PLANEJAMENTO DE CUSTO

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<p>E-Book PLANEJAMENTO DE CUSTOS E-Book Esse recurso é uma versão estática. Para melhor visualizar, acesse esse conteúdo pela mídia interativa.</p><p>E-Book Planejamento de Custos Olá, estudante. Tudo bem? Para a tomada de decisão gerencial, as empresas precisam de um sistema de informações integrado. Basicamente, são três sistemas: o contábil, o de custos e o orçamento. A Contabilidade, o sistema de custos e o orçamento produzirão informações financeiras e econômicas de acordo com a necessidade do usuário. planejamento de custos é uma ferramenta estratégica para as empresas se manterem competitivas no mercado. Com a gestão, o planejador busca melhorar os pontos fracos e realocar os custos de maneira eficaz. Faz-se necessário conhecer as suas classificações, como custos direitos e indiretos, e diferenciá-los de despesas. As informações sobre custos são geradas por meio de métodos de custeio e orçamento de custos. Essas informações auxiliam no processo de planejamento da empresa e podem ser utilizadas para a tomada de decisões, como retirar ou colocar um produto do mercado, adquirir equipamentos, decidir sobre a terceirização de itens, entre outras. A empresa precisa investir na administração do seu estoque, alocar melhor os custos de mão de obra, negociar com os seus fornecedores e credores e estar preparada para situações adversas. Ao final desta unidade, você será capaz de: distinguir as diferentes classificações de custos; compreender os métodos de estimativas de custos; reconhecer a importância do planejamento de custos para que a empresa seja competitiva, sólida e lucrativa. Antes de iniciar seus estudos, analise a situação a seguir: (Clique na imagem para interagir com o conteúdo) 2 de 49 páginas</p><p>E-Book Precisamos elaborar o planejamento de custos para a nossa empresa e definir os pontos a seguir. Qual o melhor método de custeio de acordo com a nossa atividade? Como administraremos os estoques? Como iremos alocar nossos custos de mão de obra? Precisamos negociar com os nossos fornecedores e clientes? Estamos preparados para situações adversas? Quais informações necessitamos para a tomada de decisão? Precisamos elaborar o orçamento? Você encontrará as respostas no decorrer da unidade. Vamos lá? Desejo que seja proveitoso! Bons estudos! 3 de 49 páginas</p><p>E-Book Apuração dos Custos Para a apuração dos custos, é necessário diferenciar custos diretos, indiretos e despesas. A classificação é fundamental para os gestores tomarem decisões, como: a formação do preço do produto ou serviço, verificar se há oportunidades de sucesso ao lançar o produto ou se devem retirar o produto ou serviço do mercado, aumentar e/ou diminuir a produção, ter mão de obra própria ou terceirizada, aumentar o parque fabril, instalar-se em outra região, entre outras. Neste podcast, você conhecerá a classificação dos custos diretos e indiretos e o que é despesa de acordo com as especificidades de cada organização. Podcast PODCAST 1 - Custos Diretos e Indiretos Clique aqui para abrir o podcast Podemos observar que a classificação dos custos em diretos e indiretos se dá de acordo com a maneira que o componente é alocado ao produto ou serviço, logo, cada organização terá suas especificidades. Cabe ao planejador conhecer os conceitos e aplicá-los na prática ao realizar o planejamento. Custos Diretos e Indiretos A classificação dos custos em diretos e indiretos é importante para a tomada de decisões. De acordo com Bornia (2010, p. 21): "custos diretos são aqueles facilmente relacionados com as unidades de alocação de custos (produtos, processos, setores, clientes etc.)". Santos et al. (2018, p. 32) completam dizendo que: Custo direto engloba a mão de obra direta e os materiais diretos, podendo ser considerados os materiais que foram utilizados na produção. o custo direto não necessita de critérios para rateio e mantém uma correspondência proporcional ao volume de produção ou serviço. 4 de 49 páginas</p><p>E-Book Custo indireto, conforme Santos et al. (2018, p. 32): [...] é quando não se pode atribuir tão facilmente o custo especificado. Também pode ser encontrado com o nome de "custo comum", podendo ser fixo ou variável. custo indireto necessita de critérios de rateio. Todo setor dentro de uma empresa gera custos de uma forma geral. rateio é uma forma de levantamento desses dados. Com ele, a empresa pode mensurar, avaliar e ponderar o quanto cada setor está gerando de custo. Na figura "Esquema de absorção de custos na organização", podemos compreender o esquema básico de absorção dos custos. FIGURA 1 - Esquema de absorção de custos na organização 5 de 49 páginas</p><p>E-Book Esquema básico de absorção dos custos Custos Indiretos Diretos Rateio Demonstração de resultados Produto A Receita Estoque CPV Produto B Lucro Bruto Despesas Lucro operacional Fonte: SANTOS et al., 2018, p. 34. Os custos indiretos precisam ser rateados entre os produtos A e B. Já os custos diretos são facilmente alocados nos mesmos produtos e, ao serem estocados, geram o Custo do Produto Vendido (CPV). o rateio é importante para a tomada de decisão estratégica, mas podemos observar que a despesa não é alocada ao custo do produto. Despesas A diferenciação entre custos e despesas surgiu no comércio, pois os insumos empregados na administração da empresa eram registrados na contabilidade comercial como despesas e os insumos relacionados com a venda de mercadorias eram classificados como custos de vendas. Utilizando a mesma lógica para as indústrias, a contabilidade de custos registra como despesas os insumos consumidos para a comercialização do produto e para manter a empresa em funcionamento, sendo geralmente classificadas como despesas administrativas, comerciais e financeiras, enquanto os custos estão alocados diretamente na fabricação dos produtos (BORNIA, 2010). 