Treinamento e Desenvolvimento NOVO (1) (1)

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Caroline Do Amarante Tolazzi
SUMÁRIO
Esta é uma obra coletiva organizada por iniciativa e direção do CENTRO SU-
PERIOR DE TECNOLOGIA TECBRASIL LTDA – Faculdades Ftec que, na for-
ma do art. 5º, VIII, h, da Lei nº 9.610/98, a publica sob sua marca e detém os 
direitos de exploração comercial e todos os demais previstos em contrato. É 
proibida a reprodução parcial ou integral sem autorização expressa e escrita.
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
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DIRETOR DE ENSINO A DISTÂNCIA (EAD) 
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Desenvolvido pela equipe de Criações para o Ensino a Distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
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Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Thaís Munhoz 
Revisora
Thais Piccoli Dalzochio
CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 4
ENTENDENDO OS CONCEITOS 6
ENTENDENDO ESSES CONCEITOS NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE 7
ANDRAGOGIA 13
ENTENDENDO O PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 16
COMO ESTRUTURAR UM PROGRAMA DE T&D 17
DIAGNÓSTICO OU LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO (LNT) 17
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 19
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 21
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO 23
INDICADORES 25
PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO 31
PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL 32
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 37
PLANO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 42
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA 44
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 47
3TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
APRESENTAÇÃO
Então... vamos embarcar nesta fabulosa viagem pelo desenvolvimento do capital hu-
mano nas organizações?
Não há mais como negar que as pessoas são o principal diferencial estratégico nas or-
ganizações. São elas que de fato produzem, contabilizam, estruturam, vendem, compram, 
gerenciam, limpam, organizam... ou seja, são as engrenagens que movimentam e susten-
tam as empresas. Henry Ford, a fim de otimizar o processo produtivo, utilizando-se da 
produção em massa, já destacava a importância das pessoas dentro das organizações: “Você 
poderia tirar de mim as minhas fábricas, queimar os meus prédios, mas se me der o meu 
pessoal, eu construirei outra vez todos os meus negócios”.
As pessoas, quando chegam às organizações, trazem consigo uma bagagem de co-
nhecimentos e habilidades que se somam aos já encontrados naquele meio. Cabe à própria 
empresa potencializar as competências já existentes, assim como propiciar meios para que 
possam ser desenvolvidas novas. Nesse sentido, surgem os processos de Treinamento e De-
senvolvimento, assim como outras técnicas que têm como foco a construção e dissemina-
ção de conhecimentos e o desenvolvimento de competências importantes para o negócio 
organizacional. 
Os processos que estudaremos neste ebook são extremamente necessários para to-
das as empresas, especialmente por considerar que as pessoas são os diferenciais que as 
empresas apresentam como meio de se manter competitivas no mercado econômico do 
mundo contemporâneo.
4
CONCEITO DE 
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
DE PESSOAS
Será que existe a pessoa certa no lugar certo? Nos tempos atuais, qual é a 
necessidade de desenvolver novas competências? 
5TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Primeiramente, vamos entender o quanto são importantes os processos de treinar e 
desenvolver pessoas, e o quanto isso pode ser percebido como uma vantagem competitiva 
para uma organização. 
Vamos pensar: será que as pessoas podem ser vistas como 
“perfeitas” para os cargos que ocupam? Será que não é 
necessário nunca desenvolver novas competências? 
Antigamente, buscávamos as pessoas certas para os lugares certos, como se fossem 
peças de quebra-cabeças que se encaixavam direitinho naquilo que se esperava. 
E o termo “encaixar”, neste caso, vem ao encontro do entendimento de colocar a pes-
soa dentro de uma “caixa”, tolhendo as competências que ela poderia apresentar para além 
daquelas necessárias para a ocupação laboral que desempenha. 
Essa visão não era errada quando considerávamos as pessoas apenas como recursos para 
as organizações. A famosa denominação mão de obra nos remete ao tempo em que as empre-
sas buscavam realmente a mão do sujeito para trabalhar, ou seja, suas habilidades motoras 
para a realização de atividades mecanicistas e repetitivas. Não reconheciam sua capacidade 
cognitiva e a possibilidade de qualquer tipo de emoção oriunda do trabalho realizado. 
Atualmente, quando vivenciamos a era do conhecimento, em que este é o que dife-
renciará as organizações, pensar assim pode parecer até estranho. Como não considerar os 
sujeitos que trabalham nas organizações como pessoas e, como tal, com todas as suas qua-
lidades e limitações? O conhecimento não é estático, está constantemente em construção. E 
como ele é construído? Através da intervenção das pessoas que transformam dados em in-
formações e estas, quando significadas, em conhecimento. Então, se pudéssemos demons-
trar isso em uma equação matemática, poderíamos dizer que: 
Poderíamos inclusive imaginar uma pessoa sendo colocada dentro de 
uma caixa, devendo apertar-se o máximo possível para caber dentro do 
espaço ofertado ou, ainda pior, tendo que “cortar” algumas partes, ou 
seja, algumas habilidades para que pudesse caber dentro do esperado.
6TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Para melhor entendermos toda essa dinâmica, vamos nos focar em alguns detalha-
mentos dos processos de treinamento e desenvolvimento, apresentando a visão de alguns 
autores e correlacionando com a prática, a fim de facilitar o aprendizado. E, ao final, reco-
nheceremos que os resultados desses processos, quando bem aplicados, tornam-se extre-
mamente eficazes, não sendo mais considerados custo desnecessário, mas sim investimen-
to com retorno a curto, médio e longo prazo. 
ENTENDENDO OS CONCEITOS 
Treinar e desenvolver, embora comumente sejam termos utilizados como sinôni-
mos, são subsistemas diferentes um do outro e, como tal, apresentam objetivos e práti-
cas diferentes. Rapidamente, podemos dizer que treinamento tem o foco de suas ações no 
presente, em capacitar o profissional para que possa executar atividades do cargo atual. 
Já o desenvolvimento tem seu olhar no futuro, em desenvolver competências para car-
gos vindouros ou necessidades organizacionais que vão além do cargo desempenhado. 
França (2007) afirma que existem diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Essa 
diferença é importante uma vez que existem formas diversas de atingir o aprendizado. 
Cada pessoa carrega consigo sua história de vida e suas experiências, e isso faz com que se 
relacione com as informações de forma particular. Essa relação que estabelece vai condi-
cionar a maneira como desenvolve novas competências para desempenhar suas funções 
e, ainda, criar perspectivas para novas atribuições. 
Treinamento é um processo a curto prazo para promover a aquisição de habilidades, 
regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria entre a característica do empregado e 
a exigência da função; desenvolvimento é um processo mais longo que visa a aperfeiçoar as 
capacidades e motivações das pessoas com o objetivo de torná-los futuros membros valio-
sos para a organização, visando carreira. (FRANÇA, 2007).
O treinamento é um processo que prepara o profissional para desempenhar da melhor 
forma as tarefas que se espera que execute, como fazer um treinamento em Excel avançado. O 
profissional precisa construir planilhas que compilam dados e informações pertinentes a sua 
área. O conhecimento dessa ferramenta facilitará e agilizará o seu trabalho. Isto é treinamento.
É considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas, com o 
conhecimento construído, se tornem mais criativas, produtivas e que realizem suasatividades 
de forma inovadora e ágil, contribuindo assim para o alcance dos objetivos organizacionais. O 
treinamento é uma forma de aumentar, inclusive, a lucratividade da organização, pois permite 
que as pessoas cooperem efetivamente para o alcance dos resultados esperados. É uma manei-
ra eficiente de agregar valor ao capital intelectual e, com isso, à organização e aos clientes. 
Conhecimento = diferencial competitivo da organização
Pessoas constroem conhecimento
Pessoas = diferencial competitivo das organizações!
LOGO
7TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Quando uma pessoa é contratada, já traz consigo uma bagagem própria de conheci-
mento, habilidades e atitudes, e pelo que foi apresentado durante o processo seletivo, a em-
presa entendeu que ela poderia compor seu quadro funcional e ocupar uma função dentro da 
equipe. Na sua contratação, já apresentou algumas competências, que poderão – e deverão 
– ser maximizadas no processo de treinamento.
Por tudo isso, caro aluno, devemos entender o treinamento como um processo impor-
tantíssimo para todas as empresas, assim como um benefício também para os funcionários. 
Se bem elaborado, ele se torna um meio estratégico para a realização daquilo a que a em-
presa se propõe. 
Mas, além do olhar no presente, no que é necessário hoje para o atingimento das me-
tas e resultados, é importante que o RH tenha claro seu papel no caminho futuro da empre-
sa. Estar atento ao que se espera do futuro faz com que o capital intelectual da organização 
esteja sempre apto para enfrentar as demandas já destinadas e aquelas que surgirão. Para 
isso, é importante que, além da estruturação de treinamentos, sejam elaborados programas 
de desenvolvimento, visando ao incremento de novas competências no quadro funcional. 
O desenvolvimento de pessoas se relaciona com a educação e com a orientação para o 
futuro. Busca o crescimento pessoal e profissional, visualizando uma carreira, ou seja, car-
gos e funções que poderá desempenhar num futuro e competências que poderão vir a ser 
imprescindíveis. Ao se desenhar um programa de desenvolvimento, é necessário considerar 
a missão e a visão da empresa, o seu planejamento estratégico e as necessidades de merca-
do que ela visualiza. Para isso, terá como propósito o aprendizado de novas atitudes, ideias 
e conceitos, modificando hábitos e comportamentos e tornando-se eficaz naquilo que faz, 
por meio de um processo que privilegie a expansão da consciência, a autonomia da ação, a 
liberdade da expressão e a autoria do mundo em que cada um habita.
ENTENDENDO ESSES CONCEITOS NA HISTÓRIA DA HUMANIDADE 
O entendimento da importância de o processo de aprendizagem acontecer também no 
ambiente organizacional acompanha as mudanças do entendimento do papel dos sujeitos nes-
se ambiente. À medida que eles deixam de ser entendidos apenas como “mão de obra” e pas-
sam a ser percebidos como o “capital intelectual”, valida-se a importância de cada um para o 
sucesso do negócio Essa mudança de percepção reforça a necessidade de a empresa oferecer e 
preocupar-se com a qualificação e desenvolvimento dos profissionais que a constituem. 
Nesse processo, ainda é necessário falarmos sobre a Educação 
Corporativa. É uma preocupação que tem crescido muito nos últimos 
tempos, por considerar a importância de extrapolar o desenvolvimento 
das competências necessárias para o negócio, e desenvolver 
competências mais amplas. 
Mas antes de falarmos sobre como se estrutura um Programa de T&D, 
vamos falar sobre os caminhos que esses subsistemas percorreram e o 
quanto evoluíram até estarem dentre os mais estratégicos da empresa?
8TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
EVOLUÇÃO 1.1
Para compreendermos o momento atual dos processos de treinamento e desenvolvimento e 
a educação corporativa, é importante fazermos um apanhado histórico do entendimento do sujei-
to dentro das organizações. Faremos agora uma retrospectiva que nos ajudará a reunir subsídios 
para uma reflexão sobre os cenários políticos e sociais pelos quais as organizações passaram, que 
constituíram as concepções que norteiam as práticas organizacionais de Gestão de Pessoas - es-
pecialmente nos subsistemas de desenvolvimento - na atualidade. 
