Cotidiano do gestor

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Cotidiano do gestor
Prof.ª Sabrina Machado Petrola
Descrição
As quatro funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: planejar, organizar, dirigir e
controlar.
Propósito
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como
futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
Objetivos
Módulo 1
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Planejamento
Reconhecer a importância da função planejamento para a gestão.
Módulo 2
Organização
Identificar a função organização como parte do processo de gestão.
Módulo 3
Liderança
Descrever o papel do gestor como líder de uma organização.
Módulo 4
A função controle
Definir a função de controle nas organizações contemporâneas.
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Introdução
A gestão e a informática eram assuntos nos quais, geralmente, gestores e analistas de sistema trabalhavam
no passado. Entretanto, nos dias atuais, tais assuntos são cada vez mais comuns em diversas profissões,
independentemente do nível hierárquico.
No caso da gestão, seja para um diretor de uma grande empresa, para um dono de pequeno restaurante ou,
ainda, para um criador de jogos on-line, os fundamentos dessa área são praticamente os mesmos: planejar,
organizar, liderar e controlar.
No cotidiano da gestão, antes de começar a executar, é importante planejar: analisar o ambiente (interno e
externo) e definir metas e caminhos para atingi-las. Depois, distribuir e organizar os recursos (tempo,
pessoas, dinheiros, equipamentos etc.) e as responsabilidades por toda organização, seja ela pequena ou
grande.
Depois do planejamento e da organização, é hora de executar o que está no papel. Para isso, conhecer as
técnicas e a arte da liderança é essencial, a fim de que as pessoas trabalhem alinhadas ao que foi planejado
e os resultados sejam alcançados. E por falar em resultados e performance, é necessário controle! O
controle deve ser feito antes, durante e depois do processo gerencial, para conferir se o que planejamos foi
alcançado, bem como para fazer melhorias. Como dizia o guru da administração Peter Drucker: “Se não
pode medir, não pode gerenciar”.
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1 - Planejamento
Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de reconhecer a
importância da função planejamento para a gestão.
Função planejamento
O que é planejar?
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Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o
processo pelo qual as pessoas e as organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos
dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar
e como chegaremos lá.
Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de qualquer
gestor, independentemente da sua área de atuação.
Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos
desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma
sustentável e sobreviva a longo prazo.
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Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o
que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. E sobre a função planejamento, segundo Sobral e
Peci (2008) é:
A função responsável pela definição dos objetivos da
organização e pela concepção de planos que integram e
coordenam suas atividades.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função planejamento no contexto da gestão, convido-o a
pensar sobre como o planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do
processo de planejamento em situações de seu cotidiano.
O planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em
um dado período projetado no futuro.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de planejamento!
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Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família.
É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para
que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo?
Percebeu agora, nesse exemplo do dia a dia, como o planejamento envolve definir meios para alcançar
objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!
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Dentro da realidade das organizações, esses objetivos são o propósito, as intenções ou os estados futuros
que precisamos atingir.
Você deve estar se perguntando: como faremos isso?
Ajudaremos você a responder: os planos, decorrentes do processo de planejamento, serão os guias que nos
orientarão nessa direção. Vamos aprender mais sobre o assunto!
O processo de planejamento é fundamental para as organizações que atuam em ambientes de elevada
competição, uma vez que nos ajuda a:
Conquistar mercados.
Reter nossos clientes atuais.
Lidar com os fornecedores.
Atender às expectativas do governo.
Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
Refletir as mudanças culturais da sociedade.
Garantir a atração de talentos capazes de entregar os resultados desejáveis.
Investir em planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
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Além disso, o planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para se concentrar no futuro da
organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente
incerto.
Numa organização, o futuro se torna incerto quando há insuficiência de
informações sobre o comportamento da concorrência, dos consumidores, dos
fornecedores, as fontes de financiamento e outros segmentos relevantes do
ambiente.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e
decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um
produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é
importante se planejar para lidar com as adversidades.
Você pode se planejar para lidar com as adversidades, mas também com as futuras oportunidades.
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É por meio do planejamento que as organizações elevam o grau de
controle sobre o futuro das situações internas e das relações com
o ambiente externo.
Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em
planejamento sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação
futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de
como isso acontece em diferentes situações.
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos
acontecimentos, impactando a sociedade como um todo. Foi assim quando lançaram os aviões, os
notebooks e os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender a pessoas que participarão de um grande
evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já
conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial numa cidade próxima à sede, deve
garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoas, marketing e operações) atuem de forma
coordenada para que o objetivo seja atingido com sucesso.
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Série La Casa de Papel.
Há uma série famosa, La casa de papel (2017), um fenômeno mundial, na qual o planejamento mostrou-se
impecável por conseguir se antecipar a quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu, deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a Casa da Moeda espanhola e
pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelasprevisões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações? Só tem uma resposta: seguindo
o seu plano, que foi muito bem pensado.
Tipos de planos
A função planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas a construção do plano que
seguiremos para alcançá-los. Veja um comparativo mostrando a diferença entre eles:
Plano
Os planos são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser
alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
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Definição de objetivos
Ajuda a conhecer o resultado futuro que pretendemos alcançar.
Construção do plano
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
E o que isso significa?
Em geral, as organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de
subordinação umas em relação às outras.
Os três níveis das organizações.
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Cada um dos níveis hierárquicos organizacionais tem responsabilidades e objetivos diferentes, e os planos
devem ser elaborados obedecendo a essa hierarquia.
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da organização. São definidos
sua missão, sua visão e seus valores. Essas são escolhas que vão guiar o comportamento de todas
as pessoas dentro da organização. Tais decisões abrangem temas como busca por novos
mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital e aquisições.
O planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto,
como incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano
estratégico, ele é revisado constantemente. Como você deve ter percebido, o foco é a organização
como um todo. Dessa forma, o planejamento é realizado por diretores e membros do conselho das
empresas, quando for o caso.
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes
responsabilidades relativas a sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de
cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria
do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades,
respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como
o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem
percorridos. Em grandes organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro,
seja garantido o alinhamento com o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque
explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada área.
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do
Nível estratégico 
Nível tático 
Nível operacional 
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plano tático e, consequentemente, do planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por
gerentes e coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de
recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a
escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o planejamento estratégico deve ser desdobrado em
planos táticos e planos operacionais. Além disso, para que os esforços sejam direcionados e coordenados
pelos gestores da organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico
responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na imagem a seguir (CHIAVENATO, 2007):
Desdobramento dos planos.
Etapas do planejamento
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da
improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho nas
atividades que envolvem o planejamento.
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O planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para
desencadear as atividades de organização, direção e controle. Um erro nesta fase
inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos
organizacionais.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou organização sem se
planejar?
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de
plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra
sua função. Vamos conhecê-las!
Definição dos objetivos
Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, da visão e dos
valores organizacionais.
Missão
Razão de ser da organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus lucros para a sociedade.
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Visão
Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de tempo.
