GESTÃO DA QUALIDADE - QUESTIONÁRIO 1 á 8 e ENADE

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QUESTIONÁRIO – GESTÃO DA QUALIDADE AULA 01 BIBLIOTECONOMIA 
Como podemos definir a gestão voltada à qualidade? 
• Como um conjunto de métodos universais que qualquer empresa pode usar para alcançar 
resultados superiores mediante o desenvolvimento de projetos, a melhoria contínua e a 
todos os produtos e serviços que atendem às necessidades dos clientes e das partes 
interessadas. 
• Como um conjunto de métodos universais que qualquer empresa pode usar para alcançar 
resultados superiores mediante o desenvolvimento de projetos. 
• Como um conjunto de métodos universais que indústrias podem usar para alcançar 
resultados superiores. 
• Como uma série de práticas que buscam melhorar o processo de produção. 
• Como uma série de práticas que buscam melhorar a qualidade do produto final. 
 
Sobre a gestão voltada à qualidade, assinale a alternativa FALSA. 
• A evolução, desde a conformidade com as exigências até a adequação ao objetivo, 
continuará à medida que mais setores adotarem os métodos e as ferramentas utilizados na 
gestão voltada à qualidade. 
• As práticas de gestão da qualidade são facilmente aplicáveis às linhas de montagens; já a 
sua utilização em processos de gestão ou em análise de serviços exige muitas 
adaptações. 
• A gestão voltada para a qualidade é um conjunto de métodos gerenciais que organizações 
bem-sucedidas empregaram para garantir que seus produtos - bens, serviços e 
informações - atendessem às exigências dos clientes. 
• Organizações e países emergentes estão criando novos meios de adoção de métodos de 
gestão de acordo com suas necessidades específicas. 
• Hoje toda uma gama de ramos comerciais, incluindo hospitais, companhias de seguro, 
laboratórios médicos e organizações financeiras, está gerindo qualidade para buscar um 
desempenho superior. 
 
Joseph Moses Juran foi um dos primeiros e principais autores a sistematizar práticas de 
qualidade aplicadas à gestão, sendo dele a Trilogia de Juran, que se refere às seguintes 
ferramentas: 
• Quality by Design, Seis Sigma e PDCA. 
• Quality by Design, Seis Sigma e Lean. 
• ISO, PNQ e Seis Sigma. 
• PDCA, 5S e Seis Sigma. 
• Lean, Seis Sigma e 5S. 
 
A adoção acelerada de técnicas de gestão voltadas para a qualidade teve início no final dos anos 
1970. Qual foi o grande motivador desta adoção em larga escala? 
• A migração de empresas americanas para o Leste Asiático. 
• As empresas americanas terem sido gravemente afetadas por muitas concorrentes 
japonesas. 
• Uma crise internacional de petróleo que afetou gravemente o principal setor industrial 
americano. 
• O movimento de aceleração econômica gerado pelo final da Segunda Guerra Mundial. 
• A proliferação destes estudos nas universidades americanas. 
 
Eficiência organizacional, Seis Sigma, Lean, Sistema Toyota de produção e Gestão da Qualidade 
Total (em inglês: TQM, Total Quality Management) são exemplos de: 
• Programas de eficiência organizacional. 
• Trilogia de Juran. 
• Critérios para a implantação da certificação ISO. 
• Abordagem da linha de produção. 
• Ferramentas da qualidade. 
 
QUESTIONÁRIO – GESTÃO DA QUALIDADE – AULA 02 – BIBLIOTECONOMIA 
 
A liderança em qualidade confere um importante diferencial para a empresa, porém essa 
liderança pode ser perdida, entre outros motivos, pela perpetuação de características sujeitas a 
falhas, ou seja, a manutenção de problemas recorrentes no produto ou no serviço após seu 
lançamento no mercado. Existem duas causas centrais para isso: a primeira é a desconexão dos 
sinais de alarme, que se refere à incorporação dos prejuízos nos orçamentos, não evidenciando a 
necessidade de adequação. Qual é a segunda? 
• O custo de extinguir falhas é muito alto. 
• Não há um responsável direto por eliminar desperdícios. 
• A existência de falhas é normal e deve ser tolerada. 
• Não é interessante para a empresa extinguir as falhas existentes. 
• Os problemas são insolúveis do ponto de vista técnico. 
 
O século XX foi o cenário do crescimento espetacular da concorrência internacional em termos de 
qualidade, e isso se deu pela influência de algumas grandes tendências. Qual entre as 
alternativas abaixo NÃO representa uma tendência que impactou na adoção da qualidade pelas 
organizações? 
• Ameaças à segurança, à saúde e ao meio ambiente. 
• Crescimento exponencial em tecnologia. 
• Empresas se tornando multinacionais, diminuindo o número de concorrentes. 
• Intensificação da qualidade da concorrência internacional. 
• Movimento de consumismo. 
 
