Gestão de conflitos

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Gestão de conflitos
Segundo a Wikipédia, Gestão de conflitos é a parte da gestão de uma organização especializada na administração dos conflitos entre indivíduos, entre indivíduos e grupos internos à organização, entre grupos pertencentes à organização ou conflitos da organização com outras organizações, através de utilização de técnicas, práticas e processos. Para determinar como esta gestão deve ser feita, existe a necessidade de estudar o processo do conflito, seu início e estágios.
Continua, ainda, a enciclopédia livre da web, a definir o que é o processo de conflito e descrever estágios do processo de conflito.
Para saber mais, acesse  Acesso em 16 mar de 2017.
O Dicionário Unesp do Português Contemporâneo indica que conflito significa, entre outras coisas, luta armada; discussão; desavença; choque; oposição.
Não se prenda a apenas estas definições. Elas são o ponto de partida para que possa se aprofundar no tema. Pesquise, compare, atualize a Wikipédia se for necessário.
Tenha uma ótima reflexão!
O conflito acontece em todas as áreas da vida de uma pessoa e é inerente ao convívio em sociedade. Ele aparece no ambiente familiar, profissional e social. Podemos dizer até que é algo inevitável, cabendo ao indivíduo somente o desenvolvimento de estratégias para gerir adequadamente o conflito.
Conflito é um assunto que cada vez mais vem ganhando destaque no mundo corporativo. A causa disso está relacionada ao fato de que se exige que as pessoas saibam trabalhar em equipe. Ao se trabalhar em equipes, invariavelmente, as pessoas vão se deparar com conflitos de ideias e percepções com os demais colegas de trabalho.
O objetivo desse curso é conceituar e caracterizar o conflito e os respectivos meios para a sua solução e, apresentar as características dos conflitos presentes nas organizações e os meios para sua resolução.
Conceitos de Conflito
Segundo Mayer e Mariano (2008), a palavra conflito pode ser usada em vários contextos e sempre está relacionada a divergências e discordâncias entre duas pessoas. As autoras também alertam que o conflito pode ser interno ou de um grupo para outro.
Uma definição interessante para conflito é dada por Thomas (1992): “Conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou está próximo a afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte tem interesse.”
Por interesse podemos entender todos os sentimentos, valores, desejos e expectativas de uma pessoa em relação a algo. Quando há conflito de interesses, surge então o conflito.
“É fundamental compreendermos a dinâmica do conflito, pois o empreendedor estará especialmente interessado em aprender como administrar os conflitos internos que podem surgir, na sua empresa, entre as diversas equipes.” (MAYER E MARIANO, 2008). Para isso, vamos dar um exemplo de um conflito comum em uma organização que adota a gestão participativa.
Conceitos de Conflito
Segundo Mayer e Mariano (2008), a palavra conflito pode ser usada em vários contextos e sempre está relacionada a divergências e discordâncias entre duas pessoas. As autoras também alertam que o conflito pode ser interno ou de um grupo para outro.
Uma definição interessante para conflito é dada por Thomas (1992): “Conflito é o processo que começa quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou está próximo a afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte tem interesse.”
Por interesse podemos entender todos os sentimentos, valores, desejos e expectativas de uma pessoa em relação a algo. Quando há conflito de interesses, surge então o conflito.
“É fundamental compreendermos a dinâmica do conflito, pois o empreendedor estará especialmente interessado em aprender como administrar os conflitos internos que podem surgir, na sua empresa, entre as diversas equipes.” (MAYER E MARIANO, 2008). Para isso, vamos dar um exemplo de um conflito comum em uma organização que adota a gestão participativa.
Situação Problema
Imagine a situação de uma divergência de ideias durante uma reunião de trabalho. Pois bem, o impasse está relacionado ao que fazer com a verba do orçamento reservado para determinada área.
Um dos proprietários defende a ideia de investir parte do montante na capacitação dos funcionários e o outro quer que o dinheiro seja investido em inovação dos processos da área. A partir desse impasse, instaurou-se o conflito. Nessa situação, ambos tomarão decisões que resultarão em:
Resultado das Decisões
a) Nenhuma das duas opções ocorrerem: isso pode acontecer se os dois decidirem que não vale a pena encarar a disputa;
b) Pode acontecer que ambos decidam competir para ver qual ideia deve prevalecer e isso pode gerar uma discussão entre eles;
c) E a terceira situação é um dos dois ceder aos apelos do outro e optar por sua ideia.
O resultado desse conflito dependerá de vários fatores, como a personalidade de cada um dos envolvidos, seus anseios e desejos, e sua visão específica para o futuro da empresa. Ao longo desse curso vamos aprofundar nessa dinâmica para entender essas decisões e saber quando usá-las. Agora vamos conhecer os tipos de conflitos.
Tipos de Conflito
Existem três tipos importantes de conflitos: intrapessoal, interpessoal e intergrupal. A seguir aprofundaremos o conhecimento sobre cada um deles.
1) Conflito intrapessoal
É aquele que envolve somente uma pessoa, ou seja, acontece quando a pessoa percebe que, internamente, em sua mente, instaurou-se um conflito devido a um choque de seus valores com as suas atitudes externas, por exemplo. Esse tipo de conflito pode paralisar as pessoas e ser tão danoso quanto os demais tipos;
2) Conflito interpessoal
Esse é o conflito que ocorre entre as pessoas devido a divergências em seus valores e princípios, ideias e convicções, personalidade e estilo de decisão. Esse é o tipo mais comum de conflito e pode ocorrer tanto no ambiente organizacional quanto no ambiente familiar ou social;
3) Conflito intergrupal
Esse tipo de conflito ocorre em decorrência da limitação dos recursos disponíveis em uma determinada empresa. Por exemplo: a disputa entre departamentos pela maior fatia do orçamento ou a eleição do projeto que receberá o investimento da diretoria.
Segue abaixo uma tabela-resumo com os tipos mais comuns de conflitos:
Tabela 1 - Principais tipos de conflitos na organização
	Tipos de Conflito
	Onde se localiza
	Intrapessoal
	Dentro do próprio indivíduo
	Interpessoal
	Entre indivíduos
	Intergrupal
	Entre grupos diferentes
Fonte: Mayer e Mariano,2008.
Não busque longe de você ou nos outros
aquilo que foi semeado dentro de você.
José Bortolini – Meu Livro de Meditação – Editora Paulinas
Percepção no conflito
Com certeza, você já sabe que os conflitos são mais comuns do que se pode imaginar. Agora, quais são as causas mais comuns da geração de conflitos? A sensibilidade conta muito para compreensão dos processos que podem desencadeá-lo? Muitas vezes o conflito se inicia com uma percepção pessoal equivocada sobre algo ou alguma coisa.
Nessa aula vamos refletir sobre o papel da percepção no conflito bem como conhecer dicas da gestão dessas percepções. Assim, evitaremos cair em armadilhas de nossa memória.
Vamos lá!
O papel da percepção da memória
Muitos estudiosos do conflito afirmam que boa parte do substrato dos atritos existentes em uma equipe ou entre duas pessoas provém da percepção que as pessoas têm do mundo ao seu redor. Autores como Peter Senge chamam essa percepção de modelo mental. O modelo mental é a forma como as pessoas percebem o mundo e a relação com as outras pessoas, sempre a partir de sua visão específica de mundo. Por exemplo, uma pessoa organizada sempre vai avaliar as situações e as outras pessoas a partir de seu próprio jeito de ser que valoriza a organização e, diante disso, podem surgir conflitos caso tenha que trabalhar com alguém muito desorganizado.
Para Mayer e Mariano (2008), “a forma como interpretamos a realidade fundamenta os comportamentos que teremos. A realidade é sempre única na perspectiva de cada indivíduo, que percebe umobjeto ou uma situação a partir dos aspectos que têm maior importância para ele”.
Em nosso dia a dia utilizamos filtros perceptivos que nos auxiliam a simplificar a vida e tomar decisões sobre quase todas as coisas. Esses filtros perceptivos também nos ajudam a memorizar informações. Entretanto, esses mesmos filtros são os responsáveis por várias distorções da realidade, justamente por sua tendência a simplificar a realidade que, como sabemos, sempre é mais complexa do que a concebemos.
A percepção da memória
Imagine que você tenha presenciado um acidente de automóvel e tenha sido intimado a prestar depoimento. Ao chegar à delegacia, você é conduzido à presença do delegado que o interpela a respeito do ocorrido. Você discorre sobre tudo aquilo que viu, tenta se recordar de cada um dos detalhes, visto que presenciou a tragédia.
Pouco tempo mais tarde, encontra outra pessoa na mesma delegacia e que, também, estava dando o seu testemunho a respeito do acidente. Ao conversar com ela a respeito dos detalhes, fatalmente você perceberá que as coisas que ela informou ao delegado, apesar da semelhança das informações, tinham detalhes bem diferentes daquele que você descreveu. Isso ocorre, por que cada pessoa tem uma forma diferente de perceber a realidade.
“O filtro perceptivo seleciona o que achamos mais relevante e descarta as demais informações da situação vivida.” (MAYER E MARIANO, 2008).
