Tipos de Liderança e Poder

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GINEAD
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL
Unidade 4 - Liderança
 Unidade 4
Liderança
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Habilidades
• Analisar a liderança nos contextos organizacional, as perspectivas
necessárias para a liderança, as perspectivas dos comportamentos
da liderança, as perspectivas contingenciais e transformacionais da 
liderança e as perspectivas da liderança implícita.
Descritores de desempenho
• Analisar os principais tipos e estilos de liderança nos contextos or-
ganizacionais.
• Analisar as perspectivas dos comportamentos contingenciais e
transformacionais de liderança implícita.
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Apresentação da Unidade
Ao logo da história da humanidade nos organizamos em grupos para facilitar a 
sobrevivência, nessa organização aquele que demonstrasse algum tipo de poder era 
eleito ou assumia o comando do grupo, tornando-se líder. Liderar é uma tarefa milenar 
e em constante evolução. É um tema que está sempre em voga em todos os ramos de 
atuação e até mesmo em âmbitos familiares. A figura do líder sofreu modificações ao 
longo da evolução da sociedade, adaptando-se às necessidades que foram surgindo 
no mercado e nas organizações.
Uma figura que denota poder, o líder não é formado por uma dúzia de regras ou passos, 
mas de sua personalidade e comportamentos que podem ser mais ou menos eficientes 
quando da atividade de levar pessoas a realizações de objetivos. O tipo de poder exercido 
vai diferenciar líderes de sucesso e gerenciadores de tarefas. Por se tratar de um gestor 
de pessoas, é sua responsabilidade conhecer, acolher e direcionar os talentos, evitando 
cair na média de “chefias” que entendem que basta o posto hierárquico para obter de 
seus colaboradores sua colaboração.
Nesta unidade, vamos analisar os aspectos mais relevantes da liderança com o intuito 
de tornar clara a relação entre poder e liderança, os estilos comportamentais dos 
líderes e suas atribuições, além de entendermos como a liderança se estabeleceu na 
atualidade.
4.1 Tipologia da liderança
Liderar é realizar tarefas e ações de controle e influência, gestão e motivação de 
pessoas, processos e resultados de forma constante com a finalidade de alcançar 
um objetivo. Em todos os tipos de grupos sociais – familiar, religiosos, escolares e 
empresariais, a figura do líder é imbuída do aspecto de poder de alguma forma e esse 
poder é exercido sobre os demais, mesmo que de maneira informal. Spector (2006, p. 
494) define:
A ideia comum que faz parte de várias definições diz que liderança envolve influenciar as 
atitudes, crenças, comportamentos e sentimentos de outras pessoas. Mesmo quem não 
é líder pode influenciar outras pessoas, mas os líderes exercem uma influência despro-
porcional, ou seja, o líder tem mais influência do aquele que não é líder.
Entendemos, então, que a liderança está diretamente ligada à capacidade de influenciar 
pessoas e situações, não é possível deixarmos de conectar essa capacidade a um tipo 
de poder e, por consequência, a liderança ao poder do líder.
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A forma como esse poder é exercido é o que diferencia e determina uma tipologia de 
líderes. De acordo com Chiavenato (2014, p. 230), existem cinco tipos de poder ou 
tipos de liderança segundo a forma com que o líder exerce seu poder:
Poder coercitivo: tem como base o medo e coerção, pois o liderado en-
tende que, se de alguma forma não cumprir com as demandas e exigên-
cias do líder, isso poderá lhe trazer sofrimento e/ou punição, e, por ser 
ele um humano com necessidade de segurança, decide realizar qualquer 
ordem para evitar desconfortos futuros.
Poder de recompensa: é o poder que tenta influenciar o outro por meio 
de algum incentivo ou recompensa, que pode ser desde um elogio até 
uma promoção, dependendo das demandas do líder e das necessidades 
e desejos do liderado.
Poder legitimado: nesse tipo de poder a influência é exercida pelo nível 
hierárquico, “manda mais” quem está mais alto na pirâmide. Cada indiví-
duo é influenciado segundo essa posição dentro da organização. A base 
desse poder é tão somente a posição que o líder ocupa na organização. 
