_Livro - Controladoria

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CONTROLADORIA
Bruno C. Souza
Márcio L. Borinelli
Este livro tem o propósito de apresentar aos alunos uma introdução à Controla-
doria. Assim, a discussão desenvolvida nele tem como objetivo principal esta-
belecer um panorama geral sobre o que é, como funciona e para que serve a 
Controladoria, tanto do ponto de vista teórico quanto do ponto de vista prático.
No decorrer dos capítulos, os alunos compreenderão as principais ênfases do 
processo de gestão de uma organização, consubstanciadas nas etapas de 
planejamento, execução e controle das atividades empresariais, sempre com 
foco na maneira como a Controladoria pode auxiliar nesse processo.
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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-0384-6
9 7 8 8 5 3 8 7 0 3 8 4 6
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Bruno C. Souza
Márcio L. Borinelli
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2016
Controladoria
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
S713c Souza, Bruno Carlos
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Curitiba, PR: IESDE BRASIL S/A, 2009.
268 p. 21 cm
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ISBN 978-85-387-0384-6
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Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Grá�co Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Shutterstock.com / Hywards / ESB Pro�ssional
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
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Sumário
 Carta ao Aluno | 5
1. Introdução à Controladoria | 7
2. Processo de gestão | 31
3. Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial | 57
4. Demonstrações contábeis: DRE e DFC | 81
5. Logística | 103
6. Métodos de custeio | 123
7. Gestão estratégica de custos | 145
8. Preço de venda | 165
9. Orçamento | 187
10. Governança corporativa | 209
 Gabarito | 229
 Referências | 257
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Carta ao aluno
Este livro tem o propósito de apresentar aos alunos uma 
introdução à Controladoria. Nesse sentido, a discussão que se segue 
tem como objetivo principal estabelecer um panorama geral sobre 
o que é, como funciona e para que serve a Controladoria, tanto do 
ponto de vista teórico quanto prático.
No decorrer dos capítulos, os alunos compreenderão as 
principais ênfases do processo de gestão de uma organização, con-
substanciadas nas etapas de planejamento, execução e controle das 
atividades empresariais, sempre focalizando como a Controladoria 
pode auxiliar nesse processo.
Assim, as principais demonstrações contábeis – balanço patri-
monial, demonstração do resultado do exercício e demonstração dos 
� uxos de caixa – são tratadas, uma vez que se constituem num pode-
roso conjunto de informações disponibilizado pela Controladoria, 
para subsidiar o processo de gestão organizacional.
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Controladoria
Além das demonstrações contábeis, outros instrumentos que auxiliam 
a empresa no alcance de seus objetivos, por intermédio da Controladoria e 
sempre com vistas no auxílio à otimização da rentabilidade, são discutidos, 
entre eles: logística, métodos de custeio, gestão estratégica de custos, preci�-
cação e orçamento.
Por �m, o livro apresenta e justi�ca aos pro�ssionais de Controladoria 
a importância da governança corporativa no desenvolvimento de boas prá-
ticas para um ambiente de negócios dentro de um modelo de distribuição 
do poder. Nesse contexto, discute-se como a Controladoria pode auxiliar na 
gestão de riscos, com vistas à proteção dos valores da companhia e à maximi-
zação dos lucros.
Gostaria de agradecer, antes de tudo, a Deus. Dedico esse livro a uma 
pessoa maravilhosa: minha avó Hilda. Agradeço também ao Moisés, Ilda e 
Bianca pelo apoio e a dois pro�ssionais que me ajudaram nesse processo de 
re�exão: Lucas O. Santos e Juliana F. Homem. (Bruno C. Souza)
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Introdução à 
Controladoria
A Controladoria é uma área de atuação relativamente 
nova no Brasil e ainda não está consolidada. Isso acontece, entre 
outras razões, porque tanto a literatura quanto a prática empresarial 
demonstram divergências quanto às principais funções, atividades, 
responsabilidades e formas de organização da Controladoria. Nesse 
sentido, a discussão que se segue tem como objetivo principal gerar 
um panorama geral sobre o que é, como funciona e para que serve 
a Controladoria, tanto do ponto de vista teórico quanto prático.
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Controladoria
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1.1 Uma mudança comportamental: da 
Contabilidade Gerencial1 à Controladoria 
Em 1987, em um turbulento período de transformações no cenário 
mundial político, econômico e tecnológico, os norte-americanos Johnson 
e Kaplan publicaram a obra Relevance Lost, alegando que a Contabilidade 
Gerencial tinha perdido sua relevância, o que causou uma verdadeira inquie-
tação entre os estudiosos da área. Johnson e Kaplan discutem que na década 
de 1980 a Contabilidade Gerencial tinha atingido uma situação indesejá-
vel porque os acadêmicos estavam ocupados demais desenvolvendo modelos 
altamente so�sticados, porém em cenários de produção estilizados e sim-
pli�cados, como considerando que as empresas possuíam uma única linha 
de produtos, não sendo comparável aos fenômenos organizacionais reais. O 
sistema da Contabilidade Gerencial não apenas deixava de fornecer informa-
ção relevante, como, também, desviava sua atenção de fatores críticos para o 
desempenho (Borinelli et al., 2005, p. 1-2).
Várias razões foram apontadas pelos autores para essa perda de relevân-
cia: crescimento e complexidade das organizações, in�uência das informações 
contábeis para usuários externos, maior importância à mensuração do que 
à gestão de custos, automação dos sistemas de informação e omissão aca-
dêmica sobre o assunto. Assim, o Relevance Lost motivou a re�exão sobre o 
papel da Contabilidade Gerencial (LUFT, 1997, p. 163; MACDONALD; 
RICHARDSON, 2002, p. 120).
Os principais desenvolvimentos da Contabilidade Gerencial estariam, 
a partir de então, focados em três principais áreas: mensuração de custos de 
produto, controle de processos e desempenho gerencial. Na área de men-
suração, por exemplo, o modelo de Custeio Baseado em Atividades (ABC) 
foi criado com o propósito de tratar os custos e despesas de overhead2; tem 
como tarefa veri�car como os recursos são consumidos pelas atividades e 
1 A Contabilidade Gerencial é uma aplicação da Contabilidade que tem como principal �-
nalidade produzir informações destinadas a subsidiar o processo de gestão organizacional, in-
formações estas que não necessitam seguir as exigências legais. Inclui informações de caráter 
�nanceiro e não �nanceiro (físico), enfatizando aspectostais como custos, mensuração de 
desempenho, análise de produtividade, satisfação de clientes etc.
2 Overhead é o recurso organizacional (custo ou despesa) utilizado na atividade de natureza 
administrativa.
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Introdução à Controladoria
como as atividades são consumidas pelos objetos de custeio. Já no controle 
de processos, veri�ca-se, por exemplo, o desenvolvimento da Gestão Baseada 
em Atividades (ABM), que utiliza os princípios do ABC e se concentra na 
gestão de atividades como o caminho para melhorar o retorno da entidade. 
No que se refere ao desempenho gerencial nota-se o surgimento do Balanced 
Scorecard (BSC) como ferramenta de coordenação estratégica, vinculando as 
ações operacionais a quatro perspectivas diferentes: �nanceira, satisfação dos 
clientes, processos internos e capacidade de aprendizagem da organização.
Além das contribuições mencionadas, houve o desenvolvimento de 
outros artefatos gerenciais. O custeio-alvo, desenvolvido originalmente no 
Japão, espalhou-se a partir de 1993 pela Alemanha e, em 1994, pelos Estados 
Unidos (SAKURAI, 1997; SAKURAI; SCARBROUGH, 1997). O custo 
da qualidade tornou-se bastante difundido, dado que a qualidade pode ser 
considerada um diferencial competitivo e passa-se, então, a mensurá-la com 
o intuito de buscar formas de otimizá-la (GARVIN, 1984). As abordagens 
de cadeia de valor, em que os custos são analisados dentro do contexto de 
uma cadeia e não de uma empresa especí�ca, são um signi�cativo avanço 
dentro da Contabilidade Gerencial, pois se passa a observar externamente o 
ambiente da empresa (HERGET; MORRIS, 1989).
Alguns autores desenvolveram pesquisas empíricas para avaliar se os 
artefatos mais modernos utilizados pela Contabilidade Gerencial têm sido 
capazes de complementar ou substituir as práticas tradicionais. Chenhall e 
Lang�eld-Smith (1998) conduziram um estudo que examinou como as com-
binações de técnicas de gestão e práticas de Contabilidade Gerencial podem 
aumentar o desempenho das organizações. Os autores incluíram uma série de 
artefatos gerenciais modernos constatando que, no grupo de empresas com 
desempenho mais alto, há a adoção de técnicas em maior intensidade que 
nos grupos de menor desempenho. Estudo semelhante foi feito por Soutes e 
Guerreiro (2007) com empresas que atuam no Brasil.
Toda essa mudança comportamental da Contabilidade Gerencial 
exacerbou o papel da Controladoria, transformando-a de um departamento 
fazedor de relatórios para uma unidade criadora de valor na empresa, na 
qual as informações são elaboradas para subsidiarem o processo de gestão 
organizacional. Assim, torna-se crucial compreender que características 
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Controladoria
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assume a Controladoria ao exercer seu papel de auxiliar a organização no seu 
processo de gestão.
1.2 Controladoria 
Tendo em vista as diferentes visões encontradas na literatura sobre 
o que é, de fato, Controladoria e qual seu papel dentro das organizações, 
Borinelli (2006) empreendeu um estudo que resultou na sistematização de 
uma Estrutura Conceitual Básica de Controladoria (ECBC). Em tal estrutura 
(p. 95-96) o autor estabelece que a Controladoria precisa ser estudada em três 
perspectivas, a saber: conceitual, procedimental e organizacional.
 2 Perspectiva conceitual (o que é) – diz respeito ao entendimento da 
Controladoria enquanto ramo de conhecimento, responsável pelo 
estabelecimento da estrutura conceitual que cerca o tema. Nessa 
perspectiva, três principais perguntas devem ser respondidas: o que 
é Controladoria, qual o seu objeto de estudo e quais são as rami-
�cações ou subdivisões que pode assumir. Ainda nessa abordagem 
é possível veri�car a interface da Controladoria com outros ramos 
do saber.
 2 Perspectiva procedimental (como funciona) – estuda os elementos 
relativos ao seu funcionamento nas organizações. Essa perspectiva 
deve contemplar respostas para quais são as funções, atividades e 
responsabilidades típicas da Controladoria e os instrumentos (arte-
fatos) necessários para operacionalizá-la.
 2 Perspectiva organizacional (como se materializa nas organizações) – 
gera uma re�exão da forma como estão disseminadas as atividades, 
funções e responsabilidades contempladas na perspectiva anterior 
pelos vários órgãos ou unidades organizacionais. Busca entender 
como o órgão Controladoria situa-se na estruturação organizacional.
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Introdução à Controladoria
1.2.1 Perspectiva conceitual 
O primeiro passo a �m de minimizar as contradições mencionadas no 
início deste tópico é de�nir o que é Controladoria. Depois de proceder a uma 
análise crítica das diversas de�nições e conceitos encontrados na literatura 
que versa sobre o tema, Borinelli (2006, p. 105) chegou à seguinte de�nição:
“Controladoria é um conjunto de conhecimentos que se 
constituem em bases teóricas e conceituais de ordens 
operacional, econômica, financeira e patrimonial, relati-
vas ao controle do processo de gestão organizacional.”
 
De acordo com a de�nição do autor, Controladoria, para �ns de estru-
tura conceitual, é um conjunto organizado de conhecimentos, doutrinas e 
princípios que estabelece bases teóricas e conceituais que fundamentam o 
tema Controladoria.
Adicionalmente, o autor considera que tal base conceitual é multidisci-
plinar, uma vez que abrange aspectos de outras teorias ou ciências.
Finalmente, quando se refere ao controle do processo de gestão, o autor 
discute que a Controladoria, enquanto ramo do conhecimento, oferece sus-
tentação teórica para os propósitos de gerenciamento, ao exercício do con-
trole, à de�nição de metas, ao atendimento da necessidade dos gestores, à 
gestão econômica e à modelagem de sistema de informação, tanto no que 
tange aos aspectos internos, quanto no que se refere ao processo de gestão que 
leva em conta o ambiente externo da entidade.
Outro elemento relevante da perspectiva conceitual é considerar qual 
o objeto de estudo da Controladoria, ou seja, qual o seu foco. De acordo 
com a ECBC sistematizada por Borinelli (2006), a Controladoria tem as 
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Controladoria
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organizações como objeto-alvo de estudo; desse modo, ela estuda o modelo 
organizacional como um todo, que pode ser subdividido em modelo de ges-
tão, modelo de decisão e modelo de informação, como mostra a Figura 1, a 
seguir.
Figura 1 - Visão esquemática do objeto de estudo da Controladoria
Modelo de
Gestão
Modelo de
Decisão
Modelo de
Informação 
Objeto de estudo da controladoria:
As Organizações (Modelo Organizacional)
Que conduzem ao processo de formação dos resultados:
Modelo de Mensuração e 
Modelo de Identificação e Acumulação
Subdividido em:
Fonte: (BORINELLI, 2006, p. 109.)
Um aspecto fundamental do objeto de estudo da Controladoria que 
deve ser analisado é o modelo de gestão da organização. Este compreende o 
conjunto de crenças, valores e princípios dos proprietários de uma empresa 
ou dos gestores de uma entidade, conjunto este que norteia a forma como 
será gerida a organização. De acordo com Catelli (2001), são as certezas e 
opiniões que dão diretrizes, orientam e norteiam o comportamento dos ges-
tores quanto ao planejamento das atividades, ao controle das operações, aos 
recursos humanos, organizacionais, materiais etc.
Ainda segundo o autor, do modelo de gestão da entidade decorre uma 
série de variáveis que impactam o comportamento de todo o sistema orga-
nizacional, como exemplo: a existência ou não de planejamento e controle, o 
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Introdução à Controladoria
grau de autonomia dos gestores, os critériosde avaliação de desempenho, e 
os papéis e posturas gerenciais. Assim, o modelo de gestão organizacional faz 
parte do objeto de estudo da Controladoria, uma vez que para que esta exerça 
adequadamente seu papel, ela necessitará compreender como a entidade esco-
lheu ser gerida, em especial no que se refere às suas fases de planejamento e 
controle, nas ênfases operacional, econômica, �nanceira e patrimonial.
O modelo de decisão, por sua vez, evidencia a forma como os gestores 
tomam suas decisões. Ele orienta o modo de gerar informações, calcado em 
como se de�niu que a entidade deveria ser gerida. Assim, a Controladoria 
considera o modelo de decisão como um de seus objetos de estudo, haja 
vista a necessidade de se produzir informações que estejam alinhadas com 
as demandas dos gestores e com o modo como estes decidem. A título de 
exemplo, não adianta a Controladoria gerar um relatório de rentabilidade de 
produtos segmentado por região se os diretores tomam decisões por unidades 
de negócio.
Portanto, como o modelo de gestão estabelece de que forma os gestores 
devem decidir, torna-se necessário estudar as necessidades informacionais dos 
decisores. Por essa razão, o modelo de informação, o qual estabelece a forma 
como os relatórios devem ser preparados, passa a compor o objeto de estudo 
da Controladoria. Esse modelo de�ne as características que devem conter as 
informações organizacionais, tendo em vista as ações dos gestores em busca 
do que propõem os modelos de gestão e de decisão. Portanto, o modelo de 
informação constitui-se num dos objetos de estudo da Controladoria porque 
é por meio deste que a Controladoria se materializa em suas ações dentro de 
uma organização.
O modelo de informação, por sua vez, é alimentado pelos modelos de 
mensuração e de identi�cação e acumulação. Nesse contexto, uma das maio-
res di�culdades que se vê no ambiente de Controladoria é a mensuração de 
um evento econômico. Em um evento simples, tal como o reconhecimento e 
registro de um carro fabricado por uma empresa como seu ativo, por exemplo, 
pode-se ter pelo menos três valores a serem considerados: valor de custo, valor 
de mercado na visão do vendedor e valor de mercado na visão do comprador. 
A questão não é somente o valor correto, e sim qual é o valor que deve ser uti-
lizado em cada situação. Por exemplo, se a empresa estiver em continuidade, 
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Controladoria
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provavelmente o valor que será visto no ativo dela é o valor de custo menos 
depreciações; porém, se ela estiver em risco de descontinuidade, o valor será 
de acordo com o mercado. A mensuração será base para gerar os dados para 
a informação, que por sua vez serve como fonte para o gestor tomar suas 
decisões. Portanto, o modelo de mensuração de�ne as diretrizes que devem 
ser seguidas pela organização quando do processo de mensuração de eventos 
e este se constitui, também, num objeto de estudo da Controladoria.
O modelo de identi�cação e acumulação, por sua vez, de�ne como deve 
ser reconhecida, classi�cada e registrada uma transação ou um evento, bem 
como a forma de acumulação das transações e eventos, no que diz respeito 
ao ato de inserir os dados destes de forma organizada e em alinhamento com 
os modelos de decisão, gestão e informação. A título de exemplo, o modelo 
de identi�cação e acumulação de�ne, por exemplo, se os eventos e transações 
serão acumulados e evidenciados por região, por unidade de negócio, por 
produto, se mensalmente, trimestralmente, semestralmente etc.
Ressalte-se que todos os modelos devem interagir dentro do convívio 
social da organização. Desse modo, a Controladoria se preocupa com o aspecto 
da vida social – motivo pelo qual é parte das Ciências Sociais Aplicadas. É a 
área que se preocupa com o efeito que a ação do homem causa sobre os resul-
tados de uma organização, por isso a necessidade de a Controladoria ter como 
seus objetos de estudo todos os modelos ora discutidos.
A perspectiva conceitual leva em conta, também, a interação que a 
Controladoria possui com os diversos ramos do saber cientí�co, principal-
mente nas seguintes áreas do conhecimento: Contabilidade, Administração, 
Economia, Direito, Estatística, Matemática, Psicologia e Sociologia 
(BORINELLI, 2006, p. 112).
Vejamos a seguir como cada uma delas interage com a Controladoria.
 2 Contabilidade: fornece conceitos para identi�cação, classi�cação, 
registro e sumarização das transações e eventos resultantes das 
operações econômicas realizadas pela organização. O intuito é a 
produção de informações que serão utilizadas no processo de pla-
nejamento, execução e controle organizacional. Desse modo, a 
Contabilidade fornece a linguagem para a Controladoria.
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Introdução à Controladoria
 2 Administração: fornece os conceitos de gestão para balizar os fun-
damentos teóricos dos quais a Controladoria se utilizará para o 
controle do processo de gestão organizacional, como também, do 
accountability, que, segundo Nakagawa (1993, p. 17), é a “[...] 
obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em função 
das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder”.
 2 Economia: fornece conceitos econômicos que permitem mensurar, 
monetária e economicamente, todos os processos organizacionais. 
É da Economia que se extrai o conceito de valor econômico, ele-
mento fundamental na avaliação dos ativos da empresa e na apura-
ção de resultados, os quais são importantes para exercer o controle 
do processo de gestão organizacional.
 2 Direito: �xa normas que regulam direitos e deveres individuais e 
sociais; a Controladoria deve levar em consideração essas regras de 
conduta para respeitar as relações jurídicas nas quais a organização 
está inserida. Um exemplo claro são os regulamentos tributários, 
que são utilizados como base para o planejamento tributário de 
uma organização.
 2 Estatística: fornece conceitos relativos à coleta, organização, descri-
ção, análise e interpretação de dados que servem de estudo e medi-
ção dos fenômenos relacionados ao controle organizacional. Por 
exemplo, no planejamento das ações futuras, a teoria da probabili-
dade oferece subsídios para a realização de estudos de alternativas 
em condições de risco e incerteza.
 2 Matemática: fornece a estrutura conceitual referente a símbolos, 
valores e métricas, para que a Controladoria possa materializar suas 
quanti�cações monetárias e físicas, ou seja, mensurar os valores 
econômicos para a geração de informações nos relatórios destinadas 
ao controle do processo de gestão.
 2 Psicologia: auxilia no entendimento do comportamento humano. 
Sabendo que a organização é comandada por seres humanos que 
se relacionam continuamente, é fundamental o entendimento do 
comportamento destes nas tomadas de decisão, pois tais decisões 
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Controladoria
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provocam efeito comportamental que irá in�uir na forma de con-
trole organizacional.
 2 Sociologia: auxilia no entendimento da forma de convivência que 
as organizações adotam. Nessa forma de convivência estão relacio-
namentos de autoridade, de responsabilidade, níveis de poder, pro-
cessos de centralização e descentralização de funções. Todos esses 
elementos, que são objeto de estudo da Sociologia, são aspectos que 
estão relacionados diretamente com o processo de gestão organiza-
cional, foco da Controladoria.
Encerrando a perspectiva conceitual, é mister considerar como a 
Controladoria é segmentada, para, dentro de uma visão sistêmica, compreen-
der o todo denominado Controladoria a partir de suas subdivisões. A ECBC 
sistematizada por Borinelli (2006, p. 121) enumera duas formas de rami�ca-
ção ou subdivisão da Controladoria:
 2 quanto à natureza daorganização em que se aplica – Controladoria 
Empresarial, Controladoria Pública e Controladoria em Entidades 
do Terceiro Setor;
 2 quanto à área de e�cácia dentro da organização – Controladoria 
Corporativa e Controladoria de Unidade – esta podendo dividir-se 
em Controladoria de Filial, de Planta, de Marketing, de Divisão, de 
Unidade de Negócio etc.
1.2.2 Perspectiva procedimental 
As considerações discutidas a partir desse momento levam em conta ape-
nas o enfoque das atividades e funções da Controladoria no contexto do ramo 
de conhecimento. O que se quer entender é o que se espera da Controladoria, 
em termos de atividades e funções típicas dessa área do saber quando esta for 
colocada em prática, dentro das organizações.
É importante esclarecer, conforme discute Borinelli (2006, p. 125), que 
a literatura estudada utiliza as expressões funções, atividades, responsabili-
dades, atribuições, entre outras, quando coloca em questão o papel do con-
troller. As diversas expressões utilizadas na literatura são aqui sintetizadas em 
funções. Uma função corresponde a uma agregação de atividades que têm 
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Introdução à Controladoria
propósito comum (NAKAGAWA, 1994, p. 44), como: compras, vendas, 
produção, marketing, �nanças, segurança, qualidade etc. O autor comple-
menta: “[...] a de�nição de uma função deve responder o mais precisamente 
possível à questão: ‘o que ela (função) faz?’ A resposta deverá conter um verbo 
transitivo acompanhado de seu objeto direto” (exemplo: comprar materiais).
Borinelli (2006, p. 127-128) fez uma pesquisa com 47 textos (livros, 
papers, dissertações e teses) de autores que discutem as atividades de 
Controladoria, separando em 28 obras de autores brasileiros e 19 estrangei-
ros. Com base nessa pesquisa, o autor apresenta uma relação das atividades 
de Controladoria mais citadas pelos respectivos autores. Os dados estão em 
porcentagem em relação ao total de material pesquisado de cada grupo, con-
forme quadro 1.
Quadro 1 – Resumo das atividades de Controladoria mais citadas, segundo 
a literatura 
Atividades
Autores (em %)
BRA EST
1 Gerenciar o departamento de Contabilidade. 29 21
2 Desenvolver e gerenciar o sistema de informação. 24 32
3 Implementar e manter todos os registros contábeis. 21 58
4 Elaborar demonstrações contábeis. 25 58
5 Atender aos agentes de mercado (preparar informações). 36 47
6 Realizar o registro e controle patrimonial (ativos fixos). 14 32
7 Gerenciar impostos (registro, recolhimento, supervisão etc.) 25 37
8 Desenvolver e gerenciar o sistema de custos. 29 42
9 Realizar auditoria interna. 25 26
10 Desenvolver e gerenciar o sistema de informações gerenciais. 82 11
11 Prover suporte ao processo de gestão, com informações. 79 63
12 Coordenar os esforços dos gestores das áreas (sinergia). 39 11
13 Elaborar, coordenar e assessorar na elaboração do 
planejamento da organização (agrupadas).
36 32
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Controladoria
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Atividades
Autores (em %)
BRA EST
14 Elaborar, coordenar, consolidar e assessorar na elab-
oração do orçamento das áreas (agrupadas).
29 58
15 Desenvolver, acompanhar e assessorar o con-
trole do planejamento/orçamento (agrupadas).
39 47
16 Desenvolver políticas e procedimentos contábeis e de controle. 11 37
Fonte: (BORINELLI, 2006, p. 133.)
Como evidencia o quadro 1, mesmo sendo as atividades mais citadas 
na literatura pesquisada por Borinelli, há muitas diferenças entre o que 
um autor reconhece como atividade típica de Controladoria e o que outro 
autor reconhece.
1.2.2.1 Funções 
Diante da lista de atividades de Controladoria encontrada na literatura 
e considerando a proposta de Nakagawa (1994, p. 42-44), em que um con-
junto de atividades forma uma função, Borinelli (2006, p. 135) optou por 
organizar tais atividades dentro de suas respectivas funções. Nesse sentido, 
aquele autor chegou a oito funções típicas de Controladoria, com suas respec-
tivas atividades, conforme quadro 2.
Antes, porém, vale esclarecer que as funções aqui apresentadas são con-
sideradas “funções típicas de Controladoria”, o que não corresponde neces-
sariamente às funções da área organizacional Controladoria, ou seja, aque-
las funções atribuídas pela administração de uma organização à sua área 
de Controladoria. Como destaca Borinelli (2006, p. 98), “[...] há funções 
‘de’ Controladoria (aspecto conceitual) e funções ‘da’ área organizacional de 
mesmo nome (aspecto organizacional).”
50687_MIOLO_Controladoria.indb 18 17/10/2016 10:34:43
– 19 –
Introdução à Controladoria
Quadro 2 – Funções de Controladoria e suas atividades 
Função Atividades
1) Contábil
Desenvolver a contabilidade financeira (ou societária), gerenciar as 
atividades de contabilidade, implementar e manter todos os regis-
tros contábeis, elaborar as demonstrações contábeis, atender aos 
agentes do mercado (stakeholders) em suas demandas informacio-
nais, proceder análise interpretativa das demonstrações contábeis 
e desenvolver políticas e procedimentos contábeis e de controle.
2) Gerencial 
estratégica
Gerencial – prover informações de natureza contábil, patrimo-
nial, econômica, financeira e não financeira ao processo de gestão 
como um todo; coordenar, assessorar e consolidar os processos 
de elaboração de planos empresarias, orçamentos e previsões; 
acompanhar o plano comparativamente com o real; auxiliar na 
definição de métodos e processos para medição do desempenho; 
auxiliar na definição e gestão de preços de transferências ger-
enciais; realizar estudos sobre análise de viabilidade econômica 
de projetos de investimentos; desenvolver condições para a real-
ização da gestão econômica e proceder à avaliação econômica.
Estratégica – prover informações que permitam aos executivos 
construir as estratégias da organização, bem como obter feedback do 
desempenho relativo às estratégias escolhidas e adotadas, entre elas: 
se e como os objetivos estratégicos estão sendo atingidos; eviden-
ciar como e em que atividades a organização está produzindo valor; 
analisar os diversos processos organizacionais e suas inter-relações; 
demonstrar se e como os recursos empregados pela entidade lhe 
conferem vantagem competitiva; acompanhar o mercado, de forma a 
identificar, prever, mensurar e avaliar o impacto das forças críti-
cas ambientais sobre os resultados da empresa (oportunidades e 
ameaças) – o que significa prover informações sobre a concorrên-
cia, os fornecedores, os clientes, e até mesmo os consumidores.
3) Custos
Registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os custos da 
organização, incluindo análises gerenciais e estratégicas referentes 
à viabilidade de lançamento de bens e serviços e resultados de 
entidades objetos de custeio (produtos, clientes, projetos, centros 
de responsabilidades, centro de custos, linhas de negócios etc.).
50687_MIOLO_Controladoria.indb 19 17/10/2016 10:34:43
Controladoria
– 20 –
Função Atividades
4) Tributária
Desenvolver a contabilidade tributária (ou fiscal); atender às 
obrigações legais, fiscais e acessórias previstas em leis e normas 
tributárias; registrar, apurar e controlar impostos, tributos e con-
tribuições; elaborar o planejamento tributário da organização.
5) Proteção 
e controle 
dos ativos
Prover proteção aos ativos; analisar e contra-
tar opções de seguros, além de controlá-los; regis-
trar e controlar todos os bens da organização.
6) Controle 
interno
Estabelecer e monitorar o sistema de controles inter-
nos destinado a proteger o patrimônio organizacio-
nal e salvaguardar os interesses da entidade.
7) Controle 
de riscos
Identificar, mensurar, analisar, avaliar, divulgar e controlar os diver-
sos riscos envolvidos no negócio,bem como seus possíveis efeitos.
8) Gestão da 
informação
Desenvolver, implementar e gerir o sistema de informações; conce-
ber modelos de informações e gerenciar as informações contábeis, 
econômicas, financeiras, patrimoniais, gerenciais e estratégicas. 
Não se incluem, aqui, as atividades relativas a gerir a tecnolo-
gia e infraestrutura de tais sistemas, mas, tão-somente, aquelas 
identificadas com os aspectos conceituais das informações.
Fonte: (BORINELLI, 2006, p. 135-139. Adaptado.)
1.2.3 Instrumentos (artefatos) 
Uma vez que se pode enumerar as atividades e funções típicas de 
Controladoria, é possível relacionar quais são os artefatos necessários ao 
desempenho dessas atividades e funções.
De acordo com Borinelli (2006, p. 185), os artefatos “[...] compreen-
dem um conjunto de conceitos, modelos, métodos, sistemas e �loso�as utili-
zados no desenvolvimento das atividades e funções de Controladoria”.
Via de regra, esses artefatos (instrumentos) são agrupados em três categorias:
a) métodos, critérios e sistemas de custeio; 
b) métodos de mensuração e avaliação, e medidas de desempenho; 
c) �loso�as e modelos de gestão.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 20 17/10/2016 10:34:43
– 21 –
Introdução à Controladoria
A seguir é demonstrada uma lista exempli�cativa desses intrumentos:
a) métodos, critérios e sistemas de custeio
 2 Custeio por Absorção
 2 Custeio Baseado em Atividades
 2 Custeio Variável
 2 Custo Padrão
 2 Custo de Reposição
 2 Total Cost of Ownership
b) métodos de mensuração e avaliação, e medidas de desempenho;
 2 Preços de transferência
 2 Moeda constante
 2 Valor presente
 2 Retorno sobre o Investimento
 2 Economic Value Added (EVA)
 2 Market Value Added (MVA)
c) �loso�as e modelos de gestão.
 2 Planejamento
 2 Orçamento
 2 Beyond Budgeting
 2 Teoria das Restrições
 2 Balanced Scorecard (BSC)
 2 Gestão Baseada em Valor (VBM)
 2 Análise de Cadeia de Valor
 2 Planejamento Tributário
 2 Mapa de Gestão de Riscos
50687_MIOLO_Controladoria.indb 21 17/10/2016 10:34:43
Controladoria
– 22 –
1.2.4 Perspectiva organizacional 
A perspectiva organizacional, como dito anteriormente, é aquela que 
entende a Controladoria enquanto uma área constante no sistema formal de 
uma organização, ou seja, trata-se da estruturação da unidade organizacional 
que desenvolve atividades e funções de Controladoria. Nessa perspectiva, o 
objetivo é compreender como os itens discutidos nas duas perspectivas ante-
riores (conceitual e procedimental) tomam forma dentro das organizações.
Com base no que se encontra em Borinelli (2006, p. 189), a estrutura-
ção da unidade organizacional Controladoria pode ser entendida com base na 
resposta a cinco perguntas, conforme o quadro 3.
Quadro 3 – Perguntas e respostas sobre a perspectiva organizacional 
Perguntas Respostas
1) Há, ou deve haver, de 
fato, no sistema formal 
das organizações, uma 
área que recebe a denom-
inação Controladoria?
Deve haver, no sistema formal das organizações, 
uma unidade organizacional que realize as atividades 
de Controladoria de caráter corporativo ou divisional 
(de planta, de marketing etc.), as quais precisam ser 
desenvolvidas de forma macro, e que consolide as 
atividades realizadas de forma descentralizada.
2) Quando há uma unidade 
administrativa que recebe 
o nome Controladoria, 
como esta é definida?
É o órgão do sistema da organização responsável 
pelo controle do processo de gestão e pela ger-
ação e fornecimento de informações de ordens 
operacional, econômica, financeira e patrimo-
nial demandadas (i) para assessorar as demais 
unidades organizacionais durante todo processo 
de gestão, buscando integrar os esforços dos 
gestores para se obter um resultado otimizado 
e (ii) pelos agentes externos que se relacionam 
com a empresa, para suas tomadas de decisões.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 22 17/10/2016 10:34:43
– 23 –
Introdução à Controladoria
Perguntas Respostas
3) Qual sua missão?
Zelar pela sobrevivência e continuidade da orga-
nização, por meio de um processo permanente de 
promoção, coordenação e integração dos esforços 
de cada uma das partes que formam o todo orga-
nizacional, de maneira a assegurar a eficácia e a 
otimização do resultado econômico da entidade.
4) Quais seus objetivos?
Subsidiar o processo de gestão.
Garantir adequadas informações.
Monitorar os efeitos das decisões.
Colaborar com os gestores na busca 
da eficácia de sua área.
Administrar as sinergias existentes entre as áreas.
Zelar pelo bom desempenho da organização.
Viabilizar a gestão econômica.
Criar condições para se exercer controles.
Contribuir para o aperfeiçoamento 
de processos internos.
Desenvolver relações com os stakeholders, a fim de 
atender às demandas por eles impostas à organização.
5) Qual a sua posição 
hierárquica no organograma?
Subordinada ao principal executivo (presidente), 
para ter independência e liberdade necessária 
ao acompanhamento das operações realiza-
das, sendo independente hierarquicamente em 
relação às demais áreas da organização.
Autoridade de órgão de linha para fazer o processo 
de gestão e de tomada de decisão acontecerem, 
juntamente com os demais órgãos e funções da 
organização, ou seja, deve ser corresponsável 
pelas decisões tomadas e resultados auferidos.
Fonte: (BORINELLI, 2006, p. 189-219. Adaptado.)
50687_MIOLO_Controladoria.indb 23 17/10/2016 10:34:43
Controladoria
– 24 –
Apesar das bases teóricas, pesquisas e estudos sobre o assunto, conside-
ra-se que os temas aqui tratados não fazem parte de uma visão consensual. 
Não obstante, todos os itens discutidos re�etem o pensamento desses autores 
sobre a Controladoria. Por essa razão, considera-se importante o quadro ante-
riormente apresentado respondendo às principais perguntas, pois as diferentes 
atividades e funções de Controladoria podem estar espalhadas pelas diversas 
unidades organizacionais.
Ressalte-se, por �m, que, na prática, as entidades optam por modos dife-
rentes de organizar a Controladoria, levando em conta seu modelo de gestão 
e outros aspectos. Portanto, essa perspectiva organizacional representa um 
direcionamento de aspectos comuns à unidade organizacional Controladoria.
1.3 Resumo
A Controladoria é uma área de atuação relativamente nova no Brasil. 
Para entender o papel da Controladoria, dividiu-se o estudo em três pers-
pectivas: conceitual, procedimental e organizacional. A perspectiva concei-
tual diz respeito ao ramo de conhecimento, responsável pelo estabelecimento 
da estrutura conceitual. Nela se encontra a de�nição de Controladoria, seu 
objeto de estudo, suas rami�cações, além da interface com outras áreas do 
saber. A perspectiva procedimental, por sua vez, estuda os elementos relati-
vos ao funcionamento da Controladoria, quando o ramo do conhecimento 
for materializar-se nas organizações. Assim, enumera as atividades, funções e 
artefatos (instrumentos) típicos de Controladoria. Já na perspectiva organi-
zacional busca-se entender como o órgão Controladoria situa-se na estrutu-
ração organizacional.
O estudo evidenciou que a Controladoria é um conjunto organizado 
de doutrinas com estabelecimento de bases teóricas e conceituais, utilizan-
do-se de outras teorias ou ciências para buscar fundamento aos propósitos 
de gerenciamento, exercício do controle, de�nição de metas, atendimento da 
necessidade dos gestores, gestão econômica e modelagem de sistema de infor-
mação. Tem como principal objeto de estudo as organizações. Veri�cou-se 
também que a Controladoria tem interações com diversos ramos do saber 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 24 17/10/2016 10:34:43
– 25 –
Introdução à Controladoria
cientí�co, principalmente Contabilidade, Administração, Economia,Direito, 
Estatística, Matemática, Psicologia e Sociologia.
As diversas atividades da Controladoria podem ser divididas em oito fun-
ções: Contábil, Gerencial Estratégica, Custos, Tributária, Proteção e Controle 
de Ativos, Controle Interno, Controle de Riscos e Gestão da Informação. 
Ademais, a Controladoria no desempenho de seu papel (atividades e fun-
ções) precisa valer-se de alguns artefatos (instrumentos) que se dividem em 
(i) métodos, critérios e sistemas de custeio, (ii) métodos de mensuração e 
avaliação e medidas de desempenho e (iii) �loso�as e modelos de gestão. 
Alguns exemplos desses artefatos são: preços de transferência, Gestão Baseada 
em Atividades (ABM), Gecon (Modelo de Gestão Econômica), Balanced 
Scorecard (BSC), Gestão de Custos Interorganizacionais (GCI), Planejamento 
Tributário, entre outros.
Finalmente, considera-se que deve haver uma unidade organizacional, 
com missão e objetivos claramente de�nidos, que realize as atividades de 
Controladoria de caráter corporativo ou divisional, subordinada ao principal 
executivo, para ter independência em relação às demais áreas da organização 
e atuando como órgão de linha. Não obstante, na prática, as entidades optam 
por modos diferentes de estruturar a unidade organizacional Controladoria, 
levando em conta seu modelo de gestão, entre outros aspectos.
Ampliando seus conhecimentos
O perfil do profissional sob a luz dos 
anúncios de recrutamento
(SOUZA; BORINELLI)3
Este texto complementar é parte de um artigo que investiga as 
características demandadas do profissional de Controladoria, 
3 Texto ainda não publicado.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 25 17/10/2016 10:34:43
Controladoria
– 26 –
com base nos anúncios publicados por empresas de recruta-
mento. Os anúncios foram separados em dois grupos, com 
objetivo de distinguir os níveis na pirâmide organizacional. O 
grupo 1 engloba os profissionais mais próximos de atividades 
operacionais e o grupo 2 contempla características mais táticas 
ou gerenciais.
Grupo 1:
 2 Cargos oferecidos: analista contábil, analista de controla-
doria, analista de gestão, analista de orçamento, analista 
financeiro, assistant controller, entre outros.
 2 Subordinação: coordenador contábil, gerente de custos 
e orçamento, gerente de Controladoria, gerente finan-
ceiro, controller, controller corporativo, entre outros.
 2 Remuneração anual: de R$30.000,00 a R$110.000,00.
Grupo 2:
 2 Cargos oferecidos: controller, controller corporativo, 
especialista de planejamento financeiro, gerente admin-
istrativo e financeiro, entre outros.
 2 Subordinação: diretor administrativo, diretor de unidade, 
diretor financeiro, diretor geral, presidente, entre outros.
 2 Remuneração anual: de R$130.000,00 a R$340.000,00.
Perfil do profissional
Este tópico descreve, analisa e interpreta os dados referentes 
às características demandadas do profissional de Controladoria 
no momento do recrutamento, tais como formação acadêmica 
desejada, línguas requisitadas, experiências anteriores e fun-
ções de Controladoria.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 26 17/10/2016 10:34:43
– 27 –
Introdução à Controladoria
Tabela 1 – Formação acadêmica desejada pelas 
oportunidades oferecidas
Formação Grupo 1 Grupo 2 Total
Ciências Contábeis 35 76% 34 76% 69 76%
Administração 33 72% 27 60% 60 66%
Economia 32 70% 26 58% 58 64%
Pós-graduação 11 24% 15 33% 26 29%
Engenharia 14 30% 6 13% 20 22%
A formação mais requisitada é a de Ciências Contábeis 
(76%), seguida por Administração (66%), Economia (64%) 
e Engenharia (22%).
A pós-graduação é um requisito mais exigido do nível 2 (33%) 
do que no nível 1 (24%); isso faz sentido na medida em que os 
profissionais do grupo 2 comandam os profissionais do grupo 1, 
evidenciando, então, que eles precisam de um conteúdo infor-
macional maior. No entanto, chama a atenção, tendo em vista as 
características atuais do mercado de trabalho, que somente 29% 
dos anúncios exijam pós-graduação. Ressalte-se, ainda, que no 
grupo 2, do total de 15 anúncios que solicitam pós-graduação, 
seis são considerados pré-requisitos, quatro são considerados 
desejáveis e dois consideram diferencial.
Tabela 2 – Línguas requisitadas nos anúncios
Línguas Grupo 1 Grupo 2 Total
Inglês 40 87% 39 87% 79 87%
Espanhol 2 4% 7 16% 9 10%
Japonês 1 2% 1 2% 2 2%
Alemão 1 2% 0 0% 1 1%
No que se refere à exigência de uma segunda língua, 87% 
dos anúncios solicitam, formalmente, a língua inglesa. Isso 
representa um forte direcionamento da profissão para a 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 27 17/10/2016 10:34:43
Controladoria
– 28 –
internacionalização e pode ser um sinal para as instituições 
de ensino atentarem-se para essa característica nos profissio-
nais formados por elas. Uma terceira língua ainda está sendo 
pouco necessária para os dois níveis e, quando requisitado, a 
espanhola é a mais citada.
Tabela 3 – Experiências específicas
Ferramentas Grupo 1 Grupo 2 Total
ERP 13 28% 8 18% 21 23%
US GAAP 10 22% 10 22% 20 22%
IFRS 3 7% 11 24% 14 15%
Big Four 6 13% 7 16% 13 14%
SOX 5 11% 3 7% 8 9%
Referente às exigências sobre conhecimento de técnicas e 
ferramentas, a solicitação mais repetida é ter conhecimento 
sobre sistemas integrados, caso dos ERPs, (23%), seguido 
logo pelo conhecimento de normas americanas de contabili-
dade – US GAAP (22%) e normas de contabilidade inter-
nacionais – IFRS (15%). Interessante notar que 14% dos anún-
cios mencionam experiências em uma das grandes auditorias 
internacionais, como as tradicionais Big Four (PWC, Deloitte, 
Ernst & Young ou KPMG). Solicitação de conhecimento da 
lei americana Sarbanes-Oxley (SOX) é, também, encontrada 
em oito anúncios (9%).
Tabela 4 – Funções mencionadas nos anúncios
Funções Grupo 1 Grupo 2 Total
Contábil 29 63% 36 80% 65 71%
Gerencial-estratégica 35 76% 42 93% 77 85%
Custos 13 28% 19 42% 32 35%
Tributária 9 20% 19 42% 28 31%
50687_MIOLO_Controladoria.indb 28 17/10/2016 10:34:44
– 29 –
Introdução à Controladoria
Funções Grupo 1 Grupo 2 Total
Proteção e con-
trole de ativos
3 7% 4 9% 7 8%
Controles internos 13 28% 18 40% 31 34%
Controle de riscos 3 7% 9 20% 12 13%
Gestão da 
informação
28 61% 39 87% 67 74%
No que se referem às funções exigidas nos anúncios três 
predominam, a saber: gerencial-estratégica (85%), gestão da 
informação (74%) e contábil (71%), considerando-se o total 
geral de anúncios. Por outro lado, as funções menos solicita-
das são: proteção e controle de ativos (8%) e controle de 
riscos (13%). Ressalte-se que a classificação dos anúncios em 
cada uma das funções preconizadas pela literatura foi feita 
pelos pesquisadores, uma vez que os anúncios não trazem 
tais funções já categorizadas.
Nota-se, portanto, que nem todas as funções que a literatura 
atribui à Controladoria são requisitadas aos profissionais na 
prática, tendo em vista o universo investigado.
Conclusão
Conforme se constatou nos anúncios, os profissionais de 
Controladoria precisam ser formados em uma das quatro 
seguintes áreas de estudo: Ciências Contábeis, Administração, 
Economia ou Engenharia. A maior parte dos anúncios dá 
ênfase em Ciências Contábeis, seguidos bem perto de 
Administração e Economia. A pós-graduação para o profissio-
nal de Controladoria ainda é um requisito pouco exigido, na 
visão desses autores, e o idioma inglês é quase que unanimi-
dade. Isso representa um forte direcionamento da profissão para 
a internacionalização e pode ser um sinal para as instituições de 
ensino atentarem-se para essa característica. Uma terceira língua 
ainda está sendo pouco necessária para esses profissionais e, 
quando exigida, a espanhola é a mais requisitada.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 29 17/10/2016 10:34:44
Controladoria
– 30 –
No que diz respeito às exigências sobre conhecimentode 
técnicas e ferramentas, a solicitação mais repetida é ter conhe-
cimento sobre sistemas integrados (ERPs). Os conhecimentos 
de normas americanas e normas internacionais de contabili-
dade também são verificados. Interessante notar que uma pas-
sagem por uma empresa de auditoria internacional de renome 
pode fazer diferença na hora da contratação.
No que se refere às funções exigidas nos anúncios das empresas 
de recrutamento para atuar em Controladoria, a pesquisa mostra 
que três funções têm predominância: gerencial-estratégica, gestão 
da informação e contábil. Por outro lado, as funções menos soli-
citadas são: proteção e controle de ativos e controle de riscos.
Segundo entrevista com o responsável de uma das empresas 
de recrutamento, o anúncio não representa fielmente todos 
os aspectos necessários. Portanto, conversar com os pro-
fissionais responsáveis pela entrevista é de extrema impor-
tância, já que estes, normalmente, são ex-profissionais das 
áreas e conhecem os requisitos e funções necessárias para o 
cargo; assim, durante as entrevistas, pontos pendentes e fun-
ções não demonstradas no anúncio tendem a ser um ponto 
a descobrir do entrevistado.
 
Atividades
1. O que é Controladoria, segundo a perspectiva conceitual e qual o seu 
objeto de estudo?
2. Quais são as funções típicas da Controladoria? Exemplifique três ins-
trumentos necessários para operacionalizá-la.
3. Como o órgão Controladoria deveria se situar na estruturação orga-
nizacional, em relação à posição hierárquica?
50687_MIOLO_Controladoria.indb 30 17/10/2016 10:34:44
Processo de gestão
As organizações tomam decisões diariamente que podem 
resultar em acertos ou fracassos, dependendo de diversos fatores. 
Alguns desses fatores são prováveis, estimáveis e conjecturáveis, 
como, por exemplo, o número de funcionários no mês seguinte; já 
outros são imprevisíveis, improváveis e alheios à vontade da com-
panhia, como é o caso de um acidente de avião. Para minimizar a 
possibilidade de fracassos é necessário que existam fontes de infor-
mações que ajudem a organização a traçar alguns cenários futuros 
possíveis. Essas fontes de informações servem para diagnosticar um 
quadro de prováveis ocorrências e identi� car os fatores que podem 
viabilizar ou prejudicar a decisão tomada pela empresa.
2
50687_MIOLO_Controladoria.indb 31 17/10/2016 10:34:46
Controladoria
– 32 –
Nesse sentido, o planejamento é um artefato utilizado pelas organizações 
que ajuda a reduzir a ocorrência de erros nas tomadas de decisões. É uma for-
malização do processo de tomada de decisões importantes, com o objetivo de 
reduzir a incidência de erros que geram custos às organizações (HERGERT; 
MORRIS, 1989). Portanto, o planejamento é um processo de decidir, ante-
cipadamente e com base em informações diversas, o caminho a ser trilhado 
pela organização. Como resultado de um adequado planejamento, algumas 
empresas conseguem manter ou até aumentar sua vantagem competitiva. Ao 
se falar em planejamento, dois elementos têm a sua necessidade de compreen-
são ressaltada, quais sejam a missão da organização e seu modelo de gestão, 
os quais serão discutidos na sequência. Ainda neste capítulo, os conceitos 
de planejamento, orçamento, execução, controle e avaliação de desempenho 
serão abordados.
A Controladoria tem o papel de fazer o processo de ges-
tão acontecer, pois atua de forma integrada com todas as 
áreas da empresa, fornecendo aos gestores as informações 
necessárias para o alcance do resultado esperado. Portanto, 
é fundamental que se compreenda as características desse 
processo de gestão quando se estuda o tema Controladoria.
 