6 de 49 páginas</p><p>E-Book Para Santos et al. (2018, p. 32), despesas é "um conceito administrativo relacionado ao valor de consumo dentro de uma empresa para a produção de bens ou serviços". Essa diferenciação é importante, pois, na contabilidade financeira, os custos estarão incorporados nos produtos, classificados nos estoques, enquanto as despesas serão registradas diretamente na demonstração de resultado, como observamos na figura. Na gestão de custos, o gestor deve utilizar o mesmo tratamento para ambos, adotando a eficiência no uso dos recursos tanto para a fabricação do produto da quanto no setor administrativo. planejamento de custos tem como objetivo a excelência financeira da empresa (BORNIA, 2010). Redução de Custos Os custos podem ser fixos ou variáveis. Quando não sofrem alterações conforme o volume de produção, são classificados como fixos. Mas quando sofrem alterações, são classificados como variáveis. Vamos considerar o aluguel da fábrica e a mão de obra para a fabricação dos produtos. Se a produção aumenta, o aluguel permanecerá o mesmo valor, porém a mão de obra aumentará. Caso a fabricação diminua, o aluguel permanecerá inalterado e a mão de obra diminuirá. Conseguimos perceber que o aluguel é um custo fixo e a mão de obra um custo variável. No material a seguir, você pode aprofundar seus conhecimentos sobre custos fixos e variáveis. Momento biblioteca digital Leia as páginas 19 e 20 do livro: "Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas". https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522485048/cfi/34 !/4/4@0.00:0.00 BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3. ed. São Paulo: GEN, 2010. Disponível em: em: 20 dez. 2020. 7 de 49 páginas</p><p>E-Book Alguns exemplos de custos variáveis são mostrados na sequência. (Clique nas setas para avançar ou retornar conteúdo) Exemplos de custos variáveis Matéria-prima Se a produção aumenta, será necessário aumentar o volume de matéria-prima. Caso contrário, esse volume diminui, por isso a matéria-prima é considerada um custo variável. Fonte: Elaboração da autora, 2021. 8 de 49 páginas</p><p>E-Book Exemplos de custos variáveis Embalagens Com o aumento da produção, será necessário aumentar o volume de embalagens. Com a diminuição, a quantidade será reduzida. Considerando que variam conforme a produção, as embalagens são consideradas um custo variável. Fonte: Elaboração da autora, 2021. 9 de 49 páginas</p><p>E-Book Exemplos de custos variáveis Mão de obra industrial ou mão de obra terceirizada. Com o aumento da produção, a mão de obra industrial aumenta, seja da empresa ou terceirizada. Podemos imaginar o exemplo de uma confecção. Para produzir mais peças, serão necessárias mais pessoas para a fabricação das peças. De forma inversa, com a diminuição, menos mão de obra será necessária. Como varia de acordo com a produção, a mão de obra é considerada um custo variável. Fonte: Elaboração da autora, 2021. Visualize a seguir alguns exemplos de custos fixos. (Clique nas setas para avançar ou retornar o conteúdo) 10 de 49 páginas</p><p>E-Book Exemplos de custos fixos Depreciação das máquinas A depreciação das máquinas acontece inclusive quando não estão em funcionamento. Então, será considerada um custo fixo, porque independe do volume de produção. Fonte: Elaboração da autora, 11 de 49 páginas</p><p>E-Book Exemplos de custos fixos Aluguel da fábrica o aluguel da fábrica será pago conforme o contrato, independentemente de a empresa estar produzindo ou não. Como independe do volume de produção, será considerado um custo fixo. Fonte: Elaboração da autora, 2021. 12 de 49 páginas</p><p>E-Book $ $ $ $ Exemplos de custos fixos Salários e encargos da supervisão da fábrica Os colaboradores que supervisionam a fábrica receberão seus salários independente do volume de produção, logo serão considerados custos fixos Fonte: Elaboração da autora, 2021. A readequação dos custos deve ser bem planejada. Por exemplo, ao se trocar o fornecedor de matéria-prima por um de valor mais acessível, deve-se observar a qualidade da matéria-prima, pois a de má qualidade refletirá no produto. Outra opção é analisar a compra em maior receber um desconto, alternativa que também auxiliará na se não para perderá lado particularidades redução será planejador dos quantidade utilizada, custos. irá de Por outro deve-se considerar o custo do estoque, se essa matéria-prima a validade, se sairá de tendência, entre outras que depender de cada empresa e atividade produtiva. Por isso, é importante que o custos conheça bem a empresa em análise. A administração do estoque é outro ponto relevante a ser observado no planejamento. 13 de 49 páginas</p><p>E-Book Administração do estoque Na empresa industrial, temos três classificações para os estoques. No estoque de matéria- prima, ficam os materiais adquiridos antes da produção; no estoque de produtos em processo, estão os produtos em elaboração, que utilizam a matéria-prima e outros insumos; após concluído o processo, os produtos serão alocados em estoque de produtos acabados, prontos para a venda. FIGURA 2 - Os estoques da empresa industrial Compras MP Produtos Produtos de MP utilizada fabricados vendidos MP PP PA Outros insumos Estoque de Estoque de Estoque de matéria-prima produtos em produtos processo acabados Fonte: BORNIA, 2010, p. 13. Os estoques precisam ser administrados, porque não agregam valor ao produto, provocam desperdícios e demandam dispêndios. o planejador deve avaliar a redução, produção de lotes menores e baixo inventário. o processo produtivo deverá ser bem planejado, reduzindo e/ou evitando falhas e prejuízos à empresa. Volumes consideráveis de estoques podem facilitar a venda, mas, por outro lado, em uma recessão econômica, o produto ficar parado (BORNIA, 2010). 14 de 49 páginas</p><p>E-Book A administração do estoque tem como objetivos (BORNIA, 2010): (Clique no (+) a seguir para visualizar o conteúdo) Responder às necessidades do mercado Modificação, inclusão ou desativação de produtos pode ser feita com maior agilidade quando se tem uma boa administração do estoque, principalmente se a empresa estoca pequenas quantidades. A empresa consegue sentir a aceitação do seu produto no mercado e atender à demanda com agilidade. Atender melhor cliente tempo de fabricação é menor, atendendo melhor ao cliente e, consequentemente, reduzindo o risco de obsolescência. Reduzir custos de produção o custo do produto estocado reflete no custo de produção. Quando bem administrado, há redução nesse custo, possibilitando preços mais competitivos no mercado. Reduzir espaço físico de armazenamento espaço físico para armazenamento, quando o estoque é bem administrado, pode ser reduzido, o que possibilita menor investimento. Se o local é alugado, por exemplo, pode- se buscar um local com valor menor, ou até mesmo na própria fábrica, integrando melhor os processos. Reduzir capital de giro Quando o estoque tem giro de rotatividade maior, o capital de giro é reduzido, possibilitando maior rentabilidade nos processos. 