OKR Aplicado à Transformação Digital

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Governo e Transformação Digital; 
Estratégia e Planejamento.
OKR Aplicado à 
Transformação Digital
Enap, 2023
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Leandro Bahia (conteudista, 2023).
Sumário
Módulo 1: Cultura e Agilidade Organizacional ..................................................... 6
Unidade 1: Cultura Organizacional ........................................................................ 6
1.1 O que é Cultura Organizacional ................................................................................ 6
1.2 Componentes da Cultura Organizacional ............................................................. 11
1.3 Dicas para o Fortalecimento da Cultura Organizacional ..................................... 13
Referências ...................................................................................................................... 15
Unidade 2: Agilidade Organizacional ................................................................... 16
2.1 O que é Agilidade Organizacional? ......................................................................... 16
2.2 Metodologias Ágeis de Gestão................................................................................ 20
2.3 Benefícios das Metodologias Ágeis na Gestão de Desempenho........................ 20
2.4 Desafios e Fatores de Sucesso na Implementação de Metodologias Ágeis ..... 24
Referências ...................................................................................................................... 27
Módulo 2: Medição do Desempenho Organizacional com Métricas Ágeis ......28
Unidade 1: Métricas Ágeis ..................................................................................... 28
1.1 Conceitos Básicos sobre Desempenho Organizacional ...................................... 28
1.2 Aplicação de Métricas para Medir o Desempenho .............................................. 32
1.3 Por que Utilizar Métricas Ágeis? ............................................................................. 33
Referências ...................................................................................................................... 36
Módulo 3: A Metodologia OKR .............................................................................. 37
Unidade 1: Conhecendo o OKR ............................................................................. 37
1.1 Origens e Influências do OKR.................................................................................. 37
1.2 Evolução da Metodologia OKR ................................................................................ 40
1.3 A Diferença entre OKRs e KPIs ................................................................................ 40
Referências ...................................................................................................................... 43
Unidade 2: Caracterizando a Metodologia OKR ................................................. 44
2.1 Fórmula de Doerr ..................................................................................................... 44
2.2 Objetivos Compromissados e Aspiracionais ......................................................... 46
2.3 Teoria da Fixação de Objetivos ............................................................................... 48
2.4 Ferramentas e Métodos que Ajudam a Definir Objetivos ................................... 49
2.5 Resultados-Chave: de Valor e de Marcos .............................................................. 52
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Referências ...................................................................................................................... 54
Unidade 3: Aspectos Relevantes sobre a Definição de OKRs ..............................55
3.1 Considerações sobre OKRs Efetivos ....................................................................... 55
3.2 Erros Comuns na Definição de OKRs ..................................................................... 56
3.3 Exemplos Práticos de OKRs ..................................................................................... 60
Referências ...................................................................................................................... 64
Módulo 4: OKR na Prática ..................................................................................... 66
Unidade 1: Ciclo de Vida do OKR .......................................................................... 66
1.1 O Ciclo de Vida Típico do OKR ................................................................................. 66
1.2 Cadência do OKR ...................................................................................................... 69
1.3 Acompanhamento do OKR ...................................................................................... 71
1.4 Considerações Práticas sobre o Ciclo de Vida do OKR ........................................ 73
Referências ...................................................................................................................... 75
Unidade 2: Como Utilizar o OKR? ......................................................................... 77
2.1 Perguntas Orientadoras para a Definição de OKRs ............................................. 77
2.2 Ferramenta Prática para Elaboração de OKR ....................................................... 79
Referências ...................................................................................................................... 81
Módulo 5: Metodologia OKR Aplicada à Transformação Digital no Governo .....83
Unidade 1: O Planejamento e o Monitoramento da Transformação Digital ....83
1.1 Panorama da Transformação Digital no Brasil ..................................................... 83
1.2 Planejamento da Transformação Digital ............................................................... 87
1.3 A Importância do Monitoramento de Desempenho na Transformação Digital .... 91
Referências .................................................................................................................................93
Unidade 2: OKR no Setor Público ......................................................................... 94
2.1 Benefícios e Desafios ............................................................................................... 94
2.2 Estratégia de Implantação dos OKR ....................................................................... 95
Referências ...................................................................................................................... 98
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Apresentação e Boas-vindas
Olá! Seja bem-vindo(a) ao curso de OKR Aplicado à Transformação Digital. Para começar 
sua trajetória de aprendizagem nos temas que serão abordados aqui, convidamos 
você a iniciar seus estudos assistindo a videoaula de apresentação do curso.
Dito isso, vale destacar mais uma vez o que será aprendido ao longo de sua jornada 
de estudos nesta capacitação. Como viu, você terá a oportunidade de conhecer a 
implementação e uso da metodologia OKR no processo de Transformação Digital. 
Para alcançar este objetivo, os temas foram estruturados em cinco módulos, 
divididos em tópicos e subtópicos. 
O Módulo 1 “Cultura e Agilidade Organizacional” apresentará os conceitos básicos 
relacionados a cultura e agilidade. 
O Módulo 2 “Medição do Desempenho Organizacional com Métricas Ágeis” 
tratará da aplicação das métricas ágeis na medição de desempenho organizacional. 
Já o Módulo 3 “A Metodologia OKR” apresentará a metodologia OKR, sua estrutura 
básica e quais são os seus elementos fundamentais. 
O Módulo 4 “OKR na Prática” é o “coração do curso”! Neste módulo, será apresentado 
o que é e como funciona o ciclo de vida do OKR.Na última etapa de estudos, o Módulo 5 “Metodologia OKR Aplicada à 
Transformação Digital no Governo” demonstrará como o monitoramento do 
desempenho é fundamental para o processo de Transformação Digital. 
Sucesso em sua jornada de conhecimento! Bons estudos! 
Videoaula: Apresentação do Curso
https://cdn.evg.gov.br/cursos/523_EVG/video/modulo01_video01/index.html
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 Módulo
Cultura e Agilidade Organizacional1
Neste módulo serão apresentados conceitos básicos sobre cultura e Agilidade 
Organizacional, com destaque para os desafios e fatores de sucesso na implementação 
de Metodologias Ágeis. 
Unidade 1: Cultura Organizacional 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer a importância da implementação 
de uma cultura organizacional. 
1.1 O que é Cultura Organizacional 
Cultura Organizacional.
Fonte: Freepik (2023).
"Cultura representa para grupos e organizações o 
mesmo que caráter para indivíduos". Edgar Schein.
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Cultura Organizacional. 
Fonte: Freepik (2023b). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Cultura organizacional pode ser definida como a junção de características, crenças, 
valores e diretrizes que dão os contornos da realidade de uma organização, sendo 
mandatárias e muito perceptíveis em sua existência. 
A cultura não é palpável, mas é muito perceptível aos olhos de quem faz parte de 
uma organização, visto que ela determina a forma como a organização e sua força 
de trabalho conduz seus negócios, gerencia seus processos, relaciona-se com atores 
internos e externos, estabelece parcerias e entrega resultados. 
No serviço público é muito comum observar, em documentos de Planejamento 
Estratégico Institucional, a definição de “Missão, Visão e Valores”. Desses três elementos, 
você verá a importância dos “Valores”. 
Eles são exatamente as características necessárias para que a estratégia da organização 
seja realizada. Assim, pode-se afirmar que tais valores sintetizam como é, ou deveria 
ser, a cultura da organização. Por exemplo, uma organização pública que destaca em 
seu planejamento a “Satisfação do Usuário” como um valor, certamente deveria ter 
essa característica presente em todos os seus processos, incluindo formas de coleta e 
avaliação de satisfação. Assim, a busca pela satisfação constante e elevada dos usuários 
passa a ser algo que determina a existência da organização. 
Um grande desafio, nesse sentido, é tirar do planejamento o que muitas vezes está 
apenas escrito e colocar em prática, tendo em vista que os comportamentos, crenças, 
características e valores desejados, quase sempre estão previstos em documentos ou 
discursos da alta gestão, mas nem sempre se incorporam ao dia a dia ou são perceptíveis.
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Em outro exemplo, imagine um órgão público que atua com lentidão e morosidade. 
Faz sentido ter em seu planejamento que um de seus valores é a agilidade e a 
realidade ser outra? Claro que não! 
Segundo Charles Handy, famoso autor e filósofo, não existe um rol taxativo para 
classificar a cultura organizacional. Contudo ele destaca quatro tipos de cultura que 
normalmente são mais perceptíveis em organizações:
1. Cultura de Poder 
Em geral, está presente em organizações focadas na geração de resultados 
e entrega de valor, onde a força de trabalho é estimulada a buscar o 
atingimento dos objetivos com o máximo de pragmatismo em um ambiente 
competitivo. Em uma cultura de poder, a estrutura de poder decisório é 
clara e as decisões são centradas em uma liderança. 
Muito presente em organizações de pequeno porte, onde a figura da alta 
administração é muito forte e acumula diversas funções. 
Apesar de demonstrar uma hierarquia clara e bem definida, a cultura de 
poder pode influenciar e limitar o crescimento e desenvolvimento dos 
colaboradores e da própria organização, visto que em geral trata-se de uma 
gestão que pouco delega.
Cultura de poder.
Fonte: Freepik (2023a).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
2. Cultura de Tarefas 
Cada colaborador tem uma tarefa específica, assim contribui para o 
desempenho mais efetivo e eficaz das atividades e processos, extraindo o 
máximo do potencial de cada um, tendo o foco como diretriz. 
Em organizações assim há liberdade para a expressão de ideias e de ações, 
permitindo que os colaboradores se sintam mais motivados e focados na 
resolução dos problemas. 
Contudo há um desafio relacionado ao estabelecimento de mecanismos 
de controle e monitoramento, visto que não haverá alguém “em cima” do 
colaborador para garantir o sucesso das atividades. 
3. Cultura de Pessoas 
Cultura centrada nas pessoas, onde a valorização da força de trabalho 
é uma prioridade. Assim existe espaço para crescer e se desenvolver 
dentro e fora da organização, sem perseguições e disputas. Em geral, 
a participação é incentivada e opiniões são ouvidas e respeitadas, 
contribuindo com o crescimento da própria empresa. Esse tipo de 
cultura tende a atrair e reter talentos, com respeito à qualidade de vida 
no trabalho e políticas de incentivo. 
Cultura de tarefas.
Fonte: Freepik (2023a).
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Cultura de pessoas.
Fonte: Freepik (2023a).
Cultura de papéis.
Fonte: Freepik (2023a).
4. Cultura de Papéis 
Distribuição clara de papéis e funções, com estruturas hierárquicas bem 
definidas. A rigidez impacta na inovação e criatividade, bem como na 
flexibilidade das tarefas, visto que é uma realidade fortemente orientada por 
regras. Assim, os colaboradores já têm clareza quanto ao que devem fazer. 
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Saber identificar como é a cultura organizacional é determinante para se encaixar 
e colaborar de forma mais efetiva na execução de processos, visto que valores e 
crenças determinam as escolhas e influenciam nos resultados. 
A cultura organizacional de uma empresa precisa ser analisada a partir de 
componentes essenciais e comuns. 
• Crenças: trata-se de algo que se assume ser verdadeiro ou provável. 
Em geral, de forma linguística, são expressas por meio de afirmações 
e definidas a partir da convivência das pessoas em grupo. 
• Valores organizacionais: conjunto de atitudes e características que 
orientam atitudes, hábitos, comportamentos, políticas e decisões. 
• Costumes: trata-se de tradição habitual ou prática frequente. 
• Ritos e atividades: são desenvolvidos com frequência visando o 
aperfeiçoamento.
Os componentes precisam ser avaliados a partir da realidade de cada organização, 
visto que de nada adianta criar uma cultura organizacional que não tem nenhuma 
identificação com as características identificáveis dentro dela.
1.2 Componentes da Cultura Organizacional 
É necessário criar paixão por resultado.
Roberto Shiniashik
Uma frase muito comum na área de gestão e cultura organizacional 
que explica a personalidade da organização é: 
“A cultura organizacional é espelho da própria organização”.
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Outro ponto de destaque na cultura da organização é o desenvolvimento do capital 
humano. Por se relacionar com a necessidade de um alinhamento moral e ético, a 
cultura organizacional, para ser uma realidade, depende da atuação e desempenho 
dos colaboradores, considerando suas características individuais e respeitando o 
posicionamento de cada um. 
O resultado é um ambiente saudável e respeitoso. Ao mesmo tempo, um espaço 
aberto e promotor da produtividade e inovação, com a tendência a um maior 
engajamento da força de trabalho. 
Agora, imagine se as organizações fossem pessoas. Complexo, não? 
Segundo o psicólogo Edgar Schein (1985), certamente, se a cultura organizacional 
fosse uma pessoa ela poderia ser entendida como uma identidade, ou seja, um 
conjunto de hábitos, valores, crenças e objetivos muito específicos. 
Dessa forma,assim como uma pessoa, uma organização também pode ter uma 
identidade positiva ou negativa. Para essa identificação, é importante olhar para os 
níveis de cultura. 
Em sua teoria, Schein estrutura a organização em três níveis. Veja:
1. Artefatos 
Trata-se de símbolos, práticas de gestão, serviços, histórias e padrões, 
sendo o que de mais palpável e concreto pode-se observar na organização. 
A construção de uma cultura organizacional parte do nível mais palpável 
(artefatos) para o mais etéreo (pressupostos). Assim, os modos de agir e de 
retratar a organização gradualmente se entranham no ambiente de trabalho.
2. Pressupostos 
Tratam-se de sentimentos e crenças ainda inconscientes, contudo presentes 
no capital humano da organização. Relacionam-se com a primeira impressão 
sobre um novo componente da força de trabalho, por exemplo. Não nascem 
de uma avaliação consciente e ponderada: bate-se o olho e pronto! Já existe 
uma visão pré-definida. 
3. Valores Compartilhados 
Relacionam-se aos valores essenciais para uma organização, influenciando 
e determinando a razão pela qual a força de trabalho executa processos e 
desempenha suas tarefas. Por exemplo, se um time tem por prioridade a 
“empatia com o cliente”, tal valor pode se converter em políticas e iniciativas 
voltadas ao bem e experiência do consumidor final. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
Por mais que o estabelecimento da cultura organizacional aconteça, uma necessidade 
que deve ser sempre considerada é o processo contínuo de melhoria. 
Assim, considerando o desafio da existência de uma cultura organizacional 
fortalecida de forma positiva, ambiente onde a inovação seja valorizada e propícia 
ao melhor desempenho de resultados, acompanhe:
1. Engajamento da Força de Trabalho 
Motivação é algo que se constrói. Para que a força de trabalho “vista a camisa” 
da organização é preciso que essa “camisa” seja do seu tamanho e agrade 
seu gosto. Assim, é importante ter as pessoas certas no lugar certo para que 
se tenha o máximo de desempenho e a camisa “sirva” naturalmente, sem 
grandes esforços. No momento da montagem das equipes, é determinante 
que o recrutamento seja feito de forma muito estruturada, na intenção de 
identificar as pessoas com maior compatibilidade com a organização de 
forma que isso não impacte no engajamento e desempenho futuros. 
2.Transparência com os Objetivos 
Ter objetivos claros e alcançáveis é importante para orientar a organização, 
o que auxilia no engajamento da força de trabalho. Contudo, é preciso ter 
clareza e transparência com os objetivos, assim como ter tido a participação 
da força de trabalho na construção destes, ainda que indiretamente. Quando 
há conhecimento e um sentimento de pertencimento, a força de trabalho 
tende ao esforço contínuo para alcançá-los. 