Caso não seja percebida qualquer vantagem competitiva em qualidade, qual será o fator mais 
determinante da fatia de mercado? 
• Alteração na legislação vigente. 
• Habilidade de marketing. 
• A entrada de novos concorrentes. 
• As reduções nos custos. 
• Mudanças no produto. 
 
Organizações que foram bem-sucedidas em suas iniciativas de qualidade lançaram mão de 
inúmeras estratégias. Algumas análises posteriores mostraram que, apesar das diferenças entre 
as empresas, algumas estratégias são muito similares. Das alternativas abaixo, apenas uma NÃO 
pode ser caracterizada como uma estratégia comum em empresas que acolhem a qualidade. 
Qual delas? 
• Promova a inovação contínua e a melhoria nos processos. 
• Busque continuamente o benchmark de melhores práticas. 
• Líderes precisam criar um sistema de excelência em desempenho. 
• Clientes e qualidade devem receber prioridade máxima. 
• Centralize o poder na equipe diretiva; delegar traz ruídos na comunicação. 
 
Empresas buscam constantemente ampliar sua fatia de participação no mercado. Uma das 
alternativas para tal pode ser o ganho de uma vantagem competitiva em qualidade. Sobre esse 
tema, é INCORRETO afirmar que: 
• Se a vantagem competitiva em qualidade for definida estritamente em termos de padrões 
internos da empresa, o cliente pode nem perceber este valor. 
• A qualidade superior precisa estar claramente baseada na voz do cliente e nos bene􀄰cios 
que ele busca. 
• A vantagem competitiva em qualidade com frequência se traduz em ampliação da fatia de 
mercado sem a necessidade de esforço especial. 
• É possível que clientes se disponham a gastar mais em alguns serviços, como 
atendimento médico, ao perceber que os resultados em qualidade de determinada 
empresa são significativamente superiores ao concorrente de menor preço. 
• Os riscos envolvidos no aumento da fatia de mercado são modestos. 
QUESTIONÁRIO – GESTÃO DA QUALIDADE – AULA 03 – BIBLIOTECONOMIA 
A qualidade, em primeiro lugar, exerce um forte impacto nos custos. Levando em conta que 
“qualidade” significa isenção de problemas que remetem a erros de escritório, defeitos de fábrica, 
falhas de campo e assim por diante, nesse sentido é CORRETO afirmar que: 
 
• Incrementos em qualidade inevitavelmente terão sua correspondência em aumento dos 
custos. 
• Maior qualidade significa um produto mais refinado, não estando diretamente relacionada a 
menos erros. 
• Para aumentar esse tipo de qualidade, uma organização precisa dominar amplamente a 
melhoria da qualidade, o que é muitas vezes chamado de avanço, de salto ou de Seis 
Sigma. 
• A redução de problemas operacionais e de escritório não é contemplada nas políticas de 
qualidade. 
• O foco principal da qualidade é a melhoria dos processos internos. 
 
A liderança em qualidade no mercado normalmente é resultado do ingresso em um novo mercado 
e da conquista de vantagem competitiva. Sobre a liderança em qualidade é INCORRETO afirmar 
que: 
 
• A liderança em qualidade raramente persiste por longos períodos de tempo. 
• Organizações que chegam a essa liderança normalmente o fazem baseadas em uma 
escolha estratégica, estabelecendo a liderança como meta formal de negócios. 
• Uma vez conquistada, a liderança de qualidade dura até que haja claros indícios 
cumulativos de que algum concorrente a tomou para si. 
• O crescimento da qualidade da concorrência estimula a expansão do planejamento 
estratégico de negócios para incluir a qualidade e a liderança em qualidade. 
• Depoisque a vantagem competitiva é obtida, ela precisa ser mantida por meio de uma 
melhoria contínua dos produtos e serviços. 
 
Juran defende que os líderes não devem imaginar que a gestão da qualidade é uma “moda 
passageira” ou que “já fazemos isso”. Segundo ele, a gestão da qualidade é tão importante 
quanto à gestão das finanças, e uma qualidade superior sempre levará a resultados empresariais 
sustentáveis. Com base nesse olhar, é INCORRETO afirmar que: 
 
• Bens e serviços de qualidade superior geram resultados financeiros sustentáveis; o fato de 
serem superiores aos dos concorrentes os torna vendáveis. 
• A empresa precisa fazer a qualidade acontecer, porém isso não depende do 
estabelecimento de uma direção estratégica. 
• A mudança transformacional não acontece por acaso. Uma qualidade superior do ponto de 
vista do cliente precisa ser trabalhada. 
• Organizações que alcançam resultados superiores, projetando, controlando e 
continuamente melhorando a qualidade de seus bens e serviços, são muitas vezes 
denominadas empresas de classe mundial, pois alcançaram um estado de excelência em 
desempenho. 
• A busca pela qualidade superior transforma a empresa e cria uma cultura favorável de 
qualidade. 
 
