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DESCRIÇÃO
As normas NBR ISO 9001:2015 e NBR ISO 14001:2015 definem os quesitos para duas
excelentes ferramentas voltadas para a gestão das ações corporativas relativas à melhoria
da qualidade e do tratamento com o meio ambiente.
PROPÓSITO
Demonstrar ao engenheiro a importância de reconhecer as aplicações das normas NBR ISO
9001:2015 e NBR ISO 14001:2015 e quais são os benefícios mútuos (empresa - trabalhador)
de suas aplicações.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 9001:2015
MÓDULO 2
Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 14001:2015
INTRODUÇÃO
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE E DO
MEIO AMBIENTE PARA AS EMPRESAS
AVISO: orientações sobre unidades de medida.
AVISO
Em nosso material, unidades de medida e números são escritos juntos (ex.: 25km) por
questões de tecnologia e didáticas. No entanto, o Inmetro estabelece que deve existir
um espaço entre o número e a unidade (ex.: 25 km). Logo, os relatórios técnicos e
demais materiais escritos por você devem seguir o padrão internacional de separação
dos números e das unidades.
MÓDULO 1
 Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 9001:2015
LIGANDO OS PONTOS
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Imagem: Shutterstock.com
O Sistema de Gestão da Qualidade tem se apresentado como um grande aliado para as
administrações que buscam aumentar a produtividade, a competividade e a lucratividade das
empresas. Mas como esse sistema funciona na prática? Que elementos o compõem? Por
que é tão valorizado? Para responder a essas perguntas, vamos estudar um caso prático
baseado na empresa ZPK Logística.
A ZPK Logística é uma empresa brasileira legalmente estabelecida e que se instalou
recentemente no estado do Rio de Janeiro. Seus principais acionistas são grandes empresas
de e-commerce brasileiras. Ela é especializada no transporte de cargas leves e apresenta
como seus diferenciais o alto nível de automação de suas operações e a velocidade com
que realiza o transporte de cargas, conseguida graças a parcerias com empresas de aviação
e de transporte rodoviário.
A Diretoria apresentou na Assembleia de Acionistas os resultados de seu projeto de
implementação dos sistemas de gestão da qualidade, gestão ambiental, e gestão da saúde e
segurança ocupacional.
O escopo original desse projeto envolvia apenas o Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ,
e foi motivado por um relatório da auditoria externa que avaliou o gerenciamento do risco da
ZPK. Esse relatório apontou que a produtividade corporativa, entendida como a razão entre
as vendas totais e os gastos totais com essas vendas aplicados nessa produção, estava
abaixo da média da concorrência. E isso ocorria por haver pouca preocupação com
desperdícios e erros de processo.
Esse relatório desagradou muito a Diretoria. Afinal, tratava-se de um processo novo e
altamente automatizado. Como poderia apresentar baixa produtividade? Após um debate
acalorado, a Diretoria resolveu seguir as recomendações dessa auditoria, e foi buscar a
implementação de uma gerência de qualidade e do SGQ, proposto pela norma NBR ISO
9001:2015.
A Diretoria começou contratando para essa gerência um profissional bem recomendado e
especializado no SGQ, e nos demais sistemas que compõem o Sistema de Gestão Integrado
- SGI. Ele logo reuniu uma equipe de projeto, formada por trabalhadores da empresa,
promoveu o seu treinamento nas normas da série 9000 (qualidade), e os certificou como
auditores de Sistemas de Gestão (ABNT NBR ISO 19011:2018).
O projeto foi planejado de modo a garantir que todos os quesitos da norma fossem
implementados, visando obter a certificação da sua implementação. Esse planejamento foi
apresentado e aprovado pela Diretoria, salvo pela certificação, que não foi autorizada, sendo
considerada cara e desnecessária.
Em seguida, o gerente de qualidade reuniu todos os gestores da empresa para apresentar o
projeto e seus benefícios, e solicitar o apoio e a participação de todos. Ele esclareceu que o
futuro Sistema de Gestão da Qualidade possibilitará o acompanhamento e o
aperfeiçoamento dos processos de produção inovadores empregados nos sistemas de
produção. A identificação e o tratamento rápidos das causas de erros os fará tender a zero,
aumentando a produtividade e a lucratividade. O projeto foi bem recebido e todos
prometeram apoio, apesar da intenção em se atingir o erro zero ter sido considerada muito
difícil de ser atingida.
O projeto foi desenvolvido conforme planejado. O cronograma e as estimativas de gastos
foram atendidos, e diversas áreas realmente colaboraram para o seu sucesso. Os erros
sofreram uma forte redução, diminuindo os custos e preços e, logo, aumentando as vendas.
Com isso, os gestores passaram a acreditar que os erros poderiam mesmo ser mínimos, ou
praticamente zero. As estimativas de melhoria da produtividade foram superadas.
Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses
pontos e ajudar a equipe de projeto com as decisões a serem tomadas?
1. A BAIXA PRODUTIVIDADE FOI APRESENTADA COMO A
MOTIVADORA DO PROJETO DO SGQ. AO FINAL DO PROJETO DE
IMPLEMENTAÇÃO DESSE SISTEMA, AS EXPECTATIVAS DE MELHORIA
DA PRODUTIVIDADE FORAM SUPERADAS. MAS SERÁ MESMO QUE
ESSE SISTEMA PODE MESMO TER CONTRIBUÍDO PARA ESSA
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE?
A) Não. O SGQ busca melhorias na operação que não conseguiriam afetar a produtividade
dessa maneira.
B) Não. O SGQ gera apenas reduções de perdas relativas à má qualidade, que não são
computadas no cálculo da produtividade.
C) Sim. Já que essa gestão afeta as vendas, a produtividade aumenta, apesar da
manutenção dos gatos elevados de antes da implementação do SGQ.
D) Sim. O SGQ promove reduções de gastos desnecessários, e melhora a qualidade, o que
aumenta as vendas e, portando, a produtividade.
E) Não, já que o SGQ não promove mudanças que eliminem gastos dos processos
abrangidos.
2. A DIRETORIA, AO APROVAR O PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO DO
SGQ, NÃO APROVOU A SUA CERTIFICAÇÃO, POIS A CONSIDEROU
CARA E DESNECESSÁRIA. PARA ESSA EMPRESA, QUE SE POSICIONA
COMO INOVADORA E ALINHADA COM AS MELHORES PRÁTICAS DE
MERCADO E INDEPENDENTE DOS VALORES ENVOLVIDOS, ESSA
DECISÃO FEZ SENTIDO?
A) Sim. De maneira geral, os gastos de gestão que não geram retorno financeiro imediato
não devem ser efetuados.
B) Não. A Diretoria deveria ter previsto que os acionistas cobrariam essa certificação e, por
isso, deveria ter aprovado o gasto, só para agradá-los.
C) Não. A certificação costuma ser bem recebida pelas partes interessadas, e pode ser
levada em conta nos negócios e na valorização da empresa no mercado.
D) Sim. A certificação poderia ser aplicada mais tarde pela sua auditoria interna, sem custos
adicionais além do tempo gasto por essa equipe na auditoria de conformidade e sua
certificação.
E) e) Tanto faz. Ambas as opções de obter a certificação ou permanecer sem a certificação
apresentam poucos ganhos ou perdas significativas para a empresa.
GABARITO
1. A baixa produtividade foi apresentada como a motivadora do projeto do SGQ. Ao
final do projeto de implementação desse sistema, as expectativas de melhoria da
produtividade foram superadas. Mas será mesmo que esse sistema pode mesmo ter
contribuído para essa melhoria da produtividade?
A alternativa "D " está correta.
O SGQ atua sobre os processos de produção, levando à redução de gastos com perdas e
desperdícios. A melhora da qualidade da produção beneficia também os seus produtos e as
vendas. Como a produtividade é a razão entre as vendas totais e os gastos com essas
vendas, o SGQ possibilita a melhoria da produtividade.
2. A Diretoria, ao aprovar o projeto de implementação do SGQ, não aprovou a sua
certificação, pois a considerou cara e desnecessária. Para essa empresa, que se
posiciona como inovadora e alinhada com as melhores práticas de mercado e
independente dos valores envolvidos, essa decisão fez sentido?
A alternativa "C " está correta.