Para isso, dividiremos a história da educação do trabalhador em quatro fases. Em cada uma, 
é possível perceber a interferência direta de inovações tecnológicas que mobilizaram as organi-
zações para adaptarem-se às mudanças, principalmente nos aspectos de gestão que mobilizaram.
1ª FASE – PRODUÇÃO ARTESANAL:
Nesse momento, vivia-se duas expertises: do artesão e do agricultor.
A produção acontecia de forma mais rudimentar e singular. O pequeno artesão, fazendo uso 
do conhecimento vindo da família ou de pessoas próximas, produzia as peças conforme as de-
mandas e as inspirações chegavam. O trabalho era manual. Para sua realização, utilizava algu-
mas pequenas e toscas ferramentas produzidas pelo próprio artesão, conforme sua necessidade, 
ou por algum outro artesão que se propunha a isso. O ofício era passado de pai para filho, sendo 
que o conhecimento era construído de forma implícita, sem que houvesse, necessariamente, uma 
técnica para treinar e desenvolver as aptidões. Elas apareciam juntamente ao cresci-
mento infantil, com brincadeiras e/ou trabalhos realizados no próprio ambiente da 
oficina. Também não havia a preocupação de registrar nenhum processo, já que cada 
uma das peças era produzida de acordo com a necessidade do solicitante ou da inspi-
ração do próprio artesão.
9TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Outra forma de produção se dava pela agricultura. Novamente, a família é envolvida no 
processo, e o conhecimento de como deve ocorrer o plantio e a colheita e de qual época do ano 
era mais propícia para isso era adquirido informalmente, durante a própria ação dos mais 
velhos. Nessa época, observava-se o predomínio de pequenas granjas. Algumas até baseadas 
no trabalho escravo, pesado e estafante, já que o uso de equipamento era quase insignifican-
te. A comercialização do que se produzia era baseada na antiga tradição das trocas locais. 
Nessa fase, embora o foco do treinamento fosse o desenvolvimento de habilidades ma-
nuais e repetitivas, o aprendiz tinha uma visão de todo o processo, pois não havia divisão e 
especialização do trabalho. Era possível acompanhar toda a produção, desde sua concepção 
até o acabamento, envolvendo-se e responsabilizando-se, inclusive, em cada uma das etapas. 
2ª FASE – PRIMEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL:
Com a crescente industrialização e mecanização das oficinas e da agricultura, surge 
a necessidade de pessoas minimamente capacitadas, que pudessem ocupar os postos de 
trabalhos a fim de cumprir o que as organizações necessitavam. Nesse período, desenvol-
vem-se novos processos de fabricação do aço, utilizado na construção de pontes, e novas 
máquinas, na construção civil e na rede ferroviária, além de novo ferramental.
10TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Com isso, a necessidade de treinamentos de habilidades manuais, principalmente 
para a realização com eficácia de atividade repetitivas e sem grandes desafios, era cada vez 
maior. Assim que o empregado era treinado para uma nova atividade, sua meta passava a 
ser realizá-la cada vez mais rápido. Isso porque a remuneração estava diretamente ligada à 
quantidade de produção de cada indivíduo no dia. 
O empregado, para ser bom, deveria tornar-se cada um hiper especialista naquilo que 
conseguia uma vaga de trabalho. Com isso, perde-se o entendimento de todo o processo de 
produção, uma vez que a concentração, a repetição e a produção eram cada vez mais co-
brados e esperados. Surge a necessidade de qualificação especializada e extremante frag-
mentada. É nessa fase que se cria o conceito de “mão de obra”, pois era realmente o que as 
organizações necessitavam e buscavam. 
3ª FASE – SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL:
Nessa fase, nota-se um grandeavanço tecnológico. As máquinas começam a fazer, de 
forma muito mais rápida e assertiva, as atividades rotineiras que os trabalhadores vinham 
até então executando. Com o acréscimo da utilização do aço como nova matéria prima bási-
ca, da eletricidade e do petróleo, a indústria prosperou e passou a vislumbrar cada vez mais 
a produção em larga escala. Com isso, o foco deixa de ser somente a produção, e passa a ser 
formas de otimizar os processos, minimizar os custos e aumentar a lucratividade. Pode-se 
dizer que o Capitalismo Industrial cede lugar ao Capitalismo Financeiro.
A demanda ainda é pela qualificação especializada e fragmentada, pois a organização 
do trabalho é cada vez mais baseada na divisão e especialização, a tal ponto que o fazer é 
totalmente separado do pensar, ou seja, quem planeja não executa e vice-versa.
A formação profissional é voltada para o exercício da tarefa (saber fazer). É focalizada 
a capacidade de realizar a tarefa de acordo com um padrão e tempos definidos pelo plane-
jamento. É possível pensar nos treinamentos, quase que como um adestramento das habi-
lidades motoras. No meio organizacional e entre os gestores, o treinamento do trabalhador 
ganha status, considerando que auxilia no aumento da produtividade.
Malvezzi (1994) destaca que, na época em que o treinamento começou a ser sistemati-
zado, buscando a diminuição de erros na produção e o aumento da capacidade humana para 
concretizar outras tarefas, a produtividade aumenta a tal ponto que o fazer é totalmente 
separado do pensar. Assim, as empresas criaram suas próprias escolas dentro das fábricas.
Nessa fase, o então conhecimento como “mão de obra” torna-se o “recurso huma-
no”, ou seja, os trabalhadores passam a ser entendidos como um recurso e, como tal, de-
vem ser treinados e manipulados para que possam dar o máximo de sua produtividade. 
Quando isso não é mais possível, é descartado, assim como qualquer outro recurso de in-
fraestrutura, por exemplo. No entanto, ganha espaço importante nas organizações, uma 
vez que, como recurso, pode ser muito mais aproveitado do que quando o vemos apenas 
como mão de obra operacional. 
11TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
4ª FASE – SOCIEDADE DO CONHECIMENTO:
Chegamos à quarta e atual fase. 
Com o acesso facilitado aos demais recursos – financeiros, maquinários e infraestru-
tura, as empresas começam a sentir a necessidade de que o até então entendido como re-
curso humano contribua com as inovações através da sua capacidade pensante e do desen-
volvimento de novos recursos e metodologias que possam otimizar os processos e ajudar a 
organização a manter-se competitiva na sociedade econômica. 
Com isso, o conhecimento torna-se o principal diferencial competitivo das organi-
zações. A criação, disseminação e acesso a informações diversas acontece de forma mais 
facilitada, por intermédio das tecnologias de informação e comunicação (TIC’s), que apre-
sentaram avanços significativos nos últimos tempos.
Nessa fase, o trabalho assume características muito diferentes das demais, nas quais o 
trabalhador era visto somente como “mão de obra”, e passa a ser valorizado por sua capacida-
de de pensar/refletir sobre os processos produtivos, sendo considerado o capital intelectual e 
aquele que tornará estratégica a organização, mantendo-a competitiva no mercado de atuação. 
O treinamento, antes focado no “adestramento” de habilidades manuais, hoje preo-
cupa-se com o desenvolvimento de competências comportamentais e atitudes, que trans-
formam o profissional no principal aliado nas práticas organizacionais. 
Nesse período, os sujeitos são reconhecidos como pessoas, considerando-os na sua 
completude, isto é, com todas as suas competências, suas dificuldades e suas possibilidades 
de desenvolvimento. Surge a concepção de educação corporativa, em que a organização com-
partilha da responsabilidade pelo aporte teórico e comportamental do seu capital intelectual. 
Na era do conhecimento, o diferencial das organizações está vinculado ao potencial 
humano que as constitui, seja ele constituído pelo perfil de competências - conhecimento, 
habilidades e atitudes - já apresentadas pelo seu quadro funcional, seja por aquelas que de-
monstram potencial para serem desenvolvidas.
12TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Com isso, caro aluno, ouso dizer, mas com toda a segurança, que as pessoas são o 
maior “patrimônio” da empresa, uma vez que são elas que operacionalizam os processos, 
interagem com os clientes, constroem e mantêm o diferencial da marca, desenvolvem no-
vos mercados e produtos e possibilitam que a empresa continue ativa no mercado. 
Henry Ford, já no início do século passado, tinha essa percepção sobre o papel im-
portante que as pessoas têm na vida organizacional: “Você poderia tirar de mim as minhas 
fábricas, queimar os meus prédios, mas se me der o meu pessoal, eu construirei outra vez 
todos os meus negócios”. As pessoas são o principal diferencial competitivo das organiza-
ções (não me canso de afirmar isso!). Elas constituem o capital intangível, de difícil quanti-
ficação, mas de resultados positivos facilmente comprovados. 
No entanto, essa relação nem sempre foi assim. Atualmente, os novos modelos de 
gestão e exigências de mercado fazem com que a relação homem-trabalho-planejamento 
caminhe junto. Aquilo que se vivia até então, da cisão entre planejamento-decisão-ação, 
passa a não ser mais aceito. A necessidade de saber pensar, compreender novos conceitos, 
assumir responsabilidades, tomar decisões e trabalhar em conjunto são novas exigências 
desses novos modelos.
É nesse contexto, então, que surge a necessidade de instalação de processos educa-
cionais que favoreçam o desenvolvimento de posturas voltadas para aprender a aprender, 
aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser.
A Educação Corporativa, no que diz Eboli (2004), é um sistema de desenvolvimento de 
pessoas e de aprendizagem organizacional com o objetivo de adquirir, desenvolver e alinhar 
competências humanas individuais e organizacionais à estratégia da organização. Ou seja, 
aumentar a excelência organizacional através do aumento do valor das pessoas. 
13TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
A autora ainda comenta que um sistema de educação corporativa, para atingir seus pro-
pósitos, precisa que pessoas motivadas se envolvam e se comprometam. É essencial também 
que a implantação da mentalidade de aprendizagem contínua aconteça de forma alinhada 
em três níveis: empresa, lideranças e pessoas. A educação corporativa só acontecerá com o 
envolvimento das lideranças, que aceitem, vivenciem e pratiquem a cultura empresarial, e 
assim despertem nas pessoas a cultura de comprometer-se. 
Alguns dos objetivos esperados com um sistema de educação corporativa conforme 
afirma Eboli (2004) são:
• ser o principal veículo de fortalecimento, consolidação, integração e disseminação da 
cultura empresarial;
• conscientizar gestores e equipes sobre a importância de aceitar, vivenciar e praticar a 
cultura da empresa;
• ser instrumento de alinhamento entre a cultura empresarial e os colaboradores em to-
dos os níveis;
• disseminar externamente a imagem da empresa associada a seus valores e princípios 
culturais, e assim alavancar o poder da marca.
Fazendo isso, a educação corporativa será o principal veículo de integração e dissemi-
nação de uma cultura empresarial de competência e resultado.
A participação e mobilização das lideranças e suas equipes são essenciais para que 
o sistema não pare e atinja os objetivos propostos, especialmente por esse processo todo 
acontecer com os profissionais já adultos, que carregam consigo uma bagagem de conheci-
mentos e vivências que impactaram na forma como se relacionam com a aprendizagem. 
ANDRAGOGIA
O adulto aprende e se entrega para o processo quando ele percebe a importância desse 
ato. Isso pode acontecer por perceber que há a necessidade de absorveresse novo concei-
to ou desenvolver uma nova habilidade, ou ainda quando desperta o interesse, seja por um 
tema novo, ou por mobilizar competências que são atrativas para o adulto. 
