aula 6

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AULA 6 
MODELOS DE GESTÃO E 
GESTÃO POR PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Gerenciamento de projetos ágeis 
Realizar um eficiente gerenciamento de projetos requer a noção de como 
a instituição funciona e também de que forma as diferentes possibilidades de 
gerenciamento podem ser aplicadas. Neste sentido, é importante a atualização 
constante dos responsáveis pelos projetos, além da atuação de um Project 
Management Office (PMO) ou escritório de projetos, a fim de indicar uma forma 
de gerenciar de acordo com suas particularidades. 
Nesta etapa, daremos atenção ao gerenciamento de projetos ágeis que 
pode ser um grande diferencial para o gerenciamento múltiplo em diferentes 
estruturas organizacionais. 
TEMA 1 – MENTALIDADE ÁGIL EM PROJETOS 
É necessário um correto entendimento sobre como uma mentalidade ágil 
pode contribuir para o ambiente organizacional. Isso vai muito além de apenas 
uma abordagem em torno dos projetos, e perpassa o entendimento das ações e 
do fluxo de atividades, que diz respeito à organização em si e ao modo como ela 
se comporta no ambiente global. 
1.1 Mentalidade ágil nas organizações públicas 
Inicialmente, é importante esclarecer a usabilidade do termo metodologia 
ágil. Existem diversas organizações que erroneamente querem utilizar o termo de 
agilidade em projetos para realizar as mesmas ações, porém de forma mais 
rápida. Isso é feito como se o gerenciamento de projetos ágeis fosse responsável 
pela realização das mesmas atividades, muitas vezes improdutivas, porém feitas 
agora de forma mais acelerada. 
O conceito de agilidade em projetos, ou em qualquer outro campo 
organizacional, não quer dizer que as instituições prezam apenas pela agilidade, 
mas, sim, que existem questões relativas à complexidade e aos procedimentos 
internos que são relativizadas em prol de uma importância maior: o produto do 
projeto em si. Desse modo, a mentalidade ágil está mais ligada à fluidez 
necessária para atender ao cliente de forma satisfatória do que a rígidos 
 
 
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procedimentos organizacionais, que para muitos projetos não fazem sentido. De 
acordo com Camargo et al. (2019, p. 99): 
É bastante comum encontrarmos organizações pedindo que seus times 
sejam ágeis e flexíveis, que sejam capazes de absorver mudanças 
rapidamente e que atuem próximo ao cliente buscando gerar valor para 
ele. O problema é quando esse pedido vem junto com outro bastante 
conflitante: querer que os times atuem “de acordo com o plano” e, caso 
fujam das restrições estabelecidas, sejam penalizados. É um paradoxo 
que infelizmente muitos times têm que enfrentar. 
As organizações devem zelar pela coerência em atenção especial ao grupo 
focado no projeto, bem como ao cliente que receberá o produto final. A abordagem 
ágil deve ser introduzida como modo de observar os processos organizacionais 
integrados, e não apenas forma de gerenciar projetos. 
Introduzir a abordagem ágil para gerenciar projetos é um elemento de 
dificuldade dentro de uma estrutura organizacional pouco flexível às interações 
que ocorrem entre os processos. Em uma estrutura organizacional mais rígida no 
tocante aos procedimentos, é mais difícil introduzir a abordagem ágil no 
gerenciamento de projetos. 
Em outros termos, a agilidade pode ser entendida como a importante 
habilidade de entregar valor ao cliente final em um ambiente dinâmico, incerto e 
volátil, a exemplo dos ambientes organizacionais da atualidade. Assim, adotar 
uma mentalidade ágil não significa que a empresa consegue entregar um projeto 
de forma rápida, mas que possui um mindset ágil, ou seja, sua estrutura 
compreende a fluidez em busca de otimização de resultado na experiência com 
projetos (Camargo et al., 2019). 
Essa não é uma tarefa fácil na prática e muito dessa dificuldade se dá por 
conta de as organizações, por premissa, terem sido criadas com mentalidade 
muitas vezes oposta ao que o mindset ágil julga fundamental. Algumas 
organizações, com décadas de experiência, possuem procedimentos e fluxos 
extremamente bem definidos e que devem ser rigidamente atendidos. Esse tipo 
de cultura distancia o potencial que pode ser atingido com uma metodologia que 
compreende as interações entre empresas e pessoas e entende que nem todas 
as ações podem ter um procedimento já estruturado. 
A utilização de uma mentalidade ágil não pode significar que a organização 
trabalha sem controle ou que inexistam procedimentos mínimos para sua real 
operação. Até porque organizações sem controles minimamente estabelecidos 
estão fadadas ao encerramento no curto prazo. A estruturação de procedimentos 
 