Diante de uma situação qualquer, seja um acidente ou um conflito, para termos uma visão completa e real do que de fato aconteceu, precisamos contar com a memória do maior número possível de pessoas envolvidas, pois a soma das percepções, ainda que limitada, chegará a um resultado mais próximo da realidade.
“É por essa razão que o diálogo é tão importante para a resolução dos conflitos, pois uma mesma situação vivida por duas ou mais pessoas, efetivamente, pode ser interpretada de maneira diferente, sem que nenhuma delas esteja errada.” (MAYER E MARIANO, 2008).
A percepção da memória
Apesar de nos auxiliar a memorizar as coisas, os filtros perceptivos também fazem com que tenhamos uma visão distorcida da realidade, ou seja, tomamos apenas uma parte da realidade (aquela que enxergamos) como se fosse o todo e, a partir disso, realizamos julgamentos equivocados, cometemos injustiças, tudo causado pelo desvio de nossa percepção.
A forma mais eficaz de evitar essa armadilha é o gerenciamento de nossa percepção. Para isso, precisamos estar atentos e conhecer os principais desvios de percepção a que as pessoas estão sujeitas.
Segue abaixo uma relação proposta por Mayer e Mariano (2008):
Estereótipos
Aqui nossa atenção deve se voltar para não julgarmos as pessoas com base em fatores como sexo, idade, raça, religião, gênero ou orientação sexual. Todas as vezes que julgamos alguém a partir de ideias pré-concebidas a respeito do grupo do qual ela faz parte, estamos sendo parciais e baseando nossa decisão em nosso desvio de percepção. Por exemplo: quando decidimos não contratar alguém porque a pessoa tem uma idade avançada. Por trás desse pensamento estão preconceitos do tipo: “ele não dará conta da velocidade das mudanças em meu departamento” ou “ele é de outra época, quando as coisas eram mais estáveis e fáceis”.
Percepção seletiva
Ela acontece quando nos focamos apenas naquilo que nos agrada, ou seja, quando vemos apenas aquilo que queremos ver. O exemplo mais notório desse desvio de percepção é aquele em que os pais se tornam incapazes de enxergar as falhas dos filhos. Quando um amigo tenta o alertar sobre o fato de ter visto seu filho usando drogas, dificilmente esse pai aceitará, pois se apegou demasiadamente à percepção seletiva e, quando acordar, poderá ser tarde demais.
Gestão das percepções
O gerenciamento de nossa percepção pode nos livrar de conflitos desnecessários. Para isso, precisamos entender que “as pessoas agem de acordo com suas percepções porque para elas as suas percepções são absolutamente verdadeiras.” (ONU, 2001). É necessário que respeitemos as percepções alheias, pois são tão sinceras quanto as nossas. Em seu Manual de Resolução de Conflitos, a ONU sugere que tenhamos:
1. consciência dos nossos próprios preconceitos, percepções e sistemas de crenças. Nunca devemos achar que somos os donos da verdade e que os outros sempre estão equivocados. Ao partirmos desse princípio, fatalmente cairemos no erro. Precisamos ter a humildade de reconhecer que temos preconceitos, percepções e crenças distintas das outras pessoas e isso não nos faz melhores ou superiores.
2. empatia pelas outras pessoas. Muitos dos conflitos poderiam ser evitados se nos colocássemos, por um momento, no lugar da outra pessoa, buscando entender os seus motivos. A empatia só pode ser alcançada por meio de uma escuta extremamente cuidadosa.
3. a capacidade de ouvir com grande sensibilidade e de comunicar sem ameaçar. Nunca ridicularize as percepções da outra pessoa. Ouça atentamente o que ela tem a dizer e se coloque em seu lugar. Pense nos porquês de suas atitudes e tente se comunicar de forma assertiva e sem imposições. Não tente demonstrar superioridade, apenas busque, sinceramente, entender o modo de pensar do outro.
A gestão das percepções é aprendizado para uma vida toda, e é possível melhorá-la a cada dia. Atualmente, a diversidade no ambiente de trabalho é cada vez mais valorizada, pois permite soluções mais ricas para velhos problemas. Portanto, diariamente você irá se deparar com pessoas que percebem o mundo de forma distinta da sua e, aprender a gerir suas percepções, dará a você uma inteligência emocional que o fará se destacar no meio da multidão.
Testes: Administração de Conflitos
Ainda estamos no início do curso é bem verdade, mas vamos fazer um pequeno teste para ver como está sua habilidade em gerenciar conflitos. Ao final, pode repetir o teste e ver o quanto mudou seu modo de pensar.
Teste elaborado para o site Administradores pelo consultor em gestão de empresas, desenvolvimento organizacional e gerencial, especialista em negociação e desenvolvimento de pessoal e autor de livros da área de administração Ernesto Arthur Berg.
O teste traz 20 afirmações sobre administração de conflitos as quais você pode ou não concordar.
Exercícios da Aula 2
Questão 1
Muitos estudiosos do conflito afirmam que boa parte do substrato dos atritos existentes em uma equipe ou entre duas pessoas provém da percepção que as pessoas têm do mundo ao seu redor.
Mayer e Mariano (2008), com relação à percepção de conflito, listam alguns filtros perceptivos que fazem com que tenhamos uma visão distorcida da realidade, ou seja, tomamos apenas uma parte da realidade (aquela que enxergamos) como se fosse o todo e, a partir disso, realizamos julgamentos equivocados, cometemos injustiças, tudo causado pelo desvio de nossa percepção:
Um deles, bastante comum, é o Estereótipo. Estereótipo c
Peça que lhe repitam a pergunta.
Provavelmente, esta mudará e melhorará.
Jin Hennig
Conflito é algo processual
Conflito é algo processual? Tem estágios? Quais são as abrangências destes estágios?
A resposta para estes questionamentos é SIM. Há uma sequência de estágios desde a sua percepção até seu resultado.
Vamos, então, compreender melhor este processo?
Bons estudos!
Percepção diante do conflito
Quais são suas atitudes e percepções diante do conflito? Como agir diante de um conflito ou como evitá-lo?
Diante de um conflito é fundamental investigar minuciosamente as causas e os envolvidos? Por quê?
Há um modelo único para se lidar com conflitos?
Os conflitos são inevitáveis ao ser humano. O conflito é inerente à relação humana, logo, se sou humano, estarei sujeito ao conflito. Se estou sujeito ao conflito, devo saber as possibilidades de ele ocorrer para evitá-lo se for possível. Concorda?
Gostaríamos que as questões discutidas ao longo do curso lhe causassem algumas inquietações ao ponto de concordar ou não com a seguinte afirmação de Taíse Lemos Friedrich e Mara A. Lissarossa Weber, disponibilizada no texto da Aula 1. Afirmam as autoras que:
“Conformea evolução do tema, verificamos que o conflito é inevitável e constante nas organizações, porém existem ambientes e situações que potencializam a ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma de entender e trabalhar um assunto é estudando suas causas”.
 O processo do conflito
e os cinco estágios
O conflito pode ser visto como um processo que possui cinco estágios, partindo da percepção do conflito até a obtenção de um resultado, que pode ser positivo ou negativo.
Veja como se dá esse processo:
Estágio I
Oposição potencial ou incompatibilidade
Estágio II
Cognição e personificação
Estágio III
Definição de estratégia ou intenção
Estágio IV
Comportamento
Estágio V
Resultado
Condição antecedente
- comunicação
- estrutura
- variáveis pessoais
Conflito percebido
Conflito sentido
Intenção ou estratégia para lidar com o conflito
- competição
- colaboração
- compromisso
- evasão
- acomodação
No Conflito aberto
-comportamento dos envolvidos
- reação de outras pessoas
Aumento de desempenho do grupo
Redução de desempemho do grupo
Estágio I
Oposição potencial ou incompatibilidade
Para que um conflito aconteça, é necessário que haja certas condições antecedentes. Essas condições surgem a partir da forma como as pessoas se comunicam, da estrutura organizacional e de questões de cunho pessoal.
Comunicação:
A maneira como falamos com as outras pessoas pode gerar conflitos. Nem sempre o que falamos é o que as pessoas estão entendendo. O uso de jargões técnicos e a falta de informações podem dificultar a comunicação e gerar as condições necessárias para se instaurar conflitos. Portanto, procure se certificar de que o outro entendeu o que você quis dizer. Não se intimide e pergunte: “Qual foi o seu entendimento sobre o que eu disse?”
Estrutura organizacional:
Apesar das organizações possuírem objetivos estratégicos que devem ser perseguidos por todos os departamentos, esses, por sua vez, possuem metas e objetivos distintos uns dos outros e até concorrentes. Veja, por exemplo, a dicotomia entre a área de vendas e a produção. Enquanto vendas quer produtos com valor agregado, a produção busca produtos que possam ser fabricados com baixo custo.
Essa situação precisa ser constantemente gerenciada. Seguem outros exemplos de conflitos relacionados com a estrutura:
 definição do escopo do trabalho sob a responsabilidade de cada grupo dentro da organização;
 clareza dos papéis e níveis de autoridade de cada área e cada pessoa no grupo;
 estilo de liderança que promove maior ou menor participação das pessoas sobre as decisões do grupo;
 o grau de dependência e interdependência entre os grupos.