Diante disso, surge em meados do ano de 1970 uma nova ciência, que se preocupa em 
focar seus estudos na forma como o adulto aprende: a andragogia. Apresentada como ciên-
cia por Malcolm Shepherd Knowles, tem origem nos estudos que Alexander Kapp aprofun-
dou sobre as reflexões de Platão, que deram origem ao livro “Ideias Educacionais de Platão”.
Quando falamos em processo de aprendizagem organizacional, precisamos 
ter em mente que o agente transformador é um sujeito, adulto, e que traz 
consigo uma bagagem de conhecimentos, sejam eles oriundos do meio 
educacional formal ou ainda das suas experiências informais que foram 
agregando maneiras de apreender as experiências do mundo.
14TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Segundo Knapik (2021, p.302) a Andragogia “é a ciência que estuda o aprendizado de 
adultos. Essa ciência defende que a apropriação do saber é individual, ou seja, o indivíduo só 
aprende se ele quiser e sentir necessidade”. Tem como objetivo entender e criar estratégias 
para possibilitar a construção do conhecimento por um adulto, considerando metodologias 
específicas que levam em conta o sujeito como um todo, nos seus aspectos biopsicossociais. 
O adulto já tem um conceito de si e do que quer para si, que chamamos de autoconceito. 
A andragogia nos coloca que o adulto, ao entender a importância que o conhecimento sobre 
determinado conceito ou o desenvolvimento de uma habilidade têm, compreendendo sua uti-
lidade, envolve-se muito mais com a tarefa. O adulto só se envolverá quando reconhecer que o 
que está sendo apresentado é aplicável em sua rotina e em sua vida. 
Muitas vezes isso acontece porque o adulto consegue estabelecer relações entre o que está 
sendo exigido agora e experiências anteriores. Esse passado se torna uma fonte de inspiração 
e/ou rejeição sobre o que está sendo apresentado. Então, para que o conhecimento se torne sig-
nificativo para o adulto, é importante que ele consiga estabelecer relação com outros assuntos 
e necessidades que já acessaram no passado, que servirão de inspiração para aprofundar os es-
tudos e demonstrar maior prontidão para aprender, com menos disposição para distrações e 
maior entendimento sobre o propósito do que está sendo aprendido e suas utilidades. 
A andragogia acredita, ainda, que o adulto, quando reconhece a possibilidade de apli-
cabilidade daquilo que está vendo, encontra as razões práticas para aprender. Por isso, é ne-
cessário que tenhamos clara a necessidade de proporcionar momentos mais práticos e menos 
teóricos, e ainda com a possibilidade de aplicação imediata.
Tudo isso, somado à motivação própria de cada adulto para o seu desenvolvimen-
to, surtirá num programa de T&D muito mais proveitoso e assertivo, sendo considerado 
pelas organizações um investimento necessário para o sucesso do negócio. 
15TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. Após ler este capítulo, você é capaz de ar-
gumentar sobre por que não existe pes-
soa certa no lugar certo? 
2. Qual é a importância de as organizações 
pensarem e estruturarem programas de 
treinamento, desenvolvimento e educa-
ção corporativa? 
3. Nas organizações que você conhece, 
como estão organizados esses proces-
sos? Consideram o fato de seu público-
-alvo ser de adultos? 
16
ENTENDENDO O 
PROCESSO DE 
TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
DE PESSOAS
Para que o processo de desenvolvimento seja realmente estratégico, 
é necessário que ele seja planejado e estruturado. Neste capítulo, 
vamos estudar e aprender sobre como preparar um bom processo de 
desenvolvimento de pessoas. 
17TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
COMO ESTRUTURAR UM PROGRAMA DE T&D
Como vimos, os processos de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) são extremamente 
importantes para a organização, pois é através deles que desenvolvemos as competências indivi-
duais e organizacionais que farão com que a empresa se mantenha competitiva no mercado. Em-
bora eles tenham foco e atuação diferentes, a estruturação dos programas, tanto de um como de 
outro, é muito semelhante. O que diferenciará serão as técnicas utilizadas.
Neste tópico estudaremos as etapas que devemos seguir para estruturar um programa. Cada 
uma delas tem suas características, por isso é importante que você as execute sempre que estruturar 
um programa de treinamento e/ou desenvolvimento. Essas etapas são cíclicas e contínuas. O resul-
tado de uma depende do que foi planejado e executado na outra. As etapas são as listadas a seguir. 
a. Diagnóstico: momento importante para realizar o levantamento das necessidades de treinar 
e desenvolver competências profissionais, tanto do nível técnico quanto do comportamental.
b. Desenho ou planejamento: é a preparação do programa propriamente dita. Nesta fase, deve-
mos nos preocupar com o planejamento dos detalhes do programa, assim como os resultados 
esperados, considerando as necessidades levantadas na etapa passada. 
c. Implementação: esta é a hora de colocar em prática o que foi planejado. Neste momento, 
acontece a ação de treinar ou desenvolver. 
d. Avaliação: é necessário que se verifiquem os resultados do programa, e o quanto atingiu-se 
os objetivos propostos. 
Após fazer a avaliação, possivelmente já se tenha um novo diagnóstico da neces-
sidade de outro programa de T&D; por isso dizemos que as etapas são cíclicas, contí-
nuas, retroalimentadas e interdependentes. 
Agora vamos estudar cada uma dessas etapas mais detalhadamente:
DIAGNÓSTICO OU LEVANTAMENTO DE NECESSIDADE DE TREINAMENTO (LNT)
As ações realizadas nesta fase são extremamente importantes para o sucesso de 
um programa de T&D, pois é através das informações levantadas sobre necessidade de 
treinamento que iremos estruturar e desenvolver todas as demais etapas. Se a iden-
tificação de uma necessidade não for assertiva, se fizermos a interpretação dos dados 
erroneamente, possivelmente a organização e o profissional não sentirão a relevância 
do treinamento realizado, e assim entenderão que foi um tempo perdido e/ou um cus-
to financeiro desnecessário. 
Vemos muitas empresas que, por necessidade de atender um indicador de uma 
das normas certificadoras de qualidade, executa qualquer tipo de treinamento, sem 
correlacioná-lo com o que a empresa está necessitando. Não que o conhecimento não 
seja necessário; pelo contrário! Todo e qualquer conhecimento é bem-vindo... e como 
bem sabemos, o conhecimento não ocupa espaço. Mas, considerando todas as atribui-
ções que os profissionais possuem na organização e a necessidade do controle mo-
netário, para a saúde financeira das empresas, o ideal é que seja possível, assim que 
concluído o programa, utilizar-se das competências que se propôs a desenvolver. 
18TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Todo e qualquer conhecimento é bem-vindo.
Por isso, esta etapa se torna importante, pois ela tem o objetivo de analisar as defici-
ências que a empresa tem ou poderá vir a ter no futuro. Mas não se engane. Esta etapa não é 
uma tarefa simples de se fazer. Muitas vezes, é necessário ter muita atenção e discernimen-
to para identificar as reais necessidades. Para isso, o profissional de RH deve se propor a re-
alizar uma investigação interna na organização para descobrir o que pode ser feito, conver-
sar com os líderes, com os liderados, analisar os resultados das avaliações de desempenho e 
identificar os possíveis gaps no momento da seleção, além de estar de olho nas mudanças do 
mercado externo e verificar quais caminhos a empresa percorrerá nos próximos anos. 
Existem várias formas para identificarmos as necessidades de treinamento. Nesse senti-
do, Chiavenato (2008) coloca que devemos partir da análise de quatro grandes áreas, que são: 
As primeiras perguntas que devem ser feitas nesta etapasão: 
• O que treinar? 
• Quem deve ser treinado? 
• Por que treinar? 
Com as respostas dessas indagações, é possível realizar uma primeira análise com-
parativa entre as competências organizacionais/profissionais que se tem no momento e as 
exigências existentes para novas competências. 
A busca pelas respostas a essas perguntas deve ser um contínuo nas ações do RH, mas 
também deve ser uma responsabilidade compartilhada com os líderes e gestores das áreas 
e, em uma pequena parcela, com o próprio profissional. É possível dizer que existem algu-
mas técnicas para fazer o levantamento das necessidades de treinamento; no entanto, elas 
não são únicas. É possível que cada empresa, considerando sua cultura, possa escolher entre 
elas ou buscar outras fontes. Noe (2015) apresenta algumas possibilidades: 
• análise do perfil profissional (descritivo de cargo);
• identificação de gaps durante o processo seletivo;
• mudança/atualização do perfil profissional e das atividades realizadas;
• aplicação de questionários;
Análise Organizacional
Diagnóstico organizacional.
Determinação da missão e visão e dos objetivos estratégicos da organização.
Análise dos Recursos 
Humanos
Determinação de quais os componentes, atitudes e competências necessários 
ao alcance dos objetivos organizacionais.
Análise dos Cargos
Exame dos requisitos exigidos pelos cargos, especificações e mudanças nos 
cargos.
Análise do Treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.
Os passos no levantamento de necessidades de treinamento
Fonte: Chiavenato, (2008, p.375).
19TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
• entrevista com os profissionais;
• entrevista com os gestores/líderes;
• observação in loco de trabalhos sendo realizados;
• resultado da avaliação de desempenho;
• incremento de novas tecnologias e/ou produtos;
• testes de conhecimento;
• entrevistas de desligamento. 
Para a realização do levantamento de necessidades, pode-se utilizar um ou mais desses mé-
todos, ou ainda um mix deles. A escolha dos métodos dependerá das características organizacio-
nais e do perfil da área de T&D. 
DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
O desenho do programa de treinamento refere-se ao planejamento das ações que devem ser 
realizadas após a verificação das necessidades. A primeira ação é a decisão pela realização ou não 
do programa. Se a resposta for positiva, segue-se na construção do planejamento. Nesta etapa, 
devemos considerar as prioridades da organização, bem como os recursos disponíveis para tanto 
e a sua cultura. Seguindo isso, o planejamento deve estar atento aos itens a seguir. 
• Qual é o objetivo do treinamento? 
• Qual o conteúdo a ser trabalhado?
• Quem serão as pessoas envolvidas?
• Qual a duração desse programa? 
• Será realizado de forma intensiva (em um único período de tempo) ou extensiva 
(em módulos e ciclos distribuídos em momentos diferentes)?
• Qual método será utilizado?
• Quais recursos utilizaremos? 
• Quem serão os treinandos? 
• Quais as características do público que será treinado? Considerando: 
a. número de pessoas a serem treinadas;
b. disponibilidade de tempo para o programa de treinamento;
c. grau de habilidade, conhecimento e atitudes a ensinar;
d. características pessoais de comportamento.
20TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
• Onde será realizado o treinamento (local)?
• Qual é o tempo de duração do programa? E, se for o caso, qual sua periodicidade? 
• Qual a metodologia aplicada? 
• Quem serão os instrutores?
• Qual será o cronograma das atividades?
• Qual o custo do programa? 
• Qual o resultado esperado? 
• Como será avaliado o alcance desses resultados? 
Após o levantamento das etapas descritas, é o momento de realizar a programação do treina-
mento, que consiste em aplicar e coordenar as ações levantadas no diagnóstico das necessidades de 
treinamento, necessárias à organização, obtendo assim a resolução da problemática diagnosticada. 
Isso possibilita à organização melhorar seus resultados e alcançar o objetivo proposto no planeja-
mento do processo de treinamento. 
Para isso, é necessário que sejam definidos os objetivos do treinamento. 
