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GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS (SUBSISTEMAS DE
RH)
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Janete Schmidmeier
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, trataremos de outro subsistema de RH fundamental para a manutenção de
resultados excelentes nas organizações: o subsistema de Gestão do Potencial e do Desempenho. Por
meio dele, podemos elencar vários processos da área de RH, dentre eles a descrição e análise de
cargos, a gestão da carreira, a gestão do desempenho, a gestão por competências e a gestão do
desempenho por competência, sendo que este último tópico será trabalhado nas próximas aulas.
CONTEXTUALIZANDO
Para começar, propomos um exercício. Analise a organização em que você atua e responda às
seguintes questões:
Como a organização gerencia o desempenho de seus colaboradores?
Trata-se de um método tradicional ou contemporâneo?
A gestão do desempenho individual retrata a realidade no que tange à performance real?
A gestão de desempenho atua como fator motivador ou desmotivador para os colaboradores?
O que você, como profissional de Recursos Humanos, faria diferente?
Agora questione: é importante avaliar essas questões antes de tomar decisões estratégicas no
que tange à avaliação do potencial e desempenho? Sim, todas as perguntas são fundamentais no
sentido de orientar o alinhamento entre as características organizacionais e os modelos de avaliação
de desempenho a ser adotado. Modelos mais modernos exigem um sistema de gestão mais maduro,
participativo e baseado em competências e/ou indicadores de desempenho. Caso o profissional de
RH opte por um modelo de gestão de desempenho por competência, por exemplo, o mesmo deve
ser coerente com todas as demais estruturas de RH, ou seja, R&S por competências; descrição de
cargos baseada nas competências; remuneração por competências; T&D baseado no
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desenvolvimento das competências etc. Caso contrário, toda a estrutura da área de gestão de
pessoas estará fadada ao fracasso por conta do desalinhamento dos seus processos.
Você concorda com esse argumento? Então vamos conhecer mais elementos que regem esse
subsistema tão valioso para os líderes e para as organizações.
TEMA 1 – SUBSISTEMA DE GESTÃO DO POTENCIAL E DO
DESEMPENHO
O segundo subsistema a ser estudado é o de gestão do potencial e do desempenho, também
conhecido como subsistema de aplicação de RH. A exemplo do fizemos em aulas anteriores, vamos
conhecer a visão de Chiavenato (2009) sobre elementos que integram esse subsistema, conforme a
Figura 1, a seguir:
Figura 1 – Políticas do subsistema de aplicação de Recursos Humanos
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2009, p. 5.
Como podemos notar com base na Figura 1, o subsistema de aplicação de recursos humanos
tem como foco a adequação das pessoas nos cargos mais compatíveis ao seu perfil, sua experiência,
suas motivações, suas competências etc., bem como a avaliação do desempenho dos colaboradores
nos seus respectivos cargos. Com base nessa assertiva, é possível entender por que as organizações
maduras em seus sistemas de gestão de pessoas têm chamado esse subsistema de gestão do
potencial e do desempenho. E, aproveitando: você sabe qual é a diferença entre esses os conceitos de
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potencial e desempenho? Analise o Quadro 1, a seguir, para entender um pouco mais sobre esses
conceitos.
Quadro 1 – Diferença entre potencial e desempenho
POTENCIAL DESEMPENHO
Poder inerente à pessoa, refletido em conhecimentos,
habilidades e atitudes e na capacidade de aprendizagem e
adaptação.
Ação presente que pode ser verificada, mensurada e que
determina o desempenho do colaborador no cargo atual.
Assim, entendemos que potencial é a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer de
estar pronto para entrar em ação, é a capacidade do indivíduo de vir a desempenhar determinada
função em determinado momento do tempo. Já o desempenho trata da performance do colaborador
no cargo ocupado, considerando objetivos e metas a serem atingidos, competências individuais e
comportamentos observados, entre outros aspectos.
Portanto, esse subsistema tem como foco garantir que os profissionais estejam lotados nos
cargos mais coerentes com seu perfil individual para que os resultados sejam garantidos e os
potenciais sejam identificados e aplicados da melhor forma possível dentro da estrutura
organizacional.
Trataremos de cada processo inerente a esse subsistema, mas neste momento é importante
destacar que ao pensar estrategicamente a gestão de pessoas em uma organização é fundamental
conhecer o perfil, o desempenho e o potencial de cada colaborador de forma a garantir as melhores
pessoas nas melhores posições.
