profissional de Jovens nas regiões
metropolitanas de São Paulo e Rio de Janeiro. Recebemos perto
de 150 projetos, dos quais conseguimos selecionar apenas 33.
No entanto, embora o edital apresentasse orientação clara e
roteiro bem explicado, percebemos que a maioria das organiza-
ções tinha muita dificuldade para elaborar um projeto, desde ex-
plicar com clareza a intenção de sua proposta até falta de lógica e
coerência, além de problemas de redação. Em muitos casos, o
item orçamento e custos não apresentava a menor consistência.
A partir dessa constatação, criamos o Projeto Gestores Sociais,
que se constitui no desenho e implementação de cursos para
desenvolvimento de competências de profissionais que atuam
na área social. Hoje, o Projeto Gestores Sociais do Programa
Capacitação Solidária oferece três modalidades de cursos: Ges-
tão Social, Planejamento e Gestão de Microempreendimentos e
Habilidades Interpessoais e Administrativas.
O curso Gestão Social foi o primeiro a ser estruturado e seus
resultados são comprovados pela crescente qualidade das
propostas inscritas nos Concursos de Projetos do Programa
7
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Capacitação Solidária e pelo aumento da demanda, tanto
por parte de profissionais que atuam no terceiro setor como dos
técnicos que atuam em programas e projetos sociais em insti-
tuições públicas, fundações e empresas privadas. Em quatro anos,
realizamos 71 cursos de Gestão Social, envolvendo mais de 5
mil profissionais de 19 estados, do Norte ao Sul do país. Nessa
trajetória, fomos sistematicamente avaliando e reavaliando a for-
ma e o conteúdo dos módulos, refletindo e incorporando ajustes,
aprendendo com o contato e a experiência dos profissionais
participantes. No ano de 2001 serão ministrados 53 desses
cursos, envolvendo outros 3 mil profissionais, o que soma mais
de 8 mil profissionais beneficiados.
Sempre tendo como meta o fortalecimento das organiza-
ções sociais e a capacitação profissional dos jovens – e a sua
inserção no mercado de trabalho –, desenvolvemos o curso
Planejamento e Gestão de Microempreendimentos. Esse módulo
oferece, aos orientadores pedagógicos das organizações capa-
citadoras que executam os cursos para os jovens, informações
sobre as mais diversas formas de organização econômica da
produção de bens e serviços, incluindo cooperativa, trabalho
autônomo e ainda informações sobre como abrir uma micro-
empresa, o que é custo, lucro, etc. Até o final de 2001, teremos
realizado 81 cursos dessa modalidade, que beneficiarão cerca de
4 mil profissionais do terceiro setor em oito regiões
metropolitanas.
No início de 2001, criamos um novo curso, Habilidades
Interpessoais e Administrativas, que tem por finalidade despertar
e formar lideranças comunitárias. Neste ano serão realizados,
em parceria com a Secretaria de Assistência Social do governo
federal, 52 cursos para capacitar mais de 2 mil jovens dos
municípios com o menor IDH (Índice de Desenvolvimento
Humano) do país. Esse novo módulo aborda temas essenciais
para o trabalho em comunidade, tais como comunicação, nego-
ciação, condução de reuniõescomunitárias, liderança, relações
humanas e administração de conflitos, entre outros.
Hoje, o Projeto Gestores Sociais incorpora a experiência
propiciada pela análise e avaliação de mais de 11 mil projetos de
capacitação profissional de jovens, pela execução e avaliação de
centenas de cursos para profissionais da área social e pela
convivência com cerca de 3 mil organizações da sociedade civil
que participaram do Programa Capacitação Solidária.
APRESENTAÇÃO
8
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Nós que coordenamos e administramos o Projeto Gestores
Sociais temos a convicção de que, além dos conteúdos consis-
tentes e adequados de seus cursos, uma das principais razões do
sucesso deles tem sido a competência e a seriedade dos pro-
fissionais e professores envolvidos.
Agradecemos a colaboração da Profª Ruth Cardoso e de
Elisabeth Braz, Maria Ieda Lopes da Silva, Sérgio Bressane e Sonia
Maria Silva, que, além dos nomes que assinam os textos desta
publicação, também participaram do Projeto Gestores Sociais.
 Esperamos que as idéias e informações aqui trabalhadas
continuem contribuindo para o bom desempenho das diferen-
tes funções de cada um em seus futuros desafios.
Célia M. de Ávila
Superintendente Executiva da AAPCS
Coordenadora Nacional do Programa Capacitação Solidária
APRESENTAÇÃO
9
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
PPPPPREFÁCIOREFÁCIOREFÁCIOREFÁCIOREFÁCIO
AAAAA CONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃOCONSTRUÇÃO DEDEDEDEDE UMUMUMUMUM NONONONONOVVVVVOOOOO DIÁLDIÁLDIÁLDIÁLDIÁLOGOOGOOGOOGOOGO
Ao iniciarmos, em 1995, as atividades do Conselho da
Comunidade Solidária, estávamos experimentando uma
 proposta de atuação na área social resultante de um tra-
balho coletivo realizado por pessoas convencidas da necessida-
de imediata de abrir novos canais de participação. Tomando a
sério as mudanças havidas na sociedade brasileira quanto ao seu
grau de associativismo e de participação, procuramos o apoio
de teorias e novas práticas que já podiam ser observadas em
outros países.
Nosso primeiro propósito foi o de propor um diálogo entre
a sociedade organizada e algumas áreas de governo, convenci-
dos que estávamos da importância das novas formas associativas
como instrumentos de atuação em sociedades democráticas.
A revolução tecnológica a que assistimos neste fim de sécu-
lo, que transformou a comunicação em instrumento impres-
cindível, colocando o mundo todo em contato on line, trouxe
mudanças fundamentais no modo de produzir.
O conceito de globalização, tão invocado, descreve essa
mudança, mas freqüentemente obscurece os processos não-
econômicos em curso. O que é pouco reconhecido é que o
avanço tecnológico trouxe também uma nova sociedade, com
mecanismos próprios de apresentação de interesses e novos
atores políticos. O contraponto da globalização é o desenvolvi-
mento de identidades próprias, ligadas à experiência pessoal de
cada um no espaço em que lhe cabe viver.
Esse processo, vivenciado de modo diferente em diferentes
regiões, cria, entretanto, nas mais diversas sociedades, uma nova
dinâmica social, que responde ao novo padrão de participação
democrática.
A sociedade se fragmentou em espaços de ação política que
não mais se confundem com as formas tradicionais de represen-
tação, mas que podem formar redes que conectam, solidariamente,
os vários núcleos que as formam. E não se pense que esses núcleos
têm perspectivas e objetivos não-conflitivos. A grande caracterís-
tica dessas sociedades é a diversidade de pontos de vista que acolhem,
e é legítima a manifestação dessas posições.
10
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Essa característica faz da sociedade contemporânea um es-
paço diferente, que Manuel Castells chama de sociedade-rede,
e que se diferencia daquela que designávamos como sociedade
civil, que legitimava o Estado ao mesmo tempo que o desafiava
com movimentos que visavam a sua transformação ou o seu
fim. Os movimentos cujo objetivo era alcançar o poder tinham
que estar baseados em propostas globais para toda a sociedade.
Agora, acabaram os esquemas explicativos e as receitas totalizan-
tes. O jogo entre atores políticos é hoje mais complicado, por-
que o significado e o estilo da luta pelo poder foram alterados.
Temas da vida privada invadiram as arenas políticas, e comuni-
dades se fazem ouvir trazendo para o cenário suas experiências
cotidianas e novos tipos de reivindicação.
Por tudo isso, torna-se necessária a introdução de padrão
diferente de integração entre áreas específicas de ação governa-
mental e esses núcleos, que têm propostas específicas baseadas
em suas experiências comunitárias, discriminatórias ou de pre-
servação da natureza. Não desapareceu a velha sociedade civil,
mas tornou-se mais complexa a dinâmica de apresentação dos
interesses coletivos.
O Conselho da Comunidade Solidária pretendeu e preten-
de ser um espaço – e não o único – para essa comunicação entre
grupos sociais que elaboram propostas de significado geral para
a sociedade. Porque existem esses grupos e eles estão interessa-
dos em implementar suas idéias, podemos imaginar uma rela-
ção mais colaborativa entre governo e sociedade.
Para que isso ocorra acreditamos que, em primeiro lugar,
certas atividades podem ser executadas em parcerias, ganhan-
do eficiência. Assim, procuramos pôr em prática novas formas
de parceria, planejando programas que contaram e contam com
o apoio de empresas, universidades e do governo.
O êxito desses programas pode ser medido por sua expan-
são e por sua flexibilidade, que permite contínuos desdobra-
mentos, gerando novas atividades. Através da articulação das
colaborações, aprendemos que é possível alcançar nossos ob-
jetivos sem um fundo público governamental, ainda que utili-
zando recursos públicos, que se somam ao trabalho voluntário
e aos mais diversos recursos privados.
Em segundo lugar, podemos abrir um diálogo produtivo
em que essas vozes que expressam novas identidades políticas
possam se manifestar e, principalmente, se encontrar.
11
A
CONSTRUÇÃO
DE
UM
NOVO
DIÁLOGO
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A política contemporânea exige a construção de consensos
que não apagam as diferenças, mas abrem caminhos para a ação
efetiva. O Projeto Gestores Sociais, parte integrante do Programa
Capacitação Solidária, sem dúvida está contribuindo para a cons-
trução desse novo diálogo.
Ruth Cardoso
Presidente do Conselho da Comunidade Solidária
12
A
CONSTRUÇÃO
DE
UM
NOVO
DIÁLOGO
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
INTRODUÇÃO À TEMÁTICA
DA GESTÃO SOCIAL
Adaptação de texto original de autoria de Maria do Carmo
Brant de Carvalho.
13
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAISQuando falamos em gestão social estamos nos referindo
à gestão das ações sociais públicas. A gestão social é, em
realidade, a gestão das demandas e necessidades dos
cidadãos. A política social, os programas sociais, os projetos são
não apenas canais dessas necessidades e demandas, mas também
respostas a elas.
Foi neste século, propriamente, que as necessidades e de-
mandas dos cidadãos foram reconhecidas como legítimas, cons-
tituindo-se em direitos. Foi também neste século que os direi-
tos dos cidadãos se apresentaram como fundamento da política
pública. No entanto, a cidadania de todos, como conquista da
civilização, mantém-se na pauta das lutas políticas; é que as
desigualdades sociais não desapareceram e continuam a ser a
expressão mais concreta da permanente tensão e presença dos
destituídos de direitos.
As prioridades contempladas pelas políticas públicas são
formuladas pelo Estado, mas nascem na sociedade civil. Por
isso mesmo, estão em permanente disputa. Demandas e neces-
sidades tornam-se prioridade efetiva quando ingressam na agen-
da estatal, tornando-se interesse do Estado e não mais apenas
dos grupos organizados da sociedade.
As compressões políticas e econômicas globais, as novas
demandas de uma sociedade complexa, os déficits públicos crô-
nicos, a revolução informacional, a transformação produtiva, o
desemprego e a precarização das relações de trabalho, a expan-
são da pobrezae o aumento das desigualdades sociais são al-
guns dos tantos fatores que engendram demandas e limites e
pressionam por novos modos de gestão da política social.
Até os anos 70, estávamos acostumados a olhar os países
desenvolvidos como parâmetro na conquista de bem-estar
social: um Estado social forte, capaz de produzir pleno em-
prego e políticas sociais relativamente eficazes na produção de
maior eqüidade e usufruto de direitos sociais extensivo a todos
os cidadãos. A partir dos anos 80, assistimos a uma tendência
ao desmonte do propósito essencial da política social: sua oferta
universalista e redistributivista.
A crise dos últimos 20 anos é feita de um conjunto turbu-
lento de vários ingredientes: os processos de globalização var-
rendo fronteiras; o triunfo planetário do capitalismo; a quase
ausência de crescimento econômico nos países chamados “emer-
gentes” ou “periféricos”; a supremacia da especulação financei-
14
INTRODUÇÃO
À
TEMÁTICA
DA
GESTÃO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
ra, que torna o dinheiro virtual em “árbitro final de políticas
fiscais, cambiais e monetárias” dos países, segundo afirmou Peter
Drucker.
Mas a turbulência vem igualmente de uma sociedade com-
plexa, multifacetada, tecida pela velocidade de mudanças cons-
tantes e cumulativas, provocadas pelos avanços científicos e, so-
bretudo, pelo aumento das possibilidades de acesso a redes de
informação e de consumo. Essas mudanças alteram os padrões
socioculturais e aumentam o grau de incerteza dos indivíduos e
das organizações.
A transformação produtiva, o desemprego e a precarização
das relações de trabalho produziram aumento da pobreza e das
desigualdades sociais, enfraquecendo o protagonismo maior da
classe trabalhadora. Em contrapartida, novos atores sociais emer-
giram: os movimentos sociais deslocaram para a sociedade civil
um papel central na definição da agenda política dos Estados.
As organizações não-governamentais são uma expressão desse
novo protagonismo, alargando e revitalizando a esfera pública.
A onda neoliberal dos anos 80 e 90 propunha a idéia de um
Estado mínimo e a primazia do mercado como receita para
enfrentar a crise. Mas, como afirmou há pouco tempo Eric
Hobsbawm,
o mercado livre e sem controles foi uma moda passageira dos
anos 80 e 90. A crise por que passa a economia global aliada aos
altos níveis de desemprego e a crescentes desigualdades sociais
obrigam a retomada da união entre o controle público e o livre
mercado (Folha de S. Paulo, 1o jan. 1999).
Se a onda neoliberal já está sendo desacreditada nas suas
possibilidades de dar conta da crise; se é verdade que os gastos
sociais públicos não diminuíram; se predominam novos atores
sociais, pressionando pela garantia de antigos e novos direitos;
se ainda não se tem clareza sobre novos paradigmas a seguir – o
fato é que assistimos a mudanças substantivas nos padrões de
governança e governabilidade preexistentes à crise.
Os processos da globalização vêm alterando os padrões na
oferta de bens e serviços. Introduzem nova interdependência,
que fragiliza o conhecido modelo institucional do Estado-nação,
tornando quase compulsório e consensual um movimento ex-
terno, em direção à integração em blocos econômicos, e um
movimento interno, de descentralização, flexibilização e fortale-
cimento da sociedade civil para compor um novo pacto e con-
15
INTRODUÇÃO
À
TEMÁTICA
DA
GESTÃO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
dições de governabilidade. Nessa interdependência, gestam-se
novas relações entre o que se pode chamar de global governance
e local governance.
No campo social, tais relações ganham o oxigênio do cha-
mado terceiro setor (nem Estado, nem mercado), representado
pela enorme expansão das organizações da sociedade civil e de
fundações empresariais sem fins lucrativos, que se movem em
redes mundializadas, em estreita intimidade com organizações
supranacionais, especialmente as organizações das Nações Uni-
das. Nessa direção, é ilustrativo relembrar as conferências
protagonizadas pela ONU nos anos 90, com expressiva partici-
pação das organizações não-governamentais.
Grosso modo, o terceiro setor – se analisado pela sua com-
posição e dinâmica – articula uma heterogeneidade de organi-
zações voluntárias sem fins lucrativos, que inclui desde associa-
ções comunitárias e microlocais de entreajuda até organizações
articuladas em redes globais, atuantes no plano dos direitos hu-
manos, na defesa das minorias, na defesa do meio ambiente, no
desenvolvimento local, entre outras. Tais organizações expres-
sam características multifacetadas e particularistas, próprias da
sociedade contemporânea.
Assim, não sem ambigüidades e resistências, as organiza-
ções sem fins lucrativos que constituem o terceiro setor pos-
suem atributos bastante valorizados na gestão social da década
passada e início desta, que são:
• a capacidade de articular iniciativas múltiplas, revitalizando
o envolvimento voluntário da comunidade ou de setores
da sociedade civil;
• a capacidade de estabelecer parceria com o Estado na ges-
tão de políticas e programas públicos;
• a capacidade de estabelecer redes locais, nacionais ou mun-
diais e, por meio delas, constituir fóruns de escuta e vocalização
de demandas, introduzindo-as na agenda política.
A gestão da política social, nesse novo arranjo, está ancora-
da na parceria entre Estado, sociedade civil e iniciativa privada e
num valor social, que é o da solidariedade. E há também cons-
ciência de que não bastam políticas. São fundamentais as pre-
missas e as estratégias que embasam seu desenho:
• O direito social como fundamento da política social. Não há
mais espaço para conduzir a política de forma clientelista.
16
INTRODUÇÃO
À
TEMÁTICA
DA
GESTÃO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Uma pedagogia emancipatória põe acento nas fortalezas dos
cidadãos usuários dos programas e não mais, tão-somente,
em suas vulnerabilidades. Potencializa talentos, desenvolve a
autonomia e fortalece vínculos relacionais capazes de asse-
gurar inclusão social. Ganham primazia as dimensões ética,
estética e comunicativa.
• Um novo equilíbrio entre políticas universalistas e focalistas.
As opções políticas requerem hoje a arte de contemplar
universalismo e focalismo (para responder às demandas das
minorias ou àquelas questões mais candentes, como, por
exemplo, a luta contra a pobreza). Um exemplo desse
enfoque está no programa Toda Criança na Escola, que,
sem descartar a direção universalista, focaliza as crianças
que estão fora da escola. Nessa mesma direção, valorizam-
se programas que atendam às demandas e necessidades dos
grupos castigados pela pobreza ou mais vulnerabilizados na
sociedade contemporânea. São exemplos os programas de
qualificação dos precariamente inseridos no mercado de tra-
balho, o crédito e assessoramento para formação de novos
microempreendimentos, a transferência monetária (bolsa-
escola, renda mínima, etc.), os programas de capa-citação
de jovens e de erradicação do trabalho infantil, entre outros.
• A transparência nas decisões, na ação pública, na negociação,
na participação. A transparência, além de maior profis-
sionalismo, apresenta-se como base de uma ética na presta-
ção dos serviços públicos.
• A avaliação de políticas e programas sociais. A avaliação, e
não apenas o planejamento, ganhou centralidade na gestão
social. Esperam-se da gestão controles menos burocráticos
e mais voltados para medir a eficiência no gasto e a eficácia
e efetividade nos resultados.
A gestão social tem, com a sociedade e com os cidadãos, o
compromisso de assegurar, por meio das políticas e programas
públicos, o acesso efetivo aos bens, serviços e riquezas da socie-
dade. Por isso mesmo, precisa ser estratégica e conseqüente.
17
INTRODUÇÃO
À
TEMÁTICA
DA
GESTÃO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
BBBBBIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIA
CASTELLS, Manuel. Hacia el Estado red? Globalización económica
e instituciones políticas en la era de la información. São Paulo,
SeminárioInternacional – Sociedade e Reforma do Estado,
1998.
CARVALHO, M. C. Brant. A reemergência das solidariedades
microterritoriais na formatação da política contemporânea.
São Paulo em Perspectiva, São Paulo, Fundação Seade, v. 11,
n. 4, out./dez. 97.
DI PIETRO, M. S. Zanella. Cidadão e sua defesa. A “res publica” e
sua defesa. São Paulo, Seminário Internacional – Sociedade e
Reforma do Estado, 1998.
DUPAS, Gilberto. A lógica econômica global e a revisão do Welfare
State: a urgência de um novo pacto. São Paulo, Seminário In-
ternacional – Sociedade e Reforma do Estado, 1998.
FRANCO, Augusto. A ação local – A nova política da contempo-
raneidade. Brasília, Ágora/Instituto de Política/Fase, 1995.
MARTINS, Luciano. Economia e instituições políticas: o desafio da
articulação. São Paulo, Seminário Internacional – Sociedade
e Reforma do Estado, 1998.
SANTOS, Boaventura de S. A reinvenção solidária e participativa
do Estado. São Paulo, Seminário Internacional – Sociedade e
Reforma do Estado, 1998.
18
INTRODUÇÃO
À
TEMÁTICA
DA
GESTÃO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
ADMINISTRAÇÃO EM
ORGANIZAÇÕES DE PRODUTO SOCIAL
ARTICULAÇÕES POSSÍVEIS
Ana Luisa Curty
Administradora pública e professora universitária.
Graduada e pós-graduada pela Escola Brasileira de
Administração Pública da Fundação Getúlio Vargas
do Rio de Janeiro (Ebap/FGV-RJ), com cursos de es-
pecialização no Brasil e no exterior (Estados Unidos e
Alemanha).
19
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
OOOOO MUNDOMUNDOMUNDOMUNDOMUNDO EMEMEMEMEM MUDANÇAMUDANÇAMUDANÇAMUDANÇAMUDANÇA:::::
OSOSOSOSOS NOVOSNOVOSNOVOSNOVOSNOVOS PPPPPARADIGMAARADIGMAARADIGMAARADIGMAARADIGMASSSSS DADADADADA AÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO
ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Médicos, sociólogos, mecânicos, engenheiros, garçons,
não importa a profissão, oito em cada dez trabalha-
dores se tornaram ou irão se tornar membros de uma
organização. A sociedade contemporânea é uma sociedade de
organizações, pois é nelas que basicamente se encontram as opor-
tunidades de realização profissional e de sobrevivência, aplican-
do-se o que se sabe e ainda agregando outros saberes, assim
como trocando trabalho por dinheiro. Como bem lembra Peter
Drucker1, só se pode oferecer possibilidade de emprego e carreira
a milhões de pessoas em todo o mundo porque, ao longo dos
últimos cem anos, conseguiu-se construir e estruturar
organizações.
Entre todas as disciplinas, a administração – ciência do tra-
balho objetivado e organizado – talvez seja a de mais generalizado
interesse prático, posto que de bem compreendê-la pode depen-
der o saber utilizar a organização à qual pertencemos como um
elemento facilitador para o alcance de nossos objetivos pessoais.
Nessa perspectiva, este texto busca dar uma visão geral –
muito geral – das principais dimensões da administração, sem
perder o foco central do programa ao qual serve, qual seja, o da
ação social organizada. Em termos estruturais, partimos de uma
abordagem macro e universal – ambiente, teoria gerencial e es-
tratégias contemporâneas de gestão –, compatível com o cará-
ter panorâmico do texto, mais informativo que formativo, cujo
objetivo é tão-somente traçar um grande pano de fundo para os
demais módulos do curso Gestão Social do Programa
Capacitação Solidária.
Considerações sobre a sociedade dasConsiderações sobre a sociedade dasConsiderações sobre a sociedade dasConsiderações sobre a sociedade dasConsiderações sobre a sociedade das
organizações: dinâmica e ambiente de atuaçãoorganizações: dinâmica e ambiente de atuaçãoorganizações: dinâmica e ambiente de atuaçãoorganizações: dinâmica e ambiente de atuaçãoorganizações: dinâmica e ambiente de atuação
Cada período histórico se alicerça e se constrói no passado,
apresenta determinados traços que lhe são característicos e se pro-
jeta no futuro. O futuro é, em larga medida, por nós construído
e depende de nossas percepções e ações. Tudo começa na correta
leitura do passado e no sábio viver do presente.
20
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
 A questão do manejo do tempo nunca foi tão importante,
já que vivemos uma era de rápidas e profundas transformações
globais. O mundo jamais foi estático.
Nossa era, contudo, se comparada a outras anteriores, reve-
la uma velocidade e uma profundidade crescentes nos proces-
sos de mudança, com efeitos poderosos sobre todos: pessoas,
instituições e sociedades em geral.
Perceber, compreender e adaptar-se à mudança constitui
um grande desafio. Fomos formados – e talvez ainda o esteja-
mos sendo – para gerir uma conjuntura que não mais existe.
Felizmente, à perplexidade paralisante dos anos 80 vem se con-
trapondo um comportamento social mais ativo e comprometi-
do, ainda que prudente – por enquanto. Alguns elementos po-
dem ajudar na compreensão desse processo.
Ao compararmos a situação vivida no mundo durante os
anos 50 com o cenário típico do ano 2000, verificaremos uma
enorme alteração de condições ambientais características e im-
portantes no desempenho organizacional.
21
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A compreensão do quadro anterior nos remete a um pós-
guerra caracterizado por condições altamente favoráveis à ação
organizacional. Um mundo de mudanças lentas e relativamen-
te previsíveis, pleno de valores introjetados por todos: o certo e
o errado, o bom e o mau não se confundiam, e, entre o branco
e o preto, poucos eram os matizes de cinza. Um mundo onde o
dinheiro era fácil e barato e todos os fatores de produção eram
acessíveis, simples e abundantes.
Não bastassem tais condições, exceção feita a certos gru-
pos étnico-religiosos que saíram fortalecidos da Segunda Gran-
de Guerra, as pessoas tinham pouca ou nenhuma noção de
cidadania e desconheciam o poder da ação conjunta organiza-
da como instrumento de pressão sobre governos e organiza-
ções privadas.
Tal conjuntura atravessa a década de 50 e, apenas no início
dos anos 60, começa a sofrer algumas rachaduras, através de
acontecimentos aparentemente desconectados entre si, mas que
tinham em comum o alto poder de subversão de um status quo
que muitos julgavam inviolável e inatacável em sua perfeição:
feminismo, movimento hippie – em confronto com a guerra do
Vietnã –, sublevações políticas, entre outros exemplos.
Os anos 70 só vêm reforçar o processo de mudança, com o
grande abalo trazido pela crise do petróleo e o aprofundamento
de problemas surgidos na década anterior. São anos marcados
pela beligerância: forças de manutenção em franca disputa com
forças de revolução.
Caminhando no contínuo de tempo, deparamo-nos com
os anos 80 sob o signo da perplexidade, encapsulados na pró-
pria incompreensão do processo que descaracterizou/eliminou
referências seguras em troca do nada.
Em pleno século XXI, com menos açodamento e mais luci-
dez, vemos que a sociedade humana se encontra no limiar de
uma nova e profunda transformação, cientificamente batizada
de mudança de paradigma2: mudança das formas básicas de per-
ceber, pensar, avaliar e agir, decorrentes de uma visão particular
da realidade.
Assim, vivemos às voltas com uma conjuntura turbulenta,
descontínua, plena de ambigüidades e incertezas, na qual o saber
gerir a escassez é vantagem competitiva importante. Além disso,
são tempos de alta sofisticação tecnológica – do que deriva a
elitização do trabalho3 – e de controle social4.
22
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
AccountabilityAccountabilityAccountabilityAccountabilityAccountability:::::
uma questão de respeito ao ser humanouma questão de respeito ao ser humanouma questão de respeito ao ser humanouma questão de respeito ao ser humanouma questão de respeito ao ser humano
Controle social significa, de um ponto de vista bem prático,
a perda de liberdade decisória das organizações. O que antes era
decidido apenas de acordo com os interesses estratégicos da
organização hoje deve incorporar elementosprovenientes da
sociedade e balizar-se pela noção de bem comum.
Podemos compreender daí que a organização que se pretenda
relevante deve respeito ao cidadão; não nos referimos ao respeito
meramente reverente, mas sim ao respeito que leva a organização a
incorporar – nos seus produtos, processos, práticas e dinâmicas – as
expectativas, os anseios, os desejos e as necessidades da sociedade na
qual se insere. Este é o atributo da accountability, traduzido por al-
guns como “responsabilidade social”, mas que, na verdade, vai
muito além, convertendo-se em requisito indispensável à obten-
ção de bons níveis de efetividade por parte da organização.
Não por acaso, esse é um conceito de tal forma ignorado
no contexto organizacional brasileiro que sequer temos tradu-
ção para a palavra. Num mundo onde conhecimento social está
em alta, dificilmente essa situação poderá perdurar.
A busca de bons níveis de accountability se coloca com
especial relevância para as organizações de produto social, que,
lidando com recursos públicos e tendo a questão da transfor-
mação social como sua razão de ser, deve caracterizar sua atuação
pela máxima transparência e rigoroso respeito à sociedade na
qual se insere e para a qual gera produto. Tal entendimento
apresenta impactos diretos em dois momentos de sua dinâmica
organizacional:
• na concepção do produto, refletindo não apenas necessida-
des, como também os desejos da comunidade beneficiária
e ainda incorporando as reais potencialidades locais;
• na prestação de contas – financeira e de resultados –, ex-
pressa com clareza, honestidade e senso de oportunidade.
Abordando a questão da accountability da organização de
produto social sob um ponto de vista mais amplo, o foco recai
sobre seu próprio modelo de gestão, aí considerados elementos
tais como níveis de institucionalização, processos, práticas,
comportamento gerencial, do qual derivam os contornos bási-
cos de seu desempenho e resultado final.
23
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
DDDDDINÂMICAINÂMICAINÂMICAINÂMICAINÂMICA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Ação gerencialAção gerencialAção gerencialAção gerencialAção gerencial
O perfil gerencial de uma organização determina, em larga
medida, o padrão de sua atuação. Gerentes tomam decisões e assim
definem os rumos e o tom da ação organizacional; principalmente,
gerentes realizam, e realizam através da harmonização dos talentos
e competências das pessoas. O lidar com pessoas é o grande eixo
em torno do qual acontece o desempenho da função gerencial,
independentemente de área e posicionamento hierárquico.
Gerenciar pessoas é um ato de equilíbrio fino, intimamente ligado
à capacidade de exercer liderança e inspirar motivação.
LiderançaLiderançaLiderançaLiderançaLiderança
Liderança é um processo interpessoal através do qual um
indivíduo dotado de autoridade – ou seja, poder legitimado –
influencia e orienta o comportamento de outro(s). É através da
liderança que a gerência – tão-somente um cargo ou um papel
social – se realiza. O líder conduz, inspira, orienta e anima os
indivíduos na direção de um dado objetivo. A força de uma
equipe está em relação direta com a força de seu líder.
As discussões sobre liderança concentram-se fortemente na
questão do estilo, ou seja, a forma preferencial com que os líde-
res exercem sua influência sobre as pessoas. Com finalidade pu-
ramente didática, distinguem-se quatro estilos básicos:
• estilo autoritário – a coerção é, quase sempre, a base inicial da
liderança – ou seria dominação? – com esse perfil. A orienta-
ção e o compromisso são com a tarefa, ficando os aspectos
humanos do processo relegados a segundo plano ou mesmo
totalmente negligenciados. Perceba-se que um líder autoritá-
rio não é necessariamente alguém rude e ameaçador. Os eixos
centrais desse estilo são o dirigismo e o compromisso único e
absoluto com os objetivos a serem atingidos.
• estilo autoritário-benevolente – impossível não recorrer ao ar-
quétipo do grande pai para ilustrar este padrão de liderança,
em face da superproteção do líder autoritário-benevolente com
relação a seus pupilos – ele não tem uma equipe e sim um
braço familiar postiço. O problema, aqui, é a inevitável
infantilização das pessoas submetidas a uma liderança desse
24
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
tipo – não há crescimento, não se desenvolve senso de respon-
sabilidade e a necessidade do controle é permanente.
• estilo consultivo – é um estilo de transição, em que se concede
canal de voz às pessoas lideradas, ainda que o poder decisório
se mantenha centralizado no líder. Pode-se representá-lo sim-
bolicamente como uma rua de mão dupla onde o fluxo de
informações é vibrante nos dois sentidos.
• estilo participativo – é o estilo de liderança mais em evidência
nos dias de hoje, por refletir preocupações democráticas. Seus
inquestionáveis méritos, entretanto, dependem do atendi-
mento a pré-requisitos incontornáveis, de naturezas múltiplas:
institucional – estruturas descentralizadas, política de admi-
nistração de desempenho, cultura de resultados, entre ou-
tros; comportamental – padrão de gerência baseado em rela-
ções de confiança e transparência; informacional – grau de
conhecimento técnico e ambiental interno/externo dos
decisores delegados (temos a firme convicção de que uma
decisão participativa não é acertada apenas pelo fato de ser
fruto de um processo democrático – afinal, o produto de
mediocridades individuais será sempre a mediocridade cole-
tiva sob forma de decisão).
Quais seriam, então, as características pessoais e os com-
portamentos relacionais universalmente mais importantes para
definir um padrão ótimo de liderança? Trata-se de uma questão
impossível de ser respondida em vista de incorrer em sério equí-
voco de formulação. A pergunta correta seria: “Existem carac-
terísticas pessoais e comportamentos relacionais universalmen-
te importantes para definir um padrão ótimo de liderança?”.
Como em toda teoria administrativa, a noção de melhor cami-
nho não se afirma. As organizações que entendem a riqueza e a
vantagem de acolher estilos de liderança diversos – naturalmente
que bem coordenados – certamente se posicionam melhor em
relação àquelas que acreditam em um único padrão “melhor”.
Além disso, há a resposta da abordagem situacional da liderança
que afirma que os comportamentos eficazes de liderança variam
de uma situação para outra.
Você deve, portanto, analisar profundamente uma situa-
ção antes de agir e fazer agir. A idéia é mapear os vetores das
forças que atuam sobre você (valores, inclinações, sentimentos
de confiança na equipe), das forças que atuam nos subordina-
dos (conhecimento e experiência, interesse pela tarefa, pronti-
25
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
dão para assumir responsabilidades) e das forças que atuam na
situação (estilo de liderança valorizado na empresa, o problema
em si, riscos e oportunidades, informação necessária, tempo ne-
cessário). A compreensão articulada desse campo de forças
indicará o comportamento de liderança adequado.
MotivaçãoMotivaçãoMotivaçãoMotivaçãoMotivação
Entender por que as pessoas fazem o que fazem em situa-
ção de trabalho é tarefa das mais árduas; prever o que farão é
ainda mais complexo; daí a relevância dos estudos sobre a mo-
tivação humana para o trabalho. De um ponto de vista psicológi-
co, motivação é a chama interna que energiza, dirige e sustenta a
ação dos indivíduos. No plano administrativo, motivação humana
para o trabalho é a força interna que leva um indivíduo a se associar
a uma organização e fixar-se nela, dando o melhor de si.
Todo comportamento obedece a uma motivação, exceção feita
àqueles reflexos involuntários como piscar os olhos, por exemplo.
Uma pessoa altamente motivada certamente terá melhor produti-
vidade e melhor desempenho no cumprimento de suas metas.
Equipes altamente motivadaspodem ser toda a diferença entre
uma empresa meramente sobrevivente e uma empresa vitoriosa.
Nessa perspectiva, assomam os vários modelos e teorias acerca
da motivação humana, entre os quais podemos destacar o reforço
ao desempenho, a hierarquia de necessidades de Maslow e a teoria
de higiene-motivação de Herzberg.
Reforço ao desempenho
O ponto de partida é a idéia de que um comportamento se-
guido de conseqüências positivas tenderá a ser repetido e outro que
acarreta conseqüências desagradáveis tenderá a ser abandonado. O
reforço positivo inclui elogios, cartas de congratulações, aumentos
salariais que façam referência a episódios específicos, etc. O reforço
negativo recai em punições, morais ou reais.
Hierarquia de necessidades de Maslow
Talvez o mais popular na área da motivação, esse modelo se
vale da forma da pirâmide para estabelecer uma gradação de
necessidades, as quais, à medida que são atendidas, vão sendo
abandonadas por outras imediatamente superiores.
26
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A hierarquia de necessidades
Sua grande contribuição é ter chamado a atenção para a
importância da auto-realização e do crescimento pessoal. Deriva
da obra de Maslow toda a moderna concepção de tratar pessoas
não como um elemento de custo a ser controlado e sim como
um potencial a ser desenvolvido.
Teoria de higiene-motivação de Herzberg
Herzberg fez uma descoberta importante: satisfação e insatisfa-
ção não são extremos de um mesmo contínuo e sim condições extre-
mas de duas dimensões apartadas. Há uma linha que vai da insatisfa-
ção até a não-insatisfação, em que o indivíduo se posiciona a partir
do quanto se sente atendido com relação a fatores higiênicos,
despoluentes mesmo, tais como condições físicas de trabalho, políti-
cas empresariais, relações com colegas de trabalho. A correspondên-
cia dos fatores higiênicos de Herzberg com os três últimos níveis da
pirâmide de Maslow não é mera coincidência.
Já a linha que vai da satisfação à não-satisfação abrange os fatores
de motivação. Refere-se, portanto, à própria natureza do trabalho,
suas responsabilidades, desafios, enfim, ao quanto o desenho de um
cargo e sua respectiva tarefa encerram possibilidades de reconheci-
mento e auto-realização. Não por acaso, esses são os dois últimos
níveis do modelo de Maslow. É importante, ainda, lembrar que essa
teoria estabeleceu o contexto para importantes práticas motivacionais,
hoje consagradas, tendo como base a questão central do cargo, como
o rodízio e o enriquecimento de cargos.
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ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Indo além de teorias e modelos, não se pode esquecer do enor-
me estímulo motivacional (ou desmotivacional) que é o exemplo
ao subordinado dado pelo gerente através de suas posturas ideoló-
gicas e comportamentais. O exemplo contamina e cria um padrão
de desempenho, até porque a figura gerencial termina por
corporificar o próprio fenômeno organizacional.
O desafio dos 3 EsO desafio dos 3 EsO desafio dos 3 EsO desafio dos 3 EsO desafio dos 3 Es
Todo o esforço de liderar e motivar equipes de trabalhos visa
alcançar os desejados desempenho e resultado. Longe de representa-
rem meros construtos abstratos, desempenho e resultado são pon-
tos-chave da expressão qualitativa da dinâmica organizacional; de-
cisões quanto a alocação de recursos, adoção de comportamentos e
métodos específicos de trabalho, bem como a determinação de
impacto decorrente da implantação de um produto social, consti-
tuem ações que podem e devem ser planejadas, monitoradas e me-
didas, especialmente em vista do caráter desafiador do contexto de
atuação da organização contemporânea. Entra em questão, por-
tanto, o enfrentamento do desafio dos 3 Es, a saber:
• eficiência – medida de desempenho organizacional relacio-
nada ao uso de recursos diante dos resultados obtidos – é a
produtividade alcançada;
• eficácia – medida de desempenho organizacional relaciona-
da ao alcance de objetivos;
• efetividade – medida de desempenho organizacional relacio-
nada ao atendimento de demandas sociais – é o impacto social
obtido.
É dentro desse contexto que ganha terreno a cada dia a
filosofia da qualidade total.
Qualidade total: a via da sobrevivênciaQualidade total: a via da sobrevivênciaQualidade total: a via da sobrevivênciaQualidade total: a via da sobrevivênciaQualidade total: a via da sobrevivência
Os princípios da qualidade total, apesar de não terem fôle-
go para pretender status de teoria, representam o modelo de
gestão que mais se popularizou em todo o mundo por contem-
plar equilibradamente os vértices do desafio dos 3 Es. Concebi-
da inicialmente como um modelo de aferição do desempenho
industrial, hoje a qualidade total é compreendida mundialmen-
te como uma filosofia de trabalho – fazer certo desde a primeira vez,
sendo que o fazer certo assume a tripla conotação de:
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ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
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DE
PROJETOS
SOCIAIS
• desempenhar corretamente a tarefa pela qual somos res-
ponsáveis (fazer certo as coisas – eficiência);
• desempenhar as tarefas que devem ser executadas (fazer as
coisas certas – eficácia);
• desempenhar tarefas que sejam realmente relevantes, sob a
ótica de quem consumirá o produto dessas tarefas (gerar
impacto social positivo – efetividade).
A introjeção dos princípios da qualidade total se revela na
adoção de alguns comportamentos por parte da globalidade da
organização, entre os quais se destacam:
• a prática de verificações freqüentes ao longo da execução de
tarefa, por parte de seu próprio executor (autocontrole);
• o desenvolvimento de mecanismos de captação das reais
necessidades do cliente, seja interno ou externo;
• a manutenção de um ambiente de trabalho ordenado, lim-
po e funcional;
• o desenvolvimento de habilidades de comunicação inter-
pessoal que a um só tempo garantam clareza nas mensa-
gens e cordialidade no trato inter-relacional.
Tais princípios, ainda que simples nas suas formulações bási-
cas, contrariam alguns preceitos clássicos do pensamento
organizacional, em especial aqueles que dão origem ao constru-
to da autoridade hierárquica. Assim, colocam-se diante da orga-
nização contemporânea, como um imperativo de sobrevivência
digna e relevante, o repensar e o reaprender.
CCCCCAPAPAPAPAPACITACITACITACITACITAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL EEEEE
DESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHO EMEMEMEMEM UMUMUMUMUM CONTEXTCONTEXTCONTEXTCONTEXTCONTEXTOOOOO DEDEDEDEDE TURBULÊNCIATURBULÊNCIATURBULÊNCIATURBULÊNCIATURBULÊNCIA
Durante muito tempo a capacitação foi considerada, no
ambiente intra-organizacional, como uma questão menor – na
verdade era utilizada como instrumento de punição para em-
pregados malcomportados ou incômodos. Esse desprezo se re-
fletia na dimensão estrutural: poucas organizações tinham as
estruturas mínimas para que ações de capacitação – ou treina-
mento & desenvolvimento, como é mais comumente chamada
em linguagem administrativa – se desenvolvessem minimamente.
Os novos contornos do cenário de atuação organizacional muda-
ram de maneira drástica esse ajuizamento.
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ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A capacitação é hoje uma das preocupações centrais do pen-
samento organizacional. Tornar capaz – as organizações e as pes-
soas que lhes dão corpo e espírito – diante dos objetivos que se
quer ou se precisa alcançar pode fazer toda a diferença entre o
brilho e a mediocridade, entre o cumprimento conseqüente da
missão institucional ou a mera sobrevivência.
Os benefícios da capacitação são até mesmo quantificáveis,
quando pensamos que pessoas mais capazes decidem melhor e,
portanto, otimizam a alocação de recursos de toda ordem. Num
mundo permanentemente mutável, entretanto, a capacitação
assume o caráter de um processo – afinal, sempre há o que apren-
der – e a organização se reveste docaráter de um ser permanen-
temente aprendiz.
A organização aprendizA organização aprendizA organização aprendizA organização aprendizA organização aprendiz
A organização aprendiz – tradução livre da expressão learn-
ing organization5 – é aquela que coloca todos os seus sistemas,
práticas, métodos e fluxos de trabalho a serviço dos objetivos da
capacitação permanente. Nessa perspectiva, constituem carac-
terísticas distintivas da organização aprendiz:
• práticas reflexivas sobre os resultados alcançados, na pers-
pectiva de extrair lições de continuidade dos sucessos e de
compreender as causas dos fracassos para não repeti-los;
• registro dos resultados alcançados, dentro de uma perspec-
tiva de uso de longo prazo;
• levantamento freqüente das necessidades de capacitação;
• investimento em ações múltiplas de capacitação;
• práticas de divisão social do trabalho que capitalizem os
saberes individuais na dimensão do coletivo.
A articulação sinérgica de todos esses atributos configura um
perfil de organização fortemente comprometido com os objetivos
da capacitação como um processo. É imperioso, entretanto, que
tais atributos se insiram em um entorno que favoreça a inovação,
gere o comprometimento de seus membros com os objetivos de
tarefa e traduza sensibilidade para com as necessidades das pesso-
as, cada vez mais conscientes de sua humanidade e cidadania.
Eles são, nesse sentido, muito dependentes do estilo gerencial
predominante, e este, por sua vez, decorre do padrão de educa-
ção gerencial adotado.
30
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Considerando, mais uma vez, os contornos básicos do ambiente
externo, podemos resumir as necessidades de educação gerencial
para um futuro cada vez mais próximo da seguinte forma6:
• construção de uma visão abrangente, mundial e multidisci-
plinar que seja capaz de recuperar velhas tradições humanistas
abandonadas em nome do excesso de tecnicismo que domi-
nou a compreensão gerencial nas décadas de 70 e 80;
• domínio de estratégia, buscando maximizar os (exíguos) re-
cursos de produção e encarar cada passo como matéria de
reflexão e negociação;
• capacidade adaptativa, que permita perceber, compreender
e reagir à mudança conjuntural e organizacional, bem como
conviver harmonicamente com a incerteza;
• Compreensão dos problemas sociais, administrando inter-
namente os recursos humanos disponíveis de forma a
auxiliá-los na busca da felicidade;
• Identificação e compreensão dos principais elementos e das
variáveis de impacto com relação à dinâmica de funciona-
mento das organizações, ou seja, domínio de pensamento
administrativo.
Da competência gerencial deverá resultar a competência
organizacional, em vista da força do exemplo do comportamento
do corpo gerencial com relação à globalidade dos empregados.
Comportamentos positivos tenderão a gerar comportamentos
igualmente positivos, dando o tom de excelência ao chamado
capital intelectual da organização.
O capital humano da organizaçãoO capital humano da organizaçãoO capital humano da organizaçãoO capital humano da organizaçãoO capital humano da organização
Muito além do trivial somatório de talentos e saberes indivi-
duais, a noção de capital intelectual baliza-se pelo efeito catalisador
da sinergia entre pessoas motivadas, comprometidas, cientes e
conscientes de suas tarefas e responsabilidades. São indissociáveis,
portanto, capital intelectual e elemento humano. Na atenção dis-
pensada às pessoas está todo o potencial de saberes articulados e
passíveis de serem transferidos para uma prática de qualidade.
Do ponto de vista mais geral, podemos definir alguns atri-
butos pessoais/comportamentais e profissionais que costumam
contribuir para manter elevados os níveis de capital intelectual
das organizações:
31
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
• dimensão comportamental – disposição para o novo; capa-
cidade de questionamento; criatividade; capacidade de co-
municação; habilidades relacionais.
• dimensão profissional/técnica – saber especializado revesti-
do de conhecimento universal/geral; domínio de idiomas es-
trangeiros, notadamente o inglês e o espanhol; domínio de
ferramental de informática.
As organizações que podem contar com pessoas capazes de,
sinergicamente, contribuir para um montante qualitativa e
quantitativamente elevado de capital social são, sem sombra de
dúvida, mais móveis e mais capazes de interagir com o meio
ambiente, aproveitando e capitalizando suas oportunidades e
minimizando ou mesmo afastando seus riscos.
MMMMMARKETINGARKETINGARKETINGARKETINGARKETING ––––– CONSTRUINDOCONSTRUINDOCONSTRUINDOCONSTRUINDOCONSTRUINDO AAAAASSSSS BABABABABASESSESSESSESSES
DADADADADA SABEDORIASABEDORIASABEDORIASABEDORIASABEDORIA RELACIONALRELACIONALRELACIONALRELACIONALRELACIONAL
O conceito de markO conceito de markO conceito de markO conceito de markO conceito de marketingetingetingetingeting
A história do pensamento organizacional registra que, des-
de o advento da teoria sistêmico-contingencial, ficou patente a
força imensa que possui o ambiente externo no sentido de in-
fluenciar a vida organizacional. Do meio externo se originam
condições – econômicas, culturais, tecnológicas, demográficas,
políticas, sociais, entre outras – que podem se consubstanciar
em oportunidades a serem capitalizadas ou em riscos a serem
afastados ou minimizados.
O saber lidar com o ambiente externo, especialmente em
momentos em que ele se apresenta hostil, constitui importante
atributo organizacional. É a partir dessa compreensão que
emerge o marketing como importante área funcional da organi-
zação contemporânea, qualquer que seja a sua natureza ou seus
objetivos estratégicos.
Poucas palavras são tão mal compreendidas como marketing.
Usualmente confundido com publicidade e propaganda, ou mesmo
com táticas espúrias de venda dentro de um contexto de capita-
lismo selvagem, o conceito de marketing refere-se, na verdade,
ao conjunto de práticas relacionais da organização com o meio
ambiente no sentido de marcar seu nome e colocar seus produ-
tos – sejam eles bens ou serviços.
32
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Comportamentos relacionais de excelênciaComportamentos relacionais de excelênciaComportamentos relacionais de excelênciaComportamentos relacionais de excelênciaComportamentos relacionais de excelência
A organização que logra um bom padrão de inserção social
tem a seu favor uma grande vantagem comparativa, e isso é
particularmente importante para as organizações que atuam no
segmento social, embora até pouco tempo atrás elas não sou-
bessem ou não quisessem saber disso.
Traduzindo o conceito de marketing em ações práticas, tudo
começa com a definição de uma estratégia corporativa de
marketing que, por sua vez, usa como insumo principal o co-
nhecimento do comportamento do consumidor. Para as orga-
nizações do terceiro setor, entretanto, um novo elemento asso-
ma com relevo: é o conhecimento do comportamento do
financiador. O marketing conseqüente e adequado, sob a ótica
do interlocutor, costuma ser decisivo, por exemplo, no acesso a
entidades financiadoras, na penetração em instâncias governa-
mentais reguladoras da ação social e na qualidade das relações
com a comunidade na qual a organização atua.
Nessa perspectiva, destaca-se o papel de estruturas técnicas que
devem ser montadas com o único intuito de captar a realidade
ambiental para que o discurso e a prática organizacionais possam a
ela se adequar. O financiamento é obtido com mais facilidade se a
linguagem da solicitação obedecer ao padrão de comunicação do
financiador e se esse mesmo financiador conseguir formar uma
imagem prévia positiva do agente da demanda. Da mesma forma,
o produto da organização voltada ao social será tão mais efetivo – e
transformador, portanto – quanto mais se aproximar não apenas
das necessidades da comunidade atendida, mas também dos seus
desejos.
MarkMarkMarkMarkMarketinginstitucional e marketing institucional e marketing institucional e marketing institucional e marketing institucional e marketing socialeting socialeting socialeting socialeting social
Ainda dentro do escopo do marketing, há que destacar o
segmento operativo na construção da imagem da organização –
o marketing institucional – para fins de consumo externo, e
talvez esteja aí a origem do olhar preconceituoso com relação às
ações de marketing, uma vez que imagens nem sempre
correspondem à realidade do modelo retratado. Mais do que
mero bombardeio propagandístico – que, afora aspectos éticos,
exige uma imensa capacidade financeira –, a construção de uma
imagem positiva no caso de uma organização pública
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ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
ou não-governamental está intimamente relacionada à capaci-
dade dessa organização de divulgar seus resultados e mesmo
seus processos.
A vertente chamada marketing social, por outro lado, tem
por objetivo planejar e gerar mudança social, transformação do
compromisso social de uma comunidade, interferindo em suas
crenças, atitudes e valores. Concretamente, é a divulgação de
mensagem específica através de uma campanha formal e orga-
nicamente planejada.
Na área social, essas duas vertentes não raras vezes se con-
fundem – a organização de produto social estrutura-se sobre
uma idéia de transformação –, resultando daí um conjunto de
ações que atendem tanto aos objetivos específicos do marketing
institucional quanto aos do marketing social. São elas:
• desenvolvimento de sistemas de monitoramento de proces-
sos e resultados, parciais e final, de forma a poder avaliar
competentemente o real impacto de suas ações;
• sistematização de dados e informações gerados pelo moni-
toramento, para que as mensagens construídas sejam fide-
dignas e confiáveis;
• desenvolvimento de capacitação para alcançar um diálogo
profissional com os meios de comunicação;
• elaboração de planejamento, de forma a ter clareza com
relação aos segmentos de público a serem atingidos e suas
variadas necessidades/quadro de valores;
• tentativa de mobilizar pela paixão;
• construção de alianças estratégicas com agências de publi-
cidade e meios de comunicação, bem como com profissio-
nais da área, de forma a minimizar custos e elevar níveis de
oportunidade.
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ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
NOTAS
1 Peter Drucker, Fator humano e desempenho, p. 11.
2 O termo paradigma se consagra a partir do clássico de Thomas
Khun, The structure of scientific revolutions.
3 Daí a enorme relevância da ação de capacitação de jovens carentes,
que seriam naturalmente postos à margem do mercado de trabalho
das melhores e mais bem-remuneradas profissões e que voltam a
ter chances de romper com o ciclo de pobreza.
4 Concretamente, controle social significa deslocar o processo decisório
da organização para além de suas fronteiras. As decisões estratégi-
cas passam a ser tomadas tendo em vista não apenas os interesses
da organização, mas também interesses exógenos, da sociedade na
qual se inserem. Um bom exemplo é o latifundiário que se submete
a decisões do Ibama quanto ao corte de árvores em sua propriedade.
5 Ver Peter Senge, A quinta disciplina.
6 Paulo Moura, O Brasil e a empresa nos anos 90, p. 75.
BBBBBIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIA
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FLEURY, Maria Thereza & FISHER, Rosa (orgs.). Cultura e poder
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35
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o
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WEIL, Pierre. Organizações e tecnologias para o terceiro milênio: a
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36
ADMINISTRAÇÃO
EM
ORGANIZAÇÕES
DE
PRODUTO
SOCIAL
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
ELABORAÇÃO DE
PROJETOS SOCIAIS
Thereza Christina Holl Cury
Professora de Filosofia graduada pela Faculdade de
Filosofia, Letras e Ciências Humanas da Universidade
de São Paulo e mestre em Filosofia pela Pontifícia Uni-
versidade Católica de São Paulo.
37
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
AAAAA ÉTICAÉTICAÉTICAÉTICAÉTICA NOSNOSNOSNOSNOS DÁDÁDÁDÁDÁ OOOOO SENTIDOSENTIDOSENTIDOSENTIDOSENTIDO
O novo paradigma de elaboração, implementação e ava-
 liação de projetos sociais exige a busca de uma maior
 racionalidade nas ações e resultados, bem como de novos e
modernos instrumentos que dêem conta dessas novas exigências.
Perpassando o novo paradigma de desenvolvimento social, encon-
tramos uma idéia reguladora que organiza e sustenta esse processo,
delimitando-o em seu sentido e em seus fins.
Otimizar recursos, melhor controlar e avaliar resultados, ter
clareza de compromissos e responsabilidades para avançar na
efetividade de nossos resultados não tem um fim em si, mas é fruto
das exigências trazidas pelo compromisso ético, subjacente a toda e
qualquer ação que se queira transformadora no campo social.
A dimensão técnica – maior competência na busca de con-
teúdos e de estratégias que nos permitam aferir resultados eficien-
tes e eficazes – não é suficiente. Existe uma outra dimensão, a
ético-política, que importa ressaltar, a qual organiza e sustenta
esse processo, delimita-o em seu sentido e em seus fins, pois
atuar na esfera pública1, coletiva e social exige, antes de mais
nada, um compromisso com a efetividade e, para isso, é preciso
que tenhamos uma visão crítica que questione, a todo momen-
to, o sentido desse nosso agir.
É preciso termos clareza da importância da dimensão ética
como responsabilidade de um Estado democrático e de uma
sociedade civil organizada na busca conjunta de uma esfera
pública cada vez mais fortalecida e ampliada.
EEEEELABORAÇÃOLABORAÇÃOLABORAÇÃOLABORAÇÃOLABORAÇÃO DEDEDEDEDE PROJETPROJETPROJETPROJETPROJETOSOSOSOSOS SOCIAISSOCIAISSOCIAISSOCIAISSOCIAIS
Várias são as maneiras de abordar as questões ligadas ao
planejamento de um projeto social. Vamos enfatizar aqui três
dimensões que nos parecem fundamentais para entender a
dinâmica desse processo. Ele é, ao mesmo tempo:
• um processo lógico, pois é necessário que seus conteúdos e
passos sejam precisos, sistemáticos, em um encadeamento
racional de seus elementos e de suas ações;
• um processo comunicativo, já que o documento do projeto
deve ser o resultado de umaconstrução coletiva, criando
ELABORAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
em nossa organização um consenso quanto aos objetivos,
estratégias e resultados e, externamente, possa convencer e
informar sobre a importância e a necessidade de sua
implementação e da competência de nossa organização para
fazê-lo eficaz e eficientemente;
• um processo de cooperação e articulação, já que não é possí-
vel mais trabalharmos isolados; é preciso compartilhar nos-
sos sonhos com o “outro”, nossos parceiros e colaboradores;
é preciso desenvolver a capacidade do diálogo, do conven-
cimento e da negociação, a capacidade de trabalharmos jun-
tos, com nossas identidades e diferenças. É fundamental
hoje “sair para o mundo” na busca de novas parcerias e na
integração com as redes sociais existentes.
É preciso lembrar, ainda, que essas três dimensões são per-
passadas por uma outra, a dimensão pedagógica: descrever,
analisar e sintetizar fatos e informações; saber comunicar-se,
persuadir, convencer; compreender e operar nosso entorno social;
reconhecer e aceitar diferenças; saber trabalhar em grupo de
maneira participativa, tudo isso faz parte de um importante
aprendizado social.
OOOOO PROJETPROJETPROJETPROJETPROJETOOOOO SOCIALSOCIALSOCIALSOCIALSOCIAL COMOCOMOCOMOCOMOCOMO UMUMUMUMUM PROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSO LÓGICOLÓGICOLÓGICOLÓGICOLÓGICO
Qualquer projeto surge de uma idéia que brota, ao mesmo
tempo, na cabeça e no coração de quem a pensa.
MANUAL PARA EDUCADORES DE
ADOLESCENTES DE COMUNIDADES POPULARES
Nossa imaginação faz suposições sobre coisas futuras, faz pre-
visões sobre o que pode ou não acontecer, cria imagens, as mais
variadas... fantasia... Nossa capacidade de imaginar passeia entre
dois campos imprecisos. De um lado, como capacidade inteli-
gente e inovadora, é ela que constrói o sonho, faz aparecer o que
não é, mostra-nos ser possível o impossível. De outro, pode nos
levar ao exagero, à ilusão, ao delírio. Mas ela nos basta?
É preciso refletir sobre os nossos passos, cuidadosamente,
para que nossas ações tenham bons resultados. É preciso en-
tender a realidade, suas relações, para que possamos enxergar
todas as suas potencialidades, oportunidades e riscos. É preci-
so planejar minuciosamente, fazer opções entre as muitas al-
ELABORAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
39
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
ternativas possíveis. É preciso analisar, relacionar, pois teremos
que optar, escolher.
Se é preciso ter intuição, experiência, fantasia, vontade para
criar o novo, para poder responder positivamente à incerteza,
para ser flexível diante dos obstáculos que o real nos impõe,
para saber criar soluções novas para nossos velhos e novos pro-
blemas, é igualmente imprescindível que entendamos bem essa
mesma realidade.
À criatividade da imaginação é preciso saber juntar a força da
racionalidade. É necessário percebermos o real como uma teia de
relações, como um sistema interligado de forças e influências. Um
sistema interativo. Somente assim poderemos analisar corretamen-
te os problemas colocados, tornando efetivas nossas análises, deci-
sões e ações. É fundamental compreendermos a proposta como
um todo, perceber suas inter-relações e interdependências, suas
relações de causalidade e sua complexidade.
Todo projeto deve passar necessariamente por três momen-
tos: o planejamento, a implementação e a avaliação. Essas etapas
estão intimamente relacionadas, possuindo o mesmo grau de
importância. São momentos que se imbricam, se inter-relacio-
nam, vão e voltam em um movimento dinâmico, não-linear.
A avaliação começa logo que uma proposta de projeto é
esboçada – a chamada avaliação ex-ante, que tem por objetivo
analisar o ambiente onde o projeto pretende se inserir, examinar o
contexto social, econômico e político local. No momento da
implementação, o monitoramento sistemático das atividades e custos
do projeto fornece as informações necessárias não só para o
momento da avaliação final, mas também para todos os níveis
gerenciais, possibilitando o controle efetivo das ações em sua
relação com nossos objetivos, nossos prazos e nossos resulta-
dos, em uma ligação direta com o anteriormente planejado, pos-
sibilitando corrigir os rumos, apontando ações corretivas ne-
cessárias, exigindo de nós um replanejamento que, não raro, afetará
nossos custos, prazos e o desenvolvimento do projeto.
Ter em conta a existência dessa interdependência entre
planejamento, implementação e avaliação é, portanto, não só
desejável, mas absolutamente necessário à eficiência, eficácia e
efetividade no desenvolvimento e nos resultados de qualquer
projeto social.
Em seguida, trataremos de alguns aspectos ligados ao pro-
cesso de planejamento. Por entendermos que mais importante
ELABORAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
que a escolha do método é a conscientização da necessidade da
fase de planejamento, procuramos levantar algumas questões
que acreditamos sejam essenciais para que as organizações so-
ciais se convençam dessa importância e, assim, busquem deixar
de lado a prática do improviso, tão comum dentro de nossas
entidades.
PPPPPolíticasolíticasolíticasolíticasolíticas, planos, planos, planos, planos, planos, programas e projetos, programas e projetos, programas e projetos, programas e projetos, programas e projetos
na lógica do planejamentona lógica do planejamentona lógica do planejamentona lógica do planejamentona lógica do planejamento
Na perspectiva do sistema de planejamento, uma política é
um processo de tomada de decisões que “começa com a adoção de
postulados gerais que depois são desagregados e especificados.
Assim, a política social global prioriza setores e estabelece a
integração que manterão entre si, em um determinado marco
teórico, histórico e espacial.
Quando esta priorização é plasmada em um modelo que
relaciona meios e fins, concatenando-os temporalmente, se
obtém um plano”2. O plano fornece um referencial teórico e
político, as grandes estratégias e diretrizes que permitirão a elabo-
ração de programas e projetos específicos, dentro de um todo
sistêmico articulado e, ao mesmo tempo, externamente coerente
ao contexto no qual se insere. Em um plano, os problemas são
selecionados, estabelecendo-se áreas de concentração, e para es-
sas áreas elaboram-se programas que, não raro, derivarão em pro-
jetos.
O programa é o aprofundamento do plano, o detalhamento
por setor das políticas e diretrizes do plano. Podemos definir um
programa como um conjunto de projetos que buscam os mesmos
objetivos. Ele estabelece as prioridades nas intervenções, ordena os
projetos e aloca os recursos setorialmente. Em geral, as organiza-
ções responsáveis pelos programas são governamentais, mas exis-
tem também instituições privadas que operam dentro das diretri-
zes das políticas públicas.
Um projeto “é um empreendimento planejado que consiste
num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas
para alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um
orçamento e de um período de tempo dados”3. O projeto é a
unidade mais específica e delimitada dentro da lógica do
planejamento, é a unidade mais operativa de ação, o instru-
mental mais próximo da execução.
ELABORAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Na lógica do planejamento, quanto maior o âmbito e me-
nor o detalhe, mais o documento se caracteriza como um pla-
no; quanto menor o âmbito e maior o grau de detalhamento,
mais ele terá as características de um projeto.
A importância do pensamento estratégico na esferaA importância do pensamento estratégico na esferaA importância do pensamento estratégico na esferaA importância do pensamento estratégico na esferaA importância do pensamento estratégico na esfera
públicapúblicapúblicapúblicapública
Se não devemos transplantar mecanicamente para a esfera
pública métodos de planejamento pensados e elaborados para a
esfera privada, não podemos igualmente abrir mão desse impor-
tante instrumento na elaboração de um projeto social.
Se épreciso ter clareza das diferenças essenciais entre esfera
pública e esfera privada e, assim, de suas especificidades em
termos de gestão, é preciso também compreender que atuar na
esfera pública, prestando serviços sociais, exige mais do que
nunca que nossa ação tenha resultados efetivos, que ela se torne
uma ação realmente transformadora das condições sociais atuais.
Para isso, um processo de planejamento minucioso e sistemático
é indispensável.
A realidade da qual nossa organização faz parte é formada por
uma permanente tensão de tendências, forças, interesses que ora se
opõem, ora se reforçam mutuamente. Se nossas ações são inter-
venções que objetivam transformar a realidade existente, as trans-
formações que trouxerem serão a combinação de todas as nossas
ações com as forças atuantes em uma dada realidade. Analisar a
realidade significará, então, identificar essas forças em jogo, as
relações entre elas e seus efeitos – ou potenciais efeitos – sobre
nossa organização, nossos objetivos e nossas ações.
É preciso analisar também o ambiente interno de nossa
organização. É preciso verificar quais os aspectos que influen-
ciam ou poderão influenciar nosso trabalho, qual o impacto
desses elementos, externa e internamente, e como eles poderão
afetar nossa organização e nossos projetos. Através de um bom
planejamento, podemos identificar esses diferentes aspectos e,
assim, utilizá-los, eliminá-los ou minimizá-los.
Planejar estrategicamente não é, portanto, adivinhar ou
predizer o futuro, mas sim calcular, influir no futuro, pois, ain-
da que não tenhamos o controle total sobre os resultados de
nossas ações, podemos tentar criá-lo, prevendo possibilidades e
dificuldades, descobrindo e antecipando respostas.
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Quem planeja? Quem são os atores?Quem planeja? Quem são os atores?Quem planeja? Quem são os atores?Quem planeja? Quem são os atores?Quem planeja? Quem são os atores?
Partindo do pressuposto de que planejamento, implemen-
tação e avaliação não devem ser separados, o planejamento deve
ser pensado sempre como um processo coletivo, grupal. É preciso
garantir que, independentemente do método utilizado, todos
os atores envolvidos no projeto participem do processo, com
seus conhecimentos específicos, com suas práticas diferenciadas
e suas diferentes leituras da realidade.
Realizar um processo de planejamento participativo não é
fácil, pois grupos sociais não são homogêneos. A equipe da orga-
nização, os financiadores e/ou parceiros e os beneficiários de nos-
sa ação vêem a mesma realidade sobre a qual se está refletindo de
diferentes maneiras. Escolher este e não aquele objetivo, esta e
não aquela estratégia para alcançá-lo irá depender da posição de
cada um, do recorte pessoal feito dessa realidade, da maneira como
cada um a vê, a explica. Assim, um dos aspectos fundamentais
nesse momento é compreendermos essas diferentes visões de mun-
do, os diferentes interesses e desejos manifestos.
Segundo Carlos Matus4, nada é menos rigoroso e objetivo
do que ignorar as subjetividades que toda explicação de um
problema contém. Se queremos conhecer a realidade, precisa-
mos entender que conhecê-la é identificar e compreender o outro
e seu ponto de vista, descobrir a chave com a qual ele lê sua
realidade e a nossa. Desse modo, o processo de planejamento
deve levar em conta não só os aspectos técnicos, como muitas
vezes acontece, mas também os aspectos políticos, sociais,
valorativos e informacionais contidos em nosso projeto.
Como já dissemos, é fundamental identificar quais são os
atores, isto é, as pessoas ou organizações que poderão influen-
ciar, positiva ou negativamente, nos resultados de nosso projeto e
como esses atores se inserem na realidade social, como eles a
explicam, já que não existem explicações únicas e, conseqüen-
temente, soluções únicas para a resolução de um problema.
Perceber a realidade em sua complexidade é compreender
essa relação, todos interagindo como se participassem de um
jogo – o jogo social, um jogo interativo, em que o resultado de
uma jogada só será conhecido após a jogada do outro.
Qual é o fundamento explicativo a partir do qual cada jogador
faz seus planos para ganhar o jogo? A explicação que cada ator
constrói sobre uma realidade não é um amontoado de dados e
informações: os dados e informações podem ser objetivos e
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PROJETOS
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podem ser igualmente acessíveis a todos. A explicação é uma
leitura dos dados e informações que expressam a realidade. Cada
ator retira da realidade uma interpretação dos fatos, conforme as
lentes com que os observa. Toda explicação é declarada por
alguém, e esse alguém é um ser humano que tem seus valores,
suas ideologias e seus interesses.5
Começando a planejarComeçando a planejarComeçando a planejarComeçando a planejarComeçando a planejar, a pensar a ação, a pensar a ação, a pensar a ação, a pensar a ação, a pensar a ação...............
O que as pessoas dizem – como elas sentem e o que elas pensam e
conhecem – são fatos tão válidos e “científicos” quanto a nota de um
teste de QI ou a resposta a um questionário ou levantamento.
 VAN DER EYKEN
A análise do contexto e das alternativas de ação
O primeiro passo de um projeto é a análise do contexto,
também chamada diagnóstico da situação, análise situacional
ou análise do cenário. É preciso descrever, analisar e entender a
realidade local, social e institucional na qual pretendemos intervir
e assegurar a conexão entre nossa intervenção no plano micro
(comunidade, público-alvo do projeto) e no plano macro
(município, estado).
Quais as informações necessárias para que isso possa se reali-
zar a contento? Quem são e como pensam os atores nessa
realidade? Quais seus desejos e necessidades? Quais os proble-
mas, suas causas e seus efeitos? Quais são os valores da equipe
do projeto? Eles coincidem? Quais as características e as com-
petências da equipe? Ou seja, analisar o contexto significa não
só analisar a realidade externa ao projeto, mas também a sua
dinâmica interna, criando uma base para a avaliação final, bem
como identificar as situações que possam limitar ou potencializar
o alcance dos resultados do projeto.
Tomando como exemplo um projeto de capacitação profis-
sional de jovens e adolescentes, as informações poderão ser obtidas
de várias fontes e de muitas formas, entre as quais destacamos:
• entrevistas ou reuniões grupais (também chamadas oficinas,
grupos focais), com empresários, trabalhadores e especialis-
tas da área, para conhecer as demandas do mercado de tra-
balho, o perfil do trabalhador requerido, os nichos inex-
plorados do mercado de trabalho, as parcerias possíveis para
viabilizar o projeto de capacitação profissional e a inserção
futura dos alunos no mundo do trabalho, seja como
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PROJETOS
SOCIAIS
empregados, profissionais autônomos, ou empreendedores
de pequenos negócios produtivos.
• reuniões grupais com o público-alvo, para refletir sobre suas
histórias de vida, sobre sua relação com o mundo do traba-
lho, suas expectativas e demandas relativas às novas habili-
dades que espera adquirir para se inserir no mercado de
trabalho. É recomendável aproveitar essas reuniões para re-
fletir também sobre os modos de divulgação e seleção dos
futuros alunos.
• reuniões da própria equipe da organização, para refletir sobre
os dados pesquisados e desenhar o projeto a partir das várias
opções surgidas e da análise de seu potencial e de sua viabi-
lidade.
A formulação dos objetivos e metas do projeto
Realizada a análise de contexto, o próximo passo será ela-
borar os objetivos do projeto. Não é fácil formular objetivos,
mas sua elaboração e delimitação, sua clareza e legitimidade são
fundamentais para o êxito de qualquer projeto, já que será em
função dos objetivos traçados que todas as ações serão pensa-
das, executadas e avaliadas.
É preciso que eles sejam bem compreendidos por todos:
equipevive no seio de um grupo cultural. A cultura é um sistema de símbolos 
compartilhados com que se interpreta a realidade e que conferem sentido à 
vida dos seres humanos. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncias_sociais
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADmbolos
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ralph_Linton&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Filosofia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Civiliza%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Erudi%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Alta_cultura
https://pt.wikipedia.org/wiki/Informa%C3%A7%C3%A3o
Antropologia - esta ciência entende a cultura como o totalidade de padrões 
aprendidos e desenvolvidos pelo ser humano. Segundo a definição pioneira 
de Edward Burnett Tylor, sob a etnologia (ciência relativa especificamente do 
estudo da cultura) a cultura seria "o complexo que inclui conhecimento, 
crenças, arte, morais, leis, costumes e outras aptidões e hábitos adquiridos 
pelo homem como membro da sociedade". Portanto corresponde, neste último 
sentido, às formas de organização de um povo, seus costumes e tradições 
transmitidas de geração para geração que, a partir de uma vivência e tradição 
comum, se apresentam como a identidade desse povo. 
 
