Material Controlad0ria

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Á!
Você está na unidade de Aspectos Fundamentais da Controladoria. Conheça aqui sobre a origem, o conceito e o papel da controladoria. Além disso, estudaremos sobre as. funções básicas, quem são seus usuários, o que é como funciona o sistema de controladoria; as diferenças entre os conceitos de sistema e gestão, e por fim, abordaremos a  discussão de coordenação como a principal função da controladoria.
o objetivo aqui é contribuir para a realização de seus estudos e ampliar seus conhecimentos sobre o assunto, de modo que os capítulos foram organizados de forma didática e complementar para possibilitar que você compreenda onde estes conhecimentos se aplicaram na sua vida profissional.
Bons estudos!
1. Introdução à controladoria
Durante sua vida profissional ou acadêmica certamente você já ouviu falar sobre controladoria nas discussões sobre gestão ou contabilidade, mas, você já se questionou sobre qual é o papel ou quais são as atividades desenvolvidas pela controladoria? Como ela surgiu e para qual finalidade? Já se perguntou qual a relação entre controladoria e a contabilidade? Se sua resposta for não, essa é uma boa hora, e se sim, nesta unidade você encontrará suas respostas.
De forma geral, a controladoria pode ser vista como uma ferramenta gerencial que foi inicialmente desenvolvida para a utilização das grandes organizações fora do país, objetivando controlar suas operações e resultados de forma mais rígida e centralizada. Mas, como as relações de mercado tem ficado cada vez mais complexas, a competitividade, globalização da economia, alterações das fronteiras comerciais, esse conceito foi disseminado, e importado no Brasil por meio de um comportamento mimético por parte das organizações.
Essa importação de conceito e comportamento foi importante visto que e algumas ações que impactam o mercado como a própria falta de fronteiras, a agilidade dada pela globalização e informatização cada vez mais importantes para as organizações, além de fatores sociais, por exemplo, os níveis de corrupção de alguns países, têm contribuído para que as organizações exijam gerenciamento cada vez mais eficiente eficaz das entidades (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2011).
Dentro de um contexto amplo, compreende-se que a sociedade é composta por diversas organizações com o objetivo geração de lucro e consequente controle do patrimônio, o que pode ser interpretado como objetivo comum a todas as organizações, e assim ressaltando a importância de uma controladoria eficaz. Como as organizações são construídas para satisfazer uma ou mais das necessidades correntes dentro do ambiente onde ela está inserida (LYRA; SILVA; KRAUS, 2009), os responsáveis pela gestão, ou controladores, têm grande responsabilidade pois, no processo de gestão precisam além de remunerar os acionistas, gerar resultados positivos para garantir a continuidade do negócio.
A importância do controle e planejamento a médio e longo prazo de qualquer tipo de organização com ou sem fins lucrativos configura uma condição vital de permanência no mercado e obtenção dos resultados esperados. Com isto, a gestão interna tem sido afetada e é neste ponto que muitas organizações incorporaram em suas estruturas uma unidade de controle interno e apoio à gestão, que normalmente é denominada de controladoria (AMORIM; SILVA, 2019).
A controladoria foi inicialmente vinculada à contabilidade, contudo vem se desenvolvendo como uma alternativa à contabilidade tradicional, pois busca prover os usuários internos das organizações com informações relevantes e tempestivas para a tomada decisão (MACHADO et al., 2010). Sendo assim para que a controladoria seja desenvolvida de forma plena, necessita de um alinhamento com o processo de tomada de decisão estratégica das organizações (LYRA; SILVA; KRAUS, 2009).
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Figura 1 - Imagem que representa gestores trabalhandoFonte: Chombosan, Istock, 2020
#PraCegoVer: na imagem são apresentadas silhuetas de empresários trabalhando juntos no escritório. A imagem simula o conceito de trabalho duro em equipe. Há dupla exposição com efeitos de luz.
Com base nesta introdução, você já deve ter percebido que a controladoria pode ter grande responsabilidade sobre os resultados das empresas. Que tal descobrir um pouco mais? Nesta primeira seção iremos discutir questões importantes sobre essa ferramenta de gestão, por isso, a seção é dividida em duas subseções que contam a origem da controladoria e dimensionam os conceitos encontrados na literatura.
1.1 Origem da controladoria
A literatura apresenta que a controladoria surgiu nos Estados Unidos no século XX, fundamentada sobre a necessidade de controle rígido sobre os negócios de grandes empresas as quais tinham subsidiárias ou filiais. Os negócios haviam crescido a partir da revolução industrial, formando grandes empresas organizadas que estavam divididas em departamentos, sendo assim a visão de controle deveria ser centralizado (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2011).
A verticalização, a diversificação e a expansão geográfica gerada pelas organizações criaram um cenário de alta complexidade em relação as atividades dentro delas desenvolvidas, o que exigia por parte dos gestores e acionistas um controle central em relação aos departamentos, para garantir o acesso a uma visão geral que gerasse informações rapidamente. Esse conceito se tornou essencial tanto nos Estados Unidos, onde o conceito surgiu, como foi expandido para demais países (BEUREN, SCHLINDWEIN, PASQUAL, 2007).
Uma opção de leitura complementar é o artigo de Lunkes, Gasparetto e Schnorrenberger (2010) intitulado “Um estudo sobre as funções da controladoria” que busca identificar as principais funções da controladoria baseadas em pesquisas empíricas realizadas em empresas dos Estados Unidos, Alemanha e Brasil. Após a leitura você será capaz de identificar quais as diferenças identificadas pelos países em que a controladoria é instalada. Boa leitura!
No Brasil, a controladoria emergiu a partir da chegada e da instalação das multinacionais norte-americanas no país, na década de 1960 (AMORIM; SILVA, 2019). Com isso, os primeiros controllers eram os funcionários estrangeiros dessas organizações que vinham para ensinar teorias e práticas contábeis, basicamente treinar os funcionários brasileiros para o cargo, ensinando a utilizar sistemas de informações gerenciais (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2011).
Os controllers ensinavam no intuito de desenvolver e implementar um sistema de informações que fosse capaz de atender os diferentes tipos de usuários na contabilidade e operações relacionadas, mas, especialmente com a intenção de auxiliar os responsáveis pela gestão administração geral da companhia
Uma das citações mais relevantes ainda utilizadas na literatura sobre a origem da controladoria é trazida por Kanitz (1977), que aponta para a função de controller como advinda de funções exercidas por pessoas em cargos de responsabilidade de departamentos como o contábil ou o departamento financeiro. Essas condições eram assim geradas, visto que se esperava que estas pessoas por possuírem uma visão ampla da empresa, bem como somado a suas habilidades pessoais seriam capazes de detectar dificuldades e propor soluções.
Inicialmente, a função era ocupada por profissionais ligados à área financeira ou da contabilidade devido a sua habilidade em trabalhar com informações econômicas financeiras, além do conhecimento que tinham das áreas operacionais da empresa por meio das informações geradas pela contabilidade. Com o tempo esse perfil foi se modificando, acompanhado dos interesses, que se tornaram cada vez mais dinâmicos, incluindo a visão de acionistas, credores e dos gestores (OLIVEIRA, PEREZ JUNIOR, SILVA, 2011).
Essa é uma questão importante a ser destacada visto que, na visão de Lyra, Silva e Kraus (2009) para uma Controladoria eficiente ser construída é preciso que ela seja formada por pessoas cujos integrantes provenham de áreas distintas de conhecimentos. Esse fator possibilita aos controllers gerenciaruma gama cada vez maior de informações independentemente dos setores nos quais seriam oriundos.
Contudo, do mesmo modo que a cargo do profissional se desenvolveu em função das demandas a ele direcionadas, crescimento das relações e arranjos empresarias que geraram a necessidade de uma visão geral do negócio, também exigiram muito das funções geradas pela controladoria, quanto ao que cabe a esta controlar e gerir. Deste modo, diferentes literaturas têm apresentado conceitos diferentes sobre a mesma temática, gerando dúvidas.
No geral, pode-se dizer que não se tem um consenso sobre as funções e responsabilidades da controladoria, uma vez que ela se altera significativamente dependendo da organização em que está inserida. Essa é uma condição que pode ser explicada pela sua origem, que está estritamente relacionada com a práxis empresarial, e que ainda está em consolidação no campo teórico (AMORIM; SILVA, 2019).
Diante do apresentado, podemos conhecer um pouco do cenário que fez culminar a ferramenta de gestão da controladoria, no Brasil e no mundo. No entanto, assim como as relações ficaram cada vez mais complexas, os conceitos sobre qual é o objetivo da controladoria, também foram incorporados ao longo do tempo. Sendo assim, na próxima seção iremos discutir/conhecer alguns dos conceitos apresentados na literatura quanto a controladoria, para então, na próxima seção tratar sobre as funções e o papel desta nas organizações.
2. O Conceito de controladoria
Com o passar do tempo, os conceitos sobre controladoria alterara-se e foram ganhando formas diferentes. É importante ressaltar de que não há unanimidade quanto ao entendimento da controladoria nas organizações atuais (AMORIM; SILVA, 2019), especialmente porque essa será moldada diferentemente dependendo da organização em que está inserida.
Sendo assim, são apresentados a seguir alguns conceitos encontrados na literatura dos últimos 20 anos sobre o que é controladoria, conforme apresentado a seguir.
Para Mosimann e Fish (1999) a controladoria consiste em um corpo de conhecimentos relativos à gestão econômica que pode ser compreendido sob dois enfoques:
· como um órgão administrativo, com missão, funções e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema da empresa; e
· como uma área de conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
Já para Moura e Beuren (2000) a controladoria é uma unidade de suporte administrativo ao processo de gestão empresarial que age como gestora do sistema de informação e como provedora do suporte informacional à gestão empresarial, por ser uma opção de suporte à tomada de decisão.
Para Padoveze (2004), a controladoria serve de base ao processo de gestão empresarial por intermédio de seu sistema de informação que é um sistema de apoio à gestão, bem como, cabe a controladoria assegurar a eficácia da empresa por meio do controle das operações e seus resultados planejados.
De acordo com Beuren, Schlindwein e Pasqual (2007) a controladoria representa a evolução da contabilidade na condição de organizar a demanda de informações dos tomadores de decisão na organização.
Para Lyra, Silva e Kraus (2009) a controladoria se fundamenta na gestão da empresa e promove a agregação de valor e o gerenciamento da informação, que consiste na utilização da informação contábil de forma plena e na difusão do resultado econômico da sociedade.
Gonçalves e Riccio (2009), abordam a controladoria como alcance da gestão econômica. Estabelecendo políticas, princípios e conceitos da gestão econômica para potencializar os resultados.
Segundo a visão de Oliveira, Perez Junior, Silva (2011) pode-se entender controladoria como departamento responsável pelo projeto elaboração implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade com ou sem fins lucrativos.
Ainda como descrito por Santos e Macêdo (2019) a controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na teoria da contabilidade e numa visão multidisciplinar, é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção de Sistemas de Informações e Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos gestores e induzam durante o processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas.
Diante de todos os conceitos apresentados, é possível identificar vieses convergentes e divergentes entre os autores sobre o conceito e amplitude da controladoria. Mas, os resultados também podem ser sintetizados pelo objetivo comum que a coloca como uma ferramenta para otimizar os processos, com controles dos planejamentos para apoiar as tomadas de decisões (SANTOS, MACÊDO, 2019).
Sem deixar, é claro, de ressaltar que também o papel da controladoria como um campo de conhecimento humano, que possui seus fundamentos e métodos muito embasados em outras ciências, mas voltados ao controle da gestão organizacional (AMORIM; SILVA, 2019).
De forma geral, a controladoria passou de uma simples extensão dos preceitos básicos da contabilidade para uma ampla função de suporte informacional, controle interno, planejamento tributário, elaboração do orçamento e medidas operacionais, mas especialmente, responsável ativo na formulação das estratégias. Essa construção fez com que se alterasse o status de apenas um compilador de dados, para um gestor da informação responsável pelo alinhamento estratégico das organizações (LUNKES, GASPARETTO, SCHNORRENBERGER, 2010).
3. A controladoria e a atuação profissional
Até agora você aprendeu qual foi a origem da controladoria no Brasil e no Mundo, e já conheceu alguns conceitos apresentados na literatura sobre esta, desenvolvidos e aprimorados nos últimos anos. Nesta seção iremos discutir sobre o papel e as funções básicas da controladoria.
O objetivo desta seção é apontar para as condições relacionadas a atuação profissional e até o final desta seção você precisa compreender qual é o papel da controladoria, quais são as missões relacionadas aos enfoques a qual esta pode ser interpretada, bem como definir de forma clara, como a controladoria contribui para a missão da organização.
3.1  O papel da controladoria
Assim como pode ser observado por meio dos conceitos apresentados na seção anterior, a controladoria pode ser analisada sob dois enfoques: a) como um setor ou departamento administrativo, e; b) como ciência do conhecimento.
Quando analisada como um setor administrativo, o objetivo da controladoria é voltado para a promoção da gestão estratégica na organização, visando conduzir a missão desta, que configura o objetivo maior de uma organização. Interpretada como uma área administrativa da empresa, a controladoria terá o papel de definir os princípios que direcionaram as ações da empresa, o que afeta diretamente o aprimoramento da gestão do negócio.
Sob o ponto de vista do segundo enfoque, o de ser uma ciência do conhecimento, descreve-se a controladoria como a que irá utilizar do intelecto das pessoas que trabalham para a manter, e utilizara destes conhecimentos na formação estratégias e ferramentas que permitam a promoção da informação na organização.