Poder de competência: influência exercida pela competência e especia-
lidade do líder, pelo tempo de experiência e nível de conhecimento que 
ele possui. Conhecido também como poder de perícia. Os liderados en-
xergam esse líder como uma pessoa de muitos conhecimentos e que 
podem encontrar nele tudo que precisam saber, têm a expectativa de ele 
poder saber e fazer qualquer coisa. 
Poder de referência: dono da admiração dos liderados por seu carisma 
e personalidade, esse poder se baseia na forma como esse líder age. É 
o tipo de influência que marca a carreira das pessoas como o líder que 
colaborou positivamente para a carreira de seus liderados, tornando-se 
uma referência de liderança. 
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Assim, entendemos que os poderes de coerção, recompensa e legitimado estão ligados à 
posição ocupada pelo líder dentro da empresa, e os poderes de competência e referência 
advêm da pessoa do líder, de sua personalidade e competências, independentemente 
da posição hierárquica. Vejamos o quadro abaixo:
Quadro 4.1: Fontes de posição e poder
PODER COM BASE NA POSIÇÃO
O líder pode oferecer aos outros
PODER COM BASE NO INDIVÍDUO
Maneira pela qual o líder é visto pelos 
outros
Poder de recompensa:
“Faça o que eu mando e será recompensado”
Poder de competência:
Visto como fonte de conhecimento, orientação e 
inspiração.
Poder coercitivo:
“Se não fizer o que eu mando, será punido”
Poder de referência:
Visto como alguém com o qual as pessoas 
gostam de se identificar.
Poder legitimado:
“Eu sou o chefe e você faz o que eu mandar”
Fonte: Adaptado de Chiavenatto (2014, p. 231).
Conclui, então, Chiavenato (2014, p. 231):
A verdadeira liderança decorre do poder de competência ou do poder de referência do 
líder, ou seja, ela se baseia na pessoa do líder. O que caracteriza a verdadeira liderança é a 
capacidade efetiva de gerar resultados por meio das pessoas.
A partir desse conceito, é possível identificar as diferenças entre os tipos de líderes. 
Talvez, no dia a dia não seja possível identificar tão claramente cada tipo de poder, 
o mais usual é percebermos o tipo de líder pela fonte e posição do poder. Podemos 
dizer que aquele que lidera com base na posição que ocupa lidera por autoridade; e 
aquele que pretende usar de suas próprias características para guiar pessoas usa da 
liderança genuína. Ou como estamos mais acostumados a dizer, o primeiro é o “Chefe” 
e o segundo é o “Líder”, ou ainda o Gestor e o Líder.
Você já deve estar familiarizado com os termos, mas é importante reforçar como cada 
tipo se comporta diante da posição de destaque que ocupa.
O “chefe” tem seu foco em buscar a ordem e consistência por meio de planos formais, do 
desempenho de tarefas e da monitoração dos resultados alcançados em comparação 
aos planejados. 
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Já o líder está sempre atento ao desenvolvimento das pessoas, processos e 
resultados. Ele determina um direcionamento a partir de uma visão de futuro e 
promove o engajamento das pessoas comunicando essa visão, envolvendo-as no seu 
desenvolvimento e inspirando-as para superar os obstáculos.
Vamos comparar essas duas abordagens por meio dos comportamentos mais comuns 
de cada uma:
Quadro 4.2: Comparativo de comportamentos de Chefe X Líder
O LÍDER O CHEFE
• Orienta.
• Incentiva.
• Diz: vamos lá!
• É companheiro.
• Diz: nós!
• Ajuda.
• Assume responsabilidade.
• Acompanha.
• Confere.
• Só promete o que sabe que vai cumprir.
• Manda.
• Ameaça.
• Diz: vai!
• Diz: eu!
• Atrapalha.
• Aponta culpados.
• Faz mistério.
• Fiscaliza.
• Desmoraliza.
• Promete, não cumpre e se justifica.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014).
O poder nem sempreé a melhor forma de exercer a liderança. Em tempos de autonomia 
e busca pela qualidade de vida, nem todo colaborador vai entregar o seu melhor pelo 
simples fato de carregar em seu crachá um nome de poder.
4.2 Papéis do líder
O líder existe em uma organização com propósitos definidos, entre tarefas e 
responsabilidades, existem papéis fundamentais para que ele cumpra o seu propósito.
Mas, antes de nos ocuparmos com os papéis propriamente ditos, vamos indicar 
algumas características e habilidades necessárias ao líder para que tais papéis sejam 
plenamente desenvolvidos.