3.Regras Claras 
O que deve ser feito, e como fazer, precisa estar claro. Por exemplo, se a 
organização valoriza e deseja liderança transparente, não basta comunicar 
esse valor dessa forma, é importante que se defina o que é “transparência” 
e o que se espera disso. Regras precisam ser conhecidas e reiteradamente 
lembradas, exigindo sistemas claros de recompensa, caso sejam seguidas, e 
de advertência, caso sejam desobedecidas. 
1.3 Dicas para o Fortalecimento da Cultura Organizacional 
Se você não gera entusiasmo, você não gera muito.
Bell Marriott
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
4.Esforço pela Conservação da Cultura 
A cultura organizacional dá à força de trabalho uma identidade, ela favorece 
a realidade de um comportamento coletivo, além de encorajar a integração 
e cooperação entre as pessoas. Tudo isso ajuda a dar sentido às suas ações 
internas. Assim, um dos passos mais importantes dentro de uma política 
que promove a cultura organizacional é a sua conservação. Por mais que 
você tenha um projeto ativo, é preciso pensar em formas contínuas de 
permanecer estimulando a cultura, ao mesmo tempo em que promove a 
manutenção das estruturas. 
5.Alta Administração Envolvida 
O primeiro ponto a ser analisado em busca da melhoria é a aplicação da 
cultura organizacional. Ela deve ser aplicada de cima para baixo. Os gestores 
são os primeiros a desenvolver os conceitos e conseguir, de forma efetiva, 
atingir o maior número possível de colaboradores. As mudanças não 
costumam ser levadas a sério quando não são encampadas pelas pessoas 
de maior hierarquia. Em pequenos negócios, como o dono costuma estar 
muito próximo, o patrocínio costuma ser mais simples. Médias e grandes 
organizações podem demandar o convencimento de toda uma cúpula. 
Uma dica é sempre apresentar a proposta de transformação cultural em 
termos de receita, despesa e lucro. Se a otimização de recursos for clara e 
direta, geralmente os dirigentes ficarão interessados. 
6.Qualificação Continuada da Força de Trabalho 
Um grande destaque nesse processo relacionado à existência e fortalecimento 
de uma cultura organizacional é a formação continuada das equipes. Quando 
há oferta de cursos e outras opções de alinhamento, é mais fácil para a 
força de trabalho compreender e se envolver com a cultura da organização, 
favorecendo na consolidação dos valores e objetivos. 
Essas foram algumas dicas para a promoção da instituição e melhoria da cultura 
organizacional, não sendo um rol taxativo. Vale destacar que todas as ações podem 
ser realizadas em conjunto ou individualmente, da forma que melhor se relaciona 
com a sua organização. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023a. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Storyset, Málaga, 2023b. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
HARTMANN, D.; DYMOND, R. Appropriate agile measurement: Using metrics and 
diagnostics to deliver business value. In: AGILE CONFERENCE. 2006, Washington, DC. 
Proceedings […], Washington, DC: IEEE Computer Society, 2006. 
OSSOLA, Letícia N.; SILVA, Anna Paula B. da; JANUÁRIO, Eder de C.; CALVOSA, Marcello 
V. D. Cultura e Agilidade Organizacional: Apresentação de um modelo de gestão 
aplicado a ambientes dinâmicos. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de Janeiro 
(UFRJ), 2021. 
RUSSO, R. de F. S. G.; SILVA, L. F. da; LARIEIRA, C. L. C. Do manifesto ágil à agilidade 
organizacional. [Editorial]. Revista de Gestao e Projetos (GeP), Ed. Esp. jan./abr 2021. 
Disponível em: https://doi.org/10.5585/gep.v12i1.19333. 
RIGBY, Darrell; ELK, Sarah; BEREZ, Steve. Ágil do Jeito Certo – Transformação sem 
caos. [S. l.]: Benvirá, 2020. 
SCHEIN, Edgar H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-
Bass, 1985.
Referências 
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 2: Agilidade Organizacional
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade você será capaz de reconhecer o que é a Agilidade Organizacional 
e as Metodologias Ágeis.
2.1 O que é Agilidade Organizacional? 
O sucesso requer agilidade e esforço para repensar, 
revigorar, reagir e reinventar constantemente.
Bill Gates
A demanda constante por mudanças nas organizações é algo que não é novo, mas 
a velocidade com que acontece atualmente é muito diferente do passado. Pode-
se relacionar essa intensidade ao processo de globalização e ao aparecimento 
constante e disruptivo de novas tecnologias. 
Atualmente, a sociedade vive uma era conhecida pelo acrônimo VUCA (Volátil, Incerta, 
Complexa e Ambígua), quando para que as organizações consigam ter sucesso a 
adaptação é uma necessidade imperativa, demandando maior celeridade e agilidade. 
Mundo VUCA
Fonte: Elaboração CEPED/UFSC (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
Segundo Linda Holbeche (2020), uma organização ágil é aquela que proativamenteconsegue identificar oportunidades de negócio e promover as alterações necessárias 
para responder à necessidade, e assim ganhar vantagem competitiva no seu mercado 
de atuação. Tais alterações precisam ser rápidas para se antecipar à concorrência e 
ao mesmo tempo efetivas e sustentáveis para a organização. 
No contexto atual, para o bom êxito das organizações frente a seus objetivos e 
metas é essencial que saibam identificar, proativamente, oportunidades de negócio 
e que ganhem vantagem competitiva, antecipando-se à sua concorrência. 
No âmbito do setor público, não é diferente. O desenho e a execução das políticas 
públicas precisam se antecipar aos problemas da realidade. Não é necessário deixar 
a realidade se tornar crítica para então pensar em soluções ou oportunidades de 
melhoria. Para tanto, é essencial que a Agilidade Organizacional seja uma realidade. 
Contudo, diante da dinamicidade do mundo atual, o crescimento desestruturado 
das organizações, muitas vezes com processos imaturos ou envelhecidos, aumenta 
naturalmente a sua complexidade. Isso leva, muitas vezes, à perda de agilidade e 
afeta o desempenho e a entrega de valor. 
O mundo digital é uma realidade, e essa revolução está transformando a forma com 
que organizações, governos e pessoas estão vivendo, trabalhando e se relacionando. 
Mesclando essas expectativas e o avanço tecnológico, o poder público federal tem 
dispendido esforços na atualização de seus processos e serviços para atendimento 
ao cidadão de forma online. 
 Transformação Digital nas Organizações
A Transformação Digital é um movimento no qual organizações, quer sejam públicas 
ou privadas, têm a possibilidade de fazerem uso da tecnologia para aprimorar o 
seu desempenho, elevar seu alcance e alçar resultados melhores em relação aos 
produtos, soluções e serviços que devem ser ofertados e prestados. Trata-se de uma 
mudança estrutural nas organizações, dando um papel essencial para a tecnologia 
Assim, a Agilidade Organizacional pode ser entendida como 
uma habilidade das organizações para se reinventarem, 
adaptarem e mudarem rapidamente em ambientes incertos, 
intensos e dinâmicos. 
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
e exigindo das organizações maior agilidade e celeridade na entrega de resultados. 
Organizações tradicionais, sejam públicas ou privadas, têm buscado colocar em 
prática a realidade da Transformação Digital com o intuito de obter vantagem 
competitiva e neutralizar ameaças provenientes dos concorrentes ou novos 
entrantes, que nascem digitais, e oferecem uma nova e empolgante experiência 
para os clientes e sociedade. De outra forma, enfrentam os desafios gerados por 
eventos desconhecidos, como por exemplo a pandemia da COVID-19, que exigiu 
tomadas de decisão rápidas e assertivas em diversos níveis, dada as desastrosas 
consequências que a inércia poderia causar. 
Assim, emergem neste cenário, as organizações ágeis, resilientes e capazes de se 
adaptarem para responder com rapidez, facilidade e destreza as mudanças de 
preferências dos clientes e das partes que se relacionam com ela, sendo necessário 
explorar novas tecnologias, transformando seus processos e modelos operacionais 
frente à digitalização que é um movimento sem volta. 
A Agilidade Organizacional contribui positivamente para o impulsionamento da 
Transformação Digital e, em consequência, a própria estratégia digital, pode ser 
executada, a fim de atingir com sucesso da realidade de uma cultura onde a Agilidade 
Organizacional esteja presente.
Trata-se da capacidade de detectar as mudanças, como oportunidades de atuação; 
preferências do consumidor; questões legais, econômicas, sociais e regulatórias; 
avanços tecnológicos; dentre outras, estando apta para praticar sua adaptabilidade 
organizacional. Isso permite responder às oportunidades e ameaças internas e 
externas com rapidez, facilidade e destreza, o que é feito acompanhando, também 
de forma ágil, o desempenho das metas e compromissos estabelecidos. 
Nesse contexto, a cultura organizacional deveria ser destaque da obstinação pela 
agilidade, permanecendo em um estado constante de transformação radical, 
principalmente aquelas inseridas em um ambiente imprevisível, turbulento, 
dinâmico e competitivo. 
Para entender melhor sobre este importante tema, acompanhe os diálogos a seguir, de 
uma equipe de colaboradores da instituição hipotética denominada “Organização OKR”. 
A agilidade é um elemento para aprimorar o desempenho 
organizacional, pois permite criar e capturar valor por meio da 
inovação de produtos, serviços, processos e modelos de negócio. 
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Diálogo hipotético/Organização OKR.
Fonte: Freepik (2023b). Elaboração CEPED/UFSC (2023).
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.2 Metodologias Ágeis de Gestão 
2.3 Benefícios das Metodologias Ágeis na Gestão de Desempenho 
As Metodologias Ágeis podem ser definidas como um agrupamento de práticas e 
ferramentas que têm a intenção de aumentar qualidade, agilidade e assertividade 
na gestão de projetos. As Metodologias Ágeis sugerem entregas em diversas fases 
em que se prioriza a geração de entregas mínimas ainda que inacabadas, com a 
intenção de validar os requisitos das partes interessadas. Desta forma, são mais 
flexíveis e adaptáveis. Em contrapartida, a gestão de projetos tradicional tem um 
tempo longo dedicado ao planejamento, com etapas mais rígidas para a execução 
até a conclusão de um projeto. 
Dentre os diversos modelos de trabalho propostos pelos Métodos Ágeis, há 
uma defesa comum que é “erra-se rápido para corrigir rápido”. Assim, evita-
se desperdício de tempo e recursos, acelerando as validações de expectativa e 
resultado junto aos interessados. 
Dentre os frameworks que estruturam as Metodologias Ágeis, destacam-se:
• Kanban: estrutura a gestão a partir de um quadro que agrupa as 
diversas atividades e entregas de um determinado projeto, sendo 
algo visível a todos os membros de uma equipe para acompanhar as 
etapas de todo o projeto.
• Scrum: estrutura a gestão a partir da divisão da organização de 
todo o trabalho em ciclos temporais curtos (quinzenais ou mensais), 
comumente chamados de sprints, onde as entregas são feitas de 
forma iterativa e incremental. Para saber mais sobre este tema, está 
disponível na Escola de Governo da Enap, este curso aqui.
• Lean Agile: estrutura a gestão com uma proposta de construção 
incremental de projetos, com entregas menores. Um framework 
indicado para projetos reduzidos e mais objetivos. Para saber mais 
sobre este tema, está disponível na Escola de Governo da Enap este 
curso aqui.
São muitos os benefícios das Metodologias Ágeis para a gestão de desempenho 
das organizações e suas estratégias. Diante de prazos apertados e equipes cada 
vez mais enxutas, as organizações precisam maximizar os resultados do trabalho 
e garantir mais eficiência e produtividade. 
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/395
https://www.escolavirtual.gov.br/curso/524
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
Mundo BANI.
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
1. Gestão de Riscos e Imprevistos 
A pandemia do coronavírus mostrou aos gestores e profissionais que 
estamos num contexto volátil e imprevisível em que, no setor público por 
exemplo, a ação de planejar se torna ainda mais essencial. O planejamento 
e monitoramento de resultados precisam ser ações alinhadas às demandas 
imediatas da sociedade. 
A força de trabalho deve estar capacitada e atenta para realizar testes e 
implantar mudanças de forma imediata, com impactos que podem ser 
maiores ou menores sobre o planejamento inicial e diante do desempenho 
que se espera. 
Com o uso de Metodologias Ágeis, a organização pode trabalhar em ciclos 
Nesse contexto, a força de trabalho precisa ser cada vez mais adaptável a riscos 
e imprevistos, sem deixar que eles impactem a performance e o planejamento da 
organização. 
Confira alguns benefíciosdas Metodologias Ágeis para a gestão de desempenho em 
uma organização: 
A gestão de desempenho com Metodologias Ágeis é especialmente importante 
no mundo “BANI” no qual estamos vivendo – segundo a sigla em inglês, Frágil, 
Ansioso, Não-Linear e Incompreensível. 
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
mais céleres de planejamento e execução, com maior flexibilidade e agilidade 
para alterar rotas diante da necessidade de mudanças nas estratégias. Daí a 
importância do planejamento para que a rota seja redefinida. 
Assim, a força de trabalho consegue aperfeiçoar o tempo de resposta a 
imprevistos e retornos de usuários dos serviços e soluções disponíveis. 
2. Aprimoramento da Assertividade 
Ao permitir que entregas incrementais e inacabadas sejam apresentadas 
em ciclos curtos de trabalho, os Métodos Ágeis proporcionam que a equipe 
valide constantemente se os caminhos percorridos estão corretos ou não. 
Assim o impacto é positivo, uma vez que os projetos têm entregas mais 
assertivas, também contribuindo para resultados dos indicadores de 
desempenho com mais precisão, como tempo de entrega, satisfação do 
cliente e desempenho da forma de trabalho. 
3. Melhor Priorização e Divisão de Tarefas 
Certamente um dos grandes desafios dos gestores é priorizar dentre tantas 
prioridades. A distribuição das demandas e da solução de problemas 
complexos é uma tarefa que requer muito cuidado. Isso pode acontecer 
por problemas de priorização ou divisão de tarefas – o que impacta 
diretamente na gestão de performance. 
Os Métodos Ágeis permitem maior visibilidade das tarefas da equipe, 
envolvendo-o no planejamento conjunto das atividades e priorização das 
entregas. 
4. Mais Independência e Produtividade para a Equipe 
Um dos principais ganhos no uso das Metodologias Ágeis é a possibilidade 
de otimização do tempo das equipes. Pelo fato de trabalharem com ciclos 
curtos e alinhamentos rápidos, o retrabalho é evitado, assim como o 
excesso de longas reuniões e duplicidade de esforços. 
Além disso, os membros da equipe conseguem trabalhar de forma 
integrada, mas com autonomia para realizar suas tarefas. A eliminação de 
burocracia e melhor comunicação interna ajuda a aprimorar a velocidade 
das entregas e a produtividade geral.
5. Maior Colaboração entre Times 
O uso de Metodologias Ágeis também pressupõe a colaboração entre 
equipes com perfis variados para chegar aos objetivos comuns da 
estratégia. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
Na gestão tradicional, onde as equipes trabalham em silos e cada 
profissional pensa e cuida do seu próprio grupo de entregas, em 
comparação com os Métodos Ágeis, o que difere é que se pensa em objetivos 
de forma coletiva. Desta forma, promove-se a comunicação recorrente 
e a otimização de processos gerais da equipe. Gerentes de equipes 
multidisciplinares sabem que, quanto mais entrosado e alinhado está um 
time, melhor é a performance geral.