2.1 Missão
A primeira característica que deve ser focada desde o início de uma orga-
nização é o seu propósito principal e permanente, ou seja, a sua razão de ser. 
Ela (a missão) é o escopo bem de�nido das intenções que a empresa almeja; 
são os desejos dos acionistas descritos para uma determinada �nalidade; o 
propósito da continuação da entidade.
Uma adequada de�nição de missão deveria explicitar o âmbito de atua-
ção da entidade e seu campo de negócios, ou seja, o horizonte dentro do qual a 
empresa atua ou deveria atuar. Deveria evidenciar, também, o porque e para que 
ela existe, a satisfação de alguma necessidade da sociedade (ambiente externo) 
que pretende atender, além de algumas expectativas macro da organização.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 32 17/10/2016 10:34:46
– 33 –
Processo de gestão
Nesse sentido, não é recomendável que a missão seja de�nida em termos 
de oferecer algum produto ou serviço. Por exemplo, pode não ser adequada 
uma missão como “fabricar determinado bem” ou “prestar determinado ser-
viço”, pois esta pode rapidamente tornar-se obsoleta à medida que esses bens 
ou serviços não satisfaçam mais as necessidades ambientais (PEREIRA, 2001, 
p. 52). Por outro lado, uma missão mais abrangente seria: “Satisfazer as neces-
sidades de transportes de nossos clientes e consumidores, oferecendo serviços 
de qualidade e pautado em princípios éticos, gerando valor aos acionistas, 
empregados, fornecedores e clientes”.
Assim, a missão da entidade, uma vez de�nida e corretamente funda-
mentada, deve ser seguida por toda a organização, haja vista que a missão 
caracteriza, condiciona e norteia a forma de atuação desta.
2.2 Modelo de gestão 
Antes de entrar diretamente no processo de gestão, um componente 
fundamental que deve ser analisado e que in�uencia e é in�uenciado por 
todo o processo é o modelo de gestão da organização. Com base em Pereira 
(in Catelli, 2001, p. 57-58), tem-se que o modelo de gestão é o conjunto de 
crenças, valores, certezas, opiniões e princípios dos proprietários da empresa, 
relacionados à forma de administrar a organização para que esta cumpra a 
missão para a qual foi constituída; essas são as diretrizes que orientam e nor-
teiam o comportamento dos gestores quanto à condução das atividades.
Do modelo de gestão da empresa decorre uma série de diretrizes que 
impactam no comportamento de todo o sistema, como por exemplo: a exis-
tência ou não de planejamento e controle, o grau de autonomia dos gestores, 
os critérios de avaliação de desempenhos, os papéis e posturas gerenciais, as 
preocupações quanto ao controle das operações etc. (PEREIRA, in Catelli, 
2001, p. 58).
2.3 Processo de gestão 
O processo de gestão é estruturado pelo ciclo composto de planeja-
mento, execução, controle e avaliação de desempenho. Serve para garantir 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 33 17/10/2016 10:34:46
Controladoria
– 34 –
que a utilização dos recursos disponibilizados seja otimizada a �m de atingir 
um determinado resultado e cumprir a missão da organização. Assim, na 
fase de planejamento, analisam-se as possibilidades de ocorrências futuras e 
na execução acontecem as transações econômicas. O controle assegura que a 
execução está de acordo com o planejamento e, se não estiver, propõe a ado-
ção de medidas corretivas. Na avaliação veri�ca-se quão bem a organização 
desempenhou o planejamento.
Para que o processo de gestão resulte em sucesso, é recomendável que 
este seja estruturado e fundamentado na lógica do processo decisório, que 
compreende a identi�cação, a avaliação e a escolha de alternativas de ação. 
Para isso é necessário que seja suportado por sistemas de informações que 
subsidiem as decisões que ocorrem em cada fase do processo.
Ressalte-se que o processo de gestão é, via de regra, desenvolvido de 
maneira diferente em cada organização, uma vez que estas possuem modelos 
de gestão especí�cos. Uma visão abrangente de estruturação do processo de 
gestão pode ser cunhada a partir da proposta de Catelli, Pereira e Vasconcelos 
(in Catelli, 2001, p. 137), que faz uma estruturação nas seguintes etapas: pla-
nejamento estratégico, planejamento operacional,execução e controle. Estes 
autores, no entanto, incluem na proposta de Catelli, Pereira e Vasconcelos a 
etapa de avaliação de desempenho.
Figura 1 – Visão geral do processo de gestão
Planejamento
estratégico Pré-planejamento
Planejamento
médio / longo prazo
Planejamento Operacional
Planejamento
curto prazo
Avaliação de
desempenho
Execução Controle
Fonte: (CATELLI, PEREIRA; VASCONCELOS, In Catelli , 2001, p. 137. 
Adaptado)
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Processo de gestão
Deve-se destacar que a forma de quanti�cação do planejamento é o orça-
mento. Todos os elementos da �gura 1, assim como o orçamento serão dis-
cutidos na sequência.
A Controladoria, dentro do processo de gestão, torna-se uma área 
importante nas organizações, haja vista que está intimamente ligada a esse 
processo (de gestão), em razão de ser a responsável pela informação por exce-
lência (SIQUEIRA; SOLTELINHO, 2001, p. 67).
Souza e Souza (2000, p. 70) chegam a a�rmar que, dependendo das 
informações reportadas à administração, pode haver até mudança na missão 
da empresa. Resumidamente, a Controladoria é a área da organização que faz 
o processo de gestão acontecer.
2.3.1 Planejamento 
A atividade de planejar é utilizada no intuito de diminuir incertezas, pois 
por meio do planejamento os riscos podem ser precavidos e evitados. Portanto, o 
planejamento consiste em decidir antecipadamente sobre a direção que a empresa 
adotará no futuro, a �m de alcançar os objetivos esperados. Detalhadamente, 
planejar é o ato de preparar um plano ou roteiro para a execução, conjecturar, 
estabelecer com antecedência ações, estimar recursos, atribuir responsabilida-
des, de�nir diretrizes e objetivos almejados. O objetivo �nal do planejamento 
é garantir que as metas sejam alcançadas satisfatoriamente; por esse motivo a 
�xação de metas é um passo inicial indispensável ao planejamento.
Planejamento é um exercício organizacional que envolve a análise, 
avaliação e escolha de alternativas de ações futuras da entidade, orga-
nizadas na forma de planos, para o alcance de um estado futuro obje-
tivado, baseada naquilo que aconteceu no passado com a entidade e 
seu ambiente, no que está acontecendo e nos cenários possíveis de 
acontecerem; ou seja, é uma forma de se controlar o amanhã, de se 
decidir hoje o que se fará amanhã. (BORINELLI, 2006, p. 146)
A divisão do planejamento em estratégico e operacional pode auxiliar as 
organizações no processo de pensamento das decisões, haja vista que, via de 
regra, as decisões que se tomam numa entidade são de dois tipos: estratégicas 
e operacionais.
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Controladoria
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 2 As decisões estratégicas estão diretamente voltadas ao atendi-
mento da missão, envolvendo comprometimento de capital e 
e�cácia nas operações. Decisões nesse nível afetam fortemente o 
resultado econômico da organização, uma vez que dizem respeito 
a soluções de problemas que envolvem a empresa como um todo e 
seu relacionamento com o meio externo. Normalmente essas deci-
sões têm efeito de longo prazo.
 2 As decisões operacionais estão mais próximas ao dia a dia, de forma 
a gerenciar mais e�cientemente os recursos. Buscar a e�ciência ope-
racional pode requerer um redesenho da forma de como está sendo 
executada a atividade. Normalmente essas decisões têm efeito de 
curto ou médio prazo e são de caráter mais interno.
O que se deve observar é que a organização requer os dois tipos de deci-
são e, portanto, dois níveis de planejamento no desenvolvimento de suas 
atividades, atentando-se para o fato de que as in�uências entre eles devem 
ser analisadas. Em suma: enquanto as decisões estratégicas exigem e buscam 
a e�cácia das organizações, as operacionais têm grande preocupação com o 
aumento da e�ciência (FISCHMANN; ALMEIDA, 1995).
2.3.1.1 Planejamento estratégico 
O primeiro passo para materializar a missão em realidade, considerando o 
modelo de gestão, é a elaboração de um planejamento estratégico. O produto 
�nal dessa fase é um conjunto de objetivos e diretrizes estratégicas que visam o 
cumprimento da missão e, consequentemente, a continuidade da organização.
No planejamento estratégico, os objetivos da empresa como um todo, 
relativos à interação desta com o ambiente num horizonte de médio e longo 
prazo, são descritos em atributos que visam orientar a etapa de planejamento 
operacional. Todos esses objetivos são estabelecidos levando-se em conta a 
análise do ambiente externo, veri�cando as oportunidades que podem ser 
aproveitadas e as ameaças que precisam ser minimizadas ou evitadas, bem 
como do ambiente interno, detectando os pontos fortes que a organização 
possui e que deverão ser usufruídos e superando as de�ciências re�etidas nos 
pontos fracos.
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– 37 –
Processo de gestão
Nessa fase do processo de gestão deve-se sair com um conjunto de dire-
trizes que visam orientar a etapa de planejamento operacional.
2.3.1.2 Planejamento operacional 
O planejamento operacional visa viabilizar a execução dos objetivos e 
diretrizes estratégicas. Conforme asseveram Catelli, Pereira e Vasconcelos (in 
Catelli, 2001, p. 140), “consiste na identi�cação, integração e avaliação de alter-
nativas de ação e escolha de um plano de ação a ser implementado”. Os mesmos 
autores discutem que o processo de planejamento operacional compreende:
 2 estabelecimento dos objetivos operacionais;
 2 de�nição dos meios e recursos;
 2 identi�cação das alternativas de ação;
 2 simulação das alternativas identi�cadas;
 2 escolha das alternativas e incorporação ao plano;
 2 estruturação e quanti�cação do plano;
 2 aprovação e divulgação do plano.
Recomenda-se que o planejamento operacional seja feito em nível das 
diversas unidades organizacionais e em consonância com as de�nições já fei-
tas no planejamento estratégico.
O planejamento operacional, segundo Catelli, Pereira e Vasconcelos (in 
Catelli, 2001, p. 143), pode ser dividido em três fases distintas: pré-planeja-
mento, planejamento de médio e longo prazos e planejamento de curto prazo.
Pré-planejamento corresponde à �xação de objetivos, identi�cação das 
alternativas de ação e escolha das melhores alternativas que viabilizem as dire-
trizes estratégicas, resultando, portanto, no conjunto de alternativas de ação.
Planejamento de médio e longo prazo corresponde ao detalhamento das 
alternativas selecionadas, dentro de determinada perspectiva temporal, quan-
ti�cando-se analiticamente recursos, volumes, preços, prazos, investimentos 
e demais variáveis.
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Controladoria
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Planejamento operacional de curto prazo corresponde a um replaneja-
mento efetuado em momento mais próximo à realização dos eventos e à luz 
do conhecimento mais seguro das variáveis envolvidas. O produto dessa fase 
é o programa operacional ajustado.
Portanto, o produto �nal do planejamento operacional, consideradas 
suas três subdivisões, deve contemplar um plano que contenha o que dever 
ser feito, quando deve ser feito, como deve ser feito e quem deverá fazê-lo, 
para assegurar que os objetivos do planejamento estratégicos sejam atingidos 
e a missão da organização seja cumprida.
2.3.1.3 Execução 
Borinelli (2006, p. 157) discute que, no processo de gestão, a fase de 
execução é aquela em que os gestores fazem os planos acontecerem, imple-
mentando as ações planejadas. Portanto, é a etapa em que os planos são 
implementados, as ações se materializam, as transações ocorrem, os recursos 
são consumidos e os produtos gerados.
Catelli, Pereira e Vasconcelos (in Catelli, 2001, p. 146) advertem que na 
fase de execução “[...] podem ser necessárias alterações e ajustes no programa,com consequente identi�cação de alternativas operacionais, seleção da mais 
apropriada e implantação dos ajustes”.
2.3.1.4 Controle 
Já que o planejamento de�ne metas a serem perseguidas e objetivos a 
serem alcançados, o papel do controle é assegurar (garantir) que estes sejam 
efetivamente realizados, ou seja, consiste em acompanhar sistematicamente 
a execução dos planos a �m de certi�car se a organização está caminhando 
rumo à situação futura objetivada, de forma a garantir que o que foi plane-
jado aconteça de fato. Portanto, controle é a veri�cação, monitoramento, 
acompanhamento, �scalização e análise atenta e minuciosa da regularidade 
do planejamento, com vistas à sua correção e realimentação.
O controle serve para prevenir que erros se propaguem e que eventuais 
falhas de planejamento possam ser corrigidas em tempo oportuno. Nesse sen-
tido, cabe lembrar que o enfoque adequado de controle “[...] não é o de che-
car ou veri�car se as coisas aconteceram, mas acompanhar, simultaneamente, 
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– 39 –
Processo de gestão
a implementação das ações de forma que se consiga, como dito antes, garan-
tir ou assegurar que o planejado aconteça.” (BORINELLI, 2006, p. 159). 
Frezatti (2007, p. 8) reforça dizendo que o termo controle tem sido utilizado 
de maneira enfática, pois, na verdade, o que se pretende no universo empre-
sarial é garantir que decisões tomadas realmente ocorram.
Dessa maneira é recomendável que o controle seja executado em todas as 
áreas funcionais, assim como na organização como um todo, e de forma con-
comitante à execução e não a posteriori. Isso garante que medidas corretivas 
que se façam necessárias sejam implementadas a tempo.
Em suma, a fase de controle do processo de gestão compreende as 
seguintes atividades:
 2 identi�cação do desempenho esperado, conforme os planos;
 2 conhecimento e mensuração do desempenho real (ocorrido);
 2 comparação do desempenho real com o esperado;
 2 análise dos desvios ocorridos e identi�cação de suas causas;
 2 identi�cação e escolha de ações corretivas, quando necessárias;
 2 realimentação do planejamento.
2.4 Orçamento 
Borinelli (2006, p. 153), de�ne orçamento
“[...] como o processo organizacional de quanti�cação detalhada 
dos planos empresariais, em termos de recursos a serem consumi-
dos e produzidos, na forma de custos, despesas, receitas, resultados 
e investimentos, para ser utilizado como direcionador das atividades 
dos membros da organização e, posteriormente, como elemento de 
controle. Em suma: é o processo de especi�car os recursos que serão 
consumidos para a realização dos planos, bem como os resultados que 
serão gerados [...].
Já Frezatti (2007, p. 46) a�rma que o plano �nanceiro para implementar 
a estratégia da empresa é mais do que uma simples estimativa, pois deve estar 
baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas 
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Controladoria
– 40 –
e proporciona condições de avaliação do desempenho da entidade, suas áreas 
internas e seus gestores.
As de�nições expostas dão uma boa conceituação de orçamento e, em 
resumo, devem ser guardados os seguintes pontos principais:
 2 enfoque sistemático e formal;
 2 materialização monetária e quantitativa do planejamento;
 2 responsabilidade e controle em um período de tempo especí�co;
 2 avaliação de desempenho.
Desse modo, pode se dizer que o orçamento é um enfoque sistemático 
e formal na tentativa de organizar e quanti�car o futuro, estimando as des-
pesas e receitas monetariamente com base no planejamento da organização, 
atribuindo responsabilidades e permitindo controle, durante certo período 
de tempo. Nesse sentido, o orçamento serve como elemento de controle dos 
custos e avaliação de desempenho, com base nas métricas estipuladas e sua 
comparação entre o orçado (planejado) e o de fato acontecido (real).
Em suma, o orçamento deve especi�car datas, recursos a serem captados, 
consumidos e gerados, valorações físicas e monetárias de tais recursos, bem 
como os respectivos responsáveis em cada elemento do orçamento.
Ressalte-se ainda que, com base em Welsch (1996, p. 63), o orçamento 
deve ser um instrumento de gestão para viabilização do controle que assegure 
o alcance dos objetivos empresarias. Assim, deve-se levar em consideração 
que ele baseia-se em estimativas e, por isso, precisa ser adaptado, sempre que 
necessário, às circunstâncias empresariais. Ademais, sua execução não é auto-
mática, ou seja, os gestores e suas equipes devem fazer o orçamento acontecer, 
não permitindo que este tome o lugar da administração.
2.4.1 Tipos de orçamento 
Algumas características visualizadas no modelo de gestão de�nem o tipo 
de orçamento que a organização deve adotar. Em geral, pode-se classi�car os 
orçamentos quanto às seguintes dimensões: abrangência, �loso�a, �exibili-
dade e participação.
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– 41 –
Processo de gestão
Quadro 1 – Características e tipos de orçamento, segundo suas dimensões
Dimensão Tipo Características
Abrangência
Período Curto, médio e longo prazos.
Projeto Considera as etapas necessárias até a conclusão do projeto.
Programa Considera os vários programas existentes.
Filosofia
Histórico Com base nos registros de período anterior.
Base zero Como se estivesse sendo elabo-rado pela primeira vez.
Flexibilidade
Estático Não considera a influência de mudanças ambientais.
Flexível Assimila aumentos ou redu-ções inesperadas de volume.
Participação
Participativo Envolvimento dos gesto-res que executam a tarefa.
Não 
participativo
Envolvimento somente da alta administração.
Fonte: Elaborado pelos autores.
2.4.1.1 Orçamento por período 
O orçamento por período atende às necessidades das operações coti-
dianas, com base em períodos relativamente regulares, que normalmente são 
abertos em curto, médio ou longo prazos. Geralmente, re�ete o calendário 
da legislação �scal. É comum veri�car a desagregação por mês, trimestre e 
ano. Uma abordagem utilizada desse tipo de orçamento, na prática, é o orça-
mento contínuo (rolling forecast). Horngren, Foster e Datar (2000, p. 127) 
comentam que essa abordagem proporciona disponibilidade constante do 
orçamento para um período futuro especi�cado, pela adição de um mês, tri-
mestre ou ano, à medida que um mês, trimestre ou ano se encerra. Frezatti 
(2007, p. 44) alerta para esse tipo de abordagem, pois permite que o processo 
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Controladoria
– 42 –
de planejamento se torne menos esporádico e proporciona maior continui-
dade ao mesmo.
2.4.1.2 Orçamento por projeto 
O orçamento por projeto ocorre quando o centro da atenção é o pró-
prio projeto (WELSCH, 1996, p. 32). Segundo Sanvicente e Santos (2000, 
p. 19), tem por �nalidade adotar um esquema diferente do orçamento por 
período, pois há certos empreendimentos que, por sua importância relativa e 
sua duração, justi�cam um tratamento separado das demais atividades, como, 
por exemplo, a construção de uma nova instalação. No caso do planejamento 
por projeto, a prioridade da estimativa não é em função de períodos de tempo 
(meses, trimestres ou anos), mas sim, de acordo com as etapas necessárias até a 
conclusão do empreendimento em base satisfatória (ciclo de vida). Bowersox, 
Closs e Cooper (2002, p. 458) comentam que o orçamento por projeto espe-
ci�ca o montante e a oportunidade (timing) de investimentos.
2.4.1.3 Orçamento programa 
O orçamento programa é aquele cujo orçamento re�ete os vários pro-
gramas estabelecidos no planejamento estratégico. Ele é adequado quando 
a organização trabalha por programas, como acontece muito em órgãos 
públicos. Jones e Trentin (1978, p. 95)a�rmam que “[...] o orçamento por 
programa representa a apropriação de uma determinada importância para 
alcançar um objetivo ou série de objetivos”, organizados na forma de um 
programa. Mais adiante, os autores detalham que “esta abordagem orçamen-
tária prevalece nas atividades ‘programadas’ de pesquisa e desenvolvimento, 
mercadologia, manutenção preventiva, treinamento e relações públicas, nas 
quais o orçamento programa ou de apropriação representa o custo total de 
uma série de projetos distintos.” Portanto, ao invés de construir o orçamento 
segmentado em funções das atividades operacionais de uma organização, essa 
abordagem propõe a estruturação do plano orçamentário com foco nos diver-
sos programas existentes na entidade.
2.4.1.4 Orçamento histórico 
O referencial histórico é uma informação útil na gestão de uma organi-
zação. No orçamento histórico a base para a estimativa da quanti�cação do 
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– 43 –
Processo de gestão
planejamento ocorre alicerçada nos acontecimentos do passado, em que, com 
base nos registros realizados, projetam-se receitas, custos, despesas e inves-
timentos. Uma premissa que está por trás desse tipo de orçamento é que o 
futuro não será muito diferente de fatos acontecidos no passado (realizados). 
Isso pode desencadear um problema, haja vista que as ine�ciências apresen-
tadas no desempenho anterior podem não ser facilmente destacadas, in�uen-
ciando a perspectiva para o futuro.
2.4.1.5 Orçamento base zero 
O referencial histórico permite o entendimento parcial de alguns fato-
res, mas pode-se revelar inadequado quando a comparação é com o que se 
deseja atingir. O orçamento base zero tem o objetivo de identi�car e mensu-
rar os recursos necessários para atingir uma meta, como se a organização não 
tivesse passado, buscando ligar as despesas às tarefas especí�cas. A �loso�a 
está em romper com o passado, ou seja, não se deve comparar os resultados de 
um mês com o mês anterior, ou mesmo com o mesmo mês do ano anterior; o 
que se deve comparar é o realizado com o que se deveria atingir. A ine�ciên-
cia de tempos passados pode ser isolada, entendida e eliminada, sendo que 
o planejamento é obtido com base nos recursos necessários para se chegar à 
e�ciência desejada. Bowersox, Closs e Cooper (2002, p. 458) denotam que o 
orçamento base zero começa sem fundos autorizados e a formação de recur-
sos é desenvolvida de uma maneira de zero para mais. Toda despesa proposta 
é revisada a cada período de elaboração do orçamento e os recursos devem 
ser justi�cados com base nos níveis planejados, julgados de acordo com os 
benefícios previstos. De acordo com Padoveze (1997, p. 384), no orçamento 
base zero toda a empresa é rediscutida cada vez que se elabora o orçamento, 
questionando-se cada gasto, buscando-se veri�car sua real necessidade. Para 
aquele autor, “[...] não é porque aconteceu que deverá acontecer”.
2.4.1.6 Orçamento estático 
O orçamento estático, também conhecido como orçamento �xo, não 
considera a in�uência de mudanças ambientais, como variações no volume 
de vendas. Ao contrário, todas as peças orçamentárias são elaboradas a partir 
de um determinado volume de vendas ou produção, o qual não pode ser alte-
rado ao longo do período orçamentário. Horngren, Foster e Datar (2000, p. 
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Controladoria
– 44 –
154) caracterizam-no como sendo baseado em um único nível de produção e 
não é alterado ou ajustado, apesar da existência de divergência com o nível de 
produção real ou com a receita e direcionadores de custos reais. Nesse tipo de 
orçamento, independente da variação do volume de atividades (por exemplo: 
ocorrência de uma greve), o orçamento não pode ser alterado. Conforme 
Bowersox, Closs e Cooper (2002, p. 457), o orçamento �xo é raramente 
utilizado, pois não considera a in�uência de mudanças ambientais, como um 
volume de vendas menor ou maior do que o previsto.
2.4.1.7 Orçamento flexível 
Diferentemente do orçamento estático, o orçamento �exível é aquele 
que oferece um modo de assimilar aumentos ou reduções inesperadas de 
volume durante um determinado período operacional. Horngren, Foster e 
Datar (2000, p. 154) explicam o orçamento �exível como sendo aquele que 
pode ser ajustado de acordo com as mudanças no nível de atividade real ou na 
receita e direcionadores de custos reais. Assim, o orçamento �exível permite 
aos gestores visualizarem um conjunto mais vasto de variações que o orça-
mento estático. Bowersox, Closs e Cooper (2002, p. 458) comentam que, 
em geral, um orçamento �exível é estruturado numa base de custo-padrão 
(norma esperada) e que pode ser desenvolvido para avaliar a variedade de 
atividades logísticas, tais como: recebimento e descarte, seleção de pedidos, 
embalagens e transporte. O nível autorizado de despesa é então comparado 
com base na medida do custo-padrão multiplicada pelo nível previsto da ati-
vidade; assim, as despesas orçadas ajustam-se automaticamente ao nível pre-
visto de atividade.
2.4.1.8 Orçamento participativo 
O orçamento participativo privilegia a política de participação dos ges-
tores na escolha das prioridades de investimentos. Trata-se de uma consulta 
aos executores das atividades a respeito do destino dos recursos a serem adqui-
ridos e investidos durante o período. O orçamento participativo pressupõe 
uma gestão participativa. Essa gestão participativa acredita que é no exercício 
e no próprio fazer da gestão que as ideias da alta administração, juntamente 
com o conhecimento especí�co da gerência, vão guiar a organização para 
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– 45 –
Processo de gestão
um resultado otimizado. Esse modelo de gestão é centrado no trabalho em 
equipe, na construção coletiva, que planeja quem executa, porém com deba-
tes com a alta administração, que pretende garantir o resultado global. 
2.4.1.9 Orçamento não participativo 
Nesse tipo de orçamento, o processo de elaboração é dissociado dos ges-
tores que o executam. As decisões orçamentárias são tomadas com base na 
visão da alta diretoria e são entregues para o corpo gerencial executar. Ao con-
trário do participativo, esse tipo de orçamento privilegia as decisões da alta 
administração e faz com que os funcionários da empresa tenham que alcançar 
as metas estabelecidas.
2.4.2 Benefícios do planejamento e orçamento 
As principais vantagens de tomar decisões antecipadamente podem ser 
descritas como seguem:
 2 O processo de planejamento ajuda na coordenação das atividades; 
quando, por exemplo, se planeja aumentar o volume produzido, a 
logística deve se preparar para atender essa necessidade, analisando 
as possíveis restrições, riscos e possibilidades.
 2 Podem-se antecipar futuros problemas e, assim, tentar minimizar ris-
cos envolvidos, criando-se cenários de possibilidade, avaliando-se a 
incerteza de ocorrência, protegendo a empresa contra as di�culdades.
 2 O comprometimento começa logo no planejamento. Em conso-
nância com o item anterior, por exemplo, os gestores da logística se 
comprometem com um nível de serviço apropriado com base no 
aumento do volume, correndo atrás dos recursos necessários.
 2 A transparência no planejamento possibilita comunicação entre as áreas, 
permitindo conversas entre os agentes, o que permite aos gestores um 
melhor entendimento das áreas que não são de sua responsabilidade.
 2 O orçamento permite a formalização de responsabilidades, como 
também é uma forma de mensurar e reportar o seu efeito.
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Controladoria
– 46 –
 2 A e�ciência pode ser planejada. O desempenho inadequado é evi-
tado na fase de planejamento, já que o controle pressupõe zelar 
para que o nível planejado de e�ciência seja atingido.2 O orçamento possibilita uma autoavaliação frente aos desa�os que 
pretende superar no futuro.
2.4.2.1 Avaliação de desempenho 
A avaliação é o ato ou o efeito de se atribuir valor, calcular ou determinar 
a valia e reconhecer o merecimento. O desempenho, por sua vez, é a realiza-
ção de uma atividade ou de um conjunto de atividades. Pereira (in CATELLI, 
2001, p. 196) explica que “o ato de avaliar, entendido num sentido genérico, 
[...] é o exercício da análise e do julgamento sobre qualquer situação que exija 
uma apreciação de fatos, ideias, objetivos e, também, uma tomada de decisão 
a �m de se atingir uma situação desejada”. Mais adiante, o autor especi�ca: 
“Avaliar um desempenho signi�ca julgá-lo ou atribuir-lhe um conceito diante 
de expectativas preestabelecidas.” (PEREIRA, in CATELLI, 2001, p. 197).
Peleias (1992, p. 119), acertadamente, considera que são objetos de 
avaliação de desempenho os ciclos econômicos de uma empresa, as áreas de 
responsabilidade que os compõem e os respectivos gestores responsáveis por 
tais ciclos e áreas.
Com base nisso, pode-se dizer que a avaliação de desempenhos é a ativi-
dade de julgar, ou seja, de atribuir juízo de valor ao desempenho das funções 
e áreas organizacionais e seus respectivos gestores. 
Segundo Pereira (in Catelli, 2001, p. 201-202), o desempenho de uma 
organização pode ser visto em cinco dimensões: amplitude (global, divisio-
nal e funcional), natureza (operacional, econômico e �nanceiro), ocorrência 
(planejado, em realização e realizado), tempo (curto, médio e longo prazo) e 
qualidade (e�cácia e e�ciência).
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– 47 –
Processo de gestão
Adicionalmente, o modelo de avaliação de desempenho deve levar em 
conta quatro características básicas: accountability, controlabilidade, indução 
e integração. A accountability refere-se à responsabilidade do gestor em prestar 
contas de seus atos. A controlabilidade diz respeito à cobrança feita aos gestores 
pelos efeitos das decisões por eles in�uenciáveis. A indução é a in�uência das 
métricas para se alinhar os interesses da empresa com os das pessoas. A inte-
gração visa à otimização de resultados em termos de e�cácia empresarial, aten-
dendo a todas as fases do processo de gestão e integrando-as conceitualmente.
Operacionalmente, o processo de avaliação de desempenhos com-
preende as seguintes atividades, conforme descreve Borinelli (2006, p. 169):
 2 veri�car o que se esperava das áreas, funções e gestores 
(identi�cação dos parâmetros); 
 2 veri�car o que, de fato, aconteceu (mensuração); 
 2 observar quais são os parâmetros para quali�car o desempenho; 
 2 analisar o desempenho, veri�cando, inclusive, causas de 
possíveis desvios;
 2 julgar o desempenho.
2.5 Papel da Controladoria 
Com base no que se discutiu até aqui, e à luz dos conceitos, funções, 
responsabilidades e objetivos da Controladoria, considera-se que esta desen-
volve um papel importante e especí�co em cada etapa do processo de gestão, 
pois ela é responsável por fazer o processo de gestão como um todo acontecer, 
desde a fase de planejamento até a fase de controle e avaliação de desempenho. 
Borinelli (2006, p. 145-172) separa e especi�ca o papel da Controladoria nas 
etapas de planejamento, orçamento, execução, controle, adoção de medidas 
corretivas e avaliação de desempenhos, como se vê no quadro 2.
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Controladoria
– 48 –
Quadro 2 – Papel da Controladoria nas etapas de elaboração do planejamento, 
orçamento, execução, controle, adoção de medidas corretivas e avaliação de 
desempenhos 
Etapa Papel da controladoria
Planejamento
Participar ativamente das escolhas das diretrizes e defi-
nições de objetivos estratégicos, tomando decisões em 
conjunto com os gestores das demais funções organi-
zacionais, sendo a coordenadora desse processo.
Coordenar o processo de construção como um 
todo do plano, em nível operacional.
Assessorar as diversas unidades e funções organiza-
cionais com informações e aconselhamento de cará-
ter operacional, econômico, financeiro e contábil.
Consolidar os diversos planos das unidades e funções organi-
zacionais num planejamento global integrado e otimizado.
Orçamento
Coordenar o processo de construção do orçamento.
Determinar, em conjunto com a alta administra-
ção e com as demais funções e unidades organizacio-
nais, as premissas e diretrizes orçamentárias.
Assessorar as demais unidades na elabora-
ção dos seus respectivos orçamentos.
Consolidar os orçamentos das áreas num orça-
mento global, buscando a otimização do todo.
Avaliar os orçamentos das unidades, bem como o orça-
mento consolidado, a fim de verificar se atendem às defi-
nições dos planos estratégico, tático e operacional.
Execução
Auxiliar as áreas organizacionais na apli-
cação dos recursos planejados.
Dar suporte às áreas organizacionais na 
implementação dos projetos.
Coordenar os esforços dos gestores na consecução dos seus respec-
tivos objetivos e também dos objetivos da empresa como um todo.
Fornecer apoio informacional sobre o anda-
mento da implementação dos planos.
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– 49 –
Processo de gestão
Etapa Papel da controladoria
Controle
Gerar informações que contemplem eventos planejados e realiza-
dos, a fim de verificar o grau de aderência entre os planos e o real.
Gerar relatórios que apontem desvios em relação ao planejado.
Interagir no sentido de identificar as causas dos desvios.
Exercer, efetivamente, o controle.
Garantir a eficácia do sistema de controle.
Revisar periodicamente o sistema de controle.
Coordenar o processo de controle.
Adoção de medi-
das corretivas
Em conjunto com as outras áreas organizacionais, identificar as 
possíveis e necessárias medidas corretivas a serem adotadas.
Avaliar o impacto das medidas corretivas propostas.
Monitorar a implementação das medidas corretivas.
Avaliação de 
desempenhos
Auxiliar no processo de escolha de indicado-
res e parâmetros que compõem o desempenho.
Mensurar o desempenho.
Fornecer bases informativas para proceder à avaliação e, 
consequentemente, ao julgamento do desempenho.
Participar deste processo, fornecendo opiniões que pos-
sam auxiliar na correta avaliação de desempenho.
Fonte: (BORINELLI, 2006. Adaptado.)
Deve-se destacar que essas atividades de Controladoria são ou não 
desempenhadas por uma unidade organizacional com esse nome, depen-
dendo de como a empresa tem o seu modelo de gestão, a sua estrutura orga-
nizacional, entre outros fatores.
2.6 Resumo 
O planejamento utilizado por algumas organizações ajuda na tentativa de 
reduzir a incidência de erros nas tomadas de decisões, antecipando-se à ocor-
rência dos eventos. Para discutir o planejamento, dois fatores são importantes 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 49 17/10/2016 10:34:47
Controladoria
– 50 –
de se entender nas empresas: sua missão e seu modelo de gestão. A missão da 
entidade é sua razão de ser, seu propósito principal. O modelo de gestão é todo 
o conjunto de crenças, valores, certezas, opiniões e princípios dos proprietários 
da empresa, relacionados à forma de administrar a organização.
O processo de gestão é uma forma estruturada de gerir a entidade, 
constituída pelo ciclo formado pelas atividades de planejamento, execução, 
controle e avaliação de desempenho. Serve para garantir que os recursos dis-
ponibilizados sejam utilizados da melhor forma no objetivo de atingir um 
determinado resultado. Assim, na fase de planejamento, analisam-se as pos-
sibilidades de ocorrências futuras. Via de regra, o planejamento é dividido 
em estratégico e operacional. O orçamento, por sua vez, é um instrumento 
que pode ser utilizado para formalizar o planejamento,podendo ser de vários 
tipos, conforme as dimensões de abrangência, �loso�a, �exibilidade e partici-
pação. É um artefato que serve como base de controle e avaliação de desempe-
nho. O controle assegura que a execução está de acordo com o planejamento 
e, se não estiver, propõe a adoção de medidas corretivas. Na avaliação veri�-
ca-se quão bem a organização desempenhou o planejamento. Essa avaliação 
deve ser realizada com base nas métricas estipuladas e sua comparação entre o 
orçado (planejado) e o de fato acontecido (real).
Com base nos conceitos, funções, responsabilidades e objetivos da 
Controladoria, considera-se que esta desenvolve um papel importante e espe-
cí�co em cada uma dessas etapas do processo de gestão, pois ela é responsável 
por fazer o processo de gestão como um todo acontecer, desde a fase de pla-
nejamento até a fase de controle e avaliação de desempenho.
Ampliando seus conhecimentos
Beyond Budgeting
(FREZATTI, 2007, p. 105-108)
Hope e Fraser (2003) citam o caso de Jan Wallander, CEO da 
Svenska Handelsbanken, conhecida instituição europeia que 
havia abandonado há algum tempo o modelo dito “tradicional” 
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– 51 –
Processo de gestão
de planejamento central. De acordo com os autores, a empresa 
abandonou o orçamento em 1972 devido aos descontenta-
mentos com os efeitos indesejáveis por ele provocados. Outro 
exemplo é a empresa Rodhia, multinacional francesa que aban-
donou o orçamento em 1999, depois que a Borealis, uma 
empresa dinamarquesa, fizera o mesmo em 1995.
Recentemente, Wallander apresentou uma abordagem – 
reconhecida na literatura pela expressão beyond budgeting 
– que serve para caracterizar o processo de gestão flexível, 
sem a existência de um orçamento anual de resultados. Essa 
abordagem foi aplicada pelo banco escandinavo Svenska 
Handelsbanken, que obteve êxito gerenciando seus negócios 
por mais de 25 anos com resultados positivos, embora não 
superiores à concorrência (HOPE, 2000).
O esforço estruturado para trazer respostas à insatisfação em 
relação ao orçamento, considerado um instrumento rígido, 
teve seu início num grupo de executivos de organizações com 
atuações em empresas multinacionais, apoiados por consulto-
res. As reuniões, realizadas a partir de 1997, geraram uma pes-
quisa realizada num grupo diversificado de empresas, em ter-
mos de setores e nacionalidade (HOPE; FRASER, 2003). 
O foco do estudo estava baseado nas seguintes questões:
 2 Existe alguma alternativa para o orçamento?
 2 Existe algum modelo gerencial?
 2 Que lições podem ser retiradas da implementação?
O encaminhamento dessa reunião culminou na abordagem 
conhecida hoje como beyond budgeting, que se propõe a 
especificar a formatação de gestão sem a existência do orça-
mento anual nas organizações. A abordagem se baseia na 
ideia de que deva existir flexibilidade para os gestores, o que 
é obtido a partir de negociações, grande participação dos 
profissionais da “linha de frente”, fazendo com que o pla-
nejamento e a execução sejam desenvolvidos pelos mesmos 
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Controladoria
– 52 –
atores. A liderança de Hope e Fraser é percebida por meio 
de livros, artigos, de um site, e mesmo por meio de organiza-
ções empresariais que divulgam o beyond budgeting.
De acordo com esses autores, a abordagem beyond budgeting é 
um “grupo de processos alternativos que apoiam metas e reconhe-
cimentos, um planejamento contínuo, a demanda de recursos, a 
coordenação dinâmica da empresa e um significativo grupo de con-
troles nos vários níveis” (HOPE e FRASER, 2003, p. xix). Não 
exige um processo anual de negociação que culmine com uma meta 
fixa, e exige maior confiança entre os participantes, focando a rela-
ção entre os executivos seniores e a gerência da entidade.
Os ingredientes tratados nessa abordagem são os seguintes 
(HOPE; FRASER, 2003, p. 70):
 2 Definição de metas levando em conta benchmarking 
externo à organização, numa perspectiva de médio 
prazo. Não existem metas fixas, mas variáveis, decorren-
tes do momento vivenciado pelos gestores. Pretende 
eliminar as metas anuais fixas para conviver com uma 
abordagem situacional.
 2 Motivação e premiações baseadas nas metas externas 
avaliadas posteriormente, levando em conta o que deve-
ria ser feito. O objetivo dessa visão é reduzir o que os 
autores chamam de “jogo orçamentário”, no sentido de 
atingir metas fixas a todo custo, inclusive abrindo mão de 
princípios éticos.
 2 Processo estratégico contínuo, descentralizado e até 
mesmo local, que deve ser incentivado considerando o 
nível de ambição e respostas rápidas.
 2 Oferecimento de recursos quando demandados, o que 
reduz perdas, desperdícios e gastos desnecessários, eli-
minando-se questões do tipo: “tenho que gastar para não 
perder a verba no ano que vem”.
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– 53 –
Processo de gestão
 2 Coordenação entendida como “um time” ou “todos 
no mesmo barco”, encorajando a cooperação e a exce-
lência dos serviços.
 2 Circulação rápida de informações, que devem ser dis-
ponibilizadas para facilitar o aprendizado e encorajar o 
comportamento ético.
Alguns princípios são oferecidos no desenvolvimento da pro-
posta (HOPE; FRASER, 2003, p. 70-92), cujos destaques 
são: a definição de metas práticas realizáveis relacionadas com 
melhorias, desconectadas da avaliação de desempenho e pre-
miações; a avaliação do desempenho e as premiações basea-
das em contratos de melhorias relativas, levando em conta o 
que deveria ser feito, diferentemente da visão tradicional, que 
estabelece a priori a meta e, posteriormente, a compara com 
o resultado real; a transformação do seu plano de ação numa 
sucessão de melhorias contínuas, inclusive os processos; a dis-
ponibilização dos recursos quando necessários; a coordenação 
de ações conjuntas na entidade de acordo com as demandas 
do cliente; os controles baseados na governança efetiva e nos 
indicadores de desempenho relativos.
Ao se excluir o orçamento anual, que efeitos se verificaram na 
gestão das organizações? No quadro abaixo, Hope e Fraser 
(2003, p. 27) indicam, de maneira comparativa, alguns ele-
mentos da gestão que permitem entender o que muda de 
acordo com a proposta.
Descrição Orçamento tradicional Beyond budgeting
Metas As metas são fixa-
das anualmente.
As metas não são fixas, mas continua-
mente monitoradas contra um dado ben-
chmarking, preferencialmente externo, 
negociado com o grupo de gestores.
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Controladoria
– 54 –
Descrição Orçamento tradicional Beyond budgeting
Premiações e 
bonificações
Os executivos recebem, 
desde que se enquadrem 
nos objetivos das metas.
Existe a confiança do recebimento 
da premiação a partir da avalia-
ção do grupo de gestores que ana-
lisa o desempenho na abordagem 
“daquilo que deveria ser feito”.
Planos A figura das metas fixas 
(contratos fixos) está 
relacionada aos planos.
Existe a confiança de que qualquer ação 
possa ser exigida para atingir metas de 
médio prazo aceitas pelo grupo de gestão, 
dentro dos princípios de governança e 
parâmetros estratégicos da entidade.
Recursos Os recursos cuja acei-
tação e disponibilidade 
para apoiar os orçamen-
tos operacionais e de 
capital são colocados à 
disposição. Os recursos 
cuja necessidade é 
aceita para apoiar os 
orçamentos operacio-
nais e de capital já são 
colocados à disposição.
Existe a confiança de prover os recur-
sos quando forem necessários.
Coordenação As atividades serão 
coordenadas com outros 
gestores de planos de 
acordo com o plano 
aceito ou redirecionado 
por nível superior.
Existe a delegação de confiança 
para que o gestor coordene as ati-vidades a partir de acordos perió-
dicos e exigências de clientes.
Controles O desempenho deve 
ser monitorado men-
salmente e qualquer 
variação significativa 
deve ser revisada. 
Forecast demandado 
trimestralmente.
Existe confiança de que o forecast seja 
baseado na alternativa mais provável, 
de maneira que só existirá interfe-
rência se a tendência dos indicadores 
ficar fora de certos parâmetros.
 
