Gestão de Operações e Logística

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<p>Aula 1 – Apresentação</p><p>do curso</p><p>Apresentação do Professor e do Curso</p><p>• Olá pessoal....eu sou o Prof Alexandre Duarte e quero dar as boas vindas a nossa</p><p>disciplina de FM Gestão de Operações, Logística e Serviços:</p><p>• A Gestão de Operações ganhou importância estratégica desde o início dos anos 2000,</p><p>sendo, segundo o New York Times, a área de maior crescimento das consultorias no</p><p>mundo. A nova revolução industrial vai exigir das fábricas a completa atualização das</p><p>tecnologias tradicionais para os recursos digitais disponíveis em tempo recorde. O</p><p>chão de fábrica, serviços, bem como os escritórios, precisarão se adequar ao momento</p><p>de automação e flexibilidade, no sentido de atender um consumidor exigente que</p><p>demanda novidades em períodos cada vez mais curtos. A era da digitalização</p><p>começou, estamos falando de edifícios inteligentes, cidades inteligentes e uma crescente</p><p>busca de eficiência e eficácia.</p><p>• Surgem novas oportunidades para a nossa profissão todos os dias.</p><p>• Durante a nossa disciplina eu vou mostrar essas oportunidades, impactos, competências</p><p>e conceitos para que você esteja preparado para exercer efetivamente as funções de</p><p>facilities manager.</p><p>• O nosso curso está estruturado dessa forma:</p><p>Operações</p><p>Estratégia de</p><p>Operações</p><p>Visão Sistêmica,</p><p>Estratégia e Projeto</p><p>de Operações de</p><p>Serviço</p><p>Gestão de</p><p>Operações</p><p>Qualidade</p><p>Lean</p><p>Gestão da Rotina</p><p>Competências</p><p>Gerenciais</p><p>Logística</p><p>Sistemas de</p><p>Informação</p><p>Manutenção</p><p>Sustentabilidade</p><p>O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),</p><p>que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...</p><p>Qualidade</p><p>na retaguarda</p><p>Result ado</p><p>Lucratividade</p><p>operacional</p><p>Satisfação dos colaboradores</p><p>em back office</p><p>Satisfação / encantamento</p><p>FidelizaçãoRetenção</p><p>Preço</p><p>Market share</p><p>Custo</p><p>Uso dos</p><p>recursos</p><p>ProdutividadeE</p><p>s</p><p>tr</p><p>a</p><p>té</p><p>g</p><p>ia</p><p>d</p><p>e</p><p>o</p><p>p</p><p>e</p><p>ra</p><p>ç</p><p>õ</p><p>e</p><p>s</p><p>C</p><p>o</p><p>n</p><p>c</p><p>o</p><p>rr</p><p>e</p><p>n</p><p>te</p><p>s</p><p>O</p><p>u</p><p>tr</p><p>o</p><p>s</p><p>a</p><p>to</p><p>re</p><p>s</p><p>P</p><p>a</p><p>rc</p><p>e</p><p>ir</p><p>o</p><p>s</p><p>Instalações RH</p><p>Competências</p><p>Tecnologia da informação</p><p>em front office</p><p>Valor ofertado</p><p>Qualidade na</p><p>linha de frente</p><p>Supply chainEx</p><p>ce</p><p>lê</p><p>n</p><p>ci</p><p>a</p><p>n</p><p>a</p><p>p</p><p>re</p><p>st</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>e</p><p>se</p><p>rv</p><p>iç</p><p>o</p><p>co</p><p>m</p><p>o</p><p>b</p><p>as</p><p>e</p><p>p</p><p>ar</p><p>a</p><p>se</p><p>o</p><p>b</p><p>te</p><p>r</p><p>Lu</p><p>cr</p><p>at</p><p>iv</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>o</p><p>p</p><p>er</p><p>ac</p><p>io</p><p>n</p><p>al</p><p>Elementos da Gestão de Operações em FM</p><p>• Qualidade e satisfação do usuário –, devido à expectativa e demanda das partes interessadas e do usuário final, o</p><p>FM tem como objetivo fornecer os serviços necessários para o negócio principal. Para que os serviços das</p><p>instalações atinjam o padrão de qualidade e agreguem valor ao negócio principal, o gerente de FM deve ter um</p><p>grande conhecimento de sistemas a fim de fornecer serviços e produtos de qualidade aos clientes sem problemas</p><p>• Fatores humanos –o fator humanos são os maiores e melhores recursos na gestão de facilidades. No entanto, eles</p><p>também podem se tornar o maior obstáculo se a gerencia de FM deixar de gerenciá-los. Existem duas pessoas-</p><p>chave na gestão de instalações, que são os funcionários e os clientes. Os clientes precisam fazer parte no</p><p>desenvolvimento do produto e dos serviços; e os funcionários precisam trabalhar para a gestão.</p><p>• Gerenciamento de projetos – O gerente de FM envolvido no planejamento das Operações, precisa considerar os</p><p>requisitos legais e cumprir a política local. O gerente de FM deve ter cuidado no monitoramento e na análise para</p><p>que tenha a capacidade de definir as oportunidades de melhoria na gestão.</p><p>• Gestão de Operação, Manutenção e Energia – conforme observado na literatura e na prática, um dos maiores</p><p>gastos no ciclo de vida de um projeto está na fase de operação. Gerenciamento de instalações é um sistema de</p><p>gerenciamento de processos de serviço e de manutenção.</p><p>Aula 2 – Introdução a</p><p>Gestão de Operações</p><p>Gestão de Operações</p><p>Produção Processo Operações</p><p>É a maneira pela qual uma organização (ou até mesmo um departamento) produz seus</p><p>bens e/ou serviços, para seus clientes externos e/ou internos.</p><p>suas atividades incluem o planejamento e controle de estoques, gestão da cadeia de</p><p>suprimentos, gestão da capacidade produtiva, gestão de projetos, o melhoramento da</p><p>produção, a gestão da qualidade, prevenção e recuperação de falhas, organização do</p><p>trabalho, o desenho de processos....</p><p>4</p><p>Gestão de Operações</p><p>Tem como objetivo organizar eficientemente</p><p>os recursos da organização para produzir</p><p>produtos e/ou serviços de maneira que</p><p>satisfaça os seus consumidores</p><p>A indústria</p><p>no tempo</p><p>Infográfico</p><p>2a Revolução Industrial:</p><p>Primeira linha de</p><p>produção com divisão</p><p>de trabalho em um</p><p>matadouro (1870).</p><p>Grandes avanços</p><p>tecnológicospermitiram</p><p>invenções como</p><p>o navio a vapor</p><p>e a produção em massa</p><p>de bens de consumo.</p><p>1a Revolução Industrial:</p><p>A Inglaterra desenvolve</p><p>máquinas avapor</p><p>que impulsionam</p><p>a indústriatêxtil.</p><p>3a Revolução Industrial:</p><p>Criação do primeiro</p><p>Controlador Lógico</p><p>Programável (CLP).</p><p>Períodopós-Segunda</p><p>Guerra marcado por</p><p>transformações</p><p>importantes, como</p><p>o surgimentoda internet.</p><p>4a Revolução Industrial:</p><p>Utilização de sistemas ciberfísicos</p><p>em fábricas inteligentes que reúnem</p><p>inovações tecnológicas,melhorando</p><p>os processos de produção.</p><p>Indústria e Serviços 4.0</p><p>O Serviço 4.0 ainda é mais um conceito do que uma realidade, mas está sendo motivada por três grandes mudanças</p><p>no mundo produtivo:</p><p>•Avanço exponencial da capacidade dos computadores;</p><p>•Imensa quantidade de informação digitalizada;</p><p>•Novas estratégias de inovação (pessoas, pesquisa e tecnologia).</p><p>Entendendo o Serviço 4.0 como uma evolução dos sistemas produtivos, podemos listar alguns benéficos previstos e</p><p>já estudados e baseados no impacto nas plantas:</p><p>•Redução de Custos</p><p>•Economia de Energia</p><p>•Aumento da Segurança</p><p>•Conservação Ambiental</p><p>•Redução de Erros</p><p>•Fim do Desperdício</p><p>•Transparência nos Negócios</p><p>•Aumento da Qualidade de Vida</p><p>•Personalização e Escala sem Precedentes</p><p>A tecnologia base responsável por este conceito é o IoT – Internet of Things (Internet das Coisas) e o M2M – Machine</p><p>to Machine (Máquina para Máquina).</p><p>Velocidade Flexibilidade Qualidade Efficiência</p><p>Competitividade</p><p>Confiabilidade</p><p>A necessidade de lucratividade e de</p><p>gerenciamento de custos é a ordem do dia.</p><p>Temos que ser competitivos!</p><p>Primeiro, é preciso enxugar:</p><p>Ou seja, “antes de digitalizar os processos, avalie a situação da empresa para adotar práticas</p><p>gerenciais como eficiência energética, lean manufacturing, lean service, lean enterprise e</p><p>medidas para reduzir desperdícios.”</p><p>Depois, busque expertise no assunto:</p><p>Com tantas mudanças em tão pouco tempo, é essencial que os profissionais do agora</p><p>aprofundem seus conhecimentos sobre os temas pertinentes. Sempre com pensamentos</p><p>criativos e empreendedores.</p><p>O terceiro passo é tornar esse início simples:</p><p>Isso pode ser através de medidas de baixo custo e a inserção planejada das soluções</p><p>tecnológicas na rotina dos colaboradores.</p><p>Por fim, é imprescindível pensar fora da caixa:</p><p>É necessário fazer uma previsão do que pode vir por aí. “Invista em pesquisa e desenvolvimento</p><p>com o objetivo de implantar edifícios inteligentes, flexíveis e ágeis, com capacidade de</p><p>customização da prestação do serviço.”</p><p>https://conube.com.br/blog/reduzir-custos-de-uma-empresa/</p><p>Aula 3 – Visão de</p><p>sistemas na prática</p><p>O Modelo de Transformação</p><p>Recursos</p><p>Transformados</p><p>Recursos de</p><p>Transformação</p><p>Materiais</p><p>Informações</p><p>Consumidores</p><p>Instalações</p><p>Pessoal</p><p>INPUT</p><p>PROCESSO DE</p><p>TRANSFORMAÇÃO</p><p>Ambiente</p><p>Ambiente</p><p>OUTPUT</p><p>Bens</p><p>e</p><p>Serviços</p><p>Visão de Sistemas e processos</p><p>aplicado na operação</p><p>• Um pouco de teoria de sistemas aplicado a processos</p><p>• Modelos mentais – paradigmas</p><p>• Objetivo comum – importância da liderança</p><p>• Aprendizado em grupo</p><p>• Raciocínio sistêmico</p><p>• Ciclos</p><p>• Inércia</p><p>• Retroalimentação</p><p>• História</p><p>• Variação de inputs</p><p>• Variação de processos</p><p>• Efeito Cascata</p><p>• Interação</p><p>Modelo Geral da Gestão de Operações</p><p>INPUT</p><p>Recursos a</p><p>serem</p><p>transformados</p><p>Materiais</p><p>Informações</p><p>Consumidores</p><p>Instalações</p><p>Pessoal</p><p>INPUT</p><p>Recursos</p><p>conferidas a cada indivíduo e a cada organização.</p><p>• O gerenciamento da rotina é a base da administração da empresa e</p><p>deve ser conduzido com o máximo cuidado, dedicação, prioridade,</p><p>autonomia e responsabilidade</p><p>• Falconi, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (p. 28). Falconi Editora.</p><p>Roteiro para a implementação da gestão da</p><p>rotina</p><p>• 1- Descrição do negócio e sua missão;</p><p>• 2- Definição dos produtos críticos;</p><p>• 3- Mapeamento dos processos, priorizando o processo “gargalo”;</p><p>• 4- Padronizar as tarefas prioritárias;</p><p>• 5- Definição dos itens de controle (indicadores de performance);</p><p>• 6- Definição das metas para cada item de controle;</p><p>• 7- Padronizar cada processo;</p><p>• 8- Gerenciar para atingir metas através do ciclo PDCA.</p><p>O gerenciamento da rotina do trabalho do dia</p><p>a dia é centrado:</p><p>• 1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa.</p><p>• 2. Na padronização dos produtos, dos processos e das operações.</p><p>• 3. Na monitoração dos resultados desses processos e sua comparação com as</p><p>metas.</p><p>• 4. Na ação corretiva, nas operações e no processo, a partir dos desvios</p><p>encontrados nos resultados, quando comparados com as metas.</p><p>• 5. Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial</p><p>mental das pessoas (CCQ/times da qualidade e sistema de sugestões).</p><p>• 6. Na busca contínua da perfeição.</p><p>Aula 20 - Gerenciamento da</p><p>rotina III – Metas e</p><p>Indicadores de desempenho</p><p>Você pode precisar de dados e informações relativos à:</p><p> Produtividade de seus funcionários</p><p> Pontualidade de suas entregas</p><p> Índices de qualidade de seus produtos ou serviços</p><p> Tempos médios de processamento</p><p> Índice de clientes que voltam a comprar seus produtos ou serviços</p><p> Tempo médio de atendimento ao cliente</p><p> Percentual de clientes satisfeitos</p><p> Resultados do desempenho financeiro</p><p> Índices de melhoria do desempenho de processos</p><p> Índice de reclamações</p><p> Índices de qualidade de seus fornecedores</p><p> Horas extras</p><p> Absenteísmo</p><p>Esses dados e informações estão disponíveis? São medidas efetivas da implementação de suas estratégias? Com que</p><p>rapidez se consegue obtê-los? Como identifica possíveis causas de possíveis problemas futuros e os relacionamentos</p><p>de causa e efeito entre indicadores e entre estratégias?</p><p>Voce possui metas e indicadores de desempenho?</p><p>.</p><p>Gerenciar é atingir METAS</p><p>Processo entrada saída</p><p>atributos</p><p>variáveis</p><p>resultantes</p><p>-crescimento</p><p>-satisfação do</p><p>cliente, etcenergia,pessoas,</p><p>materiais, etc</p><p>Produtividade. estática Produtividade. dinâmica</p><p>padrões</p><p>energia, etc</p><p>Planej. Processo ➔</p><p>METAS</p><p>Definindo metas – SMART...</p><p>• eSpecífico – o que</p><p>• Mensurável - quanto</p><p>• Alcançavel - como</p><p>• Relevante – por que</p><p>• Temporal - quando</p><p>Perguntas para discussão:</p><p>• Vocês percebem que as metas da empresa só podem ser melhoradas</p><p>se o processo, padronizado, for alterado?</p><p>• Entendem a importância da padronização?</p><p>• Vocês consideram sua empresa bem padronizada?</p><p>• Existem muitas anomalias em sua empresa? Qual a porcentagem de</p><p>seu tempo gasto com “apagar incêndios” ?</p><p>• Na sua opinião, o que deveria ser feito, a partir de hoje, para</p><p>melhorar a competitividade da empresa?</p><p>Aula 21 - Gerenciamento da</p><p>rotina IV – eliminando</p><p>anomalias</p><p>Gaps - Anomalias</p><p>• Que são anomalias? São quebras de equipamento, qualquer tipo de manutenção</p><p>corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação,</p><p>reclamações de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por</p><p>qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros de previsão de vendas,</p><p>etc. Em outras palavras, são todos os eventos que fogem do normal.</p><p>• Anomalias não agrega valor para a empresa; só agrega custo. Portanto, as anomalias têm</p><p>que ser eliminadas se queremos aumentar a produtividade.</p><p>• Ao se reduzirem as anomalias, as necessidades de trabalho que não agrega valor são</p><p>diminuídas. Trabalho desperdiçado.</p><p>• As anomalias só serão eliminadas pela ação das funções operação, supervisão e</p><p>gerenciamento. Principalmente do gerenciamento.</p><p>• As funções operacionais ocupam muito tempo das pessoas de uma empresa</p><p>• Falconi, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (pp. 19-20). Falconi Editora. Kindle Edition.</p><p>Desperdício</p><p>Liderança e Gestão de Pessoas</p><p>Liderando na prática: TRABALHO ORGANIZADO, TEMPO ADMINISTRADO</p><p>Um aspecto a ser considerado na forma de se entender a organização do trabalho a partir da conduta individual,</p><p>ou seja, o profissional entende que sua organização pessoal impacta a organização do contexto onde atua,</p><p>indicando um conjunto de padrões, que envolve não somente os gestores, mas também e, principalmente, suas</p><p>equipes de trabalho: Hatakeyama (1995),</p><p>ESTABELECIMENTO DOS PADRÕES</p><p>A partir de uma série de análises e observações sobre</p><p>o ambiente de trabalho, definem-se os padrões de</p><p>conduta capazes de gerar os melhores resultados.