A certificação é feita sobre a conformidadede processos, sistemas ou produtos com os
quesitos das normas envolvidas. Essa conformidade precisa ser constatada por uma
auditoria de terceira parte, conduzida por uma organização certificadora independente. Essa
certificação costuma ser bem recebida pelas partes interessadas, e pode ser considerada
nos negócios e na valorização da empresa no mercado, o que já justifica a sua aplicação,
ainda mais em uma empresa de ponta.
3. O GERENTE DE QUALIDADE, APÓS APROVADO O
PLANEJAMENTO DO PROJETO, FEZ UMA REUNIÃO
COM GESTORES PARA APRESENTÁ-LO E OBTER O
APOIO E A PARTICIPAÇÃO DE TODOS. ESSA AÇÃO
FAZ SENTIDO EM UM PROJETO COMO ESSE? E
ESSE APOIO E INTENÇÃO EM PARTICIPAR DOS
GESTORES DEVERIA SER REGISTRADO?
RESPOSTA
A apresentação para os gestores é uma boa prática de gestão de projetos e pode tanto alinhar o
entendimento de todos quanto obter a confiança e a participação deles. Essa apresentação deve
ser transparente, apresentando-lhes os objetivos, resultados esperados, benefícios e as
participações esperadas de todos. Mas essas participações devem ser formalizadas na definição
de responsabilidades de modo geral na política do SGQ, e em detalhe por meio de termos de
responsabilidades, atas de reunião, súmulas, e-mail, ou outro meio autorizado pela organização.
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ENTENDENDO A IMPORTÂNCIA DA
GESTÃO DA QUALIDADE
ENTENDENDO A QUALIDADE
O termo qualidade comporta entendimentos muito variados. Ele pode ser usado para avaliar
as características de uma pessoa ou de um produto; distinguir um produto de outro; avaliar o
estado de alimentos; avaliar a situação de elementos da natureza, como a água ou o ar; ou
designar o nível de conformidade de uma linha de produção ou de um produto de acordo
com suas especificações técnicas ou de custeio, entre outras aplicações.
Foto: Shutterstock.com
Foto: Shutterstock.com
Uma análise rápida dos exemplos acima nos ensina que, além da grande variedade de
entendimentos ou aplicações, a qualidade pode ser tanto medida quanto estimada, ou seja,
pode ser tangível ou intangível. A tangível é resolvida com a aplicação do sistema métrico,
ou de padrões de consumo de energia, por exemplo. Já a intangível depende muito das
expectativas de cada cliente, que podem ser de idênticas a extremamente diferentes.
Você deve ter se lembrado das entregas de valor. E é isso mesmo! Essa entrega de valor
precisa atender às necessidades e expectativas dos clientes, por exemplo. Isso quer dizer
que esse atendimento vai depender das expectativas tangíveis (ex. dimensões, peso etc.) e
das intangíveis (ex.: interesses, experiências pregressas etc.) de cada cliente! A percepção
do cliente sobre a qualidade do produto será afetada por critérios subjetivos. Vamos ver um
exemplo.
 EXEMPLO
A um bom preço, um casaco atende perfeitamente às suas especificações técnicas e às
necessidades de proteção do cliente contra o frio, a chuva, o vento etc. Porém, o cliente
decide não o comprar por não ter gostado da cor ou por como ficou sua aparência ao vesti-lo
e se olhar no espelho.
Assim fica claro o porquê da norma NBR ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestão da Qualidade
— Fundamentos e vocabulário), ao definir a qualidade de produtos e serviços, vincular ao
seu potencial a satisfação das expectativas e das necessidades dos clientes. Desse modo,
há uma entrega de valor e geração de benefícios, além de um alinhamento das
especificações ao desempenho de sua produção. Você deve estar pensando que deve ser
muito difícil fazer entregas de valor que atendam a critérios subjetivos, ou seja, que podem
variar bastante de um cliente para outro, e ainda que mantenham esse alinhamento com
seus padrões de produção, não é? Com certeza é! E esse é um grande desafio para as
empresas.
OS SISTEMAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE – SGQ
Claro que as empresas estão sempre buscando soluções para esse desafio. Elas
desenvolvem tanto pesquisas junto aos seus consumidores quanto novos produtos,
promovem campanhas de marketing e buscam melhorar a qualidade de seus produtos e da
sua produção. E é nesse contexto que o Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ surge
como uma resposta objetiva. Esse sistema permite que a empresa atue diretamente sobre
aspectos tangíveis da escolha do cliente, como a conformidade com especificações técnicas
e de custeio, e sobre aspectos intangíveis, como a entrega de valor.
A norma NBR ISO 9001:2015 destaca o papel do SGQ nas seguintes situações:
MELHORIA DA PERFORMANCE
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Inclui a melhoria da eficácia e da eficiência de sua produção, com o aumento de sua
produtividade e de seus resultados, além de atingir objetivos.
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
A empresa apresenta ganhos consistentes e duradouros em relação aos pilares de sua
sustentabilidade corporativa, ou seja, na sua continuidade, nas suas ações sociais e em seu
apoio ao meio ambiente. Vamos estudar melhor esses dois conceitos no próximo módulo.
O SGQ mobiliza recursos e conduz esforços que viabilizem o desenvolvimento de ações de
planejamento, de execução, de monitoramento e alteração de processos e produtos. Para
isso, o SGQ reúne elementos necessários para o atingimento de seus objetivos, por
exemplo:
Imagem: Danielle Ribeiro
POLÍTICAS CORPORATIVAS
Diretrizes e responsabilidades sobre a gestão do SGQ.
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Imagem: Danielle Ribeiro
OBJETIVOS
Os rumos da empresa e, por consequência, do SGQ.
Imagem: Danielle Ribeiro
INDICADORES DE PERFORMANCE
Medem a evolução dos processos e apoiam a tomada de decisão.
Imagem: Danielle Ribeiro
PESSOAS
Participam da operação do sistema e reúnem as competências necessárias para o
desenvolvimento e tomada de decisão.
Imagem: Danielle Ribeiro
PROCESSOS
De produção e de apoio, viabilizam a entrega de valor ao cliente, o foco do SGQ.
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SISTEMAS AUTOMATIZADOS
Operacionalizam os processos e registram tarefas, decisões, monitoramentos e indicadores
de performance, por exemplo.
 ATENÇÃO
Note que, a princípio, esses elementos não são exclusivos do SGQ. Eles existem na
empresa para atender a diversos fins relacionados às diversas atividades de negócio, sendo
também utilizados para a composição e a operacionalização do SGQ.
Um aspecto-chave é a abordagem por processos, que leva o SGQ a enfocar a empresa
como um grande conjunto de processos e a atuar sobre eles. Vamos entender melhor essa
abordagem a seguir.
AS NORMAS ABNT ISO DA SÉRIE 9000
O Comitê ABNT/CB025 – Qualidade trata das normas técnicas relativas à qualidade. Estão
hoje sob sua gestão 46 normas que detalham diversos aspectos sobre o SGQ e auditorias
de conformidade, segundo o site CATÁLOGO ABNT, em agosto de 2021. Dessas 46 normas,
apenas quatro formam a série 9000 da ISO (a sigla ISO denomina a International
Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional de Padronização).
Apenas a implementação da norma ABNT NBR ISO 9001:2015 pode ser auditada e
certificada, já que seu propósito é o de apresentar os requisitos para o Sistema de Gestão da
Qualidade. Porém, todas as normas são importantes e necessárias para essa implantação,
sendo seu conteúdo também foco de auditorias de conformidade. Essas normas são
referências para os outros sistemas de gestão, incluindo os de ambiental e de saúde e
segurança ocupacional.
OS SETE PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA
QUALIDADE
A norma ABNT NBR ISO 9000:2015 descreve sete princípios que devem nortear a gestão da
qualidade, os quais são referências a serem seguidas por todos os sistemas de gestão.
Esses princípios são:
Imagem: Danielle Ribeiro
Foco no cliente.
Imagem: Danielle Ribeiro
Liderança.
Imagem: Danielle Ribeiro
Engajamento das pessoas.
Imagem: Danielle Ribeiro
Abordagem de processo.
Imagem: Danielle Ribeiro
Melhoria.
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Tomada de decisão baseada em evidência.
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Gestão de relacionamento.