Muitos estudos foram realizados para entender quais características são importantes 
para uma liderança de sucesso, Chiavenatto (2014) transcorre sobre várias delas – 
vamos nos ater às abordagens mais recentes. 
Chiavenato (2014) indica grupos de habilidades para que um líder possa conduzir 
pessoas:
• Habilidades de caráter: o líder deve demonstrar integridade, ética e valo-
res em seu comportamento. Autoconhecimento, sensibilidade e empatia, 
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aceitação do outro e não julgamento. Está aberto e acolhe a todos tipos de 
pessoa e demonstra ações e decisões que respeitem a si e a todos.
• Habilidades relacionais: comunicação, conexão, inclusão, consenso, acor-
dos, feedbacks produtivos, colaboração, envolvimento, todas essas são 
características de relações humanas saudáveis e essenciais para que al-
guém que se coloca na direção de algo possa realmente conduzir. Saber 
se comunicar e se fazer entender, demonstrar apoio e acolhimento de cada 
pessoa em uma equipe, estabelece relacionamentos sadios e eficientes 
entre líder e liderado.
• Habilidades de mediação: valendo-se sempre de honestidade, confronta-
ção de apoio, valorização da diversidade, inteligência emocional, o líder 
deve ser capaz de mediar situação e questões de conflito, promovendo 
negociação e consenso produtivo.
• Habilidades de sabedoria: por meio dessa habilidade, o líder aumenta a 
compreensão de seus colaboradores, com o desenvolvimento da imagi-
nação, intuição, julgamento, inovação, raciocínio crítico, resolução de pro-
blemas e planejamento estratégico. Ele funciona como fonte de conheci-
mento e orientação, promovendo inovação e espírito empreendedor para 
transformar obstáculos em degraus para alcançar objetivos. O líder não 
deve ser apenas aquele que aponta o que está errado, mas aquele que 
permite que as pessoas entreguem o seu melhor, expressem e coloquem 
em prática seus talentos e encoraja a participação de todos. É disso que se 
trata o líder da era do conhecimento (falaremos mais adiante sobre isso).
• Habilidades conclusivas: aumentar e desenvolver o banco de conhecimen-
tos, tornando os colaboradores elementos ativos na construção de ideias, 
na tomada de decisões assim motivando e inspirando pessoas a agir. Ou-
tro aspecto dessas habilidades é o autoaprendizado, tanto do líder como 
do estimulado por ele. Cada um é responsável por seu autodesenvolvimen-
to independente de cobranças da organização, para o bem maior e prin-
cipalmente para o bem próprio. Equipes que têm líderes que estimulam o 
desenvolvimento dos indivíduos são mais engajadas e comprometidas.
• Habilidades de ação: são as habilidades realizadoras, aquelas que tiram os 
planos do papel e transformam em resultados. Habilidades que inspiram 
dedicação, senso de responsabilidade, gerenciamento de tarefas e do tem-
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po, cuidados com a qualidade do trabalho. Os colaboradores o veem como 
uma força que impulsiona.
Como podemos ver, são basicamente competências comportamentais, não traços de 
personalidade ou estilos de gestão, mas um conjunto de comportamentos e ações que 
mostram as capacidades de um líder e que podem sempre ser desenvolvidas e que são 
necessárias para que os líderes cumpram seu papel, que são:
Comandar pessoas: colaboradores esperam de seus líderes responsa-
bilidades e postura diretiva, por mais que o mundo ideal fosse cheio de 
pessoas autônomas e proativas, até mesmo esse comportamento de-
pende de direcionamento e desenvolvimento que parte de uma boa lide-
rança. Vimos que o líder necessita desenvolver habilidades de visão e 
comunicação para obter resultados, portanto, ao enxergar ao longe – ob-
jetivos, o líder é que vai direcionar os esforços de sua equipe para chegar 
aonde ele visionou e fará isso sabendo como fazer-se entender pela sua 
comunicação e capacidade de relacionamento interpessoal.
Planejar ações: mais um papel atribuído à liderança que vai depender de 
suas habilidades de ação, ser responsável por analisar de forma sistêmi-
ca a organização e seus objetivos para criar planos coerentes e precisos 
que estabelecerão as ações que devem ser implantadas com a finalidade 
de alcançar as metas estipuladas. As pessoas esperam receber de seu 
líder essa visão, para que suas tarefas façam sentido e se responsabili-
zem por elas.