Neste sentido, uma discussão comum encontrada na literatura é a de que se não o faz, a controladoria deve utilizar de conhecimentos de outras áreas para o aprimoramento contínuo do processo de gestão do negócio, pois os fundamentos de outras ciências permitem ampliar o foco no gerenciamento das informações sobre a empresa e a consequente divulgação sociedade (LYRA, SILVA, KRAUS, 2009).
Por isso, é tão importante que os profissionais que formam a cúpula da controladoria, suporte da gestão sejam das mais diversas áreas, para garantir uma visão não limitada do negócio.
Com base nesses conceitos, compreende-se a missão básica da controladoria é garantir o cumprimento da missão e a continuidade da organização por meio da sinergia das partes. São requisitos básicos para o desempenho da função da Controladoria entendimento geraldo setor econômico de atuação da entidade, conhecimento amplo da empresa, entendimento dos problemas da organização, entendimento dos problemas das funções administrativas, habilidade para analisar e interpretar dados.
Sendo assim, pode-se destacar que a missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão (OLIVEIRA, PEREZ JUNIOR, SILVA, 2011). De forma complementar, pode-se ainda destacar com base em seus dois enfoques conforme apresentado a seguir.
A missão da controladoria como ciência do conhecimento é fornecer informações a gestão dos negócios no mercado interno externo da organização assegurando a realização das metas da empresa.
A missão da controladoria como unidade administrativa dentro da empresa através da ciência contábil e do sistema de informação de Controladoria é coordenar da gestão econômica do sistema da empresa.
O papel da Controladoria, portanto, é o de assessorar a empresa fornecendo mensurações nas alternativas econômicas e por meio da visão sistêmica integrar informações, ou ainda, reportá-las para facilitar o processo decisório. Diante disso controle exerce influência da organização à medida que norteia os gestores para que mantenha sua eficácia da organização (OLIVEIRA, PEREZ JUNIOR, SILVA, 2011).
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3. 2 As funções básicas da controladoria
Apesar de importante para o aprimoramento constante do conceito, as definições diversas sobre o conceito de controladoria têm levantado dúvidas quanto a sua real abrangência e a prática dentro das organizações (LUNKES; GASPARETTO; SCHNORRENBERGER, 2010). Essas dúvidas são pertinentes, visto que a controladoria precisa de uma definição clara, pois coloca em questão a definição de quais são as suas funções.
Na administração em geral as principais funções dentro de sistema de gestão são descritas como planejamento, organização, direção e controle, que resumidamente podem ser caracterizadas segundo Santos e Macêdo (2019). Vejamos a seguir.
· Planejamento
Determinação de um plano de ação que forneça uma base estimativa do grau de sucesso provável, para que os objetivos traçados sejam atingidos.
· Organização 
Para que haja a execução dos planos é necessária uma estrutura que defina o tipo de organização requerido para o sucesso dessa execução.
· Direção
Coordenação das divisões das tarefas, com indicação clara de autoridade, poder, responsabilidade e lealdade.
· Controle 
Função que mede o desempenho presente em relação a padrões esperados, com a devida correção, quando necessário.
Mas, como isso relaciona-se com as funções da controladoria? De acordo com Nascimento e Reginato (2015) a função da controlaria é de apoio a gestão nas tomadas de decisões, com sistema de informações de controle de operacional, analisando as decisões tomadas dos processos passados e projetando para as do futuro.  Os trabalhos empíricos encontrados na literatura mostram grande tendência da controladoria, no Brasil, na função de planejamento e controle (LUNKES, GASPARETTO, SCHNORRENBERGER, 2010).
Para Pitiá (2011), as principais funções são da controladoria são:  
· elaboração e manutenção do plano integrado para o exercício do controle, que estabelecem quais serão os planos de controles para atender a demanda dos serviços e analisar de estão acontecendo como projetados.
· medição do desempenho organizacional com base nos planos e padrões estabelecidos, na qual avalia se o que foi proposto está sendo colocado em prática e se está trazendo benefícios.
· relato e interpretação dos resultados encontrados, que atua na elaboração de relatórios para a gestão sobre o que foi encontrado na aplicação dos controles.
· procedimentos que conduzam ao atendimento das políticas e dos objetivos do negócio, que dizem respeito à implantação de métodos que possam fazer o que os objetivos sejam alcançados.
·  estabelecimento de controles internos com a finalidade de proteção dos ativos da entidade, realizando controles para garantir a proteção dos bens. 
Logo, a controladoria desenvolve várias funções em acordo com as necessidades da empresa e seu porte, podendo atuar na produção, financeiro, contábil entre outros. Para que sempre sejam geradas informações úteis em tempo hábil.
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Figura 2 - Pessoas trabalhando em projetos de negóciosFonte: PhotoMix, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: na imagem são apresentadas duas pessoas, um homem e uma mulher que trabalham na frente de um computador. O cenário é empresarial e denota seriedade.
Por sua vez, Peleias (1999) determina três funções da controladoria. Vejamos a seguir.
· Subsídio ao processo de gestão: incorpora às 3 fases do processo de gestão - o planejamento, à execução e o controle;
· Gestão de sistemas de informações para apoio ao processo:  corresponde ao fornecimento ou disposição de informações para os tomadores de decisões internas da organização; e;
· Atendimento aos agentes de mercado: corresponde ao atendimento das necessidades dos usuários externos.
Por sua vez, Kenneth (1977) aborda como funções mais importantes da controladoria como a informação, a motivação, a coordenação, a avaliação, o planejamento e o acompanhamento. Sendo estes descritos a seguir.
· Informação
Compreende aos sistemas contábil, financeiro e gerenciais;
· Motivação
Refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento.
· Coordenação
Visa centralizar informações com vistas a aceitação de planos.
· Avaliação
Interpreta fatos, informações e relatórios avaliando os resultados por área de responsabilidade, por processos, por atividades etc.
· Planejamento
Assessora a direção da empresa na determinação e mensuração dos planos e objetivos.
· Acompanhamento
Verifica e controla a evolução e o desempenho dos planos traçados a fim de corrigir falhas e de revisar os planos.
 
Embora seja possível encontrar diferentes entendimentos quanto a função da controladoria, é consenso que seu objeto principal é a informação. A finalidade da controladoria é garantir informações adequadas ao processo decisório, e contribuir com os gestores com esforços, rumo a obtenção da eficácia empresarial.
A essência do controle organizacional está diretamente associada à capacidade da alta administração de manter seus objetivos, de gerenciar seus gerentes de áreas para manter seus objetivos procurando por meio de constante monitoramento facilitar a gestão.  A função da controladoria consiste em apoiar o processo de decisão de um sistema de informações para isso (NASCIMENTO, REGINATO, 2009).
 
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4. Implementação da controladoria na organização
Agora que você já conhece quais são todas as funções exercidas pela controladoria, qual seu papel e missão, é hora de aprender como ela é constituída dentro das organizações, que nada mais são, do que seus usuários principais. Além disso, até o fim desta seção você irá descobrir como atua o sistema de controladoria dentro da organização, conhecer os conceitos de sistema e gestão e por fim, explorar um pouco mais sobre a coordenação como função principal da controladoria.
4.1 Usuários da controladoria
Há duas formas de analisar os usuários da controladoria, sendo esses os gestores que são responsáveis pelos negócios e movimentação das operações da organização. A relação entre estes é clara, um trabalha em função da manutenção e sucesso do outro.
O sucesso deve ser gerado pelo êxito no atingimento dos objetivos gerados pela organização e monitorados pela controladoria, para que se efetivem. O objetivo principal de uma organização privada é o de obter o maior lucro possível, desde que este não seja inconsistente com o crescimento de longo prazo da companhia e com os padrões éticos da sociedade (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997).
O lucro gerado pela venda de produtos e serviços é utilizado para movimentar a economia por meio de, dentre outras coisas, pagar funcionários, pagar impostos para o governo, ou seja, cumprir com as funções sociais. A empresa neste momento pode ser vista como um grupamento humanohierarquizado que põe em ação seus meios intelectuais, físicos e financeiros para extrair, transformar, transportar e distribuir riquezas ou produzir serviços conforme objetivos definidos por uma direção individual ou de colegiado fazendo intervir em diversos graus motivação de benefícios de utilidade social (MOSIMANN; FISH,1999).
Desta forma, é importante ressaltar que esse papel social está diretamente relacionado com a capacidade de gestão dos indivíduos, para que a meta de obtenção de lucros seja alcançada e todas as demais consequentes funções sejam atendidas. Sendo assim é necessário que a missão da empresa seja clara  melhor desempenho (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997).
É desafiador administrar um empreendimento em um ambiente turbulento, incerto e dinâmico como empresarial, e requerem das ciências administrativas um permanente exame das filosofias que sustentam suas contribuições para o desenvolvimento das organizações.
Neste ambiente, a área de controladoria tem a função de promover a eficácia dessas decisões monitoramento a execução dos objetivos estabelecidos investigando diagnosticando as ações para ocorrência de eventuais desvios entre os resultados alcançados esperados indicando as correções de rumo quando necessário (NASCIMENTO, REGINATO, 2009).
A principal missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa assegurando a otimização do resultado global (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997).
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Figura 3 - Imagem de funcionários de uma grande empresa discutindo ideiasFonte: Faiani, Istock, 2020.
#PraCegoVer: na imagem apresentada, há várias pessoas em pé conversando em grupos, alguns estão com folhas na mão que remetem a ideia de relatórios, visto que ao fundo há uma enorme vidraça que sugere ser um prédio de negócios.
Sendo assim, os usuários da controladoria são os profissionais tomadores de decisão, sendo estes profissionais staff, que trabalham subsidiando informações ou de linha, alinhados com os executivos na tomada de decisões e decisões que afetem de forma individual setores ou de forma geral a organização como um todo.
4.2 O Sistema de controladoria na organização
Um conjunto de fatores complexos levaram o Brasil,  na década de 1960, a importar o sistema de controladoria como uma alternativa complementar de gestão, para integrar todos os setores em grandes empresas. A controladoria é o que tem auxiliado as organizações para garantir transações mais eficazes em busca dos objetivos estratégicos.
Para Oliveira, Perez Junior e Silva, (2011) o processo decisório é influenciado pela atuação da controladoria por meio informações de planejamento e controle. As informações de planejamento e controle exigem sistemas de informação que suportem essas decisões. A missão da controladoria é de otimizar os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um modelo de informações baseado no modelo de gestão.
O papel da controladoria, dentro da organização, é de assessorar os diversos gestores da empresa fornecendo mensurações das alternativas econômicas e por meio da visão sistêmica integrar informações e reportá-las para facilitar o processo decisório. No controle cabe ao responsável pela controladoria exercer a função de perito, de juízes, conforme o caso assessorando de forma independente na conclusão dos números das medições quantitativas e qualitativas (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2011).
Com o intuito de atender tanto as necessidades de controle de atividades rotineiras, bem como para o monitoramento permanente sobre todas as etapas do processo de gerenciamento da empresa a controladoria pode ser visualizada em doiw grandes segmentos: contábil fiscal e planejamento e controle.
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Quadro 1 - Papel da controladoriaFonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Oliveira, Perez Junior e Silva, 2011.
#ParaCegoVer: quadro sobre o papel da controladoria. Na coluna da direita temos planejamento e controle, e as funções: orçamento e projeções; contabilidade gerencial; contabilidade por responsabilidades. Na coluna da esquerda escrituração contábil: contabilidade financeira; contabilidade de custos; contabilidade tributária.
O primeiro segmento refere-se ao grupo de contábil fiscal, no qual são exercidas as funções de atividades da contabilidade tradicional, representadas pela escrituração contábil fiscal com a geração das informações e relatórios para fins societários fiscais. O segundo segmento é o de planejamento e controle que se caracteriza pelo aspecto moderno das funções é atividades da Controladoria neste segmento devem estar incorporadas às atribuições concernentes a gestão de negócios (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 2011).
Essa visão geral ilustra um conceito bem difundido na literatura acadêmica sobre os temas, e permite uma visualização das duas interpretações possíveis que podem ser combinadas dependendo das escolhas feitas pela organização.
A discussão sobre as diferenças dos segmentos pelos quais a controladoria pode ser interpretada, são apenas um esboço inicial. Pesquise em organizações da sua cidade, se tem um setor se esta tem um setor de controladoria e busque compreender por que ocorre a escolha por uma opção ou por outra.
5. Sistemas
Você conhecia todas essas questões relacionadas à controladoria que aprendeu? Você consegue explicar para outra pessoa o que você aprendeu?
Agora que você já conhece quem são os usuários da controladoria e como funciona a implementação desta dentro de uma organização, é hora de compreender o cenário de forma ampla. Vamos explorar os conceitos de sistema e gestão, e o papel da coordenação como a principal função da controladoria.
5.1 Conceito de sistema e gestão
Depois de tudo que estudamos, é importante, dentro deste contexto, que dois conceitos fiquem claros. O conceito de sistema e de gestão. A discussão de sistema integra noções ligadas a um conjunto de partes coordenadas, que objetivam realizar um conjunto de finalidades, cujos elementos funcionam individualmente por meio de subsistemas e que interagem entre si, mas que integram um único sistema harmônico.
Um sistema caracteriza-se desta forma, pela reunião de elementos que interagem entre si, ou deste conjunto com outros por meio de uma estrutura organizada com vistas a um ou mais propósitos pré-definidos (SCHMIDT, 2002).
A despeito da compreensão da interação dos elementos de um todo, é fundamental permitir uma visão mais abrangente profunda da delimitação e da estrutura das partes ainda que o objeto de análise se refira a um elemento do conjunto.
