PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇAO(1)

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Planejamento e 
Controle da Produção I
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Dra. Brena Silva
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Atividades de PCP e Tipos de Sistemas Produtivos
Atividades de PCP e Tipos 
de Sistemas Produtivos
 
 
• Introduzir e fornecer uma visão geral sobre os princípios do planejamento e controle de produção.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• Introdução ao PCP;
• Atividades do PCP;
• Sistemas Produtivos.
UNIDADE Atividades de PCP e Tipos de Sistemas Produtivos
Contextualização
Imagine que você organizará uma festa de aniversário. Para isso, você deverá planejar 
onde será o local da festa, quem fará os docinhos, o bolo de aniversário e os salgados, 
quem irá tocar a música etc. O planejamento desses itens deverá levar em consideração a 
quantidade de pessoas que será convidada, avaliar os recursos disponíveis para a realiza-
ção do evento, como dinheiro, datas disponíveis de cozinheiros(as) e espaço para eventos. 
Mesmo com tudo planejado e devidamente organizado, durante o evento, será necessário 
controlar as pessoas que entram na festa, para garantir que só entrem pessoas convidadas 
e que tudo está acontecendo conforme o planejado.
O planejamento e controle dessa festa de aniversário pode ser associado, de maneira 
superficial, ao que está envolvido no PCP.
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Introdução ao PCP
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) diz respeito às atividades que tentam 
conciliar as demandas externas, de clientes e mercado, com os recursos da operação, 
de modo a entregar o serviço ou bem. O PCP fornece os sistemas, procedimentos e 
decisões que juntam diferentes aspectos do suprimento e da demanda.
Consideremos, por exemplo, o modo como uma compra de comida em um restau-
rante é organizada. Quando o cliente chega e escolhe dentre as opções disponíveis, parte 
do planejamento e execução do restaurante já aconteceu. Podemos citar que a equipe 
do restaurante já planejou e organizou sua equipe de garçons, caixas, número de mesas 
e cadeiras disponíveis, assim como o número de garfos, facas, pratos e outros utensílios. 
Cuidados de higiene já foram tomados e, muitas vezes, até brindes após as refeições, 
como café e/ou chá, já foram providenciados nos locais de saída do restaurante. Para 
tanto, é necessário que o pessoal e as instalações estejam preparados para as atividades 
que irão ocorrer no serviço desse restaurante. Há a necessidade de planejamento dessas 
atividades, coordenação com a equipe e preparação para possíveis imprevistos como, por 
exemplo, reclamações sobre o sabor da comida. É dessa forma que podemos entender a 
necessidade de planejamento e controle de produção.
Para que um sistema produtivo transforme insumos em produtos (bens e/ou serviços), 
ele precisa ser pensado em termos de prazos. Planos são feitos e ações são disparadas 
com base nesses planos, para que, transcorridos os prazos, os eventos planejados pelas 
empresas venham a se tornar realidade. De forma geral, pode-se dividir o horizonte de 
planejamento de um sistema produtivo em três níveis: o longo, o médio e o curto prazo 
(TUBINO, 2017).
Qual é a diferença entre planejamento e controle?
As atividades de planejamento dizem respeito à formalização do plano que deverá 
acontecer durante a execução das operações. Já as atividades de controle dizem respeito 
ao que é feito, de modo a garantir que as ações sejam executadas conforme o planeja-
mento. Apesar dessa distinção, para melhorar o entendimento didático sobre o assunto, 
alguns especialistas afirmam que as duas atividades podem não ser distinguidas em 
algumas situações (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
A Figura 1 mostra a relação entre o planejamento e controle e o tempo (longo, médio 
e curto prazos) .
