ADM002 UA10 Liderança - Apostila

Prévia do material em texto

gestão empresarial
administração geral
Liderança
10
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Explicar o que é liderar, apresentar as bases da autori-
dade e as principais teorias sobre liderança.
COmpetênCias
Saber liderar.
Habilidades
Conhecer o que é liderar, saber escolher o melhor estilo 
para cada situação.
administração geral
Liderança
ApresentAção
Nesta unidade você conhecerá outro elemento do prin-
cípio da Administração, conhecido como dirigir. Reúne 
ações do gerente: liderar, motivar, comunicar e outras. 
Ao decidir como liderar, o gerente afetará os resultados 
da organização, pois seus atos influenciam a qualidade 
do trabalho e a satisfação dos subordinados no cargo. 
Portanto, é importante conhecer quais são as bases da 
autoridade do líder, os tipos de liderança e algumas te-
orias que explicam o que se deve esperar como resulta-
dos para cada maneira de liderar.
pArA ComeçAr
Quanto este chefe se parece com alguém que você co-
nhece?
Como é que vocês sabem que a culpa é da minha liderança?
Talvez a culpa seja do seu modo de me seguir!
Como já vimos, o processo administrativo é desempe-
nhado pelo administrador (gerente) que deve saber 
como planejar, organizar, dirigir e controlar. Já foram 
definidos os princípios de planejar e organizar. Aqui se 
inicia a discussão sobre o que é dirigir.
De acordo com Souza e Ferreira (2000), a atividade 
de dirigir decorre da divisão do trabalho e consiste em 
integrar os esforços individuais para que seja possível 
alcançar os resultados.
Dirigir é uma atividade que envolve uma série 
de ações, como motivar funcionários, decidir sobre 
Administração Geral / UA 10 Liderança 4
recursos, comunicar metas, coordenar e comandar os recursos humanos 
da organização, e, além disso, envolve a difícil decisão sobre como liderar.
A liderança é importante porque pode afetar os subordinados, ao de-
terminar sua satisfação no cargo, segurança, qualidade de vida no traba-
lho e, em especial, seu nível de desempenho. Como gerente, é necessário 
identificar qual o melhor estilo de liderança a fim de obter o melhor dos 
subordinados e garantir o melhor na realização das metas organizacionais.
O conceito de liderança, as bases de autoridade do líder, a tipologia 
e as abordagens de estudo sobre liderança serão os assuntos tratados 
nesta unidade.
FundAmentos
Já vimos que o gerente ou administrador é responsável pelo processo 
administrativo, constituído de quatro atividades:
 → Planejar: definir metas e prazos;
 → Organizar: dispor sobre os recursos;
 → Controlar: definir padrões de desempenho e ações para manter o 
desempenho dentro dos padrões.
Resta-nos entender o que é Dirigir.
Grosso modo, podemos dizer que o gerente dirige pessoas. E para isso 
ele precisa desenvolver algumas competências, como saber comunicar, 
decidir e motivar.
Além disso, ao dirigir, o gerente projeta sua personalidade nos seus 
atos, algumas vezes consegue que os subordinados façam o que ele espe-
ra e outras vezes não. Isso se denomina liderança. Assunto muito contro-
vertido, porque há autores que são categóricos em afirmar: “A liderança 
não é inata!”, ou seja, ninguém nasce um líder. A liderança é fruto de um 
comportamento desenvolvido.
Outros acreditam que alguns nascem com algumas características fun-
damentais para o exercício da liderança – o que não deixa de ser verdade.
No entanto, para fins do estudo de Administração, a discussão acerca 
da liderança tem foco muito maior, sobre qual o melhor estilo de lideran-
ça, do que propriamente em explicar o processo.
Então, vamos à unidade!
Administração Geral / UA 10 Liderança 5
COnCeitO de liderança
Temos um exemplo de liderança sempre que alguém consegue fazer um 
grupo de pessoas agir da maneira planejada.
ConCeito
Liderança é conseguir que as pessoas façam o que se espera 
delas.
É necessário saber como persuadir as pessoas para que 
atinjam uma meta comum.
Entretanto, é necessário lembrar que nem todas as pessoas que ocupam 
cargos de líder formal na organização, e que detêm autoridade, exercem 
liderança.
Há ocasiões em que algumas pessoas conseguem exercer liderança, 
mesmo não ocupando cargos formais de líderes.