Valores
Suas crenças básicas, que direcionam as ações e o processo decisório das lideranças, bem como o
comportamento das pessoas que nela trabalham.
Ainda sobre os valores, como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a
execução de processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na
consolidação dos valores em uma organização, transformando-os em comportamentos observáveis no dia
a dia do trabalho.
Abaixo, apresentamos exemplos de missão, visão e valores de duas empresas:
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Missão Empresa A Visão Empresa A Valores Empresa A
Atuar na indústria de petróleo e gás de forma
ética, segura e rentável, com responsabilidade
social e ambiental, fornecendo produtos
adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos países em que está presente.
Prover energia que
assegure
prosperidade de
forma ética, segura
e competitiva.
Resultados e
orientação ao
mercado.
Ética e
transparência.
Superação e
confiança.
Respeito à
vida, às
pessoas e ao
meio
ambiente.
Missão Empresa B Visão Empresa B Valores Empresa B
Criar vínculos fortes e duradouros com os
consumidores e clientes, fornecendo-lhes as
melhores marcas, produtos e serviços.
Unir as pessoas por
um mundo melhor.
Sonhamos
grande.
Nossa gente
é a nossa
força.
Sempre
buscamos
melhores
resultados.
Exemplos de missão, visão e valores.
Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou da
rentabilidade, os quais, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços
de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração
algumas características. São elas:
Especificidade 
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Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais
detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de
avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o
volume de vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir.
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o
horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma organização,
não podemos ter objetivos contrapostos, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção.
Isso trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem direção porque esses objetivos indicam
caminhos distintos a seguir.
Os objetivos precisam ser desafiadores, isso não se discute, mas se forem inalcançáveis, aocontrário de realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa
noção de que jamais conseguirão.
Especificidade 
Mensurabilidade 
Temporalidade 
Relevância 
Realização 
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Análise dos ambientes interno e externo
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das
oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Essa análise, em
geral, é realizada usando como base uma ferramenta regularmente reconhecida como SWOT, conforme
demonstramos a seguir.
SWOT
A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças) (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Análise SWOT.
Esse diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão
enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os
impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise. A seguir, detalhamos a análise
dos ambientes externo e interno:
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Análise ambiental externa
São estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos, legais, sociais, demográficos e
ecológicos, além dos aspectos relacionados a fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e
agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
Análise ambiental interna
Envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus recursos disponíveis (financeiros,
físicos, humanos e sistemas organizacionais), do modelo de gestão, da competência das pessoas e
dos gestores, da comunicação interna e da cultura da organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e fraquezas.
Como exemplo, apresentamos a análise SWOT de uma empresa de fast-food:
Forças
Nome e marca de reputação forte no mercado mundial.
Grande número de lojas.
Constante inovação em produtos.
Adaptação de menu aos locais de implementação.
Forte investimento em publicidade e marketing.
Preço competitivo.
Administração de cadeia de suprimentos just in time.
Presença como patrocinador em grandes eventos.
Associação de filmes e desenhos com seus produtos.
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Fraquezas
Pouca variedade de alimentos saudáveis.
Atendimento lento em pedidos especiais.
Danos ecológicos na produção de seus produtos.
Má reputação quanto aos direitos dos funcionários e às condições de trabalho.
Alto turnover (rotatividade), incluindo alta gerência.
Desconhecimento da origem de alguns ingredientes.
Posicionamento “menos por mais” filtra o segmento de clientes.
Oportunidades
Novas tecnologias que possibilitam a redução de custos.
Ainda recorrente falta de tempo da população, demandando alimentação fast.
Aumento da preocupação com questões sociais traz a oportunidade de parcerias com instituições de
caridade.
Consciência por alimentos saudáveis traz oportunidade de mudanças no cardápio.
Ameaças
Mercado de fast-foodes saturado em economias desenvolvidas.
Crescente demanda por alimentos mais saudáveis.
Surgimento de mais estabelecimentos com a proposta “fit” para alimentos.
Mudanças na regulamentação da Anvisa.
Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente
volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em
que atua. Mas como é possível conseguir dados nesse ambiente?
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Resposta
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas
internamente para entender o ambiente em que atuam. Além disso, possuem sua rede de relacionamento,
estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A internet, atualmente,
possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas organizações, que representam
fonte valiosa para a análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas?
Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de
forma coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. Gestores que sofrem
desse mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que
ameaçam suas convicções. Vamos ver dois exemplos!
Logo da Mesbla.
Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro
até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se
preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de
varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência
decretada em 1999.
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Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras no ramo de filmes para
máquinas fotográficas até a falência.
Filmes de máquina fotográficas fabricados pela Kodak.
Criação de planos para implementar as
ações
Bem, como você já sabe aonde quer chegar e o cenário em que a sua organização atua, é o momento de
planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando o “como fazer” por meio de um
plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais
usadas para esse desdobramento, no planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação
5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
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Matriz 5W2H.
O 5W2H , como o nome diz, é estruturado a partir de sete diretrizes:
What? (O que será
feito?)
Quais ações devem ser
executadas?
Who (Quem fará o
quê?)
Quem são os responsáveis
pela realização das ações?
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When (Quando será
feito?)
Quais são os prazos para
realização das ações?
Why? (Por que será
feito?)
Quais são os indicativos de
necessidade, da importância
e da justificativa de se
executar cada ação?
Where? (Onde será
feito?)
Qual é o local onde serão
realizadas as ações?
How? (Como será
feito?)
Quais são os meios para a
execução das ações?
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O quadro a seguir ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
Quadro: Exemplo de plano de ação 5W2H.
Adaptado de Sebrae.
Viu como o plano de ação 5W2H é útil?
Essa ferramenta, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco
das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de todos.
Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela impacta a
atividade dos demais. Também garante maior atenção ao planejamento dos recursos financeiros,
adequando-o à realidade da organização.
5W
What? Why? Who? Where?
Ação
Problema
Desafio
Justificativa
Explicação
Motivo
Responsável Local
Capacitar gestores
de linha em RH.
Turnover
(rotatividade) está
alto.
Todos os gestores
da empresa serão
capacitados por
professores
experientes.
Capacitação on-
line.
How much? (Quanto
custará?)
Quanto custará a realização
das ações?
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Acompanhamento das atividades
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa
destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando
na prática.
Um dos maiores problemas do planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo
aquilo que foi planejado em resultados concretos.
Claro que outros problemas sãolistados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças,
falta de consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento
dos atores envolvidos no processo, que são a força de trabalho de uma organização.
Dica
Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados.
Tendências do planejamento
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Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos
pela organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena
esforços de todos num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da organização,
empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas
conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Um planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único
ponto.
Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão
contribuindo para o sucesso da organização?
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Marcus Lemonis, apresentador de O sócio.
Vários programas de televisão atuais têm como foco as organizações e analisam a forma como seus
gestores atuam.
Undercover boss, Shark tank Brasil e O sócio são alguns exemplos.
