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Formação e Gestão em Educação a Distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL EM EAD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Me. Livaldo dos Santos 
Prof. Me. Luiz Antonio Genghini 
 
 
 
 
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SANTOS, Livaldo dos 
GENGHINI, Luiz Antonio 
 
 
 Planejamento e Gestão de Desempenho Organizacional em 
EAD (livros-texto) / Livaldo dos Santos; Luiz Antonio Genghini – 
São Paulo: Pós-graduação Lato Sensu. UNIP, 2019. 
 
 
 143 p.: il. 
 
 
 1. Planejamento. 2. Organização. 3. Administração. 4. EAD. 
Pós-Graduação Lato Sensu UNIP. III. Título. 
 
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PLANEJAMENTO E GESTÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL EM EAD 
 
Professor Conteudista 
LIVALDO DOS SANTOS é Mestre em Administração de Empresas pela 
Universidade Guarulhos (2000). Atualmente é Coordenador de curso de 
administração presencial nos Campi Cidade Universitário e Pinheiros e professor 
adjunto II da Universidade Paulista, em cursos de Graduação Presenciais e EAD, 
bem como em Cursos de Gestão em EAD da UNIP. Professor conteudista com 
elaboração e participação em de 8 livros textos editados para os cursos de EAD da 
UNIP. Administrador Profissional pela Faculdade de Administração e Ciências 
Contábeis Tibiriça (1993). Professor há mais de 14 anos em cursos de Graduação, 
tendo atuado em cursos de Pós-Graduação por 8 anos em instituições de primeira 
linha. Consultor de Empresas há 27 anos, atuando em assessorias nas áreas 
Organizacionais, Gestão de Processos, Gestão Estratégica e Sistemas de 
Informação, em Empresas diversas e Instituições Financeiras. Experiência 
profissional de mais de 40 anos. Experiências como empresário em empresas de 
varejo e prestação de serviços. Empreendedor corporativo, afeito a assumir grandes 
responsabilidades e desenvolver novas frentes de trabalho nas empresas onde atua. 
Professor Supervisor/Orientador de Estágios do curso de Administração da Unip 
Campus Cidade Universitária. 
 
 
Professor Colaborador: 
LUIZ ANTONIO GENGHINI, possui graduação em CEETEC Esquema I pela 
Faculdade de Educação Campos Salles (1983), graduação em Administração pela 
Universidade São Judas Tadeu (1989), graduação em Direito pelo Centro 
Universitário das Faculdades Metropolitanas Unidas (1980), Pós Graduação em 
Psicopedagogia (1988) pela Universidade São Judas Tadeu, mestrado em 
Administração pela Universidade Guarulhos (2001) e pós graduação em Formação 
em Educação a Distância pela UNIP (2012). Atualmente é professor adjunto I da 
Universidade Paulista, sócio psicopedagogo consultor organizacional - MENTOR 
Orientação Psicopedagógica Ltda., coordenador - UNIP - Vice Reitoria de Pós 
Graduação e Pesquisa, consultor - Hidropav Construções e Pavimentação Ltda. 
Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração, atuando 
principalmente nos seguintes temas: marketing interno, endomarketing, 
endocomunicação e em consultoria empresaria no setor de gestão. 
Endereço para acessar este CV: http://lattes.cnpq.br/3501696843503553. Última 
atualização do currículo em 01/08/2019 
 
 
http://lattes.cnpq.br/3501696843503553
 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO 05 
 
Unidade I: GESTÃO E PLANEJAMENTO 07 
1.1 A Gestão 07 
1.2 As habilidades 13 
1.3 Competências Pessoais para Administrar 17 
1.4 O Processo Administrativo 19 
1.5 Administração Estratégica 24 
1.5.1 O Processo de Administração Estratégica 28 
 
Unidade II: A ORGANIZAÇÃO VIRTUAL 38 
2.1 O processo empreendedor 38 
2.2 Características do empreendedor 42 
2.3 Desenvolvimento de um negócio 45 
2.4 Identificação de oportunidades 48 
2.4.1 Geração de ideias 49 
2.4.2 Avaliação de oportunidades 51 
2.5 Desenvolvimento de um novo negócio 53 
2.5.1 Montagem de um curso técnico 54 
2.6 Plano de negócios 57 
2.6.1 Estrutura de planos de negócios 58 
 
Unidade III: GESTÃO DE INFORMAÇÕES DE NEGÓCIOS 74 
3.1 Gestão de Desempenho de Processos Organizacionais 81 
3.1.1 Os Processos 82 
3.1.2 A visão por processos 85 
3.1.3 Os indicadores de desempenho processos 87 
3.1.4 Avaliação e desempenho dos processos 91 
3.2 Desempenho organizacional 94 
3.2.1 Medição da Estratégia 94 
3.2.2 Indicadores de desempenho organizacional 99 
 
Unidade IV: SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO – BSC BALANCED SCORE CARD 110 
4.1. Sistema de Indicadores de Desempenho BSC 110 
4.1.1 Perspectiva Financeira do BSC 118 
4.1.2 Perspectiva dos Clientes 120 
4.1.3 Perspectivas dos Processos Internos 122 
4.1.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 125 
4.2 Sistema de Indicadores de Desempenho - FNQ – Fundação Nacional da Qualidade 127 
4.2.1 Identificação dos Indicadores de Desempenho 129 
4.2.2 Indicadores de Desempenho da FNQ – Exemplos 132 
 
 
REFERÊNCIAS 141 
 
 
 
5 
 
 INTRODUÇÃO 
 
Caro(a) aluno(a), 
Seja bem-vindo(a) à disciplina Planejamento e Gestão de Desempenho 
Organizacional em EAD! 
 
Esta disciplina abordará o pensamento estratégico de organizações virtuais e 
tradicionais, a partir da identificação e análise do Processo de Planejamento 
Estratégico e do Processo de Empreendedorismo de Negócio. 
Será introduzido o assunto de Desempenho Organizacional, onde serão 
tratados os principais conceitos sobre controles, medições e elaboração de 
indicadores de desempenho, para darem suporte às decisões operacionais, táticas e 
estratégicas das organizações. 
Na última parte do conteúdo, serão apresentados Modelos de Sistemas de 
Indicadores, para servirem de base para a elaboração da estrutura de indicadores 
nos novos negócios a serem elaborados pelos alunos empreendedores do curso. 
O Brasil necessita de empreendedores e empresários que criem e 
aperfeiçoem novas empresas, pequenas ou médias, que já corresponde à 
esmagadora maioria das empresas brasileiras, visando contribuir com o crescimento 
e desenvolvimento econômico do país. 
Com este conteúdo visa-se construir uma estrutura conceitual para que, com 
base em todo curso de administração, em todas as disciplinas pertinentes, os alunos 
pensem em termos estratégicos. 
Nossos objetivos são: 
✓ Desenvolver nos alunos a capacidade de acompanhar e prever as 
mudanças que ocorrem no ambiente organizacional e a consequente 
evolução do pensamento administrativo e estratégico; 
✓ Propiciar a análise e aplicação das ferramentas de administração 
estratégica a fim de se obter a assimilação da teoria por meio da 
aplicação prática bem como a demonstração do conhecimento adquirido; 
✓ Capacitar o aluno para a análise de oportunidades, a elaboração de Plano 
de Negócios, bem como o desenvolvimento e monitoramento de 
 
6 
indicadores de desempenho, visando a tomada objetiva de decisões, para 
a perpetuação dos negócios. 
O conteúdo será distribuído em 4 unidades temáticas, sequencialmente 
dispostas para que você tenha um raciocínio leve e tranquilo, até a assimilação total 
dos conhecimentos oferecidos. 
O texto será apresentado com teorias, intercaladas por exemplos, imagens e 
diagramas que ilustração os principais aspectos abordados, facilitando a sua 
evolução nesta aventura empreendedora. 
 Esperamos que você aprecie a leitura deste livro-texto. Fique atento(a) aos 
Lembretes, Saiba Mais, Observações e outras “dicas” de leitura. 
 Preparado(a)? 
Então, mãos-à-obra! 
 
 
 
 
 
 
7 
 
UNIDADE I 
GESTÃO E PLANEJAMENTO 
 
Agora, a jornada começa. 
Você deve considerar que Gestão é sinônimo de administração. Então, para 
exercer Gestão é necessário Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. 
A unidade I proporcionará a chance de se discutir os principais conceitos que 
servirãode base para o início dos estudos e o princípio do desenvolvimento do seu 
novo empreendimento ou do aperfeiçoamento do negócio onde atue. 
 
1.1. A Gestão 
O termo Administração vem do latim, composta por: ad, que significa 
tendência para, direção para; e minister, que significa subordinação ou obediência, 
ou aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que 
cumpre uma obrigação de trabalho a outro. 
O Termo de administração abrange uma gama enorme e diversa, com 
conotações que vão do geral e leigo, para abordagens específicas que foram 
desenvolvidas ao serem aplicadas na Administração Pública, Empresas e condução 
dos trabalhos em áreas específicas da empresa: Finanças, Produção, Marketing, 
entre outras. 
Existem muitas conceituações de Administração, considerando administrar 
uma arte, e em setores mais sóbrios, como uma ciência. Pode-se observar algumas 
definições e notar a convergência reinante. 
 
ORIGEM DO CONCEITO CONCEITO 
Dicionários • Dirigir, inspecionar, tomar conta de 
• Gerir (os negócios públicos ou particulares), 
dar, administrar um remédio 
 
 
Teorias da 
Administração 
• Governar organizações total ou parcialmente. 
• Processo de Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar a aplicação dos recursos 
organizacionais 
 
8 
• Alcançar os objetivos organizacionais de forma 
eficiente e eficaz, ou seja, de maneira efetiva 
• Interpretar os objetivos propostos pela 
organização e transformá-los em ação 
organizacional por meio do processo 
administrativo 
American 
Management Association - 
AMA – (Associação 
Americana de 
Administração), 1980 
• Administrar é realizar coisas por intermédio de 
outras pessoas 
 
Geral • O trabalho com e por intermédio de outras 
pessoas, para realizar os objetivos da 
organização, bem como de seus membros 
Fonte: o autor 
 
Analisando as definições apresentadas, resume-se que Administração 
consiste em tomar decisões, relativas ao estabelecimento de objetivos estratégicos, 
táticos e operacionais e elaboração de estratégias de curto, médio e longo prazos, 
além da criação de sinergia entre as partes organizacionais, visando atingir os seus 
objetivos. 
As estratégias consistem na alocação dos recursos necessários: recursos 
humanos, materiais e tecnológicos, que serão aplicados por pessoas de forma 
eficaz, alcançando os objetivos, através da eficiência, aplicação racional dos 
recursos. 
 
 
 
Não há diferença conceitual entre administração e gestão. Administração - 
Deriva do latim, administrare, gerir; ação de administrar; função de administrador. 
 
 
 
9 
O administrador no exercício de sua função assume posturas gerais ou mais 
estritas, dependendo da intensidade das exigências e necessidade de uso de seus 
conhecimentos, indo de administradores de uma empresa inteira a Gestores de 
partes ou áreas funcionais de uma empresa maior e mais complexa. 
Os Administradores Gerais atuam em empresas de pequeno porte, com 
denominações de Empresas de Micro e Pequeno Porte, ou mesmo, Empresas 
Individuais. Ao atuar em empresas destes portes o gestor assume a 
responsabilidade por todas as áreas da empresa, atuando em todas as frentes, 
sendo exigido um grau de multiespecialização ou uma grande capacidade de 
assimilação de conhecimentos e rápido domínio de novos procedimentos e 
processos. 
Quando o campo de atuação encontra-se em empresas maiores e mais 
complexas, os gestores não têm mais a capacidade de gerir as empresas de forma 
tão centralizada. Exige-se uma distribuição maior de responsabilidades e autoridade. 
Passam a se responsabilizar por quinhões menores na estrutura organizacional. 
Segundo Stoner (1999), pode-se utilizar uma classificação do gestor, de 
acordo com posição hierárquica que ocupa na organização, são os gestores de 
primeira linha, gestores médios e altos gestores. Pode-se separa-los, pelas 
responsabilidades das áreas funcionais e administradores gerais, por exemplo. 
Hierarquicamente, os Gestores de Primeira Linha atuam na base da 
pirâmide organizacional, o chamado nível operacional, onde os gestores são 
responsáveis pela condução da execução do trabalho e realização dos 
procedimentos e processos, com a finalidade de entregar os resultados concretos, 
cumprindo as metas operacionais de cada colaborador, as metas dos grupos e 
equipes de trabalho, bem como, as dos setores e departamentos. Estes gestores 
são os chefes de equipes e setores, os supervisores e, até mesmo, os gerentes 
operacionais. 
Quando se fala de nível intermediário, entre o operacional e estratégico, foca-
se nos Gestores Médios, responsáveis pela atribuição de responsabilidades e 
monitoramento do trabalho dos gestores de primeira linha e, até mesmo, pelo 
comando direto de trabalhadores operacionais. Os gestores médios são os 
comandantes das áreas funcionais da organização, planejando e perseguindo os 
objetivos táticos da empresa. 
Os Altos Gestores, denominados pelo termo em inglês, CEO (Chief Executive 
Officer), ou mesmo, Presidente, Vice-Presidente, detém o maior nível de poder 
decisório na empresa, estão no topo da pirâmide organizacional, sendo 
responsáveis por seu direcionamento estratégico global. Suas deliberações 
abrangem a empresa como um todo, ou pelo menos, mais de uma grande área 
funcional. 
 
10 
 
 
 
 
LEIA MAIS SOBRE O CARGO DE CEO E SUAS CARACTERÍSTICAS NO 
ARTIGO “7 QUALIDADES DE QUEM TEM TUDO PARA VIRAR CEO,” CARRREIRA - VOCÊ 
S.A. 
https://exame.abril.com.br/carreira/7-qualidades-de-quem-tem-tudo-para-virar-ceo/ 
Acesso em 31.01.2019. 
 
 
Considerando a condução e liderança das Áreas Funcionais da Empresa: 
Finanças, Produção, Recursos Humanos, Marketing, entre outras, denomina-se 
como Administradores Funcionais, os gerentes funcionais que planejarão os 
objetivos e estratégias para estas áreas, de forma a colaborar e contribuir para a 
consecução dos objetivos superiores (estratégicos) e os desdobrando em objetivos 
menores, os operacionais, a serem atingidos pelos gestores operacionais, na base 
da pirâmide. 
Legalmente, as atividades são abrangidas pelo Administrador Profissional de 
acordo com a Lei nº 4.769, 09.09.1965. O administrador no exercício da sua 
profissão e em função dos diversos tipos de organização, definirá as estratégias, 
elaborará pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se 
exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização. 
Além destes procedimentos, realizará pesquisas, estudos, análises, 
interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos 
campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, 
organização, análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração 
de material e financeira, administração mercadológica, administração de produção, 
relações industriais, ainda outros campos em que estes se desdobrem ou com os 
quais sejam conexos. 
 
https://exame.abril.com.br/carreira/7-qualidades-de-quem-tem-tudo-para-virar-ceo/
 
11 
Algumas características são consideradas fundamentais ao Perfil de um bom 
Administrador moderno. Segundo pesquisa realizada em empresas: 
"[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as 
seguintes características: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade 
de operacionalizar ideias; Capacidade de delegar funções; Habilidade para 
identificar oportunidades; Capacidade de comunicação, redação e 
criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderança; 
Disposição para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de 
relacionamento interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho; 
Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de 
estabelecer e consolidar relações; Capacidade de subordinar-se e obedecer 
à autoridade. MEIRELES (2003, p. 34)." 
 
São características desafiadoras, não é fácil desenvolvê-las e sustentá-lasé 
ainda mais complicado. Essa é exatamente a missão do Administrador, vencer todos 
seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes 
cenários. Somente assim, o Administrador será considerado capaz de Administrar. 
Segundo Katz (1986), o gestor para ter sucesso, deve lidar bem com 
situações negociais, compreendendo a análise e interpretação dos ambientes 
organizacionais externos e internos, a maneira se comporta com os liderados, pares 
e pessoas de todos níveis de atuação na empresa, além da compreensão e 
capacidade de lidar com cumprimento e entrega do trabalho atribuído. 
Primordialmente, o gestor deve desenvolver habilidades em identificar as 
situações problemáticas e utilizar uma crescente capacidade de organizar e mesclar 
os conhecimentos teóricos com os práticos e produzir ações efetivas, ao atuar em 
todos os níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. 
Estratégico
Tático
Operacional
NÍVEIS DE ATUAÇÃO ORGANIZACIONAL
 
Fonte: SANTOS (2012 p.10) 
 
12 
 
O aluno deve compreender os diversos tipos de atuação do administrador na 
organização. No nível estratégico os gestores preocupam-se com a organização 
como um todo e definem os objetivos estratégicos, que abrangem a organização de 
forma global. Quando se trata de nível estratégico, cuida-se da atuação institucional. 
Os objetivos Estratégicos devem ser monitorados pela alta cúpula da empresa, 
através dos indicadores de desempenho globais. Estes indicadores apresentam os 
resultados do desempenho da empresa como um todo, ou mesmo aqueles que 
envolvem mais de uma área funcional. 
As ações estratégicas visam alvos, além do grande vulto, fixados para longo 
prazo, a serem perseguidos, ano a ano, semestres e semanas a fio. 
Exemplo de objetivo estratégico: Atuar significativamente no mercado exterior, 
iniciando-se pela UE – União Europeia. 
Quando atuam os gestores, planejando e conduzindo áreas Funcionais 
específicas, buscam contribuir efetivamente com os recursos da área, para a 
consecução de objetivos estratégicos. Vários objetivos táticos resultarão do 
desdobramento de cada objetivo estratégico. 
 
Exemplo de objetivo tático: A Área comercial, define como um dos seus 
objetivos, “Pesquisar e definir novos nichos de mercado no continente europeu. 
Outro objetivo pode ser o de “Analisar as necessidades não satisfeitas dos 
europeus, referentes aos produtos e serviços oferecidos pela empresa” 
Estes desdobramentos, até aqui apresentados, não são suficientes para 
colocar as estratégias da organização em ação, na prática. Em todas as áreas 
encontram-se os seus respectivos níveis operacionais, assim, na área Comercial 
atuam os supervisores de vendas e vendedores, na Produção apresentam-se os 
chefes de linha de produção e seus operadores e na Logística os chefes de tráfego 
e os motoristas. 
No nível operacional os objetivos Táticos, de cada área funcional, são 
desdobrados em objetivos operacionais, que nortearão as ações executadas no 
nível básico da organização. Além dos objetivos operacionais, através dos seus 
desdobramentos, serão geradas as metas, a serem cumpridas pelos grupos de 
trabalho, lojas, setores e colaboradores, individualmente. Exemplo de objetivo 
operacional: “elaborar os instrumentos de pesquisa de campo”. 
 
 
 
13 
 
Objetivo: Corresponde ao alvo que se quer atingir. Uma posição estratégica 
a ser obtida, um propósito a ser satisfeito por uma operação. Ou seja, o alvo 
compartilhado, consciente ou inconscientemente, pelos membros de uma 
organização. 
Metas: Fins a que se dirigem as ações ou os pensamentos de alguém. 
Resultados sucessivos a obter na programação (plano) de um trabalho. Viabiliza a 
consecução dos objetivos. 
 
 
1.2. As habilidades 
O Gestor, para obter um excelente desempenho, deve obter habilidades 
gerais, aplicados a sua profissão. 
 
HABILIDADES GERAIS DOS ADMINISTRADORES 
liderança habilidade para influenciar outros na 
realização de tarefas 
auto-objetividade habilidade de se avaliar de modo 
realista 
pensamento analítico habilidade para interpretar e explicar 
padrões nas informações 
comportamento flexível habilidade para modificar o 
comportamento pessoal, para atingir um 
objetivo 
comunicação oral habilidade para se expressar 
claramente em apresentações orais 
comunicação escrita habilidade para expressar com 
clareza as próprias ideias ao escrever 
impacto pessoal habilidade para passar uma boa 
impressão e infundir confiança 
resistência ao estresse habilidade para desempenhar bem 
sob condições de forte pressão psicológica 
Fonte: Adaptado de Santos (2012, p.11) 
 
 
14 
Segundo Katz (1986), existem categorias de Habilidades para gerir que são 
mais específicas que as demais habilidades citadas. São 3 categorias de habilidades 
que devem ser desenvolvidas, como pré-requisitos à boa atuação dos gestores. As 
habilidades imprescindíveis para o bom desempenho do administrador são as 
Conceituais, Humanas e Técnicas. 
 
Habilidades do administrador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Katz (1986, apud Santos, 2012, unid. I p.12) 
 
Importante se faz apresentar os níveis organizacionais e as características 
das formas de atuação em cada um. 
Os Gestores tendem a atuarem, inicialmente, nos níveis operacionais da 
organização e, de acordo com as experiências e formações adquiridas, conquistam 
espações e galgam as posições superiores na hierarquia da empresa. Ao 
assumirem novas posições, as responsabilidades passam a ser mais negociais e 
menos técnicas e os conhecimentos e habilidades exigidas vão se transformando de 
puramente técnicas, passando por uma posição mista e se transformam em, 
intensamente conceito-negociais. 
O domínio das três habilidades, devido à própria formação profissional, é 
desejável, porém a exigência em intensidade e aplicação variará, de acordo com o 
nível de atuação do gestor. 
Conceituais
Humanas
Técnicas
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
HABILIDADES DO 
ADMINISTRADOR
 
15 
As Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, 
e ao domínio do conhecimento específico para executar o trabalho operacional. O 
“Saber Fazer”, executar o trabalho de manipulação física, de transformação. 
Consiste na elaboração de planilhas e relatórios, decorrentes da interpretação dos 
números, dados, originados nas medições dos processos operacionais. Prevalecem 
no nível Operacional da organização, por causa proximidade a execução do 
trabalho. Aparece no nível Tático, de forma equilibrada com as demais habilidades, 
pois o Gestor Tático, funciona como um agente intermediário, que participará das 
definições de objetivos operacionais, auxiliando na elaboração dos processos que 
operacionalizam a execução dos procedimentos, atividades e tarefas no cotidiano da 
empresa. Também, atuará em conjunto com a Alta Administração, tendo de suportar 
e apoiar tecnicamente as suas decisões. 
As necessidades de habilidades Técnicas deixam de existir, praticamente, 
quando se atua no nível organizacional estratégico, pois serão definidos objetivos 
globais, bem como a forma de monitorar a consecução das estratégias e diretrizes 
gerais da empresa. Existe um distanciamento considerável dos gestores 
estratégicos e a base operacional da pirâmide. 
Segundo Chiavenato (2000) habilidade técnica “[...] consiste em utilizar 
conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o 
desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É 
muito importante para o nível operacional”. 
 
As Habilidades Humanas concernem às relações interpessoais e grupais. 
Abrangem a capacidade de liderança, integração e interação da equipe de trabalho. 
Um bom clima organizacional, resultante da cooperação e participação dos 
colaboradores cria condições favoráveis à motivação e comprometimento dos 
colaboradores.Para liderar faz-se necessário a confiança e a dedicação dos colaboradores, 
que devem ser seguidores do comportamento e das diretrizes assumidas pelo líder. 
As habilidades humanas desenvolvem boas equipes que atuam de maneira eficiente 
e eficaz. De acordo com Chiavenato (2000), a habilidade humana “[...] consiste na 
capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas 
atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas”. 
Em todos os níveis da organização, as habilidades humanas são utilizadas e 
necessárias, na mesma proporção, sendo um pouco mais destacada no nível Tático 
devido à importância deste nível em obter bons relacionamentos com grupos bem 
diferentes, colocados no patamar superior, como os diretores e altos executivos com 
suas exigências, tais como falta de tempo e alto grau de objetividade, bem como os 
supervisores e chefes da linha de frente da organização. 
 
16 
Localizados no nível operacional, apresentando suas necessidades técnicas e 
suas aspirações de escalada da hierarquia da organização os Gestores Táticos 
terão que lidar bem e se relacionar de forma satisfatória com os dois grupos de 
colaboradores, daí a grande necessidade das habilidades humanas. 
No nível Estratégico os líderes são convocados a comandar a empresa como 
um todo, contando com possibilidade de comunicar-se com todos os colaboradores 
para enviar as mensagens institucionais, convocando os colaboradores e gerentes a 
realizarem o trabalho necessário para atingir os objetivos e estratégias globais. 
As Habilidades Conceituais consistem nos conhecimentos e capacidades 
em interpretar os ambientes internos e externos da organização, transformando os 
insights em decisões e atitudes negociais, conduzindo os rumos da empresa e, 
também, em realizar a sua estratégia e atingimento dos seus alvos. São 
Capacidades mais sofisticadas do gestor em lidar com as relações intra e 
interorganizacionais, representam as capacidades de compreensão do gestor na 
identificação das necessidades da empresa em implementar e desenvolver os seus 
negócios. 
A alta administração da empresa está mais imbuída destas habilidades, por 
elaborar e transmitir o pensamento da empresa, como ela se posiciona diante dos 
desafios internos, do mercado e da sociedade. Este pensamento será transmitido e 
norteará os procedimentos e planejamentos do nível Tático e, seguidamente, do 
nível operacional. 
O nível Tático utiliza-se muito das habilidades conceituais, apoiando e dando 
suporte para o nível estratégico na fixação dos alvos e na elaboração e 
delineamento dos planos estratégicos, trazendo os posicionamentos e níveis de 
cumprimento de atividades para as áreas específicas, visando apresentar as 
situações funcionais da organização para a formação do entendimento e visão 
global organizacional. 
A partir desta posição global e das definições das diretrizes, objetivos e 
estratégias organizacionais, cada Gestor Tático recolhe-se às suas Áreas 
Funcionais, juntamente com suas respectivas equipes, para a elaboração dos 
planejamentos das suas áreas, seus objetivos e as devidas orientações e instruções 
para os seus respectivos níveis operacionais. 
Segundo Chiavenato (2000), habilidade conceitual: Consiste na capacidade 
de compreender a complexidade da organização com um todo e o 
ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite 
que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total 
e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu 
departamento ou grupo imediato. 
 
 
17 
Nos níveis operacionais de cada Área Funcional, as habilidades conceituais 
são utilizadas, apenas de forma residual. O necessário seria o patamar básico de 
consciência para sua aplicação. A conscientização e a divulgação de informações 
basilares aos colaboradores e gestores, são suficientes para o alinhamento das 
decisões e condução das atividades operacionais com as estratégias e objetivos da 
empresa. 
 
 
1.3 Competências Pessoais para Administrar 
A sigla CHA define a trilogia de capacitações necessárias para tornar o 
Administrador competente para o exercício de seus papéis profissionais. 
Pode-se começar analisando o C, que corresponde ao conhecimento ou 
tecnologia disponível que pode ser utilizada para obter eficiência e eficácia no 
exercício profissional, representa o Conhecimento que o profissional deve ter, obtido 
pelos vivenciamentos e experiências do dia-a-dia. 
 
Competências do Administrador (Chiavenato, 2000 
apud Santos, 2012 , unid I p. 16)
CONHECIMENTO
ATITUDEHABILIDADE
COMPETÊNCIAS
PESSOAIS
 
 
Os conceitos negociais são formados, a partir daí, mas que dependem da 
formação técnica e de nível superior que tratam as informações e conhecimentos 
organizados e estruturados que oferecerão as capacitações negociais para o 
enfrentamento de situações empresariais. O Conhecimento consiste no Know-how, 
 
18 
ou “Saber-como” ou “Saber”. Então, os profissionais que tem muitos 
conhecimentos, tem por obrigação, colocar em prática e produzir trabalho de 
qualidade para otimizar os resultados. 
As Habilidades, representadas pelo H, são uma conquista do profissional de 
negócios. A busca de conhecimentos e a necessidades de constantes e imediatas 
atualizações, contemplando as inovações culturais, sociais e tecnológicas, não é 
suficiente, o profissional deve colocar em prática, todos os conhecimentos obtidos e, 
através das experiências, desenvolver as Habilidades negociais. 
A soma dos conhecimentos e práticas desenvolvem o domínio de atividades, 
processos e métodos consistidos em Habilidade profissionais. Sem o “Saber Fazer”, 
o desenvolvimento da Competência fica comprometido pela falta de resultados e 
realizações, pois sem o desenvolvimento de Habilidades não será possível a 
transformação do que se sabe em identificação de oportunidades e obtenção de 
resultados, tão importantes para as empresas e seus negócios. Resume-se na 
capacidade de identificar, analisar, apontar as causas e solucionar problemas, no 
comando das organizações. 
 
