Design Thinking: Conceito e Aplicação

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<p>PROCESSOS DO DESIGN</p><p>THINKING</p><p>AULA 1</p><p>Prof. Re-nato Antonio Bertão</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Seja bem-vindo! Ao longo das próximas aulas, apresentaremos de que</p><p>maneira o modelo de pensamento dos designers tem sido reconhecido e</p><p>utilizado por outras áreas do conhecimento como uma abordagem para</p><p>solucionar problemas complexos de forma inovadora. Também vamos abordar</p><p>um horizonte profissional no qual você, futuro designer, poderá integrar equipes</p><p>de projetos focados em design thinking e atuar como design thinker.</p><p>Independentemente da sua especialização na área de design (se gráfico,</p><p>de produto, de animação, de serviços etc.), é fundamental que você entenda a</p><p>dimensão e domine as ferramentas do design thinking. Esse novo campo de</p><p>atuação que se baseia nas práticas do design tende a se expandir e ser</p><p>assimilado por diversas outras áreas do conhecimento e, por meio de um</p><p>processo cíclico, influenciar as práticas das diferentes modalidades de design.</p><p>Um exemplo é o design de serviços, uma modalidade contemporânea do</p><p>design em plena expansão e que se estrutura de forma muito similar ao design</p><p>thinking. Já o design de produto cada vez mais tem se voltado para uma</p><p>perspectiva mais ampla, a do product-service system (PSS), também conhecida</p><p>como sistema de produto-serviço e que se aproxima muito das práticas de design</p><p>thinking.</p><p>O design thinking tem sido abraçado por profissionais e organizações que</p><p>almejam inovar nos seus negócios e nas suas estruturas para obter vantagem</p><p>competitiva. Nesse sentido, estão em expansão as oportunidades para atuar</p><p>como design thinker ou como consultor em design thinking. Na busca pelas</p><p>melhores posições no mercado, egressos de cursos de design,</p><p>independentemente da modalidade, têm uma vantagem competitiva, pois já</p><p>pensam como designers.</p><p>Esperamos que você aproveite essa disciplina ao máximo e que ela lhe</p><p>apresente um campo de atuação profissional para além da sua formação</p><p>específica numa das modalidades do design. O universo do design, por natureza,</p><p>é motivador pois, durante a sua prática, oportuniza-se um aprendizado intenso e</p><p>distinto a cada projeto. Com a perspectiva multidisciplinar do design thinking, o</p><p>potencial de aprendizado se expande e o desafio se torna mais instigante.</p><p>3</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Para entendermos o contexto desta nossa disciplina sugerimos um breve</p><p>exercício. Inicialmente, leia com atenção esta definição de Torquato, Antunes e</p><p>Willerding (2015), pesquisadoras da área de engenharia do conhecimento da</p><p>Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC):</p><p>[...] o design thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se</p><p>endereçar problemas complexos, um ponto de vista mais empático que</p><p>permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um</p><p>projeto e gerar resultados que são mais desejáveis para elas, mas que</p><p>ao mesmo tempo financeiramente interessantes e tecnicamente</p><p>possíveis de serem transformados em realidade.</p><p>A definição anterior parece bastante objetiva e nos permite vislumbrar o</p><p>contexto do design thinking; contudo, ela ainda carece de informação relativa à</p><p>sua aplicabilidade. A seguir, recomendamos que você faça a leitura de um artigo</p><p>publicado pela HSM Management, uma das principais publicações brasileiras na</p><p>área de gestão e liderança. O artigo, denominado O design thinking põe foco no</p><p>ser humano, de Stuber (2016), consultor da área de gestão, pode ser baixado</p><p>neste link: (acesso em: 18 fev. 2019).</p><p>Há várias considerações possíveis de serem feitas após a leitura desses</p><p>conteúdos. Contudo, gostaríamos de destacar dois aspectos que vão permitir</p><p>situar o design thinking contemporaneamente. O primeiro é o fato de os autores</p><p>citados não serem profissionais ou pesquisadores do design. Isso denota que o</p><p>design thinking não é de domínio exclusivo do designer, mas de um novo</p><p>profissional, o design thinker. O segundo aspecto está relacionado com a</p><p>questão da inovação no sentido de valor econômico e, conforme você pôde</p><p>perceber no relato de Stuber (2016), ela tem sido motivo de preocupação de</p><p>organizações distintas, globalmente.</p><p>Após duas décadas de prática, o design thinking já não é um modismo da</p><p>área de gestão e inovação, mas uma abordagem para se alcançar inovação, nas</p><p>organizações. A sua estrutura conceitual baseia-se no design, porém cada vez</p><p>mais ele é visto como uma abordagem multidisciplinar e, talvez por essa razão,</p><p>continue repercutindo e sendo adotado por profissionais e organizações de</p><p>áreas tão díspares como negócios, saúde pública e inovação social, entre outras.</p><p>De certo modo, por meio do design thinking, as habilidades e o pensamento dos</p><p>4</p><p>designers têm sido capazes de impactar de maneira muito mais relevante a</p><p>sociedade.</p><p>TEMA 1 – O QUE É DESIGN THINKING?</p><p>Para entendermos o design thinking é necessário irmos além da sua</p><p>tradução simples para o português: pensamento de design. Ele se baseia no</p><p>modo de pensamento dos designers mas, após a incorporação de conteúdos de</p><p>outras áreas do conhecimento, hoje em dia ele pode ser definido como uma</p><p>abordagem multidisciplinar para a solução de problemas. A seguir, vamos</p><p>analisar algumas definições de design thinking, propostas por profissionais e</p><p>teóricos da área, para percebermos a sua dimensão.</p><p>Tim Brown, CEO da empresa de design Ideo, publicou um artigo na</p><p>Harvard Business Review em que apresentou o que seja o design thinking para</p><p>a área de negócios e que, depois de mais de uma década, ainda é considerado</p><p>uma referência na área. Brown (2008, tradução nossa) define o design thinking</p><p>como uma “[...] disciplina que usa as habilidades e métodos dos designers para</p><p>atender as necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente viável e</p><p>com uma estratégia de negócios factível que pode ser convertida em valor para</p><p>o cliente e em oportunidade de negócio”.</p><p>Figura 1 – O artigo de Tim Brown sobre design thinking na Harvard Business</p><p>Review</p><p>Créditos: Rawpixel.com/Shutterstock. Fonte: Brown, 2008.</p><p>Como podemos perceber na definição de Brown (2008), o design thinking</p><p>vai além de um processo de design regular e expande seu espectro para o</p><p>5</p><p>ambiente dos negócios. Uma segunda definição do autor destaca que o seu uso</p><p>também pode levar à inovação: “Design thinking é uma abordagem centrada no</p><p>ser humano voltada para a inovação que surge com base nas ferramentas do</p><p>designer e visa atender às necessidades das pessoas, às questões tecnológicas</p><p>e aos requisitos para um negócio bem-sucedido” (Brown, [S.d.] citado por</p><p>Design, [S.d.]).</p><p>Uma definição mais didática e que detalha o modus operandi do design</p><p>thinking é desenvolvida por Lockwood (2009, tradução nossa). Segundo ele,</p><p>podemos definir o design thinking como um “[...] processo de inovação centrado</p><p>no ser humano, que enfatiza observação, colaboração, aprendizado rápido,</p><p>visualização de ideias, prototipagem rápida de conceitos e análise de negócio</p><p>concorrente e que – finalmente – influencia a inovação e a estratégia de</p><p>negócio”. Como você pode perceber pelas três definições já apresentadas, o</p><p>design thinking não se restringe ao design e aos designers e tem um forte vínculo</p><p>com inovação e negócios.</p><p>Segundo Martin (2010), o design thinking é relevante por aplicar o</p><p>raciocínio abdutivo aos problemas de negócios. Essa técnica dos designers,</p><p>quando estendida a outros âmbitos, permite a obtenção de soluções inovadoras.</p><p>Para o autor, os designers vivem no mundo da abdução porque sempre</p><p>procuram novos pontos de vista, fazem questionamentos de explicações</p><p>tradicionalmente aceitas e inferem mundos novos. Essas práticas, anteriormente</p><p>vistas com receio, agora são comuns em cursos de graduação e pós-graduação</p><p>em administração e negócios, assim como no cotidiano de muitas organizações</p><p>vistas como inovadoras.</p><p>Valkenburg e Sluijs (2017) sintetizam essa</p><p>dinâmica. Para eles, o design thinking, como processo, faz iterações desde o</p><p>momento da definição do problema até a sua solução, de modo a se redefinir</p><p>constantemente as limitações do projeto.</p><p>Mais do que uma estratégia relacionada a tentativa e erro, por meio da</p><p>exploração do pensamento convergente e divergente, as séries de iterações</p><p>levam a modificações e melhorias na solução. Os ciclos iterativos do design</p><p>thinking permitem alternar constantemente entre o momento criativo e o</p><p>momento de feedback. A etapa de prototipação, mais especificamente a</p><p>prototipação rápida e de baixa resolução, é talvez o momento em que essa</p><p>dinâmica fica mais evidente. A iteração é fundamental, mas não significa</p><p>necessariamente um procedimento exaustivo e sem fim. Condicionantes do</p><p>projeto tais como tempo, orçamento, tecnologias e pessoal devem ser</p><p>articuladas de modo a se permitir que haja espaço para iterações, ao longo do</p><p>processo.</p><p>Em relação à cocriação, Liedtka (2011, tradução nossa) afirma que se</p><p>trata do “processo de engajamento de um consumidor potencial no</p><p>desenvolvimento de novas ofertas de negócio” e que, entre outras ações,</p><p>envolve a observação de como ele se relaciona com os protótipos e, por meio</p><p>de iterações, permite o aprimoramento da solução. Liedtka e Ogilvie (2011c)</p><p>também sugerem que a cocriação é um modo efetivo de redução de riscos, pois</p><p>engaja o usuário no processo de design e ajuda a atender melhor às suas</p><p>necessidades.</p><p>20</p><p>A cocriação pode acontecer também em etapas iniciais do design</p><p>thinking, seja no momento da inspiração, quando o usuário expressa sua relação</p><p>com o problema, seja no momento da ideação, quando ele apresenta sua</p><p>perspectiva para a solução do problema. Nesse sentido, Tschimmel (2012)</p><p>complementa que a abordagem centrada no ser humano, do design thinking, se</p><p>realiza por meio de métodos participativos de cocriação que refletem uma</p><p>mudança do design feito para o usuário para um design feito com o usuário. A</p><p>autora sugere, inclusive, que essa abordagem afeta positivamente o processo</p><p>criativo e a inovação.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Anteriormente, nesta seção, você foi desafiado a identificar três</p><p>problemas complexos brasileiros que poderiam ser abordados por meio do</p><p>design thinking. Agora, que tal trocar ideias com seus colegas (via fórum on-line)</p><p>e selecionar, entre os sete modelos de design thinking que apresentamos nesta</p><p>aula, qual ou quais seriam passíveis de serem utilizados para lidar com aquele</p><p>problema que você considera o mais complexo? Recomendamos, se possível,</p><p>indicar a vantagem desse modelo, em relação aos demais. Por exemplo, um</p><p>modelo de design explicitamente centrado no usuário talvez seja mais viável para</p><p>lidar com problemas de saúde.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para esta atividade, sugerimos que leia atentamente o artigo Design</p><p>thinking: uma nova abordagem para inovação, de Bonini e Endo (S.d.),</p><p>disponível em .</p><p>A seguir, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>1. É possível identificar um modelo de design thinking na leitura do artigo?</p><p>Se sim, descreva as etapas apresentadas.</p><p>2. Segundo os autores, como o design thinking impacta o processo de</p><p>inovação?</p><p>21</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta segunda aula apresentamos a evolução do design thinking em</p><p>termos históricos e alguns aspectos-chave para entendê-lo. Sete dos modelos</p><p>de design thinking mais utilizados contemporaneamente foram introduzidos, bem</p><p>como as etapas que evidenciam os seus processos. Também focamos nas</p><p>ferramentas e técnicas utilizadas por design thinkers nas suas práticas</p><p>cotidianas e apresentamos a iteração e a cocriação, que, juntamente com o</p><p>design centrado no ser humano e a solução de problemas complexos por meio</p><p>de abordagem criativa, configuram-se como alguns dos principais atributos do</p><p>design thinking.</p><p>Os conteúdos desta aula são fundamentais para que você possa</p><p>compreender como o design thinking se processa e, em certa medida, são pré-</p><p>requisitos para você avançar para as aulas seguintes. Em caso de dúvidas, antes</p><p>de seguir adiante, sugerimos rever os Temas 2, 3 e 4 relativos aos modelos,</p><p>processos e ferramentas. Reiteramos que, para aprender como se dá a</p><p>operacionalização de um modelo, é necessário ter muita clareza em relação aos</p><p>elementos envolvidos no processo do design thinking.</p><p>22</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BONINI, L. A.; ENDO, G. D. B. Design thinking: uma nova abordagem para</p><p>inovação. Biblioteca TerraForum Consultores. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 17</p><p>fev. 2019.</p><p>BROWN, T. Design thinking. Harvard Business Review, v. 86, n. 6, p. 84-92,</p><p>2008.</p><p>BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim</p><p>das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2010.</p><p>BROWN, T.; WYATT, J. Design thinking for social innovation. Stanford Social</p><p>Innovation Review, p. 30-35, inv. 2010.</p><p>BUCHANAN, R. Wicked problems in design thinking. Design Issues, v. 8, n. 2,</p><p>p. 5-21, 1992.</p><p>CANFIELD, D. D. S.; BERNARDES, M. M. E S. Design thinking brasileiro: uma</p><p>revisão sistemática da literatura em teses e dissertações. Estudos em Design,</p><p>v. 25, n. 2, p. 102-121, 2017.</p><p>CHANG, Y.; KIM, J.; JOO, J. An exploratory study on the evolution of design</p><p>thinking: comparison of apple and samsung. 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Apresentamos</p><p>a Figura 1 para reiterarmos que o processo de design thinking, apesar de posto</p><p>como uma sequência de etapas, é não linear por natureza e se constrói por meio</p><p>de interações.</p><p>Nesta aula, trataremos das relações intrínsecas entre as etapas de</p><p>empatia e definição do problema. Um processo de design thinking não consegue</p><p>se desenvolver se não houver capacidade de observar e interagir com o</p><p>2</p><p>3</p><p>problema e, em seguida, sintetizá-lo para guiar o processo criativo de busca pela</p><p>solução.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>O design thinking tem se difundido para áreas como as de gestão,</p><p>tecnologia da informação, saúde e educação. A partir do momento em que ele é</p><p>compreendido por essas áreas, algumas passam a adotá-lo de forma</p><p>extremamente original e trazem à tona novas possibilidades de aplicação dos</p><p>seus processos.</p><p>Definitivamente o design thinking não é um canivete suíço, pois não pode</p><p>resolver todos os tipos de problemas, mas apresenta processos estruturados</p><p>que lhe dão versatilidade de aplicação.</p><p>Entre as suas cinco etapas, talvez a de empatia e de definição do</p><p>problema sejam as que lhe permitem esse atributo. Um processo que se inicia</p><p>tentando entender a perspectiva do usuário/cliente e consegue transformar</p><p>percepção em informação aparentemente tem mais capacidade para atuar nos</p><p>contextos característicos dos problemas complexos.</p><p>TEMA 1 – EMPATIA PARA ENTENDER</p><p>Ao apresentar o processo de design thinking, a d.school (Plattner-Hasso;</p><p>Stanford, [s.d.]) destaca que “para criar inovações significativas, você precisa</p><p>conhecer seus clientes/usuários e se preocupar com suas vidas”. Esta afirmação</p><p>evidencia que a empatia é elemento fundamental do design centrado no usuário.</p><p>Ainda segundo a d.school, a empatia refere-se ao “trabalho que você faz para</p><p>entender as pessoas dentro do contexto de seu desafio de design. É o seu</p><p>esforço para entender o modo como (e por que) eles fazem as coisas, suas</p><p>necessidades físicas e emocionais, o que pensam sobre o mundo e o que é</p><p>significativo para eles”.</p><p>Os insights que surgem a partir da observação do ser humano podem</p><p>dizer muito sobre o comportamento e necessidades do usuário no contexto de</p><p>um projeto de design thinking. A empatia é necessária porque temos, às vezes</p><p>instintivamente, a tendência de colocar filtros pessoais (percepções, suposições,</p><p>estereótipos) em informações e situações, assim como em pessoas. Por ser um</p><p>4</p><p>processo centrado no ser humano, o design thinking não admite esses vieses e,</p><p>por isso, técnicas de empatia são fundamentais em seus processos. Na</p><p>publicação “Design thinking bootleg” (D.School; Plattner-Hasso; Stanford, 2018),</p><p>a d.school recomenda um roteiro para praticar a empatia:</p><p>• Observar os usuários e seus comportamentos no ambiente em que suas</p><p>vidas acontecem. É preciso conectar-se às pessoas e procurar histórias;</p><p>tomar nota das frases, comportamentos e outros aspectos da experiência,</p><p>pois podem conter dicas do que elas pensam, sentem e precisam. É</p><p>preciso ficar atento ao fato de que aquilo que as pessoas falam não reflete</p><p>suas ações, e, noutras vezes, elas agem de forma intuitiva.</p><p>• Envolver-se e interagir com os usuários por meio de entrevistas ou</p><p>conversas sem roteiro muito fixo. Esse encontro pode ser ocasional ou</p><p>agendado, breve ou mais demorado, mas é importante que permita obter</p><p>insights profundos de suas crenças e valores. Faz-se necessário ficar</p><p>atento e, durante a conversa, sempre perguntar o porquê, de modo a</p><p>tentar trazer à tona histórias que contenham significados mais profundos.</p><p>• Imergir no ambiente e nas experiências que os usuários vivenciam. É o</p><p>momento de calçar os sapatos da pessoa a fim de entender para quem</p><p>você está trabalhando. É importante pedir para ela mostrar como realiza</p><p>uma tarefa e permitir que expresse o que está pensando.</p><p>Um design thinker precisa ser sensitivo e ter empatia para a condição</p><p>humana. Brown (2008) destaca que ele deve imaginar o mundo sob diversas</p><p>perspectivas, a dos colegas, clientes, usuários e consumidores. Uma abordagem</p><p>focada nas pessoas permite ao design thinker se abrir para novas possibilidades</p><p>criativas. A Ideo enfatiza que a empatia, quando utilizada adequadamente,</p><p>permite entrar no mundo real do usuário e na complexidade de sua vida, e, com</p><p>isso, manter o foco do processo de design no ser humano. Para a Ideo (2009),</p><p>“criar soluções através da empatia é uma maneira da equipe de projeto juntar a</p><p>sua experiência com as necessidades reais das pessoas”.</p><p>5</p><p>Figura 2 – Empatia no processo de design thinking</p><p>Fonte: Adaptado de Mortensen; Foundation.</p><p>Para sermos realmente empáticos, há necessidade de mudança de</p><p>postura e de mentalidade. Conforme alertam Carlgren, Rauth e Elmquist (2016),</p><p>é preciso ter mente aberta, evitar julgamentos e ser capaz de estar confortável</p><p>no meio de pessoas com diferentes backgrounds e opiniões. Este requisitos</p><p>também se aplicam ao trabalho em equipes multidisciplinares e, de certa forma,</p><p>são requisitos para se tornar um design thinker. Mas tal mentalidade deve ser</p><p>estendida para além do cliente/usuário e colegas/equipe de trabalho. A empatia</p><p>deve ser aplicada, na medida do possível, em todos os envolvidos (stakeholders)</p><p>direta ou indiretamente no processo de design thinking.</p><p>De certa forma, a habilidade dos design thinkers de desenvolver empatia</p><p>com diferentes tipos de pessoas, além de permitir acesso a informações valiosas</p><p>para o desenvolvimento do projeto, pode ser considerada um processo de</p><p>cocriação. Ao identificar-se com usuários por meio de habilidades baseadas em</p><p>empatia, os design thinkers podem vislumbrar novas oportunidades de design.</p><p>TEMA 2 – TÉCNICAS PARA DESENVOLVER EMPATIA</p><p>Em geral, as técnicas que os design thinkers utilizam para desenvolver</p><p>empatia se baseiam na premissa de calçar os sapatos do usuário, ou seja,</p><p>imergir-se em situações que permitam vivenciar a sua experiência.</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>6</p><p>Há muitas ferramentas e técnicas disponíveis, contudo, em função das</p><p>características do problema a ser solucionado, pode ser necessário aplicar um</p><p>conjunto diferente a cada projeto. Durante o processo de imersão, é importante</p><p>que haja disciplina ao registrar dados obtidos por meio de texto, áudio, fotografia</p><p>ou vídeo. Também é fundamental criar um procedimento para organizá-los e,</p><p>com isso, poder acessá-los de forma eficiente na etapa de análise.</p><p>Neste tema, apresentaremos algumas das ferramentas mais utilizadas para</p><p>desenvolver a etapa de empatia. Como já visto anteriormente, existe um</p><p>repertório considerável disponível para uso do design thinker.</p><p>Saiba mais</p><p>Você pode obter mais informações – e também alguns roteiros de aplicação</p><p>– nos diversos kits de ferramentas de design thinking disponíveis online, tais</p><p>como os da IDEO (), d.school</p><p>() e MJV</p><p>Tecnologia e Inovação ().</p><p>2.1 Entrevista</p><p>Há várias abordagens para a entrevista. Ela pode ser individual ou em</p><p>grupo, estruturada ou semiestruturada, com usuários comuns ou especialistas.</p><p>A entrevista visa obter empatia por meio da compreensão do comportamento,</p><p>escolhas e necessidades da pessoa. Um tipo de entrevista muito recomendada</p><p>é a contextual, na qual a conversa se dá no ambiente ou contexto em que o</p><p>projeto se situa, por exemplo, a casa do usuário ou seu local de trabalho.</p><p>Uma entrevista necessita de preparação no sentido de o entrevistador ter,</p><p>pelo menos, um roteiro básico dos tópicos a serem abordados. A situação ideal</p><p>é dar espaço para o entrevistado falar, mas também conduzir a conversa de</p><p>modo que os tópicos do roteiro inicial sejam cobertos.</p><p>A d.school (D.School; Plattner-Hasso; Stanford, 2018) faz algumas</p><p>recomendações sobre como fazer uma entrevista empática: perguntar o porquê,</p><p>nunca usar a palavra geralmente na questão, encorajar o entrevistado a contar</p><p>histórias, ficar atento a inconsistências, prestar atenção à expressão não</p><p>verbal/corporal, não temer o silêncio, fazer perguntas de modo neutro e não</p><p>induzir respostas.</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>7</p><p>2.2 Cinco porquês</p><p>Durante uma entrevista ou conversa, essa ferramenta pode ser muito útil</p><p>para explorar problemas específicos e em profundidade. Trata-se de perguntar</p><p>“Por quê?” após cinco respostas consecutivas dadas pelo entrevistado. Essa</p><p>tática, ao encadear os conteúdos das respostas, permite ir a fundo nas</p><p>motivações relacionadas a um comportamento ou opinião da pessoa. Ao</p><p>estimular o raciocínio inverso, é possível a trazer à tona questões que ainda</p><p>precisam de resposta.</p><p>2.3 Shadowing</p><p>Ao imergir por um tempo na vida cotidiana do usuário, tentando ser o</p><p>menos invasivo possível, o design thinker está utilizando a técnica de shadowing</p><p>(sombreamento). O objetivo é observar e documentar o comportamento e</p><p>experiências de interação do usuário com o produto, serviço ou ambiente de</p><p>estudo. A técnica permite observar os problemas de uso, além de oportunidades</p><p>e necessidades que não apareceriam em entrevistas. Contudo, como alertam</p><p>Stickdorn e Schneider (2014), deve-se relativizar o efeito da presença de alguém</p><p>agindo como sombra nas ações da pessoa observada. A documentação pode</p><p>ser feita por meio de anotações e registros de áudio, foto e vídeo.</p><p>2.4 Um dia na vida</p><p>Nesta ferramenta, tal qual no shadowing, o observador imerge e</p><p>experiencia um dia inteiro de interações cotidianas do usuário. Aqui também o</p><p>registro das atividades é fundamental de modo a obter material e,</p><p>posteriormente, elaborar uma representação visual que possa mimetizar a</p><p>experiência do usuário. “Um dia na vida” é uma técnica muito importante para a</p><p>fase de imersão pois, ao vivenciar o cotidiano da pessoa, o observador consegue</p><p>mais oportunidades de empatia, além de obter muitos insights contextuais para</p><p>entender a dimensão do problema.</p><p>2.5 Extreme users (usuários radicais)</p><p>Nas ferramentas já apresentadas, tentamos visualizar o comportamento</p><p>do usuário comum de modo a projetá-lo para um grupo mais amplo. No entanto,</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>8</p><p>procurar entender as pessoas que não se enquadram no padrão médio, os</p><p>extreme users, pode ser uma oportunidade para compreender melhor o</p><p>problema. De acordo com Mortensen e Foundation (2019), esse tipo de usuário</p><p>permite identificar problemas que os usuários comuns têm dificuldade de</p><p>expressar. Um extreme user tende a amplificar suas necessidades e, com isso,</p><p>algumas soluções alternativas podem surgir.</p><p>TEMA 3 – ABORDAGENS ETNOGRÁFICAS</p><p>O conjunto de ferramentas e técnicas utilizadas pelo design thinking é</p><p>caracterizado pela diversidade de origens. Muitas foram emprestadas ou</p><p>adaptadas de áreas como a sociologia, antropologia, psicologia e marketing, e</p><p>têm uma vertente etnográfica.</p><p>A etnografia, enquanto técnica, é bastante utilizada pelas ciências sociais</p><p>para o estudo das características dos grupos sociais. Trata-se de uma</p><p>abordagem de pesquisa que se baseia em observação e cujos resultados são</p><p>dados qualitativos.