Essa programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por
exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais
experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
Undercover boss
Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer para avaliar
de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality” inglês Undercover boss.
Shark tank Brasil
O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio a investidores
"tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para colaborar com a empresa.
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O sócio
Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é O sócio. Nele, o empresário Marcos
Lemones oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades e intervém em três áreas
essencialmente: produtos, processos e pessoas.
A importância do planejamento
Nesse vídeo, o professor fala da importância do planejamento para o alcance de seus objetivos pessoais e,
em uma organização, para o atingimento de suas metas.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Marcos valoriza o planejamento em sua organização, pois sabe que ele:
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade.
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva.
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional.
Está correto o que se afirma em
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Parabéns! A alternativa C está correta.
As organizações utilizam informações dos ambientes externo e interno para desenhar o seu
planejamento. Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades
e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o
autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao
definir objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando claro quais são as suas
prioridades.
Questão 2
A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais tendências do
ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização. Ao final da análise
SWOT, foi observado corretamente pela equipe que
A I e II.
B II e III.
C I e III.
D I, II e III.
E III apenas.
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Parabéns! A alternativa D está correta.
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e das capacidades da organização.
Logo, buscam-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos
administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente
interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a
identificação dos fatores tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos.
Categorizamos esses fatores em oportunidades e ameaças.
A a falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.
B
a mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as
organizações do setor, é considerada um ponto fraco.
C a cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.
D
a capacidade de a organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um
ponto forte.
E
as mudanças socioculturais devem ser consideradas forças para a estabilidade do
negócio.
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2 - Organização
Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de identificar a função
organização como parte do processo de gestão.
Estrutura organizacional e elementos do
processo de organização
Depois que a etapa de planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer
as responsabilidades das áreas e das pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas se preocupavam
em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o controle e centralizavam o poder, com poucos
decidindo e muitos obedecendo.
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Percebeu que esse modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje?
Nenhum dos processos de gestão sofreu tamanha transformação como a função organização nas últimas
décadas. E por que isso aconteceu?
Resposta
Os ambientes se tornaram competitivos, incertos e voláteis (estão em constante e rápida mudança), não
oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por
reestruturações constantes. A partir de agora, discutiremos como decisões que envolvem a distribuição de
poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.
A estrutura organizacional
Antes de iniciarmos, é necessário apresentar a diferença entre o conceito de organização como entidade
social e como parte integrante do processo de gestão.
Observe essa diferença a seguir:
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Detalharemos aqui a função organização como parte do processo de gestão, ou seja, de que forma o gestor
pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos dos quais dispõe em uma estrutura
organizacional capaz de alcançar as metas definidas.
Mas o que é uma estrutura organizacional?
Uma estrutura organizacional é o resultado do processo de
organização.
A seguir apresentamos um exemplo de organograma, gráfico que representa a estrutura formal de uma
organização, os elementos que a compõem e suas ligações de supervisão e subordinação.
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas e observe que, em cada um
deles, estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.
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Organograma de uma grande empresa do setor de siderurgia.
Organograma de uma empresa controladora de um conglomerado multinacional industrial.
Organograma de uma grande empresa do setor de petróleo e gás.
Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura
organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou
que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das
pessoas e da empresa.
No entanto, cabe aqui uma observação. Como osorganogramas revelam aspectos de natureza
essencialmente formal, não representam a organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o
motivo, é muito simples de responder.
Uma organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os
formais, expressos no organograma, e os informais, que se configuram nas
relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em
seu dia a dia.
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Informais
O poder carismático, a exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de poder
associado a uma imagem altamente favorável, carisma, que faz com que os outros acreditem e admirem suas
ideias, tendo relação direta com a devoção pessoal.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito
da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas, o
trabalho precisa ser dividido, como vimos anteriormente.
Na função organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a
estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no
âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas,
agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.
Mas como defini-la de forma correta?
Responder a algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda
aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). Veja a seguir seis perguntas que os
gerentes precisam responder ao projetarem a estrutura organizacional adequada:
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Perguntas
As respostas são dadas
por
Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos?
Especialização do
trabalho
Em que base os trabalhos serão agrupados? Departamentalização
A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando
Quantos indivíduos um gerente pode comandar com eficiência e
eficácia?
Margem de controle
Em que reside a autoridade para a tomada de decisões?
Centralização e
descentralização
Em que medida haverá regras e regulamentos para comandar
funcionários e gerentes?
Formalização
Quadro: Perguntas e respostas básicas para uma boa organização.
Adaptado de Robbins, 2005.
Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de organização para que você possa
compreendê-los melhor:
Especialização
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Essa informação
é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.
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A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas
e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isso nos
leva a duas situações.
Se por um lado, a especialização garante maior produtividade, por outro, o excesso de especialização
restringe a visão e a compreensão da organização como um todo, o que pode afetar o processo
motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos.
Departamentalização
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, aos departamentos e às unidades na
organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as
organizações. Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os
departamentos em áreas funcionais (finanças, marketing, produção e operações, pessoas). Outros modelos
de departamentalização — produto, território, processo e clientes — também têm espaço no mundo
corporativo.
Veja alguns exemplos:
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Departamentalização por produto
Departamentalização geográfica
Cadeia de comando
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada vez
menor nas organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de
decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os
sistemas de controle foram modificados. Vamos compreender melhor a diferença entre esses termos!
Autoridade
É o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das tarefas, tendo em
vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir.
Responsabilidade
A obrigação e o dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou atividades.
Segundo Sobral e Peci (2008):
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O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de
organização das atividades reside nos conceitos de
responsabilidade versus autoridade.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 171)
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de
comando.
Cadeia de comando.
Margem de controle (amplitude de
controle)
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade. Confira o exemplo de dois
tipos de estruturas:
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Estrutura aguda
Estrutura mais verticalizada, há menos subordinados por gestor.
Estrutura achatada
Nessa estrutura, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente.
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):
Complexidade do trabalho.
Competência.
Experiência.
Motivação dos gestores e subordinados.
Sofisticação dos sistemas de informação.
Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas
tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de controle, o que prejudicou o bom andamento
das atividades.
Centralização e descentralização
Considera onde as decisões são tomadas dentro da estrutura organizacional. A seguir, demonstramos a
diferença entre esses conceitos.
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Centralização
Quanto mais as empresas se concentram nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é a centralização
do poder.
Decentralização
Quanto mais diluída nos diversos níveis organizacionais, mais descentralizada a empresa é.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio
executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se
sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos
Responsáveis
Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e
responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).
Atenção!
A descentralização exige que os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados
desejados.
Veja, nos exemplos a seguir, organogramas de uma organização centralizada e outra, descentralizada (a
coloração mais escura representa a autoridade para tomar decisões):

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Organização centralizada
Observe como as empresas concentram o poder nos níveis gerenciais e estratégicos.
Organização descentralizada
Observe como as empresas diluem poder nos diversos níveis organizacionais.
Formalização
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê.