Alguns desses termos parecem autoexplicativos, não é? Mas outros, nem tanto. Vamos
conhecê-los um poucomelhor, e já conectá-los ao nosso estudo sobre sistemas de gestão.
FOCO NO CLIENTE
A entrega de valor para as partes relacionadas é um dos objetivos das empresas. O cliente é
uma parte relacionada de grande importância. O atendimento de uma entrega de valor que
satisfaça as necessidades e as expectativas dos clientes é a razão de ser da empresa.
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O cliente é quem compra os bens e serviços produzidos pela empresa, formando assim o
seu faturamento. Sem clientes, a empresa não existe. Caso os clientes fiquem satisfeitos,
voltarão a fazer aquela compra e irão disseminar sua satisfação entre seus relacionamentos.
O Sistema de Gestão da Qualidade deve conter mecanismos que avaliem se essa satisfação
dos clientes orienta os objetivos corporativos no sentido de satisfazê-los, administrar os
relacionamentos com eles etc.
É importante estar atento às seguintes observações:
Imagem: Danielle Ribeiro
Alguns desses clientes são internos da organização, ou seja, pode ter como cliente outro
processo interno e precisa se preocupar em satisfazê-lo. Como estão dentro da mesma
empresa, essa se beneficia desse relacionamento.
Imagem: Danielle Ribeiro
Na gestão ambiental, o “cliente” pode ser todas as partes relacionadas ou, eventualmente,
toda a sociedade. A própria empresa, em última análise, pode ser um cliente a ser
beneficiado.
Imagem: Danielle Ribeiro
Na gestão da saúde e da segurança ocupacional, o cliente inclui todos os trabalhadores que
atuam na empresa, sejam próprios sejam terceirizados. Os clientes devem perceber que a
empresa busca efetivamente garantir a sua saúde e segurança, fornecendo orientações e
recursos de prevenção contra os perigos do ambiente ocupacional.
LIDERANÇA
A liderança é fundamental! Cabe à liderança funções como provimento de recurso,
supervisão e direcionamento dos trabalhos rumo ao cumprimento dos objetivos da empresa.
Também deve motivar e esclarecer, por exemplo, o que é a empresa (missão), a sua
pretensão (visão), e quais são os seus objetivos e os seus valores. Ela deve dar o exemplo
de ética, conduta moral e respeito, e ajudar os colaboradores a desenvolver o seu potencial
e motivação.
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A liderança nos sistemas de gestão começa pela definição de responsabilidades e pelo
monitoramento de sua aplicação em todos os níveis.
ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
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As empresas devem contar com equipes engajadas, motivadas, treinadas e empoderadas.
Em se tratando de um sistema composto por várias áreas e diversos recursos, é importante
que essas equipes compreendam os objetivos e os apliquem sempre que preciso.
Para que isso ocorra, é necessário haver canais de comunicação claros e objetivos,
definições de responsabilidades e atribuições, metas e objetivos claramente definidos e
entendidos. É um contexto em que o empoderamento, a suficiência e o preparo dessas
equipes serão fundamentais para o sucesso.
ABORDAGEM DE PROCESSO
Os processos organizados como um sistema operam melhor e atingem mais facilmente seus
objetivos. Eles justificam a importância da visão sistêmica na gestão dos temas propostos
pelo SGI.
A definição de processos claros e bem detalhados permite tanto a execução e o controle de
seu desempenho quanto o seu enfoque pelo SGQ. Essa abordagem viabiliza o controle da
alocação de recursos, a definição de indicadores, o gerenciamento dos riscos etc. Por meio
dela, fica clara a definição de responsabilidades, a distribuição de tarefas e a sua execução.
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O estudo e o aprimoramento da abordagem de processo beneficiam a eficácia e a eficiência
de todo o sistema.
MELHORIA
A especificação e a aplicação do sistema de melhoria contínua nos processos são metas dos
sistemas de gestão. Como esses sistemas incluem a formação de bases de dados de
sucessos e falhas dos processos, é possível diferenciar os procedimentos que funcionam
daqueles que não geram resultados. Com isso, podemos identificar os dados e realizar uma
análise que busca tratar as causas das falhas e aplicar as informações dos procedimentos
de sucesso.
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A melhoria contínua é obtida por meio da aplicação do método ou ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Act ou Planejar, Executar, Monitorar, Atuar). Esse ciclo atua continuamente nos
processos e é executado da seguinte maneira:
PLAN (PLANEJAR)
DO (EXECUTAR)
CHECK (MONITORAR)
ACT (ATUAR)
PLAN (PLANEJAR)
Cada operação do processo deve ser planejada antes de iniciada. Esse planejamento
permite a definição de objetivos e a alocação dos recursos necessários para a sua
execução. Nessa etapa, podem ser identificados e tratados os riscos para o atingimento
desses objetivos, e feitas as correções identificadas em ciclos anteriores dessa operação.
Inclui a definição e a implantação de indicadores da produção.
DO (EXECUTAR)
É a execução propriamente dita, que deve ser executada conforme o planejado. Ela inclui a
formação de bases de dados de indicadores e de sucessos e falhas da produção,
viabilizando a sua análise nas etapas seguintes.
CHECK (MONITORAR)
É o acompanhamento das evoluções do processo, executado através da análise de
indicadores e observações dessa evolução. Essa etapa é fundamental para a melhoria
contínua já que permite identificar e quantificar os desvios ou falhas de processo, que serão
corrigidos na próxima etapa. Incluem-se aqui a identificação da causa-raiz de cada falha (ou
causas secundárias, pois pode haver combinações delas) e a proposição de correções e
ajustes que viabilizem o cumprimento dos objetivos do processo.
ACT (ATUAR)
Trata-se da aplicação de correções para as falhas identificadas na etapa anterior. Note que
essas ações de correção atuam sobre as causas das falhas. Eliminadas ou tratadas as
causas, não haverá as falhas. Muitos tratamentos resultam em alteração do planejamento,
que é realimentado através dessa etapa. Essas ações sobre as causas das falhas são as
melhorias do processo. É importante observar que o foco desses tratamentos das causas
das falhas identificadas deve privilegiar as ações preventivas. As ações corretivas também
são importantes, mas acontecem depois que já houve a perda derivada da falha. Daí são
privilegiadas as ações preventivas. Completada essa etapa, encerra-se o ciclo, acionando-se
assim um novo ciclo idêntico. A continuidade desses ciclos, que resulta em melhorias para o
processo, é chamada de Melhoria Contínua.
VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO: SE ESSE
CICLO FUNCIONA CONTINUAMENTE, E AS
CAUSAS DAS FALHAS SÃO SEMPRE
IDENTIFICADAS E TRATADAS, AS FALHAS VÃO
ACABAR! E É ISSO MESMO! BUSCA-SE O
CHAMADO ERRO ZERO. E, ACREDITE, ELE
PODE SER ALCANÇADO.
Isso quer dizer que, se aplicamos a Melhoria Contínua (PDCA) nos sistemas de gestão em
análise, teremos o erro zero. Pode ser! Se os erros não “zerarem”, ao menos serão muito
reduzidos.
TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM
EVIDÊNCIA
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A tomada de decisão é outro elemento fundamental para os sistemas de gestão. De acordo
com os princípios de liderança e de engajamento das pessoas, deve haver uma clara
definição de responsabilidades e empoderamento das equipes. Isso quer dizer que as
tomadas de decisão são distribuídas entre os vários níveis hierárquicos. E são comuns as
definições de alçadas coletivas de decisão, ou seja, várias pessoas reunidas tomam as
decisões mais importantes.
As decisões devem ser baseadas em fatos e dados, e não em “achismos”. Muitas são já
predefinidas ou parametrizadas em políticas, normas ou sistemas automatizados. Podemos
chamá-las de decisões estruturadas. Porém, há situações imprevistas ou de exceção que
podem gerar decisões não estruturadas, ou seja, para as quais não houve uma predefinição
de parâmetros de decisão. Esses são casos apropriados para as decisões coletivas.
Note que a tomada de decisão terá mais chance de acerto quanto maiores e melhores forem
os fatos e dados disponíveis sobre o assunto a ser decidido. É oque podemos chamar de
decisões “bem embasadas”. Quando não há disponibilidade de informações adequadas,
corretas e suficientes, as decisões serão tomadas em meio a uma incerteza, reduzindo as
chances de acerto.