Então, liderança não é garantida pelo cargo, no entanto, o cargo facilita 
o desempenho do papel de líder. Para entender isso melhor, vamos ver 
as bases da autoridade.
bases da aUtOridade
De acordo com Maximiano (2007), os motivos pelos quais um líder é obe-
decido são:
1.	 Costumes: as pessoas obedecem ao líder porque é um hábito her-
dado das gerações anteriores. Significa que a base da liderança está 
na tradição. No passado isso era observado nas monarquias. Hoje, 
é possível observar nas empresas familiares, em que o fundador da 
empresa influencia seus substitutos, que costumam ser membros 
da família.
2.	 Burocracia: na organização formal cada gerente ocupa uma posição 
dentro da hierarquia, cujo ocupante tem o direito de tomar decisões 
e de se fazer obedecido. O gerente perde a autoridade ao deixar o 
cargo, porque é isso que lhe dá autoridade.
3.	 Carisma: neste caso, as pessoas obedecem ao líder por devoção. 
Os líderes formais se diferenciam dos líderes informais, porque 
enquanto os primeiros possuem autoridade dada pelo cargo, os 
líderes informais possuem autoridade devido à qualidade pessoal 
(carisma) que desperta a devoção dos seus seguidores. O ideal é 
que a autoridade formal fosse legitimada pelo carisma, ou seja, que 
Administração Geral / UA 10 Liderança 6
o ocupante do cargo de gerente também possuísse o respeito de 
seus seguidores.
4.	 Competência técnica: um líder pode influenciar o comportamento 
de seus subordinados devido à superioridade (real ou imaginária) 
em algum campo do conhecimento. Em um grupo, a liderança pode 
mudar de uma pessoa para outra conforme suas competências téc-
nicas. Por exemplo, se a decisão necessita de um conhecimento so-
bre leis, um advogado no grupo desempenhará a liderança.
5.	 Relações pessoais: neste caso o líder é capaz de influenciar o com-
portamento de seus seguidores porque mantém um bom relacio-
namento com eles. Normalmente, são pessoas que compreendem 
e manipulam muito bem a estrutura de poder da empresa, sendo 
bons políticos.
Além das bases da autoridade, a maneira como o líder exerce sua autori-
dade é também um ponto importante no estudo sobre Liderança.
tipOs de líderes
Uma classificação básica dos tipos de líderes é baseada no quanto o líder 
divide ou não a responsabilidade sobre o processo de decisão, assim te-
mos o líder autocrata, democrata e liberal. Em Chiavenato (2004), pode-
mos verificar a pesquisa que White e Lippit fizeram em 1939 para analisar 
o impacto causado por esses três estilos de liderança.
Foram analisados os desempenhos de meninos de 10 anos de idade 
ao realizarem tarefas sob a liderança destes três tipos de líderes. Como o 
líder se comportou e os resultados do comportamento desses meninos 
são apresentamos a seguir:
 → Um líder é autocrata se decide tudo sozinho e apenas comunica 
suas decisões aos subordinados. No grupo liderado por esse líder, 
o comportamento dos meninos foi marcado por frustração e agres-
sividade, além de não haver nenhuma iniciativa, espontaneidade ou 
formação de grupos de amizade. Eles só realizavam as tarefas quan-
do o líder estava presente. A produção dos meninos foi alta, mas a 
qualidade foi regular.
 → Um líder é democrata se antes de decidir escuta as opiniões de to-
dos os envolvidos. Aqui houve um relacionamento cordial com for-
mação de grupos de amizade. O trabalho não se alterava quando o 
líder estava ausente. A produção foi alta e a qualidade foi superior a 
do grupo do líder autocrata.
Administração Geral / UA 10 Liderança 7
 → Um líder é liberal quando não decide nada, finge que trabalha e está 
totalmente ausente do processo de decisão. Neste grupo as tarefas 
se desenvolviam ao acaso, mas perdiam tempo com discussões por 
motivos pessoais e não relacionados ao trabalho. Além de não ha-
ver a formação de gruposde amizade, notou-se forte individualismo 
agressivo e pouco respeito ao líder. A produção foi medíocre em 
quantidade e qualidade.
Além da tipologia básica, há diversas abordagens ao estudo da liderança.
A grande maioria delas é resultado dos autores da Escola Comporta-
mental, que pretendem explicar a liderança com base em como os líderes 
se comportam.