 
 
É improvável que apenas uma palavra traduzisse a profundidade do significado que a qualidade 
tem para líderes e gestores que buscam implantá-la como uma estratégia fundamental do 
negócio. Para uma compreensão mais ampla, é necessário estabelecer uma distinção entre a 
qualidade como “características que atendem às necessidades dos clientes” e como “isenção de 
falhas.” Quanto à isenção de falhas, uma qualidade superior permite que as organizações: 
 
• Abreviem o tempo para colocar novos produtos no mercado. 
• Garantam ágio em seus preços. 
• Produzam produtos vendáveis. 
• Aumentem a satisfação do cliente. 
• Aumentem sua fatia de mercado. 
 
Ao tratarmos da gestão da qualidade nos depararemos com uma divergência comum entre os 
gestores. Alguns acreditam que uma qualidade maior sempre significa mais custos, enquanto 
outros defendem que incrementos na qualidade diminuem desperdícios e que assim mais 
qualidade resulta menos custos. Aparentemente há uma grande discordância quanto à resposta. 
Isso se deve aos diferentes significados atribuídos à palavra “qualidade”. A fim de contribuir para 
um consenso sobre este entendimento, Joseph Juran elaborou a seguinte definição de qualidade: 
 
• Apto a ser usado. 
• Excelência de classe mundial. 
• Conformidade com as exigências. 
• Seis Sigma. 
• Adequação ao objetivo. 
 
QUESTIONÁRIO – GESTÃO DA QUALIDADE – AULA 04 – BIBLIOTECONOMIA 
A perspectiva transcendental da qualidade diz que ela é: 
 
• Uma excelência inata, a qual não é atributo específico do produto nem do consumidor, 
mas, sim, uma terceira entidade separada. 
• Confirmada pela concordância com os padrões especificados. 
• Determinada pela maneira como as preferências do cliente são satisfeitas; assim, é uma 
função dos valores do consumidor. 
• A conformidade com os objetivos. 
• Determinada pelo desempenho ou concordância do produto e do seu preço. 
 
A qualidade é um conceito com várias facetas, que não é resumido em simples medidas 
numéricas. Qual entre as alternativas abaixo NÃO corresponde a uma dimensão ou perspectiva 
da qualidade? 
 
• Com base na empresa. 
• Com base no produto. 
• Com base na fabricação. 
• Com base no usuário. 
• Com base no valor. 
 
É preciso que se diferencie as relações da qualidade com foco no produto ou com foco no 
processo, ou seja, utilizar uma distinção entre qualidade interna e qualidade externa. Sobre essa 
distinção é INCORRETO afirmar que: 
 
• A qualidade externa refere-se à maneira como o cliente enxerga o produto. 
• A qualidade interna e a qualidade externa não se relacionam. Alterações ou percepções 
sobre uma delas não impacta a outra. 
• Para alcançar um alto nível de qualidade externa, é preciso transformar as preocupações 
dos consumidores em medidas de controle de qualidade interna. 
• Pela perspectiva de um gerente de produção, as ligações entre qualidades externa e 
interna são a chave para o desenvolvimento de um programa eficaz de qualidade. 
• A qualidade interna se refere à conformidade com as especificações de qualidade dentro 
da fábrica. 
 
 
 
Uma das principais dimensões da qualidade é a que a define com base no produto, mesmo 
considerando que a maioria da literatura sobre Gestão da Qualidade Total diz que o princípio da 
qualidade é ela ser “focada no cliente”. Nesse sentido, por que a importância da qualidade com 
base no produto? 
 
• Porque, em essência, a visão da qualidade é a do tipo "não consigo defini-la, mas posso 
reconhecê-la". 
• Por ela se confirmar em virtude de padrões específicos, ou seja, fazer certo desde a 
primeira vez. 
• Como o que o cliente enxerga é o produto, a qualidade deve ser medida em termos de 
produtos. 
• Porque ela estabelece a visão de qualidade do tipo "valorize seu dinheiro" ou "excelência 
comprável". 
• Porque ela reforça a visão de que a "beleza está nos olhos do cliente". 
 
Uma empresa pode melhorar seus produtos, processos e sistemas ao entender melhor as 
influências da qualidade em seus negócios. Para tanto, ela pode se valer de uma vasta literatura 
sobre qualidade que, de maneira geral, pode ser dividida em duas grandes categorias. 
 