Para Chiavenato (2009, p. 390),
os principais objetivos do treinamento são: 1. Prepara as pessoas para 
execução imediata das diversas tarefas do cargo; 2. Proporcionar opor-
tunidades para contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus 
cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e eleva-
das; 3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satis-
fatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais 
receptivas às novas técnicas de gestão.
Podemos dizer que um programa de T&D busca a formação profissional, 
a reciclagem dos conhecimentos ou, ainda, apresentar novos conhecimentos 
para tornar os profissionais especialistas nas estratégicas da empresa. 
Além disso, tem-se como objetivo alavancar a produtividade da força de 
trabalho, isso alinhado com o aumento da qualidade na execução da tarefa e da 
qualidade do produto/serviço oferecido pela empresa. Outro ganho obtido atra-
vés de um programa de T&D é a otimização dos recursos e da força de trabalho, 
o que proporciona à organização estar à frente da concorrência com a antecipa-
ção das mudanças sociais, econômicas e ambientais. 
Para desenvolver o desenho ou planejamento do treinamento, é importante a 
participação de todos os envolvidos, realizando um planejamento que contenha os 
dados levantados e a forma de atingir os objetivos propostos.
21TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
A implementação é a aplicação prática de todos os pontos que foram estipulados no 
planejamento. Para o resultado positivo do programa de T&D, é necessário, nesse momen-
to, atentar para duas preocupações fundamentais, que são a “qualidade da aplicação dos 
módulos” e a “eficiência dos resultados”. 
Na qualidade da aplicação dos módulos, é importante observar os seguintes itens:
• Didática dos instrutores – a didática de aplicação e a comunicação são itens muito im-
portantes para uma fácil compreensão e assimilação das informações pelos treinandos;
• preparo técnico – o preparo do instrutor quanto ao objetivo do treinamento é primor-
dial, pois é preciso que ele saiba as dificuldades enfrentadas pelos treinandos para que 
consiga executar uma didática que se aproxima ao máximo do seu dia a dia, possibili-
tando o entendimento de forma mais rápida;
• lógica do módulo – o módulo precisa ser bem claro em todos os seus momentos, para que 
possibilite o imediato entendimento dos treinandos, de forma transparente, em relação 
ao que ele trata, sendo importante que eles percebam soluções viáveis aos problemas 
enfrentados no dia a dia para entender a lógica da abordagem, despertando o interesse 
e a motivação dos treinandos para participar do treinamento e continuar aprendendo;
• qualidade dos recursos – a escolha dos recursos a serem utilizados em cada módulo é de 
suma importância, pois são eles que proporcionarão o melhor entendimento e apren-
dizado dos treinandos. Entre os recursos que podem ser utilizados estão computadores, 
trechos de filmes, vídeos, slides, data show, entre outros. Esses recursos são importan-
tes para complementar as sessões de exposição oral, buscando facilitar o entendimen-
to e assimilação das informações expostas. Outro recurso que pode ser utilizado, por 
exemplo, é a realização da parte prática de um treinamento diretamente na máquina ou 
equipamento referente ao qual o treinamento foi elaborado.
22TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Além da qualidade da aplicação dos módulos, é importante para a eficiência dos re-
sultados a utilização de técnicas que devem variar de acordo com a situação, o objetivo do 
treinamento, o grupo de treinandos, entre outros. Dentre as técnicas mais utilizadas estão: 
• aulas expositivas – o instrutor repassa oralmenteos conhecimentos necessários; é uma 
técnica utilizada em praticamente todos os treinamentos, mas que precisa ser utilizada 
em conjunto de outras para uma melhor obtenção do conhecimento;
• estudo de caso – nesta técnica pede-se ao treinandos que analisem um case por escri-
to, devendo, sozinhos ou em grupo, encontrar alternativas de solução, o que possibilita 
despertar a criatividade, promover a participação no processo decisório e possibilitar a 
familiarização com problemas reais do dia a dia;
• dramatização – esta técnica é muito utilizada em módulos cuja ênfase é a análise 
comportamental e a reação de terceiros em uma situação específica determinada 
pelo instrutor;
• workshop – reúne os treinandos para explorar, em grupo, soluções de problemas práti-
cos do dia a dia, estimulando a criatividade e a participação de todos os envolvidos que 
auxiliam no conjunto de tomada de decisão;
• brainstorming (tempestade de ideias) – técnica utilizada para despertar a criatividade e 
a agilidade de raciocínio dos participantes; o instrutor expõe o tema a ser analisado, os 
participantes expressam seu ponto de vista e sua opinião sobre o assunto em pauta e o 
instrutor faz a mediação para melhor condução e obtenção do resultado esperado;
• simulação – é muito utilizada para treinamento de operações técnicas, em que se pode 
verificar a habilidade motora, visual e as reações de cada treinando em certas situações;
• painel – técnica que apresenta e discute um determinado assunto entre especialistas, 
com auxílio de um mediador, para uma plateia de ouvintes;
• simpósio – é uma técnica que apresenta o tema, geralmente mais científico, de maneira 
formal, utilizando técnicas complementares como material ilustrativo; os expositores 
apresentam-se individualmente expondo sua opinião sobre o tema;
• palestra – essa técnica visa a apresentar a opinião ou o conhecimento de um palestrante 
que domina profundamente o tema do treinamento, possibilitando aos treinandos co-
nhecer e debater com ele; 
• conferência – segue o formato da palestra, com a principal diferença de tratar do tema 
com mais formalidade na apresentação;
• rotação de cargos - os profissionais ocupam cargos diferentes na organização, o que 
possibilita expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades; 
• posições de assessoria – trabalhar provisoriamente junto com um gestor ou com algum 
outro profissional que desempenha as atividades que poderá vir a executar; 
• aprendizagem prática – propõe ao treinando a análise e resolução de problemas reais 
oriundo de projetos da organização; 
23TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
• participação em comissões - permite às pessoas participar de comissões 
de trabalho, compartilhando da tomada de decisões; 
• centros de desenvolvimento internos – oferecimento de um programa de 
desenvolvimento e aprendizagem através de universidades corporativas;
• coaching, mentoring e counseling – metodologias que utilizam a exper-
tise de profissionais para desenvolver o treinando; esses profissionais 
podem ser do público interno ou externo.
A combinação dos recursos com as técnicas a serem utilizadas determina-
rão o formato e o objetivo do treinamento e o nível de conhecimento e aprendi-
zado que se busca atingir, possibilitando sanar as necessidades diagnosticadas, 
fazendo com que a organização melhore seus resultados e atinja seus objetivos 
de crescimento e melhoria. 
AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
A avaliação do programa de treinamento tem por objetivo medir os resul-
tados conseguidos em comparação ao que foi planejado. É importante verifi-
car se o programa atingiu a eficácia necessária e se alcançou as expectativas da 
organização, pois o processo de treinamento envolve custos e tempo; por isso, 
deve-se analisar se terá retorno de custo-benefício para a empresa. Essa análise 
pode ser realizada em três níveis: 
• nível organizacional - aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, me-
lhoria do clima organizacional, melhoria do relacionamento entre empresa e colaborador, facilida-
de na implantação de mudanças e inovação e aumento da eficiência da organização;
• nível de Recursos Humanos - redução da rotatividade de pessoal, redução do absenteísmo, au-
mento da eficiência individual do profissional, aumento da habilidade dos profissionais e mudança 
no comportamento e atitude dos colaboradores;
• nível de tarefas e operações - aumento da produtividade, melhoria na qualidade dos produtos e 
serviços, redução do fluxo da produção, redução do tempo de treinamento, redução do índice de 
acidentes e de retrabalho e redução no índice de manutenção de máquinas e equipamentos.
24TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
De acordo com o objetivo do treinamento, é possível, ainda, utilizar-
-se de diferentes meios de avaliação: por reação, de aprendizagem ou de 
comportamento.
Nível de avaliação de reação: busca a reação e/ou satisfação dos trei-
nandos com relação ao treinamento aplicado, mostra apenas a reação ou sa-
tisfação pessoal dos participantes em relação ao programa ou experiência do 
treinamento, avaliando o programa, instrutor, local e material utilizado. O ob-
jetivo desse tipo de avaliação é mensurar a reação imediata ao acontecimento 
do treinamento, e assim poder ter informações mais fidedigna do instrutor, 
da metodologia aplicada, do conteúdo desenvolvido, do ambiente físico, do 
material utilizado, da infraestrutura e recursos necessários, e assim buscar a 
melhoria de alguns pontos para a realização dos próximos treinamentos. 
Nível de avaliação de aprendizado: propõe-se a verificar, na prática, o 
que foi assimilado durante o treinamento em comparação ao resultado que 
vinha tendo antes dele. É a obtenção de novas habilidades e conhecimentos 
que mudam suas atitudes e comportamentos; o foco é nos participantes e nos 
mecanismos utilizados, visando à avaliação da melhoria do desempenho in-
dividual. Para essa avaliação ser mais realista, o ideal é que seja feita antes e 
após o treinamento. Para isso, podemos utilizar testes teóricos e/ou práticos, 
em que os profissionais treinados recebem desafios dentro de suas áreas e 
precisam aplicar os conhecimentos adquiridos na sua resolução.
Nível de avaliação de comportamento e/ou aplicação das habilidades aprendidas: este nível busca 
avaliar a aplicação do que foi aprendido durante o treinamento. Apresenta grau de dificuldade maior, uma 
vez que se torna complicado comprovar uma mudança real e duradoura de comportamento. O recomenda-
do é realizar uma avaliação em 360º, com as pessoas que convivem diariamente com o treinado e que con-
seguem observar as mudanças no dia a dia, nas tarefas corriqueiras ou naquelas com grandes exigências. 
A avaliação do comportamento pode ser realizada através de pontos nos quais a organização jul-
ga importante haver mudanças. Essa observação pode ser realizada pelo gestor direto e até mesmo por 
clientes internos do participante do curso. Entre as questões que podem ser abordadas na avaliação estão 
as listadas a seguir.
• O treinando aplicou efetivamente o que aprendeu ao desempenhar suas atividades?
• O treinando demonstrou mudança de comportamento em termos de atividade e desempenho quando 
voltou ao trabalho?
• As mudanças de comportamento e os novos conhecimentos mostraram-se sustentáveis a longo prazo?
• O treinando tem condições de transferir os conhecimentos que obteve para outras pessoas?
• O treinando está consciente das mudanças de comportamento que necessita aplicar no desempenho 
de suas atividades?
25TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Além dessas questões, é possível criar e aplicar outras, de acordo com o 
objetivo de mudança de comportamento em seus profissionais que a organiza-
ção busca avaliar. É importante que haja o envolvimento do gestor/líder ime-
diato do treinado para que ele possa auxiliar a medir as competências compor-
tamentais que o profissionaladquiriu ou desenvolveu após o treinamento.
Nível de avaliação do impacto nos resultados do negócio: neste nível, o 
treinamento traz impacto direto nos resultados do negócio, por exemplo redu-
ção de custos, redução do absenteísmo e da rotatividade, aumento dos lucros, 
melhoria na qualidade do trabalho. O foco está em desenvolver habilidades e 
competências que possibilitem à organização alcançar os resultados planejados.
Nível de avaliação do retorno sobre o investimento: é o nível em que o 
treinamento traz retorno financeiro à empresa. Está relacionado com os custos 
e benefícios envolvidos nos programa de treinamento. 