De forma geral, a definição de sistema é encontrada na literatura sob o enfoque de dois conceitos: sistemas fechados e sistemas abertos.
São isolados em relação ao ambiente externo não existindo troca de energia entre eles e o ambiente.
Tem relação de intercâmbio com o ambiente externo.
A empresa é um conjunto organizado de recursos econômicos sociais e humanos, e pode ser vista como um sistema aberto, uma unidade identificada com um papel independente possuindo os seus próprios objetivos e suas próprias funções internas (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 1997).
Deste modo, uma empresa pode ser interpretada como um sistema maior, que recebe interações de subsistemas, que se relaciona com o ambiente onde está inserido e os diversos sistemas que a compõem. Esses, por sua vez, dividem-se em subsistemas devido à complexidade e ao inter-relacionamento, normalmente, permeia atividades da organização. Esse cenário é gerado pela pelas constantes mutações, e com a capacitação, estas podem buscar conduzir suas transações de forma mais favorável.
Percebe-se, ainda, que a empresa é um sistema aberto e como tal precisa estar preparada para mudanças externas as quais está suscetível. Essa preparação exige dela relacionamentos dinâmicos entre as diferentes áreas, otimizando a utilização de recursos e a sua integração com o ambiente externo (NASCIMENTO; REGINATO, 2009).
Por fim, ressalta-se neste contexto que as operações e interações não se constroem sozinhas, estas necessitam depessoas que de forma individual ou coletiva, toma as decisões que levam as movimentações e interações acontecem. Essa ou essas pessoas correspondem a gestão da organização.
A literatura de gestão é uma das mais desenvolvidas na área de Ciências Sociais Aplicadas. Assim, a discussão sobre conceitos da organização e seus propósitos remetem a interpretação de que se referem as pessoas atuam em conjunto para atingir objetivos, e sem estas pessoas a organização seria apenas uma estrutura física.
A existência de objetivos pessoais é um fato que interfere, diretamente, no comportamento individual dentro de uma organização e por conseguinte nos seus resultados. O sistema aberto é dinâmico e interage com um sistema maior denominado de ambiente externo e com os elementos da organização que formam um conjunto próprio denominado de ambiente interno. Os agentes dos ambientes internos e externos são formados por agentes que tem objetivos próprios diferentes uns dos outros e que por essa razão tendem a tornar complexa a consecução dos objetivos de uma empresa.
Dessa forma os objetivos gerais do sistema empresa considerando o ambiente onde está inserido e as mudanças constantes promovidas pelo seu agente são o cumprimento da missão é o alcance do lucro. Diante disso, parece ser importante que a empresa estabeleça diretrizes traduzidas por meio de um modelo de gestão, que por sua vez possa impulsionar a atingir seus objetivos (NASCIMENTO;REGINATO, 2009).
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5.2  A coordenação como função principal da controladoria
De forma geral, a controladoria tem um papel de subsidiar informações que facilitam a tomada de decisão dos gestores, e orientam quanto aos objetivos cotidianos e estratégicos, para que estes sejam alcançados de forma eficiente e eficaz.
Como aprendemos, a controladoria pode ser compreendida de duas formas. A primeira se refere a função Staff e a outra como uma função de linha. Enquanto um órgão de staff a controladoria serve para gerar informações úteis a tomada de decisão por meio do subsídio de informações aos gestores. Enquanto uma ferramenta de gestão de linha as decisões tomadas pela Controladoria são tão importantes quanto as dos gestores, e são compreendidas de igual forma pois, as decisões tomadas por estas tem os mesmos efeitos.
Desta forma, é perceptível que o papel da controladoria é amplo, pois vai desde o chefe da contabilidade, como também, pode tomar decisões estratégicas que alteram os rumos de uma organização, e dependendo das condições por ela impostas, o futuro da organização como um todo.
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Figura 4 - Rumos de uma organizaçãoFonte: Magnolli, Istock, 2020.
#PraCegoVer: na imagem uma mão é apresentada tocando uma tela touch screen que apresenta resultados de uma organização.
Como um sistema aberto, as organizações precisam saber interagir com as energias a quais são expostas e aprender a forma mais adequada de controlar seu patrimônio, para garantir o atingimento de metas em curto e médio prazo que visem o lucro, e  o que sempre será  o objetivo de todas as organizações o sucesso empresarial. Para tudo isso, a controladoria é uma excelente ferramenta.
É ISSO AÍ!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
· conhecer um pouco do cenário que fez culminar a ferramenta de gestão da controladoria, no Brasil e no mundo.
·  compreender o papel da controladoria nas organizações;
· explorar as funções básicas da controladoria e seus conceitos;
· aprender sobre a implementação da controladoria nas organizações; 
· conhecer o cenário dos usuários da controladoria.
OLÁ!
Você está na unidade Conceitos de Planejamento. Conheça aqui os conceitos e características do sistema de planejamento e seus elementos e propriedades. Além disso, estudaremos também os principais níveis de planejamento, estratégico, tático e operacional, e suas características.  Entenderemos a relação da controladoria com o planejamento e como elaborar um planejamento estratégico eficiente dentro de uma empresa.
Aprenderemos sobre a importância da controladoria e do planejamento para as instituições, aprenda também, a utilizar essas ferramentas de maneira útil e eficiente para que a empresa seja assertiva na elaboração e aplicação do seu planejamento estratégico. Bons estudos!
1. Conceito e características do sistema de planejamento
Podemos conceituar planejamento como o ato de planejar, criar um plano de negócio, um plano de ação, um projeto, uma ideia. Consiste na análise de determinada situação, na organização e na implantação de melhorias para os problemas encontrados, ou seja, é o ato de antecipar-se aos problemas futuros através do mapeamento da situação atual e da implantação de estratégias de melhorias.
Para Alday (2000) planejamento é o ato de planejar ou projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
Já o sistema de planejamento esta, diretamente relacionado com a tecnologia, com controles de gestão automatizados e informatizados, com a interligação dos dados de todos os setores e departamentos da empresa.
A tecnologia faz parte do dia a dia de todos nós e temos que utilizar essa importante ferramenta, de forma consciente, dentro de nossas empresas. Através da utilização da tecnologia é possível melhorar a produtividade dentro das empresas, reduzir despesas e custos, além de ter mais controle sobre os processos operacionais.
Quando uma empresa decide por realizar um planejamento ela precisa antes analisar algumas características importantes para a implantação e o sucesso deste planejamento, como: quais são os objetivos deste planejamento, se este planejamento é viável e se este planejamento é consistente.
1.1 Objetivos do Planejamento
Podemos definir objetivo como um propósito, ou seja, aquilo que se quer alcançar ou atingir, em qual patamar a empresa quer estar daqui a um, dois, cinco, dez anos, o que se quer conquistar a curto e longo prazo.
No caso do objetivo do planejamento é preciso pensar sobre o que o gestor quer atingir, qual seu propósito com esse planejamento e os resultados esperados. É preciso ainda, ter clareza desse objetivo e transparência na hora de compartilhá-lo com os demais envolvidos no planejamento.
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Figura 1 - Viabilidade do PlanejamentoFonte: Magna Photos, Istock, 2020.
#PraCegoVer: Na imagem temos um gestor analisando a viabilidade do seu planejamento.
É de suma importância para o sucesso do planejamento que todos os participantes saibam dos objetivos do planejamento e compreendam sua importância dentro do projeto, como peça integrante, para o sucesso do planejamento. A transparência gera um maior engajamento por parte dos colaboradores e consequentemente uma maior produtividade.
O gestor ou administrador também precisa definir qual o caminho que irá seguir para alcançar o seu objetivo, quais estratégias e ferramentas irá usar para colocá-lo em prática.
Outro ponto importante no planejamento é a revisão, o planejamento deve ser revisado constantemente pelos seus gestores, a fim de verificar os resultados obtidos até o momento e de tomar as decisões de ajustes para o futuro.
1.2 Viabilidade do Planejamento
Quando falamos em viabilidade é necessário analisar a atual situação e verificar se a empresa possui a estrutura necessária para a realização do que foi planejado, se a empresa tem estrutura física, de pessoal e financeira para realizar de forma concreta o que foi planejado.
Quando o gestor decide pela implantação de um novo planejamento em sua instituição ele deve antes de iniciar o planejamento, verificar se a empresa tem condições para colocá-lo em prática, se é viável naquele momento a execução do projeto ou, ainda, se não será necessário adequar o planejamento para a realidade da empresa ou deixá-lo para realizá-lo em outro momento.
Como podemos ver o planejamento deve estar em conformidade com a realidadeda empresa, ou seja, o planejamento deve se enquadrar na estrutura organizacional, de pessoal e financeira da empresa.
1.3 Consistência do Planejamento
A consistência é uma característica essencial para o bom desenvolvimento de qualquer planejamento, pois é preciso ter consistência entre o planejamento e a execução. De nada adianta um planejamento bem elaborado se na hora da execução o mesmo não for seguido, se cada participante resolver tomar decisões e praticar ações por conta própria, sem dar seguimento ao plano pré-estabelecido pelos gestores.
Para o sucesso do planejamento é necessário conformidade entre a estratégia criada e as ações que serão tomadas para que se atinja o objetivo esperado. Não basta só planejar, é preciso executar. E quando falamos em executar é fazer de forma coerente com o que foi planejado. Afinal os gestores passaram dias, meses para elaborá-lo, por isso é preciso que as ações sejam condizentes com aquilo que foi planejado, conforme estratégia estabelecida para a execução de cada tarefa.
Neste momento, após essa breve explanação sobre o conteúdo, acredita-se que seja possível ampliar a perspectiva e aprofundar mais alguns conceitos e características sobre o planejamento dentro das empresas, pois o planejamento se bem pensado e estruturado pode ser um grande aliado dos gestores dentro das instituições, auxiliando-os na tomada de decisão e na implantação de melhorias dentro de seus negócios.
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2.  Elementos e propriedades do planejamento
Elementos são as partes que integram e que formam o planejamento, já propriedades são consideradas, por exemplo, as características particulares de cada etapa do planejamento.
Quando o gestor ou administrador começa a desenhar o planejamento da empresa, ele deve primeiro descrever qual o objetivo do planejamento, o que se espera com a implantação desse planejamento, depois deve verificar a viabilidade deste projeto e por último deve montar um plano de ação e ou execução consistente para atingir seu objetivo com sucesso.
Ao elaborar uma estratégia para o planejamento, o mesmo deve ser elaborado por partes ou através da utilização de elementos que por sua vez possuem características especificas. Dentre esses elementos podemos citar: o objetivo, a estratégia para realização do planejamento e o engajamento das partes envolvidas.
2.1 Objetivo
O objetivo é de suma importância na elaboração de um planejamento, uma vez que, é nesta etapa do projeto, são definidos os valores da empresa, ou seja, quem ela é e qual o seu propósito, também é através da elaboração do objetivo que se define aonde a empresa quer chegar e qual o caminho ou estratégia ela irá seguir para alcançá-lo.
Através de seu entendimento sobre objetivos, Oliveira (2015) conceitua de forma resumida que o planejamento estratégico está diretamente relacionado com os objetivos de longo prazo e com as estratégias e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo.
2.2 Estratégia
A estratégia consiste nas tarefas que serão fundamentais para a execução do planejamento. O caminho a seguir e as ferramentas que deveram ser usadas para a concretização do mesmo. Ainda podemos definir estratégia como sendo o primeiro e principal produto no processo de planejamento estratégico.
Oliveira (2009) conceitua estratégia como a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada, os objetivos, desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente.
Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), estratégia são planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos traçados pela empresa.
Podemos citar como exemplo de estratégia: a criação de algo que diferencie o produto e/ou serviço no mercado; a implantação de melhorias no setor de atendimento do cliente; a implantação de melhorias voltadas ao aumento e retenção de clientes, visando à fidelização do mesmo; a criação de plano de salários e carreiras ou ainda, de premiação por produtividade para engajar os colaboradores.
2.3 Engajamento das partes envolvidas
O engajamento das partes envolvidas é de suma importância para o sucesso do planejamento, uma vez, que o gestor irá precisar de pessoas comprometidas para trabalharem ao seu lado.
Engajar pessoas não é algo fácil, por isso o gestor deve se mostrar receptível as informações e sugestões trazidas pelos colaboradores. Também é necessário que o gestor demonstre de forma clara o planejamento e o que cada colaborador deve fazer para que o planejamento atinja seu objetivo.
Os colaboradores precisam ter clareza do seu papel como parte integrante da empresa e da importância das suas entregas em dia, com qualidade para o bom andamento do projeto proposto.
O engajamento está diretamente ligado à motivação dos colaboradores em relação à empresa. O gestor precisa saber o que motiva seus colaboradores, para que assim possa tomar as medidas cabíveis para que este empregado se sinta parte integrante da empresa, motivado e comprometido com a realização e entrega de suas tarefas.
Atualmente, tem crescido a preocupação dos gestores em relação aos seus liderados, ao engajamento e bem estar institucional fazendo-se necessário a implantação do sistema de gestão de pessoas dentro das empresas. Sugiro a leitura do artigo Importância da Gestão de Pessoas no Ambiente Empresarial.  Disponível em: https://simtec.fatectq.edu.br/index.php/simtec/article/view/471/315.
3. Níveis do planejamento
Os níveis de planejamento são definidos como uma escala hierárquica de execução de um determinado projeto e, quando falamos em níveis de planejamento podemos citar três como sendo os principais e fundamentais para a execução do mesmo, são eles: nível de planejamento estratégico, nível de planejamento tático e nível de planejamento operacional.