• Gestão da Qualidade Total e Controle Estatístico da Qualidade. 
• Com base no produto ou com base no valor. 
• Gestão da Qualidade Total e Just in Time. 
• Kanban e Just in Time. 
• Com base no usuário e com base no produto. 
 
QUESTIONÁRIO – GESTÃO DA QUALIDADE – AULA 05 – BIBLIOTECONOMIA 
 
A implementação e o acompanhamento passam fundamentalmente pela subdivisão das metas 
estratégicas em metas e projetos menores. Qual entre as alternativas abaixo apresenta uma 
ordem lógica como exemplo desta subdivisão? 
 
• 1º. Funções/Departamento de projetos; 2º. Proprietários de processos; 3º. Metas 
subdivididas; 4º. Metas estratégicas; 5º. Grupos operacionais. 
• 1º. Funções/Departamento de projetos; 2º. Metas estratégicas; 3º. Metas subdivididas; 4º. 
Grupos operacionais; 5º. Proprietários de processos. 
• 1º. Metas subdivididas; 2º. Metas estratégicas; 3º. Grupos operacionais; 4º. 
Funções/Departamento de projetos; 5º. Proprietários de processos. 
• 1º. Metas estratégicas; 2º. Metas subdivididas; 3º. Grupos operacionais; 4º. 
Funções/Departamento de projetos; 5º. Proprietários de processos. 
• 1º. Proprietários de processos; 2º. Funções/Departamento de projetos; 3º. Metas 
subdivididas; 4º. Metas estratégicas; 5º. Grupos operacionais. 
 
Os melhores parâmetros da implementação do processo de planejamento estratégico são 
simples, quantitativos e gráficos. O percentual de receita atribuível a novos produtos, o número ou 
o percentual de lançamentos bem-sucedidos de produtos, o custo de desenvolvimento de um 
novo produto em comparação com o produto que ele substitui e o percentual de lançamentos de 
produtos dentro do prazo são exemplos de parâmetro mensuráveis relacionados: 
 
• Ao desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços. 
• Ao desenvolvimento de pessoal. 
• À gestão da cadeia de suprimentos. 
• Aos resultados financeiros. 
• Ao número de projetos. 
 
A implementação de metas é a conversão delas em planos e projetos operacionais. Sobre a 
implementação, é INCORRETO afirmar que: 
 
• A conversão das metas em planos requer uma cuidadosa atenção com detalhes, como as 
ações necessárias para cumprir as metas, os recursos e os cronogramas de execução. 
• Uma implementação bem-sucedida exige o estabelecimento de uma infraestrutura para 
administrar o planejamento. 
• As metas são distribuídas para os diretores. 
• Tão logo haja consenso sobre as metas estratégicas, elas precisam ser subdivididas e 
comunicadas aos escalões inferiores. 
• Implementação, no sentido de "utilizado para a gestão pela qualidade", significa a 
subdivisão das metas e a alocação das submetas em níveis inferiores.Uma planilha básica que descreve os parâmetros-chave e como eles serão implementados, a fim 
de monitorar os parâmetros, deve conter minimamente os seguintes dados: 
• Ganhos, investimento, treinamento e ROE. 
• Metas anuais da qualidade, mensurações específicas, frequência, formato, fonte de dados 
e nome. 
• Percentual de receita atribuível a novos produtos, custos de desenvolvimento, custos da 
má qualidade e retorno sobre investimento. 
• Metas anuais da qualidade e nome. 
• Mensurações específicas e frequência. 
 
Qual das alternativas abaixo NÃO representa uma das propriedades de um sistema de 
mensuração, que monitora claramente o desempenho em relação aos planos? 
 
• Uma grande quantidade de parâmetros-chave, facilmente disponíveis e relacionados aos 
processos fundamentais. 
• Uma pequena quantidade de parâmetros-chave, facilmente disponíveis e relacionados aos 
processos fundamentais. 
• Indicadores que incluem o interesse dos clientes. 
• Identificação de desperdício crônico ou custo da má qualidade. 
• Indicadores fortemente atrelados às metas estratégicas. 
 
