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CULTURA 
ORGANIZACIONAL
E EDUCAÇÃO 
Sonia Lopes da Silva.
Cultura Organizacional e 
Educação
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Projeto gráfico e diagramação: Sérgio Ramos, Mário Gomes e Tiago da Rocha
Diagramação: Hera
Silva, Sonia Lopes da. 
Cultura Organizacional e Educação, Guia de Estudo: Recife: Grupo Ser Educacional, 2019.
Cultura Organizacional e Educação.
Apresentação do autor
Sonia Lopes da Silva
Doutora em Administração (UNR), Mestre em Patrimônio Histórico (UFRJ), Especialista em 
Gerenciamento de Projetos (FGV) e certificada como Project Management Professional 
pelo Project Management Institute, Arquiteta (UFRJ), Formação (SLAC) e atuação em 
Coaching. Professora Convidada em MBAs da FGV Management e UFF (LATEC). Atua em 
em diversos tipos e portes de projetos desde 1989.
Certificações internacionais: 
 l Project Management Professional (PMI);
 l Certified Scrum Master (Scrum Alliance);
 l Personal Coach (SLAC com reconhecimento do European Mentoring & Coaching; 
Council e da International Association of Coaching (IAC).
Publicou os seguintes livros: 
 l Negociação (2009 – Série Cademp – editora FGV); 
 l Métodos ágeis para arquitetos e profissionais criativos (2015 – Brasport); 
 l Sustentabilidade: gestão estratégica na prática (2018 – Brasport).
Fundadora da empresa TIP Projetos que atua em aspectos técnicos e humanos do 
gerenciamento de projetos, elaborando modelos personalizados para a necessidade de 
cada cliente. 
Sumário
Unidade 1 – Fundamentos da Cultura Organizacional 
1.1 Conceitos 
1.1.1 Organização 
1.1.2 Cultura
1.1.3 Cultura organizacional 
1.1.4 Clima organizacional 
1.2 Histórico
1.2.1 Evolução do pensamento administrativo
1.2.2 O que é motivação? 
1.2.3 Principais teorias sobre a motivação 
1.3 Visões Contemporâneas 
1.4 Mudança Organizacional 
Unidade 2 – Cultura e Clima Organizacional
2.1 Categorias de Análise da Cultura Organizacional 
2.1.1 Dimensões da cultura organizacional 
2.1.2 Elementos 
2.1.3 Tipos de cultura 
2.1.4 Outros componentes a serem considerados na análise da cultura organizacional
2.2 Influências sobre o Clima Organizacional 
2.2.1 Valores
2.2.2 Comprometimento
2.2.3 Poder
2.2.4 Liderança 
Unidade 3 – A Escola como Organização 
3.1 Uma Leitura a Partir das Visões de Cultura Organizacional 
3.2 Elementos Específicos 
3.2.1 Relações de poder 
3.2.2 Participação da comunidade e seus diversos atores 
3.2.3 Projeto pedagógico: teorias e práticas 
3.2.4 Currículo e práticas educacionais como espelhos da cultura escolar 
Unidade 4 – A Escola como Empreendimento 
4.1 O Que a Escola Pode Aprender com Outras Organizações 
4.1.1 Gestão de pessoas por competências 
4.1.2 Liderança 
4.1.3 Motivação 
4.1.4 Qualidade de vida no trabalho e clima organizacional 
4.2 O Que e como Aprender com a Própria Experiência 
4.2.1 Melhoria contínua e lean (o mundo ágil) 
4.2.2 Ciclo PDCA 
Carta de boas-vindas ao estudante
Prezado estudante,
Você pode estar se perguntando por que estudar cultura organizacional em um curso de 
Pedagogia. 
A partir do entendimento do conceito de cultura organizacional e de sua evolução ao 
longo do tempo, você perceberá que a cultura de uma organização é composta por 
diversos elementos e pode influenciar toda a comunidade (colaboradores em geral, 
alunos e pais). É preciso entender a organização como um todo, inclusive diretrizes que 
não são visíveis em um primeiro momento, mas que interferem em como você realiza seu 
trabalho, se comporta e desenvolve projetos. 
Nesta análise da cultura, abordam-se as relações de poder, a participação de diversos 
atores e as práticas educacionais. 
A escola é um tipo de organização que influencia e é influenciada pelo contexto mundial. 
Assim, a escola pode aprender com outras organizações práticas relativas à gestão de 
pessoas, liderança, motivação e qualidade de vida. A sociedade tem evoluído rapidamente 
e a escola e sua cultura precisam se adaptar a essa mudança. 
Aproveite a disciplina! Desenvolva sua observação e análise dos ambientes organizacionais 
dos quais você participa. 
Bem-vindos e tenham todos um 
ótimo aprendizado!
ix
Objetivos gerais da disciplina
Ao final desta disciplina, esperamos que você seja capaz de:
 l Identificar os principais conceitos sobre cultura organizacional, estabelecendo diálogo 
com o universo escolar.
 l Refletir sobre as visões de cultura organizacional e as relações que se constroem na 
escola.
 l Reconhecer os elementos específicos de análise da escola como organização, a partir 
de categorias como: poder, valores, liderança, participação e outras.
 l Estabelecer as relações entre o projeto político-pedagógico e a cultura organizacional 
escolar.
 l Entender o que as organizações, como empreendimentos, podem oferecer à escola.
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Unidade 1
Fundamentos da 
Cultura Organizacional
2
Unidade 1
Objetivos da Unidade
Ao final desta unidade esperamos que você seja capaz de:
• compreender o conceito de cultura organizacional e os impactos que ela pode 
exercer sobre você e o seu trabalho;
• conhecer o surgimento da disciplina e a evolução da aplicação desta ao longo do 
tempo nas empresas;
• reconhecer, a partir dos conceitos estudados e das diversas teorias existentes, 
os elementos que constituem o clima educacional na empresa em que você 
trabalha;
• reconhecer e traçar perspectivas de mudanças organizacionais.
Contextualizando
Você já percebeu que os diversos ambientes organizacionais que frequentamos são 
diferentes? Não só fisicamente, como cores e aspectos estéticos dos móveis, mas também 
como as pessoas se comportam e o que valorizam. 
Este “ambiente” é resultado de regras explícitas e implícitas que compõem a cultura 
organizacional e pode ser observado em diversos tipos de organização (desde lanchonetes 
do tipo fast-food, restaurantes, ONGs, escritórios de advocacia, igrejas e até instituições 
militares), com características próprias herdadas de seus fundadores e adquiridas ao 
longo de sua trajetória. 
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Entendendo os Conceitos
Mas, afinal, o que é cultura organizacional? 
Faremos uma caminhada pelos conceitos básicos e a evolução da cultura organizacional 
até a realidade contemporânea. 
1.1 Conceitos 
Nesta seção vamos abordar diversos conceitos que servirão de base para o 
desenvolvimento de diferentes discussões ao longo do curso.
1.1.1 Organização 
Você já se deu conta de quanto o conceito de organização é amplo? Pode se referir a 
empresas que geram lucro ou sem fins lucrativos, a diversos tipos de instituições, desde 
conselhos profissionais a associações de moradores, de instituições militares a igrejas, 
órgãos do governo, enfim, existem muitos tipos de organizações e cada uma tem sua 
própria cultura. 
Podemos definir organização como uma associação de pessoas com objetivosespecíficos 
que tem como razão de existir o cumprimento desses objetivos. 
Quando pensamos na escola como organização, identificamos simplificadamente 
o objetivo de ensinar um conjunto de conhecimentos e habilidades a alunos em 
determinada faixa etária, por um método específico, e todo o grupo de colaboradores 
deve estar alinhado com este propósito. 
1.1.2 Cultura 
O que é cultura? A partir de uma delimitação geográfica, entende-se cultura como um 
conjunto de características e comportamentos de um grupo de pessoas que vive em uma 
região. Um exemplo comum é caracterizar os ingleses como pontuais e os latinos como 
muito passionais. 
Um cuidado especial deve ser tomado em relação aos estereótipos – imagens 
preconcebidas e que são definidas como verdades irrefutáveis (Figura 1). Ao nos referirmos 
a pessoas de determinada região geográfica, precisamos ficar atentos a outras influências 
que esses indivíduos receberam, como valores familiares, religião e oportunidades de viajar; 
portanto, nem todas as pessoas nascidas em uma região serão exatamente como descritas 
em algum site da internet. Se você se basear exatamente em um perfil que encontrou em 
algum site, sem visão crítica, pode estar sendo vítima de um estereótipo e tomar decisões 
erradas, o que dificilmente aconteceria se você trabalhasse com o quadro real.
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Figura 1 Estereótipo do francês: bebe vinho, usa boina e cachecol, e carrega o pão 
embaixo do braço. Será que todos são assim? Tenho amigos franceses que fogem 
completamente a este estereótipo. 
Crédito: © izusek | iStockphoto.com
Para maior aprofundamento na questão cultural leia o artigo Diferenças culturais, 
interculturalidade e educação em direitos humanos, escrito pela professora Vera Maria 
Ferrão Candau. 
CANDAU, V.M.F. Diferenças culturais, interculturalidade e educação em 
direitos humanos. Educ Soc., Campinas, v. 33, n. 118, p. 235-50, Mar. 2012. 
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0101-
73302012000100015&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 22/02/2019.
Saiba mais
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1.1.3 Cultura organizacional 
A cultura de uma organização é formada pelo conjunto de hábitos, crenças, valores, 
tradições, regras e tabus, que é compartilhado por seus membros nos diversos níveis 
hierárquicos, criando uma identidade para todo o grupo, que se reflete no modo como 
as pessoas tomam decisões, tratam os clientes, negociam, comunicam-se, produzem e 
relacionam-se entre si e com o mercado.
A cultura organizacional é a personalidade da organização, mas não é algo pronto e 
acabado; está em contínua transformação, já que a organização está inserida em um 
contexto socioeconômico-cultural que muda, e para isso, o ideal é que ela seja forte, 
flexível e adaptável. 
Com muita frequência a cultura organizacional é representada por um iceberg, porque 
apenas uma pequena parte do que a compõe é visível e facilmente comunicada pela 
organização para os novos membros, enquanto a maioria dos componentes – afetivos, 
emocionais e psicológicos – são invisíveis (Figura 2).
Figura 2 Iceberg da cultura organizacional: apenas parte de seus componentes são 
facilmente identificados. 
Crédito: © pukrufus | iStockphoto.com.
Na parte material, têm-se: missão, visão, procedimentos e regras escritas, código de ética, 
estrutura organizacional, plano de cargos e salários, metodologias utilizadas, padrão de 
vestimenta e imagem física do ambiente, como cores e padrão de modernidade.
6
Na parte não material, encontram-se: tabus, padrões de influência e poder, percepção 
e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo, crenças, valores e expectativas, 
relações afetivas e padrões de integração intergrupais.
A cultura organizacional define como os funcionários devem se comportar, o que devem 
dizer e até mesmo o que vestir. 
A cultura será influenciada por:
 l região na qual a organização está inserida;
 l origem da organização (internacional, familiar etc.);
 l tipo de organização (pública ou privada);
 l estilo de liderança, entre outros. 
O que pode impactar em:
 l rotatividade dos funcionários; 
 l lealdade;
 l comprometimento; 
 l seleção de novos membros; 
 l forma de socialização. 
De modo geral, quando um novo funcionário chega a uma organização, ele recebe 
informações sobre o que é visível na cultura organizacional (Figura 3). É comum que este 
indivíduo cometa certas “gafes”, pois ainda não conhece as crenças e os tabus implícitos, 
mas compartilhados, pelo grupo. Esse aprendizado leva tempo. 
Você já leu algum manual de conduta de uma empresa? Existe grande variação entre 
eles, mas no blog indicado a seguir, há sugestões sobre o conteúdo desse material: 
ADMINISTRADORES. O que deve ter no manual de conduta de uma empresa? 
Disponível em: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-que-deve-ter-
no-manual-de-conduta-de-uma-empresa/35851/. Acesso em: 22/02/2019.
Saiba mais
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Figura 3 Procedimentos e regras escritas compõem o “kit de boas-vindas” do novo 
funcionário. 
Crédito: © tumsasedgars | iStockphoto.com.
Na maioria das vezes, a seleção de novos funcionários não considera seus valores pessoais 
nem seu alinhamento com as características da organização. O recrutador avalia apenas as 
questões técnicas. Nesses casos, o risco é grande, pois, ao não se adaptar à organização e 
sua cultura, o novo membro será demitido ou pedirá demissão, ocasionando novo custo 
de contratação. O processo seletivo terá êxito quando identificar um novo membro que, 
além de competente tecnicamente, apresente valores compatíveis com os da organização. 
Você viu o filme O diabo veste Prada (2006, Diretor: David McKenna)?
Observou que os valores pessoais de Miranda Priestly e Andy Sachs eram muito 
diferentes?
Miranda, com seu perfil autoritário, determinou a cultura da organização e foi 
responsável por um clima organizacional tenso, devido às pressões impostas, e não 
muito propício à adaptação de novos funcionários. 
Saiba mais
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Algumas vezes o novo funcionário passa não só por um processo seletivo que o avalia 
em suas diversas dimensões, mas também por uma adaptação antes de alcançar a 
produtividade esperada. Mas isso não ocorre em todas as organizações.
Você já pensou em como deve ser feito o processo de seleção de novos funcionários 
para uma organização? Sugerimos a leitura do artigo O processo de seleção de pessoal, 
escrito pelos professores Maria José Amato e Richard Kanner. 
AMATO, M.J.A.L.; KANNER, R. O processo de seleção de pessoal. Rev Adm Empres., São 
Paulo, v. 6, n. 18, p. 127-36, Mar. 1966. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901966000100003&lng=en&nrm=iso>. Acesso 
em: 22/02/2019. 
De olho
Será que as culturas de diferentes organizações são uniformes? E dentro de uma mesma 
empresa? 
Veremos diversos tipos de variações, não apenas em valores, crenças e regras de cada 
organização, mas também na percepção de seus diversos membros. A seguir serão 
apresentadas algumas variações.
Cultura organizacional forte ou densa
Se uma cultura organizacional é coesa e está disseminada pelos membros da organização, 
de modo que eles compartilhem valores essenciais, pode-se dizer que esta é uma cultura 
forte e que é possível obter alto desempenho deles por apresentarem níveis incomuns de 
motivação e lealdade, compartilhando as mesmas crenças, ideais, valores e métodos de 
fazer negócio.
Cultura organizacional de alto desempenho
A cultura organizacional de alto desempenho é densa, mas ao mesmo tempo é flexível 
e adaptável para que rapidamente se ajuste às novas necessidades do mercado e da 
cultura local. Quando novas gerações chegam ao mercado, normalmente apresentam 
novos desejos, principalmente em uma época de grandes evoluções tecnológicas. O 
mercado percebeu recentemente uma geração que não busca a posse de bens como casa 
e automóveis. Essa geração quer a experiência de uso, e nesse contexto surgem UBER e 
AIRBNB.
A organização que não se adapta àsmudanças necessárias “morre”. 
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Subcultura 
Nem toda organização tem uma cultura forte e coesa. Há situações em que, em parte da 
organização (setor ou área de negócio), encontram-se subculturas diferenciadas entre si, 
o que ocorre muitas vezes pela natureza do trabalho ou pelo perfil do líder. Mas deve-se 
atentar para que, mesmo existindo algumas subculturas, ainda exista uma coesão do todo, 
como no caso dos valores principais da organização. Os valores são identificados para que 
a equipe tenha uma referência de comportamento; eles não são negociáveis.
Se uma organização define que seus valores são: diversidade, inclusão e satisfação de 
clientes e parceiros, o fato de indivíduos de um setor se vestirem de modo diferente 
do outro não altera em nada os valores. A coesão do todo continua existindo, embora 
visualmente, muitas vezes, se alguém considerar apenas a roupa, os funcionários pareçam 
trabalhar em empresas diferentes.
Contracultura
Quando essa “cola” entre as subculturas não existe e um grupo rejeita o que a organização 
representa, cria-se uma contracultura, enfraquecendo a organização. Normalmente surge 
em momentos de grande tensão e de mudanças profundas, na tentativa de contrariar e 
desprezar a cultura principal. 
Se um dos valores da organização é responsabilidade socioambiental, nenhum dos setores 
ou departamentos pode contestar esse príncípio e atuar irresponsavelmente ignorando 
as normas ambientais e de segurança do trabalho, por exemplo. Caso um gestor setorial 
incentive este descaso, pode estar construindo uma contracultura. 
Como uma cultura começa? 
De modo geral os fundadores de uma organização são os primeiros a estabelecer 
os fundamentos de sua cultura, e com o tempo novos elementos serão somados. 
Exemplificando: empresas pequenas e familiares são “a cara do dono”, ou seja, são o 
reflexo de suas crenças e valores. Se o líder é agressivo, competitivo, disciplinado, ético 
ou não, essas características serão transmitidas a seus colaboradores e valorizadas nas 
avaliações periódicas e, consequentemente, nos aumentos de salário. 
Quando a empresa cresce, a cultura é afetada de diversas maneiras, podendo se tornar 
mais madura, forte ou fraca, dependendo do conjunto de influências recebidas. 
Importante
10
1.1.4 Clima organizacional 
O clima organizacional reflete a satisfação dos funcionários com o trabalho e a 
organização, e pode ser influenciado por diversos fatores, como estilo de liderança, fluxo 
de comunicação e apoio dos diversos agentes da organização nas crises. 
O clima é facilmente percebido e varia de acordo com satisfações e motivações pessoais 
(Figura 4), refletindo no comportamento dos colaboradores. Em uma mesma organização, 
pode haver diferentes climas em departamentos distintos, dada a variedade de elementos 
que podem influenciá-lo. 
Os conceitos de cultura e clima organizacional são diferentes. Pode-se afirmar, 
resumidamente, que cultura é a personalidade da organização, e clima é o humor da 
organização. 
Importante
Muitas organizações investem em pesquisas de clima para que possam atuar em 
problemas específicos, prevenindo crises de satisfação e motivação.
Figura 4 O clima de uma organização é facilmente percebido pelos que frequentam o 
ambiente. 
Crédito: © PeopleImages | iStockphoto.com.
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Os conceitos desenvolvidos na seção 1.1 criaram um lastro para que você reflita sobre 
cultura organizacional, o que inclui as organizações que você frequenta. Esses conceitos 
serão complementados nas próximas unidades. Vamos continuar nosso estudo! 
1.2 Histórico 
Nesta seção, vamos abordar os principais momentos da evolução do pensamento 
administrativo, para que você entenda como a cultura organizacional também se 
desenvolveu. Isso o ajuda a construir um pensamento crítico para entender em que 
ponto a organização em que você atua está. Na sequência será apresentado o conceito de 
motivação e as diferentes teorias desenvolvidas sobre o tema. 
1.2.1 Evolução do pensamento administrativo 
A disciplina administração é muito recente. Tomou a forma que se conhece atualmente a 
partir de pensamentos construídos ao final do século XIX e início do século XX. 
Quando se entende como as organizações são administradas e o que é valorizado em cada 
época, compreende-se como evoluiu a cultura organizacional. A seguir serão expostos 
princípios de algumas escolas de administração: clássica (administração científica e teoria 
clássica), das relações humanas, comportamental, burocrática, estruturalista e teoria dos 
sistemas. 
Com a revolução industrial, que teve início na Inglaterra em meados do século XVIII, 
muitas mudanças foram observadas na sociedade e nas organizações, por meio das 
quais se buscava mais rentabilidade e eficiência. A industrialização gerou um processo de 
urbanização, e toda a sociedade precisou ser reorganizada. Essa urbanização produziu 
mudanças de hábitos, comportamentos e da forma de relacionamento interpessoal. 
Criou-se, então, uma cultura urbana, diferente da cultura rural existente.
A abordagem clássica abrange o que é conhecido como a administração científica e 
teoria clássica. Inicialmente a administração científica foi popularizada por Frederick W. 
Taylor (1856-1915) com a publicação de seu livro Princípios da administração científica 
(publicado em 1911). Taylor foi o precursor do estudo de tempos e movimentos. Ele 
acreditava que o treinamento de um funcionário poderia transformá-lo no melhor 
candidato para a execução de uma determinada função e o administrador tinha a 
responsabilidade de identificar potencialidades e fornecer treinamento (KWASNICKA, 
2003).
O estudo dos tempos e movimentos foi o mapeamento de atividades executadas por 
profissionais considerados de excelência para identificar quais as etapas do trabalho, 
a ordem que deveriam ser executadas e o tempo que cada uma demoraria para ser 
executada. O objetivo de Taylor era melhorar a qualidade dos produtos, reduzir custos de 
produção e aumentar a produtividade. Este estudo contribuiu para o entendimento da 
fadiga humana, o desenvolvimento da especialização e a divisão do trabalho. 
12
Um aspecto interessante que Taylor defendia era o máximo de prosperidade para patrões 
e empregados. Afinal, empregados com bons salários também seriam consumidores. 
Henry Ford (1863-1947) fundou a Ford Motors Co., e seu objetivo era popularizar o 
automóvel, promovendo sua produção em massa, o que ocorreu entre 1905 e 1910, com 
a aplicação do conceito de linha de montagem.
Figura 5 Linhas de montagem atuais: evolução do processo produtivo instituído por 
Henry Ford no início do século XX. 
Crédito: © Traminoa | iStockphoto.com.
Outro personagem importante na teoria clássica é o engenheiro francês Henri Fayol 
(1841-1925). Seu principal trabalho focava nos níveis organizacionais, o que gerou 
grandes contribuições para o campo da administração e da gestão. Acreditava que a boa 
administração dependia de melhor treinamento dos gestores. 
Para Fayol, a organização teve que exercer seis funções básicas: técnica, comercial, 
financeira, de segurança, contábil e administrativa. Além disso, definiu cinco atos 
administrativos: antecipar, organizar, comandar, coordenar e controlar, que se tornaram a 
base da administração.
Acreditava-se que o homem típico descrito na teoria poderia ter uma boa produtividade 
se recebesse incentivos financeiros adequados, vigilância e treinamento constantes. O 
funcionário deveria ser recompensado pelo que produziu: a remuneração funcionaria 
como um incentivo para obter maior produtividade. Assim, a administração científica 
baseou-se no conceito do Homo Economicus. De acordo com este conceito, todas as 
pessoas são influenciadas por recompensas econômicas e materiais. O conceito do Homo 
Economicus não é uma invenção deste período; de fato, os economistas clássicos já o 
praticavam, pelo menos um século antes.
13
As mudanças tecnológicas e organizacionais que ocorreram no início do séculoXX 
produziram aumento da riqueza em diferentes níveis sociais, mas também problemas 
de saúde e psicológicos nos trabalhadores. A monotonia, a fadiga física e a rotina foram 
consequências negativas da divisão e da especialização do trabalho (FERREIRA, J.; 2011a). 
Figura 6 Revolução industrial: espaço fabril insalubre. 
Crédito: © okeyphotos | iStockphoto.com.
Você percebe que, naquele período, a cultura tinha como base maior foco nos 
processos que nas pessoas e que o indivíduo era apenas uma peça na engrenagem?
De olho
14
O aumento na produtividade, causando prejuízos físicos e psicológicos para os 
trabalhadores, passou a ser questionado. De acordo com Ferreira (2011B), para Elton 
Mayo (1880-1945) os problemas sociais e humanos resultantes da civilização industrial e 
urbana foram a desintegração social, deterioração física e psíquica do ser humano. Para 
Mayo, os conflitos surgidos nas organizações não deveriam ser ignorados, mas resolvidos 
por meio de ações preventivas definidas a partir de estudos científicos empíricos. 
Elton Mayo conduziu estudos sobre o comportamento dos indivíduos nos espaços de 
trabalho e demonstrou que um tratamento mais humano e respeitável aos empregados 
recompensaria a longo prazo. Mayo, apesar de ser o grande referencial na abordagem 
das relações humanas, sofreu muitas críticas, pois em suas experiências os funcionários 
sabiam que estavam sendo observados e, neste caso, não se tem garantia de que seu 
comportamento era genuíno. 
Apesar das críticas, a escola de relações humanas, por se opor ao pensamento da 
abordagem clássica, promoveu novas maneiras de pensar. 
O conceito de Homo Socialis é uma crítica ao de Homo Economicus. O homem social não 
pode ser reduzido a um modelo simples e mecanicista. Este homem é condicionado pelas 
demandas biológicas e pelo sistema social, e além disso, existem diferenças individuais 
que devem ser consideradas (MOTTA & VASCONCELOS, 2008, p. 54).
O que acha de ver, ou rever, o filme Tempos modernos?
Este filme, dirigido por Charlie Chaplin (1936), é um clássico. Nele podem ser 
observadas algumas características organizacionais daquele período, como: 
 l a linha de montagem das fábricas instituiu o mesmo horário de chegada para todos 
os funcionários; 
 l a ausência de algum funcionário na linha de montagem prejudicaria o fluxo de 
produção; 
 l cultura de comando e controle presente em vários momentos;
 l rotina de movimentos repetitivos causavam exaustão;
 l a visão do homem econômico (Homo Economicus).
Saiba mais
15
Os conceitos de “tempos e movimentos” e “comando e controle” não foram totalmente 
soterrados. Alguns desdobramentos aconteceram a partir da reformulação de ideias 
iniciais.
Na sociedade brasileira a palavra burocracia revela uma carga muito negativa relacionada 
aos ambientes de serviço público e decorrente, na realidade, do excesso de processos, 
etapas e hierarquia. Mas, livrando-nos da carga negativa, vamos entender o que foi a 
abordagem burocrática.
A abordagem burocrática pode ser definida a partir dos seguintes aspectos (KWASNICKA, 
2003):
 l conjunto de regras – deveres, responsabilidades e autoridades claramente definidos 
para cada posição. O indivíduo em uma função assume o conjunto de atributos.
 l princípios de hierarquia – os cargos obedecem a uma hierarquia que é reconhecida 
pelo poder de comandar e pelo valor da remuneração.
Nesse período, a organização muda o olhar sobre o indivíduo que produz, deixa de 
valorizar as necessidades econômicas. É o início do entendimento de que com o 
empregado feliz se obtêm cooperação e engajamento (ETZIONI, 1974). Nesse momento, 
a cultura pode ser descrita como mais humana, valorizando as relações entre os 
indivíduos. 
De olho
Você assistiu ao filme Advogado do diabo? 
O ser humano constrói relações e pode perdê-las dependendo de seus 
comportamentos e do que o influencia e, principalmente, do que deseja sem limites. 
Advogado do diabo é um filme de 1997, dirigido por Taylor Hackford, que aborda as 
consequências das escolhas de um indivíduo que fica inebriado pelo poder.
Saiba mais
16
Você percebe, nesta abordagem, que outra característica é acrescentada à cultura 
organizacional: a competição interna passa a ser mais acirrada, já que é necessário 
comprovar o mérito pessoal.
 l competência profissional – cada tarefa corresponde a um tipo de competência, 
que pode ser treinada. A ascensão aos cargos mais elevados ocorre com base na 
capacidade.
 l conhecimento técnico – regras que definem o sistema social em que o indivíduo está 
inserido e que determinam o desempenho na função.
Um de seus teóricos foi Max Weber (1864-1920), sociólogo que estudou a organização e 
definiu a administração como um sistema burocrático e preocupou-se “como controlar os 
participantes, a fim de elevar ao máximo a eficiência e a competência, e reduzir ao mínimo 
a infelicidade provocada por essa necessidade de controle” (ETZIONI, 1974, p. 81).
Figura 7 Sistema burocrático: o mérito pessoal reconhecido. 
Crédito: © fizkes | iStockphoto.com.
O modelo burocrático incentivou a meritocracia nas organizações (Figura 7), um sistema 
que potencializa a competência técnica das pessoas, na qual é necessário comprovar o 
mérito pessoal.
De olho
17
Essa competição interna é incentivada por muitas organizações, que acreditam que este 
comportamento elevará a produtividade da empresa. Porém, em alguns segmentos, o 
aumento da competição interna prejudica o trabalho em equipe e a organização perde 
mais do que ganha. 
A abordagem estruturalista surgiu no final da década de 1950, quando a organização 
passou a ser vista como uma unidade social complexa na qual acontecem interações 
de vários grupos sociais. Além disso, outros tipos de organizações começaram a ser 
estudados, como hospitais, escolas, penitenciárias, a igreja, o exército e vários serviços de 
assistência social, com o objetivo de ter um entendimento mais amplo. Até então o foco 
principal eram os ambientes de fábricas (ETZIONI, 1974). 
Chester Barnard (1886-1961) foi um dos primeiros a estudar o processo decisório, as 
relações entre as organizações formais e informais e o papel do executivo. Para Barnard, 
o homem é um ser social que interage com outros companheiros e essa interação social 
também acontece na organização. Ele vai além dos conceitos de homem econômico 
(Homo economicus) e homem social (Homo socialis). Descobriu o homem organizacional. 
(KWASNICKA, 2003).
De acordo com Motta e Vasconcelos (2008, p. 149), “o homem organizacional é um 
ser que age racionalmente (o que não significa conscientemente) com a intenção de 
alcançar seus objetivos e interesses” e precisa ser flexível, resistente à frustração, ter o 
desejo permanente de realização e a capacidade de tolerar o adiamento de recompensas 
esperadas. 
Você sabe o que é meritocracia? Você pode ser avaliado tendo a meritocracia como 
base. No artigo de Natasha Caminha, meritocracia é definida como um método para 
identificar os melhores talentos e recompensá-los pelo trabalho desenvolvido.
CAMINHA, Natasha. Meritocracia: o que é e como praticar de forma inovadora. 
Publicado em 05/07/2018. Disponível em: https://www.edools.com/meritocracia/. 
Acesso em: 22/02/2019. 
Sugerimos também a leitura de: CORREA, Cristiane. Sonho Grande. Rio de Janeiro: 
Sextante, 2013.
Importante
18
A abordagem comportamental tem como foco restritivo o homem dentro das organizações 
em três níveis: como indivíduo, grupo e complexo organizacional. O homem deixou de ser 
considerado uma máquina para ser aquele que domina a máquina com sua inteligência 
e raciocínio (KWASNICKA, 2003). Fazem parte dessa abordagem teorias bem conhecidas 
sobre motivação, como as de Frederick Herzberg, Douglas Mac Gregor e Abraham Maslow. 
Cada uma dessas teorias apresenta uma perspectiva diferente para a motivação, algumas se 
contrapôem e outras se complementam. Essas teorias serão discutidas ainda nesta unidade. 
A abordagem comportamentalpromove o aprofundamento de questões levantadas na 
abordagem das relações humanas, se opondo à escola clássica, o que se reflete na cultura 
a partir do ponto de vista escolhido pela própria organização, o que ela acredita que pode 
motivar ou não o seu colaborador.
Se essas relações existem e acontecem criando determinados aspectos de uma cultura 
na organização, isto não pode ocorrer de forma aleatória, deve ser orientado pela 
própria organização em sua cultura. 
De olho
Você percebeu que no início desta seção utilizou-se o termo empregado, depois 
funcionário e agora colaborador? A escolha da denominação também evoluiu e 
depende de como a organização entende o indivíduo que produz e como quer que ele 
se posicione. Essa escolha faz parte da cultura que a organização definiu. 
De olho
19
A abordagem de sistemas apresenta uma visão orgânica da organização considerando 
três aspectos importantes de um sistema: 
 l os elementos comuns que compõem um sistema;
 l o todo que pode ser formado com esses elementos;
 l a relação existente entre eles.