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UNIDADE Atividades de PCP e Tipos de Sistemas Produtivos
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Importância do planejamento ou controle 
Planejamento e Controle de Longo Prazo
• Usa previsões de demanda agregadas
• Determina recursos de forma agregada
• Objetivos estabelecidos em grande
parte em termos �nanceiros
Planejamento e Controle de Médio Prazo
• Usa previsões de demanda parcialmente
 desagregadas
• Determina recursos e contingências
• Objetivos estabelecidos em termos
 �nanceiros e operacionais
Planejamento e Controle de Curto Prazo
• Usa previsões totalmente desagregadas
 ou demanda real
• Faz intervenções nos recursos para
 corrigir desvios dos planos
• Considerações ocasionais (caso a caso)
 dos objetivos operacionais
CONTROLE 
PLANEJAMENTO 
Figura 1 – Atividades de planejamento e controle em relação ao horizonte de tempo
Fonte: Adaptada de SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018
Atividades do PCP
As atividades de PCP podem ser classificadas em (SLACK; BRANDON-JONES; 
JOHNSTON, 2018):
• Carregamento;
• Sequenciamento;
• Programação;
• Monitoramento e controle.
Carregamento
Carregamento é a quantidade de trabalho alocada para um centro de trabalho 
(SLACK ; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018). Nesse sentido, devemos levar em 
consideração o número de horas disponíveis de cada recurso da fábrica, tendo em conta 
a sua disponibilidade – ou seja, deve-se descontar paradas para set up, manutenção e 
outras pausas previstas.
Por exemplo, uma máquina instalada no chão de fábrica de uma empresa está dispo-
nível, teoricamente, 168 horas por semana. Entretanto, isso não significa necessaria-
mente que as 168 horas de trabalho possam ser carregadas nessa máquina. Por alguns 
períodos, a máquina não pode funcionar; por exemplo, pode não estar disponível nos 
feriados e fins de semana. Assim, a carga atribuída à máquina deve levar isso em consi-
deração. Quando a máquina está disponível para o trabalho, outras perdas reduzem 
mais o tempo disponível. Por exemplo, pode-se perder algum tempo enquanto é feita a 
troca (setup) de um componente por outro, durante a fabricação. Se a máquina quebrar, 
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ela não estará disponível. Se houver dados disponíveis de confiabilidade da máquina, 
isso deve também ser levado em consideração. Às vezes, a máquina pode ficar espe-
rando a chegada de peças ou ficar “ociosa” por algum outro motivo. Outras perdas 
podem incluir tolerância pelo trabalho da máquina abaixo de sua velocidade ideal (por 
exemplo, porque sua manutenção não foi feita devidamente) ou tolerância para “perdas 
de qualidade” ou defeitos que a máquina possa produzir. Sem dúvida, muitas dessas 
perdas deveriam ser pequenas ou inexistentes em uma operação bem gerenciada. Entre-
tanto, o tempo valioso disponível para uma operação produtiva, mesmo nas melhores 
operações, pode estar significativamente abaixo do tempo máximo disponível (SLACK; 
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Sequenciamento
O sequenciamento é a atividade do PCP que ordena a sequência dos serviços ou 
operações que serão executados. Essa sequência pode ser determinada por diversos 
fatores, como clientes prioritários, primeiro a chegar, prazo de entrega e/ou outra estra-
tégia da empresa. As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são estabelecidas 
de acordo com as regras que melhor funcionam para a empresa. Algumas delas estão 
resumidas a seguir.
Restrições físicas
A natureza física dos inputs processados pode determinar a prioridade do trabalho. 
Por exemplo, em uma operação que utilize leite sem lactose e leites convencionais, o 
leite sem lactose deverá ir primeiro do que o convencional. Dessa forma, não há risco 
que haja lactose em leites sem lactose, o que seria grave para pessoas com alergia. Além 
disso, minimizaria o tempo de set up. Esse mesmo raciocínio pode ser aplicado para 
cores claras primeiro, ao invés de escuras, e outras análises físicas que podem ser feitas 
em produtos.
Prioridade do cliente
Nesse caso, o sequenciamento pode ser determinado de acordo com clientes prioritá-
rios, de modo que um item ou serviço de um cliente seja processado na frente dos outros. 
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), essa abordagemé tipicamente usada 
por operações cuja base de clientes é dispersa, formada por uma massa de pequenos 
clientes, e alguns deles muito grandes e importantes. Por exemplo, em casos de priori-
dade de clientes em aviões, em que percebemos diferentes classes (classe golden, classe 
executiva, classe básica), que possuem diferentes prioridades de entrada na aeronave, 
de serviços de bordo, dentre outros. Vale salientar que o sequenciamento prioritário de 
clientes, embora forneça alto nível de serviço a alguns, pode prejudicar o serviço prestado 
a muitos outros. Isso pode baixar o desempenho global da operação se os fluxos de traba-
lho forem interrompidos para acomodar clientes importantes.