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– 55 –
Processo de gestão
Atividades
1. Planejamentos e orçamentos não estão relacionados entre si. Você 
concorda com esta afirmativa? Por quê?
2. O que é processo de gestão? 
3. Caracterize os seguintes tipos de orçamento: por período, por pro-
jeto, programa, histórico, base zero, estático, flexível, participativo e 
não participativo.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 55 17/10/2016 10:34:47
50687_MIOLO_Controladoria.indb 56 17/10/2016 10:34:47
Demonstrações contábeis: 
Balanço Patrimonial 
Com base na Norma e Procedimento Contábil (NPC) número 
27, item 7, emitida pelo Instituto dos Auditores Independentes do 
Brasil (Ibracon) e acatada pela Comissão de Valores Mobiliários 
(CVM), por meio da Deliberação número 488, de 03/10/2005, as 
demonstrações contábeis são relatórios que evidenciam uma repre-
sentação monetária estruturada da posição patrimonial e � nanceira 
de uma entidade em determinada data, bem como das transações 
realizadas por esta no período � ndo nessa data. Tais demonstrações 
“[...] objetivam fornecer informações que sejam úteis na tomada de 
decisões e avaliações por parte dos usuários em geral [...].” (CPC, 
2008, p. 3)
3
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Controladoria
– 58 –
Portanto, as demonstrações contábeis revestem-se de utilidade para diver-
sos usuários, como acionistas, gestores, empregados, bancos, fornecedores e 
governo, uma vez que esses necessitam da informação contábil para diversas 
tomadas de decisões, tais como: decidir quando comprar, manter ou vender 
ações; avaliar o desempenho econômico; analisar a capacidade da empresa pro-
porcionar remuneração e benefícios; decidir se concedem ou não crédito, se 
realizam ou não venda; estabelecer políticas; imputar tributação etc.
Em algumas empresas, a Controladoria está responsável pela elaboração 
e divulgação dessas demonstrações. Dessa forma, é muito importante que, no 
estudo sobre Controladoria, se compreendam os signi�cados de cada uma das 
demonstrações contábeis, como devem ser construídas e organizadas, bem 
como a forma de interpretá-las.
Um ponto importante a ser mencionado é que as demonstrações con-
tábeis não têm como objetivo gerar informações sobre o valor da entidade, 
mas sim evidenciar a situação em que ela se encontra e quais resultados têm 
alcançado. Adicionalmente, as demonstrações contábeis devem ser analisadas 
em conjunto, conforme explica o Comitê de Pronunciamentos Contábeis 
(CPC) (2008, item 20): 
As partes componentes das demonstrações contábeis se inter-rela-
cionam por re�etirem diferentes aspectos das mesmas transações ou 
outros eventos. Embora cada demonstração apresente informações 
distintas, nenhuma provavelmente se presta a um único propósito, 
nem fornece todas as informações necessárias para necessidades espe-
cí�cas dos usuários. 
Assim sendo, neste capítulo são apresentadas as diversas demonstrações 
contábeis, dando ênfase ao balanço patrimonial.
3.1 Relacionamento entre as 
demonstrações contábeis 
As demonstrações contábeis podem ser divididas em dois grandes gru-
pos: as obrigatórias e as não obrigatórias.
Relatórios obrigatórios são aqueles exigidos por lei, principalmente pela 
Lei das Sociedades Anônimas (Lei 6.404/76 e alterações). Em geral são cinco: 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 58 17/10/2016 10:34:49
– 59 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício, demonstração 
dos lucros ou prejuízos acumulados (pode ser substituída pela demonstração 
das mutações do patrimônio líquido), demonstração dos �uxos de caixa e 
demonstração do valor adicionado.
Os relatórios não obrigatórios, apesar de não serem exigidos por lei, não 
são menos importantes. Exemplos típicos são: a demonstração das origens e 
aplicações de recursos, que relata a forma de captação e destino dos recursos; 
e orçamentos, que descrevem o futuro e não o passado como os demais rela-
tórios citados, além de outros.
Considera-se que a peça mais importante é o balanço patrimonial, pois 
representa a situação econômica da empresa numa proporção bastante ampla, 
ou seja, denota a posição patrimonial e �nanceira atual; é como uma foto 
que abrange todos os departamentos internos e todos os agentes externos que 
se relacionam com a entidade. As outras demonstrações são explicações de 
contas (ou grupo de contas) do balanço patrimonial, conforme demonstra 
a �gura a seguir. Deve-se esclarecer que a necessidade de se elaborar outras 
demonstrações para detalhar ou explicar elementos do balanço ocorre para 
que se dê ênfase a determinados aspectos e para que se tenham relatórios 
compreensíveis e menos “poluídos” em termos de quantidade de informa-
ções. Certamente, se todas as informações estivessem contidas em um único 
relatório, a di�culdade na interpretação e análise poderia aumentar.
Figura 1 – Relacionamento entre o balanço patrimonial e as outras 
demonstrações contábeis
Balanço Patrimonial
Ativo
AC
ANC
PC
PNC
PL (DMPL)
CCL (DOAR)
Passivo
Equivalentes 
caixas (DFC)
Resultado 
(DRE / DLPA / DVA)
Fonte: Elaborado pelos autores.
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Controladoria
– 60 –
Como mostra a �gura 1, o Balanço Patrimonial (BP) é composto de 
Ativo Circulante (AC), Ativo Não Circulante (ANC), Passivo Circulante 
(PC), Passivo Não Circulante (PNC) e Patrimônio Líquido (PL). O rela-
cionamento das outras demonstrações contábeis com o balanço patrimonial 
acontece da seguinte forma:
 2 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) – explicação da 
conta resultado, localizada dentro do PL visualizado no BP; a DRE 
evidencia o desempenho, ou seja, o resultado econômico-contábil 
de determinado período.
 2 Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) – explicação da conta 
caixa e equivalentes de caixa (disponibilidades imediatas da orga-
nização) que fazem parte do AC, localizada do lado esquerdo do 
BP nas primeiras contas; a DFC evidencia as mudanças no �uxo 
�nanceiro em determinado período.
 2 Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL) – 
explicação da movimentação das contas que compõem o PL, visua-
lizado no canto inferior direito do BP; a DMPL evidencia todas as 
mudanças ocorridas nas diversas contas que compõem o patrimô-
nio líquido.
 2 Demonstração dos Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA) – 
explicação da movimentação da conta resultado dentro do PL, 
visualizada no canto inferior direito do BP.
 2 Demonstração do Valor Adicionado (DVA) – uma outra forma de 
se visualizar a DRE, dando ênfase não ao resultado econômico-
-contábil da organização, mas, sim, ao valor que ela adiciona na 
estrutura econômica da sociedade; é o produto interno bruto (PIB) 
da entidade.
 2 Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos (DOAR) – 
explicação da variação do Capital Circulante Líquido (CCL), que é 
a diferença entre o AC e o PC, que podem ser visualizados no BP.
 2 Orçamento – estimativa dos valores que deverão estar nas demons-
trações (BP, DRE, DFC, DMPL, DLPA, DVA, DOAR) em um 
período futuro.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 60 17/10/2016 10:34:49
– 61 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
3.2 Balanço Patrimonial 
Objetivamente falando, o balanço patrimonial é a demonstração contá-
bil que representao patrimônio de uma entidade, patrimônio este composto 
pelo conjunto dos bens, direitos e obrigações da organização. É uma demons-
tração estática que apresenta a posição �nanceira e patrimonial da empresa 
em determinada data. Por essa razão, diz-se que o balanço patrimonial é uma 
fotogra�a da entidade em dado momento.
Quadro 1 – Balanço Patrimonial
Ativo
Passivo
Patrimônio
Líquido
Fonte: Elaborado pelos autores
O lado esquerdo do balanço patrimonial é denominado Ativo. Nele 
consta o conjunto dos bens e direitos da organização. São os recursos apli-
cados pela empresa, investidos em terrenos, edifícios, automóveis, estoques, 
contas a receber, dinheiro etc.
O lado direito representa as origens de recursos, demonstrando como a 
entidade está se �nanciando. A parte superior é denominada de Passivo; nele 
encontram-se as obrigações classi�cadas como exigíveis; majoritariamente é 
composto por dívidas com terceiros, como fornecedores, bancos, impostos, 
salários etc.
A parte inferior é denominada Patrimônio Líquido; é a conta dos pro-
prietários (sócios/acionistas/quotistas/shareholders) para com a empresa. 
Constitui a soma de todos os bens e direitos subtraindo o total de obrigações 
exigíveis; na verdade, evidencia o valor residual destinado aos proprietários, 
se todos os bens fossem vendidos, os direitos recebidos e as obrigações com 
terceiros fossem quitadas.
Ativo – Passivo = Patrimônio Líquido
 
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Controladoria
– 62 –
O Balanço Patrimonial informa, de forma estática, em que estão aplica-
dos os recursos da entidade, bem como suas fontes de �nanciamento (origens 
dos recursos), em determinada data. Um ponto importante é que, quando 
se avalia um item para seu enquadramento no ativo, passivo ou patrimônio 
líquido, deve-se atentar para a essência e a realidade econômica e não apenas 
sua forma legal (CPC, 2008, item 51).
3.2.1 Ativo 
Ativo é o conjunto de bens e direitos, mensuráveis monetariamente, que 
representam benefícios econômicos, de propriedade (na essência) da organi-
zação. De acordo com a Lei 6404/76 e alterações (Lei das S/As), artigo 178, 
parágrafo 1.o, tem-se: 
Art. 178. [...]
§1.º No ativo, as contas serão dispostas em ordem decrescente de grau 
de liquidez dos elementos nelas registrados [...].
Assim, quanto mais para cima a conta estiver, mais rápido ela pode se 
tornar dinheiro.
De acordo com a Deliberação 488, de 3 de outubro de 2005, da 
Comissão de Valores Mobiliários (CVM), que acata a NPC 27 do Ibracon, 
bem como o artigo 177, parágrafo 1.o, da Lei das S/As1, as companhias aber-
tas deverão segregar os ativos em circulantes e não circulantes.
3.2.2 Ativo Circulante 
Segundo o item 54 da NPC 27 
Um ativo deve ser classi�cado como circulante quando se espera que seja 
realizado, ou é mantido para venda, negociação ou consumo, dentro dos 12 
meses seguintes à data do balanço ou é um ativo em dinheiro ou equivalente, 
cuja utilização não está restrita.
Nesse grupo, portanto, são incluídas as contas cuja expectativa de serem 
transformadas em dinheiro seja até o �nal do exercício seguinte ao fechamento 
1 Redação dada pela Lei 11.941/2009. Antes de tal Lei, as contas do ativo eram divididas em 
ativo circulante, ativo realizável a longo prazo e ativo permanente (investimento, imobilizado, 
intangível e diferido).
50687_MIOLO_Controladoria.indb 62 17/10/2016 10:34:49
– 63 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
do Balanço Patrimonial, além daquelas que já representam dinheiro. São 
exemplos de contas do Ativo Circulante:
 2 Disponibilidades – representam recursos em caixa, bancos e aplica-
ções �nanceiras de resgate imediato.
 2 Clientes – compreendem os valores a receber de terceiros decorren-
tes das vendas de produto ou prestação de serviços.
 2 Estoques – referem-se a insumos destinados à produção, consumo 
ou produtos (mercadorias) destinadas à venda.
 2 Despesas antecipadas – contemplam recursos pagos antecipada-
mente com direito de utilização futura.
3.2.3 Ativo não Circulante 
O item 55 da NPC 27, por sua vez, estabelece que:
O grupo de “não circulante” deverá ser desdobrado em ativo realizável 
a longo prazo, investimentos, imobilizado e intangível. (alterado pela 
Lei 11.941/2009).
 2 Realizável a Longo Prazo: de acordo com o artigo 179 da Lei da 
S/As, o ativo realizável a longo prazo contempla:
Art. 179. [...]
II - [...] os direitos realizáveis após o término do exercício seguinte, 
assim como os derivados de vendas, adiantamentos ou empréstimos 
a sociedades coligadas ou controladas [...], diretores, acionistas ou 
participantes no lucro da companhia, que não constituírem negócios 
usuais na exploração do objeto da companhia.
[...]
São exemplos de contas desse grupo:
 2 títulos a receber de clientes de longo prazo;
 2 contas a receber de administradores, gerentes e diretores;
 2 contas a receber de entidades ligadas;
 2 impostos diferidos de longo prazo etc.
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Controladoria
– 64 –
 2 Ativo Permanente – investimento: o artigo 179 da Lei das S/As 
expressa que neste grupo devem ser registradas
Art. 179. [...]
III - [...] participações permanentes em outras sociedades e os direitos 
de qualquer natureza, não classi�cáveis no ativo circulante, e que não 
se destinem à manutenção da atividade da companhia ou da empresa.
[...]
São exemplos de contas desse grupo: 
 2 investimentos em controladas;
 2 investimentos em coligadas (e a elas equiparadas);
 2 obras de arte;
 2 imóveis não de uso etc.
 2 Ativo Permanente – imobilizado: de acordo com o artigo 179 da 
Lei das S/As, nesse grupo devem ser registrados:
Art. 179. [...]
IV - [...] direitos que tenham por objeto bens corpóreos destinados à 
manutenção das atividades da companhia ou da empresa ou exercidos 
com essa �nalidade, inclusive os decorrentes de operações que trans�-
ram à companhia os benefícios, riscos e controle desses bens.
[...]
Deve-se ressaltar que os componentes do ativo imobilizado estão sujei-
tos a depreciação em função do uso. Alguns exemplos de contas do ativo 
imobilizado são:
 2 instalações;
 2 móveis e utensílios;
 2 máquinas equipamentos;
 2 veículos;
 2 terrenos;
 2 edifícios;
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– 65 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
 2 depreciação acumulada etc.
 2 Ativo Permanente – intangível: o artigo 179 da Lei da S/As expressa 
que no ativo intangível devem ser classi�cados:
Art. 179. [...]
VI - [...] direitos que tenham por objeto bens incorpóreos destinados 
à manutenção da companhia ou exercidos com essa �nalidade, inclu-
sive o fundo de comércio adquirido.
[...]
Destaque-se que os itens que formam o ativo intangível estão sujeitos a 
amortização. São exemplos de contas do ativo intangível:
 2 marcas e patentes;
 2 fundo de comércio etc.
3.2.4 Passivo 
O passivo representa as obrigações classi�cadas como exigíveis. O CPC 
(2008, item 49) de�ne que:
Passivo é uma obrigação presente da entidade, derivada de eventos já 
ocorridos, cuja liquidação se espera que resulte em saída de recursos 
capazes de gerar benefícios econômicos.
As contas do passivo são apresentadas no balanço patrimonial em ordem 
decrescente de grau de exigibilidade, ou seja, das obrigações que primeiro 
serão exigidas, para aquelas que menos serão cobradas. De acordo com a 
Deliberação 488, de 3 de outubro de 2005, da CVM, que acata a NPC 27 
do Ibracon, as companhias abertas devem segregar os passivos em circulantes 
e não circulantes2. 
3.2.4.1 Passivo Circulante 
O artigo 180 da Lei das S/As assim estabelece:
2 Redação dada pela Medida Provisória (MP) 449 de 3/12/2008. Antes de tal MP, no passivo 
ascontas eram dispostas em passivo circulante; passivo exigível a longo prazo; resultados de 
exercícios futuros e patrimônio líquido.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 65 17/10/2016 10:34:49
Controladoria
– 66 –
Art. 180. As obrigações da companhia, inclusive �nanciamentos para 
aquisição de direitos do ativo não circulante, serão classi�cadas no 
passivo circulante, quando se vencerem no exercício seguinte [...].
São exemplos de contas do passivo circulante:
 2 empréstimos bancários;
 2 saldos em contas garantidas bancárias credoras;
 2 fornecedores;
 2 �nanciamentos;
 2 impostos sobre a renda a pagar.
3.2.4.2 Passivo não Circulante 
As demais obrigações devem ser classi�cadas como passivo não circu-
lante. Destaca-se que, conforme o item 58 da NPC 27, 
[...] as parcelas de empréstimos de longo prazo, vencíveis dentro do 
período de 12 meses da data do balanço, devem ser classi�cadas como 
passivo circulante.
São exemplos de contas desse grupo:
 2 empréstimos de longo prazo;
 2 empréstimos de partes relacionadas;
 2 debêntures;
 2 encargos �nanceiros a pagar de longo prazo.
3.2.5 Patrimônio Líquido 
Segundo o CPC (2008, item 49) o
Patrimônio Líquido é o valor residual dos ativos da entidade depois 
de deduzidos todos os passivos.
Representa as obrigações da organização com os proprietários. Evidencia 
o montante de obrigações próprias que pode ser originado de duas fontes:
50687_MIOLO_Controladoria.indb 66 17/10/2016 10:34:49
– 67 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
 2 Recursos do proprietário – investimentos realizados pelos proprie-
tários em troca de ações, quotas ou outras participações.
 2 Evolução normal da empresa – geração de resultados e sua acumu-
lação como fonte de �nanciamento.
De acordo com o CPC (2008, item 67), o valor pelo qual o patrimô-
nio líquido é apresentado no balanço patrimonial depende da mensuração 
dos ativos e passivos. Seria uma coincidência o valor contábil do patrimônio 
líquido igualar-se ao valor de mercado, seja pela soma das ações ou pela liqui-
dação de seus ativos e passivos. Por esse motivo é que o balanço patrimonial 
não tem o objetivo de evidenciar o valor de uma entidade. O objetivo princi-
pal é demonstrar como ela se encontra em determinado momento.
De acordo com a Lei das S/As serão classi�cadas no patrimônio líquido 
as contas representativas de:
 2 Capital social:
 Art. 182. A conta do capital social discriminará o montante subscrito 
e, por dedução, a parcela ainda não realizada.
Isso signi�ca que deverão aparecer no balanço patrimonial as parcelas 
do capital já entregues pelos proprietários, bem como as parcelas a realizar. 
Ademais, os valores gerados pela sociedade no decorrer das suas atividades, 
por decisão dos proprietários, podem ser incorporadas ao capital social. As 
principais contas desse grupo são o capital social e o capital a integralizar.
 2 Reservas de capital: (Lei 6404/76 e alterações, art. 182)
 Art. 182. [...]
 §1.º Serão classi�cadas como reservas de capital as contas que registrarem: 
 a) a contribuição do subscritor de ações que ultrapassar o valor nominal 
e a parte do preço de emissão das ações sem valor nominal que ultrapas-
sar a importância destinada à formação do capital social, inclusive nos 
casos de conversão em ações de debêntures ou partes bene�ciárias; 
 b) o produto da alienação de partes bene�ciárias e bônus de subscrição;
 [...]
50687_MIOLO_Controladoria.indb 67 17/10/2016 10:34:49
Controladoria
– 68 –
O artigo 182, parágrafo 2.°, da mesma lei estabelece, também, que
Art. 182. [...]
§2.º Será ainda registrado como reserva de capital o resultado da corre-
ção monetária do capital realizado, enquanto não capitalizado.
Deve-se destacar que, conforme o artigo 200 da Lei das S/As, 
Art. 200. [...] as reservas de capital somente poderão ser utilizadas para:
I - absorção de prejuízos que ultrapassarem os lucros acumulados e as 
reservas de lucros [...];
II - resgate, reembolso ou compra de ações;
III - resgate de partes bene�ciárias;
IV - incorporação ao capital social;
V - pagamento de dividendo a ações preferenciais, quando essa vanta-
gem lhes for assegurada [...].
 2 Ajustes de avaliação patrimonial: de acordo com o CPC (2008, 
item 81), 
 A reavaliação ou atualização de ativos e passivos dão margem a 
aumentos ou diminuições do patrimônio líquido. Embora tais 
aumentos ou diminuições se enquadrem na de�nição de recei-
tas e de despesas, sob certos conceitos de manutenção de capi-
tal eles não são incluídos na demonstração do resultado. Em 
vez disso, tais itens são incluídos no patrimônio líquido como 
ajustes para manutenção do capital ou reservas de reavaliação.
A Lei 6.404/76 e alterações, em seu artigo 182, parágrafo 3.o estabelece que
 Art. 182. [...]
 §3.º Serão classi�cadas como ajustes de avaliação patrimonial, 
enquanto não computadas no resultado do exercício em obediência 
ao regime de competência, as contrapartidas de aumentos ou dimi-
nuições de valor atribuído a elementos do ativo e do passivo, em 
decorrência da sua avaliação a valor justo [...].
Essas contas são necessárias quando alguns elementos do ativo, em espe-
cial do ativo permanente, podem sofrer reavaliação em decorrência de estarem 
registrados pelo valor original, deduzidos da respectiva depreciação, mas não 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 68 17/10/2016 10:34:50
– 69 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
re�etirem o valor real de tal ativo. Pode-se ter, por exemplo, uma máquina 
registrada pelo valor zero no ativo, após depreciação total do bem, mas que 
ainda possui uma vida útil relevante que justi�que seu valor �gurar no ativo.
Exemplos de contas desse grupo são:
 2 reavaliação de imóveis.
 2 reavaliação de máquinas.
 2 reavaliação de recursos naturais.
 2 Reservas de lucros: são constituídas pela apropriação dos lucros 
gerados pela entidade, conforme enuncia o artigo 182, parágrafo 
4.º, da Lei das S/As. Em outras palavras, essas reservas representam 
a parte do lucro que não é retirada pelos proprietários, reservadas 
para determinado �m. São elas:
 2 Reserva legal – por imposição de lei, conforme estabelece o artigo 
193 da Lei das S/As.
 Art. 193. Do lucro líquido do exercício, 5% (cinco por cento) serão 
aplicados, antes de qualquer outra destinação, na constituição da 
reserva legal, que não excederá de 20% (vinte por cento) do capital 
social.
 §1.º A companhia poderá deixar de constituir a reserva legal no exer-
cício em que o saldo dessa reserva, acrescido do montante das reservas 
de capital de que trata o §1.º do artigo 182, exceder de 30% (trinta 
por cento) do capital social.
 §2.º A reserva legal tem por �m assegurar a integridade do capital 
social e somente poderá ser utilizada para compensar prejuízos ou 
aumentar o capital.
 2 Reserva estatutária: por determinação do estatuto ou contrato social 
da entidade. O estatuto deve estabelecer a �nalidade e os critérios 
para determinar a parcela anual dos lucros líquidos que devem ser 
destinados à sua constituição e o limite máximo da reserva, con-
forme prevê o artigo 194 da Lei das S/As.
 2 Reservas para contingências: A Lei das S/As expressa:
 Art. 195. A assembleia-geral poderá, por proposta dos órgãos da admi-
nistração, destinar parte do lucro líquido à formação de reserva com a 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 69 17/10/2016 10:34:50
Controladoria
– 70 –
�nalidade de compensar, em exercício futuro, a diminuição do lucro 
decorrente de perda julgada provável, cujo valor possa ser estimado.
 §1.º A proposta dos órgãos da administração deverá indicar a causa da 
perda prevista e justi�car, com as razões de prudência que a recomen-
dem, a constituição da reserva.
 §2.º A reserva será revertida no exercício em que deixaremde existir as 
razões que justi�caram a sua constituição ou em que ocorrer a perda.
 2 Reservas de incentivos �scais: O artigo 195-A da Lei das S/As prevê:
 Art. 195. A. A assembleia-geral poderá, por proposta dos órgãos da 
administração, destinar para a reserva de incentivos �scais a parcela 
do lucro líquido decorrente de doações ou subvenções governamen-
tais para investimentos, que poderá ser excluída da base de cálculo do 
dividendo obrigatório [...].
 2 Retenção de lucros: O artigo 196 da Lei das S/As estabelece:
 Art. 196. A assembleia-geral poderá, por proposta dos órgãos da 
administração, deliberar reter parcela do lucro líquido prevista em 
orçamento de capital por ela previamente aprovado.
 2 Ações em tesouraria: emissão da própria empresa e por ela recom-
pradas no mercado. A empresa utiliza recursos do seu caixa para 
comprar suas próprias ações que são negociadas no mercado. Isso 
normalmente ocorre quando a empresa pretende fazer o cancela-
mento de ações ou quando concede boni�cação (remuneração) aos 
gestores em forma de ações. Visto que os gestores têm informações 
privilegiadas sobre a empresa, as operações de recompra de ações 
em tesourarias não podem ser utilizadas para gerar lucro ou alterar 
o valor de mercado da ação. Tais operações devem ser autorizadas 
pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e precisam ser jus-
ti�cadas aos investidores no mercado de capitais. Em consonância 
com o artigo 182, da Lei das S/A,
Art. 182. [...]
§5 As ações em tesouraria deverão ser destacadas no balanço como 
dedução da conta do patrimônio líquido que registrar a origem dos 
recursos aplicados na sua aquisição.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 70 17/10/2016 10:34:50
– 71 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
 2 Prejuízos acumulados: receitas menores que despesas, re�etem uma 
redução do patrimônio líquido que ocorre em função das próprias 
operações da empresa. O artigo 189 da Lei das S/As assim estabelece: 
 Art. 189. Do resultado do exercício serão deduzidos, antes de qual-
quer participação, os prejuízos acumulados e a provisão para o 
Imposto sobre a Renda. 
 Parágrafo único. O prejuízo do exercício será obrigatoriamente absor-
vido pelos lucros acumulados, pelas reservas de lucros e pela reserva 
legal, nessa ordem.
3.3 Resumo 
As demonstrações contábeis são relatórios que informam os usuários 
sobre a situação e o desempenho das organizações e podem ser divididas em 
dois grandes grupos: as obrigatórias (exigidas por lei) e as não obrigatórias. 
Entre as exigidas por lei, as peças principais são: o Balanço Patrimonial (BP) 
que representa a posição patrimonial, econômica e �nanceira da empresa 
num dado momento; a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) 
que é a explicação da conta de resultado (lucro ou prejuízo) num determi-
nado período; e a Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) que evidencia 
as movimentações da conta caixa e equivalentes de caixa.
O Balanço Patrimonial é a demonstração contábil que representa o 
patrimônio de uma entidade, composto pelo conjunto dos seus bens, direitos 
e obrigações. É uma demonstração estática que apresenta a posição �nan-
ceira e patrimonial da empresa em determinada data. Por essa razão, �gura-
damente, diz-se que o Balanço Patrimonial é uma fotogra�a da entidade. O 
lado esquerdo do balanço patrimonial é denominado ativo, a parte superior 
direita, passivo e a parte inferior direita é o patrimônio líquido.
O Ativo compreende o conjunto de bens e direitos, mensuráveis monetaria-
mente, que representam benefícios econômicos, de propriedade (na essência) da 
organização; está disposto em ordem decrescente de grau de liquidez e segregado 
em circulante (disponibilidades, clientes, estoques etc.) e não circulante (ativo 
realizável a longo prazo, investimentos, ativo imobilizado e ativo intangível).
50687_MIOLO_Controladoria.indb 71 17/10/2016 10:34:50
Controladoria
– 72 –
O Passivo, por sua vez, representa as obrigações, na sua maioria com 
terceiros, classi�cadas como exigíveis; suas contas são apresentadas em ordem 
decrescente de grau de exigibilidade e segregadas em circulante e não circu-
lante. No passivo circulante se encontram as obrigações que vencem até o 
�nal do exercício seguinte (empréstimos bancários, saldos em contas garan-
tidas bancárias credoras, fornecedores etc.) e no passivo não circulante as 
demais obrigações vencíveis em datas superiores ao �nal do exercício seguinte 
(exigível a longo prazo).
Patrimônio líquido é a diferença entre o ativo e o passivo. Representa 
as obrigações com os proprietários ou acionistas. São classi�cadas no patri-
mônio líquido as contas representativas de capital social, reservas de capital, 
ajustes de avaliação patrimonial, reservas de lucros, ações em tesouraria e pre-
juízos acumulados.
Ampliando seus conhecimentos
Comentários à Lei 11.638/07, que altera a 
Lei 6.404/76 (Lei das Sociedades por Ações)
(Ferreira, 2008. Adaptado)
Ao apagar das luzes do processo legislativo de 2007, mais 
precisamente no dia 28 de dezembro desse ano, foi publi-
cada a Lei n.º 11.638/07, que, entre outras coisas, altera os 
artigos da Lei n.o 6.404, de 15 de dezembro de 1976 (Lei 
das S/As) que tratam das demonstrações contábeis. Nesta 
mesma linha, a Lei 11.941/2009, veio complementar o rol 
de mudanças promovido na Lei das S/As. Estes comentá-
rios têm por objetivo orientar os estudantes e profissionais de 
Contabilidade e áreas afins quanto aos efeitos das mudanças.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 72 17/10/2016 10:34:50
– 73 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
Introdução 
Segundo a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), as 
alterações promovidas por intermédio da Lei 11.638/07 têm 
por objetivo adequar a Lei 6.404/76 (Lei das Sociedades 
por Ações), principalmente na parte em que ela dispõe sobre 
matéria contábil, à nova realidade da economia brasileira, 
tendo em vista o processo de globalização dos mercados, 
bem como a evolução havida, em âmbito mundial, dos prin-
cípios fundamentais de contabilidade. As recentes mudanças 
na Lei das S/As também objetivam adequar normas brasileiras 
de Contabilidade às normas internacionais.
Demonstração dos Fluxos de Caixa 
Com as recentes alterações, a demonstração do fluxo de caixa 
torna-se obrigatória para as companhias abertas, assim como 
para as fechadas com patrimônio líquido, na data do balanço, 
igual ou superior a R$2 milhões.
A Lei 11.638/07 substitui a obrigatoriedade da demonstração 
das origens e aplicações de recursos (DOAR) pela demons-
tração dos fluxos de caixa (DFC), acompanhando uma ten-
dência internacional.
Demonstração do Valor Adicionado 
Para as companhias abertas, a Lei 11.638/07 também tornou obri-
gatória a demonstração do valor adicionado (DVA). As compa-
nhias fechadas estão dispensadas de elaborar essa demonstração.
Demonstrações Obrigatórias na Nova 
Legislação 
Com a nova legislação, as demonstrações obrigatórias passam 
a ser: balanço patrimonial; demonstração dos lucros ou pre-
juízos acumulados ou, se companhia aberta, por exigência da 
CVM, demonstração das mutações do patrimônio líquido; 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 73 17/10/2016 10:34:50
Controladoria
– 74 –
demonstração do resultado do exercício; demonstração dos 
fluxos de caixa, exceto no caso de companhia fechada com 
patrimônio líquido, na data do balanço, inferior a R$2 milhões; 
e se companhia aberta, demonstração do valor adicionado.
Escrituração 
Na tentativa de corrigir distorção e de preservar o interesse 
de entidades, agências e órgãos reguladores, sem que haja 
perda de qualidade da informação a ser disponibilizada para 
os demais usuários, a nova lei permite que a companhia adote 
em sua escrituração mercantil todas as disposições da lei tribu-
tária ou especial, desde que efetue, quandohouver divergên-
cias, ajustes nessa escrituração, mediante lançamentos com-
plementares, de forma a produzir demonstrações contábeis 
adequadas aos Princípios Fundamentais de Contabilidade. 
Tendo em vista garantir um mínimo de qualidade para essas 
demonstrações, a Lei 11.638/07 condiciona a utilização desta 
última alternativa ao exame das demonstrações contábeis por 
auditor independente registrado na CVM.
De qualquer forma, os lançamentos de ajuste efetuados 
exclusivamente para harmonização de normas contábeis e as 
demonstrações e apurações com eles elaboradas não pode-
rão ser base de incidência de impostos e contribuições nem 
ter quaisquer outros efeitos tributários.
Normas expedidas pela Comissão de 
Valores Mobiliárias – CVM 
Conforme a nova lei, as normas expedidas pela CVM, de obser-
vância obrigatória pelas companhias abertas, deverão ser elabora-
das em consonância com os padrões internacionais de contabi-
lidade adotados nos principais mercados de valores mobiliários.
Muito embora não estejam sujeitas ao controle da CVM, 
as companhias fechadas poderão optar por observar as nor- 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 74 17/10/2016 10:34:50
– 75 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
mas sobre demonstrações contábeis expedidas pela CVM 
para as companhias abertas, o que implica adotar padrões 
contábeis internacionais.
Comitê de Pronunciamentos Contábeis 
No Brasil, a convergência às práticas internacionais foi incenti-
vada e impulsionada de maneira significativa com a criação do 
CPC, em 2005, por meio da Resolução 1.055 do Conselho 
Federal de Contabilidade. O CPC tem como objetivo “[...] o 
estudo, o preparo e a emissão de Pronunciamentos Técnicos 
sobre procedimentos de Contabilidade e a divulgação de 
informações dessa natureza, para permitir a emissão de normas 
pela entidade reguladora brasileira, visando à centralização e 
uniformização do seu processo de produção, levando sem-
pre em conta a convergência da Contabilidade Brasileira aos 
padrões internacionais.” Portanto, o CPC foi idealizado a partir 
da necessidade de (1) convergência internacional das normas 
contábeis, (2) centralização na emissão de normas contábeis 
no Brasil e (3) representação e processo democrático na pro-
dução de normas, considerando opiniões de acadêmicos, usu-
ários, contadores, auditores, intermediários e governo.
Ativo Permanente 
Em virtude das alterações na Lei 6.404/76, o ativo permanente 
passa a ser dividido em: investimentos, imobilizado e intangível.
 2 Investimentos: a principal novidade são os critérios para 
avaliação de participações pelo método da equivalência 
patrimonial.
 2 Imobilizado: passa a apresentar apenas bens corpóreos.
 2 Intangível: considera os direitos que tenham por objeto 
bens incorpóreos destinados à manutenção da compa-
nhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo 
de comércio adquirido.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 75 17/10/2016 10:34:50
Controladoria
– 76 –
 2 Diferido: deixou de existir.
A companhia deverá efetuar, periodicamente, análise sobre a 
recuperação dos valores registrados no imobilizado e no intangível.
Patrimônio Líquido 
Pela nova lei, passa a ser dividido em capital social, reservas 
de capital, ajustes de avaliação patrimonial, reservas de lucro, 
ações em tesouraria e prejuízos acumulados. Uma alteração 
relevante é que a conta lucros acumulados deixa de existir, exi-
gindo que todo o lucro produzido no período seja destinado 
para uma das contas de reservas.
Avaliação de Instrumentos Financeiros 
Eis a nova redação do inciso I do art. 183 da Lei 6.404/76: 
Art. 183. No balanço, os elementos do ativo serão ava-
liados segundo os seguintes critérios: 
I - as aplicações em instrumentos financeiros, inclusive 
derivativos, e em direitos e títulos de créditos, classifica-
dos no ativo circulante ou no realizável a longo prazo: 
a) pelo seu valor de mercado ou valor equivalente, 
quando se tratar de aplicações destinadas à negociação 
ou disponíveis para venda; e 
b) pelo valor de custo de aquisição ou valor de emis-
são, atualizado conforme disposições legais ou contra-
tuais, ajustado ao valor provável de realização, quando 
este for inferior, no caso das demais aplicações e os 
direitos e títulos de crédito;
Como instrumentos financeiros podem ser considerados os 
valores mobiliários (ações, debêntures), bem como os deriva-
tivos – instrumentos financeiros cujo valor deriva ou depende 
do preço ou desempenho de mercado de determinado bem 
básico, taxa de referência ou índice. Integram o mercado de 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 76 17/10/2016 10:34:50
– 77 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
derivativos os mercados futuros, a termo, de opções e de 
swaps, pois têm seus preços derivados do mercado à vista. 
Já os direitos e títulos de crédito a que se refere o inciso I 
são as contas a receber representadas por duplicatas, notas 
promissórias ou títulos similares.
Em razão da nova lei esses ativos passam a ser avaliados pelo 
seu valor de mercado ou equivalente, desde que represen-
tem aplicações destinadas à negociação ou disponíveis para 
venda, vale dizer, vinculados à especulação financeira. Isso 
não é comum no caso de duplicatas e notas promissórias rela-
cionadas às atividades da companhia, de forma que a elas 
se aplica o valor de emissão, ajustado ao valor provável de 
realização (provisão para devedores duvidosos), quando este 
for inferior (inciso I, “b”).
Para esses efeitos, considera-se valor de mercado dos ins-
trumentos financeiros, o valor que se pode obter em um 
mercado ativo (bolsa de valores, de mercadorias e futuros), 
decorrente de transação não compulsória realizada entre par-
tes independentes; e na ausência de um mercado ativo para 
um determinado instrumento financeiro: 
1- o valor que se pode obter em um mercado ativo com a 
negociação de outro instrumento financeiro de natureza, 
prazo e risco similares; 
2- o valor presente líquido dos fluxos de caixa futuros para 
instrumentos financeiros de natureza, prazo e risco simila-
res; ou 
3- o valor obtido por meio de modelos matemático-estatísticos 
de precificação de instrumentos financeiros. 
Aqui está a redação revogada do inciso I do art. 183: 
Art. 183. No balanço, os elementos do ativo serão ava-
liados segundo os seguintes critérios: 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 77 17/10/2016 10:34:50
Controladoria
– 78 –
I - os direitos e títulos de crédito, e quaisquer valores 
mobiliários não classificados como investimentos, pelo 
custo de aquisição ou pelo valor do mercado, se este 
for menor; serão excluídos os já prescritos e feitas as 
provisões adequadas para ajustá-lo ao valor provável de 
realização, e será admitido o aumento do custo de aqui-
sição, até o limite do valor do mercado, para registro de 
correção monetária, variação cambial ou juros acrescidos.
Quanto ao estoque de mercadorias, produtos etc., é impor-
tante observar que não houve mudanças nos critérios de ava-
liação, uma vez que eles estão previstos no inciso II do art. 
183, que não foi alterado. 
Ajuste a Valor Presente de Ativo e Pas-
sivo de Longo Prazo 
Segundo a Lei das Sociedades por Ações, artigos 183, VIII, e 
184, III, na sua nova redação, os elementos do ativo e do passivo 
exigível decorrentes de operações de longo prazo serão ajusta-
dos a valor presente, sendo os demais ajustados quando houver 
efeito relevante. Com isso a lei busca resolver a questão dos 
juros embutidos nos preços das operações a prazo, eis que as 
empresas tendem a dar a estas tratamento igual ao das operações 
à vista, deixando de reconhecer despesas e receitas financeiras 
incluídas nas operações e apurando resultados distorcidos.
Participações nos Lucros 
A nova lei reforça a necessidade de participações sereminfor-
madas no resultado mesmo na hipótese de se revestirem da 
forma de instrumentos financeiros. No entanto, por uma falha 
grosseira, a nova redação não menciona a participação dos 
titulares de partes beneficiárias, que continua prevista na Lei 
6.404/76 em relação às companhias fechadas.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 78 17/10/2016 10:34:50
– 79 –
Demonstrações contábeis: Balanço Patrimonial 
Na parte final do inciso VI, mencionam-se participações de 
fundos de previdência privada: “[...] instituições ou fundos 
de assistência ou previdência de empregados, que não se 
caracterizem como despesa”. Ora, se não forem despesa não 
deverão figurar na demonstração do resultado. É provável que 
o legislador tenha tentado dizer que tais participações devem 
ser calculadas em razão do lucro, em vez de um valor fixo 
anual que independa do resultado. Neste último caso é mais 
adequada a classificação como despesa operacional. 
Reserva de Lucros a Realizar 
Com a nova redação, passa-se a computar na apuração dos 
lucros a realizar o lucro, rendimento ou ganho líquidos (dedu-
zidos prejuízos, gastos ou despesas necessárias). (Artigo 
197, §1.º, inciso II). No conceito de lucros a realizar foram 
incluídos os resultados positivos na contabilização de ativo e 
passivo de longo prazo pelo valor de mercado. Em todos os 
casos, continua a prevalecer a regra de realização financeira 
após o término do exercício social seguinte, o que exclui os 
resultados positivos líquidos de curto prazo. 
Limite do Saldo das Reservas de Lucro 
Pela nova redação do artigo 199 da Lei das S/As, o saldo das 
reservas de lucros, exceto as para contingências, de incentivos 
fiscais e de lucros a realizar, não poderá ultrapassar o capital 
social. Atingindo esse limite, a assembleia deliberará sobre a 
aplicação do excesso na integralização ou no aumento do capi-
tal social ou na distribuição de dividendos. Essa regra já existia 
na legislação anterior. A novidade é a exclusão da recém criada 
reserva de incentivos fiscais para efeitos do cálculo do limite 
das reservas de lucro em relação ao capital social. 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 79 17/10/2016 10:34:50
Controladoria
– 80 –
Sociedades de Grande Porte 
A Lei 11.638/07 estendeu às sociedades de grande porte as 
disposições relativas à elaboração e publicação de demonstra-
ções contábeis aplicáveis às companhias abertas, entendendo 
que aquelas empresas, pela sua importância no cenário eco-
nômico e social, devem ter o mesmo nível de abertura de 
informações que as companhias abertas. Considera-se de 
grande porte, para esses efeitos, a sociedade ou conjunto de 
sociedades sob controle comum que tiver, no exercício social 
anterior, ativo total superior a R$240 milhões ou receita bruta 
anual superior a R$300 milhões.
 