Descrição 
 
O uso de abstração é uma característica do que é cultura: os elementos 
culturais só existem na mente das pessoas, em seus símbolos tais como 
padrões artísticos e mitos. Entretanto, fala-se também em cultura material (por 
analogia a cultura simbólica) quando do estudo de produtos culturais concretos 
(obras de arte, escritos, ferramentas etc.). Essa forma de cultura (material) é 
preservada no tempo com mais facilidade, uma vez que a cultura simbólica é 
extremamente frágil. 
A principal característica da cultura é o chamado mecanismo adaptativo: a 
capacidade de responder ao meio de acordo com mudança de hábitos, mais 
rápida do que uma possível evolução biológica. O homem não precisou, por 
exemplo, desenvolver longa pelagem e grossas camadas de gordura sob a 
pele para viver em ambientes mais frios – ele simplesmente adaptou-se com o 
uso de roupas, do fogo e de habitações. A evolução cultural é mais rápida do 
que a biológica. No entanto, ao rejeitar a evolução biológica, o homem torna-se 
dependente da cultura, pois esta age em substituição a elementos que 
constituiriam o ser humano; a falta de um destes elementos (por exemplo, a 
supressão de um aspecto da cultura) causaria o mesmo efeito de uma 
amputação ou defeito físico, talvez ainda pior. 
Além disso, a cultura é, também, um mecanismo cumulativo. As modificações 
trazidas por uma geração passam à geração seguinte, de modo que a cultura 
transforma-se perdendo e incorporando aspectos mais adequados à 
sobrevivência, reduzindo o esforço das novas gerações. Um exemplo de 
vantagem obtida através da cultura é o desenvolvimento do cultivo do solo, 
a agricultura. Com ela o homem pôde ter maior controle sobre o fornecimento 
de alimentos, minimizando os efeitos de escassez de caça ou coleta. Também 
pôde abandonar o nomadismo; daí a fixação em aldeamentos, cidades e 
estados. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Antropologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Edward_Burnett_Tylor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Etnologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Abstra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cultura_material
https://pt.wikipedia.org/wiki/Evolu%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Roupa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fogo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Habita%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Agricultura
https://pt.wikipedia.org/wiki/Nomadismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cidade
A agricultura também permitiu o crescimento populacional de maneira 
acentuada, que gerou novo problema: produzir alimento para uma população 
maior. Desenvolvimentos técnicos – facilitados pelo maior número de mentes 
pensantes – permitem que essa dificuldade seja superada, mas por sua vez 
induzem a um novo aumento da população; o aumento populacional é assim 
causa e consequência do avanço cultural. 
 