 
QUESTIONÁRIO – GESTÃO DA QUALIDADE – AULA 06 – BIBLIOTECONOMIA 
 
Sobre o planejamento e a implementação estratégicos, é INCORRETO afirmar que: 
 
• É um processo sistemático pelo qual uma organização define suas metas em longo prazo 
com relação à qualidade e aos clientes. 
• Permite que uma organização planeje e execute saltos estratégicos organizacionais. 
• Trata-se de uma abordagem sistemática para integrar ao planejamento estratégico da 
organização métodos de excelência em qualidade e em negócios sistêmicos e focados no 
cliente. 
• Faz parte dos fundamentos que sustentam um sistema mais amplo de gestão dos 
negócios para a organização. 
• O planejamento estratégico acaba não fazendo parte de processos de mudança 
organizacional, como o Seis Sigma e a Excelência Operacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
O planejamento estratégico é uma abordagem sistemática para definir metas comerciais em 
longo prazo e planejar como alcançá-las. Depois de estabelecidas as metas de longo prazo, o 
planejamento torna possível a elaboração de um plano de negócios, que incluirá metas, recursos 
e ações para alcançar os objetivos. Entre as alternativas abaixo, assinale a única que NÃO pode 
ser considerada um benefício potencial do planejamento e da implementação estratégicos. 
 
• O processo de monitoramento ajuda a assegurar que as metas sejam alcançadas. 
• A criação de um novo foco nos clientes e na qualidade é posta em prática conforme são 
feitos progressos. 
• O processo de planejamento torna as metas mais flexíveis e adaptáveis. 
• As metas ficam claras. 
• A redução dos desperdícios crônicos é programada por meio do processo de melhoria. 
 
Enquanto boa parte das empresas que implantaram a Gestão da Qualidade Total chegaram a 
excelentes resultados, outras não tiveram mudanças significativas e se decepcionaram com a 
metodologia. Uma das causas principais desse fracasso é a não incorporação dos programas de 
qualidade nos planos de negócio da organização. Outros fatores que contribuem para esse 
insucesso são: 
 
• O planejamento foi atribuído aos departamentos de planejamento, não aos gestores. E 
partiu-se do pressuposto que as metas de melhoria se aplicavam exclusivamente aos bens 
fabricados e aos processos de fabricação. 
• Existência de uma linguagem em comum, principalmente dos termos-chave. 
• Envolvimento de todas as áreas e desdobramento das metas de qualidade em conjunto 
com as metas organizacionais. 
• O planejamento estratégico foi realizado pelos gestores envolvendo lideranças de todas as 
áreas da organização. 
• As metas de qualidade expressas no planejamento estratégico tinham desdobramento em 
metas individuais com respectivo sistema de alocação de recompensas. 
 
Uma metodologia sistemática e estruturada para o estabelecimento de metas anuais e a alocação 
de recursos precisam incluir: alocação de recompensas, participação exigida e universal, uma 
língua comum e treinamento. Quando fala-se em alocação de recompensas e em uma língua 
comum, isso significa que: 
 
• A comparação de desempenho com as metas de melhoria devem ter peso substancial no 
sistema de qualificação de mérito. Organizações que treinam seus funcionários, em todas 
as funções, em todos os escalões e no momento certo estão bem-preparadas para superar 
o desempenho de outras organizações. 
• A participação deve envolver os funcionários de cada escalão; deve ser oferecido suporte à 
iniciativa de mudança para se chegar aos resultados esperados. 
• A comparação de desempenho com as metas de melhoria devem ter peso substancial no 
sistema de qualificação de mérito; e termos-chave, como qualidade, benchmarking e 
implementação devem adquirir significados padrões para que as comunicações se tornem 
cada vez mais precisas. 
• Termos-chave, como qualidade e benchmarking, devem ser amplamente conhecidos e 
metas precisam necessariamente ter recompensas atreladas. 
• As metas, os relatórios e as revisões são desenvolvidos para conseguir a participação da 
hierarquia da organização, e os termos-chave devem ser conhecidos por todos os 
colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
Organizações que de fato realizaram um processo sério de planejamento estratégico relatam uma 
série de benefícios que podem inspirar outras empresas a adotarem essa prática. Um dos 
benefícios principais é a concentração dos recursos da organização nas atividades essenciais 
para elevar a satisfação dos clientes, diminuir os custos e gerar valor para os acionistas, mas, 
além deste benefício, existe uma série de outros. Entre as alternativas abaixo apenas uma NÃO é 
um benefício relatado pelas empresas que adotaram a implementação estratégica. Assinale-a: 
 
• Dispensa os principais gestores de se envolverem no planejamento. 
• Elimina a existência de planejamentos potencialmente conflituosos. 
• Incentiva a cooperação interdepartamental. 
• Elimina iniciativas desnecessárias e dispendiosas que não constam no planejamento. 
• Delega poder aos líderes, gestores e funcionários ao alocar os recursos que colocam em 
prática as iniciativas planejadas. 
 