Atividades
1. O que são demonstrações contábeis e quais são seus objetivos? Exem-
plifique três tipos de usuários das demonstrações contábeis e diga 
quais decisões eles podem tomar com base nas demonstrações.
2. Quais são as principais demonstrações contábeis existentes, como elas 
se dividem e quais são as características de cada uma delas?
3. O que é balanço patrimonial, quais são suas principais características 
e que grupos e subgrupos o compõem?
50687_MIOLO_Controladoria.indb 80 17/10/2016 10:34:50
Demonstrações 
contábeis: DRE e DFC 
O Balanço Patrimonial é a demonstração contábil que 
representa o patrimônio de uma entidade. Essa informação é de 
extrema importância para as atividades da Controladoria, pois 
evidencia o conjunto dos bens, direitos e obrigações de uma orga-
nização, permitindo que os diversos usuários possam tomar suas 
decisões a partir desse relatório. Não obstante, além de trabalhar 
com as informações do balanço, a Controladoria deve utilizar outras 
duas demonstrações em conjunto: Demonstração do Resultado do 
Exercício (DRE) e Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC), 
como mostra a Figura 1.
4
50687_MIOLO_Controladoria.indb 81 17/10/2016 10:34:52
Controladoria
– 82 –
Figura 1 – Relacionamento entre o balanço patrimonial, DRE e DFC
Balanço Patrimonial
Ativo
Ativo Circulante
Ativo Não
Circulante
Passivo 
circulante
Passivo 
Não Circulante
Patrimônio 
Líquido 
Passivo
Equivalentes caixas 
(DFC)
Resultado 
(DRE)
Fonte: Elaborado pelos autores.
O relacionamento da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) 
e da Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) com o Balanço Patrimonial 
(BP) acontece da seguinte forma:
 2 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) – informa e deta-
lha as movimentações que ocorreram na conta de resultado, locali-
zada no PL, conforme destacado no BP (Figura 1).
 2 Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) – informa e detalha 
as movimentações das contas equivalentes de caixa (as disponibi-
lidades imediatas) que estão localizadas do lado esquerdo do BP 
(Figura 1).
4.1 Regime de caixa versus competência 
Ao se discutir a DRE e a DFC é importante entender a principal dife-
rença entre os dois regimes de registro, apuração e análise das operações de 
uma entidade: “caixa” e “competência”. Esses dois regimes são utilizados pelas 
organizações e é imprescindível que se distinga ambos para auxiliar na de�ni-
ção de qual deve ser utilizado em cada circunstância.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 82 17/10/2016 10:34:52
– 83 –
Demonstrações contábeis: DRE e DFC
 2 O regime de caixa, também denominado regime �nanceiro, envolve 
as entradas e saídas de “dinheiro”. Mede o �uxo �nanceiro nos 
momentos dos recebimentos e pagamentos, ou seja, as receitas e 
despesas são contabilizadas por ocasião dos recebimentos e paga-
mentos, respectivamente, e não por ocasião do fato gerador de tais 
receitas e despesas. É utilizado na gestão do �uxo de caixa.
 2 O regime de competência, conhecido também por regime con-
tábil, apura o resultado da organização por meio do registro das 
transações no período da ocorrência de seu fato gerador e não no 
momento da transferência de recursos �nanceiros. Portanto, nesse 
regime as receitas são reconhecidas no momento da venda (emissão 
da nota �scal – transferência da propriedade) e as despesas na data 
da sua ocorrência (consumo, por exemplo), independente das datas 
de recebimentos e pagamentos.
Para exempli�car os dois regimes e analisar suas diferenças, imagine que 
os acionistas de uma organização estejam analisando a e�ciência operacional 
de sua diretoria. Em determinado período ocorreram os seguintes eventos:
Vendas
A receber (a prazo) R$15 mil
Recebidas (à vista) R$105 mil (já em caixa)
Total R$120 mil
Despesas diversas
A pagar (a prazo) R$30 mil
Pagas (à vista) R$80 mil (já desembolsadas)
Depreciação R$30 mil (pago na compra e depreciado conforme período de vida útil)
Total R$140 mil
Analisando a situação pelo regime de caixa, veri�ca-se que no período a 
empresa teve um �uxo �nanceiro positivo que gerou sobra de caixa de R$25 
mil (recebimentos de clientes de R$105 mil menos pagamentos de despesas de 
R$80 mil); porém, esse valor não é o resultado realizado pela organização, uma 
vez que no regime de caixa só são consideradas as entradas e saídas de dinheiro.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 83 17/10/2016 10:34:52
Controladoria
– 84 –
Analisando pelo regime de competência, veri�ca-se que a empresa teve 
receitas de R$120 mil, pois é considerada a ocorrência da venda e não neces-
sariamente o recebimento do dinheiro. Além disso, a organização teve des-
pesas de R$140 mil, pois é considerada a ocorrência das despesas e não o 
pagamento das mesmas. Desse modo, a entidade teve um prejuízo líquido do 
exercício de R$20 mil (R$120 mil menos R$140 mil).
Analisando-se o exemplo pela junção dos dois regimes, pode-se a�rmar que 
apesar de a empresa ter �uxo �nanceiro positivo de R$25mil (regime de caixa), 
a entidade teve e�ciência operacional negativa de R$20 mil (regime de compe-
tência), uma vez que as receitas do período foram inferiores às despesas ocorridas.
Na prática, as empresas devem preocupar-se com as duas situações, haja 
vista que tanto a informação de caixa é relevante, quanto a apuração do resul-
tado econômico-contábil das transações realizadas no período. Nesse sentido, 
pode-se fazer um paralelo entre as organizações e o corpo humano: a situação 
�nanceira equivale ao aparelho respiratório, ou seja, o fôlego da empresa, 
enquanto a situação econômica está relacionada com o aparelho circulatório, 
pois o sangue é a vida; no caso das empresas, o lucro é o que lhe dá vida, ou 
seja, ela sobrevive tendo lucratividade e rentabilidade. Por tudo isso, é que 
tanto a DRE quanto a DFC são duas demonstrações essenciais nos trabalhos 
da Controladoria de qualquer organização.
Vale destacar que, no Brasil, para �ns legais, as empresas com �ns lucra-
tivos são obrigadas a realizar sua Contabilidade pelo regime de competência, 
enquanto as entidades sem �ns lucrativos devem utilizar-se do regime de caixa.
4.1.1 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) 
A demonstração responsável por divulgar a mensuração das transações 
econômicas que ocorreram em um determinado período de tempo é deno-
minada Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). De maneira geral, os 
gestores têm a necessidade de veri�car os resultados da organização, ou seja, 
quão bem foi o desempenho desta, para utilizar como base para a tomada de 
decisões referentes à lucratividade e rentabilidade da empresa.
A apuração do resultado mede a e�ciência das operações da entidade, 
colocando em uma única demonstração as receitas, ganhos, despesas e perdas 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 84 17/10/2016 10:34:52
– 85 –
Demonstrações contábeis: DRE e DFC
acontecidas. Denomina-se lucro quando o valor de receitas e ganhos supera o valor 
de despesas e perdas. Se ocorrer o contrário, o resultado é chamado de prejuízo.
4.1.1.1 Terminologia utilizada na DRE 
O resultado frequentemente é usado como medida relativa do desem-
penho da organização; portanto, quando confrontado com o capital apli-
cado pelos sócios é possível veri�car o retorno sobre o patrimônio líquido. Se 
comparado com os ativos à disposição para o funcionamento da empresa, é 
possível se obter o retorno sobre o ativo. Os termos diretamente relacionados 
com a mensuração do desempenho econômico são: receita, ganho, despesa, 
perda e resultado.
 2 Receita – é o aumento no benefício econômico que resulta no 
crescimento do patrimônio líquido e aumento do ativo. Surge no 
curso das atividades ordinárias e é designada por uma variedade de 
nomes, tais como vendas, juros recebidos, dividendos recebidos, 
royalties e aluguéis recebidos.
 2 Ganho – é um aumento no benefício econômico que não surge no 
curso das atividades ordinárias da entidade e aumenta o patrimônio 
líquido. Por exemplo, venda de ativos imobilizados (ativos de uso 
próprio) por valor superior ao valor registrado na Contabilidade.
 2 Despesa – é o sacrifício de um recurso econômico no esforço de 
obter receita que resulta na diminuição do patrimônio líquido, em 
contrapartida com redução do ativo (se pagas à vista) ou aumento 
do passivo (se pagas a prazo). São exemplos de despesas: comissão 
de vendedor, salários e depreciação.
 2 Perda – ocorre quando um recurso é consumido de forma anormal e 
involuntária. Deve ser sacri�cado sem a intenção de produzir receita. 
Perdas incluem, por exemplo, os sinistros de incêndio e inundações, 
ou o descarte de produtos com data de validade vencida.
 2 Resultado – é confronto das receitas e ganhos com as despesas e per-
das. Quando a soma das receitas e ganhos possuir valor superior à 
soma das despesas com as perdas, o resultado é denominado lucro. 
Se, por outro lado, a soma das despesas e perdas tiver valor superior 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 85 17/10/2016 10:34:52
Controladoria
– 86 –
à soma das receitas e ganhos o resultado é chamado de prejuízo. 
O resultado será denominado equilíbrio caso o valor das receitas e 
ganhos seja igual ao das despesas e perdas.
4.1.1.2 Contas do resultado 
Os gestores precisam conhecer exatamente quais são as naturezas das 
contas de resultado para conseguir tomar decisões mais precisas, na tentativa 
de otimizar o resultado. Para �ns ilustrativos, o quadro 1 apresenta a demons-
tração dos resultados contemplando as principais contas, que são discutidas 
logo na sequência. Ressalte-se que todas as contas que devem �gurar na DRE 
estão elencadas no artigo 187 da Lei das Sociedades Anônimas (Lei 6404/76 
e alterações).
Quadro 1 – Demonstração dos resultados dos exercícios 
XX/XX/XX XX/XX/XX
Receita bruta $$$.$$$ $$$.$$$
(-) Dedução de receita bruta $$$.$$$ $$$.$$$
Receita líquida $$$.$$$ $$$.$$$
(-) CMV e/ou CSP e/ou CPV $$$.$$$ $$$.$$$
Resultado bruto $$$.$$$ $$$.$$$
(-) Despesas adminstrativas $$$.$$$ $$$.$$$
(-) Despesas comerciais $$$.$$$ $$$.$$$
(+ ou -) Resultado financeiro $$$.$$$ $$$.$$$
Resultado operacional $$$.$$$ $$$.$$$
(+ ou -) Resultado não operacional $$$.$$$ $$$.$$$
Resultado antes dos impostos $$$.$$$ $$$.$$$
(-) IRPJ / CSLL $$$.$$$ $$$.$$$
(-) Participações $$$.$$$ $$$.$$$
Resultado líquido $$$.$$$ $$$.$$$
Fonte: Elaborado pelos autores.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 86 17/10/2016 10:34:52
– 87 –
Demonstrações contábeis: DRE e DFC
 2 Receita bruta 
A receita bruta contempla o valor de prestação de serviços ou venda 
de mercadorias/produtos efetuadas pela entidade. A contabilização 
deve ser feita pelo valor bruto (valor de faturamento da nota �scal). 
Como a Contabilidade trabalha com o regime de competência, 
signi�ca dizer que o momento do reconhecimento da receita é o 
período da ocorrência de seu fato gerador e não o momento do 
recebimento. Na teoria, o fornecimento dos serviços ou a entrega 
dos bens deve ser o momento do reconhecimento da receita. Na 
prática, a contabilização ocorre com base na data da nota �scal, 
pois é considerado que a entrega do produto ou a prestação de ser-
viço ocorre próxima à data da emissão da nota �scal.
 2 Dedução da receita bruta 
Após a receita bruta, a DRE deve evidenciar uma conta redutora 
denominada dedução da receita bruta. Essa conta abrange as ven-
das canceladas, abatimentos e impostos incidentes sobre as vendas. 
Essas contas são subtrações da receita bruta e diferem, substancial-
mente, de custos e despesas por normalmente não representarem 
sacrifícios e esforços feitos pela organização vendedora ou presta-
dora do serviço.
As vendas canceladas são produtos devolvidos pelos clientes por 
diversos motivos, como defeitos nos produtos ou entregas equivo-
cadas. Os abatimentos e descontos, por sua vez, são aqueles con-
cedidos aos clientes após a entrega do produto; não se referem a 
descontos �nanceiros por pagamentos antecipados, denominados 
como despesas �nanceiras.
Os impostos incidentes sobre vendas (impostos indiretos) são 
cobrados pelas três esferas de governo (federal, estadual e munici-
pal). Por exemplo, o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) 
na esfera federal, o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e 
Prestação de Serviços (ICMS) na esfera estadual e o Impostos Sobre 
Serviços de qualquer natureza (ISS) na esfera municipal. Ainda 
existem outros impostos e contribuições que, certamente, interfe-
rem demasiadamente no preço do produto/mercadoria ou serviço, 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 87 17/10/2016 10:34:52
Controladoria
– 88 –
e que devem estar incluídas nessa rubrica de dedução de receita 
bruta, tais como: Imposto de Exportação, Programa de Integração 
Social (PIS), Contribuição para o Financiamento da Seguridade 
Social (COFINS), além de outros.
 2 Receita líquida 
Para apurar areceita líquida devem-se subtrair da receita bruta 
(vendas de bens e serviços) as deduções (vendas canceladas, abati-
mentos, descontos concedidos e impostos incidentes sobre as ven-
das). Nota-se que esse é o valor real de gerenciamento da empresa, 
pois o valor da receita bruta total não é de exclusividade da orga-
nização, ou seja, parte dele pertence ao governo. É este, de fato, o 
valor que a empresa pode contar para cobrir os custos e despesas e 
auferir o lucro desejado.
 2 Custo dos produtos/mercadorias vendidos e serviços prestados
A rubrica Custo dos Produtos Vendidos (CPV) é utilizada em empre-
sas industriais e contempla o valor de todos os recursos consumi-
dos no processo de transformação da matéria-prima nos produtos 
acabados que foram vendidos no período de apuração do resultado.
Já a expressão Custo dos Serviços Prestados (CSP), utilizada em 
empresas de serviços, corresponde ao valor dos recursos envolvidos 
no processo de prestar o serviço.
As empresas comerciais, por sua vez, utilizam a rubrica Custo das 
Mercadorias Vendidas (CMV) para expressar o valor de custo das 
mercadorias vendidas no período, ou seja, o valor pago aos for-
necedores. Portanto, a apuração do custo na empresa comercial é 
mais simples, bastando um levantamento de estoque, através de 
uma contagem e, com base no valor das compras, apura-se o valor 
do estoque e dos custos das mercadorias que foram vendidas. Os 
valores de compras podem ser obtidos através do levantamento das 
notas �scais de compras.
Como se pode notar, tanto o CPV, quanto o CSP e o CMV têm 
correlação com a receita gerada pela venda do produto, da merca-
doria ou do serviço, no mesmo período.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 88 17/10/2016 10:34:53
– 89 –
Demonstrações contábeis: DRE e DFC
 2 Resultado bruto 
Depois do levantamento da receita líquida, deve-se deduzir o custo 
das vendas ou da prestação dos serviços para se obter o resultado 
bruto, portanto, o resultado bruto é o confronto das receitas líqui-
das com seus respectivos custos.
Existe uma luta constante pelas empresas para maximizar o lucro 
bruto, pois é através deste que elas podem remunerar as despe-
sas e proporcionar o lucro dos acionistas. Com a obtenção de um 
maior lucro bruto é possível, por exemplo, investir em propaganda, 
remunerar melhor a alta administração e os funcionários, ou seja, a 
empresa depende do sucesso do lucro bruto.
Com a apuração do resultado bruto é possível calcular a margem 
bruta (MB), que é a primeira medida de lucratividade que pode ser 
utilizada pela organização. Lucratividade signi�ca quantos centavos 
a empresa ganha por real vendido. Assim, a MB é o primeiro con-
ceito de lucratividade deste capítulo.
Margem Bruta =
Lucro Bruto
Receita Líquida 
A margem bruta é uma boa medida de e�ciência das operações do 
sistema produtivo da empresa. Quando comparada com empresas 
concorrentes, do mesmo segmento, do mesmo setor econômico ou 
de outras atividades, é possível fazer um benchmarking (comparar 
com o melhor) e gerar informações importantes. Cada ramo de ativi-
dade tem suas peculiaridades que devem ser consideradas nas análises. 
Enquanto um produto de alto valor agregado pode ter uma margem 
bruta alta (roupas de luxo, por exemplo), outros produtos podem ter 
margem bruta baixa, mas um alto giro (refrigerantes, por exemplo).
 2 Despesas e resultado �nanceiro 
As despesas são os sacrifícios de recursos econômicos para obtenção 
de receitas e manutenção do negócio da empresa. Essas despesas 
diferem do custo, já que custos, de maneira geral, são gastos de 
produção e as despesas, de maneira geral, são gastos de administra-
ção. Os principais grupos para uma demonstração de resultado são:
50687_MIOLO_Controladoria.indb 89 17/10/2016 10:34:53
Controladoria
– 90 –
 2 Despesas administrativas – despesas relativas às atividades admi-
nistrativas, tais como salários e encargos, aluguéis, depreciação dos 
equipamentos administrativos etc.
 2 Despesas comerciais – despesas referentes às atividades de vendas da 
empresa, como, por exemplo, comissões, fretes e seguros sobre vendas.
 2 Resultado �nanceiro – compreende as receitas e despesas que a 
organização teve com transações �nanceiras.
 2 Resultado operacional 
O resultado operacional é valor obtido pelo confronto de todas as 
receitas, custos e despesas que têm relação direta com a existência 
da organização, ou seja, todos os eventos relacionados à atividade 
�m, que vão desde a compra de fornecedores, passando pela pro-
dução, distribuição dos produtos, propaganda, administração do 
negócio, até a remuneração de capital de terceiros.
Apura-se o resultado operacional deduzindo-se do resultado bruto 
todas as despesas do período e o resultado das transações �nanceiras.
O resultado operacional permite calcular a segunda medida de 
lucratividade que deve ser gerenciada pela organização: Margem 
Operacional (MO).
Margem Operacional =
Resultado Operacional
Receita Líquida 
A margem operacional é uma boa medida da e�ciência das operações do 
sistema produtivo e da administração da organização. Quando comparada 
com empresas concorrentes, do mesmo segmento, do mesmo setor econô-
mico ou de outras atividades, é possível realizar benchmarking e gerar infor-
mações importantes.
 2 Resultado não operacional 
Algumas empresas têm, após o resultado operacional, a subtração 
ou adição de fatores que, normalmente, não estão ligados ao ramo 
de negócio, à rotina, com a atividade operacional da organização; 
são itens não recorrentes. Essas transações são classi�cadas como 
resultados não operacionais. Um exemplo de perda não operacional 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 90 17/10/2016 10:34:53
– 91 –
Demonstrações contábeis: DRE e DFC
é a destruição total de um dos veículos da empresa utilizado por um 
membro da diretoria executiva. Caso a organização receba um valor 
referente ao seguro pela perda ocorrida, a Contabilidade classi�ca 
como um ganho não operacional.
 2 Resultado antes dos impostos 
Esse é o lucro (ou prejuízo) auferido realmente pela organização, 
considerando a e�ciência do produto, do sistema de produção, da 
administração, vendas e qualquer outro efeito que in�uenciou a 
organização. Também é conhecido como Lucro Antes do Imposto de 
Renda (Lair).
 2 IRPJ e CSLL 
O IRPJ (Imposto de Renda de Pessoa Jurídica) e a CSLL 
(Contribuição Social sobre o Lucro Líquido) são os impostos sobre 
o “lucro” auferido pela entidade. Basicamente, esses impostos 
recaem sobre o lucro quando a empresa se enquadra na forma de 
tributação do lucro real, que é a forma mais comum para empresas 
de grande porte. Para as empresas de médio e pequeno porte, que 
geralmente se enquadram no lucro presumido ou no sistema sim-
ples, o IRPF e a CSLL são calculados com base no faturamento.
 2 Participações
A Lei 6.404/76, artigo 187, inciso VI, estabelece que na DRE 
devem-se discriminar 
Art. 187. [...]
VI - as participações de debêntures, empregados, administradores e 
partes bene�ciárias, mesmo na forma de instrumentos �nanceiros, e 
de instituições ou fundos de assistência ou previdência de emprega-
dos, que não se caracterizem como despesa.
[...]
Portanto, todos os valores que a entidade distribuir na forma de 
participação, seja a empregados e administradores (plano de par-
ticipação nos resultados) ou a detentores de títulos da companhia, 
deverão ser especi�cados na DRE, antes da apuração do lucro 
líquido.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 91 17/10/2016 10:34:53
Controladoria
– 92 –
 2 Resultado líquido 
A última linha da demonstração do resultado é o resultado líquido. 
É o benefício quando ocorre o lucro, ou sacrifício quando ocorre o 
prejuízo, gerado pela empresa aos acionistas, aumentando ou dimi-
nuindo o patrimônio líquido da sociedade. O resultado líquido 
permite calcular aterceira medida de lucratividade que deve ser 
gerenciada pela organização, ou seja, o terceiro conceito de lucra-
tividade deste capítulo para medir a e�ciência da empresa, denomi-
nado Margem Líquida (ML). Agregado ao valor investido de capital, 
o resultado líquido é utilizado como base para analisar o retorno do 
acionista.
Margem líquida =
Resultado Líquido
Receita Líquida 
4.3 Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC)
É a demonstração que informa as entradas e saídas �nanceiras. A partir 
do ano 2008, com a publicação da Lei 11.638/07, essa demonstração tor-
nou-se obrigatória para as sociedades que precisam publicar as demonstrações 
contábeis (Artigo 188).
Basicamente, a DFC tem como objetivo gerar informações sobre as 
entradas (recebimentos) e saídas (pagamentos) de caixa durante um determi-
nando período. É importante salientar que a informação é do �uxo �nanceiro, 
considerando todos os saldos equivalentes a caixa, ou seja, valores de disponi-
bilidade imediata (por exemplo, aplicações �nanceiras de liquidez imediata).
Segundo o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC, 2008), as 
informações dos �uxos de caixa de uma entidade são úteis para proporcionar 
aos usuários das demonstrações contábeis uma base para avaliar a capacidade 
da entidade em gerar caixa e equivalentes de caixa, bem como suas necessida-
des de liquidez. As decisões que são tomadas pelos usuários exigem avaliação 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 92 17/10/2016 10:34:53
– 93 –
Demonstrações contábeis: DRE e DFC
da capacidade da entidade em gerar caixa e equivalentes de caixa, bem como 
da época e do grau de segurança de geração de tais recursos.
Destaque-se que a DFC registra as movimentações de caixa já ocorridas 
na empresa. Isso não impede que a organização elabore um outro relatório 
gerencial que contenha um �uxo de caixa projetado.
Para melhor evidenciação, as transações que devem ser divulgadas pela 
DFC são divididas em três categorias, conforme prevê o inciso I, alíneas “a”, 
“b” e “c” do artigo 188 da Lei das S/As: �uxo da atividade operacional, �uxo 
da atividade de investimento e �uxo da atividade de �nanciamento.
4.3.1 Fluxo da atividade operacional 
O �uxo da atividade operacional demonstra as transações que afetaram 
o caixa com base nas operações da empresa; são efeitos diretos das recei-
tas, ganhos, despesas e perdas que ocorreram no período e apresentadas na 
demonstração do resultado.
Um exemplo desse relacionamento ocorre quando a empresa registra uma 
venda, (ou seja, receita) que deve ser evidenciada na DRE; essa venda pode ou 
não ser evidenciada no mesmo momento da DFC. Se a venda for à vista, 
ocorrerá simultaneamente o efeito na DRE e na DFC; porém, se a venda for 
a prazo, o reconhecimento na DFC só ocorrerá no momento do recebimento.
São exemplos de transações que aumentam o caixa referente à atividade 
operacional: vendas de mercadorias ou prestação de serviços com recebi-
mento à vista; recebimento de duplicatas de clientes; recebimento de royalties, 
honorários, comissões, juros por atraso de clientes etc.
São exemplos de transações que diminuem o caixa referente à atividade 
operacional: compra de serviços ou mercadorias com pagamento à vista; 
pagamentos diversos aos fornecedores de mercadorias e serviços; salários e 
benefícios de empregados; impostos e contribuições ao governo; adianta-
mento a fornecedores de mercadorias e serviços etc.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 93 17/10/2016 10:34:53
Controladoria
– 94 –
4.3.2 Fluxo da atividade de investimento 
O �uxo da atividade de investimento demonstra a forma de aplicação 
do dinheiro nos ativos imobilizados ou investimentos permanentes. Para o 
CPC (2008), os �uxos de caixa decorrentes das atividades de investimento 
representam a extensão em que dispêndios de recursos são feitos pela entidade 
com a �nalidade de gerar receitas e �uxos de caixa no futuro.
São exemplos de transações que aumentam o caixa referente ao �uxo da 
atividade de investimento: venda de qualquer ativo permanente com recebi-
mento à vista; recebimento de venda de ativos permanentes a prazo etc.
São exemplos de transações que diminuem o caixa referente ao �uxo 
da atividade de investimento: compra de investimento em outras empresas; 
compra à vista de ativo imobilizado; pagamentos por compras de ativo imo-
bilizado a prazo etc.
4.3.3 Fluxo da atividade de financiamento 
O �uxo de atividade de �nanciamento demonstra as transações de caixa 
referentes à forma de �nanciamentos da organização. Incluem o capital pró-
prio (proprietários, acionistas, cotistas) e outros credores (bancos, debenturis-
tas etc). Geralmente, a tomada de recursos ocorre quando o �uxo da atividade 
operacional não está gerando caixa necessário para os objetivos da empresa, 
ou seja, para cobrir o �uxo da atividade de investimento.
São exemplos de transações que aumentam o caixa referente ao �uxo da 
atividade de �nanciamento: recebimento proveniente de empréstimos bancá-
rios; debêntures; aporte de capital por parte dos acionistas etc.
São exemplos de transações que diminuem o caixa referente ao �uxo 
da atividade de �nanciamento: pagamento aos �nanciadores da empresa, 
podendo ser amortização de empréstimos, dividendos ou qualquer outro tipo 
de saída de caixa para devolver o dinheiro aos �nanciadores da empresa.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 94 17/10/2016 10:34:53
– 95 –
Demonstrações contábeis: DRE e DFC
4.3.4 Transações que não afetam o caixa 
no mesmo período que ocorrem 
Existem operações ou reconhecimentos contábeis que não afetam o 
caixa do exercício social em que ocorrem. No entanto, em prazos médios ou 
longos, todo registro contábil irá afetar o caixa de maneira direta ou indireta. 
O que a Contabilidade faz é reconhecer que haverá efeito no caixa no futuro. 
São exemplos típicos de operações que não afetam o caixa no exercício social 
em que ocorrem:
 2 vendas a prazo (para recebimento em exercícios sociais 
subsequentes);
 2 depreciação, amortização e exaustão;
 2 reconhecimento de juros a pagar ou a receber em períodos futuros;
 2 provisão para devedores duvidosos;
 2 provisões ou reconhecimentos de passivos trabalhistas, tributários 
ou civis;
 2 resultado de equivalência patrimonial;
 2 quaisquer outras variações que sejam registradas em ativos, passivos 
ou resultado que não tenha contrapartida no mesmo exercício social.
4.3.5 Métodos de apresentação 
São dois os métodos utilizados para elaborar a DFC. O primeiro método 
é conhecido como método direto, no qual parte-se diretamente das movi-
mentações �nanceiras. O segundo método é o indireto, que parte do lucro 
contábil e ajusta-o para evidenciar o re�exo no caixa. Esta seção do capítulo 
tem o objetivo de descrever e explicar cada um dos dois métodos:
 2 Método direto – a DFC, quando elaborada pelo método direto, 
evidencia as entradas e saídas de recursos �nanceiros das principais 
operações e transações derivadas da atividade operacional, como o 
recebimento por vendas ou prestação de serviços e pagamentos aos 
fornecedores, aos empregados e aos governos (impostos). A aná-
lise da demonstração dos �uxos de caixa pelo método indireto é 
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Controladoria
– 96 –
a mesma que pelo método direto, até porque os saldos gerados ou 
consumidos em cada categoria devem ser os mesmos. No entanto, 
a diferença está na forma de apresentação dos �uxos derivados das 
atividades operacionais.
 2 Método indireto – a DFC, quando elaborada pelo método indi-
reto, evidencia o impacto das atividades operacionais no caixa a 
partir do resultado líquido do exercício evidenciado na DRE e apu-
rado segundo o regime de competência. Dessa forma, o método 
indireto concilia o resultado líquido e o caixa gerado pelas opera-
ções. Para essa conciliação,deve-se ajustar o resultado líquido aos 
efeitos que não afetaram o caixa no exercício como: depreciação 
e amortização, vendas a prazo, despesas a serem pagas no futuro, 
receitas �nanceiras de longo prazo, juros e variações cambiais de 
longo prazo, entre outras. Pelo método indireto, deve-se (1) ajus-
tar o resultado líquido às transações que não afetam o caixa e (2) 
analisar as variações das contas do ativo e passivo circulante. Com 
essa análise percebe-se, por exemplo, se houve variação (aumento) 
na conta de estoques e na conta de fornecedores, evidenciando a 
aquisição de estoques a prazo.
Portanto, a diferença básica entre os dois métodos é que o primeiro 
evidencia todas as entradas e saídas de caixa por tipo de operação realizada 
no período, ou seja, mostra as movimentações que impactaram o caixa. Já o 
método indireto mostra apenas as alterações nos saldos das contas que afetaram 
o caixa e o resultado.
Os dois métodos de preparação e divulgação da DFC são igualmente 
aceitos, porém a demonstração pelo método indireto é utilizada com mais 
frequência por companhias por ações (SAs). Um ponto importante é que o 
método indireto pode evidenciar algumas informações importantes, como 
as políticas de estoques (aumento ou redução), políticas de contas a receber 
(modi�cação no prazo de recebimento) e de contas a pagar (alteração no 
prazo de compras), entre outras.
Por essa divulgação de políticas (ou tendências) de aumentos ou redu-
ções de ativos e passivos circulantes costuma-se considerar mais informativa 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 96 17/10/2016 10:34:53
– 97 –
Demonstrações contábeis: DRE e DFC
a demonstração pelo método indireto. Porém, a DFC pelo método direto é 
considerada como mais fácil de ser compreendida.
4.4 Resumo
A Controladoria deve analisar em conjunto com o balanço patrimo-
nial a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) e a Demonstração 
dos Fluxos de Caixa (DFC). Para tanto, é importante entender a principal 
diferença entre os dois regimes de registro, apuração e análise das operações 
de uma entidade: “caixa” e “competência”. O regime de caixa mede o �uxo 
�nanceiro nos momentos dos recebimentos e pagamentos, ou seja, as receitas 
e despesas são contabilizadas por ocasião dos recebimentos e pagamentos, res-
pectivamente. Já o regime de competência apura o resultado da organização por 
meio do registro das transações no período da ocorrência de seu fato gerador 
e não no momento da transferência de recursos �nanceiros.
A demonstração responsável por divulgar a mensuração das transações 
econômicas que ocorreram em um determinado período de tempo é deno-
minada Demonstração do Resultado do Exercício (DRE). De maneira geral, 
os gestores têm a necessidade de veri�car os resultados da organização para 
utilizar como base para a tomada de decisões referentes à lucratividade e ren-
tabilidade da empresa. A apuração do resultado mede a e�ciência das opera-
ções da entidade, colocando em uma única demonstração as receitas, ganhos, 
despesas e perdas acontecidas. Denomina-se lucro quando o valor de receitas 
e ganhos supera o valor de despesas e perdas (quando for menor, denomina-se 
prejuízo). A DRE permite a apuração de três medidas de lucratividade: mar-
gem bruta (MB), margem operacional (MO) e margem líquida (ML).
A Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) informa as entradas e saídas 
�nanceiras. A partir do ano 2008, com a publicação da Lei 11.638/07, essa 
demonstração tornou-se obrigatória para as sociedades que precisam publicar 
as demonstrações contábeis. Basicamente, a DFC tem como objetivo gerar 
informações sobre as entradas (recebimentos) e saídas (pagamentos) durante 
um determinando período. É importante salientar que a informação é do 
�uxo �nanceiro, considerando todos os saldos equivalentes a caixa, ou seja, 
valores de disponibilidade imediata (por exemplo, aplicações �nanceiras de 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 97 17/10/2016 10:34:53
Controladoria
– 98 –
liquidez imediata). A DFC pode ser elaborada pelos métodos direto e indi-
reto e evidenciar, separadamente, os �uxos das atividades operacionais, de 
investimento e de �nanciamento.
Ampliando seus conhecimentos
Porque substituir a Doar pela DFC
(VILLELA, 2007. Adaptado)
Ainda que a Lei 11.638/07 tenha tornado obrigatória a publi-
cação da Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC), muito 
ainda se tem escrito e discutido sobre a substituição desta 
pela Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos 
(DOAR), principalmente nos meios acadêmicos. Uma das 
principais justificativas para tal substituição seria a de seguir uma 
tendência internacional e suprir necessidades de analistas de 
mercado e investidores.
Pesquisadores do assunto têm procurado conceituar a DOAR 
de forma acadêmica e evidenciar sua importância e riqueza de 
informações. Por outro lado, existe uma corrente que aprova 
e defende a implementação e obrigatoriedade da DFC por 
considerá-la de maior utilidade. A seguir apresentam-se as 
principais vantagens e desvantagens de cada demonstração, 
na visão de Villela (2007).
Demonstração de Origens e Aplicações 
de Recursos (DOAR) 
Vantagens 
 2 Possibilita um melhor entendimento da política de inves-
timentos e de financiamento da empresa.
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– 99 –
Demonstrações contábeis: DRE e DFC
 2 É mais abrangente que o fluxo de caixa, pois representa 
as mudanças na posição financeira como um todo.
 2 Possui uma capacidade analítica de longo prazo maior 
que o fluxo de caixa.
 2 Permite uma melhor integração entre o lucro contábil e a 
posição financeira da empresa.
 2 Mostra, além da variação do CCL (Capital Circulante 
Líquido), as mudanças na posição financeira como um 
todo, ou seja, nos itens não correntes que alteram o qua-
dro de financiamentos e investimentos.
Desvantagens 
 2 A demonstração é de difícil entendimento para os usuários.
 2 Não é essencialmente financeira, pois considera o Ativo 
Circulante como um todo, incluindo ativos monetários e 
não monetários.
 2 Para Matarazzo (2003), a DOAR pela legislação socie-
tária é muito pobre para a análise.
Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) 
Vantagens: 
 2 É de fácil entendimento entre os usuários.
 2 Mostra a real condição de pagamento das dívidas.
 2 Informa sobre os problemas de insolvência e liquidez, 
podendo previnir da falência.
 2 Segundo alguns autores, a DFC é muito mais fácil de se 
entender do que a DOAR.
 2 Evidencia como a empresa gerou caixa e como ela o gastou.
 2 A DFC é um instrumento com utilização de nível mundial.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 99 17/10/2016 10:34:53
Controladoria
– 100 –
 2 Mostra o montante de recursos financeiros disponíveis 
na empresa, evitando que fiquem ociosos e auxiliando 
em suas aplicações.
Desvantagens 
 2 As regras de apresentação e classificação das informa-
ções ainda não estão claramente definidas. 
 2 Para alguns, o fluxo de caixa pode ser manipulável, por 
exemplo, através do atraso no pagamento de fornecedo-
res, gerando um caixa ilusório.
 2 Há uma tendência de utilização do método indireto, muito 
parecido com a DOAR, e que, portanto, não resolveria o 
problema de entendimento por parte dos usuários.
 2 Não considera os itens que não transitam pelo caixa, 
como, por exemplo, os financiamentos obtidos através 
de financiamento mercantil.
A geração operacional de caixa (fluxo de caixa operacional) 
ganhou importância no meio acadêmico, a partir, principal-
mente, do estudo de Largay e Stickney sobre a falência da 
W. T. Grant Company. Esses autores se preocuparam em 
fazer algumas análises e verificar se haviam indícios do pro-
blema na Grant antes de sua falência e porque eles não foram 
diagnosticados e solucionados. Através de um levantamento 
das demonstraçõesfinanceiras dessa empresa, do período de 
1966 a 1975, foi possível perceber que a empresa manteve 
um CCL positivo durante quase todo o período. O grande 
problema estava no aumento brutal, ano após ano, nas contas 
de Estoques e Contas a Receber (Afonso, 1998, p. 112). 
Matarazzo (2003) menciona que a DFC é uma das demons-
trações contábeis mais úteis. Ele ressalta o uso imprescindível 
da DFC, pelo fato de que, quase sempre, os problemas de 
insolvência ou liquidez ocorrem por falta de uma adequada 
administração do fluxo de caixa. Diz ainda: “Muitas empresas 
vão à falência por não saberem administrar seu fluxo de caixa”.
 
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– 101 –
Demonstrações contábeis: DRE e DFC
Atividades
1. Qual a relação existente entre o balanço patrimonial, a DRE e a 
DFC? Explique como os regimes de caixa e de competência figuram 
nessa relação.
2. Explique como se compõem os resultados “bruto”, “operacional” e 
“líquido” constantes na DRE. Quais são as medidas de lucratividade 
que podem se extrair desses resultados?
3. Qual o objetivo, para que servem as informações geradas , e como é 
subdividida a DFC? O que contém cada subdivisão?
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Logística
Um dos problemas enfrentados pelas companhias, ao longo 
dos anos, é que muitas vezes o processo logístico é visto simplesmente 
como um custo e que precisa ser reduzido. Essa discussão tem como 
objetivo principal estabelecer e justi� car a importância estratégica da 
logística como um dos fatores de sucesso � nanceiro nos negócios; dessa 
forma, a logística deixa de ser considerada um centro de custos e torna-
-se um centro de resultados. Assim, para que o desempenho logís-
tico receba adequado reconhecimento, deve-se mensurar adequada-
mente seus custos e receitas, além de evidenciar o quanto a logística 
consegue produzir e agregar de valor à empresa. Essa é a contribui-
ção que a Controladoria pode fornecer, ou seja, estabelecer uma 
estrutura de avaliação de desempenho e de resultado econômico-� -
nanceiro da logística, utilizando-se das demonstrações contábeis e 
outros instrumentos e relatórios para demonstrar o resultado obtido 
pelas atividades logísticas.
5
50687_MIOLO_Controladoria.indb 103 17/10/2016 10:34:55
Controladoria
– 104 –
5.1 A importância da logística 
A logística está envolvida desde a entrada de insumos até a saída de pro-
dutos, gerenciando o �uxo de informações, dinheiro e produtos e atuando 
em diversas atividades, tais como: transportar, manter estoques de materiais, 
embalagens e produtos acabados, movimentar materiais, processar pedidos, 
distribuir produtos etc. É um grande sistema interligado entre o mercado for-
necedor e o mercado consumidor, conforme demonstrado na �gura 1 a seguir.
Figura 1 – Logística interligando o mercado fornecedor e consumidor
As Fases Logísticas
Fornecedores Clientes
Logística
Suprimentos
(in bound)
Logística
Interna
(in process)
Logística
Distribuiçao
(out bound)
Fluxo de Informação, Dinheiro e Produto
Fonte: (ALMEIDA, 2006. Adaptado)
Considerando a �gura 1, pode-se a�rmar que a logística atua estrategica-
mente em três fases distintas, podendo contribuir com a integração de todas 
as atividades e funções envolvidas nos processos organizacionais:
 2 Na aquisição – construir um �uxo integrado entre a compra de 
insumos e a produção.
 2 Na empresa – manter um �uxo de produção interligado e alinhado 
com a demanda.
 2 Na distribuição – interligar os processos estratégicos de produção e 
distribuição de produtos. 
Assim sendo, a logística auxilia no gerenciamento dos custos e no enten-
dimento das competências da empresa para atender aos diversos níveis de 
serviços aos clientes. Quando um cliente realiza uma compra (via telefone, 
diretamente na loja, pela internet ou qualquer outro canal de comercializa-
ção), ele espera que o produto seja entregue conforme acordado. Em outras 
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– 105 –
Logística
palavras, o cliente espera que o processo logístico funcione. Este pode ser 
um ponto crucial no sucesso da empresa, pois a falha nesse processo pode 
gerar impacto negativo na expectativa do cliente, o que pode re�etir em uma 
diminuição de vendas. Por outro lado, o sucesso no desempenho do processo 
logístico pode produzir uma vantagem competitiva perante os concorrentes.
Uma das importantes ferramentas estratégicas contemporâneas é a apli-
cação da logística para a cadeia de valor, ou seja, por conta do forte entrelaça-
mento entre fornecedores, empresas e clientes, a gestão integrada da logística 
das empresas pode trazer benefícios interessantes. Na literatura nacional exis-
tem diferentes denominações para esta atividade, como, por exemplo: geren-
ciamento da cadeia de suprimentos, gerenciamento da rede de fornecimento 
ou gestão da cadeia de valor (Supply Chain Management).
5.1.1 Definindo a logística 
A fonte da palavra logística está ligada ao francês logistique e refere-se à 
arte da guerra que trata do planejamento e da realização de projeto e desen-
volvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, 
manutenção e evacuação de material para �ns operativos ou administrativos 
(FERREIRA, 1986). Christopher (1997) faz uma analogia desse signi�cado 
com o sentido empresarial, em que a logística é o processo de gerenciar estra-
tegicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças 
e produtos acabados (e os �uxos de informações correlatas) através da orga-
nização e seus canais de marketing (distribuição), conseguindo maximizar a 
lucratividade presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo 
custo. Em resumo, para o correto entendimento do termo logística, devem 
ser guardados três pontos principais:
 2 processo de gestão do �uxo de informação, dinheiro e produtos;
 2 procura e�ciente da minimização do custo de comprar, armazenar, 
utilizar e servir;
 2 luta pela e�cácia no atendimento da maximização do nível de serviço.
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Controladoria
– 106 –
5.1.2 Os sete “Cs” da logística e 
a sua operacionalização 
O sistema de informação envolvido no processo logístico deve estar dis-
ponível e interligado de acordo com os diversos níveis de gestão de cada uma 
das atividades organizacionais com o objetivo de assegurar e�ciente e e�caz-
mente os sete “Cs” da logística, que são:
disponibilidade do produto certo,
na quantidade certa,
para o cliente certo,
no momento certo,
na condição certa,
no lugar certo,
ao custo certo.
(ROBLES, 2001; DA COSTA, 2003)
 
Para a correta gestão dos sete “Cs”, o trabalho e a gestão da logística 
podem ser divididos em três níveis: estratégico, tático e operacional. 
 2 Estratégico: decisões relativas a investimentos, localização geográ�ca 
dos centros de distribuição, volumes de transações, categorias de 
produtos, redes de transporte, parcerias etc.
 2 Tático: decisões gerenciais para executar as atividades de gestão, 
principalmente as relacionadas à alocação de recursos humanos, 
espaço físico, materiais, máquinas e equipamentos.
 2 Operacional: realização do trabalho cotidiano; envolve as operações 
de entrada de pedido de clientes, ordens de produção fabril, pedi-
dos de compra, entrega do produto vendido etc.
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– 107 –
Logística
Em complemento, para desempenhar e�cientemente e competir e�caz-
mente por meio da logística, com base em Bowersox e Closs (2001), é pos-
sível identi�car quatro maneiras práticas de buscar vantagem competitiva: 
qualidade, velocidade, �exibilidade e custo.
 2 Qualidade é aredução das não conformidades. Quando um pro-
duto apresenta defeitos ou se as promessas não se concretizam, 
pouco ou nenhum valor será agregado pela logística.
 2 Velocidade se relaciona com o grau de comprometimento da entrega 
de forma rápida, a �m de satisfazer as exigências do �uxo de inventá-
rio de clientes. É importante ter em mente o ciclo de vida do produto; 
não adianta entregar um produto após a sua utilidade comercial.
 2 Flexibilidade busca uma maleabilidade no processo logístico. Essa 
taxa de elasticidade busca, por exemplo, a diversi�cação de produ-
tos, tempo de resposta para aumento ou diminuição no volume e 
alteração de entregas.
 2 Custo equivale à vantagem, seja perante preços baixos, margem alta 
ou uma ponderação entre esses. Dois pontos são fundamentais: o 
estoque ótimo (custo de investimento que deve ser realizado no 
processo) e a consolidação da movimentação (otimização de custo 
de transporte).
5.1.3 A logística integrada 
À luz do que propõem Bowersox, Closs e Cooper (2002), o trabalho da 
logística pode ser integrado por meio da operacionalização de cinco grandes 
atividades ou áreas: (1) processamento de pedidos, (2) inventário (estoque), 
(3) transporte, (4) armazenamento e manuseio de materiais e embalagem e 
(5) rede de instalações. A Controladoria pode auxiliar na forma de obtenção 
e divulgação de informações em cada uma das etapas.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 107 17/10/2016 10:34:55
Controladoria
– 108 –
Figura 2 – A logística integrada
Processamento de 
pedidos
Armazenamento e 
manuseio de materiais 
e embalagens
Inventário 
(estoque)
Transportes
Rede de 
instalações
Fonte: (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002. Adaptado.)
1. O processamento de pedidos compreende a habilidade de se captar 
as exigências dos clientes, ajuda na aceitação do pedido, entrega, 
faturamento, até mesmo o recebimento e cobrança.
2. O gerenciamento de estoque deve otimizar a dualidade custo-be-
nefício para a empresa, ou seja, o estoque mínimo para se atingir o 
nível de serviço desejado.
3. O transporte corresponde ao deslocamento da empresa às instala-
ções do cliente para proceder à entrega dos produtos (transporte de 
distribuição) como também para trazer os materiais, insumos ou 
mercadorias para dentro da empresa (transporte de recebimento); 
é a ferramenta mais visível da logística, tanto em importância, 
quanto em custo, e por isso já tem uma apreciável atenção por 
parte das organizações; três variáveis são de extrema importância: 
consistência, velocidade e custo.
4. O armazenamento e o manuseio de materiais e embalagens depen-
dem das decisões logísticas efetuadas nas áreas de processamento de 
pedidos, estoque e transporte. Por exemplo: um pedido pode exigir 
um determinado tipo de embalagem; o inventário pode requerer 
um armazenamento diferenciado; e o transporte necessita de manu-
seio propício de materiais no carregamento e descarregamento.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 108 17/10/2016 10:34:56
– 109 –
Logística
5. A rede de instalações é a infraestrutura física para operacionalizar 
a logística, compreendendo as instalações, os equipamentos, os 
móveis, os softwares, os utensílios etc; é ela que determina a capaci-
dade prática e operacional dos processos logísticos.
5.1.4 Proposta de valor 
Acredita-se que a maior parte dos níveis de serviços poderia ser atin-
gida se a organização estivesse propensa a empenhar os valores requeridos. 
Atualmente, a restrição ao alcance do nível de serviço não está em procedi-
mentos manuais ou tecnológicos, mas sim, nas con�gurações econômico-�-
nanceiras. Nesse sentido, a questão estratégica que precisa ser respondida pela 
empresa é: como gerar benefícios melhores que os concorrentes?
Sabe-se que a criação de valor no serviço logístico depende da taxa de 
disponibilidade (velocidade adequada), do desempenho (qualidade, �exibili-
dade e redução das não conformidades) e da con�abilidade (avaliação precisa 
da disponibilidade e do desempenho continuamente). Porém, a empresa não 
deve tomar decisões equivocadas objetivando a excelência da prestação de 
serviços e a consequente criação de valor antes de avaliar o custo total.
Portanto, o cerne da questão para conseguir a otimização logística é com-
binar satisfatoriamente a geração de valor com o custo total. Nesse momento, 
a utilização de trocas compensatórias (trade-o�s) é um fator positivo. As trocas 
compensatórias ocorrem quando se abre mão de algum custo ou serviço para 
obter níveis alternativos de serviços logísticos.
5.2 Avaliação de desempenho e 
instrumentos financeiros
Os pro�ssionais de logística, muitas vezes, têm negligenciado a men-
suração efetiva de custos e benefícios do processo logístico (LAMBERT, 
COOPER e PAGH, 1998). Para re�etir sobre essa a�rmação, considere o 
seguinte exemplo: quando uma organização realiza vendas, é comum se atri-
buir todos os créditos das vendas ao departamento de marketing (ou comer-
cial); todavia, é muito provável que o total de vendas realizado seja resultado 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 109 17/10/2016 10:34:56
Controladoria
– 110 –
de um sistema de entregas rápido. Nesse sentido, caberia mensurar o efeito 
das ações logísticas sobre as vendas da empresa. Mas, será que o valor da 
logística foi vendido tanto externamente para os clientes, quanto interna-
mente para a alta administração? Portanto, para que o desempenho logístico 
receba adequado reconhecimento, deve-se mensurar o valor que está pro-
porcionando. Por isso, é necessária uma boa fonte de informação que possa 
demonstrar o valor do trabalho logístico. 
Eis a contribuição que a Controladoria pode fornecer: 
estabelecer uma estrutura de avaliação do desempenho e 
do resultado econômico-financeiro do processo logístico.
 