15 de 49 páginas</p><p>E-Book Santos et al. (2018, p. 37) destacam que: Para a tomada de decisão, é importante poder fazer uma revisão da avaliação dos sistemas que estão sendo utilizados para, assim, poder avaliar os custos aplicados até o momento. Isso é feito com relação à avaliação dos estoques e à análise dos resultados, com base nos custos fixos e variáveis. No método de análise de custos, deve-se levar em conta a avaliação da mão de obra, do custo do material direto, da quantidade de funcionários etc. Todas as informações são relevantes para o planejamento de custos, incluindo a avaliação da mão de obra, o custo do material, a quantidade de funcionários, entre outras. Alocação de Recursos de Mão de Obra Por mão de obra, entende-se as despesas com salários e os encargos associados ao custo de pessoal envolvidos na fabricação e apoio aos setores da fábrica. Nas empresas industriais e de prestação de serviços, faz-se necessário classificar a mão de obra em direta e indireta. A direta está relacionada ao pessoal que manipula os produtos ou executa os serviços, enquanto a indireta está relacionada ao pessoal que desempenha as atividades de apoio (SANTOS et al., 2018). FIGURA 3 - Mão de obra 16 de 49 páginas</p><p>E-Book : I Fonte: Em uma cervejaria, os cervejeiros que manipulam o produto seriam a mão de obra direta, enquanto os que desempenham outras atividades de apoio ao setor de produção, como planejamento, manutenção, controle de qualidade, controle de produção, logística, engenharia, entre outras, seriam a mão de obra indireta. o planejamento de custos deve levar em consideração a alocação da mão de obra. Vamos supor que uma fábrica produz roupas. Como a folha de pagamento gera encargos, o planejador poderá comparar entre contratar funcionários ou terceirizados. Assim, o planejador deve verificar o impacto nos custos com a produção e se a empresa poderia alcançar maior economia com a terceirização, por exemplo. Curva ABC de gastos Há sistemas de custos que alocam os custos por produto, o Activity-Based Costing (ABC), conhecido como custeio baseado em atividades, foi desenvolvido para alocar os custos por atividades. Como podemos observar na figura a seguir, a lógica do funcionamento é que os produtos usam as atividades absorvendo seus custos e as atividades consomem recursos, que geram custos. Os custos são custeados por processos e as atividades são custeadas por produtos. 17 de 49 páginas</p><p>E-Book FIGURA 4 - o ABC (a) Lógica de funcionamento Usam Consomem Produtos Atividades Recursos (b) Modelo Custeio do Custeio dos processo produtos Custos Atividades Produtos Fonte: BORNIA, 2010, p. 112. Vamos supor que uma confecção A produz somente camisas na cor branca. A confecção B produz o mesmo número de camisas, porém nas cores branco, azul e rosa. De acordo com o custeio ABC, as atividades da confecção B serão mais onerosas que a A, pois terá atividades como a troca de linhas, por exemplo. Então, no planejamento de custos, é importante que se faça a curva ABC de gastos, considerando os custos por atividade. Assim, a empresa terá condições de tomar decisões estratégicas embasadas em outros métodos de custeio. Momento biblioteca digital Conheça as etapas do ABC lendo as páginas 114 a 117 do livro "Análise Gerencial de Custos", do autor Bornia. 8!/4/4@0.00:0.00 BORNIA, A. C. Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas. 3. ed. São Paulo: GEN, 2010. Disponível em: Acesso em: 20 dez. 2020. 18 de 49 páginas</p><p>E-Book A seguir, é apresentado um exemplo de custeamento de produtos pelo custeio baseado em atividades. É interessante você conhecer a diferença entre custo por produto e custo por atividades. Saiba Mais Com o objetivo de realizar uma leitura complementar, confira o material a seguir, lendo das páginas 259 a 262. https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522113835/recent Fonte: PADOVEZE, 2014. Outro ponto importante na redução de custos é a negociação com fornecedores e credores, o que será apresentado na sequência. Negociação com fornecedores e credores Percebemos a importância dos fornecedores e credores observando o ciclo básico de operações fabris da empresa, conforme a figura a seguir. FIGURA 5 - Ciclo básico de operações fabris da empresa Filtro Fornecedor Almoxarifado Fábrica Depósito Cliente (produção) Fonte: LEONE, 2012, p. 95. 19 de 49 páginas</p><p>E-Book fornecedor é o início do ciclo da operação, pois fornece a matéria-prima para a produção. Já o credor subsidia monetariamente quando a empresa necessita de dinheiro. Leone (2012, p. 95), destaca que: processo produtivo inicia-se num componente funcional, de apoio, chamado de "Planejamento e Controle de Produção", em que os produtos e os processos sao planejados de acordo com as exigências da atividade comercial e com as limitações da fabrica, dos fornecedores e dos recursos financeiros e de crédito. Santos et al. (2018, p. 58) afirmam que: "espera-se que os funcionários e fornecedores possam estabelecer uma relação de parceria com a empresa. Esse vínculo propicia maior e melhor qualidade a todos". No planejamento de custos, conforme Padoveze (2014, p. 435), é fundamental: [...] observar o comportamento dos principais fornecedores, bem como possibilitar a justificativa dos responsáveis pelas negociações de compra e contratações. Tendo informações levantadas em vários períodos, pode-se acompanhar os fornecedores que tendem a conseguir repassar mais ou menos as variações de custos para a empresa, identificando os que agem como parceiros e os que agem como monopolistas. A negociação com fornecedores e credores é importante para obter matéria-prima de qualidade, que reflete em menos custos para os produtos, menos juros em situações adversas, entre outras situações. No artigo a seguir, um especialista dá dicas de como reduzir custos e tornar a contratação de fornecedores mais eficiente. 