A TOMADA DE DECISÃO É FUNDAMENTAL
PARA A MELHORIA DA EFICÁCIA, DA
EFICIÊNCIA E DA EFETIVIDADE DOS
PROCESSOS, E DO PRÓPRIO SISTEMA DE
GESTÃO.
 ATENÇÃO
É importante observar que as decisões tomadas, assim como os fatos e os dados usados
para o suporte e a tomada dessas decisões, precisam estar registradas em arquivos
magnéticos ou em papel. É preciso guardar esse histórico para referências e suporte a
decisões futuras, assim como para a análise das causas de falhas. Esse procedimento é
fundamental!
GESTÃO DE RELACIONAMENTO
O bom nível de relacionamento tornará a operação dos sistemas de gestão em um estudo
mais ágil e eficaz. É importante observar a importância da objetividade, da transparência, da
confiança e da ética nesses relacionamentos. Tratamos aqui desde o relacionamento com as
equipes operacionais até os acionistas e a sociedade.
A INFLUÊNCIA DO SGQ SOBRE A
PRODUÇÃO
Já sabemos que o SGQ organiza recursos e esforços da empresa a fim de promover a
melhoria da qualidade de sua produção e dos seus produtos ou serviços. O foco de sua
aplicação está no processo de produção porque, ao aperfeiçoar essa etapa, obtém impactos
positivos nos produtos e serviços.
Mas o que é esse aperfeiçoamento?
Por aperfeiçoamento entende-se melhoria da eficiência, da eficácia e da efetividade da
produção. Veja a seguir a definição de cada um desses termos.
EFICIÊNCIA
Produzir mais e melhor. A eficiência envolve a forma ou o processo de produção.
A melhoria da eficiência é obtida reduzindo gastos gerenciáveis ou evitáveis, tais como
interrupções da linha de produção, falhas da produção, desperdícios de materiais etc., se
atentando às especificações técnicas. Inclui-se aqui a conformidade com métodos,
especificações técnicas, normas técnicas, legislações e regulamentações que regulam o
processo produtivo.
EFICÁCIA
Gerar produtos e serviços finais em conformidade com o esperado. Por esperado, entenda-
se como especificações técnicas, métodos, normas técnicas, legislações e regulamentações
que regulam o produto ou o serviço final. A eficácia é obtida com a conformidade com as
especificações, ou seja, começa a ser formada na linha de produção.
EFETIVIDADE
É o efeito esperado da produção, que é o alcance dos seus objetivos finais. E não estamos
falando aqui do produto, mas, sim, da entrega de valor ao cliente.
É possível produzir algo em completa conformidade com os padrões estabelecidos para
esse fim, chegar a um produto totalmente dentro da especificação, e que foi perfeitamente
apresentado ao cliente durante a venda. Ainda assim, esse produto pode não atender às
necessidades e/ou expectativas do cliente. Não foi, portanto, efetivo, já que não causou o
efeito desejado! As empresas costumam focar os seus SGQs na busca pela melhoria da
eficácia, da eficiência e da efetividade de seus processos de produção. Esse enfoque
precisa ser continuado ou permanente, pois o mercado está sempre em evolução. A todo o
momento, surgem novas tecnologias, novos produtos concorrentes, e novas expectativas
dos clientes, entre outros aspectos.
Diante do que vimos até aqui, observe a importância da aplicação dos princípios da
qualidade que estudamos, com destaque para a abordagem de processo e a melhoria, que
deve ser contínua.
Vejamos um exemplo:
Suponha que uma fábrica de móveis de escritório decidiu implementar um SGQ – Sistema
de Gestão da Qualidade. Ela possui uma única unidade de produção, que contém duas
linhas de produção, sendo uma de cadeiras e outras de mesas, seus “carros-chefes”.
Essa decisão foi tomada após a realização de um estudo comparativo (benchmarking) dos
números de sua produção com os de outras empresas similares. Os seus administradores
puderam constatar que a empresa estava sendo eficaz, pois produzia os produtos dentro de
suas especificações, mas que gastava muito mais que a média de seus concorrentes para
conseguir isso. Com o SGQ, espera-se a criação de controles de falhas, tempos, paradas de
produção etc., que permitam efetuar ajustes na linha, melhorando a sua performance. Além
disso, será preciso esse ciclo usando o PDCA.
Os resultados foram ótimos. Ao longo dos meses seguintes, várias causas de falhas, antes
nem imaginadas, foram identificadas e tratadas. As mudanças introduzidas incluíram
parametrizações de máquinas, treinamento da equipe, reduções de distâncias físicas entre
etapas subsequentes da produção, implementação da manutenção preventiva (reduzindo
paradas inesperadas da produção) etc. Todas essas mudanças reduziram desperdícios,
perdas de material, horas extras, tempo de espera entre uma etapa e outra da produção, e
se aumentou a velocidade da produção, após a realização de uma reforma na instalação
elétrica e substituição de alguns poucos equipamentos. A Administração havia se preparado
para realizar grandes gastos com mudanças radicais de maquinários, de equipes, e
ambientes de produção, mas teve a grata satisfação de ver que, com melhorias bem
aplicadas, foi possível melhorar sem grandes desembolsos.
Vale aproveitar esse exemplo para observar a importância do gerenciamento de riscos
corporativos para o SGQ. Esse foi um acréscimo bem-vindo da última versão publicada da
norma NBR ISO 9001, em 2015. Note que o processo de identificação e tratamento de
fontes de riscos poderia ser usado para apresentar as causas dos problemas do exemplo
acima, e para sugerir ações para o seu tratamento.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A MELHORIA CONTÍNUA É UMA TÉCNICA LARGAMENTE
EMPREGADA E ASSOCIADA AO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE.
ELA É CARATERIZADA PELA
A) aplicação contínua da Análise SWOT.
B) análise de riscos utilizando o FMEA.
C) identificação os riscos através de entrevistas.
D) avaliação de riscos usando o PGR.
E) aplicação contínua do ciclo PDCA.
2. O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE É PERCEBIDO COMO UMA
AÇÃO ESTRATÉGICA IMPORTANTE. SEGUNDO A NORMA NBR ISO
9001:2015, ESSE SISTEMA FOCA A SUA ATUAÇÃO NA BUSCA
A) do resultado positivo e da continuidade da empresa.
B) da produtividade e eficácia da empresa.
C) da melhoria da performance e do crescimento sustentável da empresa.
D) da certificação técnica de todos os processos.
E) da eliminação de todas as perdas da empresa.
GABARITO
1. A melhoria contínua é uma técnica largamente empregada e associada ao Sistema
de Gestão da Qualidade. Ela é caraterizada pela
A alternativa "E " está correta.
A técnica está baseada na aplicação contínua do CICLO PDCA – Plan, Do, Check, Act. A
melhoria é obtida por meio da identificação e do tratamento contínuo de causas de erros
identificados na operação, o que tende a reduzir a sua probabilidade de ocorrência.
2. O Sistema de Gestão da Qualidade é percebido como uma ação estratégica
importante. Segundo a norma NBR ISO 9001:2015, esse sistema foca a sua atuação na
busca
A alternativa "C " está correta.
Segundo a norma NBR ISO 9001:2015, o Sistema de Gestão da Qualidade visa à melhoria
de procedimentos que trazem contribuições para o sistema de qualidade das empresas.
Como resultado da aplicação das normas, as empresas têm oportunidades de melhoria da
performance, obtendo crescimento sustentável em longo prazo.
MÓDULO 2
 Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 14001:2015
LIGANDO OS PONTOS
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O Sistema de Gestão Integrado reúne três sistemas de gestão que controlam três temas-
chave para as empresas de hoje. Mas como e por que essa integração ocorre? Por que é
interessante integrá-los? E quais seriam as vantagens de certificá-los? Para entender isso,
vamos ver o que ocorre na empresa ZPK Logística.
A empresa ZPK logística tem 5 centros regionais de distribuição junto a grandes aeroportos
brasileiros. Além disso, possui inúmeras parcerias com empresas de logística locais,que
fazem a entrega aos clientes. Esses centros estão aparelhados com equipamentos de última
geração (robôs fixos e móveis, drones de solo e voadores, e outros recursos de tecnologia
de ponta) que funcionam junto com suas equipes operacionais (humanas).