Mudança Cultural 
A cultura é dinâmica. Como mecanismo adaptativo e cumulativo, a cultura sofre 
mudanças. Traços se perdem, outros se adicionam, em velocidades distintas 
nas diferentes sociedades. Dois mecanismos básicos permitem a mudança 
cultural: a invenção ou introdução de novos conceitos, e a difusão de conceitos 
a partir de outras culturas. Há também a descoberta, que é um tipo de 
mudança cultural originado pela revelação de algo desconhecido pela própria 
sociedade e que ela decide adotar. 
A mudança acarreta normalmente em resistência. Visto que os aspectos da 
vida cultural estão ligados entre si, a alteração mínima de somente um deles 
pode ocasionar efeitos em todos os outros. Modificações na maneira de 
produzir podem, por exemplo, interferir na escolha de membros para o governo 
ou na aplicação de leis. A resistência à mudança representa uma vantagem, no 
sentido de que somente modificações realmente proveitosas, e que sejam por 
isso inevitáveis, serão adotadas evitando o esforço da sociedade em adotar, e 
depois rejeitar um novo conceito. O ambiente exerce um papel fundamental 
sobre as mudanças culturais, embora não único: os homens mudam sua 
maneira de encarar o mundo tanto por contingências ambientais quanto por 
transformações da consciência social. 
 
Cultura pública 
 
Segundo Bernhard Peters, cultura pública pode ser entendida como senso 
comum, porém não no sentido pejorativo, e sim como um conjunto de símbolos 
e sentidos disponíveis publicamente e compartilhados pela sociedade ou por 
uma comunidade específica. Sendo assim, a cultura pública também se 
relaciona com a ideia de comunicação pública, no sentido de ser livre de 
restrições ou condições e não ser privada ou confidencial. A comunicação 
pública é o pano onde a cultura pública ganha visibilidade e se desenvolve, 
pois é debatida e reproduzida. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Inven%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Consci%C3%AAncia_social
A cultura pública pode ser discursiva ou expressiva. Ela será discursiva quando 
se articular na Linguagem escrita ou falada e poderá ser contestada. Por outro 
lado, será expressiva quando for articulada por meio de Símbolos não--
linguísticos, práticas simbólicas e usos figurativos da linguagem. 
 
Cultura versus Entretenimento 
 
Há uma relevante distinção entre cultura e entretenimento. Segundo Mario 
Vargas Lhosa o objetivo do entretenimento é divertir e dar prazer, sem 
referenciais culturais concretos. Sendo assim, pode-se conceber que haja 
entretenimento sem cultura. 
Antigas culturas zelavam por suas tradições com o intuito de não se perder o 
registro de dadas experiências vividas por aquele grupo humano, ou em outras 
palavras, com o intuito de preservação de sua cultura. No entanto, este não é 
um costume de todos os grupos humanos. Muitas vezes, o entretenimento 
substitui a cultura para um determinado povo e assim muitas tradições culturais 
acabam por serem esquecidas. 
Atualmente muitos organismos e iniciativas internacionais trabalham pelo 
resgate e preservação da cultura de distintos povos. 
 