A teoria dos sistemas surge com Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) e Kenneth Boulding 
(1910-1993), biólogo e economista, respectivamente. Suas influências são divulgadas em 
várias ciências, chegando até mesmo à administração. 
Podemos destacar também o pensamento do sociólogo Herbert Spencer (1829-1903), 
com a sua visão organicista da sociedade, a qual foi formulada a partir de analogias entre 
os organismos vivos e o processo de socialização de indivíduos e grupos na sociedade. De 
acordo com o sociólogo, sociedades humanas evoluem das formas sociais mais simples às 
mais complexas e da homogeneidade à heterogeneidade (FERREIRA J, 2011b).
Talcott Parsons (1902-1979) foi considerado um precursor da teoria dos sistemas por ter 
uma preocupação global constante. Para Parsons, há uma relação básica que precisa 
ser considerada entre a organização e um sistema maior. Por um lado, a organização é 
um sistema social que pode ser analisado em suas propriedades essenciais como 
qualquer sistema social. Por outro, é também um subsistema funcionalmente 
diferenciado de um sistema maior, embora mutuamente dependente (WAHRLICH, 1971).
Também existem várias formas de interagir com o indivíduo, em seus vários papéis: 
cliente, concorrente, fornecedor, governo etc. Nesta perspectiva, a organização pode 
ser entendida como “um sistema de conjunto de papéis, por meio do qual as pessoas 
permanecem interligadas [...] Um indivíduo exerce certas ações para se relacionar com os 
outros. Tais ações compõem o comportamento do papel” (PRESTES MOTTA, 1971, p. 24). 
Na abordagem de sistemas surge o conceito do homem funcional.
Como conclusão, na Tabela 1 é apresentada a evolução, ao longo do tempo, da percepção 
organizacional sobre quem é o trabalhador e o que pode motivá-lo. A compreensão das 
motivações humanas não apenas mudou, como continua em processo. Por esta razão, é 
necessária uma análise crítica e contínua sobre este tema.
Na Tabela 1, por um resumo de cada época da administração, é possível observar as 
diferentes percepções de quem é o indivíduo e qual é a sua motivação para a organização, 
a partir do entendimento de que ações foram usadas para incentivá-lo. 
20
Tabela 1 OperaSíntese das principais abordagens da administração e dos 
elementos considerados motivadores
Abordagem Visão sobre o objetivo do 
indivíduo 
Ações para aumentar a 
motivação
Clássico
• Administração científica Operador
(ênfase na tarefa)
Homem econômico
Pagamento por peças produzidas, 
prêmio, salários mais altos, menor 
número de horas de trabalho. 
Remuneração justa para garantir a 
satisfação dos funcionários• Teoria clássica Operador/administrador
(ênfase na estrutura)
Homem econômico
Relações humanas Operador/burocratas
(ênfase na pessoa)
Homem social 
Recompensas sociais e simbólicas.
Comportamental Operador/burocratas
(ênfase na pessoa)
Homem social
Ações a partir do que o funcionário 
quer, integrando as necessidades do 
funcionário e da organização. 
Burocrático Burocratas/administrador
(ênfase na estrutura)
Homem administrativo ou organizacional
Coerção e uso da autoridade. 
Imposição de normas impessoais, 
exaustivas e escritas.
Meritocracia.
Estruturalista Operador/burocratas/administrador
(ênfase na estrutura)
Homem administrativo ou organizacional
Identificação entre a organização 
e aqueles que recebem as 
recompensas.
Sistemas Todos os níveis, funções e posições do 
sistema
(ênfase no ambiente)
Homem funcional
Motivação variável da realização dos 
objetivos
Fonte: Tradução de SILVA (2017, p. 98.)
O fato de o pensamento ter evoluído não significa que todas as organizações estão em um 
estágio atual com o máximo de desenvolvimento incorporando todos os saberes. Percebe-
se que várias organizações ainda estão implantando uma cultura coerente com princípios 
da administração clássica.
E qual a relação da cultura organizacional e a motivação? Afinal, o que é motivação? 
Acompanhe-nos na próxima seção. 
1.2.2 O que é motivação 
Como discutido na seção anterior, a preocupação com a produtividade é o foco das 
organizações desde a Revolução Industrial. Iniciou-se a busca por compreender as 
características, atitudes, condutas, habilidades, valores e motivações dos indivíduos para 
que as organizações pudessem atuar a fim de melhorar os resultados. 
Existem diversos pontos de vista para a análise da motivação, como veremos ao entender 
as diversas teorias, mas primeiro precisa-se entender o seu conceito. 
21
A palavra “motivação” deriva do latim movere, que significa mover, exprimindo o sentido 
de movimento, algo que coloca o indivíduo em ação. Pode ser entendida como uma 
força que impulsiona em uma direção e que, para muitos, nasce de nossas necessidades 
interiores, e está, usualmente, associada a forças psicológicas, desejos, impulsos e 
necessidades (VERGARA, 2003; BERGAMINI, 1997).
A motivação varia para cada indivíduo ao longo do tempo e de acordo com a situação que 
está vivendo, o que torna muito difícil a atuação da organização. Além disso, as pessoas 
demonstram interesses diversos. Elas “não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões” 
(BERGAMINI, 1990); diferentes aspectos influenciam os indivíduos, como genética, 
experiências anteriores e planos para o futuro. 
A motivação é o ”motivo para a ação” de cada um e pode conduzir o indivíduo a ver e 
lidar com relações e problemas de maneiras diferentes. Cada pessoa tem o seu modelo 
mental específico construído a partir das experiências anteriores e que a levará a um 
determinado tipo de ação. 
Quando uma organização constrói sua cultura, espera modelar um comportamento no 
trabalho e idealmente um modelo mental adequado à imagem que quer passar daquela 
organização (Figura 8). 
Sempre existem motivos, racionais ou não, para um determinado tipo de comportamento 
e, muitas vezes, os indivíduos constroem, também racionalmente ou não, justificativas 
para determinada ação ou decisão. 
Você já ouviu falar que alguém quer motivar outro indivíduo a fazer alguma coisa? 
Pois é, essa é uma grande discussão, já que muitos teóricos do tema defendem que 
a motivação é interna e que não podemos motivar alguém a algo. O que é possível é 
incentivar uma reação do outro. O que você acha?
Para refletir
22
Figura 8 As organizações investem em programas motivacionais e em melhoria do clima. 
Crédito: © PeopleImages | iStockphoto.com.
Após alguns conceitos básicos sobre motivação, voltemos a refletir se conseguimos ou não 
motivar outra pessoa. Você chegou a alguma conclusão?
Os estudiosos sobre o tema dividem-se em dois grupos: 
 l O primeiro se refere a “motivar o indivíduo”, assumindo que a motivação é um 
elemento externo que pode levar a uma ação interna.
 l O segundo grupo argumenta que uma motivação não pode ser produzida 
externamente de maneira duradoura, uma vez que é interna e única em cada 
indivíduo. Os incentivos externos só funcionam quando pontos específicosde 
motivação interna são realmente alcançados. 
Para alguns autores, como Bergamini (1990a), temos os dois efeitos, mas como são de 
naturezas diferentes, geram efeitos diferentes. No primeiro caso, a ação produzida cessa 
quando o incentivo desaparece, e no segundo caso, a pessoa age por si mesma e pelo 
tempo necessário para a sua necessidade interior ser satisfeita. 
Você concorda com isso?
Muitas vezes as organizações optam por incentivos padrões para aumentar o engajamento 
de seus funcionários e estimular algum tipo de ação. O grande problema é que se a 
organização interromper o incentivo, isto é percebido como uma punição e, para isso, 
também existe uma reação. Assim, as organizações de todos os tipos devem tomar 
cuidado com os planos de incentivo que podem prejudicar o processo que pretendem 
melhorar (KOHN, 1995). 
23
Outra questão a ser considerada é que o elemento motivacional é dinâmico, isto é, 
quando uma necessidade é sanada, a atenção do indivíduo se dirige a outro objetivo, 
gerando nova necessidade. O ser humano nunca está satisfeito. Assim, elementos que o 
atraíram a uma empresa podem não o manter lá. Por exemplo, mesmo sendo estimulado 
por um salário alto, o indivíduo pode optar por deixar a empresa devido ao clima 
organizacional dela. 
Um processo de recompensa e reconhecimento, mesmo quando realizado a partir de 
uma avaliação considerada justa pela empresa, ao mesmo tempo que incentiva um 
funcionário, pode desmotivar outro, que pode considerar-se injustiçado no processo. 
A competição e a percepção de ganhar e perder está enraizada no ser humano. 
Em casos como esse, a empresa pode perder a médio prazo. 
Na prática
Atrair e manter talentos são tarefas diferentes, sendo o segundo considerado 
mais difícil que o primeiro, pois é necessário um esforço contínuo de líderes com 
sensibilidade interpessoal para conhecer as expectativas do liderado e ajudá-lo a 
alcançá-las. 
Importante
1.2.3 Principais teorias sobre a motivação 
A motivação é tema de estudo de diversas áreas da psicologia (individual, social, 
econômica etc.), sociologia e administração, possibilitando sua análise a partir de pontos 
de vista, muitas vezes, complementares. 
Esta seção discutirá teorias da motivação. Robbins (2007, p. 48) organiza teorias em 
antigas e contemporâneas. Começaremos com as consideradas antigas que serviram de 
base para as mais modernas e ainda são citadas por alguns executivos quando se referem 
ao processo de motivação de suas equipes de trabalho. São elas: a teoria da hierarquia 
das necessidades, as teorias X e Y e a teoria dos dois fatores. A seguir serão analisadas 
24
as teorias consideradas modernas: a teoria das necessidades socialmente adquiridas de 
McClelland, a teoria do estabelecimento de objetivos, a teoria do reforço, a teoria da 
equidade e a teoria das expectativas. Por fim, será apresentada a teoria Motivação 3.0, 
que é uma das mais atuais. 
Teoria da hierarquia das necessidades (Abraham H. Maslow)
Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo norte-americano, influenciado pelas 
leituras de Freud, Jung e Pavlov, que se tornou conhecido por sua Teoria da hierarquia 
das necessidades, sendo citado até hoje, comumente representado por uma pirâmide. De 
acordo com esta teoria, cada ser humano tem cinco tipos de necessidades hierárquicas. 
Quando cada nível de necessidades é atendido, o indivíduo passa automaticamente 
para o próximo, que se torna a necessidade dominante (ROBBINS, 2007, p. 46). As 
necessidades consideradas são: fisiológicas, de segurança, sociais, de reconhecimento e 
de autorrealização (Figura 9). 
Fisiológicas: fome, sede, abrigo, sexo e outras 
necessidades corporais
Segurança: segurança e proteção contra 
danos �sicos e emocionais
Sociais: afeto, sen�mento de pertença a um 
grupo, aceitação, amizade
Autorrealização: a intenção de transformar em tudo 
o que é capaz de ser. Inclui o crescimento, a conquista 
do potencial pessoal e o autodesenvolvimento.
Reconhecimento ou es�ma: fatores internos 
(autorrespeito, autonomia e realização) e fatores 
externos (status, reconhecimento e atenção)
Figura 9 Pirâmide de Maslow. 
Crédito: © imassimo82 | iStockphoto.com.
Vecchio (2000) acredita que o a maioria das empresas realiza um bom trabalho de 
satisfação das necessidades por deficiência, mas nem sempre conseguem obter bons 
resultados nas necessidades de ser. Embora, para Maslow, é dever do chefe (gerente) criar 
a base para o funcionário desenvolver seus potenciais ao máximo.
25
Na Tabela 2 percebe-se como a organização pode atuar em relação a cada uma das 
necessidades propostas por Maslow.
Tabela 2 Atuação das organizações em relação às necessidades dos 
indivíduos
Necessidades Ação da empresa 
Autorrealização Promover o interesse do empregado em se comprometer com o trabalho de modo que 
o trabalho se torne uma das principais dimensões de expressão deste empregado
De estima Criar cargos que possibilitem realização, autonomia, responsabilidade e controle 
pessoal. Valorização da identidade pessoal. Reconhecimento do bom desempenho
Sociais Promover a interação dos colegas. Realizar atividades sociais e esportivas
De segurança Oferecer planos de saúde e aposentadoria, segurança no emprego e plano de carreira 
Fisiológicas Oferecer salários, benefícios e condições agradáveis de trabalho
Fonte: Adaptada de CAVALCANTI et al. (2005).
Essa teoria, até hoje, recebe muitas críticas e defesas. As críticas referem-se, 
principalmente, à questão da “hierarquia”, isto é, o indivíduo necessariamente inicia suas 
necessidades da base da pirâmide, e quando tal necessidade está satisfeita passa para 
a imediatamente superior. Em nossa sociedade, percebe-se, por exemplo, que a busca 
por reconhecimento e status pode ser mais forte do que a busca por afeto, o que faz o 
indivíduo “pular” um nível. 
Teorias X e Y (Douglas McGregor)
Douglas McGregor (1906-1964), contemporâneo de Maslow, foi um psicólogo social 
especializado em comportamento humano e tornou-se conhecido pelas Teorias X (gestão 
autoritária) e Y (gestão participativa) criadas em 1960. 
Essas teorias são consideradas pressuposições assumidas pelo gerente na definição de seu 
estilo de gestão.
Na Teoria X, as premissas assumidas pelos executivos são:
 l os trabalhadores, por natureza, não gostam de trabalhar e tendem a evitá-lo;
 l como os trabalhadores não gostam de trabalhar, eles precisam ser obrigados, 
controlados ou ameaçados com penalidades para alcançarem o objetivo (Figura 10);
 l os trabalhadores evitam responsabilidades e procuram orientação formal sempre que 
podem;
 l a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores e demonstra 
pouca ambição.
26
Figura 10 A Teoria X considera que o ser humano não gosta de trabalhar, por isso é 
necessário o controle. 
Crédito: © AntonioGuillem | iStockphoto.com.
Na Teoria Y, as premissas assumidas pelos executivos são (Figura 11):
 l Os indivíduos podem considerar o trabalho algo natural, como descansar ou se divertir.
 l Os trabalhadores estão comprometidos com os seus objetivos e demonstram 
auto-orientação e autocontrole.
 l Os trabalhadores podem aprender a aceitar e, até mesmo, buscar responsabilidades. 
 l Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decisões inovadoras, não sendo um 
privilégio daqueles em posições hierárquicas mais elevadas.
Figura 11 Na teoria Y, os indivíduos consideram o trabalho algo natural e até buscam 
responsabilidades. 
Crédito: © StockRocket | iStockphoto.com.
27
A comparação das Teorias X e Y com a hierarquia das necessidades mostra que a Teoria X 
assume que as necessidades de nível inferior dominam os indivíduos, e a Teoria Y assume 
que as necessidades de alto nível dominam (ROBBINS, 2007).
Para Maslow (2007, p. 48), McGregor acreditava que o “bom desempenho da empresa é 
proporcional ao seu sucesso no que diz respeito ao libertar ou ao potencial humano”.
Teoria dos dois fatores (Frederick Herzberg) 
O norte-americano FrederickHerzberg (1923-2000) tornou-se um dos psicólogos mais 
influentes na gestão de negócios e foi responsável pela teoria dos dois fatores, também 
conhecida como a teoria da motivação e da higiene. Para o autor, o enriquecimento do 
trabalho é necessário para a motivação intrínseca, portanto, para Herzberg:
 l O trabalho deve ser desafiador o suficiente para exigir a capacidade total do empregado.
 l Os funcionários que demonstrarem níveis crescentes de capacidade devem receber 
maiores níveis de responsabilidade.
 l Se um trabalho não pode ser projetado para usar as habilidades completas de um 
funcionário, então a empresa deve considerar automatizar a tarefa ou substituir o 
funcionário por outro com nível inferior de habilidade. Se uma pessoa não pode ser 
plenamente utilizada, um problema motivacional provavelmente surgirá em breve. 
A teoria dos dois fatores foi consolidada a partir de uma pesquisa feita com 203 
profissionais (engenheiros e contadores) para avaliar quais fatores produzem o sentimento 
de satisfação ou insatisfação com o conteúdo e o contexto da posição (VECCHIO, 2000).
Os fatores motivacionais são aqueles que causam satisfação no trabalho e estão 
relacionados ao próprio trabalho; os fatores higiênicos são os que causam insatisfação 
e são externos à atividade, mas relacionados ao contexto e às condições de trabalho 
(Tabela 3).
Tabela 3 Fatores motivacionais e higiênicos
Fatores higiênicos Fatores motivacionais 
Qualidade da supervisão 
Remuneração 
Políticas da organização 
Condições físicas do trabalho 
Relacionamento com colegas 
Segurança no emprego 
Oportunidades de promoção 
Oportunidade de crescimento pessoal 
Reconhecimento 
Responsabilidade 
Realização 
Crédito: Adaptado de ROBBINS (2007, p. 49).
Para Herzberg, as críticas recebidas são consequência de não serem consideradas as 
variáveis situacionais e uma escala de satisfação. Além disso, a pesquisa se refere à 
satisfação e gera impacto na produtividade, tema que não foi abordado na pesquisa. 
28
Teoria das necessidades socialmente adquiridas (David McClelland) 
O psicólogo americano David McClelland (1971-1998) e sua equipe foram responsáveis 
pela teoria das necessidades socialmente adquiridas, que propõe três razões ou 
necessidades de trabalho, como apresentado na Tabela 4 (ROBBINS, 2007, p. 50-52).
Tabela 4 Necessidades definidas na teoria de McClelland
Necessidade de realização Busca da excelência, a ser realizada em relação a certos padrões com o objetivo 
de obter sucesso. Trata-se de uma necessidade relacionada com a autoestima 
e a realização. Os indivíduos buscam melhorar seu desempenho, desenvolver 
a capacidade de solucionar problemas – preferem trabalhar com problemas 
desafiadores e não gostam de situações que estão fora de controle 
Necessidade de poder Necessidade de obrigar as pessoas a se comportarem de uma forma que não é 
coerente com seu próprio comportamento; está ligada à necessidade de status 
e prestígio. Os indivíduos gostam de estar no comando e preferem situações 
competitivas
Necessidade de associação Desejo de relações interpessoais próximas e amigáveis. Corresponde à necessidade 
de afeto apresentada por Maslow. Os indivíduos buscam amizade e relacionamento 
com um alto grau de compreensão mútua, bem como preferem situações de 
cooperação à competição. 
Crédito: Adaptado de ROBBINS (2007, p. 50-2).
Para McClelland, essas necessidades são socialmente adquiridas e não há hierarquia, 
ou seja, não é imperativo que uma dessas necessidades seja satisfeita para passar para 
a próxima. Cada indivíduo tem uma tendência dominante a uma necessidade, a partir 
de sua história e experiências-família, religião, escola, cultura (CAVALCANTI et al, 2005). 
A partir dessa identificação, o funcionário deve ser incentivado de acordo com suas 
necessidades (Tabela 5).
Tabela 5 Orientação dos funcionários e estímulos correspondentes
Tendência dos 
funcionários
Estímulos correspondentes 
Necessidade de realização Trabalhar com pessoas tecnicamente capacitadas, receber avaliações detalhadas de 
seus superiores, reconhecimento de superação de desafios e busca da excelência
Necessidade de poder Buscar se destacar na organização e assumir riscos 
Necessidade de associação Reconhecimento por atitudes de cooperação, valorizando o trabalho entre amigos.
Crédito: Adaptado de DAVIS e NEWSTROM (1992, apud CAVALCANTI et al., 2005, p. 92-3).
Teoria do estabelecimento de objetivos 
Edwin A. Locke (1938), psicólogo norte-americano, pioneiro nas pesquisas sobre 
estabelecimento de objetivos e motivação desde 1960, afirma que o desempenho 
dos funcionários é melhor quando atrelado ao cumprimento de metas. A base está na 
existência simultânea de dois fatores: “valores” (importância atribuída pela pessoa ao 
objetivo) e “objetivos” (objetivo desejado) (PEREZ-RAMOS, 1990). 
29
O processo para o indivíduo alcançar as metas estabelecidas começa com a identificação 
de seus valores (desejos), que impacta nas metas definidas (intenções), produzindo ações 
(desempenho) e finalmente resultados (satisfação). Não podemos ignorar a necessidade 
de feedback, como reforço, para realimentar o processo (Figura 12).
Figura 12 Esquema do processo para o indivíduo alcançar suas metas. 
Crédito: Adaptado de PEREZ-RAMOS (1990).
Os objetivos mais difíceis de alcançar podem gerar maior desempenho, desde que o 
funcionário os aceite. Isso acontecerá se os objetivos forem reconhecidos como algo:
 l possível de alcançar;
 l de acordo com os seus valores;
 l que faz sentido; 
 l desafiador.
Além disso, o funcionário deve ser capaz de monitorar seu progresso em relação aos 
objetivos estabelecidos. 
Teoria do reforço
A teoria do reforço considera que o condicionamento de um comportamento se dá pelo 
reforço, seja positivo ou negativo. Essa teoria pode ser considerada uma variação da 
Lei do Efeito de Thorndike (1874-1949), segundo a qual a recompensa ou o resultado 
favorável como resposta imediata de uma atividade executada reforça de maneira direta e 
automática a conexão entre a resposta e a situação. O mesmo ocorre, de maneira inversa, 
com a punição a um resultado desfavorável.
Teoria da equidade (J. Stacy Adams)
A teoria da equidade considera que a motivação depende da percepção do indivíduo 
em relação ao que ele oferece à organização (suas contribuições, desempenho, 
responsabilidades etc.) e o que recebe dela (remuneração, salário, reconhecimento, status 
etc.). A percepção da injustiça leva o indivíduo a reduzir suas contribuições (Figura 13) e, 
em casos mais sérios, a se desligar da organização. Se, por outro lado, for recompensado 
30
além do que merece em sua percepção, ele tende a aumentar o nível de desempenho, ou 
seja, a percepção da injustiça leva o funcionário a agir a fim de reduzir a distorção (PEREZ-
RAMOS, 1990; ROBBINS, 2001, p. 53-5).
Em um trabalho de grupo, a percepção do desequilíbrio conduz os indivíduos que teriam 
um desempenho mais elevado em trabalhos individuais a diminuir seu esforço. Esse 
fenômeno é conhecido como ociosidade social (CAVALCANTI et al, 2005, p. 98). 
Segundo Cantisano e Descals (2005, p. 137-8), Lynd e Tyler estudaram dois modelos de 
justiça na organização: o modelo de interesse próprio e o modelo de valores de grupo. 
Esta teoria é derivada da psicologia social e propõe um modelo com base nas relações 
sociais e no desejo de pertencimento em um grupo social. 
Figura 13 A percepção da injustiça na organização pode levar o indivíduo a diminuir seus 
esforços, isto é, o desmotiva. 
Crédito: © SIphotography | iStockphoto.com.
A teoria da equidade aponta para a divergência entre o que o indivíduo percebe de seu 
próprio desempenho e como esse esforço é percebido pela organização.
Teoria da expectativa (Victor Vroom) 
Considerada uma das teorias motivacionais mais abrangentes, tem como principal 
referência, o professor Victor Vroom (1932), apesar de os primeiros estudos serem 
realizados por Tolman (1932). Esta teoria abrange três aspectos:valência (ou valor), 
instrumentalidade e expectativa, o que a levou a ser também conhecida como teoria VIE 
(PEREZ-RAMOS, 1990):
 l valência – força de atração ou repulsão sentida ou percebida;
 l instrumentalidade – relação causal entre os resultados desejados e o potencial de 
desempenho;
 l expectativa – representação prévia da decisão a ser tomada.
31
Para PEREZ-RAMOS (1990), “se uma pessoa pensa que tem possibilidade de executar 
uma determinada tarefa (Instrumentalidade) e que sua efetiva realização poderá levá-
la a alcançar uma meta desejada (Expectância), à qual atribui grande valor (Valência), 
podemos afirmar que essa pessoa está altamente motivada”. Desse modo, esses fatores 
relacionam-se com a atitude de cada um, bem como com seu desempenho pessoal e 
sua satisfação com o trabalho. A percepção negativa demonstra problemas de adaptação 
no trabalho, que podem ser percebidos por um alto índice de falhas, rotatividade, mau 
desempenho e acidentes, entre outros.
Motivação 3.0 
Para Daniel Pink (2010), que desenvolveu a teoria da motivação 3.0, a motivação humana 
evoluiu da seguinte maneira:
 l motivação 1.0 – resposta a estímulos biológicos;
 l motivação 2.0 – seu estudo sistemático começa com a revolução industrial; valorizava-
se a vida em sociedade, buscava-se recompensas e evitava-se punição. Era da 
conformidade e da obediência;
 l motivação 3.0 – surge como resposta às mudanças do mundo no século XXI e 
considera que o sistema operacional da motivação é alimentado de dois modos: por 
desejos extrínsecos (tipo X) e por desejos intrínsecos (tipo Y). Era do empenho, e 
apenas ele pode produzir a excelência. 
A motivação extrínseca (recompensas e punições) pode desencadear falhas graves, como 
lista Pink (2010, p. 51):
 l Extinguem a motivação intrínseca;
 l Prejudicam o desempenho;
 l Embotam a criatividade;
 l Afetam o bom comportamento; 
 l Estimulam a trapaça, os atalhos e o comportamento antiético;
 l Tornam-se viciantes; 
 l Alimentam o raciocínio de curto prazo. 
Os desejos intrínsecos estão ligados a maior bem-estar físico e mental, além de gerarem 
melhor desempenho e estarem relacionados a três elementos de comportamento e 
motivação mais profunda, que são considerados por Pink como necessidades psicológicas 
inatas. São eles: 
 l autonomia – sobre a tarefa, o tempo, a equipe e a técnica; 
 l excelência – tornar-se melhor em algo relevante;
 l propósito – uma causa maior que nós mesmos. 
32
Assim, cabe à organização criar as condições necessárias para que o indivíduo faça o 
melhor trabalho. 
Esse perfil de motivação, como pode ser percebido, exige uma cultura muito flexível e 
maturidade dos indivíduos que compõem a organização. Podendo chegar de maneira mais 
radical a ambientes de trabalho focados apenas no resultado, em que a única obrigação do 
funcionário é fazer o seu trabalho, como, onde e no horário que preferir. 
Você já assistiu às palestras do TED na internet? Uma que gosto muito é a de Daniel 
Pink sobre motivação. Disponível em: https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_
motivation?language=pt-br 
Saiba mais
Conclui-se que as diversas teorias, antigas ou modernas, apresentam aspectos específicos 
e pontos de vista diferentes e, além disso, respondem a uma época e ao ambiente em 
que foram concebidas. Em alguns casos, é possível perceber a evolução, a integração ou a 
coexistência de mais de uma teoria, e até mesmo sua complementaridade. 
1.3 Visões Contemporâneas
Atualmente as organizações se preocupam com mudanças rápidas e abrangentes, tanto 
tecnológicas quanto comportamentais (Figura 14). Ouve-se, frequentemente, que 
resultados de pesquisas indicam que em um determinado período muitas profissões 
desaparecerão e outras surgirão. 
33
Figura 14 A evolução tecnológica altera não só a forma do trabalho, mas também 
as relações entre as pessoas e as habilidades necessárias para sobreviver no novo 
mercado. 
Crédito: © gorodenkoff| iStockphoto.com.
As tecnologias disruptivas mudaram o modo das pessoas se relacionarem com seu 
trabalho. Os smartphones, que estão nas mãos de todos nós, tornam possível o 
teletrabalho contínuo; por outro lado a demanda por qualidade de vida também 
aumentou muito nas novas gerações, e as organizações se adaptaram à nova realidade. 
Como estão sendo abordadas as visões contemporâneas, nossas principais fontes são 
jornais e revistas. Veja alguns links disponibilizados sobre o assunto e pesquise outros 
artigos.
PATI, Camila. Estas profissões podem acabar até 2030 (ao menos para os humanos). 
Publicado em 21 dez 2017. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/
estas-profissoes-podem-acabar-ate-2030-ao-menos-para-os-humanos/. Acesso em: 
10/02/2019. 
DINIZ, Ana e VANINI, Eduardo. Consultoria lista profissões que devem sumir do 
mapa em 2025. Publicado em 18/09/2016. Disponível em: https://oglobo.globo.com/
economia/consultoria-lista-profissoes-que-devem-sumir-do-mapa-em-2025-20132143. 
Acesso em: 10/02/2019.
Saiba mais
34
Também tem sido motivo de notícias constantes pesquisas que relacionam as habilidades 
necessárias para viver neste mundo conectado. Até determinado momento a inclusão 
digital (usar a tecnologia disponível) era a receita de sucesso, mas já se percebeu que isso 
não é suficiente. 
Nesse contexto de incertezas, algumas habilidades necessárias à sobrevivência no 
mercado de trabalho se destacam, como listado na Tabela 6. 
Tabela 6 Habilidades essenciais no mercado atual
Capacidade de se adaptar ao negócio
Habilidade de antever cenários, analisando problemas e propondo soluções
Disposição para aprender constantemente
Perfil mais crítico e inovador 
Habilidade para atuar em diversos subsistemas e com várias expertises 
Atuação mais generalista, permeando várias áreas do conhecimento
Crédito: APRENDI NO SENAC.
Essas habilidades serão necessárias em organizações as quais sua cultura seja adaptável 
às alterações do mercado flexível e privilegie o job rotation (movimentação do funcionário 
pelas diversas áreas da empresa). 
Você percebe como a definição das habilidades necessárias pode mudar em função do 
que a organização quer ser e quer de seus colaboradores? Assim, podemos nos arriscar a 
dizer que disposição para aprender e se adaptar pode ser realmente a habilidade básica 
para qualquer tipo de funcionário em qualquer organização. 
O tema das novas habilidades para o mercado de trabalho também tem sido constante 
nos meios de comunicação. Para mais detalhes, acessar os links a seguir.
APRENDI NO SENAC. 6 habilidades essenciais no mercado de trabalho atual. 
Publicado s/d. Disponível em: http://www.aprendinosenac.com.br/6-habilidades-
essenciais-no-mercado-de-trabalho-atual/. Acesso em: 16/02/2019. 
PATI, Camila. 10 competências que todo profissional vai precisar até 2020. Publicado 
em 22/01/2016. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/10-competencias-
que-todo-professional-vai-precisar-ate-2020/. Acesso em: 16/02/2019.
Saiba mais
35
Outra questão que tem impactado os indivíduos e as organizações é o “fim do emprego”. 
O tema vem sendo discutido desde o final da década de 1990 e pode-se considerar 
o pontapé inicial para essa discussão o lançamento do livro Job Shift (publicado em 
português como Mudança nas relações de trabalho, 1995) que já abordava o trabalho fora 
do local convencional (Figura 15), a necessidade de ter uma mentalidade de fornecedor e, 
por fim, a importância de pensar em si mesmos como uma unidade de negócio. Algumas 
empresas já incentivam e buscam este modelo mental. 
Figura 15 Na tendência atual de mercado, o trabalho pode ser realizado em qualquer 
lugar. 
Crédito: © Drazen_ | iStockphoto.com.
EDUCA MAIS. Sete habilidades que o mercado de trabalho demanda dos 
profissionais hoje. Publicado em 30/04/18. Disponível em: https://g1.globo.com/
especial-publicitario/educa-mais-brasil/estudar-para-transformar/noticia/sete-
habilidades-que-o-mercado-de-trabalho-demanda-dos-profissionais-hoje.ghtml. 
Acessoem: 16/02/19. 