6. Mais Qualidade nas Entregas
Quando as demandas de um time são desafiadoras, pode ser complexo 
alinhar expectativas e focar nas entregas que realmente agregam valor ao 
negócio. Um princípio comum entre todas as Metodologias Ágeis é focar 
nas entregas que gerem maior valor e resultado para o cliente e para as 
demais partes interessadas. 
Em vez de enxergar um projeto de forma linear como nas metodologias 
tradicionais, os Métodos Ágeis alinham o desenvolvimento às necessidades 
da organização e dos clientes. 
7. Validações mais Rápidas 
Infelizmente, são comuns os relatos de perda em produtividade e 
performance por conta da demora ou retrabalho ao validar algo junto a 
uma parte interessada importante. Na gestão de projetos tradicionais, em 
que se entrega um projeto inteiro de uma vez e então é necessário rever 
todas as entregas de uma vez só, esse risco é muito maior. 
Nas Metodologias Ágeis, faz parte do processo envolver o cliente diversas 
vezes até se chegar ao resultado final. Nos ciclos curtos das Metodologias 
Ágeis, o cliente consegue acompanhar pequenas entregas, permitindo a 
validação mais rápida do trabalho.
Resumindo, os Métodos Ágeis devem ser utilizados como aliados da gestão de 
desempenho de uma organização, contudo é imprescindível ajustá-los à necessidade 
e à realidade organizacional. 
A implementação de Metodologias Ágeis não é algo que acontece da noite para o 
dia, pois exige análise ampliada e mudança na cultura da organização.
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Assim, recomenda-se que seja feita a escolha do método que mais faça sentido e 
se alinhe à capacidade operacional e ao desempenho da organização no momento 
da implementação, aquele que todos estejam alinhados e dispostos a utilizar da 
melhor forma possível. 
2.4 Desafios e Fatores de Sucesso na Implementação de 
Metodologias Ágeis 
Ao implementar Metodologias Ágeis é imperativo definir bem os papéis e 
responsabilidades, e também fazer uma documentação detalhada dos processos 
para que as práticas ágeis se mostrem mais eficientes e permitam o atingimento do 
desempenho previsto nas estratégias da organização. 
Descubra quais os desafios na implementação de Metodologias Ágeis.
A implementação de Metodologias Ágeis requer análise.
Fonte: Freepik (2023a).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
1. Mudança cultural
Resistência à mudança e costume aos processos antigos pode acontecer nos 
vários níveis da organização, começando nas equipes de desenvolvimento 
até a alta administração. No caso específico das grandes organizações, o 
problema mais significativo é a resistência dos gestores intermediários e 
da alta administração.
2. Sensação de vigilância
Com o aumento da transparência, as pessoas sentem-se mais observadas 
e não querem partilhar os seus problemas, o que acaba interferindo na 
informação de feedback, muito necessária nas metodologias ágeis.
3. Distanciamento nas equipes
A distribuição das equipes por diferentes locais - a comunicação, espírito 
de equipe e transparência são essenciais para o sucesso da metodologia, 
e a distância aumenta a dificuldade em criar relações. 
Desafios da implementação de Metodologias Ágeis.
Fonte: Freepik (2023a).
26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
4. Problemas relacionados com qualidade
Estes problemas são causados pelo aumento de responsabilidades e 
pressão nas equipes. O que resulta em desmotivação das equipes e 
é necessário reforçar o treino e se necessário criar um departamento 
novo com o objetivo de solucionar os impedimentos que as equipes de 
desenvolvimento não conseguem resolver.
5. Falta de compromisso e de trabalho em equipe
Um dos fatores que mais contribui para este desafio é a especialização dos 
membros das equipes, essas pessoas focam apenas nos seus problemas e 
não cumprem com o plano da equipe. 
6. Medição do Progresso
Durante o processo de mudança é importante que a organização consiga 
medir o progresso, contudo as organizações nem sempre encontram as 
métricas certas para obter os resultados que traduzam a evolução da 
mudança.
A organização deve observar esses desafios e agir de forma proativa, na intenção 
de garantir alinhamento da aplicação dos Métodos Ágeis com os objetivos 
organizacionais. Feito isso, tem grandes chances de aperfeiçoar a gestão de 
performance e potencializar a capacidade de atingimento dos objetivos definidos 
em suas estratégias. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023a. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
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https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
HARTMANN, D.; DYMOND, R. Appropriate agile measurement: Using metrics and 
diagnostics to deliver business value.In: AGILE CONFERENCE. 2006, Washington, DC. 
Proceedings […], Washington, DC: IEEE Computer Society, 2006. 
HOLBECHE, Linda. The Agile Organization - How to Build an Engaged, Innovative 
and Resilient Business. [S. l.]: Kogan Page, 2020. 
OSSOLA, Letícia N.; SILVA, Anna Paula B. da; JANUÁRIO, Eder de C.; CALVOSA, Marcello 
V. D. Cultura e Agilidade Organizacional: Apresentação de um modelo de gestão 
aplicado a ambientes dinâmicos. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de 
Janeiro (UFRJ), 2021. 
RUSSO, R. de F. S. G.; SILVA, L. F. da; LARIEIRA, C. L. C. Do manifesto ágil à agilidade 
organizacional. [Editorial]. Revista de Gestao e Projetos (GeP), Ed. Esp. jan./abr 2021. 
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caos. [S. l.]: Benvirá, 2020.
Referências 
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
Medição do Desempenho 
Organizacional com Métricas Ágeis2
Neste módulo serão apresentados os principais conceitos sobre desempenho 
organizacional, assim como a importância da aplicação de métricas para medir o 
desempenho organizacional de forma ágil. 
De um modo objetivo, o termo poderia ser simplificado da seguinte maneira: 
Desempenho = esforços + resultados;
ou 
Desempenho = esforços resultados. 
Unidade 1: Métricas Ágeis 
Objetivo de aprendizagem
Ao término desta unidade de estudos, espera-se que você reconheça a aplicação das 
métricas ágeis na medição de desempenho organizacional. 
1.1 Conceitos Básicos sobre Desempenho Organizacional 
Para você, o que é o desempenho organizacional? 
Considerando uma abordagem abrangente, o desempenho pode 
ser entendido como um somatório de esforços empreendidos e/
ou dedicados na direção de resultados a serem alcançados ou do 
conjunto de características ou capacidades de comportamento e 
rendimento de algo. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29
A definição para o desempenho é estabelecida pela atuação de uma organização 
na execução de projetos, processos, definição de estratégias, entre outros, para se 
alcançar um resultado. 
Agora, será apresentado como funciona a medição do desempenho de forma 
ágil. Contudo, antes de adentrar em Métricas Ágeis, faz-se necessário destacar a 
diferença entre alguns conceitos importantes. Veja! 
Métrica 
É o que se pode chamar de “marcação” de algo. Situacional, único, porém 
contextualizado. É o quanto ou como está uma variável em determinado 
momento ou circunstância. Este termo é bem empregado quando se 
quer expressar um valor medido. 
Medida 
É determinado pela quantidade de registros de um valor ou desempenho. 
Contexto de acumulação por algum método. Compostas de um valor (um 
número) e uma unidade de medida. 
• Altura de 2,97 metros; 
• Faturamento de R$ 100 Bilhões. 
• 1000 clientes por dia (média); 
• 500 acessos por segundo. 
Indicador 
Indicador relaciona-se com um fator ou uma variável, seja qualitativo ou 
quantitativo, que fornece um meio simples e confiável para expressar 
realização. Permite a verificação de mudança (não necessariamente 
temporal), podendo ou não agregar várias medidas. 
• Aumento de 80% de fornecedores desde o último ano; 
• 50 graus de diferença entre SP e RJ; 
• “Muito bom” Avaliação média de 4,3 em 5 possíveis, na loja 
Comidas Ltda.
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Reforçar Princípios Ágeis
Medir Resultados e não Saídas 
Seguir Tendências e não Números
Responder uma Pergunta Específica para uma Pessoa Real 
Pertencer a um Conjunto Pequeno de Métricas e Diagnósticos 
Ser Facilmente Coletada 
Colaboração com o cliente e entrega de valor são princípios fundamentais 
para os Métodos Ágeis.
Ao valorizar a simplicidade, os melhores resultados podem ser aqueles 
que minimizam a quantidade de trabalho realizado. Medir os resultados 
obtidos é mais importante que medir as saídas das atividades em processo. 
Os valores representados por uma métrica são menos importantes que a 
tendência demonstrada. Ao medir a velocidade da equipe, por exemplo, é 
melhor se preocupar com sua estabilização do que com o valor absoluto 
que ela representa.
Toda métrica deve expor informação para um ponto de vista específico. Se 
outra pessoa tem outra pergunta, é melhor usar outra métrica. 
É impossível medir tudo. Muita informação pode esconder o que realmente 
importa. Minimize o número de métricas e meça o que é mais importante. 
Para métricas de acompanhamento objetivas e quantitativas, o ideal é ter 
uma coleta automatizada. 
Como é possível perceber pelas definições, há relação entre elas e uma é formada pela 
outra em um grau hierárquico e de complementação. Hartmann e Dymond sugerem 
a seleção de algumas características que devem ser consideradas para escolher uma 
métrica para um processo ou equipe. Segundo eles, uma boa métrica ágil deve: 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
Revelar, ao invés de Esconder, seu Contexto e suas Variáveis 
Incentivar a Comunicação 
Fornecer Feedback Frequente e Regular 
Poder Medir o Valor Agregado Produto ou Processo 
Encorajar um Alto Nível de Qualidade 
Uma métrica deve deixar claro os fatores que a influenciaram para evitar 
manipulações e facilitar a melhoria do processo. 
Uma métrica isolada de seu contexto perde o sentido. Um bom sinal é 
quando as pessoas comentam o que aprenderam com uma métrica. 
Para amplificar o aprendizado e acelerar o processo de melhoria, as 
métricas devem ser frequentemente atualizadas e disponibilizadas na Área 
de Trabalho Informativa. 
Dependendo de onde estão os problemas, as métricas podem medir 
qualquer coisa suspeita de inibir a eficácia. Considere o público adequado 
para cada métrica e documente seu contexto e suposições para incentivar 
o uso adequado de seu conteúdo. 
O nível aceitável de qualidade deve ser definido pelo cliente e não pela 
equipe. Os Métodos Ágeis exigem sempre um alto nível de qualidade do 
produto a ser entregue. 
Tais características não formam um rol taxativo, mas se observadas favorecerão 
a escolha das métricas que contribuirão para a mensuração do desempenho de 
forma ágil. 
As métricas ágeis, assim como os indicadores de desempenho organizacional, são 
muito importantes para mensurar os resultados do negócio e propor melhorias 
capazes de otimizá-los. Utilizar essas ferramentas é muito útil para se prevenir de 
uma crise ou para não se afetar em demasia caso ela surja. 
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1.2 Aplicação de Métricas para Medir o Desempenho 
O estabelecimento de métricas para mensuração do desempenho permite 
acompanhar se os compromissos estabelecidos diante de um objetivo estão sendo 
alcançados, a partir do estabelecimento de uma estrutura, ou melhor, um sistema 
capaz de medir o desempenho de um contexto. 
Em uma realidade onde se mede sistematicamente o desempenho, há possibilidades 
de se realizar rapidamente intervenções à medida que ocorrem flutuações de 
processo. 
Imagine uma organização que identifica em sua força de trabalho algumas 
necessidades de desenvolvimento de competências em seus funcionários, visto que 
os resultados não estão satisfatórios. 
Diante dessa realidade, a organização define como estratégia criar um programa de 
capacitação para toda a força de trabalho, em diversas temáticas, na expectativa de 
que as pessoas adquiram novos conhecimentos e desenvolvam várias habilidades 
que irão colaborar para a obtenção de resultados organizacionais positivos. 
Durante o processo é preciso acompanhar a quantidade de inscritos, quantas 
capacitações foram ofertadas e concluídas, assim como o nível de satisfação dos 
participantes. É importante observar os custos e o tempo investido. Depois é 
importante avaliar, após as capacitações, se os resultados da organização tiveram 
melhora ou não. 
Assim, com base nas informações geradas durante a execução da estratégia, 
consegue-se avaliar,por exemplo, o desempenho da organização e da própria 
estratégia definida, favorecendo no processo a tomada de decisões e a execução de 
ações que irão favorecer aos melhores resultados. 
Importante destacar a extrema relevância de alinhamento de expectativas entre 
a proposta do indicador com as partes interessadas que de alguma forma vão 
contribuir para a existência do indicador e/ou vão fazer uso de seus resultados, de 
modo a assegurar a relevância do indicador proposto.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33
1.3 Por que Utilizar Métricas Ágeis? 
Mergulho no problema.
Fonte: Freepik (2023).
Nessa hipotética situação, o profissional de saúde realizou o que se chama de 
“mergulho no problema” para entender o que estava acontecendo. Apenas depois 
desse período foi possível tomar as decisões. 
Imagine a seguinte situação: uma pessoa está sentindo tonturas com certa 
frequência e reluta em ir ao médico. 
Quando finalmente procura a assistência médica, é solicitado que use por um 
tempo um medidor de pressão, para ser possível fazer análise dos sinais vitais 
com o intuito de entender o que está acontecendo com o paciente. 
Ao final desse processo de mensuração da pressão, a paciente volta e o médico 
faz uma leitura do que foi registrado. Após a análise dos dados ele identifica que 
o estresse é a principal causa das tonturas. Assim, receita algumas vitaminas, 
terapias e faz alguns alertas sobre comida e a prática de exercícios.
34Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Ação ativa.
Fonte: Freepik (2023).
Imagine um piloto de avião prestes a decolar. Ele possui em seu painel de bordo um 
número elevado de indicadores. Com o auxílio desses indicadores, o piloto sabe se 
vai ou não ter uma tempestade na rota dele. Caso haja tempestade, provavelmente 
ele consegue atualizar seu plano de voo rapidamente. 
Compare as duas situações hipotéticas, consegue encontrar a diferença? No caso do 
médico ele fez o “mergulho no problema” para encontrar as informações necessárias 
para a tomada de decisão. Já o piloto tem todas as informações disponíveis em seu 
painel de bordo antes mesmo do problema acontecer. Diferente do médico, ele 
consegue realizar o que se pode chamar de “ação ativa”, prevenido a realidade do 
problema, enquanto o médico realiza uma “ação reativa”, pois lida com um problema 
que já existe. 
Fazendo uma analogia ao contexto do setor público, é muito comum que ao falar no 
desempenho da organização e no atingimento de metas ignore-se que o mergulho 
vai ajudar, por já ser “tarde demais” pois não se teve a informação disponível a 
tempo. 
Agora, outra situação hipotética. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35
Dessa forma, é necessário medir tudo e estar sempre de olho em tudo? Claro que 
não! Ao falar de Métricas Ágeis, fala-se de uma enormidade de indicadores; será que 
realmente é preciso estar sempre de olho em tudo? Volte ao piloto do avião. 
Você acredita que ele utiliza e analisa todos os indicadores disponíveis no painel de 
bordo? Por óbvio isso é humanamente impossível, concorda? Assim, a chave é ter 
priorizado os indicadores certos e necessários para aquele momento. 
