Diagnóstico Estratégico

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<p>DESCRIÇÃO</p><p>Apresentação das etapas do planejamento estratégico − diagnóstico, formulação, implementação e</p><p>controle −, bem como a análise interna da organização e a análise externa do ambiente de mercado.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Compreender os principais conceitos relacionados ao planejamento estratégico com vistas a permitir sua</p><p>aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos</p><p>organizacionais contemporâneos.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica</p><p>MÓDULO 2</p><p>Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico</p><p>MÓDULO 3</p><p>Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Vivemos em um mundo no qual a competição é cada vez mais acirrada. Portanto, pensar</p><p>estrategicamente é fundamental para a continuidade das empresas. Isso significa ter visão de longo</p><p>prazo, conhecer sua empresa e seu mercado de atuação e, principalmente, diferenciar-se de seu</p><p>concorrente por meio da entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).</p><p>Para tanto, é necessário entender os principais conceitos sobre esse relevante tópico, discutido em</p><p>diversas disciplinas relacionadas à gestão. Isso envolve conhecer as famosas etapas do planejamento</p><p>estratégico de uma organização, quais sejam: diagnóstico, formulação, implementação e controle. Além</p><p>disso, é necessário, por exemplo, notar que a fase de diagnóstico dentro do planejamento estratégico é</p><p>composta pelas análises internas − nas quais olhamos “para dentro” de nossa organização − e pelas</p><p>análises externas − nas quais olhamos para nosso mercado, em especial para nossos concorrentes e</p><p>clientes.</p><p>Esses são os principais ganhos trazidos por este material didático, desenhado para que você possa</p><p>conhecer os elementos norteadores do planejamento estratégico para a tomada de decisão.</p><p>MÓDULO 1</p><p> Distinguir as etapas fundamentais do planejamento na gestão estratégica</p><p>LIGANDO OS PONTOS</p><p>Você sabe o que é diagnóstico estratégico? Conseguiria implementar estratégias no ambiente</p><p>organizacional? Para entendermos este conceito na prática, vamos analisar o case da empresa Tesla.</p><p>Foto: Globo.com</p><p>A Tesla é uma empresa relativamente nova no setor automobilístico. Fundada em 2003, vem</p><p>conquistando a confiança de futuros clientes por apresentar sucessivas inovações na concepção de</p><p>seus produtos. Apesar de a inovação ser um requisito indispensável para a sobrevivência de uma</p><p>empresa, a Tesla diferencia-se da concorrência por apresentar uma abordagem disruptiva de inovação</p><p>em relação ao tradicional modelo de inovação evolutiva.</p><p>Ao implementar, de forma agressiva no mercado, o conceito de carros movidos por energia elétrica,</p><p>consegue destacar-se por apresentar produtos de nicho de mercado que, tradicionalmente, foram</p><p>ignorados pelas empresas tradicionais do setor. Em decorrência dessa abordagem, de acordo com a</p><p>CNN Brasil, a Tesla estava valendo, em janeiro de 2021, mais do que as dez maiores montadoras</p><p>mundiais, mesmo tendo vendido, em 2020, apenas 500 mil unidades, e as dez maiores, 75 milhões.</p><p>Na contabilização feita pela Forbes, a Tesla entregou aproximadamente 185.000 veículos durante o</p><p>primeiro trimestre de 2021, com aumento de oito vezes o valor de suas ações em 2020, apesar de</p><p>produzir uma pequena fração em relação às tradicionais empresas, como Toyota, Volkswagen e General</p><p>Motors. Sua atratividade se deve ao pioneirismo de implementação de novas tecnologias e ao</p><p>posicionamento próximo ao mercado consumidor. Nesse sentido, fabrica seus veículos nos Estados</p><p>Unidos, na China e na Europa Ocidental.</p><p>Em um cenário de escassez de recursos naturais, que vem chamando a atenção de entidades</p><p>governamentais, da iniciativa privada e da sociedade, a Tesla consegue vender a imagem de uma</p><p>organização focada na sustentabilidade de suas ações, contribuindo, dessa forma, para o crescimento</p><p>de seu valor de mercado.</p><p>Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?</p><p>1. COMO VOCÊ VIU, A TESLA APRESENTA UMA ABORDAGEM DIFERENCIADA</p><p>QUE TEM CONTRIBUÍDO PARA AUMENTAR SEU VALOR DE MERCADO.</p><p>PENSANDO EM TERMOS DE ESTRATÉGIA, A QUE FATORES VOCÊ ATRIBUIRIA</p><p>ESSA VALORIZAÇÃO?</p><p>A) Transparência nas informações, divulgação e abertura do capital.</p><p>B) Inovação disruptiva, sustentabilidade e produtos de nichos de mercado.</p><p>C) Gestão de processos, gestão de pessoas e investimento privado.</p><p>D) Ações de marketing, utilização do bitcoin e gestão participativa.</p><p>E) Poucos anos de existência, ações de marketing e gestão de pessoas.</p><p>2. AGORA, IMAGINE QUE VOCÊ FAZ PARTE DO TIME TESLA: UMA EMPRESA DE</p><p>REFERÊNCIA NO MERCADO AUTOMOBILÍSTICO. A CONCORRÊNCIA É GRANDE</p><p>E ATACA CONSTANTEMENTE, TENTANDO RECRIAR OU MESMO INCORPORAR</p><p>AS INOVAÇÕES DA TESLA. COMO INTEGRANTE DA ALTA ADMINISTRAÇÃO,</p><p>VOCÊ CONHECE TODAS ESSAS INOVAÇÕES. QUAL DELAS NÃO É</p><p>CONSIDERADA ESTRATÉGIA DA EMPRESA?</p><p>A) Redução de consumo de combustível fóssil.</p><p>B) Inovação por meio de quebra de paradigmas.</p><p>C) Linha de produtos com foco na sustentabilidade.</p><p>D) Desenvolvimento de motores elétricos de alta eficiência.</p><p>E) Incorporação de tecnologias tradicionais de baixo custo.</p><p>GABARITO</p><p>1. Como você viu, a Tesla apresenta uma abordagem diferenciada que tem contribuído para</p><p>aumentar seu valor de mercado. Pensando em termos de estratégia, a que fatores você atribuiria</p><p>essa valorização?</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>Para atuar no mercado automobilístico, a Tesla optou por um nicho de mercado: a produção de carros</p><p>elétricos. As grandes montadoras não tinham interesse em tal nicho por dependerem de vendas de</p><p>produtos que deveriam ter alto valor agregado com lucratividade decorrente da venda de poucas</p><p>unidades. Tradicionalmente, essas empresas atuam em grande volume de vendas. Aliando-se a esse</p><p>posicionamento, temos a produção de carros elétricos vinculada às questões de sustentabilidade. A</p><p>Tesla também tem atuado de forma disruptiva na inovação. Seus carros apresentam recursos que fogem</p><p>ao padrão comum de produtos das montadoras tradicionais.</p><p>2. Agora, imagine que você faz parte do time Tesla: uma empresa de referência no mercado</p><p>automobilístico. A concorrência é grande e ataca constantemente, tentando recriar ou mesmo</p><p>incorporar as inovações da Tesla. Como integrante da alta administração, você conhece todas</p><p>essas inovações. Qual delas não é considerada estratégia da empresa?</p><p>A alternativa "E " está correta.</p><p>A Tesla não se preocupa em incorporar tecnologias tradicionais. Ao contrário, tem a opção de inovar de</p><p>forma disruptiva, com produtos de alta tecnologia.</p><p>3. VOCÊ JÁ SABE QUE A TESLA VEM SE POSICIONANDO</p><p>NO MERCADO AUTOMOBILÍSTICO COMO UMA EMPRESA</p><p>POTENCIALMENTE LUCRATIVA NO FUTURO SOB A ÓTICA</p><p>DE INVESTIDORES NO MERCADO DE AÇÕES. APESAR DA</p><p>BAIXA PRODUÇÃO RELATIVA DE VEÍCULOS, EM RELAÇÃO</p><p>ÀS DEZ MAIORES EMPRESAS MUNDIAIS, CONTINUA</p><p>APRESENTANDO CRESCIMENTO NO VALOR DE MERCADO.</p><p>COM BASE EM SUA EXPERIÊNCIA, POR QUE A TESLA</p><p>CRESCEU TANTO? SE VOCÊ ESTIVESSE NESSE GRUPO DE</p><p>INVESTIDORES NO MERCADO DE AÇÕES, O QUE O FARIA</p><p>ACREDITAR NESSE CRESCIMENTO A PONTO DE INVESTIR</p><p>NA EMPRESA?</p><p>RESPOSTA</p><p>A Tesla conseguiu se posicionar no mercado por atuar de forma proativa, diferenciando-se da postura passiva</p><p>das grandes empresas do setor automobilístico, que esperavam lucrar com as vendas de seus veículos,</p><p>produzidos com a tradicional tecnologia de motores convencionais de combustão. Sua abordagem de atuar</p><p>em um nicho de mercado de veículos elétricos colaborou para a fixação de sua marca.</p><p>Além disso, muitas empresas não tiveram a preocupação de desenvolver estratégias que impedissem a</p><p>entrada de novos concorrentes, novos entrantes no mercado. Os carros movidos a combustível fóssil eram</p><p>considerados prioritários pela indústria automobilística. Essa situação deu margem para que a Tesla entrasse</p><p>no segmento com veículos movidos pela energia elétrica, o que chamou a atenção de investidores para sua</p><p>futura lucratividade.