BREYDA, Barbara. 6 sites para aprender e desenvolver novas habilidades. Publicado 
em 7 de /02/2017. Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/6-sites-
para-aprender-e-desenvolver-novas-habilidades/. Acesso em: 16/02/19.
36
Fala-se, então, em empreendedorismo. Você já pensou no que a palavra empreender 
significa? Atualmente, no discurso comum, de modo geral, significa possuir seu próprio 
negócio (Figura 16), acepção que não está no dicionário. 
Segundo o dicionário MICHAELIS on-line, empreender é:
“1. Resolver-se a praticar (algo laborioso e difícil); tentar. Exemplo: Resolveram 
empreender aquela escalada perigosíssima.
2. Pôr em execução; fazer, realizar. Exemplo: Conseguiu finalmente empreender uma 
pesquisa acadêmica. Empreender uma viagem.” Crédito: MICHAELIS (2019).
Figura 16 Empreendedorismo: colocar em prática uma ideia é empreender, não importa 
a idade e o contexto. 
Crédito: © D-Keine | iStockphoto.com.
Muitas organizações incentivam na sua cultura o intraempreendedorismo, com a 
finalidade de que o funcionário coloque a mão na massa, realize, execute, tenha 
autonomia e iniciativa. 
Se essas características pertencerem ao funcionário, mas não à cultura da organização, 
provavelmente ele terá suas iniciativas bloqueadas, tornando-se frustrado, perdendo a 
motivação e a satisfação no trabalho. 
A disposição de aprender continuamente deve fazer parte também da cultura da 
organização, e nesse caso temos “organizações que aprendem” ou “organizações 
baseadas no conhecimento”, cujo conceito foi amplamente divulgado por Senge (2004, 
originalmente publicado em 1990). No prefácio escrito em 1997 para a edição brasileira, 
37
Peter Senge (2004, p. 9-16) aborda alguns tópicos muito interessantes, já pensando em 
preparar as organizações para o “próximo milênio”, isto é, atualmente. São eles: 
 l O gerenciamento com base em comando e controle estava se tornando obsoleto, a 
aprendizagem começava a assumir maior importância. 
 l Todos, empresa e empregados, tinham que estar preparados para aprender e 
desaprender.
 l Os ativos humanos são cada vez mais a chave para a competitividade global; logo, não 
existe área de maior alavancagem em desenvolvimento de pessoas do que a educação 
de alta qualidade. 
Para esse resultado, a cultura organizacional deve se adaptar e evoluir, o que, segundo 
Senge, resulta de pessoas refletindo conjuntamente, da liderança pelo exemplo e do 
incentivo a esses comportamentos. 
Senge sugere para as organizações que aprendem o desenvolvimento de (Figura 17):
 l pensamento sistêmico – o contexto precisa ser entendido para o desenvolvimento de 
uma parte de forma coerente e produtiva;
 l domínio pessoal – as pessoas com alto nível de domínio pessoal buscam a proficiência 
e se comprometem com o próprio aprendizado ao longo da vida;
 l modelos mentais da empresa, seus mercados e concorrentes compartilhados pelas 
equipes são a base da aprendizagem institucional; 
 l construção de uma visão compartilhada – reunir as pessoas em torno de uma 
identidade e um senso de destino comuns;
 l aprendizagem em equipe – começa com o diálogo e gera resultados extraordinários, 
como a ascensão dos seus integrantes com maior rapidez. 
Figura 17 A busca da melhoria contínua por meio dos cinco elementos de Senge afeta 
diretamente a aprendizagem da organização. 
Crédito: © marrio31 | iStockphoto.com.
38
Este é um caminho, um processo, que não termina. A organização e seus colaboradores 
estão em constante evolução. Quanto mais aprendemos, mais temos a consciência da 
ignorância. Este é o conceito de melhoria contínua. 
Atualmente, a cultura organizacional tem sido impactada também por conceitos de 
”agilidade”. 
Segundo o dicionário Michaelis (2019) on-line, ágil é:
“1. Que se movimenta com rapidez ou agilidade: Exemplo: “Firmo […] era um 
mulato pachola, delgado de corpo e ágil como um cabrito […]” (AA1).
2. FIG Que tem raciocínio rápido; desembaraçado, ligeiro, perspicaz.
3. Que atua ou trabalha com eficiência; diligente.”
É comum ouvir declarações sobre métodos ágeis e gestão ágil, com o sentido do que se 
move com facilidade, sem resistência, aceita as mudanças. Os chamados métodos ágeis 
têm princípios comuns, mas formas diferentes. Para serem implementados com sucesso 
os conceitos básicos devem compor a cultura da organização, e não apenas como passo a 
passo de criação e desenvolvimento de um produto.
O ágil chega às organizações com trabalho cooperativo, sentido de equipe, ferramentas 
visuais, visão de agregar valor para o cliente e planejamento de ciclos mais curtos, embora 
mirando em uma meta a longo prazo (Figura 18).
Figura 18 Em reuniões frequentes e rápidas, a equipe alinha o que deve ser feito e quem 
precisa de ajuda. 
Crédito: © Eva-Katalin | iStockphoto.com.
Nos dias de hoje, há necessidade de mover-se com facilidade em virtude das mudanças 
cada vez mais frequentes; logo, não há como discurtir cultura organizacional sem abordar 
o tema da mudança organizacional, que está em alta. 
39
1.4 Mudança Organizacional 
Cada vez mais se ouve que as organizações precisam inovar para sobreviver, e as escolas 
não estão fora desse grupo; muitas vezes são acusadas de não terem se reinventado 
durante o último século e nos últimos anos estão sendo pressionadas, recebendo 
demandas de novos espaços físicos e formatos de aula. Para exemplificar, podemos listar: 
espaço maker, “sala de aula invertida” e metodologia STEAM. Questiona-se também o 
novo papel do professor, que passaria a ser um facilitador do processo de aprendizagem 
do aluno, que mudou, está mais tecnológico e precisa desenvolver habilidades diferentes 
das necessárias no passado. 
As mudanças no mundo estão ocorrendo com maior frequência e amplitude, sejam 
tecnológicas ou comportamentais, e afetam as organizações, que precisam se ajustar a 
novos contextos. 
Mas como ocorre um processo de mudança? 
Kurt Lewin (1890-1947) foi um psicólogo germano-americano e um dos primeiros a 
pensar de forma estruturada nos processos de mudança. Ele propôs um modelo em três 
etapas. Sua reflexão parte de uma situação estável que não recebe novos elementos 
há algum tempo: está “congelada”. Quando algo novo surge, esta situação precisa ser 
“descongelada” e passar por um “movimento” para chegar a um novo formato, e logo 
depois “recongelar”, ganhando nova forma (Figura 19). 
Figura 19 Representação gráfica do processo de mudança considerando as três etapas 
de Lewin. 
Crédito: arquivo de Sônia Lopes
Além disso, a cada período a alta administração de uma organização define novos 
objetivos estratégicos, de modo geral, visando ao crescimento, e para alcançá-los 
são desenvolvidos projetos que produzem mudanças no dia a dia dos colaboradores, 
fornecedores e clientes. Também devem ser consideradas mudanças geradas por 
situações de fusões e aquisições.
40
As mudanças podem ser acidentais ou intencionais. Quando intencionais, devem ser 
planejadas para que aumentem a possibilidade de sucesso em sua implementação. 
Neste planejamento, define-se a melhor maneira de executar a mudança: em pequenas 
doses, gerando uma mudança contínua, ou em iniciativas de grande porte e descontínuas. 
Mudanças descontínuas seguidas de períodos de consolidação longos e estagnação são 
comuns em organizações que não estão preparadas para mudanças (Figura 20). 
Figura 20 Mudança descontínua: iniciativas de grande porte seguidas de períodos 
longos de consolidação e estagnação. 
Crédito: Adaptado de BEER (2003, p. 127).
Quando a organização constroi sua cultura de modo a se adaptar facilmente, prefere as 
mudanças incrementais e contínuas (Figura 21). 
Figura 21 Mudança incremental contínua. Mudanças contínuas e incrementais com 
períodos de consolidação pequenos não ocasionam a estagnação da organização. 
Crédito: Adaptado de BEER (2003, p. 127).
41
Processo de mudança em 8 etapas 
Um dos modelos mais divulgados para a gestão de mudança é o desenvolvido por John 
Kottere apresentado em seu livro Liderando Mudanças (2013). Os oito passos propostos 
podem ser agrupados em três grandes grupos. Inicialmente deve-se promover um clima 
para a mudança, na sequência deve-se engajar e capacitar a organização para depois 
implementar e sustentar a mudança (Figura 22). São eles:
 l Passo 1 - estabelecer um senso de urgência – é necessário começar o processo, 
entender o mercado e os concorrentes; identificar quem são os afetados pelo 
processo e qual a posição de cada um (contra ou a favor); entender as oportunidades 
e ameaças. 
 l Passo 2 - criar uma coalizão administrativa – formar um grupo que trabalhe como time 
e que tenha autoridade para liderar a mudança.
 l Passo 3 - desenvolver uma visão estratégica – criar uma visão que ajude a alinhar os 
envolvidos e direcionar os esforços de mudança; desenvolver uma estratégia para 
concretizar esta mudança. 
 l Passo 4 - comunicar a visão da mudança – usar os recursos e canais disponíveis para 
comunicar a visão da mudança e seus benefícios; o grupo de liderança deve modelar o 
comportamento esperado dos funcionários. 
 l Passo 5 - dar poder para as pessoas agirem – eliminar obstáculos; identificar o que 
pode alterar e influenciar a adesão à visão da mudança definida pela liderança; 
encorajar funcionários a atuar dentro da nova visão. 
 l Passo 6 - realizar conquistas a curto prazo – planejar melhorias visíveis para um 
curto período, de modo que os funcionários identifiquem os ganhos e benefícios 
decorrentes da mudança; reconhecer e recompensar os que tornaram as conquistas 
possíveis. 
 l Passo 7 - consolidar ganhos e produção de mais mudanças – os ganhos aumentam 
a credibilidade do processo, o que ajuda a afastar sistemas, estruturas e políticas 
incoerentes com a mudança proposta; revigorar o processo de transformação com 
novos projetos e novos ganhos. 
 l Passo 8 - estabelecer novos métodos na cultura – novos comportamentos e liderança 
mais forte devem aumentar a produtividade e o gerenciamento eficaz; os novos 
métodos e processos estabelecidos devem se sustentar ao longo do tempo e garantir 
a continuidade da mudança.
42
Figura 22 Oito passos do processo de liderança proposto por John Kotter. Adaptada de 
Kotter (2013). 
Crédito: © rikkyal | iStockphoto.com.
O ser humano tem medo de mudar.
Você observou que quando mostramos a imagem com as três etapas da mudança 
propostas por Kurt Lewin a dor estava presente? 
Em cada indivíduo, a dor pode se apresentar com características e intensidades 
diferentes, e depende também da resiliência de cada um para sair do processo. 
A sensação pode ser um incômodo com a mudança até a somatização em uma dor 
física. 
Uma representação comum inclui o que se chama de “vale do desespero” (Figura 23). 
Para refletir
43
O trabalho do gestor da mudança deve ter como foco diminuir o sofrimento do indivíduo 
no período de transição. 
A grande questão é que o ser humano tende a ser resistente ao que não conhece e 
esta característica tem que ser considerada nos processos de transição. Para que a 
mudança seja implementada com sucesso, precisa ser gerenciada de modo profissional 
considerando, além da parte técnica, as pessoas e seus sentimentos nela envolvidos. 
As resistências podem ser:
 l Abertas – o resistente declara que não acredita no processo e verbaliza o que acha 
que dará errado. 
 l Implícitas – o resistente não declara seu pensamento abertamente para a liderança 
do processo, mas trabalha implicitamente para que o processo não vá adiante, seja 
individualmente ou influenciando seus pares. 
E ainda: 
 l Imediatas – a resistência surge logo que a liderança apresenta o que vai mudar.
 l Proteladas – a resistência demora a surgir.
Figura 23 Vale do desespero: no período de transição, descongelamento, movimento 
e recongelamento, o indivíduo é exposto às incertezas continuamente e, de maneira 
consciente ou não, passa por diversas emoções e estresse.
44
Para o gestor da mudança, a resistência que surge de imediato, de forma clara, é a 
mais bem conduzida pela oportunidade de estabelecer novas ações de esclarecimento 
complementares e, em alguns casos, ajustes no plano de implantação. 
Mesmo quando uma mudança é necessária, o sucesso de sua implementação não é 
garantido; existem fatores que funcionam como barreiras, como: 
 l A equipe de gestão não está preparada para o processo de mudança. 
 l A cultura da organização é avessa à mudança.
 l A resistência à mudança é comum e algumas pessoas chegam a adoecer fisicamente 
diante da perspectiva de enfrentar um processo de transformação. 
 l Poucos recursos humanos e financeiros dedicados ao projeto.
A resistência à mudança pode ser minimizada com ações como:
 l Melhorar a comunicação. 
 l Engajar os colaboradores no processo.
 l Definir agentes de facilitação e apoio.
 l Mostrar os benefícios da mudança.
 l Criar recompensas pela aceitação à mudança.
Antes de se estabelecer um processo de mudança, devemos realizar um diagnóstico 
da situação da organização e, analisado o impacto da mudança proposta, devemos ter 
conhecimento sobre a sensibilização dos envolvidos, o desenho de como a mudança será 
implantada, executada, e o monitoramento da mudança e acompanhamento da operação 
após sua implantação.
Na última década, foram lançados inúmeros livros e artigos sobre mudança 
organizacional, existem diversas linhas de pensamento. Ficou curioso? Veja as 
publicações listadas a seguir:
KOTTER, J. Liderando a mudança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
GONÇALVES, V.; CAMPOS, C. HCMBOK – o fator humano na liderança de projetos. 
3.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
Saiba mais
45
A previsão é que no futuro os indivíduos precisem mudar muitas vezes ao longo da vida. 
A ciência nos permite viver cada vez mais. Com menos doenças, seremos produtivos por 
mais tempo. A tecnologia tende a continuar avançando e vamos migrar muitas vezes 
de organizações e passar por diversas profissões que ainda não existem ou por formas 
diferentes de exercer a mesma profissão. Adaptar-se ou morrer!
As organizações e suas culturas também passaram e continuarão a passar por diversas 
formas de mudança. Assim, um senso crítico para conseguirmos nos posicionar, 
independente do que aconteça no contexto, sem uma receita pronta, é extremamente 
importante. 
Parágrafo de Conclusão da Unidade
Nessa unidade passamos por conceitos gerais relacionados à cultura organizacional, pela 
evolução do pensamento administrativo e sua relação com a motivação, conceitos e 
teorias da motivação, além de visões contemporâneas que impactam a cultura e mudança 
organizacional. Como você deve ter percebido, a cultura da organização na qual você 
atua tem consequências em seus projetos e na sua forma de trabalhar. Esperamos que 
os aspectos abordados na Unidade 1 ajudem você a perceber algumas características do 
ambiente das diversas organizações em que você transita, melhorando seus resultados. 
SOARES, K. A transição na gestão de mudança: o que preciso mudar em mim para que 
o outro mude? São Paulo: Barany, 2013.
Filmes, como Um violinista no telhado (1972, Diretor Norman Jewison) e Sociedade dos 
poetas mortos (1990, Diretor: Petr Weir) podem ser muito interessantes e tratam de 
situações de mudança. 
Sugerimos também Robôs (Direção: Chris Wedge, Carlos Saldanha, 2005). Nele você 
poderá observar a clara mudança na cultura da organização, dirigida inicialmente pelo 
Grande Soldador e que passa ao controle de Dom Aço. 
Você assistiu ao filme Vida de inseto (Direção: John Lasseter, Andrew Stanton, 1998)? 
Percebeu que ele aborda temas como trabalho em equipe, liderança, resistência a 
mudanças, inovação? Há uma cena muito interessante, em que é necessário mudar 
o caminho quando algo fora da programação acontece. Veja a cena do filme Vida de 
inseto, disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=JlRDTD9dYvY. Acesso em: 
16/02/2019.
46
APRENDI NO SENAC. 6 habilidades essenciais no mercado de trabalho atual. Publicados/d. Disponível em: http://www.aprendinosenac.com.br/6-habilidades-essenciais-no-
mercado-de-trabalho-atual/. Acesso em: 16/02/2019. 
BEER, Mike (org). Gerenciando mudança e transição. Rio de Janeiro: Record, 2003. 
(Harvard Business Essencials).
BERGAMINI, C. Motivação nas organizações. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BERGAMINI, C. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. RAE - Revista de 
Administração Pública, p. 23-34, abr./jun. de 1990. 
BRIDGES, William. Mudanças nas relações de trabalho. São Paulo: Makron Books, 1995. 
CAVALCANTI, V. et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Livraria Pioneira, 1974. 
FERREIRA, J. A escola das relações humanas. In: J. FEREIRA, J. NEVES, A. CAETANO, Manual 
de psicossociologia das organizações (p. 33-55), Lisboa: Escolar, 2011a. 
FERREIRA, J. Teoria geral dos sistemas e abordagem sociotécnica. In: FERREIRA, J.; NEVES, 
A. C., Manual de psicossociologia das organizações (p. 57-87) Lisboa: Escolar, 2011b. 
GONÇALVES, V.; CAMPOS, C. HCMBOK – o fator humano na liderança de projetos. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
JOHANN, Sílvio Luiz. Gestão da cultura corporativa: como as organizações de alto 
desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2005.
KOHN, A. Por que os planos de incentivo não funcionam? RAE - Revista de Administração 
de Empresas, p. 12-9, nov/dez de 1995.
KOTTER, J. Liderando a mudança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
KWASNICKA, E. Teoria geral da administração: uma síntese. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MOTTA, F. P. A teoria geral dos sistemas na teoria das organizações. Revista de 
administração de empresas, v. 11, p. 17-33, jan./mar. de 1971.
MOTTA, F.; VASCONCELOS, I. Teoria geral da administração. 2.ed. São Paulo: Thompson, 
2004.
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VECCHIO, R. Organizational Behavior: core concepts. 4th ed. Orlando: The Dryden Press, 
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VERGARA, Sylvia. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
WAHRLICH, B. Uma análise das teorias da organização. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 1971.
Sugestões de Leitura
ADMINISTRADORES. O que deve ter no manual de conduta de uma empresa? Disponível 
em: http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/o-que-deve-ter-no-manual-
de-conduta-de-uma-empresa/35851/ publicado em 21 de julho de 2010. Acesso em: 
22/02/2019.
AMATO, Maria José Araujo Lima; KANNER, Richard. O processo de seleção de pessoal. Rev. 
adm. empres., São Paulo, v. 6, n. 18, p. 127-36, Mar. 1966. Disponível em: <http://www.
scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75901966000100003&lng=en&nrm=i
so>. Acesso em: 22/02/2019. 
APRENDI NO SENAC. 6 habilidades essenciais no mercado de trabalho atual. Publicado 
s/d. Disponível em: http://www.aprendinosenac.com.br/6-habilidades-essenciais-no-
mercado-de-trabalho-atual/. Acesso em: 16/02/2019. 
BREYDA, Barbara. 6 sites para aprender e desenvolver novas habilidades. Publicado 
em 7 de /02/2017. Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/6-sites-para-
aprender-e-desenvolver-novas-habilidades/. Acesso em: 16/02/19.
CAMINHA, Natasha. Meritocracia: o que é e como praticar de forma inovadora. 
Publicado em 05/07/2018. Disponível em: https://www.edools.com/meritocracia/. Acesso 
em: 22/02/2019. 
CANDAU, Vera Maria Ferrão. Diferenças culturais, interculturalidade e educação 
em direitos humanos. Educ. Soc., Campinas, v. 33, n. 118, p. 235-250, Mar. 2012. 
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0101-
73302012000100015&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 22/02/2019.
48
CORREA, Cristiane. Sonho Grande. Rio de Janeiro: Sextante, 2013.
DINIZ, Ana e VANINI, Eduardo. Consultoria lista profissões que devem sumir do mapa 
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consultoria-lista-profissoes-que-devem-sumir-do-mapa-em-2025-20132143. Acesso em: 
10/02/2019
EDUCA MAIS. Sete habilidades que o mercado de trabalho demanda dos profissionais 
hoje. Publicado em 30/04/18. Disponível em: https://g1.globo.com/especial-publicitario/
educa-mais-brasil/estudar-para-transformar/noticia/sete-habilidades-que-o-mercado-de-
trabalho-demanda-dos-profissionais-hoje.ghtml. Acesso em: 16/02/19. 
GONÇALVES, V.; CAMPOS, C. HCMBOK – o fator humano na liderança de projetos. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2016.
KOTTER, J. Liderando a mudança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
MICHAELIS. Dicionário online. Disponível em: https://michaelis.uol.com.br/moderno-
portugues/busca/portugues-brasileiro/. Acesso em: 16/02/2019. 
PATI, Camila. Estas profissões podem acabar até 2030 (ao menos para os humanos). 
Publicado em 21 dez 2017. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/
estas-profissoes-podem-acabar-ate-2030-ao-menos-para-os-humanos/. Acesso em: 
10/02/2019. 
PATI, Camila. 10 competências que todo profissional vai precisar até 2020. Publicado em 
22/01/2016. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/10-competencias-que-
todo-professional-vai-precisar-ate-2020/. Acesso em: 16/02/2019.
SOARES, K. A transição na gestão de mudança: o que preciso mudar em mim para que o 
outro mude? São Paulo: Barany, 2013.
1
Unidade 2
Cultura e Clima 
Organizacional
2
Unidade 2
Objetivos da Unidade
Ao final desta Unidade esperamos que você seja capaz de: 
• perceber como a cultura está estruturada nas organizações que você frequenta, 
seja no trabalho, na instituição de ensino, na sua igreja, ou simplesmente no 
comércio, como no caso de lojas e restaurantes;
• reconhecer os diversos elementos que compõem e impactam a cultura 
organizacional;
• distinguir os tipos de cultura organizacional; 
• identificar os fatores que influenciam o clima na empresa em que você trabalha e 
de que modo você pode contribuir para melhorá-lo.
Contextualizando
Como clima e cultura são resultantes de diversos componentes, é necessário um 
entendimento estruturado de suas diversas facetas, para melhorar nossa compreensão de 
como são formados, além de reconhecer e analisar uma situação já estabilizada.
Essa diversidade de elementos que os formam e a variação possível de combinações 
desses componentes gera a necessidade de aprendermos a pensar e analisar tanto a 
cultura quanto o clima organizacional, pois não há modelo pronto a ser seguido. 
3
Desenvolver nossa atenção também para esses aspectos pode nos ajudar a assumir um 
novo posicionamento dentro da organização (Figura 1).
Figura 1 O entendimento sobre o que a organização valoriza em sua cultura pode ser 
essencial para a ascensão do indivíduo na empresa. 
Crédito: © ajr_images | iStockphoto.com.
Entendendo os Conceitos
Esta unidade está organizada em dois blocos: o primeiro relacionado à cultura, e 
o segundo ao clima. Em ambos serão analisados os elementos que os formam e 
influenciam, o que será muito útil para avaliar o ambiente do seu trabalho ou de qualquer 
outra organização da qual você participe. 
Você já conseguiu perceber algumas das partes que compõem clima e cultura 
organizacional? Na Unidade 1, alguns elementos foram apresentados; agora eles serão 
aprofundados. 
2.1 Categorias de Análise da Cultura
Organizacional 
A cultura de uma organização pode ser analisada a partir de diversos pontos de vista, 
desde os elementos que a compõem até como se relacionam com o ambiente externo à 
organização. 
A atenção aos seus diversos componentes deve ser contínua, principalmente nas 
organizações em quea flexibilidade é um atributo necessário à sua composição, seja pela 
natureza do trabalho ou por exigência do mercado. Um caso típico são as indústrias de 
tecnologia de ponta.
4
2.1.1 Dimensões da cultura organizacional
Figura 2 Pessoas de diferentes culturas nacionais valorizam elementos distintos, o que 
tem impacto em seus comportamentos e atitudes. 
Créditos: © FatCamera | iStockphoto.com.
A diversidade das culturas nacionais influencia as culturas das diversas organizações. 
Por exemplo, uma organização alemã que se instala no Brasil apresenta uma série 
de características da cultura germânica, e com o tempo vai recebendo influências e 
características locais a partir de sua força de trabalho, que em sua maioria será composta 
por brasileiros. Cada povo valoriza elementos diferentes.
Países com grandes dimensões continentais, como é o caso do Brasil, têm 
características muito diferentes em suas regiões, que não só possuem climas 
diferentes, como também tiveram colonizações distintas. 
Se você mudar de região no seu país, fique atento às mudanças culturais e ao quanto 
elas refletem no seu ambiente de trabalho.
Importante
Uma das análises mais amplas foi desenvolvida por Geert Hofstede, que buscou identificar 
valores relativos ao trabalho (ROBBINS, 2004, p. 19). Apesar de não ser uma pesquisa 
recente, mantém sua relevância pela amplitude da investigação, que contou com mais de 
116 mil questionários respondidos. 
5
Hofstede organizou sua análise nas seguintes categorias (MACHADO, 2019; ROBBINS, 
2002):
 l Distância do poder – também denominada distância hierárquica. Grau em que as 
pessoas de um país aceitam que o poder das instituições seja distribuído de modo 
desigual. Os índices encontrados informam sobre as relações de dependência em um 
determinado país. Se o indicador é baixo, a dependência do funcionário em relação 
à gerência é limitada, isto é, a distância hierárquica entre ambos é pequena e os 
funcionários têm liberdade de argumentar e contradizer a chefia. Quando o indicador 
é alto, considera-se que quem tem menos poder tem que depender de quem tem 
mais. Nesses casos a diferença salarial reflete esta distância. 
 l Individualismo versus coletivismo – grau em que as pessoas de um país preferem 
agir como indivíduos ou como membros de um grupo. Em sociedades consideradas 
coletivistas, prevalece o interesse do grupo em relação ao individual. Nas 
individualistas, ao contrário, prevalece o interesse dos indivíduos. Em ambientes 
coletivistas, o grupo protege os interesses de seus membros e espera lealdade.
 l Feminilidade versus masculinidade – a feminilidade avalia o quanto em uma 
sociedade tarefas e características femininas são compartilhadas pelos homens, 
apesar dos papéis sociais. As sociedades consideradas masculinas são aquelas em 
que os papéis estão claramente diferenciados em relação à distribuição de tarefas 
e das profissões. Nela são observadas profissões de homens e de mulheres. Na 
elaboração desse conceito, o homem aparece como aquele preocupado com o “ter” 
e a valorização dos bens, e a mulher preocupa-se com a qualidade de vida, em “ser” 
e com o bem-estar alheio, daí esta categoria aparecer também como quantidade de 
vida versus qualidade de vida. 
 l Aversão à incerteza – refere-se a como as pessoas de uma sociedade se comportam 
em relação ao desconhecido e ao nível de ansiedade ao que é incerto. A necessidade 
de controlar a incerteza exige a existência de numerosas leis, formais e informais, que 
controlam as obrigações e os direitos de empregadores e assalariados.
 l Orientação para longo versus curto prazo – em uma cultura de longo prazo as 
pessoas pensam no futuro e valorizam a persistência. Já em culturas de curto prazo, 
dão mais valor ao passado e ao presente, enfatizando a importância das tradições e do 
cumprimento de obrigações sociais. 
 
Uma análise a partir dessas categorias pode ajudar a identificar os traços da cultura 
nacional que são associados a uma organização, sua compreensão e influência, pela 
alta administração, ajuda a conduzir grupos diferentes e lidar melhor com conflitos, 
principalmente em casos de uma organização estrangeira se instalando em outro país. 
6
Levar uma empresa para um novo país, dependendo da distância dos resultados dos 
indicadores, pode ser um risco, caso a organização não se prepare para isso. Imagine 
o caso de uma empresa que nasceu em uma cultura nacional masculina e abre filiais 
em países considerados femininos. A organização poderá ter dificuldade na adaptação, 
inclusive sendo considerada, no novo ambiente, como machista. 
Quer conhecer mais sobre o modelo desenvolvido por Hofstede? Leia o artigo indicado 
a seguir; nele são analisados dois casos de órgãos federais. 
MACHADO, D. et al. Dimensões da cultura organizacional no modelo de 
Hofstede: Aplicações em uma Organização Militar do Exército Brasileiro e um 
Órgão Público do Poder Judiciário. Disponível em: https://www.researchgate.net/
publication/267961563_DIMENSOES_DA_CULTURA_ORGANIZACIONAL_NO_MODELO_
DE_HOFSTEDE_Aplicacoes_em_uma_Organizacao_Militar_do_Exercito_Brasileiro_e_
um_Orgao_Publico_do_Poder_Judiciario. Acesso em: 28/02/2019.
Sobre a angústia humana em relação às incertezas, assista ao vídeo: 
CALABREZ, P. Incertezas. Canal NeuroVox. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=G7kV5JBlSEA. Acesso em: 28/02/2019. 
Saiba mais
A diferença entre as culturas, quando não consideradas, também pode impactar na 
execução de projetos que foram um sucesso em um país e ao serem levados para 
outro podem resultar em fracasso ou, pelo menos, em uma boa dor de cabeça para a 
organização. 
Esse é um erro frequente. Muitas vezes temos acesso a projetos que consideramos 
geniais e nos empolgamos com seus resultados, e no mesmo momento queremos 
De olho
7
Para autores como Lück (2017), as dimensões da cultura são: valores, heróis, ritos e rituais 
e rede de relacionamento e comunicação. Porém, como a maioria dos autores considera 
que esses são elementos da cultura organizacional, optamos por considerarmos desse 
modo. 
2.1.2 Elementos 
Tal como um iceberg, as empresas possuem uma parte visível e outra invisível. A parte 
visível é composta pela estrutura da organização, missão, visão e também por normas 
e regras escritas, código de ética, plano de cargos e salários e, em alguns casos, até por 
padrão de vestimenta (dress code) explícito em algum código de conduta. 
Na parte invisível, mas extremamente importante, encontram-se: tabus, padrões de 
influência e poder, percepção e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo, 
crenças, valores e expectativas, relações afetivas e padrões de integração intergrupais.
A análise dos principais elementos possibilitará que você perceba como a sua organização 
lida com a cultura internamente e também que esses elementos não são completamente 
independentes e estanques; eles se influenciam mutuamente. Serão abordados os 
seguintes elementos: 
 l estrutura organizacional, missão e visão;
 l normas;
 l ambiente físico;
 l valores;
 l crenças; 
 l ritos e cerimônias;
implantá-los, e fazemos isso sem uma reflexão sobre as culturas nacional e 
organizacional. Mesmo que o tal projeto tenha sido executado em uma organização 
na mesma cidade que você está, e nesse caso a cultura nacional pode ser considerada 
a mesma, os problemas podem surgir em virtude das diferenças entre as culturas das 
organizações. 
Por exemplo, antes de se instituir em uma organização pública um projeto bem-
sucedido implantado em uma empresa privada, deve-se avaliar o engajamento das 
partes envolvidas, fazer uma adaptação das fases e das esferas hierárquicas que 
deverão aprová-lo. As culturas de empresas públicas e privadas são muito diferentes. 
8
 l liderança e mito-herói;
 l poder;
 l comunicação.