Variáveis pessoais:
Uma grande fonte de conflito são os diferentes sistemas de valores das pessoas. Esses sistemas de valores determinam os comportamentos quanto a contribuição do indivíduo no grupo ou seus preconceitos. Além disso, as diferentes personalidades em uma equipe potencializam os conflitos, especialmente nos casos em que indivíduos pouco maduros divergem e levam as suas divergências para o plano das disputas pessoais.
Estágio II
Cognição e Personalização
Para que o conflito se instale é preciso que uma das partes seja afetada pelas condições antecedentes do conflito. O conflito só passa a existir quando uma ou ambas as partes conseguem captar certa animosidade no ar, ou seja, quando tomam conhecimento de um possível conflito. Essa animosidade pode ser notada de duas formas: conflito percebido ou conflito sentido.
Conflito percebido:
É a consciência, por parte de pelo menos um dos envolvidos, que existe um conflito preste a eclodir. Pode ser observado por um simples “bom dia” que não foi dito, por exemplo.
Conflito sentido:
Acontece quando os sentimentos afloram ao redor do conflito. É o momento em que se instala a ansiedade, angústia, frustração ou hostilidade.
Estágio III
Definição de estratégia ou intenção
“São as decisões de agir de uma determinada maneira durante um conflito. Precisamos inferir as intenções dos outros para sabermos como responder ao seu comportamento.” (MAYER E MARIANO, 2008).
Já abordamos essas estratégias. Vamos retomar?
 Competição: uma parte ganha e a outra perde. O Conflito pode ser nocivo.
 Colaboração: as duas partes ganham.
 Evasão: ambas as partes perdem.
 Acomodação: uma parte ganha e a outra perde, mas a que perde concede a vitória.
 Compromisso ou concessão: as duas partes ganham e perdem algo.
Estágio IV
Comportamento
É nesse momento que o conflito se torna claro e visível. Os oponentes passam a se comportar conforme as estratégias escolhidas no estágio anterior e partem para uma solução. Acontece uma sucessão de ataques e contra-ataques, ações e reações de ambos os lados.
Nesse estágio, até mesmo os mais desavisados e desligados acabam percebendo que há um conflito instalado entre as partes.
Estágio V
Resultado
Inevitavelmente todo conflito resulta em consequências que podem ser boas ou ruins. É importante frisar que nem sempre um conflito gerará consequências negativas, há a possibilidade de resultar em grandes ideias ou inovações para as áreas, tudo vai depender do empenho dos envolvidos em solucionar o problema da melhor forma possível.
As consequências podem ser duas:
Consequências funcionais: quando há um aumento do desempenho das pessoas, ou seja, quando o conflito resultou em algo positivo. As consequências funcionais são próprias de uma gestão dos conflitos de uma maneira construtiva;
Consequências disfuncionais: quando há uma diminuição do desempenho das pessoas, isto é, quando o conflito resulta em algo negativo e funesto, podendo até ameaçar a sobrevivência do grupo.
Estágio V
Resultado
Inevitavelmente todo conflito resulta em consequências que podem ser boas ou ruins. É importante frisar que nem sempre um conflito gerará consequências negativas, há a possibilidade de resultar em grandes ideias ou inovações para as áreas, tudo vai depender do empenho dos envolvidos em solucionar o problema da melhor forma possível.
As consequências podem ser duas:
Consequências funcionais: quando há um aumento do desempenho das pessoas, ou seja, quando o conflito resultou em algo positivo. As consequências funcionais são próprias de uma gestão dos conflitos de uma maneira construtiva;
Consequências disfuncionais: quando há uma diminuição do desempenho das pessoas, isto é, quando o conflito resulta em algo negativo e funesto, podendo até ameaçar a sobrevivência do grupo.
Por Marcos Martins Nonato Na calma reside o poder.
Josiah Gilbert Holland
O universo do gerenciamento de conflitos
Como você tem agido em seu dia a dia? Você pensa bastante antes de falar? Toma cuidado para não prejudicar o outro?
Você tem enfrentado problemas em seu trabalho? Em que medida entende que seu comportamento não atrapalha o colega de trabalho?
Você abriria mão de alguma ação cotidiana em nome de um ambiente de trabalho melhor?
Vamos, então, entender melhor o universo do gerenciamento de conflitos.
Bons estudos!
O universo do gerenciamento de conflitos
Como você tem agido em seu dia a dia? Você pensa bastante antes de falar? Toma cuidado para não prejudicar o outro?
Você tem enfrentado problemas em seu trabalho? Em que medida entende que seu comportamento não atrapalha o colega de trabalho?
Você abriria mão de alguma ação cotidiana em nome de um ambiente de trabalho melhor?
Vamos, então, entender melhor o universo do gerenciamento de conflitos.
Bons estudos!
Você sabe como gerenciar conflitos? O que faz para que eles causem menos impactos na organização em que você trabalha ou gerencia?
Vamos aproveitar e apresentar a você alguns tipos comuns de conflitos organizacionais.
Vamos assistir ao vídeo Como gerenciar conflitos no ambiente profissional, exibido no Jornal Hoje.
Gerenciando Conflitos
Diante de um conflito, as pessoas podem agir de diferentes formas. É possível até que, em conflitos distintos, uma mesma pessoa aja de forma bem diferente de um caso para outro. No entanto, tendemos a resolver nossos conflitos sempre de uma mesma maneira.
Para um bom gerenciamento dos conflitos,com os quais nos envolvemos, é preciso que tenhamos consciência de como normalmente respondemos a uma situação de conflito, para, a partir disso, se for o caso, aplicar outros desfechos às nossas divergências.
Mayer e Mariano (2008) cita que “em 1977, os pesquisadores Kenneth W. Thomas e Ralph H. Kilmann propuseram um modelo síntese para se entender e administrar conflitos. Esse modelo levava em consideração duas dimensões: a assertividade (afirmação), definida como o grau em que uma das partes em conflito tenta satisfazer seus próprios interesses; e a cooperação, definida como o grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra parte.”
Estilos alternativos de
administração de conflitos
Fonte: Mayer e Mariano, 2008.
A combinação dessas dimensões permite que se obtenham cinco estratégias para lidar com uma situação de conflito: competição, colaboração, evasão , acomodação e compromisso. A seguir vamos descrever cada uma dessas estratégias de gerenciamento de conflitos.
Estratégias de gerenciamento
de Conflitos
1. Competição
Nesse caso a postura de uma das partes será a busca pela vitória. O único desejo é o de satisfazer seus próprios interesses, não há nenhuma disposição em colaborar com a outra parte. Voltando ao nosso exemplo dos sócios, caso ambos decidam adotar a postura da competição, as consequências podem ser trágicas. Os dois buscarão a vitória a qualquer custo e isso acarretará em um conflito entre eles.
2. Colaboração
Uma das partes deseja satisfazer seus interesses, mas ao mesmo tempo, deseja colaborar com a outra parte em busca de uma solução para o conflito. Seria o caso, por exemplo, de um dos sócios propor que parte da verba seja investida em capacitação e o restante em inovação dos processos. Ambos os lados ganhariam.
3. Evasão
Ambas as partes são, simultaneamente, não assertivas e não cooperativas, ou seja, não buscam realizar seus próprios interesses e nem tentam satisfazer o interesse da outra parte. Nesse caso, os proprietários de nosso exemplo desistiriam da disputa, pois julgariam não valer a pena seguir com o embate.
4. Acomodação
Acontece quando uma das partes não deseja satisfazer seus interesses e opta por satisfazer o interesse da outra parte. Aqui, diferentemente da evasão, além de desistir da sua ideia, um dos sócios ajudaria a concretizar a ideia do outro.
5. Compromisso
Ocorre quando ambas as partes estão em níveis intermediários de assertividade e cooperação. Imagine que os proprietários conversassem e, por consenso, decidissem que talvez fosse melhor obter uma terceira opinião. Contratariam um consultor que os ajudaria no impasse. Essa solução pressupõe que ambos devem ganhar e perder algo durante a negociação.
Conflitos nas organizações
Uma situação típica de conflito dentro de uma organização ocorre quando há conflito de interesses. Por exemplo, o destino do lucro de uma companhia pode ser motivo de conflito entre os acionistas majoritários e minoritários. Imagine que o acionista majoritário defende a ideia de que os lucros devem ser reinvestidos totalmente na companhia, enquanto os minoritários querem receber a sua parte em dinheiro e desejam encontrar outra forma de financiar o aumento de capital. Pronto, essa situação dá ensejo a um potencial conflito de interesses e, normalmente, é dessa forma que acontece na vida real.
Tais situações cotidianas são bastante comuns no ambiente organizacional e ocorrem em qualquer tipo de organização, seja ela privada, pública, governamental ou não-governamental.
Uma das principais fontes de conflitos nas organizações é a escassez de recursos disponíveis. “Cada organização tem limitações de recursos e, por isso, não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos.” (MAYER E MARIANO, 2008).
Se for verdade que a vida moderna depende quase que inteiramente das organizações, visto que estão presentes em todos os aspectos da vida em sociedade, vale investir um pouco de tempo para entendermos como se dá o conflito nas organizações e como resolvê-los.
