Livro-Texto Unidade II Fundamentos de Administração

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<p>30</p><p>Unidade II</p><p>Unidade II</p><p>3 O ADMINISTRADOR</p><p>Os administradores gerais atuam em micro e pequenas empresas, sendo responsáveis por todas ou,</p><p>pelo menos, por um grupo de áreas funcionais da empresa, bem como por todas as equipes alocadas</p><p>para essas funções. Eles têm uma atuação mais generalizada, que implica muita especialização, grande</p><p>vivência e formação eclética.</p><p>Considerando o nível de atuação na organização, os gestores de primeira linha situam-se no plano</p><p>base da pirâmide organizacional, o nível mais baixo de gerência. Normalmente são identificados como</p><p>supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais. Já os gestores médios estão localizados</p><p>no nível intermediário da pirâmide e são responsáveis pelos gestores de primeira linha e, eventualmente,</p><p>pelo comando direto de trabalhadores operacionais. Por fim, os altos gestores, denominados pelo termo</p><p>inglês CEO (Chief Executive Officer), também podendo ser chamados de presidentes ou vice-presidentes,</p><p>ocupam o cargo mais alto na pirâmide, são responsáveis pelo direcionamento estratégico global da</p><p>organização e por seus recursos disponibilizados.</p><p>Quando se visualizam as atividades atribuídas, pode-se identificar os administradores funcionais,</p><p>que são responsáveis por uma área funcional e pelos colaboradores que a compõem. Exemplos: gerente</p><p>comercial, gerente de produção, gerente de recursos humanos, diretor de recursos humanos, entre outros.</p><p>3.1 Conceituação e caracterização do agente da ação administrativa</p><p>O administrador, no exercício da sua profissão e em virtude dos diversos tipos de organização, definirá</p><p>as estratégias, elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija a</p><p>aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. Além desses procedimentos, realizará</p><p>pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos</p><p>trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização,</p><p>análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de material e financeira,</p><p>administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, além de outros campos</p><p>em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos. Essas atividades são abrangidas legalmente</p><p>pelo administrador profissional, conforme a Lei n. 4.769 (BRASIL, 1965).</p><p>De acordo com pesquisa realizada em empresas, essas são algumas características vistas como</p><p>fundamentais para o perfil de um bom administrador moderno:</p><p>[...] as organizações desejam profissionais de administração com as</p><p>seguintes características: capacidade de identificar prioridades; capacidade</p><p>de operacionalizar ideias; capacidade de delegar funções; habilidade para</p><p>31</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>identificar oportunidades; capacidade de comunicação, redação e criatividade;</p><p>capacidade de trabalho em equipe; capacidade de liderança; disposição para</p><p>correr riscos e responsabilidade; facilidade de relacionamento interpessoal;</p><p>domínio de métodos e técnicas de trabalho; capacidade de adaptar-se a</p><p>normas e procedimentos; capacidade de estabelecer e consolidar relações;</p><p>capacidade de subordinar-se e obedecer à autoridade (MEIRELES, 2003, p. 34</p><p>apud SILVA, 2015, p. 14).</p><p>São características desafiadoras. Não é fácil desenvolvê-las. E sustentá-las é ainda mais complicado.</p><p>Essa é exatamente a missão do administrador, vencer todos os seus desafios e mostrar sua capacidade</p><p>de se manter e crescer nos mais diferentes cenários. Somente assim o administrador será considerado</p><p>capaz de administrar.</p><p>Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os resultados alcançados pelo profissional</p><p>e sua organização. Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja, organiza, preenche vagas,</p><p>coordena, motiva, controla e lidera. Entre essas atividades, a mais importante talvez seja o planejamento,</p><p>pois, antes de planejar, o gerente precisa definir seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo,</p><p>determinar as tarefas e os responsáveis por elas e os procedimentos esperados de cada um. Somente a</p><p>partir dessas ações poderá controlar e liderar o processo.