 
 
Não se esqueça, a sigla CHA, que representa os elementos que compõem a 
Competência humana, é a soma de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. 
 
 
Para completar a trilogia que forma as competências pessoais do 
administrador, aborda-se a Atitude, letra A na sigla, representando a postura do 
administrador diante dos desafios cotidianos e sua vida profissional. Não adiantaria 
ter o conhecimento, dados e informações sobre a situação problema, ou mesmo 
interpretar e elencar diversas alternativas de solução, acompanhadas de métodos e 
processos para debelar as causas do problema apresentado, se não houver a 
vontade, a motivação e a proatividade para agir e conduzir as pessoas a agirem e 
colocarem o processo em execução, para resolverem o problema com eficiência e 
eficácia, ou seja, efetividade. 
 
19 
Segundo Chiavenato (2000), a Atitude “representa o estilo administrativo, ou 
seja, a forma adotada para liderar, comunicar e motivar as pessoas para fazer 
acontecer o que for necessário”. Em poucas palavras, ter Atitude significa “Saber 
Fazer Acontecer”. 
 
 
1,4 O Processo Administrativo 
Conforme as bases e preceitos que moveram os Teóricos Neoclássicos, na 
década de 50, liderados pelo grande pesquisador Peter Drucker, estudiosos como 
Koontz e O´Donnell passaram a rediscutir princípios gerais, da Administração. 
Aqueles que tinham sido enunciados por Frederick Taylor na Teoria Científica, Henri 
Fayol na Teoria Clássica, ou mesmo, Elton Mayo na Teoria das Relações Humanas. 
Entre os conceitos reformados e reciclados, estão as funções do Processo 
Administrativo, de Fayol. 
 
 
 
Lembrem-se: Administrar é Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar os recursos 
humanos, materiais e tecnológicos, disponibilizados em um negócio, no intuito de 
realizar o trabalho necessário para alcançaros objetivos pré-estabelecidos, 
satisfazendo as necessidades dos clientes, de forma eficiente e eficaz. 
 
 
 
20 
PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE
• Definir missão
• Formular 
Objetivos
•Definir os 
planos de ação
•Programar as
atividades
• Dividir
o trabalho
• Agrupar as
atividades
• Criar cargos
• Alocar
recursos
• Autoridade
• Designar as
pessoas
• Coordenar os
esforços
• Comunicar
• Motivar e
Liderar
• Definir
•padrões
• Monitorar o
desempenho
•Avaliar o
desempenho
• Ação corretiva
 
Fonte: CHIAVENATO (2000 apud Santos, 2012 , unid II p. 43) 
 
 
 
O Processo Administrativo apresentado originalmente tinha uma outra 
constituição: POCCC - Prever, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar. As 
atuais funções foram concebidas no âmbito da Teoria Neoclássica, na década de 
1950. 
 
 
O Planejamento consiste na análise e compreensão dos ambientes internos 
e externos da organização. No ambiente interno identifica-se os pontos fortes e 
pontos fracos da organização. Os Pontos Fortes são as competências 
 
21 
diferenciadoras do negócio da empresa, incluindo os aspectos e habilidades 
empresariais, em que se tem uma posição superior, resultando em uma vantagem 
funcional, comparada com os demais participantes do setor industrial. O Pontos 
Fracos, ao contrário, são as deficiências, as fraquezas apresentadas nos processos 
empresariais, em que, embora importantes, a empresa não tenha expertise ou não 
esteja totalmente desenvolvida ou atualizada. 
Ao analisar o ambiente externo, o mercado, o administrador identificará as 
situações e fatos que serão considerados oportunidades, a serem potencializadas e 
exploradas, utilizando-se dos seus pontos fortes. Ao mesmo tempo, serão 
identificadas as ameaças a serem enfrentadas pelos pontos fortes, ou provocar um 
afastamento preventivo nas posições estratégicas, devido aos seus pontos fracos. 
Após a análise dos ambientes se deve, resumidamente, identificar os Fatores 
Críticos de Sucesso do Negócio, aqueles aspectos que não pode dar errado e que 
se falharem, comprometerão, significativamente, os resultados do negócio. Os 
Fatores Críticos de Sucesso do negócio devem ser monitorados, de forma especial, 
com destaques aos indicadores de desempenho que serão analisados em todos os 
níveis da organização, sendo filtrados e disponibilizados para a Alta Administração. 
Serão definidas a Visão de Futuro da Organização, ou seja, a situação em 
que a empresa pretende estar num futuro projetado, a curto, médio e longo prazos. 
A elaboração da Missão da empresa é imprescindível, pois apresentará para 
os colaboradores e para o público externo da empresa, a sua razão de existência, 
sua postura diante dos desafios internos e externos, a serem enfrentados, durante a 
sua existência. 
Com estas definições preliminares a empresa já pode identificar os seus 
alvos, os seus objetivos, bem como as estratégias e diretrizes, a serem seguidas 
para o alcance destes resultados. 
 
 
 
 
 
O 5W2H é uma ferramenta da qualidade que viabiliza a elaboração de um 
plano de ação estruturado e prático, a ser aplicado nas mais diversas necessidades 
 
22 
de execução, independente da área de atuação do gestor. A sigla 5W2H deriva da 
utilização da primeira letra das palavras em inglês: 
What (o que será feito?) 
Who (quem fará?) 
When (quando será feito?) 
Where (onde será feito?) 
Why (por que será feito?) 
How (como será feito?) 
How Much (quanto custará para fazer?) 
 
Exemplo de um plano de Ação baseado nos 5W2H 
 
PLANO DE AÇÃO 5W2H – Gestão da Qualidade 
OBJETIVO: Aumentar o Lucro Operacional em 9% 
META 1 
O QUÊ? Reduzir custos com insumos e materiais de escritórios em geral, 
em até 30%. Valor atual R$ 65.000,00 mensais. Valor pretendido 
R$ 45.500,00 mensais. 
 
 
ONDE? Todas as Áreas Funcionais 
 
 
POR 
QUE? 
O custo atual dos insumos industriais e administrativos estão 
elevados e, comparativamente com a indústria, extrapolam os 
limites máximos praticados no setor 
 
 
COMO? 1. alteração dos critérios de qualificação de fornecedores 
2. racionalização do processo de cotação de preços 
3. aumento do controle de requisições e utilização dos insumos 
 
 
 
QUEM? Gerentes e supervisores 
QUANDO? 15/12/20XX 
QUANTO? R$ 3.200,00 
 
Fonte: Santos (2012 , unid I p.15) 
 
A Organização é o processo de identificar e dividir o trabalho, o poder, a 
comunicação e as formas de decisão pela empresa. Elaborar o sistema de 
responsabilidades, onde se atribui o trabalho a cada parte, logicamente criada, 
através da departamentalização. 
 
23 
A distribuição do poder é feita pela montagem da escala hierárquica, com os 
níveis hierárquicos concentrando o poder necessário para a tomada de decisões, 
para o direcionamento e cumprimento das estratégias organizacionais. 
A comunicação formal é definida em forma e meios, a serem utilizados, para 
uma distribuição de informações que atenda a funcionalidade e aspectos legais, 
inerentes aos negócios. 
O processo de decisões é definido, passo a passo, para garantir segurança 
em procedimentos e políticas, que uniformizem as rotinas para o cotidiano dos 
decisores 
Já a Direção, é a função responsável pela liderança de todos os processos e 
equipes de trabalho. A busca pela eficiência e eficácia na realização das atividades, 
atribuídas aos diversos órgãos da organização. Deve existir unicidade de comando e 
direcionamento dos recursos, através do alinhamento dos alvos e estratégias, entre 
os níveis estratégicos, táticos e operacionais. 
A liderança parte do princípio de obtenção dos resultados, via motivação e 
comprometimento dos membros das equipes de trabalho. Os líderes devem utilizar 
uma comunicação efetiva, para informar as diretrizes, receber os feedbacks dos 
liderados, visando gerar sinergia entre os objetivos e metas de todos os envolvidos 
na realização das atividades e processos organizacionais. 
Sempre que se elabore um planejamento ou, no mínimo uma especificação 
de resultados a alcançar, estabelece-se a necessidade de um Controle. São os 
processos que vão verificar, comparando os fatos com as previsões anteriores, 
consistindo-se na verificação se o orçado está correspondendo com os gastos 
realizados e se os objetivos e metas coincidem com os resultados parciais ou totais, 
realizados e entregues, por exemplo. 
Diante destas análises e avaliações tomam-se decisões e ações, visando 
manter os resultados positivos e suficientes, da mesma forma, decisões e ações 
corretivas, visando ajustar os procedimentos e processos para corrigir os erros e não 
conformidades. Os padrões de resultados e os indicadores de desempenho, aferidos 
durante a execução dos processos, vão nortear os procedimentos de Controle e 
avaliação. 
 
 
 
24 
 
 
TIPOS DE PADRÕES PARA O CONTROLE 
 
 
 
Fonte: Santos (2011, unid. II p. 40) 
 
 
1.5 Administração Estratégica 
Para iniciar as discussões sobre a Administração Estratégica, necessário se 
faz, apresentar conceitos sobre o termo. 
Padrões 
De 
Quantidade 
• produção 
• estoque 
• horas trabalhadas 
De 
Qualidade 
De 
Tempo 
De 
Custo 
• produto 
• projeto de produto ou serviço 
• matéria-prima e componentes 
• Tempo-padrão de produção 
• Tempo médio de estocagem 
• Padrões de rendimento 
• de produção 
• de estocagem 
• padrão 
 
25 
Os Objetivos, nos seus mais diversos modos e formas, são os alvos que se 
pretende atingir, já a estratégia é composta pelos meios, procedimentos, atividades 
e caminhos que se pretende trilhar para alcançar estes alvos. 
Segundo o Oxford English Dictinary (1972), consiste na “arte do generalato; 
arte de projetar e dirigir os principais movimentos e operações de uma campanha 
militar”. 
“É a determinação de metas básicasa longo prazo e dos objetivos de uma 
empresa e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para 
alcançar essas metas”. (Chandler,1962) 
Os estudos sobre Administração Estratégica datam da metade do século XX. 
Os escritos sobre a gestão estratégica, porém, são mais remotos existe um livro 
traduzido por James Clavel “A Arte da Guerra”, que trata de um conselheiro de 
guerra chinês, Sun Tzu, do reino de Wu, contendo manuscritos com estratégias de 
guerra, uma das suas máximas, que consta no prefácio do livro, é “Conheça-te e 
conchega-te bem ao inimigo e não temerás por cem batalhas”. 
Atualizando para os dias de hoje, temos as bases para o planejamento 
estratégico das empresas: Conhecer o ambiente interno, seus pontos fortes e fracos, 
conhecer o ambiente externo, as oportunidades e ameaças e, a partir daí, definir os 
objetivos e estratégias. 
Larry Greiner e Alfred Chandler investiram em pesquisas e discussões 
homéricas, que resultaram na publicação de artigos sobre a Crescimento e Evolução 
das Estruturas nas organizações, confrontando a importância da Estrutura e das 
Estratégias das Organizações, o que viria primeiro? 
Não importa quem venceu a discussão, mas sim as contribuições resultantes, 
para o estudo das estratégias, ao final de cada embate. Conforme as organizações 
vão crescendo, as decisões sobre as estratégias, a serem adotadas, vão sendo 
exigidas, sob pena da estagnação ou retrocesso da organização, caso a decisão 
inadequada seja tomada 
Segundo Vasconcelos (2001), o avanço dos estudos tomou vulto na metade 
do século XX, após a Segunda Grande Guerra, com o grande crescimento e domínio 
das empresas americanas, durante o processo de reconstrução dos países atingidos 
materialmente pelo confronto mundial. Configurou-se uma falta de profissionalismo 
nas empresas e um grande volume de empresas familiares. Daí, ganhou importância 
a atuação dos administradores profissionais, formados e formadores das grandes 
Business Schools, dos EUA. 
 
 
 
26 
 
 
Acompanhe os estudos desenvolvidos pelo SEBRAE-SP, sobre 
Administração Estratégica, sob o título “Como elaborar e implementar estratégias 
empresariais”. http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-e-
implementar-estrategias-
empresariais,b99c634889357510VgnVCM1000004c00210aRCRD 
Acesso em 02.02.2019. 
 
 
Num salto evolutivo quântico, localiza-se os estudos de Porter (1980) de 
Harvard, o “pai” do conceito de Vantagens Competitivas, criou e apresentou o 
modelo das Cinco Forças Competitivas. 
 
 
Fonte: Porter (1980, apud Sobral;Peci (2008 p. 154) 
 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-e-implementar-estrategias-empresariais,b99c634889357510VgnVCM1000004c00210aRCRD
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-e-implementar-estrategias-empresariais,b99c634889357510VgnVCM1000004c00210aRCRD
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-e-implementar-estrategias-empresariais,b99c634889357510VgnVCM1000004c00210aRCRD
 
27 
 
Segundo as Forças competitivas de Porter (1980), o pensamento estratégico 
das empresas passaria a ser estruturado e focado nas seguintes variáveis: 
Entrantes Potenciais: São análises do mercado para identificar a ausência 
ou existência de fortes barreiras de entrada no mercado, por concorrentes potenciais 
que venham a se interessar em atuar neste mercado. As barreiras constituem-se de 
dificuldades, pela necessidade de fazer grandes investimentos financeiros, ou de 
assimilar complexas tecnologias, utilizadas no mercado, exigências de assimilações 
de grande grau de mudanças e a necessidade de conhecimentos inovadores, por 
exemplo. Quanto maiores forem as barreiras de entrada, mais estável será o 
mercado e mais seguros e protegidos estarão os participantes, diante das ameaças 
de novos entrantes. 
Produtos/Serviços Substitutos: Uma grande ameaça aos negócios, 
exigindo ações ou reações enérgicas. São os produtos substitutos, funcionais ou 
tecnologicamente inovadores. Ameaçam a existência dos produtos, devido à criação 
ou adequação a novas necessidades dos consumidores. Alteram os hábitos e 
valores dos clientes, despertando interesse e desejo por novos produtos substitutos. 
Exemplos são as substituições dos Refrigerantes por Sucos; dos Sucos por Chás e 
destes por Águas Aromatizadas. Quanto maiores as possibilidades de existência de 
Substitutos, mais instável é o segmento de mercado em foco. 
Poder de Negociação dos Fornecedores: O poder de negociação dos 
Fornecedores determina as relações de força entre Fornecedores e Clientes, 
prevalecendo a vontade e estratégias dos grandes e fortes fornecedores. Eles 
determinarão as formas de oferecimento, volumes, preços e demais condições de 
negociação com seus clientes. A dependência, pelos clientes, das estratégias e 
decisões mercadológicas dos Fornecedores, é preponderante. 
Poder de Negociação dos Compradores: Nesta situação, há uma inversão 
de posições e preponderância, agora, os Compradores que detém o maior poder de 
barganha e vão determinar as principais condições de negociação com os seus 
Fornecedores. 
Concorrentes da Indústria: Trata-se da intensidade da rivalidade entre os 
concorrentes dentro da indústria, ou seja, dentro de um ramo de atividade 
empresarial. Quanto maior a Rivalidade, mais acirrada as disputas e competições 
pelos clientes, em preço, localização, qualidade, condições de negociação e rapidez 
ou forma de entrega. Quem for o melhor, naquilo que mais interessa para o cliente, 
conquistará mais vendas e mais negócios. A empresa mais competitiva obterá 
melhores resultados. 
 
 
28 
 
1.5.1 O Processo de Administração Estratégica 
 
A administração estratégica envolve um processo ou uma série de etapas, 
são elas: 
 
 
Fonte: Sobral;Peci (2008 p. 143) 
 
Conforme consta na figura, o Processo de Administração Estratégica, inicia-
se pelo conhecimento da situação atual da organização, em qual mercado se 
encontra, qual a sua posição de mercado, como está organizada e como estão os 
seus processos. Consiste na análise do Ambiente Interno, a verificação das 
competências essenciais da empresa, suas maiores forças e habilidades para 
enfrentar o mercado e os seus competidores. 
Esta análise deixa transparecer as suas forças, aquilo em que a empresa é 
muito boa e as suas fraquezas, os pontos fracos e carências de investimentos e 
desenvolvimento. 
Na análise do Ambiente Externo, identifica-se as oportunidades e as Ameaças 
ao negócio da empresa, ou seja, aspectos mercadológicos, cultura e valores sociais, 
tecnologia, tendências políticas e econômicas. Sendo que, cada um dos aspectos 
citados, pode representar, tanto ameaças, como oportunidades, para cada empresa, 
dependendo dos seus pontos fortes que enfrentarão as ameaças e aproveitarão as 
 
29 
oportunidades apresentadas. O contrário acontece em relação aos pontos fracos 
existentes para cada negócio. 
Concluindo as análises dos Ambientes, passa-se a próxima etapa, onde se 
fará a Formulação Estratégica que consiste em: Formulação Estratégica no Nível 
Corporativo, no Nível do Negócio e Formulação no Nível Funcional. 
 
A - Formulação no Nível Corporativo. 
Trata-se da escolha de estratégias para a organização, como um todo. Os 
gestores devem tomar decisões, considerando três tipos de estratégias, as 
estratégias de Crescimento, de Estabilidade ou de Retração (Sobral; Peci, 2008) 
 
 
Fonte: Sobral;Peci (2008 p. 147) 
 
 
 
A corporação é o conjunto de empresas controladas por um órgão central, 
com participação acionária majoritária, gerido através do estabelecimento de 
objetivos e diretrizes comuns. 
 
30 
 
 
Analisando a Estratégia de Crescimento verifica-se um posicionamento da 
corporação em aumentar as suas atividades. Uma forma seria a a manutenção dos 
seus clientes atuais, bem como do seu mix de produtos,porém aumentando a 
participação no mercado, desenvolvendo as suas vendas, através de promoções e 
maior agressividade nas negociações. 
Pode, também, manter os clientes e aumentar o investimento em P&D – 
Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos, aumentando o Mix de produtos. 
Visando o Crescimento, a corporação pode partir para a aquisição de Novos 
Clientes, conquistando-os com os mesmos produtos, porém atacando novos 
mercados, ou mesmo, adquirindo os novos clientes, utilizando-se de um criativo e 
inovador mix de produtos ou serviços, conforme se pode conferir na tabela a seguir. 
 
 Produtos e Serviços 
Atuais 
Novos Produtos e 
Serviços 
Clientes 
Tradicionais 
Maior participação no 
mercado 
P & D 
Novos Clientes Desenvolvimento de novos 
mercados 
Aumento do MIX de 
produtos e serviços 
Fonte: adaptado de Sobral; Peci (2008 p. 147) 
 
A estratégia de Estabilidade visa manter a corporação com o mesmo porte e 
nível de atividades, havendo um crescimento sim, mas de forma muito controlada e 
conservadora. Muitas vezes, não há vontade ou mesmo condições de investimentos 
maiores e posturas mais agressivas, devido ao perfil dos gestores, para buscar 
crescimentos maiores. 
Na estratégia de Retração, ao inverso da estratégia de Crescimentos, a 
decisão exigida pela situação de crise da empresa, é a de reduzir o tamanho e o 
volume de atividades, buscando a sobrevivência do negócio. As estratégias 
adotadas passam por: Reestruturação; Reengenharia; Downsizin, ou Estratégia de 
saída como Desinvestimento ou Liquidação. 
 
 
 
31 
B - Formulação no Nível de Negócio 
Quando as estratégias da corporação estão estabelecidas, as Unidades de 
Negócios devem desdobrar os objetivos corporativos, de forma a identificarem como 
poderão contribuir para o atingimento destes objetivos, ao mesmo tempo que 
passam a se preocupar em definir as suas próprias estratégias, considerando o seu 
ambiente de negócios, suas forças e fraquezas e as vantagens competitivas que 
devem desenvolver para atuarem bem em seus mercados específicos. 
 
C - Formulação no Nível Funcional 
Neste nível, cada área funcional: Financeira, Comercial, Produção, RH, 
Logística, entre outras atuará no nível Tático da organização. Ao realizarem o seu 
planejamento, definirão os caminhos que trilharão para colaborar com a consecução 
dos objetivos estratégicos e globais da organização. 
Cumprida esta etapa de Formulação Estratégica, passa-se para a 
Implementação Estratégica, a fase mais trabalhosa e complexa do processo. 
Para se colocar em execução as estratégias escolhidas e formuladas, se 
torna necessário o desdobramento dos objetivos táticos em diversos objetivos 
operacionais, dentro de cada uma das áreas funcionais da empresa. 
Será que neste ponto já se pode executar a estratégia para usufruir dos seus 
resultados? Ainda, não! 
Os objetivos operacionais deverão ser desdobrados, ou melhor detalhados, 
através da elaboração das metas das equipes de trabalhos, das sessões e, as 
individuais, para cada colaborador. A elaboração das metas deve seguir a estrutura 
de um plano de ação, através dos 5W e 2H. 
 
 
 
ESTRUTURA DE UM PLANO DE AÇÃO – 5W2H 
TÓPICOS A RESPONDER DESCRIÇÃO DO PLANO 
What (o que será feito?) 
Why (por que será feito?) 
Who (quem fará?) 
 
32 
When (quando será feito?) 
Where (onde será feito?) 
How (como será feito?) 
How Much (quanto custará para 
fazer?) 
 
Fonte: SANTOS (2012, unid. I p.15) 
 
 
Durante a Implantação Estratégica e após o seu término, se faz mister, a 
preparação e execução do Controle Estratégico, no intuito de monitorar se o que 
foi especificado e planejado está sendo executado, de forma eficiente e eficaz, ou 
seja, efetivamente. 
Os indicadores de desempenho devem ser definidos em todos os níveis do 
planejamento estratégico, de forma a permitir a medição e análise do desempenho 
organizacional, do nível operacional, passando ao nível tático e culminando no nível 
estratégico da empresa. 
A análise destes indicadores permitirá a tomada de decisões, visando o ajuste 
da Administração Estratégica, no intuito de uma melhoria contínua no Processo da 
Administração Estratégica. 
 
 
Atividade de Aplicação 
 
Questão1 - Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma 
empresa se depara deve começar com um entendimento do ambiente geral em que 
ela opera. O ambiente geral consiste de seis elementos inter-relacionados: 
mudanças tecnológicas, tendências demográficas, tendências culturais, clima 
econômico, condições legais e políticas, e acontecimentos internacionais 
específicos. 
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011 (com adaptações). 
 
 
1Questão Discursiva 5 – Enade 2015. 
 
33 
Escolha três elementos citados no texto e discorra sobre possíveis 
oportunidades ou ameaças, para as empresas, decorrentes de cada um desses 
elementos. 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
 
 
Prezado(a) aluno(a): 
Nesta primeira unidade, procurou-se apresentar os principais conceitos de 
gestão, abordando as origens do termo administração, algumas de suas definições e 
características nucleares. 
O administrador foi caracterizado e tipificado, no que tange as suas atuações 
à frente das organizações, gerindo-as total ou parcialmente, dependendo de seu 
tamanho e complexidade. 
 
34 
O gestor atuará nos diversos níveis da organização, assumindo as decisões 
estratégicas, englobando os direcionamentos da organização como um todo, tomará 
decisões táticas, à frente das áreas funcionais da empresa, tais como a área 
Financeira, Produção, Mercadológica, Recursos Humanos, entre outras e, também, 
atuará no nível operacional cuidando da execução dos trabalhos, perseguindo os 
objetivos operacionais da organização. 
O administrador necessita desenvolver habilidades gerais, que cabem, 
também, aos demais profissionais que atuam nas organizações empresariais, mas 
tem que atentar, também, às habilidades específicas do Administrador Profissional. 
Consistem nas habilidades técnicas, que são voltadas ao domínio dos 
conhecimentos e execuções, inerentes a cada uma das áreas funcionais da 
empresa. São habilidades mais utilizadas nos níveis operacionais e táticos, sendo 
muito pouco aplicadas no nível estratégico, devido ao afastamento dos executivos 
das questões ligadas ao “como fazer” o trabalho. 
As habilidades humanas, que tangemà especialização nas relações 
interpessoais, são exigidas em todos os níveis organizacionais. Há, também, as 
habilidades conceituais, que se baseiam nos conhecimentos sofisticados de gestão, 
negócios, mercados e nas relações interorganizacionais, são predominantes nos 
níveis estratégico e tático, sendo quase não solicitadas no nível operacional. 
Foram discutidas as funções do processo administrativo, basilares para a 
gestão das empresas, sendo abordados os principais conceitos e características 
operativas do Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
Culminou-se na apresentação da Administração Estratégica, com alguns dos 
seus precursores e pesquisadores e uma breve apresentação da evolução do 
pensamento estratégico. Tratou-se do Processo da Administração Estratégica, 
passo a passo, com discussões sobre o Diagnóstico da Situação Atual, “quem sou 
eu”, a Análise Ambiental e Interna, considerando “onde estou”, depois a Formulação 
Estratégica, discutindo-se tecnicamente o “onde vou e como pretendo chegar”, 
também a Implementação Estratégica que representa o “mãos-à-obra” e, finalmente, 
o Controle Estratégico, que, a grosso modo, representa os “olhos do dono”. 
Este conteúdo é uma preparação e contextualização para a sequência de 
discussões, que virão, como o Empreendedorismo, onde se aplicarão todos estes 
conceitos e mais outros conhecimentos específicos do tema. 
 
 
 
35 
 
 
Exercício 1. O gestor de sucesso precisa saber agir diante das situações negociais, 
por meio da compreensão dos ambientes externos e internos da organização, da 
forma como lida com as pessoas em todos os níveis de atuação organizacional. 
Deve desenvolver a capacidade de transformar os conhecimentos teóricos e 
situacionais em ações a serem decididas, planejadas e implementadas em todos os 
níveis da organização. Durante os estudos sobre os níveis de atuação e 
planejamento das ações, pelo gestor, deparou-se com os conceitos sobre: 
A) O nível operacional está relacionado à definição das contribuições de cada 
uma das áreas funcionais da organização (comercial, produção, financeira 
etc.), para a consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos, no nível 
imediatamente superior. 
B) O nível tático compreende o nível das execuções, existente em todas as áreas 
funcionais da organização, onde cada objetivo das áreas é transformado em 
diversas metas. 
C) A estratégia, definida no nível estratégico, corresponde ao alvo que se quer 
atingir. Ou seja, o resultado compartilhado, consciente ou inconscientemente, 
pelos membros de uma organização. 
D) Os níveis estratégico, tático e operacional interagem hierarquicamente e de 
forma integrada, viabilizando o desdobramento dos objetivos estabelecidos no 
planejamento estratégico e transformando-os em planos de ação, 
operacionalizáveis. 
E) As alternativas A e D estão corretas. 
 
Alternativa Correta – D 
Justificativa 
Os níveis estratégico, tático e operacional interagem hierarquicamente e de 
forma integrada, viabilizando o desdobramento dos objetivos estabelecidos no 
planejamento estratégico e transformando-os em planos de ação, 
operacionalizáveis. O nível estratégico incumbe-se da análise do ambiente interno e 
 
36 
externo da organização e o estabelecimento dos grandes alvos que a organização 
pretende atingir. 
A partir destes, cada uma das áreas funcionais definem seus objetivos táticos, 
as contribuições possíveis, para viabilizar a consecução de cada objetivo 
estratégico. Hierarquicamente, na sequência dos procedimentos, dentro de cada 
área e para cada objetivo tático, são elaborados diversos objetivos operacionais e 
consequentes metas, que permitirão o desenvolvimento dos planos de ação. 
 