</p><p>O design thinking, com seu foco centrado no ser humano, necessita de</p><p>ferramentas dessa natureza para obter insights sobre os problemas complexos</p><p>com que lida. Conforme lembra Liedtka (2015), a etnografia apresenta métodos</p><p>que permitem a compreensão profunda do usuário por meio de observação e</p><p>interação em seu hábitat. Ainda, segundo a autora, ela se configura como</p><p>ferramenta básica para detecção de necessidades dentro do design thinking.</p><p>Alguns autores, como Suri e Howard (2006), sugerem que a adoção de</p><p>ferramentas e técnicas centradas no ser humano e baseadas na observação são</p><p>um exemplo de etnografia corporativa ou pesquisa no estilo etnográfico.</p><p>A adoção de ferramentas e técnicas de outras áreas é bem-vinda no</p><p>contexto multidisciplinar e de trabalho em equipe que caracteriza os processos</p><p>de design thinking. Contudo, ao realizar pesquisa de viés etnográfico, um design</p><p>thinker, independentemente de seu background, precisa de uma mentalidade</p><p>diferente e, de certa forma, assumir uma atitude de antropólogo. No contexto do</p><p>design thinking, a mentalidade diferente implica simplesmente não carregar</p><p>pontos de vista prévios e preconceitos no momento em que inicia as atividades</p><p>de caráter empático.</p><p>As ferramentas e técnicas de</p><p>pesquisa etnográfica não eram tão utilizadas</p><p>no design até o lançamento do design thinking pela Ideo. Para Brown e Martin</p><p>9</p><p>(2015), depois disso, a abordagem etnográfica é o que tem caracterizado as</p><p>práticas do design contemporâneo.</p><p>Esse tipo de abordagem também impactou práticas de inovação. Segundo</p><p>Chen e Venkatesh (2013), ela é a chave para que organizações inovem</p><p>atendendo às necessidades inconscientes e desejos dos consumidores, assim</p><p>como identifiquem novas oportunidades de negócios.</p><p>TEMA 4 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA</p><p>A segunda fase do processo de design thinking é talvez uma das mais</p><p>desafiadoras, pois é quando há necessidade de se entender e sintetizar o</p><p>problema complexo que norteia o projeto. Buchanan (1992), ao situar os wicked</p><p>problems no âmbito do design, apresentou a definição do problema como uma</p><p>sequência analítica em que os designers identificam elementos do problema e</p><p>especificam os requerimentos para a solução.</p><p>A d.school enfatiza que definir corretamente o problema é o único caminho</p><p>para criar a solução correta. O objetivo é criar uma definição – também chamada</p><p>de ponto de vista pelo time da d.school (Plattner-Hasso; Stanford, [s.d.]) – que</p><p>seja significativa e que possa orientar a equipe de projeto em relação às</p><p>percepções, necessidades e ambiente do usuário. Esse processo de síntese é</p><p>uma oportunidade para obter conexões e padrões que possam gerar insights</p><p>sobre o problema e se tornar um trampolim para a solução.</p><p>Brown (2010) destaca que análise e síntese são importantes no processo</p><p>de design thinking por terem um papel relevante tanto em termos de criação de</p><p>opções como de escolhas. Dam e Siang (2018) sugerem que a análise se baseia</p><p>na etapa de empatia e trata da quebra dos conceitos do problema complexo em</p><p>componentes menores e mais fáceis de entender. Já a síntese atua de forma</p><p>criativa para montar o quebra-cabeça e construir ideias que vão guiar o projeto,</p><p>ou seja, a síntese permite definir o problema. Ainda segundo os autores, uma</p><p>boa definição do problema, além de ser centrada no ser humano, deve lidar com</p><p>extremos, sendo criativa o suficiente para a liberdade de criação e focada o</p><p>suficiente para ser gerenciada.</p><p>Para a d.school, a definição ideal do problema revela plenamente o</p><p>indivíduo para quem se está trabalhando por meio de linguagem forte, porém</p><p>sensata, e inclui insights significativos que podem levar a muitas possibilidades</p><p>criativas. Um exemplo interessante de definição do problema, ou ponto de vista,</p><p>10</p><p>é apresentado por Dam e Siang (2018). Os autores sugerem que uma equipe de</p><p>design thinkers poderia sintetizar o problema de design de uma companhia de</p><p>alimentos como “Garotas necessitam de alimentação saudável para crescer com</p><p>saúde e prosperar” ao invés de uma versão um tanto óbvia como “Precisamos</p><p>aumentar o marketshare de nossos produtos de alimentação entre garotas em</p><p>5%”.</p><p>Em geral, após a aplicação de procedimentos ligados à empatia, obtém-</p><p>se uma grande quantidade de dados por meio de observações/vivências e</p><p>conversas/entrevistas. Na sequência, todos os materiais devem ser analisados</p><p>e transformados em informação útil a ser compartilhada com a equipe de</p><p>trabalho. Sobre esse processo, a d.school (Plattner-Hasso; Stanford, [s.d.])</p><p>sugere que as informações mais relevantes, se possível, sejam apresentadas de</p><p>forma visual por meio de fotos, mapas de jornada ou de experiência.</p><p>A etapa de definição do problema nunca é simples em um processo de</p><p>design thinking. Quando se trata de um problema complexo – que envolve um</p><p>grupo heterogêneo de usuários ou interações com ambientes e situações</p><p>diversas –, essa atividade tende a se tornar um enorme desafio em termos de</p><p>síntese. A quantidade e a natureza das informações obtidas em procedimentos</p><p>de empatia tornam o contexto de análise bastante intrincado e, não é à toa que</p><p>alguns profissionais também denominam esta etapa como desafio de design.</p><p>TEMA 5 – TÉCNICAS PARA DEFINIR O PROBLEMA</p><p>As ferramentas e técnicas para definição do problema visam obter</p><p>sínteses a partir da análise dos dados observados nos procedimentos empáticos</p><p>de imersão. O resultado das análises tende a ser expresso na forma de</p><p>esquemas visuais que sintetizam as informações. Um dos recursos mais</p><p>utilizados são os mapas (mental, de jornada, de empatia, de stakeholders etc.).</p><p>Tschimmel (2012) lembra que mapear refere-se à organização sistemática de</p><p>informação complexa apresentada de modo visual. Também se refere à procura</p><p>por padrões e obtenção de significados dos dados coletados. Quanto mais visual</p><p>e didática for a apresentação do conteúdo, mais fácil fica a difusão da informação</p><p>para a equipe de trabalho.</p><p>Neste tema, apresentaremos um conjunto de ferramentas utilizadas para</p><p>situar o problema, começando pela persona.</p><p>11</p><p>5.1 Persona</p><p>Trata-se de um personagem fictício desenvolvido para representar o</p><p>grupo de pessoas para quem o projeto está sendo desenvolvido. São modelos</p><p>arquetípicos construídos a partir da síntese de comportamentos observados</p><p>entre os usuários/clientes.</p><p>Vianna et al. (2012) destacam que a persona representa as “motivações,</p><p>desejos, expectativas e necessidades, reunindo características significativas de</p><p>um grupo mais abrangente”. O personagem é construído a partir da compilação</p><p>dos insights obtidos na fase de observação e permite manter o foco do design</p><p>centrado no usuário. Há diferentes modos de apresentar a persona. Alguns</p><p>profissionais preferem uma apresentação sintética, com pontos-chave e uma</p><p>foto fictícia da persona para humanizar a relação de trabalho. Outros preferem</p><p>uma narrativa mais detalhada.</p><p>Segundo Chasanidou, Lee e Gasparini (2015), personas podem ser</p><p>criadas tanto na etapa de empatia quanto na definição do problema. Cabe</p><p>identificar no contexto do projeto em que momento ela se torna mais adequada</p><p>e, principalmente, quando há informações disponíveis para a construção desse</p><p>perfil. A ferramenta persona tende a ser muito útil no processo criativo ao buscar</p><p>soluções para o problema e, naturalmente, para a prototipagem e testagem, pois</p><p>emula um usuário potencial.</p><p>A seguir, apresentamos a ficha da persona Márcia que foi criada para</p><p>nortear a elaboração do conteúdo da disciplina de Processos do Design Thinking</p><p>dos cursos de Design da Uninter. Os dados para construir essa persona foram</p><p>obtidos junto a relatórios sobre o perfil de aluno de EAD disponibilizados pela</p><p>Associação Brasileira de Ensino a Distância. Ao estruturar a disciplina, bem</p><p>como ao redigir o conteúdo das aulas, tínhamos em mente essa persona. Tal</p><p>estratégia foi importante para adequar o conteúdo às demandas e necessidades</p><p>de alunos de EAD.</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>12</p><p>Quadro 1 – Ficha de persona | Estudante de Design Gráfico da Uninter</p><p>Nome da pessoa Márcia</p><p>Uma frase que a</p><p>defina</p><p>Fala com imagens</p><p>Dados demográficos Tem 23 anos, solteira, reside em Primavera do Leste</p><p>(MT)</p><p>Nível de educação Fez curso técnico em contabilidade</p><p>Perfil profissional Trabalha no setor administrativo de uma cooperativa</p><p>local</p><p>História pessoal Mora com a mãe e trabalha para ajudar nas</p><p>despesas da casa</p><p>Estilo de vida Preza momentos com família e amigos e adora</p><p>desenhar</p><p>Valores e atitudes É proativa e organizada</p><p>Motivação,</p><p>expectativas e</p><p>necessidades</p><p>Quer estudar design gráfico e criar uma empresa de</p><p>design para atender à região onde reside</p><p>5.2 Mapa de jornada</p><p>Essa ferramenta permite acessar a experiência do usuários pelos olhos</p><p>dele. Geralmente é focada em um processo, por exemplo, a rotina para</p><p>realização de um exame médico. O mapa registra cada etapa do processo e, em</p><p>uma linha do tempo ilustrada com fotos e informações-chave, narra a experiência</p><p>ou jornada do usuário. Por meio de observação, entrevista ou, ainda, meios</p><p>como desenhos/descrição do usuário, obtêm-se informações que apresentam os</p><p>pontos</p><p>de contato ou interação dele com o produto ou serviço do processo em</p><p>análise.</p><p>Micheli et al. (2018) afirmam que o mapa de jornada, além de promover a</p><p>empatia e visualizar a experiência, permite ao design thinker considerar e testar,</p><p>ao longo do projeto, diferentes meios como solução ao problema.</p><p>5.3 Mapa de empatia</p><p>As informações obtidas na observação do usuário por meio de</p><p>experiências empáticas são reunidas em uma representação visual com quatro</p><p>quadrantes. No centro encontra-se o usuário envolvido pelas áreas “Disse”</p><p>(Said), “Fez” (Did), “Pensou” (Thought) e “Sentiu” (Fel). Segundo Dam, Siang e</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>13</p><p>Foundation (2018), as informações referentes ao que o usuário disse ou fez</p><p>estão facilmente acessíveis nos registros de observação, contudo, determinar o</p><p>que ele pensou e sentiu requer uma análise mais profunda da experiência</p><p>observada, pois há aspectos não explícitos.</p><p>Tschimmel (2012) reitera que o mapa de empatia, por meio de recurso</p><p>visual, objetiva “refletir e discutir a perspectiva do usuário, suas influências,</p><p>necessidades, emoções, desejos e medos relacionados ao contexto do projeto.”</p><p>O mapa de empatia é mais eficaz se for desenvolvido coletivamente por</p><p>todos os envolvidos nos processos de observação. Algumas equipes,</p><p>eventualmente, convidam também os stakeholders para colaborar na sua</p><p>elaboração.</p><p>Figura 3 – Ferramenta mapa de empatia</p><p>Fonte: Adaptado de Dam; Siang; Foundation.</p><p>5.4 Mapa de stakeholders</p><p>Nesta técnica, por meio de representação visual ou física, são</p><p>apresentados todos os stakeholders, isto é, todas as diferentes pessoas ou</p><p>grupos envolvidos no projeto, tais como usuários, parceiros, organizações,</p><p>empresas etc.</p><p>Ao evidenciar as relações e expectativas dos envolvidos no problema de</p><p>design, segundo Chasanidou, Lee e Gasparini (2015), o mapa de stakeholders</p><p>reflete uma perspectiva focada tanto no aspecto humano quanto no aspecto de</p><p>14</p><p>negócios. Permite também visualizar melhor a complexidade do ambiente de</p><p>projeto e quem pode contribuir em diferentes etapas e instâncias hierárquicas.</p><p>5.5 Ponto de vista (definição do problema)</p><p>Conforme já comentamos no tema 4, a definição do problema também é</p><p>denominada ponto de vista. Ela é fundamental para nortear o processo de design</p><p>thinking e há uma ferramenta para obtê-la de modo apropriado. Na verdade, essa</p><p>definição pode ser considerada uma declaração significativa e assertiva sobre o</p><p>problema, e a construção desse ponto de vista tem um certo roteiro que articula</p><p>três elementos: usuário, necessidade e insight.</p><p>Dam, Siang e Foundation (2018) sugerem o seguinte raciocínio na</p><p>estruturação da sentença: [Usuário... (descrição)] necessita [necessita... (verbo)]</p><p>porque [insight...(convincente)]. Você lembra do exemplo que apresentamos no</p><p>tema 4? “Garotas necessitam alimentação saudável para crescer com saúde e</p><p>prosperar”, de certa forma, segue exatamente esse roteiro. Uma boa definição</p><p>do problema deve combinar o seu conhecimento sobre a pessoa para quem você</p><p>está trabalhando, suas necessidades e, principalmente, os insights que você</p><p>obteve nos processos de empatia.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Em aulas anteriores, você foi desafiado a identificar três problemas</p><p>complexos brasileiros que poderiam ser abordados por meio do design thinking.</p><p>Você teve de selecionar, entre os sete modelos de design thinking, qual ou quais</p><p>seriam passíveis de serem utilizados para lidar com o problema que lhe</p><p>parecesse mais complexo. Agora, que tal novamente trocar ideias com seus</p><p>colegas (via fórum online) e indicar quais ferramentas e técnicas de design</p><p>thinking poderiam ser utilizadas nas fases de empatia e definição do problema</p><p>que você selecionou?</p><p>Recomendamos, se possível, indicar pelo menos três ferramentas em</p><p>cada fase. Fique à vontade para sugerir ferramentas que não comentamos na</p><p>aula mas que, eventualmente, você tenha encontrado nos kits de ferramenta</p><p>sugeridos.</p><p>15</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para esta atividade solicitamos que você faça o download da publicação</p><p>“HCD Human Centered Design | Kit de Ferramentas”, disponível no link</p><p>, e leia os tópicos contidos entre as</p><p>páginas 32 a 34 a respeito de processos de observação, mais especificamente</p><p>imersão em contexto. Em seguida, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>1. Como se daria a imersão em contexto em um projeto focado em</p><p>desenvolver hábitos saudáveis de alimentação em garotas? Haveria</p><p>restrições? Se sim, especifique quais.</p><p>2. Quais são os cuidados que um design thinker deve ter ao realizar uma</p><p>imersão em contexto? Cite pelo menos dois deles.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Na terceira aula da disciplina, iniciamos o percurso pelo processo de</p><p>design thinking focando em duas etapas. Primeiro estudamos a empatia, que</p><p>viabiliza o design centrado no ser humano, e depois vimos como se faz a</p><p>definição do problema, que norteia todo o processo de design thinking. Junto das</p><p>etapas, foram detalhadas as suas respectivas ferramentas e técnicas, que, em</p><p>sua maioria, têm uma abordagem etnográfica.</p><p>Os conteúdos desta aula são relevantes porque apresentam como se dá</p><p>o processo de obtenção de dados por meio de observação e experimentação e,</p><p>também, como eles são processados por meio de análise e síntese de modo a</p><p>se tornar informação relevante para guiar o projeto. É fundamental que, além de</p><p>entender a teoria por trás de cada etapa do design thinking, você também se</p><p>familiarize com as ferramentas e técnicas utilizadas em seus processos.</p><p>Recomendamos ler as publicações sugeridas e ampliar o seu kit de</p><p>ferramentas. O domínio de um bom leque de ferramentas de design thinking lhe</p><p>propiciará vantagem competitiva no mercado de trabalho.</p><p>16</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BROWN, T. Design thinking. Harvard Business Review, v. 86, n. 6, p. 84-92,</p><p>2008.</p><p>______. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das</p><p>velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2010.</p><p>BROWN, T.; MARTIN, R. Design for action. Harvard Business Review, p. 1-10,</p><p>Sep. 2015.</p><p>BUCHANAN, R. Wicked problems in design thinking. Design Issues, v. 8, n. 2,</p><p>p. 5-21, 1992.</p><p>CARLGREN, L.; RAUTH, I.; ELMQUIST, M. Framing design thinking: the concept</p><p>in idea and enactment. Creativity and Innovation Management, v. 25, n. 1, p.</p><p>38-57, 2016.</p><p>CHASANIDOU, D.; LEE, E.; GASPARINI, A. A. Design thinking methods and</p><p>tools for innovation, DUXU 2015 Fourth International Conference on Design,</p><p>User Experience, and Usability. Anais... 2015.</p><p>CHEN, S.; VENKATESH, A. An investigation of how design-oriented</p><p>organisations implement design thinking. Journal of Marketing Management,</p><p>v. 29, n. 15–16, p. 1680-1700, 2013.</p><p>DAM, R.; SIANG, T. 5 Stages in the design thinking process. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 7 fev. 2019.</p><p>______. Stage 2 in the design thinking process: define the problem and</p><p>interpret the results. Disponível em: . Acesso em: 7 fev. 2019.</p><p>DSCHOOL; PLATTNER, H.; STANFORD, I. OF D. AT. Design thinking</p><p>bootleg. [s.l: s.n.].</p><p>IDEO. HCD – Human Centered Design | Kit De Ferramentas. [s.l: s.n.].</p><p>LIEDTKA, J. Perspective: linking design thinking with innovation outcomes</p><p>through cognitive bias reduction. Journal of Product Innovation Management,</p><p>v. 32, n. 6, p. 925-938, 2015.</p><p>17</p><p>MICHELI, P. et al. Doing design thinking: conceptual review, synthesis, and</p><p>research agenda. Journal of Product Innovation Management, 2018.</p><p>MORTENSEN, D.; FOUNDATION, I. D. Stage 1 in the design thinking</p><p>process: empathise with your users. Disponível em:</p><p>with-your-users>. Acesso em: 7 fev. 2019.</p><p>PLATTNER-HASSO; STANFORD, I. An introduction to design thinking |</p><p>process guidedschool, Institute of Design at Stanford. [s.l: s.n.].</p><p>STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é design thinking de serviços. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2014.</p><p>SURI, J. F.; HOWARD, S. G. Going deeper, seeing further: Enhancing</p><p>ethnographic interpretations to reveal more meaningful opportunities for design.</p><p>Journal of Advertising Research, v. 46, n. 3, p. 246–250, 2006.</p><p>TSCHIMMEL, K. Design thinking as an effective toolkit for innovation.</p><p>Proceedings of the XXIII ISPIM Conference: Action for Innovation: Innovating</p><p>from Experience. Anais... 2012.</p><p>VIANNA, M. et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV</p><p>Press, 2012.</p><p>PROCESSOS DO DESIGN</p><p>THINKING</p><p>AULA 4</p><p>Prof. Renato Antonio Bertão</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Nosso percurso pelos processos do design thinking chega a duas etapas</p><p>nas quais o design thinker, enquanto agente criativo, tem suas habilidades</p><p>colocadas à prova. Nas etapas anteriores de empatia e definição do problema,</p><p>as atividades concentram-se em observação e síntese. Contudo, ao chegar às</p><p>etapas de ideação e prototipação, cabe ao design thinker propor soluções para</p><p>o problema identificado. Como veremos, a ideação exige a intensificação do</p><p>processo de síntese e, por meio do pensamento abdutivo, procura-se chegar a</p><p>ideias e conceitos que respondam às demandas do projeto. Já a fase de</p><p>prototipação, por meio da tangibilização das ideias, articula um processo de</p><p>pensamento com as mãos. Essas duas fases são, de certa forma, o momento</p><p>em que o potencial do design thinking é revelado.</p><p>Figura 1 – O processo de design thinking da d.school</p><p>Fonte: Adaptado de Dan; Siang.</p><p>Nesta disciplina estamos estudando os processos de design thinking com</p><p>base no modelo da d.school. A figura 1 permite visualizar suas cinco etapas bem</p><p>como sua dinâmica iterativa, particularmente nas fases de ideação e</p><p>prototipação. Nesta aula, você vai entender como a geração e desenvolvimento</p><p>de ideias acontecem e isso vai lhe permitir um mergulho no momento criativo do</p><p>design thinking! Recomendamos especial atenção aos tópicos ligados às</p><p>ferramentas dessas etapas, pois os design thinkers devem desenvolver</p><p>habilidades para transitar entre todas com agilidade e segurança.</p><p>3</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Em momentos de crise, a sabedoria popular diz que a criatividade vem à</p><p>tona. Nesse sentido, no cenário econômico e social, tanto em nível local quanto</p><p>global, indivíduos e organizações procuram ser inovadores para conseguir</p><p>melhor performance. Desde que começou a ser difundido, o design thinking tem</p><p>sido visto como uma alternativa para superar contextos de crise.</p><p>O potencial para inovação do design thinking está baseado na dinâmica</p><p>de seus modelos para a resolução de problemas. Apesar de terem a mesma</p><p>origem, os modelos da Ideo e da d.school diferem um pouco em relação às suas</p><p>práticas. Por exemplo, o modelo da equipe de Tim Brown, CEO da Ideo, é mais</p><p>centrado no usuário e apresenta três fases (inspiração, ideação e implantação);</p><p>já o da d.school é mais detalhado e apresenta cinco fases (empatia, definição do</p><p>problema, ideação, prototipação e teste). Em relação ao posicionamento da fase</p><p>em que se geram ideias e conceitos e da fase em que se realizam e desenvolvem</p><p>protótipos rápidos, é possível que haja certa confusão. O modelo da Ideo</p><p>concentra essas duas fases numa única denominada ideação. Já o modelo da</p><p>d.school considera a ideação e a prototipação como duas fases, apesar da</p><p>intensa conexão entre elas.</p><p>TEMA 1 – PENSAMENTO CONVERGENTE E DIVERGENTE</p><p>As duas primeiras etapas do processo de design thinking que já</p><p>estudamos alternavam-se entre pensamento divergente (empatia) e convergente</p><p>(definição do problema). Conforme nos lembra Brown (2010), o pensamento</p><p>divergente multiplica as opções para criar escolhas, enquanto o pensamento</p><p>convergente ajuda a decidir entre as alternativas. Essa variação de pensamento</p><p>estrutura alguns modelos de design thinking que lhe apresentamos. Os modelos</p><p>da Ideo (2015), de Liedtka e Ogilvie (2011), e, principalmente, do Design Council</p><p>([s.d.]) enfatizam visualmente o ritmo de variação no tipo de pensamento</p><p>relacionando-o às suas etapas e fases.</p><p>Apesar de o modelo da d.school que estamos estudando em detalhe não</p><p>evidenciar essa dinâmica, ela é inerente às suas cinco etapas. A partir da</p><p>ideação e da prototipação, o pensamento convergente e o divergente acontecem</p><p>com mais frequência e são regidos pela prática iterativa. Brown (2010) sintetiza</p><p>essa dinâmica: o processo do design thinker “se parece com o da transição</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>4</p><p>rítmica entre as fases divergente e convergente com cada iteração subsequente</p><p>menos ampla e mais detalhada do que as anteriores”.</p><p>Alguns autores destacaram a influência desses dois tipos de pensamento</p><p>na estruturação do modo de pensar dos designers e, por conseguinte, dos design</p><p>thinkers. Lawson (2005) sugere que, diferentemente de outros profissionais,</p><p>talvez sejam os designers aqueles que mais precisam equilibrar habilidades</p><p>nesses dois tipos de pensamento. Isso porque eles têm a missão de resolver</p><p>problemas impostos por outros, satisfazer suas necessidades e ainda criar</p><p>objetos bonitos. Essa característica, segundo Martin (2010), é o que dá aos</p><p>designers a capacidade de lidar com o pensamento abdutivo e, por meio dele,</p><p>solucionar problemas. Chasanidou, Lee e Gasparini (2015) sugerem que os</p><p>métodos e técnicas do design thinking visam abranger tanto o pensamento</p><p>divergente quanto o convergente para se alinhar com a sua natureza holística.</p><p>TEMA 2 – IDEIAS PARA TRANSFORMAR</p><p>O principal resultado da segunda fase do processo de design thinking</p><p>deve ser a obtenção de um problema bem definido e articulado ou, como também</p><p>é denominado, um ponto de vista. Ele é fundamental para a terceira fase, a de</p><p>ideação, que visa gerar possíveis soluções para o problema por meio de diversas</p><p>ferramentas e técnicas que fazem parte do repertório do design thinker. Um</p><p>aspecto importante, conforme destaca a d.school, é que a etapa de ideação não</p><p>visa necessariamente a obtenção da ideia certa, mas sim gerar um conjunto de</p><p>possiblidades para solucionar o problema.</p><p>Na ideação, o pensamento divergente volta à tona e precisamos gerar</p><p>alternativas de design. Ao invés de foco, a ideação almeja expandir em termos</p><p>de conceitos e resultados para ter diversidade e quantidade de ideias. Segundo</p><p>a d.school (2018), a ideação deve ser usada para aproveitar as perspectivas</p><p>coletivas e pontos fortes da equipe e, com isso, obter soluções nada óbvias,</p><p>impulsionando a inovação. A exploração de áreas inesperadas e a obtenção de</p><p>volume e variedade em termos de opções de inovação caracterizam o processo.</p><p>Esta fase é muito instigante, pois a geração de ideias tende a inspirar</p><p>novas ideias num processo criativo contínuo e iterativo. Em seguida, durante as</p><p>etapas de prototipagem ou testagem, novas sessões de ideação podem se fazer</p><p>necessárias.</p><p>5</p><p>Nesse sentido, a ideação não é estanque e permeia o processo até a</p><p>obtenção da solução final. De certo modo, a dinâmica da ideação acontece</p><p>também na fase inicial de empatia, quando, por meio de observação, surgem</p><p>insights que podem levar ao desenvolvimento de ideias e eventuais soluções.