5.2.1 Agregando valor aos proprietários 
O objetivo principal dos sistemas de avaliação é fornecer informação ao pro-
cesso de gestão em todas as suas etapas de planejamento, execução e controle. O 
processo de gestão logístico deve ter como missão a excelência do desempe-
nho logístico que, na verdade, deve re�etir o valor esperado pelo acionista. 
Um sistema de avaliação pertinente deve tocar os pontos cruciais de impacto 
das operações logística no valor para o acionista. O modelo proposto por 
Bowersox, Closs e Cooper (2002), espelhado na �gura 3, busca re�etir isso, 
dividindo a forma de apuração de valor para o acionista em duas grades 
dimensões: excelência operacional e utilização de ativos.
Figura 3 – Modelo do valor para o acionista.
Sucesso do 
cliente
Redução de 
capital fixo
Redução de 
capital de giro
Menor custo 
total de serviço
Excelência Operacional
Utilização de Ativos
Fonte: (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002. Adaptado.)
50687_MIOLO_Controladoria.indb 110 17/10/2016 10:34:56
– 111 –
Logística
Na dimensão da excelência operacional, as variáveis-chave para a gestão 
logística focalizam-se no atendimento otimizado aos clientes, de modo a pro-
porcionar um nível adequado de serviços e, ainda, na otimização do custo 
total dos serviços.
Na dimensão da utilização de ativos, as variáveis-chave para a gestão 
logística re�etem a e�ciência da gestão de ativos �xos e do capital de giro. Os 
ativos �xos incluem as instalações, equipamentos, hardware, software, além 
de outros, utilizados no processo logístico. O capital de giro representa o 
dinheiro em espécie, o valor de estoques, contas a receber e pagar.
5.2.2 Analisando o serviço logístico 
Alguns autores advertem que a gestão logística é uma tarefa desa�adora e 
que é muito mais fácil escrever de�nições sobre esses processos do que imple-
mentá-los (LAMBERT, COOPER e PAGH, 1998). Em razão disso, algumas 
empresas preferem terceirizar esse processo (ou parte dele) para especialistas. 
Porém, tanto internamente, quantoexternamente, é importante que a orga-
nização avalie os serviços logísticos.
A gestão da logística é possível por meio da mensuração pertinente dos 
benefícios �nanceiros que se acrescentam no processo logístico. Por exemplo, 
se a organização tomar a decisão de entregar diretamente e de forma rápida 
aos clientes, pode gerar um menor valor de estoque parados, diminuindo o 
valor do capital de giro. Consequentemente, isso irá gerar menor custo de 
operação. Para o cliente, a entrega de forma rápida pode ajudar na diminui-
ção de estoques de segurança. A Controladoria pode auxiliar na gestão logís-
tica propondo e operacionalizando algumas métricas de avaliação úteis como 
os índices de atividade e as métricas de desempenho.
5.2.2.1 Índices de atividade 
Baseia-se no ciclo operacional da empresa, ou seja, em quanto tempo 
está sendo exigido para a transformação do dinheiro da compra de insumo 
até o recebimento do dinheiro de clientes. O objetivo da logística é controlar 
e reduzir o tempo de recebimento do pedido para entrega, como um esforço 
para acelerar giros de inventário e recebimentos. Está relacionado com o prazo 
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Controladoria
– 112 –
médio de rotação de estoques (PMRE) e de recebimento de vendas (PMRV), 
como se pode ver a seguir.
PMRE =
Estoque x 360 dias
PMRV =
Contas a receber x 360 dias
Custo dos produtos vendidos Receita Bruta
Quanto menores forem esses prazos médios, mais rápido ocorrerá o 
retorno do dinheiro. A logística pode contribuir ajudando a reduzir esse tempo 
entre a entrada de insumo e a saída de produto. Para o departamento �nan-
ceiro, o PMRE e o PMRV devem ser analisados junto com o PMPC (prazo 
médio de pagamento de compras) que é dado conforme a fórmula abaixo:
PMPC =
Fornecedores x 360 dias
Compras
Com a união desses três índices de atividade, a Controladoria pode auxi-
liar o departamento �nanceiro na análise da vida �nanceira da empresa, ou 
seja, se ela está em situação favorável ou desfavorável. Por exemplo: imagine 
que uma empresa tenha PMRE de 30 dias, PMRV de 54 dias e PMPC de 60 
dias, a situação está favorável ou desfavorável?
Ciclo Operacional
PMRE = 30 dias PMRV = 54 dias
PMPC = 60 dias 24 dias
PMRE
30.º dia
venda
PMPC
60.º dia
pagamento
PMRV
84.º dia
recebimento
1.º dia
compra
24 dias
Fonte: Elaborado pelos autores.
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– 113 –
Logística
Nesse caso a situação da empresa está desfavorável, uma vez que, da data 
da compra, ela gasta 30 dias para girar o estoque e mais 54 dias para receber 
pela venda efetuada, totalizando, portanto, 84 dias. Como a empresa obteve 
60 dias de prazo para pagar pela compra efetuada, signi�ca que há uma dife-
rença de 24 dias entre a data do recebimento da venda e o pagamento da 
compra. Isso evidencia que a empresa está �nanciando algumas de suas ven-
das para os clientes. A logística pode ajudar na melhoria da situação �nan-
ceira, por exemplo, com algumas das seguintes ações: melhorando os serviços 
da logística interna e diminuindo o prazo de estocagem ou aprimorando o 
tempo de entrega para os clientes, reduzindo o prazo de recebimento.
5.2.2.2 Métricas de desempenho 
Para avaliar o desempenho logístico, Bowersox, Closs e Cooper (2002), 
com base numa pesquisa realizada ao longo de vários anos, caracterizaram 
cinco tipos de medidas funcionais: custo, serviço a clientes, qualidade, pro-
dutividade e gestão de ativos.
A principal representação do desempenho logístico é o custo real incor-
rido versus o planejado, seja ele o custo total, por lote ou unitário. O desem-
penho de custo pode ser apurado em relação ao consumo de recursos ocorrido 
em cada função logística especí�ca, como armazenagem, transporte de dis-
tribuição, transporte de recebimento e processamento de pedidos. Também 
é comum administrar os custos com base em um percentual de vendas. Por 
exemplo, frequentemente as empresas avaliam os custos de transporte a partir 
do volume de vendas em valor e do pedido entregue. O quadro 1 demonstra 
essas e outras métricas relativas aos custos de desempenho logístico.
Quadro 1 – Exemplos de métricas típicas de desempenho de custo 
Medida Exemplos
Custos
- Custo real x custo orçado
- Custo total e unitário
- Custo como porcentagem das vendas
- Frete de recebimento e expedição
- Lucratividade por segmento de clientes
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Controladoria
– 114 –
Medida Exemplos
Custos
- Custo de produtos devolvidos
- Custo de falhas no serviço
- Custo de pedidos não atendidos
Fonte: (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002. Adaptado.)
Uma plataforma especí�ca de métricas de atendimento aos clientes 
deve ser preparada. O índice de atendimento do pedido (pedido completo 
expedido) é a métrica relativa à disponibilidade do produto mais importante. 
Nesse cálculo, qualquer pedido que faltar apenas um único item é conside-
rado incompleto. O quadro 2 demonstra outros tipos de métrica.
Quadro 2 – Exemplos de métricas típicas de desempenho de serviços aos 
clientes 
Medida Exemplos
Atendimento 
a clientes
- Erros de embarque
- Entregas no prazo
- Pedidos não atendidos
- Consistências das entregas
- Pedidos completos
- Reclamações de clientes
- Nível global de satisfação
Fonte: (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002. Adaptado.)
Muitas das métricas de qualidade são projetadas para monitorar a efe-
tividade das atividades individuais, conforme mostra o quadro 3, enquanto 
outras focam na função logística como um todo. Muitas vezes o desempenho 
relativo à con�abilidade do serviço é geralmente re�etido nessa avaliação.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 114 17/10/2016 10:34:56
– 115 –
Logística
Quadro 3 – Exemplos de métricas típicas de desempenho da qualidade 
Medida Exemplos
Qualidade
- Frequência de danos
- Precisão da entrada de pedidos
- Precisão da separação / expedição
- Precisão da documentação / faturamento
- Disponibilidade de informação
- Precisão das informações
- Número de devoluções de clientes
Fonte: (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002. Adaptado.)
A produtividade é a relação entre o trabalho realizado e a quantidade de 
recursos utilizados para produzir o produto. O quadro 4 expõe a preocupação 
de avaliar algumas métricas de produtividade.
Quadro 4 – Exemplos de métricas típicas de desempenho de produtividade 
Medida Exemplos
Produtividade
- Unidades expedidas por empregado
- Pedidos por representante de vendas
- Programas de objetivos
- Tempo de uso dos equipamentos
- Produtividade da entrada de pedidos
- Produtividade da mão de obra do armazém
- Produtividade da mão de obra de transporte
Fonte: (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002. Adaptado.)
50687_MIOLO_Controladoria.indb 115 17/10/2016 10:34:56
Controladoria
– 116 –
A gestão de ativos destaca a utilização dos ativos, bem como o capital de 
giro. As instalações logísticas, equipamentos e inventários representam uma 
parcela substancial dos investimentos no processo logístico. As métricas da 
gestão de ativos concentram-se em avaliar a otimização da utilização do capi-
tal investido nas operações pelos gestores logísticos.
Quadro 5 – Exemplos de métricas típicas de desempenho de gestão de ativos
Medida Exemplos
Gestão de ativos
- Giro do inventário
- Níveis de inventário, número de dias de suprimento
- Inventário obsoleto
- Retorno sobre os ativos líquidos
- Retorno sobre investimentos
- Classificação do inventário (itens ABC)
- Valor econômico agregado (EVA)
Fonte: (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2002. Adaptado.)
5.2.3 Instrumentos financeiros 
No ambiente contemporâneo empresarial, os gestores de logística preci-
sam estar preparados para justi�carcomo a atuação do serviço logístico afeta 
o resultado econômico-�nanceiro da organização. A avaliação tradicional de 
desempenho logístico não descreve o alcance da linguagem �nanceira utili-
zada na alta diretoria. A Controladoria deve auxiliar nos sistemas de avaliação 
dos gestores logísticos fornecendo uma conexão com os resultados da com-
panhia. Desse modo, os gestores devem ter um conhecimento nesse assunto, 
principalmente nas três principais ferramentas de avaliação: orçamento, 
metodologia de custeio e modelo estratégico de lucro.
O orçamento é a tentativa de organizar o futuro, estimando os custos, 
despesas e receitas antecipadamente, durante certo período de tempo. Desse 
modo, o orçamento serve como base de controle dos custos logísticos. O ideal 
é que as métricas analisadas no item anterior sejam comparadas entre o real 
(acontecido) e o orçado (planejado).
50687_MIOLO_Controladoria.indb 116 17/10/2016 10:34:56
– 117 –
Logística
A metodologia de custeio é uma estrutura de análise dos custos e das recei-
tas. Existem as metodologias tradicionais de contabilidade (custeio variável, 
custeio por absorção e custeio pleno), como também, visões um pouco mais 
contemporâneas (Time-Driven Activity Based Costing1 e Cost-to-Serve2) que 
podem ajudar a identi�cação das despesas ou custos logísticos. As margens de 
lucratividade são apuradas com base na metodologia de custeio. Quatro são 
as principais: margem de contribuição, margem bruta, margem operacional 
e margem líquida.
Embora a avaliação do orçamento, a escolha adequada da metodologia 
de custeio e a análise da lucratividade sejam aspectos importantes dos 
demonstrativos econômico-�nanceiros, as medidas mais importantes estão 
empíricas à análise do modelo estratégico de lucro. Esse modelo trata da 
rentabilidade da empresa e dos proprietários. A rentabilidade está relacionada 
com o retorno de investimento, que é o principal indicador da situação 
econômica de um negócio por ser possível comparar com outros investimentos.
A rentabilidade da empresa é dada pela Taxa de Retorno sobre Ativo – 
TRA (Return on Assets – ROA). Com base nessa taxa é possível fazer o cálculo 
de payback, ou seja, qual é o prazo do retorno de investimento.
TRA =
Lucro Líquido
Ativo
A rentabilidade dos proprietários é calculada pela Taxa de Retorno sobre o 
Patrimônio Líquido – TRPL (Return on Equity – ROE). Com base nessa taxa 
é possível fazer o calculo de payback dos empresários, ou seja, qual é o prazo 
do retorno do investimento dos proprietários.
1 Time-Driven Activity Based Costing é uma nova roupagem do Custeio Baseado em Ativi-
dades, desenvolvido por Kaplan e Anderson (2007) na tentativa de simpli�cá-lo. O cerne da 
simpli�cação é o cálculo de apenas duas métricas, o custo unitário da capacidade de uma ativi-
dade e o tempo requerido para executar uma transação. Resumindo, o principal direcionador 
do custeio é o tempo.
2 Segundo Braithwaite e Samakh (1998) as empresas se esforçam muito para saber em detalhes o 
custo de produção de seus produtos, mas têm pouca ideia de quanto custa servir a um cliente. O 
cost-to-serve, que segundo Guerreiro et al (2007) é o custo das atividades relacionadas com a pres-
tação de serviços aos clientes, tem como objetivo principal a análise de lucratividade de clientes.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 117 17/10/2016 10:34:56
Controladoria
– 118 –
TRPL =
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
Embora os proprietários e investidores estejam mais interessados na 
TRPL, a TRA oferece uma medida da e�ciência e e�cácia da gestão dos ativos 
da empresa em busca de obtenção de lucros.
A análise do modelo estratégico de lucro demonstra como o gerencia-
mento do ativo e o gerenciamento das margens de lucratividade in�uenciam 
a taxa de retorno dos investimentos e a taxa de retorno dos acionistas. Esses 
são os dois modos fundamentais pelos quais uma empresa pode aumentar o 
retorno em ativos. As operações logísticas causam impactos signi�cativos em 
ambos e a Controladoria tem como um de seus propósitos auxiliar os gestores 
na confecção de orçamentos, na medidas de custos, além de informar sobre a 
lucratividade de rentabilidade dos diversos processos integrados que formam 
a função logística.
5.3 Resumo 
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movi-
mentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os �uxos 
de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing 
(distribuição), conseguindo maximizar a lucratividade presente e futura atra-
vés do atendimento dos pedidos a baixo custo.
A logística deve gerenciar o �uxo de informações, dinheiro e produtos, 
desde o ponto de aquisição de bens e serviços até o consumo ou venda a clien-
tes, envolvendo-se em diversas atividades, como a atividade de transportar, 
manter estoques, movimentar materiais, embalagens e produtos acabados, 
processar pedidos, distribuir produtos etc. O processo de logística deve se 
preocupar, principalmente, com três pontos essenciais: gestão de �uxo de 
informação, dinheiro e produtos; procura da minimização do custo de servir; 
e foco na maximização do nível de serviço.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 118 17/10/2016 10:34:56
– 119 –
Logística
O trabalho da logística pode ser integrado por meio da operacionali-
zação de cinco grandes atividades ou áreas: (1) processamento de pedidos, 
(2) inventário (estoque), (3) transporte, (4) armazenamento e manuseio de 
materiais e embalagem e (5) rede de instalações. 
Para desempenhar e�cientemente e competir e�cazmente por meio da 
logística, dentro dos níveis estratégico, tático e operacional, existem quatro 
maneiras práticas de buscar a vantagem competitiva: qualidade (redução de 
não conformidades), velocidade (tempo de entrega), �exibilidade (maleabi-
lidade do processo) e custo (custo baixo e/ou margem alta). O sistema de 
informação envolvido no processo logístico deve estar disponível e interli-
gado de acordo com os diversos níveis de gestão de cada uma das atividades. A 
questão estratégica que �ca é: como a empresa pode gerar benefícios melhores 
que os concorrentes? O cerne da questão para conseguir liderança logística é 
combinar satisfatoriamente a geração de valor com o custo total. Nessa hora a 
utilização de trocas compensatórias (trade-o�s) é um fator positivo.
É relevante para as empresas estabelecerem e justi�carem a importância 
estratégica da logística como um dos fatores de sucesso �nanceiro nos negó-
cios. Dessa forma, para que todo o desempenho do trabalho logístico receba 
adequado reconhecimento da companhia e dos clientes, os gestores devem 
medir adequadamente seus custos e receitas, além de evidenciar o quanto a 
logística consegue produzir e agregar de valor à empresa. Essa é a razão de ser 
estabelecida uma estrutura de avaliação do desempenho e do resultado eco-
nômico-�nanceiro do processo logístico. Três medidas de avaliação podem 
ser úteis na análise do serviço logístico, denominadas de índices de atividade: 
PMRE, PMRV e PMPC. Adicionalmente, a Controladoria deve auxiliar os 
sistemas de avaliação dos gestores logísticos fornecendo uma conexão com 
os resultados da companhia. Desse modo, os pro�ssionais de Controladoria 
devem ter um conhecimento das três principais ferramentas de avaliação: 
orçamento, metodologia de custeio e modelo estratégico de lucro. Portanto, 
a contribuição que a Controladoria pode fornecer está em estabelecer uma 
estrutura de avaliação de desempenho e de resultado econômico-�nanceiro 
em cada uma das etapas do processo logístico, utilizando-se das demonstra-
ções contábeis e outros instrumentos e relatórios para demonstrar o resultado 
obtido pelas atividades logísticas.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 119 17/10/2016 10:34:56
Controladoria
– 120 –
Ampliando seus conhecimentosO caso Dell Computer
(FINE, 1999)
Um dos mais inspirados projetistas de cadeia de fornecimento 
do planeta é Michael Dell. Em maio de 1998, o preço da 
ação da Dell Computer havia aumentado 26.900 por cento 
nos anos 90 (desempenho superior ao da Intel, Microsoft, 
Coca-Cola, Disney ou Cisco Systems). A Dell Computer 
não dispõe de uma tecnologia patenteada que atue como 
força propulsora de níveis de crescimento e rentabilidade tão 
estratosféricos. Na verdade, a posição da empresa na cadeia 
de fornecimento está espremida entre a Intel e a Microsoft a 
montante, dois dos participantes mais poderosos do setor de 
computadores e um mercado a jusante composto de milhões 
de consumidores bem informados, capazes de escolher entre 
dúzias de empresas que montam computadores pessoais pra-
ticamente indistintos. Em termos de adversários diretos, a Dell 
compete com potências como a IBM, a Hewlett-Packard, a 
Compaq e uma multidão de participantes asiáticos e america-
nos de baixo custo, que se aproveitaram dos reduzidos custos 
de entrada no setor de PCs. De acordo com qualquer análise 
no estilo Porter (1989), a posição setorial da Dell pareceria 
qualquer coisa, mas não algo atrativo.
No entanto, mais do que apenas prosperar, o crescimento 
das vendas e do lucro da Dell é de tirar o fôlego. A principal 
vantagem da empresa é o notável projeto da sua cadeia de for-
necimento, enriquecido ainda mais pela qualidade da gestão. 
Embora difícil de acreditar, durante a década de 1990 a gestão 
da cadeia de fornecimento da Dell foi conduzida pelo sof-
tware clássico para o planejamento das necessidades de mate-
riais (Materials Requirements Planning – MRP). A história do 
sucesso da Dell é fascinante e importante, em parte porque 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 120 17/10/2016 10:34:56
– 121 –
Logística
ilustra um projeto brilhante de cadeia de fornecimento num 
setor de alta velocidade evolutiva. Utilizando componentes 
encomendados por catálogo, Michael Dell começou a montar 
e a vender computadores no seu quarto, na Universidade do 
Texas. Quando o seu colega de quarto o expulsou por causa 
da desordem eletrônica, Dell se mudou para dependências 
maiores e, desde então, continuou em expansão. Felizmente, 
o Texas é um estado extenso e lhe proporcionou bastante 
espaço para crescimento.
A Dell Computer recebe pedidos para PCs e estações de tra-
balho personalizadas pelo telefone e pelo seu site na internet, 
começa a construir a máquina quase que imediatamente após 
o recebimento do pedido e embarca o produto acabado assim 
que estiver pronto, frequentemente em 24 horas. A empresa 
não mantém estoques de produtos acabados, nem emprega 
distribuidores ou varejistas que possuam estoques e expede 
todos os produtos diretamente da fábrica para o consumidor 
final. Ademais, a Dell praticamente não mantém estoques de 
materiais: todos os componentes adquiridos pela empresa vão 
diretamente para as máquinas que estão sendo produzidas e 
vendidas. Como a Dell sabe o que vai vender? Para compre-
ender a resposta é melhor formular a questão ao contrário: 
a Dell vende tudo que compra. A única variável é o preço. 
A organização de vendas da Dell é responsável pelas previ-
sões e decisões sobre as compras de componentes. Como 
as comissões estão baseadas nas margens de lucro, as pessoas 
de vendas devem vender tudo que compram, inclusive os 
componentes adquiridos em razão de erros de julgamento 
dos compradores quanto à demanda dos consumidores. Se a 
demanda cair ou os clientes não mais quiserem determinado 
componente, a organização de vendas deve baixar o preço, 
de modo que o produto seja vendido de qualquer maneira.
Como a empresa evita se queimar? Primeiro, consegue bons 
preços dos fornecedores, pois compra grandes volumes. 
Segundo – e esse é realmente o fator crítico – quando em 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 121 17/10/2016 10:34:56
Controladoria
– 122 –
dúvida sobre as preferências dos clientes, os compradores 
sempre optam por adquirir os componentes com a tecnologia 
mais recente, pois são os que têm a vida de prateleira mais 
longa. Como a empresa não mantém estoques e não tem 
revendedores, consegue ser o produtor de custo mais baixo. 
Além disso, como os usuários mais sofisticados geralmente 
adquirem os componentes mais atualizados, a Dell presta ser-
viço a esse grupo seleto e mantém elevadas margens de lucro.
E aqui está o verdadeiro macete: quanto maior a velocidade 
evolutiva do setor de computadores, maior a vantagem da 
Dell em relação aos concorrentes. Como o sistema funciona? 
Todos os outros grandes fabricantes de PCs produzem para 
estoque e vendem por meio de revendedores que mantêm 
estoques. Nesse setor, os estoques não envelhecem de graça. 
Na realidade, os estoques obsoletos no mercado de compu-
tadores são verdadeiras excrescências. O que teria sido pior 
do que ter um grande estoque de PCs com modem de 28k, 
quando os novos modems de 56k chegaram ao mercado? 
Quem gostaria de ter disponível milhares de processadores 
Pentium, quando a Intel lançou o Pentium II e os preços dos 
velhos Pentium despencaram?
 
Atividades
1. Com base na discussão levantada neste capítulo, justifique a impor-
tância da logística para as organizações.
2. Quais são as cinco medidas necessárias para se analisar o desempenho 
do serviço logístico?
3. Identifique um instrumento de avaliação financeira na logística e ex-
plique qual a informação gerada por ele e que possíveis decisões o 
gestor poderia tomar?
50687_MIOLO_Controladoria.indb 122 17/10/2016 10:34:56
Métodos de custeio
Este capítulo tem como objetivo estabelecer e justi� car a 
importância de entender, tratar e analisar os custos que ocorrem 
numa organização. As diversas terminologias empregadas no con-
texto da área de custos são apresentadas com o intuito de melhorar 
a comunicação entre os pro� ssionais e os usuários das informações. 
Adicionalmente, trata-se do tema de como classi� car, apurar e ana-
lisar os custos, possibilitando a gestão e a tomada de decisões. O 
pro� ssional que pretende atuar na Controladoria deve saber como 
identi� car, registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os custos 
da organização, incluindo análises gerenciais e estratégicas referen-
tes à viabilidade de lançamento de produtos e serviços, resultados de 
produtos, clientes, projetos, centros de responsabilidades, linhas de 
negócios, otimização de custos etc.
6
50687_MIOLO_Controladoria.indb 123 17/10/2016 10:34:58
Controladoria
– 124 –
6.1 Entidade objeto de custeio 
Toda discussão sobre custos deve iniciar pelo entendimento de o que é 
uma entidade objeto de custeio, haja vista que esta deverá direcionar toda a 
forma de aplicações dos conceitos de métodos de custeio numa organização.
Assim sendo, pode-se de�nir entidade objeto de custeio como a menor 
parte de uma organização responsável pela acumulação de custos. Segundo 
Horngren, Foster e Datar (2000, p. 19) é qualquer coisa para a qual se deseja 
uma mensuração de custo, ou seja, é o elemento a ser custeado, estudado e 
analisado. Por exemplo, os custos podem ser apropriados a objetos de custeio 
dos seguintes tipos:
 2 Departamentos e/ou centros de responsabilidade – para facilitar 
decisões sobre a e�ciência e custear responsabilidades.
 2 Produtos e/ou clientes – para facilitar a análise de lucratividade, 
preci�cação e tomar decisões sobre lançamento, continuidade ou 
retirada de mercado.
 2 Processo e/ou atividades – para facilitar decisões de análise de desem-
penho, aperfeiçoamento de processos e terceirização de atividades.
6.2 Terminologia 
Uma vez de�nido(s) e escolhido(s) o(s) objeto(s) de custeio da empresa, 
o próximo passo é compreender a signi�cação de algumas terminologias 
básicas utilizadas no contexto de custos e que, muitas vezes, são tratadasde 
maneira incorreta. O adequado entendimento das expressões a seguir discuti-
das permitirá a geração de informações de custos corretas, levando a decisões 
igualmente corretas. Tais expressões compreendem: custo, despesa, investi-
mento, perda, gasto e desembolso.
Item Definição Exemplos
Custo Consumo de recursos no sistema 
produtivo da organização. Só existe 
custo quando existir uma desta três 
ações no processo produtivo: con-
sumo, utilização ou transformação.
Energia elétrica da 
fábrica, salários e 
encargos do pessoal de 
produção, depreciação 
das máquinas do pro-
cesso de produção etc.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 124 17/10/2016 10:34:58
– 125 –
Métodos de custeio
Item Definição Exemplos
Despesa Recurso sacrificado no esforço de 
obter receita diretamente ou indi-
retamente. É o recurso consumido 
fora do processo produtivo.
Aluguel do prédio 
administrativo, salários 
e encargos do pessoal 
da contabilidade etc.
Investimento Recurso ativado pela empresa, pois 
tem característica de gerar benefícios 
futuros. Portanto, no contexto de custos, 
todos os bens são investimentos.
Máquinas e equipa-
mentos, estoque de 
matéria-prima e produto 
acabado, veículos de 
entrega de produtos etc.
Perda Recurso consumido de forma anormal 
e involuntária, e que a entidade 
não tinha condições de prever.
Deterioração de estoques 
de produtos por incêndio, 
ociosidade de funcioná-
rios causada por queda 
de energia elétrica etc.
Gasto Também denominado dispêndio, é toda 
a aquisição de bens e serviços que deve 
gerar sacrifício financeiro para a entidade. 
Isso significa que os custos, despesas e 
investimentos são, também, gastos, desde 
que provoquem sacrifício financeiro. A 
depreciação, por exemplo, pode ser um 
custo ou despesa, mas não é um gasto.
Compra de uma máquina, 
salários dos funcio-
nários da produção e 
administrativos, energia 
elétrica, aluguel etc.
Desembolso É o próprio pagamento, ou seja, 
desconto de cheque, transferência, 
cartão de débito etc. O desembolso 
refere-se ao pagamento do gasto.
Pagamento de uma 
máquina, dos salários e 
encargos, do aluguel etc.
Fonte: Elaborado pelos autores.
6.3 Classificação de custos 
Uma vez especi�cados os conceitos de cada uma das terminologias que 
compõem a área de custos, é possível aprofundar em algumas destas expres-
sões, para que estas, posteriormente, sejam adequadamente aplicadas nos 
métodos de custeio. Nesse sentido, este tópico busca classi�car os custos e 
despesas em categorias.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 125 17/10/2016 10:34:58
Controladoria
– 126 –
Leone (2000, p. 55) a�rma que existem custos diferentes para atender 
�nalidades especí�cas. Desse modo, torna-se importante conceituar e classi-
�car os diferentes tipos de custos e despesas para suas respectivas �nalidades 
gerenciais. Neste capítulo, descrevem-se dois tipos de classi�cação: quanto à 
identi�cação e quanto ao comportamento.
6.3.1 Identificação 
Quanto à identi�cação com a entidade objeto de custeio, os custos e 
despesas podem ser classi�cados como diretos ou indiretos.
Quadro 1 – Características dos custos e despesas diretos e indiretos 
Classificação Características
Diretos
- Relacionados a uma entidade objeto de custeio.
- Podem ser precisamente rastreados.
- Podem ser apropriados diretamente.
- Podem ser objetivamente mensura-
dos por entidade objeto de custeio.
- Podem ser identificados de maneira economicamente viável.
Indiretos
- Não estão relacionados a uma única entidade objeto de custeio.
- Não oferecem condições de uma medida obje-
tiva por objeto de custeio.
- Precisam ser alocados por meio de rateios ou 
outras formas de distribuição proporcional.
- O grau de precisão da mensuração é baixo em relação aos diretos.
Fonte: (ZUCCHI, 1992; HORNGREN et al. 2000; MARTINS, 2004; 
HANSEN; MOWEN, 2001. Adaptado.)
Com base nas características apresentadas no quadro 1, pode se de�nir 
os custos e despesas diretos como aqueles facilmente relacionados a uma enti-
dade objeto de custeio e que podem, de maneira clara, direta e objetiva serem 
identi�cados e apropriados a tal objeto de custeio. Portanto, não precisam 
de critérios de rateios para sua apropriação, o que faz com que sua precisão 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 126 17/10/2016 10:34:58
– 127 –
Métodos de custeio
quanto à mensuração de custos seja alta. Uma barra de cereal fornecida em 
um trecho aéreo é um custo direto daquela viagem, por exemplo. 
Os custos e despesas indiretos, por sua vez, são aqueles que só podem ser 
apropriados, por sua própria de�nição, de forma indireta, mediante estimati-
vas, contendo, em menor ou maior grau, certo subjetivismo. A arbitrariedade 
sempre existirá nessas alocações, podendo, às vezes, ser bastante aceitável e, 
em outras oportunidades, por não haver alternativas melhores (MARTINS, 
2004, p. 79). O aluguel mensal pago para guardar o avião no galpão pode 
ser considerado custo indireto de uma viagem aérea. A energia elétrica de um 
escritório de contabilidade pode ser uma despesa indireta de cada contrato de 
prestação de serviço.
Às vezes, pela facilidade, pela relevância de custos ou pelos gastos neces-
sários aos controles, alguns custos e despesas diretos são tratados como indi-
retos. Exemplo disso acontece com o custo de energia elétrica que, muitas 
vezes, é tratado como custo indireto. Se esse custo for relevante, é recomen-
dável que a empresa empreenda esforços para a medição direta (colocando 
um medidor), responsabilizando uma entidade objeto de custeio diretamente 
pelo custo.
6.3.2 Comportamento 
Os custos e despesas também podem ser classi�cados quanto ao seu com-
portamento em relação ao volume de produção, de atividade ou de venda. 
São os chamados custos e despesas �xos e custos e despesas variáveis. Os custos 
�xos são aqueles cujo valor total num determinado período independem do 
aumento ou diminuição do volume de produtos elaborados naquele período 
de tempo, considerando-se a capacidade instalada da empresa. Os custos �xos 
podem sofrer alteração no período analisado, porém, essa alteração não deve 
ser em função do volume de produção, mas sim com base em outros fatores, 
como, por exemplo, um reajuste contratual baseado na in�ação. Já os custos 
variáveis são aqueles cujo valor total num determinado período de tempo 
oscila de acordo com o volume de produção. O consumo de matéria-prima é 
um exemplo típico de custo variável.
Despesas variáveis e despesas �xas seguem a mesma linha dos custos 
variáveis e �xos. Todavia, o comportamento não é em relação ao volume de 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 127 17/10/2016 10:34:59
Controladoria
– 128 –
produção e sim em relação ao volume de vendas, uma vez que estas não estão 
ligadas ao sistema produtivo, mas, como visto, relacionam-se ao esforço para 
se obter receitas.
Cabe esclarecer que se a entidade objeto de custeio não for o produto, a 
classi�cação dos custos e despesas em �xas e variáveis não leva em considera-
ção o volume de produção ou venda, mas sim o volume de atividade daquele 
objeto de custeio. Por exemplo, se a entidade objeto de custeio for uma turma 
de alunos, numa escola, o custo será �xo ou variável em relação às oscilações 
do número de alunos.
A separação dos custos e despesas em �xos e variáveis fornece subsídios 
importantes para as decisões da empresa. São exemplos de informações para 
tomada de decisão com base na separação dos custos em �xos e variáveis:
 2 planejamento e simulação nos custos e despesas com base na varia-
ção de nível de atividade;
 2 per�l de estrutura de custos e despesas (�xos e variáveis) em relação 
ao custo e despesa total, re�etindo o nível de risco operacional;
 2 ponto de equilíbrio;
 2 margem de segurança;
 2 grau de alavancagem;2 identi�cação, utilização e compreensão dos métodos de custeio.
6.4 Métodos de custeio 
Métodos de custeio estão relacionados à forma de atribuir custos e des-
pesas às entidades objetos de custeio.
É a maneira de ordenar o processo de apurar custos e 
resultados de um objeto de custeio, obedecendo aos prin-
cípios estabelecidos pela particularidade de cada método.
 
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Métodos de custeio
Os métodos de custeio possuem o objetivo de apurar os custos e resulta-
dos das entidades objetos de custeio, sendo adotados para orientar o tomador 
de decisões na escolha da melhor alternativa para a solução de um problema 
e, se necessário, efetivar ações corretivas. Os métodos de custeio a serem vistos 
neste capítulo são: Custeio Variável, Custeio por Absorção, Custeio Pleno e 
Custeio Baseado em Atividades.
6.4.1 Custeio variável 
Existem muitas críticas sobre a alocação dos custos e despesas �xas aos 
produtos. A principal delas refere-se ao critério de rateio destes, que são 
encargos para a empresa como um todo (custos e despesas estruturais), ou 
seja, a crítica recai sobre a arbitrariedade no rateio que pode prejudicar toda 
a análise e decisão.
Para evitar essa di�culdade, foi desenvolvido o método do custeio variá-
vel, o qual aloca aos produtos (ou a qualquer outra entidade objeto de cus-
teio), para �ns de apuração de resultado, somente os custos e despesas variá-
veis, separando os custos e despesas �xas, e considerando-os como despesas 
do período em que ocorreram, sendo, portanto, alocados diretamente no 
resultado do período, conforme demonstrado no quadro 2.
A medida de lucratividade associada ao custeio variável é a Margem de 
Contribuição (MC), que corresponde ao excesso do preço de venda líquido 
em relação aos custos e despesas variáveis. A MC destina-se a amortizar os 
custos e despesas �xas do período e a formar o lucro da empresa.
MC = RL - CDV
Legenda:
MC = Margem de Contribuição
RL = Receita Líquida
CDV = Custo e Despesas Variáveis
 
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Controladoria
– 130 –
Para uma análise apropriada, é possível criar uma demonstração de resul-
tados por produto (ou qualquer outra entidade objeto de custeio), identi�-
cando a margem de contribuição individual e, também, a global da empresa.
Quadro 2 – Demonstração de resultados pelo método de custeio variável
DRE P1 P2 P3 Pn Empresa
Receita bruta $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Impostos $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(=) Receita líquida $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Custos variáveis $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Despesas variáveis $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(=) Margem de contribuição $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Custos fixos $$$
(-) Despesas fixas $$$
(=) Margem operacional $$$
Fonte: Elaborado pelos autores.
6.4.2 Custeio por absorção 
Apesar dos custos �xos serem estruturais, eles são incorridos para for-
necer apoio ao processo produtivo e são planejados com base no volume de 
operações; desse modo, deveriam onerar parte dos custos dos produtos (ou 
qualquer outra entidade objeto de custeio), o que não ocorre no custeio variá-
vel. Adicionalmente, entende-se que nas operações da entidade a alocação de 
custos �xos aos produtos (ou qualquer outra entidade objeto de custeio) é 
necessária para várias �nalidades, tais como: formação de preço, repasse de 
custo de atividades executadas para a prestação de serviços compartilhados 
etc. O custeio por absorção veio para auxiliar essa visão.
Com base no que foi dito, o custeio por absorção atribui às entidades 
objeto de custeio todos os custos de produção, sejam eles �xos ou variáveis. A 
medida de lucratividade associada é a Margem Bruta (MB) ou o Lucro Bruto 
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Métodos de custeio
(LB). A MB é o excesso do preço de venda líquido em relação aos custos de 
produção; destina-se a amortizar as despesas e a formar o lucro da empresa.
MB = RL - CFV
Legenda:
MB = Margem Bruta
RL = Receita Líquida
CFV = Custos Fixos e Variáveis
 
Para uma análise apropriada, a partir de uma demonstração de resulta-
dos por produto (ou qualquer outra entidade objeto de custeio), é possível 
identi�car a MB individual e a MB global da empresa, conforme demons-
trado no quadro 3.
Quadro 3 – Demonstração de resultados pelo método de custeio por absorção
DRE P1 P2 P3 Pn Empresa
Receita bruta $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Impostos $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(=) Receita líquida $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Custos variáveis $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Custos fixos $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(=) Margem bruta $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Despesas variáveis $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Despesas fixas $$$
(=) Margem operacional $$$
Fonte: Elaborado pelos autores.
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Controladoria
– 132 –
6.4.3 Custeio pleno 
Esse método também é conhecido como RKW (Reichskuratorium für 
Wirtschaftlichtkeit). Segundo Martins (2004, p. 220) trata-se de uma técnica 
disseminada originalmente na Alemanha, por um órgão que seria semelhante 
ao nosso antigo Conselho Interministerial de Preços (CIP), que consiste no 
rateio dos custos de produção (como é feito no Custeio por Absorção) e, 
também, de todas as despesas da empresa.
Portanto, o custeio pleno atribui às entidades objeto de custeio todos 
os custos e despesas. A medida de lucratividade associada a ele é a Margem 
Operacional (MO), apurada pelo excesso do preço de venda líquido em rela-
ção aos custos e despesas; é destinada a formação do lucro da empresa.
MO = RL - C - D
Legenda:
MO = Margem Operacional
RL = Receita Líquida
C = Custos
D = Respesas
 
Pode-se fazer uma demonstração de resultados para cada produto ou 
qualquer outra entidade objeto de custeio que a empresa estiver analisando 
a MO. Também pode-se totalizar a MO global da empresa, que serve para 
formar o lucro da organização, conforme demonstrado no quadro 4.
Quadro 4 – Demonstração de resultados pelo método de custeio pleno
DRE P1 P2 P3 Pn Empresa
Receita bruta $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Impostos $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(=) Receita líquida $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Custos variáveis $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Custos fixos $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
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Métodos de custeio
DRE P1 P2 P3 Pn Empresa
(-) Despesas variáveis $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Despesas fixas $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(=) Margem 
operacional
$$$ $$$ $$$ $$$ $$$
Fonte: Elaborado pelos autores.
6.4.4 Custeio Baseado em Atividades (ABC)
O custeio baseado em atividades, conhecido como ABC (Activity Based 
Costing), é um método que procura reduzir as distorções provocadas pelo 
rateio arbitrário dos custos indiretos (MARTINS, 2004, p. 87). O diferencial 
fundamental do ABC está no tratamento dado aos custos e despesas indire-
tas; desse modo, o ABC não é instrumento para gerenciamento dos custos 
de matéria-prima, outros materiais diretos, mão de obra direta ou qualquer 
outro custo ou despesa direta, mas sim é um mecanismo que serve, principal-
mente, para mensurar e gerenciar os custos e despesas indiretas, em especial 
os de overhead. Nesse sentido, pode se de�nir o ABC da seguinte maneira:
É um método de custeio focado no conceito de processo, 
que atribui às entidades objeto de custeio todos os custos e 
despesas indiretos, em especial os de overhead, desde que 
rastreáveis por meio de direcionadores de custos e atividades.
 
Com base nessa de�nição os seguintes pontos devem ser lembrados para 
a discussão que se segue:
 2 atribuição de custos e despesas indiretas e de overhead às entidades 
objetos de custeio;
 2 utilização de direcionadores de custos;
 2 rastreamento por meio das atividades.
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Controladoria– 134 –
6.4.4.1 Overhead 
Overhead, nas empresas multinacionais, se tornou foco de atenção e 
fator de extrema preocupação na gestão de custos e despesas; é um custo que 
“pesa” nas organizações! Classi�cam-se como overhead os custos e despesas 
relativos às atividades de natureza administrativa, inclusive administração 
da produção, os quais são normalmente indiretos. São exemplos os custos e 
despesas com gerência e supervisão, logística interna, controle de qualidade, 
planejamento, orçamento, contabilidade e �nanças. 
Algumas características podem ser de extrema importância na identi�-
cação da relevância do overhead e outros custos e despesas indiretos das orga-
nizações, entre elas: diversidade, complexidade, verticalização, qualidade e 
automatização. A presença dessas características pode indicar uma alta rele-
vância nos custos de overhead e, consequentemente, uma forte propensão 
para utilização do ABC.
 2 Diversidade – o aumento da variedade de produtos em resposta às 
exigências do mercado pode gerar um aumento da necessidade das 
atividades de suporte, como supervisão e serviços logísticos.
 2 Complexidade – a existência de mais componentes em um produto e a 
di�culdade da tecnologia envolvida no processo de produção podem 
ser fatores que indicam um maior cuidado no controle de produção.
 2 Verticalização – a produção interna de componentes e matérias-pri-
mas aumenta a necessidade de atividades de controle.
 2 Qualidade – o aumento da qualidade gera mais trabalho para as áreas 
de suporte e serviço, como as atividades de auditoria e inspeção.
 2 Automatização – a opção de aumentar o processamento de dados e 
robôs gera custos maiores (depreciação e a manutenção) e, também, 
toda a mão de obra indireta necessária para controle e gerenciamento.
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– 135 –
Métodos de custeio
6.4.4.2 Atividades
O passo inicial de implantação de um sistema ABC é a identi�cação das 
atividades relevantes. Segundo Martins (2004), a atividade é uma ação que uti-
liza recursos humanos, materiais e �nanceiros para se produzir bens ou serviços, 
que é composta por um conjunto de tarefas necessárias ao seu desempenho.
Uma atividade descreve o que uma empresa faz, a forma como o tempo é 
gasto e os produtos do processo (BRIMSON, 1996). A principal função de uma 
atividade é converter recursos (material, mão de obra e tecnologia) em produtos.
Para �ns do ABC, um ponto importante é a segregação das atividades 
relevantes. A atividade relevante é aquela que apresenta um diferencial para 
a organização, com características especí�cas que geram impacto na vanta-
gem competitiva. Ela pode ser identi�cada analisando-se os seguintes fatores: 
custo relevante, oportunidade de diferenciação, mercado comprador ou ven-
dedor e determinantes de capacidades.
 2 Custo relevante – a primeira análise que deve ser feita é quanto ao 
valor do custo da atividade. Se a atividade tem custo relevante, deve-
-se segregá-la para uma melhor gestão de custos. Essa atividade pode 
in�uenciar a escolha da estratégia genérica de liderança de custo.
 2 Oportunidade de diferenciação – a existência de oportunidade de 
uma atividade diferenciar os atributos do produto ou o nível de 
atendimento ao cliente sugere que a atividade deve ser segregada. 
A presença de potencial de importância estratégica da atividade 
pode demonstrar a possibilidade de geração de valor para o cliente; 
assim a empresa pode enfocar esforços direcionados. Essas ativida-
des podem in�uenciar a escolha da estratégia genérica de liderança 
em diferenciação.
 2 Mercado comprador ou vendedor – a existência de um mercado com-
prador ou vendedor demonstra que a atividade deve ser segregada. 
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Controladoria
– 136 –
Essa segregação pode auxiliar na análise da e�ciência da atividade, dos 
executores e dos gestores, principalmente ante ao fato de ser possível 
realizar uma comparação com a e�ciência de mercado. Com base nes-
sas informações a organização pode tomar diversas decisões, como, 
por exemplo, comprar (vender) ou produzir, analisar por compara-
ção com as melhores práticas (benchmark), administrar utilizando- 
-se do preço de transferência, remunerar gestores com base na e�-
ciência etc.
 2 Determinantes de capacidades – a existência de determinantes de 
custos próprios (exemplos: tecnologia, curva de experiência, escala 
e escopo) é um indicador de que a atividade deve ser segregada, não 
apenas para que a organização possa administrar os custos melhor 
do que os concorrentes, mas, também, para o planejamento de 
alternativas, no caso de falha ou indisponibilidade de alguma capa-
cidade da atividade.
As atividades podem ser divididas em três tipos principais: operacionais, 
táticas e estratégicas.
Operacionais são as atividades ligadas diretamente com a produção (no 
sentido amplo); trabalho efetuado no cotidiano. Elas podem ser alocadas a 
diversas entidades objetos de custeio, como unidades de produto, lotes de 
produto e pedidos de clientes. Exemplos: fazer pedido de clientes, manusear 
materiais do almoxarifado, transferir estoques, preparar máquinas e equipa-
mentos, executar ordem de produção, fazer a manutenção de equipamentos, 
inspecionar produtos, entregar produto etc.
Táticas são as atividades que suportam os níveis de atendimento aos 
clientes, de processos e de produtos. Essas atividades costumam ser execu-
tadas pelos supervisores e gerentes. Normalmente recursos como humanos, 
espaços físicos, investimentos em estoque, são afetados por essas atividades. 
Exemplos: planejar a produção, controlar a produção, controlar a qualidade 
operacional etc.
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Métodos de custeio
Estratégicas são as atividades que suportam o empreendimento e o nicho 
de mercado, dando apoio ao processo de produção de todos os produtos e 
ao atendimento de clientes e fornecedores. Essas atividades envolvem, nor-
malmente, altos executivos. Alguns determinantes de custos podem sofrer 
alterações importantes se in�uenciados por essas atividades, como níveis de 
investimentos, localização geográ�ca, volume de transação, diversi�cação de 
produtos e rede de transporte. Exemplos: desenvolver novos produtos, gerir a 
empresa, promover campanhas de marketing, realizar a contabilidade, calcu-
lar os impostos, atuar juridicamente etc.
Essa tipologia permite direcionar a forma de gerenciamento de custos 
adequada para cada atividade. O custo-padrão (custo predeterminado) é con-
siderado uma das formas adequadas para gestão de custos das atividades ope-
racionais, porém, pode di�cultar a gestão das atividades táticas e estratégicas, 
pois pode-se precisar de autonomia que o custo-padrão pode di�cultar. Desse 
modo, outras formas de gestão de custos podem ser utilizadas, como, por exem-
plo, o custo-alvo (atividades táticas) e o orçamento (atividades estratégicas).
6.4.4.3 Direcionador de custos 
Selecionadas e mapeadas as atividades, é preciso identi�car os fatores 
que in�uenciam tais atividades e como os objetos de custeio utilizam as ati-
vidades, ou seja, os direcionadores de custos. Assim, o direcionador de custo 
serve para a apuração do custo das atividades e dos objetos de custeio. Alguns 
exemplos práticos de direcionador de custos são: número de pedidos, metros 
quadrados, quantidade de transações, número de inspeções etc.
No contexto do ABC, portanto, há dois tipos de direcionadores de cus-
tos: (1) os de primeiro estágio, também chamados de direcionadores de cus-
tos de recursos, e (2) os de segundo estágio, também conhecidos por direcio-
nadores de custos das atividades.
Como o primeiro estágio do ABC é atribuir os custos e despesas (recur-
sos) às atividades que os causaram, os direcionadores de custos derecursos 
(primeiro estágio) são, portanto, os fatores que determinam ou in�uenciam 
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Controladoria
– 138 –
o custo de uma atividade (MARTINS, 2004), ou seja, são os elementos que 
explicam o consumo de recursos pelas atividades.
No segundo estágio, o propósito do ABC é atribuir o custo das atividades 
aos produtos (ou qualquer outra entidade objeto de custeio) que as consumi-
ram. Assim, os direcionadores de custos das atividades (segundo estágio) são 
os fatores que explicam como os objetos de custeio consomem as atividades.
A �gura 1 ilustra o funcionamento do ABC.
Figura 1 – Funcionamento do custeio baseado em atividades.
Recursos
Energia elétrica
Aluguel
Supervisão
Depreciação
Etc
Atividades
Cortar
Inspecionar
Armazenar
Embalar
Etc
Produtos
A
B
C
D
N
Direcionadores
de custo de
recursos
Direcionadores
de custo de
atividades
Fonte: Elaborado pelos autores.
Considerando que a identi�cação do direcionador de custo tem como 
objetivo veri�car a correlação de custo e consumo, ou seja, o comportamento 
do direcionador de custo, algumas técnicas podem ser utilizadas para essa 
identi�cação, a saber:
 2 Entrevistas – através de conversas com diretores, gerentes, supervi-
sores e funcionários responsáveis pela atividade.
 2 Observação direta – veri�cação das tarefas realizadas em loco, a �m 
de analisar o fator que in�uencia a atividade.
 2 Regressão – através de uma análise histórica pode-se validar o dire-
cionador cienti�camente.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 138 17/10/2016 10:34:59
– 139 –
Métodos de custeio
 2 Refazer a atividade – execução da atividade por um observador 
(ou seja, não o próprio funcionário responsável) a �m de identi�car 
o direcionador.
Adicionalmente, os direcionadores de custos devem ser analisados e sele-
cionados com base em dois aspectos: técnico e comportamental. Com base 
no aspecto técnico, a escolha do direcionador se dá basicamente pelo fator de 
correlação, ou seja, um critério racional que representa uma relação entre a 
variação de custo e o direcionador. Já com base no aspecto comportamental, 
a escolha pode ser direcionada para algum tipo de gestão de pessoas, por 
exemplo, quando se escolhe o metro quadrado para alocação de espaço, a 
empresa pode estar querendo diminuir o espaço necessário para a realização 
de determinada atividade.
6.4.4.4 Análise de lucratividade 
O ABC atribui às entidades objeto de custeio todos os custos e despe-
sas, desde que rastreáveis por meio de direcionadores, e somente eles. Desse 
modo, pode-se fazer uma demonstração de resultados para cada produto (ou 
qualquer outra entidade objeto de custeio) que a empresa estiver analisando, 
conforme quadro a seguir:
Quadro 5 – Demonstração de resultados pelo método ABC
DRE P1 P2 P3 Pn Empresa
Receita bruta $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Impostos $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(=) Receita líquida $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Custos variáveis $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Despesas variáveis $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(=) Margem de contribuição $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Custos rastreáveis $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Despesas rastreáveis $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
50687_MIOLO_Controladoria.indb 139 17/10/2016 10:34:59
Controladoria
– 140 –
(=) Margem rastreável $$$ $$$ $$$ $$$ $$$
(-) Custos não rastreáveis $$$
(-) Despesas não 
rastreáveis
$$$
(=) Margem operacional $$$
Fonte: Elaborado pelos autores.
6.5 Resumo 
Este capítulo evidenciou que a estruturação de uma sistemática de cus-
tos começa pela identi�cação da entidade objeto de custeio, que é qualquer 
coisa para a qual se deseja uma mensuração de custo. Alguns exemplos são: 
produtos, clientes, departamentos, processos, atividades e projetos.
Na sequência, discutiu-se que, para se analisar adequadamente as diversas 
entidades objeto de custeio é preciso agrupar os elementos relacionados a elas nas 
seguintes categorias: gasto, desembolso, investimento, custo, despesa e perda.
Para �ns de gerenciamento, os custos e despesas, que são os principais 
itens da terminologia básica de custos, devem ser classi�cados segundo duas 
dimensões: identi�cação com o objeto de custeio (custo e despesa direta e 
indireta) e comportamento em relação ao volume de atividade do objeto de 
custeio (custo e despesa �xa e variável).
Os custos e despesas, devidamente classi�cados, são tratados dentro do 
métodos de custeio, que correspondem à forma de atribuir custos e despesas às 
entidades objeto de custeio, segundo as especi�cidades de cada método. Estes 
são adotados visando orientar o tomador de decisões na escolha da alternativa 
adequada para a solução de um problema e, se necessário, efetivar ações corre-
tivas. Existem vários métodos para o tratamento dos custos e despesas e alguns 
são amplamente utilizados e foram discutidos neste texto: Custeio Variável, 
Custeio por Absorção, Custeio Pleno e Custeio Baseado em Atividades.
O custeio variável é aquele que só aloca às entidades objeto de cus-
teio, para �ns de apuração de resultado, os custos e despesas variáveis, não 
incluindo os custos e despesas �xas, os quais são considerados como despesas 
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Métodos de custeio
do período e alocados diretamente para o resultado; a medida de lucrativi-
dade associada ao custeio variável é a margem de contribuição. O custeio por 
absorção atribui às entidades objeto de custeio todos os custos de produção, e 
somente eles; a medida de lucratividade associada ao custeio por absorção é a 
margem bruta. Já o custeio pleno atribui às entidades objeto de custeio todos 
os custos e despesas; a medida de lucratividade associada ao custeio pleno é 
a margem operacional. O custeio baseado em atividade atribui às entidades 
objeto de custeio todos os custos, desde que rastreáveis por meio de direcio-
nadores, e somente eles.
Ampliando seus conhecimentos
Gestão Baseada em Atividades 
(Activity-Based Management – ABM)
(SOUZA, 20091)
Até o momento falou-se bastante em custear produtos, clien-
tes, projetos etc, porém, talvez, o passo mais importante não 
seja o custeamento por si só, mas sim o que a empresa pode 
fazer com o que foi custeado, ou seja, está se falando de 
tomada de decisão com base na informação levantada.
Com base nas informações geradas pelo Custeio Baseado em 
Atividade – ABC nasceu a Gestão Baseada em Atividades 
(Activity-Based Management – ABM). Assim, o ABM é o 
processo de gestão de custos apoiado em informações for-
necidas pelo Custeio Baseado em Atividades. O ABM é 
útil para a empresa para diversas tomadas de decisões, em 
especial às seguintes:
a) Gestão de preços – com base nas informações fornecidas 
pelo Custeio Baseado em Atividades, pode-se gerenciar 
os preços dos produtos e dos serviços oferecidos aos 
1 Texto ainda não publicado.
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Controladoria
– 142 –
clientes através de análise de lucratividade e rentabilidade. 
A organização consegue identificar e mensurar os subsídios 
cruzados (um produto subsidiando o outro), que pode 
ser uma forma de política de atuação de precificação de 
produtos usado pelo departamento comercial.
b) Análise de atividades – o levantamento de processos e 
atividades permite que a empresa faça a identificação e 
melhorias nos processos. A identificação de atividades 
que agregam valor e que não agregam valor é o primeiro 
passo. Com essa identificação, o gestor pode propor eli-
minação das atividades que não agregam valor, como tam-
bém propor melhorias nas atividades que agregam valor. 
Atividade que não agrega valor é qualquer atividade que 
se for retirada do processo não altera os atributos do pro-
duto nem o nível de serviço prestado aos clientes. Um 
exemplode atividade que não agrega valor ocorre quando 
uma nota fiscal chega em um departamento e nele acon-
tece a conferencia e identificação; num momento seguinte, 
em outro departamento, ocorre também outra conferência 
e identificação; nesse caso a organização está ocorrendo 
em uma atividade em duplicidade.
c) Análise de desempenho – pode-se efetuar a análise de 
desempenho de uma atividade ou processo por inteiro, 
como também das pessoas que estão executando aquela 
atividade ou tarefa. Com base nessa análise, a organização 
pode atrelar metas e atribuir correlação com rendimento vari-
ável dependendo do desempenho executado comparando 
com o desempenho planejado. Adicionalmente, a empresa 
pode analisar a viabilidade, em relação ao fator custo, de se 
terceirizar uma atividade (não se comentou que custo é o 
único fator, mas sim, que existem outros fatores estratégicos 
a serem analisados, como se a manutenção de informações 
internamente é ou não necessária à empresa).
50687_MIOLO_Controladoria.indb 142 17/10/2016 10:34:59
– 143 –
Métodos de custeio
d) Análise de resultado – pode-se efetuar uma análise da 
demonstração de resultados por produtos, por centro de 
responsabilidade, por clientes, ou seja, por qualquer enti-
dade objeto de custeio que seja interessante à empresa focar. 
Atualmente, como muitas empresas trabalham por projetos, 
o Custeio Baseado em Atividades pode ser uma excelente 
ferramenta para ajudar a custear os projetos, visto que muitas 
atividades são realizadas pelas empresas para atenderem os 
diversos projetos; assim, o Custeio Baseado em Atividades 
pode auxiliar na alocação dos custos de overhead.
e) Análise de produtos – a organização pode efetuar planeja-
mento baseado em atividades e pode gerar análise de pro-
dutos antes mesmo de serem lançados no mercado. Desse 
modo, a organização pode se planejar para lançamento de 
novos produtos, como também para retirar produtos que não 
estão sendo mais rentáveis a ela. Uma outra utilidade é a revi-
são de projetos, ou seja, a empresa pode ter um produto que 
necessite muito de certa atividade, como solicitar materiais; 
assim, a revisão do projeto do produto pretende diminuir a 
carga dessa atividade para desonerar os custos indiretos que 
possam estar prejudicando a lucratividade desse produto.
f) Mudança de tecnologia – com o levantamento das ativida-
des, a organização pode optar por mudar a forma de como 
estão sendo desempenhadas as atividades e, assim, redistri-
buir os recursos liberados. Pode-se reduzir tempo e esforço, 
eliminar tarefas desnecessárias, selecionar tarefas de baixo 
custo, compartilhar tarefas que poderiam estar sendo feitas de 
uma só vez etc. Desse modo a organização pode redistribuir 
recursos ociosos, adequar os recursos ofertados aos deman-
dados, fazendo um planejamento dos recursos demandados 
com base nos recursos exigidos desde o planejamento.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 143 17/10/2016 10:34:59
Controladoria
– 144 –
Atividades
1. Defina três dos seis termos aprendidos neste capítulo: Gasto, Desem-
bolso, Investimento, Custo, Despesa ou Perda. Dê exemplos de cada 
um dos termos definidos.
2. Defina a expressão “entidade objeto de custeio”. Exemplifique pelo 
menos três tipos de entidade objeto de custeio.
3. Caracterize os métodos de custeio variável, por absorção e pleno e diga 
quais são as margens de lucratividade relacionadas com esses métodos.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 144 17/10/2016 10:34:59
Gestão estratégica 
de custos
Com o aumento da importância do relacionamento entre as 
empresas, a visão externa às entidades ganhou uma atenção maior; 
assim, fontes de informações externas à companhia estão sendo cada 
vez mais requisitadas pelos gestores, uma vez que as decisões não são 
mais tomadas somente internamente, mas, igualmente, num con-
texto de relacionamentos entre empresas. Ao se expandir a visão do 
gerenciamento para além dos limites da entidade, abre-se um leque 
de possibilidades de benefícios para a empresa.
Não obstante, o aumento da complexidade das � rmas 
modernas, bem como do nível de especialização das diversas indús-
trias, fez com que muitas atividades, anteriormente executadas de 
forma vertical no interior das empresas (relações trabalhistas, por 
exemplo), passassem a ser fornecidas entre � rmas em diferentes for-
mas de contratação (fornecedor – cliente, por exemplo).
Nesse cenário, surge uma questão pertinente ao gerencia-
mento do negócio: em termos econômicos, qual é o limite da � rma? 
Essa questão, base do trabalho de Coase (1937), contribui com 
o desenvolvimento de um amplo manancial teórico abordando a 
tomada de decisão no ambiente empresarial. A � rma pode ser vista, 
assim, como um conjunto de contratos, que regulam e coordenam 
as interações entre agentes e ativos na execução de transações.
7
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Controladoria
– 146 –
Assim, torna-se necessário criar e desenvolver mecanismos que propi-
ciem análise sobre os atributos das transações que acontecem no ambiente 
das �rmas e seus contratos. Dentro da Controladoria, a gestão estratégica de 
custos desenvolveu alguns instrumentos com o intuito de melhorar o geren-
ciamento de custos. Entende-se por gestão estratégica de custos a formulação 
e implementação da estratégia da organização no que tange a custos, ou seja, 
é o uso gerencial da informação de custos dirigido para temas e preocupações 
estratégicas de uma organização.
Diante disso, este capítulo tem como objetivo delinear três conceitos 
que podem auxiliar os pro�ssionais que pretendem atuar em Controladoria 
no que tange ao gerenciamento estratégico de custos, com o objetivo de 
melhorar a lucratividade e rentabilidade das organizações:
1. Determinantes de custos.
2. Gestão de Custos Interorganizacionais (GCI).
3. Custo de concorrentes.
7.1 Determinantes de custos
No contexto da gestão estratégica de custos, a primeira coisa a se pensar 
é que para compreender o comportamento dos custos em uma organização é 
necessário entender quais são os elementos determinantes de tais custos, ou 
seja, quais elementos fazem o custo acontecer. Isso é importante porque todo 
o processo de gestão dos custos parte da identi�cação da origem do custo, isto 
é, do seu determinante.
Determinantes de custos são os fatores que determinam e/
ou condicionam a existência de um custo e influenciam a 
estrutura e/ou comportamento dos custos de uma entidade.
 