Estrutura organizacional, missão e visão
A estrutura da organização define como o trabalho é formalmente distribuído e 
coordenado. Ao conceber a estruturade uma organização devem ser considerados os 
seguintes elementos, segundo Robbins (2004, p. 188): 
 l especialização do trabalho – até que ponto o trabalho pode ser dividido em funções e 
áreas diferenciadas; 
 l departamentalização – agrupamento das tarefas; 
 l cadeia de comando – a quem os indivíduos devem se reportar; 
 l amplitude de controle – qual o tamanho da equipe que um administrador pode 
orientar com eficiência e eficácia;
 l centralização e descentralização – como é o processo decisório e quem é o tomador 
de decisão; 
 l formalização – até que ponto devem existir regras e regulamentações para orientar 
funcionários. 
Assim, a estrutura organizacional é constituída por seu próprio funcionamento, é 
o espelho de como a organização funciona. Muitas organizações disponibilizam 
publicamente, em seus sites, sua estrutura organizacional; outras apenas na intranet, que 
é restrita aos seus colaboradores.
O organograma (Figura 3) é um recurso visual comum para representar a distribuição dos 
setores e as linhas de comando de uma organização. Nele você encontra, por exemplo:
 l os níveis hierárquicos de uma organização, o que pode indicar se a empresa tem uma 
estrutura mais hierárquica ou mais participativa;
 l se o arranjo geral é por área técnica, tipo de produto etc.;
 l como os cargos estão distribuídos, que cargos efetivamente existem e qual a linha de 
comando. 
9
Figura 3 Representação esquemática de um organograma. 
Crédito: © Kubkoo | iStockphoto.com.
Se interessou em saber o que é um organograma de uma empresa? Para mais 
informações, acesse os links a seguir.
MASCI CONSULTORIA. Organograma de empresa: qual a importância e como 
elaborar? Disponível em: https://www.masciconsultoria.com.br/organograma-de-
empresa/. Acesso em: 23/02/2019. 
Veja o exemplo do organograma da FINEP em:
FINEP. Organograma. Disponível em: http://www.finep.gov.br/a-finep-externo/
organograma. Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
10
Quanto à missão e à visão das organizações, muitas vezes estão no site e nas paredes, em 
quadros ou grandes adesivos, para que seus colaboradores não as esqueçam.
Mas o que é missão e visão? A missão de uma empresa deve descrever a razão dela existir, 
o que a organização faz. A visão é o que a organização quer alcançar, qual o destino final.
Veja como o McDonald´s apresenta os seus conceitos de missão, a visão e os valores:
MISSÃO 
Servir comida de qualidade criando momentos deliciosos e acessíveis para todos.
VISÃO 
Sermos reconhecidos por oferecer diariamente a melhor experiência em cada 
um dos nossos restaurantes, gerando valor para nossa gente e nossos acionistas.
VALORES 
Oferecer Qualidade, Serviço & Limpeza para nossos Clientes. 
Focar em resultados com espírito empreendedor. 
Promover a Meritocracia e o Trabalho em Equipe. 
Valorizar as diferenças e incentivar a Inclusão. 
Operar com Responsabilidade & Ética. 
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos.
O que você achou dessas definições? Para obter mais informações, acesse o site 
institucional da empresa, disponível a seguir. 
ARCOS DOURADOS. Missão, visão e valores. Disponível em: https://www.
arcosdorados.com/#. Acesso em: 23/02/2019. 
Conheça também os elementos da cultura organizacional da Coca-Cola no link a seguir. 
COCA-COLA. Princípios e valores. Disponível em: https://www.cocacolabrasil.com.br/
sobre-a-coca-cola-brasil/principios-e-valores. Acesso em: 23/02/2019.
Na prática
11
Mais recentemente surgiram no mercado empresas que são consideradas de impacto 
social ou ambiental, isto é, elas juridicamente são organizações que buscam lucro como 
quaisquer outras, mas também se propõem a gerar benefícios nos campos social e 
ambiental. O lucro não deve ser conquistado a qualquer preço com danos para o planeta 
e para as pessoas. Essas empresas têm divulgado um manifesto que tem relação com o 
seu propósito e o consideram mais importante do que missão e visão. 
A Lev é uma empresa que comercializa bicicletas elétricas e seu manifesto pode ser 
visto no site ou nas paredes de seu escritório. 
LEV. Sobre nós. Disponível em: https://www.golev.com.br/sobre-a-lev. Acesso em: 
03/03/2019.
A Ciano Indústria de Alimentos é uma empresa que produz o Juçaí, que é um açaí 
elaborado com o fruto da palmeira Juçara, uma espécie-chave da Mata Atlântica. 
Com o propósito de reflorestamento, esta é uma organização com o objetivo da 
sustentabilidade. Conheça um pouco mais sobre ela e entenda o que é ser uma 
empresa com impacto ambiental e social. 
JUÇAÍ. Quem somos. Disponível em: https://www.jucai.com.br/quem-somos-1. Acesso 
em: 03/03/2019.
JUÇAÍ. Manifesto. Disponível em: https://www.jucai.com.br/manifesto-1. Acesso em: 
03/03/2019.
Na prática
12
Normas
Tudo o que está escrito e é apresentado aos funcionários é considerado norma de 
atuação, comportamento e convívio pela organização (Figura 4). Em geral não é opcional 
aderir às normas, mas sim, obrigatório. 
Figura 4 Normas e regulamentos podem ser relacionados a comportamentos, convívio, 
leis do setor, valores inegociáveis etc. 
Crédito: © tumsasedgars | iStockphoto.com.
As normas definidas e divulgadas por uma organização, de modo geral, expressam o que 
não é negociável. Podem fazer parte do conjunto de regras: o próprio código de ética, 
diretrizes sobre como devem ser as relações com fornecedores e clientes, plano de cargos, 
punições em relação às questões críticas no momento, como ética e diversidade, diretrizes 
comportamentais para as relações e até mesmo para a vestimenta. 
Conheça alguns códigos de conduta de empresas reais, como o McDonald’s e a Vale 
nos links a seguir. 
ARCOS DOURADOS. Normas de conduta nos negócios. Disponível em https://www.
arcosdorados.com/attached/pdf/codigo_por.pdf acesso em 23/02/2019. 
VALE. Código de conduta ética. Disponível em: http://www.vale.com/brasil/PT/
aboutvale/ethics-and-conduct-office/code-of-ethics/Paginas/default.aspx acesso em 
23/02/2019.
Na prática
13
A PwC é uma empresa global de serviços e consultoria e assessoria em negócios, 
auditoria, consultoria tributária e societária. Leia o seu código de conduta disponível 
nos links abaixo: 
PwC. Código de conduta: o jeito PwC de fazer as coisas. Disponível em: https://www.
pwc.com.br/pt/quem-somos/codigo-conduta.html. Acesso em: 23/02/2019.
Ou baixe o arquivo:
PwC. Vivendo de acordo com o nosso propósito e valores: Código de conduta da PwC. 
Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/quem-somos/2018/codigo-de-conduta-
ve-18.pdf. Acesso em: 23/02/2019 .
Veja também como a Petrobras comunica suas diretrizes em relação à transparência no 
link: 
PETROBRAS. Compliance, ética e transparência. Disponível em: http://www.petrobras.
com.br/pt/quem-somos/perfil/compliance-etica-e-transparencia/. Acesso em: 
23/02/2019.
Saiba mais
Você gostaria de saber o que considerar na elaboração de um código de conduta? 
Veja o link a seguir.
COPASTUR. Como elaborar um código de conduta organizacional. Disponível em: 
https://www.copastur.com.br/blog/codigo-de-conduta/. Acesso em: 23/02/2019.
Na prática
14
O código de vestimenta (dress code) pode ou não ser parte integrante do código de 
conduta, mas também faz parte da cultura organizacional e pode afetar você. 
Obtenha mais informações nos links a seguir.
ÉOS. Dress code e a identidade corporativa. Disponível em: https://eos.adv.br/dress-
code-e-identidade-corporativa/. Acesso em: 23/02/2019.
Sugerimos a leitura do artigo publicado pela Revista Exame: 
LEÃO, C. Dress code é para ser levado a sério. Disponível em: https://exame.abril.com.
br/carreira/o-tal-do-dress-code/. Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
Você gostaria de saber o que considerar para elaborar um código de vestimenta? 
CONVENIA. Como elaborar um código de vestuário em sua empresa. Disponível em: 
https://blog.convenia.com.br/como-criar-um-codigo-de-vestuario-em-sua-empresa/ 
acesso em 23/02/2019. 
Na prática
Ambiente físico 
Você tem cuidadoscom seu corpo, como, por exemplo, sua higiene pessoal, o corte de 
cabelo, a roupa que vai usar, e ainda decide ir à academia porque quer emagrecer. 
Tudo isso faz parte da sua imagem e é parte também do seu marketing pessoal, revela 
uma percepção sobre você para alguém que está te conhecendo agora. Afinal, a imagem 
chega antes de você falar qualquer coisa. 
O espaço físico em que a empresa está instalada também passa informações sobre 
ela. Mesmo assim esse tema tem recebido pouca atenção dos pesquisadores de 
cultura organizacional, porém é nele que as interações sociais acontecem e podem ser 
influenciadas por ele. Por exemplo, uma empresa em que as pessoas ficam distribuídas 
15
em salas pequenas e só se encontram quando passam uma pela outra no corredor 
não incentiva a comunicação direta e, normalmente, não integra os indivíduos e os 
departamentos.
Este espaço também pode ser visto como um cenário cuidadosamente construído para 
transmitir determinadas impressões como: modernidade e horizontalidade na estrutura 
organizacional.
Figura 5 O espaço físico da organização revela muito sobre a imagem que ela quer 
transmitir, sobre o cuidado que tem com seus colaboradores, sua situação financeira e 
como ocorre a comunicação. 
Crédito: © Vasyl Dolmatov | iStockphoto.com.
O ambiente físico apresenta sinais a serem considerados, como:
 l Local sem a manutenção necessária com objetos quebrados, por exemplo, pode 
denunciar falta de cuidado com a qualidade do ambiente para os funcionários e a 
falta de valorização desses funcionários em contraste com salas de diretores luxuosas. 
Também pode denunciar condições financeiras ruins.
 l A distribuição do espaço físico em uma série de salinhas ou um espaço aberto e 
integrado onde a comunicação é facilitada.
 l Mesas de trabalho compartilhadas facilitando a integração.
 l Local destinado ao cafezinho. 
 l Espaço específico e reservado para refeições. 
O ambiente físico, quando considerado agradável pelos colaboradores, pode influenciar a 
produtividade e o clima da organização. 
16
Valores 
Os valores que uma organização quer comunicar e que fizeram parte de sua reflexão 
sobre quem ela é e o que valoriza normalmente aparecem em conjunto com a missão e a 
visão. Esses valores deveriam estar sempre na categoria do inegociável, mas nem sempre 
a organização, como um todo, entende e vivencia cada um deles. Seus funcionários 
reconhecem aqueles que são predominantes e quais são colocados em segundo plano em 
todos os níveis da organização (Figura 6). 
Figura 6 Os valores centrais de uma organização podem ser, por exemplo, ética, trabalho 
em equipe, inovação e confiabilidade. 
Crédito: © EtiAmmos | iStockphoto.com.
Além dos valores declarados pela organização podem existir outros que foram sendo 
incorporados, podem ter sido percebidos pelos indivíduos como valorizados pela alta 
administração, mesmo que informalmente.
Quer mais informações sobre o tema? Leia o artigo no link a seguir:
OLIVEIRA, P.G.F.; MENDONÇA, J.R.C.. O Espaço Físico e a Formação das Impressões nas 
Organizações: integrando as dimensões instrumentalidade, estética e simbolismo 
sob a perspectiva dramatúrgica. Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
EOR-B1478.pdf. Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
17
Crenças
As crenças são pressuposições que se transformam em “verdades” para determinado 
grupo, podem ser construídas a partir do resultado de determinada situação e passam a 
orientar o comportamento desse grupo. Nesse caso são de surgimento espontâneo.
As crenças compartilhadas pelos grupos definem a forma daquele grupo tomar decisões. 
Por exemplo, se um gestor foi procurado duas vezes por membros do grupo para 
apresentar uma nova ideia de melhoria e ele negou a execução da ideia, todo o grupo 
pode passar a acreditar que novas ideias não são bem-vindas e a partir desta crença não 
apresentam mais inovações. 
Algumas crenças são consideradas limitantes. Essas são as que impedem a ação em 
determinada direção, mesmo quando essa direção racionalmente pode ser considerada 
melhor. Identificar essas crenças possibilita ressignificá-las e alcançar resultados melhores. 
Veja a seguir o link sobre a importância de definir objetivamente os valores de uma 
organização. Você não precisa ser o dono, mas se está em um cargo de gestão pode, e 
deve, identificar claramente quais os valores são importantes. 
ENDEAVOR. Valores: tê-los bem definidos faz toda a diferença para sua empresa. 
Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/valores/. Acesso em: 
23/02/2019. 
ENDEAVOR. Missão, visão e valores: ferramenta gratuita para definir a identidade do 
seu negócio. Disponível em: https://endeavor.org.br/pessoas/missao-visao-e-valores/. 
Acesso em: 23/02/2019. 
Na prática
Por exemplo, um determinado gestor pode valorizar e incentivar um padrão de 
comunicação, de inclusão, ou ainda, o descarte ecológico de resíduos pelo setor. Essas 
questões podem fazer parte da subcultura do departamento que ele gerencia e serem 
reconhecidas como valor pelo grupo, podendo se expandir pela organização como uma 
prática. 
18
Ritos e cerimônias 
Você já percebeu que repete determinadas ações diariamente? O modo como escova os 
dentes ou penteia o cabelo é sempre o mesmo e muitas vezes constituem rituais pessoais 
(Figura 7).
Nas organizações também existem alguns rituais, vamos conhecê-los?
Ritos ou rituais são atividades elaboradas, planejados e repetidas em determinadas 
situações, funcionam como um reforço de valores culturais relevantes (Figura 7).
Figura 7 O reconhecimento por alguma meta alcançada tem como objetivo mostrar que 
o esforço é recompensado e melhorar o clima da organização. 
Crédito: © PeopleImages | iStockphoto.com.
Quer saber mais sobre as crenças nas organizações? Veja o artigo a seguir.
CORSINO, Alex. A importância das crenças nas organizações. Disponível em: http://
www.administradores.com.br/artigos/negocios/a-importancia-das-crencas-nas-
organizacoes/98183/. Acesso em: 28/02/2019.
Saiba mais
19
Vamos nos concentrar em quatro tipos de ritos muito comuns em organizações de 
diversos tipos (DAFT, 2006, p.294-295):
 l Passagem – facilitam a transição dos indivíduos para novas situações, como no caso 
de novo cargo ou na chegada na organização. Por esses ritos, observa-se o que é feito, 
por exemplo: como alguém novo é recebido na organização, existe algum kit de boas-
vindas, ele é apresentado formalmente aos colegas? Ou simplesmente dizem onde ele 
vai sentar e quem vai orientá-lo?
 l Reforço – premiações são muito comuns, pois aumentam a produtividade e, em 
alguns casos, a qualidade do produto, e em relação ao indivíduo melhoram o seu 
status na organização, bem como sua autoestima. Organizações que fazem premiações 
anuais ou escolhem o funcionário do mês se opõem a outras que não comemoram o 
sucesso obtido por algum colaborador.
 l Renovação – incluem as atividades de treinamento e desenvolvimento das 
pessoas e aprimoram o funcionamento da organização. Existe um esforço para o 
desenvolvimento pessoal do funcionário? Como é feito? É planejado a partir do 
feedback que esse funcionário recebeu?
 l Integração – festas de fim de ano e conferências anuais ajudam a criar laços e 
sentimentos entre os funcionários, aumentando a dedicação à organização. A 
organização incentiva a comemoração dos aniversariantes do mês? Faz algum tipo de 
atividade de fim de ano ou conferência anual de colaboradores?
Recentemente, ao entrar em um banco no horário de sua abertura me surpreendi com 
um “corredor” formado por gerentes e funcionários que estavam ali para receber os 
clientes. Questionei sobre esse comportamento e descobri que acontece diariamente 
com o objetivo de que os funcionários lembrem que devem receber e cuidar bem 
dos clientes.
Na prática
20
Figura 8 Ações de voluntariado incentivadas pela organização podem ajudar a 
desenvolver o senso de equipe e funcionar como ritual de integração. 
Crédito: ©EvgeniyShkolenko | iStockphoto.com.
Liderança e mito 
O líder exerce grande influência na cultura organizacional vigente, o que depende de 
quem ele é, como exerce essa liderança e como o ambiente favorece ou não sua atuação. 
A mudança de liderança pode gerar uma adaptação da cultura às características do novo 
líder e o consequente ajuste dos indivíduos. 
Quando um gestor assume seu cargo e apresenta mudanças, como fim das garagens e 
dos elevadores privativos da alta administração; mudança da configuração do espaço de 
trabalho, de salas isoladas para espaços comuns; contato direto de diretores com a força 
de trabalho; introdução da “cultura de dono”, isto é, o problema da empresa é problema 
de cada um, ele está trazendo novos valores para o dia a dia da empresa sem alterar 
outros que já faziam parte da cultura organizacional. 
Sugerimos também a leitura da apresentação de Pedro Parente na Conferência da HSM 
Expo de 2017. Veja o link: 
PARENTE, P. A nova gestão na Petrobras. Disponível em: www.investidorpetrobras.
com.br/download/5629. Acesso em: 23/02/2019. 
De olho
21
Ainda em relação ao tema da liderança, existe a figura do líder, que se torna mito ou herói 
e entra para a história da organização; assim, continua a influenciá-la por muito tempo, 
mesmo depois de seu afastamento. Ele consegue influenciar o DNA da organização 
(JOHANN, 2005).
Também chamado de mito organizacional, este líder deixa um verdadeiro legado. 
Normalmente isso acontece com fundadores ou com um executivo externo contratado 
que transforma a organização em um momento de crise ou quando é responsável por um 
grande crescimento, como no caso da internacionalização da organização. 
Frequentemente são venerados por funcionários que não trabalham com ele e, em alguns 
casos, sua influência vai além da própria organização.
Conheça a história de Steve Jobs e Walt Disney. 
EBIOGRAFIA. Steve Jobs. Disponível em: https://www.ebiografia.com/steve_jobs/. 
Acesso em: 23/02/2019. 
EBIOGRAFIA. Walt Disney. Disponível em: https://www.ebiografia.com/walt_disney/. 
Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
Quando uma organização passa por diversos processos de fusões, incorporações ou 
privatizações tem dificuldade de incorporar em sua cultura um mito-herói.
No Brasil, há o caso de Maria Silvia Bastos Marques, única mulher a ocupar a 
presidência da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), e foi, neste período, responsável 
pela reestruturação da companhia e considerada uma líder de grande influência, 
deixando sua marca. 
Na prática
22
Poder
Existem diferentes classificações de poder. Nesta unidade será abordada a questão da 
formalidade para organizar as ideias. Neste enfoque há o poder formal e o informal. 
O poder formal é aquele registrado de forma escrita, e o mais comum é nos referirmos 
ao poder hierárquico, definido por linhas de comando, como no caso dos organogramas, 
citados no início desta unidade. 
Porém, existem redes de influência que funcionam a partir do poder informal, que pode 
existir a partir de relação familiar, amizades antigas, por tradição de consultar alguém que 
não tem poder formal, por conhecimento técnico, por habilidade de persuasão, entre 
outros. 
Para compreender a cultura organizacional, é preciso estar atento tanto ao poder formal 
quanto ao informal, porém o entendimento do informal pode indicar os melhores 
caminhos para a realização de algo. 
Outro ponto importante é a forma como o poder é exercido, isto é, se as decisões são 
impositivas ou discutidas em grupos, se existe algum grau de flexibilidade, se as pessoas 
são acessíveis etc. Identificar, por exemplo, como é a formalidade na relação entre os 
diversos níveis hierárquicos pode ser muito útil no seu dia a dia. 
Quer saber mais sobre Maria Silvia Marques, leia no link http://www.esextante.com.br/
autores/maria-silvia-bastos-marques. Acesso em: 08/03/2019. 
Na Brahma, o mito-herói é Marcel Telles, conheça a história dele em: 
ENDEAVOR. Marcel Telles: sempre pronto para quando o cavalo selado passar. 
Disponível em: https://endeavor.org.br/historia-de-empreendedores/grandes-lideres/
marcel-telles/. Acesso em: 23/02/2019.
 Outro exemplo, no Brasil, é Luiza Helena Trajano. Atualmente ela é considerada um 
exemplo de empreendedorismo, inclusive fora do Magazine Luiza. Saiba mais em:
ENDEAVOR. Day1 | Do caixa da loja à bolsa de valores [Luiza Helena Trajano – 
Magazine Luiza]. Disponível em: https://endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/do-
caixa-da-loja-a-bolsa-de-valores-luiza-trajano-day1/. Acesso em: 03/03/2019.
TRAJANO, L.H. Mudando sempre, por Luiza Helena Trajano. Disponível em: https://
endeavor.org.br/desenvolvimento-pessoal/mudando-sempre/. Acesso em: 03/03/2019.
23
Comunicação
A comunicação pode ser definida e configurada pela organização a fim de construir 
determinada cultura, caso contrário será consequência de outras definições, valores e 
normas expressos pela empresa. De qualquer modo, a comunicação é uma expressão 
da cultura, mas, mesmo assim, muitas vezes não prestamos atenção em seus processos, 
orientações e práticas. 
A comunicação é a ferramenta que possibilita a construção de relacionamentos. Logo é de 
extrema importância para o entendimento de como a organização efetivamente funciona. 
Para isso, evidenciar como acontece o diálogo entre indivíduos e grupos pode ajudar a 
entender se o foco é a qualidade ou a quantidade de comunicação. 
A comunicação interna pode ser ou não estimulada pela organização, o que aparece 
no ambiente construído (salas abertas ou não, espaços para integração) e no uso de 
ferramentas e canais incentivado pela organização. 
Observam-se empresas em que os donos e/ou altos executivos não falam diretamente 
com um funcionário operacional, o que demonstra o reforço à hierarquia. A comunicação 
entre os diversos setores também pode ser ou não facilitada pela organização. 
Outro ponto importante a ser observado é a comunicação geral da organização com seus 
colaboradores: como a comunicação ocorre, quais os meios utilizados, se é esclarecedora, 
isto é, realizada de forma clara ou com muitos jargões. Cada empresa opta por um tipo de 
canal de comunicação: e-mail, mensagens de whatsApp, circulares fixadas em um quadro, 
avisos na intranet etc.
Quer conhecer mais sobre o poder dentro das organizações?
PAIXÃO, R. O exercício do poder dentro das organizações. Disponível em: http://
www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-exercicio-do-poder-dentro-das-
organizacoes/66447/. Acesso em: 23/02/2019. 
Sugestão de leitura:
SILVA, C. O poder nas organizações: um estudo preliminar a partir da percepção 
dos trabalhadores. Dissertação (Mestrado em Psicologia) – Universidade Federal 
de Uberlândia. Uberlândia, p.265, 2007. Disponível em: https://repositorio.ufu.br/
bitstream/123456789/17268/1/CFSilvaDISPRT.pdf. Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
24
A comunicação com o público externo, cliente, fornecedores e imprensa, traduz como a 
organização quer ser vista e se atua de maneira coerente. 
Em uma organização, as estratégias de comunicação interna e externa podem ser 
apoiadas por profissionais de marketing que ajudam a construir o discurso ideal, incluindo 
a intensidade ou a sutileza que deve ser utilizada. 
Quer saber o valor de uma comunicação interna bem-feita? Veja o artigo a seguir. 
ENDEAVOR. Comunicação organizacional: um por todos e todos pelos 
resultados. Disponível em: https://endeavor.org.br/pessoas/comunicacao-
organizacional/?gclid=Cj0KCQiA-8PjBRCWARIsADc18TI3hHT46BDZjVdUlVZa8SDD2w-
Sk9UPqqgM8rZBP-Dq3pv1fvL70owaAgx3EALw_wcB. Acesso em: 23/02/2019. 
A comunicação deve ser entendida como importância estratégica. Leia o artigo no link 
a seguir: 
KUNSCH, Margarida. Comunicação organizacional: conceitos e dimensões dos 
estudos e das práticas. Disponível em: http://professor.pucgoias.edu.br/SiteDocente/
admin/arquivosUpload/11868/material/Comunica%C3%A7%C3%A3o%20
organizacional%20conceitos%20e%20dimens%C3%B5es%20dos%20estudos%20e%20das%20pr%C3%A1ticas.pdf. Acesso em: 23/02/2019. 
Saiba mais
Os diversos elementos listados nessa seção, juntos, compõem a cultura organizacional e 
seu estudo deve orientar a análise da cultura nas organizações que fazem parte do seu 
dia a dia. Um elemento sozinho não definirá a cultura, apenas o conjunto permitirá a sua 
avaliação, incluindo a coerência da organização e o quanto sua cultura está consolidada. 
25
2.1.3 Tipos de cultura 
Existem classificações diferentes para a análise dos tipos de cultura organizacional. Aqui 
será abordada a apresentada por DAFT (2006, p.297-9), que é uma das mais divulgadas. 
Essa classificação utiliza dois eixos de análise para avaliar o grau em que o ambiente externo 
exige flexibilidade ou estabilidade; o foco estratégico é interno ou externo (Figura 9).
Figura 9 Entender as necessidades do cliente e o que é valorizado pelo mercado deve 
ser incentivado por qualquer organização. Nos casos das culturas de adaptabilidade e 
de clã, a empresa quer também uma resposta rápida a essas necessidades. 
Crédito: © seb_ra | iStockphoto.com.
A classificação resultante da análise desses dois eixos pode ser vista na Figura 10.
Como você pode observar, essa análise baseia-se na relação com o ambiente e não 
apenas com as características internas da organização, mas sim, como ela se relaciona 
com outros envolvidos no negócio. 
Figura 10 Tipos de cultura organizacional a par�r do foco 
estratégico e da necessidade do ambiente. 
Fonte: elaborado com base em DAFT (2006, p.298)
Fo
co
 e
st
ra
té
gi
co
Necessidade do ambiente
In
te
rn
o
Ex
te
rn
o
Flexibilidade Estabilidade
Cultura de
adaptabilidade
Cultura de
clã
Cultura de
missão
Cultura
burocrá�ca
Figura 10 Tipos de cultura organizacional a partir do foco estratégico e da necessidade 
do ambiente. 
Fonte: Adaptado de DAFT (2006, p. 298).
26
Você vai perceber que diferentes mercados exigem distintas posturas da organização. 
Vamos entendê-las. 
Adaptabilidade
Foco estratégico no ambiente externo e atua com flexibilidade para atender às 
necessidades dos clientes.
Como é necessária uma reação rápida às mudanças ambientais, a organização incentiva 
que seus indivíduos percebam os sinais do ambiente e os traduzam em novas respostas 
comportamentais. Inovação, criatividade e tomada de risco são recompensadas (Figura 11). 
Figura 11 Cultura de adaptabilidade: muito comum em empresas que trabalham com 
novas tecnologias. 
Crédito: © Melpomenem | iStockphoto.com.
Missão
Foco estratégico no ambiente externo e não há necessidade de atender às necessidades 
de mudança dos clientes rapidamente (Figura 12). 
A empresa está atenta aos clientes e às suas necessidades, procura atendê-los, mas 
não necessariamente de forma rápida. O ambiente é estável e esse tipo de organização 
tem uma visão clara de seus objetivos. Nesses casos, a avaliação de desempenho dos 
funcionários está relacionada com metas específicas associadas a esses objetivos para 
alcançar um determinado resultado; também é comum que a organização ofereça prêmios 
aos que se destacam.
27
Figura 12 Cultura de missão: muito comum em empresas de construção civil. 
Crédito: © Drazen_ | iStockphoto.com.
Burocrática
Foco estratégico no ambiente interno e orientação para atuar em ambiente estável, não 
havendo necessidade de atender às necessidades dos clientes de forma rápida. 
A organização incentiva alto nível de consistência, conformidade e colaboração entre os 
membros da organização. Existem regras e padrões a serem seguidos, e o mercado é 
estável com mudanças lentas; nele a credibilidade é muito importante (Figura 13). 
Figura 13 Cultura burocrática: muito comum em organizações como seguradoras e 
bancos. 
Crédito: © diegograndi | iStockphoto.com.
28
Clã
Foco principal no envolvimento e na participação dos membros da equipe e na expectativa 
de mudanças rápidas no ambiente externo.
Como consequência do foco na participação dos funcionários, criam um senso de 
responsabilidade e comprometimento com a organização. A criatividade é valorizada, 
principalmente no atendimento rápido às necessidades do mercado, que mudam 
frequentemente (Figura 14).
Figura 14 Cultura de clã: muito comum em empresas do setor de moda e do varejo. 
Crédito: © GeorgeRudy | iStockphoto.com.
Essa classificação pode ter denominações diferentes a depender de por quem e onde é 
publicada. 
Perceba que:
 l Cultura de adaptabilidade = adhocracia.
 l Cultura de missão = mercado.
 l Cultura de clã = clã.
 l Cultura burocrática = hierarquia. 
Saiba mais
29
Ao observar esta classificação é importante ressaltar que, além de existir uma expectativa 
do mercado em relação a como a empresa deveria atuar, há também o modo como ela 
efetivamente atua. Veja um exemplo: o mercado espera que uma empresa de informática 
atue com o foco estratégico externo e que seja flexível, isto é, seja do tipo cultura de 
adaptabilidade, porém, por característica pessoal do principal gestor, a empresa possui 
procedimentos e níveis hierárquicos em excesso; assim, ela atua com cultura de missão. O 
comportamento esperado pelo mercado não é coerente com o seu modo de atuação. 
2.1.4 Outros componentes a serem considerados 
na análise da cultura organizacional 
Em alguns casos, outras informações devem ser consideradas na análise da cultura 
organizacional como, por exemplo, se a empresa é púbica ou privada, se tem gestão 
familiar e se é de origem militar ou religiosa. Outro aspecto importante é se a organização 
passou por processo de aquisição recentemente. 
Lembramos que a maioria dos estudos sobre cultura organizacional são realizados em 
empresas privadas de grande porte e seus resultados divulgados de forma genérica. 
Seguem exemplificações de alguns casos.
Empresas públicas versus empresas privadas
A empresa pública é administrada exclusivamente pelo poder público, com finalidade 
prevista em lei e de propriedade única do Estado. A finalidade pode ser atividade 
econômica ou prestação de serviços públicos. 
A cultura nessas organizações é altamente influenciada por hierarquia, processos e cargos, 
tende a ter uma gestão burocrática, mas nem sempre faz uso das práticas de meritocracia, 
sendo comum o apadrinhamento político-partidário. 
Como é do Estado, isto é, deveria ser de todos, mas acaba não sendo de ninguém. Em 
muitos casos falta o ”olho do dono” e, de acordo com o ditado popular, “o olho do dono é 
que engorda o gado”. 
 
Veja o link:
SECAF, J. Tipos de cultura organizacional: guiando sua empresa para bons resultados. 
Disponível em: https://www.setting.com.br/blog/gestao-empresarial/quais-tipos-
cultura-organizacional/. Acesso em: 24/02/2019. 
30
Extrapolando os limites da própria empresa, existe uma cultura de serviço público no 
Brasil que permeia praticamente todos os setores da administração pública, o que dificulta 
muito as mudanças em setores delimitados. 
Em oposição, a empresa privada tem em sua gestão um controle maior das condições 
internas e da modelagem da própria cultura. 
Veja o artigo indicado a seguir. Nele você encontrará um caso de estudo de uma 
Secretaria de Saúde:
ZAGO, C. et al. A Cultura Organizacional em uma Organização Pública: Aspectos 
Norteadores para o Seu Gerenciamento. Disponível em: http://www.anpad.org.br/
admin/pdf/enapg2004-190.pdf. Acesso em: 01/03/2019.