Três meses após a reunião em que a Diretoria aprovou a realização do projeto de
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), foi aprovada a realização de um
projeto de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Sua implementação foi percebida como
uma oportunidade de aproveitamento do aprendizado a ser obtido com a implementação do
SGQ. Também pesaram nessa decisão 10 autuações recebidas recentemente de órgãos de
fiscalização ambiental, relativas ao excesso de gases liberados pelos seus veículos e ao
descarte descontrolado de gases e de resíduos de seus depósitos. A implementação
imediata e a certificação de um Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma NBR ISO
14001:2015 fizeram parte de um acordo com esses órgãos para reduzir as multas.
Para desenvolver esse projeto, foi contratado um especialista em SGA. Ele substituiu o
antigo gerente de meio ambiente, mas manteve a sua equipe devido ao seu conhecimento
pregresso da operação. Em seguida, ele promoveu o treinamento dos colaboradores nas
normas da série 14000 (meio ambiente), e os certificou como auditores de Sistemas de
Gestão (ABNT NBR ISO 19011:2018).
O projeto de implementação do Sistema de Gestão de Energia (SGE) seguiu os mesmos
moldes do que foi adotado para o SGQ. O planejamento também buscou garantir que todos
os quesitos da norma fossem implementados, além de obter a certificação da sua
implementação.
Esse planejamento foi apresentado e aprovado pela Diretoria, incluindo a sua certificação,
cuja realização foi definida no acordo com os órgãos de fiscalização ambiental. A certificação
foi considerada cara, mas necessária, já que veio de um acordo com a fiscalização. Nessa
reunião, o novo gerente propôs uma integração dos elementos comuns de seu projeto com
os do SGE, iniciando as bases do SGI – Sistema de Gestão Integrado. Mas a diretoria
preferiu deixá-los separados para não gerar questionamentos dos órgãos reguladores, que
estavam monitorando a realização do projeto.
O gerente de meio ambiente reuniu todos os gestores da empresa para apresentar o projeto
e seus benefícios e solicitar o apoio e a participação de todos. Ele esclareceu que o Sistema
de Gestão Ambiental será fundamental para essa empresa de logística, que mantém
veículos trafegando por todo o país e instalações que movimentam uma grande variedade de
cargas, liberando gases e resíduos poluentes e agressivos ao meio ambiente.
Ele pediu a colaboração de todos e informou que faria reuniões individuais com alguns
gestores cuja participação eventual no projeto já estava prevista. Nessas reuniões, seria
formalizada essa participação por meio de atas. Ele também ouviu algumas críticas pela
manutenção da equipe anterior, as quais rebateu ao defender que a equipe não era ruim, só
não estava adequadamente treinada. Por outro lado, se entendeu muito bem com o gerente
de qualidade, gestor do SGQ.
O projeto está em curso e enfrentando alguns desafios:
Deve adquirir um sistema automatizado de mercado para controlar o projeto ou
desenvolver uma solução própria? Sabe-se que o projeto interno tomaria mais tempo
para ser desenvolvido do que a aquisição de mercado, mas essa sairá mais cara para a
empresa. Além disso, a gerência de qualidade está avaliando sistemas de mercado
para o SGE. A gerência de meio ambiente poderia se unir com a de qualidade e dividir o
mesmo sistema.
As áreas envolvidas não estão liberando recursos ou desenvolvendo tarefas para o seu
sucesso.
A separação do desenvolvimento do SGA do projeto do SGQ é vista como prejudicial
pelo gerente de meio ambiente. Ele acredita que a troca de informações entre as
equipes viabilizaria a implementação de soluções ou elementos compartilhados,
otimizando gastos para os projetos e para a empresa.
Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses
pontos e ajudar a equipe de projeto com as decisões a serem tomadas?
1. O GERENTE DE GESTÃO AMBIENTAL GOSTARIA DE SE ASSOCIAR
AO DE QUALIDADE NA BUSCA DE UM SISTEMA AUTOMATIZADO DE
APOIO À GESTÃO DA QUALIDADE. ISSO FAZ SENTIDO?
A) Claro que não. Os Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental são diferentes. Não
daria para dividir o mesmo sistema.
B) Não faz sentido. Como são áreas concorrentes por verbas e recursos, não é possível
atuarem juntas.
C) Faz sentido, já que os dois sistemas de gestão possuem elementos comuns. Mas só as
políticas ou descrições de processos poderiam ser comuns, e mais nada.
D) Faz sentido, já que os dois sistemas de gestão possuem muitos elementos comuns,
sendo alguns automatizados, ou seja, uma só ferramenta auxiliaria bem as duas áreas.
E) Ele deveria combinar com o gerente de qualidade para não ter sistema algum, pois são
desnecessários.
2. APESAR DAS APRESENTAÇÕES E REUNIÕES COM GESTORES, AS
OUTRAS ÁREAS NÃO PARECEM DISPOSTAS A COLABORAR COM O
PROJETO DO SGA. TERÁ SIDO CORRETO OU NECESSÁRIO
ENVOLVER ESSAS ÁREAS?
A) Sem dúvida. Elas serão fundamentais na identificação e no tratamento de riscos
ambientais. A sua participação é tão fundamental que valeria a pena levar esse problema à
Diretoria.
B) Até era preciso, mas já que não querem participar, é melhor deixá-las de lado e atuar
sozinho.
C) Não era preciso. O SGA pode ser operado apenas pela equipe da gerência de meio
ambiente.
D) Sem dúvida. Elas serão fundamentais na identificação e no tratamento de riscos
ambientais. Apesar de sua participação, o problema não deve ser levado à Diretoria.
E) Foi desnecessário ficar se indispondo com as outras áreas por causa de um sistema
automatizado.
GABARITO
1. O gerente de gestão ambiental gostaria de se associar ao de qualidade na busca de
um sistema automatizado de apoio à gestão da qualidade. Isso faz sentido?
A alternativa "D " está correta.
Como os métodos usados no SGA são semelhantes, as duas gerências poderiam dividir os
gastos com o mesmo sistema. Um sistema comum poderá ser usado para documentar
processos, projetos, relatórios, e ainda operacionalizar indicadores de desempenho.
2. Apesar das apresentações e reuniões com gestores, as outras áreas não parecem
dispostas a colaborar com o projeto do SGA. Terá sido correto ou necessário envolver
essas áreas?
A alternativa "A " está correta.
As várias áreas da empresa precisarão participar eventualmente do trabalho. Não podem
simplesmente se omitir a um projeto da empresa que precisa envolvê-las. Vale, inclusive,
levar a questão para a Diretoria, como patrocinadora do projeto, pedindo seu apoio explícito
para a participação de todos os gestores.
3. O GERENTE DE GESTÃO AMBIENTAL GOSTARIA
DE INTEGRAR O SEU PROJETO COM O DO SGQ,
ESPERANDO ASSIM PROPOR SOLUÇÕES
INTEGRADAS, QUE VÃO REDUZIR GASTOS NO
FUTURO. ELE JÁ HAVIA INICIADO O PROJETO COM
UMA NEGATIVA DA DIRETORIA PARA ESSA IDEIA.
SERÁ QUE AGORA DEVERIA TENTAR DE NOVO? ELE
CONTA COM O APOIO DO GERENTE DE QUALIDADE
PARA ESSA PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO.
RESPOSTA
Um dos principais benefícios da implantação do SGI envolve o compartilhamento de recursos
entre os três sistemas de gestão, reduzindo seus custos operacionais. Esse entendimento pode
ser estendido para a dupla SGA e SGQ. O investimento agora na integração de elementos
comuns, além da redução de custos, já vai preparar a empresa para a eventual futura
implementação do SGI.
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COMO FUNCIONA O SISTEMA DE GESTÃO
AMBIENTAL?
A SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
ANTECEDENTES
Foto: Shutterstock.com
O meio ambiente é fundamental para nós e para as empresas. Extraímos dele o necessário
para sustentar a nossa sobrevivência. Infelizmente, tanto nós quanto as empresas
costumamos atacar a natureza com a nossa forma de sustento. Nós a atacamos de diversas
maneiras, desde desperdícios de recursos até descarte de resíduosnão tratados que podem
desde poluir rios e o ar, até destruir a capacidade de renovação ou sustentação e vida de
ambientes naturais.