20 de 49 páginas</p><p>E-Book Momento expo HSM Neste artigo, o especialista dá dicas de "como reduzir custos e tornar a contratação de fornecedores mais eficiente". Que a leitura seja proveitosa! Saiba como reduzir custos tornar a contratação de fornecedores mais eficiente Fornecedor e varejista são verdadeiros parceiros na cadeia do comércio, como intermediários diretos entre o fabricante do produto e o consumidor final. Por isso, essa relação tem que partir de premissas claras para obter sucesso. Conversamos com João Bico de Souza, vice-presidente da Associação Comercial de São Paulo, que deu algumas dicas de como tornar essa parceria mais eficiente, objetiva e lucrativa para ambas as partes. Pesquise o mercado 21 de 49 páginas</p><p>E-Book varejista precisa pesquisar muito antes de contratar um fornecedor, olhando além dos valores. "O mais barato não necessariamente significa a melhor opção. vezes, esse fornecedor está com o estoque cheio e faz uma promoção de oportunidade, com preço baixo. Depois que regulariza, preço sobe e você fica numa situação inconstante." que deve ser observado é se o fornecedor cumpre o prazo de entrega, se ele é pontual, atende os pedidos corretamente e eventualmente ajuda na divulgação do produto. "Esse contexto geral vai te dar uma solidez a médio e longo prazo", diz o vice-presidente da ACSP. Negocie parcerias estendidas A partir do momento da escolha do fornecedor, busque parcerias a longo prazo. Essa é uma das melhores estratégias para reduzir os custos. "Isso garante o faturamento do fornecedor. Com o tempo maior, ele tem um negócio mais previsível e pode proporcionar uma melhor condição para você", afirma Souza. Comprar somente quando os fornecedores fazem promoções, por exemplo, pode ser uma desvantagem na estratégia de reduzir custos pensando em um prazo maior. "Esse cliente acaba não sendo fidelizado. Se fornecedor puder fazer uma oferta melhor, ele prefere aqueles que são mais fiéis." Estabeleça uma relação sólida 22 de 49 páginas</p><p>E-Book É a sequência do processo. Com o passar do tempo, fornecedor e varejista criam uma confiança mútua e solidificam sua relação. "Ninguém conhece uma pessoa num dia e casa no outro. Tem um processo: namoro, noivado... no comércio é mais ou menos a mesma coisa. relacionamento é construído ao longo do tempo, ganhando robustez", comenta vice-presidente da ACSP. Nesse contato direto, você precisa deixar claro que é parceiro do fornecedor. "O fornecedor também precisa ter lucro. E o varejista é uma extensão do negócio dele. Quando o parceiro tem confiança no recebimento do crédito, ele reduz um pouco a margem de segurança dele e pode dar descontos." Quem perceber que o varejista é um bom parceiro certamente vai ganhar. Mas há fornecedores que não trabalham assim. "Alguns querem desovar produtos e fazem uma venda enorme para o varejista sabendo que ele não tem condições de comercializar tudo aquilo. Certamente essa relação não vai durar, porque só vai causar problemas para o comerciante", conclui. Troque informações com fornecedor Para dar solidez a essa relação, varejista precisa estar sempre em contato com o fornecedor e trocar informações constantemente com ele. "Quem fabrica ou distribui produto não tem o contato com consumidor final como varejista tem", diz Souza. 23 de 49 páginas</p><p>E-Book "Se o fornecedor tem um parceiro fidelizado, ele obtém várias informações importantes do mercado, descobrindo, por exemplo, quando a concorrência acertou com um novo produto. Ele ganha tempo para se preparar", acrescenta. Souza sugere a realização de pelo menos uma reunião mensal para discutir mercado, estratégias e novos lançamentos de produtos, que são assuntos importantes para os dois lados. Conteúdo disponível por completo no formato digital SAIBA como reduzir custos e tornar a contratação de fornecedores mais eficiente. HSM Experience, 2019. Disponível em: Acesso em: 14 fev. 2021. Esteja preparado para situações fora do comum Situações adversas acontecem a todo momento com a empresa ou o setor em que ela atua, por meio de repercussão positiva ou negativa, seja em nível mundial, nacional ou Vamos analisar a situação da empresa Bombril S. A., que tinha em seu portifólio, há mais de 70 anos, um produto com o nome "Krespinha" e criou um slogan que foi considerado racista. Com a repercussão negativa, o produto foi descontinuado e a empresa pediu desculpas a quem se sentiu ofendido. Situações como essa impactam em vários setores, inclusive no planejamento de custos do produto. Saiba Mais 24 de 49 páginas</p><p>E-Book Situações adversas alteram o planejamento de custo. Confira mais, a seguir: cao-de-racismo/ A pandemia do coronavírus em nível mundial impactou o Brasil no ano de 2020. Não era algo que poderíamos prever com muita antecedência, mas o cenário que acontecia na China era um alerta. Houve falta de produtos no mercado, como álcool em gel, máscaras, produtos hospitalares, remédios, entre outros. Essa é uma situação fora do comum, mas que nos serve como exemplo As empresas sofreram impactos positivos com a demanda de mais produtos em alguns setores produtivos, outras aproveitaram a oportunidade para produtos que não estavam em seu portifólio e, muitas sofreram impactos negativos com a recessão econômica e os decretos que estabeleceram medidas de contenção da proliferação do vírus. Esses são alguns exemplos que demonstram que a empresa precisa estar preparada para situações fora do comum por meio de planejamentos a longo prazo, para que possa sobreviver a momentos como esse. Especialistas afirmam que cortar gastos e enxugar a folha de pagamento podem ser importantes, porém o planejamento estratégico e as ferramentas certas causam muito mais impacto. É o que podemos conferir no artigo a seguir. Momento expo HSM Neste artigo, especialistas afirmam que "Cortar gastos e enxugar a folha de pagamento podem ser importantes, porém o planejamento estratégico e as ferramentas certas causam muito mais impacto". Aproveite a leitura! Eficiência operacional deve ir além de cortar custos 25 de 49 páginas</p><p>E-Book É preciso pensar no longo prazo. Para um ganho real de eficiência operacional, essa é a regra de ouro que muitos costumam esquecer, segundo os especialistas ouvidos por HSM Management. André Duarte, professor e pesquisador do Insper com experiência como executivo e consultor no tema, vai além: "O foco não pode ser só em reduzir custos, porque isso não necessariamente traz ganho de produtividade no longo prazo e pode haver uma solução melhor". Esse tipo de foco faz a empresa errar, tomando medidas muitas vezes desnecessárias. As organizações podem aproveitar o momento para um ganho de competitividade efetivo, segundo Duarte - por exemplo, fazendo uso inteligente do "inchaço" derivado de muitos anos de fusões e aquisições. "Vale a pena sacrificar os resultados de curto prazo para ter um ganho consistente lá na frente", reforçando que gestores e acionistas devem ter isso em mente. que significa "ganho de competitividade efetivo"? Conforme Duarte, trata-se de construir uma cultura de excelência operacional, o que envolve melhorar a qualidade do produto e atender melhor o cliente ao mesmo tempo que os processos são redesenhados, os insumos básicos são repensados e a estratégia organizacional é revisada - e fazê-lo de maneira continuada. Para o professor do Insper, algumas empresas brasileiras 26 de 49 páginas</p><p>Duarte, professor do Insper já querem de fato criar essa cultura de excelência, mas têm falhado em implementá-la, sobretudo por não focarem todos os departamentos de forma isonômica. "É raríssimo ver uma empresa que dê ao marketing, ao RH e às áreas administrativas a mesma atenção que dá às produtivas", avalia. 