A partir do momento em que o piloto sabe que existe a possibilidade de uma 
tempestade em sua rota, basta ele priorizar os indicadores relacionados ao controle 
de clima e tempo.
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de testar seus conhecimentos. Então, 
acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos! 
Ou seja, ele prioriza a “dor” do momento. O mesmo temos 
que fazer quando falamos de Métricas Ágeis no contexto do 
desempenho da organização e de suas estratégias. É importante 
priorizar as dores do momento. Por esse motivo a utilização de 
Indicadores é fundamental. 
Por exemplo, se você sabe que tem um problema de comunicação 
na organização, é importante selecionar e priorizar a análise 
dos indicadores relacionados à mensuração do desempenho da 
comunicação. 
Assim, pode-se concluir que é importante medir “tudo”, contudo 
não se deve “focar em tudo”. 
36Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
HARTMANN, D.; DYMOND, R. Appropriate agile measurement: Using metrics and 
diagnostics to deliver business value. In: AGILE CONFERENCE. 2006, Washington, DC. 
Proceedings […], Washington, DC: IEEE Computer Society, 2006. 
OSSOLA, Letícia N.; SILVA, Anna Paula B. da; JANUÁRIO, Eder de C.; CALVOSA, Marcello 
V. D. Cultura e Agilidade Organizacional: Apresentação de um modelo de gestão 
aplicado a ambientes dinâmicos. Rio de Janeiro: Universidade Federal do Rio de 
Janeiro (UFRJ), 2021. 
RUSSO, R. de F. S. G.; SILVA, L. F. da; LARIEIRA, C. L. C. Do manifesto ágil à agilidade 
organizacional. [Editorial]. Revista de Gestao e Projetos (GeP), Ed. Esp. jan./abr 2021. 
Disponível em: https://doi.org/10.5585/gep.v12i1.19333. 
Referências 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37
Unidade 1: Conhecendo o OKR 
Objetivo de aprendizagem
Reconhecer o que é a metodologia OKR, com foco na sua origem, influência e evolução. 
1.1 Origens e Influências do OKR 
Taylor e Ford 
Taylor e Ford, famosos patriarcas da gestão, 
entenderam-na como uma ciência prática de 
medir os tempos e movimentos das atividades 
da força de trabalho que estavam à frente das 
linhas de produção. 
A intenção era identificar a produtividade (em 
produtos por unidade de tempo) e, em seguida, 
formular hipóteses a respeito de como poderiam 
melhorar esses resultados. Assim, neste contexto, 
pode-se dizer que nasceu o famoso método 
interativo de design e gerenciamento, conhecido 
por PDCA (Plan - Planejar, Do - Desenvolver, 
Check - Checar e Act - Agir), o qual é usado nos 
negócios para o controle e melhoria contínua de 
processos e produtos. 
 Módulo
A Metodologia OKR3
Neste módulo será apresentada uma visão geral da metodologia OKR, sua origem, 
alguns exemplos práticos e os erros mais comuns na definição de OKRs. Siga firme! 
38Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Peter Drucker 
Andy Grove 
Já Peter Drucker, referência da área de gestão, 
defendia que fornecer metas aos gestores 
poderia ser uma excelente forma de organizar 
a gestão. Ele defendia que deviam estabelecer 
metas para esses profissionais, com o 
compromisso da melhoria de produtividade 
que fossem verificadas de tempos em tempos e 
levassem a um processo de melhoria contínua. 
Assim, em um contexto de desenvolvimento da 
gestão ao longo do tempo, Andy Grove, em seu 
livro High Output Management, em meados dos 
anos 70 relatou que na Intel, empresa da qual 
havia sido CEO, havia instituído um sistema 
de gestão por metas, conhecido internamente 
como Intel Management by Objectives, e que 
seria posteriormente chamado de iMBOs em 
referência ao modelo Management by Objectives 
(MBO) criado por Peter Drucker. 
Tal referência é o que podemos chamar de Management by Objectives 
(MBO), uma das mais antigas e populares práticas do mundo da gestão para 
gerenciar o desempenho de uma empresa através de objetivos definidos. 
O iMBO se tratava de um modelo praticado por toda a organização e ensinado 
inclusive aos ingressantes na força de trabalho. O modelo defendia que 
a força de trabalho deveria definir seus objetivos em conjunto com o que 
chamou de key results, ou resultados-chave, os quais eram etapas ou planos 
de ação que direcionariam a força de trabalho no atingimento das metas da 
organização. 
Neste contexto começam a surgir os chamados Objectives and Key Results, ou Objetivos 
e Resultados-Chave, que posteriormente dariam origem à metodologia OKR. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39
Acompanhe um exemplo que demonstra essas diferenças. 
Resultados-chave (KRs): 
• ter 100% dos colaboradores com as competências mapeadas; 
• garantir a execuçãomínima de 75% do Plano de Desenvolvimento 
Individual de cada colaborador; 
• aumentar a média geral na pesquisa de engajamento de 7,5 para 9,5; 
• elevar o uso da Central do Conhecimento Digital de 5 para 8; e 
• reduzir o absenteísmo em 10%. 
É importante ressaltar algumas diferenças relevantes entre 
MBOs e OKRs. Enquanto MBOs se concentram em definir o que 
você deseja alcançar, apresentando uma medição flexível e 
aberta, OKRs incluem os resultados-chaves para tornar visível 
quando o objetivo será considerado alcançado. Nos OKRs os 
objetivos são abstratos, mas significativos e práticos, ao passo 
que os resultados-chaves são específicos e mensuráveis.
40Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
No final dos anos 90, John Doerr, famoso investidor americano, se juntou à empresa 
de tecnologia Intel sob a liderança indireta de Andy Grove. Por lá, John Doerr aprendeu 
como aquela empresa fazia uso dos OKR e passou a ser um dos contribuintes da 
disseminação para outras empresas do Vale do Silício. 
Jonn Doerr tornou-se investidor da Google e apresentou aos fundadores da empresa, 
Larry Page e Sergey Brin, a metodologia OKR utilizada pela Intel, até então conhecida 
por Intel Management by Objectives (iMBOs). 
Neste contexto dentro da Google, surgem os chamados OKRs (Objectives and Key 
Results, ou Objetivos e Resultados-Chave), que passaram a ser conhecidos como 
uma metodologia originada pela Intel e estreada na Google.
A base desta metodologia é transformar o conceito de Management by Objectives 
(gestão por objetivos), tornando-o mais simples e tangível para a companhia toda e 
não só para a gestão. 
É importante você saber que mesmo tendo sido amplamente adotado, o estilo 
de utilização dos OKRs apresenta um grau considerável de heterogeneidade. Mas 
o que isso significa? Que cada organização adota formas não necessariamente 
padronizadas onde a OKR é utilizada em formatos diversos, deixando um grau 
de liberdade para suas equipes. Esta flexibilidade precisa, no entanto, respeitar a 
proposta da abordagem e seus fundamentos para que se garantam as melhorias 
proporcionadas com seu uso. 
Enfim, a metodologia OKR torna-se uma resposta às novas tendências de avaliação 
de performance nas empresas e ao mercado digital, passando a ser adotada por 
qualquer tipo de organização, independentemente do negócio ou tamanho e 
estando aderente à necessidade de mensuração de desempenho de forma ágil. 
Existem muitas discussões sobre semelhanças e diferenças entre as propostas 
de uso de OKR (Objectives and Key Results ou Objetivos e Resultados-Chave em 
português) e dos conhecidos KPIs (Key Performance Indicator ou Indicadores-Chave 
de Performances em português). 
Antes de tudo é importante você ter uma visão geral da proposta do KPI que, em 
outras palavras, são informações mensuráveis que demonstram a eficácia com que 
a organização está se movendo em direção às metas e compromissos definidos. 
1.3 A Diferença entre OKRs e KPIs 
1.2 Evolução da Metodologia OKR 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41
KPIs x OKRs
Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Se analisar as duas abordagens você pode considerar que, enquanto os KPIs são 
métricas de negócios que refletem o desempenho, o OKR pode ser visto como uma 
metodologia para definição de metas no sentido de impulsionar a melhoria contínua. 
Ainda que haja essa diferença, nada impede que se utilize 
KPIs como base para determinar seus OKRs. KPIs e OKRs se 
complementam, tendo seus lugares em uma mesma organização. 
Quer ver um exemplo? No caso de uma equipe de execução orçamentária, se a 
capacidade de formalizar a execução orçamentária dentro do prazo caiu tanto 
que se tornou um problema comum, faz todo o sentido usar o KPI no nível de um 
OKR. Quando esta situação estiver estável, por outro lado, você pode acompanhá-
lo como KPI. 
42Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Segundo Herrero (2020), o OKR é o veículo da organização para você se deslocar do 
ponto A até o ponto B. Já os KPIs “são como os instrumentos localizados no painel 
do carro, como o volume de combustível, o nível do óleo no motor, ou ainda, o GPS 
ou o navegador Waze”. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima! 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43
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STEVENS INSTITUTE OF TECHNOLOGY. Frederick Winslow Taylor Collection. 
[20--]. Disponível em: https://library.stevens.edu/archives/special-collections/
fwtaylorcollection. Acesso em: 30 ago. 2022.
Referências 
https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
https://resources.felipecastro.com/beginners-guide-to-okr-2
https://resources.felipecastro.com/beginners-guide-to-okr-2
44Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 2: Caracterizando a Metodologia OKR 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, espera-se que você reconheça a estrutura básica e os elementos 
fundamentais do OKR. 
2.1 Fórmula de Doerr 
OKRs significa “Objetivos e resultados-chave”. Trata-se de uma metodologia de 
definição de metas colaborativas usada por equipes e indivíduos para definir metas 
desafiadoras e ambiciosas com resultados mensuráveis. 
OKRs oferecem um método para rastrear o progresso, criar alinhamento e incentivar 
o envolvimento em torno de metas mensuráveis. 
John Doerr, investidor americano com grande capital na área de tecnologia, iniciou 
a carreira na Intel e passou a investir em empresas como Google e Amazon. Na 
Google, Doerr estruturou uma fórmula simples para o estabelecimento de metas. 
Acompanhe! 
OKRs.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 45
Estabelecimento de metas por John Doerr.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Segundo a metodologia OKR, uma meta assertiva que possa ser considerada boa 
deve listar o que você vai realizar e a maneira como vai medir seu atingimento. 
As palavras-chave aqui são “medido por”, uma vez que a medição é o que cria uma 
meta real. Sem isso você não tem uma meta, mas sim um desejo. 
A fórmula de Doerr é a melhor maneira de se explicar aestrutura de um OKR, onde: 
Perceba que os Key Results (Resultados-Chave) são um conjunto de métricas que 
medem o seu progresso em direção ao objetivo relacionado. Para cada objetivo, 
normalmente se recomenda um conjunto de 2 a 5 resultados-chaves. 
• Objetivos: descrições memoráveis e qualitativas daquilo que se 
deseja alcançar. Devem ser curtos, inspiradores e envolventes.  Na 
metodologia OKR, um Objetivo deve motivar e desafiar a equipe.
• Resultados-Chave: conjunto de métricas que medem o seu 
progresso em direção ao atingimento dos Objetivos. A metodologia 
OKR orienta que para cada Objetivo, você deve ter um conjunto de 
2 a 5 resultados principais. Se forem mais do que isso, certamente 
“não serão lembrados por ninguém”. Importante destacar que todos 
os Resultados-Chave devem ser quantitativos e mensuráveis. 
Se não tem um número, não é um Key Result.
Marissa Mayer
46Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Objetivo: Aprimorar a qualidade do nosso serviço digital.
• Resultado-chave 1: tempo de resposta de 30 segundos para todos 
os usuários.
• Resultado-chave 2: grau de satisfação do usuário de 9, para uma 
pontuação de 0 a 10. 
• Compromissado - o objetivo compromissado, também conhecido 
por roofshot, reflete a melhoria contínua e não provoca grandes 
transformações na organização. Ele é menos ambicioso, factível de ser 
alcançado e, assim sendo, espera-se o resultado apenas ao final do ciclo. 
Podem ser identificados como acordos, ou seja, metas compromissadas 
a serem alcançadas em um determinado prazo.
• Aspiracional - o objetivo aspiracional, também conhecido por 
moonshot, é um objetivo ousado e muito difícil de ser alcançado. É 
do tipo que estimula as pessoas a pensarem diferente, fazerem uso 
da criatividade e inovação, com um mindset de desenvolvimento que 
rompe com o status quo. 
Analise um exemplo! Considere que a organização deseja aprimorar um serviço 
público de marcação de consulta, que atualmente é disponibilizado de forma digital. 
O intuito é promover uma experiência de uso com melhor tempo de resposta e 
menor taxa de erro, obtendo avaliações majoritariamente positivas. 
Neste contexto pode-se estabelecer, “vamos aprimorar a qualidade do serviço 
digital de marcação de consultas medindo o tempo de resposta de no máximo 30 
segundos e avaliação acima de 9 pontos.” 
Então, uma forma de estruturar seu OKR, utilizando a fórmula de Doerr, pode ser 
a seguinte. 
2.2 Objetivos Compromissados e Aspiracionais 
Na metodologia OKR, um objetivo é específico, mensurável, realizável, relevante e 
deve ter um tempo determinado para sua realização. 
Aqui, destacam-se dois tipos de objetivos: compromissado e aspiracional. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 47
Objetivos: compromissado e aspiracional.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Na metodologia OKR incentiva-se o uso do objetivo aspiracional, pela ousadia e 
estímulo no alcance. 
Destaca-se que os objetivos compromissados, em geral, apresentam um ganho de 
alto valor e não devem representar apenas um “check-list”. Eles serão uma prioridade 
naquele ciclo e a organização deve priorizar recursos para que sejam atendidos. 
Caso se estabeleça objetivos compromissados de baixo valor agregado, certamente 
haverá “descompromisso” da força de trabalho envolvida. Por outro lado, objetivos 
compromissados inatingíveis podem gerar uma frustração na equipe, por não se 
conseguir uma sensação de progresso dentro da organização. 
Em relação ao objetivo aspiracional, importante considerar que não pode ser 
inatingível, mas sim ambicioso e instigante. Caso seja apresentado como algo 
distante e/ou inalcançável, certamente fracasso e desengajamento organizacional 
serão as consequências. 
• Objetivo compromissado: tornar-se um pesquisador de sucesso. 
• Objetivo aspiracional: tornar-se o número 1 no ranking da ONU em 
“Pesquisa e Inovação”. 
48Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Teoria da Fixação de Objetivos.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
2.3 Teoria da Fixação de Objetivos 
Edwin Locke e Gary Latham (2013) propuseram a Teoria da Fixação de Objetivos, 
a qual parte do princípio de que os objetivos devem possuir características que 
podem provocar um maior nível de motivação, uma vez que a falta dela geralmente 
pode deixar a força de trabalho sem direcionamento. 
A Teoria da Fixação de Objetivos é estruturada em 5 princípios, sendo que estes podem 
ser combinados, e ajudam a direcionar a escolha de métricas e o direcionamento 
para monitorar o desempenho de algo. São eles: 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 49
Cinco princípios da Teoria da Fixação de Objetivos.
Fonte: Edwin Locke e Gary Latham (2013). Elaboração: CEPED/UFSC (2023)
Objetivos, juntamente com as metas e demais instrumentos de planejamento, não 
devem gerar competição ofensiva e desavenças junto à força de trabalho. Pelo 
contrário, eles devem estimular a colaboração e o crescimento de todos. 