Exercício 2.2 -Uma empresa vende assinaturas de transmissões online de eventos 
esportivos e culturais exclusivamente para smartphones. Em meio a diversas 
mudanças tecnológicas e de hábitos de consumo, como o advento da televisão pay 
per view e o crescimento do mercado de smartphones e tablets, os executivos dessa 
empresa realizaram uma pesquisa de mercado que apontou que as pessoas não 
compram mais de uma mídia para um mesmo evento. Um diagnóstico estratégico, 
realizado por meio de uma análise SWOT, identificou as forças e fraquezas e as 
ameaças e oportunidades para a empresa nesse cenário. 
Com base nessa situação hipotética, avalie o diagnóstico estratégico, realizado por 
meio de análise SWOT, descrito nas afirmações a seguir. 
I A televisão pay per view é uma concorrente da empresa e representa uma 
ameaça ao seu negócio. 
II A atuação da empresa com a venda de assinaturas de transmissões online 
para smartphones representa uma oportunidade para seu negócio. 
III O crescimento do mercado de smartphones é um ponto forte para a empresa. 
É correto o que se afirma em 
A) I, apenas. 
B) II, apenas. 
C) I e III, apenas. 
D) II e III, apenas. 
E) I, II e III. 
 
Alternativa correta: A. 
Justificativas 
 
2Questão 9 – Enade 2015. 
 
37 
I – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Como a televisão pay per view é um aspecto externo à empresa e 
pode tirar clientes, ela deve ser considerada uma ameaça ao negócio da 
organização. 
 
II – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A venda de assinaturas de transmissões online para smartphones 
é o negócio da empresa. 
III – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O crescimento do mercado de smartphones é um aspecto externo 
à empresa. Como o negócio da empresa é a venda de assinaturas de transmissões 
online para smartphones, o aumento desse mercado representa uma oportunidade 
de negócio. 
 
 
 
38 
 
UNIDADE II 
A ORGANIZAÇÃO VIRTUAL 
 
Vamos trabalhar nesta unidade a Organização Virtual. 
Preparado(a)? Então, vamos lá! 
 
 
2.1 O Processo Empreendedor 
O ato de empreender compreende a assunção dos riscos da criação e 
desenvolvimento de um negócio ou empreendimento, visando produzir produtos ou 
serviços que atendam necessidades de um público-alvo definido e específico, 
realizado a partir de uma ideia abstrata ou não, e que aloca recursos próprios ou de 
terceiros, liderado por um visionário capaz de tornar as ideias em resultados 
concretos e viáveis. 
Os estudos estão muito avançados e presentes nos dias atuais, na 
sociedade, órgãos fomentadores, universidades e institutos de pesquisa. O Brasil, 
como um país ainda não desenvolvido, depende de ações empreendedoras para a 
criação de micros, pequenas e médias empresas que vão movimentar a economia e 
mercado, através da geração de empregos, renda, tecnologias, impostos, produtos e 
serviços, para começar a enumerar as contribuições para a nação. 
 
 
 
Considerando a importância das Micro e Pequenas Empresas no Brasil, o 
Sebrae monitora e analisa os fatos e números destas empresas. 
As PMES correspondem a: 
✓ 98% das empresas brasileiras; 
 
39 
✓ 21% do PIB o Produto Interno Bruto; 
✓ 52% dos empregos formais no País; 
 
Segundo a Revista PEGN (jul., 2013), as grandes empresas estão cada vez 
mais concentradas em grandes corporações, e em menor número no mundo todo. 
Uma comparação entre os dados da maior economia do mundo, os EUA, e a nossa 
pode levar a análises de tendências muito interessantes. 
 
PARTICIPAÇÃO DE PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS NA ECONOMIA 
No Brasil Estados Unidos e outros Países 
No Brasil, existem cerca de 9 
mil grandes empresas 
Nos EUA, existem 18.500 grandes 
empresas. Na maioria dos países, não 
representam mais de 5% das empresas 
existentes 
No Brasil, existem 5,7 milhões 
de pequenas e médias, que são 99% 
do total 
99,7% das empresas americanas 
são pequenas e médias. 
As PMEs são responsáveis 
por cerca de 57 milhões de 
empregos, 60% dos postos de 
trabalho brasileiros 
Nos EUA, 50% dos empregos estão 
nas pequenas e nas médias 
No Brasil, 92% dos novos 
empregos foram criados pelas PMEs 
64% dos novos empregos foram 
gerados nas PMEs 
No Brasilo faturamento médio 
anual de cada PME, não passa de 
R$ 122 mil 
O faturamento médio anual de cada 
PME, nos EUA, esse número chega a US$ 
182.700 
Não foram localizados dados 
brasileiros sobre participação das 
PMEs nas exportações brasileiras. 
Indica baixa participação. 
Nos EUA, as PMEs são 98% das 
empresas exportadoras, contribuindo com 
33% do valor exportado 
No Brasil, representam 20% 
do PIB. 
Em alguns países, as PMEs já são 
responsáveis por 40% do PIB. 
Fonte: PEGN (jul., 2013) PEGN - PEQUENAS EMPRESAS GRANDES 
NEGÓCIOS. Um Mundo de Pequenas Empresas. Disponível em: 
https://revistapegn.globo.com/Colunistas/Jack-London/noticia/2013/07/um-mundo-de-pequenas-e-
medias-empresas.html. Acesso em 01.04.19 
 
 
https://revistapegn.globo.com/Colunistas/Jack-London/noticia/2013/07/um-mundo-de-pequenas-e-medias-empresas.html
https://revistapegn.globo.com/Colunistas/Jack-London/noticia/2013/07/um-mundo-de-pequenas-e-medias-empresas.html
 
40 
Pode-se constatar que já passou da hora de melhorar o fomento das 
pequenas e médias empresas no Brasil. O trabalho começa com novas fontes de 
financiamento, com incentivos fiscais, além do aumento de investimento privado nas 
PMES, inclusive, com um projeto da CVM para a abertura de capital destas 
empresas, pois uma capitalização, via mercado de capital, poderia multiplicar a 
disponibilidade de capitais de risco para dar estabilidade e crescimento este setor da 
economia. 
Assim, em vez dos empreendedores brasileiros sonharem em criar uma 
pequena empresa e crescer até se tornar uma grande empresa, passarão a 
empreender em pequenas e médias empresas estáveis, sustentáveis, com 
faturamento e rentabilidade sempre crescentes. Este perfil é muito mais interessante 
para a economia brasileira, pois gera, de forma sustentável, mais empregos e renda. 
O empreendedor seria um administrador que planeja, organiza, dirige e 
controla um negócio, para otimizar os recursos alocados e produzir resultados, para 
satisfazer necessidades de clientes definidos, através das pessoas. Já, o 
empreendedor, administra e realiza, mas a partir de um sonho, uma visão de futuro, 
donde irá persistir e trabalhar para conceber e viabilizar um negócio. Convencerá a 
si e aos demais envolvidos sobre esta visão e gerará a sinergia necessária para que 
todos contribuam para a concretude do empreendimento. 
Segundo Dornelas (2018), devido às dificuldades em elaborar e implementar 
um Plano de Negócios, ao analisar ações empreendedoras de sucesso e 
compreender a sua complexidade, foram criados alguns Mitos sobre o 
empreendedor. Os Mitos consistem em estórias utilizadas pelos povos, 
classicamente, os gregos antigos, para relatar fatos, eventos naturais, pouco 
compreendidos e difíceis de serem analisados com os conhecimentos e ciências 
daqueles tempos. O simbolismo que preenche o Mito, cria personagens, 
sobrenaturais, deuses e premissas que se revelam parcial e parcialmente reveladas. 
Com base na análise de aspectos e fatos específicos, ou em situações imaginárias, 
são afirmados e perpetuados, com o passar do tempo. 
Seguem onze mitos sobre o empreendedor para que se pense e desfaça 
estas impressões que podem prejudicar, ou no mínimo prorrogar, o desenvolvimento 
de negócios promissores, que podem deixar de ser, com o passar do tempo. 
Empreendedores nascem feitos - Embora empreendedores nasçam com certa 
inteligência e tenham vontade de criar e energia suficiente para realizar, necessitam 
de uma boa formação para o desenvolvimento de habilidades relevantes, bem como 
a aquisição de experiência e desenvolvimento de uma boa rede de contatos. 
Qualquer um pode começar um negócio - Existem dúvidas, já sobre as 
possibilidades de iniciar um negócio, o que se dirá sobre criar, sobreviver e florescer. 
Deve-se entender a diferença entre uma ideia e uma oportunidade. Começa-se 
 
41 
pensando grande e ao estudar, planejar muito, aumenta-se as chances de serem 
bem-sucedidos. 
Dinheiro é o fator mais importante para montar uma empresa – Quando existir 
a combinação de talento, capacidade criativa, um bom e consistente plano de 
negócios, estando as demais peças no lugar, o dinheiro virá. Dinheiro é como o 
pincel e a tinta para um pintor, nas mãos certas produzirão maravilhas. 
Empreendedores não têm chefe e são completamente independentes – Ao 
pensar desta forma, entende-se que o empreendedor não deve satisfação do que 
faz e nem tem que atender aos interesses de todas as partes interessadas nos 
resultados do seu empreendimento. Todo mundo é seu chefe: sócios, investidores, 
clientes, fornecedores, empregados, família e comunidade. Eles podem escolher as 
exigências que vão atender, e quando. 
Empreendedores devem ser jovens e cheios de energia – A juventude, 
vontade e aspirações iniciais da vida, podem ajudar, mas a idade não é barreira para 
empreender. Os fatores críticos são: possuir conhecimento relevante, ter experiência 
no negócio e manter contatos que facilitem reconhecer e agarrar uma oportunidade. 
Empreendedores trabalham mais do que executivos de grandes companhias - 
Alguns trabalham mais e outros não. Dependerá das condições, perfil do gestor e 
características das atividades e responsabilidades, exigidas pelo negócio onde 
atuam. 
Empreendedores são “lobos solitários” – No que tange a concepção do sonho 
e a persistência em concretizá-lo, pode ser, mas no planejamento e execução do 
empreendimento, precisam montar e motivar uma equipe. Os empreendedores, mais 
bem-sucedidos, são líderes e constroem grandes equipes, ótimos relacionamentos 
com pares, diretores, investidores, clientes, fornecedores e outros stakeholders. 
Empreendedores são jogadores - Os empreendedores bem-sucedidos 
calculam muito bem os riscos, através de seus próprios conhecimentos, pesquisa e, 
também, pela contratação de especialistas e assessores experts na área. Tentam 
influenciar o jogo de probabilidades e atraem outros para dividir os riscos com eles. 
Qualquer empreendedor, com uma boa ideia, pode atrair investimentos de 
risco – Pesquisas feitas nos EUA, indicam que de 1 a 3% de empreendedores com 
boas ideias atraem capitais de risco. 
Empreendedores querem o show todo só para eles – Devido a necessidade 
de realização de trabalhos, através de equipes de alta performance, o 
empreendedor deve abrir mão de vanglorizações e vaidades do próprio ego. Ao 
privilegiar o próprio ego limita as possibilidades de crescimento. Os melhores 
empreendedores sabem construir um time, uma organização, uma companhia. 
Então, todos têm de brilhar. 
 
42 
Empreendedores sofrem um estresse tremendo – Existe um nível de estresse 
em todas as atividades relacionadas à administração de negócios, pois é inevitável 
lidar com pressões, obstáculos e relacionamentos tensos. Mas, não há evidências 
de que os empreendedores sofram mais estresse, se comparados a outros 
profissionais que tenham grandes responsabilidades a frente de negócios em 
grandes empresas ou corporações. A maioria dos empreendedores trabalham com 
prazer e acham seu trabalho muito satisfatório. 
 
 
 
 
Confira histórias de empreendedores brasileiros nos EUA e acompanhe as 
dicas para acessar este poderoso mercado. 
Acesse https://exame.abril.com.br/pme/quer-empreender-nos-eua-veja-os-
passos-e-historias-de-sucesso/. Acesso em 15.04.2019. 
 
 
2.2 Características do empreendedor 
Segundo DORNELAS (2018), existem características pessoais e profissionais 
que contribuem, quando não determinam, o sucesso de um empreendedor, bem 
como os comportamentos necessários para criar equipes comprometidas e fiéis ao 
novo negócio e ao novo líder negocial. 
 
CARACTERÍSTICA DE UM EMPREENDEDOR 
CARÁTÉRÍSTICA DESCRIÇÃO 
Visionário Tem conhecimentos e discernimento suficiente 
para analisar os fatos e varáveis atuais e conseguir 
projetar uma situação futura. Quanto mais completa 
for esta projeção, maiores são as chancesde se 
tornar realidade. O empreendedor tem a capacidade 
de converter os seus sonhos em objetivos e metas, de 
forma a concretizar os seus sonhos e desejos. 
Decisores São resolutos e decididos, analisam os dados 
https://exame.abril.com.br/pme/quer-empreender-nos-eua-veja-os-passos-e-historias-de-sucesso/
https://exame.abril.com.br/pme/quer-empreender-nos-eua-veja-os-passos-e-historias-de-sucesso/
 
43 
com objetividade e montam um conjunto de 
informações suficientes para tomarem decisões, das 
mais acertadas, no momento certo. Diante de 
situações adversas e sob forte pressão, mantem uma 
razoável calma e decidem com firmeza. Vale mais 
uma decisão rápida, do que uma decisão em 
condições de completude, porém atrasada e sem 
efeitos práticos. Não basta decidir, tem que ter ímpeto 
e força para fazer acontecer o trabalho para alcançar 
os resultados decorrentes. 
Diferencial Ao empreender o diferencial consiste em 
interpretar bem as informações e ideias, para que uma 
clara visão do que se pretende realizar, transforme 
imagens e ideias confusas em concepções concretas 
e viáveis. A partir desta clareza, pode-se agregar valor 
ao produtos e serviços que se pretende conceber. 
Oportunismo O preparo e capacitação para o que se 
pretende fazer ou alcançar, determinará a 
possibilidade de identificação de oportunidades 
concretas para a sua viabilização. A visão capacitada 
e treinada, e não a sorte, é decisiva para ver o que 
todos veem, mas enxergar a oportunidade que 
ninguém mais enxerga. O empreendedor é treinado 
para pesquisar e ser sensível a chances reais de 
realizar os seus intentos. Não desperdiça tempo, 
recursos ou esforços, os utiliza, na busca de seus 
objetivos e tem consciência que, de acordo com o 
nível de seus conhecimentos, aumentam serão as 
possibilidades de boas oportunidades. Tem que saber 
explorar oportunidades 
Determinação São inconformados com as situações de 
normalidades. O fato de questionarem sempre os 
fatos e dados, gera a necessidade de pesquisar outras 
formas e mais detalhes sobre o que se apresenta 
como realidade. O desenvolvimento de novos 
conhecimentos possibilita o melhor enfrentamento de 
adversidades e a superação de obstáculos. O pronto 
enfrentamento das dificuldades de todos os tipos, com 
vontade e comprometimento, aumenta a sua 
capacidade de Fazer Acontecer. 
Dedicação Trabalham com disposição e em tempo integral, 
todos os dias e sempre focados no resultado a 
alcançar e não na quantidade de trabalho a realizar. 
Diante de problemas, age naturalmente, pois entende 
que sua principal missão é a de resolver problemas. 
Entusiasmo A termo entusiasmado significa estar “cheio da 
divindade” e se refere à sensação de ser capaz de 
fazer tudo, o possível e o impossível. Faz jus à celebre 
frase: “Ele não sabia que era impossível, foi lá e fez” 
de Jean Cocteau. 
 
44 
Otimismo e Paixão A paixão é arrebatadora, não se consegue 
pensar em outra coisa, a não ser o objeto da paixão. 
O empreendedor respira o seu negócio, pensa, 
elabora, detalha e resolve questões que se 
apresentam no seu dia-a-dia. Acreditar em si e no seu 
negócio é o primeiro passo para o convencimento de 
seus seguidores e parceiros. A paixão alimenta o 
motor que mantem a motivação, em alta. O 
empreendedor é um super vendedor das suas ideias, 
produtos, serviços e do seu negócio para aqueles que 
o cercam 
Independência Um dos grandes motivos para empreender é a 
busca pela liberdade. Liberdade para decidir, para 
trilhar os próprios caminhos e definir as suas metas e 
objetivos 
Liderança A capacidade de influenciar e cooptar novos 
adeptos está relacionada com uma facilidade de 
estabelecer bons relacionamentos. Relacionamentos 
baseados em atendimento de expectativas recíprocas, 
através do compartilhamento de objetivos individuais 
com objetivos coletivos do empreendimento. Os 
líderes são respeitados e venerados pelos seus 
seguidores o que facilita o convencimento sobre as 
necessidades a serem satisfeitas. 
Relacionamento Os empreendedores têm, mantêm e ampliam 
constantemente a sua rede de networking, onde 
estabelece uma colaboração mútua de todos os 
participantes da rede. Quando necessita obter 
recursos informacionais, de novos conhecimentos, 
humanos e materiais, aciona os “nós” da rede e 
rapidamente é suprido nestas necessidades. 
Organização, Mantem-se atualizado sobre os acontecimentos 
no ambiente que o cerca, capacitando-se para obter e 
alocar bem os recursos humanos, materiais e 
tecnológicos, além da otimização máxima na 
aplicação destes recursos. 
Planejamento Como um bom decisor, procura analisar sempre 
as oportunidades e ameaças do ambiente, bem como 
os seus potenciais e pontos fracos, de forma a definir 
os seus objetivos e estratégias para alcança-los. No 
decorrer da trajetória, constantemente deve atualizar 
as suas posições e, consequentemente, os ajustar o 
seu planejamento, de acordo com os novos fatos e 
tecnologias surgidas no período. 
Conhecimento Aprendizagem contínua e autodidatismo, acaba 
por revelar que empreender exige um domínio e 
atualização constantes sobre o ramo de negócios, ao 
qual se deseja se dedicar. 
Risco Coragem é imprescindível, mas não é o 
suficiente. Empreender exige o aprendizado sobre as 
 
45 
variáveis e informações sobre os riscos envolvidos, 
bem como os cálculos de probabilidades de 
ocorrências. A contratação de especialistas pode se 
fazer necessária para a cobertura e entendimento 
técnico de possíveis problemas futuros e a 
identificação do que fazer para diminuir os riscos de 
ocorrências. 
Serviço à 
Sociedade 
Existem muitos motivos individuais e grupais 
para empreender e obter sucesso. Porém, os motivos 
mais nobres são relacionados com os benefícios 
sociais, gerados pelo empreendimento. Os negócios 
geram produtos e serviços para os seus clientes, mas 
geram, também, empregos, cultura, tecnologia, novos 
valores, bem-estar social, renda, entre outros 
benefícios econômico sociais. 
Fonte: Adaptado de Dornelas (2018, pp. 23-24). 
 
 
2.3 Desenvolvimento de um negócio 
De acordo com o site Empreender para Todos (2019), o empreendedor 
brasileiro enfrentará, além dos obstáculos mercadológicos, técnicos e financeiros, 
uma série de dificuldades, inerentes ao ambiente brasileiro para negócios ou para 
negócios nascentes, que são os mais sensíveis às intempéries. Segundo o site 
Empreender para todos, empreender no Brasil não é tarefa para seres comuns, mas 
sim super-seres, que conseguem enfrentar e vencer uma série de problemas 
jurídicos, legais e tributários. Para tanto se exige uma dose gigantesca de 
persistência e coragem para enfrentar as perigosas batalhas negociais e continuar 
de pé, mesmo após fragorosas derrotas. 
Talvez o maior problema está na origem e na motivação para a decisão de 
empreender, pois segundo pesquisas a grande maioria de empreendedores que 
abandonam a aventura empreendedora, iniciaram os seus negócios, utilizando suas 
economias, porque estavam desempregados e sem renda. Nesta situação e 
sofrendo todas pressões econômico financeiras, que pensaram, planejaram e 
decidiram abrir o próprio negócio. 
Além disso, alguns desistem do negócio que montaram porque não se 
planejaram antes, não conheciam os produtos e os fornecedores, não investiram em 
capacitação em gestão empresarial, entre outros motivos. Em muitas oportunidades 
os cálculos financeiros, mercadológicos e de riscos, quando feitos, são realizados 
sem o suficiente conhecimento destas áreas e nem mesmo do negócio em si. A falta 
de conhecimentos suficientes causam situações, desastrosas para o negócio, tais 
como: 
 
46 
❖ Falta de recursos – O capital investido no negócio deve considerar a 
aquisição de recursos materiais para o negócio, porém não se pode 
desconsiderar o cálculo do capital de giro, necessário para o 
funcionamento rotineiro do negócio mas, também como reserva para o 
funcionamento e pagamentos existentes, durante o início da operaçãodo 
negócio, período em que as receitas não são suficientes par cobrir todas 
as despesas, até que seja atingido o ponto de equilíbrio do negócio, 
quando RECEITAS = DISPÊNDIOS. 
❖ Excesso de Burocracia – Trâmites de documentos para registros e 
manutenção legal da empresa, documentação a ser elaborada e entregue 
a órgãos fiscalizados e tributários, além de informações que devem ser 
registrada e/ou contabilizada para o envio para órgãos externos e para 
arquivamento para fins legais. 
❖ Tributação no Brasil: A carga tributária é uma das maiores do mundo 
para empresas nascentes do Brasil. 
 
As pequenas e microempresas no Brasil, enquadradas no regime Simples de 
tributação, têm uma taxação que varia de acordo com a atividade e com o nível de 
faturamento da empresa. 
Veja tabela: 
TABELA DE TRIBUTAÇÃO DE PME 
Atividade Alíquota Mínima Alíquota Máxima 
Comércio 4% 11,61% 
Indústria 4,5% 12,11% 
Locação de 
bens 
6% 17,42% 
Serviços 4% 16,85% 
Serviços 
profissionais 
16,93% 22,45% 
Fonte: Adaptado de EXAME (21/08/2015) 
 
Outro exemplo é a MEI – microempresa individual, que tem como obrigações 
os seguintes tributos: 
✓ INSS – Previdência Social, Imposto Federal: 5% sobre o valor do Salário 
Mínimo; 
 
47 
✓ ICMS – Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços, Imposto 
Estadual R$ 1,00 (para atividade industriais, comércio e transporte de 
cargas); 
✓ ISS – Imposto sobre Serviços, Imposto Municipal (sobre atividades de 
serviços e transportes municipais) – R$ 5,00. 
Este tipo de empresa tem uma tributação menor, numa tentativa de viabilizar 
pequenos empreendimentos, de até R$ 81.000,00 ao ano (teto fixado em 2018). 
 
❖ Intensidade da Concorrência: Em cada ramo de atividades a empresa 
encontrará um nível de acirramento da concorrência. Nos setores 
jurídicos, por exemplo, a concorrência não pode ser acirrada e disputada 
explicitamente, pois o advogado não pode, por força de legislação, 
cooptar os clientes a contratá-lo, em detrimentos dos demais colegas de 
profissão. Porém, existem setores onde a concorrência é acirrada e muito 
próxima, fisicamente falando. Por exemplo, o comércio de produtos 
farmacêuticos, existem casos de em um cruzamento de Avenidas ou ruas 
termos 3 estabelecimentos de redes diferentes, um em frente ao outro, 
vendendo os mesmos produtos e disputando os seus clientes. 
 
❖ Endividamento: Problemas financeiros de todos os tipos, decorrentes 
das crises econômicas, declínios inerentes ao próprio setor/ ramo de 
negócios, que contribuem fortemente para a diminuição das vendas e, 
como consequência, a diminuição do nível de receitas da empresa. Outro 
motivo, muito comum, refere-se a falta de Capital de Giro da empresa por 
uma falta de habilidade gerencial, levando ao excesso de estoque, mau 
gerenciamento do fluxo de caixa, com dispêndios maiores que as 
entradas de caixa, causando um déficit de caixa, bem como, um mau 
planejamento de investimentos em Capital de Giro, no início do negócio, 
causando falta de capital para manutenção dos negócios, até o 
atingimento do seu ponto de equilíbrio. 
 
❖ Falta de capacitação/Planejamento: Para a criação, manutenção e 
crescimento de um negócio, faz-se necessário gestores competentes e 
comprometidos com o sucesso do empreendimento. Em muitos casos, o 
planejamento não é feito e quando efetuado, apresenta muitas e sérias 
falhas na sua elaboração. Incorreções na prospecção e análise do 
mercado causam distorções graves no dimensionamento do público-alvo 
e segmento de mercado a atuar, gerando um cálculo superestimado, na 
maioria das vezes, da participação no novo mercado. O erro se estende 
para a previsão de vendas nos primeiros meses ou anos de 
funcionamento da empresa, afetando o dimensionamento dos 
 
48 
investimentos em instalações e máquinas, bem como em reservas de 
caixa para capital de giro do negócio. Estas distorções causam um 
desequilíbrio no Plano de Negócios, resultando em despesas e custos 
sem a devida correspondente receita ou sobra de caixa para o seu 
suprimento. 
 
A formação e treinamento são preparativos básicos para capacitação do 
empreendedor, pois ele precisa desenvolver as habilidades Técnicas, humanas e 
Conceituais, já explicadas na unidade I deste Livro, de forma a administrar a 
empresa com a máxima eficiência e eficácia. 
 
 
 
Quando se trata de regime de tributação federal no Brasil, existem 3 tipos de 
taxações de empresas, a saber: 
• Lucro Real; 
• Lucro Presumido e. 
• Simples Nacional (opção exclusiva para Microempresas e Empresas de 
Pequeno Porte). 
 
 
2.4 Identificação de Oportunidades 
 
O surgimento de novas ideias ocorre quando se está pronto para receber 
novos insigths e para novos vivenciamentos. As novas ideias surgem apenas 
quando se está aberto a novas experiências. 
 
 
 
49 
2.4.1 Geração de Ideias 
Não adianta reclamar de falta de criatividade ou da falta de boas ideias se a 
pessoa não estiver atenta ao que lhe rodeia. O empreendedor deve ser curioso e 
estar atento a tudo que está a sua volta. Analisando e processando as informações 
e novos conhecimentos se tornará um gerador de novas ideias sobre produtos e 
negócios. 
As ideias sobre negócios devem ser tratadas como chances para um novo 
empreendimento, para tanto, devem ser aprofundadas suficientemente para se 
detectar a sua possível viabilidade técnica e mercadológica. Deve-se estar atento a 
todos e a tudo, sempre buscando indícios para a localização de uma nova 
manifestação pública ou em particular, que pode ser o embrião de um novo 
empreendimento, é imprescindível para enxergar a novidade, onde ninguém mais 
consegue enxergar. 
A produção de novas ideias pode contar com ferramentas mais específicas: 
• Brainstorming – Numa tradução livre, significa Tempestade de Ideias, 
onde numa dinâmica de grupo, as pessoas são levadas e provocadas, 
diante de um tema, gerar ideias de forma livre e espontânea. Não há a 
necessidade de serem lógicas ou estruturadas, bastam serem ideias que 
se entende, poderem contribuir para ampliar o leque de alternativas e 
opções para o tema proposto. O filtro, julgamento e seleção das ideias, 
serão realizados por outro processo, por outra dinâmica. 
• Conversas e entrevistas – São formas muito tradicionais de levantar 
informações e narrativas de experiências de terceiros. De maneira formal 
ou informal, o empreendedor pode entabular conversas dirigidas, ou não, 
com pessoas de diversas origens, idade e níveis de experiência ou 
conhecimentos sobre assuntos variados, visando ao aprofundamento dos 
saberes sobre o tema ou área que se tem interesse, tais como, 
tecnologias, novos tipos de comércio, serviços, produtos ou segmentos de 
mercado. 
• Pesquisas de patentes requeridas. Junto aos órgãos de registro e 
licenciamentos, podem-se monitorar os novos lançamentos de novos 
negócios ou invenções. 
• Feiras Temáticas, Exposições e Eventos. Deve-se sempre estarem 
presentes e atentos em eventos que apresentam as tendências e 
lançamentos de produtos e serviços, por setores e tipos de tecnologia. 
• Congressos e Associações de Classe. Os maiores núcleos de novas 
ideias e oportunidades estão junto aos pares e aqueles que atuam em 
 
50 
setores de negócios semelhantes. A participação nestas reuniões de 
associações de classe, sindicatos e de colegas de profissão, são ricas 
fontes de informações e novos conhecimentos de determinado mercado. 
 
Num primeiro momento coleta-se o maior número de ideias, quanto possível. 
Para transformar as ideias em oportunidades se faz necessário a aplicação de 
critérios racionais para analisar e selecionar as ideias reunidas. 
Quanto à análise de viabilidade da ideia, esta é feita em um segundo 
momento, após a seleção natural de algumas ideias, pois no primeiro instante a 
preocupação deve ser com a quantidade e não com a qualidade. 
 