Cultura em animais 
 
É possível, na opinião de alguns cientistas, identificar uma "espécie de cultura" 
em alguns animais superiores, especialmente mamíferos (e dentro destes, 
especialmente primatas). De acordo com Andrew Whiten, Kathy Schick e 
Nichobs Tolh, os chimpanzés possuem um rico repertório de ferramentas 
(clavas, perfuradores etc.). A técnica de produção de ferramentas, além de sua 
forma de uso, é ensinada de geração em geração entre os chimpanzés. Algo 
semelhante ocorre com os primatas Bonobos. 
A existência da produção de cultura material e transmissão desta cultura 
socialmente é, dentro de algumas concepções de cultura, suficiente para 
afirmar que primatas possuem cultura. No entanto, percebem-se diferenças na 
forma como a cultura existe entre osdo projeto, parceiros e beneficiários da ação, possibili-
tando uma linguagem e um entendimento comum do que está
sendo proposto e dos resultados desejados.
Existem vários pré-requisitos6 implícitos na escolha dos
objetivos de um projeto:
• aceitabilidade – deve ser aceitável para as pessoas cujas ações
se acham envolvidas na sua execução.
• exeqüibilidade – tem de ser exeqüível dentro de um tempo
razoável.
• motivação – deve ter qualidades que sejam motivadoras.
• simplicidade – deve ser simples e claramente estabelecido.
• comunicação – deve ser comunicado a todos que estejam,
de alguma forma, ligados ao projeto.
Quanto à abrangência, os objetivos de um projeto podem ser
divididos em:
• objetivo geral – aquele que expressa maior amplitude, exi-
gindo um tempo mais longo para ser atingido e a ação de
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SOCIAIS
outros atores que, como nós, contribuem para a resolução
do mesmo problema. Assim, o objetivo geral é aquele que
só será alcançado pelo somatório das ações de muitos atores.
Diferentes atores, diferentes ações, todos contribuindo para
que se alcance a mesma finalidade.
• objetivo específico – é um desdobramento do objetivo geral,
expressando diretamente os resultados esperados. É o foco
imediato do projeto, orientando diretamente nossas ações.
Para evitar diferentes interpretações com relação aos objeti-
vos de um projeto, devemos sempre utilizar uma linguagem
precisa e concisa. Propor um objetivo é expressar nossa inten-
ção transformadora, transformação que poderemos monitorar
e avaliar. Para que isso aconteça é preciso que cada objetivo
explicite também sua meta – objetivo quantitativo, temporal e
espacialmente dimensionado, isto é, além de expressar o que
queremos, precisamos delimitar o quanto, em que tempo e em
que lugar ele se realizará.
O planejamento das atividades do projeto
Planejar as atividades de um projeto é não só definir quais
as ações e procedimentos necessários para alcançar os resulta-
dos desejados, mas também programar o tempo e a seqüência
em que se desenvolverá cada uma dessas atividades.
Um bom instrumento para isso é o cronograma, um instru-
mento simples e útil para identificar as ações no tempo, estimar o
tempo em relação aos recursos, visualizar a possibilidade de
algumas ações acontecerem em paralelo e, por último e mais
importante, verificar a relação de interdependência entre elas.
O cronograma é um poderoso auxiliar tanto no planeja-
mento quanto no monitoramento do projeto, pois com ele
visualizamos o todo das atividades no tempo, suas interdepen-
dências, seu desenvolvimento, seus resultados, e podemos ir
identificando possíveis desvios em relação ao planejado, o que
possibilita uma correção de rota ainda durante o desenvolvi-
mento do projeto.
O cronograma de atividades deve ser:
• completo, isto é, com todas as atividades do projeto e seus
respectivos responsáveis;
• preciso, apontando o início e o fim de cada atividade;
• lógico, de modo a mostrar as interdependências entre as
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PROJETOS
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PROJETOS
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diversas atividades (por exemplo, a atividade de divulgar
para o público-alvo os critérios de seleção dos alunos para
um curso de capacitação pressupõe outra, a confecção de
folhetos e cartazes de divulgação; se esta não for bem reali-
zada e no tempo planejado, aquela estará prejudicada);
• flexível, atualizado e sistematicamente analisado;
• realista, baseado em estimativas reais.
Cronograma de atividades
Projeto de Capacitação Profissional de Jovens
ELABORAÇÃO
DE
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SOCIAIS
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O planejamento dos recursos
Para cada atividade prevista no projeto devem ser explicitados
claramente quais os recursos físicos, financeiros e humanos ne-
cessários, pois só assim será possível elaborar um orçamento rea-
lista. O planejamento dos recursos deve ser minucioso, a fim de
diminuir as surpresas na fase de implementação do projeto, dan-
do contornos e limites à nossa ação.
Atividade Responsável
Mês
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Identificação, análise e
contatos com os vários
atores sociais envolvidos
2. Reuniões de elaboração
do plano de ação e
formalização das parcerias
3. Contratação da
equipe de professores e
instrutores
4. Preparação e
confecção do material
de divulgação do projeto
5. Divulgação
6. Módulo básico
7. Módulo específico
8. Vivência
9. Avaliação e
elaboração dos relatórios
avaliativos
GESTÃO
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PROJETOS
SOCIAIS
A composição do orçamento mostrará de onde virão os re-
cursos para cada item de despesa, quais serão gerados na própria
organização e quais serão financiados por entidades externas. O
cronograma físico-financeiro nos dará a previsão dos gastos. Ele
especifica, no tempo, os gastos necessários à realização das
atividades do projeto.
Esse assunto será melhor explicitado em “Gestão adminis-
trativa e financeira de projetos sociais”, à página 105 deste livro.
A avaliação
Depois da identificação correta dos problemas, de suas
causas e efeitos, do levantamento e organização das informa-
ções e dados necessários, é preciso estudarmos as possibilidades
de nossa ação, refletir sobre a viabilidade – política, econômica,
social, ambiental, institucional – do projeto que começa a se
desenhar. É fundamental verificar se o problema levantado é pas-
sível de ser resolvido a partir das condições e propostas existentes
e escolher, dentre as várias alternativas possíveis, qual se configura
como a que melhor poderá enfrentar o problema.
Assim, ainda na fase do planejamento, é preciso analisar a
viabilidade do projeto que se desenhou – é o momento da
avaliação ex-ante, que, antecipando a própria ação, verifica,
diante dos objetivos propostos, os impactos projetados sobre
cada uma das alternativas de ação, quanto às estratégias, aos
recursos, aos processos e aos resultados pretendidos.
Conforme se verá no texto “Avaliação de projetos sociais”
(página 61), tanto a avaliação ex-ante e o monitoramento do pro-
jeto, bem como a avaliação post-facto, fazem parte do sistema de
avaliação, item fundamental em qualquer projeto social.
OOOOO PROJETPROJETPROJETPROJETPROJETOOOOO SOCIALSOCIALSOCIALSOCIALSOCIAL COMOCOMOCOMOCOMOCOMO UMUMUMUMUM PROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSO
DEDEDEDEDE COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO
A elaboração do documento do projetoA elaboração do documento do projetoA elaboração do documento do projetoA elaboração do documento do projetoA elaboração do documento do projeto
Quando falamos do projeto como um instrumento comu-
nicativo, estamos querendo ressaltar uma de suas características
fundamentais. Dos instrumentos de planejamento, o projeto é
aquele que apresenta o maior nível de detalhamento, permitin-
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do assim uma perfeita compreensão de sua totalidade, bem como
de todas as suas partes. É fundamental visualizar o “sistema” como
um todo, percebendo suas inter-relações, suas interdependências,
suas relações de causalidade.
Assim, o documento escrito do projeto é a sistematização, a
concretização de todo o processo de planejamento e um instru-
mento poderoso na captação de recursos, a qual, se não é o fim
de nossa ação, é condição necessária para a sua viabilização.
O documento do projeto será, então, um instrumento de
comunicação em duplo sentido:
• um sentido interno, criando em todos os envolvidos no
processo um consenso quanto aos objetivos e metas, às ações
que se fazem necessárias, às estratégias escolhidas, ao pro-
cesso de avaliação, delimitando para todos suas responsabi-
lidades e compromissos dentro do projeto; é, ainda, o
registro de tudo o que foi decidido e, portanto, fonte per-
manente de consulta;
• um sentido externo, pois é preciso comunicar-se com o
mundo exterior à nossa organização, é preciso argumentar e
persuadir, é preciso convencer, educar e informar, é preciso
captar recursos; para isso, é necessário um documento com
uma proposta auto-explicativa, que possa fazer o marketingdo projeto, demonstrando sua necessidade e importância e a
capacidade da organização em imple-mentá-lo com sucesso.
Não existe um modelo padrão para escrever um projeto.
Várias formas/roteiros podem ser utilizadas. Além disso, na capta-
ção de recursos e na solicitação de apoio financeiro, você en-
contrará agências financiadoras que têm roteiros e formulários
próprios e exigências de documentação específica a ser anexada.
De qualquer maneira, a natureza de seu projeto é que determi-
nará qual deve ser o roteiro de seu documento.
Sugestão de roteiroSugestão de roteiroSugestão de roteiroSugestão de roteiroSugestão de roteiro
O roteiro para a elaboração de projetos que sugerimos em
seguida pretende assegurar a presença daqueles que seriam os
componentes básicos de uma proposta de trabalho. Depen-
dendo de seu projeto, você deverá alterar esse roteiro, modi-
ficando-o, incluindo os itens que achar necessários. O im-
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portante é que seu documento seja completo, isto é, que possa
transmitir a quem o lê todas as informações necessárias para
que sua proposta seja bem compreendida, não só em seus com-
ponentes, mas, principalmente, em suas inter-relações.
1. Título do projeto
O título de seu projeto deve refletir a natureza do problema
enfocado e ter um impacto significativo em seu leitor.
2. Sumário executivo
O objetivo do sumário é levar o futuro parceiro/financiador a
uma apreciação e compreensão geral de sua proposta, permitin-
do determinar se ela se adequa às exigências de suporte técnico
e/ou financeiro contidas no projeto. Deverá resumir, de maneira
eficiente, todas as informações-chave relativas ao projeto, não
devendo ultrapassar uma página.
3. Apresentação da organização
A apresentação deve conter: nome ou sigla da organização;
composição da diretoria, da coordenação e nome do respon-
sável pelo projeto; endereço completo para contatos e corres-
pondências; histórico resumido da entidade (quando foi cria-
da, diretrizes gerais, percurso ligado ao social, parcerias e tra-
balhos realizados, resultados alcançados e principais fontes
de recursos ou financiamentos da organização).
4. Análise de contexto e justificativa
A análise de contexto deve descrever as deficiências e poten-
cialidades da região onde o projeto vai se inserir, as caracte-
rísticas da população local e as iniciativas já desenvolvidas.
Deve analisar a natureza do problema e suas implicações,
dando ênfase a aspectos quantitativos e qualitativos, forne-
cendo dados e indicadores significativos que cubram de
maneira suficiente o problema. Essa análise deve se restringir
aos elementos básicos que se relacionem ao problema
enfocado e que nos permitam esboçar alternativas viáveis de
intervenção.
A justificativa deve expor seus argumentos, correlacionando
as deficiências locais, necessidades e potencialidades descri-
tas e analisadas com a alternativa de intervenção escolhida,
demonstrando a relevância e a necessidade de realização do
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projeto, bem como sua capacidade de transformação da reali-
dade analisada.
5. Objetivos e metas
Os objetivos e as metas do projeto devem ser definidos com
clareza e precisão.
6. Público-alvo
Devem-se descrever as características (faixa etária, sexo, nível
de escolaridade, situação socioeconômica) dos beneficiários
(público-alvo) diretos e indiretos do projeto.
7. Metodologia
Deve-se relatar, resumidamente, o modelo teórico utilizado,
explicitar as rotinas e as estratégias planejadas, as responsabi-
lidades e compromissos assumidos, como o projeto vai se de-
senvolver, todos os envolvidos e o nível de participação/res-
ponsabilidade de cada um.
8. Sistema de avaliação
Deve-se descrever como será o sistema de monitoramento e
avaliação do projeto, apresentando alguns indicadores tangí-
veis e/ou intangíveis, os instrumentos e estratégias de coleta
de dados e a equipe responsável pelo processo.
9. Cronograma de atividades
O cronograma de atividades deve enumerar as atividades ne-
cessárias à realização do projeto e suas etapas no tempo.
10. Cronograma físico-financeiro do projeto e composição
 do orçamento
O cronograma físico-financeiro deve conter a previsão de to-
dos os custos, por item de despesa, durante o tempo de dura-
ção do projeto. A composição do orçamento deve explicitar o
planejamento da cobertura/composição desses custos.
11. Anexos
Os anexos devem conter as informações (ou documentos)
adicionais que o financiador tenha solicitado ou que você
considere necessárias como complementação do projeto.
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OOOOO PROJETPROJETPROJETPROJETPROJETOOOOO SOCIALSOCIALSOCIALSOCIALSOCIAL COMOCOMOCOMOCOMOCOMO UMUMUMUMUM PROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSO DEDEDEDEDE
ARTICULAÇÃOARTICULAÇÃOARTICULAÇÃOARTICULAÇÃOARTICULAÇÃO EEEEE COOPERAÇÃOCOOPERAÇÃOCOOPERAÇÃOCOOPERAÇÃOCOOPERAÇÃO
DICAS
� Comentários gerais e opinativos não devem constar nos objetivos.
� Lembre-se de que aquilo que parece óbvio para você, em geral
não o é para outro leitor. Não se esqueça de informações que
complementam seu projeto, tais como parcerias ou articulações
com outros projetos e instituições.
� Preocupe-se sempre com a lógica de sua argumentação.
� Procure não usar jargões. Eles confundem e diminuem a capa-
cidade de compreensão daquilo que você quer dizer, já que, em
geral, os jargões são como grandes “guarda-chuvas” onde tudo
cabe, não deixando claro, para quem lê seu projeto, a que, exata-
mente, você se refere.
� Às vezes, o texto começa a ficar muito longo, pois você sente
dificuldade em explicar as suas ações. Tente fazer um quadro que
sintetize o que você está querendo expressar, com uma legenda
ou observações que o esclareçam. Quadros e tabelas sempre per-
mitem uma leitura mais objetiva dos assuntos.
� O número de páginas não torna o seu projeto melhor. Ao con-
trário, uma das características mais procuradas hoje em dia em
um projeto é a concisão. Ser capaz de elaborar um documento
claro, preciso e conciso é fundamental.
� No caso de seu projeto solicitar, a terceiros, recursos para a
compra de equipamentos ou outro serviço especializado, mande
em anexo o levantamento de preços de pelo menos três fornecedo-
res.
� No final, peça para outra pessoa ler seu texto e veja se ela o
interpreta corretamente.
� Por último, lembre-se de realçar as positividades e poten-
cialidades de sua proposta. Ou seja, é importante que os finan-
ciadores entendam o quadro que você analisou como passível de
ser transformado através das ações propostas e que sua exposição
não os leve a considerar uma perda de tempo financiar o projeto.
(Adaptação de recomendações sobre como redigir um documento,
 encontradas em manuais e guias de elaboração de
projetos indicados na bibliografia.)
ELABORAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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DE
PROJETOS
SOCIAIS
OOOOO PROJETPROJETPROJETPROJETPROJETOOOOO SOCIALSOCIALSOCIALSOCIALSOCIAL COMOCOMOCOMOCOMOCOMO UMUMUMUMUM PROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSO DEDEDEDEDE
ARTICULAÇÃOARTICULAÇÃOARTICULAÇÃOARTICULAÇÃOARTICULAÇÃO EEEEE COOPERAÇÃOCOOPERAÇÃOCOOPERAÇÃOCOOPERAÇÃOCOOPERAÇÃO
Algumas palavras sobre parcerias e redes sociAlgumas palavras sobre parcerias e redes sociAlgumas palavras sobre parcerias e redes sociAlgumas palavras sobre parcerias e redes sociAlgumas palavras sobre parcerias e redes sociaisaisaisaisais
Vimos falando do novo paradigma na gestão e elaboração
de projetos sociais. Uma das exigências dessa nova proposta de
transformação social trazidas às organizações é o rompimento
com a “cultura do isolamento” e o desenvolvimento de uma
nova mentalidade, de novas capacidades, habilidades e estraté-
gias para uma atuação conjunta, compartilhada. Não é mais
possível trabalharmos sozinhos; é preciso nos articularmos,
potencializar nossas ações através das parcerias e das redes.
Poderíamos definir parceria como um trabalho conjunto, reali-
zado poratores sociais diferentes para um fim de interesse comum.
As organizações sociais são, por sua natureza, diferentes das
organizações governamentais. Atores da sociedade civil, seus in-
teresses são sociais, não institucionais. Além disso, são atores
que, situados dentro da sociedade civil, constituem somente
uma parte dela. Seus interesses não se confundem com os in-
teresses do mercado. Primeiro setor, segundo setor, terceiro setor
se fundamentam em lógicas diferentes. O Estado fundamenta-
se na lógica do poder; o mercado, na lógica do lucro; e o ter-
ceiro setor, na lógica dos valores: justiça, solidariedade, digni-
dade, direitos... Mas, embora sejamos essencialmente diferen-
tes, embora nossas lógicas e, portanto, nossos interesses sejam
também diferentes, podemos encontrar um espaço de atuação
conjunta. Aí poderemos atuar juntos. Para isso, é fundamental
conhecermos bem a natureza de cada parceiro envolvido. Se
soubermos perceber e aceitar as várias “visões de mundo” em
foco, se soubermos trabalhar essa diversidade de interesses, será
possível realizarmos, em conjunto com outros parceiros, um
trabalho que tenha por base o bem comum.
Mesmo em um trabalho parceiro entre organizações de mes-
ma natureza, a diversidade estará presente. O universo das organi-
zações não-governamentais não é homogêneo. Se somos todas
organizações privadas com fins públicos, se somos todas integran-
tes de um terceiro setor, somos também entidades pertencentes a
um universo que traz a marca da diversidade – não somos uma
realidade objetiva, mas uma possibilidade de vir a ser; não somos
uma sólida estrutura, mas um poderoso processo dinâmico.7
ELABORAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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DE
PROJETOS
SOCIAIS
Essa marca faz com que, em toda e qualquer parceria, nossa
capacidade de diálogo, de convencimento e nossa predisposição
para dividir nossos sonhos com o “outro” sejam postas à prova.
Se, em alguns momentos, é preciso ceder em benefício de um
objetivo comum, já que parceria pressupõe interesses e responsa-
bilidades recíprocas, é importante não perdermos de vista nossa
identidade. Manter nosso papel, nossa autonomia é pressuposto
primeiro para uma ação parceira. Nesse processo teremos de en-
frentar as dificuldades inerentes a um trabalho que, por natureza,
é permeado de “identidades” e “diferenças”. Essa não é uma prá-
tica fácil. O perigo da descaracterização, da cooptação e da su-
bordinação nos ameaça o tempo todo.
As vinculações entre organismos financiadores e seus beneficiários
não são, muitas vezes, relações horizontais como as que se insti-
tuem nas ações parceiras. Ao contrário, podem ser relações de
subordinação quando a assinatura de convênio vem acompanha-
da de uma série de exigências ditadas pelo patrocinador, muitas
vezes assumidas pelas ONGs que dependem do recurso para sua
sobrevivência. Nessas eventualidades o que existe, quase sempre,
é uma identidade de objetivos, muito embora as propostas
metodológicas para o alcance destes apóiem-se em pressupostos
teóricos distintos. Os órgãos governamentais, por seu turno, vêm
adotando a prática da terceirização na execução das políticas e
isso também vem sendo impropriamente chamado de parceria.
Vale lembrar que parceiros são co-partícipes e co-responsáveis
pelos resultados do trabalho levado a efeito, o que não acontece
nesse caso. O processo de construção de um sólido caminho
comum revela avanços e recuos, o que demanda paciência,
habilidade de negociação e capacidade de resolução de conflitos
para que se chegue a bom termo. Ajustes precisam ser realizados,
regras de convivência observadas e os créditos divididos pois, não
raro, a disputa de poder permeia as relações de parceria, seja qual
a forma que elas assumam, muito embora se pretenda a partilha
desse poder.8
Apesar das dificuldades, o estabelecimento de parcerias traz
muitas vantagens. Através das parcerias ganhamos maior racio-
nalidade na utilização de recursos que são escassos. A parceria tam-
bém empresta maior visibilidade, credibilidade e força, já que,
atuando em bloco, nosso poder de pressão sobre as entidades
financiadoras e/ou formuladoras de políticas públicas aumenta. Por
último, o aspecto mais importante: a atuação conjunta com outros
parceiros pressupõe uma proposta e uma prática democráticas.
Assim, a ação parceira, compartilhada, ganha sentido e se
potencializa, dentro do espaço democrático, na ação política de
ELABORAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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DE
PROJETOS
SOCIAIS
atores sociais que, como interlocutores, atuam de forma participativa
e mobilizadora na construção de uma nova realidade, realidade
que tenha a coisa pública como seu valor maior.
Outra forma de articular-se, uma das mais eficientes en-
contrada pelas organizações sociais, é fazer parte de uma rede –
palavra emprestada do campo da informática.
Diferentemente das parcerias que se constroem para o
enfrentamento de um problema objetivo, pontual, as redes
costumam se articular em torno de temas específicos (culturais,
educacionais, políticos). Existem vários tipos de redes: redes
temáticas – meio ambiente, infância, direitos humanos, jovens e
adolescentes, etc.; redes regionais – um estado, um grupo de
municípios, um conjunto de bairros; ou redes organizacionais
– associações de entidades, fóruns, etc.
É preciso ressaltar, ainda, as redes complementares – redes
que se formam com programas similares e complementares. Um
bom exemplo dessa necessidade aparece quando pensamos em
um projeto de erradicação do trabalho infantil. Não podemos
apenas oferecer uma bolsa que substitua o dinheiro que a criança
trazia para casa, fruto de seu trabalho; para que um projeto
como esse tenha efetividade é preciso também um trabalho
educacional, de saúde e assistência às famílias. Só a rede
possibilita essa mobilização e conjugação de esforços.
Através de múltiplas combinações, as organizações sociais
“reúnem-se através de redes que combinam a autonomia de
cada ponto no sistema com um imenso fluxo de informações”9.
A dinâmica da integração pode dar origem a diferentes conjuntos
e conglomerados em diferentes ocasiões, envolvendo a cada vez
parceiros diversos, segundo as circunstâncias, as questões em pauta,
a história local num certo campo particular. Não há de ser concebida
como front territorial de configuração constante. Alguns grupos
podem unir-se no combate à violência contra a mulher, mas afastar-
se quanto ao combate à poluição. Outros podem ser aliados para
matérias de meio ambiente mas afastar-se quanto ao emprego. No
terceiro setor, não se há de esperar por blocos de lealdades
permanentes. Confrontos e compromissos são uma parte intrínseca
à sua dinâmica interna.10
As redes sociais são, hoje, instrumentos altamente eficazes
na mobilização dos agentes sociais para ações coletivas dentro
do espaço público, auxiliando no fortalecimento institucional
das organizações, na troca de experiências, de capacitações sis-
temáticas, etc. Também constituem elemento facilitador na
ELABORAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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DE
PROJETOS
SOCIAIS
captação de recursos e um importante aliado no aumento da
visibilidade e credibilidade das várias organizações.
A rede possibilita também que nossas organizações invis-
tam naquilo que hoje é condição fundamental para o trabalho
no campo social – a expansão de nossa capacidade relacional, a
possibilidade de acesso cada vez maior a novos conhecimentos
e informações11. Através das redes, diferentes organizações
vinculam-se nas mais diversas relações, atuando como um todo
coerente, discutindo problemas estruturais ou conjunturais,
acessando as bases de dados de organismos nacionais e interna-
cionais, negociando divergências táticas e construindo alianças
no campo de lutas específicas, de interesse comum.
As redes organizam-se horizontalmente, sem hierarquias, e
sua existência e atividade dependem da iniciativa de cada uma
de suas partes e não de uma instância central. São como parce-
rias ampliadas, com um grau muito maior de abran-gência, de
difusão das informaçõese de mobilização de suas partes, po-
dendo desempenhar, por sua amplitude e concentração de for-
ças, um papel político importante no processo de transforma-
ção social.
NOTAS
 1 Mesmo os recursos provenientes de organizações e entidades priva-
das, ao serem alocados em programas e projetos sociais, tornam-se
recursos públicos e como tal devem ser tratados. Esfera pública não
é necessariamente sinônimo de esfera governamental.
 2 Cohen & Franco, Avaliação de projetos sociais, p. 85.
 3 ONU, 1984. In: Cohen & Franco, Avaliação de projetos sociais,
p. 85.
 4 Huertas, O método PES: entrevista com Matus, p. 30.
 5 Id., ibid., p. 30.
 6 Jucius et alii, Introdução à administração. In: Baptista, Planeja-
mento. Introdução à metodologia do planejamento social, p. 47.
 7 Fernandes, Privado porém público..., p. 137.
 8 Malta, Parcerias e redes. Projeto Gestores Sociais, p. 78.
 9 Fernandes, Privado porém público..., p. 130.
10 Id., ibid., p. 139.
11 Um bom exemplo de rede é a Rits (Rede de Informações para o
Terceiro Setor), uma organização sem fins lucrativos concebida por
um grupo de entidades e indivíduos e estimulada pelo Conselho
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DE
PROJETOS
SOCIAIS
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GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
da Comunidade Solidária, que, ao incluir o projeto em seu Progra-
ma de Apoio à Sociedade Civil, habilitou-o a receber o apoio da
Unesco e do BID. Criada em 1997, a Rits tem como objetivo de-
senvolver e manter, através da Internet, um sistema de informação,
capacitação e apoio em tecnologias computadorizadas de informa-
ção e comunicação, bem como uma rede de serviços informativos,
tendo como público-alvo e como participantes as entidades sem
finalidade lucrativa da sociedade civil. Suas páginas na Internet
podem ser visitadas no endereço: www.rits.org.br.
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ELABORAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
57
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
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ELABORAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
58
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
AVALIAÇÃO DE
PROJETOS SOCIAIS1
Maria do Carmo Brant de Carvalho
Doutora em Serviço Social pela Pontifícia Universida-
de Católica de São Paulo (1974) e pela École des Hautes
Études en Sciences Sociales, Paris (1985-1986).
Professora titular no Programa de Pós-Graduação em
Serviço Social e membro do Conselho da Comunidade
Solidária.
59
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
PPPPPOROROROROR QUEQUEQUEQUEQUE AAAAAVVVVVALIARALIARALIARALIARALIAR?????
Avaliar políticas e programas sociais tornou-se um desafio
tanto para os centros de pesquisa quanto para os gover-
 nos. Hoje, a demanda dos pesquisadores por “rastrear”
e inovar conceitos/metodologias avaliativas pauta-se pela rejei-
ção crescente aos modelos tradicionais, que não conseguem apre-
ender a totalidade dos fluxos e nexos inerentes à tomada de
decisões, à implementação, à execução, aos resultados e aos im-
pactos produzidos e que, em conseqüência, não oferecem in-
formações substantivas para influir nos fatores institucionais e
processuais geradores de ineficiências crônicas no desempenho
das políticas e programas sociais.
Por outro lado, diante da complexidade que a questão social
assume no mundo contemporâneo e particularmente no Brasil, a
avaliação de políticas e programas sociais torna-se igualmente um
imperativo ético. A avaliação sistemática e contínua pode ser
estratégica na oferta de informações substantivas que possibili-
tem o exercício do controle social (mecanismo valioso de demo-
cratização da gestão pública) e referenciem avanços na efetividade
das ações sociais.
Os governos têm sido pressionados pela comunidade nacio-
nal e internacional, pela sociedade civil organizada e por usuários
dos serviços sociais, em particular, a apresentar maior eficiência
na aplicação do recurso público e maior efetividade nos
resultados esperados dos serviços e programas sociais.
A mesma pressão se faz sobre as organizações não-governa-
mentais, que, subvencionadas com recursos estatais, de agências
multilaterais, de fundos da iniciativa privada ou captados na
sociedade civil, transitam do campo privado para o público e são
assim exigidas a apresentar atuação profissionalizada e padrão de
qualidade no campo da prestação de serviços.
Sociedade e cidadãos, de modo geral, estão reivindicando
uma relação de transparência e de participação nas decisões
referentes a alternativas políticas e programáticas. Exigem co-
nhecer e acompanhar a insuprimível equação entre gastos pú-
blicos e custo-efetividade de políticas e programas destinados a
produzir maior eqüidade social.
Assim, vários são os motivos para introduzir a avaliação como
procedimento cotidiano das organizações governamentais (OGs)
60
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
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PROJETOS
SOCIAIS
e organizações não-governamentais (ONGs) que operam no
campo social:
• A avaliação é um dever ético. As organizações que atuam na
esfera pública precisam apresentar à sociedade os resulta-
dos/produtos de sua ação. Diante da difícil correlação en-
tre os altos índices de demandas trazidos pela situação de
pobreza, desigualdade e exclusão social e a insuficiente ofer-
ta de serviços sociais, a probidade e a racionalização com
relação aos recursos e a obtenção de impactos na intervenção
social passam a ser exigência preponderante. Espera-se dessas
organizações eficiência, eficácia e eqüidade na prestação de
serviços de interesse do cidadão.
• A avaliação tem importância estratégica para acompanhar
o comportamento das ações sociais e realimentar decisões e
opções políticas e programáticas. A escolha de prioridades
a serem atendidas e de alocaçãode recursos, quando baseada
em dados, pode se voltar a demandas realmente relevantes
e coletivas.
• A avaliação tornou-se imprescindível para captar recursos.
Cada vez mais as agências financiadoras exigem dados
avaliativos dos resultados e impactos dos serviços.
As organizações, em sua maioria, dão importância ao plane-
jamento da ação. Procuram até mesmo apropriar-se dos mais
modernos modelos e processos de planejamento. A avaliação, no
entanto, não tem tido o mesmo prestígio. Ao contrário, ela é
bastante secundarizada na prática social. Só ganha importância
para justificar ou ratificar uma dada ação, processo institucional
ou recurso recebido. As organizações devem assumir a avaliação
como procedimento que lhes permita aprimorar suas ações e,
mais que isso, manter uma relação de transparência com seu
público-alvo, parceiros, financiadores e sociedade em geral, no
que tange a seus propósitos, processos e resultados.
Em geral, a avaliação é percebida como uma etapa do pro-
cesso de planejamento, como um procedimento burocrático de
prestação de contas, confundindo-se com fiscalização/auditoria
externa ou com pesquisa acadêmica. É preciso mudar essa per-
cepção reducionista da avaliação e apreendê-la como um dos
processos indispensáveis na melhoria das decisões e ações no
campo social. Por isso mesmo, o ato avaliativo está presente
desde a decisão sobre a realização de um determinado projeto
social até sua implementação, execução e resultados.
61
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliação de programas/projetos sociais deve ser, portan-
to, instigadora, realimentando o avanço no plano da missão
institucional, no plano dos processos e estratégias utilizados, no
plano dos serviços/produtos ofertados e no plano dos resulta-
dos e impactos desejados.
O programa “Acelera Brasil”, por exemplo, avaliou os alu-
nos antes de serem introduzidos no programa e depois do seu
término, comparando os resultados:
Fonte: Folha de S. Paulo, 17 mar. 1999. Caderno 3, p. 7
AAAAASSSSS DIMENSÕESDIMENSÕESDIMENSÕESDIMENSÕESDIMENSÕES DADADADADA AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO
A avaliação hoje assume nova amplitude. Avaliam-se polí-
ticas, programas, serviços, produtos, inovações tecnológicas,
62
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
estratégias, custos, etc. Para tal abrangência, ganha relevância a
disposição das próprias organizações em se auto-avaliarem. A
avaliação institucional lhes propicia ganhos de eficiência/eficá-
cia, enquanto lhes permite verificar:
• a coerência e relevância social de sua missão institucional;
• sua inserção na comunidade;
• sua competência organizacional e gerencial;
• a atualidade de seus propósitos e métodos de ação;
• sua flexibilidade para responder a antigas e novas deman-
das sociais;
• seus valores e cultura institucional;
• sua capacidade de estabelecer parcerias na realização de ações
sociais de maior alcance;
• sua visibilidade e legitimidade social;
• reconhecimento e “peso” na esfera pública.
O objetivo central dessa avaliação é aferir a capacidade de
resposta das organizações às demandas de seu público-alvo ou,
em outras palavras, às demandas dos grupos beneficiários de
suas ações. Atualizando seus propósitos, reciclando sua organi-
zação e sistema de gestão, as instituições obtêm internamente
uma cultura avaliativa que permite uma adesão maior e mais
competente à avaliação de projetos, programas e serviços.
Embora importante, não vamos tratar aqui da avaliação
institucional; vamos nos dedicar a refletir sobre a avaliação e o
monitoramento de programas e projetos sociais. Nesse caso, a
avaliação ganha também abrangência, colocando-se presente na
totalidade do processo de planejamento e ação. Apreende o
programa ou projeto desde a sua formulação, estendendo-se à
sua implementação e execução, aos resultados e aos impactos
produzidos.
Dessa forma, a avaliação não é feita apenas ao término do
programa. Ao contrário, ela se inicia ex-ante, antecipando-se à
própria ação, para aferir sua viabilidade num dado contexto,
situado e datado. Isto é, diante de uma proposta, verifica as alter-
nativas possíveis e os impactos projetados sobre cada uma das
alternativas quanto a custos, nível de adesão da organização e dos
beneficiários, padrões de intervenção, estratégias, processos e resul-
tados. É uma avaliação do diagnóstico e da proposta.
63
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliação prossegue, acompanhando o processo de im-
plementação e execução do projeto propriamente dito. Nesse
momento, falamos especialmente em avaliação de processos e
indicadores de acompanhamento da ação.
Toda decisão e sua implementação – no campo social – está
permeada de opiniões, valores, pautas culturais, demandas e
pressões que estão em constante embate, influenciando proces-
sos e resultados. Daí falarmos não só em acompanhamento
avaliativo da ação, mas também em monitoramento, objetivando
aumentar consensos e corrigir distorções durante o próprio de-
senvolvimento do projeto. Finalmente, a avaliação recai sobre
os resultados e os impactos imediatos e mediatos.
É importante assinalar que os programas sociais guardam
complexidades e especificidades próprias. Os resultados de uma
dada ação social podem ser múltiplos e derivados de múltiplas
causas ou fatores. Os projetos podem ter resultados e impactos
esperados e não esperados, tangíveis e intangíveis, imediatos ou
de médio prazo. Por isso, a avaliação de resultados e impactos
deve ocorrer não só ao término dos projetos, mas também
depois de algum tempo. Daí falar-se em avaliação post-facto. Os
impactos da ação social nem sempre são perceptíveis ime-
diatamente após o término da ação, sendo às vezes necessários,
para tal verificação, meses ou anos, dependendo do tipo de
programa.
É sempre importante reafirmar que o contexto onde se insere
o programa ou a ação das organizações influi em seus processos e
resultados. Assim, o projeto não pode ser uma camisa-de-força, e o
contexto deve ser “lido” e “relido” durante o continuum da ação.
O Programa Capacitação Solidária, implementado pela Associa-
ção de Apoio ao Programa Capacitação Solidária, voltado para a
capacitação de jovens e adolescentes, tinha como resultado espera-
do a melhor inserção deles no mundo do trabalho. Porém, tanto
em São Paulo quanto no Rio de Janeiro, os adolescentes em es-
pecial sinalizaram, ao término do programa, que a referida capaci-
tação os motivou a retornar à escola ou a prosseguir seus estudos,
para concluir a educação fundamental e/ou cursar o ensino médio.
Decorrido algum tempo, os mesmos jovens reconheceram outro
impacto: ampliaram sua capacidade comunicativa.
64
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliação deve portanto abarcar: o processo decisório sobre
o projeto; sua implementação; a coerência entre objetivos,
estratégias e resultados; a correlação entre resultados previstos e
resultados atingidos; a capacidade de inovação e adequação do
projeto às demandas; a flexibilidade para introduzir alternativas
com maior eficácia; e a cobertura e avanço nos padrões de quali-
dade almejados pelos usuários das ações das organizações.
Por tudo isso, a avaliação de programas e projetos sociais
contém quatro características básicas:
• é um processo contínuo e permanente, que abarca o proje-
to na sua concepção, implementação e resultados;
• é um processo que embasa a tomada de decisão política quan-
to a propósitos, processos de ação e alocação de recursos;
• é um processo de aprendizado social, ou seja, deve permitir
aos envolvidos no projeto a apropriação reflexiva da ação;
• é um exercício de controle social – torna a organização e
seus serviços, ou resultados, transparentes e abertos a uma
construção coletiva, qualificando as reivindicações e as opi-
niões dos usuários e da comunidade. É, assim, um serviço
efetivamente público.
Finalmente, se assumido ainda, como processo participativo,
que mobiliza tantogestores, equipe executora, beneficiários, quan-
to agentes externos, parceiros e financiadores, conquista o
envolvimento comunitário e, por conseqüência, legitimidade e
reconhecimento público.
AAAAA CORRELAÇÃOCORRELAÇÃOCORRELAÇÃOCORRELAÇÃOCORRELAÇÃO RESULRESULRESULRESULRESULTTTTTANTEANTEANTEANTEANTE DEDEDEDEDE
AAAAAVVVVVALIAÇÕESALIAÇÕESALIAÇÕESALIAÇÕESALIAÇÕES
Os exemplos relacionados a seguir apontam a importância
da avaliação na correlação de fatos e estabelecimento de
parâmetros e padrões:
Entre janeiro de 1995 e dezembro de 1997, 342 mil crianças
com menos de 5 anos morreram no Brasil de doenças relaciona-
das à falta de saneamento básico. No mesmo período, mais de 2
milhões de internações hospitalares foram causadas por esse
problema. Para cada R$ 4 investidos em saneamento, seriam
economizados R$ 10 na rede hospitalar, segundo estudo do Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES/RJ)
feito em 1996.2
65
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Se todos os desempregados tivessem trabalho, com os níveis atuais
de salário, a pobreza diminuiria em 6% e se tivesse oito anos de
educação, a redução chegaria a 13%. Pesquisas indicam que a
educação é responsável por 40% da desigualdade no Brasil.3
... de acordo com estudos feitos em Nova York, a assistência a um
ancião em seu domicílio custa 180 dólares mensais; em um
albergue, 800 dólares; e em um hospital geriátrico, 5 mil. Quer
dizer, com o que custa um só ancião em hospitais, atende-se,
igualmente ou melhor a 27 em seus domicílios.4
Sabe-se que 3 anos a mais de escolaridade das mães podem reduzir
a mortalidade infantil a, até, cerca de 15 por 1.000. Demonstra-
se também que um trabalhador rural, com educação primária
completa, tem produtividade 70% maior que a de um outro de
menor escolaridade.5
... a estimativa de crescimento de 4,5% do PIB para este ano
corresponde à média anual de 6% a 7% da época do “Milagre
Econômico”. (...) na década de 70 a população crescia 3% ao ano
e agora cresce 1,3%.6
A indústria norte-americana está oficialmente em recessão.
Segundo o NAPM (Associação de Compradores de Produtos In-
dustrializados), a atividade industrial caiu para 41,2 pontos em
janeiro, o menor nível desde março de 1991. Um número abaixo
de 50 indica contração no setor industrial; abaixo de 42,7 aponta
para a retração de toda a economia.7
Pesquisa realizada pela médica Albertina Duarte, coordenadora
do Programa de Adolescentes de São Paulo, indica que o uso da
camisinha aumentou oito vezes entre 1987 e 1997. Comparan-
do com a evolução da AIDS, aponta que o índice da doença no
Estado, registrado pela Secretaria de Saúde, caiu de 109 (entre
pessoas de 15 e 19 anos) em 1988, para 66, dez anos após; e que
a reincidência de gravidez caiu de 40% para 10%.8
OOOOO QUEQUEQUEQUEQUE ÉÉÉÉÉ AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO
Podemos dizer que avaliar é atribuir valor, medir o grau de
eficiência, eficácia e efetividade de políticas, programas e projetos
sociais. Assim compreendida, a avaliação identifica processos e
resultados, compara dados de desempenho, julga, informa e
propõe. Ela “tem como objetivo maximizar a eficácia dos pro-
66
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
gramas na obtenção de seus fins e a eficiência na alocação de
recursos para a consecução dos mesmos”9.
Em termos mais amplos, os objetivos da avaliação de polí-
ticas ou programas são muitos, múltiplos e não necessariamen-
te excludentes:
• Objetivos científicos – ampliar o saber; produzir novo conheci-
mento.
• Objetivos políticos – identificar dimensões estratégicas para a
ação política.
• Objetivos operativos – conhecer para intervir na própria política
ou em políticas semelhantes; corrigir, melhorar o desempenho;
planejar novas etapas; ampliar, estender, multiplicar, replicar, re-
duzir, excluir10.
A avaliação de programas e projetos sociais é relativamente
recente no Brasil e tem sido adotada de forma sistemática nos
campos da saúde e da educação. Em outras áreas da política
social, a avaliação se comporta ainda de forma descontínua. A
literatura produzida sobre o assunto é, no geral, circunscrita a
concepções tradicionais de avaliação. Só muito recentemente tem
refletido a maior variedade e riqueza de modelos de avaliação. De
qualquer forma, a literatura existente revela a busca de assegurar
a essa área reconhecimento científico.
As primeiras abordagens da temática da avaliação foram
fortemente influenciadas pelas ciências econômicas, matemáti-
cas e biológicas, o que resultou em demasiada ênfase na men-
suração. Houve ainda a influência das ciências experimentais,
exigindo rigor no isolamento de variáveis ou resultados imputá-
veis aos programas e projetos sociais avaliados. Nesse caso, a preo-
cupação foi transformar os programas quase num experimento
de laboratório, na busca de controle rígido de suas variáveis, utili-
zando o “grupo controle” para “parametrar” as mudanças ocorri-
das no grupo beneficiário do programa avaliado.
Assim, a avaliação, na concepção tradicional, buscou anco-
ragem nos métodos econométricos para mensurar o social, o
que fez com que mensuração se tornasse praticamente sinôni-
mo de avaliação. A estatística ganhou primazia, desprezando-se
até uma perspectiva multidisciplinar que envolvesse os aportes
da sociologia, da antropologia e de outras ciências. Um arsenal
de testes e medidas estatísticas foi colocado à disposição do
pesquisador/avaliador com vistas a aferir resultados. Foi um
tempo de glória da chamada avaliação quantitativa.
67
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A crítica a essa concepção gerou proposições opostas, calça-
das na busca de avaliações estritamente qualitativas. Ou seja, “a
avaliação ‘livre de metas’, a avaliação ‘naturalista’ e a avaliação
‘interativa’, que reagem contra o esquema tradicional”11.
Conforme Sulbrandt, esses enfoques (provenientes da feno-
menologia, da etnometodologia e da interação simbólica), apesar
de muito ricos, podem, por outro lado, concentrar-se demais nas
condutas dos atores, politizar em extremo os processos de
implementação, dificultando assim a identificação de fatores e
também as relações que permitem compreender os resultados
dos programas.
Se as concepções tradicionais colocaram ênfase no sistema
de ação movido pelo projeto e, portanto, na quantificação de
metas e resultados produzidos (avaliação quantitativa), as con-
cepções seguintes enfatizaram a lógica dos atores que movem o
projeto e, portanto, a avaliação dos processos que imprimem
direção e dinâmica à ação (avaliação qualitativa).
Hoje, há uma procura de síntese, isto é, uma tendência em
valorizar concepções mais abrangentes e totalizantes de avalia-
ção no campo social, uma avaliação que busque apreender a
ação, sua formulação, implementação, execução, processos, re-
sultados e impactos, uma avaliação que busque captar a inter-
relação entre sistemas de ação e lógica dos atores. Não mais
uma avaliação apenas de resultados, mas também de processos.
Não mais uma avaliação que apenas mensura quanti-
tativamente os benefícios ou malefícios de uma política ou
programa, mas que também qualifica decisões, processos, re-
sultados e impactos.
MELHORA DESEMPENHO DE ALUNOS DE SÃO PAULO
Índice de acerto das provas de matemática e português aumentou em
97 na comparação com 96
Para a secretária da Educação de São Paulo, Rose Neubauer, o resultado das
provas do Sistema de Avaliação do Rendimento Escolar do Estado de São
Paulo (Saresp) do ano passado revela que o desempenho dos alunos foi melhor
em 1997 que em 1996. “Chegamos a essa conclusão após comparar os índices
de acerto nas questões mais difíceis nas provas de matemática e português nos
dois anos”, explica Rose.
Em 1996, os alunos da 3a série, por exemplo, tiveram média de 49,78,
em uma escala de 100, na prova de português. Em 1997, os mesmos
estudantes avaliados, então na 4a série, obtiveram a média de 61,96, na
68
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DEPROJETOS
SOCIAIS
mesma disciplina. O Saresp avalia, desde 1996, os estudantes da educação
básica. Em 1996, e 1997, a prova restringiu-se aos alunos do 1o grau: 3a
e 7a séries, no primeiro ano, e 4a e 8a séries, no segundo. Neste ano, foi
examinado 1,3 milhão de alunos da 5a série do ensino fundamental e da
1a série do ensino médio. As provas são aplicadas anualmente e avaliam
os conhecimentos adquiridos no ano anterior.
O relatório final mostra ainda que, das cem escolas com melhor desempe-
nho no Saresp, cerca de 90% estão no interior. “Esse dado já havia nos
chamado a atenção no ano passado”, diz Rose. Segundo a secretária, os
fatores que podem ter determinado o melhor desempenho nas institui-
ções do interior são maior participação dos pais e da comunidade na escola
e a reorganização escolar. Em São Paulo, apenas cinco escolas, cujos alunos
avaliados estavam na 4a série, figuram na lista. Na relação das instituições,
cujos estudantes cursavam a 8a série, somente duas escolas da capital foram
relacionadas. A Escola Estadual professora Regina Miranda Brant de
Carvalho foi a única citada nas duas listas.
Segundo a secretária, com os resultados é possível afirmar que os alunos
tiveram maior ganho no aprendizado de um ano para o outro. Essa
afirmação está baseada nas respostas dadas às questões da prova. De acordo
com Rose, os alunos acertaram, no ano passado, mais questões difíceis
do que na primeira avaliação.
As perguntas da prova foram feitas respeitando uma escala de habilidades de 1
a 5. Segundo o resultado da prova, os alunos da 4a série, por exemplo,
mostraram uma significativa evolução em português. De 1996 para 1997,
cresceu 28% o número de alunos com capacidade para localizar infor-
mações em textos jornalísticos, estabelecendo causa e conseqüência entre
os fatos da notícia, habilidade considerada nível 4.
“Nos dois anos, foram elaboradas questões fáceis e difíceis e foi por meio
dessa mediação dos acertos, a partir desses níveis, que verificamos a
melhora na aprendizagem”, diz Rose. A escala de dificuldade apresentada
pela secretaria não segue um modelo padrão. Segundo a secretária, o
bom desempenho dos alunos é o resultado das políticas adotadas, no
Estado, na área de educação. Após a primeira prova, a secretaria pôde
orientar e capacitar melhor os professores nos setores mais frágeis do
currículo, reorientar os objetivos pedagógicos e melhorar o planejamento
escolar.12
Na literatura sobre avaliação de programas e projetos sociais
há um certo consenso em articular e combinar a avaliação de
processos, de resultados e de impactos. A avaliação de custos
conecta-se à avaliação de processos, resultados e impactos.
Toda avaliação exige como condição prévia a contex-
tualização da realidade socioinstitucional na qual se acha inseri-
do o projeto. Sem a compreensão do contexto no qual opera o
projeto, a avaliação fica prejudicada.
69
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Como a avaliação de programas sociais guarda complexidade
e especificidades próprias, por lidar com um campo permeado
por embates e representações que influenciam processos e resul-
tados, não pode depender de uma única abordagem de acompa-
nhamento. Necessita compatibilizar e associar um universo mais
amplo de alternativas, conforme demonstra o quadro:
Fonte: Evaluation Requirements for Good Project Managements (adaptado por Maria
Cecília Roxo Nobre Barreira, CPIHTS, São Paulo/Lisboa, 2000).
70
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Tipos de
abordagem
• quantitativa
centrada
no sistema
de ação
• qualitativa
centrada
na lógica
dos atores
• pluralista
(quali-quantitativa)
centrada
nas relações
entre o
sistema de
ação e a
lógica dos
atores
Metodologias de
avaliação
• metodologias
apoiadas na
estatística e na
experimentação
controlada
• esquema
explicativo
hipotético-dedutivo
• metodologias
apoiadas nas
sociologias
• análise de
processos sociais
• pesquisa-ação
• esquema
interpretativo de
compreensão de
dinâmicas
• metodologias de
avaliação apoiadas
nas mudanças
programadas
(políticas públicas,
programas)
• pluralidade de
abordagens para
apreender e aferir
processos,
resultados e impac-
tos de políticas e
programas
Coleta
de dados
• ênfase em
instrumentos de
medição
quantitativa
• definição de
indicadores de
resultado
• ênfase na coleta
de dados
qualitativos:
os processos em
jogo
• observação e
registro de fatos
significativos
• ênfase na coleta
de dados quanti-
qualitativos
• definição de
indicadores de
processos e de
resultados
• utilização de
vários instrumentos
de coleta de
dados, incluindo a
observação
Papel do
avaliador
• avaliação
externa
• papel de expert
• auto-avaliação
assistida dos
sujeitos
envolvidos
(sujeito coletivo)
• papel facilitador
em relação aos
sujeitos
envolvidos
• co-avaliação
entre categorias
de atores
implicados
• papel de
mediador
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliação pode ser tipificada também como externa –
aquela realizada por especialistas – e interna – implementada
pelos gestores, executores ou mesmo pelo público-alvo do pro-
grama ou projeto. As possibilidades de articular os vários tipos
de avaliação é bastante grande, dependendo da natureza e porte
dos projetos, e hoje em dia pode-se perceber a ocorrência de
tipos simultâneos de avaliação.
Outra tipologia fundamental, introduzida por Michael
Scriven em 1967, é a distinção entre avaliação somativa e for-
mativa. A avaliação formativa ou avaliação de processo e de efi-
cácia é normalmente realizada durante o desenvolvimento do
programa. Pode ser dirigida por avaliadores internos ou exter-
nos ou preferivelmente por uma combinação dos dois. Envolve
a constatação de acertos e falhas na utilização de instrumentos,
conteúdos, procedimentos e confere a adequação de objetivos,
metas e custos, visando o aprimoramento da ação.
Já a avaliação somativa verifica os efeitos ou os resultados
do projeto. Ganham relevância, então, as variáveis que podem
oferecer parâmetros para aferir o sucesso ou o fracasso de um
projeto (política ou programa), seja em relação à consecução
dos objetivos e metas definidos em seu próprio escopo, seja com-
parativamente a projetos similares já desenvolvidos ou em de-
senvolvimento no enfrentamento da mesma problemática.
Em qualquer desses tipos de avaliação, três conceitos ga-
nham importância: eficiência, eficácia e efetividade.
Eficiência
A avaliação da eficiência de um projeto verifica e analisa a
relação entre a aplicação de recursos (financeiros, materiais, hu-
manos) e os benefícios derivados de seus resultados. Ou seja, a
obtenção de “custo” mínimo (menor número de insumos de
pessoal, de moeda) para o maior número e qualidade de bene-
fícios. A gestão de um projeto será tão mais eficiente quanto
menor for o seu custo e maior o benefício introduzido pelo
projeto.
Segundo Arretche13, a avaliação da eficiência é bastante
necessária no âmbito das políticas e programas públicos devido
à escassez de recursos, que pressiona por uma maior racionali-
zação do gasto; também porque, no Brasil, “paralelamente à
escassez de recursos públicos, os universos populacionais a
71
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
serem cobertos pelos programas sociais são de enormes propor-
ções”. Finalmente, a autora afirma que as avaliações de eficiên-
cia “impõem-se porque a eficiência é um objetivo democrático.
(...) A probidade, competência e eficiência no uso de recursos
publicamente apropriados constituem, em regimes democráti-
cos, uma das condições para a confiança pública (public
confident) no Estado e nas instituições democráticas”.
Eficácia
A eficácia de um projeto está relacionada ao alcance de seus
objetivos. A sua gestão será eficaz à medida que suas metas sejam
iguais ou superiores às propostas.
A eficácia deve ser medida na relação estabelecida entre
meios e fins, isto é, o quanto o projeto – em sua execução – foi
capaz de alcançar os objetivos e as metas propostas e o quanto
ele foi capaz de cumprir os resultados previstos.A avaliação da eficácia é uma das mais praticadas, embora
os dados produzidos sobre esse assunto só muito recentemente
passaram a ser divulgados com vistas a socializar o debate sobre
o cumprimento de metas e os resultados sociais alcançados. Se
a eficiência é um objetivo democrático, a eficácia e a efetividade
são objetivos éticos, porque se referem a valores a serem
perseguidos, como eqüidade e justiça social.
Efetividade
A efetividade de um projeto está relacionada ao atendimento
das reais demandas sociais, ou seja, à relevância de sua ação, à
sua capacidade de alterar as situações encontradas.
A efetividade é medida, portanto, pela quantidade de mu-
danças significativas e duradouras na qualidade de vida ou
desenvolvimento do público beneficiário da ação que o projeto
ou política foi capaz de produzir.
A efetividade tem sido um alvo buscado na avaliação de
políticas públicas, dada a consciência das desigualdades sociais,
pobreza e exclusão que atingem parcela majoritária de nossa
população. É possível mesmo dizer que as investigações ava-
liativas vêm concentrando esforços na busca de correlacionar
objetivos, estratégias, conteúdos e resultados com os impactos
produzidos, isto é, com o grau de efetividade alcançado.
72
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Um programa de vacinação pode ser muito bem-sucedido em termos de
sua eficiência, ou seja, concentrando o trabalho num único dia, utilizan-
do a rede instalada da saúde (equipamento, espaços, pessoal). Ao mesmo
tempo, pode ser eficaz se atingir um alto índice de crianças vacinadas.
No entanto, a efetividade só será atingida à medida que a incidência da
doença for reduzida, conquistando para a população-alvo melhor pa-
drão de saúde14 .
A vacinação contra a poliomelite é um exemplo de programa de vacina-
ção, uma vez que, por volta de 1995, a doença foi controlada.
Para medir o grau de efetividade de um projeto ou progra-
ma social, torna-se necessária a adoção de uma perspectiva
comparativa entre o “antes” e o “depois”, e essa tem sido uma
das dificuldades na realização de avaliações sobre a efetividade
de programas sociais. Também se apresenta como dificuldade,
ou desafio, nesse tipo de avaliação o estabelecimento das rela-
ções de causalidade entre os ganhos de efetividade e o programa
implementado.
FFFFFases da avaliaçãoases da avaliaçãoases da avaliaçãoases da avaliaçãoases da avaliação
Compreendia-se a avaliação, de modo geral, como última
etapa do ciclo de ações desencadeadas por um projeto social. O
objetivo, nesse caso, era conhecer o grau de cumprimento das
metas e explicar post-facto as causas das discrepâncias entre as
metas projetadas e as obtidas.
Avaliação ex-ante
Numa nova concepção de avaliação, pressupõe-se que ela
deve se antecipar ao próprio projeto, para conhecer o chamado
ponto zero, ou seja, o contexto anterior à intervenção do projeto.
Esse contexto, em sua dinâmica, envolve:
• uma necessidade ou situação-problema;
• um território delimitado e cheio de historicidade (contexto);
• um público-alvo que o habita e porta demandas e vulne-
rabilidades, mas igualmente potencialidades e talentos;
• uma organização gestora, com suas experiências, recursos,
resistências e motivação para empreender o projeto;
• um projeto, com seu desenho e relação com o contexto, com
sua capacidade de responder às demandas e vulnerabilidades
do público-alvo, otimizando potencialidades e talentos.
73
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Essa primeira fase é chamada de avaliação ex-ante ou avalia-
ção do diagnóstico e da proposta. Em geral, suas perguntas
recaem sobre: a capacidade do projeto de responder às deman-
das e expectativas do público-alvo; a viabilidade da proposta; a
coerência entre objetivos, estratégias e resultados pretendi-
dos; o grau de prioridade e de importância do projeto para os
beneficiários; o grau de adesão e envolvimento da comunidade e
público-alvo.
Nessa fase, portanto, não só se levanta o conhecimento necessá-
rio ao projeto, mas conferem-se sua viabilidade e exeqüibilidade,
ou seja, que condições políticas, técnicas, financeiras e materiais es-
tão disponíveis e podem ser mobilizadas para sua execução.
Monitoramento/acompanhamento avaliativo
Essa fase da avaliação se faz durante a execução do projeto,
buscando apreender seus processos de implementação e
execução. O monitoramento durante a implementação e exe-
cução é imprescindível, pois fornece informações importantes
sobre dificuldades ou desvios no desempenho do projeto que
podem afetar a obtenção das metas ou resultados propostos, o
que permite correções no decorrer da ação.
O monitoramento acompanha processos e atividades pre-
vistos no plano de ação, com vistas ao ajuste e correções imedia-
tas no desempenho do projeto. Investiga o processo com coleta
de dados específicos, para identificar fatores programáticos que
devem ser aprimorados ou que são explicativos dos sucessos
obtidos pelo projeto.
Há dois “fatores de risco” que precisam ser evitados na reali-
zação do acompanhamento avaliativo:
Em primeiro lugar, restringir-se a “fatores técnico-instrumentais”
sem examinar outras variáveis do tipo organizacional, social e cultural
que afetam consideravelmente a execução de programas. Em
segundo lugar, se prender demasiado à programação formal, inicial
do programa para fazer o acompanhamento e a avaliação, e isto
pode desencaminhar a compreensão do que sucede com o
programa e os resultados15.
Não se pode fazer o monitoramento sem um projeto que
especifique de forma clara os resultados que pretende atingir e a
cadeia de ações proposta para lançar esses objetivos. O projeto é
o instrumento que fornece as condições relevantes para o
acompanhamento.
74
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliação e o monitoramento devem abarcar:
• os objetivos e o público-alvo a que se destina a ação;
• o processo decisório sobre o projeto;
• a densidade do projeto, isto é, sua capacidade de inovação e
adequação às demandas;
• sua flexibilidade e sagacidade para introduzir alternativas
de maior eficácia no alcance dos resultados e impactos;
• a coerência entre os objetivos, as estratégias e os resultados
propostos pelo projeto;
• sua competência para garantir o avanço nos padrões de
qualidade almejados pelos usuários das ações das organi-
zações;
• os sistemas gerenciais adotados e a capacidade de otimizar
recursos e competências organizacionais;
• sensibilidade para perceber disfunções geradas pela presen-
ça de fatores novos ou imprevistos e a conseqüente capaci-
dade de reação ou adequação às novas situações impostas
pela dinâmica da realidade;
• os produtos ofertados.
Sem dúvida as tarefas do acompanhamento não devem conce-
ber-se como um objetivo em si mesmo, senão como uma ferra-
menta útil para descrever o que se está fazendo e como.
A importância do monitoramento está em:
– Obter toda aquela informação que, ao início, a meio caminho
e uma vez finalizado o programa, será necessária para avaliar seu
impacto, sua eficácia e eficiência.
– Descrever a evolução das atividades do programa e desenvolvi-
mento da intervenção estabelecendo critérios sobre índices e relações
de acordo com um esquema e seqüência pré-determinados.
– Identificar os pontos críticos na gestão e execução, permitindo
detectar problemas.
– Alertar, aos responsáveis, sobre os riscos de implantar um
programa distinto do desenhado.
Por fim,
– Facilitar a tomada de decisões sobre as ações corretivas a
empreender.
– Facilitar para a organização o cumprimento de seus objetivos
e a medição dos progressos realizados para sua consecução.
A avaliação do sistema de acompanhamento deve examinar seu
conteúdo, viabilidade e oportunidade, determinando o grau em
que ele contribui para a gestão diária do programa e a sua ótima
execução.16
75
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Para a consecução do monitoramento é necessário estabe-
lecer, desde o início do projeto, umsistema de informação
operativo e gerencial que permita o seu acompanhamento pro-
cessual. Para esse acompanhamento, devem ser utilizados indi-
cadores de atividades, processos e resultados.
Mas que sistema de informação operativo e gerencial vamos
construir para acompanhar o projeto em sua implementação e
execução? E que indicadores serão utilizados para aferir ativida-
des, processos e resultados?
Para a montagem dessas condições é necessário:
• especificar objetivos e resultados esperados, bem como a
seqüência de passos/ações e as relações causais que supos-
tamente conduzem dos insumos para os produtos do pro-
jeto, indicando os processos por meio dos quais o resultado é
obtido;
• definir o sistema de informação que permita captar o se-
guimento do projeto;
• utilizar-se de poucos indicadores, porém que sejam chaves,
fundamentais.
A observação, o registro de fatos significativos, as reuniões
com a equipe de gestores e operadores do projeto, as reuniões
com usuários ou beneficiários do projeto, as reuniões com os
parceiros (organizações complementares, agentes comunitários e
organizações que produzam projetos similares) são meios usuais
de pesquisa avaliativa nessa fase.
Roteiros de entrevistas e de reuniões, guias para monito-
ramento e acompanhamento, diário de campo, fichas, quadros,
mapas são instrumentos básicos para a coleta e o registro das
informações.
A formulação de indicadores de avaliação em
projetos sociais
Para definir e escolher indicadores de avaliação de projetos
sociais é preciso especificar de forma clara e direta o objetivo e
os resultados que se quer atingir, correlacionados ao público-
alvo com quem se trabalhará.
Na avaliação, deve-se examinar a possibilidade de realizar
uma medição direta dos resultados almejados.
Esta medição direta pode ser muito difícil de realizar em termos
técnicos, além de cara em termos financeiros. Nestes casos,
76
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
rencomenda-se sua substituição por medidas indiretas, que se
constituem numa boa aproximação das diretas. Essas medidas
indiretas são conhecidas como “indicadores” e espera-se que
estejam estreitamente vinculadas às medidas diretas. Embora os
indicadores sejam mais econômicos e fáceis de obter, sua
construção – aspecto-chave da pesquisa – é um trabalho muito
delicado, pois não existem maneiras codificadas de estabelecê-los
e tanto a sua construção como qualquer decisão a respeito têm
um caráter arbitrário, pois é preciso utilizar pressupostos que não
podem ser confirmados.17
Os indicadores são especialmente necessários quando os
resultados a medir são intangíveis ou carregados de subjetivida-
de. Exemplo: medir o aumento da auto-estima ou o desenvol-
vimento da sociabilidade.
Há que se considerar ainda que os projetos sociais enfren-
tam realidades complexas, muito carregadas de interveniências
e permeadas por múltiplos fatores, sujeitos, relações e proces-
sos. Assim, seus resultados nunca são uma certeza, mas apenas
uma aposta na possibilidade de alcançá-los. Exigem, portanto,
a construção de meios de verificação que auxiliem a percepção
das mudanças obtidas e exigem que se busquem indicadores
mais precisos e relevantes.
Indicador é um fator ou um conjunto de fatores que sinaliza ou
demonstra a evolução, o avanço, o desenvolvimento rumo aos
objetivos e às metas do projeto.18
Dentro do contexto dos projetos sociais, Leandro Lamas
Valarelli19 define indicadores como parâmetros qualificados e/ou
quantificados que detalham em que medida os objetivos foram
alcançados. São como uma espécie de “marca” ou “sinalizador”
que busca expressar aspectos da realidade sob uma forma que
se possa observá-lo ou mensurá-lo, identificando uma variável
que expressa o fenômeno de interesse.
Para ilustrar, dá um exemplo do cotidiano – a temperatura
corporal, que é uma das variáveis para avaliar se a pessoa está
doente. A partir dela, construiu-se uma escala de variação da tem-
peratura (36,5 graus Celsius é considerada normal quando medi-
da por 3 minutos). Dessa forma, a doença é a situação a ser
avaliada; a temperatura é o indicador; a escala, especificada em
graus Celsius (que define o que é normal e o que é febre), e o
termômetro são os instrumentos de verificação.
Também para aferir padrões de qualidade de vida é possível
definir indicadores; no entanto, eles devem correlacionar as di-
versas áreas da vida social, como se vê no exemplo seguinte.
77
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Um dos indicadores internacionalmente reconhecidos é o
IDH – Índice de Desenvolvimento Humano –, produzido e
divulgado pela ONU – Organização das Nações Unidas. Cons-
titui-se num indicador sintético, composto da renda, educação
e saúde, dos vários países, com o mesmo peso:
Saúde – esperança de vida ao nascer.
Educação – taxa de matrículas e taxa de alfabetização.
Renda – PIB per capita.
Na definição dos indicadores é fundamental assegurar al-
guns critérios e características, a saber:
• Relevância e pertinência
 O indicador deve medir os elementos mais significativos
do programa e ainda aqueles diretamente relacionados ao
que se quer avaliar.
• Unidade
 O indicador deve utilizar-se de um só aspecto da atuação e
medi-lo.
• Exatidão e consistência
 Os indicadores devem utilizar medidas exatas, proporcio-
nando as mesmas medições sempre que se use o mesmo
procedimento de medição, independentemente das pessoas
que as efetuem.
• Objetividade
 Cada indicador tem que se referir a fatos e não a impres-
sões subjetivas.
• Serem suscetíveis de medição
 A realidade sobre a qual se quer construir o indicador deve ser
mensurável, sendo a expressão quantitativa do indicador.
• Facilidade de interpretação
 O indicador deve ter relação com o que se quer medir e ser
de fácil compreensão do público-alvo a que se destina.
• Acessibilidade
 O indicador deve basear-se em dados facilmente disponíveis
de forma que se possa obtê-lo mediante um cálculo rápido e
a um custo aceitável, tanto em termos monetários como de
recursos humanos necessários para sua elaboração.
• Serem comparáveis espacial e temporalmente
Os quadros a seguir exemplificam essas características do
indicador.
78
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
O
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79
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
80
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Finalmente, a realização de uma avaliação competente de-
pende de:
• conhecimento teórico contínuo e atualizado;
• conhecimento operativo – experiência no campo, inter-
câmbio entre atores e gestores de projetos similares, capaci-
dade de atuação em rede;
• conhecimento em pesquisas avaliativas – na formatação de
seu desenho, na escolha de metodologias apropriadas, na
definição de indicadores e no uso apropriado de instrumen-
tos e estratégias de coleta de dados (observação, roteiro para
reuniões, questionários, grupos focais, etc.);
• competência analítica e de socialização do fazer analítico
com os demais atores intervenientes (gestores, instrutores,
beneficiários do projeto, agentes de projetos similares, par-
ceiros, etc.).
Avaliação post-facto ou de resultados e impactos
A avaliação ex-ante nos permite apreender o contexto, os
insumos internos e externos à organização mobilizados para a
consecução do projeto, o perfil do público-alvo inscrito e a de-
manda reprimida. A avaliação final, por sua vez, deve cor-rela-
cionar os dados que formataram o projeto: objetivos/metas/es-
tratégias/público-alvo, metas propostas/atingidas e os resulta-
dos alcançados.
A avaliação dos resultados imediatos centra-se basicamente nas
metas e nos produtos obtidos. Por exemplo, na avaliação de um
projeto de capacitação de jovens é necessário conhecer o número
de jovensque concluíram o curso, a evasão ocorrida, o grau de
aprendizagem obtido e mudanças de atitude ou comportamento
apresentadas pelos participantes do projeto. Esses são alguns dos
dados que permitem avaliar as metas e os resultados atingidos,
correlacionando-os com as metas e os resultados projetados.
Quando se objetiva aferir a efetividade ou os impactos, é
necessário proceder a uma avaliação depois de algum tempo do
término do projeto (6 ou 12 meses). A avaliação de impactos
concentra-se em aferir se os beneficiários diretos e a própria orga-
nização gestora experimentaram mudanças efetivas em sua
situação, como conseqüência do projeto realizado. Se o projeto é
complexo, envolvendo várias linhas de ação ou subprojetos e
muitos beneficiários, faz-se necessário verificar os impactos por
81
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
meio de uma amostra representativa da tipologia de
subprojetos e tipos de público-alvo que participaram dele.
Um objetivo da avaliação de efetividade ou impacto é
a determinação dos efeitos líquidos de uma intervenção social.
Entende-se por efeitos líquidos os que são estritamente imputá-
veis ou atribuíveis ao programa, livre de possíveis efeitos de outros
elementos “contaminadores” presentes na situação20.
Congestionamento faz produtividade cair em 20%
O dado é de estudo do Ipea, revelando que em 10 cidades do País o
prejuízo com a lentidão do trânsito chega a R$ 474 milhões por ano, R$
346 milhões apenas na Grande São Paulo.
Brasília – O congestionamento de trânsito tem um impacto direto na
produtividade dos moradores das grandes cidades. Um estudo inédito
do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) mostrou que quan-
do um trabalhador em Osasco ou na Grande São Paulo demora para
chegar ao local do serviço entre 40 e 80 minutos além do tempo nor-
mal, sua produtividade cai entre 14% e 20%.
A pesquisa é a primeira tentativa de quantificar os prejuízos do conges-
tionamento de trânsito, tanto para o bolso da população quanto para a
saúde. “A perda de tempo provocada pelo engarrafamento das ruas afeta
diretamente a produtividade das pessoas”, afirmou a pesquisadora Ieda
Maria de Oliveira Lima, do Ipea (...)
O custo do congestionamento de trânsito foi estimado em R$ 474,1
milhões em dez cidades pesquisadas pelo Ipea. Desse total, a maior parte
– R$ 346 milhões – é a perda constatada na Grande São Paulo, seguida
do Rio, onde os prejuízos somaram R$ 72,7 milhões. O cálculo inclui o
excesso de tempo, de consumo de combustível e de poluição resultantes
do congestionamento de trânsito, além dos investimentos adicionais no
sistema viário.
Nas dez cidades pesquisadas, os motoristas e passageiros do ônibus
desperdiçam 500 milhões de horas por ano nos congestionamentos. O
consumo de gasolina e diesel aumenta 200 milhões de litros ao ano e 4
milhões de litros/ano, respectivamente. A regularidade das viagens,
segundo a pesquisa, só ocorreria com o aumento da frota de ônibus em
circulação, em porcentuais que variam entre 0,6%, em Campinas, e
30% em São Paulo.
O aumento da frota, no entanto, aumentaria os custos operacionais em
16%, em São Paulo, representando o acréscimo do valor da tarifa.
Ao divulgar o resultado da pesquisa (...) o presidente do Ipea, Fernando
Rezende, ressaltou que os prejuízos do congestionamento de trânsito se
concentram nas atividades terciárias (serviços). “Com o crescimento desse
setor no Brasil, os governantes precisam dar mais atenção na busca de
soluções que melhorem as condições de transporte, tanto coletivo como
particular.21
82
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Desenhando uma avaliação de resultadosDesenhando uma avaliação de resultadosDesenhando uma avaliação de resultadosDesenhando uma avaliação de resultadosDesenhando uma avaliação de resultados
Aplicada em programas de capacitação de jovens entre 14 e
21 anos, uma avaliação de resultados deve aferir e comparar:
1. Comportamentos, experiências e conhecimentos prévios
Perfil do participante do programa: grau de escolaridade,
experiência anterior de trabalho no mercado formal ou in-
formal, habilidades, sociabilidade e expectativas quanto à
capacitação.
2. Durante o processo
Participação, assiduidade, sociabilidade, comunicação, índi-
ces mensais de freqüência, de evasão, de permanência e de
aprendizado.
3. Resultados imediatos
Índices de conclusão, de capacitação, de aprendizado, de
melhoria na sociabilidade.
4. Impacto nos jovens (avaliação post-facto: 6 a 8 meses de-
pois do término do programa)
• Permanência na escola ou retorno a ela (especialmente para
o grupo de 14 a 17 anos).
• Inserção no mercado de trabalho, na ocupação para o qual foi
capacitado ou em outra – melhoria na inserção (do mercado
informal para o formal ou do mercado informal para o seu
próprio negócio); melhoria salarial (variação salarial para mais).
• Melhoria nas relações sociais – novos vínculos relacionais;
ampliação das trocas culturais.
• Auto-confiança e auto-estima – ganhos de autonomia; con-
tinuidade na busca de objetivos de educação formal ou
profissional; busca e conquista de novos projetos de vida;
utilização de novas habilidades na vida cotidiana.
5. Impactos na organização gestora
• Alteração nos padrões de intervenção.
• Alteração na cultura gerencial.
83
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
• Alteração nos objetivos.
• Ganhos de inovação e de relações.
• Alteração da imagem da organização.
AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO PPPPPAAAAATICIPTICIPTICIPTICIPTICIPAAAAATIVTIVTIVTIVTIVAAAAA:::::
UMAUMAUMAUMAUMA ESCOLHAESCOLHAESCOLHAESCOLHAESCOLHA METMETMETMETMETODOLÓGICAODOLÓGICAODOLÓGICAODOLÓGICAODOLÓGICA
A avaliação participativa ganha destaque pelo seu uso fre-
qüente na avaliação institucional e na avaliação de programas e
projetos sociais. Surgiu na esteira da chamada pesquisa-ação.
Guarda assim propósitos, princípios, procedimentos e estraté-
gias muito próximos dos utilizados nesse tipo de pesquisa. Pos-
sibilita não só a apropriação gradativa da realidade, mas alimen-
ta, ao mesmo tempo, a construção de propostas e ações. Tem
como eixo metodológico fundante o envolvimento e a
participação dos formuladores, gestores, implementadores e
beneficiários no próprio processo avaliativo de um dado pro-
grama ou organização prestadora de serviços sociais.
Falamos em avaliação participativa, mas ela é mais que isso,
já que busca ser uma avaliação capaz de apreender o pluralismo
social e perseguir, com novas abordagens metodológicas, dois
objetivos centrais: incorporar os sujeitos implicados nas ações e
desencadear um processo de aprendizagem social.
No primeiro objetivo, os sujeitos implicados nas ações pú-
blicas são os decisores, implementadores, beneficiários e ou-
tros agentes sociais envolvidos direta ou indiretamente nas de-
cisões e impactos dessas ações. Envolver esses sujeitos no pro-
cesso avaliativo tem sido considerado de extrema importância
para apreender os múltiplos fatores, processos e resultados da
ação pública. É o coletivo de sujeitos implicados na ação que
pode apontar a diversidade de valores, opiniões e “verdades”
sobre o programa em avaliação. Nessa direção, a avaliação se
compromete a dar vez e voz ao pluralismo social que esses
interlocutores expressam.
A avaliação participativa não é superficial. Não se limita a
colher informações e opiniões desse coletivo de sujeitos impli-
cados no programa, mas através do ato de pôr, em comum, no
debate avaliativo a diversidade de opiniões, de valores, de ex-
pectativas e de representações que se têm da ação esses sujeitos
84
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
se tornam partícipes da avaliação e comprometidos com a ação.
É assim que a avaliação participativa permite fazer aflorar as
diversas “verdades” sobre os propósitos e resultados do progra-
ma ou da ação institucional.
Nessa direção, a objetividade pretendida no ato avaliativo é
resultado de um processo de debate e triangulação entre os
gestores,primatas. É consenso entre os 
antropólogos que caracterizar culturas entre "superiores" e "inferiores" é uma 
impropriedade científica, já que não existem critérios objetivos para realizar 
esta diferenciação. Portanto, a diferença entre a cultura humana e a cultura dos 
primatas deve ser entendida em outros termos. A grande diferença, do ponto 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Linguagem
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADmbolos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Bonobos
de vista antropológico, entre essas duas manifestações culturais, é que, entre 
os primatas, não ocorre o chamado "efeito catraca", isto é, os primatas não 
somam inovações tecnológicas para produzir produtos tecnologicamente mais 
complexos. O processo de difusão da cultura entre primatas ainda está sendo 
estudado. 
Além da produção de ferramentas, os chimpanzés apresentam 
comportamentos diferentes conforme as sociedades estudadas. O 
famoso grooming, por exemplo, é diferente de sociedade para sociedade. É 
comprovado, também, que diferentes sociedades de chimpanzés apresentam 
formas de vocalização únicas às suas populações. 
 