Conflitos objetivos
São aqueles que envolvem embates relacionados às situações e eventos físicos e concretos de uma organização. Os principais tipos de conflitos objetivos estão relacionados a:
1. definição de metas;
2. distribuição de tarefas;
3. alocação de recursos;
4. distribuição de recompensas;
5. definição de políticas;
6. designação de funções.
Conflitos emocionais
São aqueles que resultam dos sentimentos das pessoas e estão intimamente ligados aos seus relacionamentos. Os principais tipos de conflitos emocionais estão relacionados a:
1. choque de personalidades;
2. crenças e valores divergentes;
3. antipatia;
4. ressentimentos;
5. raivas.
Dentre os conflitos objetivos, os mais frequentes são aqueles relacionados aos objetivos e conteúdos relacionados às tarefas. Já em relação aos conflitos emocionais, os mais comuns são aqueles relacionados às dificuldades de relacionamentos. No próximo tópico veremos como observar o conflito do ponto de vista de um processo e como interferir em cada estágio.
Por Marcos Martins Nonato
Tipos de conflitos nas organizações
Como passamos a maior parte de nosso tempo em uma organização, precisamos entender os tipos de conflitos que são mais comuns e como agir em cada caso.
Existem duas categorias nas quais todos os tipos de conflitos organizacionais se encaixam: conflitos objetivos e conflitos emocionais.
Conflitos objetivos
São aqueles que envolvem embates relacionados às situações e eventos físicos e concretos de uma organização. Os principais tipos de conflitos objetivos estão relacionados a:
1. definição de metas;
2. distribuição de tarefas;
3. alocação de recursos;
4. distribuição de recompensas;
5. definição de políticas;
6. designação de funções.
Conflitos emocionais
São aqueles que resultam dos sentimentos das pessoas e estão intimamente ligados aos seus relacionamentos. Os principais tipos de conflitos emocionais estão relacionados a:
1. choque de personalidades;
2. crenças e valores divergentes;
3. antipatia;
4. ressentimentos;
5. raivas.
Dentre os conflitos objetivos, os mais frequentes são aqueles relacionados aos objetivos e conteúdos relacionados às tarefas. Já em relação aos conflitos emocionais, os mais comuns são aqueles relacionados às dificuldades de relacionamentos. No próximo tópico veremos como observar o conflito do ponto de vista de um processo e como interferir em cada estágio.
Fonte: https://youtu.be/b2-Zjql3lxM
Quando as armas estão prontas,
o bom senso vai embora.
José Bortolini – Meu Livro de Meditação – Editora Paulinas
Administração de Conflitos
Pergunta-se:
· Será que se pode tirar resultados positivos de um conflito?
· Será que que os conflitos podem ser benéficos para a organização?
· Quais as relações ente resultados e conflitos?
Enfim, vamos mergulhar no tema para compreender melhor este curioso universo que coloca os conflitos como, muitas vezes, benéficos à organização.
Além disso, vamos falar sobre Técnicas de Negociação. O que você entende por estratégias globais para resolução de conflito?
Você sabe a importância de se dar um feedback (retorno) após o cumprimento – ou não – de alguma etapa do trabalho?
Vamos refletir sobre algumas estratégias comuns para resolução de conflitos?
Bons estudos!
Quando as armas estão prontas,
o bom senso vai embora.
José Bortolini – Meu Livro de Meditação – Editora Paulinas
Administração de Conflitos
Pergunta-se:
· Será que se pode tirar resultados positivos de um conflito?
· Será que que os conflitos podem ser benéficos para a organização?
· Quais as relações ente resultados e conflitos?
Enfim, vamos mergulhar no tema para compreender melhor este curioso universo que coloca os conflitos como, muitas vezes, benéficos à organização.
Além disso, vamos falar sobre Técnicas de Negociação. O que você entende por estratégias globais para resolução de conflito?
Você sabe a importância de se dar um feedback (retorno) após o cumprimento – ou não – de algumaetapa do trabalho?
Vamos refletir sobre algumas estratégias comuns para resolução de conflitos?
Bons estudos!
Relação entre conflito e resultado organizacional
Por mais estranho que possa parecer, existe uma relação entre o conflito e o resultado da organização. Lembrando sempre que essa comparação será pertinente quando os conflitos forem do tipo objetivo, ou seja, quando se buscar resolver questões relacionadas com as tarefas e os processos de trabalho. Quando a equipe foca seus esforços ou não, em resolver problemas é que se obtém essa relação. Para entender essa relação, analise a figura abaixo:
Cavalcanti (2006) em sua tese de mestrado faz uma bela análise do gráfico acima:
Situação A:
Com nível de conflito baixo, ter-se-ia limitada capacidade de adaptação às mudanças no ambiente, pouco estímulos a novas ideias, apatia e estagnação com baixo resultado organizacional.
Situação B:
Representa o nível ideal de conflito, em que há um movimento positivo em direção à inovação na busca de solução de problemas, usando, portanto, a criatividade na adaptação às mudanças ambientais. O resultado operacional é elevado.
Situação C:
Com nível excessivamente alto de conflito, há interferências nas atividades e na energia desperdiçada, e existe dificuldade de coordenação, provocando um baixo resultado para a organização.
Diante disso, teóricos como Robbins (2002) citado por Cavalcanti (2006), acreditam que, para se administrar adequadamente os conflitos, o gestor pode adotar duas posturas: tentar reduzir o conflito ou estimular o conflito. Tenta-se reduzir os conflitos nos casos da situação C e estimula-se o conflito no caso da situação A. O objetivo final é manter os integrantes da equipe em níveis moderados de conflito (situação B), principalmente nas tarefas não-rotineiras, como sugere Mayer e Mariano (2008).
Diante disso, teóricos como Robbins (2002) citado por Cavalcanti (2006), acreditam que, para se administrar adequadamente os conflitos, o gestor pode adotar duas posturas: tentar reduzir o conflito ou estimular o conflito. Tenta-se reduzir os conflitos nos casos da situação C e estimula-se o conflito no caso da situação A. O objetivo final é manter os integrantes da equipe em níveis moderados de conflito (situação B), principalmente nas tarefas não-rotineiras, como sugere Mayer e Mariano (2008). Vantagens e desvantagens
dos conflitos
Muitos gestores gostam de criar competições (ou conflito) entre equipes distintas e, até mesmo, entre membros de uma mesma equipe, com o objetivo de alcançar melhores resultados. Nem sempre isso pode ser um bom negócio, pois, para que dê resultados significativos, esse gestor precisa dominar a administração de conflitos.
O conflito organizacional pode resultar em efeitos positivos ou negativos. Tais efeitos precisam ser colocados na balança antes de qualquer pretensão do gestor em estimular o conflito. É preciso ter em mente que os conflitos têm suas vantagens e desvantagens.
Por Marcos Martins Nonato
Aspectos positivos e negativos do conflito
Continuando esse estudo, vamos aos aspectos positivos e negativos do conflito.
	POSITIVOS
	NEGATIVOS
	Estímulo à inovação e à criatividade obtidas pelo embate entre ideias divergentes.
	Estresse individual e do grupo e insatisfação no ambiente de trabalho.
	Busca de soluções alternativas para os problemas organizacionais.
	Redução da comunicação entre indivíduos do grupo.
	Melhoria do desempenho individual do grupo.
	Existência de um clima de desconfiança entre o grupo, reduzindo a afetividade no trabalho.
	Identificação de sinergia em soluções para problemas comuns.
	Desgaste das relações interpessoais.
	Indução dos indivíduos e grupos a encontrar novas abordagens para os problemas.
	Redução do desempenho individual e do grupo.
	Indivíduos e grupos podem ser requeridos a articular e esclarecer suas posições e pontos de vista.
	Tornar os indivíduos e grupos mais resistentes às mudanças.
	
	Redução do comprometimento e da lealdade na organização
Métodos e técnicas
de negociação
Vamos continuar aprofundando nossos conhecimentos sobre técnicas de negociação. Obviamente, é muito melhor lançar mão das técnicas de negociação que enfrentar as consequências de conflitos mal resolvidos, não é?
Você já teve de abrir mão de algo visando um bem comum maior, seja na vida pessoal ou profissional? Certamente que sim.
A seguir, veja algumas considerações que refletem sobre métodos e técnicas de negociação.
Vamos conhecê-los?
Negociação integrativa
Ao trazer o Método Harvard, é importante falar em Negociação Integrativa. Você sabe o que é?
De acordo com o Centro de Estudos e Formações em negociação Empresarial (CEFNE) “Uma negociação eficaz não depende do estilo adotado, mas da estratégia utilizada”.
Podemos adotar duas estratégias de negociação: uma estratégia integrativa (ou cooperativa) e uma estratégia distributiva (com características mais competitivas).
E você? Está se utilizando de alguma estratégia de negociação?
Clique no ícone  para acessar o site do Clube de Negociadores e leia o artigo “O que é uma Negociação Integrativa?”, de Francisco Guirado, autor do livro Autor do livro Treinamento de Negociação: desenvolvendo a competência para negociar.
Na Negociação Integrativa, se negociam duas ou mais questões, em um ambiente competitivo ou colaborativo, no qual os negociadores procuram criar valor por meio do compartilhamento de seus interesses, para depois distribui-lo de forma a otimizar seus benefícios (RAIFFA, 2002).