Saiba mais
Agora, que tal aumentar seu conhecimento? Para um aprofundamento maior sobre o tema,
leia o artigo “6 pistas de que seu potencial de carreira é (muito) alto”, da Revista Exame,
disponível no link: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/6-pistas-de-que-seu-potencial-de
-carreira-e-muito-alto>.
http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/6-pistas-de-que-seu-potencial-de-carreira-e-muito-alto
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TEMA 2 – ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A análise e descrição de cargos é um produto da área de Recursos Humanos responsável pelo
detalhamento acerca das exigências de cada cargo da organização. Simples? Nem tanto! A descrição
e análise de cargos exige uma série de cuidados na hora de sua elaboração para reduzir
discrepâncias entre a realidade vivenciada pelo ocupante do cargo e o que está registrado nesse
documento. Para garantir sua qualidade, é importante esclarecer alguns conceitos que envolvem esse
processo, a fim de evitar erros comuns nas organizações.
Então, motivado para conhecê-los? Para iniciar, é fundamental conhecer a diferença entre cargo
e funções. Segundo Knapik (2012, p. 227), “cargo é a aglomeração de todas as tarefas e
responsabilidades (funções) atribuídas ao seu ocupante e está representado no organograma, é um
espaço organizacional”. Já as funções, ainda segundo Knapik (2012, p, 228), “são as responsabilidades
atribuídas ao cargo”, ou seja, o cargo é formado por uma série de funções.
Outras nomenclaturas também são relevantes na análise e descrição de cargos e dizem respeito,
diretamente, à construção do nome desse produto de RH. São elas:
Descrição de cargos: levantamento das informações adicionais sobre cargos, como
responsabilidade, limites de autoridade, competências, experiência requeridas etc.
Análise de cargos: agrupamento dos cargos por famílias, em função das similaridades, e
definição dos passos de encarreiramento para cada família.
Mas por que, além dos argumentos apresentados no início deste tema, a organização deve
investir recursos na elaboração da análise e descrição de cargos? Dentre os objetivos destacados
pelos pesquisadores e profissionais da área de RH, podemos listar alguns levantados por Knapik
(2012):
Auxiliar no levantamento das necessidades de T&D;
Fornecer o perfil dos profissionais a serem recrutados e contratados;
Auxiliar na definição de indicadores de desempenho;
Indicar condições de trabalho a fim de garantir higiene e segurança;
Fornecer dados para definir a remuneração de cada cargo por meio das faixas salariais
estabelecidas;
Definir critérios de aumento de remuneração fixa e promoções verticais.
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Outra questão pertinente são os métodos de coleta de dados sobre funções, experiência,
formação, atividades, competências, responsabilidades etc. de cada cargo. Para isso, são utilizados
diferentes métodos:
Método de entrevista: é realizada uma entrevista com o ocupante do cargo eseu gestor
imediato.
Método de questionário: é disponibilizado um questionário a ser preenchido pelo ocupante
do cargo e/ou seu gestor imediato.
Método de observação: é realizada uma observação sobre a rotina de trabalho do ocupante
do cargo.
Métodos mistos ou combinados: é feita a utilização conjunta dos métodos listados
anteriormente.
Já na análise de cargos, são realizados a organização e o registro das informações obtidas na
descrição do cargo, em um documento chamado Descrição de Cargo (Knapik, 2012), que consiste no
processo de sistematização das informações coletadas e na análise dos requisitos exigidos pelo cargo
(Moreno, 2014).
Saiba mais
Agora, que tal ampliar seu conhecimento? Leia o artigo “Importância do plano de cargos e
salários”, disponível em: <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/importncia-do-plano-de-cargo
s-e-salrios/> .
TEMA 3 – GESTÃO DA CARREIRA
A gestão de carreira, no passado, era definida como promoção para o próximo nível gerencial e
os ditos planos de carreira eram planejados a longo prazo, ou seja, o maior sinônimo de sucesso
profissional era permanecer por um longo período de tempo na organização e nela construir uma
carreira profissional.
O cenário atual apresenta características diferentes em dois sentidos. Primeiro, poucos são os
profissionais que se mantêm em uma organização por tanto tempo a fim de se beneficiar de planos
de carreira definitivos e longos. Segundo, as novas gerações têm metas de carreiras que não incluem,
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necessariamente, a permanência em uma mesma organização. Portanto, seu plano de carreira é
construído por meio de experiências profissionais em várias organizações e a responsabilidade por
gerenciá-lo é do próprio profissional, ou seja, a responsabilidade por sua gestão de carreira.