</p><p>CONCEITO</p><p>DE ESTRATÉGIA</p><p>Agora, vamos entender melhor o conceito de estratégia.</p><p>O campo da estratégia tem origem militar, origem esta que pode ser explicada por meio da própria</p><p>etimologia do termo estratégia, em que Strategos vem de Strato (exército) e Agein vem de comando.</p><p>Uma das formas de interpretarmos o termo é, portanto, como “comandante do exército”.</p><p>Aristóteles tem uma célebre frase sobre esse tópico:</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: Naci Yavuz / Shutterstock.com</p><p>Trazendo essas reflexões para o campo da Administração, temos o novo contexto econômico e social</p><p>exigido das organizações no período Pós-Guerra:</p><p> Um melhor planejamento de seu crescimento;</p><p> O desenvolvimento de novos produtos e/ou mercados baseados na análise externa;</p><p>Essas exigências decorrem, principalmente, do fato de que o foco exclusivo na eficiência não era mais</p><p>suficiente para garantir o sucesso do negócio, principalmente no longo prazo.</p><p>Temos, em síntese, um contexto de pós-guerra em que o consumo desenfreado que marcou, por</p><p>exemplo, os anos dourados, acarretou também um aumento de concorrência entre as empresas.</p><p>intensificado das décadas de 1950 e 1960 em diante, época em que também floresce o pensamento</p><p>administrativo em estratégia. Nessa esteira, o estudo de administração estratégica teve início nos anos</p><p>de 1950, após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem uma pesquisa nos currículos</p><p>das escolas de negócios nos Estados Unidos.</p><p>Foto: Everett Collection/Shutterstock</p><p>Foto: Anna Krivitskaya/Shutterstock</p><p>Nesse mesmo sentido, muitas das tendências de mudança do atual contexto organizacional e de</p><p>negócios tiveram início após a Segunda Guerra Mundial (HOSKISSON et al., 2009). Esse período</p><p>apresentou muitos desafios para gestores dos mais diversos tipos de organização. Em consequência da</p><p>situação de reconstrução e retomada de crescimento econômico, houve grandes avanços tecnológicos,</p><p>aumento da concorrência nacional e global e crescimento da demanda dos mais variados tipos de</p><p>produtos e serviços. É nesse período que surgem as grandes corporações multinacionais, que alteram o</p><p>modo de fazer negócios de muitos locais nos quais são introduzidas novas posturas diante da</p><p>necessidade crescente por competitividade (BUENO, 2014).</p><p>Posto de outro modo, o acirramento da concorrência pode ser visto como um dos principais fatores que</p><p>motivou um olhar estratégico por parte das organizações e por parte dos teóricos do campo da</p><p>Administração.</p><p>Sobre esse ponto, Peter Drucker, um dos principais nomes do pensamento estratégico nas</p><p>organizações, entende que a preocupação exclusiva com a eficiência faz sentido em uma sociedade</p><p>industrial.</p><p>Imagem: TPYXA_ILLUSTRATION/Shutterstock</p><p>O problema é que as transformações de meados do século XX levaram a um novo modelo</p><p>socioeconômico, que exigiu uma nova perspectiva gerencial. Dentro dessa perspectiva emerge o próprio</p><p>conceito de estratégia, que, apesar de não ser unânime entre seus principais pensadores, apresenta</p><p>elementos recorrentes, como visão de longo prazo e diferenciação frente à concorrência.</p><p>Das diferentes definições de estratégia, eis aqui uma síntese de princípios:</p><p>Crescimento proativo dos negócios, e não mais reativo e passivo;</p><p>Visão de longo prazo e amplo escopo, por meio de análise racional deliberada;</p><p>Integração entre as áreas por meio da definição clara do objetivo organizacional.</p><p>De acordo com Bueno (2014), o ambiente competitivo aumenta a pressão para que o gestor conheça e</p><p>aplique cada vez mais e melhor as ferramentas de gestão que auxiliam na leitura de cenários, na</p><p>identificação de oportunidades e de pontos de melhoria de seus recursos e de seu desempenho. Esse</p><p>processo, visivelmente autoalimentado, estará sempre presente nas organizações e diz respeito à</p><p>administração estratégica de seus negócios.</p><p>Dentro desse panorama, o planejamento estratégico procura responder a três perguntas básicas, que</p><p>serão tratadas como tópicos deste módulo.</p><p>ONDE VOCÊ ESTÁ HOJE?</p><p>Segundo Ghemawat (2009), as empresas costumam responder a essa pergunta por um processo</p><p>chamado de diagnóstico, que envolve a análise da situação dos negócios em duas dimensões: a</p><p>análise externa e a análise interna.</p><p>A análise externa pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:</p><p>CINCO FORÇAS</p><p>MACROAMBIENTE</p><p>OPORTUNIDADES E AMEAÇAS</p><p>Avaliação do potencial de rentabilidade da indústria.</p><p>Análise de variáveis que a empresa não pode controlar diretamente.</p><p>Análise de possíveis mudanças no ambiente.</p><p>O MODELO DAS CINCO FORÇAS PERMITE AVALIAR SE</p><p>DETERMINADO SETOR OU INDÚSTRIA TEM ALTA, MÉDIA</p><p>OU BAIXA RENTABILIDADE OU LUCRATIVIDADE.</p><p>Não é foco deste módulo tratar exaustivamente deste modelo, mas você deve saber que ele parte do</p><p>pressuposto de que o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, a</p><p>ameaça de produtos substitutos aos seus, a ameaça de novos concorrentes entrantes no mercado e a</p><p>rivalidade entre os concorrentes já existentes estão entre as cinco forças que irão determinar quão</p><p>lucrativo será esse mercado.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Destaca-se que quanto mais lucrativo for o mercado, maior será a probabilidade de surgimento de</p><p>concorrentes. Nem sempre, porém, isso será possível, devido ao que chamamos de altas barreiras de</p><p>entrada, que podem estar associadas a dificuldades financeiras, logísticas, reputacionais, tecnológicas,</p><p>legais, entre outras, que podem dificultar ou inviabilizar a entrada de novos concorrentes. Esse é o</p><p>mundo dos sonhos de qualquer empresa: estar em um setor altamente lucrativo no qual novos</p><p>concorrentes não podem florescer.</p><p>Além das cinco forças, uma empresa, em sua análise externa de mercado, deve realizar também a</p><p>chamada análise do macroambiente.</p><p>ANÁLISE DO MACROAMBIENTE</p><p>Essa análise observa, por exemplo, os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos e</p><p>legislativos que podem interferir, positiva ou negativamente, em sua atividade. Note que não estamos</p><p>tratando somente de clientes, concorrentes e fornecedores, mas sim de variáveis que também devem</p><p>ser mapeadas pela empresa, e que se caracterizam por serem de difícil ou nenhum controle por parte da</p><p>organização (um exemplo extremo seria o Brasil entrar em guerra com outro país, decisão que cabe ao</p><p>Governo Federal, não a uma empresa específica).</p><p>É necessário, portanto, que o profissional da gestão esteja sempre atento a essas variáveis: são as</p><p>chamadas ameaças e oportunidades. As ameaças são fatores que vêm do ambiente externo da</p><p>empresa e que prejudicam sua atividade (e sobre os quais a empresa tem pouco ou nenhum controle de</p><p>gestão). As oportunidades são fatores que vêm do ambiente externo da empresa, sobre os quais</p><p>também não há ingerência direta por parte da empresa, mas que acabam por ajudar em sua atividade.</p><p>A análise interna, por sua vez, pode ser realizada ao olharmos para os seguintes itens:</p><p>PROCESSOS ORGANIZACIONAIS</p><p>Modelo de gestão e mecanismos de coordenação e de controle.</p><p>CADEIA DE VALOR</p><p>Tipos de atividades, sua forma de execução e inter-relacionamento.</p><p>FORÇAS E FRAQUEZAS</p><p>Pontos favoráveis e desfavoráveis em relação aos concorrentes.</p><p>Em processos organizacionais, realizamos uma análise olhando para dentro do “escritório de</p><p>decisões” da empresa. São elementos que podem ser diretamente geridos e controlados pela</p><p>organização e que, consequentemente, impactarão em seu resultado. Em uma fábrica, por exemplo,</p><p>devemos verificar se produzimos em velocidade adequada, com margem de erro aceitável e evitando</p><p>desperdícios excessivos. O diagnóstico, assim como em uma visita ao médico, é fundamental para</p><p>sabermos que “tratamento daremos ao paciente”. É necessário, portanto, identificar os problemas a</p><p>serem tratados antes de partirmos para possíveis soluções.