Data Devida (DD) ou Data Prometida
O sequenciamento de acordo com a data devida é aquele em que a ordem das ativi-
dades é feita de acordo com os prazos de entrega, isto é, de acordo com o momento 
em que o serviço/produto deve ser entregue. Por exemplo, um serviço de suporte, como 
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UNIDADE Atividades de PCP e Tipos de Sistemas Produtivos
uma unidade de impressão, frequentemente será indagado sobre quando as cópias serão 
entregues e, então, a sequência de trabalho será feita conforme essa data devida (SLACK; 
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Primeiro a entrar, primeiro a sair (FIFO – First in, First Out)
Nesse caso, as operações são sequenciadas de acordo com a chegada de pedidos. Isso 
é chamado “primeiro a entrar, primeiro a sair” (first in first out – FIFO). Por exemplo, 
filas comuns de supermercados, casas lotéricas e outros serviços seguem o atendimento 
FIFO, ou seja, os primeiros a chegar são os primeiros a serem atendidos. Desse modo, 
as filas ordenam a chegada dos clientes e permitem que essa lógica de sequenciamento 
seja seguida. Em parques temáticos, uma fila única pode ser criada, de modo que con-
torne a área do saguão até as bilheterias. Quando os clientes chegam à frente da fila, o 
atendimento é feito no próximo guichê livre.
Último a entrar, primeiro a sair (LIFO – Last in, First Out)
Último a entrar, primeiro a sair (last in, first out – LIFO) é um método de sequen-
ciamento geralmente selecionado por razões práticas. Por exemplo, descarregar um 
elevador é mais eficiente com o método LIFO, uma vez que há apenas uma porta para 
entrada e saída. Produtos que são colocados primeiro em caminhões são os últimos a 
serem retirados, pois ficam menos acessíveis.
Tempo de operação mais longa (LOT – Longest Operation Time)
Nesse tipo de sequenciamento, as atividades com duração mais longa têm prioridade . 
Assim, é possível ocupar os centros de operações com operações longas primeiro e 
deixar por último as operações rápidas, diminuindo a exaustão.
Tempo de operação mais curto (SOT – Shortest Operation Time)
A maioria das operações em algum momento fica limitada pela disponibilidade de 
caixa. Nessas situações, as regras de sequenciamento podem ser ajustadas para privi-
legiar os trabalhos mais curtos; isso é denominado sequenciamento pela operação de 
tempo mais curto. Esses trabalhos podem ser faturados e o pagamento recebido para 
facilitar os problemas de fluxo de caixa. Trabalhos maiores, que tomam mais tempo, 
não permitem rápido faturamento. O SOT tem o efeito de melhorar o desempenho 
de entrega se a unidade de medição da entrega for o número de trabalhos. Entretanto, 
pode afetar negativamente a produtividade total e prejudicar o atendimento aos clientes 
maiores (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Analise os tempos, datas e prazos de um determinado centro de trabalho, apresentado na 
Tabela abaixo. Pergunta-se: Em que sequência os traba lhos devem ser ranqueados, anali-
sando-se as regras abaixo?
Tabela 1
Trabalho Dia do Recebimento da Ordem
Tempo de 
Produção (Dias) Data de Entrega
A 110 20 180
B 120 30 200
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Trabalho Dia do Recebimento da Ordem
Tempo de
Produção (Dias) Data de Entrega
C 122 10 175
D 125 16 230
E 130 18 210
Fonte: Adaptada de SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018
a. FIFO.
b. EDD.
c. SOT.
d. LOT.