 
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é base para qualquer organização, mas existe um momento em que a adoção de 
rígidos procedimentos acaba diminuindo a satisfação do cliente ou ocasionando 
atraso de uma entrega importante. 
Neste sentido, a abordagem ágil deve ser entendida como elemento 
importante, mais de complexa adoção, muito por conta da inexistência de 
procedimento. Cada empresa deve entender à sua prática bem como aos seus 
trabalhos ordenados para que seja possível incluir elementos de complexidade – 
tão importantes e necessários na atualidade. 
TEMA 2 – METODOLOGIAS ÁGEIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
O gerenciamento de projetos com abordagem ágil surgiu em resposta ao 
elevado número de mudanças rápidas percebidas no mundo nas décadas 
recentes. O aumento da interação entre pessoas e organizações, a alta 
conectividade e a complexidade das relações atuais, criam a necessidade de 
respostas rápidas às demandas institucionais. 
2.1 Gerenciamento de projetos ágeis na esfera pública 
A velocidade com que as informações circulam pelo mundo, aliada ao 
dinamismo e ao aumento contínuo da concorrência, fizeram com que vários 
procedimentos organizacionais tivessem que ser revistos e modernizados. A 
demanda por respostas ágeis e dinâmicas ao gerenciamento de projetos surgiu 
em decorrência desse cenário, que indicava total atenção ao tempo e à 
assertividade das decisões em projetos. Neste prisma, nasceu o que se denomina 
metodologias ágeis de projetos, que busca de forma coordenada auxiliar a gestão 
de projetos por meio das mais diferentes metodologias, frameworks de trabalho e 
ferramentas ágeis. 
O gerenciamento ágil surgiu como resposta a uma prática de já existente 
no mercado. O gerenciamento de projetos praticado nas organizações 
necessitava de grandes procedimentos, burocracia, fluxo detalhado e uma série 
de atualizações em relatórios. Para muitas organizações, tais práticas – que 
tinham a intenção de facilitar a organização do projeto – acabavam deixando tudo 
muito burocrático, dificultando a tomada de decisão de forma rápida, como o 
mercado exigia, e essa é uma realidade inclusive da esfera pública. 
 
 
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Era necessário criar uma série de formas de gerenciamento de projetos que 
primasse pela rapidez, sobretudo nos casos em que a equipe tinha muita 
experiência com aquele tipo de projeto e o escopo não era muito complexo. A 
atenção dos estudiosos sobre gerenciamento de projetos focou a atenção em 
práticas e ferramentas que agilizassem o processo de gerenciamento, um 
compilado de práticas, ferramentas e até procedimentos batizado de práticas 
ágeis de gerenciamento de projetos (PMI, 2017). 
O mercado aceitou muito bem essa modalidade de gerenciamento de 
projeto, pois existia grande demanda para esse tipo de informações, e ainda hoje 
o gerenciamento de projetos ágeis vem ganhando bastante capilaridade. 
Inicialmente, as práticas ágeis foram bem recebidas pela área de tecnologia de 
informação, mais especificamente para a área de programação, porém já se 
consegue visualizar diversas outras áreas em que práticas ágeis são utilizadas. 
Não existe um livro que consiga inserir todas as práticas ágeis de 
gerenciamento de projetos, até porque há aquelas que estão sendo criadas ou 
otimizadas nesse momento, em algum lugar do mundo.Entretanto, existem 
grandes instituições que não apenas possuem boa literatura sobre o tema, mas 
também certificam profissionais como detentores do conhecimento sobre 
gerenciamento ágil de projetos. 
Sobre o gerenciamento ágil de projetos, vale destacar que segundo 
Camargo et al. (2019), é uma técnica que reúne procedimentos e práticas que 
visam dar respostas ágeis e flexíveis ao ambiente do projeto. Neste sentido, 
podem ser identificadas como práticas ágeis de gerenciamento de projetos: 
framework Scrum, Teoria Cynefin, Crystal, Desenvolvimento Dirigido a 
Funcionalidades (FDD), Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos 
(DSDM), entre vários outros. Porém, as práticas de gerenciamento de projetos 
ágeis não podem ser consideradas apenas as que foram criadas recentemente. 
Nessa vertente, a utilização de Kanban pode também ser enquadrada como 
prática ágil, mesmo tendo sido criada há 50 anos. 
Analisando pelo prisma da esfera pública, o gerenciamento ágil pode ser 
útil para uma grande gama de projetos, contudo, vale a análise aprofundada sobre 
qual será a abordagem do projeto de acordo com cada particularidade. Isso 
porque é incomum a utilização de uma metodologia ágil para a criação de um 
projeto de uma ponte por exemplo. Isso porque o produto deste projeto é 
extremamente definido, contudo, em projetos que pode ocorrer algum tipo de 
 