Gestão Cultural 
 
É um termo relativamente recente no cenário cultural brasileiro. A gestão 
pressupõe procedimentos administrativos e operacionais para a gerência de 
processos no campo da Cultura e da Arte. A gestão deve estar amparada num 
claro posicionamento conceitual a orientar seus objetivos. Para melhor 
conceituarmos o campo da Gestão Cultural, podemos articulá-lo à idéia de 
mediação de processos de produção material e imaterial de bens culturais e de 
mediação de agentes sociais os mais diversos. Mediação que busca estimular 
os processos de criação e de fruição de bens culturais, assim como estimular 
as práticas de coesão social e de sociabilidade. 
Buscando ser mais objetivo, pode-se dizer que a gestão cultural articula 
planejamento, operacionalização e mediação. Planejamento de eventos, de 
programas, de ações, de processos e de políticas em cultura. 
Operacionalização técnica, financeira, física e humana. Mediação de agentes 
diversos: governamentais, não-governamentais e comunitários; empresariais, 
cooperativados ou informais; produtores, viabilizadores e fruidores. E segundo 
perspectivas temporais que vão do curto ao longo prazo. 
 
O Gestor Cultural 
 
O gestor da cultura é alguém que estabelece com seu objeto e com os sujeitos 
nele envolvidos relações de compartilhamento de gestão e de 
responsabilidades. Alguém que entenda as práticas culturais como processos –
dinâmicos, ambíguos e sujeitos a significações diversas. Entendendo que a 
realidade nos fornece a possibilidade que precisamos para ver e aprender com 
ela, sendo justamente este espaço de mediação que a torna concreta, 
conquanto possamos abrir devidamente olhos e ouvidos. Sentir potenciais, 
responder anseios e mesmo ampliá-los, reconhecer diferentes e 
particularizados modos de agir e de sentir. Planejar segundo os fazeres e os 
quereres que os diversos indivíduos e grupos deixam aflorar de seus 
cotidianos. 
A gestão cultural pressupõe a formulação dos planos e também dos conceitos 
que os norteiam. Nesse processo, atuam concretamente planejadores e 
usuários, que buscam garantir a sustentabilidade das ações. Na gestão, 
trabalha-se por meio de ações integradas e estruturais, estruturantes e 
instituintes. Compreende noções básicas de fomento cultural (não somente a 
satisfação das necessidades culturais das populações envolvidas, mas também 
a ampliação dessa demanda); de preservação, resgate e vitalização de 
aspectos de sociabilidade e qualidade de vida; e a própria manutenção da vida 
com justiça social. 
 
Teoria da cultura 
 
A teoria da cultura é um ramo da antropologia e de outras ciências sociais 
relacionadas que busca definir uma concepção heurística da cultura tanto em 
termos operacionais quanto científicos. 
No século XIX cultura era definida como uma gama de atividades humanas. 
Para outros era um sinônimo de civilização. Já no século XX antropólogos 
começaram a teorizar sobre a cultura como sendo um objeto de análise 
científica. 
Alguns estudiosos distinguiam estratégias adaptativas humanas das 
estratégias altamente instintivas dos animais como também dos primatas e de 
outras espécies não-humanas de hominídeos. 
 
Produção Cultural 
 
O produtor cultural produz espetáculos, mostras, festivais e até programas de 
TV. Ele planeja, elabora e executa esses projetos, seguindo critérios artísticos, 
sociais e econômicos. 
Pode atuar com teatro, música, dança, circo, artes plásticas e qualquer outra 
manifestação artística. Ocupa-se de todas as etapas da produção, da captação 
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XIX
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XX
de recursos financeiros à execução final, passando pela elaboração do 
orçamento e do cronograma do projeto. 
 
Pode trabalhar com artistas ou com organizações e empresas que possuam 
atividades voltadas ao setor cultural. Tem, ainda, a possibilidade de atuar no 
gerenciamento de órgãos públicos e instituições, na elaboração de políticas 
para o setor artístico e cultural. Em grandes corporações privadas, analisa as 
propostas de patrocínio. 
 
O que faz o produtor cultural? 
 
Eventos corporativos: organizar congressos, eventos de incentivo a 
funcionários ou parceiros comerciais e encontros de formação profissional. 
Marketing cultural: desenvolver estratégias empresariais de investimento em 
projetos culturais. 
Política cultural: definir as grandes linhas de atuação do governo na área da 
cultura. Prever e executar atividades em museus, centros culturais e 
instituições do gênero. Organizar eventos voltados para a preservação do 
patrimônio histórico ou para a valorização de aspectos culturais de uma 
determinada região. 
Produção executiva: criar e supervisionar projetos artísticos e culturais, como 
espetáculos, exposições, filmes, vídeos, discos e programas de TV e rádio. 
 
A produção de eventos corporativos é um mercado fértil para os bacharéis, que 
disputam espaço com os tecnólogos em Eventos. Também há procura por 
produtores culturais em empresas que organizam festivais, mostras e shows, 
além de museus, centros culturais, bibliotecas e arquivos, onde fazem a gestão 
desses espaços. 
Por causa da lei federal que define cotas de conteúdo nacional nos canais por 
assinatura, existem perspectivas na área de produção audiovisual, em que o 
graduado atua na produção de curtas, longas e séries (para TV ou internet). 
Nesse caso, enfrenta a concorrência dos graduados em cinema, rádio e TV. 
Há ainda espaço para quem quer empreender e desenvolver projetos culturais 
próprios. Secretarias da Cultura, municipais e estaduais, e fundações oferecem 
vagas em equipes que elaboram políticas culturais. 
 
Produção cultural 
 
Produção cultural é uma atividade profissional que consiste em gerenciar a 
organização de eventos culturais ou a confecção de bens culturais. Produtores 
culturais podem organizar shows, exposições de arte, espetáculos 
de música, dança, teatro, ou coordenar a gravação de discos, vídeos, 
programas de TV, rádio e inúmeras outras atividades de expressão cultural 
 