</p><p>EDUCAÇÃO E TREINAMENTO</p><p>As pessoas envolvidas na operação serão preparadas</p><p>e educadas para atendimento aos novos padrões</p><p>estabelecidos para geração de melhores resultados.</p><p>CONTROLE DA EXECUÇÃO E DA OPERAÇÃO</p><p>Verificar a condição de execução: quando não estiver obedecendo ao padrão,</p><p>verificar razões de não atendimento e fazer correções que se fizerem necessárias</p><p>TRATAMENTO DAS EXCEÇÕES</p><p>Quando a tarefa não puder ser cumprida por método padrão, o gestor deve ser</p><p>consultado. Apresentando-se outro método, o gestor fixa o tratamento da</p><p>exceção.</p><p>REVISÃO DOS PROCESSOS</p><p>Uma vez por ano, por exemplo, do estabelecimento dos padrões, da situação</p><p>existente, de execução e outros rever os processos e aplicar medidas corretivas</p><p>necessárias</p><p>A importância da organização pessoal do trabalho é flagrante, quando permite que as ações individuais se</p><p>disseminem a toda uma equipe produtiva, quer por influência de liderança exercida (formal), quer por influência de</p><p>liderança percebida (informal).</p><p>Gerencia eficiente e eficaz</p><p>O segredo do bom gerenciamento está em saber</p><p>estabelecer um bom plano de ação para toda meta de</p><p>melhoria que se queira atingir.</p><p>Falconi, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (p. 35). Falconi Editora.</p><p>Plano de ação para atingir</p><p>resultados</p><p>Usando o 5W2H para elaborar o plano de ação</p><p>Montando o plano de ação</p><p>Fl</p><p>u</p><p>xo</p><p>gr</p><p>am</p><p>a</p><p>V</p><p>e</p><p>rt</p><p>ic</p><p>al</p><p>d</p><p>o</p><p>P</p><p>ro</p><p>ce</p><p>ss</p><p>o</p><p>O primeiro passo para estudar</p><p>detalhadamente uma tarefa ou uma</p><p>etapa de um processo maior é preparando</p><p>uma representação de sua situação atual.</p><p>Um fluxograma vertical pode ser usado</p><p>para essa finalidade. Essa ferramenta</p><p>combina a representação gráfica do</p><p>processo com informações textuais e</p><p>quantitativas que permitem uma análise</p><p>mais detalhada e possibilitam reflexões</p><p>acerca de oportunidades de melhoria.</p><p>O fluxograma vertical, também conhecido</p><p>como diagrama de processo (flow process</p><p>chart), recebe esse nome pois organiza as</p><p>atividades de maneira vertical, com as</p><p>atividades sendo arranjadas de maneira</p><p>vertical e sequencial. Na Figura abaixo</p><p>podemos ver um exemplo de fluxograma</p><p>vertical:</p><p>Padronização do trabalho</p><p>Eliminando Anomalias</p><p>• Análise de anomalia é a busca sumária e rápida da causa imediata da</p><p>anomalia (pensando no diagrama de causa e efeito). Por que ocorreu</p><p>a anomalia? Houve mudanças na matéria-prima? Houve troca de</p><p>pessoal? Alguém faltou? Há alguém mal treinado? Houve</p><p>manutenção em algum instrumento de medida? E no equipamento</p><p>principal? Houve alguma mudança climática, etc.</p><p>• Falconi, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia</p><p>El</p><p>im</p><p>in</p><p>an</p><p>d</p><p>o</p><p>an</p><p>o</p><p>m</p><p>al</p><p>ia</p><p>s</p><p>M</p><p>ed</p><p>id</p><p>as</p><p>d</p><p>e</p><p>p</p><p>re</p><p>ve</p><p>n</p><p>çã</p><p>o</p><p>p</p><p>ar</p><p>a</p><p>re</p><p>in</p><p>ci</p><p>d</p><p>ên</p><p>ci</p><p>a</p><p>d</p><p>e</p><p>A</p><p>n</p><p>o</p><p>m</p><p>al</p><p>ia</p><p>s</p><p>Treinamento</p><p>do Supervisor</p><p>Aula 22 - Logistica –</p><p>definições básicas</p><p>Logística – definição e missão</p><p>2004 : “…é a parte do processo de</p><p>gestão da cadeia de suprimentos que</p><p>planeja, implemeta e controla o fluxo</p><p>DIRETO E REVERSO e armazenamento</p><p>EFICIENTE E EFICAZ de BENS, serviços</p><p>e a informações relacionadas, desde o</p><p>ponto de origem até ponto de</p><p>consumo, de modo a atender às</p><p>necessidades dos consumidores”</p><p>• Council of logistics Management</p><p>Fornecedor Manufatura Distribuição Cliente Consumidor</p><p>• Missão:</p><p>Dispor a mercadoria ou o serviço</p><p>certo, no tempo certo, no lugar</p><p>certo e nas condições desejadas,</p><p>ao mesmo tempo em que</p><p>fornece a maior contribuição à</p><p>empresa</p><p>Sistema: conjunto de partes que interagem, formando um todo, para atingir um objetivo</p><p>Cadeia de Suprimentos</p><p>• Supply Chain Management:</p><p>A gestão da cadeia de suprimentos é um conjunto de abordagens utilizadas para</p><p>integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e armazéns, de</p><p>forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para a</p><p>localização certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do</p><p>sistema ao mesmo tempo em que atinge o nível de serviço desejado. Também</p><p>inclui coordenação e colaboração com parceiros de canal, que podem ser</p><p>fornecedores, intermediários, prestadores de serviços terceirizados e clientes.</p><p>Em essência, o gerenciamento da cadeia de suprimentos integra o gerenciamento</p><p>da oferta e demanda dentro e entre as empresas.</p><p>.</p><p>Fornecedor Manufatura Distribuição Cliente Consumidor</p><p>Atividades envolvidas na gestão integrada da rede</p><p>global de suprimento</p><p>Distribuição fisica &</p><p>Logística</p><p>Suprimentos</p><p>Estratégia & integraçao</p><p>Gestão integrada</p><p>da rede global</p><p>de suprimento</p><p>Gestão de compras e suprimentos globais</p><p>Gestão de relacionamento com fornecedores</p><p>Gestão de estoques de insumos</p><p>Projeto estrategico da rede</p><p>Mensuraçao de desempenho</p><p>Gestão de risco</p><p>Projeto e gestão da rede logistica</p><p>Gestão de tecnologia de informacão</p><p>Projeto e melhoramento de processos</p><p>Gestão da demanda, pedidos e nivel de serviço</p><p>Gestão de estoques e do serviço logístico</p><p>Gestão da distribuiçao e dos transportes</p><p>Gestao de devoluções e recalls</p><p>Fluxo de informacoes</p><p>Fluxo de bens</p><p>Logistica</p><p>P&D</p><p>Financas</p><p>Comercial</p><p>Poducao</p><p>Suprimentos</p><p>Fornecedores</p><p>de 1a camada</p><p>Fornecedores</p><p>de 2a camada Cliente</p><p>Usuario</p><p>final</p><p>Gestao do relacionamento com o cliente</p><p>Gestao do servico logistico ao cliente</p><p>Gestao de demanda</p><p>Gestao do atendimento aos pedidos</p><p>Gestao dos fluxos de manufatura</p><p>Gestao de relacionamento com os fornecedores</p><p>Gestao da rede em desenvolvimento de produtos</p><p>Gestao de devolucoes</p><p>Gestao estrategica da rede (projeto da rede, gestao de risco, alinhamento de incentivos)</p><p>P</p><p>ro</p><p>ce</p><p>ss</p><p>o</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>g</p><p>e</p><p>st</p><p>ao</p><p>d</p><p>e</p><p>re</p><p>d</p><p>e</p><p>s</p><p>d</p><p>e</p><p>s</p><p>u</p><p>p</p><p>ri</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>to</p><p>Visao por processo</p><p>Fornecedores</p><p>de segunda</p><p>camada</p><p>Fornecedores</p><p>de primeira</p><p>camada</p><p>Clientes de</p><p>segunda</p><p>camada</p><p>Clientes de</p><p>primeira</p><p>camada</p><p>Unidade Produtiva</p><p>Lado do fornecimento Lado do demanda</p><p>Gestão da Cadeia de Suprimentos</p><p>Gestão de compras</p><p>e suprimentos</p><p>Gestão da</p><p>distribuição física</p><p>Gestão da Materiais</p><p>1</p><p>PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CADEIA DE</p><p>SUPRIMENTOS</p><p>184</p><p>Varejistas</p><p>Distribuidores</p><p>Fabricante</p><p>Efeito Chicote da Demanda</p><p>ou Efeito Forrester</p><p>Bullwhip Effect</p><p>185</p><p>Flutuações de Demanda e a Cadeia de</p><p>Suprimentos</p><p>Período Fornecedor Primário Fornecedor Intermed. Fornecedor Direto Montadora Demanda</p><p>Prod. Estoque Prod. Estoque Prod. Estoque Prod. Estoque</p><p>1 100 100 100 100 100 100 100 100 100</p><p>100 100 100 100</p><p>2 20 100 60 100 80 100 90 100 95</p><p>60 80 90 95</p><p>3 180 60 120 80 100 90 95 95 95</p><p>120 100 95 95</p><p>4 60 120 90 100 95 95 95 95 95</p><p>90 95 95 95</p><p>5 100 90 95 95 95 95 95 95 95</p><p>95 95 95 95</p><p>6 95 95 95 95 95 95 95 95 95</p><p>95 95 95 95</p><p>Fluxos de</p><p>Informação</p><p>Fluxos de</p><p>Materiais/</p><p>produtos</p><p>Fluxos de</p><p>Caixa</p><p>Fluxos de</p><p>atividades/</p><p>processos</p><p>Fornecedores Produção Distribuição</p><p>Clientes</p><p>Finais</p><p>$ Pagar $ Pagar $ Pagar e</p><p>Receber $ Receber</p><p>Principais Fluxos</p><p>Rede Logística</p><p>• Formada por:</p><p>• Fornecedores</p><p>• Depósitos</p><p>• Centros de distribuição</p><p>• Pontos de varejo</p><p>• Matérias primas</p><p>• Estoque em processo</p><p>• Produtos acabados</p><p>Importância da Logística</p><p>Há dez anos, a FDC Cabral, realiza a Pesquisa de</p><p>Custos Logísticos no Brasil.</p><p>Edição 1 (2010) - os custos logísticos representavam</p><p>cerca de 10,5% do faturamento bruto das empresas.</p><p>10 anos depois ➔ apresentou o maior índice, sendo</p><p>12,37% do faturamento bruto das empresas na área</p><p>industrial.</p><p>Com isso, o Brasil detém o maior custo logístico entre</p><p>as principais economias do mundo.</p><p>Perda de competitividade</p><p>Pesquisa realizada</p><p>custos logísticos no Brasil</p><p>FDC - 2017</p><p>Atividades: Leitura e filme</p><p>• Leia o artigo Cadeia de Suprimentos 4.0</p><p>• Nos últimos anos, os avanços no desenvolvimento tecnológico alcançaram</p><p>patamares que fizeram com que as novas possibilidades de negócios</p><p>começassem a se tornar viáveis. A drástica redução do custo com a internet</p><p>e nuvem abriu um conjunto de alternativas de processos, produtos e</p><p>serviços, gerando o que está sendo chamado de a Quarta Revolução</p><p>Industrial ou Indústria 4.0. Como em toda revolução, mudanças disruptivas</p><p>são esperadas na vida das pessoas e em toda cadeia de suprimentos. Este</p><p>artigo tem o objetivo de apresentar os conceitos e direcionadores dessa</p><p>revolução, na qual se está ingressando, tendo como foco as atividades de</p><p>Supply Chain.</p><p>• Veja o filme Virtual Tour, sobre o supermercado do future</p><p>• https://www.youtube.com/watch?v=_p8pAG8fPjE</p><p>• Filme Mercados inteligentes: o uso da tecnologia</p><p>• https://www.youtube.com/watch?v=GwIlKy7FzKk</p><p>• Supermercado da Amazon nos EUA</p><p>• https://www.youtube.com/watch?v=W8vM16Hzt4Q</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=_p8pAG8fPjE</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=GwIlKy7FzKk</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=W8vM16Hzt4Q</p><p>Aula 23 - Estratégia</p><p>Logística e Serviços ao</p><p>cliente</p><p>Categorias de decisões de uma estratégia de</p><p>logística e operações</p><p>• Estrutura da rede de</p><p>bens</p><p>• Tecnologia do processo</p><p>das operações</p><p>• Tecnologia do processo</p><p>da logística</p><p>• Integração vertical da</p><p>rede de suprimentos</p><p>DECISÕES</p><p>ESTRUTURAIS</p><p>Longo prazo, tem natureza</p><p>irreversível. Constituem a</p><p>base do sistema de</p><p>operações</p><p>e logística</p><p> Nível Estratégico</p><p>✓ Decisões que apresentam efeitos de longo prazo</p><p>Número, Localização e Capacidade de produção de depósitos</p><p>e plantas</p><p>Fluxo dos materiais através da rede logística e Canais de</p><p>distribuição</p><p>Categorias de decisões de uma estratégia</p><p>de logística e operações</p><p>• Planejamento e operações</p><p>de controle</p><p>• Planejamento e controle da</p><p>distribuição</p><p>• Gestão da qualidade</p><p>• Política de transporte</p><p>• Política de serviço ao cliente</p><p>• Organização</p><p>• Força de trabalho</p><p>• fornecimento</p><p>DECISÕES INFRA –</p><p>ESTRUTURAIS</p><p>Táticas, englobam</p><p>procedimentos,</p><p>sistema de controle,</p><p>etc</p><p>Nível Tático</p><p>Decisões que são</p><p>atualizadas em algum</p><p>período ( trimestre, ano )</p><p>• Compras</p><p>• Produção</p><p>• Políticas de estoque</p><p>• Estratégia de transporte</p><p>• Freqüência de visitação</p><p>a clientes</p><p>Nível Operacional</p><p>Decisões do dia a dia</p><p>Seqüenciamento</p><p>Lead times</p><p>Roteamento</p><p>Carregamento</p><p>Modelo Estratégico de operações e Logística</p><p>Missão e objetivos</p><p>da empresa</p><p>Prioridades Competitivas</p><p>Custo Qualidade Serviço Flexibilidade</p><p>Estratégia de</p><p>Marketing</p><p>Estratégia</p><p>Financeira</p><p>Estratégia de</p><p>operações e</p><p>logística</p><p>Estrutura Infra-</p><p>estrutura</p><p>201</p><p>Serviço ao Cliente</p><p>Sistemas Logísticos Orientados</p><p>para o Cliente</p><p>Qualquer sistema logístico deve ser concebido de forma a, dentro do possível,</p><p>atender às necessidades do cliente. Logo, sua concepção deve ser feita com</p><p>segue:</p><p>Identificação das necessidades</p><p>do serviço ao cliente</p><p>Definição dos objetivos do</p><p>serviço ao cliente</p><p>Projeto do sistema logístico</p><p>Rede se Serviços</p><p>• Leia o CASO: LOGÍSTICA</p><p>HOSPITALAR</p><p>Plano de</p><p>saude</p><p>Hospital</p><p>Médicos</p><p>Laboratório</p><p>de análise</p><p>Serviço</p><p>de</p><p>radiologia</p><p>Serviço</p><p>de</p><p>limpeza</p><p>Serviço</p><p>de</p><p>laboratorio</p><p>Locadora de</p><p>equipamento</p><p>Fornecedor</p><p>de reagentes</p><p>Fabricante de</p><p>equipamento</p><p>Cliente</p><p>(usuario)</p><p>Fluxo de pagamento</p><p>Serviço</p><p>de</p><p>alimentação</p><p>Fornecedor</p><p>de alimentos</p><p>Fornecedor</p><p>de material</p><p>Fornecedor</p><p>de consumiveis</p><p>Fluxo de bens</p><p>Fluxo de servico</p><p>203</p><p>Serviço ao Cliente</p><p>Conceito</p><p>• Segundo Bowersox:</p><p>“O serviço ao cliente visa disponibilizar benefícios</p><p>significativos de valor agregado na cadeia de abastecimento</p><p>(supply chain), de forma eficiente em termos de custo”.</p><p>• A definição caracteriza o serviço ao cliente como um fator</p><p>diretamente relacionado com a administração da cadeia de</p><p>abastecimento.</p><p>204</p><p>Serviço ao Cliente</p><p>Elementos do Serviço ao Cliente</p><p>1) Disponibilidade de estoque.</p><p>2) Desempenho no ciclo do pedido:</p><p>• velocidade;</p><p>• consistência;</p><p>• flexibilidade ou adaptabilidade;</p><p>• pedidos entregues completos;</p><p>• pedidos entregues no prazo;</p><p>• recuperação de falhas.</p><p>• confiabilidade da entrega (qualidade logística).</p><p>205</p><p>Serviço ao Cliente</p><p>Elementos do Serviço ao Cliente</p><p>3) Frequência de entrega.</p><p>4) Facilidade de colocação do pedido.</p><p>5) Restrições de tamanho do pedido.</p><p>6) Qualidade da documentação.</p><p>7) Procedimentos para reclamações.</p><p>8) Suporte técnico.</p><p>9) Informação sobre a posição dos pedidos.</p><p>Aula 24 - Transporte,</p><p>Armazenagem, Estoque e</p><p>Operadores Logísticos</p><p>Operador Logístico</p><p>• Operador Logístico (OL) é a pessoa jurídica capacitada a prestar, através de um</p><p>ou mais contratos, por meios próprios e/ou por intermédio de terceiros, os</p><p>serviços de transporte (em qualquer modal), armazenagem (em qualquer</p><p>condição física ou regime fiscal) e gestão de estoque (utilizando sistemas e</p><p>tecnologia adequada). ABOL – Associação Brasileira de Operadores Logísticos.