Uma das que mais se destacam é apresentada a seguir.
a grid gerenCial de blake e mOUtOn
Nesta abordagem, os líderes são classificados segundo a orientação de 
seu comportamento, que pode ser para tarefas ou para pessoas. De 
acordo com Chiavenato (2004), a dupla de pesquisadores norte-ameri-
canos, Blake e Mouton, propõem um modelo explicativo de liderança no 
qual o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e muita ou pou-
ca ênfase às pessoas. Observe a figura 1.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
ên
fa
se
 n
a
s 
pe
ss
o
a
s
ênfase na produção
baixa alta
alta
1,9
Administração do tipo 
“Clube de Campo”
9,9
Administração do tipo 
“Gerência de Equipes”
5,5
Administração do tipo 
“Moderada”
1,1
Administração do tipo 
“Precária”
9,1
Administração do tipo 
“Autoridade-obediência”
Figura 1. Grid 
gerencial de Blake 
e Mouton. 
Fonte: Adaptado de 
Chiavenato (2004).
Administração Geral / UA 10 Liderança 8
Na representação gráfica, o nível de orientação para tarefas está repre-
sentado pelo eixo x (horizontal) e a orientação para pessoas pelo eixo y 
(vertical). Haveria infinitas combinações entre as duas orientações, mas os 
autores destacam apenas 5, as mais representativas:
 → Líder orientado para pessoas (1,9): este líder demonstra tanta preo-
cupação com relacionamento e amizade que pode esquecer o interes-
se pela empresa, pela produção ou pelo compromisso com o cliente.
 → Líder orientado para tarefas (9,1): este procura trabalhar com a 
máxima eficiência e por isso apresenta características autocráticas. 
É aquele líder preocupado com prazo, volume de produção e em 
atingir as metas planejadas, custe o que custar.
 → Líder liberal, que não se preocupa com tarefas nem pessoas 
(1,1): aqui o líder desempenha seu papel a um mínimo para somen-
te permanecer no cargo. A liderança é ausente. Os subordinados fi-
cam perdidos, ansiosos e sem orientação. Não há preocupação com 
prazos ou com clientes.
 → Líder orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9): o 
ideal a ser perseguido é este, cujo comportamento é considerado de 
um líder de equipe que consegue equilibrar uma alta preocupação 
com pessoas e com tarefas. Os prazos são cumpridos, os clientes 
são bem tratados e o trabalho se desenvolve em um clima harmo-
nioso de amizade e respeito.
 → Líder mediamente preocupado com tarefas e pessoas (5,5): este 
é um líder que procura o equilíbrio, mas que pode melhorar para se 
tornar um líder do tipo 9,9. Alguns autores se referem a ele como 
um administrador comum que não tende acentuadamente para ne-
nhuma das duas orientações, porém é aquele que precisa trabalhar 
seu desempenho porque precisa melhorar, tanto o relacionamento 
com os subordinados quanto em assuntos que se referem à rotina 
de trabalho.
Os tipos de líderes também são explicados de acordo com as suas carac-
terísticas pessoais, como na abordagem a seguir.
a teOria X e Y de mCgregOr
De acordo com Chiavenato (2004), para McGregor o estilo de liderança é 
influenciado pelos pressupostos do líder acerca da natureza humana.
 → Se o líder acredita que: as pessoas evitam o trabalho; a maioria 
tem de ser forçada, controlada ou ameaçada de punição para fazer o 
Administração Geral / UA 10 Liderança 9
que o líder solicita; as pessoas evitam a responsabilidade, têm pouca 
ambição e só desejam segurança, então o líder agirá de acordo com 
a Teoria X, ou seja, ele será autocrata. Tomará todas as decisões e 
o ambiente de trabalho se caracterizará pela obediência às ordens 
do líder.
 → Por outro lado, se o líder acredita que: o esforço físico e mental 
é tão natural quanto se divertir ou descansar; as pessoas exerce-
rão autocontrole para alcançar os objetivos com os quais se com-
prometeram; procuram responsabilidades; elas são engenhosas e 
criativas, então o líder agirá de acordo com a Teoria Y, ou seja, ele 
será democrático. Dividirá as decisões com seus subordinados e 
o ambiente de trabalho se caracterizará pela harmonia de um bom 
trabalho em equipe.
Numa visão contemporânea da Teoria de McGregor, o gerente eficaz é 
aquele que sabe avaliar seus subordinados e agir de acordo com a matu-
ridade demonstrada por eles em cada situação.
Esses dois tipos podem ser considerados casos extremos. Sabe-se que 
na realidade é possível que haja líderes cujo comportamento pode estar 
entre esses dois estilos. Maximiano (2007) apresenta a régua de estilos 
de liderança desenvolvida por Tannenbaum e Schmidt, que você pode 
conferir na figura 2.