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Figura 2 - Níveis do PlanejamentoFonte: Elaborada pela autora, 2019.
#PraCegoVer: Na imagem temos a representação dos níveis do planejamento elencados em uma pirâmide, em que de baixo para cima fica: nível de planejamento estratégico, nível de planejamento tático e nível de planejamento operacional.
3.1 Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico esta diretamente ligada à gestão da empresa e à alta direção, ou seja, é formado pelo mais alto nível hierárquico da instituição. Geralmente, é considerado um planejamento com prazo de execução demorado, abrangendo todos os setores da empresa. É neste nível que é definido a missão (razão de existir da empresa), visão (onde a empresa pretende ou deseja chegar) e os valores da empresa (preceitos básicos que norteiam a vida empresarial).
Pereira (2011, p. 95-96.) comenta sobre o planejamento em nível estratégico, que
[...]  pode ser aceito como um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa como o seu ambiente, sendo, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
Quando falamos em planejamento estratégico é preciso definir a situação atual da empresa, para onde se quer ir e quais ações devemos tomar para se chegar aonde queremos ir.
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Figura 3 - Plano de açãoFonte: Elaborada pela autora, 2019.
#PraCegoVer: Na imagem temos as perguntas necessárias para a aplicação do plano de ação dentro da empresa.
O planejamento estratégico tem uma função especial dentro das empresas, em que para iniciar sua execução é necessário realizar um trabalho de avaliação, mensuração e reconhecimento em cada departamento da empresa.
Já a postura estratégica é determinada baseando-se no momento em que a empresa se encontra, sendo eles: sobrevivência, manutenção, crescimento e desenvolvimento. Sua empresa possui três aspectos essenciais:a missão empresarial; a relação entre as forças e fraquezas que a empresa está inserida no momento da escolha; e a relação entre as oportunidades e ameaças que a empresa está inserida no momento da escolha (OLIVEIRA 2018).
No planejamento estratégico é possível utilizar varias ferramentas para analisar, medir e diagnosticar a situação atual da empresa, vejamos a seguir.
· Canvas: auxilia na aquisição de conhecimento dentro e fora da empresa;
· Estado atual x Estado desejado: avalia os aspectos internos e externos atuais e, após realiza projeções futuras, para fazer o comparativo entre as informações encontradas;
· Análise de cenário: avalia tendências e seus impactos dentro das instituições;
· Análise SWOT: é um termo em inglês que tem por objetivo a análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Dentre essas ferramentas percebe-se que a análise SWOT é uma ferramenta que tem por objetivo auxiliar na criação do planejamento estratégico à medida que a análise do ambiente institucional, dentro e fora da empresa, levanta informações relevantes para os gestores, a fim realizar projeções futuras e sanar problemas internos. Por esse motivo, é uma das ferramentas mais utilizadas atualmente pelos gestores e empresários.
3.2 Planejamento Tático
Planejamento tático tem uma visão de médio prazo e se caracteriza pela departamentalização, ou seja, pelo planejamento por departamentos ou setores. É neste nível que as metas são estabelecidas para que a estratégia elaborada no planejamento estratégico seja realizada e o objetivo final atingido.
Por fim, Pereira (2011, p. 96.) explana sobre o planejamento em nível tático,
[...] tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico, sendo desenvolvido no nível inferior da organização, tendo como objetivo principal o emprego eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas delineadas para o processo decisório da empresa.
O planejamento de nível tático tem como um de seus principais objetivos a divisão do planejamento estratégico por setores e departamentos, atribuindo atividades e responsabilidades aos setores e departamentos da empresa que por sua vez, irão repassar as ordens aos seus subordinados, colocando em prática as ações anteriormente planejadas, com o objetivo de atingir as metas pré-estabelecidas.
O planejamento de nível tático está relacionado com as diversas áreas da organização. Como no caso do planejamento financeiro, planejamento de custos, planejamento contábil e do planejamento de marketing, ambos são considerados de nível tático.
3.3 Planejamento Operacional
É neste nível, de planejamento a nível operacional, que ocorre a execução do projeto. Fazem parte do planejamento operacional os profissionais de nível técnico e operacionais e seu planejamento e desenvolvido é de curto prazo, de execução imediata.
Este nível caracteriza-se pelo foco na operação e execução das tarefar estabelecidas pelo nível de planejamento tático e estratégico.
Pereira (2011, p. 96.) ainda comenta sobre o planejamento no nível operacional,
[...] pode ser aceito como formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nessa situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais e correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
Através da implantação do planejamento de nível operacional é possível aperfeiçoar, maximizar ou minimizar os resultados encontrados, além de proporcionar mais foco e direcionamento nas atividades por parte dos colaboradores envolvidos no processo.
O planejamento de nível operacional é aquele que possui sua etapa mais detalhada do planejamento como um todo. É nessa etapa que é definido o que será realizado na prática. Além disso, são definidos quais serão os colaboradores que estarão envolvidos em determinada atividade e suas respectivas responsabilidades conforme suas funções. Nessa etapa as tarefas são divididas, obtendo, assim, os planos de ação e cronogramas por setor, atividade ou colaborador.
É também, no planejamento de nível operacional que os recursos financeiros são aplicados para atingir as metas pré-estabelecidas no planejamento tático.
Outro ponto importante e que merece atenção é os colaboradores, quanto mais colaboradores da empresa estiverem envolvidos no planejamento e na estratégia maiores serão os ganhos no comprometimento e engajamento da equipe com os resultados. É importante entender que o planejamento de nível estratégico não vai alcançar os resultados estabelecidos se os planejamentos de nível tático e de nível operacional não estiverem bem definidos e executados.
Para verificar a viabilidade de implantação do planejamento operacional é preciso responder algumas perguntas:
· como fazer?
· quem vai fazer?
· qual o prazo?
· quais os ferramentais necessários?
· quais os recursos necessários?
· quanto vai custar?
· quais as alternativas?
Se você tem resposta para todas as perguntas anteriores, se você como gestor ou coordenador sabe como fazer e quem pode ou vai fazer determinada tarefa, se já tem prazos estabelecidos, se já sabe quais e ferramentas serão utilizadas, se já tem recursos disponíveis para a execução do projeto, você está pronto para iniciar seu planejamento operacional dentro da sua empresa.
4. Delimitação da controladoria em relação ao planejamento
Podemos definir a controladoria como uma ferramenta que tem por objetivo, analisar e controlar os processos da empresa, ou seja, objetivando o controle e andamento do planejamento estabelecido pelo gestor.
A controladoria pode ser definida como um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica e financeira das empresas e pode ser visualizada como uma área do conhecimento humano e social, com fundamentos, conceitos, princípios e métodos vindos de outras ciências ou como órgão administrativo com missão, função e princípios baseados no modelo de gestão do sistema da empresa.
Segundo Nascimento e Reginato (2015), a controladoria tem por objetivo as operações da empresa, através da coleta de informações e da comunicação destas aos gestores, sendo capaz de analisar as informações obtidas de diversas áreas, disponibilizando projeções baseadas em sua obtenção e análise, fornecendo-as, por fim, em tempo hábil para a tomada de decisão.
Para Padoveze (2013) a controladoria é uma unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa. Como a Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os aspectos e a controladoria é uma ramificação da contabilidade, sendo uma ciência social que exige comunicação de informação, a controladoria cabe à responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar o planejamento dentro das empresas.
No conceito Oliveira, Perez Jr. e Silva (2015), a estruturação da controladoria fica dividida em dois grandes blocos, cada um com suas funções. No primeiro plano a área Contábil e fiscal, que é a área onde se encontra tudo que for exercido pela contabilidade tradicional e suas atribuições, que são as atividades de escrituração contábil e fiscal e seus relatórios. Já no outro plano estão o planejamento e controle, no qual fica caracterizada como a nova contabilidade, onde se enquadram as funções e atribuições da controladoria.
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Figura 4 - Funções da ControladoriaFonte: Photo Mix, Istock, 2020.
#PraCegoVer: Na imagem temos a representação do ciclo de funções da controladoria, em que está grafado os termos definir padrões, mensurar desempenho, comparar desempenho e tomar ações corretivas.
Uma administração eficiente dos processos e atividades por parte do setor de controladoria garante: confiabilidade, precisão, velocidade e segurança no processo de tomada de decisãodentro das empresas. A controladoria vem para reduzir a distancia entre os diversos setores e seus processos de gestão dentro das instituições.
O controller é o profissional que auxilia diretamente a alta administração e contribui na elaboração e execução do planejamento e, principalmente, na aplicação de controles. Também é função do controller a implantação de sistemas, como: sistema de informação, sistema de planejamento, sistemas motivacionais e sistemas de avaliações.
O controller possui conhecimento sobre a gestão, conhece os planos da empresa e por estes motivos no entendimento de Padoveze (2010), este profissional exerce uma grande influência nas decisões dos gestores e administradores.
4.1 Sistema de informação e sistema de planejamento
Sistema de informação é composto pelos sistemas contábeis da empresa, sistemas financeiros (contas a pagar e contas a receber), folha de pagamento, recursos humanos etc. Para que o sistema de informação seja eficaz é preciso transparência e clareza nas informações geradas por estes sistemas, ou seja, todos os colaboradores envolvidos no processo precisam estar bem informados sobre as fases do processo.
Para Castro (2008), quanto mais confiáveis, adequadas e ágeis forem às informações produzidas pelas estruturas de controle mais seguras serão as decisões tomadas no futuro.
Sendo assim, para que se possam ter informações confiáveis é preciso controle, transparência, mensuração e tratamento dos dados fornecidos pelos sistemas.
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Figura 5 - Sistema de InformaçãoFonte: Studio Linoxun, Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: Na imagem temos a representação de um sistema de informação, destacando-se sua principal característica que é a transparência.
Já o sistema de planejamento estratégico consiste no acompanhamento, analise de dados e divulgação de relatórios com a utilização de softwares, ou seja, através da utilização de sistemas informatizados para o controle e analise de dados.
O sistema de planejamento pode ser utilizado, ainda, como uma ferramenta de avaliação empresarial que consiste na comparação dos resultados reais alcançados até o momento com aqueles anteriormente planejados, também é possível fazer projeções futuras para comparar os resultados encontrados com os atuais, trançando metas para alcançá-los.
4.2 Sistemas de motivação e avaliação
Sistema de motivação nada mais é do que ferramentas utilizadas pelos gestores para motivar seus colaborares, dentre essas ferramentas podemos destacar: análise de desempenho (mede o grau de comprometimento), premiação por produtividade, feedbacks constantes, programa de cargos e salários, análise de perfis pra verificar se os colaboradores estão alocados nos setores ou funções mais adequadas para os mesmo.
Outro ponto importante neste sistema de motivação é o comportamento do gestor que deve ser pautado em ações coerentes com sua a visão com o objetivo de influenciar e motivar positivamente seus funcionários para que eles produzam os resultados esperados.
Já o sistema de avaliação, talvez, seja o mais difícil para o controller. Saber mensurar, analisar e validar fatos e resultados, saber definir se determinado resultado é bom ou ruim, identificar os pontos que precisam de correção e melhorias não é tarefa fácil, mas é fundamental para o bom desenvolvimento da empresa.
Para saber mais sobre controladoria e sobre o papel do controller dentro das empresas sugiro a leitura do artigo “O papel do controller no planejamento estratégico de uma empresa”, de Renata Louise Alves e Maria Erilúcia Cruz Macêdo (2019). Disponível em: https://idonline.emnuvens.com.br/id/article/view/1461.
Enfim, é sempre recomendável que o controller possua uma visão da empresa como um todo, para que assim, seja possível realizar os controles necessários para o bom andamento do negócio e também para o sucesso do planejamento implantado.
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5. Elaboração do planejamento estratégico
Buscando atender a necessidade das empresas de possuírem um planejamento que esteja em conformidade com sua missão e valores. A controladoria deverá atuar de forma conjunta com os gestores e administradores para que no processo de elaboração e construção de um novo planejamento sejam consideradas as várias alternativas possíveis e disponíveis para a melhor elaboração do planejamento estratégico.
Para a elaboração do planejamento estratégico, primeiro é preciso conhecer a empresa, depois é chegada a hora de traçar metas e envolver os colaboradores no planejamento, motivando-os a trabalharem em prol de um propósito comum, logo após é necessário realizar controles sobre as ações realizadas e monitorá-las e por último é necessário analisar os dados apurados, avaliá-los e ajustá-los se necessário.
Para a elaboração eficaz do planejamento estratégico é preciso conhecer a situação atual da empresa e os fatores e requisitos básicos necessários para a sua elaboração e aplicação dentro da instituição.
5.1 Fatores essenciais na elaboração do planejamento estratégico
De acordo com os autores Schmidt e dos Santos (2009), devem ser considerados os seguintes fatores, como sendo essenciais, para elaboração de um bom planejamento estratégico:
· os recursos disponíveis são limitados;
· existe uma incerteza sobre a capacidade operacional e sobre as intenções dos adversários;
· uma vez comprometidos os recursos, essa situação é irreversível;
· as ações que estão sendo planejadas serão implementadas no futuro;
· existe uma grande incerteza sobre o controle da situação futura;
· deverá ser considerado que as percepções sobre o futuro não são as mesmas para todos os envolvidos no processo;
· o sistema de planos que deve abranger o todo – para todas as atividades do negócio e para todos os períodos do planejamento – e seus relacionamentos com cada um.