Áreas de atuação 
 
Atuar na área de planejamento e gestão cultural, estabelecendo metas e 
estratégias para o fomento e a promoção da cultura, em nível público e/ou 
privado; 
Planejar, organizar e divulgar projetos e produtos culturais de toda natureza; 
Promover a integração entre a criação artística e a gerência administrativa na 
produção de espetáculos (teatro, dança, música, circo, etc.), produtos 
audiovisuais (filmes, telenovelas, discos, CDs, DVDs), obras literárias, entre 
outros setores da indústria cultural; 
Atuar na curadoria e organização de mostras, exposições e festivais em 
diversas áreas artísticas; 
Trabalhar em setores de marketing cultural, desenvolvendo estratégias de 
investimento em projetos culturais;a comunidade mais próxima do programa e os especia-
listas. O programa em avaliação submete-se, assim, a uma forma
específica de multiple advocacy22. A participação dos implicados
retira o avaliador da posição solitária de único agente julgador.
O valor atribuído é construção de um coletivo.
A capacidade científica e técnica [do avaliador] não o converte
em juiz objetivo e imparcial, senão que exerce o papel de media-
dor, valorando as necessidades de informação (...)23
A participação dos envolvidos na ação garante à avaliação
maior densidade, limita seu risco de permanecer periférica e,
nas fases de implementação e desenvolvimento da ação, permi-
te detectar precocemente falhas ou estratégias inadequadas e
alterá-las, objetivando melhorar sua eficácia.
Já muito se criticaram as avaliações externas centradas na
aferição da consecução ou não dos objetivos propostos em pro-
gramas sociais. Esse é um tipo de avaliação que permanece
periférico. Por mais essa razão, a participação dos operadores e
usuários do programa se torna indispensável. No entanto, para
que essa participação seja rica e fértil, é necessário que o avaliador
disponibilize informações, análises e novos interlocutores que
ampliem o debate reflexivo de todos os envolvidos no processo
avaliativo.
Nessa direção, a avaliação participativa não dispensa o uso
de instrumentos tradicionais como definição de indicadores,
aplicação de questionários, realização de entrevistas, reuniões
focais, observação participante, entre outros. Ao mesmo tem-
po, ela estimula o conhecimento de programas similares e/ou
complementares, criando para os envolvidos oportunidades de
novos processos de troca de informações e reflexão.
A avaliação assim conduzida desencadeia um processo de
aprendizagem social, seu segundo objetivo central, pois, em
realidade, ela socializa os dados e acrescenta novas informações
e conhecimentos, que estão na maioria das vezes depar-
tamentalizados e segmentados nas diversas equipes de trabalho e
nos beneficiários. Essas informações e conhecimentos, postos
85
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
em comum, permitem a apreensão do programa na sua totali-
dade, a apropriação do saber fazer social. Isso resulta, finalmente,
na democratização do conhecimento e na transparência da ação
pública. Assim, os envolvidos reconhecem e apropriam-se da
diversidade de apreensões e dos novos conhecimentos gestados pelo
programa.
A avaliação participativa, assim concebida, requer compe-
tências adicionais do avaliador, como, por exemplo, a capacida-
de empática de envolver os implicados no programa. Não
dispensa as competências específicas de uma investigação
avaliativa, mas adiciona igualmente habilidades de mediação e
de irrigação do processo, partilhado através de informações,
questionamentos e clarificações.
Novamente aqui é importante sinalizar que a avaliação
participativa é um tipo de avaliação nem sempre adequada e
suficiente para avaliar programas. Em alguns casos, deve ser
complementada por outras estratégias avaliativas.
A missão da avaliação no campo social é, portanto, a de
realimentar ações, buscando aferir os resultados e os impactos
na alteração da qualidade de vida da população beneficiária,
ou, ainda mais precisamente, a de repensar as opções políticas e
programáticas.
Intenção da avaliação participativaIntenção da avaliação participativaIntenção da avaliação participativaIntenção da avaliação participativaIntenção da avaliação participativa
A avaliação, quando envolve no seu fazer os gestores,
implementadores e beneficiários do programa, tem sem dúvida
uma apropriação mais rica e, conseqüentemente, melhora sua
eficiência e eficácia. Quando não há esse envolvimento, perdem-
se informações relevantes para aferir a efetividade da ação. E
perde-se especialmente a legitimidade do programa em relação
ao conjunto dos envolvidos.
É preciso apreender os processos e dinâmicas da ação como
ponte/fluxo através do qual os objetivos se transformam em
resultados. Não é possível avaliar, de forma isolada, os objeti-
vos, as estratégias e os resultados dos programas. Esses elementos
só podem ser apreendidos na sua articulação, portanto inseri-
dos num dado processo e dinâmica de ação, contextualizados
num espaço e tempo determinados.
É preciso desmontar a idéia, ainda persistente, de que a
avaliação tem serventia apenas para a demonstração do rendi-
86
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
mento pretendido num programa. A avaliação no campo social
deve estar atenta para apreender os impactos. Isso requer,
portanto, situar o programa em relação ao contexto em que ele
se gesta, ao grau de legitimidade alcançado na instituição e na
comunidade e ao grau de adesão ou resistência dos agentes que
o movem, produzindo esta ou aquela dinâmica.
A pauta de intenções e expectativas postas sob avaliação
torna-a bem mais complexa quando se observa a rede multi-
facetada, setorizada e mesmo segmentada de organizações não-
governamentais e governamentais que protagonizam projetos
no campo social. Assim, devem-se buscar, com coerência e rigor
metodológico, os fatores significativos intervenientes na tomada
de decisões e formatação do projeto, as demandas e argumentos
que o sustentam, o meio institucional e social em que se situa, os
insumos disponíveis para sua consecução e a ação dos diferentes
grupos e beneficiários envolvidos no programa.
 1 A presente edição deste texto foi revisada em conjunto com Maria
Luiza Mestriner (Doutora em Serviço Social pela PUC-SP) e
Denise Neri Blanes (Mestre em Serviço Social pela PUC-SP).
 2 O Estado de S. Paulo, 19 mar. 2000. Caderno A, p. 15.
 3 Ricardo Paes de Barros – IPEA. O Estado de S. Paulo, 6 out. 1999.
 4 Morelli, apud Magalhães, A invenção social da velhice, p. 81.
 5 Kliksberg, O desafio da exclusão social..., p. 29.
 6 O Estado de S. Paulo, 2 fev. 2001. Caderno A, p. 1.
 7 Folha de S. Paulo, 2 fev. 2001. Caderno B, p. 12.
 8 O Estado de S. Paulo, 8 ago.1999. Caderno A, p. 23.
9 Cohen & Franco, Avaliação de projetos sociais.
10 Fala de Sonia Draibe em seminário realizado na PUC-SP em 1996.
11 Sulbrandt, A avaliação dos programas sociais..., p. 39.
12 O Estado de S. Paulo, 27 jun. 1998. Educação, Caderno A, p. 8.
13 Marta Arretche, Tendências no estudo sobre avaliação, p. 34.
14 id., ibid., p. 32
15 Sulbrandt, A avaliação dos programas sociais..., p. 378-379.
16 Albuquerque, Sistema de segmento de programas, p. 80.
17 Sulbrandt, A avaliação dos programas sociais..., p. 374.
18 Rebecca Raposo, Avaliação de ações sociais..., p. 84.
NOTAS
87
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
19 Indicadores de resultados de projetos sociais, em www.rits.org.br,
1999.
20 Sulbrandt, A avaliação dos programas sociais..., p. 373.
21 O Estado de S. Paulo, 26 jun. 1998. Caderno Cidades.
22 Cf. G. D. Majone, Evidence argument and persuasion, p. 40; Joan
Subirats, Evaluación de políticas de intervención social..., p. 254.
23 Joan Subirats, Evaluación de políticas de intervención social...,
p. 254.
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PINTO, Ana Maria Rezende. O fetichismo da avaliação. Anal. &
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88
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
RAPOSO, Rebecca: Avaliação de ações sociais – uma abordagem
estratégica. In: ÁVILA, Célia M. de (coord.). Gestão de proje-
tos sociais. São Paulo, AAPCS, 1999. (Col. Gestores Sociais.)
SUBIRATS, Joan. Evaluación de políticas de intervención social.
Un enfoque pluralista. In: MORENO, Luis (comp.). Intercambio
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SULBRANDT, José. A avaliação dos programas sociais: uma pers-
pectiva crítica dos modelos usuais. In: KLIKSBERG, Bernardo
(org.). Pobreza: uma questão inadiável. Novas respostas a nível
mundial. Brasília, Enap, 1994.
89
AVALIAÇÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
AVALIAÇÃO DE AÇÕES SOCIAIS
UMA ABORDAGEM ESTRATÉGICA
Rebecca Raposo
Professora. Graduada em Sociologia pela George Wash-
ington University.
90
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
IIIIINTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃONTRODUÇÃO
Otema avaliação pode ser abordado de diversas manei-
ras e em relação a vários tipos de avaliação. Como foco,
adotaremos, neste texto, uma abordagem estratégica e
nos reportaremos à avaliação de projetos executivos, aqueles que
envolvem ações de intervenção direta.
Quando falamos de avaliação, nosso imaginário nos remete a
diferentes situações e experiências, com diferentes significados. É
por esse motivo que, inicialmente, vamos observar os aspectos
culturais que impregnam nossas concepções de avaliação. Diz o
Dicionário Aurélio:
avaliar (...) Determinar a valia ou valor de (...) Apreciar ou estimar
o merecimento de (...) Reconhecer a grandeza, a intensidade, a força
de [grifos nossos].
Se avaliar é descobrir o valor, o mérito e/ou a força de alguma
ação, por que será então que a maioria das instituições apresenta
certa dificuldade em lidar com processos de avaliação?
Cabe aqui dizer que essa dificuldade não é privilégio das
organizações sociais – as demais instituições, com ou sem fins
lucrativos, revelam dificuldades em avaliar seu trabalho. A nosso
ver, essa dificuldade reside no fato de que esses processos ainda
trazem a intenção de monitorar os erros, os desvios. O resultado
desse tipo de avaliação é que, uma vez identificado o erro, a
ação que segue é a punição do culpado. Nesse contexto, os
instrumentos de avaliação monitoram o erro como um desvio
do percurso de aprendizagem, e não como parte integrante desse
percurso, como um fato, uma fonte de informação. Assim, as
palavras avaliação, prova, teste, entre outras, estão associadas a
sentimentos de medo, fracasso, equívoco, punição, reprova-
ção. Esse é o paradigma da avaliação fiscalizatória, aquela que,
de longe, externamente ao processo, centra a maior parte dos
esforços na busca dos desvios.
É necessário desmistificar. Vários processos, inclusive algu-
mas das mais modernas técnicas de gestão, estão incorporando o
erro, o desvio, como parte integrante do processo de criação e de
produção. É preciso operacionalizar a frase, já quase banal, de
que “o importante não é não errar, é aprender com o erro”. Essa
forma de compreender o erro como uma fonte valiosa de
informação precisa ser introduzida na prática, no cotidiano das
91
AVALIAÇÃO
DE
AÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
instituições. É necessário que a avaliação seja mais uma das ati-
vidades na rotina de gestão das instituições e, em particular, dos
programas sociais.
Nesse novo paradigma, a avaliação é um investimento e não
um custo; é uma atividade de rotina intrínseca ao projeto e não
um momento isolado ou externo ao processo; é uma fonte per-
manente de informação e de constante atualização da prática e
não uma identificação do erro e do culpado, sendo
operacionalizada sempre de forma participativa, envolvendo to-
dos os grupos interessados – gestores, executores, usuários (cli-
entela atendida, direta e indiretamente), financiadores (e avalia-
dores externos, quando cabível). Quando um processo de ava-
liação procura identificar:
• os pontos em que determinada ação teve sucesso em rela-
ção àqueles em que as expectativas não foram atendidas,
• os fatores que contribuíram para esses pontos positivos e
negativos,
• a que partes do processo adotado para o desenvolvimento e
implantação do projeto podem ser atribuídos esses pontos
(diferentemente de atribuí-los a pessoas),
e procede de maneira participativa, como já mencionado ante-
riormente, o resultado é a construção de conhecimento de utili-
dade não só para aquela comunidade ou instituição, mas tam-
bém para toda a coletividade: aqueles que fazem, aqueles que
usam e aqueles que financiam os serviços.
Se a avaliação tem o sentido de produzir conhecimento
apropriável pela comunidade, não é possível discutir avaliação
sem contextualização. A avaliação não tem sentido ou valor se
estiver desconectada do cenário original que produziu o proje-
to, que provocou a ação, tampouco pode ser considerada sem
contemplar os fatores que geram a demanda por avaliação. Ou
seja, a avaliação deve responder a necessidades de conhecimen-
to geradas pelos envolvidos no projeto.
No contexto atual do terceiro setor, a demanda por serviços
sociais tem sido acompanhada por uma crescente tendência de
participação da sociedade civil, seja através do envolvimento
direto na prestação desses serviços (voluntariado), da contri-
buição financeira para sua implantação ou manutenção ou até
mesmo de ações de fiscalização da qualidade desses serviços. O
envolvimento desses diferentes atores – agências de financia-
92
AVALIAÇÃO
DE
AÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
mento privadas, empresários, doadores individuais, além de
parte da própria comunidade assistida –, bem como o fato de
que recursos governamentais continuam sendo carreados para
programas sociais, resultam no aumento da demanda por avalia-
ção. Essas fontes de financiamento e a opinião pública, cada vez
mais informada em decorrência da agilidade dos meios de co-
municação, estão a pressionar os gestores de programas sociais
e dirigentes de instituições, direta e indiretamente, para que
demonstrem a eficácia de suas ações.
A crescente participação da sociedade tem sido responsável
por um número também crescente de programas e projetos. Se
por um lado esse fato revela um aumento de consciência e soli-
dariedade da comunidade, por outro ele indica um ambiente
cada vez mais competitivo no que se refere à captação de recur-
sos para o financiamento dessas ações.
Desse ponto de vista, a avaliação é também um instrumen-
to que poderá contribuir para assegurar os recursos necessários
à sobrevivência dos programas e projetos. É também o instru-
mento que permite às instituições responderem a essas pressões
por transparência e accountability através da demonstração de
como estão sendo aplicados os recursos (eficiência) e que resul-
tados estão sendo alcançados (eficácia).
AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO ––––– UMAUMAUMAUMAUMA DEFINIÇÃODEFINIÇÃODEFINIÇÃODEFINIÇÃODEFINIÇÃO
Avaliação é um processo crítico de identificação, monitora-
mento e aferição de situações, processos e resultados. Essas três
possibilidades – situações, processos e resultados –, se coloca-
das na linha do tempo, facilitam a compreensão das diversas
etapas de um processo de avaliação.
Obs.: O produto pode ser um processo.
93
AVALIAÇÃO
DE
AÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
A avaliação que antecede a intervenção, comumente chamada
diagnóstico, justificativa, análise de contexto, análisesituacional,
cenário, dentre outros termos, é aquela análise que fazemos para
determinar onde nossa intervenção se insere e como ela poderá
fazer a diferença. Essa avaliação assegura a conexão entre nossa ação,
normalmente localizada no plano micro (comunidade, bairro, grupo
social alvo do projeto), e o plano macro, o cenário maior daquela
comunidade, município ou estado.
A avaliação feita ao longo do processo de implantação e de-
senvolvimento de um projeto é comumente denominada acom-
panhamento. Trata-se de uma avaliação paulatina.
A avaliação feita ao final do projeto, que objetiva medir o
resultado da ação (e, mais adiante, o impacto causado pelo pro-
jeto), é o que em geral se chama de avaliação stricto sensu.
SSSSSISTEMAISTEMAISTEMAISTEMAISTEMA DEDEDEDEDE ACOMPACOMPACOMPACOMPACOMPANHAMENTANHAMENTANHAMENTANHAMENTANHAMENTOOOOO EEEEE AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO
PRINCIPPRINCIPPRINCIPPRINCIPPRINCIPAISAISAISAISAIS CARACTERÍSTICACARACTERÍSTICACARACTERÍSTICACARACTERÍSTICACARACTERÍSTICASSSSS
Se o acompanhamento e a avaliação têm por objetivo asse-
gurar que o projeto cumpra, de forma mais próxima possível,
os objetivos definidos, dentro dos prazos e orçamento pactua-
dos, as informações geradas por esse sistema devem permitir a
verificação dos seguintes itens:
• fidelidade aos objetivos do projeto;
• adequação da metodologia e das estratégias;
• alcance parcial das metas;
• adequação dos recursos financeiros originalmente projetados
versus a realização efetiva;
• monitoramento de mudanças conjunturais que podem com-
prometer ou recomendar a revisão de práticas ou estraté-
gias adotadas, tanto no que se refere às metas, quanto ao
objetivo e à concepção originais.
Embora isso já tenha sido mencionado anteriormente, não
podemos deixar de enfatizar a importância de um sistema
participativo de avaliação. Nesse sistema, a participação de
todos os envolvidos assegura um maior grau de informação e,
portanto, de precisão quanto ao que está de fato acontecendo.
Adicionalmente, a definição dos indicadores, como veremos
mais adiante, é facilitada quando todos participam. Para que
94
AVALIAÇÃO
DE
AÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
esse envolvimento seja possível, é necessário que o sistema con-
te com instrumentos de aferição simplificados e de conheci-
mento de todos os envolvidos.
Outra característica fundamental é que haja sistematização
dos processos de levantamento das informações. Para que o
acompanhamento e a avaliação não sejam sobrepujados pelas
demais atividades da rotina de execução, implantação e desen-
volvimento do projeto é necessário que sejam entendidos como
atividades de rotina e integrem o conjunto de tarefas do projeto
ou programa, inclusive com previsão de recursos humanos e
financeiros para sua execução. Essa sistematização prevê o esta-
belecimento de prazos, instrumentos e custos. Considerando o
cronograma de execução do projeto, bem como os objetivos
pactuados com os diversos atores – financiadores, colaborado-
res, doadores, voluntários, parceiros técnicos –, é necessário de-
finir, previamente ao processo de implantação, a freqüência com a
qual os instrumentos de acompanhamento serão aplicados – se
a cada mês ou a cada bimestre, por exemplo – e as ações que
comporão o conjunto de instrumentos – reuniões com toda a
equipe ou reuniões apenas com a coordenação, relatórios, den-
tre outras ações.
Se o principal objetivo do acompanhamento é assegurar
que a implantação do projeto guarde fidelidade aos objetivos
determinados, é necessário definir também parâmetros que aju-
dem a sinalizar como está evoluindo o projeto em relação às
suas metas e objetivos. Esses parâmetros, chamados indicado-
res, devem ser definidos por ocasião do desenvolvimento do
projeto, ou seja, antes da implantação.
Definição de indicadoresDefinição de indicadoresDefinição de indicadoresDefinição de indicadoresDefinição de indicadores
Indicador é um fator ou um conjunto de fatores que sinali-
za ou demonstra a evolução, o avanço, o desenvolvimento rumo
aos objetivos e às metas do projeto. A maioria dos gestores de
programas sociais está em busca de indicadores ou fontes biblio-
gráficas que possam listá-los. Ocorre que, no caso de projetos
sociais com intervenção local, pontual, a definição de indicadores
é uma tarefa quase artesanal, no sentido de que deve ser feita “sob
medida” para cada projeto. A diversidade das ações sociais, bem
como os diferentes cenários e conjunturas onde ocorrem, torna
inconveniente, quando não injusta para com as diferenças sociais,
95
AVALIAÇÃO
DE
AÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
a definição de um conjunto de indicadores-padrão. A identifi-
cação de indicadores para a avaliação de um projeto pode ser
feita pela própria equipe, que, por ter elaborado a proposta,
desenvolvido a idéia, definido os objetivos, além de conhecer
bem a clientela e a área de intervenção, está bem qualificada
para essa tarefa.
Como já destacamos anteriormente, esse é mais um dos
motivos pelos quais o sistema de acompanhamento e avalia-
ção deve ser participativo: quanto mais profissionais estiverem
envolvidos no processo, tanto maior será o grau de precisão
dos indicadores. Contudo, principalmente se houver alguma
dúvida ou dificuldade, contribuições importantes podem ser
obtidas em consultorias ou núcleos de extensão universitária, ou
ainda a partir de outros projetos com experiência acumulada nessa
área.
Nossa maior dificuldade em definir indicadores está na bai-
xa precisão e clareza dos nossos objetivos, freqüentemente am-
plos demais e além do escopo e competência institucional de
que dispomos. Há um instrumental, no entanto, que pode ofe-
recer uma clareza maior por ocasião da definição dos objetivos
e dos indicadores que devemos utilizar. A IAF (Inter-American
Foundation), uma agência de financiamento vinculada ao go-
verno americano, desenvolveu um modelo que permite uma
melhor visualização dos possíveis impactos dos projetos e, por-
tanto, das diferentes formas de medi-los e avaliá-los. Ao permi-
tir essa visualização, esse modelo facilita uma definição mais
clara quanto ao escopo de nossa ação e, conseqüentemente, fa-
vorece a definição dos indicadores.
A figura seguinte, do cone invertido, permite compreender
como a ação de um projeto pode ter o foco localizado, pontual,
e, dependendo de uma série de variáveis (como, por exemplo, o
grau de organização e amadurecimento institucional da organi-
zação executora), ter seu impacto ampliado e, em alguns casos,
atingir o plano das políticas públicas.
A divisão do cone ao meio separa o impacto tangível – mais
facilmente mensurável – do intangível, mensurável por instru-
mentos mais complexos, como os de observação, e mais facil-
mente contamináveis pelas variáveis subjetivas.
O modelo do cone contribui para melhor dimensionar a
potencialidade do impacto de um determinado projeto, fazen-
do com que tanto financiadores como executores possam ter as
96
AVALIAÇÃO
DE
AÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
O impacto dos projetos sociais.
Fonte: Revista da Fundação Interamericana, v. 17, n. 1, 1993.
mesmas expectativas e, a partir desse consenso, reduzir os de-
sentendimentos às vezes freqüentes nas relações entre financia-
do e financiador, no que se refere à avaliação do resultado.
Diante da figura do cone, a equipe gestora do projeto deve-
rá responder às seguintes perguntas:
• O que queremos medir?
Remeter-se sempre aos objetivos específicos do projeto, se-
parando os aspectos tangíveis dos intangíveis.
• O que os meus parceiros querem medir?
Identificar as diferenças entre as expectativas dos financia-
dores (agências, doadores individuais e demais envolvidos
no projeto) e as do executor. Em geral, a agência analisa o
impacto, buscando mudanças conjunturais que foram
provocadas pela proposta financiada (produto, resultado),
enquanto o executor avalia o impacto de sua ação confron-
tando sua estrutura institucional com os recursos dispo-
níveis (processo).
97
AVALIAÇÃO
DEAÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
• Como posso medir?
Como a equipe reconhece que as mudanças que estão sen-
do buscadas estão em processo, estão acontecendo? Que
manifestações da clientela podem ser observadas que sina-
lizariam no sentido dessa mudança, entre a situação
verificada no diagnóstico (situação que se deseja mudar) e
a situação prevista (cenário idealizado como resultado da
intervenção)?
• Quem pode medir?
Pode a instituição, nesse momento do seu desenvolvimen-
to e amadurecimento institucional, absorver o processo de
avaliação? Com os recursos humanos e financeiros de que
dispõe, é possível definir um pequeno conjunto de indica-
dores? A atual equipe pode executar o acompanhamento e
a avaliação? Existe alguma ação similar ao projeto proposto
que já desenvolveu um sistema de avaliação? Ele pode ser
visitado, consultado? Há necessidade de contratação de
consultoria?
Uma vez respondidas essas questões, a equipe coordena-
dora do projeto deverá se reunir com os diversos grupos de
atores envolvidos na ação, preferencialmente um grupo por
vez. Nesse encontro, a equipe tentará colher variáveis que
sinalizem no sentido da formação de um ou dois indicadores
tangíveis e de um ou dois indicadores intangíveis. Após a
consolidação de todas as informações coletadas, a equipe volta
para esses grupos, agora reunidos em um só coletivo, para
confrontar os dados levantados e tentar delimitar os indica-
dores que serão utilizados. A partir desse processo mais
participativo, esses atores estarão naturalmente atentos, du-
rante a implantação do projeto, para as manifestações da
presença dos indicadores. Ao longo do projeto, esse coletivo
deverá reunir-se perio-dicamente para oferecer novas infor-
mações, averiguando a adequação dos indicadores escolhidos
e contribuindo para as avaliações intermediárias.
AAAAA IMPORTÂNCIAIMPORTÂNCIAIMPORTÂNCIAIMPORTÂNCIAIMPORTÂNCIA DADADADADA AAAAAVVVVVALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃOALIAÇÃO
A avaliação é hoje um instrumento de gestão social impres-
cindível – dela depende, muitas vezes, a captação dos recursos
para a implantação ou manutenção de nossas ações. É também
uma grande aliada da transparência e da visibilidade que preci-
98
AVALIAÇÃO
DE
AÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
DICAS
� Envie o resultado da avaliação a todos os parceiros – doadores
regulares ou pontuais, agências financiadoras – mesmo quando
não solicitado formalmente.
� Quando diante de uma grande dificuldade para montar um
sistema de avaliação, seja pela ausência de experiência ou de
pessoal qualificado, terceirize o serviço e faça da avaliação um
item do projeto a ser também objeto de financiamento. Nesse
caso, anexe ao documento do projeto a proposta da consultoria,
com a metodologia a ser adotada, os prazos de aferição e de
apresentação de relatórios, o número de horas, o custo/hora
(considerando os encargos) e outros custos eventuais. Caso opte
por essa alternativa, é fundamental que a equipe do projeto
faça parte do processo de avaliação, de forma que essa experiência
seja pedagógica para a instituição, que poderá internalizar algu-
samos ter por trabalharmos questões públicas com recursos
públicos*. Os dados gerados pela avaliação, quando quantifi-
cados, podem ser facilmente entendidos e apropriados por di-
versos setores, sem a necessidade de conhecerem tecnicamente
a área social. Além disso, quando medimos os efeitos da nossa
ação, passamos a ter uma noção clara dos efeitos dos nossos
esforços e não só dos limites, nos quais freqüente e equivocada-
mente centramos nossa atenção. O conhecimento mais preciso
sobre os efeitos de nossas intervenções tem impacto direto na
auto-estima da equipe da organização, que por vezes desenvol-
ve suas tarefas cotidianas sem compreender a extensão dos efei-
tos positivos de sua contribuição.
Em resumo, apesar de nossas resistências e da ausência de
tradição de avaliar, o processo de olhar rotineira e criticamente
nossas ações pode, com certeza, resultar na descoberta de con-
quistas que, sem esse olhar, passariam despercebidas. Embora a
necessidade de profissionalização e de melhoria da qualidade
dos processos de gestão na área social sejam duas grandes neces-
sidades, é também real o elevado grau de compromisso existen-
te na maioria das organizações sociais, representado pelo envol-
vimento e seriedade de seus profissionais. Assim, acreditamos
que a avaliação poderá nos revelar mais resultados positivos do
que negativos, se abandonarmos o conceito de erro e adotarmos,
sem negar nossos limites, um olhar sobre as potencialidades.
99
AVALIAÇÃO
DE
AÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
mas das práticas experimentadas. Esse aspecto pedagógico da ava-
liação terceirizada deverá ser ressaltado para a agência finan-
ciadora, uma vez que é mais um aspecto de investimento.
� Caso o financiador deseje que a instituição executora adote
um sistema previamente definido que ela entenda ser demasia-
damente sofisticado, negocie a contratação de serviços de
consultoria externa como condição de absorção dessa tecnologia
proposta pela agência. Mais uma vez vale relembrar que é fun-
damental que a equipe do projeto participe da implantação do
sistema.
� Fique atento, ao longo de todo o processo de acompanha-
mento e avaliação, para o chamado impacto ampliado – efei-
to resultante da ação do projeto e não previsto originalmen-
te. Todas essas mudanças observadas pelos envolvidos ao lon-
go do projeto deverão ser registradas e relatadas em registro
formal do projeto. Essas observações, embora sem indicado-
res e não-quantificáveis, são, no entanto, informações rele-
vantes e deverão integrar o relatório final do projeto como
sendo observações da equipe. Esse tipo de informação, além
de ofe-recer para os financiadores uma melhor visão do al-
cance do projeto, irá contribuir, no futuro, para a formação
de novos indicadores.
� Utilize o cone como forma de dar clareza a seus objetivos. Se
não tem certeza da extensão do impacto da ação proposta, defi-
na aquela amplitude de que tem certeza e sinalize como expecta-
tiva os demais resultados, informando que os relatórios de acom-
panhamento estarão atentos a sinais desses impactos. Evite se
comprometer com resultados concretos quando se trata apenas
de expectativa. É melhor que os parceiros sejam surpreendidos
por um impacto ampliado do que entendam que o projeto fa-
lhou em suas metas. Procure adequar a ambição do projeto à rea-
lidade possível. Se ao longo do desenvolvimento do projeto o
cenário se mostrar mais generoso que as expectativas originais,
tanto melhor.
� Ao apresentar os resultados do acompanhamento e da avaliação:
a) indique sempre a que período do cronograma de execu-
ção se referem os dados;
b) o modelo de apresentação dos resultados finais deverá
ser o mesmo dos resultados parciais, já que aqueles deverão
ser o somatório dos informes intermediários;
c) apresente sempre, em primeiro plano, os resultados
mensuráveis dos indicadores tangíveis, em forma de tabela,
seguidos dos comentários cabíveis;
100
AVALIAÇÃO
DE
AÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
d) na seqüência, apresente os resultados dos indicadores intangí-
veis, se possível informando as incidências por meio de quadros,
seguidos dos comentários;
e) registre, ao final, as observações e impressões da equipe que
possam sugerir avanços e mudanças, mas que não foram objeto
de aferição. Se possível, anexe produtos, depoimentos e/ou tra-
balhos dos beneficiários da ação que possam servir de sinalizador
e de suporte para as impressões da equipe.
NOTA
* O conceito de público aqui adotado utiliza o destino dos recursos e
não sua fonte para estabelecer seu caráter. Nesse sentido, todo e
qualquer recurso, independentemente de sua origem, como, por
exemplo, aqueles aplicados por fundações privadas ou doadores
pessoas físicas, ao integrarem o fluxo de recursos do terceiro setor,
tornam-se públicos.
101
AVALIAÇÃO
DE
AÇÕES
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO ADMINISTRATIVA E
FINANCEIRA DEPROJETOS SOCIAIS
Maria Rosária de Souza
Graduada em História pela Universidade de São Paulo,
com especialização nas áreas de recursos humanos e
desenvolvimento gerencial. Professora e consultora.
102
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GGGGGESTÃOESTÃOESTÃOESTÃOESTÃO SOCIALSOCIALSOCIALSOCIALSOCIAL
A mudança organizacional necessáriaA mudança organizacional necessáriaA mudança organizacional necessáriaA mudança organizacional necessáriaA mudança organizacional necessária
Todas as organizações, sejam elas com ou sem fins lucrati-
vos, necessitam gerir sua estrutura de forma a alcançar
 os objetivos a que se propõem. Apesar de os propósitos
de ambas se distinguirem – têm missões e objetivos totalmente
diferentes –, desenvolvem produtos ou serviços a partir do traba-
lho de pessoas e da utilização de recursos.
Nesse sentido, convivem com situações semelhantes e en-
frentam desafios também semelhantes. Ambas se defrontam com
um mundo em constante processo de mudanças, cada vez mais
rápidas, envolvendo uma diversidade e uma complexidade cada
vez maiores.
As empresas privadas têm enfrentado essas mudanças em-
pregando sistemas de gestão cada vez mais flexíveis, ágeis e ca-
pazes de se adaptarem às novas situações. Têm conseguido não
apenas enfrentá-las, como também criar novas demandas e
tecnologias que, por sua vez, aceleram ainda mais esse processo.
 A administração pública e as organizações da sociedade ci-
vil que atuam no campo social não poderiam escapar dessa
realidade. O agravamento das questões sociais impõe a necessi-
dade de responderem à sociedade de forma imediata, muitas
vezes necessitando mesmo adaptar-se às novas circunstâncias.
E a sociedade tem exigido cada vez mais participação nas defi-
nições de prioridades e transparência na gestão dos recursos pú-
blicos, principalmente daqueles utilizados em programas e pro-
jetos sociais.
Para enfrentar o enorme desafio de suplantar e inverter sua
atuação descontínua e reativa nesse campo, buscando tornar-se
mais ativa e ágil, a administração pública vem adotando alguns
instrumentos de gestão com maior capacidade de moni-
toramento dos programas prioritários do governo e investindo
na formação de quadros profissionais com perfis mais modernos
e sensíveis às necessidades da sociedade, medidas essas ainda
extremamente tímidas diante de nossa realidade social.
As organizações da sociedade civil, por sua vez, têm con-
vivido com as exigências de agências e órgãos financiadores,
que vêm dando crescente importância à forma como os re-
cursos concedidos para o desenvolvimento dos projetos é
103
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
gerida, ou seja, à capacidade gerencial e administrativa da
instituição em demonstrar clara e eficientemente a utiliza-
ção desses recursos.
Uma boa justificativa e uma clara definição de objetivos e
resultados pretendidos – com claros indicadores qualitativos e
quantitativos – são elementos fundamentais de um projeto. Da
mesma forma, é de grande importância uma correta e transpa-
rente prestação de contas. No entanto, outros requisitos são
necessários e igualmente importantes.
Isso tem levado as organizações a procurar rever, quando neces-
sário, sua forma de funcionamento, reestruturando-se ou moderni-
zando-se administrativamente. Além do mais, tornou-se fun-
damental investir na capacitação de seu pessoal, para que seu de-
sempenho permita responder a essas exigências.
Cabe a elas, portanto, o desafio de ir além de boas intenções e
boas propostas, qualidades que caracterizam a maioria delas. É pre-
ciso que suas ações sejam desenvolvidas de forma eficiente, eficaz,
ágil, participativa e transparente, superando a informalidade e bus-
cando a concretização de objetivos comuns, com resultados capa-
zes de interferir na realidade, transformando-a.
Dificuldades e desafiosDificuldades e desafiosDificuldades e desafiosDificuldades e desafiosDificuldades e desafios
Uma das dificuldades que as organizações da sociedade ci-
vil têm de enfrentar está relacionada à fase de execução de seus
projetos.
Como responder às crescentes demandas e pressões sociais
de forma eficiente e eficaz diante das constantes mudanças e da
complexidade e incerteza que elas geram? Como estruturar-se
internamente levando em consideração as singularidades de seu
campo de atuação e sem perder isso de vista?
As organizações são parte de um todo social, econômico e
político e, em decorrência, também são complexas, estando em
processo dinâmico de adaptação ao real. O conjunto de rela-
cionamentos e comprometimentos presentes em seu ambiente
organizacional deve ser coerente com as especificidades que
caracterizam a gestão das demandas sociais.
Assim, apesar de poder e dever recorrer a muitos recursos
fornecidos por modelos gerenciais utilizados pela iniciativa pri-
vada, a gestão no campo social exige muito mais do que uma
simples transferência desses modelos.
104
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Sua ação, marcada cotidianamente pela imprevisibilidade
dos acontecimentos que lhe imprimem o rumo e o ritmo, exige
que essa utilização seja adaptável à sua realidade, tirando-lhe o
proveito possível sem descaracterizar-se.
Exige que, para cumprir seu papel, deva buscar a flexibili-
dade – mantendo a agilidade – e o constante repensar de seu
funcionamento, de seus métodos e práticas e dos próprios servi-
ços que presta.
Entre os fatores que indicam os desafios e as especificidades
da gestão social, estão:
• a necessidade de articulação freqüente dos campos social,
econômico e político para o estabelecimento de priorida-
des, evitando a fragmentação das ações;
• o trabalho com recursos cada vez mais escassos, em contra-
posição à crescente demanda social, e, ao mesmo tempo, a
potencialização dos resultados;
• a necessidade de criar instrumentos e meios de sustentação
de sua ação;
• a necessidade de garantir a total transparência de suas ações;
• a necessidade de superar sua limitação administrativa e
gerencial.
Assim, para capacitar-se para o melhor desempenho de seus
trabalhos, com níveis de eficácia, eficiência e efetividade com-
patíveis com as exigências e demandas sociais em curso, as
organizações deverão, primordialmente:
• ter uma visão prospectiva das necessidades no campo social e
das ações requeridas para seu atendimento;
• buscar a legitimidade e maior visibilidade a partir da divul-
gação de suas ações, dos resultados de seu trabalho e de sua
capacidade gerencial e administrativa;
• formar parcerias e atuar por meio de redes como forma de
melhorar a utilização dos recursos e das habilidades pessoais
e o atendimento das necessidades de cada parceiro;
• buscar a participação interna e externa como forma de gerar
compromissos a partir da formação de uma visão compar-
tilhada do problema social;
• capacitar profissionalmente seu quadro de pessoal;
105
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
• criar mecanismos que possibilitem avaliar o impacto de suas
ações;
• buscar meios de garantir sua sustentabilidade.
O gestorO gestorO gestorO gestorO gestor
O gestor principal é o grande facilitador e mediador da
gestão. De sua atuação dependerá, em grande parte, o êxito de
um programa ou projeto. Como deverá agir e quais as habilida-
des que deverá possuir ou desenvolver o gestor para promover
uma gestão dessa natureza? O gestor precisa:
• ser capaz de comunicar-se com eficácia, interna e externa-
mente, dando e recebendo as informações necessárias à ação
organizacional e social;
• ter a capacidade de liderança, buscando a interação e
aglutinando esforços; para tanto, é preciso estar aberto a
críticas e permitir a participação;
• ser capaz de analisar permanentemente os contextos inter-
no e externo, de adaptar-se às novas situações e de pensar
estrategicamente o futuro; para isso concorrem, além da
busca constante de informações, o uso da criatividade, a
flexibilidadee uma postura propositiva;
• promover um processo constante de capacitação do seu
pessoal, estimulando a formação e manutenção de um gru-
po com espírito analítico-crítico capaz de compreender o
contexto onde se processam as mudanças (organizacionais
e do ambiente externo), o que os levará a serem, também,
agentes de transformação;
• ter capacidade de negociação e convencimento; essas habi-
lidades contribuirão para uma melhor administração de con-
flitos, para a ampliação do universo de atuação da organi-
zação (buscando a formação de parcerias, por exemplo) e
para a “venda” da importância e legitimidade dos projetos,
o que favorecerá a captação de recursos;
• ter sensibilidade para definir prioridades, para decidir; ser
intuitivo e assumir riscos;
• dar transparência à gestão;
• ser capaz de organizar-se “administrativamente”.
106
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Fonte: Megginson, Mosley & Pietri Jr., Administração: conceitos e aplicações, p. 29.
DDDDDESENVOLESENVOLESENVOLESENVOLESENVOLVENDOVENDOVENDOVENDOVENDO AAAAA AÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃOAÇÃO GERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIALGERENCIAL
ALGUNSALGUNSALGUNSALGUNSALGUNS ELEMENTELEMENTELEMENTELEMENTELEMENTOSOSOSOSOS
Como vimos, o exercício da função de gestor social requer
mais que conhecimentos técnicos e administrativos. Se esses
conhecimentos são fundamentais, não menos importante é a
capacidade que ele deve possuir para lidar com as relações
interpessoais, sejam elas internas ou externas à organização.
Mas o que é gerenciar? Gerenciar é estabelecer ou interpre-
tar objetivos e depois planejar, organizar, dirigir e controlar as
atividades e os recursos de uma organização de forma coorde-
nada, visando o alcance dos objetivos previamente estabeleci-
dos. Assim, o exercício da função gerencial requer a capacidade de,
definido um plano de ação, trabalhar com pessoas, organizando
a utilização dos recursos, colocando em funcionamento todos
os elementos determinados pelo planejamento e procedendo
ao controle de todas essas variáveis. Requer, finalmente, a
capacidade de cobrar e apresentar resultados de todo o trabalho
desenvolvido. Gerenciar é, portanto, orientar a dinâmica da
organização, ação necessária porque, sem ela, as pessoas traba-
lhariam para a obtenção de seus próprios objetivos, desperdi-
çando esforços.
107
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
TTTTTrabalhar em equiperabalhar em equiperabalhar em equiperabalhar em equiperabalhar em equipe
Se gerenciar é fundamentalmente lidar com pessoas, deve ser
uma preocupação constante do gestor constituir uma equipe e
mantê-la coesa. As relações humanas no trabalho (e também fora
dele) são complexas e exigem tratamento que se preocupe em
bem administrar os conflitos do dia-a-dia. Aglutinar esforços e
talentos na busca de um desempenho melhor e manter um am-
biente agradável e motivador são compromissos e desafios cons-
tantes do líder e também de seu grupo. Estimular a participação,
saber ouvir, encorajar, dar e receber informações e opiniões, ado-
tando o feedback como prática, são requisitos que facilitam as
tarefas e as relações cotidianas, além de propiciar o repensar de
hábitos e posturas cristalizadas.
Por que optar por trabalhar em equipe? Que benefícios
advêm do trabalho coletivo?
• O trabalho em equipe pode gerar melhores resultados para
o projeto e para a instituição. O sentimento de pertencer a
um grupo coeso reforça o compromisso coletivo com os
objetivos estabelecidos. Administrar os conflitos, buscar so-
luções e tomar decisões fica mais fácil com a participação
de todos.
• A coesão da equipe gera um relacionamento mais confian-
te, respeitoso, participativo e de apoio entre as pessoas.
• O trabalho em equipe estimula a criatividade e a busca de inova-
ções, energiza as pessoas e as motiva a buscar o melhor desem-
penho. Onde uma equipe atua com eficácia se estabelece uma
atmosfera aberta, não-ameaçadora e de colaboração.
• Em uma equipe eficaz a informação flui livremente em
todas as direções.
E lembre-se: várias pessoas pensam mais e melhor do que
uma só.
Podemos dizer que o desenvolvimento de um grupo passa
por quatro fases: em um primeiro momento, quando se está
formando a equipe, a própria identidade é a maior preocupação
de cada membro; logo em seguida, vêem a influência e o controle
que poderão exercer ou receber; só depois desses dois momen-
tos é que o relacionamento passa a ser a grande preocupação dos
membros da equipe; finalmente, a preocupação com o desem-
penho coletivo, com a eficácia, ocupa o lugar das dúvidas, ansie-
dades e angústias dos momentos iniciais.
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Não é possível dizer quanto tempo cada uma dessas fases
irá durar ou se não ocorrerá a volta a uma etapa anterior por
qualquer problema que possa surgir no processo. As pessoas
têm tempos diferentes e compreensões também diferentes. De
qualquer modo, a rapidez com que um grupo ou outro se cons-
tituirá como tal dependerá, fundamentalmente, do gestor. Da
mesma maneira, a manutenção do grupo dependerá de sua ca-
pacidade de liderar, orientando o processo.
Uma vez constituído, o grupo deve refletir sobre quatro
pontos básicos:
• o conteúdo – Qual o trabalho desse grupo? Qual é a nossa
meta? Que resultados devemos apresentar?
• o processo – Que métodos ou processos podemos utilizar
para realizar nossa tarefa? Como podemos trabalhar juntos
com sucesso?
• a tarefa – Quem será responsável por essa ou aquela tarefa?
Quanto tempo temos para realizar nossa tarefa? Como pode-
mos realizar nossa tarefa de forma eficiente e com eficácia?
• o relacionamento – Como podemos manter um relaciona-
mento eficaz em nosso grupo? Que padrões de interação
devemos utilizar?
Respondidas essas questões é preciso estabelecer, conjunta-
mente, critérios para avaliar o desempenho do grupo como um
todo e de cada um de seus membros.
Adotar um sistema de auto-avaliação da equipe é uma boa
alternativa. Para isso, o primeiro passo é definir o que é “desem-
penho excelente” segundo os critérios da própria equipe. É o
grupo que deverá se perguntar se tudo está indo como previsto,
se houve alguma falha, se poderia ter sido diferente. Em reuniões
quinzenais, mensais ou em situações extraordinárias, ele deve
levantar quais são seus pontos fortes, quais precisam ser
trabalhados, como está o desempenho do grupo e o individual.
Com esse sistema é comum as pessoas não ficarem tensas por
serem avaliadas e, por isso mesmo, expressam melhor aquilo
que acham.
Mas a parte mais difícil é a avaliação individual. Por isso, é
preciso utilizar algumas técnicas para manter o foco das discus-
sões no desempenho e não na personalidade (ver adiante, na p.
121, o texto “Avaliação de desempenho”, em “Recursos
humanos”).
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Trabalhar em equipe significa, seguramente, ter de lidar com
comportamentos problemáticos, que podem prejudicar a
integração entre os membros do grupo e, em decorrência, ame-
açar o sucesso do projeto. Mesmo tendo tomado todos os cui-
dados ao escolher uma pessoa para a equipe, estamos sempre
sujeitos a enfrentar situações imprevisíveis no momento em que
essa escolha foi feita.
Podemos identificar os “excessivamente tímidos”, os “goza-
dores”, os que “sabem tudo”, os “agressivos” e muitos outros
tipos de comportamento que, se não controlados, podem pre-
judicar o andamento dos trabalhos ou mesmo o desempenho
dos demais membros da equipe. Para cada um deles precisamos
adotar posturas diferentes, de acordo com a característica que
apresentarem. Assim, para os “tímidos” devemos fazer pergun-
tas fáceis, abertas, para reforçar sua participação. Os tímidos
costumam ter muita informação para trocar, pois geralmente
são observadores. Os “palhaços” podem ser utilizados para que-
brar o gelo e estimular a participação de todos,mas com limites.
Aqueles que “sabem tudo” convidamos para elaborar novas su-
gestões e apresentar novas alternativas, para velhos ou novos
problemas. Os novos desafios irão ocupá-los, e a postura de
dominação que tendem a exercer sobre os demais, intimidan-
do-os, ficará atenuada. Com os “agressivos”, reconhecemos a
agressão e usamos o bom humor. Aliás, um ambiente bem-
humorado facilita muito a vida de todos. É bom ter claro que o
restante do grupo também detecta e reconhece esses e outros
tantos comportamentos da mesma forma que nós. Portanto, é
preciso deixá-los interagir de acordo com as circunstâncias.
Como intervir na equipe com problemas? Em primeiro
lugar, devemos considerar que agir significa se importar com o
outro. Isso vale tanto para comportamentos quanto para de-
sempenho. Às vezes é preciso deter, entrar no caminho e mos-
trar o quanto a pessoa pode estar melhor. Em segundo lugar,
precisamos julgar nossa própria atitude. A pessoa está agindo
errado ou de forma diferente de nós? Estamos pensando em
corrigir as coisas para o nosso próprio êxito ou estamos conside-
rando o do outro também? A pessoa sabe mesmo o que se
esperava dela? Finalmente, precisamos:
• avaliar se o grupo concorda com a existência do problema;
• se for possível, transferir o domínio do problema e sua so-
lução para o grupo;
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SOCIAIS
• ajudar o grupo a alcançar uma solução usando as habilida-
des de negociação;
• apontar o problema em termos específicos e não de forma
ameaçadora;
• resumir o que ocorreu para fechar o assunto e facilitar a
manutenção do acordo;
• em caso de impasse, decidir (decidir também como o gru-
po deverá lidar com suas próprias disfunções no futuro).
Corrigir um trabalho ou uma atitude ruim de forma positi-
va é uma arte. Menos difícil, mas nem por isso menos impor-
tante, é elogiar um bom desempenho. Assim, é bom lembrar
que um elogio feito na hora certa é um excelente incentivo e
contribui muito para a busca da qualidade, tanto do trabalho
quanto do relacionamento do grupo.
Saber negociar para convencerSaber negociar para convencerSaber negociar para convencerSaber negociar para convencerSaber negociar para convencer
Chamamos negociação a forma de resolução de conflitos
baseada no diálogo, na busca de entendimento mútuo a partir
de concessões das partes envolvidas.
Todos nós negociamos diariamente: o horário de brincar e
estudar de nossos filhos, se a família vai viajar para o Norte ou
Nordeste, quanto desejamos ganhar por um determinado tra-
balho, por que estamos defendendo esse projeto e não outro.
Em qualquer situação, uma boa negociação é aquela em que as
partes envolvidas sentem que obtiveram resultados satisfatórios,
vendo atendidos seus interesses. É requisito para uma boa
negociação:
• flexibilidade e tolerância – saber ouvir e ponderar para pros-
seguir, sem receio de mudar de opinião;
• criatividade “intelectual” – saber buscar nas entrelinhas os
elementos subjetivos e relacioná-los com o todo que está
sendo negociado;
• capacidade de bem comunicar-se e de síntese – evitar a
repetição de assuntos que levem à perda de tempo e à dis-
persão, o que pode mesmo vir a comprometer a negociação
em questão;
• pensar em opções que atendam aos interesses dos dois la-
dos, compatibilizando-os em benefício mútuo.
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Uma boa negociação sempre deixará aberta a possibilidade de
uma relação futura, de uma nova negociação. Para isso é fundamen-
tal que a outra parte jamais seja considerada um adversário, mas
sim alguém que, no momento da negociação, está defendendo
interesse divergente do nosso. Desse modo, podemos apresentar a
dinâmica de um processo de negociação conforme o quadro:
DICAS
� Prepare-se, prepare-se, prepare-se: sozinho e com seu grupo. Le-
vante os pontos fortes e fracos de sua argumentação e os da outra
parte.
� Procure informar-se sobre seu interlocutor.
� Tenha claros os objetivos a tratar, não os confundindo com a
estratégia a adotar.
� Elabore uma agenda com os principais pontos a serem discuti-
dos. Se preciso, leve planilhas ou qualquer outro recurso que
possa deixá-lo mais seguro. Comece pelos pontos convergentes.
� Inspire e manifeste confiança.
� Equilibre razão e emoção para manter o comportamento sob
controle.
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DICAS
� Vá conhecer outras experiências. Saia de seus limites.
� Relacione-se com pessoas e outras organizações inovadoras.
Troque experiências.
Usar a criatividade para favorecer a inovaçãoUsar a criatividade para favorecer a inovaçãoUsar a criatividade para favorecer a inovaçãoUsar a criatividade para favorecer a inovaçãoUsar a criatividade para favorecer a inovação
A criatividade é uma capacidade humana, que pode ser de-
senvolvida ou reprimida. O desenvolvimento da criatividade de-
pende do incentivo dado ao uso da imaginação, da interrogação
constante e de estar aberto e receptivo a novidades. Significa
coragem de arriscar.
Posturas repressivas, apego demasiado a regras e receio de
assumir riscos inibem nosso potencial criativo. A criatividade é
uma necessidade humana. A ciência, por exemplo, não poderia
progredir se algumas pessoas não tivessem percebido relações
entre fatos aparentemente desconexos ou mesmo arriscado na
procura de novas formas de interferência na realidade.
Um ambiente conformista não permite novas idéias. As-
sim, o gestor deverá estimular um ambiente receptivo ao deba-
te e à inovação. Além do ambiente, para criar é preciso usar a
intuição, ter coragem de arriscar, ter senso crítico para ponderar
e ser capaz de processar informações.
� Use de persuasão em vez de coerção. Seja explícito.
� Tenha cuidado com acusações ou intimidações. Procure reco-
nhecê-las para poder enfrentá-las.
� Separe as pessoas do problema.
� Volte-se para os interesses, não para as posições.
� Seja um bom ouvinte. Aceite a possibilidade de estar equivo-
cado vendo as coisas por outro ângulo.
� Seja pontual.
� Faça o fechamento da negociação, registrando seu resulta-
do de forma objetiva e clara para ambas as partes. Sele, então,
o acordo.
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SOCIAIS
� Analise criticamente as regras e os procedimentos adotados em
sua organização.
� Desenvolva novos hábitos de leitura. Leia sobre vários assun-
tos e selecione idéias que possam ser aplicáveis e adaptáveis à sua
realidade.
� Esteja preparado para aceitar os erros. Afinal, você pode não
acertar em todas e o erro é conseqüência natural de quem está
explorando.
experiência e expectativa, para julgar cada uma das idéias geradas.
Por exemplo: custo, aceitação, viabilidade, tempo, etc. Pergunte:
• Em termos da sua organização, a nova idéia representa um
passo à frente? Ela contribui para isso?
• Você está querendo mudar só por mudar? Se for assim, isso
é sensato?
• O que você faria se os recursos fossem seus?
• A idéia é oportuna? Estaria atrasada ou adiantada demais?
• O que aconteceria se a nova idéia fracassasse completamen-
te ou em parte? Os riscos e as possíveis perdas seriam acei-
táveis? Você deveria jogar tudo fora e começar de novo?
• O que seria essencial para o resultado se a nova idéia desse
certo? O que você pode fazer para torná-la ainda melhor?
Do que você pode se livrar sem estragar o seu sucesso?
Depois de exposta, a nova idéia será julgada pelos demais, e
isso é uma tarefa muito difícil. Se a geração de idéias pode ser
uma atividade individual, sua aceitação é um processo social,
pelo qual são coletivizadas e institucionalizadas.
Uma vez aceita, a implantação de uma nova idéia irá re-
querer a mobilização de todos os recursos organizacionais
para criar condições favoráveis e superar possíveis resistências.
A inovação resultante dessa nova idéia – que pode alterar
crenças, hábitos e interferir em interessessedimentados –,
mesmo sendo algo que tenha sido considerado como positi-
O processo de criação se constitui também do momento da
escolha. É preciso avaliar o que fica, o que se descarta. A primeira
avaliação é intuitiva, ou seja, ela surge a partir do que estamos
sentindo a respeito de nossa “criação”. A outra avaliação é lógica.
Devem-se estabelecer alguns critérios, de acordo com a sua
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SOCIAIS
vo e benéfico, gera conflitos. A construção do novo pode envol-
ver a destruição do velho. Daí o processo de inovação gerar sen-
timentos de entusiasmo e receio.
Veja em seguida algumas recomendações para adquirir
condições organizacionais e individuais favoráveis à inovação:
• Transfira acentuadamente poder e iniciativa.
• Adote a perspectiva globalista na abordagem de problemas,
considerando a complexidade do ambiente.
• Procure alcançar flexibilidade organizacional e administrativa.
• Favoreça e mantenha comunicações francas e autênticas.
• Crie incentivos e recompensas à iniciativa de mudanças.
• Trate com eqüidade direitos e prestígios individuais.
• Considere fracassos anteriores e problemas pendentes.
• Destrua a armadilha dos hábitos.
• Olhe para a frente e aventure sempre, mas devagar.
• Reforce e reconstrua sempre uma postura otimista perante a vida.
• Procure sentir-se útil diante de problemas. Veja o que pode
fazer para resolvê-los.
• Opte pela ação e pelo desenvolvimento pessoal para destruir
os adversários da inovação: o comodismo e a estabilidade1.
AAAAADMINISTRANDODMINISTRANDODMINISTRANDODMINISTRANDODMINISTRANDO OSOSOSOSOS RECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOS
RRRRRecursos humanosecursos humanosecursos humanosecursos humanosecursos humanos
A administração de pessoal de projetos sociais requer que
se considerem algumas variáveis na utilização dos procedimen-
tos usualmente aplicados na área: planejamento de pessoal,
recrutamento, seleção, contratação, desenvolvimento, treina-
mento e avaliação de desempenho. Nesse sentido, a abordagem
de cada procedimento conterá observações e comentários,
realçando situações que devem merecer atenção especial.
As principais atividades que o gerenciamento de pessoal
desenvolve consistem em: dimensionar o número de pessoas
necessárias ao desenvolvimento do projeto, alocá-las, acompa-
nhar e avaliar o trabalho executado, além de capacitar e buscar
o envolvimento de todos com o projeto.
Planejamento de pessoal
Sabemos da importância do planejamento na elaboração e
implementação de projetos. Um dos passos desse planejamento
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PROJETOS
SOCIAIS
é o levantamento das necessidades de pessoal. Para chegar ao
número de pessoas e à definição do perfil daqueles que deve-
rão trabalhar no projeto é preciso que tenhamos bem claro
qual será o trabalho a ser desenvolvido, as atividades a serem
executadas, o tempo de execução. Essas definições serão a base
para a previsão das despesas com salários que o projeto deverá
apresentar.
Apesar de necessitarmos de parâmetros norteadores, vale res-
saltar que a definição de funções dentro do projeto não pode ser
estabelecida de modo inflexível, rigoroso. Devemos ter em conta
que será necessário produzir dinâmicas que permitam ao grupo
desenvolver não apenas potencialidades relativas à sua função, mas
também capacidades que lhes possibilitem executar outras ativida-
des e assumir novas responsabilidades dentro do projeto.
Recrutamento
Uma vez definidas as necessidades de pessoal, é hora de recrutar
candidatos para o preenchimento das vagas. O recrutamento con-
siste em atrair candidatos com as capacidades requeridas para
posterior seleção daqueles que mais satisfaçam às necessidades
do nosso projeto. Isso pode ser feito através de indicações de pessoas
conhecidas (da própria comunidade), de divulgação “boca a
boca” em escolas e outros estabelecimentos da região, em
anúncios de jornal, etc., dependendo do perfil do profissional
de que necessitamos.
Seleção
Após o trabalho de recrutamento, é hora de selecionar. Seleci-
onar é escolher, entre os candidatos recrutados, aquele com o perfil
mais adequado às necessidades do projeto. Para fazer essa escolha,
é preciso comparar as características do candidato com as
referidas exigências, ou seja, é preciso ter claro quais são as ca-
pacidades que a pessoa deve possuir para desempenhar eficaz-
mente as responsabilidades que lhe serão atribuídas.
Sempre que possível, é recomendável que trabalhem no
projeto pessoas da comunidade e de fora dela. Essa “mescla”
tende a propiciar melhores resultados, pois a troca de expe-
riências estimula a criatividade e amplia as possibilidades na
solução de problemas.
Podemos selecionar de várias maneiras: pela avaliação cur-
ricular, testes, provas escritas e práticas, além de entrevistas in-
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PROJETOS
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PROJETOS
SOCIAIS
dividuais e dinâmicas grupais. Esses procedimentos, utilizáveis de
acordo com as circunstâncias ou com o profissional requerido,
permitem-nos conhecer o candidato e suas experiências anterio-
res, seu nível de instrução, suas habilidades técnicas e práticas. Apesar
de não ser necessária a utilização de todos esses procedimentos de
uma só vez, combinar alguns deles é interessante.
A entrevista é, certamente, uma excelente maneira que temos
para conhecer um candidato, não devendo ser dispensada. Através
do contato pessoal, podemos verificar se a forma de agir e de se
comportar da pessoa entrevistada é coerente com aquilo que ela diz
saber fazer, se ela é capaz de compreender e se envolver com os
nossos objetivos, se é flexível o suficiente para incorporar novas ha-
bilidades às que possui, entre outras características.
Devemos sempre ter em conta que selecionar adequada-
mente, considerando o perfil do candidato, sem favorecimentos,
é um procedimento profissionalmente adequado e ético. Isso
minimiza a possibilidade de problemas futuros e garante o cum-
primento das atividades do projeto.
Integração
Após ter sido contratado, o novo membro deve ser integra-
do ao grupo. Precisamos apresentá-lo aos demais, informá-lo
sobre os procedimentos internos, reforçar os objetivos do pro-
DICAS
� Faça um roteiro prévio da entrevista: histórico profissional (car-
gos, responsabilidades), o que o candidato sabe fazer, se tem re-
sistência a desempenhar outras funções, que tipo de problemas
já enfrentou em empregos anteriores, etc.
� Identifique a organização e você.
� Use linguagem simples. Se precisar, pergunte de outra maneira.
� Prefira perguntas “abertas”. Para confirmação, utilize as “fechadas”.
� Não induza a resposta.
� Escute atentamente.
� Observe se o entrevistado está sendo ele mesmo. Preste aten-
ção à sua comunicação não-verbal.
� Não reaja com presunção ou incredulidade.
� Anote os pontos importantes logo após a entrevista.
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PROJETOS
SOCIAIS
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PROJETOS
SOCIAIS
jeto e da organização e orientá-lo sobre sua função e a quem
deve se reportar. Esses são alguns exemplos de como iniciar o
processo contínuo de sua integração.
É bom lembrar que uma nova situação e um novo ambiente
de trabalho nem sempre são fáceis de enfrentar. A falta do
processo de integração pode prejudicar o entrosamento, desmo-
tivar a pessoa e até mesmo levá-la a se demitir. Nesse caso será
preciso tempo e trabalho para uma nova seleção. É bom ter em
conta que o procedimento de integração deve ser adotado para
qualquer pessoa que vá fazer parte da organização, seja ela da
área técnica ou administrativa, contratada por tempo
indeterminado ou apenas por um período reduzido.
Avaliação de desempenho
O processo de avaliação de desempenho é fundamental para
garantir o alcance dos objetivos e metas dos projetos ou da
organização como um todo. A tendência a uma aproximação
cada vez maior entre os líderes e seu grupo de trabalho tem
levado a mudançasnas formas tradicionais de avaliar, seja com
relação ao indivíduo ou ao desempenho coletivo (como resulta-
do do trabalho de equipe). Além disso, no trabalho com proje-
tos que requerem o alcance de resultados em um período curto
de tempo não se justifica adotar os referidos modelos tradicio-
nais de avaliação e considerá-los como a única alternativa. Eles
podem servir, no entanto, como balizamento para ações futu-
ras, de médio prazo, por exemplo.
Aos usuais e complicados processos estruturados de avalia-
ção – formulários e mais formulários – vem cada vez mais pre-
valecendo o esforço de avaliação qualitativa dos profissionais de
forma direta e constante. Assim, o aspecto formal e repetitivo
da avaliação tradicional, muitas vezes feita após um longo perío-
do de tempo, dá lugar a um processo flexível, baseado em ob-
servações, em relatos informais e mesmo em apresentações for-
mais de pessoas ou do grupo de trabalho, na busca do aperfei-
çoamento, da melhor adequação e da correção de rumos.
Essas são as avaliações mais preciosas, pois decorrem da
interação diária entre o líder e seu grupo. Constituem-se, por isso
mesmo, muito mais em um processo de entendimento entre avali-
ador e avaliado do que em julgamento superior e definitivo do
comportamento ou do rendimento do funcionário ou da equipe.
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PROJETOS
SOCIAIS
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PROJETOS
SOCIAIS
É muito mais importante que a avaliação de desempenho
nos permita verificar o que podemos fazer para que o profissional
e o grupo como um todo melhorem seu desempenho do que
encontrar falhas passíveis de represália ou punição. Portanto,
ela só tem sentido se for oportuna e interferir positivamente
nos resultados.
Os indicadores para avaliação devem estar relacionados aos
objetivos estabelecidos e se fundamentar na adoção de índices
de referência que possam melhor balizar o processo, sejam eles
qualitativos ou quantitativos. Os critérios para a adoção desses
indicadores devem ser do conhecimento de todos os envolvi-
dos, ou seja, é preciso negociar o desempenho. É preciso ficar
claro para todos o que se espera deles como grupo e de cada um
em particular. Assim, podemos estabelecer:
• indicadores de desempenho global (para toda a organiza-
ção) Como a organização está utilizando seus recursos?
Conseguiu estabelecer as parcerias previstas? Tem con-
seguido atingir seus objetivos conforme o planejado?
Quanto atingiu?
• indicadores de desempenho grupal (para a equipe)
 O grupo está cumprindo o cronograma estabelecido? Con-
seguiu superar suas metas? Como está o relacionamento
no grupo?
• indicadores de desempenho individual (para a pessoa)
 A pessoa está executando sua tarefa conforme estabeleci-
do? É assídua? Seu comportamento cria problemas para o
grupo?
Com a avaliação de desempenho é possível, entre outras
coisas:
• verificar o grau de compromisso individual ou grupal com
a organização e com o projeto;
• obter comprometimento com relação ao alcance dos objetivos;
• verificar a adaptação da pessoa à função e ao grupo;
• estimular as pessoas a superarem suas falhas e dificuldades;
• descobrir aptidões e talentos;
• detectar necessidades de capacitação e substituições.
Enfim, a avaliação de desempenho possibilita identificar os
pontos fracos e fortes da organização com relação ao seu pessoal,
permitindo que sejam feitas correções que lhe dêem condição de
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PROJETOS
SOCIAIS
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PROJETOS
SOCIAIS
atingir seus objetivos. E lembre-se: substituir uma pessoa (troca
de função ou demissão) por mau desempenho ou por estar acar-
retando problemas ao projeto é uma decisão difícil de tomar, mas
da qual o gestor não poderá se furtar. Ao tomar essa decisão, no
entanto, será importante considerar que o substituto possua, de
fato, os requisitos não correspondidos pelo antecessor.
Desenvolvimento e capacitação
O desenvolvimento do pessoal deve ser sempre um processo
contínuo, de avaliação e aprendizagem constantes. Visa fornecer
ao grupo informações e habilidades que possibilitem seu
crescimento e aperfeiçoamento, tanto profissional quanto pessoal.
Nesse sentido, extrapola o limite técnico/profissional que caracte-
riza o treinamento e deve ser a opção das organizações sociais.
Assim, investir na capacitação significa preparar o grupo
para o trabalho e para a vida, propiciando seu crescimento pro-
fissional e social. Implica conseguir melhores resultados para o
projeto e para a sociedade, e, nesse sentido, deve ser preocupa-
ção permanente das organizações.
Salários
A questão salarial é um dos problemas mais difíceis e críti-
cos que temos de enfrentar. Apesar de os salários terem uma
lógica básica e justificável – é um pagamento por um determi-
nado trabalho –, essa lógica é permeada por fatores subjetivos.
Sabemos que o valor recebido por um trabalhador a título de salário
ou remuneração acaba se constituindo, na maioria das vezes,
em uma medida de seu valor diante dos demais e de si mesmo.
Nem sempre o que o candidato quer receber é o que podemos
pagar. A definição desses valores é condicionada por diversos
fatores: prioridades do projeto e sua disponibilidade de recur-
sos, valores de mercado, porte da organização, entre outros. Portanto,
a definição da remuneração e as diferenças salariais em um grupo
de trabalho devem ser muito bem pensadas e se assentar em
critérios claros e objetivos, tais como nível de responsabilidade,
conhecimentos técnicos, carga horária, etc. É importante expor
claramente ao candidato o salário que vai receber e os eventuais
benefícios que comporão sua remuneração.2
Lembre-se de que os gastos com pessoal devem prever as des-
pesas com os encargos sociais, que variam de acordo com o tipo de
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PROJETOS
SOCIAIS
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DE
PROJETOS
SOCIAIS
contrato de trabalho firmado e têm de ser recolhidos pelo empre-
gador por exigência legal. É necessário ainda prever os gastos com
provisão de férias e décimo terceiro salário, bem como os gastos
com benefícios (cesta básica, tickets, vale transporte, etc.).
Contratações
Um contrato de trabalho é feito no momento em que as par-
tes, a organização (contratante) e o candidato (contratado), che-
gam a um acordo quanto aos valores que deverão ser pagos e ao
trabalho a ser executado. Contrato é um acordo em que duas ou
mais partes transferem entre si algum direito ou se sujeitam a algu-
ma obrigação. Os tipos de contrato usualmente utilizados são:
• contrato por tempo determinado – é utilizado quando a
contratação ocorre por um tempo determinado (duração
do projeto, por exemplo), caso em que o período de con-
tratação deverá estar especificado na carteira profissional
do contratado;
• contrato por tempo indeterminado – aqui, o contratado tem
sua carteira profissional assinada sem previsão de tempo
para o término de seu contrato de trabalho;
• contrato de prestação de serviços – é utilizado quando o acor-
do entre as partes prevê o pagamento mediante a realiza-
ção, por pessoa ou empresa, de um determinado trabalho
durante um período determinado, sem que haja relação de
subordinação entre contratado e contratante, ou mesmo
exigência de assiduidade daquele em relação a este.
Tanto no contrato por tempo determinado como indeter-
minado, os valores mínimos que deverão ser pagos (piso sala-
rial) são definidos de acordo com a categoria profissional do
contratado. Além disso, em ambos os casos é preciso pre-
ver o gasto com férias e décimo terceiro salário, mesmo que
proporcionais.
RRRRRecursos materiaisecursos materiaisecursos materiaisecursos materiaisecursos materiais
Recursos materiais são os diferentes tipos de objetos – mesas,
cadeiras, canetas, alimentos, etc. – que utilizamos no desempenho
de nossas atividades. Todos os materiais de projetos sociais, doados
ou comprados, devem ser vistos como um bem comum da organi-
zação e de seus beneficiários e como tal serem tratados. Uma boa
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FINANCEIRADE
PROJETOS
SOCIAIS
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PROJETOS
SOCIAIS
gestão desses recursos implica não só organizar e controlar o seu
uso e abastecimento para garantir o cumprimento das atividades
previstas, mas também fornecer aos envolvidos, sempre que
solicitadas, informações claras e objetivas sobre a sua situação, dada
a especificidade do cenário que envolve os projetos sociais.
Gerir recursos materiais significa poder quantificá-los, pre-
vendo suas necessidades de consumo, de estoque e de reposição.
Significa observar a sua adequada guarda e utilização, controlan-
do suas compras, perdas e danos, evitando faltas e desperdícios.
Esse controle pode ser feito através de microcomputador. Existem
programas específicos para isso. Caso não haja esse equipamento
na organização, é possível fazer esse controle de forma simples,
através de mapas e fichas, manualmente. Além de possibilitar a
racionalização das compras (quando e onde comprar) e a verifica-
ção dos níveis de estoque (evitando faltas), um bom controle
fornece dados para a previsão orçamentária dos projetos, pois
permite também calcular a quantidade e os tipos de materiais
consumidos em um determinado período.
É fundamental ter em conta que qualquer controle, para
ser eficaz, necessita estar atualizado, ou seja, as ocorrências de-
vem ser registradas tão logo se verifiquem. Esse procedimento
evita que as informações se percam e que os dados registrados
não correspondam à realidade. Dispor de dados incorretos, além
de prejudicar a avaliação das necessidades, pode acabar gerando
desconfianças.
Tipos de materiais
Para facilitar o gerenciamento e o controle desses recursos,
podemos estabelecer uma diferenciação entre os tipos de mate-
riais que se utilizam, dividindo-os em três grupos:
• materiais permanentes – são os móveis e outros objetos de
reposição eventual;
• materiais de consumo – são produtos como material de lim-
peza, lâmpadas, etc.;
• materiais pedagógicos – são aqueles utilizados em cursos,
como apostilas, lápis, canetas, etc.
Tanto os materiais de consumo quanto os pedagógicos são
consumidos diariamente e, por isso, requerem um acompanha-
mento constante, capaz de indicar as necessidades imediatas de
sua reposição.
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PROJETOS
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PROJETOS
SOCIAIS
Consumo e estoque – é preciso controlar
Geralmente os materiais ficam estocados por um determina-
do período, aguardando utilização. Esse período pode variar,
dependendo da duração do projeto, do tipo de produto, de sua
oferta no mercado (uma liquidação, por exemplo) ou mesmo
da disponibilidade de recursos para adquiri-los.
Para evitar faltas (atraso nas entregas, avarias, etc.), é reco-
mendável trabalhar com uma margem de segurança, que pode
variar de 5 a 10%. Essa é uma boa alternativa, dependendo,
evidentemente, do tipo de material. É aconselhável, também,
estabelecer um nível mínimo de estoque como indicador da
necessidade de nova aquisição, ou seja, uma quantidade mínima
que garanta o abastecimento até a chegada do novo pedido.
Qualquer material emprestado deve ser controlado para que
as devoluções sejam cobradas quando não ocorrerem no prazo
estipulado. No momento da devolução, deve-se verificar se o
material voltou nas mesmas condições em que saiu para que
possíveis prejuízos possam ser negociados com o responsável.
Esse procedimento vale também para os casos em que o material
emprestado se extraviar.
Compras – é preciso programar
As compras de materiais devem ser programadas a partir das
atividades previstas e estar de acordo com a previsão orçamentá-
ria. Quem está autorizado a fazer solicitações de compras precisa
observar os níveis mínimos de estoque recomendados para o ma-
terial solicitado para que, caso haja qualquer incidente no proces-
so de compras, o abastecimento não seja prejudicado.
É preciso que haja uma definição prévia de quem será o
ordenador de despesas do projeto, ou seja, quem será o responsável
pela autorização das despesas. Pode-se definir que mais de uma
pessoa se responsabilize pelo ordenamento. O que não é recomen-
dável é que essa atribuição não esteja claramente estabelecida.
Ao comprar, deve-se fazer sempre uma cotação de preços
para as compras de valores mais altos e escolher pelo menos três
fornecedores para essa cotação, procurando alternar os fornece-
dores consultados para evitar “vícios” e garantir a compra pelo
melhor preço e condições. As respectivas notas fiscais devem
sempre acompanhar os materiais comprados. Elas poderão ser
necessárias na hora da prestação de contas e atestam a transpa-
rência do procedimento.
123
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
RRRRRecursos financeirosecursos financeirosecursos financeirosecursos financeirosecursos financeiros
Geralmente, quando se fala em planejamento, orçamento,
cronogramas, parece que se trata de algo extremamente compli-
cado, incompreensível para a maioria e de acesso apenas a ini-
ciados. No entanto, se pararmos um pouco e fizermos uma com-
paração, veremos que o planejamento, o orçamento e o fluxo de
caixa fazem parte de nossa vida cotidiana. São procedimentos que
desempenhamos sem perceber. Apenas não os sistematizamos ou
fazemos sua representação gráfica. O planejamento é inerente à
própria vida.
Quando pensamos que durante os próximos seis meses, além
das despesas usuais, pretendemos renovar nosso guarda-roupa,
viajar para o Nordeste de férias, começar um curso de línguas,
estamos fazendo planos. Se calcularmos a quantia de dinheiro
que vamos precisar para concretizar esses desejos, estaremos
fazendo um orçamento.
Quando decidimos que começaremos o curso de línguas já
no próximo mês, compraremos roupas no terceiro e quarto me-
ses e que, no sexto mês, viajaremos de férias, estamos estabele-
cendo um cronograma de atividades. Quando definimos o quanto
teremos de desembolsar de nosso salário (e outras rendas) para
garantir a realização do que planejamos, no prazo que estabelece-
mos, estamos pensando num cronograma físico-financeiro.
Para evitar que nossa conta bancária estoure, organizamos
o pagamento de nossas despesas mensais verificando as datas de
entrada e de saída de dinheiro. Um saldo de dinheiro na conta
bancária pode estar comprometido com um pagamento a ser
efetuado dentro de dois dias, por exemplo. Essa movimentação
de nossos recursos é o nosso fluxo de caixa.
Evidentemente não é possível tratarmos a gestão dos recur-
sos financeiros de uma organização, qualquer que seja ela, com
a mesma “informalidade” com que tratamos nossos próprios
recursos. As comparações apresentadas pretendem apenas ten-
tar demonstrar que essas questões não são totalmente desco-
nhecidas para nós.
Chamamos recursos financeiros o dinheiro necessário à con-
cretização de um projeto. Não podemos deixar de considerar,
entretanto, que outros recursos – serviços prestados volunta-
riamente, doações, instalações próprias, etc. – devam ser
quantificados. Isso nos possibilita calcular, com maior fidelida-
124
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
de, o custo de nosso projeto. O valor captado para aplicação em
um projeto não representa, necessariamente, o seu custo. A
contrapartida que a organização oferece é também parte desse
custo.
A gestão dos recursos financeiros significa, primordialmen-
te, proceder ao acompanhamento e ao controle da utilização do
dinheiro de forma a garantir a execução das atividades, o alcance
das metas e a concretização dos objetivos previstos em nossos
projetos. Esse acompanhamento permite detectar possíveis ne-
cessidades de correção de rumos, prestar contas do seu anda-
mento, bem como obter dados úteis para a formulação e apre-
sentação de novas propostas orçamentárias.
Nesse sentido, uma boa gestão dos recursos financeiros
consiste na capacidade de compatibilização da execução das
atividades com o dispêndio do dinheiro para o período estabe-
lecido para o projeto.
Planejamento
A idéiaExercer a gerência cultural e operacional em instituições públicas e privadas, 
atuando em centros culturais, galerias de arte museus, bibliotecas, teatros, 
cinemas; 
Compor equipes governamentais de gestão cultural em níveis municipal, 
estadual e federal, auxiliando na definição de políticas públicas para a cultura; 
Contribuir nas ações de preservação e revitalização do patrimônio cultural; 
Atuar em ensino, pesquisa e extensão no magistério superior na área de 
Produção Cultural e áreas afins. 
Dentre outras 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cultura
https://pt.wikipedia.org/wiki/Arte
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%BAsica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dan%C3%A7a
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teatro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria_fonogr%C3%A1fica
https://pt.wikipedia.org/wiki/V%C3%ADdeo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Televis%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/R%C3%A1dio_(comunica%C3%A7%C3%A3o)
Produtor cultural 
 