Oferecer a direção: com os planos feitos é preciso direcionar talentos 
certos para as tarefas certas, a comunicação do líder para esse papel 
é o diferencial. Oferecer a direção é saber comunicar de forma clara e 
objetiva para onde cada liderado deve direcionar seus esforços. Um líder 
nunca deve contar com o óbvio e menos ainda com a suposição de todos 
tenham entendido seu direcionamento, pessoas têm visões diferentes 
de mundo e, por consequência, os significados são diversos. Portanto, o 
líder precisa desenvolver uma comunicação que alcance a todos e não 
poupar esforços para se fazer entender. Uma equipe sem direção não 
chega a lugar nenhum.
Gerar motivação: motivar pessoas é o papel mais complexo para um líder 
e um dos temas mais discutidos em diversas áreas de estudo. Motivação 
significa ter um motivo, um estímulo para agir e seres humanos são com-
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plexos, por isso a característica desse papel. Muitos líderes erram nessa 
tarefa por entenderem a motivação por seu ponto de vista ou ainda gene-
ralizar os motivos de agir de cada membro de sua equipe. A motivação 
dever vir de dentro, o motivo particular e importante de cada indivíduo, 
nesse sentido o líder é um “detetive”, observação de cada ser humano de 
sua equipe para entender o que é importante para cada um, se conseguir 
identificar e estimular esses motivos, ele estará desenvolvendo a moti-
vação mais eficiente, a interna. Aquela que cada um tem para realizar 
cada coisa, para sair da cama de manhã e ir ao trabalho e nem sempre é 
o dinheiro. Por isso, é importante que o líder conheça as pessoas de sua 
equipe, entenda suas prioridades e necessidades.
Inspirar e influenciar: por que uma pessoa atende os comandos de ou-
tra? Estudamos anteriormente as possibilidades de exercer poder que 
existem, umas menos saudáveis e produtivas que outras. Influenciar é di-
ferente de manipular ou coagir, é ser exemplo, é mostrar que algo é bom 
e quando é feito traz bons resultados, é mostrar como se faz. Quando um 
líder se descuida desse papel os resultados podem até ser alcançados, 
mas o nível de esforço e estresse necessários são muito maiores. 
 
Liderar é ser o norte para aqueles que querem chegar a algum lugar, usando e 
desenvolvendo habilidades que proporcionem esses resultados, não conte com sua 
capacidade nata de liderar nem se limite se entende que “não nasceu para a liderança”. 
Ninguém nasce para nada, temos nossos talentos e limitações; mas, ao mesmo tempo, 
somos seres flexíveis e com capacidade de autodesenvolvimento. Busque saber, 
busque fazer, busque ser um líder.
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Saiba mais
Para saber mais sobre motivação é importante 
sempre buscar bons livros, mas não só sobre moti-
vação em si, para gerar uma motivação interna, ou 
seja, aquele que vai efetivamente trazer resultados 
mais consistentes, você precisa conhecer pessoas. 
No livro “Psicologia para Administradores: Razão e 
Emoção no Comportamento Organizacional”, o autor 
analisa o comportamento humano no ambiente or-
ganizacional sob a ótica da Psicologia, com lingua-
gem simples para que qualquer profissional, mesmo 
que não seja umpsicólogo, consiga tirar proveito. 
4.3 Estilos de liderança
Existem algumas teorias que estudam os diversos tipos de comportamento do líder 
em relação ao liderado, ou seja, a maneira pela qual o líder orienta e direciona um 
indivíduo ou um grupo. Na década de 1930, o psicólogo Kurt Lewin e outros estudiosos 
categorizaram pelo menos três estilos de liderança. São elas:
Liderança Autocrática
É caracterizada pelo estilo de liderança em que apenas o líder fixa as 
diretrizes, sem qualquer participação do indivíduo ou do grupo. É ele o 
responsável em determinar os processos referentes às técnicas para a 
execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam 
necessárias e de modo imprevisível para o grupo. Nesse modelo, o líder 
é o único responsável pelo sucesso ou fracasso do trabalho, visto que 
centraliza nele todas as diretrizes para a execução.