27 de 49 páginas</p><p>E-Book Uma das consequências disso é a falta de pessoas qualificadas para interpretar a enorme quantidade de dados e informações dos negócios da maneira adequada, a fim de transformá-los em boas decisões, segundo Duarte. Essa ausência de qualificação, que só aumenta risco de a organização inteira operar com base em tentativa e erro e, portanto, de ter baixa produtividade, quase nunca é enfrentada nas empresas. o lean tem maior eficácia se implantado com um tempo maior problema são os gestores As pesquisas que Duarte tem coordenado mostram que os gestores tomadores das decisões estão na raiz da ineficiência operacional. "Em geral, os executivos sabem que precisa ser feito, mas fazem oposto." Ele continua: "Quando perguntamos que alavanca a produtividade, eles falam em treinar funcionários, investir nos fornecedores e conhecer melhor os clientes. Porém a verba de treinamento é uma das primeiras a serem cortadas quando há dificuldades, o investimento nos fornecedores é mínimo e esforço para entender melhor o que o cliente quer e obter dele informações que possam ser úteis para a empresa é irrisório". 28 de 49 páginas</p><p>E-Book Como isso é explicado nas pesquisas? "Quase sempre, a alta direção alega que não consegue fazer que sabe ser necessário por falta de tempo e de recursos ou por não ter achado a melhor forma de fazê-lo", explica professor do Insper. Isso se torna um círculo vicioso baixa produtividade faz os recursos faltarem - e só pode ser rompido pelos próprios gestores. 7 medidas essenciais Aumentar a eficiência operacional requer sete medidas, como aparece nas pesquisas de Duarte: 1. Olhar para o longo prazo, não para o curto. 2. Ter indicadores de produtividade claros. 3. Fazer uma gestão baseada em evidências. 4. Cuidar da cadeia de fornecimento. 5. Cortar o excesso de projetos que não necessariamente trarão resultados. 6. Compartilhar recursos, de máquinas e funcionalidades a colaboradores e conhecimento. 7. Digitalizar e automatizar processos. Duas ferramentas 29 de 49 páginas</p><p>E-Book Duas ferramentas gerenciais têm sido cada vez mais utilizadas para ganhos de eficiência operacional. Uma é lean manufacturing, que remonta ao Japão do pós-guerra e se guia pelo princípio de "fazer mais com menos". Outra é composta pelas metodologias ágeis inspiradas na indústria de software e considera que os indivíduos e as interações entre eles importam mais do que processos e ferramentas, priorizando por um produto no mercado em detrimento, talvez, das documentações. A Lectra, líder mundial em soluções de software de desenho e máquinas de corte, é uma das que têm consultor de lean contratado no Brasil - Marcelo Minharro. lean é uma fórmula tradicional para tempos de muita oferta e pouca demanda no mundo todo por promover a cultura antidesperdício, porque permite reduzir a quantidade de processos e o número de pessoas que trabalham em um produto e, assim, seu lead time e os preços. "Com lean, descobrimos tudo que embute desperdício no fluxo de valor da empresa e eliminamos. Estatisticamente, sabemos que metade do que fazemos não precisaria ser feito", afirma consultor. lean ainda tem como vantagens o fato de induzir a gestão a diagnosticar os problemas da empresa - esse ponto de partida é obrigatório; a colocação do foco no cliente, que é o maior impulsionador de competitividade; e a promoção de um olhar voltado para o longo prazo, cuja importância já foi enfatizada. "Embora possa ser usado 30 de 49 páginas</p><p>E-Book Marcelo Minharro, consultor de lean da Lectra em situações emergenciais, o lean tem mais eficácia se for implantado com um tempo maior; se você promove uma mudança de processos de forma atropelada, aumenta a chance de pôr tudo a perder em dois ou três 31 de 49 páginas</p><p>E-Book meses", explica Minharro. Para o consultor da Lectra, no entanto, quem quiser implantar o lean precisa estar disposto a desafiar a cultura nacional e a hierarquia. É necessário superar o fato de o brasileiro "só querer fazer aquilo que está acostumado a fazer" e convencer o alto escalão da empresa a envolver-se. "Lean não se faz sentado na cadeira do escritório." Quanto às metodologias ágeis, elas são várias, como Extreme Programming (XP), Feature-Driven Development (FDD), RUP, OpenUP e até o método de visualização kanban, porém a mais usada, de longe, é o scrum, pelo qual os projetos são divididos em ciclos chamados sprints (de duas a quatro semanas), dentro dos quais um conjunto de atividades deve ser executado. Conforme o especialista norte-americano Kenneth Rubin,o scrum aumenta a produtividade porque define objetivos claros, trabalha com equipes autodirigidas e comprometidas, melhora a comunicação e facilita a adaptação dos processos sempre que necessário. Faz também os clientes cocriarem com a empresa. André Duarte, no entanto, faz um alerta: "As organizações adotam cada vez mais métodos ágeis para gestão de projetos, mas muitas querem simplificar demais, jogando fora a gestão de projetos tradicional; o ideal é usar as duas". Revisão de footprint 32 de 49 páginas</p><p>E-Book Apostar na melhoria da eficiência energética e hídrica é um bom caminho para ganhar eficiência operacional. É que garante João Marcello Gomes Pinto, diretor da Sustentech, especializada em promover o uso mais eficaz e sustentável de água, energia e outros elementos. "Prova disso é que antes falávamos com gerentes ou coordenadores nas empresas, e hoje é CFO ou próprio CEO que lidera isso. A importância estratégica é outra", afirma. Descobrir a "pegada" que a empresa deixa no planeta ficou mais fácil, porque os softwares que mostram as necessidades de, por exemplo, uma planta industrial em termos de água, energia, sistema de ar, uso de vidro e demais elementos em cada cenário evoluíram muito, e ferramentas de simulação computacional são usadas até para modelar cenários de investimentos em bens de capital (Capex) e de despesas operacionais (Opex), auxiliando o cliente a tomar a decisão final a respeito desses gastos. problema é que as empresas ainda optam por ações de revisão de footprint isoladas e rápidas, indo contra ideal de recorrer a uma solução integrada. "No longo prazo, trabalho sai muito mais barato e é muito mais efetivo, porque conseguimos bastante sinergia", diz Gomes Pinto. Ele traduz em números: se cinco soluções de eficiência energética isoladas podem reduzir em 20% a 25% os custos da empresa, uma solução integrada, em que uma ação impacta a outra, representará até 50% de redução. mesmo vale para a água. 33 de 49 páginas</p><p>E-Book Brasil ainda está bastante atrasado em relação à revisão de footprint, quando comparado aos Estados Unidos e à Europa, mas a diferença começou a diminuir. movimento é liderado pelas multinacionais instaladas aqui, que importam a mentalidade avançada de suas matrizes, e é seguido pelas empresas familiares, donas da vantagem da celeridade no processo de implementação de mudanças. "As empresas nacionais grandes é que muitas vezes mostram uma mentalidade ultrapassada, só se limitando a atender à legislação", observa Gomes Pinto. Caminho sem volta Embora a eficiência operacional possa ser mudada só na crise, o recado é claro: os gestores devem entendê-la como um caminho sem volta, ou só adiarão a improdutividade. Um caso brasileiro na China É comum associarmos toda a cultura oriental a produtividade, mas a China, vista de dentro, não faz jus à fama, que é derivada do Japão. Fomos chamados a realizar um turnaround operacional na fábrica de uma empresa brasileira da cadeia de eletrodomésticos instalada nos arredores de Pequim e encontramos baixíssima produtividade. 34 de 49 páginas</p><p>E-Book Os gestores precisavam decidir se, para atender à demanda crescente, expandiriam parque fabril ou só aumentariam a eficiência. Começamos por um diagnóstico operacional, e as limitações da mão de obra local se destacaram - anos de excesso de oferta de trabalhadores tinham feito com que métodos pró- eficiência não fossem muito usados. Em 18 meses, aumentamos a produtividade drasticamente, não automatizando (um investimento inviável naquele contexto), mas capacitando sobretudo as lideranças, inspirando-as a usar processos enxutos e confiáveis. Isso foi acompanhado de grandes transformações: otimização de processos, mudança de estratégia de produção e supply chain, aumento da flexibilidade da operação e muita gestão de chão de fábrica. Ou seja, uma mudança completa, o que chamamos de operational turnaround, com foco na fábrica em si. 35 de 49 páginas</p><p>E-Book A unidade aumentou em cerca de 30% sua produtividade, com ganhos ainda maiores em indicadores de qualidade e prazo de entrega e com um claro início de mudança cultural. A consequência foi sentida rapidamente na geração de caixa. Mais entrega, menos custos e, claro, menos investimentos. Se é possível do outro lado do mundo, é possível aqui. por Matheus Munford, sócio-fundador da Steinbock Consulting, consultoria focada em resultados por meio da excelência operacional. 36 de 49 páginas</p><p>E-Book Conteúdo disponível por completo no formato digital MUNFORD, M. Eficiência operacional deve in além de cortar custos. HSM Experience, 2016. Disponível em: operacional-deve-ir-alem-de-cortar-custos. Acesso em: 14 fev. 2021. Orçamento de Custos o orçamento de custos é uma ferramenta de planejamento e controle a curto prazo. Como o planejamento e o orçamento caminham juntos, podemos dizer que o orçamento é uma etapa do planejamento. No material que segue, Anthony e Govindarajan (2008) apresentam a natureza do orçamento, sua relação com o planjemanto estratégico e a sua utilidade. Confira! Momento biblioteca digital Leia a página 380 do livro "Sistemas de Controle Gerencial". Ao buscar a página na busca, digite 392. Conheça a respeito da elaboração do orçamento. 3!/4/4@0.00:0.00 ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo: Grupo A, 2008. Disponível em: Acesso em: 21 dez. 2020. 37 de 49 páginas</p><p>E-Book o quadro 1, embasado em Hoji (2018), apresenta os tipos de orçamentos e suas principais características. QUADRO 1 Orçamento Empresarial Tipo de orçamento Características o orçamento de vendas e produção tem como objetivo definir os volumes de produção necessários para dar subsídios à venda Orçamento de vendas e projetada. A projeção de vendas deve seguir premissas e estimativas produção. ao cenário econômico e da estrutura da empresa, pois causa impactos significativos na produção. o orçamento de compras de matéria-prima é elaborado após a projeção de vendas e produção. É necessário orçar a quantidade de Orçamento de compras de materiais necessários para dar suporte à produção projetada. Tem a matéria-prima. finalidade de apurar os valores de fornecedores e tributos incidentes sobre as compras. Com a projeção da matéria-prima, precisa-se projetar a mão de obra e Orçamento de mão de obra e os custos indiretos de produção. o orçamento tem como objeto custos indiretos de produção. quantificar o volume de mão de obra necessário para produzir a quantidade planejada. o orçamento das despesas é fundamental para o sucesso da empresa, Orçamento de despesas as despesas administrativas e de capital têm um impacto relevante no administrativas, de vendas e de resultado. o objetivo do orçamento é determinar o valor de despesas capital. necessário para a estrutura comercial funcionar em relação ao orçamento de vendas. Se a empresa necessitar captar recursos para alavancar os seus Orçamento de empréstimos e resultados, é necessário realizar o orçamento de empréstimos e financiamentos. financiamentos. A execução precisa de cuidado e antecedência para que não ocorra dificuldade financeira para realizar as atividades projetadas. Fonte: HOJI, 2018 [Adaptado]. Vamos acompanhar um exemplo de orçamento de vendas e de produção. Exemplo A empresa Terrestre fabrica dois tipos de carros: AA 12 e ZIN 66. A previsão de vendas do ano foi separada por trimestre e é apresentada na tabela que segue: TABELA Previsão de Vendas 38 de 49 páginas</p><p>E-Book Produto 1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. Total AA 12 200 250 300 350 1.100 ZIN 66 150 200 250 300 900 A empresa pretende vender o carro AA 12 por R$ 100.000,00 e o ZIN 66 por R$ 150.000,00. Com base nessas informações, conseguimos elaborar o orçamento de vendas. Para isso, iremos multiplicar a quantidade pretendida pelo preço pretendido. Teremos: TABELA Orçamento de vendas Produto 