Como a formalização também está relacionada ao controle sobre o trabalho executado por alguém e os
mecanismos de controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de
formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ocorre de maneira
excessiva em funções muito burocráticas.
Exemplo
Relembre o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a
sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada.Essa linguagem é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de
formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos hoje em empresas
dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidir sobre seu próprio trabalho
e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura
organizacional, avalie, em casa uma delas, o nível de especialização, a departamentalização, a cadeia, as
margens de controle, o nível de centralização e a formalização.
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Estrutura 1.
Estrutura 2.
Basta olhar para as imagens para que você perceba as claras diferenças entre as estruturas, não é?
Vamos explicá-las melhor:
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Vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida (separação em
departamentos), clara cadeia de controle (quem comanda quem), margens de controle estreitas
(poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização.
Há integração funcional entre as equipes (especialização baixa). Pessoas de diversos níveis
hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há departamentalização e a
cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há descentralização na
tomada de decisões e baixa formalização, já que os times são responsáveis pelas decisões que
envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.
Na verdade, o que acabamos de ver são dois modelos de organizações:
Estrutura 1
Apresenta estruturas rígidas e padrões de controle claramente definidos, que dificultam a participação
ativa dos colaboradores na tomada de decisão.
Estrutura 2
Apresenta formas adaptativas e flexíveis, é descentralizada e dividida em equipes multifuncionais.
Estrutura 1 
Estrutura 2 

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Desenho da estrutura organizacional
Agora que você já conhece os elementos do processo de organização, precisa tomar uma decisão sobre
qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento
com a estratégia escolhida pela empresa. Se você pretende participar de uma organização ágil, flexível, que
responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma organização e determinam a forma
mais adequada de desenhá-la.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da organização e ficou com esta
dúvida: quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia,
mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que essa não é uma verdade absoluta
para todos os tipos de organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.
Ao avaliar organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que
você perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do
trabalho e divisões departamentais.
Isso é um reflexo da necessidade de formalização que as organizações maiores precisam manter
em relação à padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a organização
cresce, ela precisa adequar sua estrutura.
Estrutura 
Tamanho 
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Como a organização transforma seus insumos em produtos e serviços?
Uma organização que opta por produzir em larga escala precisa se aproximar de uma estrutura mais
padronizada, ao contrário de outra que faça produtos customizados para atender às necessidades
específicas dos clientes, que deve ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais
características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho.
A natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário
acompanhar a dinâmica do ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais,
já aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se
aproximar de modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
E qual modelo de estrutura adotar? A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL; PECI,
2008) para você conhecer.
A evolução das estruturas
Tecnologia 
Ambiente 

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Confira uma explicação sobre as vantagens e desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.
A seguir, apresentamos exemplos com as estruturas explicadas no vídeo:
Estrutura funcional
Exemplo de estrutura funcional.
Estrutura divisional
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Exemplo de estrutura divisional.
Estrutura matricial
Exemplo de estrutura matricial.
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Tendências da organização
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança a fim de atender demandas de clientes cada
vez mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Nesse sistema, a autoridade
e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da organização. A cadeia comando-
controle deixa de ter sentido sob essa perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não por
alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.
Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais
autogestão para assumir responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as
unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de organização
ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas
a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional,
unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
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Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa
configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos
gestores na configuração de um modelo que garanta maior competitividade. A ideia central desse
modelo está baseada nas seguintes variáveis:
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica
adequada.
II – Definição dos procedimentos e das regras que regem a organização formal e os sistemas de
trabalho.
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências
necessárias para a realização do trabalho.
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do
organograma.
Está correto o que se afirma em
A I e II.
B I, II e III.
C I, II e IV.
D II e IV.
E I e IV.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estatísticas. Elas são dinâmicas e
devem acompanhar as mudanças de mercado.
Questão 2
Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu algumas
características, como o grau de centralização, que correspondeParabéns! A alternativa B está correta.
Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões.
A ao grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.
B
ao grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os
cargos mais altos da estrutura.
C
ao grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o
comportamento das pessoas.
D
ao grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou
nas redes internas da empresa.
E ao grau em que a documentação fica restrita a alguns setores da matriz da empresa.
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3 - Liderança
Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de descrever o papel do
gestor como líder de uma organização.
O papel da liderança
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que
grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função direção,
responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar
os esforços individuais de cada pessoa que faz parte da organização a um propósito comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isso ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e
desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de
trabalho. Vamos descobrir como tornar isso realidade!
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Simon Sinek
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre liderança.
Direção e motivação
Diversos livros explicam a importância da função direção para qualquer processo gerencial — estratégico,
tático ou operacional — porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos
humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores resultados.
Segundo Sobral e Peci:
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da
ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação,
a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados, buscando
compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da organização.
(SOBRAL; PECI, 2008)
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Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações
interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.
Está muito enganado quem pensa que gestão de pessoas é assunto só do RH.
Na verdade, é justamente o contrário: se o RH é importante como ponto de
apoio e para estruturar as ações da empresa; no dia a dia, quem é de fato
responsável pela gestão das pessoas são os líderes. São eles que estão
diariamente convivendo com suas equipes, além de estarem inseridos no
negócio. São eles que podem identificar pontos fortes das pessoas, assim
como os que precisam ser desenvolvidos, tanto para a carreira de cada um,
quanto para o que o negócio exige. E é também nos líderes que os
colaboradores buscam inspiração, apoio e orientação.
(ARINS, 2019, n. p.)
De todas as atividades da gestão, a direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E
qual o motivo?
A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões
intangíveis, como o comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo.
Além disso, as organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de
trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida
diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas imprescindível, já que elas podem ser o
principal ativo da organização.
Intangíveis
Intangível é algo que não se pode tocar. Nesse caso, características não materiais como emoções e
sentimentos.
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Força de trabalho
A força de trabalho é composta pelas pessoas da organização que contribuem para a consecução de suas
estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os empregados, os
temporários, os autônomos e terceiros.
A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com
os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de um
propósito comum e duradouro.
Hierarquia das necessidades de Maslow
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas
necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da
motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na
motivação (SOBRAL; PECI, 2008).
Vamos conhecer um pouco mais acerca do que pensa o autor sobre o assunto! Apresentamos, a seguir,
uma análise contextualizada da teoria das necessidades:
Maslow
Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da hierarquia de
necessidades.
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A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e
autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho.
Ela ainda nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades
organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as
necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por essa satisfação é
uma fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006).
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes
mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as
necessidades fisiológicas e de segurança.
Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem
proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a
identificação das categorias de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para
criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da importância em investimentos voltados
ao crescimento pessoal e à autorrealização.
Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que
estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua
carreira e, em outros, decidem abandonar esse trabalho, porque, uma vez preenchida essa
necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades
mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento.
Para ajudar a compreender melhor, veja abaixo a representaação da hierarquização das necessidades
através da chamada pirâmide das necessidades:
Hierarquização das necessidades 
Indicadores de ação dos gestores 
Variação das necessidades ao longo do tempo 
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Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.