QUESTIONÁRIO – GESTÃO DA QUALIDADE – AULA 07 – BIBLIOTECONOMIA 
 
Imagine que você trabalha numa empresa que fabrica ônibus e é responsável por comprar peças 
diversas de fornecedores. Sua empresa, você sabe, possui um rígido controle de qualidade. 
Afinal, as consequências de um ônibus lotado falhar em alta velocidade pode ser trágicas. Tendo 
ciência disso, você decide que é necessário exigir de seus fornecedores o mesmo 
comprometimento com a qualidade dos produtos. No entanto, evidentemente, seus recursos 
(tempo e funcionários) são escassos. Qual das alternativas apresentadas garantem a qualidade 
de dentro da empresa e de seus fornecedores, ou seja, em toda a sua cadeia produtiva? 
 
• ISO 9000. 
• Modelo japonês de administração. 
• Controle Estatístico de Qualidade. 
• Kaizen. 
• PDCA. 
 
Após uma semana de muitas dificuldades e reveses, você se encontra com um amigo que 
trabalha com administração da qualidade. Ao relatar as inúmeras frustrações da semana e os 
problemas que te preocupam, este amigo sugere que você se lembre do diagrama de Pareto e o 
utilize para resolver seus problemas pessoais. O que podemos depreender dessa sugestão? 
 
• Que você se foque nos pouco problemas que geram as consequências mais graves e que 
deixe, pelo menos em um primeiro momento, os problemas secundários de lado. 
• Que você procure ajuda profissional. 
• Que a menos que você faça parte dos 20% mais rico da população, você não tem chance 
de resolver seus problemas. 
• Que utilize ferramentas estatísticas para solucionar seus problemas. 
• Que dê preferência às questões econômicas sobre as de relacionamento pessoal. 
 
Algumas empresas, como ocorre de forma mais conhecida com a indústria chinesa, optam por 
não incorporar a administração da qualidade de forma plena. Há motivos para isso? 
 
• Não, a administração da qualidadenão possui pontos negativos. 
• Não, a administração da qualidade sempre vale a pena. 
• Sim, a administração da qualidade gera custos que nem sempre são ressarcidos pelo 
aumento da confiabilidade da marca. 
• Sim, a administração da qualidade necessita de um sistema econômico específico. 
• Sim, a administração da qualidade é dependente exclusivamente de determinadas culturas 
nacionais. 
 
 
 
 
 
Dado que a administração da qualidade, tal como conhecemos, possui menos de um século de 
existência, sua inexistência anterior se deve à: 
 
• A falta de necessidade de criar uma sistematização profissional da qualidade, pois esta só 
se tornou necessária a partir da linha de montagem trazida à tona pela administração 
científica. 
• Ao desconhecimento de técnicas estatísticas anteriores. 
• Falta de qualidade intrínseca de produtos artesanais. 
• A uma revolução industrial anterior que estava ligado a uma qualidade intrínseca a qual 
não necessitava de gestão da qualidade. 
• Presença de uma qualidade intrínseca nos produtos artesanais que antecederam à 
administração taylorista. 
 
Relativo ao conceito de qualidade, qual das alternativas abaixo demonstra uma melhoria de 
qualidade? 
• Adição de uma embalagem mais bonita e elegante. 
• Diminuição da taxa de falha de um produto. 
• Incorporação de funções a um aparelho. 
• Criação de especificações de produto menos ambiciosas. 
• Adição de software a um computador. 
QUESTIONÁRIO – GESTÃO DA QUALIDADE – AULA 08 – BIBLIOTECONOMIA 
A capacidade dos processos é um dos conceitos de conformidade e controle mais importantes no 
processo de planejamento da qualidade. Sobre capacidade de processos, é CORRETO afirmar 
que: 
 
• Quanto maior a estabilidade e a uniformidade do processo, maior a necessidade de 
mensuração e manutenção frequentes. 
• A uniformidade inerente aos processos operacionais contribui para a elaboração do 
planejamento, ainda que não tenha relação com as metas do processo. 
• A aplicação prioritária desse conceito ocorre durante a operação dos processos. 
• Os responsáveis pelo planejamento do controle da qualidade devem ter uma rigorosa 
compreensão do conceito de capacidade de processo e sua aplicação em ambas as áreas 
de planejamento, tanto dos processos operacionais como dos controles. 
• Todos os processos operacionais têm uma uniformidade inerente na produção de produtos, 
porém esta uniformidade não pode ser quantificada para os estágios de planejamento. 
 