Liderança Democrática
É caracterizada pelo estilo de liderança em que as diretrizes são debati-
das e decididas pelo grupo estimulado e assistido pelo líder. No geral, é 
o estilo de liderança em que o líder discute abertamente junto ao grupo 
as necessidades da empresa. Reuniões de brainstorming são frequen-
tes dada a multidisciplinaridade e o potencial de cada indivíduo. Nesse 
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modelo, simples tarefas são executadas com alta complexidade devido 
à exponencial competência dos colaboradores, que é impulsionada pelo 
líder, permitindo participação, contribuição e colaboração. Esse líder não 
se diferencia do grupo, pelo contrário, está sempre perto para estimular a 
confiança e a troca necessária para o crescimento do grupo.
Liderança Liberal
A chamada liderança liberal pode se confundir com a liderança demo-
crática em alguns momentos, porém, diferente do estilo democrático, o 
estilo de liderança liberal pressupõe maior autonomia e menor supervi-
são por parte do líder, que prefere não participar do grupo, mantendo-se 
distante e aparecendo somente nos momentos de entrega. Vale ressaltar 
que esse líder não inspira confiança no grupo, justamente por não fazer 
parte dele.
4.3.1 Teorias situacionais
São as teorias que partem do princípio de que não existe um único estilo ou 
característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Nessa teoria, cada 
tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia do 
grupo. Assim, presume-se que o verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a 
um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas. De acordo com 
a liderança situacional, não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas, 
mas, sim, uma adaptabilidade do líder, que atua como consultor, adequando-se às 
necessidades do grupo que deseja influenciar e avaliando criteriosamente o nível de 
maturidade das pessoas.
Johann (2013, p. 113) contextualiza sobre o nível de maturidade dos colaboradores:
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O nível de maturidade do subordinado é crucial para que o líder de equipes de alto desem-
penho escolha o estilo que adotará. Esse nível de maturidade do subordinado é avaliado 
a partir não só do conhecimento e da experiência da pessoa em análise, mas também do 
nível de empenho, grau de autonomia, capacidade de assumir responsabilidades e tomar 
decisões, interesse por melhorias, relacionamentos com colegas de trabalho, aceitação 
de desafios, entre outros aspectos.
Segundo o autor, é de acordo com a maturidade da pessoa que o líder deve tomar 
as decisões estratégicas para a sua gestão. Assim, sugere-se que, para as pessoas 
mais maduras, sejam necessários menos direcionamentos e delegações, pois estas 
têm maturidade suficiente para agir, independentemente de orientação da liderança. 
Em contrapartida, as pessoas com menor maturidade tendem a necessitar que o líder 
trace o seu caminho passo a passo.
O autor ainda propõe uma ferramenta chamada curva de maturidade, que estabelece 
quatro níveis de maturidade segundo um perfil traçado, cabendo ao líder identificar o 
nível de maturidade de acordo com as atitudes do indivíduo. As categorias são M1, M2, 
M3, M4 e estão descritas na sequência.
Quadro 4.3: Estilos de liderança
SUBORDINADOS ESTILO DE LIDERANÇA IDEAL
M1: pessoas sem adequada capacitação funcional e, 
também, sem vontade de assumir responsabilidades; 
inseguras, omissas. no trabalho, seus resultados 
mostram-se continuadamente fracos.
E1 (determinar): orientações claras, 
supervisão específica, definição do que, 
como, quando e onde será feito.
M2: pessoas sem a devida capacidade funcional, 
mas com disposição para assumir responsabilidades; 
razoável empenho e iniciativa.
E2 (persuadir): comportamento diretivo 
por causa da falta de capacidade 
do subordinado, mas, ao mesmo 
tempo, pela necessidade de suprir a 
carência motivacional e insuficiência 
de entusiasmo e disposição do 
subordinado. Mediante explicações e 
comunicação bilateral, o líder convence 
esse subordinado a realizar o desejado.
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M3: pessoas com capacidade funcional apreciadoras 
de desafios e de crescente participação, mas nem 
sempre dispostas a fazer o que o líder quer, às 
vezes por falta de confiança em si mesmas ou de 
motivação.
E3 (compartilhar): apoio, por parte do 
líder, ao uso da capacidade/habilidades 
existentes, por meio da comunicação 
bilateral, motivação e escuta atenta.