Os indicadores obtidos através das avaliações são imprescindíveis para 
justificar e apoiar os programas de treinamento, pois através deles é possí-
vel mensurar que os treinamentos não são custos e sim investimentos, e as-
sim comprovar a sua eficiência e eficácia de maneira clara e objetiva através de 
resultados sobre o retorno do investimento, fazendo com que os empresários 
compreendam a sua importância e assim aceitem, aprovem, adotem e refor-
cem os esforços de treinamentos.
INDICADORES
Por muito tempo, como vimos no capítulo anterior, o processo se concentrava muito mais no trei-
namento de competências importantes para o desempenho da atividade atual. Dessa forma, era muito 
mais fácil mensurar se o objetivo foi atingido e se o treinando desenvolveu a habilidade requerida.
No entanto, com a evolução do entendimento do ser humano dentro do contexto organizacional, 
foi necessário também expandir a relação com o desenvolvimento de novas competências, visando es-
pecialmente ao longo prazo e a uma carreira dentro da empresa. Com isso, aumentou a dificuldade em 
se reconhecer o alcance daquilo que foi planejado. 
Muitos gestores passaram a entender que o valor destinado aos programas de T&D e de educação 
corporativa e o tempo empregado para as ações devem ser considerados investimentos, e não mais um 
custo no orçamento da empresa. Essa mudança de percepção traz consigo uma responsabilidade ainda 
maior ao RH, pois precisará demonstrar, através de números e dados, o retorno que esse investimento 
proporcionou ao negócio. 
Esse compilado de informações chamamos de indicadores, que são de extrema importância para a 
tomada de decisões estratégicas da organização. Mas, para isso, caro aluno, é indispensável que tenha-
mos claro o que são, quais são e quais os objetivos das informações a serem levantadas e compiladas. A 
utilização de indicadores deve considerar especialmente os objetivos da organização, apresentados no 
planejamento estratégico, com base na missão e visão organizacional. 
26TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Outra questão importante é estarmos atentos à escolha e aplicação 
de cada indicador. Se não fizermos isso, os dados levantados serão ape-
nas números e informações compiladas que não ajudarão a entender o 
cenário atual e a preparar o futuro organizacional. Ao se estruturar um 
indicador, precisamos ter em mente se ele pode ser considerado:
• específico - é necessário que tenhamos claro o que queremos 
com o indicador, qual informação ele levantará e quais resulta-
dos estamos buscando;
• mensurável - o indicador deve ser capaz de medir algo, não ape-
nas informar; 
• alcançável - quando estruturamos um indicador e, com ele, um 
objetivo para ação, devemos considerar se a organização e/ou os 
funcionários conseguirão atingi-los;
• relevante - o indicador construído e aplicado deve trazer infor-
mações importantes para a empresa, e não apenas um dado vazio;
• temporal - ao fazer o levantamento de um indicador, é neces-
sário que se tenha tempo para a tomada dos dados e um históri-
co desses dados. 
27TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Diante do exposto, apresento alguns indicadores possíveis de serem utilizados por sua 
empresa. Lembrando que é sempre necessário considerar que:
o indicador deve buscar informações aplicadas e 
necessárias para a empresa. 
Participação
Participação = número de pessoas que participaram do treinamento
Neste indicador, buscamos entender a taxa de adesão ao treinamento proposto. Para 
calculá-la, devemos avaliar o número de funcionários que participaram do treinamento, 
considerando ao que foram convidados e/ou estavam habilitados para participar. O indi-
cador será bom, quando temos um número significativo de participação. Quanto maior for 
o indicador, maior é a percepção dos funcionários sobre a relevância do treinamento, de-
vendo o tema ser compatível com o interesse do participante. Também é possível analisar o 
formato de divulgação e convite para o treinamento. 
Retenção
Neste indicador, busca-se entender o percurso do treinamento, especialmente se ele 
for mais longo: quantas pessoas se inscreveram, iniciaram e concluíam o curso. Isso pode 
indicar o grau de satisfação com o que foi proposto e apresentado. 
Satisfação
Este indicador será levantado a partir da avaliação de reação aplicada logo após a rea-
lização do treinamento. Considerará a percepção do participante sobre tópicos como o mé-
todo aplicado durante o treinamento, o tema e a forma como eles foram abordados, a per-
formance do instrutor, o ambiente do treinamento, as refeições e materiais fornecidos. 
Para ser mais fácil mensurar esses dados, é válida a utilização da pesquisa no formato 
de escala, utilizando, por exemplo, do plenamente satisfeito ao totalmente insatisfeito, ou 
utilizando escalas com “concordo” e “discordo”, “aplicável” e “não aplicável”. É possível 
ainda utilizar-se de escalas no formato mais lúdico.
28TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Para maior eficácia desse levantamento, o ideal é que o questionário seja apresentado 
logo após a conclusão do treinamento, antes ainda do encerramento, e que as respostas se-
jam apresentadas de forma anônima. 
Aprendizado
Esse indicador também pode ser levantado a partir dos níveis de avaliação utilizados 
no treinamento. Os dados apresentados nos mostrarão se o treinamento atingiu o objetivo 
planejado, e o quanto os temas abordados são aplicáveis. Para que ele se torne um indica-
dor, é necessário que seja realizada uma avaliação de conhecimento antes do treinamento 
e outra após o treinamento. Assim, será possível verificar, de fato, o nível de aprendizado 
adquirido no treinamento. 
Para esse indicador, pode-se utilizar ainda os dados da avaliação de desempenho, caso 
a competência desenvolvida esteja prevista no instrumento. Essa metodologia de avaliação 
é uma fonte importante da LNT, como já vimos anteriormente. 
Investimento por pessoa
Esse indicador é a base da tomada de decisões para futuros treinamentos: quanto me-
nor o investimento por funcionários, maior a probabilidade da aprovação, por parte da di-
retoria, para que o treinamento aconteça. 
Somado a outros, o treinamento poderá funcionar como um atrativo de talentos para 
a organização, afinal quem não gostaria de trabalhar em uma empresa que se preocupa com 
o desenvolvimento dos profissionais que nela atuam?!
Horas de treinamento por pessoa
Para bons resultados organizacionais, espera-se que o resultado alcançado nessa equa-
ção seja tão alto quanto possível para a organização. Somente com programas de Treinamen-
to e Desenvolvimento estruturados, pensando na cultura organizacional e nas competências 
necessárias para o desempenho das atividades laborais, é que a organização diminuirá os gaps 
naturais que existem entre as competências individuais e as competências organizacionais. 
Somado a esse indicador, é possível colocar também o indicador de participação e de 
aprendizagem. Assim, os seus dados serão analisados de forma mais fidedigna à realidade e 
aos resultados esperados. 
Recrutamento interno
29TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Pouco usado pelas empresas, este indicador poderá ser o maior aliado do RH no momen-
to de propor novos treinamentos, uma vez que é possível aproveitar ummaior número de pro-
fissionais já qualificados, reduzindo significativamente os custos organizacionais, especial-
mente nos indicadores de R&S e T&D. Ainda, é possível analisar o quanto os treinandos estão 
aproveitando os momentos ofertados, gerando maior engajamento nas próximas propostas. 
ROI
Retorno sobre Investimento, ou ROI, especialmente no caso de investimentos feitos 
em treinamentos e desenvolvimento, é uma forma de aferirmos o quanto o planejado e apli-
cado está, de fato, trazendo retornos para a organização, especialmente na qualidade das 
entregas, seja no aumento de clientes, no atendimento ou no produto, além da observação 
de redução dos custos, retrabalhos e perdas. 
Para isso, é importante que tenhamos todos os dados que compõem essa fórmula claros. 
Custos: são todos os valores investidos (aluguel de sala, palestrante, café, 
hora de trabalho, materiais de papelaria etc.).
Resultados adquiridos: quais resultados foram obtidos após a aplicação 
do programa (aumento nas vendas, diminuição de reclamações, menos 
materiais desperdiçados etc.).
Para concluirmos esta unidade, na qual tivemos acesso a tantas informações práticas, 
precisamos fazer uma reflexão: nenhum programa será eficaz, mesmo que se cumpram todas 
as recomendações aqui feitas, se não estivermos alinhados com a estratégia da organização. 
Nesse caso, tudo o que fizermos será considerado apenas custo, e não investimento. 
Precisamos ter claras as metas organizacionais, para assim trabalharmos na produtividade, 
na qualidade e especialmente no desenvolvimento das competências que são necessárias 
para o seu alcance. 
Essa análise é individual, para cada empresa e para cada sujeito. Assim, respeitaremos 
a individualidade e trabalharemos na solução dos gaps nas diferentes necessidades. 
Vamos colocar em prática? 
30TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. Qual a diferença entre Treinamento e 
Desenvolvimento?
2. Quando uma ou outra metodologia deve 
ser utilizada? 
3. Você foi convidado para trabalhar em 
uma empresa, no setor de T&D, já com 
uma demanda de atender um requisito da 
Iso de realizar duas horas de treinamen-
to por funcionário dentro do mês. Como 
você faria para atender esse requisito? 
Quais treinamento realizaria? Como eles 
seriam estruturados?
31
PROGRAMAS DE 
DESENVOLVIMENTO
Quais caminhos esse processo percorreu até os dias de hoje?
32TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Bem... chegamos ao momento de estruturarmos um programa de T&D, considerando 
os níveis de desenvolvimento possíveis de serem atingidos dentro das organizações. 
Ponderar esses níveis nos ajudará a formatar programas que estejam mais consoantes 
com as demandas organizacionais e, assim, ter mais assertividade na obtenção de indicado-
res positivos e contundentes em relação às estratégias organizacionais. 
Esses níveis de desenvolvimento contemplam o desenvolvimento individual, passando 
pela equipe e promovendo o desenvolvimento da organização. Outro aspecto a se considerar 
é o desenvolvimento de competências importantes para quem ocupa o cargo de liderança, já 
construindo possíveis programas de sucessão e promoção de carreira. 
Vamos estudar um pouco mais sobre cada um desses níveis. Tenho certeza de que ser-
virá de inspiração para a preparação da sua carreira e daqueles pelos quais você é responsá-
vel nas empresas. 
PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
O desenvolvimento individual é uma estratégia indispensável para o alcance dos ob-
jetivos organizacionais. Propor momentos de observação e reconhecimento das competên-
cias individuais, de formas para evidenciá-las e de possibilidades de desenvolvimento de 
novas habilidades é um dos degraus importantes para o sucesso da empresa, especialmente 
se considerarmos as pessoas como o principal diferencial competitivo de qualquer negócio. 
Todo o profissional (pelo menos é o que se espera), quando ingressa em uma vaga na 
empresa, projeta uma oportunidade de crescimento na sua carreira, com a possibilidade de 
demonstrar todas as suas habilidades e colocá-las à disposição da equipe e da organização, 
assim como o incremento de novas competências no seu portfólio profissional. 
33TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Cada um de nós tem delineados o ponto em que quer chegar, quais cargos quer exercer e como quer ser 
reconhecido profissionalmente. Isso se chama planejamento de carreira. Se questionados, sabemos dizer como 
é o ambiente de trabalho no qual gostaríamos de passar a maior parte do nosso dia, como seriam as relações 
estabelecidas nesse contexto, as formas de reconhecimento da aplicação do nosso conhecimento, entre outros 
fatores que são importantes e determinam nosso desejo de permanecer no local de trabalho. 
Da mesma forma, a empresa tem claro o que espera do profissional contratado por ela e quais são as com-
petências comportamentais e técnicas que gostaria que fossem disponibilizadas para o ambiente laboral. 