1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. Total AA 12 200 250 300 350 1.100 ZIN 66 150 200 250 300 900 Com base no orçamento de vendas, vamos considerar que a empresa pretende manter um estoque final de 1/5 das vendas planejadas para o próximo trimestre. Para o último trimestre orçado, o estoque final será igual a 1/5 das vendas do quarto trimestre. estoque inicial será de 40 unidades para o carro AA 12 e de 30 unidades para o carro ZIN 66. Acompanhe o orçamento de produção. Para encontrar o estoque final do primeiro trimestre, dividimos a quantidade de vendas do segundo trimestre por 5, devida a informação de 1/5, logo, 250/5=50 unidades. Repetimos a informação para os próximos trimestres. o valor do terceiro trimestre repete no quarto trimestre. estoque inicial do segundo período é o estoque final do primeiro período e assim sucessivamente. TABELA Orçamento de Produção Informações 1° Trim. 2° Trim. 3° Trim. 4° Trim. Total AA 12 Estoque final 50 60 70 70 70 (+) Vendas 200 250 300 350 1.100 (-) Estoque Inicial 40 50 60 70 40 Produção necessária 210 260 310 350 1.130 ZIN 66 Estoque final 40 50 60 60 60 (+) Vendas 150 200 250 300 900 (-) Estoque Inicial 30 40 50 60 30 Produção necessária 160 210 260 300 930 39 de 49 páginas</p><p>E-Book orçamento de compras de matéria-prima é um dos mais relevantes, porque alimenta toda a cadeia produtiva da empresa e envolve, inclusive, os créditos de tributos incidentes. Essas informações são importantes também para o planejamento tributário. Iremos acompanhar um exemplo. Exemplo A Cia Eika produz dois tipos de sucos e utiliza duas matérias-primas. São especificadas como essência aromática e polpa integral. Tabela Consumo e preço unitário de compra da matéria-prima Consumo da Matéria-prima 1) 2) Quantidade padrão Uva Laranja 1) Matéria-prima conservante 1 1 2) Matéria-prima polpa integral 2 4 Custo unitário da matéria-prima 1) Matéria-prima conservante 1,00 2) Matéria-prima polpa integral 1,50 Com as informações de quantidade e valor unitário de cada matéria-prima. Vamos acompanhar o Orçamento Consumo de Matéria-prima: Orçamento Consumo de Matéria-prima Trimestre Total 1° 2° 3° Suco de Uva 1) Produção 7.000 6.000 5.000 7.000 25.000 2) Taxa de consumo 1 1 1 1 1 conservante 40 de 49 páginas</p><p>E-Book 3) Taxa de consumo 2 2 2 2 2 polpa integral 4) Consumo de 7.000 6.000 5.000 7.000 25.000 conservante (1X2) 5) Taxa de consumo de polpa 14.000 12.000 10.000 14.000 50.000 integral (1X3) Suco de Laranja 1) Produção 8.000 7.000 6.000 8.000 29.000 2) Taxa de consumo 1 1 1 1 1 conservante 3) Taxa de consumo 4 4 4 4 4 polpa integral 4) Consumo de 8.000 7.000 6.000 8.000 29.000 conservante (1X2) 5) Taxa de consumo de polpa 32.000 28.000 24.000 32.000 116.000 integral (1X3) Consumo total da matéria-prima 1) 41 de 49 páginas</p><p>E-Book Conservante 15.000 13.000 11.000 15.000 54.000 2) Polpa 46.000 40.000 34.000 46.000 166.000 integral Vamos analisar a política de estoques da empresa: Tabela: Política de estoques Matéria-prima Estoque inicial Estoque final Conservante 7.000 50% Polpa integral 6.000 50% Com as informações da política de estoques, vamos acompanhar o orçamento de compras de matéria prima. estoque final do trimestre anterior é o percentual de 50% sobre o trimestre seguinte. No quarto trimestre utilizamos 50% do estoque final do terceiro trimestre. o valor do estoque inicial a partir do segundo semestre é o valor do estoque final do semestre anterior. Considerando nas compras o ICMS de 17% e IPI de 5%. 42 de 49 páginas</p><p>E-Book Trimestre Total 1° 2° 3° Suco de Uva 1) Estoque 6.500 5.500 7.500 3.750 3.750 final 2) Consumo 15.000 13.000 11.000 15.000 54.000 3) Estoque 7.000 6.500 5.500 7.500 7.000 inicial 4) Compras 14.500 12.000 13.000 11.250 50.750 (1+2-3) 5) Preço 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 unitário 6) Total de compras 14.500 12.000 13.000 11.250 50.750 (4X5) Suco de Laranja 1) Estoque 20.000 17.000 23.000 11.500 11.500 final 2) Consumo 46.000 40.000 34.000 46.000 166.000 3) Estoque 6.000 20.000 17.000 23.000 6.000 inicial 4) Compras 60.000 37.000 40.000 34.500 171.500 (1+2-3) 5) Preço 1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 unitário 6) Total de compras 90.000 55.500 60.000 51.750 257.250 (4X5) 7) Total geral das 104.500 67.500 73.000 63.000 308.000 compras 8) ICMS a compensar 17.765 11.475 12.410 10.710 52.360 (7X17%) 9) IPI a compensar 5.225 3.375 3.650 3.150 15.400 (7X5%) 10) Compras líquidas de 81.510 52.650 56.940 49.140 240.240 matéria- prima 43 de 49 páginas</p><p>E-Book Saiba Mais Para se aprofundar ou pesquisar mais sobre o assunto, conheça o livro de Masakazu Hoji, intitulado "Orçamento Empresarial". autor apresenta o orçamento empresarial com detalhes e em capítulos. https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/activate/9788547221904 No orçamento de custos, faz-se necessário estimar os custos, que podem ser estimados por meio da estimativa análoga, bottom up e paramétrica. Confira na sequência! Estimar custos Como podemos observar, com o orçamento, é possível estimar os custos com matéria-prima, os custos diretos e indiretos de fabricação, a mão de obra direta, os estoques, os custos dos produtos vendidos, entre outros. Freitas (2007, p. 81) diz que: [...] o papel de todos os gastos necessários a produção, tais como matéria-prima adquirida, os salários dos funcionários da produção e a energia elétrica consumida para esta finalidade, dentro outros, passaram a ser denominados custos de produção. Os custos podem ser estimados por meio de instrumentos como a estimativa análoga, bottom up e paramétrica. Confira cada uma delas a seguir. (Clique no (+) a seguir para visualizar o conteúdo) Estimativa análoga 44 de 49 páginas</p><p>E-Book A estimativa análoga se utiliza de valores ou atributos de planejamentos anteriores semelhantes aos planejamentos atuais. Pode-se incluir na estimativa orçamento, custo, duração, medidas de escala, entre outros. Oferece a vantagem se ser mais rápida e fácil, porém oferece a desvantagem de ser menos precisa. Ao considerar planejamentos anteriores, deve-se observar que eles podem ter premissas diferentes. Vamos supor que a fabricação de um produto custou 500 reais. Isso poderá servir de estimativa análoga para outro produto igual ou similar. Bottom-up bottom-up estima um componente de trabalho. Pode ser considerado como um método que detalha o custo de cada pacote de trabalho ou atividades. A soma e todos os custos será a estimativa