 
 
 
De suma importância para asanálises em curso, apresenta-se a 
diferenciação entre Ideia e Oportunidade. 
✓ IDEIA – Consiste num modo de pensar, uma opinião, uma noção ou 
concepção inicial sobre um determinado assunto ou negócio. É preciso 
muito estudo, pesquisa e planejamento para colocar uma ideia em 
prática. 
✓ OPORTUNIDADE – Em termos negociais, a oportunidade será 
constatada, a partir da imersão no mercado, nas tecnologias disponíveis e 
no desenvolvimento das primeiras características de um negócio, a partir 
de uma ideia inicial. 
 
 
 
 
 
 
51 
2.4.2 Avaliação de oportunidades 
 
A parte mais difícil é a de transformar uma boa ideia em uma oportunidade 
viável. 
O conhecimento sobre a área ou setor de negócios, onde a oportunidade se 
apresenta, torna-se imprescindível, bem como a identificação de seus atuais 
diferenciais competitivos, que o novo negócio deve gerar e agregar valor. 
As análises devem se aprofundar técnica e mercadologicamente, mesmo 
antes de pensar em elaborar um Plano de Negócios. Ao proceder as análises 
preliminares o empreendedor pode ajustar a sua visão do negócio, de maneira a 
descartar a ideias, ou mesmo gerar uma nova possibilidade de negócio, reavaliando 
a ideia em separado do conjunto de ideias, selecionadas para o primeiro negócio. 
Segundo DORNELAS (2013), existem diversos modelos de negócios, nos 
quais se pode basear para a análise de oportunidades. 
O modelo 3M do Professor Jeffry Timmons, do Boston College, consiste na 
consideração de dimensões da oportunidade, relacionadas à Demanda de Mercado, 
ao Tamanho e Estrutura de Mercado e à Análise de Margem. 
Mas como identificar e selecionar uma boa oportunidade? Inicialmente, deve-
se analisá-las sob as seguintes questões gerais: 
1. Qual o mercado que ela irá atender? 
2. Qual o retorno econômico que será proporcionado por ela? 
3. Quais as vantagens competitivas que serão agregadas ao negócio? 
4. Qual a equipe que irá converter essa oportunidade em um bom negócio? 
5. Qual o nível de comprometimento do empreendedor com o negócio? 
O Modelo de Jeffry Timmons, segundo DORNELAS (2013), pode ser 
detalhado, respondendo-se a questões especificas de cada uma das suas 
dimensões, conforme quadro, a seguir apresentado. 
 
ANÁLISE DE OPORTUNIDADES – MODELO 3M 
1º.“M” - Demanda 
de Mercado - 
• Qual é a audiência-alvo? 
• Qual a durabilidade do produto/serviço no 
mercado? 
 
52 
Questões • Os clientes estão acessíveis? 
• Como os clientes veem o relacionamento com a sua 
empresa? 
• O potencial de crescimento deste mercado é alto? 
• O custo de captação do cliente é recuperável no 
curto prazo? 
2º.“M” – 
Tamanho e 
Estrutura de 
Mercado - 
Questões 
• O mercado está crescendo? É emergente? É 
fragmentado? 
• Existem barreiras proprietárias de entrada ou 
excessivos custos de saída? 
• Quantos concorrentes estão no mercado? Eles 
controlam propriedades intelectuais? 
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto? 
• Qual é o tamanho do mercado em reais e o 
potencial para se conseguir uma boa participação 
de mercado? 
• Como é a cadeia de valor do setor? 
• Quais são as tendências e que eventos influenciam 
os cenários para o futuro do setor em que a 
empresa está inserida? 
3º.“M” - Análise 
de Margem - 
Questões 
• Quais são as forças do seu negócio? 
• Qual a margem de lucro típica de uma empresa 
desse setor? 
• Quais os custos típicos de uma empresa desse 
setor? 
• Qual o investimento inicial mínimo? 
• Qual a previsão de prazo para retorno do 
investimento inicial nesse setor? 
Fonte: DORNELAS (2013, pp. 61-63) 
 
Estas são questões críticas que devem ser respondidas pelo empreendedor e 
bem analisadas, gerando interpretações que o conduzirão a escolhas assertivas 
para o aproveitamento das melhores oportunidades e o desenvolvimento do seu 
novo negócio. 
 
 
 
 
53 
2.5 Desenvolvimento de um novo negócio 
 
Devido às caraterísticas e exigências práticas para o desenvolvimento de um 
novo negócio, será apresentado, com os devidos comentários, um roteiro elaborado 
pelo SEBRAE (2019) de Manaus, no intuito de instruir os novos empreendedores 
que desejem montar um novo negócio. 
O SEBRAE é o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, 
entidade privada sem fins lucrativos. Funciona como um agente de capacitação e de 
promoção do desenvolvimento e suporte aos pequenos negócios de todo o Brasil. 
Fundado em 1972, desenvolve práticas e conhecimentos sobre o 
empreendedorismo, visando a aumentar a eficiência, eficácia e a sustentabilidade de 
pequenos negócios. 
Com pontos de atendimento nas 27 unidades da Federação, o SEBRAE atua 
em todo o território nacional, fomentando o crescimento e desenvolvimento de novos 
negócios e regiões do país. 
 
 
 
 
O SEBRAE é uma instituição integrante do denominado sistema S. São 
instituições do Sistema S: 
• Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI); 
• Serviço Social do Comércio (SESC); 
• Serviço Social da Indústria (SESI); 
• Serviço Nacional de Aprendizagem do Comércio (SENAC); 
• Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP); 
• Serviço Social de Transportes (SEST); 
• Serviço Nacional de Aprendizagem em Transportes (SENAT); e 
• Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR) 
 
 
54 
 
O SEBRAE não é uma instituição financeira, mas articula e instrui o processo, 
junto aos bancos, instituições financeiras e cooperativas de créditos, visando a 
concessão de empréstimos, microcréditos e financiamentos para o desenvolvimento 
e aperfeiçoamentos de pequenos negócios. 
O SEBRAE atua como fomentador e apoiador de pequenas e médias 
empresas nas áreas de: 
• Indústria 
• Comércio 
• Prestação de Serviços 
• Agronegócios 
• Startup´s 
• Entre outras. 
 
 
 
 
Analise outras dicas para elaboração de planos de negócios em 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/planejamento/conte
udos. Acesso em 01.03.19. 
 
 
2.5.1 Montagem de um Curso Técnico Profissionalizante 
 
Para ilustrar uma estrutura para o desenvolvimento de um novo negócio, foi 
escolhido um negócio na área de educação, que seria mais útil para todos os 
envolvidos. A proposta, desenvolvida pelo SEBRAE (2019) de Manaus, aborda o 
desenvolvimento de uma Escola Técnica Profissionalizante, bem adequado, para um 
Livro Texto, que discute o empreendedorismo na área escolar. 
 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/planejamento/conteudos
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/tipoconteudo/planejamento/conteudos
 
55 
MONTAGEM DE UM CURSO TÉCNICO PROFISSIONALIZANTE 
ETAPA DESCRIÇÃO DE PROCEDIMENTOS/CUIDADOS 
Mercado Devido a grande procura por cursos 
profissionalizantes o mercado está sempre aquecido, isto 
porque as vagas de trabalho que mais abrem são de 
cargos técnicos. 
O interesse por parte dos estudantes também é 
constante, devido ao tempo de curso, que é menor, 
diminuindo o tempo de espera para ingressar no mercado 
de trabalho. 
Público-alvo O público-alvo deste tipo de negócio são jovens e 
adultos, que buscam qualificação, visando uma 
oportunidade no mercado de trabalho. 
Localização O ideal é que a escola esteja localizada em uma 
região movimentada, de preferência num centro de 
comércio, o que dá mais visibilidade ao negócio. 
É importante que o local tenha fácil acesso e 
ofereça segurança. 
Infraestrutura Considerar o tamanho do local, para adaptar e 
transformar em salas de aula. 
A infraestrutura de um curso técnico também 
deverá contar com: 
• Recepção; 
• Salas; 
• Secretaria; 
• Almoxarifado; 
• Assistência Social; 
• Refeitório; 
• Cozinha; 
• Dispensa; 
• Sanitários Feminino e 
• Sanitários Masculino. 
Registro da 
Empresa 
A instituição de ensino tem o registro do curso 
técnico profissionalizante, no Ministério da Educação. 
O órgão deve analisar a proposta da sua empresa. 
Para acompanhar o processo de registroé 
aconselhável o uso de um Contado Profissional. 
Registro junto aos órgãos competentes, que são: 
• Junta Comercial do Estado 
 
56 
• Secretaria da Receita Federal (CNPJ); 
• Secretaria Estadual de Fazenda; 
• Prefeitura do Município para obter o Alvará 
de Funcionamento; 
• Enquadramento na Entidade Sindical 
Patronal 
• Cadastramento na Caixa Econômica Federal 
no sistema “Conectividade Social ICP – INSS/FGTS”; 
• Corpo de Bombeiros Militar. 
Equipamentos 
e Instalações 
Básicas 
Para iniciar, você vai precisar de: 
• Móveis e materiais de escritório; 
• Telefone; 
• Mesas de computador; 
• Cadeiras; 
• Microcomputadores; 
• Impressora; 
• Data show; 
• Softwares de treinamento. 
Equipe Básica 
de Colaboradores 
Base para o sucesso do seu negócio, a equipe de 
colaboradores deve ser recrutada e selecionada, com 
muito critério, considerando a formação, experiência e a 
especialidade dos profissionais. 
A remuneração dos profissionais contratados deve 
estar de acordo com o mercado. 
Além do corpo docente, a instituição também vai 
precisar de: 
• 01 Secretária; 
• 02 Serviços Gerais; 
• 02 inspetores; 
• 01 técnico-administrativo; 
• 02 cozinheiras (se houver refeições); 
• 01 assistente social. 
Divulgação Invista em publicidade, para atrair um grande 
número de pessoas, atingindo o público desejado. 
Utilizar veículos como: 
• Internet; 
• TV; 
 
57 
• Rádio; 
• Jornais impressos 
• Carro-som. 
Vale muito investir nas redes sociais. 
Procure um profissional especializado em mídias 
sociais. Ele poderá criar as redes sociais da escola e 
alimentá-las. A internet é uma excelente aliada para gerar 
bons resultados na divulgação. 
FONTE: Adaptado de (RICHARDSON, 2019 in SEBRAE. Como montar um curso técnico. 
RICHARDSON M.) Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/como-
montar-um-curso-tecnico-profissionalizante, dc7752590aa2f510VgnVCM1000004c00210aRCRD. 
Acesso em 01.03.19. 
 
 
2.6 Plano de Negócios 
 
Segundo o SEBRAE (2019), muitos problemas e fracassos seriam evitados, 
se o novo negócio fosse suportado por um eficiente Plano de Negócios. Para a 
elaboração e estruturação do Plano de Negócios o empreendedor é obrigado a 
pesquisar e ampliar seus conhecimentos sobre o Ramo do Negócio, o Mercado, 
Infraestrutura da Empresa, Operacionalização do Negócio e Economia & Finanças 
relacionadas ao empreendimento. 
O Plano de Negócios consiste em um documento estruturado e formal onde 
se apresenta, de maneira sintética e, também, de maneira detalhada, as 
características principais do negócio, referentes ao perfil do empreendedor e sua 
equipe, aspectos jurídicos da empresa, ramo de negócios, produtos e serviços, 
clientes e fornecedores, os concorrentes, vantagens e desvantagens do negócio e 
análises de viabilidade operacional, mercadológica e financeira do negócio. O PN 
diminui os riscos e incertezas, devido a identificação de problemas e equívocos, na 
fase de planejamento, evitando-se a sua incidência na fase de implantação e 
operação do negócio. 
Os stakeholders (interessados) das informações do Plano de Negócios são, 
principalmente, o empreendedor, parceiros, investidores, investidores-anjo, 
colaboradores e parceiros. 
 
 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/como-montar-um-curso-tecnico-profissionalizante,%20dc7752590aa2f510VgnVCM1000004c00210aRCRD
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/como-montar-um-curso-tecnico-profissionalizante,%20dc7752590aa2f510VgnVCM1000004c00210aRCRD
 
58 
 
 
Por que o plano de negócio é importante para minha empresa? 
(SEBRAE, 2019) 
O plano de negócios é importante tanto para quem está abrindo o negócio 
quanto para quem está ampliando o empreendimento. Vale destacar que esse 
planejamento não elimina os riscos, mas evita que erros sejam cometidos pela falta 
de análise, diminuindo as incertezas do seu negócio. 
• Organiza as ideias ao iniciar um novo empreendimento. 
• Orienta a expansão de empresas já em atividade. 
• Apoia a administração do negócio, seja em seus números, seja em 
estratégias. 
• Facilita a comunicação entre sócios, funcionários, clientes, 
investidores, fornecedores e parceiros. 
• Capta recursos, sejam financeiros, humanos ou parcerias. 
Fonte: Adaptado de DORNELAS ( 2018, pp. 93-101) 
 
 
2.6.1 Estrutura de Planos de Negócios 
 
O Plano de Negócios deve seguir uma estrutura lógica, de forma a apresentar 
os elementos básicos e essenciais, que descreverão o negócio, para o seu 
entendimento pelo próprio empreendedor e sua equipe, como guia para o 
detalhamento e operacionalização de novos negócios, para os investidores, que têm 
que conhecer e se interessar pelos negócios e avaliar a sua viabilidade econômico-
financeira, de forma a decidirem onde vão investir o seu capital e, também para o 
governo e instituições de crédito, numa análise de viabilidade operacional e 
 
59 
econômico-financeira, visando a liberação de linhas de crédito para financiar o novo 
empreendimento. 
O Plano de Negócios de algumas formas específicas, visando a sua 
adequação, para atendimento de situações genéricas, ou situações específicas, tais 
como, indústria, empresas de inovação tecnológica, empresas prestadoras de 
serviços e pequenas empresas. 
 
 
 
Startup – De acordo com SEBRAE (2019), é uma empresa nova, embrionária 
ou ainda em fase de elaboração que deve ter projetos promissores, ligados à 
pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras, baixos custos 
iniciais, sendo altamente escalável e com altas expectativas de crescimento. 
 
 
Serão apresentados os modelos concebidos por DORNELAS (2018), para 
que sejam utilizados como ponto de partida na elaboração do Plano de Negócios de 
seu próximo novo negócio. Bom Trabalho! 
Esta pode ser considerada uma estrutura geral para Planos de Negócios de 
quaisquer tipos de empresa ou organizações. 
 
ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS – BÁSICA 
1. Capa 
2. Sumário 
3. Sumário executivo 
4. Descrição da empresa 
5. Análise estratégica 
6. Produtos e serviços 
7. Plano operacional 
 
60 
8. Plano de recursos humanos 
9. Análise de mercado 
10. Estratégia de marketing 
11. Plano financeiro 
12. Anexos 
FONTE: Adaptado de DORNELAS (2018, pp. 101-104). 
 
Neste primeiro Quadro, abaixo, são apresentadas as descrições de cada parte 
componente de um Plano de Negócios, de forma a possibilitar o entendimento completo, 
pelo aluno, facilitando o início do raciocínio para a elaboração do Plano de seu novo 
negócio e a busca de informações e conhecimento necessários para o planejamento e 
suficiente detalhamento. 
 
Estrutura 1 – sugerida para pequenas industriais 
1. Capa 
A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes 
do plano de negócios, pois é a primeira parte que é visualizada por quem o 
lê, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações 
necessárias e pertinentes. 
2. Sumário 
O sumário deve conter o título de cada seção do plano e a respectiva 
página na qual se encontra, bem como os principais assuntos relacionados 
em cada seção. 
3. Sumário executivo 
O sumário executivo fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o 
plano. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias 
vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam 
no plano. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano e explicitar qual o 
objetivo do documento em relação ao leitor (por exemplo, requisição de 
financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa 
para potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a 
última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano 
para ser elaborada. 
4. Descrição da empresa 
Nessa seção, deve-se descrever a empresa, seu histórico, 
 
61 
crescimento, faturamento dos últimosanos, sua razão social, impostos, 
estrutura organizacional e legal, localização, parceiras, certificações de 
qualidade, serviços terceirizados etc. 
5. Análise estratégica 
Nessa seção, são definidos os rumos da empresa, sua visão e 
missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas 
forças e fraquezas (SWOT), seus objetivos e metas de negócios. Essa 
seção é, na verdade, a base para o desenvolvimento e a implantação das 
demais ações descritas no plano. 
6. Produtos e serviços 
Essa seção é destinada aos produtos e serviços da empresa: como 
são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores 
tecnológicos envolvidos, os processos de pesquisa e desenvolvimento, os 
principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum 
produto etc. Nesta seção pode ser incluída, quando esta informação se 
encontra disponível, uma visão do nível de satisfação dos clientes com os 
produtos e serviços da empresa. Este feedback é bastante importante, 
porque não costuma oferecer apenas uma visão do nível de qualidade 
percebida nos produtos e serviços, mas também guias os futuros 
investimentos da empresa em novos desenvolvimentos de produtos e 
processos de produção. 
7. Plano operacional 
Essa seção deve apresentar as ações que a empresa está 
planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o 
impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação de 
produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas de 
fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a 
tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead 
time de desenvolvimento de produto ou serviço etc. 
8. Plano de recursos humanos 
Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e 
treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão diretamente 
direcionadas com a capacidade de crescimento da companhia, 
especialmente quando essa atua em um mercado no qual a detenção da 
tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade. Devem 
ser indicadas: as metas de treinamento associadas às ações do plano 
operacional, as metas de treinamento estratégico, de longo prazo e não 
associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apontados o 
nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários 
operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu 
 
62 
pessoal. 
9. Análise de mercado 
Na seção de análise de mercado, o autor do plano de negócios deve 
mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado 
consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisa de mercado): 
como está segmentado, seu crescimento, as características do consumidor 
e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da 
concorrência, sua participação de mercado e a dos principais concorrentes 
etc. 
10. Estratégia de marketing 
Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu 
produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse deles e 
aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, 
diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, principais 
clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e 
publicidade, bem como projeções de vendas. 
11. Plano financeiro 
A seção de finanças deve apresentar, em números, todas as ações 
planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções 
futuras (quanto necessita de capital e com que propósito) de sucesso de 
negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, 
pelo menos, três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; 
necessidades de investimentos; demonstrativos de resultados; análise de 
indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem 
prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa 
interna de retorno (TIR) etc. 
12. Anexos 
Esta seção deve conter informações adicionais julgadas relevantes 
para o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não há limite de 
páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não pode 
deixar de ser incluída é a relação dos currículum vitae dos sócios e 
dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de 
produtos, plantas da localização, roteiros e resultados completos das 
pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgação do 
negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas 
financeiras detalhadas etc. 
FONTE: DORNELAS (2018, pp. 101-104). 
 
 
63 
Aproveitando as descrições completas, oferecidas no Quadro 1, com as 
devidas adaptações serão apresentadas as estruturas alternativas, de forma 
sintética, para os outros tipos básicos de Planos de Negócios, oferecidos por 
DORNELAS (2018). 
O segundo Quadro, abaixo, apresenta a versão de plano para o planejamento de 
empresas voltadas a alta tecnologia. A tendência atual, inclusive para as Startups e 
Escolas com cursos baseados em EAD – Ensino à Distância. São empresas com 
infraestruturas enxutas, em rede e que investem mais em alta tecnologia e equipes de 
colaboradores, muito bem formados e de alta performance. 
 
Estrutura 2 – Empresas focadas em inovação e tecnologia 
1. Capa 
2. Sumário 
3. Sumário executivo 
4. Conceito do negócio 
4.1 O negócio 
4.2 O produto 
5. Equipe de gestão 
6. Mercado e competidores 
6.1 Análise setorial 
6.2 Mercado-alvo 
6.3 Necessidades do cliente 
6.4 Benefícios do produto 
6.5 Competidores 
6.6 Vantagem competitiva 
7. Marketing e vendas 
7.1 Produto 
7.2 Preço 
7.3 Praça 
7.4 Promoção 
7.5 Estratégia de vendas 
7.6 Projeção de vendas 
Comentado [C1]: Faltou a página 
 
64 
7.7 Parcerias estratégicas 
8. Estrutura e operação 
8.1 Organograma funcional 
8.2 Processos de negócios 
8.3 Política de recursos humanos 
8.4 Fornecedores de serviços 
8.5 Infraestrutura e localização 
8.6 Tecnologia 
9. Análise estratégica 
9.1 Análise SWOT 
9.2 Cronograma de implantação 
10. Previsões dos resultados econômicos e financeiros 
10.1 Evolução dos resultados econômicos e financeiros (projetados) 
10.2 Composição dos principais gastos 
10.3 Indicadores de rentabilidade 
10.4 Investimentos 
10.5 Necessidades de aporte e contrapartida 
10.6 Cenários alternativos 
11. Anexos 
FONTE: DORNELAS (2018, pp. 104-105). 
 
Uma variação do Plano serve para empresas prestadoras de serviços, no 
terceiro Quadro, abaixo, estas empresas têm forte influência na economia brasileira 
e constituem a maioria das pequenas e médias empresas no país, atingindo 
participação de 63,32% do PIB brasileiro em 2016. 
 
Estrutura 3 – Pequenas empresas prestadoras de serviços 
1. Capa 
2. Sumário 
3. Sumário executivo 
4. O negócio 
 
65 
4.1 Descrição do negócio 
4.2 Descrição dos serviços 
4.3 Mercado 
4.4 Localização 
4.5 Competidores (concorrência) 
4.6 Equipe gerencial 
4.7 Estrutura funcional 
5. Dados financeiros 
5.1 Fontes de recursos financeiros 
5.2 Investimentos necessários 
5.3 Balanço patrimonial (projetado para três anos) 
5.4 Análise do ponto de equilíbrio 
5.5 Demonstrativo de resultados (projetado para três anos) 
5.6 Projeção de fluxo de caixa (horizonte de três anos) 
5.7 Análises de rentabilidade 
6. Anexos 
FONTE: DORNELAS (2018, pp. 105-106). 
 
Por último apresenta-se o quarto Quadro, abaixo, com as adaptações para 
uma estrutura de plano de negócios, destinado às PMES que não se enquadrarem 
nas especificações anteriores. 
 
Estrutura 4 – sugerida para pequenas empresas em geral 
1. Capa 
2. Sumário 
3. Sumário executivo estendido 
3.1 Declaração de visão 
3.2 Declaração de missão 
3.3 Propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e metas 
3.4 Estratégia de marketing 
3.5 Processos de produção 
 
66 
3.6 Equipe gerencial 
3.7 Investimentose retornos financeiros 
4. Produtos e serviços 
4.1 Descrição dos produtos e serviços (características e benefícios) 
4.2 Previsão de lançamento de novos produtos e serviços 
5. Análise da indústria 
5.1 Análise do setor 
5.2 Definição do nicho de mercado 
5.3 Análise da concorrência 
5.4 Diferenciais competitivos 
6. Plano de marketing 
6.1 Estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção) 
6.2 Canais de venda e distribuição 
6.3 Projeção de vendas 
7. Plano operacional 
7.1 Análise das instalações 
7.2 Equipamentos e máquinas necessárias 
7.3 Funcionários e insumos necessários 
7.4 Processo de produção 
7.5 Terceirização 
8. Estrutura da empresa 
8.1 Estrutura organizacional 
8.2 Assessorias externas (jurídica, contábil etc.) 
8.3 Equipe de gestão 
9. Plano financeiro 
9.1 Balanço patrimonial 
9.2 Demonstrativo de resultados 
9.3 Fluxo de caixa 
10. Anexos 
FONTE: DORNELAS (2018, pp. 106-107). 
 
 
 
67 
 
 
O empreendedorismo tem muitos aspectos a analisar e entender. Um dos 
primeiros passos é conhecer e ter certo domínio sobre o assunto. Para empreender 
com sucesso, é necessário se aprofundar, pesquisar e tomar conhecimentos de 
casos reais, visando aprender com os erros e acertos de empreendedores de 
sucesso. 
Veja casos práticos: Acesse https://www.endeavor.org.br assista palestras e 
leia textos muito interessantes. 
 
 
Atividade de Aplicação 
 
 
Questão 1. Leia o texto: 
Dificilmente uma nova empresa conseguirá as mesmas oportunidades que as 
empresas que têm mercado consolidado e marca reconhecida. Mas, é sempre 
possível oferecer produtos ou serviços diferenciados (DORNELAS, 2014) 
Pode-se dizer, portanto, que o sucesso de um empreendedor está ligado ao 
seu conhecimento, para evitar que os problemas administrativos provoquem 
distúrbios na gestão da empresa; à sua criatividade, para enfrentar os desafios de 
mercado e obter créditos; e à sua perseverança, para evitar que os problemas 
inerentes aos novos empreendimentos o demovam de prosseguir com seus ideais. 
Dificilmente sua empresa conseguirá as mesmas oportunidades que as empresas 
que têm mercado consolidado e marca reconhecida. Mas, é sempre possível 
oferecer produtos ou serviços diferenciados (DORNELAS, 2014). 
Pode-se dizer, portanto, que o sucesso de um empreendedor está ligado ao 
seu conhecimento, para evitar que os problemas administrativos provoquem 
distúrbios na gestão da empresa; à sua criatividade, para enfrentar os desafios de 
https://www.endeavor.org.br./
 
68 
mercado e obter créditos; e à sua perseverança, para evitar que os problemas 
inerentes aos novos empreendimentos o demovam de prosseguir com seus ideais. 
Material Específico – Tomo VIII – Administração – CQA/UNIP (2018) 
Analise as principais ferramentas de geração de ideias, a serem utilizadas 
pelo empreendedor para o desenvolvimento de um novo ou para o aperfeiçoamento 
de negócios, já existentes. 
 
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69 
 
 
 
 
Caro(a) aluno(a): 
 
Nesta unidade foram apresentados os principais tópicos relacionados a 
empreendedorismo e como o empreendedor deve se comportar diante das 
dificuldades de conceber, desenvolver ideias, planejar e implementar um novo 
negócio. 
As pequenas e médias empresas estão em maioria no Brasil, nos Estados 
Unidos e em boa parte do mundo, contribuindo significativamente para a geração de 
novos empregos eu grande porção da totalidade de empregos existentes, sendo um 
caminho sustentável para o crescimento e desenvolvimento da economia em nosso 
país. 
O empreendedorismo deve ser ensinado nas escolas e universidades, 
visando o desenvolvimento de novos empreendedores, que não nascem prontos e 
precisam desenvolver muitas habilidades, pelos conhecimentos ensinados nas 
instituições, somados aos “vivenciamentos” e às experiências adquirida, à frente de 
negócios. 
Diante de tanta complexidade foram desenvolvidos e perpetuados muitos 
mitos sobre o empreendedor. Os mitos serviram como desculpas ou justificativas 
para não empreender, ou mesmo, explicar possíveis ou reais fracassos diante de 
tentativas de empreender, que não foram bem-sucedidas. Ao discutir estes mitos, os 
empreendedores potenciais desenvolvem maior clareza e solidez no entendimento 
do processo empreendedor. 
Um assunto importante e preliminar à elaboração do Plano de negócios, é a 
avaliação de oportunidades, onde foi abordado o modelo de negócios para a 
avaliação de oportunidades, de Timmons, denominado de Modelo 3M. 
Cada M corresponde a uma dimensão do modelo, tais como, Demanda de 
Mercado, Tamanho e Estrutura de Mercado, e Análise de Margem. 
 
70 
Foi abordado o desenvolvimento de um novo negócio, onde se apresentou as 
etapas necessárias para a montagem, através de um modelo desenvolvido pelo 
Sebrae-Manaus, para o desenvolvimento de um Curso Técnico Profissionalizante, 
descrevendo as caraterísticas de cada etapa, para o desenvolvimento deste tipo de 
negócio. 
O Plano de Negócios foi tratado teoricamente, através da análise da sua 
importância, e na aplicação prática, via modelos de estruturas para Planos de 
negócios em geral, negócios industriais, para empresas de inovação e tecnologia, 
empresas de prestação de serviços e para pequenas empresas em geral. 
 