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Imagem: stoatphoto/Shutterstock</p><p>Esse processo de diagnóstico interno também envolve o que chamamos de cadeia de valor, que</p><p>significa olhar de forma holística para a empresa com a finalidade de compreendermos de que</p><p>forma,</p><p>por exemplo, esta consegue ou não entregar maior valor agregado para seus clientes. Mais uma vez</p><p>utilizando o exemplo da fábrica, podemos investigar cada fase do processo. Como cada etapa de</p><p>produção pode contribuir para entregar maior ou menor valor para meu cliente? Essa é uma possível</p><p>pergunta norteadora ao realizamos o diagnóstico da cadeia de valor da empresa.</p><p>Por fim, não há como falarmos em diagnóstico empresarial sem compreendermos os pontos fortes e</p><p>os pontos fracos da organização diante da concorrência. Sua força está na entrega rápida, na grande</p><p>qualidade ou na variedade de produtos? Na mesma medida, devemos saber se a grande fraqueza é o</p><p>atendimento, a falta de produto diante da demanda de mercado ou até mesmo o alto gasto com custos</p><p>fixos. Esses são, evidentemente, apenas exemplos didáticos, mas que nos ajudam a identificar pontos</p><p>de fundamental melhoria ou manutenção por parte da empresa.</p><p>A essa altura você deve ter notado a complexidade da realização de um bom planejamento estratégico</p><p>para as organizações. É de fato um processo complexo e que deve ser tratado do modo mais</p><p>profissional possível pelas empresas, posto que, sem método, não é possível ter um bom planejamento.</p><p>PARA ONDE VOCÊ QUER IR?</p><p>Essa pergunta está associada à definição dos grandes objetivos da empresa e de sua missão enquanto</p><p>organização.</p><p>Os objetivos devem ser seguidos de metas que nos ajudem a quantificá-los. Por exemplo: o objetivo é</p><p>aumentar as vendas, enquanto a meta associada é aumentar as vendas de meu salão de beleza</p><p>localizado na unidade do bairro da Tijuca em 10% ao mês pelos próximos três meses. Note que a meta</p><p>traz números e prazos, o que facilita o comprometimento com o objetivo, além de tornar mais fácil sua</p><p>mensuração.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Os grandes objetivos da empresa indicam quais resultados esta deveria alcançar como parte do</p><p>cumprimento de sua missão enquanto organização.</p><p>O intuito deste módulo não é o de esgotarmos a discussão sobre missão organizacional, mas, por ora, é</p><p>importante que você tenha em mente que ela ilustra aspectos como: o que a empresa é, o que faz, para</p><p>quem faz, como e onde o faz. Em outras palavras, a missão ilustra o propósito da organização, e não há</p><p>planejamento estratégico sem uma boa missão e sem grandes objetivos traçados. Ela é geralmente</p><p>definida em etapa posterior ao diagnóstico de mercado realizado pela empresa.</p><p>COMO CHEGAR LÁ?</p><p>Segundo Mintzberg (1987), essa pergunta pode ser respondida com o que chamamos de formulação</p><p>da estratégia. É nesse momento que desenhamos nossa estratégia, dentro de três principais níveis:</p><p>NÍVEL CORPORATIVO</p><p>Que envolve decisões sobre: em quais indústrias competir; o grau de integração vertical da minha</p><p>empresa; em quais países ou regiões atuar; gestão integrada e alocação de recursos entre as unidades</p><p>de meu negócio; possibilidades de alianças, fusões e aquisições.</p><p>NÍVEL DA UNIDADE DE NEGÓCIOS</p><p>Que envolve decisões sobre: a escolha dos segmentos de clientes; o pacote de atributos a oferecer ao</p><p>mercado e seu respectivo nível de desempenho; o nível relativo de preços e a estrutura de custos da</p><p>organização.</p><p>NÍVEL FUNCIONAL</p><p>Que envolve decisões dentro de áreas centrais da empresa, como: Produção, Logística, Finanças,</p><p>Recursos Humanos, P&D, Marketing, Comercial, Jurídico, Regulatório, Tecnologia da Informação,</p><p>Inteligência de Mercado, entre outras que variarão de negócio para negócio.</p><p>Dentro dessa discussão sobre formulação da estratégia, podemos adotar o esquema a seguir, que nos</p><p>ajuda a decidir sobre duas questões-chave: como e onde competir.</p><p>O que esse esquema ilustra, substancialmente, é que em um cenário no qual a atratividade da indústria</p><p>em que se quer atuar é alta (quando estamos diante de mercados bastante lucrativos, como o setor</p><p>farmacêutico, por exemplo) e a posição é de desvantagem frente aos concorrentes, deve-se tomar uma</p><p>decisão sobre onde competir dentro desse grande setor. Podendo, nesse caso, optar por atuar com</p><p>medicamentos de preços mais populares e de produção em larga escala.</p><p>Imagem: Marcello Romani-Dias</p><p>É possível, ao contrário, estar diante de um cenário em que a empresa tem vantagem sobre os</p><p>concorrentes, mas está em uma indústria que é pouco atrativa em termos de rentabilidade. Seria</p><p>necessário decidir, portanto, como competir para aumentar meus ganhos em um cenário não tão</p><p>favorável. Poderia, ainda, chegar à conclusão de que talvez esse mercado não deva ser explorado por</p><p>minha empresa ou por minha marca principal.</p><p>PANORAMA SOBRE AS ETAPAS DO</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS NORTEADORAS,</p><p>JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:</p><p>I. A ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO REFERE-SE ÀS ÁREAS FUNCIONAIS</p><p>DA EMPRESA, TAIS COMO MARKETING, RECURSOS HUMANOS, FINANÇAS,</p><p>ENTRE OUTRAS.</p><p>II. A FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS E DA MISSÃO DA EMPRESA OCORRE NA</p><p>FASE DE DIAGNÓSTICO DE MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO.</p><p>III. O AMBIENTE EXTERNO DA EMPRESA NÃO É SINÔNIMO DE</p><p>MACROAMBIENTE.</p><p>IV. A MISSÃO DESCREVE O PROPÓSITO CENTRAL, A RAZÃO DE SER DA</p><p>ORGANIZAÇÃO.</p><p>ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:</p><p>A) I e II</p><p>B) I e IV</p><p>C) II e IV</p><p>D) III e IV</p><p>2. SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS ETAPAS NORTEADORAS,</p><p>JULGUE A VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:</p><p>I. A ANÁLISE EXTERNA DO MERCADO OCORRE NA FASE DE DIAGNÓSTICO DE</p><p>MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.</p><p>II. A ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA OCORRE NA FASE DE DIAGNÓSTICO DE</p><p>MERCADO DENTRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.</p><p>III. O AMBIENTE INTERNO DA EMPRESA ENVOLVE A DEMANDA (PROCURA) DE</p><p>SEUS CLIENTES.</p><p>IV. OS OBJETIVOS PODEM SER VISTOS COMO METAS QUE SÃO</p><p>QUANTIFICADOS E QUE COSTUMAM TER PRAZO BEM DEFINIDO PARA QUE</p><p>SEJAM CUMPRIDOS.</p><p>ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:</p><p>A) I e II</p><p>B) I e IV</p><p>C) II e IV</p><p>D) III e IV</p><p>GABARITO</p><p>1. Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes</p><p>afirmações:</p><p>I. A estratégia no nível corporativo refere-se às áreas funcionais da empresa, tais como</p><p>marketing, recursos humanos, finanças, entre outras.</p><p>II. A formulação dos objetivos e da missão da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado</p><p>dentro do planejamento estratégico.</p><p>III. O ambiente externo da empresa não é sinônimo de macroambiente.</p><p>IV. A missão descreve o propósito central, a razão de ser da organização.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>São as estratégias funcionais que se referem aos departamentos das empresas, e não as estratégias</p><p>em nível corporativo, que tratam de decisões mais amplas e globais da organização, o que invalida a</p><p>assertiva I. A empresa deve formular seus objetivos e sua missão após o diagnóstico do mercado de</p><p>atuação, o que invalida a assertiva II. O ambiente externo não é sinônimo de macroambiente. Tudo o</p><p>que faz parte do macroambiente da empresa está em seu ambiente externo, mas nem tudo que está em</p><p>seu ambiente externo faz parte do macroambiente. Enquanto forças como clientes e concorrentes fazem</p><p>parte do ambiente externo, pois estão fora do âmbito da organização, política e economia fazem parte</p><p>do macroambiente, além de também fazerem parte do ambiente externo. Macroambiente possui</p><p>variáveis de maior dificuldade de controle possível por parte da empresa. Esse raciocínio torna a</p><p>assertiva III verdadeira. Por fim, a IV também é verdadeira, pois a missão é de fato o propósito da</p><p>empresa.</p><p>2. Sobre planejamento estratégico e suas etapas norteadoras, julgue a veracidade das seguintes</p><p>afirmações:</p><p>I. A análise externa do mercado ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do</p><p>planejamento estratégico.</p><p>II. A análise interna da empresa ocorre na fase de diagnóstico de mercado dentro do</p><p>planejamento estratégico.