Resolução: Para resolvermos a questão, podemos usar cada estratégia solicitada e calcular 
o tempo de atraso total. Dessa forma, poderemos “testar” qual das estratégias de sequen-
ciamento minimizará o atraso total, conforme as T abelas a seguir:
Tabela 2 – FIFO
Sequência
de Trabalhos Tempo de Processo (Dias) 
Tempo de 
Início 
Tempo de 
Término 
Data 
Devida Atraso 
A 20 110 130 180 0 
B 30 130 160 200 0 
C 10 160 170 175 0 
D 16 170 186 230 0 
E 18 186 204 210 0 
Tempo total do processamento 850 Atraso Médio 0
Tempo médio do processamento 170 
Tabela 3 – DD
Sequência
de Trabalhos Tempo de Processo (Dias) 
Tempo
de Início 
Tempo de 
Término 
Data 
Devida Atraso 
C 10 110 120 175 0 
A 20 120 140 180 0 
B 30 140 170 200 0 
E 18 170 188 210 0 
D 16 188 204 230 0 
Tempo total do processamento 822 Atraso Médio 0
Tempo médio do processamento 164,4 
Tabela 4 – SOT
Sequência
de Trabalhos Tempo de Processo (Dias) 
Tempo
de Início 
Tempo de 
Término 
Data 
Devida Atraso 
C 10 110 120 175 0 
D 16 120 136 230 0 
E 18 136 154 210 0 
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UNIDADE Atividades de PCP e Tipos de Sistemas Produtivos
Sequência 
de Trabalhos Tempo de Processo (Dias) 
Tempo 
de Início 
Tempo de 
Término 
Data 
Devida Atraso 
A 20 154 174 180 0 
B 30 174 204 200 4 
Tempo total do processamento 788 Atraso Médio 0,8
Tempo médio do processamento 157,6 
Tabela 5 – LOT
Sequência 
de Trabalhos Tempo de Processo (Dias) 
Tempo 
de Início 
Tempo de 
Término 
Data 
Devida Atraso 
B 30 110 140 200 0 
A 20 140 160 180 0 
E 18 160 178 210 0 
D 16 178 194 230 0 
C 10 194 204 175 29 
Tempo total do processamento 876 Atraso Médio 5,8
Tempo médio do processamento 175,2 
De acordo com os resultados encontrados, pode-se decidir entre o melhor sequenciamento, 
escolhendo a operação que minimiza o tempo de processamento ou que minimiza os atrasos 
de operação. Dessa forma, as escolhas de sequenciamento ficariam entre as regras SOT, FIFO 
e DD. A empresa deve priorizar aquela que se adéqua melhor a sua operação e estratégia.
Em situações reais, podemos nos reunir com os gerentes de uma empresa e realizar 
um brainstorming a respeito da melhor estratégia a ser adotada. Em caso de exercícios 
e provas, é possível que a própria questão solicite o objetivo de estratégia de sequencia-
mento pretendido.
Programação
Após ser definida a sequência das operações, deveremos elaborar a programação. 
As atividades de programação estão relacionadas com o planejamento de quando os bens 
ou serviços deverão ser operados, de maneira mais detalhada, conforme um cronograma.
Segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018), programações são declarações 
comuns de volume e tempo em muitos ambientes de consumo. Nesse caso, deveremos 
analisar os horários disponíveis, a demanda necessária e organizar os horários em que 
cada centro operará determinado produto, de modo que seja possível atender à demanda.
A atividade de programação é uma das tarefas mais complexas na administração da 
produção. Primeiro, os programadores devem lidar simultaneamente com vários tipos 
diferentes de recurso. As máquinas terão capacidades e capacitações diferentes; o pessoal 
terá habilidades diferentes. O número de programações possíveis aumenta rapidamente à 
medida que o número de atividades e processos aumenta.