A figura 2 mostra que quanto maior o uso do poder do gerente menor 
a área de liberdade do subordinado para tomar decisões e impor seus 
interesses.
continuum de liderança
O gestor toma a 
decisão e comunica.
O gestor "vende" 
a decisão.
O gestor apresenta suas 
ideias e solicita perguntas.
O gestor apresenta a decisão 
sujeita a alterações.
O gestor apresenta o problema, 
recebe sugestões e toma a decisão.
O gestor define limites e pede 
ao grupo que tome a decisão.
O gestor permite que os subordinados 
funcionem dentro de limites 
definidos em nível superior.
uso de poder do gestor
área de liberdade dos subordinados
para tomar decisões e impor seus interesses
centralizada 
no chefe
centralizada nos 
subordinados
Figura 2. Régua de 
estilo de liderança. 
Fonte: Adaptado de 
Chiavenato (2004).
Administração Geral / UA 10 Liderança 10
a liderança e a sitUaçãO
Qual o melhor líder? Muitos autores defendem que o estilo de liderar (ên-
fase na pessoa ou na produção; decisões centradas no líder ou compar-
tilhadas) precisa se ajustar à situação. Porém, como destaca Maximiano 
(2007), nenhuma teoria da liderança baseada na situação consegue dar 
explicação definitiva sobre a eficácia do líder. Então, o problema se trans-
fere para: Como avaliar a situação? E é essa questão que os seguintes 
modelos procuram responder.
1.	 Modelo de Tannenbaum e Schmidt: Chiavenato (2004) explica que 
esses autores sugerem três critérios para avaliar a situação:
a.	 O próprio gerente: de acordo com sua formação, valores e com-
petência, o líder deve se comportar de modo mais ou menos de-
mocrático/autoritário.
b.	 Os funcionários: se eles são capazes de identificar os objetivos 
organizacionais, são responsáveis, autônomos, competentes e 
motivados, o líder pode compartilhar as decisões.
c.	 A situação: que é caracterizada pelo clima da organização, o gru-
po de trabalho, a natureza da tarefa e a pressão do tempo. Um 
estilo autoritário é necessário quando o clima organizacional é 
tenso, os grupos de trabalho estão em desequilíbrio, as tarefas 
são simples e repetitivas e quando o trabalho precisa ser finaliza-
do com urgência.
2.	 Modelo de Fiedler: esse autor afirma que são três características que 
permitem avaliar o “grau de favorabilidade” da situação para o líder:
a.	 As relações entre o líder e seus seguidores: a situação é favo-
rável ao líder quando os sentimentos dos subordinados forem 
positivos em relação ao líder.
b.	 O grau de estruturação da tarefa: são favoráveis ao líder as ta-
refas bem definidas, bem organizadas e com alto grau de certeza.
c.	 O poder da posição: uma situação favorável quando o líder pode 
promover ou remover um integrante da sua equipe de funcionários.
O autor conclui: As situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis ao 
líder sugerem um estilo de liderança orientada para a tarefa, ou seja, au-
tocrata. Nas situações intermediárias o melhor é a liderança orientada 
para as pessoas, participativa.
Administração Geral / UA 10 Liderança 11
Atenção
O comportamento do líder deve ser flexível, a fim de se ajus-
tar à situação.
3.	 Modelo de Hersey-Blanchard:os autores são críticos do trabalho 
de Fiedler, porque esse desconsidera o seguidor, destaca Chiavenato 
(2004). A maturidade do subordinado, medida pelo grau de capacida-
de e interesse em fazer um bom trabalho, é a principal característica 
da situação que deve ser considerada pelo líder. Essa medida pode 
variar de acordo com a atividade desempenhada pelo funcionário.
Dessa maneira, quanto mais maduro for o subordinado, menos necessá-
rio é o uso da autoridade pelo líder e maior a orientação para pessoas.
Já a imaturidade exige muita autoridade e pouco relacionamento entre 
o líder e o subordinado. Observe a Tabela 1.
A principal virtude desse modelo é reconhecer que a influência da compe-
tência e da motivação no processo de liderança. Porém, recebeu também 
várias críticas: pela dificuldade de se medir a maturidade das pessoas; por 
ser muito simples; e por falta de metodologia consistente.
diCAs
Todas as teorias sobre liderança recebem críticas quando 
tentam estabelecer receitas e são elogiadas quando pro-
põem princípios.
O princípio que propõe que a liderança seja ajustada à 
situação é sempre destacado, segundo Maximiano (2007).