As empresas são capazes de causar danos extensos e duradouros à natureza, mesmo que
estejam apenas desenvolvendo seus processos de produção normal ou mesmo sofram
acidentes. Se recuarmos há alguns anos, veremos, por exemplo:
Grandes indústrias jogando resíduos altamente tóxicos em rios e/ou no ar.
Indústrias produzindo geladeiras e aparelhos/sistemas de ar-condicionado que
utilizavam gases que destruíam a camada de ozônio da atmosfera.
Grandes derramamentos de petróleo na terra e no mar, oriundos tanto de acidentes na
produção/transporte quanto de simples processos de limpeza de equipamentos de
extração de petróleo, oleodutos ou navios-tanque.
Produtos de limpeza caseira desenvolvidos com produtos tóxicos, que poluíam rios em
áreas sem tratamento de esgoto.
Empreendimentos de negócio que estimularam a caça descontrolada de animais, quase
levando algumas à extinção.
Exploração predatória do solo, levando à desertificação de extensos trechos de terras
férteis e/ou reservas florestais.
Poluição de oceanos com resíduos químicos, plásticos, e outros poluentes etc.
Desde aquela época até hoje, inúmeras campanhas, trabalhos acadêmicos, congressos e
outros eventos públicos e privados levaram à conscientização do quão nocivos aos seres
humanos e ao planeta são os efeitos da falta de cuidados com a natureza. Começaram a
crescer, em todo o mundo, leis, regulamentações e decisões judiciais que disciplinavam ou
penalizavam as empresas e as pessoas pelos danos que causavam ao meio ambiente.
Temas como o combate à poluição ou os efeitos danosos da produção para o meio ambiente
passaram a dominar noticiários, revistas, debates acadêmicos e até produções televisivas e
cinematográficas. A ecologia e a preservação da natureza estavam em alta.
Nesse contexto, ganhou notoriedade o termo sustentabilidade. As empresas e as pessoas
deveriam buscar maneiras de se conviver mais harmoniosamente com a natureza, já que
vivemos nela e dentro dela. Era o chamado desenvolvimento sustentável entrando na
pauta das empresas. Muitos estudiosos do tema defendiam que as empresas, ao agredirem
o meio ambiente, estavam agredindo a si mesmas, pois estavam destruindo a fonte de seu
sustento.
Imagem: Shutterstock.com
Ao longo dos anos 1980 e 90, diversos congressos reuniram lideranças mundiais das áreas
pública e privadas para debater maneiras de controlar e reduzir as agressões ao meio
ambiente. Os próprios conceitos de sustentabilidade e de desenvolvimento sustentável foram
amplamente debatidos, analisados e atualizados. Mas o foco, nessa época, ainda era
apenas o de preservar a natureza.
E as empresas e as pessoas? Como ficariam?
Houve um grande debate sobre o papel das empresas nesse contexto e como poderiam
operar sem afetar, em maior ou menor grau, o meio ambiente. Mesmo um trabalho de
escritório ou em casa se mostrava agressivo para a natureza, já que se consumia papel,
energia, ou ainda se liberava materiais usados na produção, na higiene ou na limpeza que
eram nocivos ao meio ambiente, entre outros impactos. Até os simples, baratos e muito
utilizados copos de água ou de cafezinho de plástico se revelaram grandes ameaças. Isso
porque, soltos no meio ambiente, levariam anos para se degradar, causando vários danos
para animais e pessoas. Hoje sabemos que microplásticos poluem rios e oceanos.
E havia ainda outras questões em discussão, como:
Imagem: Danielle Ribeiro
Maneiras de apagar as marcas de “pegada ecológica” ou footprint deixada por empresas no
meio ambiente durante ou após o desenvolvimento de suas operações, ou ao menos um
modo de compensar a natureza pelo dano.
Imagem: Danielle Ribeiro
As empresas poluem o meio ambiente, mas também empregam pessoas. Assim, deveria
haver uma solução que preservasse o trabalho das pessoas e as empresas, sem
necessariamente destruir o meio ambiente.
Imagem: Danielle Ribeiro
Embora muitos processos produtivos necessários para a sobrevida dos indivíduos fossem
poluentes, não havia ainda outras alternativas.
Imagem: Danielle Ribeiro
As pessoas precisavam do meio ambiente para sobreviver, assim como das empresas, para
ganhar o seu sustento ou ter as suas necessidades de bens ou serviços atendidas.
Imagem: Danielle Ribeiro
Os resíduos que poluem a natureza são subprodutos da produção, ou seja, dinheiro gasto na
produção que estava sendo jogado pelo esgoto ou no ar. As empresas precisavam investir
na inovação de seus processos de produção para aproveitar melhor os seus recursos, o que
resultava tanto em reduzir o seu footprint quanto em melhorar seus resultados.
Como se pode observar, esse foi um período em que pontos de vista e interesses diversos,
muitas vezes, opostos, misturaram-se e se uniram na busca de uma solução comum para o
bom relacionamento com o meio ambiente, sem destruir as empresas e protegendo as
pessoas.
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Em 1995, surgiu o conceito de Sustentabilidade Corporativa, que prega uma
interdependência entre o capital (empresas), o social (pessoas) e o ambiental (meio
ambiente). Para preservar essas três partes, deve-se buscar um equilíbrio nos
relacionamentos entre todas elas, permitindo que se sustentem mutuamente. Foi concebido
assim o conceito de triple bottom line, também conhecido como o tripé da sustentabilidade,
que reunia o capital, o social e o ambiental como a base do desenvolvimento sustentável de
qualquer empresa. Esse conceito veio de encontro às expectativas e cobranças de
governos, investidores, empresários e consumidores da época. Todos estavam preocupados
em fazer negócios com empresas que, eventualmente, estivessem envolvidas em eventos
que configurassem agressões ou descaso com o meio ambiente, destruindo sua reputação e
seu valor de mercado. Preocupação esta que persiste até hoje, principalmente focada em:
risco à sociedade, riscos de resultados estratégicos, financeiros e operacionais.
Um exemplo atual dessa preocupação está na Bovespa (B3), que mantém o índice ESG (ou
S&P/B3 Brasil ESG), descrevendo-o como “um índice amplo que procura medir a
performance de títulos que cumprem critérios de sustentabilidade” (B3, 2021). A sigla desse
índice significa Environmental (meio ambiente), Social (social) e Governance (governança
corporativa), e reúne empresas que buscam atender a padrões de atuação ou boas práticas
relacionadas a esses temas. Trata-se de um índice criado recente e que está muito
valorizado no Brasil e no mundo, demonstrando a importância que tem sido dada à
Sustentabilidade Corporativa. Ele comprova que a gestão ambiental se tornou uma parte
significativa do valor total da empresa.
O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
GESTÃO AMBIENTAL
Dentro do cenário que acabamos de descrever e ao longo das últimas décadas, muitas
empresas viram a necessidade de revisar os seus processos de produção. Passaram então
a buscar oportunidades de implementar práticas mais sustentáveis na sua operação, como:
Reduzir a emissão de gases e resíduos poluidores, reaproveitando-os comercialmente
ou tratando seus efeitos danosos antes de lançar na natureza.
Reduzir o consumo de energia, água, matéria-prima e outros insumos, tanto através do
combate aos desperdícios quanto pela busca de melhorias e inovações da produção.
Manter políticas e ações voltadas para a segurança do trabalho, remunerações,
benefícios e outros auxílios ao trabalhador, além de apoiar o seu desenvolvimento
profissional e social.
Criar ações devolutivas à sociedade, como campanhas de desenvolvimento ou
assistência voltadas para as comunidades próximas às suas instalações, por exemplo.
Tratar os footprints de sua produção, utilizando técnicas como o reflorestamento,
beneficiamento de solos, ou a despoluição de rios.
Buscar formas de exercer sua responsabilidade social e melhorar o seu relacionamento
com empregados, clientes e demais partes interessadas.Podemos dizer que a gestão ambiental entrou no planejamento e nas pautas das reuniões
de administradores e gestores de empresas de maneira intensa e definitiva. Ela pode ser
definida como sendo:

[...] A CIÊNCIA QUE ESTUDA E ADMINISTRA O
EXERCÍCIO DE ATIVIDADES ECONÔMICAS E
SOCIAIS DE FORMA A UTILIZAR DE MANEIRA
RACIONAL OS RECURSOS NATURAIS, RENOVÁVEIS
OU NÃO, VISANDO PRESERVAR UM MEIO AMBIENTE
SAUDÁVEL A TODAS AS GERAÇÕES. ESSA CIÊNCIA
DEVE ALMEJAR O USO DE PRÁTICAS QUE
GARANTAM A CONSERVAÇÃO E A PRESERVAÇÃO
DA BIODIVERSIDADE, A RECICLAGEM DAS
MATÉRIAS-PRIMAS E A REDUÇÃO DO IMPACTO
AMBIENTAL DAS ATIVIDADES HUMANAS SOBRE OS
RECURSOS NATURAIS.