M4: pessoas com capacidade funcional e disposição 
para assumir responsabilidades, busca por novos 
desafios, autonomia sobre como, quando e onde 
fazer as tarefas. Colaborativos com os integrantes da 
equipe de trabalho.
E4 (delegar): pouca direção e pouco 
apoio, dado o elevado grau de iniciativa 
e de maturidade psicológica do 
subordinado.
Fonte: Adaptado de Johann (2013).
Cabe ao líder escolher qual o tipo de liderança que desenvolverá em relação ao grupo 
a partir do conhecimento a respeito deles e da sua experiência. Dessa forma, avaliar o 
nível de maturidade de cada indivíduo do grupo é fundamental para uma gestão humana 
e justa.
4.4 Liderança e o novo contexto organizacional
A tecnologia deu um grande salto nos últimos cinquenta anos trazendo grandes 
mudanças para o mundo e a sociedade. A forma como fazemos as coisas não é mais a 
mesma, as informações navegam por fibra ótica por grande parte do planeta, até as mais 
remotas. Culturas e costumes se misturam a cada dia, o conhecimento não está mais 
encarcerado nos livros dentro de bibliotecas, ele está na nuvem, até mesmo os livros 
são encontrados na nuvem se desejarmos. Compartilhar é a palavra, compartilhamos 
desde detalhes de nossas vidas até os as informações mais complexas. 
Ouro e minério ainda são valiosos, mas a principal moeda de troca é o conhecimento, 
moeda que já pode ser encontrada literalmente em carteiras virtuais e, ainda mais, ser 
trocada por dinheiro por meio do trabalho.
Máquinas substituíram muitas funções braçais e outras tantas profissões já estão 
fadadas ao fim com mais e mais tecnologia se desenvolvendo. 
Nesse cenário, onde informação e conhecimento são os bens mais valiosos, o foco já 
não está nas máquinas como fator competitivo de empresas, mas em quem cria as 
máquinas, quem idealiza processos, quem detém a moeda de troca, as pessoas.
Por isso, cada vez mais somos valorizados não só pelo que já sabemos, mas pela 
nossa atitude de autodesenvolvimento e disponibilidade para o aprendizado contínuo. 
As empresas investem cada dia mais em programas de treinamentos, universidades 
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corporativas, pois já é sabido que o conhecimento é o diferencial competitivo, quanto 
mais conhecimento, profissionais capacitados e promoção do desenvolvimento uma 
empresa tem, maiores são as chances que se destaque em meio a concorrência. 
Então, concluímos que em tempos em que aquele que detém o conhecimento é que 
tem o “poder”, não necessariamente esse poder está exclusivamente nas mãos dos 
líderes, que antigamente eram vistos como aqueles que tudo sabem e que, por conta 
disso, seguravam o máximo que podiam seus conhecimentos e informações, pois disso 
dependiamdo seu poder e do seu cargo. Agora as coisas não são mais assim: todos 
podem ter acesso a qualquer tipo de conhecimento em qualquer tempo e em qualquer 
lugar.
Essa é a era do conhecimento, e com ela o poder não mais está nas mãos de poucos, 
se pensarmos assim sobre o conhecimento. 
A liderança tem um novo foco, um novo objetivo, não de comandar – no sentido de 
mandar, mas de orquestrar e agregar talentos, desenvolvendo sua capacidade de ouvir, 
de conhecer, de compartilhar e mais ainda a humildade de aprender com aqueles que 
hierarquicamente falando, estão “abaixo” de si. 
[...] o novo estilo gerencial abandona o comando, o controle e o perfil de herói carismático, 
passando a atuar como projetista, professor e regente do grupo que o conduziu àquela 
posição, sendo responsável por fortalecer e ajudar as pessoas a expandir suas capacida-
des de entender complexidades, esclarecer visões e aperfeiçoar modelos mentais com-
partilhados, tornando-se responsáveis pela aprendizagem do grupo. (ANGELONI, 2009, p. 
89).
Novos papéis foram acrescentados aos líderes da nova era. Segundo Angeloni (2009, 
p.89) são eles:
Projetista: projetando a base das ideias e os valores essenciais da em-
presa, como as estratégias e estruturas básicas, as políticas diretivas e 
processos de aprendizagem.