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Programação para frente e para trás
A programação para a frente consiste em iniciar o trabalho tão logo ele chegue. A pro-
gramação para trás inicia o trabalho no último momento possível, sem que ele sofra atraso 
(SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Por exemplo, imaginemos que uma lavanderia leve seis horas para lavar, secar e passar 
um lote de macacões. Se o trabalho for entregue às 8 h e retirado às 16 h, há mais de seis 
horas disponíveis para fazer o trabalho. A Tabela 6 mostra os diferentes tempos de início 
de cada trabalho, dependendo de a programação ser para frente ou para trás (SLACK; 
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Tabela 6
Tarefa DuraçãoTempo de Início(Para trás)
Tempo de Início
(Para frente)
Passar 1 Hora 15h 13h
Secar 2 Horas 13h 11h
Lavar 3 Horas 10h 8h
Fonte: Adaptada de SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018
A escolha entre as programações para frente e para trás depende bastante das cir-
cunstâncias. Em teoria, tanto o planejamento de necessidade de materiais (material 
 requirement planning – MRP, próximas unidades) quanto a programação enxuta ou 
plane jamento just in time (JIT, próximas unidades) usam a programação para trás, inici-
ando o trabalho apenas quando for necessário. Entretanto, na prática, os usuários do 
MRP tendem a permitir muito tempo para cada tarefa ser concluída e, assim, cada tarefa 
não é iniciada no último momento possível. Em comparação, o just in time tem início, 
como o nome diz, em cima da hora (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Monitoramento e controle
A atividade de monitoramento e controle é feita após as outras atividades, durante a 
verificação se as operações estão acontecendo conforme o planejado. Qualquer desvio 
dos planos pode ser retificado por algum tipo de intervenção na operação, que por si 
só, provavelmente, envolverá algum replanejamento.
A Figura 2 resume as atividades envolvidas em um ciclo de monitoramento e controle . 
A saída de um centro de trabalho é monitorada e comparada com o plano que indica o 
que esse centro deve fazer. Desvios desse plano são considerados por meio da atividade 
de replanejamento e das intervenções necessárias feitas no centro de trabalho que 
( supostamente) garantirão que o novo plano seja executado. Entretanto, qualquer desvio 
eventual da atividade planejada será detectado e o ciclo, repetido (SLACK; BRANDON-
-JONES; JOHNSTON, 2018) .
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UNIDADE Atividades de PCP e Tipos de Sistemas Produtivos
Operação
Planos
Comparar/
replanejar
MonitorarIntervenção
Entrada Saída
Figura 2 – Ciclo de monitoramento e controle
Fonte: Adaptada de SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018
Tipos de controle
Controle empurrado e controle puxado
Um elemento de controle é a intervenção periódica nas atividades da operação. Uma 
decisão importante é o modo de realizar essa intervenção. A distinção-chave está entre os 
sinais da intervenção que empurram o trabalho no decorrer dos processos da operação e 
os que puxam o trabalho apenas quando é necessário.
Em um sistema de controle empurrado, a partir da demanda gerada pelo MPS 
(Plane jamento Mestre da Produção), as necessidades de quantidades de itens são calcu-
ladas, conforme a estrutura de cada produto, pelo sistema de necessidades de mate-
riais (MRP). Uma vez dimensionadas as necessidades, estas passam por um sistema de 
sequen ciamento para gerar prioridades, ficando, então, disponíveis para a emissão e sua 
liberação aos setores produtivos, que, durante o período de programação, as executarão. 
Atualmente, as atividades de sequenciamento podem ser informatizadas em softwares, ou 
módulos específicos, chamados de APS (Sistema de Programação Avançada) (TUBINO , 
2017). Dessa forma, a quantidade a ser produzida também é calculada e controlada de 
acordo com a estimativa de previsão de demanda que empurra a ordem de produção e 
os próximos estágios necessários.
Assim, cada centro de trabalho empurra o trabalho sem levar em consideração se o 
centro de trabalho seguinte poderá executá-lo imediatamente. Os centros de trabalho são 
coordenados pelo sistema central de planejamento e controle. Entretanto, na prática, há 
muitas razões pelas quais as condições reais diferem das planejadas. Como consequência, 
tempo ocioso, estoque e filas caracterizam frequentemente sistemas empurrados.
Por outro lado, em um sistema de controle puxado, as ordens de produção são 
geradas a partir do acionamento do pedido do cliente. Este poderá ser o cliente externo , 
assim como clientes internos, entre estágios, que solicitem a quantidade necessária. 
O cliente atua como o único “gatilho” para a movimentação. As necessidades de mate-
riais resultantes da aplicação do MRP (incluindo as de períodos futuros) são utilizadas 
como previsão de demanda para o dimensionamento de estoques (supermercados), que 
ficam à disposição dos centros de trabalho clientes dentro da fábrica. Essa programação 
é chamada de “puxada”, porque quem autoriza a produção é o cliente interno que puxa 
o lote kanban do supermercado (TUBINO, 2017).