</p><p>Segundo Katz (1986 apud CHIAVENATO, 2014), o administrador de sucesso depende de como</p><p>consegue lidar com as situações negociais, a compreensão dos ambientes externos e internos da</p><p>organização, da forma como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional, assim</p><p>como de sua compreensão e capacidade de lidar com o trabalho a ser realizado. Deve desenvolver a</p><p>capacidade de transformar os conhecimentos teóricos e situacionais em ações nos níveis estratégico,</p><p>tático e operacional.</p><p>O nível estratégico relaciona-se à atuação institucional, que abrange decisões e ações que envolvem</p><p>a empresa como um todo. Compreende a definição e o monitoramento dos objetivos organizacionais</p><p>globais, que vão direcionar a organização como um todo em busca de atingir grandes alvos, geralmente de</p><p>longo prazo. Por exemplo, a empresa pode definir como um objetivo estratégico: atuar significativamente</p><p>no mercado exterior, iniciando-se pela União Europeia (UE).</p><p>O nível tático está associado à atuação de cada área funcional (comercial, produção, financeira etc.)</p><p>e à definição das contribuições de cada uma para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos</p><p>no nível imediatamente superior. Exemplo de objetivo tático: a área comercial define como um dos seus</p><p>objetivos “pesquisar e definir novos nichos de mercado no continente europeu”. Outro objetivo pode ser</p><p>o de “analisar as necessidades não satisfeitas dos europeus referentes aos produtos e serviços oferecidos</p><p>pela empresa”.</p><p>O nível operacional compreende o nível de execução existente em todas as áreas funcionais da</p><p>organização. Neste estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos objetivos</p><p>operacionais e convertido em metas operacionais.</p><p>32</p><p>Unidade II</p><p>Observação</p><p>Objetivo: corresponde ao alvo que se quer atingir, uma posição</p><p>estratégica a ser obtida ou um propósito a ser satisfeito por uma operação.</p><p>Ou seja, o alvo compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos</p><p>membros de uma organização.</p><p>Metas: fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém.</p><p>Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho.</p><p>Viabilizam a consecução dos objetivos.</p><p>Lembrete</p><p>Quando se visualizam as atividades atribuídas, pode-se identificar os</p><p>administradores funcionais, que são responsáveis por uma área funcional e</p><p>pelos colaboradores que a compõem.</p><p>3.2 Perfil do administrador</p><p>Para um bom desempenho como gestor, o administrador deve desenvolver habilidades necessárias</p><p>para o trato organizacional e negocial. De forma geral, as características básicas de um bom</p><p>administrador são:</p><p>• Liderança: aptidão para influenciar outros na realização de tarefas.</p><p>• Auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo realista.</p><p>• Pensamento analítico: capacidade para interpretar e explicar padrões nas informações.</p><p>• Comportamento flexível: habilidade para modificar o comportamento pessoal para atingir um</p><p>objetivo.</p><p>• Comunicação oral: competência para se expressar claramente em apresentações orais.</p><p>• Comunicação escrita: aptidão para expressar com clareza as próprias ideias ao escrever.</p><p>• Impacto pessoal: capacidade para transmitir uma boa impressão e infundir confiança.</p><p>• Resistência ao estresse: habilidade para bom desempenho sob condições de forte pressão psicológica.</p><p>33</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Conforme Katz (1986 apud CHIAVENATO, 2014), as três categorias de habilidades imprescindíveis</p><p>para o bom desempenho do administrador são: técnicas, humanas e conceituais.</p><p>Estratégico</p><p>Tático</p><p>Operacional</p><p>Níveis</p><p>organizacionais</p><p>Habilidades do</p><p>administrador</p><p>Conceituais</p><p>Humanas</p><p>Técnicas</p><p>Figura 8 – Habilidades do administrador</p><p>De acordo com as posições que ocupar na empresa, o administrador deverá desenvolver essas</p><p>habilidades acentuadas na figura anterior.</p><p>As habilidades técnicas</p><p>são as habilidades ligadas à execução do trabalho e ao domínio do</p><p>conhecimento específico para executar seu trabalho operacional. Estão relacionadas ao “saber fazer”.