</p><p>• Um Operador Logístico, ou ThirdPartyLogistics Provider(3PL), tem a concepção de</p><p>uma plataforma “one-stop-shopping”!!!</p><p>• Os Operadores Logísticos possuem expertise e capacidade necessária para</p><p>realizar a integração das atividades de transporte, armazenagem e gestão de</p><p>estoque sob a égide de um mesmo contrato. Sendo assim, os Operadores</p><p>Logísticos podem integrar, gerenciar e operar toda a cadeia logística, desde o</p><p>processo de coleta até a entrega no consumidor final,</p><p>Atividades gerais dos Operadores Logísticos</p><p>• 1. Recebimento, carga, descarga e expedição.</p><p>• 2. Unitização e desunitização.</p><p>• 3. Fracionamento, consolidação e desconsolidação.</p><p>• 4. Movimentação de cargas.</p><p>• 5. Armazenagem geral, alfandegada, filial fiscal, depósito para terceiros; armazenagem frigorificada (i.e.: em qualquer</p><p>condição e regimes fiscais).</p><p>• 6. Gestão de estoque (inventário) em toda a cadeia de valor.</p><p>• 7. Separação (picking), embalagem para transporte (packing), reembalagem, selagem (selos e lacres de segurança).</p><p>• 8. Etiquetagem (labeling), inserção de manuais e nacionalização de rótulos.</p><p>• 9. Montagem de kits (kitting) e processamento de pedidos.</p><p>• 10. Transporte (em qualquer modal) e o seu gerenciamento, quando realizado por terceiros (agregados e/ou autônomos).</p><p>• 11. Crossdocking e distribuição física.</p><p>• 12. Inspeção e controle de qualidade.</p><p>Distinção acadêmica entre PSL e OL</p><p>Atividades Relevantes na</p><p>Gestão de Estoques</p><p>• Estabelecer a política de estoques com o cliente.</p><p>• Controlar e responsabilizar-se por quantidades.</p><p>• Utilizar técnicas modernas para acompanhar a</p><p>evolução dos estoques em termos de quantidade e</p><p>localização.</p><p>• Emitir relatórios periódicos.</p><p>• Garantir a rastreabilidade dos produtos.</p><p>Atividades Relevantes na</p><p>Armazenagem</p><p>• Dispor de instalações adequadas com equipamentos</p><p>de movimentação, armazenagem e outros.</p><p>• Receber e expedir.</p><p>• Dispor de Sistema de Administração de Armazéns</p><p>(WMS), preferencialmente envolvendo código de</p><p>barras, leitoras óticas e rádio freqüência.</p><p>• Realizar controle de qualidade nos processos.</p><p>• Possuir apólice de seguros para instalações e</p><p>materiais.</p><p>• Cumprir exigências legais.</p><p>Atividades Relevantes na</p><p>Gestão de Transportes</p><p>• Contratar ou realizar transportes.</p><p>• Manter valores de fretes competitivos.</p><p>• Qualificar e homologar transportadoras.</p><p>• Negociar o nível de serviço com a transportadora.</p><p>• Conferir e realizar o pagamento de fretes.</p><p>• Medir e controlar o desempenho das</p><p>transportadoras.</p><p>• Emitir relatórios periódicos sobre nível de serviço.</p><p>• Nesta relação, o papel de cada agente participante da cadeia de</p><p>suprimentos pode ser resumido em:</p><p>• Rede McDonald’s (corporação): Operação dos restaurantes,</p><p>estabelecimento de promoções e propagandas, seleção de fornecedores,</p><p>preços e produtos, desenvolvimento de novos produtos, elaboração de</p><p>planos estratégicos para o negócio, avaliação e padronização dos</p><p>processos e resolução de conflitos na cadeia.</p><p>• OL: Responsável pela gestão de compras e estoques, atendimento aos</p><p>restaurantes, armazenagem, distribuição e transporte, transferências a</p><p>outros centros de distribuição no País, gestão financeira da cadeia,</p><p>planejamento logístico, planejamento fiscal, serviço de campo e</p><p>coordenação das operações de abastecimento na cadeia.</p><p>• Fornecedores: Manufatura com qualidade assegurada, desenvolvimento</p><p>de novos produtos e gestão da cadeia de suprimentos a montante.</p><p>Caso MCDonald’s Brasil</p><p>Operadores Logísticos</p><p>durante e pós-Covid-19</p><p>• Os Operadores Logísticos são reconhecidos durante a Covid-19 como “serviços essenciais”, consolidando-se como</p><p>provedores de soluções logísticas integradas, focadas em excelência operacional, segurança, competitividade,</p><p>compliance, inovação tecnológica e sustentabilidade!!!</p><p>• Gestão de custo, risco, qualidade, saúde ocupacional, meio ambiente e eficiência operacional terão ainda maior</p><p>peso nas agendas dos Operadores Logísticos.</p><p>• Services LevelAgreements(SLA) serão revisados sob novos valores.</p><p>• Boas (Melhores) Práticas Operacionais tornam-se elementos de diferenciação!!!</p><p>• Inovação (disrupção) tecnológica tornou-se Fator Crítico de Sucesso (FCS)!</p><p>• Internet das Coisas (IoT).</p><p>• Inteligência Artificial / Learning Machines.</p><p>• Automoção& robótica.</p><p>• Multichannel(vários canais “on” e/ou “off-line”...).</p><p>• Crosschannel(integração de canais: compras “on-line”, retirada na loja física).</p><p>• Omnichannel(multie croschannel, integrando todos os canais, sites em tempo real).</p><p>• Big Data, Blockchain& CloudingComputing...</p><p>Análise de Investimentos em OPEX(investimentos na prod. e manutenção</p><p>do negócio) e CAPEX (investimentos em bens de capital e instalações)</p><p>• Os Operadores Logísticos no Brasil têm ainda um longo caminho a percorrer para atingir níveis</p><p>de investimento em CAPEX compatíveis com os países desenvolvidos.</p><p>• Através da análise das áreas de investimento em CAPEX conclui-se que os Operadores</p><p>Logísticos no Brasil estão em franco movimento de modernização, ampliação e integração</p><p>tecnológica, o que aponta para a consolidação da presença estratégica cada vez mais</p><p>significativa nas cadeias de suprimentos.</p><p>• Cinco áreas se destacam:</p><p>(a). investimentos em softwares de gestão de armazenagem, de rastreamento, de roteirização, e</p><p>de gestão administrativa, com grande incidência percentual de respostas, 70,37%; seguidos de</p><p>(b). modernização das instalações e infraestrutura, 55,56%;</p><p>(c). aquisição de novas máquinas e equipamentos, 51,85%;</p><p>(d). aquisição de veículos de transporte e movimentação, 44,44%; e</p><p>(e). ampliação da capacidade de armazenagem, 37,04%. tudo, é inquestionável, relevante, e digna</p><p>de nota</p><p>Agilidade</p><p>no Picking</p><p>Produtividade</p><p>na Movimentação</p><p>e Armazenagem</p><p>Agilidade no</p><p>Recebimento</p><p>• Operações de Estoques</p><p>• Gestão de Inventários</p><p>• Controle de Perdas e Avarias</p><p>• Integração com WMS</p><p>IMS - Inventory Management</p><p>System</p><p>WMS - Warehouse Management System</p><p>OMS - Order Management System</p><p>• Gerenciamento de Ordens</p><p>de Serviços</p><p>• Captação dos Pedidos</p><p>• Formação de Cargas</p><p>• Integração com WMS</p><p>TMS - Transport Management</p><p>System</p><p>• Gerenciamento de Fretes</p><p>• Gerenciamento de Frotas</p><p>• Controle de Viagens</p><p>• Roteirizadores</p><p>Sistemas de otimização de rotas</p><p>de entregas e coletas</p><p>• GPS - Geography Position System</p><p>Monitoramento de Veículos Via Satélite</p><p>Desafios e tendencias</p><p>• Os aumentos de custos logísticos tem levado a ações que podem ser divididas em</p><p>movimentos intra-operacionais e movimentos de transferência de custos nas</p><p>cadeias logísticas às quais as empresas pertencem.</p><p>•</p><p>Intra-operacionais, destacam-se:</p><p>• Deslocamento de estoques para próximo dos clientes.</p><p>Aumento no número de centros de distribuição ou armazéns.</p><p>Pedidos de mais tempo para realização das entregas.</p><p>Trabalhos com mais operações FOB em substituição ao regime CIF.</p><p>Redução no número de entregas rápidas.</p><p>• Movimentos de transferência de custos nas cadeias logísticas:</p><p>• Terceirizações em diversos segmentos como frota e armazenagem.</p><p>Transferência de custos logísticos para os clientes e Terceirização de Mão de</p><p>Obra. Paralização de atividades.</p><p>Desafios e tendencias</p><p>• Inovações na distribuição urbana, com entrega direta ao consumidor, acompanhadas de</p><p>maior integração tecnológica com os clientes.</p><p>• Um pacote operacional importante que envolve: automatização das operações e frotas</p><p>com alta tecnologia embarcada.</p><p>• Operações sustentáveis com baixa emissão de poluentes e galpões verdes sustentáveis.</p><p>• Integração tecnológica com os clientes, tecnologias de rastreamento de cargas e a</p><p>automação dos meios de distribuição formam o conjunto principal de maior intensidade</p><p>de referências.</p><p>• Planejamento integrado entre vendas e operações (S&OP) e a tecnologia de</p><p>processamento de pedidos.</p><p>• Rastreamento de cargas, provavelmente devido às necessidades de se ter uma posição</p><p>em tempo real para o planejamento de suprimentos nas linhas de produtos ou</p><p>cronogramas de integração entre movimentos de suprimentos ou</p><p>embarques/desembarques.</p><p>Aula 25 - Tendencias em FM</p><p>Tendencias</p><p>• Promover o distanciamento social no trabalho</p><p>• O Covid-19 entrou na vida dos facility managers como um elefante</p><p>numa loja de porcelana. Mesmo que a expectativa é de que as vacinas</p><p>comecem a ser distribuídas ao público em 2021, o distanciamento</p><p>social vai continuar sendo um motivo de preocupação para os facility</p><p>managers.</p><p>• IoT & Controle Remoto</p><p>• Se houve uma coisa que o COVID-19 trouxe para a linha da frente, foi o</p><p>controle remoto. Felizmente, a IoT jogou a favor dos facility managers.</p><p>Os sensores têm aplicações quase infinitas no FM, incluindo no</p><p>rastreamento de ativos, iluminação, AVAC, supressão de incêndios,</p><p>segurança, gestão de estoque e monitorização de equipamentos.</p><p>• Nenhum software será uma ilha</p><p>• Apesar das diferenças, todos estes estudos chegam a uma mesma</p><p>conclusão – entre 40 a 60% dos dispositivos IoT dependem da</p><p>interoperabilidade. Em 2021, vai ser impossível fugir da</p><p>interconectividade. torna-se evidente que o software de facility</p><p>management tem que se integrar com outras ferramentas – sejam</p><p>plataformas de gestão de projeto, ERPs ou software de faturação. Para</p><p>os gestores, isto significa que é possível cruzar informação com</p><p>facilidade, o que lhes oferece uma perspectiva global de toda a</p><p>organização e não só das fatias que correspondem ao FM e à</p><p>manutenção.</p><p>Tendencias</p><p>• Edifícios Sustentáveis</p><p>• Os edifícios sustentáveis (também conhecidos como “green</p><p>buildings”, ou literalmente “edifícios verdes”) foram, mais do</p><p>que nunca, assunto em 2020. No Brasil não é diferente.</p><p>Existem duas certificações que determinam a construção de</p><p>edifícios sustentáveis no Brasil: LEED e AQUA.</p><p>• Right to Repair (o “direito de consertar”)</p><p>• O ”Direito de consertar” é uma legislação aprovada</p><p>recentemente na Europa que afeta eletrodomésticos,</p><p>aparelhos eletrônicos, celulares e tablets. Com essa lei, os</p><p>fabricantes são obrigados a manter um nível de vida útil por</p><p>aparelho – e deixá-lo claro para o cliente. O objetivo é tornar</p><p>estes aparelhos menos descartáveis e mais fáceis de reutilizar,</p><p>consertar e reciclar.</p><p>• Manutenção preditiva</p><p>• Por falar em reparações, vale terminar nossas previsões para</p><p>2021 com manutenção preditiva assistida por Inteligência</p><p>Artificial (AI). Os gestores de manutenção sabem melhor do</p><p>que ninguém que a manutenção preventiva pode causar</p><p>trabalho em excesso ou improdutivo.</p><p>https://pplware.sapo.pt/informacao/europa-aprova-direito-de-reparar-fabricantes-devem-colocar-etiqueta/</p><p>Bibliografia – Gestão de Operações:</p><p>FITZSIMMONS JAMES A.; FITZSIMMONS MONA J.. Administração de Serviços. 6ª ed.. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>HOFFMAN, K.Douglas et al.. Princípios de Marketing de Serviços. Tradução da 3ª edição norteamericana. São Paulo:</p><p>Cencage Learning, 2009. -</p><p>SPILLER, Eduardo Santiago et al.. Gestão de Serviços e Marketing interno. 4ª ed.. Rio de Janeiro: FGV, 2011.</p><p>CORREA, Henrique l. e CAON, Mauro. Gestão de Serviços. São Paulo: Altas, 2002..</p><p>JOHNSTON, Robert e CLARK, Graham. Administração de Operações de Serviço. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>LOVELOCK, Christopher H. e WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Editora Saraiva, 2002.</p><p>Marketing de Serviços - A Empresa Com Foco No Cliente - 6ª Ed. - 2014 (Cód: 7517773) Zeithaml,Valarie A. / Bitner,Mary Jo /</p><p>Gremler,Dwayne</p><p>DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: Uma Abordagem Logística.- 4.ed. ? 22. reimpr.- São Paulo: Atlas, 2010.</p><p>LEAL COSTA , Fabio J.C Introdução à Administração de Materiais em Sistemas Informatizados. Pesquisado em: http://www.googlelivros.com no dia 15/11/2010</p><p>SEVERINO FILHO, João Administração de Logística Integrada: materiais, PCP e marketing / João Severino Filho. - 2.ed.rev. e atual.. - Rio de Janeiro: E-papers, 2006.</p><p>VIANA, João José Administração de Materiais: Um Enfoque Prático.-1.ed.-11.reimpr.- São Paulo: Atlas, 2010</p><p>MORITA, A. Etiquetas inteligentes. Revista Supermercado Moderno, set. 2004.</p><p>CORONADO, O. Logística Integrada: Modelo de Gestão. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>VÁRIOS AUTORES. Gestão de Estoques: fundamentos, modelos matemáticos e melhores práticas aplicadas. São Paulo: Cengage Learning, 2010.</p><p>MARTINS, Petrônio G. e CAMPOS, Renato. Administração de materiais e recursos patrimoniais. 3 ed. rev. e atualizada. ? São Paulo: Saraiva, 2009.</p><p>Filmes e sites</p><p>• Filmes interessantes</p><p>• A cadeia de serviço lucro</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=R3HrjIBESkY</p><p>• 7 Steps for Leading Service Profit</p><p>Change</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ojOFQ8lywSk</p><p>• Case Leankeep e Deville: Como a rede transformou a</p><p>sua manutenção hoteleira</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=nldQOB0LaSQ&t=108s</p><p>• Sites:</p><p>• https://www.flir.com.br/</p><p>• https://fmsystems.com/our-solutions/</p><p>• https://archibus.com/about-us-basic/</p><p>• https://www.ibm.com/br-pt/products/tririga</p><p>• https://planonsoftware.com/uk/</p><p>• https://www.ecodomus.com/</p><p>• https://www.youbim.com/</p><p>• https://abolbrasil.org.br/</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=R3HrjIBESkY</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ojOFQ8lywSk</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=ojOFQ8lywSk</p><p>https://www.flir.com.br/</p><p>https://fmsystems.com/our-solutions/</p><p>https://archibus.com/about-us-basic/</p><p>https://www.ibm.com/br-pt/products/tririga</p><p>https://planonsoftware.com/uk/</p><p>https://www.ecodomus.com/</p><p>https://www.youbim.com/</p><p>de</p><p>transformação</p><p>INPUT</p><p>Projeto Melhoria</p><p>Planejamento</p><p>e Controle</p><p>Estratégia</p><p>de Operações</p><p>Objetivos</p><p>Estratégicos</p><p>da Operação</p><p>Papel e</p><p>Posição Competitiva</p><p>de Operação</p><p>OUTPUT</p><p>BENS</p><p>E</p><p>SERVIÇOS</p><p>Ambiente</p><p>Ambiente</p><p>Analise e mapeie os Processos</p><p>• Mapear o Processo</p><p>• Estabelecer para cada prática de trabalho:</p><p>entradas e saídas</p><p>• Identificar desconexões</p><p>OLHAR O PROCESSO SOB OS SEGUINTES ASPECTOS:</p><p>Fluxo: método de transformar entradas e saídas</p><p>Eficácia: expectativa dos clientes atendidas</p><p>Eficiência: aproveitamento dos recursos p/ produzir as</p><p>saídas</p><p>Tempo de ciclo: tempo p/ transformar entradas em saídas</p><p>Custo: dispêndio de todo o processo</p><p>PARA CONSEGUIR:</p><p>Identificar os pontos com problemas-chaves</p><p>Obter informações para tomada de decisão</p><p>Constituir bases para estabelecer metas de</p><p>aperfeiçoamento</p><p>Avaliar resultados</p><p>COMO IDENTIFICAR DESCONEXÕES:</p><p>QUANTO ÀS SAÍDAS:</p><p>Está produzindo alguma saída desnecessária?