Caso não consiga alcançá-los, isso deve ser usado como aprendizado. Ou seja, 
encontre as falhas e veja como é possível melhorar o desempenho e a definição de 
novos objetivos e compromissos. 
2.4 Ferramentas e Métodos que Ajudam a Definir Objetivos 
Para uma maior assertividade na construção dos objetivos, você tem a 
possibilidade de utilizar algumas ferramentas para permitir reflexões que 
auxiliam na delimitação de foco. 
A Matriz SWOT é uma ferramenta visual e prática que possibilita realizar uma 
análise ambiental da organização sob as óticas externa e interna, identificando 
elementos diagnósticos para auxiliar no foco das estratégias. 
50Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Relembre, agora, os principais atributos que compõem a Matriz SWOT: 
• Strengths - forças 
• Weaknesses - fraquezas 
• Opportunities - oportunidades 
• Threats - ameaças
Ao aplicar a ferramenta para avaliar o cenário atual é possível determinar os pontos 
fortes, bem como os pontos que precisam de atenção (fraquezas).
• Pontos fortes: aquilo em que a organização se destaca, seja pela 
qualidade do atendimento, dos produtos ou dos serviços oferecidos, 
mão de obra altamente qualificada, entre outros. 
• Pontos que exigem atenção (fraquezas): aquilo que precisa melhorar 
e que pode deixar a organização exposta e em desvantagem.
Videoaula: Matriz SWOT
Pontos fortes e fraquezas.
Fonte: Freepik (2023)
Na videoaula a seguir, conheça em detalhes como utilizar a Matriz SWOT.
https://cdn.evg.gov.br/cursos/523_EVG/video/modulo03_video02/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 51
Oportunidades e ameaças.
Fonte: Freepik (2023)
Em um segundo momento é possível analisar as oportunidades e as ameaças a 
partir de uma ótica externa. 
• Oportunidades: todas as oportunidades externas à organização que 
podem ser aproveitadas ou exploradas. 
• Ameaças: tudo o que pode ameaçar a sua organização, desde riscos, 
restrições e crises governamentais até possíveis concorrências.
Você já sabe que traçar objetivos pode ser uma tarefa complexa e desafiadora, 
visto que é preciso projetar um futuro ambicioso, capaz de manter a motivação e o 
crescimento constante. Porém há alguns critérios que podem ajudar nessa tomada 
de decisão. Observe! 
O acrônimo S.M.A.R.T.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
52Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Segundo a literatura, o acrônimo SMART foi usado pela primeira vez em novembro 
de 1981 por George T. Doran, consultor e ex-diretor de planejamento corporativo da 
Washington Water Power Company. 
Na videoaula a seguir, você aprenderá como aplicar o acrônimo SMART. 
Para garantir maior sucesso na definição dos objetivos, envolva a equipe. No 
momento de definir metas e objetivos inclua representantes da força de trabalho 
no processo, delegando funções e responsabilidades. Assim o engajamento e 
motivação para cumprir o que foi estipuladotende a aumentar e a fazer grande 
diferença no resultado final. 
Como você escreve objetivos significativos? – Isto 
é, enquadra uma declaração de resultados a serem 
alcançados. Os gerentes ficam confusos com todo 
o verbal de seminários […]. Permitam-me sugerir, 
portanto, que, quando se trata de escrever objetivos a 
equipe gestora precisa apenas pensar na sigla SMART.
George T. Doran. 
Videoaula: Objetivos SMART
2.5 Resultados-Chave: de Valor e de Marcos 
Resultados-chaves (podendo ser referido aqui como KRs) são medidas que 
permitem o monitoramento do alcance do respectivo objetivo. KRs são quantitativos, 
específicos, com prazos definidos, realistas e desafiadores. Uma vez que os KRs são 
atingidos, considera-se o objetivo como alcançado. 
Uma forma de compreender a essência dos KRs com relação ao objetivo é considerar 
que o objetivo é O QUE se deseja alcançar e o KR representa COMO MONITORAR 
o alcance do objetivo, de forma normalmente progressiva. Em outras palavras, 
os resultados-chave são marcos para acompanhar seu progresso em direção ao 
objetivo em questão. Normalmente define-se de 3 a 5 KRs para cada objetivo, mas 
não há uma regra rígida neste sentido. 
https://cdn.evg.gov.br/cursos/523_EVG/video/modulo03_video03/index.html
https://cdn.evg.gov.br/cursos/523_EVG/video/modulo03_video03/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 53
Não há objetivo sem resultado-chave ou vice-versa. O OKR precisa desses dois 
componentes básicos para funcionar. Se o objetivo puder ser atingido sem a 
conclusão dos KRs, provavelmente seu OKR não está bem definido. 
Cada KR concluído precisa representar uma conquista por si só, mesmo que não 
implique, ainda, no alcance do objetivo. Neste sentido, o impacto de sua conclusão 
precisa ser mensurado em comparação a algum parâmetro. KRs são monitorados 
semanalmente no sentido de obter visibilidade do progresso ao atingimento do seu 
Objetivo. 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
Seu OKR está bem definido?
Fonte: Freepik (2023)
54Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
WODTKE, Christina. The Art of the OKR. Disponível em: https://eleganthack.com/
the-art-of-the-okr/, 2014. 
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sacudiram o mundo com os OKRs, 3 ed. [S. l.]: Alta Books, 2019. 
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LUNA, A. J. H. de O.; FARIAS JÚNIOR, I. de; Moura, H. P. de (). Governança Ágil como um 
tópico emergente em Gerenciamento de Projetos. [S. l.]: Universo PM, p. 15–19, 2017. 
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fwtaylorcollection. Acesso em: 10 abr. 2022. 
Referências 
https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 55
Unidade 3: Aspectos Relevantes sobre a Definição de OKRs 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade espera-se que você saiba identificar as principais características de 
OKRs efetivos. 
3.1 Considerações sobre OKRs Efetivos 
OKRs apresentam uma forma simples e de fácil compreensão. Porém, utilizar OKRs 
respeitando as bases fundamentais da metodologia, muitas vezes se torna complexo 
diante da necessidade de mudança cultural e da diversidade de boas práticas. Nesta 
seção você verá alguns conceitos que podem ser úteis para sua compreensão da 
essência dos OKRs e que irão facilitar na adaptação da metodologia à sua realidade. 
É importante ressaltar algumas características que, reunidas, fazem os OKRs serem 
únicos. São atributos que precisam estar presentes em sua mente quando estiver 
definindo OKRs, para não perder o cerne da metodologia. 
Acompanhe algumas destas características essenciais na definição de OKRs: 
Características essenciais na definição de OKRs.
Fonte: Freepik (2023).
56Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
3.2 Erros Comuns na Definição de OKRs 
Mesmo que você assimile as características fundamentais dos OKRs, muitas vezes 
poderá cair em erros comuns ao definir OKRs na sua organização. 
Alguns dos erros mais comuns no estabelecimento de OKRs estão relacionados a 
seguir: 
• Definir resultados-chave como lista de tarefas e não como conquistas. 
• Definir objetivos inatingíveis, os quais frustram a equipe e impedem o 
engajamento. 
• Definir OKRs pouco ousados que não “puxam” a equipe para a 
superação de seus limites, causando enfraquecimento na importância 
do OKR para a organização. 
• Não garantir a coerência dos OKRs com a estratégia organizacional, 
1. Ousadia
OKRs são realistas, mas ambiciosos e desafiadores. A ideia é fazer com 
que a equipe se supere, extrapolando limites antes considerados e, assim, 
evolua continuamente. 
2. Alinhamento Estratégico
OKRs precisam representar passos para o cumprimento da missão e 
alcance da visão da organização. 
3. Impactante
OKRs representam passos significativos para a organização, conquistas de 
grande impacto.
4. Alcançáveis
OKRs muito arrojados podem frustrar os times se estiverem além da 
viabilidade de alcance. Mesmo desafiadores, OKRs são realizáveis e deve 
promover engajamento e motivação.
O que você acabou de ver representado na imagem trata-se de um rol exemplificativo. 
Contudo se observado garantirá maior efetividade aos OKRs elaborados.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 57
causando desconexão entre as conquistas da equipe e o avanço 
organizacional. 
• Resultados-chave que não representam o alcance do objetivo ou que 
são insuficientes para cobrir o objetivo. 
• Resultados-chave não mensuráveis: cada um deles precisa ser 
mensurável. Lembre-se! Utilizar a fórmula de John Doerr é essencial. 
• Excesso de OKRs ou resultados-chave. OKR não é uma lista de tudo 
o que você faz, é uma representação das suas prioridades. Menos é 
mais aqui. 
• Estabelecer OKRs como uma abordagem top-down: OKRs não 
cascateiam. É preciso confiar na força de trabalho e ajudá-la a entender 
como pode contribuir.
Para evitar esses e outros erros, é importante você observar algumas regras que 
são inspiradas na publicação “Administração de alta performance” de Angy Groove. 
Menos é mais. 
Fonte: Freepik (2023).
1. Menos é mais 
Uma organização não deve ter mais 
do que sete objetivos bem escolhidos 
e todos devem caber em uma linha. 
Cada objetivo deve ter no máximo 
cinco resultados-chave. 
58Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Colaboradoresdas pontas.
Fonte: Freepik (2023).
2. Defina pelo menos metade 
das metas de baixo para cima
Os OKRs mais poderosos e energizantes 
geralmente se originam de colaboradores 
das pontas. 
O acordo coletivo é essencial. 
Fonte: Freepik (2023).
3. Nada de imposição 
O acordo coletivo é essencial para 
atingir o máximo de resultados 
desejados. Lembre-se! Os OKRs são 
um “contrato social autogovernado”. 
Flexibilidade. 
Fonte: Freepik (2023).
4. Flexibilidade 
Uma das características mais poderosas 
dos OKRs é a flexibilidade. Se algum OKR 
não fizer mais sentido ou não for relevante, 
ele pode ser descartado ou substituído. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 59
Avalie seu próprio desempenho. 
Fonte: Freepik (2023).
6. Nada de compensação 
Andy Grove descreveu os OKRs como uma 
ferramenta pessoal para avaliar seu próprio 
desempenho e não para compensar ou 
apontar os erros dos outros. 
Permita-se falhar. 
Fonte: Freepik (2023).
5. Permita-se falhar 
É bom ter OKRs compromissados, mas 
um dos aspectos mais atraentes dos 
OKRs é o “OKR aspiracional” (chamado 
também de moonshots). 
Seja paciente. 
Fonte: Freepik (2023).
7. Seja paciente e resoluto 
OKRs são tentativas e erro. Pode levar 
alguns ciclos antes que eles pareçam 
naturais ou até corram bem. 
60Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
3.3 Exemplos Práticos de OKRs 
O processo de estabelecimento de OKRs segue normalmente passos comuns. 
Inicialmente é recomendável o foco na definição do objetivo, perguntando-se onde 
se quer estar daqui a 3 meses. Com o objetivo definido a atenção passa a ser sobre 
os resultados-chave, considerando como se pode monitorar, de forma quantitativa, 
o atingimento do respectivo objetivo. 
A seguir são explorados 2 exemplos no intuito de clarificar melhor a definição de 
objetivos e resultados-chave. 
Tome nota dessas dicas e evite os erros relatados! A tendência ao sucesso na sua 
elaboração dos OKR é certa! 
Usando um exemplo análogo ao do treinamento online da Google 
sobre OKRs, considere o seguinte objetivo (trocando Super Bowl 
por Copa do Mundo para facilitar o entendimento). 
Objetivo 1: Vencer a Copa do Mundo 
Para atingir o objetivo de ganhar a Copa do Mundo podem-se 
considerar como adequados neste contexto os seguintes resultados 
nos jogos amistosos, por exemplo, realizados antes da Copa:
KR1: O time fez em média de 2 gols por jogo.
KR2: O time teve, em média, 80% da posse de bola no torneio.
KR3: O time sofreu, no máximo, 1 gol em todos os jogos realizados. 
Neste exemplo, mesmo o atendimento de todos os KRs não implica 
que haverá 100% de atingimento do objetivo, mas indica que há 
boas chances de alcançá-lo pelo desempenho do time. Com o 
alcance de 2 dos resultados-chave, a pontuação geral para esse 
objetivo seria de 66% e mesmo assim provavelmente não seria um 
mau desempenho. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 61
Como você já sabe, é importante estar sempre atento a não fazer dos 
KRs, uma lista de tarefas, que representa “o que precisamos fazer 
para alcançarmos os resultados estabelecidos?”. Por exemplo, ser 
capaz de fazer 2 gols por jogo é diferente de “fazer com que todos 
os jogadores pratiquem chute a gol 2 horas por semana”. O risco 
de expressar o resultado-chave como uma atividade considerada 
solução para o objetivo em questão, é não estar aberto a outras 
alternativas de soluções. 
Por outro lado, é importante considerar que em muitos contextos 
a equipe ainda não está pronta para estabelecer KRs de valor 
(maturidade, base de dados disponíveis etc). Nestes casos, é natural 
que se lance mão de KRs de atividades. Mesmo assim, é essencial 
definir KRs como marcos que significam passos importantes para 
o desempenho almejado e não apenas tarefas a serem realizadas. 
Agora, analise o segundo exemplo.
Este exemplo utiliza como base a Estratégia de Governo Digital 
(EGD). Considere a perspectiva “Centrado no Cidadão” da EGD. É 
possível definir o seguinte objetivo, como alinhado a este contexto 
(meramente informal, apenas para facilitar o entendimento aqui). 
https://www.gov.br/governodigital/pt-br/EGD2020
https://www.gov.br/governodigital/pt-br/EGD2020
62Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Objetivo 1: oferecer ao usuário uma jornada digital agradável, ágil 
e efetiva. 
Observe que o Objetivo 1 do exemplo é subjetivo, deixando para os 
KRs a visibilidade mais concreta do que se pretende alcançar. 
Ainda, considerando uma das iniciativas da EGD, “aprimorar a 
satisfação dos usuários dos serviços públicos e obter nível médio 
de, no mínimo, 4,5 em escala de 5 pontos, até 2023”, pode-se admitir 
o seguinte KR como alinhado à EGD. 
KR1: obter a média acima de 4,5 em escala de 5 pontos de satisfação 
dos usuários dos serviços públicos.
Veja que para viabilizar o monitoramento do KR estabelecido, é 
necessário assegurar que: 
• exista um mecanismo de pesquisa de avaliação do usuário, 
por exemplo: questionário, sistemas, etc que atenda a 
escala de 5 pontos; e
• exista uma divulgação deste mecanismo para que os 
usuários respondam a pesquisa. 
Observe ainda que o alcance do KR1 não implica no atingimento 
total do Objetivo 1. Pode-se adicionar KRs complementares 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 63
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de testar seus conhecimentos. 
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons 
estudos! 
(tomando como base a Iniciativa 1.2) como o KR2 descrito a seguir. 
• KR2: atingir o tempo máximo de 1 dia de duração para o 
processo de abertura de empresas no Brasil. 
• KR3: atingir o tempo máximo de 1 dia de duração para o 
processo de extinção de empresas no Brasil. 
Refletindo sobre um cenário de alcance “apenas” dos OKRs 2 e 3, o 
atendimento ao objetivo não seria de 100%, mas ainda assim seria 
um passo importante.
64Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
CASTRO, Felipe. Agile Goal Setting with OKR - Objectives and Key Results. InfoQ. 