Enquanto na negociação distributiva se negocia apenas uma questão, na integrativa são considerados todos os interesses dos negociadores. Cada interesse é transformado em uma questão. Busca-se ceder nas questões que nos sejam menos relevantes, para conquistar as que consideramos mais importantes. As questões a serem negociadas podem ser valores monetários, prazos, garantias, procedimentos de qualidade, etc.
Faz parte do senso comum considerar que essas negociações são ganha-ganha, mas isso não é verdade. O resultado pode ser ganha-ganha, ganha-perde ou perde perde, dependendo do ambiente competitivo ou colaborativo predominante.
Vejamos como negociadores competentes usam suas habilidades para conduzir uma negociação integrativa.
Preparação
Em qualquer negociação devemos buscar informações sobre os seguintes elementos:
· o objeto a ser negociado,
· a pessoa com quem iremos negociar,
· o contexto em que ocorre a negociação e
· os possíveis riscos e consequências do fechamento ou não do negócio.
Na negociação integrativa, esse conhecimento é particularmente importante tanto para elaborar bons argumentos e aumentar o poder de influência, como para adquirir melhor consciência situacional que permita obter um resultado ganha-ganha. Quanto mais informação pudermos adquirir sobre esses quatro elementos, mais bem preparados estaremos para negociar.
Alternativas
Como na negociação distributiva, é muito importante que o negociador tenha uma alternativa antes da negociação principal. O BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement – Melhor Alternativa ao Acordo Negociado) (FISHER; URY; PATTON, 1991) é a alternativa que melhor atende a seus interesses, caso a negociação principal não seja concluída. Uma boa alternativa nos proporciona segurança e permite que sejamos mais firmes na manutenção de nossos interesses.
Interesses
Na abordagem integrativa, os negociadores devem se esforçar em conhecer e compartilhar todos os interesses que possam ser atendidos por meio da negociação. Cada interesse conflitante será uma questão a ser negociada.
Se os negociadores tiverem um bom relacionamento, é provável que exista confiança entre eles. Isso permite que todas as cartas sejam colocadas sobre a mesa. Quanto mais abertas as informações, melhor o resultado da negociação. Mas cuidado! Se a outra parte não adotar uma atitude colaborativa, devemos guardar nossas informações. Principalmente as mais sensíveis, para não nos tornarmos vulneráveis. Na dúvida, libere informações de forma gradual, à medida que a outra parte também libereas suas.
No artigo sobre negociação distributiva citamos o exemplo da comercialização de uma casa em que se negociava apenas seu valor. Vamos agora também considerar que o comprador, além de oferecer 350.000,00, gostaria de pagar o imóvel em 2 anos, tempo em que conseguiria juntar todo o dinheiro e não depender de financiamento; e também mudar-se para a propriedade de forma imediata, já que o contrato de aluguel onde mora vence no próximo mês.
O vendedor, por sua vez, preferiria vender a casa por 450.000,00 e que o pagamento fosse à vista (pois não está seguro se pode confiar no comprador). Ele, porém, gostaria de desocupar o imóvel somente dentro de 6 meses, para ter tempo de adquirir e se mudar para uma nova propriedade.
Tabela de interesses
Se as partes considerarem que todas essas questões são negociáveis, é possível organizá-las como na Tabela 1.
Tabela 1
	Questões
	Vendedor
	Comprador
	Valor do Imóvel
	450.000,00
	350.000,00
	Prazo de pagamento
	à vista
	em 2 anos
	Entrega do imóvel
	em 6 meses
	imediata
Abertura
Diferentemente da negociação distributiva, em que a abertura adquire uma importância determinante no resultado da negociação, no contexto integrativo a abertura tem a mesma característica de uma proposta qualquer e deve idealmente ser realizada somente após se conhecerem o máximo de interesses possíveis. A abertura normalmente é realizada com os valores máximos propostos em cada questão. O comprador, por exemplo, abriria a negociação propondo adquirir a casa por R$ 350.000,00, com prazo de pagamento em 2 anos e entrega imediata do imóvel.
Propostas e concessões
À medida que a negociação vai se desenvolvendo, as partes ouvem os interesses e argumentos uma da outra a procuram ajustar suas propostas de forma que se possa chegar a um acordo. Pode-se ceder um pouco no preço, mas manter-se firme no prazo de pagamento, se esse for o interesse mais importante, por exemplo. A outra parte pode concordar com o prazo de pagamento, mas ficar firme na entrega do imóvel. Essa dinâmina continua até que as partes cheguem a um acordo, sendo extremamente difícil que esse acordo seja fechado em qualquer uma das posições iniciais propostas na abertura pelos negociadores.
Em negociações onde seja necessário formalizar um acordo, cada questão pode se transformar em uma cláusula contratual. O contrato de nosso exemplo da compra e venda de uma casa, com três questões, teria portanto três cláusulas: preço, prazo de pagamento e entrega do imóvel.
Pacote de propostas
O melhor resultado de uma negociação integrativa é obtido quando os negociadores preparam suas propostas de forma que as questões sejam consideradas em conjunto. O vendedor poderia fazer uma proposta, por exemplo, de R$ 430.000,00; prazo de pagamento de 6 meses; e entrega do imóvel em 6 meses. O comprador, por sua vez, poderia fazer uma contraproposta, concordando com a entrega do imóvel em 6 meses, desde que pagasse R$ 400.000,00 e tivesse um prazo de pagamento de 18 meses.
Essa técnica é conhecida como negociação em pacotes (MALHOTRA; BAZERMAN,2007). Se o vendedor negociar primeiro o valor do imóvel, e depois de concluída essa negociação partir para negociar o prazo de pagamento, depois a entrega do imóvel, ele estará, na verdade, diante de várias negociações distributivas, uma para cada questão. Nesse cenário, verifica-se que a tendência das partes é buscar sempre o meio-termo, levando-as a resultados medíocres.
Outro segredo é oferecer à outra parte coisas que lhe interessam muito e nos custam pouco, em troca de pedirmos coisas que queremos muito e lhe custam pouco. Um procedimento útil nesse momento é perguntar a si mesmo: “O que eles precisam muito que eu não valorizo tanto assim?” (LAX; SEBENIUS, 2009).
Em algumas negociações talvez isso seja difícil, considerando que ambas as partes podem ter igual interesse em determinada questão. Neste caso, pode-se fazer uma compensação, oferecendo outras questões que também nos sejam valiosas, para ficarmos com a mais importante, ou partir, somente nessa questão específica, para uma negociação distributiva.
Limites
Os limites sempre representam um ponto delicado nas negociações. Eles devem ser revelados com cautela, sempre que não enfraqueçam nossa posição. Devemos evitar tratá-los como na negociação distributiva, em que impera um ambiente competitivo. Por outro lado, também não podemos revelar informações que aumentem o poder de influência da outra parte, como limites de tempo ou de recursos.
Negociação integrativa x negociação por princípios
A negociação integrativa muitas vezes é confundida com a negociação por princípios. Ambas foram desenvolvidas por pesquisadores de Harvard, nos Estados Unidos. A diferença é que os princípios propostos são mais abrangentes. Eles podem ser utilizados tanto em uma negociação integrativa como na criativa. Vejamos quais são esses princípios propostos (FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B, 1991):
Separar as pessoas dos problemas
O bom negociador deve separar as pessoas dos problemas, preservando os egos dos envolvidos, concentrando-se em discussões nas quais predominem os bons argumentos e preservando o relacionamento. É importante observar as percepções, as emoções e a comunicação, a fim de evitar mal-entendidos.
Concentrar-se nos interesses e não nas posições
Muitas vezes as partes de uma negociação não separam seus interesses das possíveis soluções que têm em mente, conhecidas como posições, dificultando uma solução. Os interesses motivam as pessoas e as levam a defender ardorosamente uma posição, que nem sempre é a única possível. O problema é que a partir do momento que a adotam, concentram-se nela e deixam de revelar seus reais interesses. Por trás de posições opostas podemos encontrar interesses compatíveis ou até mesmo comuns entre as partes.
Desenvolver opções de ganhos mútuos
Negociação também pode exigir criatividade. Muitas vezes é preciso inventar soluções que satisfaçam os interesses das partes e que gerem benefícios recíprocos. Mas só é possível a elaboração de opções após a identificação dos interesses reais das partes. Essa postura frequentemente permite passar do impasse ao acordo, em uma negociação.
Insistir em critérios objetivos
É mais fácil conduzir uma negociação com critérios objetivos que com ameaças. As partes devem chegar a um acordo sensato quanto aos critérios a serem utilizados para tomar decisões. Segundo Fisher, estes devem ser justos, imparciais, legítimos e práticos.
Como pode ser percebido, para aplicar esses princípios existe a necessidade de exercitar a criatividade, que naturalmente pode ser utilizada em negociações integrativas, mas é mais indicada para um método que iremos abordar em outro artigo: a negociação criativa.
Lições aprendidas sobre negociação integrativa
· Não se comprometer com a primeira solução considerada satisfatória. Quanto mais questões estiverem em jogo, mais complexa é a negociação e mais numerosos são os possíveis resultados. Nos exercícios aplicados em sala de aula trabalhamos com uma negociação que possui 21.600 possíveis combinações de resultados. Depois que elas chegam a um acordo são estimuladas a encontrar uma combinação que seja melhor para ambas, e normalmente a encontram. Explore os possíveis resultados de forma a aumentar a satisfação das partes com o resultado.