</p><p>É comum nesta etapa que o conceito seja utilizado como sinônimo de</p><p>ideia. Conforme sugere Oxman (2004), os conceitos são fundamentais no design</p><p>thinking porque operam no nível de ideias, e, de certa forma, isso acaba ficando</p><p>evidente em suas práticas. O que se percebe é que após a definição do</p><p>problema, o design thinker cria conceitos que vão estruturar o desenvolvimento</p><p>de um conjunto de ideias para solucionar o problema.</p><p>No contexto</p><p>do design thinking, a ideação é coletiva e colaborativa,</p><p>conduzida pelas equipes multidisciplinares de design thinkers. Eventualmente,</p><p>até clientes e stakeholders podem participar do processo criativo numa ação de</p><p>cocriação.</p><p>Como a geração de ideias é, de certa forma, um processo cognitivo, no</p><p>período de tempo alocado para essa atividade deve-se evitar restrições e,</p><p>inclusive, explorar o potencial de erros. Quanto mais amplo e fluído for o</p><p>processo criativo, maior a possibilidade de conceitos inovadores. Naturalmente,</p><p>logo a seguir, o pensamento convergente retorna e faz-se necessário ajustar o</p><p>foco nas fases seguintes e refletir sobre as ideias com potencial para a solução.</p><p>Assim como na etapa anterior, na ideação o recurso do post-it é utilizado</p><p>por várias ferramentas e técnicas. Stickdorm e Schneider (2014), ao comentar</p><p>sobre a onipresença das notas adesivas coloridas nas práticas de design</p><p>thinking, afirmam que elas são “uma ferramenta simples e rápida para visualizar</p><p>processos, ilustrar associações e relações ou servir como lembrete durante</p><p>processos de ideação cocriativos.”</p><p>Mas os recursos mais relevantes talvez sejam desenhos ou protótipos</p><p>rápidos e de baixa fidelidade, de modo a tornar as ideias abstratas visíveis ou</p><p>tangíveis. No contexto de criação colaborativa em equipes multidisciplinares, é</p><p>fundamental que haja uma linguagem comum para obter comunicação eficaz.</p><p>Alguns modelos de design thinking, assim como autores e profissionais</p><p>da área, consideram a elaboração de protótipos uma atividade da etapa de</p><p>ideação. À luz do modelo da d.school, a ideação e a prototipação são fases</p><p>distintas, e, ainda que a ideação possa acontecer por meio de protótipos rápidos,</p><p>nesse caso eles são considerados somente uma técnica de ideação. Em resumo,</p><p>6</p><p>a ideação é uma etapa na qual articula-se o conhecimento adquirido a respeito</p><p>do problema com a nossa imaginação para gerar conceitos e ideias para</p><p>solucioná-lo.</p><p>TEMA 3 – TÉCNICAS PARA IDEAÇÃO</p><p>Antes de apresentarmos as técnicas e ferramentas, é necessário destacar</p><p>que a geração de ideias funciona melhor quando desenvolvida como atividade</p><p>em grupo, de modo que as ideias possam se sobrepor e gerar novas ideias. O</p><p>ambiente físico e o aspecto emocional dos participantes são outros fatores para</p><p>serem levados em consideração antes de iniciar as dinâmicas de ideação.</p><p>Entretanto, nada disso é relevante sem o acesso a todas as informações</p><p>sintetizadas a partir das práticas de empatia. A definição do problema, os mapas</p><p>de empatia, de jornada, de stakeholders, as personas, entre outros, serão</p><p>fundamentais para fomentar a ideação.</p><p>O repertório de técnicas e ferramentas para a ideação é amplo, mas, para</p><p>muitos, brainstorming é sinônimo de ideação. Neste tema vamos focar no</p><p>brainstorming como a principal maneira de fomentar o processo de geração de</p><p>ideias. Muitas outras ferramentas poderiam ser detalhadas, contudo, como a</p><p>maior parte delas visa obter ideias por meio de experimentações, optamos por</p><p>apresentar algumas dentro do tópico referente às técnicas para prototipação.</p><p>Alguns profissionais e teóricos do design thinking consideram o desenho</p><p>rápido à mão livre, também conhecido como sketch, uma ferramenta de ideação.</p><p>Entretanto, por entendermos que o desenho rápido se trata de um recurso de</p><p>comunicação baseado em imagens, não o incluiremos na lista de técnicas para</p><p>ideação. Apesar de a visualização de ideias ser um elemento relevante no</p><p>processo de ideação, como poderemos verificar na fase de prototipação, nem</p><p>sempre a representação se dá por meio de desenhos. O mesmo problema ocorre</p><p>em relação à cocriação, assunto do qual já tratamos em aulas anteriores. No</p><p>contexto do design thinking ela é vista mais como atributo do que ferramenta ou</p><p>técnica para a fase de ideação.</p><p>3.1 Brainstorming</p><p>O brainstorming é uma técnica que, geralmente de forma colaborativa,</p><p>visa obter um grande número de ideias em período limitado de tempo.</p><p>7</p><p>Desenvolvido no universo das agências de publicidade, contemporaneamente é</p><p>também muito utilizado para além das fronteiras do ambiente criativo. Para</p><p>potencializar seus resultados, recomenda-se que haja a figura de um moderador</p><p>com o objetivo de anotar as ideias, estimular os participantes e também</p><p>preservar o foco da atividade. Ao final, por meio de votação ou outra estratégia,</p><p>os membros do grupo elegem as contribuições mais significativas da atividade.</p><p>No contexto dos processos de design thinking, o brainstorming talvez seja</p><p>a ferramenta mais utilizada para ideação. Segundo a Ideo (2009), essa técnica</p><p>permite pensar de forma abrangente, sem restrições de natureza organizacional,</p><p>operacional ou tecnológica. Contudo, o brainstorming necessita de algumas</p><p>regras para funcionar, e a Ideo propõe sete recomendações para nortear a</p><p>dinâmica da atividade: adiar o julgamento, estimular ideias radicais, construir</p><p>sobre as ideias dos outros, manter o foco no tópico do brainstorm, ser visual,</p><p>somente uma conversa por vez, almejar quantidade.</p><p>Em um grupo, devido a aspectos de personalidade, algumas pessoas</p><p>naturalmente tendem a sentir-se mais retraídas e acabam por limitar sua</p><p>participação. A presença de um especialista ou chefia também pode inibir o</p><p>surgimento de ideias. Para minimizar isso, existem variações do brainstorming</p><p>tais como o brainwriting e o brainsketching, em que a comunicação verbal não é</p><p>primordial. Nessas técnicas, os participantes contribuem escrevendo ou fazendo</p><p>desenhos esquemáticos em post-its ou folhas de papel, e, depois, fixam num</p><p>quadro ou na parede para visualização de todos.</p><p>3.2 Mapa mental</p><p>Esta ferramenta, de certa forma, é a base de todos os mapeamentos</p><p>utilizados no design thinking e é muito versátil. Pode ser usado na fase de</p><p>definição do problema e também na fase de ideação. Mapas mentais são</p><p>compilações de ideias e informações nas quais, a partir de uma palavra-chave</p><p>referente a um tópico central, são realizadas associações com outras palavras e</p><p>imagens. Seja numa folha de papel, num quadro branco ou num recurso digital,</p><p>o mapa mental pode ser realizado individualmente ou em grupos e, ao final,</p><p>permite visualizar as teias de relações do tópico estudado. Liedtka (2015)</p><p>destaca que o mapa mental facilita processos de trabalho em equipe por</p><p>viabilizar insights da pesquisa de observação e por permitir uma mentalidade</p><p>comum entre os membros.</p><p>8</p><p>3.3 How might we...? (Como podemos...?) | E se...?</p><p>Perguntas estruturadas a partir da expressão “Como podemos...?” podem</p><p>ser uma estratégia para desencadear o processo de geração de ideias. A</p><p>d.school (2018) recomenda o uso desta técnica para ideação porque ela é ampla</p><p>o suficiente para trazer uma gama de soluções e, ao mesmo tempo, impõe</p><p>alguns limites. Segundo os autores, por meio dessa ferramenta é possível aliviar</p><p>tensões, explorar os opostos, questionar uma suposição, mudar o status quo etc.</p><p>Uma abordagem similar é oferecida pela técnica “E se...?”. Essa pergunta</p><p>visa desencadear não somente ideias, mas também cenários. Baseando-se em</p><p>mudanças em nível tecnológico, social ou cultural, são exploradas diversas</p><p>situações que podem afetar a solução de design. No design thinking de serviços</p><p>essa técnica é bastante recomendada pois, como destacam Stickdorn e</p><p>Schneider (2014), esse questionamento deve estimular a exploração de</p><p>situações futuras sem se deixar influenciar por situações cotidianas.</p><p>TEMA 4 – PROTOTIPAÇÃO DE IDEIAS E VISUALIZAÇÃO</p><p>Antes de apresentarmos a fase de prototipação é necessário esclarecer o</p><p>termo. O design thinking usa intensamente a palavra protótipo para se referir à</p><p>representação tangível de ideias ou soluções para problemas, contudo, no</p><p>universo específico do design e da arquitetura, há uma distinção. Designers e</p><p>arquitetos chamam de mock-up o que os design thinkers chamam de protótipo</p><p>rápido e de baixa resolução.</p><p>Já o protótipo de alta fidelidade, quase funcional,</p><p>dos design thinkers, esse sim é chamado de protótipo por designers e arquitetos.</p><p>No contexto do design contemporâneo, essa distinção é cada vez menos</p><p>visível, e a nomenclatura e o conceito de protótipo oriundo do design thinking é</p><p>de uso comum. Mas essa nova abordagem em relação à prototipação tem muitas</p><p>versões. A Ideo (2015) afirma que a intenção de construir protótipos é “construir</p><p>para pensar” e apresentar ideias tangíveis que possam ser compartilhadas,</p><p>testadas, avaliadas pelos outros num processo iterativo em busca da melhor</p><p>solução. Em outras palavras, a definição da Ideo permite compreender a</p><p>prototipagem como um modo de pensar com as mãos.</p><p>Em termos objetivos, por meio de um protótipo podemos materializar</p><p>ideias. Segundo d.school (2018), um protótipo pode ser uma parede de post-its,</p><p>uma encenação (role-playing), um storyboard, um grupo de objetos existentes</p><p>9</p><p>reconfigurados em suas funções e, naturalmente, um artefato. Inicialmente ele</p><p>deve ser de rápida execução e permitir a visualização de uma ideia abstrata</p><p>mesmo sendo de “baixa resolução”, ou seja, mesmo com pouca qualidade de</p><p>apresentação e acabamento simples. Também permite explorar possibilidades</p><p>da ideia por meio de interações com stakeholders e, com isso, ampliar a empatia</p><p>aprofundando o entendimento do usuário.</p><p>Numa situação ideal, todas as possíveis soluções para o problema obtidas</p><p>na etapa de ideação deveriam ser prototipadas, contudo, necessitamos de outra</p><p>abordagem em função da realidade de prazos e custos de um projeto. A</p><p>experiência da d.school sugere levar adiante ideias obtidas nos processos de</p><p>ideação com mais potencial de inovação e propõe critérios para seleção de pelo</p><p>menos três: a mais racional, a inesperada e a que tem mais possibilidade de</p><p>encantar.</p><p>Liedtka (2015) afirma que a função da prototipagem no design thinking é</p><p>“conduzir a experimentação do mundo real a serviço da aprendizagem, em vez</p><p>de exibir, persuadir ou testar.” A partir do momento em que materializamos uma</p><p>ideia, um processo de reflexão é iniciado e, por meio de interações e conversas</p><p>referenciadas no protótipo, por exemplo, a reflexão dá lugar ao aprendizado.</p><p>Experimentando o protótipo percebemos que eventualmente falhamos, e esse</p><p>aprendizado vira referência ao processo iterativo, que, por sua vez, pode gerar</p><p>novo protótipo.</p><p>Para prototipar não necessitamos ser um expert em artes manuais. No</p><p>caso de prototipagem rápida e de baixa resolução, o que importa é a criatividade</p><p>e a capacidade de configurar novos significados justapondo ou combinando</p><p>materiais (papel cartão, caneta colorida, tesoura, fita adesiva etc.) e objetos</p><p>facilmente disponíveis. Simulações digitais simples também podem ser</p><p>consideradas exemplos de protótipo rápido. No design thinking, diferentemente</p><p>do contexto de design, o protótipo não apela ao aspecto estético-formal, pois o</p><p>foco é a comunicação e a experimentação de uma ideia em desenvolvimento.</p><p>Apesar de o protótipo permitir a visualização de uma ideia, nem sempre</p><p>se usam artefatos. Por exemplo, no contexto de prototipagem de serviços, algo</p><p>que é intangível, utilizam-se encenações simulando situações de oferta do</p><p>serviço. Esse material é gravado em vídeo de modo a permitir o aprofundamento</p><p>da análise. No contexto do design thinking que foca em organizações, a</p><p>prototipação de soluções para esse ambiente pode levar a situações em que se</p><p>10</p><p>faz necessário um protótipo que combine o objeto com a encenação para permitir</p><p>a visualização da ideia.</p><p>Ao longo do processo de design thinking, o nível de fidelidade e</p><p>complexidade do protótipo aumenta, e, quando alcançamos a fase de testagem,</p><p>recomenda-se ter um protótipo de boa resolução e mais robusto, pois ele será</p><p>submetido a diferentes condições de uso junto ao seu potencial usuário. Nesse</p><p>momento, o protótipo de alta fidelidade deixa de ser um recurso para desenvolver</p><p>conceitos e ideias e se apresenta como possível solução do problema a ser</p><p>validada.</p><p>TEMA 5 – TÉCNICAS PARA PROTOTIPAR/TANGIBILIZAR IDEIAS</p><p>No processo de design thinking podemos ter protótipos de naturezas</p><p>distintas: o de baixa e o de alta fidelidade (ou resolução). No contexto</p><p>contemporâneo de difusão de tecnologias de simulação digital e da impressão</p><p>3D, os protótipos de alta fidelidade tornam-se mais acessíveis em termos de</p><p>preços e prazos. Em função disso, neste tópico vamos nos concentrar em</p><p>ferramentas e técnicas focadas, a priori, na elaboração de protótipos de baixa</p><p>para média fidelidade.</p><p>Figura 2 – Prototipação de baixa e alta fidelidade (resolução)</p><p>Fonte: Adaptado de Siang; Dam.</p><p>5.1 Prototipação rápida</p><p>O aspecto mais relevante da prototipagem rápida é a oportunidade de</p><p>visualizar e experienciar a ideia ou conceito, e, a partir de interações e iterações,</p><p>chegar a soluções mais consistentes em menor período de tempo. Ela se aplica</p><p>a qualquer contexto de design thinking, e os materiais e processos utilizados</p><p>podem variar dependendo da natureza do projeto em desenvolvimento. Um</p><p>11</p><p>protótipo rápido tende a ter aparência rudimentar, sem muito detalhamento ou</p><p>acabamento, porque o seu foco é agilizar a visualização do conceito ou ideia.</p><p>Para tangibilizar ideias relacionadas a objetos, um protótipo rápido pode</p><p>usar materiais relativamente baratos como papelão, isopor, marcador, estilete,</p><p>fita adesiva, entre outros, mas também pode reaproveitar e dar nova</p><p>configuração a objetos existentes. No caso de conceitos ligados a serviços,</p><p>podem ser utilizadas representações visuais baseadas em desenhos ou</p><p>colagens ou, ainda, fotos e gravações em vídeo de encenações. Para projetos</p><p>de natureza digital, pode-se fazer um protótipo rápido em cartões simulando</p><p>interfaces e até mesmo em programas como PowerPoint, Photoshop ou InVision.</p><p>De certo modo, a prototipação rápida refere-se a um conjunto de técnicas</p><p>e ferramentas simples e que dispensa habilidade específica para viabilizá-la.</p><p>Nesse sentido, podemos considerá-la antes de tudo uma abordagem para</p><p>potencializar etapas do processo de design thinking. Conforme lembra</p><p>Tschimmel (2012), quanto mais cedo acontecer o processo de prototipação</p><p>rápida, mais possibilidades de falha do conceito ficam evidenciadas e, com isso,</p><p>economiza-se tempo e dinheiro nas etapas seguintes.</p><p>5.2 Storyboard</p><p>O storyboard vem da área de cinema e animação e visa apresentar uma</p><p>série de imagens em sequência (desenhos, ilustrações ou fotos) de modo a</p><p>permitir a visualização da narrativa de uma ação, processo ou evento. A grosso</p><p>modo, tem o formato de história em quadrinhos, e não necessariamente tem de</p><p>ser elaborado visualmente. Enquanto protótipo, pode ser de baixa resolução e</p><p>ser construído com post-its, pois o que interessa é comunicar rapidamente às</p><p>pessoas o que acontece na situação. As informações sintetizadas nas fases de</p><p>empatia e definição do problema (personas e mapas de jornada), podem</p><p>contribuir à construção de um cenário no qual a narrativa se desenvolve.</p><p>Enquanto ferramenta de prototipação que estrutura um pensamento</p><p>visual, o storyboard visa gerar insights sobre a experiência completa do usuário</p><p>e, também, testar as possíveis interações com a solução de design que está</p><p>sendo proposta. Stickdorn e Schneider (2014) sugerem que é uma maneira de</p><p>encapsular as experiências das pessoas que utilizam o produto ou serviço,</p><p>mesmo antes de existir prototipação física. Os autores também reiteram que um</p><p>12</p><p>storyboard tem que ser de fácil entendimento e apresentar rapidamente o</p><p>conceito, de modo a gerar discussões sem necessidade de introduzir o assunto.</p><p>5.3 Encenação (role playing)</p><p>Apesar da variação na nomenclatura, o objetivo desta técnica é simples:</p><p>simular por meio de interpretação improvisada uma situação de interação com o</p><p>produto ou serviço que está sendo desenvolvido. De certo</p><p>modo, poderíamos</p><p>denominar essa teatralização como prototipação física na qual os envolvidos</p><p>desempenham diferentes papéis para permitir a visualização do conceito.</p><p>Podem participar membros da equipe de design, funcionários da empresa e, até</p><p>mesmo, os usuários.</p><p>Dam e Siang (2018) destacam que essa técnica deve expressar a</p><p>experiência emocional do usuário em relação à solução de design que está</p><p>sendo proposta. Além da definição de papéis a serem representados – que</p><p>podem ser baseados nas personas –, também é importante que haja condições</p><p>de simular o ambiente físico da interação – que pode ser baseado no storyboard</p><p>– por meio do uso de mobiliário ou outros objetos. Dessa forma, como destacam</p><p>Stickdorn e Schneider (2014), a encenação permite incorporar o aprendizado</p><p>cinestésico e a emoção ao processo de design.</p><p>5.4 Wizard of Oz (Mágico de Oz)</p><p>Essa técnica simula funções em falsos protótipos funcionais. Para testar</p><p>a interação, o usuário é “enganado” por meio de algum tipo de artifício que emula</p><p>as funções do produto. Ao mimetizar certas funções, essa ferramenta permite</p><p>economizar tempo e custos. É utilizada principalmente para prototipar sistemas</p><p>digitais sem necessidade de investir em programação. Nessas situações, o</p><p>usuário tende a acreditar que está interagindo com um computador, mas a</p><p>interação é controlada remotamente por um membro da equipe de projeto.</p><p>Outro exemplo simples é prototipar uma máquina de venda automática</p><p>que tenha uma pessoa escondida dentro. Essa talvez seja a alternativa mais</p><p>rápida e barata para testar a interação com o usuário sem investir no</p><p>desenvolvimento do mecanismo interno do produto. No entanto, a d.school</p><p>(2013) ressalta que essa técnica precisar dar ao usuário uma experiência</p><p>13</p><p>autêntica e ilusão de funcionalidade, independentemente do modo de</p><p>intervenção ou combinação de recursos existentes que venha a utilizar.</p><p>5.5 LEGO</p><p>As peças modulares do brinquedo de montar LEGO, ou seus genéricos,</p><p>são uma ferramenta muito eficiente para prototipação simples e rápida. No</p><p>contexto contemporâneo, principalmente quando se apresenta o processo de</p><p>design thinking para pessoas que não têm formação em áreas criativas, o LEGO</p><p>torna-se um eficiente recurso para mostrar o potencial da prototipação. Uma das</p><p>principais vantagens de utilizá-lo, segundo Mortensen, Dam e Siang (2018),</p><p>reside no seu aspecto colaborativo e sua versatilidade, pois pode-se montar e</p><p>remontar as peças rapidamente. Por meio do LEGO, podemos montar tanto um</p><p>protótipo de baixa resolução como usar seus bonecos para simular jornadas de</p><p>usuário, cenários, entre outras possibilidades.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Nas aulas anteriores, você recebeu vários desafios. Inicialmente,</p><p>identificar três problemas complexos brasileiros que poderiam ser abordados por</p><p>meio do design thinking. Depois, selecionar entre os sete modelos de design</p><p>thinking que apresentamos, quais seriam passíveis de serem utilizados para lidar</p><p>com o problema que lhe parecesse mais complexo. Finalmente, indicar quais</p><p>ferramentas e técnicas de design thinking poderiam ser utilizadas nas fases de</p><p>empatia e definição do problema que você selecionou.</p><p>Nesta quarta etapa da nossa troca de ideias via fórum online, propomos</p><p>pensar especificamente na prototipação de eventuais soluções que você,</p><p>enquanto design thinker, vier a propor. Que tal conversar com seus colegas e</p><p>discutir quais ferramentas podem ser utilizadas para permitir a visualização de</p><p>possíveis soluções para o problema? Lembramos que por ser um problema</p><p>complexo ligado à sociedade, talvez uma única técnica de prototipação não dê</p><p>conta de apresentar a solução. Fique à vontade para sugerir ferramentas que</p><p>não comentamos na aula, mas que, eventualmente, você tenha encontrado nos</p><p>kits de ferramenta sugeridos.</p><p>14</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para esta atividade solicitamos que você faça o download da publicação</p><p>“HCD Human Centered Design | Kit de Ferramentas”, disponível no link</p><p>, e leia os tópicos contidos entre as</p><p>páginas 75 a 79 a respeito de processos de prototipação, mais especificamente</p><p>transformação de ideias em realidade. A seguir, reflita e responda às questões:</p><p>1. Supondo que você tenha desenvolvido um conceito para ampliar o acesso</p><p>de idosos a serviços públicos online, como você faria a apresentação</p><p>dessa ideia para o potencial usuário? Sugira a alternativa que considere</p><p>ser mais eficaz para comunicar e testar a ideia.</p><p>2. Qual deve ser a postura de um design thinker numa avaliação do protótipo</p><p>junto ao usuário?</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nossa aula focou nas fases centrais do processo de design thinking que</p><p>levam a desenvolver soluções de problemas. Estudamos as relações entre</p><p>pensamento divergente e convergente que ditam o ritmo do processo. A seguir,</p><p>focamos em diferentes aspectos da ideação e ferramentas como o brainstorming</p><p>que permitem obter conceitos e ideias. Também apresentamos a protototipação,</p><p>que além de permitir visualizar e validar ideias e conceitos pode ser considerada</p><p>uma etapa de ideação devido aos seus ciclos de feedback e aprendizagem.</p><p>Não há possiblidade de atuar como design thinker sem dominar diferentes</p><p>etapas do processo. A empatia e a definição do problema são fundamentais para</p><p>preparar o terreno mental onde, nas fases de ideação e prototipação, as ideias</p><p>vão germinar e se desenvolver. No desenvolvimento de projetos de design</p><p>thinking, os profissionais com formação em design – devido ao seu background</p><p>criativo – tendem a conduzir os processos de ideação. Nesse momento, o agente</p><p>criativo necessita de fluência no uso das ferramentas relacionadas à criação e</p><p>prototipagem. Como o contexto do design thinking é mais amplo, é preciso</p><p>dominar de forma consistente um conjunto de ferramentas muito mais diverso.</p><p>15</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim</p><p>das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2010.</p><p>CHASANIDOU, D.; LEE, E.; GASPARINI, A. A. Design thinking methods and</p><p>tools for innovation, DUXU 2015 Fourth International Conference on Design,</p><p>User Experience, and Usability. Anais..., 2015.</p><p>DAM, R.; SIANG, T. Prototyping: learn eight common methods and best</p><p>practices. Disponível em: . Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>DESIGN COUNCIL. The design process: what is the double diamond?</p><p>Disponível em: . Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>DSCHOOL. Design thinking bootleg. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 8</p><p>fev. 2019.</p><p>_______. An introduction to design thinking – process guide. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>IDEO. The Field Guide to Human-Centered Design. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>______. HCD Human Centered Design | Kit De Ferramentas. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>LAWSON, B. How designers think: the design process demystified. [s.l.]</p><p>Architectural Press, 2005.</p><p>LIEDTKA, J. Perspective: linking design thinking with innovation outcomes</p><p>through cognitive bias reduction. Journal of Product Innovation Management,</p><p>v. 32, n. 6, p. 925-938, 2015.</p><p>16</p><p>LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. The why and how of design thinking. In: Designing</p><p>for growth. New York: Columbia University Press, 2011. p. 38.</p><p>MARTIN, R. Design de negócios: por que</p><p>o design thinking se tornará a próxima</p><p>vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier Campus, 2010.</p><p>OXMAN, R. Think-maps: teaching design thinking in design education. Design</p><p>Studies, v. 25, n. 1, p. 63–91, 2004.</p><p>STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é design thinking de serviços. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2014.</p><p>TSCHIMMEL, K. Design thinking as an effective toolkit for innovation.</p><p>Proceedings of the XXIII ISPIM Conference: Action for Innovation: Innovating</p><p>from Experience. Anais..., 2012.</p><p>PROCESSOS DO DESIGN</p><p>THINKING</p><p>AULA 5</p><p>Prof. Renato Antonio Bertão</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Ao longo de nossa disciplina, em vários momentos enfatizamos a conexão</p><p>do design thinking com a inovação e como ele pode potencializar negócios.