Produtor cultural é uma pessoa que realiza atividades de produção cultural, de 
forma voluntária ou profissional. 
Trata-se de uma atividade que vem ganhando reconhecimento profissional e 
para a qual tem crescido a oferta de ensino no Brasil de forma significativa. 
Por ocupar-se com cultura, a qual é transversal à maior parte das atividades 
humanas, as produções culturais podem ser realizadas por pessoas que 
trabalhem com arte, comunicação, organização de eventos, cerimonial de 
eventos, feiras e eventos, administração, engenharia, 
arquitetura, turismo, gastronomia, moda, design, marketing e, mais 
recentemente, pessoas que utilizam novas tecnologias de informação e 
comunicação: internet, sites, blogs, redes sociais, tablets, celulares. 
Perfil 
Há uma diversidade muito grande de perfis deste profissional. Uma boa noção 
pode ser obtida através do projeto "Produção Cultural no Brasil" que ouviu em 
2010 profissionais do mercado brasileiro. Nestas entrevistas os pesquisadores 
identificaram os seguintes perfis: produtor de recursos, produtor de talentos, 
produtor gestor, produtor aprendiz, produtor executivo, produtor agitador, 
produtor meio, produtor social, produtor autodidata, produtor empresário, 
produtor por acaso. 
 
Marketing Cultural 
 
Marketing cultural é toda ação de marketing que usa a cultura como meio de 
comunicação para difundir o nome, produto ou fixar a imagem de uma empresa 
patrocinadora. Para fazer marketing cultural na existe uma formula fechada, ou 
seja, há variáveis que, se juntas, podem resultar em uma ótima ação de 
marketing. Para atingir o público alvo o idealizador do projeto tem que ser 
criativo, ou seja, tem que administrar adequadamente os recursos disponíveis 
de forma a atender os objetivos de comunicação da empresa. 
 
O marketing cultural vem ganhando força no meio empresarial por que 
apresenta soluções relativamente baratas a três novas exigências do mercado: 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_cultural
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cultura
https://pt.wikipedia.org/wiki/Transversal
https://pt.wikipedia.org/wiki/Turismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gastronomia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Moda
https://pt.wikipedia.org/wiki/Design
https://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing
https://pt.wikipedia.org/wiki/Internet
https://pt.wikipedia.org/wiki/Site
https://pt.wikipedia.org/wiki/Blog
https://pt.wikipedia.org/wiki/Redes_sociais
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tablet
https://pt.wikipedia.org/wiki/Celular
Necessidade de diferenciação das marcas; 
Diversificação do mix de comunicação das empresas; 
Necessidade das empresas se posicionarem como socialmente responsáveis; 
 
Ao patrocinar um projeto cultural a empresa se diferencia das demais a partir 
do momento em que toma pra si determinados valores relativos ao projeto 
patrocinado. Também amplia a forma como se comunica com seu publico alvo 
e mostra para a sociedade que não está encastelada em torno da sua 
lucratividade e de seus negócios. 
 
A partir do momento em que uma empresa empreende uma ação de marketing 
usando como ferramenta a cultural, ela está fazendo marketing cultural. Mas 
nem sempre o patrocínio vem em forma de dinheiro, pode ser uma troca por 
passagens aéreas, estadias, refeições. O importante é que a ação de 
marketing deve se encaixar perfeitamente ao perfil da empresa, ao público alvo 
e ao objetivo buscado. No inicio as empresas investiam em marketing cultural 
visando às leis de incentivo, que financeiramente era um bom negócio. Depois 
compreenderam que essas ações solidificavam a imagem institucional da 
empresa e davam visibilidade para a marca. Muitos acham que só as grandes 
empresas investem em marketing cultural, mas não são apenas as grandes 
que investem, mas é a maioria por vários motivos e o principal é o 
desconhecimento das leis de incentivo e dos benefícios que uma ação de 
marketing cultural pode trazer para a empresa. Os empresários acham que 
com o volume pequeno de dinheiro que as pequenas e medias empresas 
movimentam não poderia arcar com os custos de um projeto cultural. No 
entanto, existem projetos para todos os bolsos. 
 
Do ponto de vista financeiro, dependendo do marketing cultural escolhido pela 
empresa, podendo adquirir até em 100% do valor investido; já do ponto de vista 
mercadológico a aceitação e a imagem institucional dessa empresa vai ter uma 
afirmação maior junto ao seu publico alvo, garantindo assim a empresa a sua 
solidificação e sua perenização no mercado. Se a empresa aplicar algumas 
outras ações de marketing seus benefícios serão ampliados. 
 
A diferença do marketing cultural para o mecenato, é que no marketing cultural 
(ou patrocínio cultural) a empresa não faz por caridade e sim para obter 
retorno; já no mecenato a empresa geralmente representada pelo seu 
presidente se identificar com alguma área e nela investe sem buscar retornos. 
As empresas geralmente preferem patrocinar projetos culturais ligados a 
alguém famosa, para ter a imagem da empresa ligada ao artista assim 
aumentando a credibilidade do projeto e da própria empresa. 
O conceito de Marketing Cultural é relativamente novo, para entendermos este 
conceito é interessante observar as mudanças do conceito de marketing ao 
longo da história. Marketing Cultural é uma ferramenta de comunicação que, se 
aplicada com critério e seriedade, só oferece vantagens para os 
patrocinadores, artistas, produtores e, alvo maior, o cidadão brasileiro. De 1994 
para cá o número de empresas que passaram a investir em cultura sextuplicou 
e cada vez mais pessoas ingressam nesse mercado anualmente. E são para 
esses novos navegantes - produtores, artistas, estudantes ou empresários - 
que preparamos esta série de informações úteis para uma melhor 
compreensão sobre como a cultura pode ser seu próprio agente de difusão. 
 