Alguns exemplos de determinantes de custos são: tecnologia, escala, 
nível de utilização da capacidade, complexidade da linha de produção, curva 
de experiência, estrutura de capitais, forma de relacionamento das entidades 
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(estão esUrBU»gJcB de cVsUos
na cadeia de valor1, modelo de gestão etc. A seguir apresenta-se a explicação 
de cada um mais detalhadamente:
 2 Tecnologia – é a forma como são produzidos os bens e serviços, ou 
seja, a maneira como os insumos são transformados em produtos 
ou serviços.
 2 Escala – é o potencial de capacidade de produção ou prestação de 
serviço que determina o montante de investimento necessário em 
um sistema produtivo.
 2 Nível de utilização da capacidade – é o volume efetivo de produção 
ou serviços de determinadas instalações.
 2 Complexidade da linha de produção – está relacionada com a quanti-
dade de linhas de bens e serviços a serem ofertados aos clientes, ou 
seja, com a diversidade, bem como com o grau de di�culdade para 
se produzir tais bens e serviços.
 2 Curva de experiência – é determinada pelo conhecimento acumu-
lado no exercício de uma atividade especí�ca.
 2 Estrutura de capitais – diz respeito à proporção da origem dos recur-
sos (próprios e de terceiros) que a organização utilizapara �nanciar 
suas atividades.
 2 Forma de relacionamento das entidades na cadeia de valor – diz res-
peito à maneira como as entidades da cadeia se relacionam.
 2 Modelo de gestão – são os princípios que orientam e norteiam o compor-
tamento dos gestores quanto à gestão das atividades organizacionais.
Perceba que todos estes itens podem ser chamados de determinantes de 
custos por possuírem a característica de determinar a existência ou não dos cus-
tos, bem como sua estrutura e comportamento. Portanto, entender a interação 
entre esses determinantes é fundamental para se gerir os custos estrategicamente.
1 Cadeia de valor é uma sequência de atividades que se inicia com a origem dos recursos e 
vai até o descarte do produto pelo último consumidor. (ROCHA; BORINELLI, 2006, p. 5)
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Controladoria
– 148 –
7.2 Gestão de Custos Interorganizacionais 
Todas as organizações são passíveis de melhoria em seus resultados; e 
uma das maneiras de se atingir esse objetivo é o gerenciamento de custos. 
Todavia, no cenário de forte competição em que as empresas estão inseridas, 
o processo de otimização de custos baseado exclusivamente em aspectos inter-
nos, ou seja, considerando apenas os fatores da própria empresa, é uma visão 
míope que não é su�ciente atualmente.
Esta parte da aula assume a premissa de que o esforço de otimizar custos 
dentro da própria entidade já está institucionalizado, transformando-se em 
hábitos e rotinas. A busca da e�ciência econômica sob uma visão interna já é 
ponto pací�co e já está, ou deveria estar, equacionada; o que se busca aqui é 
uma nova visão de gestão de custos.
Quando a gestão de custos é realizada de forma míope, enxergando só os 
eventos e as consequências que ocorrem dentro da própria empresa, as decisões 
e ações podem até reduzir por algum tempo os seus próprios custos, mas não 
necessariamente ocorrerá a otimização para a cadeia de valor como um todo 
ou para um segmento relevante dela. Uma decisão que minimize seus custos 
pode provocar repasse para um fornecedor ou para um cliente e, ao longo do 
tempo, esses custos poderão re�uir e retornar, como num efeito bumerangue.
Um exemplo disso aconteceu com uma empresa automobilística dos 
Estados Unidos, que implantou o conceito de gerenciamento Just-in-Time 
acreditando que poderiam ser eliminados 20% dos seus custos de produção. 
Porém, ao reduzir sua necessidade de estoques de segurança, a empresa colo-
cou mais pressão sobre a capacidade de resposta de seus fornecedores, o que 
aumentou o custo deles, sendo repassados para a empresa num montante 
maior do que eram os custos iniciais (SHANK; GOVINDARAJAN, 1997). 
O fato ocorreu em função de uma estreita perspectiva da cadeia de valor 
por parte da empresa – miopia de custos, pois a organização descuidou dos 
impactos das suas mudanças no custo dos fornecedores.
Desenvolver uma administração dos custos gerenciando as atividades ao 
longo da cadeia de valor é a forma que a Gestão de Custos Interorganizacionais 
(GCI) emprega para atingir os objetivos, não só de otimização dos custos 
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(estão esUrBU»gJcB de cVsUos
globais, mas também de criar vantagem competitiva perante as cadeias con-
correntes. Assim, a de�nição de GCI pode ser enunciada da seguinte forma:
Gestão de Custos Interoganizacionais é um processo coope-
rativo de gerenciamento de custos que inclui outras organi-
zações de uma cadeia de valor além da própria empresa.
 
A GCI tem como objetivo encontrar soluções de gerenciamento de cus-
tos que propiciem que o retorno total da cadeia de valor (ou de uma parte 
dela) seja garantido ou aumentado, através de ações coordenadas entre as 
organizações, cujo nível não seria alcançado se as empresas tentassem geren-
ciar apenas seus próprios custos, independentemente das demais.
Diversas oportunidades adicionais surgem a partir da análise e gestão 
do entrelaçamento entre as empresas, pois, por meio dos esforços unidos dos 
agentes da cadeia, as atividades interdependentes podem ser analisadas e recon-
�guradas (KAJUTER; KULMALA, 2005). Quando as entidades adotam uma 
visão de união de esforços, buscam não somente a própria e�ciência e e�cácia, 
mas a e�ciência e a e�cácia global da cadeia de valor na qual estão operando.
Assim, a GCI cria um vasto quadro de possibilidades de estratégias, pro-
duzindo deveres e responsabilidades e de�nindo competências organizacio-
nais (MOURITSEN et al. 2001). Os posicionamentos perante fornecedores 
e clientes, na GCI, são estabelecidos a partir de regras de conduta que objeti-
vam as metas a serem alcançadas pela cadeia como um todo.
Através de troca de informação, as empresas conseguem identi�car com 
mais facililidade os pontos fortes e fracos, detectando fontes de diferenciação 
e pontos de melhoria na produtividade do segmento da cadeia de valor ana-
lisada. Fazendo a comparação com os fatores ambientais próximos e remotos 
é possível atuar sobre as oportunidades identi�cadas e criar mecanismos para 
se proteger das ameaças.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 149 17/10/2016 10:35:02
Controladoria
– 150 –
Deve se destacar que a GCI não é um processo espontâneo, que ocorre 
por si só, nem voluntário, no sentido de que basta uma empresa querer para 
que ele aconteça. As relações entre as empresas, seus fornecedores e seus clien-
tes geralmente envolvem con�ito de interesses, pois cada parte procura maxi-
mizar seus ganhos. Assim, a efetiva aplicabilidade da GCI, tanto no âmbito 
estratégico como no nível operacional, depende de fatores que devem ser 
analisados por iniciativa das entidades envolvidas na cadeia.
Esses fatores condicionantes são variáveis que in�uenciam no sucesso de 
implantação e utilização de um artefato gerencial, nesse caso a GCI, podendo 
exercer in�uências de ordens técnicas, sociais, comportamentais, econômicas 
e �nanceiras. Esses fatores podem ser divididos em três grupos: exógenos à 
cadeia, endógenos à cadeia e especí�cos da organização.
 2 Fatores exógenos à cadeia – são as variáveis externas à cadeia de valor 
que podem in�uenciar a organização, como, por exemplo, nível de 
competição e tendência econômica.
 2 Fatores endógenos à cadeia – são as variáveis especí�cas da cadeia de 
valor que in�uenciam na implantação e utilização da ferramenta 
gerencial. Exemplos: características do produto, especi�cidades dos 
componentes, qualidades dos relacionamentos e tipos de cadeia.
 2 Fatores especí�cos da organização – são os aspectos da entidade que 
direcionam a GCI. Exemplo: tamanho, de�ciência e diversidade 
nos sistemas de contabilidade de custos.
Tanto os fatores exógenos como os endógenos determinam o sucesso 
ou o fracasso da implantação e utilização da GCI. Quanto mais fatores que 
propiciem a sua utilização estiverem presentes, aumenta a possibilidade de 
sucesso da GCI.
Além dos fatores condicionantes, a empresa deve decidir sobre os mecanis-
mos de controle das entidades e atividades dos envolvidos na cadeia de valor, que 
podem ser divididos em três tipos: disciplinadores, capacitores e incentivadores.
 2 Mecanismos disciplinadores são instrumentos que regram, adestram, 
desenvolvem metodicamente, criam obrigações que conduzem e 
regem o relacionamento entre duas ou mais organizações.
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– 151 –
(estão esUrBU»gJcB de cVsUos
 2 Mecanismos capacitores referem-se a instrumentos que fornecem 
capacitação e desenvolvem competências com o objetivo de sanar 
di�culdades no processo de GCI. Esses mecanismos devem ajudar 
a resolver os problemas encontrados entre as organizações alvo da 
GCI.
 2 Mecanismos incentivadores são instrumentos que grati�cam, utili-
zados posteriormente ao alcance de metas estipuladas,para pre-
miar e remunerar pelo objetivo alcançado; podem ser monetários 
(por exemplo: bônus por alcance de metas) ou não monetários (por 
exemplo: garantia de relacionamentos de longo prazo).
É oportuno ressaltar que deve existir integração entre os mecanismos 
disciplinadores e os capacitores para que ocorra a efetividade da aplicação da 
GCI. O campo de atuação desses mecanismos contempla a criação, produção 
e logística do produto como mostra a �gura 1.
Figura 1 – Atuação dos mecanismos no processo de GCI
GCI
Logística do produto
Protocolos de rede
Reduzir incertezas
Reduzir custos de transação
Logística do produto
*FPQ - Análise de Funcionalidade, Preço e Qualidade
ICI - Investigação de CustosInterorganizacionais
GPC - Gestão Parelala de Custos
Mecanismos
Disciplinadores
Mecanismos
Capacitores
Comércio eletrônico
Previsões colaborativas
Redução do ciclo do produto
Relações enxutas
entre fornecedores
Criação do produto
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Produção do produto
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Controladoria
– 152 –
Fonte: (COOPER; SLAGMULDER, 1999, p. 150. Adaptado.)
A primeira etapa do processo, que é a criação do produto, concentra-se 
na ideia de que é necessário garantir a margem da empresa com aquele pro-
duto antes mesmo de ele ser lançado. Assim, de�nem-se as metas de preço, 
margem e custo, tendo em vista determinada quantidade a ser produzida e 
vendida ao longo do ciclo de vida. De�nidos tais parâmetros, o papel da GCI, 
através dos seus mecanismos disciplinadores e capacitores, é auxiliar as empre-
sas envolvidas na procura das possíveis ações, para garantir o alcance da mar-
gem objetivada sem prejuízo da qualidade e da funcionalidade do produto.
Nesse sentido, a GCI deve prover a estrutura e os fundamentos para a 
coordenação das atividades de desenvolvimento dos produtos e componentes 
entre as organizações. Custeio alvo e engenharia de valor são exemplos de 
mecanismos que podem ser utilizados nessa etapa.
A segunda etapa, que é o estágio de produção, concentra-se na melhoria 
dos processos, sem afetar as propriedades do produto e suas funcionalidades. 
A GCI, através de seus mecanismos, pretende garantir a coordenação e�caz 
da produção entre as organizações da cadeia, para atingir a taxa de melhoria 
dos custos demandada pelos clientes. Custeio kaizen e análise de valor são 
exemplos de mecanismos que podem ser utilizados nessa etapa.
A última etapa concentra-se nas interfaces entre os agentes relaciona-
dos, objetivando a melhoria da e�ciência e da e�cácia logística. Essas inter-
faces incluem todos os custos de transação associados com a transferência de 
bens e serviços entre as organizações (por exemplo: solicitar produtos, realizar 
pagamentos, manter inventários e prover logística). São exemplos típicos de 
mecanismos que podem ser utilizados nessa etapa: gestão baseada em ativida-
des, abertura dos livros, Just-in-Time, automatização de processos, código de 
barras e comunicação eletrônica de dados.
Com base nas análises realizadas em cada etapa, algumas atividades 
podem ser eliminadas ou simpli�cadas, pois podem estar sendo executa-
das em mais de um local. Por exemplo, em um estudo narrado por Shank 
e Govidarajan (1997), um produtor de confeitos analisou as atividades de 
seu principal fornecedor (produtor de chocolates) e veri�cou que existiam 
atividades que poderiam ser eliminadas (um exemplo de investigação de 
custos interorganizacionais). Essa análise permitiu a mudança no processo, 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 152 17/10/2016 10:35:02
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(estão esUrBU»gJcB de cVsUos
eliminando as atividades desnecessárias nas duas empresas: ao invés de serem 
entregues barras de chocolates moldadas com quatro quilos e meio, o choco-
late passou a ser entregue em forma líquida, em carros-tanque. Dessa forma, 
o fornecedor de chocolate eliminou as atividades e os custos de moldar as 
barras e de acondicioná-las e o produtor de confeitos economizou o custo de 
desembalar e de derreter.
Portanto, esses artefatos ou mecanismos são os instrumentos gerenciais 
utilizados para dar sustentação à GCI, necessários à sua aplicação efetiva. 
Existem diversos mecanismos e a seleção dos mais apropriados depende dos 
fatores analisados nas dimensões discutidas anteriormente: as particularida-
des da cadeia de valor, o nível de relacionamento entre as empresas, as carac-
terísticas do produto e dos seus componentes.
Um ponto importante, muito propício nos tempos atuais, considerando 
as incorporações e internacionalização das empresas brasileiras, é que a GCI 
pode ser visualizada como ferramenta para encontrar soluções entre as empre-
sas, podendo ser, também, empresas de um grupo econômico (mesmo dono) 
e dentro da própria empresa (Gestão de Custos Intraorganizacional).
7.3 Análise do custo dos concorrentes 
Cada vez mais percebe-se o aumento da competitividade no mundo em 
que as organizações atuam. Diante disso, é importante que a empresa esteja 
sintonizada com o que o mundo está produzindo e esperando a ser produ-
zido. Esse mundo é composto por diversos agentes, como clientes, fornecedo-
res, concorrentes, acionistas, credores e sociedade. Um dos principais agentes 
que provoca in�uências signi�cativas na empresa é o grupo de concorrentes.
Hamel e Prahalad (1995) a�rmam que concorrência é uma característica 
de mercado decorrente da ação de empresas rivais disputando os mesmos 
clientes, consumidores ou fornecedores. Ao se perceber a importância dos 
concorrentes para o negócio da empresa, é possível analisar diversos fatores 
como parte de um levantamento de cenário para decisões estratégicas, como, 
por exemplo: objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos.
Kotler e Keller (2006) alegam que o objetivo da análise da concorrên-
cia é entender, monitorar e tentar predizer o comportamento das empresas 
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Controladoria
– 154 –
concorrentes. Porter (1992) propõe uma análise estratégica com base em 
cinco forças distintas:
1. poder de negociação de fornecedores;
2. poder de negociação de consumidores;
3. intensidade da rivalidade;
4. ameaça de novos entrantes;
5. ameaça de bens substitutos.
Os concorrentes podem estar dentro de três forças levantadas pelo autor: 
intensidade da rivalidade (concorrentes diretos); ameaça de novos entrantes 
(futuros concorrentes); e ameaça de bens substitutos (possíveis indiretos). 
Perceba que as outras duas forças do modelo de Porter (fornecedores e consu-
midores) podem ser analisadas dentro da GCI, discutida no tópico anterior.
Essas cinco forças discutidas por Porter (1992) podem ser visualizadas 
na �gura 2 que se segue.
Figura 2 – As cinco forças de Porter
Novos Entrantes
Ameaças
Substitutos
Ameaças
Fornecedor
Poder de Negociação
Concorrentes
Intensidade da Rivalidade
Consumidor
Poder de negociação
Fonte: (PORTER, 1992.)
A di�culdade de realizar a análise de concorrentes é de não existir uma 
estrutura conceitual consolidada de conhecimentos cientí�cos que auxilie nas 
práticas a serem adotadas de análise da concorrência. As técnicas de análise de 
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– 155 –
(estão esUrBU»gJcB de cVsUos
custos de concorrentes, por exemplo, não são iguais para todos os negócios e 
devem ser analisadas caso a caso.
Assim, a análise de custos de concorrentes sugerida neste item é uma 
metodologia de identi�cação de informação dos concorrentes para se conhe-
cer sua estrutura de custos. Tem como objetivo principal gerar ideias para 
auxíliodo planejamento estratégico na busca de vantagens competitivas. Por 
isso ela faz parte da gestão estratégica de custos. Goulart (2001) sugere que 
as seguintes etapas sejam efetuadas numa análise de custos de concorrentes:
 2 identi�car os principais concorrentes atuais e potenciais;
 2 identi�car as principais informações necessárias sobre os 
concorrentes;
 2 identi�car os dados necessários para se gerar tais informações;
 2 coletar os dados;
 2 classi�car e compilar os dados;
 2 analisar os dados;
 2 gerar as informações.
Identi�car os concorrentes a serem estudados é o passo inicial do pro-
cesso, para que se concentrem esforços no alvo. Assim, é possível o levan-
tamento de informações que permitam entender as ameaças potenciaIs em 
relação ao custo, apontar os principais pontos fortes e fracos dos concorrentes 
e comparar com os pontos fortes e fracos da empresa.
Dentre as formas de se procurar informações sobre concorrentes podem-
-se ressaltar:
 2 informações divulgadas e/ou publicadas – demonstrações contá-
beis, relatório anual de atividades, sites, imprensa falada e escrita;
 2 observação de preços, qualidade de instalações e produtos;
 2 contato com clientes, fornecedores, sindicatos e agentes do governo;
 2 cliente oculto;
 2 benchmarking;
 2 engenharia reversa.
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Controladoria
– 156 –
Na verdade, a análise de custos dos concorrentes deve se tornar uma 
�loso�a empresarial, um processo contínuo de busca de informações, sem 
se limitar a uma única fonte. Um dos pontos de clari�cação na organização 
é de�nir o responsável por analisar continuamente a concorrência. Segundo 
Rocha (1999), “[...] é a Controladoria que deve suprir as informações neces-
sárias para dar suporte ao processo de gestão, em todas as suas fases”.
Na prática, muitas empresas designam esses aspectos de inteligência de 
mercado ao setor de marketing, pois acreditam ser o mais preparado para 
desenvolver a análise da concorrência. Pode-se perceber essa a�rmação com 
base em uma entrevista realizada por Boscov e Rocha (2004) na qual o gerente 
de marketing da Rhodia, Personal Care & Industrial Ingredients diz:
[...] o enfoque da Controladoria é custos. O marketing consegue ter uma 
visão mais abrangente, inclusive �nanceira [...] no futuro, a análise de infor-
mações mercadológicas estará descentralizada pela empresa. Uma empresa 
madura tem grande cultura de marketing, sem precisar ter um departamento 
especí�co para isso.
A análise de concorrentes tem que estar enraizada na cultura organi-
zacional, unindo a força de todos pro�ssionais que possam contribuir para 
a coleta e análise de dados. Desse modo, é interessante criar uma equipe 
multidisciplinar, contemplando pro�ssionais da empresa de diversos setores: 
marketing, vendas, controladoria etc.
7.4 Resumo
Com o aumento da importância do relacionamento entre as empresas, 
a visão externa às companhias ganhou uma atenção maior. A gestão estraté-
gica de custos desenvolveu alguns instrumentos, com o intuito de melhorar 
o gerenciamento de custos, observando o ambiente externo à organização e 
preocupando-se com a formulação e implementação da estratégia da organi-
zação no que tange a custos.
Um dos primeiros elementos da gestão estratégica de custos são os 
determinantes de custos, que compreendem os fatores que determinam e/ou 
condicionam a existência de um custo e in�uenciam a estrutura e/ou o com-
portamento dos custos de uma entidade, como: tecnologia, escala, nível de 
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– 157 –
(estão esUrBU»gJcB de cVsUos
utilização da capacidade, escopo, complexidade da linha de produção, curva 
de experiência, estrutura de capitais, forma de relacionamento das entidades 
na cadeia de valor, modelo de gestão etc.
A Gestão de Custos Interorganizacionais (GCI), por sua vez, é um pro-
cesso cooperativo de gerenciamento de custos que inclui outras organizações 
de uma cadeia de valor além da própria empresa, o que justi�ca ser um arte-
fato de gestão estratégica de custos. Tem como objetivo encontrar soluções 
de gerenciamento de custos que propiciem que o retorno total da cadeia de 
valor (ou de uma parte dela) seja garantido ou aumentado, através de ações 
coordenadas entre as organizações, cujo nível não seria alcançado se as empre-
sas tentassem gerenciar apenas seus próprios custos, independentemente das 
demais. Dois aspectos importantes que fazem parte das discussões da GCI 
são os fatores condicionantes, que representam variáveis que in�uenciam o 
sucesso de implantação e utilização de um artefato gerencial, e os mecanismos 
de controle das entidades e atividades dos envolvidos na cadeia de valor, divi-
didos em disciplinadores, capacitores e incentivadores.
Finalmente, outra possibilidade da gestão estratégica de custos é a aná-
lise de custos de concorrentes, que é uma metodologia de identi�cação de 
informação dos concorrentes para se conhecer sua estrutura de custos. Tem 
como objetivo principal gerar ideias para auxílio do planejamento estratégico 
na busca de vantagens competitivas.
Ampliando seus conhecimentos
Custeio Alvo
(BIAZETTE; BORINELLI; CAMACHO, 2008. Adaptado)
O Custeio Alvo, ou Target Costing, segundo Sakurai (1997, 
p. 49), “[...] é um método abrangente de gerenciamento 
estratégico de custos que envolve a redução de custos 
durante todo o ciclo de sua ocorrência”, em especial na fase 
de planejamento e desenho do produto. Para que essa redu-
ção de custos seja concretizada, é necessário o envolvimento 
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Controladoria
– 158 –
de todos os departamentos da empresa, desde os produtivos 
até os de marketing e administrativos.
Para Martins (2003, p. 223), “O Custeio-Alvo ou Custeio 
Meta é um processo de planejamento de lucros, preços e 
custos que parte do preço de venda para chegar ao custo, 
razão pela qual diz-se que é o custo definido de fora para den-
tro”. Sendo assim, o preço de venda não pode ser definido a 
partir dos custos de produção mais a margem objetivada, mas 
é o mercado que define o quanto quer pagar pelo produto. 
Por isso que se diz que o Custeio Alvo é um sistema dire-
cionado ao mercado, em que a opinião do consumidor é um 
parâmetro para o desenvolvimento do processo de produção 
(COLAUTO et al, 2004, p. 4).
Para Camacho (2004, p. 18), o Custeio Alvo é “[...] um pro-
cesso de gerenciamento de custos por meio do qual se busca o 
alcance do custo alvo”. Neste sentido, Martins (2003, p. 224), 
define custo alvo como “[...] o custo máximo admissível de um 
produto para que, dado o preço de venda que o mercado ofe-
rece, consiga-se o mínimo de rentabilidade que se quer”.
Rocha (1999, p. 126), por outro lado, tendo em vista o conceito 
de GEC, define custo alvo como “[...] o montante de custos 
que deve ser eliminado, ou aumentado, para que o custo esti-
mado de um produto, ou serviço, se ajuste ao permitido, tendo 
em vista o custo de uso e de propriedade para o consumidor, 
o preço alvo e as margens objetivadas para cada elo da cadeia”.
Portanto, são duas as visões sobre o que é custo alvo, como 
elucidam os exemplos apresentados na tabela 1, a seguir:
Tabela 1 – O custo alvo de acordo com as duas 
correntes de pensamento
Componentes Valor
Preço de venda 100
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(estão esUrBU»gJcB de cVsUos
Componentes Valor
Lucro meta (10%) 10
Custo Alvo 90
Ou
Preço de venda 100
Lucro meta (10%) 10
Custo máximo admissível 90
Custo estimado 93
Custo Alvo (Gap) (3)
Fonte: (CAMACHO, 2004, p. 21.)
Para fins deste trabalho, está se considerando que o custo 
alvo é a diferença entre o custo máximo admissível e o custo 
estimado, dado o preço de venda indicado pelomercado e a 
margem de lucro objetivada pela empresa.
Princípios do Custeio Alvo 
Para que o Custeio Alvo possa atingir seu objetivo de redu-
ção de custos no processo de planejamento e desenho dos 
produtos, são estabelecidos princípios que devem ser segui-
dos, conforme discutem Scapin (2000, p. 63-73), Rocha 
e Martins (1999, p. 84-87), Hansen (2002, p. 18-21) e 
Camacho (2004, p. 29-31):
 2 A voz do consumidor orienta todo o processo
 2 A voz do consumidor é o que determina quais funções 
não podem ser eliminadas dos produtos e quais carac-
terísticas são necessárias. Segundo Camacho (2004, p. 
29), “no processo de atingir o custo alvo, não se pode, 
simplesmente, eliminar de forma aleatória componentes 
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Controladoria
– 160 –
ou recursos do produto, pois com isso pode-se perder a 
qualidade exigida pelo consumidor”. Portanto, durante a 
elaboração do projeto dos produtos, realiza-se pesquisa 
de marketing junto aos consumidores para que possam 
ser determinados os componentes que o produto terá 
para garantir a qualidade esperada.
 2 O lucro é garantia de sobrevivência da empresa
 Para que a empresa possa garantir sua continuidade, 
precisa garantir que haja lucro em suas vendas, mesmo 
que por um tempo sua estratégia seja vender sem lucros 
para conseguir mais consumidores para seus produtos. 
Na visão de Camacho (2004, p. 29), “[...] o Custeio 
Alvo tem o objetivo de garantir a margem almejada, em 
conformidade com a estratégia adotada pela empresa”. 
Sakurai (1997, p. 57) reforça que “[...] o programa de 
redução de custos é fortemente direcionado para o 
lucro programado estrategicamente”. Portanto, o obje-
tivo do Custeio Alvo é reduzir os custos para garantir 
que se tenha o lucro esperado.
 2 O custo é determinado pelo preço
 Para Colauto et al (2004, p. 5), “O custo meta toma o 
preço de venda como um parâmetro, baseando-se na pre-
missa de que os clientes não estão interessados nos custos 
do fabricante”. Através deste princípio pode-se concluir 
que o custo é determinado a partir do preço de venda, 
tendo em vista a competitividade do mercado. Em sín-
tese, dado o preço de venda que o consumidor esteja 
disposto a pagar e, considerando-se a margem de lucro que 
a empresa espera obter, chega-se ao custo do produto.
 2 O projeto é o principal determinante do custo
 É durante a fase de planejamento e desenho que são 
estabelecidas as características dos produtos, quais 
matérias-primas, mão de obra e máquinas que serão 
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(estão esUrBU»gJcB de cVsUos
utilizadas e, portanto, é neste estágio que são determi-
nados os custos que deverão acontecer no processo de 
produção. Martins (2003, p. 224) assegura que “A 
maioria dos custos a serem incorridos em um processo 
produtivo é determinado na estruturação deste pro-
cesso, ou seja, na fase de projeto do produto”. Sendo 
assim, depois que os produtos estão sendo elaborados 
não será fácil a redução dos custos, ou seja, os custos 
que poderão ser reduzidos podem não ser suficientes 
para alcançar o custo desejado que garanta a margem de 
lucro pretendida.
Processo do Custeio Alvo 
No processo do Custeio Alvo, a empresa estabelece qual 
margem de lucro será necessária para garantir sua continui-
dade, sendo que o preço de venda é fixado a partir de pes-
quisa e análise de mercado. No que tange ao custeamento, 
tanto o Custeio por Absorção, quanto o Custeio Pleno ou 
o Custeio Variável poderão ser utilizados, a depender das 
características do produto e da empresa.
Assim, segundo Camacho (2004, p. 38), “[...] Uma vez 
definido o preço de venda e a margem desejada, é possível 
calcular o custo máximo admissível (custo meta), que é obtido 
pela diferença do preço de venda e a margem objetivada”. 
Essas atividades, segundo Hansen (2002, p. 72), compreen-
dem as oito fases do processo do custeio alvo, a saber:
 2 Pesquisa de mercado, para se identificar as características 
que o consumidor espera encontrar no produto.
 2 Análise da competitividade do mercado, para determinar 
a concorrência que o produto irá enfrentar no mercado.
 2 Definição do produto e do nicho de consumidores, para 
estabelecer, através de pesquisa, para qual consumidor o 
produto será destinado.
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Controladoria
– 162 –
 2 Captação dos desejos dos consumidores, pois é a partir 
das informações dos consumidores, constantes na pes-
quisa realizada, que o produto é elaborado.
 2 Definição das características do produto, tendo em vista 
que é o consumidor que determinará as características 
dos produtos de acordo com suas necessidades.
 2 Preço de mercado, para, com base em análise de mer-
cado, estabelecer o preço de venda, tendo como deter-
minantes a concorrência e o preço que o consumidor 
está disposto a pagar pelo produto.
 2 Margem desejada, ou seja, representa o retorno que a 
empresa espera obter com o produto, sendo estabele-
cida pela própria organização.
 2 Custo Meta, que é o custo máximo admissível para o pro-
duto, sendo determinado através da diferença entre o preço 
de venda e a margem desejada. No caso deste estudo, está 
se considerando a diferença entre o custo máximo admissí-
vel e o custo estimado, conforme já explicado.
Para que o custo alvo seja atingido, é necessário o envolvi-
mento de todos os departamentos da empresa, que através 
de técnicas de Engenharia do Valor, irão definir a necessidade 
dos consumidores e analisar as funções de cada produto, 
visando o alcance do custo máximo admissível.
Engenharia do Valor 
A Engenharia do Valor é um instrumento de gestão de custos 
utilizado no processo do Custeio Alvo. Para Colauto et al. 
(2004, p. 6), “a Engenharia do Valor constitui a essência 
do custo-meta, compreendendo os esforços organizados no 
sentido de implementar uma análise funcional do produto para 
atingir, com maior grau de confiabilidade, todas as funções do 
ciclo de vida, ao menor custo possível”.
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– 163 –
(estão esUrBU»gJcB de cVsUos
Camacho (2004, p. 45) complementa que a Engenharia do 
Valor “[...] consiste em decompor o produto ou serviço em 
funções, examinando-se o valor de cada uma delas”. Assim, 
durante o processo de planejamento dos produtos são defi-
nidas as necessidades dos consumidores em relação a estes 
produtos. De posse disso, faz-se a decomposição das funções 
e atributos dos produtos e é estabelecido o valor de cada 
uma, tornando possível definir qual gera o maior custo do pro-
duto. Com a pesquisa feita junto aos consumidores é possível 
eliminar ou trocar algumas das funções sem que prejudique a 
qualidade do produto, buscando-se reduzir o custo no mon-
tante necessário, antes do produto ser produzido.
 
Atividades
1. O que são os determinantes de custos e para que eles servem? Cite três 
tipos de determinantes de custos.
2. Caracterize a Gestão de Custos Interorganizacionais (GCI), explique por 
que ela é um instrumento da gestão estratégica de custos e identifique 
alguns benefícios que ela pode trazer às organizações, caso seja adotada.
3. O que é a análise de custos de concorrentes, qual seu objetivo e como 
ela pode ser operacionalizada?
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50687_MIOLO_Controladoria.indb 164 17/10/2016 10:35:02
Preço de venda
O planejamento e o controle da política de preços de ven-
das são, normalmente, responsabilidades dos departamentos de 
marketing, comercial ou, até mesmo, do departamento � nanceiro. 
Infelizmente, poucas empresas utilizam-se do trabalho multidisci-
plinar, reunindo os pro� ssionais de diversas áreas em um processo 
de preci� cação integrada.No entanto, a preci� cação é um aspecto estratégico da 
empresa que deve interagir com diversas áreas. Marketing e comer-
cial são, via de regra, as áreas mais diretamente envolvidas nesse pro-
cesso. No entanto, é responsabilidade da Controladoria auxiliá-las 
de diversas formas, principalmente com o levantamento dos custos 
e a análise da lucratividade e rentabilidade histórica e prevista, pois 
o estabelecimento dos preços dos produtos pode afetar diretamente 
a estratégia adotada pela empresa aos clientes e, consequentemente, 
o resultado da companhia.
8
50687_MIOLO_Controladoria.indb 165 17/10/2016 10:35:05
Controladoria
– 166 –
Adicionalmente, a Controladoria pode auxiliar na preci�cação de pro-
dutos e serviços considerando e integrando em suas informações as visões 
econômica, de custos, mercado e clientes. Ela deve auxiliar na organização 
dos dados, gerando informações que ajudem a organização a tomar a decisão 
que otimize a preci�cação, incluindo todas as visões. Assim, este capítulo 
aborda uma metodologia de planejamento e análise de preços de venda de 
produtos e serviços com um modelo multidisciplinar que re�ete as principais 
variáveis e visões que envolvem o processo de atribuir preços.
8.1 Visão mercadológica 
Basicamente, se a empresa adotar uma abordagem de preci�cação mer-
cadológica, ela deve se atentar para as necessidades dos clientes e consumido-
res e as ações dos concorrentes.
Quando a empresa se aprofunda na visão das necessidades dos clientes, 
ela deve considerar a sensibilidade dele quanto aos diversos aspectos de suas 
preferências. Deve se atentar não somente para o que o cliente quer, mas, 
também, para o que ele precisa. Os dois pontos devem ser estudados em 
conjunto, pois nem sempre o cliente tem a consciência do que precisa, porém 
é uma oportunidade para a empresa criar um novo mercado, fazendo-o per-
ceber suas necessidades. Para uma melhor análise, é possível estudar os clien-
tes segregando-os por características semelhantes, como, por exemplo classe 
social, poder aquisitivo, aspectos culturais e religiosos.
As técnicas de preci�cação denominadas discriminação de preços e valor 
percebido, segundo Guerreiro (2006), foram idealizadas com base no foco no 
cliente. O autor ainda complementa que, com base no emprego da técnica de 
discriminação de preços, um mesmo produto é vendido por preços diferentes 
em função do per�l do cliente ou da época da venda; para isso, o produto 
pode ser comercializado em diversos modelos e embalagens visando atingir 
diferentes segmentos de mercado. Já com base no emprego da técnica de valor 
percebido, os preços dos produtos são proporcionais ao valor atribuído pelos 
clientes aos produtos da empresa, levando-se em conta o quanto os clientes 
estão dispostos a pagar.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 166 17/10/2016 10:35:05
– 167 –
Preço de venda
Quando a empresa aprofunda-se na visão do que e a quanto os concor-
rentes estão oferecendo, ela deve pesquisar as funcionalidades do produto con-
corrente, como, também, a sensibilidade dos clientes quanto à existência de 
alguma diferenciação. Adicionalmente, deve-se analisar o preço oferecido pelo 
concorrente. Existem várias técnicas de preci�cação estabelecidas considerando 
o foco no concorrente. Segundo Guerreiro (2006), dentre elas se destacam: 
imitação de preço, preço de penetração, preços de mercado e preços diferenciais.
 2 A imitação de preços acontece, principalmente, quando o foco da 
empresa está no mesmo posicionamento dos principais concorren-
tes diretos.
 2 Os preços de penetração, normalmente, são preços abaixo do con-
corrente para a empresa ganhar clientes, ou seja, aumentar suas 
vendas e mercado (market share).
 2 Os preços de mercado são utilizados para produtos padrões, do tipo 
commodities, pois muitas vezes a empresa não tem gerenciamento 
sobre o valor do produto, como por exemplo, preço de minérios 
negociados em bolsa de valores.
 2 Preços diferenciais são colocados em produtos que possuem diferen-
cial signi�cativo em termos de originalidade ou qualidade. Muitas 
vezes a empresa quer que o mercado perceba a diferenciação do pro-
duto através do preço, que é utilizado como marketing. Os serviços 
logísticos podem auxiliar na utilização desse tipo de metodologia.
8.2 Visão econômica 
Na visão econômica, segundo Guerreiro (2006), existem dois princípios 
básicos: otimização e equilíbrio. O princípio da otimização está fundamen-
tado na racionalidade econômica, que in�uencia na escolha dos clientes, ou 
seja, as pessoas tentam escolher o melhor padrão de consumo possível, pri-
vilegiando a melhor relação custo (preço) versus benefício. Já o princípio do 
equilíbrio está mais voltado ao ajuste de mercado, ou seja, uma “mão invisí-
vel”, segundo Adam Smith. Os preços se ajustam até que o total da demanda 
seja igual ao total da oferta, equilibrando o mercado.
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Controladoria
– 168 –
Alguns conceitos são importantes para o entendimento da formação de 
preços com base na visão econômica: lei da procura (demanda), lei da oferta, 
elasticidade-preço da demanda e estruturas de mercado. Cada uma delas 
está explicada na sequência, tomando como base a discussão de Samuelson e 
Nordhaus (1993):
 2 Lei da procura (demanda) – o consumo está diretamente relacio-
nado ao preço do produto, de maneira que, quando o preço do 
produto aumenta (mantendo-se os outros fatores constantes), os 
clientes tendem a consumir menos; de forma similar, quando o 
preço diminui, aumenta a quantidade consumida.
 2 Lei da oferta – a venda está diretamente relacionada ao preço do 
produto, sendo que, quando o preço do produto aumenta (man-
tendo-se os outros fatores constantes), os fornecedores �cam mais 
dispostos a vender; de forma similar, quando o preço diminui, 
reduz a disposição para venda.
 2 Elasticidade-preço da demanda – é a sensibilidade da quantidade pro-
curada de um bem às variações do preço do bem, mantendo-se o res-
tante constante. A fórmula precisa de elasticidade (ED) é a variação 
percentual na quantidade procurada dividida pela variação percen-
tual no preço, considerando-se um determinado intervalo de tempo.
ED =
Variação percentual na quantidade procurada
Variação percentual no preço
 2 Estruturas de mercado – de forma geral, o mercado é o ambiente 
onde as organizações podem concretizar os negócios de compra e 
venda, no qual o sistema de preços funciona como denominador 
comum das negociações. Os modelos de organização dos mercados 
são conhecidos como estruturas de mercado. Cada estrutura de mer-
cado baseia-se em hipóteses e características observadas na interação 
entre a oferta e a demanda (procura). As principais características que 
determinam essa estrutura de mercado são: quantidade de agentes 
econômicos, tipos de produtos e barreiras de entrada e de saída.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 168 17/10/2016 10:35:05
– 169 –
Preço de venda
No que se refere aos agentes econômicos, podem ocorrer três situações 
principais que determinam a estrutura de mercado:
 2 Presença de muitos agentes econômicos e a decisão de um deles 
não in�uencia decisões dos demais concorrentes. Nessa situação 
os agentes atuam como tomadores de preços e, isoladamente, não 
in�uenciam o preço, o qual é ditado pelo mercado.
 2 Presença de poucos agentes econômicos e a decisão de um deles 
in�uencia decisões dos demais concorrentes. Nesse mercado os 
agentes conseguem, em certas circunstâncias, ditar algumas regras.
 2 Presença de um único agente econômico em que não há concorrência.
No quadro 1 apresentado a seguir, são ilustradas as principais estruturas 
de mercado, levando-se em consideração a quantidade de agentes econômicos.
Quadro 1 – Principais estruturas de mercado a partir da quantidade de 
agenteseconômicos
Um único
vendedor
Poucos
vendedores
Muitos
vendedores
Um único comprador Monopólio bilateral Quase monopsônio Monopsônio
Poucos compradores Quase monopólio Oligopólio bilateral Oligopsônio
Muitos compradores Monopólio Oligopólio Concorrência
Fonte: Elaborado pelos autores.
Pode-se entender a terminologia “pólio” como sinônimo de vendedor; 
então monopólio signi�ca o mercado que tem somente um vendedor e oli-
gopólio signi�ca o mercado que tem poucos vendedores (ou um grupo). Por 
outro lado, pode-se tratar a terminologia “psônio” como sinônimo de com-
prador; então monopsônio é o mercado que tem somente um comprador e 
oligopsônio é o mercado que tem poucos compradores (ou um grupo).
No que se refere aos tipos de produtos, podem ocorrer duas situações 
principais que determinam a estrutura de mercado:
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Controladoria
– 170 –
 2 Presença de produtos similares; portanto, substitutos perfeitos. 
Exemplos: commodities, caneta esferográ�ca, água mineral sem gás 
e �ores.
 2 Ausência de produtos similares; portanto, não são substitutos per-
feitos. Exemplos: serviços de psicologia, consultorias especí�cas e 
artigos de luxo.
No que se refere às barreiras de entrada e de saída determinando as estru-
turas de mercado, os mercados podem ter barreiras naturais (decorrente da 
e�ciência econômica da empresa, por exemplo) ou arti�ciais (decorrente da 
proteção do Estado, por exemplo).
8.3 Visão de custos
Segundo Martins (2004), na visão de custos os preços são calculados de 
dentro para fora e o ponto de partida é o custo do bem ou serviço apurado 
segundo um dos métodos de custeio: variável, por absorção, pleno, por ativi-
dades etc; sobre esse custo agrega-se uma margem denominada mark-up, que 
deve ser estimada para cobrir os gastos não incluídos no custo, os tributos e 
comissões incidentes sobre o preço e o lucro desejado pelos administradores.
Segundo Guerreiro (2006), foi a visão de custos que mais in�uenciou 
as decisões de preços nas décadas passadas e ainda continua a exercer grande 
in�uência na prática das empresas. Nessa visão, o custo do produto é men-
surado com base nos recursos consumidos pela organização no processo de 
produção e somado ao lucro pretendido para cada produto.
Martins (2004) cita algumas considerações importantes:
 2 O custo deve ser o de reposição, à vista e em moeda corrente. 
Assim, o preço calculado também é para venda à vista.
 2 Para calcular preços de venda a prazo é necessário embutir os encar-
gos �nanceiros correspondentes.
 2 Se o critério de custeio for variável, então o mark-up terá que ser 
acrescido de um percentual estimado para cobrir os custos �xos de 
produção não incluídos no custo do produto.
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– 171 –
Preço de venda
 2 O percentual de comissão deve incluir encargos sociais quando os 
vendedores tiverem vínculo empregatício com a empresa.
 2 Os tributos a considerar são os incidentes direta e proporcionalmente 
sobre a receita, como, por exemplo, ICMS, PIS, Co�ns, ISS etc.
 2 O lucro desejado pode ser expresso de várias formas, como, por 
exemplo, em percentual sobre o preço, em valor absoluto, toman-
do-se por base o capital investido ou o custo de oportunidade etc.
O autor ainda lembra que esse método de calcular preços com base em 
custos é muito utilizado pelas empresas, porém apresenta algumas de�ciên-
cias, como: não considerar, pelo menos inicialmente, as condições de mercado, 
�xar o percentual de cobertura das despesas �xas de forma arbitrária etc.
Os custos e despesas, devidamente classi�cados, são tratados dentro do 
métodos de custeio, que correspondem à forma de atribuir custos e despesas 
às entidades objeto de custeio, segundo as especi�cidades de cada método. 
Estes são adotados visando orientar o tomador de decisões na escolha da alter-
nativa adequada para a solução de um problema e, se necessário, efetivar 
ações corretivas. Existem vários métodos para o tratamento dos custos e des-
pesas. A seguir vamos demonstrar um exemplo que utiliza-se dos seguintes 
métodos: custeio variável, custeio por absorção e custeio pleno.
O custeio variável é aquele que só aloca às entidades objeto de cus-
teio, para �ns de apuração de resultado, os custos e despesas variáveis, não 
incluindo os custos e despesas �xas, os quais são considerados como despesas 
do período e alocados diretamente para o resultado; a medida de lucrativi-
dade associada ao custeio variável é a margem de contribuição.
O custeio por absorção atribui às entidades objeto de custeio todos os 
custos de produção, e somente eles; a medida de lucratividade associada ao 
custeio por absorção é a margem bruta.
Já o custeio pleno atribui às entidades objeto de custeio todos os cus-
tos e despesas; a medida de lucratividade associada ao custeio pleno é a 
margem operacional.
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Controladoria
– 172 –
Considere o seguinte exemplo: uma indústria de cadeiras deseja formar 
o preço de venda da cadeira tipo giratória em tecido e, para tanto, levantou 
os seguintes dados:
 2 Custos variáveis de produção: $20,00/unidade
 2 Custo �xos de produção: $100.000,00/mês
 2 Despesas variáveis de venda: $4,00/unidade
 2 Despesas �xas: $20.000,00/mês
 2 Impostos sobre vendas: 18% do preço de venda
 2 Lucro desejado: 15% do preço de venda
 2 A empresa tem capacidade de produção de 10 000 cadeiras por 
mês, sendo que a cadeira giratória em tecido tem uma participação 
média de 25% da produção total.
Com base nos dados, é possível apurar os seguintes preços de venda, 
como se pode ver na tabela 1.
Tabela 1– Preços de Venda
Métodos de custeio Pleno Absorção Variável
Custos variáveis ($) 20,00 20,00 20,00
Despesas variáveis ($) 4,00 4,00 4,00
Custos fixos ($) 10,001 10,00 -
Despesas fixas ($) 2,002 - -
Custo total ($) 36,00 34,00 24,00
Impostos sobre vendas 18% 18% 18%
Lucro desejado 15% 15% 15%
Despesas fixas 0% 5% 5%
Custos fixos 0% 0% 20%
Mark-up 33% 38% 58%
Preço de venda ($) 53,73 54,84 57,14
Fonte: Elaborado pelos autores
1 Custo �xo = Custo �xo de produção: 100.000,00 / Capacidade total de produção: 10.000,00 = 10,00
2 Despesa �xa = Despesas �xas: 20.000,00 / Capacidade total de produção: 10.000,00 = 2,00
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– 173 –
Preço de venda
Pelo custeio pleno, que é aquele que considera como custo do produto 
todos os custos e despesas, o custo total seria de $36,00 e o mark-up seria de 
33%. Dividindo-se o custo total pelo mark-up considerado em valor decimal 
e diminuído de 1, tem-se o preço de venda de $53,73, ou seja: 
$36,00
= $53,73
(1 – 0,33)
Nesse caso, o lucro de cada cadeira seria de $8,06, que corresponde a 
15% do preço de venda encontrado. Deve-se esclarecer que para �ns do cus-
teio pleno, a empresa considera que os custos �xos e as despesas �xas são atri-
buídos ao produto mediante rateio com base no volume de produção total.
Pelo custeio por absorção, que é aquele que considera como custo do 
produto todos os custos de produção, o custo total seria de $34,00 (incluindo 
as despesas variáveis) e o mark-up seria de 38%. Dividindo-se o custo total 
pelo mark-up considerado em valor decimal e diminuído de 1, tem-se o preço 
de venda de $54,84, ou seja:
$34,00
= $54,84
(1 – 0,38)
Nesse caso, o lucro de cada cadeira seria de $8,23, o que corresponde 
a 15% do preço de venda encontrado. Deve-se esclarecer que para �ns do 
custeio por absorção, a empresa considera que os custos �xos são atribuídos 
ao produto mediante rateio com base no volume de produção. Como as des-
pesas �xas não �zeram parte do custo do produto, a diretoria considerou uma 
estimativa que cada cadeira deveria gerar uma margem de 5%do preço de 
venda para tentar cobrir as despesas �xas.
Pelo custeio variável, que é aquele que considera no custo do produto 
apenas os custos e despesas variáveis, o custo total seria de $24,00 e o mark-
-up seria de 58%. Dividindo-se o custo total pelo mark-up considerado em 
valor decimal e diminuído de 1, tem-se o preço de venda de $57,14, ou seja: 
$24,00
= $57,14
(1 – 0,58)
Nesse caso, o lucro de cada cadeira seria de $8,57, que corresponde a 
15% do preço de venda encontrado. Como os custos �xos e as despesas �xas 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 173 17/10/2016 10:35:05
Controladoria
– 174 –
não �zeram parte do custo do produto, a diretoria estimou que cada cadeira 
deveria gerar uma margem de 25% do preço de venda para tentar cobrir as 
despesas �xas (5%) e custos �xos (20%).
A Controladoria pode auxiliar a empresa tanto no levantamento dos 
valores de custos e despesas, quanto na escolha de qual método de custeio 
é mais interessante para ser utilizado. Essa escolha do método de custeio 
depende fundamentalmente do modelo de gestão da empresa, ou seja, como 
os tomadores de decisão gostariam de visualizar a informação. 
8.4 Visão integrada
As abordagens mercadológica, econômica e de custos, se considera-
das isoladamente, podem não resolver a questão da preci�cação como um 
todo. Entretanto, como se pôde perceber, cada abordagem oferece variáveis 
importantes para o planejamento de preços e decisões de rentabilidade. Desse 
modo, é importante que a organização compreenda um modelo de preci�-
cação integrando as visões de mercado, econômica e de custos, como ilustra 
a �gura 1.
Figura 1 – Precificação na visão integrada
Fonte: (Disponível em: <http://ruiserranorte.spaces.live.com/blog/
cns!83E124C8AE82843D!275.entry>. Adaptado.)
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– 175 –
Preço de venda
Para o processo de planejamento de preços, segundo Guerreiro (2006), 
é importante que se tenha um sistema de simulações que permita a integra-
ção de conhecimentos proporcionados pelos diferentes enfoques. A sugestão 
do autor é que as empresas disponham de um software de simulação que 
empregue os conceitos aqui apresentados; o que deve ser evitado, e é um erro 
comum na prática, é utilizar o software de orçamento para efetuar simulações. 
Na prática, as simulações podem ocorrer a partir de duas bases iniciais: estru-
tura de custos e preços de mercado.
O preço baseado no custo leva em conta as pesquisas de mercado para a 
de�nição das características e funcionalidades dos produtos. Assim, com base 
em estudos de engenharia pode-se ter uma estimativa do custo planejado do 
produto. Adicionando uma margem objetivada ao custo do produto, obtém-
-se o preço de venda a ser praticado. Segundo Guerreiro (2006), essa lógica de 
formação de preços foi muito utilizada nas décadas passadas, quando novos 
produtos eram lançados no mercado e não existia nenhum produto similar 
para que se pudesse ter um preço de referência. Ainda hoje, em muitas situa-
ções é necessário utilizar o modelo de formar preços a partir de custos, sendo 
os casos típicos as indústrias de produção sob encomenda e as empresas de 
serviços especiais. Nesses casos não existe um preço de referência objetivo no 
mercado para os produtos comercializados.
O preço baseado no mercado também leva em conta as pesquisas de 
mercado para a de�nição das características e funcionalidades dos produtos. 
Adicionalmente, pesquisa-se também o preço alvo com base na concorrência 
e na disposição de clientes. Segundo Guerreiro (2006), essa lógica ocorre no 
caso das empresas que produzem bens e serviços para os quais existam refe-
rências de mercado e não tem sentido utilizar a formação de preço somente 
com base em custos; desse modo, comenta o autor, o processo de simulação 
para a decisão de preços envolve duas rotinas básicas: formação do preço de 
venda a partir de dados internos da empresa e análise de rentabilidade pro-
porcionada por um preço de mercado.
Em suma, um adequado processo de atribuir preços a produtos e ser-
viços deve levar em consideração uma visão integrada que contemple, ao 
menos, os seguintes itens:
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Controladoria
– 176 –
os custos do produto ou serviço e da empresa vendedora; as 
características da empresa vendedora, incluindo seus objeti-
vos de lucratividade; o que a empresa vendedora espera do 
produto ou serviço ao longo do seu ciclo de vida; os atributos 
do produto ou serviço; a visão que os clientes têm dos produ-
tos ou serviços; os preços praticados pela concorrência; as leis 
de oferta e procura (demanda); as condições de elasticidade-
-preço; quais agentes econômicos fazem parte do mercado, 
além de outros aspectos que a empresa considerar relevante.
 