 
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diálogo como a criação de um sistema para um departamento por exemplo, a 
utilização desta metodologia pode ser útil. 
2.2 Manifesto ágil 
Neste cenário de práticas ágeis de gerenciamento de projetos, existe um 
momento muito importante que mudou a relação das organizações e das pessoas 
com a dinamicidade dos processos organizacionais. No início dos anos 2000, um 
grupo ligado a grandes instituições tecnológicas dos Estados Unidos criou um 
documento chamado Manifesto Ágil. Trata-se de um conjunto de informações 
importantes que refletem a percepção acerca da relação entre os indivíduos e as 
organizações. 
De forma geral, o Manifesto Ágil prega a atenção à agilidade e à relação 
com processos organizacionais apresentando um novo olhar sobre as práticas já 
existentes. Por conta disso, as práticas de gerenciamento de projeto também 
foram repensadas, muito por conta do impacto e da atenção criada após o 
documento. O Manifesto é composto por quatro termos importantes que 
vislumbram a atenção a processos, indivíduos e organizações no mercado 
dinâmico, sendo composto por quatro valores: 
• Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas; 
• Software em funcionamento mais que documentação abrangente; 
• Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; 
• Responder a mudanças mais que seguir um plano. 
O Manifesto Ágil foi entendido como um documento inicial que auxiliou de 
modo geral na relação entre as organizações e foi utilizado como justificativa para 
criar ou adaptar práticas ágeis. Até sua idealização, o que se visualizava era um 
grande arcabouço de procedimentos para o gerenciamento de projetos. 
Depois do manifesto, a relação com o gerenciamento de projeto acabou 
sendo muito mais fluída, propiciando maior adaptabilidade entre os envolvidos e 
até entre o escopo de projeto e seus interessados. Porém, vale salientar que o 
Manifesto Ágil foi concedido sob 12 princípios que também articulam com os 
valores e apresentam uma importante abordagem sobre a realidade das relações 
organizacionais. 
 
 
 