· Tenha alternativas. Elas serão a mais poderosa fonte de influência e diminuirão nossa dependência em relação à outra parte.
· Participe de um treinamento. Depois de concluída a negociação, os alunos que participaram do treinamento são convidados a expressar seu grau de satisfação com o resultado alcançado. A maioria considera a negociação boa ou satisfatória, mas ao projetar todos os resultados em uma tela, comparando-os entre si, verificam que seus resultados se assemelham ao do ponto Y, que notoriamente é perde-perde, e passam a rever seu comportamento.
Para saber mais…
· O que é uma Negociação Distributiva?
· Análise da Negociação Integrativa
· O que é uma Negociação Criativa?
Bibliografia
FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Getting toyes. 2. ed. New York: Penguin Books, 1991.
GUIRADO, FRANCISCO. Treinamento de Negociação: desenvolvendo a competência para negociar. Brasília: Editora SENAC DF, 2013.LAX, A.;
SEBENIUS, J. Negociação 3D: ferramentas poderosas para modificar o jogo nas suas negociações. Porto Alegre: Bookman, 2009.
MALHOTRA, D.; BAZERMAN, M. Negotiation genius: how to overcome obstacles and achieve brilliant results at the bargaining table and beyond. New York: Bantam, 2007.RAIFFA, H.; RICHARDSON, J.; METCALFE, D. Negotiation analysis: the scien
O que é o Método Harvard de negociação?
Só pelo nome, já dá para ter uma ideia da qualidade dessa técnica, né? Mas o que é o Método Harvard e como você pode colocá-lo em prática? Antes de tudo, o […]
17 out, 2019
10 minutos de leitura
Só pelo nome, já dá para ter uma ideia da qualidade dessa técnica, né? Mas o que é o Método Harvard e como você pode colocá-lo em prática?
Antes de tudo, o melhor ponto de partida é saber por que você precisa entender sobre negociação.
Já parou para reparar em quantas vezes você negocia durante o dia? Convencer seu amigo a sair no final de semana, defender seu projeto no trabalho, argumentar a favor de uma ideia… Tudo isso é negociação!
E cada negociação é única: são pessoas diferentes, em contextos diversos, com objetivos muitas vezes opostos. Por isso, não se pode tratar tudo como um padrão, mas é possível aplicar algumas técnicas para facilitar o processo.
Uma das metodologias mais conhecidas é o Método Harvard, explicado no livro “Como chegar ao sim”, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, publicado pela primeira vez em 1981.
Esse conceito parte da premissa de que os princípios devem ser a base da negociação e os negociadores devem focar em critérios objetivos e soluções que beneficiem ambas as partes envolvidas.
Um novo jeito de negociar
Na maioria das vezes, a negociação é relacionada a um jogo com um lado vencedor e outro perdedor, mas o Método Harvard desconsidera essa possibilidade. Ao final do acordo, todos os envolvidos acabam satisfeitos com o que for decidido. Faz sentido, certo?
Essa estratégia garante que, além de atingir os objetivos a curto prazo, os negociadores poderão manter uma boa relação a longo prazo também, facilitando futuras negociações.
· Tudo isso faz bastante sentido no mundo do trabalho, não é? Aqui na Conquer, temos um Treinamento de Negociação e Influência para equipes que precisam vencer negociações mais complexas e influenciar pessoas e resultados. Conheça!
Pensar em opções que agradam ambos os lados é uma forma de evitar conflitos durante e depois da negociação. Trata-se de facilitar o processo com decisões lógicas que o tornam mais justo e objetivo.
O que é o Método Harvard
O método Harvard de negociação foi desenvolvido por William Ury e Roger Fisher para o programa de negociação da universidade.
A proposta central dessa metodologia é que todas as partes envolvidas na negociação sejam beneficiadas, diferente de modelos tradicionais que propõem que uma parte tenha vantagem sobre a outra.
O método sugere que os lados envolvidos na negociação se percebam como aliados, e não adversários. Esse entendimento contribui para uma relação mais colaborativa, e isso torna a resolução de eventuais conflitos mais fácil, o que leva um resultado positivo para todos.
Neste Ted Talks, William Ury fala sobre como esta metodologia de negociação pode contribuir levar as partes a um entendimento comum mesmo em situações complexas, seja um conflito familiar ou mesmo um diplomático.
4 pontos fundamentais do Método Harvard
Para colocar essa técnica em prática e chegar mais vezes ao sim, existem 4 fatores decisivos no processo: pessoas, interesses, opções e critérios.
Na hora de negociar, esses 4 pontos devem ser considerados a fim de garantir uma negociação mais efetiva e bem sucedida. Então dá uma olhada no que cada um deles significa para o Método Harvard:
1 – Pessoas
Saiba separar as pessoas do problema em questão para enxergar a situação com empatia e entender as emoções da outra parte.
Não mantenha um posicionamento rígido na hora de negociar, isso pode causar uma tensão desnecessária e prejudicar a negociação para ambos os lados. Saiba evitar ou resolver impasses que venham a surgir da melhor maneira possível.
Uma opção é ser transparente a respeito do que lhe agrada ou não no acordo, estar aberto a escutar a opinião alheia e ser flexível na medida do possível.
2 – Interesses
Em uma negociação, o resultado que se quer atingir é o interesse. Além disso, para cada interesse existem algumas posições, que são as tomadas de decisão em favor do interesse.
Nunca assuma a posição de “estou sempre certo”. É preciso lembrar sempre que, se você está negociando com alguém que possui uma opinião diferente da sua, essa pessoa com certeza tem motivos pessoais fortes para preferir essa opção. Procure entender e dialogar em busca de um resultado favorável para ambos.
Identifique os fatores que motivam as decisões e argumente sobre elas de forma amigável. Pergunte o porquê daquela preferência ou daquela atitude e também explique a legitimidade do seu posicionamento, mas sempre utilizando da comunicação não-violenta.
3 – Opções
Um dos maiores problemas que causam impasses nas negociações é a falta de opções.
Imagine a situação: você entra na negociação com um único posicionamento definido, a outra pessoa te questiona sobre suas opções a oferecer e você se vê perdido. Sua credibilidade vai embora e a negociação já está prejudicada.
Negociar também tem a ver com propostas certas feitas na hora certa, então esteja preparado. Planeje-se estipulando o espaço em que você poderá buscar suas opções.
Existe um limite de gastos? Qual o seu prazo máximo? No caso da defesa de uma ideia, quanto do seu plano inicial pode ser alterado sem prejudicar a essência dele? Conheça o terreno onde você está caminhando.
Feito isso, você já estará mais preparado na hora de negociar. Se o acordo não puder seguir o trajeto que você esperava, lembre-se de todas as alternativas possíveis dentro do seu limite estipulado. Busque soluções criativas e faça sugestões vantajosas para ambas às partes envolvidas.
4 – Critérios
Para usar o Método Harvard, é fundamental definir critérios objetivos para a sua negociação. Um fator extremamente prejudicial para negociações é a sensação de desvantagem ou injustiça.
Quando uma das pessoas envolvidas sente que vai sair perdendo na negociação, ela se fecha e não aceita o acordo. Por isso, utilize critérios claros, objetivos e imparciais para argumentar sem deixar nenhum mal entendido.
Além de facilitar a negociação, uma definição de critérios bem feita pode ser decisiva para manter e estreitar relações futuras.
5 práticas do Método Harvard para a sua próxima negociação
1 – Entenda o que a outra pessoa está sentindo
Em um processo de negociação, você está lidando com um ser humano. Por isso, tente entender como a outra parte está se sentindo: ela está com raiva, desconfiada, desconfortável?
É importante que você também deixe claro os seus sentimentos e estimule a transparência mútua. Essa troca contribui para que a negociação seja mais assertiva e não seja tão influenciada pelas emoções de todas as partes.
2 – Seja empático e tente entender o outro lado
Para uma relação ganha-ganha dentro de uma negociação, é fundamental que você entenda o outro lado e não foque apenas nos seus próprios interesses.
Quando você escuta e compreende a situação da outra pessoa, você passa uma imagem de moderação e equilíbrio, postura que incentiva o outro lado a agir da mesma maneira.
É importante entender que o Método Harvard de negociação não impõe que a outra pessoa seja a única beneficiada, e sim que é necessário entender o outro lado e o que o leva a tal posicionaNegociador
Com certeza você sabe definir o que é um bom negociador.
Se não se lembra, basta ir ao Dicionário Unesp do Português Contemporâneo que indica que Negociador significa, entre outras coisas, "quem faz negócios; quem faz negociações, quem faz negociação."
Se quiser desenvolverainda mais sua capacidade de negociação, clique no ícone , disponível na revista Exame S/A, que traz as Sete Características Essenciais de um Bom Negociador. Embora pouco mais relacionadas à área de compra e vendas, vale a pena conferir.
Vamos, então, aprofundar nossos conhecimentos sobre capacidade de negociação?
Bons estudos!
mento nas exigências ao longo da negociação.