Professor: como professor, deve dar suporte aos membros da equipe 
para desenvolverem uma visão mais acurada das oportunidades de ação 
dentro da realidade, permitindo que possam expressar seus modelos 
mentais.
Regente: como regente, ser aquele que percebe e acolhe os talentos, 
coordenando a união dessas “peças” para cada finalidade ideal, a pessoa 
certa no lugar certo.
 
Angeloni (2009, p. 91) nos traz um comparativo dos comportamentos do líder tradicional 
e do líder da era do conhecimento. Veja no Quadro 4.4.
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Quadro 4.4: O líder tradicional versus o líder da era do conhecimento
LIDER TRADICIONAL LÍDER DA ERA DO CONHECIMENTO
• Apoia-se em normas, procedimentos e 
regras.
• A rotina é uma batalha constante que 
precisa ser vencida.
• Distingue suas ações das dos 
colaboradores, tendo cada um seu papel.
• Comunica o suficiente para manter as coisas 
funcionando.
• Vê, acompanha e controla tudo.
• Cultura específica de uma tarefa.
• Delega o que fazer.
• Motivado pelo poder e pelo dinheiro.
• Poder baseado no cargo.
• Trabalho é simples troca econômica.
• Visão de especialista.
• Apoia-se nas pessoas, suas capacitações e 
habilidades.
• Rotina é o reinício de novas oportunidades.
• Distingue suas ações pela competência.
• Debate, pesquisa.
• Vê, acompanha e controla o que é mais 
importante
• Cultura ampla, visando entender e criar 
alternativas.
• Delega como fazer.
• Motivado pelo desafio da autorrealização.
• Poder baseado na competência.
• Trabalho é um processo de enriquecimento 
cultural, além de uma troca econômica.
• Visão ampla de generalista.
Fonte: Adaptado de Angeloni (2009).
Para bem liderar em tempos de conhecimento, as organizações e seus líderes devem 
cuidar para criar ambientes organizacionais com características de participação, 
compartilhamento e desenvolvimento. Angeloni (2009, p.93) afirma que:
O líder deverá saber romper com o padrão de dominação do modelo passado e resgatar 
e inspirar a confiança das pessoas por meio do desenvolvimento das competências de 
cada um e do envolvimento mútuo entre o grupo. Deve, ainda, desenvolver um processo 
contínuo de aprendizagem que possibilite a geração e o compartilhamento do conheci-
mento; ser capaz de ouvir os seus colaboradores; ser comunicativo, habilidoso, mobiliza-
dor, inovador e criativo; e ter a capacidade de analisar os processos de forma holística. 
Para tanto, é preciso propiciar um ambiente favorável ao diálogo, à liberdade de criação e 
expressão, respeitando as diferenças entre as pessoas.
Nesse sentido, estudos indicam que esse novo perfil é o de coach, entendendo que 
seu papel nessa nova realidade é mais de desenvolvedor do que de comandante em 
si. Todos os indivíduos têm seus conhecimentos, talentos e comportamentos, mas 
não somos educados para nos conhecer, não aprendemos na escola como usar o 
nosso conhecimento de forma focada, não aprendemos a nos posicionar, tomar 
boas decisões, ter autonomia e proatividade, estabelecer e alcançar metas, tudo isso 
é parte de um aprendizado empírico da vida que nos proporciona oportunidades de 
enfrentamento, no qual podemos ou não aprender tais coisas. Mas já se sabe que 
todo comportamento pode e deve ser desenvolvido. Muitas vezes temos em nossas 
equipes grandes talentos, mas, por dificuldades de se posicionar, comunicar ou outra 
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qualquer, não são capazes de atuar em todo seu potencial. Esse é o trabalho do líder 
coach: auxiliar, por meio de técnicas e métodos de intervenção, seus colaboradores a 
desempenharem seus talentos.
É preciso que as organizações e seus líderes invistam nas pessoas, na valorização de 
seus talentos e no apoio ao seu desenvolvimento. Gramigna (2007, p. 2) nos diz:
Hoje não existe mais a fidelidade do empregado à empresa e torna-se inevitável a perda 
de grandes talentos nas organizações voltadas somente para tecnologias de última gera-
ção. É muito comum encontrar empresários que investiram alguns milhares de dólares na 
modernização de seu parque tecnológico e não conseguiram aumentar sua rentabilidade. 