</p><p>Trata-se do trabalho de manuseio físico, de transformação, bem como o tratamento de números, dados</p><p>e medições de processos materiais. São exigidas em grande escala no nível operacional da organização,</p><p>devido à sua abrangência de tarefas e atividades de execução do trabalho.</p><p>A exigência técnica diminui, mas continua presente no nível tático, devido ao relacionamento direto</p><p>com o nível operacional, de forma a instruir e transmitir as diretrizes para o estabelecimento de objetivos</p><p>e metas. Ainda envolve o acompanhamento e o controle das execuções desse nível.</p><p>Já no nível estratégico, como se pode notar na figura anterior, a necessidade de habilidade técnica é</p><p>quase inexistente, dada a distância administrativa desse nível e a execução direta do trabalho operacional.</p><p>Segundo Chiavenato (2004, p. 3), a habilidade técnica “[...] consiste em utilizar conhecimentos, métodos,</p><p>técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência</p><p>e educação. É muito importante para o nível operacional”.</p><p>Saiba mais</p><p>Para estudar melhor a administração, leia:</p><p>CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processos e prática. 5. ed. Barueri:</p><p>Manole, 2014.</p><p>34</p><p>Unidade II</p><p>As habilidades humanas estão afeitas ao trabalho com pessoas e às relações interpessoais e grupais.</p><p>Respondem pela integração e interação da equipe de trabalho, facilitando o clima de cooperação e</p><p>participação. Os líderes com boas habilidades humanas desenvolvem boas equipes e atuam de maneira</p><p>eficiente e eficaz.</p><p>Segundo Chiavenato (2004, p. 3), habilidade humana “[...] consiste na capacidade e facilidade para</p><p>trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”.</p><p>Essas habilidades são exigidas em todos os níveis da organização, pois o gestor precisa de eficiência nas</p><p>relações interpessoais com a sua equipe, desde a necessidade de estimular a participação de todos os</p><p>colaboradores, no estabelecimento de objetivos e estratégias organizacionais, bem como na discussão</p><p>com a equipe operacional sobre uma necessidade técnico-operacional que irá viabilizar uma meta fabril.</p><p>Por sua vez, as habilidades conceituais representam as capacidades de compreensão mais sofisticadas</p><p>do gestor. Abrangem a competência para entender as relações inter-organizacionais, bem como</p><p>a de planejar o futuro, enunciar a missão e analisar os ambientes internos e externos, identificando</p><p>oportunidades de negócio onde normalmente não são vistas. São muito necessárias à alta administração</p><p>da empresa. Já no nível tático, essas habilidades têm uma importância relativamente menor. Porém, ainda</p><p>muito significativa, devido à necessidade de entendimento, pelos gestores funcionais, do conteúdo do</p><p>planejamento estratégico da organização, bem como de sua participação em sua elaboração. Depois de</p><p>pronto, deve-se estabelecer os objetivos táticos de cada área e sua transformação e acompanhamento</p><p>dos objetivos operacionais. Quando se analisa o nível operacional, as habilidades conceituais são muito</p><p>pouco utilizadas, restringindo-se ao necessário para a eventual participação dos colaboradores com</p><p>contribuições e informações para o pensamento estratégico e o entendimento de diretrizes específicas</p><p>para a viabilização de sua execução. Segundo Chiavenato (2004, p. 3), a habilidade conceitual</p><p>consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização</p><p>como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa</p><p>habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da</p><p>organização total, e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades</p><p>de seu departamento ou grupo imediato.</p><p>3.3 Competências pessoais do administrador</p><p>Costuma-se afirmar que o bom gestor tem que ter atitude. Isto é, ele tem que ser um agente</p><p>de mudança na organização e estar à frente do desenvolvimento da organização nos aspectos</p><p>relacionados a estratégia, processos, cultura, criatividade e inovação, de forma a aumentar ou</p><p>manter a competitividade diante do conturbado, dinâmico e volátil ambiente corporativo. Segundo</p><p>Chiavenato (2004), a atitude representa o estilo administrativo. Ou seja, a forma adotada para</p><p>liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer acontecer o que for necessário. Em poucas</p><p>palavras, ter atitude significa “saber fazer acontecer”.