</p><p>Contudo, em geral, o discurso que permeia as práticas do design thinking não</p><p>apresenta essa conexão claramente. Se por um lado é detalhado quanto aos</p><p>processos criativos para obter soluções inovadoras, por outro lado, falha ao</p><p>abordar os aspectos relacionados a como viabilizá-las em um negócio</p><p>sustentável. Apesar de, contemporaneamente, o ambiente corporativo estar</p><p>receptivo ao design thinking, sua difusão ainda é limitada porque não há muita</p><p>clareza sobre como ele pode agregar valor aos negócios.</p><p>Figura 1 – O processo de design thinking da d.school</p><p>Fonte: Adaptado de d.school, 2019.</p><p>Esta aula vai completar o percurso pelas etapas do modelo de que</p><p>estamos estudando, o da d.school. Nosso foco será a fase de testes em que se</p><p>avaliam os protótipos de modo a obter dados para refinar a solução e, após</p><p>iterações, chegar a uma solução para o problema. No modelo da d.school, as</p><p>relações entre prototipagem e testagem são complementares, mas não abordam</p><p>claramente os aspectos relacionados à viabilização do produto ou serviço no</p><p>mercado ou dentro de uma organização. Isso evidencia uma das limitações do</p><p>modelo e, ao mesmo tempo, reitera que seu foco é no processo criativo.</p><p>Em função disso, tomamos a liberdade de incluir um tópico extra que trata</p><p>das atividades de implementação dentro do processo de design thinking. Ele</p><p>apresenta conteúdos de outros modelos que abordam, ainda que parcialmente,</p><p>a questão da implementação das soluções de design no ambiente de negócios.</p><p>Como temos feito nas aulas anteriores, apresentaremos também ferramentas e</p><p>técnicas que podem ser aplicadas nestas etapas. Esperamos que ao final desta</p><p>3</p><p>aula, após ter estudado todos os passos do processo de design thinking, você</p><p>consiga perceber a dimensão da atuação de um design thinker.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Há 20 anos, muito antes da Google e outras empresas difundirem uma</p><p>cultura organizacional que fomenta a inovação, um programa na TV americana</p><p>ABC (1999) apresentava uma empresa um tanto diferente que afirmava não ser</p><p>especialista em nenhuma área mas ser especialista nos processos para resolver</p><p>problemas. Sugerimos que você assista à reportagem (disponível neste link:</p><p>, com legenda em</p><p>português) que mostra como a Ideo, que naquela época tinha David Kelley</p><p>comandando a equipe, propôs uma nova solução para um carrinho de</p><p>supermercado num desafio de projeto que durou cinco dias. Este vídeo é</p><p>relevante porque evidencia a dinâmica das práticas de design da empresa que</p><p>hoje conhecemos como design thinking. Cabe lembrar que David Kelley, alguns</p><p>anos depois, saiu da empresa e fundou junto à Universidade de Stanford a</p><p>d.school, cujo modelo de design estamos estudando nesta disciplina.</p><p>Contemporaneamente, caso uma equipe de TV procurasse realizar uma</p><p>reportagem similar na Ideo ou na empresa brasileira MJV Tecnologia e Inovação,</p><p>muito provavelmente o foco seria nas etapas de imersão e prototipação, que</p><p>podem ser vistas como práticas inovadoras do processo de design thinking. Esse</p><p>foco, de certa forma, faria com que a reportagem tivesse um apelo de audiência,</p><p>mas também apresentaria uma visão superficial. Como você vem percebendo</p><p>ao longo de nossa disciplina, a dinâmica do design thinking é mais complexa e</p><p>envolve aspectos importantes, tais como sua adoção pelas empresas enquanto</p><p>estratégia para inovar e se posicionar no mercado.</p><p>A simplificação que a mídia e muitos consultores da área de inovação</p><p>fazem a respeito dos processos de design thinking visa facilitar sua compreensão</p><p>por um público mais amplo, mas também faz com que a sua aplicação seja</p><p>banalizada. Contudo, esse talvez não seja o maior problema do design thinking.</p><p>Como veremos nesta aula, a ausência de um modelo de design thinking que</p><p>englobe aspectos relativos à inserção e viabilização das soluções desenvolvidas</p><p>no mercado limita sua adoção no ambiente corporativo. Vale lembrar que</p><p>qualquer organização sustentável necessita mensurar o impacto econômico de</p><p>sua práticas, e, nesse sentido, a complexa conjuntura envolvendo modelos</p><p>4</p><p>teóricos limitados que conduzem a práticas incompletas reduz</p><p>consideravelmente o potencial econômico do design thinking.</p><p>TEMA 1 – TESTE DA SOLUÇÃO</p><p>A prototipação e o teste de ideias e conceitos são etapas correlatas e</p><p>iterativas no design thinking. Um teste permite, por meio de um protótipo, obter</p><p>feedback a respeito das ideias e refiná-las rapidamente para, a seguir,</p><p>desenvolver novo protótipo e reiniciar o processo de avaliação. Em outras</p><p>palavras, o teste oportuniza novos insights que serão incorporados em novos</p><p>protótipos e iterações. É também uma oportunidade de (re)conhecer o usuário,</p><p>pois as ações empáticas se intensificam nessa fase em que ele interage com</p><p>possíveis soluções para o seu problema.</p><p>De certo modo, é no momento do teste que a dinâmica de iteração se</p><p>intensifica no processo de design thinking. Em algumas situações, as avaliações</p><p>podem exigir iterações mais longas, como rever a definição do problema ou</p><p>ainda realizar novas sessões de brainstorming. A d.school (2013), em relação a</p><p>esse processo, recomenda a seguinte postura: prototipar como se você tivesse</p><p>a solução certa, mas testar como se você estivesse errado.</p><p>O teste, enquanto segundo momento de empatia, deve proporcionar a</p><p>oportunidade de entender melhor o usuário a partir de seu feedback, seja por</p><p>meio das interações que visualizamos ou da verbalização de impressões sobre</p><p>as possíveis soluções que apresentamos. O diálogo não deve ser baseado em</p><p>aspectos de gosto pessoal, mas em questões mais profundas que podem vir à</p><p>tona por meio de ferramentas como os “cinco porquês?”. De certo modo, durante</p><p>a fase de testes, a postura de um design thinker é bem parecida com aquela</p><p>apresentada na fase inicial de empatia. Uma abordagem etnográfica na</p><p>avaliação de protótipos com usuários torna a ação muito mais eficaz.</p><p>Dam e Siang (2018) destacam que os resultados dos testes dependem da</p><p>observação de alguns aspectos: o foco da atividade de avaliação é o protótipo e</p><p>não o usuário; os ambientes de teste ideais são aqueles próximos aos de uso</p><p>real; o usuário necessita de informação sobre a dinâmica do teste mas não</p><p>necessariamente sobre o funcionamento do protótipo; a observação da interação</p><p>do usuário com o protótipo é o que mais interessa; e interrupções não são bem-</p><p>vindas.</p><p>5</p><p>Nas práticas do design thinking, o processo de prototipagem rápida e</p><p>testes das ideias é bastante ágil, e, em função disso, os resultados das</p><p>avaliações geralmente são de natureza qualitativa porque se baseiam em</p><p>percepções das interações. Dados mais consistentes também podem ser obtidos</p><p>de modo a que possam ser associados, por exemplo, a eventuais estratégias de</p><p>marketing. Nessa situação, utiliza-se um protótipo de alta fidelidade – que</p><p>significa que a obtenção da solução está próxima – e realizam-se testes para</p><p>mensurar o feedback do usuário com uma abordagem mais científica, utilizando</p><p>ferramentas</p><p>A incorporação do design thinking no universo dos negócios acontece,</p><p>segundo Liedtka e Ogilvie (2011), porque trata-se de uma abordagem</p><p>sistemática para a solução de problemas que perpassa produtos, processos,</p><p>inovação, modelos de negócio etc. Para Liedtka (2015), essa abordagem se</p><p>torna atrativa para o ambiente de negócios pois combina o pensamento criativo</p><p>(lado direito do cérebro) com o pensamento analítico (lado esquerdo do cérebro)</p><p>e também porque tem foco no ser humano, ou seja, o cliente é visto como uma</p><p>pessoa real, com problemas reais.</p><p>Uma das maiores consultorias brasileiras na área de inovação, a MJV,</p><p>apresenta uma definição que, de certa forma, sintetiza as anteriores. Disponível</p><p>no livro Design thinking: inovação em negócios (Vianna et al., 2012, p. 13), ela</p><p>6</p><p>esclarece que, “como o nome já diz, o Design Thinking se refere à maneira do</p><p>designer de pensar, que utiliza um tipo de raciocínio pouco convencional no meio</p><p>empresarial, o pensamento abdutivo”, por meio do qual “são formuladas</p><p>perguntas a serem respondidas com base nas informações coletadas durante a</p><p>observação do universo que permeia o problema”.</p><p>Nos parágrafos anteriores foi possível perceber que o design thinking está</p><p>inserido no contexto de negócios e que, por meio de pensamento abdutivo e foco</p><p>no ser humano, visa à solução de problemas e à inovação. Ocorre que, por sua</p><p>característica interdisciplinar e multidimensional, o design thinking tem várias</p><p>outras nuances a serem consideradas. Para isso, vamos examinar outras</p><p>definições que vão lhe permitir obter uma visão mais sistêmica e aplicada a</p><p>outras áreas. Como futuro profissional de design, essa perspectiva vai ser</p><p>fundamental para você atuar com propriedade em projetos de design thinking.</p><p>Os pesquisadores brasileiros Bonini e Sbragia (2011) enfatizam o papel</p><p>do design thinking nas organizações e apresentam-no como um modelo de</p><p>inovação organizacional que permite “o desenvolvimento de soluções criativas</p><p>e, para isso, utiliza-se de metodologias de pesquisa centradas no usuário para</p><p>atender aos desafios estratégicos da organização”. Ainda em relação à</p><p>inovação, Bonini e Endo ([20--]) esclarecem que o design thinking é também uma</p><p>ferramenta para a inovação, pois envolve todo esse processo, da geração de</p><p>ideias até a sua inserção no mercado. Nesse sentido, como sugere Tschimmel</p><p>(2012, tradução nossa), ele é entendido com uma “linha de pensamento que leva</p><p>à transformação, evolução e inovação [...] e novas maneiras de gerenciar</p><p>negócios”.</p><p>Alguns autores como Smulders, Dorst e Vermass (2014), ao definirem</p><p>design thinking, enfatizam sua origem nas técnicas, métodos e ferramentas do</p><p>desenvolvimento de produtos, também conhecido como design industrial. Para</p><p>eles, contemporaneamente esse escopo foi ampliado e o design thinking é usado</p><p>como uma abordagem para solução de problemas gerais em áreas distintas do</p><p>desenvolvimento de produtos. Além dos negócios, outras áreas estão usando</p><p>design thinking, como serviços, saúde, educação, tecnologia da informação,</p><p>inovação social etc.</p><p>Gobble (2014, tradução nossa) ainda destaca que o design thinking</p><p>“engloba um espectro de ferramentas e modelos, sendo que alguns foram</p><p>emprestados de outras áreas do conhecimento, para refletir a sua preocupação</p><p>7</p><p>com a experiência humana”. A autora define o design thinking como uma cultura</p><p>e não uma metodologia, pois ele permite a uma organização não somente</p><p>abordar a inovação, mas também a forma como ela se estrutura. Essas</p><p>características enfatizam a sua natureza e, talvez, justifiquem o motivo da</p><p>difusão do design thinking em áreas que, até tempos atrás, eram reticentes a</p><p>abordagens interdisciplinares.</p><p>Para encerrar a nossa navegação pelas diferentes definições de design</p><p>thinking, apresentamos a pragmática visão de Carr et al. (2010, tradução nossa),</p><p>que o concebem como um “processo iterativo e exploratório envolvendo</p><p>experimentação, criação e prototipação de modelos e coleta de feedback”. Para</p><p>os autores, trata-se de um método que permite lidar com inovação em contextos</p><p>confusos e mal estruturados. Essa definição traz à tona conceitos-chave, da</p><p>área, que vamos explorar nas próximas aulas e vão lhe permitir entender, por</p><p>exemplo, o papel da iteração e da prototipagem no processo de design thinking.</p><p>Mesmo que um profissional ou pesquisador da área proponha uma</p><p>definição para o design thinking contemporâneo, provavelmente ela vai ser</p><p>motivo de controvérsia e questionamentos devido às suas diferentes vertentes e</p><p>usos. Definir-se design thinking como um processo, método, conjunto de</p><p>ferramentas, mentalidade, modelo ou abordagem são possibilidades viáveis,</p><p>contudo, é importante que você, aluno, entenda profundamente essa área, pois,</p><p>como futuro profissional do design, você será um sujeito relevante nela. Com a</p><p>difusão do design thinking, os designers começam a ter influência estratégica</p><p>nas organizações e poderão conduzir mudanças disruptivas, nesses ambientes.</p><p>TEMA 2 – TRABALHANDO COM PROBLEMAS COMPLEXOS</p><p>A maior parte das definições de design thinking que lhe apresentamos</p><p>enfatizam que ele visa à solução de problemas. Os wicked problems, também</p><p>conhecidos como problemas complexos, são aqueles nos quais o design thinking</p><p>tem sido mais aplicado. Alguns autores também definem wicked problems como</p><p>problemas capciosos ou mal definidos. Em relação à definição de um problema,</p><p>Buchanan (1992) esclarece que se trata de um processo analítico no qual se</p><p>identificam os seus elementos e são especificados os requisitos para uma</p><p>solução de sucesso. Cabe lembrar que, no design, nem sempre existem wicked</p><p>problems; por isso, tão importante quanto solucionar um problema é saber</p><p>identificar um problema de design e um problema de design thinking.</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>8</p><p>Alguns autores, como Bahia e Campos (2016), identificam wicked</p><p>problems como “demandas de complexa compreensão e, em primeira instância,</p><p>sem solução precisa [,] [...] problemas únicos e de alto nível, que não possuem</p><p>soluções verdadeiras ou falsas”. Para entender melhor, vamos aos exemplos: o</p><p>design do assento de um veículo para transporte urbano, como um ônibus,</p><p>mesmo sendo de alta complexidade, pode ser considerado um problema de</p><p>design industrial. Já o design de um sistema de mobilidade urbana sobre rodas</p><p>tem sua complexidade ampliada e, para se chegar a uma solução desse</p><p>problema, há necessidade de emprego de uma abordagem multidisciplinar, por</p><p>meio do design thinking. Outros bons exemplos e talvez ainda mais complexos</p><p>poderiam ser citados: consumo de energia, saúde pública, acesso à educação</p><p>etc.</p><p>O conceito de wicked problems foi apresentado, inicialmente, fora do</p><p>âmbito do design por Horst Rittel, na década de 1960, e refere-se a uma “classe</p><p>de problemas do sistema social que são mal formulados, em que a informação</p><p>é confusa, na qual há muitos clientes e tomadores de decisão com valores</p><p>conflitantes e em que as ramificações em todo o sistema são completamente</p><p>confusas” (Churchman, 1967, p. B-141, tradução nossa). A seguir,</p><p>apresentamos algumas das características dos problemas complexos propostas</p><p>por Rittel e Webber (1973).</p><p>• Os problemas complexos não têm uma formulação definitiva, mas toda</p><p>formulação de um problema complexo corresponde à formulação de uma</p><p>solução que não pode ser verdadeira ou falsa, apenas boa ou má.</p><p>• Para todo problema complexo há sempre mais de uma explicação</p><p>possível, com explicações dependendo da visão de mundo e do</p><p>background do designer.</p><p>• Todo problema complexo é único, mas também pode ser um sintoma de</p><p>outro problema, de nível mais elevado.</p><p>• Nenhuma formulação e solução de um problema complexo tem um teste</p><p>definitivo.</p><p>• Resolver um problema complexo é uma operação sem espaço para</p><p>tentativa e erro. Nela o solucionador de problemas complexos não tem o</p><p>direito de estar errado</p><p>como enquetes ou grupos focais.</p><p>Testes com protótipos rápidos evidenciam mais do que somente as falhas</p><p>nos conceitos. Na verdade, o processo de aprendizado de um design thinker a</p><p>respeito da validade de suas proposições para solucionar um problema acontece</p><p>em dois momentos, na execução do protótipo quando ele já tem insights do que</p><p>não está funcionando, mas, principalmente, quando o protótipo vai para a mão</p><p>do usuário e ele percebe como a interação acontece. Nesse momento, as falhas</p><p>ficam evidentes, mas, ao mesmo tempo, por parte do profissional de design</p><p>thinking, ocorre um processo intenso de reflexão que leva a novos insights.</p><p>Já comentamos que o usuário pode ter papel ativo na etapa de empatia</p><p>gerando insights sobre o problema. Também destacamos o papel do usuário na</p><p>etapa de ideação para obter novos conceitos e abordagens para o problema. Em</p><p>ambas as situações, de certo modo, configura-se uma ação de cocriação. Na</p><p>fase de testes, como lembra Liedtka (2015), devido à dinâmica de rápidas</p><p>iterações baseadas em protótipos de baixa fidelidade, o usuário torna-se agente</p><p>ativo no desenvolvimento de uma solução. Seus feedbacks são sua maneira de</p><p>cocriar, de colaborar para refinar a solução de design.</p><p>TEMA 2 – TÉCNICAS PARA TESTAR SOLUÇÕES</p><p>Há várias ferramentas e técnicas disponíveis nos kits de design thinking –</p><p>tais como os da IDEO, d.school e MJV Tecnologia e Inovação – que podem ser</p><p>aplicadas no momento de testar soluções. Contudo, em função da relação</p><p>intrínseca entre a fase de prototipação e a fase de testes, ao se prototipar, já se</p><p>faz necessário também pensar no modo de avaliação da ideia para garantir a</p><p>obtenção de um feedback apropriado. Dam e Siang (2018) desenvolveram um</p><p>roteiro que inclui cinco recomendações: deixar os usuários comparar as</p><p>alternativas; mostrar, não falar e deixar os usuários experienciarem o protótipo;</p><p>6</p><p>pedir aos usuários para falarem durante a experiência; observar; e, finalmente,</p><p>fazer perguntas de acompanhamento.</p><p>O roteiro sugerido pela d.school também pressupõe que mais de um</p><p>protótipo seja avaliado, mas contém apenas três orientações: mostrar e não falar,</p><p>criar experiências, e pedir ao usuário para comparar. A dinâmica de teste</p><p>começa com o usuário recebendo nas mãos o protótipo – ou no caso de um</p><p>serviço, sendo inserido na encenação – sem nenhum tipo de orientação sobre</p><p>como usar e se comportar. Se possível, recomenda-se simular o ambiente de</p><p>uso para avaliar com propriedade como o usuário interage com o produto ou</p><p>serviço. Ao completar a interação com todos os protótipos, solicita-se a ele que</p><p>discorra sobre a experiência e efetue comparações.</p><p>2.1 Matriz de feedback</p><p>Essa ferramenta visa sistematizar a coleta dos dados obtidos durante a</p><p>sessão de testes com o usuário. Numa folha de papel, quatro quadrantes</p><p>organizam as informações obtidas. No canto superior esquerdo, um sinal de</p><p>adição (soma) define o espaço para registrar aspectos dos quais o usuário gosta</p><p>ou acha interessantes; no canto superior direito, o sinal delta (letra grega) define</p><p>o espaço para crítica construtiva; no canto inferior esquerdo, um ponto de</p><p>interrogação define o espaço para questionamentos; e, no canto inferior direito;</p><p>um lâmpada define o espaço para registro de novas ideias.</p><p>A versão da matriz de feedback proposta pela IBM (2017) ajusta a</p><p>nomenclatura dos quadrantes para: “coisas que funcionaram”, “coisas para</p><p>mudar”, “novas ideias para tentar” e “perguntas que ainda temos”. No contexto</p><p>do design thinking, ao usar essa ferramenta para avaliação de protótipos, os</p><p>conteúdos listados em cada um dos quadrantes direcionam as próximas</p><p>atividades de iteração.</p><p>2.2 I like, I wish, What if? (Eu gosto, Eu quero, E se?)</p><p>Essa técnica simples se baseia na comunicação informal para obter</p><p>feedback. Funciona melhor em grupos, e os participantes são estimulados a</p><p>expressar, por meio de frases sucintas, do que gostam, o que desejam e suas</p><p>ideias para o problema ou situação em questão. Num contexto de avaliação de</p><p>7</p><p>um protótipo, pode ser algo como: “Eu curto essas formas arredondadas”, “Eu</p><p>gostaria de ter um!”, “E se fosse maior?”.</p><p>Para tornar a atividade mais eficaz, além de haver alguém responsável</p><p>por anotar as frases, a d.school sugere que na dinâmica da atividade nem todas</p><p>as perguntas sejam respondidas e que, na medida do possível, o fluxo da</p><p>conversa e os tópicos abordados sejam decididos pela equipe.</p><p>2.3 Storytelling</p><p>Também conhecido como narrativa, é uma ferramenta versátil que, além</p><p>de ser utilizada para testar ideias, pode ser aplicada em outras etapas do</p><p>processo de design thinking. O storytelling permite compartilhar conceitos e</p><p>situar produtos e serviços por meio de um contexto narrativo que tende a</p><p>envolver o usuário. Tschimmel (2012) lembra que histórias estabelecem uma</p><p>ligação emocional com o expectador, e apresentar a solução de um projeto</p><p>nesse tipo de contexto permite que o usuário fique mais envolvido com os</p><p>detalhes da ideia ou conceito. Outras técnicas como a persona, a encenação ou</p><p>o storyboard podem ser combinadas para apresentar um produto ou experiência.</p><p>A d.school sugere utilizar o storytelling para contar histórias centradas no</p><p>usuário, ou seja, nas personas, e apresentá-lo como um tipo de herói que</p><p>interage com a solução de design. Seja começando pelo clássico “Era uma</p><p>vez...” ou uma abordagem mais contemporânea, o importante é que a história</p><p>conecte as pessoas com as ideias e soluções do projeto. Na visão de Stickdorn</p><p>e Schneider (2014), apresentar um serviço por meio de uma narrativa torna a</p><p>proposição muito mais envolvente. Para tanto, os autores sugerem que a história</p><p>possa ser contada de várias maneiras e, dependendo da natureza do projeto,</p><p>possa combinar recursos visuais, vídeos, encenações e textos.</p><p>TEMA 3 – IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO</p><p>Embora o modelo que estamos estudando, o da d.school, não apresente</p><p>uma fase denominada implementação, neste tópico vamos estudar um pouco</p><p>mais sobre os desdobramentos do processo após a fase de testes. Nakagawa</p><p>(2016) define a implementação como a fase em que, após a validação do</p><p>protótipo, define-se a experiência final do usuário e é iniciado o planejamento do</p><p>lançamento do produto ou serviço. O autor reitera algo evidente ao se analisar a</p><p>8</p><p>literatura sobre design thinking: essa fase é a que menos atenção recebe por</p><p>parte dos profissionais envolvidos em processos do design thinking. Ele afirma</p><p>também que este é o momento em que a maior parte dos projetos fracassa por</p><p>não serem “viáveis do ponto de vista tecnológico nem financeiramente rentáveis</p><p>ou ainda porque a empresa não consegue levá-los ao mercado com sucesso.”</p><p>O modelo de design thinking da Ideo (2015) apresenta uma fase</p><p>denominada implementação e, comparada à da d.school, avança mais sobre as</p><p>atividades a serem desenvolvidas após a validação da solução junto ao usuário.</p><p>O escopo da fase implementação deste modelo é amplo e envolve tanto a</p><p>prototipação e testes como o lançamento da solução de design no mercado. A</p><p>construção de parcerias e o ajuste do plano de negócios são algumas ações</p><p>desta fase que visam levar o produto ou serviço ao mercado. Outras técnicas e</p><p>ferramentas para essas ações estão disponíveis no kit de ferramentas de design</p><p>thinking da Ideo.</p><p>Entre os modelos que estudamos nesta disciplina, outro que detalha o</p><p>final do processo e relaciona o design thinking no contexto das organizações e</p><p>negócios é o de Liedtka e Ogilvie (2011). Os autores chamam essa fase final de</p><p>“What works?” (O que funciona?), que engloba testes com protótipos de baixa e</p><p>alta fidelidade e o uso de ferramentas como “cocriação com o usuário” e “learning</p><p>launch" (aprendizado para o lançamento) para verificar a viabilidade de</p><p>lançamento da solução de design no mercado. Neste modelo, a fase de testes</p><p>com o usuário é estendida e, além da interação</p><p>com o protótipo, também se</p><p>avaliam as possibilidades de negócio.</p><p>O modelo de Stickdorn e Schneider (2014), que tem foco no design de</p><p>serviços, também apresenta uma fase denominada implementação que trata dos</p><p>aspectos relacionados à gestão dos processos de mudança organizacional. Já</p><p>o modelo proposto por Vianna et al. (2012), embora não apresente uma fase</p><p>relacionada à implementação, sugere que o design deve se aliar a outras</p><p>práticas, como o desenvolvimento ágil, o lean start-up e a gamificação para levar</p><p>suas soluções inovadoras mais rapidamente ao mercado.</p><p>No livro Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim</p><p>das velhas ideias, Brown (2010) afirma que há três critérios sobrepostos para a</p><p>obtenção de boas ideias: “praticabilidade (o que é funcionalmente possível num</p><p>futuro próximo); viabilidade (o que provavelmente se tornará parte de um modelo</p><p>de negócios sustentável); e desejabilidade (o que faz sentido para as pessoas)”.</p><p>9</p><p>Deste tripé, o aspecto viabilidade parece ser aquele menos explorado nos</p><p>modelos de design thinking.</p><p>Bonini e Sbragia (2011), ao estudarem o design thinking como indutor de</p><p>inovação, verificaram junto a empresas brasileiras que a implementação de</p><p>soluções obtidas em processos de design thinking tem limitações no contexto</p><p>das organizações. De certo modo, isso coloca em xeque os conceitos propostos</p><p>por Brown, pois, segundo os autores, aspectos de viabilidade econômica, técnica</p><p>e mercadológica não são considerados adequadamente. Mais recentemente,</p><p>Micheli et al. (2018) voltaram ao assunto e perceberam que ainda há poucos</p><p>estudos consistentes sobre as instâncias de implementação do design thinking,</p><p>sua aplicabilidade e efetividade em várias áreas.