</p><p>III. O ambiente interno da empresa envolve a demanda (procura) de seus clientes.</p><p>IV. Os objetivos podem ser vistos como metas que são quantificados e que costumam ter prazo</p><p>bem definido para que sejam cumpridos.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>A alternativa</p><p>"A " está correta.</p><p>Tanto a análise interna quanto a análise externa ocorrem na fase de diagnóstico dentro do pensamento</p><p>estratégico, o que torna verdadeiras as assertivas I e II. A assertiva III está incorreta porque a demanda</p><p>de clientes está fora do ambiente interno da organização, posto que compõe seu ambiente externo</p><p>(mercado). Por fim, a assertiva IV está incorreta porque inverte a definição de objetivo com a definição</p><p>de meta. São as metas que quantificam e dão prazos para que os objetivos sejam cumpridos, e não o</p><p>contrário.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Empregar os conceitos de análise interna dentro do planejamento estratégico</p><p>LIGANDO OS PONTOS</p><p>Dentro das competências da alta administração, há aspectos que envolvem a análise interna do</p><p>ambiente organizacional, ou seja, o reconhecimento dos pontos fortes e fracos da empresa. No</p><p>processo de diagnóstico estratégico, você saberia identificar as forças e fraquezas de uma organização?</p><p>Para aprendermos a fazer isso na prática, vamos analisar o case da empresa Shopify.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>O Shopify é uma empresa que iniciou suas atividades em 2006 com a intenção de proporcionar recursos</p><p>para que as empresas pudessem vender seus produtos e serviços pela internet, sem empecilhos ou</p><p>barreiras técnicas de implementação.</p><p>Em tempos de pandemia, essa empresa de tecnologia teve oportunidade de ajudar as tradicionais</p><p>empresas do varejo, que tiveram um declínio acentuado em suas vendas. Para modificar esse cenário, a</p><p>Shopify aproveitou uma variável externa desfavorável, que resultou em fechamento de lojas, para</p><p>oferecer ferramentas que transformaram os tradicionais pontos de venda físicos em pontos de venda on-</p><p>line, por meio de lojas de e-commerce, da noite para o dia.</p><p>A disponibilidade e a rapidez de estruturação de uma loja virtual fizeram a Shopify destacar-se dos</p><p>demais concorrentes, que oferecem serviços similares, mas com maior grau de complexidade e,</p><p>consequentemente, maior tempo de implementação.</p><p>Apesar de não dispor de planos gratuitos, a Shopify tem ampla aceitação pela rapidez e facilidade de</p><p>configuração de uma loja virtual, sem necessidade de conhecimentos de programação, além de o cliente</p><p>dispor de uma grande biblioteca de layouts de qualidade.</p><p>Com essa linha de atuação, a Shopify teve suas ações valorizadas em mais de 100% durante o ano de</p><p>2020, superando a gigante Amazon. A parceria com o Facebook potencializou sua atuação no mercado</p><p>de vendas de produtos e serviços pela internet, decorrente da grande colaboração dessa rede social.</p><p>Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?</p><p>1. SUPONHA QUE VOCÊ SEJA UM EMPRESÁRIO DO RAMO DO VAREJO</p><p>ESPECIALIZADO EM TECIDOS. ASSIM COMO AS EMPRESAS DOS DEMAIS</p><p>SETORES, SEU NEGÓCIO SOFREU AS CONSEQUÊNCIAS DO IMPACTO</p><p>ECONÔMICO CAUSADO PELA PANDEMIA DA COVID-19. A SHOPIFY FOI UMA</p><p>DAS ALTERNATIVAS QUE ENCONTROU PARA MANTER SEU NEGÓCIO</p><p>FUNCIONANDO, POIS UMA DAS FORÇAS DA EMPRESA NO MERCADO DE</p><p>LOJAS E-COMMERCE É:</p><p>A) Parceria com associações comerciais.</p><p>B) Equipe técnica competente.</p><p>C) Rapidez na implementação de lojas virtuais.</p><p>D) Preocupação com a sustentabilidade.</p><p>E) Gestão eficiente de recursos.</p><p>2. AGORA, UM DE SEUS AMIGOS, QUE TAMBÉM PASSOU POR DIFICULDADES</p><p>PARA SOBREVIVER NO MERCADO DIANTE DO CENÁRIO DE PANDEMIA, ENTRA</p><p>EM CONTATO COM VOCÊ, A FIM DE SABER QUAL ESTRATÉGIA USOU PARA</p><p>RECUPERAR SEU NEGÓCIO. VOCÊ EXPLICA QUE CONSEGUIU MANTER SUAS</p><p>VENDAS AO FOCAR NAS DEMANDAS DOS CLIENTES, USANDO A TECNOLOGIA</p><p>A SEU FAVOR. COMO SEU AMIGO ATUA NO VAREJO ESPECIALIZADO EM</p><p>CALÇADOS, A ADOÇÃO DA SHOPIFY SERIA UMA OPÇÃO VIÁVEL PARA</p><p>MANTER O NEGÓCIO EM FUNCIONAMENTO, PORQUE A EMPRESA:</p><p>A) Desenvolve soluções específicas para uma loja desse segmento.</p><p>B) Realiza boas práticas de governança e gestão.</p><p>C) É especializada em e-commerce .</p><p>D) Oferece a possibilidade de criar lojas virtuais sem necessidade de programação.</p><p>E) Possui gestores de tecnologia com conhecimentos de gestão financeira.</p><p>GABARITO</p><p>1. Suponha que você seja um empresário do ramo do varejo especializado em tecidos. Assim</p><p>como as empresas dos demais setores, seu negócio sofreu as consequências do impacto</p><p>econômico causado pela pandemia da COVID-19. A Shopify foi uma das alternativas que</p><p>encontrou para manter seu negócio funcionando, pois uma das forças da empresa no mercado</p><p>de lojas e-commerce é:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>A rapidez na implementação de lojas virtuais impulsionou a Shopify em um cenário de pandemia,</p><p>quando as empresas de varejo procuravam alternativas para sobreviverem no mercado.</p><p>2. Agora, um de seus amigos, que também passou por dificuldades para sobreviver no mercado</p><p>diante do cenário de pandemia, entra em contato com você, a fim de saber qual estratégia usou</p><p>para recuperar seu negócio. Você explica que conseguiu manter suas vendas ao focar nas</p><p>demandas dos clientes, usando a tecnologia a seu favor. Como seu amigo atua no varejo</p><p>especializado em calçados, a adoção da Shopify seria uma opção viável para manter o negócio</p><p>em funcionamento, porque a empresa:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>Uma empresa do varejo especializada em calçados deve ter foco em sua atividade-fim, que é a</p><p>comercialização de calçados, em vez de ter a preocupação de investir recursos financeiros para</p><p>capacitação em programação.</p><p>3. VOCÊ JÁ CONHECE AS VANTAGENS DA SHOPIFY. UMA</p><p>DELAS É DESENVOLVER PRODUTOS PARA E-COMMERCE</p><p>QUE SEJAM DE FÁCIL IMPLEMENTAÇÃO PARA AS</p><p>EMPRESAS DE VAREJO. NESSA LINHA DE TRABALHO,</p><p>APONTE DOIS FATORES QUE JUSTIFIQUEM ESSA</p><p>VANTAGEM PARA EMPRESAS COMO AS CITADAS NAS</p><p>SITUAÇÕES HIPOTÉTICAS ANTERIORES: UMA DO RAMO</p><p>DE TECIDOS E OUTRA DO RAMO DE CALÇADOS.</p><p>RESPOSTA</p><p> A facilidade de configurar uma loja virtual da noite para o dia.</p><p> A diversidade de layouts de páginas, a qual trouxe facilidades para que as empresas de varejo tivessem</p><p>oportunidade de desenvolver atividades de e-commerce em uma fase crítica, como a decorrente da COVID-</p><p>19.</p><p>ANÁLISE INTERNA E DEFINIÇÃO DE FORÇAS E</p><p>FRAQUEZAS ORGANIZACIONAIS</p><p>No contexto da estratégia, analisar internamente uma empresa significa olhar para seus pontos fortes e</p><p>fracos, também conhecidos como forças e fraquezas organizacionais. Estamos falando, portanto, de</p><p>aspectos que podem ser modificados, geridos, trabalhados pela organização, e não de pontos que estão</p><p>fora de sua competência de decisão.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Isso nos ajuda a diferenciar os ambientes interno e externo nas organizações. Note que sobre o</p><p>ambiente externo eu tenho, enquanto empresa, pouco ou nenhum controle. A inflação de um país, por</p><p>exemplo, está fora do alcance da capacidade de gestão de uma organização.</p><p></p><p>Assim ocorre também com outros aspectos do macroambiente organizacional, como as alíquotas dos</p><p>impactos, os desastres naturais, a alta do dólar, uma mudança nas leis trabalhistas e assim por diante.</p><p></p><p>Todos esses elementos dizem respeito às decisões que não são tomadas no âmbito interno da empresa,</p><p>diferentemente do que ocorre com o preço que pratica, o número de funcionários que possui, sua</p><p>missão e sua estratégia adotada, que dizem respeito ao seu ambiente interno.</p><p>Vimos no início deste módulo que a análise interna trata basicamente de forças e fraquezas de uma</p><p>empresa, mas o que seriam estas? É muito simples:</p><p>FORÇAS</p><p>Características da empresa ou suas competências (produto/serviço, conhecimentos, estrutura e</p><p>processos organizacionais, pessoas, relacionamentos etc.) que lhe conferem vantagem competitiva no</p><p>atendimento às necessidades do mercado.</p><p>FRAQUEZAS</p><p>Limitações internas que dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia.</p><p> DICA</p><p>Lembre que sobre o ambiente externo a empresa tem pouco ou nenhum controle, enquanto sobre o</p><p>ambiente interno a empresa tem bastante controle de gestão.</p><p>CATEGORIAS DE ANÁLISE DE PONTOS</p><p>FORTES E FRACOS DAS EMPRESAS</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Com as definições em mente, veja a seguinte lista, que trata de exemplos de forças e fraquezas que</p><p>empresas podem ter</p><p>com base em diversas categorias de análise:</p><p>PRODUTO</p><p>Características e atributos;</p><p>Reputação e marca;</p><p>Qualidade;</p><p>Amplitude e profundidade da linha;</p><p>Serviços ao cliente.</p><p>OPERAÇÕES</p><p>Posição de custo: economias de escala, aprendizado, equipamentos;</p><p>Localização (inclusive custos de transporte e de mão de obra);</p><p>Capacidade;</p><p>Flexibilidade;</p><p>Acesso a insumos;</p><p>Grau de integração vertical.</p><p>PESQUISA E INOVAÇÃO</p><p>Patentes e direitos autorais;</p><p>Capacitação para pesquisa: básica, produto, processo, imitação e engenharia reversa;</p><p>Acesso a fontes externas: clientes, fornecedores, universidades.</p><p>Revenda e distribuição</p><p>Cobertura e qualidade dos canais;</p><p>Relacionamento com canais.</p><p>Marketing e vendas</p><p>Conhecimento das necessidades dos clientes;</p><p>Habilidade em pesquisas de mercado;</p><p>Capacitação da força de vendas.</p><p>Organização</p><p>Cultura;</p><p>Comunicação e fluxo da informação;</p><p>Propensão/ aversão ao risco;</p><p>Consistência entre estrutura organizacional e estratégia;</p><p>Flexibilidade.</p><p>Capacidade gerencial e administrativa</p><p>Capacitação dos gerentes;</p><p>Liderança;</p><p>Coordenação;</p><p>Planejamento e controle.</p><p>EMPREGADOS</p><p>FINANCEIRO</p><p>BASE DE CLIENTES</p><p>RELACIONAMENTOS EXTERNOS</p><p>Idade, flexibilidade e adaptabilidade;</p><p>Atitude e motivação.</p><p>Capacidade de endividamento;</p><p>Gerência de estoques e de contas a pagar/receber;</p><p>Exposição a flutuações (taxas de juros e de câmbio);</p><p>Suporte da matriz.</p><p>Tamanho e fidelidade;</p><p>Market share atual e taxa de crescimento;</p><p>Sensibilidade a preço.</p><p>Com governos e legisladores;</p><p>Com entidades reguladoras e sindicatos;</p><p>Com comunidade e grupos de interesse.</p><p>Note que esses tópicos compõem as fortalezas da empresa − quando esta as possui − ou suas</p><p>fragilidades − quando os concorrentes “passam em sua frente” ou quando deixam de cumprir certas</p><p>exigências básicas de mercado.</p><p>Vamos pensar em um exemplo prático:</p><p>IMAGINE, DE FORMA FICTÍCIA, UMA USINA DE AÇÚCAR E</p><p>ÁLCOOL LOCALIZADA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO.</p><p>QUAIS SERIAM SEUS PONTOS FORTES E SEUS PONTOS</p><p>FRACOS?</p><p>A seguir, algumas possibilidades:</p><p>Forças Fraquezas</p><p>Flexibilidade para produzir vários produtos</p><p>Descasamento entre custos (em reais) e</p><p>receitas (em dólares)</p><p>Marca reconhecida Endividamento pós-fixado (pode ser força, a</p><p>depender da expectativa de variação dos</p><p>juros de mercado)</p><p>Custos baixos (produção, logística, insumos)</p><p>em função de alta escala e da produtividade</p><p>brasileira</p><p>Processos falhos de avaliação de terras para</p><p>aquisição</p><p>Economias por experiência</p><p>Pressões regulatórias e fiscalizadoras, em</p><p>função da alta visibilidade</p><p>Menores custos logísticos em função de</p><p>localização próxima a infraestrutura de</p><p>escoamento</p><p>Posse de terras altamente produtivas</p><p>Know-how de técnicas de cultivo (em função</p><p>de investimentos em pesquisa)</p><p>Sistema informatizado para relacionamento</p><p>com fornecedores (troca de informações,</p><p>redução de custos)</p><p>Monitoramento por satélite para controle de</p><p>pragas da lavoura</p><p>Certificações de qualidade e de práticas</p><p>ambientalmente corretas</p><p>Bom clima interno de trabalho</p><p>Administração profissionalizada</p><p> Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal</p><p>Note que a análise do ambiente interno dessa empresa nos leva a concluir que ela possui mais pontos</p><p>fortes em sua atuação do que pontos fracos, o que não significa dizer, necessariamente, que ela está</p><p>com vantagens sobre seus concorrentes. Para tal afirmação teríamos, obviamente, que investigar os</p><p>pontos fortes e fracos deles, missão conduzida pela análise externa de mercado, não pela análise</p><p>interna.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Um erro comumente cometido pelos gestores, ao analisarem as fortalezas e as fraquezas de suas</p><p>empresas, é o de partirem do pressuposto que cada ponto forte e cada ponto fraco possuem mesmo</p><p>peso em sua atuação. Isso nunca será verdade! Posto de outro modo, há sempre categorias de forças e</p><p>de fraquezas que se destacam sobre as demais.</p><p>Um sistema informatizado não tem, por exemplo, o mesmo peso no mercado do que baixos custos de</p><p>produção. É necessário, portanto, conhecer muito bem a realidade de sua empresa para compreender o</p><p>peso de cada força e de cada fraqueza.</p><p> EXEMPLO</p><p>Uma pizzaria que interpreta que o ótimo sabor de suas pizzas é um ponto forte igual em importância ao</p><p>tipo de forno utilizado. Ora, ambas as variáveis são relevantes, mas todo negócio deve ser capaz de</p><p>compreender quais são suas fragilidade e fortalezas essenciais. Alguns teóricos da Administração dão a</p><p>isso o nome de fatores críticos de sucesso, que são aqueles que podem impedir o êxito do negócio. Os</p><p>fatores críticos, nesse caso, seriam a qualidade de suas pizzas, a adequação do preço às expectativas</p><p>dos clientes, a higiene do estabelecimento, entre outros fatores que − caso não sejam atendidos −</p><p>podem levar ao fim do negócio.</p><p>Uma empresa deve se ver, portanto, não apenas como um portfólio de produtos/serviços, mas também</p><p>de competências essenciais. É desse modo que poderá explorar seus pontos fortes e minimizar suas</p><p>fraquezas.</p><p>Os produtos/serviços comercializáveis são os frutos visíveis, ou seja, a forma pela qual determinados</p><p>benefícios são oferecidos ao mercado. As competências essenciais são as raízes, que levam ao</p><p>desenvolvimento de (novos) frutos.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS</p><p>EMPRESAS</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. SOBRE A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS ORGANIZAÇÕES, JULGUE A</p><p>VERACIDADE DAS SEGUINTES AFIRMAÇÕES:</p><p>I. A EMPRESA POSSUI MAIOR CONTROLE DE GESTÃO DENTRO DE SEU</p><p>AMBIENTE INTERNO DE ATUAÇÃO QUANDO COMPARADO AO AMBIENTE</p><p>EXTERNO.</p><p>II. AS FRAQUEZAS DAS EMPRESAS PODEM SER VISTAS COMO LIMITAÇÕES</p><p>IMPOSTAS PELO MERCADO QUE DIFICULTAM O DESENVOLVIMENTO OU A</p><p>IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA, E SÃO DE POUCA OU NENHUMA</p><p>CAPACIDADE DE GESTÃO POR PARTE DA EMPRESA.</p><p>III. DENTRO DA ANÁLISE INTERNA, DEVEMOS OLHAR COM ESPECIAL</p><p>ATENÇÃO PARA O MACROAMBIENTE DA EMPRESA.</p><p>IV. TODAS AS FORÇAS E FRAQUEZAS DA EMPRESA DEVEM TER A MESMA</p><p>IMPORTÂNCIA EM SEU MERCADO DE ATUAÇÃO.</p><p>ESTÁ CORRETO O QUE SE AFIRMA EM:</p><p>A) II</p><p>B) I e IV</p><p>C) I</p><p>D) III e IV</p><p>2. SOBRE A ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DAS ORGANIZAÇÕES, LEIA AS</p><p>SEGUINTES CATEGORIAS DE ANÁLISE:</p><p>I. ALTA QUALIDADE DO PRODUTO.</p><p>II. PREÇO ADEQUADO PARA O MERCADO CONSUMIDOR.</p><p>III. ÓTIMA VARIEDADE DE PRODUTOS.</p><p>IV. CRESCIMENTO DA DEMANDA DE MERCADO.</p><p>V. AUMENTO DE INFLAÇÃO NO PAÍS.</p><p>VI. EXCELENTE ATENDIMENTO.</p><p>VII. MUDANÇA NA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA.</p><p>SÃO CANDIDATAS A PONTOS FORTES OU FRACOS AS DE NÚMERO:</p><p>A) I, II, III e VI</p><p>B) I, II e IV</p><p>C) II, III, IV e VII</p><p>D) II, V, VI e VII</p><p>GABARITO</p><p>1. Sobre a análise do ambiente interno das organizações, julgue a veracidade das seguintes</p><p>afirmações:</p><p>I. A empresa possui maior controle de gestão dentro de seu ambiente interno de atuação quando</p><p>comparado ao ambiente externo.</p><p>II. As fraquezas das empresas podem ser vistas como limitações impostas pelo mercado que</p><p>dificultam o desenvolvimento ou a implementação da estratégia, e são de pouca ou nenhuma</p><p>capacidade de gestão por parte da empresa.</p><p>III. Dentro da análise interna, devemos olhar com especial atenção para o macroambiente da</p><p>empresa.