BARSANO; BARBOSA, 2014, p. 91
A gestão ambiental possui conexões claras com a gestão da qualidade, principalmente no
que tange à busca da eficácia e da eficiência operacional. Esses dois tipos de produção
enfocam os processos produtivos, buscando a otimização de gastos e a redução de
desperdícios. A reciclagem de materiais e de impacto ambiental (leia-se resíduos lançados
no meio ambiente) envolve um reaproveitamento de materiais que representa uma fonte e
receita alternativa da empresa, melhorando a sua produtividade. Outras similaridades serão
demonstradas mais à frente ao debatermos a operação do sistema de gestão ambiental.
A NORMA NBR ISO 14001:2015
A gestão ambiental tornou-se uma prioridade e um problema a ser resolvido pelas empresas
de todo o mundo. As normas técnicas são criadas para responder a problemas para os quais
as empresas buscam soluções. Nesse contexto, a ISO lançou e mantém a série de normas
ISO 14001 (gestão ambiental), as quais incluem a NBR ISO 14001 - Sistemas de Gestão
Ambiental — Requisitos com orientações para uso.
Sob o ponto de vista da sua estrutura, a norma NBR ISO 14001 guarda semelhanças com a
sua correspondente na qualidade, a NBR ISO 9001:2015. Ambas descrevem sistemas de
gestão e apresentam uma série de quesitos para a sua implementação. Esses sistemas
apresentam vários elementos similares, que são consolidados quando da implementação do
SGI. Ambas estão acompanhadas por uma série de normas que trazem detalhes específicos
do sistema de gestão em questão. Além disso, são as normas certificáveis de sua série, já
que apresentam os quesitos para sua implementação. Essa certificação também exige uma
auditoria de conformidade com a certificação realizada por uma auditoria de terceira parte,
realizada por uma organização certificadora. Ambas requerem políticas específicas, com a
indicação de diretrizes da administração sobre os seus temas, além de definições de
responsabilidades e de objetivos. Requerem ainda a disponibilidade de sistemas de
informação que registrem práticas adotadas, planos de ação, resultados de auditorias e
avaliações etc. As ações práticas de ambas necessitam da participação parcial de equipes
que operam os processos da empresa.
Essas duas normas, associadas à ISO 45001:2018 - Sistemas de gestão de saúde e
segurança ocupacional - Requisitos com orientação para uso, formam o suporte normativo
técnico proposto pela ISO para o apoio da implantação da sustentabilidade corporativa nas
empresas. Vale observar que, no Brasil, há ainda a norma ABNT NBR 16001:2012 –
Responsabilidade social - sistema de gestão – requisitos, que se associa à ISO 45001 no
suporte ao pilar social da sustentabilidade. É importante observar que essa certificação vai
tratar de questões ou fontes de riscos ambientais que estiverem sob sua gestão direta, ou
seja, pode tratar de despejos de resíduos de esgoto em um rio, mas não de toda a poluição
deste. Essa é uma atribuição do poder público. Outro exemplo são os fenômenos naturais,
como ventos, chuvas ou raios. É possível estabelecer medidas de prevenção sobre os seus
efeitos, mas não sobre as suas causas.
Como seria possível impedir que um raio caia, por exemplo?
A INFLUÊNCIA DO SISTEMA DE GESTÃO
AMBIENTAL (SGA) SOBRE A PRODUÇÃO
Como já vimos, os processos de produção das empresas, sejam elas indústrias, comércio ou
serviços, deixam footprints ou efeitos negativos no meio ambiente ao redor de suas
instalações, ou até mais longe do que isso dependendo do tipo e atividade. Pense em uma
empresa de transportes, por exemplo, que circula por todo o país. Parte dessa influência
pode ser considerada como um conjunto de efeitos inevitáveis dos processos produtivos, em
seu estágio de evolução atual. Fato é que, em determinadas situações, embora seja
empregada a tecnologia mais avançada disponível no mercado, não é possível eliminar
todos os efeitos danosos ao meio ambiente. Provavelmente, são tecnologias que evoluíram
muito em relação ao passado, mas que ainda comportam mais evoluções, ou seja, podem
reduzir ainda mais os danos ao meio ambiente que produzem. Já outra parte pode vir da
situação oposta, ou seja, de problemas derivados da obsolescência de equipamentos, do
mau gerenciamento de insumos, ou mesmo da falta de investimento em recursos que tratem
os resíduos gerados pela operação. Muitas empresas nessa situação apresentam como
defesa o alto custo das melhorias e inovações que precisariam implementar para se
atualizar. Há aquelas ainda cujo argumento é o descrédito sobre o potencial de redução dos
danos ao meio ambiente que causam. Também há casos de empresas que, simplesmente,
não conhecem os danos que causam ou não sabem como tratá-los.
O SGA pode ser uma resposta adequada para todas as situações. Uma das primeiras ações
de implantação de um Sistema de Gestão Ambiental envolve a identificação ou o inventário
de riscos ambientais que apresente as fontes de riscos, a situação dessas fontes e os seus
efeitos que ela causa. O gerenciamento de riscos é uma técnica perfeitamente aplicável
nesse contexto. Com esse levantamento, é possível identificar e endereçar tratamentos para
esses riscos. Alguns tratamentos envolverão a atualização de recursos de produção, outros
a contratação de recursos de tratamento de resíduos. Haverá ainda casos de tratamentos
que envolverão treinamentos de conscientização de colaboradores sobre a importância do
controle de desperdícios, entre outros inúmeros exemplos.
Como já vimos antes, há elementos comuns entre o SGQ e o SGA, como é o caso da
melhoria ou inovação tecnológica. Vejamos um exemplo básico a seguir.
 
Uma indústria de processamento de alimentos mantém uma linha de produção montada com
equipamentos comprados no início dos anos 1990. Ao longo de mais de 30 anos de serviço,
esses equipamentos sofreram apenas manutenções corretivas e algumas melhorias
pontuais. Recentemente, uma nova Administração tomou posse na empresa. Uma de suas
primeiras ações foi estabelecer os seus Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e de
Gestão ambiental (SGA). Para isso, contratou duas empresas diferentes de consultoria para
implantar os sistemas, visando tanto acelerar esse processo quanto obter logo um
diagnóstico da empresa, e de quebra treinar as equipes que vão operar os dois sistemas.
Ainda durante as fases de levantamentos da situação atual, as duas equipes, atuando
separadamente, identificaram alguns problemas.
EQUIPE DO SGE IDENTIFICOU
Cálculos feitos sobre informações históricas obtidas em planilhas de controle de
produção e dos sistemas financeiros mostraram que a produtividade vem caindo de ano
para ano.
Uma pesquisa de mercado mostrou que produtividade da linha está baixa se
comparada com as suas congêneres.
Os custos de manutenção estão aumentando muito anualmente. Isso explica parte da
queda da produtividade observada. Ocorrem muitas paradas e falhas de produção.
As vendas estão em queda, principalmente, devido ao crescimento dos preços em
razão do alto custo de produção e da falta de inovações dos produtos.
Os equipamentos obsoletos apresentam gastos de energia e água bem superiores ao
padrão das máquinas atuais. E a velocidade da produção está baixa se comparada com
essas máquinas, tanto pela idade quanto pela obsolescência.
EQUIPE DO SGA IDENTIFICOU
Os equipamentosobsoletos causam mais perdas de material em processo do que os
modernos, gerando resíduos que hoje são descartados no lixo comum.
Os equipamentos obsoletos gastam mais água e energia do que os atuais, gerando um
desperdício de energia e água incompatível com os objetivos de sustentabilidade que
se pretende ter na empresa, e sobrecarregando as redes de distribuição da região.