</p><p>Está deixando de produzir saídas para os clientes adequados?</p><p>Está deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo?</p><p>Está deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos?</p><p>QUANTO ÀS ENTRADAS:</p><p>Está deixando de receber alguma entrada necessária?</p><p>Está recebendo alguma entrada desnecessária?</p><p>Existem entradas chegando de fornecedores errados?</p><p>Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes?</p><p>de prazo?</p><p>Expectativas internas de produtividade/custos?</p><p>QUANTO ÀS ATIVIDADES:</p><p>Alguma atividade necessária está faltando?</p><p>A atividade existente:</p><p>• Está agregando valor?</p><p>• Está produzindo alguma saída necessária?</p><p>• Está fornecendo suas saídas aos clientes necessários?</p><p>• Está produzindo saídas que satisfazem as expectativas dos clientes?</p><p>• Está sendo realizada na hora certa no processo?</p><p>• Está sendo realizada pela área/pessoa certa?</p><p>• Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência?</p><p>• Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo?</p><p>• Há etapas redundantes?</p><p>• Está claro o responsável pela atividade?</p><p>• Existem recursos?</p><p>• Existem informações sobre o desempenho?</p><p>Aula 4 – Estratégia de</p><p>Operações –</p><p>Competitividade</p><p>• Ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência</p><p>naqueles aspectos de desempenho que os nichos de</p><p>mercado visados mais valorizam</p><p>Custo percebido pelo cliente</p><p>Velocidade de entrega</p><p>Confiabilidade de entrega</p><p>Flexibilidade das saídas</p><p>Qualidade dos produtos e Serviços prestados ao cliente</p><p>Qual seria sua decisão?</p><p>Numa reunião, discute-se a decisão entre investir na compra</p><p>de uma mega máquina, super eficiente e rápido, ou outras</p><p>quatro maquinas menores, cada uma deles fornecendo a</p><p>performance semelhante a mega, porém para pontos</p><p>específicos. As quatro juntas se equivaleriam a mega</p><p>máquina. As pessoas que tomam parte nas discussões</p><p>parecem perder-se nos detalhes e não conseguem chegar a</p><p>uma decisão. Um (suprimentos) tem fixação na diferença de</p><p>preço entre as alternativas, outro (operações) tem fixação na</p><p>produtividade fenomenal da mega-máquina. Outro ainda</p><p>(engenharia) apaixonou-se pela tecnologia de uma das</p><p>alternativas. Setores comerciais não tomam parte desta</p><p>reunião pois trata-se de "assunto de operações". Você é</p><p>assessor e representante do CEO da empresa nesta reunião.</p><p>Diga como você faria para assessorá-lo nesta decisão: quais</p><p>questões deveriam ser consideradas?</p><p>A estratégia de uma empresa impacta</p><p>suas decisões:</p><p>Estratégia de Operações</p><p>Fornecedores</p><p>Compras</p><p>Layout</p><p>Capacidade</p><p>Qualidade</p><p>Processo</p><p>Distribuição</p><p>Tecnologia</p><p>Projeto</p><p>Programação</p><p>Organização</p><p>Treinamento</p><p>Direções</p><p>Futuras</p><p>Prioridades</p><p>Competitivas</p><p>Estratégia Corporativa</p><p>Objetivos de</p><p>Desempenho</p><p>Custo</p><p>Rapidez</p><p>Qualidade</p><p>Flexibilidade</p><p>Confiabilidade</p><p>• Na prática: Operações envolvem a maior parte do capital de</p><p>uma Organização. Ex TAM (aviões, manutenção e peças de</p><p>reposição)</p><p>• Também envolvem a maior parte dos Recursos Humanos</p><p>• Estratégia de operações: Garantir que processos de</p><p>produção e entrega do valor ao clientes estejam</p><p>alinhadas com a estratégia da empresa</p><p>• Objetivo: tornar a Empresa mais Competitiva!!!!</p><p>MEDIDAS PARCIAIS DE DESEMPENHO</p><p>QUALIDADE CONFIABILIDADE VELOCIDADE CUSTOFLEXIBILIDADE</p><p>- % Defeitos</p><p>- % Reclamações</p><p>- % Refugo</p><p>-Índice de satisfação</p><p>-Tempo médio Falhas</p><p>-Tempo Atendimento</p><p>-Lead time Pedido</p><p>-Atravessamento</p><p>-Freqüência entregas</p><p>-Tempo de ciclo</p><p>-Tempo desenvolvimento</p><p>-Gama de produtos</p><p>-Tempo de troca</p><p>-Tamanho médio do lote</p><p>-Tempo mudar programação</p><p>- % entregue no prazo</p><p>- Atraso médio</p><p>-Proporção de produtos em</p><p>estoque</p><p>- Aderência a programação</p><p>-Custo Médio</p><p>-Eficiência</p><p>-Produtividade</p><p>-% utilização da</p><p>capacidade</p><p>Comparar contra padrões de desempenho</p><p>Estratégia de Operações é….</p><p>“… o padrão de decisões e ações que</p><p>posicionam a organização em seu</p><p>ambiente e que pretendem alcançar suas</p><p>metas de longo prazo. Contribui para a</p><p>estratégia geral da empresa através da</p><p>reconciliação das necessidades do</p><p>mercado com os recursos de operações.</p><p>Strategic</p><p>Reconciliation Market Requirements</p><p>Understanding</p><p>Markets</p><p>Operations Resources</p><p>Understanding</p><p>Resources and</p><p>Processes</p><p>Estratégia de Operações busca reconciliar as necessidades do mercado com os</p><p>recursos operacionais</p><p>Capacity</p><p>Supply networks</p><p>Process technology</p><p>Development and</p><p>organization</p><p>Quality</p><p>Speed</p><p>Dependability</p><p>Flexibility</p><p>Cost</p><p>Operations</p><p>Processes</p><p>Operations</p><p>Resources</p><p>Operations</p><p>Competences</p><p>Market</p><p>Positioning</p><p>Market</p><p>Segmentation</p><p>Competitor</p><p>Activity</p><p>Strategic</p><p>Decisions</p><p>Operations</p><p>Strategy</p><p>Decisions</p><p>Required</p><p>Performance</p><p>Performance</p><p>Objectives</p><p>Organização</p><p>Capacidade</p><p>Filas e Fluxos</p><p>Força de</p><p>trabalho</p><p>Sistema de</p><p>informação</p><p>Gestão do</p><p>Relac.</p><p>com cliente</p><p>Instalações</p><p>Desenv.</p><p>Fornecedor/</p><p>rede de</p><p>suprimento</p><p>Sistema /</p><p>Processo</p><p>de Melhoria</p><p>Áreas de</p><p>decisões</p><p>operacionais</p><p>Qualidade /</p><p>Gestão deFalhas</p><p>Áreas de decisões estratégicas</p><p>em Operações de serviço</p><p>Projeto</p><p>Planej.</p><p>controle</p><p>Medidas de</p><p>desempenho</p><p>Melhoria</p><p>Processo e</p><p>tecnologia</p><p>Projeto</p><p>do</p><p>serviço</p><p>Controle de</p><p>operações</p><p>Aula 5 –Operações de</p><p>Serviço</p><p>Definition of</p><p>Service Firms</p><p>Serviço é uma experiência perecível,</p><p>intangível, desenvolvida para um</p><p>consumidor que desempenha o papel</p><p>de co-produtor.</p><p>James Fitzsimmons, 2014 –</p><p>Administação de serviços</p><p>Serviços são atos, processos e</p><p>desempenho de ações.</p><p>Valarie Zeithaml, 2014 –</p><p>Marketing de Serviços</p><p>BENS X SERVIÇOS</p><p>• BENS</p><p>✓Tangíveis;</p><p>✓Estocáveis;</p><p>✓Transportáveis;</p><p>✓Produção e consumo</p><p>não simultâneos;</p><p>✓Baixo nível de contato</p><p>com consumidores;</p><p>✓Qualidade é evidente.</p><p>• SERVIÇOS</p><p>✓Intangíveis;</p><p>✓Não são estocados;</p><p>✓Não são</p><p>transportados;</p><p>✓Simultaneidade;</p><p>✓Alto nível de contato</p><p>com o consumidor;</p><p>✓É difícil de julgar a</p><p>qualidade</p><p>Produção de</p><p>petróleo</p><p>Restaurante Clínica</p><p>de Psicoterapia</p><p>Custo de uma transação do ponto de vista do banco</p><p>Feita no guichê da agência R$2,50</p><p>Feita num caixa automático R$0,50</p><p>Feita por ligação EDI R$0,08</p><p>Feita pela Internet R$0,01</p><p>US$ 1 = R$ 2,50</p><p>Implicações da intensidade de contato</p><p>Objetivos do</p><p>Projeto do Serviço</p><p>• Entregar o Valor Correto</p><p>• Através de Processos</p><p>Corretos</p><p>• Com as Pessoas e</p><p>Sistemas adequados</p><p>• Nas Instalações corretas</p><p>Orientação ao</p><p>processo de serviço</p><p>• Cliente como co- produtor</p><p>• Perspectiva de Linha de frente e</p><p>retaguarda</p><p>• Cadeia de serviços com foco no cliente</p><p>interno e externo</p><p>• Qualidade ( percepção vs expectativa )</p><p>• Foco na eficiência e eficácia</p><p>• Uso da TI para incrementar</p><p>produtividade para os clientes internos</p><p>e externos</p><p>Indicativos</p><p>de um</p><p>Projeto</p><p>Inadequado</p><p>O Pacote de Serviço</p><p>Experiencia</p><p>no serviço</p><p>Informação</p><p>(prontuário médico,</p><p>inf. Sobre vagas de</p><p>assento, link do</p><p>google Maps no site</p><p>do hotel, etc)</p><p>Instalações de Apoio</p><p>(prédios,</p><p>equipamentos,</p><p>laboratórios, etc..)</p><p>Serviços Implícitos</p><p>(benefícios psicológicos</p><p>sentidos pelo cliente –</p><p>ambiente, segurança,</p><p>status)</p><p>Serviços Explícitos</p><p>(características</p><p>essenciais</p><p>ou intrínsecas do serviço -</p><p>atendimento, transporte,</p><p>ensino, tratamento, etc..)</p><p>Bens Facilitadores</p><p>(refeições, comida,</p><p>bilhetes, apostilas,</p><p>etc..)</p><p>Os clientes notam</p><p>todas estas</p><p>características que</p><p>formam</p><p>a base para sua</p><p>percepção do serviço.</p><p>É fundamental que o</p><p>gestor de serviços</p><p>forneça ao cliente</p><p>uma experiência que</p><p>seja condizente com o</p><p>pacote de</p><p>serviços desejado.</p><p>Aula 6 – Projeto de</p><p>Serviço</p><p>Preencher formulários</p><p>Tabela de Ciclo de Serviços</p><p>Ciclo de Serviço - Abertura de Conta Bancária</p><p>Discutir necessidades</p><p>Esperar pelo Gerente</p><p>Chamar gerente</p><p>de novas contas</p><p>Entrar no Banco</p><p>Estacionar o carro</p><p>Receber cheques</p><p>provisórios</p><p>Sair do banco</p><p>Talão de cheques</p><p>chega pelo correio</p><p>Chega o primeiro extrato</p><p>A Prestação de Serviço - os critérios de avaliação</p><p>Ciclo de Serviço</p><p>1. Entrar no</p><p>estacionamento</p><p>2. Encontrar lugar</p><p>para estacionar</p><p>3. Entrar no</p><p>supermercado</p><p>5. Obter informações</p><p>na seção de serviço</p><p>ao cliente</p><p>7. Escolher os produtos</p><p>4. Conseguir um</p><p>carrinho</p><p>6. Decidir Itinerário</p><p>8. Pedir ajuda a</p><p>um funcionário9. Conferir lista</p><p>de compras</p><p>10. Escolher e entrar</p><p>em uma fila</p><p>13. Pagar pela</p><p>compra</p><p>12. Registrar os</p><p>produtos no caixa</p><p>11. Esperar a vez</p><p>14. Empacotar</p><p>as compras</p><p>16. Levar as compras</p><p>até o carro</p><p>17. Sair do</p><p>estacionamento</p><p>15. Localizar</p><p>o carro</p><p>Início do CicloFinal do Ciclo</p><p>tempo de espera</p><p>condições da</p><p>espera</p><p>atendimento</p><p>cortesia</p><p>informação</p><p>acesso</p><p>CICLO DE SERVICO</p><p>Mala perdida em Aeroporto</p><p>Expectativa Padrão Fatores Positivos</p><p>Esperar na fila Um pedido de desculpas Pronto atendimento</p><p>Preencher formulário Promessa de resolução Ação rápida sem</p><p>burocrácia</p><p>Indiferença no Educação básica Cortesia</p><p>atendimento</p><p>Demora na recuperação Recuperação dentro de Recuperação rápida</p><p>da mala tempos normais</p><p>A mala chega Restituição Restituição rápida</p><p>danificada</p><p>Fatores Negativos</p><p>Exemplo de um</p><p>diagrama</p><p>Blueprint</p><p>https://vidadeproduto.com.br/blueprint-de-servico/#2_Frontstage</p><p>Diagrama Genérico do Fluxo de Processo do Serviço – Blueprint</p><p>Recursos</p><p>Críticos</p><p>Critérios de</p><p>desempenho</p><p>críticos</p><p>Cliente</p><p>Pessoal</p><p>de Contato</p><p>Suporte</p><p>Produção</p><p>Gerência</p><p>M1 M2 M4M3 M5 M6 Mn</p><p>Ativ A</p><p>Ativ I</p><p>Ativ G</p><p>Ativ H</p><p>Ativ B Ativ C Ativ D Ativ E Ativ F</p><p>Rec Rec Rec Rec Rec Rec Rec</p><p>CD1</p><p>CD2</p><p>CD3</p><p>CD2</p><p>CD4</p><p>CD4</p><p>CD5</p><p>CD7</p><p>CD8 CD3</p><p>CD6</p><p>CD1</p><p>CD5</p><p>CD8</p><p>CD4</p><p>Ativ J Ativ K Ativ L Ativ M</p><p>Ativ N Ativ O Ativ P Ativ Q Ativ R</p><p>Ativ S Ativ T Ativ U</p><p>Legenda: M Momento da verdade Ativ</p><p>Atividade (pode</p><p>depender dos recursos</p><p>de uma ou mais áreas</p><p>de decisão)</p><p>Fonte: Gianesi e Côrrea (2004) Administração Estratégica de Serviços</p><p>Linha de visibilidade</p><p>Momentos da Verdade</p><p>Linha de interação</p><p>tempo</p><p>Atividades de linha</p><p>de frente</p><p>Atividades de retaguarda</p><p>Linha de visibilidade mais à esquerda traz...</p><p>Atividades de linha de frente Atividades de</p><p>retaguarda</p><p>Linha de visibilidade mais à direita traz...</p><p>Vantagens</p><p>Vantagens Desvantagens</p><p>Desvantagens</p><p>Maior eficiência operacional</p><p>Libera tempo do front office para relacionamento melhor</p><p>Maior consistência de qualidade por possível automação</p><p>Favorece concorrência por preço</p><p>Menor discernimento exigido da força de trabalho</p><p>Menor possibilidade de venda cruzada</p><p>Menos interação e relacionamento com clientes</p><p>Imagem de serviço impessoal e “padronizado”</p><p>Aumenta distância da gestão para o cliente</p><p>Maior possibilidade de venda cruzada</p><p>Mais interação e relacionamento com clientes</p><p>Imagem de serviço pessoal e customizado</p><p>Aumenta sensação de controle pelo cliente</p><p>Favorece relacionamento mais próximo</p><p>Menor eficiência operacional</p><p>Front office dispersa com numerosas interações</p><p>Menor consistência de qualidade</p><p>Aumenta dependência da força de trabalho</p><p>Maior discernimento exigido da força de trabalho</p><p>Movendo a linha de visibilidade</p><p>Aula 7 – Estratégia de</p><p>Operações de Serviço</p><p>Estratégia em serviços</p><p>O que é uma estratégia?</p><p>Uma estratégia é</p><p>um padrão coerente de decisões</p><p>de aplicação dos recursos da empresa</p><p>e exploração das condições do mercado</p><p>visando os objetivos de longo prazo da empresa.</p><p>Definindo uma Estratégia de Serviço</p><p>• Determinar os atributos mais importantes para atender e superar as</p><p>expectativas dos clientes</p><p>• Determinar os atributos importantes do serviço nos quais os</p><p>concorrentes são mais vulneráveis</p><p>• Determinar as capacidades existentes / potenciais de nossa empresa</p><p>• Avaliar nossas forças e fraquezas, reputação, valores</p><p>• Desenvolver estratégia de serviços que:</p><p>• dirija-se às necessidades dos clientes</p><p>• explore as fraquezas dos competidores</p><p>• ajuste-se às nossas capacidades e potencial</p><p>Estratégias</p><p>Competitivas</p><p>em Serviços</p><p>O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),</p><p>que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...