</p><p>IV. Todas as forças e fraquezas da empresa devem ter a mesma importância em seu mercado de</p><p>atuação.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>Vimos que de fato temos, enquanto empresa, maior controle sobre nosso ambiente interno do que sobre</p><p>nosso ambiente externo (mercado), o que torna a assertiva I correta. A assertiva II erra ao afirmar que as</p><p>fraquezas são impostas pelo mercado e que podem ser de nenhum controle por parte das empresas,</p><p>posto que são decorrentes, de modo geral, de decisões internas tomadas pela organização. A assertiva</p><p>III confunde ambiente interno com externo, visto que o último é que inclui o macroambiente da empresa,</p><p>o que torna a assertiva falsa. Por fim, a assertiva IV erra ao afirmar que todos os pontos fortes e fracos</p><p>da empresa possuem mesmo peso, posto que cada mercado sabe o que valorizar mais nas</p><p>organizações que dele fazem parte.</p><p>2. Sobre a análise do ambiente interno</p><p>das organizações, leia as seguintes categorias de análise:</p><p>I. Alta qualidade do produto.</p><p>II. Preço adequado para o mercado consumidor.</p><p>III. Ótima variedade de produtos.</p><p>IV. Crescimento da demanda de mercado.</p><p>V. Aumento de inflação no país.</p><p>VI. Excelente atendimento.</p><p>VII. Mudança na legislação trabalhista.</p><p>São candidatas a pontos fortes ou fracos as de número:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>Para que uma categoria possa ser enquadrada como força ou fraqueza, é necessário que esteja no</p><p>ambiente interno da empresa, marcado por elementos que podem ser decididos pela própria</p><p>organização, sobre os quais ela tem maior grau de controle. É o caso da alta qualidade do produto, do</p><p>preço adequado, da ótima variedade e do excelente atendimento. As demais categorias fazem parte do</p><p>ambiente externo da empresa, sobre o qual ela possui pouco ou nenhum controle.</p><p>MÓDULO 3</p><p> Empregar os conceitos de análise externa dentro do planejamento estratégico</p><p>LIGANDO OS PONTOS</p><p>Para finalizarmos nosso estudo do diagnóstico estratégico, agora, vamos focar na análise dos aspectos</p><p>externos às organizações, ou seja, tudo aquilo que envolve seu micro e seu macroambiente. Que</p><p>estratégias devemos usar para realizar esse processo? Antes de conhecermos algumas e aprendermos</p><p>a usá-las na prática, vamos analisar o case da empresa Netflix.</p><p>Imagem: Shutterstock.com</p><p>No mundo do entretenimento, as empresas que conseguem oferecer serviços por demanda diferenciam-</p><p>se da concorrência. Sabemos que, hoje em dia, as informações circulam em tempo real na internet. Por</p><p>isso, não é razoável, por exemplo, você ter de se sujeitar a dia e horário marcado para usufruir de filmes,</p><p>musicais ou documentários, que se encontram gravados.</p><p>A Netflix é um caso emblemático de empresa que procura atender as necessidades e expectativas de</p><p>seus clientes quanto à possibilidade de assistir ao que querem em dia e horário mais convenientes.</p><p>Essa empresa foi estruturada em 1997, época em que lucrava com vendas e locação de filmes e DVDs.</p><p>Atualmente, é a maior empresa de locação de serviços na internet.</p><p>Em um mercado de muitos concorrentes, sua permanência nessa posição se deve ao modelo de</p><p>negócios adotado com foco no cliente.</p><p>Seus diferenciais têm sido o baixo preço fixo de locação ilimitada, com disponibilidade de serviços por</p><p>demanda. Conjugado a estes fatores está o foco no público negro como uma atuação inclusiva que a</p><p>diferencia das demais empresas, ressaltada pelo movimento social “Vidas negras importam”.</p><p>A manutenção de uma organização em posições de destaque ocorre quando ela promove inovações</p><p>permanentemente em um mercado saturado como o de entretenimento pela internet. Este parece ser o</p><p>caminho adotado pela Netflix nos últimos anos.</p><p>Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos?</p><p>1. COM A VIDA CORRIDA QUE LEVAMOS, ÀS VEZES, NÃO SOBRA MUITO</p><p>TEMPO PARA O ENTRETENIMENTO. POR ISSO, MUITOS BUSCAM A</p><p>PRATICIDADE NO MOMENTO DE DISTRAÇÃO. NESSE CONTEXTO, A NETFLIX</p><p>SE DESTACA DE SUAS CONCORRENTES DEVIDO A UM FATOR EXTERNO QUE</p><p>MELHOR PROPICIA SUAS CONDIÇÕES DE ATUAÇÃO NO MERCADO DE</p><p>LOCAÇÃO DE FILMES. QUE FATOR É ESSE?</p><p>A) TV a cabo ainda operando de acordo com programação fixa.</p><p>B) Alta velocidade da internet.</p><p>C) Ampla variedade de filmes.</p><p>D) Clientes em busca de produtos diversificados.</p><p>E) Advento da internet das coisas.</p><p>2. VOCÊ JÁ IDENTIFICOU UMA FORÇA DA NETFLIX EM RELAÇÃO A SUA</p><p>CONCORRÊNCIA. AGORA, VAMOS INVERTER O FOCO DO QUESTIONAMENTO:</p><p>QUE FRAQUEZA DE SEUS CONCORRENTES CONTRIBUI PARA A</p><p>PERMANÊNCIA DA EMPRESA NA LIDERANÇA DO MERCADO DE LOCAÇÃO DE</p><p>FILMES?</p><p>A) Custo variável por quantidade de filmes.</p><p>B) Filmes de baixa qualidade.</p><p>C) Baixa quantidade de filmes.</p><p>D) Parceria das TVs a cabo com patrocinadores exclusivos.</p><p>E) Equipe de vendas não especializada.</p><p>GABARITO</p><p>1. Com a vida corrida que levamos, às vezes, não sobra muito tempo para o entretenimento. Por</p><p>isso, muitos buscam a praticidade no momento de distração. Nesse contexto, a Netflix se destaca</p><p>de suas concorrentes devido a um fator externo que melhor propicia suas condições de atuação</p><p>no mercado de locação de filmes. Que fator é esse?</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>O fator externo que traz impactos significativos para a Netflix é a TV a cabo, que ainda opera de acordo</p><p>com programação fixa, potencializando a principal força da Netflix: o atendimento por demanda.</p><p>2. Você já identificou uma força da Netflix em relação a sua concorrência. Agora, vamos inverter o</p><p>foco do questionamento: que fraqueza de seus concorrentes contribui para a permanência da</p><p>empresa na liderança do mercado de locação de filmes?</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>O custo variável por quantidade de filmes da concorrência não consegue se sobressair em relação à</p><p>abordagem de custo fixo por mês com visualização ilimitada de filmes da Netflix.</p><p>3. O MERCADO DE LOCAÇÃO DE FILMES APRESENTA</p><p>DIVERSOS CONCORRENTES. QUE DIFERENCIAL DA</p><p>NETFLIX VOCÊ IDENTIFICA COMO FOCO ESTRATÉGICO</p><p>QUE JUSTIFIQUE SUA ATUAÇÃO EM UM MERCADO</p><p>SATURADO?</p><p>RESPOSTA</p><p>A Netflix vislumbra como uma oportunidade a necessidade de pronta disponibilidade de filmes e</p><p>documentários para potenciais clientes. Nesse sentido, seus serviços são disponibilizados por demanda.</p><p>COMPETITIVIDADE ENTRE AS ORGANIZAÇÕES</p><p>javascript:void(0)</p><p>Para identificar suas oportunidades no mercado, as empresas precisam realizar uma análise não só de</p><p>seu ambiente interno, mas também de seu micro e de seu macroambiente, o que garante a formulação</p><p>adequada de seu planejamento estratégico. No campo da estratégia dos negócios, esse processo de</p><p>análise do ambiente externo envolve o nível de competitividade entre as organizações. De acordo com</p><p>Bueno (2014):</p><p>GERALMENTE AS ORGANIZAÇÕES DE UM SETOR DE</p><p>ATIVIDADE TÊM CERTA DEPENDÊNCIA DE OUTROS</p><p>SEGMENTOS, COMO O FORNECEDOR DE INSUMOS E</p><p>RECURSOS E O CLIENTE, EXCETO QUANDO HÁ</p><p>INTEGRAÇÃO TOTAL DA OPERAÇÃO (A MESMA</p><p>ORGANIZAÇÃO EXTRAI A MATÉRIA-PRIMA, TRANSFORMA-</p><p>A EM PRODUTO E DISPONIBILIZA-O DIRETAMENTE AO</p><p>CONSUMIDOR).</p><p>Fornecedor e cliente exercem pressão de formas variadas, que intensificam a disputa competitiva entre</p><p>as organizações de determinado setor (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).</p><p>As organizações também são pressionadas pela maior ou menor dificuldade de entrar em um setor ou</p><p>de sair dele. O grau de atratividade também é uma variável determinante do grau de concorrência</p><p>existente e indica a possibilidade de produtos e/ou serviços similares oriundos de outros setores de</p><p>atividades substituírem os produtos e/ou serviços de um segmento específico. Com efeito, essas</p><p>variáveis determinam o nível de competitividade de um setor e são a base para o modelo de Michael</p><p>Porter (1998), que vai orientar a escolha da estratégia de negócios.</p><p>ANÁLISE EXTERNA NO MICROAMBIENTE</p><p>Olhar para o ambiente externo das empresas é, por vezes, olhar para sua indústria de atuação. Mas</p><p>você sabe o que é indústria nesse sentido?</p><p>O termo é empregado de forma relativamente livre e engloba uma série de significados.