Então, que tal conhecer um pouco mais sobre esse conceito e os elementos que o envolvem? Em
nível organizacional, podemos definir gestão de carreira como um processo que impulsiona os
funcionários a entenderem e desenvolverem melhor suas habilidades e interesses profissionais,
usando essas habilidades e interesses de forma mais eficaz, tanto dentro da empresa quanto depois
de se desligarem da mesma.
Atividades específicas de gerenciamento de carreira podem incluir o fornecimento de avaliações
realistas orientadas para o âmbito profissional, a publicação de vagas abertas e a oferta de atividades
formais de desenvolvimento de carreira, que engloba uma série de iniciativas ao longo da vida,
contribuindo para a exploração, o estabelecimento, o sucesso e a realização de uma pessoa.
Em nível pessoal, a gestão de carreira também é um processo, mas nesse caso o foco são o
autoconhecimento e o autodesenvolvimento por meio de um planejamento pessoal de carreira.
Quer saber mais? Então acompanhe essa definição: o planejamento de carreira é o processo
deliberado por meio do qual o profissional se torna consciente de suas habilidades pessoais,
interesses, conhecimentos, motivações e outras características. Com ele, é possível adquirir
informações sobre oportunidades e escolhas; identificar objetivos relacionados à carreira e
estabelecer planos de ação para atingir metas específicas. Resumindo, a gestão de carreira é um
planejamento consciente de etapas, planos, metas e ações que um profissional deve tomar no
sentido de garantir sua realização profissional e financeira.
Saiba mais
Para conhecer mais possibilidades sobre plano de carreira e se tornar protagonista de sua
própria trajetória profissional, leia o artigo “Plano de Carreira: como alinhar os objetivos da
empresa com as expectativas dos seus funcionários”, disponível em: <https://endeavor.org.br/pe
ssoas/plano-de-carreira/>.
TEMA 4 – GESTÃO DO DESEMPENHO
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Um dos comportamentos naturais das pessoas e da sociedade é a análise e o acompanhamento
do desempenho humano. Quem de nós nunca teceu um julgamento sobre o desempenho de um
amigo, um colega de trabalho, um gestor ou um subordinado? Dentro das organizações não é
diferente: avaliar o desempenho humano é um comportamento natural e necessário para garantir
resultados satisfatórios do indivíduo e da equipe.
Você concorda com esse argumento? Para iniciar os estudos sobre este tema, que tal conhecer a
definição de gestão do desempenho? Trata-se de “uma técnica de gerenciamento que tem por
objetivo a gestão das atividades da empresa de forma que seus objetivos e metas sejam alcançados
com eficiência e eficácia” (Siteware, 2018). Assim, entendemos que a gestão do desempenho trata de
todas as ações e iniciativas dentro das organizações no sentido de garantir e gerenciar o
desempenho individual e organizacional. Para tanto, são necessárias algumas ações no sentido de
garantir o alinhamento dos processos de gestão de pessoas. Dentre elas, podemos elencar: definição
de funções, fixação dos objetivos individuais, apoio aos indivíduos e respectivo acompanhamento,
avaliação de desempenho, formação para diversas competências, remuneração em função do
desempenho e formação, e desenvolvimento das pessoas (Ghermandi, 2018).
Continuando com a nossa construção de argumentos, a avaliação de desempenho é uma das
principais etapas e engloba também a análise e definição das expectativas dos clientes, das
competências, dos valores, da cultura da organização e dos diferenciais de seus produtos e serviços.
Segundo Macedo (2015), é o processo que objetiva medir o desempenho dos funcionários afim de
avaliar a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos da instituição.
A avaliação de desempenho, a exemplo das demais ferramentas de gestão de pessoas, também
tem passado por evoluções nos últimos tempos. Na visão mecanicista, o funcionário era avaliado,
controlado e punido. Já na visão mais estratégica e orgânica, os resultados individuais são analisados
com base:
na adequação do funcionário ao cargo;
na atuação da liderança;
no investimento da organização em treinamento e desenvolvimento;
na efetividade do feedback;
na definição conjunta e clara dos objetivos pessoais, entre outros.
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Ademais, cada organização possui uma maturidade diferente em seus sistemas de gestão e esse
nível de maturidade deve ser considerado ao definir como gerir o desempenho na organização em
que atuamos. Outros elementos que devem ser considerados são os objetivos a serem alcançados, o
tamanho da organização, sua cultura, a política de gestão de pessoas e as características dos cargos
envolvidos, ou seja, existe um modelo de avaliação de desempenho ideal para cada organização.