8.5 Considerações na precificação 
Adicionalmente ao que já foi discutido, algumas considerações no fecha-
mento do negócio com o cliente devem ser ponderadas, entre elas: localidade, 
quantidade, nível de serviço e forma de entrega.
 2 Localidade: Bowersox; Closs e Cooper (2002) comentam sobre 
três sistemas de entrega de produtos e fazem algumas considerações 
referentes à formação de preços em função da localidade, inerentes 
a cada sistema.
 2 Preci�cação por zona – os clientes pagam um preço único, inde-
pendente de onde estão localizados; o preço de entrega geralmente 
re�ete o custo médio de transporte do vendedor. Desse modo existe 
subsídio cruzado entre os clientes, ou seja, alguns clientes pagam 
mais do que outros. Serviços de entrega de pizza utilizam essa taxa 
de entrega, em que a mesma tarifa de entrega é cobrada para qual-
quer quantidade (desde que o motoboy consiga levar) e para dis-
tâncias diferentes.
 2 Preci�cação por zonas múltiplas – os preços são diferentes para 
áreas geográ�cas distintas. O serviço de correio faz uma preci�ca-
ção parecida. A ideia subjacente é a de que diferenciais de custos 
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– 177 –
Preço de venda
logísticos podem ser designados de forma mais justa, quando duas 
ou mais zonas, comumente baseadas na distância, são usadas para 
cotar o preço de entrega.
 2 Preci�cação por ponto-base – o preço de entrega �nal é determi-
nado pela lista de preços do produto mais o custo de transporte, a 
partir de um ponto-base designado, normalmente o local de pro-
dução. Esse ponto designado é utilizado para computar o preço de 
entrega, tenha ou não o embarque, de fato, origem a partir do local 
de base.
 2 Quantidade: normalmente, a utilização de descontos por quan-
tidade é amplamente usada, principalmente com o intuito de 
aumentar o volume de negócios. Para não haver problemas futuros 
(problemas comerciais, por exemplo), essa estrutura de desconto 
deve ser igualitária para todos os clientes.
 2 Nível de serviço: determinar um nível de serviço padrão é o passo 
inicial. Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2002), um aspecto 
mais amplo envolve a especi�cação de cobranças pela concordân-
cia de atividades adicionais; essa abordagem resulta em que cada 
cliente pague pela combinação especí�ca de serviços que demanda.
 2 Forma de entrega – CIF e FOB: nas decisões de logística de distri-
buição dois modelos a empresa pode se utilizar:
 2 Preço CIF – vender o produto aglutinando ao seu valor parcela 
despendida com embarque, seguro e frete até o comprador; “CIF” 
é a abreviatura da expressão cost, insurance and freight que signi�ca 
custo, seguro e frete, respectivamente. Nas transações econômicas 
de compra e venda, a classi�cação de entrega CIF signi�ca que o 
preço do produto inclui as despesas com seguro e frete até o local 
de destino. Desse modo, cabe ao vendedor a obrigação de entregar 
a mercadoria ao comprador no local estabelecido e todos os riscos 
e custos estão por contado vendedor.
 2 Preço FOB – estabelecer o preço da mercadoria, devidamente 
preparada no próprio depósito, competindo ao comprador a reti-
rada (FOB – free on board). Na prática, nas transações econômicas 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 177 17/10/2016 10:35:05
Controladoria
– 178 –
de compra e venda a classi�cação de entrega FOB signi�ca que 
o preço do produto não inclui as despesas até o local de destino. 
Desse modo, cabe ao comprador a obrigação de retirar a mercado-
ria no local estabelecido pelo vendedor e todos os riscos e custos 
estão por conta do comprador. O comprador que deve selecionar o 
tipo de transporte, escolher a empresa, pagar os encargos e encarar 
os riscos de perdas e danos em trânsito, caso ocorram.
Segundo Rodriguez e Junkes (2004), na prática empresarial brasileira, 
a de�nição sobre a qual das duas partes (comprador ou vendedor) caberá o 
ônus do frete e dos riscos inerentes tem sido tratada de forma relativamente 
indistinta, sem levar em consideração amplamente os impactos estratégicos 
e operacionais que a decisão por um ou outro modelo pode ocasionar. Isso 
signi�ca que, no âmbito da Controladoria, as discussões de preci�cação de 
produtos e serviços, bem como a análise de lucratividade e rentabilidade dos 
preços deve levar em consideração as questões relativas a fretes, além de níveis 
de serviços e quantidades envolvidas nas negociações.
8.6 Resumo
As atividades de planejamento e controle da política de preço de vendas 
�cam, não raras vezes, na responsabilidade do departamento de marketing, 
comercial ou, até mesmo, do departamento �nanceiro, a depender de cada 
entidade. No entanto, a preci�cação é um aspecto da estratégia da empresa 
que deve ser discutido no âmbito de diversas áreas e, principalmente, envol-
vendo a Controladoria.
Várias abordagens podem ser utilizadas no planejamento e análise de 
preço, entre elas encontram-se a abordagem mercadológica, a abordagem 
econômica e a abordagem de custos. Basicamente, se a empresa adotar uma 
abordagem de preci�cação mercadológica, ela deve se atentar para as necessi-
dades dos clientes e as ações dos concorrentes. Quanto aos clientes, é impor-
tante conhecer suas necessidades, preferências e preço que está disposto a 
pagar. Algumas técnicas de preci�cação com foco no cliente são de discri-
minação de preços e valor percebido. Já no que diz respeito aos concorrentes, 
deve-se atentar às funcionalidades do produto concorrente, à sensibilidade 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 178 17/10/2016 10:35:05
– 179 –
Preço de venda
dos clientes quanto à existência de alguma diferenciação e ao preço oferecido 
pelo concorrente. Algumas técnicas de preci�cação considerando o foco no 
concorrente são imitação de preço, preço de penetração, preços de mercado e 
preços diferenciais.
Na visão econômica, a preci�cação de produtos e serviços leva em conta 
os princípios básicos de otimização e equilíbrio, além dos conceitos de lei da 
procura ou demanda (o consumo está diretamente relacionado ao preço do 
produto), lei da oferta (a venda está diretamente relacionada ao preço do pro-
duto), elasticidade-preço da demanda (a sensibilidade da quantidade procurada 
de um bem às variações do preço do bem) e estruturas de mercado (determi-
nadas pela quantidade de agentes econômicos, tipos de produtos e barreiras de 
entrada e de saída).
Já na visão de custos, os preços são calculados de dentro da empresa para 
fora, uma vez que o ponto de partida é o custo do bem ou serviço, apurado 
segundo um dos métodos de custeio, agregando-se uma margem denomi-
nada mark-up, a qual deve ser estimada para cobrir os gastos não inclusos 
no custo, os tributos e comissões incidentes sobre o preço e o lucro desejado 
pelos administradores.
As três abordagens isoladamente podem não resolver o problema da pre-
ci�cação como um todo. Cada abordagem oferece variáveis importantes para o 
planejamento de preços e decisões de rentabilidade, de forma que todas devem 
ser consideradas nas decisões de por quanto vender os produtos e serviços.
Ademais, no processo de de�nição de preços, aspectos referentes à logís-
tica de distribuição devem ser considerados, atentando para as questões rela-
tivas à localidade de entrega do produto, quantidade, nível de serviço e forma 
de entrega. Nesse último caso, dois modelos elementares à empresa pode se 
utilizar: CIF e FOB. CIF é a abreviatura da expressão “cost, insurance and 
freight” que signi�ca que o preço do produto inclui as despesas com seguro e 
frete até o local de destino. FOB é a abreviatura da expressão “free on board” 
que signi�ca que o preço do produto não inclui as despesas até o local de 
destino, ou seja, o comprador se responsabiliza pelos riscos e custos referentes 
à retirada do produto.
Nesse processo todo, é responsabilidade da Controladoria auxiliar 
as organizações com o levantamento dos custos, análise da lucratividade e 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 179 17/10/2016 10:35:05
Controladoria
– 180 –
rentabilidade históricas e previstas, bem como evidenciação dos impactos dos 
possíveis preços no resultado da companhia. Adicionalmente, a Controladoria 
pode auxiliar na preci�cação de produtos e serviços considerando e integrando 
em suas informações as visões econômica, de custos, concorrente e clientes.
Ampliando seus Conhecimentos 
Definição de preço de mercadoria: impac-
tos sobre o desempenho do canal logístico 
de outbond
(RODRIGUEZ; JUNKES, 2004. Adaptado)
A visualização além dos limites da organização e a compre-
ensão de que todos os elementos da cadeia de valor são 
fundamentais passou a ser uma atividade imprescindível para 
o sucesso das empresas. Neste sentido, torna-se necessário 
avaliar até que ponto a implementação e utilização de ven-
das em FOB ou CIF pode representar vantagens estratégicas 
e operacionais à organização. Assim, é importante decidir 
qual destes modelos pode oferecer vantagem competitiva e 
maior eficiência na operação do canal de distribuição com 
impactos justificáveis sobre as partes adjacentes ou imediatas 
na empresa e na cadeia.
A literatura sobre a questão é bastante primária. Leenders e 
Fearon (1993) limitam-se a estabelecer que a alegação de que 
a compra em CIF seria sempre preferível, é incorreta, pois, em 
final de análise, a parcela referente ao transporte inserida no 
preço oferecido ao comprador está financiando o transporte 
realizado pelo vendedor.
Bowersox e Closs (1996) expõem considerações sobre 
aspectos legais, tratando da esfera americana de transações, 
na utilização de um ou outro modelo, além de discutirem 
os impactos de esforços promocionais de preços sobre as 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 180 17/10/2016 10:35:05
– 181 –
Preço de venda
operações logísticas. Bowersox e Closs apud Cooke (1996) 
afirmam que “a compra FOB origem não é a melhor estra-
tégia para todas as empresas. Algumas vezes, o vendedor 
pode obter fretes menores, porque pode garantir contratos 
com maior volume, nas empresas transportadoras”. Nickels 
e Wood (1997) e Armstrong e Kotler (1997) apresentam, 
predominantemente, perspectivas ligadas apenas à estratégia 
de marketing, seus impactos e benefícios, quando do ajusta-
mento dos preços por um ou outro modelo.
Parâmetros de avaliação 
Via de regra, a decisão sobre qual variante utilizar na opera-
ção do canal de distribuição é bastante particularizada, por 
levar em consideração peculiares pontos. Os parâmetros de 
avaliação são: 
 2 Poder de persuasão e/ou autonomia dentro da cadeia 
para tomar tal decisão.
 2 Valor agregado da mercadoria.
 2 Estratégia mercadológica da organização.
 2 Experiência logística da organização.
 2 Abrangência e capilaridade regional do canal logístico.
 2 Capacidade de alavancagem financeira ou de investi-
mento próprio para investir na operação e/ou suportá-la.2 Aspectos legais e tributários pertinentes.
O modelo de operação do canal de distribuição não tem 
necessariamente de ser único para toda a organização. A coe-
xistência entre variantes é observada na prática empresarial, 
geralmente segmentada por diferentes famílias de produtos ou 
por canais com mercados diferenciados. Para maior entendi-
mento sobre o tema, compete, ainda, concatenação de análi-
ses mais direcionadas sobre os parâmetros. Seguem, portanto, 
algumas componentes de ponderação.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 181 17/10/2016 10:35:05
Controladoria
– 182 –
Considerações Tributárias e Financeiras
Buscando uma análise sobre o aspecto financeiro, é interes-
sante avaliar-se cuidadosamente os impactos para a organiza-
ção de um ou outro modelo. Na operação em CIF, supondo 
o transporte rodoviário realizado por terceiros, do recebi-
mento do conhecimento de embarque ao pagamento do 
frete, a exemplo do mercado brasileiro, a praxe é ter-se um 
ciclo de duração que flutue de um par de dias a quatro sema-
nas. Entretanto, este período é usualmente transposto pelo 
horizonte facultado aos clientes nas vendas a crédito. Logo, 
a organização necessita suprir esta lacuna no fluxo de caixa, 
pois a conta relativa aos transportes é interna. O contraponto 
disso ocorre na operação FOB, em que esta conta é externa 
e transparente ao embarcador. Avaliando-se também o caso 
da operação em CIF com transporte próprio – ao invés de 
terceirizado – de mesmo modo, a atenção deve ser diligen-
temente feita para o custo financeiro do suporte à operação, 
pois a descompatibilização nos horizontes de recebimento do 
faturado e de desembolso correspondente aos custos incorri-
dos no transporte é, também, frequentemente negligenciada. 
Especificidades legais de cunho tributário ou não, obviamente, 
devem ser consideradas. Dependendo da esfera comercial em 
que se está transacionando, deve-se tomar em conta os por-
menores da legislação em questão e avaliar os impactos rele-
vantes. Ilustrando, para as circunstâncias brasileiras, no caso 
de ponderação isolada com relação às implicações tributárias, 
seguramente a decisão pela venda em FOB é mais vantajosa. 
Quando se vende em CIF a organização oferece o produto 
posto no destino, consequentemente o frete e indiretamente 
o seguro passam a ser componentes da fatura e, portanto, 
incorrem tributação incidente sobre a carga. Oposto do que 
ocorre na situação FOB, pois recaem sobre o frete somente 
as tributações ordinárias.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 182 17/10/2016 10:35:05
– 183 –
Preço de venda
Considerações sobre a Estratégia Mer-
cadológica e Nível de Serviço Logístico 
A opção apropriada pela venda na condição CIF ou FOB 
deve servir aos interesses estratégicos da organização e respon-
der qual a de melhor desempenho para o canal. Entretanto, 
com relação ao desempenho do canal, não se deve zelar 
tão-somente pela eficiência da operação, mas também pela 
eficácia no atendimento ao cliente. Sob tal aspecto, a ade-
quada opção de ajuste de preço geográfico deve satisfazer as 
expectativas do cliente, dando margem ao oferecimento de 
condições sob as quais se obtenha contentamento do com-
prador em grau suficiente para garantir a competitividade do 
produto. Para tanto, é interessante a reflexão de Nickels e 
Wood (1997), em que estes estabelecem dentre outros ele-
mentos mercadológicos de balizamento, as preferências dos 
clientes e a maneira como os concorrentes tratam do ajuste 
de preços geográficos, para, então, ponderar sobre o apre-
çamento geográfico a ser praticado. Uma prática que pode 
ser seguida é a de superar a expectativa do cliente no tocante 
ao nível de serviço, quando possível. Assim, pode-se utilizar 
o ajuste de preços geográficos como diferencial competitivo 
em favor da organização, de modo que o nível de serviço do 
canal logístico possa transformar-se em estratégia para a mais 
competitiva penetração em mercado de interesse inexplorado, 
ou, ainda, possa se traduzir em elemento de diferencial com-
petitividade agregado ao produto podendo contribuir para 
possível fidelização do cliente. Contudo, o valor agregado 
da mercadoria pode afetar a intenção de implementação de 
determinadas estratégias de apreçamento geográfico. O custo 
de frete envolve maior parcela relativa na composição de cus-
tos de mercadorias de baixo valor agregado.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 183 17/10/2016 10:35:05
Controladoria
– 184 –
Considerações sobre a Estrutura e Efi-
ciência do Canal Logístico 
Com relação à eficiência operacional do canal, tratada iso-
ladamente, advoga-se consideravelmente pela operação em 
CIF. A organização vendedora da mercadoria tem melhores 
condições de garantir contratos de maior volume para o frete 
(ou efetivamente realizar o frete), evitando a pulverização do 
mesmo por diversos contratos isolados – a contraponto do 
que provavelmente ocorreria na operação FOB. Contudo, 
adiantando-se ainda mais, neste ponto trata-se fundamen-
talmente sobre o domínio do canal de distribuição, o que 
efetivamente viabiliza maior controle sobre o mesmo. Em con-
trapartida, a administração e operação do canal demandam 
competências, investimentos e recursos, os quais têm de ser 
devidamente considerados. Entretanto, caso não se possua 
experiência logística, ou o canal logístico existente não ofereça 
a abrangência e a capilaridade demandada regionalmente, 
uma possibilidade a ser considerada como alternativa razoável 
é a terceirização desta atividade. No entanto, deve-se estar 
atento para o controle apropriado da prestação de serviço 
do terceiro por meio de consistente e contínua avaliação de 
desempenho do mesmo, a fim de zelar pelo desempenho 
especificado em termos de nível de serviço e custos do canal. 
Em final de análise, tem-se sob diagnóstico uma troca compen-
satória de nível estratégico com relação à eficiência na opera-
ção do canal e seu respectivo domínio. Mediante observa-
ções e vivências da prática, o que se infere empiricamente 
é que esquemas logísticos mais sofisticados viabilizados pela 
venda em CIF apresentam redução de custos suficiente para 
que se justifiquem os maiores custos tributários e financeiros.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 184 17/10/2016 10:35:05
– 185 –
Preço de venda
Considerações sobre a Autonomia/ 
Poder de Persuasão dentro da Cadeia 
A decisão pelo modelo de operação da distribuição depende 
de elementos externos importantes, tais como as preferências 
dos clientes e a maneira como os concorrentes tratam a ques-
tão. É conveniente ilustrar que compradores, comumente, 
acreditam ser mais vantajosa a compra em FOB – seja por 
estarem convencidos que possuem maior eficiência opera-
cional ou por possuírem a impressão de que o fornecedor 
está oferecendo o produto com o valor do frete excessiva-
mente dilatado. A posição de completa autonomia dentro 
da cadeia para tomar tal decisão é improvável. Entretanto, é 
sobre este ponto que nasce a recomendação para a realização 
de avaliações cuidadosas e criteriosas da situação, valendo-se 
da busca pela eficiência na própria organização, mas também 
da busca pela eficiência na cadeia. Pois, tendo como base 
tais avaliações, pode-se lançar mão de recursos de persuasão 
apropriadamente para demonstrar que o modelo de operação 
do canal de distribuição que se pretende é interessante em 
termos integrais para a cadeia. Em suma, o especialista logístico 
deve visualizar dentre suas ponderações quais são os benefí-
cios e vantagens competitivas que podem ser extraídas para 
sua empresa, mas que não impliquem, por fim, em mais danos 
do que benefícios para a cadeia de forma integral.
 
Atividades
1. Quais são os dois focos de atenção de uma organização na visão mer-
cadológica de definição de preços e quais são as técnicas subjacentes a 
cada umdesses dois focos? Explique-as.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 185 17/10/2016 10:35:05
Controladoria
– 186 –
2. O que são os princípios básicos da otimização e equilíbrio a serem 
analisados na visão econômica de precificação? O que caracterizam 
os conceitos da lei da procura (demanda), lei da oferta, elasticidade-
-preço da demanda e estruturas de mercado?
3. Quais são as principais características da visão de custos no processo 
de formação de preços? Explique o que significam as expressões CIF 
e FOB.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 186 17/10/2016 10:35:05
Orçamento
O orçamento é uma ferramenta gerencial que auxilia no con-
trole e acompanhamento das atividades empresariais na busca do 
atendimento das metas estabelecidas pela organização. Contém as 
prioridades e as direções de� nidas pela administração, estabelecidas 
em termos de ações a realizar, recursos a serem obtidos e consumi-
dos, prazos de realização das ações, bem como os respectivos respon-
sáveis. Via de regra, no orçamento todos esses itens são de� nidos em 
termos de áreas.
9
50687_MIOLO_Controladoria.indb 187 17/10/2016 10:35:08
Controladoria
– 188 –
A Controladoria deve ser responsável pela organização de todo o pro-
cesso orçamentário, conversando com as áreas e analisando as informações 
que devem ser colocadas no orçamento. Após a confecção do orçamento 
de cada uma das áreas, a Controladoria tem a incumbência de consolidar 
os diversos orçamentos das áreas, com o propósito de se obter o orçamento 
corporativo. Nesse processo, a Controladoria deve ter autonomia para nego-
ciar rede�nições orçamentárias com as áreas, de modo que as de�nições das 
áreas estejam em consonância com o orçamento corporativo. Além disso, o 
acompanhamento da realização do orçamento, à luz do que foi orçado pela 
Controladoria, permite, entre outras coisas, avaliar o desempenho das ati-
vidades e dos gestores e, caso este não seja satisfatório, medidas corretivas 
podem ser utilizadas.
Neste capítulo as diversas peças que compõem o plano orçamentário são 
discutidas, além das formas de controle e análise das variações orçamentárias.
9.1 Processo orçamentário 
O processo orçamentário compreende as etapas necessárias para valo-
rar, quantitativamente e monetariamente, os objetivos a serem atendidos pela 
entidade, constantes no planejamento empresarial. O passo inicial é enten-
der qual a situação objetivada (onde a organização quer chegar). Logo em 
seguida, devem ser analisados os recursos disponíveis e os fatores externos que 
in�uenciam as suas atividades, conforme ilustra a �gura 1 a seguir.
Figura 1 – Fluxo básico do processo orçamentário
Situação
desejada
Recursos
atuais
Ambiente
externo
Cenários
possíveis
Melhor
alternativa
Orçamento
financeiro
Plano de
vendas
Plano de
produção
Plano de
investimentos
Plano de
recursos humanos
Plano de
despesas
Fonte: Elaborado pelos autores.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 188 17/10/2016 10:35:08
– 189 –
Orçamento
Com base no que se espera atingir nos recursos existentes e nos fatores 
ambientais, pode-se simular cenários possíveis que viabilizem o atendimento 
dos objetivos esperados. Cabe à Controladoria auxiliar a entidade na escolha 
do melhor cenário e incorporá-lo aos planos estratégico e operacional. Para 
isso, o orçamento �nanceiro deve conter as ações a serem realizadas para se 
atingir os objetivos, os recursos a serem obtidos e consumidos, os prazos de 
realização das ações, bem como os seus respectivos responsáveis. Para isso, o 
orçamento deve percorrer, no mínimo, as seguintes etapas na sua estruturação:
 2 Plano de vendas.
 2 Plano de produção.
 2 Plano de investimentos.
 2 Plano de recursos humanos.
 2 Plano de despesas.
9.1.1 Plano de vendas 
O plano de vendas, ponto de partida de elaboração de todas as peças 
orçamentárias, representa a fonte de entrada de receitas, ou seja, parte dos 
recursos a serem obtidos saem desse plano. Normalmente, ocorre em bases 
anuais, detalhando-se metas com prazos mais curtos, mensais ou trimestrais, 
por exemplo. Às vezes, a projeção ultrapassa um ano, apresentando informa-
ções mais generalizadas e ambições de longo prazo. Ambos os casos devem 
estar interligados, pois as metas de longo prazo devem ser operacionalizadas 
no curto prazo.
O planejamento estratégico da organização deve dar a orientação da 
expectativa do plano de vendas. As metas estipuladas devem ser factíveis, de 
maneira que projeções extremamente agressivas ou conservadoras sejam evi-
tadas. Uma análise nos valores históricos e a comunicação com os departa-
mentos comercial e marketing podem fornecer subsídios na formulação das 
expectativas. Essa participação dos departamentos pode aumentar o compro-
metimento dos próprios funcionários.
A perspectiva do plano de vendas vai direcionar outros planos, como, 
por exemplo, auxiliando no cálculo do volume necessário de atividade no 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 189 17/10/2016 10:35:08
Controladoria
– 190 –
plano de produção e no plano de despesa na de�nição dos gastos com publi-
cidade e propaganda. As principais informações necessárias para a elaboração 
desse plano, que serão base para a projeção do resultado, �uxo de caixa e 
balanço, são:
 2 Produtos a serem vendidos.
 2 Preço de venda bruto, à vista e a prazo.
 2 Impostos sobre as vendas.
 2 Prazo de realização da venda e do recebimento.
 2 Volume de vendas.
 2 Vendas por regiões ou clientes, se necessário.
9.1.2 Plano de produção 
Com base no volume do plano de vendas a organização pode calcu-
lar o nível necessário de produção de bens e serviços, bem como estimar os 
volumes de estoques a serem produzidos, conforme a política de estocagem 
de�nida pela organização. As principais informações necessárias para a elabo-
ração desse plano são:
 2 Ciclo de produção.
 2 Ciclo de estocagem.
 2 Capacidade produtiva instalada.
 2 Nível de utilização da capacidade (ou ociosidade).
 2 Volumes a serem produzidos.
 2 Tipos de armazenamento.
No plano de produção deve-se levar em conta as condições atuais dos 
recursos disponibilizados, como, também, a melhoria da tecnologia envol-
vida, como a utilização de treinamento e a atualização de processos. O obje-
tivo principal é a otimização dos custos, levando em consideração as dife-
rentes formas de gestão que possam contribuir para a melhoria do resultado, 
como atividades de escalonamento de compras, �loso�a Just-in-Time, análise 
do ciclo de vida dos produtos, controle de obsolescência etc.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 190 17/10/2016 10:35:08
– 191 –
Orçamento
Deve-se ressaltar que, juntamente do plano de produção devem ser des-
tacados os planos referentes aos insumos dessa produção, de forma a se obter 
os custos de tais insumos, que farão parte dos custos de produção da organi-
zação. Nesse plano de insumos devem ser destacados os seguintes itens:
 2 Necessidade dos insumos.
 2 Preços de compras dos insumos.
 2 Impostos a recuperar.
 2 Custos dos insumos.
 2 Necessidades de estoques.
 2 Modais de transporte dos insumos.
 2 Tipos de armazenamento.
9.1.3 Plano de investimentos 
O plano de investimento formaliza as decisões de alocação de novos ati-
vos permanentes que a empresa pretende fazer durante o período de execução 
do orçamento proposto. Pode-se a�rmar que são as aquisições que represen-
tam benefício futuro para a empresa. Segundo Welsch (1996), os investimen-
tos devem ser realizados de acordo com o plano dos projetos, considerando 
sua dimensão temporal. Essa consideração é de grande valia, pois auxilia no 
controle do �uxo de caixa, considerando a disponibilidade e a necessidade de 
capital no decorrer do tempo, como, também, as estimativas de entradas de 
recursos �nanceiros consideradasno plano de vendas.
9.1.4 Plano de recursos humanos 
O plano de recursos humanos consiste na previsão do quadro de fun-
cionários; avalia a remuneração e benefícios e, consequentemente, o custo da 
empresa. As principais informações necessárias para a conclusão desse plano, 
que serão base para a projeção do resultado, �uxo de caixa e balanço, são:
 2 Capacidade produtiva do funcionário.
 2 Volume de atividades.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 191 17/10/2016 10:35:08
Controladoria
– 192 –
 2 Remuneração e benefícios.
 2 Quantidade de funcionários.
 2 Gastos com recrutamento, contratação, treinamentos e 
desligamentos.
A de�nição da quantidade de funcionários deve ter correlação com o 
volume de atividade previsto no plano de vendas e produção. Para um controle 
mais e�caz, essa estimativa deve ser realizada por centro de responsabilidade, 
delegando as devidas responsabilidades. É importante que o plano de recursos 
humanos, no aspecto que trata das mensurações de valores, faça a separação dos 
mesmos em termos de custos (recursos humanos consumidos na produção) e 
despesas (recursos humanos utilizados fora do processo de produção).
9.1.5 Plano de despesas gerais 
Esse plano refere-se ao planejamento dos custos e despesas de cada cen-
tro de responsabilidade da organização, devendo estar interligado com todos 
os outros planos. Ele subdivide-se em três planos.
Num primeiro momento devem ser estimados todos os demais custos de 
produção, além dos custos com os insumos (materiais) e com a mão de obra 
(recursos humanos). É comum denominar esse plano de custos indiretos de 
fabricação, o qual contempla os valores com manutenção preventiva e corre-
tiva das máquinas e equipamentos da produção, depreciação destas, energia 
elétrica da fábrica, aluguel etc.
Vale lembrar que os valores dos planos de custos de insumos (constante no 
plano de produção), somados com os do plano de recursos humanos e custos 
indiretos de fabricação, formam o custo da produção planejado pela empresa.
O plano de despesas gerais, por sua vez, é semelhante ao plano de cus-
tos gerais, com a diferença de estimar os valores a serem consumidos pela 
empresa nas atividades fora do processo de produção, como, por exemplo: 
despesas com viagens e consultorias, manutenção preventiva e corretiva dos 
equipamentos administrativos, energia elétrica da área administrativa, alu-
guéis, depreciação e amortização, seguros etc.
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– 193 –
Orçamento
Finalmente, o plano de despesas comerciais detalha os valores a serem 
consumidos pela organização com as atividades comerciais, envolvendo gas-
tos com propaganda e publicidade, comissões sobre vendas, fretes para entre-
gas de produtos, além de outros que se �zerem necessários. Esse plano está 
estritamente relacionado com o plano de vendas.
9.2 Controle orçamentário e 
análise de variações 
Um passo importante para o sucesso da utilização do orçamento é o 
acompanhamento contínuo. A comparação dos valores estimados com os 
reais, periodicamente, deve ser fonte de análise para detecção e correção de 
desvios, bem como para a avaliação do desempenho das áreas e gestores.
Figura 2 – Fluxo de acompanhamento do orçamento
Planejamento
estratégico
Controle
(real x orçado)
Avaliação de
desempenho
Objetivo a curto 
prazo
Orçamento
Execução
Objetivo a longo 
prazo
F
ee
db
ac
k
Fonte: Elaborado pelos autores.
Segundo Pereira (in CATELLI, 2001, p. 253), “o controle exige a cor-
reção de eventuais desvios, que requerem o levantamento de alternativas de 
solução”; para esse propósito é fundamental o conhecimento das razões que 
motivaram tais eventos, de forma analítica, a �m de se atuar efetivamente 
sobre suas origens. Para esse controle, propõe-se um modelo orçamentário 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 193 17/10/2016 10:35:08
Controladoria
– 194 –
que vise identi�car os diversos tipos de variações, nos diversos momentos que 
compõem o processo orçamentário, podendo ser, inclusive, antes do orça-
mento entrar em execução. Para �ns didáticos, utiliza-se um exemplo ilus-
trando um modelo orçamentário simpli�cado.
Exemplo:
A empresa X efetuou um planejamento estratégico e, com base nas suas 
diretrizes, projetou algumas informações necessárias para abertura de uma 
nova �lial:
Tabela 1 – Informações sobre o planejamento
Custos fixos $7.500
Despesas administrativas $2.350
Despesas comerciais fixas $2.000
Despesas financeiras $1.530
Produto 1 (P1) Produto 2 (P2)
Custo variável padrão dos produtos $8 $23
Volume de produção e de venda 1.250 unidades 1.500 unidades
Preço de venda previsto $22 $35
Impostos e despesas variáveis 20% sobre a receita 17% sobre a receita
Fonte: Elaborado pelos autores.
Perto da execução do planejamento, uma nova tecnologia foi descoberta 
e fez com que o processo de produção do produto P1 tivesse um rendimento 
nos custos variáveis de cerca de 10%. Adicionalmente, no início do período 
veri�cou-se que os preços dos recursos sofreram alteração conforme pode ser 
veri�cado na tabela 2.
No �nal do período, a Controladoria, responsável pela apuração do resul-
tado do exercício, divulgou os números re�etindo o desempenho operacional:
50687_MIOLO_Controladoria.indb 194 17/10/2016 10:35:08
– 195 –
Orçamento
Tabela 2 – Informações sobre a realização
Custos fixos $7.920
Despesas administrativas $2.800
Despesas comerciais fixas $1.980
Despesas financeiras $1.670
Total do custo variável realmente 
consumido (Produto 1 + Produto 2)
$42.180
Produto 1 (P1) Produto 2
Volume de produção e de venda 1.100 unidades 1.345 unidades
Preço do custo variável dos produtos $9 $24
Preço de venda praticado $20 $36
Impostos e despesas variáveis 20% sobre a receita 17% sobre a receita
Fonte: Elaborado pelos autores.
9.2.1 Orçamento original 
O orçamento original re�ete o primeiro planejamento efetuado por 
meio de volumes previstos, índices e valores padrões e com base nas informa-
ções iniciais (tabela 1).
Tabela 3 – Orçamento original da empresa X
Orçamento Original
(A)
P1 P2 Total
Receita 27.500 52.500 80.000
Impostos e despesas variáveis (5.500) (8.925) (14.425)
Custos variáveis (10.000) (34.500) (44.500)
Margem de contribuição 12.000 9.075 21.075
Custos fixos (7.500)
Despesas administrativas (2.350)
50687_MIOLO_Controladoria.indb 195 17/10/2016 10:35:08
Controladoria
– 196 –
Orçamento Original
(A)
P1 P2 Total
Despesas comerciais (2.000)
Despesas financeiras (1.530)
Resultado 7.695
Fonte: Elaborado pelos autores.
A receita foi obtida pela multiplicação das quantidades vendidas de cada 
produto pelo seu preço de venda 
P1 = $22 x 1.250 = $27.500 
P2 = $35 x 1.500 = $52.500
A despesa variável foi calculada com o percentual de 
20% sobre a receita de P1 = $5.500
17% sobre a receita de P2 = $8.925
Totalizando o valor de $14.425
O custo variável se deu pela multiplicação das quantidades produzidas e 
vendidas de cada produto pelo seu custo variável 
P1 = $8 x 1.250 = $10.000 
P2 = $23 x 1.500 = $34.500
Os custos e despesas estruturais foram dados no início do exercício. 
Desse modo o resultado esperado para a nova �lial é de $7.695.
9.2.2 Orçamento corrigido 
O orçamento corrigido contempla a adequação do orçamento original 
à época da execução; atualizam-se os valores contemplados no orçamento 
original pelos preços vigentes próximos à época de execução. É importante 
notar que nessa etapa não são consideradas as alterações de volume. Ou seja, uti-
lizam-se os volumes de produção e venda orçados, porém, os preços de custo 
variável dos produtos e os preços realizados.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 196 17/10/2016 10:35:08
– 197 –
Orçamento
Tabela 4 – Orçamentocorrigido da empresa X
Orçado
Custos fixos $7.500
Despesas administrativas $2.350
Despesas comerciais fixas $2.000
Despesas financeiras $1.530
Produto 1 (P1) Produto 2 (P2)
Custo variável padrão dos produtos $8 $23
Volume de produção de venda 1.250 unidades 1.500 unidades
Preços previstos $22 $35
Despesas variáveis 20% sobre a receita 17% sobre a receita
↓
Realizado
Custos fixos $7.920
Despesas administrativas $2.800
Despesas comerciais fixas $1.980
Despesas financeiras $1.670
Total do custo variável realmente 
consumido (Produto 1 + Produto 2)
$42.180
Produto 1 (P1) Produto 2 (P2)
Volume de produção de venda 1.100 unidades 1.345 unidades
Preço do custo variável dos produtos $9 $24
Preços efetuados $20 $36
Despesas variáveis 20% sobre a receita 17% sobre a receita
Orçamento
Corrigido
(B)
Receita 79.000
Desp. variável (14.180)
Custo variável (47.250)
Margem de contribuição 17.570
Custo fixo (7.500)
Desp. adm. (2.350)
50687_MIOLO_Controladoria.indb 197 17/10/2016 10:35:08
Controladoria
– 198 –
Orçamento
Corrigido
(B)
Desp. com. (2.000)
Desp. financ. (1.530)
Resultado 4.190
Fonte: Elaborado pelos autores.
O preço de venda para ambos os produtos alterou-se. O P1 passou a $20 
e o P2 a $36. Desse modo, a multiplicação das quantidades de venda planeja-
das de cada produto (orçado) pelo seu preço de venda atualizado à época do 
início da execução do orçamento altera o valor da receita para $79.000, pois:
P1 = $20 x 1.250 = $25.000
P2 = $36 x 1.500 = $54.000
A despesa variável aumentou proporcionalmente ao aumento de receita, 
assim, P1, $5.000, e P2, $9.180, totalizando o valor de $14.180. O custo 
variável se deu pela multiplicação das quantidades produzidas de cada pro-
duto pelo seu custo variável corrigido. 
P1 = $9 x 1.250 = $11.250 
P2 = $24 x 1.500 = $36.000
Veri�que que os volumes de vendas esperados não se modi�caram. Assim, 
percebe-se que perto da execução dos planos, o resultado esperado é de $4.190.
9.2.3 Orçamento ajustado 
O orçamento ajustado re�ete a adequação do orçamento corrigido, contem-
plando alterações no plano original. Considerou-se que uma descoberta tecnoló-
gica ocorreu fazendo com que o consumo de custos variáveis de P1 tivesse uma 
perspectiva de rendimento na casa dos 10%. Desse modo, houve uma diminui-
ção da perspectiva de consumo de custos variáveis; assim, deve-se ajustar o orça-
mento nessa proporção. O custo variável de P1, que estava em $11.250, passou 
a ser estimado em $10.125 (11.250 – 10%), alterando o custo variável total de 
$47.250 para $46.125, conforme demonstrado na tabela de orçamento ajustado.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 198 17/10/2016 10:35:08
– 199 –
Orçamento
Tabela 5 – Orçamento ajustado da empresa X
Orçamento Original
(C)
P1 P2 Total
Receita 25.000 54.000 79.000
Impostos e despesas variáveis (5.000) (9.180) (14.180)
Custos variáveis (10.125) (36.000) (46.125)
Margem de contribuição 9.875 (8.820) 18.695
Custos fixos (7.500)
Despesas administrativas (2.350)
Despesas comerciais (2.000)
Despesas financeiras (1.530)
Resultado 5.315
Fonte: Elaborado pelos autores.
9.2.4 Realizado padrão
O realizado padrão é a adequação do orçamento ajustado aos níveis reais 
de atividade (resultados que deveriam ocorrer dentro do novo nível de ativi-
dade efetivamente). O volume de produção e vendas real foi de 1.100 unida-
des de P1 e 1.345 de P2. Desse modo, alteram-se a receita total para $70.420.
P1 = $20 x 1100 = $22.000 
P2 = $36 x 1345 = $48.420
O custo variável alterou-se para $41.190 
P1 = $8,10 x 1100 = $8.910 
P2 = $24 x 1345 = $32.2801
1 O resultado de P1 é a multiplicação de 1.100 (unidades) por $9, que representa o valor do 
custo corrigido de $10 considerando o ganho de 10% da tecnologia.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 199 17/10/2016 10:35:08
Controladoria
– 200 –
E as despesas variáveis totais para $12.631 (P1 = $4.400 e P2 = $8.231), 
como demonstra a tabela 6.
Tabela 6 – Realizado a padrão da empresa X 
Orçado
Custos fixos $7.500
Despesas administrativas $2.350
Despesas comerciais fixas $2.000
Despesas financeiras $1.530
Produto 1 (P1) Produto 2 (P2)
Custo variável padrão dos produtos $8 $23
Volume de produção de venda 1.250 unidades 1.500 unidades
Preços previstos $22 $35
Despesas variáveis 20% sobre a receita 17% sobre a receita
↓
Realizado
Custos fixos $7.920
Despesas administrativas $2.800
Despesas comerciais fixas $1.980
Despesas financeiras $1.670
Total do custo variável realmente 
consumido (Produto 1 + Produto 2)
$42.180
Produto 1 (P1) Produto 2 (P2)
Volume de produção e venda 1.100 unidades 1.345 unidades
Preço do custo variável dos produtos $9 $24
Preços efetuados $20 $36
Despesas variáveis 20% sobre 
a receita
17% sobre a receita
Realizado
Padrão
(D)
Receita 70.420
Desp. variável (12.631)
Custo variável (41.190)
50687_MIOLO_Controladoria.indb 200 17/10/2016 10:35:08
– 201 –
Orçamento
Margem de contribuição 16.599
Custo fixo (7.500)
Desp. adm (2.350)
Desp. com. (2.000)
Desp. financ. (1.530)
Resultado 3.219
Fonte: Elaborado pelos autores.
9.2.5 Realizado real 
Veri�ca-se, nesse exemplo, que o consumo real de custo variável para o 
produto P1 foi de $9 e para P2 $24 e que houve alteração na estrutura �xa: 
custos �xos de produção: $7.920, despesas administrativas: $2.800, despesas 
comerciais �xas: $1.980 e despesas �nanceiras: $1.670. Observe, igualmente, 
que os preços de venda são diferentes daquele do início do período orçamen-
tário (P1 mudou de $21 para $20 e P2 mudou de $35 para $36). Desse modo 
o resultado real da empresa foi de $1.239, como mostra a tabela 7.
Tabela 7 – Realizado real da empresa X
Realizado
Real
(E)
Receita 70.420
Despesa variável (12.631)
Custo variável (42.180)
Margem de contribuição 15.609
Custo fixo (7.920)
Desp. adm (2.800)
Desp. com. (1.980)
Desp. financ. (1.670)
Resultado 1.239
Fonte: Elaborado pelos autores.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 201 17/10/2016 10:35:08
Controladoria
– 202 –
9.2.6 Análise das variações 
Consolidando todo o modelo orçamentário proposto, a organização 
poderá analisar as variações ocorridas do planejamento original de resultado 
de $7.695 (Tabela 3) para um lucro �nal realizado de $1.239, ou seja, a �lial 
não conseguiu fechar sua meta numa diferença de $6.456.
Tabela 8 – Demonstração das variações
Orçamentos
Original Corrig. Ajust. R. Padrão R. Real
(A) (B) (C) (D) (E)
Receita 80.000 79.000 79.000 70.420 70.420
Impostos e despesas variáveis (14.425) (14.180) (14.180) (12.631) (12.631)
Custos variáveis (44.500) (47.250) (46.125) (41.190) (42.180)
Margem de contribuição 21.075 17.570 18.695 16.599 15.609
Custos fixos (7.500) (7.500) (7.500) (7.500) (7.920)
Despesas administrativas (2.350) (2.350) (2.350) (2.350) (2.800)
Despesas comerciais (2.000) (2.000) (2.000) (2.000) (1.980)
Despesas financeiras (1.530) (1.530) (1.530) (1.530) (1.670)
Resultado 7.695 4.190 5.315 3.219 1.239
Variações
Inflação Planos Volume Eficiência Total
(B) - (A) (C) - (B) (D) - (C) (E) - (D)
Receita (1.000) - (8.580) - (9.580)
Impostos e despesas variáveis 245 - (1.549) - 1.794
Custos variáveis (2.750) 1.125 4.935 (990) 2.320
Margem de contribuição (3.505) 1.125 (2.096) (990) (5.466)
Custos fixos - - - (420) (420)
Despesas administrativas - - - (450) (450)
Despesas comerciais - - - 20 20
Despesas financeiras - - - (140) (140)
Resultado (3.505) 1.125 (2.096) (1.980) (6.456)
Fonte: Elaborado pelos autores.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 202 17/10/2016 10:35:08
– 203 –
Orçamento
Ao se analisar a diferença entre o orçamento original e o orçamento cor-
rigido (B – A), veri�ca-se o que aconteceu em termos de in�ação do período 
em que o orçamento foi elaborado até o início da sua execução. Nocaso 
em questão, a in�ação aumentou o valor de custos mais do que o valor das 
receitas, fazendo com que a margem de contribuição se reduzisse em $3.505.
A variação do orçamento corrigido para o orçamento ajustado (C – B) 
espelha as diferenças dos planos da empresa. No caso exempli�cativo a altera-
ção tecnológica no sistema produtivo gerou um ganho de e�ciência no pro-
duto P1 valorizado em $1.125.
Os valores realizados padrão menos o orçamento ajustado resultam na 
diferença de volume (D – C). Em razão da queda do volume produzido e 
vendido, a empresa teve que arcar com uma queda em sua margem de con-
tribuição de $2.096. Nessa etapa, a organização deveria veri�car a real causa 
dessa queda de volume.
A última etapa da análise é a identi�cação da real e�ciência expressando 
a variação de quantidade entre os recursos utilizados e os que deveriam ser 
consumidos de acordo com o padrão, já ajustado pelos preços corrigidos na 
época do início da execução orçamentária, bem como pela mudança tecno-
lógica. Portanto, ao se comparar o orçamento padrão ao nível de atividade 
real (D) com o efetivamente realizado (E), percebe-se que a empresa utilizou 
seus recursos de maneira menos apropriada, proporcionando uma redução na 
margem de contribuição na ordem de $990. Adicionalmente, os custos e des-
pesas estruturais e �nanceiros (soma das despesas administrativas, comerciais 
e �nanceiras) contribuíram negativamente, uma vez que tiveram elevação 
total no período na ordem de $570.
Agora, a Controladoria poderia reportar as variações com base no 
modelo orçamentário e ir tentando explicar cada uma delas para a tomada 
de decisão da diretoria executiva, apontando, sempre que possível, medidas 
corretivas a serem implementadas.
9.3 Resumo 
O orçamento é uma ferramenta gerencial que auxilia no controle e acom-
panhamento das atividades na busca do atendimento das metas estabelecidas 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 203 17/10/2016 10:35:08
Controladoria
– 204 –
pela organização. Contém as prioridades e as direções de�nidas pela admi-
nistração da entidade, estabelecidas em termos de ações a realizar, recursos 
a serem obtidos e consumidos, prazos de realização das ações, bem como os 
respectivos responsáveis.
O processo orçamentário compreende as etapas necessárias para valo-
rar, quantitativamente e monetariamente, os objetivos a serem atendidos pela 
entidade. O passo inicial é entender qual a situação objetivada pela organi-
zação. Diante da situação objetivada pela empresa, seus recursos atuais e as 
variáveis ambientais, é possível a criação de cenários viáveis no atendimento 
das expectativas dos proprietários.
Com os dados em mãos, deve-se formalizar os seguintes planos para o 
processo orçamentário:
 2 Plano de vendas – representa a fonte de entrada de receitas, ou seja, 
os recursos a serem obtidos pela organização mediante a venda de 
seus produtos e serviços.
 2 Plano de produção – utilizado para calcular o nível necessário de 
produção de bens e serviços, com vistas a atender o plano de vendas 
e as políticas de estoques da organização, bem como os custos com 
os insumos (materiais) utilizados na produção.
 2 Plano de investimentos – formaliza as decisões de alocação do 
dinheiro em ativo permanente que a empresa pretende fazer 
durante o período de execução do orçamento proposto.
 2 Plano de recursos humanos – consiste na previsão do quadro de 
funcionários, na avaliação da remuneração e benefícios fornecidos, 
bem como na composição dos custos e despesas com pessoal.
 2 Plano de custos gerais, de despesas gerais e de despesas comerciais – 
refere-se ao planejamento de custos e despesas de cada setor e centro 
de responsabilidade da organização, detalhando os custos indiretos 
de fabricação, as despesas gerais administrativas e as despesas relati-
vas às vendas.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 204 17/10/2016 10:35:08
– 205 –
Orçamento
Um passo importante para o sucesso da utilização do orçamento é o 
acompanhamento dele. A comparação dos valores estimados com os reais, 
periodicamente, deve ser fonte de análise para detecção e correção de desvios, 
bem como para a avaliação do desempenho das áreas e gestores. Para esse 
controle, propõe-se um modelo orçamentário que visa identi�car os diversos 
tipos de variações nos diversos momentos que compõem o processo orça-
mentário. Esse modelo utiliza as seguintes ferramentas: orçamento original; 
orçamento corrigido; orçamento ajustado; realizado padrão; realizado real; e 
análise das variações.
A diferença entre o orçamento original e o orçamento corrigido mede 
as variações em termos de in�ação do período em que o orçamento foi ela-
borado até o início da sua execução. A diferença entre o orçamento corrigido 
e o orçamento ajustado espelha as variações orçamentárias decorrentes das 
mudanças dos planos da empresa. A diferença entre os valores constantes do 
realizado padrão e o orçamento ajustado mostram as variações decorrentes 
da diferença de volume. A diferença entre o realizado padrão e o realizado 
real identi�cam a real e�ciência expressando a variação de quantidade entre 
os recursos utilizados e os que deveriam ser consumidos de acordo com o 
padrão, já ajustados pelos preços corrigidos na época do início da execução 
orçamentária, bem como nas mudanças de planos.
A Controladoria deve ser responsável pela organização de todo o pro-
cesso orçamentário, conversando com as áreas e analisando as informações 
que devem ser colocadas no orçamento. A Controladoria também tem a 
incumbência de consolidar os diversos orçamentos das áreas, com o propósito 
de se obter o orçamento corporativo, devendo ter autonomia para negociar 
rede�nições orçamentárias com as áreas, de modo que as de�nições das áreas 
estejam em consonância com o orçamento corporativo. Cabe, igualmente, 
à Controladoria o acompanhamento da realização do orçamento e, à luz do 
que foi orçado, avaliar o desempenho das atividades e dos gestores e, caso este 
não seja satisfatório, medidas corretivas podem ser utilizadas.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 205 17/10/2016 10:35:08
Controladoria
– 206 –
Ampliando seus conhecimentos
Os dez erros mais comuns na fase inicial 
das pequenas empresas
(SOBANSKI, 1994)
Pode se supor, erroneamente, que somente as grandes empre-
sas necessitam de planejamento e controle. No entanto, 
milhares de pequenas organizações fecham suas portas anual-
mente. A publicação Management Review, após ouvir empre-
sários, consultores e investidores financeiros em empresas, 
elenca os seguintes 10 erros mais comuns na fase inicial das 
pequenas empresas.
1. Desprover-se de dinheiro, por não ter estimado adequa-
damente as saídas de caixa da organização. É importante 
determinar previamente e com relativa precisão onde o 
dinheiro deve ser gasto e onde não deve.
2. Não dispor de um plano para a empresa.
3. Não fazer uma prévia pesquisa de mercado sobre 
as potencialidades do produto, dos competidores e 
dos distribuidores.
4. Não ter encontrado um nicho no mercado. É importante 
que o produto ou serviço a oferecer seja diferenciado.
5. Não obter auxílio; não reconhecer suas próprias fraque-
zas e desprezar a assistência de administradores compe-
tentes, rigorosamente selecionados.
6. Rapidez em admitir, lentidão ao demitir. Mesmo uma 
única pessoa fraca na equipe inicial pode comprometer 
todo o projeto.
7. Não conhecer os verdadeiros níveis das despesas. Não 
dedicar tempo para sentar-se e responder “Quanto 
50687_MIOLO_Controladoria.indb 206 17/10/2016 10:35:09
– 207 –
Orçamento
obteremos de receitas nos próximos seis meses, um ano 
e dois anos? Quais serão os níveis reais de despesas?”
8. Não manter os investidores (sócios, bancos) informados 
sobre seu progresso ou falta de sucesso; isto requer que 
o próprio empresáriosaiba a quantas a empresa anda.
9. Não manter altos padrões, inclusive os de qualidade. 
Se a empresa promete que entrega algo, deve entregar 
o que promete.
10. Não conseguir fazer rapidamente uma clientela. Achar 
que o produto se venderá por si próprio.
Observe que o texto de Sobanski é de 1994, mas continua 
sendo atual, uma vez que boa parte das razões de insuces-
sos das pequenas empresas continuam sendo as mesmas. 
Adicionalmente, perceba que as quatro primeiras razões enu-
meradas por Sobanski, assim como a sétima, estão totalmente 
atreladas à existência de um adequado processo de planeja-
mento e orçamento. * Nota dos autores *.
 