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TEMA 3 – SCRUM 
O Scrum pode ser entendido como um framework para gerenciamento de 
projetos, tendo sido criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland por volta dos anos 
1990. Ele é composto por alguns papéis, regras e eventos que, juntos, facilitam o 
trabalho voltado a projetos. O Scrum foi facilmente assimilado e é muito utilizado 
em ambientes de projetos, principalmente na área de Tecnologia de Informação. 
3.1 Scrum em projetos na esfera pública 
Todos os elementos que constituem o Scrum se articulam de forma ágil e 
facilitam o trabalho coordenado com vistas a entrega de produtos planejados em 
um projeto. Em sua teoria, o Scrum é composto por pilares que interagem e dão 
a noção de como as atividades e os envolvidos serão administrados ao longo dos 
eventos preexistentes no framework. Os pilares são: transparência, inspeção e 
adaptação. Assim, dentro dessas três perspectivas é que as atividades do Scrum 
se integrarão ao longo do projeto (Massari, 2018). 
Dentro da prerrogativa apresentada pelo Scrum, existem algumas 
denominações importantes que necessitam de total esclarecimento para que seja 
possível sua utilização. A primeira de que iremos tratar é o Time Scrum, que nada 
mais é do que a composição do time de desenvolvimento indicado para o projeto. 
O time é, em regra, multifuncional e auto-organizável. Essa autonomia é 
importante para que o time que se organize da melhor forma para completar 
determinada atividade. 
Outro papel importante dentro do Scrum é o do product owner, um 
facilitador e centralizador de informações do produto que está sendo criado no 
projeto. Ele pode ser considerado o dono do produto, e todas as decisões 
relevantes com relação ao escopo do produto passam por ele ou precisam de sua 
anuência. Ele possui bastante relevância dentro do Scrum, pois como dono do 
produto, auxilia no direcionamento das atividades desempenhadas pela equipe. 
Além disso, é responsável por gerenciar o backlog do produto. 
O gerenciamento do backlog consiste em concentrar atenção e priorização 
do desenvolvimento do projeto que está sendo realizado e compreende ações de: 
catalogar os itens que estão sendo desenvolvidos para sua priorização; garantir 
que o time de desenvolvimento entenda os itens do backlog e trabalhe de forma 
coordenada; garantir a criação de uma ordenação clara e eficiente para com o 
 
 
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produto que está sendo desenvolvido. Assim, o product owner tem a função de 
centralizar informações sobre o produto para o time de desenvolvimento, que 
precisa dessa figura para que também possa dialogar sobre as atividades. 
Com relação ao time de desenvolvimento e seu tamanho, é importante citar 
que não existe um número nem mesmo uma estrutura formal que regule sua 
atuação. Porém, considerando que o próprio Scrum possui agilidade como uma 
premissa, o tamanho da equipe deve permitir que essa agilidade aconteça no 
projeto, sem um número máximo ou mínimo de integrantes. 
Dentro dos projetos Scrum existe também o scrum master, que é muito útil 
para o projeto. Essa figura tem muita relação com o próprio Scrum dentro do 
projeto e articula junto à equipe de desenvolvimento, com as interações que 
podem acontecer, garantindo práticas e regras do Scrum dentro do projeto. Ele 
trabalha junto ao product owner, com intuito de encontrar possíveis técnicas que 
auxiliem no projeto, comunicar objetivos do escopo do trabalho que está sendo 
desenvolvido e facilitar os eventos de Scrum para que sejam realizados de forma 
completa. Além disso, possui relação com o time de desenvolvimento, pois é de 
sua responsabilidade retirar os empecilhos para completar o trabalho. 
Depois da análise dos principais papéis existentes no Scrum, é necessário 
abordar os eventos que fazem com que tais papéis interajam em diversos 
momentos do projeto. Um dos momentos principais é o sprint, isto é, um tempo 
para conclusão de algum pacote de trabalho relativo ao projeto. O projeto deve 
compreender vários sprints, os quais acontecem de forma sucessiva até o final do 
projeto. 
Cada sprint é composto por reuniões de planejamento, encontros diários 
para alinhar trabalhos que serão desenvolvidos, revisão e retrospectiva do sprint. 
Esses momentos são importantes para que a equipe de desenvolvimento entenda 
o trabalho e, dentro de cada sprint, execute as tarefas. Assim, o projeto pode ser 
gerenciado de acordo com os sprints e suas respectivas entregas. 
Em regra, cada sprint dura menosde um mês, mas é adaptável ao tipo de 
projeto e cenário. O conjunto das entregas, ou seja, dos sprints, compreenderá o 
resultado final da entrega do projeto. Neste sentido, a atuação do product owner 
e do master scrum é importante para direcionar a atuação da equipe dentro de 
cada sprint. O time de desenvolvimento se articula para prever o que pode ser 
desenvolvido na duração daquele sprint e debate com o product owner. Essa 
 