Então, que tal conhecê-los? A primeira análise que faremos aborda a ênfase dada a cada um dos
métodos de avaliação de desempenho, conforme o Quadro 2, a seguir:
Quadro 2 – Classificação dos métodos de avaliação de desempenho
Métodos Clássicos Métodos Contemporâneos
Ênfase da Avaliação:
Passado
Ênfase da Avaliação:
Futuro
Ênfase da Avaliação: Passado e
Futuro
Ênfase da Avaliação: Futuro
Pesquisa de campo.
Incidentes críticos.
Frases descritivas.
Escala gráfica.
Escolha forçada.
Comparação
binária.
Atribuição de graus.
Avaliação por
objetivos.
Avaliação por
atividades.
Avaliação por
competências.
Acompanhamento e avaliação de
resultados.
Fonte: Adaptado de Pontes, 2014, p. 46.
Outra análise, também desenvolvida por Pontes (2014), avalia a objetividade de cada um dos
métodos existentes no mercado, conforme o Quadro 3, a seguir:
Quadro 3 – Escala de objetividade dos métodos de avaliação
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Fonte: Adaptado de Pontes, 2014, p. 47.
Mais uma questão a ser considerada ao optar por um modelo de avaliação de desempenhoé o
tipo de avaliação, ou seja, quem é o responsável direto por avaliar o profissional. Segundo
Chiavenato (2016, p. 119),
modernamente, a tendência é deslocar gradativamente a responsabilidade pela avaliação de
desempenho para o próprio indivíduo com a participação gerencial na negociação consensual de
objetivos a serem perseguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do gerente.
No entanto, como não atuamos em uma realidade organizacional tão madura, caracterizada pela
total autonomia e responsabilidade do profissional e pelo seu desempenho e desenvolvimento,
algumas questões devem nortear a decisão pelo tipo de avaliação de desempenho e, mais
especificamente, a decisão de quem será ou serão os avaliadores. Gil (2000, p. 150) elenca os
possíveis responsáveis pela avaliação de desempenho de maneira geral:
O gerente que, de certa forma, é responsável pelo desempenho do seu subordinado.
O próprio empregado, desde que a empresa determine parâmetros objetivos para que não haja
subjetivismos e distorções pessoais.
A equipe de trabalho que define metas e objetivos e avalia os membros.
A comissão de avaliação que escolhe membros de diferentes órgãos.
Os subordinados em uma avaliação invertida, na qual são os subordinados que avaliam seus
chefes, dando a eles possibilidade de saber o que seus subordinados pensam a seu respeito.
O órgão de Recursos Humanos, no qual somente o órgão avalia os empregados.
O entorno do avaliado, por meio da avaliação 360º, feita por todos que têm algum tipo de
interação profissional com o avaliado.
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Concluindo, a gestão do desempenho, bem como a avaliação propriamente dita, deve ser uma
das principais pautas no que tange à gestão das pessoas no ambiente organizacional, pois garante a
avaliação do curso que está sendo tomado e permite a correção ou alteração da rota do mesmo.
Saiba mais
Se quiser aprofundar seu conhecimento, leia o artigo “Melhore a gestão de desempenho
usando a gamificação”, disponível em: <https://revistamelhor.com.br/melhore-gestao-de-desem
penho-usando-gamificacao/>.
TEMA 5 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências é um gerenciamento baseado no equilíbrio das qualificações reais
dos profissionais e nos requisitos de qualificação exigidos pelos cargos e funções, ou seja, trata-se de
uma abordagem por meio da qual as organizações gerenciam as competências existentes e as
exigidas pelo cargo para garantir alto desempenho individual, grupal ou organizacional (Sasieta et al.,
2011). A base desse tipo de gestão é o modelo por competências, que descreve os requisitos para o
trabalho e permite compará-los com o conhecimento, a habilidade e as atitudes reais do indivíduo.
Porém, antes de tratar sobre gestão das competências, vamos relembrar os conceitos básicos
sobre competências individuais. Segundo Fleury et al. (2000), competência é saber agir de maneira
responsável; implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A competência individual é
formada por quatro elementos, segundo Chiavenatto (2015):
Conhecimento: é o saber e depende da aprendizagem. Para esse conhecimento ser útil, precisa
ser aplicado, isto é, transformado em ação.
Habilidade: saber fazer, ou seja, é a capacidade de utilizar de maneira eficiente e eficaz o
conhecimento para agregar valor.
Julgamento: saber analisar e decidir; trata do julgamento do profissional de onde, como e
quando conhecimentos e habilidades serão aplicados.