Sobre o planejamento voltado para o controle e, em especial, os pontos “críticos para a qualidade 
(CTQ): clientes e suas necessidades”, é INCORRETO afirmar que: 
 
• O planejamento do controle das atividades fundamentais fica, tradicionalmente, sob 
responsabilidade daqueles que planejam os processos gerenciais. 
• O planejamento do controle já foi designado às equipes de desenvolvimento de produtos, 
aos engenheiros ou especialistas da qualidade, às equipes multifuncionais de design, aos 
supervisores de departamentos e aos trabalhadores operacionais. 
• Inclui informações para as equipes operacionais sobre as necessidades dos clientes. 
• O objetivo do planejamento voltado para o controle é oferecer o sistema (os conceitos, a 
metodologia e as ferramentas) para que os colaboradores possam manter estáveis os 
processos operacionais. 
• Esse planejamento busca transpor a lacuna da falta de contato entre os colaboradores e 
os clientes. 
 
A diretoria ou grupo de gerentes que compõe a hierarquia gerencial será responsável pelo 
controle dos macroprocessos, o que representaria o topo da pirâmide de controle. 
Sobre os controles realizados pela hierarquia gerencial é CORRETO afirmar que: 
 
• Centralizar a tomada de decisões. 
• Delegar as decisões que não sejam vitais, mediante um processo de tomada de decisão 
que forneça as ferramentas e o treinamento essenciais. 
• Esses líderes devem se envolver de maneira aprofundada na tomada de decisões sobre o 
controle de qualidade. 
• Devem evitar critérios para distinguir as decisões vitais das demais decisões. 
• Tomar muitas decisões vitais. 
 
A conformidade do processo será validada pela interpretação das diferenças observadas entre o 
desempenho real e as metas do processo. Quando o desempenho atual for diferente das metas 
projetadas, deve-se buscar as causas. Sobre causas comuns e especiais de variação é 
INCORRETO afirmar que: 
 
• Elas também são conhecidas como causas atribuíveis e não atribuíveis de variação. 
• As inconformidades de processos observadas geralmente se originam por uma destas 
duas formas: a mudança observada é causada pelo comportamento de uma variável 
importante no processo (ou pela entrada de uma nova variável importante) ou a mudança 
observada é causada pela inter-relação de diversas variáveis menores no processo. 
• Causas comuns são tipicamente eventuais e muitas vezes têm origens em causas 
individuais. 
• Causas comuns, devido à inter-relação entre múltiplas variáveis menores, são mais difíceis 
de diagnosticar. 
• Causas especiais são tipicamente eventuais e muitas vezes têm origens em variáveis 
individuais. 
 
O número de atividades a serem controladas em uma empresa é enorme. Políticas de preços, 
relações com fornecedores, controles de custos, estoques, projetos de novos produtos etc. Não é 
funcional centralizar todos esses controles em poucas lideranças, sendo uma alternativa para tal 
a divisão desse trabalho em uma pirâmide de controle. Na base dessa pirâmide estão os 
controles automatizados. Em que consistem esses controles? 
 
• São processos sem intervenção humana monitorados por ferramentas tecnológicas e 
acompanhados em tempo real. 
• São os controles contemplados no Balanced scorecard (BSC). 
• Na base da pirâmide estão os controles vitais realizados pelos escalões gerenciais. 
• Em controles administrativos relacionados aos aspectos financeiros e comerciais. 
• Em controles realizados pelos trabalhadores após os ciclos de feedbacks. 
ENADE – GESTÃO DA QUALIDADE – BIBLIOTECONOMIA – 4º PERÍODO 
Leia os textos a seguir. 
 
Texto I 
Um dos maiores objetivos dentro das organizações é a redução dos custos envolvidos nos processos, sejam eles 
processos para produção de produtos ou serviços. Diante dessa realidade as áreas que compõem essas empresas 
são desafiadas a buscar essa redução de custo, sem perder a produtividade. Nesses momentos se torna vital tomar 
decisões assertivas, e para isso, é preciso fundamentar a decisões em ferramentas que possibilitem explorar vários 
pontos de vista. O fato é que, em um processo não é possível resolver todos os problemas de uma única vez, 
portanto, o gestor terá que priorizar quais devem ser as ações a serem executadas primeiro. Dentre várias 
ferramentas para esse fim a Matriz de Priorização surge como uma opção interessante. Essa matriz prioriza a 
resolução dos problemas considerando alguns fatores relacionados a eles. Os fatores que são analisados na matriz 
de priorização podem ser vistos no quadro do texto II. Para montar a matriz deve-se primeiramente listar os 
problemas a serem analisados em uma planilha composto por 6 colunas (texto III). A primeira coluna será a lista de 
problemas, na segunda será avaliado o fator de gravidade, na terceira o fator de tendência, na quarta o fator de 
urgência, na quinta será determinado o risco e na sexta será feita a priorização. O risco é obtido através do produto 
da gravidade, tendência e urgência conforme equação abaixo. Os problemas serão priorizados na ordem 
decrescente dos valores do risco. 
(RISCO=G⋅U⋅T) 
Na matriz de priorização do texto III foram analisados cinco problemas. 
 