Adaptada de Motta; Vasconcelos, 2010.
Pirâmide das necessidades de Maslow.
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não
tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o
resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz
determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir resultados. Só
estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a consequência será compensadora
e que atenderá nossa necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar
que as necessidades tangíveis — recompensas materiais — são os pagamentos reais que a pessoa deseja
receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele,
comoreconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.
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Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou
necessidades, mas é papel do gestor fazer com que essas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o
indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.
Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é essencial.
Portanto, como gestor, contribua com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe também atinja seus
objetivos dentro e fora do trabalho. Isso será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as
necessidades de seus empregados.
Atenção!
É preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma saudável. Quando
você alinha as metas da organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na
busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos pessoais e os organizacionais.
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Perfis organizacionais e sistemas
administrativos
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos,
Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas
administrativos, analisados a partir de quatro variáveis:
Processo decisório.
Sistema de comunicação.
Relações interpessoais.
Recompensas e punições.
Partindo disso, foram estabelecidos quatro perfis organizacionais. Vamos conhecê-los a seguir:
Likert
Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos de liderança e
gerência por décadas.
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Autoritário coercitivo
Representa o sistema mais autoritário e enrijecido de administração. As comunicações são verticais, as
ordens diretivas e o processo decisório centralizado. As medidas disciplinares são firmes, a obediência
estrita e as recompensas raras, o que gera um clima de desconfiança nas relações interpessoais.
Autoritário benevolente
Representa o sistema um pouco mais ameno que o anterior, ainda com sistema autoritário, porém, no
processo decisório, algumas decisões de rotina já são delegadas. O sistema de comunicação precário
prejudica as relações interpessoais, que são toleradas e oferecem ameaça à organização. As medidas
disciplinares são mais amenas, porém contundentes, e as recompensas raras.
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Consultivo
Representa o sistema que busca melhorar a comunicação. No processo decisório, há uma consulta aos
níveis inferiores, além da percepção de um avanço e esforço para melhorar a comunicação entre os níveis
organizacionais. O resultado é o surgimento de confiança entre as pessoas, o que melhora as relações
interpessoais. O modelo de direção consultiva estabelece um sistema de recompensas materiais e sociais.
Participativo
Representa o sistema mais democrático de todos. O processo decisório é descentralizado e o sistema de
controle é baseado na entrega de resultados, que são medidos por meio de indicadores de desempenho.
Para que este modelo funcione, a comunicação é fluente e fundamental para o sucesso. Nas relações
interpessoais, privilegiam-se o trabalho em equipe e a confiança mútua. Os empregados são reconhecidos e
esse reconhecimento se dá por meio de recompensas materiais e sociais.
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Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor?
Apresentamos a você dois extremos:
O gestor autoritário coercitivo
Comanda as pessoas pela imposição e força.
O gestor participativo
É centrado nas pessoas e busca a participação da equipe na tomada de decisão.
Você deve estar pensando em qual é o melhor modelo, certo?
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de determinada forma, mas
isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se apresentam.
Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma possível. Essa análise
deve ser feita contingencialmente, levando em consideração o que precisa ser decidido, como precisa ser
decidido e qual o prazo disponível para decidir.
Exemplo
O filme Duelo de titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os princípios
da liderança. Veja uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching (2020):
“Ao longo de todo o filme o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro panorama sobre do
que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e qualquer tipo de
líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência sua equipe, ter uma postura mais
firme, quando a situação ou o comportamento de algum profissional, no caso dele, de algum atleta, assim o
pedir, entre outras habilidades e competências, consideradas essenciais para aqueles que pretendem ou
que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa ou em um time de futebol americano”.

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Práticas da liderança transformadora
Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer
outra provocação!
Você já reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em um líder?
Quando lemos essas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, dificilmente,
alguém reuniria esse perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é impossível
ser um líder!
Absolutamente, isso não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo
inteiro.
Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento dessa competência é contínuo.
Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora,
que são construídas dia a dia em constante processo de
aperfeiçoamento.
Além disso, existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as
características perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem
reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelente líder.
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Atenção!
Lembre-se de que cargo não é liderança! Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa exerça
influência sobre as demais.
E então, ficou curioso para conhecer tais práticas?
Primeiro, você precisa saber que elas foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos autores
James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era
avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As respostas encontradas
foram agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança transformadora (KOUZES;
POSNER, 2018).
Vamos conhecê-las!
1- Desafiar permanentemente o processo
Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado sempre. Como
fazer isso?
É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo, levantando espaço para a
dúvida e questionando os processos existentes, a relação da sua organização com os clientes, as pessoas
que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e
oportunidades no mercado.
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A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre perspectivas
diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas,
sendo disruptivo.
Em uma linguagem coloquial, seria “pensar fora da caixa”.
É preciso aprender com os outros, com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já
existentes dentro e fora da organização.
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois éassim
que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado; e o frio na barriga te faz acordar todo dia
com o objetivo de se superar e deixar um legado.
2- Inspirar uma visão e compartilhá-la
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Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma coisa?
Vamos comparar nossas respostas!
Visão: significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro.
Compartilhar: pode ser definido como partilhar com alguém.
Observe como você pode usar essas expressões em seu dia a dia. Dizer “eu compartilho meu quarto”
significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar
direções, partilhar essa visão com seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos
possam seguir na mesma direção. Isso é o que chamamos de liderança, consciência visionária e influência
social.
3- Permitir que os outros possam agir
É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe e a
torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em programas de
treinamento, desenvolvimento e educação.
São esses líderes que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos ensinou o cantor Gonzaguinha.
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Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar faz parte da
agenda do líder educador. Afinal, é essa atitude proativa de aprendizado permanente que torna as pessoas
preparadas para receber, poder e, consequentemente, tomar decisões e assumir novas responsabilidades.
Reflexão
Será que estou aprendendo de forma rápida, acompanhando as mudanças do mercado e cuidando do
aprendizado das pessoas que trabalham comigo?
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade com que
aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.
4- Mostrar o caminho sendo exemplo
Leia a tirinha a seguir:
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É verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem um time,
mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a
maneira como você age poderá ser modelo para outras pessoas, entre elas, seus liderados.
Provavelmente, você já ouviu este célebre ditado: “Palavras convencem, mas exemplos arrastam”. Modelar o
caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto: ter um discurso coerente e alinhado às ações, o
que significa não apenas informar os valores que serão os direcionadores de comportamento em uma
equipe ou empresa, mas agir de acordo com eles.
As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia.
(John C. Maxwell)
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe, e posicionar-se
como exemplo, fomentando as melhores práticas de trabalho, sem dúvida fará a diferença em seu
comportamento como líder.
5- Encorajar a vontade
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem essa necessidade
como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação
e liderança.
Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as
contribuições das pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados. Elevar a equipe, acompanhando os
resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que
aumentarão o comprometimento das pessoas.
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O crescimento deve ser coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso,
com os estímulos corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos alinhados às
demandas da organização.