</p><p>Diante do exposto, deduz-se que, para ter atitude, o gestor necessita adquirir primeiro o</p><p>conhecimento, que é o “saber”. Compreende a complexa postura de aprender a aprender. É o conjunto</p><p>de experiências aprendidas, ideias, informações e conceitos negociais a serem utilizados no exercício da</p><p>35</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>profissão. A atualização e reciclagem constantes são a normalidade para o administrador que</p><p>não quer ter conhecimentos ultrapassados diante das constantes, intensas e grandes mudanças</p><p>que ocorrem no ambiente empresarial. O conhecimento conceitual é imprescindível, mas não</p><p>é garantia de sucesso profissional. Além deste, o profissional deve ter uma boa educação geral e</p><p>formação cultural abrangente. Não basta ter o conhecimento, pois existem muitos profissionais</p><p>com uma bagagem invejável que não sabem ou não conseguem transformá-lo em ações efetivas.</p><p>O conhecimento consiste no know-how, ou “saber como” ou “saber”.</p><p>Para completar a trilogia que forma as competências pessoais do administrador, deve-se cuidar</p><p>para desenvolver a perspectiva. Ou seja, a competência de “saber fazer”. Consiste em conseguir</p><p>transformar o conhecimento em ação. Realizar a potencialidade do conhecimento disponível por</p><p>meio da visualização de oportunidades, transformando-as em resultados concretos para o negócio.</p><p>São produtos, serviços, soluções criativas para problemas e o desenvolvimento e aplicação de</p><p>inovações tecnológicas. A capacidade de analisar as situações problemáticas, observar, identificar</p><p>as causas, planejar e controlar a execução dos procedimentos para solucioná-las viabiliza a atuação</p><p>do profissional à frente das organizações.</p><p>Competências</p><p>pessoais</p><p>Perspectiva Atitude</p><p>Conhecimento</p><p>Figura 9 – Competências do administrador</p><p>Lembrete</p><p>Segundo Chiavenato (2004, p. 3), habilidade humana “[...] consiste</p><p>na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar,</p><p>compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”.</p><p>4 OS DEZ PAPÉIS DO ADMINISTRADOR SEGUNDO HENRY MINTZBERG</p><p>Mintzberg (2010) estudou e definiu o que pode ser chamado de papéis dos administradores nas</p><p>empresas, divididos em três categorias: papéis interpessoais, papéis informacionais e papéis</p><p>decisoriais. São os papéis desempenhados, cotidianamente, pelos administradores profissionais.</p><p>36</p><p>Unidade II</p><p>Categorias</p><p>de papéis</p><p>Interpessoais</p><p>Decisoriais</p><p>Informacionais</p><p>Figura 10 – Os papéis do administrador segundo Mintzberg</p><p>4.1 Papéis interpessoais</p><p>Envolvem a categoria de papéis relativos ao relacionamento interpessoal e a construção conjunta</p><p>dos resultados almejados. Representam o modo como os gestores interagem e influenciam seus</p><p>subordinados diretos. São divididos em três papéis: símbolo, líder e ligação.</p><p>Símbolo</p><p>Representa a função de estar presente em locais e em momentos importantes, basicamente, tarefas</p><p>cerimoniais, comparecer a casamentos e outros eventos. O administrador representa a organização,</p><p>portanto ele é um símbolo, e ela será conceituada a partir do administrador.</p><p>Líder</p><p>Papel inerente à função básica do administrador, representado a todo o momento, pois ele é</p><p>responsável por seus atos e de todos seus subordinados. A liderança deve exercer sua influência para</p><p>direcionar os esforços de forma sinérgica, motivando a equipe por meio de aconselhamento, treinamento,</p><p>orientação e uma comunicação eficiente e eficaz.</p><p>Elemento de ligação</p><p>Possibilita os relacionamentos que são necessários para o desenvolvimento de toda a empresa</p><p>e com</p><p>equipes de outras empresas parceiras. Intercâmbio interpessoal que estreita as parcerias e gera novos</p><p>negócios ou mantém os negócios existentes.