</p><p>Em resumo, a falta de ênfase nos aspectos relacionados à implantação</p><p>das soluções de design no contexto das organizações e de negócios tem sido</p><p>apontada como uma das fragilidades do design thinking. Apesar de a Ideo (2009)</p><p>destacar que essas atividades devem ser complementares e se apoiar nos</p><p>processos de implementação existentes nas organizações, ainda assim, parece</p><p>que a diversidade de abordagens dos modelos que estudamos dificulta a</p><p>finalização bem-sucedida de um processo de design thinking.</p><p>TEMA 4 – TÉCNICAS PARA IMPLEMENTAR SOLUÇÕES</p><p>Em relação às ferramentas para a etapa de implementação, alguns</p><p>autores reiteram a estratégia proposta por Liedtka (2011), que estende o escopo</p><p>dos testes para além da avaliação do protótipo e procuram, por meio de</p><p>cocriação, engajar o usuário no desenvolvimento de novo modelo de negócio.</p><p>Nesse sentido, há algumas técnicas que podem auxiliar no processo, pois são</p><p>específicas para a implantação de um produto ou serviço no mercado ou dentro</p><p>de uma organização.</p><p>4.1 Blueprint de serviços</p><p>É uma ferramenta muito utilizada no contexto do design de serviços e</p><p>pode ser definida como uma espécie de raio-X de um serviço, ou seja, uma</p><p>especificação de todas as suas etapas e processos. Visa detalhar as interações</p><p>entre consumidores e provedores do serviço durante a sua entrega, o que se dá</p><p>por meio de esquemas visuais que apresentam as perspectivas de todos os</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>10</p><p>envolvidos, pontos de contato, desenvolvimento dos processos, questões</p><p>técnicas etc.</p><p>Stickdorm e Schneider (2014) recomendam que o blueprint de serviços</p><p>seja construído de modo colaborativo envolvendo todos os stakeholders, pois</p><p>isso gera uma consciência compartilhada a respeito das responsabilidades de</p><p>cada um. Também sugerem que seja revisado periodicamente de modo a</p><p>adaptar o serviço às mudanças do consumidor, bem como do ambiente de</p><p>mercado. De acordo com Chasanidou, Lee e Gasparini (2015), também é uma</p><p>ferramenta muito útil nas fases iniciais de um processo de design thinking por</p><p>identificar ações que não podem ser vistas pelo consumidor, tal como a dinâmica</p><p>interna de uma organização, e que são relevantes na oferta do serviço.</p><p>4.2 Mapa de ciclo de vida do usuário</p><p>Esta ferramenta se baseia nas jornadas do usuário, e, segundo Stickdorm</p><p>e Schneider (2014), apresenta uma visão holística do relacionamento dele com</p><p>o negócio. Por meio de uma representação visual, são evidenciadas ao longo do</p><p>tempo as múltiplas interações com o produto ou serviço ofertado pela</p><p>organização. Esse mapeamento oferece insights sobre as motivações do</p><p>usuário, e, a partir da identificação dos ciclos do relacionamento, permite</p><p>desenvolver estratégias para a fidelização. Assim como outras ferramentas</p><p>apresentadas, pode ser utilizado em fases anteriores dos processos de design</p><p>thinking para vislumbrar a inserção de uma solução de design na vida do usuário.</p><p>4.3 Business model canvas</p><p>O design thinking, enquanto abordagem para a inovação, muitas vezes</p><p>leva a soluções que não se viabilizam em modelos de negócio tradicionais. Incluir</p><p>ferramentas relacionadas ao desenvolvimento de planos de negócios em seus</p><p>processos pode incrementar a viabilidade das soluções. Em linhas gerais, um</p><p>modelo se refere à lógica por trás de um negócio em termos de oferta de</p><p>produtos e serviços, relacionamento com consumidor, estrutura de</p><p>funcionamento, geração de receitas, entre outros aspectos. No competitivo</p><p>contexto contemporâneo, as organizações têm atrelado inovação não somente</p><p>à oferta de um produto ou serviço mas também ao desenvolvimento de um novo</p><p>modelo de negócio. Dois bons exemplos são as empresas Airbnb e Uber, que</p><p>11</p><p>revolucionaram os setores de hospedagem e transporte se baseando em</p><p>modelos de negócios inovadores.</p><p>Figura 2 – Business model canvas</p><p>O business model canvas foi desenvolvido por Alex Osterwalder e é uma</p><p>das ferramentas mais conhecidas e versáteis para desenvolver planos de</p><p>negócios em qualquer setor. Por meio de uma tabela composta por nove seções</p><p>que representam os aspectos essenciais em um negócio, é possível desenvolver</p><p>novos modelos a partir das articulações entre os aspectos de cada seção, tais</p><p>como a análise econômica (recursos e receitas), as relações com consumidores</p><p>e parceiros, inserção no mercado etc. A Ideo (2015) recomenda o uso frequente</p><p>dessa ferramenta num processo de design thinking, seja para criar, desenvolver</p><p>ou implementar uma solução.</p><p>TEMA 5 – DESIGN THINKING E NEGÓCIOS</p><p>Na busca por vantagem competitiva num mundo globalizado, empresários</p><p>veem a inovação como ativo fundamental, mas enfrentam dificuldades para obter</p><p>inovações disruptivas e, com isso, assegurar a dianteira nos mercados. Em</p><p>função desse contexto, quando as práticas de design thinking começaram a ser</p><p>divulgadas, o ambiente corporativo foi um dos mais receptivos em adotá-las. O</p><p>12</p><p>design thinking, enquanto abordagem para inovação, passadas duas décadas,</p><p>ainda é um mantra sedutor para o ambiente de negócios.</p><p>Nas aulas anteriores, apresentamos o livro Design de negócios: por que</p><p>o design thinking se tornará a próxima vantagem competitiva dos negócios e</p><p>como se beneficiar disso, de Martin (2010). Essa obra é referência para</p><p>contextualizar as relações entre duas áreas que, até recentemente, não se</p><p>integravam. Historicamente, o ambiente corporativo – centrado na objetividade</p><p>e resultados mensuráveis – sempre apresentou restrições ao subjetivismo dos</p><p>ambientes criativos. Baseando-se em sua expertise na área de gestão, Martin</p><p>compilou uma série de informações e experiências em seu livro que mostram a</p><p>viabilidade da sintonia entre design thinking e negócios, reiterando o discurso</p><p>que já vinha sendo apresentado por Brown (2010).</p><p>Martin (2010) destaca que o design thinking se encontra na interseção do</p><p>pensamento analítico do universo corporativo com o pensamento intuitivo do</p><p>universo criativo. Ainda, segundo o autor, para atuar no ambiente de negócios,</p><p>o design thinking oferece alguns componentes essenciais: “(1) conhecimento</p><p>profundo e holístico do usuário; (2) visualização de novas possibilidades, criação</p><p>de protótipos e aperfeiçoamento; e (3) criação de um novo sistema de atividades</p><p>para transformar a ideia proposta em realidade e em uma operação lucrativa.” A</p><p>articulação desse conjunto de atributos, de certa forma, pode potencializar</p><p>negócios e organizações.</p><p>Um indício da incorporação das práticas de design thinking nas práticas</p><p>corporativas é o significativo número de universidades, no Brasil e exterior, que</p><p>tem incorporado esse tópico no currículo de seus cursos de graduação e pós-</p><p>graduação (presenciais e online) das áreas de gestão e de negócios. Para Davis</p><p>(2010), a razão disso se justifica pelo ambiente de negócios global que obriga as</p><p>organizações a incluir criatividade e inovação em toda a sua cadeia de valor.</p><p>Contemporaneamente, é comum encontrar referências na mídia quanto</p><p>ao design de negócios ou business design, e, em algumas situações, dá-se a</p><p>entender que se trata de um sinônimo de design thinking. Para a Rotman School,</p><p>onde atua Roger Martin, o business design é uma abordagem centrada no ser</p><p>humano para a inovação que “aplica os princípios e práticas do design para a</p><p>ajudar as organizações a criar valor e novas formas de vantagem competitiva” e</p><p>tem na sua essência a integração da empatia pelo usuário com a experiência de</p><p>design e a estratégia de negócios. Nesse sentido, business design pode ser</p><p>13</p><p>entendido como uma vertente do design thinking voltada ao design de negócios</p><p>e organizações.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Nas aulas anteriores, você recebeu vários desafios nesta seção.</p><p>Inicialmente, identificar três problemas complexos brasileiros que poderiam ser</p><p>abordados por meio do design thinking. Depois, selecionar entre os sete modelos</p><p>de design thinking que apresentamos, qual ou quais seriam passíveis de serem</p><p>utilizados para lidar com o problema que lhe parecesse mais complexo. Ainda,</p><p>indicar quais ferramentas e técnicas de design thinking poderiam ser utilizadas</p><p>nas fases de empatia e definição do problema que você selecionou. E na última</p><p>aula, pensar especificamente na etapa de prototipação e identificar ferramentas</p><p>que podem ser utilizadas para permitir a visualização de possíveis soluções para</p><p>o problema do Brasil que você está abordando.</p><p>Agora, nesta edição da troca de ideias via fórum online, propomos pensar</p><p>sobre a implementação da sua ideia. Que tal conversar com seus colegas e</p><p>selecionar as ferramentas e técnicas que seriam relevantes para auxiliar na</p><p>implantação da sua solução para o problema brasileiro? Verifique se as</p><p>ferramentas apresentadas nesta aula seriam úteis para desenvolver um modelo</p><p>de negócio, mesmo que seja de cunho social. Também fique à vontade para</p><p>sugerir ferramentas que não comentamos na aula mas que, eventualmente, você</p><p>tenha encontrado nos kits de ferramenta sugeridos.</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para esta atividade solicitamos que você faça o download da publicação</p><p>“HCD Human Centered Design | Kit de Ferramentas”, disponível no link</p><p>, e leia os tópicos contidos entre as</p><p>páginas 86 a 89 a respeito de processos de implantação, mais especificamente</p><p>modelos de receita e identificação de capacidades.</p><p>A seguir, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>1. Imagine que você desenvolveu uma solução para o gerenciamento de</p><p>rotinas de estudo via EAD a partir de um aplicativo de celular. Quais</p><p>seriam os requisitos para criar um modelo de negócio viável?</p><p>14</p><p>2. Ao propor um plano de negócio para o seu aplicativo, você atua como</p><p>design thinker ou business designer? Por que, eventualmente, não estaria</p><p>atuando nos dois papéis?</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula apresentamos a etapa de testes, suas ferramentas e técnicas,</p><p>completando o estudo acerca do modelo de design thinking da d.school. Porém,</p><p>devido a limitações do modelo em relação à implementação da solução de</p><p>design, abordamos o que dizem outros modelos sobre o assunto e também as</p><p>ferramentas mais utilizadas. Ainda com o foco na implantação, encerramos a</p><p>aula explorando as relações do design thinking com o universo dos negócios e</p><p>das organizações.</p><p>Após mergulhar nos processos de design thinking, provavelmente você já</p><p>percebeu que o escopo de atuação do design thinker é muito amplo e envolve o</p><p>domínio de habilidades que provavelmente não sejam possíveis de desenvolver</p><p>ao longo de um curso de graduação em design. Talvez um dos desafios esteja</p><p>relacionado à gestão de negócios, que pode parecer um universo à parte por</p><p>causa do aspecto econômico.</p><p>Para lidar com isso, a resposta pode estar no próprio design thinking. Por</p><p>exemplo, não há necessidade de você se tornar um expert em economia, mas é</p><p>necessário que você entenda a lógica por trás de receitas, lucros, investimentos,</p><p>recursos etc. Essa abordagem empática será necessária em qualquer outra área</p><p>na qual você venha atuar como design thinker. Parafraseando David Kelley da</p><p>Ideo, no vídeo que sugerimos no início da aula, use a abordagem do design</p><p>thinking para se tornar especialista em resolver problemas independentemente</p><p>da área ou natureza.</p><p>15</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BONINI, L. A.; SBRAGIA, R. O modelo de design thinking como indutor da</p><p>inovação nas empresas: um estudo empírico. Revista de Gestão e Projetos, v.</p><p>2, n. 1, p. 3-25, 2011.</p><p>BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim</p><p>das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2010.</p><p>CHASANIDOU, D.; LEE, E.; GASPARINI, A. A. Design thinking methods and</p><p>tools for innovation, DUXU 2015 Fourth International Conference on Design,</p><p>User Experience, and Usability. Anais...2015</p><p>DAM, R.; SIANG, T. Stage 5 in the design thinking process: test. Disponível</p><p>em: . Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>DAVIS, B. M. Creativity & innovation in business 2010 teaching the application of</p><p>design thinking to business. Procedia – Social and Behavioral Sciences, v. 2,</p><p>n. 4, p. 6532–6538, 2010.</p><p>DSCHOOL. Design thinking bootleg. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 8</p><p>fev. 2019.</p><p>_______. An introduction to design thinking – process guide. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>IBM. IBM Design Thinking Field Guide. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 8 fev.</p><p>2019.</p><p>IDEO. The Field Guide to Human-Centered Design. Disponível em:</p><p>16</p><p>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>______. HCD Human Centered Design | Kit De Ferramentas. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>______. Reimagining the shopping cart. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 8 fev.</p><p>2019.</p><p>LIEDTKA, J. Learning to use design thinking tools for successful innovation.</p><p>Strategy and Leadership, v. 39, n. 5, p. 13–19, 2011.</p><p>______. Perspective: Linking Design Thinking with Innovation Outcomes through</p><p>Cognitive Bias Reduction. Journal of Product Innovation Management, v. 32,</p><p>n. 6, p. 925-938, 2015.</p><p>LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. The why and how of design thinking. In: Designing</p><p>for growth. New York: Columbia University Press, 2011. p. 38.</p><p>MARTIN, R. Design de negócios:</p><p>por que o design thinking se tornará a próxima</p><p>vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier Campus, 2010.</p><p>MICHELI, P. et al. Doing design thinking: conceptual review, synthesis, and</p><p>research agenda. Journal of Product Innovation Management, 2018.</p><p>NAKAGAWA, M. Ferramenta: design thinking para empreendedores, 2016.</p><p>Disponível em: . Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>ROTMAN SCHOOL. What is business design and how is it taught?</p><p>Disponível em:</p><p>. Acesso em: 8 fev. 2019.</p><p>STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é design thinking de serviços. Porto</p><p>Alegre: Bookman, 2014.</p><p>TSCHIMMEL, K. Design thinking as an effective toolkit for innovation.</p><p>17</p><p>Proceedings of the XXIII ISPIM Conference: Action for Innovation: Innovating</p><p>from Experience. Anais..., 2012.</p><p>VIANNA, M. et al. Design thinking inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV</p><p>Press, 2012.</p><p>PROCESSOS DO DESIGN</p><p>THINKING</p><p>AULA 6</p><p>Prof. Renato Antonio Bertão</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>Esta é mais uma aula sobre design thinking. Acreditamos que, ao chegar</p><p>aqui, você já seja capaz de compreender a dinâmica dos processos, ferramentas</p><p>e técnicas e, principalmente, de identificar os atributos que caracterizam esse</p><p>novo horizonte de atuação para os designers. Como nos lembram Micheli et al.</p><p>(2018), criatividade e inovação, foco no ser humano, capacidade de solução de</p><p>problemas, iteração e experimentação, colaboração interdisciplinar, raciocínio</p><p>abdutivo, balanço entre racionalidade e intuição, tolerância a ambiguidade e a</p><p>falhas, entre outros, são atributos que fazem com que o design thinking tenha se</p><p>difundido por tantas áreas do conhecimento.</p><p>Nesta aula apresentaremos alguns outros campos de atuação do design</p><p>thinking, focando nas áreas de saúde, educação e inovação social. No caso do</p><p>design de serviços, vamos nos concentrar nas aproximações e diferenças em</p><p>ambos os processos. Finalmente, para pensar o futuro, abordaremos pontos de</p><p>vista críticos ao design thinking. Esses insights, juntamente com os que já</p><p>examinamos ao longo das aulas, particularmente na aula anterior, visam a que</p><p>possamos refletir sobre a sua real capacidade de inovar e de impactar os</p><p>negócios e a sociedade.</p><p>Nossa intenção, ao longo da disciplina, foi permitir um aprofundamento no</p><p>universo do design thinking por meio da apresentação da perspectiva de</p><p>diferentes profissionais e acadêmicos sobre seus processos. Nesse sentido, com</p><p>base nesse painel, acreditamos que você já tenha condições de entender essa</p><p>nova dimensão do design. Contudo, recomendamos ficar atento e se capacitar</p><p>continuamente, pois a dinâmica do design thinking exige uma postura proativa</p><p>em relação ao conhecimento.</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Definir o design thinking não é tarefa simples. Anteriormente</p><p>apresentamos aqueles que podem ser considerados os melhores insights para</p><p>defini-lo; contudo, talvez possamos afirmar que, primordialmente, trata-se de um</p><p>recurso organizacional. Essa afirmação pode ser generalista e arriscada, pois</p><p>simplifica muitas das dimensões que fazem com que o design thinking seja visto</p><p>como significativo, no contexto global. Mas, por outro lado, não podemos deixar</p><p>de considerar que, como abordagem criativa para solucionar problemas com</p><p>3</p><p>foco no ser humano, os processos de design thinking vão estar sempre inseridos</p><p>no contexto de uma organização, seja ela pública ou privada, com ou sem fins</p><p>lucrativos. Kimbel (2012) lembra que o design thinking se situa mais</p><p>frequentemente no contexto dos desafios que as organizações enfrentam, nos</p><p>seus negócios. Segundo a autora, o lugar do design no mundo, primordialmente,</p><p>é em uma estrutura organizacional.</p><p>Nesse sentido, sugerimos que você leia o artigo O design thinking atinge</p><p>a maturidade, de Kolko (2015), disponível no site da versão brasileira da Harvard</p><p>Business Review: . Nele, o autor aborda a mudança na cultura das corporações, que</p><p>tendem a ser cada vez mais centradas no design. Segundo ele, isso acontece</p><p>porque produtos, serviços estão cada vez mais intrincados e os usuários não</p><p>conseguem lidar com essa complexidade e esperam uma interação mais intuitiva</p><p>e prazerosa. Nesse contexto, evidencia-se a necessidade das organizações de</p><p>adotarem outras abordagens, tais como a do design thinking. Nesta aula, vamos</p><p>tratar de outros tipos de organizações atuantes em áreas como saúde,</p><p>educação, gestão pública e sociedade civil. Em todas elas, a utilização dos</p><p>processos de design thinking é cada vez mais intensa e, de certo modo, isso</p><p>mostra o seu potencial como recurso organizacional.</p><p>Ao chegar ao final da nossa disciplina, provavelmente você esteja curioso</p><p>para visualizar casos em que os processos de design thinking foram aplicados,</p><p>em diferentes tipos de organização. Infelizmente, não temos muitos estudos de</p><p>caso de uso do design thinking disponíveis em português. De qualquer maneira,</p><p>sugerimos visitar o site da Ideo (S.d.), particularmente a área em que é</p><p>apresentado o portfólio da empresa: . Apesar de o</p><p>conteúdo estar em inglês, acreditamos que, ainda assim, você possa entender o</p><p>potencial de atuação do design thinking. Você pode selecionar os projetos por</p><p>área específica e, com isso, perceberá a amplitude de atuação possível. Fique</p><p>atento ao modo como alguns dos estudos de caso são apresentados. Eles têm</p><p>uma pergunta inicial que, na verdade, não é nada mais do que a definição do</p><p>problema complexo a ser trabalhado. Se quiser saber mais sobre design thinking,</p><p>recomendamos visitar este outro site, o The acidental design thinker (S.d.) – que</p><p>quer dizer, em português, O design thinker acidental –, um diretório on-line com</p><p>muita informação consistente sobre a área:</p><p>.</p><p>4</p><p>TEMA 1 – DESIGN THINKING EM SERVIÇOS</p><p>O livro Isto é design thinking de serviços, de Stickdorn e Schneider (2014),</p><p>considerado uma das referências sobre o design de serviços, foi lançado em</p><p>2010, no mesmo ano do lançamento dos livros de Brown (2010) e Brown e Wiatt</p><p>(2010) sobre design thinking e de Martin (2010), sobre design de negócios. O</p><p>design de serviços, como novo campo de atuação do profissional de design,</p><p>conforme podemos perceber pelos dados que apresentamos anteriormente,</p><p>desenvolveu-se concomitantemente com o design thinking. Na verdade, a virada</p><p>do milênio foi um período muito rico para o design pois, como lembra Vogel</p><p>(2009), foi o momento em que também o design de interação e o design de</p><p>experiências começaram a se desenvolver. Contudo, dessas vertentes do</p><p>design, somente o design de serviços veio a se constituir contemporaneamente</p><p>como um campo do design tal como o design gráfico ou o de produtos.</p><p>Um dos aspectos interessantes do livro Isto é design thinking de serviços</p><p>(Stickdorn e Schneider, 2014, p. 31) é ele não fornecer uma definição formal</p><p>sobre design de serviços; contudo, seus autores apresentam-no como uma “[...]</p><p>abordagem interdisciplinar que combina diferentes métodos e ferramentas</p><p>oriundos de diversas disciplinas. Trata-se de uma nova forma de pensar, e não</p><p>de uma nova disciplina acadêmica autônoma”. Uma leitura descontextualizada</p><p>dessa definição poderia levar a entender que ela se refere ao design thinking.</p><p>Na verdade, é preciso situá-lo no espectro das experiências do usuário obtidas</p><p>por meio de interações baseadas em elementos tangíveis e intangíveis. O design</p><p>de serviços foca no design de sistemas e processos e, segundo Stickdorn e</p><p>Schneider (2014), possui cinco princípios. O design de serviços é:</p><p>1. Centrado no usuário:</p><p>os serviços devem ser testados, por meio do olhar</p><p>do cliente;</p><p>2. Cocriativo: todos os stakeholders devem ser incluídos no processo de</p><p>design de serviços;</p><p>3. Sequencial: o serviço deve ser visualizado como uma sequência de ações</p><p>inter-relacionadas;</p><p>4. Evidente: serviços intangíveis devem ser visualizados como artefatos</p><p>físicos;</p><p>5. Holístico: todo o ambiente de um serviço deve ser levado em</p><p>consideração.</p><p>5</p><p>À exceção dos itens sequencial e evidente, podemos perceber na</p><p>listagem anterior que os demais princípios que norteiam as práticas de design</p><p>de serviço são os mesmos utilizados pelos design thinkers. Dados qualitativos</p><p>obtidos com base em observações do usuário são a principal referência para o</p><p>design de serviços, mas os seus processos também se apoiam em dados de</p><p>outra natureza, obtidos em áreas como marketing, gestão, tecnologia da</p><p>informação, engenharia de processos, antropologia, psicologia, entre outras. Ao</p><p>analisarmos as ferramentas listadas no livro de Stickdorn e Schneider (2014),</p><p>assim como as citadas por Alves e Nunes (2013), fica evidente a abordagem</p><p>interdisciplinar do design de serviços. Como verificamos nas aulas anteriores,</p><p>muitas das suas ferramentas e técnicas também são utilizadas pelo design</p><p>thinking, tais como: personas, storyboard, mapa de jornada do usuário, mapa de</p><p>stakeholders etc.</p><p>Tschimmel (2012), a respeito da distinção entre as duas abordagens,</p><p>sugere que a sua principal diferença reside no resultado do design de serviço,</p><p>que se configura como um processo de interações e não como um produto</p><p>tangível. Para reforçar essa diferenciação, precisamos lembrar que o leque de</p><p>resultados possíveis de serem obtidos por meio de um processo de design</p><p>thinking é muito mais amplo e não se limita a processos de interações. No</p><p>discurso do design thinking, há também uma busca pela inovação disruptiva,</p><p>enquanto que, no design de serviços, às vezes o que se busca é a inovação</p><p>incremental de processo. De qualquer forma, é evidente a aproximação entre</p><p>ambos e, talvez, esse tenha sido o motivo de Stickdorn e Schneider (2014)</p><p>intitularem seu livro como Isto é design thinking de serviços.</p><p>TEMA 2 – DESIGN THINKING NA SAÚDE</p><p>A aplicação dos processos de design thinking na saúde tem permitido</p><p>desenvolver não somente novas soluções em produtos e equipamentos, mas</p><p>também novos serviços que melhoram a experiência dos pacientes e a gestão</p><p>dos hospitais. Em seu livro, Briown (2015) apresenta cases de centros médicos</p><p>que perceberam que a abordagem de design centrada no ser humano poderia</p><p>ser estendida à área da saúde e que investem em design thinking. Os cases</p><p>mais relevantes são os das empresas americanas Kaiser Permanente e Mayo</p><p>Clinic (1998-2017). Esta última possui, há mais de uma década, um centro de</p><p>inovação em saúde e utiliza processos de design thinking para inovar em seus</p><p>6</p><p>serviços e em suas práticas de gestão (ver</p><p>).</p><p>Como comentamos na nossa anteriormente, a área de saúde é vista como</p><p>fonte de muitos wicked problems (problemas complexos) que vão além das</p><p>práticas médicas. O ambiente hospitalar, por exemplo, pode ser caracterizado</p><p>como um sistema complexo que opera simultaneamente processos distintos e</p><p>envolve um conjunto heterogêneo de pessoas. A adoção de práticas de design</p><p>thinking tem sido a opção de várias instituições da área de saúde, principalmente</p><p>no contexto dos países desenvolvidos, para melhorar a fluidez desse sistema.