 Texto II 
Observe a imagem: 
 
Com os textos-base, a prioridade para resolução dos problemas deve ser: 
• Problema 4, problema 5, problema 1, problema 3 e problema 2. 
• Problema 2, problema 4, problema 3, problema 1 e problema 5. 
• Problema 1, problema 3, problema 2, problema 5 e problema 4. 
• Problema 3, problema 2, problema 5, problema 4 e problema 1. 
• Problema5, problema 1, problema 4, problema 2 e problema 3. 
 
Uma linha de produção que fabrica pães de forma apresentou incrementos não justificados nos 
custos totais de produção. Diante dessa situação, o gerente da fábrica solicitou aos especialistas 
da qualidade que verificassem as causas para tal fato, mediante a metodologia PDCA. 
Como forma de preparação para a aplicação do ciclo PDCA, os técnicos de qualidade da planta 
decidiram realizar um estudo preliminar. Neste estudo, encontraram os documentos de descrição 
dos processos da empresa, correspondentes a vários parâmetros do processo, porém estes 
documentos não apresentavam revisão há quatro anos. Diante desse fato, a equipe de qualidade 
decidiu coletar informações e depoimentos dos operários e supervisores de fábrica. Os relatos 
apontaram que as etapas de pesagem e dosagem eram as mais prováveis de conter desvios e 
falhas. 
 
Considerando a aplicação do método requerido para a resolução do problema, o que é correto 
afirmar? 
 
• Na etapa de fazer (do) deve-se realizar novas mudanças e correções nos parâmetros do 
processo de pesagem e dosagem dos materiais. ERRADA 
• Não é possível começar a aplicar o PDCA na situação descrita, uma vez que os 
documentos estão desatualizados e os depoimentos são subjetivos. 
• Na fase de agir (act) deve-se criar novos documentos padronizando os processos que 
foram alterados, atualizando os documentos desatualizados. 
• Na etapa de checar (check) deve-se checar na fábrica se o relato dos operários e 
supervisores sobre falhas nas etapas de pesagem e dosagem dos materiais procede, 
correspondendo à realidade. 
• Na etapa de planejar (plan) deve-se estruturar a estratégia de abordagem do problema, 
não considerando as informações preliminares, pois já estão desatualizadas devido à falta 
de revisão há 4 anos. 
A liderança aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e o 
controle sobre sua direção, promovendo engajamento das lideranças, das pessoas e partes 
interessadas na sua causa. Além disso, liderança é uma atividade concentrada na produção 
eficiente de bens e serviços, desenvolvendo comunicação eficaz, relacionamentos, e 
administrando conflitos com pessoas e equipes para criar uma comunidade que produza riquezas 
em uma ou diversas culturas organizacionais. 
 
Considerando esse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas. 
 
I – A gestão de pessoas envolve práticas e processos que buscam minimizar conflitos entre os 
membros de uma organização. 
II – Independentemente do estilo de liderança e dos objetivos da organização, haverá conflitos. 
 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta: 
• As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da 
I. 
• A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
• A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
• As asserções I e II são proposições falsas. 
• As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I. 
 
Leia o texto e analise o gráfico a seguir. 
 
Texto I 
O gráfico é uma ferramenta utilizada para priorizar problemas a serem solucionados, sua 
utilização baseia-se nos estudos de Vilfredo Paretos que encontrou através de pesquisa a relação 
80/20, esta relação comprovada por paretos diz que 80% dos problemas são consequências de 
20% das causas. O gráfico é montado utilizando barras em ordem decrescente que e também 
possui uma linha que apresenta o somatório dos percentuais acumulados. Trazendo esse 
princípio para um processo produtivo podemos concluir que para que se obtenha êxito não é 
necessário resolver todos os problemas do processo, mas sim às 20% das causas pois elas nos 
darão 80% de redução nas anomalias, sendo que essa relação admite variação de 5%. No gráfico 
de paretos do Texto II, temos um gráfico com 19 anomalias que geram perdas em um 
determinado processo. 
 
Texto II 
Observe a imagem a seguir (Texto II): 
 
 
 
Analisando o gráfico e utilizando o princípio de Pareto, pode-se definir que a relação 80/20 
engloba qual(is) anomalia(s)? 
 
• Anomalia 1, apenas. 
• Anomalia 1 e anomalia 2, apenas. 
• Anomalia 1, anomalia 2 e anomalia 3, apenas. 
• Anomalia 1, anomalia 2, anomalia 3 e anomalia 4, apenas. 
• Anomalia 1, anomalia 2, anomalia 3, anomalia 4 e anomalia 5, apenas.