</p><p>37</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Interpessoais</p><p>Símbolo</p><p>Elemento de</p><p>ligação</p><p>Líder</p><p>Figura 11 – Os papéis interpessoais segundo Mintzberg</p><p>4.2 Papéis informacionais</p><p>Compreendem a manutenção e o desenvolvimento de uma rede de informações, pois os gestores</p><p>investem a maior parte do seu esforço planejando, captando, processando e aplicando informações</p><p>em suas decisões. Todos, na sociedade moderna, vivem em função de um fluxo intenso e contínuo</p><p>de informações. Para atingir a excelência na gestão das empresas, os administradores precisam saber</p><p>receber, tratar e repassar essas informações. Na categoria informacional, destacam-se três importantes</p><p>papéis: monitor; disseminador e porta-voz.</p><p>Monitor</p><p>Utiliza-se de fontes de informações como pessoas, banco de dados, revistas e relatórios. Capta</p><p>informações dentro e fora da empresa, procura quantidade e qualidade para se informar o máximo</p><p>possível nas mais variadas fontes de informação. A gama, continuidade e confiabilidade das informações</p><p>disponibilizadas é que determinarão a efetividade desse papel.</p><p>Disseminador</p><p>Consiste na distribuição das informações em todos os níveis de atuação organizacional: estratégico,</p><p>tático e operacional. É o papel que o administrador representa ao estabelecer um bom fluxo de</p><p>informações internas e ao comunicar as informações à sua equipe para mantê-la atualizada e em</p><p>sintonia com a empresa. Da mesma forma, a definição de um fluxo eficiente de troca de informações</p><p>com parceiros externos tem uma importância inegável para o desenvolvimento do negócio. Os meios a</p><p>serem utilizados são memorandos, mensagens eletrônicas, relatórios, telefonemas, contatos pessoais e</p><p>disponibilização de conteúdos em sites na intranet, extranet e mesmo a internet.</p><p>Porta-voz</p><p>Um papel de grande representatividade empresarial, responsável pela consolidação de parceiros de</p><p>negócios e pela manutenção da imagem da empresa. O administrador deve ser um porta-voz quando</p><p>38</p><p>Unidade II</p><p>se faz necessário comunicar informações, por meio de mensagens formais ou conversas, para outras</p><p>organizações e pessoas que se localizam fora da organização. A sensibilidade para discernir entre o que</p><p>pode ou não ser comunicado é vital para a fluência das informações estratégico-empresariais.</p><p>Informacionais</p><p>Monitor</p><p>Porta-voz</p><p>Disseminador</p><p>Figura 12 – Os papéis informacionais segundo Mintzberg</p><p>4.3 Papéis decisoriais</p><p>São tangentes às análises dos dados e informações disponíveis e das escolhas que os gestores</p><p>devem fazer. Como se costuma dizer, “administrar é tomar decisões”, e os papéis desta categoria</p><p>respondem pela função central do administrador. Para a devida representação, o gestor deve</p><p>desenvolver as suas habilidades interpessoais para motivar e comprometer os colaboradores para</p><p>que participem do processo decisório, bem como as habilidades conceituais, que o subsidiarão</p><p>com análises do ambiente, o entendimento global do negócio e o pensamento estratégico</p><p>empresarial necessário.</p><p>Com todos os dados e informações disponíveis, cabe aos gestores tratarem, analisarem e tomarem</p><p>as suas decisões. Como têm responsabilidade integral, é necessário cautela e preparo para tomá-las.</p><p>Nesta categoria, são quatro os papéis decisórios: os de empreendedor, solucionador de problemas,</p><p>alocador de recursos e negociador.</p><p>Empreendedor</p><p>Tem fé inabalável e, por isso, concebe e cria novas possibilidades de negócios para a empresa. Elabora</p><p>projetos, cria empreendimentos e novos produtos, assumindo riscos calculados e desenvolvendo a</p><p>sua equipe ao propiciar que desenvolvam suas novas ideias. Papel que o administrador assume ao</p><p>tentar melhorar seus negócios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos que aumentem a</p><p>competitividade da empresa.</p><p>Solucionador de problemas</p><p>Atuando em um ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas, deve desenvolver</p><p>a capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas e conflitos. Deve mediar as crises internas</p><p>39</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>entre os próprios subordinados e com seus pares, bem como externamente, quando deve assimilar e</p><p>nortear a atuação diante de mudanças externas críticas.