De ambas as partes, criam-se expectativas sobre o resultado dessa relação. Quando estão alinhadas, é pos-
sível afirmar que estamos no caminho certo. Brinco que deu liga, que deu casamento. 
Para que isso aconteça, é importante que a empresa tenha como proposta um Programa de Desenvolvi-
mento Individual, como uma ferramenta estratégica que impulsiona o potencial profissional de maneira siste-
mática e planejada, a fim de atingir os resultados esperados, de melhorar o desempenho e ainda de valorizar as 
entregas realizadas. Tem como meta proporcionar o desenvolvimento, de forma individual, daqueles que parti-
cipam desse programa. 
Para ilustrar a importância do que apresentei até agora, convido você a fazer a seguinte reflexão: quando fa-
lamos, no capítulo 1, sobre as fases da educação do trabalhador, apresentei um momento da história em que havia 
uma necessidade de profissionais hiperespecializados naquela função/atividade para a qual estava sendo con-
tratado. Nessa época, falávamos em “contratar a pessoa certa para a vaga certa”. Embora ainda ouçamos muitas 
vezes essa frase, precisamos entender que, no mundo contemporâneo, em que o acesso à informação é amplo e 
democrático, a pessoa “certa” contratada no início do ano talvez não tenha mais todas as competências necessá-
rias após seis meses, pois houve a necessidade de readequar o posto de 
trabalho e suas tarefas em função da inserção de uma nova tecnologia, 
e isso fez com que ela não fosse mais a pessoa certa no lugar certo. 
O que fizemos nós nesse momento? Claro que antecipamos! Es-
tamos atentos a essas mudanças e já construímos um PDI para os pro-
fissionais que ocupam essas funções, para que possam avaliar as com-
petências já apresentadas e desenvolver novas. 
Neste mundo VUCA*, a pessoa certa é aquela que está disposta a 
evoluir, a aprender e construir-se a cada dia. Sem um PDI bem planeja-
do e específico para cada profissional, a organização está fadada a per-
manecer com as mesmas competências por tempos e tempos, fazendo 
com que se torne menos competitiva diante das mudanças do mercado 
socioeconômico. A evolução do capital intelectual é essencial para que 
estes e a própria empresa mantenham-se competitivas no mercado. 
*O acrônimo VUCA, em inglês, significa:
Volatility (volatilidade), 
Uncertainty (incerteza), 
Complexity (complexidade) e
Ambiguity (ambiguidade). 
34TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Que tal fazermos agora um PDI? Enquanto vamos estudando a teoria, convido você 
a construir o seu PDI, colocando em prática o que estamos estudando. Topa?
A primeira tarefa é identificar objetivos. Para isso, é necessário que se faça uma avaliação 
sobre as competências que você já apresenta e a forma como as coloca em prática no seu dia a 
dia. Ao fazer esse reconhecimento, é importante uma postura de autopercepção e autoconsci-
ência da sua história de vida, das suas experiências e do quanto desenvolveu-se ao longo das 
suas vivências. Busquetrês experiências importantes que você teve – podem ser profissionais 
ou pessoais. Rememore um fato nessa experiência. Agora, tente sintetizar três competências** 
presentes nessa cena. Que Conhecimentos foram necessários? Que Habilidades foram coloca-
das em prática? Qual Atitude foi necessária? 
Pronto! O primeiro passo no reconhecimento das suas competências foi dado. 
Concomitante a essas reflexões, convido você a pensar em quais competências te fizeram fal-
ta nessa cena. Faça os mesmos questionamentos sobre o Conhecimento, a Habilidade e a Atitude. 
Agora, convido você a fazer essas mesmas reflexões para a função que você exerce no mo-
mento, e/ou que gostaria de exercer. Quais competências são necessárias para o desempenho 
dessa atividade? Quais competências ainda são imprescindíveis para o exercício dessa função? 
**Você sabe o que é competência? 
Conhecimento
Habilidade
Atitude
35TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Para que seja possível delinear os objetivos do PDI de forma clara e assertiva, é importante 
que as reflexões sobre os gaps entre o necessário e o apresentado sejam realizadas de forma ma-
dura e com base no conhecimento, e não no achismo. 
Entender quais são as competências e as lacunas existentes ajudará na identificação de quais 
conhecimentos e habilidades você precisa desenvolver. Essa análise pode ocorrer considerando 
objetivos de médio e longo prazo, isto é, pode-se prever as necessidades para as atividades atuais 
e uma progressão de carreira, com novos desafios. 
Feita essa primeira etapa, com o seu PDI, você já está preparado para auxiliar nas primeiras 
reflexões de um PDI de outro profissional. Essa primeira etapa é essencial para os próximos pas-
sos, por isso requer uma dedicação importante de tempo, com a pesquisa e coleta de informações, 
tanto sobre o cargo quanto sobre o sujeito. Para isso, pode-se fazer uso de diversos recursos, com 
a utilização de avaliação psicológica, assessment, sessões de feedback, estudo do descritivo de 
função, avaliação de desempenho, leituras e análises sobre as demandas de mercado... 
E, para além da análise individual, você como gestor de RH precisa também considerar tudo 
isso no âmbito empresarial. Quais são os objetivos e necessidades que a organização visualiza 
para a função, em curto, médio e longo prazo? Unindo todas essas análises, a construção de um 
PDI se torna mais eficaz e condizente com a realidade e as demandas. 
Sempre é importante que as aspirações profissionais estejam 
convergentes com os objetivos organizacionais (e vice-versa).
A segunda etapa é o planejamento. Nesse momento, busca-se identificar e de-
senhar um passo a passo do que será necessário percorrer para o alcance do(s) objeti-
vo(s) proposto (s). 
No seu PDI, após definir quais são os seus objetivos, construa o como você che-
gará a eles. Coloque as ações necessárias, prazos, recursos, apoios e outras informa-
ções que te auxiliarão nesse caminhar rumo ao desenvolvimento. Para isso, você pode 
utilizar uma matriz de 5W2H’s, por exemplo. 
36TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Qual competência você identificou ser necessário desenvolver? Concluir a facul-
dade? Aprender mais sobre folha de pagamento? Remuneração? Técnicas de seleção? 
Fazer um curso de línguas? Parar de procrastinar? Ter uma comunicação mais asser-
tiva? Então... faça já o planejamento de como fará para desenvolver essa competência 
que você identificou como importante, mas que ainda não está 100% consolidada. 
Ao construir o seu planejamento ou de outro profissional no seu ambiente de tra-
balho, tenha muita atenção. Busque descrever as atividades que de fato auxiliarão no 
desenvolvimento das competências identificadas como lacunas para o desempenho das 
tarefas atuais ou dos desafios futuros. Coloque tanto atividades que tenham sua reali-
zação de forma mais breve, como arrumar a mesa de trabalho, por exemplo, (definin-
do prazos, recursos, apoios...) quanto aquelas que podem ter uma duração mais longa, 
como concluir a faculdade e fazer um curso de pós-graduação. Não esqueça de atividades 
que deverão ser realizadas no meio do caminho, como o feedback com o gestor de forma 
sistemática, participar de grupos de estudo, dedicar um tempo extra para leitura... 
Além dos prazos para a realização das tarefas contidas no planejamento, é im-
portante definir um prazo para a realização do próprio PDI. Embora o desenvolvimento 
seja algo contínuo, quando falamos em um Programa de Desenvolvimento Individual é 
importantíssimo que seja estabelecido um prazo para validação do proposto. Ele pode 
ser semestral, anual ou ainda ter prazos maiores, como dois, cinco e até dez anos. O 
importante é que os objetivos traçados e as ações delineadas estejam condizentes com 
o prazo estabelecido pelo PDI. 
37TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Como mencionado anteriormente, a avaliação de desempenho pode 
(e deve) ser utilizada como uma fonte de informações para a definição dos 
objetivos e como uma forma de acompanhar e validar o progresso do PDI. 
Como gestor de RH, indico que você tenha um cronograma para 
a aplicação de todas essas ferramentas e recursos, delineando quan-
do serão realizadas a coleta de informações para a construção do PDI 
- avaliação de desempenho, encontros com a liderança e com o pro-
fissional, estudo de mercado etc. - a construção do planejamento em 
conjunto com o profissional, as reuniões de acompanhamento e fee-
dbacks e a avalição do planejado. 
São muitas as informações contidas em um PDI e, embora ele seja 
individual, o seu resultado impactará em outros sistemas, como a equi-
pe, a relação com a chefia e com os clientes e a visualização de outras 
metas e possibilidades. Por isso, é necessário que você tenha tudo bem 
planejado e organizado; isso garantirá que os envolvidos percebam a 
evolução e o alcance dos resultados. 
Chegando nesta parte do e-book, tenho certeza de que você não 
tem nenhuma dúvida da importância de um PDI, tanto para o profissio-
nal quanto para a empresa. Mas faço questão de apresentar, ainda, mais 
algumas vantagens do PDI. Vamos lá! 
Uma das vantagens mais significativas da prática de PDI nas organizações é, com certeza, a motivação do 
profissional. Ele consegue perceber claramente qual é a percepção da empresa sobre o seu potencial e as con-
tribuições para o seu acréscimo. Quando reconhece que a empresa está investindo na força de trabalho, gera-se 
um sentimento de comprometimento e engajamento muito maior, o que sustenta o alcance dos objetivos pes-
soais e organizacionais. 
Ter clareza sobre quais passos são importantes na construção da sua carreira: na atualidade, não é mais 
possível que o profissional não tome para si essa responsabilidade. Cada um precisa saber aonde quer chegar e 
como fará para percorrer esse caminho. Quando o profissional percebe que na organização há a possibilidade de 
realizar seu propósito, o comprometimento com o estratégico é muito maior. Com o PDI, há a possibilidade de se 
desenvolver competências chave para sua carreira, para que o sentimento de pertença e identificação aconteça. 
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
É fato: somos pessoas essencialmente grupais. Nascemos em um grupo e precisamos dessa convivência, 
inclusive para a nossa subsistência. Precisamos do outro para conhecer-nos, para aprender e desenvolver ha-
bilidades importantes para a nossa vida, como comunicar-se, locomover-se e buscar recursos para a continui-
dade da nossa vida. Crescemos, e essa necessidade muda um pouco de foco, mas permanece. 
Já entrando no mercado de trabalho, essa necessidade de convivência com outras pessoas se torna algo 
ainda mais presente. E para que essa relação seja fecunda, tanto para o sujeito quanto para a organização, é im-
portante que se valorize as experiências trazidas na bagagem da vida e que se desenvolva outras habilidades para 
que seja possível trabalhar e conviver pessoasdiferentes, com perspectivas diferentes e com ideias diferentes. 
38TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Portanto, é sempre válido que as organizações, além de se preocuparem com o desen-
volvimento pessoal, como vimos anteriormente, proporcionem momentos de desenvolvi-
mento a todos os integrantes daquela equipe, em equipe. 
Nesse sentido, há algo bem importante para pensarmos: ouvimos falar tanto sobre 
grupos de trabalho e equipes de trabalho, mas você sabe qual é a diferença? Ao se trabalhar 
com uma equipe, é importante que consigamos perceber essas diferenças, para então iden-
tificarmos em qual momento de desenvolvimento se encontra esse grupo e como podemos 
organizar um programa de desenvolvimento de equipe.