Atitude: saber fazer acontecer, ou seja, “conhecimento, habilidade e julgamento requerem
atitudes das pessoas para que possam ser colocados em prática” (Chiavenatto, 2015, p. 10).
https://revistamelhor.com.br/melhore-gestao-de-desempenho-usando-gamificacao/
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Existem vários modelos de gestão por competências, cada qual com suas singularidades. Um dos
mais utilizados é o modelo de gestão por competência de Brandão (2001), que apresenta as
seguintes fases de implantação:
Formulação da estratégia organizacional: definir missão, visão de futuro e objetivos
estratégicos; estabelecer indicadores de desempenho e metas.
Mapeamento de competências: identificar competências necessárias; inventariar
competências existentes; mapear o gap de competências e planejar a captação e/ou o
desenvolvimento.
Captação de competências: selecionar competências externas; admitir, alocar e integrar.
Desenvolvimento de competências: definir mecanismo de desenvolvimento; disponibilizar e
orientar aproveitamento.
Acompanhamento e avaliação: acompanhar e apurar os resultados alcançados; comparar
resultados alcançados com resultados esperados.
Retribuição: reconhecer e premiar o bom desempenho; remunerar por competências.
É importante destacar a necessidade de mapear as competências necessárias e existentes e
formular uma estratégia para reduzir o gap entre elas, afinal, “saber alcançar a competitividade não
depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas,
principalmente, de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas”
(Chiavenato, 2015, p. 8).
Também é possível verificar a necessidade do alinhamento entre todos os produtos de RH para a
realização de uma gestão por competências eficaz. As competências organizacionais, as do cargo e
as individuais devem estar na base de todos os processos da área de Gestão de Pessoas. Fazendo
uma analogia, as competências devem ser a espinha dorsal da organização e servir de estrutura para
todos os demais processos internos.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre a aplicação da gestão por competências nas organizações, assista
ao vídeo Solução de Gestão de Pessoas – Gestão por Competências. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=hs_63iBnS0o>.
https://www.youtube.com/watch?v=hs_63iBnS0o
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TROCANDO IDEIAS
Considerando as temáticas estudadas sobre Gestão do Desempenho, leia o trecho a seguir:
Duas ferramentas importantes para o equilíbrio de equipes em grandes empresas estão sendo
confundidas por muitos profissionais. Feedback e avaliação de desempenho são processos distintos
e muitas corporações ainda não se firmaram nestes terrenos e, também, não absorveram a cultura
do diálogo diário. (Catho, 2012)
Baseado no texto, responda à seguinte questão: você concorda com o argumento do autor de
que feedback e avaliação de desempenho são processos distintos?
NA PRÁTICA
Assista ao vídeo Sonhos - O que você quer ser quando crescer, disponível em: <https://www.youtu
be.com/watch?v=IAnzAWt5tCI&t=110s>. Depois, responda: ele o inspirou a pensar em seus sonhos?
E em seus objetivos profissionais?
Que tal agora elaborar um planejamento com três ações para atingir um dos seus objetivos
profissionais quanto à sua carreira? Para isso, propomos que você responda às seguintes perguntas:
Qual cargo você pretende estar ocupando daqui cinco anos?
Quais ações você precisa tomar para atingir esse objetivo? Liste pelo menos três ações e metas
para acompanhar o cumprimento das mesmas.
FINALIZANDO
Nesta aula, tivemos a oportunidade de conhecer um pouco mais sobre outro subsistema de RH,
o subsistema de Gestão do Potencial e do Desempenho (ou o subsistema de aplicação de Recursos
Humanos), que aborda análise e descrição de cargos, gestão da carreira, gestão do desempenho e
gestão por competências.
Esperamos que você tenha aproveitado a aula.
REFERÊNCIAS
https://www.youtube.com/watch?v=IAnzAWt5tCI&t=110s
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Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto? Revista de Administração de
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CHIAVENATO,I.  Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcançar resultados. Manole, 2009.
CHIAVENATO, I.  Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcançar resultados. 7 ed. Barueri: Manole, 2016.
CHIAVENATO, I.  Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente
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FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São
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GHERMANDI. Avaliação de Desempenho e Gestão do Desempenho: Qual é a Diferença? 2018.
Disponível em: <https://blog.luz.vc/o-que-e/avaliacao-de-desempenho-e-gestao-de-desempenho/>.
Acesso em: 10 jun. 2020.
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KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Ibpex, 2008.
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<http://mundorh.com/blog/2015/06/15/avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 10 jun. 2020.
MORENO, A. I. Administração de Cargos e Salários. Curitiba: InterSaberes, 2014.
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, avaliação por
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SITEWARE. Programa de Gestão do Desempenho: 5 Passos para o Sucesso. 2018.Disponível
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Acesso em: 10 jun. 2020.
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