</p><p>Roberts et al. (2016) reiteram que o design thinking, como abordagem criativa,</p><p>interdisciplinar e centrada no ser humano, permite potencializar a gestão, a</p><p>inovação e as práticas em saúde.</p><p>Mas, o design thinking pode impactar a área da saúde para além dos</p><p>ambientes tradicionais como hospitais, sejam eles públicos ou privados. Projetos</p><p>sociais com foco em saúde também podem utilizá-lo de forma a promover</p><p>benefícios em comunidades. Um exemplo foi desenvolvido pela Ideo.org, a</p><p>empresa-irmã da Ideo que usa o design thinking para resolver problemas sociais</p><p>complexos, pelo mundo afora. O projeto Diva Centres (Ideo.org, [S.d.]b),</p><p>desenvolvido na Zâmbia, tinha como wicked problem o alto índice de gravidez</p><p>entre adolescentes (ver ). Para lidar</p><p>com o problema, foram criados os Diva Centres, locais onde adolescentes</p><p>podem fazer manicure gratuitamente e, ao mesmo tempo, recebem orientação</p><p>sobre contracepção e saúde.</p><p>TEMA 3 – DESIGN THINKING NA EDUCAÇÃO</p><p>Além da Ideo, o ambiente acadêmico tem sido um dos maiores</p><p>responsáveis pela difusão do design thinking. A D.school, com duas sedes, nos</p><p>EUA (Instituto de Design Hasso Plattner da Universidade de Stanford) e na</p><p>Alemanha (Instituto de Design Hasso Plattner da Universidade de Potsdam), é a</p><p>mais famosa delas e se destaca por oferecer uma estrutura acadêmica pouco</p><p>tradicional. Seus cursos dão ênfase à prática, priorizam a multidisciplinaridade</p><p>no perfil do seu grupo de alunos e inserem o design thinking no contexto da</p><p>inovação, educação básica, educação executiva e sistemas sociais. No Canadá,</p><p>a Rotman School of Management da Universidade de Toronto foi uma das</p><p>pioneiras em oferecer formação executiva em design thinking e inovação.</p><p>7</p><p>Contemporaneamente, conforme levantaram Wrigley, Mosely e Tomitsch (2018),</p><p>há muitas opções de cursos on-line sobre design thinking, oferecidos pelas</p><p>melhores universidades do mundo em plataformas de ensino, tais como</p><p>Coursera (S.d.) e EdX ([2012-2019]) – ver, respectivamente,</p><p>e . A Ideo U (S.d.), outra</p><p>empresa-irmã da Ideo, focada no ensino, também oferece um leque de cursos</p><p>on-line. Recomendamos explorar essas possibilidades, pois alguns desses</p><p>cursos são gratuitos e têm versão em português: .</p><p>Figura 1 – Modelo de design thinking para educadores</p><p>Fonte: IED, 2014, p. 15.</p><p>O ensino dos processos de design thinking também se estende a outras</p><p>instâncias. O guia Design thinking para educadores (IED, 2014), criado em 2011,</p><p>pela Ideo, para professores de ensino médio público nos EUA, se tornou uma</p><p>referência mundial para professores que procuram inovar em sala de aula e nas</p><p>8</p><p>escolas. A sua versão em português está disponível neste link:</p><p>; e apresenta um modelo</p><p>de design thinking adaptado para o ambiente de ensino. Ele se baseia nas cinco</p><p>etapas do modelo da D.school ajustando a nomenclatura e, também,</p><p>evidenciando a dinâmica de uso de pensamentos convergente e divergente. O</p><p>guia sugere utilizar-se o design thinking para abordar problemas do ambiente</p><p>escolar tais como desenvolvimento de currículos, adequação e uso dos espaços</p><p>físicos e processos e sistemas acadêmicos.</p><p>O ambiente corporativo também tem inserido o design thinking na lista de</p><p>capacitações ofertadas a seus colaboradores. Além de oportunizar o acesso a</p><p>MBAs com foco em design thinking e inovação, as organizações também</p><p>contratam experts de universidades e consultorias para conduzir workshops e</p><p>palestras. No ambiente universitário, no Brasil e exterior, tanto nos níveis de</p><p>graduação como de pós-graduação de áreas como design, gestão, engenharia,</p><p>inovação, educação, entre outras, na última década houve um incremento</p><p>significativo de pesquisa acadêmica sobre design thinking. Contudo, os</p><p>resultados têm relevância limitada devido ao número reduzido de pesquisas</p><p>focadas no impacto dos processos de design thinking naquelas áreas.</p><p>TEMA 4 – DESIGN THINKING PARA INOVAÇÃO SOCIAL</p><p>No mesmo ano do lançamento do best-seller de Brown (2010) sobre</p><p>design thinking, Brown e Wyatt (2010) publicaram o artigo Design thinking for</p><p>social innovation (Design thinking para inovação social, tradução nossa), que</p><p>apresentava uma nova perspectiva para se atuar com os problemas complexos</p><p>da sociedade. Segundo os autores, a abordagem do design thinking, depois de</p><p>difundida no ambiente de negócios, poderia abarcar novos horizontes ao ser</p><p>adotada por organizações não governamentais (ONG) ou instituições sociais.</p><p>Eles destacam ainda que o design thinking não delimitaria fronteiras entre</p><p>público e privado, entre organizações com ou sem fim lucrativo; mas, sim,</p><p>permitiria o alcance de soluções de impacto por viabilizá-las com base no</p><p>engajamento das pessoas nos processos criativos.</p><p>A demanda por ferramentas e técnicas para inovação social, ou seja, para</p><p>se obter ideias para lidar com problemas sociais, foi uma das motivações para a</p><p>Ideo (2009) utilizar sua expertise em inovação e desenvolver o seu modelo de</p><p>design thinking, que se caracteriza por ser centrado no ser humano. Como você</p><p>9</p><p>pôde verificar ao longo das aulas anteriores, junto com o modelo da D.school,</p><p>ele é uma das principais referências para os design thinkers, em suas práticas.</p><p>A publicação The field guide to human-centered design, disponível em português</p><p>neste site: , apresenta o modelo em</p><p>detalhe, bem como um roteiro para guiar os processos de design thinking. A</p><p>repercussão do human-centered design (HCD) no âmbito social levou a Ideo a</p><p>criar uma outra empresa, a Ideo.org (S.d.a), que desenvolve, junto com</p><p>parceiros, projetos de design thinking nas áreas de saúde, geração de renda,</p><p>gestão pública e inovação social (ver ). Tanto no site da</p><p>Ideo.org (S.d.a) como no da própria Ideo (S.d.) você pode encontrar exemplos</p><p>de cases em que o design thinking impactou positivamente pessoas e</p><p>comunidades pelo mundo afora (ver, também, ).</p><p>Mais recentemente, a empresa fez parceria com a Nesta, uma conceituada</p><p>organização social britânica voltada para a inovação, e ambas lançaram, junto</p><p>com a Design for Europe, a publicação Designing for public services (Design</p><p>para serviços públicos, tradução nossa) (Kershaw; Dahl; Roberts, 2017).</p><p>Figura 2 – Kit de ferramentas da Ideo</p><p>Fonte: Ideo, 2009.</p><p>Ao perceberem o potencial de inovação dos processos de design thinking,</p><p>gestores públicos, em diversos países, começam a adotá-los para melhorar a</p><p>oferta de serviços à população. Ainda que não sejam voltados especificamente</p><p>para a inovação social, já temos no Brasil iniciativas do Tribunal de Contas da</p><p>União (TCU) (Brasil, 2017) e do Serviço Federal de Processamento de Dados</p><p>(Serpro, 2017) para difundir o design thinking no âmbito governamental. O</p><p>10</p><p>interesse pelo tema, no Brasil, vem crescendo e um bom exemplo é a publicação</p><p>Design thinking para inovação social, disponível neste site:</p><p>. Elaborada por Rizardi (2017), ela apresenta um conjunto</p><p>de ferramentas de design thinking que podem ser úteis para governos,</p><p>organizações sociais e sociedade civil desenvolverem ações com vistas à</p><p>inovação social.</p><p>Observando-se as iniciativas que utilizaram design thinking para a</p><p>inovação, no âmbito social, podemos perceber que é na oferta de serviços para</p><p>a população que se apresentam mais oportunidades de resolver problemas por</p><p>meio dos processos de design thinking. A abordagem de design centrada no ser</p><p>humano, bem como a dinâmica de cocriação e prototipação, permitem trazer à</p><p>tona soluções que podem não só viabilizar transformações na vida das pessoas,</p><p>mas também fomentar a coesão social. É nesse contexto de impacto social que,</p><p>cada vez mais, os design thinkers vão ser chamados a atuar.</p><p>TEMA 5 – PERSPECTIVAS DO DESIGN THINKING</p><p>Com certeza, em alguns momentos, ao longo da nossa disciplina, você</p><p>tenha tido a impressão de que o design thinking pode ser entendido como uma</p><p>abordagem mágica para a solução de problemas. Também deve ter percebido a</p><p>onipresença da empresa Ideo e da D.school em praticamente todos os tópicos</p><p>que abordamos. Apesar da difusão global que vemos contemporaneamente,</p><p>algumas restrições ao design thinking remontam ao tempo em que suas ideias</p><p>foram lançadas. O principal motivo de críticas por parte de profissionais de várias</p><p>áreas reside na sua capacidade de gerar inovações e resultados.</p><p>Recentemente, essas críticas têm se tornado mais intensas,</p><p>particularmente em 2017, quando alguns designers atuantes nos EUA</p><p>manifestaram seus pontos de vista a respeito do assunto e isso gerou um imenso</p><p>debate on-line. Vale a pena apresentar os argumentos de dois deles: Jen (2017),</p><p>do renomado estúdio de design Pentagram, destaca a falta de crítica dos</p><p>designers em relação ao design thinking e sugere que ele não consegue mostrar</p><p>evidências de que realmente gere resultados. Também critica a cultura dos post-</p><p>its e dos cinco hexágonos, numa referência ao modelo da D.school. A designer,</p><p>inclusive, criou um poster com o título irônico Can design thinking help us</p><p>understand design thinking? (O design thinking pode nos ajudar a entender o</p><p>design thinking?, tradução nossa).</p><p>11</p><p>Por sua vez, Vinsel (2017), professor da área de design, compara o design</p><p>thinking a uma doença contagiosa, pois o seu discurso banalizaria tanto os</p><p>métodos de design como a inovação, em prol de objetivos puramente comerciais.</p><p>Figura 3: Poster de Natasha Jen intitulado Can design thinking help us</p><p>understand design thinking?</p><p>Fonte: Jen, 2018.</p><p>Críticas também surgem de pessoas da área de gestão e negócios. Em</p><p>um artigo da Harvard Business Review, Iskander (2018), além de reiterar que o</p><p>design thinking é mal definido e pode ser considerado como a comercialização</p><p>de um senso comum repaginado, sugere que ele, no fundo, é uma estratégia</p><p>não inclusiva, dos designers, para manterem seu status quo. Kupp, Anderson e</p><p>Reckhenrich (2017), em um artigo da MIT Sloan Management Review,</p><p>argumentam que o design thinking precisa ser repensado pois sua abordagem</p><p>12</p><p>não está alinhada com a realidade e a dinâmica social dos negócios e</p><p>organizações já estabelecidos.</p><p>A revelação de eventuais mazelas do design thinking repercutiu na Ideo e</p><p>na D.school. Segundo Schwab (2018), alguns profissionais da Ideo consideram</p><p>as críticas justas porque realmente existem exemplos ruins de design thinking,</p><p>mas ressaltam que isso também acontece no design industrial, no design gráfico</p><p>etc. Para eles, o problema está no uso superficial do design thinking para se criar</p><p>um teatro da inovação repleto de post-its. Apontam também que a sua aplicação</p><p>pode ser comprometida se não houver uso equilibrado do modelo segundo a</p><p>cultura das organizações.</p><p>Mas, nesse ambiente de discursos negativos, há também visões mais</p><p>moderadas. Vinh (2018) reitera as críticas ao design thinking a respeito da sua</p><p>suposta superficialidade e incapacidade de gerar resultados significativos, mas</p><p>também destaca que ele amplia a linguagem do design para o universo das</p><p>pessoas comuns. O designer americano Kolko expande esse aspecto positivo.</p><p>Em um artigo recente (Kolko, 2018), também reitera críticas como a simplificação</p><p>que é feita de seus processos iterativos para torná-lo mais compreensível, a</p><p>promoção de um modo de empatia rápida e o fato de ter virado ferramenta para</p><p>vender consultoria e não para gerar impacto. Mas, ao mesmo tempo, ele lembra</p><p>que foi por causa dessa popularização do design thinking que o design tem sido</p><p>reconhecido para além dos aspectos estéticos, mas por seu impacto estratégico</p><p>e sua capacidade de gerar receitas. Segundo Kolko (2018), a popularidade do</p><p>design thinking deixará dois legados: o reconhecimento da profissão do designer</p><p>e também uma necessidade de haver designers que possam efetivamente gerar</p><p>impacto, com suas práticas.</p><p>Aparte todas as críticas apresentadas nos parágrafos anteriores,</p><p>precisamos admitir que as ideias por detrás dos modelos e processos de design</p><p>thinking têm uma certa consistência, caso contrário não repercutiriam por mais</p><p>de uma década em empresas como Ideo, Apple,</p><p>Samsung, IBM, P&G, Phillips.</p><p>Um estudo recente, solicitado pela IBM a Forrester (2018), mostra o impacto</p><p>econômico das práticas de design thinking na empresa. Vamos destacar apenas</p><p>três deles: a velocidade de execução dos projetos dobrou a partir do uso do</p><p>modelo de design thinking; o design centrado no usuário melhorou os resultados</p><p>em termos de produtos, redução de riscos de falhas e aumentou a lucratividade</p><p>do portfólio; também houve redução de custos com base na colaboração de</p><p>13</p><p>equipes para compartilhar problemas e encontrar soluções. Resumindo, o</p><p>impacto econômico foi de impressionantes 301% de retorno do investimento.</p><p>As perspectivas do design thinking passam pela compreensão de que ele</p><p>não é uma panaceia para resolver todo tipo de problema, nem tampouco um</p><p>modelo de inovação centrado no ser humano que se aplica em todos os</p><p>contextos. As recentes discussões que apresentamos mostram que o design</p><p>thinking – conforme aponta Kolko (2015) – já atingiu a maturidade e vive um</p><p>momento importante de consolidação por meio da reflexão sobre suas práticas</p><p>e resultados. Para você, futuro designer, é imprescindível ter claras as diferenças</p><p>e aproximações entre design e design thinking para atuar com propriedade e se</p><p>beneficiar desse contexto, no futuro.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>Nas aulas anteriores da disciplina, você foi constantemente desafiado</p><p>nesta seção. Inicialmente, a identificar três problemas complexos, brasileiros,</p><p>que poderiam ser abordados por meio do design thinking. Depois, a selecionar,</p><p>dentre os sete modelos de design thinking que apresentamos, qual ou quais</p><p>seriam passíveis de serem utilizados para lidar com o problema que lhe</p><p>parecesse mais complexo. Desafiado ainda a indicar quais ferramentas e</p><p>técnicas de design thinking poderiam ser utilizadas nas fases de empatia e</p><p>definição do problema que você selecionou. E também a pensar especificamente</p><p>na etapa de prototipação e identificar ferramentas que podem ser utilizadas para</p><p>permitir a visualização de possíveis soluções para o problema do Brasil que você</p><p>estava abordando. Anteriormente você foi incitado a selecionar as ferramentas</p><p>e técnicas que seriam relevantes para auxiliar na implantação da sua solução</p><p>para o problema brasileiro e até a pensar em um modelo de negócio, mesmo</p><p>que fosse de cunho social.</p><p>Agora, nesta última troca de ideias, via fórum on-line, sugerimos pensar</p><p>na classificação e no possível impacto da sua solução. Dada a natureza do</p><p>problema que foi trabalhado, o resultado tenderia a ser um produto ou um</p><p>serviço? Essa solução poderia gerar impacto social? Tente imaginar eventuais</p><p>cenários de inserção dessa solução e compartilhe-os com seus colegas. Como</p><p>esse é o fórum final, sugerimos também trocar impressões com seus pares,</p><p>sobre o resultado do fórum. Vocês conseguiram chegar a um resultado</p><p>14</p><p>consistente? Se não, que tal uma última troca de ideias para identificar os</p><p>motivos que atrapalharam a atividade colaborativa?</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para esta atividade, solicitamos que você faça o download da publicação</p><p>Design thinking para empreendedores, de Nakagawa (2014), em ; e leia atentamente as três páginas que apresentam o</p><p>design thinking para pessoas que pretendem iniciar um novo negócio com uma</p><p>experiência de consumo inovadora.</p><p>A seguir, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>1. Agora que você mergulhou a fundo nos processos do design thinking,</p><p>como você avalia a apresentação do design thinking que o autor faz para</p><p>os futuros empreendedores? Há uma simplificação ou o autor expande a</p><p>abordagem? O que você acha que faltou na apresentação?</p><p>2. Perceba que o design thinking é apresentado por Nakagawa como uma</p><p>ferramenta. Você acha pertinente apresentá-lo como uma ferramenta?</p><p>Quais são os riscos ou vantagens de fazê-lo desse modo?</p><p>FINALIZANDO</p><p>Apesar de ser apresentado constantemente por profissionais e</p><p>acadêmicos como uma metodologia, nesta disciplina evitamos utilizar essa</p><p>palavra para definir o design thinking. O motivo por detrás de tal estratégia é a</p><p>sua dimensão conceitual. Em essência, o design thinking é uma metodologia</p><p>pois articula o uso de ferramentas e técnicas em etapas, para que seus</p><p>processos se desenvolvam. Entretanto, tendo em vista o que apresentamos ao</p><p>longo das aulas, essa definição seria muito restrita. Para que os processos de</p><p>design thinking aconteçam adequadamente, muitos atributos são requeridos por</p><p>parte dos envolvidos e isso, de certa forma, se configura em princípios que são</p><p>compartilhados. Desse modo, o design thinking também pode ser compreendido</p><p>como uma mentalidade.</p><p>Como temos reiterado, contemporaneamente o design thinking é um</p><p>recurso utilizado por diferentes tipos de organizações para lidar com o complexo</p><p>ambiente em que se situam. Acreditamos que, mais do que um recurso ou uma</p><p>15</p><p>metodologia, o design thinking é uma mentalidade para abordar problemas</p><p>complexos. Nesse sentido, poderíamos defini-lo como uma abordagem criativa</p><p>utilizada por organizações para solucionar problemas complexos. Ao definir o</p><p>design thinking como uma abordagem, estamos pressupondo que há um modo</p><p>(metodologia ou processo) e um conjunto de princípios (mentalidade) que</p><p>norteiam sua ação.</p><p>Essa argumentação não é definitiva e está aberta a novas perspectivas.</p><p>A partir das suas futuras experiências profissionais em design thinking, você terá</p><p>condições de julgar a pertinência de denominá-lo como uma abordagem. Nesse</p><p>momento, o que consideramos importante é incorporar essa mentalidade, bem</p><p>como os princípios que a regem, de maneira a poder articular técnicas e</p><p>ferramentas que vão permitir que você atue com propriedade em processos de</p><p>design thinking.</p><p>Apesar de esta disciplina não ser resultado de um processo de design</p><p>thinking, ela foi pensada com base no modelo da Ideo de design centrado no ser</p><p>humano. Ao produzi-la, tínhamos em mente uma abordagem centrada no aluno,</p><p>no sentido de tornar o conteúdo das aulas instigante e acessível. Também</p><p>tínhamos um problema complexo que se resumia na frase: como apresentar o</p><p>design thinking para futuros designers via educação a distância (EAD)?</p><p>Esperamos que, ao final, tenhamos conseguido lidar razoavelmente com os</p><p>critérios propostos por Brown (2010) e que você tenha experienciado uma</p><p>disciplina que articulou os aspectos da desejabilidade (uma disciplina com</p><p>conteúdo instigante), da viabilidade (uma disciplina via EAD) e da praticabilidade</p><p>(uma disciplina com conteúdo acessível).</p><p>Que este seja apenas o primeiro passo da sua jornada pelo design</p><p>thinking. Boa sorte e muito sucesso!</p><p>16</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALVES, R.; NUNES, N. J. Towards a taxonomy of service design. Lecture Notes</p><p>in Business Information Processing, v. 143, 7 Feb. 2013.</p><p>BRASIL. 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She Ji: The Journal of Design,</p><p>Economics, and Innovation, v. 4, n. 3, p. 275-292, 2018.</p><p>explorar problemas específicos e em profundidade</p><p>– ele é totalmente responsável por suas ações.</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>9</p><p>Richard Buchanan (1992), professor e pesquisador americano na área do</p><p>design, publicou um artigo, denominado Wicked problems in design thinking, que</p><p>permitiu a consolidação de uma teoria sobre o foco do design thinking. Para ele,</p><p>a indeterminação é um aspecto fundamental dos problemas complexos.</p><p>Segundo Buchanan (1992), os problemas de design tendem a ser</p><p>indeterminados e complexos porque o foco de interesse do design não é</p><p>específico, mas universal, no seu escopo, o que o faz aplicável a qualquer área</p><p>da experiência humana.</p><p>Lidar com problemas complexos no contexto do design thinking torna-se</p><p>desafiador pois é necessário reformulá-los e dar estrutura a problemas mal</p><p>estruturados. Nelson e Stolterman (2003) alertam que é necessária uma</p><p>abordagem balanceada, que não os simplifique nem tampouco os leve tão a</p><p>sério. Quando analisados em situações reais envolvendo assuntos humanos,</p><p>esses problemas revelam-se únicos e imprevisíveis.</p><p>As organizações contemporâneas buscam a inovação em contextos de</p><p>mercado e negócios bastante complexos. Nesse sentido, a sua busca por</p><p>inovação pode ser vista como um exemplo de problema complexo. Por meio do</p><p>design thinking e suas ferramentas, é possível obter uma compreensão múltipla</p><p>da natureza e das ambiguidades de um problema complexo e, atuando com</p><p>equipes multidisciplinares, ter melhores condições de se chegar a possíveis</p><p>soluções.</p><p>TEMA 3 – DESIGN CENTRADO NO SER HUMANO</p><p>O design thinking pode ser entendido como sinônimo de design centrado</p><p>no ser humano; contudo, é importante destacar que a proposição inversa nem</p><p>sempre é aplicável. Também conhecido como human-centered design (HCD),</p><p>esse modelo é considerado um dos pilares do design thinking. De certa forma,</p><p>podemos considerar o HCD como uma versão mais holística do design centrado</p><p>no usuário ou user-centered design (UCD). Antes da difusão do design thinking,</p><p>essa terminologia predominava na área do design, particularmente para se</p><p>referir ao design de interações entre homem e máquinas.</p><p>No contexto da ergonomia, há uma norma ISO (2010), que trata de design</p><p>centrado no ser humano em sistemas interativos. Em linhas gerais, a norma</p><p>9421-210 define HCD como uma abordagem do desenvolvimento de sistemas</p><p>interativos que visa torná-los usáveis e úteis por meio do foco no usuário, nas</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>10</p><p>suas necessidades e requisitos. No contexto de desenvolvimento de produto,</p><p>segundo Veryzer e Mozota (2005), o UCD ajuda a garantir que o produto atenda</p><p>às necessidades do consumidor e à realidade do mercado. Para além do</p><p>universo de produtos, quando pensamos em serviços, negócios ou</p><p>organizações, o foco no ser humano ou no usuário parece imprescindível para a</p><p>obtenção de bons resultados, em termos de design.</p><p>A maioria das definições de design thinking que apresentamos no início</p><p>desta aula enfatizam o centramento no ser humano. Isso acontece por meio do</p><p>uso de técnicas e ferramentas como empatia, entrevista, observação direta,</p><p>prototipação e teste com o usuário. Com isso, o design thinking consegue lidar</p><p>com problemas complexos que, quase sempre, têm o elemento humano em seu</p><p>contexto. De acordo com Giacomin (2012), algumas técnicas e ferramentas são</p><p>emprestadas de áreas como a psicologia e a sociologia e outras têm sua</p><p>abordagem redefinida pela prática do design.</p><p>Brown (2008), CEO da Ideo, afirma que a inovação pode ser alimentada</p><p>pelo entendimento do que as pessoas querem e necessitam, pelo que elas</p><p>gostam ou não, pela maneira como os produtos são produzidos, embalados,</p><p>comercializados, assistidos etc. Para o autor, uma abordagem centrada no ser</p><p>humano, no contexto do design thinking, se for baseada em observação direta,</p><p>pode capturar insights inesperados e também gerar soluções inovadoras para</p><p>atender aos desejos do consumidor.</p><p>A empresa de design Ideo não inventou o design centrado no ser humano,</p><p>contudo tem sido uma das principais responsáveis pela sua difusão no contexto</p><p>do design thinking aplicado a negócios e inovação, assim como a contextos</p><p>sociais como saúde e educação. Isso é feito por meio de um modelo de HCD</p><p>que, de certa forma, pode ser considerada a abordagem da Ideo para o design</p><p>thinking. A publicação HCD Human Centered Design | Kit de Ferramentas –</p><p>disponível para download, em português, neste site:</p><p>(acesso em: 18 fev. 2019) – apresenta o</p><p>design centrado no ser humano como um processo para obter novas soluções</p><p>em produtos, serviços, ambientes, organizações e modos de interação (Ideo,</p><p>2009).</p><p>Apoiando-se nos conceitos propostos por Brown (2010), em seu livro</p><p>Design thinking, a Ideo considera que as soluções de HCD devem estar numa</p><p>interseção de três lentes: a do desejo, que envolve as necessidades, desejos e</p><p>11</p><p>comportamentos das pessoas; a da praticabilidade, que envolve questões</p><p>técnicas e organizacionais; e a da viabilidade, que envolve questões financeiras.</p><p>Para a Ideo (2009), o processo de design centrado no ser humano acontece</p><p>fundamentalmente de modo participativo e tem três fases: ouvir (to hear), criar</p><p>(to create) e implementar (to deliver).</p><p>Figura 2 – As três lentes do human-centered design</p><p>Fonte: Ideo, 2009.