Atividades
1. O que é orçamento, o que ele contém, quais são os principais planos que 
o integram e qual o papel da Controladoria no processo orçamentário?
2. Defina cada um dos planos que compõem o orçamento e explique as 
informações pertinentes a cada um deles.
3. No processo de controle e análise de variações são utilizados vários tipos 
de orçamentos. Explique cada um deles. Em seguida, diga quais são as 
variações que se pode encontrar pela comparação de cada um deles.
50687_MIOLO_Controladoria.indb 207 17/10/2016 10:35:09
50687_MIOLO_Controladoria.indb 208 17/10/2016 10:35:09
Governança corporativa
A governança corporativa é um conjunto de mecanismos 
que garante que o comportamento da organização esteja de acordo 
com os interesses dos acionistas. A expressão governança corpora-
tiva tem sido amplamente utilizada nas empresas de capital aberto, 
sendo cada vez mais recorrente na pauta de gestão das empresas de 
classe mundial. É um tema tão essencial das companhias na atuali-
dade que Carlsson (2001) chega a sugerir que, se o século XIX foi a 
era dos empreendedores, o século XX foi a era do gerenciamento e 
o século XXI será a era da governança corporativa.
Esta aula tem como objetivo principal apresentar e justi� -
car aos pro� ssionais de Controladoria a importância da governança 
corporativa no desenvolvimento de boas práticas de gestão para 
um ambiente de negócios que leva em conta um modelo de dis-
tribuição do poder. Como será notado no decorrer deste capítulo, 
a Controladoria pode contribuir para uma gestão de riscos, para a 
proteção dos valores da companhia e para a maximização dos lucros.
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Controladoria
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10.1 Conflitos de agência 
Pode-se dizer que a governança corporativa surgiu para superar os “con-
�itos de agência” decorrentes da separação entre a propriedade e a gestão 
empresarial. Nessa situação, o proprietário (principal) delega a um gestor 
(agente) o poder de decisão sobre sua entidade. No entanto, os interesses do 
gestor nem sempre estão alinhados com os do dono, resultando em um con-
�ito de agência (ou con�ito agente-principal). A teoria da agência se interessa 
pelas relações bilaterais entre o principal (proprietário) e o agente (gestor), na 
qual três condições necessárias se fazem presentes:
 2 O agente, que detém o controle sobre os ativos da �rma, pode se 
comportar de diversas maneiras.
 2 A ação do agente pode afetar seu próprio bem-estar (estabilidade e 
crescimento na empresa) e a situação do principal (valorização das 
ações e dos dividendos).
 2 A ação do agente é de difícil acompanhamento pelo principal, 
podendo gerar assimetria informacional entre as partes.
Segundo Jensen e Meckling (1976), uma relação de agência é um con-
trato sob o qual um ou mais indivíduos (o principal) encarrega outro indi-
víduo (o agente) a realizar algum tipo de serviço envolvendo delegação de 
poder de autoridade decisória. Se ambas as partes na relação comportam-se 
como maximizadoras de sua utilidade, então, na medida em que essas utili-
dades não são coincidentes, ou seja, não há congruência de objetivos, existem 
razões para acreditar-se que o agente nem sempre vai agir no melhor interesse 
do principal.
Um exemplo de con�ito de agência pode ser percebido quando um ges-
tor possui participação nos resultados da companhia (bônus). Nesse caso, 
suponha que o bônus está atrelado, única e exclusivamente, ao lucro, de forma 
que, quanto maior for o lucro da companhia, maior será o bônus do gestor. 
Assim sendo, o gestor tem como objetivo maximizar os lucros da companhia, 
mesmo que para isso seja necessário sacri�car ativos de forma inadequada, 
vender sem garantia de recebimento (inadimplência) ou deixar de atentar 
para a qualidade dos produtos.
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Governança corporativa
Diante desse contexto, o cerne da questão é: como estabelecer um sis-
tema de monitoramento e incentivo adequado de modo que os gestores 
administrem considerando o interesse dos proprietários e não seu próprio 
interesse? Assim, a governança corporativa tem o papel de instituir mecanis-
mos que regulem as ações dos administradores, com o intuito de se reduzir 
os con�itos de agência.
10.2 A governança corporativa 
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) de�ne que a 
governança corporativa “[...] é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas 
e monitoradas envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, con-
selho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho �scal.” 
Pode ser entendida, portanto, como um conjunto de mecanismos que tentam 
garantir o alinhamento do comportamento dos executivos com os interesses 
dos proprietários.
Esses mecanismos podem ser segregados em dois tipos:
 2 Mecanismos disciplinadores – são instrumentos que regram, criam 
obrigações, que conduzem e regem o relacionamento entre prin-
cipal e agente, monitorando as atividades dos administradores. A 
auditoria externa é um exemplo desse tipo de mecanismo.
 2 Mecanismos incentivadores – são instrumentos que grati�cam, utili-
zados posteriormente ao alcance de metas, para premiar e remune-
rar pelo objetivo alcançado. A concessão de opções de ações é um 
exemplo desse tipo de mecanismo.
Assim a governança corporativa constitui-se numa estrutura de práticas 
que tem por propósito aumentar o valor da sociedade, auxiliar seu acesso ao 
capital, otimizar o desempenho da companhia, promovendo proteção aos 
investidores, empregados e credores, como prevê o IBGC.
Nos Estados Unidos, um estudo desenvolvido em 2004 veri�cou as 
consequências positivas de uma boa governança corporativa ao longo de dez 
anos: companhias com baixo grau de governança corporativa tiveram mar-
gens líquidas de lucro 6,38% abaixo da média obtida pelas empresas de seu 
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Controladoria
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setor de atuação; ao mesmo tempo, aquelas cujos procedimentos correspon-
deram ao alto grau de governança corporativa tiveram margens líquidas de 
lucro 21,66% acima da média (FACCO, 2005).
10.2.1 A governança corporativa no mundo e no Brasil
Diversos investidores de países desenvolvidos estão querendo investir em 
países emergentes, mas exigem que sejam adotados códigos estruturados de 
proteção aos seus investimentos. Lodi (2000, p. 17) a�rma que os investido-
res externos veem na adoção desses códigos um início de garantia de probi-
dade, transparência e respeito às leis, valorizando seus investimentos.
Em 1992, na Inglaterra, foi publicado o Relatório Cadbury, que, de 
acordo com o IBGC, é considerado o primeiro código de boas práticas de 
governança corporativa como resposta aos escândalos registrados no mercado 
corporativo e �nanceiro no país no �nal dos anos 80.
Na década de noventa, segundo o IBGC, em um movimento iniciado 
principalmente nos Estados Unidos, os acionistas identi�caram a necessidade 
de criar novas regras que os protegessem das violações da diretoria execu-
tiva das empresas, da omissão de conselhos de administração e das falhas das 
auditoriasexternas. Assim, a governança corporativa passou a ser introduzida 
nos negócios daquele país por meio do envolvimento de alguns dos maiores 
líderes mundiais da iniciativa privada.
Um fato que marca a prática da governança corporativa nos Estados 
Unidos é a entrada em vigor da Lei Sarbanes-Oxley (SOX), promulgada em 
2002, após os escândalos das empresas Enron e Worldcom.
No Brasil, para auxiliar as empresas nacionais na de�nição de estratégias 
frente aos desa�os do ambiente globalizado, foi criado, em 1995, o Instituto 
Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), que, a partir de 1999, 
tornou-se o atual Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), 
instituição dedicada a desenvolver soluções sobre governança corporativa.
Pelos depoimentos de proprietários, acionistas e agentes de mercados, 
bem como pela observação do disclosure1 das companhias, é possível perceber 
1 Dar a conhecer os riscos, benefícios, desconfortos e implicações econômicas de procedimen-
tos assistenciais ou experimentais, com o objetivo de que as pessoas tomem decisões devida-
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Governança corporativa
que a prática de boa governança corporativa vem crescendo no país, inclusive 
em empresas de menor porte. Diversos fatores impulsionam o avanço dessas 
práticas de governança, podendo-se destacar os seguintes:
 2 Aumento da competitividade entre as organizações.
 2 Mudanças na legislação.
 2 Necessidade de captar �nanciamento estrangeiro.
 2 Inexperiência das novas gerações que vêm assumindo os negócios 
da família.
 2 Tendência de pro�ssionalização das empresas.
 2 Mudanças na estrutura societária das empresas.
 2 Aumento de investimentos de capital estrangeiro.
Como auxílio para adotar as boas práticas de governança no Brasil, o 
IBCG publicou, em 1999, o primeiro “Código das Melhores Práticas de 
Governança Corporativa”, com informações sobre o conselho de adminis-
tração e suas condutas. Nas versões seguintes, os princípios básicos da boa 
governança foram mais desenvolvidos e especi�cados.
Em dezembro de 2000, a Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) criou 
três segmentos especiais de listagem para empresas com padrões de gover-
nança corporativa, além do mercado tradicional: nível 1, nível 2 e novo mer-
cado. Esses segmentos visam à negociação de ações emitidas por companhias 
que se comprometem voluntariamente com a adesão das práticas de gover-
nança corporativa.
De acordo com o IBCG “[...] o segmento de nível 1 caracteriza-se por 
exigir práticas adicionais de liquidez das ações e evidenciação das demonstra-
ções (disclosure)”. A maior parte dos compromissos que as empresas do nível 
1 assumem perante os investidores refere-se ao fornecimento de informações 
que auxiliam na avaliação sobre o valor da empresa. Além disso, a empresa do 
nível 1 não deve ter partes bene�ciárias.
Já o nível 2 “[...] tem por obrigação práticas adicionais relativas aos direi-
tos dos acionistas e conselho de administração”, segundo o IBGC (2009). A 
mente esclarecidas, dentro do processo de Consentimento Informado.
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Controladoria
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principal diferença entre o novo mercado e o nível 2 refere-se à emissão de 
ações preferenciais, que nesse nível é permitido. Além das regras de transpa-
rência e dispersão acionária exigidas no nível 1, contempla, também, as de 
equilíbrio de direitos entre acionistas controladores e minoritários.
O novo mercado, por �m, diferencia-se do nível 2 pela exigência para 
emissão exclusiva de ações com direito a voto.
Esses dois últimos segmentos “[...] apresentam como resultado esperado 
a redução das incertezas no processo de avaliação, investimento e de risco; o 
aumento de investidores interessados; e, consequentemente, o fortalecimento 
do mercado acionário. Portanto, resultados que trazem benefícios para inves-
tidores, empresa, mercado e Brasil”, conforme prega o IBGC (2009).
A preocupação crescente das empresas brasileiras com procedimentos de 
governança corporativa segue uma tendência mundial, na medida em que as 
organizações percebem a associação direta entre fatores como a transparência 
e a rentabilidade da corporação. De acordo com o IBGC, no Brasil já existe o 
Índice de Governança Corporativa (IGC), criado pela Bovespa, cujo objetivo 
é medir o desempenho de uma carteira composta por ações de empresas que 
apresentem bons níveis de governança; esse indicador quanti�ca as conse-
quências positivas de uma governança corporativa adequada.
Apesar da crescente necessidade de adotar boas práticas de governança 
corporativa, o IBCG (2009) salienta que “o Brasil ainda se caracteriza pela 
alta concentração do controle acionário, pela baixa efetividade dos conselhos 
de administração e pela alta sobreposição entre propriedade e gestão, o que 
demonstra vasto campo para o conhecimento, ações e divulgação dos precei-
tos da governança corporativa”.
10.2.2 Boas práticas 
As principais ferramentas das boas práticas de governança corporativa 
e que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão, minimizando o 
con�ito de agência entre os proprietários e a diretoria executiva, são os que 
se seguem.
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Governança corporativa
10.2.2.1 Conselho de administração 
Pode ser de�nido como o conjunto dos representantes dos proprietários. 
Segundo a Lei 6.404/76 (Lei das Sociedades por ações) e suas alterações, 
artigo 142, 
Art. 142. Compete ao conselho de administração:
I - �xar a orientação geral dos negócios da companhia;
II - eleger e destituir os diretores da companhia e �xar-lhes as atribui-
ções, observado o que a respeito dispuser o estatuto;
III - �scalizar a gestão dos diretores, examinar, a qualquer tempo, os 
livros e papéis da companhia, solicitar informações sobre contratos 
celebrados ou em via de celebração, e quaisquer outros atos;
IV - convocar a assembleia-geral quando julgar conveniente [...];
V - manifestar-se sobre o relatório da administração e as contas da 
diretoria;
VI - manifestar-se previamente sobre atos ou contratos, quando o 
estatuto assim o exigir;
VII - deliberar, quando autorizado pelo estatuto, sobre a emissão de 
ações ou de bônus de subscrição;
VIII - autorizar, se o estatuto não dispuser em contrário, a alienação 
de bens do ativo não circulante, a constituição de ônus reais e a pres-
tação de garantias a obrigações de terceiros; (Redação dada pela Lei 
11.941, de 2009)
IX - escolher e destituir os auditores independentes, se houver.
§1.o Serão arquivadas no registro do comércio e publicadas as atas das 
reuniões do conselho de administração que contiverem deliberação 
destinada a produzir efeitos perante terceiros. (Redação dada pela Lei 
10.303, de 2001)
§2.o A escolha e a destituição do auditor independente �cará sujeita a 
veto, devidamente fundamentado, dos conselheiros eleitos na forma 
do art. 141, §4.o se houver. (Incluído pela Lei 10.303, de 2001)
10.2.2.2 Auditoria independente 
Sua atribuição básica é validar as informações referentes ao negócio no 
intuito de que estas re�itam adequadamente a realidade da sociedade. Deve 
realizar discussão das principais políticas de controles internos e práticas de 
registro e evidenciação de informações.
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Controladoria
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10.2.2.3 Conselho fiscal 
Pode ser de�nido como o órgão �scalizador. Segundo a Lei das Sociedades 
por Ações, artigo 163,
Art. 163. Compete ao conselho �scal:
I - �scalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administra-
dores e veri�car o cumprimento dos seus deveres legais e estatutários; 
(Redação dada pela Lei 10.303, de 2001)
II - opinar sobre o relatório anual da administração, fazendo constardo seu parecer as informações complementares que julgar necessárias 
ou úteis à deliberação da assembleia-geral;
III - opinar sobre as propostas dos órgãos da administração, a serem 
submetidas à assembleia-geral, relativas a modi�cação do capital 
social, emissão de debêntures ou bônus de subscrição, planos de 
investimento ou orçamentos de capital, distribuição de dividendos, 
transformação, incorporação, fusão ou cisão;
IV - denunciar, por qualquer de seus membros, aos órgãos de admi-
nistração e, se estes não tomarem as providências necessárias para a 
proteção dos interesses da companhia, à assembleia-geral, os erros, 
fraudes ou crimes que descobrirem, e sugerir providências úteis à 
companhia; (Redação dada pela Lei 10.303, de 2001)
V - convocar a assembleia-geral ordinária, se os órgãos da administra-
ção retardarem por mais de 1 (um) mês essa convocação, e a extraor-
dinária, sempre que ocorrerem motivos graves ou urgentes, incluindo 
na agenda das assembleias as matérias que considerarem necessárias;
VI - analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demons-
trações �nanceiras elaboradas periodicamente pela companhia;
VII - examinar as demonstrações �nanceiras do exercício social e 
sobre elas opinar;
VIII - exercer essas atribuições, durante a liquidação, tendo em vista 
as disposições especiais que a regulam.
§1.o Os órgãos de administração são obrigados, através de comuni-
cação por escrito, a colocar à disposição dos membros em exercício 
do conselho �scal, dentro de 10 (dez) dias, cópias das atas de suas 
reuniões e, dentro de 15 (quinze) dias do seu recebimento, cópias dos 
balancetes e demais demonstrações �nanceiras elaboradas periodica-
mente e, quando houver, dos relatórios de execução de orçamentos.
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Governança corporativa
§2.o O conselho �scal, a pedido de qualquer dos seus membros, soli-
citará aos órgãos de administração esclarecimentos ou informações, 
desde que relativas à sua função �scalizadora, assim como a elabo-
ração de demonstrações �nanceiras ou contábeis especiais. (Redação 
dada pela Lei 10.303, de 2001)
§3.o Os membros do conselho �scal assistirão às reuniões do conse-
lho de administração, se houver, ou da diretoria, em que se deliberar 
sobre os assuntos em que devam opinar (ns. II, III e VII).
§4.o Se a companhia tiver auditores independentes, o conselho �scal, 
a pedido de qualquer de seus membros, poderá solicitar-lhes esclare-
cimentos ou informações, e a apuração de fatos especí�cos. (Redação 
dada pela Lei 9.457, de 1997)
§5.o Se a companhia não tiver auditores independentes, o conselho 
�scal poderá, para melhor desempenho das suas funções, escolher 
contador ou �rma de auditoria e �xar-lhes os honorários, dentro de 
níveis razoáveis, vigentes na praça e compatíveis com a dimensão eco-
nômica da companhia, os quais serão pagos por esta.
§6.o O conselho �scal deverá fornecer ao acionista, ou grupo de acio-
nistas que representem, no mínimo 5% (cinco por cento) do capi-
tal social, sempre que solicitadas, informações sobre matérias de sua 
competência.
§7.o As atribuições e poderes conferidos pela lei ao conselho �scal não 
podem ser outorgados a outro órgão da companhia.
§8.o O conselho �scal poderá, para apurar fato cujo esclarecimento 
seja necessário ao desempenho de suas funções, formular, com justi-
�cativa, questões a serem respondidas por perito e solicitar à diretoria 
que indique, para esse �m, no prazo máximo de trinta dias, três peri-
tos, que podem ser pessoas físicas ou jurídicas, de notório conheci-
mento na área em questão, entre os quais o conselho �scal escolherá 
um, cujos honorários serão pagos pela companhia. (Incluído pela Lei 
9.457, de 1997)
A boa prática de governança corporativa ultrapassa os limites dos regula-
mentos chegando até a qualidade de atitude e escala de valores, o que dá grande 
peso no momento da escolha dos pro�ssionais para executarem cada cargo.
Nesse sentido, a governança corporativa deve considerar os interesses 
dos proprietários, em compatibilização com as possíveis ações dos funcioná-
rios, clientes, fornecedores, credores e comunidade. Sua operação envolve os 
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grupos de poder vinculados à condução dos negócios, supervisiona e moni-
tora o desempenho dos executivos, garantindo sua capacidade de prestar con-
tas de seus atos aos acionistas e outros agentes interessados na empresa.
A falta de um sistema de governança corporativa adequado tem levado 
as organizações a cometerem equívocos, como, por exemplo:
 2 Abusos de poder – acionista controlador sobre os minoritários, da 
diretoria sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros.
 2 Erros estratégicos – resultado de muito poder concentrado no exe-
cutivo principal.
 2 Fraudes – uso de informação privilegiada em benefício próprio, 
atuação em con�ito de interesses.
Para empresas que têm ações nas bolsas de valores norte-americanas, as 
boas práticas de governança corporativa incluem a observância da Lei SOX, 
desde 2002. Tal lei estabelece mecanismos de auditoria, transparência nas 
demonstrações contábeis, além de buscar promover segurança nos dados e 
informações fornecidas aos acionistas, por meio de exigência de comissões 
encarregadas de supervisionar as atividades e operações das empresas, para 
inibir a ocorrência de fraudes. Portanto, a SOX foca a responsabilidade cor-
porativa no que tange à veracidade do conteúdo dos informes contábeis pro-
duzidos e no gerenciamento e avaliação dos controles internos. Cabe ressaltar, 
inclusive, que a referida lei prevê penas de multas ou prisão para os executivos 
da companhia caso sejam detectadas divulgações de informações incorretas 
ou imprecisas.
Portanto, mesmo considerando sua abrangência restrita à veracidade 
das informações contábeis, a SOX tornou-se uma referência no contexto da 
governança corporativa.
10.2.3 Princípios básicos 
Os princípios básicos de governança corporativa contam, no mínimo, 
com os seguintes itens: 
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 2 Transparência (disclosure) – a administração deve desejar informar, 
pois uma boa comunicação é fundamental para desenvolver a con-
�ança. As comunicações não devem restringir-se ao desempenho 
econômico-�nanceiro da organização, mas todos os demais fatores 
que possam impactar na tomada de decisão.
 2 Prestação de contas (accountability) – refere-se à responsabilidade 
dos agentes de prestar contas de sua atuação a quem os elegeu; 
desse modo, eles devem responder integralmente por todos os atos 
praticados no exercício de seus mandatos.
 2 Equidade (fairness) – refere-se ao tratamento adequado a todos os 
grupos minoritários, sejam eles os shareholders (donos da empresa) 
ou os stakeholders (outras partes interessadas, como clientes, forne-
cedores, credores e colaboradores). A equidade não admite qual-
quer atitude ou política discriminatória.
 2 Responsabilidade corporativa (compliance) – caracteriza-se pela 
sustentabilidade a longo prazo, resguardando pela continuidade 
das organizações.
Observe que esses princípios básicos estão em consonância com os valo-
res de governança corporativa disseminados pelas Lei SOX, a saber:
 2 senso de justiça;
 2 respeito aos direitos dos acionistas minoritários, por participação 
equânime como dos majoritários;
 2 transparência das informações, especialmente as de alta relevância;
 2 prestação responsável de contas, com base nas melhores práticas 
contábeis e de Auditoria e conformidade legal.
Nesse sentido, pode-se considerar que a prática da governança corpora-
tiva vai além do que trabalhar a imagem externa das organizações. Ao se adotar 
como elementos chavesa transparência, a prestação de contas, a equidade e a 
responsabilidade como base de sustentação da governança corporativa, as enti-
dades aumentam sua possibilidade de atrair novos acionistas, fornecedores, 
consumidores e clientes, além de poder reter talentos de forma mais constante.
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10.2.4 Modelos de sistemas 
A utilização da governança corporativa tem se difundido tanto nos mer-
cados desenvolvidos quanto em desenvolvimento, sendo que para cada mer-
cado o emprego das boas práticas de governança apresenta particularidades 
quanto ao estilo, estrutura e enfoque. A difusão da governança corporativa se 
dá pela necessidade de incorporar algumas regras fundamentais, tais como: 
sistemas regulatórios e leis de proteção aos acionistas; conselho de adminis-
tração atento aos interesses e valores dos acionistas; auditoria independente; 
processo justo de votação em assembleias; e maior transparência nas informa-
ções, a �m de ganharem a con�ança dos investidores.
A partir da criação dos códigos de governança corporativa locais, as dife-
renças culturais e históricas têm sido adaptadas. As particularidades e práticas 
locais mantiveram sua força. Enquanto algumas nações apresentam o modelo 
familiar dominante, outras têm no capital difuso sua maior expressão (capital 
pulverizado entre diversos acionistas).
De modo geral, com base na estrutura de propriedade das organizações 
pode-se dividir os sistemas de governança corporativa em dois tipos: outsider 
system e insider system. O quadro 1, a seguir, resume as principais característi-
cas dos dois tipos de modelos de governança corporativa.
Quadro 1 – Principais características dos modelos de governança corporativa
Modelo Descrição
outsider system
Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas;
papel importante do mercado de ações na economia;
ativismo e grande porte dos investidores institucionais;
foco na maximização do retorno para os acionistas.
insider system
Estrutura de propriedade mais concentrada;
presença de conglomerados industriais-financeiros;
baixo ativismo e menor porte dos inves-
tidores institucionais;
reconhecimento mais explícito e sistemático de outros 
stakeholders não financeiros, principalmente funcionários.
Fonte: Elaborado pelos autores.
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Governança corporativa
Segundo Lethbridge (2009), no modelo outsider system, tipicamente 
anglo-saxão (Estados Unidos e Inglaterra), as participações acionárias são 
caracterizadas pela pulverização do controle. Nos Estados Unidos, por exem-
plo, os cinco maiores investidores detêm, em média, menos de 10% do capi-
tal de uma empresa (Economist, 1996). As bolsas de valores desenvolvidas 
garantem a liquidez dessas participações, diminuindo o risco dos acionis-
tas. Essas duas condições minimizam a necessidade de um monitoramento 
direto; portanto, o mecanismo de controle é externo, por meio da variação no 
preço das ações, sendo que o próprio mercado sinaliza a aprovação ou não em 
relação às administrações. O sistema exige um nível elevado de transparência 
e divulgação, impondo automaticamente controles rígidos sobre o uso de 
informações privilegiadas.
Ainda segundo o autor, no modelo insider system, nipo-germânico 
(Europa Continental e Japão), a propriedade é mais concentrada. Na 
Alemanha, por exemplo, os cinco maiores acionistas detêm, em média, 40% 
do capital e, no Japão, 25%, e muitas participações acionárias são de longo 
prazo. Outro fator importante é visto no Japão, em que cerca de 50% e 70% 
das ações de empresas listadas nas bolsas de valores são detidas por outras 
empresas (Nikkei Weekly, 1997), no sistema de participações acionárias cru-
zadas que une os membros dos keiretsus2. Na Alemanha, os bancos usam par-
ticipações acionárias para fortalecer as relações comerciais com clientes. Nesse 
sistema, em que a liquidez não é priorizada, os acionistas reduzem o seu risco, 
colhendo as informações necessárias às suas decisões junto às administrações, 
utilizando-se de mecanismos internos.
Esses modelos de monitoramento re�etem visões diferentes de gestão 
da empresa: enquanto no modelo anglo-saxão o objetivo tradicional é a cria-
ção de valor para os acionistas (shareholder), no modelo nipo-germânico o 
objetivo é equilibrar os interesses de diversos agentes, como os empregados, 
fornecedores, clientes, credores e a comunidade (stakeholder).
10.2.5 Medidas de desempenho 
Ao exigir que o comportamento dos controladores e administradores 
tenha por escopo agregar valor econômico para a companhia e atender ao 
2 Keiretsu é uma palavra japonesa para um modelo organizacional de coalizão ente empresas.
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interesse dos acionistas/investidores em ter segurança das aplicações de suas 
carteiras, que é fundamental para o bom desempenho de seus objetivos, é 
necessário adotar medidas e análises de desempenho a �m de garantir a pre-
venção contra perdas de valor inesperadas.
De acordo com Pereira (in CATELLI, 2001, p. 196), “o ato de avaliar, 
entendido num sentido genérico, [...] é o exercício da análise e do julgamento 
sobre qualquer situação que exija uma apreciação de fatos, ideias, objetivos e, 
também, uma tomada de decisão a �m de se atingir uma situação desejada”. 
Mais adiante o autor resume: “Avaliar um desempenho signi�ca julgá-lo ou 
atribuir-lhe um conceito diante de expectativas preestabelecidas.”
Na visão de Borinelli (2006, p. 169), “a cronologia do processo de ava-
liação de desempenho compreende as seguintes etapas:” identi�cação dos 
parâmetros, mensuração, observação de parâmetros, análise do desempenho 
e julgamento do desempenho.
 2 A identi�cação de parâmetros corresponde à de�nição do que se 
espera de um desempenho; ela é necessária para garantir, por meio 
do controle, os desempenhos esperados.
 2 A mensuração compreende a veri�cação do desempenho ocorrido, 
seu confronto com o esperado e a evidenciação das divergências.
 2 A observação de parâmetros tem como objetivo identi�car quais os 
parâmetros essenciais para quali�car o desempenho.
 2 A análise do desempenho tem como objetivo veri�car, inclusive, as 
causas dos possíveis desvios.
 2 O julgamento do desempenho consiste em atribuir um conceito 
ao desempenho veri�cado, ante ao que era esperado, mediante a 
análise das diferenças e suas razões.
Assim, a avaliação do desempenho dos conselhos e dos conselheiros, de 
acordo com o IBGC, deve ser feita formalmente a cada ano. 
A sistemática de avaliação deve ser adaptada à situação de cada socie-
dade; contudo deve ser respaldada por processos formais com escopo 
de atuação e quali�cação bem de�nidos. A condução desse processo 
de avaliação é de responsabilidade do presidente do conselho. A ava-
liação individual dos conselheiros – particularmente nos aspectos de 
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Governança corporativa
frequência e participação nas reuniões – é fundamental para a indi-
cação à reeleição.
O conselho de administração deve fazer, anualmente, uma avaliação 
formal do desempenho da diretoria executiva. Caberá ao executivo 
principal (CEO – Chief Executive O�cer) encaminhar as avaliações 
de sua equipe para o conselho, sugerir ações especí�cas de melhoria, 
anotar aspectos positivos do desempenho dos diretores e opinar sobre 
sua reeleição.
O principal executivo deve ser anualmente avaliado pelo conselho 
de administração e é responsável pelo processo de avaliação da dire-
toria e pela informação do resultado ao conselho de administração. 
(IBCG, 2007)
10.3 Resumo
A governança corporativa surgiu para superar um “con�ito de agência” 
decorrente da separação entrea propriedade (principal) e a gestão empresa-
rial (agente). A governança corporativa tem o papel de instituir mecanismos 
que regulem as ações dos administradores para superar esse con�ito de agên-
cia (principal X agente), garantindo que o comportamento da organização 
esteja de acordo com os interesses dos acionistas. Os mecanismos de con-
trole podem ser segregados em dois tipos: mecanismos disciplinadores (criam 
regras e obrigações no relacionamento entre principal e agente) e mecanismos 
incentivadores (estabelecem mecanismos de grati�cação).
Os principais eventos que contribuíram para a disseminação dos meca-
nismos de governança corporativa no mundo e no Brasil foram: publicação, 
em 1992, na Inglaterra, do Relatório Cadbury; a promulgação, em 2002, nos 
Estados Unidos da Lei Sarbanes-Oxley (SOX), após os escândalos das empre-
sas Enron e Worldcom; no Brasil, em 1995, a criação do Instituto Brasileiro 
de Conselheiros de Administração (IBCA), que, a partir de 1999, tornou-se 
o atual Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC); a criação, 
em dezembro de 2000, pela Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa), de três 
segmentos especiais de listagem para empresas com padrões de governança 
corporativa, além do mercado tradicional: nível 1, nível 2 e novo mercado.
As principais ferramentas das boas práticas de governança corporativa 
e que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão, minimizando o 
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Controladoria
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con�ito de agência entre os proprietários e a diretoria executiva, são: conselho 
de administração, auditoria independente e conselho �scal.
Os princípios básicos de governança corporativa tem que ter no mínimo 
os seguintes itens: transparência (informar adequadamente), prestação de 
contas (responsabilidade de prestar contas sobre as ações tomadas), equidade 
(tratamento sem política discriminatória, senso de justiça) e responsabilidade 
corporativa (compliance e sustentabilidade).
De modo geral, podem-se dividir os sistemas de governança corporativa 
em dois tipos: outsider system, em que as participações acionárias são caracte-
rizadas pela pulverização do controle e importante papel do mercado de ações 
na economia, e insider system, em que a propriedade é mais concentrada e há 
presença de grandes conglomerados industriais-�nanceiros.
A governança corporativa prevê, também, que gestores e conselhos sejam 
avaliados em suas ações. Assim, o processo para avaliar o desempenho com-
preende as seguintes atividades: identi�cação de parâmetros, mensuração do 
desempenho ocorrido, observação dos parâmetros, análise do desempenho 
perante os parâmetros previamente estabelecidos e julgamento do desempenho.
Ampliando seus conhecimentos
O olhar de uma multinacional de capital 
aberto e controle pulverizado
Empresa global de gerenciamento de crédito 
aponta o processo de governança corporativa 
adotado e as dificuldades inerentes ao setor
(IBGC EM FOCO, 2008)
A palestra de julho do IBGC introduziu pela primeira vez na 
agenda temática deste ano, pautada na evolução das estruturas 
de propriedade no país, a questão da propriedade das empre-
sas multinacionais. Com ampla experiência, tendo atuado tanto 
em empresas familiares de capital fechado quanto de capital 
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Governança corporativa
aberto de propriedade compartilhada, o palestrante Francisco 
Tosta Valim Filho trabalha atualmente numa empresa global de 
capital pulverizado: a Experian. Nela assume o papel de con-
selheiro de administração da matriz e o de diretor executivo 
da subsidiária, a Serasa. A Experian possui 70% da subsidiária 
brasileira e os outros 30% pertencem aos antigos acionistas.
Segundo Valim, o modelo corporativo dessa multinacional 
concilia a atuação de dois conselhos de administração: um 
internacional e outro nas subsidiárias. O Conselho da Serasa 
segue as mesmas regras da matriz, entre elas a de só termi-
nar a reunião após cumprir todos os itens da pauta. “Isso é 
absolutamente fundamental para que o conselho estabeleça 
um fluxo de aprendizado e de informação. E comunicação é 
essencial nesse processo”, analisou. De acordo com Valim, o 
Conselho de Administração da Experian possui foco na estra-
tégia, na aprovação de orçamento e no modelo de aquisição, 
reúne-se a cada dois meses, sendo auxiliado por três comitês: 
de auditoria, de remuneração e de nomeação. A Experian 
está presente em mais de 65 países.
Valim atribuiu às empresas multinacionais a virtude de serem 
mais estruturadas em termos de relatórios, controles e pro-
cessos do que as nacionais, o que, para ele, também faz da 
comunicação um item essencial. “O conselho de administra-
ção numa multinacional com capital pulverizado tem opinião 
e participação efetiva no modelo de negócio.” No entanto, 
para o palestrante, muitas vezes, os conselheiros interagem 
com as empresas por meio do PowerPoint. “Esse material 
preparado especialmente para a reunião não implica neces-
sariamente nas melhores práticas de governança, havendo a 
necessidade de se compactuar administração e acionistas num 
modelo comum.”
Em contrapartida, afirmou, as multinacionais possuem caracte-
rísticas particulares que impactam o seu bom desenvolvimento, 
como os aspectos de risco, os culturais ou de controle, os 
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Controladoria
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quais podem ser alinhados por meio de um conselho de 
administração atuante, pela regulamentação e por um sistema 
de remuneração gerencial. “Quando se consegue alinhar esse 
processo a partir do conselho de administração tudo funciona 
de forma eficiente”, garantiu.
Conforme Valim, a questão da remuneração de executivos 
envolve um modelo com as variáveis acionistas, conselho de 
administração, gestão executiva e nível gerencial. No que se 
refere ao processo regulatório, de acordo com ele, ultrapassa 
o aspecto da indústria, abrangendo também a ótica trabalhista, 
de funcionamento dos tributos etc. A regulamentação é um 
fator bastante polêmico no Brasil, avaliou. “É muito difícil 
explicar o modelo regulatório brasileiro, por ser um sistema 
em permanente mutação. Evolui tanto por conta das agências 
reguladoras quanto do próprio Legislativo e de órgãos como, 
por exemplo, o Ministério Público e o Procon [Programa de 
Orientação e Proteção ao Consumidor], responsáveis por 
criar a regulamentação.”
Matriz versus filiais 
Entre as dificuldades inerentes às empresas multinacio-
nais citadas por Valim, encontram-se os aspectos de risco. 
“Investimentos de capital são muito mais detalhados, avaliados 
e questionados quando se tem a percepção de risco dife-
renciada. E numa empresa de controle pulverizado isso é 
exponencializado.” Segundo ele, foi assim no caso da Serasa, 
porque a “[...] matriz não entende bem todas as nuances do 
processo, tampouco as dificuldades regulatórias e jurídicas”. 
Outro fator impactante é a dupla concorrência: mundial 
e local. “É muito fácil explicar sobre os concorrentes mun-
diais, porque as lógicas são parecidas; ao passo que os locais 
operam com regras muito diferentes, adequadas à cultura da 
região.” Valim chamou à atenção para o fato de entender, 
quantificar e estabelecer os parâmetros para a tomada de risco 
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Governança corporativa
ser fundamental, sendo esse o principal motivo das organiza-
ções multinacionais estarem bem estruturadas em termos de 
relatórios, controles e processos.
“Pequenas variáveis culturais muitas vezes impactam de forma 
relevante o modo de se fazer negócio. E isso é um problema 
não só para a matriz como para as subsidiárias. Estas últimas 
possuem práticas e políticas locais, as quais variam na forma 
como