 
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interação é importante para aderir ao que será realizado, visando observar o 
backlog do produto. 
O backlog do produto consiste nas características que o este precisa ter ao 
final do projeto. O responsável pelos backlogs é o product owner, por isso sua 
atuação junto à equipe é importante para entender o que está sendo criado com 
as características exigidas em cada projeto. Quanto mais detalhadas as 
informações do backlog, mais assertivo será o trabalho realizado pela equipe de 
desenvolvimento. Junto ao backlog deve existir uma lista de priorização das 
junções do produto, possibilitando à equipe atentar às características principais 
para, posteriormente, se preocupar com as secundárias. 
Na fase da execução do sprint, todas essas informações serão analisadas 
e deverá constar se os entregáveis estão aderentes ao planejamento do sprint e 
ao backlog do produto. Para a equipe de desenvolvimento, o scrum master possui 
importância, visto que ele auxiliará na execução do sprint retirando algum tipo de 
empecilho que possa existir para concluir o pacote de trabalho. As equipes de 
desenvolvimento realizam uma reunião diária de aproximadamente 15 minutos, 
com foco principal na informação do que foi realizado no dia anterior, naquilo que 
será realizado no dia de hoje e se existe algum impeditivo. 
 
Crédito: KostiantynL/Shutterstock. 
Vale também destacar o backlog do sprint, que contempla as informações 
que serão atendidas do backlog do produto. O sprint deve ser sincronizado com 
as expectativas criadas para atendimento das características do produto em uma 
interação entre a equipe de desenvolvimento, junto ao product owner e ao scrum 
master de forma mais intensa. Porém, como a adaptabilidade é uma premissa do 
Scrum, dentro desta o produto pode sofrer alterações ao longo da condução do 
 
 
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projeto. Assim, a equipe deve estar atenta ao progresso das atividades, 
juntamente ao produto e sua adaptabilidade ao longo do projeto. 
TEMA 4 – UTILIZAÇÃO DE KANBAN E CANVAS EM PROJETOS 
O processo de gerenciamento ágil pode ser entendido como o conjunto de 
práticas, metodologias, ferramentas entre outros que possibilita maior agilidade 
no processo de gerenciamento. Mesmo sendo um pouco mais antigas, Canvas e 
Kanban são utilizadas e conseguem, dentre várias outras funções, tornar as 
decisões sobre o gerenciamento de projetos mais dinâmicas. O gerenciamento 
ágil se vale dessas práticas, comprovadamente satisfatórias, para realizar um 
gerenciamento menos burocrático, possibilitando maior otimização dos recursos 
no gerenciamento de projetos. 
4.1 Canvas 
O Business Model Canvas pode ser entendido como um modelo de negócio 
que auxilia na visualização de cenários e que expressa a lógica do negócio de 
forma bastante visual. Para a área de gerenciamento de projetos, essa ferramenta 
pode ser utilizada na visualização e na sintetização de elementos-chaves que 
compõem o projeto. De forma geral, após a apresentação destes elementos seria 
mais fácil realizar seu gerenciamento. 
O Canvas é um modelo considerado de fácil utilização, bastante simples e 
intuitivo. Ele possui diversas justificativas para ser considerado uma ferramenta 
aderente à filosofia Lean. Desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011), deve 
ser analisado pelo prisma de unidade a análise que ele consegue observar. 
Esse modelo não descreve isoladamente a realidade de um ambiente, seja 
ele interno ou externo. Porém, se aplicado corretamente, consegue colher 
informações importantes sobre as necessidades dos consumidores, as relações 
existentes entre os envolvidos e pode facilitar a percepção de valor da 
organização. Aplicado à área de projetos, ele pode colher a percepção, as 
vantagens e informações relevantes que, juntas, potencializam as ações nos 
ambientes organizacionais, inclusive na área pública. 
A utilização de Canvas em um projeto pode ser sintetizada em apenas uma 
folha que irá organizar as informações em tópicos. Ele possui muita aderência 
com o conceito de design thinking, pois é uma ferramenta útil que auxilia na 
 