A desproporção do investimento máquina versus pessoa produziu tal resultado. Afinal, 
quem lida com máquinas e com a tecnologia?
Evoluir e adaptar-se são mais duas habilidades que precisam ser desenvolvidas em 
quem está ou pretende estar em um contexto de liderança, pois o mundo, a tecnologia 
e as pessoas vão continuar mudando e evoluindo, e a liderança deve acompanhar essa 
evolução.
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Síntese
Liderar é muito mais que um rótulo no crachá e nada tem a ver com um talento nato, é 
um conjunto de ações e comportamentos de um indivíduo que age em conjunto com 
outros membros de uma equipe com a finalidade de alcançar objetivos e metas dentro 
de uma organização. 
Desde os primórdios da história da humanidade, líderes são eleitos ou não para assumir 
um posto de comando e direcionamento, antes pelo grau de poder, hoje em dia por suas 
competências e postura, mas em todo tempo o poder tem uma relação direta com a 
liderança. Liderar implica exercer algum tipo de poder sobre outros. Esse poder pode 
ser exercido com base naquilo que o líder pode oferecer ou tirar de seus colaboradores 
ou na opção mais adequada, exercer o poder baseando em quem ele possa ser de 
forma positiva, na forma como seus liderados o veem e desejam segui-lo. 
O poder agressivo não funciona mais há muito tempo. O ideal é inspirar os liderados e 
usar estilos de fazê-lo de acordo com as demandas e situações. Em alguns momentos, 
é preciso ser incisivo e tomar as decisões; em outros, ser democrático pode tomar a 
decisão mais rica e assertiva. 
Levando em consideração o contexto atual das organizações que têm como seu ativo 
mais valioso as pessoas e seus conhecimentos, optar por poderes que se baseiam 
em controle e/ou barganha pode não ser tão eficiente quanto necessário, o líder deve 
investir em seu poder pessoal, burilando boas condutas, cultivando e ampliando 
seus conhecimentos e aprimorando comportamentos de cooperação, coordenação, 
relacionamentos produtivos e comunicação. O líder moderno deve ser o projetista, o 
professor e o regente de sua equipe, não somente o comandante.
Além do tipo e do estilo de liderança adequado, o líder precisa estar alinhado ao seu 
tempo. As pessoas estão cada dia mais conscientes de suas opções e potenciais, 
sabem que seu conhecimento é a moeda de troca mais valiosa na era do conhecimento 
em que vivemos, por isso não aceitam certas condições de liderança e se não houver 
a cooperação e o desejo de desempenhar, não há liderança que consiga bons frutos.
Um novo perfil de líder vem sendo difundido nos últimos anos, o líder coach, esse com 
conhecimentos do ser humanos, de metodologiasespecíficas, é capaz de desenvolver 
pessoas dentro das organizações. 
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Síntese
Saiba mais
Por ser um tema bastante atual, vale pesquisar e pro-
curar entender essa nova habilidade, tão valorizada 
atualmente no mercado de trabalho: o Líder Coach. 
Alguns estudos e artigos já foram promovidos no 
sentido de entender as vantagens desse perfil. Veja 
o link: <https://www.inesul.edu.br/revista/arquivos/
arq-idvol_47_1481749491.pdf>.
É preciso que o líder saiba quais são seus papéis e os desempenhe para que as 
pessoas queiram colaborar com ele na execução de tarefas e compartilhamento de 
conhecimentos, que levarão todos ao resultado desejado.
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Referências
ANGELONI, M. T. Organizações do Conhecimento - Infraestrutura, Pessoas e 
Tecnologia. São Paulo: Saraiva, 2009.
CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a Dinâmica do Sucesso das 
Organizações. 3. ed. São Paulo: Manole, 2014.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2007.
JOHANN, S. L. Comportamento Organizacional: teoria e prática. São Paulo: 
Saraiva, 2013.
SILVA, J. A. da. Líder coaching: o papel da liderança na capacitação e influência 
de pessoas. Monografia (Bacharelado em Administração de Empresas) - Instituto 
de Ensino Superior de Londrina, Londrina, 2016. Disponível em: <https://www.
inesul.edu.br/revista/arquivos/arq-idvol_47_1481749491.pdf>. Acesso em: 21 
jun. 2018.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. São Paulo: Saraiva, 2006.