A gestão de uma empresa pública encontra algumas dificuldades que influenciam sua 
cultura, como: a impossibilidade de demissão de funcionários que não estão alinhados 
com os objetivos do grupo ou são incompetentes e a dificuldade de recompensar 
funcionários que se dedicam. Para mais informações, dê uma olhada no artigo cujo link 
está a seguir: 
CARBONE, P. Cultura organizacional do setor público brasileiro: desenvolvendo uma 
metodologia de gerenciamento da cultura. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.
br/ojs/index.php/rap/article/download/6273/4864. Acesso em: 01/03/2019.
Saiba mais
Os valores culturais dos trabalhadores dosetor público e da iniciativa privada são 
diferentes, você já pensou sobre isso? Veja o artigo:
PARRA, O. Diferenças de valores culturais em organizações públicas e privadas. 
Disponível em: http://periodicos.unifacef.com.br/index.php/rea/article/
download/168/24. Acesso em: 01/03/2019.
Saiba mais
31
Empresas familiares 
Empresas com gestão familiar, em geral, optam por decisões centralizadas e, em relação 
ao exercício do poder, sua fonte está nas relações de família, o que gera muitos conflitos 
causados pela mistura de interesses e relações pessoais e profissionais.
Os donos formatam a cultura da organização a partir de características pessoais que 
querem transmitir a toda a empresa. 
Quando chega a hora das novas gerações assumirem cargos na organização, os 
fundadores resistem às mudanças propostas e o conflito de gerações passa a ter um 
papel importante na gestão dessas empresas. A chegada da nova geração também afasta 
colaboradores antigos e fiéis que muitas vezes se ressentem do rápido poder que um 
jovem que acabou de chegar já adquiriu por ter determinado sobrenome e não por ter 
trabalhado para isso. 
Conheça um pouco mais sobre empresas familiares em: 
ZORZANELLI, G. Componentes culturais da empresa familiar. Disponível em: http://
www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/componentes-culturais-da-
empresa-familiar/53845/. Acesso em: 01/03/2019. 
DANTE, F. et al. Os impactos da gestão familiar nos conflitos e na cultura 
organizacional. Disponível em: https://revistas.pucsp.br/index.php/ReCaPe/article/
viewFile/31067/21490. Acesso em: 01/03/2019.
Saiba mais
32
Organizações religiosas e militares 
Para atuar em organizações de origem militar ou religiosa, exige-se conviver com 
características culturais que vão além do objetivo principal da organização.
Vejamos alguns exemplos:
Um hospital militar tem em sua cultura uma mescla de características encontradas em 
ambientes ligados à saúde e às instituições militares, além dos elementos influenciados 
por quem ocupa o espaço de liderança.
Uma escola denominacional é uma organização que recebe influências da instituição 
religiosa que a apoia, tem características dos ambientes escolares e da liderança. 
Lidar com todas essas influências é uma necessidade para qualquer funcionário que lá 
atue e que precisará conviver inclusive com os valores definidos pela organização. 
Você já deve ter assistido, pelo menos um pouquinho, a algum programa de televisão 
no SBT, certo? Pois é, o SBT é uma empresa familiar cujos principais núcleos de valores 
são: família, diversão e informação. Veja os links a seguir. 
SBT. Quem somos? Disponível em: https://www.sbt.com.br/institucional/quemsomos/
missaoevisao/. Acesso em: 01/03/2019. 
SBT. Nossos pilares. Disponível em: https://www.sbt.com.br/institucional/quemsomos/
pilares/. Acesso em: 01/03/2019.
Na prática
Veja o caso de uma escola militar em:
COSTA, J. et al. Cultura organizacional em instituições militares de ensino. Disponível 
em: http://www2.ifrn.edu.br/ojs/index.php/HOLOS/article/view/1047. Acesso em: 
01/03/2019. 
Na prática
33
Processos de fusão ou aquisição 
A análise de uma cultura organizacional deve abranger seu histórico, pois quando uma 
empresa é comprada por outra ou passa por um processo de fusão muitas vezes sua 
cultura parece confusa e contraditória para quem começa a observá-la. A organização 
perde algumas de suas características e precisa de um tempo para consolidar o novo 
conjunto de valores e normas que recebeu; como consequência, frequentemente seus 
funcionários não sabem como agir. 
Veja o caso apresentado no artigo a seguir. 
CASAGRANDE, R. O estudo da cultura organizacional na fusão de instituições de 
ensino. Disponível em: http://www.opet.com.br/faculdade/revista-pedagogia/pdf/n1/
O-ESTUDO-DA-CULTURA-ORGANIZACIONAL-NA-FUSAO-DE-INSTITUICOES-DE-ENSINO.
pdf. Acesso em: 01/03/2019. 
Saiba mais
Processos de fusão e aquisição também geram grande impacto no clima organizacional, e 
a incerteza quanto ao destino de cada membro da empresa cria desconforto, resistências 
e medo. 
Clima organizacional é o tema de nossa próxima seção.
2.2 Influências Sobre o Clima Organizacional 
O clima organizacional depende da percepção dos indivíduos em relação ao seu ambiente 
de trabalho, o que vai se refletir em sua satisfação e produtividade, portanto não é um 
indicador a ser ignorado. 
A subjetividade é um assunto importante no estudo das relações de trabalho, porque as 
pessoas internalizam vários tipos de informação que os fazem interpretar a realidade ao 
seu redor de diferentes maneiras, incluindo a organização à qual pertencem ou à qual 
gostariam de pertencer. São comuns referências a características “pessoais e individuais” 
construídas a partir da história pessoal e da dimensão cultural e instrumental de que os 
sujeitos fazem parte e que as influenciam em sua relação com a organização. Evitar os 
aspectos subjetivos é negar a própria condição humana (DAVEL & VERGARA, 2010).
34
Para Tagliocolo e Araújo (2019), o clima não é determinado diretamente pelo colaborador, 
pela liderança e pela empresa, mas cada um tem sua parcela de contribuição nessa 
construção. Em geral, a área de Recursos Humanos (RH) das empresas se preocupa com o 
estado do clima pelo menos uma ou duas vezes por ano e utiliza uma ”pesquisa de clima” 
para medi-lo (Figura 15). 
Você gostaria de entender melhor o que é uma pesquisa de clima? Nos dois links 
a seguir, existem exemplos de como investigar o clima organizacional. A leitura dos 
documentos é muito interessante porque você começará a perceber os elementos que 
influenciam o clima.
SEBRAE. Instrumento de apoio gerencial 114: a importância do clima organizacional 
na empresa. Disponível em: https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_
CHRONUS/bds/bds.nsf/9593C001509411AB8325758B00663FB6/$File/NT0003FFC2.
pdf. Acesso em: 02/03/2019. 
CONVENIA. Guia da pesquisa de clima organizacional. Disponível em: https://blog.
convenia.com.br/baixe-o-ebook-guia-da-pesquisa-de-clima-organizacional/. Acesso em: 
01/03/2019.
Saiba mais
Figura 15 O clima organizacional é resultado da interação dos indivíduos que formam a 
organização com a cultura organizacional e os elementos que a compõem. 
Crédito: © nd3000 | iStockphoto.com.
35
O clima organizacional depende de fatores como: condições econômicas da organização, 
estrutura organizacional, cultura da organização, oportunidades de participação pessoal, 
estilo de liderança, avaliação e remuneração. 
Ele pode influenciar um processo de mudança e ser por ele influenciado, por exemplo: 
em uma organização cujos membros não acreditam na coerência da liderança, a ponto de 
deixá-los desmotivados, pode estar com um clima pouco propício a que seja apresentado 
um processo de mudança, o qual será postergado para outro momento ou aumentará 
o caos. Por outro lado, em uma situação em que o clima está ótimo, a chegada de um 
projeto de mudança mal planejado pode deixar os colaboradores inseguros, interferindo 
no clima. 
Na pesquisa de Engajamento e Clima Organizacional colocada em prática no aniversário 
de 47 anos da empresa Petrocoque S.A., foram feitas três perguntas muito simples aos 
colaboradores: 
Você gosta de trabalhar aqui? Você se vê trabalhando conosco no futuro? 
Você indicaria a Petrocoque para alguém que você gosta? 
O resultado foi de 94% dos colaboradores respondendo “sim”, o que é um sucesso, 
indica alto grau de engajamento e clima favorável.
Na prática
Veremos a seguir alguns aspectos que influenciam o clima organizacional. 
2.2.1 Valores
Os valores que representam as convicções básicas do indivíduo, naquilo que ele considera 
ser bom, correto ou desejável, normalmente não são flexíveis. Eles influenciam atitudes e 
comportamentos e estão na base da motivação e da satisfação no trabalho.
Satisfação com o trabalho se refere à atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho 
que realiza. Já o envolvimentocom o trabalho é o grau em que uma pessoa se identifica 
com as tarefas que realiza, tem uma participação ativa e considera como valioso o 
seu desempenho (ROBBINS, 2002). Quando satisfação e envolvimento estão em alta, 
normalmente os índices de absenteísmo e rotatividade são baixos. Além disso, quando 
os índices do grupo são altos, o clima organizacional tende a manter-se em alta e ser 
considerado um bom clima organizacional.
36
Ao entrar em uma empresa, o funcionário, muitas vezes, não sabe o que é reconhecido 
efetivamente como valor naquele ambiente. Por enquanto seus valores pessoais são 
considerados o correto. Ao descobrir que a empresa valoriza ideais diferentes daqueles 
que ele considera correto, isso pode gerar insatisfação e, consequentemente, redução da 
motivação e do comprometimento. 
O artigo sugerido a seguir relaciona os valores e o clima organizacionais e a satisfação 
com o trabalho a partir de uma pesquisa feita com servidores técnico-administrativos 
de uma universidade. 
MAIA, L.; OLIVEIRA, J. Valores Organizacionais e seu Impacto sobre o Clima e a 
Satisfação no Trabalho: Percepção dos Técnico-Administrativos de uma Instituição 
Federal de Ensino Superior. Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
ENGPR335.pdf. Acesso em: 02/03/2019. 
Saiba mais
Quando os valores pessoais e da organização estão em harmonia, a possibilidade desse 
funcionário se comprometer com a empresa aumenta.
2.2.2 Comprometimento
Comprometimento organizacional é o grau em que um colaborador se identifica com a 
empresa e seus objetivos, desejando manter-se na organização (ROBBINS, 2002). Com o 
comprometimento em alta, consequentemente os índices de absenteísmo e rotatividade 
são baixos (Figura 16).
37
Figura 16 O compromisso do funcionário com a organização passa por questões 
objetivas (racionais) e subjetivas (percepções pessoais). 
Crédito: @ pixelfit | iStockphoto.com.
Robbins (2002, p. 67) faz uma observação interessante: um indivíduo pode não estar 
satisfeito com suas funções atuais e, assim, considerá-las temporárias, mas continuar 
comprometido com a organização. 
Muitas vezes, um funcionário comprometido acredita, em seu mundo subjetivo, que a 
organização terá “consideração” com ele em determinada situação, criando assim um 
contrato psicológico unilateral com a empresa. Caso ele entenda que a organização 
descumpriu esse contrato, o funcionário se sente traído e não se vê mais comprometido 
com ela. O rompimento de um contrato psicológico pela organização afeta diretamente 
a motivação do funcionário. Se o motivo que gerou o rompimento foi compartilhado por 
todo o setor, o clima organizacional pode ser afetado. 
Você gostaria de saber mais informações sobre a relação entre motivação e clima 
organizacional? Leia o artigo apresentado no link a seguir. Nesse artigo, os autores 
fizeram uma pesquisa com alguns funcionários para entender melhor essa dinâmica 
(Figura 17).
FACCO, M. et al. Motivação e clima organizacional. Disponível em: http://
revistafocoadm.org/index.php/foco/article/view/40. Acesso em: 02/03/2019. 
Saiba mais
38
Figura 17 Um grupo motivado se compromete mais com a organização, e um grupo 
comprometido se sente motivado para a tarefa. 
Crédito: © izusek | iStockphoto.com.
2.2.3 Poder
As referências ao poder como algo ruim são comuns, como sinônimo de coerção, como 
pode ser visto na seguinte citação: “o poder, no sentido forte, seria apenas o recurso 
último, que intervém quando a autoridade é descartada” (LEBRUN, 1984, p. 113). Se esse 
for o tom do exercício do poder na organização, tenha certeza de que o clima será ruim.
Na literatura sobre gestão, observa-se o poder que emana de várias fontes e pode ser 
classificado em: formal, informal, propriedade, tradição, informação ou conhecimento e 
capacidade (DINSMORE, 1989).
Cohen (2005) também acredita que, em uma negociação, o poder se origina de várias 
fontes, como competência, legitimidade, risco, compromisso, persuasão, atitude do 
negociador, conhecimento do assunto, conhecimento das necessidades, investimento, 
recompensa ou punição, identificação, moralidade, precedente e persistência. O autor 
define o poder nas palavras de Robert Dahl como “a capacidade de conseguir que alguém 
faça algo que ao contrário não faria” (COHEN, 2005, p. 229).
Para Lopes e Stoeckicht (2009, p. 74), “poder é, em grande parte, um estado mental. A 
chave da sobrevivência está na atitude que você deve adotar”, e mais adiante citam o caso 
de uma negociação: “Se você entrar em uma negociação acreditando que a outra parte é 
superior, muito provavelmente sairá com um acordo ruim.” Assim, a atitude adotada pode 
mudar o resultado.
39
O poder, dependendo de como ele for exercido, pode impactar negativamente no clima 
organizacional. Isso ocorre principalmente nos casos de imposição, em que a equipe não 
é ouvida e não reconhece o chefe como um líder, alguém que querem seguir. Poder e 
liderança não são a mesma coisa: um indivíduo pode usar seu poder formal, mas não ser 
um líder, porém um líder, por ter capacidade de influenciar seus liderados, exerce um tipo 
de poder que está associado à sua persuasão, influência, conhecimento etc. 
2.2.4 Liderança 
Já parou para pensar em quem você considera um líder? 
Robbins (2002, p. 304) define liderança como “a capacidade de influenciar um grupo 
em direção ao alcance de objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como 
a conferida por um alto cargo na organização”. Porém existe também a liderança que 
Robbins denomina ”não sancionada”, isto é, quando a capacidade de influenciar não está 
aliada a um cargo na estrutura da organização. 
Alguns líderes são reconhecidos por unanimidade. Alguns exemplos são Nelson Mandela e 
Mahatma Gandhi e, mais recentemente, Richard Branson e Steve Jobs. Vale a pena saber 
mais um pouco sobre eles e entender seus modelos de liderança (Figura 18).
Várias pesquisas já foram realizadas para entender quais comportamentos, atitudes 
e capacidades transformam alguém em um líder, mas não existem características 
que possam ser aplicadas universalmente. Para Robbins (2002), existem seis traços 
que costumam diferenciar os líderes. São eles: ambição e energia, desejo de liderar, 
honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimento relevante para o 
trabalho, além da capacidade de ajustar seu comportamento a diferentes situações. 
Para saber mais sobre o tema ”poder e clima organizacional”, leia a dissertação no link 
a seguir.
PEREIRA, L.A. Poder e clima organizacional: um estudo de caso em uma empresa 
petroquímica. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Federal 
da Bahia. Salvador, p. 120, 2003. Disponível em: http://www.adm.ufba.br/pt-br/
publicacao/poder-clima-organizacional-estudo-caso-empresa-petroquimica. Acesso 
em: 02/03/2019.
Saiba mais
40
Figura 18 Cabe ao líder, assessorado pelo setor de Recursos Humanos (RH), perceber 
o humor da equipe e as condições do clima organizacional. Ele deve refletir sobre as 
causas quando reconhecer um problema, e propor, junto com o RH, um plano de ação. 
Crédito: © PeopleImages | iStockphoto.com.
Quer saber mais sobre o papel da liderança no clima organizacional? Veja a seguir.
CORREIA, H. O papel da liderança sobre o clima organizacional. Publicado em 
05/03/2019. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/ 
o-papel-da-lideranca-sobre-o-clima-organizacional/75943/. Acesso em: 02/03/2019. 
SABOIA, J.; CHIES, S. Considerações sobre a influência da liderança no clima 
organizacional: estudo de caso múltiplo. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/
arquivos/artigos12/8716377.pdf. Acesso em: 02/03/2019. 
ALMEIDA, A. et al. A influência da liderança no clima organizacional. Disponível em: 
|http://revista.fasf.edu.br/index.php/conecta/article/download/60/pdf. Acesso em: 
03/02/2019.
Saiba mais
41
Um líder preocupado com sua equipe e com a organização deverá gerenciar o clima 
organizacional.Para isso, deve analisar os fatores que afetam a satisfação e a motivação 
para o trabalho, identificar as causas e desenvolver um plano de ação a fim de melhorar o 
comprometimento e a produtividade dos funcionários (CARVALHO, 2009). 
Parágrafo de Conclusão da Unidade
Chegamos ao fim da Unidade 2. Nela foram analisados os principais fatores que 
influenciam a cultura e o clima organizacionais. Em relação à cultura, os fatores da cultura 
nacional que a influenciam, os elementos que compõem sua construção, os tipos de 
cultura organizacional, considerando também a relação com o mercado e alguns outros 
componentes que devem ser considerados. Em relação ao clima, compreendeu-se a 
importância de considerar a subjetividade e a forma de exercer o poder e a liderança. 
Além disso discutiu-se o exercício da coerência da organização com valores propostos/
valores da organização em relação às pessoas e como podem influenciar o clima e o 
comprometimento do indivíduo com a empresa. 
42
CARVALHO, G. A liderança como ferramenta para a melhoria do clima organizacional. 
Monografia (Pós-Graduação ‘Lato Sensu’ em Pedagogia Empresarial). Universidade 
Cândido Mendes. Rio de janeiro, p. 40, 2009. Disponível em: 
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familiar/53845/. Acesso em: 01/03/2019. 
1
Unidade 3
A Escola como Organização
2
Unidade 3
Objetivos da Unidade
Ao final desta unidade, esperamos que você seja capaz de:
• aplicar os conhecimentos adquiridos sobre cultura organizacional e clima no 
âmbito da organização escolar;
• entender as diversas formas de relações de poder;
• perceber como se dá a influência dos diversos atores no clima e na cultura 
organizacional;
• identificar a relação entre projeto pedagógico e cultura organizacional. 
Contextualizando
As escolas são organizações que participam do ambiente de mercado e recebem dele 
diversos tipos de influência, como, por exemplo, as mudanças tecnológicas que estão 
impactando o comportamento do ser humano desde a primeira infância, que pareciam 
inofensivas em um primeiro momento e agora geram a necessidade de uma revisão 
completa da forma de ensinar, do papel da escola e do professor (Figura 1). 
Como uma organização, a escola tem sua cultura e seu clima, e entendê-los aumenta a 
possibilidade de sucesso da gestão. 
3
Figura 1 A chegada da tecnologia exigiu que as escolas revissem sua forma de ensinar. 
Crédito: © Graham Oliver | 123rf.com.
Entendendo os Conceitos
Nesta Unidade, vamos abordar diretamente a instituição escolar como uma organização 
que tem sua cultura e pode:
 l ter origem familiar, militar ou confessional; 
 l ser pública ou privada; 
 l passar por processo de fusão ou aquisição. 
Mas com certeza terá:
 l estrutura organizacional, missão, visão e valores; 
 l algum tipo de gestão e de gestor ou líder;
 l normas;
 l ritos e cerimônias.
E também terá um clima organizacional que precisará ser gerido. 
Lembramos que a cultura organizacional tem os seguintes objetivos:
 l criar uma identidade organizacional compartilhada por seus membros;
 l facilitar o compromisso coletivo, alinhando os objetivos;
 l promover a estabilidade organizacional;
 l moldar o comportamento; 
 l ajudar os membros da organização a darem sentido ao ambiente e ao próprio 
trabalho.
4
3.1 Uma Leitura a Partir das Visões de Cultura
Organizacional 
Para Ferraz (2014): 
uma escola não é um conjunto de salas de aula onde os professores são 
individualmente responsáveis pela prática pedagógica nela desenvolvida. Constitui-se 
uma entidade sociocultural formada por grupos que vivenciam códigos e sistemas de 
ação num processo que faz dela, ao mesmo tempo, produto e instrumento cultural. 
Uma escola é uma organização e tem sua própria cultura.
As discussões sobre educação frequentemente se alternam entre o ambiente da sala de 
aula e as políticas educacionais, saindo do micro e indo direto ao macroambiente (Figura 
2). Nessas alternâncias, muitas vezes as instituições escolares não são percebidas como 
o lugar das mudanças e inovações em uma escala em que é possível atuar, apesar da 
complexidade técnica, científica e humana. Não podemos esquecer que a autonomia 
da escola é considerada relativa, ela é o território intermediário que se liga a um 
macrossistema e atua de forma local (NÓVOA, 2019).
Figura 2 A discussão gira em torno, muitas vezes, de a escola ter ou não robótica, por 
exemplo. 
Crédito: © Graham Oliver | 123rf.com.
As escolas, mesmo seguindo a mesma Base Nacional Comum Curricular (BNCC), não são 
iguais (Figura 3). Elas se diferenciam por seu projeto pedagógico, mas também por outros 
elementos, que compõem ou influenciam sua cultura e seu clima organizacionais. Como:
 l localização – assentamento informal (favela), bairro de classe baixa, média ou alta; 
 l origem – pública, militar, privada, privada familiar, privada confessional;
5
 l instalações físicas – edificação, organização dos espaços, recursos tecnológicos 
disponíveis, área livre; 
 l faixa etária – uma escola pode atender a diferentes faixas etárias simultaneamente, 
como no caso de educação infantil, ensino fundamental ou ensino médio, ou trabalhar 
com apenas uma. Também deve-se considerar o número de turmas;
 l condições financeiras dos alunos;
 l o elemento humano e suas relações sociais são importantíssimos nos ambientes 
escolares. É necessário considerara relação entre alunos, professores, funcionários, 
gestores e a participação dos pais, além do nível de democracia interno; 
 l forma de gestão – centralizada ou participativa, incluindo o tipo de participação dos 
diversos atores; 
 l liderança – tipo e forma que é exercida; 
 l estrutura organizacional – como a escola funciona e quais são seus níveis 
hierárquicos. 
Figura 3 Escolas em áreas com diferentes condições financeiras devem seguir a mesma 
Base Nacional Comum Curricular, mas têm especificidades e influência da cultura 
regional do entorno. 
Crédito: © Aurelio Scetta| 123rf.com.
Na estrutura administrativa, temos gestão, direção, controle, tomada de decisão, 
professores, pessoal auxiliar, relação com comunidade e autoridades centrais e locais. 
Além dos diversos elementos que influenciam e são influenciados na construção de uma 
cultura efetiva, em cada um deles há uma enorme variação possível. Não se trata de 
desenvolver juízo de valor e dizer que isso é bom e aquilo é ruim, afinal cada família busca 
um conjunto de características e saberes diferentes para seus filhos e há opções para 
todos, ou quase todos. 
6
A coerência entre o que a escola apresenta em seu marketing e coloca efetivamente 
em prática no dia a dia determina sua credibilidade na sociedade e internamente. Isso 
determina sua cultura e gera impacto no clima organizacional, afetando as condições 
sobre as quais se constrói a qualidade do ensino. 
Considerando a importância da gestão da cultura e do clima nos ambientes escolares, seus 
gestores deveriam dedicar mais tempo, esforço e atenção contínua aos aspectos que os 
constituem (LÜCK, 2017).
O entendimento do cotidiano escolar revela o que acontece na escola, como é sua cultura 
e como está o clima organizacional, informações que se integram e associam, formando 
um único mapa para as ações de gestão e pedagogia. As informações surgem de pequenos 
atos, olhares, silêncios que vão formando significado para o observador. 
O cotidiano escolar tem uma dinâmica própria em cada unidade e é exercida pelos atores 
sociais que a compõem. Esses sujeitos são únicos, com uma história própria, e ajudam a 
formar a individualidade de cada organização. Cada escola tem sua história e constrói, ao 
longo do tempo, uma personalidade, que se reflete em como a instituição e seus membros 
agem e reagem em relação a um determinado evento. Para Lück (2017), os conceitos e 
elementos que compõem clima e cultura organizacionais formam um referencial para a 
compreensão estruturada do que ocorre na dinâmica da escola, em comportamentos e 
atitudes. 
O não entendimento e a incapacidade de gerir essas dimensões, aliados à dificuldade 
de alcançar objetivos, levam o gestor escolar ao estresse e os funcionários à falta de 
perspectiva por não saberem como agir (Figura 4). A escola, como instituição, depende de 
como as pessoas coletivamente estão organizadas e realizam seu trabalho, distribuem e 
assumem responsabilidades, tomam decisões e as implementam, percebem seu trabalho 
e constroem significado.
Figura 4 Profissionais sobrecarregados ou sem perspectiva passam por altos índices de 
estresse. 
Crédito: © Manuel Faba Ortega | 123rf.com.
7
Ao analisar a cultura no ambiente escolar, temos uma variedade de atores e interesses 
que convivem e não podem ser ignorados, já que estão em constante interação, 
determinando a forma de ser e de fazer da instituição e formando uma teia de relações e 
comunicação. Consideramos atores participantes diretamente do processo:
 l órgão de gestão (administrativo e pedagógico); 
 l pessoal docente;
 l pessoal não docente – funcionários em geral;
 l alunos;
 l pais;
 l comunidade – parceiros educativos (clubes, postos de saúde, ONGs). 
Tanto o clima quanto a cultura organizacional são multidimensionais, formados por vários 
fatores, e sofrem diversos tipos de influência (Figura 5). Todo esse conjunto se reflete no 
modo de agir da escola como instituição e por meio de seus indivíduos (LÜCK, 2017). 
Figura 5 O clima organizacional afeta os diversos atores da instituição escolar. 
Crédito: © milkos| 123rf.com.
Experiências ruins podem levar os indivíduos a se sentirem desmotivados, a perderem 
a segurança no próprio trabalho, e abalar o clima da organização. Em casos mais sérios, 
a experiência é incorporada na cultura organizacional por meio de estórias, crenças e 
valores. Uma experiência boa pode gerar um clima favorável e ser usada como reforço 
para se obter comportamentos do mesmo tipo no futuro. 
Situações boas ou ruins podem influenciar a cultura. Observa-se, assim, que nenhuma 
cultura é imutável. A cultura é formada pelas pessoas coletivamente organizadas, a partir 
de como enfrentam os desafios e de sua visão de mundo (LÜCK, 2017).
8
Cultura regional 
A comunidade aparece na listagem de envolvidos na vida da escola, por meio de agentes 
externos que se relacionam com a escola, como, por exemplo:
 l postos de saúde que enviam profissionais à escola para prover palestras sobre 
assuntos como dengue, cuidado com os dentes etc.;
 l clubes que podem abrir espaço para que os alunos de uma escola usem suas 
instalações;
 l empresas e profissionais que atuam no entorno próximo e que podem fazer palestras 
sobre suas atividades. 
Mas também a escola pode abrir as portas para que seu espaço seja usado pela 
comunidade. Por exemplo, o uso da quadra de esportes no fim de semana por moradores 
do entorno ou em algum evento específico, como no caso de Festa Junina aberta (Figura 
6).
Figura 6 Incentivar o trabalho conjunto da escola com a comunidade próxima pode ser 
uma forma de ensinar cidadania. 
Crédito: © Wavebreak Media Ltd | 123rf.com.
Essa relação com o bairro traz para a escola possibilidades de integração e um 
componente cultural, que devem ser considerados. 
9
Também precisamos considerar como influência para a cultura da instituição escolar 
a condição financeira do bairro onde está instalada, o que fará com que os alunos se 
deparem com um tipo de realidade específica. 
No Rio de Janeiro, temos favelas em bairros de classe média alta que têm escolas de 
alto padrão. Seus alunos, no caminho da escola e, em alguns casos, de dentro da própria 
escola, podem observar as favelas e uma realidade diferente da que vivem em suas casas. 
Esse elemento pode ou não ser trabalhado pela escola em sua cultura organizacional. 
Os alunos trazem para a escola uma bagagem adquirida com suas famílias. Mesmo sem 
ter consciência, eles se comportam da forma que viram seus pais atuando, que reflete 
parte da cultura nacional ou regional. 
A cultura deve refletir a proposta pedagógica da escola e estar expressa nos elementos 
que vimos nos capítulos anteriores. Vamos aqui revisitá-los. 
Elementos da cultura organizacional
Ao observarmos como as escolas expressam missão, visão e valores, identificamos 
diferenças bastante significativas. Você já parou para pensar na missão das escolas que 
você conhece, ou melhor, por que elas existem? 
Você já pensou na importância da relação da escola com a comunidade? Veja o artigo a 
seguir.
EDUCAÇÃO INFANTIL. Por que a relação entre escola e comunidade é importante? 
Entenda! Disponível em: https://educacaoinfantil.aix.com.br/por-que-a-relacao-
entre-escola-infantil-e-comunidade-e-importante-entenda/. Acesso em 04/03/2019. 
Publicado em 15/12/2017.
Saiba mais
10
Vejamos a razão de ser (missão) de algumas escolas declaradas em seus sites:
Escola Eleva 
(Rio de Janeiro – particular) 
MISSÃO 
Nossa missão é formar uma nova geração de líderes capazes de fazer a diferença em 
suas vidas e contribuir para um mundo melhor.
Disponível em: https://escolaeleva.com.br/sobre-nos/missao-e-valores/. Acesso em 
03/03/2019. 
Colégio Santo Inácio 
(Rio de Janeiro – Rede Jesuíta 
de Educação – particular) 
MISSÃO 
A finalidade de nossos colégios, sua razão de ser, é uma só: contribuir para a 
missão evangelizadora da Igreja por meio da formação integral das crianças, dos 
adolescentes e dosjovens que nos são confiados, à luz de uma concepção cristã da 
pessoa humana e da sociedade em cujo meio as pessoas deverão conviver, trabalhar, 
ajudar-se mutuamente, respeitar-se e amar-se. Tudo no colégio, o que acontece 
dentro e fora das salas de aula, deve orientar-se para a consecução desse único 
objetivo.
Disponível em: http://www.santoinacio-rio.com.br/s/index.php/0-
colegio/2014-05-15-20-38-51. Acesso em 03/03/2019.
Escola Waldorf 
(São Paulo – particular) 
MISSÃO
Atuar pelo desenvolvimento harmonioso da criança e do jovem, em um ambiente 
de convergência de forças em prol do pensar lúcido, do equilíbrio nas emoções e de 
uma atuação consciente.
Disponível em: https://www.waldorf.com.br/index.php/pt/. Acesso em 03/03/2019.
Colégio Militar 
(Fortaleza - público) 
MISSÃO
Ministrar a educação básica, nos níveis Fundamental, do 6º ao 9º ano, e Médio, 
do 1º ao 3º ano, em consonância com a legislação federal da educação nacional, 
obedecendo às leis e tradições do Exército Brasileiro, com objetivo de assegurar a 
formação do cidadão e de despertar vocações para a carreira militar.
Disponível em: http://www.cmf.eb.mil.br/index.php/missao. Acesso em 03/03/2019. 
Você percebe como os objetivos de organizações de ensino podem variar e que a 
forma de implementá-los também pode ser diferente? 