Ainda sobre a elaboração de um planejamento estratégico, Oliveira, Perez Jr e Silva (2015), defendem alguns quesitos que devem ser levados em consideração na elaboração do planejamento de nível estratégico, são eles:
· áreas de atuação;
· departamentos;
· funções;
· hierarquias envolvidas;
· identificação dos responsáveis pela operacionalização;
· quais e quantos são os dados internos que deverão ser considerados relevantes;
· quais e quantos são os dados externos que deverão ser considerados relevantes.
Antes de iniciar o processo de criação do planejamento estratégico é preciso analisar as áreas de atuação da empresa, seus departamentos e funções. Também é preciso analisar o seu organograma hierárquico e os colaboradores responsáveis pela operacionalização da empresa. Outro ponto importante que deve ser levado em consideração é os dados internos e externos da empresa.
#PraCegoVer: Na imagem temos a palavra planejamento estratégico no centro do painel e em seu entorno características, elementos e conceitos essenciais para a criação de um planejamento estratégico eficaz.
Algumas palavras e conceitos merecem atenção por parte dos gestores e administradores, na hora de colocar o planejamento em pratica como:
· Gestão 
Quem será o responsável pela gestão e coordenação do planejamento?
· Estratégia 
Qual o caminho e ferramentas que serão utilizadas para se chagar ao objetivo proposto?
· Processos
Quais os processos precisam ser revalidados e/ou trocados?
· Avaliação
Como será avaliado os resultados da empresa?
· Missão
Afinal,  qual o objetivo da empresa? será que todos os gestores e colaboradores o conhecem?
Segundo a percepção de Oliveira (2015) as empresas, através da elaboração e execução do planejamento, buscam conhecer seus pontos fortes internos (diferenciação conseguida pela empresa, variável controlável que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial).
Além disso, procuram eliminar ou adequar seus pontos fracos internos (que proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial). Tomar conhecimento e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,satisfatoriamente, enquanto perdura.
Por fim, evitar as ameaças externas. A ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.
É ISSO AÍ!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
· conhecer os conceitos e características do sistema de planejamento;
· conhecer os elementos e propriedades do planejamento;
· aprender a elaborar um planejamento estratégico;
· conhecer o conceito e a aplicabilidade dentro de uma empresa dos níveis de planejamento estratégico, tático e operacional;
· conhecer a delimitação entre controladoria e planejamento;
· aprofundar-se nos conhecimentos sobre nível de planejamento estratégico, tático e operacional.
OLÁ!
Você está na unidade de Sistemas de informação em Contabilidade. Conheça aqui um pouco do que abordaremos neste capítulo: a delimitação entre a controladoria e o sistema de informação, o sistema de informação contábil, ferramentas de gerenciamento, relatórios contábeis e análise das demonstrações contábeis.
O objetivo desta seção é gerar conhecimentos acerca dos sistemas de informação, como são constituídos e seus papeis para as organizações. Esses conhecimentos são particularmente importantes, pois toda a estrutura organizacional será fundamentada em um bom sistema de informação, e nas informações geradas por estes, que são fonte da qual os agentes se baseiam para a tomada de decisão.
Bons estudos!
1 Introdução aos sistemas de informação da contabilidade
A informação é o ponto chave das decisões em qualquer organização. Sendo assim, a qualidade das decisões tomadas pelos gestores por meio do acesso a informações de qualidade determina não só a capacidade gerencial da empresa, mas, também, o ritmo que ela imprime em direção à sua estabilidade, prosperidade e continuidade (NASCIMENTO; REGINATTO, 2009).
As decisões são de responsabilidade dos gestores, como consequência de suas habilidades e competências na execução de suas atividades.  No entanto, tais condições não garantem os resultados, diferente da qualidade e tempestividade das informações, que podem ser fatores determinantes para que sua capacidade gerencial se potencialize favoravelmente em resultados (NASCIMENTO; REGINATTO, 2009).
Dessa forma, a informação assume, controle estratégico no contexto da gestão empresarial. E, para garantir que a devida valorização seja dada a esse recurso, a organização adquire sistemas de informações cujos escopos voltam-se prioritariamente a criação das áreas organizacionais e de tratamento e manutenção dos dados transformados em informações úteis. Assim, além dos sistemas, também adquire relevo o papel das áreas criadas especificamente com esse fim, tais como a controladoria e tecnologia da informação (NASCIMENTO; REGINATTO, 2009).
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Figura 1 - Controladoria e tecnologia da informaçãoFonte: Istock, 2020.
#PraCegoVer: Na imagem são apresentadas duas mãos sobre o teclado de um notebook, digitando. A imagem ainda apresenta algumas redes sobre a imagem, simbolizando que o trabalho sendo desenvolvido compreende a informações que se ligam a outras e geram uma rede ou sistema de informações.
Diante deste primeiro contato com a temática, esse capítulo procura abordar o recurso informação sobre a perspectiva da área da controladoria salientando, contudo, que este formato organizacional é definido pelo modelo de gestão e no caso específico do recurso aqui discutido pelo modelo de informação. Ainda, como o objetivo principal refere-se aos sistemas de informação, são apresentadas formas pelas quais as informações são geradas e vinculadas a organização.  Agora que você já sabe o que o espera, vamos começar!
1.1 A delimitação entre a controladoria e o sistema de informação
Assim como discutido na seção de fundamentos, o objetivo da controladoria é a promoção da gestão estratégica na organização, de modo que o objetivo maior da organização seja cumprido, o sucesso organizacional. Quando vista como uma área administrativa da empresa, a controladoria tem o papel de definir os princípios que direcionaram as ações da empresa, o que afeta diretamente o aprimoramento da gestão do negócio.
Garantindo a sinergia entre as partes que formam a organização, a controladoria cumpre sua missão, promovendo a continuidade dela. Para Nascimento e Reginatto (2009) a função da controlaria é de apoio a gestão nas tomadas de decisões, como um sistema de informações de controle operacional, analisando as decisões tomadas dos processos passados e projetando para as do futuro. Sendo assim, compreende-se que a controladoria faz uso dos sistemas de informação, como fonte primordial na construção de suas bases e atribuições.
Mas o que é o sistema de informação? O sistema de informação pode ser compreendido como um conjunto integrado de informações, com objetivo de apoiar as operações de uma empresa de modo a fundamentar as tomadas de decisões. Nestas condições, visa fazer a captação dos eventos, gerar relatórios e assim possibilitar a orientação do processo de gestão.
Para Mossimann e Fisch (1999) um sistema de informações pode ser definido como uma rede de informações na qual há fluxos que alimentam o processo de tomada de decisões, fomentando cada área de reponsabilidade. O conjunto de recursos humanos, físicos e tecnológicos que compõe o sistema transforma os dados captados em informações.
De forma geral, os principais aspectos relativos ao sistema de informação empresarial de acordo com Mossimann e Fisch (1999) são de que:
· um sistema será formado por uma extensão do processamento integrado de dados que resulta na integração de todos os subsistemas principais num único sistema;
· um sistema será formado por uma extensão do processamento integrado de dados que resulta na integração de todos os subsistemas principais num único sistema;
· a empresa deve ser vista como uma entidade integrada;
· o sistema deve incorporar as informações necessárias para planejamento e controle; e;
· o processamento eletrônico representa um papel importante, porque é necessário automatizar para prover informações exatas mais rapidamente.
Sistemas de informações consistem em conjuntos de elementos voltados ao apoio das atividades operacionais, gerenciais e de decisão da empresa (NASCIMENTO; REGINATTO, 2009).  Deste modo, identifica-se que a eficácia das decisões é afetada pela qualidade das informações, mas as informações são diretamente afetadas pela qualidade do sistema de informações.
Ainda, ressalta-se que um sistema para ser eficiente deve envolver a utilização de tecnologia da informação, sendo que se torna requisito planejar com mais eficácia quando da estruturação do modelo de informação. Para o planejamento de um sistema de informações ser adequado é necessário contemplar a análise do modelo de gestão, os objetivos definidos pela administração para o negócio, o conhecimento e a avaliação da possibilidade de integração dos sistemas existentes dos projetos (NASCIMENTO; REGINATTO, 2009).
2 Sistemas de informação contábil
Sabendo da importância e o papel do sistema de informação, e como este é complemento da controladoria para garantir as melhores decisões para as organizações, passamos agora a discutir os formatos de sistemas de informação, sendo um dos mais relevantes o sistema de informação contábil.
2.1 Sistemas que integram a Contabilidade
Como qualquer sistema que gere informações para a organização, o sistema de informação contábil-gerencial é composto por alguns conceitos chaves. Segundo Figueiredo e Caggiano (1997), os mais discutidos na literatura acadêmica são: o orçamento, os sistemas de custos e a própria contabilidade.
Para os autores o orçamento é um instrumento direcional, que se constitui de planos específicos em termos de datas e unidades monetárias. Nestas condições, o orçamento objetiva orientar a administração com metas específicas, ou seja, os objetivos empresariais. Por ser um sistema de informação de apoio a gestão sua finalidade éprojetar desempenhos, com base em planos aprovados empregando os mesmos conceitos com os quais serão tratados os eventos e transações realizadas.
Em relação aos custos, estes são essencialmente medidas monetárias dos sacrifícios da organização para alcançar seus objetivos. Segundo Figueiredo e Caggiano (1997), as informações de custos, além de exprimir em termos monetários as mudanças patrimoniais decorrentes das transações de ordem econômico-financeira também auxiliam na avaliação das alternativas do curso de ação.
Sabendo disso, compreende-se que um sistema de custos tem por função principal produzir informações sobre:
· custeio de produtos, serviços e atividades;
· controle de custos por áreas de responsabilidade;
· avaliação de desempenho.
Por sua vez, há o controle de informações pela própria contabilidade, sendo que esta é vista como um sistema de informação e mensuração de eventos que afetam a tomada de decisão. Comumente, a contabilidade é analisada como um conjunto progressivo de passos, começando com a observação a coleta o registro, e por fim, a divulgação das informações de modo que os usuários interessados possam a utilizar.
Diante do exposto, é possível concluir que a contabilidade não é um sistema único e isolado, pois conta com um conjunto de outros sistemas e procedimentos que o integram, para gerar a maior quantidade de informações de forma tempestiva. Sem deixar de ressaltar, que dependendo da organização existem diferentes formatos de sistemas, o principal objetivo é que estes estejam alinhados com o plano de negócio e as metas da organização em questão, sendo assim nas próximas seções abordaremos cada um destes sistemas individualmente.
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2.2 Sistema de orçamento
Um dos sistemas de informação que integram a contabilidade é o sistema de orçamento, que objetiva prever receitas e despesas nas organizações. Qualquer orçamento, salvo os orçamentos iniciais de uma organização baseia-se em dados históricos, fatos ocorridos no passado que permitem um mínimo de previsibilidade. 
A contabilidade vincula-se ao orçamento por ser responsável pelo registro histórico das operações econômicas e financeiras, o que configura a principal fonte da formação do orçamento. E esse conceito pode ser aplicado a todos os formatos pelos quais são utilizados o orçamento, como exemplo o orçamento de custos e despesas relacionando o nível das operações com os desembolsos.
Compreende-se, desta forma, que a contabilidade, como fornecedora de informações regulares e acumuladas sobre desembolsos relativos a custos e despesas operacionais, será uma grande fonte histórica de dados para a projeção orçamentária de tais despesas (ZANLUCA, 2012).
Ainda segundo o Zanluca (2012), com base no valor anual de saídas, é possível prever a dinâmica futura dos gastos, incluindo: 
· os efeitos da variação de preços sobre produtos e serviços consumidos na atividade operacional.
· as eventuais variações físicas/quantitativas do consumo, relacionadas á expansão ou redução de negócios.
· subsídios para despesas novas que serão exigidas em função de novos produtos ou serviços a serem lançados.
Além destas condições, é importante ressaltar que o preço sofrerá as variações de acordo com o mercado em que está inserido.  A tendência da variação está vinculada ao indicador de inflação do mercado, assim uma organização precisa considerá-los para garantir que suas projeções estejam alinhadas ao que será encontrado.
O orçamento precisa incorporar variações sofridas pela organização, como: abertura de novas unidades, expansão ou redução de novas redes relacionadas a matriz.  Outra questão importante incorporada pelas projeções do orçamento é a de projetar fluxo de caixa, visando identificar necessidades de financiamentos e empréstimos de capital de giro e investimentos fixos.
2.3 Sistema de custos
Outro fator primordial do sistema de informação da contabilidade, além do sistema de orçamento é o sistema de custos. Um bom sistema de custos é base para o atingimento do sucesso organizacional almejado pelas organizações.
A base de um sistema de custos são as pessoas que o alimentam, visto que uma vez que os dados que alimentam o sistema forem inconsistentes, as informações geradas serão inúteis. A maioria das informações de entrada das informações são geradas no setor de produção que nem sempre são receptivos em alimentar sistemas, e esse um ponto chave para a manutenção de controles dependendo da atividade que está sendo desenvolvida.
Desta forma, uma condição é a de que o sistema de custos seja simples, para que não haja nenhuma forma de rejeição por meio dos responsáveis no sistema de produção. A aprimoramento do sistema vem com o tempo. Outra questão importante é de que nem toda informação gerada será útil, sendo assim é necessário observar o interesse do cliente, para o qual a produção está em funcionamento.
Em relação aos modelos de sistemas de custos, estes podem ser desenvolvidos de diferentes formas, por exemplo, importando um sistema de outra unidade ou organização ou desenvolvendo um novo modelo, vai depender da necessidade específica da organização considerando alguns critérios.