</p><p>Alocador de recursos</p><p>Inserido em um cenário de necessidades sempre crescentes, contando com recursos escassos, o</p><p>gestor deve tomar decisões para buscar equilíbrio na alocação e no controle da quantidade e qualidade</p><p>dos recursos e de sua aplicação.</p><p>Negociador</p><p>A utilização de boas técnicas de negociação é uma constante na sua prática profissional. Devido às</p><p>urgências de disputas e compartilhamento dos recursos, deve negociar interna e externamente para a</p><p>obtenção dos melhores resultados para sua empresa e seus parceiros de negócio em geral.</p><p>Empreendedor</p><p>Negociador</p><p>Solucionador</p><p>de problemas</p><p>Alocador de</p><p>recursos</p><p>Decisoriais</p><p>Figura 13 – Os papéis decisoriais segundo Mintzberg</p><p>4.4 O futuro do administrador</p><p>Fatores da modernidade, como globalização, descentralização de poder nas organizações,</p><p>downsizing, avanços da tecnologia da informação, terceirização, entre outros, têm exigido grandes</p><p>mudanças no entendimento sobre a organização do trabalho, dos empregos e, consequentemente, do</p><p>papel dos gestores à frente das organizações. Os administradores devem se voltar para o conhecimento,</p><p>preparando-se para os novos desafios e habilidades a desenvolver para atuar nesse novo cenário.</p><p>Observação</p><p>O downsizing é uma estratégia que usa a redução temporária ou</p><p>permanente da força de trabalho de um ou mais níveis hierárquicos.</p><p>40</p><p>Unidade II</p><p>A globalização e a internacionalização dos recursos econômicos elegeram a competitividade</p><p>como o tema principal no contexto estratégico das empresas. Para sobreviver nesse tumultuado e</p><p>volátil mundo corporativo, passou-se a usar de forma intensa e progressiva automação das operações</p><p>produtivas e administrativas, visando ao aumento da efetividade, eficácia por meio da eficiência, ao</p><p>longo do tempo.</p><p>Essas mudanças refletem o aumento do número de desempregados, estimado em 800 milhões em</p><p>todo o mundo, no início do século XXI, havendo uma desproporção negativa em relação aos países mais</p><p>pobres e subdesenvolvidos.</p><p>Nos países subdesenvolvidos, a situação é ainda pior. É longo o caminho que precisam percorrer para</p><p>alcançar o nível de automação do Primeiro Mundo e, além disso, amargam com frequência dois tipos de</p><p>desemprego: conjuntural, causado pelo arrocho no crédito e taxa de câmbio que limita as exportações;</p><p>e estrutural, provocado pela mudança no processo de produção ou no mix de bens e serviços produzidos</p><p>em certos momentos; este último é resultante da substituição do homem pelas máquinas.</p><p>Para agilizar o processo de enxugamento das organizações, em busca do aumento da eficiência, as</p><p>decisões em diminuir os cargos de chefia e achatamento da pirâmide hierárquica estão cada vez mais</p><p>presentes. A terceirização é utilizada como válvula de escape para o atendimento das demandas por</p><p>trabalho e resultados. A subcontratação de serviços não essenciais custa menos e promove resultados</p><p>de maior qualidade, permitindo à gestão empresarial focar prioritariamente as suas atividades e os</p><p>processos essenciais e críticos para o sucesso do negócio.</p><p>As necessidades profissionais das organizações mudaram de empregados concentrados na tarefa</p><p>e na superespecialização técnica para colaboradores voltados para desenvolvimento e aplicação de</p><p>conhecimentos direcionados para análise ambiental, interpretação e planejamento das transformações</p><p>necessárias. Este profissional deve ter visão holística, economicamente globalizada, ser autodidata,</p><p>responsabilizar-se pelo próprio desenvolvimento profissional (o “aprender a aprender”), educar-se</p><p>contínua e objetivamente, praticar a autogestão e estar pronto a assimilar, antecipar e produzir</p><p>as mudanças.</p><p>Observação</p><p>A palavra autodidata vem do grego autodidatas. Significa</p><p>pessoa que</p><p>ensina dirigindo livremente o processo de ensino; pessoa que se instrui por</p><p>si mesma, sem professores.</p><p>A gestão de recursos humanos adquire uma importância nunca antes obtida, devido à necessidade</p><p>de qualificação dos profissionais, por meio de oferta de treinamentos, cursos de informática,</p><p>línguas estrangeiras, promoção de seminários internacionais e contínuo desenvolvimento pessoal</p><p>e profissional.