Na prática
Ao buscarmos pelos valores das escolas que listamos anteriormente, verificamos que nem 
todas os declaram, como pode ser visto a seguir (Figura 7): 
 l Escola Eleva (RJ): respeito, entusiasmo, excelência, responsabilidade, bondade.
 l Colégio Santo Inácio (RJ): não declarado no site. 
11
 l Escola Waldorf (SP): coragem para transformar sempre; compromisso com a 
autoeducação e o desenvolvimento coletivo; inclusão com responsabilidade; 
reconhecimento e atuação na realidade brasileira; valorização e respeito ao indivíduo 
em desenvolvimento, de acordo com a Antroposofia; cultivo permanente da confiança, 
doação e gratidão.
 l Colégio Militar (CE): não declarado no site.
Figura 7 Os valores de uma instituição escolar formam a base e a engrenagem sobre a 
qual todas as relações devem ser construídas. 
Crédito: © marinini| 123rf.com.
Escolas públicas dificilmente têm missão, visão e valores declarados, mas dispõem de 
autonomia para que esse trabalho seja feito internamente e consolidado em suas ações. 
Todo o conjunto de elementos da cultura organizacional deve ser coerente com 
a missão, a visão e os valores da instituição escolar e também com sua proposta 
pedagógica. Lembramos que esses elementos são: normas, espaço físico, ritos e forma de 
comunicação, além da liderança e do exercício do poder. Juntos, esses elementos formam 
a personalidade da instituição escolar e definem o comportamento dos diversos atores 
dentro do ambiente. 
O espaço físico da escola deve refletir a proposta pedagógica, mas também ter elementos 
que transmitam a cultura e não estejam explícitos na metodologia de ensino (Tabela 1). 
Uma proposta pedagógica que acredita em crianças brincando livres e podendo se sujar 
deve ter espaço que permita esse tipo de atividade. Essa proposta pedagógica deve 
estar integralmente associada ao espaço, por exemplo em salas multiuso, espaços pouco 
segmentados e até em uniformes confortáveis.
12
Tabela 1 Algumas características que podem ser transmitidas pelo espaço 
físico em escolas sobre aprendizagem, atividade, comunicação e poder
Elemento Características Transmitidas pelo Espaço Físico 
Aprendizagem Participativa, dinâmica, orientada pelo 
princípio da descoberta, objetivo da escola 
como um todo.
Formal, estática, fragmentada, orientada pelo 
princípio da certeza, objetivo a ser realizado 
pelos alunos.
Atividade Dinâmica, participativa, envolvente. Estática, fragmentada, formal. 
Comunicação Amistosa, solidária, inclusiva. Excludente, departamentalizada, segregadora.
Poder Disseminado. Centralizado.
Fonte: Parte do quadro de características do clima e da cultura organizacional em escolas (LÜCK, 2017). 
O clima organizacional é considerado a camada mais superficial da cultura e mais 
facilmente observável. É caracterizado pelas percepções consciente dos indivíduos em 
relação ao que acontece no seu entorno. O clima corresponde a uma fotografia do 
momento e ao humor da organização e funciona como o primeiro termômetro para que 
o gestor possa avaliar como a organização e suas características estão sendo percebidas 
(Figura 8). 
A influência do diretor da escola sobre o clima e a cultura da instituição é reconhecido, 
não somente em estudos, mas no cotidiano, em frases como “a escola tem a cara de seu 
diretor” (LÜCK, 2017).
Em relação ao clima, podemos observar alguns aspectos, como os apresentados na Tabela 2. 
Tabela 2 Algumas características do clima que podem ser observadas 
nas relações nos ambientes escolares sobre ambiente emocional, 
comunicação e relações interpessoais
Elementos Características do Clima
Ambiente emocional Alegre, leve, acolhedor, produtor de 
bem-estar.
Irritável, tenso, produtor de mal-estar. 
Comunicação Amistosa, solidária, inclusiva. Excludente, departamentalizada, segregadora.
Relações interpessoais Amigáveis e recíprocas. Impessoais e unilaterais. 
Fonte: Parte do quadro de características do clima e da cultura organizacional em escolas (LÜCK, 2017). 
13
Figura 8 O bom clima organizacional no ambiente escolar é facilmente percebido. 
Crédito: © Wavebreak Media Ltd| 123rf.com.
A gestão, tal como feita por outros tipos de organizações, parece ainda não ter aderência 
da maioria das instituições escolares. Em outros ambientes, vemos o reconhecimento da 
importância do planejamento estratégico, da definição e da comunicação de elementos 
como missão, visão e valores a fim de construir um sentido único como instituição, 
gerando normas, ritos e forma de expressão coerentes.
Pesquisando em sites de escolas, encontramos pouquíssima informação sobre questões 
e elementos essenciais que definem a cultura da organização, como se isso não fosse 
importante. Devemos lembrar que a cultura é vivenciada dentro da organização. Assim, 
no caso de instituições escolares, precisa estar alinhada com o projeto pedagógico. 
Quando não há coerência e coesão com princípios bem comunicados, os colaboradores 
(funcionários e professores) e usuários (alunos e pais) podem ficar confusos com 
mensagens que apontam em direções diferentes. Além disso, o que não for explicitado 
será inferido no dia a dia da instituição escolar por meio do que for observado, consciente 
ou inconscientemente, por meio de gestos, uso do espaço físico, relacionamentos 
interpessoais, processos de comunicação e tomada de decisão, entre outros (LÜCK, 2017). 
Ressaltamos o papel do gestor na unidade da instituição, reconhecendo, segundo Lück 
(2017), que compreender e gerir o clima e a cultura organizacional faz com que possa agir 
efetivamente como líder e orientador, mantendo o foco na formação e na aprendizagem 
de seus alunos. Essa ação do gestor em relação ao clima e à cultura deve ser sistemática 
e intencional, além de considerar as condições circunstanciais, questões subjetivas, 
interativas, subjacentes e contextualizadas.
Os indivíduos buscam referências sociais para saber como se posicionar e o que fazer, 
enfim, como deve ser seu comportamento. As pessoas agem conforme o significado que 
atribuem ao que percebem, por isso é necessária uma comunicação efetiva e clara da 
mensagem relativa a como é a cultura e seus elementos.
14
Uma liderança pouco efetiva por meio de sua omissão ou hesitação pode permitir 
ações centradas em interesses pessoais e não organizacionais, pautados por tendências 
imediatistas e reativas em vez de priorizar os interesses socioeducativos para o 
desenvolvimento do aluno (Figura 9).
Figura 9 Lembre-se de que, quando falamos de comunicação, um elemento 
importantíssimo é o silêncio; afinal o silêncio também comunica. 
Crédito: © Wavebreak Media Ltd | 123rf.com.
O ambiente do século XXI trouxe uma série de incertezastambém para as organizações 
escolares. A voz corrente é a de que a forma de ensinar precisa ser atualizada, mas essa 
não foi a única mudança. Temos visto o surgimento de escolas consideradas alternativas 
por sua forma de ensinar, a criação de grandes grupos de escolas e universidades 
por fusões e/ou aquisições, grupos econômicos comprando redes de universidades. 
Independentemente da percepção de cada um – se esse movimento é bom ou ruim –, isso 
é um fato, e precisamos lidar com seus efeitos na cultura e no clima dessas organizações.
Conheça um pouco mais sobre os desafios enfrentados pelos educadores em:
KAGAN, Spencer. Os desafios da educação do século XXI. Disponível em: https://www.
cpp.org.br/informacao/ponto-vista/item/10499-os-desafios-da-educacao-dos-seculo-
xxi. Acesso em 04/03/2019. Publicado em 03/02/2017. 
Saiba mais
15
A mudança é uma constante em nossos dias, gerada por diversas circunstâncias 
relacionadas, principalmente, à evolução disruptiva da tecnologia e ao comportamento do 
indivíduo que foi influenciado não só pelas novas tecnologias, mas também pela mudança 
nas relações sociais. Para Bauman (2004), as relações sociais estão cada vez mais líquidas, 
isto é, menos estáveis. Assim, as novas gerações chegam às escolas com novas demandas. 
Você acha que as instituições escolares e seus atores estão abertos a inovações e 
mudanças? 
Os desafios da escola passam por questões como: a chegada da geração Z, o 
relacionamento com os pais e o bullying. Veja o artigo a seguir. 
ELEVA PLATAFORMA DE ENSINO. Educação do século XXI: quais os principais 
desafios? Disponível em: https://blog.elevaplataforma.com.br/educacao-do-seculo-xxi-
quais-os-principais-desafios/. Acesso em 04/03/2019.
Educação 3.0, já ouviu falar? Talvez sim, com outro nome. Dê uma olhada no vídeo a 
seguir.
NOVOS ALUNOS. Educação 3.0: conheça esse novo modelo de ensino. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=WzbwCi8Zys4. Acesso em 05/03/2019. 
Você viu o filme Sociedade dos Poetas Mortos? 
Lançado em 1990, esse filme teve no elenco Robin Williams e foi dirigido por Peter 
Weir. Nele você pode observar que a cultura da Escola Vermont era muito tradicional e 
o professor John Keating (Robin Williams) era malvisto pela direção da escola por suas 
ideias de liberdade e independência; suas aulas fugiam completamente ao padrão da 
instituição. 
No caso do filme, mesmo o professor fazendo muito sucesso com seus alunos, a 
instituição não estava pronta para mudar. 
As instituições escolares que você conhece estão prontas para mudar?
Para refletir
16
Para Lück (2017), apesar das novas demandas, lógicas e discursos, as escolas têm 
dificuldade de mudar suas crenças e a interpretação do seu papel na formação de seus 
alunos, mantendo o modo de ser e de fazer antigos. Essa resistência tem se demonstrado 
prejudicial para a evolução e o aprendizado da própria organização escolar. 
A partir da necessidade de mudança, seja imposta pelo mercado (pais e alunos) ou 
para atender a um novo controlador, deve-se elaborar um projeto, que começa com a 
sensibilização de todos para a importância daquela mudança. Quando a mudança é uma 
imposição, a resistência tende a ser enorme.
Esse projeto de mudança deve considerar não somente a nova técnica que você quer 
utilizar, mas também todo o impacto ao trabalho e aos processos em vigor, o novo papel 
das pessoas e o que muda na cultura da organização para que a implantação seja um 
sucesso. 
3.2 Elementos Específicos 
A escola como organização é considerada uma instituição burocrática, em que existem: 
 l conjunto de regras – deveres, responsabilidades e autoridades claramente definidos 
para cada posição. O indivíduo em uma função assume o conjunto de atributos;
 l princípios de hierarquia – os cargos obedecem a uma hierarquia que é reconhecida 
pelo poder de comandar e pelo valor da remuneração;
 l competência profissional – cada tarefa corresponde a um tipo de competência, 
que pode ser treinada. A ascensão aos cargos mais elevados é feita com base na 
capacidade;
 l conhecimento técnico – regras que definem o sistema social em que o indivíduo está 
envolvido e que determinam o desempenho na função.
Podemos observar que a hierarquia é um elemento central nas organizações burocráticas, 
bem como a competência e o conhecimento técnico. A escola tem uma estrutura 
organizacional que reflete esses princípios: para determinados cargos, é necessária uma 
formação específica, como no caso dos diretores de escolas, que devem ser formados em 
Pedagogia. 
Na organização burocrática, a autoridade é o reconhecimento e a aceitação do poder que 
emana de cargos e não das pessoas. É o reconhecimento da desigualdade, o que ocorrerá 
em paz se as regras combinadas forem cumpridas, caso contrário pode-se revogar essa 
aceitação. A partir daí, a autoridade será exercida por meio de ações coercitivas e não do 
reconhecimento espontâneo (Figura 10). 
17
Figura 10 Exercício do poder de forma exacerbada pode gerar um clima ruim de 
trabalho. 
Crédito: © imtmphoto | 123rf.com.
Percebemos que a hierarquia e a autoridade estão sempre presentes nas discussões 
e nos conflitos no dia a dia do ambiente escolar (SILVA, 2001), o que pode ser 
potencializado por ciúmes, fofocas, inveja e desconfiança. 
Na escola, temos a gestão administrativa e a gestão pedagógica. Embora cada uma 
tenha uma função, é importantíssimo que estejam alinhadas em relação à cultura da 
instituição, isso porque devem transmitir o mesmo conjunto de valores para a equipe, 
que deverá trabalhar de forma coerente, desde a definição da metodologia de ensino até 
o marketing. Essa coesão faz com que os indivíduos se sintam mais motivados a fazer um 
bom trabalho e diminui a rotatividade. 
Como transmitir a cultura à equipe? 
 l Demonstre o alinhamento da gestão administrativa e pedagógica; 
 l Dê o exemplo;
 l Não deixe que problemas de comunicação atrapalhem; 
 l Envolva-os nas novas diretrizes.
Lembre-se de que uma cultura será forte se for compartilhada por todos. Invista em uma 
comunicação aberta.
18
A escola como organização, além das diretrizes internas definidas pelo corpo gestor, 
também está sujeita a orientações, princípios e valores definidos pelo sistema educacional. 
3.2.1 Relações de poder 
A autoridade e as relações de poder dentro da escola, assim como no ambiente externo, 
se transformam no tempo e no espaço, isto é, mudam ao longo do tempo e de acordo 
com as características regionais (Tabela 3). Além, é claro, da origem da organização: militar, 
pública, particular confessional, particular familiar etc. Portanto, o mais importante é que 
você desenvolva o senso de observação e análise porque em cada escola a situação estará 
configurada de uma maneira.
Veja também o artigo a seguir.
EI ESCOLA DA INTELIGÊNCIA. Afinal, como transmitir a cultura da escola para os 
demais profissionais? Disponível em: https://escoladainteligencia.com.br/afinal-como-
transmitir-a-cultura-da-escola-para-os-demais-profissionais/. Acesso em 05/03/2019. 
Saiba mais
Lück (2008, pp. 106-7) apresenta perguntas para reflexão, vejamos algumas:
 l Como se processa o jogo de poder nas interações e associações estabelecidas na 
escola?
 l Quem tem poder sobre quem? Sobre o quê? Com que objetivo específico?
 l Como é exercido o poder? Com que resultado?
 l Como se formam as relações de poder na escola? O que as mantêm?
 l Como são percebidas as relações de poder pelos membros da escola? Quais as suas 
reações?
Para refletir
19
Tabela 3 Algumas características do exercício do poder que podem 
ser observadas nos ambientes escolares em relação à autoridade, 
expectativas de resultados, liderança e ao próprio poder
Elementos Características do exercício do poder
Autoridade Focada no exercício de 
responsabilidade. 
Focada no exercício das funções do 
cargo.
Expectativas de resultados Elevadas e explícitas. Baixas e camufladas. 
Liderança De coordenação e orientação. De controlee cobrança (falsa liderança).
Poder Disseminado. Centralizado.
Fonte: Parte do quadro de características do clima e da cultura organizacional em escolas (LÜCK, 2017).
A permissão para o exercício da autoridade, da hierarquia e da participação se dá em 
diversas esferas, como:
 l professor e aluno; 
 l direção e professores; 
 l direção e alunos;
 l direção e pais;
 l direção e funcionários não docentes; dentre outras.
A direção de algumas escolas pode escolher ser mais impositiva, enquanto outras buscam 
um caminho mais participativo e de negociação. As práticas impositivas são esperadas em 
ambientes militares e devocionais, onde se obtêm bons resultados. Porém, fora desses 
espaços, o melhor caminho tem sido o mais participativo, que gera maior engajamento 
dos diversos atores envolvidos (Figura 11).
Figura 11 Quando há participação, cada um dos atores se considera um pouco como 
autor da proposta, gerando maior engajamento. 
Crédito: © rido | 123rf.com.
20
Um fator a ser considerado é a visão negativa que se tem do poder desenvolvido a partir 
de manifestações individualistas e oportunistas de uns contra os outros. É fundamental 
lembrar que ele passa a ter uma ação positiva ao ser orientado ao bem-estar comum e 
com a realização de objetivos sociais superiores a interesses individuais (LÜCK, 2008).
A análise do conceito de poder e da autoridade, quando vista de modo que a quantidade 
de poder é limitada, pela ótica do “ganha-perde”, com a percepção de que ao dá-lo a uns é 
necessário retirá-lo de outros – e os indivíduos não gostam de perder nada, muito menos 
poder –, pode levar à resistência a qualquer mudança do status quo. Lück (2008) chama a 
atenção para o paradigma, que é utilitarista da administração e não da gestão, e acredita 
que a gestão precisa olhar para o bem coletivo. 
Poder e tomada de decisão caminham juntos. A escolha é colocada em prática também 
por meio do exercício do poder. 
Em diversos tipos de organizações, e também nas escolas, identificamos sistemas de 
feudos de poder construídos, ao longo do tempo, a partir de “direitos adquiridos” e 
considerados legítimos por um determinado grupo (Figura 12). Em instituições escolares, 
isso se expressa frequentemente em horários alternativos, uso do espaço e de materiais 
de forma privilegiada. Em alguns casos, algo que parece ser inofensivo em um primeiro 
momento pode se mostrar danoso na construção da cultura organizacional saudável, 
podendo chegar a impactar os resultados educacionais. Ainda é possível que gere a 
insatisfação de outros profissionais, que, ao perceber o privilégio de alguns, se sentem 
desmotivados. 
Silva (2001) lembra que a autoridade é confundida com coerção e violência, porém 
defende que quando a coerção ou a violência são usadas é porque a autoridade 
fracassou.
O dito popular “manda quem pode e obedece quem tem juízo” refere-se à hierarquia 
reconhecida e legitimada pelas partes envolvidas.
Para refletir
21
Figura 12 Fofocas, grupinhos e feudos de poder enfraquecem a cultura de uma 
organização. 
Crédito: © Lightwave Stock Media | 123rf.com.
A prática de interferência e controle na escola sem considerar o que os profissionais 
pensam, como percebem a realidade e como a vivenciam leva, muitas vezes, ao 
exercício do contrapoder, que pode ocorrer de diversas formas. Por exemplo, quando 
os profissionais, por não concordarem com as ações propostas, boicotam a execução de 
decisões da administração, embora tenham condições de colocá-las em prática, chegando 
ao ponto de um professor ter práticas na sala de aula que têm pouca relação com o 
currículo determinado e o programa de ensino (LÜCK, 2008). 
A construção da competência educacional é uma tarefa de diversos atores. Para que o 
engajamento aconteça, são considerados pontos positivos:
 l participação coletiva na análise de problemas e na tomada de decisão; 
 l determinação de ações e propósitos educacionais. 
Tudo isso alinhado com os valores pedagógicos e a construção de uma ótica coletivista. 
Assim, a gestão participativa, que abordaremos na seção seguinte, aparece como um bom 
caminho a ser seguido pelas instituições escolares. 
3.2.2 Participação da comunidade e seus diversos atores 
A participação é definida a partir de um conjunto de processos que permitem que os 
trabalhadores sejam envolvidos em definição de objetivos, solução de problemas, tomada 
de decisão e acesso às informações. A participação também é associada à partilha de 
poder (GOUVEIA, 2013).
O indivíduo torna-se um ser humano pleno à medida que participa do grupo e mobiliza 
sua energia e atenção como parte efetiva de sua unidade social e da sociedade como um 
todo (Figura 13). A participação democrática vai além da necessidade de participação 
humana. Ela deve ser orientada por um sentido maior de harmonizar e coordenar 
esforços, além de contribuir para o bem de todos (LÜCK, 2008).
22
Figura 13 Construção conjunta de planos e projetos pode ser uma maneira de envolver 
os diversos atores. 
Crédito: © rawpixel| 123rf.com.
Para que a gestão participativa ocorra, ela precisa ser levada em consideração em sua 
cultura organizacional, em: normas, valores, além de estratégias formais e informais. 
Desenvolver essa cultura de participação depende de como seus membros interagem 
entre si, do modo como organizam o trabalho e de como tomam decisões. 
O processo de participação não pode ser parcial, deve alcançar todos os segmentos 
orientados à construção conjunta, caso contrário será usado apenas para camuflar o 
exercício do poder em que alguns decidem e outros executam. 
Para Lück (2008, pp. 65-71), são três as dimensões da participação: política, pedagógica e 
técnica.
 l A dimensão política refere-se ao compartilhamento do poder, de modo a aumentar 
o poder de todos. O indivíduo entende que está controlando seu próprio trabalho 
e desenvolve, assim, maior consciência e responsabilidade por ele. A escola se 
transforma em uma “oficina de democracia”, e desenvolve-se a prática da cidadania. 
Como resultado, temos maior autonomia, empoderamento, consciência social e 
desenvolvimento de competências sociais;
 l A dimensão pedagógica da participação refere-se ao fato de que a prática em si é 
um processo formativo e permanente de ação-reflexão, desenvolve o sentido de 
corresponsabilidade e amplia conhecimentos, habilidades e atitudes relativas à prática 
social. Essa experiência transforma as pessoas que a vivenciam; 
 l A dimensão técnica é complementar à dimensão política. A competência técnica 
executa a vontade política e o projeto pedagógico, mas é preciso ter um método de 
atuação.
23
A participação não é imposta ou concedida, deve ser estimulada, de modo que se torne 
um processo contínuo. Pode ser implementada com reuniões e equipes de trabalho 
(Figura 14). Nesse processo, é importante desenvolver uma comunicação aberta e franca, 
além de estabelecer propósitos comuns, compromisso e cooperação. Para tal, deve-se 
desenvolver um método de trabalho coletivo eficaz ou poderá se transformar em um 
desperdício de tempo (GOUVEIA, 2013). 
Figura 14 Uma das formas de participação ocorre em grupos de trabalho. 
Crédito: © Daniel Ernst| 123rf.com.
Ainda é importante considerar que embora as pessoas desejem participar da construção 
dos destinos de unidade social, no caso a escola, não desejam assumir o ônus de fazê-
lo, e assim manifestam interesse inicial e, na sequência, demonstram comportamentos 
evasivos e resistência ao envolvimento necessário às ações. Para participar, será 
necessário sair da zona de conforto e assumir novas responsabilidades. 
A participação dos pais ou responsáveis pela educação não pode se limitar às questões 
administrativas ou de correção de comportamento ruim dos filhos. A falta de integração 
escola-família é reconhecida como um dos maiores problemas pelas escolas. 
A participação dos professores, em conjunto e com o espírito de equipe, pode 
transformar a prática pedagógica. Implica em criar uma culturade troca, reciprocidade e 
compartilhamento de responsabilidade. 
Promover um ambiente participativo depende de (LÜCK, 2008):
 l criação de uma visão de conjunto associada a uma ação cooperativa; 
 l promoção de um clima de confiança e reciprocidade;
 l valorização das capacidades e aptidões dos participantes;
 l facilitação dos processos de comunicação e do relacionamento interpessoal, além da 
eliminação de divisões; 
24
 l estabelecimento de demanda de trabalho centrada em ideias e não em indivíduos;
 l desenvolvimento da prática da aceitação de responsabilidades em conjunto. 
As escolas públicas recebem diversos tipos de determinações do sistema educacional. 
Novas demandas chegam por portarias e resoluções secretariais, e normas de 
departamentos são propostas, desenvolvidas e impostas de fora para dentro, pensadas 
fora do contexto escolar e sem o envolvimento dos profissionais da escola, que não se 
sentem estimulados a colocarem-nas em prática; portanto simplesmente cumprem ordens 
ou desenvolvem ações de contrapoder. 
Quer saber mais sobre gestão participativa nas escolas, veja os links a seguir:
BERALDO, Fernando; PELOZO, Rita. A gestão participativa na escola pública: 
tendências e perspectivas. Disponível em: http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/
arquivos_destaque/SU3onzBiYiLUhza_2013-6-28-15-24-32.pdf. Acesso em 05/03/2019.
ESCOLA WEB. Precisamos falar sobre gestão escolar participativa. Disponível 
em: https://www.escolaweb.com.br/blog/precisamos-falar-sobre-gestao-escolar-
participativa/. Acesso em 05/03/2019. 
Saiba mais
Figura 15 A direção da escola deve estar pronta para ouvir. 
Crédito: © rawpixel | 123rf.com.
25
A gestão participativa nas escolas tem diversos desafios, vejamos alguns deles a seguir 
(NOVOS ALUNOS, 2017). 
Desafios enfrentados pela direção
 l Despir-se do papel de detentor do poder, mostrar-se aberto ao diálogo e disposto a 
ouvir todos os diversos atores (Figura 15). 
 l Acatar sugestões e rebater críticas de maneira amistosa e construtiva quando assim 
for necessário.
 l Faltar repasse de formação para a gestão participativa por parte da equipe diretiva das 
escolas. 
 l Abrir-se a sugestões e demandas de “leigos” em processos pedagógicos.
Desafios enfrentados pelos alunos
 l Percepção restrita do papel da escola. São poucos os jovens que enxergam a escola 
como um local onde seus pensamentos, ideias e opiniões são realmente escutados e 
levados em consideração.
 l Criar um envolvimento do aluno com a escola, tornando-o ativo, e não um receptor 
passivo de informações. 
Desafios enfrentados pelos pais
 l Dificuldade de os pais se mostrarem dispostos a participar e a opinar sobre a vida 
escolar dos filhos e da escola onde eles estudam;
 l Tempo para tomarem seu lugar como atuantes na comunidade escolar, indo às 
reuniões, expondo suas sugestões e opiniões acerca da gestão escolar;
 l Compreender que não há divisão na vida dos estudantes em “na escola” e “em casa”. 
Essa postura não contribui para que valores inclusivos, democráticos e cidadãos sejam 
absorvidos pelas crianças.
A gestão participativa nas escolas tem diversos benefícios, vejamos alguns deles a seguir 
(NOVOS ALUNOS, 2017) (Figura 16). 
26
Figura 16 A gestão participativa pode ocorrer de diversas formas. O importante é que 
todas as partes se sintam representadas. 
Crédito: © rawpixel | 123rf.com.
Benefícios para os alunos
 l Maior comprometimento de professores e equipe diretiva com o processo educacional, 
já que seu trabalho e ações estão sendo acompanhados de perto por todos;
 l Grade curricular atualizada e contextualizada ao cenário socioeconômico: por ser 
debatida e discutida com frequência com pais, professores e alunos;
 l Melhora no desempenho escolar resultante do maior envolvimento dos pais na vida 
escolar dos estudantes;
 l Maiores níveis de motivação e engajamento desenvolvidos a partir de suas 
participações. Os alunos se percebem como personagens atuantes nos processos 
escolares;
 l Formação cidadã e democrática. Esse talvez seja o benefício mais marcante de uma 
gestão participativa na escola. 
Benefícios para a direção da escola
 l Maior facilidade na tomada de decisões, que se torna mais simples e inclusiva com a 
participação de todos os envolvidos nos processos educativos;
 l Divisão da responsabilidade pelos resultados que são compartilhados por todos os que 
fizeram parte do processo;
 l Diminuição da pressão: muitos gestores e diretores escolares trabalham sob imensa 
pressão. Ao implementar a gestão participativa, porém, a tendência é que essa pressão 
diminua sensivelmente, o que melhora a qualidade de vida e, consequentemente, o 
engajamento dos gestores nos processos escolares;
 l Diminuição do isolamento físico e profissional a partir do momento que saem do papel 
de “chefes” e integram-se de maneira mais efetiva e humana na comunidade escolar.
27
Benefícios para a comunidade
 l Desenvolvimento de projetos e objetivos comuns para escola e comunidade a partir 
da gestão participativa, visando beneficiar a ambos;
 l Melhor atendimento das demandas sociais da região de maneira muito mais efetiva e 
eficiente;
 l Amadurecimento pessoal e aumento do senso de cidadania: ao contribuir para 
a formação cidadã, democrática e inclusiva, a escola que conta com a gestão 
participativa cria e “entrega” cidadãos mais conscientes à comunidade;
 l Maior participação social surge a partir da aceitação da escola de dar voz a grupos 
comumente excluídos dos processos decisórios escolares.
A gestão e o planejamento participativos aparecem como uma maneira de as instituições 
escolares melhorarem seu clima e cultura organizacionais, já que seus atores se sentem 
protagonistas do processo como um todo (COSTA et al., 2019).
Sabemos que existem obstáculos para que ocorra a implantação do modelo de 
gestão participativa, mas também são visíveis as vantagens e os benefícios a todos os 
personagens da comunidade escolar.
Apesar dos diversos benefícios identificados, entendemos que a formação de jovens 
cidadãos cientes de seus deveres e direitos, com altos níveis de empatia e melhor 
preparados para enfrentar a vida adulta já seria benefício suficiente para termos um 
mundo melhor no futuro.
3.2.3 Projeto pedagógico: teorias e práticas 
Você já percebeu como a cultura organizacional (CO) e o projeto pedagógico (PP) devem 
caminhar juntos?
O projeto pedagógico confere identidade à escola, assim como a cultura organizacional 
confere identidade às instituições de qualquer tipo (Tabela 4). No caso da escola, essa 
deve ser uma construção conjunta e coerente. 
28
Tabela 4 Demonstração da complementaridade dos conceitos e ações 
do projeto pedagógico e da cultura organizacional. A cada elemento ou 
orientação relativa ao PP cabe uma observação complementar sobre a CO
Projeto pedagógico (PP) Cultura organizacional (CO)
O PP será o resultado de reflexões e questionamentos 
de seus profissionais sobre o que é a escola hoje e o que 
poderá vir a ser.
Missão (o que a escola é, sua razão de existir) e visão (o que 
quer vir a ser) fazem parte da construção da CO.
Não começa de uma só vez e não nasce pronto. É construída ao longo do tempo.
Não é obra exclusiva do diretor, ou do professor 
coordenador, mas sim de um grupo que engloba, no início, 
coordenação, direção e corpo docente. Com o tempo, 
incluirá todo o coletivo escolar. 
Deve ser participativa e incentivar a comunicação aberta, 
para que permita a construção do PP. 
Confere identidade à escola como uma instituição que tem 
personalidade própria, por refletir o pensamento do seu 
coletivo.
É definida como a personalidade da organização. 
Busca a construção da identidade da escola; estabelece seu 
direcionamento; almeja o comprometimento da comunidade 
escolar com uma visão comum e compartilhada de 
educação. 
A visão comum e compartilhada é a transmitida e 
implementada pela cultura organizacional.
Se baseia nos seguintes princípios: garantia do acesso epermanência do aluno na escola; gestão democrática; 
valorização dos profissionais da educação; qualidade do 
ensino; organização e integração curricular; integração 
escola/família/comunidade; autonomia.
Precisa dar suporte para que esses princípios sejam 
garantidos e realmente colocados em prática.
A construção do PP servirá de base para a organização 
pedagógica da escola.
O espaço físico precisa ser coerente com a prática 
pedagógica e passar de forma subjetiva os conceitos 
implícitos.
A construção e a implementação dos planos de ação devem 
ser compartilhadas por todos os segmentos da escola 
(Figura 17). É importante que todos tenham acesso às 
informações sobre o planejamento e o acompanhamento 
das ações, evitando-se que alguns pensem e outros façam, 
sem saber por que o fazem.
Deve ser o elo facilitador para que essas práticas aconteçam. 
Fonte: Adaptado do texto de PINTO (2019).
Figura 17 Uma mudança deve ser planejada e compartilhada por toda a organização. 
Crédito: © Daniil Peshkov| 123rf.com.
29
A construção do projeto pedagógico (PP) deve ser vista como um projeto de mudança 
organizacional. Assim partimos das fases de elaboração propostas por Pinto (2019) e 
apresentamos algumas observações complementares (Tabela 5).