2.4 Sistemas de custeio
Feita a adoção de um sistema de custo, é hora de decidir qual é o tipo de custeio utilizado pela organização de acordo com a sua atividade. Basicamente, além da observação da atividade, vai depender muito do pessoal responsável pelo administrativo, ou mesmo, dos tomadores de decisão orientar para qual finalidade as informações de custos serão utilizadas, somente a partir dessa é possível evoluir para a próxima etapa. Atualmente, são dois os sistemas de custeio: baseados em dados históricos; e baseados em valor justo.
Quanto ao primeiro, o sistema de custeio baseado em custos históricos ou atuais, pode ser definido como um sistema no qual os custos são registrados de acordo com a ordem em que ocorrem. Em consequência disso, nesse sistema, os custos só são determinados após o término da fabricação do produto ou da prestação do serviço da empresa.
As limitações do modelo podem ser destacadas, como: pode se apresentar como um custo que não seja típico ou inerente a atividade (pode ser classificado como um custo acidental em alguns casos); a eficácia gerencial é limitada; no caso de sistemas exclusivos de custo histórico, não existem medidas de comparação para julgar o desempenho da empresa, dentre outros (ZANLUCA, 2012).
Quanto ao modelo de valor justo, este considera os valores com observação do mercado ativo. Existe atualmente a classificação por meio de três níveis de valor justo, conforme pode ser observado na figura a seguir baseada na IFRS 13 de 2009.
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Figura 2 - Três níveis de valor justoFonte: IFRS 13, 2009 (Adaptado).
#ParaCegoVer: na figura um triângulo com os três níveis de valor justo. Na base  inputs não observáveis, no  meio inputs observáveis e no topo preços cotados.
Em relação ao nível 1, os preços são cotados, não ajustados. em mercados ativos, para ativos ou passivos idênticos, a que a entidade possa ter acesso na data de mensuração. Neste nível, a informação estará disponível para muitos ativos e passivos financeiros, alguns dos quais podem ser trocados em múltiplos mercados ativos. Portanto, a ênfase neste nível determinará:
· o mercado principal para o ativo ou passivo ou, na ausência de um mercado principal, o mercado mais vantajoso;
· se a entidade pode celebrar uma transação com o ativo ou passivo pelo preço nesse mercado na data de mensuração.
O nível 2 trata de informações que são observáveis para o ativo ou passivo, seja direta ou indiretamente, exceto a preços cotados incluídos no nível 1.
Se o ativo ou passivo tiver um prazo determinado (contratual), uma informação de Nível 2 deve ser observável substancialmente pelo prazo integral do ativo ou passivo. O nível 2 inclui:
· preços cotados para ativos ou passivos similares em mercados ativos;
· preços cotados para ativos ou passivos idênticos ou similares em mercados que não sejam ativos;
· informações, exceto preçoscotados, que sejam observáveis para o ativo ou passivo;
· informações corroboradas pelo mercado.
Neste nível, os ajustes a informações variarão dependendo de alguns fatores: a) a condição ou localização do ativo; b) em que medida as informações estão relacionadas a itens que são comparáveis ao ativo ou passivo; c) o volume ou nível de atividade nos mercados em que as informações são observadas.
Por fim, o nível 3, refere-se aos dados não observáveis para o ativo ou passivo. Dados não observáveis serão utilizados para mensurar o valor justo na medida em que dados observáveis relevantes não estejam disponíveis, admitindo assim situações em que há pouca ou nenhuma atividade de mercado para o ativo ou passivo na data de mensuração.
3 Ferramentas de gerenciamento do conhecimento
Diante de todas as informações, que a contabilidade pode gerar e de todos os sistemas integrados ou não, fica evidente a necessidade de considerar a tecnologia da informação, como um dos principais aliados da contabilidade, especialmente por considerar seus recursos na geração e transmissão de recursos de informação.
Para Nascimento e Reginatto (2009) a tecnologia pode auxiliar a organização a melhorar a eficiência de seus processos, e a tomar de decisões e, com isso, fortalecer uma posição competitiva em seu mercado. Desta forma, compreende-se a tecnologia da informação como um conjunto de recursos disponibilizados para apoiar os sistemas existentes na organização e a geração e uso de informações.
A percepção é a de que o apoio a tomada de decisão, coloca a tecnologia como uma ferramenta de apoio. Isso determina que a tecnologia, é uma forte responsável pela entrega de informações, e, especialmente, uma grande aliada em relação a tempestividade da entrega. O auxílio da tecnologia é percebido na estrutura organizacional, quando esta necessita de diversos sistemas interconectados, entre as áreas dos usuários da empresa enfatizando a comunicação e a colaboração rápida é fácil entre as partes.
Importante frisar que, desta forma, o recurso informação pode gerar maior potencial de retorno as organizações, mas que a tecnologia é apenas o meio, e, não justifica se uma organização nortear suas atividades, ou o gestor alinhar decisões com base no instrumento. Sendo, assim a imagem a seguir representa o fluxo de informações e de como esta é gerenciada por meio da tecnologia da informação.
#PraCegoVer: na imagem é apresentado um fluxograma que descrevem a ordem sobre a qual a informação é gerada, que inicia com a união do modelo de gestão, modelo de informação e as dimensões de controle de determinada organização, que fomenta o sistema de informação, por sua vez alimentado pela tecnologia da informação que geraram informações para a controladoria. Esse sistema de autoalimenta.
Com base no exposto, é possível identificar que há um fluxo que se auto- alimenta, onde o modelo de gestão, modelo de informação e as dimensões de controle da empresa, fomentam o sistema de informação e geram informações. As informações e a forma que são geradas são importantes e peças chaves para as decisões da controladoria.
4 Relatórios contábeis
O relatório contábil refere-se à exposição resumida e ordenada de dados colhidos pela contabilidade, que tem como objetivo relatar as pessoas que utilizam os dados contábeis, os principais fatos registrados por aquele setor em determinado período. Também conhecidos como informes, podem ser divididos em dois grandes grupos: relatórios obrigatórios e não obrigatórios (IUDICIBUS; MARION, 1999).
Relatórios contábeis obrigatórios são os exigidos em lei, sendo conhecidos como demonstrações financeiras. As demonstrações financeiras são exigidas na totalidade para as sociedades anônimas (S.A.s) e apenas alguns destes, são exigidos a outros tipos societários através do imposto de renda. Por sua vez, os relatórios contábeis não obrigatórios não são exigidos por lei, mesmo assim mantem seu nível de importância, pois há relatórios não obrigatórios imprescindíveis para administração (IUDICIBUS; MARION, 1999).
#PraCegoVer: na imagem há um homem vestindo roupas sociais com as mãos estendidas para frente. Nas mãos ele segura uma planilha de resultados a qual está mostrando para a câmera que aparentemente está gravando a apresentação dele quanto a estes mesmos resultados.
Entende-se que é por meio das demonstrações contábeis que são evidenciadas as informações econômicas e financeiras aos acionistas, administradores, governo e sociedade sobre a situação das empresas. Essas são essenciais no processo decisório, em decisões como comprar e vender ativos, avaliar o desempenho da empresa, avaliar capacidade de pagamentos e de competitividade (HOSS et al.,2012).
Além de usuários interessados nas questões patrimoniais e desempenho, o próprio governo utiliza as informações para definir a política tributária, ou ainda usuários como os sócios, utilizam destas informações para determinar quanto irão retirar de dividendos (HOSS et al. ,2012).  Todas as demonstrações são elaboradas com observância das normas brasileiras de contabilidade.
Todas as formas de apresentações das demonstrações contábeis são fundamentas pela lei de sociedade por ações. A Lei das Sociedades por Ações (Lei n. 6.404/1976) é a lei que rege as Sociedades Anônimas no Brasil, mas que também determina quais os relatórios são obrigatórios para cada formato de empresa. Boa leitura!
4.1 Relatórios contábeis obrigatórios e não obrigatórios
Demonstrações contábeis retratam os efeitos patrimoniais e financeiros das entidades. O conjunto completo de demonstrações contábeis inclui:
· balanço patrimonial ao final ao período;
· demonstração do resultado do exercício;
· demonstração das mutações do patrimônio líquido do período;
· demonstração dos fluxos de caixa do período
· demonstração do valor adicionado do período;
· notas explicativas.
As empresas de capital aberto que negociam suas ações em bolsas de valores e outras grandes empresas são obrigadas a elaborar e publicar as demonstrações das origens e aplicação de recursos. Além de demonstrar os resultados do ano corrente, estas empresas têm ainda a obrigação de informar os resultados do exercício anterior. As demais estão desobrigadas em relação a essa demonstração
De acordo com Ludícibus e Marion (1999), é a lei das sociedades por ações que estabelece que ao fim de cada exercício social a diretoria irá elaborar com base na escrituração contábil as demonstrações financeiras ou contábeis. Estas deverão ser publicadas em jornais como o diário oficial, ou em um jornal de grande circulação.
Em regra geral, as demonstrações financeiras das sociedades por ações devem observar as normas expedidas pela comissão de valores mobiliários (CVM) e apresentar parecer de auditoria sobre suas demonstrações. O parecer indica que a empresa foi auditada por auditores independentes registrados na CVM. Ademais, as demonstrações serão assinadas pelos administradores e por pelo menos um profissional contábil legalmente habilitado (IUDÍCIBUS; MARION, 1999).
Além destas empresas, as de responsabilidade limitada deverão seguir parte dos dispositivos da lei das sociedades por ações, embora não seja necessária a publicação de todas as demonstrações financeiras. Desta forma, empresas limitadas e outros tipos societários deverão apresentar três demonstrações financeiras: balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício e a demonstração de lucros ou prejuízos acumulados.
#PraCegoVer: na imagem são apresentados quais são os relatórios que compõe as demonstrações contábeis. Sendo estas: o balanço patrimonial, as notas explicativas, a demonstração do fluxo de caixa, a demonstração do resultado abrangente, as demonstrações de fluxo de caixa e as demonstrações de mutação do patrimônio líquido. Todos os nomes das demonstrações estão escritos em caixinhas e ligados ao centro por setas a uma caixa central onde está escrito Demonstrações contábeis.
Conforme exposto na figura anterior, todas estas demonstrações sejam elas obrigatórias ou não, figuram como o conjuntode demonstrações contábeis exigidas para todas as organizações. Sendo assim, é importante compreender que cada uma destas tem seu papel de informação, portanto, é importante não só conhecê-las, mas também saber como interpretá-las e analisá-las.
5 Análise das demonstrações contábeis
Diante do exposto em seções anteriores, com base nos relatórios obrigatórios e não obrigatórios que os usuários irão tomar decisões, sendo assim é necessário além de conhecer os relatórios saber interpretá-los. Sendo assim, surge a figura análise, que deve ser estudada e desenvolvida considerando as necessidades da empresa em relação a seu objetivo.
Baseado neste entendimento, e de acordo com Silva (2019) a análise das demonstrações contábeis é uma técnica que consiste na coleta de dados constantes, com o objetivo de fazer a apuração de indicadores, que permitem avaliar a capacidade de solvência (situação financeira), conhecer a estrutura patrimonial (situação patrimonial) e descobrir a potencialidade da entidade em gerar bons resultados (situação econômica).
E, sendo assim, usa das demonstrações contábeis para posicionar os indivíduos em relação a organização, mas levanta questionamentos sobre as variadas possibilidades de interpretações do mesmo conjunto de informações gerada nos relatórios.
De acordo com Marion (2019) em relação a análise das demonstrações contábeis, estas podem se dividir em três níveis: Introdutório, intermediário e avançado, e estes níveis são divididos desta forma considerando os níveis de complexidade da análise.
No nível introdutório, apenas alguns indicadores básicos são abordados, que são basicamente:
· liquidez (situação financeira);
· rentabilidade (situação econômica); e
· endividamento (estrutura de capital).
A análise desse tripé representa o equilíbrio ideal, além disso pensando nas condições de análise esses três formatos de indicadores são suficientes para ter uma visão considerável da empresa.
O segundo nível, o intermediário, considerando essa visão de tripé entre situação financeira, rentabilidade e endividamento, aprofunda o nível de análise das demonstrações contábeis. Esse aprofundamento é garantido por um conjunto de indicadores que melhor explica a condição econômico-financeira da empresa.
O terceiro nível, que se refere ao nível avançado, corresponde uma série de outros indicadores e instrumentos de análise que podem enriquecer as conclusões quanto à situação econômico-financeira da empresa. São exemplos:
· os indicadores combinados, a análise da demonstração do valor adicionado;
· as projeções das demonstrações contábeis e sua análise;
· análise com ajustamento das demonstrações contábeis no nível geral de preços;
· análise por meio de dividendos por ações e outros indicadores para as empresas de capital aberto com ações cotadas no mercado;
· análise das variações de fluxos econômico versus financeiro;
· outros modelos.
5.2 Usuários das demonstrações
O objetivo geral da análise das Demonstrações Contábeis (DCs) é fornecer informações relevantes a diversos usuários, para que estes possam tomar suas decisões em relação a empresa, ou fazer acompanhamento do seu desempenho, de modo a projetar desempenho futuro e comparar resultados passado. De forma geral, os usuários têm diferentes interesses em relação a como usar as informações geradas nos relatórios.
Segundo Almeida (2019) os usuários são os acionistas, a administração, os investidores, os financiadores, os auditores. Os acionistas são os que aplicaram os recursos na entidade para formar seu capital inicial, sendo assim seu interesse reside na valorização das ações em bolsa de valores e na remuneração de dividendos.
A administração tem por objetivo a análise das demonstrações para gerenciar adequadamente seus negócios, de modo a alinhar com os objetivos planejados para a organização. Sendo assim utilizam, por exemplo, os índices econômicos e financeiros baseados nas demonstrações para representar os reflexos das medidas tomadas e sinalizar problemas que precisam ser resolvidos.