2015. Disponível em: https://www.infoq.com/articles/agile-goals-okr. Acesso em: 3 
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sacudiram o mundo com os OKRs, 3 ed. [S. l.]: Alta Books, 2019. 
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GROVE, Andrew. Administração de Alta Performance. [S. l.]: Futura, 1995. 
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LOCKE; Latham, EDWIN; Gary. New Developments in Goal Setting and Task 
Performance, 1 ed. [S. l.]: Routledge, 2013. 
LUNA, A. J. H. de O. Implantando governança ágil, 1 ed. Rio de Janeiro: BRASPORT, 
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LUNA, A. J. H. de O.; FARIAS JÚNIOR, I. de; Moura, H. P. de (). Governança Ágil como 
um tópico emergente em Gerenciamento de Projetos. [S. l.]: Universo PM, p. 
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MACIEL, Teresa M. M.; ARCOVERDE, Daniel. Gestão por Objetivos e Resultados 
com OKR. [S. l.]:UFRPE, s.d. 
MARQUES, Marcus. Conheça Henri Fayol e seus princípios de gestão. 2017. 
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MELLO, Francisco S. Homem de. OKRs: da missão às métricas. São Paulo: Qulture.
Rocks, 2018. 
NIVEN, Paul R.; LAMORTE, Ben. Objectives and Key Results: Driving Focus, 
Alignment, and Engagement with OKRs, 1 ed.. [S. l.]: Wiley, 2016. 
Referências 
https://resources.felipecastro.com/beginners-guide-to-okr-2
https://resources.felipecastro.com/beginners-guide-to-okr-2
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 65
STEVENS INSTITUTE OF TECHNOLOGY. FrederickWinslow Taylor Collection. 
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https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
66Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
OKR na Prática4
Neste módulo será apresentado o que é e como funciona o ciclo de vida do OKR. A 
metodologia OKR será apresentada a partir de uma ferramenta prática. 
Unidade 1: Ciclo de Vida do OKR 
Objetivo de aprendizagem
Espera-se que ao final da unidade você reconheça o q ue é e como funciona o ciclo 
de vida do OKR. 
1.1 O Ciclo de Vida Típico do OKR 
Um ciclo típico do OKR tem por objetivo potencializar o trabalho em equipe, a 
comunicação entre unidades da organização e atender aos objetivos estratégicos 
organizacionais. 
Assim, divide-se a estruturação do ciclo do OKR em 3 fases: 
Ciclo do OKR em 3 fases.
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Planejamento 
Ao definir ou alinhar os OKRs estratégicos da organização, processo que 
via de regra deve ocorrer no início do ano, é importante o envolvimento da 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 67
Ciclo do OKR em 3 fases.Ciclo do OKR (exemplo).
Fonte: autoria própria. Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
força de trabalho. É relevante destacar que os objetivos estratégicos não 
devem ser estabelecidos apenas pela alta administração, mas sim contar 
com a participação de todos. 
Execução 
Assim que os OKRs forem definidos, é importante garantir que todas as 
equipes da força de trabalho estejam alinhadas com as tarefas que devem 
concluir para um trimestre de sucesso e atingimento das metas. Neste 
momento, é importante considerar que o alinhamento deve ser um processo 
contínuo, ocorrendo no decorrer de toda execução do planejamento 
estratégico da organização. 
Nessa fase também é importante identificar o proprietário de cada OKR e 
conscientizá-los da responsabilidade por rastrear e atualizar o progresso 
de seus principais resultados toda semana. Já as equipes da organização 
deverão conduzir revisões semanais para acompanhar o progresso, 
obstáculos e alternativas para o progresso do OKR. 
Retrospectiva 
Perto do final do ciclo do OKR, você deve ter uma sessão de retrospectiva para 
refletir sobre como foi o trimestre, recapitulando erros e reaproveitando 
sucessos. Este é um excelente momento para comemorar as vitórias e revisar 
onde você poderia ter feito melhor no trimestre anterior. As retrospectivas 
geralmente ocorrem nas últimas duas semanas do trimestre e devem 
envolver todos os participantes do OKR. 
Analise um exemplo. 
Considerando que você esteja usando objetivos estratégicos de 1 ano e objetivos 
táticos trimestrais, assim se aplica o ciclo: 
68Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Etapa: Planejamento Estratégico 
Etapa: Execução 
Momento 1: 4 a 6 semanas antes do ano acabar - 15 a 30 de novembro 
A alta administração realiza debate sobre as prioridades para o próximo 
ano e elabora o esboço da estratégia. Depois isso deve ser compartilhado 
para a contribuição da força de trabalho e coleta de contribuições variadas. 
Momento 2: 2 a 3 semanas antes do final do ano - 10 a 15 de dezembro 
Os objetivos devem ser definidos em versão final para o ano inteiro e também 
para o primeiro trimestre e toda a organização deve ser comunicada. É 
importante a elaboração prévia de um plano de comunicação, com a 
definição das melhores ferramentas para que a comunicação aconteça. A 
partir de então, cada equipe ou unidade da organização deve definir seus 
objetivos com base nos objetivos da organização. 
Momento 3: 1 semana antes do final do ano - 20 de dezembro 
Em uma reunião estratégica deve-se verificar o alinhamento de todos 
os objetivos propostos com os objetivos organizacionais. Se necessário, 
realizar ajustes. 
Após ajustes finalizados, é imperativa a criação de um compromisso de 
pertencimento coletivo das equipes com todos os objetivos propostos, 
tornando os OKRs conhecidos e públicos. 
Momento 1: 2 semanas no período - 15 de janeiro 
Chegou o momento de monitorar e acompanhar o progresso, realizando 
checagens semanais ou quinzenais com as equipes durante as quais deve-
se compartilhar o progresso de desempenho dos OKRs. É importante que 
sejam reuniões curtas e objetivas. 
Momento 2: 6 semanas no período (check-in intermediário) - 15 de fevereiro 
É importante que o check-in intermediário seja mais longo (em torno de 2 a 
3 horas) com a alta administração e com as equipes, na intenção de atualizar 
o progresso do desempenho e discutir como a força de trabalho está se 
desenvolvendo. Se necessário, realize ajustes. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 69
Etapa: Retrospectiva 
Momento 1: 3 semanas antes do final do trimestre - 10 de março 
Esse é o momento de realizar uma troca de ideias sobre as prioridades 
de toda a organização para o próximo trimestre. É necessário que todos 
os níveis da organização estejam minimamente envolvidos na discussão. 
Além disso, é importante garantir o alinhamento entre os objetivos para 
o próximo trimestre e a comunicação destes a todos. 
Momento 2: 1 semana antes do final do trimestre - 25 de março 
Neste momento, com base nos objetivos para a empresa no próximo 
trimestre, as equipes devem criar seus objetivos. Cada equipe ou unidade 
define seus objetivos, realizando a retrospectiva de como foi o período, 
refletindo sobre os pontos-chave que deram certo, ou não, bem como 
identificando possibilidades de melhoria. 
Momento 3: fim do trimestre - 01 de abril 
É a hora de realizar uma grande reunião com todos para apresentar os 
resultados dos OKRs do trimestre anterior e dar início ao novo trimestre, 
realizando a comunicação para toda a organização. 
1.2 Cadência do OKR 
Cadência define o ciclo de revisões de OKR que uma organização pode realizar, no 
intuito de verificar se a estratégica está no caminho certo. 
Ao usar ciclos mais curtos, pode ser benéfico garantir que você tenha um processo 
simplificado para desenvolver os OKRs; caso contrário, gastaria muito tempo 
definindo metas. Quando sua empresa lida com incertezas ou seu mercado muda 
muito rapidamente, ciclos OKR mais longos não ajudarão. 
Quando as equipes usam OKRs para medir valor a cadência trimestral faz sentido, 
pois é necessário tempo para desenvolver as respectivas iniciativas e medir seus 
impactos, aprender e iterar. 
Normalmente, a cadência adotada do OKR é trimestral, mas pode variar de acordo 
com a dinâmica organizacional. Organizações de pequeno porte, por exemplo, 
podem optar por começar com ciclos mais curtos.
70Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A figura a seguir apresenta um ciclo típico de OKR que abrange os níveis organizacional, 
por equipe e individual. 
Conforme pode ser observado na figura, ao final do ano a equipe de gestão 
executiva define os OKRs organizacionais, os quais são divulgados em seguida para 
a organização. 
As equipes então definem os seus próprios OKRs, considerando os resultados 
esperados pela estratégia organizacional de forma alinhada verticalmente e 
horizontalmente (com outras equipes). 
Com base nos OKRs organizacionais e da equipe, OKRs individuais são estabelecidos 
caso se opte por adotá-los. 
O monitoramento acontece assim que os OKRs são definidos, durante todo o ciclo 
trimestral, através de follow-ups semanais. Nessa ocasião é importante atualizar 
o progresso dos resultados e objetivos, e realizar ajustes necessários nas metas 
quando necessário. 
Ao final de cada ciclo, reflexões em equipe são realizadas para identificar melhorias 
para o novo ciclo. 
Cada organização que adota OKRs deve encontrar a cadência que atenda às suas 
necessidades, dependendo do negócio, das organizações e da cultura organizacional.Exemplo de Ciclo Típico do OKR.
 Fonte: John Doerr (2020). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 71
1.3 Acompanhamento do OKR 
O acompanhamento do OKR é tão importante quanto o estabelecimento dos objetivos 
e resultados-chave. Sem um processo de acompanhamento e monitoramento 
efetivo, o uso de OKRs pode não dar os resultados esperados logo no início. 
Os OKRs devem estar inseridos na cultura da organização. Esta cultura, como você 
já aprendeu, precisa prezar pela agilidade e foco em resultados.
O check-in nada mais é do que um breve momento, chamado por alguns de 
cerimônia, com o objetivo de acompanhar resultados. A intenção não é ser mais um 
nível de controle ou adicionar mais reuniões, mas sim tornar as reuniões existentes 
mais produtivas e focadas em resultados. Inclusive é uma boa oportunidade para 
eliminar algumas delas. 
A seguir, tome nota de algumas recomendações a respeito do acompanhamento de 
OKR.
• Torne seus OKRs parte da rotina de trabalho de sua equipe através de 
check-ins de acompanhamento semanal. 
• Os check-ins devem ser curtos e limitados a uma hora ou menos. 1 
hora é mais do que suficiente para qualquer tamanho de equipe. 
• Check-ins semanais são mais recomendados para tornar o rastreamento 
de OKR uma parte da cultura da empresa. 
• Manter o foco em melhorar os OKRs, começando por medi-los e 
posteriormente focando nos incidentes a serem resolvidos, ajuda a 
manter o foco em resultados e não em “apagar incêndios”. 
• Garantir a transparência e honestidade, sem se preocupar em dar 
justificativas e sim manter o foco no alcance de resultados, traz 
Atenção! Não deixe seus OKRs se transformarem naquelas 
tradicionais resoluções de início de ano, que muitas vezes são 
engavetadas. Eles precisam fazer parte da cultura organizacional 
estando na rotina de trabalho de cada equipe por meio da 
realização dos check-ins semanais. 
72Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
fluência no ciclo de melhoria. 
• Compartilhe OKRs com sua equipe, mantendo todos informados para 
garantir transparência e alinhamento sobre o que a sua organização 
espera alcançar. 
• Garanta a cadência regular de OKRs, de preferência semanalmente. 
Se fizer sentido na sua equipe, podem ser stand-up meetings diários. 
• Discuta os principais aprendizados do ciclo. Esta prática é tão 
importante quanto revisar o progresso dos resultados-chave, 
simplesmente questionando o porquê do progresso e identificando 
oportunidades de melhorias. 
• Evite qualquer relação de progresso do OKR com avaliação de 
desempenho individual. 
Um bom modelo de check-in pode ser estruturado a partir de quatro perguntas-chave.
A reunião precisa ser pautada por dados e pelo anseio de identificar qual a 
realidade do passado, a do presente e a perspectiva de futuro. Os dados precisam 
apresentar esse diagnóstico e a projeção. 
É importante identificar o que está em dia, ou não, bem como as causas ou riscos 
envolvidos, com a perspectiva de definir iniciativas ou ações corretivas. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 73
Compartilhar histórias de sucesso do OKR.
Fonte: Freepik (2023). 
Devemos perceber – e agir de acordo – que se 
tentarmos focar em tudo, não focaremos em nada. 
John Doerr 
1.4 Considerações Práticas sobre o Ciclo de Vida do OKR 
É fundamental, por exemplo, apresentar a estrutura de forma clara e abrangente, 
além de compartilhar histórias de sucesso de outras organizações que usam OKRs. 
Expressar não apenas os benefícios de uma estrutura de OKR para toda a organização, 
mas também incluir como ela atenderá especificamente às necessidades, demandas 
e desafios exclusivos de sua equipe e de cada um dos indivíduos que faz parte dela. 
74Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Neste sentido, estabeleça um máximo de 5-7 objetivos com 3-5 resultados-chave. 
A priorização e simplicidade devem estar no coração do OKR. Embora possa ser um 
processo de priorização rigoroso diante de muitas metas e desafios que precisam 
ser atendidos, ajudará os líderes a direcionar melhor o foco e os recursos para os 
pontos ideais com maior potencial de impacto nos objetivos da empresa. 
A forma como os OKRs serão distribuídos em toda a equipe ou organização, precisa 
ser definida antes de tudo. É importante planejar com antecedência e pensar 
criticamente sobre seu plano de implementação para a estrutura. 
Defina a cadência do seu OKR, se trimestral, mensal etc. Ciclos anuais e trimestrais 
são os padrões, mas considere a que melhor se enquadrar em sua organização. 
Defina o grau de abrangência dos OKRs na sua organização. Parece mais adequado 
ter três camadas para a organização, departamento e membros individuais da 
equipe ou mais camadas seguindo todos os níveis organizacionais? Meu time está 
maduro o suficiente para trabalhar OKRs individuais ou é melhor amadurecer 
primeiro organizacionalmente e depois baixar para o nível individual? 
Aproveite os muitos recursos OKR disponíveis! Existem vários recursos disponíveis 
que podem ajudar a orientar seu processo de implementação de OKR. Além disso, 
como forma de se comprometer melhor com o rastreamento de OKR muitas 
empresas e organizações aproveitam ferramentas gratuitas e, também, softwares 
pagos para começar. Algumas possibilidades são Perdoo, Betterworks, Weekdone, 
Zokri, 15Five, Jira, Trello e Google Sheets. 
Lembre-se que não existe a “melhor ferramenta”. O “como” é usada, sim, é um fator 
crítico de sucesso. Selecione a que melhor se adapta à sua cultura organizacional. 
As reflexões ao final de cada ciclo são fundamentais para a melhoria contínua e 
garantia do sucesso dos OKRs na sua organização. Não abra mão disso! 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima!
https://www.perdoo.com/pt/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 75
CASTRO, Felipe. Agile Goal Setting with OKR - Objectives and Key Results. InfoQ. 
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Referências 
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76Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
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https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 77
Unidade 2: Como Utilizar o OKR? 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade espera-se que você saiba executar a metodologia OKR a partir de 
uma ferramenta prática. 
2.1 Perguntas Orientadoras para a Definição de OKRs 
Perguntas orientadoras costumam auxiliar com êxito a elaboração de planejamentos. 
Aqui você verá uma ferramenta simples, contudo muito útil no momento da 
construção de OKRs: o 5W2H. 