 
 
 
Questão 1.3. Leia o texto: 
Nos últimos anos a força empreendedora no Brasil cresceu 47%, alcançando 
a marca de 6,2 milhões de negócios. O Brasil cria 316.000 novos negócios por ano, 
sendo o terceiro país mais empreendedor, superado apenas pelos Estados Unidos 
da América e pelo Reino Unido. Estima-se que, nos próximos anos, essa iniciativa 
aumente.Pesquisas indicam que 65% dos universitários têm o desejo de ter um 
negócio próprio no futuro. 
SEGALA, M.; FAUST. A. Um país de empreendedores. Exame. São Paulo, 
2012 (com adaptações). 
 
Considerando as informações desse texto, avalie as afirmativas a seguir. 
Mudanças de ordem legal, tecnológica, ambiental cultural ou social fomentam, 
principalmente, o empreendedorismo social, em que o empreendedor potencial cria 
um novo negócio. 
Entre os desafios e riscos que os novos empreendedores enfrentam, estão a 
necessidade de obtenção de recursos financeiros, a falta de informações precisas 
acerca do mercado e a possibilidade de insucesso. 
 
3Questão 32 – Enade 2015. 
 
71 
Resultados da pesquisa tecnológica universitária podem ser fontes de 
oportunidades para novos empreendimentos, a exemplo das startups. 
É correto o que se afirma em 
I, apenas. 
II, apenas. 
I e III, apenas. 
II e III, apenas. 
I, II e III. 
 
Alternativa correta: D. 
Justificativas 
I – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. O empreendedor social monta um negócio em que a 
responsabilidade social está no core business do negócio, ou seja, trata-se de 
negócios lucrativos que visam a resolver problemas sociais por meio da venda de 
produtos ou de serviços. Esses negócios não dependem essencialmente das 
mudanças de ordem legal ou tecnológica. 
 
II – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. Um problema que as empresas iniciantes enfrentam e, por 
consequência, os empreendedores, é o acesso a alguma linha de crédito bancário. 
Os bancos tendem a liberar crédito para empresas já estão estabelecidas no 
mercado, deixando de atender as empresas iniciantes, que realmente precisam de 
crédito. 
 
III – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. A busca pelo sucesso aproxima a pesquisa da empresa e o 
empreendedor. De acordo com Lima (2012), tecnologia e empreendedorismo são 
praticamente inseparáveis; isso porque o empreendedor vê a tecnologia como base 
de suporte para algum processo ou trabalho. Corroborando essa ideia, Oliveira 
(2014) afirma que a universidade é uma das principais instituições responsáveis pela 
 
72 
produção e pela difusão do conhecimento nas sociedades modernas. Talvez seja 
por isso que os casos mais recentes de empresas de sucesso estejam ligados a 
startups que têm como base a pesquisa tecnológica universitária. 
OBSERVAÇÃO. Vale notar que, embora as afirmativas II e III sejam 
consideradas corretas, elas não guardam relação estrita com o texto introdutório da 
questão. 
 
 
Questão 2.4 Leia o Texto: 
A concepção de ação empreendedora amplia o escopo dos estudos em 
empreendedorismo. Trata-se a ação empreendedora, como algo que ocorre em 
situações além da configuração de novos negócios e da definição de novas 
organizações. 
Assim, a ação empreendedora permite deslocar o foco da figura do 
empreendedor como agente solitário de transformação de recursos em atividades 
produtivas, apresentando características especiais e diferenciadas em relação a 
outros agentes que, porventura não tenham sucesso na criação, condução ou 
sustentabilidade de empreendimentos por eles conduzidos. 
O caráter situacional implica verificar a lógica das ações empreendedoras, na 
medida em que o foco na lógica da ação privilegia as trajetórias individuais, 
considerando, no entanto, como se articulam com dinâmicas coletivas, com as 
características ambientais e com a ação de estruturas econômicas e sociais, 
identificando fatores sociológicos que operam na tomada de decisão de conceber e 
implantar uma empresa, por exemplo. 
BORGES. A. F. et al. Práticas de empreendedorismo em empresas familiares 
empreendedoras. 
Disponível em <http://www.anpad.org.br>. Acesso em 12 jul. 2015 (com 
adaptações). 
Considerando esse contexto, avalie as asserções a seguir e a relação 
proposta entre elas. 
O empreendedorismo pode ser entendido como uma prática que está para 
além da abertura de determinado negócio. 
PORQUE 
 
4Questão 35 – Enade 2015. 
 
73 
O empreendedor pode tomar decisões e contribuir para o desenvolvimento de 
pessoas, tecnologias e processos, ações que, no ambiente corporativo, permitem ao 
profissional empreendedor atuar ativamente em um contexto de mudança na 
organização. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa 
correta da I. 
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II não é uma justificativa 
correta da I. 
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa. 
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira. 
e) As asserções I e II são proposições falsas. 
 
Resposta correta: A. 
Justificativas. 
I – Asserção correta. 
JUSTIFICATIVA. O empreendedorismo vai além da criação de uma empresa; 
ele envolve a criação de algo novo e de valor; o comprometimento de tempo e de 
esforço para fazer a empresa crescer; e a ousadia e ânimo para tomada de decisões 
críticas. Como afirma Dornelas (2014), o empreendedor é o responsável pelo 
desenvolvimento de uma empresa, de uma cidade ou de uma região, enfim, pela 
construção de uma nação. 
 
II – Asserção correta. 
JUSTIFICATIVA. O empreendedor corporativo deve ter características como 
criatividade, flexibilidade e visão de futuro. Além disso, ele deve estimular o trabalho 
em equipe e o esforço diplomático em todas as estruturas já estabelecidas da 
empresa, pois são os transformadores da organização. 
Relação entre as asserções. Considerando que a criação de uma empresa é 
ação direta de um empreendedor e que o empreendedor corporativo é o responsável 
pelo desenvolvimento e mudança de uma empresa, as duas afirmativas estão 
corretas e a segunda justifica a primeira. 
 
 
 
74 
 
UNIDADE III 
GESTÃO DE INFORMAÇÕES DE NEGÓCIOS 
 
Conforme consta em Santos (2011), no decorrer do século XVII, as ciências 
exatas: matemática, física, engenharia mecânica, entre outras, tiveram um grande 
desenvolvimento, que contaminou a forma de raciocinar em muitas áreas do 
conhecimento. Os conceitos e pressupostos destas ciências passaram ser 
referências para as análises de fatos sociais, restringindo um pouco a aplicações de 
outros tipos de conhecimentos: teologia, o misticismo, entre outras. 
Esta abordagem desenvolveu o modelo mecânico de interpretação social, que 
tratava as questões e fatos sociais sob o prisma de uma máquina complexa, com 
relações de causa e efeito bem estabelecidas, onde os efeitos e consequências 
sociais eram associados a causas naturais. As relações entre as entradas e saídas 
do sistema são equiparadas as de causas e efeitos do processo. 
 
 
 
 
 
Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) 
 
Austríaco que enunciou nos EUA a teoria dos sistemas 
como resultado de seu trabalho de pesquisa cientifica, em 
1950. Estudioso da biologia enfocou intensamente os 
organismos vivos. Desde a década de 1920, desenvolveu a 
aborgagem orgânica, em contraponto à visão cartesiana e 
mecânica dos sistemas sociais. Na análise da sociedade, 
adicionou o raciocínio sinérgico de que o todo do sistema 
torna-se maior que a soma das partes que o compõem. 
Enunciou a teoria dos sistemas como a ciência das 
ciências, ao propor que, em vez de serem analisadas 
isoladamente as ciências como física, matemática, biologia e 
outras, deveriam ser integradas, destacando as suas 
interdependências e aproveitando as qualidades holísticas 
do todo, que não seriam identificadas em sua abordagem 
isolada e independente. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/1901
http://pt.wikipedia.org/wiki/1972
http://busca.uol.com.br/img_details.html?q=ludwig%20von%20bertalanffy&imgurl=http://www1.uni-hamburg.de/benthos/Bertalanffy.jpg&imgthumb=http://images-partners.google.com/images?q=tbn:QnbIpENHxpUOAM::http://www1.uni-hamburg.de/benthos/Bertalanffy.jpg&imgrefurl=http://www1.uni-hamburg.de/benthos/turbellariologists.htm&d=258x385&sz=24kB&title=turbellariologists&backurl=http://busca.uol.com.br/imagem/index.html?ad=on&q=ludwig+von+bertalanffy&start=0&ref=http://busca.uol.com.br/imagem/index.html?q=ludwig+von+bertalanffy&ad=on&ubs=img75 
 
Leia o texto sobre Karl Ludwig von Bertalanffy em A teoria dos Sistemas e a 
Teoria das Organizações. Disponível em: 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901971000100003. 
Acessado em 22.04.19 
 
 
Com o progresso das ciências biológicas, no século XX surgiu o modelo 
sistêmico, denominado modelo orgânico da sociedade, que apresentava o princípio 
da interdependência das partes, introduzindo uma análise da sociedade equiparada 
a um organismo vivo. 
Uma visão muito mais complexa e mais próxima da realidade. Os organismos 
vivos compreendem os vegetais e todas as espécies de animais, com uma enorme 
variedade, indo dos mais simples à aqueles mais complexos e inteligentes. 
Os organismos vivos mantém uma interação muito intensa com o ambiente, 
influenciando e sendo influenciados pelas mudanças. As relações de causa e efeitos 
não são mais consideradas de forma direta e exata, pois os efeitos podem ser uns, 
em determinada situação e outros em outras situações. 
O estudo de sistemas no âmbito empresarial é importante, por ampliar o 
entendimento da empresa através da visão sistêmica, integrada e holística. Os 
objetivos deste estudo são (SANTOS, 2011): 
• Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma 
objetiva as entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre 
em sintonia com os objetivos preestabelecidos. 
• Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os 
objetivos preestabelecidos. 
• Estabelecer sistemas de controle e avaliação permanentes em todas as 
fases do sistema (entradas, processos, saídas e retroalimentação), 
visando acompanhar e desempenho em relação aos objetivos. 
• Criar sistemas de retroalimentação que sejam verdadeiras reintroduções 
no processo, para que este não perca o seu movimento dinâmico, não 
haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações da empresa, 
autorregulando os sistemas. 
• Definir e estruturar os dados operacionais e as informações transacionais. 
• Estabelecer a estruturação das atividades dos sistemas de informação 
para integração e planejamento das informações gerenciais. 
• Definir e estruturar as informações, visando proporcionar flexibilidade, 
adaptabilidade, apoio e respostas rápidas à tomada de decisões. 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901971000100003
 
76 
Como se pode observar na figura a seguir, o sistema de informação oferece 
uma interligação lógica entre a elaboração de Planos e Estratégias Organizacionais, 
as informações do ambiente de negócios e o valor agregado aos negócios da 
empresa. 
Tratando informação, advindas do Planejamento Estratégico e do ambiente 
externo (cliente, fornecedores, governo, concorrentes e governo), geram 
informações para tomada de decisões, que agreguem valores aos produtos, serviços 
e informações geradas pelo negócio. 
 
 
 
Fonte: Adaptado de O´Brien (2004) p. 8. 
 
 
O´Brien (2004) apresenta motivos do sucesso e fracasso no desenvolvimento 
de soluções de Tecnologia e Sistemas de Informação, as razões determinantes se 
baseiam nos Fatores Críticos de Sucesso do Projeto. A análise considera as 
pessoas e procedimentos adotados para a elaboração e implementação dos 
projetos. 
Vejam na tabela as razões básicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sistemas
de 
Informação
Organização
Estratégias
Processos
Valor
dos 
Negócios
$
Ambiente de Negócios
 
77 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: O´Brien (2004, p.9) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
78 
Deve-se cuidar para que os projetos sejam concebidos e desenvolvidos, sem 
a interferência de nenhum destes aspectos e que contem com todos os motivos para 
o sucesso na concepção e implantação. 
Como se pode observar, a Figura a seguir, cada uma das faixas delimitadas 
correspondem aos níveis organizacionais, ou seja, no nível Estratégico, onde são 
definidos objetivos e estratégias para organização como um todo, definindo as 
diretrizes gerais para todas as áreas funcionais. Neste nível os sistemas de 
informação e os recursos de Tecnologia da Informação, são pensados e planejados 
para fornecer o apoio necessário às estratégias e vantagens estratégicas da 
organização. 
 
 
 
A TI facilita e viabiliza novas possibilidades de potencializar os demais 
recursos empresariais, bem como, aumentar as possibilidades de aproveitamento de 
oportunidades no ambiente externo de negócios. Aqui, fica flagrante o uso de 
soluções de BI (Business Inteligence) e Sistema de Informações Executivas. 
 
 
 
 
Fonte: O´Brien (2004) p. 9. 
Apoio às 
Estratégias 
para Vantagem 
Competitiva 
 
Apoio à Tomada 
de Decisão 
Empresarial 
 
Apoio às Operações e aos Processos 
 
 
79 
 
 
Leia sobre BI - Business Inteligence em Implantação e Uso de Business 
Intelligence: Um Relato de Experiência no Grupo Provider. acessando: 
file:///C:/Users/foxls/Downloads/22121-40797-1-PB%20(1).pdf. Acessado em: 
02/05/19. 
 
 
No nível organizacional Tático, os objetivos estratégicos são desdobrados em 
diversos objetivos táticos, que servem de base para o planejamento do gestor de 
cada área funcional. Dentro das áreas o planejamento visa definir objetivos táticos 
para a área, de forma a contribuir para o atingimento de cada um dos objetivos 
organizacionais globais. 
Os recursos de TI são aplicados para direcionar as informações, decisões e 
conhecimentos para apoio as decisões a serem tomadas em cada Áreas Funcional, 
através dos sistemas especialistas, Sistemas Integrados e Sistema de Informações 
Gerenciais, bem como, os DSS (Decision Support System), Sistemas de Apoio às 
Decisões. 
 
 
 
Os DSS – Decision Support System, são sistemas que processam 
informações com finalidades específicas, sendo os dados levantados e processados 
de acordo com a necessidade específica do Decisor. 
Estes sistemas são parametrizados por especialistas para a obtenção 
inteligente de soluções informacionais. 
 
file:///C:/Users/lenyt/Downloads/%0dhttps:/www.univates.br/bdu/bitstream/10737/653/1/2014LeandroGorgenPortz.pdf.%20Acessado%20em:%2002/05/19.%0d
file:///C:/Users/foxls/Downloads/22121-40797-1-PB%20(1).pdf
file:///C:/Users/lenyt/Downloads/%0dhttps:/www.univates.br/bdu/bitstream/10737/653/1/2014LeandroGorgenPortz.pdf.%20Acessado%20em:%2002/05/19.%0d
file:///C:/Users/lenyt/Downloads/%0dhttps:/www.univates.br/bdu/bitstream/10737/653/1/2014LeandroGorgenPortz.pdf.%20Acessado%20em:%2002/05/19.%0d
 
80 
 
O apoio às operações configura a utilização de sistemas transacionais que 
processam os dados e informações, através dos sistemas de folha de pagamento, 
controle de contas a pagar e a recebem, também, os sistemas de PCP, 
planejamento e controle de produção, entre outros sistemas operacionais, que 
viabilizam a geração e controle das informações oriundas do nível operacional de 
atuação organizacional. 
Conforme se pode observar na Figura, os sistemas de informação são 
classificados conforme as suas aplicações, na primeira classe encontram-se os 
Sistemas de Apoio ás Operações, que são aplicados nas rotinas mais básicas e 
técnicas na organização. São os sistemas encontrados na base da pirâmide 
organizacional, onde são executadas as tarefas e trabalhos rotineiros do dia-a-dia. 
No nível operacional serão atendidas todas as áreas funcionais da organização. 
Neste estágio, cada objetivo tático das áreas será transformado em diversos 
objetivos operacionais, convertidos em metas operacionais e executados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de O´Brien, (2004) p. 28 
Sistemas
de
Processamento
de Transações
Sistemas
de
Controle de
Processos
Sistemas
Colaborativos
Sistemas
de
Informação
Gerencial
Sistemas
de
Apoio à
Decisão
Sistemas
de
Informação
Executiva
Sistemas de
Apoio às
Operações
Sistemas de
Apoio
Gerencial
Sistemas
de
Informação
 
81 
 
Na mesma Figura, pode-se visualizar o segundo grande grupo de sistemasclassificados como Sistema de Informações Gerenciais, termo técnico que se baseia 
na ideia dos sistemas que primam pelo fornecimento de informações filtradas e 
tratadas, oriundas das transações processadas, para que os gerentes possam tomar 
decisões com base nos trabalhos realizados em todas as áreas funcionais da 
empresa. 
O intuito primário é o de atingir as metas e conseguir os objetivos 
estabelecidos para a sua área e nível organizacional. A capilaridade de informações, 
a todos os decisores dos diversos níveis, é cumprida por um SIG e atingem o nível 
de informação ótima, dentro da empresa. Informação ótima consiste na informação 
para a pessoa certa, no local certo, no momento certo, nem mais nem menos, nem 
antes nem depois, ou seja, a informação Just in Time. 
 
 
3.1 Gestão de Desempenho de Processos Organizacionais 
Com o avanço dos estudos sobre administração, no decorrer da história, as 
teorias administrativas evidenciaram dois perfis de organizações, as tradicionais que 
tinham um viés mais verticalizado, com hierarquia mais escalonada e uma rigidez 
primorosa, fazendo jus aos estudos de Frederick Taylor e Henri Fayol, na 
Abordagem Clássica da Administração e as teorias derivadas e subsequentes, 
resultando no Sistema Mecânico. 
A partir da década de 60, com o advento do modelo japonês de 
administração, já nos primórdios do Toyotismo verificou-se novas necessidades e 
prioridades organizacionais, como o foco em processos, resultados e nas 
necessidades dos clientes, células de trabalho e intensivo uso de tecnologia. 
O foco destas estruturas eram os processos empresariais e produtivos. Foram 
geradas organizações centradas nos processos, com níveis hierárquicos reduzidos, 
tornando-se mais enxutas e horizontalizadas, representadas pelo Sistema Orgânico. 
Vejam as características dos dois sistemas. 
 
 
 
82 
 
SISTEMA MECÃNICO SISTEMA ORGÂNICO 
• Foco nos indivíduos e nos 
seus cargos. 
• Prevalência da autoridade e 
dependência. 
• Rígida adesão à autoridade e 
responsabilidade dividida. 
• Divisão do trabalho e 
supervisão rígida. 
• Processo decisório 
centralizado. 
• Controle rigidamente 
centralizado 
• Solução de conflitos por meio 
de repressão e/ou hostilidade. 
• Ênfase nos relacionamentos 
entre e dentro dos grupos. 
• Confiança e crença recíprocas. 
• Interdependência e 
responsabilidade 
compartilhadas. 
• Participação e responsabilidade 
grupal. 
• Processo decisório 
descentralizado. 
• Compartilhamento de 
responsabilidade e de controle. 
• Solução de conflitos através de 
negociação ou solução de 
problemas. 
FONTE: Adaptado de Santos (2011 , UND I, p. 56) 
 
 
3.1.1 Os Processos 
Segundo Harrington(1993), o processo é um conjunto de atividades 
organizadas de forma a produzir um resultado ou produtos e serviços, visando 
satisfazer as necessidades de um cliente, com suas saídas (output), geradas através 
do processamento (processo), das entrada, recursos materiais, humanos e 
tecnológicos (input), sendo os resultados mensurados e avaliados (controle e 
avaliação), gerando informações para tomada de decisões (feedback). 
O processo de fabricação recebe um pedido, vindo do cliente, entradas de 
insumos e matérias primas, efetua a transformação e gera os produtos ou serviços, 
de acordo com as especificações, que serão enviados aos clientes. 
 
 
83 
 
Fonte: Adaptado de Matos, unid I p.10 
 
 
Segundo a teoria dos sistemas e focando a análise no Processo, como seu 
elemento central, verifica-se que o processo funcionará, desde que os demais 
elementos do sistema funcionem. A figura, a seguir, mostra o modelo sistêmicos 
que pode ser utilizado para análise e entendimento de quaisquer processos em 
quaisquer áreas do conhecimento, Biologia, Mecânica, Engenharia, Sociologia, 
Administração, entre outras. 
Adaptado de Santos (2011 , UND I P. 56 )
OBJETIVOS
PROCESSO
ENTRADAS
SAÍDAS
CONTROLE 
E
AVALIAÇÃOFEEDBACK
 
 
 
84 
 
Para um melhor entendimento, os elementos de um processo compreendem: 
 
❖ Objetivo: Trata-se da razão para a existência do processo. A partir de um 
objetivo geral, o que se pretende resolver, produzir ou entregar, será 
elaborado o sistema e o processo de transformação. Deve-se identificar 
quais são as expectativas e necessidades do cliente, que se pretende 
satisfazer, ao longo do tempo. 
 
❖ Entradas: Compreendem os insumos que adentrarão o processo para 
transformar e ou serem transformados nos produtos do processo. As 
categorias de insumo são as de Recursos Humanos, Materiais e 
Tecnológicos (informações e conhecimentos). São todos os recursos que 
vem do exterior para viabilizar o funcionamento do processo. 
 
❖ Processamento ou transformação: Agrupamento organizado de 
atividades, sequenciadas de forma lógica e de ciclo permanente, para 
transformar os insumos (inputs) nas saídas (outputs), especificadas 
quando da criação do processo, sendo atualizadas a cada mudança ou 
solicitação necessária do cliente. 
 
❖ Saídas: Saídas geradas pelo processo (outputs). Compreendem os 
documentos, informações, produtos e serviços, gerados para satisfazer e 
as necessidades dos clientes, de acordo com as especificações e 
detalhamentos obtidos. 
 
❖ Controle e Avaliação: Atividades distribuídas ao longo do processo, que 
visam a verificação se os resultados, intermediários ou finais, coincidem 
com as especificações do processo. As verificações consistem na 
comparação do esperado com o resultado real obtido. Já a avaliação 
compreende a análise dos resultados e tendências do processo, 
incluindo-se os entendimentos dos clientes e do mercado. 
 
❖ Retroalimentação: O Feedback é um subprocesso que captura as 
informações, geradas pelas atividades de controle e avaliação, e as 
distribui para os setores e partes responsáveis ou envolvidos com a 
produção do resultado objeto da verificação. As informações distribuídas 
são as negativas, que geram ajustes e correções e as positivas que 
provocarão ações padronizadoras e incentivadoras da continuidade dos 
procedimentos. Estas informações tem um efeito Homeostático, ou seja, 
 
85 
contribuem para manter o processo sob controle, conservando os seus 
resultados numa zona intermediária, entre o limite mínimo e o máximo 
especificados, como toleráveis. 
 
Exemplos de Processos 
PRODUTIVOS 
(HARRINGTON, 
1993) 
ORGANIZACION
AIS 
(HARRINGTON, 
1993) 
GERENCIAIS 
(Garvin, 1998) 
• vendas; 
• 
desenvolvimento de 
produtos; 
• distribuição; 
• cobrança; 
• atendimento de 
pedidos; 
• atendimento de 
garantia; 
• fabricação; e 
• manutenção 
das máquinas. 
• planejamento 
estratégico e tático; 
• orçamento 
organizacional; 
• recrutamento e 
seleção; 
• compras; 
• treinamento 
operacional; 
• 
armazenamento. 
 
• fixação de metas; 
• avaliação do 
resultado da 
organização; 
• gestão 
integrada; 
• destinação de 
recursos. 
 
 
 
3.1.2 A visão por processos 
A visão por processos possibilita muitas vantagens para o negócio. O 
entendimento de que a empresa não é um agrupamento de departamentos, mas 
sim, um conjunto de processos, permite que se entenda o funcionamento da 
empresa de forma natural, pois os processos são estruturados para realizar o 
trabalho necessário, em cada dimensão do negócio. Os processos são as formas 
planejadas e integradas para a realização do trabalho necessário. 
Pensando desta forma, serão menores os esforços para a obtenção de 
diferenciais e vantagens competitivas, utilizando todo o potencial dos processos 
centrais da empresa. Identifica-se como vantagens da visão por processos: 
• direcionamento da organização aos clientes; 
• melhoria da sinergia e integração entre as atividades; 
• menores prazos de respostas; 
• antecipação e controle mais efetivos das demandas de mercado; 
• suporte ao gerenciamento integrado dos inter-relacionamentos 
organizacionais; 
• visão sistêmica dos processos organizacionais;86 
• prevenção de não conformidades e falhas; 
• Qualidade de Vida e clima satisfatório para o trabalho e melhores 
interações entre os colaboradores. 
 
 
Fonte: Matos, (2011, UNID II, p. 16) 
 
Os macroprocessos apresentados tornam evidente a necessidade do seu 
desmembramento em processos chave, de forma a efetivar as atividades 
necessárias para o funcionamento da operação em questão: 
✓ começando por Marketing, que cuida da especificação mercadológica 
para o desenvolvimento do produto, estabelecimento de preços e 
condições de negociação, a divulgação e venda dos produtos e serviços 
gerados pela produção. 
 
✓ Os processos de apoio administram a forma como os recursos estão 
sendo aplicados na empresa, abrangendo processos, tais como: 
• Recursos Humanos – recrutamento, seleção e integração dos 
colaboradores; 
• Finanças – captação, aplicação e gestão dos recursos financeiros; 
 
87 
• Logística e Suprimentos – gestão de transportes, de materiais, 
compras e estoques. 
 
✓ A manufatura, manutenção de máquinas e equipamentos e a gestão da 
qualidade serão realizados pelo processo de Produção. 
 
✓ A Alta Administração se responsabiliza pelo planejamento, definição dos 
grandes objetivos e diretrizes organizacionais. Recebe os dados e 
informações de todos os demais processos e toma as decisões 
necessárias para a condução do macroprocesso, como um todo. 
 
✓ O gerenciamento e o atendimento aos stakeholders, ou seja, as partes 
interessadas em resultados de impactos, decorrentes do negócio, 
compreendem: 
• Os acionistas ou proprietários; 
• Clientes e Fornecedores; 
• Colaboradores; 
• A sociedade; entre outros. 
 
 
3.1.3 Os indicadores de desempenho processos 
Os indicadores de desempenho são muito importantes para a administração 
da empresa, Existem muitas evidências desta importância, conforme as citadas a 
seguir: 
✓ Uma importante função cumprida por um bom indicador é a de traduzir os 
objetivos estratégicos em parâmetros tangíveis, mensuráveis e 
verificáveis, permitindo uma análise objetiva e comparativa dos fatos 
relevantes para o alcance dos resultados; 
 
✓ Outra contribuição inegavelmente importante é assegurar a gestão do 
desempenho dos processos do negócio, através da apresentação da 
mensuração dos principais resultados destes processos; 
 
✓ Uma das formas de Identificar, selecionar e priorizar os problemas e 
oportunidades de melhorias. Tornando os processos cada vez mais 
eficientes, eficazes e flexíveis; 
 
✓ O compartilhamento de metas, através de alvos expressos 
numericamente, tornando visíveis e evidenciados, de forma quantitativa, o 
 
88 
desempenho atual e o pretendido para viabilizar o alcance das metas. 
Cada empregado pode receber os dados numéricos, que representam o 
seu desempenho atual e o desempenho esperado pela empresa; 
 
✓ Apuração de parâmetros objetivos, quantitativos e equitativos, para a 
distribuição de recompensas com base no resultado organizacional, 
atribuído, de forma justa, com base no desempenho individual de cada 
colaborador. 
A organização deve definir os seus medidores de desempenho, ou seja, os 
indicadores de desempenho, que quantifiquem os resultados referentes aos 
produtos ou serviços produzidos. Os indicadores vão dos mais simples, como 
quantidades absolutas de item no estoque, e os complexos, resultante de um grupo 
de medições integradas, como a relação entre os resultados obtidos na produção e 
todos os recursos utilizados para a sua geração. Os indicadores são, normalmente, 
classificados em: 
✓ indicadores estratégicos; 
✓ indicadores de processos: 
• indicadores de eficácia; 
• indicadores de eficiência; 
• indicadores de flexibilidade; e 
✓ indicadores de projetos. 
 