3 – Veja o outro lado como um aliado
A pessoa que está negociando com você tem seus próprios interesses, mas isso não faz dela sua inimiga. O processo da negociação vai servir para que você e ela saiam igualmente satisfeitos com o resultado.
Para isso, experimente a percepção de que a negociação não é você contra alguém, e sim todos vocês em busca do melhor para todas as partes.
4 – Escute ativamente
Uma das habilidades mais essenciais para toda e qualquer negociação é a escuta. Por isso, preste atenção naquilo que a outra pessoa fala ao longo da negociação e, quando possível, use essas informações.
Essa prática demonstra para a outra pessoa que, de fato, você está prestando atenção nos pontos que ela traz para a negociação.
Além disso, você pode traduzir as palavras para um entendimento comum: em vez de falar “este resultado está ruim para você”, é possível usar “este resultado está abaixo das suas expectativas”.
Essa técnica tem o objetivo de reduzir os conflitos, na tentativa de neutralizá-los, e também trocar frases que possam ser inadequadas e assim suavizá-las.
5 – Sempe tenha um plano B
Como já comentamos, uma negociação nunca é 100% previsível. Por isso, é importante que você tenha em mente quais são as alternativas antes de iniciar a negociação.
Para isso, considere questões como: qual é o melhor e o pior cenário que podem ser resultado da negociação? Quais são os potenciais problemas que podem surgir e quais são as soluções para eles? Que tipo de objeção pode surgir se você usar determinado argumento?
Considerar essas variantes aumenta as suas possibilidades dentro do negociação e te dá mais força na hora de negociar. Além disso, isso evita a sensação de desvantagem ou injustiça para algum dos lados envolvidos na negociação.
Principal diferença de outras técnicas de negociação
Enquanto outras técnicas de negociação tendem a usar a lógica do jogo de soma-zero, onde o ganho de uma parte implica na perda de outra, o Método Harvard de negociação propõe uma lógica de ganha-ganha.
As técnicas contribuem para que o resultado seja benéfico para todas as partes envolvidas na negociação.
A ideia de que a outra parte pode ser uma parceira, e não um adversário, é fundamental para o método, que é considerado um dos melhores para as negociações.
O Método Harvard de negociação traz princípios muito interessantes e que fazem a diferença em toda e qualquer negociação.
Entender que você está negociando com uma pessoa e que ela deve estar separada de um problema humaniza o processo e faz com que a negociação seja mais assertiva.
E quando todas as partes saem beneficiadas da negociação, a relação não é desgastada e é preservada para as próximas eventuais negociações.
A soma de todos esses fatores contribui para que você consiga realizar melhores negociações, alcançando melhores resultados e chegando mais vezes ao sim.
E não se esqueça! Nenhuma técnica garante com 100% de certeza que o seu objetivo será atingido, nem mesmo o Método Harvard. Mas, sem dúvidas, entender como elas funcionam e como beneficiam suas negociações já aumenta suas possibilidades de chegar ao sim.
Técnicas de Negociação
Quando estudamos Técnicas de Negociação, nos deparamos com o conceito de que o ato de negociar é uma habilidade concreta fundamental.
Assim, ao continuarmos as leituras, vamos verificar dois pontos importantes: a negociação como uma espécie de arte a ser exercitada e sete técnicas básicas de negociação.
E você, já conhece algumas técnicas de negociação para “artisticamente” exercitá-las?
Vamos melhorar nossa habilidade de negociar?
Dez Mandamentos do bom negociador
Você já encontrou barreiras ao tentar negociar algo qualquer ou mesmo defender um ponto de vista divergente?
Ao falar das dificuldades em uma negociação, traz-se à tona a ideia de que negociar equivale a reconhecer que praticamente, em todas as fases de negociação, existem obstáculos que devem ser superados por todos os envolvidos.
Acesse o artigo "Dez Mandamentos do Bom Negociador" do CEFNE pelo ícone  e leia os tópicos que discutem alguns conceitos sobre o que significa ser um bom negociador.
Vamos lá?
Resultados de uma boa negociação
Ao falar sobre os resultados de uma boa negociação, entre outras coisas, refletimos sobre o acordo que costuramos com a(s) outra(s) parte(s).
Afinal, uma boa Negociação é essencial para a resolução de conflitos
Assim, devemos observar pontos que nos permitem avaliar. Vamos, então, nos atentar aos tópicos que auxiliam a verificação de resultados de uma boa negociação, conferindo as diretrizes que permitem fazer essa avaliação para saber se você foi bem na negociação!
Uma negociação só será positiva se promover bons resultados para todos
Grasielly Silva, 2014
A negociação é um processo que utiliza estudos específicos e planejamento, com o objetivo de alcançar um acordo mútuo na resolução de um conflito entre partes envolvidas.
A negociação envolve diretamente a flexibilidade, a comunicação, o poder e a informação. E exige a Preparação do negociador e o Desenvolvimento de um Planejamento Adequado.
“A aplicação de estratégias bem posicionadas e principalmente, a ênfase no planejamento faz com que os negociadores tenham maior segurança para alcançar os desafios diários”.
O sucesso de uma negociação depende principalmente, da maneira como os negociadores a conduzem o CONTROLE DA SITUAÇÃO e o FOCO NO OBJETIVO
O bom negociador deve ter o Controle da Situação, ou seja, consegue negociar e ainda controlar o conflito, analisando os aspectos envolvidos no processo e mantendo o foco em seu objetivo, sem deixar de considerar os interesses e os resultados almejados por todos.
Aspectos a serem considerados em um processo de negociação:
· identificação dos elementos em comum para as partes envolvidas,
· verificação dos interesses em questão,
· busca pela manutenção do foco voltado para soluções, e não para conflitos ou problemas,
· foco na cooperação e nos benefícios para as partes,
· observação e avaliação das variáveis envolvidas no processo de negociação,
· análise do melhor momento para a tomada de decisão e
· registro do acordo feito pelas partes.
Assim, é preciso compreender a negociação como sendo um processo que leva a um acordo entre as partes envolvidas.
Ao planejar esse processo, é preciso estar constantemente atento ao conflito, o problema que o gerou e principalmente, buscar uma solução para que as partes tenham resultados satisfatórios.
É importante compreender que alguns valores e princípios básicos do ser humano e de seu desenvolvimento em sociedade, como a ética e a honestidade são fatores importantes no processo de consolidação de uma negociação de sucesso.
O Planejamento é uma estratégia de negociação de extrema importância por estar diretamente relacionado com o aspecto de conhecer os componentes do outro lado do conflito.
A busca de informações é necessária para que se conheça o objeto da negociação, bem como seu ambiente e as questões envolvidas.
A negociação busca resultados positivos para todos os envolvidos, e não apenas para uma das partes, pois uma negociação só acontece realmente com a ideia de ganha-ganha e não de ganha-perde.
Para finalizar, o site do Centro de Estudos e Formações em Negociação Empresarial traz sob o título Documentação, as obras e publicações que consideram referência para reflexões do campo da administração e negociação.
Para saber mais, acesse o link 
Bons estudos!
Um bom clima organizacional
O que você entende por um bom clima organizacional?
Você já teve de se segurar, ficar calado, para evitar que o clima organizacional esquentasse?
Quais ações sugere para produzir ou manter um clima favorável no ambientede trabalho?
Como perceber “sentir” a organização onde você trabalha?
Vamos, então, entender como é importante primar por um bom clima organizacional.
Bons estudos.
Cultura Organizacional
x
Clima Organizacional
Refletir sobre clima organizacional é observar “se suas práticas contribuem ou não com o interesse e o rendimento dos empregados na realização de suas tarefas” afirma Juliana Machado Cruz, no texto Clima Organizacional, disponível no site InfoEscola.
Cultura Organizacional é o mesmo que Clima Organizacional?
Não. Vamos entender os motivos que os diferenciam?
Vamos ler o texto da Juliana Machado Cruz e entender um pouquinho mais sobre a importância que devemos dar ao Clima Organizacional?
Para acessá-lo clique no link 
Vamos mergulhar no tema?
O clima organizacional pode ser entendido como a forma com que um funcionário percebe a organização em que trabalha. Podemos ir além e afirmar que ele é o conjunto de sentimentos e conceitos partilhado pelos funcionários de uma determinada empresa e que pode influenciar a sua motivação e satisfação pelo trabalho positiva ou negativamente.
Cada organização possui um Clima Organizacional diferente, ou seja, cada uma possui uma atmosfera psicológica e características diferentes. Esse Clima pode se referir a uma empresa inteira, a somente uma das fábricas da empresa ou ao ambiente de um departamento. A dificuldade em se determinar o Clima Organizacional está no fato de ele ser algo subjetivo e percebido de forma diferente por diferente pessoas. Por exemplo: o que um funcionário acredita ser algo motivador e estimulante, pode ser encarado por outro como sendo desestimulante e desmotivador.
A vantagem de se estudar o Clima de uma organização é descobrir se suas práticas contribuem ou não com o interesse e o rendimento dos empregados na realização de suas tarefas. Araújo e Tagliocolo (2007) defendem que o Clima Organizacional pode ser influenciado por quatro grandes dimensões:
1. Resistência à mudança: ocorre quando a rotina de trabalho é alterada por outra mais eficiente. Essa mudança demanda participação dos funcionários tanto no processo de implantação, quanto na adequação do novo sistema.