Tabela 1. Modelo de 
liderança situacional 
de Hersey e 
Blanchard. Adaptado 
de Chiavenato (2004).
comportamento do subordinado
orientação do líder imaturo menos imaturo menos maduro maduro
Muito orientado
Estilo: Venda
Dá muita atenção para tarefa e 
para relacionamento para tratar 
com pessoas imaturas, mas 
entusiasmadas em aprender.
Estilo: Participação
Dá atenção ao 
relacionamento e 
pouco para a tarefa.
Médio orientado
Pouco orientado
Estilo: Comando
Dá muita atenção 
para tarefa e pouco para 
relacionamento. Costuma 
dar ordens e reduzir o 
apoio emocional.
Estilo: Delegação
Dá pouca atenção à tarefa 
e ao relacionamento. 
Comportamento possível, porque 
os subordinados possuem 
competência e motivação.
Administração Geral / UA 10 Liderança 12
abOrdagem dOs traçOs
Esta é a teoria mais antiga a respeito da liderança e também a mais limi-
tada. Segundo Chiavenato (2004), o líder é aquele que possui alguns tra-
ços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. 
Porém, cada autor desta abordagem destaca diferentes características, 
tais como: traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados à tarefa como 
persistência e iniciativa.
Essa é uma abordagem simplista, porque defende que uma pessoa do-
tada de traços de liderança é sempre líder em qualquer situação. Além 
disso, algumas características são desejadas, mas não determinantes.
as qUalidades de Um líder
Souza e Ferreira (2000) destacam algumas qualidades que deveriam ser 
desenvolvidas nos gerentes para eles se tornarem líderes eficazes. As quali-
dades citadas incluem contribuições de autores antigos e contemporâneos.
1.	 O líder deve exercer o “poder com” e não o “poder sobre”. O líder 
deve permitir que os subordinados utilizem seus conhecimentos, ha-
bilidades e experiências para o sucesso do grupo.
2.	 O líder deve valorizar a opinião dos subordinados. Isso significa 
que o líder deve garantir uma gestão participativa, que maximiza os 
resultados da empresa em termos de maior qualidade, criatividade 
e, consequentemente, melhor retorno, só possível com a ajuda de 
subordinados autônomos, capacitados e respeitados.
3.	 O líder deve gerar entusiasmo e comprometimento. O líder deve 
ter uma visão que o motiva e mobiliza seus subordinados. Além dis-
so, deve ter força de vontade, tenacidade, criatividade e estar com-
prometido com os desafios do grupo.
4.	 O líder deve aprender continuamente. Os desafios da gerência 
exigem constante capacitação e busca de informações para se adap-
tar às mudanças ambientais.
5.	 O líder deve conviver com a incerteza. As mudanças ambientais 
ocorrem de maneira frequente, profunda e em alta velocidade. Nes-
sa situação e apesar das dificuldades, o líder deve ser capaz de to-
mar decisões inovadoras e eficazes.
6.	 O líder deve gerenciar de forma estratégica. As decisões devem 
ser fixadas de acordo com um plano ou integradas à missão da em-
presa. Devem-se enfatizar os resultados por meio de um processo 
contínuo de antecipar mudanças futuras no qual as oportunidades 
são aproveitadas e as ameaças neutralizadas.
Administração Geral / UA 10 Liderança 13
7.	 O líder deve ser invisível. Subordinados competentes não carecem 
de supervisão direta. Para se obter esse perfil é necessário: adotar 
valores aceitos e compartilhados com todos; divulgar as decisões 
estratégicas; valorizar a cooperação; buscar qualidade do processo; 
e evitar a burocracia.
8.	 O líder deve buscar a qualidade de vida. A competitividade entre 
empresas tem desencadeado processos de estresse nos gerentes. 
Alguns deles ficam tão estressados que se tornam workaholic1, ou 
seja, priorizam o trabalho. O líder precisa entender que sua vida pes-
soal, seus relacionamentos e seus sonhos não devem ser deixados 
em segundo plano.
9.	 O líder deve desenvolver a autoestima. Uma pessoa segura é 
mais competente para lidar com os desafios da vida e para inspirar 
confiança nos seus liderados.
diCA
Pessoas como Kennedy, Hitler, Mandela e Gandhi possuem 
algo em comum? Sim, todos foram líderes eficazes. Todos 
obtiveram aquilo que solicitaram de seus subordinados.
Como pessoas com valores tão diferentes obtiveram o mesmo resultado? 
Provavelmente porque seus subordinados também compartilhavam os 
mesmos valores.