Os investidores precisam das informações geradas pelos relatórios para tomar decisão de comprar ou não ações da entidade. Os financiadores estão interessados nas informações para saber qual é a capacidade da entidade em liquidar as suas dívidas de empréstimos.
Por fim, os auditores usam das informações das demonstrações para em procedimento de auditoria, para revisão analítica. A revisão das demonstrações serve para detectar situações e tendências anormais que poderiam sugerir distorção relevante ou fraude.
É ISSO AÍ!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
· conhecer a delimitação entre a controladoria e o sistema de informação;
· discutir sobre quais são os sistemas de informação contábil, que contribuem para o controle das organizações;
· aprofundar os conhecimentos sobre as ferramentas de gerenciamento do conhecimento;
· avaliar as diferenças entre os relatórios contábeis, quanto aos obrigatórios e não obrigatórios;
· entender a importância e os níveis de análise das demonstrações contábeis.
OLÁ!
Você está na unidade Coordenação dos Sistemas de Controle. Conheça aqui os conceitos e as características dos diferentes sistemas de controles existentes. Estudaremos o sistema de gestão de pessoas e sua importância. Além disso, abordaremos os níveis de controles, gerenciamento de riscos, coordenação da gestão de pessoas, princípios e estilos de gestão, sistemas de motivação e incentivos, motivação e remuneração variável, arquitetura e coordenação do sistema organizacional, gestão centralizada e descentralizada, centro de responsabilidades, segmentação de relatórios, configuração da controladoria e exigências técnicas e pessoais do controller.
Bons estudos!
1 Níveis de controle estratégicos; táticos; operacionais e internos e gerenciamento do risco
Existem três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. Aqui iremos tratar dos níveis de controles necessários para cada tipo de planejamento. 
Além disso, iremos abordar o gerenciamento de riscos, seu comportamento, características e aplicação dentro das empresas.
1.1 Controle estratégico, tático e operacional
Segundo Chiavenato (2010) toda empresa requer um sistema básico de controle para monitorar seus recursos financeiros, desenvolver relações de trabalho, analisar seu desempenho e avaliar sua produtividade.
Controle estratégico ou organizacional refere-se a aspectos globais que analisam a empresa como um todo. É um controle mais demorado, se comparado aos demais, e, na maioria das vezes, genérico. Possui três características especificas:
onde as decisões são tomadas, ou seja, no nível de planejamento estratégico;
em longo prazo, uma vez que trabalha com informações e análise da empresa como um todo;
trata das informações em nível macro.
O controle tático é aquele que está em um nível intermediário dentro das empresas e é conhecido por controle departamental ou controle gerencial. Este controle aborda os aspectos menos globais das empresas dedicando-se a departamentalização. Sua dimensão de tempo é de médio prazo.
Após a definição dos objetivos no nível estratégico, são elaborados os planos de ação no nível tático, reunidos os recursos necessários e baixadas as instruções e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da execução corresponda ao que foi planejado. Neste sentido, os gestores precisam desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases seguintes:
· estabelecimento de padrões: tem por objetivo a definição de critérios para medir o desempenho e avaliar os resultados.
· avaliação de resultados: tem por objetivo avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites pré-estabelecidos, a fim de garantir o alcance dos objetivos traçados.
· comparação dos resultados com os padrões: tem por objetivo gerar informação sobre a quantidade, qualidade, tempo e custo das atividades de cada departamento, permitindo sua avaliação e comparação com os objetivos e metas pré-estabelecidos.
· ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias: tem porobjetivo fazer os ajustes necessários para que o objetivo seja atingido.
Já o controle Operacional é aquele que controla diretamente as tarefas e operações e o desempenho dos colaboradores de nível operacional da empresa. O controle operacional trata de aspectos específicos da empresa, como a execução de tarefas e por isso é considerado um controle de curto prazo, uma vez que suas ações são imediatas. Podemos dizer que o controle operacional possui quatro fases, são elas: estabelecimento de padrões; avaliação do desempenho; controle do desempenho e; ação corretiva. 
· Estabelecimento de padrões
Ponto de referência do que será feito.
· Avaliação do desempenho
Acompanhamento das tarefas e analise de resultados.
· Comparação de desempenho 
Comparação do que está sendo executado com o que foi planejado.
· Ação corretiva
Correção do desempenho para se alcançar o que foi anteriormente planejado.
Os controles internos podem ser definidos como o conjunto de normas e procedimentos existentes dentro da empresa e que envolvem recursos financeiros, físicos e humanos. O controle interno é uma ferramenta essencial no alcance dos objetivos da empresa, pois de nada adianta planejar e dirigir uma empresa sem que exista um controle eficaz e eficiente de todos os seus processos internos.
Segundo o IBRACON (2020), controle interno compreende o plano de organização e todos os métodos e medidas coordenadas, aplicados em uma empresa, a fim de proteger seus bens, conferir a exatidão e a fidelidade de seus dados contábeis, promover a eficiência operacional e estimular a obediência às normas preestabelecidas.
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1.2 Gerenciamento de Risco
Uma das principais características de qualquer planejamento é o risco. Todos os projetos têm seu nível de incerteza devido às suposições associadas a eles e ao ambiente em que são executados. Essas incertezas podem ser chamadas de riscos. Embora os riscos não possam ser eliminados completamente, muitos podem ser antecipados e controlados pró-ativamente.
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Figura 1 - Risco e oportunidadesFonte: Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: na imagem temos um quadro com a palavra risco no centro e em seu entorno pontos que devem ser analisados para se minimizar os riscos dentro da empresa.
Incertezas representam riscos e oportunidades, podendo ter consequências boas e ruins. O gerenciamento de riscos possibilita que os gestores tratem de maneira eficaz as incertezas, bem como os riscos e as oportunidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de gerar valor da empresa.
2 Coordenação do sistema de gestão de pessoas
O sistema de gestão de pessoas tem por objetivo auxiliar o setor de Recursos Humanos – RH, no gerenciamento e controle das tarefas e informações operacionais do setor.
Atualmente, as pessoas deixaram de serem vistas como simples engrenagens ou números, que poderiam ser facilmente substituídas dentro da empresa e passaram a ser encardas como fatores de risco para o sucesso.
Nesse contexto, a gestão de pessoas e dos recursos humanos acabou ganhando relevância nos últimos anos. Nos dias atuais, gerenciar os recursos humanos e potencializar o desempenho de quem faz parte de uma empresa virou um grande diferencial competitivo dentro das organizações.
A gestão de pessoas é constituída por cinco pilares essenciais como podemos ver na figura 2.
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Figura 2 - Pilares da gestão de pessoasFonte: Elaborado pela autora, 2020.
#PraCegoVer: na imagem temos a representação dos cinco pilares essenciais na gestão de pessoas, são eles: motivação, processos de comunicação, trabalho em equipe, conhecimento e treinamento.
A motivação pode ser considerada como o ponto de partida e combustível para os outros quatro pilares da gestão de pessoas, pois qualquer empresa depende do comprometimento e engajamento de seus colaborados para o aumento da produtividade e sucesso da empresa.
Manter seus colaboradores motivados não é tarefa fácil, mas é necessário para a saúde do ambiente organizacional e para que haja produtividade nas empresas, visto que pesquisas demonstram que a baixa produtividade está diretamente relacionada com a desmotivação por parte dos colaboradores, ou seja, profissionais desmotivados rendem menos.
É importante que a empresa saiba o que motiva seus colaboradores a fazerem parte dela. O motivo pode ser: pela parte financeira (altos salários e benefícios), pelo propósito da empresa (o que a empresa prega e qual seu objetivo), pelo desafio que ela proporciona (individual e/ou coletivo), ou por um plano de carreira consistente (desenvolvimento e valorização de funcionários).
São inúmeros motivos que fazem uma pessoa se candidatar a uma vaga em uma instituição e saber identificar esses motivos facilitara na hora de implantar melhorias para aumentar o engajamento e consequentemente a motivação dos colaboradores.
Criar um ambiente agradável e motivador para os colaboradores dentro das empresas tem sido um grande desafio no atual e competitivo mercado de trabalho. 
2.1 Processos de comunicação
Ter uma boa comunicação dentro da empresa é essencial. Não só entre gestores e colaboradores ou entre os integrantes do mesmo setor, mas uma comunicação integrada, que faça com que a informação sempre esteja disponível para todos quando for necessária. Os gestores devem incentivar o diálogo, quebrando as barreiras hierárquicas e trabalhando em conjunto a equipe, a fim de atingir um objetivo comum.
Para que se tenha uma comunicação clara dentro da empresa é preciso pensar em alguns pontos importantes. Vejamos a seguir.
· Implantação de software de comunicação: hoje a tecnologia está ai para nos ajudar nos controles e consequentemente para facilitar a comunicação entre os setores. Buscar um bom software de comunicação que atenda as demandas da empresa se faz essencial para o aumento da produtividade;
· Comunicação imediata: trocar a comunicação através de email por um diálogo entre pessoal aproxima os colaboradores. Não faz sentido pessoas que sentam lado a lado se falarem por email. O gestor deve estar atendo a esses detalhes para melhorar a comunicação entre seus colaboradores;
· Respostas ágeis: colocar prazo máximo para as respostas auxilia no relacionamento entre os colaboradores, pois quem pergunta quer resposta e como manter um ambiente saudável se as pessoas não tem o mínimo de sensibilidade para dar uma resposta a um colega que tem dúvida ou precisa de ajuda.
· Evite gargalos: não faz sentido ter intermediários entre os colaboradores, isso só atrapalha o andamento do serviço, sem falar que problemas simples já poderiam estar resolvidos evitando descontentamentos e atraso nas entregas. Saber delegar decisões é primordial.
2.2 Trabalho em equipe
Podemos definir trabalho em equipe como um grupo de pessoas trabalhando juntas em prol de um mesmo objetivo. O trabalho em equipe tem como principal característica a colaboração mutua e integrada.
De acordo com Katzenbach e Smith (1993) o desempenho de um grupo de colaboradores é resultado da soma de desempenhos individuais. Ou seja, o desempenho é resultado da soma de esforços e competências individuais.
Toda equipe necessita de um líder, alguém que coordene as tarefas, que estabeleça metas, que oriente e incentive seus liderados. O líder deve proporcionar a sua equipe recursos e condições necessárias para a execução das tarefas e consequentemente condições para que o objetivo seja alcançado.
Para se ter um trabalho em equipe eficiente é preciso que os colaboradores saibam lidar com conflitos e divergências, que saibam dialogar para resolvê-las. Neste sentido, é preciso que o colaborador possua algumas habilidades e competências para trabalhar em equipe. Vejamos a seguir.
Para um bom trabalho em equipe é preciso saber se comunicar, souber escutar e falar na hora certa é essencial.
Estar disposto a realizar tarefas básicas e ajudar seus colegas, sem a necessidade de ordem é um diferencial.
Saber se colocar no lugar do outro, evitar tomar atitudes que não gostaria quetomassem com você, se importar com o próximo, aproxima os integrantes do grupo.
Respeito é chave para se ter uma boa relação, seja pessoal ou profissional. Não é preciso concordar com a opinião do outro, mas é preciso respeitar os pontos de vistas diferentes.
De nada adianta ter colaboradores proativos, motivados, ter um bom processo de comunicação se os colaboradores não possuírem o conhecimento e as competências necessários para desempenharem suas tarefas.
2.3 Conhecimento e competência
É importante que o gestor tenha a sensibilidade de identificar em seus colaboradores as habilidades necessárias para o bom desempenho das tarefas. O ideal é manter as práticas de gestão por competências, através da identificando dos pontos fracos e fortes e as oportunidades de melhoria dos profissionais. Dar feedbacks constantes também auxilia na melhoria do desenvolvimento das competências.
Para que a empresa minimize o risco de contratar profissionais fora do perfil desejado e sem o conhecimento e a competência necessária para o bom desenvolvimento das tarefas é preciso que a empresa invista em processos seletivos rigorosos e transparentes e também em avaliações de desempenho baseada em competências.
2.4 Treinamento
Antigamente, investir em treinamento de colaboradores era considerado uma despesa para a empresa, mas este cenário mudou. Hoje, para os gestores o investimento em treinamentos e aperfeiçoamento de seus colaboradores é um grande passo para a retenção de funcionários.
Para Chiavenato (2010), desenvolver pessoas através de treinamentos é dar oportunidade para que os colaboradores aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tomem mais eficazes naquilo que fazem.
Outro fator da implantação de um cronograma de treinamentos é o motivacional, pois ao ser convidado para participar de um treinamento, um curso, uma palestra pelo seu gestor, o colaborador se sente valorizado e consequentemente motivado. Já que ele percebe que a empresa acredita no seu potencia e por isso está investindo no seu aperfeiçoamento.
Mas não basta apenas sair oferecendo treinamento para os colaboradores, antes, é preciso identificar alguns pontos importantes na escolha do treinamento e quais funcionários irão participar desta capacitação. Para isso desçamos alguns pontos a serem observados. O primeiro é: faça uma pesquisa interna sobre quais os treinamentos ou cursos seus colaboradores desejam realizar e/ou julgam importantes para a execução de suas tarefas. Já o segundo diz respeito à implementação um processo continuo de treinamentos, estabelecendo um cronograma de treinamentos, cursos, palestras e eventos para seus colaboradores. Por fim, peça feedback dos seus colaboradores a respeitos dos treinamentos, a fim de fazer melhorias nos conteúdos abordados, aplicabilidade e cronograma.