2. Estresse: pode se originar de fatores pessoais, bem como organizacionais. Está relacionado às atividades de rotina que envolve o relacionamento do funcionário com outros indivíduos. É função do gerente criar mecanismos que impeçam ou diminuam o estresse e seus impactos negativos.
3. Liderança: bons líderes impactam positivamente os trabalhadores, ao passo que maus líderes impactam negativamente. Por isso, a empresa deve investir em bons líderes que irão motivar as equipes de trabalho, tornando-a mais eficiente e produtiva e gerando bons resultados.
4. Motivação: cada funcionário tem uma noção do que o motiva ou não. Assim, a empresa que for capaz de motivar o maior número de funcionários, terá uma equipe mais estimulada a alcançar as metas e objetivos propostos.
Levando-se em conta todas as características apresentadas até agora sobre o Clima Organizacional, já é possível perceber que, uma vez que ele está tão associado ao emocional coletivo, é lógico deduzir que ele é mutável e influenciado por elementos da Cultura Organizacional.
É preciso tomar cuidado para não confundir Cultura Organizacional com Clima Organizacional. O Clima faz parte da Cultura. Este tem um conceito mais amplo que engloba normas, regulamentos o sistema de crenças e valores de uma corporação. O Clima de uma organização não só é muito mais mutável se o compararmos à Cultura organizacional, como depende dela. Um administrador dificilmente terá meios de intervir ou alterar a Cultura Organizacional da empresa em que trabalha. Por outro lado ele tem sim condições de interferir e melhorar o Clima da organização.
Como o Clima Organizacional afeta diretamente a motivação dos funcionários e, por conseguinte, a produtividade da empresa, muitas organizações têm a preocupação de medi-lo periodicamente. Um dos modelos mais conhecidos de medição é o de Litwin e Stringer. Consiste em um questionário baseado em nove indicadores:
· Estrutura: avalia a percepção do funcionário quanto às regras, regulamentos e procedimentos;
· Responsabilidade: avalia o grau de liberdade que um trabalhador tem para tomar decisões referentes à tarefa que está executando;
· Desafio: reflete sobre os riscos de suas decisões e seu trabalho referente à sua função;
· Recompensa: é a percepção do trabalhador quanto a recompensa que recebe por um trabalho bem executado, focando incentivos e não punições;
· Relacionamento: grau em que a empresa percebe o nível de boa convivência geral e reciprocidade de ajuda;
· Cooperação: grau de ajuda e apoio partindo dos gestores aos subordinados;
· Conflito: reflete sobre a forma como a administração lida com problemas;
· Identidade: avalia se os objetivos pessoais dos funcionários estão alinhados com os da empresa;
· Padrão: avalia a percepção quanto ao grau de exigência do cumprimento de normas e processos.
Referências bibliográficas:
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a administração participativa. São Paulo. Markron Books, 1994.
SOUZA, Carla Patrícia da Silva. Cultura e Clima Organizacional: Compreendendo a essência das organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014.
mpresas são pessoas, e entre pessoas sempre haverá desavenças. Mas, com práticas de administração de conflitos, você evita aqueles que ameaçam a sua gestão – e pode até transformá-los em oportunidades
É bem capaz que você tenha vivido uma situação assim: uma grande ideia veio, transformou-se em um projeto, que foi desenhado e minuciosamente planejado; o orçamento foi elaborado e aprovado, o time foi formado, está tudo lindo. Porém, justo no momento em que os trabalhos vão começar, dois integrantes-chave da equipe se desentendem, e a sintonia vai para o espaço. Você é obrigado a redesenhar tudo, reorganizar os trabalhos, redistribuir funções, etc. Dureza, não? É por isso que a administração de conflitos se tornou um assunto de primeira importância para qualquer gestão.
Mas o fato é que não tem jeito: empresas são feitas por pessoas, e pessoas terão desavenças umas com as outras, quer você queira, quer não. O pulo do gato está em resolver aquelas que podem interferir na sua gestão – e, para isso, existem uma série de práticas de administração de conflitos que são comprovadamente eficazes. Aqui falaremos sobre algumas delas.
O gestor – você – deve dar o grande exemplo
Antes de tudo, é importante que você entenda que o seu exemplo é o mais significativo. Para sua equipe, você é o centro das operações, a referência – e o ideal é que procure ser também referência no comportamento no ambiente de trabalho.
E a primeira dica diz respeito à intransigência. No mundo dos negócios, são pouquíssimos os casos em que ela é bem vinda: durante alguns processos de negociação, e olhe lá. Mas, na relação com colaboradores, clientes e fornecedores, impor um ponto de vista de forma intransigente pode causar discussões que mais atrapalham do que ajudam.
Então procure ser empático. A empatia é uma verdadeira arte: a de se colocar no lugar de uma outra pessoa. Ao fazer isso, você conseguirá compreender as razões para um comportamento que julga estranho, ou até inoportuno – e, mais importante, a pessoa que demonstra este comportamento perceberá que você não é insensível às questões dela.
Ouça sempre os dois lados
Uma administração de conflitos justa implica ouvir com atenção todos os lados envolvidos em uma questão. Antes de tomar qualquer decisão a respeito de uma contenda, chame os funcionários que a causaram para uma conversa – primeiro separada, e depois, se possível, em conjunto. Esse tipo de ação costuma estimular um comportamento mais sensato e colaborativo por parte da sua equipe.
Adote um mantra: “o lado emocional fica de lado”
Manter o autocontrole em situações críticas pode fazer com que sua equipe te respeite mais. Por isso, quando alguma discussão ríspida ocorrer, procure não se contaminar. Adote uma postura racionale deixe de lado o emocional – que pode levar ao descontrole, e à piora da situação.
Claro que isso é muito fácil de se falar e bem difícil de se fazer. Mas, tendo sempre essa questão em mente – talvez como um mantra, mesmo –, quem sabe se no momento necessário ela não te ajuda a manter a calma?
Estimule o diálogo
A grande parte dos conflitos surge por causa de interpretações diferentes sobre uma mesma questão. São propostas de solução que entram em conflito. Então, tente fazer com que as pessoas demonstrem essas interpretações de maneira serena, de preferência com base em dados mensuráveis. Tente incentivar a troca de ideias, o diálogo.
Assim, além de promover a administração de conflitos, você poderá aproveitar estas informações para elaborar, quem sabe, uma proposta intermediária. Seria o melhor dos mundos, não?
Jamais se omita
Imaginemos o exemplo acima: houve o impasse entre os dois integrantes da sua equipe. Você até interveio, ouviu as duas partes, estimulou o diálogo entre elas, mas acabou se retirando antes que o conflito fosse solucionado. Mas vai que a rusga volta com força ainda maior. É um perigo, não?
Então, procure sempre acompanhar a administração de conflitos até que eles sejam plenamente solucionados. Se for o caso, tome um partido – muitas vezes só isso resolverá o problema –, mas deixe claro quais critérios você seguiu para chegar à solução.
Aproxime-se da equipe e saiba enxergar as oportunidades
Para administrar conflitos, você precisa estar sempre próximo da sua equipe. Seja ouvindo opiniões, recebendo sugestões ou decidindo em conjunto, a colaboração é o melhor caminho para que você consiga solucionar os impasses.
Estas atitudes também fortalecerão os laços existentes entre seus colaboradores e sua empresa, e é aqui que você deve ficar o mais atento possível. Pois não são raras as vezes em que a administração de conflitos leva a mudanças significativas na cultura de uma empresa. Afinal, dessas experiências podem surgir grandes oportunidades de crescimento mútuo, o que só trará benefícios para a sua gestão.
Realize treinamentos e atividades para que o grupo possa interagir
Para colocar em prática a dica acima, uma boa ideia é promover atividades que vão além das tarefas diárias. Tipo programas ou treinamentos para que seus colaboradores possam interagir, conhecendo-se melhor e estreitando laços. Essas atividades fazem com que a confiança mútua cresça, e estimulam a empatia.
Enfim, estas são apenas algumas sugestões. O mais importante disso tudo é que você saiba que uma administração de conflitos deve sempre buscar soluções, e não culpados. Para obter sucesso na gestão de uma equipe, você precisa ser coerente, e sobretudo justo em suas atitudes. Afinal, quando as desavenças são bem administradas, não apenas o ambiente de trabalho melhora, mas oportunidades podem surgir. E você só tem a ganhar.
	onflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc.
	Resposta 1Escolher...Ernesto BergMarc Burbridge e Anna BurgbrigeIdalberto Chiavenato 
	Conflitos são naturais e em muitos casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciáveis.
	Resposta 2Escolher...Ernesto BergMarc Burbridge e Anna BurgbrigeIdalberto Chiavenato 
	O conflito nos tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional
	
Escolha uma:
a. é a parte mais complexa e integral de todo o tipo de conflito, pois cada um tem seu universo particular composto de uma matriz de sentimentos, reações e pensamentos.  
O alternativa descreve literalmente a visão das autoras sobre a natureza do conflito tendo como origem o comportamento humano.
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