</p><p>Vamos trazer algumas definições:</p><p>Vamos trazer algumas definições:</p><p> Um grupo de ofertantes de produtos/serviços concorrentes que sejam (na percepção dos potenciais</p><p>clientes) substitutos entre si, como um medicamento de farmácia tradicional X tratamentos de saúde</p><p>alternativos;</p><p> Um grupo de fornecedores de uma gama qualquer de produtos que sejam adquiridos por uma</p><p>determinada classe de clientes, independentemente de esses produtos serem substitutos entre si ou</p><p>não. Ex.: a indústria de defesa, no sentido de se ter as Forças Armadas como cliente;</p><p> Um grupo de fornecedores baseados em uma disciplina ou ramo do conhecimento comuns. Ex.:</p><p>engenharia, indústrias químicas;</p><p> Um grupo de fornecedores que se utilizam de um tipo de matéria-prima ou de insumos comuns. Ex.: a</p><p>indústria de plásticos.</p><p>Para compreendermos a estrutura de uma indústria, podemos utilizar a ferramenta denominada cinco</p><p>forças de Porter (1996), também conhecida como cinco forças da</p><p>indústria, conforme segue:</p><p>Pela figura, notamos que há três determinantes da rentabilidade potencial de uma indústria, quais sejam:</p><p> Fornecedores;</p><p> Compradores;</p><p> Concorrentes atuais e potenciais, sendo organizados em:</p><p>a) concorrentes já atuando na indústria;</p><p>b) entrantes potenciais;</p><p>c) concorrentes de fora da indústria que produzam ou possam vir a produzir produtos/serviços</p><p>substitutos.</p><p>Esquema: Adaptado de Porter (1996)</p><p> DICA</p><p>Para reflexão: A esses três fatores poderia ser acrescentado um quarto relativo às empresas que,</p><p>embora não concorrendo pelos mesmos clientes da indústria, concorrem pelo acesso aos recursos-</p><p>chave (exemplo: localização, matérias-primas, canais de distribuição). Poderia também ser</p><p>acrescentada a análise dos complementadores.</p><p>Segundo Porter (2004), o conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final no setor, que é</p><p>medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. Os setores diferem em seu</p><p>potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças de competitividade entre suas organizações</p><p>variam de um setor para outro.</p><p>Bueno (2014) explica que, para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes e</p><p>produtos substitutos são todos competidores que podem exercer maior ou menor pressão sobre as</p><p>organizações do setor.</p><p>AS PRÓPRIAS ORGANIZAÇÕES CONCORREM ENTRE SI E</p><p>SÃO A QUINTA FORÇA COMPETITIVA A SER ANALISADA.</p><p>JUNTAS, ESSAS CINCO FORÇAS FORMAM UM CONJUNTO</p><p>QUE DIRIGE A CONCORRÊNCIA EM CADA SETOR DE</p><p>ATIVIDADE ESPECÍFICO.</p><p>Adiante, cada uma dessas forças será analisada e terá explicada suas características e o tipo de</p><p>pressão que exercem no ambiente competitivo.</p><p>A análise da estrutura da indústria, por meio do modelo das cinco forças, serve a dois propósitos:</p><p> Identificar quais fatores tendem a influenciar a intensidade de cada força em uma dada indústria em</p><p>particular;</p><p> Identificar ações que a empresa pode empreender de forma a se posicionar melhor em relação aos</p><p>fatores influentes:</p><p>modificando as forças a seu favor;</p><p>desenvolvendo uma posição de custos mais baixos que seus concorrentes ou maior grau de</p><p>diferenciação, de forma a se proteger da pressão por preços baixos;</p><p>selecionando um segmento da indústria no qual as forças da estrutura da indústria sejam menos</p><p>intensas.</p><p>Outro caminho é a empresa se “libertar” das fronteiras tradicionais da indústria, por meio da identificação</p><p>de novas necessidades dos clientes ou de novas formas de atender a elas, inclusive com reconfiguração</p><p>da cadeia de atividades.</p><p>O modelo das cinco forças pode não ser suficiente para entender a dinâmica competitiva de um setor.</p><p>Deveriam ser considerados os relacionamentos das empresas, por exemplo, com os governos, com as</p><p>mudanças tecnológicas e com o crescimento da demanda de mercado.</p><p>Depois de mais de vinte anos de uso e após receber muitos elogios e críticas, o próprio Michael Porter</p><p>comenta sobre uma sexta força: o governo. Essa força exerce pressão sobre as demais e contribui para</p><p>o aumento ou a diminuição da competição e o fortalecimento ou enfraquecimento de uma ou mais forças</p><p>por meio de regulamentação e fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades.</p><p>De acordo com Bueno (2014):</p><p>ALGUNS SETORES RECEBEM MAIOR PRESSÃO DO</p><p>GOVERNO, PRESENÇA QUE DEVE SER LEVADA EM</p><p>CONSIDERAÇÃO.</p><p>Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que o governo não é uma natureza</p><p>competitiva, uma vez que seu papel é de regulação e monitoramento, e não de competição. Por isso, ele</p><p>advoga que a instância governamental age pressionando as cinco forças e seu papel e influência devem</p><p>ser entendidos por meio delas, e não como uma ação direta e específica para a organização.</p><p>Mas, apesar das aparentes fragilidades, o modelo porteriano é um dos mais reconhecidos no contexto</p><p>da gestão empresarial. Vamos tecer algumas considerações sobre as principais forças que o compõem:</p><p>SUBSTITUTOS</p><p>Representam uma real ameaça se: exibem melhor relação preço-desempenho (isto é, preço e custos</p><p>pessoais em relação aos atributos oferecidos ou às necessidades atendidas) do que os</p><p>produtos/serviços que eles poderiam substituir; compradores têm baixos custos de mudança; comprador</p><p>já está propenso a trocar de fornecedor.</p><p>FORNECEDORES</p><p>São poderosos se: há significativa diferenciação entre os insumos fornecidos; não há insumos</p><p>substitutos; custos de mudança dos fornecedores são menores que os das empresas da indústria; são</p><p>relativamente concentrados (menos fornecedores do que empresas na indústria); volume de vendas</p><p>para cada empresa é pouco significativo; há alto impacto dos insumos sobre a diferenciação das</p><p>empresas da indústria; há baixo impacto dos insumos sobre o custo das empresas da indústria; podem</p><p>se integrar verticalmente para a frente mais facilmente do que as empresas da indústria para trás.</p><p>COMPRADORES</p><p>São poderosos se: há insumos/produtos /serviços substitutos; custos de mudança dos compradores são</p><p>menores que os das empresas da indústria; são relativamente concentrados (menos compradores do</p><p>que empresas na indústria); volume de compras de cada comprador é significativo; podem se integrar</p><p>verticalmente para trás mais facilmente do que as empresas da indústria para a frente; possuem mais</p><p>informações sobre as empresas na indústria (custos, alternativas, preços) do que estas sobre os</p><p>compradores.</p><p>Além dos aspectos já mencionados, destaca-se que em mercados que concorrem por preço, com</p><p>margem de lucro reduzida, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais acirrada.</p><p>Em contrapartida, quando os produtos apresentam diferenciação e a rentabilidade constante ou</p><p>crescente, a rivalidade entre os concorrentes tende a ser mais amena, como ocorre, por exemplo, em</p><p>alguns setores farmacêuticos.</p><p>ANÁLISE EXTERNA DO MACROAMBIENTE</p><p>Conforme visto anteriormente, o macroambiente é composto pelo nível de variáveis sobre os quais a</p><p>empresa normalmente tem menos controle, ou melhor dizendo, por vezes controle algum, conforme</p><p>explica Day (1997). Vamos pensar em exemplos dentro de diferentes categorias:</p><p>NA ESFERA ECONÔMICA</p><p>NA DIMENSÃO TECNOLÓGICA</p><p>NAS CONDIÇÕES FÍSICAS</p><p>NA CATEGORIA DEMOGRAFIA</p><p>NA DIMENSÃO SOCIAL</p><p>NA ESFERA CULTURAL</p><p>NA DIMENSÃO POLÍTICA</p><p>NA ESFERA LEGAL</p><p>NA DIMENSÃO ECOLÓGICA</p><p>Podemos trazer: inflação; taxas de juros; crescimento do PIB; abertura e liberalização da economia;</p><p>balança de pagamentos; desvalorização da moeda; mercado de capitais; distribuição de renda; nível de</p><p>poupança; padrão de gastos; oferta de crédito.</p><p>Temos: ciclo de vida da tecnologia existente (taxa de obsolescência); perspectivas de inovações</p><p>tecnológicas; orçamento P&D do país; desenvolvimento/transferência de tecnologia pelo país; incentivos</p><p>governamentais; regime de marcas e patentes; acesso à informação; e-business.</p><p>Temos: escassez de matérias-primas e recursos naturais (ar, água, florestas, recursos minerais); fontes</p><p>de energia (alternativas, custo, esgotamento); disponibilidade de informação; infraestrutura e transporte;</p><p>saneamento; telecomunicações; energia.