</p><p>41</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Os profissionais atuais foram forjados em um ambiente permeado de pressões constantes, exigências</p><p>de respostas rápidas, prazos exíguos, níveis crescentes de eficiência, conhecimentos complexos e voláteis</p><p>e surgimento de novos negócios e modalidades profissionais a todo instante, além da competitividade</p><p>em níveis inimagináveis há poucas décadas.</p><p>Em uma consideração dos estudos sobre a sociedade do conhecimento e suas implicações</p><p>nas mudanças no perfil do administrador profissional, Wick e León (1997 apud SILVA; ARIEIRA,</p><p>2006) comparam características do administrador do passado com as do administrador do terceiro</p><p>milênio. O futuro administrador não está distante, permanece em constante evolução e está</p><p>atuando nas organizações enquanto completa o desenvolvimento de suas futuras habilidades e</p><p>características profissionais.</p><p>Quadro 3 – Os perfis de administradores do passado e do futuro</p><p>Ontem Amanhã</p><p>Iniciativa do aprendizado dependente de terceiros Proatividade e deliberação em aprender</p><p>Aprendizado eminentemente formal (sala de aula) Poder do aprendizado vivencial (experiência de trabalho)</p><p>Carreira dependente do chefe Responsabilidade pela própria carreira</p><p>Desenvolvimento pessoal dependente de terceiros Responsabilidade pelo próprio desenvolvimento</p><p>Crença na plenitude da sua educação e preocupação</p><p>apenas com pequenas reciclagens</p><p>Prática da educação continuada (atividade permanente</p><p>para a vida toda)</p><p>Pouca inter-relação entre o conhecimento obtido e os</p><p>resultados profissionais</p><p>Total percepção e intensificação da aplicação do</p><p>aprendizado para influir e transformar os negócios</p><p>Aceitação e conformação com o aprendizado</p><p>institucional Decisão intencional e objetiva sobre o que deve aprender</p><p>Adaptado de: Wick e León (1997 apud SILVA; ARIEIRA, 2006).</p><p>Saiba mais</p><p>Para conhecer mais sobre as expectativas a respeito do papel do</p><p>administrador do futuro, leia:</p><p>GUIMARÃES, V. O. S.; MOURA, M. H. C.; OLIVEIRA, A. G. (orgs.). Os novos</p><p>desafios da administração: contextos e aplicações práticas para o século 21.</p><p>Pedro & João Editores, 2020.</p><p>42</p><p>Unidade II</p><p>Resumo</p><p>Independentemente da área de especialização, para o exercício da</p><p>profissão de gestor de empresas, é vital entender que administrar é o ato</p><p>de tomar decisões relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos,</p><p>táticos e operacionais, elaboração de estratégias de curto, médio e longo</p><p>prazos e criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir</p><p>os objetivos organizacionais.</p><p>As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários: recursos</p><p>humanos, materiais e tecnológicos, que serão comandados por pessoas de</p><p>forma a atingir a eficácia, alcance dos objetivos, por meio da eficiência</p><p>e da aplicação racional dos recursos. O administrador, seja de micro,</p><p>seja de pequena empresa, ou mesmo atuando em grandes corporações,</p><p>é o profissional que possuirá as habilidades completas para exercer</p><p>essas atividades.</p><p>Hoje, de modo cada vez mais intenso, todos os profissionais que atuam</p><p>em organizações devem adquirir conhecimentos básicos de administração</p><p>e da dinâmica estratégica das empresas, de forma a viabilizar uma atuação</p><p>eficiente no ambiente de negócios. Para a formação dos conhecimentos e</p><p>por meio da prática e do desenvolvimento das habilidades administrativas,</p><p>foram obtidas contribuições das mais diversas áreas do conhecimento,</p><p>partindo das contribuições dos grandes filósofos, preocupados com as</p><p>diversas formas de organização humana: políticas, militares, sociais,</p><p>econômicas, estatais, científicas, entre outras.</p><p>Nesta unidade, foram percebidos aspectos como a importância do</p><p>administrador, o entendimento de como a empresa está posicionada e</p><p>adequando-se aos momentos de mudança da sociedade, buscando adaptação</p><p>ao modo de liderança e das políticas envolvendo a sustentabilidade empresarial.