A 5W2H é uma ferramenta de apoio à elaboração de planejamentos que parte de 
algo para definir ações, metas e compromissos. Ela auxilia a determinar o que será 
feito para alcançar esse algo, por qual razão, por quem, como, quando e onde será 
feito, além de estimar quanto isso custará. 
A ferramenta é composta por 7 perguntas que, quando bem executadas, auxiliam na 
delimitação do contexto do OKR, eliminando dúvidas e trazendo foco, por exemplo. 
Trata-se de um método que utiliza perguntas-chave e em que pelas respostas é possível 
obter informações para a construção dos OKRs com definições claras e objetivas. 
Ferramenta 5W2H.
Elaboração: CEPED/UFSC (2023). Adaptado de Freepik (2023). 
78Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Conheça as diretrizes e o significado dos caracteres:
What? - O que será feito?
Antes de tudo, é hora de identificar o que deverá ser feito. A gravidade e 
urgência desse algo a ser feito varia durante o ano? As definições operacionais 
são claras? O sistema de mensuração de resultados precisará ser mais ágil? 
Dever ser repetível? Depois, determine o que será realizado, ou seja, qual o 
objetivo a alcançar.
Why? - Por que será feito?
É importante a motivação e justificativa que trouxe esse objetivo, com uma 
explicação que contribua com o entendimento do que deve ser feito. É 
preciso delimitar razões que justifquem por que a meta foi proposta.
Where? - Onde será feito?
É imprescindível localizar onde será feito. A partir dessa identificação, fica 
mais simples determinar responsáveis e providências a serem tomadas.
When? - Quando será feito?
Localizar no tempo é importante para garantir a operacionalidade. Um 
instrumento de apoio aqui é um cronograma.
Who? - Por quem será feito?
Quem está envolvido de forma direta ou indireta? Quem são as partes 
interessadas que podem contribuir? Defina quem será o responsável por 
cada ação prevista para alcançar a meta que estabeleceu.
How? - Como será feito?
Até aqui, muita coisa foi definida. Nas etapas anteriores, você definiu quase 
tudo. Mas não há como colocar a estratégia em prática sem entrar nos 
detalhes sobre como isso será feito. É preciso estabelecer, minimamente, 
um macro para cada ação necessária para que a meta determinada lá no 
início seja alcançada.
How much? - Quanto vai custar?
A relação custo-benefício precisa ser observada ainda nesse momento, visto 
que nada adianta ter uma ótima ideia se ela não está ajustada à realidade 
financeira da organização.
Como você viu, o 5W2H permite obter informações para tomar melhores decisões e 
construir de forma mais segura os OKRs da organização. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 79
Canvas OKR. 
 Fonte: autoria própria.
2.2 Ferramenta Prática para Elaboração de OKR 
Uma das formas mais otimizadas para a elaboração de OKR é o uso de brainstorming, 
ou tempestade de ideias, que é uma técnica de dinâmica de grupo que explora de 
forma criativa a elaboração coletiva ou identificação de possibilidades. 
A técnica propõe que o grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamentos e 
experiências para gerar soluções inovadoras, sugerindo qualquer pensamento ou 
ideia que vier à mente, sem que um filtro seja estabelecido previamente. 
Se a técnica for aplicada na elaboração de OKRs, após vários registros faz-se o filtro 
e o ajustes das ideias, tendo então uma primeira versão de possibilidades para a 
composição dos OKRs. 
Para auxiliar nesse processo, observe a elaboração de um modelo, aqui nominado 
de Canvas OKR.
https://articulateusercontent.com/rise/courses/p17KajSAqnwMQCLmFqFbwGJrre5eXrJp/JKcwgMKCuFGjT_CJ-CanvasOKR.pptx
80Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Na videoaula a seguir você conhecerá mais detalhes sobre como utilizar o Canvas 
OKR. Assista! 
Você viu que o Canvas é uma ferramenta flexível, objetiva e simplificada para auxiliar 
na estruturação das ideias de forma bem didática e sempre na busca por alinhamento 
estratégico dos OKRs com as demais estratégias da organização. 
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de testar seus conhecimentos. Então, 
acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons estudos! 
Videoaula: Canvas OKR
https://cdn.evg.gov.br/cursos/523_EVG/video/modulo04_video04/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 81
CASTRO, Felipe. Agile Goal Setting with OKR - Objectives and Key Results. InfoQ. 
2015. Disponível em: https://www.infoq.com/articles/agile-goals-okr. Acesso em: 3 
abr. 2023. 
CASTRO, Felipe. Guia do Iniciante para OKR. Disponível em: https://resources.
felipecastro.com/beginners-guide-to-okr-2. 
DOERR, John. Avalie o que importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates 
sacudiram o mundo com os OKRs, 3 ed. [S. l.]: Alta Books, 2019. 
DOERR, John. A Typical OKR Cycle. What Matters. 2020. Disponível em: www.
whatmatters.com/resources/a-typical-okr-cycle. Acesso em: 5 abr. 2023. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
GROVE, Andrew. Administração de Alta Performance. [S. l.]: Futura, 1995. 
LIMA, T.; BARBOSA, C. E.; SOUZA, J. M. de. Analysing agile governance processes in 
the Brazilian Government scenario. International Journal of Management and 
Decision Making, v. 16, n. 2, p. 131, 2017. 
LOCKE; Latham, EDWIN; Gary. New Developments in Goal Setting and Task 
Performance, 1 ed. [S. l.]: Routledge, 2013. 
LUNA, A. J. H. de O. Implantando governança ágil, 1 ed. Rio de Janeiro: BRASPORT, 
2011 
LUNA, A. J. H. de O.; FARIAS JÚNIOR, I. de; Moura, H. P. de (). Governança Ágil como 
um tópico emergente em Gerenciamento de Projetos. [S. l.]: Universo PM, p. 
15–19, 2017. 
MACIEL, Teresa M. M.; ARCOVERDE, Daniel. Gestão por Objetivos e Resultados 
com OKR. [S. l.]:UFRPE, s.d. 
MARQUES, Marcus. Conheça Henri Fayol e seus princípios de gestão. 2017. 
Disponível em: http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/conheca-
henri-fayol-seus-principios-gestao/. Acesso em: 30 ago. 2022. 
MELLO, Francisco S. Homem de. OKRs: da missão às métricas. São Paulo: Qulture.
Rocks, 2018. 
Referências 
https://resources.felipecastro.com/beginners-guide-to-okr-2
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82Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
NIVEN, Paul R.; LAMORTE, Ben. Objectives and Key Results: Driving Focus, 
Alignment, and Engagement with OKRs, 1 ed.. [S. l.]: Wiley, 2016. 
STEVENS INSTITUTE OF TECHNOLOGY. Frederick Winslow Taylor Collection. 
[20--]. Disponível em: https://library.stevens.edu/archives/special-collections/
fwtaylorcollection. Acesso em: 30 ago. 2022. 
WODTKE, Christina. The Art of the OKR. Disponível em: https://eleganthack.com/
the-art-of-the-okr/, 2014.
https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 83
 Módulo
Metodologia OKR Aplicada à 
Transformação Digital no Governo5
Neste módulo, você aprenderá como o monitoramento do desempenho é 
fundamental para o processo de Transformação Digital. Será abordado também 
um panorama brasileiro que trata da relevância do planejamento e de seu 
monitoramento com o uso de indicadores. 
Unidade 1: O Planejamento e o Monitoramento da 
Transformação Digital
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, espera-se que você saiba determinar como o monitoramento 
do desempenho é fundamental para o processo de Transformação Digital. 
1.1 Panorama da Transformação Digital no Brasil 
"No último relatório divulgado pelo Banco Mundial, o Brasil obteve pontuação de 
0,92, com a média simples das pontuações de quatro componentes relevantes: 
1. Índice de Sistemas Governamentais Centrais 
O Índice de Sistemas Governamentais Centrais mede aspectos relativos à 
articulação sistêmica de governo. 
2. Índice de Prestação de Serviços Públicos 
O Índice de Prestação de Serviços Públicos avalia portais on-line, serviços de 
atendimento eletrônico e recursos de pagamento eletrônico, entre outros. 
3. Índice de Engajamento do Cidadão 
Já o Índice de Engajamento do Cidadão mede a participação pública, o 
feedback dos cidadãos e os portais de dados abertos. 
84Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
4. Índice de Habilitadores 
Por fim, o Índice de Habilitadores GovTech considera estratégia, instituições, 
regulamentos, habilidades digitais e programas de inovação. 
 
Todos esses componentes são importantes para a avaliação da evolução da 
transformação digital em uma localidade. O GovTech Maturity Index vai de 0 a 1, 
sendo que o Brasil ficou bem acima da média global, que é de 0,52. Coreia do Sul, 
Estônia, França, Dinamarca, Áustria e Reino Unido estão acima na lista." 
Em seu relatório, o Banco Mundial destaca que o Brasil é um líder em sistemas de 
governo e instituições para viabilizar a digitalização. O Comitê de Governança Digital 
é citado por seu papel nessa transformação, e a existência de uma estratégia de 
governança de dados, de proteção de dados e de segurança foi um feito reconhecido 
e elogiado. 
Segundo a Organização das Nações Unidas (ONU), na pesquisa sobre Governo 
Eletrônico realizada em 2020, o Brasil ocupa a 20º posição entre 193 países com 
melhor oferta de serviços públicos digitais. O país ficou em primeiro lugar neste 
quesito na América do Sul e em segundo nas Américas, à frente de países como 
Canadá, Chile e Uruguai, e atrás somente dos Estados Unidos. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 85
Segundo o Ministério da Economia (atual Ministério da Fazenda), no período de 2019 
a 2021 os serviços públicos digitalizados do Governo Federal chegaram a mil em 
menos de dois anos e houve aumento do acesso online da população, facilitando 
e agilizando a solução de suas demandas. No ranking dos serviços mais acessados 
estão: Consultar Restituição de Imposto de Renda; Sacar o Abono Salarial; Consultar 
CPF; Obter a Carteira de Trabalho; Emitir Certidão de Antecedentes Criminais e 
Realizar Inscrição no INSS. 
Ainda segundo a pesquisa sobre Governo Eletrônico, o Brasil priorizou a 
Transformação Digital por meio de uma boa estratégia de governo digital, otimizando 
o acesso a informações públicas e criando estruturas que garantam maior inclusão 
digital e cidadania, como as consultas públicas com indivíduos e sociedade civil.
 
A Estratégia de Governo Digital 2020-2022 foi considerada ousada, com meta da 
digitalização de 100% dos serviços públicos até o final de 2022. A expectativa é de 
O Brasil e a Transformação Digital.
Fonte: Freepik (2023). Elaboração: CEPED/UFSC (2023).
86Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
que R$ 38 bilhões fossem economizados em cinco anos. No momento da elaboração 
deste módulo ainda não haviam sido divulgados os resultados. 
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) realiza, 
em todo o mundo, um frequente trabalho de avaliação de governos em diferentes 
temáticas. 
Em 2020, foi realizada a revisão do Governo Digital do Brasil com o objetivo de 
auxiliar o governo brasileiro em seus esforços de transição de uma abordagem de 
governo eletrônico (e-government) para um governo digital. 
Segundo os achados dessa revisão realizada pela OCDE, seis são as dimensões da 
mudança de governo eletrônico para o governo digital:
• transição da administração centrada no usuário para uma 
administração conduzida pelo usuário; 
• transformação de um governo reativo para proativo na elaboração 
de políticas públicas e prestação de serviços; 
• instituição de um governo centrado na informação para um setor 
público orientado por dados; 
• realização da digitalização de processos existentes ao processo por 
concepção digital (digital by design); 
• realidade de um governo provedor de serviços para um governo 
como plataforma para co-criação de valor público; e 
• priorização da abertura de dados como padrão para acesso à 
informação.
Assim, não se trata apenas do consumo e aplicação de tecnologias para a imersão 
no meio digital como um modo de gerir, prestar serviços e aprimorar o exercício 
da cidadania. É um movimento de levar o governo eletrônico para o governo digital 
para estabelecer um novo paradigma para os serviços públicos brasileiros. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 87
Desta forma o uso da Tecnologia da Informação nos serviços 
públicos vem construindo uma tendência disruptiva e inovadora 
em relação ao modelo anterior de governo eletrônico, em que a 
modelagem tecnológica era predominantemente incremental. 
1.2 Planejamento da Transformação Digital 
Agora, acompanhe com atenção alguns eventos ocorridos no Brasil acerca da 
Transformação Digital: 
Transparência e efetividade do Governo Federal.
Fonte: Brasil (2020).
2016 
Foi instituída no Brasil a Estratégia de Governança Digital (EGD) que 
foi atualizada em 2020. A EGD propõe a promoção do uso de recursos 
de Tecnologia da Informação pelo setor público para melhorar a 
disponibilização de informação, incentivar a participação da sociedade 
no processo de tomada de decisão e aprimorar o nível de transparência 
e efetividade do Governo Federal.
https://www.gov.br/governodigital/pt-br/EGD2020
88Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Prestação de serviços públicos digitais mais qualificados.
Fonte: Brasil (2020).
2020 
O Decreto nº 10.332, publicado no dia 29 de abril de 2020, instituiu a 
Estratégia de Governo Digital para o período de 2020 a 2022, no âmbito dos 
órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica 
e fundacional e dá outras providências. Considerando os dados da pesquisa 
de satisfação cidadã sobre os serviços públicos digitais no Brasil, realizada 
pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), a satisfação com os 
serviços digitais privados é muito superior à dos serviços públicos, o que 
aponta para a necessidade de um diagnóstico, pelo governo e em conjunto 
com o cidadão-usuário, de como tornar a prestação de serviços públicos 
digitais mais qualificados. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 89
A Transformação Digital é um movimento com diversos desafios e, no Brasil, 
possivelmente um dos desafios mais relevantes está na desigualdade no 
acesso ao universo digital. A própria Estratégia de Governança Digital (EGD), 
apresentou dificuldades de inserção segundo a Organização para a Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico (OCDE). 
2021
A Lei n.º 14.129/2021 pode ser vista como importante forma de concretização 
da Estratégia de Governo Digital para o período de 2020 a 2022. A digitalização 
dos serviços públicos e do governo, se desenvolvida em observância aos 
princípios e objetivos da Estratégia de Governo Digital, sem deixar de lado 
aquela parcela da população denominada de “excluídos digitais”, tem 
potencial para qualificar a prestação do serviço público, possibilitando uma 
universalização ainda maior e fomentandoa interação entre a administração 
pública e o cidadão-usuário de serviços públicos digitais. 
Interação entre a administração pública e o cidadão-usuário de serviços públicos digitais.
Fonte: Brasil (2020).
90Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Segundo a OCDE, o atual estágio de emprego das tecnologias digitais e sua adoção 
pelos governos no mundo marca a mudança de paradigma de governo eletrônico 
para governo digital, em que a Tecnologia da Informação e todo o seu potencial 
passa a figurar como elemento central da transformação do setor público. 
Para o avanço da Transformação Digital, não há como fugir: alguém precisa 
estar integralmente voltado para pensar e fazer acontecer a estratégia digital na 
organização. Esta não pode ser uma atribuição lateral de alguém com outras tarefas. 
Assim, o primeiro passo é construir um time — ainda que pequeno — cuja única 
atribuição seja liderar a Transformação Digital na organização. 