Vapores e gases produzidos pela produção são liberados por chaminés, afetando as
residências circunvizinhas.
Os resíduos sólidos são jogados no lixo comum, e os líquidos são despejados
diretamente em um rio próximo. Assim a empresa está exposta a multas de órgãos
reguladores, além de contaminar plantações e habitações próximas à fábrica e ao rio.
Há falta de limpeza de resíduos que caem pelo chão, gerando a presença de insetos e
roedores, que infestam tanto a fábrica quanto as residências circunvizinhas.
A nova Administração, de posse desses relatórios, iniciou o planejamento de um projeto de
atualização do maquinário e ambiente de produção. E serão aproveitadas recomendações
das duas equipes dos sistemas de gestão:
Imagem: Danielle Ribeiro
Introdução de uma nova linha de produção, além de métodos e equipamentos modernos.
Imagem: Danielle Ribeiro
Introdução de um novo modelo de gestão da produção, com novas técnicas de gestão, de
operação, e até de limpeza e conservação do ambiente.
Imagem: Danielle Ribeiro
Introdução de um sistema de planejamento e gestão da produção, com a eliminação das
atuais planilhas.
Imagem: Danielle Ribeiro
Introdução de processos de reaproveitamento de resíduos, transformando os sólidos em
adubo para as fazendas da região e filtrando os resíduos líquidos a fim de gerar água de
reuso para a empresa.
Como resultados do projeto, a empresa espera ter reduções de gastos com água e luz da
ordem de 40%, e de custos de manutenção em 80%. Pretende ainda faturar com a venda de
adubo. Essa redução de custos se refletirá na redução dos preços. A produtividade e os
ganhos com as vendas poderão aumentar em 30% a receita da empresa.
ESSE EXEMPLO É FICTÍCIO, MAS, COMO SE
PODE OBSERVAR, OS GANHOS DA EVOLUÇÃO
TECNOLÓGICA TROUXERAM RESULTADOS
POSITIVOS PARA A PRODUÇÃO DA EMPRESA.
OS PERCENTUAIS DE GANHOS PARECEM
EXAGERADOS, MAS SÃO COERENTES PARA
UMA LINHA PARADA NO TEMPO POR 30 ANOS.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. AGORA QUE VOCÊ JÁ CONHECE O QUE É E COMO SE APLICA A
NORMA NBR ISO 14001, ANALISE AS AFIRMAÇÕES A SEGUIR.
I. ESSA NORMA APRESENTA OS SISTEMAS DE GESTÃO DA
QUALIDADE E AMBIENTAL, ALÉM DOS SEUS REQUISITOS PARA
IMPLEMENTAÇÃO.
II. OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ) E OS SISTEMAS
DE GESTÃO AMBIENTAL (SGA) SÃO MUITO PARECIDOS, O QUE
JUSTIFICA AS INTEGRAÇÕES DE SEUS ELEMENTOS PROPOSTAS NO
SGI – SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA.
III. A NORMA NBR ISO 14001 ABRE UMA SÉRIE DE NORMAS QUE
DETALHAM AÇÕES DE GESTÃO AMBIENTAL; ESSA NORMA É
CERTIFICÁVEL, JÁ QUE APRESENTA QUESITOS CUJA
IMPLEMENTAÇÃO PODE SER CERTIFICADA.
SOBRE ESSAS AFIRMAÇÕES, PODE-SE CONCLUIR QUE:
A) apenas a afirmativa II está correta.
B) apenas a afirmativa III está correta.
C) apenas as afirmativas I e II estão corretas.
D) apenas as afirmativas II e III estão corretas.
E) apenas as afirmativas I e III estão corretas.
2. A GESTÃO AMBIENTAL TEM SIDO MUITO DEBATIDA NAS EMPRESAS
NOS ÚLTIMOS 30 ANOS. ANALISE A SEGUIR ALGUMAS AFIRMAÇÕES A
RESPEITO DELA.
I. ENFOCA A MELHORIA DA QUALIDADE DA PRODUÇÃO, OBTIDA POR
MEIO DA OTIMIZAÇÃO DE GASTOS E DA REDUÇÃO DE FALHAS OU
ERROS.
II. I APRESENTA UMA CONEXÃO DIRETA COM A SUSTENTABILIDADE
CORPORATIVA, NO QUE TANGE AO MEIO AMBIENTE.
III. TEM SIDO CITADA CONSTANTEMENTE NAS PAUTAS DE REUNIÕES
DE ADMINISTRADORES E DE ACIONISTAS DAS EMPRESAS.
SOBRE ESSAS AFIRMAÇÕES, PODE-SE CONCLUIR QUE:
A) apenas a afirmativa II está correta.
B) apenas a afirmativa III está correta.
C) apenas as afirmativas I e II estão corretas.
D) apenas as afirmativas II e III estão corretas.
E) apenas as afirmativas I e III estão corretas.
GABARITO
1. Agora que você já conhece o que é e como se aplica a norma NBR ISO 14001,
analise as afirmações a seguir.
I. Essa norma apresenta os sistemas de gestão da qualidade e ambiental, além dos
seus requisitos para implementação.
II. Os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e os Sistemas de Gestão Ambiental
(SGA) são muito parecidos, o que justifica as integrações de seus elementos
propostas no SGI – Sistema de Gestão Integrada.
III. A norma NBR ISO 14001 abre uma série de normas que detalham ações de gestão
ambiental; essa norma é certificável, já que apresenta quesitos cuja implementação
pode ser certificada.
Sobre essas afirmações, pode-se concluir que:
A alternativa "D " está correta.
Apesar dos sistemas SGA e SGQ apresentarem diversos elementos parecidos e serem
integrados uma vez que ambos estejam implantados, cada um deles é apresentado em sua
própria norma. Assim, a norma em referência na questão, que é a NBR ISO 14001, trata das
referências para a implantação do somente do SGA.
2. A gestão ambiental tem sido muito debatida nas empresas nos últimos 30 anos.
Analise a seguir algumas afirmações a respeito dela.
I. Enfoca a melhoria da qualidade da produção, obtida por meio da otimização de
gastos e da redução de falhas ou erros.
II. I Apresenta uma conexão direta com a Sustentabilidade Corporativa, no que tange
ao meio ambiente.
III. Tem sido citada constantemente nas pautas de reuniões de administradores e de
acionistas das empresas.
Sobre essas afirmações, pode-se concluir que:
A alternativa "D " está correta.
A gestão ambiental tem sido muito citada e debatida em reuniões de administradores e
acionistas, já que hoje é percebida como uma obrigação e uma valorização da empesa. Mas
seu enfoque está no emprego racional de recursos naturais, renováveis ou não, e não na
qualidade. O conteúdo do item I se refere ao Sistema de Gestão da Qualidade.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo de nosso estudo, aprendemos a reconhecer o conteúdo e a importância das
normas NBR ISO 9001:2015 e NBR ISO 14001:2015, que tratam, respectivamente, dos
Sistemas de Gestão da Qualidade e dos Sistemas de Gestão Ambiental.
Aprendemos sobre o histórico da gestão ambiental no mundo, e qual é a sua correlação com
a sustentabilidade corporativa. Também vimos como o Sistema de Gestão Ambiental pode
contribuir para a sustentabilidade corporativa e a gestão ambiental. Vimos, por fim, exemplos
de como a produção das empresas pode ser beneficiada pela implementação e operação
dos SGQ e SGA.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
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na internet em: 30 jun. 2021.
______. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e
vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
______. ISO 45001: Sistemas de gestão de saúde e segurança ocupacional -
Requisitos com orientação para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2018.
B3. Índice Brasil ESG. B3. Consultado na internet em: 04 ago. 2021.
______. NBR ISO 14001: Sistemas de gestão ambiental — Requisitos com orientações
para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2005.
______. NBR ISO 19011: Diretrizes para auditorias de sistema de Gestão da Qualidade
e/ou Ambiental. Rio de Janeiro: ABNT, 2018.
______. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro:
ABNT, 2015.
BARSANO, P. R.; BARBOSA, R. P. Gestão Ambiental. São Paulo: Érica, 2014.
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Para aprimorar os seus conhecimentos no assunto estudado, leia o artigo O que é a
sustentabilidade corporativa, de José Roberto Marques, encontrado no site da IBC
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CONTEUDISTA
Ronaldo Augusto Granha