 
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visualização de considerações sobre o modelo de negócio das organizações. 
Utilizando-se de um quadro dividido em seções, as informações podem ser 
organizadas de modo a facilitar a visualização dos elementos de um projeto 
(Stickdorn; Schneider, 2014). 
O modelo Canvas pode ser aplicado em diversos cenários organizacionais, 
tanto como ferramental para o modelo do negócio em si como também para o 
gerenciamento de projetos. Neste sentido, para auxílio ao gerenciamento de 
projetos, o Canvas responde a questões básicas sobre os projetos, por exemplo: 
o quê? Quem? Quando? Por quê? Quanto? Todas essas informações são 
organizadas em uma sequência lógica. 
Assim, o modelo Canvas aplicado para projeto é dividido em um quadro 
com 13 grupos de informações que apresentam, de forma ágil, considerações 
importantes sobre o projeto: 
• Justificativa; 
• Objetivo SMART; 
• Benefícios futuros; 
• Escopo do produto; 
• Requisitos; 
• Stakeholders internos e externos; 
• Premissas; 
• Entregas; 
• Restrições; 
• Riscos; 
• Linha do tempo; 
• Custos. 
Normalmente, as informações são inseridas em tópicos a cada um dos 
quadrantes apresentados pelo modelo, como mostra a figura a seguir. 
 
 
 
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Figura 1 – Project model Canvas 
 
Crédito: Fluke Cha/Shutterstock. 
O Canvas é bastante amplo e pode ser aplicado a diversas áreas 
organizacionais, como marketing, modelo de negócio e projetos. Cada um possui 
suas particularidades, de acordo com a área de aplicação, mas todos conseguem, 
visualmente, apresentar informações pertinentes e específicas. 
4.2 Utilização de Kanban em projetos da esfera pública 
O Kanban foi introduzido no Japão como uma funcionalidade aplicada ao 
processo de gerenciamento da área de estoque. A palavra Kanban significa 
cartão, em português, pois eram inseridos cartões para facilitar um controle visual 
de estoques. Contudo, essa mesma métrica de cartões pode ser utilizada como 
ferramenta ágil de gerenciamento de projetos, mais especificamente para a área 
de escopo e progresso do trabalho nas organizações. 
Aplicado ao gerenciamento de projetos, o Kanban facilita a visualização, 
auxilia como elemento visual para análise do trabalho a ser realizado e também 
serve como facilitador do entendimento sobre o trabalho no projeto. Na prática, 
ele apresenta o trabalho a ser realizado em blocos, que podem representar 
também o progresso do projeto (Camargo et al., 2019). 
https://www.shutterstock.com/pt/g/FlukeCha
 
 
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Comumente, é usado com post-its ou cartões que podem ser colados em 
paredes. Essa parede ou superfície será utilizada como repositório dos pacotes 
de trabalho que, juntos, representarão o projeto em si, podendo conter algumas 
separações em formato verticais, tais como: trabalho pendente, trabalho sendo 
executado, trabalho concluído, entre outros. De forma prática, um quadro de 
Kanban poderia ser apresentado como mostra a Figura 2. 
Figura 2 – Modelo de Kanban 
 
Crédito: Quarta/Shutterstock. 
O quadro Kanban, portanto auxilia no entendimento do progresso das 
atividades em projetos e também na democratização das informações. Como 
elemento visual, apresenta as informações que podem ser utilizadas por todos em 
busca do progresso coordenado dos trabalhos em projeto. 
TEMA 5 – UTILIZAÇÃO DE LEAN EM PROJETOS DA ESFERA PÚBLICA 
A filosofia Lean é uma linha de pensamento bastantediscutida, implantada 
e estudada no universo organizacional há mais de 40 anos. O progresso da 
globalização vivenciado em maior escala nos anos 1990 com a crescente 
utilização da internet, foi responsável pela grande competitividade e dinamismo 
nas trocas comerciais. Onde antes se visualizava uma troca de produtos apenas 
no cenário local, levou produtores e prestadores de serviços a terem a 
possibilidade de acesso a um mercado consumidor diferente, mercado este muito 
maior, porém com concorrência também mais ampla. Neste sentido, a filosofia 
 