</p><p>Qualidade</p><p>na retaguarda</p><p>Result ado</p><p>Lucratividade</p><p>operacional</p><p>Satisfação dos colaboradores</p><p>em back office</p><p>Satisfação / encantamento</p><p>FidelizaçãoRetenção</p><p>Preço</p><p>Market share</p><p>Custo</p><p>Uso dos</p><p>recursos</p><p>ProdutividadeE</p><p>s</p><p>tr</p><p>a</p><p>té</p><p>g</p><p>ia</p><p>d</p><p>e</p><p>o</p><p>p</p><p>e</p><p>ra</p><p>ç</p><p>õ</p><p>e</p><p>s</p><p>C</p><p>o</p><p>n</p><p>c</p><p>o</p><p>rr</p><p>e</p><p>n</p><p>te</p><p>s</p><p>O</p><p>u</p><p>tr</p><p>o</p><p>s</p><p>a</p><p>to</p><p>re</p><p>s</p><p>P</p><p>a</p><p>rc</p><p>e</p><p>ir</p><p>o</p><p>s</p><p>Instalações RH</p><p>Competências</p><p>Tecnologia da informação</p><p>em front office</p><p>Valor ofertado</p><p>Qualidade na</p><p>linha de frente</p><p>Supply chainEx</p><p>ce</p><p>lê</p><p>n</p><p>ci</p><p>a</p><p>n</p><p>a</p><p>p</p><p>re</p><p>st</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>e</p><p>se</p><p>rv</p><p>iç</p><p>o</p><p>co</p><p>m</p><p>o</p><p>b</p><p>as</p><p>e</p><p>p</p><p>ar</p><p>a</p><p>se</p><p>o</p><p>b</p><p>te</p><p>r</p><p>Lu</p><p>cr</p><p>at</p><p>iv</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>o</p><p>p</p><p>er</p><p>ac</p><p>io</p><p>n</p><p>al</p><p>Le</p><p>m</p><p>b</p><p>ra</p><p>m</p><p>d</p><p>o</p><p>n</p><p>o</p><p>ss</p><p>o</p><p>m</p><p>o</p><p>d</p><p>e</p><p>lo</p><p>d</p><p>e</p><p>e</p><p>xc</p><p>e</p><p>lê</p><p>n</p><p>ci</p><p>a</p><p>e</p><p>m</p><p>s</p><p>e</p><p>rv</p><p>iç</p><p>o</p><p>?</p><p>Estratégias</p><p>Competitivas</p><p>em Serviços</p><p>• Liderança Global em custo: instalações com</p><p>eficiência de escala, rígido controle sobre</p><p>custos, forte investimento em tecnologia,</p><p>preços agressivos.</p><p>• Ex: Wall Mart</p><p>• Procura por clientes de baixo custo</p><p>• Padronização de serviço personalizado</p><p>• Redução da interação no atendimento</p><p>• Redução de custos de rede</p><p>• Operações de serviço off-line</p><p>• C</p><p>• U</p><p>• S</p><p>• T</p><p>• O</p><p>Estratégias</p><p>Competitivas</p><p>em Serviços</p><p>• Tornar tangível o intangível</p><p>• Personalização de produto padrão</p><p>• Redução de risco percebido</p><p>• Valorização do treinamento de pessoal</p><p>• Controle de qualidade</p><p>D</p><p>I</p><p>F</p><p>E</p><p>R</p><p>E</p><p>N</p><p>C</p><p>I</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>Elementos do</p><p>Projeto estratégico de Serviço</p><p>Sistemas de atendimento</p><p>Projeto das Instalações</p><p>Localização</p><p>Planejamento da Capacidade</p><p>Encontro em serviços</p><p>Qualidade</p><p>Gerenciamento da capacidade e demanda</p><p>Informação</p><p>Estruturais</p><p>Gerenciais</p><p>Aula 8 – Qualidade</p><p>em Serviço</p><p>Critérios de</p><p>escolha do</p><p>serviço</p><p>• Disponibilidade</p><p>• Conveniência</p><p>• Confiabilidade</p><p>• Personalização</p><p>• Preço</p><p>• Qualidade</p><p>• Reputação</p><p>• Segurança</p><p>• Rapidez</p><p>Critérios Competitivos</p><p>Critérios ganhadores</p><p>de pedidos</p><p>Benefício</p><p>Competitivos</p><p>Desempenho</p><p>Critérios pouco</p><p>relevantes</p><p>Benefícios</p><p>Competitivos</p><p>Desempenho</p><p>Critérios</p><p>qualificadores</p><p>Benefícios</p><p>Competitivos</p><p>Desempenho</p><p>Gerenciando a satisfação do cliente</p><p>Caso – Elabore uma Estratégia em relação aos seus</p><p>concorrentes</p><p>Nosso Hotel</p><p>Principal Competidor</p><p>Planejamento da Melhoria de Performance</p><p>1. Eficácia e rapidez do Check-out</p><p>2. Serviço do Restaurante</p><p>3. Atendimento da recepção</p><p>4. Facilidades do escritório</p><p>5. Serviço de quarto</p><p>6. Localização</p><p>7. Eficácia e rapidez do Check-in</p><p>8. Área de lazer</p><p>8</p><p>2</p><p>Satisfação</p><p>8</p><p>3</p><p>1</p><p>7</p><p>2</p><p>6</p><p>4</p><p>Hotel de negócios</p><p>1</p><p>4</p><p>6</p><p>7</p><p>3</p><p>Principais Forças</p><p>a Manter</p><p>Forças</p><p>Secundárias</p><p>Áreas Secundárias</p><p>a Focar</p><p>Prioridade a Focar</p><p>I</p><p>m</p><p>p</p><p>or</p><p>t</p><p>â</p><p>n</p><p>c</p><p>i</p><p>a</p><p>Alta</p><p>Baixa</p><p>Alta</p><p>55</p><p>Avaliação da qualidade do serviço</p><p>Encantamento</p><p>Expectativas</p><p>Excedidas</p><p>Satisfação</p><p>Expectativas</p><p>Atendidas</p><p>Insatisfação</p><p>Expectativas</p><p>Não Atendidas</p><p>Expectativas do Cliente</p><p>Antes da Compra</p><p>do Serviço</p><p>Percepção do Cliente</p><p>Sobre o Serviço Prestado</p><p>Processo</p><p>do</p><p>Serviço</p><p>Resultado</p><p>do</p><p>Serviço</p><p>Recuperação do serviço</p><p>“The profitable art of service recovery” (HBR, July-August 1990) – Hart, Heskett, Sasser</p><p>•Mensure o custo do cliente perdido - fluxo futuro de negócios</p><p>•Quebre o “gelo” do silêncio do cliente - crie canais de comunicação</p><p>•Antecipe a</p><p>necessidade de recuperação, antecipando falhas</p><p>•Aja rápido - resolva o problema!</p><p>•Treine os funcionários de alto contato - simulação de situações</p><p>•“Empower” a linha de frente</p><p>•Feche o ciclo das reclamações</p><p>Errar é humano; recuperar o erro é divino.</p><p>Diretrizes para a Resolução Efetiva de</p><p>Problemas</p><p>• Agir depressa</p><p>• Admitir erros sem ficar na</p><p>defensiva</p><p>• Entender o problema do</p><p>ponto de vista do cliente</p><p>• Não discutir</p><p>• Entender os sentimentos</p><p>do cliente</p><p>• Dar o benefício da dúvida</p><p>• Esclarecer passos para</p><p>solucionar problemas</p><p>• Manter os clientes</p><p>informados do andamento</p><p>• Considerar a indenização</p><p>• Perseverar para</p><p>reconquistar a boa vontade</p><p>Aula 9 – Qualidade em Serviço –</p><p>Fidelização de clientes elucratividade</p><p>A Cadeia de Serviços - Lucro</p><p>Os Elos na Cadeia Serviço-Lucro</p><p>Qualidade</p><p>do serviço</p><p>interno</p><p>Satisfação</p><p>do</p><p>funcionário</p><p>Valor</p><p>do serviço</p><p>externo</p><p>Satisfação</p><p>do cliente</p><p>Fidelidade</p><p>do cliente</p><p>Retenção</p><p>do</p><p>funcionário</p><p>Produtividade</p><p>do</p><p>funcionário</p><p>Crescimento</p><p>da receita</p><p>Lucratividade</p><p>Desenho do local de trabalho</p><p>Desenho do cargo</p><p>Seleção e desenvolvimento dos</p><p>funcionários</p><p>Reconhecimento e recompensa dos funcionários</p><p>Ferramentas para atender aos clientes</p><p>Estratégia Operacional e</p><p>Sistema de Entrega de Serviço</p><p>Serviço concebido e entregue</p><p>para atender as necessidades</p><p>dos clientes-alvo</p><p>Conceito de Serviço:</p><p>resultados para os</p><p>clientes</p><p>Retenção</p><p>Negócio repetido</p><p>Indicações</p><p>Porque os Clientes Fiéis são Mais</p><p>Lucrativos</p><p>• Tendem a gastar mais à medida que a relação se desenvolve</p><p>• negócios do cliente podem crescer</p><p>• podem passar a comprar de um único fornecedor</p><p>• Custam menos para atender</p><p>• precisam menos informação e assistência</p><p>• cometem menores erros</p><p>• Recomendações atraem novos clientes para a empresa</p><p>(agem como vendedores não pagos)</p><p>• Confiança leva à disposição para pagar preços constantes</p><p>ao invés de procurar descontos</p><p>Aula 10 – Qualidade em Serviço –</p><p>Ferramentas da qualidade</p><p>Fontes de Qualidade nas Empresas</p><p>QUALIDADE</p><p>PROGRAMAS, POLÍTICAS E</p><p>ATITUDES</p><p>Comprometimento, consumi-</p><p>dores internos, correções</p><p>SISTEMAS DE INFORMAÇÃO</p><p>Melhorias na Qualidade exigem</p><p>detecção de defeitos e falhas.</p><p>Exigem planejamento de deta-</p><p>lhes e muitas informações.</p><p>DESENHO DOS</p><p>SERVIÇOS-PRODUTOS:</p><p>ADAPTABILIDADE</p><p>“Redesenho” dos produtos e</p><p>serviços. Agregação de valor.</p><p>PRODUÇÃO E POLÍTICA DE</p><p>FORÇA DE TRABALHO</p><p>Habilidades dos funcionários;</p><p>informações sobre mudanças;</p><p>treinamentos; estabilidade, leal-</p><p>dade e confiança mútua.</p><p>ADMINISTRAÇÃO DOS FOR-</p><p>NECEDORES</p><p>Parceria com fornecedores, de</p><p>preferência um p/ cada item, com</p><p>preço justo, qualidade, pontuali-</p><p>dade e idoneidade.</p><p>Times da Qualidade – gestão participativa</p><p>– aprendizagem em grupo</p><p>Análise do processo</p><p>Identificação de problemas que afetam a produtividade e</p><p>a qualidade do processo</p><p>Proposta de racionalização, inovação e reengenharia do</p><p>processo</p><p>Padronização do novo processo e acompanhamento de</p><p>sua implantação</p><p>Equipe multidisciplinar formada pelo coordenador do</p><p>processo, seus operadores e principais clientes internos</p><p>OBJETIVO</p><p>MEMBROS</p><p>ETAPAS</p><p>Melhoria e padronização de um processo, visando redução</p><p>de seus custos e satisfação total dos seus clientes</p><p>internos e externos</p><p>MASP – Metodologia para análise e solução de</p><p>problemas</p><p>PDCA FLUXO FASE OBJETIVO</p><p>P</p><p>1 IDENTIFICAÇÃO DO</p><p>PROBLEMA</p><p>Definir claramente o problema e reconhecer sua</p><p>importância.</p><p>2</p><p>não</p><p>OBSERVAÇÃO Investigar as características especificas do</p><p>problema com uma visão ampla e sob vários</p><p>pontos de vista</p><p>3 ANÁLISE Descobrir as causas fundamentais</p><p>4 PLANO DE AÇÃO Conceber um plano para bloquear as causas</p><p>fundamentais</p><p>D 5 AÇÃO Bloquear as causas fundamentais</p><p>C 6 VERIFICAÇÃO Verificar se o bloqueio foi efetivo</p><p>sim BLOQUEIO FOI EFETIVO?</p><p>A 7 PADRONIZAÇÃO Prevenir contra o aparecimento do problema</p><p>8 CONCLUSÃO Rever todo o processo de solução do problema</p><p>para o trabalho futuro</p><p>Ferramentas da Qualidade</p><p>68</p><p>Regras:</p><p>• todos participam;</p><p>• é proibido criticar;</p><p>• não há julgamento de qualquer tipo;</p><p>• todas as idéias devem ser aceitas;</p><p>• gerar o maior número de idéias possível;</p><p>• idéias de carona.</p><p>BRAINSTORMING</p><p>Brainstorming (“tempestade cerebral”) é</p><p>uma técnica de criatividade em grupo, na</p><p>qual ele busca a geração de idéias que,</p><p>isoladamente ou associadas, estimulem</p><p>novas idéias e subsídios direcionados à</p><p>solução parcial ou total de um problema.</p><p>Pode e deve ser documentado, por meio</p><p>de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.</p><p>DIAGRAMA DE ISHIKAWA</p><p>PROBLEMA</p><p>EM</p><p>ESTUDO</p><p>MATERIAL MÁQUINA MÉTODO</p><p>MÃO-DE-OBRA MEIO AMBIENTEMEDIDA</p><p>70</p><p>Fluxograma - Exemplo do dia-a-dia</p><p>Assistir TV</p><p>ASSISTIR O</p><p>PROGRAMA</p><p>CHAMAR</p><p>TÉCNICO</p><p>OPERAR AJUSTES</p><p>O FIO ESTÁ</p><p>CONECTADO</p><p>À TOMADA?</p><p>APARECE</p><p>IMAGEM?</p><p>LIGAR A TV</p><p>CONECTAR FIO</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Não</p><p>Sim</p><p>Sim</p><p>Sim Sim</p><p>Sim</p><p>APARECE</p><p>IMAGEM?</p><p>IMAGEM</p><p>É BOA?</p><p>IMAGEM</p><p>É BOA?</p><p>71</p><p>O PRINCÍPIO DE PARETO</p><p>(Regra 80-20)</p><p>ESSENCIAIS</p><p>TRIVIAIS</p><p>CAUSAS RESULTADOS</p><p>80%</p><p>20%</p><p>72</p><p>Checklist – serve para listar, relacionar,</p><p>comparar, verificar ou lembrar fatores</p><p>importantes relativos aos processos.</p><p>Checksheet – serve para facilitar e orientar a</p><p>coleta de dados sobre o processo, de forma</p><p>gráfica (muito usado em indústrias de</p><p>automóveis para indicar pontos de defeitos</p><p>na pintura, soldagem etc.)</p><p>CHECKLIST E CHECKSHEET</p><p>73</p><p>Inicial da palavra</p><p>Finalidade</p><p>Inglês Português</p><p>What O quê</p><p>Especificar o que será feito</p><p>Who Quem Especificar o responsável para executar ou</p><p>coordenar a ação</p><p>Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a</p><p>sua abrangência</p><p>When Quando</p><p>Especificar o prazo para executar a ação</p><p>Why Por quê</p><p>Explicar a razão pela qual a ação deve ser feita</p><p>How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação</p><p>deverá ser feita</p><p>How</p><p>much</p><p>Quanto</p><p>custa</p><p>Prover informações sobre o custo (orçamento)</p><p>necessário para executar a ação</p><p>5W-2H</p><p>___/___/____ Autor:</p><p>Causa raiz:</p><p>N Ação Quem Quando Estado Efetividade</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>Onde?</p><p>(Where?)</p><p>Quanto? (How?)</p><p>9. Ações de follow-up</p><p>5. Identificação de causas potenciais</p><p>Data:</p><p>6. Análise das causas e confirmação das causas raiz*</p><p>7. Condição alvo</p><p>1. Histórico e importância</p><p>Estado</p><p>8. Plano de implementação e acompanhamento</p><p>3. Ações de contenção</p><p>Relatório A3</p><p>Título/Tema:</p><p>4. Meta e objetivos</p><p>O que? (What?) Quem? (Who?)</p><p>Quando?</p><p>(When?)</p><p>2. Condição inicial e definição do problema</p><p>Poka yoke em serviços</p><p>POKA YOKE DO SERVIDOR</p><p>Tarefa</p><p>Tratamento</p><p>Preparação</p><p>Contato</p><p>Conclusão do contato</p><p>POKA YOKE DO CLIENTE</p><p>Tangíveis</p><p>Aula 11 – Qualidade em</p><p>Serviço – Modelo 5 Gaps</p><p>Expectativas</p><p>Percepção</p><p>Serviço fornecido</p><p>Tradução das</p><p>percepções em</p><p>especificações</p><p>Percepção das</p><p>expectativas pela</p><p>gerência</p><p>Comunicação</p><p>externa ao cliente</p><p>Cliente</p><p>Empresa</p><p>5o. GAP</p><p>4o. GAP</p><p>2o. GAP</p><p>3o. GAP</p><p>1o. GAP</p><p>Modelo dos 5 GAPS</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Modelo dos 5Modelo dos 5 GAPs GAPs</p><p>l 1o. GAP</p><p>çPesquisa de mercado</p><p>insuficiente</p><p>çUso inadequado da</p><p>pesquisa de mercado</p><p>çComunicação insuficiente</p><p>entre colaboradores</p><p>envolvidos diretamente</p><p>com o cliente e a gerência</p><p>çFalha de interação da</p><p>gerência com o cliente</p><p>çAlta hierarquização</p><p>Empresa</p><p>Expectativas</p><p>Percepção das</p><p>expectativas pela</p><p>gerência</p><p>5o. GAP</p><p>1o. GAP</p><p>Cliente</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>R</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Modelo dos 5 GAPs</p><p>1o. GAP - Medidas para prevenir falhas deste tipo:</p><p>foco/seleção de clientes para reduzir amplitudes de</p><p>expectativas</p><p>executar pesquisas qualitativas e quantitativas</p><p>periódicas e focalizadas na qualidade</p><p>utilizar mecanismos disponíveis para influir na</p><p>formação de expectativas: preço, consistência na</p><p>prestação do serviço e comunicação</p><p>compreender melhor os critérios segundo os quais o</p><p>cliente avalia a qualidade do serviço</p><p>canais de comunicação com o cliente</p><p>reduzir distância entre gerência e linha de frente</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Modelo dos 5Modelo dos 5 GAPs GAPs</p><p>l 2º. GAP - Medidas para prevenir falhas deste tipo:</p><p>çanálise do pacote de serviços, identificando como cada</p><p>componente do pacote pode contribuir para a avaliação</p><p>do cliente a respeito dos critérios competitivos</p><p>priorizados</p><p>çanálise do ciclo do serviço, suas diversas