Atenção!
Toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas, e esse
processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para
comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.
Tendências da liderança
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem,
inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de
incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram
ansiedade e estresse.
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia
sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia
corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da forma correta. O clima
também vem de cima.
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Na verdade, os gestores têm a sua frente dois grandes desafios:

A conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional.

A adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto a seu papel na organização.
Não há dúvidas de que as organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de
qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna
entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem vantagem competitiva aos
negócios.
Falta alinhamento, e esse gap é decorrente muitas vezes das pessoas, pois, por estarem desmotivadas, não
adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais, cresce
a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as
geradoras de conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados.
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A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa cooperação,
com ênfase especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser
envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão necessita ocorrer no nível consensual,
integrado, e, em termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a
responsabilidade e a lealdade à organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do
moral e ânimo dos empregados e o aumento da produtividade.
Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no trabalho, a
ausência de propósito e a consciência social.
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu liderado:
a técnica, a ética e a emocional, direcionando-as em torno de um propósito.
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio
que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, da falta dele. Uma das grandes
descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho, e uma liderança inspiradora que nos guia
nesse caminho aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso.
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que
querem muito fazer algo em que acreditam.
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Segundo Simon Sinek (2018), a liderança deste milênio exige:
Alinhamento (o que fazer).
Propósito (o porquê da missão).
Empoderamento (por que você).
Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que realiza).
A liderança
Neste vídeo, o professor Marcus Brauer fala sobre a importância do líder e os principais aspectos que
envolvem o exercício da liderança em uma organização.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seusliderados na
realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos organizacionais.
A liderança efetiva pressupõe compreender que
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Parabéns! A alternativa A está correta.
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe,
permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o
indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.
Questão 2
O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as práticas da
liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante processo de aperfeiçoamento,
que incluem
A o diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.
B
objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e
ações, são fundamentais para aumentar a motivação das pessoas.
C
os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam
que o grupo será recompensado.
D
todos os indivíduos possuem necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona os
seus esforços individuais.
E
toda a comunicação seja clara e centralizada no gestor direto, para facilitar o acesso à
informação e alinhar objetivos.
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Parabéns! A alternativa B está correta.
Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, qualificando
os membros da equipe para que eles possam tomar decisões, desde que dotados de conhecimento
para tal.
A
a manutenção das condições e dos processos vigentes para garantir a segurança de
todos que trabalham na organização.
B
o empoderamento da equipe por meio de programas de educação e o
compartilhamento da visão de futuro.
C o foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.
D
o sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e o compartilhamento do
significado do trabalho.
E
a autonomia da equipe por meio da delegação de tarefas e a mudança constante das
lideranças focais.
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4 - Controle
Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de definir a função
controle nas organizações contemporâneas.
Conceito e fundamentos de controle
Se pararmos para pensar, perceberemos que o controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O nosso
boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos
conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o professor pensar e programar novas
estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor.
Isso é um tipo de controle, concorda? Repare que, nesse exemplo, não usamos o controle das notas como
ferramenta de punição, representada pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos
aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado.
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Veremos, a seguir, que nas organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho envolve a realização de
várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados.
Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o posicionamento da organização quanto ao
atingimento de seus objetivos. Porém, sem controle efetivo, jamais teremos acesso a essa resposta.
Vamos começar essa jornada para definir um sistema de controle na sua organização!
O que é o controle?
Pudemos ver, ao longo deste estudo, que o processo administrativo é composto por quatro etapas:
planejamento, organização, direção e controle.
O controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer
ação gerencial precisa alcançar resultados, e é exatamente por meio de uma política de controle efetiva que
conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados conforme o planejado, além de
corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.
Logo, se você está pensando que a função controle tem estreita ligação com o planejamento, está correto.
Eles estão, sim, intrinsecamente relacionados como podemos ver na imagem a seguir:
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Correlação entre planejamento e controle.
No planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função controle vai,
exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal),
estabelecido durante o planejamento. Além disso, fornece informações importantes que poderão subsidiar
planejamentos futuros.
Com base em todas essas informações, vamos definir um conceito:
Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados
diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir,
com confiança, o atingimento dos objetivos de um negócio.
Um controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi planejado.
Vejamos um exemplo a seguir.
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Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto. Ela deixa claro que
você não precisa se preocupar com absolutamente nada.
Passaporte em dia, de férias... Claro que você diz sim! Afinal, sempre quis conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o um trecho da conversa entre um
passageiro e o piloto.
Passageiro: ― Não imaginei que você fosse pilotar o avião com um único instrumento. O que ele mede?
Piloto: ― A velocidade do ar. Vou controlar rigorosamente a velocidade do ar neste voo.
Passageiro: ― Ótimo, a velocidade do ar deve ser importante. Mas e a altitude? Um altímetro não ajudaria?
Piloto: ― Aprendi a controlar a altitude nos últimos voos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que
prestar atenção na velocidade do ar.
Passageiro: ― Mas reparei que você não tem sequer um medidor de combustível. Não acha que seria útil?
Piloto: ― Claro, o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo
tempo. Por isso, neste voo, a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la
tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível. Mas isso apenas nos próximos
voos!
Você continuaria nesse avião? Certamente não.
Com esse exemplo, você nota como os controles são fundamentais, afinal, o piloto, quando não utiliza todos
os controles necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das pessoas que viajam
nesse avião. Assim também acontece nas organizações, sem os controles não conseguiremos avaliar a
compatibilidade entre objetivos e resultados.
Focos dos controles
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Agora que você compreendeu a importância, precisa aprender que eles têm focos distintos, dependendo de
onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):
Tipos de controles
A maior parte dos estudos que discutem a importância do controle para as organizações defende a
existência de três tipos de controle (SOBRAL; PECI, 2008):
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Ajudam a antecipar os problemas.
Imagine que você vai entrar em um avião. Com certeza, gostaria de viajar tranquilamente e com
segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um problema para
trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o controle preventivo das aeronaves para que
nada aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção
de matérias-primas, por exemplo, também representa o controle preventivo.
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupam-se com o processo. Acontecem
em tempo real.
Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um
exemplo de controle simultâneo.
Preocupam-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e
nos ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.
Ao identificarmos uma disfunção/problemana nossa organização, precisamos corrigi-la usando o
controle posterior.
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para determinada loja. Antes
de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas estão
de acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no
caso, é a loja.
Controles preventivos 
Controles simultâneos 
Controles posteriores 
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Agora imagine uma empresa sem controle... Seria um completo caos! Não teríamos informação sobre os
processos executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros
problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo esse caos.
O processo de controle
Entenda, neste vídeo, como funciona o processo de controle em uma organização.
Padrões comparativos
Muitas organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões comparativos
internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho. Veja mais sobre isso a
seguir:

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Padrões comparativos internos
Trata-se do próprio desempenho histórico da empresa. É a comparação de seus resultados ao longo
dos anos. Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração.
Quando se compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo, aumentando
ou mantendo-se estáveis.