 
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Lean ganhou mais adeptos pela forma de otimização de resultado que 
proporciona, junto à conscientização sobre os recursos utilizados. 
5.1 Lean como filosofia aplicável em projetos 
O principal ponto da filosofia Lean é otimizar o processo produtivo, que 
prega a mínima utilização de recursos trazendo o máximo retorno possível e a 
conscientização da importância de recursos e processos. Essa mentalidade é 
essencial no tocante à utilização realmente necessária dos recursos para criar um 
produto ou serviço, sobretudo na atual esfera pública. Assim, no mercado global 
de hoje, tal filosofia ganhou ainda mais adeptos e incentivadores. 
Historicamente, o sistema de produção Lean foi introduzido no setor 
automotivo japonês, mais especialmente na Toyota, que desenvolveu um sistema 
de produção de automóveis que visava ao dinamismo da produção para ganhar 
competitividade com grandes montadoras dos Estados Unidos. A partir dessa 
iniciativa foi criado o Sistema Toyota de Produção. 
Mesmo tendo iniciado no setor automotivo, diversas outras áreas se 
valeram da mentalidade Lean para otimizar a produção, criando um termo muito 
utilizado: lean thinking. Essa linha de pensamento logo teve aderência de atuação 
no setor de serviços, como de logística e tecnologia de informação. Sua intenção 
de reduzir os fatores produtivos para utilização consciente e enxuta, fez com que 
o Lean fosse utilizado também no gerenciamento de projetos. 
A conscientização da utilização de recursos para atividades e a linha de 
pensamento Lean possibilitaram a utilização ágil de recursos organizacionais, 
necessária para realizar atividades, vista como uma demanda de mercado que 
necessita procedimentos conscientes e ágeis em sua premissa. Esse ambiente 
encontrou bastante aceitação no mercado de projetos, em que se observou a 
necessidade de rápida adaptação de escopo do produto e técnicas de atividades. 
A expressão lean thinking foi introduzida pelo autor John Krafcik, ligado à 
indústria de motores para aliar a linha de pensamento Lean a uma nova vertente 
que introduz elementos de conscientização de utilização de recursos, máxima 
produtividade e eficiência, junto a caraterísticas ágeis e inovadoras para com as 
atividades institucionais. Antes da utilização de aspectos Lean, a indústria 
automotiva era caracterizada pela produção em massa, com colaboradores pouco 
ou não qualificados, focados na produção de grandes quantidades. 
 
 
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Com o incremento de tal filosofia, foram introduzidos mais elementos de 
conscientização, agilidade, capacitação e utilização consciente de recursos para 
montagem de automóveis. Como benefício, a linha de montagem Lean reduziu 
custos de produção, de estoques, otimizou processos sequenciais e 
consequentemente, barateou o preço do produto final. 
O grande desafio das empresas, passado meio século, é introduzir essa 
cultura, criando eficiência e competitividade na produção em massa. Um sistema 
de produção Lean deveria ser considerado como um conjunto de atividades que 
pretende responder a otimização da capacidade produtiva, reduzir os 
desperdícios de produção e responder com mais agilidade a todas as demandas. 
Ou seja, essa linha de raciocínio pode ser aplicada a diversas outras áreas 
organizacionais por compartilhar objetivos comuns (Koenigsaecker, 2011). 
Os conceitos Lean são bastante conhecidos e utilizados na produção e no 
sistema produtivo. Aproximar essa realidade ao gerenciamento de projetos é algo 
mais recente, mas que possibilita ganhos para todos. Como o gerenciamento de 
projetos está muito ligado à realização de um serviço, entender o conceito de 
desperdício deve levar em conta essa realidade. O conceito Lean foi introduzido 
com o entendimento de que as ações a serem executadas devem considerar sua 
possibilidade de agregar valor ao produto, com a possibilidade de conscientizar 
sobre ações estritamente necessárias. 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CAMARGO; R.; RIBAS, T.; Gestão Ágil de Projetos: as melhores soluções para 
suas necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019. 
FINOCCHIO J.; Project Model Canvas: Gerenciamento de Projetos sem 
Burocracia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 
MASSARI, V.; Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2018. 
PMI. Project Management Institute. Guia Ágil. Newtown Square: PMI, 2017. 
KOENIGSAECKER G.; Liderando a Transformação Lean nas Empresas. Porto 
Alegre: Bookman, 2011. 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação em 
Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2001. 
STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. Isto é Design Thinking de Serviços: 
Fundamentos, Ferramentas, Casos. Porto Alegre: Bookman Editora, 2014.