etapas de</p><p>prestação do serviço segundo o ponto de vista do</p><p>cliente</p><p>çanálise dos momentos da verdade, projetar cada</p><p>momento visando atender e superar as expectativas</p><p>dos clientes</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Modelo dos 5Modelo dos 5 GAPs GAPs</p><p>l 3o. GAP</p><p>çConflitos nas atividades de</p><p>funcionários em contato</p><p>com o cliente</p><p>çFalhas de tecnologias</p><p>çSistema de reconhecimento</p><p>inadequado</p><p>çFalha de percepção do</p><p>colaborador</p><p>çPadronização inadequada</p><p>çDisfunções no trabalho em</p><p>equipe</p><p>Empresa</p><p>Serviço fornecido</p><p>5o. GAP</p><p>3o. GAP</p><p>Tradução das</p><p>percepções em</p><p>especificações</p><p>Cliente</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>L</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>L</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>L</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>S</p><p>E</p><p>R</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>S</p><p>E</p><p>R</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>S</p><p>E</p><p>R</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Modelo dos 5Modelo dos 5 GAPsGAPs</p><p>l 3º. GAP - Medidas para prevenir falhas deste tipo:</p><p>çadequação do processo as expectativas do cliente,</p><p>analisar as opções disponíveis para as principais</p><p>dimensões do processo ( grau de contato, grau de</p><p>participação do cliente e grau de personalização)</p><p>çescolher e adotar a tecnologia adequada ao processo e</p><p>às expectativas dos clientes</p><p>çexecutar treinamento visando o conhecimento da</p><p>missão, ao trabalho de equipe e ao nível de autonomia</p><p>çestabelecer padrões de operação que orientem as</p><p>decisões operacionais dos funcionários, sem contudo,</p><p>prejudicar os níveis necessários de flexibilidade e</p><p>autonomia e medidas de desempenho da equipe</p><p>çutilização de ferramentas como diagrama espinha de</p><p>peixe, diagramas de processo etc</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>L</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>L</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>L</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>S</p><p>E</p><p>R</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>S</p><p>E</p><p>R</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>S</p><p>E</p><p>R</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Modelo dos 5 Modelo dos 5 GAPsGAPs</p><p>l 4o. GAP</p><p>çDivulgação/propaganda</p><p>exagerada</p><p>çComunição interna</p><p>inadequada</p><p>çInconsistência entre</p><p>política e procedimentos</p><p>çComunicação entre</p><p>fornecedor e organização</p><p>inadequada</p><p>Empresa</p><p>Serviço fornecido</p><p>5o. GAP</p><p>4o. GAP</p><p>Cliente</p><p>Comuni</p><p>cação</p><p>externa</p><p>ao</p><p>cliente</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>L</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>L</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>L</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>S</p><p>E</p><p>R</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>S</p><p>E</p><p>R</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>S</p><p>E</p><p>R</p><p>V</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Modelo dos 5 Modelo dos 5 GAPsGAPs</p><p>l 4o. GAP - Medidas para prevenir falhas deste tipo:</p><p>çcoordenação entre marketing/atendimento e</p><p>operações, as duas devem participar juntamente do</p><p>projeto do serviço e do acompanhamento do</p><p>desempenho das operações</p><p>çnunca formar expectativas mais altas do que as</p><p>operações podem alcançar</p><p>çqualquer falha de comunicação deve ser corrigida</p><p>facilitando-se e incentivando-se a comunicação com o</p><p>cliente durante o processo de serviço, de forma a</p><p>corrigir a expectativa e/ou a percepção do serviço</p><p>prestado</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Q</p><p>U</p><p>A</p><p>LI</p><p>D</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>D</p><p>E</p><p>SE</p><p>RV</p><p>IÇ</p><p>O</p><p>S</p><p>Modelo dos 5Modelo dos 5 GAPs GAPs</p><p>l 5o. GAP</p><p>çReflexos dos 4 anteriores</p><p>çDiferencas entre as</p><p>expectativas e percepções</p><p>do cliente</p><p>l Ao eliminarmos os 4 primeiros GAPs</p><p>desapareceremos com o 5o.</p><p>Expectativas cliente</p><p>Percepção cliente</p><p>5o. GAP</p><p>1o. GAP</p><p>Os Dados Básicos para medir cada atributo</p><p>o gap 5</p><p>Percepção - Expectativa = Satisfação</p><p>Nada Muito Nada Totalmente</p><p>Importante Importante Satisfeito Satisfeito</p><p>1 2 3 4 5 1 2 3 4 5</p><p>A</p><p>tr</p><p>ib</p><p>u</p><p>to</p><p>s</p><p>Importância</p><p>(Expectativa)</p><p>Percepção de</p><p>Qualidade</p><p>Percepção = Expectativa</p><p>100%</p><p>As variáveis são comparadas entre si através da divisão do</p><p>indicador de percepção pelo indicador de expectativa.</p><p>Percepção > Expectativa</p><p>Percepção < Expectativa</p><p>Estabelecendo Comparações</p><p>114%76%</p><p>Satisfação do Usuário “Gaps / Atributos”</p><p>Linha da Tolerância</p><p>Região de Excelência</p><p>Expectativa</p><p>SatisfaçãoGap=</p><p>76</p><p>73</p><p>87</p><p>89</p><p>101</p><p>53</p><p>104</p><p>0 20 40 60 80 100 120</p><p>Rapidez do Check-out</p><p>Serviços de Restaurante</p><p>Atendimento recepção</p><p>Facilidades de escritório</p><p>Serviços de quarto</p><p>Localização</p><p>Eficácia e rapidez do Check-in</p><p>Equipamentos e programação de lazer</p><p>55</p><p>Em %</p><p>%</p><p>Serviço Esperado</p><p>Montando Meu Plano de Ação</p><p>• Avaliando as áreas de força e as áreas de melhoria</p><p>• Análise de Vulnerabilidade</p><p>• “Aonde estamos mais vulneráveis a um ataque</p><p>da concorrência?”</p><p>– Otimizando os Recursos Financeiros</p><p>• Grau de Satisfação vs. Importância do</p><p>atributo</p><p>• “Por onde começamos?”</p><p>ETAPA 1 – Reconhecimento do</p><p>problema</p><p>1. Está claro para os colaboradores quais são suas próprias funções? Como você</p><p>sabe?</p><p>2. Os colaboradores conhecem o padrão de qualidade exigido pela empresa, para</p><p>que possam segui-lo? No processo de formação de equipes é preciso garantir que</p><p>as pessoas compreendam o objetivo para que não haja dúvidas da direção a ser</p><p>seguida.</p><p>3. Os recursos materiais e humanos necessários para a execução de um bom</p><p>trabalho são suficientes? Muitas vezes as empresas investem tempo, energia e</p><p>dinheiro no planejamento, da maneira adequada, mas esquecem de desenvolver</p><p>uma estrutura de execução.</p><p>4. Os colaboradores estão satisfeitos com os salários e as condições da empresa?</p><p>O que você, como gestor, pode estar fazendo para contribuir para o baixo</p><p>desempenho dos funcionários?</p><p>Aula 12 – Sistemas de</p><p>Informação</p><p>Sistemas de Informação</p><p>Plano de</p><p>gestão de</p><p>facilities -</p><p>ABNT NBR ISO</p><p>41.012:2019</p><p>Benefícios de um sistema integrado</p><p>• Eficiência de Processos: análise da eficiência dos processos (custo e tempo investidos) e identificação dos</p><p>serviços “chave” onde a entrega e o valor deveriam ser aperfeiçoados;</p><p>• Eficiência do Espaço de Trabalho: o monitoramento da ocupação e uso efetivo do espaço e das estações de</p><p>trabalho através de todo o portfólio elimina desperdícios do uso dos espaços;</p><p>• Transparência do portfólio: relatórios financeiros sobre o portfólio dentro das normas, perfis de</p><p>propriedades abrangentes, e análise do custo de ciclo de vida por local, função e capacidade disponível;</p><p>• Satisfação dos usuários finais: ao verificar e monitorar os resultados dos processos e a qualidade das</p><p>mudanças;</p><p>• Análise de fornecedores/vendedores: ao permitir o acompanhamento regular do desempenho dos</p><p>prestadores de serviços, incorporando retroalimentação dos usuários para melhorar a estratégia de serviços.</p><p>(PLANON, 2020, p.15)</p><p>IWMS -Sistema Integrado de Gerenciamento do</p><p>Ambiente de Trabalho (Integrated Workplace</p><p>Management Systems)</p><p>IWMS -Sistema Integrado de Gerenciamento do</p><p>Ambiente de Trabalho (Integrated Workplace</p><p>Management Systems)</p><p>ERP Software de Gestão Empresarial (Enterprise</p><p>Resource Planning)</p><p>CAFM Facilities Management Assistido por</p><p>Computador (Computer-Aided Facilities</p><p>Management)</p><p>CMMS Sistema Computadorizado de Gerenciamento</p><p>de Manutenção (Computerized Maintenance</p><p>Management System)</p><p>EAM Enterprise Asset Management</p><p>EHS significa Environment, Health and Safety e, nas</p><p>empresas brasileiras, é traduzida pelo acrônimo SSMA</p><p>— Saúde, Segurança e Meio Ambiente.</p><p>REPM Real Estate Property Management</p><p>ELS ENTERPRISE LEVEL SECURITY</p><p>Algumas definições</p><p>CMMS é um software utilizado para programar e registrar atividades de manutenção</p><p>planejadas/preventivas associadas com um equipamento do edifício. O CMMS pode</p><p>gerar e priorizar ordens de serviços e programação para equipes para suportar “chamadas</p><p>para resolução de problemas” e realizar manutenções programadas.</p><p>CAFM é todo software que “fornece ao Facilities Manager (FM) ferramentas administrativas</p><p>e habilidade para rastrear, gerenciar, relatar e planejar operações de facilities. Inclui a</p><p>criação e utilização de sistemas de TI baseados no ambiente construído” (JAMES; WATSON,</p><p>2011).</p><p>De acordo com Archibus (2020), IWMS é o acrônimo de Integrated Workplace Managements</p><p>System, ou seja, um Sistema Integrado de Gestão do Ambiente de Trabalho, uma plataforma</p><p>de software que otimiza a gestão de propriedades e Facilities acerca de um propósito, seja</p><p>ele relacionado a custos, sustentabilidade, bem-estar, Compliance, produtividade ou todas</p><p>as anteriores.</p><p>5 áreas de competência indispensáveis em um IWMS</p><p>Alguns sistemas IWMS</p><p>• ARCHIBUS: É uma das plataformas IWMS do fabricante ARCHIBUS, Inc. empresa com sede em Boston/MA (USA) e que segundo informações</p><p>de sua autoria, possui mais de 35 anos de excelência e liderança no mercado de Facilities, Infraestrutura e Real Estate. A empresa afirma</p><p>ainda ter lançado o 1º software CAFM em 1982, introduzido o primeiro CAFM integrado com AutoCAD em 1987 e ter lançado o 1º software</p><p>IWMS do mercado mundial em 1995.</p><p>• FM:SYSTEMS: A empresa FM:Systems (2020) se autodenomina como sendo “um fornecedor líder de Sistemas Integrados de Gestão do</p><p>Ambiente de Trabalho (IWMS) e o melhor competidor em software de gerenciamento de espaço e serviços no ambiente de trabalho. Nossa</p><p>ampla solução, especializada em espaço e ocupação, ativos e manutenção, planejamento imobiliário e estratégico, bem como projetos e</p><p>sustentabilidade, capacita nossos clientes a obter uma visão de como seu espaço de instalação é utilizado, como eles melhoram eficiência e</p><p>criar um local de trabalho centrado no funcionário.”</p><p>• IBM TRIRIGA: A solução IWMS do desenvolvedor de soluções global IBM é denominada “IBM Tririga Facilities Management” que a define</p><p>como sendo “uma solução IWMS que pode aumentar o desempenho operacional, financeiro e ambiental de suas instalações e de seus</p><p>imóveis”.</p><p>• PLANON SOFTWARE: A Planon Software é um fornecedor global que “ajuda as organizações a aperfeiçoar os processos de negócios para</p><p>edifícios, pessoas e espaços de trabalho” – segundo a própria empresa. Fundada em 1982, a empresa sediada em Seattle/WA (USA) afirma</p><p>possuir mais de 2500 usuários em 40 países e empregar mais de 750 funcionários.</p><p>• ECODOMUS: é uma solução norte-americana “baseada da nuvem” que fornece habilidade de visualização 3D de todos os ativos em uma</p><p>instalação com dados conectados. Este software fornece informações para facilitar o Gerenciamento de Projetos38 (GP) e Gerenciamento</p><p>de Facilities (FM).</p><p>• YOUBIM: Segundo o próprio fabricante, “o YouBIM é um software baseado na nuvem, que estende o valor do BIM através do ciclo de vida</p><p>dos edifícios, através de um banco de dados integrado e acesso instantâneo a informação do ativo e espaço através de uma interface 2D/3D</p><p>fácil de navegar.”</p><p>SUZUKI, Rogerio Tsuyoshi - Gestão da informação em Modelos da Informação da Construção (BIM) para uso em Facilities Management (FM) suportado por Sistema Integrado de Gerenciamento de</p><p>Ambiente de Trabalho (IWMS) – versão corrigida – São Paulo, 2020. 201p.</p><p>Vantagens competitivas</p><p>• Mais de 80% do tempo das equipes de Operação e Manutenção são dispendidos buscando informações dos</p><p>ativos (BECERIK-GERBER et al., 2012) e tendo-se em mente que dois terços de todos os custos do ciclo total de</p><p>vida de um edifício são consumidos nas fases de Operação e Manutenção, o custo adicional gerado pela falta</p><p>de interoperabilidade representa cerca de 12,4% do custo total anual, que é significante, pois ocorre durante</p><p>todo o ciclo de vida de um edifício (TEICHOLZ, 2013). O mesmo autor em estudo de 2011 aponta que 8,7% do</p><p>orçamento anual de manutenção poderia ser economizado ao se consultar dados em formatos padronizados e</p><p>abertos antes da execução de Ordens de Serviços complexas. Dados do Federal Energy Management</p><p>Program25 (FEMP) (2010, apud KEADY JR., 2013) aponta que “programas focando em eficiência energética</p><p>podem economizar entre 5 a 20% do custo de energia sem um significativo investimento de capital”. O</p><p>problema é que tais programas só são viáveis uma vez conhecido o parque instalado e suas características</p><p>como quantidade, potência instalada, características funcionais etc. - que são informações que deveriam estar</p><p>disponíveis aos gestores para as tomadas de decisão.</p><p>• Conclui-se, portanto, que o investimento necessário para se construir um inventário dos ativos com</p><p>informações de valor agregado é facilmente retornado pelos estudos apresentados até o momento – e uma</p><p>vez que se compreende que sua criação poderia ser iniciada durante os processos de projeto e construção,</p><p>tem-se uma grande oportunidade de promover economias durante todo o ciclo de vida dos ativos.</p><p>SUZUKI, Rogerio Tsuyoshi - Gestão da informação em Modelos da Informação da Construção (BIM) para uso em Facilities Management (FM) suportado por Sistema Integrado de Gerenciamento de Ambiente de Trabalho (IWMS) – versão corrigida – São Paulo, 2020. 201p.</p><p>Aula 13 –Gestão da</p><p>Manutenção I</p><p>Tipos de Manutenção</p><p>• Manutenção planejada:</p><p>Preditiva,</p><p>Preventiva,</p><p>TPM – Total Productive</p><p>Maintenance/Manutenção Produtiva Total,</p><p>MCC – Manutenção Centrada na Confiabilidade.</p><p>• Manutenção não planejada:</p><p>Corretiva,</p><p>Ocasional.