Este núcleo de Transformação Digital deve contar com profissionais criativos, 
com iniciativa, olhar empreendedor e foco nos resultados. Pessoas que não se 
deixem parar por obstáculos e que tenham perfil de trabalhar nos bastidores, sem 
necessidade de receber os louros pelos resultados conquistados.
A existência de um governo 100% digital não se restringe à 
automação de processos e oferta de serviços públicos online, 
pois busca avançar para um modelo de governança pública que 
integre o potencial da Tecnologia da Informação com os processos 
internos do próprio governo junto aos cidadãos, buscando assim 
cumprir os papeis essenciais do Estado de forma mais eficiente, 
assertiva, com serviços públicos mais qualificados e alinhados às 
necessidades do cidadão. 
Liderando a Transformação Digital na organização.
Fonte: Freepik (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 91
Além disso, as ações necessárias à Transformação Digital precisam ter os seus custos 
avaliados bem como as suas formas de atendimento. Essas ações poderão ser 
atendidas com recursos já disponíveis pela organização, com recursos a comporem 
o seu orçamento futuro, através do estabelecimento de parcerias ou utilização de 
recursos a serem disponibilizados a custo zero por outras fontes. 
Dessa forma, o Plano de Transformação Digital torna-se o documento que 
consolidará todas essas questões. É nele que estarão todas as ações para cada tema 
a ser trabalhado na Transformação Digital, com o estabelecimento dos responsáveis 
por cada uma dessas ações, os custos das mesmas, os principais entregáveis e as 
datas relacionadas, os indicadores de monitoramento e avaliação, a estrutura de 
governança estabelecida, referências ao marco legal definido, o plano de gestão de 
riscos e o plano de comunicação. 
Reuniões de retrospectiva da estratégia.
Fonte: Freepik (2023).
1.3 A Importância do Monitoramento de Desempenho na 
Transformação Digital 
92Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Um dos destaques do êxito no processo de Transformação Digital está na existência 
de reuniões de retrospectiva da estratégia, onde são identificados progressos a 
serem realizados para aprimorar sua implantação. Veja o que analisam dois grandes 
especialistas acerca da importância deste tema. 
Essas reuniões exigem investimento de tempo e 
atenção, fazendo profunda, sincera e verdadeira 
análise do trabalho e esforço realizado. Tal atitude 
reflete o princípio ágil que defende que as equipes 
devem refletir regularmente sobre como se 
tornar mais efetivas e então ajustar e otimizar seu 
comportamento de acordo (BECK et al., 2001). 
Em sua obra, Albino (2017) recomenda que em 
reuniões de retrospectiva devem ser expostas as 
visualizações das métricas desenvolvidas, com a 
finalidade de apoiar a equipe no intuito de exercer a 
filosofia de melhoria contínua baseada em dados a 
partir de análises feitas de forma colaborativa. Com 
isso pode-se tomar decisões para promover pequenas 
alterações no processo que causem menor resistência 
à mudança, com os objetivos de identificar pontos de 
melhoria no trabalho, que é a inspeção, e de traçar 
planos de ação para executar essas melhorias, que é 
a adaptação (ALBINO, 2017). 
Você chegou ao final desta unidade de estudo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o 
conteúdo e se aprofunde nos temas propostos. Até a próxima! 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 93
ALBINO, R. D. Métricas Ágeis: obtenha melhores resultados em sua equipe. São 
Paulo: Casa do Código, 2017. 
BECK, K. et al. Manifesto for Agile Software Development. 2001. Disponível em: 
http://agilemanifesto.org/. Acesso em: 28 set. 2022 
BRASIL. Casa Civil. Governo eletrônico: ONU classifica Brasil entre os 20 países 
com melhor oferta de serviços públicos digitais. Portal Gov.br. 2020. Disponível 
em: https://www.gov.br/casacivil/pt-br/assuntos/noticias/2020/julho/governo-
eletronico-onuclassifica-brasil-entre-os-20-paises-com-melhor-oferta-de-servicos-
publicos-digitais. Acesso em: 28 jul. 2021. 
CRISTÓVAM, José Sérgio da Silva; SAIKALI, Lucas Bossoni; SOUSA, Thanderson Pereira 
de. Governo Digital na Implementação de Serviços Públicos para a Concretização de 
Direitos Sociais no Brasil. Sequência, Florianópolis, n. 84, p. 209-242, abr. 2020. DOI: 
10.5007/2177- 7055.2020v43n89p209, p. 217. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT (OECD). 
Digital Government Review of Brazil: Towards the Digital Transformation of the 
Public Sector. OECD Digital Government Studies. Paris: OECD Publishing, 2018. DOI: 
https://doi. org/10.1787/9789264307636-en. 
Referências 
94Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 2: OKR no Setor Público 
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade espera-se que você reconheça aspectos relevantes sobre como 
adotar OKR nos processos de Transformação Digital e no setor público. 
2.1 Benefícios e Desafios 
Ao longo dos estudos, você aprendeu que OKRs podem ser grandes parceiros na 
gestão organizacional no setor público. Contudo, para o efetivo uso da metodologia 
tem-se o desafio da realidade de uma cultura organizacional onde a agilidade seja 
um valor presente. 
A professora Tereza Macial, da Universidade Federal Rural de Pernambuco, referência 
no tema, em suas apresentações sobre o uso de OKR no setor público expôs os 
principais benefícios e desafios que podem ser observados neste processo.
 Benefícios esperados
• Maior foco e direcionamento para as equipes, com uma visão mais 
clara das prioridades organizacionais, assim como resultados e 
desdobramentos mais concretos. 
• Alinhamento de OKRs entre os diversos níveis organizacionais, 
fortalecendo o alinhamento nos diversos níveis da organização. 
• Participação da força de trabalho na definição dos OKRs, 
proporcionando maior comprometimento e envolvimento das 
equipes no alcance dos objetivos. 
• Instituição de uma cultura gerencial ágil. 
• Maior integração e sinergia entre as unidades organizacionais. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 95
2.2 Estratégia de Implantação dos OKR 
A estratégia de implantação do uso de OKR na organização depende da estrutura 
organizacional, da maturidade das equipes, do engajamento do gestor principal, da 
cultura organizacional, dentre outros aspectos. 
Segundo a professora Tereza Macial, algumas estratégias podem ser observadas: 
Área Organizacional 
Pode ser uma boa estratégia se existirem divergências intensas no estilo 
da gestão de cada área organizacional. Iniciar pela área mais favorável e 
alinhada ao OKR é uma boa alternativa para o “primeiro empurrão”. 
Nível Organizacional 
Pode ser uma boa estratégia de todas as áreas, inclusive da alta gestão. 
Não apresenta uma cultura de gestão por resultados ou indicadores. Iniciar 
incrementalmente de forma top-down facilita que a cultura seja construídaprimeiramente na alta gestão, sendo multiplicada aos poucos para os níveis 
menores. 
Organização Total 
Se a organização é muito pequena, se existe maturidade organizacional para 
 Desafios a serem superados
• Dependências vão existir entre áreas internas e externas, 
minimizadas com a definição de OKRs em reuniões integradas que 
juntem os vários líderes. 
• Os resultados-chave definidos tendem a ser direcionados a 
atividades, masresultados-chave são resultados (o que você quer 
alcançar naquele trimestre) e não ações (o que você precisa fazer). 
• Falta de cultura gerencial, especialmente em áreas muito técnicas, 
compromete a qualidade dos objetivos e resultados estabelecidos, 
o que dificulta a visão de objetivos prioritários e a sistemática e 
disciplina exigida pelo OKR. 
• O fato de a instituição como um todo não adotar o OKR torna 
limitada a maximização de resultados que o OKR favorece, mas não 
inviabiliza a adoção pelo órgão/área. 
96Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Não existe uma melhor estratégia. Existe aquela que é mais adequada a cada 
organização, observando a cultura organizacional e a maturidade da força de 
trabalho. Contudo, em qualquer caso o monitoramento é fundamental. 
No setor público, com a realidade do movimento da Transformação Digital cada 
vez mais intenso, não apenas na oferta de serviços, mas também na atuação dos 
servidores, o uso de OKR pode ajudar no alcance de resultados de forma mais ágil 
e efetiva.
Sim, você vai esbarrar na necessidade de ajuste e mudança de cultura, tendo a 
agilidade e o foco em resultados como características de destaque. Será necessário 
alinhamento e influência nos demais ciclos e instrumentos de planejamento 
governamental. 
Em geral, no governo não há o incentivo de definição de metas ousadas e a 
experimentação para gerar inovação ainda é vista com certa resistência por alguns 
gestores.
acompanhamento de desempenho ou se gestão por resultados faz parte da 
cultura organizacional, implantar em toda a organização pode ser uma boa 
escolha. Contudo é necessário um acompanhamento para que a implantação 
seja orquestrada e alinhada, evitando qualquer desalinhamento. 
OKR? Será?
Fonte: Freepik (2023).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 97
Contudo, os OKRs têm trazido uma verdadeira mudança de cultura e de 
mentalidadena atual revolução digital que estamos vivenciando, pois, as pessoas 
estão mudando a forma de pensar e agir, transformando a estratégia em hábito. 
É uma luta constante vencer o desafio de mudar o foco de cumprir tarefas para o 
foco em obter resultados, no porquê fazer o que está sendo feito e quais serão seus 
benefícios. 
O essencial é iniciar e garantir que todos os níveis organizacionais, bem como os 
instrumentos de planejamento, estejam devidamente alinhados! Se errar, que 
seja rápido; para que o aprendizado seja observado também de forma rápida; e a 
correção seja mais rápida ainda. Sucesso! Siga firme no uso de OKR para ajudar você 
no alcance de resultados de forma mais ágil e efetiva! 
Que bom que você chegou até aqui! Agora é hora de testar seus conhecimentos. 
Então, acesse o exercício avaliativo que está disponível no ambiente virtual. Bons 
estudos! 
98Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
CASTRO, Felipe. Agile Goal Setting with OKR - Objectives and Key Results. InfoQ. 
2015. Disponível em: https://www.infoq.com/articles/agile-goals-okr. Acesso em: 3 
abr. 2023. 
CASTRO, Felipe. Guia do Iniciante para OKR. Disponível em: https://resources.
felipecastro.com/beginners-guide-to-okr-2. 
DOERR, John. Avalie o que importa: Como o Google, Bono Vox e a Fundação Gates 
sacudiram o mundo com os OKRs, 3 ed. [S. l.]: Alta Books, 2019. 
DOERR, John. A Typical OKR Cycle. What Matters. 2020. Disponível em: www.
whatmatters.com/resources/a-typical-okr-cycle. Acesso em: 5 abr. 2023. 
FREEPIK COMPANY. [Banco de Imagens]. Freepik, Málaga, 2023. Disponível em: 
https://www.storyset.com/. Acesso em: 12 jan. 2023. 
GROVE, Andrew. Administração de Alta Performance. [S. l.]: Futura, 1995. 
LIMA, T.; BARBOSA, C. E.; SOUZA, J. M. de. Analysing agile governance processes in 
the Brazilian Government scenario. International Journal of Management and 
Decision Making, v. 16, n. 2, p. 131, 2017. 
LOCKE; Latham, EDWIN; Gary. New Developments in Goal Setting and Task 
Performance, 1 ed. [S. l.]: Routledge, 2013. 
LUNA, A. J. H. de O. Implantando governança ágil, 1 ed. Rio de Janeiro: BRASPORT, 
2011 
LUNA, A. J. H. de O.; FARIAS JÚNIOR, I. de; Moura, H. P. de (). Governança Ágil como 
um tópico emergente em Gerenciamento de Projetos. [S. l.]: Universo PM, p. 
15–19, 2017. 
MACIEL, Teresa M. M.; ARCOVERDE, Daniel. Gestão por Objetivos e Resultados 
com OKR. [S. l.]:UFRPE, s.d. 
MARQUES, Marcus. Conheça Henri Fayol e seus princípios de gestão. 2017. 
Disponível em: http://marcusmarques.com.br/estrategias-de-negocio/conheca-
henri-fayol-seus-principios-gestao/. Acesso em: 30 ago. 2022. 
MELLO, Francisco S. Homem de. OKRs: da missão às métricas. São Paulo: Qulture.
Rocks, 2018.
Referências 
https://resources.felipecastro.com/beginners-guide-to-okr-2
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Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 99
NIVEN, Paul R.; LAMORTE, Ben. Objectives and Key Results: Driving Focus, 
Alignment, and Engagement with OKRs, 1 ed.. [S. l.]: Wiley, 2016. 
STEVENS INSTITUTE OF TECHNOLOGY. Frederick Winslow Taylor Collection. 
[20--]. Disponível em: https://library.stevens.edu/archives/special-collections/
fwtaylorcollection. Acesso em: 30 ago. 2022. 
WODTKE, Christina. The Art of the OKR. Disponível em: https://eleganthack.com/
the-art-of-the-okr/, 2014.
https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
https://eleganthack.com/the-art-of-the-okr/
	Unidade 1: Cultura Organizacional 
	1.1 O que é Cultura Organizacional 
	Unidade 1: Métricas Ágeis 
	1.1 Conceitos Básicos sobre Desempenho Organizacional 
	Referências 
	Unidade 2: Agilidade Organizacional
	2.1 O que é Agilidade Organizacional? 
	2.2 Metodologias Ágeis de Gestão 
	2.3 Benefícios das Metodologias Ágeis na Gestão de Desempenho 
	2.4 Desafios e Fatores de Sucesso na Implementação de Metodologias Ágeis 
	Referências 
	1.2 Componentes da Cultura Organizacional 
	1.3 Dicas para o Fortalecimento da Cultura Organizacional 
	Unidade 1: Conhecendo o OKR 
	1.1 Origens e Influências do OKR 
	Referências 
	1.2 Aplicação de Métricas para Medir o Desempenho 
	1.3 Por que Utilizar Métricas Ágeis? 
	Unidade 1: Ciclo de Vida do OKR 
	1.1 O Ciclo de Vida Típico do OKR 
	Referências 
	Unidade 3: Aspectos Relevantes sobre a Definição de OKRs 
	3.1 Considerações sobre OKRs Efetivos 
	3.2 Erros Comuns na Definição de OKRs 
	3.3 Exemplos Práticos de OKRs 
	Referências 
	Unidade 2: Caracterizando a Metodologia OKR 
	2.1 Fórmula de Doerr 
	2.2 Objetivos Compromissados e Aspiracionais 
	2.3 Teoria da Fixação de Objetivos 
	2.4 Ferramentas e Métodos que Ajudam a Definir Objetivos 
	2.5 Resultados-Chave: de Valor e de Marcos 
	Referências 
	1.2 Evolução da Metodologia OKR 
	1.3 A Diferença entre OKRs e KPIs 
	Unidade 1: O Planejamento e o Monitoramento da Transformação Digital
	1.1 Panorama da Transformação Digital no Brasil 
	Referências 
	Unidade 2: Como Utilizar o OKR? 
	2.1 Perguntas Orientadoras para a Definição de OKRs 
	2.2 Ferramenta Prática para Elaboração de OKR 
	Referências 
	1.2 Cadência do OKR 
	1.3 Acompanhamento do OKR 
	1.4 Considerações Práticas sobre o Ciclo de Vida do OKR 
	Referências 
	Unidade 2: OKR no Setor Público 
	2.1 Benefícios e Desafios 
	2.2 Estratégia de Implantação dos OKR 
	Referências 
	1.2 Planejamento da Transformação Digital 
	1.3 A Importância do Monitoramento de Desempenho na Transformação Digital