Marketing 
 
O conceito de marketing ganha força nos Estados Unidos dos anos 50 em um 
contexto de forte crescimento da industrialização. O marketing neste período é 
centralizado no produto e em sua divulgação. 
Após a década de 1970 algumas mudanças sócio-políticas irão transformar 
essa ideia. Neste período acontece uma grande crise no petróleo o que 
resultou em um grande aumento no seu preço, gerando recessão nos EUA e 
Europa enquanto outros mercados apareciam, incluindo o Japão recuperando-
se da segunda Guerra Mundial. 
Esses fatores colocaram os consumidores em contato com mercados de 
diversas partes do mundo. A partir de então o marketing muda seu foco do 
produto para o consumidor, é onde surge a máxima o “cliente é o rei” ou o 
“cliente tem sempre razão”. Uma empresa vitoriosa, neste contexto, atenderá 
as demanda de seu cliente com eficiência e boa comunicação. 
A partir dos anos 1990 em diante a era da informação aliada ao crescimento na 
importância das questões ambientais e sociais para o consumidor vai 
transformar novamente o conceito de marketing que agorade planejar nossas ações, como vimos, está baseada
na tentativa de antecipar os acontecimentos e, principalmente,
as dificuldades que enfrentaremos na execução de alguma tare-
fa. Quando queremos alcançar algum objetivo ou atingir uma
meta, fazemos uma projeção das atividades e dos meios neces-
sários para conseguir aquilo que queremos.
Planejar os recursos financeiros significa, portanto, ade-
quar aos recursos disponíveis o plano de ação que definimos
para alcançar nossos objetivos, sem perdê-los de vista.
Orçamento
A preparação do orçamento é parte integrante e o último
passo do processo de planejamento. Após a elaboração do nosso
plano de trabalho, ou seja, do nosso projeto, é preciso orçá-lo
prevendo os recursos que serão necessários para o seu desenvol-
vimento e onde esses recursos serão aplicados em um dado
período de tempo.
Podemos definir orçamento como a demonstração de um
plano de ação expresso em valores monetários, para um período
determinado. Em outras palavras, orçamento é a demonstração
de receitas e dispêndios planejados de dinheiro. Entre os
princípios orçamentários destacam-se:
125
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Modelo de orçamento
• O orçamento é elaborado para um período determinado de
tempo.
• O orçamento deve conter a previsão de todas as despesas que
deverão ocorrer durante o desenvolvimento de um projeto.
• As receitas e as despesas devem ser apresentadas de forma
detalhada para propiciar um bom planejamento, tanto da
execução quanto da gestão financeira do projeto.
• O total previsto para as despesas deve ser igual ou inferior
ao previsto para as receitas (equilíbrio).
Os itens de despesa e receita de uma mesma rubrica devem ser desmembrados. Por exemplo:
1. Recursos humanos
1.1 – Salários
1.2 – Encargos
1.3 – Serviços de terceiros (instrutores, consultores, etc.)
DICA
� Nas discussões iniciais sobre as prioridades orçamentárias é
recomendável contar com a participação das demais pessoas en-
volvidas no projeto. Essa participação propicia sugestões quanto
a alocação, previsão de recursos e eventuais cortes, além de refor-
çar o compromisso com a implementação do projeto. Esse
envolvimento pode vir a se constituir em um fator de mobilização
no sentido de buscar soluções e superar dificuldades de percurso.
No entanto, deve-se ter claro que a elaboração final do orçamen-
to é tarefa de quem entende do assunto.
126
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
DESPESAS Agência A Agência B Contrapartida
da organização
Total
1. Recursos humanos
2. Materiais
3. Alimentação
4. Transporte
1. Doações
2. Recursos próprios
RECEITAS
TOTAL DE DESPESAS
TOTAL DE RECEITAS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Cronograma físico-financeiro
Definidos o cronograma de atividades (ver modelo à página
49) e os recursos que serão necessários à sua execução, é preciso
proceder ao seu detalhamento no tempo, ou seja, é preciso prever
a evolução dos gastos em relação à execução das atividades pro-
gramadas para o período estabelecido. Elaboramos, a partir des-
ses dados, o cronograma físico-financeiro.
Fonte: AAPCS.
Modelo de cronograma físico-financeiro adotado pelo
Programa Capacitação Solidária
O acompanhamento do cronograma físico-financeiro per-
mite compará-lo com o que foi realizado e medir os resultados
dos trabalhos (cumprimento das atividades) relativamente aos
recursos aplicados. Esse acompanhamento, além de possibilitar
a obtenção de informações objetivas sobre o andamento do pro-
jeto, orienta as tomadas de decisão e aponta eventuais necessi-
dades de agir corretivamente. O cronograma físico-financeiro
constitui-se em instrumento fundamental na gestão dos recur-
sos financeiros.
127
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Materiais
Recursos humanos
Itens de despesa
Alimentação
Transporte
Outros
Taxa de Administração
Subtotal
Total do projeto
Bolsa-auxílio
Total geral
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Acumulado
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Fluxo de caixa
O fluxo de caixa de um projeto é a representação da movimenta-
ção de dinheiro – entradas e saídas – que ocorre durante sua realização.
Os recebimentos e os pagamentos (receitas e despesas) de um projeto
se dão em datas distintas, o que implica ter de ajustar a programação
dos pagamentos e das compras às entradas de dinheiro no caixa. O
fluxo de caixa é o instrumento que permite proceder a esse controle
de forma simples e eficaz. Veja um exemplo de elaboração de fluxo
de caixa para o mês de junho de 2000.
 A partir da análise do fluxo de caixa pode-se saber quando é possível fazer uma compra.
128
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
Dia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Saldo anterior
150,00
150,00
3.150,00
1.650,00
1.590,00
1.380,00
680,00
3.680,00
Receita
3.000,00
3.000,00
Despesa
1.500,00
60,00
210,00
710,00
3.100,00
Saldo atual
150,00
150,00
150,00
150,00
3.150,00
1.650,00
1.650,00
1.650,00
1.650,00
1.590,00
1.380,00
1.380,00
1.380,00
1.380,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
680,00
3.680,00
3.680,00
3.680,00
3.680,00
580,00
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
O fluxo de caixa pode ser elaborado ao final de cada mês,
a partir dos itens do orçamento, para o mês subseqüente. O
ponto de partida é o saldo real existente em caixa no último
dia do mês em exercício. O passo seguinte é o registro de todos
os eventos de acordo com as datas de sua ocorrência. O fluxo
de caixa pode, também, ser elaborado para todo o período do
projeto.
Os dados utilizados no exemplo anterior foram os seguintes:
• saldo existente em 31/5 = 150;
• recebimento de repasse da Agência A em 5/6, no valor de 3.000;
• os professores devem ser pagos no dia 6/6, no valor de 1.500;
• a conta de água vence no dia 10/6, no valor de 60;
• as contas de luz e telefone vencem no dia 11/6, no valor
total de 210;
• o aluguel tem de ser pago no dia 15/6, no valor de 700;
• a Agência B fará seu repasse no dia 26/6, no valor de 3.000;
• a bolsa-auxílio deve ser paga em 30/6, no valor de 900;
• os funcionários devem ser pagos no dia 30/6, no valor de 2.200.
Prestação de contas
A prestação de contas de um projeto não é a mera descrição
de resultados financeiros. Como, quando, do que e a quem
prestar contas? É necessário prestar contas às agências ou ór-
gãos que financiaram o projeto, no todo ou em parte, de como
os recursos concedidos foram utilizados. Cada um desses
financiadores possui normas próprias que definem a forma como
a prestação de contas deve ser apresentada, bem como a perio-
dicidade com que deve ser feita. Portanto, é fundamental ter
claro, desde o início da negociação do projeto, quais são as regras
que nortearão a futura parceria.
De qualquer maneira, o que irá servir como indicação
da correta e eficiente utilização dos recursos deverá estar
registrado nos instrumentos anteriormente apresentados. Se
corretamente utilizados eles conterão as informações
necessárias ao preenchimento dos formulários que cada
agente financiador exige. A apresentação de extratos bancários
é sempre uma exigência nas prestações de contas, parciais ou
finais. Geralmente os recursos são recebidos e movimentados
através de contas bancárias abertas exclusivamente para um
129
GESTÃO
ADMINISTRATIVA
E
FINANCEIRA
DE
PROJETOS
SOCIAIS
GESTÃO
DE
PROJETOS
SOCIAIS
projeto, encerrando-se com ele. Os extratos devem corresponder
ao mês ou período de referência, ou seja, ao período que estiver
sendo objeto da prestação de contas.
Os relatórios da prestação de contas podem ter de se fazer
acompanhar de todas as notas fiscais, recibos ou outros docu-
mentos comprobatórios de cada despesa efetuada pelo projeto.
Mesmo que o agente financiador não exija a apresentação desses
comprovantes, eles devem ser arquivados por cinco anos na
organização, por exigência legal.
Faz parte da prestação de contas a apresentação doso 
buscará responder a valores sociais que ajudem a transformar o mundo em um 
lugar melhor. O pesquisador Philip Kotler chama este tipo de marketing no 
Marketing 3.0. 
Marketing 1.0 - 1950 – 1960 - Foco: Produto (Conceito de Marketing) 
Marketing 2.0 - 1970 -1980 - Foco: Consumidor (Desenvolvimento de Produto) 
Marketing 3.0 - 1990 – Hoje - Foco: Valores (DiferenciaçãoValores ) 
 
Marketing Cultural no Brasil 
 
O termo marketing cultural no Brasil ganha maior visibilidade no final dos anos 
1980 com as leis de incentivo a cultura, inicialmente Lei Sarney e depois Lei 
Rouanet, embora este tipo de patrocínio também possa ser realizado de forma 
direta. Entendemos como marketing cultural a parcela do departamento de 
marketing empresarial que se dedica ao patrocínio de projetos culturais. Ao 
pensarmos no marketing 3.0, voltado a valores, o marketing cultural tem um 
papel central pois tende a construir propostas sociais mais plurais, inclusivas e 
humanamente centradas, seja na apresentação de um show, uma peça de 
teatro, uma exposição ou uma oficina cultural. 
 
Benefícios do Marketing Cultural 
Alguns benefícios do investimento em marketing cultural para empresas: 
Ganho de imagem institucional; 
Agregação de valor à marca; 
Reforço do papel da empresa na localidade onde atua; 
Desenvolvimento de novas oportunidades de negócio; 
Reforço da política de relacionamento da empresa com outras esferas do 
governo. 
 
O que uma empresa ganha fazendo marketing cultural? 
 
Inicialmente as empresas começaram a investir em marketing cultural porque, 
devido às leis de incentivo, financeiramente era um bom negócio. Depois, elas 
compreenderam que essas ações de marketing solidificavam a imagem 
institucional da empresa e davam visibilidade para a marca. Desse modo, o 
investimento em cultura pode ser visto como uma oportunidade para as 
empresas participarem do processo de incremento e manutenção dos valores 
culturais da sociedade e, principalmente, a possibilidade de construir uma 
imagem forte e bem posicionada para o consumidor, garantindo a curto, médio 
e longo prazo sua perpetuação. Nesse aspecto, o marketing cultural trabalha a 
imagem da empresa, por meio da marca, de forma consciente e inconsciente. 
Por que comprar este ou aquele sabonete? A resposta para essa pergunta vem 
da competitividade do produto, mas também é fruto do trabalho de marketing 
dessa empresa. 
 
Qual o peso da cultura na economia nacional? 
Segundo estudo encomendado pelo Ministério da Cultura à Fundação João 
Pinheiro, em 1997 a produção cultural movimentou no Brasil aproximadamente 
R$ 6,5 bilhões, o que correspondia na época a cerca de 0,8% do PIB brasileiro. 
Em 1994, quando foi feito o último levantamento, a cultura empregava 510 mil 
pessoas, considerando-se todos os seus setores e áreas. Esse contigente era 
90% maior do que o empregado pelas atividades de fabricação de 
equipamentos e material elétrico e eletrônico; 53% superior ao da indústria 
automobilística, de autopeças e fabricação de outros veículos e 78% maior do 
que o empregado em serviços industriais de utilidade pública (energia elétrica, 
distribuição de água e esgoto). Ou seja, a cultura tem um peso econômico 
importante no Brasil de hoje, destacando-se inclusive como grande geradora 
de empregos. Mas esses números estão muito defasados e não houve 
nenhuma outra pesquisa aprofundada até agora. 
 
Marketing cultural 
 
"Marketing cultural" é o conjunto de ações de marketing (estratégias) em que 
se utiliza a Cultura (conjunto de padrões de comportamento, crenças, 
conhecimentos, costumes etc. que distinguem um grupo social) para divulgar, 
projetar e/ou fixar a imagem, nome ou produto de uma organização, projeto ou 
marca. É aplicado por meio de estratégias de comunicação empresarial e 
governamental a um povo ou população por se associar a expressões e 
manifestações artísticas. Fomentar projetos culturais permite a troca de 
interesses: de um lado, o reconhecimento e do outro, a satisfação pessoal, de 
um grupo, de uma classe etc. Utilizar essas ações podem ser benéficas ao 
terem um retorno financeiro apoiada nas Leis de Incentivo Fiscal além da 
contribuição do reforço cultural para a sociedade. 
 
Como gerir um evento de teatro 
 
Muitas empresas enfrentam diariamente este desafio: o de motivar e estimular 
seus funcionários a melhorar seus desempenhos dentro da organização. 
Tarefa muitas vezes difícil e complicada. Mas algumas empresas estão 
mudando este quadro com resultados muito satisfatórios. 
A tática que está sendo desenvolvida é nova e promete melhorar e muito as 
atividades comuns do dia a dia empresarial, envolvendo toda a hierarquia 
corporativa. 
 
De acordo com as informações que são passadas, a companhia teatral 
especializada, monta as cenas com base nos acontecimentos do ambiente, 
que possivelmente estão tendo reflexos negativos nas atividades 
desenvolvidas. 
 
O funcionário se identifica com as cenas vistas de outro ângulo e passa a ter 
uma nova visão sobre estes acontecimentos e desenvolvendo este novo ponto 
de vista, a mudança reflete diretamente de forma positiva sobre os resultados 
de seu trabalho. 
Após a encenação ocorrem os debates, depoimentos e os resultados são 
repassados para a direção, que começa a entender as dificuldades, 
trabalhando efetivamente para combatê-las. O resultado é imediato a atua 
positivamente na produtividade da organização. 
Criando este novo canal de comunicação interna de uma organização, pode 
ainda apresentar uma ótima forma de assimilação do conteúdo de palestras, ou 
treinamentos que passados antes de forma convencional não surtiam o mesmo 
efeito, dado a falta de atenção de muitas pessoas a eventos deste tipo. 
Uma peça de teatro tem o dom de envolver a pessoa que está assistindo, este 
é grande sucesso do método. A gestão de pessoas passou por grande 
mudança, foi o tempo que só se focava em resultados, sem levar em conta a 
qualidade do ambiente, e a satisfação de seus colaboradores, onde um baixo 
rendimento era convertido em demissão sem avaliar os reais motivos. 
Desenvolver a socialização, diminuindo os problemas da convivência diária 
entre pessoas de diferentes perfis, mantendo uma equipe de trabalho 
constantemente motivada é um desafio e tanto, e o teatro é mais uma 
ferramenta dos melhores gestores e das melhores empresas, ao alcance de 
todas. 
 
Montagem de espetáculos: Gestão e Produção 
 
Antes de conhecer este negócio, vale ressaltar que os tópicos a seguir não 
fazem parte de um Plano de Negócio e sim do perfil do ambiente no qual o 
empreendedor irá vislumbrar uma oportunidade de negócio como a descrita a 
seguir. O objetivo de todos os tópicos a seguir é desmistificar e dar uma visão 
geral de como um negócio se posiciona no mercado. Quais as variáveis que 
mais afetam este tipo de negócio? Como se comportam essas variáveis de 
mercado? Como levantar as informações necessárias para se tomar a iniciativa 
de empreender 
A história dos espetáculos de arte se confunde com a própria história da 
humanidade. Se no passado as encenações eram produzidas como rituais de 
celebração, agradecimento ou perda, hoje seu principal papel é entreter e 
educar. Desde as danças coletivas e dramas da antiguidade aos grandes 
espetáculos de dança, música, teatro, circo, cultura popular e, até mesmo, dos 
espetáculos esportivos dos dias atuais, o homem conta um pouco da sua 
história, se diverte e emociona-se. O sucesso de um show não depende 
somente do talento do artista, mas também da habilidade da equipe 
responsável pela sua montagem, seja ele realizado em um teatro, estádio ou 
até dentro de uma fábrica. Em algumas cidades brasileiras já existem 
empresas especializadas em montagem de espetáculos motivacionais e 
educacionais sobre temas como melhoria das vendas, atendimento, segurança 
no trabalho, etc para corporações. Como em outrasatividades humanas, 
também neste setor, o planejamento está na base de todos os projetos. Isso 
pode incluir a escolha do tema do espetáculo, identificação das fontes de 
financiamento, obtenção de patrocínios e/ou alocação de recursos próprios, 
para pagamento de cachês para os artistas, aluguel de arenas, clubes, 
auditórios, teatros, etc, assim como, o gerenciamento de todos os demais 
custos e riscos inerentes ao negócio. Além disso, as empresas de espetáculos, 
em geral, cuidam da contratação dos trabalhadores que direta ou indiretamente 
participarão do evento e de toda a logística envolvida na instalação do show. 
Neste ramo o empresário só ri no final do show. Cabe a empresa de montagem 
de espetáculos garantir que as apresentações sejam executadas com sucesso, 
agradando à audiência e alcançando os objetivos planejados. Montar 
espetáculos é fazer parte da chamada economia da cultura, um setor que 
assume maior peso a cada ano na economia das nações. 
 
Para registro e legalização da empresa, é recomendável a contratação de um 
Contador. Um contabilista registrado poderá lhe auxiliar na escolha da melhor 
forma jurídica para o seu negócio, elaborar os documentos constitutivos e 
realizar o registro junto aos órgãos responsáveis: - Junta Comercial; - 
Secretaria da Receita Federal (CNPJ); - Secretaria Estadual da Fazenda; - 
Prefeitura do Município para obter o alvará de funcionamento; - 
Enquadramento na Entidade Sindical Patronal (a empresa ficará obrigada ao 
recolhimento anual da Contribuição Sindical Patronal). - Cadastramento junto à 
Caixa Econômica Federal no sistema “Conectividade Social – INSS/FGTS”. 
Para os empreendedores que desejarem instalar a Empresa de Montagem de 
Espetáculos em imóveis comerciais (sala, loca galpões comerciais, etc), deverá 
ser providenciado: - Vistoria do Corpo de Bombeiros Militar. - Visita à prefeitura 
da cidade onde pretende montar a sua empresa (quando for o caso) para fazer 
a consulta de local. A montagem de espetáculos é uma atividade empresarial 
regulamentada pela Lei nº 6.533 de maio de 1978 que dispõe que o exercício 
das profissões de Artista e de Técnico em Espetáculos de Diversões, requer 
prévio registro na Delegacia Regional do Trabalho do Ministério do Trabalho. A 
Lei nº 6.533 estabelece no seu Art. 7º - Para registro do Artista ou do Técnico 
em Espetáculos de Diversões, é necessária a apresentação de: I - diploma de 
curso superior de Diretor de Teatro, Coreógrafo, Professor de Arte Dramática, 
ou outros cursos semelhantes, reconhecidos na forma da Lei; ou II - diploma ou 
certificado correspondente às habilitações profissionais de 2º Grau de Ator, 
Contra-regra, Cenotécnico, Sonoplasta, ou outras semelhantes, reconhecidas 
na forma da Lei; ou III - atestado de capacitação profissional fornecido pelo 
Sindicato representativo das categorias profissionais e, subsidiariamente, pela 
Federação respectiva. A seguir relacionamos outras leis no âmbito Federal, 
aplicáveis a este segmento empresarial: Lei n°. 8.313, de 23 de dezembro de 
1991 (Lei Rouanet) - Restabelece princípios da Lei n° 7.505, de 2 de julho de 
1986, institui o Programa Nacional de Apoio a Cultura – PRONAC – Fundo 
Nacional de Cultura (FNC), Fundos de Investimento Cultural e Artístico 
(FICART) e Incentivo a Projetos Culturais – e dá outras providências. Lei n° 
9.874, de 23 de novembro de 1999 – Altera dispositivos da Lei n° 8.313, de 23 
de dezembro de 1991, e dá outras providências. Lei nº. 9.999, de 30 de agosto 
de 2000 – Altera o inciso VIII do art. 5º da Lei nº. 8.313, de 23 de dezembro de 
1991, alterada pela Lei nº. 9.312, de 5 de novembro de 1996, que restabelece 
princípios da Lei nº. 7.505, de 2 de julho de 1986; institui o Programa Nacional 
de Apoio à Cultura – PRONAC e dá outras providências, aumentando para três 
por cento da arrecadação bruta das loterias federais e concursos de 
prognósticos destinados ao Programa. Lei n°. 9.610, de 19 de fevereiro de 
1998 – Altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá 
outras providências. Esta Lei regula os Direitos Autorais, entendendo-se sob 
esta denominação os direitos de autor e os que lhe são conexos. - 
Nacionalmente, a legislação básica aplicável referente à poluição sonora é a 
seguinte: artigo 225 da Constituição Federal; Lei nº. 6.938/81, que dispõe sobre 
a Política Nacional do Meio Ambiente; Decreto nº. 99.274/90 que regulamenta 
a Lei nº. 6.938/81, Resolução CONAMA nº. 001, de 08.03.1990, que 
estabelece critérios e padrões para a emissão de ruídos, em decorrência de 
quaisquer atividades industriais; a Resolução CONAMA nº. 002, de 08.03.1990, 
que institui o Programa Nacional de Educação e Controle de Poluição Sonora, 
Silêncio. - - Lei nº. 2.519/96 – Meia-entrada para estudantes. - Lei nº. 3.364/00 
– Meia-entrada – jovens. – Lei nº. 4.240/03 – Meia-entrada para deficientes. - 
MP nº. 2.208/01 - Identificação do estudante (Federal). - Lei nº. 10.741/03 - 
Estatuto do Idoso. O empreendedor deverá verificar junto a Secretaria de 
Cultura de seu Estado / Município a legislação existente sobre a montagem e 
financiamento de projetos culturais. Deve ainda, consultar o código de posturas 
de sua cidade sobre a realização de espetáculos públicos. 
 
Diretor Teatral 
 
É importante já dizer logo de cara que o papel de um diretor teatral importa sim. 
E muito! O diretor teatral é a figura que gera unidade ao grupo e é responsável 
por coordenar todos os trabalhos. Se esse diretor é uma pessoa com boa 
experiência teatral e boa capacidade de gerir grupos, então podemos esperar 
um bom resultado dos seus trabalhos. 
Alguns grupos de teatro preferem trabalhar de forma mais colaborativa e sem 
uma hierarquia muito bem definida. Contudo, tal estilo de trabalho só é 
recomendado para grupos de pessoas com uma boa experiência teatral. Pode-
se cair no risco de se fazer uma montagem teatral bagunçada e com muitos 
conflitos. Para que isso não ocorra é importante que se tenha uma liderança 
bem definida que estará à frente da montagem da peça de teatro. Essa pessoa 
é o diretor teatral. Ele fica encarregado de coordenar as demais equipes de 
trabalho artístico (iluminação, figurino, cenografia, sonoplastia, etc.) e gerar 
uma unidade fazendo com que todos trabalhem em prol de uma determinada 
visão do espetáculo. Essa visão vem do diretor. Em muitos casos o diretor é 
responsável por coordenar os ensaios e acompanhar o andamento do 
cronograma de atividades para que tudo seja feito em tempo hábil e com a 
melhor qualidade possível. Em outros casos ele pode delegar alguém para a 
função de encenador e essa pessoa irá lidar de forma mais direto com a 
condução dos ensaios. 
Em muitos grupos de teatro católico é comum que uma mesma figura coordene 
o grupo, escreva e dirija as peças de teatro. Em alguns casos essa pessoa 
pode ainda vir a desempenhar ainda outras funções no teatro. É importante ter 
cuidado com isso. O ideal é que se trabalhe com equipes bem dividas e o 
diretor supervisione tudo. Com isso, evita-se sobrecarregar alguém e ainda se 
pode fomentar o desenvolvimento de novas habilidades nas pessoas que 
compõe o grupo de teatro. Um bom diretor de teatro não é uma pessoa 
centralizadora e autoritária, mas alguém que sabe extrair o melhor de cada 
pessoa envolvida no processo. No caso do teatro católico vale sempre lembrar 
a importância da caridade e do respeito no trato com as pessoas. Os diretores 
de teatro católico são chamados a se importarem com as pessoas que 
desempenham suas funções e a cada um é importante um espírito de 
cooperação e obediência em relação ao diretor. 
A figura do diretor de teatro é tão importante que em muitos cartazes de 
divulgação de peças de teatro é o seu nome que aparece logo após o título da 
peça. O diretor recebe um texto de teatro escrito por um dramaturgo e trabalha 
com esse texto, dando a ele uma interpretação sua. Um mesmotexto pode 
gerar peças de teatro com estilos e dinâmicas diferentes dependendo dos 
diretores envolvidos. Essa é a beleza da arte! A possibilidade de múltiplos 
olhares e múltiplos sentidos atingindo as mais diversas pessoas de formas 
novas. É importante que todos os atores estejam dóceis a serem conduzidos. 
Eles podem e devem propor ideias, construir em parceria. Mas, estarem 
avisados de que a palavra final é do diretor teatral. Alguns diretores são muito 
diretivos. Gostam de indicar demais e de dar tudo muito “mastigadinho” e até 
mesmo de forma rígida para que o ator siga. Isso é um problema, pois inibe a 
capacidade criativa que cada ator possui. Outros diretores são flexíveis demais, 
molengas e permitem que alguns atores com personalidade forte demais se 
imponham ao grupo. O ideal é que o diretor se posicione no meio desses 
extremos e se assuma como um líder de um grupo. Nem é fazer tudo sozinho. 
E nem é se omitir diante das suas responsabilidades perante o grupo. 
Por fim, é importante frisar que todas as funções são importantes para a 
montagem de uma peça de teatro. Mas, em um teatro que busque a 
evangelização a pessoa mais importante é Deus. Sendo Deus o mais 
importante, Ele precisa estar presente nos artistas envolvidos para que possa 
chegar ao público do espetáculo. Nesse sentido, o Diretor por excelência é 
Deus. Nós somos apenas servos inúteis e muito amados. 
 
Gestão de Eventos 
 
Organizar um evento requer muito planejamento, cuidado e coordenação, 
resumindo, o gerenciamento de eventos pode ser incrivelmente estressante. 
São várias demandas que estão ligadas ao processo de gestão de eventos. 
Muitas das tarefas envolvem a gestão do orçamento, da equipe e ainda a 
necessidade de garantir uma ótima experiência aos participantes. 
 
https://blog.even3.com.br/organizacao-de-equipes-em-eventos/
Para um profissional experiente, isso não é nenhuma surpresa. Mas, para os 
organizadores de primeira viagem, os quais não estão acostumados a 
organizar eventos, a quantidade de pressão e estresse pode trazer sérios 
problemas à saúde. 
Por incrível que pareça, a gestão de eventos é citada como um dos trabalhos 
mais estressantes do mundo. 
 
Planeje as tarefas de forma realista 
 
Um bom planejamento, garante uma boa gestão de eventos! Por isso, planejar 
é o primeiro passo. Para dar início ao planejamento de um evento, você deve 
pensar nos objetivos e nos prazos de maneira realista. Não adianta querer um 
resultado dentro de um curto prazo se vai gerar mais estresse! 
Se você ainda não escolheu a data do evento, considere colocar uma ou duas 
semanas extras para dedicar ao planejamento. 
Dedicar tempo extra na fase de planejamento ajuda a rever todos os detalhes 
de formas que você provavelmente não faria se estivesse sob pressão de 
tempo. 
Há muitos componentes diferentes em um evento: local, alimentação, listas de 
convidados, pessoal, entretenimento, segurança, etc. 
Se você estiver executando um evento pela primeira vez, fazer malabarismos 
com todos essas fatores pode ser um desafio.Visualizar todas as suas tarefas 
em um checklist pode ser incrivelmente útil. Diversos organizadores nos 
relataram que utilizam diversos Post-its espalhados no escritório. 
No entanto existem diversas ferramentas on-line que ajudam a manter a 
organização. 
Faça a listagem (bem detalhada) de todas as tarefas que devem ser 
executadas antes, durante e depois do evento. Isso irá guiar você na hora de 
determinar qual a responsabilidade de cada membro da equipe 
 
É muito importante que o clima entre os membros da equipe esteja 
harmonioso. Já pensou no quanto a junção das demandas que o evento já 
possui, somadas aos conflitos dentro da equipe? 
Você deve promover o espírito coletividade e de ajuda mútua entre as pessoas 
que estão trabalhando juntas para que o evento aconteça. 
https://blog.even3.com.br/regras-planejamento-eventos/
https://blog.even3.com.br/aplicativos-para-eventos/
Além disso, evite realizar várias tarefas ao mesmo tempo! Isso aumenta o risco 
de não conseguir realizá-las perfeitamente. Para evitar o evite o estresse de 
fazer várias tarefas ao mesmo tempo na fase de pré e pós-evento, se organize 
e divida as tarefas entre sua equipe. 
É válido, também, aprimorar ao máximo a comunicação interna da equipe! 
Diferentes pessoas realizam tarefas de diferentes competências, porém tudo 
deve estar integrado e a falta de comunicação pode gerar mais conflito e 
estresse. 
É importantíssimo na gestão de eventos, que toda a equipe esteja ciente do 
que está acontecendo na execução das tarefas como um todo. 
 
É óbvio que você espera que o seu evento corra da melhor forma possível, 
sem nenhum imprevisto ou problema, certo? Mas, lembre-se que o 
desconhecido gera estresse! É importante que você e sua equipe de gestão de 
eventos estejam preparados para possíveis problemas (e saibam lidar com a 
crise). 
Você deve pensar nas soluções em conjunto com a sua equipe de 
organização, assim todos saberão como lidar eficazmente com qualquer coisa 
que possa atrapalhar o seu evento. 
Você deve saber que a gestão de eventos envolve todo o processo desde o 
planejamento até a divulgação! São semanas de trabalho para a escolha do 
tema, local, oradores, entre outras tarefas. 
Além da importância da logística do evento, é fundamental divulgá-lo. E você 
não pode negar que as redes sociais possuem uma grande força na hora de 
divulgar seu evento. 
Mas qual a vantagem do meio online? Ao contrário da publicidade tradicional, é 
possível divulgar seu evento de várias formas, mesmo com um orçamento 
baixo. 
Por isso, você deve traçar uma estratégia online de divulgação. Você deve se 
basear no seu público-alvo, através das redes sociais, site e tentar fazer 
parcerias com outros sites da mesma temática do evento. 
E como montar essa estratégia de divulgação? Reunimos 5 meios de 
divulgação online para te ajudar nesse processo, que usados conjuntamente 
vão fazer seu evento decolar. 
 
Produção - Conceito 
https://blog.even3.com.br/organizacao-de-equipes-em-eventos/
https://blog.even3.com.br/organizacao-de-equipes-em-eventos/
 
O termo produção se refere a qualquer tipo de atividade destinada à 
fabricação, elaboração ou obtenção de bens e serviços. No entanto, a 
produção é um processo complexo que exige vários fatores que podem ser 
divididos em três grandes grupos: a terra, o capital e o trabalho. 
 
A terra é o fator produtivo que engloba os recursos naturais; o trabalho é o 
esforço humano destinado à criação de beneficio; e finalmente, o capital é um 
fator derivado dos outros dois e que representa o conjunto de bens que além 
de poder ser consumido diretamente, também serve para aumentar a produção 
de outros bens. A produção combina estes elementos para satisfazer as 
necessidades da sociedade a partir do reconhecimento da demanda de bens e 
serviços. 
 
A diferença entre o volume do produzido em tremo de dinheiro em relação aos 
bens consumidos explica o valor acrescentado a estes recursos. Assim, de 
acordo com a diferença que é feita a utilização dos fatores de produção em 
relação aos valores de produção final é que se terá referência da rentabilidade 
ou do lucro da organização comercial. 
 
As empresas estão continuamente medindo, reorganizando e combinando 
estes fatores de modo cada vez mais inovador a fim de baixar os custos ou 
explicar a alta demanda de bens ou serviços oferecidos por um preço superior 
e lucros mais elevados. No entanto, o descrito é o modo como se desenvolve a 
atividade produtiva em uma economia de mercado. 
Por exemplo, podemos falar de um modo de produção primitiva, onde a 
propriedade da terra era compartilhada e a produção limitada até o surgimento 
da divisão de trabalho; após isso, podemos referir às formas de produção 
baseadas na escravidão, onde os trabalhadores eram propriedade de outros 
homens ou de uma determinada organizaçãopolítica; posteriormente surgiu o 
feudalismo, que estabelecia uma relação entre o servo e o senhor feudal, onde 
havia a troca de proteção política e militar por trabalho na terra. 
 
O capitalismo revolucionou definitivamente as relações de produção, deixando 
de lado qualquer vestígio de produção que não se baseasse no uso de capital. 
Isso aumentou consideravelmente a produtividade da sociedade, embora 
também deixasse evidente a enorme diferença entre a riqueza e pobreza. 
 
A Produção (palavra etimologicamente derivada do latim producere, que 
significa “fazer aparecer”) é um tipo de fenómeno económico que consiste na 
actuação do Homem sobre a Natureza com o objectivo de obter, através de um 
determinado processo produtivo, bens (incluindo produtos e serviços) 
necessários para a satisfação das suas necessidades. Dito de outra forma, 
a produção inclui os bens iniciais e todas as operações e factores de 
produçãoque lhe agreguem valor. Tendo em conta esta definição, constituem 
operações de produção diverso tipo de actividades, entre as quais a 
transformação industrial, o armazenamento, o transporte, a comunicação e 
marketing, a distribuição e venda e a prestação de serviços, pois todas estas 
actividades adicionam valor ao bem inicial. 
Em termos teóricos e no âmbito da ciência económica, a produção de qualquer 
bem (ou melhor, a quantidade produzida) pode ser definida em função dos 
factores de produção utilizados mediante uma função matemática designada 
por função produção. 
 
Teatro 
 
Vista de antigo teatro na Grécia - Antiga cidade de Epidauro (360-350 a.C.). 
 
Teatro, do grego θέατρον (théatron), é uma forma de arte em que um ator ou 
conjunto de atores, interpreta uma história ou atividades para o público em um 
determinado lugar. Com o auxílio de dramaturgos ou de situações 
improvisadas, de diretores e técnicos, o espetáculo tem como objetivo 
apresentar uma situação e despertar sentimentos no público. Também 
denomina-se teatro o edifício onde se desenvolve esta forma de arte, podendo 
também ser local de apresentações para a dança, recitais, etc. 
 
Concerto 
http://knoow.net/cienceconempr/economia/necessidades/
http://knoow.net/cienceconempr/economia/factor-de-producao/
http://knoow.net/cienceconempr/economia/factor-de-producao/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A9cia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Epidauro
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_grega_antiga
https://pt.wikipedia.org/wiki/Arte
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ator
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dramaturgo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Diretor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sentimento
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dan%C3%A7a
https://pt.wikipedia.org/wiki/Concerto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Epidaurus_Theater.jpg
 
Concerto no Metropolitan Opera House de Nova Iorque. 
 
Concerto é uma composição musical escrita para um ou 
mais instrumentos solistas, cujo acompanhamento pode ser feito por 
uma orquestra ou um piano. Modernamente o termo tem sido empregado para 
qualquer espetáculo musical, nos mais diferentes formatos. 
 
Dança 
 
 
 
A dança é uma das três principais artes cênicas da antiguidade, ao lado 
do teatro e da música. No antigo Egito já se realizava as chamadas danças 
astro-teológicas em homenagem a Osíris. Na Grécia, a dança era 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Metropolitan_Opera_House
https://pt.wikipedia.org/wiki/Nova_Iorque
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%BAsica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Instrumento_musical
https://pt.wikipedia.org/wiki/Solo_(m%C3%BAsica)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Orquestra
https://pt.wikipedia.org/wiki/Piano
https://pt.wikipedia.org/wiki/Artes_c%C3%AAnicas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teatro
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%BAsica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Antigo_Egito
https://pt.wikipedia.org/wiki/Os%C3%ADris
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gr%C3%A9cia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Metropolitan_Opera_House,_a_concert_by_pianist_Josef_Hofmann_-_NARA_541890_-_Edit.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Two_dancers.jpg
frequentemente vinculada aos jogos, em especial aos olímpicos. A dança 
caracteriza-se pelo uso do corpo seguindo movimentos previamente 
estabelecidos (coreografia) ou improvisados (dança livre). Na maior parte dos 
casos, a dança, com passos ritmados ao som e compasso de música e envolve 
a expressão de sentimentos potenciados por ela. 
A dança pode existir como manifestação artística ou como forma de 
divertimento ou cerimónia. 
Atualmente, a dança manifesta-se nas ruas, em eventos como vídeo-clip ou em 
qualquer outro ambiente em que for contextualizado o propósito artístico. 
 
Diversidade cultural 
Em sociologia, diversidade cultural diz respeito à existência de uma grande 
variedade de culturas antrópicas. Há vários tipos de manifestações culturais 
que nos revelam essa variedade, tais como: 
a linguagem, danças, vestuário, religião e outras tradições como a organização 
da sociedade. 
A diversidade cultural é algo associado à dinâmica do processo aceitativo da 
sociedade. Pessoas que por algumas razões decidem pautar suas vidas por 
normas pré-estabelecidas tendem a esquecer suas próprias idiossincrasias 
(mistura de culturas). Em outras palavras, o todo vigente se impõe às 
necessidades individuais. O denominado "status quo" deflagra natural e 
espontaneamente, e como diria Hegel, num processo dialético, a adequação 
significativa do ser ao meio. A cultura insere o indivíduo num meio social. 
O termo diversidade diz respeito à variedade e convivência de ideias, 
características ou elementos diferentes entre si, em determinado assunto, 
situação ou ambiente. Cultura (do latim cultura, cultivar o solo, cuidar) é um 
termo com várias acepções, em diferentes níveis de profundidade e diferente 
capacidade de agir. São práticas e ações sociais que seguem um padrão 
determinado no espaço/tempo. Se refere a crenças, comportamentos, valores, 
instituições, regras morais que permeiam e "preenchem" a sociedade. Explica e 
dá sentido a cosmologia social, é a identidade própria de um grupo humano em 
um território e num determinado período. 
A ideia de diversidade está ligada aos conceitos de pluralidade, multiplicidade, 
diferentes ângulos de visão ou de abordagem, heterogeneidade e variedade. E, 
muitas vezes, também, pode ser encontrada na comunhão de contrários, na 
intersecção de diferenças, ou ainda, na tolerância mútua. A 
diversidade cultural é complicada de quantificar, mas uma boa indicação é 
pensar em uma contagem do número de línguas faladas em uma região ou 
no mundo como um todo. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jogos_Ol%C3%ADmpicos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jogos_Ol%C3%ADmpicos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Coreografia
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%BAsica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Linguagem
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dan%C3%A7as
https://pt.wikipedia.org/wiki/Vestu%C3%A1rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Religi%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Hegel
https://pt.wikipedia.org/wiki/Variedade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ambiente
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cren%C3%A7a
https://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento
https://pt.wikipedia.org/wiki/Valor
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Cosmologia_social&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Identidade
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Pluralidade&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Multiplicidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Heterogeneidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Variedade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cultural
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADnguas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mundo
Através desta medida, há sinais de que podemos estar atravessando um 
período de declínio precipitado na diversidade cultural do mundo. Pesquisa 
realizada na década de 1990 por Luã Queiros (Professor Honorário de 
Linguística na University