</p><p>43</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1. Leia o texto a seguir.</p><p>O que é ser um administrador de empresas?</p><p>O administrador de empresas é responsável por gerenciar os recursos de uma organização, visando</p><p>à redução dos gastos e à maximização dos lucros, além do bom funcionamento dos processos. Esse</p><p>profissional, portanto, exerce um papel significativo na saúde financeira dos negócios e no andamento</p><p>das operações. O profissional de administração deve ser capaz de olhar o negócio como um todo e</p><p>tomar decisões assertivas que impactam os resultados futuros da companhia e, sobretudo, deve ter</p><p>visão estratégica.</p><p>Disponível em: https://bit.ly/3oUd3Wv. Acesso em: 11 dez. 2021 (com adaptações).</p><p>Considerando o exposto e seus conhecimentos, avalie as afirmativas.</p><p>I – O administrador, para atuar de modo consistente, deve desenvolver habilidades técnicas, que são</p><p>aquelas que abrangem a capacidade de compreender a organização como um todo, bem como entender</p><p>as relações interorganizacionais.</p><p>II – Uma habilidade imprescindível para o administrador é a humana, uma vez que liderar, motivar,</p><p>comunicar e solucionar conflitos pessoais são atuações inerentes à atividade de administrar.</p><p>III – As habilidades conceituais que devem ser desenvolvidas pelo administrador dizem respeito ao</p><p>conhecimento especializado para a execução de seu trabalho e são especialmente importantes para o</p><p>nível operacional.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>A) I, apenas.</p><p>B) II, apenas.</p><p>C) I e II, apenas.</p><p>D) II e III, apenas.</p><p>E) I, II e III.</p><p>Resposta correta: alternativa B.</p><p>44</p><p>Unidade II</p><p>Análise das afirmativas</p><p>I – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: as habilidades técnicas que devem ser desenvolvidas pelo administrador são aquelas</p><p>ligadas à execução do trabalho operacional e referentes ao domínio de conhecimento específico.</p><p>São habilidades exigidas de acordo com a abrangência de tarefas e atividades pertinentes à função.</p><p>II – Afirmativa correta.</p><p>Justificativa: as habilidades humanas que devem ser desenvolvidas pelo administrador são aquelas</p><p>referentes ao relacionamento interpessoal e em grupo, uma vez que líderes com boas habilidades</p><p>humanas facilitam a integração das equipes de trabalho, motivam, incentivam e promovem um clima</p><p>de participação e de colaboração.</p><p>III – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: as habilidades conceituais que devem ser desenvolvidas pelo administrador são aquelas</p><p>relacionadas à capacidade de visão holística da organização e ao âmbito das ideias e estratégias. Essas</p><p>habilidades se relacionam com as capacidades de diagnosticar situações e de formular soluções para</p><p>problemas, características dos profissionais da alta administração da empresa.</p><p>Questão 2. Avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.</p><p>I – Um dos papéis do administrador nas empresas é o informacional, uma vez que esse profissional</p><p>necessita de informações para poder tomar decisões.</p><p>porque</p><p>II – O administrador controla o fluxo de informação; ele é o responsável por obter informações e</p><p>utilizá-las para identificar problemas e oportunidades.</p><p>É correto afirmar que:</p><p>A) As duas asserções são verdadeiras, e a segunda asserção justifica a primeira.</p><p>B) As duas asserções são verdadeiras, e a segunda asserção não justifica a primeira.</p><p>C) A primeira asserção é verdadeira, e a segunda asserção é falsa.</p><p>D) A primeira asserção é falsa, e a segunda asserção é verdadeira.</p><p>E) As duas asserções são falsas.</p><p>Resposta correta: alternativa A.</p><p>45</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Análise da questão</p><p>A primeira asserção é verdadeira, pois o administrador dispende grande parte de seu tempo recebendo,</p><p>captando, tratando e disseminado informações.</p><p>A segunda</p><p>asserção é verdadeira e justifica a primeira, pois o administrador, em seu papel</p><p>informacional, utiliza informações captadas como subsídio ao processo decisório, além de estabelecer o</p><p>fluxo de informações (internas e externas) para as equipes.</p>