</p><p>Sintetizando, o HCD pode ser definido como uma abordagem para a</p><p>solução de problemas – assim como para a inovação – que foca principalmente</p><p>nas pessoas, de modo a entender suas demandas e, de alguma forma, envolvê-</p><p>las no processo de design thinking. Nas próximas aulas, apresentaremos</p><p>detalhadamente as técnicas e ferramentas, bem como a abordagem da Ideo,</p><p>para que você entenda por que o HCD é fundamental para se viabilizar</p><p>processos de design thinking.</p><p>TEMA 4 – DESIGN THINKING E PENSAMENTO CRIATIVO</p><p>Neste tema não vamos falar de criatividade, pois você tem uma disciplina</p><p>inteira para entendê-la e, também, vai praticá-la intensamente ao longo de todo</p><p>o curso de Design. Aqui, vamos tratar do pensamento criativo e de como ele se</p><p>situa em relação ao design thinking. Atualmente, o design thinking é visto como</p><p>um caminho para a inovação e profissionais de diversas áreas e organizações</p><p>procuram dominar essa metodologia porque sabem que, de certa forma, estarão</p><p>desenvolvendo seu pensamento criativo.</p><p>12</p><p>O design é uma atividade essencialmente criativa e talvez uma das áreas</p><p>em que o pensamento criativo seja mais intenso. No processo de design thinking,</p><p>uma das fases mais importantes é a da ideação, quando a criatividade impera e</p><p>é fomentada por meio de distintas técnicas e ferramentas. Como o design</p><p>thinking expande-se para além do universo do design e trabalha com equipes</p><p>multidisciplinares e de diferentes backgrounds, a partir do momento em que</p><p>essas equipes são treinadas para desenvolver seu pensamento criativo abre-se</p><p>uma oportunidade única para a inovação.</p><p>Martin (2010), conforme já comentamos, afirma que o pensamento</p><p>abdutivo é um dos aspectos mais relevantes do design thinking. Esse tipo de</p><p>pensamento pode ser entendido como um salto para a criatividade. Nesse</p><p>sentido, Leigh, Huber e Tremblay Jr. (2012) pontuam que o pensamento criativo</p><p>pode ser caracterizado como explorador, inovador e sem restrições. Segundo os</p><p>autores, o pensamento criativo se estrutura em habilidades de pensamento</p><p>divergente e convergente. Para eles, a associação de pensamento criativo,</p><p>motivação e domínio de habilidades/conteúdos permite atingir altos níveis de</p><p>produção criativa.</p><p>Para entender o pensamento criativo dos designers, uma referência é a</p><p>obra de Lawson (2005, tradução nossa), cujo livro Como os arquitetos e</p><p>designers pensam está disponível para leitura na Biblioteca Virtual Pearson.</p><p>Para o autor, os designers têm altos níveis de demanda de pensamento criativo</p><p>pois necessitam lidar tanto com a identificação de problemas como com a</p><p>obtenção</p><p>de soluções para eles. Para dar conta de tal demanda, fazem uso de</p><p>técnicas e ferramentas que, de certa forma, definem o seu pensamento criativo</p><p>ou, como denominamos contemporaneamente, o pensamento de design.</p><p>Técnicas relacionadas ao pensamento criativo em design thinking podem</p><p>ser disseminadas por outras áreas e por não designers, contudo somente a</p><p>prática cotidiana é que vai permitir que a criatividade floresça. Para Davis (2010),</p><p>a cultura da inovação em negócios, que faz com que o design thinking seja</p><p>adotado por distintas organizações, torna imperativa a integração do</p><p>pensamento criativo nos níveis hierárquicos de tomada de decisão. Sem uma</p><p>sua adoção plena na estrutura organizacional, as oportunidades de inovação</p><p>ficam limitadas. Tendo em vista que o design thinking e a criatividade são vistos</p><p>atualmente como chaves de crescimento sustentável e de negócios de sucesso,</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>900152</p><p>Realce</p><p>13</p><p>a adoção do pensamento criativo torna-se um requisito de sobrevivência para as</p><p>organizações.</p><p>TEMA 5 – DESIGN THINKING E INOVAÇÃO</p><p>O apelo à inovação, no competitivo contexto econômico global, tem sido</p><p>um dos responsáveis pela difusão do design thinking. O sucesso do livro de Tim</p><p>Brown (2010), Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim</p><p>das velhas ideias, seguido pela abordagem de obras como as de Roger Martin</p><p>(2010), Jeanne Liedtka e Ogilvie (2011), entre outros, fez com que o design</p><p>thinking entrasse na agenda de interesses de grandes empresas e corporações,</p><p>assim como de entidades governamentais que promovem a inovação. Carlgren,</p><p>Elmquist e Rauth (2014) destacam que, no ambiente de alta gestão, o design</p><p>thinking é visto como uma abordagem da inovação centrada no ser humano que</p><p>pode ser aplicada em qualquer área, de qualquer organização, para aumentar</p><p>sua capacidade de inovação.</p><p>Não é nossa intenção discutir, nesta disciplina, a inovação em si, mas,</p><p>para entendê-la no contexto do design thinking, é necessário lembrar que</p><p>podemos classificá-la em relação ao seu tipo (produto, processo organizacional,</p><p>marketing) (Ocde, 2004) e ao seu impacto (se aberta, incremental, radical ou</p><p>disruptiva etc.). Em geral, quando falamos de inovação como resultado de</p><p>processos de design thinking, estamos nos referindo à inovação radical ou</p><p>disruptiva, de qualquer tipo, que gere impacto nos negócios. Inovação, como</p><p>você vai verificar ao longo do curso, diferencia-se de originalidade exatamente</p><p>pelo seu aspecto de valor econômico agregado.</p><p>Em função do interesse de profissionais de negócios – e também de</p><p>diversas outras áreas –, acadêmicos e pesquisadores de gestão e design têm</p><p>ofertado cursos de pós-graduação que visam desenvolver habilidades em design</p><p>thinking e inovação. Em geral, esses cursos apresentam o design thinking como</p><p>estratégia de inovação. Eles objetivam capacitar alunos para o uso e</p><p>implementação de ferramentas e métodos de design thinking nas organizações,</p><p>de forma a fomentar uma cultura de inovação.</p><p>Mesmo considerando que uma organização tenha capacitado alguns dos</p><p>seus profissionais para atuar com propriedade como design thinkers, a prática</p><p>revela que há necessidade de haver uma cultura organizacional favorável ao</p><p>design thinking, para que a inovação aconteça. De acordo com Van Reine</p><p>14</p><p>(2017), essa cultura de design thinking envolve, por parte da empresa,</p><p>demonstrar uma inclinação para a experimentação, tolerância ao erro e estímulo</p><p>à participação de todos no processo de inovação. Segundo o autor, a mudança</p><p>de mentalidade, a aceitação do contraditório e o gerenciamento de tensões são</p><p>os principais desafios das organizações para inovar em produtos e serviços por</p><p>meio do design thinking.</p><p>No cenário atual, consultorias no Brasil e no exterior vendem o design</p><p>thinking como uma abordagem radical para a inovação. Contudo, Van Reine</p><p>(2017) sugere uma abordagem mais realista, que considera o design thinking</p><p>para a inovação uma mentalidade, no nível individual, e uma cultura, no nível</p><p>organizacional. De certo modo, o maior desafio, tanto para indivíduos como para</p><p>organizações que almejam inovar via design thinking, é estar inserido num</p><p>ambiente que continuamente antecipa-se e ajusta-se às mudanças.</p><p>Cases de inovação em produtos e serviços com base em processos de</p><p>design thinking são relativamente fáceis de identificarmos, em diversas áreas;</p><p>contudo, na maioria dos casos, não é possível aferir o impacto econômico de tais</p><p>iniciativas de modo a evidenciar uma inovação de fato. Segundo Carlgren,</p><p>Elmquist e Rauth (2014), esse impacto depende do contexto e inclui outros</p><p>fatores além de inovação. No estudo desenvolvido pelos autores, verificou-se</p><p>que, quando uma empresa ambiciona se tornar mais inovadora, a contribuição</p><p>do design thinking nos negócios da organização é mais visível no longo prazo.</p><p>Apesar de carecer de evidências empíricas e econômicas, o discurso</p><p>relacionando design thinking à inovação tem sido adotado por governos de vários</p><p>países, principalmente na Europa. A sua intenção é difundir a abordagem do</p><p>design thinking de modo a fomentar a indústria criativa e o ambiente de startups</p><p>para criar empregos e desenvolver uma cultura de inovação. No contexto da</p><p>quarta revolução industrial, a inovação é um ativo fundamental para o</p><p>desenvolvimento econômico e o design thinking é visto como um processo-</p><p>chave para alcançá-lo. No Brasil, algumas iniciativas por parte dos setores</p><p>público e privado trilham esse mesmo caminho.</p><p>O design thinking, como abordagem, apresenta ferramentas que podem</p><p>propiciar o desenvolvimento de soluções inovadoras para problemas complexos;</p><p>contudo, o caminho para a obtenção de inovação no seu sentido pleno é repleto</p><p>de variáveis que devem ser administradas em vários níveis, mas, principalmente,</p><p>no nível profissional (capacitação dos designers thinkers) e no nível</p><p>15</p><p>organizacional (desenvolvimento de uma cultura da empresa). Sem essa</p><p>articulação, relacionar design thinking e inovação torna-se um discurso vago.</p><p>TROCANDO IDEIAS</p><p>O Brasil é um país complexo e cheio de contradições em termos sociais,</p><p>culturais, econômicos e ambientais. Que tal trocar ideias com seus colegas (via</p><p>fórum on-line) e tentar identificar pelo menos três wicked problems (problemas</p><p>complexos) nos quais o design thinking poderia ser aplicado na tentativa de se</p><p>propor alguma solução que venha a beneficiar a sociedade, seja como um todo</p><p>ou em alguns segmentos?</p><p>NA PRÁTICA</p><p>Para essa atividade sugerimos que você releia o Tema 3, Design centrado</p><p>no ser humano, e também o case Diabéticos por uma semana, disponível nas</p><p>páginas 49-52 do livro Design thinking: inovação em negócios (Vianna et al.,</p><p>2012). Você pode baixar o livro gratuitamente neste link:</p><p>(acesso em 18 fev. 2019).</p><p>A seguir, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>1. Qual foi a abordagem de design thinking da equipe responsável pelo</p><p>projeto, para monitoramento de pacientes crônicos?</p><p>2. Explique por que essa abordagem é relevante (ou não) para esse tipo de</p><p>projeto.</p><p>FINALIZANDO</p><p>Nesta aula sobre design thinking apresentamos os conceitos iniciais de</p><p>design thinking, de modo que você entenda como ele se situa no universo do</p><p>design e, principalmente, no contexto contemporâneo, envolvendo diversas</p><p>outras áreas como a de negócios. Nesse sentido, abrangemos distintas</p><p>definições para que você possa perceber a dimensão do design thinking.</p><p>A seguir foram examinadas as características dos problemas complexos</p><p>que são o foco do design thinking, assim como a sua estratégia de design</p><p>centrado no ser humano. Abordamos também o pensamento criativo como</p><p>16</p><p>fundamento das práticas de design thinking e, ao final, pudemos perceber que a</p><p>relação entre design thinking e inovação tem suas condicionantes.</p><p>É importante que você tenha uma boa compreensão dos tópicos desta</p><p>primeira aula porque as seguintes serão baseadas em vários desses conceitos</p><p>fundamentais do design thinking. Talvez esses primeiros conteúdos pareçam um</p><p>tanto abstratos, contudo, nas próximas aulas, a dinâmica (seus modelos e</p><p>ferramentas) do design thinking vai ficar mais clara e você vai ter condições de</p><p>perceber sua aplicabilidade e relevância.</p><p>17</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BAHIA, I. P.; CAMPOS, M. P. Metodologia de design: ganhos da engenharia</p><p>para a solução de problemas complexos. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE</p><p>PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM DESIGN, 12., 2016, Belo Horizonte.</p><p>Anais... Belo Horizonte: P&D Design, 2016.</p><p>BONINI, L. A.; ENDO, G. D. B. Design thinking : uma nova abordagem para</p><p>inovação. Biblioteca TerraForum Consultores, [20--]. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 14</p><p>fev. 2019.</p><p>BONINI, L. A.; SBRAGIA, R. O modelo de design thinking como indutor da</p><p>inovação nas empresas: um estudo empírico. Revista de Gestão e Projetos, v.</p><p>2, n. 1, p. 3-25, 2011.</p><p>BROWN, T. Design thinking. Harvard Business Review, v. 86, n. 6, p. 84-92,</p><p>2008.</p><p>BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim</p><p>das velhas ideias. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2010.</p><p>BUCHANAN, R. Wicked problems in design thinking. Design Issues, v. 8, n. 2,</p><p>p. 5-21, 1992.</p><p>CARLGREN, L.; ELMQUIST, M.; RAUTH, I. Design thinking: exploring values</p><p>and effects from an innovation capability perspective. Design Journal, v. 17, n.</p><p>3, p. 403-424, 2014.</p><p>CARR, S. D. et al. The influence of design thinking in business: some preliminary</p><p>observations. Design Management Review, v. 21, n. 3, p. 58-63, 2010.</p><p>CHURCHMAN, C. W. Wicked problems. Management Science, v. 14, n. 4, p. 7,</p><p>1967.</p><p>DAVIS, B. M. Creativity & innovation in business 2010 teaching the application of</p><p>design thinking to business. Procedia - Social and Behavioral Sciences, v. 2,</p><p>n. 4, p. 6.532-6.538, 2010.</p><p>DESIGN thinking. Ideou, [S.d.]. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 14 fev. 2019.</p><p>18</p><p>GIACOMIN, J. What is human centred design? In: CONGRESSO BRASILEIRO</p><p>DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM DESIGN, 10., 2012, São Luís.</p><p>Anais... São Luís: P&D Design, 2012</p><p>GOBBLE, M. M. Design thinking. Research-Technology Management, v. 57, n.</p><p>3, p. 59-61, maio/jun. 2014.</p><p>IDEO. The field guide to human-centered design. [S.l.]: Ideo, 2009. Disponível</p><p>em: . Acesso em: 14 fev. 2019.</p><p>ISO – International Organization for Standardization. Ergonomics of human-</p><p>system interaction. Genebra, 2010.</p><p>LAWSON, B. How designers think: the design process demystified. Oxon;</p><p>Nova York: Architectural Press, 2005.</p><p>LEIGH, K. E.; HUBER, A. M.; TREMBLAY JR., K. R. Creative thinking skills</p><p>contain primarily divergent thinking as well as convergent thinking skills. In:</p><p>INTERNATIONAL RESEARCH CONFERENCE, 2012, Boston. Leading</p><p>innovation through design: proceedings of the DMI 2012. Boston: The Design</p><p>Management Institute, 2012.</p><p>LIEDTKA, J. The essential guide to design thinking. Charlottesville: University</p><p>of Virginia, 2015.</p><p>LIEDTKA, J.; OGILVIE, T. The why and how of design thinking. In: _____.</p><p>Designing for growth: a design thinking tool kit for managers. Nova York:</p><p>Columbia University Press, 2011. p. 38.</p><p>LOCKWOOD, T. (Ed.). Design thinking: integrating innovation, customer</p><p>experience, and brand value. Nova York: Allworth Press, 2009.</p><p>MARTIN, R. Design de negócios: por que o design thinking se tornará a próxima</p><p>vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier Campus, 2010.</p><p>NELSON, H. G.; STOLTERMAN, E. The design way: intentional change in an</p><p>unpredictable world. Foundations and fundamentals of design competence. Nova</p><p>Jersey: Educational Technology Publications, 2003.</p><p>OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. Manual</p><p>de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. [S.l.]:</p><p>19</p><p>Ocde; Finep, 2004. Disponível em: . Acesso em: 14 fev. 2019.</p><p>RITTEL, H.; WEBBER, M. Dilemmas in a general theory of planning. Policy</p><p>Sciences, v. 4, n. 2, p. 155-169, 1973.</p><p>SMULDERS, F.; DORST, K.; VERMAAS, P. Applying design thinking elsewhere:</p><p>organizational context matters. In: ACADEMIC DESIGN MANAGEMENT</p><p>CONFERENCE, 19., 2014, Londres. Proceedings... Londres: DMI, 2014.</p><p>STUBER, E. C. O design thinking põe o foco no ser humano. HSM Management,</p><p>n. 115, p. 24-27, 2016. Disponível em: . Acesso em: 14 fev.</p><p>2019.</p><p>TORQUATO, M.; ANTUNES, I.; WILLERDING, V. A ferramenta design thinking:</p><p>uma estratégia da gestão empreendedora da inovação para o despertar criativo</p><p>em organizações. In: CONGRESSO LATINO-IBEROAMERICANO DE GESTÃO</p><p>DE TECNOLOGIA, 16., 2015, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: Altec, 2015.</p><p>TSCHIMMEL, K. Design thinking as an effective toolkit for innovation. In: ISPIM</p><p>CONFERENCE: Action for innovation: innovating from experience, 23., 2012,</p><p>Barcelona. Proceedings... Barcelona: Ispim, 2012.</p><p>VAN REINE, P. P. The culture of design thinking for innovation. Journal of</p><p>Innovation Management, v. 5, n. 2, p. 56-80, 2017.</p><p>VERYZER, R. W.; MOZOTA, B. B. The impact of user-oriented design on new</p><p>product development: an examination of fundamental relationships. Journal of</p><p>Product Innovation Management, v. 22, p. 128-143, 2005.</p><p>VIANNA, M. et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV</p><p>Press, 2012. Disponível em: . Acesso em: 14 fev. 2019.</p><p>PROCESSOS DO DESIGN</p><p>THINKING</p><p>AULA 2</p><p>Prof. Renato Antonio Bertão</p><p>2</p><p>CONVERSA INICIAL</p><p>O tema desta aula é um dos mais relevantes desta disciplina, pois</p><p>apresentaremos os modelos, os processos, as ferramentas e técnicas do design</p><p>thinking que, muito provavelmente, virão a fazer parte da sua futura prática</p><p>profissional. Mesmo que, recentemente, o design thinking, por causa da sua</p><p>exposição intensa, em diversas áreas, tenha sido motivo de questionamentos</p><p>importantes para o seu aprimoramento, a perspectiva é de que sua prática não</p><p>se esvazie, como já aconteceu com alguns modismos da área de gestão. Nesse</p><p>cenário, os designers tendem a desempenhar papéis-chave no desenvolvimento</p><p>do design thinking.</p><p>A razão desse horizonte otimista é que, apesar de inicialmente ter sido</p><p>apresentado no livro de Brown (2010) como uma “metodologia poderosa para</p><p>decretar o fim das velhas ideias”, depois de alguns anos de evolução, propiciada</p><p>pela sua prática em distintas áreas, contemporaneamente o design thinking é</p><p>visto por profissionais e teóricos mais como uma abordagem criativa para a</p><p>solução de problemas do que como uma metodologia milagrosa para a inovação.</p><p>Esse redirecionamento conceitual se dá com base nas evidências de resultados</p><p>obtidos em diferentes contextos e permite abordar o design thinking numa</p><p>perspectiva de utilização contínua e multidisciplinar. É nesse horizonte que você</p><p>poderá se inserir como futuro profissional de design!</p><p>CONTEXTUALIZANDO</p><p>Desde que começou a sair da esfera do design, o modelo de design</p><p>thinking lançado pela empresa Ideo tem sido motivo de interesse de profissionais</p><p>e organizações de diversas áreas. A sua abordagem criativa para a solução de</p><p>problemas repercutiu intensamente e, ao mesmo tempo, propiciou o</p><p>desenvolvimento de novos modelos com base na expertise obtida por</p><p>profissionais e organizações pelo mundo afora. Segundo Johansson-Sköldberg,</p><p>Woodilla e Cetinkaya (2013), enquanto o processo de design thinking tem</p><p>sido</p><p>adotado no universo da gestão, por seu viés voltado para a inovação, na área do</p><p>design, ele ainda é visto com certas ressalvas apesar do seu breve e intenso</p><p>desenvolvimento.</p><p>Para entender a perspectiva inicial do design thinking, recomendamos que</p><p>você assista a uma palestra de Tim Brown disponível no TED (Tim, 2009). A</p><p>3</p><p>versão com legenda em português está disponível em</p><p>. Esse vídeo é relevante por mostrar o discurso que permeava o momento</p><p>histórico em que o design thinking era lançado e apresentar um horizonte</p><p>expandido para a prática do design. Também é importante por, de certa forma,</p><p>resumir as principais ideias do best seller de Brown (2010), Design thinking: uma</p><p>metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias, que foi lançado na</p><p>mesma época e é referência básica sobre os processos de design thinking.</p><p>Nesta aula vamos entender como se deu a rápida difusão do design</p><p>thinking por outras áreas do conhecimento, bem como a evolução do seu</p><p>modelo. O papel da Ideo e da D.school (Instituto de Design da Universidade de</p><p>Stanford Hasso Plattner) nesse processo foi relevante; contudo, é necessário</p><p>destacar que foi a adoção dessa abordagem por outras áreas – como pelas</p><p>áreas de gestão e tecnologia da informação – que permitiu a efetiva projeção do</p><p>design thinking para um público mais amplo, bem como ofereceu novas</p><p>perspectivas para as suas práticas, em termos de processo e de ferramentas.</p><p>TEMA 1 – A HISTÓRIA DO DESIGN THINKING</p><p>O conceito contemporâneo de design thinking começou a se difundir a</p><p>partir da década de 1990, mas suas origens remontam à década de 1940. É</p><p>interessante observar que a construção desse conceito não foi obra exclusiva de</p><p>alguém e nem nasceu entre designers. Tampouco desenvolveu-se na esteira da</p><p>Bauhaus, primeira escola de design, criada há um século, na Alemanha. Na</p><p>verdade, acadêmicos e profissionais de outras áreas e, mais recentemente, da</p><p>área de gestão, tiveram um papel relevante para sua definição.</p><p>Um dos primeiros a articular o conceito foi o norte-americano Herbert</p><p>Alexander Simon, que, em 1947 publicou um livro em que destaca o papel do</p><p>design no processo de gestão. A seguir, alguns outros acadêmicos começaram</p><p>a publicar obras sobre o pensamento criativo e a estabelecer relações com o</p><p>design. No final da década de 1960, Simon (1996) publicou The science of</p><p>artificial (A ciência do artificial), no qual apresenta o design como uma ciência.</p><p>Alguns anos depois, Rittel e Webber (1973) definiram o que seria um problema</p><p>complexo (wicked problem), que mais tarde veio a ser contextualizado no</p><p>ambiente do design por Buchanan (1992).</p><p>4</p><p>Victor Papanek (1972), com seu livro Design for the real world: human</p><p>ecology and social change (Design para o mundo real: ecologia humana e</p><p>mudança social, tradução nossa), lançado em 1972, sugere um design mais</p><p>voltado para os aspectos humanos e ambientais e, uma década depois, o</p><p>britânico Cross (2001) publicou Designerly ways of knowing (Modos de saber do</p><p>designer, tradução nossa), que foca no modo de pensamento do design. Nesse</p><p>sentido, outra importante contribuição aconteceu na década de 1980, quando</p><p>Lawson (2005) lançou o livro How designers think: the design process</p><p>demystified (“Como os designers pensam: o processo de design</p><p>desmistificado”). Esse livro, em português, está disponível para leitura na</p><p>Biblioteca Virtual Pearson.</p><p>O referencial teórico do design thinking se constituiu ao longo de meio</p><p>século e, na década de 1990, ele começou a ser esboçado com o surgimento</p><p>das primeiras conferências sobre o tema e as primeiras aplicações práticas do</p><p>conceito. Na mesma época, foi criada a empresa americana Ideo, que, ao longo</p><p>daquela década, se destacou atuando em projetos de design para diferentes</p><p>indústrias e com uma abordagem focada em inovação. Para Liedtka (2015), a</p><p>estratégia da Ideo de certa forma reflete a evolução do design thinking. A</p><p>empresa focava inicialmente em design de produtos e expandiu seu portifólio</p><p>para design de serviços e estratégias, assim como para educação e sistemas</p><p>sociais.</p><p>Baseados na expertise de design da empresa, os principais executivos da</p><p>Ideo começaram a desenvolver ações em universidades e na mídia, com o intuito</p><p>de apresentar a nova abordagem de design, menos focada nos aspectos formais</p><p>e estéticos e mais voltada para a inovação. O livro The art of innovation: lessons</p><p>in creativity from Ideo, America's leading design firm, lançado em 2001 por Tom</p><p>Kelley e Jonathan Littman (2016), foi uma dessas iniciativas. Naquele mesmo</p><p>ano, segundo Lockwood (2009), aparece o primeiro registro do termo design</p><p>thinker para denominar o profissional que atuasse em processos de design</p><p>thinking.</p><p>Em 2003, a Ideo passa a utilizar oficialmente o termo design thinking para</p><p>denominar a sua abordagem de design e, no ano seguinte, David Kelley, um dos</p><p>seus criadores, funda a D.school, também conhecida como Instituto de Design</p><p>da Universidade de Stanford Hasso Plattner. Essa iniciativa é relevante por dois</p><p>aspectos: primeiramente, por ela não se configurar como uma escola tradicional</p><p>5</p><p>de design e por ter um apelo multidisciplinar; e, também, por ter sido viabilizada</p><p>por meio de doação da empresa SAP, uma empresa da área de tecnologia da</p><p>informação pioneira em práticas de design thinking.</p><p>Nos anos seguintes, a mídia norte-americana começou a dedicar atenção</p><p>ao tema pois corporações globais como a P&G estavam desenvolvendo</p><p>programas baseados no design thinking. O burburinho foi se intensificando e, em</p><p>2006, o Fórum Econômico Mundial de Davos, na Suíça, teve o design como tema</p><p>principal. Contudo, a ação que colocou o design, particularmente o design</p><p>thinking, em evidência no mundo corporativo foi o artigo de Brown (2008), CEO</p><p>da Ideo, publicado na Harvard Business Review. O artigo teve ampla</p><p>repercussão em diferentes setores e ainda hoje é considerado uma referência</p><p>sobre o tema.</p><p>Logo no ano seguinte, o mesmo Brown (2010) lançou o best-seller Design</p><p>thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias, talvez</p><p>a melhor bibliografia sobre o assunto. Quase simultaneamente, Martin (2010),</p><p>professor canadense da área de gestão, lançou o livro Design de negócios: por</p><p>que o design thinking se tornará a próxima vantagem competitiva dos negócios</p><p>e como se beneficiar disso, que insere a abordagem do design thinking no</p><p>contexto dos negócios. Nessa esteira, Liedtka e Ogilvie (2011a), profissionais da</p><p>área de gestão e com experiência em práticas de design thinking, lançaram o</p><p>livro Design for growth: a design thinking tool kit for managers (“Design para o</p><p>crescimento: um kit de ferramentas de design thinking para gerentes”, tradução</p><p>nossa). O que se viu a partir do lançamento dessas publicações foi a</p><p>disseminação do design thinking em diversas outras áreas como de saúde e de</p><p>educação, mas principalmente nas de gestão e de negócios, devido ao seu foco</p><p>em inovação.