Tabela 5 Elementos complementares à elaboração do PP para aumentar as 
possibilidades de sucesso na implantação de uma nova CO 
Fases de elaboração do PP Observações relativas ao projeto de 
mudança organizacional 
Sensibilização 
Não abordada nas orientações formais de elaboração e 
implantação de um PP
Sensibilização
Para que o diagnóstico aconteça de forma efetiva, a CO 
deve ser propícia ao compartilhamento de conhecimento e 
ser pautada no respeito e em uma comunicação aberta. 
A participação das pessoas na etapa de diagnóstico 
dependerá do quanto elas estiverem sensibilizadas para a 
elaboração do PP e de que entendam que, para construir 
o PP, é necessário entender qual a lacuna entre o que 
praticam e o que devem começar a praticar.
1ª fase – Diagnóstico
Deve-se considerar os seus aspectos pedagógicos, administrativos, 
financeiros e jurídicos.
A ideia é conhecer os problemas e identificar onde e como a escola 
está, discutindo a partir de três questões: 
- Como é a nossa escola? Informações sobre o trabalho que a 
escola vem realizando;
- O que tem feito? Dados sobre sua realidade, e serão analisados, 
do ponto de vista qualitativo e quantitativo, tanto os que 
significam dificuldades quanto os que representam sucesso;
- Como tem sido feito? Contexto sócio-político-econômico, 
como tem sido a participação dos pais, que resultados têm sido 
presentados para a sociedade.
Buscar o entendimento comum sobre: 
- Recursos humanos e financeiros disponíveis;
- Como a escola funciona, como o processo pedagógico é 
acompanhado e avaliado; 
- Insatisfações de cada segmento (grupo de atores) e desejos de 
mudança.
A comunicação sempre deve ser uma prioridade em todo 
o processo, além da gestão do conhecimento. 
É preciso manter um histórico/documentação do processo, 
como registro para futuras ações e como informação para 
os que tiveram alguma impossibilidade de estar presentes. 
Usar técnicas de facilitação, inclusive com recursos visuais.
2ª fase – Que identidade a escola quer construir?
A escola precisa buscar uma fundamentação que oriente a ação 
conjunta dos seus segmentos. 
O grupo deve responder:
- O que fazer? Levantar as concepções que o coletivo tem do 
trabalho pedagógico, visando propor inovações no cotidiano 
escolar; 
- Questionamento de todos a respeito de suas concepções: 
• Que tipo de sociedade nossa escola quer? Que cidadão nossa 
escola deseja formar? 
• O que entendemos por educação? 
• Que escola pretendemos construir? 
• Como concebemos a gestão escolar? 
• Qual é a nossa compreensão de currículo? Qual será a missão 
da nossa escola? 
• Qual é a visão da nossa escola sobre avaliação? 
• Como nossa escola encara a questão metodológica? 
• Que tipo de relação nossa escola quer manter com a 
comunidade local? 
• Que tipo de profissional temos e qual queremos? 
• De que profissionais precisamos?
Resultará em um posicionamento político-pedagógico, que levará 
a uma definição das concepções e ações a serem compartilhadas 
pelos seus autores, com o objetivo de unificar o trabalho coletivo.
Está se concebendo também a cultura que os diversos 
segmentos acreditam ser a mais efetiva para aquela escola, 
a partir do que ela é e com os recursos que tem.
Vários elementos da CO são levantados e colocados em 
questionamento nas perguntas que observamos ao lado.
Usar técnicas de facilitação, inclusive com recursos visuais.
(continua)
30
Tabela 5 Elementos complementares à elaboração do PP para aumentar as 
possibilidades de sucesso na implantação de uma nova CO (continuação)
Fases de elaboração do PP Observações relativas ao projeto de 
mudança organizacional 
3ª fase – Como executar as ações definidas pelo coletivo?
Uma vez estabelecidas as concepções do coletivo, é preciso definir: 
- As prioridades da escola;
- As ações que a escola irá desenvolver;
- As pessoas que irão realizá-las.
É o momento de definir um plano de ação que deve 
conter, no mínimo: o que será feito, como será feito 
(método, ações, etapas), quem fará e quando.
O que será feito deve ser priorizado. Normalmente o 
grupo chega a um número de ações maior do que a 
capacidade de execução, e assim é preciso definir o que é 
mais importante e que gerará mais resultados. 
Outro ponto importante é o prazo para a execução das 
tarefas. 
Com relação a quem se envolverá com cada projeto ou 
tarefa, o ideal é trabalhar com o voluntariado, em que 
cada um escolhe em que vai colocar sua energia extra. 
Determinar a frequência de acompanhamento do plano.
Acompanhamento 
Não abordado nas orientações formais de implantação de um PP
O plano elaborado na etapa anterior permite que haja um 
acompanhamento das ações. Os responsáveis pelas tarefas 
e pelos projetos devem reportar ao grupo o andamento 
do trabalho e as dificuldades encontradas com frequência 
determinada durante a elaboração do plano.
A necessidade de avaliação permanente
Responder às seguintes indagações: 
- Em que medida os desafios foram atendidos no projeto 
pedagógico? 
- Quais os novos desafios que estão surgindo no percurso? 
- As ações propostas foram desenvolvidas? 
- Quais são os seus efeitos?
O projeto pedagógico e a cultura organizacional estão em 
construção constante e devem ser avaliados para gerar 
crescimento e melhoria contínuos.
Fonte: Sonia Lopes, adaptado de PINTO (2019). 
Você quer aprender algumas técnicas de facilitação? 
Elas podem ser muito úteis para a condução de reuniões e processos decisórios 
quando sua escola quer ter uma cultura participativa.
NASCIMENTO, Rafael. Facilitação: o que é e porque você deveria aprender. Disponível 
em: http://blog.adaptworks.com.br/2015/01/facilitacao-o-que-e-e-por-que-voce-
deveria-aprender/. Acesso em 05/03/2019. Publicado em 15/01/2015. 
AUDY, Jorge. Alguns fundamentos sobre facilitação de reuniões. Disponível em: 
https://jorgeaudy.com/2016/09/18/alguns-fundamentos-sobre-facilitacao-de-
reunioes/. Acesso em 05/03/2019. Publicado em 18/09/2016.
Saiba mais
31
A proposta de que os diversos atores se envolvam no entendimento do que é a escola e 
na construção de uma identidade requer uma cultura aberta à participação de todos e 
que se crie o engajamento necessário à execução das ações, diminuindo as resistências. 
A construção conjunta do PP sinalizará a necessidade de mudanças no status quo da 
escola e na própria cultura. 
Usei diversas vezes a palavra “coerência” conscientemente. Isso porque é importante 
estarmos atentos para essa prática, pois uma cultura se torna fraca a partir da 
percepção dos indivíduos de que as ações estão descoordenadas e as mensagens 
que chegam apontam para caminhos diferentes, o que também abre espaço para 
subculturas e principalmente contraculturas. 
No caso da escola,o seu principal direcionador é o plano pedagógico. Esse é o principal 
elemento que deve ser alinhado com os elementos da cultura organizacional. Esse 
alinhamento fortalecerá ambos de forma integral.
Para refletir
3.2.4 Currículo e práticas educacionais como espelhos da cultura escolar 
O projeto pedagógico é uma ferramenta estratégica e um instrumento político, por se 
comprometer com a formação do cidadão para o tipo de sociedade que se deseja. Dele 
saem as diretrizes relativas ao currículo e às demais práticas educacionais. 
O currículo deve ser construído considerando, além do plano político pedagógico, as 
orientações da Base Nacional Comum Curricular (BNCC). Suas características e ações 
devem ser apoiadas pela cultura organizacional. 
Nesse sentido, a gestão escolar assume um papel extremamente importante, 
principalmente considerando que vai além de atividades de planejamento, coordenação, 
controle e avaliação, mas assume o papel de transformar o ideal sonhado (projeto 
pedagógico) em práticas do dia a dia. Essa atuação é facilitada por uma gestão 
participativa e apoiada por uma cultura organizacional consistente. 
A gestão estabelecida desse modo se reveste de um caráter sociopolítico negado à 
administração quando esta se restringe a aspectos técnico-administrativos.
32
Para Brito (2019), durante a reorganização curricular, os diversos atores na escola esperam 
que o líder seja capaz de perceber os elementos pelos quais a cultura organizacional 
revela-se como disfuncional para a sobrevivência da organização e que seja feito um 
trabalho conjunto. 
Organizações com o exercício do poder centralizado geram, para esse gestor, uma 
sobrecarga enorme, pois existe a tendência de ele ser cobrado continuamente por 
quaisquer novos processos ou falhas que ocorram. Nesses casos, a cultura é conivente 
com esse comportamento e o clima repercute nessas cobranças e resistências expressas 
ou ocultas. 
Uma proposta de mudança curricular, por exemplo, pode se tornar extremamente 
complexa em uma cultura fechada, com dificuldades de comunicação, pouca confiança e 
poder centralizado.
Parágrafo de Conclusão da Unidade
Chegamos ao fim da Unidade 3. Nela tratamos diretamente da escola como uma 
organização que tem suas peculiaridades, mas à qual se aplicam os conceitos de cultura 
organizacional. Nesse contexto, são criticadas: relações de poder, participação dos 
diversos atores na gestão e na construção do projeto pedagógico, bem como nas práticas 
organizacionais. Esse ambiente precisa de uma cultura de confiança, cooperação e com 
uma comunicação aberta. 
33
BAUMAN, Z. Amor líquido: sobre a fragilidade dos laços humanos. Rio de Janeiro: Zahar, 
2004.
BRITO, Regina. Reorganização curricular: gestão, cultura e clima da escola. Disponível em: 
http://www.anped.org.br/sites/default/files/gt12-4893-int.pdf. Acesso em 06/03/2019. 
COSTA, Edna et al. Possibilidades de melhoria do clima e cultura organizacional 
através de práticas de planejamento participativo na educação. Disponível em: http://
www.editorarealize.com.br/revistas/conedu/trabalhos/TRABALHO_EV056_MD1_SA6_
ID10076_17082016163251.pdf. Acesso em 06/03/2019.
FERRAZ, Elen. Caracterização e análise da cultura organizacional existente de uma 
escola pública. Disponível em: https://direcionalescolas.com.br/caracterizacao-e-analise-
da-cultura-organizacional-existente-de-uma-escola-publica/. Acesso em 04/03/2019. 
Publicado em 25/08/2014. 
GOUVEIA, Duarte. A gestão da escola e a participação dos atores educativos. Relatório 
de atividade profissional (Faculdade de Ciências Sociais) Universidade Católica Portuguesa 
– Centro Regional de Braga, p.73, 2013.
LÜCK, Heloisa. Gestão da cultura e do clima organizacional da escola. Petrópolis, RJ: 
Vozes, 2017.
LÜCK, Heloisa. A gestão participativa na escola. 3. ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2008.
NÓVOA, António. Para uma análise das instituições escolares. Disponível em: https://
docplayer.com.br/4276697-Antonio-novoa-para-uma-analise-das-instituicoes-escolares.
html. Acesso em 03/03/2019. 
NOVOS ALUNOS. Entenda os desafios para alcançar a gestão participativa na escola. 
Disponível em: http://novosalunos.com.br/entenda-os-desafios-para-alcancar-com-a-
gestao-participativa-na-escola/. Acesso em 05/03/2019. Publicado em 03/03/2017. 
PINTO, Luiz. Dezesseis passos para a construção do Projeto Pedagógico. Disponível 
em http://www.udemo.org.br/RevistaPP_01_02Dezesseis%20Passos.htm. Acesso em 
06/03/2019. 
SILVA, Joyce. Cultura escolar, autoridade, hierarquia e participação: alguns 
elementos para reflexão. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
abstract&pid=S0100-15742001000100006&lng=en&nrm=iso&tlng=pt. Acesso em 
05/03/2019. Publicado em mar/2001. 
Referências Bibliográficas 
34
Sugestões de Leitura
AUDY, Jorge. Alguns fundamentos sobre facilitação de reuniões. Disponível em: https://
jorgeaudy.com/2016/09/18/alguns-fundamentos-sobre-facilitacao-de-reunioes/. Acesso 
em 05/03/2019.
BERALDO, Fernando; PELOZO, Rita. A gestão participativa na escola pública: tendências 
e perspectivas. Disponível em: http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_
destaque/SU3onzBiYiLUhza_2013-6-28-15-24-32.pdf. Acesso em 05/03/2019.
EDUCAÇÃO INFANTIL. Por que a relação entre escola e comunidade é importante? 
Entenda! Disponível em: https://educacaoinfantil.aix.com.br/por-que-a-relacao-entre-
escola-infantil-e-comunidade-e-importante-entenda/. Acesso em 04/03/2019. Publicado 
em 15/12/2017.
EI ESCOLA DA INTELIGÊNCIA. Afinal, como transmitir a cultura da escola para os demais 
profissionais? Disponível em: https://escoladainteligencia.com.br/afinal-como-transmitir-
a-cultura-da-escola-para-os-demais-profissionais/. Acesso em 05/03/2019. 
ELEVA PLATAFORMA DE ENSINO. Educação do século XXI: quais os principais desafios? 
Disponível em: https://blog.elevaplataforma.com.br/educacao-do-seculo-xxi-quais-os-
principais-desafios/. Acesso em 04/03/2019.
ESCOLA WEB. Precisamos falar sobre gestão escolar participativa. Disponível em: https://
www.escolaweb.com.br/blog/precisamos-falar-sobre-gestao-escolar-participativa/. Acesso 
em 05/03/2019. 
KAGAN, Spencer. Os desafios da educação do século XXI. Disponível em: https://www.
cpp.org.br/informacao/ponto-vista/item/10499-os-desafios-da-educacao-dos-seculo-xxi. 
Acesso em 04/03/2019. Publicado em 03/02/2017. 
NA PRÁTICA. 14 técnicas de facilitação que fazem a diferença no dia a dia profissional. 
Disponível em: https://www.napratica.org.br/tecnicas-de-facilitacao-para-dia-a-dia-
profissional/. Acesso em 06/03/2019. 
NASCIMENTO, Rafael. Facilitação: o que é e porque você deveria aprender. Disponível 
em: http://blog.adaptworks.com.br/2015/01/facilitacao-o-que-e-e-por-que-voce-deveria-
aprender/. Acesso em 05/03/2019. Publicado em 15/01/2015. 
NOVOS ALUNOS. Educação 3.0: conheça esse novo modelo de ensino. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=WzbwCi8Zys4. Acesso em 05/03/2019. 
1
Unidade 4
A Escola como 
Empreendimento
2
Unidade 4
Objetivos da Unidade
Ao final desta unidade, esperamos que você seja capaz de:
• perceber como as experiências de outros tipos de organizações podem ser úteis 
na construção da instituição escolar; 
• identificar possibilidades de uso e benefícios da gestão de pessoas por 
competências;
• entender como pode melhorar sua liderança;
• perceber como determinados aspectos da gestão podem influenciar a motivação 
dos diversos atores;
• identificar caminhos possíveis para a melhoria contínua.
Contextualizando
Diversos tipos de organizações têm feito avanços em relação às suas práticas. Atualmente 
há exemplos bons e ruins em instituições dedicadas a produtos e serviços. A escola é uma 
organização e, como tal, pode aprender com outras experiências positivas e negativas, mas 
é importante lembrarmos que cada organização tem peculiaridades e mesmo a aplicação 
de práticas testadas deve ser feita após análise cuidadosa e visão crítica. 
Entendendo os Conceitos
O tema desta unidadeé “a escola como empreendimento”, mas o que é um 
empreendimento?
3
De modo geral, associamos empreendimento, empresa e empreender com o ato de ser 
proprietário ou sócio de uma organização com fins lucrativos, pessoa jurídica registrada 
com todos os direitos e deveres resultantes dessa situação.
Porém, segundo o dicionário on-line Michaelis, empreendimento é:
1. “Ato de empreender; empresa, entrepresa, interpresa.
2. Aquilo que se empreendeu; empresa, realização, cometimento.
3. Atitude de quem assume uma tarefa.
4. Entidade organizada para a realização de negócios; firma.”
Ainda segundo o dicionário on-line Michaelis, empreender é:
1. “Resolver-se a praticar (algo laborioso e difícil); tentar. Exemplo: Resolveram 
empreender aquela escalada perigosíssima.
2. Pôr em execução; fazer, realizar. Exemplo: Conseguiu finalmente empreender uma 
pesquisa acadêmica. Empreender uma viagem.”
Os reais significados dessas palavras nos proporcionam novas perspectivas e apontam 
não só a escola como um empreendimento, mas também todo diretor, coordenador ou 
professor como um empreendedor. 
Empreender pode ser definido, poeticamente, como todo o esforço necessário para 
transformar um sonho em realidade. 
Nesta Unidade apresentaremos alguns modelos testados em outras organizações que 
podem servir de referência para você empreender em sua escola. Por exemplo: 
 l gestão de pessoas por competência; 
 l estilos de liderança;
 l motivação; 
 l qualidade de vida no trabalho. 
Também será discutido o aprendizado com a própria experiência, como melhoria 
contínua. 
4.1 O que a Escola pode Aprender com Outras
Organizações 
O conceito de “organização que aprende”, que foi amplamente divulgado por Peter Senge 
a partir da década de 1990, continua válido e necessário. No momento atual estamos 
vivenciando a “quarta revolução industrial”, que apresenta vários desafios relacionados 
4
principalmente com a tecnologia e a agilidade. Para sermos mais ágeis, flexíveis e 
adaptáveis devemos estar atentos ao que está acontecendo a nossa volta e o que 
podemos aprender com essas experiências, o que facilitará nosso percurso. 
A “organização que aprende”, além da contínua disposição em adquirir conhecimento, 
deve também desaprender, isto é, desapegar de conceitos e práticas obsoletas, para que 
novas possam ser incorporadas integralmente. A organização aprende a partir de seus 
membros, que devem ser valorizados. O capital humano assume o protagonismo, deve 
estar em contínuo desenvolvimento; além disso, atrair e manter talentos passa a ser uma 
prática extremamente importante. 
Atualmente o conhecimento move a economia. Basta observar que os detentores do 
poder são as organizações que gerenciam dados (Figura 1). As empresas com maior valor 
na Bolsa de Valores não são aquelas com grandes parques industriais, imóveis e máquinas, 
como na época da Revolução Industrial. 
Figura 1 Em 2004, o Google abriu capital e arrecadou US$ 1,67 bilhão em sua IPO, uma 
das maiores da história. 
Crédito: © unitysphere | 123rf.com.
O processo de aprendizagem de uma organização é contínuo, não se encerra em 
momento algum; ao deixar de aprender uma organização morre. Esse processo deve ser 
incentivado pela cultura da organização. 
Para Senge (2004), a construção de uma organização que aprende ocorre a partir de cinco 
dimensões que, se implementadas em conjunto, têm seus resultados potencializados. São 
elas: pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada e 
aprendizagem em equipe. 
5
Vamos conhecê-las?
 l Pensamento sistêmico – pensar a organização como partes independentes não 
viabiliza a resolução dos problemas mais graves e subestima o impacto de decisões e 
a análise de problemas. O pensamento sistêmico ajuda a compreender a organização 
como um sistema interdependente. 
 l Domínio pessoal – refere-se a um nível especial de proficiência; as pessoas com altos 
índices de domínio pessoal tendem a comprometer-se com o próprio aprendizado 
ao longo da vida. As organizações precisam incentivar esta prática; quando isso não 
ocorre, as pessoas perdem o brilho e se sentem desmotivadas.
 l Modelos mentais – influenciam nosso modo de ver e agir no mundo, são 
responsáveis, em muitos casos, pela resistência a mudanças. Devem ser revistos, 
discutidos e flexibilizados ou impedirão o aprendizado e o crescimento da organização. 
Para aprender é preciso estar disposto a mudar. 
 l Visão compartilhada – não basta uma missão formal escrita em um quadro na 
entrada do edifício, o que mobiliza uma organização é um objetivo comum em torno 
do qual as pessoas se organizam e geram resultado. Essa visão compartilhada é parte 
de uma cultura organizacional forte.
 l Aprendizagem em equipe – em uma organização, quando se estimula demais a 
competição é comum que não haja espírito de equipe e que o que é aprendido não 
é compartilhado. A aprendizagem em equipe possibilita que a organização alcance 
resultados excelentes e que seus funcionários se desenvolvam rapidamente.
Nesse contexto, a “gestão do conhecimento” assume grande importância para as 
organizações, pois, para Nonaka e Takeuchi, a criação do conhecimento está relacionada 
com a inovação contínua e a vantagem competitiva (CARVALHO, F. et al, 2019)
Quer conhecer mais sobre organizações que aprendem? Acesse os links a seguir.
PIRES, C. O que é e como se tornar uma organização que aprende. Disponível em: 
https://redeindigo.com.br/o-que-e-e-como-se-tornar-uma-organizacao-que-aprende/. 
Acesso em: 07/03/2019. Publicado em 16/01/2018.
PIRES, C. Gestão do conhecimento e as organizações do século XXI. Disponível em: 
https://redeindigo.com.br/gestao-do-conhecimento-as-organizacoes-do-seculo-xxi/. 
Acesso em: 07/03/2019. Publicado em 28/01/2018.
Saiba mais
6
Com a mudança nas relações, os novos colaboradores já não visam permanecer em uma 
organização por muitos anos; assim, muitas vezes, não usam o aprendizado de um projeto 
para fazer outro na mesma empresa, eles levam suas experiências aplicando-as em outra 
organização. Esse é um risco que todas as organizações estão atualmente sujeitas.
4.1.1 Gestão de pessoas por competências 
A vantagem competitiva de uma organização está em seus funcionários. Cada indivíduo vai 
para o trabalho com sua personalidade, motivações, cultura, qualidades e defeitos. Assim 
a gestão de pessoas se apresenta como uma área complexa devido ao gerenciamento 
de toda essa diversidade e que deve ser considerada em seus planos e projetos 
organizacionais (Figura 2). 
Figura 2 As organizações são formadas por indivíduos complexos e diversificados. 
© Orlando Rosu | 123rf.com.
A inclusão da subjetividade nos estudos sobre as organizações é um grande passo para 
quebrar o modelo clássico que considera a organização apenas como uma entidade 
puramente racional. Porém essa inclusão não pode ignorar os processos racionais, 
também complexos e necessários.
Embora ainda existam gestores que não consideram as questões subjetivas, percebe-
se cada vez mais a importância de considerar de forma conjugada fatores relacionados 
às dimensões física, emocional e espiritual na gestão de recursos humanos (DAVEL & 
VERGARA, 2010).
As organizações têm o desafio de identificar e manter aqueles que trabalham em cargos 
que são cruciais para a vantagem competitiva da instituição (BJÖRKMAN & SMALE, 2010).
As dificuldades são muitas, como: reconhecer quais os funcionários mais talentosos, onde 
estão alocados. etc. Outro ponto importante é a avaliação do funcionário. Nela o avaliador 
7
deve ser imparcial. O superior direto normalmente avalia o empregado e certamente não 
será uma opinião objetiva, mas impregnada de subjetividade.
De acordo com Lauro (2008), uma retenção eficaz de talentos deve considerar o 
desenvolvimento de estratégias específicas, que podem englobar: 
 l oferta de salários competitivos; 
 l cuidado com o clima organizacional; 
 l possibilidades de desenvolvimento pessoal; 
 l Alternativasaos esquemas tradicionais de treinamento.
A preocupação da organização com a retenção de talentos deve ocorrer a partir de um 
mapeamento de competências essenciais. Entende-se por competência (CARBONE,2006): 
 l conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para determinadas 
atividades; e 
 l desempenho do indivíduo em determinando contexto (considerando suas realizações 
a partir da aplicação desses conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho). 
O resultado do trabalho é, então, expresso em criação de valor econômico e social. 
A seguir é apresentada a definição dos três conceitos abordados anteriormente: 
conhecimento, habilidade e atitude (CARBONE et al., 2006). 
Conhecimento é saber acumulado ao longo da vida, também definido como as 
informações reconhecidas e integradas à memória do indivíduo e que influenciam seu 
julgamento e comportamento. 
Habilidade é a aplicação produtiva do conhecimento ou ainda a aplicação do que está 
na memória em ações que geram resultado. 
Atitude é o que determina sua conduta em relação aos outros, ao trabalho e a 
situações; inclui aspectos sociais e afetivos. 
Importante
8
Veja um exemplo, publicado por Amaral (2006). Nele observa-se que a competência 
“trabalho em equipe” pode ser formada por diversos conhecimentos, habilidades e 
atitudes (Tabela 1).
Tabela 1 Competência - Trabalho em equipe e sua composição
Trabalho em equipe
Trabalho coletivo em que os integrantes do grupo somam suas competências 
em torno de um propósito único
Conhecimento Habilidade Atitude
Organização da informação Aprendizagem com as experiências Agilidade 
Relatórios Apresentação de resultados Assertividade 
Tecnologia da informação Influência Confiabilidade 
Julgamento Cooperação 
Liderança Criatividade 
Negociação Diplomacia 
Organização de equipes Discrição 
Raciocínio lógico Empatia 
Resolução de problemas Ética 
Saber ouvir Flexibilidade 
Trabalho sob pressão Humildade 
Versatilidade Motivação 
Visão global Observação
Organização 
Perseverança 
Proatividade 
Respeito 
Segurança 
Seriedade 
Senso crítico 
Fonte: AMARAL (2006, p. 138).
Pessoas, equipes e organizações tornam-se conhecidas por suas competências, mas 
deve-se lembrar que são as competências dos indivíduos que constroem as competências 
organizacionais necessárias para alcançar os objetivos estratégicos. Isso é gestão por 
competências (CARBONE et al., 2006).
9
O processo de gestão por competências se inicia com o planejamento estratégico e, no 
caso das escolas, também com o projeto pedagógico, definindo-se inclusive os objetivos 
estratégicos organizacionais e seus indicadores de desempenho e metas. Com isso é 
possível identificar as competências necessárias para alcançar o resultado esperado. Em 
seguida deve-se identificar se essas competências já estão disponíveis na organização. 
O mapeamento das competências deve ser feito em duas dimensões:
 l competências atuais ou existentes internamente; 
 l competências desejadas ou necessárias.
A identificação das lacunas entre as competências existentes na organização e as 
necessárias são o foco para o alcance de determinado objetivo estratégico. 
Em relação às competências necessárias, é importante: 
1. conhecer o planejamento estratégico, incluindo missão, visão e objetivos 
estratégicos;
2. identificar as competências necessárias ao alcance desses objetivos;
3. coletar dados com pessoas-chave da organização em relação aos itens 1 e 2;
4. comparar o que foi levantado nos itens 1 e 2 com o resultado do item 3. 
Em relação às competências existentes, a partir de um mapeamento inicial pode-se ter 
um processo que possibilite a atualização contínua das competências dos colaboradores 
ativos. 
Após esse mapeamento, realiza-se um processo no qual a organização busca reconhecer 
e atestar até que ponto as pessoas ou equipes possuem determinadas competências 
profissionais. 
Gestão por competência é o alinhamento de esforços para que as competências 
humanas possam produzir e sustentar as competências organizacionais necessárias 
para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. 
Importante
10
A avaliação e a validação de competências profissionais podem ser feitas por meio de 
diversos métodos, sendo o mais comum a Avaliação 360°, em que uma rede de pessoas 
registra e recebe feedback sobre seu trabalho. A rede é composta por superiores 
hierárquicos, pares, subordinados, clientes e fornecedores. 
A identificação das competências de uma organização e a compreensão sobre o que 
falta para o alcance dos objetivos estratégicos, além de possibilitar uma alocação mais 
adequada do funcionário, também orienta os processos de contratação. 
Quer saber mais sobre os tipos de competências? Leia o artigo indicado no link a seguir. 
SANTOS, D. Mapeamento de competências. Disponível em: https://www.rhportal.com.
br/artigos-rh/mapeamento-de-competncias/. Acesso em: 07/03/2019. 
Uma visão mais geral pode ser obtida no artigo:
SANTANDER NEGÓCIOS E EMPRESAS. Mapeamento de competências: o que é e como 
fazer? Disponível em: https://www.santandernegocioseempresas.com.br/detalhe-
noticia/mapeamento-de-competencias-o-que-e-e-como-fazer.html. Acesso em: 
07/03/2019.
Uma boa referência é o documento disponibilizado em 2013 pela Secretaria de 
Gestão Pública para uso no sistema de capacitação: SEGEP. Guia de referência 
prático: mapeamento e avaliação de competências. Disponível em: http://www.
gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_de_referencia_pratico-
mapeamento-14-08-13.pdf. Acesso em: 07/03/2019. 
Saiba mais
4.1.2 Liderança 
Entre as principais habilidades da administração geral, tem-se: liderança, comunicação, 
negociação, solução de problemas e influência na organização. Essas habilidades se 
complementam; por exemplo, um líder precisa saber se comunicar efetivamente, negociar 
e influenciar ações na organização. O desenvolvimento dessas habilidades ocorre, muitas 
vezes, simultaneamente. 
11
Em diversos tipos de organização, constata-se que o indivíduo que chega a um cargo de 
chefia não necessariamente está preparado. Em alguns casos, há exigência de formação 
técnica, mas não em relação às habilidades interpessoais. Assim, esse chefe só consegue 
atuar por meio do exercício de seu poder hierárquico e, em alguns casos, se esquiva do 
poder e da tomada de decisões, refugiando-se no trabalho técnico, sua zona de conforto. 
Liderança é mais do que exercer uma chefia.
A maioria das organizações já entendeu que, para assumir um posto de liderança, é 
fundamental que o indivíduo esteja preparado, desenvolva habilidades que lhe permitam 
influenciar a equipe. 
A liderança envolve sinergia, além de estabelecer direções, treinar, ser o exemplo, alinhar 
e incentivar pessoas (Figura 3), enquanto a gerência se preocupa em produzir resultados 
que atendam aos diversos envolvidos e a suas expectativas. 
Figura 3 O líder estabelece a direção e incentiva pessoas. 
Crédito: © rawpixel | 123rf.com.
Liderança diz respeito ao enfrentamento da mudança inspirando pessoas a seguir 
novos rumos. Alguns traços são perceptíveis, como: ambição, energia, desejo de liderar, 
honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, flexibilidade e conhecimentos 
relevantes para o trabalho. Mas essas características não garantem que o indivíduo seja 
efetivamente um líder. Outra observação é que os líderes não são todos iguais, eles 
possuem personalidades e formas de agir muito diferentes (ROBBINS, 2004). 
Há teorias divergentes em relação à liderança ser nata ou não, isto é, persistem dúvidas 
sobre se alguém pode aprender a ser líder ou se nasce líder. O que podemos concordar é 
que os indivíduos podem aprender novas técnicas, e com isso melhorar suas habilidades, 
mas, para incorporar tudo em atitudes, o trabalho precisa ser mais profundo. De qualquer 
modo, pode-se melhorar o desempenho do chefe rumo à liderança. 
12
Apresentaremos algumas teorias para que você possaentender um pouco mais o que os 
estudiosos encontraram como resultado de suas pesquisas (ROBBINS, 2007). 
Teoria da meta e do caminho 
Desenvolvida por Robert House. Segundo a teoria da meta e do caminho, cabe ao líder 
orientar e fornecer o apoio necessário para que o funcionário alcance suas metas e 
assegurar que elas estejam alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. O líder 
deve ser um facilitador do caminho, removendo obstáculos e armadilhas. 