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Tambor, pulmão e corda
O conceito de tambor, pulmão e corda vem da teoria das restrições (theory of 
constraints – TOC) e de um conceito denominado tecnologia de produção otimizada 
(optimized production technology – OPT), originalmente descritos por Eli Goldratt em 
seu livro A meta. É uma ideia que ajuda a decidir exatamente onde o controle deve 
ocorrer em um processo.
Nesse tipo de controle, o gargalo ditará o ritmo de produção e, assim, será o tambor 
que, ao bater, informa, por meio da corda, que o primeiro estágio deve operar e o que ele 
deve começar a produzir e em que quantidade. O pulmão corresponderá a um estoque de 
segurança para assegurar que o gargalo não perca o ritmo de produção (FERNANDES; 
GODINHO, 2010). A Figura 3 apresenta o controle pulmão, tambor e corda.
Tambor do gargalo
estabelece o ritmo
Corda de comunicação controla
atividades anteriores 
Pulmão de
estoque
Atividade A Atividade B Atividade C Atividade D Atividade E
Corda de comunicação controla
atividades anteriores
Figura 3 – Tambor, pulmão e corda
Fonte: Adaptada de SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018
Sistemas Produtivos
Os processos de operação e produção em empresas são estudados conforme a sequ-
ência de inputs, process, output, isto é, entradas, processamento e saída. Um sistema 
produtivo será tão mais eficiente quanto consiga sincronizar a passagem de estratégias 
para táticas e de táticas para operações de produção e venda dos produtos solicitados 
(TUBINO, 2017).
Considerando esses aspectos, os principais sistemas produtivos podem ser:
• Sistema produtivos contínuos: é um tipo de sistema no qual há pouca variedade 
de itens e grande capacidade de volume de produção. Ele é caracterizado por 
abranger produtos como, por exemplo, produção de combustíveis;
• Sistema produtivos em massa: são caracterizados por grande volume de pro-
dução e baixa variedade, além disso, são intermitentes e, assim, geram produtos 
discretos. Normalmente, todos os produtos são feitos em uma mesma linha com a 
mesma sequência de operações;
• Sistemas repetitivos: os sistemas repetitivos ou de produção em lotes possuem vari-
edade e volume de produção moderados, assim como produção intermitente. Nesse 
caso, os itens fabricados num setor produtivo não têm o mesmo roteiro de fabricação;
• Sistema de produção sob encomenda: nesse caso, são feitos produtos complexos 
e especiais, muitas vezes únicos. Os roteiros de fabricação podem mudar, conforme 
a necessidade do projeto.
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UNIDADE Atividades de PCP e Tipos de Sistemas Produtivos
Nesse sentido, a Figura 4 apresenta um resumo das características básicas de cada 
um dos quatro tipos de sistemas produtivos (TUBINO, 2017).
Contínuos
Massa
Alta
Alta
Altos
Demanda/Volume de Produção
Flexibilidade/Variedade de itens
Lead Time Produtivo
Custos
Baixa
Baixa
Curto Longo
Baixos
Repetitivos
em Lotes
Sob
Encomenda
Figura 4 – Características básicas de sistemas de produção
Fonte: Adaptada de TUBINO, 2017
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Administração da Produção
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. C apítulo 10: Planejamento e Con-
trole. In.: Administração da Produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2002 . (e-book)
Planejamento e controle da produção: teoria e prática
TUBINO, D. F. C apítulo 1: PCP e Sistemas Produtivos. In.: Planejamento e controle da 
produção: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017. (e-book)
Administração da produção e operações
RITZMAN, L. P. KRAJEWSKI, L. J. C apítulo 2: Gerenciamento de processos. In.: Admi-
nistração da produção e operações.São Paulo: Prentice Hall, 2004. (e-book)
 Leitura
Proposta de um sistema de controle da produção para fabricantes de calçados que operam sob encomenda
https://bit.ly/3AjnGVw
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UNIDADE Atividades de PCP e Tipos de Sistemas Produtivos
Referências
FERNANDES, F. C. F.; GODINHO, M. F. Planejamento e controle da produção. São 
Paulo: Atlas, 2010.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 
8. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
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