Os indicadores de processos, foco principal de nossa análise, medem os 
resultados dos processos, o que possibilita a análise de desempenho em custos, 
tempo, qualidade, prazo de entrega e confiabilidade. 
Os indicadores de processos serão monitorados pelo Dono do Processo, que 
é responsável pelo aperfeiçoamento do processo e o seu aperfeiçoamento contínuo. 
São três grandes tipos de indicadores de processos, a saber: 
❖ Indicadores de Eficiência: São sinônimos de produtividade, ou melhor, a 
relação existente entre os resultados obtidos pelo processo e o esforço, 
volume de recursos aplicados para a obtenção deste resultado. O 
processo é logicamente pensado, com o intuito de otimizar os recursos 
alocados nas atividades desenvolvidas. Quanto maiores forem os 
benefícios, mantendo-se os mesmos recursos aplicados, melhor é a 
eficiência do processo. 
A racionalização dos recursos considera a eliminação de desperdícios, 
redução ao mínimo, das tarefas que não agregam valor aos produtos ou 
serviços gerados pelo processo, como movimentações de pessoas e 
 
89 
materiais, controles e verificações, esperas, entre outros. São 
considerados indicadores de eficiência: 
a) Tempo de Ciclo: tempo total para que o processo seja integralmente 
executado (no exemplo de fluxograma funcional, citado anteriormente, 
ficou evidente que o tempo de ciclo precisa ser otimizado); recursos 
gastos por unidade produzida; 
b) Atividades que não Agregam Valor: porcentagem do tempo na 
execução de atividades que agregam valor em relação às que não 
agregam valor; 
c) Custo da Falta de Qualidade: desperdício, refugos (perdas), 
retrabalhos etc., na produção; 
d) Relação Entrada/Saída: custos operacionais por colaborador; 
e) Tempo de Contratação: tempo para efetuar uma contratação é uma 
medida de eficiência da contratação de pessoal; 
f) Disponibilidade de Recursos Financeiros: é uma medida de 
eficiência do planejamento financeiro e seu acompanhamento; 
g) Tempo de Separação de Materiais de Estoque: o tempo para 
atendimento de solicitação de separação de material no almoxarifado 
é uma medida de eficiência do armazenamento. 
 
❖ Indicadores de eficácia 
Estes indicadores representam o nível de atingimento dos resultados 
planejados para as tarefas, atividades e processos. O resultado almejado será 
perseguido pela estratégia definida, resultando num grau de sucesso que pode 
variar de 0 a 100%. 
Todos os objetivos padrão são tratados neste tipo de indicador: Custo, 
Qualidade, Entrega, Confiabilidade e Rapidez. 
São verificados como os requisitos são atendidos, da mesma forma que a 
avaliação dos clientes em relação aos resultados entregues pelo processo. 
Os grandes tipos de indicadores de eficácia são: 
a) Disponibilidade: relação entre o total de produtos prontos para venda e 
total de produtos produzidos; 
b) Atendimento: volume de pessoas atendidas e total de pessoas que 
procuraram atendimento; 
c) Confiabilidade de Entrega: proporção entre o número de entregas no 
prazo e total de entregas feitas; 
d) Rentabilidade do negócio: relação entre o lucro líquido e total receitas 
da empresa; 
 
90 
e) Problemas solucionados: razão entre a quantidade de problemas 
solucionados e total de problemas identificados; 
f) Rendimento de combustíveis: proporção entre quilômetro percorrido por 
litro de combustível utilizado; 
g) Garantia: relação entre os custos de acionamentos de garantia dos 
clientes (manutenção, troca de peças, substituição do produto), e a 
receita das vendas no período; 
h) Rotatividade de pessoal: Porcentagem de demissões e recontratações 
de pessoal no período: 
i) Cobrança: proporção entre os valores de recebimentos no prazo e o 
valor total dos recebimentos obtidos. 
 
❖ Indicadores de flexibilidade 
A única certeza que temos, atualmente, é que vai haver mudanças. Num 
mundo globalizado e em constante evolução social, política, econômica e 
Tecnológica, exige uma grande capacidade de adaptação pelos negócios. Para 
atingir um bom nível de adaptabilidade, as organizações devem elaborar e manter 
processos flexíveis e em evolução contínua, de acordo com a velocidade exigida 
pelos seusclientes. 
Analisando a tipologia dos indicadores de processos, os indicadores de 
Flexibilidade são os mais difíceis de elaboras e dependem de um grande 
conhecimento as atividades e processos do negócio, bem como o profundo 
conhecimento do perfil e critérios de escolhas dos clientes. Deve-se identificar e 
levar em conta os níveis de exigências e intolerâncias dos clientes dos processos. 
Seguem alguns exemplos de indicadores de flexibilidade de processos. 
I - Tempo de Atendimento de Pedidos Especiais: representa o tempo 
médio necessário param que o processo consiga atender a uma solicitação especial 
do cliente, comparado com o tempo padrão de atendimento.; 
II - Solicitações não Atendidas: refere-se à porcentagem de solicitações 
especiais que não são aceitas em relação ao total de solicitações especiais; 
III - Aprovação de Solicitações: considera-se a porcentagem de vezes que 
uma solicitação especial precisa ser levada à chefia imediata ou mesmo mediata 
para aprovação. Pode-se considerar nesta medição, os níveis hierárquicos que 
devem ser percorridos para se obter a aprovação da solicitação especial. 
 
 
 
91 
3.1.4 Avaliação e desempenho dos processos 
A empresa sistema não está flutuando no éter, mas sim, inserida em um 
ambiente que denominamos de Macrossistema. O macrossistema, agora 
apresentado, ver figura, como o Ambiente Empresarial, tem importante papel no 
desempenho da empresa e do seu negócio. O ambiente empresarial é composto por 
Concorrentes, Clientes, Acionistas, Agências Governamentais, Fornecedores, 
Comunidade, Instituições Financeiras e Sindicais. 
Todos estes agentes são partes interessadas, sobre o que acontece na 
organização. Logo, o desempenho dos processos organizacionais, serão medidos a 
partir da satisfação informacional destes stakeholders. 
As informações serão oriundas dos controles dos recursos econômicos 
utilizados na operação, bem como do processamento e transformação destes 
insumos em produtos dos processos. 
Os processos organizacionais serão irrigados por informações e gerarão 
informações importantes, através do cumprimento de suas funções de 
Comercialização, Desenvolvimento de Produtos e Serviços, Produção e Manufatura, 
Entrega dos Produtos e Serviços e o Atendimento ao Cliente, conforme pode-se 
visualizar na Figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: O´Brien (2004) p. 19 
 
92 
 
 
A melhor forma de integrar e harmonizar o funcionamento de uma 
organização e suas partes componentes, consiste em alinhar os objetivos maiores, 
da organização, com os objetivos menores e individuais dos processos, podendo 
chegar a integrar os objetivos de cada colaborador, o que seria o ideal. 
Para tanto, os objetivos organizacionais devem ser confeccionados com a 
participação de todas as áreas e colaboradores, mesmo que indiretamente e, ao 
final da sua elaboração, devem ser divulgados para todos da empresa. Com os 
devidos cuidados técnicos e políticos, todos colaboradores, em todos os níveis, 
deverão ser informados e conscientizados sobre os objetivos e estratégias da 
organização. É evidente que em cada nível hierárquico deverá ser utilizada uma 
abordagem diferenciada e com intensidade de detalhes adequados aos nível de 
compreensão e aplicação das informações na realização dos trabalhos e tomada de 
decisões, em cada nível organizacional. 
Para que isso aconteça, é preciso inicialmente que a direção da organização 
defina sua visão. 
Os gestores da organização devem definir uma Visão de futuro, os Fatores 
Críticos de Sucesso e Missão da Empresa, A partir destes pressupostos 
organizacionais, podem ser definidos os Objetivos Estratégicos, que serão 
desdobrados nos Objetivos Táticos de cada Área Funcional da organização. Os 
Objetivos Táticos representam as contribuições de cada área funcional da empresa, 
para a consecução dos seus Objetivos Estratégicos. Na sequência, cada Objetivo 
Tático é desdobrado em Objetivos Operacionais, dentro de sua área funcional. 
Os objetivos operacionais são desdobrados em Objetivos e Metas de 
Processos, que serão executados e atingidos pela realização do trabalho. 
 
 
 
 
A Visão de Futuro consiste na situação em que a empresa deseja estar, no 
futuro, considerando-se aspectos mercadológicos, econômicos, tecnológicos, entre 
 
93 
outros. Para facilitar o seu entendimento, seguem exemplos de visão de algumas 
empresas: 
Seara: Ser reconhecida como uma empresa de excelência no mercado 
brasileiro e internacional, por processar e comercializar produtos de alta qualidade, 
em todos os seus segmentos e marcas comerciais, e continuando a se expandir no 
mercado em que atua no Brasil e no Exterior, com o compromisso de 
aperfeiçoamento contínuo de seus produtos e com o desenvolvimento sustentável e 
rentabilidade nos seus negócios. 
Mercedes Benz: Nosso objetivo é ser referência como empresa produtora e 
fornecedora brasileira dos melhores veículos comerciais, agregados, automóveis, 
componentes e serviços. Buscamos atender às necessidades e expectativas dos 
nossos clientes e criar valor para nossos acionistas e demais públicos com os quais 
nos relacionamos. 
Fonte: https://www.senior.com.br/blog/missao-visao-e-valores-de-uma-
empresa-entenda-o-que-e-e-como-devem-ser-definidos/ 
 
 
Desta forma, são alinhados de forma perfeita, os objetivos de processos, com 
os objetivos maiores até contribuírem para a consecução dos Objetivos 
Organizacionais. 
Para exemplificar, pode-se estabelecer uma relação entre os Objetivos e 
Objetivo Estratégico: garantir a satisfação dos clientes. 
 
Como os processos-chave e de apoio participarão desse intuito? 
Processo-chave de Marketing: deve estar em permanente contato 
com os clientes da empresa, identificando claramente suas necessidades e 
expectativas. 
Avaliação de Desempenho: medição das vendas, pela participação 
no mercado. 
Processo-chave de Marketing: deve estar em permanente contato 
com os clientes da empresa, identificando claramente suas necessidades e 
expectativas. 
Avaliação de Desempenho: medição das vendas, pela participação 
no mercado. 
Processo-Chave de produção: deve contar com equipamentos em 
https://www.senior.com.br/blog/missao-visao-e-valores-de-uma-empresa-entenda-o-que-e-e-como-devem-ser-definidos/
https://www.senior.com.br/blog/missao-visao-e-valores-de-uma-empresa-entenda-o-que-e-e-como-devem-ser-definidos/
 
94 
boas condições de trabalho, com pessoas qualificadas e tarefas bem 
definidas. 
Avaliação de Desempenho: Pode-se observar esses pontos através 
da produtividade, do retrabalho, do desperdício, etc. 
Processo-Apoio de gestão de pessoas: deve garantir a contratação 
de pessoas qualificadas e adequadas às necessidades da organização. 
Avaliação do Desempenho: A rotatividade (turnover) de pessoal, 
devido ao nível de satisfação interna, etc. 
Processo-Apoio de administração de materiais: deve cuidar da 
esfera de compras. Acompanha o que foi especificado comprar (o que, 
quanto, para quando, a que preço, em que condições) e se seu 
armazenamento está sendo feito adequadamente. 
Avaliação do Desempenho: será medido por meio da observação 
das paradas de produção, da falta de matéria-prima, da perda no estoque, 
etc. 
Processo-Apoio financeiro: deve controlar as finanças e realizar 
análises adequadas da situação financeira da organização. 
Avaliação de Desempenho: Verificado pelo grau de endividamento, 
de liquidez, entre outros. 
 
 
3.2 Desempenho organizacional 
Nas últimas décadas as diretrizes organizacionais, quanto às medidas de 
desempenho mudaram radicalmente. O significado ficou muito forte e determinante 
para as organizações devido à globalização e o aumento da complexidade e 
velocidade de mudanças nos negócios, além do avanço tecnológico, sem 
precedentes, que exige rápidas adaptações e, ao mesmo tempo possibilita grandes 
mudanças em processos e fluxode informações nas empresas. 
O fluxo de informações sobre o desempenho das organizações, em todos os 
níveis evoluiu muito, chegando a níveis de excelência, que são medidos e 
comparados por diversos modelos de gestão e prêmios da Qualidade, no mundo 
todo. 
 
 
3.2.1 Medição da Estratégia 
A análise de diversas práticas de geração de indicadores de desempenho, 
avaliação e monitoramento sistemático, resultam numa série de conceitos e 
 
95 
estratégias de aprendizagem organizacional e melhoria de desempenho das 
empresas, sem cessar e cada vez mais ambiciosos e completos. 
A avaliação do desempenho se apresenta, hoje, através de uma enorme 
variedade de modelos de sistemas de indicadores de desempenho, o que demonstra 
o enorme esforço de pesquisadores sobre o assunto. Muitos sistemas de 
indicadores estão com uma visão ultrapassada, muitas vezes se restringindo a 
medições e índices internos da operação. Para uma visão atualizada os indicadores, 
medições e avaliações, devem estar focados, também nos clientes, mercado e 
conhecimentos adquiridos e aplicados, de forma integrada e sistêmica. 
A visão holística da organização e suas inter-relações com outras 
organizações do mercado possibilitam avaliações mais completa e decisões mais 
acertadas, pelos gestores, visando o aprimoramento, desenvolvimento, crescimento 
e sustentabilidade do negócio. 
Segundo CHIAVENATO; SAPIRO (2004), os indicadores de desempenho 
geram análises e decisões que vão criar estratégias para a organização como um 
todo, consequentemente para cada uma das áreas funcionais e, da mesma forma, 
para os níveis operacionais de cada uma destas áreas, consolidando e integrando 
as tarefas cotidianas aos objetivos organizacionais. 
Assim, as tarefas do dia-a-dia atendem, de maneira crítica, o que deve ser 
realizado para a entrega dos serviços, produtos e resultados que atendam as 
expectativas e necessidades dos stakeholders da organização. 
 
 
 
STAKEHOLDERES – são as pessoas ou partes interessadas nos resultados 
ou produtos e serviços produzidos pela empresa. Constituem-se stakeholders os 
acionistas, clientes, fornecedores, sociedade, funcionários, governo, entre outros. As 
corporações têm se preocupado de forma efetiva, mantendo um órgão interno 
responsável pelo monitoramento do atendimento destas necessidades. 
Existem muitas formas de influências das Estratégias organizacionais no 
comportamento das organizações, de forma geral: 
 
 
96 
 
Estratégias versus Comportamento Organizacional 
TIPOS COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
Determinação 
das tarefas 
organizacionais 
As decisões estratégicas determinam 
objetivos, alocação de recursos, tarefas 
críticas que a organização deve realizar, 
produtos, serviços, mercados etc. 
A estratégia serve para esclarecer o que é 
crítico para a organização. 
Influência no 
desenho 
organizacional 
Na verdade, o desenho organizacional serve 
à estratégia, o que significa que o desenho é em 
função da estratégia. 
Mudanças estratégicas implicam 
mudanças na estrutura organizacional. 
Decisões 
sobre poder 
A estratégia organizacional está relacionada 
com as relações de poder, política e conflitos entre 
pessoas e grupos na 
organização. A relação entre estratégia e 
poder é circular, pois, à medida que um grupo se 
torna mais poderoso, ele também pode se tornar 
mais capaz de influenciar a determinação da 
estratégia. 
Desempenho e 
Eficácia e desenho 
organizacional 
São interdependentes e combinam-se para 
determinar quão eficaz será a organização. 
Contudo, uma estratégia com elevado 
potencial de sucesso pode falhar se o 
desenho organizacional for mal projetado, se 
os grupos não funcionarem bem ou se as pessoas 
não estiverem motivadas. 
Fonte: Adaptado de Chiavenatto; Shapiro (2004, p.305) 
 
 
Quando se trata de avaliação de desempenho, deve-se lembrar que o ser 
humano é, naturalmente, avesso a controles. Quanto mais rígido for o controle, mais 
contrariado fica o colaborador médio, sob a alegação que a rigidez da especificação 
dos procedimentos, regras de conduta e os respectivos controles, o colaborador se 
sente mais engessado e sem criatividade. 
Muito ao contrário, do que se pensa, o pré-estabelecimento de regras e 
procedimentos, revertem em mais liberdade criativa para o funcionário, devido a ele 
não ter que pensar em como fazer as tarefas mais simples e rotineiras. 
Quando não se tem medições e controles efetivos, resulta em uma falta de 
indicadores que demonstram desempenho dos colaboradores. Sem medições, 
problemas sérios de gestão são causados: 
 
97 
• impedimento da plena gestão; 
• identificação dos problemas é prejudicada; 
• não compreensão, pelas pessoas, do que se espera delas; 
• incompreensão e inadequação do desempenho dos colaboradores. 
Entre as principais colaborações de um bom sistema de gestão de 
desempenho, encontram-se: 
• Projeto, desenvolvimento e implementação de atuações diretas de 
aperfeiçoamento e direcionamentos rumo aos objetivos estratégicos e à 
situação futura almejada. 
• Visualização clara dos níveis de desempenho desejados 
• Definição e projeto e implantação de sistemas de medição, adequados às 
estratégias traçadas. 
• Criar ferramentas de monitoramento e suporte às decisões para intensificação 
dos cursos certos e ajustes dos cursos e direcionamentos equivocados 
• Adoção de mecanismos culturais, visando alterar os valores coletivos, de 
maneira a propiciar uma evolução nos níveis de excelência. 
• Fornecimento de parâmetros e necessidades de avanços na qualidade dos 
produtos e serviços, internos e externos, para o enfrentamento dos novos 
tipos de concorrentes. 
O processo de gestão do desempenho consiste em um processo, onde 
sistematicamente, mas de forma contínua, insistente e permanentemente, as 
atividades de medição, avaliação, elaboração e aplicação de indicadores de 
desempenho, são realizados no âmbito total da organização e fora dela, viabilizando 
a estratégia organizacional. 
 
 
 
Processo consiste no conjunto de atividades que são organizadas de forma 
lógica, visando realizar um trabalho, entregar um resultado para satisfazer as 
necessidades de um cliente. O processo tem objetivos claros e recebe os Recursos 
Humanos, Materiais e Tecnológicos, os processa e os transformam nos produtos, 
serviços e informações previamente especificados pelo cliente. 
 
 
98 
 
O processo de medição se restringe à quantificação, através de métricas, 
logicamente selecionadas e adequadas, onde se valora as ocorrências de 
resultados, positiva ou negativamente, com periodicidade e executores, definidos de 
acordo com a necessidade do processo a ser monitorado. 
A avaliação é um processo independente da medição e que ocorre a 
posteriori. Consiste na análise e comparação dos requisitos, padrões, especificações 
e valores previamente estabelecidos, com os resultados medidos, obtendo-se o grau 
de atingimento dos desempenhos esperados para a satisfação e atendimento das 
necessidades os clientes internos ou externos. 
Desta forma o sistema de gestão de desempenho não pode ser estático, deve 
estar em permanente interação com os clientes, mercado, agentes internos e 
concorrentes, para atualizar as sua metas, especificações, requisitos, considerando-
se os desejos e insatisfações dos clientes, os avanços tecnológicos e 
mercadológicos dos concorrentes e demais informações do mercado que 
possibilitem o desenvolvimento de vantagens competitivas para o negócio. 
A gestão de desempenho organizacional deve partir e manter a integridade 
dos valores, visão e missão, ao mesmo tempo que contribui decisivamente para o 
alcance dos objetivos estratégicos, táticos e operacionais, aumentando a 
competitividade e sustentabilidade dos negócios. O aperfeiçoamento contínuo é uma 
forma inteligente de estar e manter-se no melhor nível de resultados financeiros, 
relacionados ao mercado, processosinternos e aprendizado organizacional. 
 
 
 
 
Leia e analise o artigo “Tomada de Decisões – uma Arte a Ser Estudada”. 
Disponível em http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7791/tomada-de-decisao-
uma-arte-a-ser-estudada.html Acessado em 08.05.19. 
 
 
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7791/tomada-de-decisao-uma-arte-a-ser-estudada.html
http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Artigo/7791/tomada-de-decisao-uma-arte-a-ser-estudada.html
 
99 
3.2.2 Indicadores de desempenho organizacional 
Segundo a FNQ (2019), os indicadores de desempenho fazem a diferença na 
gestão de empresas, quando não se tornam imprescindíveis para a tomada de 
decisões, de forma assertiva. Para se monitorar e acompanhar o desenvolvimento 
dos processos, a evolução das estratégias táticas e estratégicas, traçadas quando 
do processo de planejamento empresarial, se torna necessário medir e quantificar as 
ações e resultados. Os indicadores de desempenho apresentam, quantitativamente, 
os resultados das medições efetuadas durante os controles de todas os 
procedimentos, serviços e produtos gerados nas operações. 
Quando existem medições equilibradas, que abranjam todos os setores e 
áreas da organização, os gestores serão supridos por informações confiáveis, 
permanentes e integradas, sobre os fatos que acontecem na operação, 
possibilitando a tomada de decisões, em todos os níveis para a intensificação dos 
procedimentos que estão levando a resultados positivos e a correção daqueles que 
estão gerando resultados negativos, comparados com o que foi planejado e 
especificado como o esperado. 
A acurácia das decisões, tomadas pelos gestores, é um indicativo de sua 
capacidade para identificar, analisar e resolver problemas organizacionais, desta 
forma, em situações menos rotineiras e diante de problemas mais complexos, que a 
capacidade de gestão será colocada a prova. Para gerir bem, o administrador 
necessita de informações precisas, periódicas e atualizadas sobre os 
acontecimentos nos processos empresariais. Para a evolução dos negócios, 
necessita-se de aprimoramento contínuo, o que só é possível com o monitoramento 
possibilitado e detalhado por bons indicadores de desempenho. 
Então, os indicadores quantificam os fatos e acontecimentos, através das 
medições sistemáticas, verificando e aumentando a compreensão da realidade, 
considerando os atributos, números e valores de um objeto-alvo, serviços e 
atividades efetuadas. Portanto, se faz urgente a definição do que será medido, 
quando, com quais métricas e como será medido, para que, de forma planejada, se 
possa obter os resultados numéricos de uma atividade. 
 
 
Métricas são medidas brutas que servem para analisar estatisticamente uma 
coleção de dados sobre o alvo do monitoramento. Pode ser tonelada (peso), 
 
100 
quilômetros (distância), km/por hora (velocidade), que será escolhida de acordo com 
a necessidade e resultado a ser compreendido e comparado. 
 
 
Os atributos são as qualidades ou características do objeto a serem medidos 
e apresentados, através das métricas. Por exemplo, tamanho, peso, extensão, cor, 
entrega no prazo, confiabilidade, funcionalidade, eficácia, eficiência. 
A definição do que, e como medir, permitirá melhor compreensão e 
acompanhamento dos fatos e, com isto, as capacidades de mensurar e avaliar os 
resultados é aumentada e os erros ou acertos serão mais facilmente identificados, 
melhorando a capacidade de promover a melhoria contínua dos resultados. 
A importância dos indicadores, segundo Hronec (1994), está no fato de que 
as medidas de desempenho têm um custo, muitas vezes alto e significativo para a 
operação, por isto devem resultar em compreensão das estratégias da organização, 
como estão sendo atingidas e em tomadas de decisão para a realização destas 
estratégias, por todas as pessoas envolvidas, cada uma no seu nível de 
responsabilidade. As pessoas devem entender as estratégias e como estão 
contribuindo para a sua execução e consequente alcance das metas e objetivos do 
setor e da organização como um todo. 
Os indicadores devem refletir os sinais vitais da empresa, quem somos, onde 
estamos e para onde estamos indo. Eles posicionam a estratégia para os níveis 
estratégico, tático e operacional, os resultados alcançados, de acordo com o que foi 
planejado e o que foi efetivamente realizado e entregue, bem como, a precisão e 
eficácia das ações de controle e de aperfeiçoamento dos processos organizacionais. 
Existem muitas e importantes aplicações para os indicadores de desempenho 
na organização. Para uma melhor compreensão da amplitude dos usos e benefícios 
dos indicadores de desempenho, observe a tabela de Aplicações dos Indicadores 
Organizacionais, com exemplos significativos sobre as suas utilizações. Definem-se 
importantes aplicações dos indicadores de desempenho nas organizações, a saber: 
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Contribuição para o esclarecimento 
e transparência dos objetivos; 
• PROCESSO ORÇAMENTÁRIO - Alocação mais produtiva dos 
• Recursos Humanos, Materiais e Tecnológicos; 
• AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS - Medição e comparação dos objetivos 
planejados e alcançados no período; 
• MARKETING - Comunicação dos resultados presentes e planejados para 
o futuro, ao mercado; 
 
101 
• GESTÃO DA QUALIDADE - Medição dos serviços e serviços entregues e 
o nível de satisfação das expectativas dos clientes e mercado. Avaliação 
do processo de melhoria contínua. 
• BENCHMARKING - Identificação e aprendizado com as melhores 
práticas das operações de melhores desempenho mundiais. 
 
Para Fonseca; Lourenço & Allen (1997) os indicadores de desempenho servem 
a alguns propósitos importantes, tais como: 
• Verificar o desempenho da operação com a concorrência, de forma 
comparativa 
• Medir o nível de atingimento da satisfação e dos clientes; 
• Acompanhar a evolução organizacional; 
• Analisar os processos empresariais e produtivos, de forma estatística; 
• Monitorar a velocidade das mudanças deliberadas, através de 
planejamento de melhorias. 
Os tipos de indicadores podem ser distribuídos como: 
TIPOS DE INDICADORES 
Qualidade Excelência dos resultados: 
produtos e serviços, na visão dos 
clientes internos e externos. Medem 
o nível de atendimento das 
expectativas dos clientes. 
Tempo Velocidade de resposta da 
empresa, às influências e mudanças 
externas, do mercado, bem como 
pedidos dos clientes. Além, da sua 
reação diante dos novos 
posicionamentos dos clientes. 
Custos Análise e mensuração do 
desempenho financeiro. Gastos e 
dispêndios operacionais, que 
influenciam a excelência financeira 
da organização. 
Fonte: Adaptado de Fonseca; Lourenço; Allen (1997) 
 
Diante de uma gama de diversos indicadores de desempenho, utilizados em 
ramos de atividades, diversos tais como, agronegócios, comércio varejista, 
atacadista, indústria, pequenas e médias empresas de serviços, grandes 
corporações e organizações sem fins lucrativos, entre outros, a escola criteriosa dos 
 
102 
indicadores que comporão o sistema de indicadores de minha operação, se torna 
decisivo para o sucesso da gestão do desempenho. 
Entre os aspectos a considerar encontram-se: 
• Representação dos fatores críticos de sucesso para o aperfeiçoamento e 
melhoria dos resultados e satisfação dos clientes; 
• Correspondências com os Objetivos, em todos os níveis, e metas 
estabelecidas para as áreas da empresa; 
• Viabilização das análises estatísticas, quanto ao aperfeiçoamento do 
desempenho dos processos organizacionais; 
• Nível de suporte e contribuições para as tomadas de decisões 
operacionais, táticas e estratégicas da empresa. 
Algumas categorias de indicadores são comuns das diversas operações ou 
tipos de negócios, segundo Software (2019), entre eles: 
• Time to Market: Indica o tempo ou a velocidade que a empresa leva para 
avaliar a ideia, conceber, desenvolver, prototipar, colocar em produção edisponibilizar o produto ao mercado. 
• Lead Time: Tempo necessário para realizar o ciclo do processo, seja ele 
como um todo (macroprocesso da empresa), ou de determinado 
subprocesso. O tempo medido entre o pedido do cliente, interno ou 
externo, e a entrega do produto ou serviço pronto. 
• Stock Out: Quantidade de dias em que dura o saldo de determinado item 
em estoque, até chegar a zero. 
• Market Share: Proporção da participação no mercado, de um produto ou 
serviço, comparado comercialização da empresa com o total de 
comercialização total do mercado. 
• Ociosidade: mensuração do tempo que as máquinas, equipamentos, 
espaço e recursos humanos ficam sem aproveitamento 
• Giro de Estoque: Comparação direta da quantidade consumida, ou saída 
média e o saldo médio do estoque. 
• Turnover: Relação entre as demissões e admissões (substituições) de 
colaboradores na empresa. Quanto maior a taxa, maior é o número de 
funcionários que são desligados e substituídos num determinado período. 
• Tíquete-Médio: Valor médio gasto pelos consumidores, em determinada 
loja, por exemplo. Calculado pela média das vendas, ou seja, Receita 
Total dividida pelo Total de Compradores Efetivos. 
• Taxa de Conversão (Negócio Online): Total do Faturamento dividido 
pelo Número de Internauta que Acessaram ao Site. 
• Taxa de Rejeição (Negócio Online): Quantidade de internautas que 
acessaram apenas a primeira página do site e saíram sem dar 
 
103 
continuidade à navegação pelo site como um todo, não se interessaram 
em transacionar com a empresa. 
• Índice de engajamento (Negócio Online): Quantidade de visitantes que 
visitaram e interagiram, através de navegação pelo site da empresa, 
comparado com o total de visitantes ao site. 
• Índice de influência social (Negócio Online): Quantidade de curtidas 
aos posts, divididos pelo total de posts publicados (Facebook e Twitrer, 
por exemplo). 
 