Atenção
Explicar a liderança é uma tarefa complexa. Indicar qual o 
melhor estilo de liderança também é. Porém, o estilo de 
liderança é uma variável, resultado que é influenciada por 
inúmeras variáveis. Por isso, o melhor líder é aquele que se 
ajusta bem à situação.
1. Workaholic é uma 
expressão americana 
que teve origem na 
palavra alcoholic 
(alcoólatra). Serve 
para denotar uma 
pessoa viciada, 
não em álcool, mas 
em trabalho.
antena 
pArAbóliCA
Leia os seguintes trechos extraídos do livro O monge e o 
executivo: uma história sobre a essência da liderança, de 
James C. Hunter (Rio de Janeiro: Sextante, 2004).
 → Liderança: é a habilidade de influenciar pessoas 
para trabalharem entusiasticamente, visando atin-
gir os objetivos identificados como sendo para o 
bem comum.
 → Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém 
a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou 
força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.
 → Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fa-
zerem de boa vontade o que você quer por causa 
de sua influência pessoal (HUNTER, 2004, p. 15 e 16).
E o seguinte trecho do artigo “Liderança: um desafio 
constante aos gestores”, de Daniela Giareta Durante na 
revista Secretariado Executivo em Revist@, Universidade 
de Passo Fundo, 2005.
Fica claro que a liderança servidora baseia-se na atuação do líder 
com autoridade e não com poder. A atuação através do poder faz 
com que os liderados sintam medo de seus gestores, de que os 
aprisionem, fazendo com que eles realizem as atividades com me-
nos entusiasmo, menos concentração, o que possibilita, inclusive, 
maiores chances de erros. Já o líder com autoridade consegue que 
seus liderados realizem as atividades que ele necessita com boa 
vontade, motivação, entusiasmo. (DURANTE, 2005, p. 64)
Você consegue lembrar-se das ocasiões em que um líder 
exerceu poder ou autoridade?
O que é recomendável? Poder ou autoridade?
e AgorA, José?
Vimos nesta etapa do curso uma parte do princípio de 
administração “dirigir”.
Este princípio exige que o gerente saiba comunicar, 
decidir e motivar.
Nesta unidade aprendemos que para dirigir ele tam-
bém precisa saber liderar.
Vimos o conceito de liderança; os tipos básicos de lí-
der (autocrata, democrata e liberal); as bases de autori-
dade do líder; as teorias sobre liderança (A Grid de Blake 
e Mouton, a Teoria X e Y de McGregor e a Teoria situa-
cional a partir dos modelos de Tannenbaum e Schmidt, 
Fiedler e Hersey-Blanchard) e quais devem ser as quali-
dades do líder.
Concluímos: o melhor estilo de liderançaé aquele que 
melhor se ajusta à situação. Portanto, quanto ao estilo, o 
líder pode ser autocrata, democrata e até liberal, desde 
que esse estilo seja o melhor naquela situação.
Na próxima unidade continuamos a revelar o princí-
pio “dirigir” da Administração, nessa ocasião veremos 
como o gerente pode motivar.
Administração Geral / UA 10 Liderança 16
glossário
Autocrata: o líder assume e centraliza todas as 
decisões, enquanto os subordinados apenas 
obedecem cegamente às suas ordens.
Autoridade: direito de se fazer obedecer, de 
dar ordens, de tomar decisões, de agir etc.
Autoritário: arrogante, imperioso e impulsivo.
Carisma: atribuição a outrem de qualidades 
especiais de liderança, derivadas de sanção 
divina, mágica, diabólica, ou apenas de indi-
vidualidade excepcional.
Comprometimento: assumir compromisso, 
responsabilidade; obrigar-se.
Democrata: líder é orientador e impulsionador 
e as decisões contam com a participação dos 
subordinados.
Liberal: líder omisso e subordinados atuam li-
vremente e espontaneamente sem nenhuma 
orientação.
Poder: potência exercida de modo difuso, e não 
necessariamente explícito, pelo conjunto das 
relações sociais sobre os indivíduos, e que 
lhes impõe determinações que regulam seus 
modos de ser: comportamentos, interesses, 
ideologias etc.
reFerênCiAs
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.
COELHO, M. A essência da administração: 
conceitos introdutórios. São Paulo: Sarai-
va, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.
SOUZA, A. R. E FERREIRA, V. C. P. Introdução à 
administração: uma iniciação ao mundo 
das organizações. 7a ed. Rio de Janeiro: 
Pontal, 2006.