Padrões comparativos externos
Servem para a organização conhecer seu grau de competitividade e excelência em relação a empresas
do mesmo segmento e/ou mesmo porte. Assim, ela consegue identificar pontos favoráveis e não
favoráveis sobre o seu desempenho, sabendo, exatamente, como deve atuar para melhorar, no futuro,
sua atuação de mercado.
Desenho de um sistema de controle
Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de controle e como ele funciona. Mas de que forma
podemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?
Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.
Envolvimento de pessoas e processo de
tomada de decisão baseado em fatos
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Às pessoas, cabe usar as informações decorrentes do processo de controle para tomar decisões, mas é
importante que essas informações sejam corretas.
Procedimentos pouco confiáveis de geração de dados e processamento da informação no sistema nos
levarão a informações erradas.
Se nossas decisões são pautadas pelas informações, então, as decisões também serão equivocadas. Por
isso, as informações devem ser reais e estar disponíveis no tempo certo!
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as mercadorias para
renovar o estoque, mas o relatório dos itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como fará?
Conseguiu compreender por que é fundamental para a organização definir a frequência exata que o gestor
precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é gestor mal
informado”. Gestores mal informados não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem,
tomam decisões equivocadas.
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A qualidade das nossas decisões, como gestores, está diretamente relacionada à
qualidade das informações que temos na hora de decidir. Quando tomamos
decisões com base nas informações, elas são resultado de um fato e não apenas
daquilo que achamos que é o correto. Isso nos garante assertividade, além da
agilidade para sobreviver neste mundo volátil e incerto em que vivemos.
Identificação das necessidades de
informação
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O controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser usado para medir aquilo
que é importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado pela empresa.
Precisamos definir o controle, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que
devemos controlar, escolher de forma correta os processos que formam a chave para o bom desempenho
faz toda a diferença.
Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isso é impossível e nem vale a pena, porque você
perderá tempo com o que não é o mais relevante para o sucesso.
Exemplo
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque seus preços
são mais baixos do que os da concorrência.
Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é exatamente daí que
vem sua vantagem em relação aos concorrentes.
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em três questões:
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
Quais informações nos darão apoio às operações
diárias?

Como podemos acompanhar o progresso dos
planos de ação?

Quais informações nos darão subsídio ao processo
de tomada de decisão?
Essas três perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas suas
necessidades de informação e desenhar seu sistema de controle (FNQ, 2008).
Para ajudá-lo a compreender melhor, veja a seguir:
Definição de um sistema de controle e
avaliação de resultados sob uma
perspectiva sistêmica
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Antigamente, as organizações gerenciavam e estabeleciam apenas controles financeiros para os seus
processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma organização é calculado também levando-se em consideração
seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, por exemplo, a competência e a motivação de seus
empregados, a capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.
Por essa razão, o sistema de controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, como os
resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isso tem levado as organizações a
redefinirem sistemas de controle, tornando-os capazes de avaliar resultados dentro de uma perspectiva
mais pluralista, que compreenda a organização e os diversos stakeholders que fazem parte de seu universo.
Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:
Stakeholders
Podem ser pessoas, áreas, organizações, entidades ou todos que estão interessados direta ou indiretamente
em um projeto.
O nível de conhecimento e a
habilidade dos empregados.
O clima para agir em prol dos
objetivos organizacionais.
A capacidade de a empresa
aprender e inovar.
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A Fundação Nacional da Qualidade (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a organização
tenha um sistema de controle que possa avaliar o seu desempenho em várias dimensões:
Resultados relativos a clientes e mercado.
Resultados relativos à sociedade.
Resultados relativos às pessoas.
Resultados econômico-financeiros.
Como ela desenvolve seus
processos internos, dando
atenção não apenas a fatores
internos, mas respeitando a
sociedade em que está
inserida.
De que maneira se relaciona
com seus clientes e atende a
suas necessidades.
Os indicadores econômico-
financeiros que devem ser
definidos a partir da fase em
que a organização se
encontra.
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A gestão contemporânea é aquela que abandona controles unilaterais e se
responsabiliza pelos resultados de forma mais integrada, compreendendo também
que existe uma relação entre eles, e que é exatamente essa relação que impacta
diretamente os resultados globais do negócio.
Benefícios reais
Você já aprendeu que os controles precisam trazer benefícios reais à organização e seus membros,
ajudando-os no processo de decisão. Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de controle deve
superar os seus custos de implantação.
Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café porque o dono
estava achando que os funcionários tomavam cafezinho demais? Será que o custo de contratação da
pessoanão acabará sendo maior do que o custo do cafezinho?
Fatores a serem considerados
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Antes de encerrarmos a discussão sobre controle, é importante deixar claro que alguns fatores devem ser
considerados quando se define um sistema dessa natureza (SOBRAL; PECI, 2008):
Tamanho da organização.
Composição de sua estrutura organizacional.
Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos formal.
Estilo de liderança e modelo de gestão adotado.
Empresas pequenas tendem a ter controles mais informais, empresas maiores, no entanto, com estruturas
cada vez mais enxutas, optam por um sistema de controle por meio de indicadores de performance, mais
complexos e formais.
Sob este aspecto, a frase de William Deming é uma grande verdade
William Deming
O americano William Edwards Deming (1900-1993) é reconhecido tanto pela otimização dos processos
produtivos nos Estados Unidos, na Segunda Guerra Mundial, quanto por seu trabalho no Japão, onde auxiliou
altos executivos a melhorar projetos, aumentar a qualidade de produtos e a realizar testes e vendas.
Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não se entende, não há sucesso no
que não se gerencia.
(William Deming)
Tendências no controle
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Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as organizações precisam avaliar o quanto
estão preparadas para enfrentar esses desafios. Uma política de controle bem fundamentada demonstra
seu compromisso com a excelência e a preocupação com seus públicos de interesse de forma sistêmica.
É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores de desempenho para avaliar seus
resultados aumenta diariamente; afinal, eles garantem objetividade à política de controle, apresentando os
resultados quantitativamente.
indicadores
Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um
processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar essa medida a metas numéricas
preestabelecidas.
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Além disso, executivos de organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade
de se tomar decisões com base em fatos, e isso só se torna realidade quando o sistema de medição e
análise do desempenho evidencia resultados reais, pautados em um bom sistema de controle por meio de
indicadores.
Surge, então, a preocupação: como selecionar um indicador?
Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, é importante ainda avaliar:
1. Ele reflete valor para os stakeholders?
2. Tem relação direta com as estratégias da organização?
3. Está alinhado com outros indicadores?
4. É objetivo e apresenta possibilidade de medição?
5. Pode ser comparado a referenciais de desempenho externo e interno?
Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e inovação?
Sim, é! Difícil? Claro que sim, mas não impossível.
Este é o caminho e o desafio das organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser capaz de
mensurar seus ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho.