Os indicadores devem ser eficazes, ou seja, atingirem os seus intentos, ou 
melhor, atingirem os resultados e objetivos para os quais foram criados. Para serem 
eficazes os indicadores devem ter algumas características ou atributos: 
✓ Não ambiguidade – um indicador não pode ser interpretado, a cada 
momento, de uma forma diferente, ou entendido e utilizado para situações 
diversas conforme um entendimento diferente, por pessoas de áreas 
tecnicamente díspares, devido a interpretações individualizadas e 
disformes. 
✓ Facilidade de medição – a relação de custo-benefício deve ser 
altamente positiva. Como uma ferramenta de controle e suporte à tomada 
de decisões dos gestores, os indicadores de desempenho não podem 
exigir esforços desproporcionais, ou a aplicação exagerada de recursos e 
tempo para a medição e geração dos números e índices. 
✓ Facilidade de compreensão (simplicidade) – os procedimentos de 
medição dos processos organizacionais são sistemáticos e constantes. 
Então, no dia-a-dia, serão gerados e interpretados por colaboradores de 
todos os níveis organizacionais, das mais diversas formações e níveis de 
experiência. Sendo assim, os indicadores devem expressar da forma mais 
simples e fácil os fatos apurados. 
✓ Facilidade de comparação com padrões de desempenho – as 
métricas, fórmulas e critérios, para o cálculo e apuração dos indicadores, 
devem estar ajustados aos padrões internos e externos dos demais 
indicadores que servirão de referência comparativa. Para a comparação 
com indicadores externos, deve-se conhecer os critérios, periodicidade e 
métricas utilizadas, por quem os gera, visando uma comparação direta e 
sem distorções, causadas por discrepâncias de formatos e métricas 
diferentes. 
✓ Uniformidade – o indicador deve ser uniforme e sempre calculado da 
mesma forma. As medidas e apurações devem estar alinhadas à 
estratégia organizacional, assim todos os colaboradores utilizarão as 
mesmas concepções. 
 
104 
✓ Flexibilidade – trata-se da aplicabilidade do indicador em diversas áreas 
da organização, ou seja, como existem custos e esforços aplicados na 
geração dos indicadores, é importante que eles atendam a várias áreas e 
níveis organizacionais. O indicador deve ser multiusuário. 
✓ Precisão – os indicadores devem ser confiáveis, portanto a sua apuração 
deve seguir critérios rigorosos para tratamento dos dados e geração das 
informações. Servirão como referência para a tomada de decisões 
importantes operacional e estrategicamente. 
✓ Benchmarking – devem estar alinhados com tendências e busca pela 
excelência organizacional. Os indicadores gerados na organização devem 
ser equiparados aos gerados internacionalmente, permitido comparações 
com as organizações com as melhores práticas mundiais. 
✓ Integração – os indicadores não podem ser concebidos e elaborados 
aleatoriamente, devem estar relacionados com os demais indicadores 
existentes e todos devem ter intensa sinergia, para a colaboração mútua 
de todos, para a consecução dos objetivos maiores da organização ou da 
corporação a que pertence. 
 
 
 Atividade de Aplicação 
 
Questão Discursiva 1.5 
Uma organização é um sistema de recursos que procura alcançar objetivos. 
Cada pessoa e cada grupo de pessoas têm atribuições específicas que contribuem 
para isso. As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas 
e os grupos executam para que a organização atinja seus objetivos. 
Explique como acontece o Desdobramento dos Objetivos Estratégicos, nível 
por nível, até se atingir a definição dos Objetivos de Processos, de forma alinhada e 
consiste: 
______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
 
5Questão 16 – Enade 2015. 
 
105 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________________________________________ 
 
 
 
 
A unidade está repleta de novidade sobre a gestão de desempenho 
organizacional, começou com uma abordagem sobre a gestão das informações nos 
negócios, onde foram apresentados os benefícios trazidos por sistemas de 
informação à administração estratégica. 
Foram apresentados os principais conceitos, desenvolvidos por Ludwig Von 
Bertalanfy, na Teoria dos Sistemas.O modelo Sistêmico, com os seus elementos, 
 
106 
possibilitam o levantamento de dados, a estruturação e análise, visando o 
entendimento dos negócios de forma geral. Estas análises permitiram relacionar a 
visão sistêmica com a estrutura do negócio, bem como, as consequências nos 
Produtos, Serviços e Informações geradas para o seu cliente. 
Na apresentação do estudo sobre a Gestão do Desempenho dos processos, 
pode-se entender os conceitos e definições sobre os processos e seus indicadores 
de desempenho. O uso de tecnologia da Informação facilita e muito a melhoria de 
desempenho dos processos organizacionais. O elenco de tipos de indicadores para 
os processos é enorme. 
Os três principais grupos indicadores de processos são: de Eficiência, de 
Eficácia e de Flexibilidade. O entendimento da visão por processos fundamenta o 
conhecimento do processo e seus indicadores, que bem implantados, provocarão 
benefícios importantes para o negócio. Os benefícios da visão por processos 
baseiam-se no foco no cliente e em resultados, visando a satisfação das 
necessidades dos clientes internos e externos. 
A avaliação de desempenho foi tratada em todos os níveis da organização, 
desde as metas individuais, os objetivos dos processos, os objetivos operacionais, 
táticos e estratégicos. Os sistemas de indicadores têm uma função primordial na 
evolução dos para tanto foram subdivididos como indicadores de custo, temo e de 
qualidade. 
Verificaram-se as aplicações dos indicadores, tangentes ao Planejamento 
Estratégico, ao Processo Orçamentário, ao Marketing e na Avaliação dos 
Resultados da Empresa. 
Os Sistemas de Indicadores de Desempenho será o nosso próximo assunto, 
na Unidade IV, onde serão discutidos os Sistemas do Balanced Score Card, 
Indicadores da Fundação Nacional da Qualidade, entre outras contribuições para o 
assunto. 
 
 
 
 
 
 
107 
Exercício 1.6 
Uma forma simples de verificar o desempenho competitivo de um produto 
(bem ou serviço) é relacionar os atributos que o qualificam e atribuir notas ao seu 
desempenho em relação aos concorrentes e à relevância para os clientes. 
A Matriz Importância x Desempenho, representada a seguir, mostra o 
posicionamento de dois atributos de um aparelho eletrônico. O ponto A representa o 
processo de fabricação com baixa emissão de carbono, e o ponto B, a quantidade e 
a distribuição geográfica da rede de assistência técnica do fabricante. Sabe-se, 
ainda, que o produto apresenta baixo índice de defeitos de fabricação. 
 
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 
São Paulo: Atlas, 2007 (com adaptações). 
 
Com base na análise do gráfico, avalie as afirmativas a seguir, relativas ao 
desempenho competitivo do produto. 
 
6Questão 22 – Enade 2015. 
 
108 
I. A rede de assistência técnica do aparelho eletrônico não supera a 
disponibilizada, em média, pelos concorrentes, mas isso não constitui fator 
negativo na imagem do produto no mercado. 
II. A redução na percepção do mercado com relação à importância de uma 
produção com baixa emissão de carbono compromete a avaliação do produto. 
III. O fabricante deve investir igualmente na ampliação da importância dos dois 
atributos para os clientes. 
IV. A ação mais apropriada para o aumento do desempenho do produto é a 
ampliação da quantidade de assistências técnicas e a melhor distribuição 
geográfica delas. 
É correto apenas o que se afirma em 
a) III. 
b) IV. 
c) I e II. 
d) I e IV. 
e) II e III. 
 
Resposta correta é a D. 
Justificativas 
I – Afirmativa correta 
JUSTIFICATIVA. A rede de assistência técnica está na zona de melhoria 
(ponto B). Nessa zona, é necessário que se tenha atenção ao problema. O fato de a 
rede de assistência técnica estar na zona de melhoria não influi decisivamente sobre 
a imagem do produto. 
 
II – Afirmativa incorreta. 
JUSTIFICATIVA. A percepção do mercado em relação à emissão de carbono 
está na zona apropriada (ponto A). Caso o mercado reduza a importância dada à 
emissão de carbono, a imagem do produto pode ocupar uma posição na zona de 
excesso. 
 
III – Afirmativa incorreta. 
 
109 
JUSTIFICATIVA. O fabricante deve investir mais na rede de assistência 
técnica do que na rede de fabricação, pois a primeira está abaixo da linha mínima de 
desempenho. 
 
IV – Afirmativa correta. 
JUSTIFICATIVA. A ação mais correta é o investimento na rede de assistência 
técnica, pois ela está na zona de melhoria. 
 
 
Exercício 2. 
Qual é o atributo de indicadores de desempenho que " significa que o medidor 
deve ser entendido facilmente. Os termos e expressões devem ser conhecidos e 
compreendidos por todos os envolvidos, de forma homogênea. Ao definir um 
indicador, deve-se saber quem vai gerá-lo e utilizá-lo;"? 
a) Adaptabilidade 
b) Representatividade 
c) Simplicidade 
d) Rastreabilidade 
e) Disponibilidade 
 
Resposta correta á a C 
Justificativa 
Pior do que não ter um indicador é ter um indicador que ninguém 
compreenda, pois apesar de gerar custo para a elaboração, medição e 
interpretação, não conduzirá ao alcance dos objetivos propostos para indicadores, 
que devem subsidiar a tomada de decisões na empresa. 
Os procedimentos de medição dos processos organizacionais são 
sistemáticos e constantes. Então, no dia-a-dia, serão gerados e interpretados por 
colaboradores de todos os níveis organizacionais, das mais diversas formações e 
níveis de experiência. Sendo assim, os indicadores devem expressar da forma mais 
simples e fácil os fatos apurados. 
 
110 
 
UNIDADE IV 
SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO 
BSC BALANCED SCORE CARD 
 
 
Caro(a) aluno(a): 
Chegamos à unidade IV, a última de nossa disciplina PLANEJAMENTO E 
GESTÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL EM EAD. 
Iniciamos os estudos abordando as questões acerca de Gestão e 
Planejamento. Depois, conhecemos os princípios que definem a Organização Virtual 
e, na unidade III abordamos os conceitos que envolvem a Gestão de Informações de 
Negócios. 
Agora, para completar sua formação em Gestão da Educação em EAD, 
introduziremos, na unidade IV, os aspectos relativos ao Sistema de Indicadores de 
Desempenho – BSC – Balanced Score Card. 
Pronto(a)? 
Então, vamos à frente com nossos estudos! 
 
 
4.1 Sistema de Indicadores de Desempenho – BSC – Balanced Score Card 
 
De acordo com Robert Kaplan, um dos precursores do Balanced Score Card, 
o Sistema de Indicadores de Desempenho compreende um sistema de medição de 
desempenho organizacional balanceado, ou seja: complementa as medições 
Financeiras tradicionais com medições s e gerações de indicadores sobre a 
evolução dos relacionamentos com os Clientes, também, a avaliação dos Processos 
Internos, produtivos ou empresariais em geral, além do monitoramento dos 
processos de aprendizagem e crescimento, através do investimento no capital 
intelectual – treinamento, capacitação e desempenhos na organização. 
Segue a figura que mostra como o Balanced Scorecard fornece a estrutura 
necessária para a tradução da estratégia em ações operacionais. 
 
111 
 
 
Fonte: Kaplan; Norton (1997, p. 10) 
 
 
A grande evolução produzida pelo Balanced Scorecard está no 
desdobramento, de cima para baixo, do Planejamento Estratégico da empresa, até a 
implementação das ações operacionais e trabalho cotidiano para o alcance das 
metas individuais de cada colaborador. Este “milagre” é alcançado através da 
transformação de indicadores organizacionais de longo prazo, em indicadores 
desdobrados de médio porte que, por sua vez, serão detalhados de camada em 
camada, em indicadores de objetivos operacionais e indicadores de metas, e assim 
sucessivamente. 
O “milagre” está em traduzir uma estratégia abrangente e abstrata em 
resultados tangíveis, claros e alcançáveis, com prazos definidos e perseguidos, dia-
a-dia. 
Outro grande avanço está no abandono da visão, exclusivamente, financeira 
e de resultadosmensuráveis a curto prazo, em prol de uma visão que inclua os 
 
112 
resultados intangíveis, como aprendizado, crescimento e desenvolvimento de capital 
intelectual, satisfação dos clientes e stakeholders. 
Observe na figura, a seguir, o Balanced Scorecard como uma estrutura para a 
ação. 
 
 
 
Fonte: Kaplan; Norton (1997, p. 12) 
 
 
A denominação deste processo, é derivada de uma abordagem balanceada 
de métricas de performance. A ideia é formalizar o processo de medições, 
possibilitando a todos os gestores da organização que trabalhos, de forma 
padronizada com os mesmos tipos de objetivos e processos. 
Adoção de indicadores de futuro desempenho, baseados em quatro 
dimensões, a saber: 
 
 
 
113 
 
 
Fonte: Adaptado de Kaplan;Norton (1997, p. 8) 
 
 
 
Conheça o livro A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard e se aprofunde 
neste assunto tão importante para a elaboração do seu Sistema de Indicadores de 
Desempenho. 
Disponível em: 
https://books.google.com.br/books/about/A_estrat%C3%A9gia_em_a%C3%A7%C3
%A3o.html?id=XQ-EIA_HJWYC&redir_esc=y. Acesso em 20.05.2019. 
 
 
Segundo Kaplan; Norton (1997), o BSC estabelece uma conexão entre o 
mapeamento estratégico e o sistema de indicadores, responsáveis por apresentar os 
https://books.google.com.br/books/about/A_estrat%C3%A9gia_em_a%C3%A7%C3%A3o.html?id=XQ-EIA_HJWYC&redir_esc=y
https://books.google.com.br/books/about/A_estrat%C3%A9gia_em_a%C3%A7%C3%A3o.html?id=XQ-EIA_HJWYC&redir_esc=y
 
114 
resultados das medições, evidenciando as variações e situações das diversas áreas 
funcionais da organização. A intenção é a de identificar as habilidades e 
conhecimentos necessários para o desenvolvimento estratégico dos colaboradores, 
visando aumentar a sua contribuição para o aumento da eficiência e eficácia dos 
processos e produzindo um melhor posicionamento competitivo da empresa. O 
objetivo maior é elevar o patamar de desempenho em geral, contentando os 
acionistas, com o aumento da rentabilidade da operação. 
A medição de desempenho de uma organização deve ser obtida pela 
elaboração de um sistema de indicadores, prévia e deliberadamente estabelecido, 
no intuito de que verifique o grau da consecução de objetivos centrais da 
organização, o que exigem um grande e profundo conhecimento do negócio, suas 
principais áreas e a interligação entre os objetivos estratégicos, táticos e 
operacionais, com os respectivos indicadores de desempenho e suas medições 
necessárias. 
O sistema de indicadores tem que funcionar como uma ferramenta de 
aprendizado organizacional. O aprendizado irá acontecer, através de: 
• Compartilhamento de informações, através de um bom sistema de 
comunicação, integrando e permitindo que os gestores e demais 
participantes possam contribuir efetivamente para o alcance e realização 
da estratégia organizacional; 
• Avaliação, controle e Feedback, que pela coleta e distribuição de 
informações sobre o desempenho das ações, ao longo dos níveis 
organizacionais, apontando os inter-relacionamentos com os objetivos 
traçados; e 
• Uma metodologia de identificação, análise e solução de problemas, que 
com base nos dados e informações coletados, aprenda sobre os 
processos e estabeleça novas definições operacionais e estratégicas, de 
acordo com as defasagens e novas condições a serem analisadas e 
atendidas pela empresa. 
 
Os gestores, com base no BSC, passarão a analisar e entender o negócio, 
sob quatro dimensões equilibradas, gerando uma visão sistêmica e holística e mais 
integrada com a realidade, do que a visão puramente financeira, que não incluía, por 
exemplo, os atuais e importantes ativos intangíveis, capacidades gerenciais, 
competências essenciais dos negócios, poder e reconhecimento da marcas e 
imagens das empresas. 
Algumas novas perguntas passam a figurar no pensamento estratégico, com 
base no BSC: 
 
115 
a) Como os clientes nos veem? 
b) Em que devemos nos superar? 
c) Como podemos continuar a melhorar e criar valor? e 
d) Como somos vistos pelos acionistas? 
 
Para o alcance dos objetivos, deve-se adotar um a estratégia de 
acompanhamento de desempenho que parte de um planejamento, com definição de 
objetivos e estratégias, o estabelecimento e treinamento para os procedimentos 
necessários para a execução, o controle das ações e medições de resultados, bem 
como a identificação de oportunidades de melhorias e ajustes. Analogamente, existe 
uma ferramenta de Identificação, análise e solução de problemas, conhecida como 
PDCA, ou PDCL. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Wilmers; Santos (2014, unid.III, p.8) 
 
O Ciclo PDCA faz parte do grupo de ferramentas da qualidade que foram 
desenvolvidas e utilizadas por Edward Deming, norte americano encarregado equipe 
de técnica participante da reconstrução do Japão, após a Segunda Grande Guerra. 
Como ferramenta, o PDCA viabiliza uma metodologia para a identificação, análise e 
P 
PLAN 
Planejar 
A 
ACT 
Agir 
D 
DO 
Fazer 
C 
CHECK 
Controlar 
 
116 
solução de problemas. Conforme Oliveira (2010) as Etapas e Fases do Ciclo PDCA, 
são apresentadas, como segue: 
 
P – PLAN (PLANEJAMENTO) 
Identificação do problema 
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância. 
• Entre os diversos problemas, selecionar o mais importante. 
• Elaborar o histórico do problema. 
• Fazer o balanço de perdas e ganhos. 
• Estabelecer metas a alcançar. 
• Nomear os responsáveis pela execução do MASP. 
 
Observação 
Investigar as características do problema com uma visão ampla e sob vários 
pontos de vista. 
• Descobrir as características do problema por meio de coleta de dados. 
• Descobrir as características do problema por meio de observação local. 
• Elaborar cronograma e orçamento (para conclusão do MASP). 
• Análise Descobrir as causas fundamentais. 
• Definir as causas mais influentes. 
• Estabelecer hipóteses (definir e justificar as causas mais prováveis). 
• Verificar/testar as hipóteses. 
• Elaborar contramedidas à causa fundamental e testar a consistência do 
bloqueio. 
• Averiguar possíveis efeitos colaterais. 
 
Plano de ação 
Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 
• Definir estratégia de ação. 
• Elaborar plano de ação. 
 
 
 
117 
D – DO (FAZER) 
Ação Bloquear (realizar o plano). 
• Treinar o pessoal. 
• Executar plano de ação (incluindo realização de medidas para checar 
resultados obtidos). 
 
C – CHECK (VERIFICAR) 
Verificar se o bloqueio foi efetivo. 
• Comparar resultados obtidos com os previstos. 
• Listar efeitos colaterais não previstos. 
• Verificar nível do bloqueio observado (grau de eficácia do plano de ação). 
❖ Se o bloqueio não foi efetivo, planejar e implementar novas 
contramedidas voltando à etapa 5. 
 
A – ACTION (ACÃO CORRETIVA OU PADRONIZADORA) 
Padronização Padronizar para evitar o ressurgimento do problema. 
• Definir mudanças que devem ser incorporadas ao procedimento-padrão 
operacional — PPO. 
• Revisão-padrão (modificar e comunicar). 
• Treinar o pessoal (no PPO revisado). 
• Comunicação clara e adequada dos motivos do treinamento. 
• Auditar cumprimento do padrão. 
 
CONCLUSÃO 
Relatar o resultado do PDCA e reavaliar as ações tomadas, como ciclo de 
aprendizagem. Elaborar relatório sobre o PDCA. 
 
 
 
 
118 
 
O PDCA é uma ferramenta muito utilizada nos programas de Qualidade Total. 
Leia sobre esta importante ferramenta da qualidade: 
Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/4-etapas-
do-pdca-melhoram-gestao-dos-processos-e-qualidade-do-
produto,9083438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD. Acesso em 
03.06.2019. 
 
 
4.1.1 Perspectiva Financeira do BSC 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton (1997, pp. 49-55) 
 
A Perspectiva financeira do Balanced Scorecard funciona como incentivadora 
para que não se perca o foco, nenhuma das áreas da empresa. Desta forma, o 
alinhamentodos objetivos financeiros com os objetivos estratégicos da organização 
se tormam realidade. 
Todas as decisões tomadas, em quaisquer áreas ou setores da organização, 
deve se relacionar, direta ou indiretamente com bons resultados financeiros para a 
organização. Como se pode observar na figura, anteriormente, apresentada, que a 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/4-etapas-do-pdca-melhoram-gestao-dos-processos-e-qualidade-do-produto,9083438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/4-etapas-do-pdca-melhoram-gestao-dos-processos-e-qualidade-do-produto,9083438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/4-etapas-do-pdca-melhoram-gestao-dos-processos-e-qualidade-do-produto,9083438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD
 
119 
grande maioria das empresas tem como parte de suas estratégias o aumento de 
receitas e do Mix de produtos e faturamento, bem como a redução dos custos e 
aumento da produtividade em todos os setores da organização, o incremento da 
utilização dos ativos e, também, o a redução dos riscos e melhor aproveitamento 
dos seus investimentos. 
Todos estes temas Estratégico Financeiros, contribuirão, de forma 
significativa para a integração da quatro perspectivas do BSC. 
Pensado em orientá-lo na elaboração de um sistema de indicadores para o 
seu novo negócio seguem exemplos de indicadores de desempenho da perfectiva 
financeira: 
• Receitas 
• Retorno sobre o capital empregado, Retorno sobre os ativos 
• Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação menos custo 
de capital) 
• Crescimento de vendas, Crescimento de receita 
• % de aumento da receita 
• % da receita vinda de novos produtos, serviços ou clientes 
• Percentual de receita decorrente de novos produtos e serviços 
• receita por empregado 
• rentabilidade do patrimônio 
• Lucratividade por produto / serviço / cliente 
• lucratividade por linhas de produtos 
• Despesas de vendas, gerais e administrativas como percentual do total de 
custos ou receitas 
• custo unitário de produção 
• Custos/Custos dos Concorrentes 
• taxas de redução de custos 
• Despesas indiretas/vendas 
 
 
 
 
Custos x Despesas 
Custos se referem aos dispêndios (gastos) da empresa, diretamente ligados à 
produção dos bens ou serviços a serem entregues aos clientes. Gastos aplicados na 
produção dos bens. 
 
120 
Despesas são dispêndios ligados a colocação dos bens no mercado e outros 
gastos não aplicados diretamente na produção dos bens e serviços. 
 
 
4.1.2 Perspectiva dos Clientes 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton (1997, pp. 67-80) 
 
 
Nesta perspectiva é manifesto o segmento de mercado, o tipo de cliente e a 
preferência por consumidores que a empresa tem para oferecer os seus serviços e 
produtos. A fontes de vendas e receitas são identificadas e categorizadas e passa a 
ser o ingrediente principa para o planejamento de Marketing, incluindo o 
Desenvolvimento de Produtos e Servições, as estratégias de preços e condições de 
negociação, os locais e forma de distribuição e vendas, bem como a divulgação e 
demais recursos para tornar os produtos e serviços conhecidos e desejados pelos 
potenciais clientes. 
Na Perspectiva de Clientes, serão mensurados e indicados os resultados e 
avançoes obtidos em Participação no mercado alvo, a Captação de Novos Clientes 
e os resultados em fidelizar e reter os cliente conquistados, tudo atravém da 
Satisfação das Necessidades e, até mesmo, a superação das expectativas dos 
clientes. Com isto, a empresa deve conseguir aumentar a sua receita e, o mais 
importante, a Lucretividade com cada Cliente ou Grupos de Clientes. 
 
121 
Quando se trata de Participação no Mercao, mede-se a proporçã de 
faturamento ou negócios efetuados naquele segmento de mercado, u mercado em 
geral, comparada com o total de transações, em quantidade ou valor, efetivadas n o 
perído. 
Já, a Captação de Clientes, resulta da medição os resultados dos esforços 
para atração e fechamento de negócios com novos clientes.Em números absolutos 
ou relativos, apresenta o resultado na conquista de novos parceiros. 
A Retenção dos Clientes, também denominada de Fidelização monitora a 
intensidade com que a operação conserva os seus clientes em carteira, comprando, 
satisfeitos e motivados. 
A Satisfação dos Clientes, anda junta com os demais procedimentos, pois 
nada vai surtir o efeito desejado, se o cliente não for mantido satisfeito, em toda e 
qualquer oportunidade que tiver contato coma operação. 
Todo o esforço será em vão se não forem positivos os resultados da medição 
da rentabilidade dos produtos/serviços oferecidos no mercado. A restabilidade ou 
lucratividade é a razão essencial da existência da grande maioria da Organizaçõs 
em atividade. 
Agora, segue mais uma contribuição para que você escolha mais um grupo 
de indicadores de desempenho de Clientes, para a elaboração do seu Sistema de 
Indicadores de Desempenho: 
• Market Share 
o % de participação em um segmento específico 
o Evolução do % (account share) 
• Fidelidade 
o Freqüência de compras 
o % do crescimento de vendas com os clientes atuais 
o Satisfação da rede de distribuição 
o Canal de distribuição, produtividade e qualidade 
o Compromissos não cumpridos 
o Taxa de queixas dos Cliente 
o Média do relacionamento sobre a vida média do produto 
• Grau de insatisfação dos clientes com a empresa 
• Duração do relacionamento com os clientes 
• Atividades de consultoria ao cliente 
• Crosselling 
• Chamadas a clientes 
• Contatos eletrônicos com o cliente 
 
122 
• Novos clientes 
o N° de novos clientes por segmento 
o Vendas a novos clientes por segmento 
• N° de clientes adquiridos 
• Crosselling 
• Chamadas a clientes 
• Contatos eletrônicos com o cliente 
• Novas vendas 
• Vendas geradas por parceiros 
• % de novos produtos desenvolvidos com parceiros 
• Mix da base de clientes e sua composição 
• Quedas de preço 
• Esforço de venda em novos clientes 
 
 
 
MARKET SHARE significa a proporção da participação da empresa, no 
mercado ou segmento do qual faz parte. Corresponde à relação do total de vendas 
da empresa e o total de vendas das demais empresas do segmento de mercado 
onde atua. 
 
 
4.1.3 Perspectivas dos Processos Internos 
 
Os processos organizacionais são identificados e classificados, como 
Processos Centrais e Processos de Apoio. Conforme pode-se rever na unidade III 
deste LT, os Processos Centrais são os de Desenvolvimento de Produtos, Geração 
de Pedidos, Processamento de Pedidos e Atendimento ao Cliente. 
 
 
123 
 
Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton (1997, pp. 97-113) 
 
Após a formulação de objetivos e medidas para as perspectivas Financeiras e 
de Clientes os executivos, começão a comandar o delineamento os objetivos e 
medidas para os processos organizacionais. 
Os processos são o que existe de real e palpável na organização,em termos 
de realização do trabalho. Através da realização das suas atividades e tarefas é as 
metas serão alcançadas e os objetivos atingidos. A identificação e e classificação 
dos processos permite a visão integrada dos processos, gerando um entendimento 
do funcionamento dos principais processos e as suas Interligações e 
interdependência de forma a entender e fazer funcionar melhor a Cadeia Interna de 
Valores. 
Quando se fala de Identificação das necessidades dos clientes, aborda-se o 
temo Cliente, com uma amplitude muito maior. Os clientes são internos e externos, 
sendo os internos os usuários que recebem os resultados (documentos, materiais e 
informações) dos processos, internamente. Os clientes internos devem ser bem 
atendidos, no que tange a prazo, custo, qualidade, tempo, confiabilidadee 
flexibilidade, um a um, até que o resultado final seja entregue para o Cliente Externo 
da organização. 
Com um ambiente externo turbulento e emconstante mudança devido à 
Tecnolotia, Economia, Sociedade, Cultura e novas expectativas dos cliente, há uma 
grande pressão para identificação e inserção de novas necessidade a serem 
atendidas pelos processos internos da empresa. Eles estão sem em ebulição criativa 
e com um processo acelerado e eficaz de desenvolvimento de novos produtos e 
serviços. 
 