</p><p>Temos: densidade populacional; taxa de crescimento; composição e distribuição da população (idade,</p><p>gênero); mobilidade; processo migratório; população solteira, casada e divorciada; número de filhos;</p><p>grupos étnicos.</p><p>Temos: situação socioeconômica de cada segmento da população; nível de emprego; situação sindical;</p><p>nível de especialização da mão de obra; estrutura social de poder; religião; papel dos gêneros; violência</p><p>urbana.</p><p>Temos: linguagem oral e escrita; escolaridade; veículos de comunicação de massa; subculturas;</p><p>movimentos (hippies, yuppies, saúde, misticismo); relação das pessoas com os outros, consigo</p><p>mesmas, com as instituições, com a sociedade, com a natureza, com a religião, com o tempo; rejeição a</p><p>determinadas culturas.</p><p>Em sentido amplo, temos: fiscal e tributária; monetária; preços e gastos públicos; distribuição de renda;</p><p>relações internacionais; estabilidade das regras e instituições; estrutura de poder; estatização e</p><p>regulamentação;</p><p>grupos de pressão; relações internacionais; globalização X blocos regionais.</p><p>Temos: área tributária; área trabalhista; área comercial; legislação societária; proteção da concorrência</p><p>(leis antitruste); proteção do consumidor; órgãos reguladores; regulação do capital estrangeiro;</p><p>exportação e importação.</p><p>Temos: índices de poluição; legislação ambiental; papel do governo na proteção ambiental; consciência</p><p>ecológica; tendências internacionais de restrições ambientais.</p><p>A essa altura você deve ter notado que há diversas variáveis a serem levadas em consideração quando</p><p>o assunto é análise do macroambiente da empresa. Pois essa análise é ainda mais complexa, posto que</p><p>há outras variáveis que pertencem ao macroambiente e que não foram listadas neste material, que</p><p>trouxe algumas das principais.</p><p>A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DAS</p><p>EMPRESAS</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. SOBRE AS CINCO FORÇAS DE PORTER (1996), ASSINALE A ALTERNATIVA</p><p>CORRETA:</p><p>A) Trata-se de uma ferramenta de gestão utilizada para analisar o ambiente externo da empresa, no</p><p>âmbito de sua indústria.</p><p>B) Trata-se de uma ferramenta que permite inferir como se dá a relação da empresa com o governo</p><p>local.</p><p>C) Dentro desta análise, quanto maior é o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores maior</p><p>será, também, a lucratividade das empresas que atuam no setor.</p><p>D) Esta ferramenta é especialmente útil para olharmos “para dentro” das empresas atuantes em</p><p>determinado mercado.</p><p>2. (MODIFICADO COM BASE EM: 2014 – IADES – CONAB − ADMINISTRAÇÃO) NO</p><p>QUE TANGE À ANÁLISE DO MACRO E DO MICROAMBIENTE, ASSINALE A</p><p>ALTERNATIVA CORRETA:</p><p>A) Market share, custos e número de atendimentos são fatores do macroambiente.</p><p>B) O principal efeito da análise do macroambiente é a redução de conflitos entre indivíduos e</p><p>departamentos e o conhecimento interno da organização.</p><p>C) O ambiente econômico, político e legal faz parte da análise do macroambiente.</p><p>D) O macroambiente, nos aspectos políticos, pode ser analisado pela ferramenta cinco forças de Porter.</p><p>GABARITO</p><p>1. Sobre as cinco forças de Porter (1996), assinale a alternativa correta:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>De fato, a ferramenta das cinco forças trata exclusivamente do ambiente externo da empresa, no âmbito</p><p>de seu mercado, setor ou indústria de atuação, o que, ao mesmo tempo que torna a alternativa "a"</p><p>correta, invalida a alternativa "d". A alternativa "b" está incorreta porque o modelo das cinco forças não</p><p>trata de forças macroambientais, como seria o caso do governo. A alternativa "c" também está incorreta,</p><p>pois ter clientes e fornecedores com alto poder de barganha sobre você diminui sua lucratividade, não a</p><p>aumenta.</p><p>2. (Modificado com base em: 2014 – IADES – CONAB − Administração) No que tange à análise do</p><p>macro e do microambiente, assinale a alternativa correta:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>A alternativa "c" descreve corretamente fatores que fazem parte do macroambiente da empresa, entre</p><p>outros. A alternativa "a" está incorreta porque, por exemplo, a decisão sobre custos é faz parte do</p><p>ambiente interno da organização. A alternativa "b" mistura os conceitos de ambiente externo e interno</p><p>das organizações, o que a invalida. A alternativa "d" está incorreta porque a ferramenta das cinco forças</p><p>de Porter não trata de questões políticas ou de governo, e sim das forças básicas de um mercado</p><p>(clientes, concorrentes e fornecedores).</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>No decorrer deste tema, tratamos principalmente da etapa de diagnóstico dentro dos conceitos sobre</p><p>planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que as análises dos ambientes interno e externo são</p><p>fundamentais para que a empresa possa mapear suas oportunidades no mercado de atuação, para</p><p>posterior formulação de sua estratégia.</p><p>Vimos também que não devemos confundir os conceitos de ambiente externo com a noção de</p><p>macroambiente, e que há diversas variáveis que devem ser levadas em conta em nosso processo de</p><p>diagnóstico da indústria. Para isso, podemos adotar, entre outras ferramentas, o modelo das cinco</p><p>forças de Porter, mesmo que este não trate de forças que compõem o chamado macroambiente das</p><p>organizações.</p><p>Com este tema, acreditamos que você terá as informações necessárias para uma rica reflexão sobre</p><p>estratégia nas organizações, o que também possibilitará seu preparo para a ação.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANDERSON, C. A.; NARUS, J. A.; VAN ROSSUM, W. Customer value proposition in business</p><p>markets. Harvard Business Review, March, 91-99, 2006.</p><p>BARNEY, J. B. Gaining and sustaining competitive advantage. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall,</p><p>2011.</p><p>BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Strategic management and competitive advantage. 5. ed. Delhi:</p><p>Prentice Hall of India, 2014.</p><p>BART, C.; BAETZ, B. The relationship between mission statements and firm performance: an</p><p>exploratory study. Journal of Management Studies, 35(6), 823-853, 1998.</p><p>BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York: Crown Business, 2011.</p><p>BUENO, J. M. Planejamento estratégico. Curitiba: Universidade Positivo, 2014.</p><p>DAY, G. Assessing competitive arenas: Who Are Your Competitors?. In: DAY, G.; REIBSTEIN, D.;</p><p>GUNTHER, R. (Eds.). Wharton on Dynamic Competitive Strategy. New York: John Wiley & Sons, 1997.</p><p>GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2009.</p><p>GRANT, R. M. Contemporary strategy analysis. 8. ed. New York: John Wiley & Sons, 2012.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: Measures That Drive Performance, Harvard</p><p>Business Review, July-August, 172-180, 2005.</p><p>KUMAR, N. Strategies to fight low-cost rivals. Harvard Business Review, December, 104-112, 2006.</p><p>MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1987.</p><p>MINTZBERG, H. et. al. The strategy process: concepts, context, cases. 4. ed. New Jersey: Prentice</p><p>Hall, 2002.</p><p>PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New York: Free</p><p>Press, 1998.</p><p>PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy, Harvard Business Review, January, 25-</p><p>41, 2008.</p><p>PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review, Nov-Dec, 61-78, 1996.</p><p>KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make</p><p>the competition irrelevant. Brighton: Harvard Business School Press, 2015.</p><p>YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors, Harvard Business Review,</p><p>September, 88-98, 2006.</p><p>EXPLORE+</p><p>Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, assista ao filme Fome de poder, dirigido por</p><p>John Lee Hancock, para conhecer a história da ascensão do McDonald's. Note como o empresário Ray</p><p>Kroc realizou o diagnóstico estratégico do mercado de atuação da empresa e formulou uma estratégia</p><p>vencedora para a rede.</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Prof. Dr. Marcello Romani-Dias</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p>