</p><p>Faz-se necessário um distanciamento histórico para identificar os fatos</p><p>recentes mais relevantes do design thinking; contudo, contemporaneamente,</p><p>podemos verificar uma intensa movimentação no ambiente organizacional e no</p><p>de negócios voltados para a inovação. Conforme afirmam Chang, Kim e Joo</p><p>(2013), corporações globais como Apple e Samsung adotam o design thinking.</p><p>Startups de diferentes setores usam o design thinking para estruturar e</p><p>desenvolver seus negócios. Consultorias em inovação com foco em design</p><p>thinking são cada vez mais requisitadas.</p><p>6</p><p>Na última década, o design thinking também se tornou um tópico de</p><p>estudo obrigatório em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de</p><p>gestão, negócios e inovação das melhores universidades mundiais. Segundo</p><p>Wrigley, Mosely e Tomitsch (2018), essa popularidade também tem levado</p><p>profissionais de diversas outras áreas a investir em cursos a distância sobre</p><p>design thinking e inovação. Ao mesmo tempo, entre pesquisadores e</p><p>acadêmicos o design thinking tornou-se tema de intensa pesquisa, revelada por</p><p>meio de artigos e edições especiais de revistas científicas, bem como tópico de</p><p>discussão em eventos importantes de várias áreas do conhecimento.</p><p>De acordo com Canfield e Bernardes (2017), o design thinking foi</p><p>introduzido no Brasil em 2010 pelos consultores Tenny Pinheiro e Luis Alt, por</p><p>meio de um curso na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), em</p><p>São Paulo. Pinheiro e Alt (2011) também são autores do livro Design thinking</p><p>brasil: empatia, colaboração e experimentação para pessoas, negócios e</p><p>sociedade. No Brasil, o design thinking tem sido utilizado por diversas</p><p>organizações em diferentes setores, contudo ainda não existem estudos</p><p>consistentes sobre essas práticas. Uma exceção é a empresa brasileira MJV</p><p>([S.d.]), de consultoria na área de tecnologia e inovação e que atua em diversas</p><p>cidades do Brasil e exterior (ver ). Ela é conhecida por</p><p>suas práticas de design thinking e disponibiliza on-line e gratuitamente a</p><p>publicação Design thinking: inovação em negócios (Vianna et al., 2012), que</p><p>virou referência sobre o tema no Brasil:</p><p>.</p><p>TEMA 2 – MODELOS DE DESIGN THINKING</p><p>Ao longo de duas décadas, o modelo inicial de design thinking proposto</p><p>pela Ideo evoluiu e também deu margem a variações baseadas em diferentes</p><p>práticas e perspectivas metodológicas. Nesta aula, apresentaremos sete</p><p>modelos de design thinking, que, além de serem os mais referenciados, são os</p><p>mais utilizados por organizações e design thinkers no Brasil e no exterior. O</p><p>conhecimento de mais de um modelo é fundamental pois, na prática cotidiana</p><p>do design thinking, conforme sugerem Chen e Venkatesh (2013), é muito comum</p><p>fazer a integração de modelos no desenvolvimento dos projetos ou,</p><p>eventualmente, usar modelos distintos para cada projeto.</p><p>7</p><p>Um modelo de design thinking é uma descrição simplificada dos princípios</p><p>teóricos e dos métodos que estruturam a abordagem da organização e de como</p><p>eles se articulam na prática. De acordo com Tschimmel (2012), modelos de</p><p>design apresentam processo dividido em estágios para facilitar o planejamento</p><p>das atividades e, no caso do design thinking, descrevem as fases do processo</p><p>criativo de solução de problemas. Segundo a autora, trata-se de um sistema</p><p>iterativo cujas fases tendem a se sobrepor umas às outras.</p><p>Os modelos a seguir foram desenvolvidos com base na expertise em</p><p>design thinking desenvolvido por empresas, instituições e profissionais e, de</p><p>certa forma, refletem as áreas em que estes atuam com mais intensidade. Com</p><p>exceção do modelo proposto por Liedtka e Ogilvie (2011b), os demais</p><p>apresentam clara inspiração no modelo pioneiro da Ideo. Cabe destacar que</p><p>cada modelo dimensiona o escopo das suas etapas ou fases de forma distinta.</p><p>A prototipação, por exemplo, em alguns modelos, está relacionada ao refino de</p><p>ideias e, noutros, relaciona-se a um processo de finalização.</p><p>2.1 Modelo da Ideo</p><p>O modelo de design centrado no ser humano (HCD) é a abordagem da</p><p>Ideo para o design thinking e foi desenvolvido com base na sua expertise em</p><p>inovação e também em experiências com projetos na área social. De acordo com</p><p>as publicações da empresa Design Council (S.d.), o objetivo de seu modelo é</p><p>aprender com as pessoas e, com isso, expandir as possiblidades criativas para</p><p>depois focar no que é mais desejável, factível e viável para elas. O modelo</p><p>contempla três fases: inspiração, na qual se identifica a oportunidade ou</p><p>problema; ideação, em que as ideias são geradas, desenvolvidas e testadas; e,</p><p>por fim, a implementação. Segundo Brown e Wyatt (2010), essas fases se</p><p>articulam, por meio de movimentos divergentes, para buscar possíveis soluções</p><p>e identificar o que pode funcionar. Esse processo se dá de forma não linear e</p><p>iterativa, divergindo e convergindo várias vezes, até se obter uma solução para</p><p>o problema em questão. A Ideo (2009) disponibiliza gratuitamente, em seu site</p><p>, um kit que apresenta o seu modelo de</p><p>design centrado no ser humano (HCD) e detalha o seu processo, bem como a</p><p>aplicação de diversas ferramentas. Há inclusive uma versão simplificada, em</p><p>português, que sugerimos que você inclua na sua biblioteca de referência.</p><p>8</p><p>Figura 1 – Modelo de design thinking da Ideo</p><p>Fonte: Ideo, 2009.</p><p>2.2 Modelo da D.school</p><p>O modelo da D.school (Hasso Plattner Institute), que tem suas sedes na</p><p>Universidade de Stanford, nos EUA, e na Universidade de Potsdam, na</p><p>Alemanha, apesar de sido criado em um ambiente educacional, é baseado na</p><p>experiência da Ideo. O fundador da D.school, David Kelley, é um dos fundadores</p><p>da empresa. Esse modelo é provavelmente o mais citado quando se fala em</p><p>design thinking e apresenta cinco fases bem definidas para o processo: empatia,</p><p>relacionada à coleção de dados; definição, associada à síntese das informações</p><p>sobre o problema; ideação, relacionada às ideias para solução do problema;</p><p>protótipo, à tangibilização das ideias; e implementação, relacionada à</p><p>realização de testes com o usuário. Existe uma variação do modelo, não muito</p><p>utilizada, e que divide empatia em entender e observar. A D.school (Resources,</p><p>S.d.) também disponibiliza gratuitamente, em seu site</p><p>, material</p><p>sobre esse modelo.</p><p>9</p><p>Figura 2 – Modelo de design thinking da D.school</p><p>Fonte: Hasso Plattner, S.d.</p><p>2.3 Modelo de Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie</p><p>O modelo proposto por Liedtka e Ogilvie (2011b), apesar de não muito</p><p>difundido, tem uma abordagem bastante peculiar no formato e um foco</p><p>específico em negócios, devido à expertise de seus autores. Segundo eles, o</p><p>processo de design thinking deve ser guiado por quatro perguntas: “What is?”</p><p>(“O que é?”), que visa explorar a realidade; “What if?” (“E se?”), que tenta prever</p><p>o futuro; “What wows?” (“O que impressiona?”), que leva a algumas escolhas; e</p><p>“What works?” (“O que funciona?”), que o insere no contexto do mercado.</p><p>Conforme percebemos na Figura 3, a variação nas bandas da representação</p><p>visual visa a evidenciar os processos de pensamento convergente e divergente.</p><p>Nesse modelo, o pensamento divergente predomina na fase relacionada à</p><p>obtenção de ideias (“What if?”), mas seu nível de incidência se estreita quanto</p><p>mais o projeto se aproxima da realidade de mercado. O modelo também</p><p>apresenta dez ferramentas passíveis de serem utilizadas ao longo das quatro</p><p>fases.</p><p>10</p><p>Figura 3 – Modelo de design thinking de Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie</p><p>Fonte: Liedtka; Ogilvie, 2011.</p><p>2.4 Modelo do Design Council</p><p>O modelo do Design Council britânico não foi criado especificamente no</p><p>contexto do design thinking, mas sim para mapear os processos de design como</p><p>um todo. Dada a sua objetividade, tornou-se bastante conhecido e tem sido</p><p>utilizado por design thinkers. O modelo é também denominado duplo diamante</p><p>e utiliza o pensamento convergente e o divergente como condutores do</p><p>processo. Segundo o Design Council (S.d.), a divergência (estágio criativo) e a</p><p>convergência (estágio de síntese) de pensamento tendem a acontecer duas</p><p>vezes no processo e, dessa forma, obtêm-se, na representação visual, o formato</p><p>do duplo diamante. O modelo tem quatro fases, cada uma norteada por uma</p><p>ação de pensamento. Descobrir refere-se à etapa em que se buscam insights</p><p>sobre o problema em questão. Definir visa à obtenção de um foco, com base</p><p>nas descobertas. Desenvolver concentra-se em possíveis soluções e em testá-</p><p>las. Entregar apresenta e lança a solução final. Apesar de a representação</p><p>visual sugerir um processo linear, o processo criativo</p><p>tende a ser iterativo e</p><p>permite avanço e recuo a todo momento. O Design Council (S.d.) disponibiliza</p><p>on-line, em , informação detalhada sobre esse modelo.</p><p>11</p><p>Figura 4 – Modelo de design thinking do Design Council</p><p>Fonte: Design Council, S.d.</p><p>2.5 Modelo de design thinking de serviços</p><p>O modelo proposto por Stickdorn e Schneider (2014) é específico para a</p><p>área de design de serviços, ou seja, tem foco em interações que se caracterizam</p><p>como algo intangível. Os autores ressaltam que, para se viabilizar esse</p><p>processo, é necessária constante iteração; contudo, ainda assim é possível se</p><p>articular uma estrutura geral composta por quatro passos, de modo a lidar com</p><p>projetos de alta complexidade. O primeiro passo é a exploração, em que se</p><p>busca fazer descobertas, sobre o problema, sob a perspectiva do usuário,</p><p>seguido pela criação, quando se desenvolve o design do conceito. O terceiro</p><p>passo, reflexão, é o momento no qual se prototipam os conceitos dos serviços</p><p>para, numa etapa final, ser possível a implementação do serviço.</p><p>Figura 5 – Modelo de design thinking de serviços</p><p>12</p><p>Fonte: Stickdorn; Schneider, 2014.</p><p>2.6 Modelo da IBM</p><p>O modelo de design thinking da IBM, assim como o da Ideo, é centrado</p><p>no ser humano. Denominado loop, tem uma representação visual de uma fita</p><p>contínua, que remete à ideia de iteração. Nela, o movimento de looping perpassa</p><p>três momentos: observar, refletir e fazer. Segundo a empresa, o modelo visa a</p><p>“entender os problemas e motivações dos usuários, explorar novos conceitos,</p><p>prototipá-los e avaliá-los com todos os envolvidos no processo” (IBM</p><p>Corporation, 2018, tradução nossa). Esse modelo é relevante pois foi</p><p>desenvolvido por uma empresa de tecnologia da informação e insere o design</p><p>thinking nesse contexto. A IBM Corporation (2018) disponibiliza on-line, em</p><p>, um guia</p><p>com informações detalhadas sobre a sua utilização.</p><p>Figura 6 – Modelo de design thinking da IBM</p><p>Fonte: IBM Corporation, 2018.</p><p>13</p><p>2.7 Modelo da MJV</p><p>A MJV Tecnologia e Inovação é uma empresa brasileira que utiliza um</p><p>modelo próprio de design thinking nos serviços que presta. Claramente inspirado</p><p>no modelo da Ideo, de design centrado no ser humano, o modelo da MJV é</p><p>composto por quatro fases. Segundo Vianna et al. (2012), a imersão visa à</p><p>aproximação com o contexto do projeto e pode ser dividida entre imersão</p><p>preliminar e imersão em profundidade. Uma etapa de transição, denominada</p><p>análise e síntese, suporta tanto o processo de imersão quanto a fase seguinte</p><p>de ideação, que, por sua vez, busca a geração de ideias de forma colaborativa.</p><p>A fase final, denominada prototipação, visa à tangibilização das ideias e à</p><p>validação da solução. Assim como os demais modelos, nesse, também, apesar</p><p>da aparente linearidade da representação visual, predominam as práticas</p><p>iterativas. O modelo da MJV é descrito com mais detalhes no livro Design</p><p>thinking: inovação em negócios (Vianna et al., 2012), que você pode obter</p><p>gratuitamente, on-line, em .</p><p>Figura 7 – Modelo de design thinking da MJV Tecnologia e Inovação</p><p>Fonte: Vianna et al., 2012.</p><p>14</p><p>TEMA 3 – PROCESSOS DO DESIGN THINKING</p><p>Davis (2010) afirma que o processo de design thinking tem se tornado um</p><p>imperativo no universo dos negócios. Basicamente, esses processos definem</p><p>estágios para planejamento das tarefas, desenvolvimento das atividades e</p><p>controles de tempo. Independentemente de serem sintetizados em três ou até</p><p>seis etapas ou fases, segundo Tschimmel (2012, tradução nossa), a vantagem</p><p>dos modelos que apresentamos no tema anterior é que eles tornam os processos</p><p>de design thinking mais acessíveis e explícitos e permitem a sua aplicação em</p><p>organizações e negócios. A autora destaca que “o foco desses modelos está na</p><p>síntese gráfica da dinâmica e das fases do processo de design thinking, bem</p><p>como na integração da ampla gama de técnicas e ferramentas que têm sido</p><p>desenvolvidas e que podem ajudar a tornar o processo criativo muito mais fluido</p><p>e eficaz”.</p><p>Em geral, os processos de design thinking têm princípios comuns cuja</p><p>articulação é que define um modelo de design thinking. Plattner, Meinel e Leifer</p><p>(2011) sugerem princípios básicos: envolvimento constante de usuários e</p><p>consumidores, trabalho colaborativo e compartilhamento de conhecimento e</p><p>também uma cultura de prototipagem. Levando em consideração os princípios</p><p>do modelo inicial da Ideo, de design centrado no ser humano, esses processos</p><p>também devem considerar a viabilidade técnica, a viabilidade econômica e os</p><p>desejos do usuário.</p><p>Sob o ponto de vista de um design thinker, Griffith e Griffith (2012)</p><p>destacam que um processo de design thinking pode ser entendido como um</p><p>sistema que apresenta os seguintes procedimentos: define o problema, conduz</p><p>a pesquisa, usa os resultados para propor soluções, prototipa e testa as</p><p>soluções, define estratégia para implementar a solução e, finalmente, reflete</p><p>sobre os resultados do processo, de modo a aprimorar o próximo ciclo. Esse</p><p>sistema, que é iterativo por natureza, é definido por alguns acadêmicos e</p><p>profissionais como a metodologia geral do design thinking.</p><p>No tema anterior, apresentamos diferentes modelos de design thinking e</p><p>cada um reflete uma variação de processo de trabalho de profissionais,</p><p>empresas e instituições. Tendo em vista que os processos compartilham a</p><p>referência no modelo pioneiro da Ideo, assim como muitas técnicas e</p><p>ferramentas, nesta disciplina vamos direcionar nosso foco para somente um</p><p>15</p><p>deles. O modelo da D.school, além de ser um dos mais referenciados nos</p><p>estudos e nas práticas de design thinking, por ser mais detalhado, permite um</p><p>aprofundamento maior para se entender o processo. Nas próximas aulas, esse</p><p>será o modelo de design thinking que norteará nossos estudos sobre os</p><p>processos de design thinking.</p><p>TEMA 4 – FERRAMENTAS E TÉCNICAS PARA O DESIGN THINKING</p><p>Entre design thinkers, é muito comum referirem-se aos post-its, folhinhas</p><p>coloridas com adesivo na sua parte de trás, como sinônimo de atividade</p><p>relacionada ao design thinking. Na verdade, o post-it é um recurso muito prático</p><p>para viabilizar suas práticas, mas não é uma ferramenta ou técnica em si. A</p><p>seguir, apresentamos um levantamento das ferramentas relacionadas a cada um</p><p>dos modelos de design thinking que já estudamos. Cabe esclarecer que alguns</p><p>modelos denominam a mesma ferramenta de modo diferenciado e outros</p><p>utilizam essa ferramenta na descrição das técnicas. A listagem do kit de</p><p>ferramentas de design centrado no ser humano (HCD) da Ideo, disponível a</p><p>seguir, é um exemplo dessa segunda abordagem.</p><p>Constituem ferramentas e técnicas relacionadas a modelos de design</p><p>thinking (em relação à nomenclatura, em alguns casos houve tradução nossa</p><p>para o português):</p><p>• Ideo (Design, S.d.): linguagem corporal, fotojornal, os cinco porquês,</p><p>enquadre seu desafio de design, ferramentas de recrutamento, entrevista,</p><p>entrevista em grupo, iniciadores de conversa, inspiração análoga,</p><p>entrevista com especialista, classificação de cartões, colagem, plano de</p><p>projeto, visita guiada, desenhe!, colegas observando colegas, monte um</p><p>time, defina seu público, imersão, pesquisa secundária, fluxo de recursos,</p><p>extremo e convencional, mapa de jornada, descarregue seu aprendizado,</p><p>regras de brainstorm, criação de conceito, agrupe ideias, crie modelos,</p><p>defina princípios, avaliação de resoluções, mash-up, compartilhamento de</p><p>histórias inspiradoras, como poderíamos?, determine o que prototipar,</p><p>sessão de cocriação, role play, obtenção de feedback, storyboard,</p><p>prototipação rápida, business model canvas, visualização, integração de</p><p>feedback e interação, encontre</p><p>temas, explore o seu palpite, cinco</p><p>melhores, instruções de insights, brainstorming, mantendo iterações,</p><p>16</p><p>estabelecimento de parceria, prototipação viva, roadmap, peça-piloto,</p><p>lucro sustentável, modelos de crescimento, definição da equipe de</p><p>projeto, definição de sucesso, medição e avaliação, lista de recursos,</p><p>mantendo obtenção de feedback, estratégia de apresentação, estratégia</p><p>de financiamento.</p><p>• D.school Resources (S.d.): mentalidade de iniciante, o quê?/como?/por</p><p>quê?, preparação de entrevista, entrevista empática, usuários extremos,</p><p>compartilhamento e resgate de histórias, mapa de jornada, poderes dos</p><p>10, matriz 2 x 2, escada por quê?/como?, ponto de vista, diretrizes de</p><p>design, perguntas como poderíamos?, fogueira, brainstorming, facilitando</p><p>o brainstorming, seleção de brainstorming, imposição de restrições,</p><p>prototipação empática, improvisação para vivenciar,</p><p>cenas/adereços/papéis, testagem com usuários, prototipação para</p><p>decisão, identificação de variáveis, prototipação centrada no usuário,</p><p>prototipação mágico de Oz, matriz de captura de feedback, storytelling,</p><p>eu gosto!/eu quero!/e se?, dados empáticos, revisão de portifólio,</p><p>investigação empática, saltos da surpresa para o insight, descrição de</p><p>conceitos, yes, and! Brainstorm, empatia análoga, gravação de vídeo,</p><p>edição de vídeo.</p><p>• Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie (2011c): visualização, mapa de jornada,</p><p>análise da cadeia de valor, mapa mental, brainstorming, desenvolvimento</p><p>de conceito, teste de conceitos, prototipagem rápida, cocriação, learning</p><p>launch.</p><p>• Design Council (The Design, [S.d.]): criando um espaço de projeto,</p><p>observação, vivenciando a experiência do usuário, brainstorming,</p><p>escolhendo uma amostra, enquete quantitativa, visualização rápida,</p><p>esperanças e medos, grupo focal, critérios de avaliação, comparando</p><p>anotações, motivações e obstáculos, mapa de jornada do consumidor,</p><p>perfil de personagem, cenário, role-playing, blueprint de serviço,</p><p>prototipação física, definição de fases, teste final, avaliação, feedback</p><p>loop, banco de métodos.</p><p>• Design thinking de serviços (Stickdorn; Schneider, 2014): mapa de</p><p>stakeholders, safári de serviços, shadowing, mapa de jornada do usuário,</p><p>entrevistas contextuais, os cinco porquês, sondagem cultural, etnografia</p><p>móvel, um dia na vida, mapa de expectativas, personas, geração de</p><p>17</p><p>ideias, e se...?, criação de cenários, storyboard, maquete de mesa,</p><p>protótipo do serviço, encenação do serviço, desenvolvimento ágil,</p><p>cocriação, storytelling, blueprint de serviços, dramatização do serviço,</p><p>mapa de ciclo de vida do usuário, business model canvas.</p><p>• IBM Corporation (2018): esperanças e medos, mapa de stakeholders,</p><p>mapa de empatia, mapa de cenários, vinhetas de boas ideias, grade de</p><p>prioridades, declaração de necessidades, storyboarding, suposições e</p><p>questionamentos, grade de feedback, roadmap baseado em experiência.</p><p>• MJV Tecnologia e Inovação (Vianna et al., 2012): reenquadramento,</p><p>pesquisa exploratória, pesquisa desk, entrevistas, cadernos de</p><p>sensibilização, sessão generativa, um dia na vida, sombra, cartões de</p><p>insight, diagrama de afinidades, mapa conceitual, critérios norteadores,</p><p>personas, mapa de empatia, jornada do usuário, blueprint, brainstorming,</p><p>workshop de cocriação, cardápio de ideias, matriz de posicionamento,</p><p>protótipo de papel, modelo de volume, encenação, storyboard, protótipo</p><p>de serviços.</p><p>Apesar de alguns modelos ofertarem um leque de opções de ferramentas</p><p>para atuar com design thinking e outros serem mais concisos, há algumas que</p><p>são recorrentes. Ao analisarmos a listagem anterior, de certa forma podemos</p><p>reiterar o trabalho de Micheli et al. (2018), que, após densa pesquisa na literatura</p><p>sobre design thinking, identificaram oito ferramentas essenciais: métodos</p><p>etnográficos, personas, mapa de jornada, brainstorming, mapa mental,</p><p>visualização, prototipação e experimentos de campo.</p><p>Ainda com relação às ferramentas de design thinking, Tschimmel (2012)</p><p>sugere classificá-las em: ferramentas para observação, empatia e definição do</p><p>problema do projeto (tais como observação, mapa mental e de informação,</p><p>persona e mapa de empatia), ferramentas para geração e experimentação de</p><p>ideias (tais como brainstorming, visualização, confrontação visual e semântica),</p><p>ferramentas para elaboração e desenvolvimento (tais como storyboard,</p><p>prototipação rápida) e ferramentas para comunicação e implementação</p><p>(storytelling, experiências de aprendizagem, testagem). Em geral, cada modelo</p><p>de design thinking tem alocado um conjunto de ferramentas para cada fase, de</p><p>modo a guiar e otimizar o processo de trabalho. Nas próximas aulas veremos em</p><p>detalhes as ferramentas mais usadas nos processos de design thinking, bem</p><p>como sua inserção em cada etapa dos modelos.</p><p>18</p><p>As ferramentas utilizadas pelo design thinking, em sua maioria, não foram</p><p>desenvolvidas para esse fim específico. Dada a natureza multidisciplinar dessa</p><p>área, houve apropriação de ferramentas e técnicas das áreas de gestão,</p><p>marketing, psicologia, antropologia, do próprio design, entre outras. Em muitos</p><p>casos, houve adaptação das ferramentas para torná-las mais flexíveis aos</p><p>contextos de trabalho em design thinking. Esses ajustes também se fizeram</p><p>necessários para, de certa forma, torná-las acessíveis a profissionais de distintos</p><p>backgrounds que trabalham como design thinkers. Um aspecto interessante em</p><p>relação às ferramentas é que, no âmbito do design thinking, exatamente para se</p><p>garantir a aplicação das ferramentas de forma adequada, criou-se a cultura de</p><p>se elaborar kits extremamente detalhados. A Ideo (2009), a D.school</p><p>(Resources, S.d.), o Design Council (S.d.), a IBM Corporation (2018), a MJV</p><p>Tecnologia e Inovação (Vianna et al., 2012), entre outras organizações,</p><p>disponibilizam suas versões gratuitamente on-line, respectivamente nos</p><p>seguintes links:</p><p>• ;</p><p>• ;</p><p>• ;</p><p>• ;</p><p>• .</p><p>TEMA 5 – ITERAÇÃO E COCRIAÇÃO</p><p>Anteriormente comentamos alguns atributos do design thinking tais</p><p>como o foco no ser humano e a habilidade para solução criativa de problemas</p><p>complexos. Entre os demais atributos, dois merecem atenção particular: a</p><p>prática iterativa e os processos de cocriação. O domínio desse conjunto de</p><p>atributos dá ao design thinker uma agilidade metodológica fundamental para</p><p>desenvolver processos de design thinking.</p><p>Quando falamos de iteração, muitos tendem a fazer uma associação</p><p>direta com interação. Na verdade, a ausência da uma consoante faz uma</p><p>diferença enorme em termos de significado. Iteração, segundo os dicionários de</p><p>língua portuguesa, tem a ver com repetição. Em design thinking, iteração é a</p><p>19</p><p>repetição de etapas ou fases de um processo e é uma atividade fundamental</p><p>para se solucionar criativamente um problema. A iteração é vista como uma</p><p>estratégia e uma oportunidade para aprofundamento das ideias e das possíveis</p><p>soluções e, com isso, para minimizar problemas no resultado final.</p><p>A natureza do design thinking é essencialmente iterativa e se estrutura</p><p>em ciclos, séries ou loops de repetição que, geralmente, visam à</p><p>experimentação, por meio de prototipação e testagem das soluções. Nesse</p><p>sentido, as soluções podem ser modificadas ou novas soluções podem ser</p><p>desenvolvidas. Na verdade, como afirma Liedtka (2015), a iteração pode ser</p><p>entendida como um processo de aprendizagem, por meio da experimentação. A</p><p>autora destaca ainda que os ciclos iterativos também podem ser utilizados para</p><p>explorar as pesquisas com usuários, bem como para desenvolver insights e</p><p>critérios para o projeto. Kleinsmann,</p>