Vale destacar ainda que a desburocratização das atividades, a flexibilização e a agilidade necessárias para a
sobrevivência das organizações têm modificado as formas de controle sobre as pessoas. Os gestores não
possuem mais tempo e (disposição!) para ficar controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso
restringir o foco para o desempenho que faz a diferença: verificar, de fato, por meio de indicadores se as
pessoas adotam os comportamentos considerados estratégicos, alcançam suas metas e obedecem às
regras de compliance.
Compliance
No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de disciplinas a fim de cumprir e se fazer
cumprir as normas legais e regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e para as
atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e tratar quaisquer desvios ou inconformidades
que possam ocorrer.
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Dica
Pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de desempenho para mensurar sua
performance são mais focadas e produzem melhores resultados. Essa competência, inclusive, é um
diferencial para os profissionais do futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a
opinião de mil especialistas sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
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Questão 1
Um dos principais problemas existentes na fundação em que João Paulo trabalha está relacionado à
falta de controle dos processos executados. Para que isso seja corrigido, ele deverá adotar algumas
ações. Analise as elencadas a seguir:
I. Adotar sistemas de controle preventivos que buscam avaliar o desempenho de um processo após sua
realização.
II. utilizar mecanismos de Controle específicos, de nível operacional, cujo foco é o ambiente externo.
III. definir Controles estratégicos que possibilitem avaliar o grau de realização da missão e da visão
organizacional.
IV. estabelecer mecanismos de Controle com foco no monitoramento contínuo das atividades para
garantir que estas estejam sendo executadas de acordo com os padrões de desempenho definidos.
São ações adequadas a serem tomadas por João Paulo as mencionadas
Parabéns! A alternativa C está correta.
Controles são procedimentos estabelecidos pela organização, executados diretamente por pessoas ou
por meio de sistemas informatizados, para garantir com confiança o atingimento dos objetivos de um
negócio. A função controle, no nível estratégico, ajuda a verificar se atingimos a visão de futuro, o
quanto estamos cumprindo a nossa missão e se o direcionamento estratégico escolhido nos permite
A nos itens I e II.
B nos itens II e III.
C nos itens III e IV.
D nos itens II e IV.
E nos itens I e III.
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alcançar os objetivos da organização.
Questão 2
O desenho de um sistema de controle consiste na definição dos parâmetros e das ferramentas
necessários à coleta, ao processamento e à apresentação das informações sobre o desempenho das
atividades organizacionais. Para que seja eficaz, o controle deve apresentar as seguintes
características:
I- Ser economicamente viável, pois um sistema de controle precisa gerar benefícios que compensem os
custos envolvidos em seu desenvolvimento e sua manutenção.
II- Precisão, que diz respeito à confiabilidade e à validade das informações geradas, que subsidiarão a
tomada de decisão.
III- Rapidez, pois o sistema de controle deve proporcionar informações ágeis, que permitam a
implementação de medidas corretivas essenciais para garantir o aprendizado organizacional. IV-
Comparação, utilizando-se referenciais comparativos externos, que correspondem ao padrão histórico
de desempenho da organização.
Está correto o que se afirma em
Parabéns! A alternativa A está correta.
A I, II e III.
B II, III e IV.
C I, III e IV.
D I, II e IV.
E I e II.
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Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o próprio
desempenho histórico da empresa: é a comparação de seus resultados ao longo dos anos. Já os
referenciais comparativos externos servem para a organização conhecer seu grau de competitividade e
excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte.
Considerações finais
Neste material, discutimos como o planejamento é fundamental para as organizações que atuam em
contextos dinâmicos e permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante
do processo de gestão, é a decisão do que se vai fazer hoje para atingir o que se deseja no futuro. Tais
decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em seguida, detalhamos afunção organização como parte do processo de gestão, explicando como o
gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura
organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas, garantindo a sinergia necessária capaz de
unir os empregados em torno de uma mesma identidade e um mesmo objetivo.
Na sequência, discutimos como a direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da
ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho por meio da orientação, da comunicação e da
liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos organizacionais.
E, por último, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento dinâmico das atividades e
processos para assegurar conformidade entre o que está sendo feito com os planos e objetivos
previamente definidos durante o planejamento. Observamos, ainda, que o processo de controle deve
fomentar o aprendizado organizacional por meio da melhoria contínua das atividades.
Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos propostos pela
organização e traduzi-los em ação por meio do planejamento, da organização, da direção e do controle.
Desenvolver essa competência preparará você para os desafios que terá de lidar ao longo da sua vida
profissional.
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Podcast
Com a palavra, os especialistas Roberto Ramos e Sabrina Petrola. Eles comentam sobre gestão e destacam
o papel e a importância da liderança na prática. Vamos ouvir!
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Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema:
Consulte, no site da Fundação Nacional da Qualidade, relatórios de organizações, publicamente conhecidas,
premiadas por sua excelência em gestão.
Ouça o podcast sobre os diferentes tipos de chefes da Rádio Peão/Você RH.
Leia os textos:
A descentralização do poder abre portas para a inovação, da HSM.
A era do engajamento: 5 passos para quem deseja ter uma equipe de alta performance, da HSM.
Afinal de contas, o que é compliance corporativo?, da FNQ.
A liderança em 2020: 5 hábitos para mudar e 5 competências para desenvolver, do Great Place to Work.
Ainda há espaço para super-heróis nas organizações?, da HSM.
Caderno de ferramentas: planejamento, do Sebrae.
Caso Mesbla e Nintendo: miopia de marketing, no site Administradores.com.
Como a Nespresso se tornou um ícone sem nunca ter vendido café, da Endeavor.
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Como montar um plano de ação que realmente gere resultados, da HSM.
Como redefinir seu conceito de trabalho em 2020, da HSM.
É possível bater metas sem gestão?, da HSM.
Guia prático para aprender como definir e utilizar os indicadores de desempenho, da FNQ.
Indicadores Ethos, do Instituto Ethos.
Kodak: como ela foi de uma das empresas mais inovadoras até falência, no Startse.
Monitoramento de planos de ação, da FNQ.
Muito além do Rock: o que o AC/DC pode te ensinar sobre alocação de recursos, da Endeavor.
Não basta aprender, é preciso fazer da prática um hábito, da HSM.
Organizações ágeis: o segredo para responder rapidamente às mudanças, da HSM.
O poder do questionamento. Como um simples “porquê” pode mudar tudo, da HSM.
Os bastidores da revolução do iogurte grego na Vigor, da Revista Exame.
Saiba o que é e como funciona a metodologia PDCA, do Sebrae.
Um novo tipo de liderança tem chamado mais atenção no mercado de trabalho, da Revista Exame.
Uma empresa sem chefes pode dar certo? A história da Zappos mostra que sim, da Endeavor.
5 descuidos que podem prejudicar o ambiente de trabalho (e como evitá-los), do Great Place to Work.
5W2H: é hora de tirar as dúvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia, da Endeavor.
7 maneiras de liderar pelo exemplo, do Jornal do Empreendedor.
12 empresas que arrumaram a casa para voltar a crescer, da Revista Exame.
15 profissionais que encontraram realização no trabalho, da Revista Exame.
Referências
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