124 
Você já percebeu que está faltando o essencial para o dia-a-dia da operação, 
ou seja, a geração dos pedidos (Markerting e Comercialização), o processamento 
dos pedidos (manufatura e entrega), realizado as operações com a entrega dos 
produtos vendidos e dos serviçoes contratados. 
Agora, cumprindo um dos mais importantes objetivos desta unidade, 
apresenta-se um rol Indicadores de Desempenho de Processos Internos, que 
servirão de exemplos para que você elabore o seu Sistema de Indicadores, veja a 
relação: 
• Desvio do tempo de entrega. 
• Tempos dos Ciclos / Processo 
• Tempo médio de resposta 
• Chamadas interrompidas 
• Tempo médio para solução de problemas 
• Capacidade total de produção sobre a capacidade interna utilizada 
• Produtividade real vs projetada 
• Custo da Qualidade sobre custo total 
• Utilização da capacidade de produção 
• Investimento em TI (sistemas e automação) sobre vendas 
• Custo do Capital 
• Taxa de não-conformidade 
• % do tempo investido em padronizar as operações 
• Número de pagamentos automatizados 
• Disponibilidade de sistemas para gestão comercial 
• Número de informações estratégicas não confiáveis 
• Inovação 
o Custo da P&D 
o % de vendas gerado por novos produtos / serviços 
o Tempo de ciclo do desenvolvimento 
o % de produtos cujo projeto atende totalmente à especificação 
funcional do cliente 
o % de alterações do projeto 
o Tempo para recuperar o investimento em P&D. 
• Operações 
o Tempo de ciclo do processo 
o Custo do processo 
o Mix de produtos / serviços (flexibilidade do processo) 
• Qualidade 
o % de produtos fora do padrão; 
o % de retrabalho; 
o % de desperdícios; 
o % de devoluções) 
 
125 
 
 
 
O Mix de Produtos representa os tipos ou categorias de produtos que estão 
incluídos como resultados da operação. Trata-se da diversidade de produtos ou 
serviços que são disponibibilizados pela empresa, como opções para atender aos 
seus clientes. 
 
 
4.1.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento 
 
 
Fonte: Adaptado de Kaplan; Norton (1997, pp. 131-152) 
 
A perspectiva de Aprendizagem e Crescimento viabiliza a consecução dos 
objetivos das perspectivas anteriores, Financeira, de Clientes e de Processos 
Internos, pois oferecem as infraestruturas necessárias pelos vetores de resultados 
das outras três perspectivas. Por exemplo, se um gestor tiver o desejo de obter 
resultados na perspectiva Financeira, apenas, se restringirá a números em curto 
prazo, não mantendo a sustentabilidade dos seus êxitos, a médio e longo prazos. 
 
126 
A forma de resolver está questão estratégica e investir e monitorar os 
resultados na Capacidade dos Funcionários, Sistemas de Informação, 
desenvolvimento e treinamento dos colaboradores, no intuito mantê-los Motivados e 
Empoderados, tudo visando facilitar o alinhamento dos objetivos individuais e das 
equipes de colaboradores, alinhados com os objetivos estratégicos da organização. 
A visão proposta pelos sistemas de indicadores tradicionais se prende muito a 
resultados imediatos, de curto prazo, sendo que o Balanced Scorecard trabalha com 
o foco no futuro, com investimentos em procedimentos, colaboradores, sistemas de 
informação e, não somente em equipamentos, máquinas e P&D, como 
tradicionalmente é feito. 
Dando continuidade nas colaborações para a elaboração do sistema de 
indicadores do seu novo negócio, seguem exemplos de indicadores de desempenho 
referentes à Aprendizagem e Crescimento: 
• Vendas geradas por novos clientes sobre o total das vendas 
• % das vendas geradas por novos produtos 
• Orçamento de Pesquisa e Desenvolvimento 
• Taxa de êxito de projetos de desenvolvimento de novos produtos 
• Grau de customização de produtos 
• Número de horas em desenvolvimento de TI 
• Funcionários com Graduação 
• Índice de Motivação 
• Índice de Liderança 
• Promoções Internas 
• Níveis de Aprovação de Gastos 
• Número de Funcionários 
• Número de funcionários temporários sobre o total 
• Índice de medição de sistemas de apoio a decisão 
• Índice de Empowerment 
• Número de dias de treinamento 
• Clima Organizacional 
• Investimento em criatividade e aprendizagem 
• Disponibilidade de Informações 
• Funcionários 
• nível de satisfação 
• retenção (% de rotatividade de pessoas-chave) 
• produtividade (receita por empregado) 
• Capacidades dos sistemas de informações 
• % de processos que fornecem informações em tempo real sobre 
qualidade, tempo e custo 
• Motivação, empowerment e alinhamento 
• no de sugestões apresentadas por funcionário e implementadas 
 
127 
• taxas de melhoria dos processos críticos 
• % de funcionários que conhecem e entendem a missão da empresa 
 
 
4.2 Sistema de Indicadores de Desempenho - FNQ – Fundação Nacional da 
Qualidade 
A FNQ - Fundação Nacional da Qualidade é uma organização sem fins 
lucrativos, que funciona com pesquisa, estudo e disseminação de inteligência em 
gestão. Fundada em 1991, é uma instituição com o objetivo maior de propagar os 
Fundamentos da Excelência em Gestão para empresas dos mais variados setores, 
categorias e portes. 
A atuação da FNQ é baseado no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), 
uma metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas práticas 
de gestão. 
O MEG foi organizado em Fundamentos e Temas que definem uma base 
teórica e prática, através da implementação em diversas empresas, avaliação por 
consultores voluntários da FNQ e ranqueamento das empresas participantes. O 
mais importante é a avaliação e divulgação dos resultados obtidos, gerando 
oportunidades de aprendizados pelos membros e público em geral, na busca da 
excelência. 
Assim a FNQ provoca uma transformação no universo empresarial brasileiro, 
com o desenvolvimento do seu modelo de gestão, o MEG, bem como a melhoria dos 
resultados das empresas que aderem ao modelo. 
Segundo a FNQ (2018), os indicadores de desempenho devem ser utilizados 
em todas as áreas da empresa e em todos os níveis organizacionais. A medição de 
forma sistemática, adequada e padronizada, evidencia os acontecimentos e fatos 
negociais do dia-a-dia da empresa. 
Ao analisar estes resultados os gestores ficam mas prontos para a tomada de 
decisão mais precisa, considerando as causas e, depois, acompanhando os 
resultados e consequências das opções escolhidas. O Objetivo maior é a melhoria 
contínua dos processos organizacionais, através da intensificação do que está 
funcionando a contento e os ajustes e intervenções no que não está funcionando ou 
que pode ser melhorado. 
 
 
 
128 
 
KPI´s - Sigla em inglês de Key Performance Indicator, que corresponde ao 
indicador-chave de desempenho. Indicador de desempenho que é utilizado para 
medir o desempenho dos processos e monitoração do andamento e busca pelos 
objetivos e metas de uma organização. 
 
 
Segundo a FNQ (2018), muitos benefícios são obtidos, pelo uso dos 
indicadores de desempenho, entre eles: 
• decisões mais efetivas; 
• capacidade de mensurar e avaliar resultados; 
• identificação mais ágil de erros; e 
• melhoria contínua das operações. 
As decisões mais efetivas são baseadas na obtenção de aumento da 
produtividade, fazer mais com menos, o que resulta na eficiência dos 
procedimentos, ou seja: realizar o que foi planejado na forma como foi definido, e 
otimizando os recursos humanos, materiais e tecnológicos, aplicados na execução 
dos trabalhos. 
Para executar bem e obter os melhores resultados, é necessário medir e 
monitorar os resultados dos trabalhos realizadose das metas a atingir. O 
planejamento da execução deve incluir a forma de controlar a execução e os 
resultados, desde o nível operacional até o nível estratégico da organização. Os 
controles apresentarão, de forma comparativa, o que foi realizado com êxito ou não, 
partindo-se da especificação inicial. O controle e a avaliação devem ser feitos de 
forma sistemática, periódica e capacitada. 
Quando se tem um controle efetivo, fica mais facilitada e rápida a 
identificação de erros e problemas, que no ambiente de qualidade e busca da 
excelência estes destaques são denominados de “oportunidade de melhorias”. 
Importante será a identificação das oportunidades de melhorias, mas tudo deve 
culminar na decisão de como resolver e aprimorar, as ações decorrentes e sua 
execução, além do acompanhamento dos resultados destas atuações e a solução 
do problema detectado. 
 
129 
No final, com a repetição cíclica dos procedimentos, obtém-se a melhoria 
contínua dos processos, mantendo-se uma evolução constante no desempenho dos 
processos. Devido as constantes mudanças ambientais e das expectativas dos 
clientes cada vez mais exigentes, a única forma de manter a entrega dos produtos e 
serviços com a qualidade e padrão suficiente, é o aprimoramento contínuo dos 
processos e resultados. 
 
 
 
A FNQ desenvolve um trabalho de busca pela Excelência das Empresas 
participantes, além da divulgação da evolução, decorrente dos estudos e práticas 
das organizações associadas e inscritas no Premio Nacional da Qualidade. 
Pesquise mais no site da FNQ. Disponível em: http://fnq.org.br/sobre-a-fnq. 
Acesso em 29.05.2019. 
 
 
4.2.1 Identificação dos Indicadores de Desempenho 
A FNQ sugere que para a definição dos indicadores de desempenho sejam 
focados os fatores críticos de sucesso do negócio, são aqueles aspectos do 
negócio, que não podem dar errado, se não, haverá um comprometimento do 
negócio como um todo. 
São citados três grandes fontes de indicadores a serem elaborados pela 
empresa: são eles: 
Fontes de Indicadores de Desempenho 
FONTE DE INFORMAÇÕES DESCRIÇÃO 
REQUISITOS DOS 
STAKEHOLDERS 
Os stakeholders são as pessoas ou 
instituições que têm interesse nos 
resultados dos processos e do negócio, 
como um todo. Consistem nos Sócios, 
Clientes, Fornecedores, Concorrentes, 
Governo, Sociedade, entre outros. 
Descobrir as suas necessidades e 
expectativas, inspira, de forma genuína, a 
http://fnq.org.br/sobre-a-fnq
 
130 
identificação de informações, métricas e 
indicadores de desempenho importantes, 
a serem gerados pelos processos da 
organização. 
GESTÃO ESTRATÉGICA Naturalmente, quando se elabora o 
planejamento estratégico da empresa, 
com os seus desdobramentos para o nível 
tático e operacional, visando atingir os 
objetivos e cumprir a estratégia da 
organização, identificam-se diversos 
pontos de controle em todos os níveis e 
áreas, que exigirão medições, 
monitoramentos e avaliação do 
desempenho. 
PROCESSOS DE NEGÓCIOS Os processos da cadeia de valor do 
negócio são organizados para realizar o 
trabalho necessário para gerar os 
resultados intermediários ou finais que irão 
satisfazer os clientes internos e externos. 
Os processos devem ser devidamente 
mapeados e modelados, gerando um 
conhecimentos total dos seus 
subprocessos e atividades internas e os 
seus inter-relacionamentos com os demais 
processos, suas entradas e saídas. O 
monitoramento dos resultados e 
informações gerados pelos processos é 
uma das maiores fontes de medições e 
indicadores de desempenho. 
Fonte: Adaptado de FNQ (2018, pp. 9-10) 
 
Ao identificar os indicadores de desempenho, suas fontes e qualidades, deve-
se focar: os Resultados, Fatores Críticos de Sucesso e Desempenho. 
✓ O Fator Resultados envolve: os produtos, serviços e numerários gerados 
na operação. O seu monitoramento, permite decisões de ajustes no 
planejamento, orçamentos e metas, visando a melhoria do desempenho. 
✓ Os fatores críticos dos processos, áreas ou do negócio, como um todo, 
permitem maior clareza para as escolhas e decisões dos gestores. 
✓ Os fatores de Desempenho (a serem detalhados em 1.2.2). 
 
Na escolha dos indicadores do negócio, o gestor deve ir além dos indicadores 
comuns do mercado onde atua. Para se diferenciar dos concorrentes, se faz 
necessário, realizar coisas diferentes, de forma diferente, com resultados e 
medições diferentes, como segue: 
 
131 
 
A - Alinhamento dos indicadores com os Objetivos Estratégicos 
Conforme explicado no quadro anterior, uma das fontes dos indicadores de 
desempenho é o Planejamento Estratégico. Quando se desdobra os Objetivos 
Estratégicos em Táticos, distribuindo os resultados necessários entre as áreas 
funcionais da organização, sendo que cada área vai desdobrar os seus objetivos em 
Objetivos Operacionais e Metas, a integração está plena, pois ao atingir-se os 
objetivos menor, se está realizando o objetivos maior subsequente, até a realização 
de todos os Objetivos Estratégicos. 
 
B - Categorização de Indicadores 
Em outra contribuição importante para a elaboração do Sistema de 
Indicadores do seu novo negócio, sugere-se que os indicadores escolhidos sejam 
classificados e categorizados de acordo com a suas qualidades, atributos e 
destinações. Este tratamento promoverá a criação de indicadores setoriais, 
Recursos Humanos, Logística, Contas a Receber, entre muitos, também, os 
indicadores de Resultados, tais como, Custos, Qualidade, Prazo, Eficácia, entre 
outros. 
Outra categoria poderia ser a de perspectivas ou dimensões de interesse 
como Financeiros, de Clientes, de Processos e de Aprendizado. Os agrupamentos 
de indicadores de desempenho podem ser cruzados, gerando subcategorias, como 
Indicadores de Custos da Área de Recursos Humanos, ou Indicadores de Qualidade 
de Processos da Dimensão Aprendizado e Crescimento. 
As medições periódicas e sistemáticas para a geração dos indicadores de 
desempenho dependerão da sua categoria, finalidade e qualidade. Se o Indicador 
for Estratégico, que geralmente depende da reunião e tabulação de indicadores de 
níveis menores, sua periodicidade será de médio a longo prazo. 
Já um indicador ligado ao resultado de um processo ou cumprimento de uma 
meta, poderá ter a sua periodicidade de medição ou apuração, de curto ou 
curtíssimo prazos, sendo apurado diária, por hora ou por minuto. 
A criação do Sistema de indicadores, depende da capacidade de integração 
dos indicadores selecionados e escolhidos pelo gestor. A integração será formada 
pela análise dos inter-relacionamentos entre os indicadores. Os indicadores 
representam os resultados produzidos por um processo (OUTCOMES), seus 
produtos, documentos, serviços ou informações, que serão entradas de outros 
processos (DRIVERS), assim estabelecem-se as relações de causas e efeitos, entre 
 
132 
os processo existentes, consolidando a sua integração e estabelecendo-se, de 
forma consistente o seu SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO 
 
 
 
OUTCOME – Verifica as saídas do processo – Constata se os objetivos estão 
sendo atingidos; - A cada outcome deve ser adicionado um ou mais drivers. 
DRIVER - Mede a causa antes do efeito (outcome) acontecer; Permite 
comparar e monitorar se os planos e especificações, bem como os FCS – Fatores 
Críticos de Sucesso estão sendo atendidos. 
 
 
4.2.2 Indicadores de Desempenho da FNQ – Exemplos 
 
EXEMPLOS - INDICADORES FINANCEIROS DE ACORDO COM A 
FNQ 
INDICADOR DESCRIÇÃO 
Endividamento Passivo Circulante mais exigível de 
longo prazo dividido pelo patrimônio 
líquido 
Composição do 
endividamento 
Passivo circulante dividido 
pelo passivo circulante mais exigível 
de longo prazo 
Endividamento oneroso Recursos onerosos divididos 
pelo passivo circulante, mais exigível 
de longo prazo 
Imobilização Ativo permanente dividido pelo 
patrimônio líquido 
Liquidez corrente Ativo circulante dividido pelo 
passivo circulante 
Liquidezgeral Ativo circulante mais realizável 
de longo prazo, dividido pelo passivo 
circulante mais exigível de longo 
prazo 
Liquidez corrente Ativo circulante dividido pelo 
passivo circulante 
Prazo médio de recebimento Número médio de dias para o 
 
133 
de vendas recebimento 
Prazo médio de renovação 
de estoques 
Número médio de dias para a 
renovação 
Prazo médio para 
pagamento das compras 
Número médio de dias para o 
pagamento das compras 
Ciclo Financeiro Prazo médio de recebimento 
de vendas, mais prazo médio de 
renovação de estoques, menos prazo 
médio do pagamento de compras 
Geração de caixa Saldo médio de caixa dividido 
pelo total de vendas 
Giro do ativo Receita líquida dividida pelo 
ativo 
Rentabilidade do patrimônio 
líquido 
Lucro líquido dividido pelo 
patrimônio líquido 
Margem bruta Receita de vendas menos o 
custo dos produtos vendidos, dividido 
pela receita de vendas. 
Vendas Receita de vendas dividida 
pela receita de vendas prevista 
Crescimento da receita 
Crescimento da receita Total de vendas no período de 
um ano dividido pelas vendas no ano 
anterior 
Valor econômico agregado 
(EVA) 
Lucro líquido menos custo de 
oportunidade do capital empregado 
EBITDA (LAJIDA) Lucro antes dos Juros, 
Imposto de Renda, Depreciação e 
Amortização 
Índice de cobertura das 
despesas financeiras 
EBITDA dividido pelas 
despesas financeiras 
Fonte: Adaptado de FNQ (2016) 
 
 
 
ENDIVIDAMENTO ONEROSO - refere-se ao endividamento das empresas 
que resultam em despesas financeiras, tais como empréstimos e financiamentos 
onde se paga juros pelo uso do capital. Não se incluem nesta categoria os 
pagamentos a prazo, inseridos no ciclo operacional, como compras a prazo de 
fornecedores de insumos e serviços. 
 
 
134 
 
Outros indicadores podem ser identificados para ajudar na montagem do seu 
Sistema de Indicadores de desempenho, veja mais alguns exemplos: 
 
EXEMPLOS - INDICADORES DE MERCADO DE ACORDO COM A 
FNQ 
INDICADOR DESCRIÇÃO 
Participação no mercado Percentual das vendas totais 
do setor de atuação 
Imagem Percentual de entrevistados 
que têm imagem positiva da 
organização 
Conhecimento Percentual de entrevistados 
que lembram da marca em primeiro 
lugar (Top Of Mind) 
Fidelidade Percentual de clientes 
exclusivos / percentual de clientes 
com pedidos recorrentes / percentual 
de clientes que consideram a 
organização como fornecedora 
preferencial) 
Satisfação Número de reclamações 
procedentes dividido pelo total de 
unidades vendidas (serviços 
prestados, etc.) 
Relacionamento Percentual de clientes que se 
declararam muito ou totalmente 
satisfeitos 
Insatisfação Quantidades de devoluções de 
produtos defeituosos / número de 
reclamações recorrentes e graves 
Fonte: Adaptado de FNQ (2016) 
 
 
Atividade de Aplicação 
Questão 1.7 
Leia o Texto e analise o Gráfico. 
 
7Adaptada de Questão 32 – Enade 2012. 
 
135 
O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação com 
maior intensidade do que seria possível se dependesse apenas de recursos próprios 
para instalar, operar e gerir novas unidades. 
O fenômeno ocorre porque o franqueador faz uso daquilo que os 
estadunidenses denominam O.P.M. (“other people’s money”, ou seja, “o dinheiro dos 
outros”), situação em que os franqueados bancam os custos de implantação, 
operação e de gestão das respectivas unidades. 
Em segundo lugar, o franchising reduz a necessidade de o franqueador 
recrutar, selecionar e contratar pessoal, em particular gerentes que sejam capazes 
de administrar essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos próprios 
franqueados. 
Por meio do franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar em 
mercados nos quais dificilmente entraria se dependesse de seus recursos próprios, 
sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presença física e o 
conhecimento do franqueado sobre os hábitos e a cultura da região onde vive e 
trabalha. 
ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em 
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em 17 jul. 2012 (com adaptações). 
 
A figura a seguir representa a matriz de componentes do vetor de 
crescimento, também conhecida como matriz produtos e mercados, de Igor Ansoff. 
 
 
 
Com base nas informações do texto e do gráfico apresentado, analise as 
Medidas Essenciais da Perspectiva de Clientes do BSC – Balanced Scorecard. 
 
______________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
 
136 
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
 
 
 
Nesta unidade procurou-se contribuir significativamente para que você 
elabore o sistema de indicadores de desempenho o seu novo negócio, para tanto, foi 
apresentado o modelo de sistema de indicadores proposto por Kaplan e Norton, 
através do Balanced Scorecard. 
 
137 
Uma visão integrada da organização e seus processos, visando a 
implementação de indicadores de desempenho balanceados. O balanceamento do 
BSC está centrado em quatro perspectivas básicas: Perspectiva Financeira, de 
Clientes, de Processos Internos e de Aprendizagem e Crescimento. 
Foi apresentada a visão estratégica do BSC, onde se destaca a necessidade 
de transformar a estratégia global da empresa em ações do cotidiano nas 
operações. 
Para cada perspectiva devem-se estabelecer os objetivos interligados, para 
os quais haverá contribuições efetivas, as medidas que devem ser realizadas para o 
monitoramento dos resultados, neta dimensão, as correspondentes metas a serem 
atingidas para trilhar o caminho central em busca da consecução dos objetivos e, 
finalmente, as iniciativas e ações que devem permear o dia-a-dia, na consecução 
dos procedimentos cotidianos. 
O desdobramento estratégico foi apresentado de diversas formas, abordando-
se como os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos táticos e estes em 
objetivos operacionais, com a conversão em metas operacionais para a execução do 
trabalho. 
Aliados a este desdobramento são definidos indicadores de desempenho para 
todos os níveis de objetivos e metas, visando estabelecer critérios de medições do 
desempenho de todas as atividades. Desta forma, obtém-se o primeiro conjunto de 
indicadores do seu sistema. 
Visando facilitar o enfrentamento destes desafios, apresentou-se uma 
metodologia de identificação,análise e solução de problemas, utilizando o PDCA 
como uma ferramenta que viabiliza a execução, em grupo, do Método de Análise e 
Solução de Problemas. 
Conforme o explicado e detalhado o PDCA é dividido em quatro grandes 
etapas: o Plan, que corresponde ao Planejamento, onde se identifica o problema, 
observa-se e analisa as suas causas e elabora-se o plano de ação. Em seguida, o 
DO, a execução, onde se prepara e treina a equipe, bem como os indicadores para 
a verificação das execuções a serem efetuadas. A etapa CHECK, correspondo ao 
controle dos procedimentos e resultados da execução, resultando na última etapa, 
de ACTION, para a tomada de decisões, em função dos resultados, ou seja, ações 
corretivas para os resultados negativos e ações padronizadoras para os resultados 
positivos. 
Foram analisadas cada uma das Perspectivas do Balanced Scorecard, com a 
apresentação de Indicadores de Desempenho Exemplos, visando a concretização 
das contribuições para a elaboração do seu Sistema de Indicadores de 
Desempenho. 
 
138 
Finalizando, foi discutido o modelo de excelência da FNQ, bem como as suas 
considerações sobre Sistema de Indicadores, através de seus Fundamentos e 
Critérios de Excelência. Novos exemplos de indicadores como contribuição para o 
seu trabalho. 
 
 
 
 
Questão 1. (IFPB/2011 – com adaptações). 
Uma empresa do ramo de comércio apurou os indicadores a seguir ao 
término do período de 2010: 
• Prazo Médio dos Estoques = 80 dias. 
• Prazo Médio de Cobrança = 90 dias. 
• Prazo Médio de Pagamento de Compras = 120 dias. 
 
Nesse caso, o ciclo financeiro ou de caixa da empresa é de 
a) +50 dias. b) -50 dias. c) +110 dias. 
 
A Alternativa Correta é a A. 
Justificativa 
Como se pode verificar na Tabela “Exemplos - Indicadores Financeiros de 
Acordo Com a FNQ”, apresentada neste LT, a fórmula do Ciclo Financeiro de uma 
empresa é: Prazo médio de recebimento de vendas, mais prazo médio de renovação 
de estoques, menos prazo médio do pagamento de compras, ou seja: 
Ciclo Financeiro = PMRV + PMRE – PMPC, então 
Ciclo Financeiro = 90 + 80 – 120 
Ciclo Financeiro = 50 Dias. 
 
 
 
139 
Questão 2.8 
A gerente da unidade gestora de saúde X de um pequeno município brasileiro 
defende sua unidade como a mais eficiente das três unidades do município, em 
termos de motivação de pessoal, pois, durante um ano de registros de faltas e 
presenças, observou apenas 18 faltas de seus 90 profissionais. 
A gerente assegura que sua unidade é a melhor no critério “nível de faltas 
relativo ao número de profissionais”, e a sua referência de comparação é a unidade 
gestora Y, que conta com 120 profissionais e registrou, no mesmo período, 24 faltas. 
Os gerentes das unidades Y e Z contestam o argumento da gerente da 
unidade X, o que se tornou fator de potencial conflito entre gestores. 
Para esclarecer melhor os fatos, o secretário de saúde fez um levantamento 
das três unidades gestoras de saúde (X, Y e Z), e observou que foram registradas, 
entre 350 profissionais, 62 faltas no total. 
Com base no contexto acima, avalie as seguintes asserções e a relação 
proposta entre elas. 
I. A gerente da unidade gestora de saúde X tem razão ao defender sua unidade 
como a mais eficiente do município. 
PORQUE 
II. A unidade gestora de saúde Z tem o mesmo nível de faltas relativo ao número 
de empregados dessa unidade do que a unidade gestora de saúde Y. 
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta. 
A. As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II é uma justificativa da I. 
B. As asserções I e II são proposições verdadeiras e a II não é uma justificativa da I. 
C. A asserção I é uma proposição verdadeira e a II é uma proposição falsa. 
D. A asserção I é uma proposição falsa e a II é uma proposição verdadeira. 
E. As asserções I e II são proposições falsas. 
 
A Alternativa correta é a E. 
Justificativas 
O problema aborda uma avaliação de desempenho de equipe de trabalho 
feita pelo índice de faltas dos profissionais. Esse índice mede a relação entre o 
número de faltas e o número de profissionais da unidade, fornecendo como 
resultado o número de faltas por profissional. 
O quadro 1 mostra os dados referentes aos números de profissionais e de 
faltas das unidades X e Y, além dos referentes ao total das três unidades existentes 
no município. 
 
 
8Questão 18 – Enade 2012. 
 
140 
Quadro 1. Número de profissionais e faltas informados no problema. 
Unidade X Y Total 
Número de Profissionais 90 120 350 
Número de Faltas 18 24 62 
 
O número de profissionais e o número de faltas da unidade Z são obtidos por 
meio da diferença entre o total do município e a soma entre X e Y. Com esses 
valores, é possível construir o quadro 2. 
 
Quadro 2. Número de profissionais e faltas das unidades. 
Unidade X Y Z 
Número de Profissionais 90 120 140 
Número de Faltas 18 24 20 
 
O número de faltas por profissional, de cada unidade, é obtido por meio do 
quociente entre o número de faltas e o número de profissionais da unidade, cujos 
valores encontramos no quadro 3. 
Quadro 3. Número de faltas por profissional de cada unidade. 
Unidade X Y Z 
Falta por profissional 
5
1
=
90
18
 
5
1
=
120
24
 
7
1
=
140
20
 
 
Por meio do quadro 3, é possível observar que as unidades X e Y apresentam 
o mesmo índice, ou seja, uma falta a cada cinco profissionais. A unidade Z tem uma 
falta a cada sete profissionais, o que lhe confere o menor índice do município. 
 
Análise das asserções 
I – Asserção falsa. 
JUSTIFICATIVA. Como mostra o quadro 4, a unidade Z é a que apresenta o 
menor número de faltas por profissional. 
II – Asserção falsa. 
JUSTIFICATIVA. O índice de faltas da unidade Z é menor do que o da 
unidade Y. A unidade Z apresenta uma falta para cada sete profissionais e a 
unidade Y, uma falta para cada cinco profissionais. 
 
 
 
 
141 
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