</p><p>Manutenção Preditiva</p><p>• A Manutenção Preditiva pode ser considerada como</p><p>uma forma evoluída da Manutenção Preventiva. Com o</p><p>aperfeiçoamento da informática, tornou-se possível</p><p>estabelecer previsão de diagnósticos de falhas possíveis,</p><p>através da análise de certos parâmetros dos sistemas</p><p>produtivos. Através do acompanhamento sistemático</p><p>das variáveis que indicam o desempenho dos</p><p>equipamentos, define-se a necessidade da intervenção.</p><p>Ela privilegia a disponibilidade, pois as medições e</p><p>verificações são efetuadas com o equipamento em</p><p>funcionamento.</p><p>• ABRANTES, FRANCISCO. GERENCIAMENTO DE FACILITIES</p><p>E PROPERTIES: FACILITIES AND PROPERTIES</p><p>MANAGEMENT (p. 111). Abrantes, Francisco. Edição do</p><p>Kindle.</p><p>Manutenção Detectiva</p><p>• A Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em</p><p>sistemas de proteção, comando e controle, buscando</p><p>detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de</p><p>operação ou manutenção.</p><p>• Esse tipo de manutenção existe a necessidade da</p><p>introdução de equipamentos computadorizados para a</p><p>aquisição de dados como: sistemas de aquisição de</p><p>dados, controladores lógicos programáveis sistemas</p><p>Digitais de Controle Distribuído - SDCD, multi-loops com</p><p>computador supervisório e outra infinidades de</p><p>arquiteturas de controle shut-down ou sistemas trip</p><p>garantem a segurança do processo em caso de variação</p><p>da faixa de operação segura.</p><p>• Para isso é necessário que a equipe de manutenção tenha</p><p>um bom treinamento, trabalhando em conjunto com a</p><p>operação para a detecção de problemas ocultos através</p><p>de testes nesses equipamentos que realizam a segurança</p><p>do sistema, preferencialmente sem tirá-los de operação.</p><p>TPM - Total Productive Maintenance</p><p>• O TPM visa aumentar a eficiência do equipamento para alcançar mais</p><p>e mais produtividade através da diminuição das perdas gerais,</p><p>desperdícios, avarias e defeitos. Os principais objetivos do TPM são:</p><p>• Atingir os níveis de produtividade mais altos do equipamento.</p><p>• Garantia de qualidade.</p><p>• Atingir zero avarias e defeitos.</p><p>• Minimização de matérias-primas.</p><p>• Reduzindo o desperdício e os custos a níveis mínimos.</p><p>• Desenvolvimento de habilidades dos trabalhadores.</p><p>TPM – Total Productive</p><p>Maintenance</p><p>• De maneira geral o TPM é</p><p>uma filosofia de manufatura</p><p>que enfoca e valoriza o</p><p>relacionamento efetivo dos</p><p>operadores com o</p><p>equipamento e suas funções,</p><p>objetivando a eliminação</p><p>total das perdas, através do</p><p>melhoramento contínuo das</p><p>habilidades das pessoas e</p><p>do desempenho de seus</p><p>equipamentos, tendo como</p><p>base a metodologia 5S</p><p>5S como base para</p><p>o TPM</p><p>• 1- SEIRI, o primeiro senso, senso de utilização: tem</p><p>como principal objetivo eliminar os desperdícios e</p><p>melhorar o ambiente, através da consciência de</p><p>guardar somente aquilo que é necessário para as</p><p>atividades;</p><p>• 2- SEITON, o segundo senso, senso de organização:</p><p>tem como objetivo manter o ambiente organizado,</p><p>eliminando tempo e desgastes para acessar os itens</p><p>necessários que foram selecionados no primeiro senso;</p><p>• 3- SEISO, o terceiro senso, senso de limpeza:</p><p>tem</p><p>como objetivo aumentar o tempo de vida útil dos</p><p>equipamentos e instalações, amenizando a</p><p>deterioração e tornando o ambiente visualmente mais</p><p>leve;</p><p>• 4- SEIKETSU, o quarto senso, senso de padronização:</p><p>o principal objetivo desse senso é manter as melhorias</p><p>alcançadas pelos três outros sensos anteriores e</p><p>• 5- SHITSUKE, o quinto senso, senso da autodisciplina:</p><p>talvez seja o senso com maior dificuldade de</p><p>implementação pois visa desenvolver uma mudança na</p><p>cultura das pessoas, para um espírito de equipe e</p><p>senso crítico para aplicar o programa sempre que</p><p>necessário.</p><p>Melhoria Contínua,</p><p>Manutenção da Qualidade</p><p>e Controle Inicial</p><p>• A melhoria individual ou também</p><p>chamada de contínua inclui todas as</p><p>atividades que maximizam a eficiência do</p><p>equipamento e o processo de qualidade</p><p>através da eliminação do desperdício e</p><p>melhoria do desempenho. As melhorias</p><p>buscam zero perdas, defeitos e</p><p>desperdícios na operação do</p><p>equipamento. Assim que o problema for</p><p>identificado e analisado, busca- se o</p><p>planejamento e implementação de ações</p><p>de melhorias, de modo a eliminar</p><p>definitivamente o problema.</p><p>Sete passos do Pilar de Manutenção Autônoma</p><p>• Manutenção autônoma tem o</p><p>objetivo de converter o operador do</p><p>equipamento em operador</p><p>mantenedor. Essa ideia está</p><p>relacionada a forte dependência dos</p><p>operadores na utilização das</p><p>máquinas, bem como sua aptidão</p><p>para notar os problemas antes que</p><p>danos sérios ocorram com o</p><p>equipamento, dessa maneira o</p><p>envolvimento do operador é um</p><p>passo crucial para se atingir</p><p>operações livres de erros.</p><p>Eliminação das perdas</p><p>• Para a eliminação das 6 (seis) grandes perdas do equipamento, a TPM conta com 8 (oito)</p><p>atividades básicas de sustentação e desenvolvimento, designadas como seus pilares. São eles:</p><p>• 1- Melhoria individual dos equipamentos para elevar a eficiência;</p><p>• 2- Elaboração de uma estrutura de manutenção autônoma do operador;</p><p>• 3- Elaboração de uma estrutura de manutenção planejada do departamento de manutenção;</p><p>• 4- Treinamento para a melhoria da habilidade do operador e do técnico de manutenção;</p><p>• 5- Elaboração de uma estrutura de controle inicial do equipamento;</p><p>• 6- Manutenção com vistas a melhoria da qualidade;</p><p>• 7- Gerenciamento;</p><p>• 8- Segurança, higiene e meio ambiente.</p><p>Aula 14 –Gestão da</p><p>Manutenção II</p><p>Controle da Manutenção</p><p>• O controle da manutenção</p><p>é feito através da criação e</p><p>da gestão de indicadores,</p><p>que servirão como base</p><p>para a tomada de decisões</p><p>e desenho de estratégias.</p><p>Sem os indicadores de</p><p>manutenção fica</p><p>impossível saber se as</p><p>decisões tomadas estão</p><p>no caminho certo e é</p><p>impossível ter indicadores</p><p>sem antes ter uma gestão</p><p>de ativos.</p><p>Controle da</p><p>Manutenção</p><p>• As perdas de produção relacionadas com os</p><p>equipamentos tem três origens:</p><p>• Paradas não planejadas = Disponibilidade.</p><p>• Equipamento não funciona à velocidade/cadência</p><p>nominal. = Eficiência.</p><p>• Produtos que não cumprem as especificações. =</p><p>Qualidade.</p><p>O indicador OEE mede o tempo de valor agregado no</p><p>processo, ou seja, o tempo em que o processo está</p><p>produzindo serviços/produtos com qualidade, na</p><p>velocidade especificada durante o tempo programado.</p><p>http://www.tgnbrasil.com.br/wp-content/uploads/2012/06/6-perdas.jpg</p><p>• Japan Institute of Plant Maintenance, criou também o conceito de World Class OEE – utilizado</p><p>como índice de benckmarking mundial pelas indústrias.que considera como “BOM” um OEE de</p><p>85%</p><p>• Segundo estudos no mundo inteiro, na maioria das fábricas o índice de OEE em média é de 60%,</p><p>o que dá uma margem para melhorias enorme.</p><p>Controle da Manutenção</p><p>http://www.tgnbrasil.com.br/o-que-e-oee/oee-6/</p><p>Indicadores de desempenho</p><p>• MTBF: Mean Time Between Failures (Tempo Médio Entre Falhas). Esta</p><p>métrica é obtida através do cálculo entre dois períodos de tempo relativos</p><p>a falhas de componentes do equipamento que exigiram reparo. Quanto</p><p>maior o MTBF, maior será a disponibilidade do Ativo.</p><p>• MTBI: Mean Time Between Interruptions (Tempo Médio Entre</p><p>Interrupções). É muito semelhante ao MTBF. A diferença básica é que</p><p>mede uma interrupção e não uma falha. Uma interrupção é temporária e</p><p>não precisa de reparos.</p><p>• MTTR: Mean Time To Repair (Tempo Médio Para Reparar). Esta métrica</p><p>mostra a duração do tempo do conserto e a volta do equipamento em</p><p>funcionalidade. Isto significa que, se o tempo entre a falha e o seu conserto</p><p>for de 10 minutos, o MTTR será de 10 minutos.</p><p>• ABRANTES, FRANCISCO. GERENCIAMENTO DE FACILITIES E PROPERTIES: FACILITIES AND PROPERTIES MANAGEMENT (p. 115). Abrantes, Francisco. Edição do Kindle.</p><p>Gestão de ativos</p><p>A gestão de ativos físicos resulta em uma política clara de renovação de ativos que devem ser</p><p>substituídos não somente quando estão irremediavelmente danificados, mas quando:</p><p>1- Os custos operacionais e/ou de manutenção durante a vida remanescente do ativo excederam o</p><p>custo de substituição;</p><p>2- Há risco iminente de falha do ativo;</p><p>3- O impacto de uma provável falha supera o custo de substituição;</p><p>4- Uma provável falha pode comprometer a confiabilidade e a segurança do sistema e de pessoas;</p><p>5- Os ativos tornaram-se obsoletos e ineficientes para operar e manter o negócio;</p><p>6- Os ganhos com a substituição implicam em melhoria de indicadores relativos à segurança de</p><p>pessoas, do meio ambiente e desempenho da empresa.</p><p>CMMS – Computerized Maintenance Management</p><p>System / Sistema Informatizado de Gestão da</p><p>Manutenção</p><p>• A redução de custos na manutenção não significa,</p><p>necessariamente, a redução dos serviços prestados ou</p><p>mesmo da qualidade dos mesmos. Podemos alcançar</p><p>este objetivo desenvolvendo atividades de controle que</p><p>nos possibilitem agir de forma mais efetiva, organizada,</p><p>otimizada e centrada nos objetivos. Entretanto, para</p><p>atingir este nível de gestão e atuação, um dos</p><p>elementos fundamentais é a informação qualificada e</p><p>tratada de forma abrangente e integrada. Cada vez</p><p>mais as empresas estão reconhecendo a necessidade</p><p>de se implementar softwares de gestão da manutenção</p><p>que, mais do que simples repositórios de ordem de</p><p>serviços (OS).</p><p>• ABRANTES, FRANCISCO. GERENCIAMENTO DE FACILITIES E PROPERTIES: FACILITIES AND PROPERTIES</p><p>MANAGEMENT (pp. 115-116). Abrantes, Francisco. Edição do Kindle.</p><p>CAFMS – Computerized-Aided Facility Management System/</p><p>Sistema Informatizado de Auxílio à Gestão de Facilities</p><p>• Trata-se de um sistema mais abrangente</p><p>do que os CMMS, que foca exclusivamente</p><p>na manutenção dos sistemas prediais.</p><p>CAFMS tem uma abrangência maior e traz</p><p>soluções integradas para o departamento</p><p>de FM e para a empresa.</p><p>• ABRANTES, FRANCISCO. GERENCIAMENTO DE FACILITIES E PROPERTIES: FACILITIES</p><p>AND PROPERTIES MANAGEMENT (p. 118). Abrantes, Francisco. Edição do Kindle.</p><p>Manutenção e Satisfação do Cliente</p><p>• Nas operações de manutenção, a</p><p>qualidade dos produtos, serviços e</p><p>desempenho de todos equipamentos e</p><p>instalações são aspectos fundamentais</p><p>para alcançar a satisfação do cliente.</p><p>• Assim, a manutenção é de importância</p><p>crítica no cumprimento das</p><p>necessidades dos clientes e a obtenção</p><p>de suas satisfações Por causa desta</p><p>relação direta, há pressões crescentes</p><p>sobre as operações para dar prioridade</p><p>a boas práticas de manutenção.</p><p>Aula 15 -</p><p>Sustentabilidade</p><p>Sustentabilidade</p><p>• As atividades do ambiente construído indicaram o impacto da</p><p>operação do edifício na deterioração do ambiente natural. De acordo</p><p>alguns autores, as construções ou ambiente construído é responsável</p><p>por um terço do uso de energia, 40% dos materiais e produz 40-50%</p><p>das emissões de gases de efeito estufa em todo o mundo. Os edifícios</p><p>têm um impacto significativo nas mudanças climáticas e cerca de 80%</p><p>deste efeito vem da fase de operação.</p><p>Certificações ambientais de edificações</p><p>• Sistemas de certificação ambiental para</p><p>edificações, também conhecidas como</p><p>como selos verdes foram desenvolvidas</p><p>visando incentivar o setor de</p><p>construção civil, a se adequar a agenda</p><p>de sustentabilidade.</p><p>• Conforme o Relatório Global de Status</p><p>da ONU para edifícios</p><p>e construção</p><p>(2019), “a construção e as operações de</p><p>construção representaram a maior</p><p>parcela do uso final global de energia</p><p>(36%) e das emissões de CO2</p><p>relacionadas à energia (39%) em 2018”.</p><p>Fonte: Leed, Aqua e Selo Azul: certificações ambientais de edificações, 13 JUL, 2020</p><p>https://www.arqsmartconstruction.com/artigos/leed-aqua-e-selo-azul-certificaes-ambientais-de-edificaes</p><p>Certificação ambiental LEED</p><p>LEED ®, significa Liderança em Energia e Design Ambiental -um dos principais sistemas de</p><p>classificação de sustentabilidade.</p><p>• ECO92 surge a preocupação com em desenhar instrumentos de política e de gestão que levassem em conta,</p><p>além das preocupações econômicas, as dimensões social e ambiental. Este movimento veio pouco a pouco</p><p>chegando ao setor de construção, ganhando impulso maior a partir do ano de 2000.</p><p>• No mercado brasileiro, o Green Building Concil Brasil dissemina o sistema de certificação LEED – iniciado em</p><p>2008, interpretação e adaptação do modelo do LEED-NC para a realidade brasileira.</p><p>AQUA – Alta Qualidade Ambiental</p><p>• AQUA –consiste em uma adaptação técnica para o Brasil do modelo Francês HQE</p><p>( Haute Qualité Environnementale), ferramenta de avaliação de critérios de</p><p>sustentabilidade em edifícios utilizada em países da Europa desde 2002.</p><p>• Processo de gestão de projeto visando obter a qualidade ambiental de um</p><p>empreendimento novo ou envolvendo uma reabilitação.</p><p>• O Processo AQUA avalia o desempenho ambiental de uma construção por sua</p><p>natureza arquitetônica e técnica, bem como pela gestão. Estrutura-se em dois</p><p>instrumentos principais: o Sistema de Gestão do Empreendimento (SGE) e o</p><p>referencial de Qualidade Ambiental do Edifício (QAE). Na visão deste selo, a</p><p>gestão da edificação, permite definir as vertentes de projeto que irão atingir e</p><p>manter os níveis de qualidade ambiental.</p><p>Primeiro edifício de ensino no Brasil a receber a</p><p>certificação ambiental LEED - nível Ouro | Colégio</p><p>Positivo Internacional | Projeto: Manoel Coelho</p><p>Arquitetura e Design | Foto: Nelson Kon</p><p>• https://www.arqsmartconstruction.com/artigos/leed-aqua-e-selo-azul-certificaes-ambientais-de-edificaes</p><p>https://www.arqsmartconstruction.com/artigos/leed-aqua-e-selo-azul-certificaes-ambientais-de-edificaes</p><p>DIRETRIZES PRELIMINARES PARA OBRAS</p><p>SUSTENTÁVEIS.</p><p>• Construção sustentável ➔ inicio na fase de projeto, onde a concepção busca identificar:</p><p>• as necessidades dos clientes,</p><p>• as condições climáticas e os materiais locais,</p><p>• as potencialidades e as tecnologias sustentáveis passíveis de serem desenvolvidas e implantadas.</p><p>• Implantação do empreendimento e terreno:</p><p>• Paisagismo nativo e inserção ou aumento de áreas verdes.