House identificou também quatro comportamentos de liderança:
 l líder diretivo – organiza o trabalho, fornece instruções precisas e deixa claro o que é 
esperado do liderado;
 l líder apoiador – é amigável e demonstra sensibilidade a partir das necessidades dos 
liderados;
 l líder participativo – consulta os funcionários e utiliza suas ideias para a tomada de 
decisão;
 l líder orientado para a conquista – estabelece metas desafiadoras e espera o melhor 
desempenho possível dos funcionários. 
Modelo da participação e liderança 
Desenvolvido por Victor Vroom e Phillip Yetton. Nesse modelo os pesquisadores usaram 
o ponto de vista da participação dos liderados, isto é, o quanto o líder permite que seus 
liderados participem do processo decisório. Apesar de ser um ponto de vista interessante, 
o modelo, conforme construído, demonstrou ser muito complexo e sofisticado, o que 
dificultou a sua utilização na prática. 
Figura 4 A participação da equipe pode ocorrer de várias maneiras e em diferentes 
ocasiões. 
Crédito: © rawpixel | 123rf.com.
13
Liderança carismática ou transformacional 
Pela força da capacidade pessoal, o líder pode despertar o sentimento de importância e 
de valor em relação às tarefas, transformando os seus liderados. Os líderes carismáticos 
têm características como: autoconfiança, inspiram a visão de uma meta realizada e de um 
futuro melhor, estão comprometidos com essa meta, comportamento não convencional 
percebido como novo ou contrário às normas e representam a imagem de um agente de 
mudança radial e não de um mantenedor do status quo. 
Liderança visionária 
É a capacidade de criar e articular uma visão de futuro realista, ativa e digna de crédito 
para a organização; esse tipo de líder parte de uma avaliação da situação presente e busca 
a melhoria. Normalmente tem facilidade em explicar sua visão aos outros, expressa-se 
bem verbalmente e em seus comportamentos, além de conseguir expandir essa visão a 
diferentes contextos de liderança. 
Liderança situacional 
Desenvolvida por Hersey e Blanchard (DUARTE; PARRA, 2011), a teoria situacional 
defende que o líder eficaz detém três habilidades fundamentais: diagnóstico, flexibilidade 
e parceria para o desempenho. Essa teoria defende que o líder muda o seu modo de 
atuação de acordo com a maturidade do liderado para a tarefa, e assim pode:
 l Delegar – alta maturidade
 l Apoiar – boa maturidade
 l Treinar ou orientar – média maturidade
 l Dirigir – baixa maturidade
Quer saber mais sobre as teorias de liderança? Leia o artigo indicado a seguir, ele 
apresenta uma revisão bibliográfica muito boa.
GONÇALVES, H.; MOTA, C. Liderança situacional em gestão de projetos: uma revisão 
da literatura. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/2011nahead/aop_
t6_0007_0204.pdf. Acesso em: 07/03/2019. 
Saiba mais
14
A maioria dos executivos, treinados sob a ótica de comando e controle, tem dificuldade de 
atuar como líderes. O líder deve inspirar e: 
 l ser elemento de ligação com componentes externos, como superiores, clientes, 
fornecedores e pares; 
 l solucionar problemas com a equipe, principalmente relacionados a recursos e prazos; 
 l administrar conflitos, ajudando a resolver questões interpessoais e minimizando 
aspectos destrutivos dos conflitos;
 l treinar (quando definem papéis e expectativas), ensinar, apoiar e fazer o necessário 
para melhorar o desempenho do funcionário.
A confiança é um elemento-chave para que o líder construa uma relação com seus 
liderados. É a expectativa de que a outra pessoa não vai agir de maneira oportunista: não 
vai puxar o seu tapete. A confiança é construída e precisa de tempo para se tornar sólida. 
As dimensões básicas da confiança são: integridade, competência, consistência, lealdade e 
abertura (ROBBINS, 2007).
Como desenvolver os papéis de liderança?
Figura 5 Modelo de desenvolvimento das habilidades de liderança, proposto por Quinn. 
Fonte: Adaptado de CAVALCANTI et al. (2005, p. 65).
Na Figura 5 são apresentados os papéis de liderança dentro do círculo, que são: inovador, 
negociador, produtor, diretor, coordenador, monitor, facilitador e mentor. 
Os que estão do lado direito são direcionados para o lado de fora da equipe e às vezes da 
própria organização. Do lado esquerdo são apresentados os papéis direcionados à equipe 
e à organização.
15
Na parte de cima os papéis são mais flexíveis, e na parte de baixo, mais controladores. 
Esses papéis podem ser desenvolvidos conforme a necessidade e focando nos atributos 
centrais de cada um (CAVALCANTI et al., 2005):
 l inovador – adaptável a mudanças, pensamento criativo e gestão de mudança;
 l negociador – construção e manutenção de uma base de poder, negociação de 
acordos e compromissos e apresentação de ideias: apresentações orais eficazes; 
 l produtor – trabalho produtivo, fomento a um ambiente de trabalho produtivo, 
administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes; 
 l diretor – desenvolvimento e comunicação de uma visão, estabelecimento de metas e 
objetivos e planejamento e organização;
 l coordenador – gerenciamento de projetos, planejamento do trabalho e 
gerenciamento multifuncional;
 l monitor – administração de informações, por meio do pensamento crítico, 
administração da sobrecarga de informação e gestão de processos; 
 l facilitador – uso de decisões participativas, administração de conflitos, estímulo a 
soluções integradas; 
 l mentor – compreensão de si mesmo e dos outros, comunicação eficaz, 
desenvolvimento dos funcionários. 
A partir da consciência sobre as competências que você considera útil para o seu trabalho 
e quais você tem, faça um plano de desenvolvimento pessoal, saia da sua zona de 
conforto, participe de cursos, leia e arrisque comportamentos, estabeleça uma autocrítica, 
melhore, teste e incorpore. Leva tempo, mas vale a pena.
Quer mais dicas para ser um líder?
MOREIRA, D. 5 passos para ser um líder de sucesso. Disponível em: https://exame.
abril.com.br/pme/5-passos-para-ser-um-lider-de-sucesso/. Acesso em: 07/03/2019.
MOGGI, J. Onde e como aprender a ser um líder? Disponível em: https://www.
adigodesenvolvimento.com.br/onde-e-como-aprender-a-ser-um-lider/. Acesso em: 
07/03/2019. 
Saiba mais
16
4.1.3 Motivação 
Nesta seção abordaremos outras questões complementares, como o significado do trabalho, 
a gestão do sentido e o envolvimento com a tarefa, além de possibilidades de incentivo. 
Lembramos que consideramos a motivação como a vontade que nasce dentro do 
indivíduo e que os líderes podem apenas estimular, incentivar e provocar motivações em 
seus funcionários. 
O trabalho evoluiu desde a época em que éramos caçadores e coletores e o objetivo era a 
subsistência. Até os dias atuais pode ser visto como um esforço coletivo e planejado com 
muitos trabalhadores do conhecimento em uma evolução contínua da tecnologia. Nessa 
evolução, as gerações se relacionaram de maneiras diferentes com o trabalho e tiveram 
motivos diferentes para fazê-lo.
O trabalho é uma atividade que contribui para a construção da identidade pessoal, ajuda 
a definir o tempo (dias, meses, anos) e origina a renda que custeia as necessidades 
humanas. Já para Adler, o trabalho são todas as atividades úteis à comunidade e 
não apenas as remuneradas (FADIMAN & FRAGER, 1986, p. 78). Assim, o aspecto da 
remuneração não seria fundamental para a definição do trabalho. Percebe-se que outros 
pesquisadores compartilham o mesmo princípio, tanto que se utiliza a expressão trabalho 
voluntário,especificando a “não remuneração”. 
Csikszentmihalyi (2007, p. 65) define o trabalho como “uma experiência estranha: 
proporciona alguns dos momentos mais intensos e satisfatórios, junto com um sentimento 
de orgulho e identidade, mas é algo que a maioria de nós ficaria feliz em evitar “.
Se por um lado o trabalho está ligado à noção de sacrifício, esforço, algo extenuante para 
ser feito e também relacionado com a punição, obrigação, dever e responsabilidade; 
por outro, tem valor positivo: é a aplicação das capacidades humanas para o domínio 
da natureza, como um esforço para alcançar um determinado objetivo, a essência da 
condição humana. Na Reforma Protestante, o trabalho constituiu um instrumento de 
salvação e um meio de realizar a vontade divina (BASTOS, PINTO & COSTA, 1995).
Visto assim, o trabalho pertence a uma categoria libertadora, gratificante, honrosa e 
santificadora, porque quem trabalha adquire direito a salário, respeito social, assistência 
médica e aposentadoria (MASI, 2003).
Do mesmo modo, pode-se analisar a experiência de “fluxo” proposta por Csikszentmihalyi 
(2007), segundo a qual é importante desfrutar de todas as atividades e, quando se está 
motivado, não há dificuldade em fazê-lo. Em outras palavras, mesmo no trabalho, você 
pode entrar em êxtase. O autor argumenta que o mais importante é saber “como vivemos 
dentro do que fazemos”. Esse ponto de vista está diretamente relacionado à questão da 
motivação dos funcionários (CSIKSZENTMIHALYI, 2007).
Principalmente em áreas operacionais, alguns funcionários não veem sentido no que 
fazem porque não conhecem o todo em que estão atuando, isto é, não compreendem 
como a parte que eles fazem se encaixa no produto final e qual o impacto disso na vida 
das outras pessoas. 
17
Cabe ao líder demonstrar o valor do trabalho de cada componente da equipe. A análise 
da relevância deve considerar os diferentes atores, como, por exemplo: clientes, 
fornecedores, colegas, subordinados e comunidade. O líder nesse caso estará fazendo a 
gestão do sentido do trabalho para cada um, contribuindo para que os funcionários, e ele 
mesmo, sintam-se motivados.
A aplicação prática da percepção do sentido do trabalho é o envolvimento do funcionário 
com a tarefa, mas para isso também devem ser considerados: 
 l alocação de um indivíduo, considerando sua capacidade e a dificuldade da tarefa;
 l a estimulação da tarefa e sua realização devem aumentar a confiança do indivíduo;
 l definição dos parâmetros de avaliação e finalização da tarefa; 
 l autonomia do funcionário;
 l estímulo à corresponsabilidade de líder e liderado pelo resultado. 
Por que encontramos indivíduos desanimados nas organizações (Figura 6)?
Figura 6 O desânimo, se constante, pode ser sinal de doença. 
Crédito: © ÐлекÑандр Ермолаев | 123rf.com.
O indivíduo passa cerca de 1/3 de sua vida dedicado ao trabalho. Como sabemos, ele 
pode ser desafiador, interessante e conferir honra, mas existem casos de sofrimento e 
frustração que podem ter diversas origens, como: normas extremamente restritivas, 
chefias que não reconhecem o esforço e não são apoiadoras, pouca transparência, 
inconsistência entre o discurso e a ação, relacionamento difícil, ter que agir de forma 
contrária a seus valores e clima organizacional ruim. Um fator que se destaca é o 
sentimento de não ser tratado com justiça dentro da organização. 
Sabemos que nem todos os momentos são positivos ou negativos, mas nesse balanço 
o ideal é que haja mais momentos bons. Quando o oposto ocorre, os indivíduos ficam 
estressados e doentes. Na próxima seção será discutida a qualidade de vida. 
18
A insatisfação na relação do indivíduo com o trabalho muitas vezes tem componentes 
subjetivos e situacionais. A organização e os funcionários devem atuar a fim de melhorar 
seus resultados; ao indivíduo cabe a busca pelo desenvolvimento pessoal e encontrar 
novas formas para lidar com o sofrimento. 
Cabe ao líder e à organização incentivar um ambiente de respeito e transparência. Além 
disso, devem transmitir um feedback construtivo, criando oportunidades do funcionário 
se desenvolver, cuidar do estabelecimento de metas, reconhecer o trabalho bem feito de 
maneira sincera e oferecer recompensas que atendam às necessidades dos indivíduos, 
sem descuidar da equidade. 
Incentivos a partir de premiações nem sempre fazem sentido para os funcionários, e 
nem sempre eles querem ou precisam daquele prêmio. Vamos imaginar uma grande 
organização, com muitos níveis hierárquicos. Resolvem sortear um jantar com o presidente 
da empresa. Isso pode fazer muito sentido para um diretor que quer se aproximar do 
presidente, mas pode virar um problema para um funcionário operacional que ficará 
constrangido por não ter roupa para ir ou não saber como agir. Incentivos como “curso 
de inglês” podem fazer muito sentido para uns e nenhum para outros; alguém pode 
estar precisando de incentivo para ir à academia e não a um curso de inglês. Para que 
os incentivos sejam adequados a cada indivíduo, é necessária uma análise cuidadosa do 
que cada um precisa e o que o motivará. Na maioria das vezes as organizações não têm 
estrutura para trabalhar os incentivos de modo individualizado e, como consequência, não 
alcançam seu objetivo de estimular e incentivar o trabalhador.
O homem moderno é extremamente complexo e cada vez é mais difícil lidar com ele. 
As variáveis são muitas: faixa etária, gênero, estado civil, número de dependentes, nível de 
escolaridade etc. 
Masi (2003) destaca a importância do equilíbrio entre trabalho, amor, família, lazer, 
práticas religiosas, educação e saúde. Esse equilíbrio existiu entre os gregos e os romanos, 
mas deu espaço ao estresse atormentador de nossos dias. Só ele possibilita que o 
conhecimento seja mais bem manipulado pelo cérebro e a criatividade se manifeste.
 
4.1.4 Qualidade de vida no trabalho e clima organizacional 
Cuidar do clima e da cultura organizacional tem se mostrado de extrema importância no 
contexto das escolas. Seus impactos podem ser percebidos direta e indiretamente no 
desempenho dos alunos, que percebem o alinhamento da instituição e podem se envolver 
mais no cotidiano da escola. 
O clima, quando positivo, é reconhecido como um componente importante de 
escolas bem-sucedidas e eficazes, e a cultura guia os colaboradores na definição e na 
identificação do que é importante para eles na vida organizacional influenciando no clima 
organizacional pelo impacto direto que ela tem sobre o ambiente de trabalho (PEREIRA, 
2013). Assim, clima e cultura estão diretamente relacionados com a satisfação e a 
motivação para o trabalho e, como consequência desses últimos, com a qualidade de vida 
do funcionário. 
19
Estamos vivendo em uma sociedade extremamente complexa e debater a qualidade de vida 
do funcionário abrange muitos elementos que não temos a pretensão de explorá-los aqui. 
Cada período na evolução do trabalho e da produção teve suas próprias doenças e 
problemas. Na revolução industrial a força era física e os problemas de saúde também; 
na era do conhecimento a produção é intelectual, alguns problemas surgem devido ao 
sedentarismo, mas há um enorme aumento dos problemas psicológicos e mentais. 
Figura 7 A integração do trabalho homem—máquina pode ser observada em fábricas 
de produção pesada ou em trabalhos mais intelectuais. Essa integração causa desgaste 
ao indivíduo. 
Crédito: © pasiphae | 123rf.com.
Atualmente, no ambiente corporativo, exigem-se resiliência, empatia e inteligência 
emocional, e os indivíduos vivenciam exaustão mental e estresse. Consequentemente, 
depressão, ataques de pânico etc. passam a ser frequentes. 
Quer saber mais sobre depressão?
LIMA, A.; FLECK, M. Qualidade de vida e depressão: uma revisão da literatura. 
Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rprs/v31n3s0/v31n3a02s1.pdf. Acesso em: 
09/03/2019.
Saiba mais
20
As mudanças são mais frequentes e mais significativas a partir do século XXI, e o 
funcionárioprecisa se adaptar, quase diariamente, a uma nova realidade. Isso traz 
consequências, principalmente, psicológicas e distúrbios mentais. 
Outro ponto a ser considerado é a realidade que a tecnologia oferece; a utilização do 
smartphone como instrumento de trabalho e produção é considerada tão disruptiva que 
é comparada com a descoberta do fogo. Pode-se trabalhar de qualquer lugar, a qualquer 
momento; muitos indivíduos são requisitados a ficarem conectados 24 horas por dia, 7 
dias por semana. 
No contexto de mudanças rápidas no mundo e adaptação às tecnologias, todos os 
profissionais são pressionados a aprender algo novo sempre. Afinal, o cliente muda e é 
necessário buscar maneiras de atendê-lo. O professor também passa por esse mesmo tipo 
de pressão, ele deve entender a mudança e se preparar rapidamente para atuar na “nova 
escola” que está surgindo. 
A qualidade de vida está relacionada à saúde, ao estilo de vida, à satisfação com o trabalho 
e ao bem-estar do indivíduo. O desgaste físico e mental acomete grande massa de 
trabalhadores de diversos setores, e ainda há questões públicas que contribuem para a 
vulnerabilidade do indivíduo, como: qualidade dos transportes públicos, falta de segurança 
e sistema de saúde pública ineficiente. 
No caso dos professores, o problema também tem vários elementos. Para Rego e Oliveira 
(2018) “os professores da educação básica estão expostos a condições de trabalho 
vulneráveis, à rotina de trabalho excessiva, ao desgaste físico, mental, profissional e 
emocional que acarretam à categoria doenças psicológicas” (Figura 8). 
OLIVEIRA, T. Depressão a doença do século XXI. Disponível em: http://www.
cartaeducacao.com.br/entrevistas/a-doenca-do%E2%80%A8-seculo-xxi/. Acesso em: 
09/03/2019. Publicado em 03/10/2014. 
MINHA VIDA. Depressão: sintomas, causas, tratamento e tem cura? Disponível em: 
https://www.minhavida.com.br/saude/temas/depressao. Acesso em: 09/03/2019. 
21
Figura 8 A sala de aula é apenas um dos ambientes em que o professor atua e que exige 
dele controle emocional e disposição física. 
Crédito: © Wavebreak Media Ltd | 123rf.com
A grande questão para as diferentes organizações: funcionário doente falta ao trabalho 
(absenteísmo) ou, mesmo presente, não tem condições de produzir adequadamente 
(presenteísmo), isto é, traz prejuízo para a empresa (Figura 9). Portanto, cuidar da 
qualidade de vida de seus funcionários deveria ser uma das prioridades das organizações. 
Mesmo que suas intenções fossem melhorar a produtividade, se o profissional estivesse 
mais feliz já seria muito bom, porém essa questão não é considerada.
Figura 9 A exaustão física e mental acarreta desempenho abaixo do esperado, o que 
gera insatisfação do aluno, da instituição e do próprio professor, que percebe que não 
está conseguindo “fazer o seu melhor”. 
Crédito: © alphaspirit | 123rf.com
22
Já falamos sobre o sentido do trabalho. Nesse quesito o professor parece estar em 
desvantagem. No Brasil ele não é valorizado e nem respeitado, tanto sob o ponto de vista 
financeiro como profissional que forma novos profissionais. 
Transtornos como a depressão ou síndrome do pânico podem surgir de situações críticas 
e prolongadas de estresse, podem evoluir para a exaustão, seguida de transtornos 
psicofisiológicos. Ribas-Prado et al. (2016) mostram que diversas pesquisas indicam a 
relação entre estresse e transtornos mentais (Figura 10). 
Figura 10 A doença física surge e ocasiona o afastamento da sala de aula em muitos 
casos. 
Crédito: © 9nong | 123rf.com.
Conheça um pouco mais sobre os problemas que afetam professores no Brasil:
TOSTES, M. et al. Sofrimento mental de professores do ensino público. Disponível em: 
http://www.scielo.br/pdf/sdeb/v42n116/0103-1104-sdeb-42-116-0087.pdf. Acesso 
em: 09/03/2019.
ANDRADE, V. Qualidade de vida e depressão em docentes da área da saúde do 
Campus de São Cristovão da Universidade Federal de Sergipe. Dissertação (Mestrado 
em Ciências Aplicadas à Saúde) - Universidade Federal de Sergipe, Lagarto, 2016. 
Disponível em: http://bdtd.ibict.br/vufind/Record/UFS-2_72729a2fee056d9b56c9b572
16efc0e5. Acesso em: 09/03/2019. 
Saiba mais
23
Embora a maioria dos estudos sobre o estresse em ambientes escolares trate da realidade 
do professor, ressalta-se que os temas qualidade de vida, sentido do trabalho e motivação 
devem ser objeto de atenção para todos os membros da organização, sabendo que 
cada tipo de trabalho tem suas exigências específicas. Esse cuidado deve ser tomado, 
principalmente porque, ao trabalhar com crianças e jovens, todos na organização são 
exemplos para os futuros cidadãos (Figura 11). 
Figura 11 Instituição escolar, gestores e pais muitas vezes atuam como elementos de 
pressão para o professor. 
Crédito: © gstockstudio | 123rf.com.
Descubra a visão dos administradores sobre a qualidade de vida:
KENOBY. Qualidade de vida no trabalho: qual a sua importância afinal? Disponível 
em: http://www.kenoby.com/blog/qualidade-de-vida-no-trabalho/. Acesso em: 
16/03/2019. Publicado em set/18. 
MANCINI, S. et al. Qualidade de vida no trabalho e responsabilidade social. Disponível 
em: http://www.anppas.org.br/encontro_anual/encontro2/GT/GT12/sergio_mancini.
pdf. Acesso em: 16/03/2019. Publicado em 2004.
De olho
24
Se fizermos um exercício de empatia, podemos perceber que o estresse acontece 
de maneiras diversas em vários campos de atuação. Vários profissionais estão sendo 
pressionados a se adaptarem rapidamente às novas tecnologias para não perderem seus 
empregos; há os que trabalham em áreas de risco etc. Se pensarmos em profissionais de 
saúde que trabalham em hospitais públicos podemos identificar uma série de motivos 
para que o desequilíbrio físico e mental se instale nesses indivíduos. 
Pequenas mudanças no ambiente de trabalho podem ajudar os profissionais de diversas 
áreas a se sentirem melhor. Alguns itens parecem óbvios, mas muitas vezes esquecemos 
deles em nosso dia a dia. Em relação ao espaço físico:
 l locais para refeições, lanche ou um simples café longe do burburinho geral;
 l local silencioso em que possa ser feito um trabalho que exija atenção, como a 
preparação de aula, por exemplo; 
 l ambiente físico seguro e saudável, limpo e arejado, preferencialmente com luz natural; 
 l oferecimento de recursos tecnológicos para uso do professor;
 l cultivar o sentimento de pertencimento de todos os atores em relação ao espaço 
físico, inclusive estimulando seu cuidado. 
Muitas empresas priorizam essas questões. Não faltam exemplos de espaços físicos 
de descompressão, por exemplo, do qual o funcionário pode desfrutar. Muitos são 
exagerados e não compatíveis com o ambiente escolar, mas podem inspirar soluções mais 
simples e adequadas à escola. 
Ficou curioso em relação aos espaços de descompressão? Leia o artigo indicado a 
seguir. 
RS DESIGN. O que são espaços de descompressão? Disponível em: https://www.
rsdesign.com.br/o-que-sao-salas-de-descompressao/?campanha=PSQ_-_DSA &palavra= 
&gclid=CjwKCAjwvbLkBRBbEiwAChbckcM6K0RdAuUmKaaVMoomfQOVedfGX9PQ_
NqReTNzU6OJH0zOBglzFxoCowEQAvD_BwE. Acesso em: 16/03/2019. 
Saiba mais
25
Ao lidar com o indivíduo, a demonstração de respeito é essencial, por exemplo:
 l ao cobrar algo de alguém, isso deve ser feito com tom de voz adequado e sem usar 
palavras ofensivas; 
 l ouvir o outro e demonstrar que o ouvimos, construindo um diálogo construtivo;
 l criar uma cultura de empatia, “colocar-se no lugar do outro” para entender seu ponto 
de vista. 
Alguns estudos específicos para o ambiente escolar:
BRANCO, N. et al. Qualidade de vida no trabalho dos professores das escolas 
públicas: caso da Escola Municipal Therezinha de Jesus Pereira da Silva. Disponível em: 
http://www.inovarse.org/sites/default/files/T16_060.pdf. Acesso em: 16/03/2019.
MURER, E. et al. Qualidade de vida e sua importância no ambiente escolar. Disponível 
em: https://www.fef.unicamp.br/fef/sites/uploads/deafa/qvaf/livro_afqv_cap3.pdf.Acesso em: 16/03/2019. 
PEREIRA, E. et al. O trabalho docente e a qualidade de vida dos professores na 
educação básica. Disponível em: https://scielosp.org/pdf/rsap/2014.v16n2/221-231/
pt. Acesso em: 16/03/2019. 
Importante
Outras questões também devem ser consideradas por uma organização que se preocupe 
com a qualidade de vida de seus funcionários, como: 
 l jornada de trabalho adequada; 
 l normas e rotinas claras, comunicação efetiva; 
 l possibilidade de crescimento profissional; 
 l igualdade de oportunidades; 
 l relacionamentos sociais e intergrupais;
 l privacidade pessoal. 
26
4.2 O que e como Aprender com a Própria
Experiência 
Viver uma experiência não significa aprendizado. Em muitos casos pessoas repetem os 
mesmos erros como se fosse a primeira vez. Alguns geriatras dizem que nem todos os 
idosos são sábios. Você já pensou sobre isso? E por que isso acontece? 
A aprendizagem do adulto ocorre por meio de uma reflexão crítica sobre o que foi 
vivenciado, gerando significados. O processo perpassa a experiência e a reflexão sobre a 
experiência vivida, chegando à proposta do que deverá ser feito a partir daí. Muitas vezes, 
para ser efetivo, o processo de aprendizagem faz com que o adulto acesse suas emoções, 
seu sistema cognitivo, suas relações sociais e até sua espiritualidade. (SANTOS e SILVA, 
2012)
Diversas empresas desenvolvem a cultura de melhoria contínua, que tem por objetivo 
obter resultados cada vez melhores, seja nas relações e nos processos internos ou nos 
produtos e serviços que levam ao mercado. Para que isso seja possível utilizam alguns 
métodos e boas práticas.
De modo geral, como podemos proceder? O que precisamos fazer?
 l identificar o que queremos melhorar – processo, serviço, produto etc.
 l saber onde estamos e para onde queremos ir – mapear o que queremos melhorar, 
definir o objetivo e calcular o quanto estamos distantes dele;
 l definir como saber que chegamos lá – precisamos medir nosso desempenho, e para 
isso são criados indicadores. 
Muitas vezes a escolha do processo de melhoria contínua gera uma complexidade tão 
grande e muito mais trabalho para os envolvidos, o que ocasiona desistência. Mas existem 
soluções e processos mais orgânicos e intuitivos. Vejamos!
Em um processo mais orgânico, pode-se usar o conhecido conceito de PDCA (Figura 12):
 l PLAN – planejar; 
 l DO – fazer; 
 l CHECK – verificar; 
 l ACT – atuar corretivamente. 
27
Figura 12 O ciclo PDCA é usado como base para o desenvolvimento de diversos métodos. 
Crédito: © basketman23 | 123rf.com.
Quer saber mais sobre PDCA? Acesse o link a seguir. 
DEMA-UFSCAR. Melhoria contínua: como fazer? Disponível em: http://www.dema.
ufscar.br/materiaisjr/melhoria-continua-como-fazer/?gclid=CjwKCAjwvbLkBRBbEiwAC
hbckVq-mWLsMBClBq9OWcqerFPN25ZbQwbQBzvXn7gNwAa9ax3tJMlwpxoCnHsQA
vD_BwE. Acesso em: 16/03/2019. Publicado em set. 2018. 
Um pouco mais sobre o conceito de melhoria contínua:
SANTOS, V. Melhoria contínua. Disponível em: https://www.fm2s.com.br/melhoria-
continua/. Acesso em: 16/03/2019. Publicado em mar. 2017.
Saiba mais
Outra estrutura que tem sido divulgada recentemente é conhecida como DMAIC 
(Figura 13), método desenvolvido pela Motorola e que hoje diversas organizações 
também usam. Significa: 
 l DEFINE – defina o escopo; 
 l MEASURE – meça a situação atual (onde estou, o que está ocorrendo); 
 l ANALYSE – identifique a causa raiz do problema; 
 l IMPROVE – desenvolva e teste mudanças; 
 l CONTROL – implemente as mudanças e monitore a aderência do grupo. 
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Figura 13 DMAIC – processo linear implantado para questões específicas de melhoria, 
mas não necessariamente de melhoria contínua, como o PDCA. 
Crédito: © nicoelnino | 123rf.com.
Quer saber mais sobre DMAIC? Acesse o link a seguir.
PETENATE, M. O que é o roteiro DMAIC no Lean Six Sigma. Disponível em: https://
www.escolaedti.com.br/roteiro-dmaic/?gclid=CjwKCAjwvbLkBRBbEiwAChbckXEuporTj
Vxdit-ayAfzMyXaeapMtaZaCXbyg5jpU9gn2MwUvqqtmhoCEH0QAvD_BwE. Acesso em: 
16/03/2019. Publicado em jan. 2013. 
Saiba mais
Hoje em dia, nas organizações, ouve-se muito a respeito de métodos ágeis. Mas, do que 
se trata? Métodos ágeis são um conjunto de procedimentos que têm alguns princípios 
comuns, como:
 l ciclos curtos de trabalho (1 a 4 semanas); 
 l cada ciclo desenvolve um pouco mais o produto elaborado anteriormente, agregando 
valor;
 l inspeções (pontos de controle e acompanhamento) frequentes;
 l possibitar adaptações rápidas;
 l melhoria contínua.
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As equipes normalmente têm autonomia e auto-organização, sendo mais produtivas. 
Os ciclos de trabalho são organizados de modo que cada um tenha um objetivo e a 
equipe combina como deve proceder em relação às atividades e quais são prioritárias. 
Todos sabem qual o objetivo a ser alcançado e devem atuar para que o grupo alcance 
esse objetivo. Em um dos métodos, chamado SCRUM, diariamente o grupo se reúne para 
compartilhar como o trabalho avançou e o que eles percebem que pode dar errado. Ao 
final do ciclo, o processo adotado e o trabalho elaborado são avaliados e são propostas 
melhorias para o próximo ciclo. 
Quer saber mais sobre métodos ágeis. Acesse o link a seguir:
BRASILEIRO, R. Métodos ágeis: o que é e porque você deve saber o que é. Disponível 
em: http://www.metodoagil.com/metodos-ageis/. Acesso em: 16/03/2019. 
Saiba mais
Para usar essas ou outras técnicas, você deverá se aprofundar um pouco mais, porém 
nosso objetivo é mostrar que há caminhos já testados que tornam a melhoria contínua 
possível e que ela pode ser um grande diferencial para sua escola. 
Parágrafo de Conclusão da Unidade
Chegamos ao fim da Unidade 4. Nela aprendeu-se que experiências de organizações 
de outros tipos podem ajudar o gestor escolar a construir uma instituição melhor, seja 
melhorando sua habilidade de liderança, desenvolvendo atividades que despertem 
a motivação dos diversos atores, trabalhando a gestão de pessoas a partir de suas 
competências e cuidando da qualidade de vida no ambiente escolar. Por fim, foram 
apresentados processos consagrados de melhoria contínua, nos quais a escola pode 
aprender com a própria experiência. 
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AMARAL, R. Desenvolvimento e aplicação de um método para o mapeamento de 
competências em inteligência competitiva. Dissertação (Mestrado em Engenharia de 
Produção). São Carlos: UFRSCar, 2006. 207p. 
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Janeiro: Editora FGV, 2006.
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http://www.scielo.br/pdf/sdeb/v42n116/0103-1104-sdeb-42-116-0087.pdf. Acesso em: 
09/03/2019.
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