do planejamento. Vamos usar como exemplo um planejamento para a prestação de serviços de reforma e pintura de uma sala comercial. Somando o material e a mão de obra para a troca do piso e a pintura (valor do piso que será colocado, a tinta que será utilizada, o valor da mão de obra), chega-se ao valor de 6.000,00. Paramétrica A estimativa paramétrica se utiliza de um parâmetro estatístico entre dados históricos e relevantes. Vamos considerar a mesma sala comercial utilizada no exemplo anterior. Considerando que ela tenha o pintor Álvaro realiza de parede por dia a um custo de 20,00 o Conclui-se que ele pintará os em 10 dias, chegando ao valor final de RS 4.000,00. Custo Padrão e Custo Real Na gestão de custos de uma empresa, pode-se adotar métodos de custeio de acordo com a particularidade da sua produção. planejador irá decidir qual o método melhor se encaixa, mas mais de um método poderá ser adotado para a tomada de decisão. Ouça neste podcast a ideia central de cada um desses métodos 45 de 49 páginas</p><p>E-Book Podcast PODCAST 2 Métodos de custeio Clique aqui para abrir o podcast Independentemente do método de custeio adotado, Gutierrez (2009, p. 18) afirma que: "os sistemas de custeio devem ser planejados, modificados e implementados para alcançarem seus objetivos". o custo padrão é uma ferramenta de gestão que compara o que foi planejado com o realizado, ou seja, com o custo real. Gutierrez (2009, p. 18) complementa dizendo que: Independente da empresa utilizar o método de custeio direto ou custeio por absorção, ela pode utilizar o Custo Padrão, o qual diferencia do custo real, no sentido de que ele é normativo, objetivo, proposto, ou um custo que deseja alcançar. Custo padrão e custo real são dois cálculos de custos. Considerando que tudo foi feito dentro do padrão, o custo do produto ficaria em R$ 10,00 (dez reais), por exemplo. Ao final do período, foi feita a comparação com o que foi realizado e o custo ficou R$ 11,00 (onze reais). Então, aqui entra a análise. Deve-se verificar o porquê da variação do valor, se foi devido ao custo direto, ao material, ao preço ou ao nível de desperdício. Por isso, há uma imensidão de análises a serem feitas. A vantagem do custo padrão e do custo real é que o planejador sempre caminha sobre uma referência. 46 de 49 páginas</p><p>E-Book Saiba Mais Esta dissertação apresenta um estudo de caso em uma empresa de máquinas agrícolas localizada em São Paulo Foi analisada a produção de uma máquina buscando estudar os desvios entre o custo real e o custo padrão. Trata-se de um caso real que vale a leitura da fundamentação teórica e da análise dos dados. https://tede2.pucsp.br/handle/handle/1751 o planejador de custos deve encontrar o método de custeio mais apropriado para a empresa, de acordo com as suas atividades. fator principal é que esse método proporcione informações confiáveis para a análise e tomada de decisão. Análise e tomada de decisão Para a análise e tomada de decisão, é necessário que o gerenciamento de custos seja planejado, os custos estimados, o orçamento determinado e que o controle do que foi executado com o que foi planejado seja realizado constantemente. Com esses passos, a gestão pode tomar decisões para a formação do preço do produto ou serviço, negociar com fornecedores e credores, estimar estoques, alocar melhor os recursos de mão de obra, alcançar seus objetivos e reduzir custos. De acordo com Gutierrez (2009, p. 18): A contabilidade gerencial rompe limites dos modelos clássicos de custos ao identifica a dinâmica dos direcionadores das atividades necessárias para a produção dos bens e serviços, proporcionando uma base de informações preciosas para a transição das organizações à gestão por processos, integrando a cadeia de valor. 47 de 49 páginas</p><p>E-Book planejador deve estar atento a melhor forma de custeio para a empresa de acordo com o serviço que ela presta ou com o produto que fabrica, analisar o mercado e os fatores internos e externos que impactam na sua atividade, além de prepará-la para o presente e para o futuro. Considerando que as empresas buscam ser competitivas e rentáveis, o planejamento de custos contribui para maximizar as vendas e/ou a prestação de serviços, otimizando os recursos e reduzindo Padoveze (2014) apresenta custos para a tomada de decisão com um capítulo específico sobre a política de redução de custos e gestão de lucros (PRC). Aprofunde seus conhecimentos no material a seguir. Momento biblioteca digital Leia as páginas 503 a 507 da obra indicada, que aborda a estrutura da PRC. https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522113835/cfi/52 8!/4/2@100:0.00 PADOVEZE, C. L. Contabilidade de custos. São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2014. Disponível em: https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522113835/.Acesso em: 21 dez. 2020. No vídeo a seguir, podemos ver Stewart Paul Mennin, criador de programas de liderança e tomada de decisão em cenários complexos, que recebeu o AMEE Lifetime Achievement Award em educação médica. Nas últimas décadas, atuou como consultor, editor e professor em mais de 100 escolas e instituições de saúde pelo mundo. Nesta apresentação, Mennin nos apresenta suas ideias sobre como podemos prosperar em tempos de incerteza. Momento HSM 48 de 49 páginas</p><p>E-Book Assista ao vídeo a seguir: "Aprendendo a prosperar na era da incerteza" com Stewart Paul Mennin. Conteúdo disponível por completo no formato digital APRENDENDO a prosperar na era da incerteza, com Stewart Paul Mennin. HSM Experience, 2020. Disponível em: https://experience.hsm.com.br/posts/aprendendo-a-prosperar-na-era-da-incerteza- Acesso em: 14 fev. 2021. Ao finalizarmos o conteúdo desta unidade, é possível afirmar que o planejamento de custos deve ser realizado de acordo com cada empresa, sua atividade e seu produto ou serviço, levando em consideração os seus custos de prestação de serviços ou produção. Há métodos de custeio que podem ser adotados de acordo com a especificidade de cada organização. A tomada de decisão se torna mais sensata quando as informações estão interligadas e chegam com precisão e tempestividade ao gestor. A área de custos é promissora e está em constante evolução e aperfeiçoamento, considerando que as mudanças de cenários são dinâmicas e a empresa precisa estar preparada para qualquer situação. Agora que você concluiu esta unidade, vamos testar seu conhecimento. Confira o quiz a seguir e responda com atenção. 49 de 49 páginas</p>