</p><p>• Permeabilidade do terreno e gestão do escoamento de águas pluviais.</p><p>• Acessibilidade (acesso à transportes públicos e inserção no tecido urbano com acesso aos serviços básicos).</p><p>• Impactos na vizinhança provocados pela inserção do empreendimento.</p><p>• Melhoria nas condições do entorno (infraestrutura, transporte, descontaminação do terreno).</p><p>DIRETRIZES PRELIMINARES PARA</p><p>OBRAS SUSTENTÁVEIS.</p><p>• Economia de água:</p><p>• Tecnologias economizadoras (bacias dual flush, mictórios low flow, torneiras de fechamento</p><p>automático, restritores de vazão, e outros componentes)</p><p>• Captação e aproveitamento de água de chuva e reúso de águas cinzas.</p><p>• Uso de água não potável para irrigação do paisagismo.</p><p>• Sistema de irrigação controlado com timmer.</p><p>• Eficiência energética:</p><p>• Projetos e sistemas de iluminação eficiêntes.</p><p>• Sistema de aquecimento de água eficiênte.</p><p>• Equipamentos com alto índice de eficiência energética (certificados).</p><p>• Projetos eficientes das envoltórias (fachadas e cobertura).</p><p>• Fontes alternativas de energia.</p><p>• Medição e monitoramento do consumo de energia.</p><p>DIRETRIZES PRELIMINARES PARA</p><p>OBRAS SUSTENTÁVEIS.</p><p>• Materiais:</p><p>• Utilização de materiais com conteúdo de reciclados, de origem regional, rapidamente renováveis ou provenientes de</p><p>reuso ou demolição.</p><p>• Utilização de madeiras certificadas. -Utilização de materiais com baixa emissão de compostos orgânicos voláteis.</p><p>• Gestão dos resíduos gerados na obra.</p><p>• Projeto de gestão e coleta seletiva dos recicláveis do empreendimento durante o uso e operação.</p><p>• Sistemas construtivos e projetos racionalizados, visando redução de desperdícios.</p><p>• Qualidade do ambiente interno:</p><p>• Qualidade do ar interior, visando condições satisfatórias para a saúde dos usuários.</p><p>• Proibição do fumo.</p><p>• Gestão da qualidade do ar da obra, durante a fase de construção e pré ocupação.</p><p>• Controlabilidade dos sistemas de iluminação e condicionamento de ar.</p><p>• Conforto ambiental – térmico e iluminação.</p><p>• Manual do condomínio e do usuário, explicitando as diretrizes de sustentabilidade do empreendimento.</p><p>• Implantação do sistema de gestão do condomínio pelo incorporador durante um ano, visando manter a gestão da</p><p>sustentabilidade na fase de uso e operação.</p><p>DIRETRIZES PRELIMINARES PARA</p><p>OBRAS SUSTENTÁVEIS.</p><p>• Responsabilidade social para as obras:</p><p>• Eliminação da informalidade nas obras por meio da contratação e registro dos trabalhadores,</p><p>respeitando as legislações trabalhistas vigentes e cumprindo as convenções coletivas de</p><p>trabalho.</p><p>• Relacionamento da obra com a comunidade e a vizinhança local, promovendo controles</p><p>ambientais em relação aos potenciais impactos provocados.</p><p>• Promoção de programas de alfabetização dos operários de obra no próprio canteiro.</p><p>• Programas de educação socioambiental para os operários próprios e de empreiteiros.</p><p>• Programas de qualificação profissional, envolvendo gestão da qualidade, treinamento</p><p>operacional e inclusão digital.</p><p>• Programas de ginástica laboral, desenvolvimento da leitura, cultura e arte no canteiro.</p><p>• Programas de inserção da família dos operários e valorização do profissional da construção.</p><p>• Programas de capacitação em segurança do trabalho, saúde e higiene do trabalho.</p><p>• Promoção de cursos e palestras sobre prevenção de acidentes, saúde e higiene em suas várias</p><p>dimensões e realização da SIPAT com inclusão do tema meio ambiente.</p><p>Barreiras a implementação da</p><p>sustentabilidade</p><p>• Portanto, pode-se argumentar que a falta</p><p>de conhecimento é a barreira mais</p><p>significativa, pois afeta diretamente</p><p>todos as outras barreiras, conforme</p><p>mencionado antes. Assim, vários</p><p>profissionais, alta administração e as</p><p>outras partes interessadas dentro das</p><p>organizações, precisam ter conhecimento</p><p>e consciência sobre sustentabilidade.</p><p>Benefícios da Certificação Green Building</p><p>• Principais Benefícios:</p><p>• economia em consumo de energia, aquecimento e refrigeração durante a vida útil do</p><p>edifício.</p><p>• Aumento do valor do edifício: Conforme relatório da Morgan Stanley</p><p>(2016), o retorno do investidor é impulsionado por dez principais fatores que os</p><p>edifícios sustentáveis ajudam a melhorar: despesas com resíduos; despesas de</p><p>energia; despesas de água; despesas de financiamento; custos de manutenção e</p><p>reparo; custo de seguro; custo de financiamento; taxa de ocupação; rent premium e</p><p>valor da propriedade.</p><p>• O valor da propriedade aumenta quando as despesas operacionais</p><p>diminuem e as taxas de aluguel e ocupação aumentam. Ainda segundo o</p><p>relatório, a certificação em si não agrega valor, mas identifica uma propriedade</p><p>que reduziu as despesas operacionais e aumentou a satisfação do ocupante.</p><p>• A saúde e a felicidade humanas melhoradas não podem ser calculadas,</p><p>mas também são um fator importante que não deve ser esquecido.</p><p>Fonte: Leed, Aqua e Selo Azul: certificações ambientais de edificações, 13 JUL, 2020</p><p>https://www.arqsmartconstruction.com/artigos/leed-aqua-e-selo-azul-certificaes-ambientais-de-edificaes</p><p>Aula 16 - Lean Enterprise</p><p>Lean - Produção enxuta</p><p>Termo surgiu no Japão na fabrica da Toyota, logo após a segunda guerra mundial. Nesta época a</p><p>indústria japonesa tinha uma produtividade baixa e uma enorme falta de recursos, o que</p><p>normalmente impedia adotar o modelo de produção em massa.</p><p>Resposta do Japão</p><p>Premissas</p><p> O envolvimento dos</p><p>colaboradores é</p><p>determinante</p><p>para o</p><p>sucesso dos projetos.</p><p>• Ciclo infinito – melhoria</p><p>contínua.</p><p> Atuação em processos,</p><p>atitudes e comportamentos</p><p>das pessoas e ferramentas</p><p>de gestão.</p><p>Definindo o Lean Manufacturing</p><p>Uma filosofia operacional que requer menores</p><p>lead-times para entregar produtos e serviços com</p><p>elevada qualidade e baixos custos através da</p><p>melhoria do fluxo produtivo com a eliminação dos</p><p>desperdícios no fluxo de valor</p><p>Pedido FaturamentoLead-time</p><p>All we’re trying to do is shorten the time line…”</p><p>Taiichi Ohno</p><p>Lean Manufacturing</p><p>• Obter os materiais corretos no local correto, na quantidade correta.</p><p>• Eliminação planejada de todo tipo de desperdício.</p><p>• O respeito ao trabalhador: Kaizen</p><p>• Melhora consistente de Produtividade e Qualidade</p><p>• Reduz o inventário e o espaço no chão de fábrica</p><p>• Cria sistemas de produção mais robustos</p><p>• Cria sistemas de entrega de materiais apropriados</p><p>• Melhora a distribuição de materiais na planta para aumentar a</p><p>flexibilidade</p><p>• Reduz do tempo de entrega (Lead Time)</p><p>• Mudanças para melhorar sempre</p><p>Lean Office</p><p>• Identificar as causas dos desperdícios em processos administrativos,</p><p>• O aumento da produtividade e rapidez,</p><p>• A eficiência das funções administrativas,</p><p>• A redução e eliminação de atividades que não agregam valor aos processos,</p><p>• Redução de custos e problemas de comunicação,</p><p>• Eliminação de retrabalhos e melhor utilização da área de trabalho nos ambientes administrativos.</p><p>Lean Service</p><p>• Princípios do Lean Thinking, adaptados às empresas prestadoras de serviços.</p><p>• Visa atender à demanda dos clientes,</p><p>• Serviços perfeitos,</p><p>• Eliminação de desperdícios,</p><p>• Criação de diferenciais competitivos,</p><p>• Otimização de resultados,</p><p>• Ampla visão dos processos da empresa.</p><p>• Aumento da capacidade de oferecer os serviços,</p><p>• Menores custos,</p><p>• Qualidade superior,</p><p>• Maior rentabilidade ao negócio.</p><p>Outras aplicações</p><p>• Lean Healthcare</p><p>• Lean Construction</p><p>• Lean Enterprise</p><p>Aula 17 – Lean II</p><p>METODOLOGIA TRADICIONAL</p><p>X</p><p>METODOLOGIA ENXUTA</p><p>Os Sete Desperdícios + 1</p><p>“O que estamos fazendo é observar a linha de tempo desde o momento em</p><p>que o cliente nos faz um pedido até o ponto em que recebemos o</p><p>pagamento. E estamos reduzindo essa linha de tempo, removendo as</p><p>perdas que não agregam valor.”</p><p>Taichi Ohno, 1988</p><p>Pedido</p><p>Faturamento</p><p>Lead-time</p><p>Tempo de atravessamento</p><p>Os Sete Desperdícios</p><p>Estoques Excesso de Produção Transporte</p><p>Defeitos e</p><p>Retrabalho</p><p>Processo</p><p>Desnecessário</p><p>Movimentos Espera</p><p>O que são desperdícios?</p><p>• São os elementos da produção ou dos processos administrativos que não agregam valor ao</p><p>produto ou serviço;</p><p>• Desperdício só adiciona custo e tempo</p><p>Coisas a lembrar sobre desperdício:</p><p>– Desperdício é realmente um sintoma e não a causa raiz do</p><p>problema</p><p>– Desperdício evidencia pontos de problema no sistema (nos</p><p>processos e nos níveis das cadeias de informações e materiais)</p><p>– Há necessidade de identificar e eliminar as causas dos desperdícios</p><p>O Oitavo Desperdício</p><p>• Desperdício da criatividade dos funcionários significa</p><p>perder:</p><p>• Idéias</p><p>• Tempo;</p><p>• Habilidades</p><p>• Melhorias e oportunidades de aprendizagem.</p><p>• Como esse desperdício é gerado?</p><p>• Não envolver ou ouvir os funcionários na busca por soluções.</p><p>E O BRASIL?</p><p>Tipos de Atividades</p><p> 5% das atividades agregam valor</p><p> 60% não agregam valor</p><p> 35% necessárias mas não agregam valor</p><p>AV – Agregam Valor</p><p>NAV – Não Agregam Valor</p><p>5 Princípios</p><p> Especifique valor sob a ótica do cliente final</p><p> Identifique o fluxo de valor para cada família</p><p>de produtos</p><p> Estabeleça fluxo contínuo sempre que</p><p>possível</p><p> Implemente a lógica da “puxada”</p><p> Procure melhorar sempre, buscando a</p><p>perfeição</p><p>Situação Atual</p><p>Situação Futura</p><p>As ferramentas Lean</p><p> 5S</p><p> A3</p><p> Troca Rápida</p><p>(SMED)</p><p> Diagnóstico a prova</p><p>de Falhas (Poka</p><p>Yoke)</p><p> Milk Run</p><p> OEE / OE</p><p> Evento Kaizen</p><p> Layout enxuto</p><p> Kanban</p><p> TPM</p><p> Nivelamento</p><p>(Heijunka)</p><p>Entretanto pouquíssimas empresas se aproximam da Toyota em termos de</p><p>qualidade, produtividade e rentabilidade. Porque?</p><p> Nivelamento e</p><p>balanceamento de</p><p>carga</p><p> MFV – Mapa de Fluxo</p><p>de Valor</p><p> Fluxo contínuo</p><p> Padrão de trabalho</p><p> Família de produtos</p><p> Diagrama de</p><p>Spaguetti</p><p> Matriz de</p><p>Habilidades</p><p> Lean Office</p><p> Lean Service</p><p> Andon</p><p>São conhecidas e aplicadas há anos por diversas empresas:</p><p>Aula 18 -</p><p>Gerenciamento da</p><p>rotina I</p><p>Aumente o QI de sua empresa.</p><p>“A capacidade de uma organização de</p><p>aprender, e traduzir rapidamente esse</p><p>aprendizado em ação, é a vantagem</p><p>competitiva definitiva.”</p><p>Jack Welch, G.E.</p><p>Inicia-se com objetivos e processos empresariais e o</p><p>reconhecimento da necessidade de compartilhar</p><p>informações.</p><p>Reúne e organiza informações, disseminando para as</p><p>pessoas que necessitam e refinando constantemente por</p><p>meio de análises e colaborações.</p><p>“ O poder não vem do conhecimento acumulado, mas do</p><p>conhecimento compartilhado.”</p><p>Aumente o QI de sua empresa.</p><p>Como construir operações capazes de entregar os resultados</p><p>esperados?</p><p>Identificar e</p><p>formalizar todos</p><p>os processos que</p><p>ocorrem na</p><p>operação de loja</p><p>Mapeando os</p><p>processos</p><p>Controlando os</p><p>resultados</p><p>Monitorar os</p><p>resultados e tratar</p><p>anomalias de</p><p>maneira ágil no</p><p>chão de loja</p><p>Identificar os</p><p>indicadores que</p><p>medem o</p><p>desempenho dos</p><p>processos</p><p>Definindo</p><p>indicadores e</p><p>metas</p><p>Treinando e</p><p>verificando o</p><p>cumprimento dos</p><p>padrões</p><p>Garantir a correta</p><p>execução do</p><p>trabalho no chão</p><p>de loja</p><p>Eliminar disfunções</p><p>por meio da</p><p>definição de</p><p>atribuições e</p><p>responsabilidades</p><p>Definindo</p><p>responsabilidades</p><p>Estabelecendo</p><p>Padrões</p><p>Definir</p><p>documentos que</p><p>padronizem a</p><p>execução das</p><p>tarefas críticas</p><p>A competitividade e a empresa</p><p>• É muito difícil que as funções gerenciais possam ser conduzidas de forma eficaz, se as</p><p>funções operacionais não funcionam bem. Precisamos arrumar a casa!!!!</p><p>• Arrumar a casa significa essencialmente tomar providências para que as pessoas, ao</p><p>exercerem as funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem. (Se</p><p>a padronização fosse perfeita e se todos cumprissem os padrões, não deveria haver</p><p>anomalias!).</p><p>• Além disso, arrumar a casa significa eliminar as anomalias (Eliminar completamente é</p><p>impossível, mas podemos baixar o número de anomalias a níveis insignificantes!).</p><p>• Quanto mais bem treinado estiver o operador e quanto menos anomalias houver, menos</p><p>trabalho haverá para a função supervisão. O supervisor trabalhará cada vez mais na</p><p>função assessoria.</p><p>• Qual deve ser o nível educacional do supervisor?</p><p>Falconi, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (p. 26). Falconi Editora.</p><p>Como funciona o trabalho dentro de um sistema de gestão?</p><p>Falconi, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (p. 26). Falconi Editora</p><p>Gerenciamento da Rotina</p><p>Falconi, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (p. 26). Falconi Editora</p><p>Aula 19 - Gerenciamento</p><p>da rotina II</p><p>Competitividade</p><p>• Para atingir metas padrão, é necessário cumprir os padrões existentes.</p><p>• Portanto, gerenciar é estabelecer novos padrões, modificar os padrões</p><p>existentes ou cumpri-los. A padronização é o cerne do gerenciamento.</p><p>• Quando não há anomalias (normal), todas as ações da empresa decorrem</p><p>do direcionamento dado pela função direção (plano estratégico) - portanto,</p><p>agregam valor.</p><p>• Quando existem muitas anomalias, o tempo das pessoas é consumido em</p><p>combatê-las, e não para atingir metas, para gerenciar. Nesse caso, muitas</p><p>ações da empresa estão ao sabor das anomalias - portanto, não agregam</p><p>valor.</p><p>• Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidades de pessoas, ele</p><p>agrega valor. Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. O cliente só</p><p>paga por aquilo que, na sua percepção, tem valor.</p><p>Gerenciamento da rotina</p><p>• Podemos definir o gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia</p><p>como as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa</p><p>possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações</p>