Ao analisar as informações apresentadas nessa tabela, qual seu entendimento sobre 
o melhor ambiente para realizar um trabalho: em um grupo ou em uma equipe? Claro que 
sempre em equipe! Pois, além de proporcionar maior relação entre as pessoas e, como con-
sequência, o desenvolvimento de cada uma delas, o alcance dos objetivos organizacionais 
acontece de forma mais assertiva e com um tempo menor. 
Grupo Equipe
• Conjunto de pessoas reunidas que com-
partilham o mesmo ambiente de trabalho; 
• cada um realiza a suas atividades, de for-
ma individual;
• a comunicação é limitada;
• pouca relação interpessoal, restringindo-se 
apenas ao compartilhamento de informa-
ções para auxiliar na execução das tarefas;
• não há, necessariamente, uma atitude de 
colaboração mútua;
• a interação entre as pessoas é mais foca-
da, direta e intencional;
• estrutura organizacional rígida;
• competitividade para ser aceito;
• os conflitos estão presentes, mas normal-
mente não são resolvidos;
• a responsabilidade no alcance de um ob-
jetivo é individual. 
• Conjunto de pessoas unidas em um esfor-
ço coordenado, partilhando informações, 
vivências e habilidades, em busca de um 
objetivo comum; 
• as atividades laborais são complementares 
apresentam certa interdependência; 
• é evidente a atitude de colaboração mútua; 
• em equipe, o desempenho individual 
pode ser melhorado, especialmente pela 
partilha de habilidades e experiências di-
versificadas; 
• é possibilitada maior troca de experiências; 
• conflitos e críticas também podem surgir, 
mas normalmente são vistos como possi-
bilidade de crescimento e aprendizagem 
de todos; 
• as responsabilidades são bem definidas, 
mas a hierarquia não tem destaque; 
a responsabilidade no alcance de um ob-
jetivo é de todos.
39TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Para isso, propomos à empresa um programa de 
desenvolvimento de equipe.
Para além de um Programa de Desenvolvimento Individual, no qual é possibilitado aos 
participantes pensarem sobre suas competências, sobre as suas habilidades, sobre a forma 
como aplicam as suas competências nas práticas diárias, possivelmente surja a necessidade 
ou o espaço para a ampliação desse desenvolvimento, partindo para o nível da equipe, para 
potencializar o que a soma das competências individuais pode trazer para a organização. 
Não podemos negar que o principal diferencial competitivo de uma organização é o 
seu capital intelectual, ou seja, as pessoas que trabalham nela. Fortalecer e desenvolver esse 
capital fará com que a empresa tenha um destaque ainda maior no mercado em que atua. 
No processo seletivo, já iniciamos esse fortalecimento. Ao identificar e contratar profis-
sionais que apresentam as competências que melhor se adequam e que venham a contribuir 
com o negócio da organização, conseguimos atender um pouco das necessidades de mercado. 
No entanto, como já vimos, essas necessidades não são inatas; elas se modificam ao longo do 
tempo. Segundo Dutra (2002), são muitas as influências vindas do mercado externo, da globa-
lização, da economia, do meio ambiente e do mercado interno, como a diversidade da força de 
trabalho, os avanços dos recursos tecnológicos, a competitividade, a descentralização nos pro-
cessos de gestão e na tomada de decisão, a administração virtual, a identificação com a empre-
sa, entre outros fatores. Tudo isso faz com que exista uma necessidade cada vez maior de de-
senvolvimento das pessoas que fazem parte da organização, no âmbito individual e de equipe. 
Vamos ver algumas das práticas possíveis de serem implementadas para que haja um 
desenvolvimento de equipes? 
40TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
1. Conheça as pessoas. Parece básico, mas não é tão frequente quanto imaginamos. Saber quem 
são as pessoas que trabalham no grupo vai muito além de saber o nome, a formação e se de-
sempenha corretamente ou não as suas atividades. 
Converse com cada profissional. Conheça sua história, o caminho percorrido até chegar na 
empresa, quais são as suas percepções sobre as práticas diárias, suas possíveis contribuições e 
quais são as expectativas para o seu futuro na organização.
Esse tempo investido nestes encontros fará com que seja possível conhecer, além dos as-
pectos profissionais, quem é a pessoa que trabalha na empresa. Isso gerará muito mais compro-
metimento e engajamento. 
2. Fale sobre as expectativas e as necessidades que a empresa tem de cada função e para cada um 
dos profissionais. Sim! Muitas vezes trabalhamos por um tempo numa determinada função e 
não recebemos nenhum feedback sobre estarmos no caminho certo ou qual é a percepção da 
empresa sobre o trabalho realizado. 
Deixar claro quais são as atividades e realidades de cada um dos integrantes da equipe 
auxiliará na otimização do tempo empregado na realização de cada tarefa, na identificação de 
potencialidades de entregas e de lacunas de competências. Esse alinhamento pode ser de forma 
individual ou coletiva, sendo importante que o gestor esteja atento a esse momento para identi-
ficar qual é a melhor forma de realizá-lo. Quanto mais conhecedores eles estiverem, maior será 
o envolvimento com as atividades. 
3. Proponha momentos de trocas e partilhas. Esses momentos contribuirão para que 
a equipe encontre a sinergia necessária para o desenvolvimento das atividades. 
Nessas ocasiões, é possível que os integrantes da equipe se conheçam para além 
das entregas técnicas, reconhecendo assim as potencialidades e os limites de cada 
um, gerando muito mais engajamento. 
Esses momentos podem ser tanto informais quanto formais. O importante é que 
eles aconteçam e que as pessoas percebam que é um momento pensado pela organiza-
ção, para criar esse bem-estar entre os envolvidos. 
4. Desenvolva as pessoas. Bem... isso não é novidade, certo? Mas não podemos deixar 
de, sempre que oportuno, reforçar a importância de a organização preocupar-se 
e possibilitar que ocorra desenvolvimentos significativos no seu capital humano. 
5. Comunicação. O primeiro nível de comunicação entre a empresa e o profissional é 
sobre o trabalho realizado e as expectativas e necessidades futuras. Mas também, 
é necessário, na medida do possível, aprofundar o nível de comunicação, apresen-
tando ao capital humano, quais são os planos da empresa para seu próprio traba-
lho e futuro. Como dito por Peter Drucker, “Sessenta por cento de todos os proble-
mas administrativos resultam da ineficácia da comunicação.” Se os profissionais 
perceberem que a empresa tem claro quais são seus objetivos, sentir-se-ão mais 
seguros e, com isso, mais entregues ao trabalho. 
41TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Se for necessário, crie um plano de ação para que seja possível a realização de uma comuni-
cação diária com a equipe, podendo ser no micro ou no macro ambiente, ou seja, através de prá-
ticas de feedbacks ou de endomarketing. 
6. Demonstre transparência. Perceber que a organização é verdadeira na sua exposição fará com 
que os profissionais se conectem mais com o propósito, com a missão e com os valores da 
empresa, tornando o processo de desenvolvimento mais simples, assertivo e produtivo para 
todos os envolvidos.7. Ofereça treinamentos. Seja para o desenvolvimento de competências técnicas ou comporta-
mentais, proporcione sempre momentos de aprendizagem, para que ela ocorra em prol dos 
objetivos organizacionais. O profissional que reconhece na empresa a preocupação em ofertar 
momentos de qualificação saberá reconhecer as oportunidades de colocar à disposição toda a 
sua gama de competências, para o alcance dos objetivos da equipe e do negócio. 
Pode-se adotar estratégias diferentes para esses momentos de desenvolvimento, sejam elas 
internas – aproveitando o capital intelectual e a gestão do conhecimento organizacional, ou ex-
ternas, com o incremento de novos conhecimentos. Com um PDE adequado, é possível o desen-
volvimento de inúmeras habilidades, desde práticas e diárias, até de liderança e de visão estraté-
gica sobre a organização. 
Com todas essas estratégias, agora resta olhar para os grupos de trabalho que você encon-
tra na sua empresa e entender como pode ajudá-los a se transformarem em equipes de trabalho, 
garantindo o sucesso da organização e dos profissionais envolvidos. 
42TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
PLANO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
Todas essas mudanças que impulsionam a necessidade de desenvolvimento do 
profissional e da equipe também são imperativas no desenvolvimento da própria orga-
nização. Pensar e estruturar o Desenvolvimento Organizacional é uma das atribuições 
mais estratégica do RH. 
DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores 
humanísticos e democráticos que procuram aumentar a eficácia organizacional e o 
bem-estar dos funcionários (CHIAVENATO, 2014, p 375).
Conhecer, compreender e interpretar as mudanças ocorridas no mercado e suas demandas 
é fundamental para que seja possível planejar o futuro, em todas as esferas econômicas, am-
bientais e sociais. 
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional é uma teoria que surgiu com os trabalhos 
de Breckard (1945) - criador do termo “desenvolvimento organizacional” - e de Lewin e White 
(1945), que iniciaram os estudos sobre relações de trabalho, até hoje muito estudada e requiri-
da, tanto pelo meio acadêmico quanto pelo mundo corporativo. 
O Desenvolvimento Organizacional (D.O.) reconhece a influência dos fatores externos e 
internos para o sucesso organizacional e busca trabalhar a partir delas, planejando e realizando 
as melhorias necessárias para que a empresa consiga crescer, se fortalecer e atingir seus obje-
tivos estratégicos. Esses fatores estão subdivididos em quatro grandes categorias: 
• meio ambiente; • organização; • grupo; • indivíduo.
Ao propor ações de D.O., pretende-se que as ações da organização sejam mais efetivas, con-
tanto estrategicamente com o capital intelectual qualificado para atingir todos os seus objetivos 
e potencialidades, trabalhando especificamente na Cultura Organizacional e nas suas práticas. 
Ao se trabalhar com esse objetivo, é necessário que se desenvolvam ações que melhorem 
a capacidade de colaboração entre os integrantes das equipes de trabalho. É possível alcançar 
isso quando o profissional percebe que há um equilíbrio entre os objetivos da organização, da 
equipe e do sujeito, através de uma comunicação clara e verdadeira que promova o sentimento 
de pertencimento e reconhecimento do que é construído no dia a dia.
43TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
A empresa que busca o D.O. está sempre atenta às necessidades de melhorias no 
ambiente de trabalho, com um clima organizacional de acolhimento, reciprocidade 
e confiança, estimulando o desenvolvimento do todo a partir do reconhecimento dos 
talentos e das potencialidades individuais. 
Como podemos perceber, o D.O. tem relação direta com o Desenvolvimento Pes-
soal e o Desenvolvimento da Equipe. Claro que, para que ocorra, vários são os fato-
res que precisam ser considerados. Mas, nesta disciplina, é importante enfatizar o 
quanto as pessoas contribuem e são necessárias para o sucesso da empresa, sendo 
indispensável o reconhecimento de que o capital intelectual é o principal diferencial 
competitivo de qualquer negócio e de que o sucesso sustentável da empresa está di-
retamente ligado ao sucesso dos profissionais que nela atuam. 
Por isso, caros alunos, reforço que o Desenvolvimento Organizacional é uma 
das atribuições mais estratégicas do RH, pois através da potencialização das pessoas 
será possível alcançar o melhor desempenho das empresas. 
Como já diria Henry Ford, um dos maiores autores da ciência da administração: 
“Você poderia tirar de mim as minhas fábricas, 
queimar os meus prédios, mas se me der o meu 
pessoal, eu construirei outra vez todos os meus 
negócios.”
44TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
O Programa de Desenvolvimento de Liderança (PDL) é, com certeza, uma prática ex-
tremamente estratégica para a organização, uma vez que capacita aqueles que são consi-
derados os talentos, com as competências que são as mais importantes para o negócio, e 
ainda possibilita que estes sejam agentes propagadores da cultura organizacional e de um 
ambiente de crescimento para todos. O PDL é uma soma de várias ações que proporcionam 
o aprendizado e o incremento de competências comportamentais e técnicas, que tornarão o 
profissional apto para assumir a gestão de equipes e do capital intelectual da organização. 
O PDL inicia com o PDI – Programa de Desenvolvimento Individual, no qual serão de-
senvolvidas e enaltecidas as competências de cada um dos profissionais, destacando aquelas 
que são mais essenciais para o negócio. A partir do PDI, é possível identificar os perfis que 
tenham potencial de desenvolvimento de competências de liderança. Esses profissionais 
são convidados para participarem do PDL, para potencializar as características apresenta-
das que são de interesse da organização e da equipe. 
Portanto, o PDL precisa estar alinhados com os objetivos do negócio e planejado de 
forma bem estratégica. 
O líder é considerado o profissional cujo papel é facilitar o alcance dos objetivos organiza-
cionais ao mesmo tempo que possibilita o desenvolvimento das pessoas. Ou seja, sua fun-
ção é ajudar as pessoas a alcançarem os resultados esperados, estimulando suas potencia-
lidades e mitigando suas deficiências.
Para o planejamento, é importante que se considerem algumas etapas. Vamos ver jun-
tos quais são elas? 
Através do PDI e de outras ferramentas de gestão de pessoas, é possível identificar 
quais são os profissionais considerados talentos para a organização: quem são aqueles que 
apresentam características importantes ao negócio ou que já estão ocupando função de li-
derança, sendo interessante passarem por um PDL. 
45TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Ao identificar essas potencialidades e necessidades, apresente para a organi-
zação e para os profissionais a possibilidade de desenvolver e ampliar as compe-
tências, para que todos os envolvidos reconheçam a importância desse programa e 
tenham uma verdadeira aderência ao propósito. 
Para isso, definir quais são as competências de liderança importantes para 
a organização e o alcance de seus objetivos é sine qua non1 para que seja possível 
realizar um trabalho com excelência. Então, ao iniciar um programa de desenvolvi-
mento de liderança, é importantíssimo que já, desde o início, sejam identificadas e 
delineadas quais são as competências importantes e estratégicas para a organiza-
ção, para que assim consigam auxiliar a empresa no alcance de seus objetivos e na 
condução da equipe para o mesmo caminho. 
Com os passos já estudados no capítulo anterior deste e-book, é possível estru-
turar o planejamento do PDI, com todas as suas etapas, desde o levantamento de ne-
cessidade de treinamento (com a identificação das competências das organizações e 
das pessoas), até a definição dos objetivos, etapas, prazos, participantes, instrutores e 
o como o PDL acontecerá,considerando o espaço e outros recursos a serem utilizados. 
Neste momento, é importante reforçar que é indispensável que se tenha um 
programa de desenvolvimento de liderança bem estruturado para que se alcance os 
objetivos propostos e esperados por todos. 
Não deixe de acompanhar se o que foi planejado está sendo desenvolvido e se os resultados 
esperados estão sendo alcançados. Como fazer isso? Faça avaliação do desempenho do próprio 
gestor e acompanhe os indicadores de desempenho do gestor, da equipe e da unidade de trabalho. 
Rossi (2021) apresenta as seis passagens do Pipeline da Liderança, de acordo com Charan, 
Drotter e Noel (2018).
1. De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros: para o desenvolvimento da liderança, é impor-
tante primeiro que o profissional aprenda a liderar-se, a planejar o próprio trabalho e fazer 
a gestão do seu tempo, para depois conseguir contratar pessoas, delegar tarefas, aconselhar 
seus liderados, motivá-los e avaliá-los. 
Entre os valores profissionais a serem desenvolvidos, está a internalização da cultura organiza-
cional e dos padrões profissionais exigidos e a valorização do trabalho gerencial, compreendendo 
a importância de disponibilizar seu tempo aos outros, ou seja, entender que esse é um trabalho 
voltado aos outros e que seu sucesso depende deles. Cabe destacar que esta é a parte mais difícil da 
primeira passagem: entender que parte de seu sucesso não depende exclusivamente de sua atuação 
individual, mas da atuação das pessoas que gerencia. (ROSSI, 2021, p. 34-35)
2. De gerenciar os outros a gerenciar gestores: outro ponto importante do papel da liderança é 
preparar e desenvolver colegas que poderão vir a assumir um cago de gestão, ou seja, preparar 
novas lideranças para a organização ou, ainda, auxiliar os demais gestores a liderar suas equi-
pes, de acordo com a cultura e os valores organizacionais. 
 Sine qua non é uma locução adjetiva, do latim, que significa “sem a qual não”.
46TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
3. De gerenciar gestores a gerente funcional: neste momento, o trabalho ocorre direta-
mente com os colegas gestores de nível superior, devendo gerir outras áreas, inclusive 
aquelas que não são do seu conhecimento. 
Isso significa que os gestores devem aprender a agir estrategicamente, pensando não so-
mente em sua área, mas também na organização como um todo. Essa é uma etapa que exige 
maior maturidade gerencial do profissional, que precisa pensar e agir como um líder fun-
cional, em vez de como um membro funcional. É requerida, ainda, visão de longo prazo, 
ou seja, visão de futuro, de modo a buscar vantagem competitiva sustentável, no lugar de 
buscar uma vantagem imediata, que é temporária. (ROSSI, 2021, p. 35)
4. De gerente funcional a gerente de negócios: os gestores, neste momento, integram 
funções, sendo responsáveis pela gestão de diferentes setores e seus resultados, traba-
lhando com um número maior de pessoas. Por isso, há a necessidade de desenvolvimen-
to de novas habilidades, passando a serem mais estratégicos. 
5. De gerente de negócios a gerente de grupo: nesta etapa, os gestores, além de darem 
conta das responsabilidades assumidas nas etapas anteriores, passam a ter um olhar 
significativo para as pessoas. 
“É necessário desenvolver a habilidade de avaliação de estratégia para a alocação de pes-
soas e de capital, que envolve o aprendizado sobre perguntas adequadas, análise de dados 
corretos e aplicação de perspectiva corporativa correta para a escolha de melhores estra-
tégias.” (ROSSI, 2021, p. 36). 
6. De gerente de grupo a gestor corporativo: este é o momento mais amplo a que o líder 
pode chegar na organização e, para isso, é 
[...]necessário compreender o negócio como um todo, ter visão de longo prazo, desenvolver 
mecanismos operacionais para conduzir o desempenho do negócio, ser sensível às mudanças 
no mercado e agir proativamente, gerir interessados externos, definir prioridades da lide-
rança em relação à missão da organização, pensar estrategicamente, em nível global, e reunir 
equipe ambiciosa e de alto desempenho de subordinados diretos, não esquecendo de atuar 
como exemplo, ou seja, ser fonte de inspiração para novos líderes. (ROSSI, 2021, p. 36-37).
Para que o gestor possa viver esse momento e contribuir com a organização de forma 
plena, é importante que o PDI tenha sido elaborado, executado e acompanhado de forma 
efetiva, para que as mudanças e adaptações possam ser realizadas no decorrer do processo 
e as dificuldades possam ser minimizadas. 
47TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
 SUMÁRIO
Especialmente no desenvolvimento de liderança, poderão ser utilizadas estratégias como mento-
ria, coaching e aconselhamento. Com todos os processos vistos, dizemos que a organização passa por um 
grande movimento de aprendizagem, tão necessária e oportuna para todos! 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Esse é um momento mágico para o profissional que trabalha com gestão de pessoas e com desen-
volvimento humano: quando suas ações chegam a uma profundidade tamanha, que percebemos o movi-
mento que ocorre a partir de uma aprendizagem significativa. França (2007) coloca que a aprendizagem 
organizacional marca uma cultura de melhorar as pessoas que compõem a organização bem-sucedida e 
define novos comportamentos que demonstram a efetividade do aprendizado.
Organizações também aprendem.
Senge (2010), um dos maiores pesquisadores das organizações que aprendem, destaca que as orga-
nizações precisam desenvolver disciplinas essenciais para o processo de aprendizagem. Para o autor, os 
líderes têm papel fundamental de conduzir e estimular mudanças para que as organizações aprendam a 
aprender, mudando e se adaptando para sobreviver e crescer, e isso requer cinco disciplinas, que são:
• modelos mentais - devemos abandonar nossos velhos modos de pensar para resolver problemas e 
adotar novas maneiras de ver o mundo, de agir e melhorar;
• domínio pessoal - devemos criar e inovar sempre, comunicando-nos abertamente, sem temer crítica;
• sistemas de pensamento - devemos pensar em organização como um 
processo interligado, inter-relacionado com o ambiente, que faz o siste-
ma de relações funcionar;
• visão compartilhada - quando um objetivo é entendido como concreto, 
devemos aprender por vontade própria;
• aprendizagem em equipe - devemos trabalhar juntos para adquirir no-
vas experiências e conhecimentos.
A aprendizagem organizacional, que acontece através da aprendizagem 
e desenvolvimento dos profissionais, é a principal vantagem competitiva que 
a empresa pode se apropriar, pois ela conduz a criatividade e a inovação, bus-
cando alternativas para as demandas oriundas do mercado externo e, por ve-
zes, antecipando outras tantas demandas futuras. 
48TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. Construa o seu PDI, considerando todos 
os tópicos abordados em nosso e-book. 
2. Considere a realidade da empresa em que 
você trabalha ou de uma empresa que 
você conhece. 
3. Escreva um texto argumentativo defen-
dendo o PDI, o PDE, o PDO e o PDL como 
ações estratégicas para a organização. 
49TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
REFERÊNCIAS SUMÁRIO
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed.- Rio de Ja-
neiro: Elsevier, 2008.
_________. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
_________ Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri, SP: Manole, 2014.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004. 
FRANÇA, A. C. L. Práticas de recursos humanos - PRH: conceitos e ferramentas e procedimentos. São Paulo: 
Atlas, 2007.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2012.
MALVEZZI, S. Do taylorismo ao comportamentalismo: 90 anos de desenvolvimentode recursos humanos. In: 
Gustavo G. BOOG, G. G. (Coord.). Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. São Paulo: Makron, 1994.
NOE, R. A. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: teoria e prática. 6. ed. – Porto Alegre: AMGH, 2015.
ROSSI, Jéssica de Cássia [et al]. Desenvolvimento gerencial e liderança. Porto Alegre: SAGAH, 2021.
SENGE, M. PETER. A Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro, Best Seller: 2010.
	CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
	Entendendo os conceitos 
	Entendendo esses conceitos na história da humanidade 
	Andragogia
	ENTENDENDO O PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
	Como estruturar um programa de T&D
	Diagnóstico ou Levantamento de Necessidade de Treinamento (LNT)
	Desenho do programa de treinamento
	Implementação do programa de treinamento
	Avaliação do programa de treinamento
	Indicadores
	Programas de desenvolvimento
	Plano de desenvolvimento individual
	Plano de Desenvolvimento de Equipes
	Plano de Desenvolvimento Organizacional 
	Plano de Desenvolvimento de Liderança
	Aprendizagem organizacional