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3 Princípios e estilos de gestão
A figura do gestor é fundamental para o bom andamento das rotinas dentro da empresa, sendo considerada a grande referência dentro da empresa para os colaboradores. Por este motivo, a figura do gestor merece atenção, pois nem todos os modelos de gestão são benéficos ao ambiente organizacional, existem modelos que podem prejudicar os resultados da empresa.
Por isso é importante saber quais os modelos existentes, para adequa-los corretamente dentro da sua empresa. Entre os principais modelos de gestão podemos destacar algumas. Vejamos a seguir.
Gestão autoritária 
Gestão paternalista 
Gestão democrática
Gestão meritocrática 
Ser um bom líder é um desafio para os gestores, pois é preciso ser exemplo saber ouvir e escutar na hora certa, ser imparcial perante os conflitos, dar feedbacks constantes aos seus liderados, orientar e incentivar seus colaboradores.
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Figura 3 - Bom líderFonte: Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: na imagem temos no centro a palavra bom líder e ao seu redor características que definem o gestor como um bom líder.
De acordo com Maximiano (1997), a liderança é um processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Neste sentido, o gestor deve saber liderar seus subordinados, conduzindo e administrando seus colaboradores para a obtenção de resultados.
[...] O desenvolvimento da liderança é uma das novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios. O novo imperativo é a identificação e o desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa do século XXI. Em vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão elaborando programas personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem-sucedidas são constituídas de liderança de lideranças (CHIAVENATO, 2016, p.191).
Saber aplicar o modelo de gestão mais adequado à realidade da empresa é fundamental para um maior rendimento e produtividade por parte dos colaboradores. É preciso saber liderar para alcançar os objetivos pré-estabelecidos.
3.1 Sistema de motivação
A implantação de sistemas de gestão dentro da empresa pode ser um fator de motivação por parte dos funcionários, uma vez que as informações serão mais claras e acessíveis a todos os envolvidos. Outro ponto importante a se considerar é sobre o controle das tarefas. Saber como estão sendo realizadas as tarefas e os motivos de atrasos, na entrega das mesmas auxilia na tomada de decisão e na implantação de melhorias.
Quando maior for o controle dos processos internos e mais transparente for a empresa, aumenta a probabilidade de seus colaboradores se sentirem como parte integrante, aumentado seu comprometimento e motivação para executar suas tarefas.
3.2 Sistema de incentivo
Sistemas de incentivos consistem na implantação de planos para realização de tarefas e cumprimentos de metas. São incentivos, através de promoções, bonificações, premiações para aqueles que atingirem suas metas.
Os incentivos podem ser por produtividade, cumprimento de tarefas, entre outros. É importante que antes de implantar um sistema de incentivo é preciso analisar a empresa como um todo e seus colaboradores para verificar se o incentivo fará o impacto desejado.
Saber o que os colaboradores gostam e necessitam é fundamental na hora de uma premiação. Evitando, assim, que o proposta de sistema de incentivo tenha resultados opostos do planejado.
4 Motivação e remuneração variável
Existem diversas formas de motivar os colaboradores de uma empresa, por exemplo, o aumento de salários, feedbacks constantes, programas de incentivos e premiações e remuneração variável.
Remuneração variável pode ser considerada como uma recompensa ou um bônus recebido pelos colaboradores, de acordo com os resultados obtidos. É considerado como uma “recompensa extra” paga em dinheiro como retribuição a um trabalho ou tarefa exercida com qualidade e maestria.
Segundo Araújo (2006), a remuneração variável tem como foco principal as pessoas, no sentido de recompensá-las pelas suas habilidades, competências e resultados proporcionados à organização, que em contrapartida desenvolve seu critério de remuneração que pode ser por habilidades, competências e resultados. Chiavenato (2008), afirma que a remuneração constitui os elementos fundamentais para incentivar e motivar os funcionários da organização.
A remuneração variável pode ser dividida em quatro principais modalidades, que são: prêmios e incentivos, participação nos lucros e resultados, comissão sobre vendas e prêmio por produtividade.
4.1 Prêmios e incentivos     
Prêmio e incentivos são bônus ou incentivos dados em dinheiro ou não para os colaboradores que se destacam em alguma atividade ou tarefa realizada. Além do próprio dinheiro, o reconhecimento pode ser de outras formas.
Atualmente, a política de premiações nas empresas não se restringe apenas a valores extras em dinheiro. Algumas empresas preferem premiar seus colaboradores com viagens, cursos profissionalizantes, eletrodomésticos, jantares, eventos,etc. As premiações podem variar de acordo com a cultura da organização e com o perfil dos colaboradores.
4.2 Participação nos lucros e resultados
A remuneração variável através da implantação do Programa de Participação nos Lucros e Resultados – PLR é uma estratégia bastante utilizada nas empresas para a retenção de funcionários. Este tipo de beneficio busca um maior comprometimento dos colaboradores com as metas e os resultados da empresa, uma vez que se as metas e resultados forem alcançados os colaboradores terão participação no resultado, ou seja, todo mundo ganha.
Há uma diferença entre a participação nos lucros e a participação nos resultados. Vejamos a seguir.
Refere-se ao direito dos funcionários a parte do resultado econômico da atividade fim da empresa, ou seja, após deduzir os custos e despesas operacionais, sejam elas fixas ou variáveis, das receitas;
Refere-se ao direito dos funcionários a parte do resultado econômico caso sejam atingidas metas organizacionais, tais como metas de vendas, redução do número de devoluções de mercadorias, entre outros.
A periodicidade para apuração do valor a ser distribuído a titulo de PLR é normalmente semestral ou anual.
4.3 Comissão sobre vendas
A comissão sobre vendas é um incentivo dado ao vendedor que, além de ajudar a alavancar as vendas, recebe uma recompensa por venda ou por meta, conforme modelo de comissões pré-estabelecido pelo gestor. Portanto, podemos dizer que comissão é um incentivo que auxilia de forma estratégica o negócio como um todo.
O gestor deve analisar seu negócio, para que possa implantar um programa de comissão que esteja de acordo com seu propósito. Neste sentido é preciso analisar alguns modelos.
· Comissão sobre novas vendas: este modelo é bastante utilizado para empresas que estão iniciando e precisam aumentar seu numero de clientes, pois foca na prospecção e na estrada de novos clientes;
· Comissão sobre recorrência: este modelo é utilizado em empresas que ofertam produtos ou serviços que possam gerar uma receita recorrente;
· Comissão por meta: este modelo tem como objetivo recompensar o colaborador por ter alcançado a meta pré-estabelecida;
· Comissão por redução de churn (cliente retido): este modelo tem por objetivo recompensar o colaborador que fechar um cliente e este permanecer por um determinado período na empresa.
4.4 Prêmio por produtividade
Prêmio por produtividade é um modelo de gratificação que trabalha com o alcance de metas para a para empresa de forma geral e para seus colaboradores individualmente. Neste modelo é possível definir valores fixos de premiação para os colaboradores, diferentemente da comissão que pode variar de acordo com as vendas efetuadas.
5 A arquitetura e coordenação do sistema organizacional
Segundo Araújo e Garcia (2009), a arquitetura em uma organização diz respeito ao modelo que representa seu ciclo de vida, e que auxilia no processo de planejamento e análise da organização. Neste sentido, podemos dizer que a arquitetura de uma empresa tem por objetivo o entendimento dos sistemas e processos básicos que guiam o universo do mundo empresarial.
Os idealizadores da arquitetura organizacional, como Nadler, Gerstein e Shaw,  conceituam como um conjunto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos gestores e executivos da alta administração empresarial. (ARAÚJO;GARCIA, 2009).
5.1 Gestão centralizada e descentralizada
Gestão centralizada e descentralizada é um modelo de gestão utilizado pela alta administração para auxiliar na tomada de decisão das empresas.
O modelo de gestão centralizado da ao gestor o controle sobre as demandas de um determinado departamento ou setor. Sua principal característica é a concentração de estratégias e tomada de decisão. Tem como principais aspectos a proximidade no controle das atividades, a padronização dos processos, a uniformidade da comunicação e a diminuição do desperdício ou do retrabalho.
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Figura 4 - Resultados que um gestor buscaFonte: Shutterstock, 2020.
#PraCegoVer: na imagem temos a busca de um gestor por resultados. Uma mão segurando um giz em um quadro-negro escrito resultados com setas apontadas para frente.
Já o modelo de gestão descentralizado é o modelo de gestão no qual as tarefas e tomada de decisão é passada para outras áreas, parceiros e gestores, ou seja, é o modelo onde as ações são delegadas a terceiros. Tem como principais aspectos a autonomia dos colaboradores, agilidade e assertividade na tomada de decisão, menor dependência do gestor, maior precisão na execução e redução dos erros e retrabalho. Este modelo tem como principal vantagem à possibilidade de delegar tarefas e decisões rotineiras ou não, criando um ambiente mais propício à inovação e a gestão focada no planejamento e em resultados.
5.2 Centros de responsabilidade
Centro de responsabilidades é o modelo em que a empresa é dividida em setores, cujos gestores têm seus próprios objetivos e o poder de decisão sobre os recursos que vão utilizar na execução de seus planos estratégicos.
Podemos citar como exemplos de centros de responsabilidade: centro de proveitos (quando o gestor é avaliado somente pelos proveitos obtidos), centro de custos (é quando o gestor é avaliado pelo desembolso de recursos com custos e despesas), centro de resultados (é quando o gestor é avaliado pela margem de lucro) e centro de investimentos (é quando o gestor é avaliado pelos resultados).
Como podemos perceber, a gestão de uma empresa depende de muitos fatores e a divisão da empresa em departamentos, e a consequente criação de centros de responsabilidade facilitam o processo de gestão, pois a empresa torna-se mais sustentável, aproveitando de maneira mais eficaz os recursos e a capacidade técnica de seus colaboradores.
5.3 Segmentação dos relatórios
Segmentação de relatórios é quando a empresa e seus departamentos geram relatórios por segmentos, ou seja, por público-alvo. Esses relatórios auxiliam os gestores na implantação de melhorias dentro das empresas, pois facilita a identificação e a necessidade dos colaboradores e clientes.
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6 Configuração da controladoria
As atividades exercidas pelo setor de Controladoria devem ser gerenciadas de forma a assegurar controle eficaz e o registro contábil fidedigno, de acordo com a realidade da empresa, buscando os melhores padrões de governança corporativa, isto é, conjunto de políticas que regulam a maneira como a empresa é administrada.
As responsabilidades impostas a controladoria podem variar de acordo com a configuração que a empresa adotar e principalmente em função do seu porte.
6.1 A posição e parâmetros de influência da controladoria
A controladoria tem como objetivo fornecer o devido suporte para a tomada de decisão, auxiliando os gestores a atingir a eficácia empresarial e consequentemente o cumprimento da missão da empresa. Para que ocorra a otimização dos resultados, a controladoria procura desenvolver seu trabalho através da coordenação de esforços visando à sinergia das ações, da participação ativa no processo de planejamento, da interação e apoio às áreas operacionais, da indução ás melhores decisões para a empresa como um todo e da credibilidade, persuasão e motivação.
O aumento da competitividade entre as empresas, fez com que surgisse à necessidade de modelar as informações. A contabilidade tradicional não possui esse enfoque, surgindo, assim, a controladoria para dar suporte à gestão empresarial. A controladoria tem por objetivo coletar os dados e transforma-los em informações uteis, auxiliando a obtenção da eficácia dentro das empresas, mantendo ou maximizando os resultados, os quais estão diretamente ligados aos custos e despesas, gerados pela contabilidade de custos.
A criação do setor de controladoria vem da necessidade de um acompanhamento mais ágil e eficaz no que diz respeito ao desempenho econômico-financeiro da empresa. A interação entre o controller e os gestores cria uma política de redução de custos e despesas.
Moura e Beuren (2003) apontam que a controladoriacontribui na gestão das empresas, pois, cumpre a função de auxiliar os gestores, por meio de um sistema de informações eficaz, visando o alcance dos resultados da empresa.
6.2 Exigências técnicas e pessoais do controller
Para que o setor de controladoria possa atender suas demandas, é preciso que o controller (profissional responsável pelo setor) possua um conjunto de competências, seja de natureza técnica ou pessoal.
Para Küpper (2005) o controller deve ter conhecimento sobre as áreas a serem coordenadas e, especialmente suas interelações. Sendo assim, é necessário um conhecimento amplo e atualizado. Por outro lado, o conhecimento teórico também tem importância fundamental. Como sua atividade é direcionada de forma especial pela vinculação com o sistema de gestão e desempenho, o conhecimento das conexões e, com isso o conhecimento das teorias econômicas ganham um significado especial.
Segundo Atkinson et al. (2000) controller é representado pela figura de um executivo sênior de finanças e contabilidade que organiza e realiza as interpretações das informações financeiras para seus administradores, investidores e credores.
É ISSO AÍ!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
· aprender sobre os níveis de controles estratégicos, táticos, operacionais e internos;
· conhecer o conceito de gerenciamento de riscos;
· conhecer o sistema de coordenação de gestão;
· aprender sobre os princípios e estilos de gestão;
· conhecer os sistemas de motivação e incentivos;
· conhecer sobre motivação e renda variável;
· compreender a arquitetura e coordenação dos sistemas organizacionais;
· aprender sobre gestão centralizada e descentralizada;
· conhecer os centros de responsabilidades;
· aprender sobre segmentação de relatórios;
· aprender sobre a configuração da controladoria;
· compreender a controladoria nas organizações;
· conhecer os parâmetros de influencia na controladoria;
· conhecer as exigências técnicas e pessoais do controller.